JOANIR LUS KALNIN

AVALIAO ESTRATGICA PARA IMPLANTAO DE

PEQUENAS CERVEJARIAS

Dissertao apresentada como requisito parcial

obteno do grau de Mestre.
Curso de Ps-Graduao em Engenharia de Produo
e Sistemas, Centro Tecnolgico,

Universidade Federal de Santa Catarina.

Orientador: Prof. Dr. Nelson Casarotto Filho

Florianpolis, novembro de 1999

ii

JOANIR LUS KALNIN

AVALIAO ESTRATGICA PARA IMPLANTAO DE

PEQUENAS CERVEJARIAS
Esta dissertao foi julgada adequada para obteno do Ttulo de Mestre em
Engenharia, especialidade em Engenharia de Produo e aprovada em sua forma
final pelo programa de Ps-Graduao da Universidade Federal de Santa Catarina.
_____________________________
Prof. Ricardo Miranda Barcia, Ph.D
Coordenador

Banca Examinadora:
__________________________
Prof. Nelson Casarotto Filho, Dr.
Orientador
________________________
Prof. Jorge Luiz Ninow, Dr.

_____________________________
Prof. Bruno Hartmut Kopittke, Dr.

iii



  
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iv

AGRADECIMENTOS

Deus, pela sua sbia e eterna ajuda;

Ao prof. Dr. Nelson Casarotto, pela sua sbia e coerente orientao;
Ao prof. Dr. Jorge Luiz Ninow, por ter sido um mestre, pai e um grande amigo, que
ensinou-me a desbravar os caminhos da cincia.
Ao prof. Dr. Bruno Hartmut Kopittke, pela grande honra que concedeu ao avaliar o
trabalho;
Aos colegas do Laboratrio de Apoio Deciso - UFSC, por terem-me oferecido a
chance de adquirir conhecimento e um ambiente de trabalho para evoluir como
cidado e profissional;
Ao CNPq pelo apoio financeiro;
UFSC e o Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas, pela oportunidade
de desenvolver este trabalho.
toda pessoa que de uma forma ou de outra contribui para a execuo deste trabalho;

SUMRIO

LISTA DE TABELAS...............................................................................................viii

LISTA DE FIGURAS..................................................................................IX
RESUMO.........................................................................................................X
ABSTRACT..................................................................................................................xi

1. INTRODUO...................................................................................................................1
1.1 TEMA E PROBLEMTICA A ABORDAR.......................................................................1
1.2 OBJETIVO DO TRABALHO.............................................................................................2
1.3 IMPORTNCIA DO TRABALHO.....................................................................................2
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO.........................................................................................3
1.5 LIMITAES......................................................................................................................4
2. PEQUENAS EMPRESAS, ESTRATGIAS EMPRESARIAIS E O SEGMENTO
DE

PRODUO

ALTERNATIVA

DE

CERVEJA

CRAFT

BREWING...........................................................................................................................5
2.1 PRODUO ALTERNATIVA DE CERVEJA: UMA NOVA OPORTUNIDADE
DE NEGCIO....................................................................................................................5
2.1.1 Mercado Nacional e Mundial de Cerveja..................................................................6
2.1.2 Indstria de Craft Brewing no Brasil e no Mundo..................................................10
2.2 PEQUENAS EMPRESAS: COMPONENTE VITAL DA ECONOMIA.........................12
2.3 ANTEPROJETO INDUSTRIAL.......................................................................................15
2.4 PLANEJAMENTO ESTRATGICO................................................................................18
2.4.1 Planejamento Estratgico Na Pequena Empresa......................................................19
2.5 ESTRATGIAS EMPRESARIAIS.................................................................................21
2.5.1 Estratgia Competitiva.............................................................................................22
2.5.2 Estratgias em Pequenas Empresas..........................................................................27
2.6 O MODELO DO MIX-ESTRATGICO.........................................................................29
2.7 CONCLUSO DO CAPTULO 2................................................................................36

vi

3. PROCESSO DE PRODUO DE CERVEJA..............................................................38

3.1 A CERVEJA.......................................................................................................................38
3.1.1 Tipos de Cerveja.......................................................................................................39
3.2 MATRIAS-PRIMAS.......................................................................................................41
3.2.1 gua..........................................................................................................................41
3.2.2 Malte.........................................................................................................................42
3.2.3 Lpulo.......................................................................................................................43
3.2.4 Levedura (Fermento Cervejeiro)...............................................................................44
3.3

PRODUO

DE

CERVEJAS:

COMPARAO

ENTRE

PROCESSO

AUTOMATIZADO DAS PEQUENAS E GRANDES CERVEJARIAS................................46

3.3.1 Moagem do Malte................................................................................................48
3.3.2 Mosturao..............................................................................................................49
3.3.3 Filtragem do Mosto.................................................................................................50
3.3.4 Cozimento...............................................................................................................50
3.3.5 Resfriamento...........................................................................................................51
3.3.6 Fermentao............................................................................................................51
3.3.7 Maturao...............................................................................................................52
3.4 COMPOSIO DA CERVEJA E DE SUBPRODUTOS.................................................53
3.5 ELABORAO DE CERVEJA CASEIRA......................................................................54
3.6 CONCLUSO DO CAPTULO 3.....................................................................................56

4. DESENVOLVIMENTO E APLICAO DE UM MODELO DE ANTEPROJETO

PARA IMPLANTAO DE CRAFT BREWING...........................................................57
4.1 LEVANTAMENTO DAS CARACTERSTICAS DO NICHO DE MERCADO.............59
4.2 ESCOLHA DO NEGCIO................................................................................................62
4.3 ESTRATGIA QUANTO COMPETITIVIDADE........................................................62
4.3.1 Diferenciao do Produto.......................................................................................63
4.3.2 Diferenciao de Servios.....................................................................................63
4.3.3 Diferenciao Atravs de Pessoas..........................................................................64
4.3.4 Diferenciao Atravs da Imagem.......................................................................65
4.4 ESTRATGIA DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO...........................................65
4.5 ESTRATGIA DE PRODUO......................................................................................66
4.6 ASPECTOS MERCADOLGICOS..................................................................................66

vii

4.7 ASPECTOS OPERACIONAIS DE IMPLANTAO....................................................70

4.7.1 Estudo da Localizao do Empreendimento.............................................................70
4.7.2 O Processo Produtivo e Operacional........................................................................71
4.7.3 Instalaes, Equipamentos e Mobilirio...................................................................72
4.8 ASPECTOS ECONMICO-FINANCEIROS................................................................73
4.8.1 A Trplice Exigncia do Investimento de Capital.....................................................74
4.8.2 Anlise Econmico-Financeira para Implantao de uma Microcervejaria..............74
4.8.3 Anlise da Viabilidade Econmico-Financeria Atravs do Finansoft 1.1.0.............82
4.9 APLICAO DO MODELO...........................................................................................93
4.9.1 Situao das Empresas Visitadas........................................................................94
4.9.2 Levantamento das Caractersticas do Nicho de Mercado...................................95
4.9.3 Foco do Negcio.................................................................................................95
4.9.4 Estratgia de Competitividade............................................................................96
4.9.5 Estratgia de Desenvolvimento do Produto.......................................................97
4.9.6 Estratgia de Produo.......................................................................................97
4.9.7 Aspectos Mercadolgicos..................................................................................98
4.9.8 Aspectos Operacionais.......................................................................................98
4.9.9 Aspectos Econmico-Financeiros......................................................................99
4.9.10 Concluso do Captulo 4.................................................................................100
5. CONCLUSES E RECOMENDAES.......................................................................101

ANEXOS................................................................................................................................103
ANEXO 1...................................................................................................................104
ANEXO 2...................................................................................................................105
ANEXO 3...................................................................................................................106

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..................................................................109

viii

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 MAIORES CERVEJARIAS EM 1994................................................................7

TABELA 2 PARTICIPAO DAS CERVEJARIAS NO MERCADO NACIONAL..................8
TABELA 3 CUSTOS DE PRODUO DE CERVEJA......................................................45
TABELA 4 COMPOSIO DA MATRIA-PRIMA E SUBPRODUTOS DA CERVEJA.54

ix

LISTA DE QUADROS E FIGURAS

QUADRO 1 DEFINIO DO SEGMENTO CRAFT BREWING........................................6

FIGURA 1 PRODUO DE CERVEJA EM 1994 DE ALGUNS PASES..........................7
FIGURA 2 CONSUMO PER CAPITA DE CERVEJA EM ALGUMS PASES EM 1994...9
QUADRO 2 LISTA DE ALGUMAS MICROCERVEJARIAS E BREWPUBS CONHECIDAS
NO BRASIL...............................................................................................................................11
QUADRO 3 EXEMPLOS DE PADRES DE TAMANHO DA SBA......................................14
QUADRO 4 CLASSIFICAO DO TAMANHO DAS EMPRESAS......................................14
FIGURA 3 ETAPAS DA REALIZAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO.........19
FIGURA 4 MODELO DE ANLISE DE COMPETITIVIDADE DE PORTER.....................23
FIGURA 5 MODELO DE ANLISE DE COMPETITIVIDADE AMPLIADO......................25
FIGURA 6 MIX-ESTRATGICO GLOBAL.......................................................................30
FIGURA 7 CURVA U E ESTRATGICAS COMPETITIVAS GENRICAS................31
FIGURA 8

CURVA U E ESTRATGIAS COMPETITIVAS GENRICAS

AMPLIADAS...........................................................................................................................32
FIGURA 9 MATRIZ PRODUTO/MERCADO.......................................................................33
FIGURA 10 DIAGRAMA DE PORTOFLIO DE MERCADO, ADAPTADO DO MODELO
BCG..........................................................................................................................................35
FIGURA 11 MATRIZ PRODUTO/PROCESSO..............................................L....................35
QUADRO 5 RELAO DE ALGUNS TIPOS DE CERVEJA...............................................40
FIGURA 12 CEVADA: MATRIA-PRIMA DA CERVEJA...................................................43
FIGURA 13 PLANTA DO LPULO...................................................................................43
FIGURA 14 PROCESSO DE PROPAGAO DO FERMENTO.........................................45
FIGURA 15 FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE FABRICAO DE CERVEJA............48
FIGURA 16 DIAGRAMA DO PROCESSO DE FABRICAO DE CERVEJA.............53
FIGURA 17 MODELO INTEGRADO PARA DEFINIO DAS ESTRATGIAS E
ANTEPROJETO PARA IMPLANTAO DE CRAFT BREWING..........................................58
FIGURA 18 - ANLISE DE COMPETITIVIDADE
AMPLIADO............................................................................................................................60
QUADRO 6 FLUXO DE CAIXA DO EMPREENDIMENTO...............................................76
FIGURA 19 DIAGRAMA DO FLUXO DE CAIXA DO EMPREENDIMENTO..................78

RESUMO

O segmento de Craft Brewing que iniciou no Brasil no final da dcada de 80, tem
como objetivo oferecer um produto e servio diferenciado, um pblico diferenciado.
Analisando-se este segmento percebe-se que alguns empresrios que investiram neste
tipo de negcio, obtiveram timos retornos financeiros, apesar do alto investimento
inicial aplicado. So empresas consolidadas com faturamento que chega alguns
milhes de dlares por ano, muito significativo tratando-se de pequena e mdia
empresa. No entanto, h empresrios que no obtiveram os retornos esperados e
amargaram prejuzos por no terem feito um simples planejamento, ou algum tipo
de estudo da viabilidade do seu empreendimento.
Neste sentido, este trabalho tem como objetivo propor uma modelo integrado para a
Anlise Estratgica e Anteprojeto, destinado a implantao de pequenas cervejarias,
fornecendo ao empresrios que desejarem investir neste segmento, uma ferramenta
para no tomarem decises cegamente. Um segundo objetivo no menos importante,
foi o desenvolvimento de um software para a anlise da viabilidade econmicofinanceira de projetos industriais, destinado a micro, pequenos e mdios empresrios.
Este software foi elaborado pelo grupo Finanas do Laboratrio de Sistema de Apoio
Deciso, sob orientao do autor deste trabalho e recebeu o nome de Finansoft 1.1.0.
Neste trabalho, buscou-se fazer uma reviso bibliogrfica que abordasse conceitos
sobre o segmento em questo, pequenas empresas e estratgias empresariais bem como
o processo de produo de cerveja, que visa apresentar aos empresrios que desejam
ingressar neste ramo, conhecimentos sobre produto, processo, tecnologia e mercado.
Finalmente realiza-se um diagnstico buscando a validao do modelo.

xi

ABSTRACT

The Craft Brewing segment, which started up in Brazil in the late 80s, has the goal of
offering a distinct service and product to a distinct public. The analysis of this segment
showed that some entrepreneurs who have invested in this business have obtained
great financial rewards despite the necessary high initial capital investment.
Nowadays, these companies are highly successful, with annual turnovers reaching
millions of dollars, which is very significant since it is a segment dominated by small
and median size companies. However, others havent been so successful, bearing
losses for not having done any planning or studying concerning the feasibility of their
enterprise.
Taking into account what has been said, this research has the objective of proposing an
integrated model for the Strategic Analysis and Feasibility Study for setting up small
brewing companies. It will provide the entrepreneurs with a tool for not making blind
decisions. A second objective, although not less important, has been the development
of a software for economic and financial feasibility analysis of industrial projects,
directed to micro, small and median size businesses. This software, called Finansoft
1.1.0, has been elaborated by the Finanas group of the Laboratrio de Sistema de
Apoio Deciso, under the supervision of the author of this research.
In this work, a bibliography review comprising concepts about this industry segment,
small companies and business strategies, as well as beer brewing process, has been
done. The intention is to present the entrepreneur who wants to enter this field
knowledge about product, process, technology and market.
Finally, a diagnostic is made for the validation of the model.

CAPTULO 1 - INTRODUO

1.1 TEMA E PROBLEMTICA A ABORDAR

No Brasil a partir do final da dcada de 80 teve incio um segmento muito

promissor para empreendedores com boas idias e capacidade de execuo. Este
segmento chamado nos EUA de Craft Brewing cervejaria artesanal, e aqui
conhecido como Produo Alternativa de Cerveja.
Os empresrios que investem capital neste tipo de empreendimento, no esto
preocupados em competir em um mercado global, ou com grandes empresas no
mercado domstico. Em vez disto, concentram-se nas brechas deixadas pelas
grandes empresas, ou melhor nichos de mercados oferecendo ao consumidor um
produto e servio nico, diferenciado com alto valor agregado. A idia aqui, mudar a
nfase das prioridades do fabricante para as prioridades do consumidor, fazendo com
que o cliente sinta-se nico.
H no pas, mais de 30 pequenas cervejarias, onde algumas esto faturando
milhes de dlares por ano, outras porm esto com problemas financeiros,
faturamento muito aqum do esperado.
Analisando este tipo de empreendimento, percebe-se que alguns empresrios
perderam tempo e dinheiro no incio do seu negcio, e/ou outros esto amargando
margens pequenas de lucros, por falta de um direcionamento estratgico e um estudo
que possa apresentar no papel a viabilidade mercadolgica, tcnica e financeira do
seu negcio, antes de sair comprando equipamentos ou construir galpo para a fbrica.
Dentro deste contexto que este trabalho se insere, tendo como desafio
compreender este mercado, propor um modelo que integra as estratgias que serviro
de base para a administrao futura do negcio e o anteprojeto para anlise da
viabilidade mercadolgica, tcnica e econmico-financeira da implantao do mesmo,
servindo como um instrumento para os empresrios no tomarem decises cegamente.

1.2 OBJETIVO DO TRABALHO

O objetivo bsico deste trabalho propor um modelo de Anteprojeto integrado

pela definio de Estratgias Globais, direcionado ao segmento de Craft Brewing ou
Produo Alternativa de Cerveja.
Neste contexto, o principal objetivo deste modelo orientar o empreendedor
que deseje investir neste segmento, com relao s decises estratgicas do negcio,
planejamento e desenvolvimento de seu empreendimento, bem como permitir ao
empreendedor verificar a viabilidade mercadolgica, tcnica e financeira da sua idia
no papel e, no, na prtica aps alguns meses de funcionamento da empresa, quando
provavelmente j tenha investido todo ou parte do seu capital no empreendimento.
Alm disso, o trabalho se prope apresentar aos micro e pequenos empresrios
desta e de qualquer outra rea industrial, uma ferramenta computacional Finansoft
1.1.0 - para anlise econmico-financeira de projetos industriais, que foi desenvolvido
com o grupo Finanas do Laboratrio de Sistemas de Apoio Deciso UFSC, sob
orientao e coordenao do autor deste trabalho. Este software surgiu, para diminuir a
enorme carncia que os pequenos empresrios tm, de ferramentas para a apresentao
de relatrios financeiros e clculo de Engenharia Econmica, no intuito de analisar a
viabilidade econmico-financeira de suas idias.

1.3 IMPORTNCIA DO TRABALHO

Parafraseando Bhide (1994) negcio de sucesso deriva de uma idia criativa e

capacidade de execuo do empreendedor. Dentro do segmento de Craft Brewing h
muitas oportunidades de negcio promissoras, com altas taxas de retorno 60 % a .a
para empreendedores que desejam satisfazer as necessidades de alguns nichos de
mercado.
Este segmento nos EUA movimenta cerca de US$ 3 bilhes anuais e hoje este
mercado conta com mais de 1300 pequenas cervejarias, contra 124 no final de dcada

de 80. Neste pas este segmento est bem organizado, com Associaes, Feiras,
Sindicatos, enfim pessoas que desenvolvem estratgias para poder atender de modo
diferenciado seus clientes.
No Brasil este segmento ainda pequeno quando comparado com o americano,
porm segundo especialistas da rea como Andr Nothaft a mdio e longo prazo a
tendncia haver uma segmentao ainda maior do mercado de cervejas, surgindo
mais oportunidades para pequenas cervejarias que se fortalecero como uma
alternativa para o consumidor, oferecendo cerveja e servios diferenciados. Exemplos
de sucesso existem, como a Dado Bier em Porto Alegre, Cervejaria Continental,
Cervejaria Bork em Santa Catarina entre outras espalhadas pelo pas.
No entanto para ser bem sucessido neste negcio, no basta apenas ter uma boa
idia, e sair comprando equipamentos para produo de cerveja. H necessidade de se
fazer estudos, de mercado, de perfil do consumidor, local, cultura dos consumidores,
produto a ser oferecido e processo disponvel no mercado. Cabe salientar que estes
estudos no precisam ser sofisticados, complexos e com custos altssimos como
acontece nas grandes empresas. Na verdade o importante fazer um planejamento
simples, que oriente o empreendedor na execuo de seu empreendimento.
Neste sentido, este trabalho visa colaborar com empreendedores que ingressam
nesta atividade lucrativa, oferecendo informaes relevantes de mercado, processo e
produto, bem como maneiras de avaliar a viabilidade mercadolgica, tcnica e
financeira do seu negcio.

1.4 - ESTRUTURA DO TRABALHO

O trabalho alm desta parte introdutria composto por mais 5 captulos,

distribudos da seguinte maneira:
O captulo 2 contm definies sobre o segmento de Craft Brewing, Estratgias
Empresariais, Planejamento Estratgico, bem como comentrios e crticas sobre a falta
de algum planejamento nas pequenas empresas.

No captulo 3 apresenta-se o processo de produo de cerveja, matrias-primas

utilizadas na sua elaborao e a importncia de se escolher o equipamento ideal
conforme o porte, os objetivos do negcio e a flexibilidade da produo desejada,
evitando assim custos desnecessrios para o empreendedor.
O captulo 4 contempla o modelo proposto de Anlise Estratgica e Anteprojeto
para o segmento de Craft Brewing, partindo-se da premissa de que antes de ser ter um
bom projeto deve-se ter uma boa estratgia. Nesta parte, tambm apresenta-se o
Finansoft 1.1.0 e sua utilidade atravs de um exemplo que contm dados reais em
relao a implantao de uma microcervejaria. Por fim, expe-se um diagnstico
realizado em seis cervejarias, onde levantou-se informaes sobre sua implantao e o
que poderia ter sido feito atravs do modelo, a fim de evitar problemas e gastos
desnecessrios que ocorreram nestas empresas.
As concluses e recomendaes visando trabalhos futuros so apresentadas no
captulo 5.
Como Anexos, apresenta-se uma relao de fornecedores de matrias-primas
para esta indstria, preos de equipamentos e um questionrio aplicado a empresrios
do ramo. Acredita-se que estas informaes ajudaro empreendedores que desejam
investir neste segmento.

1.5 LIMITAES

Obviamente este trabalhado est direcionado a pequenas empresas da rea de

cervejaria, ou seja: empresas que produzem e vendem produtos (cervejas) e servios
diferenciados.
H no Brasil muitas empresas casas de espetculos - com o nome de
Cervejarias, porm o tipo de negcio que elas oferecem entretenimento, diverso.
O modelo apresentado no captulo 4, est voltado para pequenas cervejarias, cujo
objetivo primordial a produo de cerveja. Para outros tipos de empresas, feitas as
adaptaes necessrias, o modelo poder vir a ser til.

CAPTULO 2 PEQUENAS EMPRESAS, ESTRATGIAS

EMPRESARIAIS E O SEGMENTO DE PRODUO ALTERNATIVA
DE CERVEJA CRAFT BREWING

Este captulo tem como principal objetivo apresentar a importncia das micros e
pequenas empresas na economia de um pas, j que o tema central deste trabalho o
segmento de pequenas cervejarias que, como ser observado em captulos posteriores,
est em contnuo crescimento no Brasil. Aqui tambm discute-se, sobre estratgias
empresarias e define-se o segmento de Produo Alternativa de Cerveja ou Craft
Brewing.

2.1 - PRODUO ALTERNATIVA DE CERVEJA: UMA NOVA

OPORTUNIDADE DE NEGCIO
O setor de produo de cervejas artesanais ou especiais um pequeno segmento
de mercado, ao qual so destinados pequenos volumes de produo, todavia com
elevado valor agregado do produto. Este segmento chamado de Craft Brewing nos
EUA e inclui minicervejarias, cervejarias para gastronomia, entre outras, e teve incio
no final da dcada de 70, na Inglaterra. Aqui no Brasil, este segmento recebe o nome
de produo alternativa de cerveja, tendo incio no final da dcada de 80
(NOTHAFT, 1998a).
Antes de continuar discutindo o assunto, h necessidade de definir melhor o
segmento em questo, pois o conceito minicervejaria est sendo usado de maneira
muito abrangente; muitas vezes fugindo da sua essncia (NOTHAFT 1998b). Utilizase como referncia a nomenclatura do Institute for Brewing Studies (IBS) descrita
no quadro 1 para os diversos negcios ligados a esta rea.

