Instituto Superior de Contabilidade

e Administração de Coimbra

Disciplina ESTRATÉGIA E COMPETITIVIDADE

CADERNO PRÁTICO Nº 3

Docente: GABRIEL SILVA

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Caso 1. FeedHenry ………………………………...…………………….…….. 3

Caso 2. Hotel Du Vin .…………..…………………….…….…………………. 4

Caso 3. Pierre Fabre …….…..…..…………………….…………………….. 5

Caso 4. Shale gas ..……………………………….....…….…………………… 6

Caso 5. Tesco …….………………...……………….....……………………….. 7

Caso 6. Levi´s …….………………...……………….....……………………….. 7

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Caso 1. FeedHenry
Pag 671 a 675 Exploring strategy

Questões

1. Analisar, utilizando ferramentas estratégicas adequadas, os desafios ambientais externos

enfrentados FeedHenry. Discuta suas implicações para a equipe de gestão da FeedHenry
ao tomar decisões estratégicas para orientar a estratégia de crescimento e inovação da
empresa.

2. Avalie a estratégia de negócios do FeedHenry, seu estágio de crescimento empresarial e

discutir seu alinhamento com o ambiente de negócios e objetivos estratégicos gerais.

3. Analisar e avaliar os principais dilemas da inovação enfrentados pelo FeedHenry e

recomendar onde devem concentrar seus recursos limitados para competir efetivamente
em mercados.

4. Avaliar o ritmo da difusão da inovação do FeedHenry e discutir as implicações para a sua

plataforma de tecnologia e modelo de negócio.

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Caso 2. Hotel Du Vin (HDV)
Pag 529 a 533 Exploring Strategy

Questões

1. Quais são os atributos chave do HDV que contribuíram para o rápido desenvolvimento do
valor da sua marca?

2. Quais são as principais questões estratégicas para os empreendedores inovadores, como

o HDV em diferentes fases do ciclo de vida empresarial?

3. Teve sucesso a transferência do patrimônio da marca HDV para MWB no período pós-
aquisição?

4. Quais são os desafios futuros da HDV à luz do colapso da MWB e posterior compra pela
KSL?

4
Caso 3. Pierre Fabre
Pag 600 a 605 Exploring Strategy

Questões

1. Quais são os elementos diferenciadores da história do grupo Pierre Fabre que influenciaram
a sua cultura?

2. Como é que estas ajudaram a construir uma vantagem competitiva sustentável?

3. Quando é que uma cultura forte se pode tornar numa fraqueza para a empresa?

4. Será possível mudar a estratégia de uma empresa com uma cultura forte? Se sim como?

5. Identifique os principais desafios de internacionalização ilustrados neste caso.

5
Caso 4. Shale Gas
Pag 571 a 574 Exploring Strategy

Questões

1. Use o modelo PESTEL para identificar os indutores-chave de mudança da indústria shale

gas/oil. Identifique as principais oportunidades e ameaças que resultam desta análise.

2. Identifique os dois principais indutores-chave de mudança e use-os para construir uma

matriz 2 × 2 mostrando quatro cenários alternativos para esta indústria num período de
10 a 15 anos.

3. Escolha um destes cenários e explique a lógica subjacente ao cenário e as consequências

para a estratégia na indústria da energia.

