Unilever Marcas e Transformao Empresarial

Case elaborado pelos professores Alexandre Gracioso e Ivan Pinto ESPM-SP/ 2006

Resumo

A maioria dos negcios no sobrevive alm de perodos curtos. Mas, algumas das mais bem sucedidas empresas de hoje nasceram da revoluo industrial. Sua longevidade resulta de empreendedorismo determinado, administrao eficaz, transformao empresarial constante e marcas atualizadas com foco nas mudanas do consumidor. O novo ambiente, de concorrncia acirrada num mundo globalizado e a crescente exigncia de responsabilidade social das empresas acentuaram o valor daquelas competncias e exigem respostas com estratgias inovadoras, mudanas corajosas, rpidas e radicais. O Grupo Unilever um exemplo paradigmtico desse tipo de organizao. A partir de suas razes no sculo XIX, nunca cessou de evoluir com transformaes organizacionais e estratgias de marcas, em certos momentos melhor caracterizadas como revolues, algumas ainda em andamento. Palavras-chave: Transformao organizacional, Inovao, Marcas, Foco no consumidor, Unilever.

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Estrutura do Case

1- Introduo 2- A Histria da Unilever 3- Nova Misso: o incio de profundas mudanas 4- Concluso 5- Referncias Bibliogrficas 6- Autores

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INTRODUO
A maioria dos negcios no sobrevive alm de perodos curtos. No entanto, algumas das maiores e mais bem sucedidas empresas da atualidade tm sua origem na revoluo industrial. Superaram as inevitveis tormentas periodicamente provocadas por fatores ambientais fora do seu controle e as tambm inevitveis presses internas decorrentes da expanso do negcio. Sua longevidade resultou de uma aliana de empreendedorismo e administrao eficaz com a disposio para a inovao, para a constante transformao empresarial e para a competncia na gesto de marcas. No caso de empresas de produtos de consumo, as marcas so seu potencialmente mais valioso patrimnio. Aquela longevidade requereu que a identidade diferenciadora de cada marca estivesse sempre sintonizada com as percepes e os comportamentos das pessoas, que evoluem com velocidade crescente. Nas ltimas dcadas, a globalizao, o acirramento da concorrncia e a nova conscincia da responsabilidade social das empresas introduziram importantes consideraes para gesto das empresas e suas marcas. Algumas esto respondendo ao novo ambiente com atitudes e estratgias inovadoras que lhes exige mudanas corajosamente rpidas e radicais. O Grupo Unilever um exemplo paradigmtico desse tipo de organizao. Embora constitudo em 1929 pela fuso de empresas britnicas e holandesas, suas razes esto em empreendimentos pioneiros de meio sculo antes. Desde ento, viveu uma continuada evoluo, em certos momentos melhor caracterizada como revolues. Algumas esto, agora mesmo, em andamento e mostram que a disposio inovadora dos fundadores continua a revitalizar a empresa e suas marcas. Este estudo de caso d uma viso dos ambientes em que ocorreram as continuadas mudanas organizacionais da Unilever, aponta para alguns fatores que permitiram o xito nessas mudanas e d nfase ao papel da gesto de marcas nesse processo. Embora discuta o Grupo como um todo, ressalta, com exemplos e um captulo especial, o impacto da transformao no que, hoje, a Unilever Brasil Ltda.

A HISTRIA DA UNILEVER
As origens: o impacto da revoluo industrial Nos anos 1880, a Inglaterra rural vivia o impacto da revoluo industrial. Suas cidadezinhas, descritas liricamente como pequenas e brancas e limpas, nos versos de William Morris, tornavam-se urbanas, cinzentas e sujas com a fumaa carregada de cinzas do carvo que energizava as novas mquinas. As pessoas descobriam que as roupas e o prprio corpo precisavam de lavagem freqente e abandonavam o receio, difundido em toda a Europa, de que o banho dirio fazia mal sade, expondo os incautos [que utilizavam a prtica] febre reumtica, problemas pulmonares e outras doenas, como lembra o historiador Charles Wilson. Esse ambiente levou a um rpido crescimento do mercado de sabes. As origens: William Hesketh Lever e a Lever Brothers Limited William Hesketh Lever era o filho mais velho de uma famlia de bem sucedidos comerciantes atacadistas. Competente administrador e trabalhador dedicado, enriquecera cedo e considerara seriamente se aposentar aos 33 anos de idade. Mas, como disse um contemporneo seu, citado pelo bigrafo Adam Maqueen, O Sr. Lever no costuma fazer as coisas do mesmo jeito que as outras pessoas. James Lever, o pai de William, trabalhara no comrcio desde os quatorze anos e era um disciplinador estrito. Quando iniciou seu prprio negcio, recrutou os filhos William e James e lhes deu o rduo aprendizado das tarefas manuais. William gostava de ler e encantou-se com um livro, famoso na poca, que ganhou no seu aniversrio de 16 anos, Self Help (Auto Ajuda) de Samuel Smiley, sobre a frmula para o sucesso nos negcios. O ambiente familiar, esse pendor pelo aprendizado e a dura vivncia no comrcio ajudam a compreender sua vocao empreendedora, sua competncia como gestor e a aguda capacidade de compreender a natureza humana e divisar oportunidades inovadoras. E explicam porque, ao voltar de tranqilas frias num passeio de barco pelos mares da Esccia, a perspectiva de calmaria inquietou seu esprito. Desistiu de se aposentar e liderou a famlia na construo da Lever Brothers, para fabricar sabes. Era 1885.
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As origens: as famlias Jurgens e Van den Bergh Do outro lado do Canal da Mancha, na Holanda, os Jurgens, disputavam o valioso mercado de manteiga, principalmente com os Van den Bergh. Foram os Jurgens que primeiro notaram a importncia da inveno do francs Mge Mouris, um substituto da manteiga base de gordura bovina e leite, e que podia ser produzido mais facilmente, em maior abundncia e a menor custo. O produto lembrava pequenas prolas, em grego margarites. Logo, os Jurgens estavam produzindo grandes quantidades de margarina. Foram imediatamente seguidos pelos Van den Bergh e, a partir de 1872, as duas famlias competiam fortemente no crescente mercado de margarina. Em pouco tempo, o produto holands espalhou-se pelo continente europeu e a Gr Bretanha.