Cervejaria para Gastronomia

Ou tipo Brewpub

Minicervejaria/Microcervejaria

Produz cerveja para atender a demanda de um

estabelecimento de gastronomia. Geralmente uma
extenso de um restaurante.

Produz cerveja para comercializao fora do local de

produo.
Em funo da sua capacidade, atende somente uma
rea bastante restrita.

Cervejaria Regional

Produo por Contrato ou

Contract Brewing

Produz cerveja para comercializao fora do local de

produo, porm em funo de sua capacidade de
produo distribuda para uma rea maior.
A empresa desenvolve e comercializa o produto,
contudo sua produo contratada em cervejarias de
terceiros.

Quadro 1 Definio do segmento Craft Brewing

Fonte: IBS e NOTHAFT (1998b)
Aqui, cabe salientar que os EUA so o pas onde este segmento est mais
organizado, tendo legislao prpria, associaes de cervejeiros e nmeros confiveis
para efeito de comparao, sendo que atualmente existem mais de mil pequenas
cervejarias ao longo deste pas, conforme publicao da revista The New Brewer
(1998). Por isso, ao longo deste trabalho, muitos dados sero comparados com o
mercado americano.

2.1.1 - Mercado Nacional e Mundial de Cerveja

Para se ter uma idia do mercado cervejeiro, apresenta-se a seguir alguns dados
considerados importantes:
Segundo publicao na Gazeta Mercantil de janeiro de 1999, o total de cerveja
produzido no Brasil em 1997 foi de 8,1 bilhes de litros, enquanto que, nos EUA, a
produo ultrapassou os 20 bilhes de litros.
Atravs da figura 1 abaixo, podemos observar nmeros referentes produo
deste produto nos principais pases produtores:

h l m i lh e s

237

140

46

25

Espanha

Gr-

55

Bretanha

63

Brasil

Japo

Alemanha

China

EUA

72

Mxico

119

Figura 1 Produo de cerveja em 1994 de alguns pases

Fonte: ALAFACE

Em 1994, o Brasil ocupava a posio de 5o maior produtor mundial de cerveja,

com uma produo per capita de 40 litros/habitante. Depois da implantao do plano
real e o aumento do poder de compra da populao, o pas passou a ocupar a 4o
colocao, ultrapassando o Japo, com uma produo de 82 milhes de hectolitros/
ano em 1998 (1 hectolitro = 100 litros). Esse volume segundo o Sindicato Nacional da
Indstria da Cerveja (Sindicerv), correspondeu a um faturamento de US$ 9, 0 bilhes
(Gazeta mercantil 1998).
No Brasil os principais produtores brasileiros figuram entre as 15 maiores
cervejarias do mundo. A tabela 1 traz uma lista das principais cervejarias ao redor do
mundo.
Tabela 1 Maiores cervejarias em 1994
Rank
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

Empresa
Anheuser-Busch, Inc.
Heineken NV
Miller Brewing Co. (Philip Moris)
Kirin Brewery Co. Ltda.
Foresters Brewing Group
South African Breweries Ltda
Carlsberg A/S
Cia Cervejaria Brahma
Danone Group
Cerveceria Modelo AS
Santo Domingo Group
Coors Brewing Co.
Guinness PLC
FEMSA
Cia Antarctica Paulista

Pas
Estados Unidos
Holanda
Estados Unidos
Japo
Austrlia
frica do Sul
Dinamarca
Brasil
Frana
Mxico
Colmbia
Estados Unidos
Reino Unido
Mxico
Brasil

Milhes de hl
140,7
81,9
73,3
48,3
46,7
45,3
40,9
40,7
37,7
34,2
33,7
33,1
32,6
26,9
26,8

Fonte: Impact International, Company reports and Salomon Brothers Inc.

Pode-se observar que a norte-americana Anheuser-Busch, fabricante da cerveja

Budweiser a maior empresa produtora de cerveja do mundo, representando 9% do
mercado global, faturando em 1995 cerca de US$ 10,3 bilhes (BNDES 1996).
As empresas brasileiras Brahma e Antarctica respondem por 2,4 % e 1,6 % do
mercando mundial, respectivamente e mais de 70% do mercado domstico observado
na tabela 2.
Tabela 2 Participao das cervejarias no mercado nacional (em %)

Empresas 1989
Brahma
37,8
Antarctica 40,8
Skol
12,5
Kaiser
7,9
Schincariol 02,
Outras
0,8

1990
38,1
37,8
12,7
9,8
0,8
0,8

1991
38
35,1
13,3
11,6
1,2
0,8

1992
37,4
34,0
14,1
11,5
2,1
0,9

1993
35,2
31,5
15,0
13,6
3,8
0,9

1994
33,3
30,2
16,8
13,9
4,7
1,1

1995
31,4
31,9
15,2
14,6
5,4
1,5

1996
29,8
25,7
19,0
16,0
5,2
4,3

Dez 96 e Jan 97
26,8
25,6
20,1
17,3
5,7
4,5

Fonte: ACNielsen, BNDES e Panorama Setorial

Percebe-se que nos ltimos anos, devido a grande concorrncia entre as duas
maiores cervejarias, est havendo um aumento na participao das menores como por
exemplo a Shincariol e a Kaiser.
A tendncia de internacionalizao dessas companhias segundo o Sindicerv,
dever continuar nos prximos anos como o que aconteceu com a Brahma associandose a Miller e a Antarctica com a Anheuser-Busch.
Mais recentemente surgiu a empresa AmBev Companhia de Bebidas das
Amrias, uma unio da companhia Brahma com a Antarctica com o objetivo de ser
grande o suficiente para competir internacionalmente.
Os nmeros que aliceram a criao da AmBev so significativos. Baseado em
nmeros pro-forma para o ano de 1998, os ativos totais da empresa superaram R$ 8,1
bilhes e o seu patrimnio lquido teria excedido o montante de R$ 2,8 bilhes. A
receita lquida da empresa em 1998 teria sido R$ 4,5 bilhes com um EBITDA (lucro
antes de juros, impostos, depreciaes e amortizaes) combinado de R$ 873 milhes.
Em 1998, a empresa combinada teria vendido 64 milhes de HL de cerveja e 25

milhes de HL de refrigerantes, o que a teria posicionado como a quinta maior

empresa de bebidas do mundo em termos de volume.
Em relao ao consumo per capita, o nosso pas fica muito atrs dos pases da
Europa, Amrica do Norte e Amrica Latina figura 2.

34

Argentina

1997 = 48 l

38

Brasil

68

Canad
Venezuela

82

EUA

85

Holanda

86
140

Alemanha
Rep. Tcheca
0

162
20 40 60 80 100 120 140 160 180

Figura 2 Consumo per capita em L/ano/hab. de cerveja em alguns pases em 1994

Fonte: BNDES (1996)

Segundo o sindicado dos cervejeiros, o consumo no Brasil em 1998 foi de 50

litros/hab/ano e a tendncia chegar aos 70 litros/hab/ano nos prximos 6 anos.
Apresentados os dados do mercado cervejeiro global, volta-se a ateno para o
segmento das pequenas cervejarias, ou melhor, cervejas especiais. O foco deste
negcio est em atender uma parcela pequena de indivduos, que anseiam por tipos
especiais de cerveja. Este um dos motivos que faz com que a produo total desse
segmento corresponda apenas a 0,1 % do volume total de cerveja produzido por ano
no Brasil. Apesar disso, o faturamento alto, cerca de 500 milhes de reais por ano,
valor muito superior ao esperado por sua participao em volume. Nos EUA, a
participao deste segmento chega a 2,6% do volume total de cerveja produzido,
correspondendo a um faturamento de 3 bilhes de dlares ao ano em 1998.
(NOTHAFT, 1998b)
H no Brasil cerca de 30 pequenas cervejarias entre brewpubs e
microcervejarias e a tendncia de crescimento, j que a taxa interno de retorno alta
(40 a 80 % a. a) e o investimento recuperado em no mximo 2 anos. (NOTHAFT,
1998 a).

10

2.1.2 Indstria de Craft Brewing no Brasil e no Mundo

A indstria de Craft Brewing tem como principal foco, consumidores que

procuram por cervejas diferenciadas, de alta qualidade, feitas com puro malte e que
muitas vezes buscam identificar-se com uma marca regional. O propsito dos
empresrios que atuam neste setor encantar um nicho de mercado, com um produto
diferente em sabor, aroma, flavor, cor e teor alcolico, onde os clientes estejam
dispostos a pagar um preo diferenciado por esse produto e servio oferecido. Tipo de
cerveja no falta. A nvel mundial conforme Nothaft (1998 b) existe mais de 1500
tipos de cerveja, 500 tipos s na Blgica. Informaes sobre tipos de cerveja sero
dadas no captulo 3.
A histria da indstria de Craft Brewing no Brasil iniciou-se no final da dcada
de 80 com uma brewpub chamada de Bavarium Park, localizada no sul dos pas, mas
precisamente em Curitiba-PR (Nothaft, 1998a ; Schneider, 1999) .
Depois, em 1993 Scott Asbhy um Americano, resolveu abrir uma brewpub na
cidade de So Paulo como objetivo de oferecer uma cerveja diferenciada, j que at
aquele momento, o mercado conhecia apenas as cervejas tradicionais, produzidas pelas
grandes companhias.
Pode-se dizer que estas duas brewpubs foram as pioneiras no Brasil. Porm,
quem alcanou um grande sucesso atravs da criao de uma marca forte, foi o Sr.
Eduardo Bier que implantou uma brewpub em Porte Alegre-RS em 1995, com o nome
de Cervejaria Dado Bier. Segundo especialistas da rea como Andre Nothaft da
BrewTech, este empreendimento mudou o conceito deste mercado, oferecendo aos
consumidores no apenas uma cerveja e comida diferenciada, mas tambm um
completo entretenimento sobre o mesmo teto. Eduardo Bier acredita que as pessoas
procuram um ambiente com uma atmosfera agradvel, associada a uma boa cerveja e
comida.

11

Hoje h mais de 30 pequenas cervejarias ao longo do Brasil, algumas

classificadas como brewpubs, outras como microcervejarias. O quadro 2 apresenta
uma lista de pequenas cervejarias conhecidas no pas.

Nome

Localizao
Curitiba PR
So Paulo SP
Amparo SP
Porto Alegre-RS
Curitiba PR
Blumenau SC
Timb SC
So Paulo SP
Salvador BA
Foz do Iguau-PR
Ribeiro Preto-SP
Belo Horizonte-MG
Recife PE
So Paulo SP

Incio da
Produo
1987
No informado
1993
1995
1996
1996
1996
1996
1997
1997
1997
1997
1997
1997

Cap. Produo
(litros/ms)
No informado
No informado
30.000
45.000
20.000
12.000
30.000
70.000
15.000
25.000
10.000
25.000
20.000
38.000

Bavarium Park
BrewPub
Cervejaria Ashby
Cervejaria Dado Bier
Alles Bier
Cervejaria Continental Sul
Cervejaria Bork
Cervejaria Dado Bier
OKKA Bier
Klaus Bier
Cervejaria Colorado
Krug Bier
Gran Malte
Cervejaria Continental
Itaim
Mein Bier
Beerstore
Alles Bier Campinas
Santa Cerva
Cerveja dos Monges
Haus Bier
Cervejaria Continental
Natal
Alpenbier
Barenge
Lupus Beer

Camboriu SC
So Paulo SP
Campinas SP
So Paulo SP
Bauru SP
Vilhena RO
Natal RN

1997
1997
1997
No informado
1998
1998
1998

16.000
No informado
No informado
No informado
No informado
No informado
No informado

So Bento do Sul-SC
Florianpolis-SC
Florianpolis-SC

1998
1999
1999

10.000
1.500
24.000

Quadro 2 Lista de algumas microcervejarias e brewpubs conhecidas no Brasil

Fonte: Adaptado de Nothaft (1998 a)
Reao das Grandes Cervejarias em Relao a este Segmento
Uma questo muito freqente que passa pela cabea das pessoas o fato de que
as grandes cervejarias podem de uma maneira impedir o progresso, a rentabilidade e o
desenvolvimento do segmento de craft brewing.
No o que parece, pelo menos na opinio de alguns especialistas da rea como
Marcos Mesquita do Sindicerv e Andre Nothaft da BrewTech. Eles acreditam que este
segmento atrair mais consumidores de cerveja, despertando o interesse de pessoas,

12

atravs das cervejas especiais, fazendo com que toda a indstria venda mais, (Nothaft,
1998 a).
Alm disso, o volume de produo deste segmento muito menor em relao as
grandes e o custo associado a produo de pequenos volumes, inviabilizaria uma
grande companhia.
Apesar deste segmento ser ressente no Brasil, h um enorme potencial de
crescimento e desenvolvimento de produtos com alta qualidade, com o intuito de gerar
e satisfazer as expectativas dos consumidores. A idia deixar os clientes enamorados,
satisfazendo suas necessidades, (Costa , 1987).
Na opinio de Andre Nothaft este segmento ter sucesso por muitas razes:
A mstica da cerveja e da produo de cerveja tem um grande apelo para
atrair consumidores;
O charme e o ritual de beber cerveja no prprio local de fabricao;
O alto retorno financeiro em um pequeno espao de tempo, tornando este
negcio muito vivel economicamente;

2.2 - PEQUENAS EMPRESAS: COMPONENTE VITAL DA ECONOMIA

Como o segmento de Craft Brewing, devido suas caractersticas faturamento
anual e nmero de funcionrios - pertence ao grupo de micro e pequenas empresas
conveniente apresentar algumas definies referentes a este tema.
No Brasil, conforme sinaliza a Confederao Nacional da Indstria, 98 % dos
estabelecimentos industriais so empresas de micro, pequeno e mdio portes,
totalizando mais de 4,5 milhes de empresas deste porte, respondendo por 73 % do
PIB Produto Interno Bruto -, e empregando 79 % da fora de trabalho do segmento,
(Srmoud,

1999).

Esses

nmeros,

refletem

a importncia dos pequenos

empreendimentos na economia do pas.

Recorrendo-se a FIESC (1999), descobriu-se que s em Santa Catarina h mais
de 150 mil micro e pequenas empresas atuando nos mais diversos setores industriais.

13

As definies de pequenas empresas algumas vezes so arbitrrias e diferem de

acordo com a finalidade, porque geralmente as pessoas adotam padres diferentes para
propsitos diferentes. Uma empresa pode ser descrita pequena quando comparada com
empresas maiores, mas grande se comparada com menores. De maneira geral,
considera-se um negcio pequeno, quando tem-se apenas um reduzido grupo de
investidores, opera em uma rea geograficamente restrita e consideravelmente menor
em relao as grandes empresas do setor, possuindo em seu quadro menos de 100
empregados, (Longenecker et al. 1997).

Critrios de Tamanho

Os critrios usados para medir o tamanho dos negcios variam, dependendo da

rea industrial em questo: Segundo Longenecker et al. (1997), alguns critrios usados
para medir tamanho so:
Nmeros de empregados
Volume de vendas (Faturamento)
Valor dos ativos
Seguro da fora de trabalho
Volume de depsitos
Nas palavras desses autores embora o primeiro critrio listado seja o parmetro
mais usado, o melhor critrio em qualquer caso dado depende do propsito do
usurio.

Padres SBA

Para efeito ilustrativo apresenta-se os padres de tamanho de empresa definidos

pela Small Business Administration (SBA) instituio representativa nos EUA. Esses
padres determinam a elegibilidade para emprstimos SBA e para considerao
especial em licitaes de contratos governamentais. Como pode-se observar no
quadro 3, US$ 3,5 milhes de vendas por ano um limite superior comum em servios

14

e nas rea de varejo em que predominam pequenas empresas. J em minerao e

fabricao a SBA classifica empresas com menos de 500 empregados como sendo
pequenas.

Tipo de Negcio

Vendas em dlares ou
nmero de empregados

Agncias de propaganda
Minas de cobre
Agncias de emprego
Lojas de mveis
Agentes de seguros, corretores e servios
Jornais e grficas
Avcolas
Oficinas de conserto de rdio e televisor
Emissora de rdio

$ 3,5 milhes
500 empregados
$ 3,5 milhes
$ 3,5 milhes
$ 3,5 milhes
500 empregados
500 empregados
$ 3,5 milhes
$ 3,5 milhes

Quadro 3 Exemplos de padres de tamanho da SBA

Fonte: Standard Industrial Classification Codes and Size Standards, Code of Federal
Regulations, Tile 13, Section 121.601, 1992.

No Brasil existe uma classificao referente a porte de empresa adotada pelo

SEBRAE, observada no quadro 4:

Classificao

No de Empregados

Microempresa

At 19

Pequena Empresa

De 20 a 99

Mdia Empresa

De 100 a 499

Grande Empresa

500 ou mais

Quadro 4 Classificao do Tamanho das Empresas

Fonte: SEBRAE/SC (1996)

Mais recentemente foi anunciado pelo BNDES na Gazeta Mercantil de 13 de

julho de 1999, novas medidas com o objetivo de apoiar ainda mais a microempresa. A
nova classificao do tamanho da empresa, est relacionada com o faturamento bruto
anual e ficou assim estabelecida:
Microempresa at 700 mil reais por ano;

15

Pequena at 6,2 milhes de reais por ano;

Mdia acima de 35 milhes de reais por ano.
Na prxima seo trata-se de um tema importantssimo para grandes e pequenas
empresas. Apresenta-se uma ferramenta Anteprojeto Industrial - muito til para
anlise da viabilidade tcnica, mercadolgica e econmico-financeira dos mais
diversos tipos de negcios. A eficcia deste, foi apresentada de forma detalhada por
Casarotto (1995), e mesmo assim, poucos empresrios fazem uso deste instrumento,
muitas vezes por falta de conhecimento, ou por acharem desnecessrio e dispendioso.
Esta prtica acaba gerando custos desnecessrios na excecuo do projeto e na maioria
dos casos leva a pequena empresa ao fracasso, Castellano (1996).

2.3 - ANTEPROJETO INDUSTRIAL

Tendo este trabalho como foco principal, propor um modelo de anteprojeto

destinado a implantao de pequenas cervejarias, torna-se necessrio definir e fazer
algumas reflexes sobre este tema.
Casarotto (1995) depois de fazer um amplo levantamento bibliogrfico definiu
Anteprojeto como sendo a etapa de um empreendimento industrial que consiste num
conjunto de definies de parmetros necessrios elaborao dos projetos de
engenharia, definies essas decorrentes das decises estratgicas para os negcios da
empresa. Esta definio parte do princpio de que antes de se ter um bom projeto
deve-se ter uma boa estratgia. dentro desta filosofia que o modelo deste trabalho,
apresentado no captulo 4, est inserido.
A deciso de investir ou no em um empreendimento deve estar ligada a
viabilidade tcnica, mercadolgica e financeira do mesmo conforme apresenta
Castellano (1996):
Viabilidade Financeira: diz respeito aos investimentos e as possibilidades
existentes de se adquirir capital para realizar um empreendimento, levando em conta

16

tanto polticas de financiamento existentes, como possibilidade de associaes, ajuda

de fundaes e principalmente, o retorno do negcio.
Viabilidade Tcnica: refere-se ao processo produtivo, como maquinrio para
a produo, como o conhecimento da tecnologia e das tcnicas para se conseguir
produzir o produto, da forma mais barata e eficiente possvel.
Viabilidade Mercadolgica: refere-se ao produto e ao seu potencial de
mercado. por ela que se sabe em quais mercados tem-se a chance, ou no, de fazer
sucesso, quanto e de que forma. Diz respeito tambm ao preo, distribuio e vendas.
Mesmo para um empresrio de um pequeno empreendimento que no est
interessado em competir globalmente, mas apenas encantar o seu nicho de mercado,
atravs de produtos e servios de qualidade, deve levar em considerao a anlise da
viabilidade do seu negcio, antes de implant-lo; no precisando necessariamente ser
complexo, dispendioso, como ocorre nas grandes empresas. Atravs desta anlise o
empreendedor obter respostas do tipo: O qu, quanto, onde, de que forma produzir
um determinado produto ou de que maneira oferecer um especfico servio,
(Casarotto, 1995).
Neste momento importante indagar: O que significa produto? Qual a definio
de servio? Nas palavras de um renomado conhecedor de marketing Kotler (1991)
um produto algo que pode ser oferecido a um mercado para criar ateno, ser
adquirido, usado ou consumido, satisfazendo um desejo ou uma necessidade. Este
mesmo autor define servios como toda atividade ou benefcio, essencialmente
intangvel, que uma parte pode oferecer outra e que no resulte na posse de algum
bem (Kotler e Armstrong, 1998).
Na verdade, pode-se afirmar que o Anteprojeto tem por finalidade levantar os
parmetros de qualquer tipo de empreendimento industrial que conduzem alternativa
tima de investimento e deve abranger, conforme Casarotto (1995):
Estudo de mercado, visando definir produtos, faixas de mercado e
condies de comercializao (o qu, quanto, a quem, onde e de que forma
comercializar?);
Estudo de logstica, a fim de definir onde produzir?;

17

Estudo de Engenharia ou Aspectos Operacionais, visando definir a

tecnologia e caracterizar o processo produtivo para definir o qu, como e quanto
produzir?;
Anlise Econmico-Financeira, cujo objetivo definir investimentos e
recursos financeiros ou seja, quanto e como investir?
Apesar do que foi colocado at agora sobre a importncia do Anteprojeto,
muitas empresas de grande porte, maioria das pequenas empresas e a quase totalidade
das pequenas cervejarias, no realizam estudos a nvel de Anteprojeto, em muitos
casos por falta de conhecimento do empreendedor de tcnicas de administrao e
gerncia (Castellano, 1996). Este fato foi constatado na visita feita pelo autor deste
trabalho 4 pequenas cervejarias em Santa Catarina e 1 no Rio Grande do Sul.
A maioria dos pequenos empreendedores esto mais preocupados em construir
galpo para instalao dos seus negcios, do que levantar informaes sobre o
mercado a ser atendido, opes de financiamentos e a tecnologia necessria para se
obter determinado produto.
Em Criando seu Prprio Negcio publicado pelo SEBRAE (1995) autores da
rea de administrao, como Heitor Jos Pereira e Silvio Aparecido dos Santos,
afirmam que todo empreendedor para aumentar as chances de sucesso do seu
empreendimento, deve realizar um Plano de Negcio cuja definio estruturar as
principais idias e opes que o empreendedor dever avaliar para decidir quanto
viabilidade tcnica, mercadolgica e financeira da empresa a ser criada.
Pretende-se dizer com isso, que o Plano de Negcio um pr-Anteprojeto do
empreendimento. Ele abrange os diversos aspectos do empreendimento: analisa as
oportunidades que originaram a idia do negcio; examina o Mercado, os aspectos
tcnicos e financeiros; e finalmente, avalia a viabilidade da implantao da idia.
Muitas empresas fracassam, justamente por no terem uma direo estratgica
definida pelo empreendedor e a no utilizao de uma ferramenta administrativa que
apresente de forma concreta a viabilidade do negcio a ser criado. (Chaganti, 1987;
Davig , 1986).

