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Os Três Segredos para o Sucesso das Equipes de Melhoria Contínua

Gerisval Alves Pessoa*

1. INTRODUÇÃO

O aumento contínuo da competitividade no mercado influenciado

principalmente pela globalização e consequentemente pela internacionalização
da economia, faz com que as organizações implementem modelos gerenciais
que alicerçados em conceitos fundamentais reconhecidos internacionalmente
as preparem a operarem num cenário de redes dinâmicas e aberta, a se
aperfeiçoarem, a se adaptarem às mudanças e à liderança no mercado.

Mas, que fundamentos expressam esses conceitos reconhecidos

internacionalmente e encontrados em organizações líderes de mercado? De
acordo com a FNQ (2006) estes fundamentos são: Pensamento Sistêmico,
Aprendizado Organizacional, Cultura de Inovação, Liderança e Constância de
Propósitos, Orientação por Processos e Informações, Visão de Futuro,
Geração de Valor, Valorização das Pessoas, Conhecimento sobre o Cliente e o
Mercado, Desenvolvimento de Parcerias e Responsabilidade Social.

As organizações líderes mundiais traduzem estes fundamentos em

práticas e padrões e as tornam organizações de alto desempenho.
Destacamos aqui, a promoção das atividades de equipes de melhoria
contínua que traduz a implementação da cultura da inovação e do aprendizado
organizacional em suas práticas cotidianas.

Para a FNQ (2006) a inovação é vital em um mundo de constantes

mudanças e deve permear toda organização. Já o aprendizado contínuo deve
ser permanente e não pode ficar separado do local de trabalho. Deve-se
incentivar a experimentação, implementar melhorias e inovações de forma
sustentada e disseminar e compartilhar melhores práticas.

Abordaremos três fatores que são primordiais para a implementação da

prática da melhoria contínua e do fortalecimento dos fundamentos da cultura da
inovação e do aprendizado organizacional.
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2. EQUIPES DE MELHORIA CONTÍNUA

A prática de equipes de melhoria contínua pode ser estruturada e

implementada de várias formas, das quais destacamos as atividades de
Círculos de Controle da Qualidade (CCQ), que teve sua origem no Japão em
1962 e chegou ao Brasil em 1971. Está presente em mais de 130 países e em
mais de 500 empresas no Brasil (INDG, 2004).

De acordo com Campos (1995) a prática do Círculo de Controle da

Qualidade é a extensão da prática do controle da qualidade ao nível de
executantes. Por meio das equipes de CCQ é possível aos executantes
exercerem o controle, propondo alterações aos procedimentos operacionais
por meio do método de solução de problemas (PDCA). Sendo assim, a
finalização, o acabamento do Gerenciamento da Qualidade Total é parte
inseparável desta.

Pessoa (2007) enfatiza que a participação dos CCQ dar-se-á

inicialmente, resolvendo pequenos problemas da área de trabalho utilizando o
ciclo PDCA e, com o tempo, depois que os empregados ganham experiências
nas atividades de melhoria contínua, os problemas resolvidos podem ser
aqueles advindos da alta direção ou da própria unidade gerencial a qual a
equipe pertença.

Mas, afinal, o que vem a ser equipes de Círculos de Controle da

Qualidade ou de Melhoria Contínua? São atividades de equipes voluntárias e
autônomas, formado geralmente por 3 a 7 pessoas de uma mesma área de
trabalho, para solução de problemas atuais e potenciais da organização de
forma contínua. Tendo como principais objetivos:

• Promover o crescimento dos empregados, por meio do

autodesenvolvimento e da autorrealização.
• Melhorar o relacionamento humano e a integração dos empregados,
fortalecendo o trabalho em equipe.
• Desenvolver habilidades dos empregados no uso de metodologias e
ferramentas da qualidade.
• Melhorar processos e aumentar a produtividade.
• Melhorar as condições de trabalho.

Tradicionalmente, as equipes de Círculos de Controle da Qualidade

podem desenvolver projetos que:

• Melhore a eficiência e a produtividade dos equipamentos e processos

• Melhore a qualidade dos produtos, serviços e processos
• Melhore a saúde e segurança dos empregados
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• Aumente a satisfação dos clientes internos e externos

• Melhore o meio ambiente
• Aumente a lucratividade da empresa
• Reduza custos.

