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03 Levit - 1960 - Miopia em Marketing PDF
03 Levit - 1960 - Miopia em Marketing PDF
Theodore Levitt
Harvard Business Review jul/ago/1960
A viso curta de muitas empresas, que as impede de definir adequadamente suas possibilidades de mercado, o tema deste
artigo verdadeiro clssico da literatura especializada.
Theodore Levitt professor de Administrao de empresas na Escola de
Administrao de Empresas da Universidade de Harvard.
Autor de numerosos artigos sobre temas econmicos, polticos de administrao de empresas e de marketing, inclusive deste premiado e clebre Miopia em Marketing, publicado na Harvard Business Review; ganhador, por
quatro vezes, do Prmio McKinsey para artigos da Harvard Business Review; ganhador do prmio da Academia de Administrao de Empresas, atribudo aos mais importantes livros de negcios do ano, em 1972, com Innovation in Marketing; ganhador do Prmio John Hancok de Excelncia em
Jornalismo de Negcios, em 1969; ganhador do Prmio Charles Coolidge
Partin para O Homem de Marketing do Ano, em 1970.
Todo setor de atividade importante j foi em
alguma ocasio um setor de rpida expanso. Alguns setores que agora atravessam uma onda de entusiasmo expansionista esto, contudo, sob a ameaa
da decadncia. Outros, tidos como setores de rpida
expanso em fase de amadurecimento, na realidade
pararam de crescer. Em todos os casos, a razo pela
qual o desenvolvimento ameaado, retardado ou
detido no porque o mercado est saturado. porque houve uma falha administrativa.
PROPSITOS FATDICOS
A falha est na cpula. Os diretores responsveis por ela so, em ltima anlise, aqueles que se
ocupam das metas e diretrizes de maior amplitude,
Assim:
As estradas de ferro no pararam de desenvolver-se porque se reduziu a necessidade de transporte de passageiros e carga. Isso aumentou. As ferrovias esto presentemente em dificuldades no porque essa necessidade passou a ser atendida por outros (automveis, caminhes, avies e at telefones),
mas sim porque no foi atendida pelas prprias estradas de ferro. Elas deixaram que outros lhes tirassem seus clientes por se considerarem empresas ferrovirias, em vez de companhias de transporte. A
razo pela qual erraram na definio de seu ramo foi
estarem com o esprito voltado para o setor ferrovirio e no para o setor de transportes; preocupavamse com o produto em vez de se preocuparem com o
cliente.
Hollywood por pouco no foi totalmente arrasada pela televiso. Todas as antigas empresas
mesquinho dos supermercados ao comprador interessado no preo limitava a expanso do seu mercado. Eles tinham de ir procurar seus fregueses num
raio de vrios quilmetros em torno de suas lojas.
Quando aparecessem os imitadores, haveria liquidaes por atacado, medida que casse o movimento.
O grande volume de vendas dos supermercados era
atribudo em parte novidade que representavam.
Basicamente, o povo queria mercearias localizadas a
pequenas distncias. Se as lojas do bairro cooperassem com seus fornecedores prestassem ateno s
despesas e melhorassem o servio, teriam sido capazes de agentar a concorrncia at que ela desaparecesse.
No desapareceu nunca. As cadeias descobriram que para sobreviver tinham de entrar no negcio
de supermercados. Isso significa a destruio em
massa de seus enormes investimentos em pontos de
esquina e dos sistemas adotados de distribuio e
comercializao. As empresas com a coragem de
suas convices mantiveram resolutamente a filosofia da mercearia da esquina. Ficaram com seu orgulho, mas perderam a camisa.
CICLO AUTO-ILUSRIO
Mas a memria curta. Para as pessoas que
hoje, confiantemente, sadam os messias gmeos da
eletrnica e da indstria qumica, difcil, por exemplo, imaginar que esses dois setores de desenvolvimento galopante podero ir mal. Provavelmente tampouco poderiam imaginar como um homem de negcios razoavelmente sensato poderia ter
sido to mope como foi o famoso milionrio de
Boston que, inadvertidamente, h cinqenta anos,
condenou seus herdeiros pobreza ao determinar
que todo o seu dinheiro fosse sempre aplicado exclusivamente em ttulos das companhias de bondes
eltricos. Sua afirmao pstuma de que sempre
haver uma grande demanda para transportes urbanos eficientes no serve de consolo para seus herdeiros, que ganham a vida enchendo tanques de gasolina em postos de servio.