18

O Anteprojeto alm de fornecer informaes referentes a viabilidade tcnica,

mercadolgica e financeira permite uma economia na execuo do projeto, pois as
etapas de Engenharia podem consumir de 10 % a 20 % do investimento total do
empreendimento, Castellano (1996).

2.4 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Neste trabalho parte-se do pressuposto que antes de ser ter um bom projeto,
deve-se ter uma boa estratgia. Portanto conveniente fazer uma reflexo sobre
Planejamento Estratgico e Estratgias Empresariais.
O debate sobre Planejamento Estratgico teve inicio na administrao ainda
quando a noo de sistema fechado a organizao vista apenas como uma mquina
imperava, (Ichikawa, 1998). Ao longo do tempo esta noo foi mostrando suas
fragilidades , surgindo em seu lugar a idia de ambiente externo. A idia de estratgia,
importada da rea militar, se incorporou ento ao conceito de planejamento, e o
sentido de Planejamento Estratgico denota hoje, o esforo planejado de fazer com que
a organizao, a partir de sua anlise interna e externa, supere mudanas do meio
ambiente e atinja seus objetivos.
Para Cunha (1990), Planejamento Estratgico um processo que consiste na
anlise sistemtica da situao atual e das ameaas e oportunidades futuras, e a
conseqente formulao de estratgias, objetivos e aes.
Autores como Mitzberg (1993) e Hamel (1998), preferem usar o termo
Programao Estratgica no lugar de Planejamento Estratgico, que como
instrumento de anlise, pode ser bastante til para formulao de estratgias.
Embora no haja unanimidade em relao a este assunto, o objetivo bsico do
Planejamento Estratgico diminuir os riscos de se tomar uma m deciso, a partir da
previso do meio ambiente, e da integrao das decises em um plano que as norteie.
Outra questo que apesar de no haver consenso muito importante, refere-se
as etapas que delimitam o Planejamento Estratgico, observadas a seguir:

19

Incio

Anlise do Ambiente Externo

Anlise do Ambiente Interno

Definio dos Objetivos e

Estratgias
Execuo

Avaliao

Figura 3 Etapas da realizao do Planejamento Estratgico

Fonte: Adaptado de Ichikawa (1998)

Na primeira etapa a organizao deve-se perguntar, qual o seu negcio e a

razo pela qual quer realizar esse negcio. A segunda requer a anlise do ambiente
externo, ou seja, a visualizao das oportunidades e ameaas desse ambiente,
verificando aspectos restritivos, contigenciais ou facilitadores do negcio da
organizao. Aps a anlise externa, a anlise interna torna-se imprescindvel: nesta
etapa que ocorre a verificao dos pontos fracos e fortes, como recursos disponveis,
capacidades e habilidades internas. Depois de realizado estas anlises so
desenvolvidos os objetivos e as estratgias, que originaro as polticas, planos e
procedimentos a fim de orientarem a organizao.
Outro fato a ser observado no fluxograma da figura 3, que ele tem incio, mas
no fim, pois o Planejamento Estratgico deve ser um processo permanente na
empresa.

20

2.4.1 Planejamento Estratgico Na Pequena Empresa

No exerccio de determinao da estratgias, a pequena empresa segundo

Alves(1998), tem um grande trunfo: a agilidade e a flexibilidade de se adaptar as
mudanas do mercado. Ela consegue rapidamente refletir sobre seus planos e tomar as
medidas necessrias para alterar os rumos traados. Portanto uma grande utopia
achar que o Planejamento Estratgico s serve para grandes empresas.
Todavia na maioria dos pequenos e mdios empresrios brasileiros, existe uma
percepo compartilhada, de que esses modelos gerenciais emergentes somente podem
ser implementados em empresas de grande porte (Franco, 1996).
Administradores de pequenos negcios segundo Cruz Junior (1998), via de
regra, invocam a escassez e despreparo dos seus recursos humanos, os custos de
implantao, a manuteno de sistemas gerenciais e, ainda, a prpria cultura gerencial
brasileira de pensar apenas nos obstculos intransponveis.
O objetivo bsico de todo Planejamento Estratgico em pequenas empresas
diminuir os riscos de se tomar uma m deciso, a partir da previso do meio ambiente,
e da integrao das decises em plano que as norteie, pois os custos decorrentes de
uma m deciso podem ser fatais para pequenos empreendimentos.
Parafraseando o professor Valter Beraldo, da FEA/USP, planejar como
fazer cooper. Se voc fizer uma vez por ano, no serve para nada. Ele indica
algumas etapas simples para se fazer Planejamento Estratgico em pequenas empresas:
Definir as metas;
Identificar os clientes;
Verificar quais so as suas necessidades;
Projetar as caractersticas do produto/servio;
Definir como ser o processo;
Estabelecer o controle do processo e implant-lo;
Criar formas de medir tudo
Na verdade, existe dificuldades que no podem ser subestimadas, contudo, h
tambm algumas falcias que devem ser discutidas e criticadas. A principal conforme

21

Cruz Junior (1998) a propenso cpia pura e simples dos modelos gerenciais
utilizados pelas grandes empresas, bem como sua indiscriminada aplicao a outras
realidades empresariais, ou seja: o Planejamento Estratgico sofisticado das grandes
empresas, no serve para as pequenas, mas esta ter de inventar formas mais leves,
menos complexas para situar-se em termos estratgicos no mercado.
Na prtica, mesmo que no explicitamente formalizada em documentos, dever
existir sempre uma estratgia para o sucesso de uma pequena empresa, pelo menos na
mente de seu proprietrio ou administrador.

2.5 ESTRATGIAS EMPRESARIAIS

Toda empresa, no importa o setor industrial, tem objetivos. Na realidade,

encontra-se muitas vezes, empresas que deixam de externar formalmente seus
objetivos, embora isto no significa que no os tenham. Aqui, volta-se afirmar a
importncia do Planejamento Estratgico para elaborao desses objetivos, com o
intuito de evitar desperdcios e conflitos entre executivos.
Para Etzioni (1993) um objetivo organizacional uma situao desejada que a
empresa busca atingir, ou seja: refere-se a posies desejadas a serem conquistadas
no decorrer dos anos e antecipar-se a mudanas do meio ambiente externo utilizandose dos pontes fortes existentes e sanando os pontos fracos da empresa.
Para a maioria das empresas, sejam de grande ou pequeno porte em qualquer
setor industrial, um dos principais objetivos alcanar a lucratividade mxima. Para
isso, necessrio que a empresa seja competitiva em seu setor. Mas, o que vem a ser
competitividade ?
Dentro da linha de associar o termo competitividade com desempenho e
eficincia Ferraz (1995), acaba por adotar o conceito de que Competitividade a
capacidade/competncia da empresa de formular e implementar estratgias
concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma
posio sustentvel no mercado em seu ambiente de atuao.

22

Dito isso, agora pode-se definir Estratgia Empresarial, que conforme

Cunha(1990) expressa os objetivos a serem alcanados pela empresa, alm de
explicitar como ela deve se utilizar de seus pontos fortes existentes e potenciais para
aproveitamento das oportunidades ou superao de barreiras externas, a fim de
alcan-los.
Porter (1986) afirma que o objetivo da estratgia a construo de um
potencial de sucesso atravs da utilizao de vantagens competitivas. Em sua viso
essas vantagens poderiam ser obtidas por uma das trs estratgias bsicas: Custos
Mnimos, Diferenciao ou Foco que sero discutidas mais adiante. O modelo de
Porter apesar de receber crticas por entender que as duas primeiras estratgias so
mutualmente exclusivas, ainda muito utilizado para anlise de setores industriais e da
posio das empresas nestes setores.

2.5.1 Estratgia Competitiva

Para

Porter

(1997) uma empresa sem estratgia corre o risco de se

transformar numa folha seca que se move ao capricho dos ventos da concorrncia.
Ser eficiente no basta. Ter uma estratgia a nica forma de garantir uma posio
diferenciada, que permitir enfrentar os concorrentes.
Na ltima dcada, houve uma verdadeira exploso de ferramentas gerenciais, o
que reflete a preocupao das empresas com a eficincia operacional. So ferramentas
como TQM (Gesto da Qualidade Total), reengenharia, aprendizado contnuo etc.
Essas ferramentas segundo Porter (1997) serviram para mostrar que muitas empresas
estavam longe das melhores prticas de gerenciamento, e trouxeram enormes avanos
de produtividade e qualidade. Porm, por mais importantes que sejam essas
ferramentas, no podem substituir uma estratgia. Para Porter uma estratgia implica
criar uma posio nica e diferenciada para a companhia, e o desafio que as empresas
tm pela frente, consolidar cada vez mais, uma posio competitiva realmente nica
e diferenciada, deixando de imitar outras empresas.

23

Em outras palavras, a idia definir uma posio exclusiva que envolva uma
forma particular de trabalhar, de desenvolver atividades, de fornecer um tipo particular
de valor.
Dito isso, pode-se definir Estratgia Competitiva que nas palavras de Porter
(1986) a busca de uma posio competitiva favorvel em uma indstria, a arena
fundamental onde ocorre a concorrncia. Ela visa estabelecer uma posio lucrativa e
sustentvel contra as foras que determinam a concorrncia na indstria.
Esse autor ao elaborar seu modelo, chegou a concluso que o desempenho de
uma empresa est relacionado a dois fatores: a estrutura do setor industrial e a posio
que ela ocupa nesse segmento. Um tero do desempenho de uma companhia
influenciado pelo primeiro fator e os dois teros restantes pelo segundo (Porter, 1997).
Dentre os numerosos elementos que determinam o nvel de concorrncia em um
setor, Porter (1986) identificou cinco foras: 1 a entrada de novos concorrentes; 2 a
ameaa de substitutos; 3 o poder de negociao dos clientes; 4 o poder de
negociao dos fornecedores e 5 rivalidade entre os concorrentes existentes. A figura
4 retrata esses fatores:

Entrantes
Potenciais

Relao dos
Fornecedores

Competidores

Relao dos
Clientes

Produtos
Substitutos

Figura 4 Modelo de Anlise de Competitividade de Porter

Fonte: Porter (1986)

24

O poder dos clientes influencia os preos que as empresas podem cobrar, assim
como a ameaa de substituio. Ele tambm pode influenciar o custo e o investimento,
uma vez que os compradores poderosos exigem servios dispendiosos. O poder de
negociao dos fornecedores determina o custo das matrias-primas e outros insumos.
A intensidade da competio influencia os preos, bem como os custos de se competir
em reas tais como fabricao, desenvolvimento de produto, propaganda e fora de
vendas. A ameaa de entrantes impe um limite nos preos e modela o investimento
exigido para deter aqueles, que iro ingressar.
De acordo com Porter (1997) para se desenvolver uma estratgia competitiva
fundamental conhecer diversos fatores: a rentabilidade mdia do setor industrial e de
cada um dos concorrentes que nele operam; sua estrutura a longo prazo, ou seja, a
razo pela qual sua rentabilidade mdia elevada, ou porque isso no acontece; as
barreiras existentes para entrar no negcio e at que ponto os preos so sensveis as
presses dos consumidores.
Vale a pena lembrar que essas cinco foras determinam conjuntamente a
habilidade de uma empresa, seja grande ou pequena, de obter retorno sobre seu
investimento. Obviamente os setores no so todos parecidos; portanto, uma nica
estratgia competitiva no servir para todas as situaes.
Casarotto (1995) preferiu dividir a anlise da competitividade em dois fatores:

1 Fatores Diretos
Entrantes Potenciais
Produtos Substitutos
Concorrentes
Barganha dos Clientes
Barganha dos Fornecedores

2 Fatores Indiretos
Governo
Tecnologia/ecologia

25

Mercado/economia
Cultura/demografia

Esta classificao uma ampliao do modelo de Porter. Segundo Casarotto ela

torna-se necessria, pois o modelo proposto por Porter basicamente identifica e analisa
as ameaas, ou seja, ameaas de novos concorrentes, de produtos substitutos, de
fornecedores, de clientes e de concorrentes atuais. Esse modelo ampliado pode ser
observado na figura 5.

26

V n c u lo s R eg io n ais

E n tra n tes
P o ten c ia is

F a to r e s
G o v e r n a m en ta is

R ela o co m
F o rn eced o r es

C o m p etid o r es

F a to re s C u ltu ra is
e D e m o g r fic o s

P r o d u to s
S u b stitu to s

F a to r es
E c o n m ic o s e d e
M e r ca d o

R e la o co m
C lien tes
F a to r es
T e c n o l g ic o s e
E c o l g ic o s

In f ra-es tru tu ra

F a to r esD ire to s
F a to re s In d ir eto s

F ato res d e S u p o rte

Figura 5 Modelo de Anlise de Competitividade Ampliado

Fonte: Casarotto (1995)

Agora alm das ameaas, as oportunidades esto efetivamente inclusas nesse

modelo ampliado, ou seja, governo, mercado/economia, cultura/demografia e
tecnologia/ecologia.
Esta nova classificao pode ser explicada, pelo fato de que ameaas ou
oportunidades nos fatores indiretos se faro sentir pelos fatores diretos. Por exemplo,

27

uma abertura de importaes pode vir a representar um aumento de intensidade entre

os concorrentes levando a uma diminuio dos preos de vendas.

Opes de Estratgias Competitivas

Na viso de Porter (1986) h trs tipos de estratgias que resultam em

vantagens competitivas: Liderana de Custos, Diferenciao e Foco no Mercado.
1 Lideranas de Custos
Uma posio de liderana de custos favorece a empresa no tocante s cinco
foras competitivas, no entanto atingir esta posio muitas vezes exige da empresa um
alta parcela de mercado ou acesso facilitado matria-prima de seus produtos. A
lideranas nos custos a estratgia voltada para produtos de uso genrico, fabricados
em larga escala, com um mnimo de custos administrativos, custos em pesquisa de
produto e assistncia tcnica. A nfase est no processo de fabricao.

2 Diferenciao
Atravs desta estratgia busca-se diferenciar o produto oferecido pela empresa,
criando algo que seja considerado nico no mercado. Esta diferenciao pode parecer
de vrias formas, tais como projeto ou imagem de marca, tecnologia, peculiaridade do
produto, etc. A nfase esta no produto e exige investimentos em pesquisa, assistncia e
alta flexibilidade.

3 Enfoque
Esta estratgia visa enfocar um determinado grupo comprador de modo
antend-lo atravs de um produto, linha de produtos, ou um determinado mercado
geogrfico.
um estratgia baseada no fato de que a empresa atende uma pequena faixa de
mercado, porm mais eficientemente que as empresas concorrentes, satisfazendo
melhor as necessidades do pblico alvo.

28

A estratgia de enfoque tem duas variantes: No enfoque de custo, uma empresa

procura uma vantagem de custo em seu segmento-alvo, enquanto no enfoque da
diferenciao uma empresa busca a diferenciao em seu segmento-alvo.

2.5.2 Estratgias em Pequenas Empresas

Segundo Porter (1997), para uma pequena empresa, o nico modo de sobreviver
ter noo clara do nicho de mercado em que trabalha e a maneira de se diferenciar
dos concorrentes. Ela no precisa desenvolver uma estratgia atravs de um processo
grande e oneroso de planejamento. Simplesmente, deve examinar-se minuciosamente
para descobrir como criar valores para seus clientes, atravs de atividades como
produo, comercializao, servios de atendimento ao clientes etc. O modelo
proposto deste trabalho estar inserido dentro destes princpios.
Cancellier (1998) em seu trabalho sobre Formulao de Estratgias em
Pequenas Empresas, cita Bhide (1994), que escreveu sobre como os empreendedores
norte-americanos constrem estratgias que funcionam, mostrando que eles no
tomam decises cegamente, embora gastem pouco tempo em pesquisas e anlises
sofisticadas. Ele afirma que os empreendedores usam uma abordagem rpida e barata,
representando um meio termo entre a total ausncia de planejamento e o
desenvolvimento de planos amplos e minuciosos. Comparada coma prtica das
grandes corporaes ela mais econmica e oportuna para as pequenas empresas que
a utilizam. Esta abordagem pode ser representada por trs caractersticas bsicas:
Seleo das oportunidades realmente promissoras;
Anlise e planejamento das oportunidades consideradas mais importantes
e relevantes;
Integrao entre anlise e execuo das oportunidades.
Empreendedores que buscam oportunidades tm muitas idias e devem
descartar as de baixo potencial para se concentrar nas poucas que merecem mrito.

29

Bhide (1994) expe que as idias dos empreendedores surgem principalmente por
replicar ou modificar uma idia desenvolvida em um emprego anterior, ou em
decorrncia de um problema em que se deparam pessoalmente como consumidores.
Partindo-se do pressuposto, que o sucesso de um empreendimento deriva de
uma combinao entre criatividade e capacidade de execuo, variando conforme as
condies de cada negcio e caractersticas do empreendedor, coerente afirmar que
oportunidades sem nenhum conceito criativo ou viabilidade de execuo, podem ser
descartadas facilmente sem muita anlise e avaliaes.
Bhide (1994) menciona tambm a importncia dos valores e desejos pessoais do
empreendedor durante a seleo das oportunidades. Profundas preferncias individuais
podem determinar o tipo de empreendimento, entusiasmo e fora da pessoa
responsvel por dirigir o negcio. Autores como Olson e Currie (1992) destacam a
importncia dos valores pessoais do empreendedores na formulao de estratgias para
pequenas empresas. Eles afirmam essencialmente que os valores pessoais dos
proprietrios so incorporados nos valores da companhia que so refletidos nas
estratgias das empresas.
Com relao a segunda caracterstica, Bhide (1994) afirma que a anlise e o
planejamento das idias devem focar as questes relevantes, teis ao negcio, com o
intuito de economizar dinheiro e tempo com as pesquisas de suas idias. O
empreendedor tem que conviver com certas incertezas, como a relativa competncia
dos rivais e as preferncias de consumidores estratgicos, que no so fceis de se
analisar. Nas palavras deste autor resolver poucas e grandes questes, entendendo o
que deve andar direito e as armadilhas que podem destruir o empreendimento mais
importante que investigar vrias coisas interessantes e agradveis de se saber.
A ltima caracterstica refere-se a integrao entre ao e anlise. Grandes
empresas geralmente distinguem anlise e execuo. H uma crena de que antes de se
desenvolver uma oportunidade que aparece, os gerentes devem investig-la
extensivamente, procurar o conselho de superiores, submeter a um plano formal e
assegurar a alocao de capital.

30

Para Bhide (1994) pequenos empresrios no precisam saber todas as respostas

antes de agir e dificilmente conseguem separar ao de anlise. Agir antes de uma
anlise completa gera benefcios como a confiana e cria mais consenso sobre o
negcio com empregados e investidores. Ele argumenta que apesar das aparncias os
empreendedores astutos analisam e avaliam situaes exaustivamente. Porm, eles no
consideram que um negcio seja como lanar um foguete em que todos os detalhes
devem ser conhecidos a priori.
Na verdade a abordagem deste autor recomenda aos empreendedores trabalhar e
explorar suas idias, mas deixar suas estratgias desenvolverem-se por um processo
flexvel de adivinhao, anlise e ao.
Dito isso, uma concluso que pode-se chegar que no existe receita de bolo
para o sucesso das estratgias de pequenas empresas. O que existe so tcnicas
gerenciais para orientarem os microempresrios na administrao e gerncia do seu
negcio a curto, mdio e longo prazo e estas devem estar em harmonia com a cultura
empresarial de cada empresa.
Neste sentido, no captulo 4 deste trabalho ser proposto um modelo de
definio de Estratgias e Anteprojeto para implantao de pequenas cervejarias, com
o intuito orientarem pequenos empresrios que desejem ingressar neste ramo de
negcio.

2.6 O MODELO DO MIX-ESTRATGICO

Casarototo (1995), depois de pesquisar uma srie de empresas no Brasil e em

Portugual e tendo como base os conceitos de Aacker (1984) e Porter (1986), elaborou
o Modelo de Mix-Estratgico Global, que combina alguns tipos de estratgias e
polticas para orientarem a empresa em seus investimentos. Em 1998 escreveu um
livro cujo ttulo Redes de Pequenas e Mdias Empresas e Desenvolvimento
Local, utilizando-se deste modelo para auxiliar pequenas empresas na definio de
suas estratgias, (Casarotto, 1998). Este modelo servir de base para a definio das

31

estratgias de pequenas cervejarias, que sero apresentadas no captulo 4 deste

trabalho.

Anlise de
Portiflio

(1)
EM QUE
ATUAR

(2)

(3)

COMO
COMPETIR

(4)

COMO

QUANTO

DESENVOLVER

INVESTIR

(5)
Como negociar
(6)

Como lidar com

pessoas

Como Produzir

1. Definio do negcio UEN

2. Estratgia competitiva
3. Estratgia de produto mercado
4. Estratgia de utilizao dos meios
5. Polticas de negcios e de gesto
6. Estratgia de produo
Figura 6 Mix-Estratgico Global: Fonte Casarotto (1995)

O modelo de Casarotto (1995) tem como base a diviso da empresa em UENs

Unidade Estratgicas de negcio - que segundo Aacker (1984), uma UEN uma
unidade organizacional que deve ter uma estratgia de negcios definida e em gerente
com responsabilidade de venda e lucro, pois podutos diferentes, em termos
mercadolgicos, de produo ou outra varivel, exigem estratgias diferentes. Em
pequenas empresas, normalmente o negcio como um todo a UEN,
consequentemente passa-se diretamente descrio das estratgias. Na pequena
empresa, normalmente existe apenas uma UEN.

