Apostila Relacoes Interpessoais PDF

FACULDADE DE TIMBABA
Relaes Interpessoais
Administrao
Prof. Roosevelt Suna
[Escolha a data]
Cuidado com as palavras pronunciadas em discusses e brigas que revelem sentimentos e

pensamentos que na realidade voc no sente e no pensa... pois, minutos depois, quando a
raiva passar, voc delas no se lembrar mais... Porm, aquele a quem tais palavras foram
dirigidas, jamais as esquecer.... - Charles Chaplin
RELAES INTERPESSOAIS - MBA
Sumrio
1. Relaes Interpessoais............................................................................................. 3
1.1.1. Constructo ......................................................................................................... 3
1.1.2. Competncia Interpessoal ................................................................................. 4
1.1.3. Inteligncia Emocional ...................................................................................... 5
1.2. Auto conhecimento ............................................................................................... 6
1.3. Relaes interpessoais em pequenos grupos........................................................ 8
1.4. Conhecimento do outro ........................................................................................ 9
1.5. Percepo e Relaes Interpessoais ................................................................... 12
2. Processo de comunicao X relao interpessoal ................................................. 14
2. 1. Comunicao ..................................................................................................... 14
2.1.1. O Processo de Comunicao ........................................................................... 14
2.1.2. Comunicao verbal e no verbal ................................................................... 16
2.1.3. Princpios para uma boa escuta ...................................................................... 17
2.2. Feedback ............................................................................................................. 19
2.2.1. A importncia do feedback .............................................................................. 19
2.2.2. Por que difcil receber feedback? ................................................................. 20
2.2.3. Por que difcil dar feedback? ........................................................................ 20
2.2.4. Para tornar-se realmente um processo til .................................................... 20
2.2.5. Preparao para o feedback ............................................................................ 24
2.2.6. Como lidar positivamente com a crtica ......................................................... 24
2.3. Como superar dificuldades ................................................................................ 25
3. Gerncia de conflito .............................................................................................. 26
3.1 Definio .............................................................................................................. 26
3.1.1. Transies na conceituao de conflito........................................................... 26
3.1.2. A viso de relaes humanas ........................................................................... 27
3.1.3. A viso interacionista ...................................................................................... 27
3.1.3.1. Conflito funcional versus conflito disfuncional ........................................... 27
3.2. O Processo de conflito ........................................................................................ 28
3.2.1. Oposio potencial ou incompatibilidade ....................................................... 28
3.2.2. Cognio e Personalizao .............................................................................. 29
3.2.3. Intenes .......................................................................................................... 29
3.2.4. Comportamento............................................................................................... 30
3.2.5. Conseqncias ................................................................................................. 31
3.3 Sugestes para gesto de conflitos ...................................................................... 31
3.4 Concluso ............................................................................................................ 32
4. Interpretando a linguagem corporal .................................................................... 34
4.1. Fazendo Contato ................................................................................................ 35
4.2. A Descoberta de Padres ................................................................................... 37
4.3 Cultura local ou nacional .................................................................................... 38
4.4 Exemplos de Linguagem Corporal ..................................................................... 39
5. Referncia Bibliogrfica.................................................................................... 41

1. Relaes Interpessoais
O convvio pessoal sempre foi um desafio para a humanidade e, durante algum
tempo, passou sem ser notado devido a algumas condutas relacionadas
individualidade, centralizao do poder e valorizao dos produtos em vez das
pessoas. Porm, com o aumento da facilidade de acesso informao e com o sensvel
aumento da escolaridade da populao, temos a formao de cidados exigentes e
crticos. Desta forma, passou-se a valorizar a qualidade de produtos e servios e,
posteriormente, as pessoas que os produzem. As instituies perceberam que o sucesso
de sua filosofia est no fator humano, ou seja, em seu interior. Para que ocorra efetivo
desenvolvimento organizacional, deve-se buscar, alm do aprimoramento estritamente
tcnico, desenvolver a competncia pessoal e interpessoal, no mais possvel negar a
necessidade de investir no ser humano. Ao adotar tal postura, a organizao estar
visando ao melhor relacionamento entre os membros que a compem, com o intuito de
melhorar a qualidade de vida no trabalho com conseqentes reflexos na vida do
indivduo.
Mas, estaremos realmente condenados a sofrer com os outros? Ou podemos ter
esperanas de alcanar uma convivncia razoavelmente satisfatria e produtiva? Como
trabalhar bem com outros? Como entender os outros e fazer-se entender? Por que os
outros no conseguem ver o que eu vejo, como eu vejo, por que no percebem a clareza
de minhas intenes e aes? Por que os outros interpretam erroneamente meus atos e
palavras e complicam tudo? Por que no podemos ser objetivos no trabalho e deixar
problemas pessoais fora? Vamos ser prticos, e deixar as emoes e sentimentos de
lado.
Quem j no pensou assim, alguma, vez, em algum momento ou situao?
Pessoas convivem e trabalham com pessoas e portam-se como pessoas, isto, ,
reagem s outras pessoas com as quais entram em contato: comunicam-se, simpatizam e
sentem atraes, antipatizam e sentem averses, aproximam-se, afastam-se, entram em
conflito, competem, colaboram, desenvolvem afeto. H, em torno de todos ns, um
universo de coisas com as quais interagimos, mas principalmente pessoas das quais
dependemos mais do que se possa superficialmente avaliar.
Essas interferncias ou reaes, voluntrias ou involuntrias, intencionais ou
no, constituem o processo de interao humana. Sendo algo complexo, que ocorre
permanentemente entre pessoas, sob forma de comportamentos manifestos e nomanifestos, verbais e no-verbais, pensamentos, reaes mentais e/ou fsico corporal.
Assim, podemos considerar que um olhar, um sorriso, um gesto, uma postura
corporal, um deslocamento fsico de aproximao ou afastamento constituem formas
no-verbais de interao entre as pessoas. Mesmo quando algum vira as costas ou fica
em silncio, isto tem um significado, pois comunica algo aos outros. O fato de sentir a
presena dos outros j interao.
1.1.1. Constructo
Repetidas vezes utilizado na realidade organizacional da atualidade, o termo
interpessoal acaba tendo o mesmo destino de todos os outros que so objeto de uso
abusivo, isto , passa a abranger um conjunto incompreensvel fenmenos. Refere-se a
tudo, mas no explica nada.
Para que possamos entender esse termo importante termos em mente que
ningum vive sem a perspectiva do outro. Sendo essa uma caracterstica comum a todos
os seres humanos, s possvel pensar a existncia de uma pessoa no convvio com
outras pessoas. S possvel encontrar felicidade, ser saudvel na presena do outro.

na presena do outro que me reconheo: homem, mulher, feio, bonito, inteligente, etc.
esse processo de interao que chamamos relacionamento interpessoal. Por isso, o
ser humano nunca ser absolutamente independente. Ele depende do outro para se
reconhecer, para ser saudvel, para ser feliz. Para Bergamini (1982), o sucesso ou
insucesso na formao de vnculos interpessoais inegavelmente fonte de alegria ou
sofrimento e pode, conseqentemente, ser um poderoso determinante dos nveis dos
sentimentos de auto-estima de cada um.
O termo interpessoal, portanto, refere-se a relaes que ocorrem entre duas
pessoas, sendo o oposto daqueles relacionamentos nos quais pelo menos um dos
participantes inanimado (BERGAMINI, 1989). A partir dessa afirmao, podemos
entender que todas as relaes interpessoais desenvolvem-se em decorrncia de um
processo de interao.
Em situaes de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas, h
atividades predeterminadas a serem executadas, bem como interaes e sentimentos
recomendados, tais como: comunicao, cooperao, respeito, amizade. Na media em
que as atividades e interaes prosseguem, os sentimentos despertados podem ser
diferentes dos indicados inicialmente e ento inevitavelmente os sentimentos
influenciaro as interaes e as prprias atividades. Assim, sentimentos positivos de
simpatia e atrao provocaro aumento de interao e cooperao, repercutindo
favoravelmente nas atividades e ensejando maior produtividade. Por outro lado,
sentimentos negativos de antipatia e rejeio tendero diminuio das interaes, ao
afastamento, menor comunicao, repercutindo desfavoravelmente nas atividades,
com provvel queda de produtividade (MOSCOVICI, 1998).
O referido autor prossegue em seu texto afirmando que esse ciclo atividadeinteraes-sentimentos no se relaciona diretamente com a competncia tcnica de
cada pessoa. Profissionais competentes individualmente podem render muito abaixo
de sua capacidade por influencia do grupo e da situao de trabalho.
1.1.2. Competncia Interpessoal
Moscovici (1998) afirma que a competncia tcnica para cada profissional no
posta em dvida, uma vez que todos reconhecem que qualquer profissional precisa ser
competente em sua rea especfica de atividade. A competncia interpessoal, porm, s
reconhecida para algumas categorias profissionais notrias, tais como assistncia
social, magistrio, psicoterapia, vendas, servios de atendimento ao pblico, em geral.
A Competncia interpessoal pode ser entendida como a habilidade de lidar
eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada
s necessidades de cada uma e s exigncias da situao.
Para o autor supracitado, dois componentes da competncia interpessoal
assumem importncia capital: a percepo da situao interpessoal e a habilidade de
resolver os problemas interpessoais, de tal forma que no haja regresses.
O processo de percepo muitas vezes precisa ser treinado para uma viso mais
acurada da situao interpessoal. Isto significa um longo processo de crescimento
pessoal e autoconhecimento, como pr-requisitos de possibilidades de percepo mais
realsticas dos outros e da situao interpessoal. O autoconhecimento s pode ser obtido
com a ajuda dos outros, por meio de feedback, o qual precisa ser elaborado para autoaceitao de componentes do eu cego. Se o indivduo tem uma percepo mais acurada
de si, ento pode, tambm, ter uma percepo acurada da situao interpessoal, primeiro
passo para poder agir de forma adequada e realstica.
O sucesso da interao parece intimamente ligado a dois aspectos
interdependentes: flexibilidade perceptiva e comportamental, que significa procurar

ver vrios ngulos ou aspectos da mesma situao e atuar de forma diferenciada, norotineira, experimentando novas condutas percebidas como alternativas de ao.
Desenvolve-se, concomitantemente, a capacidade criativa para solues de problemas e
para propostas menos convencionais. Outras habilidades consistem em dar e receber
feedback, sem o que no se constri um relacionamento autntico, conducente ao
encontro de pessoa a pessoa, ao invs da relao de sujeito objeto, na percepo de
Martin Buber (apud MOSCOVICI, 1998).
Um terceiro componente da competncia interpessoal refere-se ao
relacionamento em si e compreende a dimenso emocional-afetiva. Num
relacionamento a mdio prazo, preciso considerar o contedo cognitivo e a relao
afetiva em qualquer situao de conflito interpessoal. Muitas vezes, a soluo vivel
para o contedo cognitivo, mas afeta a relao afetiva. O equilbrio desses dois
componentes que far com que o relacionamento no sofra danos, s vezes
irreversveis.
Competncia interpessoal, portanto, resultante de percepo acurada realstica
das situaes interpessoais e de habilidades especificas comportamentais que conduzem
a conseqncias significativas no relacionamento duradouro e autentico, satisfatrio
para as pessoas envolvidas.
1.1.3. Inteligncia Emocional
Viver com o outro no fcil. Todas as vezes que as pessoas se deparam umas
com as outras em situao de formao de vnculo social h, naturalmente, uma
inteno particular de cada uma delas em conseguir lograr xito no relacionamento, e
isso significa entrar em entendimento para que algum objetivo seja atingido. A chegada
ao objetivo depende ento, necessariamente, desse relacionamento. Embora tanto uma
como outra pessoa esteja particularmente empenhada em conseguir uma interao
produtiva, em grande nmero de vezes o bom xito almejado no atingido. No to
simples desenvolver uma interao adequada.
Cada pessoa possui uma histria de vida nica, com desejos, ritmos diferentes
de crescimento, interesses, necessidades que so frontalmente diferentes de outra
pessoa. Mesmo nesta sala em que todos tm um mesmo objetivo, cada um tem
interesses, sonhos que divergem de todos os outros. E no processo de nossas relaes o
confronto entre nossos interesses dificulta a comunicao. No interior das organizaes
econmicas as divergncias tendem a se ampliar, e o conflito sentido de forma mais
contundente com a falncia do empreendimento.
Considerarmos que a maioria das situaes de trabalho envolve o
relacionamento entre as pessoas, tanto a competncia interpessoal, quanto a inteligncia
emocional podem exercer forte influncia no sucesso ou insucesso das pessoas.
J a Inteligncia Emocional (IE) seria a aptido emocional ou capacidade para
lidar bem com os nossos sentimentos e tambm com os sentimentos das demais pessoas.
Podendo ser entendida como um conjunto especfico de competncias que podem ser
usadas para fins pr ou anti-sociais. Na psicologia, este conceito pode ser definido como
inteligncia porque um aspecto mensurvel da habilidade do indivduo de pensar de
forma abstrata, aprender e se adaptar ao ambiente.
Salovey & Mayer apresentam o seguinte grupo de caractersticas de Inteligncia
Emocional ordenadas hierarquicamente segundo a sua complexidade.
1) Perceber emoes com preciso: inclui habilidades envolvidas na identificao
de sentimentos nas expresses faciais, nuanas de voz, imagens e outros
estmulos. Ex.: vislumbrar rapidamente quando algum est triste. Podemos

