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SERIE FUNDAMENTOS DA SOCIOLOGIA MODERNA ALEX INKELES ~. ·' • - ( ., ~ :
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SERIE FUNDAMENTOS DA SOCIOLOGIA MODERNA

ALEX INKELES

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Os volumes da Série Fundamentos da SÓciologia Moderna. destinam-se à*' abra

tôdas as

escrita por um eminente · especialista, ap ~ese !1ta um subcampo específico t " '

da disciplina.

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ORGAl'llZAÇÕES

MODERNAS

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ORGANIZAÇÕES MODERNAS

AMITAI ETZIONI

Esta obra, única na bibliografia nacional na abor- dagem sociológica das organizações, aparece agora em 2. ª EDIÇÃO, tendo em vista a sua indicação aos estudantes de Sociologia e Administração e o inte- rêsse que despertou nos meios empresariais, hoje preocupados no estabelecimento de uma nova menta- lidade, em consonância .com as crescentes responsabi- lidades sociais das emprêsas. Fábricas, firmas comerciais, repartições públicas, escolas, fôrças armadas, igrejas, corporações, etc. - unidades sociais bastante diferenciadas entre si - são definidas como organizações. É evidente, portanto, quanto nos afetam, individualmente, e à civilização moderna em seu todo, a racionalização, competência e eficiência das organizações. A arte de planeiar, coordenar e controlar originou-

se do estudo da Admin~tração e encontrou nas socie- dades modernas um ambiente mais compatível com

o seu desenvolvimento. Êsse aumento do alcance e

do racionalismo das organizações não se produziu sem um preço social e humano. Os recursos humanos estão entre os principais meios empregados pela orga- nização para atingir seus objetivos e, de modo geral, pode-se afirmar que a sua eficiência está em relação direta com a satisfação dos que nela trabalham . AMITAI Eiz10NE, um dos mais conceituados cientistas sociais do século, partindo da análise das escolas de

Administração Científica e de Relações Industriais, apresenta o seu ponto de vista - por _il;le denominado Estruturalismo --'--- amplamente aceito pelos sociólogos mçidernos e numa ,,p~rspectiva comparativa examina

os objetivos, estrututas, relações e ambientes das orga- nizações. modernas, não sem antes estudar a teoria burocrática de Max Weber, pioneiro do Estrutura- lismo, em si mesmo, de excepcional importância .

{

ORGANIZAÇÕES MODERNAS

1

1

1

BIBLIOTECA PIONEIRA DE

crnNCIAS. SOCIAIS

SOCIOLOGIA

Conselho Diretor: ·

Prof. RUY COELHO Prof. OcTAVIO IANNI Prof. LUIZ PEREIRA

Conselho Orientador :

Profs.: Nestor de Atencar - Vicente Unzer de Almeida - F. Bastos de Avila - Julio Barbosa - Tocary Assis Bastos - Paula ,Beiguelman - Cândido Procópio Ferreira de Camargo - Wilson

.,Cantoni

Helena Maria Pereira de Carvalho - Orlando Teixeira da Costa

Delorenzo

Neto - Florestan Fernandes - Pinto Ferreira - Marialice Men- .carini Foracchi - Frank Goldman - Augusto Guelli Netto - Juarez

- Maria Olga Mattar - Laudelino T. Medeiros - Djacir ·Menezes

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demar Moreira - Edmundo Acacio Moreira - Renato Jardim Moreira - Oracy Nogueira - L. A. Costa Pinto - Maria Isaura Pereira de Queiroz - João Dias Ramalho - Alberto Guerreiro

Ramos - José Arthur Rios - Aziz Simão - Nelson Wernek Sodré

Fernando Henrique Cardoso - Orlando M. Carvà!ho -

-

Mário

Wagner Vieira da _Cunha -

A.

Silvio

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J . V. Freitas Marcondes -

-

Levi

Cruz -

Lopes

Brandão

Henrique

Stodieck -

Oswaldo

E.

Xidieh.

SJ!:RIE

FUNDAMENTOS

DA

SOCIOLOGIA

MODERNA

,.

E. Xidieh. SJ!:RIE FUNDAMENTOS DA SOCIOLOGIA MODERNA ,. AMITAI ETZIONI (da Universidade de Colúmbia) ORGANIZAÇÕES

AMITAI ETZIONI

(da

Universidade de Colúmbia)

ORGANIZAÇÕES

MODERNAS

MmIAM

Tradução de

L.

