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UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA

FACULDADE DE ADMINISTRAO E CINCIAS CONTBEIS


DISCIPLINA DE ADMINISTRAO DE MATERIAIS CAD 002

Administrao de Materiais

Rodrigo Oliveira da Silva, M.Sc,

Juiz de Fora
2013

PREFCIO

ADMINISTRAO DE MATERIAIS
AGRADECIMENTOS

Professor Rodrigo Oliveira da Silva


oliveira.silva@ufjf.edu.br
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ADMINISTRAO DE MATERIAIS
DEDICATRIA

A Deus, que nos momentos de aflio


trouxe paz e perseverana.
Aos meus pais Missias e Algecira, os pilares
de minha formao.
A minha querida Viviane, pelo amor,
carinho e afeto.

Professor Rodrigo Oliveira da Silva


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ADMINISTRAO DE MATERIAIS

LISTA DE SIGLAS
LEC Lote Econmico de Compra
LEF

Lote
Fabricao

Econmico

de

MLE Modelo do Lote Econmico

Professor Rodrigo Oliveira da Silva


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LISTA DE FIGURAS
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1.1.A: CUSTOS DOS MATERIAIS EM UMA EMPRESA INDUSTRIAL....................................15


1.1.B: CICLO DA ADMINISTRAO DE MATERIAIS......................................................16
1.2.A: ESTRATGIAS DE FABRICAO E LEAD TIME...................................................18
1.2.B: TPICO CICLO DE MANUFATURA PARA O CASO DE "PRODUO-PARA-ESTOQUE"......18
1.2.C: CADEIA DE SUPRIMENTOS TRADICIONAL........................................................19
1.2.D: ORGANIZAO DO DEPARTAMENTO DE MATERIAIS...........................................20
1.4.A: INTERESSES CONFLITANTES ENTRE AS REAS DE UMA EMPRESA..........................27
3.2.A: MODELO DAS CINCO FORAS DE PORTER......................................................50
3.4.A: MODELO DE CADEIA DE VALOR EMPRESARIAL.................................................54
3.5.A: PRINCIPAIS ATIVIDADES DA ADMINISTRAO DE MATERIAIS................................56
4.1.A: IMPACTO DAS NEGOCIAES DE COMPRAS NOS RETORNOS DOS ATIVOS...............62
4.2.A: ANLISE DO PONTO DE EQUILBRIO..............................................................65
4.2.B: MACROAMBIENTE DO NEGOCIADOR..............................................................68
4.4.A: ELEMENTOS DOS RELACIONAMENTOS DE PAR.................................................71
5.1.A: ORGANIZAO DE COMPRA EXEMPLO DE ORGANOGRAMA...............................79
5.3.A: PROCESSO SIMPLIFICADO DE COMPRAS.........................................................83
5.3.1.A: PROCESSO SIMPLIFICADO DE SELEO DE UMA FONTE DE SUPRIMENTOS...........85
5.3.1.B: PROGRAMA "QUALIDADE EM PRIMEIRO LUGAR" PARA FORNECEDORES: NVEIS DE
PRMIOS DE RECONHECIMENTO.................................................................................90
FIGURA 5.4.A: COMPARAO ENTRE AS ESTRATGIAS INVESTIGADAS.......................................93
FIGURA 5.4.B: A LGICA DA DECISO DE TERCEIRIZAO.....................................................93
FIGURA 6.3.A: DEMANDA COM UM PADRO SAZONAL E COM TENDNCIA POSITIVA...................107
FIGURA 6.4.A: ABORDAGENS PARA MTODOS DE TRATAMENTO DE INFORMAES EM PREVISES.107
FIGURA 6.4.B: EXEMPLO DE CLCULO DE PREVISES USANDO ALISAMENTO EXPONENCIAL COM =
0,1 E COM = 0,8............................................................................................. 111
FIGURA 6.4.C: CLCULO DO SINAL DE RASTREABILIDADE PARA ACOMPANHAMENTO DE "VIS" DE
PREVISES......................................................................................................... 115
FIGURA 6.4.D: ILUSTRAO DO GRFICO DE ACOMPANHAMENTO DO SINAL DE RASTREAMENTO.. .116
FIGURA 6.4.E: DISTRIBUIO DOS DAMS SEGUE UMA NORMAL COM MDIA 0 E DESVIO PADRO
IGUAL A 1.......................................................................................................... 117
FIGURA 6.4.F: ESCOLHA DE ALFA PELO SOLVER................................................................118
FIGURA 6.4.G: RELAO ENTRE A TEMPERATURA E O CONSUMO DE CAF...............................119
FIGURA 7.1.A: CONFLITOS INTERDEPARTAMENTAIS QUANTO A ESTOQUES...............................127
FIGURA 7.1.B: DUAS FASES DO PROCESSO DE FORNECIMENTO DE GUA PAR UMA CIDADE.........127
FIGURA 7.1.C: FLUXO DE GUA POTVEL DE UMA CIDADE CONTROLADO POR UM "ESTOQUE" CHUVAS
....................................................................................................................... 128
FIGURA 7.1.D: ALGUNS MOTIVOS PARA O SURGIMENTO DOS ESTOQUES.................................129
FIGURA 7.1.E: GRFICO DENTE DE SERRA.......................................................................131
FIGURA 7.1.F: GRFICO DENTE DE SERRA LINEAR.............................................................131
FIGURA 7.1.G: GRFICO DA CURVA ABC DE ANLISE DE ITENS POR GRUPOS........................138
FIGURA 7.2.A: CUSTOS DE ESTOQUES............................................................................141
FIGURA 7.3.A : COMBINAO DOS CUSTOS DE ESTOQUE....................................................143
FIGURA 7.3.B: FUNO CUSTO DE REMESSA....................................................................148
FIGURA 7.3.C: A FAIXA ECONMICA DE COMPRA..............................................................149
FIGURA 8.2.A: DESEMPENHO DOS ESTOQUES AO LONGO DO TEMPO.....................................166
FIGURA 8.2.B: PONTO DO PEDIDO, LEAD TIME E DDLT......................................................167
FIGURA 8.2.C: SISTEMA DE REVISO CONTNUA COM PEDIDO LEC.......................................169
FIGURA 8.2.D: SISTEMA DE DUAS GAVETAS.....................................................................170
FIGURA 8.2.E: SISTEMA DE TRS GAVETAS......................................................................170
FIGURA 8.2.F: ANLISE GRFICO PARA O SISTEMA DE REVISO PERIDICA..............................171
FIGURA 9.1.A: AMOSTRA DE 40 DEMANDAS SEMANAIS PASSADAS........................................188

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FIGURA 9.1.B: HISTOGRAMA DA DISTRIBUIO AMOSTRAL DE 40 DEMANDAS SEMANAIS PASSADAS


....................................................................................................................... 188
FIGURA 9.2.A: INCERTEZA APS O PEDIDO......................................................................190
FIGURA 9.2.B: DEMANDA VARIVEL COM LEAD TIME CONSTANTE..........................................190
FIGURA 9.2.C: CONTROLE DE ESTOQUE DE REVISO CONTNUA COM ITENS INCERTOS...............191
FIGURA 9.3.A: LEAD TIMES VARIANTES...........................................................................192
FIGURA 9.4.A: VARIAO DA DEMANDA E INCERTEZA NO SISTEMA IP....................................194
FIGURA 9.5.A: DEMANDA E LEAD TIME VARIVEIS.............................................................194
FIGURA 10.1.A: MOVIMENTAO E ARMAZENAGEM DE MATERIAIS.........................................201
FIGURA 10.2.A: UTILIZAO CBICA VS ACESSIBILIDADE...................................................203
FIGURA 10.2.B: SISTEMA DE LOCALIZAO FSICA DOS MATERIAIS........................................203
FIGURA 10.3.A: ARMAZM DE DISTRIBUIO USADO PARA CONSOLIDAR PEQUENOS EMBARQUES DE
ENTRADA EM GRANDES EMBARQUES DE SADA...........................................................205
FIGURA 10.3.B: ARMAZM DE DISTRIBUIO (PONTO DE CONCENTRAO, TRANSBORDO OU
TERMINAL) USADO PARA O FRACIONAMENTO DE VOLUMES.............................................206
FIGURA 10.3.C: EXEMPLO GENRICO DE UM ARMAZM DE DISTRIBUIO USADO PARA A
COMBINAO DE PRODUTOS...................................................................................207
FIGURA 10.4.A: CDIGO DE BARRAS PADRO EAN 13......................................................209
FIGURA 10.4.B: ESTRUTURA DO CDIGO EAN -13...........................................................210
FIGURA 10.5.A: AGREGAO DE VALOR PARA O CLIENTE....................................................210
FIGURA 10.6.A: LAYOUT BSICO DE UM ARMAZM............................................................212
FIGURA 10.7.A: PALETE DE DUAS ENTRADAS...................................................................213
FIGURA 10.7.B: EXEMPLO DE CONTINER.......................................................................214
FIGURA 11.1.B: MATRIZ DE TRANSPORTES BRASILEIRA.......................................................217
FIGURA 11.1.A: MATRIZ TRANSPORTES EUA....................................................................217
FIGURA 11.3.A:TOTAL DE CARGA TRANSPORTADA EM VIAGENS AREAS NACIONAIS E INTERNACIONAIS
(1000 X TON.)................................................................................................... 219
FIGURA 11.4.A: TOTAL DE CARGAS MOVIMENTADAS PELOS PORTOS BRASILEIROS EM (1000 X TON.)
....................................................................................................................... 221
FIGURA 11.7.A: MATRIZ DE TRANSPORTE ATUAL E FUTURA (PROJEO PARA 2025)...............226
FIGURA 12.2.A: ESQUEMA TPICO DE DISTRIBUIO "UM PARA MUITOS"................................235
FIGURA 12.3.A: CONCEITO DO PROJETO DE UM SISTEMA COMBINADO MRP/DRP....................236
FIGURA 12.3.B: PROCESSO DE PLANEJAMENTO DRP.........................................................237
FIGURA 12.3.C: PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE DISTRIBUIO..................................238
FIGURA 12.4.A: EXEMPLO DE REDE...............................................................................240
FIGURA 12.5.A: REPRESENTAO GRFICA DE UM PROBLEMA DE TRANSPORTE........................242
FIGURA 12.5.B: MODELO DE PROBLEMA DE TRANSPORTES NO EXCEL....................................243
FIGURA 12.5.C: PROBLEMA DE TRANSPORTES - RESOLUO SOLVER....................................244
FIGURA 12.5.D: RESULTADO SOLVER.............................................................................244
FIGURA 12.5.E: RESULTADO GRFICO DO PROBLEMA.........................................................245

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LISTA DE TABELAS
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6.4-A: QUANTIDADE DE VENDAS........................................................................109


6.4-B: CONSUMO HISTRICO POR TRIMESTRE.......................................................113
6.4-C: ERROS DE PREVISO..............................................................................115
6.4-D: PREVISES PARA O ANO..........................................................................117
6.4-E: TEMPERATURA E CONSUMO DE CAF EM CAMPOS DE FUTEBOL AMERICANO.........119
7.1-A: COMPUTAO DO NDICE MDIO PONDERADO DE ATENDIMENTO.......................135
7.1-B: ELABORAO DE CLASSIFICAO ABC - ETAPA 1.........................................136
7.1-C: ELABORAO DE CLASSIFICAO ABC - ETAPA 2.........................................137
7.1-D: ELABORAO DE CLASSIFICAO ABC - ETAPA 3........................................137
7.1-E: ELABORAO DE CLASSIFICAO ABC - ETAPA 4 E 5...................................137
7.1-F: ELABORAO DE CLASSIFICAO ABC - ETAPA 6........................................137
7.3-A: CUSTOS ANUAIS ENVOLVIDOS COM A GESTO DE ESTOQUES...........................142
7.3-B: LECS INDEPENDENTES............................................................................152
7.3-C: LEC EM FUNO DA FREQUNCIA TIMA DE COMPRAS..................................153
7.3-D: RESULTADO DA AGREGAO SOB MEDIDA PARA A BEST BUY...........................154
10.3-A: EXEMPLO DA ECONOMIA POTENCIAL DE CUSTOS RELACIONADA COM A
CONSOLIDAO EM UM ARMAZM DE DISTRIBUIO....................................................205
TABELA 11.1-A: NDICE DE DESEMPENHO LOGSTICO DO BRASIL..........................................218
TABELA 11.6.5-1.1-A: TONELADAS TEIS TRANSPORTADAS PELO DO SETOR FERROVIRIO (MIL) 224
TABELA 11.8-A: AVALIAO DOS MODOS DE TRANSPORTE EM TERMOS DE DESEMPENHO DE CADEIA
DE SUPRIMENTOS................................................................................................. 228

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LISTA DE QUADROS
QUADRO 1.3-A: SELEO PARA A CLASSIFICAO DE IMPORTNCIA OPERACIONAL......................22
QUADRO 1.3-A: VALOR X CRITICIDADE............................................................................23
QUADRO 2-A: EVOLUO DA ADMINISTRAO DE MATERIAIS................................................31
QUADRO 4.1-A: PORTE DA EMPRESA...............................................................................61
QUADRO 4.1-B - PERCENTUAL GASTO EM COMPRAS...........................................................62
QUADRO 5.3.1-A: EXEMPLO DE CLASSIFICAO DE FORNECEDORES......................................87
QUADRO 5.6-A: PRINCIPAIS INCOTERMS............................................................................97
QUADRO 5.7-A: ALTERNATIVAS DE POSICIONAMENTO DE COMPRAS.........................................99
QUADRO 7.2-A: MEDIO DOS CUSTOS DE FALTA DE ESTOQUES..........................................141
QUADRO 9.1-A: MATRIZ DE POSSIBILIDADES: DEMANDA X LEAD TIME...................................187
QUADRO 11.1-A:PARTICIPAO DO SETOR DE TRANSPORTES NA ECONOMIA BRASILEIRA............216
QUADRO 11.6-A: INFORMAES SOBRE AS CONCESSIONRIAS FERROVIRIAS BRASILEIRAS........223
QUADRO 11.7-A: 10 INVESTIMENTOS RECOMENDADOS EM INFRAESTRUTURA DE TRANSPORTES, POR
MODAL, AT 2023.............................................................................................. 226

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SUMRIO
LISTA DE SIGLAS....................................................................................IV
LISTA DE FIGURAS..................................................................................V
LISTA DE TABELAS................................................................................VII
LISTA DE QUADROS..............................................................................VIII
CAPTULO 1 INTRODUO: ADMINISTRAO DE MATERIAIS...................14
1.1
ASPECTOS INICIAIS.....................................................................................14
1.2
ALGUNS TERMOS E DEFINIES................................................................17
1.3
TIPOS DE MATERIAIS..................................................................................21
1.4
INTERFACES INTERNAS DA ADMINISTRAO DE MATERIAIS.......................23
ESTUDO DE CASO................................................................................................. 28
CAPTULO 2 NOVA ECONOMIA: IMPACTO NA GESTO DE MATERIAIS.......29
2.1
A NOVA ECONOMIA MUNDIAL.....................................................................29
2.2
PAPEL DO ADMINISTRADOR DE MATERIAIS NA NOVA ECONOMIA...............30
2.3
RESPONSABILIDADE SCIO-AMBIENTAL.....................................................31
ESTUDO DE CASO................................................................................................. 34
CAPTULO 3 A BUSCA POR VANTAGENS COMPETITIVAS..........................49
3.1
VANTAGEM COMPETITIVA...........................................................................49
3.2
MODELO DAS CINCO FORAS DE PORTER..................................................50
3.3
OBJETIVOS DE DESEMPENHO (SLACK E LEWIS, 2009)................................53
3.4
ANLISE DA CADEIA DE VALOR..................................................................54
3.5
VANTAGEM COMPETITIVA NA ADMINISTRAO DE MATERIAIS....................55
ESTUDO DE CASO................................................................................................. 58
CAPTULO 4 A IMPORTNCIA DA GESTO DE SUPRIMENTOS...................60
4.1
IMPORTNCIA DAS NEGOCIAES DE DESCONTOS NA AQUISIO DE
MERCADORIAS...................................................................................................... 60
4.2
NEGOCIAO............................................................................................. 64
4.3
TICA DO SETOR DE SUPRIMENTOS...........................................................68
4.4
PARCERIAS................................................................................................. 69
EXERCCIOS PARA FIXAO..................................................................................73
ESTUDO DE CASO................................................................................................. 74
CAPTULO 5 FUNO COMPRAS...........................................................77
5.1. INTRODUO............................................................................................. 77
5.2. OBJETIVOS DA FUNO COMPRAS..............................................................80
5.3. CICLO OU ETAPAS DE COMPRAS.................................................................82
5.3.1.
SELEO DE FORNECEDORES................................................................83
5.3.2.
FOLLOW UP............................................................................................. 90
5.4. DECISO DE COMPRAR OU FAZER...........................................................90
5.5. TECNOLOGIA DA INFORMAO ALIADA GESTO DE AQUISIO..............94
5.6. COMPRAS INTERNACIONAIS.......................................................................96
5.7. COMPRAS CENTRALIZADAS VS DESCENTRALIZADAS..................................98
EXERCCIOS PARA FIXAO................................................................................101
ESTUDO DE CASO............................................................................................... 103
CAPTULO 6 PREVISO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS..................104
6.1
6.2
6.3

INTRODUO........................................................................................... 104
IMPORTNCIA DA PREVISO DE DEMANA.................................................104
NATUREZA DA DEMANDA.........................................................................106

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6.4
TCNICAS, MODELOS OU TIPOS DE PREVISO DE DEMANDA...................107
6.4.1 TCNICAS QUALITATIVAS DE PREVISO DE DEMANDA..........................108
6.4.2 TCNICAS QUANTITATIVAS DE PREVISO (MTODOS INTRNSECOS).. . .108
6.4.2.1
6.4.2.2
6.4.2.3
6.4.2.4
6.4.2.5

MDIA MVEL............................................................................................ 109


MDIA MVEL PONDERADA....................................................................... 109
SUAVIZAO EXPONENCIAL...................................................................... 110
SAZONALIDADE......................................................................................... 112
MEDIDAS DE PRECISO............................................................................. 114

6.4.3 TCNICAS QUANTITATIVAS DE PREVISO (MTODOS EXTRNSECOS)....118


EXERCCIOS PARA FIXAO................................................................................120
ESTUDO DE CASO............................................................................................... 124
CAPTULO 7 APLICAO DOS ESTOQUES NAS ORGANIZAES.............126
7.1
PAPEL DOS ESTOQUES NAS ORGANIZAES...........................................126
7.1.1 GRFICOS DE ESTOQUES......................................................................130
7.1.2 ANLISE E INDICADORES PARA O CONTROLE DE ESTOQUES................131
7.1.2.1
7.1.2.2
7.1.2.3
7.1.2.4
7.1.2.5

INVENTRIO FSICO................................................................................... 131


ACURCIA.................................................................................................. 132
GIRO.......................................................................................................... 133
NVEL DE SERVIO..................................................................................... 134
COBERTURA DE ESTOQUE e PERODO DE SUPRIMENTO............................135

7.1.3 CLASSIFICAO ABC.............................................................................136


7.2
CUSTOS DE ESTOQUES............................................................................138
7.3
MODELO DO LOTE ECONMICO (MLE)......................................................142
7.3.1 LOTE ECONMICO DE COMPRA.............................................................143
7.3.2 COMPRAS COM DESCONTOS.................................................................144
7.3.3 DESCONTOS POR UNIDADE UNITRIA MARGINAL (CHOPRA e MEINDL,
2010) 146
7.3.4 ANLISE DE SENSIBILIDADE DO LEC.....................................................148
7.3.5 LEC COM MAIS DE UM ITEM (CHOPRA e MEINDL, 2010)........................151
7.3.6 LOTE ECONMICO DE FABRICAO......................................................154
7.3.7 MLE COM MXIMA RENTABILIDADE DO CAPITAL...................................156
7.3.8 DECISO DE COMPRAR OU FABRICAR UTILIZANDO O MLE....................157
EXERCCIOS PARA FIXAO................................................................................158
ESTUDO DE CASO............................................................................................... 163
CAPTULO 8 MODELOS DE ESTOQUES.................................................165
8.1
INTRODUO........................................................................................... 165
8.2
SISTEMAS DE CONTROLES DE ESTOQUES................................................165
8.2.1 SISTEMA DE REPOSIO CONTNUA.....................................................166
8.2.1.1
8.2.1.2
8.2.1.3

DEFINIO DO PONTO DE PEDIDO (PP).....................................................167


DEFINIO DA QUANTIDADE A SER PEDIDA...............................................168
SISTEMA DE DUAS E TRS GAVETAS..........................................................170

8.2.2 SISTEMA DE REVISO PERIDICA.........................................................171


8.2.2.1
8.2.2.2

DEFINIO DO INTERVALO PADRO (IP).....................................................171


DEFINIO DA QUANTIDADE A SER PEDIDA...............................................172

8.2.3 VANTAGENS COMPARATIVAS DOS SISTEMAS DE REVISO CONTNUA E


REVISO PERIDICA........................................................................................174
8.3
OUTROS SISTEMAS...................................................................................174
8.3.1 SISTEMAS HBRIDOS DE ESTOQUE........................................................174
8.3.2 SISTEMAS DE ESTOQUE DE PERODO NICO........................................175
8.3.3 SISTEMA MIN-MAX (S,s)........................................................................175
EXERCCIOS PARA FIXAO................................................................................176
ARTIGO............................................................................................................... 177
CAPTULO 9 PLANEJAMENTO DE ESTOQUES DE SEGURANA................187
9.1

INTRODUO........................................................................................... 187

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9.2
SISTEMA DE REVISO CONTNUA COM INCERTEZA DA DEMANDA............189
9.3
SISTEMA DE REVISO CONTNUA COM INCERTEZA DO LEAD TIME...........192
9.4
SISTEMA DE REVISO PERIDICA COM INCERTEZA DA DEMANDA...........193
9.5
QUANDO H INCERTEZA NA DEMANDA E NO LEAD TIME.........................194
EXERCCIOS PARA FIXAO................................................................................196
ESTUDO DE CASO............................................................................................... 198
CAPTULO 10 ARMAZENAGEM E MOVIMENTAO FSICA......................200
10.1 INTRODUO........................................................................................... 200
10.2 NOES BSICAS DE ALMOXARIFADO......................................................202
10.2.1 ACESSIBILIDADE...................................................................................202
10.2.2 UTILIZAO CBICA.............................................................................202
10.2.3 LOCALIZAO NO ESTOQUE.................................................................203
10.2.4 ESCOLHA E A MONTAGEM DOS PEDIDOS..............................................203
10.2.5 EMBALAGEM......................................................................................... 203
10.3 FUNES DE ARMAZENAGEM (BALLOU, 2006).........................................204
10.3.1 MANUTENO.......................................................................................204
10.3.2 CONSOLIDAO....................................................................................204
10.3.3 FRACIONAMENTO DE VOLUMES............................................................206
10.3.4 COMBINAO........................................................................................ 207
10.3.5 TIPOS DE ARMAZNS............................................................................207
10.4 RECEBIMENTO.......................................................................................... 209
10.5 MOVIMENTAO FSICA E SEPARAO DO PEDIDO...................................210
10.6 ORGANIZAO E ARRUMAO (LAYOUT).................................................211
CONTROLE FSICO E SEGURANA...................................................................213
10.7 EQUIPAMENTOS........................................................................................ 213
10.7.1 Paletes................................................................................................. 213
10.7.2 Contineres.......................................................................................... 214
10.7.3 Unitizao............................................................................................ 214
ESTUDO DE CASO............................................................................................... 215
CAPTULO 11 MODALIDADES DE TRANSPORTES..................................216
11.1 INTRODUO........................................................................................... 216
11.2 PAPEL DO SISTEMA DE TRANSPORTE........................................................218
11.3 TRANSPORTE AEROVIRIO.......................................................................219
11.4 TRANSPORTE AQUAVIRIO.......................................................................220
11.5 TRANSPORTE DUTOVIRIO.......................................................................221
11.6 TRANSPORTE FERROVIRIO......................................................................222
11.7 TRANSPORTE RODOVIRIO.......................................................................224
11.8 DECISES ENVOLVENDO TRANSPORTES..................................................226
ESTUDO DE CASO............................................................................................... 229
CAPTULO 12 PROBLEMAS ENVOLVENDO TRANSPORTES......................231
12.1 INTRODUO........................................................................................... 231
12.2 DISTRIBUIO FSICA...............................................................................232
12.3 PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE DISTRIBUIO - PND (DRP
DISTRIBUITION REQUIREMENTS PLANNING):......................................................235
12.4 NOES BSICAS DE REDE......................................................................239
12.5 PROBLEMAS DE TRANSPORTES................................................................241
12.6 ROTEIRIZAO......................................................................................... 245
12.6.1 MTODO DE VARREDURA......................................................................246
12.6.2 MTODO DE ECONOMIAS......................................................................247
12.6.3 PRINCPIOS PARA UMA BOA ROTEIRIZAO E PROGRAMAO DE
VECULOS........................................................................................................ 248
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS............................................................251

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APNDICES.........................................................................................253
APNDICE 1: OPERADORES LOGSTICOS: Opo ou Soluo........................253
APNDICE 2: PESQUISA OPERACIONAL: Aplicaes nas organizaes..........254
ANEXOS.............................................................................................. 255
ANEXO 1: TABELA NORMAL PADRONIZADA ACUMULADA..............................256
EVITANDO O CUSTO DA INEFICINCIA.............................................................257

UNIDADE 1
A
ADMINIST

Gerir as fontes de fornecimento das organizaes tem


demonstrado importantes oportunidades estratgicas.
Porm, no s decises de quanto e quando suprir,
mas tambm questes do nvel de servio a ser
oferecido ao cliente, construo de parcerias durante
toda a cadeia de suprimentos, poder de negociao,
dentre outras. Estes so aspectos determinantes para

Ao final desta unidade voc dever ser capaz de:


- Descrever o papel da administrao de materiais na
cadeia de valor da organizao;
- Quais so os maiores desafios e obstculos na gesto
de suprimentos empresariais; e
- A evoluo e tendncias para os gestores de materiais.

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CAPTULO 1
materiais

INTRODUO:

Administrao

de

Conceitos e Definies

1.1 ASPECTOS INICIAIS

sada do processo de transformao 1


principal da organizao.

A administrao de materiais , s
vezes, relegada a um segundo plano
pela maioria dos manuais de gesto.
Geralmente,
esta
atividade

considerada como parte da funo


produo ou logstica. Mas isto nem
sempre verdade. A administrao
de materiais pode ser responsvel
pelo sucesso ou no de uma
organizao.

Sobre o processo de transformao


Arnold
(1999)
amplia
sua
importncia, ao apontar que
durante esse processo que o valor,
ou riqueza, criado, gerado ou
agregado. Aquele autor exemplifica
que a madeira se transforma em
mesas e cadeiras, minrio de ferro
em ao e o ao em carros e
geladeiras. Todo esse processo
acontecendo de maneira continuada
por vrias empresas cria, mantm e
amplia a riqueza de uma nao.

comum entend-la como um


brao da logstica empresarial
global a qual uma organizao est
sujeita. Em partes, isso verdade.
Por que em parte? A logstica est
mais associada com o fluxo de
materiais de uma maneira mais
ampla, perpassando por vrios
atores ou elos de uma cadeia de
suprimentos
(a
cadeia
de
suprimentos ser tema tratado mais
a frente). A administrao de
materiais cuida, mais pontualmente,
da manuteno de nveis timos
de
estoque,
por
meio
da
coordenao dos fluxos de entrada e

Em um texto publicado pela revista


Mundo Logstica, edio n 22 de
junho de 2011, Pardo e Brito,
autores do artigo, apresentam a
Administrao de Materiais com uma
nova roupagem, denominando-a de
Intralogstica. Aproveitando este
paper, pode-se estabelecer um
conceito bem amplo do papel da
Administrao de Materiais para as
organizaes, que a otimizao
dos recursos internos visando
1 Podemos entender aqui o processo
de transformao baseando-se em
Slack e Lewis (2009). Trata-se de um
desencadeamento lgico de entrada
(inputs) de recursos (humanos,
materiais, informaes, etc.) que so
processados durante uma
determinada operao (recursos
transformadores: humanos,
edificaes, mquinas,
equipamentos, etc.) e resultam em
sadas (outputs) como produtos e
servios finais.

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minimizao dos custos, ao mesmo


tempo em que se obtm um nvel de
servio ao cliente mais elevado.
O
termo
Intralogstica,
na
perspectiva de algumas referncias,
considerado como algo novo. Na
verdade, nada mais do que uma
nova forma de ser ver algo j sabido
e conhecido. Apenas chamando mais
a ateno para aspectos de gesto
ou fluxo de materiais internamente,
como o prefixo do termo prope.
Na verdade, no pretendemos
estabelecer uma diferena entre
Logstica,
Administrao
de
Materiais
e
Gerenciamento
da
Cadeia de Suprimentos. O que se
pretende, afinal, afirmar a
condio
de
dependncia
e
complementaridade,
ou
interconexo, dessas reas. como
se fosse um efeito em cadeia, sendo
a
Administrao
de
Materiais
ineficaz, a Logstica Empresarial
tambm o ser e, por conseguinte, a
Gesto da Cadeia de Suprimentos
no conquistar seus objetivos.
Pretendemos,
nesse
primeiro
captulo,
abordar
pontos
que
esmicem o que vem a ser a
Administrao de Materiais e seus
objetivos dentro de uma empresa ou
instituio. No entanto, faz-se uma
pausa nos conceitos ligados ao tema
para uma reflexo importante. Nos
ltimos anos, as empresas e
sociedade de uma maneira geral
vm experimentando um momento
de dinamismo circunstancial muito
proeminente. O que queremos dizer
com essa afirmao? Queremos
chamar a ateno para a velocidade
com
que
as
coisas
esto
acontecendo. A rapidez com que
mercados surgem, transformam e
perecem. Todo esse dinamismo ,
significativamente, fruto do que se
convencionou chamar de Era da
Informao.

Diante
de
tal
cenrio,
a
Administrao de Materiais se v,
literalmente, obrigada a desenvolver
sistemas de informao robustos, no
sentido de suportarem toda a gama
de dados gerados diariamente pelas
operaes
e
transaes
organizacionais. Hoje em dia,
muito provvel que, ao se adquirir
um produto de um fornecedor, o
responsvel por acompanhar o
pedido de compra, no fique ligando
para o fornecedor interessado em
saber se o produto j foi liberado, se
est a caminho ou quanto tempo
falta para a entrega. Provavelmente,
o fornecedor colocar disposio
do comprador um sistema via web
para acompanhamento on-line da
solicitao.
O tema referente ao uso da
tecnologia da informao atrelada
gesto de materiais importante.
Sendo assim, resgataremos o tema
no captulo 5, dedicado funo
Compras.
Muito bem, aps um breve giro pelas
condicionantes

gesto
de
materiais, retornemos discusso
sobre a contextualizao dessa
temtica.
Para Gonalves (2010), trata-se de
uma das atividades mais antigas
desenvolvidas por uma organizao.
Segundo
aquele
autor,
a
Administrao de Materiais tem
como principal objetivo conciliar os
interesses entre as necessidades de
materiais e a otimizao dos
recursos financeiros e operacionais
da empresa (GOLALVES, 2010).
Ainda
sob
a
perspectiva
de
Gonalves, a Administrao de
materiais pode ser dividida em trs
reas, a saber:
Compras: priorizar o suprimento de
produtos e servios necessrios para
as atividades empresariais.

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No captulo 5, aprofundaremos
nossos estudos na rea de compras
organizacionais.
Entretanto,

importante
salientar,
neste
momento, que essa funo saiu de
uma atividade meramente reativa,
em que apenas se tiravam pedidos,

para uma vertente estratgica. Essa


condio se faz pertinente pelo
aumento contnuo do valor de
mercadorias compradas em relao
receita de vendas. A Figura 1.1a
demonstra esta questo.

Figura 1.1.a: Custos dos materiais em uma empresa industrial

Fonte: Gonalves (2010)

Pela Figura acima, pode-se perceber


que
os
materiais
e
servios
adquiridos consomem, em mdia,
mais da metade dos recursos
financeiros, no caso do setor
industrial. A tendncia que essa
realidade aumente, tendo em vista
que as empresas delegam cada vez
mais a terceiros (fornecedores) as
atividades que agregam pouco valor
ao negcio final da instituio, ou
seja, acaba por ser muito custoso
fazer internamente.
Estoques: talvez, a atividade mais
importante da administrao de
materiais, pelos potenciais ganhos
operacionais que uma boa gesto de
estoques pode ocasionar para o
negcio. A principal funo da
gesto de estoques cuidar para
que
os
materiais
necessrios
estejam
disponveis
quando
demandados, sem que isso incorra
em custos punitivos ao negcio. A
unidade 3 deste material ser
exclusivamente dedicada gesto
de estoques.

Distribuio Fsica: seu objetivo


receber os materiais adquiridos e
desloc-los aos seus destinos em
segurana. Tambm fica a cabo
desta atividade assegurar que os
produtos, tanto em processo quanto
acabados, sejam encaminhados para
armazns, centros de distribuies
ou, at mesmo, direto aos clientes.
Anteriormente, a Unidade 4 deste
material
abarcava
questes
envolvendo
as
decises
sobre
distribuio fsica. Esse tema fica
agora sob responsabilidade da
disciplina de Logstica, a qual vocs
podero se matricular em momento
oportuno.
No
incio
deste
captulo,
mencionamos
o
processo
de
transformao ao qual toda empresa
submete-se. Sobre esse aspecto,
Arnold (1999) aponta a importncia
da gesto de materiais como sendo
a responsvel pela manuteno do
fluxo de itens necessrios para o
funcionamento do processo intputtransformao-output.

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Arnold
(1999)
conceitua
pela utilizao de tcnicas de
formalmente a Administrao de
movimentao
e
Materiais
como
a
funo
acondicionamento;
coordenadora do planejamento e Obter um nvel de servio prximo
pelo controle do fluxo de materiais,
dos 100% no atendimento aos
tendo como objetivos:
pedidos dos clientes;
50%
do
custo
das
Maximizar a utilizao de recursos Eliminar
embalagens
dos
materiais
pela
da empresa; e
utilizao de novos sistemas de
Fornecer o nvel requerido de
movimentao e abastecimento
servios ao consumidor.
Martins e Alt (2006) convergem para
Francischini e Gurgel (2002) listam
a
importncia
da
gesto
de
alguns objetivos da administrao
materiais apontando para a questo
de materiais:
como sendo uma administrao de
Eliminar
totalmente
itens
sem recursos, recursos estes, por sua
movimentao, pela erradicao vez, escassos.
definitiva das causas da existncia Os autores supracitados salientam
de itens em estoque sem utilidade que administrar recursos escassos
para a produo ou para venda;
tem sido a preocupao dos
Reduzir em 50% os investimentos gestores e todas as pessoas ligadas
em estoque, sem prejuzo da s atividades produtivas, tanto na
produo
e
atendimento
aos produo de bens tangveis quanto
clientes;
na prestao de servios.
Reduzir drasticamente as perdas
materiais na logstica empresarial
Figura 1.1.b: Ciclo da Administrao de Materiais

Fonte: Martins e Alt (2006)

A conceituao do que vem a ser


Administrao de Materiais, para
Martins e Alt (2006) (tambm
classificam como Administrao de
Recursos Materiais), que a mesma
pode
ser
entendida
como
a
sequncia que envolve diversas
operaes, indo da identificao e
seleo de fornecedores at a

distribuio ao consumidor final. A


sequncia completa das etapas sob
a gerncia da funo Administrao
de
Materiais

mais
bem
compreendida pela ilustrao (Figura
1.1b).
O ciclo proposto por Martins e Alt
consegue perpassar de maneira
muito satisfatria pelo fluxo sob

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responsabilidade
materiais.

da

gesto

de

O sinal de demanda, (no captulo 6


abordaremos pontualmente decises
envolvendo anlises de demanda),
fornece a motivao para o setor
de
compras
a
respeito
da
necessidade de aquisio de algum
recurso. Sendo assim, escolhe-se um
fornecedor
para
determinado
recurso. O setor de compras fica
responsvel pelo acompanhamento
do pedido, at que a rea de
recebimento e armazenagem d a
liberao para pagamento, caso o
pedido esteja em conformidade com
o que foi solicitado. A partir da,
segue o destino interno at que a
rea demandante de tal recurso
esteja com o mesmo disposio.
importante o gerente de materiais
da organizao conhecer muito bem
cada etapa de seu ciclo operacional.
Uma interrupo, ou qualquer outro
problema em alguma das etapas,
pode refletir negativamente na
imagem
ou
valor
gerado
ao
consumidor final do processo.

1.2 ALGUNS
DEFINIES

TERMOS

Ao longo desse esforo redacional,


muitos termos e definies sero
empregados. No por uma questo
de opinio deste autor ou por
obrigao formalizada. Apenas por
entender
que
so
termos
comumente utilizados e, j que esse
manual no se dispe a negar ou
rejeitar qualquer conveno ligada
rea, far-se-, ento, a explanao
de alguns destes conceitos.
Lead time da entrega: esse termo
ser muito empregado durante
nosso
curso.
Adotaremos,
primeiramente, a viso de Arnold
(1999)
para
definio.
Sucintamente, podemos defini-lo

como o intervalo de tempo desde a


solicitao (pedido) at o momento
da entrega do item solicitado.
Este intervalo de tempo pode ser
influenciado pela perspectiva dos
envolvidos na operao. Mas sem
dvida nenhuma o intervalo a ser
mensurado e controlado aquele
percebido pelo cliente.
Alguns autores, como Slack e Lewis
(2009), entendem que o lead time
da entrega no finalizado com o
item descarregado no cliente. Em
algumas situaes o tempo parado
somente quando o item adquirido
est plenamente disponvel para uso
do cliente. Para exemplificar esse
tempo, imaginemos que uma grfica
adquiriu
uma
mquina
nova,
importada, por sinal. Tendo em vista
a mudana de tecnologia, ser
necessria a capacitao da fora de
trabalho que ir operar o novo
equipamento.
Esse
treinamento
ficou acordado no preo do produto.
Sendo assim, enquanto a mquina
no estiver operando plenamente
dentro dos padres prometidos o
lead
time
de
entrega,
pela
perspectiva do cliente, ainda est
sendo contado.
Como as operaes atualmente
prezam pela rapidez e confiabilidade
de
prazos,
estratgias
para
minimizao do lead time so
frequentemente
empregadas.
Lgico, dependendo da natureza do
pedido e das caractersticas do que
est se produzindo ou criando.
Arnold (1999) cita quatro estratgias
possveis para controle do prazo de
entrega ao cliente, a saber:
Engineer-to-order (projeto exclusivo
sob encomenda): Significa que as
especificaes do cliente requerem
um projeto nico. Ex.: A construo
de um edifcio.

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Make-to-order: (sob encomenda). A


diferena para a estratgia anterior
que nesse caso j existem itens
padronizados em estoque. Ex.: Uma
marcenaria que fabrica mveis
personalizados.
Assemble-to-order: Significa que o
produto feito com componentes
padronizados (mdulos) que o
fabricante pode estocar e montar de
acordo com a encomenda do cliente.
Ex.: Computadores Dell.

Make-to-stock (fazer para estoque):


Significa que o fornecedor produz os
bens e vende com base em um
estoque de produtos acabados. Ex.:
Pes em uma padaria.
Em relao ao lead time da entrega,
cada estratgia adotada tende a
apresentar uma resposta mais ou
menos rpida ao pedido do cliente.
A Figura 1.2a a seguir ilustra esta
ideia.

Figura 1.2.c: Estratgias de Fabricao e Lead time

Fonte: Arnold (1999)

Como j explanado, cada estratgia


estar diretamente relacionada com
o tipo de produto ou servio
realizado pela organizao. Como
so estratgias, estas devem refletir
os objetivos globais da organizao
e o mercado a ser atendido. Se, por
exemplo, o mercado exige resposta
rpida talvez a estratgia de
antecipar a demanda com estoques
pode ser atraente, desde que no
sacrifique demais a manuteno dos
custos organizacionais. A esse tipo
de anlise exemplificada denominase trade - of. Ao longo do curso de
Administrao esse termo ser
apresentado de maneira recorrente.
Podemos entender o termo trade of como medidas compensatrias.
Ou seja, h uma tentativa de
mensurar as perdas e ganhos de se
tomar
determinadas
decises,

buscando uma alternativa em que o


resultado seja o melhor possvel.
O lead time tambm pode ser
entendido como ciclo de produo
ou ciclo operacional. Slack (1993)
considera esse intervalo de tempo
como ciclo do fluxo da produo.
Tal ciclo depende da perspectiva de
anlise. Caso seja o cliente, o
perodo do ciclo ser chamado de
demanda
D.
Para
operao
(produo) esse perodo muito
importante, porque vai determinar
com que velocidade os insumos
adquiridos esto aptos para serem
vendidos ou entregues. Ento, no
caso da operao, este intervalo de
tempo chamado de operao O.
A exemplo do que mencionamos no
lead time, o ciclo do fluxo da
produo depender do tipo de

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operao que est sendo realizada.


A ttulo de visualizao, podemos
construir um ciclo para o caso de

uma operao que faz para estoque


por meio da Figura 1.2b abaixo:

Figura 1.2.d: Tpico ciclo de manufatura para o caso de "produo-paraestoque".

Fonte: Slack (1993)

O ciclo acima exatamente igual ao


proposto pelo Arnold (1999) para o
modelo Make-to-stock. A diferena
apenas no perodo ou tempo de
entrega. A rea acinzentada na
Figura 1.2b representa o que a
operao conseguiu melhorar em
relao ao tempo de resposta ao
cliente. Neste caso, o gestor de
materiais deve estar atento para as
reais necessidades do mercado e o
que
os
concorrentes
esto
oferecendo,
para
engendrar
estratgias de minimizao do
tempo de resposta ao cliente.
Continuando nossas apresentaes
conceituais,
partimos
para
a
seguinte.

Cadeia de suprimento: Chopra e


Meindl (2010) entendem cadeia de
suprimentos como o envolvimento
de todas as partes na realizao do
pedido de um cliente. Ela inclui no
apenas
o
fabricante
e
os
fornecedores,
mas
tambm
transportadoras,
armazns,
varejistas e at mesmos os prprios
clientes.
O
objetivo
do
gerenciamento
da
cadeia
de
suprimentos maximizar o valor
geral gerado por cada etapa ou elo
da cadeia. A fim de configurar uma
cadeia de suprimentos tradicional a
Figura 1.2c secciona uma rede com
cinco atores, elos, etapas ou
momentos.

Figura 1.2.e: Cadeia de suprimentos tradicional

FORNECEDOR

FABRICANTE

DISTRIBUIDOR

VAREJISTA

CLIENTE

Fluxo de materiais tradicional


Fluxo de informao e financeiro tradicional
Fonte: Elaborado pelo autor

importante ressaltar que a ordem


apresentada acima pode variar,
sendo que pode haver mais ou

menos atores participantes de uma


cadeia de suprimentos. O fluxo de
materiais e informao tambm

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pode ocorrer em sentidos opostos,


como no caso da logstica reversa,
em
que
o
fornecedor
fica
responsvel
pela
coleta
de
determinado produto diretamente no
cliente.
Logstica
empresarial:
Ballou
(2006) define logstica empresarial
como a gesto coordenada de
atividades inter-relacionadas para a
gerao de valor a produtos e
servios
demandados
pelo
consumidor final. Mas para uma
conceituao mais concreta do que
vem a ser logstica, utilizaremos a
fornecida
pelo
Conselho
de
Profissionais em Gesto da Cadeia
de Suprimentos (Council of Supply
Chain Management Professionals),
instituio
estadunidense
responsvel por incentivar estudos e
pesquisas na rea de logstica
empresarial.
Segundo
essa
instituio logstica2 :
Salienta-se, no entanto, que logstica
algo relativamente novo sob a
tica
da
gesto
empresarial;
contudo, quando comparamos suas
premissas histria dos conflitos
militares da humanidade, podemos
perceber
que
a
gesto
de
suprimentos sempre foi nevrlgico
do ponto de vista estratgico militar.
Textos antigos, datados de 2.500
a.C, como a Arte da Guerra de Sun
Tzu,
j
traziam
consigo
a
importncia de uma movimentao
eficiente e aprovisionamento de
2 Traduo e adaptao livre do
significado de logstica empresarial
disponvel no glossrio fornecido
pelo Council of Supply Chain
Management Professionals
(Conselho de Profissionais de Gesto
Da Cadeia de Suprimentos).
Disponvel em :
http://cscmp.org/digital/glossary/glos
sary.asp Acessado em 20 de Julho de
2011.

recursos para as tropas. Afinal de


contas, do que adianta um tanque
O conjunto sistemtico e
coordenado de atividades
necessrias para fornecer a
movimentao solicitada de
mercadorias (matriasprimas, peas, produtos
acabados, etc.), bem como a
prestao de servios, por
meio de instalaes da
empresa (ou de parceiros)
at o consumidor final
(mercado) de uma maneira
eficiente, contribuindo para
os objetivos globais da
empresa.
de guerra se no h munio para
arm-lo ou combustvel para movlo? Isso logstica. Disponibilizar
os produtos certos, na qualidade
certa, na quantidade certa, no
lugar certo e no tempo certo.
Pronto! Criamos os 5Cs da logstica.
A histria remonta a Alexandre da
Macednia uma habilidade notria
na arte de movimentar exrcitos.
Foi um dos primeiros generais a
empregar a trao animal como
forma de adquirir vantagens nos
deslocamentos at os campos de
batalha. Com essa movimentao
mais rpida suas tropas chegavam
mais cedo, tinham oportunidade de
descansar mais e surpreender o
inimigo se posicionando melhor no
terreno (DYE, 1999).
O antigo imprio romano tambm
fora reconhecido pela excelncia
logstica, o que permitira sua
expanso por toda Europa e partes
da sia e frica.
Hoje a logstica ainda considerada
como fator decisivo no meio militar.
Perguntado sobre o que decidiria o
resultado da primeira incurso
americana contra o Iraque em 1991
o General Norman Schwarzkopf,

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comandante das foras de coalizo


contra o regime do ditador Saddam
Hussein, respondeu enfaticamente:
Para que venamos esta guerra trs
coisas so muito importantes
Logstica, Logstica e Logstica
(FARRIS, 1994).
Salientamos que a Logstica um
tema muito amplo e invoca uma
srie de discusses, sendo que no
objetivo desse material trat-la a
fundo. Para aqueles que tiverem
interesse em aprofundar-se no tema,
na
parte
de
referncias
bibliogrficas constam vrias obras
dedicadas especificamente ao tema
logstica. Tambm lembramos que
ser ofertada durante o curso de
administrao de empresas da UFJF

uma disciplina
logstica.

exclusiva

sobre

Aps este breve e romntico passeio


histrico sobre os alicerces da
logstica, retornaremos s definies
necessrias para compreenso dos
prximos tpicos.
Alm das reas mais importantes e
crticas para a gesto de materiais,
Dias (2009) considera que outros
departamentos esto subordinados
a esta funo, a exemplo do que
Martins e Alt (2006) apresentaram
sobre o ciclo da Administrao de
Materiais.
Tais
departamentos
podem ser observados pela seguinte
estrutura organizacional proposta
(Figura 1.2d):

Figura 1.2f: Organizao do Departamento de Materiais

Fonte: Dias (2009)

Almoxarifado: Tambm chamado


de armazm ou depsito, o
responsvel pela guarda fsica dos
materiais em estoque, com exceo
dos produtos em processo (aqueles
que ainda no finalizaram o contnuo
input-transfor- mao-output, ou
melhor, ainda no concluram todas
as etapas necessrias para que seja
considerado um produto pronto para
o uso). Alguns autores tratam
almoxarifado/depsito
como
estruturas
diferentes
de
um
armazm. Tais autores consideram
que no depsito ficam os materiais

que sero consumidos durante o


processo produtivo ou para as
necessidades
dirias
de
funcionamento
da
operao
e
administrao. J no armazm ficam
os itens processados e acabados
prontos para expedio. Como isso
pouco interfere na gesto de
materiais, trataremos todos com o
mesmo sentido, ou seja, local onde
os materiais ficam depositados
aguardando destino.
Planejamento e controle da
produo
(PCP):

a
rea
responsvel pela programao e

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pelo controle do processo de


transformao.
No
necessariamente
essa
rea,
e
nenhuma
das
outras
reas
apresentadas na Figura 1.2d, deve
ficar subordinada gesto de
materiais, mas, na viso de Dias
(2009), h uma tendncia que tais
departamentos sejam gerenciados
pela rea responsvel pelo fluxo de
materiais.
Importao:
compreende
o
processo de compra, s que no
exterior.
Empresas
que
continuamente se veem negociando
com
fornecedores
estrangeiros
podem perceber que uma rea
especifica para esse fim seja
necessria, tendo em vista as
caractersticas sui generis destes
tipos de transaes.
Estes conceitos so importantes e
sero resgatados, continuamente,
no decorrer desse material. Outras
definies sero apresentadas
medida que diferentes abordagens
forem tratadas.

1.3

TIPOS DE MATERIAIS

A exemplo de outros autores, Viana


(2002) adota uma metodologia para
classificao de itens adquiridos por
uma organizao.
Por classificao, podemos entender
como
sendo
o
processo
de
aglutinao
de
materiais,
observando,
principalmente,
caractersticas semelhantes. Grande
parte do sucesso no gerenciamento
de
estoques
depende
fundamentalmente
de
bem
classificar os materiais da empresa,
pois, esta classificao, determina,
principalmente, aqueles itens que
carecem de uma ateno maior.
Atributos para classificao de
materiais:

Abrangncia: Deve tratar de uma


gama de caractersticas em vez de
reunir apenas materiais para serem
classificados;
Flexibilidade:
Deve
permitir
interfaces entre diversos tipos de
classificao, de modo que se
obtenha
ampla
viso
do
gerenciamento de estoques;
Praticidade: A classificao deve ser
direta e simples.
Tipos de classificao:
Viana (2002) entende que uma boa
maneira de classificar os materiais
dividi-los em materiais de estoque
e materiais no estoque.
Materiais
de
estoque:
so
materiais que devem existir em
estoque e para os quais so
determinados critrios e parmetros
de suprimento automtico, com
base na demanda prevista e na
importncia para a empresa.
Os materiais de estoque quanto
aplicao so:
Materiais produtivos: Compreendem
todo e qualquer material ligado
direta ou indiretamente ao processo
de transformao. Ex.: matriasprimas, produtos em fabricao,
produtos acabados;
Matrias-primas: materiais bsicos e
insumos que constituem os itens
iniciais e fazem parte do processo
produtivo da empresa. Ex.: ao para
indstria automobilstica;
Produtos em fabricao (ou em
processo): so os que esto sendo
transformados ao longo do processo
produtivo da empresa. No se
encontram no almoxarifado porque
j no so matrias-primas iniciais,
nem podem estar na expedio
porque ainda no so produtos
acabados;

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Produtos acabados: so os produtos


constituintes do estgio final do
processo produtivo; portanto, j
prontos;
Materiais de manuteno: materiais
de
consumo,
com
utilizao
repetitiva, aplicados em apoio
operao principal;
Materiais improdutivos: compreende
todo e qualquer material no
incorporado s caractersticas do
produto fabricado. Ex.: materiais de
limpeza e de escritrio.
Os materiais de estoque tambm
podem ser classificados quanto ao
valor do consumo anual. Neste tipo
de situao o mais usual a
Classificao
ABC.
(Essa
classificao
possui
outras
implicaes muito interessantes.
Resgataremos
o
tema
quando
tratarmos de estoques, captulos 7 a
9).
fundamental para o sucesso do
processo de gerenciamento de
estoques que se separe o essencial
do
acessrio,
voltando
nossas
atenes para o que realmente
importante quanto ao valor de
consumo.
Materiais A: materiais de grande
valor de consumo;
Materiais B: materiais de
valor de consumo;

mdio

Materiais C: materiais de pequeno


valor de consumo.
Existem
materiais
que,
independentemente
do
fraco
consumo, podero, caso venham a
faltar, prejudicar seriamente a

continuidade de produo de uma


empresa.
Ento,
para
evitar
situaes de falta, os itens em
estoque so classificados quanto
importncia operacional (custo/risco
de falta):
Materiais X: materiais de aplicao
no importante, com possibilidade
de uso similar existente na empresa;
Materiais
Y:
materiais
de
importncia mdia, com ou sem
similar na empresa; e
Materiais
importncia
empresa,
paralisao
operativas.

Z:
materiais
de
vital, sem similar na
cuja
falta
acarreta
de uma ou mais fases

Em
se
tratando
de
empresa
industrial, a seleo XYZ pode ser
facilitada, conforme as seguintes
indagaes:
a. Material imprescindvel ao
equipamento
ou
processo
produtivo?
b. Equipamento pertence linha
de produo?
c. Material possui similar?
Para facilitar a visualizao dessa
classificao, Viana (2002) prope
um quadro (Quadro 1.3a) que
sintetize
tais
indagaes
e
disponibilize quais itens so ou mais
ou menos crticos ao processo de
agregao de valor.
importante destacar que tal
classificao no est preocupada
com o valor do item. Um parafuso
pode ser um item Z, caso sua falta
paralise uma operao, por exemplo.

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Quadro 1.3a: Seleo para a classificao de importncia operacional


Indagaes
Material

Material imprescindvel
ao equipamento?

MatA
SIM
MatB
SIM
MatC
SIM
MatD
SIM
MatE
NO
MatF
NO
MatG
NO
MatH
NO
Fonte: Viana (2002)

1.4

Classificao

Equipamento da
linha de produo?

Material possui
similar?

SIM
SIM
NO
NO
NO
NO
SIM
SIM

SIM
NO
SIM
NO
NO
SIM
NO
SIM

Pela anlise do Quadro 1.3a,


conclui-se que se o MatB vier a
faltar, causar um significativo
transtorno operao. O MatA,
tambm, muito importante
ao processo produtivo, no
entanto, possui similar. Os
demais
materiais
no
configuram nvel de criticidade
elevado.

Uma
anlise,
exclusivamente
relacionada ao valor do estoque,
pode levar a distores perigosas
para a empresa, pois ela no

considera a importncia do item em


relao operao do sistema como
um todo.
Para atender a esta situao pode-se
optar
por
uma
classificao
combinada de valor X criticidade.
O quadro 1.3b ilustra esta ideia.
Se um material se encontra na
clula AZ considerado muito
importante, pois caro e crtico.
Para um apelo visual, poderamos
rotul-lo com etiqueta na cor
vermelha.

Quadro 1.3b: Valor X Criticidade

Fonte: Adaptado de Corra e Corra (2004)

As clulas AY e BZ contm os
materiais importantes. So itens
crticos,
porm
com
valores
moderados ou so itens no to
crticos,
mas
caros.
Optamos
por rotul-los com
as cores laranja.

As clulas CZ e AX contm
materiais
com
importncia
moderada. So itens baratos, porm
se faltar causa impacto, ou so
caros, mas sua falta causa pouco
impacto
na
operao.

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Pgina 25

Optamos por rotul-los com as cores


amarelas escuras.
Os
itens
na
clula
BY
so
considerados
sem
impacto
considervel. A cor
para classificao a amarela.
As clulas BX, CY e CX so
reservados para os itens sem
relevncia. A cor de
classificao a verde.
As indicaes de nveis muito
altos, na clula CZ, e muito
baixos, na clula AX, so devidos
aos custos baixos de materiais
crticos e custos altos de materiais
sem importncia, respectivamente.
Sendo assim, para materiais crticos
de custo baixo, deve-se adotar a
estratgia
de
manuteno
de
estoques
mais
elevados,
minimizando suas chances de falta.
J no caso de materiais sem
importncia crtica e com valor de
aquisio elevado, deve-se adotar a
estratgia de minimizao dos nveis
de estoques, haja vista que o valor
investido pode ser direcionado para
outras frentes.
Essa
classificao
enaltece
caractersticas
visuais,
podendo
facilitar o controle pelo depsito.
Ficou faltando os materiais de no
Estoque. Viana (2002) define os
Materiais de no estoque como
materiais de demanda imprevisvel
para os quais no so definidos
parmetros para o suprimento
automtico.
A inexistncia de regularidade de
consumo faz com que a aquisio
desses materiais seja efetuada
somente por solicitao direta do
usurio, na oportunidade em que se
constate a necessidade deles.
Os materiais de no estoque devem
ser
comprados
para
utilizao
imediata e sero debitados no

centro de custo de aplicao.


Podero
ser
comprados
para
utilizao posterior, em perodo
determinado pelo usurio, ficando,
nesses
casos,
estocados
temporariamente no almoxarifado.

1.5 INTERFACES INTERNAS


DA
ADMINISTRAO
DE
MATERIAIS
O gerente de materiais deve manter
um relacionamento muito estreito
com algumas reas dentro da
organizao. Principalmente pelo
fato de que na maioria das vezes
trata-se de clientes internos.
Gonalves (2009) lista alguns dos
relacionamentos que podem surgir
entre a Administrao de Materiais e
outras reas da organizao.
Finanas:
considerando
a
necessidade de aporte de recursos
para aquisio de diversos materiais
que sero necessrios para a
produo de bens e servios;
Produo: no caso de ser uma rea
que no se subordine a de materiais
necessrio que haja um estreito
relacionamento entre ambas, tendo
em vista que informaes sobre
programao de produo impactar
na utilizao de diversos insumos,
matrias-primas e componentes;
Marketing (incluindo a rea de
Vendas ou Comercial): porque este
setor representa elemento-chave na
definio de volumes de fabricao,
incluindo promoes, estratgias de
vendas, liquidaes, etc.;
Recursos Humanos: indicando a
necessidade de seleo, tipo de
capacitaes
pertinentes,
movimentao de pessoal, etc.;
Tecnologia da Informao: por
desempenharem um papel muito
importante no sucesso da rea de

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Pgina 26

materiais, o gestor de suprimentos


deve estar atento se os sistemas de
informao
disponveis
esto
trabalhando com integridade de
dados e atendendo as expectativas
previstas.
Mas estamos falando de uma
organizao, que por natureza
administrada por pessoas e, como
tal, tendem a defender seus
interesses ou interesses de seus
setores.
Sobre este aspecto, Francischini e
Gurgel (2002) advogam a respeito
da
funo
conciliadora
da
Administrao de Materiais entre os
conflitos, tradicionalmente, gerados
entre
produo,
finanas
e
marketing.
Para
os
autores
supracitados, cabe gesto de
materiais agir com economia e
parcimnia.
Geralmente, a rea de vendas,
atrelada ao marketing, gostaria de
atender todos os pedidos possveis,
oferecendo descontos, flexibilidades
de prazos, volumes, variedade,
dentre outros. Em contra partida, a
rea de produo busca certa
estabilidade para sua programao,
utilizando a capacidade ideal de
equipamentos e recursos humanos.
Por sua vez, a rea de finanas a
guardi dos recursos financeiros,
cabe a ela gerir e cuidar da sade
financeira da empresa. Para que os
objetivos de marketing e produo
sejam
alcanados,
muito
investimento em estoques ser
necessrio,
horas
extra,
equipamento variado, etc. Isso
acarreta uma elevao considervel
dos custos e pode sacrificar o fluxo
monetrio, principalmente o que
tem mais punio ao financiamento,
o capital de giro.
Francischini
e
Gurgel
(2002)
propem um diagrama (Figura 1.4a)
para
exemplificar
os
possveis

interesses conflitantes entre reas


de uma empresa.
Para avaliar os conflitos (possveis)
entre as reas apresentadas na
Figura 1.4a devemos levar em
considerao
um
conceito
j
explanado, o trade - of.
O primeiro trade - of envolve o
sentimento
de
produzir
com
estabilidade
de
produo
e
manuteno de nveis de servio3 de
100% pela rea de vendas. Para que
tais objetivos sejam atingidos,
provavelmente um volume altssimo
de estoque deve ser mantido e com
muita variedade, dependendo do
caso. A rea financeira pode achar
que tal atitude seja muito onerosa,
ou at mesmo invivel, e descartar o
repasse de recursos para tal
estratgia. A administrao de
materiais
pode
auxiliar
nesta
questo mantendo um rigoroso
controle dos nveis de estoques, a
fim de se evitar contratempos ao
realizar uma venda e o item, na
verdade, estar em falta no armazm
da empresa.
Devemos, aqui, traar um paralelo
com a questo estratgica. Vale
lembrar que as reas em questo
tm objetivos particulares, mas em
hiptese alguma estes objetivos
podem conflitar com o objetivo
global da organizao. No mximo o
que
pode
acontecer

um
desempenho muito elevado de
alguma
rea
especifica
da
3 Podemos entender nvel de servio
como o percentual de cumprimento
de compromissos acordos em
contratos, tipo: entregas,
disponibilidade de mercadorias,
mercadorias variadas, dentre outros.
No caso em particular da
Administrao de Materiais, o nvel
de servio um indicador do total
de pedidos feitos e entregues
perfeitamente.

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organizao, fazendo com que essa Prover o melhor servio ao cliente;


rea direcione e/ou influencie nos Prover os mais baixos custos de
objetivos estratgicos coorporativos.
produo;

Prover
o menor investimento em
Outra
questo
dicotmica
ou
estoques;
conflitante apresentada na Figura
1.4a envolve qualidade versos Prover os menores custos de
preo. Quando tratarmos de seleo
distribuio.
de fornecedores, no captulo 5, ns
Esses objetivos criam conflitos entre
veremos que nem sempre o preo
as reas de Marketing, Produo e
deve ser o principal indicador na
Finanas, porque cada uma delas
hora de se escolher um produto ou
possui responsabilidades diferentes
servio. Mas isso tambm no quer
nessas reas (ARNOLD, 1999).
dizer que produtos mais caros sejam
melhores ou isentos de falhas. Por Vamos elucidar mais enfaticamente
objetivos
de
cada
rea
esse motivo, a Administrao de os
Materiais, representada pela funo organizacional com a viso proposta
Compras, deve ter um eficaz por Arnold (1999).
processo de coleta de informaes A rea de Marketing deseja ampliar
no momento de adquirir um produto. as receitas; por essa razo, busca
Ela sempre deve prezar pela prover os melhores servios aos
qualidade respeitando a eficincia clientes. Isso pode ser atingido de
em custos.
algumas maneiras, a saber:
E, por fim, o ltimo ponto de
Manter altos estoques, de modo que
entrelaamento entre as reas
os
bens
estejam
sempre
conflitantes e a Administrao de
disponveis para o cliente;
Materiais diz respeito ao valioso
apoio
que
a
tecnologia
da Interromper lotes de produo de
modo que um item no estocado
informao pode fornecer. Munir
possa ser fabricado rapidamente; e
vendedores
com
equipamentos
atualizados,
possivelmente
com Criar um sistema de distribuio
extensivo e custoso, para que os
acesso remoto s bases de dados da
bens
sejam
enviados
ao
empresa, para que seja possvel
consumidor rapidamente.
fornecer aos clientes informaes
pontuais e reais de prazos de A exemplo do setor de Marketing,
entregas. O prprio sistema que Finanas tambm tem objetivos
alimenta
o
vendedor
com particulares, sendo que sempre
informaes atualizadas tambm pautando-se na manuteno de
alimenta a produo, que tem a investimentos lucrativos e custos
oportunidade de checar online (e em baixos. Para se atingir esta meta 4
tempo real) os pedidos e ordens de pode-se:
prioridades.
Arnold (1999) reflete a respeito dos
conflitos entre as reas de uma
organizao. Arnold entende como
Conflitos dos Sistemas Tradicionais
de gesto.
Segundo o autor supracitado, uma
empresa, para obter o mximo lucro,
deve ter quatro objetivos principais:

4 Neste contexto o termo meta foi


empregado literalmente com o
mesmo significado que objetivo. Mas
alguns autores defendem que h
diferenas entre os dois termos. A
meta seria a quantificao do
objetivo, ou seja, traduo em
nmeros do que se busca.

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Reduzir estoques, de modo que o


investimento em estoques seja
mnimo;
Diminuir o nmero de instalaes
prediais;
Produzir em grandes quantidades
objetivando economias de escala5;
Fabricar somente sob encomenda.
J o departamento de Produo
busca a manuteno de custos
operacionais to baixos quanto
possveis. Isso pode ser feito dos
seguintes modos:
Gerar grandes lotes de produo de
relativamente
poucos
produtos
(padronizao);
Manter altos volumes de matriasprimas, de modo que a produo
no seja paralisada em funo de
falta de material;
Para Arnold (1999), uma maneira de
minimizar
ou
resolver
estes
objetivos conflitantes prover uma
coordenao
estreita
entre
as
funes de suprimento, manufatura
e distribuio. Assim, possibilitando
uma gesto integrada dos fluxos de
materiais.

5 Economias de escala ocorrem na


medida em que a produo
aumenta. Isso faz com que o custo
unitrio de cada unidade produzida
caia, porque o custo fixo est sendo
diludo por mais unidades.
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Figura 1.4.g: Interesses conflitantes entre as reas de uma


empresa
PRODUO
PRODUZIR
QUANTIDADES,
CONFORME
PLANEJAMENTO E
PROGRAMAO

VENDAS
OFERECER, TIRAR
PEDIDOS E ENTREGAR
OS PRODUTOS
VENDID OS

ADMINISTRAO
FIN ANCEIRA E
CONTROLE DO
RESULTADO

ADMINSITRAO DE
MATERIAIS

ESTOQUE ELEVADO
PARA100% DE NVEL DE
SERVI O NO
ATENDIM ENTO DOS
PEDIDOS

DESENVOLVE TCNICAS DE
PLANEJAMENTO E
PROGRAMAO PARA GARANTIR
NVEL DE SERVIO DE 100% NO
AVIAMENTO DOS PEDIDOS, SEM
PORM MANTER ESTOQUES
ELEVADOS.

OFERECIM ENTO DE
PRODUTOS ACABADOS
DE QUALID ADE ELEVADA

DESENVOLVER
TCNICAS DE
ABASTECIM ENTO, PARA
SEMPRE SE TER
MATERIAIS DE ELEVADA
QUALID ADE E A PREO
CONTROLADO.

PRAZOS URGENTES NO
ATENDIMENTO E
INFORMAES
PRECISAS AOS
CLIENTES

DESENVOLVER E IMPLEMENTAR
SISTEMAS DE INFORMAES
INDUSTRIAIS SEGUROS NOS
QUAIS SE POSSA CONTROLAR A
APLICAO CORRETA DE CADA
UNIDADE MONETRIA, PARA SE
CRIAR VALOR.

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PROCURA-SE IMOBILIZAR
POUCOS RECURSO FINANCEIRO,
RECONDUZINDO AO CAIXA
DINHEIRO APLICADO NOS
EXCESSOS DE ESTOQUES.

SEMPRE NECESSRIO
ADQUIR IR MATERIAIS DE
BOA QUALID ADE, PORM
COM PREO BAIXO E
COM FACILIDADES DE
PAGAMENTO

TODA AOPERAO
DEVERSOMENTE
AGREGAR VALOR POR
CADAUNID ADE
MONETRIADE CUSTO
OU DESPESA.

Pgina 30

Fonte: Francischini e Gurgel (2002)

ESTUDO DE CASO
Aps
caos,
Haiti
abre
centros de distribuio e
suprimentos chegam a mais
vtimas6
Aps relatos de desespero dos
haitianos em busca de comida e
gua potvel em meio ao caos
deixado
pelo
terremoto
de
magnitude 7 que devastou o pas
no ltimo dia 12, o governo
haitiano anunciou a criao nesta
segunda-feira de 280 centros de
urgncia para distribuir ajuda
humanitria
e
receber
os
desabrigados.
A
ajuda
humanitria, afirmam as equipes
estrangeiras no pas, finalmente
comea a fluir pela capital Porto
Prncipe.
Os centros de distribuio tero
uma capacidade de alojamento de
cerca de 500 lugares e sero
improvisados nos prdios pblicos
que resistiram ao tremor na capital
e em seis cidades vizinhas,
segundo uma fonte do governo,
citada pela agncia de notcias
France Presse.
A gesto dos centros e da
distribuio dos alimentos ser
feita em coordenao com o
Programa Mundial de Alimentos.
6 Texto publicado pelo jornal Folha
Online em 18 de Janeiro de 2010
por France Presse. Disponvel em:
http://www1.folha.uol.com.br
/folha/mundo/ult94u680811.shtml

O
almirante
Ted
Branch,
comandante do porta-avies Carl
Vinson, que tem 19 helicpteros a
bordo, mobilizado em alto mar
diante de Porto Prncipe, afirmou
que
a
entrega
de
ajuda
humanitria est "progredindo".
" urgente agir, mas estamos cada
dia
melhor
para
entregar
alimentos", afirmou Branch.
A Marinha americana comeou a
enviar helicpteros com militares
para ajudar a dar segurana a
alguns pontos de distribuio e
reduzir a disputa por alimentos
entre uma populao privada de
comida e gua desde o terremoto
que devastou o pas.
O almirante disse tambm que o
porta-avies ser capaz em breve
de distribuir grandes quantidades
de gua potvel produzida a bordo
com
um
processo
de
dessalinizao.
Ele
aguarda
apenas a chegada de 84 mil barris
para o transporte da gua.
Dificuldades
Os beneficiados pelo progresso na
entrega de ajuda devem ser os
haitianos em reas de colinas, de
mais difcil acesso, que ainda no
viram a ajuda humanitria chegar.
O mundo respondeu com um
esforo em massa para ajudar os
haitianos e avies carregados de
suprimentos e equipes de resgate
chegam em intervalos de minutos
no aeroporto danificado de Porto
Prncipe. Mas, na cidade em que o

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presidente
governa
de
uma
delegacia, sem casa ou sede de
governo,
os
haitianos
simplesmente
no
tm
infraestrutura para usar da melhor
maneira esta ajuda.
A coordenao da ajuda um
desafio --o aeroporto no tem torre
de controle, o porto est to
destrudo que no pode receber
barcos,
as
estradas
esto
bloqueadas
por
destroos
e
haitianos que temem ficar sob um
telhado que pode vir abaixo e,
mesmo para quem consegue
passar, no h combustvel.

Como a gesto de materiais


influencia
o
sucesso
das
operaes no Haiti?
Se
voc
tivesse
a
responsabilidade de classificar
os
materiais
a
serem
distribudos, consideraria a
gua potvel como um item de
qual clula do Quadro 1.3a?
Por qu?
Quais conflitos de interesse a
gesto de materiais pode
enfrentar
numa
situao
destas?
Como
ela
deve
proceder para mitigar tais
conflitos?

Questes para discusso

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CAPTULO 2 NOVA ECONOMIA: Impacto na gesto de


materiais
Dificuldades e Desafios

2.1 A NOVA ECONOMIA


MUNDIAL
Com o advento da Internet, em
meados
dos
1990,
e
sua
massificao,
convencionou-se
chamar as empresas que surgiram
ou cresceram substancialmente
utilizando recursos da web de
pertencentes a Nova Economia.
As empresas da Nova Economia se
pautam na agregao de valor
informao, ou gerao de valor
pela informao. Talvez ou maior
valor gerado por tais empresas
seja
a
massificao
da
informao,
tornando-a
mais
acessvel e democrtica.
Hayes et al (2008) ampliam as
condicionantes da Nova Economia
Mundial. Para os autores as
atenes esto voltadas para as
empresas ponto-com. Contudo,
pensar a Nova Economia apenas
sob o espectro da Internet no
representa
a
magnitude
da
mudana que est ocorrendo. A
Nova Economia intensiva em
informao,
abrange
o
desenvolvimento de softwares,
telecomunicaes e muitas das
indstrias
de
mdia/entretenimento,
como
tambm os servios de Internet.
Isso sem levar em conta as
severas mudanas geopolticas, a
ascenso de novas potncias
econmicas, como, por exemplo, a
China e os novos paradigmas para
a gesto, como o desenvolvimento
sustentvel e satisfao dos

stakeholders. Tudo isto leva a um


cenrio incerto e instigante.
Trs fatores combinados, segundo
Hayes et al (2008), contriburam
para o surgimento da Nova
Economia Mundial:
1. Globalizao;
2. Tecnologia
avanada
(geralmente relacionada
informao); e
3. Parcerias de Rede, em que
resultados-chave e recursos
produtivos so, em sua
maioria,
intelectuais
(intangveis) informao e
conhecimento em vez de
fsicos.
Percebam que os fatores 2 e 3
interferem significativamente para
que a Globalizao se intensifique
cada vez mais.
Se h a Nova Economia Mundial
porque houve ou coexiste uma
Velha Economia. Exatamente! As
empresas,
Gigante de joelhos
Hoje, a General Motors entrou com
um pedido de concordata.
tentador enxergar na queda da GM
ex-maior empresa do mundo,
lder do mercado automobilstico
por 77 anos consecutivos, um
gigante de 101 anos que parecia
eterno o comeo do fim da
cultura do automvel. (Veja.com
16/06/2009)

principalmente as americanas, que


reinaram
soberanas
por
praticamente todo o sculo XX,
no estavam (ou ainda no esto)
preparadas para competir na Nova
Economia (HAYES et al, 2008), at
mesmo aquelas que j foram
reconhecidas como sinnimo de

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modernidade e inovao, como a


Microsoft, parecem dar sinais de
envelhecimento criativo. (Vejo o
Caso 3 ao final deste captulo)
O interessante que o texto, dos
autores supracitados, fora escrito
e publicado antes da crise
financeira mundial que assolou o
mundo em meados de agosto de
2008. Durante a crise, exatamente
as
empresas
tidas
como
pertencentes Velha Economia
que foram as mais afetadas (vide
a ajuda financeira bilionria feita
pelos cofres pblicos americanos
s montadoras, como GM, Ford e
Chrysler).
neste cenrio de incertezas que
gestores, antigos e novos, esto
atuando. Um mundo no qual os
resultados so cada vez mais
cobrados; e mais, devem ser
resultados rpidos e consistentes,
algo que, em um primeiro
momento, soa como um paradoxo.
Segundo Hayes et al (2008), os
gerentes, principalmente os mais
antigos, sentem-se como se as
experincias passadas no lhes
fossem teis para lidar com os
desafios apresentados por uma
estonteante srie de avanos na
tecnologia da informao.
Alm dos novos paradigmas do
mundo dos negcios os gestores
tm de lidar com efeito negativo
do uso intensivo da tecnologia da
informao; h muita informao
disponvel.
Hoje qualquer pessoa de posse de
um computador com acesso a
grande rede consegue uma srie
de informaes, dos mais variados
temas.
Para
auxilio
aos
gestores,
ferramentas
disponveis
no
mercado minimizam o mar de

informaes
utilizadas
diariamente, trazendo apenas as
informaes teis.
importante que faamos duas
ponderaes
relacionadas

informao:
A primeira: uma informao til
para algum no necessariamente
ser para todos.
A segunda: precisamos ter em
mente uma diferena bsica de
trs
conceitos
ligados

informao:
Dado: Se refere a uma descrio
elementar das coisas, eventos,
atividades e transaes que so
registrados,
classificados
e
armazenados,
mas
no
so
organizados
para
transmitir
qualquer significado. (LAUDON e
LAUDON, 2007);
Informao: Dados que foram
convertidos em um contexto
significativo e til para usurios
finais especficos. (O BRIEN,
2004); e
Conhecimento:
Consiste
em
dados e/ou informaes que foram
organizados e processados para
transmitir
entendimento,
experincia,
aprendizagem
acumulada e prtica aplicadas a
um
problema
ou
atividade
empresarial atual. (TURBAN et al,
2007)
Sendo assim, podemos concluir
que uma informao til aquela
que gera algum conhecimento. Em
nosso caso especfico, experincia
profissional.
Como
dito
anteriormente,
a
prpria tecnologia da informao,
que produz toda essa enxurrada
de
dados,
tambm
fornece
mecanismos para extrao do que
realmente interessa. Tcnicas de
construo de banco de dados,

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minerao de dados, sistemas


empresariais integrados e outras
ferramentas so algumas das
solues disponveis.
Com a velocidade de mudana de
cenrios, proporcionada pela Nova
Economia, produtos e servios
esto com ciclos de vida mais
curtos. Os lanamentos de novos
produtos so mais constantes.
Gestores de todos os nveis e
reas devem estar atentos a essas
mudanas, porque a competio
cada
vez
mais
acirrada
e
democrtica.

2.2 PAPEL
ADMINISTRADOR
MATERIAIS
NA
ECONOMIA

DO
DE
NOVA

J afirmamos que a gesto de


materiais
ocupa
um
papel
significativo para o sucesso da

organizao, pois cabe a essa


funo cuidar do fluxo contnuo de
suprimentos perante os objetivos
conflitantes
das
reas
organizacionais.
Acontece que pelas prprias
condicionantes
atuais
dos
mercados, as empresas esto cada
vez
mais
desintegradas
verticalmente, ou seja, esto
delegando grande parte do que
faziam internamente no passado
para outras empresas. Como
resultado desse movimento, a rea
de materiais passou a gerenciar
grandes volumes de recursos
materiais, humanos e financeiros.
O quadro 2.a, proposto por
Francischini e Gurgel (2002), d
uma noo evolutiva do papel do
gestor de materiais ao longo do
sculo passado.
.

Quadro 2-b: Evoluo do Perfil do Gestor de Materiais

Fonte: Francischini e Gurgel (2002)

Percebe-se,
pelo
exposto
no
quadro 2.a, a importncia que a
Administrao
de
materiais
adquiriu ao longo do sculo
passado. A tendncia que os
profissionais dessa rea sejam
cada vez mais cobrados em

relao

competncia
operacional. Conhecimentos em
sistemas
de
informao,
estatstica, pesquisa operacional,
alm de bom relacionamento
interpessoal,
podem
ser

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Pgina 35

caractersticas
decisivas
estes profissionais.

para

Talvez,
das
caractersticas
relacionadas
acima,
o
bom
relacionamento interpessoal seja a
mais importante. Essa afirmao
encontra suporte no fato de o
gestor de materiais ser o nico
dentro
da
organizao
com
responsabilidades
de
interfaceamento de retaguarda e
linha de frente. De retaguarda
porque o responsvel pelas
compras e recebimento. De linha
de frente porque fatalmente o seu
insucesso
na
separao,
preparao e entrega de produtos
ser percebida pelo consumidor.
Sendo
assim,
um
bom
relacionamento por toda cadeia de
valor (falaremos sobre esse tema
no
prximo
captulo)
da
organizao muito positivo.
Alm dos desafios j tratados,
outros fatores trazem questes a
serem pensadas e solucionadas
pela organizao. o caso das
presses
por
responsabilidade
scio ambiental, nosso prximo
tpico.

2.3 RESPONSABILIDADE
SCIO-AMBIENTAL
Ao longo do sculo XX, pudemos
assistir uma capacidade magnfica
de criao do homem. As cidades
cresceram como nunca. Esto
cheias de veculos motorizados,
prdios, ruas, trilhos e outras
comodidades da vida moderna, a
fim de proporcionar cada vez mais
conforto.
Mas todo esse crescimento tem o
seu preo. Segundo a terceira lei
de Newton, toda ao provoca
uma reao de igual intensidade,
mesma direo e em sentido
contrrio,
ou
seja,
estamos

consumindo
os
recursos
do
planeta como se eles fossem
infinitos e inesgotveis, como se
fossemos com o perdo do
exagero gafanhotos. A Natureza
est comeando a cobrar a fatura.
Felizmente parece - muitos
perceberam que algo precisa ser
feito. E se no for uma ao
conjunta, que envolvam naes,
um movimento coordenado de
sensibilizao da sociedade, talvez
no recuperemos o planeta a
tempo.
Diante de tal cenrio, a partir da
metade do sculo XX, uma srie
de instituies e pases se
reuniram para discutir o tema.
Infelizmente, no na velocidade e
intensidade necessrias, mas o
caminho.
As organizaes, hoje, tm uma
infinidade
de
dispositivos

principalmente, dependendo de
sua atividade fim que visam
regular,
controlar
e
prevenir
impactos ao meio ambiente.
Certificao de manejo florestal,
normas de sistemas de gesto
ambiental
(e.g., ISO 14001),
cdigos florestais, cdigos da ONU
para o transporte de carga
perigosa, licenas ambientais no
Brasil, por exemplo, o IBAMA
responsvel
por
um
grande
nmero de licenas a serem
concedidas e outros mecanismos
salutares
a
preservao
da
natureza.
Mas
algumas
organizaes,
percebendo a importncia do
tema, vo alm do que lei.
Tentam, de maneira proativa,
minimizar os impactos que suas
operaes
causam
ao
meio
ambiente lembrando que os
seres humanos tambm fazem
parte do meio ambiente.

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Pgina 36

E a se apresenta mais um desafio


ao gestor de materiais e sua
equipe: Como contribuir para a
organizao atingir o objetivo de
promoo e preservao do meio
ambiente? Para essa pergunta
podemos elaborar outras questes
cujas respostas demonstram a
preocupao
da
rea
de
Administrao de Materiais com o
meio ambiente. A seguir algumas
sugestes:

Ser que temos no mercado


fornecedores que atendam
nossos
princpios
de
preservao
do
meio
ambiente?
Existem
matrias-primas
substitutas disponveis que
causem menos poluio
durante o processo de
transformao?
Nossos
depsitos,
armazns,
almoxarifados,
enfim,
nossos
estoques
esto acondicionados de
maneira a aproveitar ao
mximo a luz natural?
Conhecemos os processos
produtivos
de
nossos
fornecedores?
Que tipo de combustvel
utilizamos
em
nossos
transportes?
Existe
no
mercado composto menos
poluente e vivel?
Desenvolvemos a cultura de
preservao internamente
com nossos colaboradores?
Como tratamos os resduos
de nossas operaes?

Essas
so
apenas
algumas
questes que podem levar a
outras, e a outras, at que a
organizao
atinja
um
nvel
considerado excelente do ponto de
vista da conscincia ambiental.
Claro que so aspectos no to
triviais.
Careceriam
de
um

aprofundamento mais pontual.


Depende do tipo de operao e do
perigo e/ou risco envolvido.
No entanto, o tema muito
relevante e o gestor de materiais
deve estar muito atento. No seria
salutar imagem da empresa
associada a um fornecedor que
no respeite e no valorize
questes ambientais.
Dentro
do
contexto
da
preocupao
de
como
a
organizao utiliza seus recursos,
o mote sobre Responsabilidade
Social latente.
Antes de convergirmos o assunto,
cita-se
o
conceito
de
Responsabilidade
Social
Empresarial
divulgado
pelo
Instituto ETHOS7:

7 O Instituto Ethos de Empresas e


Responsabilidade Social uma
organizao sem fins lucrativos,
caracterizada como OSCIP
(organizao da sociedade civil de
interesse pblico). Sua misso
mobilizar, sensibilizar e ajudar as
empresas a gerir seus negcios de
forma socialmente responsvel,
tornando-as parceiras na
construo de uma sociedade
justa e sustentvel. Disponvel em:
http://www1.ethos.org.br/Ethoseb /
pt/31/o_instituto_ethos/o_instituto_
ethos.aspx Acessado em 21 de
Julho de 2011.

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Responsabilidade
social
empresarial a forma de
gesto que se define pela
relao tica e transparente
da empresa com todos os
pblicos com os quais ela se
relaciona
e
pelo
estabelecimento de metas
empresariais que impulsionem
o
desenvolvimento
sustentvel
da
sociedade,
preservando
recursos
ambientais e culturais para as
geraes futuras, respeitando
Diante do exposto acima, percebese que praticar responsabilidade
social no ser somente caridoso
ou filantrpico. realizar aes no
presente pensando no futuro.
Neste aspecto, o gestor de
materiais pode ser socialmente
responsvel prezando pelo bem
estar de seus funcionrios durante
o dia a dia de trabalho. Procurando
evidenciar aes que enalteam o
papel de cada um dentro da
organizao.
s vezes, quando falamos em
responsabilidade social, atrelamos
seguinte ideia: Quais aes a
empresa est fazendo em prol da
comunidade que a cerca ou que
impactada por ela? Certo! Esse
no um pensamento errado. Pelo
contrrio. Se a empresa faz parte
de um contexto social, nada mais
justo que ela contribua para o
desenvolvimento da sociedade.
Chamamos a ateno para o fato
de que os funcionrios so uma
parte
muito
importante.
Em
grande proporo, por meio
deles que a sociedade toma
conhecimento
das
aes
da
empresa. Mais que isso. Os
funcionrios
podem
ser
verdadeiros
defensores
da
organizao na sociedade.

Ento,
responsabilidade
social
tambm envolve preocupaes
com os colaboradores internos.
Aes voltadas para o bem estar
das famlias, sade, atividades
culturais e demais aes que
valorizem aqueles que fazem a
coisa acontecer.
Sendo
assim,
todas
aquelas
perguntas que o gestor de
materiais deve fazer para atender
os
objetivos
ambientais
da
corporao tambm devem ser
elencadas quando o assunto
responsabilidade social.
Outro ponto muito importante
ligado

questo
de
responsabilidade
social
diz
respeito tica e transparncia.
Como j mencionado, o gestor de
materiais
se
v
com
a
responsabilidade de gerir grandes
valores financeiros para aquisio
de materiais. Sob esse aspecto,
espera-se que a equipe de
suprimentos
paute-se
em
princpios tcnicos, qualitativos e
quantitativos, para a escolha de
seus fornecedores. Trataremos
mais sobre esse ponto no captulo
5.
As
organizaes
tm
sido
permanentemente cobradas por
mais transparncias em suas
aes, por todos os stakeholders8,
principalmente ocasionado por
episdios recentes de fraudes
contbeis nos Estados Unidos
(caso MCI-WorldCom e ERON).

8 O termo stakeholder traduzido


livremente como parte
interessada. Entende-se como
parte interessada toda pessoa ou
grupo que de alguma maneira
tenha interesse, ou sofra impacto,
nas aes e resultados de uma
organizao.

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Alguns pases passaram a exigir


em lei mais transparncia. o
exemplo da lei Sarbanes-Oxley
em homenagem aos deputados do
congresso
americano
que
elaboraram a lei que obriga as
empresas, com negociao de
ttulos mobilirios no mercado de
aes
estadunidense,
a
reestruturarem processos para
aumentar
os
controles,
a
segurana e a transparncia na
conduo
dos
negcios,
na
administrao
financeira,
nas
escrituraes contbeis e na
gesto
e
divulgao
das
informaes.

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ESTUDO DE CASO
Dlar deixar de ser moeda
dominante at 20259
Segundo o Banco Mundial, a
presena cada vez maior dos
emergentes no comrcio mundial
far com que novo sistema seja
tripolar, apoiado, alm do dlar, no
euro e no yuan.
A hegemonia do dlar no sistema
monetrio internacional chegar
ao fim at 2025, quando ter seu
lugar ocupado por um sistema
tripolar, em que estaro inclusos,
alm do dlar, o euro e o yuan,
afirmou nesta tera-feira o Banco
Mundial no relatrio intitulado "A
nova economia mundial".
De acordo com a instituio, dado
que as economias emergentes
representam uma parcela cada
vez maior da economia mundial e
participam de maneira ativa do
comrcio
e
das
finanas
transfronteirias, suas moedas, em
particular o yuan ou renminbi,
seu
nome
oficial
,
inevitavelmente desempenharo
um
papel
mais
significativo.
"Tendo em vista este cenrio, o
dlar
perder
sua
posio
inquestionvel
de
moeda
internacional dominante at 2025,
o que deixar um amplo espao
para o euro e o renminbi
ascenderem", ressalta o Banco
Mundial.
A Frana tornou o avano para um
sistema monetrio multipolar uma
das prioridades de sua presidncia
do G20, que ser concluda em
9 Veja.com. Disponvel em: <
http://veja.abril.
com.br/noticia/economia/dolardeixara-de-ser-moeda-dominanteate-2025> Acessado em 21 de
Julho de 2011.

uma cpula a ser realizada em


Cannes em novembro. "A rpida
ascenso
das
economias
emergentes provocou comoo.
Fato este que fez com que os
centros de crescimento econmico
tenham se redistribudo pelos
pases
desenvolvidos
e
em
desenvolvimento:
estamos
realmente
em
um
mundo
multipolar", afirmou o economistachefe da instituio, o chins Justin
Lin, citado no comunicado.
Questes para discusso
Pases como, por exemplo, o Brasil
tm enfrentado a entrada cada
vez maior de produtos fabricados
na China. Isso traz srios riscos
indstria nacional.
Alm do perigo econmico, muitos
acusam
os
chineses
de
desrespeito s regras ambientais e
trabalhistas.
Como gestor de materiais,
voc
contrataria
um
fornecedor Chins? Por qu?
=====================
==============

Surge uma nova economia10


A sombra do aquecimento global
est mudando a vida de grandes
empresas, atraindo investidores,
estimulando a criao de negcios
e at de um pujante mercado de
crditos de carbono.
A ameaa do aquecimento global
est levando a uma ruptura em
diversas
esferas
da
vida
empresarial e pblica em todo o
mundo. Nos ltimos anos, o
10 Portal Exame. Disponvel em <
http://exame. abril.com.br/revistaexame/edicoes/0897
noticias/surge-uma-novaeconomia-m0133555> Acessado
em 21 de Julho de 2011.