considerar esta aptido como a mais bsica, capaz de tornar todos os outros
processos possveis.
2) Usar as emoes: se refere ao uso das emoes para facilitar o pensamento, que
consiste na habilidade de usar emoes para focar ateno e pensar
racionalmente. Diferentes emoes podem criar diferentes pensamentos e
fornecer mais ou menos capacidade de adaptao diante de um determinado
problema.
3) Entender as emoes: pode ser definida como a atuao da inteligncia sobre o
sistema emocional. Isso inclui um entendimento das emoes e a maneira pela
qual elas se combinam, progridem ou transitam, tanto em si mesmo quanto nos
outros. Essa capacidade permite ao indivduo ter um rico vocabulrio de
sentimentos e entender a maneira pela qual os termos so familiarizados.
4) Habilidade de gerenciar emoes: que consiste na habilidade de estar aberto a
sentimentos, regular humor e emoes em si mesmo e nos outros. Essa
habilidade consiste em monitorar, discriminar sentimentos precisamente, reparar
ou modificar esses sentimentos, empregando estratgias que alteram e avaliam a
efetividade.
1.2. Auto conhecimento
Embora a maioria das pessoas pense que, ao tomar decises, est considerando o
mundo real, todo o ser humano utiliza, em lugar deste, um mapa formado no crebro
pelo conjunto de todos os conhecimentos e experincias passadas. Esse conhecimento
generalizado sobre uma situao ou evento denomina-se esquemas. Os esquemas nos
guiam no reconhecimento e na compreenso de novos exemplos, formando expectativas
do que deve ocorrer.
Estes esquemas sofrem influncia de trs tipos de filtros:
a) Restries neurolgicas: fazem referncia as limitaes inerentes aos
nossos sentidos, os quais interligam o crebro humano com o mundo
exterior.
b) Imposies individuais: fazem referncia experincia particular de
cada ser humano.
c) Imposies sociais: os principais so: a famlia, a profisso, o partido
poltico e a religio.
A mente humana no arquiva informaes da maneira como chegam por meio
desses filtros.
Os esquemas mentais so teis e funcionam como verdadeiro filtro que focaliza
as informaes mais importantes e que seleciona o que as pessoas devero perceber a
respeito do mundo que as rodeia (examinando, editando e classificando tudo o que
chega por meio dos nossos sentidos). Esse sistema de crenas pessoais so adquiridos a
partir da interpretao de nossas experincias pessoais e
cria a nossa realidade, servindo como alicerces de nossa
vida.
Porm, qualquer crena que uma pessoa possua
mais uma opinio subjetiva do que um fato objetivo e
infelizmente, muitas delas podem ser inadequadas.
preciso que as pessoas se conscientizem dos
seus paradigmas ou pressupostos bsicos. A pessoa que
reconhece ser influenciada por suas prprias experincias,
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consegue examin-las conscientemente. Poder test-las em confronto com a realidade e
assumi-las com maior responsabilidade. Somente por meio da reavaliao crtica de
antigas crenas que podemos mud-las.
A conscincia dos paradigmas faz com que as pessoas se abram para os
conceitos e opinies dos outros, obtendo, assim, uma viso mais objetiva.
Por ser o mapa diferente da realidade que ele representa, quando descrevemos
algo, na verdade estamos descrevendo a ns mesmos: nossos paradigmas e percepes.
Quando algum discorda das nossas opinies, imediatamente achamos que a
pessoa est errada. Pode-se perceber que cada pessoa v o mundo por meio das lentes
especficas de sua prpria experincia. Porm no devemos perder de vista, que cada
pessoa tem seu prprio mapa de mundo. Contudo, nenhum mapa mais real ou
verdadeiro que o mapa do outro. O mapa mais efetivo ser aquele que possibilitar
maior nmero de aes e de escolhas, em oposio a ser o mais real ou exato;
Este mapa oferece as bases para as centenas de decises tomadas diariamente. O
comportamento humano ordenado e intencional, pois guiado pelo mapa mental de
cada indivduo. Desta maneira, a pessoa assume correta ou incorretamente que, se agir
de certa maneira, obter o resultado que deseja. So as informaes obtidas das lies
do passado que estabelecem a ligao entre a causa e o efeito. Permitindo que as
pessoas possam optar pelo comportamento que lhes permite alcanar os resultados
desejados.
Luft e Ingham (1950) criaram uma representao em forma de janela, usando
quatro retngulos para ajudar a conceituar e a mensurar o processo de percepo de um
indivduo em relao a si mesmo e aos outros.
A janela de Johari identifica, com cada um de seus quadrantes, uma das reas da
personalidade da pessoa, especialmente enquanto ela vive relaes interpessoais. Assim
como a reformulao emptica, a janela de Johari um instrumento fundamental para
executar e avaliar o feedback em pequenos grupos. Ambas reforam e completam a
teoria de campo e a concepo das necessidades interpessoais de Schultz.
De acordo com Moscovici (1995), o quadrante Eu Aberto constitui o
comportamento conhecido pela pessoa e por qualquer um que a observe. Esto nesta
rea as caractersticas pelas quais, normalmente, a pessoa conhecida nos grupos dos
quais ela faz parte, da sua maneira de falar, de fazer as coisas, das atitudes sociais mais
expressivas.
O quadrante Eu Cego contm as caractersticas de comportamento que so
fceis e claramente percebidas pelos outros, mas das quais a pessoa no est ciente, ou
plenamente ciente. nessa rea que a pessoa freqentemente mais crtica com o
comportamento dos outros, sem perceber que se comporta da mesma forma.
Exemplos comuns so as reaes agressivas em relao a subordinados,
desprezo pelos que discordam de seu ponto de vista, manifestao nervosa em situaes
sob tenso.
O quadrante Eu Secreto representa as coisas sobre a pessoa, que ela conhece,

mas que esconde dos outros. Quando o foco o relacionamento interpessoal, estas
coisas constituem-se de juzo de valor sobre ela mesma e os outros, julgamento de
comportamento e de uma infinidade de coisas que o membro do grupo esconde e
dissimula dos demais, podendo variar de assuntos banais at os de grande importncia
para a aprendizagem da autenticidade e desempenho do grupo. Numa situao
autoritria h um grande nmero de aspectos nessa rea da personalidade.
O quadrante Eu Desconhecido inclui todas as coisas das quais a pessoa no est
cnscia e nem os outros esto. So as memrias da infncia, potencialidades latentes e
questes desconhecidas da dinmica interpessoal. Algumas esto muito escondidas e
nunca emergiram, outras, com feedback e abertura no grupo, podero tornar-se
conscientes.
A mudana de um dos quadrantes implica mudanas nos demais, de maneira que
as linhas que dividem a janela se deslocam horizontal ou verticalmente toda vez que a
pessoa, pela relao com o outro, aumentar um dos quadrantes. Por exemplo, se o Eu
Aberto ocupar um maior espao na relao, atravs do reconhecimento e aceitao do
que os outros dizem sobre seu comportamento, diminuindo o Eu Secreto, a linha
vertical se move diminuindo tambm o Eu desconhecido.
As modificaes que se podem obter intencionalmente nos campos da pessoa e
do grupo so especialmente as ligadas ao Eu secreto e Eu cego, por meio de
comunicao autntica, feedback, reformulao emptica e sobretudo, com conscincia
da estrutura, dinmica e necessidade pessoal do grupo.
1.3. Relaes interpessoais em pequenos grupos
Quando uma pessoa comea a participar de um grupo, h uma base interna de
diferenas que englobam conhecimentos, informaes, opinies, preconceitos, atitudes,
experincias, gostos, crenas, valores e estilo comportamental, o que traz inevitveis
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diferenas de percepes, opinies, sentimentos em relao a cada situao
compartilhada. Essas diferenas passam a constituir um repertorio novo: o daquela
pessoa naquele grupo. Como essas diferenas so encaradas e tratadas determina a
modalidade de relacionamento entre membros do grupo, colegas de trabalho, superiores
e subordinados. Bergamini (1982) apresenta o seguinte exemplo: se no grupo h
respeito pela opinio do outro, se a idia de cada um ouvida, e discutida, estabelece-se
uma modalidade de relacionamento diferente daquele em que no h respeito pela
opinio do outro, quando idias e sentimentos no so ouvidos, ou ignorados, quando
no h troca de informaes. A maneira de lidar com diferenas individuais cria um
certo clima entre as pessoas e tem forte influncia sobre toda a vida do grupo,
principalmente nos processos de comunicao, no relacionamento interpessoal, no
comportamento organizacional e na produtividade.
Se as diferenas so aceitas e tratadas em aberto, a comunicao flui fcil, em
dupla direo, as pessoas ouvem as outras, falam o que pensam e sentem, e tm
possibilidades de dar e receber feedback. Se as diferenas so negadas e suprimidas, a
comunicao torna-se falha, incompleta, insuficiente, com bloqueios e barreiras,
distores e fofocas. As pessoas no falam o que gostariam de falar, nem ouvem as
outras, s captam o que refora imagem das outras e da situao.
Quando o relacionamento interpessoal torna-se harmonioso e prazeroso, permite
que o trabalho seja realizado de forma cooperativa, em equipe, com integrao de
esforos, conhecimentos e experincias para existe uma verdadeira sinergia. Caso
contrrio, o grupo pode tornar-se muito tenso, conflitivo, levando desintegrao de
esforos, diviso de energias e crescente deteriorao do desempenho grupal at sua
eventual dissoluo.
Bergamini (1982) tambm chama a ateno para o fato de que as relaes
interpessoais e o clima do grupo influenciam-se recproca e circularmente,
caracterizando um ambiente agradvel e estimulante, ou desagradvel e averso, ou
neutro e montono.
1.4. Conhecimento do outro
No rastro das teorias esboadas provisoriamente por Lewin (1965) sobre a
relao existente entre solidariedade das relaes interpessoais, produtividade e
eficincia do grupo de trabalho, Schultz (1978), com seus estudos, consegue identificar
como fundamentais trs necessidades interpessoais: a incluso, o controle e a afeio.
Ao longo de sistemticas e demoradas pesquisas, o autor identifica que cada membro de
um grupo somente ir se integrar depois do movimento em que certas necessidades
fundamentais so satisfeitas pelo grupo. Estas necessidades todo ser humano
experimenta em ambiente de grupo, ainda que em graus diversos.
Segundo Schutz (apud BERGAMINI, 1982), os pequenos grupos, assim como
os indivduos, no nascem maduros e produtivos. Ao associar-se as um grupo cada
pessoa ir passando por diferentes fases de atendimento de suas necessidades
interpessoais, ao mesmo tempo que o grupo em si vai, de certa forma, atendendo a essas
necessidades medida que os relacionamentos entre diferentes entre os diferentes
membros apresentem caractersticas especiais.
Dito desta forma pode-se interpretar que estas necessidades no tm carter de
grupo, por parecerem necessidades individuais, porm, somente em grupo e pelo grupo
elas podem ser satisfeitas adequadamente. Todo grupo vive e manifesta estes trs ciclos
de forma natural, independentemente do conhecimento ou conscincia destas fases de
incluso, controle e afeio.