MOREIRA LEITE

2.' edição

LIVRARIA

ORGANIZAÇÕES MODERNAS MmIAM Tradução de L. MOREIRA LEITE 2.' edição LIVRARIA PIONEIRA EDITORA SÃO PAULO .

PIONEIRA

EDITORA

SÃO

PAULO .

.

Título do original inglês :

MODERN

ORGANIZATIONS

Copyrig / 11

FRENTICE-HALL,

1

9

6

4

Inc.

Capa de

AU RIOV ALDO F. DE CAR VALHO PACHECO

1 9 6 4 Inc. Capa de AU RIOV ALDO F. DE CAR VALHO PACHECO 1972

1972

Todos

os direitos

reservados

por

LTDA.

Rua 15 de Novembro 228 - 4. 0 andar, sala 412

ENIO

MATHEUS

GUAZZELLI

&

CIA.

Telefone:

33-5421

-

São

Paulo

Impresso no Brasil

Printed in Bra:il

índice

Um

Dois

Racionalismo

O

e

Felicidade:

Dilem'1 da Organização, 1

Definição das Organizações

O Plano

do Livro

O

Objetivo da Organização: Senhor ou Servo? 13

A Natureza dos Objetivos da Organização, 14

Como se estabelec.em Objetivos, 16 Eficiência, Competência e o Perigo da "Mensuração Excessiva", 18 Substituição de Objetivos, 21 Seqii.ência, Multiplicação e Expans& Ob;etivos, 25 Organizações com Múltiplas Finalidades, 27

Modelos de Objetivos e de Sistemas, 30

~ Três(

A

Teoria Clássica, 36

A Teoria Clássica da Motivação, 37

A 71eoria Clássica da Organização. 39

A Teoria da Decisão, 51

t Quatro «

Da Teoria de Relações Humanas aos Estruturalistas, 54>

Determinantes Físicos e Determinantes Sociais da Produção, 54

A Critica Estruturaliata, 67

Cincó

Burocracia:

Estrutura e Legitimidade, 81

Tipologia da Autoridade de Weber , 83

A Estrutura Burocrática, 85

O Chefe Não-Burocrático, 87

A Crise ida Sucessão , 89

Algumas Observações Críticas , 90

J '

Seis Contrôle e Liderança da Organização, 93 Classificaçãâ dos Meios de Contrôle, 94 Liderança e
Seis
Contrôle e Liderança da Organização, 93
Classificaçãâ dos Meios de
Contrôle, 94
Liderança e Contrôle
da
Organização, 98
.Sete
Contrôle e outros Correlatos da
Organização, 108
Contrôle, Seleção e Socialização, 108
Contrôle, Difusão
e
Alcance, 112
Pesquisas Futuras, 116
Oito
Autoridade
Administrativa
e
Autoridade
de
Especia-
lista, 119
Autoridade Administrativa e Autoridade de Especialistas, 120
A
Organização do Conhecimento, 121
Autoridade Especializada em
Organizações
Não-Especializadas,
124
Especialistas em Organizações Especializadas, 128
Quem · é
Superior?
130
As Organizações Semi-Especializadas, 138
Organizações de Serviços para Especialistas, 142
Fatôres do Contexto, 143
Nove
A
Organização Moderna e o Cliente, 148
Separação entre o Co.nsumo e o Contrôle, 148
As Conseqüências da Separação Consumo-Contrôle, 152
O Problema da
Ligação entre o Consumo
e
o Contrôle, 154
Dez
).
A
Organização e Ambiente Social, 165
,
A
Revolução da Organização, 165
Interação
da
Organização
e Ambiente
Social, 173

Tendências Futuras

das Sociedades de Organizações, 177

Bibliografia Selecionada, 183

Índice Remissivo, 186

CAPITULO

1

Racionalismo e Felicidade :