conversando com uma freguesa da sua loja, ela lhe pediu um pouco daquele sabo fedorento Lever descobriu que a gua dissolvia o rano e transformava o sabo fedorento num Sunlight eficaz, macio e perfumado. O prximo passo de William Lever foi iniciar sua prpria fabricao, restringindo o uso da marca Sunlight a apenas aquele sabo diferente e envolvendo-o num tipo de pergaminho, inovao desenvolvida nos Estados Unidos, mas nova na Inglaterra. A embalagem, alm disso, tornava a marca visvel nos pontos de venda. Em 1886, observando uma vitrina, Lever teve outra idia inovadora. Disse ele, ... nossos tabletes de sabo estavam prximos do vidro, o que prejudicava sua boa visibilidade (...) e decidi coloc-los em caixinhas de papelo. Eu nunca tinha ouvido falar de um sabo (...) em qualquer parte do mundo, embalado em papelo. A importncia da publicidade

Da para frente, a histria dessas duas empresas rivais complexa, at s vezes turbulenta, dado o conturbado ambiente poltico e econmico da Europa de ento. Seus xitos tm a ver com determinao empreendedora, garra competitiva e hbil gesto financeira. A expanso da Lever Brothers: mercados e marcas A importncia que Lever deu s marcas como fator estratgico para a empresa aparece desde quando decidiu registrar um nome, como permitia, desde 1875, o British Trademark Act. Em vez de utilizar o nome da famlia, recurso comum na poca, Lever escolheu Sunlight, a luz do sol, marca distintiva, fortemente evocativa de uma combinao de benefcios funcionais, emocionais e de autoexpresso da mulher. E registrvel no mundo todo. No incio, a marca foi utilizada como own brand marca prpria para diversos tipos de sabo que Lever encomendou a vrios fabricantes para vender no comrcio da famlia (ou algum pensa que marca prpria foi um inveno de algum supermercado moderno?). Lever se entusiasmou com uma variante, baseada em leos vegetais mais do que na ento usual gordura animal. S que o novo sabo rancidificava e, com isso, cheirava mal. A usual ateno de Lever para com o consumidor (hoje diramos que era um praticante ativo de CRM) aparece num episdio engraado. Quando, A importncia da comunicao para a marca Sunlight aparecia de outras formas. Ns mesmos escolhamos as posies para as placas de propaganda nas ferrovias, disse Lever. Para grande irritao dos concorrentes, num segundo momento, ele utilizou promoes e premiaes. Lever liderava, de longe, os investimentos em comunicao. O resultado foi um crescimento explosivo, que o obrigou a multiplicar a capacidade de produo, com Porque as mulheres parecem mais velhas mais cedo do que os homens? Esse anncio de Sunlight, do final do sculo XIX, revela a intuio pioneira de Lever sobre o papel das emoes na escolha das marcas. Lever usou agressivamente a publicidade, um instrumento visto com grandes reservas pelos concorrentes e crticos da poca. Era preciso criar demanda primria para o sabo, convencendo as donas-de-casa de menor renda, com anncios nos jornais e cartazes, de que o produto no era um luxo, mas uma necessidade do cotidiano e tornar conhecida e desejada a marca Sunlight. Referindo-se a um folheto que ele mesmo redigiu, chamado O Sabo Sunlight e Como Us-lo, Lever diz, ... tudo era trazido ao nvel das necessidades de um trabalhador. Com o crescimento dos imitadores, foi preciso afirmar Sunlight como a marca lder na conscincia das consumidoras, lder na sua percepo de qualidade, e lder nas associaes com os sentimentos relevantes e positivos.

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novas instalaes e inovadores sistemas. As razes da responsabilidade social Quando construiu sua nova fbrica, perto de Liverpool, na verdade, criou uma comunidade que inclua confortveis casas para os empregados, que ele mesmo arquitetou e que alugava a preo acessvel, com prejuzo para a empresa. Port Sunlight inclua outras consideraes sociais inditas escola, hospital, academia de ginstica, salo de festas, teatro. A taxa de mortalidade infantil na comunidade era metade da usual. Para um gerente de filial que se gabara por superar suas metas, Lever retrucou Mas como anda a limpeza dos banheiros dos empregados de que me queixei no ano passado? Nos veres, levava seus milhares de colaboradores em viagens de trem e navio pela Gr Bretanha e a Bruxelas e Paris. Foi defensor ardoroso dos direitos das mulheres. Feito nobre por decreto real, homenageou a esposa, Elizabeth Hulme, a quem as regras recusavam um ttulo, escolhendo o nome Visconde Leverhulme. Expanso: os desafios da multinacionalizao e da gesto de marcas independentes A exploso industrial levou a um rpido crescimento da fora de trabalho e da demanda por produtos como o sabo e a margarina. A seqncia de desenvolvimentos at os anos 1920 mostra bem o que empreendedorismo determinado, viso inovadora, superao de rivalidades em benefcio de resultados e gesto competente podem fazer pelas empresas. Na busca por matrias-primas, Lever instalou-se nos Estados Unidos, na Austrlia, nas ilhas do Pacfico, na frica. A expanso dos mercados em que atuava foi um passo lgico e a Lever Brothers tornou-se um negcio mundial. Lgica, tambm, foi sua deciso de competir em outras categorias de produto de consumo domstico freqente, como alimentos. Nessa expanso, Lever adotou a estratgia de marcas independentes, isto , diferentes marcas para diferentes produtos, o que permite criar identidades fortes para cada uma, combinando vantagens competitivas baseadas em desempenho com a evocao de associaes de carter funcional, emocional e de auto-expresso bastante distintivas para cada marca. Meio sculo antes da