A necessidade interpessoal de incluso definida comportamentalmente como a
necessidade de estabelecer e manter um relacionamento satisfatrio com as pessoas,
tendo em vista sua interao e associao. Manifesta-se pelo desejo de receber ateno e
efetuar interaes, sentir-se e perceber-se aceito, integrado, totalmente valorizado por
aqueles aos quais se junta. Todos os membros do grupo experimentam esta necessidade,
quando este se constitui, inicia suas atividades, ou ainda quando um novo componente
passa a fazer parte do grupo.
Ao nvel do sentimento, a necessidade de incluso definida como a
necessidade de estabelecer e manter e manter um sentimento de mtuo interesse com as
pessoas. No que diz respeito ao autoconceito, a necessidade de incluso a necessidade
de sentir que a prpria pessoa significante e tem valor.
Outra caracterstica da fase de incluso o fato de as pessoas escolherem facetas
que acham agradveis para apresentar ao se relacionarem com o grupo, ou de o membro
ser singularmente diferenciado de outras pessoas, porque isto implica que algum est
interessado nele, para descobrir suas caractersticas inconfundveis. buscando atender
a um movimento natural que os indivduos, ao procurarem fazer parte de um grupo,
esto imbudos daquele esprito norteado pelo estar junto, ao mesmo tempo que quer
ser conhecido e adquirir uma identidade. No incio, portanto, das relaes interpessoais,
h um aspecto comum identificado como uma espcie de comprometimento em deixarse envolver.
Schutz (1978) aponta diferentes formas de comportamento dos membros do
grupo dentro da fase inicial de incluso e vale a pena salient-las, para que fique claro
que nem todos procedem da mesma forma, tendo em vista o atendimento dessa primeira
necessidade.
H trs tipos claramente distintos de comportamentos de incluso que vo
apresentando a seguinte intensidade: A pessoa que desenvolve muita atividade,
principalmente no sentido de tomar grandes iniciativas de incluir pessoas no grupo,
chamada de Supersocial, aqueles que esto moderadamente preocupados em serem
includos e incluir os outros no grupo, portanto, desempenham uma atividade pouco
pronunciada, sendo conhecidos como do tipo Social, e, finalmente, os indivduos que
esperam que os demais tomem toda a iniciativa nesse sentido, aos quais se chama de
Hipossociais. (SCHUTZ, 1978).
A fase de incluso estar finda quando todos os membros sentirem que tm sua
presena assegurada no grupo e sabem que a sua ausncia chama a ateno dos demais
membros.
A necessidade de controle, via de regra, aparece mais ou menos no meio do
tempo de durao de vida do grupo. Refere-se ao processo de tomar decises em
conjunto em reas de poder, de influncia e de autoridade. A necessidade de controle
varia, num processo que vai do desejo da pessoa de ter autoridade sobre os outros e seu
prprio futuro, at a necessidade de ser controlado e no assumir responsabilidade.
importante esclarecer, que aps cada um ter assegurado sua presena no
grupo, passa a procurar fazer-se conhecer em termos da sua competncia pessoal e
responsabilidade por determinado papel comportamental assumido, at o ponto em que
naturalmente seja estabelecido um clima de respeito mtuo.
O controle manifesta-se tambm por comportamentos dirigidos queles que
procuram controlar. Por exemplo, a expresso de independncia, rebeldia, relutncia,
assim tambm a condescendncia, a submisso, a obedincia s ordens, com relao aos
diversos tipos de lderes e influenciadores do grupo. Os temas centrais, nesta fase, so a
discusso das regras, normas e objetivos do grupo, a luta pelo poder, a competio e a
influncia num clima de grupo de confronto, debate e conflito.
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Da mesma forma que na fase anterior, os comportamentos dos diferentes
indivduos que compem o grupo sero diferentes entre si em termos de intensidade
com que esse controle expresso. A pessoa com postura social introvertida tende, no
controle, a submeter-se aos que paream mais carismticos e competentes, abdicando de
qualquer poder, assumindo um comportamento chamado por Schultz (1978) de
Abdicrata.
O extrovertido, por sua vez, comporta-se como Autocrata, ou seja, um
dominador e competidor ao extremo, que no receia influir sobre os outros, e, se preciso
for, assume sozinho o controle do grupo. Tanto o abdicrata quanto o autocrata sofrem de
um sentimento de no ser capaz de cumprir satisfatoriamente suas obrigaes, no ser
suficientemente competente, com uma diferena: para o abdicrata este sentimento levao subordinao, enquanto que, para o autocrata este sentimento mvel para faz-lo
tentar provar freqentemente que capaz, assumindo muitas responsabilidades.
Para o socivel, o poder e o domnio nenhum problema apresentam, sente-se
bem dando ordens ou no, recebendo ordens ou no, dependendo tudo do que for mais
adequado situao, apresentando um comportamento Democrata. Ao contrrio do
abdicrata e do autocrata, no cultiva temores sobre sua prpria inutilidade, estupidez ou
incompetncia, sente-se competente e est certo de que as outras pessoas confiaro em
sua habilidade de tomar deciso (SCHUTZ, 1978).
Segundo Bergamini (1982) em geral, nesta segunda fase podem aparecer tenses
e ultrapass-las significa um passo alm na maturidade do relacionamento das pessoas
que compem o grupo.
O comportamento de afeio refere-se aos laos emocionais prprios do contato
estreito entre duas pessoas, a necessidade de estabelecer e manter relacionamentos
satisfatrios com outras pessoas no tocante ao amor e afeio. Esta fase se identifica
quando o grupo se aproxima do trmino das atividades como grupo, quando esto no
fim da vida. Porm, nesta fase, o relacionamento interpessoal no se transforma num
processo calmo e tranqilo, exatamente porque as pessoas no tm mais dvidas sobre
serem aceitas, sobre suas competncias ou poder, e elas so francas e diretas, mostrando
todos os aspectos da sua personalidade. comum o grupo viver um misto de
reciprocidade amorosa e confrontos abertos, em que feedback, avaliaes limites e tica
so discutidos e vividos com intensidade e fora. O abrao literal ou simblico
expresso comum desta fase.
A necessidade de afeio, definida a nvel de autoconceito, a necessidade de
sentir que se digno de ser amado.
Segundo Schultz (apud Bergamini, 1982), assim como nas fases anteriores, h
trs atitudes bsicas, conforme o amadurecimento social: o primeiro tipo chamado de
Superpessoal, quando a afeio intensamente buscada e a conduta se caracteriza
como a grande intimidade e pessoalidade; o segundo tipo conhecido como Pessoal,
que consegue manter-se bem tanto em relacionamentos prximos como naqueles em
que sejam requeridos maior distanciamento e impessoalidade. Finalmente, o tipo
conhecido como Impessoal, que se comporta geralmente de forma distante, esperando
que os demais lhe dem afeio, e que no vidncia sinais de maior proximidade ou
intimidade; ou melhor, no parece estar emocionalmente prximo de ningum.
A partir do que foi visto, pode-se perceber que, numa relao interpessoal a
incluso est prioritariamente voltada formao do relacionamento, enquanto o
controle, assim como a afeio, iro aparecer na medida que esse relacionamentos j
estejam estabelecidos. Em resumo, a incluso est buscando saber quem est dentro ou
fora do grupo, o controle, quem est por cima, dando as ordens e tomando as decises,
e a afeio, quem est prximo ou distante.
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No difcil observar que essa dinmica de desenvolvimento de pequenos
grupos aparece dentro do contexto organizacional, aplicando-se com extrema
freqncia ao dia-a-dia dos grupos de trabalho. Cabe lembrar que no necessariamente
todos os grupos chegam a terceira e mais produtiva fase. H grupos que no
conseguem ultrapassar a primeira e seus membros passam horas trabalhando uns ao
lado dos outros como ilustres desconhecidos. Por outro lado, com freqncia h
contextos organizacionais que favorecem a que os membros dos seus grupos de
trabalho permaneam eternamente sob a tenso tpica da fase de controle, esto todos
apenas interessados em mostrar quem que da as ordens. Por fim, no se pode ser
pessimista e deixar de mencionar que existem equipes que amadurecem afetivamente,
tornando-se verdadeiros times. No primeiro caso temos uma confuso generalizada, no
segundo, a competio que caracteriza o clima habitual de trabalho, e, no terceiro,
sente-se que a cooperao o principio norteador das aes dos diferentes membros.
No devemos esquecer que para se alcanar esse conforto da produtividade
conjunta, a compatibilidade entre os membros um fator primordial. Cada um deve
buscar se adequar e executar seu papel de forma a facilitar o processo.
1.5. Percepo e Relaes Interpessoais
Num ambiente social competitivo como o nosso, torna-se importante
administrarmos nossa imagem. O grande segredo do marketing pessoal projetar a
nossa imagem atravs de smbolos facilmente associveis imagem que pretendemos
ter. Nada muito complicado. Lembre-se de que os outros iram interpretar a sua imagem
de acordo com conceitos que eles tm na memria, seguindo padres estabelecidos pela
sociedade. Veja: se a sua inteno passar a imagem de inteligente, basta evidenciar
smbolos que facilitem a associao da sua imagem a imagem de pessoa inteligente.
Para tanto, voc deve pesquisar no seu meio social quais so estes smbolos.
Exemplo: uma pessoa que costuma deixar livros no banco de trs do seu carro,
permanentemente (embora os trocando regularmente, claro), em pouco tempo ser
visto pelo guardador de automveis, e por todos que ali circulem, como uma pessoa
pressupostamente culta. Se, alm desta providencia, ele acrescentar outros indcios
como, por exemplo, um adesivo da Biblioteca Nacional no vidro traseiro, certamente
agregar mais peso sua imagem de homem culto. E esta imagem, certamente, ser
retransmitida s outras pessoas.
Segundo Bergamini (2005) possvel deduzir que, se so atribudas
caractersticas de personalidade a uma tal pessoa, conseqentemente se est pensando
no efeito desse trao na convivncia diria. Quando se est falando do meticuloso, por
exemplo, a ele ser atribudo um comportamento, no geral, mais lento, que poder ser
visto como aquele que s atrapalha o servio. Se a percepo do percebedor estiver
errada, muito pouco poder ser feito em termos de facilitar o entendimento mais
produtivo entre ambos; uma barreira se levanta, impedindo a comunicao e, por
conseguinte, o entendimento mtuo. Em alguns casos uma pessoa que age com maior
rapidez pode vir a atribuir ao tipo metdico inteno de sabotagem de suas aes do
tipo: Ele fica pensando num assunto a vida toda e quando se decide j tarde demais,
fazendo-me perder boas oportunidades.
O ponto central aqui reside de que o relacionamento entre as pessoas depende
de como elas se percebem umas s outras. H uma distoro natural do mundo
percebido como forma de busca de reafirmao da identidade do prprio percebedor.
Isso quer dizer que o observador no impassvel diante da realidade percebida, mas
que ele distorce essa realidade de acordo com aquilo que lhe interessa ver. As pessoas
tendem a interpretar as informaes que recebe de um modo congruente com seus
12

conjuntos de crenas, valores e atitudes, moldados por experincias culturais e
ambientais mais amplas. Ao se deparar com o outro, com o qual pretende interagir,
cada pessoa depender de suas prprias lentes de percepo social.
Segundo Demarais & White (2005) a primeira impresso como um filtro. Em
uma primeira impresso, os outros vem apenas uma pequena amostra de voc, uma
nfima parte da sua vida. Para eles, porm, essa parte representa nesse momento 100%
do que sabem sobre voc. Apesar de uma vida inteira de experincias, emoes,
paixes e medos, estranhos no tem como acessar toda essa informao a seu respeito.
Essa minscula parte de voc tudo o que eles tm, e ainda iro presumir que essa
pequena parte representa o seu todo.
Veja como os outros formam uma imagem a seu respeito:
1. As pessoas recebem informaes iniciais observam a linguagem do seu
corpo, o que voc diz e como reage;
2. Baseadas nessas informaes, formam uma primeira impresso e definem
quem voc e como esperam que voc se comporte no futuro;
3. Ento enxergam voc com esse filtro. Buscando informaes coerentes com a
sua primeira impresso e sequer procuram, e as vezes at ignoram, traos de
comportamento revelados depois que no se encaixam na opinio que fizeram
no primeiro momento.
Isso muitas vezes leva as pessoas com as quais se intera de maneira diferente
daquela que realmente so. Essas distores se do, por exemplo, atravs dos enganos
cometidos por:
Efeito contraste: a avaliao das caractersticas de uma pessoa afetada pela
comparao com outras pessoas encontradas recentemente, que tm caractersticas
avaliadas como melhores ou piores. Ex.: na seleo de candidatos, contamina-se a
apreciao feita sobre o candidato anterior com as caractersticas da pessoa seguinte.
Efeito halo: construo de uma impresso geral sobre uma pessoa com base
em uma nica caracterstica (aparncia, inteligncia ou sociabilidade), seja ela positiva
ou negativa. Ex.: supor que, pelo fato de algum ser excelente no exporte, isso lhe d
condies de ter o mesmo sucesso ao enfrentar outro tipo qualquer de desafio.
Esteretipos: ocorrem quando julgamos algum com base na nossa percepo
do grupo do qual ele faz parte. Deixamos que uma impresso padronizada de um
grupo de pessoas influenciar a percepo de um indivduo em particular. Ex.: como
todo adolescente de sua idade, ele irresponsvel.
Percepo seletiva: ocorre quando qualquer caracterstica que faa um objeto
ou pessoa sobressair venha a aumentar sua probabilidade de ser percebido. Como no
podemos assimilar tudo o que observamos, ns percebemos aos poucos. Mas estes
poucos no so escolhidos aleatoriamente; na verdade, so escolhidos seletivamente,
de acordo com nossos interesses experincias passadas e atitudes. A percepo seletiva
nos permite uma leitura rpida dos outros, mas com o risco de obtermos uma leitura
imprecisa. Ex.: com o corpo que possui, no poder passar desapercebido.
Projeo: ocorre quando o percebedor atribui pessoa percebida suas prprias
caractersticas pessoais. Ex.: como eu, ele tmido, portanto, sei como se sente.
Para Bergamini a percepo de outras pessoas uma experincia estvel, no
sentido de que sempre no preocupamos em perceber as propriedades invariveis de
outras pessoas. Tentamos criar uma ordem no mundo das pessoas as classificando e ao
seu comportamento. Ex.: Fulano um intelectual, Beltrano um artista, e assim por
diante.
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2. Processo de comunicao X relao interpessoal
Segundo Chiavenato, muitos gerentes prestam pouca ateno comunicao.
Por qu? Entre as explicaes mais comuns, encontrariam as seguintes: eu j sou um
bom comunicador, as pessoas ouvem aquilo que desejam ouvir. Eu no posso fazer
nada a respeito, as boas habilidades de comunicao no podem ser ensinadas; ou
voc as possui, ou no. Porm, no devemos esquecer que a comunicao uma
necessidade bsica do ser humano, alm da sobrevivncia fsica. Desde os tempos prhistricos, os homens, para se alimentarem ou se protegerem de perigos, precisaram da
comunicao a fim de que houvesse entendimento e cooperao entre eles. A verdade
que a comunicao eficaz crucial ao sucesso de um gerente, que existem estratgias
que podem melhorar a comunicao.
2. 1. Comunicao
Comunicao consiste na transferncia de significado de uma pessoa para outra.
Assim, se no houve nenhuma transmisso de informao ou idias, a comunicao no
aconteceu. Se ningum ouviu o que voc disse, entendeu a mensagem ou leu o que
escreveu, voc no se comunicou. Nesse sentido, identifica-se com o processo social
bsico: a interao. uma troca de experincias socialmente significativas, que exige
um certo grau de ao conjugada, de cooperao.
Portanto, a comunicao possui pelo menos elementos imprescindveis, o
EMISSOR e o RECEPTOR. Ambos podem facilitar e dificultar a nossa comunicao
em todas as instancias da vida e com todos os grupos com que convivemos, tanto
pessoalmente como profissionalmente. Minicucci (1992, p. 285) pontua que ... os
problemas de comunicao so importantes a um desempenho eficaz do grupo. Eles
refletem nossa prpria falibilidade e o grau de nossas carncias sempre que atuamos
com outras pessoas.
Sendo assim, comunicao significa estar em relao com, representa a ao
de pr em comum, de compartilhar as nossas idias, os nossos sentimentos, as nossas
atitudes. O processo de comunicao , pois, o sistema bsico da experincia social.
Comunicao a mais freqente atividade em nossas relaes, sejam elas familiares,
sociais ou profissionais. Em nosso dia a dia, consumimos grande parte de nossa
energia em processo de comunicao. Ele portanto o grande dinamizador em nossas
relaes, como tambm desencadeador de mal entendidos, fofocas, conflitos, intrigas,
distores e quebras, gerando desconforto e prejuzo no nosso desempenho.
O objetivo neste texto a comunicao interpessoal, definida por Chiavenato
como a comunicao entre duas pessoas, seja em situaes face a face ou em grupo,
no qual as partes so tratadas como indivduos e no como objetos. O referido autor
chama ateno para o fato desse tipo de comunicao ser diferente da comunicao
organizacional, que abrange a comunicao entre vrios indivduos ou grupos.
2.1.1. O Processo de Comunicao
O processo de comunicao so etapas entre o emissor e um receptor que
resultam na transmisso e compreenso de um significado. O processo pode ser
dividido didaticamente em sete partes: (1) a fonte de comunicao ou emissor, (2) a
codificao, (3) a mensagem, (4) o canal, (5) a decodificao, (6) receptor e (7) o
feedback. (Chiavenato, p.424).
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A comunicao dinamizada pelo seguinte processo:
EMISSOR
FEEDBACK
RECEPTOR
CODIFICADOR
MENSAGEM
CANAL
DECODIFICADOR
Em qualquer situao de comunicao, por mais simples que seja, o processo