No obstante, em rpido levantamento que fiz
recentemente num grupo de inteligentes empresrios, quase a metade deles expressou a opinio de
que seria difcil prejudicar seus herdeiros vinculando
seus bens permanentemente indstria eletrnica.
Quando lhes apresentei o exemplo dos bondes de
Boston, todos disseram em coro: diferente! Mas
mesmo? Basicamente, as duas situaes no so
iguais?
Acredito que na verdade no exista o que se
chama de setor de rpida expanso. H apenas companhias organizadas e dirigidas de forma a aproveitar as oportunidades de expanso. As indstrias que
acreditam estar subindo pela escada rolante automtica da expanso invariavelmente descem para a estagnao. A histria de todos os negcios de rpida
expanso, mortos ou moribundos, revela um ciclo
auto-ilusrio de grande ascenso e queda despercebida. H quatro condies que em geral provocam
este ciclo:
1 A crena de que o desenvolvimento assegurado por uma populao em crescimento e mais
opulenta;
2 A crena de que no h substituto que possa concorrer com o principal produto da indstria;
3 F exagerada na produo em massa e nas
vantagens na queda rpida dos custos unitrios,
medida que aumenta a produo;
4 A preocupao com um produto que se
presta experimentao cientfica cuidadosamente
controlada, ao aperfeioamento e reduo dos custos de fabricao.
Eu gostaria de comear a examinar com algum detalhe cada uma dessas condies. A fim de
argumentar de forma mais ousada possvel, usarei
como ilustrao trs setores: petrleo, automveis e
eletrnica. Falarei particularmente do petrleo porque abrange um nmero maior de anos e porque
passou por mais vicissitudes. No somente esses trs
setores gozam de excelente reputao entre o pblico em geral e tambm so alvo da confiana dos
investidores sofisticados, como ainda seus administradores se tornaram conhecidos devido sua mentalidade progressista em diversos campos, tais como
os de controle financeiro, pesquisas de produtos e
treinamento de dirigentes. Se a obsolescncia capaz de paralisar at essas indstrias, ento pode ocorrer em qualquer outra.
O MITO DA POPULAO
A crena de que os lucros so assegurados por
uma populao em crescimento e mais opulenta
profunda em todos os setores. Ela alivia as apreenses que todos temos, compreensivamente, com respeito ao futuro. Se os consumidores se esto multiplicando e tambm usando mais nosso produto ou
servio, podemos encarar o futuro com muito maior
sossego do que se o mercado se estivesse reduzindo.
Um mercado em expanso evita que o fabricante
tenha de se preocupar muito ou usar sua imaginao.
Se o raciocnio a reao intelectual a um problema,
ento a ausncia de problemas conduz ausncia de
raciocnio. Se nosso produto conta com mercado em
expanso automtica, no nos precisamos preocupar
muito com a maneira de expandi-lo.
Um dos exemplos mais interessantes com referncia a este fato o da indstria do petrleo. Provavelmente, nosso mais antigo setor de rpida expan-
so tem uma histria invejvel. Conquanto haja alguma apreenso, presentemente, com respeito ao seu
ritmo de desenvolvimento, indstria mesma tende
a ser otimista. Acredito, porm, que se possa demonstrar que ela est sofrendo uma mudana fundamental, embora tpica. No somente est deixando
de ser um negcio de rpida expanso como pode
at ser um setor em decadncia, relativamente a outros. Embora haja ampla conscincia do fato, creio
que dentro de 25 anos a indstria do petrleo talvez
venha a encontrar-se na mesma situao de um passado de glrias, em que esto agora as estradas de
ferro. Apesar de suas atividades pioneiras no desenvolvimento e aplicao do mtodo de valor atual de
avaliao de investimentos, em relao com os empregados e no trabalho em pases atrasados, o setor
do petrleo constitui um exemplo contristador de
como a fatuidade e a obstinao podem transformar
uma boa oportunidade em quase uma catstrofe.
Uma das caractersticas deste e de outros setores que
muito acreditaram nas conseqncias benficas de
uma populao em crescimento, sendo ao mesmo
tempo empreendimentos com um produto genrico
para o qual parecia no haver concorrente, que
cada companhia tem procurado sobrepor-se aos seus
competidores aperfeioando o que j est fazendo.