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Caso 5. Tesco

Pag 657 a 661 Exploring Strategy

Questões

1. Identifique as razões por detrás da estratégia de internacionalização da Tesco.

2. Quais foram os drivers que ajudaram a Tesco na Coreia do Sul?

3. Porque é que a Tesco estava confiante de que teria sucesso no mercado dos EUA, onde
tantos outros tinham falhado?

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Caso 6. Levi´s

"Apresentarei minha recomendação até o fim da semana." Heidi Green desligou o telefone e
examinou a sua agenda para verificar que compromissos poderiam ser adiados para a próxima
semana. Era uma tarde c h u v o s a de dezembro de 1994, e ela ainda tinha de se reorganizar para
enviar a tempo os produtos aos retalhistas.
Ela tinha três dias para preparar uma apresentação para o Comité Executivo sobre um novo
conceito chamado Personal Pair (Par Personalizado PP). A Custom Clothing Technology
Corporation (CCTC) tinha procurado a Levi Strauss com uma proposta de joint-venture que
uniria os principais produtos da Levi’s com as tecnologias emergentes de personalização em
massa. As Jeans poderiam ser personalizados em estilo para atender as necessidades e
preferências únicas de cada cliente. Se a CCTC estivesse certa, isso atingiria o topo do mercado
de jeans, gerando maiores margens de lucro por causa do prémio no preço e do processo de
produção otimizada envolvidos.
De outro lado, a tecnologia era nova para a Levi Strauss, e a ideia poderia resultar numa
proposta de alto investimento e prolongado tempo de execução que mais tarde voltaria para
assombrá-la, visto que ela seria a responsável por gerir o negócio. Os estudos de mercado
iniciais pareciam promissores, mas não havia como saber qual seria a recetividade dos clientes
ao programa, já que não existia nada semelhante no mercado. Ela também tinha dúvidas sobre
se o programa funcionaria tao bem na prática quanta o plano sugeria.

Histórico e experiências da empresa

A Levi Strauss and Co. é uma empresa privada de propriedade da família do seu fundador, Levi
Strauss.
O imigrante bávaro foi o criador das calças de trabalho duráveis feitas com a lona usada em
velas de navios, que eram reforçadas com seus rebites patenteados. Os atualmente famosos
“waist overalls” (como o jeans era conhecido na época) foram originalmente criados há mais de
130 anos para uso dos mineiros da corrida do ouro na Califórnia. Posteriormente, foram usados
como roupa de trabalho de fazendeiros e operários de fábrica. Na década de 1950, as Levi’s
adquiriram um estatuto de Hollywood, com celebridades como Marilyn Monroe, James Dean,
Marlon Brandon, Elvis Presley e Bob Dylan vestindo-as e dando-lhe um ar de hippie rebelde.
As calças de ganga tornar-se-iam um manifesto político e um ícone norte-americana, e logo
todos os jeans começaram a ser genericamente conhecidos como Levi’s. A seguir, a geração
baby boomers (do pós-guerra) adotou o jeans como um manifesto de moda, e de 1964 a 1975
as vendas anuais da empresa cresceram dez vezes, de $100 milhões a $1 bilião. No fim da
década de 1970, a Levi’s tornou-se sinónimo dos termos autêntico, genuíno, original e real e
aquele que a vestia estava na verdade a aproveitar uma dessas bandeiras. De acordo com alguns
que admitem que a marca é mais reconhecida até do que Coca-Cola, Marlboro, Nike ou
Microsoft, "a Levi Strauss foi e continua sendo tanto a maior empresa de vestuário do mundo

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como o fornecedor número um de blue jeans do mundo".
Embora a calça de ganga continue a ser o seu principal produto, a empresa sediada em São
Francisco também vende calças feitas de veludo, sarja e outros tecidos, bem como shorts,
camisas, jaquetas e casacos. A empresa, com sua marca de renome, mantem-se no topo de
muitos mercados em que atua e vende em mais de 80 países. Mais da metade da receita da
empresa resulta de suas vendas nos Estados Unidos; não obstante, Europa e Asia são mercados
altamente lucrativos. A América Latina e o Canada são mercados secundários, com
contribuições menores para os resultados globais. Como o gráfico a seguir demonstra (Figura
1), a importação de vestuário cresceu mais aceleradamente do que a exportação no período.

A marca da empresa que é feita de sarja a Dockers, foi lançada na década de 1986 e é vendida
nos Estados Unidos, no Canada, no México e na Europa. Embora a marca tenha uma linha
feminina e uma masculina, a linha masculina de calças caqui ocupa a liderança nas vendas
norte-americanas de calças e vende bem para o público baby boomers. As vendas de Dockers
aumentaram regularmente com a adoção crescente de roupa casual no trabalho, e essa linha
alternativa contribuiu para reduzir a dependência da Levi's no segmento da ganga.