envolve sempre todos os elementos acima.
A fonte ou emissor o responsvel por iniciar o processo de comunicao,
convertendo um pensamento ou mensagem em uma forma simblica. O emissor pode
em sua conduta provocar deficincias na maneira de se comunicar desde o incio do
contato, quando no explicita os objetivos do que quer comunicar nem estimula a
ateno para o fim, gerando com isso a falha na comunicao, pois o receptor no
saber onde aquele quer chegar, tampouco se sentir curioso para tal. Tambm o meio
de comunicao pode no se adequar ao momento em que est se estabelecendo uma
comunicao, fazendo com que essa comunicao no consiga alcanar o seu receptor.
Ento, se torna importante refletir, que a partir do momento que se emissor, vrios
cuidados devem ser tomados para que essa comunicao seja satisfatria. O tipo de
linguagem utilizado na comunicao por demais importante, pois nem sempre as
pessoas conseguem entender o que comunicado quando a comunicao vem carregada
de palavras tcnicas, conceitos e vocabulrio desconhecido pelo receptor.
Alm do contedo a ser comunicado, neste caso a mensagem, a escolha do
codificador adequado fundamental, algo que seja comum ao recebedor, a mesma
linguagem, os mesmos smbolos. Ento, partindo do princpio de que voc deseja
comunicar alguma coisa e que h ambiente favorvel para isto, seu objetivo expressar
seus pensamentos atravs dos diversos canais de comunicao, ou seja, o meio de levar
a mensagem at o recebedor. Como exemplo, podemos citar: a voz, a fala, a expresso
facial, os gestos, as posturas, a aparncia, entre outros.
Tratamos dos problemas que podem ser gerados pelo emissor numa
comunicao, mas no podemos esquecer de quem recebe. Ele tambm pode
contribuir ou gerar tambm as falhas de comunicao. Uma vez que a mensagem foi
enviada pelo canal escolhido (por exemplo: o ar para a fala), a mensagem deve ser
decodificada, interpretada pelo recebedor.
O receptor pode fazer uma triagem das mensagens que recebe, ou seja,
selecionar involuntariamente os contedos da mensagem, s recebendo o que lhe
convm, o que tem a ver com seu contexto pessoal, no solicitando tambm
esclarecimento sobre o assunto em pauta, o que denominamos de percepo seletiva.
Dessa forma, o receptor pode esquecer, rejeitar ou at mesmo reprimir dados que lhe
esto sendo passados, pois os mesmos podem conter elementos que no lhe interessam
ou que lhe so ameaadores e contradizem aquilo que preferem. Tambm ao receber
uma mensagem podem ocorrer distores e alteraes deliberadas ou no, o que
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certamente influenciar no rumo dessa comunicao, assim como a formao de
julgamentos e preconceitos sobre o emissor.
De certa forma, nunca podemos ter certeza de que estamos nos comunicando,
pois levando em considerao todos os aspectos expostos, certamente no se tem como
comprovar com segurana que a comunicao est sendo eficiente e alcanando o seu
objetivo.
Quando algum dos elementos da comunicao no se integra aos demais,
constatamos a presena de rudos, que so as interferncias que distorcem a fidelidade
da comunicao. Esses rudos podem interferir em qualquer dos elementos do
processo. Entre emissor e recebedor atuam todas as caractersticas individuais, histria
de vida, experincias, valores, preconceitos, antipatias, simpatias, competncias,
habilidades, papis, funes etc. Ao codificar a mensagem, o cdigo pode no ser
comum entre emissor e receptor impedindo a decodificao da mensagem. A seleo
do contedo da mensagem pode ser outra fonte de rudo. A inadequao do canal, do
meio para transportar a mensagem pode fazer com que ela no chegue ao destinatrio.
Os recursos do recebedor, rgos de sentido, nvel intelectual etc, tambm so
determinantes para clareza e compreenso da mensagem enviada. Fluindo a mensagem
sem obstculos at o recebedor, vital que este responda ao emissor sob pena de
algumas vezes, quebrar de forma irreversvel o processo, inviabilizando a comunicao
que s ser efetivada com o feedback. Dito de outra forma, o processo pelo qual o
falante analisa os sinais emitidos pelo ouvinte enquanto formula sua prpria mensagem,
chamado de feedback externo. Ao assimilar o significado da mensagem o recebedor
responde ao emissor, realimentando por feedback a dinmica do processo. Nesse
momento invertem-se os papis, o recebedor passa a emissor e o emissor a receptor,
mantendo assim a continuidade do sistema, preservando a fidelidade da comunicao
como processo contnuo e reativador.
Se todos os elementos da comunicao estiverem em sintonia, teremos atingido
a grande meta das relaes interpessoais: interao e transparncia.
2.1.2. Comunicao verbal e no verbal
A eficcia da comunicao comea com a conscincia de que a maneira como
dizemos alguma coisa tem mais impacto do que aquilo que dizemos.
De fato, a reao das pessoas quilo que falamos provocada muito mais pelo
sentimento que despertamos nelas a partir da forma como falamos do que propriamente
pelo contedo em si. A nfase que colocamos nas palavras influncia a maneira como as
pessoas interpretam o que falamos.
A linguagem corporal corresponde a todos os movimentos gestuais e de postura
que fazem com que a comunicao seja mais efetiva. Com o aparecimento da palavra
falada os gestos foram tornando-se secundrios, contudo eles constituem o
complemento da expresso, devendo ser coerentes com o contedo da mensagem.
A nossa atitude, postura, expresses faciais e o nosso tem de voz efetivamente
determinam o impacto que causamos no outro quando dizemos alguma coisa.
Segundo Pease (2005) a linguagem do corpo um reflexo externo do estado
emocional da pessoa, estando fortemente ligada ao psicolgico, traos os
comportamentais secundrios e auxiliares. Empregada para auxiliar na comunicao
verbal, demonstra, na maioria das vezes, o que as palavras no conseguem expressar.
Mas, quando a boca diz uma coisa, mas o corpo fala outra completamente diferente?
Tenha em mente que o corpo no mente. Como qualquer outra espcie, ainda somos
dominados por regras biolgicas que influenciam nossas aes, reaes e gestos.
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Apesar ningum ser inteiramente consistente, uma vez que a maioria de ns se
constitui de uma confuso de pensamentos, valores e comportamentos que, com
freqncia, entram em conflito. No devemos perder de vista que, por mais complexa
que uma pessoa seja, padres de comportamentos acabam emergindo dessas
inconsistncias aparentes. Uma vez que se aprende a identificar esses padres,
possvel entender melhor os outros (Dimitrius, 2000).
Um estudo de 1967, de Albert Mehrabian, professor de psicologia da
Universidade da Califrnia, sugere que a credibilidade depende da coerncia, ou
concordncia, de trs aspectos de comunicao. Os resultados das pesquisas mostram
que o impacto total de uma mensagem :
7% Verbal (apenas palavras que usamos).
38% Vocal (incluindo tom de voz, inflexes e outros sons).
55% No-Verbal (gestos e movimentos).
A maioria dos pesquisadores concorda que a mensagem transmitida pelos gestos
e especialmente pelos movimentos do rosto causa um impacto que responde por mais da
metade da eficcia do discurso, enquanto o contedo no chega a 10%. Ou seja,
linguagem corporal tudo. Ento, preste ateno no jeito como voc est sentado a,
enquanto l este texto, pode revelar muita coisa a seu respeito.
Por isso devemos procurar o maior nmero possvel de informaes quando
estivermos avaliando algum. Sendo de extrema importncia buscar coletar as mais
variadas informaes a respeito de algum, observando sua aparncia, a linguagem
corporal, o ambiente, a voz e a conduta. Porm, isso no lhe serve de nada, a menos que
se saiba quais traos podem ser importantes indcios da personalidade e quais so
relativamente menos importantes. A determinao de quais so os critrios mais
importantes depender das circunstancias e daquilo que voc precisa no relacionamento.
Depois de ter identificado as caractersticas importantes de algum, ento voc ter de
examin-las e descobrir como as peas se encaixam.
Concluindo, precisamos de uma linguagem verbal adequada ao interlocutor, mas
o segredo da comunicao eficaz o alinhamento do nosso no-verbal mensagem que
transmitimos. Somente assim ampliaremos a possibilidade da nossa mensagem ser
efetivamente compreendida e provocar no outro a reao desejada.
2.1.3. Princpios para uma boa escuta
Todavia pode-se pensar que existem maneiras de se minimizar a lacuna entre a
comunicao e a recepo, tornando o processo de comunicao mais eficaz. na
preveno desses rudos que devemos investir toda a nossa disponibilidade e
competncia interpessoal, para que possamos preservar e cultivar a qualidade de
nossas relaes como fator estruturante em nosso desempenho profissional.
Uma postura interessante a quem quer se comunicar de maneira o mais fiel
possvel, seria a de no estabelecer julgamentos e avaliaes prvios, ou melhor, no
se precipitar em termos de concluses. Ao discordar ou concordar de declaraes e
posicionamentos, antes mesmo de entender do que se trata, pode prejudicar e alterar
qualquer tipo de comunicao.
Quantas dificuldades seriam evitadas, se todas as pessoas conhecessem e
tivessem a clareza de como se processam as comunicaes interpessoais.
indispensvel ser cauteloso, prudente, considerando a nossa natural precipitao em
julgar, em avaliar, em ouvir o que ns queremos e no o que esto falando, em ler
como pensamos e no como est escrito.
Precisamos considerar os nossos preconceitos, as nossas referncias que nos
predispem em relao aos outros, a ponto de no possibilitarmos sequer a
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oportunidade de o outro se revelar. Fulano? No preciso nem conhecer! Veio de tal
setor? Nem pensar!
Cristalizamos as pessoas em esteretipos e negamos a elas a possibilidade de
ser, de comunicar-se.
Muitas vezes, nos falta sensibilidade para sentirmos com o outro e, fechados
em nossa limitao dizemos ser dele a responsabilidade por no conseguirmos ser
eficientes em nossa comunicao.
indispensvel considerarmos o colorido afetivo emocional que envolve as
pessoas (emissor e receptor), nas mais diversas situaes de comunicao. Ao
comunicar-se o homem o faz por inteiro, sentimento, inteligncia e ao. Muitas vezes
a emoo mais forte e trai o discurso, revelando a nossa verdadeira inteno.
A coerncia entre o que sentimos e o que falamos ou escrevemos
determinante na transparncia das comunicaes. Essa transparncia fator de
credibilidade, de confiana e de maturidade no estabelecimento de relaes
interpessoais produtivas e enriquecedoras, provedoras de espaos cada vez mais
prximos entre pessoas.
Nas relaes de trabalho, considerando os diferentes nveis hierrquicos e os
diversos campos de atividade, a transparncia das comunicaes, o caminho mais
profcuo para que o desempenho profissional seja eficiente e eficaz, estabelecendo
canais livres e rpidos de comunicao, encurtando distncias entre pessoas,
dinamizando processos, intensificando relaes, efetivando com sua ao a misso da
organizao.
Outro aspecto muito importante diz respeito capacidade de escuta que as
pessoas desenvolvem, pois o escutar propicia a compreenso e conseqentemente a
comunicao mais correta. Dessa maneira importante no somente ser compreendido,
mas tambm procurar compreender, e isso s se consegue se conseguirmos escutar.
Cabe aqui salientar que existem diferenas entre ouvir e o escutar. Para Minicucci
(1992) Escutar ouvir com ateno (p.287) e ouvindo com ateno que
conseguimos compreender o que os outros esto tentando nos comunicar e abrindo o
canal para que eles tambm nos escutem e compreendam. Para facilitar essa escuta
importante tambm que se pea o maior nmero de esclarecimentos possveis, que se
faa perguntas com o objetivo de verificar se os outros tambm nos entenderam,
tentando estar aberto para reconhecer que a pessoa com quem estamos estabelecendo
uma comunicao pode tambm estar certa em seu pontos de vista.
A seguir so apresentados alguns princpios que podem favorecer uma boa
comunicao:
a. Ter uma percepo positiva do outro: O sentimento que eu tenho do outro vai
influenciar a ateno que eu darei a ele, e, portanto a qualidade da minha escuta.
b. Ter interesse: Escutar requer estar interessado no que o outro esta dizendo.
c. Suspender o julgamento: Sempre que ouvimos algum, fazemos julgamentos.
Faz parte da natureza humana. E se o colaborador expressar algo que
aparentemente no interessar? O que devemos fazer suspender o julgamento e
procurar escutar o outro de maneira isenta.
d. Escutar o outro sem interromper: Freqentemente temos pouca pacincia para
escutar, principalmente por acharmos que j sabemos o que o outro esta dizendo
e ir dizer. Para compreender o ponto de vista do outro, precisamos escutar at o
fim e fazermos perguntas para nos certificarmos de que realmente entendemos o
que o outro esta dizendo.
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Visando ainda facilitar o processo de comunicao, poderamos pensar que a
prpria operacionalizao dessa comunicao pode contribuir para se atingir ou no as
finalidades da mesma, ou seja, mensagens elaboradas de forma objetiva, clara e
compreensiva, pensando que outra pessoa ir receb-la e evitando interrupes no
discurso, tendem a chegar ao seu receptor de maneira mais fidedigna. importante
tambm ter a prtica constante do feedback, pois ao darmos retorno do que queremos,
de que entendemos e de como estamos nos sentindo, certamente estaremos contribuindo
para um melhor nvel de comunicao.
Assim, pode-se chegar ao significado mais importante do que COMUNICAR,
que tambm COMPARTILHAR.
2.2. Feedback
O feedback um processo para fornecer aos colaboradores informaes sobre o
grau de eficcia do seu desempenho. somente atravs de feedback especfico e
oportuno que eles podem tomar conscincia do quanto seu desempenho est ou no
adequado s necessidades da empresa o que esto acertando e onde seu desempenho
pode melhorar. Sem feedback, os colaboradores no tero meios de saber como esto se
saindo, que reas de desempenho podem necessitar melhorias, ou como efetivar tais
melhorias.
O feedback seja ele favorvel ou desfavorvel, vital para a gerncia eficaz,
a fim de manter o bom desempenho ou melhorar o desempenho julgado insuficiente. Os
colaboradores devem possuir critrios constantes e confiveis a partir dos quais possam
medir seu desempenho, sendo o que o feedback fornece tais critrios. Abaixo segue
algumas orientaes para a realizao do feedback:
Mantenha uma atitude positiva frente pessoa que deixou de fazer o que
havia sido definido no padro combinado. O feedback no pode ser um
instrumento de manifestao de poder, raiva ou frustrao.
O processo de feedback s faz sentido se for construtivo e dado com atitude
positiva, com a finalidade de desenvolver o colaborador.
S podemos dar feedback para comportamentos observados. No podemos
confundir comportamento com personalidade.
Uma reunio de feedback eficaz termina com o prprio colaborador definindo
aes e atitudes que o mesmo se compromete implementar.
Todo feedback implica uma ao de acompanhamento.
2.2.1. A importncia do feedback
O feedback tem efeito regulador e informativo, pois recebemos informao
para modificar ou ajustar os comportamentos verbais (voz, fala e contedo) e noverbais (gestos, postura, olhar, etc.) enquanto nos comunicamos. Sem realimentao
no h comunicao. Neste processo de desenvolvimento da competncia interpessoal,
feedback um processo de ajuda para mudana de comportamento; a comunicao a
uma pessoa, ou grupo, no sentido de fornecer-lhe informaes sobre como sua atuao
est afetando outras pessoas.
Todos ns precisamos de feedback, tanto positivo, quanto negativo.
Necessitamos saber o que estamos fazendo inadequadamente, como tambm o que
conseguimos fazer com adequao, de modo a podermos corrigir as ineficincias e
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mantermos os acertos.
2.2.2. Por que difcil receber feedback?
difcil aceitar nossas ineficincias e ainda mais admiti-las para os outros,
publicamente.
A questo de confiana na outra pessoa crtica, especialmente em situaes
de trabalho ou outras que podem afetar nosso status ou imagem. Podemos tambm
recear o que a outra pessoa pensa a nosso respeito. Podemos sentir que nossa
independncia esteja sendo violada ou que o apoio que espervamos nos esteja sendo
negado.
Quando percebemos que estamos contribuindo para manter o problema e que
precisaremos mudar para resolv-lo, podemos reagir defensivamente: paramos de
ouvir (desligamos), negamos a validade do feedback, agredimos o comunicador
apontando-lhe tambm seus erros etc. s vezes, a resoluo de um problema pode
significar descobrir e reconhecer algumas facetas de nossa personalidade que temos
evitado ou desejado evitar at pensar.
2.2.3. Por que difcil dar feedback?
Gostamos de dar conselhos e com isso sentimo-nos competentes e importantes.
Da o perigo de pensar na sua utilidade para o receptor e seus objetivos. Podemos
reagir somente a um aspecto do que vemos no comportamento do outro, dependendo
de nossas prprias motivaes, e com isso tornamo-nos parciais e avaliativos, servindo
o processo de feedback como desabafo nosso (alvio de tenso) ou agresso, velada ou
manifesta.
Podemos temer as reaes do outro sua mgoa, sua agresso etc., isto , que
o feedback seja, mal-interpretado, pois, em nossa cultura, feedback ainda percebido
como crtica e tem implicaes emocionais (afetivas) e sociais muito fortes, em termos
de amizade (ou sua negao), status, competncia e reconhecimento social. Se o
receptor se torna defensivo, podemos tentar argumentar mais para convenc-lo ou
pression-lo. Assim, reagimos resistncia com mais presso e com isso aumentamos
a resistncia (defensividade), o que acontece tipicamente em polmicas que se
radicalizam.
Muitas vezes, a pessoa no est preparada, psicologicamente, para receber
feedback ou no deseja nem sentir sua necessidade. preciso atentar para estes
aspectos de nula ou fraca prontido perceptiva, que constitui, verdadeiros bloqueios
comunicao interpessoal. Se insistirmos no feedback, a pessoa poder duvidar dos
nossos motivos para tal, negar a validade dos dados, racionalizar procurando justificarse etc.
2.2.4. Para tornar-se realmente um processo til
O feedback ter uma frmula, uma receita para viabilizar, num tempo
relativamente curto, a sua prtica adequada ser: Eu me sinto... (a pessoa que est
dando o feedback diz qual o sentimento) toda vez que voc... (diz o nome da pessoa)
faz... (diz qual a atitude que causa o sentimento). Referida frmula est associada a
um padro que define, segundo, p. Moscovici (1995, p.54), como ele deve ser:
1. Compreenda o contexto: a caracterstica mais importante do feedback que ele
tem sempre um contexto (onde aconteceu, porque, o que conduziu ao
acontecimento). Nunca simplesmente nos aproximamos de uma pessoa, damos
feedback e nos afastamos. Antes de fornecer feedback, analise as provveis
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aes e decises que levaram a esse momento, em outras palavras, prepare-se
para dar feedback a algum!
2. Saiba quando fornecer feedback: procure a oportunidade certa antes de
fornecer feedback. Voc deve ir alm de sua necessidade pessoal de fornecer o
feedback. Pode ser altamente destrutivo quando satisfaz somente s necessidades
do comunicador sem levar em conta as necessidades do receptor. O feedback
construtivo s pode ocorrer dentro de um contexto de ateno e interesse da
pessoa que ir receber o feedback. O processo tambm se torna mais til quando
solicitado ao invs de imposto, uma vez que, o receptor tem a oportunidade de
formular perguntas.
3. Seja especfico: no seja vago na sua descrio do comportamento em questo.
Procure descrever o comportamento sobre o qual voc est fornecendo o
feedback, o mais claramente possvel. preciso levar o colaborador a entender,
exatamente, quais aspectos de seu desempenho so aceitveis e quais no o so.
Exemplo de feedback teis:
- Pedro, os clculos do seu projeto so muito precisos. O que pode fazer
para aumentar a velocidade? Como voc v o acumulo de servios?
- Quando escutei a sua conversa com o cliente, Joo, todas as
informaes que voc forneceu estavam corretas. Porm, qual o nosso
padro quanto a auto-apresentao do departamento?
Questes como estas permitem ao colaborador identificar seus pontos de
aperfeioamento em relao aos padres definidos ou acordados e se no h nenhum
padro definido, ou se isto, no claro para o outro, este o momento para formalizar
o contrato com o colaborador sobre quais aspectos ele precisa melhorar. O feedback
deve ser sempre dirigido para aspectos de comportamento, sobre os quais o receptor
tenha controle a respeito.
Por isso, certifique-se de que seu feedback formulado em termos
compreensveis para o colaborador. Evite usar jargo ou termos que possam que possam
ser mal entendidos ou mal interpretados.
til: Voc pode detalhar mais a sua descrio da operao contbil
Mauricio, de forma a dar aos seus ouvintes, orientao, etapa por etapa,
sobre o que fazer, comeando pela 1 parte? Por exemplo...
Intil: Eu no gostei da maneira bizarra que voc utilizou para fazer a
transferncia daquele saldo devedor e quero que voc tome mais
cuidado.
4. Descritivo ao invs de avaliativo: apenas descreva aquilo que voc realmente
presenciou sendo ou no feito, sem fazer julgamentos. Quando no h um
julgamento, apenas o relato de um evento, reduz-se a necessidade de reagir
defensivamente e assim o indivduo pode ouvir e sentir-se vontade para utilizar
aquele dado como julgar conveniente. Este critrio envolve duas caractersticas
muitos comuns e que geralmente comprometem o feedback. A primeira o teor
de censura, reprovao ou avaliao negativa que o feedback pode incorporar.
-
Voc tem mania de escrever rebuscadamente.
21