Isto tem lgica, claro, quando se parte do princpio
de que as vendas esto ligadas a setores da populao do pas, pois os clientes s podem comparar
produtos tomando caracterstica por caracterstica.
Acredito ser significativo, por exemplo, que, desde
que John D. Rockefeller enviou lampies a querosene gratuitamente para a China, a indstria do petrleo nada tenha feito de realmente extraordinrio para
criar um mercado para seu produto. As grandes contribuies feitas pela prpria indstria limitam-se
tecnologia da prospeco, produo e refino de petrleo.
PROCURANDO ENCRENCA
Em outras palavras, esse setor tem concentrado seus esforos na melhora da eficincia na obteno e fabricao de seu produto e no verdadeiramente no aperfeioamento de seu produto genrico
ou sua comercializao. Mais ainda seu principal
produto tem sido continuamente definido com a expresso mais acanhada possvel, isto , gasolina, em
lugar de energia, combustvel ou transporte. Esta
atitude tem contribudo para que:
- Os principais aperfeioamentos na qualidade da gasolina tendam a no ter origem na indstria do petrleo. Da mesma forma, o desenvolvimento de sucedneos de qualidade superior feito fora
da indstria do petrleo, como mostrarei mais adiante.
de alimentar os lampies de todo o mundo deu origem a uma exagerada promessa de desenvolvimento.
As perspectivas eram semelhantes s que existem
agora no setor com relao gasolina em outras partes do mundo. Mal pode esperar que nas naes subdesenvolvidas passe a haver um carro em cada garagem.
Na poca dos lampies a querosene, as companhias concorriam entre si e contra o gs, procurando melhorar as caractersticas do querosene com
respeito iluminao. De repente, o impossvel aconteceu. Edison inventou uma lmpada que no
dependia de forma alguma do leo cru. No fosse o
uso crescente de querosene em aquecedores de ambiente, a lmpada incandescente teria ento acabado
completamente com o petrleo como setor de rpida
expanso. O petrleo teria servido para pouco mais
do que graxa para eixos.
- Depois vieram de novo a runa e a salvao.
Ocorreram duas grandes inovaes, nenhuma das
quais surgidas dentro do setor do petrleo. O desenvolvimento bastante bem sucedido dos sistemas de
calefao domstica a carvo tornou o aquecedor de
ambiente obsolescente. Enquanto perdia o equilbrio,
o setor recebeu seu maior impulso de todos os tempos ( o motor de combusto interna, tambm vindo
de fora. E quando a prodigiosa expanso do consumo de gasolina finalmente comeou a estabilizar-se
na dcada de 1920, surgiu como que por milagre o
aquecedor central a leo cru. Mais uma vez, a salvao viera de uma inveno e de uma conquista feitas
por pessoas estranhas ao setor. E quando o mercado
comeo o contrrio.
ATRASO EM DETROIT
Isto pode parecer uma regra elementar do comrcio, mas no por isso que deixa de ser infringida constantemente. Com toda certeza, mais infringida do que seguida. Tomemos, por exemplo, a indstria automobilstica:
Neste setor a produo em massa mais famosa, mais respeitada e causa o maior impacto em toda
a sociedade. Seu sucesso est ligado absolutamente
indispensvel mudana anual de modelo, poltica
que torna a orientao para o cliente uma premente
necessidade. Em conseqncia, as empresas automobilsticas gastam anualmente milhes de dlares
em pesquisas junto aos consumidores. Todavia, o
fato de que os novos carros compactos esto sendo
to bem vendidos em seu primeiro ano de produo
mostra que as amplas pesquisas de Detroit durante
muito tempo deixaram de revelar o que os fregueses
realmente desejavam. Detroit no ficou convencida
de que eles queriam algo diferente do que lhes vinha
quer combustveis que melhor se adaptem s necessidades dos usurios, produzidos ou no de maneira
diferente e com outras matrias-primas que no sejam petrleo.
Eis algumas das atividades a que companhias
estranhas ao setor do petrleo se vm dedicando:
Mais e uma dzia de empresas j possuem
modelos avanados de sistemas de energia que, ao
serem aperfeioados, substituiro o motor de combusto interna e acabaro com a necessidade de se
usar gasolina. O mrito maior de cada um desses
sistemas o fato de eliminar as freqentes paradas
para reabastecimento, que irritam e fazem perder
tempo. A maioria desses sistemas consiste me pilhas
idealizadas de forma a gerar eletricidade diretamente
de produtos qumicos, sem combusto. Em geral
usam produtos qumicos no derivados do petrleo
quase sempre hidrognio e oxignio.
