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mais loucos os tempos, mais os lderes devem desenvolver sua prpria intuio - e
confiar nela.
16- Lderes confiam na confiaa
Meu parceiro comercial, James Kouzes, e o seu colega Barry Posner, disseram isso
no livro Credibility - How Leaders Gain it and Lose it, Why People Demand it (Ed.
Vossey Bass). Num mundo louco, ns exigimos algum em quem possamos confiar.
Como subordinado, confio em um lder que aparece, faz as coisas mais difceis e
depois volta no dia seguinte cheio de vitalidade.
17- Lderes so monstros natos no que se refere a assumir o poder
H duas maneiras de lembrar o legado que Jack Welch nos deixou como lder. A
primeira que ele criou mais valor para os acionistas da GE do que qualquer outro
lder nos dias modernos. Ele tambm criou mais lderes do que ningum. Quando
pensamos em Welch, no o associamos palavra "viso", mas a padres rigorosos
de desempenho, conquistas de poder, liderana e desenvolvimento de talento.
Welch um grande administrador.
18- Lderes esquecem com facilidade
Peter Senge teve, h dez anos, uma intuio brilhante: a de que as companhias
deveriam ser organizaes de aprendizado. Minha campanha hoje: as companhias
devem ser organizaes capazes de esquecer. Voc tem uma idia? No exite.
Trabalhe nela enquanto ela original. No funciona? Tente outra coisa.
19- Lderes sempre aparecem com modelos novos
Muitos esto preocupados com a criao de organizaes de alto desempenho.
Mas eis o que eu digo: tempos doidos requerem organizaes com altos padres de
desvio! Lderes sabem que as organizaes precisam renovar as reservas de
genes. o que acontece quando os lderes esquecem as prticas antigas e abrem
sua mente s novas. Isso tambm acontece - e de uma maneira mais eficiente quando os lderes aparecem com novas pessoas, que tenham idias novas. Como
lder, faa com os eu pessoal o que a Cisco fez com a tecnologia: adquira uma nova
linha de pensamento adquirindo uma nova linha de pensadores.
20- Lderes cometem Eros - e no esquentam a cabea com isso
Ningum - repito, ningum - faz tudo certo na primeira vez. A maioria no faz nem
na segunda, nem na terceira, nem na quarta. Winston Churchill disse que "sucesso
a habilidade de ir de fracasso em fracasso sem perder o entusiasmo".Churchill
fracassou de misso em misso - at que deparou com uma grande misso e
salvou o mundo. medida que os tempos ficam mais loucos, voc ver um nmero
maior de erros. Quando voc comete erros, tem de reconhec-los logo, mudar para amanh cometer erros mais friamente.
21- Lderes amam trabalhar com outros lderes
John Roth, presidente na Nortel, diz: "A nossa estratgia deve se ligar de clientes
que lideram indo para o ataque. Se nos concentrarmos nos clientes que ficam na
defensiva, tambm nos tornaremos defensivos". Amm! Os lderes podem ser
reconhecidos pela companhia. Se voc estiver trabalhando com pessoas que so
lderes, que tm clientes que tambm so lderes que compram de fornecedores
pedem. Mas, mostrar que est realmente escutando o que lhe dizem, estar
demonstrando respeito pelas pessoas. Os ouvintes atentos, sintonizados, geram
simpatia, criam conexes e, em ltima anlise, constroem coerncia. Quando a
situao ficar difcil, essas so as qualidades que sustentaro voc. Oua enquanto
pode, para liderar quando for o seu dever.
45- Lderes tm prazer em rodear-se de pessoas que so mais espertas que eles
prprios.
No se desespere, porque voc no achar todas as respostas. E o que mais
importante: no se espera mais que voc as tenha. Porque ningum pode ter todas
as respostas! O que esperam de voc que contrate pessoas - em todos os nveis
da sua organizao - que tenham as respostas. So elas que levam voc a tomar as
decises certas, a lidar com um mundo confuso. So essas pessoas que, em ltima
anlise, tornaro voc conhecido. Os feitos delas tero suas assinatura, sero a
medida de sua competncia. Se tiver confiana suficiente para contratar as pessoas
que tenham mais talento do que voc prprio, ser conhecido como um lder
audacioso. Se contratar somente pessoas que no sejam to talentosas como voc
prprio, parecer fraco e inseguro. E, em ltima anlise, falhar. Portanto, decida.
Quer ser a pessoas mais inteligente da organizao? Ou quer vencer - e deixar um
legado?
46- Grandes lderes so grandes polticos
Liderana no coisa para gente fraca. Assumir a responsabilidade de conduzir
outros batalha - tanto na guerra como no trabalho - no para fracos. E no
somente uma questo de ter estmago para agentar o nmero de mortos. o
mundo real da poltica organizacional e do que preciso fazer para que as coisas
sejam concludas. No estou endossando nenhum tipo de jogo sujo. Estou s
dizendo que no se pode fingir que o jogo no vai ficar duro. Vai. E talvez seja
possvel voc se manter sempre em cima do muro e assim mesmo tornar-se um
lder eficiente. Ponto final.
47- Lderes criam um sentido para as coisas
O papel de um lder no somente o de tomar decises e fazer produtos ou
servios. A funo de um lder tambm criar significados. Por qu? Porque, em
tempos como estes, as pessoas dependem dos seus lderes para absorver todo o
caos, a informao e a mudana e encontrar algum padro significativo e um
propsito definido no meio de todo esse entulho.
48- Lderes aprendem
Adivinhe qual a pior coisa que pode acontecer a voc como lder? Exaurir o seu
capital intelectual. Antes de chegar liderana, voc acumulou conhecimento indo a
conferncias, tomando notas, pesquisando na Internet como um doido e mantendo
os olhos e os ouvidos bem abertos o tempo todo. Isso o levou para as fileiras da
frente. E a voc se enrola nas polticas internas e comea a dissipar o capital
intelectual que acumulou durante anos de trabalho duro. Pelo fato de estar to
ocupado em fazer coisas, voc pra de aprender. Fica parecendo um disco
quebrado, repetindo os paradigmas de ontem. Voc ouve o crculo fechado dos
seus "brilhantes" conselheiros. E comea a citar a si prprio! Para evitar esse erro,
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lderes devem fazer hora extra em dobro. Se voc no aprender rapidamente, pode
ter certeza de que vai ficar para trs.
49- Lderes. . .?
Agora com voc: qual sua proposta para tempos to difceis? Qual o lema que
capta verdadeiramente a essncia da liderana? O que, na sua opinio, os lderes
devem fazer para ter sucesso nos prximos cinco anos?
50- Os verdadeiros lderes sabem quando devem parar de trabalhar
Muito trabalho deixa de ser feito por aqueles que permanecem no posto alm do
seu prazo de validade. No so somente os jogadores de futebol que correm esse
risco. Acontece tambm com os CEO's das grandes organizaes. Como saber a
hora de parar? Quando voc sabe que uma idia no vai funcionar antes mesmo de
experimenta-la, quando v um problema conhecido de volta ao seu dia-a-dia e
quando j resolveu tantas vezes a mesma coisa que ela no apresenta mais
nenhum interesse. Quando lembra que se tornou um lder por representar um
desafio ao conhecimento convencional e reconhece que agora voc representa o
status quo. Quando voc deixou de cumprir todos os outros 49 itens da lista, volte
ao nmero 1 e recomece tudo outra vez.