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assunto deixou o restrito crculo de


cientistas
dentro
das
universidades e elevou-se para o
centro da estratgia de grandes
corporaes e do debate poltico
em pases como Estados Unidos e
Alemanha. Hoje no se discute
apenas o impacto do desequilbrio
do clima no meio ambiente, mas
tambm
suas
possveis
implicaes para a economia e
para os negcios. Um dos mais
recentes prognsticos sobre os
efeitos das alteraes ambientais
no mundo dos negcios acaba de
ser divulgado pelo americano
Peter Schwartz, consultor e exchefe de planejamento de cenrios
da Shell. (Schwartz tornou-se
mundialmente famoso depois de
ter feito previses que ajudaram a
Shell a sair como a mais bemsucedida empresa do setor aps a
crise do petrleo dos anos 70.) Seu
relatrio indica um novo contexto
global, que exigir uma maneira
diferente de pensar e agir. Mesmo
que
algumas
catstrofes
de
propores
bblicas
-como
enchentes e secas devastadoras -no
aconteam,
homens
e
mulheres de negcios de todo o
planeta tero de lidar com a
perspectiva da escassez de gua
limpa, a elevao dos custos de
energia no-renovvel e mesmo a
crescente demanda da sociedade
por uma atitude mais responsvel.
No se trata, porm, de um
cenrio apenas de restries. Os
riscos
alardeados
por
embaixadores do aquecimento
global, como o ex-vice-presidente
americano Al Gore, esto abrindo
um
novo
caminho
de
oportunidades de negcios. Uma
leva
de
investidores
est
colocando bilhes de dlares em
novas empresas do segmento de
energias renovveis em vrias

partes do mundo -- inclusive no


Brasil.
Alguns
pases
esto
empreendendo
esforos
para
mudar a base energtica de suas
economias
e
aumentar
o
aproveitamento
das
matriasprimas por meio de programas
gigantescos
de
reciclagem.
Grandes corporaes em todo o
mundo esto economizando outros
bilhes de dlares ao mudar a
maneira como lidam com recursos
como gua e energia. Um novo e
pujante mercado de crditos de
carbono
comea
a
ganhar
relevncia. O que se v hoje so
sinais de que o cenrio do
aquecimento global est fazendo
emergir uma nova economia -cujos
desdobramentos
esto
apresentados nas reportagens das
prximas pginas.
A RUPTURA MAIS ESTRUTURAL o
esforo de naes inteiras, como a
Alemanha, para mudar a base
energtica de combustveis fsseis
-- que sustentou a expanso da
economia
mundial
desde
a
Revoluo
Industrial
-para
alternativas renovveis. De acordo
com o instituto de pesquisa New
Energy Finance, os investimentos
mundiais em toda a indstria de
energia renovvel chegaram a
cerca de 60 bilhes de dlares em
2006 -- o dobro do volume
aplicado
em 2004.
Analistas
acreditam que os negcios que
envolvem energia limpa devero
crescer de 20% a 30% por ano nas
prximas dcadas em todo o
mundo. (Alguns desses dlares
esto respingando tambm no
Brasil. Recentemente, o grupo
portugus HLC anunciou que
destinaria 2,5 bilhes de reais para
a construo de uma usina de
energia
elica
no
Nordeste
brasileiro.) O mercado de crdito
de carbono tambm comea a

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movimentar
cifras
impressionantes. "A gesto do
balano energtico dentro das
empresas comea a se tonar to
relevante quanto a gesto do
balano financeiro", disse a EXAME
o economista Rafael Marques,
vice-presidente da Bolsa do Clima
de Chicago, a primeira do mundo a
negociar crditos de carbono.
Em recente artigo publicado pela
Harvard
Business
Review,
o
americano Michael Porter, um dos
maiores
especialistas
em
estratgia
empresarial
da
atualidade, mostra que o conceito
de sustentabilidade -- que se apoia
nos aspectos ambiental, social e
econmico-financeiro -- deve ser
visto como uma oportunidade de
negcio e ser levado ao centro da
estratgia
das
companhias.
Algumas empresas j comeam a
ocupar esses novos espaos. A
japonesa Toyota um dos
melhores exemplos. O modelo
Prius, lanado em 1997, com
motor que funciona com base em
um sistema hbrido de eletricidade
e gasolina, conseguiu no apenas
diminuir a emisso de gases
txicos como tambm garantir
montadora uma enorme vantagem
competitiva.
Segundo
ele,
a
ruptura causada pelo aquecimento
global pode representar uma fonte
de inovao e de vantagem
competitiva.
Os
ingredientes
necessrios para a criao de uma
nova economia esto todos a.
Questes para discusso
O Brasil sediar dois grandes
eventos para os prximos
anos, Copa do Mundo, em
2014, e as Olimpadas, em
2016. D sugestes de como o
governo
brasileiro
pode
estimular empresas, que sero
contratadas por ele, a serem

mais
responsveis
ambientalmente.

scio

Pesquise sobre o que vem a


ser crditos de carbono.
=====================
=============
A dcada perdida11
Como a Microsoft, a empresa mais
valiosa do mundo em 2000,
perdeu a vanguarda tecnolgica,
se burocratizou e foi atropelada
pelos concorrentes. por KURT
EICHENWALD
Ao som de uma msica melosa de
elevador,
Steve
Ballmer
atravessou correndo o palco do
salo de baile do Venetian, um
luxuoso hotel-cassino de Las
Vegas. Numa parede de 7 metros
de altura, dezenas de telas
piscavam seu nome. O presidente
mundial da Microsoft, de 56 anos,
deu um abrao apertado no
apresentador de rdio e tev Ryan
11 Revista Piau. Disponvel em:
http://revistapia
ui.estadao.com.br/edicao73/questoes-tecno-empresariais/adecada-perdida. Acesso: 07 nov.
2012.

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Seacrest, que acabava de convidlo para fazer a palestra de


abertura da Consumer Electronics
Show 2012, a grande feira de
tecnologia de Las Vegas.
Mais de 150 mil nerds e executivos
caram como uma nuvem de
gafanhotos nos hotis da cidade
em janeiro para esse megafestival
anual de engenhocas e tecnologia
de ponta. Os participantes corriam
de um estande para outro,
agarrando brindes e trombando
com estrelas como Justin Bieber.
Mas naquela noite havia um clima
de mal-estar no salo onde
Ballmer estava prestes a abrir a
feira uma honra que coube ao
presidente da Microsoft em quinze
dos dezessete anos anteriores (Bill
Gates nos primeiros onze anos e
Ballmer nos demais). Semanas
antes, a empresa tinha declarado
que esse seria seu ltimo discurso
inaugural no evento e o pior: que
ela no voltar no ano que vem
para expor suas inovaes. A
poca de anunciar as grandes
novidades sobre seus produtos,
disse a Microsoft, no coincidia
com as datas da feira anual de
tecnologia.
Os boatos tinham fervilhado o dia
todo.
Diziam
que
Ballmer
planejava sair de cena por cima,
fazendo uma rpida apresentao
de
algum
produto
indito
sensacional,
vindo
de
uma
empresa cujas inovaes recentes
haviam sido com frequncia sem
brilho, para dizer o mnimo. Mas,
em vez disso, aconteceu um
espetculo
estranho,
uma
conversa entre Seacrest e Ballmer.
Apareceram o monstro dos ComeCome do Vila Ssamo e um coro
gospel berrando uma cano
bizarra, composta inteiramente de

tutes aleatrios enviados ao


ciberespao, sabe-se l por quem.
No houve nenhum anncio de um
grande salto tecnolgico. Ballmer
elogiou o sistema operacional
Windows 8, muito aguardado (que
no momento em que escrevo est
disponvel
apenas
como
um
preview
online).
Falou
com
entusiasmo
sobre
suas
expectativas para o Xbox, o
console de jogos que compete
com xito com o Playstation, da
Sony. E l veio de novo o Windows
Phone 7, que, apesar dos elogios
dos
usurios,
teve
vendas
desanimadoras. Seguiu-se uma
demonstrao que acabou sendo
vergonhosa:
o
recurso
de
reconhecimento de voz para criar
mensagens
escritas
no
funcionou; em seguida, outro
problema tcnico obrigou um
funcionrio da Microsoft a ir buscar
outro telefone.
O canto do cisne da Microsoft foi
um smbolo perfeito de uma
dcada
eivada
de
erros,
oportunidades perdidas e de
transformao
de
uma
das
maiores inovadoras do setor em
uma Maria vai com as outras,
que tentava correr atrs de
produtos de outras empresas. Ao
longo desses anos, firminhas
desimportantes como Google,
Facebook, Apple passaram
frente, transformando o uso da
mdia social e da tecnologia,
enquanto a pesadona Microsoft
continuava dependendo dos seus
velhos
produtos
bem
conhecidos, como Windows e
Office.
Num
mercado
em
constante mutao, a Microsoft
que no quis falar para este
artigo se tornou a equivalente,
no mundo da tecnologia, a uma
velha fbrica de automveis
de Detroit lanando modelos

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Pgina 43

mais vistosos de produtos velhos,


enquanto os concorrentes viravam
o mundo de cabea para baixo.

asfixiam as ideias inovadoras,


capazes de ameaar a ordem
estabelecida.

A maioria das inovaes da


Microsoft acabou em desastres
financeiros. E esse desempenho
ficou bem evidente nas Bolsas:
apesar de grandes vendas e dos
lucros vindos dos seus produtos
principais, nos ltimos dez anos a
ao da Microsoft quase no saiu
da
marca
dos
30
dlares,
enquanto a da Apple vale hoje
mais de vinte vezes o que valia h
dez anos. Em dezembro de 2000, a
Microsoft era a empresa mais
valiosa do mundo, com valor de
mercado de 510 bilhes de
dlares. Em junho de 2012 ela era
a nmero 3, com valor de mercado
de 249 bilhes de dlares. Por
outro lado, em dezembro de 2000,
a Apple valia 4,8 bilhes de
dlares e nem estava na lista das
dez mais. Em junho deste ano, ela
era a nmero 1 do mundo, com
valor de mercado de 541 bilhes
de dlares.

Na aurora do novo milnio, nos


corredores da Microsoft no havia
mais programadores descalos de
camisa havaiana, que viravam as
noites e os fins de semana
trabalhando para um objetivo
comum de excelncia. Em vez
disso, a vida por trs das grossas
paredes da empresa se tornou
sria, formal e brutal. Dominar a
politicagem interna passou a ser
indispensvel para o sucesso na
carreira.

Como aconteceu essa inverso de


papis? Como possvel que uma
empresa que est entre as mais
ricas do mundo, que conseguiu
quebrar o predomnio frreo da
IBM no setor da informtica, tenha
tropeado e cado to feio numa
corrida
que
ela
j
estava
ganhando?
A histria dos dez anos perdidos
da Microsoft poderia servir como
estudo de caso nas escolas de
administrao,
no
captulo
armadilhas do sucesso. Ela, que
comeou to gil, uma mquina
de competir liderada por jovens
visionrios, se transformou numa
empresa inchada, sobrecarregada
de burocracia, com uma cultura
interna
que
recompensa,
involuntariamente, os chefes que

Naqueles anos, a Microsoft havia


intensificado seus esforos para
cortar as pernas dos concorrentes,
mas devido a uma srie de
decises de gesto incrivelmente
tolas os competidores que
estavam sendo mutilados muitas
vezes eram os colegas de trabalho
na
prpria
empresa.
Os
funcionrios eram recompensados
no s por fazer um bom trabalho,
mas tambm por fazer os colegas
fracassarem. O resultado que a
empresa foi consumida por uma
srie
interminvel
de
lutas
internas. Produtos com potencial
de explodir no mercado como o
livro eletrnico e o smartphone
foram eliminados, descarrilados ou
postos em banho-maria, em meio
a brigas e jogos de poder.
Esse o retrato da Microsoft que
aparece em entrevistas com
dezenas de executivos e exexecutivos da empresa, bem como
em milhares de pginas de
documentos internos e registros
legais.
Eles apontavam o dedo para a
IBM e davam risada, disse Bill Hill,
ex-gerente da Microsoft. Agora
eles se transformaram naquilo que
eles mesmos desprezavam.

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Pgina 44

Hoje a Microsoft est beira de


um precipcio uma oportunidade
do tipo tudo ou nada, que pode ser
a ltima chance de Ballmer
demonstrar para Wall Street que
ele o homem certo com o plano
certo para liderar rumo ao futuro.
Com o Surface, seu tablet recmlanado, o Windows 8, o Windows
Phone 7, o Windows Server 2012 e
o Xbox 720 chegando em breve,
Ballmer talvez esteja perto de
provar que suas estratgias do
certo incluindo a polmica
aquisio do Skype, feita no ano
passado por 8,5 bilhes de
dlares. Mas quer esses novos
produtos tenham sucesso ou no,
dizem os executivos, a Microsoft
de
outrora,
to
gil,
que
conquistou o entusiasmo de toda
uma gerao de gente apaixonada
por tecnologia e engenheiros de
software, est morta e enterrada.
Vejo a Microsoft como a verso
tecnolgica da Sears, disse Kurt
Massey, ex-gerente de marketing.
Nas dcadas de 40, 50 e 60, a
Sears acertou em cheio. Era a
nmero 1, e hoje no passa de
terra arrasada. E isso que a
Microsoft. A empresa deixou de ser
cool.
Ser cool, moderno o que
deseja
o
consumidor
de
tecnologia. Prova nmero 1:
hoje o iPhone gera mais
receitas do que a Microsoft
inteira.
srio. Um nico produto da
Apple, algo que no existia cinco
anos atrs, tem mais vendas hoje
do que tudo o que a Microsoft tem
para oferecer. Vende mais que
Windows, Office, Xbox, Bing,
Windows Phone e todos os outros
produtos que a Microsoft criou
desde 1975. No trimestre que
terminou em 31 de maro de

2012, o iPhone teve vendas de


22,7 bilhes de dlares, e a
Microsoft Corporation, de 17,4
bilhes.
Dinheiro e monoplio
Embora a Microsoft j tenha sido a
empresa
mais
moderna
e
avanada do planeta, suas origens
vm l de trs remontam Bblia
Sagrada dos nerds, a revista
Popular Electronics.
Em dezembro de 1974, um jovem
de 21 anos chamado Paul Allen,
que acabava de abandonar a
faculdade,
comprou
o
novo
nmero dessa revista dedicada a
amadores de eletrnica, numa
banca de jornal na praa Harvard,
em Cambridge, Massachusetts. Ele
mal
conseguia
conter
o
entusiasmo. Em letras garrafais, a
manchete na capa gritava que o
primeiro
minicomputador
do
mundo com potncia para rivalizar
com os modelos comerciais tinha
sido inventado. Allen correu at o
Harvard College, onde estudava
seu antigo colega de ginsio, Bill
Gates. Os dois h muito tempo
queriam criar um programa de
controle operacional usando a
linguagem
computacional
chamada Basic; mas Gates tinha
resolvido esperar. S comearia
um projeto assim quando fosse
fabricado um computador com um
processador rpido. Allen jogou a
revista nas mos de Gates, e os
dois concordaram: o momento
tinha chegado.
As coisas andaram rpido. Gates,
Allen e mais um amigo criaram um
programa que chamaram de Altair
Basic, e convenceram a empresa
que fabricava o computador a
MITS, de Albuquerque, no estado
do Novo Mxico a us-lo sob
licena. Deram o nome sua nova
empresa de Microsoft. Depois, o

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mercado
de
computadores
pessoais explodiu. A Microsoft
comeou a vender seus programas
para firmas cada vez maiores.
Dentro de dois anos a empresa,
rebatizada como Microsoft, j
estava definindo os padres de
programao
para
microprocessadores. Trabalhar na
jovem Microsoft era, segundo
todos os relatos, emocionante,
mas tambm enervante. Gates era
incansvel, e exigia a mesma
dedicao de todos os que
contratava.
Em 1980, a IBM, ento a maior
fabricante
mundial
de
computadores, procurou Gates e
Allen e licenciou a Microsoft para
criar o software operacional para
um novo produto que seria
lanado em breve, o IBM PC. Foi a
grande chance da Microsoft,
trazendo-lhe o dinheiro de que ela
precisava
para
financiar
sua
ascenso estratosfera.
No mesmo ano, Gates e Allen
concluram que nenhum dos dois
tinha
experincia
nem
competncia para administrar uma
empresa como a Microsoft. Gates
procurou um amigo de Harvard,
um sujeito falante, espalhafatoso,
cheio de energia, formado em
matemtica e economia Ballmer
para comandar o lado comercial.
Ballmer
fora
assistente
na
gerncia de produto da Procter &
Gamble; depois entrou na Escola
de Negcios de Stanford, e
abandonou o curso para entrar na
Microsoft.
A empresa comeou a dobrar e
triplicar de tamanho a cada ano, e
os
sistemas
operacionais
da
Microsoft
ficaram
mais
sofisticados. O MS-DOS ainda era
baseado em comandos escritos,
mas depois veio o Windows, que

trouxe
a
interface
grfica,
comandada por cones na rea de
trabalho, menus e outros meios
visuais, para os PCs e qualquer
outro tipo de computador.
Em 24 de agosto de 1995, a
Microsoft atingiu o auge da
modernidade lanando o sistema
operacional que viria a ser o seu
best-seller: o Windows 95. Para
comprar os primeiros pacotes, os
nerds comearam a fazer fila
meia-noite na porta das lojas,
dando a volta no quarteiro. O
Empire State Building ficou todo
iluminado com cores da Microsoft,
vermelho, amarelo, azul e verde.
Gates pagou 3 milhes de dlares
para os Rolling Stones pelo direito
de usar seu clssico Start Me Up
como msica-tema para seus
anncios e outras apresentaes.
Uma
msica-tema
para
um
software!
No final de 1997 o Windows 95,
juntamente com outros sistemas
operacionais da Microsoft, rodava
em 86,3% dos PCs dos Estados
Unidos (em contraste, o Mac OS da
Apple tinha na poca apenas 4,6%
do mercado). Ser nerd agora era
chique, e a Microsoft exerceu um
poder sem precedentes sobre a
sociedade americana. Parecia que
nada poderia deter o passo do
Golias do software.
Por outro lado, o investidor Warren
Buffett, chamado de Orculo de
Omaha, no entendia a Microsoft.
Era agosto de 1997 e o executivo
responsvel
pelas
vendas,
marketing e servios da Microsoft,
Jeff Raikes, insistia com Buffett
para comprar aes da empresa. A
Microsoft, escreveu Raikes em um
e-mail, era exatamente como a
Coca-Cola, um dos investimentos
mais conhecidos de Buffett. A
Coca-Cola recebia, em suma,

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royalties sobre cada gole; e a


Microsoft controlava o posto de
pedgio de quase todos os
computadores pessoais vendidos
no mundo.
Mesmo assim, reconheceu Raikes,
havia um perigo em comprar
aes da Microsoft. A ameaa,
escreveu ele, era que ocorresse
alguma transformao imprevista
no mercado de tecnologia o
mesmo
fenmeno
que
tinha
prejudicado tanto a IBM, a vov
das gigantes da informtica,
quando a Microsoft entrou em
cena.
Creio que a IBM ficou viciada no
poder que ela teve nas mos
durante
vrias
geraes
de
computadores, e isso a deixou
cega
para
a
mudana
de
paradigma que veio com o PC,
escreveu ele.
Essa preocupao fazia sentido
para Buffett. Ser que a Microsoft
seria vtima da mesma arrogncia
que fez a IBM cair do trono?
Haveria
outra
mudana
de
paradigma que a Microsoft s
enxergaria quando fosse tarde
demais?
Raikes reconheceu que tinha as
mesmas preocupaes. Eu fico
pensando, sim, sobre o que
acontecer daqui a dez ou vinte
anos, escreveu ele.
E tinha bons motivos para se
preocupar. J havia sinais de que a
Microsoft iria perder o trem da
histria
na
prxima
dcada.
Naquele exato momento, na sede
da Microsoft em Redmond, no
estado de Washington, um grupo
de
engenheiros
estava
desenvolvendo um aparelho que,
dali a dez anos, se transformaria
numa indstria multibilionria: um
leitor eletrnico que permitia

baixar uma verso digital de


qualquer material escrito: livros,
revistas, jornais. Apesar dessa
vantagem de anos, a Microsoft no
seria a empresa a lanar no
mercado essa inovao, que
transformaria a indstria editorial.
Em vez disso, os grandes lucros
acabariam indo para a Amazon e a
Apple.
A fasca de inspirao para o
aparelho veio de um livro de fico
cientfica de 1979, O Guia do
Mochileiro
das
Galxias,
de
Douglas
Adams.
O
romance
apresentava a ideia de que um
nico livro podia conter todos os
conhecimentos do universo. Um
livro eletrnico, pensavam os
desenvolvedores de produtos da
Microsoft, daria vida viso de
Adams. Em 1998 um prottipo j
estava pronto. Prevendo elogios, o
grupo de tecnologia enviou o
aparelho para Bill Gates, que o
rejeitou de imediato. O e-book no
servia para a Microsoft, declarou
ele.
Ele no gostou da interface com o
usurio porque no tinha cara de
Windows,
recorda
um
programador envolvido no projeto.
Mas o Windows seria um sistema
operacional completamente errado
para um e-book, acreditavam os
membros da equipe. O objetivo
era que a tela inteira mostrasse
um livro, e apenas um livro. Um
livro de verdade no tem imagens
do
Windows
flutuando
nas
margens; coloc-las numa verso
eletrnica
s
serviria
para
atrapalhar o usurio.
A equipe que trabalhava na
iniciativa
deixou
de
ser
subordinada diretamente a Gates
e foi transferida para a diviso que
criava software para o Office a
outra fbrica de dinheiro da

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Microsoft, alm do Windows. A


equipe no era mais encarregada
de imaginar e concretizar novas
ideias, mas obrigada a relatar a
todo momento lucros e perdas.
Todo o nosso plano teve que ser
antecipado, e tivemos que lanar
um produto em 1999, disse Steve
Stone, um dos fundadores da
equipe
de
tecnologia.
No
podamos mais nos concentrar em
desenvolver
tecnologias
que
fossem boas para os usurios. Em
vez disso, de repente tnhamos
que olhar o produto e pensar:
Como podemos usar isso para
ganhar dinheiro?
Lanar o produto no mercado s
pressas custou caro para a
Microsoft. O software tinha sido
projetado para rodar em um tablet
com
tela
de
toque,
uma
caracterstica popularizada mais
tarde com o iPhone. Em vez disso,
a empresa lanou o Microsoft
Reader para rodar no Microsoft
Pocket PC (um aparelhinho do
tamanho de um telefone) e, logo
depois, no Windows. O plano de
dar aos consumidores algo leve e
simples, que lhes permitiria ler em
uma tela do tamanho de um livro,
foi morto e enterrado.
A morte da iniciativa do e-book
no foi simples consequncia do
desejo de lucro imediato, segundo
um ex-gerente da diviso Office. O
verdadeiro problema para seus
colegas era que um aparelho
simples, com tela de toque, era
visto como um desvio ridculo das
formas j testadas e aprovadas de
lidar com dados. O Office foi
projetado para receber dados via
teclado, no com uma canetinha
metlica nem com o dedo, disse o
gerente.
De fato, segundo os executivos, a
Microsoft deixou, repetidas vezes,

de se atirar de cabea em novas


tecnologias emergentes devido
fidelidade da empresa ao Windows
e ao Office. O Windows era o deus
tudo tinha que funcionar com o
Windows, disse Stone. Ideias
sobre computao mvel, que
dessem
ao
usurio
uma
experincia mais simples do que
com um pc, eram consideradas
sem importncia por algumas
pessoas
poderosas
daquela
diviso, e elas conseguiram matar
o projeto.
Esse preconceito permeava toda a
empresa, tornando-a incapaz de
reagir
depressa
diante
dos
desafios
vindos
de
novos
concorrentes. Cada coisinha que
voc quer programar tem que se
basear no Windows ou em outros
produtos j existentes, disse um
engenheiro de software.
Mas o grande poder das divises
Windows e Office, que ditavam o
rumo do desenvolvimento dos
produtos, foi apenas um dos
problemas internos da Microsoft
que acabavam esmagando as
inovaes. Uma questo muito
mais
ampla,
disseram
os
executivos,
era
uma
cultura
empresarial que em 2001 estava
rumando para a autoimolao e o
caos.
O estouro da bolha
No incio de 1990, era como se o
computador de cada funcionrio
da Microsoft rodasse um aplicativo
que deixava uma imagem na tela
o tempo todo: a caricatura de um
rosto cuja expresso mudava
conforme a cotao da ao da
empresa. Quando a ao subia, o
rosto sorria; e quando perdia valor,
ele franzia a testa.
Quase
todos
os
funcionrios
recebiam uma participao na

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empresa por meio de opes de


aes. Quando a ao subia, todos
ficavam mais ricos. E quando a
cotao caa, todos ficavam...
bem, um pouquinho menos ricos.
Nos primeiros tempos, a Microsoft
fazia
milionrios
quase
to
depressa quanto embalava seus
pacotes de software. Os primeiros
onze empregados, excetuando
Gates e Allen, saram com
quantias variando de 1 milho a
100 milhes de dlares. O
resultado que todos trabalhavam
a todo vapor, na esperana de
levantar a ao um pouquinho
mais.
As pessoas tinham muita pressa
de
capitalizar
todas
as
oportunidades de aumentar a
receita, disse Ed McCahill, que
trabalhou dezesseis anos na
Microsoft
como
gerente
de
marketing. Em cada reunio,
havia objetivos claros e resultados
claros, porque todos sabiam que,
quanto mais rpido agissem, mais
rpido a ao subiria na Bolsa e
mais rpido eles ficariam ricos.
Os
currculos
chegavam

Microsoft em pencas, vindos de


estudantes de administrao e de
engenharia atrados pelas histrias
de quem fez fortuna. A empresa
entrou
numa
febre
de
contrataes. Muitos executivos
veteranos deixavam o trabalho por
causa dos novos funcionrios,
enquanto eles prprios faziam cera
pelos corredores, espera do fim
do prximo perodo de carncia,
quando poderiam lucrar com suas
aes.
Foi ento que tudo mudou. Em 30
de dezembro de 1999, a carinha
na tela do computador franziu a
testa. Na vspera, a cotao da
Microsoft tinha atingido seu valor
recorde antes do desdobramento

das aes 119,94 dlares por


ao e em seguida comeou a
cair. Nem a Microsoft ficou imune
ao estouro da bolha das pontocom.
Dezesseis dias depois, Bill Gates
entregou a presidncia executiva
para Ballmer. Fiquei abismado
quando Bill anunciou que estava
saindo para se tornar arquitetochefe de software, em janeiro de
2000, deixando Steve Ballmer no
seu lugar, lembrou Paul Allen.
verdade que Steve h muito
tempo era o brao direito de Bill,
mas a gente sentia, nos anos 90,
que
ele
no
estava
sendo
preparado, necessariamente, para
o cargo mais alto da Microsoft. Eu
diria que Bill o considerava um
executivo muito esperto, menos
afinado com a tecnologia do que
com o lado comercial. Steve no
era um cara ligado nos produtos.
Um homem de negcios, com
experincia em acordos, finanas
e marketing, vinha substituir um
gnio do software e da tecnologia.
Em um ano, a ao da Microsoft
perdeu mais da metade do valor, e
nunca mais voltou para os
pncaros do passado.
A msica tinha parado. Os
Milionrios da Microsoft agora
trabalhavam lado a lado com a
Ral da Microsoft. A poca em que
as equipes lutavam juntas para
conquistar
o
mundo
tinha
acabado. O golpe financeiro piorou
ainda mais as relaes j tensas
entre a velha guarda e o sangue
novo.
Pequenas mudanas na poltica da
empresa comearam a ser vistas
como manifestaes de desprezo
pelos que no tiveram a sorte de
entrar na Microsoft a tempo de
enriquecer. Quando a empresa

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decidiu, por volta de 2003,


economizar
dinheiro
no
fornecendo mais toalhas para os
funcionrios que usavam os seus
chuveiros, houve uma reao de
fria. O qu? Os veteranos tinham
milhes e os mais novos no
podiam nem ganhar toalhas?
As toalhas voltaram, mas o
azedume sobre os cortes de custos
no
acabou.
A
Microsoft
abandonou seu excelente plano de
sade. Ficou difcil at mesmo
conseguir material de escritrio.
Pior: a estratgia de sucesso da
Microsoft foi virada de cabea para
baixo. Se antes criar inovaes era
o que dava emoo ao trabalho e
tambm o caminho para a riqueza,
por meio das opes de aes,
agora o sucesso financeiro s
podia ser garantido pela maneira
como ocorria nas firmas caretas
como General Motors ou IBM por
meio das promoes.
As pessoas perceberam que no
iam ficar ricas, disse um exexecutivo. E se transformaram
em pessoas empenhadas em
galgar os degraus da hierarquia, e
no
em
dar
uma
grande
contribuio para a empresa.
Assim comeou a burocratizao
da Microsoft. Alguns executivos
acreditam
que
a
mudana
comeou com a ascenso de
Ballmer. Na verdade, a poca em
que se ganhava dinheiro fcil foi,
quase certamente, a origem desse
processo.
Com mais funcionrios procurando
postos de direo, o resultado foi
mais gerentes; com mais gerentes,
havia mais reunies; com mais
reunies, mais memorandos; e
mais burocracia resultava em
menos inovao. Tudo, como disse
um executivo, avanava num

ritmo de caracol. Havia aquele


sistema
institucionalizado.
Era
como criar software por meio de
um
comit,
disse
Prasanna
Sankaranarayanan, ex-engenheiro
da Microsoft.
Assim como havia ocorrido com os
e-books, as oportunidades de
desenvolver produtos importantes
escapavam
pelos
dedos.
O
Windows
CE,
um
sistema
operacional diferente do Windows
que foi usado originalmente para
aparelhos
de
bolso
como
palmtops, acabaria por ser a base
do sistema operacional para
dispositivos mveis que rodaria
nos primeiros smartphones da
Microsoft. Mas, embora a Microsoft
j
tivesse
ultrapassado
a
concorrncia com o Windows CE,
ela perdeu a corrida para os
smartphones.
Voc olha para o Windows Phone
e no pode deixar de se perguntar:
como
foi
que
a
Microsoft
desperdiou a liderana que j
tinha com o Windows CE?, disse
McCahill. Eles tinham uma grande
vantagem, estavam anos frente.
Estragaram tudo por causa da
burocracia.
Os processos eram to lentos que
s vezes a coisa beirava o cmico.
Marc Turkel, gerente de produto,
me contou sobre uma iniciativa
que supervisionou por volta de
2010, envolvendo vrios grupos.
Quando o projeto comeou, havia
operrios escavando a terra para
construir um edifcio de doze
andares que iria ocupar um
quarteiro inteiro; a janela da sala
de Turkel dava para a construo.
Turkel comeou a negociar com
vrios gerentes; depois com os
supervisores dos gerentes, e
depois com os supervisores dos
supervisores.
Era
incrvel
a

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quantidade de acordos que eram


necessrios, disse ele. Era uma
coisa para levar seis semanas, no
mximo, se no perdssemos
tanto tempo. Um dia Turkel
estava em mais uma reunio
interminvel quando olhou pela
janela.
O
edifcio
estava
terminado. O projeto no.
s vezes, porm, os problemas
burocrticos provinham de uma
simples realidade: os jovens dos
anos 80, nerds que tinham entrado
na empresa quando estavam pelos
20 ou 30 anos, tinham virado
gerentes de meia-idade, na faixa
dos 40 ou 50 anos. E, segundo
alguns engenheiros mais jovens,
boa parte deles no entendia a
nova gerao de usurios de
computador, que eram crianas ou
nem tinham nascido quando a
Microsoft abriu as portas. Quando
os
funcionrios
mais
jovens
tentavam apontar as tendncias
que surgiam entre seus amigos, os
supervisores no davam a menor
ateno.
Um exemplo: em 1997 a AOL
lanou
seu
programa
de
mensagens de texto instantneas,
chamado AIM, um precursor dos
torpedos no telefone celular. Dois
anos
depois,
a
Microsoft
acompanhou com um programa
semelhante, o MSN Messenger. Em
2003, um jovem desenvolvedor
percebeu que seus colegas de
faculdade
entravam
exclusivamente no AIM, e o
deixavam rodando o tempo todo
na tela. O motivo? Queriam usar a
mensagem de status online do
programa, que permitia escrever
uma notinha dizendo aos amigos o
que a pessoa estava fazendo,
mesmo quando no estava no
computador. Mensagens como fui
fazer compras ou estudando

para
o
comuns.

exame

tornaram-se

Esse foi o incio da tendncia que


foi acabar no Facebook um lugar
para as pessoas colocarem seus
pensamentos,
um
fluxo
de
conscincia contnuo, disse o
engenheiro que trabalhou na
diviso do MSN Messenger. O
principal objetivo do AIM no era
bater papo, mas dar a chance de
entrar a qualquer momento e dar
uma olhada no que os amigos
estavam fazendo.
O
engenheiro
concluiu
que
nenhum jovem passaria do AIM
para o MSN Messenger, que no
tinha esse recurso de mensagem
breve. Ele falou sobre o problema
com seu chefe, um homem de
meia-idade. Este achou que era
uma preocupao tola. Por que um
jovem haveria de querer escrever
apenas algumas palavras? Quem
quisesse contar aos amigos o que
estava fazendo podia escrever isso
na sua pgina de perfil, disse ele.
Ou seja, o usurio teria que abrir
as pginas de perfil de todos os
amigos, uma de cada vez,
procurando uma mensagem de
status, se que haveria alguma.
Ele no entendeu o esprito da
coisa, disse o engenheiro. E,
como ele no sabia nada sobre
como os jovens estavam usando
as mensagens, ns no fizemos
nada.
A curva do sino
m
2002,
o
subproduto
da
burocracia uma poltica interna
brutal tinha levantado a cabea
na Microsoft. E, segundo disseram
executivos atuais e antigos, a cada
ano piorava a intensidade e a
destrutividade dos jogos de poder,
com os funcionrios lutando para
ultrapassar os colegas de trabalho

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na corrida pelas promoes, pelos


bnus,
ou
pela
simples
sobrevivncia.
Os
gerentes
da
Microsoft,
intencionalmente
ou
no,
aumentavam ainda mais essa
hostilidade. Juntem-se a isso a
amargura dos funcionrios sobre
as
disparidades
salariais,
a
lentido do desenvolvimento de
produtos e o poder das divises
Windows e Office de matar as
inovaes e o resultado foi uma
atmosfera
venenosa
de
antagonismo interno.
Se voc no fizer o jogo poltico,
vm os ataques pessoais, ao
carter do indivduo. E a gesto
era feita dessa maneira, disse
Turkel.
O X do problema cultural da
empresa era o sistema de gesto
chamado
classificao
em
camadas. Todos os funcionrios
da Microsoft que entrevistei, atuais
e antigos, todos eles citaram esse
sistema como o processo mais
destrutivo dentro da Microsoft, que
fez um nmero incontvel de
funcionrios sair da empresa. O
sistema, tambm conhecido como
modelo de desempenho, curva
do
sino
ou
simplesmente
avaliao
do
funcionrio,
funcionava assim: cada diviso era
obrigada
a
classificar
uma
determinada porcentagem dos
funcionrios
como
de
desempenho excelente; depois
vinham os de bom desempenho,
depois os mdios, depois os
abaixo da mdia, e por ltimo os
insuficientes.
Se voc estivesse em uma equipe
de dez pessoas, voc j entrava no
primeiro dia sabendo que, por
melhores que fossem todos os
colegas, duas pessoas receberiam
uma classificao tima, sete

receberiam conceitos medocres, e


um receberia uma nota pssima,
disse um ex-programador. Isso
faz com que os funcionrios se
concentrem em competir uns
contra os outros, em vez de
competir
com
as
outras
empresas.
Supondo, por exemplo, que a
Microsoft tivesse contratado os
maiores nomes da tecnologia para
trabalharem na mesma diviso,
antes que eles ganhassem fama
em outras firmas. A diviso teria
Steve Jobs da Apple, Mark
Zuckerberg do Facebook, Larry
Page do Google, Larry Ellison da
Oracle, e Jeff Bezos da Amazon.
Fosse qual fosse o desempenho
deles, ao passarem por uma das
rodadas da classificao em
camadas, dois deles teriam que
ser classificados como abaixo da
mdia,
e
um
deles
seria
considerado um desastre.
Por essa razo, segundo os
executivos, muitas estrelas da
Microsoft faziam de tudo para
evitar trabalhar ao lado de outros
criadores de produtos de primeira
linha, com medo de serem
prejudicados na classificao. E as
avaliaes tinham consequncias
reais: os que ficavam no topo
recebiam bnus e promoes; os
relegados aos degraus inferiores
em geral no recebiam dinheiro
nenhum, ou eram demitidos.
E os resultados do processo nunca
eram previsveis. Funcionrios de
certas
divises
recebiam
os
objetivos gerenciais, ou MBOs
(Management by Objectives), as
expectativas para o que a pessoa
deveria realizar naquele ano. Mas
mesmo atingindo os MBOs no
havia garantia de se receber uma
classificao elevada, j que
algum outro funcionrio poderia

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ter
ultrapassados
objetivos
exigidos. O resultado que os
funcionrios da Microsoft no s
procuravam
ter
um
bom
desempenho, mas tambm se
esforavam para que os colegas
no tivessem.
O
comportamento
que
isso
engendra o seguinte: as pessoas
fazem de tudo para no cair na
turma dos piores, disse um
engenheiro da Microsoft. Os
responsveis por certas funes
sabotavam
abertamente
os
esforos dos colegas. Uma das
coisas mais valiosas que eu
aprendi foi dar a impresso de ser
corts e ao mesmo tempo ocultar
informaes dos colegas apenas
o suficiente para garantir que eles
no passassem minha frente nas
classificaes.
E o pior: como a avaliao era
feita a cada seis meses, os
funcionrios e seus supervisores
que tambm eram analisados se
concentravam no desempenho de
curto prazo, em vez de fazerem
esforos de longo prazo para
conseguirem inovaes.
As avaliaes semestrais levavam
a muitas decises erradas, disse
um analista de software. As
pessoas planejavam seus dias e
seus anos em funo da avaliao,
e
no
dos
produtos.
Voc
precisava, de qualquer maneira,
ficar focado no seu desempenho
semestral, e no em fazer o que
seria o melhor para a firma.
No final, o sistema de classificao
em camadas atingiu em cheio a
capacidade
de
inovao
da
Microsoft, disseram os executivos.
Eu queria montar uma equipe de
pessoas que trabalhassem juntas e
cujo nico foco seria elaborar
softwares excelentes, disse Bill

Hill,
o
ex-gerente.
Mas

impossvel fazer isso na Microsoft.


Por que a tecnologia da Apple era
to
melhor
do
que
a
da
Microsoft?, perguntou Jim Allchin,
um
veterano
executivo
da
empresa. Eu compraria um Mac
hoje se eu no trabalhasse na
Microsoft, escreveu Allchin, em
um e-mail de 7 de janeiro de 2004
para Gates e Ballmer. A Apple no
se perdeu no meio do caminho.
A Microsoft tinha alguns dos
profissionais de tecnologia mais
inteligentes do mercado. Tinha
bilhes
de
dlares

sua
disposio, e podia investir o
dinheiro em qualquer projeto que
os executivos escolhessem. De
que modo a Apple estava evitando
as armadilhas da Microsoft?
A resposta no era difcil de
encontrar. Executivos atuais e
antigos disseram que, a cada ano,
tentavam
explicar
ao
altocomando da Microsoft por que a
empresa enfrentava dificuldades
na qualidade da sua inovao, em
comparao com a Apple, o
Google e outros concorrentes.
As explicaes eram transmitidas
por meio de pesquisas semestrais
feitas com os funcionrios. A
mensagem das respostas era
sempre a mesma: os grupos da
Microsoft que deveriam trabalhar
em conjunto no esto fazendo
isso, devido ao sistema de
classificao em camadas. E, em
resposta, o que fez a empresa?...
Nada de especial. A Microsoft
mantm as pesquisas com os
funcionrios, ouve as opinies
sobre o problema, tenta resolv-lo
sempre da mesma maneira, e a
coisa nunca d certo, disse Turkel.
E assim a Microsoft continuou
levando surras da concorrncia. A

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Apple lanou o tocador de msica


iPod em 2001; dois anos depois, o
alto escalo da Microsoft ainda
tentava descobrir de que modo
competir com ele.
Como vamos entrar com muito
atraso no negcio da msica,
parece que sempre estamos atrs
dos outros, escreveu Bill Gates
em um e-mail de 2 de novembro
de 2003 a um grupo de gerentes.
As pessoas no vo querer
abandonar o hardware que j
compraram.
O resultado, escreveu Gates, era
que
eles
no
conseguiriam
convencer os clientes a usar um
sistema da Microsoft: Acho que
no estamos fazendo o suficiente
para sermos vistos como uma
empresa lder. Pessoas que eu
conheo (gente rica, verdade)
est comprando iPods que j vm
com
milhares
de
msicas.
Herbert
Allen
Jr.,
bilionrio
banqueiro de investimentos da
Allen & Company, havia comprado
dezenas de iPods para dar de
presente aos amigos, disse Gates.
Warren Buffett adora esse troo,
escreveu ele.
Menos de duas semanas depois,
Allchin
experimentou
um
dispositivo para tocar msica que
estava sendo desenvolvido por um
fabricante de hardware contratado
pela Microsoft. Ele resumiu a
experincia em um e-mail de 13
de novembro para um grupo de
executivos. Tenho que dizer a
vocs que minha experincia com
o nosso software e esse aparelho
foi horrvel, escreveu ele. A
Apple est to mais frente.
Passaram-se anos. Finalmente, em
14 de novembro de 2006, a
Microsoft lanou seu tocador de
msica, o Zune. Dali a 56 dias,
Steve Jobs apresentou o iPhone,

que combinava telefone celular,


tocador de msica, acesso
internet, cmera fotogrfica e
outros recursos no disponveis no
Zune. Mas o iPod continuava
disponvel para quem no queria
um telefone. Na verdade, a Apple
j havia lanado seu iPod de
quinta gerao, o iPod Mini, mais
barato, e dali a um ano lanaria
seu tocador de msica mais barato
de todos, o iPod Nano.
O Zune foi atropelado. Em 2009, o
iPod conservava uma fatia de
mercado espantosa: 71%, uma
aprovao de eleies na Coreia
do Norte. Enquanto isso o Zune ia
capengando, com menos de 4%.
Em outubro de 2011, a Microsoft
matou o produto, na esperana de
que seus clientes comprem, no
lugar dele, um Windows Phone,
que, tal como o iPhone, tambm
tocador de msica.
As criaes de Jobs
Durante a dcada perdida, a Apple
disparou na frente mesmo no setor
de sistemas operacionais, o feijo
com arroz da Microsoft. Em maio
de 2001, a Microsoft iniciou um
projeto com o codinome LongHorn,
que deveria ser lanado no final de
2003 com o nome de Windows
Vista.
Os
executivos
tinham
diversos
objetivos
para
o
LongHorn. Para competir com o
Linux,
sistema
operacional
gratuito, ele seria compatvel com
a linguagem de programao C#,
que permitia desenvolver outros
softwares mais facilmente. O
LongHorn tambm criaria um
sistema
de
arquivamento,
o
Windows File System, ou WinFS,
capaz de armazenar vrios tipos
de arquivos em um nico banco de
dados; e teria um sistema de
visualizao, de codinome Avalon,

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que daria ao software a mesma


aparncia de um website.
Quando o desenvolvimento do
produto decolou, os engenheiros
da Microsoft colocaram uma
quantidade
de
funes
no
LongHorn. Equipes enormes foram
designadas para o projeto. Apesar
de todo o trabalho, o lanamento
foi adiado inmeras vezes. O
programa levava at dez minutos
para iniciar. Era instvel e dava
pau com frequncia.
Foi ento que, em junho de 2004,
Steve Jobs anunciou que a Apple
estava lanando seu novo sistema
operacional,
chamado
Tiger.
Dentro
da
Microsoft,
muitos
ficaram de queixo cado. O Tiger
fazia muitas coisas planejadas
para o LongHorn s que no Tiger
elas funcionavam direito. Os emails voaram pela Microsoft,
expressando consternao sobre a
qualidade do Tiger. Era difcil
acreditar,
mas
o
programa
continha funes equivalentes s
do Avalon e do WinFS.
Foi um espanto, escreveu Lenn
Pryor, da equipe do LongHorn. Foi
como se eu ganhasse um bilhete
grtis
para
chegar

terra
prometida do Long-Horn, s que
hoje mesmo.
Vic Gundotra, outro membro do
grupo, experimentou o Tiger. O
concorrente deles para o Avalon
(processamento de vdeo e de
imagem) quentssimo, escreveu
ele. J tenho todos esses recursos
bacanas
rodando
no
meu
Macintosh agora mesmo, com
todos
os
efeitos
que
Jobs
demonstrou no palco. O programa
est rodando h cinco horas
seguidas e no deu pau nenhuma
vez.

O e-mail de Gundotra foi enviado a


executivos em toda a sede da
Microsoft, incluindo Allchin. Ele o
repassou a Gates e Ballmer,
acrescentando em baixo seu nome
e apenas uma palavra: Suspiro...
O LongHorn estava condenado.
Alguns meses depois, Allchin
reuniu a equipe do LongHorn e deu
o anncio: a Microsoft no
conseguiria finalizar o Windows
Vista a tempo de cumprir a mais
recente
data de
lanamento
prevista. Na verdade, a empresa
no tinha como prever nenhuma
data de lanamento. Assim, tinha
sido tomada uma deciso nos
escales mais altos da Microsoft:
depois de trs anos de trabalho,
jogar tudo fora e comear de novo.
Foi decidido, pelo menos naquele
momento, abandonar ou modificar
muitos dos objetivos originais: no
usar mais a linguagem C#,
abandonar o WinFS e revisar o
Avalon.
A Apple j tinha posto esses
recursos no mercado; e a Microsoft
estava
desistindo
de
tentar
descobrir como faz-los funcionar.
Mais de dois anos se passaram at
que o Vista apareceu nas lojas, e a
resposta do pblico foi vitrilica. A
revista PC World declarou que foi a
maior decepo de 2007 no
mundo da tecnologia. A Apple
tinha ganhado de lavada num
campo que sempre tinha sido um
forte da Microsoft, os sistemas
operacionais.
Veio depois o Bing. (Entra a trilha
sonora: risada maldosa e msica
de rgo.)
No outono de 2004, a Microsoft
enfrentava um grande desafio do
Google:
esta
empresa,
bem
menor, estava pescando muitos
jovens e talentosos designers de
software. O Google ia surgindo

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como a nova empresa da moda. A


gigante das ferramentas de busca
tinha aberto o capital em agosto e,
tal como a Microsoft dos velhos
tempos,
estava
fabricando
milionrios com a venda de aes
que tinham sido distribudas aos
funcionrios. Dia aps dia, mais e
mais executivos da Microsoft
anunciavam
seus
planos
de
abandonar o barco e passar para a
nova concorrente.
Um engenheiro de alto nvel, Mark
Lucovsky, fez uma reunio com
Ballmer em 11 de novembro de
2004, como sinal de cortesia, para
comunicar que tinha aceitado uma
oferta do Google, na poca sob a
chefia de Eric Schmidt. E, segundo
uma
declarao
juramentada,
apresentada por Lucovsky em
outro
processo
judicial
no
relacionado sua sada, Ballmer
explodiu.
Ele atirou uma cadeira contra a
parede, gritando: Esse puto desse
Eric Schmidt um babaca! Vou
enterrar esse cara! Eu j fiz isso
antes, e vou fazer de novo. Vou
matar essa porra desse Google!.

A pesquisa na internet ia surgindo


como a mais nova alta prioridade
da Microsoft. Nessa poca a
empresa j tinha uma ferramenta
de busca medocre, chamada MSN
Search, que no chegava nem aos
ps do Google. Assim, a Microsoft
desenvolveu o Windows Live
Search, que tambm se revelou
inferior.
Depois
de
mais
modificaes, a Microsoft anunciou
sua nova plataforma, a Live
Search. Finalmente, em maio de
2009, Ballmer lanou o Bing. Mas,
nessa altura, a diviso de busca
online
j
tinha
se
tornado
esclerosada com a burocracia da
Microsoft
e
a
costumeira
destrutividade
que
a
acompanhava.
Aquilo era uma mistura de gente,
e gente demais, disse Johann
Garcia, ex-gerente de produto da
Microsoft que trabalhou no projeto
Bing. O nmero de pessoas era o
dobro ou o triplo do necessrio.
Trabalhar na diviso de pesquisa
online
acabou
sendo
uma
experincia
horrvel,
disseram
pessoas do grupo. A maioria das
inovaes nascidas na empresa
era jogada fora. Em vez disso, os
chefes passavam o dia estudando
o
Google
e
mandando
os
subordinados fazerem o Bing
replicar qualquer recurso lanado
pelo concorrente. Havia uma
exigncia interminvel de alcanar
o Google, e depois de um tempo
no
vimos
mais
nenhuma
inovao no Bing, disse Garcia.
At hoje, o Bing deu um prejuzo
de cerca de 6 bilhes de dlares
Microsoft; se acrescentarmos as
ferramentas de busca anteriores, a
quantia despejada nesse esforo
sobe para quase 10 bilhes. A
Microsoft teve algum sucesso
fechando acordos para o Bing, em

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particular com a Yahoo. Em 2009,


as duas empresas chegaram a um
acordo pelo qual o site da Yahoo
rodaria com o Bing, e as duas
firmas dividiriam as receitas.
Nos anos seguintes, a Microsoft se
gabou de que a fatia de mercado
do
Bing
teve
crescimento
significativo. Em maro de 2012,
todos os sites de busca da
Microsoft representavam 15,3% do
mercado de pesquisas online nos
Estados
Unidos,
segundo
a
ComScore Inc. um aumento em
relao aos 11,7% de maro de
2010. Olhando de perto, vemos
que os nmeros no so to
impressionantes assim. Durante o
mesmo perodo, a participao do
Google no mercado de fato subiu.
E o aumento nos negcios do Bing
veio sobretudo de usurios que
deixavam o Yahoo para passar
para o Bing. Ou seja, o melhor
desempenho do Bing estaria
ocorrendo custa da Yahoo, sua
parceira.
A
Microsoft
estava
devorando a prpria famlia.
Quando a Apple lanou o iPhone,
Steve Ballmer riu. No h chance
de que o iPhone consiga uma fatia
de mercado importante, disse ele
em 2007. E acrescentou no
mesmo ano: O iPod uma marca
quente, no a Apple.
Ele tambm ridicularizou o iPad
quando foi lanado, em 2010, mas
o tablet continua arrebentando e
j vendeu mais de 55 milhes de
unidades. Quanto ao Google, as
previses
de
Ballmer
foram
igualmente
furadas.
Segundo
documentos judiciais, em 2005 ele
proclamou: O Google no uma
empresa de verdade. um castelo
de cartas.
Muitas pessoas podem fazer
previses
que
acabam
se
revelando bobagens. Mas as

previses erradas de Ballmer


foram muito prejudiciais para ele
dentro da Microsoft. At seus
ltimos dias de vida, Steve Jobs
conseguia no s prever a direo
que o mercado iria tomar, como
tambm ajud-lo a chegar l. O
Google continua a lanar novos
recursos,
e
agora
est
concorrendo diretamente com os
principais produtos Microsoft: o
Google Docs um programa
gratuito, baseado na web, que
compete com o Office. O Google
Chrome um navegador de
internet gratuito, que concorre
com o Explorer do Windows.
Com
os
concorrentes
apresentando esses sucessos, e
ganhando
tantos
elogios,
as
previses erradas de Ballmer tm
sido um grande constrangimento
para os tcnicos da Microsoft,
gerando queixas, murmuradas em
voz baixa, de que o presidente
mundial da empresa, um homem
com
poucos
conhecimentos
tcnicos,
estava
minando
a
reputao
da
equipe
na
comunidade da tecnologia.
Steve Ballmer tem um talento
especial para falar besteiras e
acabar parecendo um idiota, e isso
sempre irritou as pessoas da
Microsoft, disse um ex-gerente de
programas que deixou a empresa
no ano passado para trabalhar no
Google. Quando ele faz essas
previses
to
erradas,
isso
significa que ele est fora de
contato com a realidade, e no
est escutando o pessoal tcnico
sua volta.
A principal filosofia de negcios de
Ballmer era to antiquada que
chegava a ser irrelevante. O
presidente da Microsoft costumava
proclamar que a empresa no era
a mais badalada, mas era a

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primeira
a
ganhar
dinheiro
vendendo sua prpria verso de
novas
tecnologias.
Mas
isso
dependia de um fator: a Microsoft
podia comprar o caminho para a
liderana, porque tinha muito
dinheiro nas mos, mais do que
qualquer concorrente.
Isso acabou. A vantagem que
Ballmer aproveitou durante tanto
tempo agora inexistente. O
Google tem quase a mesma
quantia em caixa que a Microsoft
50 bilhes de dlares, contra 58
bilhes da Microsoft. A Apple
comeou o ano com cerca de 100
bilhes. Usar sua capacidade
financeira superior para dominar
um mercado no vai
mais
funcionar para a Microsoft nem
para Ballmer.
Mas, contraditoriamente, Ballmer
pode ser inestimvel para o futuro
da empresa. Pode estar chegando
o momento em que o imprio da
Microsoft ter que ser subdividido,
como acontece com qualquer
empresa que tenta abranger
demasiadas linhas de produtos e
no d conta de todas elas. E um
especialista em negociaes e
acordos como Ballmer o tipo
certo para chefiar esse modelo de
reestruturao corporativa.

empresa comea a valorizar os


bons vendedores, porque so os
nicos capazes de fazer a agulha
avanar no marcador de receitas,
e no os designers e engenheiros
de produto. Assim, os vendedores
acabam governando a empresa.
[....] Da os caras de produto no
tm mais tanta importncia assim,
e muitos desistem. Foi o que
aconteceu na Apple quando John
Sculley entrou, o que foi culpa
minha,
e
aconteceu
quando
Ballmer assumiu a Microsoft. A
Apple teve sorte e se recuperou,
mas acho que nada vai mudar na
Microsoft
enquanto
Ballmer
continuar no comando.
O mais interessante, porm, que
Jobs punha a culpa final sobre Bill
Gates: Eles nunca foram to
ambiciosos
em
relao
aos
produtos como deveriam ser. Bill
gosta de dizer que o homem dos
produtos, mas na verdade no .
Ele um homem de negcios.
Conquistar novos negcios era
mais importante do que fabricar
excelentes produtos. A Microsoft
nunca teve as cincias humanas e
as artes no seu DNA.

Ballmer j disse que pretende


continuar no comando at 2018.
Mas,
independentemente
da
vontade dele e dos outros
executivos
da
Microsoft,
a
mudana ser inevitvel quando
os investidores de Wall Street se
cansarem das promessas no
cumpridas da empresa. J h
rumores de que sua partida talvez
esteja prxima.
Na biografia autorizada Steve Jobs,
de
Walter
Isaacson,
Jobs
reconheceu que Ballmer contribuiu
para os problemas da Microsoft: A
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CAPTULO
3

COMPETITIVAS

BUSCA

POR

VANTAGENS

Diferenciao pela gesto de materiais

3.1 VANTAGEM COMPETITIVA


Para conquistar clientes e uma
imagem
slida
no
campo
escolhido,
organizaes
empregam esforos visando
construo
de
vantagens
competitivas sustentveis.
Vantagem competitiva, na viso
de Laudon e Laudon (2010), pode
ser entendida como empresas que
se saem melhor do que outras
em
determinado
setor
ou
indstria. Tais empresas possuem
acesso a recursos especiais, ou
so capazes de usar os recursos
disponveis de maneira mais
eficiente,
ou
desenvolveram
alguma caracterstica que as
tornaram positivamente nicas.
Normalmente,
a
vantagem
competitiva devida aos ativos de
informao
e
conhecimento
superiores.
Percebam que, pelo exposto
acima, no basta ser eficiente. As
organizaes devem ser mais
eficientes, na realizao de suas
atividades, do que os concorrentes
e, preferencialmente, de maneira
consistente ao longo do tempo.
Confirmando essa ideia, Slack
(1993) cita que o desempenho de
uma
organizao
deve
ser
comparado ao desempenho dos
concorrentes, especialmente nos
atributos mais valorizados pelos
clientes.
Aqui no estamos dizendo que a
organizao deve apenas se
pautar
do
desempenho
da

concorrncia, e, sim, monitor-lo e


super-lo.
O ponto de partida para qualquer
organizao entender o cliente
ao qual almeja ou est atendendo.
Ele
dir
quais
so
suas
expectativas e necessidades.
A empresa que, de maneira
contnua, se mantm a frente de
seus concorrentes na preferncia
dos consumidores, desenvolveu
uma vantagem competitiva slida.
Slack e Lewis (2009) vo alm da
vantagem competitiva. Afirmam
que
uma
empresa
que
continuamente se mantm na
liderana do mercado desenvolveu
uma competncia essencial.
Por
competncia
essencial
entende-se como sendo algo
exclusivo de uma organizao.
Algo que apenas ela consegue
fazer, que a defina como nica como os seres humanos, que tm
caractersticas diferenciadoras. As
pessoas possuem semelhanas e
diferenas,
capacidades
e
limitaes, virtudes e fraquezas. A
combinao destes atributos torna
cada
pessoa
singular.
As
organizaes tambm tm essas
caractersticas
diferenciadoras,
portanto, so nicas.
Quando o consumidor identifica
uma organizao como a nica
capaz
de
atender
suas
necessidades em determinadas
circunstncias, porque aquela
empresa possui uma competncia
essencial valorizada pelo cliente.

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Se ns pudssemos, em apenas3.2
uma
palavra,
definir
a
competncia
essencial
das
empresas
abaixo,
como
definiramos:
Coca-Cola______________________
Dell Computers__________________
Intel___________________________
Rede Globo_____________________
McDonalds_____________________
Embraer________________________
Google_________________________
Microsoft_______________________
Nike___________________________
Sugiro que, como exerccio, reflita
a
respeito.
Se
necessrio,
investigue na internet e em
diferentes fontes. Pense em outras
empresas e o que as tornam
nicas.

MODELO DAS CINCO


FORAS DE PORTER
Uma maneira, utilizada pelas
empresas, para identificar e criar
vantagens competitivas por
meio da identificao das foras
da indstria a qual a organizao
est inserida ou pretende se
inserir.
A
denominao
de
indstria
utilizada aqui definida por Porter
como sendo o setor ou mercado
onde uma determinada empresa
est inserida. Em deferncia ao
criador dessa teoria, ser mantida
essa denominao ao longo deste
tpico.
A Figura 3.2a contempla o modelo
das cinco foras competitivas da
indstria.

Figura 3.2h: Modelo das Cinco Foras de Porter

Fonte: Laudon e Laudon (2010)

3.3

A atuao das cinco


foras
em
conjunto
determina a atratividade
ou retorno de uma
indstria.

Ameaa de novos entrantes


(ou barreiras de entrada)

Esta fora conforma em que nvel


uma indstria est sujeita a novos
competidores. Isso pode significar
uma srie de implicaes nos
movimentos da organizao. Se,
por exemplo, ela pretende entrar
em tal indstria, ir avaliar o grau
de
retaliao
dos
atuais

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competidores. Se ela estiver


postulando movimentos internos,
imaginando que a mesma j
pertena indstria, pode querer
avaliar se novos concorrentes tm
recursos suficientes para investir
nessa indstria. Abaixo, alguns
fatores determinantes desta fora:

Economias de escala;

Diferenas
de
patenteados;

Identidade da marca;

Custos de mudana;

Exigncias de capital;

Acesso distribuio;

Vantagens
absoluto:

produtos

mercado. Isso faz com que


compradores tenham que se
sujeitarem aos prazos, preos e
tendncias
dos
poucos
desenvolvedores de processadores
da indstria.
A
seguir
uma
lista
das
caractersticas que podem indicar
o
nvel
de
influncia
dos
fornecedores em uma indstria
apresentada:

Diferenciao de insumos;

Custos de mudana
fornecedores
e
empresas na indstria;

Presena
de
substitutos;

custo

Concentrao
Fornecedores;

Curva de aprendizagem;

Acesso
a
necessrios;

Importncia do volume para


o fornecedor;

Ameaa de integrao para


frente em relao ameaa
de integrao para trs
pelas empresas da indstria

de

insumos

Projeto de produtos de
baixo custo;

Poltica governamental;

Retaliao esperada

Poder
de
fornecedores

barganha

Poder
de
clientes
dos

Em determinadas situaes, uma


indstria sofre grande influncia
dos fornecedores. Isso pode ser
pela exclusividade, tamanho ou
preo
que
os
fornecedores
oferecem
para
determinada
indstria.
Um
exemplo
de
poder
de
influncia dos fornecedores o
exercido pela Intel. No so muitas
as opes de processadores para
computadores
pessoais
no

dos
das

insumos
de

barganha

dos

Da
mesma
forma
que
fornecedores podem determinar a
atratividade de uma indstria, os
clientes tambm podem.
Situaes
na
quais
clientes
compram em grandes volumes, h
exclusividade de atendimento,
existem
muitas
opes
de
suprimentos,
dentre
outras,
tendem a desempenhar um papel
de termmetros da indstria.
Uma situao dessa influncia a
dos grandes varejistas. O WalMart, por exemplo, desempenha

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uma influncia muito grande,


principalmente nos EUA, sobre
seus fornecedores. Isso se deve,
principalmente, ao volume de
vendas do grupo. Em 2013 o WalMart faturou aproximadamente
US$ 470 bilhes, segundo dados
da revista Fortune, que publica o
faturamento das 500 maiores
empresas do mundo.
Veja alguns aspectos que podem
determinar
a
influncia
dos
compradores na indstria.

Concentrao
de
compradores
vs
concentrao de empresas;

Volume do comprador;

Custos de mudana do
comprador em relao aos
custos da empresa;

Informao do comprador;

Importncia do volume para


o fornecedor;

massa, em que, fatalmente, so


levadas a competir em custo.
Sendo que, qualquer manobra,
promoo e/ou lanamento
rapidamente
respondido
e
rechaado pelos concorrentes.
No Brasil, estamos presenciando
uma transformao na indstria de
telefonia. Com muitas operadoras
podendo
competir
em
praticamente todo o territrio
nacional, os preos de tarifas e
planos
vm
caindo
consistentemente, bem como um
aumento na variedade de produtos
oferecidos, quando comparamos
com os anos mais recentes, o que,
em ltima instncia, saudvel
para indstria, sob o ponto de
vista da inovao e criatividade, e
para os consumidores mais ainda.
Na
sequncia,
as
principais
caractersticas que indicam o grau
de
rivalidade
entre
os
concorrentes de uma indstria.

Crescimento da indstria;

Custos
fixos
(ou
armazenamento)/valor
adicionado;

Excesso
crnica;

Possibilidade
para trs;

Produtos substitutos;

Diferenas de produtos;

Identidade da marca;

Diferena de produtos;

Lucros do comprador;

Identidade de marca;

Incentivos dos
de deciso.

Custos de mudana;

Concentrao e equilbrio;

Complexidade
informacional;

Diversidade
concorrentes;

Interesses empresariais;

de

integrar

tomadores

Grau de rivalidade
O nvel com que os competidores
da indstria disputam os clientes,
seguramente, influencia no retorno
ou vigor de uma indstria.
Essa
natureza

mais
caracterstica de indstrias de

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de

de

capacidade

dos

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Barreiras de sada.

Ameaas
substitutos

de

produtos

Insumos alternativos acabam por


restringir os nveis de atratividade
de uma indstria, porque impe
um valor mximo nos preos de
mercado. Se o insumo substituto
possibilita um ganho na relao
custo/benefcio quando comparado
aos atuais produtos, a intimidao
que proporciona ainda maior.
Com a popularizao de veculos
bicombustveis
no
Brasil
(os
famosos flex), o lcool e a
gasolina passaram a ser uma
alternativa
de
abastecimento.
Agora, fica a cargo de o
consumidor
escolher
o
combustvel que tiver um melhor
custo-benefcio.
Alguns dos aspectos envolvendo a
ameaa de produtos substitutos
esto ilustrados abaixo:

Desempenho
do
preo
relativo dos substitutos;

Custos de mudana;

Propenso do comprador a
substituir

Fidelidade marca

Tendncia de melhoria do
substituto

Estratgias genricas

Apesar de Porter no determinar


uma metodologia para avaliar as
foras da indstria, bem como os
mecanismos para responder a tais
foras,
ele
aborda
algumas
estratgias,
chamadas
de
estratgias genricas, para a
escolha de um posicionamento
dentro da indstria.
Liderana em custos
Com a estratgia de liderana em
custos a empresa vai evidenciar
esforos
para
alcanar
a
excelncia
operacional.
Geralmente, a empresa tem um
escopo amplo e atende a muitos
segmentos.
Programas que minimizem o
volume em estoque, negociaes
por
menores
preos
com
fornecedores, produo em alto
volume buscando economias de
escala, dentre outras, so algumas
das aes de empresas que optam
por serem lderes em custos.
Diferenciao
Neste tipo de estratgia, uma
empresa busca ser nica em sua
indstria, ao longo de algumas
dimenses
amplamente
valorizadas pelos compradores.
Em uma estratgia pautada
diferenciao, a empresa no
sacrifica qualidade, variedade e
exclusividade por uma excelncia
em custo. O objetivo ser
escolhida pelo cliente por acreditar
que aquele produto ou servio
compense o valor mais elevado.
Uma organizao pode diferenciarse, tambm, pela criao de
tecnologias
exclusivas
ou
patentes.
A Coca-Cola um exemplo de
diferenciao
em
massa
na

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indstria
de
bebidas
no3.4
alcolicas. Seu produto, apesar de
ser mais caro, o mais consumido.
A empresa investe massivamente
em sua imagem, o que gera a
sensao de exclusividade.
Enfoque
Ao contrrio das outras duas
estratgias
genricas,
a
do
enfoque visa atender a um
segmento ou nicho dentro de uma
indstria.
Para Porter, a organizao pode
escolher enfocar-se em custo ou
em diferenciao. A palavra de
ordem aqui especializao. No
caso
da
indstria
de
computadores,
citamos
o
posicionamento da Intel. Mas a
Intel no especialista no
desenvolvimento de processadores
para computadores de grande
porte,
como
o
caso
dos
mainframes. A empresa que
detm a liderana nesse segmento
a IBM.
Mesmo que a organizao crie
uma estratgia personalizada o
que por natureza, sempre o ser ,
Porter diz que a empresa deve ter
um
posicionamento.
E
esse
posicionamento no carece o de
ser bom em tudo, e, sim, melhor
que a concorrncia naquilo que a
organizao escolheu como foco
principal.
Ser tudo para todos uma receita
para a mediocridade estratgica e
para um desempenho abaixo da
mdia, pois normalmente significa
que uma empresa no tem
absolutamente qualquer vantagem
competitiva. (PORTER, 1989)

OBJETIVOS DE
DESEMPENHO (SLACK e
LEWIS, 2009)

Slack e Lewis (2009), a exemplo


de outros autores (Skinner (1971)
e Hayes et al (2008)), propuseram
objetivos especficos para uma
organizao lograr xito com suas
operaes. A Funo Operaes,
no contexto de Administrao de
Materiais, pode ser entendida
como
a
atividade
de
gerenciamento de recursos e
processos que produz e entrega
mercadorias e servios (SLACK e
LEWIS, 2009).
Os objetivos de desempenho
abordados aqui devem servir de
balizadores estratgicos para a
equipe
de
Administrao
de
Materiais.
Tais objetivos devem refletir duas
perspectivas: os requisitos de
mercado
e
recursos
de
operaes.
Os requisitos de mercado so a
traduo das necessidades e
expectativas dos clientes. Aps a
identificao de tais requisitos, a
operao deve levantar quais so
os recursos disponveis e quais
sero necessrios adquirir, para
atingir os requisitos de mercado.
Slack e Lewis (2009) entendem
que tais requisitos de mercado
devem ser traduzidos para a
operao na forma de objetivos de
desempenho, quais sejam:
Qualidade
O
objetivo
de
desempenho
qualidade pode ser traduzido para
a rea de operaes como fazer
as coisas certas. Neste sentido,

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significa que operaes, e a


inclumos a Administrao de
Materiais, deve procurar minimizar
desperdcios, retrabalhos, gerao
de sucata e trabalhar para a
reduo de falhas.
Se pensarmos que a falta de
qualidade gera custos, logo, o foco
em qualidade gera a reduo de
custos, tais como:

Custos de preveno

Custos de inspeo

Custos de falhas internas

Custos de falhas externas

Salienta-se que o custo de falha


externa o mais difcil de
mensurar, porm o mais custoso,
porque
est
intimamente
conectado com a percepo do
cliente do nvel de servio
prestado.
Velocidade
A empresa que reconhecida por
respostas rpidas, adquiriu a
vantagem de velocidade. Rapidez
significa
quanto
tempo
os
consumidores precisam esperar
para receber seus produtos ou
servios.
Rapidez na gesto de materiais
gera reduo de:

Estoques;

Risco; e

Necessidades de Capital de
Giro.

Confiabilidade
Fazer pontualmente A vantagem
da confiabilidade

Confiabilidade significa manter as


promessas de entrega honrar o
tempo de entrega dado ao cliente.
O
objetivo
de
desempenho
confiabilidade, como indicador,
pode ser aproximado para nvel de
servio
de
entregas
pela
formulao:
Confiabilidade
=
data
entrega devida data
entrega real

de
de

Poderamos,
ainda,
ter
um
indicador que relacionasse o total
de entregas realizadas com as
entregas perfeitas realizadas.
Flexibilidade
Mudando o que (como) feito A
vantagem da flexibilidade.
Flexibilidade significa ser capaz de
alterar a operao de alguma
forma. Pode ser alterar o que a
operao faz, como faz ou quando
faz. Em determinados tipos de
negcios, como a microinformtica
e servios de consultoria, a
capacidade
de
alterao
e
mobilidade muito valorizada.
Podemos dividir o objetivo de
desempenho
flexibilidade
em
quatro categorias.

Flexibilidade de produto
ou servio a habilidade
de introduzir e produzir
servios ou produtos novos
ou
de
modificar
os
existentes.

Flexibilidade
de
mix
(variedade) a habilidade
de mudar a variedade de
produtos e servios a serem
produzidos pela operao
dentro de certo perodo de
tempo.

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Flexibilidade de volume a habilidade de mudar o


nvel agregado de produo
da operao.
Flexibilidade de entrega
a habilidade de mudar as
datas de entrega assumidas
ou planejadas.

Estas quatro categorias, quando


combinadas s dimenses custo e
tempo da mudana, refletem em
que intensidade a organizao
flexvel.
Custos
Fazer barato a vantagem de
custo
Quanto menor o custo de produzir3.5
seus bens e servios, menor pode
ser o preo cobrado de seus
consumidores ou, mantendo o
mesmo preo, conquista-se a
manuteno
de
margens
de
contribuio maiores.
O objetivo de desempenho custos
est intimamente conectado com
a
estratgia
genrica
global
proposta por Porter de liderana
em custos.

O custo afetado por outros


objetivos de desempenho.

Operaes de alta qualidade

Operaes rpidas

Operaes confiveis

Operaes flexveis

Novamente, deparamo-nos com


um trade - of. Para sermos
efetivamente competitivos em
custos quais sero os nveis
oferecidos dos demais objetivos de
desempenho? A essa pergunta o
gestor deve ponderar uma srie de
fatores, a fim de se atingir a
satisfao do mercado alvo.

ANLISE DA CADEIA DE
VALOR

Outra maneira muito conveniente


de
direcionar
esforos
da
organizao pela anlise da
cadeia de valor da empresa. Essa
anlise
tem
o
objetivo
de
aumentar o valor percebido pelo
cliente, por conseguinte, gerando
vantagens competitivas.

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Figura 3.4.i: Modelo de cadeia de valor empresarial

Fonte: Adaptado de Laudon e Laudon (2010) e OBrien (2004)

A cadeia de valor foi proposta por


Porter, como um mecanismo de
anlise das reas a serem
desenvolvidas pela empresa. A
Figura 3.4a elucida a ideia de uma
cadeia de valor interna
Uma conceituao formal de
cadeia de valor, proposta por
Porter (1989), a de que esta
cadeia destaca as atividades
especficas da empresa nas quais3.6
as estratgias competitivas podem
ser mais bem aplicadas.
Atividades
primrias:
esto
mais diretamente relacionadas
com a produo e a distribuio de
produtos e servios que criam
valor para o cliente.
Podemos, a partir da definio de
atividade de primria, concluir que
a administrao de materiais est
neste contexto. Assim sendo,
aes que causem um acrscimo
no valor percebido pelo cliente
nesta rea sero consideradas
como estratgicas.
Atividades
possibilitam

de

suporte:
empresa
a

realizao das atividades primrias


e consistem na infraestrutura de
organizao
(administrao
e
gesto),
recursos
humanos
(recrutamento,
contratao
e
capacitao
de
funcionrios),
tecnologia (melhoria de produtos e
do processo de produo) e
seleo de fornecedores (compra
de insumos).

VANTAGEM COMPETITIVA
NA ADMINISTRAO DE
MATERIAIS
Gonalves (2009) percebe que
dentro das trs grandes funes,
ou as mais importantes, da gesto
de materiais, muitos esforos
podem ser empregados com o
objetivo de criao de vantagens
competitivas.
Gesto de estoques
Trata-se do gerenciamento de
materiais, por meio do uso de
tcnicas de previso de consumo,
sistemas de controle dos estoques,
inventrios fsicos, instalaes,
codificao de materiais, etc. Tem

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como
o
objetivo
primordial
adequar os nveis de materiais s
necessidades dos usurios dos
diversos itens, com o menor custo
possvel, sem comprometer o nvel
de servio esperado para atender
s
exigncias
dos
usurios
internos e externos organizao.
Dentro do escopo de atribuies
da administrao de materiais, as
aes
exemplificadas
abaixo
podem trazer um diferencial
competitivo para a organizao.

Previso de demanda
Entregas Just-in-time12 (JIT)
Reduo dos leads-time
Reduo dos estoques de
segurana
Sistemas de controle (P e Q)
Anlise de Pareto

Salienta-se que todos os pontos


listados acima sero abordados
nesse material, exceto pelo Just in
time, assunto que vero na
disciplina de Administrao da
Produo II. Trataremos sobre o
tema estoques na unidade 3.
Gesto de Compras
Tem a responsabilidade de atender
as solicitaes de compras de
materiais destinadas aos diversos
rgos
que
compem
uma
empresa
e,
principalmente,
atender
s
necessidades
de
reposio
dos
estoques
planejados, de acordo com as
quantidades e prazos fixados.
Suas principais atribuies so:

Cadastro de fornecedores

12 O JIT um mtodo de origem


japonesa que busca a minimizao
dos nveis de estoque pelo
suprimento contnuo de itens sob
demanda. Um dos mecanismos
mais utilizados para que o objetivo
principal do JIT seja atingido so os
cartes Kanban.

Negociaes
Contratos globais e de longa
durao
Garantia de qualidade
Sistemas de controle de
preo
Estratgia de aquisio

A prxima unidade ser dedicada


s atividades da rea de compras.
Gesto
de
Distribuio

Centros

de

Envolve as atividades vinculadas


ao recebimento dos materiais,
movimentao e estocagem e
fornecimento dos mesmos, de
acordo com as necessidades dos
usurios. A gesto dos centros de
distribuio, ou distribuio fsica,
resulta no controle fsico dos
materiais armazenados. Dentre
suas atividades, as seguintes so
as principais:

Localizao
Facilidades de transportes
locais
Arranjo fsico bem elaborado
Equipamentos
de
movimentao /transporte
Maximizao
do
espao
vertical
Controle fsico

A Figura 3.5a tem o propsito de


demonstrar as trs especialidades
da administrao de materiais e
afirmar
que
elas
se
complementam entre si, num ciclo
contnuo e com feedback. Em cada
uma
das
reas
observadas
existem
possibilidades
de,
mediante
uma
boa
gesto,
promover redues de custos.

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Figura 3.5.j: Principais atividades da Administrao de Materiais

Fonte: Gonalves (2009)

Baily et al (2000) afirmam que as


organizaes
que
adotam
abordagens
de
vantagem
competitiva na administrao de
materiais esto pondo em prtica
ideias de integrao que so, pelo
menos em parte, baseadas no
papel estratgico e integrado das
trs reas da Figura 3.5a.
Os autores supracitados percebem
que o foco na gesto de materiais,
como forma de criao de
vantagens competitivas, encontra
suporte nas seguintes influncias:
Avano
tecnolgico:
a
tecnologia e a complexidade a ela
associada significam que a maioria
das empresas especializa-se em
uma faixa menor de atividades.
Isso as obriga a interagir mais com
fornecedores mais individualizados
e
detentores
de
patentes,
propriedade intelectual ou de
direitos de design associados
tecnologia complexa ou avanada.

Polticas governamentais e de
blocos econmicos: a busca por
maior eficincia no setor pblico
tem exigido mais testes de
mercado, processo pelo qual os
fornecedores de servios so
avaliados
em
relao
aos
fornecedores de mercadorias.
Um
caso
curioso
aconteceu
recentemente
no
Brasil.
Por
imposio de lei, todo o rgo
pblico tem de licitar itens de sua
cesta de materiais. Sendo assim, o
preo
determina
a
melhor
escolha.
Ento,
o
setor
responsvel pelas compras de
fardas para as foras armadas,
seguindo a risca o critrio de
eficincia em custos, fechou
contrato com um fornecedor
chins.
Agora esse fato tem gerado
polmica. Empresrios do setor de
vesturio esto questionando esse
tipo de estratgia do governo.
Muitos acreditam que o governo

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deveria favorecer
nacional.

indstria

Recursos finitos: a escassez de


recursos impe novos paradigmas
gesto de materiais. O primeiro
paradigma
diz
respeito

manuteno
de
custos
competitivos desses recursos, haja
vista que sendo mais raros
tornam-se mais caros. Outro
aspecto em relao busca de
alternativas
de
suprimento,
tentando minimizar a dependncia
de tais recursos. Por ltimo,
questes
de
senso
de
responsabilidade social foram as
organizaes a minimizarem a
utilizao de recursos de maneira
indiscriminada.
Maior proporo de gastos
fora
da
empresa:
as
organizaes
esto
adquirindo
mais insumos externamente. Por
alguns motivos j discutidos,
empresas atuais muito dificilmente
conseguiram prover todas as
necessidades
dirias
internamente. Isso obriga uma
maior integrao e negociao
com fornecedores e clientes.

Maior
concorrncia:
pelo
acirramento entre competidores
que buscam aumento de margens
de lucro, sem prejudicar a
eficincia em custos, a gesto de
materiais
pode
proporcionar
menores custos, por meio de
negociaes
de
compras
e
reduo
de
desperdcios
na
movimentao e armazenagem de
materiais.
Finalizando este captulo, cita-se a
percepo de David e Stewart
(2010), que advogam que um bom
gestor de materiais no deve ver
todos os desafios reportados como
obstculos,
mas
como
oportunidades de oferecer bens e
servios com mais qualidade que
seus concorrentes, porque, afinal
de contas, todos esto no mesmo
barco.

Poucos
e
grandes
fornecedores: isso acaba por
causar um desequilbrio de foras
na indstria, obrigando a gesto
de materiais a buscar novas fontes
de suprimento ou desenvolver
potenciais.
Aumento
da
conscincia
socioambiental: A reciclagem, a
especificao das matrias-primas
renovveis, a maior preocupao
com os efeitos dos dejetos e
subprodutos, a preocupao mais
ampla pelo uso de embalagem
retornvel, so alguns exemplos
de questes, no mais latentes,
mas imediatas, a serem atendidas
pelos gestores de materiais.
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ESTUDO DE CASO
China
violou
regras
restringir
exportao
metais, diz OMC13

ao
de

A OMC (Organizao Mundial do


Comrcio) concluiu nesta terafeira que a China violou as regras
do comrcio internacional ao
restringir a exportao de alguns
tipos de metais.
Em nota, o rgo diz que um de
seus
painis
de
arbitragem
verificou "que as quotas de
exportao da China se mostraram
inconsistentes
com
os
compromissos
assumidos
pela
China em seu protocolo de adeso
( organizao)", em 2001.
Com isso, a OMC rejeitou o
argumento do governo chins, que
disse
que
a
limitao
s
exportaes era necessria para
proteger o meio ambiente.
A organizao pediu que as
restries sejam agora removidas,
mas a China ainda tem o direito de
apresentar um recurso contra a
deciso.
Vantagens
A queixa foi levada OMC em
2009 pelos Estados Unidos, pelo
Mxico e pela Unio Europeia, que
protestaram contra os benefcios
indiretos s indstrias chinesas
pela restrio na exportao de
nove itens, entre eles magnsio,
zinco, mangans e silcio.
13 Folha.com. Disponvel em:
http://www1.
folha.uol.com.br/bbc/939198china- violou-regras-ao-restringirexportacao-de -metais-dizomc.shtml. Acesso em 25 de Julho
de 2011.
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Os demandantes argumentaram
que as restries exportao
criadas
pelo
governo
chins
beneficiam a indstria local ao
possibilitar a elas pagar menos do
que indstrias de fora do pas por
essas matrias-primas, alm de
favorecer o uso de fbricas
instaladas na prpria China.

chinesas em detrimento dos


consumidores no-chineses desses
materiais", disse Kirk em um
comunicado.

O representante de comrcio dos


Estados Unidos, Ron Kirk, disse
que a OMC concedeu a deciso da
OMC uma vitria.

Competidores
internacionais
frequentemente se deparam
com subsdios estatais de
pases importadores. Pesquise
na OMC medidas que busquem
a
competio
justa
entre
pases.

"As polticas adotadas pela China


do uma substancial vantagem
competitiva
s
indstrias

Questes para discusso.


Qual(ais) fora(s) de Porter
(so) mais proeminente(s)
nessa questo?

UNIDADE 2
SUPRIMEN
TOS

Gerir o fluxo de entrada de materiais para a organizao


se tornou atividade chave. Estabelecer quais so as
estratgias de parcerias, negociao, seleo e
desenvolvimento de fornecedores e previso dos
recursos necessrios so algumas das atribuies que
recaem sobre o pessoal de retaguarda. O objetivo desta
unidade apresentar e discutir os princpios e tcnicas

Ao final desta unidade voc dever ser capaz:


- Identificar quais aspectos direciona os esforos da
estratgia e poltica para a rea de suprimentos
- Entender como a Funo Compras seleciona, cadastra e
desenvolve fornecedores.
- Realizar previses de demanda por meio de mtodos
quantitativos.
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CAPTULO 4 A
SUPRIMENTOS

IMPORTNCIA

DA

GESTO

DE

Criando parcerias em rede

4.1 IMPORTNCIA
NEGOCIAES
DESCONTOS
AQUISIO
MERCADORIAS

DAS
DE
NA
DE

Ns j expressamos algumas das


atividades desempenhadas pela
Administrao de Materiais no que
se refere aquisio de insumos.
Neste
captulo,
abordaremos
aspectos mais pontuais relativos
ao posicionamento estratgico que
Suprimentos pode desempenhar
dentro da instituio.
Diversos autores (BALLOU, 2006;
ARNOLD, 1999; BAILY et al, 2000;
GONALVES, 2009; MARTINS e ALT,
2006)
concordam
que
uma
importncia estratgica relevante
para a gesto de suprimentos
reside no fato do valor significativo
que os materiais representam no
balano das organizaes.
A Administrao de Materiais pode
fazer muito para melhorar os
lucros de uma empresa. Veja a
exemplificao
formulada
por
Arnold (1999) a respeito da conta
de Resultado (Lucros e Perdas) de
uma empresa hipottica:

primas adquiridas ou produtos


para
revenda.
No
nos
preocuparemos com essa questo,
o que importante perceber o
quo
representativo

a
participao dos materiais diretos
no custo total da organizao
frente s receitas geradas.
Mo de obra direta e materiais
diretos so custos que crescem ou
decrescem segundo a quantidade
vendida,
ou
seja,
so
proporcionais. Os custos indiretos
(e todos os outros custos) no
variam diretamente segundo as
vendas. Para simplificar, assumese que os custos indiretos (fixos)
so constantes, embora sejam
expressos inicialmente como uma
porcentagem das vendas.
Se em um departamento de
administrao de materiais o custo
de materiais diretos puder ser
reduzido em 10% e a mo de obra
direta em 5%, o aumento nos
lucros ser de:

Os lucros aumentariam 60%. Para


conseguir o mesmo aumento nos
lucros ($60.000) aumentando-se a
receita, as vendas deveriam
crescer para $1,2 milho:
Alguns autores consideram que
custos de mercadorias vendidas se
referem apenas s matriasProfessor Rodrigo Oliveira da Silva
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Fonte: BNDES, 2011

Por esse exemplo, percebe-se que


um esforo maior deve ser
realizado para que tenhamos o
mesmo resultado nos lucros. E,
talvez, por condies de mercado,
a empresa no consiga aumentar
suas vendas to facilmente.
Gonalves
(2009)
destaca,
tambm,
o
impacto
das
negociaes
de
materiais
adquiridos e reduo dos custos
no retorno dos ativos.
O autor supracitado estruturou um
exemplo14 semelhante ao do
Arnold. Props uma empresa com
receita anual de R$ 100 milhes
(empresa considerada como de
mdia-grande porte pelo BNDES,
segundo quadro 4.1a) cujos custos
totais
resultantes
de
suas
operaes sejam de R$ 95
milhes, dos quais R$ 50 milhes
envolvem compra de materiais.
Esse conjunto de parmetros
determina o lucro, que de R$ 5
milhes, uma margem de 5% do
total de receitas.
Quadro 4.1-c: Porte da Empresa

14 Baseado em LAMBERT, D. M.;


STOCK, J. R. Strategic logistics
Management. Richard D. Irwin.
Nova York. 1995.

Complementando
o
exemplo,
considera-se que o estoque mdio
(quando
tratarmos
especificamente
de
estoques
discutiremos a respeito do que
vem a ser estoque mdio) da
empresa seja de (em valores
monetrios) R$ 10 milhes. O
estoque est dentro dos ativos
totais que so de R$ 50 milhes. O
giro dos ativos (o giro aqui referido
quantas vezes mais o meu
investimento gera de riqueza)
nas circunstncias descritas
igual a dois, ou seja, ele gira duas
vezes por ano.
Ampliando a anlise do exemplo,
conclui-se que a taxa de retorno
sobre os ativos de 10% (R$ 5
milhes de lucro por R$ 50 milhes
de ativos), visto que os ativos
giraram duas vezes por ano para
atender a um volume de vendas
de R$ 100 milhes.
Agora, se um desconto de 6%
fosse dado sobre o valor das
aquisies da empresa, como os
percentuais anteriores ficariam?
Uma reduo de R$ 3 milhes
(menos 6% de 50 milhes de
mercadorias)
no
custo
de
aquisio. Logo, o lucro ser
acrescido do mesmo valor do
desconto, R$ 3 milhes, passando
para um valor de R$ 8 milhes, um
acrscimo de 60% no lucro.
Consequentemente, a margem de
lucro agora ser de 8%.
Essa ao repercutir tambm nos
estoques, que passaro a R$ 9,4
milhes (reduo de 6% de R$ 10
milhes). O giro de 2 agora resulta
em 2,02 (R$ 100 milhes da
receita de vendas dividido pelo
novo ativo total que R$ 49,4
milhes). Sendo assim, precisamos
de menos investimento para gerar
a mesma riqueza.

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O retorno sobre os investimentos


passou de 10% (lucro de R$ 5
milhes pelos ativos totais de R$
50 milhes) para 16,19% (lucro
atualizado de R$ 8 milhes sobre
os ativos totais atualizados de R$
49,4 milhes). Esse acrscimo se
deu pela negociao da rea de
suprimentos, ou compras, com os
fornecedores.
A
Figura
4.1a
esquematiza o exemplo aqui
explanado, com os respectivos
valores obtidos aps a proposio
considerada
de
reduo
das
compras, por meio de negociaes
no percentual correspondente a
6%.
Para
Gonalves
(2009),
o
acompanhamento constante dos
preos dos materiais no mercado
outro fator importante para o
desempenho da Administrao de
Materiais. A construo de um
banco
de
preos

uma
alternativa
salutar
para
o

desenvolvimento da cultura de
acompanhamento de preos do
mercado. Isso facilitaria para o
negociador (ou o responsvel na
rea de suprimentos por fechar
contratos
de
fornecimento)
acompanhar a evoluo de preos,
descontos por volumes, prazos de
pagamentos,
descontos
negociados etc.
Gonalves conclui a questo do
valor das redues no custo de
aquisio
salientando
a
importncia
estratgica
de
parcerias com fornecedores. Essa
abordagem, alm de significar em
possveis redues de preos,
possibilita no desenvolvimento e
melhoramento
dos
materiais
comprados, sendo que, isso pode
configurar em uma vantagem
estratgica em mdio e longo
prazo.

Figura 4.1.k: Impacto das negociaes de compras nos retornos dos ativos

Fonte: Gonalves (2009)

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H uma tendncia para que as


organizaes
deleguem
aos
fornecedores aquilo que no
agrega valor ao negcio ou no
seja ligado atividade principal da
empresa. Martins e Alt (2006)
salientam que em mdia o custo
das mercadorias ultrapassa 50%
das receitas de vendas, como
exemplificado pela tabela 4.1b.
Tabela 4.1-d - Percentual Gasto em
Compras

qualidade
desejada,
empresas
cada vez mais envolvem seus
parceiros na construo de suas
estratgias, sendo que acabam
por comprar mais destes, bem
como fortalecendo toda a cadeia
de suprimentos.
Vamos partir para um exemplo
extrado de Arnold (1999), que
simula a situao de um custo de
mercadorias alvo, ou seja, quanto
deveriam ser as mercadorias
adquiridas para se atingir um
determinado lucro (alvo).
Exemplo

Fonte: Martins e Alt (2006)

Em uma breve anlise da tabela


4.1b pode-se notar que em poucas
atividades
industriais
a
participao de compras inferior
a 50% do total de receitas.
Os autores supracitados advogam
que o fenmeno tambm
consequncia do crescimento dos
relacionamentos
em
parceria,
entre fornecedor-cliente. Com o
aumento na confiana de que os
produtos
fornecidos
tero
a

a. Se o custo de material
direto de 60%, o de mo
de obra direta de 10% e
os
custos
indiretos
representam
25%
das
vendas,
qual
seria
o
aumento nos lucros se o
custo de material direto
fosse reduzido em 5% em
relao s vendas?
b. Quanto as vendas teriam de
ser aumentadas para se ter
o mesmo crescimento nos
lucros sem reduo do custo
de material direto?
Resposta.

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Reduzir
custos
contribui
diretamente
para
o
lucro.
Aumentos em vendas fazem
crescer os custos diretos de mo
de obra e de material, de modo
que o lucro no pode crescer
diretamente. A Administrao de
Materiais pode reduzir custos pela
certeza de que os materiais certos
esto no local certo, no tempo
certo, e de que os recursos da
empresa
so
utilizados
adequadamente (ARNOLD, 1999).

no processo de aquisio de
materiais podem ter um impacto
bem maior sobre os lucros do que
aperfeioamentos semelhantes em
outras reas de custos e vendas
da organizao.

Ballou (2006) afirma que a


importncia nas negociaes de
materiais a serem adquiridos
justificada pela alavancagem que
a
rea
de
compras
pode
representar. O autor chama essa
alavancagem de Princpio da
Alavancagem de Compras. Esse
princpio significa que redues
relativamente baixas conquistadas

O princpio da alavancagem pode


ser
ilustrado
usando
coisas
simples como uma declarao de
lucros e perdas. O objetivo
duplicar os lucros. No momento,
uma empresa com vendas brutas
de $ 100 milhes e lucros de $ 5
milhes, gasta 60% de suas
vendas com bens e servios
comprados.
Entre
os
custos

Pode-se exemplificar o princpio da


alavancagem de compras por meio
de uma anlise de sensibilidade
dos fatores que influenciam o
lucro.
Exemplo.

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restantes
incluem-se
salrios,
benefcios relacionados e despesas
diretas. A questo : quanto devo
variar em:

Despesas indiretas; e
Aquisies.

para aumentar os lucros do seu


nvel atual de $ 5 milhes para $
10 milhes?