32

No processo de definio de estratgias, o primeiro tipo a estratgia de como

competir, ou estratgia competitiva. Porter (1986), tendo como base o projeto PIMS
Profit Impact of Market Satrategies, apresentou um modelo baseado na curva U de
rentabilidade x fatia de mercado, observado na figura 7. Empresas com grande fatia de
mercado e empresas com pequena fatia teriam boa rentabilidade, enquanto empresas
que estivessem situadas no meio-termo teriam baixa rentabilidade.

Retorno do
Investimento

nfase no
Produto
Flexibilidade

Produtos
Padronizados
nfase no
Processo

Diferenciao

Liderana de Custo
Parcela de
Mercado

Figura 7 Curva U e estratgicas competitivas genricas

Fonte: Porter (1986)
Deste modo, a empresa teria que escolher entre ser pequena, competindo por
diferenciao de produto, ou grande, competindo por liderana de custos, adotando ou
no um foco de mercado. A diferenciao exige produzir produtos sob encomenda, ou
com grande flexibilidade, ou ainda produtos de alta nobreza. A nfase na tecnologia
de produto.
Liderana de custos exige uma produo em larga escala, de forma
padronizada, com baixo preo final, e a nfase na tecnologia de processo, o que
exige muito mais investimento para a empresa manter sua posio de mercado.
Casarotto (1998), afirma que o importante a relao valor/preo do produto,
que deve ser maior do que 1, ou seja, para o produto ter sucesso o cliente deve-lhe
atribuir mais valor que seu preo. As pequenas empresas fazem produtos
diferenciados, cujo valor supera seu preo, enquanto que as grandes fazem produtos

33

mais baratos do que realmente valem. Empresas caracterizadas pelo meio-termo,

seriam burocratizadas demais para produzir de maneira personalizada ou sem escala
para liderarem por custos.
Este modelo passava a idia de que pequenas empresas s poderiam optar pela
diferenciao, ficando no lado esquerdo da curva U, produzindo sob encomenda ou
para determinados nichos de mercado. Porm, isso no observado na prtica, ou seja:
h outros tipos de estratgias que os pequenos empresrios podem realizar.
Na ltimas duas dcadas, surgiram novas formas de administrar as empresas e a
produo terceirizao, parceirizao, subcontratao entre outras criaram-se
conforme analisa Casarotto (1998), redes topdow e rede flexvel de pequenas
empresas. Um exemplo do primeiro caso, uma montadora que passou a ter uma rede
de fornecedores, todos , empresa-me e dependentes, normalmente competindo por
liderana de custos. J no segundo, criou-se formas alternativas de organizao
empesarial, os chamados consrcios que conseguem competitividade por obterem boa
relao entre flexibilidade e custo.
Casarotto (1998), depois de analisar estes dois tipos de organizao, elaborou
um novo grfico figura 8, tendo como base a curva U de Porter.

Retorno do
Investimento

Redes Flexveis
Redes
topdow
nfase no
Produto
Flexibilidade

Produtos
Padronizados
nfase no
Processo
Liderana de Custo
Parcela de
Mercado

Figura 8 Curva U e estratgias competitivas genricas ampliadas

Fonte: Casarotto (1998)

34

Depois de analisar este modelo, Casarotto (1998) concluiu que uma pequena
empresa pode competir atravs de trs maneiras:
Diferenciao de produto associado ou no a um nicho de mercado;
Liderana de custo, participando como fornecedor de uma grande rede
topdow;
Flexibilidade/custo, participando de uma rede de empresas flexveis.
O segundo tipo de estratgia chamado por Ansoff (1990) de Estratgia de
produto/mercado, diz respeito a como desenvolver a UEN, mais precisamente o
negcio no caso de pequenas empresas, conforme figura 9.
Estratgias Quanto a Produto\Mercado, ou seja, a definio de COMO
desenvolver. As alternativas so:
Penetrao (com expanso horizontal)
Desenvolvimento de mercado (com expanso horizontal)
Desenvolvimento de produto/processo
Diversificao lateral (ou expanso lateral)
Integrao vertical montante
Diversificao jusante
Produto Atual
Mercado
Corrente

Novos Produtos

Penetrao
Desenvolvimento
de Produto/Proc.

Novos
Mercados

Desenvolvimento
do Mercado

Diversificao

Figura 9 Matriz produto/mercado

Fonte: ANSOFF (1990)

35

Observando esta figura, percebe-se que a estratgia de Penetrao se d com os

mesmos produtos nos mesmos mercados e pode implicar em expanses horizontais ou
melhoria de produtividade via novos processos.
A estratgia de Desenvolvimento de Produto se d atravs do desenvolvimento
do produto, mas atuando no mesmo mercado, o que pode significar novos processos.
Estratgia de Desenvolvimento de Mercado se d pela explorao de novos
mercados, mas com os mesmos produtos destinados a novos mercados.
A estratgia de Diversificao pode ocorrer de trs maneiras:
Diversificao Lateral: novos produtos em linhas de produo ou
processos pararelos;
Integrao Jusante: novos produtos tendo como matria-prima seus
atuais produtos;
Integrao Montante: novos produtos como insumos para seus atuais
produtos, podendo tambm ser destinados ao mercado.
Na viso de Casarotto, para pequenas empresas so normalmente importantes as
estratgias de novos produtos e a anlise dos prs e contras de verticalizar e
diversificar. Em redes de pequenas empresas, normalmente o consrcio abrange as
fases iniciais e finais das atividades da empresa desenvolvimento de produtos,
distribuio/marca/exportaes, ou seja: as empresas dedicam-se ao que sabem fazer,
que : produzir.
O terceiro tipo de estratgia de quanto investir, ou estratgia de utilizao
dos meios. Para tormar-se uma deciso utiliza-se como referncia os modelos de
portoflio de mercado BCG (Boston Consulting Group) e Mckinsey, citado por Porter
(1986) e Aacker (1984). Segundo estes modelos, as UENs podem ser classificadas em
4 campos, em funo do binmio Crescimento de Mercado x Fatia Relativa de
Mercado, observados na figura 10. So eles:
Estrela: Um produto com alto crescimento de mercado e alta fatia relativa e
que ainda necessita investimentos para a manuteno da fatia;

36

Vaca Leiteira: Um produto com baixo crescimento de mercado mas alta

fatia relativa. Esse produto necessita baixos investimentos e pode sustentar
os demais;
Interrogao: Um produto com alto crescimento de mercado e baixa fatia
relativa. Altos investimentos em processo poderiam proporcionar a
competio por baixo custo e lev-lo condio de estrela.
Co Vadio: Um produto de baixo crescimento de mercado e baixa fatia
relativa. Deve sofrer desinvestimento.

alta

Estrela
crescimento
de
mercado

Interrogao

Investir

Vaca Leiteira
Manter

Co Vadio
Vender

alta

fatia relativa de mercado

Figura 10 Diagrama de portoflio de mercado, adaptado do modelo BCG

Fonte: Casarotto (1998)
O processo normal que o produto passe de Interrogao para Estrela, depois
para Vaca Leiteira. A posio de Co Vadio deve ser evitada.
evidente que este modelo foi desenvolvido para grandes empresas, porm
conforme analisa Casarotto (1998), o modelo no deixa de ser interessante para as
pequenas empresas avaliarem sua situao, verificarem se esto isoladamente num
negcio co vadio ou interrogao, ou, se participarem de uma rede topdown, se a rede
est num negcio estrela ou vaca leiteira.

37

A quarta e ltima estratgia e a estratgia de como produzir, ou estratgia de

produo. A figura 11 apresenta a matriz produto/processo desenvolvida por Hayes e
Wheelwright (1984) utilizada por Casarotto para desenvolver seu modelo.

Fluxo
Descontnuo

Equipamento pesado

Produtos em lotes

Linha de Montagem

Qumicos commodities
Fluxo
Contnuo
Baixo volume
Baixa Padronizao
Produtos sob encomenda

Elevado volume
Elevada Padronizao
Produtos de baixo preo

Figura 11 Matriz Produto/Processo - Fonte: Casarotto (1998)

Opes para crescer:

1. De Risco

2. Conservadora

Nesta estratgia o importante considerar o posicionamento inicial e a evoluo

do posicionamento.
O posicionamento inicial refletir a nfase no produto, especialmente na
flexibilidade de produtos e de quantidades, ou a nfase no processo para baixo custo.
A evoluo do posicionamento, especialmente para empresas pequenas, a de
como crescer na matriz produto x processo.
O caminho mais simples, na viso de Casarotto (1995) a opo 2, ou seja:
deslocamento horizontal, primeiro ganhar mercado e aumentar volumes para depois
investir em processo e deslocar-se verticalmente. O risco tentar produzir altos

38

volumes a preos menores sem um processo adequado. O baixos lucros, podem levar a
empresa resultados ruins sem condio de retorno, acabando sendo absorvida por
outra maior com condies de investir em sua modernizao.
A opo 1, significa primeiro investir pesado em processo para depois
conquistar o mercado. Isso requer endividamento e conseqente risco. muito
importante que a empresa esteja segura em slidos estudos de mercado, com um bom
projeto e muito bem organizada para que o aumento de vendas efetivamente ocorra e
consiga saldar o financiamento.

2.7 CONCLUSO DO CAPTULO 2

Atravs deste captulo, verificou-se a importncia de elaborar estratgias e fazer

algum tipo de estudo de viabilidade de um negcio, antes de implant-lo. No entanto,
por falta de conhecimento,ou interesse por parte dos pequenos empresrios de prticas
gerenciais simples que visam contribuir para o sucesso do negcio, muitos desses
deixam de ter xito, gerando um desequilbrio social e econmico para os atores
envolvidos.
Dentro deste contexto, este trabalho prope um modelo de Anlise Estratgia e
Anteprojeto, direcionado a empresrios do segmento de Craf Brewing, com o intuito
de facilitar a anlise da viabilidade tcnica, mercadolgica e econmico-financeira de
seus empreendimentos.

39

CAPTULO 3 PROCESSO DE PRODUO DE CERVEJA

O processo de fabricao de cerveja est em constante evoluo. Nos

primrdios cerca de 6.000 anos antes de Cristo, acredita-se que ela era produzida em
vasilhas ao ar livre, onde microorganismos fermentavam a cevada mida gerando um
lquido gostoso ao paladar do homem daquela poca. Com o passar dos tempos novas
tecnologias foram sendo descobertas e hoje em dia o processo de produo de cerveja,
seja em uma grande industria ou pequena cervejaria, em grande parte esta todo
automatizado - equipamentos de ao inox, controladores de processos, entre outros.
A concepo de uma pequena cervejaria depende dentre outros fatores, do
estudo do sistema produtivo, onde o empreendedor obter informaes sobre a
quantidade e qualidade da cerveja, a flexibilidade do processo para volumes de
produo, a tecnologia e as matrias-primas disponveis.
Neste sentido, este captulo alm de conceituar cerveja, apresentar as matriasprimas utilizadas na sua fabricao, tipos de cerveja, o sistema produtivo e
equipamentos industriais utilizados na produo da cerveja em pequenas cervejarias,
que obviamente influenciaro nos custos de implantao da fbrica, portanto na anlise
da viabilidade econmico-financeira.

3.1 A CERVEJA

Na definio de Aquarone et al. (1983) cerveja a bebida no destilada obtida

de fermentao alcolica de mosto de cereal maltado, geralmente malte de cevada,
sendo facultativo a adio de outra matria-prima, como milho, arroz, trigo e em geral
o teor alcolico baixo, de 3% a 8%.
A origem das primeiras cervejas incerta, porm autores como Kunze (1997) e
Aquarone et al. (1983) acreditam que a prtica da cervejaria tenha se originado na
regio da Mesopotnia, onde como no Egito, a cevada cresce em estado selvagem. H
evidncias de que a cerveja feita de cevada maltada j era fabricada na Mesopotmia

40

em 6.000 antes de Cristo. Sumrios, assrios, babilnios, os chineses, gregos, romanos

e egpcios, todos foram grandes cervejeiros.
No incio a elaborao da cerveja era tarefa dos padeiros, devido natureza da
matria-prima utilizada, gro de cereais e leveduras . A cevada era deixada de molho
at germinar e ento moda grosseiramente, moldada em bolos aos quais se adicionava
a levedura. Os bolos, aps parcialmente assados e desfeitos, eram colocados em jarras
com gua e deixados fermentar. Segundo Aquarone et al. (1983) esta cerveja rstica
ainda fabricada no Egito com o nome Bouza.
Na Idade Mdia, a cerveja passou a ser produzida nos mosteiros e foram os
monges catlicos que deram a ela o aroma e o sabor que conhecemos hoje. Outra
grande contribuio dada por eles foram as receitas escritas, onde atravs delas, podese preservar a qualidade da cerveja e aperfeioar cada vez mais as tcnicas de
fabricao.
Weihenstephan a cervejaria mais antiga do mundo em funcionamento e hoje
conhecida, principalmente, como o centro de ensino da tecnologia de cervejaria da
Universidade Tcnica de Munique (A CERVEJA atravs do tempos, 1998). Foi na
Alemanha, mais precisamente na regio da Bavaria em 1516 que surgiu a primeira
regulamentao do processo de fabricao de cerveja, a chamada Lei da Pureza
decretada pelo prncipe William IV. Essa lei determinava que os ingredientes que
poderiam ser usados na fabricao de cerveja eram: malte de cevada, lpulo, e gua
(Kunze, 1997).
No Brasil a primeira apario da cerveja foi no sculo XIX, poca do reinado de
D. Joo VI. Nesse tempo ela era importada da Inglaterra e s no final do mesmo sculo
que surgem as primeiras cervejarias brasileiras.

3.1.1 Tipos de Cerveja

A cerveja pode receber vrios nomes dependendo da regio onde ela
fabricada, mas de modo geral, pode ser dividida em dois grandes grupos: as tipo Ale,
entre as quais se encontram a Porter e a Stout, e as tipo Lager, como a Pilsen, a
Dortmunder, a Viena, a Munique e a Bock.

41

Apesar de existirem diversos tipos de cerveja Ale, a Porter e a Stout so as que

mais se destacam. Este tipo de cerveja fabricada por meio de fermentao superficial
ou alta. As mais comuns so claras, com sabor pronunciado de lpulo, algumas
vezes ligeiramente cidas, com teor alcolico de 4% a 8%. O processo de fermentao
ocorre entre a temperatura de 20 oC e 25 oC, com durao de 2 a 5 dias e so
armazenadas entre 4,5 oC e 8 oC. A Porter por exemplo muito escura, encorpada,
com sabor pronunciado de malte e adocicada, contendo cerca de 5% de lcool. J a
Stout tem maior teor alcolico (5% a 6,5%) que a Porter, menos escura e mais
amarga ( Delos, 1994).
As cervejas do tipo Lager so as mais comuns ao redor do mundo. A Pilsener
ou Pilsen uma das cervejas mais conhecidas em todo mundo. Originou-se na cidade
de Pilsen em 1842, antiga Thcecoslovquia, caracterizada por sabor suave, cor clara e
teor alcolico entre 4% a 5 %. As cervejas deste grupo so fabricadas por fermentao
profunda ou baixa, atravs de processo lento, geralmente em torno de 5 dias.
Terminada a fermentao a cerveja descansa na temperatura de 0

C por

aproximadamente 15 a 20 dias.
A Blgica famosa por produzir vrios tipos de cerveja. Na Blgica, segundo
um provrbio, h uma cerveja para cada dia do ano ( Delos, 1994). As cervejas
tradicionais so a Faro e Lambic que tem caractersticas levemente cidas. O quadro 5
apresenta a relao de algumas cervejas mundialmente conhecidas.

Cerveja
Pilsen
Dortmunder
Stout
Porter
Weissbier
Mnchen
Bock
Malzbier
Ale
Ice

Origem
Colorao Teor Alcolico
Repblica Checa
Clara
Mdio
Alemanha
Clara
Mdio
Inglaterra
Escura
Alto
Inglaterra
Escura
Alto
Alemanha
Clara
Mdio
Alemanha
Escura
Mdio
Alemanha
Escura
Alto
Alemanha
Escura
Mdio
Inglaterra
Avermelhada
Mdio
Canad
Clara
Alto
Quadro 5 Relao de alguns tipos de cerveja
Fonte: Brahma (1998)

Fermentao
Baixa
Baixa
Alta
Alta ou Baixa
Alta
Baixa
Baixa
Baixa
Alta
Baixa

42

3.2 MATRIAS-PRIMAS

As matrias-primas essenciais para a fabricao da cerveja so: gua, malte de

cevada, levedura e lpulo. No Brasil as grandes cervejarias utilizam complemento de
malte, como milho, arroz, xarope de milho com o objetivo de diminuir o custo final do
produto. Porm a legislao vigente no Brasil permite o uso de no mximo 30 % de
complemento de malte ou adjuntos como so chamados (Brahma, 1998).
Com relao as pequenas cervejarias, por produzirem cervejas diferenciadas,
geralmente utilizam apenas malte de cevada na elaborao de suas cervejas. A seguir,
ser melhor detalhado as matrias-primas envolvidas na elaborao de cervejas.

3.2.1 gua

A gua um fator importantssimo no processo de produo de cerveja. No

passado era o fator determinante para localizao da indstria cervejeira. Hoje em dia,
devido a tecnologia desenvolvida, consegue-se transformar uma gua ruim em um
gua propcia para elaborao de cervejas. Contudo, o ideal captar gua direto da
fonte, por exemplo uma cachoeira, assim a empresa poderia usar este fato como
marketing do produto. Outra soluo para pequenos empresrios captar gua da rede
ou construrem poos.
Em uma grande cervejaria de acordo com entrevistas realizadas com cervejeiros
de diversas companhias, para cada litro de cerveja produzido, gasta-se 8 litros de gua
gua de fabricao e de lavagens dos equipamentos -, j o consumo em pequenas
cervejarias, de modo geral 3 litros de gua para cada litro de cerveja produzido.
Segundo Aquarone et al. (1983), pode-se caracterizar a gua ideal para
fabricao de cerveja por: gua no clorada, potvel, pH entre 6,5 e 7,0; menos de 100
mg/litro de carbonato de clcio ou magnsio; traos de magnsio na forma de sulfatos;
250 a 500 mg/litro de sulfato de clcio; 200 a 300 mg/litro de cloreto de sdio e menos
de 1 mg/litro de ferro.

43

3.2.2 Malte

Malte um termo tcnico que define a matria-prima resultante da germinao

de qualquer cereal sob condies controladas. Quando no h indicao, subentende-se
que feito de cevada e em qualquer outro caso, acrescenta-se o nome do cereal, por
exemplo: malte de trigo, de centeio e de outros cereais (Kunze, 1997).
O processo de fabricao do malte chama-se maltagem, que envolve o controle
do umedescimento com gua e posteior germinao sob condies controladas de
temperatura com o intuito de obter mudanas fsicas e qumicas desejadas, com uma
perda mnima de energia pelo processo de respirao.
A escolha da cevada como matria-prima devido suas caractersticas qumicas
e fsico-qumicas e o valor econmico deste cereal. um cereal do ponto de vista
econmico mais barato, utilizado para alimentao animal na Europa (Aquarone et al.
1983).
No Brasil as grandes cervejarias utilizavam complementos de malte, como
milho, arroz e mais recentemente utilizam a high maltose xarope de milho com o
objetivo de diminuir o custo e obter uma cerveja mais clara.
Na Alemanha h maioria das cervejas seguem a lei de pureza promulgada pelo
prncipe William IV da Bavaria em 1516 que obriga o uso de cevada, gua e lpulo e
nenhum outro ingrediente na elaborao da cerveja ( Dollos, 1994). No entanto neste
pas, h cervejas feitas de trigo como por exemplo a Weizenbier que tem em sua
formulao cerca de 50 % de malte de trigo e fermentada por uma levedura especial,
dando a cerveja um sabor frutado ligeiramente cido.
A maioria das pequenas cervejarias no Brasil, conseguem adquirir malte na
cidade de Guarapuava-PR. O anexo 1 traz uma relao de fornecedores de matriasprimas para pequenos cervejeiros. Na figura 12 mostra-se uma foto do cereal cevada.

44

Figura 12 Cevada: Matria-Prima da Cerveja

Fonte: Delos (1994)

3.2.3 Lpulo

Humulus lupulus, a planta do lpulo cuja funo proporcionar o amargor da

cerveja, ditica, isto , possui flores masculinas e femininas em plantas diferentes.
As flores femininas so agrupadas em cachos e contem material resinoso denominado
lupulina. Esses cachos so usados em cervejaria e as flores no devem ser fertilizadas
para conservar o mximo de seu poder aromtico, razo pela qual a planta feminina
propagada por estacas ( Aquarone et al. 1983). O lpulo de melhor qualidade vem da
Alemanha Ocidental, Eslovquia, Estados Unidos e Inglaterra. O lpulo
comercializado na forma de flores secas, p, pellets e em extrato. As duas ltimas so
mais adequadas por proporcionar maior densidade e, portanto, menor volume
transportado. Na figura 13 pode-se observar uma foto da planta do lpulo.