A concorrência no mercado de Jeans

A ganga é "um dos tecidos para confeção de roupas que mais cresce em uso", e suas vendas
tem aumentado aproximadamente 10 por cento ao ano. De acordo com algumas pesquisas, o
consumidor medio norte-americano possui 17 itens em ganga incluindo de 6 a 7 pares de calças
jeans. Em 1990, a Levi Strauss and Company detinha a maior quota, com 31 por cento, seguida
pela Lee e Wrangler da VF Corporation (17,9%), marcas de estilistas (6%), The Gap (3%) e marcas
próprias de lojas de departamento (3%). Em 1995, o jeans feminino tinha atingido um mercado

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de $ 2 bilhões, do qual a Levi's detinha o primeiro Iugar.
Entretanto, ao mesmo tempo, muitos fabricantes de jeans começaram a transferir a sua
produção para fábricas de menor custo no exterior, que proporcionavam vantagens de custo
(sobretudo de mão-de-obra). Como o gráfico a seguir demonstra (Figura 2), essa tendência foi
disseminada por toda a indústria de confeções e é claramente visível nas estatísticas de
emprego. Na realidade, a JCPenney, um dos parceiros de longa data da Levi's, tornara-se um
concorrente ao lançar uma opção mais barata, a marca Arizona. Eles e outros rivais haviam
percebido que, ao subcontratarem toda a produção para fábricas de baixo custo no exterior,
poderiam entrar no negócio com uma vantagem de custo em relação à Levi Strauss.
A Levi's, como uma empresa privada que considerava ter uma forte 'consciência social', queria
evitar ser vista como exploradora de trabalhadores. Por conseguinte, preferia que seus jeans
fossem ‘made in USA', e a Levi Strauss era líder nos salários e pacotes de benefícios aos seus
colaboradores.

A empresa também não gostava da ideia de entrar em uma concorrência baseada em preço,
com rivais comprometidos com a fabricação no exterior. A sua resposta tardia ao movimento
dos concorrentes acarretou algumas incursões significativas destes concorrentes nas arenas
dos principais produtos da Levi's.
A Levi's também queria evitar a concorrência com base em preço por causa do seu histórico de
reconhecimento de marca e de fidelidade. Estavam acostumados com o fato de que a marca
Levi's detinha suficiente poder para justificar um prémio no preço razoável. Entretanto, no
decorrer dos anos, a marca perdeu influência e à medida que centenas de concorrentes com
produtos similares se multiplicaram, surgiu a necessidade de criar características valorizadas
para ajudar a diferenciar o produto aos olhos dos consumidores.
A Tabela 1 resume o desempenho financeiro da Levi's, no período de 1990 a 1994. Embora a
empresa tenha obtido lucro em todo o período, o crescimento da receita claramente diminuiu,
e o desempenho dos resultados era bastante instável. Este facto destaca-se em 1994, quando
o resultado líquido caiu 35 por cento devido à feroz concorrência por quota de mercado, com
margens a caírem.

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Estrutura de custos

A Tabela 2 apresenta uma estimativa de custo e margens em relação a um par de jeans medio
comercializado por meio de dois pontos de venda da Levi’s. Grande parte de seus produtos era
vendida por canais grossistas, para ser distribuída pelos diversos retalhistas. Entretanto, a Levi’s
mantinha uma cadeia Original Levi's Stores (OLS) principalmente para mantê-la mais próximas
dos consumidores. O lucro por par de jeans era em torno de 30% menor no canal grossista ($2
em comparação com $3). Isto era devido à margem de 30% que cabia ao canal e que era até
certo ponto contrabalançado pelos custos mais elevados de operação dos pontos de venda OLS
(em especial, os custos adicionais de despesas gerais e administrativas para operar lojas).

A Tabela 2 também indica o investimento contínuo por par de jeans. Uma vez considerado isso,
os pontos de venda grossistas são aproximadamente duas vezes mais rentáveis - o retorno
antes de impostos sobre o capital investido equivale a 15%, em comparação com 8%. Por outro
lado, os pontos de venda OLS exigiam investimento adicional em stock ($8/par), que era
normalmente suportado pelo retalhista, alem do capital empatado nas lojas de retalho
($20/par).

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Personalização em massa

A personalização em massa utiliza tecnologias emergentes de comunicação e computação para

contornar as limitações dos métodos tradicionais de produção em massa. Sob uma perspetiva
estratégica, o conceito baseia-se na ideia de que o derradeiro nicho é um mercado de um
consumidor.
Anteriormente, pensava-se que produtos personalizados eram forçosamente onerosos de
fabricar; entretanto, com o advento de várias tecnologias da informação, atender as
necessidades do cliente de modo a oferecer-lhe flexibilidade e mais opções no mercado tem-se
tornado cada vez mais económico.