O Dilema da Organização

A nossa sociedade é uma sociedade de organizações. 1 Nascemos em organizações, somos educados por organizaç·ões,

e quase todos nós passamos a vida a trabalhar para organi-

zações. Passamos muitas de nossas horas de lazer a pagar, . a jogar e a rezar em organizações. Quase todos nós morrere- mos numa organização, e quando chega o momento do fune-

precisa

dar uma licença especial. Ao contrário ele sociedades anteriores, a sociedade mo- derna atribui um elevado valor mm:al ao racionalismo, ·à efi- ciência e à competência. A civilização moderna depende, em grande parte, das organizações, como as formas mais racio-

nais e eficientes que se conhecem de agrupamento social. A organização cria um poderoso instrumento social, através da coordenação de grande número de ações humanas. Combina

o pessoal e os recursos, ao reunir líderes, especialistas, operá- rios, máquinas e matérias-primas. Ao mesmo tempo, avalia contl.nuamente sua realização e procura ajustar-se, a fim de atingir seus objetivos. Como veremos, tudo isso faz com que as organizações satisfaçam, de maneira mais eficiente que os

como a

agrupamentos humanos menores e mais naturais, .,

família, os amigos e as comunidades, - as diversas necessi- dades da sociedade e de seus componentes.

ral, a maior de tôdas as organizações -

o Estado -

(1)

Knopf,

Robert ·Presthus, The Organizational Society

1962) .

(Nova Iorque:

As organizações não são uma, invenção moderna. Os faraós delas se utilizaram para consb·uir as pirâmides. Os imperadores da China delas , se utilizaram, há milhares de anos, para construir grandes sistemas de irrigação. E os pri- meiros Papas criaram uma igreja universal, a fim de servir uma religião universal. Contudo, a sociedade moderna con- tém mais organizações, - a fim de satisfazer uma diversidade maior de necessidades sociais e pessoais, - que incluem uma proporção maior de seus cidadãos, e influem em setores mais amplos de suas vidas. Na realidade, a sociedade !Dodema tem tantas organizações, que é necessário todo um conjunte de organizações secundárias a fim de organizá-las e super- visioná-las. Nos Estados Unidos, existem os exemplos de co- missões reguladoras, como a Comissão de Seguros e Trocas

(Security and Exchange Commission) e o Departamento Na-

Relations

Board).

Finalmente, podemos também dizer que a organização moderna é, geralmente, mais eficiente que as de tipo antigo

e medieval. As mudanças na natureza da sociedade torna-

ram o ambiente social mais compatível com as organizações;

a arte de planejar, coordenar e controlar desenvolveu-se com

o estudo da administração, .t!:sse aumento do alcance e do racionalismo das organi- zações não se produziu sem um preço social e humano. Mui- tas pessoas que trabalham para organizações estão profun- damente frustradas e alienadas em seu trabalho. A organi- zação, em vez de s~r uma obediente servidora da sociedade, passa, às vêzes, a dominá-la. A sociedade moderna - longe de ser uma reunião comunitária - aproxima-se, freqüente- mente, de um campo de batalha onde .se chocam organizações gigantescas. Mas existe um acôrdo quase geral que consi- dera as indesejáveis conseqüências secundárias como incapa- zes de superar as grandes · vantagens das organizações. Em- bora poucas pessoas concordem em voltar a uma sociedade mais tradicional, com agrupamentos humanos pequenos, ín- timos e ineficientes, fazem-se constantes esforços para redu- zir its conseqüências secundá1ias frustradoras e deformadoras dêsses enormes instrumentos sociais da sociedade moderna, embora mantendo, e até ampliando a sua eficiência. Neste ponto, precisamos enfrentar uma séria incompreen- são. Nem tudo o que aumenta o racionalismo reduz a feli-

cional de Relações do Trabalho

( National

Labor

8

cidade, e nem tudo o que amplia a felicidade reduz a eficiên- cia. Os recursos humanos estão entre os principais meios em- pregados pela organização para atingir seus objetivos. De modo geral, quanto menor a alienação de seu pessoal, mais eficiente será a organização. Habitualmente, os operárips satisfeitos trabalham mais e melhor do que os . frustrados. Dentro de certos limites, a felicidade aumenta a eficiência nas organizações e, inversamente, sem organizações eficien- tes seria inconcebível grande parte de nossa felicidade. Sem organizações bem administradas seria impossível manter nosso padrão de vida, nosso nível de cultura e nossa vida democrática. Até certo ponto, o racionalismo da organização

Todavia, em tôda

e a felicidade humana são concomitantes.

organização existe um ponto em que a felicidade e a eficiência deixam de se apoiar muhiamente. Nem todo trabalho pode ser bem pago e satisfatório, e nem todos os regulamentos e ordens podem tomar-se aceitáveis. Enfrentamos, então, um dilema real.