Vrias outras companhias tm modelos de
baterias eltricas destinadas a acionar automveis.
Uma delas uma fbrica de avies, que vem trabalhando conjuntamente com diversas empresas de
fornecimento de energia eltrica. Estas ltimas esperam poder usar sua capacidade geradora das horas
que no sejam de pico para fornecer a eletricidade
necessria para regenerar as baterias durante a noite,
quando so ligadas nas tomadas. Outra companhia,
tambm interessada em desenvolver baterias, uma
firma de produtos eletrnicos de tamanho mdio,
com larga experincia em pequenas pilhas, que criou
em suas atividades ligadas a aparelhos para ouvido.
Essa trabalha em colaborao com uma indstria
automobilstica. Aperfeioamentos recentes, surgidos da necessidade de acumuladores miniaturizados
de alta potncia para uso em foguetes, tornam prximo o aparecimento de uma bateria relativamente
pequena, capaz de suporta grandes cargas ou elevaes bruscas de tenso. A aplicao de diodos de
germnio e as baterias que utilizam chapas sinterizadas e tcnicas relacionadas com o nquel-cdmio
prometem uma revoluo em nossas fontes de energia.
Os sistemas de converso da energia solar
tambm vm sendo alvo de ateno cada vez maior.
Um dirigente de indstria automobilstica de Detroit
geralmente cauteloso em suas afirmaes, aventou
recentemente a possibilidade de que at 1980 sejam
comuns os carros movidos a energia solar.
Quanto s companhias de petrleo, esto mais
ou menos observando os acontecimentos, como
me disse um diretor de departamento de pesquisas.
Algumas esto fazendo um pouco de pesquisas com
pilhas, mas limitando-se quase sempre a criar baterias alimentadas por hidrocarbonetos. Nenhuma se
dedica com entusiasmo pesquisa de pilhas, baterias
Acabar completamente com sua impopularidade significa elimin-lo. Ningum gosta de coletor de
impostos, nem mesmo daquele que seja jovial e simptico. Ningum gosta de interromper uma viagem
para comprar um produto fantasma, mesmo que
quem o venda seja um famoso Adnis ou uma Vnus sedutora. Portanto, as companhias que vm trabalhando na descoberta de exticos combustveis
sucedneos dos atuais esto indo diretamente para os
braos abertos dos irritados motoristas. A consecuo de seu objetivo inevitvel, no porque estejam
criando algo que tecnologicamente superior ou
mais sofisticado, mas sim porque esto atendendo a
uma forte necessidade do cliente. Tambm esto
eliminando odores prejudiciais e a poluio do ar.
Uma vez que reconheam a lgica do atendimento do cliente por outro sistema de energia, as
companhias e petrleo vero que nada lhes resta
seno trabalhar na descoberta de um combustvel
eficiente e de longa durao (ou um meio de fornecer os atuais combustveis sem aborrecer os motoristas), como as grandes cadeias de mercearias tiveram
de transformar-se em supermercados e os fabricantes
de vlvulas precisaram passar a fazer semicondutores. Em seu prprio benefcio, as companhias de
petrleo tero de destruir seus prprios bens, que
lhes tm proporcionado lucros to elevados. No h
otimismo com respeito ao futuro que as livre da necessidade de praticar esta forma de destruio criativa.
Saliento tanto esta necessidade por acreditar
que os administradores precisam fazer um esforo
muito grande para libertar-se das formas convencionais. Nos dias que correm, muito fcil para uma
companhia ou um setor de atividade deixar que seu
senso de objetivo seja dominado pela economia da
produo total, dando origem a uma orientao para
o produto perigosamente desequilibrada. Em resumo, se os administradores agem sem plena conscincia do que est acontecendo, tendem invariavelmente a considerar-se pessoas empenhadas em produzir bens e servios e no em atender clientes.
Conquanto no cheguem ao extremo de dizer aos
seus vendedores: Vocs coloquem a mercadoria;
ns nos preocupamos com os lucros, podem, sem
saber, estar precisamente pondo em prtica um mtodo de paulatina decadncia. O destino histrico de
muitos e muitos setores de rpida expanso tem sido
seu provincianismo suicida em matria de produto.