revoluo de marketing, do aprofundamento do conhecimento dos motivos e atitudes permitidos pela pesquisa motivacional (hoje mais abrangente como qualitativa), a partir de 1958, e oito dcadas antes da era das marcas, notvel sua percepo da importncia do significado das marcas para a empresa. Para citar apenas trs marcas que, anos depois, vieram a ter um razovel sucesso no Brasil, em 1894 Lever lanou Lifebuoy, um sabo desinfetante, que ficou conhecido entre ns pela sua publicidade que prometia combater o CC o cheiro de corpo; em 1899, Flocos Lux, uma inovadora forma de sabo em pedacinhos com formatos de ptalas, apropriada para lavar tecidos delicados; em 1904, o abrasivo Vim, para limpeza domstica. Num tempo surpreendentemente curto para a poca, suas marcas se espalharam pela Europa, pelos Estados Unidos e pelo mundo todo. No surpreende, ento, que Lever tenha decidido entrar no mercado de margarinas, em 1914, competindo com os holandeses. A expanso dos Jurgens e Van den Berghs: competio e cooperao Mas, ainda que Lever tivesse uma compreenso do significado das marcas, rara entre seus contemporneos, e os holandeses se concentrassem em outros fatores do negcio, os Van den Bergh, na sua disputa pelo atraente mercado alemo, lanaram uma margarina com marca, a Vitello, em 1898, no que foram seguidos pelos Jurgens, com a margarina Solo, em 1899. Entraram com sucesso em outros mercados europeus, inclusive no Reino Unido. No processo, ambas as famlias aplicaram estratgias e tticas de marketing como a venda direta ao varejo e o uso mais intenso da publicidade semelhantes s que tinham tornado Lever vitorioso no ramo de sabes. Os dois negcios familiares holandeses percorreram caminhos semelhantes. O mercado de margarinas tornara-se extremamente competitivo, as matrias-primas escassas e caras. As fortes rivalidades entre as duas famlias no resistiram ao apelo dos bons resultados advindos de uma inteligente cooperao. Num primeiro momento, juntaram-se na produo de matrias primas. Finalmente, em 2 de agosto de 1927, sob a liderana de Samuel Van den Bergh e Anton Jurgens, fundiram-se num grupo com duas empresas, a Margarine Unie, na Holanda

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e a Margarine Union, na Inglaterra, uma soluo que levava em conta as diferentes regras legais e tributrias do Continente e do Reino Unido e que era regida por um acordo de equalizao de dividendos. A formao da Unilever William Hesketh Lever, Lord Leverhulme, faleceu em 1925. A concorrncia endurecera, com cada vez mais atores nos mercados de sabes e margarinas. Os dois grupos, o ingls e o holands, embora disputando arduamente mercados consumidores e fontes de matria-prima, aos poucos reconheciam que, cessado o boom que se seguira I Guerra Mundial, o ambiente requeria solues mais produtivas e inovadoras. Ambos buscavam as mesmas matrias-primas leos e gorduras nas mesmas fontes; usavam muitos dos mesmos processos, de refino e moagem; atuavam em vrios territrios comuns; utilizavam os mesmos canais de distribuio; visavam conquistar os mesmos consumidores. Foi natural que os dois negcios eventualmente encontrassem oportunidades de parceria e William Lever participou pessoalmente desse processo. Mas foi j sob a direo do seu sucessor, Francis DArcy Cooper, que a Lever Brothers, em 2 de setembro de 1929, assinou o acordo com a Margarine Unie e a Margarine Union para criar o que hoje so a Unilever PLC, com sede em Londres, e a Unilever NV, em Rotterdam. Duas empresas continuaram a ser necessrias, pelas mesmas razes legais e tributrias dos dois pases e prevaleceu o acordo de equalizao de dividendos. Para garantir uma estratgia empresarial unida, ambas tinham a mesma diretoria; e o Chairman de uma, tradicionalmente um britnico em Londres e um holands em Rotterdam, era o Vice Chairman da outra. A consolidao da Unilever e a entrada no Brasil Como lembrou num discurso recente Patrick Cescau, que na nova estrutura do Grupo, adiante discutida, ocupa a posio de CEO, A partir das suas razes no sculo dezenove ela [Unilever] se tornou um negcio genuinamente multinacional, bem antes que o termo multinacional fosse usado. Alm de ter sido uma das primeiras fuses de empresas oriundas de pases diferentes, a Unilever expandiu-se, e rpido, para praticamente o mundo todo.