Volume de vendas ($);


Preos;
Salrios e benefcios;

Resposta.
Demonstrao do princpio da alavancagem nas compras para atingir
uma duplicao dos lucros

Vendas
Bens e servios
comprados
Salrios e benefcios
Despesas indiretas
Lucros

Atuais

Vendas
+ 17%

Preos
+ 5%

Salrios e
benefcios 50%

$ 100

$ 117

$ 105

$ 100

$ 100

$ 100

60
10
25
$5

70
12
25
$ 10

60
10
25
$ 10

60
5
25
$ 10

60
10
20
$ 10

55
10
25
$ 10

Segundo os comentrios de Ballou4.2


(2006), sobre o exemplo dado,
dificilmente uma mudana to
drstica em Salrios e Benefcios,
Despesas Indiretas e Vendas seria
conseguida. Necessitariam de uma
alterao considervel do mercado
para que o lucro dobrasse dessa
maneira. At no caso dos Preos,
que poderia ser mais facilmente
alcanvel, teria que contar com
uma inrcia dos concorrentes e
um nvel de fidelizao 100%
dos clientes para que se atingisse
a meta de duplicar o lucro. De
todas as opes, a reduo nos
custos das mercadorias adquiridas
seria, sem dvida, a mais tangvel
(BALLOU, 2006).
necessrio frisar que o custo de
mercadorias adquiridas no s
incluem o preo propriamente dito.
Outros
fatores
como
frete,
distribuidor,
impostos
etc.,
tambm interferem. Sendo assim,
enquanto gestor de materiais,
deve-se buscar todas as fontes de
custos e negociar com cada uma
delas, quando possvel, claro.

Despesas
indiretas 20%

Compra
s - 8%

NEGOCIAO
Invariavelmente,
indivduos
atuantes com suprimentos tero
de
lidar
com
situaes
de
negociao com fornecedores. Isto
ainda se torna mais crtico tendo
em
vista
os
benefcios
consequentes da reduo nos
custos
das
mercadorias
adquiridas. Saber negociar uma
das habilidades mais exigidas de
um profissional da rea de
aquisio (DIAS, 2009).
Segundo Steel et al (1991)15 apud
Gonalves (2009), a negociao
pode ser entendida como o
processo atravs do qual, as
partes envolvidas se deslocam de
suas
posies
inicialmente
divergentes, para um ponto no
qual o acordo passa a ser
realizado. Essa definio nos leva
a uma reflexo: se no h
divergncia no h um processo
de negociao.
15 STEEL, P.; MURPHY, J.; RUSSIL,
R. Negcio fechado A arte da
negociao. Makron Book, 1991.

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Dias (2009) salienta que uma


negociao no uma disputa
para ver quem ganha ou quem
pode mais. Trata-se de saber
expressar
objetivos
sem
subestimar a outra parte. Quando
as partes em uma negociao
saem com a sensao de ter
conquistado objetivos podemos
afirmar que ambas ganharam e a
negociao foi boa.
Chopra e Meindl (2010) so um
pouco divergentes do que Dias
(2009) entende por um bom
processo de negociao. Para
aqueles autores, o objetivo de
cada parte negociando capturar
o mximo do excedente de
barganha possvel. Mas, logo em
seguida, Chopra e Meindl (2010)
reconhecem que se deve buscar
na negociao o ganho mtuo.
Para criar uma negociao de
ganho mtuo, as duas partes
precisam identificar mais de uma
questo
para
negociar.
Identificar mltiplas questes gera
a oportunidade de expandir o
bolo de ganhos se as duas
partes
tiverem
preferncias
distintas (CHOPRA e MEINDL,
2010).
Quando os autores supracitados
mencionam identificar mltiplas
questes a serem negociadas
querem dizer que as partes devem
ter
mltiplos
objetivos.
Por
exemplo, se voc quer discutir o
preo com o seu fornecedor ele
pode estar interessado em um
contrato de longo prazo, fazendo
com que os dois saiam ganhando
da negociao. A ideia de
ganhar
sozinho
em
uma
negociao
deve
ser
descartada, porque em longo
prazo nenhum fornecedor vai
aceitar seus termos, sabendo que
voc no faz concesses.

Ao que Chopra e Meindl (2010)


chamam
de
excedente
de
barganha Arnold (1999) entende
como preo justo.
Arnold (1999) define preo justo,
ou
certo,
como
o
preo
competitivo, que rende lucros ao
vendedor e permite, em ltima
anlise, que o comprador possa
vender com lucros. Para chegar ao
preo justo, os compradores
devem
desenvolver
um
entendimento sobre demanda e o
suprimento do mercado, sobre
preos
competitivos
e
sobre
mtodos de determinao de
custos.
Resumindo,
se
o
negociador conhece as margens
do
fornecedor
tem
como
argumentar melhor condies de
preo e pagamento. Arnold (1999)
aconselha a anlise do ponto de
equilbrio na determinao do
preo justo. O exemplo a seguir
auxilia esta ideia:
Exemplo.
Determinao
(justo):

do

preo

certo

A produo de um componente
especfico exige um custo extra
(fixo) de 5.000 reais e um custo
varivel de 6,5 reais. Qual o custo
total e o custo mdio da produo
de um lote de 1.000 unidades? Se
o preo de venda 15 reais por
unidade,
qual
o
ponto
de
equilbrio?
Custo total = $ 5.000 + (6,5 x $
1.000) = $ 11.500
Custo mdio = $ 11.500/ 1.000 =
$ 11,50/unidade
Ponto de equilbrio: Seja X =
nmero de unidades vendidas
$ 15X = $ 5.000 + 6,5X
$ 8,5 X = $ 5.000
X = 588,2.

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O ponto de equilbrio ocorre


quando 588,2 unidades forem
produzidas e vendidas.

percepo grfica, como mostra a


Figura 4.2a.

A anlise do ponto de equilbrio


mais bem elucidada com a
Figura 4.2.l: Anlise do ponto de equilbrio

Fonte: Arnold (1999)

A Figura 4.2a mostra a relao


entre os custos fixos e variveis e
o volume de vendas, e como a
receita vai comportar-se.
s vezes, pode ser complicado
para o negociador de suprimento
conhecer a estrutura de custos do
fornecedor, mas com o tempo e
experincia
isso
pode
ser
aprimorado.
Como j foi dito, uma srie de
objetivos podem ser alvo de uma
negociao. Abaixo, os mais
comumente
relacionados

Administrao de Materiais:

Especificao;
Qualidade do produto e/ou
servio;
Preo;
Data-base;
Prazo de entrega;
Condies de entrega (local,
transporte, frete etc.);
Condies de pagamento;
Clusulas de contrato;

Garantias
e
tcnica; e
Compromissos
vendas.

assistncia
futuros

de

Dias (2009) sugere seis etapas


bsicas
a
serem
cumpridas
durante uma negociao:
Preparao:
quando
so
estabelecidos os objetivos ideais e
os possveis; feita uma leitura do
comportamento, das intenes e
das impresses do(s) outro(s)
negociador(es); importante ter e
transmitir
uma
expectativa
positiva.
Abertura: serve para reduzir a
tenso, consolidar os objetivos, e
criar um clima de aceitao; uma
conversa
descontrada
ajuda.
Deve-se ento esclarecer que se
est
ali
para
resolver
um
problema, preparando o outro para
que seja receptivo e prestativo.
preciso,
ainda,
destacar
os
benefcios que sero obtidos no
trabalho conjunto.

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Explorao:
verifica
se
a
necessidade levantada durante a
preparao verdadeira; isso
estabelece
uma
reciprocidade
psicolgica, em que as pessoas
tendem a tratar os outros como
so tratadas por eles; essa fase
muito importante, pois, uma vez
obtida a anuncia do outro, antes
de detalharmos nossos produtos,
servios
ou
ideias,
teremos
alcanado 50% da ao final. Se
no houver concordncia, ou o que
tivermos para oferecer no for til,
a
negociao
no
dever
prosseguir, deixando a porta
aberta para novas oportunidades.
Apresentao: deve ser feito a
avaliao
dos
objetivos
e
expectativas
iniciais
com
as
necessidades da outra parte.
Quanto
mais
fornecermos
condies para que o outro faa a
ligao
entre
proposio,
sentimento e necessidade, mais
proveitosa ser essa etapa.
Clarificao:
as
objees
levantadas devem servir como
oportunidades para fornecimento
de mais informaes; consiste em
ouvir atentamente as objees,
aceitando no a objeo em si,
mas o sentimento ou a lgica
existente
por
detrs
dela,
mostrando ao outro que a
entendemos.
Ao final: a procura de um
acordo ou deciso; as pessoas
compram um produto ou uma
ideia com ajuda e no com
empurro, mas isso no quer dizer
que ela tome a deciso sozinha; o
negociador
que
faz
isso
geralmente fracassa.
Dias (2009) tambm indica quais
so as caractersticas desejveis a
um bom negociador:

V a negociao como um
processo contnuo e dinmico,
mesmo aps o acordo final e a
assinatura do contrato;
Tem a mente aberta;
atento s necessidades pessoais
e do seu negcio e no descuida
das
necessidades
de
seu
oponente (no em sentido de
batalha, refora-se);
flexvel e rpido na definio de
metas e interesses mtuos;
No contraria o ponto de vista do
oponente;
Oferece alternativas criativas que
vo
ao
encontro
das
necessidades de seu oponente;
cooperativo e cria um clima
propcio para a soluo de
problemas em harmonia;
competitivo e estimula a
eficincia na realizao dos
benefcios mtuos desejados
Compreende que a manipulao
de pessoas incompatvel com
as metas de harmonia resultante
da cooperao e competio; e
Atinge os prprios objetivos e faz
contribuies significativas para
o
alcance
das
metas
da
organizao.
Para reforar esta temtica, abaixo
so
listadas
algumas
recomendaes para o processo
de negociao, segundo Martins e
Alt (2006):
Definir
objetivos:
deve-se
estabelecer o que se quer. Se no
sabemos aonde queremos chegar
qualquer lugar serve, lembre-se
disso;
Preparar-se bem: dependendo
do tipo e valor envolvido na
negociao, o negociador principal
deve
preparar-se,
estudar
a
empresa, o negociador da outra
parte ou negociadores que estaro
presentes;

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Ter coerncia: perceber quando


se deve avanar e recuar na
negociao;
Ser informado: alm do assunto
em pauta outras informaes
podem auxiliar a persuadir a outra
parte;
Comunicar-se:
expresse
seu
ponto de vista (que o da
organizao a qual representa),
fale claramente e cordialmente.
Lembre-se, o oponente no
seu inimigo, est ali tambm
buscando o melhor para a
organizao dele e, como o mundo
d voltas, amanh voc pode
trabalhar para ele, com ele, etc.;
Ter autonomia: se for incumbido
de uma negociao a qual no
pode bater o martelo melhor
nem ir;
Controlar a emoo: deixar
transparecer
nervosismo
em
excesso
ou
alegria
pode
comprometer toda a negociao; e
Colocar no papel: s vezes, as
ideias fogem e voc se perde.
Anote
aquilo
que
for
mais
importante no discurso de seu
oponente, isso pode ser til mais a
frente.
Gonalves (2009) chama ateno
para o ambiente da negociao.
importante conhecer o ambiente
social
em
que
est
sendo
conduzido o negcio e a forma
pela
qual
as
reunies
so
realizadas e se todas as etapas do
processo
de
negociao
so
formalizadas. configurao deste
cenrio, Gonalves d o nome de
Macroambiente do negociador.
O autor supracitado evoca que o
entendimento do macroambiente
ainda se faz mais importante no
caso
de
negociaes
internacionais, nas quais aspectos

socioculturais se fazem presentes


de maneira mais significativa.
Podemos
exemplificar
esta
situao com uma empresa,
hipottica, brasileira que queira
negociar
com
parceiros
no
exterior, mais precisamente, um
pas mulumano. Questes de
religio so fortemente presentes
em pases de cultura islmica,
sendo assim, o negociador deve
investigar questes relevantes a
esse respeito, sob pena de perder
o negcio. A Figura 4.2b busca
resumir
os
fatores
que
determinam o macroambiente do
negociador.
Sistema legal: Dependendo do
tipo de negociao interessante
conhecer
aspectos
tributrios,
regulatrios, leis ambientais e
quaisquer
outros
dispositivos
normativos que possam de alguma
maneira impactar na conquista de
objetivos. O negociador pode
decidir que a entrega seja feita em
um determinado estado, por via
martima e depois por rodovia.
Essa deciso pode ser preterida
por uma via mais curta, em uma
compensao pela reduo de
impostos.
Religio/crena
cultura:
J
mencionamos
um
pouco
a
respeito. O negociador pode, antes
de
o
encontro
presencial,
investigar aspectos peculiares que
envolvem a outra parte. Com isso,
ele
demonstra
respeito
pela
cultura e tradio do oponente e
pode conquistar a simpatia do
mesmo, alm de evitar alguma
gafe.
Sistema
Poltico/Social:
Dependendo da regio ou pas
onde a negociao ocorrer,
conhecer aspectos de tendncia
poltica, como de investimentos,
pode auxiliar o negociador na

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construo do que Chopra e


Meindl (2010) chamaram de
excedente de barganha.
Sistema
financeiro
fiscal:
Semelhante ao sistema legal,
conhecer quais so as fontes de
financiamento
disponveis,

principalmente se for o caso de


uma negociao internacional,
capitalizao
em
moeda
estrangeira para o caso de
importaes e questes tributrias
pode ser um diferencial.

Figura 4.2.m: Macroambiente do negociador

Fonte: Gonalves (2009)

Infraestrutura
e
logstica:
Conhecer
quais
so
as
modalidades
de
transportes
disponveis, distncia de portos,
ferrovias, hidrovias etc., pode
contribuir para estabelecer regras
em contrato.

desejos de ambas as partes,


mais
provvel
de
ser
recompensada enquanto uma
parte pode fazer concesso de
preo, pode estar ganhando nas
condies
de
entrega
ou
pagamento (BALAY et al, 2000).

Sistema comercial: Conhecer4.3


como so estabelecidos os acordos
em determinado mercado, preos,
prazos, garantias, parcerias ou
com quem mais o oponente j
negociou. Isso pode lhe dar uma
noo de como o oponente age.

TICA
DO
SETOR
SUPRIMENTOS

O estilo de negociao depende do


objetivo a ser atingido o ganho
em curto prazo pode ser obtido
por um estilo agressivo e positivo.
Essa abordagem tende a levar a
problemas no longo prazo. Uma
abordagem
de
ganha-ganha
mais duradoura, baseada nos

DE

Aps discutir aspectos relevantes


para negociar com fornecedores,
salientamos que tudo deve estar
pautado dentro de princpios
ticos, at mesmo porque, vimos
que
questes
de
tica
e
transparncia esto cada vez mais
sendo cobradas das organizaes.
Sendo assim, no h porque o
representante da empresa ferir
princpios de boa conduta na hora

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de realizar transaes em nome


da empresa.
Alguns
documentos
podem
estipular regras para manuteno
da tica nas transaes; por
exemplo:

Cdigo de conduta tica


Legislao especfica para o
setor pblico
Cdigos
de
tica
de
compras

2.

3.

Diretrizes ticas a serem seguidas:

Desencorajar o recebimento
de
presentes
de
fornecedores
Definir
valor
monetrio
adequado tanto para ser
oferecido por vendas como
para
ser
recebido
por
compras
Informar os funcionrios
sobre
o
impacto
dos
materiais promocionais de
valor mais elevado e o
sentimento de obrigao
que ele acaba criando
Pagamento bilateral para os
almoos de negcios

O ISM (Institute for Supply


Management) Instituto dos
Gestores
de
Suprimentos
,
sediado na cidade de Nova York,
EUA, define alguns aspectos
desejveis aos profissionais da
rea de suprimentos.
12 princpios de um bom gestor de
suprimentos16:

4.

5.

6.

7.

1. Melhore a sua proficincia e


o profissionalismo da rea
de compras atravs da
aquisio de conhecimentos
tcnicos, com manuteno
16 Livre traduo. Disponvel em:
< http:/ /ismny.org/principlesstandards.asp> Acesso em 27 de
Julho de 2011.

8.

constante,
e
os
mais
elevados
padres
de
comportamento tico;
Demonstrar lealdade ao
empregador, com diligncia
na
sequncia
das
atividades, cumprindo as
instrues da organizao,
com cuidado razovel e
respeitando a autoridade
que lhe concedida;
Promover
positivo
relacionamento
com
fornecedores atravs de
cortesia e imparcialidade
em todas as fases do ciclo
de aquisio;
Conhecer e obedecer letra
e ao esprito das leis que
regem a funo de compras
e permanecer alerta para as
implicaes jurdicas das
decises de compra;
Incentivar
todos
os
segmentos da sociedade a
participar, demonstrando o
apoio
s
pequenas
empresas, desfavorecidas e
as
minoritrias
(responsabilidade social);
Manipular
informao
confidencial ou proprietria
pertencentes
aos
empregadores
ou
dos
fornecedores com o devido
cuidado
e
adequada
considerao dos aspectos
ticos e legais;
Conduta
de
compras
internacionais
em
conformidade com as leis,
costumes e prticas dos
pases
estrangeiros,
em
consonncia com as leis
nacionais, a poltica de sua
organizao
e
esses
padres
ticos
e
orientaes;
Evite a inteno e aparncia
de
prtica
atica
ou
comprometedora
em

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relacionamentos, aes e
comunicaes;
9. Abster-se
de
qualquer
empresa privada ou uma
atividade profissional que
possa criar um conflito entre
interesses pessoais e os
interesses
da
sua
organizao;
10.
Abster-se de solicitar
ou
aceitar
dinheiro,
emprstimos, crdito ou
descontos
preferenciais,
bem como a aceitao de
presentes, entretenimento,
favores ou servios de
fornecedores
atuais
ou
potenciais
que
possam
influenciar,
ou
parea
influenciar,
decises
de
compra;
11.
Desencorajar
a
aquisio de participao
em patrocnios do setor de
compras que no esto
relacionadas com negcios;
e
12.
Abster-se de acordos
recprocos que restringem a
concorrncia.
Estes so apenas alguns pontos
salutares para os profissionais que
lidam com grandes quantias das
organizaes. Estes profissionais
tambm sero o reflexo e imagem
da
organizao
para
os
fornecedores, assim sendo, devem
prezar pelo profissionalismo, cuja
tcnica e a razo ho de
prevalecer
aos
interesses
particulares.

4.4 PARCERIAS
Uma maneira de competir e criar
vantagens

por
meio
de
parcerias. Partimos de uma ideia
simples e coloquial de que a
unio faz a fora. Unindo
objetivos convergentes fica mais

fcil a disputa
competitivo atual.

no

cenrio

Para Slack e Lewis (2009),


relacionamentos em Parceria so
vistos como desejveis, porque
podem reduzir os custos de
transao de fazer negcios.
Podemos definir parceria como
acordos
cooperativos
entre
empresas,
relativamente
duradouros, envolvendo os fluxos
e as ligaes que usam estruturas
de administrao e/ou recursos de
organizaes autnomas, para
realizao conjunta dos objetivos
individuais
ligados

misso
corporativa de cada empresa
patrocinadora17.
Martins e Alt (2006) entendem que
quando
duas
organizaes
caminham
de
um
contnuo
meramente
transacional
para
relacionamento em longo prazo
com
o compartilhamento de
objetivos,
atingiram
o
Comakership. O Comakership
alcanado quando a relao de
parceria atinge um elevado grau
de
sinergia,
traduzida
em
conceitos como os de confiana
mtua,
participao
e
fornecimento
com
qualidade
assegurada.
Slack e Lewis (2009) propuseram
um
modelo
sntese
das
caractersticas
de
um
relacionamento corporativo em
parceria (Figura 4.4a).
Proximidade: o grau de
intimidade,
entendimento
e
suporte mtuo que existe entre os
17 PARKHE, A. (1993) apud SLACK
e LEWIS (2009). Strategic alliance
structuring: a game theoretic and
transaction cost examination of
interfirm co-operation. Academy of
Management Journal, Vol. 36 pp.
794-829.

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parceiros e reflete o grau de


interdependncia dos envolvidos.
Slack e Lewis (2009) fazem uma
analogia
aos
relacionamentos
entre pessoas. Inicia-se com uma
etapa de conhecimento, na qual os
indivduos expem sua histria,
valores, princpios e objetivos. A
partir deste ponto, observado
fatores
em
comum,
o
relacionamento passa para uma
etapa de convergncia at que
estabelecem contratos formais,
como casamentos, por exemplo.
Confiana: Slack e Lewis citam
Child e Faulkner (1998)18 para
caracterizar
o
princpio
da
confiana
em
uma
parceria.
Significa a boa vontade de uma
parte em relao outra na
convico de que as aes do
outro sero benficas em vez de
prejudiciais para a primeira parte,
mesmo
que
isso
no
seja
garantido. A partir do exposto,
percebe-se que, em uma relao
entre parceiros, ambos agem em
prol do sucesso comum, sem que
haja inteno de prejudicar ou
lucrar custa do outro.
Compartilhar
o
sucesso:
Podemos
utilizar
a
seguinte
metfora para explicar a ideia de
compartilhamento do sucesso.
Pense em um grupo que resolveu
sair para comer uma pizza.
Imaginando cada indivduo esteja
preocupado com o tamanho do
pedao que vai comer, cada um
quer comer mais que o outro. Isso
acaba desgastando a sada e
aquele que, por ventura, tenha
comido mais que os demais, no
ser
convidado
para
sair

novamente. Agora, ao invs de


lutarem pelo maior pedao, se
os
participantes
estivessem
preocupados em aumentar o
tamanho da pizza, todos ficariam
satisfeitos. Slack e Lewis (2009)
afirmam que uma atitude de
sucesso compartilhado significa
que
ambos
os
parceiros
reconhecem que eles tm mais a
ganhar com sucesso do outro
parceiro do que individualmente,
ou explorando o outro parceiro.
Expectativas de longo prazo:
Quando
se
estabelece
um
relacionamento em parceria ele
estratgico e, por excelncia,
estratgia no visa o imediato,
curto prazo ou mera transao. O
foco no que as aes presentes
resultaro no futuro, no longo
prazo. Slack e Lewis (2009)
advogam que uma das vantagens,
dentre muitas, de se estabelecer
relacionamentos de longo prazo
que no h a necessidade de
gerao dos custos de transao
de
mudanas
frequentes
de
parceiro,
como
cotaes,
telefonemas, oramentos, tempo
etc.
Mltiplos pontos de contato:
Significa que a comunicao entre
os
parceiros
envolve
vrias
ligaes entre muitos indivduos
em ambas as organizaes. Com o
passar do tempo, isso pode levar
formao de uma complexa teia
de acordos e entendimentos,
talvez no no sentido contratual
legal
de
acordo
nico
abrangente, mas como uma
unio com ligaes mltiplas,
entrelaada dos dois parceiros.

18 CHILD, J. FAULKNER, D. (1998).


Strategies of Co-operation:
Managing Alliances, NTworks and
Joint Ventures. Oxford: Oxford
University Press.
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Figura 4.4.n: Elementos dos relacionamentos de par

Fonte: Slack e Lewis (2009)

Aprendizado conjunto: Com o


passar do tempo, as experincias
adquiridas por ambos refora a
parceria e ensina a maneira mais
efetiva de disputar no mercado.
Slack e Lewis (2009) mencionam
que este princpio, como os
demais, pode parecer um pouco
fora
da
realidade
pela
caracterstica
romntica
dos
pressupostos da parceria. Mas os
autores salientam que somente
quando se atingir tal nvel de
devoo e imerso, uma parceria
pode ser considerada de fato
como uma parceria.
Poucos relacionamentos: Mais
um ponto de contato com a
analogia
de
relacionamentos
pessoais humanos. Aqui no se
prega a monogamia como uma
questo relevante parceria. O
que
se
advoga

que
a
manuteno
de
vrios
fornecedores
pode
levar
a
confuso e perda de qualidade.
Um exemplo a respeito deste

ponto encontrado em Hayes et


al (2008). Os autores exemplificam
a situao de poucos parceiros,
com o caso da FIAT Brasil. O
automvel Palio, quando lanado
em 1995, contava com uma base
de
aproximadamente
800
fornecedores de peas. Aps um
processo de enxugamento e
aproximao com a base de
fornecedores o nmero caiu para
pouco mais de 100, facilitando a
coordenao e controle da cadeia
de suprimentos por parte da FIAT.
Como nem tudo so flores,
algumas consideraes devem ser
levadas em conta. A questo de
poucos, ou at mesmo, exclusivos
parceiros, podem levar, em ltima
instncia,
a
acontecimentos
catastrficos. A Toyota, montadora
japonesa e grande responsvel
pelas tcnicas atuais utilizadas em
Produo,
viveu
momentos
complicados por depender de
poucos fornecedores. Um incndio
acometeu seu fornecedor de

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pneus comprometendo toda a


produo de veculos. Em outra
ocasio, o terremoto de Kobe
deixou uma srie de fornecedores
da
fbrica
impossibilitados
momentaneamente.
Recentemente, com o terremoto
que assolou o Japo no dia 11 de
maro de 2011, vrias fbricas,
dependentes de fornecedores de
componentes
exclusivos
produzidos naquele pas, tiveram
suas produes comprometidas.
Coordenao
conjunta
de
atividades: Em parte, visto que
existem
poucos
parceiros
individuais para coordenar, a
qualidade, o tipo e o momento das
entregas do produto e servio so
normalmente assunto para um
maior grau de acordo mtuo em
um relacionamento de parceria.
Essa coordenao pode minimizar
a ocorrncias de pontos de
estrangulamento (gargalos) do
fluxo de materiais entre os
parceiros e membros de uma
cadeia de suprimentos.
Transparncia da Informao:
Um dos aspectos j destacados no
corpo deste texto, mas que no
caso
de
relacionamentos
de
parceria ele fica mais evidente e
crtico. A troca de informaes
aberta e eficiente um elemento
fundamental na parceria. Isso
significa que cada parceiro
aberto, honesto e pontual na sua
comunicao com o outro.
Resoluo de problemas em
conjunto: As parcerias no fluem
sempre suavemente. Na verdade,
o grau de proximidade entre os
parceiros
seria
gravemente
limitado se elas assim flussem.
Quando os problemas aparecem,
ou
problemas
menores
relacionados com o fluxo cotidiano
de produtos e servios, ou

questes
mais
fundamentais
relacionadas com a natureza do
relacionamento
em
si,
eles
precisam ser tratados, por um ou
ambos os parceiros.
Ativos
dedicados:
Muitos
parceiros
investem
em
tecnologias, instalaes e outros
recursos
exclusivamente
para
atender
requisitos
de
outros
parceiros. Segundo Slack e Lewis
(2009), uma das formas mais
evidentes de demonstrar um
compromisso de parceria, e uma
das mais arriscadas, um parceiro
(normalmente
o
fornecedor)
investir em recursos que sero
dedicados a um nico parceiro ou
cliente. Uma empresa somente
far isso se estiver certa de que a
parceria ser de longo prazo, que
ambos
os
parceiros
tero
vantagens e que o cliente no vai
explorar o investimento a fim de
barganhar abaixo do preo que foi
originalmente acordado.
Essas
so
algumas
das
caractersticas
percebidas
em
relacionamentos de parcerias. Mas
tais caractersticas no eximem as
partes da confeco de um
documento formal da situao; um
contrato. Por meio de um contrato
uma srie de precaues pode ser
utilizada. Pelo lado do cliente pode
ser inserida uma clusula de
competitividade, a ser cumprida
pelo fornecedor, em que este
ltimo se ver obrigado a manter
nveis de servio e qualidade
estabelecidos em contrato. Para o
cliente
podem
ser
impostas
obrigaes de compra e punies
caso a tecnologia do fornecedor
seja
repassada
para
um
concorrente deste.

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EXERCCIOS
FIXAO

PARA

1. (Arnold, 1999) Se o custo de


produo (material direto e
mo de obra direta) 50% das
vendas e o lucro 10% delas,
qual seria o aumento nos
lucros se, por meio de melhor
planejamento e controle, o
custo
de
produo
fosse
reduzido de 50% para 45%?
2. (Arnold, 1999) No problema 1,
quanto as vendas teriam de
aumentar para se obter o
mesmo aumento nos lucros?
3. (Arnold, 1999) Na mdia, uma
empresa possui 10 semanas de
produtos em processo e custo
anual de mercadorias vendidas
de $ 50 milhes. Supondo que
a
empresa
trabalha
50
semanas por ano:
a. Qual o valor em dinheiro do
trabalho em processo?
b. Se os produtos em processo
pudessem ser reduzidos para 5
semanas e o custo anual de
reabastecimento do depsito
fosse de 20% do valor do
estoque, qual seria a economia
anual?
4. (Arnold, 1999) Na mdia, uma
empresa possui 12 semanas de
produtos em processo e custo
anual de mercadorias vendidas
de $ 36 milhes. Supondo que
a
empresa
trabalha
50
semanas por ano:
a. Qual o valor em dinheiro do
trabalho em processo?
b. Se os produtos em processo
pudessem ser reduzidos para 5
semanas e o custo anual de

reabastecimento do depsito
fosse de 20% do valor do
estoque, qual seria a economia
anual?
5. (Arnold, 1999) A receita de
vendas da Fulana LTDA de $
10 milhes. A empresa investe
$ 4 milhes em compras de
material direto e $ 2 milhes
mo de obra direta; custos
indiretos so de 3,5 milhes e
o lucro de $ 500 mil. Mo de
obra direta e material direto
variam diretamente de acordo
com a receita vendas, mas os
custos
indiretos
no.
A
empresa quer aumentar seus
lucros para $ 1 milho. Para
atingir esse objetivo,
a. Quanto a empresa deveria
aumentar suas vendas?
b. Quanto a empresa deveria
diminuir os custos de materiais?
c. Quanto a empresa deveria
diminuir os custos de mo de
obra?
6. (Martins
e
Alt,
2006)
Levantamentos dos ltimos
cinco anos, na fbrica de
mveis Esplendor, demonstram
que ela gasta, em mdia, 65%
das vendas na compra de
materiais e componentes que
so diretamente incorporados
ao produto final. Os custos
variveis representam 15%
das vendas, os fixos, 12% e o
lucro, 8%. A empresa sabe que
pode manter os custos fixos
nos mesmos patamares atuais.
Demonstrar que a economia de
$1 nas compras equivale a um
aumento de $ 5 nas vendas, a
fim de manter o mesmo lucro.

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ESTUDO DE CASO
Embraer
desafiador
comercial19

encara
na

futuro
aviao

Novos rivais da Rssia, China e


Japo para seus jatos de 100
passageiros e companhias areas
mostrando mais interesse por
aeronaves maiores esto no
horizonte da companhia
So Paulo - A Embraer est em
uma encruzilhada agora que as
outras trs grandes fabricantes de
aeronaves
j
decidiram
os
prximos
passos
na
aviao
comercial
Lder na produo de jatos
regionais de 70 a 122 lugares com
seus E-Jets, a fabricante brasileira
queria saber os planos da Boeing
para decidir o rumo que ir tomar.
Na semana passada, a companhia
norte-americana
revelou
que
atualizar o modelo 737 com
promessa de economia relevante
de combustvel, mesmo caminho
escolhido antes pela Airbus para o
A320neo, que ter um novo motor.
A canadense Bombardier, rival
mais prxima da Embraer, est
desenvolvendo a famlia CSeries,
com avies de 100 a 149 assentos.
Assim, resta agora uma deciso da
Embraer,
que
enfrenta
um
ambiente desafiador no mercado
com novos rivais da Rssia, China
e Japo para seus jatos de 100
passageiros e companhias areas
mostrando mais interesse por
aeronaves maiores.
Entre as opes em anlise pela
Embraer esto modernizar seus
19 Portal Exame. Reuters Brasil.
Disponvel em: <>. Acessado em
27 de Julho de 2011.
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modelos 190 e 195 com novo


motor e lanar um avio um pouco
maior,
que
possivelmente
competiria com o CSeries da
Bombardier, conforme sinalizado
pela
direo
da
fabricante
brasileira anteriormente.
O analista Joseph B. Nadol, do
JPMorgan, acredita que a deciso
da Boeing de remotorizar o 737
deve fazer com que a Embraer
opte por fazer o mesmo com o
modelo 190.
O que est certo que a Embraer
no ir, ao menos desta vez, se
propor a desenvolver um produto
que rivalize diretamente com
Boeing e Airbus, ou seja, uma
aeronave para mais de 150
passageiros.
"Acredito que eles (Embraer) so
espertos
para
entender
que
provavelmente no iriam a lugar
nenhum lanando um avio de
grande porte", disse um analista
que acompanha a empresa, sob
condio de anonimato.
Como relatado por executivos da
Embraer Reuters em ocasies
anteriores, seria um suicdio brigar
por mercado com as gigantes
norte-americana e europeia. A
Boeing e a controladora da Airbus,
EADS, tm vendas anuais cerca de
10 vezes maiores que a fabricante
brasileira, cada uma.
Alm disso, as duas tm forte
apoio dos Estados Unidos e da
Unio Europeia, o que desequilibra
as foras.
Conversas com clientes

de
praxe
na
indstria
aeronutica que as fabricantes
consultem clientes durante os
estudos de novos projetos de
avies ou mesmo atualizao de
modelos j que esto no mercado.

A britnica Flybe --que lanou o


Embraer
195,
maior
avio
produzido no Brasil-- tem uma
grande expectativa de que a
fabricante decida equipar os jatos
regionais com um novo motor,
afirmou
o
vice-presidente
operacional da empresa area,
Andrew Strong.
"A
Flybe
tem
um
grande
relacionamento com a Embraer...
Estamos sempre compartilhando
nossas ideias com a Embraer
como parte dessa parceria e
olhando frente para novas
tecnologias
no
mercado
de
aviao regional para alm de
2016.
Ns
temos
a
forte
expectativa de que um novo motor
faa parte disso", afirmou Strong
em
resposta
por
e-mail
a
perguntas da Reuters.
A Lufthansa tambm disse estar
sempre em contato com as
fabricantes
de
avies,
comunicando "ideias e desejos".
"Estamos sempre interessados no
desenvolvimento sustentvel das
aeronaves, do ponto de vista
econmico e ecolgico", limitou-se
a dizer a companhia area alem.
J a norte-americana JetBlue
informou no ter conversas com a
Embraer sobre novos produtos.
"Estamos
concentrados
na
encomenda atual pelo jato 190,
com 49 aeronaves para receber, e
no contnuo aperfeioamento da
frota."
A brasileira Azul --criada pelo
fundador
da
JetBlue,
David
Neeleman-- afirmou estar bastante
satisfeita com os jatos que tem da
Embraer,
e
que
est
acompanhando
as
discusses
"com muita ateno, por ser
operadora".

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O diretor de Comunicao e Marca


da Azul, Gianfranco Beting, lembra
que de concreto hoje existem
apenas os avies A320neo e
CSeries --o 737 com novo motor
ainda depende de aprovao da
diretoria da Boeing.

competir
no
internacional.

"J manifestamos que num futuro


prximo poderemos precisar de
um avio maior. Se a Embraer
tiver algo para nos oferecer,
iremos avaliar", disse Beting.

Veja 5 comportamentos que voc


no pode ter numa negociao - a
menos que sua inteno seja sair
da mesa de mos abanando

Estudos avanados
A Reuters apurou que a Embraer
tem
estudos
avanados
de
projetos de novos jatos comerciais,
incluindo
avaliaes
de
engenharia, potncia, motor e
alcance.
Fora a parte tcnica, um aspecto
relevante a estrutura financeira
envolvida
em
qualquer
desenvolvimento. No caso de uma
famlia
nova
de
jatos,
o
investimento ficaria na casa do
bilho de dlares.
Na quarta-feira passada, a Boeing
disse ter notificado clientes sobre
o plano de atualizar o 737 com um
motor que deve oferecer economia
de combustvel de 12 a 15 por
cento.
Logo aps o anncio da Boeing, a
Embraer afirmou que no falaria
sobre o status de seus planos na
aviao comercial. Em junho, o
presidente-executivo da Embraer,
Frederico Curado, disse imaginar
que a empresa teria "at o final do
ano um direcionamento" sobre o
assunto.
Questes para discusso
Aponte
quais
so
as
caractersticas das parcerias
firmadas pela Embraer. Como
estas parcerias podem auxiliar
a
empresa
brasileira
a

cenrio

5 passos para o fracasso em


PME20

So Paulo - Muitos por a dizem


que o ser humano aprende a
vender e a negociar desde criana.
Concordo, mas tambm acho o
contrrio - ao negociar, uma
poro de gente age como beb.
Quando quer reduzir o preo de
alguma coisa que deseja comprar,
o que ela faz? Chora um
desconto.
Podemos ter resultados bem
melhores se passarmos a negociar
como
adultos.
Isso
significa
abandonar a postura de bater o p
para obter a velha barganha do
toma l d c um jogo sem a
menor imaginao, que estressa
todo mundo e frequentemente
termina empatado ou com perdas
dos dois lados. Veja alguns
comportamentos
infantis
que
algum frente de um negcio
planejado para ser grande nunca
deveria ter.
"Sou eu quem decide." Mesmo que
voc seja o nico dono da
empresa, nunca fale isso. O efeito
o oposto ao pretendido. Se
voc quem decide, tem o poder de
dar um desconto ou fazer outra
concesso, certo? Ganhe margem
20 Portal Exame. Disponvel em http://exame.abril.com.br/revistaexamepme/edicoes/0046/noticias/passospara-o-fracasso Acesso:
19/11/2012.

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de manobra, dizendo que pedidos


de desconto fora das regras
comerciais da empresa precisam
ser analisados em conjunto com
seu
scio
ou
determinado
executivo.
Comear
pelos
pontos
divergentes.
Uma
negociao
pressupe interesses opostos, mas
s faz sentido quando h tambm
interesses comuns entre as partes.
Comece pelos aspectos em que
voc e a outra parte concordam. O
que precisa ser discutido vem
depois se no houver nenhuma
concordncia em alguma coisa, o
resto tempo perdido.
Perder a calma. Se as coisas
comearem a ficar difceis, pea
uma pausa, v ao banheiro, tome
uma gua ou remarque a conversa
para outro momento, mas nunca,
nunca mesmo, negocie irritado ou
desequilibrado.
Se no der para sair, desligue-se e
pense em algo agradvel na
ltima praia bacana que voc
visitou, por exemplo. Quando se
sentir melhor, diga "desculpe, mas
voc pode repetir o que disse?"
uma tcnica para ganhar um
pouco de tempo para se recompor.

dizendo, mas preciso que voc


tambm entenda que bl-bl-bl".
Entendeu?
Fazer
acusaes.
Partir
para
baixarias como chamar o outro de
ladro porque ele quer aumentar o
preo da matria-prima em 50%
no vai trazer um final feliz - a
outra parte se distanciar ainda
mais de um acordo.
Em vez disso, apoie sua contra
argumentao em dados slidos por exemplo, o ndice da inflao,
a evoluo do mercado, os
reajustes propostos por outros
fornecedores e assim por diante.
(Claro que isso exige fazer a lio
de casa.) A regra : sempre
descreva os fatos, nunca censure
ou acuse, sobretudo se o discurso
se basear somente em sua
opinio.
Obviamente, apenas evitar esses
erros no garantia de que voc
sair de uma negociao tendo
obtido o que queria mas
quase certo que eles levam a um
caminho timo para sair da mesa
de mos abanando.

Confundir
entender
com
concordar.
Muitos
espertinhos
expem seu ponto de vista e
finalizam
com
"voc
no
concorda?" para arrancar um sim
seu. Tive uma funcionria que era
mestra nisso. Ela dizia: "Romeo,
tenho sido a melhor vendedora
nos ltimos dois anos. Bati todas
as metas. Cumpro com todas as
obrigaes e acabei de ter mais
um filho. Voc no concorda que
mereo um aumento?"
A
resposta
para
perguntas
capciosas desse tipo deve ser:
"Olha, eu entendo o que voc est
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CAPTULO 5 FUNO COMPRAS


De uma viso reativa para proativa

5.1. INTRODUO
Chopra e Meindl (2010) destacam
o papel da Funo Compras para
toda a cadeia de suprimentos com
a seguinte definio: a compra
(Purchasing), tambm conhecida
como aquisio (Procurement), o
processo pelo qual as empresas
adquirem
matrias-primas,
componentes, produtos, servios e
outros recursos dos fornecedores
para executar suas operaes
cotidianas.
Os autores supracitados enxergam
que a Funo Compras ampliou
suas
atribuies.
A
essas
atribuies aumentadas d-se o
nome de Sourcing, que pode ser
entendida como o conjunto de
processos de negcios exigidos
para adquirir bens e servios.
J foi mencionada, no captulo
anterior, a importncia da rea de
compras para conquistas de
vantagens competitivas, por meio
de negociaes de descontos,
principalmente,
dos
materiais
diretos.
Entretanto,
aspectos
pontuais
relativos rea de Compras no
foram
discutidos.
A
seleo,
acompanhamento
e
desenvolvimento da base de
fornecedores , sem dvida, a
atividade mais importante que
compete
ao
pessoal
de
retaguarda. Isso se torna ainda
mais crtico se a organizao
estiver
buscando
estabelecer
relacionamentos em longo prazo
com fornecedores.

Algumas
regras
podem
ser
estabelecidas para escolha dos
fornecedores, que no apenas o
preo. Sendo assim, a Funo
Compras
busca
desenvolver
tcnicas quantitativas e objetivas
para classificao de potenciais
fornecedores.
O ato de compra corporativa
geralmente segue um ciclo, que
vai desde o sinal efetivo da
necessidade de um material at o
recebimento
do
mesmo.

responsabilidade do profissional de
compras acompanhar todo o
processo, a fim de que no
ocorram atrasos e/ou falhas, como,
por
exemplo,
quantidades
e
especificaes
incorretas
dos
pedidos firmados.
Segundo
Arnold
(1999),
o
departamento de compras tem a
responsabilidade
principal
de
localizar fontes adequadas de
suprimentos e de negociar preos,
prazos, volumes, entregas etc. A
demanda
vinda
de
outros
departamentos necessria para
a busca e a avaliao das fontes
de suprimento. De certo modo, a
correta
determinao
das
necessidades
das
reas
solicitantes auxilia o pessoal de
compras
na
conquista
de
excedentes de barganha nas
negociaes com os fornecedores.
Diante de tal responsabilidade,
devemos frisar que o profissional
de compras no necessariamente
ser um especialista ou um
tcnico a respeito do material a
ser adquirido, sendo a rea
solicitante
responsvel
por
descrever, com a maior riqueza de

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detalhes, as especificaes do
item a ser comprado. Compete, no
entanto, ao responsvel pela
compra sanar possveis dvidas
nas especificaes, cobrando das
reas solicitantes uma maior
clareza do que se pretende
comprar.
Hoje, a Funo Compras vista
como parte integrante do processo
de logstica das empresas, ou seja,
como parte integrante da cadeia
de suprimentos. Mas essa posio
nem sempre foi de destaque.
Somente a partir da dcada de
1980, aps crises seguidas no
abastecimento de petrleo, que
a Funo Compras passou para um
papel de protagonista na gesto
de suprimentos das empresas.
Antes, era tida apenas como um
setor tirador de pedidos, sem
potenciais
contribuies
significativas para o negcio como
um todo (MARTINS e ALT, 2006).
A relevncia da Funo Compras
ainda mais presente em tempos
de era da informao e Nova
Economia. As empresas esto
cada vez mais pressionadas a
fornecer produtos baratos, com
alta
qualidade,
que
sejam
inovadores
e
entregues
de
maneira rpida. Se o pessoal
responsvel pelas aquisies da
empresa no estiverem sempre
atentos s tendncias do mercado
supridor,
prospectando
novos
fornecedores, negociando prazos
de entrega e a qualidade dos
insumos, pode ser catastrfico
para a organizao.
Diante de questes como estas,
Gonalves (2009) acredita que o
profissional da rea de compras
deve estar preparado para as
seguintes situaes:

A economia est globalizada


e este fato no pode ser
deixado de lado;
Os mercados se tornam
cada
vez
mais
internacionalizados e os
problemas
sociais,
econmicos
e
polticos
afetam substancialmente o
suprimento de bens e
servios;
O custo dos materiais
afetado pelos nveis de
estoques que a empresa
estabeleceu
em
suas
polticas internas de gesto
dos materiais;
O preo de compra fator
que, com maior frequncia,
se
associa

responsabilidade
da
procura.
O
gestor
de
compras tem papel muito
importante no julgamento
do
preo
correto
de
qualquer aquisio;
O acompanhamento dos
preos de mercado, tanto
das matrias-primas bsicas
que compe o produto,
insumos e componentes,
elemento chave no processo
de deciso da compra;
A funo compras tem um
papel
significativo
e
importante
no
desenvolvimento de novos
fornecedores.

Segundo Gonalves (2009), os


fatores listados tm a finalidade
primria de salvaguardar um fino
alinhamento
do
fluxo
de
suprimento da organizao, o que
obriga um gerenciamento bem
articulado em todos os nveis e
priorizao dos processos de
compras dos insumos principais e
bsicos, tendo como balizador a
estratgia corporativa.

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No atual cenrio competitivo, a


Funo Compras vem ganhando
status de uma posio estratgica.
As empresas, percebendo as
oportunidades inerentes gesto
estratgica dessa rea, buscam os
benefcios de possuir foco em
compras e na gesto da base de
fornecedores. A seguir, alguns
benefcios:
Melhoria ou reduo de custos:
Esta reduo pode ocorrer pela
consolidao de parcerias ou por
um processo de investigao e
seleo de fornecedores muito
dinmico e eficiente. Voltamos a
frisar, negociaes da rea de
Compras no necessariamente
envolvem apenas preo, questes
como valor de frete, quantidades,
prazos
de
pagamento
etc.,
tambm vo impactar nos custos
de mercadorias adquiridas.
Aperfeioamento
da
distribuio dos materiais: Com
a experincia adquirida pelo
pessoal de Compras, alternativas
de
transportes
e
acondicionamento de materiais
surgem.
Isso
acarreta
mais
flexibilidade e velocidade no
processo de compra.
Ciclos de tempo mais curtos,
incluindo o desenvolvimento
de produtos: Com aproximao
aos fornecedores, as etapas de
desenvolvimento e produo ficam
mais transparentes. Fica sob

responsabilidade do pessoal de
Aquisies darem feedbacks para
os clientes internos de sua
empresa, bem como se o projeto
est dentro do acordado com os
fornecedores.
Facilitar obteno de avanos
tecnolgicos em produtos e
processos: Como a rea de
Compras est em contato direto
com o mercado fornecedor, acaba
sendo importante a participao
em feiras, congressos, fruns etc.,
que acabam trazendo novidades e
inovaes.
Aprimoramento da qualidade:
O desenvolvimento da base de
fornecedores
ocasiona
em
melhoras constantes da qualidade.
Empresas como a Toyota preferem
desenvolver
fornecedores
menores,
mas
potencialmente
capazes,
do
que
utilizar
fornecedores que atendem outras
montadoras. A empresa acredita
que com essa atitude o fornecedor
evolua sem vcios.
Diversas proposies so feitas na
literatura a respeito de qual a
configurao do departamento de
Compras
(DIAS,
2009;
GONALVES, 2009; MARTINS e ALT,
2006; FRANCISCHINI e GURGEL,
2002).
Apenas
a
ttulo
de
ilustrao, abaixo (Figura 5.1a)
uma possvel construo para a
rea de Compras.

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Figura 5.1.o: Organizao de compra exemplo de organograma

Fonte: Dias (2009)

claro! Cada configurao vai


depender do porte da empresa.
Em uma microempresa o prprio
dono
assume
funes
de
comprador, comercial, financeiro
etc.
Vamos s definies dos atores
pertencentes rea de compras,
proposto por Dias (2010):
Chefe de compras: analisa as
solicitaes
de
compra
de
matrias-primas,
mquinas
e
equipamentos em geral; analisa as
necessidades e detalhes tcnicos
exigidos
pelos
requisitantes;
coordena
pesquisa
de
fornecedores e coleta de preos;
organiza concorrncias e estuda
seus resultados; solicita testes de
qualidade das matrias-primas
adquiridas; assessora as vrias
sees
com
informaes
e
solues tcnicas; controla prazos
de entrega; elabora previses de
compras; examina cadastro geral
dos
fornecedores;
mantm
contatos com setores de produo;

elabora relatrios e estatsticas de


controle geral.
Comprador
de
materiais
diversos: efetua e acompanha
pequenas compras de materiais
sob superviso da chefia da seo;
pesquisa
do
cadastro
de
fornecedores de preos; estuda
preos e qualidades; mantm
arquivo
de
catlogos
e
fornecedores.
Comprador
tcnico:
efetua
compras de materiais especiais de
produo
sob
superviso
e
orientao da chefia; classifica e
analisa solicitaes de compra;
estuda e analisa necessidades
tcnicas; pesquisa cadastro de
fornecedores;
prepara
concorrncia; analisa informaes
recebidas e informa chefia as
melhores condies; assessora
outras sees com informaes
tcnicas; acompanha e controla a
entrega dos materiais.

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Comprador de matria-prima:
efetua compras de matriasprimas, sob superviso da chefia
da seo; classifica e analisa
solicitaes de compra remetidas
por outros setores; pesquisa
cadastro
de
fornecedores
e
cotaes dos produtos; organiza
pequenas
concorrncias;
providencia
as
compras
e
acompanha
as
entregas
das
mesmas.

5.2.OBJETIVOS
COMPRAS

Essas so funes realizadas


dentro do setor de aquisio.
Como
j
dito,
no
necessariamente uma empresa
deve ter essa configurao, como,
tambm, as prerrogativas de cada
funo listada. O que importa
identificar a rea de aquisies
como estratgica para organizao
e, a partir da, construir a
estrutura mais adequada para
atender
os
direcionamentos
estratgicos globais propostos, em
virtude de todas as condicionantes
j explanadas.

FUNO

A Funo Compras, na viso de


Arnold (1999), responsvel por
estabelecer o fluxo de materiais na
organizao,
pelo
acompanhamento
junto
aos
fornecedores, e pela agilizao da
entrega. Para Arnold, os objetivos
principais da funo podem ser
subdivididos em quatro categorias:

Auxiliar de compras: controla o


recebimento de solicitaes de
compras e efetua conferncia dos
valores
anotados;
pesquisa
arquivo de publicaes tcnicas;
elabora relaes de fornecedores
para cada material; emite pedidos
de compra; controla arquivo de
catlogos e documentos referentes
s compras efetuadas.
Acompanhador
de
compras
(follow-up):
acompanha,
documenta
e
fiscaliza
as
encomendas
realizadas
em
observncia
aos
respectivos
prazos de entrega; informa ao
comprador
o
resultado
do
acompanhamento;
efetua
cancelamentos, modificaes e
pequenas
compras
conforme
determinao da chefia.

DA

Obter
mercadorias
e
servios na quantidade e
com
a
qualidade
necessrias;
Obter
mercadorias
e
servios ao menor custo;
Garantir o melhor servio
possvel e pronta entrega
por parte do fornecedor;
Desenvolver e manter boas
relaes
com
os
fornecedores e desenvolver
fornecedores potenciais.

Para atingir estes objetivos:

Determinar especificaes
de compra: qualidade certa,
quantidade certa e entrega
no tempo certo e no lugar
certo (5Cs da Logstica);
Selecionar fornecedor (fonte
certa);
Negociar
termos
e
condies de compra;
Emitir e administrar pedidos
de compra.

Ballou (2006) define os seguintes


objetivos da rea de compras:

Selecionar
e
qualificar
fornecedores
Avaliar
desempenho
de
fornecedores
Negociar contratos
Comparar preos, qualidade
e servio
Pesquisar bens e servios

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Programar as compras
Estabelecer
termos
das
vendas
Avaliar o valor recebido
Mensurar
a
qualidade
recebida, quando esta no
estiver includa entre as
responsabilidades
do
controle de qualidade
Prever mudanas de preos,
servios e, s vezes, da
demanda
Especificar a forma em que
os produtos devem ser
recebidos

Gonalves (2009) complementa os


objetivos supramencionados com
as
seguintes
atividades
corriqueiras Funo Compras.

Ballou (2006) percebe que dentro


do
escopo
de
decises
relacionadas rea de compras as
de
seleo
dos
pontos
de
embarque
do
fornecedor,
a
determinao das quantidades de
compras, a coordenao dos fluxos
dos suprimentos e a seleo da
forma do produto e mtodos de
transporte como algumas das mais
importantes decises que afetam
os custos logsticos.

Gonalves (2009) tambm prope


objetivos para a rea de compras,
a saber:

Comprar de forma eficiente,


maximizando o ganho para
a empresa, dentro dos
padres ticos;
Garantir o suprimento dos
materiais, nas quantidades
e nos prazos exigidos pelos
usurios;
Criar e desenvolver de
forma
permanente
e
intensiva, um cadastro de
fontes de suprimentos que
d garantias quanto ao fluxo
de
materiais
a
serem
abastecidos nas empresas;
Manter uma boa articulao
internamente nas empresas,
quanto com o mercado em

geral
e,
mais
especialmente,
com
o
mercado fornecedor dos
insumos e produtos exigidos
pelas empresas;
Criar
rotinas
e
procedimentos dentro dos
processos de aquisio que
sejam geis e que permitam
um efetivo controle de todo
o processo.

Realizao das licitaes;


Anlise das cotaes de
preos e condies de
fornecimento;
Negociaes
para
fechamento dos contratos;
Cadastramento
de
fornecedores;
Estudo
do
mercado
fornecedor;
Desenvolvimento
de
fornecedores;
Qualificao e avaliao de
fornecedores;
Desenvolvimento
de
materiais;
Anlise de valor;
Manuteno dos registros
das compras realizadas;
Registro dos preos de
aquisio
dos
diversos
materiais;
Manuteno do catlogo de
materiais;

Dias (2009) enaltece o papel da


Funo Compras afirmando que
um segmento essencial para a
Administrao
de
Materiais.
Portanto, tambm menciona quais
os objetivos da rea:

Obter um fluxo contnuo de


suprimentos
a
fim
de

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Pgina 104

atender aos programas de


produo
Coordenar esse fluxo de
maneira que seja aplicado
um mnimo de investimento
que
afete
a
operacionalidade
da
empresa
Comprar
materiais
e
insumos
aos
menores
preos,
obedecendo
a
padres de quantidade e
qualidade definidos
Procurar dentro de uma
negociao justa e honrada
as melhores condies para
a empresa, e em bons
termos de pagamento.

A exemplo de Gonalves, Dias


(2009) aponta quais so as
atividades de compras, bem como
o que deve ser realizado em cada
atividade:
a) Pesquisa

Estudo do mercado
Estudo dos materiais
Anlise dos custos
Investigao das fontes de
fornecimento
Inspeo das fbricas dos
fornecedores
Desenvolvimento de fontes
de fornecimento
Desenvolvimento de fontes
de materiais alternativos

Acompanhar o recebimento
de materiais

c) Administrao

Manuteno de estoques
mnimos
Transferncias de materiais
Evitar
excessos
e
obsolescncia de estoque
Padronizar
o
que
for
possvel

d) Diversos

Fazer estimativa de custo


Dispor
de
materiais
desnecessrios,
obsoletos
ou excedentes
Cuidar
das
relaes
comerciais recprocas

Perceba que os autores so


unssonos em relao aos aspectos
ligados a preo, a seleo, a
negociao e ao desenvolvimento
de fornecedores. Assim sendo,
dentro
desses
aspectos,
aprofundaremos nossos estudos
relativos Funo Compras.

5.3.CICLO OU
COMPRAS

ETAPAS

DE

b) Aquisio

A atividade de realizar uma


compra corporativa segue vrias
etapas. Podemos entender essas
etapas como um ciclo ou o
processo de aquisio da empresa.

Arnold (1999) sugere uma compra


para ser realizada dentro de uma
organizao
deve
seguir
as
seguintes etapas:

Conferncia de requisies
Anlise das cotaes
Decidir comprar por meio de
contratos ou no mercado
aberto
Entrevistar vendedores
Negociar contratos
Efetuar as encomendas de
compras

1. Receber
e
analisar
as
requisies de compra: As
requisies de compras tm
incio com o departamento ou a
pessoa que ser o usurio final.

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Estas
requisies
devem
conter:

Identidade do requisitante
e aprovao assinada;

Especificao do material;

Quantidade e unidade de
medida;

Data e local de entrega


exigidos;

Qualquer outra informao


complementar necessria.
2. Selecionar
fornecedores:
Encontrar
fornecedores
potenciais, emitir solicitaes
para
cotaes,
receber
e
analisar cotaes, selecionar o
fornecedor certo. Solicitao
de cotaes: Trata-se de um
requerimento por escrito que
enviado
a
um
nmero
suficiente de fornecedores para
garantir
que
cotaes
competitivas e confiveis sejam
recebidas.
3. Determinar o preo correto:
Busca de preos que sejam
competitivos.
Ns
j
apresentamos esse
quesito
quando tratamos da definio
de preo justo, que se aplica
aqui.
4. Emitir pedidos de compra:
Ordem de compra uma oferta
legal de compra. Uma vez
aceita pelo fornecedor, ela se
torna um contrato legal para
entrega das mercadorias de

acordo com os termos e


condies
especificados
no
contrato de compra.
5. Fazer um acompanhamento
para garantir que os prazos
de
entrega
sejam
cumpridos:
O
setor
de
compras deve garantir que os
fornecedores
realmente
entreguem pontualmente.
6. Receber
e
aceitar
as
mercadorias:
Quando
as
mercadorias so recebidas, o
departamento de recepo s
inspeciona para garantir que
foram
enviados
os
itens
corretos, na quantidade certa e
que no foram danificados no
transporte.
7. Aprovar
a
fatura
para
pagamento do fornecedor:
Quando recebida a fatura do
fornecedor, h trs informaes
que devem concordar: o pedido
de compra, o relatrio de
recebimento e fatura.
Imaginando que essas etapas
ocorrem toda a vez que um pedido
de compra lanado, temos o
processo de compras estabelecido,
sendo que o mesmo ininterrupto,
porque a todo instante alguma
etapa do processo est sendo
executada, configurando o que
Arnold chamou de ciclo.
A Figura 5.3a resume o processo
de compra.

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Figura 5.3.p: Processo simplificado de Compras

Fonte: Francischini e Gurgel (2002)

O
modelo
proposto
por
Francischini e Gurgel (2002) tem
menos etapas do ciclo de compras
de Arnold (1999). No entanto, a
ilustrao
demonstra
que,
havendo
fornecedores
cadastrados, o fluxo da solicitao
de compra flui at o momento do
recebimento e aceite dos itens
comprados.
Mas se no houver fornecedores, o
setor de compras deve partir para
uma investigao no mercado dos
possveis fornecedores. A seguir
falaremos
pontualmente
do
processo
de
seleo
de
fornecedores.

5.3.1. SELEO
FORNECEDORES

DE

Quando
discutimos
aspectos
relacionados confeco de
parcerias, mencionamos que estas
descrevem
relaes
de

proximidade
estreita
com
fornecedores, em alguns casos
com fornecimento exclusivo de
determinado supridor. Dito isto,
passemos para as possibilidades,
ou
tipos,
de
fontes
de
fornecimento.
Arnold
(1999)
discursa sobre trs tipos de fontes:
nica aquela que somente um
fornecedor est apto, devido a
critrios mltiplos;
Mltiplas quando se utiliza mais
de
um
fornecedor
para
determinado material ou item;
Simples
parcerias.

Estabelecimento

de

Ainda em relao s possveis


fontes de abastecimento, Dias
(2009)
entende
que
o
desempenho
de
compras

fortemente
impactado
pelas
caractersticas do fornecimento.
Segundo o autor, os fornecedores

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podem ser classificados de trs


maneiras:
Fornecimento monopolista: o
fornecedor
detm
produtos
exclusivos dentro do mercado.
Nestes casos, o volume da compra
determina
o
tipo
de
relacionamento entre a cliente e
fornecedor.
Fornecedores habituais: so
fornecedores tradicionais que so
consultados
numa
coleta
de
preos ou cotao; eles possuem
uma linha de produto padronizada
e bastante comercial.
Fornecedores especiais: so os
que
ocasionalmente
podero
prestar servios, mo de obra e
at
mesmo
fabricao
de
produtos,
que
requerem
equipamentos
especiais
ou
processos
especficos
e
que
normalmente no so encontrados
nos fornecedores habituais.
Seria interessante para o setor de
compras da empresa ter um mapa
de
seus
fornecedores
e,
possivelmente,
classific-los
dentro dos critrios citados, ou
qualquer outro tipo que, de
alguma maneira, identifique perfis
dos fornecedores. Dentro da
estratgia de compras, isso pode
facilitar
na
cooptao
de
potenciais parceiros, ou indicar
aqueles que merecem tratamento
diferenciado
pelo
poder
que
emanam para o mercado ou
indstria.

Mas se por ventura a empresa no


tiver fornecedor cadastrado para
um item a ser adquirido, ou estiver
insatisfeita com o fornecedor
atual,
como
ela
far
para
encontrar fontes potenciais de
fornecimento? So diversos os
locais onde encontrar possveis
fornecedores. Abaixo lista de
provveis locais:

Pessoal
de
vendas
da
empresa fornecedora;
Catlogos;
Revistas especializadas;
Listas
telefnicas
especializadas;
Internet;
Feiras e exposies;
Outros
profissionais
e
departamentos de compra.

Segundo Baily et al (2000), alguns


atributos
podem
definir
a
qualidade de um fornecedor, so
eles:

Entrega pontualmente;
Fornece
qualidade
consistente;
Oferece bom preo;
Tem antecedentes estveis;
Fornece bom servio;

responsivo
s
necessidades do cliente;
Cumpre o prometido;
D apoio tcnico; e
Mantm
o
comprador
informado
sobre
o
andamento do pedido.

Os autores supracitados afirmam


que muitas decises relativas s
fontes de suprimento podem
variar de acordo com o tipo de
compra a ser feita. Citam-se, de
acordo com Baily et al (2000), o
diferentes tipos de decises de
fontes:

Suprimentos de consumo;

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Pgina 108

Materiais e componentes de
produo (diretos);
Compras de bens de capital
(por exemplo, maquinrios);
Propriedade intelectual (por
exemplo, softwares);
Terceirizao de servios.

Sendo assim, cada tipo de fonte


envolver uma estratgia e fatores
diferentes.
Baily et al (2000) propem um
processo
de
aquisio
de
materiais, como exposto na Figura
5.3.1a.
O processo inicia-se com uma
requisio
informando
ao
departamento de compras que
algo precisa ser comprado. O
comprador, primeiro, checa se j
h
algum
compromisso
por
contrato, situao na qual o
pedido
pode
ser
emitido
imediatamente.
Na ausncia de tal acordo, o
comprador procurar saber se h

fonte de suprimentos existente


cujo desempenho seja satisfatrio;
caso afirmativo, a prtica usual
comprar dessa fonte, a menos que
haja razo para rever a posio.
Entre as razes que justificam
rever
a
posio
esto
as
seguintes: solicitao de aumento
de preo; dificuldade de atender
especificao;
desempenho
insatisfatrio demonstrado por
avaliaes do fornecedor; presso
interna para economizar dinheiro
ou simplesmente em razo de
algum tempo ter passado desde
que as condies do fornecedor
foram revistas.
Para Baily et al (2000), os
compradores
geralmente
so
relutantes em mudar de fontes
para as compras regulares sem
razo satisfatria. Aqueles autores
sugerem que, de fato, s vezes, os
compradores ficam muito tempo
afastados de um fornecedor que
no seja to satisfatrio quanto
outros no mercado.

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Figura 5.3.1.q: Processo simplificado de seleo de uma fonte de


suprimentos

Fonte: Baily et al (200)

Chopra e Meindl (2010) afirmam


que
muitas
empresas
ao
compararem
fornecedores
cometem o erro fundamental de
focalizar
apenas
o
preo,
ignorando o fato de que os
fornecedores podem diferir em
outras dimenses importantes,
que afetam o custo total do uso de
um fornecedor.
Segundo os autores supracitados,
o preo apenas um dos fatores a
serem avaliados, outros pontos a

serem
verificados
seguintes:

so

os

Tempo
de
espera
para
reposio: Esse fator tem
impacto direto nos nveis de
estoque
da
empresa.
A
pontuao de desempenho dos
fornecedores
neste
aspecto
permite que a empresa avalie o
impacto de cada fornecedor no
custo de manter estoques
mnimos;
Desempenho no prazo: este
indicador afeta a variabilidade

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(grau
de
disperso,
ou
amplitude, em relao ao valor
mdio de tempo de entrega) de
tempo
de
espera.
Um
fornecedor com alto ndice de
confiabilidade apresenta pouca
variabilidade no tempo de
espera,
enquanto
aquele
fornecedor
que

pouco
confivel
apresenta
muita
variabilidade. Essa variabilidade
no tempo de espera implica na
manuteno
de
estoques
mnimos, ou de segurana, mais
elevados por parte do cliente;
Flexibilidade de estoque:
Mede a tolerncia com que o
fornecedor aceita variaes na
quantidade do pedido sem
prejudicar outros fatores do
mesmo pedido, como o preo,
por exemplo. Este indicador
est intimamente relacionado
ao objetivo de desempenho de
operaes
flexibilidade,
discutido no captulo 3, mais
precisamente, flexibilidade de
volume;
Frequncia
de
entrega/tamanho mnimo do
lote: Essa medida serve para
quantificar o tamanho de cada
pedido que deve ser feito para o
fornecedor. Quanto menores os
lotes exigidos, dentro do preo
justo, melhor para a empresa
adquirente, porque ocasiona
menores
quantidades
de
estoques a serem mantidas;
Qualidade do fornecimento:
Mede o nvel de preciso com
que as entregas so feitas. Uma
piora
na
qualidade
de
fornecimento
aumenta
a
variabilidade de fornecimento
de componentes disponveis
para uma empresa;
Custo do transporte dos
produtos que chegam: O
custo de transportes pode

inviabilizar
acordos
com
determinado
fornecedor,
mesmo que o preo do material
oferecido seja mais competitivo;
Termos de precificao: Ou
condies
de
pagamento.
Incluem o prazo at que o
pagamento
seja
feito
e
quaisquer
descontos
por
quantidade
oferecidos
pelo
fornecedor;
Capacidade de coordenao
de informao: de difcil
quantificao,
at
mesmo
porque pode ser mais bem
mensurada com o passar do
tempo
e
na
experincia
adquirida
com
o
relacionamento.
A
boa
coordenao resulta em melhor
planejamento
de
reposio,
diminuindo assim, o estoque
mantido e tambm as vendas
perdidas em virtude da falta de
disponibilidade de estoque;
Capacidade de colaborao
em projeto: medida que as
empresas esto cada vez mais
terceirizando, tanto o projeto
quanto
a
produo
de
componentes, sua capacidade
de coordenar o projeto entre
muitos fornecedores crtica
para o sucesso final do produto
e a velocidade de lanamento;
Taxas de cmbio, impostos e
tarifas
alfandegrias:
Em
tempos de comrcio global
estes fatores passam a ser
crticos para as empresas.
Acompanhar
as
flutuaes
cambiais, guerras fiscais e
acordos comerciais entre pases
podem significar alteraes nos
preos ou prazos de entrega.
Um exemplo dessa situao
aconteceu recentemente entre
Brasil e Argentina, em que
produtos foram sobretaxados e
obrigados a aguardar mais

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tempo
na
alfndega
para
desembarao aduaneiro;
Viabilidade do fornecedor:
Mede a probabilidade de que o
fornecedor
cumpra
as
promessas feitas. A viabilidade
pode ser o resultado de muitas
variveis
como
sade
financeira,
grau
de
investimento,
investimentos
necessrios,
nvel
de
alavancagem financeira, etc.

No fica evidente o quesito preo


nos indicadores propostos Chopra
e Meindl (2010). Na verdade, se
quer mensurar o valor gerado em
negociar
com
determinado
fornecedor e no necessariamente
o preo de compra do material.
Arnold
(1999)
concorda
que
basear-se apenas no preo um
erro, apontando quais os fatores
que influenciam a escolha dos
fornecedores:

Habilidade tcnica: Verifica se o


fornecedor tem condies de
produzir e melhorar bens e
servios entregues ao cliente;
Capacidade de produo: Mede
a consistncia de produo do
fornecedor, a fim de propiciar
estabilidade no suprimento;
Confiabilidade: desejvel que
se escolha fornecedores capazes
de demonstrar histrico confivel,
reputado e financeiramente slido;
Servio ps-venda: Algo que no
foi abordado por Chopra e Meindl
(2010), talvez por imaginarem que
esta questo est subentendida
nos
indicadores
por
eles
propostos. Como a exemplo de
uma compra por pessoa fsica, se
o produto tem natureza tcnica ou
provavelmente
necessitar
de
peas de reposio ou apoio
tcnico, o fornecedor deve ter um
bom servio de atendimento psvenda. Contudo, salientamos que

no o objetivo desse curso tratar


de compras de bens de capital,
como mquinas e equipamentos.
Estamos interessados nos insumos
necessrios para a continuidade
do negcio dentro da perspectiva
de cadeia de suprimentos e cadeia
de valor da organizao;
Localizao
do
fornecedor:
Outro fator importante, que vai
impactar em impostos, frete, taxas
etc.;
Preo: Esse aspecto considera a
capacidade do fornecedor para
fornecer
as
mercadorias
necessrias na quantidade e
qualidade exigidas, no tempo
desejado, e tambm quaisquer
outros servios necessrios, ao
mesmo tempo em que oferece um
preo competitivo, ou justo; como
preferirem.
No se quer aqui minimizar a
importncia do preo na hora da
escolha de um fornecedor. O preo
sempre ser um fator a ser
considerado, principalmente, em
igualdade
de
condies
dos
fornecedores, como no caso de
licitaes pblicas. O objetivo ao
apresentarmos
indicadores
de
escolha valorizar o conjunto da
obra ou pacote por contratar um
fornecedor.
A seguir sero apresentadas duas
maneiras para seleo final de
fornecedores. A primeira sugerida
por Arnold (1999), a segunda por
Francischini e Gurgel (2002).
Arnold (1999) prope as seguintes
etapas para o mtodo de
classificao de fornecedores:
1. Selecionar
os
fatores
que
devem ser considerados na
avaliao
de
fornecedores
potenciais;

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2. Atribuir peso a cada fator.


Geralmente, uma escala de 1 a
10 utilizada;
3. Atribuir pontuao para os
fornecedores quanto a cada um
dos fatores. Esta pontuao no
associada ao peso. Em vez
disso, os fornecedores so
classificados
segundo
sua
habilidade de satisfazer s
exigncias para cada fator.
Tambm valores de 1 a 10;
4. Classificar os fornecedores
O quadro 5.3.1a sintetiza as
etapas propostas anteriormente.

No caso hipottico, temos quatro


fornecedores avaliados (A, B, C e
D), dos quais o que obtiver a maior
pontuao
final
ser
o
selecionado.
Os pesos atribudos para cada
fator foram 10 para o fator
qualidade, 8 para o fator preo, 8
para servio, 5 para assistncia
tcnica e 2 para termos de crdito.
Cada peso dado multiplicado
pela respectiva pontuao do
fornecedor em determinado fator.
Aps essa ponderao os valores
so somados e uma pontuao
final dada.

Quadro 5.3.1-e: Exemplo de Classificao de Fornecedores

Fonte: Adaptado de Arnold (1999)

Esse exemplo uma ilustrao


muito simples. O leitor atento
pode questionar se os pontos
muitos prximos no gerariam
dvidas na seleo. evidente
que sim. Mas o fato de utilizar-se
de um mtodo mais objetivo
minimiza
a
possibilidade
de
selecionar
um
fornecedor
inadequado para aquele momento.
importante ressaltar, tambm,
que os pesos e fatores so
determinados para cada item a ser
comprado,
sendo
que
a
importncia deste para o processo
de agregao de valor interno da

organizao
compradora
ser
determinante na ponderao.
O
mtodo
proposto
por
Francischini e Gurgel (2002) utiliza
a anlise histrica para classificar
fornecedores,
chamado
de
avaliao
quantitativa
pelo
histrico. Para que esse mtodo
seja aplicado essencial que haja
registros
disponveis
dos
fornecedores.
O exemplo a seguir serve para
ilustrar o mtodo.
Exemplo.

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IQ = mdia da pontuao das ltimas 10 entregas


IP = mdia da pontuao das ltimas 20 entregas

Ento, se um fornecedor, nas


ltimas 10 entregas, conquistou
900 pontos no Indicador de
Qualidade (IQ), em mdia, ele
conseguiu um IQ de 90, ficando
acima do mnimo exigido pela
empresa, que de um IQ de pelo
menos 80. Se o fornecedor
permanecer
constantemente
abaixo deste valor pode ser
considerado
seu
descredenciamento da base de
fornecedores da empresa.
Dentro
dos
problemas
de
qualidade podem-se incluir erros
de
quantidade,
erros
de
especificaes (como forma, cor,
tamanho, peso, dimenses, etc.),
erros de locais de entrega,
produtos danificados durante o
transporte,
dentre
outros.
O
importante para empresa que
deseja adotar algo parecido para
acompanhar o desempenho de
seus fornecedores identificar
aquilo que crtico ao negcio. Por
exemplo, se o item deve ser
acondicionado
abaixo
de

determinada temperatura, pode-se


usar um peso maior nesse quesito
para
determinar
o
IQ
dos
fornecedores, sendo que aqueles
que conseguem, de maneira
consistente,
oferecer
entregas
dentro das especificaes de
temperatura
tero
um
desempenho melhor.
O IP, indicador de prazo, est
relacionado com o objetivo de
desempenho confiabilidade. Se um
determinado
fornecedor
conquistou um total de 1.900
pontos nas ltimas vinte entregas,
seu IP ser de 95, ultrapassando o
valor
mnimo
exigido
pela
empresa, que 85.
A confiabilidade nas entregas
repercute diretamente no nvel de
manuteno de estoques da
empresa, sendo assim, este um
ponto a ser observado com
ateno pela rea de compras.
interessante
perceber
que,
dependendo do tipo de operao e
material, somente chegar com a
carga at o local prometido no

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Pgina 114

considerado
uma
vantagem
competitiva. Caso o fornecedor
consiga implantar tcnicas que
facilitem o descarregamento e
manuseio da carga, sem dvida
nenhuma, ser avaliado como
ponto positivo.
Francischini
e
Gurgel
(2002)
recordam de outra maneira de
selecionar
fornecedores;
a
licitao.
Compras de empresas ligadas a
rgos governamentais possuem
um procedimento especfico de
tomada de preos denominado de
licitao. Trata-se de um processo
pblico, no qual as propostas so
enviadas
por
meio
editais
divulgados por meio de mdias
necessrias.
Caso haja empate na oferta de
menor preo:

Diviso da quantidade a ser


comprada
entre
os
fornecedores
empatados
pelos
critrios
de
classificao;
Seleo
por
critrios
secundrios de desempate,
caso especificados no edital
de licitao; e
Sorteio

A LEI N 8.666, DE 21 DE JUNHO


DE 1993, regulamenta o art. 37,
inciso XXI, da Constituio Federal,
instituindo normas para licitaes
e contratos da Administrao
Pblica.
Esta lei define o objetivo da
licitao, que de garantir a
observncia
do
princpio
constitucional da isonomia e a
selecionar
a
proposta
mais
vantajosa para a Administrao
pblica, que ser processada e
julgada em estrita conformidade
com os princpios bsicos da
legalidade, da impessoalidade, da

moralidade, da igualdade, da
publicidade,
da
probidade
administrativa, da vinculao ao
instrumento
convocatrio,
do
julgamento objetivo e dos que lhes
so correlatos.
A Lei 8.666 prev que em caso de
igualdade de condies, como
critrio
de
desempate,
ser
assegurada
preferncia,
sucessivamente,
aos
bens
e
servios:
I - produzidos ou prestados por
empresas brasileiras de capital
nacional;
II - produzidos no Pas;
III - produzidos ou prestados por
empresas brasileiras.
IV - produzidos ou prestados por
empresas
que
invistam
em
pesquisa e no desenvolvimento de
tecnologia no Pas.
Empresas de grande porte, como
Vale e Gerdau, por exemplo,
tambm podem instituir licitaes
de
compras,
mas
no
so
obrigadas a faz-lo, pois no so
instituies pblicas.
Baily et al (2000) citam o exemplo
da Kodak, empresa do ramo de
imagens, para credenciamento de
fornecedores. Por meio de dados
estatsticos do desempenho dos
fornecedores, a empresa tem um
esquema de incentivo, como
tabelas
de
classificao
de
fornecedores ou prmios para o
fornecedor do ms. A Figura
5.3.1b ilustra o esquema de
certificao da Kodak no Reino
Unido, que partiu do princpio de
que o fornecedor lutar pela
qualidade,
visando
obter
o
certificado ouro.
rgos pblicos tambm podem
impor, em seus os seus processos
licitatrios, como requisito, nveis

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Pgina 115

de qualidade. Um exemplo o
Estado de Minas Gerais. O DEOP
(Departamento de obras pblicas)
exige, em seus processos de
tomada de preos, que os
participantes
estejam
devidamente
certificados
no
Programa Mineiro da Qualidade e

Produtividade no Habitat PMQPH,


na
especialidade
tcnica
Execuo de Obras, no nvel A,
emitido pelo Comit Executivo do
PMQP-H, com validade na data da
licitao.

Figura 5.3.1.r: Programa "qualidade em primeiro lugar" para fornecedores:


nveis de prmios de reconhecimento

Fonte: Adaptado de Baily et al (2000)

A administrao do PMQP-H exige 5.3.2.


FOLLOW UP
que as empresas, pretendentes
O follow-up, ou acompanhamento,
obteno
da
certificao
da
ou
diligenciamento,

uma
entidade,
estejam,
tambm,
importante
ferramenta
no
certificadas
com
o
padro
gerenciamento
das
compras
normativo
ABNT
NBR
ISSO
corporativas. O comprador deve
9001/2008.
manter um registro de todas as
De acordo com o planejamento
fases do processo de compra,
realizado
pelo
PMQP-H,
os
incluindo variaes de preo,
requisitos
do
Sistema
de
quantidades pedidas, condies de
Qualificao de Projetos para
pagamento
e
de
no
licitaes pblicas sero exigidos
conformidades (DIAS, 2009).
de forma evolutiva de acordo com
Segundo Arnold (1999), em caso
o seguinte cronograma:
de dvida quanto ao cumprimento
Nvel de Certificao D: a
de
prazos
de
entrega,
o
partir de dezembro/2003
departamento de compras deve
descobrir isso a tempo de tomar
Nvel de Certificao C: a
medidas corretivas. Tambm, na
partir de junho/2004
possibilidade
de
haver
a
Nvel de Certificao B: a
necessidade de alterar entregas,
partir de dezembro/2004
volumes,
locais,
etc.,
o
Nvel de Certificao A: a
responsvel
pelo
partir de junho/2005
acompanhamento do pedido fica
Em cada
nvel, a
empresa
incumbido
negociar
tais
conquista um determinado padro
alteraes, sempre buscando o
de excelncia.
melhor posicionamento para a
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empresa,
senso.

sem

perda

do

bom

Viana (2002) percebe a atividade


de acompanhamento como crucial
no
Brasil,
em
virtude
das
condies de infraestrutura e
logstica insatisfatrias, quando
em
comparao
com
outras
naes.
Segundo
Viana,
a
definio de diligenciamento
garantir o cumprimento das
clusulas
contratuais,
com
especial ateno para o prazo de
entrega acordado, acompanhando,
documentando e fiscalizando as
encomendas
pendentes
em
observncia aos interesses da
empresa.
Com o uso da tecnologia da
informao, potencializada pelos
recursos
de
rede
e
telecomunicaes,
o
acompanhamento de mercadorias,
pedidos,
pagamentos,
etc.,
passaram a ser online. Isso
possibilita um olhar mais acurado
do setor de compras e minimiza as
possibilidades
de
problemas.
Sobre este aspecto, falaremos
mais
pontualmente
quando
tratarmos do papel da TI para a
gesto de compras.

5.4. DECISO DE COMPRAR


OU FAZER
A
deciso
de
produzir
internamente ou delegar a outra
empresa permeia constantemente
o ambiente corporativo. Quando
uma empresa contrata servios de
outra organizao, trata-se de
terceirizao.
Quando
uma
empresa assume para si a
responsabilidade de produzir algo
que era funo de um fornecedor,
trata-se de integrao vertical.
Vamos
discutir
mais
detalhadamente estas questes.

A deciso
(Comprar ou
com Martins
uma deciso
persegue os
tempo.

de Make or Buy
Fabricar), de acordo
e Alt (2006), no
nova, pelo contrrio,
gestores faz muito

Quando uma organizao opta por


produzir tudo o que puder
internamente, diz-se que essa
uma estratgia de verticalizao.
Se imaginarmos uma cadeia de
suprimentos
completa,
tal
estratgia
prega,
em
ltima
instncia, o controle direto de uma
nica organizao sobre todas as
etapas de agregao de valor at
o cliente final. Essa estratgia
pode parecer invivel nos dias
atuais, mas, no incio do sculo
XX, Henry Ford tentou realizar
esse
feito.
No
Brasil,
mais
precisamente
no
Estado
do
Amazonas, Ford adquiriu fazendas
de seringueiras para produo da
borracha necessria aos seus
veculos.
Dentro das possveis vantagens da
estratgia
de
verticalizao,
Martins e Alt (2006) destacam as
seguintes:

Independncia de terceiros
Maiores lucros
Maior autonomia
Domnio sobre tecnologia
prpria

Desvantagens

Maior investimento
Menos flexibilidade
Perda de foco

Em oposio estratgia de
verticalizao,
temos
a
de
horizontalizao. A estratgia de
horizontalizao, ou terceirizao,
consiste em comprar de terceiros
o mximo possvel de itens que
compe o produto final da
empresa, ou os servios de que

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uma
organizao
(MARTINS e ALT, 2006).

necessita

Dentro das possveis vantagens da


estratgia de horizontalizao,
Martins e Alt (2006) destacam as
seguintes:

Reduo de custos
Maior
flexibilidade
e
eficincia
Incorporao
de
novas
tecnologias
Foco no negcio principal da
empresa

Desvantagens:

Menor controle tecnolgico


Deixa de auferir o lucro do
fornecedor
Maior exposio

A deciso de terceirizar ou
produzir internamente, na viso de
Chopra e Meindl (2010), deveria se
basear no excedente de valor
que o terceiro traz para a
empresa, combinado ao risco de
transferir essa responsabilidade ao
terceiro. Para aqueles autores, a
empresa dever considerar a
terceirizao se o crescimento em
excedente de valor for grande,
com um pequeno aumento no
risco, sendo que a deciso de fazer
internamente deveria ser aceita
caso a situao for contrria.
Slack e Lewis (2009) acreditam
que a principal razo para a
terceirizao a reduo de
custos,
mas
concordam
que
benefcios
em
qualidade
e
flexibilidade
tambm
so
conquistados.
Para Francischini e Gurgel (2002),
a deciso de comprar ou fabricar
tem sido uma das maiores
preocupaes
da
empresa
moderna, por envolver anlises
estratgicas e financeiras.

Os
autores
supramencionados
entendem que a corrente atual
favorvel aquisio de itens de
terceiros, sendo que tal deciso
deve levar em conta alguns
fatores:
Valor estratgico da tecnologia
de fabricao do item a ser
comprado: A tecnologia de um
item um ativo desenvolvido pela
empresa
e
que
(pode)
proporcionar uma diferenciao de
seus produtos. A organizao deve
avaliar com muita cautela esta
questo, pois uma tecnologia pode
fazer parte de sua competncia
essencial - ou como utilizado por
Francischini
e
Gurgel;
core
competence21.
Qualidade
do
produto:
A
terceirizao
baseia-se,
principalmente, na condio do
fornecedor
especializado
ter
competncias
adicionais
de
produo de itens especficos, o
que, em tese, leva a um nvel mais
elevado de qualidade.
Confiabilidade no comprimento
de
prazos:
Atrasos
no
fornecimento
dos
insumos,
principalmente aqueles crticos ao
processo
produtivo,
podem
comprometer a entrega do produto
final. Este aspecto ainda mais
considervel em perodos de
demanda ascendente, na qual a
perda de vendas por falta de
materiais representa, alm da
insatisfao do cliente, redues
na participao de mercado.
Possibilidade de liberao de
recursos produtivos: Ao abdicar
21 Competncia central. Aquilo
que fruto do aprendizado e
experincia de uma organizao,
contribuindo para construo de
sua identidade frente ao mercado
que atua.

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de algumas responsabilidades, a
organizao pode dedicar esforos
para as reas e atividades que
efetivamente agregam valor e
criam vantagem competitiva.
Indisponibilidade de recursos:
Quando da produo de algum
item,
recursos
financeiros,
principalmente, so necessrios.
Uma boa opo, ento, seria
delegar essa funo a terceiros,
alm do que, o supervit pode ser
aplicado em locais onde o valor
percebido pelo cliente ser maior.
Novos produtos com volume
de produo inicial baixo: Em
estgios
iniciais

prefervel
recorrer terceirizao at que o
volume
justifique
novos
investimentos.
Custo: O custo o ltimo a ser
tratado
para
enfatizar
que
decises estratgicas no devem
ser tomadas baseadas apenas em
custos, e, sim, pela combinao de
vrios fatores.
Martins e Alt (2006) propuseram
uma maneira, bem simplificada,
para
avaliao
quantitativa
(perspectiva de custos) da deciso
de
comprar
X
fazer
internamente.
Exemplo.
Veloz uma empresa de mdio
porte localizada em Juiz de Fora
que fabrica bombas para a
indstria de petrleo. Ela acabou
de desenvolver um novo modelo
de bomba de alta presso, com
melhor desempenho. O gerente de
projetos quer decidir se a Veloz
dever comprar ou fabricar o
sistema de controle da nova
bomba. Abaixo os custos de cada
estratgia:

Fabricar
Processo A Processo B
Volume (unidade/ano)
10.000
10.000
Custo Fixo ($/ano)
100.000
300.000
Custo Varivel ($/unidade)
75
70

Comprar
10.000
80

Questes.
Qual processo deve utilizar?
Fazendo o custo total (CT) ser em
funo do custo fixo (CF) e do
custo varivel (CV) multiplicado
pela quantidade (q) necessria
temos a seguinte expresso:
CT = CF + CVq
Resolvendo essa questo, ento,
teremos:
Processo A CT = $ 850.000/ano
Processo B CT = $ 1.000.000/ano
Comprar CT = $ 800.000/ano
Comprar a melhor opo a um
volume de 10.000 unidades ano.
A que volume de produo anual
deve deixar de comprar e passar a
fabricar utilizando o processo A?
Encontramos o ponto onde o
Processo A e a opo de Comprar
indiferente, ou seja, so iguais,
logo encontraremos o ponto de
equilbrio.
CT (Processo A) = CT (Comprar)
100.000 + 75q = 80q
q = 20.000 unid./ano
A partir de 20.000 unidades por
ano a opo de produzir pelo
Processo A mais interessante.
A que volume de produo anual
deve mudar do processo A para o
processo B?
Partindo da resoluo da questo
anterior faremos o mesmo, s que
agora encontraremos o equilbrio
entre o Processo A e o Processo B.
CT (Processo B) = CT (Processo A)
300.000 + 70q = 100.000 + 75q
q = 40.000 unid/ano

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Chegamos concluso de que


acima de 40.000 unidades por ano
o Processo B deve ser escolhido.

bem como as reas ou intervalos


onde cada uma pode ser utilizada.

A Figura 5.4a ilustra os pontos de


equilbrios de cada estratgia,
Figura 5.4.s: Comparao entre as estratgias investigadas

Fonte: Adaptado de Martins e Alt (2006)

Gonalves (2009) destaca que o


uso intensivo da terceirizao, por
parte das empresas, fez com que
surgisse um conjunto de questes
a serem respondidas a respeito do
dilema
comprar
X
fazer
internamente.
Abaixo
alguns
exemplos:
Suprir
internamente
ou
externamente, ou seja: fabricar
com recursos disponveis ou
contratar a fabricao junto a um
determinado fornecedor;
Transferir
sob
contrato
a
tecnologia de fabricao de
determinados
materiais
ou
componentes, ou seja, abrir a
caixa preta para terceiros;
Que volume de investimentos
seria necessrio em mquinas e
equipamentos
destinados
a

produzir internamente materiais


e componentes;
Fechar ou vender unidade de
fbrica, em face da deciso de
passar a comprar os materiais e
no fabric-los internamente.
Como afirmamos em diversas
oportunidades, tomar uma deciso
de terceirizar uma atividade no
deve apenas considerar a questo
do custo envolvido, custo no
sentido financeiro. Essa deciso
estratgica, e como tal carece de
ateno especial. Slack e Lewis
(2009) sugerem um diagrama que
busca clarificar e facilitar a deciso
de
terceirizar
ou
integrar
verticalmente. A seguir ilustrao
da dinmica do diagrama proposto
pelos autores:

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Figura 5.4.t: A lgica da deciso de terceirizao

Fonte: Slack e Lewis (2009)

Pelo diagrama conclui-se que se


uma atividade em importncia
estratgica de longo prazo, muito
provavelmente,
no
ser
terceirizada. Da mesma forma, se
a atividade no agrega valor
cadeia interna da organizao e
no fruto de uma competncia
essencial dessa mesma instituio,
pode ser uma boa oportunidade
para delegar esse processo a um
fornecedor.

operadores logsticos, que so


empresas
especializadas
na
movimentao, acondicionamento
e distribuio de materiais. Eis
uma situao em que grande parte
da Administrao de Materiais
realizada
por
terceiros.
No
entanto, importante perceber se
essa uma atividade estratgica
para a empresa; se no for, talvez
a terceirizao seja uma boa
opo.

Acompanhando essa linha de


raciocnio, Baily et al (2000)
determinam
as
principais
consideraes que devem ser
examinadas ao se tomar a deciso
de fabricar ou comprar em relao
a um processo:

5.5.TECNOLOGIA
DA
INFORMAO ALIADA
GESTO DE AQUISIO

Quo importante o processo


para nosso negcio?
Quo competitivos somos em
relao a outras empresas que
adotam esse processo?
Qual a fora de impacto desse
processo sobre nossas medidas
de desempenho da empresa?
Em que extenso o processo tem
impacto
sobre
outros
produtos/processos?
O processo est vinculado a
qualquer problema estratgico
que a empresa vem enfrentando?
Gaither e Frazier (2002) destacam
que
uma
tendncia

a
terceirizao
de
atividades
logsticas. Essas atividades so
delegadas
aos
chamados

A
tecnologia
da
informao
potencializou a capacidade de
gesto
dos
materiais.
Equipamentos
e
sistemas
trabalhando
de
maneira
orquestrada conseguem operar
inmeras atividades, com muita
preciso.
Um apoio considervel da TI,
dentre muitos, rea de compras

relacionado
ao
acompanhamento
de
pedidos.
Com sistemas de reconhecimento
geogrfico, auxiliados por GPS,
seguidores de pedidos podem
acompanh-los em tempo real,
inclusive identificando onde a
carga est e qual a previso de
chegada.
Gomes
e
Ribeiro
(2004)
descrevem que a TI o elo entre
todas as atividades e permite, com

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tcnicas gerenciais e equipes, uma


interao entre as atividades de
gesto de materiais.
Algumas aplicaes da TI na
gesto
de
materiais
so
apresentadas a seguir:

Microcomputadores;
Palmtops;
Cdigos de barras;
Coletores de dados;
Radiofrequncia;
Transelevadores;
GPS;
Computadores de bordo;
Picking22 automtico.