Portanto, o problema das organizações modernas é a maneira de reunir agrupamentos humanos que sejam tã,o racionais quanto possível e, ao mesmo tempo, produzir um mínimo de conseqüências secundárias indesejáveis e um máximo de satisfação. Ao procurar a melhor combinação dêsses valores humanos, encontramos um registro, tanto de progressos como de recuos. Como veremos, êsse registro está marcado por opiniões conflitivas dos diversos especia- listas e "escolas" quanto à melhor maneira de ooordenar os esforços humanos a serviço dos objetivos da organização.

Definição das Organizações

As organizações são unidades sociais (ou agrupamen- tos humanos) intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos. 2 Incluem-se as cor- porações, os exércitos, as ·escolas, os hospitais, as igrejas e as prisões; excluem-se as tribos, as classes, ,os grupos étnicos,

(2)

Talcott

Parsons,

Structure

and

Process

in

Modern

Socie-

ties

(Glencoe,

Ili.:

The Free

Press,

1960),

p .

17.

Uma

quantidade

mínima

dessa construção

e

reconstrução

existe

em

tôdas

as unida-

des sociais,

mas

é muito

maior nas

organizações.

9

os grupos de amigos e as famílias. As organizações carac- terizam-se por: 1) divisões de trabalho, poder e responsa- bilidades de comunicação, que não são casuais ou estabe- lecidas pela tradição, mas planejadas intencionalmente a fim de intensificar a realização de objetivos específicos; 2) a presença de um ou mais centros de poder que controlam os esforços combinados da organização e os dirigem ,.para seus objetivos; êsses centros de poder precisam, também, reexaminar continuamente a realização da organização e, quando necessário, reordenar sua estrutura, a fim de au- mentar sua eficiência; 3) substituição do pessoal, isto é, as pessoas pouco satisfatórias podem ser demitidas e desig- nadas outras pessoas para as suas tarefas. A organização também pode recombinar seu pessoal, através de transferên- cias e promoções. Outras unidades sociais se caracterizam por certo grau de planejamento consciente (por exemplo. o orçamento fa- miliar), pela existência de centros de poder (por exemplo, chefes tribais) e pela participação substih1ível (por exem- plo, divórcio), mas essas outras unidades sociais são cons- cientemente planejadas, intencionalmente estruturadas e re- estruturadas, com uma participação que muda regularmen- te em muito menor grau do gue as unidades sociais que de- nominamos organizações. Portanto, mais que qualquer ou- tro agrupamento social, as organizações controlam sua na- tureza e seu destino. Existem muitos sinônimos da palavra organização. Um, burocracia,- tem duas desvantagens. Em primeiro lugar, bu- rocracia freqüentemente contém uma conotação negativa para os lei!Sos , enquanto organização é uma palavra neutra. Em segundo lugar, burocracia, para aquêles que conhecem a obra de Weber, (ver Cap. 5), implica numa unidade or- ganizada de acôrdo com os princípios gue êle especifica. Todavia, muitas organizações, mesmo modernas, não são burocráticas nesse sentido técnico. Os hospitais, por exem- plo, não têm um centro de decisões, enquanto, por definição, as burocracias o têm. Organização formal refere-se a um conjunto de características de organizações. Discutimos, adiante, êsse aspecto; aqui, bas_ta dizer que essa expressão ·não se refere a uma organização como uma entidade, mas apenas a: uma parte dela. Instituição é utilizada às vêzes para alguns tipos de organizações, umas muito respeitáveis

- como no caso de "a General Motors é uma instituição", -

outras pouco respeitáveis, como

Às vêzes, instituição se refere a um fenômeno muito diferen- te - isto é, a um princípio normativó, como o casamento ou a propriedade, que define culturalmente o comportamento. Dados êsses dois empregos conflitivos, essa palavra provàvelc merN:iJ causou mais confusão do que organização formal e bu- rocracia reunidas. As três podem ser evitadas, dando-se pre- ferência à palavra simples - organização. Como muitos agrupamentos sociais apresentam certo grau de configuração e . alguma estrutura do contrôle - ao con- trário, por exemplo, de uma multidão, - organização social tem sido utilizada para caracterizar êsse fenôi;neno. Todavia, ultimamente, estrutura social vem sendo cada vez mais em- pregada para descrever as características das unidades sociais. Podemos reservar, sem riscos, a palavra organizações para unidades planejadas, intencionalmente estruturadas com o propósito de atingir objetivos específicos, e abandonar com- pletamente as organizações sociais.

"êle está numa instituição."