um feedback avaliativo personalizado, isto , contm juzo de valor pessoal do
emissor e, portanto, tende a gerar resistncia por parte de quem vai receb-lo.
- A linguagem utilizada neste documento pode dar margem a mltiplas
interpretaes. O que pode fazer para torn-la mais direta?
um feedback avaliativo neutro, no personalizado. Alm disso, falando-se em
neutralidade, o emissor deve cuidar para que, ao dar o feedback, evite interpretaes
pessoais em lugar de apenas descrever o evento.
- Voc chegou atrasado, certamente porque... (feedback interpretativo);
- Voc est atrasado, algum problema? (feedback neutro).
Conclumos que, para propiciar resultados positivos, o feedback deve ser
depurado de componente tais como: opinies, interpretaes e julgamentos de valor que
se sobreponham realidade dos fatos.
5. Comunique-se diretamente: o feedback deve ser dado pessoal e diretamente.
Isto indispensvel, principalmente quando a natureza do feedback for
negativa de reprovao ou descontentamento. Um feedback negativo pode
ter o mais positivo dos efeitos, desde que transmitido apropriadamente.
fatal, para o relacionamento entre duas pessoas, a recepo de feedback
negativo dado por terceiros.
Por exemplo, se um gerente precisa criticar o trabalho de um colaborador e se
abstm da confrontao, preferindo meios indiretos, o feedback ser quase que
certamente destrutivo, na medida em que o receptor possa interpretar a omisso do
comunicador como desapreo.
6. Seja objetivo: para ser benfico o feedback precisa assegurar a clareza da
mensagem, foco no problema, utilizao de exemplos. Em outras palavras, devese evitar rodeios e evasivas.
7. Seja oportuno: de acordo com o princpio da contemporaneidade, o feedback
deve privilegiar o aqui e agora. A energia, assim como o contexto, mais forte e
visvel no prprio momento em que o comportamento acontece, e o feedback
mais efetivo e til quando aproveita a oportunidade no seu tempo certo, para
criar fatos e acontecimentos presentes. Sendo assim, o feedback mais til o
mais prximo possvel aps o comportamento em questo, dependendo,
naturalmente, da prontido da pessoa para ouvi-lo, apoio dos outros, clima
emocional etc.
8. Seja construtivo: procure ver o que o colaborador est fazendo bem e
comunique o fato a ele. O desempenho eficaz aumentar a probabilidade de ser
sustentado se explicitamente reconhecido, e se, ao ocorrer, obtiver um feedback
positivo. Os bons aspectos do desempenho devem ser reconhecidos.
Mesmo quando o feedback for negativo, deve obrigatoriamente conter
alguma orientao quanto anlise e resoluo dos problemas levantados.
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Uma discusso sobre mau desempenho pode ser construtiva quando conduzida
dentro do enfoque de resoluo de problemas. Se os meios para obter-se uma melhoria
fizerem parte integral da discusso, alm de fornecer uma orientao ao colaborador de
como melhorar o seu desempenho, facilitar a aceitao do feedback. Por exemplo:
Ricardo, reparei que durante o calculo de um projeto, voc pra e verifica cada pgina
depois de conclu-la. Uma vez que dificilmente voc comete erros, no seria melhor
concluir toda a etapa, tendo em vista ganhar mais tempo?
Considere sempre que o colaborador pode melhorar. Presumir o contrrio
resulta, freqentemente, em uma profecia negativa auto-realizvel. As suas atitudes
devem comunicar, ao colaborador, sua crena de que uma melhora possvel. Caso
contrrio, o colaborador deixar de melhorar, em parte como reao sua atitude
negativa pr-concebida.
9. No sobrecarregue o colaborador com feedback em demasia: h um limite
para as informaes sobre desempenho que um colaborador poder aceitar e
assimilar em determinado instante. Isso especialmente vlido quando o
feedback for para reorientao ou repreenso.
Cada um dos membros de sua equipe obviamente difere em termos de
quanto poder digerir, mas uma orientao nesses casos limitar o feedback a
no mais de um ou dois por encontro.
10. Verifique o entendimento do colaborador: a comunicao deve ser precisa,
no permitindo interpretao indevida, e procurar verificar se uma impresso
individual ou compartilhada por todos. No pergunte apenas se voc foi
compreendido; a maioria das pessoas responder que sim a tal pergunta. Por
isso, prefira pedir ao colaborador que repita o que ele entendeu do que foi
conversado, ou pergunte como ele ir implantar as mudanas acordadas.
O processo de feedback no termina com uma primeira reunio. importante que se
realize novos encontros, a fim de se rever a maneira como o que foi acordado est sendo
colocado em prtica e, caso necessrio, realizar modificaes que possam ser
necessrias para aumentar a qualidade do desempenho. De forma a permitir que o seu
feedback adicional seja pertinente, procure acompanhar o desempenho do colaborador,
do feedback inicial e ate a reunio de acompanhamento. Essa segunda reunio deve
contemplar pelo menos dois pontos:
Enfatizar sua constante preocupao com o colaborador e o seu interesse
em contribuir com a melhoria de desempenho dele.
Deixar bem claro que o colaborador tem a responsabilidade por seu
prprio desempenho.
O fornecimento de feedback no pode ser apenas um evento isolado. O feedback
deve se tornar uma prtica regular. Para que os membros de sua equipe melhorem,
preciso que saibam como esto se saindo com relao aos objetivos e padres
estabelecidos para suas funes. Cabe a voc fornecer tais informaes, para que o
trabalho ganhe cada vez mais qualidade e para que cada colaborador sinta que seu
trabalho acompanhado com verdadeiro interesse e que, portanto, o mesmo tem valor.
23

2.2.5. Preparao para o feedback
Nos casos em que se faz necessrio realizar um feedback negativo visando uma
reorientao ou repreenso do colaborador se faz necessrio uma preparao previa.
Abaixo segue algumas orientaes:
O que aconteceu? Procure saber e fornecer detalhes.
Quando ocorreram os fatos?
Quem ou com quem?
Onde ocorreu?
Qual o impacto?
Qual era o contrato combinado?
Posso atribuir ao colaborador a quem vou dar o feedback total responsabilidade pelo
que aconteceu?
Teria eu tambm parte da responsabilidade?
Teriam outras pessoas tambm parte da responsabilidade?
A pessoa a quem vou dar feedback estava preparada para fazer o que dela se
esperava?
A atividade estava claramente definida?
A pessoa envolvida dispunha de todas as informaes necessrias?
Tinha a competncia necessria?
2.2.6. Como lidar positivamente com a crtica
Pressupostos:
Considerar a crtica como uma oportunidade: de esclarecer o colaborador, de
mudar a prpria opinio, de aprender, de aprofundar um relacionamento;
A atitude positiva diante de uma crtica essencial para separar a crtica da
pessoa que a faz;
Focar a contribuio que o colaborador est oferecendo e no apenas seu
comportamento que muitas vezes est imbudo de emoo;
Suspender o julgamento. J que o julgamento inevitvel, podemos fazer a
escolha de suspend-lo temporariamente, at coletar fatos e dados para um
dialogo produtivo;
Tomar conscincia do quanto s primeiras impresses podem contagiar nosso
julgamento, criando condies para revides, debates improdutivos, agresses
ou conversas que se desviam do foco principal;
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Escutar o colaborador at o final, sem interromper, sem manifestar impacincia
e sem se desligar da fala do outro. As pessoas que se sentem escutadas tendem
a colaborar mais;
Estabelecer regras claras para o dilogo, reunio, apresentao. Fechar acordos
em torno dos limites, mtodos do trabalho, de tal forma que, num eventual
desvio, essas prticas possam ser relembradas para sintonizar a equipe com os
objetivos, sem desgaste para o gestor;
O colaborador tem a razo, dele, para apresentar a crtica que est apresentando
e mostra mais flexibilidade para mudar o seu ponto de vista quando se sente
respeitado;
Agir diferente de reagir. Quando agimos porque fazemos uma escolha
consciente e estamos em nosso centro. Quando re-agimos o outro est no
centro e faz as escolhas.
2.3. Como superar dificuldades
1. Estabelecendo uma relao de confiana recproca para diminuir as
barreiras entre comunicador e receptor.
2. Reconhecendo que o feedback um processo de exame conjunto.
3. Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reaes emocionais
(defensivas) intensas.
4. Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem conotaes
emocionais intensas.
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3. Gerncia de conflito
Em seu dia-a-dia profissional, voc estar sempre cercado de conflitos. Eles
podem ser gerados por situaes como stress, medo das mudanas, falhas na
comunicao e diferenas de personalidades. Os conflitos podem ser de toda natureza,
desde pequenas discusses sobre a melhor forma de realizar um processo, at grandes
divergncias sobre a estratgia da organizao. Sempre que existir uma diferena de
prioridades ou objetivos, existir um conflito. Segundo Robbins (2005) o conflito pode
ser um problema srio em uma organizao, podendo gerar condies caticas que
tornam praticamente impossvel que os funcionrios trabalhem em conjunto.
Porm, os conflitos so naturais, e at desejveis. Se no existissem em sua
empresa, provavelmente significaria que os funcionrios esto acomodados e sem real
interesse em suas funes. Por exemplo, um supervisor de produo pode procurar a
forma de preparar a maior quantidade possvel de produto terminado, s vezes at com
mtodos pouco convencionais, enquanto a engenharia pode exigir que se sigam os
processos definidos e testados at que estes mtodos sejam avaliados formalmente.
3.1 Definio
Existem muitas definies de conflito. Apesar dos diferentes sentidos que o
termo acabou por adquirir, diversos temas comuns encontram-se na maioria das
definies. O conflito precisa ser percebido pelas partes envolvidas; a existncia ou no
do conflito uma questo de percepo. Se ningum tiver noo de sua existncia,
costuma-se estabelecer que ele no existe. Outros aspectos comuns nas definies so a
oposio ou incompatibilidade e alguma forma de interao. Esses fatores estabelecem
as condies que determinam o ponto inicial do processo de conflito.
Podemos definir conflito, ento, como um processo que tem incio quando uma
das partes percebe que a outra parte afeta ou pode afetar, negativamente, alguma coisa
que a primeira considera importante.
Essa definio propositalmente ampla. Descreve aquele ponto em qualquer
atividade quando a interao passa dos limites para se tornar um conflito entre as
partes envolvidas.
Engloba um amplo escopo de conflitos experimentados pelas pessoas nas
organizaes incompatibilidade de objetivos, diferenas de interpretao dos fatos,
desacordos baseados em expectativas de comportamentos e assim por diante.
Finalmente, nossa definio suficientemente flexvel para incluir todos os nveis de
conflitos dos atos explcitos e violentos at as formas mais sutis de desacordo.
3.1.1. Transies na conceituao de conflito
A abordagem mais antiga sobre o assunto assumia que todo conflito era ruim.
Eles eram vistos como contraproducentes, usados como sinnimo de violncia,
destruio e irracionalidade para reforar seu aspecto negativo. O conflito, por
definio, era danoso e devia ser evitado.
Essa viso tradicional era consistente com as atitudes sobre o comportamento de
grupo que prevaleciam nas dcadas de 30 e 40. O conflito era visto como uma disfuno
resultante de falhas de comunicao, falta de abertura e de confiana entre as pessoas e
um fracasso dos administradores em atender s necessidades e s aspiraes de seus
funcionrios.
Essa conceituao certamente oferece uma abordagem simples de observao do
comportamento das pessoas que criam o conflito. Como todo conflito deve ser evitado,
precisamos apenas prestar ateno s causas dele e corrigir o mau funcionamento, para
melhorar o desempenho do grupo e da organizao. Embora as pesquisas recentes
26