A TI, por intermdio da web,


permite novas oportunidades de
seleo de fornecedores. Uma
delas o leilo eletrnico. Chopra
e Meindl (2010) afirmam que,
recentemente, as organizaes
tm usado leiles reversos na
Internet. Nessa prtica, os lances
so tidos como competitivos, ou
seja, os lances no so revelados
aos outros participantes. A seguir
os mecanismos mais utilizados
para
prtica
leilo
pelas
organizaes:
Os lances fechados em leiles de
primeiro preo exigem que cada
fornecedor em potencial submeta
um lance secreto para o contrato
por um tempo especificado.
Esses lances so, ento, abertos
e o contrato dado ao licitante
com preo mais baixo;

22 Funo de recolher os itens


associados a uma ordem aos seus
locais de armazenamento, a fim de
torn-los disponveis para serem
includos nos processos de
produo ou a clientes.
Resumidamente, podemos
entender o termo como separao
de mercadorias.

Em leiles ingleses, o leiloeiro


comea com um preo e os
fornecedores podem fazer lances
enquanto cada lance sucessivo
for menor que o anterior. O
fornecedor com o ltimo lance
(mais baixo) recebe o contrato. A
diferena nesse caso que todos
os fornecedores podem ver o
menor lance atual enquanto o
leilo acontece;
Em leiles holandeses, o leiloeiro
comea com um preo baixo e
depois o eleva lentamente, at
que
um
dos
fornecedores
concorde com aquele preo;
Em leiles pelo segundo preo
(Vickrey), cada fornecedor em
potencial submete um lance. O
contrato feito com o licitante
mais baixo, mas ao preo cotado
pelo licitante com o segundo
preo mais baixo.
Martins e Alt (2006) elencam as
seguintes
vantagens
de
negociaes com fornecedores via
leilo: transparncia do processo
de compras, que evita qualquer
dvida quanto honestidade do
sistema; e permite a entrada de
novos fornecedores, com novas
metodologias
produtivas
e/ou
novas tecnologias.
O Governo Federal (e outras
esferas governamentais) tambm
lana mo deste mecanismo para
realizao
de
compras
para
unidades pertencentes unio.
Esta
prtica

comumente
conhecida como prego eletrnico.
O
site
www.comprasnet.gov.br
fornece uma srie de informaes
queles que por ventura queiram
fornecer bens e servios s
entidades federais.
O
comrcio
realizado
entre
empresas, tambm chamado de
B2B (Business to Business), foi
significantemente potencializado

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pelo
uso
de
sistemas
de
informao e a Internet. De acordo
com Laudon e Laudon (2010), o
comrcio eletrnico B2B mundial
totalizou, em 2009, a marca de 3,7
trilhes
de
dlares,
o
que
representa 1,5 vezes o PIB do
Brasil em 2010.
Outro benefcio para a gesto de
materiais proporcionada pela TI,
vinculada ao uso da Internet, o
e-procurement.
O
termo
e23
Procurement
define
a
integrao da organizao de um
processo de compra com um
processo
de
vendas
do
distribuidor, mediante aplicativos
baseados na Web, para interagir e
realizar
compras
independentemente da localizao
dos compradores e distribuidores.
Entre esses aplicativos podemos
encontrar sistemas de informaes
em rede tais como Electronic Data
Interchange EDI (Intercmbio
Eletrnico de Dados) ou Enterprise
Resource
Planning

ERP
(Planejamento de Recursos da
Empresa) que automatizam seu
processo de compras.
Entre as possibilidades especficas
de e-Procurement encontram-se a
incluso de catlogos eletrnicos,
a configurao de produtos online,
a realizao de compras online e o
acesso ao status de seus pedidos
em tempo real.
Na
percepo
de
Gonalves
(2009), e-procurement pode ser
definido como um processo de
negcio entre duas empresas,
onde compradores e vendedores
23 Definio fornecida pela IBM.
Disponvel em:
http://www.ibm.com/br/shop/oferta
s/eprocurement_main.phtml#proc
urement. Acesso em 02 de Agosto
de 2011.

se encontram para
transaes comerciais.

efetuar

Os sites www.webb.com.br, da
empresa
WebB,
e
www.neogrid.com.br, da empresa
NeoGrid, so exemplos de portais
virtuais
para
negociaes
comerciais entre empresas.
O Intercmbio Eletrnico de
Dados (EDI) tambm foi uma
considervel contribuio da TI
para a gesto de materiais. O EDI
um formato-padro para trocar
dados de negcios. Foi criado pelo
American
National
Standard
Institute (ANSI), rgo americano
que desempenha a mesma funo
da ABNT (Associao Brasileira de
Normas Tcnicas), s que nos
Estados Unidos. Uma mensagem
EDI contm uma sequncia de
elementos de dados, cada qual
representando um fato singular,
como um preo, um nmero de
srie ou quantidade (GOMES e
RIBEIRO, 2004).
Chopra e Meindl (2010) destacam
que a grande contribuio de
transaes via EDI a agilidade,
fato esse que impacta diretamente
nos nveis de estoques da
empresa.
Recentemente,
empresas
descobriram
o
uso
de
radiofrequncia para a gesto de
materiais.
O
RFID
(Radio
Frequency Identification) consiste
em
uma
etiqueta
de
radiofrequncia aplicada ao item
sendo
acompanhado
e
um
leitor/emissor de radiofrequncia.
Chopra e Meindl (2010) afirmam
que o uso dessa tecnologia pode
tornar o recebimento de um
caminho muito mais rpido e
mais barato.
Para os interessados em ver como
a TI pode facilitar e modificar

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mercados acesse o endereo


eletrnico
<https://www.youtub
e.com/watch?v=Ky_2dcNSY2U> e
vejam
a
reportagem
supermercado do
futuro na
Alemanha.

5.6.COMPRAS
INTERNACIONAIS
Como j discursado ao longo deste
material, prospectar fornecedores
de outros pases uma realidade.
Contudo, salienta-se que no o
objetivo deste manual, esmiuar a
modalidade
de
compra
internacional, pelo entendimento
que o assunto seria muito extenso
e fora do contexto principal da
disciplina.
Ento,
buscar-se-,
apenas, a meno de conceitos
essenciais.
Gonalves (2009) afirma que a
elaborao e o gerenciamento de
contratos de compra e venda
tornou-se muito mais complexo
devido s seguintes variveis:
distncia
entre
as
partes,
diferenas culturais e de idioma,
variedade de meios de transporte,
sistemas de pagamento, entre
outras.
Dentre os desafios de compras
internacionais, Baily et al (2000)
entendem que so o mais
importantes os seguintes:
Problemas de comunicao:
pela dificuldade de linguagem,
fuso
horrio,
significados
de
terminologia e do vocabulrio
tcnico que se faz crtica a
confeco de um contrato, onde o
entendimento
mtuo
deve
prevalecer.
Diferena de moeda: o risco e a
incerteza associados mudana
de valores relativos entre moedas
dos
exportadores
e
dos
importadores
tm
que
ser
considerados
e
administrados.

Geralmente,
no
comrcio
internacional a negociao segue
o padro dlar americano para
pagamento. Exportadores e/ou
importadores
podem
tomar
algumas medidas buscando a
minimizao do risco, como, por
exemplo, contratos de hedge
cambial. Outro fator de risco so
os
fatores
cambiais.
Pases
exportadores
de
commodities
(acar, soja, caf, etc.), como o
Brasil,
tendem
a
perder
competitividade quando a moeda
americana
fica
desvalorizada
frente moeda nacional.
Pagamento:
a
transferncia
internacional de fundos apresenta
dificuldades peculiares, e uma
terceira parte, geralmente um
banco, precisar estar envolvida
para facilitar esse processo.
Sistemas jurdicos diferentes:
na
compra
internacional,

importante estabelecer se os
tribunais do pas exportador, os do
pas importador ou os tribunais de
um terceiro pas tm jurisdio na
eventualidade de uma disputa.
Transporte: a escolha do modal
adequado e o tipo de contrato
podem evitar transtornos futuros,
como atrasos e multas.
Alfndega: importante reduzir o
tempo que os bens permanecem
nos armazns alfandegrios. Os
atrasos dirios podem onerar os
custos.
Na busca por mitigar os problemas
acima, em 1936, a Cmara
Internacional do Comercio criou
um conjunto padronizado de
termos que deu origem a 13
Termos de Comrcio Internacional,
que ficaram conhecidos como
Incoterms
(International
Commercial Terms), devido ao
acrnimo em ingls (DAVID e

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STEWART, 2010). Estes termos se


baseiam em uma terminologia
uniforme, de fcil interpretao e
aplicao, possuindo, em seu bojo,
um
conjunto
de
normas
internacionais que permitem uma
correta
interpretao
das
obrigaes entre vendedores e
compradores (GONALVES, 2009).
O quadro 5.6a abaixo lista os 13
Inconterms.
Quadro 5.6-f: Principais Incoterms

Incoterms
EX
W
FC
A
FA
S
FO
B
CF
R

Ex work - EX fbrica ou Na
Fbrica
Free Carrier - Livre no
transportador
Free Alongside Ship - Livre ao
costado do navio

Free On Board - Livre a bordo


Cost and Freight - Custo e
Frete
Cost, Insurance and Freight CIF
Custo, Seguro e Frete
CP Carriage Paid To - Transporte
T
pago at
Carriage and Insurance Paid
CIP To - Transporte e Seguros
pagos at
DE Delivered Ex Ship - Entregue
S
no navio
DE Delivered Ex Ship - Entregue
Q
no cais
DA Delivered At Frontier F
Entregue na fronteira
Delivered Duty Unpaid DD
Entregue com imposto no
U
pago
DD Delivered Duty Paid P
Entregue com Imposto Pago
Fonte: David e Stewart (2010)

Para
cada
contrato,
as
responsabilidades entre as partes
variam,
sendo
os
Incoterms
descriminantes
de
tais
responsabilidades.
Uma breve explicao de cada um
dos termos ser dada a seguir,
segundo David e Stewart (2010) e
Gonalves (2009):

EXM Ex work (na fbrica): a


mercadoria

entregue
no
estabelecimento do vendedor, em
local designado. O comprador
recebe a mercadoria no local de
produo
(fbrica,
plantao,
mina,
armazm),
na
data
combinada; todas as despesas e
riscos cabem ao comprador, desde
a retirada no local designado at o
destino final; so mnimas as
obrigaes e responsabilidade do
vendedor.;
FCA - Free Carrier - Livre no
transportador: este Incoterm pode
ser usado para quaisquer mercadorias
e meios de transporte, mas foi criado
especificamente
criado
para
mercadorias enviadas por transporte
multimodal (ou seja, mercadorias
transportadas por contineres). Em
uma transao FCA, o exportador
entrega as mercadorias para um
transportador
indicado
pelo
importador.

FAS - Free Alongside Ship - Livre


ao costado do navio: A obrigao
do
vendedor

colocar
a
mercadoria ao lado do costado do
navio no cais do porto de
embarque
designado
ou
em
embarcaes de transbordo. Com
o advento do Incoterms 2000 o
desembarao da mercadoria passa
a ser de responsabilidade do
vendedor, ao contrrio da verso
anterior
quando
era
de
responsabilidade do comprador;
FOB - Free On Board Livre a
bordo: O vendedor, sob sua conta
e risco, deve colocar a mercadoria
a bordo do navio indicado pelo
comprador, no porto de embarque
designado. Compete ao vendedor
atender
as
formalidades
de
exportao; esta frmula a mais
usada nas exportaes brasileiras
por via martima ou aquavirio
domstico. A utilizao da clusula
FCA ser empregada, no caso de

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Pgina 125

utilizar o transporte
ferrovirio ou areo;

rodovirio,

CFR - Cost and Freight - Custo e


frete: o vendedor entrega a
mercadoria. O transporte da
mercadoria feito para o porto de
destino convencionado em navio
transocenico. Paga o vendedor o
frete e outras despesas de
desembarque
no
porto
de
descarga. A licena de exportao
ou autorizao governamental
obtida
pelo
vendedor.
O
comprador suporta todos os custos
e
despesas
incorridos
pela
mercadoria durante a viagem pelo
mar at a chegada ao porto de
destino, assim como os custos de
desembarque;
CIF - Cost, Insurance and Freight Custo, Seguro e Frete: Clusula
universalmente utilizada em que
todas as despesas, inclusive
seguro martimo e frete, at a
chegada da mercadoria no porto
de destino designado correm por
conta do vendedor; todos os
riscos, desde o momento que
transpe a amurada do navio, no
porto de embarque, so de
responsabilidade do comprador; o
comprador recebe a mercadoria no
porto de destino e arca com todas
as
despesas,
tais
como,
desembarque, impostos, taxas,
direitos
aduaneiros.
Esta
modalidade somente pode ser
utilizada para transporte martimo.
Dever ser utilizado o termo CIP
para os casos de transporte
rodovirio, ferrovirio ou areo;
CPT - Carriage Paid To - Transporte
pago at: Em uma transao CPT,
a entrega no se d na cidade de
destino, mas naquela onde o
exportador entrega as mercadorias
ao transportador. O transportador
paga antecipadamente as tarifas
de envio at a cidade de destino.

Exceto em caso de circunstncias


incomuns, as tarifas no incluem o
descarregamento da mercadoria
na cidade de destino;
CIP - Carriage and Insurance Paid
To - Transporte e Seguros pagos
at: nesta opo, a entrega no se
d na cidade de destino, mas
naquela
onde
o
exportador
entrega
as
mercadorias
ao
transportador. Diferentemente do
que se observa no Incoterm CPT, o
exportador tambm responsvel
pelo pagamento antecipado de um
seguro de cobertura mnima at a
cidade de destino.
DES - Delivered Ex Ship - Entregue
no navio: em uma transao DES,
o exportador responsvel pelas
mercadorias at que elas sejam
disponibilizadas ao importador, no
porto de destino.
DEQ - Delivered Ex Ship Entregue no cais: em uma
transao DEQ, o exportador
responsvel pelas mercadorias at
que elas sejam desembarcadas do
navio, no porto de destino. A
diferena entre o DES e DEQ
que,
na
transao
DEQ,
o
exportador arca com os custos de
desembarque.
DAF - Delivered At Frontier Entregue na fronteira: em uma
transao
DAF,
a
entrega
(transferncia da responsabilidade
ou do risco) feita em uma cidade
designada
o
Incoterm.
A
responsabilidade de levar a carga
at determinado local transferida
para o importador, que deve
contratar servio de transporte.
DDU - Delivered Duty Unpaid Entregue com imposto no pago:
em uma transao DDU, o
exportador responsvel pelas
mercadorias, ainda carregadas no
caminho ou vago, at que elas

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Pgina 126

cheguem cidade de destino. As


despesas de descarregamento so
pagas pelo importador
DDP - Delivered Duty Paid Entregue com Imposto Pago: este
Incoterm permite ao exportador
prestar o melhor servio possvel
ao comprador. O vendedor realiza
todas
as
tarefas
para
o
importador, incluindo entrega na
fbrica do cliente e liberao na
alfndega.
Segundo David e Stewart (2010), a
escolha do Incoterm depende
tanto da estratgia adotada pela
empresa exportadora como, de
alguma forma, dos parmetros a
seguir:
Tipo de produto comercializadomuitos setores (especialmente de
commodities) preferem alguns
termos de comrcio especficos a
outros.
Mtodo de embalagem as
mercadorias transportadas em
navios
ou
barcaas
sero
comercializadas
segundo
Incoterms diferentes daqueles
usados
para
mercadorias
conteinerizadas, que usam vrios
tipos de transporte.
Capacidade de ambas as partes de
realizar as tarefas relacionadas
exportao.
Grau de confiana de uma parte
em relao outra.
Todavia, o principal critrio a ser
usado a disposio, de ambas as
partes, de realizar e arcar com o
custo de algumas das tarefas
relacionadas exportao.
David e Stewart (2010) sinalizam
que, provavelmente, o erro mais
comum

a
troca
Termos
Internacionais de Comrcio por
Termos de Comrcio internos.
Existem termos que so exclusivos
para uso de um pas, no

conFigurando transaes entre


empresas de pases diferentes. A
no
observao
correta
dos
termos
pode,
seguramente,
incorrer em custos substanciais
para ambas as partes.

5.7.COMPRAS
CENTRALIZADAS
DESCENTRALIZADAS

VS

Dependendo do tipo e porte da


organizao, como uma empresa
multinacional ou regional, uma
deciso a ser tomada sobre se
ter um departamento de compras
central ou departamentos de
compras seccionados, exclusivos a
cada unidade.
Gonalves (2010) lista algumas
vantagens ligadas s estratgias
de
compras
centralizadas
e
descentralizadas.
Vantagens da centralizao:

Permite manter um melhor


controle global;
A economia de escala
obtida
em
compras
centralizadas
mediante
negociaes
para
a
contratao
de
fornecimento de grande
vulta;
possvel aperfeioar a
utilizao do pessoal por
meio da reduo do quadro
funcional;
Evita a concorrncia danosa
entre
os
compradores
regionais e as disparidades
de preos de aquisio de
um mesmo material por
compradores diversos.

Vantagens da descentralizao

Permite
uma
maior
autonomia funcional das
unidades regionais;

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Pgina 127

Permite
uma
maior
flexibilidade e sensibilidade
na soluo dos problemas
regionais,
pelo
conhecimento
abrangente
do problema pela regional
interessada, assim como
melhor conhecimento das
fontes de suprimento, meios
de
transporte
e
armazenamento
mais
prximos da regio;
Permite
responder
mais
rapidamente
s

necessidades de aquisio
emergencial;
Exerce
um
melhor
gerenciamento
de
suas
funes
e
de
suas
necessidades,
alm
de
permitir
um
melhor
controle.

Francischini
e
Gurgel
(2002)
concordam que cada estratgia
pode trazer benefcios empresa.
O quadro 5.7a apresenta as
caractersticas, ou benefcios, de
cada estratgia.

Quadro 5.7-g: Alternativas de posicionamento de compras

AVALIAO DA ADMINISTRAO DE COMPRAS


CENTRALIZAO
DESCENTRALIZAO
Reduo do custo dos materiais maior
volume e maior facilidade de negociao
Garantia de abastecimento de materiais
escassos contratao destes materiais
para a utilizao em vrias unidades de
negcios da corporao.

Melhor acerto da adequao das compras e


dos equipamentos.
Realizao das compras urgentes, atendendo
s necessidades da produo.

Desenvolvimento do sistema de
documentao dos produtos, segundo
um padro nico.

Comunicao direta do usurio com o


comprador.
Compras imprevisveis e utilizao de servios
locais de boa qualidade.
Compras em empresas locais para a
manuteno do emprego na regio e
estabelecimento de uma boa poltica com as
autoridades locais.
Evitar a alta incidncia de fretes.
Recuperao de maior porcentagem do ICM,
com compras no mesmo estado.
Acompanhamento cuidadoso das quantidades
entregues e ajuste do suprimento
estritamente s necessidades do dia.
Atendimento gil s mudanas sbitas dos
programas de produo, que resultam num
comportamento das vendas no previsto.

RESULTADO: MENOR CUSTO E


MENORES INVESTIMENTOS NOS
ESTOQUES.

RESULTADO: ELEVAO DA
MOTIVAO DO PESSOAL E REDUO
DOS CUSTOS DA BUROCRACIA.

Economias na contratao de pessoal.


Reduo dos investimentos em
estoques.
Estudo do mercado de suprimento.
Simplificao e padronizao.
Planejamento estratgico de aquisies.
Melhor utilizao do sistema de
processamento de dados

Fonte: Francischini e Gurgel (2002)

Cada estratgia ser fortemente


influenciada pelo posicionamento
requerido e porte da organizao.
Se a empresa muito grande e

trabalha
com
materiais
padronizados, a estratgia de
compras
centralizadas,
sem
dvida, uma boa opo. Se uma

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Pgina 128

organizao trabalha por projeto,


com postos avanados prximos
aos
clientes,
compras
regionalizadas
podem
trazer
vantagens
de
tempo
e
personalizao do relacionamento.
Diante desses trade-ofs, o gestor

de
materiais
deve
expor
claramente direo da empresa
quais so os prs e contras de
cada estratgia.

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Pgina 129

EXERCCIOS
FIXAO

PARA

1. (David e Stewart, 2010) Qual


o Incoterm mais favorvel ao
importador?
E
o
menos
favorvel?
Justifique
sua
resposta. (Faa uma pesquisa
na internet para refinar sua
resposta).
2. (Martins e Alt, 2006) Uma
empresa produz um bem que
necessita sofrer tratamento
trmico. Um comprador est
estudando
se
ele
deve
contratar
terceiros
para
realizarem
o
trabalho
ou
montar
um
sistema
de
tratamento trmico interno
empresa.
As
seguintes
informaes esto disponveis:

Necessidades (unid./ano)
Custo fixo ($/ano)
Custo varivel ($/unid.)

Tratamento
interno

Tratamento
comterceiros

5.000
25.000
13,20

5.000
'-'
17,50

Se a qualidade do produto e a
confiabilidade nas entregas so
basicamente
as
mesmas,
a
empresa
deve
comprar
de
terceiros ou realizar internamente?
3. (Martins e Alt, 2006) Fulano de
Tal, comprador da fbrica de
componentes de computador
TecMaster, est analisando as
propostas de fornecedores de
um espaador utilizado nas
embalagens. Ele necessita de
um
pedido
de
10.000
espaadores, que podero ser
produzidos internamente ou
comprados do fornecedor com
a melhor proposta. Com base
nos dados a seguir, o que
Fulano dever fazer?
Fonte

Custo fixo Custo


($/pedido varivel
)
($/unidade

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Fabricar
Compra
r

4.

2.000

)
0,89

1.500

1,05

Sabendo-se
que
anlises
do
departamento
de
compras
estimaram a demanda do PS100
para o prximo ano em 550.000
unidades, determinar:

(Martins e Alt, 2006


adaptado de Gaither e Frazier,
2002)
Beltrano
da
Silva,
gerente
de
materiais
da
empresa CPC, fabricante de
microcomputadores,
est
revisando
os
planos
de
suprimento para o prximo
ano de um componente que
atualmente
importado
do
Japo. O componente a fonte
PS100,
usada
em
vrios
produtos da empresa. A CPC
gasta 7 milhes de reais por
ano com essas unidades, e
Beltrano est-se questionando
se no poderia economizar
dinheiro desenvolvendo um
outro fornecedor no Brasil ou
mesmo
fabricando
internamente o componente
PS100. O departamento de
anlises
de
negcios
apresentou
as
seguintes
estimativas.
Fonte
Japo

Brasil

Produ
o
prpria

Descrio do
custo
Ferramental
Inspeo e
retrabalho
Transporte
Preo de
compra
Ferramental
Inspeo e
retrabalho
Transporte
Preo de
compra
Ferramental
Inspeo e
retrabalho
Transporte
Preo de
compra

Custo
fixo
($/pe
d.)
50.000

Custo
varive
l
($/unid.
)
0,16
0,95
11,88

95.000
1,05
0,15
10,59
5.000
0,55
0,25
11,5

a) A
melhor
fonte
de
suprimentos;
b) Quantas unidades de PS100
deveriam ser compradas no
prximo ano de tal modo
que torne cada uma das
fontes a de menor custo.
5. (Martins e Alt, 2006 - adaptado
de Gaither e Frazier, 2002) O
departamento de compras da
Cia. Aobom est estudando
trs
alternativas
de
suprimento de ao inoxidvel:
1)
contrato
anual
de
fornecimento;
2)
contrato
trimestral;
e
3)
pedidos
individuais. A empresa estima
que utilizar, no prximo ano,
500 toneladas de ao. Os
custos e probabilidades so
estimados conforme tabela a
seguir.
Contrato atual
Contrato
trimestral
Pedido
individual

Probabilid
ade
0,50
0,30
0,20

Custo
($/t)
0,50
0,60
0,70

0,75
25,00

0,60
0,50

1,00

0,70

Que procedimento dever a firma


seguir? Qual ser o custo do ao
nestas condies?
6. (Martins e Alt, 2006) A Cia.
Lucrativa recebeu propostas
de
trs
fornecedores
em
reposta
a
uma
cotao
efetuada. A empresa dispe de
um
mtodo
de
avaliao
composto de um fator objetivo
preo e trs fatores
subjetivos qualidade, prazo

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Pgina 131

de entrega e localizao. A
cada um desses fatores so
atribudos os seguintes pesos
(escala de 1 a 10): 8 para o
preo, 3 para a qualidade, 5
para o prazo de entrega e 2
para a localizao. Ele j
realizou
a
avaliao
dos
fatores subjetivos, por meio de
notas de 0,1 a 0,9, chegando
ao quadro a seguir. Que
fornecedor selecionar?

Preo
($/unid.)
Qualidade
Prazo de
entrega
Localizao

7.

Pe
so

For.
A

For.
B

For.
C

8
3

2,18
0,2

5,08
0,8

3,05
0,5

5
2

0,5
0,1

0,4
0,7

0,4
0,6

(Martins e Alt, 2006) Uma


empresa
industrial
est
analisando as propostas de
trs diferentes fornecedores
de um equipamento especial.
As informaes disponveis so
as seguintes:

Condies
Sinal (no pedido)
Na entrega
A 30 dias da
entrega
A 60 dias da
entrega
A 90 dias da
entrega
A 120 dias da
entrega
A 150 dias da
entrega

Valores em
dinheiro
For. For.
A
B
45.0 60.0
00
00
45.0 40.0
00
00
45.0
00
45.0 60.0
00
00
45.0
00
80.0
00
-

For.
C
30.0
00
70.0
00
70.0
00
70.0
00

O prazo de entrega do fornecedor


A de 60 dias, e tanto o
fornecedor B como o C entregam
em 30 dias. Se o custo do capital
de 3% ao ms e a instalao da
mquina ir gerar um acrscimo

mensal de $ 2.000 no lucro lquido


da empresa, qual proposta deve
ser escolhida?
8. (Arnold, 1999) Uma empresa
est
negociando
com
um
fornecedor potencial a compra
de
10.000
unidades
de
determinado
produto.
A
empresa estima que os custos
variveis do fornecedor so da
ordem de 5 dlares por
unidade e que os custos fixos
correspondem a 5.000 dlares.
O fornecedor faz a cotao de
10
dlares
por
unidade.
Calcule
o
custo
estimado
mdio
por
unidade.
Dez
dlares um preo muito alto
a pagar? O departamento de
compras poderia negociar um
preo melhor?
9. (Adaptado de Gaither e Frazier,
2002) Sicrano Foice agente
de compra da MicroAir, uma
fbrica
de
fornos
de
microondas. A MicroAir est
prestes a mudar sua produo
para uma mais automatizada.
O Sr. Sicrano foi solicitado a
reavaliar seus fornecedores
potenciais de um mdulo de
mostrador (display) digital.
Depois
de
avaliar
o
desempenho
dos
trs
fornecedores
potenciais
quanto a fatores importantes,
o Sr. Sicrano preparou as
seguintes informaes
Fator de
Desempen
ho
Preo
Prazo de
entrega
Confiabilida
de de
entrega
Qualidade
Capacidade

Pe
so
0,2
0
0,2
0
0,2
5
0,2
0
0,1

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Classificao
Bet Ga
Alfa a
ma
13,6 14,3 13,2
0*
0
0
0,8

0,7

0,9

0,8

0,6

0,7

0,6
0,5

0,8
0,6

0,6
0,8

Pgina 132

de produo 0
Receptivida 0,0
de
5

0,6

0,7

0,5

*Valores monetrio. Dica: para determinar a


nota de cada fornecedor, faa a proporo do
menor preo por todos os preos, sendo a
variao, possvel de 1 nota < 0

Qual
fornecedor
voc
recomendaria? Por qu? Quais
outros fatores seriam importantes
nessa deciso?

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Pgina 133

ESTUDO DE CASO
Dilma decide adiar compra de
caas para 201224
Presidente teme prejuzo poltico
de fechar negcio to caro em
meio a discurso de austeridade,
diz jornal
A presidente Dilma Rousseff no
gastar um centavo com a compra
dos caas para a renovao da
frota da Fora Area Brasileira
(FAB) em 2011. De acordo com a
edio desta quinta-feira do jornal
Folha de S. Paulo, ainda que o
governo anuncie neste ano o
modelo escolhido, a compra ficar
para 2012.
A deciso da presidente foi
tomada em meio a um processo
de definio de pesados cortes no
Oramento de 2011 e dos efeitos
polticos da tragdia provocada
pelas chuvas na Regio Serrana do
Rio de Janeiro. O governo cr que
fechar um negcio cujos custos
ultrapassam os 11 bilhes de reais
no cenrio atual poderia ter
repercusso negativa.
No incio da semana, Dilma j
havia definido que a compra dos
caas est fora da lista de
prioridades
do
governo.
A
presidente j falou com o ministro
da Defesa, Nelson Jobim, a
respeito do assunto e o advertiu
de que vai analisar melhor todas
as propostas e ofertas.
Ao assumir o cargo, Dilma decidiu
adiar a escolha do fornecedor de
jatos de combate e reiniciar do
24 Texto extrado do portal
Veja.com. Disponvel
em<http://veja.abril.com.br/noticia
/brasil/dilma-decide-adiar-comprade-cacas-para-2012> Acessado
em 10 08 de 2011.
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Pgina 134

zero o processo de avaliao das


aeronaves. A presidente no teria
preferncia por nenhum dos
fornecedores ao contrrio de seu
antecessor,
que
declarou
abertamente preferir os caas
franceses.

Questes para discusso:

A escolha de novos caas para


substituir a frota atual da FAB, que
especialistas
classificam
de
obsoleta, vem se arrastando desde
o
governo
do
ex-presidente
Fernando Henrique Cardoso que,
no ltimo ano de seu mandato, em
2002, decidiu deixar a deciso
sobre a compra para o expresidente Lula, seu sucessor.
Inicialmente, Lula cancelou o
projeto, ento conhecido como FX, mas em maio de 2008 foi criado
o projeto F-X2 e, em novembro do
mesmo ano, selecionados como
finalistas o caa francs Rafale, o
Gripen NG, da sueca Saab, e o F18 Super Hornet, fabricado pela
americana Boeing.

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Pgina 135

CAPTULO 6 PREVISO DAS NECESSIDADES DE


MATERIAIS
Descobrindo as quantidades a solicitar

6.1 INTRODUO
No mundo competitivo em que as
organizaes
esto
imersas,
antever, de maneira efetiva, as
preferncias,
costumes,
demandas,
incertezas
e
tendncias
do
mercado

fundamental.
Previses incorretas, ou melhor,
muito imprecisas e tendenciosas,
ou at mesmo inexistentes, so
responsveis
por
verdadeiros
desastres, no sentido literal do
termo. Empresas que se valem de
mecanismos empricos para a
medio e acompanhamento de
seus mercados, no qual o feeling25
tornar-se a palavra de ordem,
devem esperar um desempenho
abaixo
do
oferecido
pelos
concorrentes
e,
consequentemente, a bancarrota.
Outro efeito negativo, resultante
da pouca importncia dada ao
estudo das necessidades futuras,
que h um descalibramento em
todo fluxo compartilhado pelos
elos da rede de suprimento. O
efeito mais nocivo dessa postura
o chamado efeito chicote, ou
efeito Forrester, que , de
maneira simplificada, a falta de
informao montante na cadeia
25 Decises baseadas no
sentimento. Abre-se um parntese
aqui. No se quer liquidar com a
abordagem visionria ou cognitivoperceptiva do tomador de deciso,
apenas se que advogar a favor de
um posicionamento mais racional
para o planejamento
organizacional.

de
suprimentos,
ocasionando
oscilaes contundentes nos elos
mais distantes.
Sendo
assim,
estudos
que
busquem uma abordagem mais
racionalista para o processo de
tomada de deciso so muito bem
vindos. No contexto especfico da
administrao de materiais, o que
se
quer
prever,
preponderantemente,
so
as
necessidades de estoques, visando
atender demanda futura.
A falta de recursos materiais,
principalmente aqueles diretos
manufatura ou ao servio principal
da empresa, causam uma srie de
inconvenientes.
Estes
inconvenientes vo desde a perda
de uma venda por no ter o item
procurado at a parada de uma
linha de montagem.
preciso ter em mente que
existem itens que so mais
importantes do que outros dentro
de um processo produtivo, sendo
assim, devem ser tratados de
maneira especial. Isto se deve ao
fato de que no interessante
para organizao manter um nvel
de atendimento de seus estoques
elevado para todos os itens, mas,
sim, para aqueles que a falta
ocasione em um transtorno mais
acentuado.
Estas
so
apenas
algumas
questes, ou pontos, que devem
ser levados em conta pelo gestor
na
hora
de
optar
pelos
mecanismos
ou
tcnicas
disponveis
de
previso
da
demanda.
Tipo
de
produto,
comportamento
histrico
da

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Pgina 136

demanda, fatores intrnsecos e


extrnsecos organizao so
alguns dos aspectos a serem
investigados.
Na sequncia deste captulo,
buscaremos
discutir
algumas
destas questes, bem como as
tcnicas utilizadas para previses
de demanda. No entanto, este
material no se dispe a esgotar
tudo acerca do tema. Entende-se
que tais estudos so avanados e
devem partir, ento, do interesse e
objetivos profissionais do aspirante
a administrador de empresas.

Percebe-se, pelas afirmaes dos


autores
supracitados,
a
importncia
de
uma
efetiva
utilizao de tcnicas para a
previso de demanda.
Mas, antes de prosseguirmos com
nossos estudos em previses,
temos que ter em mente alguns
pressupostos:

A seguir, breves conceitos do que


vem a ser previso de demanda.

As
previses
orientam
o
planejamento e a coordenao de
sistemas de informao logstica.
Previses so projees de valores
ou
quantidades
que
provavelmente sero produzidas,
vendidas
e
expedidas
(BOWERSOX, 2001).
A previso um preldio do
planejamento. Antes de fazer
planos,
deve-se
fazer
uma
estimativa das condies que
existiro dentro de um perodo
futuro. Como so feitas as
estimativas e com que preciso,
outro problema; mas no se pode
fazer quase nada sem alguma
forma de estimativa (ARNOLD,
1999).

geralmente

Isso no quer dizer que sejam


desnecessrias, apenas que
devemos
ter
noo
da
incerteza,
aleatoriedade
ou
variabilidade
dos
valores
previstos. Sendo assim, um erro
de
previso

esperado.
Lembrem-se: - previses na
mosca so meras obras do
acaso. Desconfiem de mtodos
milagrosos ou visionrios.

6.2 IMPORTNCIA
DA
PREVISO DE DEMANA

A previso dos nveis de demanda


vital para a empresa como um
todo, medida que proporciona a
entrada
bsica
para
o
planejamento e controle de todas
as reas funcionais, entre as quais
Logstica, Marketing, Produo,
Finanas etc. (BALLOU, 2006).

As
previses
esto erradas;

Cada previso deve incluir


uma estimativa de erro;
Se
concordarmos
que
as
previses trazem consigo um
erro esperado, nos compete,
ento, determinar o nvel ou a
margem de erro. Por exemplo,
se voc tivesse que tomar uma
deciso
baseada
em
uma
previso de demanda, em que
se esperasse um consumo de
100 unidades de determinado
televisor para o prximo ms,
variando de 0 a 200, ou as
mesmas 100 unidades, s que
agora variado de 90 a 110. A
ltima estimativa tem uma
margem de erro bem inferior do
que a primeira, isso se deve
variabilidade do processo de
previso. As causas do excesso

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de
variao
investigadas.

As
previses
precisas para
grupos;

precisam

ser

so
mais
famlias e

A causa do erro na previso a


variabilidade aleatria, que
esperada
e
invivel
ou
impossvel de ser determinada.
Quando
agrupamos
essas
variabilidades, acabamos por
compensar as aleatoriedades.
Isso acaba compensando a
incerteza. O que voc acha mais
fcil de prever?! A nota final de
determinado aluno ou a nota
final mdia da turma?

As
previses
so
mais
precisas para perodos de
tempos mais curtos
Quanto mais distante o
horizonte de previso mais
incerto ser o resultado. Isso
ocorre que mais provvel
anteciparmos
um
evento
prximo do que daqui a dois,
trs anos. Pense no que voc
vai fazer amanh. Agora faa o
mesmo exerccio para daqui a 3
anos.

Quanto maior o nmero de


variveis em um modelo de
previso maior ser o grau de
incerteza
da
previso.
Supercomputadores, com uma
infinidade
de
equaes
processando em paralelo, no
conseguem estimativas aceitveis
aos
padres
exigidos
pela
humanidade moderna. Mas a
culpa, se que podemos culpar
algum ou alguma coisa, no

dos
meteorologistas,
fsicos,
analistas
de
sistemas,
mainframes26, e, sim, do nmero
de variveis que podem interferir
no resultado de uma previso
deste nvel de complexidade.
Apesar do nmero de variveis
serem consideravelmente menor,
organizaes tambm contam com
uma
gama
significativa
de
aleatoriedade em suas operaes.
Chopra
e
Meindl
(2010)
identificam alguns dos principais
fatores que podem ser associados
previso de demanda, a saber:

Demanda passada;

Planejamento de campanhas
publicitrias ou marketing;

Localizao em catlogo ou
display;

Planejamento de descontos
de preos;

Aes
tomadas
concorrentes

pelos

Alm de evitar os custos de falta,


j
mencionados,
previses
eficientes ajudam a minimizar
custos de estoques, uma vez que
estes so mantidos com mais
preciso, reduzindo a necessidade
de volumes em excesso, o que
onera o capital da organizao,
principalmente, o de curto prazo.
Veremos na Unidade 3 questes
de estoques, como custos, mais
pontualmente.

6.3 NATUREZA
DEMANDA

DA

Uma questo crtica na elaborao


de tcnicas ou modelos de

26 Os mainframes so sistemas de
computadores grandes, rpidos e
potentes.

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Pgina 138

previso diz respeito natureza da


demanda a ser investigada.
De acordo com Bowersox e Closs
(2004), as previses de demanda
podem
ser
dependentes
ou
independentes. Uma previso de
demanda independente aquela
que queremos estimar, ou seja, a
que vai direcionar todas as aes
e planejamentos organizacionais.
J a demanda dependente no
precisa ser prevista, sem a
necessidade de um modelo ou
tcnica para estim-la, uma vez
que a quantidade prevista para a
demanda
independente
automaticamente
interfere
na
quantidade
de
demanda
dependente. O exemplo a seguir
busca esclarecer essa ideia. Pense
que voc o gerente de marketing
de uma montadora de automveis.
A demanda independente nesse
caso o nmero de veculos a
serem vendidos. A partir da, todos
os outros itens que colaboram
para a construo do veculo
passam a ser de demanda
dependente. Ento, se para o ms
de Maio espero vender 1.000
veculos de passeio, a quantidade
de pneus a serem solicitados ou
produzidos sero de 5.000 (no se
esquea do estepe). No preciso
de um modelo matemtico, por
exemplo,
para
estimar
a
quantidade de pneus a serem
produzidos ou adquiridos, dado
que a quantidade de veculos j
me fornece a resposta.
Determinar o padro da demanda
ao longo do tempo tambm uma
questo muito importante antes
de se estabelecer mtodos ou
tcnicas de previso. Conhecer o
movimento histrico do mercado
pode elucidar aspectos relevantes.
O primeiro ponto a ser investigado
diz respeito tendncia que a

demanda vem demonstrando ao


longo do tempo. Tendncia,
segundo Arnold (1999), pode ser
entendida
como
um
padro
contnuo
de
crescimento,
decrescimento ou constante ao
longo do tempo.
Outro padro de demanda comum
a sazonalidade. Sazonalidade
confirmada quando a demanda
histrica oscila, sistematicamente,
em perodos de picos e vales, em
que esses perodos so repetidos
em
mesmo
momento
de
referncia, seja do ano, do ms, da
semana e assim sucessivamente.
A Figura 6.3a ilustra a ocorrncia
desses dois fenmenos.
A tendncia, exemplificada na
Figura 6.3a, positiva. Caso a
linha de tendncia indicasse um
padro de declnio, a mesma seria
negativa. Outra possibilidade
para uma tendncia inalterada
durante o perodo em de tempo
em anlise, neste caso, trata-se de
um
padro
de
tendncia
constante.
Arnold (1999) atribui ao estudo de
demanda mais duas ocorrncias. A
primeira delas diz respeito
variao
aleatria.
Muitos
fatores afetam a demanda durante
perodos especficos, sendo que
ocorrem em uma base aleatria.
Essa variao pode ser pequena,
com a demanda real chegando
perto do padro, ou pode ser
grande, com os pontos espalhados
pelo grfico. Esse padro de
variao
aleatria
pode
ser
mensurado
por
meio
de
instrumentos
estatsticos.
A
segunda ocorrncia possvel trata
de um padro cclico ou de ciclo.
Em vrios anos ou at mesmos em
dcadas, aumentos ou diminuies
ondulatrias na

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Figura 6.3.u: Demanda com um padro sazonal e com tendncia positiva

Fonte: Adaptado de Arnold (1999)

economia influenciam a demanda.

6.4 TCNICAS, MODELOS


OU TIPOS DE PREVISO
DE DEMANDA.
Diversos autores destacam as
tcnicas a serem adotadas para
projees de demanda por suas
caractersticas de investigao e
os dados tratados. A Figura 6.4a

apresenta
as
tcnicas
mais
comumente utilizadas em estudos
de previso de demanda.
Este material no se aprofundar
nos mtodos qualitativos, dando
nfase aos mtodos quantitativos,
em especial, os modelos de sries
temporais ou intrnsecos.

Figura 6.4.v: Abordagens para mtodos de tratamento de informaes em


previses

Fonte: Corra e Corra (2004)

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A escolha de uma tcnica ou


metodologia de previso, segundo
Chopra e Meindl (2010), , apenas,
um dos componentes necessrios
para uma abordagem ampla de
previso de demanda. Outros
fatores devem ser considerados, a
saber:
1. Compreender o objetivo
da previso;
2. Integrar planejamento e
previso de demanda;
3. Identificar os principais
fatores que influenciam a
previso de demanda;
4. Compreender
e
identificar os segmentos
de consumidores;
5. Determinar a tcnica de
previso mais adequada;
e
6. Estabelecer indicadores
de desempenho e de erro
para a previso.
Ao
longo
deste
captulo
abordaremos os componentes 1,
3,5 e 6.
Salienta-se, mais uma vez, que
para o escopo dessa disciplina
somente as tcnicas quantitativas
sero discutidas, mas, de maneira
breve,
uma
apresentao
conceitual
das
tcnicas
qualitativas mostrada a seguir.
6.4.1 TCNICAS QUALITATIVAS
DE PREVISO DE DEMANDA.
Segundo
Ballou
(2006),
os
mtodos qualitativos para previso
de demanda recorrem intuio,
sentimento, pesquisas ou at
mesmo comparaes histricas.
Nas tcnicas qualitativas no
existe a concepo de um modelo
matemtico para a previso. Os
dados tratados so variveis
categricas, se que podemos
trat-las
assim.
Os
mtodos
qualitativos
tambm
so

chamados de no
(GOLALVES, 2009).

cientficos

Arnold
(1999)
exemplifica
a
aplicao de tcnicas qualitativas
quando
dados
histricos
quantificveis
no
estiverem
disponveis, como, por exemplo,
no caso de lanamento de novos
produtos.
Nesta
situao
especificamente
o
uso
de
pesquisas de mercado e analogias
histricas devem ser utilizadas.
As tcnicas qualitativas no so as
mais indicadas para a gesto de
materiais,
como
salientam
Bowersox e Closs (2004), porque
trabalham com cenrios muito
longos e incertos.
A
seguir
algumas
tcnicas
qualitativas e suas caractersticas:
Delphi

especialistas
so
questionados
a
respeito
de
determinado tema a fim de se ter
uma opinio mais acurada. As
informaes
so
amplamente
discutidas e repassadas entre os
participantes do mtodo visando,
ao final, um consenso entre os
participantes.
Pesquisa de mercado trata-se
de um mecanismo sistematizado,
formal e consciente para a
evoluo e testes de hipteses
sobre os reais interesses dos
clientes.
Fora de vendas muitas das
vezes o pessoal de linha de frente,
que lidam diretamente com o
pblico,
guardam
informaes
preciosas
a
respeito
do
comportamento de clientes e
tendncias dos concorrentes.
Analogia histrica anlise
comparativa do lanamento de
produtos/servios semelhantes ou
similares,
dentro
da
mesma
empresa ou no.

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6.4.2 TCNICAS
QUANTITATIVAS DE PREVISO
(MTODOS INTRNSECOS)
Como j mencionado, nossos
estudos se pautaro nas tcnicas
quantitativas de previso de
demanda.
Os
modelos
de
previso
intrnsecos, de extrapolao ou de
sries
temporais,
utilizam
o
prprio desempenho dos dados, ao
longo do tempo, para predizerem o
futuro. Resumindo, utilizam o
histrico
da
demanda
para
realizao de previses. A anlise
de sries temporais segue um
princpio estatstico que diz: se
os
nmeros
forem
devidamente
torturados
nos
contaro
tudo
(Autor
desconhecido).
Brincadeiras
a
parte, em um trabalho de anlise
de sries temporais, o objetivo
principal exatamente examinar
os dados numricos, ao longo do
tempo, a exausto, a fim de
determinarmos
informaes
concretas sobre o fenmeno.
Um fator favorvel anlise de
sries temporais que os dados
histricos, normalmente, esto
disponveis
na
organizao,
facilitando os estudos com essas
tcnicas.
Arnold (1999) entende a anlise de
sries temporais como, uma
suposio do que aconteceu no
passado se repetir no futuro.
Mas essas tcnicas no devem ser
usadas para qualquer padro de
demanda. Segundo Chopra e
Meindl (2003), esses modelos so
mais
adequados
quando
a
situao estvel e o padro
bsico da demanda no sofre
variaes significativas de um ano
para o outro.

Atendida essa ressalva, de que a


demanda
tenha
pouca
variabilidade,
os
mtodos
intrnsecos
tm
um
grande
vantagem quando comparados
com os demais, a simplicidade.
Passemos a seguir, crescendo
paulatinamente
em
nvel
de
dificuldade analtica e matemtica,
aos principais modelos de sries
temporais.
No
entanto,
ressalvamos que existem outros
modelos, mais complexos, como a
tcnica ARIMA. Para aqueles que
quiserem
um
aprofundamento
sobre
tcnicas
de
sries
temporais, consultar "Analise de
sries temporais". Autor: Morettin,
P. A.2 ed. So Paulo. Editora:
Edgard Blucher. 2008 e, tambm,
"Time series analysis: forecasting
and control". Autores: Box, G. E. P;
Jenkins, G. M.; Reinsel, G. C. 4 ed.
New Jersey (EUA). Editora: Wiley.
2008. Inclusive, o ltimo livro
indicado, se refere obra dos
autores que desenvolveram o
mtodo ARIMA, tambm chamado
de Box e Jenkins.
6.4.2.1MDIA MVEL
Consiste em calcular a demanda
mdia com base em um intervalo
de tempo determinado. Neste
caso,
a
previso
deve
ser
atualizada
a
cada
perodo,
inserindo-se o dado mais recente
no
lugar
do
mais
antigo.
Geralmente, usam-se trs perodos
para a previso por mdias
mveis.
Segundo Moreira (2008), a tcnica
de mdia mvel eficiente
quando a demanda estacionria,
ou seja, quando ela varia em torno
de um valor mdio sem grandes
variaes. Sendo assim, no
aconselhvel o uso de mdia
mvel quando temos padres de
demanda
com
tendncia,

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sazonalidade ou ambas. O modelo


a seguir, proposto por Ragsdale
(2010), exemplifica a dinmica da
tcnica de mdia mvel.

Y +Y +Y
Y^ t +1= t t 1 t k+1
k
Com essa tcnica, o valor previsto
da srie temporal no perodo t +1
(denotado
por

Y^ t +1 )
simplesmente
a
mdia
das
observaes prvias k na srie.
A tabela 6.4-1 a seguir o
resultado dos trs ltimos meses
de vendas da empresa Teste. O
gerente comercial quer determinar
uma previso para o prximo ms
utilizando uma mdia mvel com
os trs ltimos meses.
Tabela 6.4-1: Quantidade de
Vendas

Ms
1
2
3
4

Quantidades
Vendidas
100
105
95
?

Y^ t +1=w 1 Y t + w2 Y t1 ++ wk Y tk +1
Essa expresso uma aplicao
do conceito de mdia mvel
ponderada, em que 0 wi 1 e
k

wi

= 1, sedo que wi o peso

i=1

(w) a ser atribudo no perodo i.


Vamos aplicar o conceito de mdia
mvel ponderada, para o mesmo
exemplo utilizado para a mdia
mvel simples. A diferena nesse
caso ser o uso de pesos para uma
resposta mais rpida do modelo ao
resultado
da
demanda
mais
recente. Atribuiremos um peso de
0,5 para o ms 3 (mais recente),
0,3 para o ms 2 e 0,2 para o ms
1.

Y^ 4 =0,595+0,3105+0,2100
Como resultado, para o ms 4
teremos 99 unidades. O ms mais
recente, nesse caso o 3, tem mais
influncia
no
resultado
da
previso.

Fonte: Arnold (1999)

A resoluo para este problema


a seguinte:

95+105+ 100
Y^ 3+1=
3
A previso para o prximo ms
utilizando a mdia mvel ser de
100 unidades.
6.4.2.2MDIA
PONDERADA

assim, provocando uma resposta


mais rpida do modelo.

MVEL

Quando a demanda apresenta um


padro de tendncia, a mdia
mvel simples pode no ser to
eficiente, por responder mais
lentamente
a
variaes
sistemticas da demanda.
Nesse caso, uma alternativa o
uso de mdias mveis com pesos
para os perodos mais recentes,

Gonalves (2009) diz que ao


usarmos pesos maiores para os
perodos mais recentes, estamos
realizando
uma
ponderao
triangular.
6.4.2.3SUAVIZAO
EXPONENCIAL
Esta tcnica um refinamento do
modelo
de
mdia
mvel
ponderada. No h um consenso
na literatura sobre o nome para
essa tcnica. Ballou (2006) a trata
como Ponderao Exponencial,
Ragsdale
(2010)
de
Ajuste
Exponencial, Moreira (2008) de
Mdia Mvel Exponencialmente
Ponderada, Chopra e Meindl
(2010), Hillier e Lieberman (2006),
Winston (2005) e Arnold (1999) de

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Suavizao
Exponencial,
Bowersox e Closs (2004) de
Amortecimento
Exponencial,
Gaiter e Frazier (2002) de Mtodo
da Exponencial Mvel e Corra e
Corra (2004) de Alisamento
Exponencial.
As diferenas de nomenclatura
no tm muita relevncia. O que
se deve levar em considerao
que os pesos utilizados, nesta
tcnica especial de ponderao de
mdias
mveis,
decrescem
exponencialmente medida que
os perodos passados utilizados na
previso
se
distanciam
no
momento presente.

Y^ t +1=Y^ t + (Y t Y^ t )
A expresso acima indica que o
valor previsto para o perodo de
tempo t + 1 igual ao valor
previsto para o perodo anterior (
Y^ t ) mais um ajuste para o erro
feito na previso do valor do
perodo anterior ( (Y tY^ t ) ). O
parmetro na equao pode
assumir qualquer valor entre 0 e 1
(0 1) (RAGSDALE, 2010). O
parmetro

comumente
chamado
de
constante
de
suavizao.
Gonalves (2009) explica o porqu
do nome exponencial desse
modelo de previso. Segundo o
autor,
ao
tratarmos
recursivamente
a
expresso
acima, a forma a seguir
encontrada:

2
n
Y^ t +1= Y t + ( 1 ) Y t1 + (1 ) Y t 2 ++ (1 ) Y t

Para uma melhor compreenso do


funcionamento da tcnica de
alisamento
exponencial,
utilizaremos um exemplo extrado
de Corra e Corra (2004).
A Figura 6.4b
operao.

elucida

toda

O leitor, mais atento, perceber


que h uma incoerncia entre o
modelo proposto pelas expresses
acima e a dinmica do exemplo da
Figura 6.4b. Na verdade, trata-se
da mesma coisa, apenas, esto
sendo
construidas
sob
perspectivas diferentes.
No modelo da Figura
frmula a seguinte:

6.4b,

Y^ t +1= Y t +(1 )Y^ t


Se o leitor igualar as duas
expresses, ver que o resultado
ser zero, ou seja, trata-se da
mesma resoluo. Na primeira,
pondera-se,
diretamente,
a
diferena entre o real e a previso
anterior, ou melhor, destaca-se o
erro de previso e fora-se,
ento, uma correo para as
prximas previses. Na segunda,
ponderamos, diretamente, o valor
real e damos a diferena do peso
para o histrico de previses (
Y^ t . Refaa os clculos da
Figura
6.4b
e
verfique
os
resultados. Ver que sero os
mesmos.

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Figura 6.4.w: Exemplo de clculo de previses usando alisamento exponencial com


= 0,1 e com = 0,8.

Vendas reais

Suavizamento exponencial com alfa

Suavizamento exponencial

de copos

0,1

0,8

ltima previso (feita em dezembro)


150

150

Janeiro

154

Fevereiro

114

[(0,1)*(154) + (1 - 0,1)*(150)] = 150,4

153,2

Maro

165

[(0,1)*(114) + (1 - 0,1)*(150,4)] = 146,8

121,8

Abril

152

[(0,1)*(165) + (1 - 0,1)*(146,8)] = 148,6

156,4

Maio

176

[(0,1)*(152) + (1 - 0,1)*(148,6)] = 148,9

152,9

Junho

134

[(0,1)*(176) + (1 - 0,1)*(148,9)] = 151,6

171,4

Julho

123

[(0,1)*(134) + (1 - 0,1)*(151,6)] = 149,9

141,5

Agosto

154

[(0,1)*(123) + (1 - 0,1)*(149,9)] = 147,2

126,7

Setembro

134

[(0,1)*(154) + (1 - 0,1)*(147,2)] = 147,9

148,5

Outubro

156

[(0,1)*(134) + (1 - 0,1)*(147,9)] = 146,5

136,9

Novembro

123

[(0,1)*(156) + (1 - 0,1)*(146,5)] = 147,4

152,2

Dezembro

145

[(0,1)*(123) + (1 - 0,1)*(147,4)] = 145,0

128,8

Fonte: Corra e Corra (2004)

Pela
Figura
acima,
podemos
observar
duas
situaes.
A
primeira a prpria dinmica do
mtodo e a segunda diz respeito
aos efeitos no resultado da
previso por alteraes no valor
de alfa.
Quando utilizamos um peso maior
de alfa, estamos interessados em
obter mais da histria da srie,
ou seja, consideramos que padro
da srie tenha pouca tendncia ou
variaes. Agora, se tivermos a
noo de que h variaes mais

acentuadas
ou
tendncias
proeminentes podemos optar por
valores mais elevados de alfa.
Existem
tcnicas
para
determinarmos
o
alfa
mais
indicado para previso. Falaremos
sobre
esse
assunto
quando
tratarmos de erros de previso.
6.4.2.4INCLUSO
TENDNCIA

DE

As tcnicas para previso com


sries temporais utilizadas at
aqui no tratam de dados com um

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Pgina 145

padro de tendncia estabelecido.


Ragsdale (2010, p. 523) afirma
que a tendncia a varredura a
longo prazo ou direo geral de
movimento
em
uma
srie
temporal.
Ballou (2006) chama a ateno
para o fato de quando os dados
mostram tendncia substancial ou
padro sazonal significativo, a
defasagem inerente ao uso da
tcnica de alisamento exponencial
simples
pode
trazer
erros
inaceitveis de previso.
Uma
tcnica
simples
para
melhorar
o
desempenho
de
previses com tendncia o
Alisamento exponencial duplo ou
mtodo de Holt. A funo de
previso no mtodo de Holt,
extrada de Ragsdale (2010),
representada por:

Y^ t +n=Et +n T t
onde

Et = Y t +(1 )( Et 1+T t1 )
T t = ( Et Et 1 ) +(1 )T t1
A funo de previso acima pode
ser usada para obter perodos de
tempo n para previses no futuro,
onde n = 1,2,3, e assim por
diante. A previso para o perodo
^ t +n ) o
de tempo t + n (ou Y
nvel bsico (mdia dos valores
passados) no perodo de tempo t
(dado por Et) mais a influncia
esperada da tendncia durante os
prximos perodos n (dados por
nTt).
De maneira semelhante ao modelo
sem tendncia, a constante de
tendncia () deve variar entre 0 e
1 (0 1) .
O
exemplo
a
seguir
visa
demonstrar a aplicao do mtodo
de Holt (BALLOU, 2006).

Os
Dados
trimestrais
abaixo
representam uma srie de tempo
de demanda para um produto.
Trimestre
Ano passado
Este ano

1
1.200
1.400

2
700
1.000

3
900
F3 = ?

4
1.100

Soluo:
= 0,2 e = 0,3 (dado pelo
problema)
Calculando a estimativa inicial de
nvel.
Demanda mdia do ano passado =
(1.200 + 700 + 900 + 1.100)/4 =
975
A partir da possvel utilizar as
outras formulaes do modelo. A
fim de estabelecermos a tendncia
devemos
iniciar
do
primeiro
trimestre do ano atual.
E0 = 0,2 (1.100) + 0,8(975 + 0) =
1.000
T0 = 0,3 (1.000 - 975) + 0,7(0) =
7,5

Y^ 1

= 1.000 + 7,5 = 1.007,5

Usando os dados do primeiro


trimestre, a previso para o
segundo trimestre deste ano :
E1 = 0,2 (1.400) + 0,8(1.000 +
7,5) = 1.086
T1 = 0,3 (1.086 1.000) + 0,7(7,5)
= 31,05

Y^ 2 = 1.086 + 31,05 = 1.117,05


Usando os dados do segundo
trimestre, a previso para o
terceiro trimestre deste ano :
E2 = 0,2 (1.000) + 0,8(1.086 +
31,05) = 1.093,64
T2 = 0,3 (1.093,64 1.086) +
0,7(31,05) = 24,03

Y^ 3

= 1.093,64
1.117,67 ou 1.118

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24,03

Pgina 146

O resultado de todas as etapas


utilizadas pode ser visualizado na
tabela a seguir:
Trimestre
Ano passado
Este ano
Previso

1
1.200
1.400
1.008

2
700
1.000
1.117

3
900
F3 = ?
1.118

4
1.100

Mas esta tcnica ainda no


concebe
situaes
de
sazonalidade
sistmica.
A
sazonalidade ser nosso prximo
tpico.
6.4.2.5SAZONALIDADE
Os
modelos
tratados
anteriormente no consideram
que a demanda pode oferecer ao
longo do tempo um padro
sazonal, ou seja, oscilando, em
pocas repetidas, entre picos e
vales de demanda.
Neste
tpico,
seguiremos
a
proposta de Arnold (1999) para
previso
de
demanda
com
sazonalidades.
Na
sequncia
apresentaremos a tcnica de
alisamento
exponencial
com
tendncia e sazonalidade.
Para iniciarmos uma previso
sazonal, considerando que no h
tendncia considervel na srie,
devemos determinar o grau de
variao sazonal em relao
demanda mdia ao longo de um
intervalo
de
tempo.
Neste
procedimento
evidenciamos
o
ndice Sazonal. O ndice Sazonal
a razo que um determinado
perodo oscila em relao mdia
de todos os perodos. Pode ser
descrito da seguinte maneira:

demanda mdia para o perodo


IS=
demanda desestacionalizada
Onde IS o ndice sazonal do
perodo.
A
demanda
desestacionalizada
(ou
dessazonalizada) nada mais do

que a demanda mdia para todo


intervalo de tempo em anlise. O
exemplo a seguir vai elucidar a
ideia por de trs desse mtodo.
Imaginem que um determinado
produto de base sazonal tenha sua
demanda histrica dos ltimos trs
anos representada na tabela 6.4-2
abaixo:
Tabela 6.4-2: Consumo histrico
por trimestre
ANO

Trimestre

1
12
1
2
13
2
0
13
3
2
Mdi 12
a
8

Tota
2
3 4 l
10
8
81 90 401
10
0
73 96 399
98 71 99 400
10 7 9
2
5 5 400

Fonte: Arnold (1999)

Primeiro devemos determinar a


demanda desestacionalizada, que
nada mais que a demanda
mdia para todos os perodos
analisados. Nesse exemplo a
demanda mdia ser 100, porque
400 dividido pelos 4 perodos
igual a 100.
Calculando os ISt relativo cada
trimestre (t = 1, 2, 3 e 4).
IS1 =

128
=1,28
100

IS2 =

102
=1,02
100

IS3 =

75
=0,75
100

IS4 =

95
=0,95
100

Agora que temos os ndices


sazonais
podemos
realizar
previses
para
os
prximos
perodos. Imaginem que haja uma
perspectiva de crescimento nas

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Pgina 147

vendas para o prximo ano. O


valor esperado para o ano 4 de
420 unidades. Faa uma previso
para cada trimestre do ano 4.

Considerando um alfa de 0,1


calcule a previso pelo mtodo de
suavizao exponencial para o
ms de outubro.

A demanda mdia para cada


trimestre no ano 4 ser de

RESOLUO. O primeiro passo


estabelecer a demanda sem
sazonalidade para o ms de
setembro. Tm-se a demanda real
e o ndice. A demanda sem
sazonalidade (ou dessazonalizada)
para o ms de setembro ser de:

420
=105 . De posse dos ndices
4

sazonais posso inferir os seguintes


resultados para o prximo ano:
1 Trim. = 1,28 * 105 = 1340,40
unidades
2 Trim. = 1,05 * 105 = 107,10
unidades
3 Trim. = 0,75 * 105 = 78,75
unidades
4 Trim. = 0,95 * 105 = 99,75
unidades
Agora
temos
mecanismos
suficientes para realizar previses
para os prximos trimestres do
item em anlise. Para isso,
devemos
desestacionalizar
a
previso
anterior
para
que
possamos aplicar a multiplicao
pelos ndices sazonais
Regras para uma previso com
sazonalidade
pela
suavizao
exponencial.

Utilizar
apenas
dados
dessazonalizados para a
previso;
Prever
a
demanda
desestacionalizada e no a
demanda sazonal; e
Calcular a previso sazonal
aplicando o ndice sazonal

EXEMPLO. Uma empresa utiliza a


suavizao
exponencial
para
prever a demanda de seus
produtos.
Para
setembro,
a
estimativa dessazonalizada foi de
900 unidades, e a demanda real
foi de 1050. O ndice sazonal para
o ms de setembro 1,1 e para o
ms
de
outubro

0,8.

1050
= 955
1,1

unidades.

Agora podemos realizar a previso


desestacionalizada para o ms de
outubro.
0,1(955)+0,9(900)
=
906
unidades. A seguir multiplicamos a
demanda
prevista
pelo
seu
respectivo ndice sazonal, que
para o ms de outubro de 0,8:
906 * 0,8 = 725 unidades.
6.4.2.6
ALISAMENTO
EXPONENCIAL COM TENDNCIA
E SAZONALIDADE (MTODO DE
HOLT-WINTERS)
O mtodo de Winters usado para
prever sries temporais quando
tendncia e sazonalidade esto
presentes (WINSTON, 2004).
Abaixo a funo de previso HoltWinters multiplicativo (RAGSDALE,
2010):

E
( t + n T t ) St +n p
Y^ t +n =
onde

Et =

Yt
+(1)(Et 1+ T t 1)
S t p

T t = ( Et Et 1 ) +(1 )T t1
S t =

Yt
+(1 )St p
Et

( )

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A previso

Y^
( t + n)

resultado

da multiplicao do nvel bsico


esperado
mais
a
tendncia

E
( t+ n T t )

sazonalidade

S
( t+ n p).

pela estimativa de
do

perodo

A exemplo dos parmetros dos


modelos anteriores, (gama)
representa a constante de ajuste
de sazonalidade, devendo variar
entre 0 e 1 (0 1) .
A
constante
p
no
mtodo
representa o nmero de perodos
sazonais. Por exemplo, p = 4 se a
sazonalidade for trimestral e p =
12 se for mensal, mas ambas em
um ciclo de repetio de um ano.
A estimativa dos primeiros ndices
sazonais feita de maneira
semelhante
ao
mtodo
sem
tendncia. Devemos dividir o valor
de cada perodo pela mdia de
todos os perodos, como a seguir:

St =

Yt
, t=1,2, , p
p
Yi
p
i=1

6.4.2.7MEDIDAS DE PRECISO
Para conhecermos quo bem
nossa previso est precisamos
estabelecer alguns mecanismos de
preciso ou de erro de previso.
Segundo Bowersox e Closs (2004),
a qualidade ou preciso de uma
previso depende da diferena
entre e os respectivos valores das
vendas reais ou demandas reais.
Para Arnold (1999) o erro de
previso pode ocorrer por dois
motivos: variao por vis ou
variao aleatria.

Variao por vis: O vis ocorre


quando a demanda acumulada
real diferente da demanda
prevista acumulada. Este tipo de
erro pode ser controlado, ou
melhor, investigado pelo analista
de previso. Podemos entender
que quando uma previso est
enviesada na verdade ela esta
viciada ou tendenciosa.
Variao
aleatria:

uma
variabilidade natural de uma
determinada demanda real. Essa
variao j esperada. O analista
de demanda deve mensurar e
acompanhar essa variabilidade
aleatria para saber quanto, em
termos
estimados,
uma
determinada previso pode variar.
A
variabilidade
pode
ser
influenciada pelo tipo de produto,
fase
do
ciclo
de
vida,
sazonalidade, etc.
As medidas mais comumente
utilizadas para mensurar o nvel de
variabilidade de uma previso
esto relacionadas logo abaixo:
n

DAM=

1
|Y Y^ i|
n i=1 i
n

2
1
EQM= ( Y iY^ i )
n i=1

O DAM (Desvio Absoluto Mdio)


fornece a mdia das diferenas do
valor previsto para o valor real,
sem que o sinal dessa diferena
importe. Assim sendo, se
positiva ou negativa a variao
entre o valor real e previsto, no
importa (pelo menos para o DAM),
mas sim a amplitude (tamanho)
desta diferena ou variao.
O EQM (Erro Quadrado Mdio)
utiliza a mesma lgica do DAM, s
que pune ao quadrado as
diferenas. Podemos aproximar a
noo de EQM para a varincia de

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uma determinada distribuio,


sendo, nesse caso, de previses.

Nesse caso, o ideal, ainda segundo


Gonalves (2009), manter um
sistema
de
alerta,
como
demonstrado abaixo:

O exemplo demonstrado na tabela


6.4-3 a seguir, adaptado de Arnold
(1999), ilustra o uso desses
conceitos.
Tabela 6.4-3: Erros de Previso

M
s

Y^ t

1
2
3
4
5
6
Tot
al

100
100
100
100
100
100

DA
M

Err
Rea
o
Erro
l
AB
S
105 -5
5
94
6
6
98
2
2
104 -4
4
103 -3
3
96
4
4

Erro2

Todo o sistema de previso dever


ter um procedimento de correo
dos desvios.

25
36
4
16
9
16

Pensando nisso, Corra e Corra


(2004) defendem o uso de um
sinal de rastreamento (tracking
signal)
do
desempenho
das
previses. O sinal de rastreamento
utilizado para determinar se a
previso
est
sofrendo
a
interferncia de algum vis.

600 600
4

EQ
M

17,6
7

Fonte: Adaptado de Arnold (1999)

A Figura 6.4c auxilia no clculo do


sinal de rastreamento passo a
passo.
Vamos,
ento,
a
interpretao da mecnica e
resultados obtidos na Figura 6.4c,
segundo Corra e Corra (2004).

Para Gonalves (2009), quando os


erros de previso comeam a
crescer, est na hora de depurar o
modelo utilizado para fazer as
estimativas.

Figura 6.4.x: Clculo do sinal de rastreabilidade para acompanhamento de


"vis" de previses
Vendas reais
de copos
(V)

Previso
MM3
(P)

Erro
aritmtico
(V-P)

Erro
aritmtico
acumulado
EArA

Erro
absoluto
V-P

Erro
Erro mdio Tracking
absoluto
absoluto
signal
acumulado
(EAA/n)
EArA/EMA
EAA
EMA
TS

Janeiro

154

Fevereiro

114

Maro

165

Abril

152

144,3

-7,7

-7,7

7,7

7,7

7,7

-1,0

Maio

176

143,7

-32,3

-40,0

32,3

40,0

20,0

-2,0

Junho

134

164,3

30,3

-9,7

30,3

70,3

23,4

-0,4

Julho

123

154,0

31,0

21,3

31,0

101,3

25,3

0,8

Agosto

154

144,3

-9,7

11,7

9,7

111,0

22,2

0,5

Setembro

134

137,0

3,0

14,7

3,0

114,0

19,0

0,8

Outubro

156

137,0

-19,0

-4,3

19,0

133,0

19,0

-0,2

Novembro

123

148,0

25,0

20,7

25,0

158,0

19,8

1,0

Dezembro

145

137,7

-7,3

13,3

7,3

165,3

18,4

0,7

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Fonte: Corra e Corra (2004

Perodo a perodo, calcula-se


inicialmente o erro aritmtico
(subtrao simples da ocorrncia
real do ms pela previso que
havia sido feita para o ms). Em
seguida,
calcula-se
o
erro
aritmtico acumulado (EArA): veja
que em abril, na coluna EArA,
consta o valor -7,7. Em maio,
consta o valor 40,0, que o
resultado da acumulao dos
valores de maio e abril e assim por
diante. Calcula-se, ento, o erro
absoluto, que nada mais que o
valor, em mdulo, do erro
aritmtico. A prxima coluna traz,
ento, o erro absoluto acumulado
(EAA), que o acumulado dos
erros absolutos at o momento. De
posse
dos
erros
absolutos
acumulados (EAA), possvel, ms
a ms, calcular o erro mdio
absoluto at o momento. O que se
fez neste clculo dividir o erro
absoluto acumulado (EAA) pelo
nmero de meses ao qual se
refere. Observe o ms de junho,
por exemplo. O valor do EAA
70,3 e refere-se a um acumulado
de trs meses (abril, maio e
junho). O erro mdio absoluto,
ento, de 70,3/3 = 23,4.
Para acompanhamento do sinal de
rastreamento, divide-se EArA por
EMA. Para facilitar a visualizao

do sinal de rastreamento
necessrio construo de um
grfico, uma espcie de grfico de
controle, em que se determinam
os limites inferiores e superiores
cujas
previses
devem
se
encontrar. Pode-se perceber a
dinmica da tcnica de Tracking
signal pela Figura 6.4d.
Optou-se pelos limites 4. A
interpretao desses limites
qual o desvio mximo aceitvel
das previses do valor alvo. No
caso, o valor alvo o valor central,
que 0 (zero). Se as previses
fossem perfeitas, o sinal de
rastreamento seria sempre igual a
zero ao longo do grfico de
controle.
Outra
funo
importante
do
grfico de controle de previses,
alm
da
observao
de
rompimento dos limites postos,
se as previses esto aleatrias ao
longo do valor esperado, que
zero. Se, por acaso, o sinal de
rastreamento indicar que, de
maneira persistente, as previses
ficam acima do valor esperado,
significa que h indcios de que as
previses esto superestimadas.
Da mesma forma, se os valores
permanecerem
continuamente
abaixo do valor alvo,

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Pgina 151

Figura 6.4.y: Ilustrao do grfico de acompanhamento do sinal de


rastreamento.
5,00
4,00
3,00
2,00
1,00
0,00
-1,00
-2,00
-3,00
-4,00
-5,00

Tracking signal

Limite superior

Limite inferior

Fonte: Corra e Corra (2004)

bem provvel que as previses


estejam subestimadas.
Segundo
Arnold
(1999),
em
circunstncias
normais,
a
demanda real por perodo deve
estar dentro do intervalo de 3
desvios absolutos mdios da
mdia cerca de 98% das vezes.
Ento, para o exemplo dado, 4
desvios de distncia da mdia
(que 0) mais que suficiente
para afirmarmos, caso a previso
extrapole tais limites, de que h
efeito de vis na previso.
Ballou (2006) concorda com a
percepo de Arnold. Aquele autor
afirma que a maneira mais
usualmente
aplicada
para
o
acompanhamento da disperso
dos erros em torno do valor mdio
a distribuio de frequncia
normal, ou uma aproximao
mesma. A Figura 6.4e representa
uma distribuio normal padro (N
(0;1)) e os respectivos
desvios absolutos mdios.

Figura 6.4.z: Distribuio dos


DAMs segue uma Normal com
mdia 0 e desvio padro igual a 1

Fonte: Arnold (1999)

Essa aproximao curva normal


padronizada se d pelo Teorema
Central do Limite27.
Podemos, a invs do DAM, utilizar
o erro padro de previso
(EPP), ou apenas Sf (S de
standard e f de forecasting). O
EPP uma medida padronizada do
erro de previso e mais prxima
do valor real dos erros de previso.
A expresso a seguir apresenta a
27 O teorema central do limite
uma explicao matemtica para
valores grandes de amostras
para valores mdios que,
independente da distribuio de
probabilidade da populao, ser
semelhante a uma distribuio
normal.

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Pgina 152

expresso para
(BALLOU, 2006).

clculo

de

Sf

i Y^ i
Y

i=1

S f =
Onde
Sf = erro padro de previso;
Y^ i = previso para o perodo i;
Yi = Demanda real no perodo i;
n = nmero de perodos de
previso i.
Com
a
formulao
acima,
podemos acompanhar todos os
procedimentos anteriores, s que
agora utilizando o EPP ao invs do
DAM.
Bem, falamos ao final do tpico
6.4.2.3, que apresentaramos uma
forma de encontramos o alfa ideal
para previses por suavizao
exponencial. A tcnica para essa
situao objetiva minimizar os
erros de previso. chamada de
mtodo dos mnimos quadrados
dos
erros.
Ns
no
desenvolveremos
est
tcnica
algebricamente.
No
entanto,
mostraremos, com auxlio do
aplicativo Excel, da MicrosoftTM,
como fcil encontrar um alfa que
d o menor valor possvel do erro
mdio das previses.
Para exemplificarmos a mecnica
que se deseja passar, vamos
utilizar os dados da tabela 6.4-4 a
seguir.

Janeiro
Fevereir
o
Maro
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembr
o
Outubro
Novembr
o
Dezembr
o

100

96

110
90
130
70
110
120
90

96
97
97
100
97
98
100

14
-7
33
-30
13
22
-10

14
7
33
30
13
22
10

120
90

99
101

21
-11

21
11

80

100

-20

20

90

98

-8
8
DAM
= 16,3
= 0,1
Fonte: Bowersox e Closs (1999)

Nosso objetivo minimizar o erro


de previso, que nesse caso
dado pelo DAM, por meio da
variao do valor de .
Para fazermos isso utilizando o
Excel, temos que, primeiramente,
solicitar
a
instalao
de
suplementos do Office para o
Excel. Clicar em Solver.
Para aqueles que utilizam a verso
2007 em diante, vo at a aba
Dados, no menu principal, e
cliquem e Solver. Para verses
mais antigas, vo at a aba
Ferramentas e cliquem em
Solver.
Aps abrirem o Solver, em Definir
clula de destino, selecionar a
que apresenta o resultado do DAM.
Aps, marcar a opo Igual a
Mn. Em seguida, no campo
destinado Clulas variveis,
escolher a clula que contiver o
valor de alfa. Logo aps, na caixa
de Restries, clicar adicionar e
determinar que a clula de alfa
assuma valores entre 0 e 1.
O resultado de toda essa operao
ser como exposto a seguir:

Tabela 6.4-4: Previses para o ano


Ms

Deman
da

Previs
Erro
o

Erro
absolut
o

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Figura 6.4.aa: Escolha de alfa pelo Solver

Fonte: Elaborado pelo autor

6.4.3 A vantagem de utilizar esse


procedimento

que
minimiza
o
esforo,
exaustivo, de buscar-se alfa
com teste de tentativa e
erro.
Aps a mecnica do Solver,
podemos, agora, afirmar que, para
o modelo em questo, no existem
alfas melhores, possveis, que
minimizem o erro mdio absoluto
das
previses.
A
tabela
X
apresenta os resultados depois da
utilizao do Solver.
Erro
absolu
to
5
5
15
15
-5
5
35
35
-25
25
15
15
25
25
-5
5
25
25
-5
5
-15
15
-5
5
DAM 15,0
=
= 0,0

Ms

Deman
da

Previs
Erro
o

Janeiro
Fevereiro
Maro
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro

100
110
90
130
70
110
120
90
120
90
80
90

95
95
95
95
95
95
95
95
95
95
95
95

Sendo
assim,
o
programa
encontrou um alfa igual a zero.
Uma mdia simples dos meses do
ano.

Poderamos ter encontrado outros


valores para alfa. Por exemplo,
caso determinssemos que alfa,
obrigatoriamente, tivesse que ser
maior do que 0. Com certeza o
programa encontraria, novamente,
a melhor opo de alfa para a
maior reduo possvel dos erros.
Lembrando, que essa reduo
tima para o modelo.
Poder-se-ia,
como
regra
de
previses na empresa, todo ms
atualizar o alfa timo, tendo em
vista que o erro vai variar,
variando tambm a influncia de
alfa.
6.4.4 TCNICAS
QUANTITATIVAS DE PREVISO
(MTODOS EXTRNSECOS)
Os
modelos
de
previso
extrnsecos, ou explicativos, ou
causais,
ou
de
regresso
estatstica, so mtodos que
buscam descrever o desempenho
de uma varivel dependente por
meio
de
uma
varivel
independente, que como o prprio
nome diz, no encontrada nos
dados
histricos,
mas,
sim,
comparada com os resultados da
varivel dependente na busca de
uma relao.

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Pgina 154

Bowersox e Closs (2004) utilizam


as vendas de caf num estdio,
durante uma partida de futebol
americano, para exemplificarem
que o volume de vendas de caf
depende da temperatura. Menores
temperaturas
incentivam
as
vendas de caf e, a recproca,
tambm, verdadeira, em dias
mais quentes, as vendas declinam.
A
tabela
6.4-5
ilustra
as
temperaturas e o consumo de caf
durante doze jogos em duas
temporadas.

Tabela 6.4-5: Temperatura e


consumo de caf em campos de
futebol americano
Consumo de
Temperatura
caf (milhares
(C)*
de xcaras)
18
21
6
32
14
19
0
29
-2
40
-7
43
22
18
17
24
4
33
13
24
-4
36
-1
38
*Os valores originais estavam em
Fahrenheit, foram convertidos para
Celsius.
Fonte: Bowersox e Closs (2004)

graus
graus

Quando pode ser identificada uma


boa relao entre duas ou mais
variaes, a informaes pode ser
utilizada para realizar previses.
Um grfico de disperso um
mecanismo
eficaz
para
visualizao da relao entre duas
variveis. A Figura 6.4g mostra a
relao entre o consumo de caf e
a temperatura nos estdios.

Figura 6.4.ab: Relao entre a


temperatura e o consumo de caf

Fonte: Elaborado pelo autor

A relao quantitativa, calculada


por regresso linear, tendo a
temperatura
como
varivel
independente resulta na equao
representada no grfico, em que y
a varivel dependente, ou seja, o
consumo de caf. A varivel
dependente,
temperatura,

multiplicada pelo coeficiente de


regresso linear -0,8161 e o
intercepto com o eixo x dado
pelo valor 35,267. O R2 (l-se, R
quadrado) o coeficiente de
determinao. O R2 um bom
parmetro para sabermos se x
explica bem y. No caso do
exemplo, o R2 0,8842, ou seja,
88,42% dos resultados de y podem
ser explicados por x.
No o objetivo desse curso, tecer
maiores comentrios a respeito
das
tcnicas
de
regresso
estatstica. Para aqueles que
tiverem interesse em ampliar os
conhecimentos,
recomendo as
disciplinas
de
econometria
oferecidas
pelo
curso
de
Economia. Os alunos do curso de
administrao
da
UFJF
tm
algumas vagas reservadas para
essas disciplinas.

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EXERCCIOS
FIXAO

PARA

1. Nos ltimos trs meses, a


demanda de um produto foi de
250, 274 e 235 unidades.
Calcule a previso da demanda
no ms 4, com base na mdia
mvel de trs meses. Se a
demanda real no ms 4 for de
229
unidades,
calcule
a
previso para o ms 5.
2. Com
os
dados
seguintes,
calcule a previso com base na
mdia mvel de trs meses
para os meses 4,5,6 e 7.
Ms
1
2
3
4
5
6
7

Demanda
real
67
75
43
50
77
65

Previs
o

Considerando pesos de 3 para o


ms
mais
recente
e
sucessivamente 2 e 1,5 para os
dois subseqentes, calcular os
meses 4,5,6 e 7 do exerccio
anterior atravs da mdia mvel
ponderada.
Ms
1
2
3
4
5
6
7

Demanda
real
67
75
43
50
77
65

Previso

Plote em um grfico com os


dados da demanda e os resultados
alcanados pelas duas mdias
mveis (com e sem ponderao).
Faa
suas
consideraes
a
respeito.

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Pgina 156

3. A demanda mensal nos ltimos


dez meses est indicada a
seguir.
Faa um grfico da demanda
Qual seu melhor palpite
para a demanda do ms 11?
Utilizando uma mdia mvel
de trs meses, calcule as
previses para os meses 4, 5,
6, 7, 8, 9, 10, 11.

Ms
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

Demanda
real
102
91
95
105
94
100
109
92
101
98

Previso

4. A Sra. Kathleen Boyd, diretora


de logstica da Scenic Calendar
Company,
deseja
examinar
dois mtodos de previso de
srie temporais. Para isso,
coletou
dados
de
vendas
trimestrais dos anos de 1993 e
1994.
1993
Trimest
re
1
2
3
4

Vendas
reais
1200
800
200
1000

1994
Trimest
re
1
2
3
4

Vendas
reais
1300
800
2500
1200

a) Use a tcnica de mdias mveis


para projetar vendas para o
terceiro trimestre de 1994, com
base nas vendas reais dos trs
trimestres anteriores.
b)
Use
o
amortecimento
exponencial para projetar as
vendas de cada trimestre de 1994,
partindo do fato de que a Sra.
Boyd projetou qualitativamente

900 unidades para o quarto


trimestre de 1993. A Sra. Boyd
determinou um fator alfa de 0,1
para essa previso.
c)
Repita
o
clculo
do
amortecimento
exponencial
anterior
empregando um fator
alfa de 0,2.
d) Monte um grfico com todos os
dados do problema. Como se
comportam as tcnicas de mdias
mveis
e
do
alisamento
exponencial?
Em
que
circunstncias as tcnicas podem
falhar?
5. Michel Gregory, gerente de
logstica
da
Muscle
Man
Fitness Equipment, descobriu
que seu atual sistema de
previses de vendas nacionais
tem tido 20% de erro. Por
causa desse nvel de erro, os
gerentes
dos
centros
de
distribuio da Muscle Man
mantm estoques prprios que
custam empresa, em mdia,
$ 3.000,00 mensais.
Aperfeioando a metodologia e
encurtando os perodos de
previses,
o
Sr.
Gregory
espera reduzir a taxa de erro
para 12%. Os gerentes dos
centros
de
distribuio
pensam que, com previses
aperfeioadas, podem operar
com estoques mais baixos. O
Sr. Gregory prev redues no
custo
de
manuteno
de
estoque da ordem de 40% ao
ms.
a) Se o aperfeioamento do
sistema de previses custar $
1.000,00 por ms mais do que o
sistema existente, o Sr. Gregory
deve implementar a alterao?

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Pgina 157

b) Por que os clientes da Muscle


Man
deveriam
encorajar
a
empresa
a
aperfeioar
suas
tcnicas de previso?
6. Uma montadora de carros,
lder de mercado, pretende
buscar um novo fornecedor de
parafusos de fixao das rodas
(5 por roda), uma exigncia
para negociao a demanda
prevista para um perodo de 8
semanas.
Sabe-se
que
o
histrico de montagem de
carros dos ltimos dois meses
dessa planta de 120, 210,
240, 350, 344, 421, 297, 316 e
424. Satisfaa a exigncia dos
fornecedores
calculando
a
demanda
desses
parafusos
pelos mtodos da media mvel
e media mvel Ponderada, e
faa
uma
anlise
dos
resultados. (pesos 3, 2 e 1,5
para as trs ltimas semanas
mais
recentes
respectivamente)
7.

Se a previso para fevereiro


fosse de 122 unidades e a
demanda real de 130, qual
seria a previso para maro,
se a constante de suavizao
() tem valor 0,15. Utilize a
suavizao exponencial para
seus clculos.

8. Se a previso antiga de 100


unidades e a ltima demanda
real foi de 85, qual a
previso
exponencialmente
nivelada
para
o
prximo
perodo? ( = 0,2)
9. Utilizando
a
suavizao
exponencial,
calcule
as
previses para os meses 2, 3,
4, 5 e 6. A constante de
suavizao 0,2, e a previso
antiga para o ms 1 245.

Ms
1
2
3
4
5
6

Demanda
real
250
230
225
245
250

Previso

10.
Utilizando
a
suavizao
exponencial,
calcule
as
previses para os mesmos
meses do problema 03. A
mdia antiga para o ms 3 foi
96 unidades e = 0,2. Qual a
diferena
entre
as
duas
previses para o ms 11?
Ms
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

Demanda real
102
91
95
105
94
100
109
92
101
98

Previso

11.
A demanda semanal de um
produto
apresentou
uma
mdia de 100 unidades no ano
passado. A demanda real para
as prximas oito semanas
indicada a seguir:
a) Transcreva os dados na
forma de um grfico.
b) Se = 0,2, calcule a
previso suavizada para
cada semana.
c) Comente a adequao
da
previso
no
rastreamento
da
demanda
real.
A
previso est frente ou
atrs da demanda real?

Ms

Demanda
real

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Previs
o

Pgina 158

1
2
3
4
5
6
7
8
9

103
112
113
120
126
128
138
141

100

12.
Se a demanda mdia para o
primeiro trimestre foi de 122,5
unidades e a demanda mdia
para todos os trimestres foi de
175, qual o ndice sazonal
para o primeiro trimestre?
13.
Utilizando os dados do
problema 02, se a previso
para o prximo ano for de 800,
calcule a previso para a
demanda
do
primeiro
trimestre do prximo ano.
14.
A demanda mdia para
janeiro foi de 90 unidades e a
demanda mdia anual foi de
1800. Calcule o ndice sazonal
para janeiro. Se a empresa
prev que a demanda anual
para o prximo ano ser de
2000 unidades, qual a
previso
para
janeiro
do
prximo ano?
15.
Dadas as demandas mdias
para cada ms, calcule os
ndices sazonais para cada
ms.
Ms
Janeiro
Fevereiro
Maro
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro
Total

Demanda
mdia
20
40
75
100
115
235
245
125
100
80
50
15

ndice
Sazonal

16.
Utilizando os dados do
problema 05 e os ndices
sazonais que voc calculou,
calcule a demanda mensal
esperada se a previso anual
for de 2.000 unidades.

Ms
Janeiro
Fevereiro
Maro
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro

ndice
Sazonal

Previso

17.
Se a demanda real para
abril foi de 1.200 unidades e o
ndice sazonal teve valor 2,5,
qual
seria
a
demanda
desestacionalizada para abril?
18.
Calcule
as
demandas
desestacionalizadas para os
seguintes itens:
Trimest
re

Demand
a real

ndice
sazona
l

130

0,62

170

1,04

375

1,82

90

0,52

Demand
a
Des.

Total

19.
A
previso
desestacionalizada antiga foi
de 100 unidades, = 0,2, e a
demanda real para o ltimo
ms foi de 130 unidades. Se
ndice sazonal do ltimo ms
foi 1,2 e o do prximo ms
de 0,9, calcule:

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a) A
demanda
real
desestacionalizada
do
ltimo ms.
b) A
previso
desestacionalizada para
o
prximo
ms,
utilizando a suavizao
exponencial.
c) A previso da demanda
real para o prximo ms.
20.
A Fast Track Ski Shoppe
vende
culos
de
esquiar
durante os quatro meses da
estao de esqui. A demanda
mdia a seguinte:

5
Total

100

90

22.
Para os dados seguintes,
calcule o DAM.

Pero
do
1
2
3
4
5
6
Total

Previst
a
100
105
110
115
120
125
675

Deman
da real
110
90
90
130
140
115
675

Desvi
o
absolu
to

a)

Calcule as vendas
desestacionalizadas e o
ndice sazonal para cada
um dos quatro meses
b)
Se a demanda
para o prximo ano est
prevista em 1.200 pares
de culos, qual ser a
previso de vendas para
cada ms?

Ms

Dezembr
o
Janeiro
Fevereir
o
Maro
Total

Deman
da
mdia
anterio
r

ndice
sazon
al

Previso
de
demanda
para o
prximo
ano

300
200
150
150

21.
Dada
as
seguintes
demandas prevista e real,
calcule o DAM.
Pero
do
1
2
3
4

Previst
a
100
100
100
100

Deman
da real
85
105
120
100

Desvio
absoluto

ESTUDO DE CASO

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Pgina 160

Demanda
por
tablets
faz
Gartner reduzir projeo para
PCs no ano
Grupo de pesquisa cortou a
previso
de
venda
de
computadores de 9,3% para 3,8%
em 2011, com a ascenso do iPad
e a crise econmica
Helsinque - O grupo de pesquisa
Gartner reduziu sua projeo de
crescimento para o mercado
mundial
de
computadores
pessoais de 9,3 para 3,8 por cento
este
ano,
mencionado
a
desacelerao das economias da
Europa ocidental e dos Estados
Unidos e a forte demanda por
tablets.
O sucesso do iPad, da Apple,
prejudicou
a
demanda
dos
consumidores por computadores
pessoais, e a recuperao h
muito aguardada no ciclo de
substituio de computadores por
empresas
e
governos
foi
bloqueada pelas crises de dvida
nos EUA e na Europa e suas
consequncias.
"Uma perspectiva econmica cada
vez
mais
desfavorvel
est
causando
deteriorao
na
confiana dos consumidores e
empresrios de ambas as regies,"
afirmou Ranjit Atwal, diretor de
pesquisa
do
Gartner,
em
comunicado nesta quinta-feira.

de volta s aulas esto abaixo do


esperado," afirmou Atwal.
A desacelerao e as mudanas do
mercado
prejudicaram
os
tradicionais lderes no segmento
de computadores pessoais.
A Hewlett-Packard assustou o
mercado
norte-americano
em
agosto ao anunciar que poderia
abandonar a fabricao de PCs,
segmento em que ocupa a
liderana mundial desde que
adquiriu a Compaq, em 2002, por
25 bilhes de dlares. A medida
integraria uma srie de duras
mudanas
que
afastaro
a
empresa do mercado voltado a
pessoa fsica.
Outras
medidas
incluem
o
cancelamento do tablet TouchPad,
decorrente da severa concorrncia
com a Apple.
"Os tablets mudaram a dinmica
do mercado de computadores e a
deciso da HP de repensar sua
estratgia no setor simplesmente
demonstra a presso que os
fabricantes
de
computadores
esto sofrendo para se adaptar ou
abandonar o mercado," disse
George
Shiffler,
diretor
de
pesquisa do Gartner.
Avalie
como
o
acompanhamento do mercado
pode interferir nas previses
de uma empresa.