O Plano do Livro

O plano dêste livro acompanha nossa definição de orga-

nizações como unidades sociais que procuram atingir obje-

tivos específicos, -

e são estruturadas para servir a êstes -

evidentemente em certas circunstâncias sociais.

portanto, três focos: os objetivos da organização; a estrutura da organização; as organizações e seu ambiente social. Dedi- cou-se um espaço consideràvelmente maior à estrutura da organização que aos outros tópicos, . e isso por duas razões:

em primeiro lugar, houve mais pesquisas e existem mais tra- balhos sôbre a estrutura da organização do que sôbre seus objetivos (Capítulo 2) e ambiente. Em segundo lugar, as principais escolas de análise de organização fixaram seus in- terêsses nos aspectos estruturais da organização e, por isso, podemos avaliar melhor essas diferentes formas de estudo no contexto da estrutura da organização.

estrutura da organização aqui

utilizada

Científica, e a

escolas -

duas

O livro

tem.

A maneira de

pode

ser

.a

formal,

estudar a

considerada

uma escola de Adrriinistração

como

síntese

de

informal, escola de Relações

Humanas, cujàs principais con-

tribuições são analisadas nos Capítulos 3 e 4, respectivamen- te. A síntese resultante - o Estruturalismo .- combina a perspectiva formal e a informal, bem como outros aspectos da análise da organização (Capítulo 4). Segue-se, no Capí- tulo 5, uma apresentação da teoria da burocracia de Max Weber, que representa o trabalho de um pioneiro do estru- turalismo e, em si mesmo, tem uma grande importância. O resto do livro, numa perspectiva comparativa, aplica o Estru- turalismo ao estudo da estrutura da organização (Capítulos 6-8), a um .exame das relações das organizações com seus clientes (Capítulo 9) e com o ambiente mais amplo (Capí- tulo 10).

12

CAP1TULO

II

O

Objetivo da Organização:

Senhor

ou

Servo ?

Os objetivos das organizações têm muitas funções. Pela apresentação de uma situação futura, indicam uma orientação que a organização procura seguir. Dessa forma, estabelecem linhas mestras para a atividade da organização. Os objetivos constituem, também, uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma organização e, na verdade, até sua exis- tência. Além disso, os objetivos servem como padrões, através dos quais os membros de uma organização e os estranhos a ela podem avaliar o êxito da organização - isto é, sua efi- ciência e seu rendimento. Os objetivos servem também, de maneira semelhante, como unidades de medida para o estu- dioso de organizações, que tenta verificar sua produtividade.

As organizações são unidades sociais que procuram atin- gir objetivos específicos; sua razão de ser é servir a êsses ob- jetivos. Todavia, depois de formadas, as organizações ad- quü:em necessidades, e estas às vêzes se apoderam da orga- nização. Isso ocorre, por exemplo, quando uma organização para o levantamento de fundos, gasta mais dinheiro em pes- soal, prédios e publicidade, do · que na caridade, para a qual se levantaram os fundos. Nesses casos, as organizações re- duzem o atendimento dos objetivos iniciais, a fim de satisfa-

de ajustar o atendi-

mento das necessidades adquiridas ao de seus objetivos. Às

ponto de . abandonar seus

objetivos iniciais e adotar outros, mais ajustados às necessi- dades da organização. f: isso que queremos dizer ao afirmar

que o objetivo da organização ~e torna um servo da orga-

zer as necessidades adquiridas, em vez

vêzes, as organizações chegam ao

13

nização, e não o seu senhor. Neste capítulo tratamos das se- guintes questões: quais são os objetivos das organizações? Em que condições podem sei: atingidos? Quando é que as necessidades da organização se tornam dominantes, subver- tendo os objetivos iniciais? Como se definem a eficiência e o rendimento da organização, e qual o problema de organi- zação que sua medida propõe? O capítulo se encerra cori uma discussão do perigo da utilização de objetivos como 'o principal instrumento para o estudo, a avaliação de uma or- ganização e a sugestão de uma alternativa.