venham refutando a idia de que a reduo dos conflitos resulta em melhor desempenho
dos grupos, muitos de ns ainda avaliamos as situaes de conflitos utilizando esse
modelo ultrapassado.
3.1.2. A viso de relaes humanas
A conceituao de relaes humanas argumenta que o conflito uma
conseqncia natural nos grupos e nas organizaes. Por ele ser inevitvel, essa escola
defende a sua aceitao. Seus seguidores racionalizam sua existncia: ele no pode ser
eliminado, e h ocasies em que ele pode ser at benfico para o desempenho do grupo.
A viso de relaes humanas dominou a teoria sobre conflitos do final dos anos
40 at a metade da dcada de 70.
3.1.3. A viso interacionista
Enquanto a abordagem de relaes humanas aceita o conflito a viso
interacionista o encoraja, no sentido de que um grupo harmonioso, pacfico, tranqilo e
cooperativo est na iminncia de tornar-se esttico, aptico e no responder
necessidade de mudana e inovao.
A principal contribuio desta abordagem, portanto, encorajar os lderes dos
grupos a manter o grupo vivel, autocrtico e criativo.
Em funo dessa viso interacionista, fica evidente que dizer que todos os
conflitos so bons ou ruins uma afirmao ingnua e inapropriada. O que torna um
conflito bom ou ruim sua natureza.
3.1.3.1. Conflito funcional versus conflito disfuncional
A viso interacionista no prope que todos os conflitos sejam bons. Na
verdade, alguns conflitos apiam os objetivos do grupo e melhoram seu desempenho;
estes so os conflitos funcionais, uma forma construtiva. Por outro lado, existem
conflitos que atrapalham o desempenho do grupo; so formas destrutivas ou
disfuncionais de conflito.
O que diferencia um conflito funcional de um disfuncional? As evidncias
indicam que precisamos observar o tipo de conflito. Existem trs tipos: de tarefa, de
relacionamento e de processo.
O conflito de tarefa est relacionado com o contedo e os objetivos do trabalho.
O conflito de relacionamento se refere s relaes interpessoais. O conflito de
processo relaciona-se maneira como o trabalho realizado. Os estudos demonstram
que os conflitos de relacionamento so quase sempre disfuncionais. Por qu?
Aparentemente, o atrito e as hostilidades interpessoais inerentes aos conflitos de
relacionamento aumentam o choque de personalidades e reduzem a compreenso
mtua, impedindo, assim, a realizao das tarefas organizacionais. Por outro lado, nveis
baixos de conflito de processo e nveis baixos a moderados de conflito de tarefa so
funcionais. Para que o conflito de processo seja produtivo, seu nvel tem de ser baixo.
Muita discusso sobre quem deve fazer o qu se torna disfuncional quando gera
incertezas sobre os papis de cada um, aumenta o tempo de realizao das tarefas e leva
os membros ao retrabalho. Um nvel baixo a moderado de tarefa consistentemente tem
demonstrado um efeito positivo no desempenho do grupo, por estimular a discusso de
idias que ajudam o trabalho do grupo. Nveis baixos de conflitos de processo e de
tarefa melhoram o desempenho da equipe.
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3.2. O Processo de conflito
O processo de conflito pode ser visto como um processo de cinco estgios:
oposio potencial ou incompatibilidade, cognio e personalizao, intenes,
comportamento e conseqncias.
3.2.1. Oposio potencial ou incompatibilidade
O primeiro passo do processo do conflito a presena de condies que criem
oportunidades para que ele surja. Elas no precisam levar diretamente ao conflito, mas
uma delas precisa existir para que ele aparea. Para efeito de simplificao, essas
condies (que tambm podem ser consideradas como fontes ou causas de conflitos)
foram condensadas em trs categorias: comunicao, estrutura e variveis pessoais.
a. Comunicao: A comunicao pode ser uma fonte de conflitos. Eles
representam as foras opostas que surgem das dificuldades semnticas, dos erros de
compreenso e do rudo nos canais de comunicao.
Diferentes conotaes das palavras, os jarges, a troca insuficiente de
informaes e o rudo no canal de comunicao so obstculos para a comunicao e
potenciais condies antecedentes para os conflitos. Muita informao, tanto quanto
informao de menos, pode ser fonte de conflitos.
Alm disso, o canal escolhido para a comunicao pode influenciar o estimulo
oposio. O processo de filtragem que ocorre quando a informao passada de um
membro para outro e a divergncia de comunicao por canais formais ou previamente
estabelecidos oferecem oportunidades potenciais de surgimento de conflitos.
b. Estrutura: O termo utilizado, neste contexto, para incluir variveis como
tamanho, grau de especializao nas tarefas delegadas aos membros do grupo, clareza
de jurisdio, compatibilidade entre membros e metas, estilos de liderana, sistemas de
recompensa e o grau de dependncia entre os grupos.
As pesquisas indicam que o tamanho e a especializao agem como estimulantes
do conflito. Quanto maior o grupo e mais especializadas suas atividades, maior a
probabilidade de conflitos. O tempo de casa e os conflitos parecem estar inversamente
relacionados. O potencial de conflito parece maior quando os membros do grupo so
mais jovens e quando a rotatividade grande.
Quanto maior a ambigidade na definio das responsabilidades pelas aes,
maior o potencial de conflito. Essas ambigidades de jurisdio aumentam a luta interna
no grupo pelo controle de recursos e de territrio.
Os grupos dentro das organizaes possuem metas diferentes. Por exemplo, a
rea de compras esta preocupada com a aquisio de insumos em tempo hbil e a preos
baixos; a rea de marketing est preocupada com a colocao dos produtos no mercado
e com o aumento da receita; a rea de controle de qualidade est preocupada em
melhorar a qualidade e assegurar que os produtos da empresa atinjam os padres; e a
rea de produo busca a eficincia das operaes mantendo constante o fluxo da
produo. Essa diversificao de objetivos entre os grupos uma grande fonte de
conflitos. Quando os grupos buscam metas diversas, algumas sendo explicitamente
divergentes, o potencial de conflito cresce muito.
Existem algumas indicaes de que um estilo mais rgido de liderana
observao atenta e constante, aliada ao controle do comportamento das pessoas
aumenta o potencial de conflito, mas as evidncias no so particularmente fortes. Um
modelo excessivamente participativo tambm estimula o conflito. As pesquisas tendem
a confirmar que a participao e o conflito esto altamente correlacionadas, talvez
porque a participao encoraje a promoo das diferenas. Os sistemas de recompensa
tambm podem gerar conflitos quando o ganho de um se d com a perda do outro.
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Finalmente, se um grupo depende de outro (em vez de serem independentes), ou se a
interdependncia permite que um grupo tenha ganhos s custas de outro, as foras de
oposio so estimuladas.
c. Variveis pessoais: Ela inclui o sistema de valores de cada pessoa e as
caractersticas de personalidade responsveis pelas idiossincrasias e diferenas entre os
indivduos.
As evidncias indicam que determinados tipos de personalidade por exemplo
indivduos muito autoritrios ou dogmticos, ou aqueles com auto-estima baixa
tendem a causar conflitos . Ainda mais importantes, e provavelmente uma das variveis
mais observadas no estudo de conflitos sociais, so os diferentes sistemas de valores. As
diferenas de valores so a melhor explicao para diversas questes, como
preconceitos, desacordos sobre a contribuio de algum para o grupo e a recompensa
merecida, ou a avaliao da qualidade de um determinado livro.
3.2.2. Cognio e Personalizao
Como notamos em nossa definio de conflito, preciso haver a percepo.
Uma ou mais partes envolvidas precisam estar conscientes da existncia das condies
de oposio e incompatibilidade. Contudo, o fato de ser percebido no significa que ser
personalizado. Em outras palavras, no nvel do sentimento, quando as pessoas se
envolvem emocionalmente, que as partes experimentam ansiedade, tenso, frustrao ou
hostilidade.
Tenha em mente dois pontos. Primeiro, a cognio e personalizao so
importantes por serem onde as questes do conflito costumam ser definidas. a parte
do processo em que os envolvidos decidem sobre o que o conflito, definindo a
delineao do conjunto de possveis conseqncias. O segundo ponto que as emoes
tm um papel preponderante na configurao das percepes. As emoes negativas
produzem excesso de simplificao das questes, diminuio da confiana e
interpretaes negativas do comportamento do outro. J os sentimentos positivos
aumentam a tendncia a enxergar os relacionamentos potenciais entre os elementos de
um problema, a ter uma viso mais ampla da situao e ao desenvolvimento de solues
mais inovadoras.
3.2.3. Intenes
Precisamos interferir nas decises dos outros para sabermos como respondermos
ao seu comportamento. Muitos conflitos so superestimados simplesmente porque uma
das partes infere erroneamente as intenes da outra. Alm disso, costuma haver certa
confuso entre intenes e comportamento, de maneira que o comportamento nem
sempre reflete bem as intenes de uma pessoa.
Podem ser identificadas cinco intenes para a administrao dos conflitos:
competir (afirmativa e no cooperativa), colaborar (afirmativa e cooperativa), evitar
(no afirmativa e no cooperativa), acomodar-se (no afirmativa e cooperativa) e
conceder (entre as duas dimenses).
a)
Competir: Quando a pessoa busca a satisfao de seus prprios
interesses, independentemente do impacto disso sobre as outras partes em conflito, ela
est competindo. Exemplos incluem a tentativa de obteno de metas em detrimento dos
objetivos dos outros, a tentativa de convencer o outro de que voc est certo e ele
errado, e a tentativa de imputar a culpa de um problema a outra pessoa.
b)
Colaborar: Quando as partes conflitantes desejam satisfazer os
interesses de ambas, temos uma situao de cooperao e busca de resultados
mutuamente benficos. Neste caso, a inteno de colaborar. As partes buscam
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solucionar os problemas mais esclarecendo as diferenas do que tentando acomodar
diversos pontos de vista.
Exemplos de desse tipo de inteno so a busca de uma soluo ganho-a-ganho
que permita as ambas partes o alcance de suas metas e a procura de uma concluso que
incorpore as perspectivas das partes.
c)
Evitar: A pessoa reconhece que o conflito existe e tenta suprimi-lo ou
livrar-se dele. Exemplos dessa inteno incluem tentar ignorar um conflito e evitar o
contato com pessoas com quem voc no concorde.
d)
Acomodar-se: Quando uma das partes procura apaziguar a outra, pode
estar disposta a colocar os interesses da outra em primeiro lugar. Em outras palavras,
para que o relacionamento seja mantido, uma das partes capaz de se sacrificar.
Referimos-nos a esta como inteno de se acomodar. Exemplos so a disposio de
sacrificar seu objetivo para que a outra parte possa atingir o dela, apoiar a opinio de
algum sem concordar totalmente com ela e desculpar algum por uma infrao e
permitir que outras ocorram.
e)
Conceder: Quando uma das partes em conflito abre mo de alguma
coisa, acontece um compartilhamento, podendo-se chegar a um resultado de
compromisso. Nessa inteno de conceder, no h exatamente vencedores e vencidos. O
que h uma disposio de racionar o objeto do conflito e aceitar uma soluo que
satisfaa apenas parcialmente os interesses de ambas as partes. A caractersticas mais
importante dessa inteno , portanto, a disposio de cada uma das partes de abrir mo
de alguma coisa. Exemplos disso podem ser a disposio de aceitar ou expressar uma
concordncia parcial em relao a um determinado ponto de vista e assumir
parcialmente a culpa por uma infrao.
As intenes oferecem uma orientao geral para as partes envolvidas em uma
situao de conflito Elas definem o propsito de cada uma das partes. Mas as intenes
das pessoas no so imutveis. Durante um conflito, as intenes podem mudar seja por
reconceituao, seja pela reao emocional ao comportamento da outra parte.
Entretanto, as pesquisas indicam que as pessoas tm uma disposio bsica para
administrar os conflitos de uma determinada maneira. Mais especificamente, tm
preferncias entre os tipos de intenes aqui descritos. Podemos confiar nessas
preferncias com bastante segurana, e as intenes de uma pessoa podem ser
razoavelmente previstas a partir de uma combinao entre caractersticas intelectuais e
de personalidade. Seria, portanto, mais adequado encarar as cinco intenes para a
administrao de conflitos como razoavelmente fixas, e no como um conjunto de
alternativas que as pessoas escolhem para atender a situaes especficas. Isto quer dizer
que, quando confrontadas com uma situao de conflito, algumas pessoas sempre
querem ganhar a qualquer preo, outras procuram uma soluo tima, algumas tentam
fugir dele, outras tentam se acomodar e h as que procuram repartir a diferena.
3.2.4. Comportamento
Neste o conflito se torna visvel. O comportamento inclui a declarao, as
aes e as reaes das partes envolvidas no conflito.
Esses comportamentos geralmente so explcitas de implementar as intenes de
cada uma das partes conflitantes. Mas os comportamentos possuem uma qualidade de
estmulo que os diferencia das intenes. Como resultados de clculos errados ou de
aes pouco habilidosas, os comportamentos explcitos s vezes acabam sendo
desviados de suas intenes originais.
30