O Gartner estima que os gastos


dos consumidores sejam reduzidos
em resposta desacelerao,
enquanto os investimentos das
empresas
tambm
devem
diminuir, ainda que em grau
menor.
"Os embarques de computadores
ao mercado consumidor dos EUA
ficaram abaixo do esperado no
segundo trimestre e as indicaes
so de que as vendas no perodo
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Pgina 162

UNIDADE 3
GESTO DE
ESTOQUES

A gesto de nveis de estoques to antiga quanto o


estudo da prpria administrao. Determinar nveis
adequados
de
estoques
pode
significar
menor
investimento, em termos de custos, ao mesmo tempo em
que melhora a resposta aos clientes. Para que isso seja
possvel necessrio determinar polticas para a gesto
dos nveis de estoques, indicadores de controle,
momentos de ressuprimento, a quantidade a ser

Ao final desta unidade voc dever ser capaz:


- Compreender a necessidade e papel que os estoques
desempenham nas organizaes;
- Determinar modelos para escolha de QUANDO e
QUANTO pedir em relao aos itens em estoques;
- Encontrar nveis mnimos de estoques para cobrir
eventualidades.

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Pgina 163

CAPTULO 7 APLICAO
ORGANIZAES

DOS

ESTOQUES

NAS

Por que precisamos dos estoques?

PAPEL DOS
ESTOQUES
NAS ORGANIZAES

que so vendidos e os respectivos


pagamentos realizados.

Ballou (2006) afirma que mesmo


com os avanos na gesto de
operaes como prticas Just in
Time, de compresso dos prazos,
de
resposta
rpida
e
de
cooperao mtua ao longo da
cadeia
de
suprimentos,
o
investimento anual em estoques
de fabricantes, atacadistas e
varejistas
representa,
aproximadamente, 12% do PNB
americano, ou seja, estamos
falando de algo girando em torno
de
1,8
trilhes
de
dlares
americanos. Esse volume de
dinheiro d uma noo, em termos
de custos, das potencialidades de
uma gesto eficaz dos estoques de
toda sorte.

A administrao dos nveis de


estoques pelas organizaes no
algo recente. Pelo contrrio, uma
das primeiras decises a serem
tomadas, talvez, antes mesmo da
constituio fsica da empresa.

Os estoques so materiais e
suprimentos que uma empresa ou
instituio mantm, seja para
vender ou para fornecer insumos
ou suprimentos para o processo de
produo. Todas as empresas
precisam
manter
estoques.
Frequentemente,
os
estoques
constituem uma parte substancial
dos ativos totais (ARNOLD, 1999).
Moreira (2008) prov a seguinte
definio para estoque: quaisquer
quantidades de bens fsicos que
sejam conservados, de formar
improdutiva, por algum intervalo
de tempo. Note que nessa
definio,
os
estoques
so
considerados
improdutivos,
tornando-se riqueza no momento

Ns, no dia a dia, gerenciamos


estoques sem nos darmos conta
de que fazemos isso. Quando
olhamos
nossas
dispensas
verificamos
os
alimentos
disponveis, em que nveis esto,
as datas de validade, itens de
higiene pessoal, materiais de
limpeza, utenslios domsticos,
materiais para reparos rpidos,
como chave de fenda, martelo, fita
isolante e muitos outros itens
necessrios para manuteno de
nosso conforto e necessidade
diria. Tambm, nas decises dos
estoques residenciais, decidimos
os
dias
que
vamos
aos
supermercados,
quando
necessitamos realizar compras
emergenciais, os volumes e tudo
mais.
Nesse
sentido,
os
estoques
funcionam como reguladores de
consumo,
porque
h
uma
diferena na taxa com que
utilizamos tais materiais e a
velocidade e quantidade com que
esto disponveis.
Os estoques desempenham as
mesmas
funes
nas
organizaes. So responsveis
pela manuteno e execuo das
atividades do dia a dia.

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Pgina 164

Martins e Alt (2006) entendem os


estoques nas organizaes como
reguladores do fluxo de produo,
vendas e prestao de servios,
tornando os mesmos alvos da
ateno dos gerentes. Sendo
assim, so necessrios, porque a
cadncia com que as mercadorias
so
recebidas

usualmente
diferente da velocidade com que
so utilizadas.
Corra e Corra (2004) afirmam
que os estoques esto, em geral,
no
topo
da
agenda
de
preocupaes, no s dos gestores
de operaes, mas tambm dos
gestores
financeiros,
que
se
preocupam com a quantidade de
recursos financeiros empatados
e seus respectivos custos; dos
gestores
comerciais,
que
se
preocupam com o prejuzo no
atendimento aos clientes que uma
possvel
indisponibilidade
de
estoque de produtos acabados

pode acarretar; dos gestores


fabris, que se preocupam com a
onerosa ociosidade de sua fbrica,
que uma possvel falta de matria
prima pode acarretar. Estes so
somente alguns exemplos.
Dias
(2009)
compartilha
da
interpretao conflituosa que os
estoques geram entre os gestores
das reas operacional, comercial e
financeira.
A
Figura
7.1a
demonstra como a dinmica
desses conflitos internos por causa
dos estoques.
A rea financeira prefere estoques
baixos, para reduzir gastos com
capital e armazenagem e para
melhorar ndices de retorno sobre
investimentos.
As
reas
de
compras, comercial e de produo
preferem estoques altos, pois
permitem menores preos, uma
maior margem de manobra e folga
na produo, ao mesmo tempo em
que minimizam o risco de faltas.

Figura 7.1.ac: Conflitos interdepartamentais quanto a estoques

Dias (2009)

Segundo Moreira (2008), dentro


dessa perspectiva, que os
estoques
adquirem
grande
importncia e merecem ateno
especial, porque lidam com as
vertentes
operacionais
e
financeiras.
Corra e Corra (2004) fazem uma
analogia
para
justificar
a
necessidade de estoques em uma

empresa.
Essa
analogia
diz
respeito transformao da gua
da chuva em gua potvel.
Imagine, por exemplo, na fase de
suprimento de guas, via chuvas,
e a fase de demanda da gua
potvel pela populao. A Figura
7.1b ilustra as duas fases desse
processo de transformao.

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Figura 7.1.ad: Duas fases do processo de fornecimento de gua para uma


cidade

Fonte: Corra e Corra

A chuva no um fornecedor
confivel.
No
h
como
precisarmos o momento exato
desse suprimento. s vezes atrasa
a entrega, s vezes passa longos
perodos sem entregar, s vezes
entrega
menos
do
que
se
necessita e, s vezes, entrega
muito mais do que o necessrio no
perodo.
Por
outro
lado,
a
distribuio
de
gua
disponibilizada para a populao
no pode ficar a merc das
incertezas de nosso fornecedor
(CORRA e CORRA, 2004).
Com esse exemplo simples podese notar a razo principal para
existncia
de
estoques,
ocasionado pelo desnivelamento
entre a taxa de entrega e a taxa
de consumo.
Se a populao tiver que aguardar
somente o momento de uma
chuva para realizar atividades que
exigem a gua potvel, ficar
muito complicada a manuteno
de vossas rotinas. Da mesma
forma, em perodos chuvosos, a

populao teria que conviver com


abundncia de gua, excedendo o
volume necessrio para realizao
de suas necessidades.
Para que essa situao seja
minorada uma reserva de gua
pode ser a soluo. Essa reserva
deve ser de tal proporo que
equilibre o consumo de gua
potvel dos moradores da cidade,
independente
da
estao
climtica, em relao ao volume e
prazo com que as chuvas caem.
Essa reserva reguladora poderia
ser conquistada por meio de uma
represa. A represa comportaria o
volume de gua compatvel ao
consumo dirio da cidade. A
represa ficaria em seu limite, ou
estoque mximo, durante os
perodos
chuvosos,
at
que,
durante os perodos de estiagem,
seus
nveis
se
reduziriam
paulatinamente, at que um novo
ciclo chuvoso iniciasse. A Figura
7.3c exemplifica a construo de
uma represa como mecanismo
regulador do consumo de gua
potvel para uma cidade.

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Figura 7.1.ae: Fluxo de gua potvel de uma cidade controlado por um


"estoque" chuvas

Fonte: Corra e Corra

A justificativa de manuteno de
estoques se d pela demanda de
determinados produtos, sendo que
a sua inexistncia pode gerar
perda de vendas e clientes.
Olhando pelo lado da produo, a
existncia de estoques se d pela
necessidade de suprimento de
matrias-primas
e
de
componentes
destinados

fabricao
de
um
bem
(GONALVES, 2009).
Chopra e Meindl (2010) definem a
existncia de estoques pelo fato
do descompasso entre oferta e
demanda, ou seja, como j
afirmado, ocorrem pela diferena
entre as taxas de consumo e taxas
de oferta.
Os
autores
supramencionados
apregoam o papel estratgico que
o estoque pode desempenhar para
um varejista, na medida em que
aumenta o atendimento ao cliente,
por
disponibilizar
o
produto
quando o cliente deseja. Sendo
que, o mesmo estoque, ainda de
acordo com Chopra e Meindl
(2010),
pode
proporcionar
economias de escala na compra
de maiores volumes, o que produz
reduo unitria no custo dos
itens.

Corra e Corra (2004) elucidam


as razes para o surgimento e
manuteno de estoques por meio
da Figura 7.1d. A seguir, uma
breve explicao sobre cada uma
dessas razes.
Falta de Coordenao
A falta de coordenao entre as
fases
de
um
processo
de
transformao

pode
ser
impossvel ou invivel coordenar
as
fases
do
processo
de
transformao de forma a alterar
suas curvas de suprimento e
consumo para que estas sejam
iguais, dispensando a necessidade
de estoque entre elas.
Incerteza
Como vimos no captulo 6, as
previses carregam consigo um
erro. Dependendo do nvel de
preciso ou magnitude do erro de
previso, maior ser a incerteza,
por conseguinte, maior os nveis
de estoque. Outro fator que
contribui com a incerteza o lead
time do fornecedor, que tambm
varia,
ocasionando
maiores
necessidades de estoques para a
manuteno das operaes dirias
e programadas da organizao.

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Especulao

Disponibilidade
distribuio
Inventory)

Em muitas situaes, a formao


de estoques se d com a inteno
de criao valor e correspondente
realizao de lucro. s vezes,
empresas conseguem antecipar a
ocorrncia
de
escassez
(e
correspondente alta de preo) de
oferta
de
determinado
bem,
comprando quantidades mais altas
do
que
as
estritamente
necessrias para seu consumo,
enquanto os preos ainda esto
baixos.

no

canal de
(Pipeline

Algumas
situaes
logsticas
demandam que produtos sejam
colocados
em
disponibilidade
prximos
dos
mercados
consumidores.
Isso
ocorre,
frequentemente, com produtos de
consumo (alimentos, produtos de
higiene pessoal, entre outros).

Figura 7.1.af: Alguns motivos para o surgimento dos estoques

Fonte: Corra e Corra

Em
concordncia
com
as
percepes de Corra e Corra
(2004), Moreira (2008) entende
que os objetivos principais dos
estoques so:

Os estoques cobrem mudanas


previstas no suprimento e na
demanda;
Os estoques protegem contra
incertezas;
Os
estoques
permitem
produo
ou
compras
econmicas

Arnold (1999) define os objetivos


da administrao de estoques,
quais sejam:

Excelncia no atendimento aos


clientes;
Operao de fbrica de baixo
custo;
Investimento
mnimo
em
estoque
Os
complicadores
financeiros
proporcionados pelo acumulo de
estoques
direcionam
as

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Pgina 168

organizaes para a insinuante


proposta de modelos enxutos de
produo. Corra e Corra (2004)
salientam que muitas empresas
enfrentaram dificuldades na busca
do objetivo, utpico, diga-se de
passagem, de baixar os estoques
a zero. Na verdade, o objetivo
minimizar o impacto nos custos
operacionais da empresa que os
estoques
respondem,
mas,
invariavelmente, algum estoque a
organizao h de manter.
Operacionalmente, Arnold (1999)
entende que os estoques devem
cumprir as seguintes funes:
Estoque de antecipao: esses
estoques so criados visando
antecipao de uma demanda
futura.
Estoque de flutuao (estoque
mnimo ou de segurana): esse
tipo de estoque construdo para
cobrir flutuaes aleatrias e
imprevisveis do suprimento, da
demanda ou do lead time. No
captulo nove, discutiremos as
estratgias
de
estoques
de
segurana.
Estoque de ciclo (estoque
mdio): a quantidade mdia de
estoque usada para atender
demanda entre recebimentos de
remessas do fornecedor (CHOPRA
e MEINDL, 2010). O estoque de
ciclo (cclico ou mdio) pode ser
mensurado pela expresso abaixo:

EM =

Q
2

Onde
EM = estoque mdio (ou de ciclo,
ou cclico)
Q = tamanho do lote pedido ou
adquirido
Outra maneira de encontrar o
estoque mdio pela mdia de
todos os registros de estoques

iniciais e finais. Ento, imaginando


que a demanda constante, o
estoque inicial ser igual ao
tamanho do lote e o estoque final
ser igual a zero, resultando
exatamente na expresso acima.
Estoque em trnsito ou de
transporte:
estes
estoques
existem
devido
ao
tempo
necessrio para transportar as
mercadorias de um lugar para
outro. Em algumas operaes,
este tipo de estoque pode ser
consideravelmente alto, como no
caso de empresas exportadoras e
importadoras, cujas mercadorias
so transportadas, geralmente,
por navios.
A quantidade mdia de estoque
em trnsito dada por:

I=

tD
365

Onde
I = mdia anual de estoque em
trnsito
t = tempo de trnsito em dias
D = Demanda anual
Alm
dessas
categorias
de
estoques, Ballou (2006) entende
que, invariavelmente, parte dos
estoques
se
deteriora,
fica
ultrapassado ou acaba sendo
perdido
e/ou
furtado/roubado
durante
um
intervalo
de
armazenamento longo. O autor
chama este tipo de estoque de
obsoleto, morto ou evaporado.
Ballou salienta, tambm, que em
se tratando de produtos de alto
valor, perecveis ou fceis de
furtar/roubar indispensvel a
adoo de precaues especiais
para minimizar o seu volume.
6.4.5 GRFICOS DE ESTOQUES
Grficos que servem para analisar
como o nvel dos estoques oscila

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Pgina 169

ao
longo
do
tempo
so
ferramentas eficientes na gesto
de materiais.
Ao longo do tempo, os estoques de
uma empresa oscilam entre picos
e vales de consumo. Os vales
ocorrem quando o estoque est
prximo de um novo suprimento
do fornecedor, atingindo o nvel
mais baixo daquele item estocado
para um determinado perodo de
tempo. No caso dos picos, ocorrem
quando o fornecedor acaba de
realizar a entrega, fazendo com
que
os nveis de estoques
alcancem patamares suficientes
para cobrir o consumo at o
prximo suprimento.
O
grfico
que

utilizado
tradicionalmente
para
acompanhar a dinmica dos
estoques o chamado dente de
serra, pelo seu formato, que pode
ser visualizado na Figura 7.1e.

Figura 7.1.ag: Grfico dente de


serra

Fonte: Francischini e Gurgel (2002)

Em resumo, a demanda e o tempo


de suprimento so constantes, o
tempo
de
recebimento
e
disponibilizao do estoque para
operao instantneo e no h,
portanto, necessidade de estoque
de segurana, fazendo com que o
grfico tome a seguinte forma
(Figura 7.1f)
Figura 7.1.ah: Grfico dente de
serra linear

S que, para facilitar a anlise dos


estoques
nesta
etapa,
assumiremos
as
seguintes
premissas:

No existir alterao de
consumo durante o tempo.
No
ocorrerem
falhas
administrativas
que
provoquem um atraso ao
solicitar compra.
O fornecedor da pea nunca
atrasar sua entrega
Nenhuma
entrega
do
fornecedor for rejeitada pelo
controle de qualidade

EM = Q/2

Fonte: Francischini e Gurgel (2002)

O leitor pode perceber que o


estoque mdio (Q/2) o resultado
do estoque inicial (Q) mais o
estoque final (que zero) dividido
por 2. A medida do estoque mdio
servir
para
mensurao
de
alguns indicadores de estoque,
tema do prximo tpico.
6.4.6 ANLISE E INDICADORES
PARA
O
CONTROLE
DE
ESTOQUES
Podemos entender a funo de
indicadores
na
administrao

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como uma mtrica que gestores


dos mais variados tipos utilizam
para acompanhar o desempenho
de determinada rea, operao,
indivduo, unidade, enfim, para
determinar se os rumos traados
esto
sendo
alcanados.
Na
gesto
acredita-se
em
uma
mxima de que se algo no pode
ser medido ento no pode ser
administrado.
Para a gesto de estoques, Martins
e Alt (2006) apregoam que os
indicadores
permitem
ao
administrador verificar se os
estoques
esto
sendo
bem
utilizados, bem localizados em
relao aos setores que deles se
utilizam, bem manuseados e bem
contratados.
6.4.6.1

INVENTRIO FSICO

Trata-se da contagem dos itens em


estoque
em
loco.
Havendo
diferenas entre a contagem e os
registros, medidas devem ser
tomadas
para
atendimento
contbil,
tributrio
e
gesto
operacional.
Na viso de Arnold (1999),
inventariar fisicamente o estoque
nada mais do que um processo
de auditoria, mais precisamente,
auditoria em registros de
estoques.
O autor supracitado indica trs
passos bsicos, e tpicos, no
processo de inventariado de
estoques, a saber:
1. Contar os itens e registrar a
contagem em uma etiqueta
na parte esquerda do item;
2. Conferir essa contagem,
mediante
uma
nova
contagem
ou
por
amostragem; e
3. Quando a verificao est
terminada,
reunir
as
etiquetas e fazer uma lista

dos
itens
departamento;

de

cada

Ainda sob a tica de Arnold, o


resultado de um processo de
inventrio fsico dos estoques
depende, necessariamente, de
uma boa preparao, sendo que
essa preparao influenciada por
trs fatores, a saber:
Arrumao o estoque deve ser
separado e as mesmas peas
agrupadas, de modo que possam
ser facilmente contadas.
Identificao as peas devem ser
claramente
identificadas
e
etiquetadas com seu nmero
correspondente.
Treinamento as pessoas que vo
participar do processo devem ser
capacitadas para isso.
Martins e Alt (2006) enxergam
duas maneiras de realizao do
inventrio fsico: peridico e
rotativo.
Peridico: Quando se escolhe
determinados
perodos,
normalmente no final de exerccios
fiscais, sendo que, deve ser
realizado pelo menos uma vez ao
ano.
O procedimento ocorre de maneira
simples,
porm,
no
necessariamente fcil, depende do
tamanho do armazm. Trata-se da
contagem de todos os itens
visualmente notveis do estoque.
Geralmente, faz-se uma foratarefa, em que grande parte dos
funcionrios auxilia.
Rotativo: Nesta situao, no
necessariamente todo estoque
contato, mas uma parte. Um
planejamento feito de forma
que, pelo menos, todos os itens
sejam contados dentro de um ano
fiscal. Pode ser necessrio um

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grupo de pessoas dedicadas a


essa atividade
O nmero de vezes que um item
contado durante o ano se chama
frequncia de contagem. Arnold
(1999) prope trs tcnicas para
realizao de inventrios rotativos.
Mtodo
ABC.

estabelecida
alguma regra para contagem dos
itens de cada grupo. Por exemplo,
os itens do grupo A devem ser
contatos
semanal
ou
mensalmente; os do grupo B
bimestral ou trimestralmente; os
do grupo C duas ou uma vez por
ano.
Exemplo
Uma empresa classificou seu
estoque com base no sistema ABC.
Decidiu que os itens do grupo A
devem ser contados uma vez por
ms; que os itens B devem ser
contados quatro vezes por ano e
os do grupo C duas vezes por ano.
H 2.000 itens do grupo A, 3.000
do grupo B e 5.000 do grupo C em
estoque.
Desenvolva
uma
programao das contagens para
cada grupo de itens.
Grup
o da
pea

N de
itens

Frequnc
ia de
contage
m
12
4
2

A
2.000
B
3.000
C
5.000
Total de
contagens
Dias de trabalho por ano
Contagens por
dia

N de
contag
ens
24.000
12.000
10.000
46.000

Mtodo por zonas. Os itens so


agrupados por zonas, a fim de
tornar a contagem mais eficiente.
Essa tcnica aplicvel quando os
estoques forem localizados sempre
nos
mesmos
endereos
no
depsito.
Sistema
de
auditoria
de
localizao. No caso de os itens
em estoques no terem uma
localizao fixa no depsito, ou
seja, uma localizao flutuante,
necessrio verificar se os itens
esto
onde
o
sistema
de
informao diz que eles esto.
6.4.6.2

ACURCIA

Uma vez terminado o inventrio


pode-se calcular a Acurcia dos
controles,
que
mede
a
porcentagem de itens corretos,
tanto em quantidade quanto em
valor investido.

Acurcia=

itens com registros corretos


itens contados

Ou

$ Acurcia=

$ itens comregistros corretos


$ itens contados

Exemplo
Calcule a Acurcia do controle, de
acordo
com
as
seguintes
divergncias entre o nmero de
unidades contadas por item e o
nmero indicado pelo controle.

250
184

Foram omitidos dos dados do


problema os dias de trabalho, mas
imaginando que sejam 250 dias, a
empresa precisar, em mdia,
realizar 184 contagens dos itens
por dia. Talvez haja necessidade
de uma equipe responsvel por
essa atividade.

(0,2903)*(0,9454)
(0,5395)*(0,9520)
(0,1702)*(0,9809)

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+
+

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Acurcia do controle = 95,50%


O acompanhamento do nvel de
Acurcia por parte do gestor de
materiais de suma importncia.
Geralmente, registros imprecisos
de estoques resultam em:
Vendas perdidas;
Falta de material e programas
perturbados;
Excesso de estoque (dos itens
errados);
Baixa produtividade;
Baixo desempenho de entregas.
Algumas causas comuns de erro
em registros de estoque:
Retirada
de
material
sem
autorizao;
Depsito sem segurana;
Pessoal mal treinado;
Registros de transaes falhos;
Sistemas
de
registros
de
transaes ruins;
Falta de capacitao para realizar
auditorias.
O percentual alvo de Acurcia
dos registros de estoque devem
ser proporcionais importncia
operacional e os custos gerados
por um erro de registro. Em
determinadas atividades, como
Bancos, o percentual de Acurcia
deve ser de 100%, sob risco de
problemas srios ocasionados por
lanamentos errados em contas
dos usurios.
6.4.6.3

GIRO

Este indicador, de uma maneira


bem direta, responsvel por
medir quantas vezes, por unidade
de tempo, o estoque se renovou
ou girou (ciclo completo, no qual
o estoque atinge seu mximo at
o seu mnimo, que zero, segundo
as
premissas
anteriormente
firmadas).

Custo anualdas
mercadorias
vendidas
Giro de estoques=
Estoquemdio
em valores
monetrios
Exemplos
01. Se o custo anual das
mercadorias vendidas na ordem
de $ 1.000.000 e o estoque mdio
$ 500.000, ento:
Giro
de
estoque:
1.000.000/500.000 = 2 vezes no
ano.
02. Qual ser a taxa de giro de
estoque se o custo anual das
mercadorias vendidas de $
24.000.000 e o estoque mdio
de $ 6.000.000?
24.000.000/6.000.000 = 4 vezes
ao ano.
03. Qual seria a reduo no
estoque se o giro de estoque
crescesse para 12 vezes por ano?
24.000.000/12 = 2.000.000
04. Se o custo de estocagem
corresponde a 25% do estoque
mdio,
de
quanto
ser
a
economia?
Reduo
no
4.000.000

estoque

Economia = $4.000.000*25% = $
1.000.000
05. De janeiro a julho, o estoque
da
empresa
StokRapido
apresentou
a
seguinte
movimentao em reais:
Valores monetrios dos estoques
Ms
EI
Entradas
Jan
124.237,35 237.985,00
Fev
79.466,05 347.123,56
Mar
162.914,25 185.543,90
Abr
73.804,40 303.457,00
Mai
81.358,90 265.856,00
Jun
45.369,78 345.965,00

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Sadas
282.756,30
263.675,33
274.653,78
295.902,50
301.845,12
248.204,56
1.667.037,59

EF
79.466,05
162.914,28
73.804,37
81.358,90
45.369,78
143.130,22

Pgina 173

Segue procedimento para clculo


do estoque mdio de cada ms e a
mdia dos estoques mdios.
Valores monetrios dos estoques
Ms
(EI + EF)/2
Jan
(124.237,35 + 79.466,05)/2
Fev
(79.466,05 + 162.914,28)/2
Mar
(162.914,25 + 73.804,37)/2
Abr
(73.804,4 + 81.358,9)/2
Mai
(81.358,9 + 45.369,78)/2
Jun
(45.369,78 + 143130,22)/2
Total

Estoque mdio($)
101.851,70
121.190,17
118.359,31
77.581,65
63.364,34
94.250,00
576.597,17
96.099,53

solicitados. Qual o nvel


atendimento do almoxarifado?

de

Nvel de servio = 4.400/4.495 =


97,88%

Para Ballou (2006), o objetivo


primrio do gerenciamento de
estoque garantir que o produto
esteja disponvel no tempo e nas
quantidades necessrias. O autor
Estoque mdio no perodo =
entende como sendo algo que se
E M ( jan ) + E M (fev ) + E M (abr )+ E M (abr )+ Ejulga
E M ( jun)
normalmente
com base na
M (maio) +
E M ( jan jun )=
probabilidade
de
atendimento
do
6
pedido com um produto do
576.597,20
estoque atual.
E
=
=$ 96.099,53
M( jan jun)

Giro =

1.667 .037,59
=17,34 vezes
96.099,53

O procedimento do giro de
estoques figura entre os mais
praticados
dos
mtodos
de
controle agregado de estoques.
Diversos giros de estoques podem
ser especificados para classes
diferentes de produtos ou para
estoque inteiro. Segundo Ballou
(2006),
este
indicador
para
fabricantes,
atacadistas
e
varejistas , em mdia, de 9, 9 e
8, respectivamente.
6.4.6.4

NVEL DE SERVIO

Esse indicador mede a eficcia dos


estoques no atendimento s
solicitaes dos usurios. Portanto,
quanto mais requisies forem
atendidas,
maior
ser
esse
indicador.

NS=

Nmero de requisies atendidas


Nmero de requisies efetuadas

Exemplo
No almoxarifado da empresa
VendeTudo, durante um perodo de
6 meses, foram apresentadas
3.100 requisies de materiais,
com um nmero mdio de 1,45
item
por
requisio.
Foram
entregues
4.400
dos
itens

Assim podemos ter o nvel de


servio calculado (para um item
em estoque) da seguinte forma:

Nmero esperado de
unidades faltantes
anualmente
NS=1
Demanda anual
total esperada
Perceba que nessa vertente o nvel
de servio determinado em um
vis preditivo, e no reativo como
na primeira expresso. Aqui quer
se
determinar
o
quo
(estatisticamente
falando)
responsivo ser meu estoque.
A expresso para o Nvel de
Servio,
vislumbrada
anteriormente, tambm pode ser
expressa da seguinte forma:
N
S
D = demanda total do item
Q = lote de compra do item
Sd = desvio padro da demanda
durante o lead time
E(Z) = funo perda normal
No se preocupe com essa
formulao
nesse
momento,
quando tratarmos de estoque de
segurana retornaremos a essa
formulao.

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Pgina 174

Imaginado
que
os
clientes
solicitam mais de um item por vez,
consideramos a probabilidade de
satisfazer o pedido inteiro.
Como exemplo, vamos supor que
cinco itens constem de um pedido.
Cada um tem um ndice de
atendimento de 95%, ou seja,
probabilidade de falta de 5% cada.
0,95 x 0,95 x 0,95 x 0,95 x 0,95
= 0,77
A probabilidade de atender ao
pedido na sua ntegra menor do
que
atender
os
itens
separadamente.
Vrios pedidos de muitos clientes
mostraro que uma combinao
de itens pode aparecer em
qualquer pedido. O nvel de
servio ento, segundo Ballou
(2006),
expressado
mais
adequadamente como sendo um
ndice mdio ponderado de
atendimento (IMPA). Este
calculado pela multiplicao da
frequncia
com
que
cada
combinao de itens aparece no
pedido pela probabilidade de
atender esse pedido por inteiro,

dado o nmero de itens no pedido.


Se for estipulada uma meta de
IMPA, as taxas de atendimento de
cada item precisam ser ajustadas
para que se atinja o IMPA alvo.
Exemplo
Uma
empresa
de
materiais
qumicos recebe pedidos para um
de seus produtos de pintura. A
linha de produtos de pintura
contm trs itens separados que
os clientes costumam encomendar
em combinaes variadas. A partir
de uma amostragem dos pedidos
recebidos em determinado perodo
de tempo, os itens aparecem em
pedidos com sete combinaes
diferentes e com as frequncias
registradas na tabela 7.1a. A partir
dos registros da empresa, a
probabilidade de ter cada um dos
itens em estoque de NS A = 0,95;
NSB = 0,90; e NSC = 0,80. Como
demonstrado pelos clculos da
tabela 7.1a, o IMPA de 0,801. Ou
seja,
a
empresa
no
ter
condies de entregar (espera-se)
todos os itens em um de cada
cinco pedidos dos clientes.

Tabela 7.1-6: Computao do ndice mdio ponderado de atendimento

Combinao dos
itens no pedido
A
B
C
A, B
A, C
B, C
A, B, C

(1) Frequncia (2) Probabilidade de atendimento (3) = (1) x (2)


dos pedidos
integral dos pedidos
Valor marginal
0,1
0,1
0,2
0,2
0,1
0,1
0,2
1,0

(0,95) = 0,950
(0,90) = 0,900
(0,80) = 0,800
(0,95)(0,90) = 0,855
(0,95)(0,80) = 0,760
(0,90)(0,80) = 0,720
(0,95)(0,90)(0,80) = 0,684
IMPA =

0,095
0,090
0,160
0,171
0,076
0,072
0,137
0,801

Fonte: Ballou (2006)

Ballou (2006) afirma, ainda, que


medidas adicionais de estoques
poderiam ser evidenciadas, tais
como:
percentual
de
itens
pendentes e percentual de itens

atendidos
por
inteiro
(nos
tratamos de algo parecido quando
falamos de confiabilidade de
entregas, no captulo 3).

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6.4.6.5
COBERTURA
ESTOQUE
e
PERODO
SUPRIMENTO

DE
DE

Martins e Alt (2006) entendem


como cobertura de estoques o
nmero de unidades de tempo
(dias) que o estoque mdio ser
suficiente para cobrir a demanda.

CbE=

N de dias do per odo em an lise


Giro

Exemplo
Calcule a cobertura de estoques
da StokRapido para o primeiro
semestre do ano, sabendo que o
Giro do perodo fora de 10 vezes.
Nmero de dias = 6 * 30 = 180
dias

CbE=

180
=10,38 dias
17,34

Ento,
o
estoque
mdio

suficiente para atender 10 dias de


demanda.
Arnold
(1999)
tem
viso
semelhante
aos
autores
supracitados, contudo, utiliza o
indicador
de
cobertura
de
estoques
como
perodo
de
suprimento,
que

uma
mensurao
do
nmero
equivalente de dias de estoque
disponvel, com base na utilizao.

PS=

estoque disponvel
mdia de utilizao diria

A pequena diferena entre as duas


mtricas que a CbE verifica, na
mdia, quanto o estoque mdio
supriu a demanda, j o PS mede o
tempo que o estoque ainda
consegue atender a demanda.
6.4.7 CLASSIFICAO ABC
Uma das mais usuais, prticas e
eficientes tcnicas para controle e
acompanhamento de estoques a
classificao ABC.

Alguns autores, como Ballou


(2006) e Bowersox e Closs (2004),
tambm chamam a classificao
ABC de Curva 80-20. O
conceito 80-20 formalizado
depois da observao de padres
de produtos de muitas empresas,
a partir do fato de que a parte
maior das vendas gerada por um
conjunto relativamente pequeno
de
produtos
das
respectivas
linhas.
Essa
interpretao

atribuda,
primeiramente,
ao
economista italiano Vilfredo Pareto
(1848-1923), que ao investigar o
padro de distribuio de renda de
seu pas percebeu que 20% da
populao detinham 80% da
riqueza.
Dias (2009) atribui classificao
ABC a funo de um importante
instrumento para o administrador,
permitindo classificar os itens de
acordo com sua importncia, e
que seja dispensado aos mesmos
o tratamento adequado. usada
na administrao de estoques, na
definio de polticas de vendas,
programao de produo e outras
aplicaes.
Classe A: grupo de itens mais
importantes
que
devem
ser
tratados
com
uma
ateno
especial
Classe B: grupo de itens em
situao
intermediria
de
importncia
Classe C: grupo de itens pouco
importantes, que recebem pouca
ateno
por
parte
da
administrao.
De acordo com Dias (2009), a
definio das classes A, B e C
obedece apenas a critrios de
bom senso e convenincia dos
controles a serem estabelecidos.
Em geral so colocados, no
mximo, 20% dos itens na classe

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A, 30% na classe B e os 50%


restantes na classe C. Entretanto,
essas porcentagens podero variar
de acordo com tipo de materiais
em estoque e estratgias da
organizao.
Gonalves (2009) lista as etapas
para
construo
de
uma
classificao ABC.
1 listar todos os itens em
estoques,
seus
respectivos
consumos e os respectivos preos;
2 calcular o valor do consumo
multiplicando
o
preo
pelo
respectivo consumo;
3 reordenar a lista de itens em
ordem decrescente de valor de
consumo;
4 inserir uma nova coluna de
dados na qual sero includos os
valores acumulados de consumo,
ou seja, a linha seguinte da
mesma coluna ser igual linha
anterior
da
mesma
coluna
adicionada do valor de consumo
do item imediatamente posterior,
cujo valor est indicado na coluna
antecedente coluna de consumo
acumulado;
5 calcular os percentuais de
valores acumulados de demanda;
e
6 com base em um critrio de
partio, estabelecer a diviso
entre as classes A, B e C.
Exemplo
Dados os itens em estoque da
tabela
abaixo,
elabore
uma
classificao na qual os itens (A),
de maior valor de consumo, sejam
representados por 20% do total de
itens em estoque, 30% como (B) e
o restante como (C). Faa o grfico
que represente a participao dos
itens em estoque pelo critrio ABC

Tabela 7.1-7: Elaborao de


Classificao ABC - Etapa 1

ITENS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Demanda
Anual
(unidade
s)
200
15.000
60.000
15.000
1.400
100
25.000
700
25.000
7.500

Custo
unitrio
($)
10
4
6
15
10
50
2
3
1
1

Custo
total
($/unida
de)

Dada a tabela com os valores


unitrios e consumo, podemos
calcular o valor de consumo por
item.
Tabela 7.1-8: Elaborao de
Classificao ABC - Etapa 2

ITENS
1

Demanda
Anual
(unidade
s)
200

Custo
unitrio
($)
10

15.000

60.000

15.000

15

5
6

1.400
100

10
50

7
8

25.000
700

2
3

9
10

25.000
7.500

1
1

Custo
total
($/unida
de)
2.000,00
60.000,0
0
360.000,
0
225.000,
00
14.000,0
0
5.000,00
50.000,0
0
2.100,00
25.000,0
0
7.500,00

Agora, precisamos reordenar os


itens de maneira que os que
consumiram
mais
recursos
financeiros venham primeiro.
Tabela 7.1-9: Elaborao de
Classificao ABC - Etapa 3

ITENS

Demanda
Anual
Custo
(unidade unitrio
s)
($)

60.000

15.000

15

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Custo
total
($/unida
de)
360.000,
00
225.000,
00

Pgina 177

15.000

25.000

25.000

5
10
6
8
1

1.400
7.500
100
700
200

10
1
50
3
10

60.000,0
0
50.000,0
0
25.000,0
0
14.000,0
0
7.500,00
5.000,00
2.100,00
2.000,00

Feito isso, o prximo passo


alocar, por meio de uma nova
coluna, os percentuais do valor de
consumo de cada item. Por uma
questo de utilizao de espao,
vamos suprimir a coluna Custo
total ($/unidade) e inserir a
coluna % Acumulado anual ($)
por item.
Tabela 7.1-10: Elaborao de
Classificao ABC - Etapa 4 e 5
ITEN
S
3
4
2
7
9
5
10
6
8
1

Demanda
Anual
(unidade
s)
60.000
15.000
15.000
25.000
25.000
1.400
7.500
100
700
200

Custo
unitri
o ($)
6
15
4
2
1
10
1
50
3
10

%
Acumulad
o anual ($)
por item
47,96%
77,94%
85,93%
92,59%
95,92%
97,79%
98,79%
99,45%
99,73%
100,00%

De posse destes percentuais


podemos atribuir os grupos A, B e
C como solicitado no enunciado do
problema.
Tabela 7.1-11: Elaborao de
Classificao ABC - Etapa 6

ITENS
3
4
2
7

Demanda
Anual
(unidade
s)
60.000
15.000
15.000
25.000

Custo
unitrio
($)
6
15
4
2

9
5
10
6
8
1

25.000
1.400
7.500
100
700
200

1
10
1
50
3
10

B
C
C
C
C
C

Geralmente, ao final do processo,


constri-se
um
grfico
relacionando
o
acumulado
percentual dos itens, separando-os
pelos respectivos grupos. A esse
grfico d-se o nome de Curva
ABC, como ilustrada pela Figura
7.1g.
Francischini
e
Gurgel
(2002)
corroboram com tudo que j foi
afirmado
a
respeito
da
classificao ABC, ou seja, trata-se
de um mtodo que direciona os
esforos dos gestores. Poucos
so vitais, muitos triviais. Essa
frase foi utilizada por aqueles
autores, mas, no entanto, frisa-se
que essa percepo partiu de um
Guru da Qualidade, Joseph M.
Juran, que percebeu que no total
de problemas de qualidade poucos
atributos representavam a grande
maioria das ocorrncias, o que, em
ltima anlise, possibilita um
melhor
direcionamento
de
esforos.
Gaither e Frazier (2002) advogam
sobre a versatilidade no uso desse
tipo de classificao. Para os
autores, a classificao ABC pode
ser aplicada a itens crticos para a
produo, vida mais breve (grau
de perecibilidade), rotatividade de
entrada/sada, etc.

Classific
ao
A
A
B
B

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Figura 7.1.ai: Grfico da CURVA ABC de anlise de itens por grupos

pedido no armazm (GAITHER e


FRAZIER, 2002).

CUSTOS DE ESTOQUES
Para Gonalves (2009), embora o
estoque
de
materiais
seja
indispensvel para o perfeito
funcionamento do processo de
transformao
e
o
equacionamento da produo e
das vendas de produtos, ele tem
um custo, sendo este custo, em
algumas circunstncias, bastante
representativo
dos
custos
operacionais totais.
Na concepo de Viana (2002), a
atividade
de
controlar
e
acompanhar os custos oriundos
dos
vrios
segmentos
que
compem a administrao de
materiais
tambm
deve
ser
atribuio da gesto de estoques.
Moreira (2008) define os seguintes
custos incorridos nas operaes
com estoques:
a) Custo do item: tambm
chamado de custo unitrio ou
preo unitrio;
b) Custos
de
emisso
dos
pedidos: o custo de se
encomendar a mercadoria, no
caso de que esta seja comprada
externamente. Cada vez que
compramos um lote de material de
um fornecedor, incorremos num
custo para processar o pedido de
compra, expedir, fazer registros
contbeis, fretes e receber o

O custo do pedido a soma de


todos os custos incorridos desde o
momento em que o pedido feito
at o momento em que a
mercadoria estocada.
Esses custos incluem:

A manuteno de toda a estrutura


da rea de compras, como os
custos
de
pessoal,
aluguel,
telefone, despesas de escritrio,
etc.;
Custo
de
transporte
de
mercadorias; e
Custos de receber, inspecionar e
guardar a mercadoria.
A expresso a seguir tenta refletir
a dinmica dos custos de pedir:

CTp=Cp

D
Q

Onde
CTp = custo total dos pedidos
Cp = custo do pedido
Q = tamanho do lote
D = demanda de um determinado
item por intervalo de tempo,
geralmente, um ano.
O custo do pedido inversamente
proporcional ao tamanho do lote
de pedido, ou seja, quanto maior
for o lote menor ser o custo total
de pedir.

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Pgina 179

Destaca-se que, com o advento


das tecnologias da informao e
avanos
no
desempenho
de
transportes, as empresas tm
conseguido
reduzir
consideravelmente os custos de
requisio, sendo este o principal
alvo da filosofia Just in Time.
Ferramentas como o EDI reduziram
bastante os custos de pedir.
c) Custo unitrio de manuteno,
posse ou carregamento: o
custo de manter uma dada
mercadoria em estoque por um
tempo determinado, geralmente,
em um ano.
Na viso de Moreira, esses custos
so
divididos
em
dois
componentes:
1 custo de capital: o preo
pago
por
ter
estoque
em
detrimento
de
outros
investimentos, o que gera custo de
oportunidade.
2 custo de armazenagem: inclui
o custo do espao ocupado pela
mercadoria,
seguros,
taxas,
perdas, obsolescncia do material
ou sua deteriorao.
Gaither e Frazier (2002) entendem
que os custos de manuteno de
estoques so resultado de juros
sobre a dvida, juros sobre a renda
no
auferida
(custo
de
oportunidade),
aluguel
de
armazm,
resfriamento,
aquecimento, iluminao, limpeza,
conserto, proteo, embarque,
recebimento,
manuseio
de
materiais, impostos, seguro e
administrao. Estes so alguns
dos custos incorridos para segurar,
financiar, armazenar, manusear e
administrar estoques maiores.
Podemos expressar o custo de
manuteno de determinado item,
matematicamente, como sugerido
abaixo:

Cm=

Q
(CA+iP)
2

Onde
Cm = custo de manuteno do
item
CA = custo de armazenagem
unitrio do item
i = taxa de retorno (ou de
punio) pelo dinheiro aplicado
em estoques
P =preo de aquisio do item
(custo do item)
Tambm,

comum,
apresentarmos
o
custo
de
manuteno
em
termos
percentuais do custo de aquisio,
como:
Cm = X%(P)
Ou seja, o custo de manuteno
X% (20%, por exemplo) do valor
do item.
Ou, tambm, podemos dizer o
custo de manuteno em termos
unitrios apenas, sendo, neste
caso,
dispensada
qualquer
operao
algbrica
para
determin-lo. Utilizando o exemplo
anterior, poderamos dizer que, ao
invs de 20% do preo, o custo de
manuteno

de
$
0,80
unidade/ano.
O
custo
de
manuteno

diretamente
proporcional
ao
tamanho do lote de pedido, ou
seja, quanto maior for o lote maior
ser o custo de manter estoques.
O exemplo a seguir, extrado de
Martins
e
Alt
(2006),
visa
demonstrar o clculo do custo de
pedido e custo de manuteno de
estoques.
Exemplo
Uma empresa dispe de 15 itens
em seus estoques. A fim de
determinar custos associados aos
estoques, fez-se um levantamento

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por um perodo de seis meses,


obtendo os dados abaixo:
Estoq
ue
mdio
(unid.
)

Preo
Consu
Mdio
mo
($/uni
(unid.)
d.)

Total ($)

4.280
126.34
0

0,21

898,80
10.107,2
0

520

1,26

3.150

6,25

9.850

12,45

580

136,00

1.490

62,00

1,42

22.650
127.64
0

46.920

6,35

33.480

4,06

86.650

3,84

796

115,00

7.786,80
10.583,2
0
19.687,5
0
122.632,
50
78.880,0
0
92.380,0
0
32.163,0
0
132.745,
60
297.942,
00
135.928,
80
332.736,
00
91.540,0
0

1.600

6.180
264.58
0

1.267
0,92
735.85
3

1.165,64
1.367.1
77

4.800
154.1
20

Ite
m
A
B
C

0,08

0,04

1,04

31.600

22.100
1.500
2.000
500
800
2.900
55.000
4.800
8.400
9.600
8.000

Os nmeros de Pedidos de
Compras
emitidos
pelo
Departamento de Compras foram:

Considerando uma taxa de juros


correntes
de
5%
ao
ms,
determinar:
a) O custo unitrio de obteno
(Cp)
a relao entre o custo incorrido
pelo Depto. de Compras e o
nmero de Pedidos emitidos no
perodo em estudo.

Cp=

19.895
=$ 34,30 / pedido
580

b) Custo unitrio de armazenagem


(Ca)

N
Ms mer
o
1
98
2
115
3
125
4
66
5
92
6
84
580

a relao entre o custo incorrido


pelo Almoxarifado e o nmero
mdio de unidades em estoque no
perodo.

O departamento de custos da
empresa alocou, por meio do
critrio de rateio adotado, os
seguintes custos ao Almoxarifado
e ao Departamento de Compras:

O custo de capital : 0,05 x 1,86 =


$0,09/unidade ms

Ca=

44 . 137
=$ 0 ,29 un . per odo=$ 0 , 05un . m s
154 .120

c) Custo de Capital (iP)

Custo do estoque=

1.367 .177,04
=$ 1,86
735.853

d) custo de manuteno (Cm)


Cm = 0,05
0,14/unid.ms

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0,09

Pgina 181

Custo de Falta ou Stockout


(Reduo a zero do nvel de
estoque): cada vez que ficamos
sem estoques podemos incorrer
em custos. Em termos de bens
acabados, os custos de falta
podem incluir vendas perdidas e
clientes insatisfeitos. Em termos
de matrias-primas, os custos de
stockout
podem
incluir
interrupes na produo e, s
vezes, at vendas perdidas e
clientes insatisfeitos (GAITHER e
FRAZIER, 2002).
A literatura pouco precisa em
relao determinao dos custos
de falta, porm, Dias (2009)
sugere um mtodo prtico para se
calcular o custo de falta de
estoque com um enfoque de lucros
cessantes.
A
seguir
a
exemplificao proposta por Dias
(2009).

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Pgina 182

Quadro 7.2-h: Medio dos custos de falta de estoques

1. Valor do trabalho no realizado pela linha de produo, pelo custo:


a) Linha parada..................................................................................................................................
a) Homens parados............................................................................................................................
2. Valor das mquinas e linhas de produo paradas subsequentemente, pelo custo de produo:
a) Das mquinas................................................................................................................................
b) Das linhas de montagem ou fabricao..........................................................................................
c) De homens parados.......................................................................................................................
3. Custo adicional do material comprado para no parar:
4. Juros do capital devido parada
a) De materiais..................................................................................................................................
b) De folha de pagamento.................................................................................................................
c) Do lucro de venda..........................................................................................................................
(calcular pela taxa de lucro e durante o tempo de parada).
5. Custo do trabalho de mudana de programao
TOTAL 1.................................................................
Subtrado de:
1. Tempo til reaproveitado da mo de obra:.....................................................................................
2. Hora-mquina reprogramada para uso alternado............................................................................
3. Recuperao de parte de custos de mo de obra.............................................................................
TOTAL 2.................................................................
Lucro cessante: TOTAL 1 - TOTAL 2 =...............................................................
Fonte: Dias (2009)

A Figura 7.2a evidencia como tais


custos oscilam em funo do
volume, ou quantidade, do lote
(Q).
Figura 7.2.aj: Custos de estoques

O custo de falta (Cf) no est


representado
nesta
ilustrao,
mas seu desempenho muito
semelhante ao Cp, ou seja, quanto
maior o tamanho do lote (Q)
menor ser a chance de ocorrer
falta, logo, minimizando o custo de
falta.
Podemos, tambm, inferir sobre o
custo total dos estoques.

CTE=(CA +iP)

Onde
CT o custo total de estoques
Cm o custo de manuteno
Cp o custo do pedido
E Ca o custo unitrio de compra
ou preo do item.

Q
D
+ Cp
2
Q

Outra formulao importante


aquela
que
demonstra
todo
investimento feito em estoques,
que aqui chamaremos de custo
total do sistema de estocagem
(CTs).

CTs=( CA+iP )

Q
D
+Cp + DxP
2
Q

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Pgina 183

Todas
essas
formulaes
e
conceitos de custos abordados
sero teis na elaborao do
modelo do lote econmico, tema
para o prximo tpico.

MODELO
DO
ECONMICO (MLE)

LOTE

O modelo do lote econmico de


compra , s vezes, criticado por
ser uma tcnica ultrapassada e
contrria
s
tendncias
de
manuteno de estoques mnimos.
Mas, como veremos ao longo
deste tpico, muitas so as
aplicaes e interpretaes do LEC
(Lote Econmico de Compra) para
a gesto de materiais.
Gonalves (2009) atribui ao LEC
um dos primeiros esforos visando
equacionar o conflito de interesses
que existe em uma empresa, no
que se refere aos nveis timos de
estoques.
Moreira (2008) afirma que a
descoberta de uma quantidade
tima a ser adquirida para um
determinado item auxilia em duas
grandes
questes
da
Administrao
de
materiais:
Quando
e
Quanto
comprar/produzir.
Segundo Francischini e Gurgel
(2002), ao optarmos por comprar
determinada quantidade, ou lote,
estamos tentando otimizar a
opo de menor custo total, ou o
que seja mais econmico, isso

dentro de uma esfera pessoal e


particular de nosso dia a dia.
Agora, em se tratando de uma
empresa, o Administrador de
Materiais ter que decidir qual a
quantidade, ou lote, que a
empresa dever adquirir para cada
item, ou uma combinao de itens,
ou quantidade a fabricar, que
otimize as variveis quantitativas
(custo
total)
e
qualitativas
(atendimento ao cliente interno e
externo; o nvel de servio).
No o objetivo desse curso, mas
o problema do lote econmico de
compra um problema tpico de
programao no linear, em que a
funo objetivo ser o menor
custo possvel do modelo, sujeito a
restries de espao, por exemplo.
Para que consigamos acompanhar
o objetivo do modelo do LEC,
utilizaremos o exemplo adaptado
extrado de Corra e Corra
(2004).
Imagine
que
ao
solicitar
determinado item uma empresa
incorra em custos de emisso por
pedido de R$ 20,00 (Cp). Para
manter este item em estoque a
empresa gasta R$ 2,00 (Cm) por
unidade.ano. A demanda anual (D)
do respectivo item de 8.000
unidades. Analise as variaes no
custo total de estocagem em
funo de alteraes no tamanho
do
lote
de
compra
(Q)
demonstradas na tabela 7.3a.

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Tabela 7.3-12: Custos anuais envolvidos com a gesto de estoques


Cp = 20,00
Cm= 2,00
D = 8.000
Q
Cm(Q/2) (1)
Cp(D/Q) (2)
CTE=(1) +(2)
Tamanho
Custo de carregar
Custo anual de fazer Custo anual
do lote
estoque
pedidos
de estoques
1
10
15
30
50
75
100
150
250
400
600
800
1.000
5.000
8.000

R$ 1,00
R$ 10,00
R$ 15,00
R$ 30,00
R$ 50,00
R$ 75,00
R$ 100,00
R$ 150,00
R$ 250,00
R$ 400,00
R$ 600,00
R$ 800,00
R$ 1.000,00
R$ 5.000,00
R$ 8.000,00

R$ 160.000,00
R$ 16.000,00
R$ 10.666,67
R$ 5.333,33
R$ 3.200,00
R$ 2.133,33
R$ 1.600,00
R$ 1.066,67
R$ 640,00
R$ 400,00
R$ 266,67
R$ 200,00
R$ 160,00
R$ 32,00
R$ 20,00

R$ 160.001,00
R$ 16.010,00
R$ 10.681,67
R$ 5.363,33
R$ 3.250,00
R$ 2.208,33
R$ 1.700,00
R$ 1.216,67
R$ 890,00
R$ 800,00
R$ 866,67
R$ 1.000,00
R$ 1.160,00
R$ 5.032,00
R$ 8.020,00

Fonte: Adaptado de Corra e Corra (2004)

Se formos alterando o volume do


lote, do mnimo, que 1, at o
mximo, que igual a demanda
anual
de
8.000
unidades,
poderemos perceber que o valor
do custo total de estocagem, que
so os custos somados de emisso
de um pedido para compra do
item e para manuteno da
propriedade do mesmo item,
oscila de um valor mximo at um
valor mnimo.
Intuitivamente, poderamos testar,
por exausto, todos os valores
possveis de lote, 1 Q8.000, at
encontrarmos o menor custo total

de estocagem. Isso factvel, por


exemplo,
utilizando
planilhas
eletrnicas. Mas, alm, de ser
cansativo e pouco elegante, este
mtodo
no
nos
d
uma
formulao de um modelo que
resgate sempre o valor mnimo do
custo total de estocagem.
Se plotarmos em um grfico os
dados
do
exemplo
anterior
perceberemos
a
dinmica
apresentada na Figura 7.3a, em
que esto apresentados os custos
incorridos na gerao de estoques
de um determinado item.

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Figura 7.3.ak : Combinao dos custos de estoque

Fonte: Elaborado pelo Autor

Para construo do grfico exposto


na Figura 7.3a foram utilizados
todos os possveis valores de
tamanho do lote (Q). A partir da,
combinam-se
os
custos
de
manuteno, emisso por pedido e
estocagem total em um mesmo
plano. H um ponto, nico, em que
as curvas de custo de manuteno
e custo de emisso dos pedidos se
cruzam ocasionando o menor
custo de estocagem possvel.
Sobre esse aspecto pautaremos as
discusses a seguir.
6.4.8 LOTE ECONMICO DE
COMPRA
Vamos definir, matematicamente,
uma interpretao para o LEC.
Para a anlise inicial do LEC,
temos que partir de algumas
premissas, irreais, diga-se de
passagem, mas que serviro de
start
para
uma
srie
de
consideraes sobre os custos de
estoques (GAITHER e FRAZIER,
2009).
Suposies do modelo
1. A demanda anual, o custo
de manuteno de estoque

e o custo de emisso de
pedido
podem
ser
estimados;
2. O nvel mdio de estoque
para determinado material
a
quantidade
pedida
dividida por 2. Isso supe
implicitamente que nenhum
estoque de segurana
utilizado, que os pedidos
so recebidos todos de uma
vez, que os materiais so
usados a uma taxa uniforme
e que os materiais foram
usados
completamente
quando o pedido seguinte
chega;
3. Custo de falta irrelevante;
e
4. No existem descontos por
quantidade
Mesmo que tais suposies no
sejam percebidas com frequncia,
Arnold (1999) acredita que, em
casos muitos especficos, o modelo
possa ser aplicado. Para situaes
em
que
a
demanda

independente e bastante uniforme


o modelo pode ser aplicado sem
restries.
Objetivo

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Pgina 186

Derivar a equao do custo de


estoque.

o modelo do LEC e os custos


levantados.

A quantidade tima do pedido


encontrada
definindo-se
derivada de CTE em relao a
como igual a 0 (1 Derivada)
resolvendo-se Q:

Outro ponto relevante notar que


os custos de manuteno e
emisso de pedidos so iguais.

a
Q
e

CTE (CA+iP ) CpD


=
2
Q
2
Q
Definindo a primeira derivada
como zero, o LEC dado por:

Q 2=

2 CpD
(CA+iP )

Portanto,

Q =

2 CpD
ou
( CA +iP )

LEC=

2CpD
(CA+iP )

Exemplo.
Vamos utilizar o exemplo em que
calculamos os valores possveis do
CTE, dado que os valores eram:
Cm = R$ 2,00
Cp= R$ 20,00
D = 8.000

Isso no acontece por acaso. Toda


vez que igualamos os custos de
manuteno e os custos de
emisso de pedidos encontramos,
ao mesmo tempo, o ponto mnimo
da equao custo total em
estoques.
6.4.9 COMPRAS COM
DESCONTOS
A primeira suposio a ser
quebrada em relao ao modelo
inicial do LEC diz respeito a
compras com descontos. Nem
sempre o lote econmico de
compra ser o lote pedido, uma
simples razo para esse fato pode
ser restries de suprimento. O
fornecedor talvez no queira ou
no consiga entregar/produzir nas
quantidades desejadas pelo LEC.

O custo de manuteno j foi


dado,
no
sendo
necessrio
calcularmos
por
meio
da
expresso CA + iP. O valor da
expresso R$ 2,00.

Tambm podem ocorrer situaes


que na compra de maiores
quantidades o fornecedor oferea
descontos. Sendo assim, ser que
devemos abandonar o LEC e
comprar
nas
condies
promocionais do fornecedor?

Lanando os dados na frmula do


LEC, obtm-se:

Ento,
fazer?

2208.000
LEC=
2
LEC = 400 unidades.
Se retornarmos tabela 7.3a
vamos perceber que, exatamente,
quando o tamanho do lote atinge
400 unidades, o valor do custo
total de estoques R$ 800.00, ou
seja, o menor custo possvel para

nessa

situao,

que

Como j dito, interpretaes do


LEC so muito versteis, sendo
que os valores do LEC tero a
qualidade dos custos estimados.
Assim, podemos utilizar o LEC
como um orientador do lote
ideal, mas no necessariamente
uma quantidade fixa.
Quando houver descontos por
quantidade
oferecidos
pelo

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Pgina 187

fornecedor seguiremos o seguinte


procedimento:
1) Calcule o LEC para o menor
preo. Veja se o LEC
encontrado est dentro da
quantidade mnima exigida
pelo
fornecedor;
caso
esteja, pare o processo;
caso no, v ao passo 2.
2) Calcule o custo total do
sistema de estocagem (CTs)
na
quantidade
mnima
oferecida pelo fornecedor
com o menor preo.
3) Repita o passo dois para
quantos forem os intervalos
de
descontos
por
quantidade oferecidos pelo
fornecedor, at que o LEC
do
respectivo
desconto
esteja
dentro
de
um
intervalo.
4) Compare todos os CTs.
Aquele que apresentar o
menor valor deve ser a
quantidade a ser comprada.
Para que consigamos apreender as
condicionantes
de
lotes
econmicos de compras com
descontos,
utilizaremos
um
exemplo dado por Chopra e Meindl
(2010).

preos com descontos em todas as


unidades mostradas a seguir.
Avalie o nmero de frascos que o
gerente da FL dever pedir em
cada lote.
Quantidade do
pedido
0 - 4.999

Preo
unitri
o
$3,00

5.000 - 9.999

$2,96

10.000 ou mais

$2,92

Anlise
Q0 = 0, Q1 = 5.000, Q2 = 10.000
P0 = $ 3,00, P1 = $2,96, P2 = $2,92
D = 120.000/ano, Cp = $ 100/lote,
Cm = 20%Pi, para i = 0, 1 e 2.
Passo 1. Verificar o LEC para o
menor preo ($2,92)

LEC 2=

2100120.000
0,22,92

LEC2 = 6.411 unidades, o que


est abaixo do mnimo exigido
para este valor. Ento, precisamos
calcular CTs para a quantidade de
10.000 (Q2)

CT s 2=( 0,22,92 )

10.000
120.000
+100
+
2
10.000

+120.0002,92=

Exemplo.

CTs2 =$ 354.520,00

A FarmaLine (FL) um varejista


on-line de medicamentos vendidos
com receita e suplementos para a
sade. As vitaminas representam
uma porcentagem significativa de
suas vendas. Sua demanda de
10 mil frascos por ms. A FL
incorre em um custo fixo de 100
dlares
para
preparao
do
pedido, transporte e recebimento,
toda vez que um pedido de
vitaminas feito ao fabricante. A
empresa incorre em um custo de
manuteno de 20% do preo do
item. O preo cobrado pelo
fabricante segue o esquema de

Este o custo total anual do


sistema de estocagem para um
lote mnimo de 10.000 unidades.
O passo 3 diz que devemos
refazer o processo para todos os
preos, em ordem crescente, at
que encontremos um LEC dentro
do intervalo do fornecedor. O
prximo preo de $ 2,96.

LEC 1=

2100120.000
0,22,96

LEC1 = 6.367 unidades, est


dentro do intervalo exigido pelo
fornecedor, no precisamos testar

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outras
quantidades,
apenas
calcular o preo total do sistema
de estoque para o lote timo
encontrado e comprar CTs1 com
CTs2.

CT s 1=( 0,22,96 )

6.367
120.000
+100
+
2
6.367

+120 .002 , 96=


CTs1 = $358.969,35
CTs1 > CTs2; logo, a melhor opo
realizar pedidos em tamanhos de
10.000 unidades, tendo em vista a
gerao do menor custo total do
sistema de estocagem.
Bowersox
e
Closs
(2004)
argumentam que o LEC com
descontos pode ser aplicado em
situaes em que o valor do frete
varia de acordo com o volume do
lote de compras. Nessa situao,
podemos realizar a anlise do LEC
de duas formas. A primeira seria o
caso de variarmos o custo de
emisso do pedido, considerando
o frete dentro desse custo. A
segunda opo seria somar ao CTs
separadamente os fretes e as
respectivas quantidades (Q) de
cada lote. Ao final, para qualquer
um
dos
casos,
devemos,
novamente, comparar os custos
totais
de
estocagem
para
determinar qual ser a melhor
opo.
6.4.10
DESCONTOS
POR
UNIDADE UNITRIA MARGINAL
(CHOPRA e MEINDL, 2010)
Outra situao possvel, em se
tratando
de
descontos
por
quantidade, ocorre quando, a
partir de determinado valor, o
desconto dado gradualmente.
Por exemplo, um determinado
fornecedor determina o preo de
um item em $ 2,50, para volumes
de compras at 1.999 unidades.
Aps essa quantidade, ou seja, a

partir de 2.000 unidades, o valor


passa para $2,30. Ento, a 2.000
unidade ser de $2,30, no
incluindo
1.999
unidades
primeiras,
que
continuaro
valendo $2,50. Essa ideia continua
sequencialmente
at
que
o
fornecedor no oferea mais
descontos ou no consiga atender
ao pedido.
Chopra e Meindl (2010) afirmam
que os descontos por quantidade
unitria tambm so conhecidos
como
tarifas
multibloco.
O
procedimento
proposto
pelos
autores avalia o tamanho do lote
timo para cada preo marginal Pi
e, depois, estabelece o tamanho
do lote que minimiza o custo total
do sistema de estocagem
Seja qi a quantidade i exigida pelo
fornecedor para vender a um
preo Pi.
Para cada valor de i, 0 i r,
considere que Vi seja o custo de
pedir qi unidades. Defina V0 = 0 e
Vi para 0 i r da seguinte forma:
r

V i= Pi ( qiq i1)
i=1

Ou seja, o valor pago pela


quantidade i igual soma dos
preos
de
quantidades
do
intervalo de desconto, mais as
anteriores.
Para cada valor de i, 0 i r-1,
considere um pedido de tamanho
Q no intervalo de qi a qi+1
unidades; ou seja, qi+1 Q qi. O
custo material de cada pedido de
tamanho Q dado por Vi + (Q
qi)Pi.
Os
diversos
custos
associados a tal pedido so os
seguintes:
Custo

anual

de

pedido

D
Cp
Q

( )

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Custo anual de manuteno =

Cm
V + ( Qqi ) Pi ]
2 [ i

Custo anual de aquisio =

( QD )[ V + (Qq ) P ]
i

Custo anual total do sistema


de
estocagem
=

q0 = 0, q1 = 5.000, q2 = 10.000
P0 = $ 3,00, P1 = $2,96, P2 = $2,92
V0 = 0; V1 = 3(5.000-0) =
R$15.000,00;
V2 = 3(5.000-0) + 2,96(10.0005.000) = R$29.800,00
D = 120.000/ano, Cp = $ 100/lote,
Cm = 20%Pi, para i = 0, 1 e 2.
Para i = 0, avalie Q0:

Cm
D
D
V i + ( Qqi ) Pi ] +Cp
+
V + ( Qqi ) Pi ]
2120.000 ( 100+003 )
[
Q 0=
=6.324
2
Q
Q [ i
0,23

( )( )

O tamanho do lote timo para


essa faixa de preos obtido
tomando-se a primeira derivada
do custo total em relao ao
tamanho do lote e definindo-se
como 0. Isso resulta em um
tamanho de lote timo para esse
intervalo de preos.
Tamanho do lote timo pra o
preo, Pi, :

Qi=

2 D ( Cp+V iq i Pi )
Cm

A resoluo semelhante ao caso


de descontos por quantidade.
Com os mesmos dados do
exemplo para descontos por
quantidade,
s
que
agora
desconto marginal por unidade.

0 5.000

Preo
unitrio
MARGINAL
$3,00

5.001 10.000

$2,96

Acima de 10.000 $2,92

Isso implica que, se for feito um


pedido de 7 mil frascos, os
primeiros 5 mil tm um custo
unitrio de 3,00 reais, com os 2
mil restantes a um custo de 2,96
reais. Avalie o nmero de frascos
que a FL deve pedir em cada lote.
Anlise

Como 6.324 > q1 = 5.000,


avaliamos o custo de pedir lotes
de q1 5.000 (no consideramos
lotes de 0). O custo total anual do
sistema de estocagem de pedir 5
mil frascos por lote o seguinte
(defina Q =5.000 e i =0):

CTs0 =

0,2
[ 0+ ( 5.0000 ) 3 ] +100 120.000
2
5.000

[ 0+ ( 5.0000 ) 3 ]
( 120.000
5.000 )

CTs0 =R $ 363.900,00

Exemplo.

Quantidade do
pedido

Para i = 1, avalie Q1

Q 1=

2120.000 ( 100+ 15.0005.0002,96 )


=11.208
0,22,96

Como 11.208 > q2 = 10.000,


avaliamos o custo de pedir lotes
de q2 = 10.000 (o custo de pedir
lotes de 5 mil j foi avaliado). O
custo anual total do sistema de
estocagem de pedir 10 mil frascos
por lote o seguinte (Defina Q =
10.000 e i = 1):

CTs1 =

0,2
120.000
15.000+ (10.0005.000 ) 2,96 ] +100
[
2
10.000

[ 15.000+ ( 10.0005.000 ) 2,96 ]


( 120.000
10.000 )

CTs1 =R $ 361.780,00
Como R$ 361.780 < R$ 363.900,
mais barato pedir em lotes de 10
mil do que de 5 mil. Se o tamanho

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Pgina 190

do lote tiver de ser de 10 mil


unidades ou menos, melhor
pedir 10 mil por lote. Agora,
vamos investigar o custo de pedir
em lotes maiores do que 10 mil
unidades; ou seja, i = 2. Para i = 2,
avalie Q2.

objetivo desse curso aprofundar-se


em
assuntos
de
pesquisa
operacional, no entanto, apenas,
frisa-se uma abordagem para
custos marginais de transportes,
que pode facilmente ser adaptada
ao modelo de estoque. Hillier e
Lieberman (2006) entendem que
2120.000 ( 100+ 29.80010.0002,92 )se trata de otimizao no linear
Q 2=
=16.961
os
problemas
de
descontos
0,22,92
marginais, no caso de aumentos
O custo anual total do sistema de
dos volumes transportados.
estocagem
de
pedir
16.961
unidades por lote (Defina Q =
Hillier
e
Lieberman
(2006)
16.961 e i =2)
observam
que
o
custo
de
transporte
no

fixo
e
0,2
120.000
independente
da
quantidade
CTs2 =
[ 29.800+ ( 16.96110.000 ) 2,92 ] +100 16.961 +
2
transportada. Na verdade, ocorrem
descontos
por
quantidades
120.000
+
29.800+ ( 16.96110.000 ) 2,92 ] transportadas, gerando um custo
[
16.961
marginal de transportar mais uma
unidade. Trata-se de um modelo
CTs2 =R $ 360.365,20
no linear, porque ocorrem pontos
A FL minimiza seu custo total
de quebra em funo do volume
pedindo lotes de 16.961 frascos.
transportado, acarretando valores
Isso muito mais do que o
diferentes de fretes a partir
tamanho de lote timo no caso em
daquele ponto.
que o fabricante no oferece
Os autores resumem uma situao
nenhum desconto.
desse tipo com a seguinte
Como discutiremos a seguir, a
formulao:
quantidade determinada pelo lote

econmico no precisa ser seguida


Cij ( x ij )
a ferro e fogo, por uma srie de
n
fatores. Um fator ligado

preciso com que os custos de


j=1
m
estoques so mensurados. Ento,
f
(
x
)
=
para o caso do ltimo exemplo,

i=1
talvez, seja mais interessante,
adquirir quantidades menores,
Onde a funo objetivo acima
haja vista, que mesmo pagando
deve ser minimizada, em que cada
um pouco mais, a variao do
combinao origem-destino tem
custo total de estocagem durante
uma funo custo de transporte
o ano no to significativa assim.
similar, sendo o custo para
transportar xij unidades da origem
A maioria dos livros de pesquisa
i (i 1,2, ...,n) ao destino j (j
operacional trazem modelos mais
=1,2 ...,m) dado como uma
avanados de otimizao de
funo no linear. A Figura 7.3b a
estoques, seja na busca de
seguir ilustra essa dinmica.
minimizao dos custos, seja com
o objetivo de maximizao do
retorno sobre os ativos. No

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Pgina 191

Figura 7.3.al: Funo custo de


remessa

Fonte: Adaptado de Hillier e Lieberman (2006)

O fato de o modelo ser no linear


no quer dizer que as restries
tambm o sero. As restries
podem
envolver
distncias,
volume de cargas, pontos de
destinos, etc.
6.4.11
ANLISE DE
SENSIBILIDADE DO LEC
Como pudemos observar, o LEC
pode
sofrer
variaes
sem
comprometimento acentuado dos
custos
totais,
na
verdade,
deveramos
encontrar
um
intervalo
do
LEC
no
qual
aceitaramos oscilaes limites dos
custos de estoques.
Moore
e
Weatherford (2005)
afirmam que saber se a poltica do
LEC deve ser usada no futuro
algo que vai depender do realismo
dos pressupostos. Afinal de contas,
o modelo do LEC, como qualquer
outro modelo, uma simplificao
da realidade, uma idealizao.
Nesse caso, como ocorre com os
demais
modelos,
a
questo
principal : Quo sensveis so os
resultados
do
modelo
aos
pressupostos e aos dados?.

apurao dos custos que so


parmetros para o modelo do lote
econmico de compra. O autor
lana a seguinte questo: qual a
variao da quantidade econmica
em funo de Cm, Cp e D?
Percebam que esses so os
parmetros estimados para o
modelo do LEC.
Moreira (2008) corrobora com
Gonalves
sinalizando
as
dificuldades
inerentes

determinao dos custos que


compem o modelo do LEC. O
autor
tambm
formula
uma
questo: qual a sensibilidade do
custo anual em relao a erros nas
estimativas dos custos individuais
e do LEC?.
Em
estudos
de
Pesquisa
Operacional
a
anlise
de
sensibilidade tambm chamada
de anlise ps otimalidade, ou
seja,
aps
encontramos
o
resultado timo para o modelo,
quais so as consequncias de
variaes no modelo, sejam nas
restries,
parmetros
ou
coeficientes da funo objetivo.
No caso do LEC, no temos, at o
momento,
nenhuma
restrio
(poderamos ter, por exemplo,
restries de espao, o que
limitaria o tamanho do lote),
ento, s nos resta analisar
variaes nos coeficientes da
funo objetivo, que so Cm, Cp e
D.
Moreira (2008) acredita que para
solucionarmos as questes por ele
e
Gonalves
elaboradas
precisamos determinar a faixa
econmica de compra (FEC),
exemplificada pela Figura 7.3b.

Gonalves (2009) elucubra a


respeito da confiabilidade da
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Figura 7.3.am: A Faixa econmica


de compra

LEC=

21000144.000
200

LEC = 1.200 unidades


b)

CTE=( 200 )

1.200
144.000
+1.000
2
1.200

CTE = R$ 240.000
c)
Admitindo um CTE 10% superior
ao mnimo, temos:
CTE = 240.000*1,1 = 264.000
Fonte: Moreira (2008)

Os passos elaborados por Moreira


para a determinao da FEC so:
1. Admite-se um CTE mximo
a partir do LEC calculado;
2. Deve-se
encontrar
as
quantidades (Q e Q) em
que o CTE satisfaz a
exigncia limite.
3. As duas quantidades, uma
acima e uma abaixo do LEC,
definem uma faixa (FEC)
dentro da qual se pode
comprar sem romper o valor
fixado para o CTE.
Exemplo.
Para um item em estoque a
demanda anual de 144.000
unidades. Estima-se que, para
emitir um pedido, contando-se
tambm com os custos de
transporte e inspeo at colocar
a mercadoria no estoque, so
gastos cerca de R$ 1.000,00.
Manter o item em estoque
acarreta um custo de R$ 200,00
por unidade/ano. De posse dos
dados do problema, calcular:
a) LEC
b) CTE
c) FEC at 10% CTE
a)

264.000
200*Q/2

264.000Q
100*Q2

1000*144.000/Q

1000*144.000

264.000Q = 144.000.000 + 100Q2


Q = 1.870
Q = 770
Ento,
podemos
solicitar
quantidades [770 1.870] que
estaremos dentro do valor mximo
aceito para os custos anuais de
estoques.
Esse
procedimento
auxilia
a
identificar o quanto eu posso me
afastar da quantidade tima de
compra sem ultrapassar um custo
de
estoques
limite.
Mas
o
procedimento no responde a
questo
de
oscilaes
dos
coeficientes do modelo do LEC.
Pensando nisso, Gonalves prope
as seguintes relaes:
1) Variando o Cm
Seja Cm1 = (1+x)*Cm; x <
1o custo de manuteno aps
correo, em que x o fator de
correo no assumindo valores
diferentes ao mdulo de 1.
Reescrevendo no LEC

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Pgina 193

LEC 1=

2 CpD
(1+ x ) Cm

1
LEC
(1+ x )

Isso significa que a variao do


lote econmico inversamente
proporcional raiz quadrada da
variao do custo de posse do
estoque.
2) Variando o Cp
Seja Cp1 = (1+y)*Cm; y <
1o custo de emisso do pedido
aps correo, em que y o fator
de
correo
no
assumindo
valores diferentes ao mdulo de 1.
Reescrevendo no LEC

LEC 1=

2(1+ y) CpD
Cm

( (1+ y ) ) LEC
Isso significa que a variao do
lote econmico diretamente
proporcional raiz quadrada da
variao do custo emisso de
pedido.
3) Variando D
Seja D1 = (1+z)*D;

z <
1demanda aps correo, em
que z o fator de correo no
assumindo valores diferentes ao
mdulo de 1.
Reescrevendo no LEC

LEC 1=

2Cp(1+ z )D
Cm

( (1+ z )) LEC
Isso significa que a variao do
lote econmico diretamente
proporcional raiz quadrada da
variao da Demanda.
Em uma situao em que todos os
coeficientes fossem corrigidos,

teramos a seguinte formulao


para o LEC1.

LEC 1=

(1+ y )( 1+ z )
LEC
(1+ x)

Vamos executar toda esta anlise


por meio de um exemplo.
Exemplo
O gerente de planejamento de
estoque de um supermercado
calculou
o
LEC
de
uma
determinada mercadoria, tendo
encontrado a quantidade de 5.000
unidades.
Posteriormente,
deparou-se
com
o
seguinte
problema:
i. A demanda anual projetada era de
80%
da
quantidade
inicialmente
utilizada
no
clculo do LEC;
ii. O contador do supermercado,
pedindo desculpas ao gerente,
informou-lhe que:
a. O custo de uma
ordem de compra ,
na
verdade,
30%
superior
ao
valor
utilizado no clculo
do LEC;
b. O
custo
de
manuteno
do
estoque 90% do
valor
utilizado
no
clculo do LEC.
Meio contrariado, o gerente ps-se
a calcular o novo LEC (LEC1) com
base nas novas informaes.
Calcule o valor do novo LEC.
Cm1 = 0,90Cm (x = -0,10)
Cp1 = 1,30Cp (y = +0,30)
D1 = 0,80D (z = -0,20)

LEC 1=

(1,30 ) (0,80)
5.000=5.375 unidades
(0,90)

Ento,
com
corrigidos do

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os
coeficientes
modelo podemos

Pgina 194

concluir que a quantidade tima a


ser pedida 5.375 unidades.
Outra anlise que poderamos
fazer : qual a variao nos
coeficientes do MLE necessria
para se atingir um LEC alvo (Q)?
Bem, como vimos nas percepes
acima, se aumentarmos o Cm
diminumos o tamanho do LEC.
Ora, mas uma estratgia dessa
natureza iria contra todas as
premissas defendidas at aqui, de
que temos que manter cada vez
mais
baixos
os
custos
de
manuteno dos estoques. Ento,
seria, no mnimo, irracional uma
medida dessas. Seguindo na
anlise
de
Cm,
poderamos
minimizar esse custo, em contra
partida, uma vez que ele
inversamente proporcional ao LEC,
aumentaramos o tamanho do lote
econmico, o que tambm fere o
ideal de estoques mnimos.
No caso da demanda D, pouco
podemos fazer, porque ela dada.
Ento,
seria
pouco
efetivo
determinarmos uma alterao na
demanda para se atingir Q.

tambm, junto rea de vendas


quais as expectativas de consumo
desse item ao longo do ano.
Abaixo
seguem
informaes
solicitadas:
D = 15.000 unidades
Cp= R$ 1.000 por pedido
Cm = $ 15,00 por unidade/ano.
O gerente calculou o LEC e chegou
ao seguinte valor.

LEC=

21.00015.000
1.414 unidades
15

Com o objetivo de reduzir o LEC


para 1.000 unidades, qual deveria
ser a reduo do Cp em termos
percentuais?
Q = 1.000

1.000=

2Cp15.000
15

(1.000)2=

2Cp15.000
15

(1.000) 15
=Cp
215.000
Cp = $ 500 por pedido.

Restam-nos manipulaes em Cp,


que o correto. Estratgias de
suprimento Just in Time se
baseiam exatamente na reduo
dos custos de emisso, por meio
do uso de EDIs, entregas mais
constantes
e
construo
de
parcerias.
Vejamos
como
alteramos Cp em busca de Q.

Para obtermos uma reduo de


29,28% do LEC tenho que
reduzir 50% do meu custo do
pedido.

Exemplo.

6.4.12
LEC COM MAIS DE
UM ITEM (CHOPRA e MEINDL,
2010)

O gerente de materiais da loja


GuguDada precisa reduzir seus
custos de emisso de pedidos, por
razes diversas. Solicitou equipe
de manuteno de almoxarifado e
compras os custos atuais de
manuteno
e
emisso
de
pedidos, respectivamente, para
um determinado item. Solicitou,

Para reduzir o tamanho timo do


lote k vezes, o custo do pedido Cp
dever ser reduzido k2 vezes
(CHOPRA e MEINDL, 2003)

Agregando diversos produtos


em um nico pedido
A distribuio do custo de
transporte, emisso e recebimento
entre
diversos
produtos
provenientes
do
mesmo

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Pgina 195

fornecedor, ou uma entrega nica


vinda de diversos fornecedores ou
um nico
caminho
fazendo
entrega para vrios varejistas.
Ponto chave O agrupamento de
produtos,
varejistas
ou
fornecedores em um nico pedido
proporciona uma reduo no
tamanho do lote para produtos
individuais porque os custos de
pedidos e transporte passam a ser
distribudos
entre
diversos
produtos,
varejistas
ou
fornecedores.
Ao invs de um LEC nico para
cada produto, encontrar-se- um
LEC resultante do agrupamento de
produtos
com
mesmos
Cp,
minimizando o custo de estoque.
Acontece que, ao considerarmos a
compra de produtos diferentes em
um mesmo LEC, acabamos por
desconsiderar
os
custos
de
recebimento que so exclusivos a
cada produto.
O nosso objetivo chegar aos
tamanhos de lotes e a uma poltica
de emisso de pedidos que
minimizem o custo total.
Adotamos
convenes:

as

Dy = demanda
produto y;

seguintes
anual

para

Cp = custo do pedido contrado


toda vez que um pedido feito
independente da variedade de
produtos includa nesse pedido;
cpy= custo adicional do pedido
contrado se o produto y for
includo no pedido
Trs opes a considerar:
1. Para cada produto feito
um pedido independente;
2. Os pedidos para os produtos
so feitos em conjunto;

3. Os pedidos para os produtos


so feitos em conjunto, mas
nem todo o pedido contm
todos os produtos, ou seja,
cada
lote
contm
um
subconjunto selecionado de
produtos.
a) Lotes de cada produto so
pedidos
e
entregues
independentemente:
Exemplo.
A Best Buy comercializa trs
computadores: Litepro, Medpro e
Heavypro. As demandas anuais
para os trs produtos so DL =
12.000 unidades para o Litepro,
DM = 1.200 unidades para o
Medpro e DH = 120 unidades para
o Heavypro. Considere um Cp de $
4.000,00.
Para
cada
modelo
pedido e entregue no mesmo
caminho, h um cpy adicional de
$ 1.000,00 para recebimento e
armazenamento. Os custos de
armazenagem anuais so de $
40,00 por unidade, os juros
incorridos pelo estoque mdio so
de 12% ao ano e o preo unitrio
de cada computador de $500,00
(mera coincidncia, os preos
poderiam ser diferentes).
Ento, para cada item, com o seu
respectivo
LEC,
teramos
a
seguinte resoluo.
Tabela 7.3-13: LECs
independentes
Deman
da
anual
Cp
(fixo)
LEC
EM
Cm
anual
n ano
Cp
anual

Litepro

Medpro

Heavypro

12000

1200

120

R$
5.000,00

R$5.000,0
0
1095
346
548
173
R$
R$17.320,
54.772,26
51
11,0
3,5
R$ R$17.320,
54.772,26
51

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R$5.000,0
0
110
55
R$5.477,2
3
1,1
R$
5.477,23

Pgina 196

Os custos de pedir e manter


estoques
com
este
mtodo
totalizam $ 155.139,98
b) Lotes de cada
pedidos
e
conjuntamente:

produto so
entregues

Quando todos os modelos so


includos toda a vez que feito um
pedido, o custo do pedido
combinado

formulado
da
seguinte maneira:

(DL (Ca + i*PL))/2n) + (DM (Ca +


i*PM))/2n) + (DH (Ca + i*PH))/2n)
+ Cp* n
A frequncia tima dos pedidos
que minimiza o custo total por ano
obtida tomando a derivada do
custo total referente n e
tornando-a igual a 0. Isso resulta
na frequncia tima dos pedidos
n*, em que chegamos seguinte
formulao:

Cp* = Cp + cpL + cpM + cpH


Em que o custo total de emisso
do pedido neste caso dado por
Cp*.
O prximo passo identificar a
frequncia tima dos pedidos.
Vamos adotar n como o nmero de
pedidos feitos por ano.
Temos, ento, o seguinte:
Custo anual de pedido = Cp*
Fazendo n =

D
,
Q

Considere os dados da empresa do


Best Buy. Os trs gerentes de
produtos decidiram agrupar e
pedir os trs modelos toda vez que
um pedido for efetuado.
Cp* = Cp + cpL + cpM + cpH =
$7.000,00/pedido

o custo anual

de manuteno igual a:
k

Cm =

D y ( Ca y +i P y )
;
2n

y =

1,2,...,k.

A prxima tabela apresenta os


resultados dessa medida.

Onde Dy, Cay e Py representam a


demanda, custo de armazenagem
e preo, respectivamente, do
produto y.

Tabela 7.3-14: LEC em funo da


frequncia tima de compras

y=1

Para o problema da Best Buy, o


custo
de
manuteno
dos
estoques seria dado por:
(DL (Ca + i*PL))/2n) + (DM (Ca +
i*PM))/2n) + (DH (Ca + i*PH))/2n)
em que, D/Q = n, ento, o estoque
mdio D/2n.
O custo total de estoque (CTE)
anual de pedir e manter estoque
:

Deman
da
anual
Cp
(fixo)
LEC
EM
Cm
anual
n ano
Cp
anual

Litepro
12000

Medpro
1200

Heavypro
120

123
61,54
R$6.153,8
5

12
6,15
R$615,38

R$7.000,00
1231
615,38

R$61.538,4
6
9,75
R$68.250,00

Observe que os gerentes de


produtos da Best Buy diminuem o
custo anual de $ 155.139,98 para

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$ 136.557,69 fazendo pedidos de


todos os produtos conjuntamente.
Isso representa uma diminuio de
cerca de 13%.
c) Lotes
de
subgrupos
de
produtos
selecionados
so
pedidos
e
entregues
conjuntamente:
Os custos totais podem ser
reduzidos se os modelos com
menor demanda forem pedidos
com menor frequncia, pois o
custo adicional de pedir cada
produto no incidiria em todo
pedido em conjunto.
Etapa 01 Identificar o produto
com maior frequncia de pedidos,
supondo que cada produto seja
pedido independentemente.

Etapa
02

Identificar
a
frequncia com que os outros
produtos so includos junto com
aquele com maior frequncia de
pedidos.
Suponhamos que o produto com
maior frequncia de pedidos seja
pedido todas as vezes, todo o
custo do pedido fixo (Cp)
alocado a esse produto.
Para cada um dos outros produtos
y, temos apenas o componente de
custo de pedido especfico do
produto (cpy).

Em
geral,
my
conter
um
componente fracionrio. Para cada
produto y (todos, com a exceo
do produto com maior frequncia
de pedidos), defina a frequncia
my na qual ser includo junto com
o produto com maior frequncia de
pedidos, onde

Nesse caso, 1 a operao que


aproxima uma frao ao nmero
inteiro mais prximo.
Etapa 03 aps a determinao
da frequncia de pedidos de cada
produto recalcule a frequncia de
pedidos do produto com maior
frequncia de pedidos sendo n,
onde

Etapa 04 A seguir, para cada


produto, avalie uma frequncia de
pedidos de n = n/my. Podemos,
ento, avaliar o custo total dessa
poltica de emisso de pedidos.
O procedimento que acabamos de
descrever resulta na agregao
sob medida, com produtos em
volume maior sendo pedidos com
mais frequncia e produtos em
volume menor sendo pedidos com
menos frequncia, quando os
produtos
so
agrupados
adequadamente
Exemplo
Analisando os dados do exemplo
anterior da Best Buy, faa um
pedido agrupado.

Avalie a frequncia do produto y


relativa ao produto com maior
frequncia de pedidos sendo m y,
onde

Anlise: lembre-se que Cp = $


4.000,00, cpL, cpM e cpH = $ 1.000
cada.
Etapa 01 frequncias individuais

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ns + naSa + nbSb + ncSc =


10,8*4000
+
10,8*1000
+
5,4*1000 + 2,16*1000 = $
61.560,00
A seta indicativa na formulao
anterior representa o item com a
maior frequncia.
Etapa 02 avaliar a frequncia
com que o Medpro e o Heavypro
so includos no pedido do Litepro.

Em seguida avaliamos o seguinte:

E, a seguir, fazemos assim:


Etapa 03 Agora que decidimos
qual ser a frequncia de pedidos
para cada modelo, recalculamos a
frequncia de pedidos do modelo
com maior frequncia de pedidos,
dessa maneira:

Assim, o Litepro pedido 10,8


vezes por ano. Ento, aplicamos a
Etapa
04
para
obter
uma
frequncia de pedidos de:

Assim, o Medpro includo em um


pedido sim, e em outro no, e o
Heavypro includo a cada cinco
pedidos. (O Litepro, o modelo com
maior frequncia de pedidos,
includo em todo pedido).
O custo anual do pedido dado
por:

Tabela 7.3-15: Resultado da


agregao sob medida para a
Best Buy
Deman
da
anual
LEC
EM
Cc
anual
n ano

Litepro
12000

Medpro
1200

Heavypro
120

1111
555,56
R$55.555,
56
10,8

222
111,11
R$11.111,
11
5,4

56
27,78
R$
2.777,78
2,16

O custo total por ano assim igual


a $ 131.004,00. A agregao sob
medida resulta em uma reduo
de custos de $ 5.524,00 (mais de
4%) comparado com a situao
em que todos os modelos so
includos em todo pedido. H uma
reduo de custos porque cada
custo fixo do pedido especfico do
modelo de $1000 deixa de ser
contrado em todo pedido.
Ponto-chave: O segredo para a
reduo do estoque mdio a
reduo do tamanho do lote. A
chave para a reduo do tamanho
do lote sem aumento de custos
reduzir o custo fixo do pedido
associado a cada lote. Isso pode
ser alcanado com a reduo do
prprio custo do pedido ou com a
agregao dos lotes, agrupandose
produtos,
clientes
e
fornecedores. Se a segunda opo
for escolhida, deve-se adotar a
agregao sob medida, pois
oferece a melhor soluo
Taha (2008) apresenta uma viso
um
pouco
diferente
da
apresentada por Chopra e Meindl
(2010). Segundo aquele autor,
podemos elaborar um modelo de
LEC para vrios itens e com
restries de armazenagem. No
entanto,
o
autor
afirma
a
complexidade
algbrica
de

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resoluo desse tipo de problema,


sendo que, essa dificuldade
facilmente suplantada por meio do
uso de aplicativos, como o
suplemento Solver disponvel na
planilha eletrnica Excel da
MicrosoftTM.
6.4.13
LOTE ECONMICO
DE FABRICAO
A ideia que permeia a elaborao
de quantidades econmicas de
compras serve para a manuteno
de
quantidades
timas
de
produo, visando, tambm,
minimizao dos custos totais de
estoques. Acontece que o custo de
emisso de pedidos no ser
incorrido nessa anlise, neste
caso, o custo de preparao (ou
setup) cumprir esse papel.
Moreira (2008) entende que toda
vez que uma empresa estiver
decidindo o tamanho do lote a ser
fabricado, a anlise do lote
econmico de fabricao (LEF)
pode ser aplicada.
Martins e Alt (2006) advogam que
a anlise do LEF til para
determinar o tamanho dos pedidos
(lote) se um material for produzido
numa etapa interna, armazenado
em estoque e depois enviado para
etapa seguinte de produo ou
enviado para os clientes.
A produo ocorre e flui para o
estoque a uma taxa (p) que
maior do que a taxa de uso ou de
demanda (d) na qual o material
flui para fora do estoque.
Portanto,
esse
modelo

apropriado
para
planejar
o
tamanho de lotes de produo
para manufatura de produtos
internamente na empresa (inhouse).
Outra particularidade do modelo
do LEF que no analisamos,

agora, o preo (P) de aquisio do


item, porque, no se trata de uma
compra, mas, sim, de uma
fabricao. No caso do LEF, o
preo de compra substitudo
pelo custo de fabricao, que, por
questes de ordens prticas,
continuaremos a utilizar a letra P
para represent-lo.
Ao invs de nmero de pedidos, o
LEF lida com o nmero de rodadas
de produo, ao longo de um
determinado perodo, como, por
exemplo, um ano.
A exemplo do LEC, faremos
algumas suposies para uso do
LEF (GAITHER e FRAZIER, 2002).
Suposies
1. A demanda anual, o custo
de manuteno em estoque
e o custo de emisso do
pedido
podem
ser
estimados;
2. Nenhum
estoque
de
segurana utilizado, os
materiais so fornecidos a
uma taxa uniforme (p) e
usados a uma taxa uniforme
(d), e os materiais foram
usados
completamente
quando o pedido seguinte
comea a chegar.
3. O
custo
de
falta,
receptividade do cliente e
outros
custos
so
irrelevantes;
4. No existem descontos por
quantidade.
5. A taxa de suprimento (ou
cadncia) (p) maior que a
taxa de uso (d).
Variveis
Todas as utilizadas no LEC, mais:
d taxa em que unidades so
retiradas do estoque para ser
usadas (unidades por perodo de
tempo).