Figura 13 Planta do Lpulo

Fonte: Delos (1994)

45

3.2.4 Levedura (Fermento Cervejeiro)

As leveduras ou fermento cervejeiro mais utilizadas em cervejaria so duas

espcies do gnero Saccharomyces, a S. cerevisiae e S. uvarum. A cerveja Pilsener
mais conhecida no Brasil por exemplo, do tipo Lager que so produzidas atravs da
fermentao baixa, por cepas de S. cerevisiae ( Brahma 1998). A cerveja americana e a
alem Pilsener segundo Aquarone et al. (1983) so fermentadas por cepas de S.
uvarum, fermentao profunda (baixa). J as cervejas inglesas Porter ou Stout do tipo
Ale so em geral produzidas por fermentao superficial (alta), utilizando-se cepas de
S. cerevisiae.
Na prtica o que acontece, o consumo de glicose do mosto (malte + gua) pela
levedura, gerando CO2 e lcool etlico caractersticos da cerveja.
Geralmente as fermentaes tm incio com cepas de leveduras puras mantidas
em meio de cultura slido ou clulas liofilizadas, selecionadas para o processamento
especfico da cervejaria.
Em cervejaria, na maioria dos casos, inicia-se a fermentao com culturas puras
de leveduras que so renovadas aps um certo nmero de fermentaes (de quatro a
seis). Para evitar contaminantes interessante lav-las com gua acidulada ao redor de
pH 2,5, com cido fosfrico, tartrico ou persulfato de amnia conforme Kunze
(1997). Quando o fermento comear apresentar sinais de declnio, perdendo o vigor
das clulas, descartado e prepara-se novo inculo.
Na figura 14 apresenta-se um processo de multiplicao do fermento, na qual se
faz a adaptao para concentrao de acares e a temperatura de fermentao:

46

Dornas de Fermentao

Figura 14 Processo de Propagao do Fermento

Fonte: Autor
Torna-se conveniente nesta seo, apresentar dados referentes aos custos de
produo de fabricao de cerveja, observados na tabela 3:

Tabela 3 Custos de Produo de Cerveja

Custo de Produo de Cerveja

Matria-Prima
Malte
Lpulo
Levedura
gua
Sub-total MP
Energia
Eltrica
Gs (GLP)
Sub-total
Outros Materiais
Soda Castica

3.000 litros

Kg
Kg
Kg
m3

Custo
Unidade
(R$)
0,80
14,50
210,00
3,7

Kw.h
Kg

0,17
0,61

2294
84

390,00
51,24
441,24

0,130
0,017
0,147

12,3%
1,61%
13,9%

Lts

0,37

2,22

0,001

0,1%

Unid.

Quant.
600
1,8
0,8
12

Custo
Total
(R$)
480,00
26,10
168,00
44,40
718,50

Custo
Litro
(R$)
0,160
0,008
0,056
0,015
0,239

PART%
15,1%
0,8%
5,3%
1,4%
22,6%

47

Perxido Hidrognio
CO2
Sub-total
Mo de Obra
Cervejeiro Prtico

Lts
Kg

1,00
9,00

0,6
1,2

Ms

TOTAL GERAL

0,60
10,80
13,62

0,000
0,003
0,004

0,0%
0,3%
0,4%

2.000,00

0,667

63,1%

3.173,36

1,057

100%

Fonte: Mec Beer (1998)

Esses dados so referentes a pequenas cervejarias como brewpubs e
microcervejarias, tema central deste trabalho. Obviamente

eles variam de uma

cervejaria para outra, mas segundo pesquisas feitas pelo autor deste trabalho, junto a
empresrios do ramo (ver anexo 2 ) o custo total incluindo os impostos federais (5%
sobre vendas) e ICMS (17 % sobre vendas) ficam por volta de R$ 0,80 R$1,20 por
litro de cerveja produzido.
Cabe salientar que a margem de lucro deste negcio alta. Pesquisando esse
segmento de mercado, percebe-se que o preo de venda de 1 litro de cerveja no local
de produo est por volta de R$ 5,00 R$ 8,00.

3.3 PRODUO DE CERVEJAS : COMPARAO ENTRE O PROCESSO

AUTOMATIZADO DAS PEQUENAS E GRANDES CERVEJARIAS

A cerveja pode ser elaborada em casa, atravs de um processo caseiro de

fabricao. Basta ter em mos, as matrias-primas essenciais, 1 panela, 1 termmetro,
fogo a gs, colher de madeira e um recipiente para fermentar o mosto (Sensiber,
1996).
Porm na indstria o processo manual coisa do passado. Em uma grande
indstria como a Brahma que produz mais de 4,0 bilhes de litros de cerveja por ano,
todo o processo de fabricao de cerveja automatizado. A globalizao e o aumento
da competio, forando as empresas a reduzir custos e aumentar a produtividade est
gerando uma padronizao das cervejas devido ao alto grau de automao ( Gazeta
Mercantil, 13/01/99).

48

Uma unidade das grandes empresas, chega a custar R$ 190 milhes para
produzir 400 milhes de litros/ano, ou seja: O investimento total por litro de cerveja
produzido, corresponde a R$ 0,50 centavos, ( Revista Amanh, 1996).
J o investimento total para produzir um litro de cerveja nas pequenas
cervejarias, corresponde R$ 2,6 5,0 . H equipamentos que chegam a custar R$ 800
mil para produzir 300.000 litros/ano.
O sistema produtivo para cervejarias segundo a classificao de Salermo (1987)
e Gerhard (1983) pode ser chamado de Sistema Voltado a Processo para Produto com
Propriedade. Dentro das cervejarias a cerveja produzida via batelada o que permite
uma alta flexibilidade.
Com relao a uma pequena cervejaria no Brasil cuja produo no ultrapassa
a 500.000 litros/ano a automao do processo tambm grande e o processo o
mesmo de um grande companhia, porm em escala bem menor. Como afirma Andr
Nothaft da BrewTech, hoje possvel comprar um pacote pronto equipamentos
com alta tecnologia de ao inox, montagem, assistncia tcnica atravs de
fornecedores nacionais e estrangeiros. Cabe salientar que estes equipamentos
permitem uma quase total flexibilidade da produo, sendo necessrio apenas variar a
matria-prima para o tipo de cerveja desejado. Contudo, importante que o
empreendedor defina que tipo de cerveja ser produzida, para no adquirir um
equipamento muito sofisticado, gerando custos desnecessrios de aquisio, ou um
equipamento aqum de suas necessidades. No Anexo 3 apresenta-se um oramento
de equipamentos para produo de 3000 litros de cerveja por ms.

49

A seguir ser detalhado as etapas do processo de fabricao de cerveja. Inicia-se

apresentando um fluxograma do processo de fabricao em pequenas cervejarias
figura 15.
Moagem do Malte

Mosturao

Filtrao do Mosto

Cozimento

Decantao

Resfriamento

Fermentao

Maturao

Figura 15 Fluxograma do processo de fabricao de cerveja

3.3.1 Moagem do Malte

O malte geralmente est armazenado em sacos de 60 Kg modo entre rolos,

geralmente em nmero de dois. A moagem no deve ser muita fina a ponto de tornar
lenta a filtragem do mosto ou, ao contrrio, muito grossa, o que dificultaria a hidrlise
do amido (Rabin e Forget, 1998).
Os objetivos da moagem so:
Facilitar a dissoluo do malte na gua.
Tornar o contedo do gro acessvel ao enzimtica;
Preparar a camada filtrante do mosto.

50

O malte modo transferido manualmente para o tanque de mosturao:

3.3.2 Mosturao

A tina de mostura como tecnicamente chamado, um tanque de ao inox

dotado de camisa por onde circula vapor aquecido e de um agitador mecnico para
homogeneizao do mosto.
Esta fase compreende a mistura do malte modo com a gua, e a adio de seu
complemento, caso necessrio, e do caramelo, se a cerveja a ser elaborada for escura.
Depois de haver a hidrlise do amido esta mistura passa a ser chamada de mosto,
(Aquarone et al. 1983).
O objetivo promover a gomificao e posterior hidrlise do amido acares
fermentescveis pelo controle da temperatura e conseqente ao enzimtica pelas
enzimas do malte - -amilase e -amilase. Este resultado alcanado aquecendo e
agitando o mosto a intervalos brandos de temperatura de 40 oC - 75 oC, processo
conhecido como Decoco. De acordo com Aquarone et al. (1983) pelo processo de
mosturao, consegue-se obter a extrao de 65 % dos slidos totais do malte, que em
dissoluo ou suspenso em gua constituiro o mosto para a fermentao da cerveja.
Em seguida o mosto transferido para a cuba-filtro, para filtragem do mosto.
importante ressaltar que a degradao do amido , quantitativamente, a reao
bioqumica mais importante que ocorre durante a mosturao. Segundo a literatura
especializada, o amido hidrolizado a acares fermentescveis, principalmente
maltose, glicose e maltotrioses, juntamente com dextrinas de cadeias curtas ou longas.
A temperatura do processo um fator de grande importncia j que cada enzima tem
seu desempenho timo a determinada temperatura. Assim, segundo Aquarone et al.
(1983) a -amilase tem seu timo entre 60 oC e 75 oC e a -amilase, entre 40 oC e
65oC.
Alm do amido, as protenas so tambm degradadas, em parte, a peptdios ou
aminocidos. A proporo da protelise afeta tanto o sabor como as propriedades

51

fsicas e a estabilidade da cerveja. importante que haja um equilbrio entre protenas

e aminocidos no mosto para que se consigam nutrientes para a levedura e a
estabilidade da cerveja.

3.3.3 Filtragem do Mosto

A filtragem do mosto ocorre em um tanque dotado de um fundo falso perfurado,

que permite a passagem do lquido (mosto doce), mas retm os slidos ou melhor o
bagao do malte. O leito filtrante formado pelo prprio material insolvel contido no
mosto, que na sua camada inferior, constitudo principalmente por partculas grandes
de cascas, sobrepostas por partculas mais finas.
A medida que vai sendo filtrado, o mosto vai sendo transferido para a tina de
cozimento, que um tanque encamisado e provido de um sistema de serpentinas por
onde circula vapor aquecido.
Os resduos do malte geralmente vendido e serve como rao animal, apesar
de poder ser utilizado em alimentao humana, por seu valor altamente nutritivo
(Fix, 1998).

3.3.4 Cozimento
A fervura do mosto a 100 oC com o lpulo estabiliza sua composio inativando
as amilases e proteases, por causar coagulao das protenas, que se precipitam em
flocos denominados trub. O processo leva em torno de 1 hora. Outros efeitos da
fervura no mosto so a aromatizao, a concentrao e a esterilizao, alm da
caramelizao de alguns acares ( Fix, 1998). Tambm ocorrem diversas reaes
qumicas entre os componentes do mosto, como a coagulao do tanino do lpulo por
reao com a protena.

52

Normalmente acrescenta-se o lpulo responsvel pelo amargor no incio da

fervura, e o aromtico no final. A razo que os leos essenciais responsveis pelo
desenvolvimento do aroma so volteis, podendo perder-se na fervura.
Na seqncia o mosto quente transferido para o Whirpool, que um tanque
decantador onde permanece em repouso por determinado tempo e a parte slida (trub)
separada pela ao da gravidade. H tanques de cozimento que j possui um sistema
para realizao do Whirpool, ou seja este procedimento feito no prprio tanque de
cozimento. O trub vendido juntamente com o bagao.

3.3.5 - Resfriamento

O resfriamento feito em trocadores de calor. A temperatura normalmente

decresce de 80 oC para 12 oC - 10 oC. Nesta fase, precipitam-se complexos de
protenas com resinas e taninos, reao esta conhecida como cold break, que se inicia a
65 oC ( Aquarone et al., 1983). Do trocador de calor a placas o mosto vai direto para os
tanques de fermentao.

3.3.6 Fermentao

Nesta etapa ocorre a inoculao do fermento j adaptado ao meio de

fermentao. Esta, na maioria dos casos ocorre em tanques de ao inox fechados para
evitar contaminao e perda de CO2. So tanques com um sistema de serpentinas ou
camisas de refrigerao para o controle rgido de temperatura que dependendo do tipo
de cerveja fica em torno de 10 oC a 15 oC. A cerveja Pilsener por exemplo
fermentada a uma temperatura de 12 oC na maioria dos casos por 5 dias (Kunze,
1997).
O resultado da fermentao o consumo de acares fermentescveis pela
levedura e a produo de lcool etlico e CO2.

53

No final da fermentao, as leveduras floculam e comeam a decantar, o que se

denomina quebra. A cerveja neste estgio chamada de verde (Aquarone et al.,
1983).
Encerrada a fermentao, retira-se o fermento a cerveja entra no processo de
maturao, que nos dia de hoje pode ser realizado no mesmo tanque de fermentao.

3.3.7 Maturao

A cerveja verde, depois que a fermentao se completa, deve maturar em

temperatura de 0 oC ou de no mximo, 0,5 oC a 3 oC. O tempo de maturao segundo a
literatura, depender do tipo de cerveja que esta sendo produzida, sendo que a Pilsener
permanece maturando por 15 dias.
Durante este perodo, ocorre uma lenta fermentao complementar, gerando
modificaes de aroma e sabor, alm de alteraes em seus sistema coloidal,
proporcionando a clarificao por precipitao de leveduras e protenas, bem como de
slidos solveis.
Durante o perodo de armazenamento de acordo com Aquarone et al. (1983) so
formados steres, dando origem ao aroma e sabor que caracterizam a cerveja
madura, ou o chope. O Chope a cerveja no pasteurizada, isento de conservantes e
estabilizantes, portanto mais natural e com sabor mais acentuado, porm com uma vida
til muito menor, cerca de 1 ms sob refrigerao e 10 dias em temperatura ambiente,
armazenados em barris de ao inox. Pasteurizao um processo de aquecimento da
cerveja at 60

C e posterior resfriamento com objetivo de eliminar os

microorganismos deterioradores da cerveja (Kunze, 1997).

Depois de terminado o processo de maturao a cerveja est pronta para ser
comercializada. Algumas brewpubs e microcervejarias no filtram, nem to pouco
pasteurizam a cerveja, oferendo ao seu pblico um produto com sabor mais acentuado.
Outras porm, filtram sua cerveja em um filtro de terra diatomcea .

54

Como o objetivo das pequenas cervejarias oferecer um produto diferenciado

vendido no local de fabricao, a maioria desta empresas oferecem ao pblico o
conhecido chope.
A figura 16 mostra um diagrama do processo de fabricao de cervejas bem
como os equipamentos utilizados em pequenas cervejarias.

Figura 16 Diagrama do Processo de Fabricao de Cerveja

3.4 COMPOSIO DA CERVEJA E DE SUBPRODUTOS

De maneira geral segundo Aquarone et al. (1983) a cerveja pode ser

considerada uma bebida de elevado teor calrico, tendo em mdia, de 10 a 50
cal/100g. No extrato seco da cerveja de 4% de teor alcolico, possvel determinar

55

cerca de 4,5 g/100g de carboidratos, compostos de dextrinas e de quantidades variveis

de maltose no fermentada. H tambm cerca de 4mg/100ml de clcio e 26 mg/100 ml
de fsforo. As protenas podem ocorrer em teores de 6g/100 ml enquanto os cidos
orgnicos presentes no extrato, de 0,1 a 0,4 g/100ml, so representados principalmente
pelos cidos lctico e menores quantidades de cido actico e propinico.
A cerveja pode ser considerada como uma fonte regular de vitaminas do grupo
B, originrias da levedura. Em cada 100 ml de cerveja, temos 0,03mg de riboflavina;
0,20 mg de niacina; 0,002 a 0,006 mg de tianina; 0,04 a 0,09 mg de piridoxina e 0,04 a
0,08 mg de cido pantotnico (Aquarone et al. 1983).
Com relao aos subprodutos da cerveja a tabela 4 apresenta a sua composio.
Esses subprodutos so empregados na fabricao de rao animal, porm por seu teor
protico e riqueza em vitaminas tenham emprego potencial em alimentao humana.

Tabela 4 Composio da matria-prima e subprodutos da cerveja

Malte
Resduos de malte
Malte extrado
Lpulo
Lpulo extrado
Leveduras

Umidade

Protena

Composio (%)
Lipdios

Fibra

Cinza

7,7
7,6
7,2 a 7,7
12,5
6,2
4,3

12,4
27,2
21,1 a 27,5
17,5
23,0
50,0

2,1
1,6
6,4 a 6,9
18,7
3,6
0,5

6,0
13,1
15,3 a 17,6
13,2
24,5
0,5

2,9
5,9
3,9 a 4,2
7,5
5,3
10,0

Extrativos no
nitrogenados
68,9
44,6
39,4 a 42,9
27,5
37,4
34,7

Fonte: Aquarone et al. (1983)

3.5 ELABORAO DE CERVEJA CASEIRA

Apresenta-se a seguir um receita para fabricao de cerveja caseira. Esta receita

surgiu do empirismo praticado pelo autor deste trabalho, ao longo do seu curso de
graduao em Engenharia de Alimentos.
Produo de 4 litros de cerveja caseira
Ingredientes:
800 g de malte de cevada
3,0 g de fermento cervejeiro (extrato seco) ou 80 g de fermento mido

56

8 g de lpulo
5,5 litros de gua potvel sem cloro
Material:
2 panelas de alumnio ou ferro mdia para fazer a mosturao
Recipiente para fermentao 1 garrafo de vidro 5 litros
Colher de pau
Panos limpos para filtrao
Garrafas, tampinhas
Termmetro
Fogo a gs
Peneira
Metodologia

1. Moer o malte em um liqidificador. O malte no deve ficar muito modo para

facilitar a filtragem.

2. Mosturao: Colocar o malte modo na panela com 3,0 litros de gua sem cloro,
aquecendo e mexendo com a colher de pau a mistura, obedecendo as seguintes
temperaturas:
Quando atingir 44 oC deixar em repouso por 20 minutos
Aquecer a 52 oC e deixar em repouso por 10 minutos
Aquecer a 70 oC e deixar em repouso por 25 minutos
Aquecer a 76 oC e deixar em repouso por 5 minutos
3. Filtar em peneira para separar os resduos maiores (bagao do malte). Ateno o
bagao contm muito acar fermentescvel, por isso deve ser aquecido novamente
com gua limpa e sem cloro a 70 oC durante 20 minutos, filtrado e adicionado ao
mosto (gua + malte) anterior que j se encontra em uma outra panela.
4. Lupulagem: Na panela com o mosto filtrado adiciona-se o lpulo e deixar ferver
durante 1 hora com panela semi aberta, tempo suficiente para o lpulo liberar todas
as suas propriedades ao mosto.
5. Filtrar esta mistura atravs dos panos limpos.

57

6. Completar o volume para 4 litros com a gua limpa que restou, de preferncia
gelada, para resfriar o mosto 12 oC.
7. Fermentao: Acrescentar o fermento ao mosto frio. Agitar a mistura. Coloc-la
no garrafo. Fechar o garrafo com uma rolha de cortia, com um orifcio e uma
mangueirinha para sada de CO2. Colocar o garrafo na geladeira e deixar
fermentar durante 5 dias.
Obs: A mangueirinha com o orficio fundamental. Caso contrrio a produo
de CO2 ir estourar o garrafo. Pode-se acompanhar a sada de CO2 , colocando a
sada da mangueira dentro de uma garrafinha com gua.
8. Depois de completar a fermentao, retira-se a cerveja do garrafo com uma
mangueira para evitar que o fermento decantado venha junto e transfere-se para
garrafas convencionais. Fecha-a com tampinas ou rolhas e deixa-se em repouso na
geladeira durante 7 dias para maturao.
Obs: Como esta cerveja no ser pasteurizada, sua vida til de
aproximadamente 1 ms na geladeira.
9. Agora, basta degustar com moderao e prazer.

3.6 CONCLUSO DO CAPTULO 3

Este captulo, apresentou informaes muito relevantes sobre o processo de

produo de cerveja. Atravs dessas informaes, empresrios que pretenderem
investir neste negcio, tero mais subsdio com relao a tipos de equipamentos,
tecnologia a ser utilizada, fatores que sem dvida, exercem grande influncia nos
custos industriais.

58

CAPTULO 4 DESENVOLVIMENTO E APLICAO DE UM

MODELO INTEGRADO PARA DEFINIO DAS ESTRATGIAS E
ANTEPROJETO PARA IMPLANTAO DE CRAFT BREWING
Com o intuito de criar um mecanismo para anlise da viabilidade
mercadolgica, tcnica e financeira para

os empresrios do segmento de Craft

Brewing, este captulo pretende desenvolver um modelo de anteprojeto, partindo-se da

premissa de que antes de ter um bom projeto deve-se ter uma boa estratgia. Por isso,
que a primeira parte do modelo refere-se a definio das Estratgias Globais para o
concepo do empreendimento. Este modelo, visa permitir ao empreendedor tomar
decises sobre investimentos, alm de subsidi-lo na implantao de seu negcio.
Como j foi discutido no captulo 2, o segmento de Craft Brewing faz parte do
grupo de pequenas empresas, e como tal muitos empresrios deste setor no conhecem
ou no conferem a devida importncia a definio de estratgias empresariais, antes de
abrirem seu negcio. Aqui, vale dizer que estratgias no devem estar ligadas apenas a
grandes corporaes ou vista como um bicho de sete cabeas, e sim vista como uma
ferramenta til, vivel e que orientem microempresrios na implantao de seus
negcios, Longenecker et al. (1997). Portanto o modelo prescrito observado na figura
17, tem como base a definio da Estratgia de Competitividade, Desenvolvimento de
Produto e Produo, com o intuito de permitir ao empreendedor, fazer uma anlise
permanente da situao mercadolgica, tcnica e financeira do seu negcio.
Buscou-se propor um modelo simples de fcil compreenso, e de baixo custo
operacional, visto que a maioria dos microempresrios no gastam tempo, nem
dinheiro com metodologias complexas e caras.
Cabe salientar, que a proposta deste trabalho apesar de estar baseada no modelo
de Mix-Estratgico, prescrito por Casarotto (1995), difere quase que totalmente do
mesmo, uma vez que o modelo aqui apresentado, direcionado s pequenas empresas,
mais especificamente ao segmento de Craft Brewing.