No entanto, para que a prática de equipes de Círculos de Controle da

Qualidade (CCQ) tenha sucesso (atendimento das expectativas das partes
interessadas por estas atividades: empregados, organização e sociedade), três
fatores são de fundamental importância:

• Escolha certa do problema a ser resolvido (projeto)

• Ter apoio gerencial
• Ter rigor e disciplina no método PDCA

Destacamos abaixo estes três fatores:

3. ESCOLHA DO PROJETO CERTO

Às vezes, a teoria sobre as atividades de CCQ, nos leva a pensar que

somente a implementação dos treinamentos iniciais das equipes é a garantia
de sucesso, ou seja, os objetivos e resultados esperados sejam atingidos.
Entretanto, acompanhando estas atividades há 16 anos, vimos uma história
diferente. Por exemplo: um grupo pode escolher um problema de alta
complexidade para seu nível de amadurecimento na aplicação do método.

Mas, o que vem a ser um projeto certo? A experiência mostra que é

aquele que:

• Trará benefício para a organização, ou seja, está direcionado às

diretrizes (por exemplo: redução de custos) ou políticas da organização
(qualidade, ambiental, saúde e segurança),
• A equipe seja capaz de conduzir o projeto (tenha autonomia para a
implementação das ações). Seja coerente com a maturidade da equipe
• Obtenha apoio gerencial.
• Prazo para execução, que dependem do tamanho e da complexidade do
projeto.

Os alinhamentos entre os interesses das partes, organização e

interesses financeiros com a linha de base de uma organização (as equipes de
CCQ) é um fator muito importante na equação. Portanto, a equipe deve
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estabelecer e comunicar efetivamente o impacto favorável de um projeto em

umas das diretrizes ou políticas da organização.

Analisar os ganhos tangíveis diretos (aqueles podem ser mensurados

economicamente, além de serem capturados pela organização de imediato) e
os ganhos tangíveis potenciais (aqueles que podem ser mensurados
economicamente, porém, não podem ser capturados de imediato por
dependerem da ocorrência de outros fatores para a sua realização) é um passo
muito importante no início de qualquer projeto.

O sucesso de um projeto não necessariamente está associado ao prazo

(grande). Ele terá sucesso se melhorar o processo de forma significativa e que
seja pequeno o suficiente ao ponto de ser gerenciável.

Como então escolher o projeto? Veja as fontes potenciais:

• Analise o painel de indicadores de sua gerência ou supervisão, escolha

os que estão fora das metas e que a equipe seja capaz de atuar.
• Veja a análise de perigos e riscos de saúde e segurança das atividades
de sua área (escolha os riscos críticos e que a equipe seja capaz de
atuar).
• Veja a árvore de falhas dos equipamentos ou processos de sua área.
• Veja os relatórios de ocorrências, falhas ou anomalias diários de sua
área.
• Veja o levantamento de aspectos e impactos ambientais de sua área
(foque nos significativos e que a equipe seja capaz de atuar), ou
• Faça um brainstorming dos problemas de sua área.

Diante da lista de problemas definido pela equipe, o próximo passo será

a escolha do problema ou projeto a ser atacado. Utilize então, uma matriz de
priorização. Mas que matriz escolher?

No passado cometemos um erro ao orientar esta equipe, pois

priorizávamos somente com o uso da matriz GUT, que utiliza como fatores de
priorização a Gravidade (G) do problema (quanto maior gravidade, maior
pontuação, a Urgência (U) em solucionar o problema (quanto mais urgente,
maior a pontuação) e a Tendência (T) em se agravar o problema (se piorasse o
problema a pontuação seria a máxima).
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O uso desta matriz leva as equipes a priorizarem problemas complexos

e que não tinham maturidades suficientes para solucioná-los. Com isto, os
projetos eram abandonados sem serem concluídos e as equipes desmotivadas,
e às vezes, dissolvidas.

Para resolver este problema, tenho desenvolvido matrizes que

direcionam as equipes a escolherem problemas que tenham fatores que estão
relacionados às suas diretrizes de atuação, às diretrizes ou política da empresa
e, sobretudo, a sua autonomia. Portanto, independente dos outros fatores de
priorização, a matriz deverá ter o fator “A” de autonomia em conduzir o projeto
para a solução do problema.