Uma revolução silenciosa está a alterar a forma como as coisas são feitas e os serviços estão a

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ser disponibilizados. Empresas com milhões de clientes estão a começar a oferecer produtos
desenvolvidos especialmente para si. Você pode, é claro, comprar um computador Dell
montado para as suas especificações exatas. Mas também pode adquirir pilulas com a mistura
exata de vitaminas, minerais e ervas e se quiser óculos que se ajustam perfeitamente a seu
rosto, CD's com faixas musicais à sua escolha, cosméticos manipulados para combinar
perfeitamente com o seu tom de pele, livros académicos com capítulos selecionados pelo seu
professor, um empréstimo estruturado de acordo com seu perfil financeiro ou uma noite em
um hotel onde todos conhecem o seu vinho favorito. E, se a sua filha não gostar de nenhuma
das 125 bonecas Barbies da Mattel, ela poderá desenhar sua própria boneca.

Existe, evidentemente, um equilíbrio delicado entre oferecer aos clientes flexibilidade

suficiente para satisfazer as suas necessidades - sem que com isso o processo de tomada de
decisão se torne complicado e os custos da empresa se descontrolem - e tentar atender a
necessidades ilusórias dos consumidores.
No início da década de 1990, a Levi Strauss deparou-se com dois tipos de concorrente. Havia
fabricantes de baixo custo e alto volume com uma vantagem considerável sobre a Levi's, e havia
também fabricantes de jeans a custo mais elevado que visavam um público mais abastado.
Como um fabricante de alto volume com uma desvantagem em custo, cada vez mais a Levi's
ficava em posição desfavorável nas extremidades de alto e baixo rendimento no mercado de
vestuário.

Proposta do Par Personalizado (PP)

Os proponentes do projeto do PP visavam um nicho que permitisse à Levi's evitar competição

direta com os fabricantes de baixo custo e alto volume. Estudos de mercado revelavam que
somente um quarto das mulheres estava realmente satisfeita com o ajuste dos seus jeans, e a
empresa esperava atrair clientes de rendimento mais elevado dispostos a pagar um pouco mais
por um ajuste perfeito.
Além disso, um modelo de personalização em massa poderia baixar os custos, bem como prover
uma vantagem de diferenciação, já que a reengenharia de processos frequentemente resultava
em maior eficiência a partir da implementação de novas tecnologias. Por exemplo, o modelo
de personalização em massa, que opera com base na abordagem 'pull-driven', em que o
consumidor direciona o processo de produção, reduziria os custos de distribuição e de estoques
de produtos não vendidos.
0 PP foi um programa de personalização de jeans possibilitado por uma joint-venture com a
CCTC, localizada em Newton, Massachusetts. A CCTC abordou a Levi Strauss, descreveu o
potencial da sua tecnologia e sugeriu que, juntas, as duas empresas poderiam entrar na arena
da personaliza ao em massa.
A proposta do PP refletiu uma forma de personalização colaborativa. Esse método ajuda os
consumidores que consideram exagerada a gama de opções no mercado a restringir as suas
necessidades específicas. A empresa estabelece um diálogo com os clientes para auxiliá-los a
compreender o que precisam, e com isso ser capaz de oferecer produtos específicos que dão
resposta a necessidades específicas. Os adeptos da personalização colaborativa podem reduzir
os stocks produtos acabados a um mínimo, o que permite introduzir novos produtos no
mercado mais rapidamente. Isto é, eles fabricam produtos em um modo 'just-in-time' para

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satisfazer necessidades específicas dos consumidores.

Como funcionaria

As Original Levi's Stores (OLS) seriam equipadas com uma rede de PCs e quiosques Personal
Pair. Vendedores treinados tirariam as medidas da cintura, ancas e comprimento de perna dos
clientes, resultando numa de 4.224 possíveis combinações de tamanho - um aumento
considerável em relação às 40 combinações geralmente disponíveis para os consumidores. A
seguir, o computador geraria um número de código correspondente a um dos 400 protótipos
de par de jeans mantidos no quiosque. Em três provas, mais medidas seriam feitas e um ajuste
perfeito seria obtido; o cliente pagaria pelos jeans e optaria por entrega pela Federal Express -
FedEx ($5 extra) ou iria buscar à loja, com garantia de reembolso integral em cada par.