59

(1)

(3)

Levantamento das
Caractersticas do
Nixo de Mercado

(2)

Como
Competir

(4)

(5)

Que tipo de
Cerveja e Servio
Oferecer

Como Produzir
(Tecnologia)

Escolher o tipo de Negcio:

Brewpub
Microcervejaria
Cervejaria Regional
Contrato Cervejeiro

Aspectos Mercadolgicos

(6)

Aspectos Operacionais

(7)
1 5 Estratgico
6 8 - Anteprojeto

Feed-back
Geral

Aspectos Econmico-Financeiros

(8)

1 Levantamento das Caractersticas do Nicho de Mercado

2 Foco do Negcio;
3 Estratgia de Competitividade;
4 Estratgia de Desenvolvimento do Produto;
5 Estratgia de Produo;
6 Aspectos Mercadolgicos
7 Aspectos Operacionais de Implantao
8 Aspectos Econmico-Financeiros

Figura 17 Modelo Integrado Para Definio das Estratgias e Anteprojeto para

Implantao de Craft Brewing

60

4.1 - LEVANTAMENTO DAS CARACTERSTICAS DO NICHO DE

MERCADO
Como pode-se observar o modelo inicia com um levantamento das
caractersticas dos clientes potenciais. Esta fase inicial muito importante para o
empreendedor, pois aqui ele ir levantar informaes a respeito das necessidades dos
seus clientes alvos, bem como a melhor maneira de atend-las, ou seja: a idia
utilizar como ponto de partida a filosofia do marketing, que segundo Costa (1998) a
arte de criar e satisfazer os clientes com lucro.
O empreendedor ter que ter respostas para questes do tipo: quem o
consumidor para seu produto, qual o potencial de vendas da regio, preos de vendas
entre outras. Como afirma Czinkota e Masaaki citado no livro Criando seu Prprio
Negcio Sebrae (1995), uma maneira simples e barata para levantar esses tipos de
informaes, fazer uma pesquisa de mercado contextual - uma mistura de
informaes obtidas por meio de visitas especficas a futuros clientes e adquiridas
tambm por meio de fontes de dados secundrios como IBGE, SEBRAE, jornais,
revistas, etc.
Esta etapa, tambm pode ser vista, como uma anlise ambiental externa, voltada
para microempresa, devido a sua metodologia simples de aquisio de dados. Aqui a
tarefa fazer um levantamento das ameaas e oportunidades do segmento de mercado
em questo, bem como uma anlise de competitividade estabelecida por PORTER
(1986), apresentada na figura 18.

Entrantes Potenciais: novas empresas que podero vir a concorrer

com as atuais;

Produtos Substitutos: produtos alternativos que podero vir a

concorrer para a mesma necessidade;

Relao dos Clientes: possveis oligopsnicos e tendncias de

verticalizao a montante dos mesmos;

61

Relao dos Fornecedores: possveis oligoplios e tendncias de

verticalizao a jusante dos mesmos;

Rivalidade entre os competidores

Vnculos Regionais

Entrantes
Potenciais

Fatores
Governamentais

Relao com
Fornecedores

Fatores
Econmicos e de
Mercado

Competidores

Fatores Culturais
e Demogrficos

Produtos
Substitutos

Infra-estrutura
Fatores Diretos
Fatores Indiretos
Fatores de Suporte

Figura 18 - Anlise de Competitividade Ampliado

Fonte Casarotto (1995)

Relao com
Clientes
Fatores
Tecnolgicos e
Ecolgicos

62

Esta figura mostra todos os perigos que uma empresa est submetida em um
determinado mercado e serve como base para anlise da competitividade de um
determinado setor. J, as oportunidades podero ou no surgir de fatores como:
governo, tecnologia/ecologia, mercado/economia e cultura/demografia.
Governo: uma mudana na legislao tributria, ou na poltica econmica do
pas pode trazer oportunidades ou ameaas ao negcio;
Tecnologia/ecologia: atravs da inovao tecnolgica poder surgir novas
formas de processos de fabricao, aumentando as possibilidades de
diferenciao de produtos/servios com custos menores;
Cultura/demografia: mudanas no estilo de vida dos consumidores, moda,
geram oportunidades para a elaborao de novos tipos de cerveja ou novas
formas de prestao de servios;
Mercado/economia: um acompanhamento nas tendncias do mercado
podem gerar oportunidades, exigindo flexibilidade da empresa para atender
as novas necessidades dos clientes;
Cabe salientar que esta primeira etapa uma premissa bsica, a qual, no dada
a devida ateno em um grande nmero de projetos, posteriormente acarretando srios
problemas e aumento significativo nos custos de projetos e operacionais. Um exemplo
disso, o pequeno empresrio que por no ter feito um estudo qualitativo e
quantitativo do mercado em que atuar, sub ou sobredimensionou sua produo e
comea a perceber que o retorno financeiro est muito inferior ao almejado.
Concluda a fase inicial onde levantou-se informaes qualitativas sobre o nicho
de mercado que serviro de subsdios para a elaborao das estratgias gerais do
negcio, o passo seguinte iniciar a definio dessas estratgias, com o intuito de
orientar o empreendedor com relao as decises importantes na concepo do seu
empreendimento, pois parafraseando Porter (1997) Para a empresa pequena, o nico
modo de sobreviver ter noo clara do nicho de mercado em que trabalha e a maneira
de se diferenciar dos concorrentes. Contudo, antes de defini-las importante que se
escolha o tipo de negcio que atender as necessidades do nicho de mercado.

63

4.2 - ESCOLHA DO NEGCIO

Depois de feito o levantamento do ambiente externo, resultando em

informaes qualitativas e quantitativas do nicho de mercado, a segunda etapa
escolher o tipo de negcio que proporcionar a melhor forma de atender as
necessidades e encantar os clientes alvos.
importante salientar que o empreendedor para diminuir os riscos de se
concentrar em apenas um nicho, poder praticar a estratgia de mltiplos nichos,
dedicando-se a dois ou mais nichos, aumentando sua chances de sucesso. Obviamente
o nicho ideal deve ser grande o suficiente para ser lucrativo e ter potencial de
crescimento.
Na verdade o importante neste negcio encontrar a maneira mais eficaz de
mostrar para os consumidores, o valor do produto e servio, que esta sendo oferecido.
Uma maneira de conseguir isto, informar ao consumidor as caractersticas que
ele deve esperar da cerveja, assim como a maneira mais adequada de sabore-la.
Escolhido o negcio, agora inicia-se a definio das estratgias que orientaro o
empreendedor na implantao e administrao de seu empreendimento. Pois, parte-se
do princpio que antes de se ter um bom projeto, deve-se ter uma boa estratgia.

4.3 - ESTRATGIA QUANTO COMPETITIVIDADE

A primeira estratgia a ser definida a de como competir, ou estratgia de

competitividade. Casarotto (1998), em seu livro sobre Redes de Pequenas Empresas,
discutido no captulo 2, chegou a concluso que uma pequena empresa pode competir
das seguintes formas:

Diferenciao de Produto associado ou no a um nicho de mercado;

64

Liderana de Custo, participando como fornecedor de uma grande rede

topdow - modelo japons;

Flexibilidade/Custo, participando de uma rede de empresas flexveis -

modelo dos consrcios italianos.

Como o tipo de empreendimento discutido neste trabalho, refere-se as pequenas
cervejarias uma mescla de produto e servio, e o objetivo destas, certamente no
competir com as grandes cervejarias no mercado nacional, e sim desenvolver-se em
um nicho diferenciado de mercado, acredita-se que uma boa maneira de competir neste
negcio, pelos menos no incio, a estratgia de Diferenciao de Produto.
Porm, como afirma Kotler (1998) uma empresa pode diferenciar uma oferta de
mercado atravs das seguintes dimenses: produto, servios, pessoas e imagem.
4.3.1 Diferenciao de Produto

Cerveja um produto passvel de alta diferenciao, pois acredita-se que exista

mais de 1500 tipos de cerveja no mundo. H cerveja apimentadas, frutadas, suaves,
fortes, amargas, menos amargas etc. (Nothaft 1998b).
Segundo Kotler (1998) as principais diferenciaes de produto so as
caractersticas, desempenho, conformidade, durabilidade, confiabilidade, facilidade de
conserto, estilo e design.
Dentro do segmento de Craft Brewing, uma maneira de diferenciar produtos,
atravs de suas caractersticas e estilo. Como as caractersticas so aspectos que
complementam a funo bsica do produto pode-se elaborar uma cerveja que alm de
satisfazer a necessidade dos consumidores de matar a sede por exemplo, seja motivo
para gerar discusses sobre determinado tema, poca, regio, cervejas que estejam
ligadas com a histria de um certo povo.
O estilo tem a vantagem de criar distintividade para o produto, tornando-o
difcil de ser copiado, (Kotler 1998). A maneira de como o comprador v e sente o
produto muito importante, portanto produzir uma cerveja diferenciada e oferec-la
para o consumo em um copo ou garrafa atraente em um ambiente propcio, uma
ferramenta competitiva que no deve ser descartada.

65

4.3.2 Diferenciao de Servios

O produto cerveja na maioria dos casos est sempre associado a um tipo de

servio. Uma Brewpub por exemplo pode oferecer ao pblico vrios tipos de cerveja,
mas o segredo deste negcio como afirma Eduardo Bier, est no entretenimento
gerado ao pblico, ou seja: vrios ambientes, como restaurante, pista de dana, local
para shows, disponveis em um mesmo espao fsico.
No caso de uma cervejaria regional e microcervejaria o empreendedor pode
diferenciar seus servios, atravs da facilidade de pedido, entrega rpida ou prmios
para clientes assduos.
O propsito encantar seus clientes, fazendo com que eles venham a cervejaria
desfrutar do produto e servios oferecidos.

4.3.3 Diferenciao Atravs de Pessoas

As empresas podem obter grande vantagem competitiva atravs da contratao

e treinamento de pessoas mais bem qualificadas do que seus concorrentes. Assim uma
Brewpub, dever possuir em seu quadro, funcionrios que gostam de trabalhar
diretamente com o pblico e que tenham autonomia suficiente para poder resolver
alguns problemas relacionados ao atendimento dos clientes. Segundo Kotler (1998),
pessoas bem treinadas exibem seis caractersticas:
Competncia. Os funcionrios possuem experincias e os conhecimentos
exigidos;
Cortesia. Eles so amigveis, respeitosos e ponderados;
Credibilidade. Eles so dignos de crdito;
Confiabilidade. Eles desempenham o servio com consistncia e cuidado;
Responsividade. Eles respondem rapidamente s solicitaes e aos
problemas dos consumidores;

66

Comunicao. Eles se esforam para entender o cliente e para comunicar-se

claramente.
No h dvida que neste tipo de negcio onde o produto e o servios prestados
so muitos importantes, a empresa como um todo deve estar voltada para o nicho de
mercado escolhido.

4.3.4 Diferenciao Atravs da Imagem

Os profissionais de marketing definem Imagem como a maneira que o pblico

percebe a empresa ou seus produtos. Portanto o empreendedor do segmento de Craft
Brewing deve estar atento a percepo que os consumidores tero de seu produto e
servio. Uma microcervejaria regional pode criar uma marca de cerveja regional, que
seja orgulho para uma determinada regio e que esteja ligada com a histria de seus
habitantes por exemplo.

4.4 - ESTRATGIA DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

A segunda estratgia a ser definida, refere-se ao Desenvolvimento do Produto,
ou melhor: que tipo de cerveja produzir e/ou servio oferecer. Justifica-se a
importncia da realizao do levantamento das necessidades dos clientes, feito na
primeira etapa, pois atravs desses dados o empreendedor poder elaborar a cerveja e
adequ-la ao paladar de seus clientes - cerveja mais suave, menos amarga ou mais
incorpada e mais amarga, frutada entre outras -, e proporcionar o entretenimento,
intrnseco a este negcio, com o objetivo de encantar o nicho de mercado. Qualidade
do produto imprescindvel a este tipo de empreendimento. Uma estratgia
interessante para uma cervejaria regional por exemplo, seria desenvolver uma cerveja
com a marca da regio onde ela fabricada, atraindo turistas e gerando assuntos para
discusso.

67

Nesta etapa, o importante como afirma Popcorn (1994) que a nfase deve
estar nas prioridades do consumidor e no nas do fabricante.
importante salientar que apesar da liberdade que o empreendedor ter em
escolher o tipo de cerveja a ser produzida, esta escolha dever estar em sintonia com o
hbito de consumo dos consumidores onde a cerveja ser comercializada. Alm disso
deve-se ter a resposta a seguinte pergunta: O que devemos produzir? Para quem ser
este produto ?

4.5 - ESTRATGIA DE PRODUO

A terceira estratgia, est relaciona ao fato, de que deve-se ter em mente o tipo
de processo que ser utilizado na produo das cervejas, ou seja: definir a Estratgia
de Produo. Agora, o microempresrio ir escolher o tipo de tecnologia e
equipamentos que sero utilizados no processo de fabricao.
Alguns especialistas do ramo como Andr Nothaft diretor da BrewTech
Servios Ltda, afirmam que no Brasil h carncia de profissionais com profundo
conhecimento de produto, processo e mercado simultaneamente. Contratar cervejeiro
no exterior, no resolve o problema, pois este profissional no conhece o paladar
brasileiro. Nothaft (1998b), sugere ao investidor que pretende ingressar nesse negcio
que considere em seu planejamento a separao da mo-de-obra responsvel pela
definio do projeto e formulao do produto, do profissional responsvel pela
operao rotineira da cervejaria.
O importante o empreendedor fazer um levantamento dos fornecedores de
tecnologia e equipamentos e definir com base no perfil do seu nicho de mercado a
melhor tecnologia e equipamentos, para concretizao da sua idia, obviamente,
sempre levando em conta a relao custo/benefcio.
O resultado do estudo das caractersticas qualitativas do mercado e a definio
das estratgias apresentadas o Mix-Estratgico Global referente a este tipo de
empreendimento que tem o objetivo de fornecer ao empreendedor, conhecimentos

68

sobre o mercado, produto e processo de produo, evitando assim gastos

desnecessrios durante a implantao do negcio.

4.6 - ASPECTOS MERCADOLGICOS

Nesta etapa inicia-se a concepo do Anteprojeto na ntegra, pois at a etapa 5 o

objetivo definir as estratgias gerais do negcio que fornecero subsdios para a
realizao do mesmo, onde o empreendedor ter condies de analisar a viabilidade
mercadolgica, tcnica e financeira do negcio escolhido, no papel e, no na prtica
aps alguns meses de funcionamento da empresa, quando j investiu tudo ou parte do
seu capital disponvel para o empreendimento.
O marco inicial para a anlise dos investimentos necessrios no caso de novos
negcios ou de expanso dos atuais, o levantamento do potencial do mercado, ponto
de partida para se fazer estimativa ou previso das vendas para um certo perodo
futuro.
O principal objetivo desta etapa quantificar o mercado a ser atendido pela
empresa, ou seja: quanto produzir ? Na verdade um aprofundamento do estudo de
mercado realizado na etapa inicial, onde a preocupao foi levantar informaes
qualitativas do mercado para a definio do tipo de negcio.
O estudo de mercado destinado a pequenas empresas segundo Pereira (1995)
composto por:
O Estudo da clientela: caracterizao dos clientes nos aspectos
quantitativo (potencial do mercado, participao das empresas no mercado, entre
outros) e qualitativo (estilo de vida dos clientes, caractersticas comportamentais,
hbitos de compra) que j foram levantados na etapa inicial deste modelo;
O Estudo da concorrncia: h dois tipos de concorrentes: os diretos e os
indiretos, ambos afetando o desempenho do novo empreendimento no mercado;
O Estudo dos fornecedores: anlise das empresas que fornecem produtos
e servios, sistema de vendas e de distribuio, polticas de preos e de cobrana,

69

qualidade dos produtos e servios. O objetivo possibilitar ao empreendedor a

avaliao comparativa de seus potenciais fornecedores e, a partir de certos
critrios, definir uma classificao dos mesmos para orientar o processo de
compras.
O levantamento do potencial do mercado deve ser simples e pode ser feito por
meio de dados secundrios, a partir do clculo do nmero de pessoas:
Existentes na rea geogrfica onde a empresa pretende atuar;
Possuidoras de renda;
Propensas a demandar o produto/servio.
Conforme Pereira (1995), no basta conhecer o nmero de pessoas; necessrio
qualific-las em termos de renda poder de consumo e de disposio para o
consumo (nem todas as pessoas, mesmo as com renda suficiente, iro demandar os
produtos/servios da empresa.

Previso de Vendas

Quando uma empresa est iniciando suas atividades, uma das principais
preocupaes relaciona-se ao quanto vai conseguir vender em quantidade de produto
(unidades) ou em valor monetrio. Pereira (1995), sugere que no incio das operaes
sempre aconselhvel que a expectativa de vendas seja moderada, considerando a
necessidade da empresa adquirir experincia e tornar conhecidos seus produtos e
servios. No caso de Brewpub, a previso de venda para o bar calculada a partir de
estimativas do nmero de clientes que freqentaro este local. Normalmente calcula-se
1 litro de cerveja por pessoa.
Essas expectativas devem ser colhidas junto as pessoas experientes que
conheam o mercado o suficiente para fazerem avaliaes e julgamentos sobre o
comportamento futuro do mesmo. Algumas dessas fontes, podem ser o prprio
empreendedor e, se for o caso:
Os vendedores;

70

Os concorrentes;
Os fornecedores de mquinas, equipamentos ou matrias-primas;
Os futuros clientes.
Segue-se um exerccio para a previso de vendas de uma microcervejaria
hipottica, tendo como base orientaes contidas no livro Criando seu Prprio
Negcio, publicado pelo SEBRAE:
Capacidade Instalada: 5000 litros/ms com possibilidade de expanso
Populao em que a empresa atuar: 7000 habitantes mais ( 3000 turistas por
ms).
Populao que consume cerveja: 70 % - (10.000 x 0,7 = 7000 pessoas)
Populao que forma o mercado-alvo: cerca de 40 % ( 7000 x 0,4 = 2.800
pessoas)
Consumo mdio de cerveja/ms/pessoa = 3 litros
Potencial de mercado: 2800 x 3 = 8400 litros/ms
Demanda estimada pela empresa: 40 % = 8400 x 0,4 = 3360 litros/ms
Produo Mensal
No primeiro e segundo ano sero produzidos 3360 litros/ms, o que
corresponde 70% da capacidade total da empresa.
Do terceiro ano em diante pretende-se utilizar 100 % da capacidade total = 5000
litros/ms.
Com relao a concorrncia, Pereira (1995) afirma que o empreendedor deve
buscar:
Identificar os concorrentes;
Conhecer seus objetivos e prticas;
Avaliar seus comportamentos, vantagens e desvantagens.
Neste sentido, necessrio considerar:
1. As estratgias utilizadas pelos concorrentes, ou seja, a maneira como se
movimentam no mercado;

71

2. Os elementos do composto de marketing utilizados produto/servio, preo,

pontos de distribuio e promoo - , os quais, so comparados pelo
consumidor com os produtos/servios da empresa.
Reunidas as informaes sobre os concorrentes, a anlise segundo
Pereira(1995) deve prosseguir por meio da resposta s seguintes indagaes:
Quais necessidades do consumidor que a concorrncia no vem atendendo
adequadamente?
Quais as brechas deixadas pela concorrncia, particularmente pelos lderes
que, em muitos casos, desconhecem particularidades do mercado local onde
a empresa pretende atuar?
Pode-se buscar novos mercados?
Existem segmentos ou nichos ainda no explorados pelos concorrentes?
4.7 ASPECTOS OPERACIONAIS DE IMPLANTAO

Nesta parte do modelo analisa-se os aspectos operacionais que envolvem os

seguintes estudos:
Localizao do novo empreendimento em nvel de micro e
macrolocalizao;
Processo operacional do negcio do funcionamento da empresa, desde
a entrada da matria-prima ou dos insumos at a obteno dos produtos e servios
finais; engloba tambm, as questes de tecnologia, layout das instalaes e outros
aspectos do processo produtivo.
Alm disso, deve ser feita a anlise tcnica dos equipamentos, mquinas,
material de consumo e servios tcnicos necessrio ao processo operacional.

4.7.1 Estudo da Localizao do Empreendimento

Como o segmento de Craft Brewing uma mistura de comrcio, servios e

indstria torna-se relevante um estudo da localizao envolvendo duas dimenses: a

72

macrolocalizao (em nvel de regio para um Estado ou em nvel de bairro para uma
cidade) e a microlocalizao (a rua do bairro, o nmero, o piso - trreo ou superior)
(Pereira, 1995).
Para Pereira (1995), tanto a macro quanto a microlocalizao de um
empreendimento de comrcio, servio ou industrial, devem considerar:
se o atendimento ao cliente ocorre no prprio estabelecimento: por
exemplo, Brewpub; neste caso o empreendedor dever criar alternativas para atrair
os consumidores at ao seu estabelecimento;
se o cliente atendido fora do estabelecimento, como no caso de uma
Cervejaria Regional, onde a maior parte de sua produo distribuda fora da
empresa. Aqui, o empreendedor ter de criar estratgias de comercializao do seu
produto e servio;
hbitos e atitudes tpicas do cliente o tempo ou a distncia que ele
estaria disposto a percorrer para ter acesso ao produto/servio;
caractersticas de acesso, circulao e estacionamento de automveis;
fluxo de trfego;
caractersticas dos imveis e negcios localizados nas proximidades
evitar incompatibilidades como uma Brewpub ao lado de uma peixaria;
incentivos econmicos fiscais: verificar se a regio recebe ateno
especial com relao a facilidades de financiamento, tratamento tributrio especial
uma microcervejaria poder estar includa na legislao do sistema Simples, onde
h alguns benefcios para microempresa;
condies ambientais da regio: clima, temperatura, gua, condies do
ar;
soluo para o resduo industrial: bagao do malte, fermento, esgoto
entre outros.

4.7.2 O Processo Produtivo e Operacional

73

Na fbrica de cerveja deve-se descrever o processo produtivo, sem necessidade

de entrar em pormenores de engenharia de produto ou de processo, especificando
apenas os principais aspectos da tecnologia a ser utilizada. Os aspectos mais
importantes a descrever so:
caractersticas da cerveja;
etapas do processo produtivo da matria-prima ao produto acabado;
layout do processo produtivo;
descrio genrica das tecnologias utilizadas e do grau de domnio destas
tecnologias;
formas de controle de qualidade do processo produtivo e do produto
acabado.
Com relao a prestao de servios do restaurante e do bar no caso de uma
Brewpub, o empreendedor dever descrever, em etapas, o processo operacional
principal, ou seja, como o cliente ser atendido entre outros fatores.
A

importncia

da

descrio

do

desenvolvimento

do

processo

produtivo/operacional est ligada identificao das instalaes e dos equipamentos e

mobilirio adequados, e tambm caracterizao da mo-de-obra operacional em
nmero e qualificao. Assim ser possvel estimar com maior preciso o investimento
inicial em Ativo Permanente ou Fixo aspectos financeiros do negcio.