um processo dinmico de interao. De maneira geral, podemos dizer que os
conflitos que atingem o patamar de aniquilador quase sempre so disfuncionais. J os
que esto confinados a nenhum tipo de conflito so os funcionais.
3.2.5. Conseqncias
O jogo de ao-reao entre as partes gera conseqncias. Essas podem ser
funcionais, quando resultam na melhoria do desempenho do grupo, ou disfuncionais,
quando atrapalham seu desempenho.
a. Conseqncias funcionais: Existem inmeros exemplos de situaes em que
nveis baixos e moderados de conflito podem melhorar a eficcia do grupo. Como a
maioria das pessoas tem dificuldades em pensar no conflito como algo construtivo,
vamos examinar alguns exemplos e rever as evidncias das pesquisas. Note que todos
esses exemplos so de conflitos de tarefa ou de processo, deixando de lado aqueles de
relacionamento.
Os conflitos so construtivos quando melhoram a qualidade das decises,
estimulam a criatividade e a inovao, encorajam o interesse e a curiosidade dos
membros do grupo, oferecem um meio para o arejamento dos problemas e a liberao
das tenses e fomentam um ambiente de auto-avaliao e de mudanas. As evidncias
sugerem que o conflito pode melhorar a qualidade do processo decisrio por permitir
que todos os pontos sejam avaliados nas decises importantes, especialmente aqueles
pouco usuais ou defendidos por minoria. O conflito um antdoto para o pensamento
grupal. Evita que o grupo passivamente assine embaixo decises que podem estar
baseadas em premissas fracas, considerao inadequada das alternativas relevantes, ou
outras debilidades. O conflito desafia o status quo, por isso estimula a criao de novas
idias, promove a reavaliao das metas e atividades do grupo e aumenta a probalidade
de que este responda s mudanas.
Existem tambm evidncias que indicam que os conflitos podem estar
positivamente relacionados com a produtividade.
A crescente diversidade cultural da fora de trabalho pode trazer benefcios s
organizaes. A heterogeneidade entre os membros dos grupos e das organizaes pode
aumentar a criatividade, melhorar a qualidade das decises e facilitar as mudanas,
acentuando a flexibilidade das pessoas.
b. Conseqncias Disfuncionais: As conseqncias destrutivas dos conflitos
sobre o desempenho de um grupo ou organizao so bastante conhecidas.
Consideremos este pequeno resumo: a oposio fora de controle leva ao
descontentamento, que age para a dissoluo dos laos comuns, que acaba causando a
destruio do grupo. Existe tambm, evidentemente, muita literatura que documenta
como os conflitos do tipo disfuncional podem reduzir a eficcia dos grupos. Entre as
conseqncias mais indesejveis esto as deficincias de comunicao, a reduo da
coeso do grupo e a subordinao das metas do grupo primazia das lutas entre seus
componentes. Em situaes extremas, o conflito pode paralisar o grupo e at ameaar
potencialmente sua sobrevivncia.
3.3 Sugestes para gesto de conflitos
O importante saber reconhecer os conflitos e saber gerenci-los (ou seja,
resolv-los) corretamente. A seguir esto algumas estratgias para uma melhor
resoluo de conflitos:
1. Pergunte, e no mande: A partir do momento que voc faz perguntas ao
invs de dar ordens, voc estar convidando os outros a participar da soluo de
31

um problema. Neste momento, as pessoas passam a ser cmplices da soluo, e
tero uma atitude mais positiva sobre o assunto.
2. Pea com educao: Mesmo nos momentos em que voc precise dar uma
ordem direta, pea educadamente. O uso de frases como Voc poderia,
Preciso de sua ajuda com o seguinte ou Voc estaria disposto a far
com que o outro saia da defensiva e aceite melhor sua requisio.
3. Mostre disposio: Se uma pessoa precisa de voc, tente ajud-la e mostre
que voc est fazendo tudo o que pode. s vezes melhor receber um no
bem intencionado do que um sim com m vontade.
4. Ataque o assunto, no as pessoas: Quando voc quer mudar algo, diga O
QUE voc quer diferente, e no QUEM. Por exemplo, se uma pessoa
responsvel por lhe transmitir um relatrio semanal, mas tem atrasos regulares
nesta atividade, mais produtivo dizer importante que eu receba o relatrio
no dia correto para tomar boas decises do que No posso tomar boas decises
porque VOC no manda os relatrios no dia correto.
5. Esclarea suas decises: Se voc deve tomar uma deciso entre idias
divergentes de 2 funcionrios, sempre explique claramente o porque de sua
deciso, e quais fatores o levaram escolha. Desta forma, os rejeitados se
sentiro melhor com a situao e voc poder manter a equipe unida em torno da
mesma soluo.
6. Escute antes de falar: A interrupo em si j criadora de conflitos. Alm
disso, se voc est ouvindo seu interlocutor, e dando sinais corporais ou sonoros
de compreenso, ele estar mais disposto a expressar suas necessidades e aceitar
suas idias, e suas sugestes e solues sero mais coerentes.
7. No aja emocionalmente: Nos conflitos profissionais comum que o assunto
seja levado para o lado pessoal e emocional. Voc deve evitar isto
completamente. Mesmo que seu interlocutor v por este caminho, mantenha sua
postura serena e profissional. Isto tem 2 objetivos: primeiro, para que voc no
diga algo do qual se arrepender depois, e segundo, para tentar puxar o
interlocutor de volta para um clima profissional.
8. D seguimento s solues: Se um conflito parece resolvido, no se esquea
de dar seguimento ao assunto posteriormente. Sem que voc saiba, o conflito
pode ter aparecido novamente, ou a soluo que voc deu ao assunto pode ter
sido ignorada.
3.4 Concluso
Muitas pessoas assumem automaticamente que os conflitos esto relacionados
com o mau desempenho dos grupos e das organizaes. O conflito pode ser tanto
construtivo como destrutivo para o funcionamento de um grupo ou unidade. Ambos os
extremos prejudicam o desempenho. O nvel timo seria aquele em que houvesse
conflito suficiente para evitar a estagnao, estimular a criatividade, permitir que as
tenses fossem liberadas e iniciasse o processo de mudanas, mas fosse insuficiente
para ser destrutivo ou prejudicar a coordenao das atividades.
Os nveis muito altos ou inadequados de conflito podem prejudicar a eficcia do
grupo ou da organizao, resultando em baixa satisfao de seus membros, aumento das
taxas de rotatividade e absentesmo e, finalmente, reduzindo sua produtividade. Por
outro lado, quando o conflito est no nvel timo, a complacncia e a apatia so
minimizadas, a motivao melhorada por meio da criao de um ambiente desafiador
e questionador cuja vitalidade torna o trabalho mais interessante, e h o ndice de
rotatividade necessrio para livrar a organizao dos funcionrios mais fracos.
32

No pense que existe uma nica inteno da administrao de conflito que seja
sempre a melhor! Voc precisa escolher uma inteno apropriada para cada situao.
Utilize a competio quando uma ao rpida e decisiva for vital (em
emergncias); em assuntos importantes, quando aes impopulares precisam ser
implementadas (na reduo de custos, no reforo a regras impopulares e disciplina);
em aspectos vitais para o bem da organizao, quando voc souber que est certo; e
contra as pessoas que tiram vantagem do comportamento no competitivo.
Utilize a colaborao para encontrar uma soluo integrativa, quando ambas as
partes tiverem interesses muito importantes para serem comprometidos; quando seu
objetivo for aprender; para fundir percepes de pessoas com perspectivas diferentes;
para obter comprometimento incorporando interesses dentro de um consenso; e para
trabalhar sentimentos que esto interferindo em um relacionamento.
Utilize o no-enfrentamento quando o assunto for trivial ou houver outros
tpicos mais urgentes; quando perceber que no h maneira de satisfazer seus
interesses; quando um rompimento potencial puder exceder os benefcios de uma
soluo; para deixar que as pessoas se acalmem e ganhem uma nova perspectiva;
quando o levantamento de informaes substituir a deciso imediata; quando outras
pessoas forem capazes de solucionar o conflito mais eficazmente; e quando a questo
parecer tangencial ou for sintoma de outros problemas.
Utilize a acomodao quando perceber que voc est errado e permitir que uma
posio melhor seja ouvida, para aprender e mostrar sua racionalidade; quando a
questo for mais importante para os outros do que para voc e para satisfaz-los,
garantindo sua cooperao; para ganhar crditos sociais a serem usados mais tarde; para
minimizar os danos quando voc estiver perdendo a disputa; quando a harmonia e a
estabilidade forem especialmente importantes; e para permitir que os funcionrios se
desenvolvam aprendendo com os prprios erros.
Utilize a concesso quando as metas, apesar de importantes, no justificarem
uma ruptura de alternativas mais afirmativas; quando os oponentes com igual poder
estiverem comprometidos com metas mutuamente exclusivas; para obter acordos
temporrios em relao a assuntos complexos; para chegar a solues rpidas sob
presso de prazos; ou como ltimo recurso quando a colaborao ou a competio no
tiverem funcionando.
33

4. Interpretando a linguagem corporal
Sempre que nos comunicamos com algum utilizamos dois tipos de linguagem:
verbal e no verbal. A linguagem verbal compe-se de palavras e frases. A linguagem
no verbal constituda pelos outros elementos envolvidos na comunicao, a saber:
gestos, tom de voz, postura corporal, etc.
No mundo todo, consultores estudam cada vez mais a influncia da linguagem
corporal na vida profissional das pessoas. Ela determinante em vrias situaes, como
reunies, palestras ou entrevistas. Quem nunca reparou em mos trmulas, pernas
irrequietas, batidas nervosas de caneta na mesa ou voz trmula em momentos de
decises importantes, tanto em si mesmo como nos outros?
A linguagem corporal corresponde a todos os movimentos gestuais e de postura
que fazem com que a comunicao seja mais efetiva. Com o aparecimento da palavra
falada os gestos foram tornando-se secundrios, contudo eles constituem o
complemento da expresso, devendo ser coerentes com o contedo da mensagem.
Segundo Pease (2005) a linguagem do corpo um reflexo externo do estado
emocional da pessoa, estando fortemente ligada ao psicolgico, traos os
comportamentais secundrios e auxiliares. Empregada para auxiliar na comunicao
verbal, demonstra, na maioria das vezes, o que as palavras no conseguem expressar.
Mas, quando a boca diz uma coisa, mas o corpo fala outra completamente diferente?
Tenha em mente que o corpo no mente. Como qualquer outra espcie, ainda somos
dominados por regras biolgicas que influenciam nossas aes, reaes e gestos.
Apesar ningum ser inteiramente consistente, uma vez que a maioria de ns se
constitui de uma confuso de pensamentos, valores e comportamentos que, com
freqncia, entram em conflito. No devemos perder de vista que, por mais complexa
que uma pessoa seja, padres de comportamentos acabam emergindo dessas
inconsistncias aparentes. Uma vez que se aprende a identificar esses padres,
possvel entender melhor os outros (Dimitrius, 2000).
Um estudo de 1967, de Albert Mehrabian, professor de psicologia da
Universidade da Califrnia, sugere que a credibilidade depende da coerncia, ou
concordncia, de trs aspectos de comunicao. Os resultados das pesquisas mostram
que o impacto total de uma mensagem :
7% Verbal (apenas palavras que usamos).
38% Vocal (incluindo tom de voz, inflexes e outros sons).
55% No-Verbal (gestos e movimentos).
A maioria dos pesquisadores concorda que a mensagem transmitida pelos gestos
e especialmente pelos movimentos do rosto causa um impacto que responde por mais da
metade da eficcia do discurso, enquanto o contedo no chega a 10%. Ou seja,
linguagem corporal tudo. Ento, preste ateno no jeito como voc est sentado a,
enquanto l este texto, pode revelar muita coisa a seu respeito.
Por isso devemos procurar o maior nmero possvel de informaes quando
estivermos avaliando algum. Sendo de extrema importncia buscar coletar as mais
variadas informaes a respeito de algum, observando sua aparncia, a linguagem
corporal, o ambiente, a voz e a conduta. Porm, isso no lhe serve de nada, a menos que
se saiba quais traos podem ser importantes indcios da personalidade e quais so
relativamente menos importantes. A determinao de quais so os critrios mais
importantes depender das circunstancias e daquilo que voc precisa no relacionamento.
Depois de ter identificado as caractersticas importantes de algum, ento voc ter de
examin-las e descobrir como as peas se encaixam.
34

O segredo da leitura da linguagem corporal est na capacidade de captar o estado
emocional de uma pessoa escutando o que ela diz e observando os seus gestos e
atitudes.
4.1. Fazendo Contato
Para se perceber melhor as pessoas necessrio que se faa um esforo
consciente para se envolver com elas. Devendo se concentrar no outro, ouvi-lo
atentamente, observar o modo como se apresenta e age, e pensar cuidadosamente sobre
o que est ouvindo ou vendo.
O fato que voc deve manter-se atento e focar sua ateno no outro para
conseguir decifrar as pessoas, ou todas as pistas do mundo de nada lhe serviro.
Segundo Dimitrius (2000, p. 2) as seguintes habilidades seriam essncias para decifrar
pessoas:
a) Passe mais tempo com as pessoas. Para entender a leitura corporal de forma
ampla, muitas pessoas que dominam a tcnica recomendam aos estudiosos um
convvio social-visual variado, evitando tornar-se homogneo ao ambiente e
suas tendncias sociais, buscando observar e no participar de forma efetiva e
clara. Se voc quer perceber melhor as pessoas, precisa fazer um esforo
consciente para se envolver com elas. Este o modo de aprender a entend-las.
Por isso, procure exercitar a sua capacidade de interagir com as pessoas, mesmo
que inicialmente se sinta inconveniente, desajeitado ou vulnervel.
b) Pare, olhe e oua. Na vida real, as respostas rpidas quase sempre esto erradas.
Leva tempo para observar as pessoas adequadamente. Procure ouvir
cuidadosamente as palavras que so ditas e o modo como so ditas. D ateno a
maneira como as pessoas respiram, suspiram, tamborilam os dedos, mexem os
ps, ou mudam de posio na cadeira. Use todos os seus sentidos, o tempo todo.
No negligencie nem mesmo os cheiros, principalmente os incomuns (perfumes
fortes, odor corporal, cheiro de remdio, etc.). No existem substitutos para a
pacincia e a ateno.
c) Aprenda a revelar algo de si mesmo: precisa se abrir primeiro para conseguir
que os outros se abram. Conforme a confiana em voc aumentar, os outros se
abriro para voc. Porm, no precisa ser um segredo ntimo na verdade,
muitas pessoas se afastaro se voc fizer confidncias inadequadas. Voc poder
falar sobre algo que gosta ou no, sobre seu restaurante predileto, um livro ou
um filme.
d) Saiba o que voc est procurando. H uma boa chance de se desapontar, a
menos que saiba o que deseja da outra pessoa. Crie uma lista mental ou ainda
melhor, escrita do que voc considera verdadeiramente essencial para um bom
relacionamento, quer voc esteja procurando um scio, marido ou funcionrio,
reflita sobre a experincia e as caractersticas que gostaria que essa pessoa
tivesse. E ento, no hesite em comparar sistematicamente seu candidato da vida
real com um virtual. Uma vez que saiba o que est procurando, ter mais
chances de reconhecer quando encontrar.
e) Treine-se a ser objetivo. A objetividade essencial para decifrar pessoas, mas
a habilidade que temos mais dificuldade em desenvolver, dentre estas seis.
Infelizmente, como regra geral, quanto mais importante for uma deciso em sua
35