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p taxa em que unidades so


supridas no estoque (mesmas
unidades de d).

Custo de preparao e setup


do pedido = Pedidos por ano *
Custo de setup = (D/Q)Cs

Adotaremos, como maneira de


destacar diferenas do LEC e LEF,
algumas alteraes nas variveis
abaixo:

Custo total de estocagem


(CTE)
=
Custo
anual
de
manuteno + Custo anual de
emisso de pedidos =

Q Qf quantidade a
fabricada/produzida
(lote
produo).

ser
de

Cp Cs custo de preparao
(setup) do lote de produo.
Para estimarmos o estoque mdio
de
itens
fabricados
algumas
adaptaes so necessrias.
No caso do LEC, o estoque mdio
dado por Q/2, por razes j
explicadas. J, para o LEF, o
estoque mximo no acontece em
Q, mas, sim, cresce de forma
contnua at que todo lote
produzido. A formulao a seguir
busca clarificar essa ideia.
Nvel de estoque mximo =
Taxa de crescimento de estoque *
Perodo de entrega.
Nvel de estoque mximo = (p
d) (Q/p), em que Q/p o tempo de
fabricao ou lead time do pedido
de
fabricao
(tempo
de
atendimento).
Sendo assim, o estoque mdio
dado por:
Nvel mdio de estoque = 1/2
[(p d)(Q/p)] = (Q/2)[(p d)/p]
Ento, o custo de manuteno
ser:
Custo de manuteno em
estoque = Nvel mdio de
estoque * Custo unitrio de
manuteno
Custo anual de manuteno
em estoque = (Q/2)[(p d)/p] (Ca
+ i*P)

CTE=( Ca +iP )

[ ]

Q pd
D
+Cs
2
p
Q

Como queremos a quantidade que


minimize
o
custo
total
de
estocagem, devemos, a exemplo
do LEC, encontrar a quantidade
tima a ser produzida que traga o
menor
custo
de
estocagem
possvel. Conseguimos isso por
meio da seguinte operao.
Derivao da Frmula do LEF
A derivada de CTE em relao a Q
: d(CTE)/d(Q) = [(p d)/2p]Cc
Cp(D/Q2)

CTE ( CA+iP )( pd ) CsD


=
2
Q
2p
Q
Defina a derivada de CTE como
igual a zero e resolva Q:

( CA+ iP ) ( pd ) CsD
2 =0
2p
Q
( CA+ iP ) ( pd ) CsD
= 2
2p
Q
Q 2=

2 pCsD
( CA+iP )( pd )

Qf =

2 CsD
p
pd
( CA+iP )

( )

A expresso acima a frmula


para o LEF.
Exemplo
A Xurupita sub 20 tem um
departamento de produo que
pode produzir a vlvula n.3925. Se
as vlvulas fossem produzidas
internamente na empresa em lotes

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Pgina 201

de
produo,
elas
fluiriam
gradualmente para estoque no
armazm principal, para serem
usadas. O custo de carregamento
do
estoque

de
$
0,40/unidade.ano, o custo de
preparao $5,5/pedido e a
demanda anual de 10.000
vlvulas. A empresa consegue
produzir 120 vlvulas por dia (p =
120) e o consumo por dia das
mesmas de 40 unidades (d = 40
10.000 vlvulas por ano
divididas por 250 dias teis).
Determine a quantidade tima de
produo que minimiza os custos
de estocagem.

Em termos simples, a estratgia


de maximizao da rentabilidade
do capital tender a diminuir a
quantidade comprada ou fabricada
de cada vez e, consequentemente,
o estoque mdio, fazendo com que
o estoque gire mais vezes e mais
rpido.
Nessa estratgia, o que se busca
maximizar a rentabilidade do
capital investido em estoque,
sendo
R
(quociente
de
rentabilidade) em funo da
quantidade
produzida
ou
comprada.

R=

Lucro anual
Capital mdio

Sendo assim, Moreira (2008)


determina as seguintes variveis
para construo do modelo:
LEF = 642,26 vlvulas
CTE = (Q/2) [(p d)/p] Cm +
Cs(D/Q) = 642,26/2 [(12040)/120]0,4 + 5,5(10.000/642,26)
85,63 + 85,63 = $ 171,26 por
ano
Ns podemos utilizar a frmula do
LEF para situaes em que o LEC
tem consumo no momento de
suprimento ou as entregas so
contnuas. A ideia ser semelhante
ao LEF, s que, ao invs de p
taxa de produo, ser p taxa de
chegada.
6.4.14
MLE COM MXIMA
RENTABILIDADE DO CAPITAL
Segundo Moreira (2008), em
determinadas situaes a gesto
de
materiais
pode
achar
interessante
adotar
como
estratgia a obteno de maiores
retornos do capital em estoque,
mesmo que acarrete um custo de
estoque um pouco maior.

D = demanda anual;
Cs e Cp = custo de preparao do
lote ou emisso;
Cm
=
custo
unitrio
de
manuteno;
P = preo de compra ou custo
unitrio de produo;
Pv = preo unitrio de venda do
item
Temos:
Lucro anual = Receita anual
Custos anuais
Portanto;

( QD )Cm ( Q2 )PD
D
Q
Lucro anual=( PvP) DCp ( )Cm ( )
Q
2
Lucro anual=PvDCp

O capital mdio empatado dado


por:

Cmp=P

( Q2 )

Voltando definio do quociente


de rentabilidade R, temos, pois:

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( QD )Cm ( Q2 )
Q
P( )
2

( PvP) DCp
R=

Derivando a expresso acima em


relao Q e igualando a zero o
resultado, obtemos finalmente o
Lote Econmico com Mxima
Rentabilidade de Capital LEMAX

LEMAX =

2 Cp
( PvP)

caso, a opo que traga o menor


custo do sistema de estocagem.
O procedimento simples. De
posse dos custos de estocagem,
aquisio
e
produo
de
determinado
item
podemos
determinar as quantidades timas
de cada modelo e comparar os
custos totais, aquele que oferecer
o menor custo total do sistema de
estocagem ser a opo escolhida.

Exemplo.
Vamos retornar, mais uma vez, ao
primeiro problema utilizado para
anlise do LEC, sob a hiptese o
preo (P) de aquisio do item fora
de $ 10,00 a unidade e a mesma
revendida a um preo (Pv) de
$25,00.
Porm,
o
pessoal
recalculou o custo de emisso do
pedido, chegando ao valor de $
150,00 por pedido. Ento, a
quantidade
que
maximiza
a
rentabilidade de capital :

LEMAX =

2150
=20
(2510)

A quantidade a ser pedida que


maximizar o retorno sobre o
capital empatado em estoques so
de 20 unidades/pedido.
6.4.15
DECISO DE
COMPRAR OU FABRICAR
UTILIZANDO O MLE
Aqui, retornamos ao problema de
deciso (Trade-off) entre fazer
internamente
ou
adquirir
de
terceiros. A diferena, neste caso,
que podemos contar com auxlio
do modelo de lote econmico (LEC
e LEF) para tomar a melhor
deciso para empresa, que nesse

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EXERCCIOS
FIXAO

PARA

01 - A Fazenda Rinco Novo


utiliza
15.000
sacos
de
fertilizante
por
ano
na
preparao para plantio. So
gastos $ 160,00 para colocar
um pedido junto ao fornecedor,
e os custos de armazenagem
so de 70% do custo do saco
de fertilizante, que de $
40,00.
a) Calcule a quantidade de
fertilizante a comprar de cada vez,
utilizando a poltica de minimizar o
Custo Total Anual em estoque;
b) Calcule o custo total anual
c) Se forem comprados 100 sacos
a mais que a quantidade tima, de
quanto aumentar o Custo Total
Anual em estoque?
02 - Uma armao de madeira,
usada como suporte para a
leitura de livros de grandes
dimenses, manufaturada
por uma companhia razo de
8.000 unidades por ano de 250
dias teis. O suporte, uma vez
iniciada
uma
rodada
de
produo,

entregue
ao
almoxarifado taxa de 50
unidades por dia. Os custos de
preparar as mquinas montam
em
$
250,00,
os
custos
unitrios de armazenagem so
de $ 0,80 por unidade por ano,
a taxa de juros incorrida ao
ano de 20,36% e o custo de
produo da armao de $
55,00 por unidade.
a) LEF?
b) Calcular o intervalo entre duas
rodadas consecutivas de produo.
c) Calcular a durao da rodada de
produo.

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d) Calcular o custo total anual de


estoques (CET)
03 Calculou-se o LEC de uma
mercadoria, tendo em vista
sido obtido o valor de 5.000
unidades. Posteriormente, os
nmeros no clculo foram
revistos:
- a nova demanda anual resultou
ser de 80% do valor que foi usado
no clculo inicial;
- o novo custo de pedido 30%
maior do que o usado;
- o custo unitrio de carregamento
de 90% do valor que foi usado.
Com essas informaes, qual o
novo valor do LEC?
04 Um item de demanda
anual de $ 5.000,00, custos de
preparao de $ 20,00 por
pedido
e
um
custo
de
carregamento de 20%. Qual
o LEC em dinheiro?
05 (Chopra e Meindl, 2003) A
Harley
Davidson
compra
componentes
de
trs
fornecedores por ms. O custo
de manter cada componente
em estoque de 20% ano. Os
do fornecedor A custam $ 5,00
cada e so utilizados a uma
taxa de 20.000 unidades por
ms.
Os
componentes
comprados do fornecedor B
custam $ 4,00 cada e so
utilizados a uma taxa de 2.500
unidades
por
ms.
Os
componentes comprados do
fornecedor C custam $ 5,00
cada e so utilizados a uma
taxa de 900 unidades por ms.
Atualmente a Harley compra
um carregamento separado de
cada fornecedor. Com parte de
um sistema Just in time, a
Harley decidiu agregar as
compras
dos
trs

fornecedores. A empresa de
entregas cobra um custo de
pedido fixo de $ 400,00 pelo
caminho
com
uma
taxa
adicional de $ 100,00 para
cada parada. Assim, se a
Harley pede uma entrega de
apenas
um
fornecedor,
a
empresa de entregas cobra
$500,00, de dois fornecedores
cobra $ 600,00 e de trs, cobra
$ 700,00. Faa uma sugesto
de estratgia de suprimento
para a Harley que minimize o
seu custo anual. Compare o
custo de sua estratgia com o
custo
atual
da
Harley
efetuando
os
pedidos
separadamente
da
cada
fornecedor.
06 - Dados os itens em
estoque da tabela abaixo,
elabore uma classificao onde
os itens (A) de maior consumo
sejam representados por 20%
do total de itens em estoque,
30% como (B) e o restante
como (C).

ITEN
S
O2
B5
T5
R2
E1
DP2
GG
AD
F32
T

Deman
da
anual
(unidad
es)
10.000
2.000
50
12
450
1.500
650
5.000
1.200
300

Custo
unitrio
($)
0,01
0,50
150,00
300,00
20,00
5,00
0,88
2,00
1,00
0,90

Faa o grfico que representa a


participao dos itens em estoque
pelo critrio ABC.

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ITEN
S

Custo
total
($/unida
de)

%
Item/iten
s
Acumulad
o

% do custo do
item sob o
custo total

07 - Um importador opera um
depsito com os seguintes
custos anuais: salrios do
setor de compras so de
$45.000, as despesas com
compras
so
de
$35.000,
custos
de
alfndega
e
corretagem so de $ 25 por
pedido. Os custos de capital
imobilizado
em
estoque
equivalem a 8% do valor mdio
do estoque, os custos devidos
aos armazns e os custos de
prmios
de
seguros
correspondem
respectivamente a 6% e 10%
do valor mdio do estoque
anual.
Sabendo-se
que
o

% Acumulado
do custo total

Classificao
ABC

estoque
mdio
anual
do
depsito de $250.000 e que
so emitidos 5.000 pedidos no
ano, pede-se determinar
a) Custo de aquisio ou dos
pedidos no ano =
b) Custo de manuteno
estoques no ano =

dos

08 - Um produto com custo de


$ 10 pedida em quantidades
de 500 unidades. A demanda
anual de 5.200 unidades, os
custos de manuteno de
estoques so de 20% e o custo
de emisso de pedidos de $
40. Calcule:

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Pgina 207

a) O estoque mdio;
b) O nmero de pedidos emitidos
por ano ; c) O custo anual de
manuteno de estoques;
d) O custo anual dos pedidos; e) O
custo total dos estoques.
09 - Atravs da contabilidade
da
empresa
foram
determinados
os
seguintes
dados: Valor do estoque mdio
anual = R$ 1.200.000,00 / ano;
valor da locao de armazns
incluindo os prprios = R$
120.000,00 / ano; valor do
prmio
de
seguro
das
mercadorias em estoque = R$
20.000,00/ano;
valor
das
perdas e obsolescncia de
mercadorias = R$10.000,00
/ano; valor de depreciao dos
equipamentos de armazm =
R$ 50.000,00 /ano; valor da
folha salarial do pessoal de
armazns = R$ 40.000,00.
Sabendo-se que a taxa de
atratividade do capital da
empresa de 10% pede-se:
determinar
a
taxa
de
manuteno de estoques da
empresa.
10 - Uma agncia de um Banco
pede dinheiro a seu escritrio
central para cumprir suas
transaes
dirias.
Se
a
estimativa
de
necessidade
anual de dinheiro for de R$
25.000.000 e cada solicitao
custar R$ 2.650 e o custo do
dinheiro parado for de 8% ao
ano,
determine:
a)
Quais
quantidades de dinheiro a
agncia deve incluir em cada
remessa?, b) Quais os custos

totais anuais resultariam se a


agncia
adotasse
o
valor
sugerido por voc na resposta
anterior?, c) Quantos dias a
agncia poderia operar com
cada pedido de dinheiro se
permanecesse aberto 260 dias
por ano e o dinheiro fosse
pedido no sistema LEC?
11
Uma
empresa
est
fazendo pedidos com base em
um LEC. A demanda anual e
10.000 unidades por ano, o
custo da unidade de $ 10,00,
o custo do pedido de $ 30,00
e o custo de armazenagem
de 20% do valor do bem. O
fornecedor oferece desconto
de 3% sobre pedidos de 1.000
unidades ou mais. Qual ser a
economia
(perda)
se
o
desconto for aceito?
12 - Se o custo anual das
mercadorias vendidas de
$10.000.000,00 e o estoque
mdio de $2.500.000,00:
a - Qual a taxa de giro de estoque?
b - Qual seria a reduo no
estoque mdio se, por meio de
uma melhor administrao dos
materiais, o giro do estoque
aumentasse para 10 vezes por
ano?
c - Se o custo de estocagem de
20%, qual a economia anual?
13 - De Janeiro a Junho, o
estoque da Cia Corporation
apresentou
a
seguinte
movimentao em reais:

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Ms
Janeiro
Fevereiro
Maro
Abril
Maio
Junho

Estoque Inicial
24.237,65

Entradas
37.985,00
42.714,02
52.730,00
37.850,00
63.805,00
51.705,65

Defina o giro dos estoques para o


perodo.
14 - Uma empresa faz uma
anlise ABC de seu estoque e
calcula que, de 5.000 itens,
22% podem ser classificados
como itens do grupo A, 33%
como itens do grupo B e o
restante como itens do grupo
C. Foi tomada uma deciso
segundo a qual os itens A
devem ser submetidos a uma
contagem cclica uma vez por
ms, os itens B a cada trs
meses e os itens C duas vezes
por ano. Calcule o total de
contagens e o nmero de
contagens
e
nmero
de
contagens por dia, sabendo
que a empresa trabalha cinco
dias por semana e 50 semanas
por ano.
Classific
ao

Nmer
o de
itens

Frequn
cia de
contage
m

Nmero
de
contage
ns

A
B
C
Total de contagens
Dias de trabalho por ano
Contagens por dia

15. (Hillier e Lieberman,2006).


Sarah dirige uma barraquinha
sob concesso em um local no
centro durante o ano. Um dos
itens mais populares o
amendoim torrado, vendendo
cerca de 200 saquinhos por
ms.

Sadas
Estoque Final
48.725,33
51.280,50
41.985,00
53.507,60
59.740,80
47.285,32

Sarah compra o amendoim


torrado da Peanut Shop de
Peter. Ela vem comprando 100
saquinhos por vez. Entretanto,
para
encorajar
compras
maiores,
Peter
est
oferecendo a ela no momento
descontos para pedidos de
compra maiores de acordo com
a seguinte tabela de preos,
na qual o preo para cada
categoria se aplica a todo
saquinho adquirido.

Sarah quer usar o modelo LEC com


descontos por quantidade para
determinar qual deveria ser a
quantidade encomendada.
Para essa finalidade, ela estima
uma taxa de custo de manuteno
de estoque anual de 17% do valor
(baseado no preo de compra) dos
amendoins. Ela tambm estima
um custo de implantao de US$ 4
para fazer cada pedido de compra.
16. (Hillier e Lieberman, 2006)
A
Speedy
Wheels

um
distribuidor de bicicletas no
atacado.
Seu
gerente
de
estoques, Ricky Sapolo, est
revendo no momento a poltica
de estoques para um modelo
popular que est vendendo
uma mdia de 250 unidades
por
ms.
O
custo
administrativo para se fazer

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um pedido desse modelo para


o fabricante de US$ 200 e o
preo de compra de US$ 70
por bicicleta. O custo anual do
capital imobilizado em estoque
de 20% do valor (baseado no
preo
de
compra)
dessas
bicicletas. O custo adicional
para armazenar as bicicletas
incluindo aluguel de depsito,
seguro, impostos e outros
de US$ 6 por bicicleta por ano.

o modelo LEC com descontos por


quantidade. Qual o custo total
por ano resultante?
(b)
Com
essa
quantidade
encomendada, quantos pedidos de
compra precisam ser feitos por
ano? Qual o intervalo de tempo
entre os pedidos?
18. (Gonalves, 2009) Em uma
empresa foram levantados os
seguintes dados:

Use o modelo LEC bsico para


determinar a quantidade tima a
ser encomendada e o custo de
estoque varivel total por ano.
17. (Hillier e Lieberman,2006)
A famlia Gilbreth bebe uma
caixa de Royal Cola todos os
dias,
365
dias
por
ano.
Felizmente, um distribuidor
local oferece descontos por
quantidade
para
grandes
pedidos, conforme mostrado
na tabela a seguir, em que o
preo para cada categoria se
aplica a toda caixa adquirida.
Considerando-se o custo da
gasolina, Sr. Gilbreth estima
que custe a ele cerca de US$ 5
para ir buscar uma encomenda
de Royal Cola. O Sr. Gilbreth
tambm um investidor no
mercado de aes, onde ele
vem tendo um retorno anual
mdio de 20%. Ele considera o
retorno perdido por comprar a
Royal Cola em vez da ao
como
o
nico
custo
de
manuteno de estoque para a
Royal Cola.

a. Nmero
de
ordens
emitidas no ano: 3.000.
b. Capacidade mxima de
emisso
de
ordens:
4.000 ordens/ano.
c. Valor do estoque mdio:
R$ 128.000,00 e custo de
capital de 12%.
Calcule
qual
ser
aproximadamente o LEC para os
seguintes produtos, considerando
que os custos de uma ordem e o
custo de posse so idnticos para
todos os produtos.

(a) Determine a quantidade tima


a ser encomendada de acordo com

ESTUDO DE CASO
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Pgina 210

Estoques das empresas ficam


inalterados nos EUA28
Por Cynthia Decloedt Em 12.MAR.10

Os estoques das empresas norteamericanas


permaneceram
inalterados em janeiro, em US$
1,310 trilho, refletindo vendas
fracas e aumento dos estoques de
automveis
e
outros
bens,
informou hoje o Departamento do
Comrcio dos EUA. Economistas
esperavam aumento de 0,1% dos
estoques.
Em
dezembro,
os
estoques caram 0,3% (dado
revisado da queda de 0,2%
anunciada anteriormente).
O relatrio mostrou que as vendas
subiram 0,6% em janeiro ante
dezembro, para US$ 1,047 trilho.
Em dezembro, as vendas subiram
1%. A mdia dos estoques em
relao s vendas ficou em 1,25
ao fim de janeiro, de 1,26 em
dezembro e 1,46 em janeiro do
ano passado. A mdia avalia
quantos meses uma empresa
precisaria para vender todo o seu
estoque. Em comparao a janeiro
do ano passado, as vendas
subiram
6,8%,
enquanto
os
estoques recuaram 8,6%. As
informaes so da Dow Jones.
Estoques de petrleo crescem
nos EUA29
Por Danielle Chaves 24.MAR.10

Os estoques de petrleo dos


Estados Unidos aumentaram 7,245

milhes de barris na semana


encerrada em 19 de maro,
atingindo um total de 351,26
milhes
de
barris,
segundo
informou hoje o Departamento de
Energia (DOE, na sigla em ingls)
do pas. O dado veio bem acima da
estimativa dos analistas, que era
de alta de 1,4 milho.
Os estoques de gasolina caram
2,715 milhes de barris, para
224,559 milhes de barris, mais
que a previso de queda de 1,3
milho de barris.
J os estoques de destilados, de
acordo com o DOE, caram 2,422
milhes de barris, para 145,691
milhes de barris, ante estimativa
de declnio de 600 mil barris. A
taxa de utilizao da capacidade
das refinarias subiu de 80,6% para
81,1%.
A
previso
era
de
estabilidade. As informaes so
da Dow Jones.
Estoque
na
indstria
fica
acima do planejado em julho,
diz CNI30
23/08/2011
O estoque na indstria cresceu de
53,0 em junho para 53,9 em julho,
ndice considerado "muito acima
do planejado", segundo sondagem
divulgada nesta tera-feira pela
CNI (Confederao Nacional da
Indstria).

28 Copyright 2010 Agncia Estado.


Todos
os
direitos
reservados.http://www.istoedinheiro.c
om.br/noticias/15434_ESTOQUES+DA
S+EMPRESAS+FICAM+INALTERADOS+
NOS+EUA

Os indicadores variam de zero a


cem.
Valores
acima
de
50
mostram
evoluo
positiva,
estoque acima do planejado ou
utilizao da capacidade instalada
acima do usual.

29
http://www.istoedinheiro.com.br/no
ticias/17
610_ESTOQUES+DE+PETROLEO+
CRESCEM+NOS+EUA

30 Folha. com.
http://www1.folha.uol.com.br/
mercado/963960-estoque-naindustria-fica-acima-do-planejadoem-julho-diz-cni.shtml

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Pgina 211

O levantamento mostra ainda que


a atividade do setor atingiu 50,4
pontos em julho, ante 48,1 pontos
em junho. A confederao aponta
que
a
produo
ficou
"relativamente
estvel",
com
indicaes de que a atividade
segue abaixo do usual e em
desacelerao.
"Como esses estoques precisam
ser
desovados,
a
produo
industrial no deve crescer",
afirmou em nota o economista da
CNI Marcelo de vila.
"Soma-se
a
isso
o
cenrio
desfavorvel s vendas, pois tanto
o mercado externo quanto o
interno esto desaquecidos, os
juros e a inflao esto em alta e
h escassez de crdito", completa
vila.
Dos 26 setores da indstria de
transformao, 22 operam com
atividade abaixo do usual. Em
relao ao porte das empresas, as
pequenas registram queda na
produo, as mdias mostram
estabilidade
e
as
grandes
apresentam crescimento.
A pesquisa foi realizada de 1 a 16
de agosto com 1.892 empresas,
das quais 988 so pequenas, 638
mdias e 266 de grande porte.
IBM anuncia chip capaz de
aprender com as experincias
humanas31
18/08/2011
A IBM anunciou nesta quinta-feira
(18) o desenvolvimento de um
chip revolucionrio que imita o
funcionamento do crebro humano
e permite fabricar computadores
31 Folha.com.
http://www1.folha.uol.com.br/
tec/961650-ibm-anuncia-chipcapaz-de-aprender-com-asexperiencias-humanas.shtml

capazes de aprender
experincia do usurio.

com

Este novo tipo de computador


consumir menos energia e ser
mais compacto que os aparelhos
atuais, assegurou a IBM.
"Os
computadores
'cognitivos'
fabricados com este chip sero
programados da mesma maneira
que
os
tradicionais.
Estes
equipamentos aprendero com
suas experincias, vo saber
encontrar correlaes, desenvolver
hipteses e lembrar resultados,
imitando assim a plasticidade do
crebro humano", explicou a
companhia.
Dois prottipos de chip foram
fabricados e passam atualmente
por testes. Ambos foram gravados
com uma linha muito fina de 45
nanmetros de silcio em isolante,
e possuem o equivalente a 256
"neurnios" (clulas nervosas).
A IBM est testando dois tipos de
estruturas para estes chips: uma
com 262.144 sinapses (reas de
interao entre clulas nervosas)
programadas, e outra com 65.536
sinapses de aprendizagem.
O objetivo em longo prazo da IBM
fabricar um complexo de
componentes com 10 milhes de
"neurnios", ainda muito atrs de
crebro humano que possui 100
bilhes. O desejo criar 100
trilhes de sinapses em um espao
inferior
a
dois
litros,
tudo
consumindo at um quilowatt de
eletricidade, anunciou a IBM.
Um computador "cognitivo" ser
capaz, por exemplo, de lanar um
alerta de tsunami, analisando
informaes
de
diferentes
sensores marinhos e coletando
dados sobre temperatura, presso
e altura das ondas. Tambm
poder
ajudar
os
pequenos

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Pgina 212

distribuidores a gerenciar seus


estoques de produtos frescos
graas ao sentido do "olfato".
Para a segunda fase do projeto,
chamado SyNAPSE, a IBM solicitou
a ajuda de vrias universidades,
como
a
Columbia,
Cornell,
Califrnia e Wisconsin. O projeto

receber o financiamento de 21
milhes de dlares da Darpa, a
agncia
que
financia
empreendimentos
de
alta
tecnologia no campo da defesa.

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CAPTULO 8 MODELOS DE ESTOQUES


Decises de QUANDO e QUANTO pedir

7.1 INTRODUO
O modelo do lote econmico
auxilia a responder a pergunta de
quanto pedir, mas precisamos
elaborar
uma
tcnica
para
determinar o momento de efetuar
a solicitao de compra ou de
fabricao, ou seja, precisamos
determinar quando pedir.
Segundo Gonalves (2009), aps
termos visto tcnicas de previso
para determinar as necessidades
futuras dos diversos materiais e
discutirmos questes acerca dos
custos
de
estoques,
agora,
podemos inferir sobre decises de
quanto e quando pedir itens de
estoque.
Toda empresa, na viso de Martins
e Alt (2006), deve definir a forma
como administra seus estoques,
no
s
pelas
vantagens
decorrentes da organizao, como
tambm
da
exigncia
da
implantao
dos
sistemas
informatizados,
com
grande
disponibilidade no mercado para
todos os tipos de organizaes. Em
ltima anlise, alm dos benefcios
de controle, Martins e Alt (2006)
afirmam que o estabelecimento de
um modelo de estoques procura
responder s perguntas quando
comprar/fazer
e
quanto
comprar/fazer.
Hillier
e
Lieberman
(2006)
entendem que as empresas usam
controle
de
estoques
para
responder questes de quanto e
quando pedir, compreendendo as
seguintes etapas:
1.
Formular
um
modelo
matemtico
descrevendo
o

comportamento
estoque.

do

sistema

de

2. Buscar uma poltica de estoques


tima em relao a esse modelo.
3.
Usar
um
sistema
de
processamento de informaes
computadorizado para manter um
registro dos nveis de estoques
atuais.
4. Utilizar esse registro de nveis
de estoques atuais, aplicar a
poltica de estoques tima para
sinalizar quando e em que nveis
(quanto) reabastecer os estoques.
Ao
longo
deste
buscaremos responder
questes por meio das
difundidas na literatura
tema.

captulo
a essas
prticas
sobre o

7.2 SISTEMAS
DE
CONTROLES DE ESTOQUES
Na busca de responder as
questes de quanto e quando
determinar lotes de produo ou
compra

que
organizaes
estabelecem
metodologias
de
acompanhamento
de
seus
estoques, em que regras so
estabelecidas a fim de evitar que
paradas de produo ou perda de
vendas ocorram por falta de
materiais.
Na
viso
de
Dias
(2009),
dimensionar
e
controlar
os
estoques so um tema importante
e preocupante. Descobrir frmulas
para reduzir estoques sem afetar o
processo de transformao, bem
como sem acrscimo dos custos,
passa a ser a palavra de ordem.
Esta situao, segundo aquele

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Pgina 214

autor, configura-se como bastante


desafiadora.
Os prximos tpicos apresentaro
os
mtodos
tradicionalmente
tratados na literatura que abarca o
tema.
O gestor de materiais deve
escolher, baseado em informaes
fidedignas, qual modelo melhor
atende aos interesses da empresa.
Ressaltamos, no entanto, que os
mtodos de controle de estoques
que sero discutidos aqui so para
itens de demanda independente.
Quando temos itens de demanda
dependente um mtodo indicado
o MRP (Material Requirement
Planning), ou Planejamento das
necessidades
de
materiais
(ARNOLD, 1999). O MRP ser
assunto para a disciplina de
Administrao da Produo.
7.2.1 SISTEMA DE REPOSIO
CONTNUA
Para Ballou (2006), o modelo de
ponto do pedido (como tambm
chamado esse sistema) presume
que a demanda perptua e age
continuamente sobre o estoque
para reduzir seu nvel.
Segundo Martins e Alt (2006), esta
metodologia de controle dos nveis
de estoque consiste em emitir um
pedido
de
compras,
com
quantidade igual ao LEC (ou outro
critrio
do
administrador
de
materiais) sempre que o nvel de
estoque atingir o ponto de
suprimento.
Arnold (1999) entende que ao
utilizar esse sistema, um pedido
deve ser emitido quando ainda h
estoque disponvel para satisfazer
demanda do momento em que o
pedido feito at que o novo
estoque chegue.

De
maneira
resumida,
este
sistema define certa quantidade,
que fixa, a ser solicitada quando
o estoque atingir determinado
nvel. Ento, quando o estoque
atinge tal nvel, est na hora de
fazer uma nova solicitao, na
quantidade j determinada.
Por essa razo este sistema de
estoque recebe os seguintes
nomes, comumente encontrados
na literatura: modelo do ponto do
pedido, sistema de lote padro,
sistema Q e modelo do estoque
mnimo.
Vamos utilizar a Figura 8.2a, a
seguir, para compreendermos a
dinmica do modelo.
Neste
primeiro
assumiremos
as
premissas:

momento,
seguintes

Demanda durante o Lead


time (LT) ocorre de forma
constante e previsvel;
No ocorrem alteraes no
LT
(intervalo
de
suprimento);
O
recebimento

instantneo, no havendo
perda
de
recepo
e
acondicionamento de carga.
No h necessidades de
estoques de segurana

Figura 8.2.an: Desempenho dos


estoques ao longo do tempo

Fonte: Adaptado de Martins e Alt (2009)

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Podemos
fazer
algumas
interpretaes a partir de uma
anlise da Figura 8.2a. A primeira,
que ns j sabemos, diz respeito
ao estoque mdio (EM). O estoque
mdio encontrado pela soma do
estoque inicial e o estoque final
(quando analisamos um perodo
determinado) divididos por dois.
Como no temos estoques de
segurana (ES), o valor inicial ser
sempre a quantidade pedida (Q) e
o estoque final ser 0 (zero),
imaginando que o item est,
automaticamente, disponvel aps
sua entrega. Como no temos
resqucios do estoque da entrega
anterior, pois a demanda
uniforme e o lead time tambm,
toda vez que o lote Q recebido o
estoque atinge seu nvel mximo.
Ento, nesse caso, o estoque
mximo (Emx) ser sempre igual
ao tamanho do lote Q. Como no
ocorrem atrasos ou adiantamentos
no tempo de suprimento do
fornecedor, ou transportador, o
lead time (LT) ser sempre o
mesmo, constante.
Acredito que todos os indicadores
listados j foram discutidos ou so
facilmente entendidos com base
nos conhecimentos adquiridos at
aqui. Mas, contudo, existe um item
na Figura 8.2a que pode no ser
to claro, o PP. O PP o ponto do
pedido Este ponto determina o
momento em que o controlador do
nvel de estoque deve solicitar, ou
informar ao responsvel, um novo
lote, que ser igual a Q. A seguir,
discutiremos como encontramos o
ponto do pedido.
7.2.1.1
DEFINIO
PONTO DE PEDIDO (PP)

DO

O ponto do pedido, ou ponto de


reposio ou ponto de suprimento,
nada mais que, como j foi dito,
determinar
quando
uma

solicitao deve ser encaminhada


ao fornecedor.
Geralmente, o ponto do pedido
expresso
em
quantidade
disponvel no estoque, mas nada
impede que seja deduzido em
dias.
Deduzimos facilmente o ponto do
pedido baseados no tempo de
suprimento do item. Ora, se a
demanda constante, o lead time,
constante,
e
a
reposio,
automtica, ou seja, os itens esto
automaticamente disponveis para
seus
fins,
a
equao
que
representa
o
momento
da
solicitao de suprimento ser
dada por:
PP = d x LT
Onde
PP = Ponto do pedido
d = demanda
LT = lead time
A frmula do ponto do pedido
pressupe que a chegada do
suprimento acontecer quando a
ltima unidade de estoque for
expedida a um cliente (BOWERSOX
e CLOSS 2004).
Alguns autores classificam o
resultado de d x LT como
demanda durante o lead time
(DDLT).
Essa
percepo

importante,
porque
quando
tratarmos
dos
estoques
de
segurana teremos que calcul-lo
baseado na DDLT.
A demanda (d), utilizada nessa
expresso com letra minscula,
tem o intuito de diferenci-la da
demanda, geralmente, anual (D),
que utilizamos para clculos do
MLE. Mas se trata da mesma
demanda,
s
que
(d)
est
determinada no mesmo intervalo
de tempo que mensuramos o lead
time. Se o lead time for dado em

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ms, d tambm o ser, o mesmo


ocorrendo para semana e dia.
Ento, se tenho uma demanda de
4.000 unidades para determinado
item durante o ano, por exemplo,
e o tempo mdio de suprimento
desse item de 15 dias, para
calcular o PP devo passar a
demanda para dias ou passar o
lead time para anos. Por razes de
ordens prticas, sugiro passar a
demanda D para dias. Sendo
assim,
imaginando
um
ano
trabalhado pela empresa de 250
dias, a demanda d ser:

4.000
=16 unidades/dia
250
Aproveitando o ensejo, podemos
calcular o ponto de suprimento
para o item em exemplo.
PP =

16 x 15=240unidades

Assim, quando meu estoque


chegar ao nvel de 240 unidades
eu devo solicitar um novo
pedido.
Vamos
visualizar
essa
ideia
graficamente conforme ilustrao
abaixo (Figura 8.2b).

Figura 8.2.ao: Ponto do pedido, lead time e DDLT

Fonte: Elaborado pelo autor

A Figura 8.2b simula o exemplo


dado. O ponto em vermelho
sinaliza o momento que o estoque
atinge o nvel de 240 unidades, o
ponto do pedido (PP). A linha mais
grossa em cor escura acima do
ponto de pedido representa todo o
intervalo de tempo (LT), em dias,
que o solicitante ter que aguardar
para receber o item. Mas, como as
operaes da empresa no podem
esperar os 15 dias, devemos
manter um estoque durante o
intervalo de suprimento, que na
Figura 8.2b est representado pela
rea preenchida (DDLT).
Gonalves (2009) entende que a
interpretao do ponto do pedido
que sempre que o nvel de

estoque do item atingir PP


unidades, encontramo-nos no
momento de iniciar um novo
processo de reposio do item
considerado, sob pena de, no o
fazendo, correr srios riscos de
falta de material.
No entanto, ao definirmos o
momento do pedido respondemos
a questo do quando pedir,
restando, porm, a do quanto
pedir.
A
essa
questo
responderemos com a prxima
seo.
7.2.1.2
DEFINIO
DA
QUANTIDADE A SER PEDIDA
A quantidade a ser solicitada no
modelo de reviso contnua deve

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ser aquela que, em ltima anlise,


minimiza os custos incorridos em
toda a operao com estoques. O
mtodo mais tradicional, o qual
vocs
j
conhecem,
para
determinar uma quantidade que
minimiza os custos de estocagem
o MLE.
Essa afirmao confirmada pela
perspectiva de Bowersox e Closs
(2004). Estes autores entendem
que a determinao de lotes de
compra visa ao equilbrio entre o
custo de manuteno de estoque e
o custo de emisso e colocao de
pedidos a fornecedores.
Como regra o sistema de reviso
contnua utiliza dois dados para
construir
sua
estrutura
de
controle, a saber:
LEC lote econmico de compra

Q =

2 DCp
Cm

PP ponto do pedido
PP = d x LT
Desta forma, toda vez que o nvel
do estoque atingir o ponto de
suprimento deve-se solicitar a
quantidade que minimiza os
custos de estocagem. Trocando em
midos, toda a vez que o estoque
igualar-se a PP eu peo LEC (Q*).

Pegando o mesmo exemplo dado


para o caso de descoberta do PP,
vamos calcular a quantidade tima
a ser adquirida.
Acrescentamos ao problema os
seguintes dados: o custo de
manuteno unitrio por item ao
ano de $ 1,50 e o custo de
emisso de pedidos de $ 100,00.
De posse dessas informaes
podemos determinar a quantidade
que minimizar os custos de
estoques.

Q =

24.000100
1,5

A quantidade tima de
unidades.

730

Como ns sabemos o PP para esse


problema,
temos
os
dois
parmetros necessrios para a
implementao do sistema de
reviso contnua de estoques para
o item. A Figura 8.2c demonstra
como essa dinmica funciona ao
longo do tempo.
Percebemos como esse modelo
pode ser utilizado. Pela Figura 8.2c
fica ntido porque o modelo
intitulado de reviso contnua.

Figura 8.2.ap: Sistema de reviso contnua com pedido LEC

Fonte: Elaborado pelo autor

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contnua a verificao dos nveis


de estoques. Sistemas integrados
conseguem auxiliar o tomador de
deciso
na
funo
de
acompanhamento dos nveis de
estoque. Tais sistemas podem
operar
integrados
com
fornecedores,
via
EDI,
por
exemplo,
descartando
a
necessidade de pessoal para
acompanhar os nveis de estoques
e
realizarem
emisses
de
compras. O sistema, que tambm
pode ser acessado ou gerido pelo
fornecedor
(Vendor
Inventory
Management), cuida do repasse
das informaes, conseguindo,
assim, a minimizao dos custos
de emisso, portanto, minimizando
os nveis de lotes de compras o
que, em ltima instncia,
benfico instituio, pelas vrias
condicionantes j discutidas no
corpo deste material.

do pedido, sendo que esta deciso


ser o resultado das quantidades
disponveis em estoque mais a
quantidades
j
pedidas
e
pendentes de recebimento.

Ballou (2006) faz uma observao


importante em relao ao nvel de
estoque encontrado pela equao
do ponto do pedido. Talvez, em
determinadas situaes, o nvel de
suprimento dos estoques seja
maior que a quantidade a ser
solicitada. Ballou afirma que isso
possvel.

Q*

Quando o valor encontrado pela


expresso
responsvel
por
encontrar o ponto do pedido
maior que a quantidade a ser
solicitada, geralmente, resultado
de um lead time muito grande, ou
as taxas de consumo so bastante
elevadas ou ambas.
Ento, na verdade, em algumas
situaes quando considerarmos o
PP como indicador de suprimento
deveremos verificar se j existem
pedidos anteriores. Caso haja, o
pedido deve ser efetivado quando
o nvel em estoque for menor que
quantidade estimada pelo ponto

O exemplo a seguir busca clarear


essa ideia
Exemplo
Uma autopea no estoque do
fabricante
tem
as
seguintes
caractersticas:
1.250 caixas por
Previso de demanda
semana
Prazo de entrega (Lead
time)
2,5 semanas
Custo de carregamento
30% ao ano
Preo de compra, na
entrega
$ 56,00/caixa
Custo do pedido
$ 40,00 por pedido
(Dica: para clculo do LEC faa D = 52 x
1.250)

Elabore um sistema de controle do


ponto
de
pedido
(Reviso
contnua) para esta autopea.

2*1.250 *52 *40


556 caixas
0 , 3*56

PP = 1.250 * 2,5 = 3.125 caixas.


Quando o meu nvel de estoque
disponvel, mais as encomendas,
feitas forem menores que 3.125
caixas, devo pedir novo lote de
556 caixas.
Consideraes finais sobre o ponto
de pedido

E (estoque disponvel) + Qp
(Quantidade pedida) < PP,
ento pedir Q*
Quando a demanda e o lead
time forem variveis, deve-se
utilizar a demanda e o lead
time com valores mdios.
O estoque de segurana
fixado
em
funo
das
variveis na demanda, no
tempo de atendimento e no
nvel de servio.

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O
risco

funo
demanda no tempo
atendimento.

da
de

Figura 8.2.aq: Sistema de duas


gavetas

7.2.1.3
SISTEMA DE DUAS
E TRS GAVETAS
Um mtodo simples que pode
auxiliar no controle contnuo do
ponto de suprimento dos estoques
o mtodo de duas ou trs
gavetas.
Trata-se de uma aplicao prtica
do modelo de reposio contnua
sem a necessidade de sistemas de
informao ou controle avanado
de estoques. Pode ser facilmente
empregado em qualquer empresa,
principalmente as que dispem de
poucos recursos financeiros para
investimento
de
sistemas
profissionais.
Slack et al (2002) enaltecem a
simplicidade da tcnica de duas e
trs gavetas. Para os autores tratase de um mtodo simples e
evidente
de
indicao
do
momento em que o ponto de
suprimento alcanado.
O mtodo de duas gavetas separa
as
quantidades
a
serem
consumidas em duas caixas
diferentes. Na primeira caixa so
guardadas as quantidades que
correspondem
exatamente
o
consumo at o ponto do pedido.
Na outra caixa as quantidades
que serviro a demanda durante o
lead time. Se, por acaso, estoques
de segurana forem calculados,
estes tambm sero depositados
na segunda caixa. A Figura 8.2d
exemplifica o modelo de duas
gavetas.

Fonte: Adaptado de Slack et al (2002)

Ento, assim que acabar o estoque


da gaveta 01 um novo pedido
deve ser emitido ao fornecedor.
Durante o intervalo de suprimento,
os itens que esto na gaveta 02
sero utilizados. Quando o pedido
chegar,
as
gavetas
so
preenchidas
em
seus
nveis
calculados e o processo se reinicia.
Chamo a ateno para um fato.
Est claro que as gavetas ou
caixas
so
simblicas
para
exprimirem a dinmica do mtodo.
Poderia ser um armrio fechado ou
aberto,
prateleiras,
reas
demarcadas em um galpo, etc.
Mas, em caso de adoo da
tcnica, o gestor de materiais
deve ficar atento para o fato de
que se, por ventura, quando o
pedido chegar ainda restarem
itens na gaveta 02, estes devem
ser transferidos para a gaveta 01,
sendo posicionados de alguma
forma que sejam os primeiros a
serem consumidos no prximo
ciclo.
Uma ramificao do mtodo de
duas gavetas o de trs gavetas.
Neste caso, os produtos em
estoque sero depositados em trs
caixas, sendo a primeira caixa
representante do volume em
estoque at o ponto de pedido, na
segunda caixa ficam depositados
os itens que supriro a demanda
durante o tempo de suprimento e,

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no caso de atraso da entrega ou


aumento da demanda, a terceira
caixa acionada. Fica depositado
nela
uma
quantidade
representativa
da
incerteza
esperada, o estoque de segurana.
A Figura 8.2e demonstra como
funciona a ideia do mtodo com
trs gavetas.
Figura 8.2.ar: Sistema de trs
gavetas

checar os nveis de seus estoques


em intervalos de tempo fixados e
no
continuamente
como
o
modelo anteriormente tratado.
Apesar de oferecer um controle
melhor sobre os nveis de estoque,
o modelo de reviso contnua
apresenta desvantagens. Ballou
(2006) percebe que uma das
desvantagens atrelada ao uso do
sistema de ponto do pedido est
relacionada ao fracionamento dos
pedidos. Como o controle contnuo
feito por item, o momento de
suprimento

individual,
prejudicando potenciais economias
de escala pela compra combinada
de vrios itens.
Vamos utilizar o mesmo grfico da
introduo ao modelo de reviso
contnua,
com
algumas
interpretaes diferentes.

Fonte: Adaptado de Slack et al (2002)

O mtodo pode ser adaptado para


uma srie de atividades. Em
operaes de varejo uma prtica
comum estocar a quantidade da
segunda gaveta de cabea para
baixo ou embaixo da quantidade
da primeira gaveta. Pedidos so
ento feitos quando os itens de
cabea para baixo so alcanados
(SLACK et al, 2002).
7.2.2 SISTEMA
PERIDICA

DE

TA na Figura 8.2f significa tempo


de atendimento, ou seja, a mesma
coisa que lead time (LT).
Figura 8.2.as: Anlise grfico para
o sistema de reviso peridica

REVISO

Por algumas razes, acompanhar


continuamente
os
nveis
de
estoques
pode
se
tornar
impraticvel, ou por falta de
recursos para investimentos em
tecnologia da informao ou por
falta de pessoal exclusivo para
essa tarefa, s para citar alguns
motivos.
Bowersox e Closs (2004) informam
que algumas empresas, como as
do varejo, por exemplo, preferem

Um novo indicador aparece no


grfico, o IP. O IP o intervalo
padro das revises. Esta a
grande diferena entre as duas
metodologias de controle de
estoques. Enquanto o modelo de
reviso
contnua
estava
preocupado em encontrar o ponto
de suprimento e a quantidade

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padro, que fixa, o mtodo de


reviso peridica est interessado
em encontrar o intervalo de tempo
entre as verificaes dos nveis de
estoque, que fixo, por isso
padro. J a quantidade a ser
solicitada agora vai variar, porque
vai depender da quantidade que
est
em
estoque.
Ento,
diferentemente do modelo de
reviso
contnua,
deveremos
encontrar no a quantidade fixa a
pedir, mas, sim, o nvel mximo
que o estoque pode atingir.
7.2.2.1
DEFINIO
INTERVALO PADRO (IP)

DO

Gaither e Frazier (2002) afirmam


que em se tratando do modelo de
intervalo padro a reviso dos
nveis de estoque ocorre em
intervalos de tempo fixos, e so
feitos
pedidos
de
material
suficiente para devolver os nveis
de
estoque
a
certo
nvel
previamente determinado.
Bem, a questo aqui encontrar
um intervalo de tempo entre as
verificaes dos nveis de estoque
do item em anlise ou sob
controle. Mas, o objetivo principal,
a exemplo do mtodo de reviso
contnua, a minimizao dos
custos de estoques.
Ento, a pergunta : Qual o
intervalo entre as verificaes dos
nveis de estoques que minimiza
os custos de estocagem?
Antes de definirmos uma maneira
de determinarmos este intervalo
timo de reviso dos estoques,
precisamos
determinar
como
encontramos este intervalo.
Vamos l! Ns j sabemos que o
nmero de pedidos durante um
determinado perodo, geralmente
utilizamos um ano, dado por:

D
Q
Essa razo o resultado da
demanda para um item pelo total
de itens que eu solicito.
Eu estou dividindo grandezas
diferentes. Tempo por quantidade
(volume). A mtrica geralmente
utilizada pedidos/ano.
Agora, se invertermos esta razo?
Ao invs de nmeros de pedidos,
estivssemos interessados
em
determinar quanto tempo, em
mdia, o lote Q representa do total
demandado D?
O resultado da razo

Q
D

me d

quantas partes do intervalo em


que a demanda medida o lote
consegue cobrir, ento, trata-se
de uma media de tempo, o
intervalo mdio entre os pedidos
de suprimento.
Bom, por questes de ordem
prtica, no vamos calcular toda a
frmula
do
custo
total
de
estoques, em funo do intervalo
e depois deriv-la. O que temos
que fazer substituir a varivel de
interesse no modelo do lote
econmico,
que
fatalmente
incorrer no intervalo de reviso
em que os custos de estoques
sero mnimos.
Vamos chamar o resultado da
razo Q/D de intervalo padro (IP).
Logo, podemos concluir que:

IP=

Q
Q=DIP
D

Substituindo na frmula do LEC

IPD=

2 DCp
Cm

(IPD) =

2 DCp
Cm

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IP =

2 DCp
D2 Cm

7.2.2.2
DEFINIO
DA
QUANTIDADE A SER PEDIDA

IP =

No caso do sistema de reviso


peridica,
afirmamos
anteriormente que no temos uma
quantidade a solicitar fixa. Por
uma questo de lgica, ento,
inferimos que deva ser uma
quantidade varivel. Mas varivel
quanto? A cada intervalo de
reviso, fixo, poderemos pedir a
quantidade que quisermos? Na
verdade, no.

2Cp
D2 Cm

Eis a frmula para o intervalo


padro que minimiza os custos de
estocagem.
Vamos calcular o intervalo padro
timo para os dados do exemplo
utilizado no sistema de reviso
contnua:

2 100
=0.183
4000 1.5

O que significa 0,183? Nossa


demanda est em ano. O resultado
de 0,183 representa a frao do
ano que o lote timo consegue
cobrir.
O ano til para a empresa era de
250
dias,
sendo
assim,
multiplicamos
0.183 250=45.75 46 dias . Como
vimos na anlise de sensibilidade
do
LEC,
pequenos
arredondamentos
pouco
interferem no resultado final dos
custos totais.
Ento, devemos verificar os nveis
de estoque a cada 46 dias teis de
trabalho.
Como j sabamos a quantidade
tima, Q* = 730, era s
realizarmos a seguinte operao:

IP=

730
IP=0,183 250=46 dias
4000

Mas, a exemplo do que tivemos no


sistema de reposio contnua,
ficou faltando determinar qual a
quantidade a ser solicitada. o
que vamos descobrir no prximo
tpico.

Por diversas razes no podemos


pedir a quantidade que quisermos,
algumas facilmente alcanveis,
como restries financeiras e de
espao, e outras nem tanto, com o
volume ideal para aproveitar
descontos por quantidade.
A
maneira
de
encontrar
a
quantidade a ser solicitada a
seguinte.
Calcula-se a demanda esperada
para todo o perodo do intervalo
de reviso (afinal de contas no
queremos incorrer em custos de
falta
de
materiais)
mais
a
demanda durante o lead time, que
ns j conhecemos. Ento, alm
de proteger as necessidades
para
um
item
durante
os
intervalos de revises, temos que
adicionar
o
tempo
que
o
fornecedor leva para atender ao
pedido. O esquema abaixo ilustra
essa ideia.

Assim, qual quantidade mxima


que nosso estoque pode ter? a
quantidade
que
suporta
a
demanda durante o intervalo de
reviso mais a demanda que
suporta o intervalo de suprimento.
As
premissas
que
foram
determinadas para o modelo de
reviso contnua tambm se

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aplicam ao modelo de intervalo


padro.

para construo de um modelo de


reviso peridica, que so.

Ento, antes de determinarmos a


quantidade a pedir, precisamos
encontrar um valor ao qual a
quantidade pedida no pode
ultrapassar. Em outras palavras,
precisamos encontrar o estoque
mximo.

Intervalo timo entre as revises


(IP)

Emx = d IP+d <

E o nvel de estoque mximo


(Emx)

Simplificando, teremos:

Emx = d ( IP+)

Emx = d ( IP+)

Toda a vez que verificarmos o


estoque no prazo determinado
devemos solicitar um lote que
represente a diferena entre o
nvel
mximo
de
estoque
projetado e o nvel disponvel.

Emx = nvel-alvo de estoque ou


nvel mximo de estoque;
d = demanda por unidade de
tempo (geralmente diria);
LT = tempo de suprimento.
Ao determinarmos o estoque alvo
ou mximo podemos, agora,
determinar a quantidade a ser
pedida.
Quando chegar o momento da
reviso, checa-se a quantidade
disponvel em estoque. Aps isso,
verifica-se qual o mximo de
estoque permitido para o item. O
resultado da diferena entre o
mximo permitido e a quantidade
disponvel em estoque ser o
tamanho do lote a ser pedido.

O exemplo a seguir elucida esta


dinmica.
Exemplo
Uma empresa de ferragens estoca
parafusos e pinos e os solicita de
um fornecedor local uma vez a
cada duas semanas (10 dias de
trabalho). O lead time de dois
dias. A empresa constatou que a
demanda mdia de pinos de 1,25
cm de 150 unidades por
semana. Deve-se emitir um pedido
esta
semana
e
o
estoque
disponvel de 130 pinos.

A quantidade do pedido igual ao


nvel mximo de estoque menos a
quantidade disponvel no perodo
de reviso

A) Qual o
mximo)?

Q = Emx E Qp

Seja:

Q = Quantidade a ser pedida (por


isso sempre varivel)
Emx = nvel mximo de estoque;

D = demanda por unidade de


tempo = 150 5 = 30 por dia de
trabalho.

E = Estoque disponvel
momento da reviso;

LT = durao do Lead time = 2


dias;

no

Qp = pedidos pendentes.
A partir desta formulao, temos
todos os parmetros necessrios

nvel-alvo

(Estoque

B) Quantos pinos de 1,25 devem


ser pedidos desta vez?

IP = durao do perodo de reviso


= 10 dias;

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E = estoque disponvel = 130


unidades;
Qp = no
pendentes;

existem

pedidos

30(10+2)=360

segurana,
menores

Principais
vantagens
do
sistema de reviso peridica:

Ento:
Emax =

de
estoques
de
consequentemente
custos de estoque;

unidades

Quantidade do Pedido = Q =
360130=230 unidades.
Ento, deve ser emitido ao
fornecedor um pedido (lote) de
230 pinos.
7.2.3 VANTAGENS
COMPARATIVAS DOS SISTEMAS
DE
REVISO
CONTNUA
E
REVISO PERIDICA.
Cada
sistema
apresenta
vantagens, e a utilizao de um
deles vai depender de cuidadosa
anlise de cada alternativa e dos
objetivos pretendidos na gesto de
estoque dos materiais. A seguir as
principais vantagens, na viso de
Gonalves (2009), dos sistemas
tratados at aqui.
Principais
vantagens
do
sistema de reviso contnua:
O sistema da quantidade
individualiza a frequncia
reviso do estoque visto ela
depender
essencialmente
comportamento da demanda;

fixa
de
vai
do

Baseada no LEC;
Limitaes
de
espao
no
armazenamento, no transporte e
na produo acabam produzindo a
necessidade de se ter uma
quantidade fixa nos lotes de
reposio.
Isso
facilita
o
planejamento do transporte, a
disponibilidade de rea para
armazenagem e agiliza outras
funes operacionais;
Devido ao ciclo de proteo
menor, o estoque mdio menor,
provocando menores quantidades

Um sistema de reposio em
intervalos fixos permite concentrar
de forma regular as entregas e os
recebimentos dos materiais com
economias
operacionais
significativas;
Nesse sistema, o estoque precisa
ser conhecido por ocasio de
reviso destinada a determinar a
quantidade a ser encomendada,
formando-se
aplicvel,
por
exemplo, os casos de itens
perecveis em que se programem
entregas semanais;
Quando h muitas liberaes
pequenas
de
estoque
e
a
atualizao das transaes no
registro de estoque torna-se muito
cara. Supermercados e varejistas
encontram-se nessa categoria;
Quando o custo dos pedidos
pequeno. Isso ocorre quando
muitos
itens
diferentes
so
pedidos de nica fonte. Um centro
de distribuio regional pode pedir
todo o seu estoque ou a maioria
dele para um depsito central.

7.3 OUTROS SISTEMAS


Gaither e Frazier (2002) afirmam
que os sistemas de controle
baseados na reviso contnua e
reviso peridica so os mais
utilizados e tradicionais. Porm,
outros modelos esto disponveis,
como, por exemplo, o sistema minmax, modelos hbridos e os de
perodo nico.
7.3.1 SISTEMAS HBRIDOS DE
ESTOQUE
Na verdade, os modelos hbridos
so
aqueles
que
absorvem

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caractersticas dos dois modelos


apresentados anteriormente.
Um dos modelos hbridos o
modelo opcional de renovao
de estoque. Neste modelo os
nveis de estoque so revisados
periodicamente, mas, ao contrrio
do sistema de intervalo padro,
pedidos muito pequenos no so
efetuados, esperando o estoque
atingir um nvel mnimo para que a
solicitao seja realizada.

demandas esperadas para o item,


com
suas
respectivas
probabilidades de ocorrncias e as
linhas representam os nveis de
estoque escolhido.
Na verdade o modelo busca
minimizar os custos possveis ou
maximizar os lucros da escolha de
uma determinada quantidade em
estoque.
7.3.3 SISTEMA MIN-MAX (S,s)

Tal metodologia previne a empresa


de
incorrer
em
custos
desnecessrios pela solicitao de
lotes muito pequenos.

Ballou
(2006)
afirma
que,
provavelmente, o sistema minmx o mais utilizado pelas
organizaes.

Outro modelo o modelo bsico


de estoque. Esta modalidade de
controle, na viso de Gaither e
Frazier (2002), muito simples de
ser
executada.
Trata-se
de
estabelecer a regra que toda vez
que uma quantidade for extrada
do estoque deve ser solicitado um
pedido de igual monta para repor
o estoque. Este modelo indicado
para produtos caros, com baixo
volume e/ou e com custos de
reposio baixos.

Esta tcnica uma adaptao dos


pressupostos
utilizados
nos
sistemas de reviso contnua e
reviso peridica.

7.3.2
SISTEMAS DE ESTOQUE
DE PERODO NICO.
Alguns problemas de estoque
envolvem
determinar
uma
quantidade pedida para um item
para cobrir a demanda somente
para um nico pedido (GAITHER e
FAZIER, 2002).
Est tcnica s vezes chamada
de problema do jornaleiro.
Trata-se de um mtodo que busca
comparar as expectativas de
consumo do item em determinado
perodo pelos respectivos custos
ligados ao excesso ou falta de
estoque.
Deve-se construir uma matriz onde
nas
colunas
aparecem
as

O nvel dos estoques mantido


permanentemente entre um limite
inferior e um limite superior. (S)
Nvel mximo e (s) mnimo de
estoques.
Regra: E + Qp < s, Q = S E Qp
onde:
E = quantidade em estoque na
data do pedido;
Qp = quantidade j pedida;
s = nvel mnimo de estoques;
Q = quantidade do pedido;
S = nvel mximo de estoques
Para determinar o nvel mnimo de
estoques:
s = d x LT
Onde:
s = nvel mnimo de estoque;
d = demanda mdia diria;
LT = tempo de suprimento.
O estoque mximo pode ser dado
pelo LEC ou por restries de
espao entre outros.

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Pgina 226

Exemplo: s = 100 e S = 400,


estoques disponveis esto em 75
unidades, no existem pedidos
colocados. Calcular a quantidade a
ser pedida.

A quantidade a ser pedida Q =


300 unidades.

75 + 0 < 100, ento Q = 400


100 = 300

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EXERCCIOS
FIXAO

PARA

01 - O Sr. Stan Busfield,


gerente
do
centro
de
distribuio
Hogan
Kitchenwares,
precisa
determinar quando proceder
ao suprimento do estoque de
esptulas.
O
centro
de
distribuio tem uma demanda
diria de 400 esptulas. O
tempo mdio de suprimento do
estoque de esptulas de 14
dias. O Sr Stan Busfield quer
manter 500 esptulas como
estoque de segurana, a fim
de poder fazer face incerteza
da demanda.
a - Use o princpio simples
do ponto de suprimento
para
determinar
a
quantidade do pedido de
esptulas;
b - Com base em sua
resposta questo (a),
calcule o nvel mdio de
estoque de esptulas do Sr
Busfield.
02 - O Sr. Busfield completou
recentemente um curso de
gerenciamento de logstica e
sabe
que
h
custos
importantes relacionados a
emisso de pedidos e com a
manuteno de estoques, em
seu centro de distribuio.
Aprendeu que o LEC a
resposta para minimizar esses
custos.
Coletou
dados
importantes quando calculou o
LEC de compras de canecas
calibradas e espera vender
44.000 canecas este ano. A
Hogan Kitchenwares adquire
as canecas a $0,75 cada, da
Shatter Industries. A Shatter
cobra $8,00 para processar
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Pgina 228

cada pedido. Alm disso, o Sr.


Busfield calcula que o custo
anual de manuteno dos
estoques, em sua empresa,
de 12%.
a - Calcule o LEC para as
canecas
calibradas,
considerando
que
ele
compra FOB;
b - Considere agora que o
Sr.
Busfield
deve
responsabilizar-se
pelo
transporte das canecas, pois
a
Hogan
aceita
a
propriedade da mercadoria
no ponto de expedio do
fornecedor. O frete de
quantidades menores do
que 4.000 canecas $0,05
por unidade. O frete de
4.000 canecas ou mais
$0,04 por unidade. Calcule a

diferena de custo total


anual entre um lote de
compra de 4.000 unidades e
o
LEC
encontrado
na
questo
(a),
quando
necessitam
ser
considerados os custos do
transporte.
c - Com as informaes
apresentadas e com a
alternativa de menor custo
de LEC determinada na
questo (b), use o princpio
da quantidade peridica dos
pedidos para determinar a
quantidade de pedidos que
Hogan emitiria anualmente,
para canecas calibradas, e o
intervalo entre os pedidos.

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ARTIGO
Modelos
de
gesto
estoques intermedirios
processo de fabricao
Paulo
Csar
C.
(FEB/UNESP)
pauloccr@feb.unesp.br

de
no

Rodrigues

Otvio J. Oliveira (FEB/UNESP)


otavio@feb.unesp.br
XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de
Novembro de 2006

1 Introduo
Segundo
Oliveira
(2004),
atualmente,
as
organizaes
encontram-se inseridas em um
cenrio de constante procura pela
competitividade, consequncia do
processo
de
globalizao
de
mercados. Assim, as empresas
tendem
a
buscar
melhores
condies para uma insero
estvel e permanente no mercado,
se que isso possvel no atual
contexto mundial.
O
objetivo
desta
pesquisa
bibliogrfica apresentar uma
anlise terica sobre os modelos
de
gesto
de
estoques
intermedirios no processo de
fabricao, onde sero abordados:
a gesto de produo, a logstica,
os desperdcios na produo e a
gesto de estoques intermedirios.
O mtodo de coleta de dados
utilizado neste artigo ser a
pesquisa cientfica de documentos
que, conforme Jung (2003), pode
ser escritos e/ou eletrnicos, ou
seja,
peridicos,
teses,
dissertaes, livros, cd-rom e
internet, para que se possa
compreender melhor os modelos
de gesto de estoques. Segundo
Lakatos e Marconi (1987:44), a
pesquisa bibliogrfica um
procedimento
reflexivo
sistemtico, controlado e crtico,
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Pgina 230

que permite descobrir novos fatos


ou dados, relaes ou leis, em
qualquer
campo
de
conhecimento.
2 Sistemas de Administrao
da Produo (SAP)
Segundo Corra e Gianesi (1996),
os Sistemas de Administrao da
Produo (SAP) so os coraes
dos processos produtivos. Eles tm
o objetivo bsico de planejar e
controlar
o
processo
de
manufatura em todos seus nveis.
por meio dos SAP que a
organizao garante que suas
decises operacionais sobre o que,
quando, quanto e com o que
produzir
e
comprar
sejam
adequados s suas necessidades
estratgicas.
Os Sistemas de Administrao da
Produo proveem informaes
que suportam o gerenciamento
eficaz do fluxo de materiais, da
utilizao de mo-de-obra e dos
equipamentos, a coordenao das
atividades
internas
com
as
atividades dos fornecedores e
distribuidores
e
a
comunicao/interface
com
os
clientes no que se refere a suas
necessidades
operacionais.
O
ponto chave nesta definio a
necessidade gerencial de usar as
informaes para tomar decises
inteligentes. Os SAP no tomam
decises ou gerenciam sistemas
os
administradores

que
executam estas atividades. Os SAP
tm a funo de dar suporte aos
administradores para que possam
executar sua funo de forma
adequada (VOLLMANN et al.,
1992).
Corra
e
Gianesi
(1996:43)
definem,
assim,
algumas
atividades gerenciais tpicas que
devem ser suportadas pelos SAP:

Planejar as necessidades futuras


de capacidade (qualitativa e
quantitativamente) do processo
produtivo, de forma que haja
disponibilidade para atender ao
mercado com os nveis de servios
compatveis com as necessidades
competitivas da organizao;
Planejar os materiais comprados,
de modo que eles cheguem no
momento e nas quantidades
certas, necessrias a manter o
processo produtivo funcionando
sem rupturas prejudiciais aos
nveis pretendidos de utilizao de
seus recursos;
Planejar nveis apropriados de
estoques
de
matrias-primas,
semi-acabados e produtos finais
nos pontos corretos, de forma a
garantir que as incertezas do
processo afetem o menos possvel
o nvel de servios aos clientes e o
funcionamento suave da fbrica;

Programar
atividades
de
produo, de forma que as
pessoas
e
os
equipamentos
envolvidos no processo estejam,
em cada momento, trabalhando
nas coisas certas e prioritrias,
evitando,
assim,
disperses
desnecessrias de esforos;
Ser capaz de reagir eficazmente,
reprogramando atividades bem e
rpido, quando algo correr mal no
processo ou quando situaes
ambientais
inesperadas
ocorrerem;
Prover informaes a outras
funes a respeito das implicaes
fsicas
e
financeiras
das
atividades,
presentes
e
prospectivas,
da
manufatura,
contribuindo para que os esforos
de todas as funes possam ser
integrados e coerentes; e
Ser capaz de prometer prazos
com preciso aos clientes e,

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Pgina 231

depois cumpri-los, mesmo em


situaes ambientais dinmicas e,
muitas vezes, difceis de prever.
Corra (2001:56) comenta que
uma das principais razes de ser
dos Sistemas de
Administrao da Produo
exatamente propiciar coordenao
na tomada de deciso. Isso
significa que os problemas de
redundncia de estoques que
existem com o fim de resolver
problemas
da
falta
desta
coordenao devero ser sanados.
Segundo
Slack,
Chambers
e
Johnston (2002) uma das funes
do SAP de poder proteger
a
produo
das
incertezas
ambientais em termos de oferta
e demanda. Uma forma de tentar
minimizar
os
problemas
ambientais mantendo estoque
de recursos, seja input ou output.
O autor comenta que o conceito
amplo de proteo da produo
no pode ficar sem crticas, pois
envolve a manuteno de grandes
estoques de recursos de input ou
de output, sendo ambos onerosos
para a organizao.
Segundo Moura (1996), em um
sistema de manufatura, toda vez
que so formulados objetivos,
necessrio formular planos de
como atingi-los, organizar recursos
humanos e fsicos necessrios
para a ao, dirigir a ao dos
recursos
humanos
sobre
os
recursos fsicos e controlar esta
ao para a correo de eventuais
desvios.
No
mbito
da
administrao da produo, este
processo realizado pela funo
de Planejamento e Controle da
Produo (PCP).
Para Zoldan, Leite e Rezende
(2005), a rotina do PCP obedece

aos
nveis
hierrquicos
de
planejamento e controle das
atividades
produtivas
contidas
num sistema de produo. Tubino
(2000) descreve-o em trs nveis:
(a) polticas estratgicas de longo
prazo na empresa - onde o PCP
desempenha
a
funo
de
planejamento
estratgico
da
produo, elaborando planos de
produo; (b) polticas de nvel
ttico de produo na empresa estabelecendo planos de mdio
prazo, onde se desenvolve o
Plano-mestre de produo (PMP); e
(c) polticas de nvel operacional
na empresa - programaes de
curto
prazo
na
produo,
preparando a programao da
produo,
administrando
estoques, emitindo e liberando as
ordens de compras, fabricao e
montagem,
e
desta
forma
gerenciando e controlando a
produo.
A partir destas premissas os
Sistemas de Administrao da
Produo tero como uma de suas
finalidades permitirem que o nvel
gerencial possa mensurar quanto,
quando e como foi e/ou ser
comprado, quanto que foi gasto,
quantidade utilizada, qual o grau
de desperdcio, com relao
matria-prima e/ou insumo, etc. A
partir
destas,
entre
outras
informaes, pode-se estabelecer
um ndice aproximado do estoque
ideal para que o mesmo no tenha
um dimensionamento que gere
desperdcio.
3 Desperdcios na Produo
Para Oliveira (2004), o alcance
desses objetivos requer que as
empresas adotem o controle e a
eliminao dos desperdcios com
prioridades. Assim, necessrio
que se identifiquem inicialmente
os
desperdcios
que
esto

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Pgina 232

gerando,
ou
seja,
que
se
identifiquem s perdas em relao
ao mau uso dos recursos de
produo.
Shingo (1991) observa que, para
uma reduo efetiva dos custos da
produo, os desperdcios devem
ser todos analisados e ponderados
porque esto inter-relacionados e
so facilmente encobertos pela

Segundo
Oliveira
(2004),
o
desperdcio pode ser definido
como qualquer atividade que no
agregue valor ao produto/servio.
Foram identificados sete tipos de
desperdcios, os quais, acredita-se,
so aplicveis em vrios tipos de
operaes tanto em servios
como
em
manufatura:
superproduo, tempo de espera,
transporte,
processo,
movimentao,
produtos
defeituosos e estoque. A seguir,
ser feita uma breve explanao
do significado de cada um deles,
conforme o autor:
Superproduo, produzir mais do
que imediatamente necessrio
para o prximo processo. Sua
eliminao deve ser objeto de

complexidade
organizao.

de

uma

grande

Robles Jr. (2003:18) afirma que a


eliminao dos desperdcios est
intimamente associada questo
da qualidade (...). Segundo o
autor, o grfico a seguir (Figura 2)
demonstra a relao entre esses
dois elementos: desperdcio versus
Kaizen.

intenso esforo da organizao,


pois os processos de uma linha de
produo
devem
estar
balanceados de tal forma que
somente se proceda produo de
determinado
produto
na
quantidade e quando o cliente
interno seguinte o requerer.

Tempo
de
espera,

o
desperdcio de espera que ocorre
quando os fatores de produo
aguardam
para
serem
processados: as empresas tendem
a deix-los parados em funo da
plena utilizao da capacidade das
mquinas e equipamentos dos
processos anteriores, muitas vezes
se produz muito alm do que o
prximo posto de trabalho tem
capacidade de processar.

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Pgina 233

Transporte o desperdcio que


ocorre na medida em que existem
longas
distncias
a
serem
percorridas
pelos
fatores
de
produo ao longo do processo.
Processo pode ocorrer na medida
em que as etapas e atividades
desenvolvidas que no agregam
valor continuem sendo executadas
em decorrncia da no-realizao
de uma anlise efetiva de quais
elementos podem gerar custos e
da no-agregao de valor do
produto.
Movimentao o desperdcio
decorrente de falhas no projeto do
posto de trabalho: quando as
empresas decidem executar o
processo de produo sem antes
analisar
minuciosamente
as
caractersticas
do
processo
propriamente dito.
Produtos defeituosos o
desperdcio referente a perda de
recursos de produo, tempo,
armazenagem,
desgaste
de
equipamentos, credibilidade, etc.
Estoque ocorre quando a
empresa
mantm
estoques
desnecessrios, que significam
perdas de investimento e tambm
de espao fsico.
Os desperdcios de produo
quando no monitorados ou mal
analisados podem vir a gerar
dados quantitativos e qualitativos
discrepantes, induzindo a tomada
de deciso onerosa quanto ao
estoque. Segundo Ballou (2001),
este monitoramento pode e deve
ser
executado
tambm
pela
operao,
para
que
seja
minimizado o mais breve possvel
o prejuzo.
4 Logstica
Christopher
(1999:2)
logstica como:

define

o processo de gerenciar
estrategicamente a aquisio,
movimentao
e
armazenagem de materiais,
peas e produtos acabados (e
os fluxos de informaes
correlatas)
atravs
da
organizao e seus canais de
marketing, de modo a poder
maximizar as lucratividades
presente e futura atravs do
atendimento dos pedidos a
baixo custo.

Segundo Ballou (2001), tem sido


sugerido que uma estratgia de
logstica tenha trs objetivos: (a)
reduo de custos, onde a
estratgia dirigida para minimizar
os custos variveis associados
movimentao e estocagem; (b)
reduo de capital, que a
estratgia
direcionada
para
minimizao
do
nvel
de
investimento no sistema logstico;
e (c) melhorias no servio, que so
estratgias
que
normalmente
reconhecem
que
as
receitas
dependem do nvel do servio
logstico fornecido.
O autor comenta que a logstica
atuar na estratgia de estoque,
executando o planejamento e
controle, auxiliando na tomada de
decises de estocagem e na
programao de suprimentos. Para
minimizar os custos e despesas de
estocagem, e otimizar o traslado
da
matria-prima
dentro
do
processo produtivo. Decidir as
quantidades do produto que sero
movimentadas,
quando,
como
moviment-las e de onde adquirilas so algumas das preocupaes
frequentes.
A Logstica, segundo Lima (apud
Brand e Muller, 2004:20), pode ser
desmembrada em trs macroprocessos: logstica de suprimento
(Inbound Logistics), logstica de
planta e logstica de distribuio
(Outbound Logistics). A logstica

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Pgina 234

de suprimento, de acordo com


Ballou (apud Brand e Muller,
2004:20) trata do fluxo de
produtos para a empresa ao invs
de a partir desta, tendo como
tarefas mais importantes neste
segmento: (a) a inicializao e
transmisso
das
ordens
de
compra;
(b)
transporte
dos
insumos/materiais at a fbrica;
(c) manuteno de estoques. A
logstica de planta corresponde
aos processos de abastecimento
interno da manufatura; dessa
forma, relacionado a esta funo
pode ocorrer formao de
estoques e movimentao de
materiais e produtos prontos entre
os processos de fabricao e locais
de estocagem, o qual ser dado
maior nfase. Em relao
logstica de distribuio, o produto
pronto pode ser armazenado na

prpria empresa ou despachado


para depsitos externos ou centros
de distribuio.
Conforme Faria, Robles e Bio
(2004), a Logstica de Planta
envolve as atividades desde o
recebimento das matrias-primas,
todo
o
suporte
logstico

fabricao e a entrega dos


produtos
acabados
para
a
expedio. Dentre os elementos
de custos logsticos, que devem
estar contemplados nos inerentes
Logstica de Planta que podem
ser visualizados na quadro 1,
incluem,
tambm,
os
custos
relativos ao Recebimento e os
custos com Planejamento,
Programao
e
Produo (PPCP).

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Controle

da

Pgina 235

Para os autores, uma estratgia


usada atualmente para otimizar os
custos de recebimento a Janela
de Entrega (Time Windows) que,
associada ao Milk Run (Sistema de
coleta programada de peas),
assegura o recebimento das peas
em horrios pr-determinados,
possibilitando
a
reduo
do
inventrio. A Janela de Entrega
consiste no estabelecimento de
horrios para que os
fornecedores possam entregar os
materiais
negociados
com
a
empresa.

Eles relatam que os custos com


Planejamento,
Programao
e
Controle da Produo so gastos
inerentes sincronizao das
entradas (materiais) para que as
necessidades de sadas (produtos)
sejam atendidas. Devem ser
considerados os gastos com a
mo-de-obra
do
pessoal
responsvel por exercer esta
atividade, bem como os gastos
gerais existentes nas atividades,
incluindo os sistemas utilizados
(tecnologia de informao). O
problema
desta
atividade

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determinar quando, onde e


quanto deve ser produzido,
observadas a capacidade instalada
de produo, assim como a de
vendas, localizao, nveis de
inventrio, armazenagem, modos
de transporte, suas restries, etc.
Envolve o planejamento do fluxo
de materiais e os recursos de
transporte,
armazenagem
e
movimentao dos materiais e
produtos acabados.
Os autores elencam como os
principais custos associados
Logstica de Planta: (a) os custos
de manuteno dos inventrios de
matrias-primas, componentes e
produtos em processo; (b) os
relativos armazenagem dos
materiais e componentes; (c) os
custos relativos a equipamentos;
(d) embalagens e dispositivos de
movimentao; (e) manuseio e
movimentao de materiais nas
plantas (empilhadeiras, tratores,
carrinhos, esteiras, etc.), e (f)
mo-de-obra operacional e de
superviso envolvida no processo.
Basicamente,
estes
custos
ocorrem ao longo dos subprocessos mostrados no quadro 1.
Dependendo da deciso a ser
tomada, devem ser identificados,
classificados e acumulados em
funo do objeto relacionado
aplicao do esforo de produo
(produtos, roteiros de produo,
por unidade fabril, etc). Podem
existir diversos trade-offs com
outros elementos, tais como:
custos
de
movimentao
de
materiais,
de
inventrios
e
decorrentes de lotes, cujo objetivo
do gestor satisfazer a demanda
para o produto em cada perodo e
minimizar os custos totais de
produo, incluindo os custos de
manuteno de inventrio.

Para que seja realizada a atividade


de planejar, programar e controlar
a produo
relevante
que
se
revise
o
planejamento da demanda, as
polticas
de
inventrio,
as
restries
de
recursos
e
capacidades,
para
que
o
planejamento
e
programao
possam ser realizados, levando em
considerao, inclusive, mix de
produtos,
necessidades
de
sequenciamento, visando a que
no ocorram desperdcios ou
falhas no sistema logstico.
Relatam que, em se tratando de
produo, h, tambm os custos
decorrentes de lotes, que so os
custos relativos produo ou
aquisio dos itens de custos de
preparao da produo (setup de
mquinas tempo de preparao,
inspeo, refugo, ineficincia do
incio da operao efeito da
curva
de
aprendizagem),
capacidade perdida na mudana
de
mquinas,
movimentao,
programao e expedio de
materiais. A poltica de lotes
interfere diretamente nos custos
do
processamento
das
informaes.
5

Gesto
Intermedirios

de

Estoques

A Gesto de Estoques tem reflexos


diretos
e
significativos
na
eficincia
operacional
(desempenho) e nas finanas da
empresa. Para apoiar o processo
de gesto, os indicadores mais
comuns so: Giro de Estoque,
Prazo Mdio de Estoque e Lote
Econmico de Compra (LEC),
conceitos definidos na literatura e
amplamente
aplicados
pelas
prticas empresariais (ORTOLANI,
2002).
Os indicadores variam em funo
da indstria, da complexidade de

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Pgina 237

produtos, do comportamento do
mercado e da Gesto de Estoques
da empresa.
Segundo
Slack,
Chambers
e
Johnston
(2002),
estoque

definido como a acumulao


armazenada de recursos materiais
em um sistema de transformao.
Algumas vezes, o estoque tambm
usado para descrever qualquer
recurso armazenado.
H quatro tipos de estoque: o
estoque de proteo, estoque de
ciclo, estoque de antecipao e
estoque de canal, conceitos que
tambm so definidos na literatura
e amplamente utilizados pelas
prticas empresariais.
De forma semelhante, a literatura
relativa
ao
planejamento
da
produo e estoques pode ser
dividida
em
3
abordagens
dominantes, como ressaltam Hopp
e
Spearman
(apud
Castro,
2005:21):

Material
Requirement
Planning MRP, a lgica de
planejar e programar conforme as
datas finais de entrega, levando
em conta os lead times de
produo e de fornecimento, as
quantidades em estoque e a lista
de materiais, considerando o
maior
prazo
possvel
para
atendimento
dos
pedidos
(CORRA, GIANESI e CAON, 2000).
A sada so as ordens geradas
para dentro do sistema de
produo os jobs e as ordens
de compra (CASTRO, 2005:28)
Just in Time JIT, que se refere
ao enfoque dado pelos japoneses
como
uma
alternativa
para
coordenar as atividades da fbrica.
No um modelo de PCP
propriamente dito, mas altera
significativamente a sua atuao.
Envolve a melhoria do sistema

fsico como uma forma de


melhorar o sistema lgico, isto ,
se refere busca da reduo de
custos operacionais, reduzindo a
ineficincia e as perdas de
processo. O JIT representa um
desafio aos pesquisadores, uma
vez que o ideal representado
pela busca da reduo dos tempos
de set up e lead time e o menor
lote de produo possvel.
Modelagem matemtica (ou
pesquisa
operacional),
que
envolve a teoria clssica de
estoques, planejamento agregado
(e
programao
linear)
e
programao de operaes (teoria
de scheduling);
Castro (2005:22) destaca como os
principais modelos matemticos
desenvolvidos para a gesto de
estoques:
Lote Econmico: desenvolvido
por Harris em 1913, se baseava na
lgica de que a quantidade tima
a ser produzida aquela que
possui simultaneamente o menor
custo de pedido e de estoque;
Modelos de Scheduling: pode
ser traduzido como programao e
envolve a utilizao de recursos
limitados em um determinado
perodo
de
tempo
para
atendimento s ordens de clientes
ou reposio de estoques;
Formao dinmica de lotes:
tem sua origem no lote econmico
e premissas parecidas, com a
exceo de que a demanda no
precisa ser constante; e
Modelos probabilsticos: os
modelos probabilsticos so muito
mais sofisticados e complexos e
levam em conta algumas das
deficincias
dos
modelos
anteriores. Os mais significativos
so os seguintes:

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o Modelo do jornaleiro: este


modelo procura resolver situaes
em que haja a necessidade de
determinar a quantidade certa
para
atender
determinada
demanda
em
um
perodo
especfico, como salientam Hopp e
Spearman (apud Castro, 2005:24);
o Modelo de reposio contnua de
estoque: neste modelo, o estoque

monitorado
continuamente
enquanto a demanda ocorre
aleatoriamente; quando o estoque
alcanar um determinado patamar
r, o ponto de pedido, uma ordem
de produo (ou pedido) Q
colocada;
o Modelo de reviso peridica de
estoque: neste modelo o estoque
monitorado
em
intervalos
regulares e uma ordem colocada
de duas formas: com Q varivel
e suficiente para atingir um
patamar de estoque mximo fixo
sempre que houver anlise do
estoque; combinando o intervalo
de anlise com o ponto de pedido,
isto , s acrescentando uma
ordem se o patamar de estoque
for igual ou inferior a r.Silver,
Peterson e Pyke (apud Castro,
2005:24) salientam que este
modelo

particularmente
interessante para empresas que
no
utilizam
um
sistema
computacional para controle ou
para controle de vrios itens
adquiridos do mesmo fornecedor;
e
o Modelo de estoque base: a lgica
manter o estoque sempre no
mesmo patamar. Para isto ocorrer,
o estoque abastecido conforme o
consumo ocorre, de modo a
restabelecer o patamar objetivo,
ou seja, a quantidade de reposio
de estoque igual ao consumo.
Para Silver, Peterson e Pyke (apud
Castro, 2005:24), os modelos

clssicos de gerenciamento de
estoques
devem
levar
em
considerao
trs
questes
fundamentais: qual a freqncia
de avaliao de estoque? Quando
emitir um pedido? E quando deve
ser pedido?
Segundo
Arnold
(1999)
os
estoques ajudam a tornar mais
produtiva a operao de produo
de quatro maneiras:
Permitem que operaes com
taxas de produo diferentes
sejam
desempenhadas
separadamente e de modo mais
econmico. Para que duas ou mais
operaes de uma seqncia com
diferentes taxas de resultado
sejam
desempenhadas
com
eficincia, necessrio organizar
estoques entre eles;
Permitem o nivelamento da
produo e a organizao de
estoques de antecipao para
vendas nos perodos de pico. Essa
ao resulta em:
o Menores
extras;

custos

com

horas-

o
Menores
custos
contrataes e demisses;

com

o
Menores
treinamento;

custos

com

o
Menores
custos
subcontrataes; e

com

o Menor capacidade exigida.


Permitem que a produo
mantenha operaes mais longas,
o que resulta no seguinte:
o Menor custo de preparao por
item; e
o Um aumento na capacidade de
produo resultante de mais
tempo de utilizao dos recursos
da produo nas operaes, em
vez de na preparao.

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Pgina 239

Permitem que a produo


compre em quantidade maiores, o
que resulta na reduo de custos
de pedidos por unidade e em
descontos sobre a quantidade.

estoques, ajudando a fornecer


dados mais precisos de como esta
sendo utilizado o estoque e assim
ajudando a reduzir os desperdcios
de produo.

Para o autor, tudo isso tem um


preo. O problema equilibrar o
investimento em estoques com os
seguintes fatores:

A logstica de planta em conjunto


com a gesto de estoques e os
Sistemas de Administrao da
Produo (SAP), poder definir a
melhor forma de controle dos
desperdcios,
onde
estas
ferramentas devero trabalhar em
conjunto e sincronizadas, para que
haja uma otimizao da produo.

Atendimento aos clientes;


Custos associados mudana de
nveis de produo;
Custo de emisso de pedidos; e
Custos de transporte.
Concluso
Este trabalho proveniente dos
estudos iniciais de uma pesquisa
de mestrado que tem como
principal
objetivo
analisar
criticamente a aplicabilidade das
diversas ferramentas para gesto
de estoques disponveis e sua
adequao ao sistema produtivo
do setor de baterias automotivas.
Contudo, foi apresentada aqui
somente
uma
introduo
ao
referencial terico pertinente ao
tema e, neste momento, pretendese fazer um breve fechamento
com
algumas
consideraes
acerca de sua relevncia para o
objeto
que
se
pretende
efetivamente estudar.
Cabe ressaltar, porm, que os
instrumentos apresentados neste
texto so tratados de forma
genrica
e
que
devem,
obrigatoriamente,
serem
customizados para a realidade a
qual pretendesse aplic-los.
A logstica tem um papel muito
importante,
segundo
Ballou
(2001), que a reduo de custos,
reduo de capital e melhorias no
servio. Pois com ela pode-se
organizar
todo
o
processo
produtivo e reduzir o nvel dos

A eficiente gesto dos estoques


proporciona ganhos de diversas
ordens para qualquer tipo de
empresa. Dentre as inmeras
vantagens, cabe destacar que com
a reduo dos nveis de inventrio
fica facilitada a identificao de
problemas na produo, tais como
programao
deficiente,
baixa
produtividade
em
pontos
especficos,
problemas
de
qualidade, etc. Logo, investir em
ferramentas que auxiliem no
gerenciamento dos estoques
condio
fundamental
para
aumento de competitividade em
um cenrio to conturbado como o
de hoje.
Existem outros instrumentos para
a gesto de estoques que no
foram aqui tratados, porm, como
se
trata
de
uma
pesquisa
exploratria e, portanto, em seu
estgio
inicial,
sero
oportunamente
estudados
e
considerados. Contudo, acredita-se
que o objetivo central traado
neste artigo foi alcanado, pois
apresentou-se
um
referencial
terico introdutrio que d efetivo
suporte ao estudo proposto e que,
aps seu devido aprofundamento,
permitir a adequao do foco da
pesquisa para a rea de produo
de baterias automotivas.

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Pgina 240

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Pgina 242

CAPTULO 9 PLANEJAMENTO DE ESTOQUES DE


SEGURANA
Cobrindo eventualidades

8.1 INTRODUO
At aqui ns trabalhamos com a
hiptese de que tanto a demanda
quanto o lead time fossem
constantes. No mundo real, estas
premissas ou suposies so
dificilmente
percebidas.
Dependendo do tipo de produto,
do mercado atendido e, at
mesmo, do pas, os padres da
demanda variaro muito ou pouco
ao longo do tempo. Outro ponto,
no que diz respeito s incertezas
atreladas gesto dos estoques,
o cumprimento dos prazos de
entrega por parte do fornecedor.
Invariavelmente, por mais pontual
que
o
embarcador
seja,
dificilmente no ocorrero atrasos,
mesmo que pequenos.
Visando suportar as incertezas
geradas pela demanda e pelo
intervalo de suprimento que as
organizaes estabelecem nveis
mnimos para os seus estoques.
Estes
nveis
mnimos
so
comumente
chamados
de
estoques de segurana.

comercial (HILLIER e LIEBERMAN,


2006).
Os
estoques
de
segurana
dependem dos seguintes fatores:

Variabilidade da demanda
durante o lead time (DDLT)
para sistemas do ponto do
pedido. Para os de reviso
peridica determina-se a
variabilidade da demanda
durante o intervalo entre as
revises + o lead time;
Frequncia
de
novos
pedidos;
Nvel
de
atendimento
(servio) desejado;
Extenso e variao do lead
time.