A Natureza dos Objetivos da Organização

Um objetivo da organização é uma situação desejada, e que a organização tenta atingir. A organização pode, ou não, ser capaz de criar essa imagem desejada do futuro. Toda- via, se o objetivo é atingido, deixa de ser a imagem orienta- dora da organização e é assimilado à organização ou ao seu ambiente. Por exemplo: o estabelecimento de um estado ju- daico era um objetivo do movimento sionista. Em 1948, quan- do êsse objetivo se tornou realidade, deixou de ser o obje- · tivo desejado. Nesse sentido, um objetivo nunca existe~ é um estado que procuramos, não um estado que possuímos. Essas situações futuras, embora sejam imagens, têm uma fôrça so- ciológica muito real, que influi nas ações e reações contem- porâneas. Todavia, qual é a imagem do futuro que a organização procura? A dos gran~es diretores? A da comissão de dire- tores ou provedores? · A da maioria dos participantes? Na realidade, nenhuma delas. O objetivo da organização é a si- tuação futura que a organização, como uma coletividade, pro- cura. atingir. 1!: in~luenciado, em parte, . pelos objetivos dos grandes diretores, pelos da comissão de diretores e pelos dos subordinados. ~ determinado, às vêzes, numa consulta paçí- , fica, às vêzes numa luta de poder entre as várias divisões, instalações, conspirações, subordinados e "personalidades" da organização.

Como verificar, então, qual o objetivo de uma organiza-

ção?

Em parte, os

participantes · podem servir de informan-

tes:

Podemos entrevistar os diretores e empregados dos di-

versos departamenl-os, a fim de verificar o que ·consideram os objetivos da organização. Ao entrevistá-los, precisamos distinguir cuidadosamente seus objetivos pessoais dos objec tivos da coletividade. O objetivo de um diretor pode ser a obtenção da maior parte do capital; o do departamento fi- nanceiro, equilíbrio do orçamento; o dos empregados, um aumento. Mesmo assim, todos podem considerar o lucro co- mo o ohjl tivo da organização. Podem escolher o lucro porque

acreditarr. que é êsse o meio de satisfazer seus objetivos J'es- soais ou d:)partamentais, ou porque acreditam, em principio,

emprêsa particular deve obter lucros. Em qualquer

dos casos, seus objetivos não podem ser confundidos com os da organização. Deve-se perguntar aos participantes, espe- ,cificamente, o que é que consideram como o objetivo da or- ganização, distinto do seu objetivo pessoal e do que pensam que a or,ganização deveria atingir. Podemos também obter importantes informaç0es pelo estudo das atas das reuniões de diretores e pelo exame de outros documentos da organização. Podemos também analisar a divisão de trabalho da organi- zação, seu ritmo de trabalho e sua distribuição de recur- sos, refletida no orçamento, a- fim de verificar a orientação real da organização para uma situação futura. São mais reveladoras as situações em que a distribuição de fôrça humana e de recursos materiais sugere claramente uma direção do esfôrço, diferente da apresentada pelos infor- mantes. Por exemplo: se o administrador de um hospital de doentes mentais nos informa que seu hospital inclui-se na ca- tegoria de sanatório, e verificamos que existem apenas 4 mé- dicos (dos quais apenas um tem formação psiquiátrica) para 5 000 pacientes, que os auxiliares do hospital não têm mais preparo ou interêsse em terapia que guardas de prisão, que 90% dos pacientes - muitos dos quais seni~, geralmente con- siderados incuráveis - passaram 10 anos ou mais no hospi- tal, podemos inferir que o objetivo do hospital é reduzir o nível de perturbação pública ou cuidar dos velhos, mas não curar ou reabilitar.

Existem, pelo menos, • duas razões pelas quais o chefe de uma organização pode di.zer que a ·organização aspira a determinados objetivos que, de fato, diferem dos que real- mente procura atingir. Em alguns casos, o chefe pode não estar consciente da discrepância; a situação real não lhe é indicada. Os chefes de alguns departamentos universitários,

que ur.:

a

por exemplo, só contam com informação muito imprecisa a respeito do que ocorre com a maior parte de seu "produto", isto é, os estudantes formados. Por isso, um chefe de depar- tamento e sua equipe podem acreditar que o departamento se dedica a preparar futuros nobelistas em física, embora, na prática, funcione principalmente como fornecedor de compe- tentes pesquisadores de ci ência aplicada na indústria eletrô- nica. É mais freqüente que líderes de organizações expri- mam, conscientemente, objetivos que diferem dos que são realmente procurados, porque êsse mascaramento auxilia os objetivos que a organização de fato de~eja atingir. Uma or- ganização cujo objetivo real é obter lucro, pode ter vanta- gens se puder passar por uma organização educacional, não- -lucrativa. E uma organização cujo objetivo seja derrubar o govêrno legítimo de um país, provàvelmente se beneficia se puder passar por legítimo partido político.