4.7.3 Instalaes, Equipamentos e Mobilirio

Os investimentos a serem feitos em instalaes e equipamentos e mobilirio,

constituem-se no principal investimento fixo ativo permanente da futura empresa,
por isso conforme Pereira (1995), importante que o empreendedor detalhe os
seguintes aspectos:

Instalaes:
concepo arquitetnica das instalaes para reforma ou construo;

74

estudo do layout interno;

estudo da fachada, no caso de empreendimento que receber o cliente;
projeto eltrico/hidrulico
No caso de uma Brewpub, estes itens so importantssimos, pois a idia atrair
o cliente para a cervejaria, atravs de um espao fsico que estimule e satisfaa suas
necessidades de degustar uma cerveja diferenciada em um ambiente agradvel.

Equipamentos e Mobilirio: especificar, quantificar e prever data de aquisio

de:
equipamentos e mquinas necessrias operao;
veculos;
mobilirio principal e auxiliar;
equipamentos complementares: computador, fax, telefone, entre outros.
Nesta fase importante que o empreendedor reflita sobre dois pontos bsicos:
A localizao definida para o seu empreendimento est coerente com a
escolha do tipo de negcio, necessidades dos clientes e formas de atendimento?
At que ponto possvel ou interessante atuar em parceria com outras
empresas, evitando a imobilizao do capital em ativo fixo, conseqentemente
diminuindo o investimento inicial;
O prximo passo iniciar os estudos sobre os aspectos financeiros do
empreendimento que sero abordados no prximo item.

4.8 ASPECTOS ECONMICO-FINANCEIROS

Todo tipo de empreendimento envolve a quantificao do volume de capital que

ser necessrio para desenvolver a atividade pretendida. O volume de recursos
financeiros a investir depende das caractersticas do negcio, e principalmente da
capacidade de investimento do empreendedor: ou ele utiliza seus prprios recursos, ou
vai busc-los junto a terceiros bancos, scios entre outras fontes.

75

Paralelamente, alm de conhecer o montante de recursos financeiros necessrios

para o negcio, o empreendedor tambm deve saber quais so os riscos para a
recuperao do capital investido, e analisar se o empreendimento vivel ou no, se o
dinheiro que aplicar ser recuperado, em quanto tempo e qual a Taxa de Retorno.
A anlise da viabilidade econmico-financeira importante para qualquer tipo
de negcio, e no poderia ser diferente para o segmento de Craft Brewing, pois este
tipo de negcio geralmente envolve um alto investimento inicial por parte do
empreendedor.
Para esta anlise ser eficaz, o empreendedor dever ter informaes sobre a
estruturao dos custos e formao do preo de venda. Em outras palavras ele avaliar
os custos fixos e variveis da empresa, o que possibilitar formar os preos dos
produtos ou servios e desenvolver controles gerenciais para medio dos custos e
produtividade.
Assim, esta etapa do modelo proposto tem o objetivo de apresentar atravs de
um exemplo prtico com dados reais para implantao de uma microcervejaria,
algumas ferramentas financeiras para avaliar a rentabilidade, liquidez e segurana do
negcio escolhido e fazer uma anlise econmico-financeira do exemplo proposto.
nesta etapa que ser apresentado o Finansoft 1.1.0, j que a sua finalidade e
auxiliar na anlise econmico-financeira de projetos industriais. Apesar deste trabalho
estar voltado ao segmento de Craft Brewing, o Finansoft 1.1.0 pode ser utilizado em
qualquer tipo de empreendimento industrial.

4.8.1 A Trplice Exigncia do Investimento de Capital

Sob o aspecto econmico-financeiro, o investimento de capital segundo Pereira

(1995) deve submeter-se a uma trplice exigncia: deve ser rentvel oferecer retorno
satisfatrio, seguro pressupor o menor risco possvel e possuir liquidez gerar caixa.
Para cada uma destas dimenses existem instrumentos especficos de avaliao.
Para aferir a liquidez de um projeto de investimento, pode-se utilizar uma ferramenta
denominada Payback Simples ( Perodo de Recuperao de Capital), cujo objetivo

76

medir em quanto tempo o que foi investido ser recuperado. Se o objetivo identificar
a rentabilidade do capital investido, o instrumento apropriado a Taxa Interna de
Retorno (TIR) e, se o empreendedor pretende conhecer a segurana do seu projeto por
autofinanciamento, pode-se utilizar de uma ferramenta denominada Valor Presente
Lquido (VPL). Estas ferramentas sero utilizadas neste trabalho para avaliar a
viabilidade econmico-financeira da implantao de uma microcervejaria.

4.8.2 Anlise Econmico-Financeira para Implantao de uma Microcervejaria

Atravs deste exemplo hipottico pretende-se mostrar como calcula-se a TIR,

Paybakc e VPL, parmetros para analisar a viabilidade econmico-financeira do
empreendimento. importante deixar claro, que este exemplo no a aplicao do
modelo, e sim, apenas uma maneira de explicar como obtem-se os parmetros de
Engenharia Econmica para analisar a viabilidade econmico-financeira do
empreendimento.

Dados sobre o projeto:

Custo de aquisio dos equipamentos, instalao e assistncia tcnica: R$ 250.000,00
Construo Civil: R$ 30.000,00
Capital de Giro: R$ 40.700,00
Depreciao/Outros
10 % sobre equipamento/Instalao
4 % sobre const. civil.
20 % p/ amortizao de despesas pr-operacionais
I.R. = 40 % a.a
Valor Residual = R$ 28.000,00
Prazo de Anlise: 5 anos

77

TMA=K= 20% a .a
Abaixo podemos observar o quadro de Usos e Fontes do Empreendimento:

Usos:
Fixo: terreno

R$ 0,00

Const. civil R$ 30.000,00

Equip. inst. R$ 250.000,00
Giro

R$ 40.700,00

Total

R$ 320.700,00

Fontes:
Financiamento
Recursos Prprios

R$ 0,00
R$ 320.700,00

Obs: Esses valores foram obtidos junto ao mercado em 1998.

Previso de Vendas
Capacidade Instalada: 5000 litros/ms com possibilidade de expanso
Populao em que a empresa atuar: 7000 habitantes mais ( 3000 turistas por ms).
Populao que consume cerveja: 70 % - (10.000 x 0,7 = 7000 pessoas)
Populao que forma o mercado-alvo: cerca de 40 % ( 7000 x 0,4 = 2.800 pessoas)
Consumo mdio de cerveja/ms/pessoa = 3 litros
Potencial de mercado: 2800 x 3 = 8400 litros/ms
Demanda estimada pela empresa: 40 % = 8400 x 0,4 = 3360 litros/ms
Produo Mensal
No primeiro e segundo ano sero produzidos 3360 litros/ms, o que corresponde 70
% da capacidade total da empresa.
Do terceiro ano em diante pretende-se utilizar 100 % da capacidade total = 5000
litros/ms.

78

Com os dados da tabela 3 custo de produo, as informaes listadas acima e

informaes obtidas com microempresarios do ramo preo de venda de 1 litro de
cerveja = R$ 6,00 R$ 8,00, construiu-se o quadro 6 fluxo de caixa do
empreendimento que contm informaes para o clculo das variveis de Engenharia
Econmica.

Anos
Investimento

320700

Valor Residual

28000

Financiamento
Receita Lquida

252000

252000

360000

360000

360000

(-) Custo Direto Prod.

-44556

-44556

-63652

-63652

-63652

(-)Custo Ind. Prod.

-12800

-12800

-12800

-12800

-12800

(=) Lucro Bruto

194644

194644

283548

283548

283548

(-) Despesa Varivel

-41126

-41126

-58752

-58752

-58752

(-) Despesa Fixa

-24000

-24000

-24000

-24000

-24000

(-) Depreciao

-26200

-26200

-26200

-26200

-26200

(-) Desp. Financ. Fin.

(=) Lucro Liq. Antes IR

103318

(-) Imposto de Renda

-41327

103318
-41327

174596
-69838

174596
-69838

174596
-69838

(=) Saldo aps IR

61991

61991

26200

26200

26200

104758
726200

104758

(+) Depreciao

88191

88191

130958

130958

158958
7

104758

26200

(-) Amortiz. Financ.

(=) Saldo Total

-320700

Quadro 6 Fluxo de Caixa do Empreendimento

Qualquer que seja o instrumento de anlise, necessrio conhecer um conjunto
de variveis que auxiliaro na anlise econmico-financeira da opo de investimento
de capital pretendida.
As variveis segundo Pereira (1995) so:
Investimento Lquido Inical (ILI);
Entradas de Caixa lquidas geradas pelo investimento (EC);
Custo do Capital utilizado (K);
Vida til do Projeto (VUP);

79

O ILI Investimento Lquido Inicial, representado pelo valor de aquisio dos

bens produtivos, incluindo-se a todos os custos de instalao e o capital de giro
necessrio para a sade financeira da empresa.
As EC Entradas de Caixa lquidas geradas pelo investimento, so resultantes
da diferena entre as receitas de vendas projetadas (que sero geradas pelo novo
negcio) para os perodos analisados, menos os custos totais destas, incluindo-se os
impostos a serem pagos e as depreciaes dos bens produtivos nesse mesmo perodo,
bem como os desembolsos com juros do financiamento, armotizao, no caso de
financiamento.
O K Custo do Capital utilizado, tambm conhecido como TMA Taxa
Mnima de Atratividade, representa, em termos percentuais, os custos dos recursos
utilizados para financiar o negcio pretendido, independentemente de serem recursos
prprios ou de terceiros. Uma das formas de identificar este custo baseia-se na anlise
das taxas de longo prazo que esto sendo praticadas no momento e a tendncia de sua
variao no perodo considerado, (Pereira, 1995; Casarotto e Kopittke, 1994).
A estimativa da VUP Vida til do Projeto, uma deciso voluntria do
empreendedor, baseada na identificao do possvel resultado econmico-financeiro
do negcio. Para fins de estudo conforme Pereira (1995) necessrio fixar um
horizonte temporal, no muito distante, que permitir efetuar as anlises desejadas e
verificar se os empreendimentos so economicamente viveis.
Dito isso, o prximo passo calcular os parmetros que possibilitaro a anlise
econmico-financeira do emprendimento.
No exemplo proposto acima, temos:
EC = Saldo Total
K = TMA = 20 % a .a
VUP = 5 anos
ILI = R$ 320.700,00
Na figura 19 observa-se uma representao grfica do fluxo de caixa do
empreendimento:

80

EC

VUP (anos)
1

ILI

Figura 19 Diagrama do Fluxo de Caixa do Empreendimento

O Mtodo do Payback Simples

Este mtodo consiste em somar as EC para saber em quanto tempo o ILI ser
recuperado:
Atravs do quadro 6 percebe-se que ao final do terceiro ano o capital
recuperado foi de R$ 307.340,00. Falta recuperar R$ 13.360,00 do investimento, os
quais podero ser recuperados no ano 4, quando espera-se obter um lucro de R$
130.958,00. Portanto neste exemplo demorar 3,10 anos (3 anos mais R$ 13.360,00
R$ 130.958,00) para recuperar o investimento. Este tempo (3, 10 anos) corresponde a
3 anos e 1 ms.
Nesta anlise, o Payback de 3 anos e 1 ms, demonstra que o projeto vivel,
pois a recuperao do capital ocorrer antes do fim da vida til estimada do projeto,
que de 5 anos.

81

O Mtodo do Valor Presente Lquido

Para medir o VPL de um projeto, se faz uma estimativa do valor de hoje para as
futuras entradas de caixa EC que estaro sendo gerados pelo projeto e deduz-se o
montante do investimento lquido inicial ILI, ( Longenecker e Moore; 1998).
A expresso para o clculo do valor presente lquido a seguinte:
EC1
EC2
EC3
ECn
VPL =
+
+
+ ... +
ILI
1
2
3
(1 + K )n
(1 + K ) (1 + K ) (1 + K )

Substituindo as variveis pelos dados do exemplo em anlise chega-se:

88191
88191
130958
130958
158958
VPL =
+
+
+
+
320700
1
2
3
4
5
(1 + 0,20) (1 + 0,20 ) (1 + 0,20 ) (1 + 0,20 ) (1 + 0,20 )

Fazendo os clculos, obtem-se:

VPL = 337.558,68 320.700,00 = 16.858,68

O VPL obtido demonstra que o projeto de investimento em anlise vivel,

pois as Entradas de Caixa geradas pelo projeto, alm de financiarem o investimento,
ainda geram um excedente da ordem de R$ 16.858,68, sendo 5 % superior ao
investimento efetuado.

O Mtodo da Taxa Interna de Retorno

Para calcular a taxa interna de retorno (TIR), necessrio descobrir a taxa de

desconto que nos fornece um valor presente lquido igual a zero. Nessa taxa, o valor

82

presente lquido das futuras entradas de caixa exatamente igual o investimento

lquido inicial ILI. Em outras palavras, deseja-se descobrir a TIR, capaz de satisfazer
a seguinte condio:
Valor Presente Lquido das Investimento Lquido

= 0
futuras Entradas de Caixa Inicial ILI

Adicionando-se as variveis, temos:

EC1
EC2
EC3
ECn
+
+
+ ... +
ILI = 0
VPL =
1
2
3
(1 + TIR )n
(1 + TIR ) (1 + TIR ) (1 + TIR )

Substituindo as variveis pelos dados do exemplo, chega-se:

88191
88191
130958
130958
158958
+
+
+
+
320700 = 0
VPL =
1
2
3
4
5
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
1
1
1
1
1
+
+
+
+
+
TIR
TIR
TIR
TIR
TIR

O processo para se calcular a TIR sem uma calculadora financeira um pouco

trabalhoso. Inicia-se escolhendo arbitrariamente uma taxa, por exemplo 15 %. Como
conseqncia tem-se:
88191
88191
130958
130958
158958
+
+
+
+
320700 = 0
VPL =
1
2
3
4
5
(1 + 0,15) (1 + 0,15) (1 + 0,15) (1 + 0,15) (1 + 0,15)

VPL = 62685,78

Como o valor do VPL positivo, isto significa que a TIR maior que 15 %.
Logo arbitra-se 25 % por exemplo. Substituindo este valor na equao acima, chegase:

83

88191
88191
130958
130958
158958
VPL =
+
+
+
+
320700 = 0
1
2
3
4
5
(1 + 0,25) (1 + 0,25) (1 + 0,25) (1 + 0,25) (1 + 0,25)

VPL = -20926,71
Como resultado chegou-se a um valor do VPL negativo. Isto significa que o
valor da TIR esta entre 15 % e 25 %.
Realizando uma interpolao linear, descobre-se que o valor da TIR 22,49%
a .a.
Esta taxa interna de retorno (TIR), significa que a proposta analisada vivel,
pelo fato de 22,49 % a.a de rentabilidade ser superior ao custo de capital (K) que foi
orado em 20 % a.a.
importante salientar que, alm dos mtodos de anlise da viabilidade
econmico-financeira aqui citados, a literatura especializada da rea financeira
identifica outros instrumentos prprios ou derivados, como Taxa de Retorno
Modificada TIRM, Valor Anual Uniforme Equivalente VAUE, ndice de
Lucratividade (IL), entre outros, (Casarotto e Kopittke; 1994).
Porm, para os propsitos de anlise de investimento como instrumento de
deciso para o empreendedor, acredita-se que Payback Simples, TIR e o VPL so
suficientes para uma deciso adequada, baseada na racionalidade gerencial.
Tambm, importante deixar claro, que o clculo desses mtodos manualmente
trabalhoso e demorado. No entanto, existe no mercado calculadoras financeiras que
calculam esses parmetros de engenharia econmica de uma maneira mais rpida.
Ponto de Equilbrio
Nesta etapa da anlise interessante que se faa o clculo do ponto de
equilbrio operacional da empresa.
O Ponto de Equilbrio (PE) definido como sendo o nvel de vendas necessrio
para que todos os custos (fixos, variveis e semivariveis) resultantes das operaes da
empresa sejam cobertos.

84

X =

F
pv

onde:
X = Quantidade a ser vendida no PE
F = Custo Fixo Operacional
P = Preo de Venda Unitrio
v = Custo varivel operacional unitrio

No exemplo discutido acima temos:

X =

36800
= 7.445 litros / ano = 620 litros / ms
6,00 1,057

Ser preciso no mnimo vender 620 litros de cerveja por ms para obter lucro.

Outra maneira para o empreendedor fazer uma anlise da

viabilidade

econmico-financeira de seu negcio, antes de implant-lo utilizar o software de

anlise de investimento Finansoft 1.1.0. Este programa foi desenvolvido no
Laboratrio de Sistemas de Apoio Deciso UFSC pelo grupo Finanas, sob
orientao do autor deste trabalho. Ele foi desenvolvido em Visual Basic 5.0 e ser
apresentado a seguir:

4.8.3 Anlise da Viabilidade Econmico-Financeira Atravs do Finansoft 1.1.0

Para apresentar a utilidade do Finansoft 1.1.0 ser utilizado dados do exemplo

anterior, porm com algumas alteraes. Agora a anlise ser feita considerando que o
investidor financiou 70% do investimento total, juros de 15 % a. a., 2 anos de carncia,
4 anos de amortizao e vida til do projeto ser de 10 anos.

85

O Finansoft 1.1.0, uma segunda verso do Finansoft 1.0.0 que foi

desenvolvido pelo mesmo grupo, na qual o autor deste trabalho coordena. A primeira
verso

est

disponvel

para

download

no

seguinte

endereo:

www.lsad.eps.ufsc.br/finansoft. O Finansoft 1.0.0 levou cerca de 13 meses para ser

elaborado, enquanto que o Finansoft 1.1.0 levou aproximadamente 5 meses.
A duas verses foi desenvolvida em ambiente Visual Basic 5.0 por 5 pessoas,
nas quais 4 programadores, mais o autor deste trabalho que atuou como analista de
sistemas.
A primeira tela que o usurio ter contato ao abrir o software, a de entrada do
programa:

A seguir inicia-se a entrada de dados que alimentaram o programa: nome da

empresa, cenrio que ser analisado e responsvel pela anlise so as primeiras
informaes que o programa solicita ao usurio.

86

O prximo passo introduzir os dados sobre custos totais do investimento,

custos de produo, despesas e outras informaes relevantes ao negcio:

87

Seguindo a lgica de incluso de dados do programa, o usurio deve incluir as

informaes referentes a implantao do negcio.

A prxima informao que dever ser includa pelo usurio, refere-se a capital
de giro prprio que imprescindvel para uma anlise da viabilidade do
empreendimento.

88

O prximo item, refere-se a informaes sobre financiamento do investimento:

percentual financiado, carncia, taxa de juros e perodo de amortizao.

O penltimo quadro de incluso de dados refere-se a depreciaes, dividendos,

imposto de renda e valor residual do investimento:

89

O ltimo quadro de incluso de dados por parte de usurio, refere-se a

utilizao da capacidade da operao da empresa. Dificilmente inicia-se um negcio
com 100 % da capacidade instalada de produo.

Depois que o usurio terminar de incluir os dados relevantes a anlise do

investimento, ele ter acesso a 8 quadros com resultados referentes aos dados
financeiros do negcio, que possibilitaro fazer a anlise da viabilidade econmicofinanceira ao longo da vida til do empreendimento.
Abaixo pode-se observar os relatrios financeiros que o programa fornece:

90

Relatrio de Estruturao dos Custos

Neste relatrio pode-se visualizar ao longo da vida til do projeto, todos os

custos e despesas intrnseco ao mesmo:

Relatrio de Demonstrao do Resultado do Exerccio

91

Atravs deste relatrio, pode-se observar informaes importantes como

lucratividade e rentabilidade em cada ano de operao da empresa.

Relatrio de Capital de Giro

92

Para o empreendedor fundamental informaes sobre o capital de giro

necessrio para manter a empresa produzindo. Aqui, pode-se visualizar o giro
necessrio para iniciar as operaes, bem como o adicional necessrio quando passa-se
a produzir 100 % da capacidade total no terceiro ano, neste caso.

Planilha do Financiamento

Como neste exemplo o empreendedor financiar 70 % do custo total do

empreendimento, torna-se conveniente visualizar a planilha de financiamento, onde
encontram-se informaes como juros a serem pagos, prestaes e valor da
amortizao. Este software utiliza-se a planilha SAC sistema de amortizao

93

constante, por ser a planilha que a maioria das agncias de fomento utilizam, na hora
de financiar um negcio.

Relatrio de Capacidade de Pagamento

Uma agncia de fomento quando financia um projeto, um dos seus objetivos

saber se o financiado ter capacidade de pagar a dvida. Neste relatrio, ambos o
empreendedor e o banco financiador tero uma viso da capacidade de pagamento do
financiado.

94

Relatrio de Anlise do Retorno

Este relatrio apresenta valores referentes ao fluxo de caixa do empreendimento

e o fluxo de caixa do acionista, quando o projeto for financiado. atravs destes
valores que o programa calcula os parmetros de engenharia econmica TIR, VPL,
Payback, VAUE.

95

Relatrio sobre os ndices de Avaliao

neste relatrio que o empreendedor poder visualizar a viabilidade econmica

do seu empreendimento, atravs dos parmetros de engenharia econmica
apresentados.

96

4.9 APLICAO DO MODELO

A aplicao por inteiro da metodologia proposta no foi possvel, devido a falta

de oportunidade junto as empresas consultadas. Seria muito pretensioso para um
trabalho de mestrado, implant-la totalmente devido a limitao de tempo. Portanto a
aplicao limita-se a fazer um diagnstico das empresas visitadas um total de seis -,
onde levantou-se informaes sobre produto, processo, mercado e se houve algum tipo
de estudo de viabilidade do empreendimento, no intuito de avaliar como ocorreu a
implantao dessas empresas, fazendo crticas e comentrios sobre o que deveria ser
feito para adequ-la ao modelo. O questionrio aplicado junto aos empresrios para
aquisies dessas informaes, pode ser observado no anexo 2.