No Brasil, com o nome de Sociedade Annima Irmos Lever, chegou no dia 4 de outubro de 1929, apenas um ms depois da criao da Unilever o que denota, obviamente, uma deciso anterior. Vinte dias depois, o crash da bolsa de Nova York derrubou a economia mundial e a brasileira sofreu o impacto com o despencamento do preo do caf. Foram anos difceis. Mas, a despeito da crise, a Lever Irmos no somente comeou a atuar importando marcas como Sunlight e Flocos Lux como, j em 1930, inaugurou sua primeira fbrica, em So Paulo. Expanso no mundo e no Brasil Alm da expanso geogrfica, que a trouxe, alm do Brasil, para outros pases da Amrica Latina, a Unilever cresceu com a atuao em novas categorias de produtos de consumo e, em vrias categorias, com produtos desenhados para uso institucional (B2B). A longa lista de produtos veio a incluir de sorvetes a cosmticos, de alimentos congelados a produtos qumicos, papel e plsticos, de cremes dentais a sopas, molhos e temperos, de amido de milho a atomatados. Parte dessa expanso foi conseguida com a introduo de novas marcas. Na senda aberta por seus fundadores, muitas dessas marcas se diferenciavam por inovaes de desempenho; outras, por inovaes no plano do intangvel das emoes, do simblico, da oprtunidade de autoexpresso. Para citar exemplos pertinentes ao Brasil, em 1953, com Rinso, a Unilever introduziu os lares brasileiros ao uso do sabo em p, uma forma de lavar menos trabalhosa do que o sabo em barra e adequada para as novas mquinas de lavar roupa; em 1957, ao detergente sinttico em p, com OMO; em 1970, margarina cremosa, com Doriana; em 1995, ao ch gelado, com o Lipton Ice Tea (a Unilever tinha trazido o ch Lipton tradicional em 1978). O sabonete, uma evoluo para uso pessoal do sabo, mas que ainda era muito utilizado para o banho em 1932, ganhou naquele ano um diferencial no plano das emoes quando a Unilever lanou aqui o sabonete das estrelas, primeiro com a marca Lever e s depois com Lux, antes registrado no Brasil por outra empresa. Na Argentina e no Brasil, a empresa inovou tornando popular um produto originalmente restrito, o suco de soja, com a marca AdeS.

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Outra parte da vigorosa e continuada expanso foi conseguida com a aquisio de empresas com marcas fortes, j estabelecidas em alguma categoria de produto ou em mercados que a Unilever pretendia conquistar. O custo para construir marcas em mercados competitivos pode ser to alto, e o tempo to longo, que, com crescente freqncia, as empresas recorrem compra de empresas proprietrias de marcas lderes. Para continuarmos com exemplos do Brasil, a Unilever adquiriu a Companhia Gessy Industrial, em 1960, fundindo-a com a Lever Irmos para criar a Gessy Lever. No processo, vieram marcas como Gessy e Minerva. Entrou no mercado de sorvetes em 1973, com a compra da Gelato e passou a dominar o mercado quando, em 1997, adquiriu a Kibon, da General Foods, j ento parte do Grupo Philip Morris (hoje Grupo Altria, holding da Philip Morris e da Kraft). Essa foi a maior aquisio da Unilever, fora dos Estados Unidos, o que revela a importncia do Brasil para o Grupo. Em 1986, foi a vez da Anderson Clayton, com suas margarinas Sade e Claybom. A Cica, famosa pelos atomatados, foi incorporada em 1993. E a RMB - Refinaes de Milho Brasil, resultante da aquisio pelo Grupo Unilever da americana Bestfoods, proprietria da RMB, trouxe, em 2000, marcas fortssimas como Maizena, Hellmans, Knorr e Arisco. Evolues semelhantes aconteceram em outros mercados e, no final do sculo XX, a Unilever acumulava cerca de 1.600 marcas diferentes, num nmero enorme de categorias de produto. Em 2005, o Grupo Unilever atuava em 150 pases. A receita total de 39,7 bilhes provinha, numa reveladora multinacionalidade, 41% da Europa, 33% das Americas e 26% da sia e frica as trs regies que o Grupo divide o mundo para efeitos de gesto. Do ponto de vista da variedade de categorias, os produtos para uso domstico contribuam com 18%; os de cuidados pessoais, com 26%; sorvetes e congelados, com 16%; os outros tipos de alimentos, incluindo bebidas, com 40%. A abrangncia geogrfica, a integrao verdadeiramente transnacional e o desenvolvimento de marcas apropriadas para os segmentos de menor renda, aparecem na proporo das vendas nos pases em desenvolvimento e emergentes (D&E), que cresceram de 20% para 38% das vendas totais, em quinze anos.

NOVA MISSO: O INCIO DE PROFUNDAS MUDANAS O novo ambiente Nas ltimas dcadas, o ambiente mudara, e aceleradamente. A democracia poltica e econmica sobrepujara regimes estatizantes de direita e esquerda. Aconteceu no Brasil, no Chile, em Portugal e na Espanha, na extinta Unio Sovitica e em outros pases. Comeava a contaminar at a China continental. Os resultados foram um surto de empreendedorismo, a permeabilizao das fronteiras, a formao de unies continentais, como a Unio Europia e a NAFTA, a globalizao. o Mundo Plano, de Thomas Friedman. A geografia das mudanas impactou fortemente e impactar mais ainda as empresas transnacionais. Por exemplo, a populao mundial deve crescer em 800 milhes e chegar a 6,8 bilhes em 2010. Dessa populao, 90% estaro em pases D&E. Os gastos com consumo, nesses pases, j superou os dos desenvolvidos. E h um aumento significativo de consumo per capita, justamente nas categorias de produto comercializadas pela Unilever e alguns dos seus concorrentes. Nesse ambiente, foi natural o crescimento do nmero de empresas transnacionais e a sua entrada, em novos mercados, com marcas j fortes em outros. Como foi natural a multiplicao de marcas locais e guerrilheiras as talibs de pequenos empreendedores locais. A concentrao do varejo generalizou e fortaleceu marcas prprias. Empresas antes centradas nos segmentos de mais alta renda, comearam a buscar alternativas para crescimento com marcas voltadas para mercados regionais, segmentos de menor renda, nichos atitudinais e comportamentais. Em suma, acirrava-se a competitividade e fala-se em darwinismo competitivo, na sobrevivncia dos mais capazes. Nesse ambiente, com mltiplas opes ao seu dispor, o poder de deciso dos consumidores se fortalece. Outros fatores, como a conscincia da sua capacidade de deciso sobre os destinos da sociedade, como escolhedores dos governantes pelo voto, sinergizam aquele poder. A evoluo dos costumes no mais condena, at valoriza, a individualidade e torna aceitvel como motivos