O pesquisador definirá como objetivos reais da organiza-

ção as situações futuras para as quais se dirige a maioria dos recursos da organização e os principais compromissos dos participantes e que têm nítida prioridade em casos de con-

que controlam poucos

Às vêzes, o estabelecimento de um contato íntimo

com participantes-chaves permite ao pesquisador determinar até que ponto os informantes estão conscientes das diferen- ças entre os objetivos reais de uma organização. Um exame da distribuição de recursos e da direção dos esforços é fre- qüentemente um método de pesquisa complementar e neces- sário para a obtenção de resultados satisfatórios.

recursos.

flito com objetivos estabelecidos, mas

A distinção entre objetivos reais e apresentados não deve

ser confundida com a importante diferença entre as conse- · qüências intencionais e não-intencionais, muito utilizada em sociologia. Os . objetivos são sempre intencionais; a diferença está entre as intenções apresentadas e as reais. A rigor, as conseqüências não intencionais são resultados não planejados

e inesperados da ação orientada para algum objetivo.

Como se Estabelecem

Objetivos

Quase tôdas as organizações possuem um órgão formal, explicitamente reconhecido e às vêzes legalmente especifica- do, para estabelecer os objetivos iniciais e suas modificações.

16

Em algumas organizações, os objetivos são formalmente esta- belecidos por voto dos acionistas; em outras, pelo voto dos membros (por exemplo: em alguns sim;licatos); em outras, por um pequeno número de provedores; e em algumas ou- tras, por um indivíduo que possui e dirige a organização., Na prática, os objetivos são freqüentemente estabelecidos num complicado jôgo de poder, que inclui diversos indivíduos e· grupos, dentro e fora da organização, através da referên- cia aos valôres que . dirige 1 m o comportamento em geral e ao comportamento específico dos indivíduos e grupos importan- tes numa determinada sociedade. O exemplo seguinte, retirado de conhecido romance, es- clarece o processo pelo qual os objetivos podem ser estabe- lecidos numa organização. Numa fábrica de móveis, o dire- tor J'ovem e idealista do departamento de produção prefere pro uzir móveis de boa qualidade; o diretor mais velho, do . departamento financeiro; está mais interessado em aumentar os lucros, através da fabricação de móveis de qualidade infe- rior. Até certo ponto, suas diferenças refletem uma luta pelo poder entre os dois, a fim de atingir a presidência da cor- poração. Observe-se que, em sua luta, ambos consideram necessário fazer referência a valôres gerais - lucro e quali- dade. Além disso, o jovem diretor da produção está tão com- prometido com a reputação da firma e o valor da qualidade,

que prefere não ter lucro a sacrificar o seu objetivo. A solu-

ção formal dêsse conflito,. é dada na reunião

tores - embora a principal luta pelo poder e suas manobras estivessem encerradas. ·Muitos fatôres entram em choque a fim de determinar o objetivo ou os objetivos de uma organização. Fregüente- mente, os departamentos ou divisões da organização desem- penham um papel predominante no processo. Outro impor~ tante fator são as personalidades. Quando um líder forte conseguiu uma· posição chave, de presidente ou de diretor executivo, freqüentemente é tão difícil depô-lo quanto ado- tar uma estratégia à qual êle tenha objeções, da mesma for- ma ·que é difícil oontrariar o presidente em exercício dos Es- tados Unidos, a menos que êle cometa um êrro essencial.

Além dos departamentos e das personalidades, um papel importante é desempenhado pelas fõrças .do ambiente. Quase tôdas as organizações são menos autônomas do que parecem,

do corpo de dire-

2

17

à primeira v1sta. Imagine-se uma pnsao ein que se redu-

zam dràsticamente as precauções de segurança, a fim de de- senvolver o plano de permitir aos presos o trabalho nos cam- pos, - medida considerada útil na mudança do objetivo de custódia (mantê-los presos) para o de reabilitação (modificá- -los, enquanto estão presos). Freqüentemente, a comunidade próxima se oporá - principalmente depois de uma fuga -

a essa falta de rigor nas medidas de segurança, e exercerá

grande pressão política a fim de impedir a mudança do ob- jetivo da prisão, de custódia para reabilitação. Se fôr neces- sário, a comunidade pode fazer demitir o encarregado e o pessoal da prisão. De forma semelhante, as leis antitrustes,

o Departamento de Saúde, os sindicatos e outras fôrças do ambiente estabelecem limites não só aos meios que uma or- ganização pode usar, como aos objetivos que ela deseja atin- gir.