O pedido seria então enviado a CCTC em Boston por meio do software Lotus Notes. Esse
programa 'traduziria' o pedido e o associaria a um padrão preexistente na fábrica localizada no
Tennessee. O padrão correto seria extraído, 'lido' e transferido para a zona do corte, onde cada
par seria cortado individualmente. Uma linha de costura composta por oito membros de equipa
flexível processaria o pedido, o par seria encaminhado a lavandaria e, depois de inspecionado,
seria embarcado para expedição. Um código de barras seria costurado em cada peça para
simplificar os detalhes de renovação do pedido, e o cliente teria um par personalizado em três
semanas.

Assim que o programa estivesse em processamento, a proposta sugeria que metades dos
pedidos viriam de clientes estabelecidos. A renovação de pedido seria simplificada e fomentada
pelo código de barras costurado em cada par. Além disso, novos pedidos da mesma peça
poderiam ser tratados por meio de uma interface baseada na Internet.

Determinação de preço

Havia dúvida sobre qual o aumento no preço (prémio) para o novo produto. A proposta
recomendava um aumento de $15 (sobre o preço normal ao consumidor final de $ 50/par) e
grupos de discussão sugeriram que as mulheres, principalmente, considerariam esse preço
justo. Entretanto, outros argumentavam que essa unidade de preço era um tanto otimista,
sugerindo que $5 ou $10 seria mais realista, dadas as alternativas de preço inferior.

Planeamento de âmbito

A proposta original consistia em equipar quatro lojas OLS com quiosques Personal Pair e PCs
especializados. Assim que os sistemas estivessem em pleno funcionamento, esse número seria
expandido para mais de 60 quiosques por todo o território norte-americano e canadiano. Além
disso, eles previam abrir quiosques em Londres, onde estimavam que o produto justificaria um
aumento de $19 sobre o preço original de $46 por jeans standard. As calças continuariam a ser
fabricadas no Tennessee e seriam enviadas por FedEx.

Impacto de custo

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Embora o novo processo fosse exigir alguns investimentos em tecnologia e mudanças de
processo, estimava-se que muitos outros custos cairiam. Isto está ilustrado na cadeia de
abastecimento complexa para o canal de OLS (Figura 3, em anexo) e na cadeia de
abastecimento relativamente simples para o programa Personal Pair proposto (Figura 4, em
anexo).

• A economia de custo contínua mais evidente seria na distribuição. Aqui, o pedido é

transmitido eletronicamente, e o produto final, expedido diretamente para o cliente,
por conta dele. Esses custos seriam praticamente eliminados no programa proposto.
• A manufatura e as matérias-primas não mudariam muito, visto que todas as calças são
cozidas à mão e usariam os mesmos materiais tanto no processo tradicional como no
personalizado em massa.
• A parcela das despesas gerais e administrativas atribuíveis às operações de retalho seria
reduzida, se 50% das vendas fossem renovações de pedido que não incorrem em custos
incrementais nas lojas de retalho (economia de $5/par). Entretanto, a CCTC incorreria
em seus próprios custos gerais e administrativos, que teriam de ser levados em conta
(cerca de$ 3/par).
• Por fim, nenhum reajuste de preço seria necessário num canal tão restrito, uma vez
que não existiria estoque de produto acabado. No canal de retalho, cerca de um terço
do jeans é vendido com descanto, para liquidar stock antigo (os descontos são, em
media, de 30%).

Impacto de investimento

Embora não se previsse muita alteração na produção PP&E (continuariam a ser utilizadas as
mesmas instalações), uma serie de outros fatores teria impacto no capital investido empatado
num par de jeans (quer de forma positiva quer negativa), no programa proposto:
• Em primeiro lugar, seria necessária uma entrada inicial de $3 milhões para integrar os
sistemas da CCTC com os sistemas da Levi's. Isso era relativamente pouco, já que se
tratava de integrar sistemas vigentes nas duas empresas.
• A CCTC também necessitaria de investimentos adicionais em tecnologia de informação
(TI) estimados em $10/par, para manter o sistema e aperfeiçoá-lo regularmente a
medida que os requisites de escala aumentassem.
• Além disso, os quiosques ocupariam cerca de um terço do espaço nas OLS (cerca de
$7/par para o espaço de loja).