Como exemplos de matrizes de priorização:

• Para equipes iniciantes, criei a matriz “ABC”

• (A) de autonomia na solução do problema

• (B) benefício que o projeto trará à organização
• (C) custo da implementação da solução

Problemas A B C Total

Pontue para o problema analisando cada fator e dando nota 1, 3 ou 5 de

acordo com a maior influência do fator (baixo, médio ou alto). Multiplique as
pontuações dos três fatores e priorize o problema com maior pontuação.

• Para equipes que têm foco em segurança, criei a matriz “RAC”

• (R) Risco da atividade

• (A) de autonomia na solução do problema
• (C) custo da implementação da solução

• Para solucionar projetos de curto prazo, criei a matriz “BRA” (uma

adaptação da matriz RAB proposta por Chaves (2003).
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• (B) benefício que o projeto trará à organização

• (R) prazo na implementação da solução.
• (A) custo de autonomia na solução do problema

Ao todo já criei mais de 20 matrizes que auxiliarão as equipes de CCQ e

poderão ser acessadas no endereço http://www.scribd.com/Gerisval

Escolhido o problema, faça uma validação, pois a equipe deve verificar se

a opção selecionada representa efetivamente o consenso e se será adotada. E
também, não se esqueça de solicitar uma aprovação gerencial para a
condução do projeto.

4. CONQUISTE O APOIO GERENCIAL

O apoio da supervisão e da gerência imediata é essencial que vai além de

fornecer recursos necessários (financeiros, humanos e tempo). O
comprometimento com a prática das atividades de CCQ garante o sucesso dos
projetos do início ao fim. Bem como a comunicação do andamento dos
projetos, divulgando em suas reuniões gerenciais e o reconhecimento das
equipes pelos resultados obtidos.

Como obter este comprometimento?

• Agende uma reunião inicial com a sua supervisão

• Organize as idéias
• Explique o que é o problema. Qual a importância em solucioná-lo
• Apresente a perdas atuais e os ganhos previstos com o projeto
• Apresente os objetivos e metas do projeto
• Apresente um cronograma inicial do projeto para atingir os
objetivos
• Se haverá necessidades adicionais de recursos e treinamentos
• Agende uma reunião para apresentar a solução validada pelo grupo
• Apresente as causas do problema
• Apresente as soluções propostas e a análise de viabilidade para
escolha da melhor solução
• Comunique sempre com seu supervisor sobre o andamento do seu
projeto.

5. TER RIGOR E DISCIPLINA NO MÉTODO PDCA

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As atividades de CCQ só funcionam se a equipe souber onde está indo.

O PDCA é o mapa, o roteiro, a rota definida a ser seguida pelas equipes.
Portanto, o mesmo deve ser valorizado por todos, equipes, gerentes e
patrocinadores das atividades nas organizações (coordenações).

O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming tem por princípio

tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão,
como por exemplo na gestão da qualidade, dividindo-a em quatro principais
passos.

O PDCA é aplicado principalmente nas normas de sistemas de gestão e

pode ser utilizado em qualquerorganizaçãode forma a garantir o sucesso nos
negócios, independentemente da área ou departamento (vendas, compras,
engenharia, etc.).

O ciclo PDCA é uma sequência de atividades que são percorridas de

forma cíclica para melhorar os resultados e/ou atingir as metas estabelecidas.

O ciclo (Figura 1) inicia pela etapa do planejamento, em seguida a ação

ou conjunto de ações planejadas são executadas, checa-se o que foi feito, se
estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente
(ciclicamente) e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar defeitos
no produto ou na execução.

Os passos são os seguintes:

- Plan (planejamento) : estabelecer missão, visão, objetivos (metas),
procedimentos e processos (metodologias) necessárias para o atendimento
dos resultados.
- Do (execução) : realizar, executar as atividades.
- Check (verificação) : monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar
processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos,
especificações e estado desejado, consolidando as informações,
eventualmente confeccionando relatórios.
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- Act (agir) : Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios,

eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de
forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a
execução e corrigindo eventuais falhas.