PESQUISAS E DESENVOLVIMENTO
Outro grande perigo para o desenvolvimento
constante de uma firma surge quando a cpula administrativa fica totalmente paralisada pelas possibilidades de lucro oferecidas pelas pesquisas e desen-
volvimento tcnico. Como ilustrao, citarei primeiro uma nova indstria a eletrnica e depois
voltarei a falar uma vez mais das companhias de
petrleo. Comparando um novo exemplo com outro
j conhecido, espero salientar a difuso e o carter
insidioso de uma maneira perigosa de pensar.
MARKETING FRAUDADO
No caso da eletrnica, o maior perigo com que
se defrontam as novas e fascinantes companhias do
setor no o fato de no darem bastante ateno s
atividades de pesquisa e desenvolvimento, mas sim
por lhes darem ateno demais. E pouco importa, no
caso o fato de que as companhias eletrnicas que se
desenvolvem mais rapidamente devem sua posio
de destaque muita nfase que do s pesquisas
tcnicas. Elas saltaram para uma situao de abundncia aproveitando a inesperada onda de uma receptividade geral singularmente forte a novas idias
tcnicas. Alm disso, seu xito iniciou-se no mercado praticamente garantido dos subsdios militares e
graas aos pedidos de origem militar, que em muitos
casos precedem mesmo a existncia de instalao
para a fabricao dos produtos. Sua expanso, em
outras palavras, realizou-se quase sem nenhuma atividade de marketing.
Essas companhias vm-se desenvolvendo, assim, em condies perigosamente prximas da iluso de que um produto de qualidade superior se vender por si s. Tendo criado uma companhia bem
sucedida pela fabricao de um produto superior,
no de causar surpresa que seus dirigentes continuem a ter o esprito voltado mais para o produto do
que para as pessoas que o consomem. Surge assim a
filosofia de que o crescimento constante uma questo de contnua inovao e aperfeioamento do produto.
Vrios outros fatores contribuem para fortalecer a manter essa crena:
1 Porque os produtos eletrnicos so altamente complexos e sofisticados surge um desequilbrio entre a administrao e os engenheiros e cientistas. Isto d origem a uma predisposio em favor da
pesquisa e da produo, em detrimento das atividades de marketing. A organizao tende a acreditar
que sua tarefa fabricar coisas e no satisfazer s
necessidades dos clientes. O marketing tratado
como uma atividade residual, outra coisa, que precisa ser feita depois de executada a funo vital de
criao e fabricao do produto.
2 A esta predisposio em favor da pesquisa,
desenvolvimento e fabricao do produto acrescenta-se a predisposio em favor das variveis controlveis. Os engenheiros e cientistas sentem-se em
casa no mundo de coisas concretas, tais como m-
que as pessoas troquem seu dinheiro por um produto. No se preocupa com os valores aos quais diz
respeito a troca. E, ao contrrio do que invariavelmente faz o marketing, no v no conjunto das atividades comerciais um esforo global para descobrir,
criar, suscitar e atender s necessidades dos fregueses. O fregus algum que est l adiante e que,
mediante um golpe bem dado, pode abrir mo de seu
dinheirinho.
Na realidade, nem mesmo a parte de vendas
alvo de muita ateno em algumas firmas de esprito
tecnolgico. Por haver um mercado praticamente
garantido para o escoamento abundante de seus novos produtos, na verdade elas nem sabem bem o que
um mercado. como se elas fizessem parte de
uma economia planejada, mandando seus produtos
rotineiramente da fbrica para o varejo. A concentrao de seus esforos nos produtos, sempre bem
sucedida, tende a convenc-las do acerto de sua atitude, sem conseguir ver que sobre o mercado comeam a formar-se nuvens negras.
CONCLUSO
H menos de 75 anos, as estradas de ferro americanas gozavam de uma profunda lealdade de
parte dos astutos freqentadores da Wall Street. Monarcas europeus nelas investiam muito dinheiro.
Acreditava-se que teriam eterna riqueza todos aqueles que pudessem amealhar alguns milhares de dlares para aplic-los em aes das ferrovias. Nenhum
outro meio de transporte poderia competir com as
estradas de ferro em velocidade, flexibilidade, durabilidade, economia e potencial de desenvolvimento.