vida, mais difcil ser permanecer objetivo. Tendemos a tomar decises
baseados no que ser doloroso ou agradvel para ns naquele momento. Nossas
emoes nos cegam para o contexto geral ou para a realidade a longo prazo.
Segundo Dimitri (2000) seriam quatro os estados mentais que
frequentemente minam a objetividade:
Compromisso emocional: quanto maior o compromisso
emocional, maior a tendncia a se comportar de maneira
irracional. No queremos pensar mal das pessoas que amamos, e
no queremos ver nada de bom naquelas que odiamos. Se tiver
que avaliar algum com quem est emocionalmente
comprometido, pelo menos esteja consciente de que sua
objetividade provavelmente ser menor. D a si mesmo um pouco
mais de tempo e de esforo antes de chegar a alguma concluso
definitiva.
Carncia: no deixe que as suas carncias governem seu dia.
Tudo parece mais tentador quando estamos carentes de algo, o
que pode acarretar em escolhas erradas. Sempre que perceber que
est reagindo de modo diferente do que faria normalmente, sendo
afobado, est agindo sob a influencia de alguma carncia e no
estar enxergando as pessoas claramente. Pare e considere as
alternativas antes de seguir em frente. Com freqncia melhor
encontrar uma soluo temporria e s depois decidir sobre uma
soluo permanente.
Medo: nosso ponto de vista sempre ser de algum modo
distorcido por nosso desejo de evitar a perda, dor ou morte.
Procure ser mais objetivo listando mentalmente as conseqncias
especificas que mais teme em relao a cada uma das suas
escolhas, se obrigando a focaliz-las claramente. Se entender por
que tem medo, e como as outras pessoas podem causar ou
eliminar a dor que tememos, poder usar esse conhecimento em
beneficio prprio.
Defesa: ningum gosta de ser criticado. Frequentemente as
pessoas respondem a isso deixando de ouvir, se concentrando
apenas naquilo que vai dizer para se defender. Evite esse tipo de
comportamento, procure ouvir e aprender. Lembre-se, haver o
momento e o lugar para voc responder, e sua resposta ser mais
efetiva se voc entender completamente aquilo a que vai
responder. Por isso, sufoque a sua defesa e abre sua mente e
ouvidos.
f) Comece do incio, sem desvios nem preconceitos. Procurar reconhecer idias
preconcebidas o primeiro passo para super-las. Assim que estiver consciente
de que est fazendo um julgamento apressado sobre uma pessoa, baseado em
algum preconceito, voc poder se cobrar a procurar mais detalhes, se
impedindo de continuar. O importante no se voc aprova ou no a conduta do
outro, mas no fato de ela ser ou no adequada para uma determinada situao.
Ao avaliarmos a roupa de algum apenas tendo como base o nosso gosto pessoal
ou os nossos padres morais, no aprenderemos muito a respeito da sua
personalidade.
36

4.2. A Descoberta de Padres
Abaixo seguem algumas dicas preciosas que ajudaram a realizar uma leitura
mais precisa:
a) Comece com os traos mais marcantes. Quando conhecemos uma nova pessoa
nos deparamos com uma avalanche de novos estmulos. Para dar ordem a essa
montanha de informaes variadas procure restringir sua ateno s informaes
mais marcantes. Algo em torno de duas ou trs, que aparea mais claramente:
aparncia (tamanho, roupas, higiene, etc.), voz, maneirismos, modo de falar, a
linguagem corporal, as aes. Mantenha sua mente aberta, procure comparar as
informaes adicionais obtidas com a sua primeira impresso, observando o
desenvolvimento de um padro. Fique especialmente alerta para novas
informaes que no combinem com sua primeira impresso. Caso isso acontea
reveja sua idia inicial.
b) Considere cada caracterstica em seu contexto. Para identificar de modo
preciso os padres nos traos e no comportamento das pessoas, voc precisa
considerar o palco em que estes aparecem. Existem muitas interpretaes
possveis para quase todos os aspectos da aparncia, da linguagem corporal, do
ambiente, das entonaes, palavras e aes de uma pessoa. Uma sais muito
curta usada numa entrevista para emprego numa empresa conservadora
provocaria um franzir de sobrancelhas. A menos que as considere sob a luz
de todas as informaes, as chances de acerto sero um pouco melhor do que um
tiro no escuro.
c) Leia os gestos em grupos. Sempre tenha em mente que existem muitas
interpretaes para quase todos os aspectos da aparncia, da linguagem corporal,
do ambiente, das entonaes vocais, palavras e aes de uma pessoa. Por isso,
no tente interpretar um gesto isolando-o de outros.
d) Procure os extremos. A importncia de quase todos os traos depende de ser
grande, pequeno, intenso ou sutil. Em outras palavras uma questo de grau.
Uma pequena tatuagem de uma borboleta no tornozelo muito diferente de uma
grande rosa no seio. Porm, a importncia de qualquer trao, por mais extremo
que seja no ser clara at que voc saiba bastante sobre algum para ver um
padro se desenvolvendo. Ao procurar pelo padro, d ateno especial a
qualquer outro trao que seja condizente com os mais extremos.
e) Identifique os desvios do padro. Qualquer coisa incomum importante para
compreender as pessoas. Existem dois tipos de desvios que devem ser
observados:
Trao enganador: um trao que vai contra outras caractersticas da
pessoa. Ele pode vir a revelar a verdadeira natureza de uma pessoa que
consegue disfarar todas as outras pistas sobre sua personalidade. At um
pequeno desvio no padro de algum pode expor as prioridades dessa
pessoa.
Ao enganadora: uma conduta no-condizente com um hbito ou
rotina normal de algum. Podendo ser ainda mais reveladora uma vez,
que as pessoas cultivam hbitos, mantendo rotinas quase imutveis a
menos que, algo especifica, as faam mudar. Voc sabe que algo est
acontecendo se durante o jantar o seu filho, normalmente falante, ficar
mudo como uma porta.
Um lapso isolado dentro de uma rotina no deve automaticamente abalar sua
crena na preciso do padro que voc viu se desenvolver. Mas deve chamar sua
37

ateno. Qualquer que seja a explicao, ela provavelmente a ajudar a entender
melhor a pessoa.
f) Pergunte a si mesmo se aquilo que voc v reflete um estado mental
temporrio ou uma caracterstica permanente. Pessoas boas ocasionalmente
fazem coisas ms, e pessoas ms s vezes se comportam como anjos. Episdios
isolados no costumam revelar um estado mental permanente. Ao procurar
padres, pergunte a si mesmo se a pista que est avaliando um acontecimento
isolado ou no. A pessoa em questo, reage sempre da mesma forma?
g) Faa uma distino entre traos opcionais e no-opcionais. As caractersticas
fsicas podem ser divididas em dois grupos principais:
Traos opcionais: so aqueles que podem ser alterados de acordo
com o nosso desejo, mudando de acordo com a ocasio, tendem a revelar
apenas quem gostaramos de ser, ou pelo menos o que desejamos projetar
para os outros. Se recorrermos apenas a eles, podemos no enxergar a
imagem verdadeira da personalidade de algum. Por isso no d
importncia demais a esses traos em algum, amenos que voc os tenha
visto vezes suficientes, e em circunstancias suficientemente diferentes
para formar uma imagem completa. Ex.: roupas, tatuagens, maquiagens,
acessrios, etc.
Traos no-opcionais: apenas aqueles que afetam significativamente
as experincias de vida de uma pessoa, especialmente aqueles que
representam desafios fsicos (ex.: cadeiras de rosas), dificultam a
incluso social normal (ex.: membros de minorias), tendem a revelar
mais a respeito de sua personalidade, o modo de pensar e o
comportamento. Traos faciais, altura, proporo corporal e outros traos
fsicos geralmente no merecem uma considerao especial a no ser que
sejam extremamente incomuns, ou que a pessoa decida alterar o que seria
um trao no-opcional permanentemente com cirurgia (isso diz sobre
seus desejos e prioridades). A importncia de um trao aumenta se a
pessoa lhe deu importncia suficiente pra se dedicar a ele.
h) D ateno especial a alguns traos altamente indicativos. A linguagem
corporal no nica e numervel, ou seja, ela sofre influncias culturais,
estaduais, sociais e ambientais. importante no perdemos de vista que a
experiencia de uma pessoa influncia a sua maneira de ver o mundo. O historico
scio-econmuico de algum pode nos ajudar a avali-la. Uma pessoa que
nasceu em um bero de ouro quase sempre ver a vida de forma diferentes do
que algum que nasceu na pobreza. Se somos vitmas de preconceitos quando
crianas, podemos nos tronar desconfiados e defensivos. Se vivemos sob crtica
constante, provavelmente nos tronaremos intolerantes e julgaremos tudo e todos.
4.3 Cultura local ou nacional
A cultura local ou nacional influncia uma pessoa em sua linguagem corporal,
principalmente em movimentos tpicos de uma regio em especial. Por isso dominar
fatores culturais, sociais, comportamentais e psicolgicos criam uma slida base para a
leitura corporal.
Por exemplo, a Turquia, como todo pas, tem a sua prpria linguagem corporal.
Pode ser engraado ou at mesmo estranho para uma pessoa de uma outra cultura tentar
compreender o que uma pessoa est tentando lhe dizer. Entender a linguagem do corpo
tambm compreender a cultura de um pas.
38

Abaixo segue a descrio de algumas das linguagens corporais principais que
podem ser encontradas na Turquia.
O aperto de mos no o comprimento mais comum entre amigos. Um homem
cumprimentar um outro homem beijando-se em ambas as faces do rosto. Um homem
cumprimentar uma mulheres tambm da mesma maneira. Note que se houver duas
pessoas religiosas (isso vlido entre uma mulher e um homem) eles no se tocariam
nem com um aperto de mo e muito menos com um beijo.
muito comum na Turquia ver dois homens de mos dadas ou abraados um ao
outro andando na rua (os turcos tendem a se tocar muito mais do que os Europeus). Isto
no significa que eles so homossexuais, mas que so apenas bons amigos.
Os Turcos tendem a olhar mais fixamente um ao outro.
Se voc ver algum manter sua mo com palma para cima e juntar os todos os
dedos, isto um elogio e significa geralmente que algo " bom". Pode ser feito quando
gostam de um alimento, uma roupa, ou qualquer outro objeto. Este gesto pode tambm
significar que a pessoa acha uma mulher ou um homem bonito.
Mover a cabea para os lados significa "eu no compreendo". (Seria o
movimento de dizer no no Brasil ou na Europa).
O gesto de fechar a palma da mo unindo os dedos e golpear com a outra mo
com a palma aberta considerado obsceno como no Brasil. Este pode ser considerado
um dos gestos mais rudes existentes.
O gesto criado ao unir o indicador e o polegar em um circulo no significa `OK`
como nos USA. Na Turquia este gesto significa que algum homossexual.
rude e uma ofensa apontar seu dedo indicador ou a sola de seu sapato para
uma pessoa.
4.4 Exemplos de Linguagem Corporal
Ateno, lembre-se que esses so apenas indcios, e a linguagem corporal deve
ser sempre interpretada dentro do contexto comunicativo.
Comportamento no verbal
Movimentao rpida, andar ereto
Parar com as mos na cintura
Sentar com pernas cruzadas e pequenos
chutes no ar.
Sentar com as pernas abertas
Braos cruzados no peito
Andar com as mos nos bolsos, olhando
para baixo
Mos nas maas do rosto
Coar o nariz, tocar o nariz ao falar.
Tornozelos fechados
Apoiar a cabea nas mos, olhar para baixo
longamente
Esfregar as mos
Sentar com as mos para trs da cabea e
de pernas cruzadas
Mos abertas, palmas para cima.
Coar a ponta do nariz, olhos fechados
Batucar com os dedos, olhar o relgio.
Possveis Interpretaes
Confiana
Incompreenso, agressividade
Cansao, aborrecimento
Abertura, relaxamento
Defensiva
Falta de entusiasmo, desmotivado.
Avaliao, pensamento.
Dvida, mentira.
Apreenso
Aborrecimento
Antecipao, ansiedade
Confiana, Superioridade
Sinceridade, inocncia, abertura
Avaliao negativa
Impacincia.
39

Estalar os dedos
Inclinar/ Virar a cabea na direo...
Coar o queixo
Desviar o olhar
Roer unhas
Puxar ou coar a orelha
Autoridade
Interesse
Pensando
Desconfiana
Ansiedade, insegurana
Indeciso
40
5. Referncia Bibliogrfica
BERGAMINI, Ceclia W. Psicologia aplicada administrao de empresas. 3 ed.
So Paulo: Atlas, 1982
BOOTHMAN, Nicholas. Como fazer as pessoas gostarem de voc primeira vista.
Rio de Janeiro: Sextante, 2004.
DANTAS, M. A.; NORONHA, A. P. P. Inteligncia emocional: parmetros
psicomtricos de um instrumento de medida. Estud. pesqui. psicol. [online]. jun.
2005, vol.5, no.1 [citado 18 Noviembre 2008], p.59-72. Disponible en la World Wide
Web: <http://pepsic.bvs-psi.org.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S180842812005000100005&lng=es&nrm=iso>. ISSN 1808-4281.
DIMITRIUS, Jo-Ellan; MAZZARELLA, Mark. Decifrar pessoas: como entender e
prever o comportamento humano. So Paulo: Elsevier, 2000.
GARDNER, H. Estruturas da mente: a teoria das inteligncias mltiplas. Porto
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MINICUCCU, Agostinho Tcnicas do trabalho de grupo. 2. ed. So Paulo: Atlas,
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MOSCOVICI, Fel. Desenvolvimento interpessoal. Rio de Janeiro: LTC, 1998.
MAYER, J. D.; SALOVEY, P.; Caruso, D.R.. Inteligncia Emocional como Zeitgeist,
como Personalidade e como Aptido Mental. In: Bar-On, R., Parker, J.D.A. (org).
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trabalho. Porto Alegre: Artmed, 2002. p. 81-97
PEASE, Brbara; PEASE, Allan. Desvendando os segredos da linguagem corporal.
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VEIGA, Francisco C. A autenticidade das relaes interpessoais nas organizaes.
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WEIL, Pierre; TOMPAKOW, Roland. O corpo fala: a linguagem silenciosa da
comunicao no-verbal. Petrpolis: Vozes, 1986.
41

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Voc tem mania de escrever rebuscadamente.

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O que aconteceu? Procure saber e fornecer detalhes.

Quando ocorreram os fatos?

Quem ou com quem?

Qual era o contrato combinado?

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