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legtimos a satisfao da auto-estima e da busca do luxo. As pessoas interagem como nunca antes, ainda que seja pela simples observao do comportamento dos outros, propiciada por transportes rpidos, shopping-centers, supermercados, clubes, cursos, turismo, centros de entretenimento, sem falar na popularidade da TV e da progressiva incluso digital. Para uma empresa que tem a inovao e a mudana no seu DNA e, tambm desde suas origens, compreendeu a importncia do foco nas pessoas consumidores e colaboradores o ambiente descrito apontava para a necessidade de algo mais do que uma evoluo. Sugeria uma mudana descontnua, aquela em que se rompe radicalmente com o status quo e pula-se para um novo patamar, a partir do qual se reinicia a evoluo. As decises que a Unilever tomou a partir de 2000 envolveram a misso empresarial, a gesto do seu complexo de marcas e a estrutura corporativa.

em certos grandes mercados, e ainda outras que, embora com nomes diferentes em diferentes pases, so reconhecidas por um smbolo que, imediatamente as relaciona. Outro fator que se observa nas que foram mantidas a perpetuao de marcas tradicionais mas radicalmente renovadas. E marcas mais recentes, em categorias de produto bastante conhecidas da Unilever, com inovaes derivadas das novas necessidades como apontadas pela medicina. Marca um conceito que inclui uma amlgama, em propores muito variveis, de caractersticas funcionais de desempenho com outras, fundadas na cultura do grupo consumidor visado e em sentimentos derivados de experincias e emoes ntimas das pessoas desse grupo. A idia de uma marca absolutamente global, com todos os ingredientes da sua identidade imutveis, de Seoul a Buenos Aires, de Seattle a Johanesburg, de Oslo a Manaus, de So Paulo a Bombaim irrealista e aquela flexibilidade faz sentido. Exemplos reveladores so Dove, Lifebuoy, Becel,

A racionalizao do complexo de marcas A primeira deciso foi a de simplificar e racionalizar o complexo de marcas do Grupo, reduzindo-o em 75% para cerca de 400. Esse corajoso passo foi tomado sob a liderana de Niall FitzGerald, ento Chairman da Unilever PLC, e de Antony Burgmans, ento Chairman da Unilever NV. Ter sido esse o primeiro passo da transformao faz sentido. A reestruturao precisaria levar em conta as categorias de produto e as marcas que o Grupo optasse por continuar a produzir e comercializar. Naquele cenrio de intensa competio em que o mundo globalizado se transformara, a gesto de marcas se torna um fator chave de sucesso empresarial, merecedor de uma estratgia formulada no alto da hierarquia das decises empresariais e os custos e despesas necessrios para gerir 1.600 marcas em 150 pases, no novo ambiente, no faziam mais sentido. Ademais, nem todas as marcas de uma empresa tm o mesmo valor estratgico. E umas, mais do que outras, so as que se prestam extenso para outras categorias de produto, o que multiplica seu valor patrimonial com investimento signifcativamente menor do que lanar marcas novas. Essa reduo drstica preservou marcas j verdadeiramente globais ou muito geograficamente abrangentes assim como outras, com fora apenas

Axe, Knorr e Kibon. Nascida como um sabonete que continha um quarto de creme hidratante, Dove estendeu-se para uma longa linha de produtos ligados, no desempenho, hidratao, um benefcio bastante universal; e, no lado dos intangveis, ao reconhecimento de que a beleza vem em muitas formas e tamanhos no s o que uma pessoa parece mas como ela se sente. Lifebuoy sim, aquele sabonete desinfetante lanado em 1894 lder de mercado na ndia e em todos os mercados asiticos em que est venda. Mas, sua formulao atual, segundo testes de laboratrio, 100% mais eficaz do que qualquer concorrente para eliminar germes. O antigo bloco vermelho com cheiro de cido carblico evoluiu para um design funcional e moderno, com odor agradvel e cores atraentes, mas evocativas de saudabilidade, no de sensualidade. As margarinas esto nas razes mesmas da Unilever e Becel, desenvolvido por sugesto de mdicos Uniever, composta com altas doses de gordura poliinsaturada, de forma a ajudar a reduzir o colesterol. Em alguns mercados, a marca foi estendida para bebidas base de leite e para iogurtes. Axe, lanado como um desodorante, estendeu-se para outras categorias, como gels para chuveiro e cabelo e aliou-se ao consumidor jovem, na sua busca por parcerias com o sexo oposto. Quando Carl Knorr, em 1838, fazia suas pesquisas sobre desidratao de vegetais e temperos,