O quadro a seguir identifica quatro


situaes as quais empresas
fatalmente se encontraro.
Quadro 9.1-i: Matriz de
possibilidades: Demanda x Lead
time

Estoque de segurana pode ser


entendido
como
o
estoque
mantido com o propsito de
atender a uma demanda que
excede a quantidade prevista para
um determinado perodo.
Se o custo de carregar estoques
for relativamente alto quando
comparado
aos
custos
de
escassez, ento diminuir o nvel
mdio de estoque, permitindo a
falta de produto breve e ocasional,
pode ser uma sbia deciso

Fonte: Gonalves (2009)

No primeiro quadrante se encontra


a situao em que no h
incerteza, sendo que no h
necessidades de estoques de
segurana. Esta situao muito
improvvel, mas foi importante

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Pgina 243

para trabalharmos conceitos de


minimizao
dos
custos
de
estocagem.
O quadrante dois oferece a
situao de apenas a demanda
variando. Neste caso, um estoque
que suporte, em at certo ponto,
oscilaes da demanda deve ser
utilizado para evitar custos de
falta de estoques, como paradas
de produo e perda de vendas.
J no terceiro quadrante ocorre o
inverso, temos uma demanda
constante e um lead time com
oscilaes
aleatrias.
Assim,
devemos estimar um nvel de
estoque que proteja a operao
caso o fornecedor atrase a
entrega.
O quarto quadrante talvez seja
aquele que demonstre a realidade
de maneira mais fiel. Nesta
situao tanto a demanda quanto
o lead time contm um nvel de
incerteza.

necessrio
um
estoque de segurana que evite,
at certo ponto, ambas as
oscilaes.
Gonalves (2009) afirma que uma
varivel
importante
na
mensurao dos estoques de
segurana o nvel de servio alvo
dos estoques. Quanto maior for o
nvel de servio planejado maior
ser o estoque de segurana.

de
estoques
de
segurana
devemos saber como a demanda
varia, ou seja, qual o grau de
disperso ao redor da mdia. Essa
informao

crucial
para
determinarmos o volume a ser
mantido em estoque pulmo.
Para que consigamos determinar o
padro aleatrio de uma varivel
de interesse (no nosso caso, a
demanda
e
o
lead
time)
precisamos enxergar a forma,
centro e amplitude com que essa
varivel se comporta ao longo do
tempo.
Imaginando que dados histricos
da demanda estejam disponveis,
ou que esses dados sejam de
levantamentos possveis, buscarse-ia construir uma tabela de
frequncias a fim de se estimar as
probabilidades de ocorrncias para
tal demanda.
A literatura sobre a inferncia
estatstica nos ensina que pelo
Teorema Central do Limite
podemos aproximar a distribuio
das mdias de uma varivel de
interesse para uma distribuio
normal quando temos grandes
amostras, n >30, o que facilita
interpretaes e clculos.
Exemplo.
Temos a seguir as demandas
semanais das ltimas 40 semanas.

Segundo Corra e Corra (2004),


para quaisquer decises a respeito

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Figura 9.1.at: Amostra de 40 demandas semanais passadas

Fonte: Corra e Corra (2004)

Se plotssemos esses dados de demanda num histograma, obteramos o


grfico da Figura 9.1b.
Figura 9.1.au: histograma da distribuio amostral de 40 demandas
semanais passadas

Fonte: Corra e Corra (2004)

8.2

Uma
rpida
olhada
no
histograma da Figura 9.1b
nos leva a crer que a
distribuio das mdias das
demandas
semanais
das
ltimas
40
semanas
se
assemelha a uma distribuio
normal.

Se quisssemos determinar um
nvel de estoque que cobrisse at
97,5%
da
demanda,
o
planejamento semanal de estoque
deveria considerar, no mnimo, a
manuteno de 123 unidades por
semana. Sendo assim, deveramos
manter um estoque de segurana
de 3 unidades, uma vez que a
mdia de 120 unidades,
cobrindo 50% da demanda.

ES = Dmx Dmdia = 123 120 =


3
Em uma distribuio normal, dois
parmetros
precisam
ser
determinados, a mdia () e o
desvio padro ().
Como
se
trata
de
um
procedimento
de
inferncia,
precisamos
determinar
^ )
estimadores
(
no
tendenciosos dos parmetros da
populao. Para a estimativa da
mdia utilizamos
x e para o
desvio padro Sd (desvio padro
estimado da demanda).

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x =

1
x
n i=1 i

Onde
i = 1,2,...,n
observaes

Sd =

nmero

de

( x i x )2
i=1

n1

Estes
so
estimadores
no
tendenciosos para os parmetros
populacionais da demanda.
A mdia do exemplo dado :

x =120,1
E o desvio padro :
Sd = 1,911
Para
determinarmos
uma
probabilidade de ocorrncia na
curva
normal
padronizada,
precisamos calcular quanto o valor
observado se distancia do valor
mdio em termos de desviospadro (Z), dado pela seguinte
expresso:

Z=

Em nosso caso, como trabalhamos


com dados amostrais, a expresso
a ser utilizada ser:

Z=

Xx
Sd

Assim, podemos determinar a


distncia em desvios-padro da
mdia para o exemplo anterior:

Z=

123120.1
1.58
1.911

Ao verificarmos no Anexo 1 (Tabela


normal padronizada acumulada)

encontraremos uma probabilidade


de cobertura, se trabalharmos com
um estoque de segurana de trs
unidades por semana, de 94,29%.
Ou seja, em 94,29% das vezes
minha demanda ser coberta por
um estoque de 123 unidades.
Apenas
para
resgatarmos
conceitos, a expresso nvel de
servio refere-se probabilidade
de que no ocorrer estoque em
falta (stockout) durante o lead
time.

8.3 SISTEMA DE REVISO


CONTNUA
COM
INCERTEZA DA DEMANDA
Todas
as
consideraes
que
fizemos anteriormente sobre o
modelo de reviso contnua sero
adotadas aqui, exceto a premissa
de que a demanda constante.
Os parmetros do modelo so:
LEC (Lote econmico de compra
Q*) e PP (Ponto do Pedido).
A diferena ser o acrscimo do
estoque
de
segurana

formulao do ponto do pedido:


PP = d x LT + ES
Onde ES
segurana.

estoque

de

Gaither e Frazier (2002) percebem


que uma das vantagens de
considerar o lead time constante
que pode ser difcil determinar
exatamente a distribuio de
frequncia da entrega, exceto,
claro,
se
voc
tem
muitas
informaes histricas da entrega
e elas so realizadas pelo mesmo
embarcador/transportador.
Queremos determinar o estoque
de segurana que minimize a
incerteza aps o ponto do pedido,
como mostra a Figura 9.2a.

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Figura 9.2.av: Incerteza aps o


pedido

Outra situao possvel aquela


em que a demanda inferior
mdia (D2). Quando o consumo
inferior ao consumo mdio dos
perodos
anteriores,
no
recebimento do pedido, haver um
estoque superior ao estoque de
segurana.
Figura 9.2.aw: Demanda varivel
com lead time constante

Fonte: Elaborado pelo autor

A linha azul pontilhada representa


uma variao da demanda acima
da mdia, o que acarretaria falta
de estoque antes do pedido ser
atendido pelo fornecedor.
Tenho que determinar um valor
que seja suficiente para, em caso
da demanda ser maior que a
mdia, garantir o atendimento.
Em se tratando de sistemas do
ponto de pedido com lead time
constante, Martins e Alt (2006)
observam que a demanda pode se
comportar de trs maneiras. Estas
formas podem ser visualizadas por
meio da Figura 9.2b.
A primeira situao aquela em
que o consumo (D) exatamente
igual ao consumo mdio dos
perodos
anteriores.
Nessa
situao, quando o pedido for
entregue haver em estoque uma
quantidade
de
material,
por
definio, igual ao estoque de
segurana.

Fonte: Martins e Alt (2006)

Quando
consumo
supera
a
demanda
mdia
(D1),
duas
situaes podem ocorrer:
1) O consumo superior
mdia (D) e inferior a D1.
Assim
quando
do
recebimento
do
pedido,
ainda haver estoque se o
consumo forma exatamente
igual a D1, o estoque ser
nulo.
2) O consumo superior a D1,
havendo falta de estoque,
isto
,
quando
do
recebimento do pedido, o
estoque j ter se esgotado.

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D1 ser determinado pelo nvel de


servio desejado pelos estoques.
A operao do sistema do ponto
do pedido ilustrada por Ballou
(2006) pela Figura 9.2c.
A situao para um nico item
em que a demanda durante o

prazo de entrega conhecida


como uma probabilidade cuja
distribuio normal.
Confirmando o que j foi dito,
Ballou
(2006)
diz
que
os
parmetros da distribuio (,)
precisam ser estimados, no caso
por ( x e S d .

Figura 9.2.ax: Controle de estoque de reviso contnua com itens incertos

Fonte: Ballou (2006)

Exemplo.
Suponha que o intervalo do LT no
compartilhe do mesmo perodo do
desvio-padro da mdia. Ex.: d =
100 unidades/dia,
Sd = 10
unidades/dia e o LT = 5 dias. O
desvio padro da mdia no ser
10 durante os cinco dias de LT e
nem 5 x 10, que o perodo do LT.

Temos ento que calcular o desviopadro da demanda durante o


perodo do LT.
Para encontramos o desvio padro
da demanda durante o LT temos
que, supondo que o consumo de
cada dia seja independente dos
demais (aleatrio), a varincia do
consumo total em um determinado
LT ser dada por:

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Parmetros do
clculo do ES

modelo

com

LEC Q*
PP = d(LT) + Z (Sd)( )

Elabore o sistema de controle tipo


reviso contnua dos estoques
para este caso.
Soluo.

Onde:
PP = Ponto do pedido
LT = Lead time ou tempo de
suprimento
Z

a
probabilidade
de
atendimento que eu quero para o
meu estoque (ex.: = 95%, Z =
1,65);
Sd o desvio padro da demanda.
Exemplo.
A empresa XYZ distribui um artigo
conhecido como tirante de ligao,
que uma tarraxa em forma de U
usada
em
equipamento
de
reboque. Os seguintes dados
foram obtidos a respeito deste
artigo mantido em estoque:

LEC =
unid.

2 11.107 10

0,2 0,11
12

11.008

Agora a deciso de quando pedir:


PP =

11.107 1.5+ 0,67 3009 1.5 19.130

unidades

Desta forma, quando o nvel


efetivo do estoque cair a 19.203
unidades, ser necessrio fazer
um pedido de reposio de 11.008
unidades.
comum, como j falado no
captulo
anterior,
que
a
quantidade
do
ponto
do
suprimento exceda a quantidade
do
pedido.
Isso
ocorre
frequentemente quando os prazos
de entrega so prolongados e/ou
as taxas de demanda so muito
altas.
Quando o PP > Q*, o resultado
deste procedimento a emisso
de um segundo pedido antes que

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o primeiro chegue ao estoque. (E


(estoque disponvel) + Qp
(Quantidade pedida) < PP,
ento pedir Q*)

Figura 9.3.ay: Lead times


variantes

O clculo de estoque mdio sofre


uma alterao quando utilizamos
estoque de segurana. Isso ocorre
porque temos que manter mais
estoque ao longo de um ciclo
operacional a fim de se evitar
faltas.

Em =

Q
+Z ( S' d )
2

Onde:

S ' d=S d
Sendo assim, se calcularmos o
custo
total
do
sistema
de
estocagem temos que considerar o
estoque de segurana.

Fonte: Elaborado pelo autor

A exemplo dos desdobramentos de


uma demanda varivel para o
ES =
0.67 3009 1.5=2470
estoque, utilizaremos a Figura 9.3a
unid.
para ilustrar a situao de
CTs =
variabilidade do lead time e sua
11008
0.2
11.107
consequente
nos
2470
+10
+0.11 11107=$
1.344,17repercusso
estoques.
2
12
11.008

)( )

O gasto total mensal do sistema


de estocagem do item em questo
consome $ 1.344,17 em recursos
financeiros da organizao.

Os LT1 e LT2 demonstram a


situao em que o tempo de
entrega no gera a necessidade
estoques de segurana.

8.4 SISTEMA DE REVISO


CONTNUA
COM
INCERTEZA DO LEAD TIME

J para LT3, o estoque de


segurana projetado serviria para
evitar a falta de estoque. A forma
de determinao semelhante ao
que j foi abordado para demanda
varivel e lead time constante.
Precisamos determinar o nvel de
servio
de
estoques
para
posteriormente
determinarmos
quanto a mais de estoques
incorreremos.

Uma situao mais improvvel: o


intervalo de suprimento variar e a
demanda no. Uma condio mais
realista seria os dois variando. Mas
a ttulo da remota possibilidade
desta ocorrncia, abordaremos o
tema.

A situao retratada pelo LT4


ocorre quando a entrega atrasa
mais do que o projetado pelo
estoque de segurana.
Analisamos a mdia dos prazos de
entrega
e
seus
respectivos
desvios-padro.
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O estoque suficiente para atender


um desvio padro do lead time
de Z = 1, sendo a probabilidade de
atendimento nesse caso de 84%.
ES = Z (d)SLT onde SLT o
desvio padro do tempo de
entrega.
Ex.: d = 50 unidade/dia, SLT = 2
dias e 95% de probabilidade de
atendimento.
ES = 1,65 x 50 x 2 = 165 unidades
Z95% d LT

Mas, provavelmente, o LT se
encaixe em uma distribuio
discreta, como uma Binomial, por
exemplo, ao contrrio de contnua.
Exemplo.
Um item de estoque tem consumo
constante de 600 unidades/ms. O
tempo
de
entrega
varia
discretamente segundo a tabela
abaixo. Determinar o estoque de
segurana para um nvel de
atendimento de 90%. Considerar o
ms de 30 dias.

TA

Prob

8 dias
9 dias
10 dias
11 dias
12 dias

5%
10%
60%
15%
10%

LT mdio = 8 * 0,05 + 9 * 0,1 + 10


* 0,6 + 11 * 0,15 + 12 * 0,10 =
10,15 dias.
d = 600 unidades/ms /
dias/ms = 20 unidades/dia

30

Consumo mdio = LT x d = 10,15 *


20 unidades/dia = 203 unidades,
ou seja, 75% das entregas
ocorrem dentro da demanda
esperada, sendo, nesse caso, que
nenhum estoque de segurana foi
inserido.

A probabilidade de o tempo de
atendimento ser maior que 11 dias
de 10%. Nesses 11 dias so
consumidas 220 unidades (11 dias
x 20 unidades/ms). Assim, se
estabelecermos um estoque de
segurana de (220 203) = 17
unidades, 90% das solicitaes
sero atendidas.
O PP ser de 220 unidades (203 +
17)

8.5 SISTEMA DE REVISO


PERIDICA
COM
INCERTEZA DA DEMANDA
As regras bsicas para operao
do sistema de reviso peridica
so idnticas s que j foram
mencionadas no captulo 08,
sendo que agora ns devemos
acrescentar
a
medida
de
segurana em quantidades de
estoques.
Vejamos a Figura 9.4a
A incerteza no caso de sistemas de
reviso peridica maior. Temos
que ter estoques suficientes para
cobrir todo o intervalo entre as
revises
mais
o
tempo
de
suprimento dado pelo fornecedor.
A Figura 9.4a mostra o que
aconteceria se as demandas
acentuassem dentro dos intervalos
de reviso. Imaginando que o lead
time

constante
teramos
estoques suficientes para cobrir a
variao da demanda at certo
ponto.
No caso da linha pontilhada na cor
preta o estoque de segurana no
conseguiria evitar a falta de
estoques.

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Figura 9.4.az: Variao da


demanda e incerteza no sistema
IP

Possibilidade de haver
estoques

75%

Elabore o sistema de controle tipo


reviso peridica dos estoques
para este caso.
Soluo.
IP*

2 10
=
0.2 0.11
11107
12

0.991 1 ms

A deciso do estoque mximo:


Emx

11.107 ( 1+1,5 )+ 0,67 3.009 ( 1+ 1.5 ) 30.956 unid .

Fonte: Elaborado pelo autor

Aqui devemos determinar as duas


informaes necessrias para que
sistema de reviso contnua possa
operar, que so o estoque mximo
e o intervalo de revises.
Emx = d ( IP + ) +Z S ' d
Onde

S ' d =( IP+ )
Vamos utilizar o mesmo exemplo
anterior, mas agora para o sistema
de reviso peridica.
Exemplo.
A empresa XYZ distribui um artigo
conhecido como tirante de ligao,
que uma tarraxa em forma de U
usada
em
equipamento
de
reboque. Os seguintes dados
foram obtidos a respeito deste
artigo mantido em estoque:
Demanda mensal prevista
(D)
Desvio padro da
demanda
Lead time
Custo do pedido
Custo de carregamento
Preo de aquisio

11.107 unidades

Imaginando que no dia da reviso


houvesse 18.500 unidades em
estoque
e
nenhum
pedido
pendente, a quantidade a ser
solicitada seria:
Q = 30.956 18.500 = 12.456
unidades
Para situaes em que ocorram
variabilidades no lead time e
demanda constante em sistemas
de
reviso
contnua,
o
procedimento ser o mesmo do
discutido no item 9.3.

8.6 QUANDO
H
INCERTEZA NA DEMANDA
E NO LEAD TIME
Aqui ser apresentada situao
em que tanto a demanda quanto o
lead time variam.
Como dito no incio do captulo,
essa a condio mais realista
para elaborao de estoques de
segurana, sendo que tal situao
exige maior estoque quando
comparamos
s
demais
possibilidades (Figura 9.5a).

3.009 unidades
1,5 ms
$ 10/pedido
20% do preo por
ano
$ 0,11

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Figura 9.5.ba: Demanda e Lead


time variveis

dispostos a manter um nvel de


servio de 90% (Z90% = 1,28). A
pergunta : qual o nvel de
estoque de segurana que dever
ser mantido na circunstncia
definida pelo problema?
Soluo.

S ' dLT =

62 102 +1002 22+ 102 22


'

S dLT =210uniades
Fonte: Martins e Alt (2006)

A formulao para determinar o


estoque
de
segurana

demasiadamente complexa e foge


ao
objetivo
deste
esforo
redacional.

Assim, a quantidade de estoque


segurana necessria para cobrir
um nvel de servio dos estoques
de 90% :

ES=1,28 210
267 unidades devem ser mantidas
a mais em estoque.

A equao que determina o nvel


de segurana dos estoques nesta
situao dada por:

ES=Z S ' dLT


Onde

S ' dLT = 2 S d2 + d 2 S 2+ S d2 S 2
S ' dLT

= desvio padro combinado


da demanda e do lead time;

= Lead time mdio;


Sd2 = varincia da demanda;
SLT2 = varincia do lead time;

d = demanda mdia;
Faremos a seguir um exemplo
extrado de Gonalves (2009)
Exemplo.
Seja um item em estoque cuja
demanda
diria
mdia
est
estimada em 100 unidades com
um desvio-padro de 10 unidades;
e o lead time tambm estimado
em seis dias com um desviopadro de dois dias. Imaginemos
que, para esse item, estaremos
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EXERCCIOS
FIXAO

PARA

01 - A demanda semanal por


telefones celulares Motorola
na Casa&Voc distribuda
normalmente com uma mdia
de 300 e um desvio-padro de
200. A Motorola demora duas
semanas para atender a um
pedido
da
Casa&Voc.
A
Casa&Voc tem como objetivo
um nvel de servio e 95%
durante o tempo de entrega e
monitora
seu
estoque
continuamente. Que nvel de
estoque
de
segurana
de
telefones
celulares
a
Casa&Voc deveria manter?
Qual deveria ser seu ponto de
reposio?
02 - Reconsidere a questo
anterior. O gerente da loja
resolveu seguir uma poltica
de reviso peridica para
gerenciar
o
estoque
de
telefones
celulares.
Esse
perodo ser compreendido a
cada trs semanas. Tendo-se
um nvel de servios de 95%,
qual a quantidade de pedidos
de estoque de segurana a ser
mantida? Qual deveria ser o
nvel de referncia (estoque
mximo)?
03 - O Sr. Fulano gerencia o
estoque
do
depsito
do
depsito
da
rtica,
distribuidora
de
relgios
esportivos. Por experincia,
sabe que o relgio mecnico
PR-5 tem uma demanda diria
mdia de 100 unidades, o
desvio padro da mdia de 10
unidades/dia e um tempo de
suprimento
de
8
dias.
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Considere um pedido de 1.200


unidades.
a)Considere que o Sr. Fulano
adota o sistema de controle
e verificao permanente de
estoques. Calcule o ponto
de suprimento do relgio
PR-5.
b) Calcule o nvel mdio do
estoque do relgio PR-5.
04 - A demanda semanal por
impressoras
HP
no
PontoQuente

distribuda
normalmente com uma mdia
250 e um desvio-padro de
150.
O
gerente
da
loja
monitora
o
estoque
continuamente e pede mil
impressoras cada vez que o
estoque reduzido a 600
impressoras. A HP demora
duas semanas para atender ao
pedido.
Qual
estoque
de
segurana deve ser mantido
pela loja? Qual o nvel de
servio durante o lead time
conquistado pela PontoQuente
com essa poltica?
05 - A demanda diria por um
produto

normalmente
distribuda com mdia de 300
e
desvio-padro
de
100
unidades. O produto vendido
durante 300 dias no ano. O
custo de colocar o pedido de
$
500,00
enquanto,
para
manter o produto em estoque,
so gastos $ 200,00 por
unidade
e
por
ano.
A
mercadoria encomendada
pontualmente entregue aps
15 dias contados da data do
pedido. Assumindo que o risco
desejado de falta do estoque

seja de 1%, desenvolva um


sistema de reviso contnua
com estes dados. Imaginando
que o estoque de segurana
proposto seja reduzido pela
metade, qual ser o novo
percentual do nvel de servio
oferecido pelo estoque?
06 - Durante o tempo de
suprimento
de
um
amortecedor automotivo,
a
demanda
tem
distribuio
normal com mdia de 40
unidades e desvio-padro de
12 unidades. Qual deve ser o
estoque de segurana mantido
para que se obtenha um nvel
de servio de 90%? Qual o
ponto de suprimento?
07 - Uma srie de artigos para
escritrio encomendada ao
mesmo distribuidor a cada 30
dias, sendo entregue em 5
dias aps o pedido. Entre os
artigos esto as folhas de
papel sulfite, embaladas em
pacotes de 500 folhas. O
consumo de papel distribui-se
normalmente ao redor de uma
mdia de 6 pacotes dirios,
com desvio padro de 2
pacotes.
Deseja-se
ter
a
segurana de 98% do tempo
no falte estoque. Determinar
o Nvel de Referncia e o
estoque de reserva adequado
a essa poltica.
08 - Retorne empresa do
exerccio 04. Suponha que o
lead time de suprimento da HP
seja distribudo normalmente
com uma mdia de duas
semanas e um desvio-padro
de 1,5 semana. Qual estoque
de segurana a PontoQuente

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deve
manter
se
quiser
oferecer um nvel de servio
durante
o
tempo
de
suprimento de 95%? Como o
nvel de estoque de segurana
muda conforme o desviopadro do lead time reduzido
de 1,5 semana para 0 em
intervalos de 0,5 semana?

TABELA NORMAL

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UNIDADE
-4
DISTRIBUI
O

Uma
das
partes
operacionais
do
sistema
de
administrao de materiais de uma organizao diz
respeito aos modelos de armazenagem, movimentao e
distribuio fsica de produtos. Conhecer as fontes de
custos e nveis de servios requeridos pelo mercado
fundamental para se obter xito em tais operaes.

Afinal desta unidade voc dever ser capaz:


- Os principais critrios para operar sistemas de
armazenamento;
- Distinguir as principais modalidades de transporte de
cargas, bem como as vantagens e desvantagens de cada
modal;

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CAPTULO 10 ARMAZENAGEM E MOVIMENTAO


FSICA
Acondicionamento dos materiais

9.1 INTRODUO
At aqui abordamos uma srie de
aspectos relevantes gesto de
materiais.
Perpassamos
pelo
processo
de
aquisio
de
materiais,
previso
das
necessidades dos recursos e
parmetros para gesto e controle
de estoques.
No entanto, questes ligadas
prtica operacional dos depsitos
no
foram
discutidas
profundamente.
As
regras,
organizao
e
procedimentos dos almoxarifados
podem resultar em redues de
custos, tempos de respostas mais
rpidos, redues de perdas e
furtos de itens e, at mesmo,
redues nos nveis de estoques.
Na perspectiva de Arnold (1999),
um depsito pode ser entendido
como um centro de distribuio,
independentemente se o mesmo
se
encontra
externamente
localizado, de maneira avanada
ou
recuada
na
cadeia
de
suprimentos,
ou
dentro
das
instalaes fsicas da empresa,
prximo
aos
processos
de
produo.
Na viso de Ballou (2006), quatro
fatores justificam a manuteno
de um sistema de armazenagem e
movimentao pelas empresas, a
saber:
Reduzir custos de transporte e
produo;
Coordenar oferta e demanda;

Assessorar
produo; e

no

processo

de

Colaborar no
comercializao;

processo

de

Dias (2009) atribui ao setor de


armazenagem a execuo da
movimentao, recepo, guarda
e o transporte interno de cargas.
Quando
ns
falamos
das
necessidades de estoques, visando
equilibrar os fluxos de chegada e
sada de materiais, aceitamos que
a manuteno de quantidades
mnimas necessria, mesmo que
gere custos para o negcio. Ballou
(2006) infere sobre essa questo,
afirmando que tal situao emerge
a constituio de regras, espaos,
controles
e
tcnicas
para
armazenamento e movimentao
dos materiais.
Bowersox e Closs (2004) afirmam
que decises de armazenagem e
movimentao
devem
ser
tomadas
em
uma
vertente
estratgica. Os depsitos em uma
concepo
estratgica
devem
prezar que flexibilidade e o uso
intensivo
da
tecnologia
da
informao.
Segundo Arnold (1999), o objetivo
principal
das
operaes
de
armazenagem minimizar custos
e
maximizar
o
nvel
de
atendimento aos clientes (internos
e externos). Nada que contradiga
o objetivo principal da prpria
gesto de materiais. Para que o
objetivo principal da gesto de
armazenagem seja conquistado,
alguns
aspectos
devem
ser

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conseguidos de maneira eficiente.


Abaixo lista dos aspectos que vo
influenciar no desempenho da
armazenagem.

Oferecer
um
atendimento
pontual aos clientes;
Manter um controle de itens, de
modo que eles possam ser
encontrados
pronta
e
corretamente;
Minimizar o esforo fsico total e,
por conseguinte, os custos de
transportes dos produtos para
dentro, interno e fora do depsito;
Fornecer elos de comunicao
com os clientes (internos e
externos).
Gonalves (2009) determina quais
so os atributos da armazenagem

e
movimentao
materiais:

fsica

dos

Recebimento dos materiais;


Identificao dos materiais;
Transporte e movimentao
fsica dos materiais para as reas
de armazenagem;
Armazenamento dos materiais;
Controle de localizao fsica dos
materiais;
Fornecimento dos materiais.
Estas atribuies podem
visualizadas na Figura 10.1a.

ser

Gonalves
(2009)
comenta,
sucintamente, sobre as atividades
fundamentais de cada etapa
apresentada na Figura 10.1a.

Figura 10.1.bb: Movimentao e armazenagem de materiais

Fonte: Gonalves (2009)

Recebimento
de
materiais:
inclui a recepo dos bens
enviados
ao
armazm
pelos
fornecedores
ou
dos
bens
recebidos de outras entidades.
Esse recebimento tambm pode
incluir
o
desembarque
dos
materiais
em
funo
das
caractersticas dos contratos de
fornecimento.

Movimentao fsica: envolve o


manuseio das mercadorias desde
a
recepo
at
o
seu
acondicionamento, a seleo dos
itens nas reas de armazenagem e
sua consolidao para expedio.
Estocagem de materiais: so as
tcnicas,
propriamente
ditas,
destinadas a manuteno dos
materiais armazenados.

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Expedio dos materiais:


atividade destinada ao despacho
de materiais, bem como a
separao e consolidao dos
mesmos de acordo com os
pedidos,
carregamento
e
embarque
dos
veculos
de
transporte.
E acrescenta:
Administrao geral: envolve a
gesto de pessoal, instalaes,
equipamentos de armazenagem e
movimentao
das
cargas,
manuteno predial e manuteno
dos equipamentos, em fim, toda a
coordenao necessria para que
operaes de armazenagem e
movimentao
de
materiais
funcionem
conforme
as
necessidades do negcio.
Sistema
de
informao:
alimentao dos sistemas de
controle da organizao por meio
do
lanamento
correto
das
movimentaes de materiais.
Dias (2009) acrescenta que as
operaes de armazenamento e
movimentao sero impactadas
pela frequncia com os materiais
so movimentados, bem como as
variaes que este sofre durante
todo o processo de transformao.
Alguns autores, como Ballou
(2006) e Gonalves (2007), fazem
distino entre armazm, depsito
e
almoxarifado.
Segundo
os
autores mencionados, depsito
dedicado a itens que devem
permanecer por longos perodos
de tempo, no importando a
natureza
dos
mesmos.
Os
almoxarifados seriam destinados
s matrias-primas no caso de
processos de fabricao. J os
armazns so aqueles destinados
a guarda de produtos acabados ou
para transferncia imediata para
outras unidades ou clientes. No

entanto, Arnold (1999) considera a


nomenclatura mero preciosismo,
sendo a funo de guarda, mesmo
que tempo reduzido, a principal
atribuio das trs nomenclaturas
citadas.
Sendo
assim,
para
discusses do captulo no haver
distines
entre
depsito,
almoxarifado e armazm.

9.2 NOES BSICAS DE


ALMOXARIFADO
Os armazns podem agregar valor
ao desempenho final percebido
pelo
consumidor,
gerando
vantagens competitivas. Segundo
Bowersox e Closs (2004), tal
vantagem conquistada pela
reduo
direta
dos
custos
logsticos,
em
funo
da
quantidade de instalaes.
Gonalves (2009) atribui trs
fatores influentes na produtividade
dos almoxarifados, quais sejam:
Eficcia na utilizao dos
equipamentos de movimentao e
transporte;
Utilizao de pessoal qualificado
e treinado para realizar as
operaes internas; e
Maximizao do uso do espao
cbico disponvel.
Complementando as percepes
do autor supracitado, Arnold
(1999)
declara
os
seguintes
fatores
que
determinam
a
utilizao eficaz de depsitos.
Entre eles esto:
A utilizao
acessibilidade;

cbica

A localizao no estoque;
A escolha e a montagem dos
pedidos; e
A embalagem.
A seguir nos aprofundaremos em
cada um destes itens.

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9.2.1 ACESSIBILIDADE

9.2.2 UTILIZAO CBICA

Arnold
(1999)
descreve
a
acessibilidade como a capacidade
de alcanar materiais com o
mnimo esforo possvel. Este
esforo pode incluir a distncia
percorrida at o item e o nmero
de operaes necessrias para se
capturar o item. Arnold entende a
acessibilidade de 100% quando ao
se identificar a necessidade de
algum item no momento da coleta
do mesmo no houvesse a
preciso de movimentar mais
nenhum outro material a no ser,
claro, aquele que se busca.

A noo de utilizao cbica


simples
de
entender,
porm
complexa de se alcanar em
termos prticos. simples, porque
o gestor de armazenagem deve
buscar a maximizao do espao
utilizado, tanto horizontalmente
como verticalmente. complexa,
pois uma srie de restries
impede
a
mxima
utilizao
cbica.
Restries
de
peso,
climatizao, equipamentos, etc.

Para
Gonalves
(2009),
a
acessibilidade est focada em dois
aspectos: o primeiro, no projeto de
um sistema de localizao fsica
bem estruturado, que permite
saber onde cada material se
encontra guardado; e o segundo,
mediante o planejamento e um
arranjo fsico adequado.
Percebe-se que os autores so
congruentes
em
relao

acessibilidade. Um bom projeto de


almoxarifado deve levar em conta
os materiais que so manuseados
e estocados, tipos de transportes
externos e internos, a arrumao
necessria
e,
obviamente,
o
pessoal
devidamente
treinado
para poder produzir dentro do
esperado.

Viana (2002) aponta para um


indicador de quo hbil est a
gesto de almoxarifado em ocupar
o espao til disponvel. Tal
indicador pode ser denominado
como
taxa
de
ocupao
volumtrica. Este resultado da
diviso da ocupao atual do
almoxarifado
pela
capacidade
mxima.
O exemplo a seguir, extrado de
Arnold (1999), visa ilustrar a
acessibilidade e utilizao cbica.
Exemplo.
Suponha que os itens sejam
empilhados ao longo de uma
parede, como mostra a Figura
10.2a. Haver uma excelente
acessibilidade para todos os itens,
exceto para o item 9, mas a
utilizao
cbica
no
est
maximizada. H espao para 30
caixas, mas apenas 21 espaos
esto sendo utilizados, o que
representa uma utilizao cbica
de 70% (21 /30).
Figura 10.2.bc: Utilizao Cbica vs
Acessibilidade
1

10
5

Fonte: Arnold (1999)

Para solucionar a esta questo


uma possibilidade seria a adoo
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de prateleiras que permitissem a


manuteno da acessibilidade. No
tpico
10.6,
dedicados
aos
equipamentos mais comumente
utilizados
em
operaes
de
armazenagem, retornaremos s
prateleiras e seus tipos mais
comuns.
9.2.3 LOCALIZAO
ESTOQUE

NO

Uma
das
prerrogativas
mais
importantes
do
sistema
de
armazenagem identificao dos
materiais em estoque. Mas para
que essa identificao seja efetiva
se faz necessrio a construo de
um esquema de endereamento
dos materiais, como proposto pela
Figura 10.2b.
Figura 10.2.bd: Sistema de
localizao fsica dos materiais

Fonte: Gonalves (2009)

A proposta da Figura acima


muito semelhante ao nos sistema
de localizao residencial que, no
caso anlogo, cada espao da
prateleira seria um endereo nico
de cada item, como apartamentos
de um condomnio. Retornaremos
s decises de localizao e
identificao nos itens 10.4 e 10.6,
Recebimento e Arranjo Fsico,
respectivamente.

9.2.4 ESCOLHA E A MONTAGEM


DOS PEDIDOS
Outro aspecto importante no
processo de armazenagem de
materiais o esquema de
preparao
dos
itens
para
liberao.
Em armazns que recebem cargas
consolidadas e distribuem de
maneira fracionada este processo
de montagem dos pedidos
demasiadamente complexo.
Segundo Arnold (1999), este
trabalho deve ser organizado de
modo a fornecer nvel exigido de
atendimento aos clientes com um
custo mnimo.
9.2.5 EMBALAGEM
Gurgel
(2007)
conceitua
embalagens
como
invlucros,
recipientes ou qualquer forma de
acondicionamento removvel, ou
no,
destinada
a
cobrir,
empacotar,
envasar,
proteger,
manter os produtos, ou facilitar a
sua comercializao.
Segundo Arnold (1999), a funo
bsica em qualquer organizao
industrial

transportar
os
produtos de forma segura por
meio de armazns, perpassando
por transportadores at chegar
aos clientes finais.
Bowersox e Closs (2004) ressaltam
a importncia das embalagens
para
manuteno
das
caractersticas
e
propriedades
inatas dos materiais.
Dias (2009) define o principal
objetivo da embalagem como de
proteger o produto da melhor
forma possvel, de acordo com a(s)
modalidade(s)
de
transporte
utilizada(s),
ao
menor
custo
possvel.
Gurgel (2007) oferece os tipos de
embalagens aplicadas logstica

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Pgina 263

de carga
conceitos.

seus

respectivos

Tipos de embalagem:

Embalagem
de
conteno: Embalagem em
contato
direto
com
o
produto e, portanto, que
exige compatibilidade entre
os componentes do produto,
os materiais da embalagem
e a atmosfera existente
dentro dela.
Embalagem
de
apresentao: Embalagem
que envolve a embalagem
de conteno, e com a qual
o produto se apresenta ao
consumidor no ponto de
venda.
Embalagem
de
comercializao:
Embalagem que contm um
mltiplo da embalagem de
apresentao. Constitui a
unidade para a extrao do
pedido.
Embalagem
de
movimentao:
Tambm
conhecida
como
embalagem
industrial,
visando facilitao da
logstica.
Trata-se
de
mltiplo da embalagem de
comercializao para ser
movimentada
racionalmente
por
equipamentos mecnicos

Frisa-se
que
podemos
ter
embalagens que so, ao mesmo
tempo,
de
conteno
e
apresentao, como ilustrao a
seguir.

A nica ressalva a ser feita diz


respeito
a
rotulagem
do
componente
guardado
pela
embalagem. Quando a embalagem
de conteno tambm a de
apresentao esta deve oferecer
informaes necessrias sobre o
produto, bem como respeito a
legislao vigentes e identificao
do item, como, por exemplo,
cdigos de barras.
Temos as situaes em que alguns
produtos no possuem embalagem
alguma, como automveis e
aquelas em que a embalagem de
conteno,
apresentao,
comercializao e movimentao
so a mesma, sendo incua a
discusso
sobre
a
correta
denominao, mas sim como
utiliz-las
para
potencializar
vendas e minimizar custos.

9.3FUNES
ARMAZENAGEM
2006)

DE
(BALLOU,

Podemos
determinar
algumas
funes que um sistema de
armazenagem
busca
realizar:
manuteno,
consolidao,
fracionamento e combinao de
volumes so alguns exemplos de
tais funes (BALLOU, 2006).
Vamos nos aprofundar um pouco
em relao a tais funes, na viso
de Ballou (2006).
9.3.1 MANUTENO
a prerrogativa mais bsica de
um
armazm,
ou
seja,
proporcionar a guarda, proteo e
manuteno
ordenadas
dos
estoques.
Essa manuteno deve prezar pela
mxima acessibilidade, ou seja, o
mnimo
esforo
para
o

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desempenho das atividades de


recebimento,
alocao
e
expedio dos materiais, bem
como a maximizao da utilizao
cbica do armazm.
Ballou (2006) afirma que o tempo
mdio em que os materiais ficam
armazenados e as especificaes
para estocagem que determinam
a
arrumao
fsica
do
almoxarifado.
Logo,
tais
caractersticas
tambm
sero
fundamentais manuteno do
depsito.
9.3.2 CONSOLIDAO
Ballou (2006) entende que em
operaes cujos produtos so
advindos de vrias fontes de
suprimentos,
uma
estratgia,
potencialmente mais econmica,
estabelecer um ponto de coleta
(um armazm ou terminal de
cargas) para consolidar cargas
pequenas em cargas maiores,
proporcionando
redues
nos
custos de frete.
Para Bowersox e Closs (2004), a
consolidao uma vantagem

econmica
intrnseca
da
armazenagem, porque o depsito
pode receber de vrias fbricas,
por exemplo, para envio a um
cliente
especfico,
numa
s
entrega.
Exemplo
A Figura 10.2a apresenta uma
ilustrao de consolidao por
armazns.
Suponha que o cliente da Figura
10.3a
receba
normalmente
remessas de produtos variados
dos fabricantes A, B, C e D, em
quantidades de 10.000, 8.000,
15.000
e
7.000
libras-peso,
respectivamente. Sendo todas as
remessas feitas ao cliente em
cargas incompletas, o custo total
da distribuio alcanaria $ 966
por remessa, como est na tabela
10.2a.(i). Consolidando-se, porm,
os embarques em um armazm de
distribuio, como se mostra na
tabela 10.2a.(ii), os resultados so
mais favorveis em termos de
custos.

Figura 10.3.be: Armazm de distribuio usado para consolidar pequenos


embarques de entrada em grandes embarques de sada

Fonte: Ballou (2006)

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Tabela 10.3-16: Exemplo da economia potencial de custos relacionada com


a consolidao em um armazm de distribuio

Fonte: Ballou (2006)


cwt. Medida de peso nos EUA equivalem a 100 libras.

Neste caso, o resultado uma


reduo nos custos totais da
operao de $ 188 por
embarque, mesmo considerandose
custos
adicionais
de
armazenagem.
Ballou (2006) faz uma ressalva em
relao

utilizao
da
terminologia
armazm
de
distribuio. O autor preferiu
mencionar-se especificamente aos
locais
destinados
a
guarda,
geralmente, mais rpida e alto giro
de entradas e sadas como
armazns de distribuio, que
tambm so chamados de centros
de distribuio. Neste local so
destinados
apenas
produtos
acabados. O autor analisa que em
se tratando de locais reservados a
manuteno
mais
longa
de
materiais, independente se so
matrias primas, produtos em
processo ou produtos acabados a
terminologia mais adequada seria
almoxarifado ou depsito.

Ressalta-se, no entanto, que para


o corpo deste material no ser
feita
distino
entre
depsito/almoxarifado
e
armazm/centro de distribuio.
Bowersox e Closs (2004) advogam
que a consolidao de cargas
uma
vantagem
econmica
intrnseca da armazenagem, ou
seja, proporciona o envio, numa s
entrega, dos produtos requisitados
por um determinado cliente, sem a
necessidade
de
congestionamentos em reas de
recebimentos de mercadorias nas
instalaes de clientes.
9.3.3 FRACIONAMENTO
VOLUMES

DE

Ainda dentro das perspectivas de


Ballou
(2006),
podemos
determinar instalaes destinadas
s operaes de fracionamento de
cargas ou volumes. Trata-se de
operaes de transbordo, em que
um carregamento completo

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dividido para outros veculos a fim


de se destinar ao cliente final.
Podemos classificar tais armazns
como anteriormente, armazns de
distribuio, como armazns de
transbordos ou, ainda, como
armazns hub (No muito usual
a aplicao do termo hub para
centros de distribuio. mais
comum
a
aplicao
da
terminologia
em
terminais
porturios de grande porte, nos

quais
embarcaes
maiores
descarregam
e
embarcaes
menores ou outros modos de
transportes so carregados para
finalizao da entrega).
De maneira anloga ao mtodo de
consolidao,
poderemos
representar
um
sistema
de
armazm visando o fracionamento
de volumes da seguinte maneira
(Figura 10.2b)

Figura 10.3.bf: Armazm de distribuio (ponto de concentrao,


transbordo ou terminal) usado para o fracionamento de volumes

Fonte: Ballou (2009)

A atividade de fracionamento, na
viso de Bowersox e Closs, pode
ser entendida pelo termo break
bulk. Este pode ser compreendido
como a atividade de receber
quantidades
consolidadas
de
determinado
fabricante
e
redistribu-la a vrios clientes.
9.3.4 COMBINAO
Talvez uma maneira de agregar os
benefcios das estratgias de
consolidao de cargas com a de
fracionamento de volumes seja a
combinao.
Ballou (2006) indica o uso desta
estratgia
s
empresas
que
compram de fabricantes diferentes
a fim de completar parte de sua

linha de
variadas.

produtos

em

fbricas

Esta operao, dependendo do


tempo
de
permanncia
do
material no armazm, tambm
pode ser chamada de cross dock.
Bowersox
e
Closs
(2004)
denominam tal termo como sendo
uma
operao
que
permite
receber de vrios fabricantes ou
fornecedores
diferentes
e
redistribuir a carga a vrios
clientes.
A Figura 10.2c demonstra como
seria uma estrutura de um
armazm
preparado
para
a
consolidao e fracionamento de
cargas.

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Figura 10.3.bg: Exemplo genrico de um armazm de distribuio usado para a


combinao de produtos.

Fonte: Ballou (2009)

O ponto forte dessa abordagem,


atribudo por Bowersox e Closs
(2004), refere-se s economias
conseguidas em razo de tarifas
especiais de fretes.
9.3.5 TIPOS DE ARMAZNS
Uma classificao interessante dos
tipos de armazns utilizados para
a gesto e manuteno do fluxo
de materiais a utilizada por
Ballou (2006), a qual lhes repasso
a seguir:
De commodities: limitam suas
atividades ao acondicionamento,
manuseio e movimentao de
determinadas commodities, como
madeiras, algodo, fumo, cereais e
outros produtos sujeitos a grandes
estragos.
De
volumes
de
granis:
Destinados a operaes com
produtos
qumicos,
lquidos,
petrleo, sais, minrio de ferro,
cidos passveis de evaporao,
etc.
De temperatura controlada:
Determinados produtos carecem
de aclimatizao especial, sob
pena de perderem as propriedades
exigidas para comercializao. o
caso dos frigorficos, onde as

carnes ficam acondicionadas em


cmaras
frias.
Em
algumas
instalaes a umidade tambm
pode ser controlada. Enquadramse nesse tipo de armazm
produtos como medicamentos,
frutas, vegetais, alguns produtos
qumicos, em fim, geralmente
produtos
com
tempos
de
perecibilidade
mais
curtos
carecem de instalaes deste tipo.
De produtos residenciais: As
mercadorias
comumente
guardadas so moveis domsticos
como
camas,
guarda-roupas,
estantes, mveis rsticos, em fim,
voltados para manuteno do
conforto
residencial.
A
Ikea,
empresa sueca destinada venda
de mveis de baixo valor, se
enquadra nesse tipo de armazns.
De mercadorias gerais: compe
o tipo mais comumente utilizado
de armazenagem, em que uma
variedade grande de itens
manuseada.
Miniarmazns: Ballou determina
uma metragem mdia de 60 a 600
m2 para esses tipos de armazns.
Geralmente, utilizados de maneira
mais polarizada visando um nvel

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de
servios
mais
alto
atendimento de pedidos.

no

seguiremos
Ballou.

interpretao

de

J Arnold (1999) classifica os


armazns em depsitos de fbrica,
regionais e locais. Estes podem ser
operados pela prpria empresa,
por terceiros ou podem ser
depsitos pblicos, gerenciados
por rgos ou empresas estatais.
O autor citado entende que os
depsitos podem ser divididos pelo
perfil de suas atividades principais,
a saber:

A empresa, ao adotar a estratgia


de armazenagem prpria, segundo
Ballou (2006), visa alcanar os
seguintes objetivos:

Depsito
Geral:
Tradicionalmente, os produtos so
armazenados por perodos longos.
O manuseio de materiais
mnimo. Para exemplificar tais
armazns, Arnold cita aqueles
destinados a guarda de mveis e
documentos.

Benefcios
derivados
propriedade de imveis;

Depsito de Distribuio: Tem


foco em auxiliar os transportes e a
comercializao
dos
produtos
acabados. Os produtos ficam
armazenados por pouco tempo e o
manuseio dos itens intenso.

Segundo Bowersox e Closs (2004),


uma das razes para adoo de
depsitos prprios aquela ligada
a particularidades dos materiais a
serem armazenados. possvel
que no haja no mercado uma
soluo vivel, tecnologicamente e
financeiramente falando.

Dentro
do
contexto
de
classificao e tipos de armazns,
Ballou (2006) e Bowersox e Closs
(2004)
apontam
para
a
propriedade
do
local
de
estocagem.
Existem
trs
possibilidades nesse caso, a saber:
Armazns Prprios: Um depsito
prprio aquele operado pela
empresa que detm a propriedade
do material nele estocado, sendo
possvel inclusive que o espao
seja
alugado
(BOWERSOX
e
CLOSS, 2004). Ballou (2006)
entende que para um armazm
ser considerado prprio, alm de
se ter a propriedade do item ali
armazenado, h a necessidade de
se ter a propriedade do espao
dedicado armazenagem. Para o
escopo
desta
disciplina,

- Minimizar os custos unitrios por


unidade armazenada;
- Maximizar o controle sobre a
manuteno da instalao;
- Caractersticas particulares do
material comercializado;

- Flexibilidade
futuras;

para

da

alteraes

- O espao pode absorver outras


atividades da empresa, como a de
transportes prprios, por exemplo.

Armazns Contratados: Estes


tipos de operaes de estocagem
podem
trazer
benefcios
de
especializao,
flexibilidade
e
economias de escala, haja vista
que os mesmos podem ser
compartilhados
por
outras
empresas (BOWERSOX e CLOSS,
2004).
Armazns Pblicos: Para Ballou
(2006),
uma
das
grandes
vantagens associadas ao uso de
depsitos pblicos a precificao
tabelada e disponvel a todos.
Alm deste
ponto
favorvel,
aqueles que quiserem e puderem
optar pela armazenagem pblica
contam com as economias de
escala
proporcionadas
pela

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movimentao
de
volumes
em
estabelecimentos.

grandes
tais

No Brasil a CONAB (Companhia


Nacional
de
Abastecimento)
gerencia um grande nmero de
armazns. Uma das vantagens
atribudas

utilizao
dos
armazns
sob
gesto
desta
empresa pblica a oportunidade
de utilizar toda a estrutura
logstica j instalada, com uma
poltica de preos mnimos. Sendo
que, o pblico direcionado para
tais armazns aquele ligado
agricultura e pecuria.
A escolha por um dos trs tipos
observados acima devem levar em
conta a estratgia da organizao
e a disponibilidade de recursos
para investimentos.

9.4 RECEBIMENTO
Viana (2002) conceitua a atividade
de
recebimento
como
a
responsvel por intermediar as
tarefas de compras e pagamento
ao fornecedor, conferindo os
materiais destinados empresa. O
autor define as atribuies bsicas
dessa atividade:
coordenar e controlar as
atividades de recebimento e
devoluo de materiais;

Analisar
a
documentao
recebida, verificando se a compra
est autorizada;

Confrontar
os
volumes
declarados na Nota Fiscal e no
Manifesto de Transporte com os
volumes a serem efetivamente
recebidos;
Proceder a conferncia visual,
verificando
condies
de
embalagem quanto a possveis
avarias na carga transportada e,
ser for o caso, apontando as

ressalvas de praxe nos respectivos


documentos;

Proceder
a
conferncia
quantitativa e qualitativa dos
materiais recebidos;
Decidir pela recusa, aceite ou
devoluo, conforme o caso;
Providenciar a regularizao da
recusa, devoluo ou da liberao
de pagamento ao fornecedor;

liberar
o
material
desembaraado para estoque no
almoxarifado.
Dias (2009) define a funo de
recebimento
como
aquela
responsvel pela desembalagem
dos bens recebidos e verificao
das quantidades e condies
quantitativas.
Aps o recebimento do material e
verificaes necessrias faz-se
necessria a correta identificao
dos materiais.
Bowersox e Closs (2004) afirmam
que,
normalmente,
o
descarregamento nas docas dos
armazns feito manualmente,
exceto, claro, no caso de cargas
com baixo valor agregado, graneis
e
homogeneizadas,
em
que
esteiras fazem a funo de
movimentao do veculo para
dentro do armazm.
Gurgel (2007) afirma que um
padro vastamente utilizado para
identificao de mercadorias o
cdigo de barras.
Entre as vantagens de utilizao
do cdigo de barras, citam-se as
seguintes (GONALVES, 2009):

Fcil utilizao;
Grande
capacidade
captura
dos
dados
reconhecimento tico
barras;
Baixo custo operacional;

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de
via
das

Pgina 270

Implantao
relativamente
simples; e
Uso
de
equipamentos
compactos na leitura dos
dados.

Mas tais cdigos no podem ser


criados a ermo, pelo menos para
fins de comercializao. Gurgel
(2007) apresenta as informaes
contidas em um cdigo de barras,
seguindo o padro da Associao
Internacional de Enumerao de
Artigos (EAN), que identifica os
pases com dois ou trs dgitos,
denominados FLAGS.
Pas + Empresa + Produto +
Dgito de Controle.

A Figura 10.4a ilustra um cdigo


de barras conhecido como EAN 13,
ou
seja,
com
13
dgitos
identificadores.
Figura 10.4.bh: Cdigo de Barras
padro EAN 13

Gonalves (2009) oferece uma


ilustrao
que
facilita
a
compreenso
das
informaes
trazidas em um padro de barras
EAN 13.

Figura 10.4.bi: Estrutura do


cdigo EAN -13

Fonte: Gonalves (2009)

A ttulo de curiosidade o cdigo do


Brasil o 789.

9.5 MOVIMENTAO
FSICA e SEPARAO DO
PEDIDO
Para que os materiais estejam
disponveis nos momentos e locais
certos
so
necessrios
o
estabelecimento
de
tcnicas,
veculos e equipamentos.
Para Francischini e Gurgel (2002),
operaes
de
armazenagem
devem
utilizar
equipamentos
modernos e funcionando com
utilizao mxima e um sistema
de movimentao adequado s
necessidades do produto a ser
trabalhado.
Francischini
e
Gurgel
(2002)
afirmam
que
os
custos
de
movimentao das mercadorias
somam-se aos custos totais das
mercadorias, sendo que o valor
gasto na movimentao no
agrega valor ao consumidor final,
o que, em ltima anlise, acaba
por erodir os potenciais retornos
pela venda das mercadorias. A
Figura
10.5a
ilustra
esta
perspectiva.

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Figura 10.5.bj: Agregao de valor para o cliente.

Fonte: Francischini e Gurgel (2002)

Contrrio

perspectiva
dos
autores
supracitados,
Novais
(2007)
entende
que
a
movimentao
dos
materiais
agrega o valor tempo ou lugar
ao
comprador,
porque,
do
contrrio, o mesmo teria que arcar
com os custos de deslocamento e
tempo para aquisio do mesmo
material.
Neste contexto, em nosso curso,
toda e qualquer movimentao
inserida no processo de entrega ao
cliente (interno ou externo) ser
considerada como uma atividade
de agregao de valor. A ideia a
ser perseguida, como todas as
outras reas da gesto de
materiais, a minimizao dos
custos
de
movimentao
e
armazenagem de itens.
O nmero de movimentaes
necessrias em um armazm
interfere no tempo mdio de
atendimento de pedidos.
A atividade de separao
preparao de um pedido
chamada de Picking.

Medeiros (1999) conceitua Picking


como a atividade responsvel pela
coleta do mix correto de produtos,

em suas quantidades corretas da


rea
de
armazenagem
para
satisfazer as necessidades do
consumidor. Segundo o autor, sos
desejveis
as
seguintes
caractersticas bsicas a um bom
processo de Picking.
Priorizar produtos de maior giro;
Utilizao de documentaes
claras e de fcil operacionalizao;
Organizar os pedidos de acordo
com as conFiguraes fsicas
Manter um sistema eficiente de
localizao de produtos
O operador deve ser avaliado
pelos erros;
Evitar contagem de produtos
durante a coleta; e
Eliminao de documentos em
papel.

9.6 ORGANIZAO
ARRUMAO (LAYOUT)

Viana (2002) entende que o layout


influi
desde
a
seleo
ou
adequao do local, assim como
no
projeto
de
construo,
modificao
ou
ampliao,
conforme o caso, bem como na

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Pgina 272

distribuio e localizao dos


componentes
e
estaes
de
trabalho,
assim
como
na
movimentao
dos
materiais,
mquinas e funcionrios.
Ainda
segundo
o
autor
supramencionado,
alguns
objetivos
devem
constar
no
projeto de um armazm:

Assegurar a utilizao mxima do


espao;
Propiciar
a
mais
eficiente
movimentao de materiais;
Propiciar
a
estocagem
mais
econmica,
em
relao
s
despesas de equipamento, espao,
danos de material e mo de obra
do armazm; e
Fazer do armazm um modelo de
boa organizao.
Viana complementa a respeito dos
arranjos fsicos de depsitos
afirmando
que
estes
so
fortemente influenciados pelas
caractersticas
dos
itens
em
estoque, corredores, portas de
acesso e prateleiras e estruturas.
Arnold
(1999)
elenca
alguns
sistemas bsicos para arrumao
e localizao de estoques.

Agrupar
itens
funcionalmente
relacionados;
Agrupar itens de giro rpido; e
Agrupar
itens
fisicamente
semelhantes.
Para o estabelecimento de locais
para a guarda de itens de estoque,
Arnold (1999) aponta para dois
tipos
mais
tradicionalmente
utilizados: Localizao Fixa e
Localizao Flexvel.
Localizao fixa: nesse sistema,
atribui-se a uma unidade de
armazenamento uma localizao
ou localizaes permanentes e
nenhum outro item estocado ali.

Localizao flexvel: aqui, nesse


sistema,
os
produtos
so
estocados onde houver espao
adequado para eles.
Gonalves
(2009)
adota
os
seguintes princpios para arranjos
fsicos de armazns:
Reduzir custos;
Aumentar a produtividade;
Aumentar a capacidade
utilizao do armazm;

de

Melhorar a segurana com a


reduo dos riscos de acidentes e
utilizao
de
critrios
de
ergonomia com a finalidade de
reduzir a fadiga dos trabalhadores;
Melhorar o fluxo dos materiais no
armazm,
envolvendo
o
recebimento, a movimentao e a
expedio.
A
exemplo
dos
autores
supracitados, Dias (2009) advoga
em relao aos pressupostos que
determinam o layout de um
almoxarifado.
Mercadorias
Itens de maior sada devem ser
colocados o mais prximo possvel
da expedio
Pilhas
Devem respeitar uma distncia
mnima do teto do armazm
Altura recomendada de 5 pilhas
Corredores
A
quantidade
de
corredores
depende da facilidade de acesso
desejada
Itens de maior movimentao
podem ser estocados em ilhas
com grande nmero de pilhas;
itens de menor movimentao em
ilhas com menor nmero de pilhas

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A largura do corredor depende dos


equipamentos de movimentao,
especialmente das empilhadeiras
Corredores
principais
e
de
embarque
devem
permitir
o
trnsito de duas empilhadeiras
Portas
Devem permitir a passagem das
empilhadeiras carregadas, com
altura mnima de 2,4 m
Piso
Deve ser construdo em concreto,
para resistir ao peso das pilhas e
ao trnsito das empilhadeiras
Embarque
O
nmero
de
docas
para
acostamento
de
veculos

calculado de acordo com a


quantidade diria de embarques e
o tempo de carga e descarga
Prximo rea de embarque deve
ser reservado um espao para

armazenagem
temporria
das
mercadorias
que
sero
embarcadas, sendo organizadas
por praa e cliente
Escritrios
Normalmente esto localizados
prximos dos locais de embarque
Algumas
empresas
possuem
instalaes centrais, onde ficam os
escritrios, salas de controle e
manuteno
Outras instalaes
Equipamentos contra incndio,
roubos e furtos, para controle de
luz, umidade e temperatura, entre
outros
Apenas a ttulo de ilustrao, a
Figura 10.6a oferece um layout em
que itens com maior volume de
entrada e sada do armazm
devem ser favorecidos.

Figura 10.6.bk: Layout bsico de um armazm

Fonte: Moreira (1999)

Segundo Moreira (1999) o objetivo


do arranjo fsico demonstrado pela
Figura
10.6a

priorizar
a
minimizao da distncia entre o
operador que efetua a coleta e os
produtos a serem coletados. Dessa
forma, os produtos de maior giro

devem ser colocados na regio


mais prxima da atividade de
separao (1). As esteiras (7)
eliminam a movimentao na
recepo da lista de produtos e no
envio
para
o
despacho.
Interessante reservar uma rea (2)

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para a armazenagem e coleta de


produtos de pequenas dimenses
e alto volume. Deve ser planejada
uma rea para o recebimento (3)
de produtos que alimentaro as
regies (1) e (2). De forma
anloga, uma rea de expedio
deve ser dimensionada (4) com
linhas suficientes para evitar a
acumulao ou fila na linha de
Picking. As esteiras que levam os
pedidos completos da rea de
Picking para a rea de expedio
(5) devem possuir altura elevada
para aproveitamento do espao
em cho. Na regio (6) temos
todos os produtos de pequeno e
mdio volumes, armazenados em
paletes. Este um exemplo
bastante genrico, mas a filosofia
aplicvel em vrios casos.
CONTROLE
SEGURANA

FSICO

Arnold (1999) afirma que o


controle fsico necessrio porque
objetos em estoque podem ser
perdidos, avariados, furtados ou,
simplesmente, desaparecerem.
As perdas por furto so uma
importante causa das diferenas
encontradas
no
inventrio.
Conforme
pesquisa
do
ECR
Europa, os produtos roubados
representam cerca de 1,75% das
vendas dos varejistas europeus
(KANG e GERSHWIN, 2004; apud
DROHOMERETSKI e FAVARETTO,
2010).

Um sistema de transao simples


e bem documentado. Para que isso
seja alcanado, tal sistema deve
seguir:
o Identificar o item;
o Conferir a quantidade;
o Registrar a transao; e
o Executar
fisicamente
a
transao.
Acesso limitado; e
Uma fora de trabalho bem
treinada.

9.7 EQUIPAMENTOS
O
objetivo
dessa
seo

apresentar os equipamentos que


so mais comumente utilizados
em operaes de armazenagem.
10.7.1 Paletes
Segundo Dias (2009) o palete
basicamente
um
estrado
de
madeira, metal ou fibra, com
dimenses variadas, de acordo
com sua aplicao. No comrcio
internacional, foi adotada como
medida padro do palete 1.100
mm x 1.100 mm
A Figura 10.7a apresenta um
palete de madeira de face dupla,
ou seja, o material pode ser
colocado em ambas as faces e
com duas entradas laterais.
Figura 10.7.bl: Palete de duas
entradas

Para que a atividade de controle


seja
efetiva,
Arnold
(1999)
aconselha as seguintes medidas:

Inventrios
e
auditorias
dos
estoques, tanto em relao a
quantidades quanto a localizao
e codificao;
Um bom sistema de codificao de
materiais;

Fonte: Dias (2009)

Gonalves
(2009)
apresenta
algumas
vantagens
e
desvantagens da paletizao de
mercadorias

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Vantagens da paletizao dos


materiais:
Maior densidade de carga no
armazenamento;
Permite a padronizao e a
automao
dos
sistemas
de
recebimento e fornecimento dos
materiais;

continer utilizado como estrutura


de armazenamento. A Figura X
mostra as feies de um continer
de ao.
Figura 10.7.bm: Exemplo de
Continer

Reduz os custos de manuseio e


movimentao, alm de reduzir o
tempo de transporte e permitir
uma maior rapidez nas operaes
de carga e descarga;
Melhora a utilizao dos espaos
verticais, aumentando a utilizao
dos
espaos
destinados
ao
armazenamento dos materiais.
Desvantagens da paletizao
dos materiais:

Pouco
eficiente
para
o
armazenamento de produtos de
baixo giro;
Depende da utilizao de
equipamentos especiais para sua
movimentao
como,
por
exemplo: empilhadeira, paleteira e
carrinhos porta-paletes;

Custos
dos
paletes
e
necessidade de investimentos em
equipamentos adequados ao seu
manuseio;
Custo operacional pode ser
elevado em fase da vida til dos
paletes e mesmo o controle de
paletes vazios que retornam aps
utilizao.
10.7.2 Contineres
Na concepo de Ballou (2006),
contineres so caixas gigantes
para estocagem de produtos e
transportes.
Muitos
so
os
contineres prova dgua e
arrombamentos,
tornando
desnecessria a manipulao da
carga em seu interior, sendo, na
maioria dos casos o prprio

Uma das grandes vantagens da


utilizao
de
cargas
conteinerizadas que os itens que
l
esto
no
preciso
ser
manipulados at que cheguem ao
seu destino final. Em termos de
rapidez nos transportes isto
fundamental. O uso do continer
proporcional a Intermodalidade ou
Multimodalidade do transportes,
que quando a carga muda de
sistema de transporte sem a
necessidade de carregamentos ou
descarregamentos
da
carga
interior.
10.7.3 Unitizao
A unitizao da carga, ou cargas
unitrias, trata-se de tornar itens
separados naqueles constitudos
de
embalagens
nicas
de
transporte
(unidades
de
movimentao),
arranjada
ou
acondicionada de
modo que
possibilite
o
seu
manuseio,
transporte e armazenagem por
meios mecnicos, como uma
unidade (DIAS, 2009)
O palete um grande facilitador
para a formao de cargas
unitrias, alm dos contineres.

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Pgina 276

Ballou (2006) acredita que a


eficincia da gesto de materiais
aumentada quando se trabalha
com cargas mediante consolidao
de um nmero de volumes
menores numa nica carga e
consequente manuseio da carga
unitizada.

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ESTUDO DE CASO
Renner investe em distribuio
para atender novas lojas32
A Lojas Renner prepara a abertura
de
um
novo
centro
de
distribuio de 50 mil metros
quadrados, previsto para ser
inaugurado no primeiro ms de
2012, no Rio de Janeiro, diante da
necessidade
de
melhoria
da
logstica com o aumento de novas
unidades.
"A rea de logstica hoje nosso
grande desafio, estamos em um
processo de investimentos em
nossos centros de distribuio",
afirmou
nesta
sexta-feira
o
presidente-executivo da varejista
de vesturio, Jos Gal, em
teleconferncia.
Segundo ele, a companhia planeja
abrir
outro
centro
de
distribuio no ano seguinte ou
em 2014, sem especificar o local.
A companhia, cujos resultados do
terceiro trimestre foram afetados
por um inverno prolongado nas
regies Sul e Sudeste, est mais
otimista com os ltimos trs
meses do ano.
A Renner apresentou lucro lquido
de R$ 56,7 milhes no terceiro
trimestre, resultado abaixo dos R$
57 milhes apresentados no
mesmo perodo de 2010, uma
queda de 0,5%.
As vendas em mesmas lojas
(abertas h mais de 12 meses)
cresceram 3,8% na comparao
com o mesmo perodo de 2010. A
32 Folha.com. Acesso em 03-112011. Disponvel em:
http://www1.folha.uol.com.br/
mercado/998319-renner-investeem-distribuicao-para-atendernovas-lojas.shtml

evoluo daquele trimestre em


relao a 2009 havia sido de
10,5%.
Segundo
os
executivos
da
empresa, este resultado uma
indicao clara da desacelerao
verificada no perodo, quando o
grau
de
confiana
dos
consumidores foi afetado pelas
notcias dirias sobre a variao
cambial, a inflao e os efeitos da
crise europia e norte-americana.
Ainda assim, a companhia no se
mostra preocupada com restrio
de
crdito
ou
aumento
de
inadimplncia.
"Estamos atentos inadimplncia,
mas nos sentimos confortveis",
disse o diretor administrativo
financeiro e de relaes com
investidores da Renner, Adalberto
Pereira dos Santos.
Alm disso, o quarto trimestre
tende a ser melhor do que o
perodo entre julho e setembro, na
viso do presidente. "Outubro foi
melhor que agosto e setembro e a
gente espera um final de ano
interessante porque Natal Natal.
Aparentemente
as
razes
macroeconmicas e de confiana
do
consumidor
continuam
positivas e vo fazer com que
tenhamos um final de ano bem
interessante", afirmou Gal.
A companhia prev inaugurar 21
lojas no quarto trimestre. Nos
primeiros nove meses do ano
foram 12. "Estamos confortveis
em manter o ritmo para o ano que
vem, em torno de 30 lojas.
Estamos enfrentando bem a
situao e dobrando de tamanho",
disse o presidente.
Segundo ele, o que no vai bem
so os shopping centers, que se

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atrasarem as entregas, podem


comprometer o cronograma de
inaugurao de novas unidades.
"O problema est na construo
civil", afirmou.

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CAPTULO 11 MODALIDADES DE TRANSPORTES


Tipos e aplicaes dos transportes

10.1 INTRODUO
Um fator determinante para que o
mundo pudesse ser considerado
globalizado foi a capacidade de
evoluo
dos
sistemas
de
transporte.
Hoje,

possvel
transportar
muito
mais
quantidades, de quaisquer que
seja
o
objeto
transportado
(pessoas, bens de consumo, bens
de capitais etc.), em um tempo
bem menor do que no final do
sculo XIX ou metade do sculo
XX.
Sob qualquer ponto de vista
econmico, poltico e militar o
transporte , inquestionavelmente,
a indstria mais importante do
mundo (Congresso dos EUA apud
Ballou, 1993 p. 113). O transporte
de carga um importante
impulsionador da economia de um
pas, seu papel representa a
agilidade de uma nao em
exportar,
por
exemplo.
Sem
considerar
que
uma
gesto
ineficaz
do
transporte
pode
acarretar perdas de clientes, por
falta de entregas no prazo
previsto, bem como grande parte
dos custos logsticos recai sobre os
transportes (BALLOU, 1993).
Os
sistemas
de
transporte
(Aquavirio, Aerovirio, Ferrovirio,
Dutovirio e Rodovirio) fomentam
o crescimento do Produto Interno
Bruto (PIB) ao deslocar as riquezas
nacionais, ligar reas produtoras a
mercados consumidores e facilitar
as exportaes brasileiras (CNT,
2006).
De acordo com Ballou (2006)
quando se faz uma anlise entre

uma nao desenvolvida e outra


em desenvolvimento fica ntida as
diferenas
dos
sistemas
de
transportes, que na viso daquele
autor promove o crescimento
econmico de um pas. Um melhor
sistema de transporte proporciona
um aumento na competio de
mercado, garante a economia de
escala na produo e reduz preos
das mercadorias. Sem transportes
produtos essenciais no chegariam
s mos de seus consumidores,
indstrias no produziriam e no
haveria
comrcio
externo.
Qualquer nao fica literalmente
paralisada se houver interrupo
de seu sistema de transportes,
alm disso, transporte no um
bem importvel. No caso de um
pas de dimenses continentais
como o Brasil, a fragilidade de seu
sistema de transporte e infraestrutura necessria so questes
crticas.
Com os avanos do e-commerce e
demais facilidades proporcionadas
pela Internet e com sistemas de
informao
cada
vez
mais
integrados e rpidos, as entregas
passaram a ser feitas com mais
frequncia, tanto para clientes
residenciais como empresariais.
Soma-se a esse contexto o fato
das empresas buscarem a reduo
de seus estoques, procurando uma
melhor sintonia com a filosofia Just
in Time, ocasionando entregas
mais
rpidas
e
constantes
(CHOPRA e MEINDL, 2010)
No Quadro 11.1a apresentada a
participao
do
setor
de
transporte na economia brasileira.
Percebe-se
que,
em
termos

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monetrios,

principalmente,

transporte de carga no pode ser


negligenciado.

Quadro 11.1-j:Participao do setor de transportes na economia brasileira


4,87% 1

Valor adicionado pelo setor de transportes no PIB (%)


Valor adicionado pelo setor de transportes no PIB (R$)

R$ 64 Bilhes 1
1.733.290 2

Empregos diretos gerados

190.164 2

Numero de empresas
Total de carga movimentada por ano (em Toneladas)

1.654.275.148 3

Fonte: Balano Energtico Nacional - 2008/MME (dados de 2007) e IBGE;


Fonte: Pesquisa Anual de Servios IBGE (dados de 2006);
3
Fonte: FIPE (dados de 2008)
2

A forma de competio no
comrcio
exterior
pode
ser
determinante
para
posicionamentos estratgicos de
empresas e pases. Para Keedi
(2007) o comrcio exterior est
suportado por diversas varveis,
mas
sem
dvida
a
mais
significativa o transporte de
carga. Keedi (2007) identifica que
o Brasil precisa melhorar bastante
seu sistema de transporte de
carga, principalmente os aspectos
de qualidade, estrutura e logstica,
se
quiser
aumentar
sua
participao mundial no comrcio
entre naes.
Martins e Caixeta Filho (2007)
entendem
que
um
efetivo
desenvolvimento de um pas ou
regio
s
ocorre
realmente
Figura 11.1.bn: Matriz de
transportes brasileira

Fonte: Ballou (2006)

mediante investimentos em uma


infraestrutura
de
transportes.
Aqueles
autores
chamam
a
ateno para o fato de o Brasil ter
negligenciado, durante o passar
dos
anos,
os
investimentos
necessrios em infraestrutura de
transporte que lhe proporcionasse
condies timas de competio
com outros pases. Ainda, segundo
Martins e Caixeta Filho (2007), os
poucos investimentos destinados
para infra-estrutura de transportes
se dirigiram ao modal rodovirio,
causando, assim, um desequilbrio
na matriz dos transportes de
cargas do Brasil. As Figuras 11.1a
e
11.1b
exemplificam
a
distribuio da carga transportada
por modal no Brasil, em 2009, e
nos Estados Unidos, em 2006,
respectivamente:
Figura 11.1.bo: Matriz transportes
EUA

Fonte: ANTT (2009)

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Aps a anlise destas duas


Figuras, nas quais dois pases de
dimenses
semelhantes
so
confrontados, uma caracterstica
fica
representada
pelo
desequilbrio entre a quantidade
transportada
pelo
modal
rodovirio e os demais modais na
matriz
distribuio
de
carga
transportada
brasileira
e
a
estadunidense. Este focou em uma
malha ferroviria que ao mesmo
tempo integrasse
o pas e
facilitasse o transporte de carga
por grandes distncias, aquele
direcionou maiores investimentos
para a malha rodoviria.
Wanke (2006) explora o assunto
relativo

infraestrutura
em
transportes
entendendo
que
custos como multas por atraso
(demurrage), espera para carregar
e descarregar em portos e o
excesso de carga transportada por
caminhes ajudam a enfraquecer

a capacidade de competio
brasileira no comrcio exterior. A
Tabela 11.1a exibe a posio do
Brasil em relao ao ndice de
desempenho logstico (Logistics
Performance Index - LPI) elaborado
pelo Banco Mundial atravs de
questionrios
destinados
a
operadores logsticos que atuam
em
todo
mundo.
Neste
questionrio so verificadas as
realidades do pas com relao a
custos aduaneiros (Taxas); a infraestrutura proporcionada pelo pas
para escoamento da produo; a
acessibilidade, que diz respeito
facilidade de transferncia ou
excesso
de
burocracia;
a
competncia
dos
operadores
logsticos que atuam no pas; a
capacidade
de
localizao
e
acompanhamento da carga, no
caso do rastreamento; os custos
logsticos e a confiabilidade em
relao ao prazo de entrega das
mercadorias.

Tabela 11.1-17: ndice de desempenho logstico do Brasil

Fonte: Banco Mundial (2009)

O Brasil ocupa o 61 lugar, o que


comprova
a
necessidade
de
melhoria em vrios aspectos no
que diz respeito ao transporte de
carga nacional.
Vieira (2007) afirma que os custos
de transportes representam em

mdia 51% dos custos logsticos e


estes so responsveis por 10% a
40% do custo total de um
produto/servio final. Sendo assim,
no se pode negligenciar na
conduta
relacionada
aos
transportes,
que
impactam

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consideravelmente
na
competitividade
dos
produtos
vendidos e constituindo, portanto,
um fator a ser considerado no
planejamento
estratgico
das
organizaes.

10.2 PAPEL DO SISTEMA


DE TRANSPORTE
Como
j
mencionado,
os
transportes so fundamentais para
as pessoas e empresas, sendo sua
anlise em nvel de pas ainda
mais significativa.
Com uma estrutura de transportes
eficiente as pessoas se deslocam
com mais rapidez, segurana e
tranquilidade,
proporcionando
produtividade e mais qualidade de
vida. As empresas conseguem
entregar
e
receber
suas
requisies,
minimizando
os
custos
de
estoques
e
de
mercadorias em trnsito.
Poderamos aqui listar uma srie
de outras vantagens e benefcios
proporcionados pela manuteno
de um sistema de transporte
eficiente. Mas, visando questo
logstica e do transporte de
cargas, adotaremos a perspectiva
de Ballou (2006) quanto
importncia
de
um
sistema
eficiente de transportes. O citado
autor entende trs impactos a
esse respeito, a saber:
Maior concorrncia
Sistemas de transportes eficientes
encurtam distncias. Produtores,
antes restritos a uma regio
prxima de suas instalaes,
podem competir em outras regies
de seu pas, ou at mesmo outros
pases,
e
vice
versa,
proporcionando maior nmero de
produtos disponveis e maior
oferta ao mercado consumidor,
Economias de escala

Com
entregas
constantes
a
produo de uma empresa pode
contar
com
quantidades
constantes, fazendo com que a
mesma trabalhe de maneira
ininterrupta
e
com
maior
especializao (produtividade) da
fora de trabalho.
Preos reduzidos
Os
transportes
conFiguram-se
como
parte
relativamente
significativa dos preos finais de
comercializao das empresas,
sendo assim, com os fatores j
citados anteriormente, transportes
eficientes e baratos promovem
produtos e servios mais em
conta, tornando mais importante
ainda o papel dos transportes, de
maneira cclica.
Chopra e Meindl (2010) enaltecem
o papel dos transportes quando se
trata de cadeia de suprimentos
globais. Toda a programao dos
elos
da
cadeia
ficar
comprometida caso o desempenho
de seu sistema de distribuio no
funcione adequadamente.
A seguir uma breve explanao
acerca
das
modalidades
de
transportes de carga.

10.3 TRANSPORTE
AEROVIRIO
Para Ballou (2006) o transporte
areo apresenta uma vantagem
muito significativa: a rapidez. O
grande atrativo do transporte
areo a sua inigualvel rapidez
origem-destino, principalmente em
grandes distncias (Ballou, 2006
p. 155). Mas o autor lembra que a
opo pelo transporte areo deve
ser
ponderada
por
outros
aspectos, principalmente os de
custos, que nesta modalidade
podem ser o dobro quando
comparados
com
o
modal
rodovirio e chegando a at 16

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vezes mais caros que o transporte


ferrovirio.
Sobre
o
aspecto
de
maior
vantagem desta modalidade de
transporte Bowersox e Closs so
concordantes com Ballou (2006),
afirmam que a rapidez o maior
atrativo, no entanto, o custo sua
principal desvantagem.
Mesmo com os altos custos do
transporte areo de carga o
volume transportado tem subido.
Chopra e Meindl afirmam que a
taxa de crescimento do comrcio
internacional de e para os EUA,
por via area, 14% ao ano. Isso
se deve ao fato das exigncias
cada
vez
maiores
dos
consumidores por rapidez e, ao
mesmo tempo, pelo barateamento
dos fretes, proporcionados pelo
aumento de empresas disponveis
no mercado.
A
frota
de
aeronaves
e
helicpteros brasileira comporta
um total 13.202 equipamentos
registrados, segundo informaes
da ANAC - Agncia Nacional de
Aviao Civil (2009), sem contar
com as de uso militares, sendo
que deste total 532 aeronaves so
destinadas ao transporte areo

pblico regular, pertencente s


empresas que proporcionam vos
regulares. Todo este contingente
de aeronaves conta com uma
estrutura de 2.498 aerdromos,
destes 739 so pblicos, e 850
helipontos. Os aerdromos podem
ser
entendidos
como
reas
destinadas a pouso, decolagem e
movimentao
de
carga
de
aeronaves.
Dos
aerdromos
pblicos 67 so administrados pela
INFRAERO que, por conseguinte,
dirige
33
aerdromos
ou
aeroportos que possuem terminais
de carga destinados exportao
e
importao,
chamados
de
terminais de carga logstica. A
INFRAERO uma empresa pblica
federal vinculada ao Ministrio da
Defesa. Segundo dados da prpria
INFRAERO (2009), os aeroportos e
terminais de cargas sob sua
administrao respondem por 97%
de todos os vos regulares
brasileiros, transportando cerca de
113 milhes de passageiros e 1,2
milhes de toneladas de carga,
entre
vos
nacionais
e
internacionais. A Figura 11.2a
mostra os valores movimentados
pelas cargas areas em terminais
sob gesto da INFRAERO.

Figura 11.3.bp:Total de carga transportada em viagens areas nacionais e


internacionais (1000 x ton.).

Dados at maio de 2009


Fonte: INFRAERO (2009)

A INFRAERO, em 2001, juntamente


com outros rgos do governo

federal,
lanou
o
Aeroporto
Industrial. Essa iniciativa prev a

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instalao de indstrias nos stios


dos aeroportos, visando uma
diminuio
de
custos
de
armazenagens,
transporte
e
impostos para empresas que
busquem a exportao de suas
mercadorias. Com esta medida a
INFRAERO pretende estimular o
uso do transporte areo de cargas,
ainda muito inspito no Brasil,
como
registrado
pela
matriz
transporte brasileiro.
Um
fator
caracterstico
do
transporte areo so as aerovias.
Como no transporte rodovirio e
ferrovirio, que dependem de
estradas
e
trilhos,
com
particularidades
do
tipo
de
material rodante, singularidade de
vias e flexibilidade, o transporte
areo
tambm
precisa
ser
estruturado
por
estradas
virtuais, chamadas de aerovias. A
CNT (2006) conceitua a atuao
das aerovias no cenrio brasileiro:
Existem dois principais tipos de
aerovias: as superiores, com
altitude de vo acima de 24.500
ps (7.450 m), e as inferiores, com
altitude de vo abaixo deste
limite. Cada tipo de aerovia
ainda subdividido em outros
nveis, sendo a diferena entre
eles tambm estabelecida pela
altitude de vo. A altitude mnima
de vo passvel de ser monitorada
pelo Controle de Trfego Areo
de 22.000 ps (6.700 m) e, abaixo
desse valor, o vo considerado
visual
(CNT
Atlas
dos
Transportes, 2006 p. 11)

10.4 TRANSPORTE
AQUAVIRIO
Foi por meio do transporte
martimo que a humanidade
encurtou
distncias
e
proporcionou o comrcio em nvel
global.
Desde
as
grandes
navegaes o fluxo comercial de

cargas entre pases se d, em


termos mais expressivos, pelos
oceanos, ainda mais nos dias
atuais, em que as embarcaes
so gigantescas, com capacidade
de transportes at pouco tempo
atrs inimaginveis.
Esta afirmao compartilhada
por Bowersox e Closs (2004), que
afirmam serem as vias martimas e
fluviais
um
dos
meios
de
transporte de cargas mais antigos.
Mas
houve
um
avano
considervel
das
tecnologias
empregadas em tais transportes,
pois, alm de aumentar bojo de
cargas, tanto em tamanho quanto
em peso, as embarcaes viajam a
velocidades maiores e otimizaram
a relao de ocupao tima do
espao,
respeitando
principalmente
a
capacidade
porturia de destino. Segundo o
Anurio Estatstico, dados de
2007, da ANTAQ (Agncia Nacional
de Transportes Aquavirios) os
portos brasileiros so responsveis
por 90% de todas as cargas
comercializadas com o mundo
exterior.
Mas o transporte aquavirio no se
d apenas pelos mares, h uma
grande motivao para o uso das
guas interiores, onde as hidrovias
proporcionam,
para
as
embarcaes que nelas navegam,
capacidades
de
transportes
superiores aos modais rodovirios
e ferrovirios, alm de poluir
menos o meio ambiente como
afirma Manteli (2008): [..] o
transporte hidrovirio muito
mais
econmico
do
que
o
ferrovirio e o rodovirio, alm de
requerer
investimentos
bem
menores e ser menos agressivo
para o meio ambiente (Manteli,
2008 p. nica).

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Ballou (2006) entende que custos


em perdas e danos resultantes do
transporte
aquavirio,
mais
especificamente o hidrovirio, so
baixos quando comparado a outros
modos de transporte. Isso se deve
ao fato do tipo de carga
transportada por rios, geralmente,
so de grande volume e baixo
valor unitrio, sendo que os
clientes de tais servios so mais
condescendentes a atrasos, por
isso, mantm grandes estoques de
tais produtos.
Chopra e Meindl (2010) concordam
com Ballou (2006) afirmando que
o transporte aquavirio indicado
para transportar cargas muito
grandes a um custo baixo, no
entanto,
tal
modalidade
de
transporte a mais lenta, sendo
comuns atrasos nos terminais de
cargas e descargas, ou portos.
Segundo
Fadda
(2008)
o
transporte aquavirio pode ser
compreendido
em
trs
submodalidades, quais sejam:

Martima:
que
abrange
circulao de embarcaes
longo da costa;

a
ao

Lacustre: que se refere


circulao de embarcaes em
lagos; e
Fluvial:
que
inclui
os
rios
naturalmente navegveis e as
hidrovias (Fadda, 2008 p. 10).
De acordo com dados levantados
pela CNT (2008) o Brasil conta
com total de 7.500 km de via
martima pela costa Atlntica e um
total aproximado de 43.000 km de
rios
navegveis,
a
chamada
navegao interior. O sistema de
transporte aquavirio brasileiro
utiliza-se de 40 portos hidrovirios
e martimos organizados (pblicos)
e mais 42 terminais de uso
privado. De acordo com o Anurio
Estatstico da ANTAQ (2007), a
participao dos portos pblicos
no total de cargas movimentadas,
em 2007, foi de 36,9%, ante
63,1% dos terminais privados. A
Figura 11.3a mostra a evoluo da
movimentao de cargas dos
portos e terminais brasileiros.

Figura 11.4.bq: Total de cargas movimentadas pelos portos brasileiros em


(1000 x ton.)

Fonte: ANTAQ (2009)

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A frota nacional conta com um


total de 1.159 embarcaes,
incluindo todos os tipos de
embarcaes,
interioranas
ou
martimas, de passageiros ou
carga, afretadas ou prprias. Do
total de embarcaes que compe
a
frota
nacional
76
so
caracterizadas como de longo
curso, e destas 50 so navios
petroleiros (ANTAQ, 2009)
Fadda
(2008)
relaciona
a
importncia
do
transporte
aquavirio sob a tica de trs
fatores:
Segurana Nacional: Para o caso
de crises de ofertas do transporte
martimo ou em caso de conflitos
armados, em que, neste caso, o
governo
pode
requisitar
as
embarcaes para o auxilio ou
apoio nos confrontos;
Reserva estratgica: Manter
uma frota exclusivamente nacional
para marinha mercante, para no
ficar dependente do mercado
externo naval. A autora cita que
em pases como os Estados Unidos
no permitida a participao
estrangeira no setor;
Conta de Servios do Balano
de Pagamentos: Com relao aos
pagamentos de fretes.
Outro
fator
que
pode
ser
considerado na utilizao do
transporte
aquavirio,
principalmente o hidrovirio, no
caso brasileiro, com relao
minimizao de impactos ao meio
ambiente. Segundo dados da
ANTAQ (2008), um aumento de
30% no transporte de cargas por
hidrovias reduziria as emisses de
CO2 em 5,6 milhes de toneladas
por ano.

10.5 TRANSPORTE
DUTOVIRIO
O transporte dutovirio aquele
em que uma nica carga trafega
em canos por vez.
Geralmente
utilizado
transporte
de
combustveis e gases.

para
o
petrleo,

Bowersox e Closs (2004) elencam


uma singularidade do transporte
por dutos. Estes podem trabalhar
ininterruptamente, independente
do tempo, hora ou lugar.
Ainda
segundo
os
autores
supracitados,
algumas
experincias tm sido feitas no
transporte por dutos por meio de
misturas semifluidas. Um exemplo
do transporte dutovirio por meio
de mistura semifluida o carvo e
o minrio de ferro. Estes materiais
so
transportados
por
um
composto pastoso, gerada pelas
bombas de presso projetadas
para o duto.
Na viso de Chopra e Meindl
(2010), um custo fixo inicial
significativo

incorrido
na
preparao da tubulao e na
infraestrutura relacionada, que
no varia muito com o dimetro do
duto. Dada esta caracterstica,
este tipo de transporte deve ser
direcionado a fluxos relativamente
estveis e grandes.
Ballou (2006) afirma que o uso do
transporte por dutos ainda
limitado, atendo-se ao petrleo cru
e seus derivados. Mas, como j
mencionado, alguns testes com o
deslocamento de outros tipos de
cargas envoltos em uma pasta
fluida tm sido realizados, sendo
ainda muito incipiente, dado o
custo
e
complexidade
de
operaes deste tipo.

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Pgina 287

com o Ministrio dos Transportes,


so:

10.6 TRANSPORTE
FERROVIRIO
De acordo com Ballou (2006), o
transporte
ferrovirio

basicamente
empregado
para
grandes volumes, geralmente de
baixo valor, e se desloca a
velocidade mais baixa.
Segundo dados da CNT (2006), a
primeira linha frrea brasileira
contava com 14,5 km de extenso
e ligava a Baa de Guanabara a
Serra da Estrela no Rio de Janeiro.
A malha foi se expandindo,
principalmente, para atender aos
interesses dos produtores de caf
da poca. De acordo com a ANTF
(2009) (Associao Nacional dos
Transportadores Ferrovirios) no
incio da dcada de 1930 o
governo, devido a dificuldades
financeiras de empresas do setor,
assumiu o controle da malha. Esta
gesto pblica coube Rede
Ferroviria Federal (RFFSA) at o
incio da dcada de 1990, quando
ocorreu o processo de concesso
da operao da malha ferroviria.

ALL (Amrica Latina Logstica do


Brasil S.A)
CFN (Companhia Ferroviria do
Nordeste S.A)
EFC (Estrada de Ferro Carajs Cia. Vale do Rio Doce)
EFVM (Estrada de Ferro Vitria a
Minas)
FCA
(Ferrovia
Centro-Atlntica
S.A.)
FERROBAN (Ferrovias Bandeirantes
S.A.)
FERROESTE (Estrada de Ferro
Paran-Oeste S.A)
FERRONORTE (Estrada de Ferro
Norte)
FTC (Ferrovia Tereza Cristina S.A.)
MRS (MRS Logstica S.A.)
NOVOESTE
(Ferrovia
Novoeste
S.A.)
O
quadro
11.5a
apresenta
informaes
mais
detalhadas
sobre as concessionrias que
atuam no Brasil.

Atualmente, a malha ferroviria


brasileira, de acordo com a ANTT
(2009), conta com uma extenso
de 29.596 km. Do total da malha
em operao no Brasil 28.334 km
esto
sob
a
gesto
de
concessionrias
privadas.
As
empresas
concessionrias
dos
servios pblicos do transporte
ferrovirio de cargas, de acordo
Quadro 11.6-k: Informaes sobre as concessionrias ferrovirias
brasileiras
Dados relativos s concessionrias
Malhas
Data do
Concessionri
Regionais
Leilo
a

Extenso
das Linhas

Malha Sul

7.304 Km

13/12/1996

ALL AMRICA
LATINA
LOGISTICA DO

Incio de
Opera
o
24/2/1997

BRASIL S.A.
Centro-Sul

3/10/1988(*

FERROESTE

248 km

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rea de
Atuao
Rio Grande
do Sul
Santa
Catarina
Paran
So Paulo
Paran

Pgina 288

)
Malha Tereza
Cristina

22/11/1996

Malha Paulista

10/11/1998

Norte-CentroSudeste

12/5/1989(*
)

Malha Oeste

5/3/1996

Malha CentroLeste

14/6/1996

ESTRADA DE
FERRO PARAN
OESTE S.A.
FTC - FERROVIA
TEREZA
CRISTINA S.A.
FERROBAN
FERROVIAS
BANDEIRANTES
S.A.
FERRONORTE
FERROVIAS
NORTE BRASIL
S.A.

NOVOESTE FERROVIA
NOVOESTE S.A.
FCA - FERROVIA

Mato Grosso
do Sul
164 km

1/2/1997

Santa
Catarina

1.989 km

1/1/1999

So Paulo
Minas Gerais

5.228 km

Gois

1.945 km

1/7/1996

8.066 km

1/9/1996

CENTROATLNTICA S.A.

Estrada de
Ferro Vitria a
Minas

27/6/1997

Estrada de
Ferro Carajs

27/6/1997

Malha Sudeste

20/9/1996

Malha Nordeste

18/7/1997

Mato Grosso
Mato Grosso
do Sul
Minas Gerais
Par
Rondnia
So Paulo
Mato Grosso
do Sul
Bahia
Distrito
Federal
Esprito Santo
Gois
Minas Gerais
Rio de Janeiro
So Paulo
Sergipe
Esprito Santo
Minas Gerais

EFVM
ESTRADA DE
FERRO VITRIA
A MINAS
EFC ESTRADA
DE FERRO
CARAJAS
MRS - MRS
LOGSTICA S.A.