4.9.1 Situao das Empresas Visitadas

Das seis empresas visitadas, cinco so de Santa Catarina e uma do Rio Grande
do Sul. Dentro da classificao do segmento de Craft Brewing, pode-se afirmar que
trs delas podem ser definidas como Brewpubs e as outras como Microcervejaria.
A brewpub do Rio Grande do Sul tem filiais ao longo do pas, faturando cerca
de 20 milhes de reais por ano com uma produo de 50.000 litros/ms de cerveja.
Pelo nmero de funcionrios, 130 no total e pelo valor do faturamento anual, pode-se
ser classificada como uma empresa mdia.
Em Santa Catarina uma das brewpubs pode ser classificada como pequena
empresa, tendo um faturamento por volta de 1,5 milhes de reais por ano, 20
funcionrios e uma capacidade de produo igual a 20.000 litros/ms. A segunda
empresa visitada fatura cerca de 1,2 milhes de reais por ano, possui cerca de 28
empregados e apresenta uma capacidade de produo de 15.000 litros/ms.
Com relao as microcervejarias, pode-se afirmar que as trs empresas visitadas
no nosso estado, classificam-se como microempresa tendo em seu quadro cerca de 5
funcionrios cada uma. A diferena entre elas, est na capacidade de produo e no
faturamento, sendo que uma delas apresenta uma receita de 432 mil reais por ano,

97

produzindo 20.000 litros/ms. As outras duas apresentam um faturamento bem menor,

por volta de 80 mil reais por ano cada uma, devido aos seus pequenos volumes de
produo, cerca de 1000 litros/ms.
importante salientar que a diferena entre o faturamento de uma brewpub e
uma microcervejaria pode variar muito, devido ao preo de venda. Como uma
microcervejaria no possui, restaurante, pista de dana e outros ambientes que possui
uma brewpub, o preo de venda de um litro de cerveja est por volta de R$ 1,80,
enquanto que empresrios de brewpubs vendem o litro a R$ 6,00 R$ 8,00.
O prximo passo ser avaliar como ocorreu a implantao destas empresas,
fazendo observaes relevantes sobre o que deveria ser feito por parte dos
empreendedores, para adequ-las ao modelo da figura 17, proposto neste trabalho.

4.9.2 Levantamento das Caractersticas do Nicho de Mercado

A primeira etapa do modelo prescrito levantar informaes a respeito do nicho

de mercado que o empreendedor pretende atender. Aqui, busca-se respostas do tipo:
quem o cliente alvo, seus hbitos de consumo, potencial de vendas entre outras.
Tambm importante fazer uma anlise ambiental externa, com o intuito de se
levantar informaes sobre as ameaas e oportunidades do mercado.
Nas empresas visitadas verificou-se que a maioria dos empreendedores por no
terem

feito

este

estudo

qualitativo

do

mercado,

subdimensionaram

ou

sobredimensionaram a capacidade de produo, desperdiando recursos financeiros

que poderiam ser utilizados em outra parte da empresa. A empresa que fica no Rio
Grande do Sul por exemplo, teve que duplicar sua produo j no segundo ms de
operao e foi pega de surpresa. Isto gerou despesas extras com aquisio de novos
equipamentos, gerando desequilbrios no caixa da empresa e mudana no layout da
mesma, que poderiam ter colocado a continuidade do negcio em xeque mate.

4.9.3 Foco do Negcio

98

Entrevistando os proprietrios das empresas visitadas, percebeu-se que a

maioria escolheu o tipo de negcio sem fazer uma avaliao do perfil, hbitos dos
consumidores na qual seus produtos e servios seriam destinados. Isto, gerou uma
insatisfao por parte de muitos clientes, pois eles freqentavam a cervejaria por um
motivo, que muitas vezes no estava de acordo com suas expectativas. Na verdade
alguns empresrios inauguraram a cervejaria, imaginando timos retornos financeiros,
porm no foi isto que aconteceu, gerando muitas vezes vontade de abandonar o
negcio.
Na realidade muitos empresrios seguindo a onda de sucesso nos EUA, abriram
uma cervejaria sem levar em considerao a cultura, poder de compra, expectativas de
seu nicho de mercado.
Outros porm foram inovadores, adaptaram o modelo de brewpub americana,
conforme as necessidades e expectativas de seus clientes, fazendo com que eles
percebessem o valor do produto e servio que est sendo oferecido.
Dentro deste contexto, volta-se afirmar a necessidade de se escolher o tipo de
negcio, levando em conta as informaes obtidas na etapa 1 do modelo proposto.

4.9.4 Estratgia de Competitividade

Nesta etapa, inicia-se a definio da primeira estratgia num total de trs que
integraro as estratgias globais do negcio. Parte-se da premissa que antes de iniciar a
operao da empresa, necessrio que se defina estratgias que ajudaro na execuo
e administrao do futuro empreendimento. Isto importante porque o empreendedor,
ter que ter uma viso de curto, mdio e longo prazo do seu negcio para ser flexvel e
acompanhar as dinmicas do mercado.
Neste sentido, apenas o empresrio da brewpub do Rio Grande do Sul, admitiu
que faz planejamento estratgico e definiu sua estratgia de diferenciao, atravs do
produto, servios, pessoas e imagem de sua brewpub, possuindo uma atitude pr-ativa
em relao as mudanas do segmento em que atua. Ele procura estar sempre um passo

99

a frente dos concorrentes, definindo sua estratgia competitiva antecipando-se as

mudanas do segmento. No por coincidncia que este empresrio, est faturando
mais que o dobro de seus concorrentes, espalhando filiais nas principais cidades do
pas e do mercosul.
Com relao as outras empresas, seus proprietrios esto apenas preocupados
em vender o produto, o que a longo prazo poder vir comprometer o sobrevivncia de
suas cervejarias.
Donos de microcervejarias por exemplo, esto perdendo a chance de
desenvolver uma marca regional, de orgulho para uma cidade, regio. Outra opo,
seria oferecer cursos de como produzir e degustar sua prpria cerveja para os
consumidores, fazendo com que eles percebam o valor do produto e servio que est
sendo oferecido.

4.9.5 Estratgia de Desenvolvimento do Produto

Esta estratgia tem como objetivo responder a seguinte questo: que tipo de
cerveja e servio dever ser oferecido? Para tanto, conhecer as caractersticas de
consumo e hbitos de seus consumidores imprescindvel.
Outro fator importante, produzir uma cerveja que esteja em harmonia com o
paladar do brasileiro e explicar para seu pblico alvo como ela deve ser degustada.
Como este tipo de negcio, tem como objetivo oferecer uma cerveja
diferenciada, todas as cervejarias visitadas esto oferecendo, produtos e servios
diferenciados. A brewpub de Rio Grande do Sul, alm de oferecer uma cerveja no
filtrada com sabor acentuado, atrai seu pblico com os servios oferecidos: no
restaurante por exemplo, h noites italianas, alems, rabes etc.
H microcervejarias que produzem mais de cinco tipos de cerveja que esto
encantando o pblico alvo.

4.9.6 Estratgia de Produo

100

Esta estratgia importante, porque deve-se ter uma idia em relao ao tipo de
processo de produo e equipamentos que sero necessrios para a fabricao de uma
cerveja de alta qualidade. H muitos equipamentos no mercado, porm nem todos se
adaptam ao tipo de negcio escolhido pelo empreendedor. O que fazer ento?
Aconselha-se fazer um levantamento dos fornecedores de equipamentos com base nas
necessidades do seu nicho de mercado, pois a cerveja que ser produzida deve estar
em sintonia com o perfil do pblico alvo. Como conseqncia, haver menos
probabilidade de se subdimensionar ou sobredimensionar a capacidade de produo e
de se adquirir equipamentos muitos caros.
Com relao a este requisito, alguns empresrios visitados tiveram prejuzos
financeiros desnecessrios no incio da operao da fbrica, por aquisio de
equipamentos que no correspondiam a realidade do empreendimento.

4.9.7 Aspectos Mercadolgicos

A concepo do Anteprojeto inicia-se nesta etapa, onde ser quantificado o

mercado de acordo com as necessidades do pblico alvo e as estratgias definidas para
implantao e administrao do futuro empreendimento.
Para este segmento no h necessidade que se faa um estudo de mercado
complexo, caro com excesso de detalhes. importante fazer um estudo do nmero de
pessoas possuidoras de renda, e que esto propensas a demandar o produto/servio que
ser oferecido.
No Brasil a produo total de cerveja de 8,1 bilhes de litros por ano, sendo
que a pequenas cervejarias produzem juntas cerca de 0,1 % deste volume por ano. A
tendncia aumentar esta participao, porm sem dvida, neste tipo de negcio no
se ganha pelo volume produzido, mas pelo alto valor agregado do produto e servio
oferecido.
As brewpubs em questo definiram sua produo conforme a capacidade do
nmero de pessoas que o local poderia receber. Por exemplo: se o ambiente fsico
comporta 5.000 pessoas por final de semana, admite-se que cada cliente consuma 1

101

litro de cerveja, como resultado tem-se 5000 litros/final de semana Isto corresponde
20.000 litros/ms de cerveja consumida. Porm esta metodologia de clculo, pode
gerar erros grosseiros na estimativa da produo necessria para atender a demanda,
por excesso ou falta.
Com relao as microcervejarias, pode-se dizer que a maioria dos proprietrios
calculam a produo seguindo apenas seu bom senso, acarretando muitas vezes perdas
de receitas e clientes por falta do produto.

4.9.8 Aspectos Operacionais

Nesta etapa importante fazer uma anlise da localizao da futura empresa,

bem como do layout das instalaes e do processo operacional da fbrica. Em uma
brewpub, geralmente os equipamentos so revestidos de cobre ou ao inox brilhante,
para chamar e prender a ateno dos clientes. Em uma microcervejaria os
equipamentos externamente podem ser mais simples, pois o objetivo desta distribuir
a cerveja fora do local de fabricao.
Uma brewpub por exigir altos investimentos iniciais, pois apresenta sobre o
mesmo teto, restaurante, boate, bar, exige um grande fluxo de clientes. Por isso, as
maiorias das brewpubs so abertas em grandes cidades.
No caso de microcervejaria, muitas vezes mais interessante localiz-la em
pequenas cidades, pois pode-se utilizar a cultura local como marketing para a cerveja,
desenvolvendo uma marca regional, de orgulho para populao.
A brewpubs visitadas localizam-se em grandes centros, pois investiu-se uma
grande quantia e exigiu-se grande fluxo de clientes para tornar o investimento vivel.
J as microcervejarias por demandarem investimentos bem menores em relao
a uma brewpub, a maioria estava localizadas em pequenos centros.

4.9.9 Aspectos Econmicos-Financeiros

102

Depois de ter feito uma anlise mercadolgica, tcnica do empreendimento h a

necessidade de se avaliar a viabilidade econmico-financeira do mesmo, considerando
a definio das estratgias quanto a competitividade, desenvolvimento do produto e
produo. Desta maneira o empreendedor ter como confirmar a viabilidade de sua
idia.
Conversando com os empresrios das cervejarias visitadas, percebeu-se que
nenhum realizou uma anlise deste tipo, por falta de conhecimento gerencial e de
ferramentas que permitem a realizao desta avaliao.

4.9.10 Concluso do Captulo 4

A principal parte deste trabalho esteve contida neste captulo. Nele, apresentouse o modelo de Anteprojeto integrado pela definio de Estratgias Globais, aplicado
ao segmento de Craft Brewing.
No foi possvel provar a eficcia do modelo, pois ele no foi aplicado
diretamente dentro de uma empresa, mas atravs do diagnstico feito das seis
cervejarias, percebeu-se que este poder ser utilizado no segmento de Craft Brewing.
Contudo, como o modelo est fundamentado no MixEstratgico apresentado no
captulo 2 e no Plano de Negcios sugerido pelo SEBRAE, acredita-se que ele ter
xito dentro deste segmento.

103

CAPTULO 5 CONCLUSES E RECOMENDAES

Este trabalho teve como principal objetivo, elaborar um modelo de Anteprojeto

integrado pela definio das Estratgias Globais do Negcio, para auxiliar pequenos
empreendedores do segmento de Craft Brewing a planejar e desenvolver seus
empreendimentos, analisando sua viabilidade mercadolgica, tcnica e econmicofinanceira.
Observando tambm a carncia por parte destes empreendedores, de uma
ferramenta computacional de fcil utilizao, que apresentasse relatrios financeiros e
permitisse o clculo de parmetros econmicos para anlise da viabilidade econmicofinanceira de suas idias, gerou um objetivo complementar que era desenvolver um
software de anlise de investimentos que pudesse auxili-los nestes requisitos.
Como foi observado no captulo 2 uma pequena empresa no necessita
desenvolver estratgias, atravs de um processo grande e oneroso de planejamento.
Simplesmente, deve-se examinar-se minuciosamente para descobrir como criar valores
para seus clientes, atravs de atividades como produo, comercializao, servios de
atendimento aos clientes.
Dentro deste contexto, acredita-se que o modelo cumpre com seu objetivo,
auxiliando o empreendedor do segmento de Craft Brewing na concepo,
planejamento e desenvolvimento de seu negcio.
Com relao ao Finansoft 1.1.0, ele j foi testado e aprovado pelos profissionais
da rea de investimento e estar disponvel para compra at o final deste ano.
Dentre as limitaes deste trabalho, pode-se destacar a no aplicao por inteiro
do modelo em uma empresa deste segmento, devido a falta de disponibilidade de
tempo.
Como recomendaes para trabalhos futuros, sugere-se a aplicao por inteiro
da metodologia em uma empresa da rea de Craft Brewing, analisando a eficcia da
mesma. Outra recomendao, seria desenvolver Estratgias de Marketing para este
segmento, voltadas satisfao e encantamento do consumidores que freqentam
pequenas cervejarias. Finalmente sugere-se desenvolver um Finansoft para a rea de

104

comrcio e servios, j que o apresentado neste trabalho est voltado para o setor
industrial.
Cr-se que foi dada uma boa contribuio para empresrios que desejem
investir neste tipo de negcio, no sentido de elaborar estratgias e um estudo de
viabilidade, aumentando desta forma as chances de sucesso de seus investimentos.

105

ANEXOS

106

ANEXO 1 LISTA DE FORNECEDORES DE MATRIAS-PRIMAS

PARA PEQUENAS CERVEJARIAS

MALTE
COOPERATIVA AGRARIA MISTA ENTRE RIOS LTDA
COLONIA ENTRE RIOS GUARAPUAVA-PR
CONTATO: MESA A/C SR. CLAUDIO
FONE: 0(XX)42-725-7780
FAX: 0(XX)42-725-1317

FERMENTO
COATEC
BENTO GONALVES-RS
CONTATO: SR. WERNER SCHUMACHER
FONE: 0(XX)54-451-3990

LPULO
W E CONSULTORIA
PORTO ALEGRE-RS
CONTATO: SR. WERNER EMMEL
FONE: 0(XX)51-365-3725

PRODUTO LIMPEZA TANQUES

AFB BIOQUMICA LATINO AMERICANO LTDA
BENTO GONALVES-RS
CONTATO: SRA. GISLAINE

107

FONE: 0(XX)54-453-1922

ANEXO 2 GUIA DE ENTREVISTAS AOS EMPRESRIOS DE

MICROCERVEJARIAS E BREWPUBS
Dados sobre a Empresa:
Nome:
Localizao:
Valor das Vendas:
Nmero de Colaboradores:
Questionrio:
1. Como surgiu a idia de abrir a microcervejaria? Voc recebeu alguma orientao
(empresa de consultoria)? Possua vivncia , know how nesta rea?
2. A microcervejaria foi projetada, levando-se em conta o consumo regional, cultura,
costumes, ou seja: Foi feito uma pesquisa de mercado para identificar o perfil do
consumidor, o tipo de cerveja a ser produzido?
3. A partir de que informaes foi projetado a capacidade de produo da empresa
(volume dos tanques, espao fsico, etc.)?
4. Qual a capacidade de produo inicial, hoje e possibilidades de expanso?
5. Custos para produzir 1 litro de chopp ou cerveja (custos diretos e indiretos).
6. Quanto paga-se de impostos (IPI, ICMS)? Estes impostos so mais altos por ser
bebida alcolica? A legislao rgida?
7. A microcervejaria registrada como restaurante, bar. Tem alguma vantagem
conforme o registro?
8. Quanto a aquisio de matria-prima. Como esta adquirida? Qual a quantidade de
matria-prima usada por hl de chopp produzido?
9. Como feito o planejamento da produo? Quantas fabricaes por dia?
10. Foi realizada uma anlise econmico-financeira para se ter uma idia da TIR,
payback-time, antes e depois de implantar a microcervejaria?
11. A empresa realiza Planejamento Estratgico Atual ?

108

12. Que tcnicas e modelos so utilizados para o tomada de deciso sobre

investimentos?

ANEXO 3 ORAMENTO DOS EQUIPAMENTOS

Projeto Microcervejaria
Previso de 2000/5000 litros/ ms
Fornecedor: Mec Beer do Brasil
Obs: Preos dos equipamentos so de 1998.
A fabricao de aproximadamente 560 litros por semana, O processo de
elaborao dividido nas seguintes partes :
Processo nico de 1 dia de elaborao.
Fermentao tradicional 4 a 6 dias.
Maturao tradicional 12 a 15 dias.
Filtrao , carbonatao e descanso dia.
Equipamentos Necessrios
Abaixo so discriminados os equipamentos essenciais, no esto includos os
encanamentos, parte eltrica, e equipamentos de instrumentao e automao :
01 -TINA DE MOSTURAO E FERVEDOR DE MOSTO - CAP.950 LTRS.
Dimenses:0,50x0,50x3,14x1,20mtr.
Formato: cilndrico, fundo torrisfrico, tampa superior basculante com sada para
vapor, material ao inox acabamento sanitrio, sada inferior 2,0" com registro de
gaveta, ou registro tipo borboleta, aquecimento da parte inferior at o primeiro quarto
do corpo cilndrico, camisa de vapor at 3,5 kgcm2, mexedor central ou lateral na
tangente com capacidade de movimentar uma mistura de 600 kg de mistura gua e
malte modo em forma semi pastosa a 30 rpm/min.
01 - TINA DE FILTRAO - Cap.660 LTRS.
dimenses:0,55x0,55x3,14x0,70mtr.
formato cilndrico, fundo chato, tampa superior torrisfrica ou formato chapu chins,
basculante, fundo falso interno de tela inox eletrofundida,4 sadias de 1,0"no fundo em

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forma de coletor, mexedor interno provido de facas especiais para afofar o bolo
filtrante, velocidade mnima volta por minuto, e 4 voltas por minuto no mximo.
04 - TANQUES CILINDRO-CNICOS - Cap.680 LTRS. (MATURAO)
dimenses:0,40x0,40x3,14x1,30mtr.formato cilndrico, fundo cnico, tampa superior
torrisfrica, basculante com junta de borracha atoxica e fechos de segurana para
permitir presso de trabalho interna de 2,2kg.cm2, sistema de limpeza integrada do
tipo sprayball, sadia de fundo de tanque do tipo pescador com sadia lateral para
drenagem de fermento bitola 1,1/2",com registros de borboleta inox , camisa de
refrigerao em pelo menos do corpo cilndrico.
01 - TANQUE CILINDRO-CNICO - Cap.750 LTRS. (FERMENTADOR)
dimenses:0,40x0,40x3,14x1,50mtr.formato cilndrico, fundo cnico, tampa superior
torrisfrica, basculante com junta de borracha atoxica e fechos de segurana para
permitir presso de trabalho interna de 2,2kg.cm2, sistema de limpeza integrada do
tipo sprayball, sadia de fundo de tanque do tipo pescador com sadia lateral para
drenagem de fermento, bitola 1,1/2",com registros de borboleta inox, camisa de
refrigerao em pelo menos do corpo cilndrico.
02 - TANQUES DE PRESSO PARA CERVEJA FILTRADA - Cap.550 LTRS.
dimenses:0,40x0,40x3,14x1,10mtr.formato cilndrico, fundo torrisfrico, tampa
torrisfrica basculante com fechos de segurana para presso de trabalho interna de
2,6kgcm2.com sistema de limpeza integrada do tipo sprayball 1,0",saida de fundo do
tanque 1,1/2"com engate mltiplo para diversas choppeiras e limpeza, registros tipo
borboleta de inox, camisa de refrigerao em todo corpo cilndrico.
01 - TANQUE PARA FERMENTO/PROPAGADOR E GUARDA - Cap.200
LTRS.
dimenses:0,30x0,30x3,14x0,70mtr.formato cilndrico, fundo torrisfrico, tampa reta
solta, camisa de refrigerao em metade do corpo, sada bitola 1,1/2".
OBS: todos os tanques devem ser fabricados com ao inox e devem ter acabamento
sanitrio.
a distncia do solo at as bocas de sada no devem ser inferiores a 0,80mtr.
ps de sustentao devem ser quatro pr unidade com sapatas.
mexedores devem ser a prova de gotejamento de leo ou blindados.
tubulaes de ao inox sero indicados aps conhecimento das locaes.
bombas sanitrias, registros, mangueiras e demais acessrios sero indicados aps
confirmao efetiva da instalao da microcervejaria.
banco de gelo com capacidade aproximada de 3 a 4 m3.
compressor de frio do tipo frigor bitzer (freon)com capacidade de +- 12000/15000
kcal.
gerador de vapor para 800/1000 kg/h.
moinho de rolos para malte cap.150/200kg/h

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Custo aproximado do projeto 2000/3000 litros / ms

Somente equipamento para elaborao, fermentao, maturao e filtrao
R$ 25.000,00/34.000,00
Caldeira Geradora de Vapor 650 kg/h aproximadamente
R$ 28.000,00
Equipamento para gerar Frio e armazenar o mesmo
R$ 10.000,00
Tubulaes de Mosto, Cerveja, gua e Vapor
R$ 3.000,00
Total aproximado R$ 65.000,00/70.000,00
O valor apresentado para produzir 500 a 800 litros de cerveja por semana.
Para volume inferior ao apresentado o preo tambm se reduz.
Condies de pagamento 30/40% de entrada no ato do pedido o restante a combinar
em 3 ,4, 6, 9 vezes.
A orientao tcnica para partida da cervejaria est includa no preo.
A frmula da cerveja bem como o treinamento do cervejeiro, o preo dever ser
combinado baseado na frmula.

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