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certamente no imaginava que, 170 anos depois, seu nome significaria uma marca internacional, englobando de tabletes de caldo a sopas, molhos e at pratos prontos. Kibon, a partir de sua compra pela Unilever em 1997, acrecentou um smbolo expressivo um corao espiralado ao seu nome. Como Kibon era uma marca estritamente local, esse foi o inovador recurso para torn-la parte de uma marca global, o mesmo smbolo unindo os sorvetes Walls, no Reino Unido e partes da sia, Algida na Itlia, Langenese na Alemanha e Ola na Holanda. A Unilever refere-se a essa marca como Heartbrand, literalmente, a Marca Corao. O mais interessante que os produtos vendidos sob essa marca famlia tm as mesmas sub-marcas em muitos mercados por exemplo, Magnum, Cornetto e Carte dOr. No processo de racionalizao das marcas, a Unilever, evidentemente, levou em conta as categorias de produto em que decidira permanecer. Na sua apresentao para a Assemblia Geral dos acionistas, em maio deste ano, Patrick Cescau mencionou que [...] partes do nosso portflio no se adequavam mais nossa estratgia [...] e que [...] em meados de 2005 ns vendemos nosso prestigioso negcio de perfumes [...]. Lembrou que, no mesmo ano, [...] ns decidimos colocar venda a mair parte do nosso negcio europeu de alimentos congelados [...].Ao falar para o 50th World Food Business Summit, em junho, ele resumiu o que chamamos aqui do primeiro dos trs grandes passos da mais recente transformao do Grupo dizendo [...] nosso negcio voltou a se focalizar dramaticamente no mago do seu territrio, os FMCG [fast moving consumer goods bens de consumo de compra freqente].

consumidor, para endossar todos os produtos do Grupo, no mundo inteiro, at meados de 2005, em comemorao aos 75 anos da formao efetiva do Grupo Unilever. Para um grupo que, desde a fundao das empresas que vieram a constitulo, adotara a estratgia de marcas independentes e se tornara lder em muitas categorias e pases com essa estratgia uma marca corporativa representava uma mudana radical. E, at, um risco. At que ponto a marca corporativa reduziria a identidade diferenciadora das marcas independentes, comprometendo uma parte daqueles diferenciais intangveis, to vitais para as marcas de consumo? A misso da Unilever foi definida como acrescentar vitalidade vida. Diz um documento do Grupo: Ns satisfazemos as necessidades dirias de nutrio, higiene e cuidados pessoais com marcas que ajudam as pessoas a parecer bem, sentir-se bem e obter o melhor da vida. Vitalidade significa coisas diferentes para diferentes pessoas. Alguns vem como energia, outras, mais amplamente, como um estado saudvel de corpo e mente sentir-se vivo. Qualquer que seja a definio de vitalidade, milhes de pessoas usam nossos produtos diariamente para acrescentar vitalidade s suas vidas. O documento exemplifica a vitalidade num sorriso brilhante, num lar limpo, ou numa refeio saudvel e apetitosa. Importante, o documento estende a misso de vitalidade para definir os valores da empresa, como o que a faz diferente, como sua contrbuio sociedade de uma forma nica, pelo mundo todo. O possvel enfraquecimento dos objetivos das vrias

A redefinio da misso e a marca corporativa Em 2004, a Unilever, ainda sob a liderana de Fitzgerald e Burgmans, redefiniu sua misso e, ao mesmo tempo, corporificou-a, adotando uma nova marca corporativa. Essa marca o nome Unilever escrito de uma forma moderna e encimado por uma letra U formada por 25 pequenos smbolos, expressivos dos produtos que comercializa, das matrias-primas que utiliza, dos benefcios que proporciona e, mais significativo, de metforas ligadas nova misso. O logo corporativo seria, como realmente aconteceu, colocado nas embalagens e outras formas de contato com o

marcas pela presena na sua comunicao da marca corporativa abordado num outro documento. O mundo em que operamos est mudando. Os consumidores exigem mais e mais das empresas por trs das marcas, cada vez mais trazendo suas percepes de cidados para as decises de compra. Querem marcas em que possam confiar. A Unilever sempre adotou altos padres de governana corporativa e qualidade de produtos, e tem uma longa histria de relaes com comunidades e o ambiente. Aparecer com clareza como Unilever, por trs dos nossos produtos, nos permitir um novo passo em transparncia e responsabilidade (...) A Unilever se dedica a construir grandes marcas que

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ajudem as pessoas a sentir-se bem, parecer bem e tirar mais da vida. E, na verdade, muitas marcas da Unilever j cumprem essa promessa. Em outras palavras, mesmo admitindo alguma perda para a identidade das marcas, to importante para ligar emocionalmente o consumidor, ela deve ser mais do que compensada pelo reconhecimento da responsabilidade social que a marca corporativa representa. O endosso da marca corporativa explicita o pacto da corporao com o consumidor que, na vastssima maioria dos casos, no sabe qual a empresa responsvel pela marca de produto que compra, escrita em letra mida no verso da embalagem. A transformao organizacional A reduo do portflio de marcas permitiu e a definio de uma nova misso empresarial requereu uma mudana organizacional igualmente revolucionria. A nova estrutura, novamente citando a apresentao de Patrick Cescau Assemblia Geral de Acionistas, mais simples. Tem menos camadas hierrquicas. E permite tomadas de deciso mais rpidas com um grupo executivo aerodinmico. O adjetivo apropriado para refletir a necessidade de fluidez e velocidade no processo de lidar com decises de um grupo que sabe que suas marcas so utlizadas 150 milhes de vezes por dia no mundo inteiro. Acrescentou Cescau: Mas a mudana realmente significativa que ns temos, agora, uma organizao mais prxima do consumidor. A mudana, efetivada em fevereiro de 2005, afetou todos os nveis da organizao. No topo, embora as duas empresas, Unilever PLC e Unilever NV, tenham sido mantidas como entidades legais distintas, elas operam como uma s. A dualidade de Chairmen foi eliminada. Neste momento, Antony Burgmans, antes Chairman da NV, o Chairman do Grupo Unilever. Patrick Cescau que, com a aposentadoria de Fitzgerald, passara a Chairman da PLC, assumiu a nova posio de CEO do Grupo. Nessa posio, ele lidera uma Equipe Executiva (Executive Team), que substitui os antigos Comit Executivo e Diretorias de Diviso. Esse Team formado por trs Presidentes Regionais (Europa, Amricas e