Figura 1. Ciclo PDCA.

Fonte: Campos (2004)

De acordo com Campos (2004) o PDCA de melhoria é utilizado para a

solução de problemas e atingir metas de forma contínua. Este método é
composto por oito etapas: identificação do problema, observação do problema,
análise do processo, plano de ação, ação, verificação, padronização e
conclusão. Para auxiliar o método são utilizadas ferramentas de acordo com a
complexidade do problema que variam de ferramentas básicas até avançadas.

As equipes de melhoria contínua ou CCQ utilizam o método PDCA de

oito (8) etapas:

P – Planejamento
1 – Identificação do problema, para mostrar que vale a pena solucioná-lo
2 – Observação do problema, para compreender como o problema ocorre e
quais fatores o afetam.
3 – Análise do processo, para descobrir as causas fundamentais do problema e
entender proque o problema ocorre.
4 – Plano de ação, para planejar ações que eliminarão o problema
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D – “Do” – Execução
5 – Ação, para garantir a implementação do plano

C – “Check” – Verificação
6 – Verificação, para confirmar se as ações foram implementadas e se o
problema foi resolvido

A – “Act” – Agir
7 – Padronização, para eliminação definitiva das causas e garantir que o
problema não se repita.
8 – Conclusão, para reflexão das atividades da equipe e planejamento para os
próximos projetos.

O rigor e a disciplina no uso do método/ferramentas vão depender de

dois fatores básicos: a complexidade do problema e o impacto nas
diretrizes/resultados/políticas da organização. Quanto maior a complexidade e
maior o impacto, maior será a cobrança gerencial no aprofundamento na
aplicação do método, avançando de um PDCA simples (com etapas mínimas
do método e uso de ferramentas básicas) para um PDCA mais completo
(seguindo todas as etapas do método e com uso de ferramentas mais
avançadas).

6. CONCLUSÃO

Para as organizações que precisam ter em sua gestão os fundamentos

da cultura da inovação e do aprendizado organizacional e também, uma gestão
participativa de forma mais eficiente, a prática das atividades de equipes de
melhoria contínua ou CCQ é um bom início.

Seguir rigorosamente o método PCDA não deve maneira nenhuma ser

deixado de lado, pois é um mapa que orienta na solução e traz uma maior
probabilidade de êxito, mas não é uma garantia do sucesso da execução do
projeto.
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Porém, para aumentarmos a probabilidade de sucesso nos projetos de

CCQ (historicamente 80%), devemos focar nos três fatores-chave: escolha
certa do problema a ser resolvido (projeto), ter apoio gerencial e ter rigor e
disciplina no método PDCA, sem descartar nenhum deles.

REFERÊNCIAS:

CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-

dia. 6. ed. Belo Horizonte: INDG TecS, 2004.

______. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). 6. ed. Belo
Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG; Rio de
Janeiro: Bloch Editores, 1995.

CHAVES, Neuza M. D Soluções em equipe. 4 ed. Belo Horizonte: INDG

TecS, 2003.

FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Conceitos fundamentais da

excelência em gestão. São Paulo, FNQ, 2006.

INSTITUTO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL. Equipes de

melhoria contínua: círculos de controle da qualidade. Disponível em:
http://.indg.com.br/emc/area_atuacao.asp. Acesso em 11 jul. 2004.

PESSOA, Gerisval A. Círculos de controle da qualidade como instrumento

de gestão participativa e motivacional. XVIII ENANGRAD, Cuiabá, 01 a 03
de ago/2009, ANGRAD, 2007.

PESSOA, Gerisval A. e SILVA, Maria José N. Aplicação do PDCA: redução

do índice de reclamações de clientes. Disponível em <<
http://www.scribd.com/doc/9509357/Aplicacao-do-PDCA-para-reducao-do-
indice-de-reclamacoes-de-clientes>> Acessado em 06 de 01 de 2010.

* Gerisval Alves Pessoa é Mestre em Gestão Empresarial pela FGV / EBAPE. Especialista
em Engenharia da Qualidade. Químico Industrial. Professor de graduação e pós-graduação.
Consultor e auditor de Sistema de Gestão da Qualidade.