Reduções no em capital investido:

• O stock exigido era significativamente inferior no programa proposto. Estimativas

recentes calcularam o stock médio da Levi's em cerca de oito meses. Ao invés o
programa PP não exigia stock de produto acabado e somente um pequeno stock de
matérias-primas (cerca de $1/par).
• Por fim, a proposta sugeria que as contas a receber induziriam um ganho líquido de
cerca de $2/par, uma vez que os clientes pagariam cerca de três semanas antes de
receber o produto (como no modelo da Amazon. com).

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Personalização em massa eficiente em custo

Para que uma empresa transforme qualquer produto existente em um que seja eficiente em
custo para produção em massa, devem ser introduzidas algumas modificações. A proposta PP
incorporava vários dos elementos fundamentais sugeridos como uteis para implementar
programas bem-sucedidos de personalização em massa.
Primeiro, é importante introduzir o componente diferenciador do produto (aquele que será
personalizado) o mais tarde possível no processo de produção. Por exemplo, a tinta não é
misturada pelo fabricante, mas no ponto de venda, após ser pedida por cada consumidor.
Infelizmente, a fabricação de jeans personalizado não se presta a um componente
diferenciador no fim do processo de produção. Portanto, nesse caso, a personalização teria de
ocorrer no início do processo.
A seguir, será útil se o produto ou o processo de produção puder ser facilmente decomposto
em módulos de produção. Desse modo, as etapas do processo poderão ser reordenadas. Por
exemplo, um fabricante de malhas pode esperar até o último momento possível para tingir os
seus produtos nas diversas cores para cada estação, em vez de tingir a lã antes de tecer as
malhas. Isso permite uma flexibilidade muito maior e ajuda o fabricante a acompanhar as
tendências na moda. A proposta do PP sugeria que o processo de produção seria modificado
para permitir melhor fluxo - equipas especifica seriam usadas para garantir maior flexibilidade
e manuseio de produtos personalizados. Infelizmente, como os elementos no processo de
fabricação de jeans nem sempre vêm juntos da mesma forma, seria importante que os
funcionários acumulassem uma ampla gama de habilidades para acomodar problemas
peculiares que não pudessem ser previstos.
Por fim, é útil que os produtos ou os subprocessos na cadeia de produção sejam padronizados.
Isso permite uma produção e uma gestão de stocks mais eficientes, seja para diferentes tipos
de uso doméstico, seja para diferentes mercados (por exemplo, mercados internacionais e
domésticos foram atendidos por um fabricante de impressoras que permitia o uso em ambas
as voltagens, 110V/220V). Nesse ponto, a proposta da PP exigia um programa complexo de
computador que eram transmitidos diretamente para a área de corte.
Nem é preciso dizer que todas as partes do novo processo de personalização deviam vir juntas
de um modo instantâneo, sem custo, sem falha e sem problemas.
•

A decisão

Recostada na cadeira, como olhar perdido na chuva que caia sobre a praça, Iá fora, Heidi
pensava nos pros e contras da proposta. Eram diversos os riscos que ela não conseguia
quantificar plenamente. Primeiro, havia a questão da capacidade da Levi Strauss em
implementar novas tecnologias. Segundo, as economias de custo na proposta baseavam-se nas
estimativas da CCTC, na sua proposta para o programa. O programa continuaria a ter sucesso,
se os custos obtidos fossem diferentes? Terceiro, estudos de mercado indicavam que as
mulheres não estavam satisfeitas como ajuste de suas calças. Quanto é que elas estariam
dispostas a pagar por um melhor ajuste?
Noutra perspetiva, ela pensava na concorrência. Se o programa tivesse sucesso, os
concorrentes de baixo custo entrariam também nesse mercado? A Levi's detinha alguma
vantagem ali? E se eles não implementassem a proposta? Algum concorrente faria parceria com

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a CCTC?

Questões:

1. Avalie a situação de Levi, na época do caso. O que é a raiz de seus problemas no mercado
de jeans?

2. Como é que Levi Strauss criar valor para seus clientes?

3. Avalie a proposta pessoal par. Qual é sua avaliação do de uma perspetiva quantitativa?
Qual é sua avaliação do que usando o framework VRIO?

4. Qual a qual a sua recomendação sobre a proposta de pessoal par?

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