sia / Africa), dois Presidentes de Categorias de Produtos (um, alimentos e, outro, cuidados pessoais / cuidados domsticos), um Executivo Chefe de Finanas e um Executivo Chefe de Recursos Humanos. A essa equipe reportam tanto as empresas legalmente afiliadas PLC quanto NV. O que no mudou Quando relatou essas mudanas para os acionistas, Cescau fez questo de relacionar o que no mudou. Disse ele: [...] nossa herana, nossos valores Unilever, nossa maneira singular de fazer negcios. Ele frisou os muitos anos de comrcio responsvel, o compromisso com as comunidades, o ambiente e o empenho e profissionalismo das pessoas da organizao. Cescau lembrou que partilha esses valores com os fornecedores e terceirizados, exigindo integridade nos negcios, altos padres na rea trabalhista, segurana para o consumidor e o ambiente. A Unilever, disse ele, tem parcerias com a UNICEF para o desenvolvimento e a sade das crianas; com Federao Mundial do Corao, para sade cardiovascular; com a Federao Dental Mundial, para sade e higiene bucal; com a WHO, a Organizao Mundal de Sade para o combate a molstias crnicas. Como produtores lderes de alimentos, disse, ns podemos fazer a diferena nas dietas de milhes de pessoas no mundo inteiro. Finalmente, Cescau mostrou como a diferenciao das marcas pode ser conseguida ao longo de caminhos socialmente responsveis. Na ndia, Lifebuoy, o tradicional sabonete desinfetante, patrocina uma campanha de mos limpas. Em vrias parte do mundo, o Brasil inclusive, OMO lembra como se sujar faz bem, porque a sujeira vem da brincadeira, do experimento, e uma parte importante do crescimento das crianas. Mas ele enfatizou, nessa ligao de marcas com responsabilidade social, o que Dove est fazendo: mostrar que uma marca pode se posicionar como algo mais do que a sua funo como produto e tomar uma posio em relao a questes sociais. A campanha pela real beleza rompe com preconceitos sobre o que a beleza significa para a mulher. A resposta do consumidor sugere que esse casamento de diferenciao de

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marcas com responsabilidade social, realmente, responda quelas consideraes sobre a expectativa das pessoas em relao s empresas, feitas na anlise da nova misso da Unilever. Dove tornouse a maior marca de higiene pessoal do mundo e continua crescendo aceleradamente. A transformao da Unilever no Brasil O mercado brasileiro sempre foi atraente para as empresas de produto de consumo. Isso ficou aparente desde que a prpria Unilever escolheu o Brasil para sediar sua primeira fbrica na Amrica Latina, em 1930. De l para c, mesmo com os perodos de turbulncia poltica e econmica por que passamos, a empresa s fez saltar vrios patamares no seu crescimento. As seguidas aquisies de empresas, a introduo de produtos inovadores, a renovao de marcas tradicionais j relatadas s acentuaram essa escalada. As trs mudanas que compem a transformao da Unilever no sculo XXI permearam para o Brasil, como para todos os outros pases. Mas, preciso notar, para avaliar a complexidade do processo, o tamanho do Grupo no Brasil, as mudanas anteriores, a variedade de produtos e as mais de cinqenta marcas e submarcas que comercializa. O Grupo Unilever no Brasil empregava, em 2005, cerca de 13.000 colaboradores e teve uma receita de mais de R$ 9 bilhes. Atuava em alimentos, sorvetes, produtos de higiene pessoal e limpeza domstica com um total de mais de cinqenta marcas e sub-marcas, liderando o mercado em muitas das categorias. As aquisies de empresas como a Kibon e a Refinaes de Milho Brasil tinham tornado a organizao por categorias bastante complexa. Atuava, tambm, em certos segmentos B2B. A deciso bsica foi unificar o grupo no que ficou conhecido, dentro da empresa brasileira, como One Unilever, para enfatizar analogamente ao que acontecera na cpula da Unilever a unidade em torno da misso, a simplificao e a aerodinmica das decises. Essa simplificao foi levada ao rigor de uma mudana todas as vrias divises para um mesmo endereo, em setembro de 2006. A presidncia da Unilever Brasil foi confiada a Vincius Prianti, um brasileiro que, ainda enquanto estudava economia na PUC, em So Paulo, foi