905 km

1/7/1997

892 km

1/7/1997

Par
Maranho

1.674 km

1/12/1996

CFN COMPANHIA
FERROVIRIA
DO NORDESTE

4.207 km

1/1/1998

Minas Gerais
Rio de Janeiro
So Paulo
Alagoas
Cear
Maranho
Paraba
Pernambuco
Piau
Rio Grande
do Norte

(*) Dados no disponveis sobre os incio das operaes

10.7 O Anurio Estatstico da


ANTT, para o ano de 2007,
apresenta
informaes
relativas
ao
total
transportado
por
cada
concessionria, por tipo de
carga e consolidado do setor.
A Tabela 11.5a apresenta o
total e o tipo de cargas

transportadas pelas estradas


de ferro brasileiras.

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Tabela 11.6.5-1.1-18: Toneladas teis transportadas pelo do setor


ferrovirio (mil)
GRUPO
1 - Minrio de ferro

SUBGRUPO
Minrio de ferro

2 - Indstria
Siderrgica, Cimento e
Construo civil

Indstria Siderrgica
Cimento
Indstria Cimenteira e
Construo Civil
Carvo/coque
Granis Minerais
Soja e Farelo de Soja
Produo Agrcola
Adubos e Fertilizantes
Extrao Vegetal e
Celulose
Combustveis,
Derivados do Petrleo e
lcool
Continer
Carga Geral - No
Conteinerizada

3 - Setor Agrcola,
Extrao Vegetal e
Celulose

4 - Combustveis,
Derivados do Petrleo
e lcool
5 - Outras Mercadorias

Total

2006
281.691,4
0
21.287,30
3.248,00
4.384,50

2007
307.430,6
0
21.506,30
3.445,80
4.796,40

VARIAO
9,14%

11.379,60
8.887,50
23.849,00
9.581,00
6.231,50
4.126,00

12.672,80
9.261,90
19.235,90
13.578,40
5.813,50
4.279,50

11,36%
4,21%
-19,34%
41,72%
-6,71%
3,72%

9.870,30

9.496,70

-3,79%

2.208,90
2.368,10

2.497,50
910,30

13,07%
-61,56%

391.119,
10

416.932,
60

6,60%

1,03%
6,09%
9,39%

Fonte: Anurio Estatstico Ferrovirio ANTT, 2007

Outra pesquisa ferroviria, s que


dessa vez realizada pela CNT, em
2006, aborda os principais pontos
que podem gerar entraves ao
transporte ferrovirio de cargas no
Brasil, so eles:
Invases na Faixa de Domnio:
A falta de respeito aos limites que
separam a linha frrea do contato
com comunidades em geral um
problema muito recorrente, pois
interferem
sobremaneira
na
velocidade
mdia
das
composies;
Passagens de Nvel Crticas: Do
total de 12.400 mil passagens
crticas da malha brasileira, 2.503
so
consideradas
crticas.
Entende-se como crticas aquelas
passagens
de
nvel
sem
segurana, em reas urbanas,
sinalizaes
ineficientes
e
clandestinas;
Gargalos Logsticos: So os
fatores
infra-estruturais
que
impedem um maior e melhor
desempenho das empresas do

setor, como conflito no meio


urbano com outros veculos e
acesso a portos;
Expanso e Integrao da
Malha Ferroviria Nacional: So
projetos
que
objetivam
a
minimizao dos gargalos e a
maior integrao da malha;
Regulamentao do Setor: A
legislao do setor, como de
outros muitos casos no Brasil, so
algumas
das
queixas
dos
concessionrios. Carga tributria
excessiva e uma legislao arcaica
prejudicam o melhor desempenho;
Material
Rodante
e
Equipamentos: A privatizao da
malha trouxe um aquecimento
para o setor, que est bem mais
competitivo e profissional. Esta
melhora requer investimentos em
equipamentos
e
constante
manuteno
do
maquinrio.
Acontece que a grande maioria
das
peas

importada,
encarecendo
os
custos
de
operao. Um incentivo para a

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indstria ferroviria nacional tem


um carter estratgico para o
setor, e, alm disso, as fontes de
financiamento so escassas e as
taxas de juros muito altas.
Segundo dados da ANFT (2009), o
material rodante brasileiro
constitudo de equipamentos para
formao
das
composies
ferrovirias, contabilizando um
total de 90.119 vages de carga e
2.492 locomotivas, que percorrem
os 28.334 km concessionados

10.8 TRANSPORTE
RODOVIRIO
O transporte rodovirio de carga,
como apresentado na matriz de
transportes
brasileira
anteriormente, o principal meio
utilizado para a movimentao de
mercadorias no Brasil.
A primeira rodovia pavimentada
do Brasil, hoje conhecida como
Washington Lus, foi inaugurada
em 1928, ligando a cidade do Rio
de
Janeiro
a
Petrpolis.
A
implantao
da
indstria
automobilstica, em meados do
sculo passado, tambm foi fator
determinante para a consolidao
do transporte rodovirio como o
mais utilizado no Brasil (CNT,
2006).
Um dos fatores que contribuem
para os problemas logsticos no
Brasil,
em
especial
os
de
transporte, repousa no fato da
utilizao inadequada do modal
rodovirio para transporte de
cargas em geral. Este equivoco
provoca aumentos considerveis
nos custos dos produtos finais,
alm de acidentes, em nveis
crescentes, envolvendo motoristas
de caminhes e problemas de
sade
causado
pela
jornada
contnua de longas viagens.

De acordo com o levantamento do


estudo dirigido pala CNT
Confederao
Nacional
dos
Transportes, resultando no Atlas
dos Transportes, editado em 2006,
o Brasil possui malha rodoviria
pavimentada composta de 57.933
Km de rodovias federais, 115.426
Km de rodovias estaduais e 22.735
Km
de
estradas
municipais,
totalizando uma malha de 196.094
Km pavimentados. O total de
rodovias no Pas de 1.610.076
Km, o que indica que 12% desse
total possuem pavimentao. O
ndice de pavimentao de
79,7% para as rodovias federais,
de 49,6% para as estaduais e de
apenas 1,7% para as municipais.
A CNT realizou em 2007 uma
pesquisa rodoviria, em que foram
avaliados 82.592 km de rodovias
nacionais, abrangendo toda a
malha
rodoviria
federal
pavimentada, principais trechos
sob gesto dos estados e sob
concesso
para
a
iniciativa
privada. Abaixo, de acordo com os
resultados
da
pesquisa,
so
listados os pontos
principais
levantados:
54,5%
da
malha
rodoviria
pesquisada encontram-se com o
Pavimento em estado Regular,
Ruim ou Pssimo, totalizando
47.777 km;
65,4% da extenso pesquisada
apresentam
Sinalizao
com
problemas (57.253 km);
8,5%
da
extenso
avaliada
possuem
placas
total
ou
parcialmente cobertas pelo mato
(7.462 km);
39,0%
da extenso avaliada
possuem
placas
com
a
legibilidade deteriorada (31.880
km);

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37,5% da extenso pesquisada


no possuem placas de limite de
velocidade (32.815 km).
Atravs
da
pesquisa
citada,
percebe-se a precariedade de
malha rodoviria, que, por motivos
j relatados, responsvel por
transportar aproximadamente 60%
de toda a carga produzida pelo
Brasil.
A infra-estrutura rodoviria um
gargalo
importante
para
o
escoamento da produo nacional,
no pode ser negligenciada, por
aspectos
de
desempenho
econmico e de segurana para
quem utiliza as vias. Um estudo da
COPPEAD e da CNT intitulado O
transporte de cargas no Brasil em
2005, faz uma comparao do
nvel de acidentes das estradas
pavimentadas brasileiras e outros
pases com Itlia e Canad. Com
resultado
comparativo
deste
estudo as estradas nacionais
ocasionam de 10 a 70 vezes mais
acidentes, por quilmetro, que os
demais pases em anlise.

Segundo o PNLT (Plano Nacional de


Logstica e Transportes), realizado
pelo
Centran
Centro
de
Excelncia em Transportes, em
2008, os investimentos para
recuperao,
manuteno
e
conservao da malha rodoviria
existente devem chegar a R$ 16
bilhes, no perodo de 2008 a
2015.
Mas
estes
investimentos
levantados pelo PNLT (2008) so
aqueles
j
previstos
para
manuteno
de
rodovias
existentes. Para que o Brasil
consiga
melhorar
sua
infraestrutura logstica, pensando em
uma melhor fluidez da produo,
sero necessrios investimentos
bem mais robustos, no s para o
modal rodovirio, mas em todas as
outras
modalidades
de
transportes. Visando uma melhor
percepo dos valores previstos
pelo PNLT (2008) o quadro 11.6a
na sequncia traz uma diviso
necessidade de investimentos de
cada modal.

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Pgina 292

Quadro 11.7-l: 10 Investimentos Recomendados em Infraestrutura de Transportes,


por Modal, at 2023

Fonte: PNLT (2008)

Um dos objetivos do PNLT


instituir
uma
cultura
de
planejamento
em
transportes,
percebendo
que
o
setor

primordial para a economia. Outro


objetivo, bem mais complexo e
audacioso, mas, entende-se, como
consequncia do primeiro objetivo
citado, uma mudana na
realidade do equilbrio da atual
matriz transportes de cargas
brasileiras. Espera-se, segundo
dados do PNLT (2008), que:
[...] se esses projetos e aes
forem concretizados, ser possvel
alterar, em um horizonte entre 15
e 20 anos, a participao do modal
ferrovirio dos atuais 25% para
32% e do aquavirio de 13% para
29%. Os modais dutovirio e areo
evoluiriam
para
5%
e
1%
respectivamente.
O
modal
rodovirio,
hoje
com
58%,
participaria, ento, com 33% na

matriz brasileira de transporte de


cargas (PNLT, 2008 p. 10)
Espera-se,
ento,
uma
reconFigurao da matriz de
transportes de carga brasileira,
que at 2025 tenha um equilbrio
semelhante ao ilustrado pela
Figura 11.6a.
Figura 11.7.br: Matriz de
Transporte Atual e Futura
(Projeo para 2025)

Fonte: PNLT (2008)

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Pgina 293

Bem, este estudo do CENTRAN se


une a vrios outros que cercam o
tema
de
infraestrutura
e
transportes, mas nada adianta se
o poder pblico no priorizar estas
questes. As solues existem,
falta vontade poltica para coloclas em prtica.

combinao de carga, porm no


o nico.

Fator
intimamente
ligado

variabilidade do tempo de entrega


de um determinado tipo de
transporte e suas potenciais
avarias, perdas ou danos.

10.9
DECISES
ENVOLVENDO
TRANSPORTES
Bowersox e Closs (2004) chamam
a ateno para dois princpios
fundamentais que devem permear
toda
e
qualquer
deciso
envolvendo transporte de cargas.
Tais princpios so a economia de
escala
e
a
economia
de
distncia. A economia de escala
reza que se deve buscar a
minimizao do custo unitrio por
carga
transportada.
Isso
se
conquista
por
meio
da
manuteno
de
uma
maior
ocupao do volume disponvel
para transporte. J em relao ao
princpio de economia de distncia
prega-se que medida que a
distncia aumenta o custo do frete
por unidade diminui.
McGinnis33 (1990) apud Ballou
(2006) relaciona 06 (seis) variveis
que so determinantes na hora de
se definir qual tipo de transporte
selecionar, a saber:

Tarifa de fretes
O preo de fretamento da carga
sempre ser fator determinante na
hora de se escolher o modal e a

33 McGINNIS, M. A. The relative


importance of cost and service in
freight transportation choice:
before and after deregulation. In
Transportation Jornal, Vol 30, n 1
(fall 1990), pgs. 12 19.

Confiabilidade

Para que programaes sejam


cumpridas e estoques a mais
sejam minimizados (estoques de
segurana) um grau de certeza
de
atendimento
deve
ser
mensurado. No entanto, a que se
ter em mente que o tipo de carga
e mercado ao qual esta carga se
destina determinaro o nvel de
confiabilidade necessrio.

Tempo em trnsito
O tempo mdio que uma carga
perde sendo transportada, bem
como a variabilidade deste tempo
deve
ser
considerado
pelo
embarcador no momento de se
pleitear servios de transportes.
interessante atentar para o fato
de o tempo a ser medido aquele
desde o ponto de coleta inicial da
carga at o seu destino final, ou
seja, a entrega porta a porta,
independentemente se o modo de
transporte no possa nica e
exclusivamente realizar isto sem a
interferncia de outro modo. Por
exemplo, se uma carga utiliza o
transporte areo, no se deve
contabilizar apenas o tempo de
viagem pelo ar, mas sim todo o
tempo
de
embarque
e
desembarque na aeronave e o
tempo de viagem para levar a
carga para o aeroporto e retirar a
mesma quando da chegada at
seu destino final.

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Esta
perspectiva
tambm

importante. As vezes as escolha


por
uma
modalidade
de
transporte, mesmo que seja mais
cara,

justificada
pela
minimizao de danos causados
carga. O preo mais baixo acaba
por
ser
compensado
pelo
acrscimo
em
custos
de
embalagem
para
tornar
o
transporte mais seguro.

da soja, o frete se torna mais


escasso, tornando o custo de
transporte mais elevado. Posso
no ser um produtor de soja, mas,
caso utilize os mesmos tipos de
transportes, serei impactado pelos
aumentos no frete durante este
perodo.

Perdas, danos, processamento


das respectivas reclamaes
e rastreabilidade

Consideraes relativas
transportadores:

aos

Chopra e Meindl (2010) entendem


que modalidades de transportes
mais rpidas so mais indicadas
para
itens
com
alto
valor
agregado, sendo importante neste
caso reduo dos nveis de
estoques. Agora, produtos com
baixo
valor
agregado
esto
direcionados a modalidades em
que o custo do transporte o mais
importante, no sendo crucial,
para esta situao, o tempo de
reposta do tipo de transporte
escolhido. A tabela 11.8a a seguir
traz
uma
relao
entre
as
modalidades de transportes e o
desempenho quando analisada
toda a cadeia de suprimentos.

Consideraes de mercado do
embarcador
Conhecer os preos praticados de
fretes e os modais tipicamente
utilizados para transporte de
determinado tipo de mercadoria
podem proporcionar economias ao
contratante
de
servios
de
transportes.
Alguns produtos so acometidos
de sazonalidades, o que provoca
perodos em que o frete fica mais
caro. Por exemplo, durante a safra

Tabela 11.8-19: Avaliao dos modos de transporte em termos de desempenho de


cadeia de suprimentos

5
4
3

Tempo de
transport
e-1=
pior
2
3
4

Custo de
transport
e-1=
pior
5
3
4

2
6

2
6

5
1

2
6

Modo de Estoque
Transpo mdio - 1 =
rte
melhor

Estoque de
segurana - 1 =
melhor

Estoque em
trnsito - 1 =
melhor

Ferrovia
CC
CF
Encomen
da
Expressa
Areo
Martimo

5
4
3

5
4
3

1
2
6

Fonte: Adaptado de Chopra e Meindl (2010)

Na tabela acima CC significa carga


rodoviria
consolidada
e
CF
significa
carga
rodoviria
fracionada.

claro
utilizar
modais,
melhora

que uma empresa pode


uma
combinao
de
buscando, sempre, uma
no nvel de servio ao

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mesmo tempo em que conquista


redues de custo. Este trade-off
sempre acompanhar o gestor de
materiais, independente do setor
ao qual ser destinada tal deciso.
Sempre se deve buscar um
resultado em que um acrscimo ou
decrscimo
nos
custos,
com

consequente impacto no nvel de


servio, mais que compense pela
receita
(retorno
sobre
investimento) acrescida, ou seja,
pelo valor adicionado.

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ESTUDO DE CASO
Portos
brasileiros
considerados
lentos
burocrticos34

so
e

Os portos brasileiros, aps o


bicentenrio de suas aberturas aos
demais pases, so considerados
lentos e burocrticos. Boa parte
desse
problema
tem
razes
histricas que advm da poca
imperial, segundo Paulo Tarso
Vilela de Resende, professor
especializado em logstica da
Fundao Dom Cabral.
"Temos
a
concentrao
de
exportaes via regio Sudeste,
que no bom porque cria
gargalos logsticos nas estradas da
regio. H ainda o uso da mquina
porturia como instrumento de
barganha poltica, o que deixa a
estrutura mais lenta e aumenta a
burocracia e a corrupo. Por fim
h o hbito de ver o porto como
rea de armazenagem, o que era
usado como forma de controle
pelo Imprio, mas que hoje s
serve para aumentar os custos de
exportao", explica.
Porm,
Resende
v
pontos
positivos nos portos brasileiros. A
boa localizao, a aceitao dos
empresrios
do
exterior
em
atracar mercadorias aqui e o
avano da iniciativa privada sobre
o controle dos portos esto entre
eles.
"No h rejeio aos portos
brasileiros no exterior. No temos
conflitos,
somos
considerados
neutros. Diria que somos a Sua
34 Por YGOR SALLES da Folha
Online. 28 / 01 / 2008 - 17h47.
Disponvel em: http://www1
.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult
91u367622.shtml Acesso em 1711-2011

dos portos mundiais", diz Resende.


"Ento, s depende da gente para
fazer
nossos
portos
serem
exemplo."
Para resolver a questo da
concentrao
dos
portos
--especialmente
sobre
os
de
Santos (SP) e Rio de Janeiro--,
Resende aposta na "ascenso" de
portos nas regies Sul e Nordeste
entre os melhores do pas.
"Temos bons portos, como So
Francisco do Sul (SC), Itaja (SC) e
Rio Grande (RS). No futuro, os
portos de Sepetiba (RJ) e Suape
(PE) tambm podem ter esse nvel.
E h outros com potencial de longo
prazo, como Itaqui (MA), Pecm
(CE) e Aratu (BA)", enumerou.
Carga area vira problema no
aeroporto de Guarulhos35
Sem estrutura para atender toda a
demanda,
o
Aeroporto
Internacional
de
Guarulhos
enfrenta problemas na rea de
carga. O caso da empresa Blue
Skies

um
exemplo
das
dificuldades. O transporte areo
parecia a melhor alternativa para
a empresa entregar com rapidez e
segurana o pedido feito por um
cliente ingls de uma tonelada de
abacaxi pr-processado. O produto
foi
preparado,
embalado,
acondicionado
em
continer
refrigerado e levado at o
Aeroporto
Internacional
de
Guarulhos. Mas a carga nunca
chegou ao destino final e se
perdeu.
35 Por Rene Pereira do site Isto
Dinheiro. 09 / 07 /2010. Disponvel
em: http://www.istoe
dinheiro.com.br/noticias/29737_CA
RGA+
AEREA+VIRA+PROBLEMA+NO+AE
ROPORTO+DE+GUARULHOS.
Acesso em 17-11-2011

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O problema ocorreu por causa da


lotao na pista do terminal de
cargas do aeroporto. A companhia
area,
responsvel
pelo
transporte, no conseguiu remover
a mercadoria at a aeronave
porque, no meio do caminho,
havia
algumas
dezenas
de
toneladas de carga obstruindo a
passagem. Resultado: o avio foi
embora e a Blue Skies perdeu a
carga.
"O problema no o prejuzo
financeiro, que ser reembolsado,
mas o desgaste da empresa com o
cliente. Se isso se repete mais de
uma
vez,
voc
perde
credibilidade", afirma o diretorgeral da Blue Skies, Ricardo
Zepter.
Como
ele,
outros
executivos
esto
tendo
dificuldades com a falta de
infraestrutura do Aeroporto de

Guarulhos, responsvel por 54%


de toda carga por via area
movimentada no Pas.
Sem reas suficientes, as cargas
so armazenadas ao relento, na
pista, ao lado dos avies. Segundo
o presidente do Sindicato dos
Despachantes
Aduaneiros
do
Estado de So Paulo (Sindasp),
Valdir Santos, o gargalo ficou
evidente com a expanso das
importaes
no
Pas,
que
cresceram
44%
no
primeiro
semestre. Ao ficarem expostas ao
sol
ou

chuva,
muitas
mercadorias so danificadas, o
que complica o processo de
retirada do produto da rea
alfandegria.

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CAPTULO
12
TRANSPORTES

PROBLEMAS

ENVOLVENDO
Programando entregas

11.1 INTRODUO
Questes
envolvendo
a
movimentao
externa
de
materiais
so
consideradas
cruciais para competitividade do
negcio.
Como j discutido anteriormente
no captulo 11, os custos de
transportes so considerveis para
as operaes de recebimento e
distribuio de uma empresa.
Buscar
mecanismos
que,
de
alguma forma, minimizem tais
custos,
ou
maximizem
a
produtividade dos investimentos,
passa a ser palavra de ordem.
A distribuio fsica pode ser
considerada uma das atividades
mais complexas dentro de um
contexto logstico. Isto se d por
duas
razes.
A
primeira

relacionada aos custos inerentes,


planejamento e programao de
entregas, escolha do modal de
transporte, do tipo de veculo, em
fim, toda a parte operacional
ligada a esta atividade. A segunda
razo ligada complexidade desta
atividade se d pelo nvel de
servio exigido ou percebido pelo
cliente, ou consumidor. Cargas que
chegam
avariadas,
com
quantidades erradas e fora do
prazo de entrega, sem dvida vo
impactar
na
percepo
de
confiabilidade
oferecida
pelo
fornecedor. Sendo assim, no se
pode negligenciar esta atividade.
Na
verdade,
problemas
que
envolvem
distribuio
fsica
incluem decises de localizao de
fbricas, centros de distribuio

(CD), depsitos, etc. Mas, para o


escopo
desta
disciplina,
nos
ateremos aos problemas ligados
exclusivamente a programao
das entregas.
Os
chamados
problemas
de
transportes fazem parte de um
ramo da rea de decises. So
estudos
baseados
em
levantamentos quantitativos.
Ns
podemos
classificar
os
problemas de transportes como
problemas de programao linear.
Problemas Programao linear
(PPL) so aqueles em que se busca
um modelo matemtico, linear,
com um objetivo claro, seja o de
maximizar ou minimizar alguma
coisa. Por exemplo, maximizar os
lucros ou minimizar os custos. Tais
problemas trazem consigo padres
que os determinam como um PPL,
alm, claro, de as variveis e
expresses do modelo serem
lineares (retas).
Segundo
Taha
(2008),
os
componentes bsicos (padres) de
um PPL so os seguintes:
1. Variveis de deciso que
procuramos determinar;
2. Objetivo
(meta)
que
precisamos
otimizar
(maximizar ou minimizar); e
3. Restries que a soluo
deve satisfazer.
Podemos utilizar como exemplo de
um PPL, com seus respectivos
componentes, a programao de
escala de trabalho da emergncia
de um hospital. As variveis de
deciso seriam o nmero de

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tcnicos
de
enfermagem,
enfermeiros e mdicos de planto.
As restries seriam o nmero
mnimo
de
profissionais
por
perodo, jornada de trabalho,
tempo de descanso, etc. O
objetivo
poderia
ser
o
de
minimizar o custo com adicionais
noturnos, gerando assim o nmero
timo de profissionais por hora
ou turno.
Hillier
e
Lieberman
(2006)
atribuem
aos
avanos
em
programao linear como um dos
mais significativos para a rea de
operaes.
A programao linear ganhou
fora de aplicao durante a
Segunda Guerra Mundial, em que
o Reino Unido e EUA recrutaram
seus principais crebros para
resoluo de problemas que
envolvessem
a
alocao
de
recursos escassos.
Ao longo do sculo XX percebeu-se
que os avanos da programao
linear no serviam apenas aos
objetivos militares, mas tambm
como apoio deciso para as
empresas. Sendo assim, empresas
como a Coca-Cola passaram a
utilizar os conhecimentos gerados
por essa rea para minimizar
custos de suas operaes.
A aplicao da programao linear
vasta, sendo que com apoio da
computao seus benefcios foram
potencializados
consideravelmente.
Hoje,

comum encontrarmos aplicativos


especialistas para programao de
entregas. Tais aplicativos so
pautados
na
identificao
georeferenciada
dos
locais
destinados a distribuio, sendo
possvel
imputar
informaes
como capacidade dos veculos,
horrios disponveis para entrega,

quantidade
de
mo-de-obra,
jornada de trabalho, etc.
importante salientar que no o
objetivo do curso apresentar uma
imerso profunda desse tema,
mas sim, despertar no aluno
interesse
para
futuras
investigaes.
A seguir uma explanao dos
atributos a serem considerados em
decises envolvendo distribuio
fsica.

11.2 DISTRIBUIO FSICA


Segundo Novaes (2007), o objetivo
geral da distribuio fsica o de
levar os produtos certos, para os
lugares certos, no momento certo
e com o nvel de servio desejado,
pelo menor custo possvel. Esta
afirmao esta em concordncia
com a perspectiva de Arnold
(1999), de que a distribuio fsica
responsvel por entregar aos
clientes o que eles desejam a um
custo mnimo.
Percebe-se pela definio dos
autores
supracitados
que
a
distribuio fsica no tem meta
conflitante com o que tratamos
at aqui, pelo contrrio, vem
confirmar a ideia de maximizar o
nvel de servio ao cliente ao
mesmo tempo em que se busca o
menor investimento possvel.
Viana (2002) destaca o papel da
distribuio acentuado seu papel,
que de ser a atividade por meio
da qual a empresa efetua as
entregas
de
seus
produtos,
estando,
por
consequncia,
intimamente
ligada
a
movimentao e a transportes.
Para se conquistar um sistema de
distribuio fsica de produtos,
alguns
componentes
so
necessrios (NOVAES, 2007):

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Instalaes
fixas
(CD,
armazns, etc.);
Estoque de produtos;
Veculos;
Informaes diversas;
Hardware
e
software
diversos;
Custos;
Pessoal.

Dentro da perspectiva de custos


incorridos
em
operaes
de
distribuio, no caso do transporte
rodovirio, Novaes (2007) destaca
os seguintes custos fixos e
variveis:

Custos fixos
o Amortizao do capital investido
no veculo;
o Salrio e obrigaes sociais
referentes ao motorista;
o Licenciamento do veculo;
o Seguro;
o Parte
fixa
do
custo
de
manuteno (oficina).
Custos variveis
o Combustvel;
o Lubrificantes do motor e da
transmisso;
o Pneus e cmaras de ar;
o Lavagens e graxas;
o Parte varivel do custo de
manuteno
(peas
de
reposio).
Novaes (2007) divide um sistema
de distribuio fsica em dois
modelos bsicos, o Sistema de
Distribuio um para um e o
sistema uma para muitos.
Distribuio um para um em
que o veculo totalmente
carregado no depsito da fbrica
ou num CD do varejista (lotao
completa) e transporta a carga
para outro ponto de destino,
podendo ser outro CD, uma loja,
ou outra instalao qualquer.

Distribuio um para muitos


ou compartilhada, em que o
veculo carregado no CD do
varejista
com
mercadorias
destinadas a diversas lojas ou
clientes, e executando um roteiro
de entregas predeterminado.
Segundo
Novaes
(2007),
distribuio um para um
influenciada por 14 fatores,
saber:

Distncia entre o ponto de


origem e o ponto de destino: a
distncia influencia na escolha do
veculo, no frete, o custo, etc.
Para Bowersox e Closs (2004), a
distncia um dos principais
fatores no custo do transporte,
pois afeta diretamente os custos
variveis. A Figura a seguir ilustra
o desempenho do custo em
relao distncia do transporte.

Dois
aspectos
devem
ser
identificados pelo grfico dos
custos em relao distncia. O
primeiro diz respeito ao custo
inicial, que no est associado
distncia, pois o resultado das
operaes de coleta, arrumao e
entrega da mercadoria. O outro
ponto a ser observado diz respeito
taxa decrescente de aumento do
preo. medida que a distncia
aumenta os custos fixos de mo
de obra, paradas, cargas e
descargas so cada vez mais
diludos. A essa circunstncia

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Bowersox
conceituam
diluio.

e
Closs
(2004)
como princpio da

Velocidade operacional: a
velocidade
mdia
do
trecho
compreendido entre a origem e o
destino, no incluindo o tempo
para
carregamento,
descarregamento e esperas no
cliente.
Segundo Francischini e Gurgel
(2002), velocidades operacionais
mdias
influenciam
no
desempenho
das
entregas,
principalmente
para
longas
distncias. O objetivo ento
conquistar a maior mdia de
velocidade operacional possvel,
sempre respeitando limitaes do
trajeto.
Tempo de carga e descarga:
este indicador mais relevante
para distncias curtas. O objetivo
minimizar o tempo despendido
em operaes de carregamento e
descarregamento.
Francischini e Gurgel (2002) listam
alguns fatores que determinam o
tempo de carga e descarga:

Tempo de fila;
Tempo de pesagem;
Tempo de conferncia;
Tempo
de
emisso
documentos;
Tempo de amarrao;
Tempo das lonas;
Tempo de liberao.

de

Tempo porta a porta: este


tempo pode ser compreendido
como o tempo total da operao
de transporte. No caso dos demais
transportes, que no o rodovirio,
temos que considerar o tempo
desde o despacho da carga do
fabricante ou CD at o cliente
final, independente se o transporte
se d por avio, trem ou barco.

Outro ponto a ser considerado pelo


tempo mdio de entrega sua
variabilidade, pois assim podemos
determinar a incerteza da entrega.
Volume do carregamento: o
volume de carga transportada est
inversamente relacionado com
custo unitrio de transporte, ou
seja, quanto mais quantidades
transportadas menores sero os
custos unitrios.
De acordo com Francischini e
Gurgel (2002), o aumento do
volume
transportado
ser
proporcionado por:

Utilizao de carrocerias
mais leves, como a de
alumino, por exemplo;
Utilizao de pneus sem
cmaras
e
rodas
de
alumnio,
Adoo de bas avanados
sob a cabine;
Veculos
com
reboque
atrelado (bi-trem)

Estas
so
apenas
algumas
possibilidades, sem contar, claro,
a forma de arrumao da carga,
embalagens e unitizao.
Bowersox
e
Closs
(2004)
representam a relao entre o
volume transportado e o custo por
kg pela Figura a seguir

Disponibilidade de carga de
retorno: a existncia de carga de
retorno pode minimizar custos de
transportes, pois evita a sobretaxa

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ao embarcador pelo retorno vazio


do veculo origem.
Densidade
da
carga:
este
indicador

encontrado
pela
relao entre peso e espao
(BOWERSOX e CLOSS, 2004).
A densidade interfere na escolha
do veculo adequado ao servio.
Mercadorias de baixa densidade
acabam lotando o veculo por
volume, no por peso.
A Figura a seguir ilustra o declnio
do custo de transporte por
unidade de peso, medida que a
densidade de carga aumenta.

Este item importante porque o


custo
de
transporte

normalmente cotado em unidade


de peso, como tonelada ou
quilograma.
Dimenses e morfologia das
unidades
transportadas:
as
formas da carga tambm afetam
seu
arranjo,
manuseio
e
transporte.
Valor unitrio: o valor da carga
pode
acarretar
procedimentos
especiais como escolta armada,
que acabam por encarecer o frete.
O transportador pode cobrar um
adicional ad valorem sobre o frete
bsico,
que

uma
taxa
proporcional ao valor da carga, em
decorrncia da responsabilidade
em relao carga sob custdia.

Acondicionamento (carga solta,


paletizada,
a
granel,
etc.):
decises de acondicionamento
influenciam diretamente no tempo
de carga e descarga, cabendo ao
gestor, ento, encontrar uma
maneira de utilizar equipamentos
que
privilegiem
o
acondicionamento da carga mais
rpido, sem, contudo, desrespeitar
fatores
como
integridade
e
ordenao de entregas/coletas.
Grau
de
fragilidade:
dependendo
dos
cuidados
necessrios durante o manuseio e
transporte
da
carga,
custos
diferentes podem incorrer. O tipo
do veculo, embalagens, densidade
e morfologia sero determinantes
na hora de se determinar a melhor
maneira de se transportar a carga.
Grau de periculosidade: cargas
perigosas sofrem de uma srie de
imposies visando minimizao
dos riscos. Alm da escolha do
veculo e embalagens necessrias,
a rota a ser determinada tambm
pode influenciar nas potenciais
consequncias
em
caso
de
sinistro.
Compatibilidade entre produtos
de natureza diversa: determinados
produtos,
mesmo
que
com
diferentes caractersticas, podem
ser
consolidados,
afim
de
minizarmos custos de transporte.
Custo
global:
este
quesito
necessariamente ser resultado do
veculo escolhido, sua capacidade
de carga e a distncia a ser
percorrida. A escolha de um
determinado veculo apresentar
custos fixos e variveis.
No caso de um sistema de
distribuio um par muitos,
soma-se a estes fatores os
seguintes elementos:

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Zonas ou bolses de entrega: a


regio destinada entrega
dividida em reas chamadas zonas
ou bolses, sendo cada zona,
geralmente,
coberta
por
um
veculo.

A Figura 12.2.a ilustra a situao


tpica de um sistema um para
muitos com suas respectivas
zonas para entrega.

Figura 12.2.bs: Esquema tpico de distribuio "um para muitos"

Fonte: Novaes (2007)

Velocidades
operacionais
mdias: ao contrrio do sistema
um para um, aqui ns estamos
interessados em determinar duas
velocidades operacionais, a saber:
V1: no percurso entre o depsito e
o bolso;
V2: no percurso dentro do bolso.
Tempo de ciclo: compreende o
tempo para completar um roteiro e
retornar ao depsito.
Tempo de parada em cada
cliente: o tempo mdio gasto em
cada parada vai determinar a
programao da entrega e veculo.
Densidade
do
bolso:
a
densidade aqui diz respeito ao

nmero de clientes a serem


visitados por Km2, por bolso.
Frequncia das visitas s lojas ou
aos clientes (diria; dia sim, dia
no; semanal, etc.).

11.3 PLANEJAMENTO DAS


NECESSIDADES
DE
DISTRIBUIO PND
(DRP

DISTRIBUITION
REQUIREMENTS
PLANNING):
uma abordagem mais sofisticada
de planejamento, que leva em
conta os diversos estgios de
distribuio e as caractersticas de
cada estgio.

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Pgina 304

Arnold (1999) afirma que a DRP


trata-se
de
um
sistema
centralizado de distribuio e
controle de nveis de produo.
Segundo o citado autor, isso
proporciona ao suprimento central
e fbrica a oportunidade de
planejar
os
produtos
que
realmente sero necessrios e
quando.
Pode ser considerada como uma
extenso da tcnica do MRP
(Material Requirement Planning Planejamento das Necessidades de
Materiais). A diferena que o
DRP se volta para a demanda
independente dos clientes, que
no podem ser controladas pela
organizao, j o MRP se pauta na
administrao
de
demandas

dependentes.
(ARNOLD,
BOWERSOX
e
CLOSS,
BALLOU, 2006). A Figura
ilustra a ideia de combinar
com o DRP.

1999;
2004;
12.3.a
o MRP

O processo de programao se d
pelo conhecimento da demandas
dos clientes que, por sua vez,
dividida pelos CDs, que podem ou
no serem abastecidos por um CD
central
ou
diretamente
pela
fbrica.
Ballou (2006) classifica o DRP
como um modelo Just in Time de
entregas, uma vez que o mesmo
baseado na demanda esperada
por cada unidade, de maneira
puxada.

Figura 12.3.bt: Conceito do projeto de um sistema combinado MRP/DRP

Fonte: Bowersox e Closs (2004)

O DRP coordena nveis, planeja a


movimentao de estoque e, se

necessrio, reprograma estoques


entre vrios estgios da cadeia.

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O instrumento fundamental do
planejamento
DRP

a
programao
(previso
de
demanda), que estabelece as
necessidades no prazo planejado.
H uma programao para cada
produto e para cada local.
Esta metodologia no se dispe a
programar percursos, veculos,
operadores, etc. No entanto, por
se tratar de um esquema de
programao
de
produo
e
entregas, ser instrumento de
input
para
o
sistema
de
distribuio da empresa.
A dinmica do DRP pode ser
acompanhada pela Figura 12.3.b,
extrada de Bowersox e Closs
(2004), cuja explicao do mtodo
pelos citados autores dada a
seguir.
As programaes so feitas em
perodos com intervalos semanais
conhecidos como bateladas. Cada
batelada
corresponde
a
um
perodo de atividade. So comuns
bateladas semanais, mas tambm
so usados perodos dirios ou
mensais. A programao inclui,

para cada local e produto, o saldo


existente de estoques disponveis,
estoques de segurana, durao
do tempo de suprimento (lead
time) e quantidades dos pedidos
emitidos.
Alm
disso,
a
programao inclui, para cada
perodo
planejado,
as
necessidades totais de materiais,
os recebimentos programados de
materiais, os estoques disponveis
projetados
e
os
pedidos
programados. As necessidades
totais de materiais refletem a
demanda de clientes e de locais
de
distribuio,
conforme
levantamento de cada local. Os
recebimentos programados de
materiais so os pedidos de
suprimento
com
chegada
programada ao CD. O estoque
disponvel projetado o estoque
final projetado para o fim da
semana. igual ao estoque
disponvel no fim da ltima
semana, menos as necessidades
totais da semana, mais quaisquer
entradas programadas.

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Figura 12.3.bu: Processo de planejamento DRP

Fonte: Bowersox e Closs (2004)

Pegando
a
instalao
de
suprimento
central.
Ela
tem
disponvel na primeira semana
1.250
unidades.
Na
terceira
semana esta instalao precisar
atender as necessidades de 500 e
150 unidades, dos CD Boston e CD
San
Diego,
respectivamente,
totalizando
650
unidades.
A
quantidade disponvel de 1.250

unidades suficiente para atender


esta demanda. Resta ao CD
central 600 unidades. Sabendo
que na sexta semana esperada
uma requisio de 800 unidades
pelo CD Chicago, ento, dispara-se
uma ordem de produo de 2200
unidades, uma vez que esse o
tamanho do lote de produo
(batelada). Mas o pedido deve ser

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lanado na terceira semana, uma


vez que h um lead time de
produo de trs semanas, assim,
proporcionado o envio para o CD
de Chicago na sexta semana.

Visando reforar o entendimento


da dinmica do DRP a Figura
12.3.c traz um exemplo extrado
de Arnold (1999).

Este procedimento repetido,


respeitando as previses, lead
times e tamanhos de lotes.
Figura 12.3.bv: Planejamento das necessidades de distribuio.

Fonte: Arnold (1999)

Os dados da Figura 12.3c so os


seguintes:
Uma
empresa
que
fabrica
cortadores de grama tem um
suprimento central em sua fbrica
e dois centros de distribuio. O
centro de distribuio A prev
demandas de 25, 30, 55, 50 e 30
unidades
para
as
prximas

semanas e tem 100 cortadores de


grama em trnsito (recebimentos
projetados), que devem chegar na
semana 2. O tempo de trnsito
de duas semanas, a quantidade de
pedido de 100 unidades e h 50
unidades disponveis. O centro de
distribuio B prev demandas de
95, 85, 100, 70 e 50 unidades para

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as prximas cinco semanas. O


tempo de trnsito de uma
semana, a quantidade do pedido
de 200 unidades e h 100
unidades disponveis. Calcule as
exigncias brutas, o disponvel
projetado e liberaes planejadas
de pedidos do depsito central.
Ao construir uma DRP a instalao
que suprir as demais deve ter sua
demanda prevista, inicialmente,
vazia. Assim que os dados das
demandas
individuais
das
unidades a serem abastecidas
forem
sendo
preenchidas,
a
instalao central programar sua
respectiva produo e entregas.
O CD central conseguir atender
as necessidades dos outros dois
centros
com
os
recursos
disponveis at a segunda semana.
A partir da terceira semana no
seria possvel atender a demanda
com os 100 cortadores restantes,
ento, com um lead time de duas
semanas, o CD central dispara
um pedido de 500 unidades na
primeira semana, para que o
mesmo
esteja
disponvel
na
terceira semana.

promocionais dirigidos a produtos


com baixos nveis de estoque;
Maior coordenao dos estoques
com outras funes da empresa,
pois
a
tcnica
DRP
torna
acessveis diversos dados para o
planejamento de materiais;
Maior capacidade para oferecer
aos
clientes
um
servio
coordenado de administrao de
estoques.
Na rea de Logstica
Reduo do nmero de viagens
para os centros de distribuio
pela consolidao das cargas;
Menores nveis de estoques, pois o
sistema de planejamento de
necessidades
de
distribuio
(PND)
pode
determinar
precisamente quais os produtos e
quando eles so necessrios;
Menor espao de armazenagem
ocupado, em vista de menores
nveis de estoques;

Bowersox e Closs (2004) listam


algumas vantagens relacionadas
ao uso do DRP pelas cadeias de
suprimentos:

Reduo nos custos de frete,


resultante de menor quantidade
de pedidos retidos;

Para rea de Marketing

Maior visibilidade da composio


dos
estoques
e
maior
coordenao entre logstica e a
produo;

Nveis mais altos de servio ao


cliente, com maior pontualidade
nas entregas e reduo nas
reclamaes;
Melhor planejamento e maior
eficincia
nas
atividades
promocionais e no lanamento de
novos produtos;
Maior capacidade de prever faltas
de estoques, evitando esforos

Maior facilidade de elaborao de


projees oramentrias, pois o
sistema DRP simula com preciso
as necessidades de estoques e
transportes
sob
diversas
condies de planejamento.
Apesar de todos os benefcios
elencados,
os
autores
supramencionados advertem que

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sem um robusto sistema de


acompanhamento e previso da
demanda, o DRP muito pouco
poder realizar em prol do
negcio.

11.4 NOES BSICAS DE


REDE
Estudos envolvendo redes so
amplos, com aplicaes nas reas
de
telecomunicaes,
energia,
informtica,
transportes,
gerenciamento de projetos, dentre
outras.
Nosso
objetivo

apresentar
apenas
algumas
fundamentaes e termos mais
comumente utilizados, tambm
utilizados
em
problemas
envolvendo transportes.

Taha (2008) entende que estudos


de redes visam encontrar um
modo mais eficiente de ligar vrias
localidades
direta
ou
indiretamente, achar o caminho
mais curto entre duas cidades,
determinar o fluxo mximo em
uma rede de tubulaes que
satisfaa requisitos de suprimento
e demanda em diferentes locais e
programar as atividades de um
projeto.
O autor supracitado define rede
como um conjunto de ns
conectados por arcos (ou ramos).
Abaixo uma ilustrao de uma
rede (Figura 12.4.a)

Figura 12.4.bw: Exemplo de rede

Fonte: Hillier e Lieberman (2006)

A Figura acima pode ser a


representao de CDs, fbricas,
cidades, postos de trabalhos, em
fim, uma simplificao visual de
unidades conectadas.

capacidade
pode
ser
a
identificao de distncia, custo,
volume, pessoas, em fim, o
atributo que se deseja otimizar.

Os ns na Figura 12.4.a so os
crculos identificados por letras e
os arcos so as linhas que
conectam os ns. Os nmeros
indicados acima de cada ligao
entre os ns da rede determinam a
capacidade
do
arco.
Essa
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O fato da rede utilizada como


exemplo ter apenas uma ligao
entre os ns, no necessariamente
condiciona o estudo de redes.
Poderamos, por exemplo, ter duas
ligaes do n A ao B indicando
dois caminhos possveis entre
duas cidades ou um caminho de
ida e outro de volta.
Quando
temos
uma
seta
indicando o sentido e direo do
arco, dizemos que o mesmo est
direcionado. Por exemplo, se o
n A tivesse um arco finalizando
em B com uma seta, esta ligao
teria a seguinte representao: A
B ou

Uma rede em que todas as


ligaes
estejam
direcionadas
trata-se
de
uma
rede
direcionada.
Uma sequncias de arcos distintos
com seus respectivos ns, em que
identificamos um n de origem e
um de destino, temos, ento um
caminho.
Abaixo
temos
a
representao de um caminho.

O mesmo tambm pode


representado por OBDT.

ser

A
tabela
abaixo
trata
os
componentes tpicos de uma rede.
Ns
Intersees
Aeroportos

Arcos
Vias
Rotas areas

Fluxo
Veculos
Aeronave

Pontos de
comutao
Estaes de
bombeamento

Fios, canais

Mensagen
s

Tubulaes

Fluidos

Rotas de
Centros de
tratamentos de
trabalho
materiais
Fonte: Hillier e Lieberman (2006)

Tarefa

O problemas tpicos tratados em


estudos de otimizao de redes
so:
Problema do caminho mais
curto: como o prprio nome diz,
busca-se a rota, no caso de
transportes, mais curta de um
ponto origem a um ponto destino
na rede. importante ressaltar
que o caminho mais curto, na
prtica, no necessariamente ser
o mais rpido.
Problema da rvore expanso
mnima: envolve em escolher um
conjunto de ligaes que possua o
comprimento (distncia, custo,
tempo, etc.) total mais curto entre
todos os conjuntos de ligaes que
satisfaam
determinada
propriedade.
Problema do fluxo mximo: em
algumas situaes o que se busca
maximizar a quantidade a ser
transportada. muito comum sua
aplicao em problemas de redes
de dutos, em que se deve
respeitar a capacidade de cada
ramo, buscando transportar o
mximo possvel at o destino.
Problema do custo mnimo: se
busca determinar um caminho que
minimize os investimentos. Tratase de uma ampliao do problema
de caminho mais curto, sendo,
neste caso, empregada restries
de fluxo como no problema de
fluxo mximo.
importante salientar que h
vasta literatura relacionada a
estes
problemas,
em
que
algoritmos
bastante
experimentados
apresentam

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Pgina 311

resultados satisfatrios. Tambm


se faz pertinente afirmar que sem
o uso de recursos computacionais
tais problemas seriam, em sua
grande maioria, impossveis de
resoluo.

11.5 PROBLEMAS
TRANSPORTES

DE

Problemas de transportes so tipos


especiais
de
problemas
de
programao linear e redes.
Segundo
Hillier e Lieberman
(2006), a maioria dos problemas
que se enquadram nestes tipos de
problemas objetivam determinar
como transportar mercadorias de
maneira otimizada.
Para Ragsdale (2010), problemas
de
transportes
diferem
dos
problemas tradicionais de redes,
porque
no
possuem
ns
intermedirios (de transbordo),
apenas ns de envio e ns de
recepo. Esta ideia pode ser
visualizada pela Figura 12.5.a.

certa quantidade (si) e cada


destino demanda sua respectiva
quantidade (dj).
O
objetivo

minimizar
as
distncias ou custos at os
destinos, atendendo totalmente a
demanda
dos
destinos.
A
representao
dos
custos
associados ligao de uma
origem i a um destino j dada por
cij. A quantidade a ser enviada
pela origem i ao destino j dada
por xij.
Na Figura 12.5.a temos associado,
por exemplo, origem Plan1 uma
oferta de 35 carretas carregadas
de um determinado produto,
sendo que 10 foram direcionadas
City 2 e 25 City 3.

A Figura ilustra a configurao


tpica
de
um
problema
de
transporte. Os ns a esquerda so
as origens e os a direita so os
destinos. Eu posso ter m origens
e n destinos. Cada origem oferta

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Figura 12.5.bx: Representao grfica de um problema de transporte

Winston (2003)

O modelo completo do problema


de transporte apresentado por
Arenales et al (2007) como:
m

Minimizar f ( x 11 , x12 , , x mn )= c ij x ij
i=1 j =1

Sujeito a:
n

mercados consumidores principais


(n=3) So Paulo, Belo Horizonte
e Rio de Janeiro. O custo unitrio
(cij) de transportar uma unidade do
produto de cada centro de
produo
a
cada
mercado
consumidor dada na tabela a
seguir.

x ij s i i=1, , m
j=1

Centro de
Suprimento

x ij=d j j=1, ,n
i=1

x ij 0i=1, , m e j=1, , n
O exemplo a seguir, extrado de
Arenales et al (2007), demonstra
como proceder na modelagem de
problemas de transportes.
Exemplo.
Considere uma Cia distribuidora de
bebidas que tem dois centros de
produo (m = 2) Araraquara e
So Jos dos Campos e trs

Araraquara
(1)
S.J. Campos
(2)
Demanda

Supriment
o
disponvel

Mercado
SP
(1)
4

BH
(2)
2

RJ
(3)
5

800

11

1000

500

400

900

Nessa
tabela,
tambm
so
apresentadas as demandas (dj) de
cada mercado e a quantidade
mxima disponvel do produto em
cada centro de produo (sj) no
prximo perodo.

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Definindo a varivel xij como a


quantidade do produto a ser
enviada do centro de produo i, i
= 1 (Araraquara), 2 (S. J. Campos),
ao mercado j, j = 1 (SP), 2 (BH), 3
(RJ), o modelo que representa o
problema dado por:

softwares vital. Para o problema


em questo, vamos utilizar o
programa Excel da MicrosoftTM,
mais
especificamente
o
suplemento Solver.
O primeiro passo montar o
problema no aplicativo, buscando
a configurao semelhante
apresentada pela Figura 12.5.b.

Minimizar f ( x 11 , , x 23 )=4 x 11 +2 x 12 +5 x 13+11 x 21+7 x 22 +4 x 23


Sujeito a:

x 11 + x12 + x 13 800
x 21+ x 22+ x 23 1000
x 11 + x 21=500
x 12 + x 22=400
x 13 + x 23=900
x ij 0 i=1,2 e j=1,2,3.
A soluo deste problema pode ser
conquistada manualmente por
meio do uso de algoritmos. No
entanto, para problemas maiores,
como na vida real, o uso de

Na linha um (01) foram indicadas


todas as variveis de deciso do
problema
(xij),
aquelas
que
desejamos definir ao menor custo
possvel.
Para cada para Origem (i) Destino
(j) associamos o valor um, ou seja,
queremos
atribuir
uma
determinada quantidade que ser
multiplicada por 1 e somada com
as demais que por ventura tenham
quantidades atribudas. Sendo que
essa soma no pode ultrapassar as
limitaes
de
produo
dos
centros e nem serem menores que
as demandas dos mercados.

Figura 12.5.by: Modelo de problema de transportes no Excel

Para chegar a esse resultado, foi


associada para cada total a funo
SUMARPRODUTO, como a seguir:
Restrio 01
SOMARPRODUTO(B2:G2;$B$7:$G$
7)
Restrio 02

Restrio 03
SOMARPRODUTO(B4:G4;$B$7:$G$
7)
Restrio 04
SOMARPRODUTO(B5:G5;$B$7:$G$
7)
Restrio 05

SOMARPRODUTO(B3:G3;$B$7:$G$
7)
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SOMARPRODUTO(B6:G6;$B$7:$G$
7)

A clula H9 contm a seguinte


frmula

Percebam o cifro utilizado para


travar a linha de quantidades.
Este espao ser utilizado pelo
programa,
como
em
breve
veremos.

SOMARPRODUTO(B9:G9;$B$7:$G$
7)

A linha F.O. (Funo Objetivo) no


consta uma sequncia de uns,
pois so os custos que queremos
minimizar,
sendo
assim,
o
programa vai atribuir quantidades
que visem minimizar tais custos.

A
linha
quantidade
preenchida pelo programa.

ser

Utilizando o solver.
Para o problema mencionado, a
construo no Solver ficar como
mostra a Figura 12.5.c.

Figura 12.5.bz: Problema de Transportes - resoluo Solver

A clula H9 definida como a


clula de destino, porque o
resultado da funo objetivo que
buscamos. Esse resultado deve ser
o mnimo possvel, como mostra a
marcao do indicativo Mn. As
clulas
variveis
so
as
quantidades
a
serem
encaminhadas de cada centro de
produo
aos
mercados.
As
restries devem ser impostas no
boto Adicionar selecionando as
respectivas clulas que contenham

os resultados de cada iterao. Por


fim, devemos clicar no boto
opes e marcar a suposio de
modelo linear e valores no
negativos, como ilustrado abaixo.

Aps esta operao, basta clicar


em Resolver que o programa
encontrar o resultado timo para
o problema.

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Figura 12.5.ca: Resultado Solver

Pelos resultados apresentados pela


Figura 12.5.d, percebe-se que o
centro de produo 1 (Araraquara)
deve enviar 500 unidades ao
mercado 1 (SP), 300 unidades para
o mercado 2 (BH) e nenhuma
unidade para o mercado 3 (RJ). J
o centro de produo 2 (S. J.
Campos)
deve
enviar
100
unidades para o mercado 2 (BH) e

900 unidades para o mercado 3


(RJ). Esta configurao gerou um
total de custos de $ 6.900,00.
Qualquer outra combinao para
esse modelo resultaria em custos
mais elevados.
Podemos verificar como ficou a
configurao
deste
problema
graficamente pela Figura 12.5.e.

Figura 12.5.cb: Resultado grfico do problema

No
caso
de
problemas
de
transportes o total ofertado deve
ser
sempre
igual
ao
total
demandado, caso contrrio haver
a necessidade de criar uma oferta

ou
demanda
artificial
comporte as diferenas.

que

Uma
extenso
comum
do
problema de transporte tradicional
chamada de Problema de
Transbordo. Isso acontece quando

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temos ns intermedirios antes de


chegarmos ao destino final. Um
exemplo real para esta situao
seria se no problema anterior
tivssemos centros de distribuio
entre as fbricas e os mercados.
Para
resolver
este
tipo
de
problema,
devemos
realizar
algumas alteraes no formato
padro do problema de transporte
tradicional.

11.6 ROTEIRIZAO
Ainda dentro da questo dos
problemas de transportes, quando
temos diversos pontos de entrega,
camos
em
situaes
de
roteamento ou roteirizao.
Segundo
Arenales
(2007),
problemas de roteamento de
veculos envolvem o projeto de
rotas de entrega e/ou coleta de
custo mnimo, partindo de um ou
mais depsitos para um nmero
de clientes, sujeito a restries
adicionais. Os autores entendem
que essa categoria de problema
uma das mais significativas em se
tratando de gerenciamento da
distribuio.
Goldbarg e Luna (2003) definem o
objetivo bsico de um problema de
roteamento como o desejo de se
visitar uma srie de clientes ao
menor custo possvel, atendendo a
todas as demais imposies do
problema.
Ballou
(2006)
afirma
que
programao eficiente de rotas
visa minimizar o tempo que as
mercadorias passam em trnsito.
Este tempo em trnsito tem
reflexos no nmero de fretes que
podem ser feitos por veculo num
determinado perodo de tempo e
nos custos integrais do transporte
par a todos os embarques.

Partyka e Hall, 200036 apud Novaes


(2007) definem o problema de
roteirizao sob trs aspectos a
serem considerados:
As decises dizem respeito
alocao de um grupo de clientes,
que devem ser visitados, a um
conjunto de veculos e respectivos
motoristas, envolvendo tambm a
programao e o sequeciamento
de
visitas.
Como
objetivos
principais,
o
processo
de
roteirizao visa propiciar um
servio de alto nvel aos clientes,
mas ao mesmo tempo mantendo
os custos operacionais e de capital
to baixos quanto possvel. Por
outro lado, deve obedecer a certas
restries.
Os problemas de roteirizao que
trazem maiores complexidades
so
aqueles
relacionados
a
sistemas uma para muitos.
Diversos estudos oferecem um
pool de sugestes e solues
para esta categoria de problemas.
Algoritmos para as mais variadas
situaes esto disponveis em
softwares especialistas em rotas.
No
entanto,
apresentaremos
apenas duas maneiras de soluo
destes problemas, o mtodo de
Varredura e o de Economias.
11.6.1
MTODO
VARREDURA

DE

O mtodo de varredura simples


de ser empregado, podendo ser
desenvolvido
manualmente,
mesmo para problemas de grande
porte (BALLOU, 2006).
Novaes (2007) concorda com a
afirmao acima, sendo o mtodo
de varredura de computao
rpida, exigindo poucos recursos
36 PARTYKA, J. G; HALL, R. W. On
the road to service. OR/MS Today.
www.lionhrtpub.com, Agosto de
2000.

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de hardware e software. Em
compensao,
o
mtodo
de
varredura menos preciso que
outras ferramentas disponveis,
que solicitam mais de recursos
computacionais.
Ballou
(2006)
afirma que este mtodo tem um
nvel de eficincia de 90%, quando
comparado
a
soluo
tima
absoluta.
Segundo Novaes (2007) e Ballou
(2006), o ponto que destaca este
mtodo sua simplicidade de
manipulao, o que favorece os
encarregados na elaborao de
roteiros, que muita das vezes tem
pouco tempo para programar as
entregas.
A sequncia para elaborao do
mtodo de varredura, segundo
Novaes (2007), a seguinte:
Etapa 1: Tomando o depsito
como centro, definir um eixo
passando por ele. Esse eixo
geralmente coincide com a linha
horizontal (eixo das abscissas,
Figura 12.6.a-a));

e o processo (Etapas 2 e 3)
continua.
Etapa 4: Se o novo cliente no
puder ser includo no roteiro em
formao,

sinal
que
as
possibilidades desse roteiro se
esgotaram. Nesse caso, fechamos
o roteiro e iniciamos um novo. O
processo termina quando todos os
clientes tiverem sido includos
num roteiro (Figura 12.6.a-b)).
Para traar o roteiro, Ballou (2006)
indica um formato de gota ou
lgrima. No entanto, o autor
salienta que o uso de algoritmos
especficos
com
auxilio
de
computadores a melhor opo.
Em concordncia com o autor
supracitado, Novaes (2009) sugere
que aps fechar cada roteiro,
deve-se aplicar algum mtodo de
melhoramento. Entretanto, estes
mtodos de melhoramento, e os
algoritmos citados por Ballou, no
sero tratados neste curso.

Etapa 2: V girando o eixo em


torno do CD no sentido antihorrio (ou horrio, se assim
preferir) at que a linha inclua um
cliente (Figura 12.6.a-a));
Etapa 3: Teste o cliente em
potencial, verificando se pode ser
includo no roteiro: (a) o tempo de
atendimento do novo cliente
estoura a jornada de trabalho
permitida
por
dia?;
(b)
a
quantidade
de
mercadoria a
transportar para o novo cliente
estoura o limite de capacidade do
veculo? Se ambas as restries
no forem violadas, o novo cliente
poder ser incorporado ao roteiro,

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Figura 12.6.cc: Mtodo de varredura: evoluo

a)

b)

Fonte: Novaes (2007)

11.6.2Ballou (2006) conclui sobre


o potencial do mtodo de
varredura
para
boas
solues
diante
das
seguintes situaes:
Cada carga de parada uma
pequena frao da capacidade do
veculo;
Todos os veculos tm o mesmo
tamanho;
No existem restries de tempo
nos roteiros.
11.6.3
MTODO
ECONOMIAS

DE

O mtodo de economias, tambm


conhecido como Clarke e Wright,
em
homenagem
aos
seus
idealizadores, uma tcnica mais
refinada
e
precisa
para
a
programao
de
entregas,
chegando a 2% da soluo tima
para um problema deste tipo
(BALLOU, 2006).

Este mtodo chamado de


economia porque busca reduzir a
distncia (ou custo) percorrida do
depsito aos pontos de entrega.
Parte do pior cenrio, ou seja,
entre dois pontos para entrega a
pior situao, em termos de
distncia percorrida, seria aquela
em que um veculo faz uma
entrega de cada vez, o que
transforma
o
sistema
de
distribuio um para muitos em
um para um. Alm do custo de
combustvel,
que
seria
maximizado,
no
haveria
economia de escala, pois, muito
dificilmente um cliente teria a
carga do veculo consolidada.
A Figura 12.6.b demonstra como o
mtodo de busca minimizar a
distncia total percorrida por todos
os
veculos
e
indiretamente
minimizar o nmero de veculos
necessrios para servir a todos os
clientes (BALLOU, 2006)

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Figura 12.6.cd: Reduo da distncia percorrida mediante a consolidao


das paradas em um rota

Fonte: Ballou (2006)

11.6.4Ns podemos simplificar o


resultado
da
distncia
percorrida nas paradas da
Figura
12.6.b
(a)
pela
expresso:

L=2 d 0, A +2 d 0, B
Onde L a distncia total
percorrida pela rota, d0,A a
distncia do depsito parada A e
d0,B a distncia do depsito
parada B. Quando agregamos o
ponto B na mesma rota do ponto A
temos o seguinte:
'

L =d 0, A + d A , B +d B ,0
Quando, ento, integramos o
cliente B no roteiro do cliente A,
temos uma economia de percurso
dado por:

LL' =2 d 0, A +2 d 0, B(d 0, A + d A , B +d B ,0 )
Novaes
(2007)
define
esta
economia como sendo o ganho,
representado por gi,j:

gi , j=d 0,i +d 0, jdi , j

Como resultado tem-se a busca de


dois pontos i e j para incluir uma
sequncia do roteiro, que oferea
o maior ganho.
Pela expresso de economia, ou
ganho, Novaes (2007) faz duas
importantes observaes:

O ganho tende a crescer quando


os pontos i e/ou j se afastam do
CD (ou ponto de partida), pois
as parcelas d 0,i e d 0, j tm
valores positivos;

O ganho tende a crescer quando


os pontos i e j esto mais
prximos; pois ento a parcela
d i , j , que aparece com sinal
negativo, tem valor absoluto
menor.

O procedimento para aplicao do


mtodo de economias inicia-se
com a combinao, par a par, de
todos os pontos de entrega. A
partir da, deve-se classific-los
em ordem decrescente de ganho.
A rota comea a ser construda
pela ligao dos pontos que

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ofereceram o maior ganho, em um


processo contnuo.
11.6.5
PRINCPIOS
PARA
UMA BOA ROTEIRIZAO E
PROGRAMAO DE VECULOS
Os profissionais responsveis pelas
decises ligadas ao problema de
roteamento conseguem resultados
melhores seguindo 08 princpios,
segundo Ballou (2006):
1. Carregar
volumes

veculos
com
destinados
de

parada que estejam mais


prximas
entre
si.
Os
roteiros dos veculos devem
ser organizados em torno de
agrupamento
de
paradas
prximas uma das outras,
visando minimizao do
trfego entre elas. Para ilustrar
esta questo, a Figura 12.6.c
(a) apresenta uma situao de
agrupamento a ser evitada, j
a Figura 12.6.c (b) mostra o
melhor
agrupamento
para
essa finalidade.

Figura 12.6.ce: Agrupamentos para a destinao de volumes de paradas a veculos

Fonte: Ballou (2006)

2.Paradas em dias diferentes


devem
ser
organizados
para
produzir
agrupamentos
concentrados. Havendo a
necessidade de servir as
paradas em dias diferentes da
semana, elas devem ser
segmentadas em problemas
de roteirizao e programao
diferentes para cada dia da
semana. Os segmentos dirios

programados devem evitar a


superposio
dos
agrupamentos de paradas.
Isso ajuda a minimizar o
nmero
de
caminhes
necessrios para servir todas
as paradas e tambm a
minimizar o tempo de viagem
e a distncia que percorrero
durante a semana. A Figura
12.6.d mostra bons e maus
exemplos disso.

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3. Figura 12.6.cf: Agrupamentos de paradas por dia da semana

4.

5.
6.Construir rotas comeando
pelo ponto (parada) mais
distante
do
partir
do
depsito.
Desenvolvem-se
rotas
eficientes
pela
elaborao de agrupamentos
de paradas em torno das
paradas mais distantes do
depsito. Uma vez identificada
a parada mais distante,
preciso selecionar as paradas
em torno dessa parada-chave
que completam a capacidade
do caminho a ser utilizado.
Depois
disto,
seleciona-se
outro veculo e identifica-se a
parada
mais
distante
do
depsito que ainda no tenha
caminho
para
servi-la,
procedendo-se
da
mesma
forma at que todas as cargas
tenham os respectivos veculos
e paradas roteirizados.
7.
8.O
sequenciamento
das
paradas em uma rota deve
formar
um
padro
"lgrima" (sem janelas de
tempo). No devem ocorrer
superposies e cruzamentos
entre rotas. Estas rotas vo
apresentar
formatos
semelhantes
a
gotas
ou

lgrimas. Caso a rota tenha


que se adequar a pontos com
horrios
exclusivos,
pode
haver superposies, para no
interferir no nvel de servio.
9.
10.As rotas mais eficientes
so construdas utilizando
os
maiores
veculos
disponveis primeiro. No
percurso ideal, a utilizao de
um veculo com capacidade
suficiente
para
abastecer
todas as paradas de um roteiro
minimizaria sempre a distncia
ou tempo total percorrido para
servir a todas paradas. Por isso
mesmo, os maiores veculos
dentre os mltiplos tamanhos
de uma frota devem ser
alocados
preferencialmente,
desde que a melhor utilizao
de suas capacidades possa ser
garantida.
11.
12.Programar o roteiro de
maneira a permitir que as
coletas sejam realizadas
em
conjunto
com
as
entregas.
As
coletas
deveriam ser feitas, tanto
quanto possvel, ao longo do
andamento das entregas a fim

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de minimizar o nmero de
superposies de roteiros que
tende a ocorrer quando tais
paradas so servidas depois
da realizao de todas as
entregas. A extenso em que
isso
pode
ser
feito
vai
depender da conFigurao do
veculo, do tamanho dos
veculos, e do grau
de
obstruo s mercadorias para
entrega que cada veculo
transportar.
13.
14.Analisar a remoo de
pontos
(paradas)
do
roteiro. Paradas isoladas dos
agrupamentos de pontos de
entrega,
especialmente
aquelas de baixo volume, so
servidas ao custo de mais
tempo
do
motorista
e
despesas
do
veculo.
A
utilizao de veculos menores
para cuidar dessas paradas
pode
revelar-se
mais

econmica, dependendo da
distncia
e
dos
volumes
envolvidos. A utilizao de
transporte terceirizado seria
uma boa alternativa nesses
casos.
15.
16.Deve-se evitar a incluso
de paradas com janelas de
tempo muito restritas. As
restries das janelas de
tempo de paradas muito
pequenas podem forar um
sequncia de paradas longe do
padro ideal. Uma vez que as
restries das janelas de
tempo
nem
sempre
so
absolutas, qualquer parada
no adequada deve ter seus
limites de janela de tempo
renegociados e, sempre que
possvel, ampliados.
17.
18.
19.
20.

21.

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Pgina 323

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Professor Rodrigo Oliveira da Silva


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Pgina 324

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TAHA, H. A., Pesquisa Operacional:


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Logstica
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Gerenciamento da Cadeia de
Distribuio: Estratgia, Operao e
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SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON,


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----. LEWIS, M. Estratgia de
Operaes. Bookman. Porto Alegre.
2009.

Revista Mundo logstica Intralogstica


Ragsdale
LOGSTICA INTERNACIONAL - Traduo
da 2 edio norte-americana
Pierre David e Richard Stewart
.

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Pgina 325

APNDICES
Cobrindo eventualidades

APNDICE 1: OPERADORES LOGSTICOS: Opo ou


Soluo

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Pgina 326

APNDICE 2: PESQUISA OPERACIONAL: Aplicaes


nas organizaes

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Pgina 327

ANEXOS

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Pgina 328

ANEXO

1:
ACUMULADA
z
0,0
0,01
0,0 0,5000 0,5040
0,1 0,5398 0,5438
0,2 0,5793 0,5832
0,3 0,6179 0,6217
0,4 0,6554 0,6591
0,5 0,6915 0,6950
0,6 0,7257 0,7291
0,7 0,7580 0,7611
0,8 0,7881 0,7910
0,9 0,8159 0,8186
1,0 0,8413 0,8438
1,1 0,8643 0,8665
1,2 0,8849 0,8869
1,3 0,9032 0,9049
1,4 0,9192 0,9207
1,5 0,9332 0,9345
1,6 0,9452 0,9463
1,7 0,9554 0,9564
1,8 0,9641 0,9649
1,9 0,9713 0,9719
2,0 0,9772 0,9778
2,1 0,9821 0,9826
2,2 0,9861 0,9864
2,3 0,9893 0,9896
2,4 0,9918 0,9920
2,5 0,9938 0,9940
2,6 0,9953 0,9955
2,7 0,9965 0,9966
2,8 0,9974 0,9975
2,9 0,9981 0,9982
3,0 0,9987 0,9987
3,1 0,9990 0,9991
3,2 0,9993 0,9993
3,3 0,9995 0,9995
3,4 0,9997 0,9997
3,5 0,9998 0,9998
3,6 0,9998 0,9998
3,7 0,9999 0,9999
3,8 0,9999 0,9999
3,9 1,0000 1,0000

TABELA

0,02
0,5080
0,5478
0,5871
0,6255
0,6628
0,6985
0,7324
0,7642
0,7939
0,8212
0,8461
0,8686
0,8888
0,9066
0,9222
0,9357
0,9474
0,9573
0,9656
0,9726
0,9783
0,9830
0,9868
0,9898
0,9922
0,9941
0,9956
0,9967
0,9976
0,9982
0,9987
0,9991
0,9994
0,9995
0,9997
0,9998
0,9999
0,9999
0,9999
1,0000

NORMAL

0,03
0,04
0,5120 0,5160
0,5517 0,5557
0,5910 0,5948
0,6293 0,6331
0,6664 0,6700
0,7019 0,7054
0,7357 0,7389
0,7673 0,7704
0,7967 0,7995
0,8238 0,8264
0,8485 0,8508
0,8708 0,8729
0,8907 0,8925
0,9082 0,9099
0,9236 0,9251
0,9370 0,9382
0,9484 0,9495
0,9582 0,9591
0,9664 0,9671
0,9732 0,9738
0,9788 0,9793
0,9834 0,9838
0,9871 0,9875
0,9901 0,9904
0,9925 0,9927
0,9943 0,9945
0,9957 0,9959
0,9968 0,9969
0,9977 0,9977
0,9983 0,9984
0,9988 0,9988
0,9991 0,9992
0,9994 0,9994
0,9996 0,9996
0,9997 0,9997
0,9998 0,9998
0,9999 0,9999
0,9999 0,9999
0,9999 0,9999
1,0000 1,0000

PADRONIZADA

0,05
0,06
0,5199 0,5239
0,5596 0,5636
0,5987 0,6026
0,6368 0,6406
0,6736 0,6772
0,7088 0,7123
0,7422 0,7454
0,7734 0,7764
0,8023 0,8051
0,8289 0,8315
0,8531 0,8554
0,8749 0,8770
0,8944 0,8962
0,9115 0,9131
0,9265 0,9279
0,9394 0,9406
0,9505 0,9515
0,9599 0,9608
0,9678 0,9686
0,9744 0,9750
0,9798 0,9803
0,9842 0,9846
0,9878 0,9881
0,9906 0,9909
0,9929 0,9931
0,9946 0,9948
0,9960 0,9961
0,9970 0,9971
0,9978 0,9979
0,9984 0,9985
0,9989 0,9989
0,9992 0,9992
0,9994 0,9994
0,9996 0,9996
0,9997 0,9997
0,9998 0,9998
0,9999 0,9999
0,9999 0,9999
0,9999 0,9999
1,0000 1,0000

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0,07
0,08
0,5279 0,5319
0,5675 0,5714
0,6064 0,6103
0,6443 0,6480
0,6808 0,6844
0,7157 0,7190
0,7486 0,7517
0,7794 0,7823
0,8078 0,8106
0,8340 0,8365
0,8577 0,8599
0,8790 0,8810
0,8980 0,8997
0,9147 0,9162
0,9292 0,9306
0,9418 0,9429
0,9525 0,9535
0,9616 0,9625
0,9693 0,9699
0,9756 0,9761
0,9808 0,9812
0,9850 0,9854
0,9884 0,9887
0,9911 0,9913
0,9932 0,9934
0,9949 0,9951
0,9962 0,9963
0,9972 0,9973
0,9979 0,9980
0,9985 0,9986
0,9989 0,9990
0,9992 0,9993
0,9995 0,9995
0,9996 0,9996
0,9997 0,9997
0,9998 0,9998
0,9999 0,9999
0,9999 0,9999
0,9999 0,9999
1,0000 1,0000

0,09
0,5359
0,5753
0,6141
0,6517
0,6879
0,7224
0,7549
0,7852
0,8133
0,8389
0,8621
0,8830
0,9015
0,9177
0,9319
0,9441
0,9545
0,9633
0,9706
0,9767
0,9817
0,9857
0,9890
0,9916
0,9936
0,9952
0,9964
0,9974
0,9981
0,9986
0,9990
0,9993
0,9995
0,9997
0,9998
0,9998
0,9999
0,9999
0,9999
1,0000

Pgina 329

EVITANDO O CUSTO DA INEFICINCIA


A coordenao e colaborao na gesto da cadeia de suprimentos
Portal Exame (03/02/2011) - Publicado originalmente em 6 de
setembro
de
2006.
Reproduzido
com
a
permisso
de
Knowledge@Wharton.

No segredo que a gesto da cadeia de suprimentos saiu das sombras em termos


de estratgia de negcios. As organizaes que antes se concentravam
principalmente nas redes de distribuio, na diferenciao de lucro e no
aprimoramento do marketing para ter sucesso agora adotaram a cadeia de
suprimentos integrada como um componente estratgico essencial de crescimento
e lucratividade na economia global.
Mas o processo de colocar o produto certo, no lugar certo, na hora certa e pelo
preo certo os critrios tradicionais do sucesso da cadeia de suprimentos
permanece uma meta desafiadora e difcil de definir. Embora as cadeias de
suprimento tenham sem dvida se tornado mais sofisticadas nas ltimas dcadas,
um recente estudo publicado na Harvard Business Review concluiu que nem sempre
isso produziu melhora do desempenho: Apesar da maior eficincia das cadeias de
suprimentos de muitas empresas, a percentagem de produtos que tiveram seus
preos reduzidos nos Estados Unidos cresceu de menos de 10% em 1980 para mais
de 30% em 2000, e as pesquisas mostram que a satisfao dos consumidores com
a disponibilidade do produto caiu bastante durante o mesmo perodo.
E no decorrer do tempo, o valor real das cadeias de suprimentos eficientes e os
custos verdadeiros da gesto ineficiente de cadeias de suprimentos foram
claramente documentados. Num estudo intitulado Qual a Cadeia de Suprimentos
Apropriada para seu Produto? Marshall L. Fisher, professor de operaes e de
gesto de informaes da Wharton e co-diretor do Centro para Gesto de Servios e
Operaes Fishman-Davidson, citou um estudo do setor alimentcio americano
estimando que a m coordenao entre os parceiros da cadeia de suprimentos
desperdiava 30 bilhes de dlares por ano. As cadeias de suprimentos de muitos
setores sofrem de excesso de produtos e da falta de outros devido incapacidade
de prever a demanda. Uma rede de lojas de departamentos que regularmente tinha
de reduzir os preos para vender as mercadorias menos procuradas descobriu nas
entrevistas com os clientes que deixavam as lojas que um tero deles saa de mos
vazias porque os artigos especficos que queriam comprar estavam em falta.
Um recente estudo realizado pela consultora Boston Consulting Group (BCG) sobre a
integrao da cadeia de suprimentos para empresas em processo de fuso notou
que qualquer fraqueza no sistema no primeiro dia da vida da nova organizao
pode rapidamente se transformar em excesso de estoque, falta de estoque ou
mesmo em perda de clientes. E o prejuzo pode ser grave. Em alguns setores, uma
integrao ineficiente pode elevar os nveis de estoque em 40% dentro de poucos
meses. Pode ter impacto similar ou at maior nos custos de distribuio, na
pontualidade das entregas e numa variedade de outras mtricas.
Os especialistas de cadeia de suprimentos da BCG e da Wharton concordam que
uma coordenao cautelosa dos elementos da cadeia de suprimentos e um alto
nvel de colaborao esto entre os critrios principais para a criao de gesto de
cadeia de suprimentos bem-sucedida. De fato, num mundo de concorrncia
acirrada, esses dois elementos da cadeia de suprimentos que com tanta
frequncia so dados como certos podem significar a diferena entre o
meramente funcional e o lucrativo quando se trata de comprar produtos e servios

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Pgina 330

de fabricantes ao redor do mundo e distribu-los para os consumidores globais do


modo mais rpido e econmico possvel.
Os dias em que os negcios eram feitos a trs portas do departamento de
suprimentos acabaram, disse Steve Matthesen, vice-presidente do escritrio de
Los Angeles da BCG e especialista em cadeia de suprimentos. Todos exigem aes
mais persistentes contra os concorrentes mais fortes... Meus clientes vo ampliar as
variedades de Unidades de Manuteno de Estoque (SKU, na sigla em ingls) numa
segmentao cada vez mais detalhada das necessidades dos consumidores, de
forma a satisfazer as exigncias de uma crescente tendncia geral de consumo que
diz, Eu quero o que eu quero; Eu quero pelo menor preo; Eu quero seletividade; e
se voc no tem, eu vou procurar em outro lugar. Quanto mais complexidade
desse tipo voc tiver na cadeia de suprimentos, mais difcil se torna fazer as coisas
funcionarem.
Uma cadeia ou rede de recursos complexos tem de ser administrada de forma que
quando voc vai espremer a pasta de dentes pela manh, a pasta est l no
armrio, disse Morris A. Cohen, professor de operaes e gesto de informaes e
de criao de sistemas da Wharton e co-diretor do Centro para Gesto de Servios e
Operaes Fishman-Davidson. O objetivo combinar a oferta com a demanda em
cada estgio, em cada ponto de valor agregado, de modo que no fim do dia h um
consumidor que tem uma necessidade e a cadeia de suprimentos encontra uma
forma de levar o produto para o consumidor em tal hora e lugar e por um preo que
ele est disposto a pagar.
Os elementos de coordenao e colaborao na gesto de cadeia de suprimentos
variam desde conceitos bastante bsicos de comunicao tecnologia mais
sofisticada e ao intercmbio de dados eletrnicos disponveis, assim como o
controle ou acompanhamento de tudo, desde ordens de compras, a logstica fsica
de estoque e o rastreamento da entrada de fundos entre os parceiros de negcios.
Uma Grande Alavanca Competitiva
A tarefa de controlar a cadeia de suprimentos no fcil, disse Matthesen,
observando que a tendncia na direo de terceirizao globalizada acrescenta
camadas de fatores de complicao. Eu recebo ligaes de empresas que dizem,
Eu transferi minha fonte para a China e minha cadeia de suprimentos est toda
desordenada como se isso fosse uma surpresa. Eles podem no saber o motivo,
mas eles no tero o produto certo, no lugar certo e na hora certa. E eles comeam
a gritar com o pessoal da cadeia de suprimentos Por que vocs esto fazendo
errado? Geralmente, o produto certo est no lugar errado, e uma quantidade
demasiada do produto errado est por toda parte.
Por exemplo, disse Matthesen, uma companhia pode ter colocado um nmero
similar de parcas de esqui nas suas lojas de Miami e de Denver. A loja de Denver
pode vender todo o estoque rapidamente, enquanto a de Miami vender poucas
unidades. Isso fora a companhia a reduzir radicalmente os preos das parcas em
Miami ou a remeter as parcas para Denver. Essas duas situaes acarretam
enormes custos, sem qualquer benefcio. Quando uma companhia inclui outras
despesas estoque equivocado ocupando o espao valioso de varejo para artigos
que tm boa sada, por exemplo temos muito desperdcio incorporado quando se
comete um erro na cadeia de suprimentos. Em muitos casos, a causa bsica da
ineficincia reside em decises tomadas fora da organizao da cadeia de
suprimento, mas as conseqncias tendem a aparecer na organizao.

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Pgina 331

Dito isso, se tivermos o processo, os procedimentos, o conhecimento e a estratgia


corretas, podemos fazer isso funcionar. Talvez nunca alcancemos o nirvana, mas a
operao pode fluir sem problemas. E a parte que para mim muito interessante
que se a cadeia de suprimento estiver funcionando corretamente, ser uma grande
vantagem competitiva. Seus concorrentes vo perceber que se voc tem uma
vantagem, mas difcil para eles copiarem. Eles vo assimilar alguns elementos,
mas simplesmente no alcanaro seu nvel.
Matthesen destacou o modelo de cadeia de suprimentos de customizao em
massa da Dell Computers o computador s fabricado depois que receber a
encomenda do consumidor. O modelo da Dell baseia-se na vantagem da cadeia de
suprimentos. A Hewlett-Pickard tenta alcanar a Dell, mas tem um modelo
diferente, e difcil superar. Por uma srie de motivos legtimos, a HP no est
disposta a fazer tudo o que a Dell tem feito, mesmo que a cadeia de suprimentos
particular da Dell exija que as peas funcionem simultaneamente. Se tirar algumas
peas, voc acabar no obtendo muitos resultados.
Adotando a Viso Holstica
Os especialistas concordam que todas as cadeias de suprimentos tm seus
embaraos, ou obstculos que impedem a organizao de alcanar suas metas
financeiras e de crescimento. Quando a dificuldade est na coordenao e na
colaborao, h muitos elementos diferentes que devem ser examinados, avisa a
autoridade em cadeia de suprimentos Marin Gjaja, vice-presidente da BCG e
diretora do escritrio da firma em Chicago.
O primeiro obstculo para a coordenao e a colaborao est dentro das quatro
paredes da empresa, disse Gjaja. O princpio bsico por trs da organizao da
cadeia de suprimentos, a saber, levar o produto certo para o lugar certo na hora
certa pelo menor custo possvel, no uma coisa que a maior parte das empresas
se organiza para executar bem. Voc est cruzando fronteiras organizacionais, onde
os indivduos podem estar mais interessados em aperfeioar as operaes locais do
que em tratar as questes relacionadas cadeia global de suprimentos.
De fato, um relatrio recente da Supply Chain Redesign, sediada em Raleigh,
Carolina do Norte, define a falta de colaborao interna e a inteligncia de negcios
como um dos maiores embaraos para a cadeia de suprimentos. Os pesquisadores
observam que, normalmente, A comunicao ineficiente entre as unidades de
negcios e os sistemas legais desarticulados impedem a coordenao e o
alinhamento das estratgias de suprimento e logstica, e, mais ainda, os planos
de desempenho interno de negcios no esto alinhados com as necessidades
externas de demanda dos clientes.
Para entender como esses problemas terminam, Gjaja sugeriu uma reviso rpida
do papel do centro de atendimento ao consumidor. A principal funo do centro de
atendimento ao consumidor deixar os clientes felizes. Eles recebem ligaes dos
consumidores que esto furiosos, e a funo dos centros certificar que o cliente
desligue o telefone satisfeito. Eles podem instalar uma ordem de emergncia para
enviar um produto a um cliente pelo correio, o que significa ter algum no
departamento de atendimento ao cliente responsvel por garantir a satisfao dos
clientes, porm esse servio custa muito dinheiro para a companhia. Eu tenho
clientes que contraram milhes de dlares em despesas com remessas e fretes,
cujos departamentos de atendimento ao consumidor deveriam talvez ser lembrados
que no deveriam enviar um produto de 3 dlares numa embalagem que custa 20
dlares.

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Para evitar isso, Gjaja sugere que a companhia adote uma viso mais holstica de
seus procedimentos, Ns falamos muito de holstica, de cadeias de suprimentos de
ponta a ponta que procuram simultaneamente alcanar a demanda e atender os
clientes. Isso tanto uma arte quanto uma cincia. A maior parte das organizaes
no est gerenciando a cadeia de suprimentos holisticamente, e o processo de
coordenao no dia-a-dia um verdadeiro desafio. No exemplo do centro de
atendimento ao consumidor, a combinao de regras de negcios, processos
operacionais e incentivos so estabelecidos como uma funo individual e
alcanam o nvel ideal custa das condies mais favorveis globais da companhia.
Esse o centro de boa parte da disfuno interna numa cadeia de suprimentos, e
realmente se resume a estabelecer coordenao e colaborao multifuncional.
Cohen concordou. Eu argumentaria, de fato, que se os problemas internos no
forem calculados colaborao, coordenao e partilha de informaes ento a
companhia est provavelmente sem movimento, ele disse.
O segundo obstculo chega quando uma empresa tenta resolver o problema fora
das suas dependncias. H menos alavancas que podem ser puxadas do ponto de
vista de incentivo quando se negocia a colaborao e a coordenao com os
fornecedores e outras fontes fora da firma, observou Gjaja. Qual o custo de
coordenao de tentar trabalhar com algum fora da firma? Com a tecnologia,
obtemos informaes melhores. Por exemplo, a Wal-Mart pode fornecer informaes
para a Procter & Gamble sobre suas lojas porque seus incentivos esto alinhados
aqui a P&G no quer que seus produtos estejam em falta mais do que a Wal-Mart
mas h tambm um nvel de confiana.
A Wal-Mart confia uma boa dose de informaes operacionais aos cuidados da P&G.
Informao uma coisa, confiana outra. As informaes tm facetas dados,
entendimento de intenes, comunicao relacionada e muitas subdimenses. Mas
a confiana fundamentalmente diferente. Ela se baseia na expectativa de que
necessrio cumprir as obrigaes como scio nesse trabalho. Creio que
esquecemos que a colaborao e a coordenao exigem isso. E quando essa
confiana perdida, o atrito e os custos de transio sobem, e se comea a
experimentar mais dificuldade para trabalhar junto.
A Cadeia de Suprimentos Adequada
Para Fisher, a essncia do problema da gesto de cadeia de suprimentos se resume
a desabastecimento e incapacidade de obter o produto, e ter quantidade excessiva
do produto em estoque. A funo da gesto da cadeia de suprimentos impedir
que isso acontea a um custo razovel. problemtico ter qualquer produto em
excesso. Pense nos eletrodomsticos no final da temporada, ou nos carros no final
do ano do modelo. Voc pode devolver boa parte do dinheiro no final da temporada
de forma a reduzir o estoque e as perdas.
Como consultor de cadeia de suprimentos, Fisher trabalhou com uma fabricante de
jias prestigiosa e internacionalmente conhecida, cujo nico grande problema era a
disponibilidade total de produto. Todos os vendedores das lojas nos disseram,
Basta nos entregar o produto. H escassez do produto. No podemos vender o que
no temos. E os artigos mais populares estavam frequentemente em falta. Os
desafios da cadeia de suprimentos da fabricante de jias? Previso acurada e
confivel; melhor entendimento das novas demandas por produtos; e planejamento
de estoque melhor nos nveis das lojas individuais.

Professor Rodrigo Oliveira da Silva


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A resposta de Fisher para os problemas de coordenao e colaborao dentro da


gesto de cadeia de suprimentos certificar que a companhia encontre a cadeia de
suprimentos adequada para cada produto. A causa bsica dos problemas que
atormentam muitas cadeias de suprimentos o descompasso entre o tipo de
produto e o tipo de cadeia de suprimentos, escreveu Fisher em Qual a Cadeia de
Suprimentos Adequada para seu Produto? No texto, ele defendeu que os produtos
caem numa de duas categorias: basicamente funcionais ou basicamente
inovadores.
Segundo Fisher, os produtos funcionais, dos quais fazem parte produtos como leite
e alimentos que satisfazem as necessidades bsicas e podem ser vendidos numa
ampla variedade de pontos de venda como supermercados, so caracterizados pela
demanda previsvel e pelos modelos de oferta e demanda de fcil adaptao;
margens de lucro baixas; e variedade de produtos baixa. Um produto funcional
exige uma cadeia de suprimentos que cumpra o que Fisher chama de processo
fisicamente eficiente, concebido para suprir a demanda previsvel de forma
eficiente pelo menor custo possvel.
Mas, disse Fisher, os produtos inovadores como os novos sistemas de informtica,
os produtos de entretenimento baseados no vdeo e algumas tendncias de moda
(como jias) tm demanda imprevisvel; um risco crescente de escassez ou excesso
de ofertas; um potencial para gerar margens de lucro mais altas; alta variedade de
produtos; uma taxa mdia de estoque esgotado de 10% a 40%; e reduo de
preos compulsria no final da temporada em mdia de 10% a 25%. Os produtos
inovadores exigem uma cadeia de suprimentos de processo sensvel ao mercado,
concebido para responder rapidamente demanda imprevisvel de forma a
minimizar as faltas de produtos, as redues de preos compulsrias e os estoques
obsoletos.
Por meio da anlise matemtica sofisticada e da extensa coleta de dados, Fisher
ajudou a criar uma companhia chamada 4R Systems, uma desenvolvedora de
software analtico destinada a melhorar as previses da cadeia de suprimentos e a
ajudar as companhias a tomar decises melhores sobre os dlares aplicados no
estoque, particularmente para os produtos de vida til breve. Um dos programas da
companhia, por exemplo, toma os dados dos pontos de venda e do estoque de
pontos de varejo no setor de decorao de interiores e os converte em informaes
que ajudam a companhia a melhorar os nveis de estoque, desde os centros de
distribuio at os locais de vendas para os clientes.
Cohen avisa, contudo, que a coordenao de informaes nem sempre resolve os
problemas da cadeia de suprimentos, particularmente em certos setores onde a
informao est sempre mudando, devido natureza da besta quando um setor
suporta tanta incerteza inerente. Ele citou um estudo em que trabalhou relativo ao
setor de equipamentos para a produo de semicondutores e seu relacionamento
com os fornecedores. Uma das coisas que encontramos que em funo do seu
ciclo de negcios, o produto rapidamente se torna obsoleto, no importa quanta
coordenao de informaes experimentem. Se eles no tiverem capacidade
suficiente, sai muito caro, mas se tiverem capacidade ociosa, muito difcil de ser
equilibrada tambm. Com um nvel to alto de incerteza, eles nunca alcanaro o
melhor equilbrio s pela colaborao. De fato, difcil ver equilbrio quando todos
agem de uma forma colaborativa.
O que pede a pergunta: Apesar da maior ateno prestada nas cadeias de
suprimentos, por que so to poucas as firmas que tm sucesso na integrao de
processos e no alinhamento de incentivos?

Professor Rodrigo Oliveira da Silva


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Responde Gjaja: Minha suspeita que a complexidade das companhias baseadas


em produtos, nas quais a cadeia de suprimentos relevante, se expande num ritmo
mais veloz do que a tecnologia da informao pode acompanhar. Por isso quero
dizer que o nmero de produtos, de opes diferentes e de consumidores est se
expandindo digamos, so 100 produtos vezes 100 consumidores vezes 100
diferentes formas de chegar l. Podemos ver que obtemos esse efeito multiplicado
de complexidade. As ferramentas com as quais temos de lidar s podem evoluir
com rapidez. Sempre ser um desafio muito difcil um daqueles temas perenes
na rea de gesto, um daqueles temas perenes que determinam que voc tem de
estar um passo a frente.
E Fisher acrescenta que por mais sincronizada e perfeita que seja a cadeia de
suprimentos, a incerteza quanto demanda dos consumidores sempre estar
presente. As pessoas no gostam do fato de a demanda ser imprevisvel. Mesmo se
tiver coordenao mxima e um alto nvel de comunicao, a pessoa com quem
voc no pode entrar em coordenao o consumidor... Com a gesto da cadeia de
suprimentos, temos de aceitar a incerteza.
A resposta ideal, segundo Matthesen, criar uma cadeia de suprimentos que seja
baseada numa estratgia slida, que assegure todas as partes da cadeia de
suprimentos tanto internamente quanto externamente que tenha acesso a
dados bons e consistentes, e habilite as pessoas a tomarem decises rapidamente.
Construa uma cadeia de suprimentos que seja confortvel com a incerteza e reaja
rpido derrubando as barreiras que impedem o sucesso.

Professor Rodrigo Oliveira da Silva


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