Disse a respeito Jacques Barzun: Na passagem do
sculo, era uma instituio, uma imagem do homem,
uma tradio, um cdigo de honra, uma fonte de
poesia, uma sementeira dos sonhos da infncia, um
brinquedo sublime e a mais solene das mquinas
depois do carro fnebre que marcam as pocas
da vida de um homem.
Mesmo depois do advento dos automveis,
caminhes e avies, os magnatas das estradas de
ferro permaneciam imperturbavelmente seguros de
si. Se h sessenta anos algum lhe dissesse que no
prazo de trinta anos estariam arruinados, sem um
tosto no bolso, implorando subvenes do governo,
pensariam estar falando com um louco completo.
Tal futuro simplesmente no era considerado possvel. No era sequer um assunto que se pudesse discutir, uma pergunta que se pudesse fazer ou uma
questo que uma pessoa em so juzo consideraria
merecedora de especulao. S pensar nisso j era
uma demonstrao de insanidade. Contudo, muitas
idias loucas tm agora aceitao normal, como por
exemplo a de tubos de metal de 100 toneladas que se
deslocam suavemente pelo ar a 3.000 metros de altitude, transportando cem cidados de juzo perfeito,
que se distraem bebendo Martini. Idias como essa
representaram rudes golpes contra as estradas de
ferro.
O que, especificamente, devem fazer outras
companhias para no ter esse fim? Em que consiste a
orientao para o cliente? Estas perguntas foram
respondidas em parte pelos exemplos e anlise precedentes. Seria necessrio outro artigo para mostrar
com detalhe o que necessrio em setores especficos. De qualquer maneira, evidente que a formao
de uma companhia com eficiente orientao para o
cliente exige muito mais do que boas intenes ou
truques promocionais; exige o conhecimento profundo de questes de organizao humana e liderana. Por enquanto, permitam-me dar apenas uma idia
de alguns requisitos gerais.
SENSAO PROFUNDA DE GRANDEZA
Obviamente, a companhia precisa fazer o que
exige a necessidade de sobrevivncia. Precisa adaptar-se s exigncias do mercado e o mais cedo que
puder. Mas a mera sobrevivncia uma aspirao
medocre. Qualquer um pode sobreviver de uma
forma ou de outra: at mesmo um vagabundo das
sarjetas. A vantagem sobreviver galantemente,
sentir a emoo intensa da maestria comercial; no
sentir apenas o odor agradvel do sucesso, mas experimentar a sensao profunda de grandeza empresarial. Nenhuma organizao pode atingir a grandeza
sem um lder vigoroso que impelido para a frente
por sua vibrante vontade de vencer. Ele deve ter uma
viso de grandiosidade, viso que possa atrair ardentes seguidores em enormes quantidades. No mundo
dos negcios, os seguidores so os clientes. Para
atrair esses clientes, toda a empresa deve ser considerada um organismo destinado a criar e atender a
clientela. A administrao no deve julgar que sua
tarefa fabricar produtos, mas sim proporcionar as
satisfaes que angariam cliente. Deve propagar esta
idia (e tudo que ela significa e exige) por todos os
cantos da organizao. Deve fazer isto sem parar,
com vontade, de forma a excitar e estimular as pessoas que nela se encontram. Se assim no for feito, a
companhia no passar de uma srie de compartimentos, sem um fortalecedor senso de objetivo e
direo.
Em resumo, a organizao precisa aprender a
considerar sua funo, no a produo de bens ou
servios, mas a aquisio de clientes, a realizao de
coisas que levaro as pessoas a querer trabalhar com
ela. Ao prprio dirigente mximo cabe obrigatoriamente a responsabilidade pela criao deste ambien-
te, deste ponto de vista, desta atitude, desta aspirao. Ele prprio deve lanar o estilo da companhia,
sua orientao e suas metas. Isto significa que ele
precisa saber exatamente para onde ele mesmo deseja ir, assegurando-se de que a organizao toda esteja entusiasmadamente ciente disso. Este um dos
primeiros requisitos da liderana, pois, a menos que
ele saiba para onde est indo, qualquer caminho o
conduzir a esse local.
Se servir qualquer caminho, ento o dirigente
mximo da empresa pode muito bem arrumar sua
pasta e ir pescar. Se uma organizao no souber ou
no tiver interesse em saber para onde est indo, no
precisa fazer propaganda desse fato com um chefe
protocolar. Todos percebero depressa.