atrado pelo programa de trainees da ento Gessy Lever. Selecionado, ingressou na empresa em 1971. Vincius apenas o segundo brasileiro a ocupar a presidncia de uma empresa da Unilever no Brasil. Pode-se interpretar essa tendncia de elevar nacionais posio de comando das suas empresas uma das conseqncias da aplicao do conceito de vitalidade tambm gesto de pessoas. Na reestruturao, Prianti passou a fazer parte do Board da Americas Leadership Team que, liderado pelo Presidente Regional John Rice, da Unilever Americas, responsvel pelos negcios nos Estados Unidos, Canad e America Latina. A direo da One Unilever, em linha com a deshierarquizao, o estmulo interao das pessoas e a importncia da gesto de categorias e marcas, fundamentais na transformao mundial do Grupo, passou a ser composta por trs vice-presidentes para categorias de produtos: um para sorvetes, um para alimentos e um para cuidados pessoais e domsticos; vice-presidentes financeiro, jurdico, de recursos humanos, de assuntos corporativos, da cadeia de suprimentos, de vendas de alimentos e sorvetes e de vendas de cuidados pessoais e domsticos. Significativamente, nas comunicaes internas com os colaboradores, as reas de vendas aparecem como customer development desenvolvimento de clientes; e as vice-presidncias de categorias, como brand building construo de marcas. Outra inovao que os especialistas de RH esto entrosados com os gestores de categorias e os gestores das outra reas, de quem se tornam parceiros de negcios. A razo que, como diz um comunicado sobre o assunto, so as pessoas que colocam as mudanas em prtica e o papel da rea [de RH] justamente oferecer o suporte para que tudo acontea da melhor forma. Sai a figura do RH de cada diviso para dar lugar aos RHs das reas que iro impulsionar o processo em cada uma delas. A questo da responsabilidade social, to enfatizada na nova misso da Unilever, tambm tem uma resposta ativa na Unilever Brasil. A empresa se estruturou com uma diretoria para o assunto, ligada vice-presidncia de assuntos corporativos. No relatrio de 2006, so destacados vrios projetos. Um, o Mais Vida, um conjunto de aes que que objetivam melhorar a qualidade de vida dos moradores de Araoiaba, uma pequena cidade de Pernambuco, com 15.000 habitantes, e um

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IDH ndice de desenvolvimento humano de apenas 0,637, um dos piores daquele Estado. O objetivo elevar o ndice para 0,7 e colocar a cidade no grupo dos 5% melhores de Pernambuco. Outro, o Infncia Protegida e Rural Responsvel. Um terceiro, o do Centro Rexona AdeS de Voleibol. Outro ainda, o das Estaes de Reciclagem, uma parceria Unilever Po de Acar.

CONCLUSO
Transformao organizacional no um episdio. uma filosofia. Um modo de ser. No deve acontecer apenas em resposta a problemas, reativamente, mas proativamente, em antecipao a tendncias percebidas por gestores conectados ao ambiente e ao consumidor. E continuadamente. Os autores deste estudo de caso das transformaes por que passa uma das maiores empresas do mundo entenderam que a histria do Grupo Unilever, no mundo e no Brasil, e suas constantes mudanas deveriam ser um motivo de reflexo e debate sobre esse tema fascinante que a mudana organizacional sempre necessria, embora sempre inquietante. No caso da Unilever, atraiu-nos a combinao de uma histria de contnuas e profundas mudanas a partir da revoluo industrial, culminando com uma ainda mais radical transformao no sculo recm iniciado. E o fato de que as marcas, que para uma empresa de produtos de consumo so o seu mais valioso patrimnio, estavam na raiz da empresa e, agora, no centro mesmo desta ltima transformao. Consideramos fascinante ver como os novos tempos foram compreendidos por uma empresa centenria, a ponto de lev-la a rever uma estratgia que a colocou como uma das lderes do mundo dos negcios. E como a conscincia da responsabilidade social da empresa est ligada de forma inextricavel corajosa deciso de adotar uma marca corporativa endossante tanto das suas marcas globais quanto das tantas jias locais de que proprietria em vrios pases. Fascinante, tambm, o pensamento do novo CEO do Grupo Unilever. Disse Patrck Cescau, na sua apresentao recente, de junho passado, Ns, da Unilever, estamos no meio, no no fim, de uma transformao. Mais uma vez, os sucessores de William Lever, dos Jurgens e dos Van den Berghs repetem sua receita de sucesso: entender o mundo que vem por a e inovar, no apenas para acompanh-lo, mas para lider-lo.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

Observao

CESCAU, Patrick. Group Chief Executive Unilever N.V. and Unilever PLC. Address to Shareholders. Rotterdam, 8th may 2006 and London 9th may 2006. CESCAU, Patrick. Group Chief Executive Unilever N.V. and Unilever PLC. Leadership and transforming an organisation. Speech at the CIES 50th Wold Food Business Summit. Paris. June 2006. MACQUEEN, Adam. The King of Sunlight: How William Lever Cleaned Up the World. Bantam Press. 2004. NETZ, Clayton. Uma Histria de Marcas: Unilever 75 anos. Revista da ESPM. Julho/agosto 2004. PINTO, Ivan. Da Luz do Sol Vitalidade da Vida. Revista da ESPM. Setembro/outubro 2004. Quem cuida, transforma. Relatrio Socioambiental da Unilever Brasil. 2006. READER, W. J. Unilever: a short history. Information Division. Unilever. 1960. Revista Encontro. Publicao da Unilever Brasil. Edio especial julho de 2004 e edies 259, 260, 261, 263, 265. Sites: www.unilever.com e www.unilever.com.br . Acessados em setembro de 2006. WILSON, Charles. The History of Unilever: a Study in Economic Growth and Social Change. Vol. I and II. Cassell. 1954. WILSON, Charles.Unilever, 1945-1965: Challenge and Response in the Post-War Industrial Revolution. Cassell. 1968.

Todas as informaes mencionadas neste trabalho, tanto sobre o Grupo Unilever quanto sobre a Unilever Brasil, so pblicas e foram obtidas pelos autores nas publicaes e sites indicados nas referncias bibliogficas. Quaisquer opinies e reflexes sobre os significados daquelas informaes, no constantes da bibliografia, so de inteira responsabilidade dos autores.

AUTORES

Prof. Ivan Pinto - Diretor da Central de Cases ESPM e Coordenador do Curso de Ps-Graduao em Comunicao com o Mercado da ESPM Prof. Dr. Alexandre Gracioso Diretor Acadmico da ESPM

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