Eficiência, Competência e o Perigo da "Mensuração Excessiva"

Pretende-se que as organizaçqes sejam as unidades sociais mais eficientes e produtivas. A eficiência real de uma orga- nização específica é determinada pela medida em que atinge seus objetivos. A competência de uma organização é medida pela quantidade de recursos utilizados para fazer uma unida- de de produção. Esta, habitualmente, está muito ligada aos objetivos da organização, mas não se confunde com êles. Por exemplo, a Ford faz automóveis (sua produção), mas o seu objetivo parece ser o lucro. A unidade de produção é uma quantidade mensurável do que quer que seja que a organiza- ção possa fazer, expressa em automóveis, pacientes, ou outras coisas. A competência cresce à medida que os custos (os recursos utilizados) decrescem. É preciso levar em conta tan- to os custos correntes, quanto as mudanças no capital.

É importante observar que embora haja tendência para que a eficiência e a competência apareçam reunidas, nem sempre o estão. Uma companhia competente pode não ter lucros, talvez por causa de um mercado em retração, e uma incompetente pode obter grandes lucros, por causa de um mercado em expansão. Além disso, a preocupação excessiva com a competência pode limitar o alcance das atividades de

18

uma

grande variedade . de atividades.

prganização,

enquanto

a

eficiência

pode exigir

uma

A mensuração da eficiência e da competência propõe muitos problemas delicados. Quando uma organização tem um objetivo limitado e concreto, é comparativamente fácil medir a eficiênci.a. Por exemplo, no caw de duas organi-

zações - uma, cujo objetivo 0ra construir um canal ligando

o Mar Vermelho ao Mediterrâneo e a outra, cujo objetivo

era construir um túnel entre a França e a Inglaterra - é claro que a primeira foi eficiente e a segunda não. Se o objetivo

da organização é contínuo, a mensuração já é mais difícil. Se a finalidade de uma companhia é ter lucro, e consegue

3% num ano, 4 no seguinte e nenhum lucro no terceiro, qual

é a sua eficiência? Aqui é preciso especificar um padrão,

como o "Lucro comparado ao de companhias semelhantes no mesmo período", a fim de medir a eficiência. Finalmente, quando chegamos nas organizações cujo rendimento não é material (por exemplo, as igrejas), torna-se extremamente di- fícil fazer afirmações válidas sôbre a eficiência.

Existe o mesmo problema na mensuração da competên- cia e nos conceitos correlatos de produção, produtividade e custos. É possível verificar quanto custa a fabricação de um carro numa fábrica e noutra (embora mesmo neste caso exis- tam alguns problemas difíceis, como o cálculo da amortiza- ção do equipamento e as mudanças no moral dos operários). Mas quando se procura comparar a competência de dois hos- pitais (medida, às vêzes, pelo custo por cama) ou de duas escolas (raramente medida por estudiosos sérios . de organi- zação), o conceito torna-se consideràvelmente mais vago; um hospital, uma escola ou uma igreja são mais competentes que outros somente se produzem o mesmo produto por menor custo, e é muito difícil verificar essa "igualdade". Quase tôdas as organizações, sob a pressão da raciona- lidade, tornam-se impacientes para:--medir sua competência. Curiosamente, êsse esfôrço - o desejo de verificar nossa po- sição e de encontrar maneiras de melhorar, se não estivermos tão bem quanto deveríamos - apresenta. muitas vêzes, resul- tados muito indesejáveis, do ponto de vista dos objetivos da organização. A mensuração freqüente pode deformar os es- forços da organização · porque, geralmente, alguns aspectos de sua produção são mais mensuráveis do que outros. A

19

mensuração freqüente tende a encorajar a superprodução de itens de fácil mensuração e o descaso pelos dificilmente men- suráveis. Quando uma fábrica faz grande pressão sôbre seu pessoal de produção, a fim de aumentar sua competência, pode produzir mais itens, mas de qualidade inferior. Se se acentua o contrôle da qualidade, o pessoal da produção pode descuidar da manutenção do equipamento, a fim de concen-

trar os esforços no sentido de satisfazer a maior pressão para

a manutenção da qualidade. As conseqüências deformadoras da mensuração excessiva são maiores quando é impossível e não é prático quantificar

a produção mais central e duradoura de uma organização e quando, ao mesmo tempo, alguns aspectos exteriores do pro- duto, ligados superficialmente à sua essência, são fàcilmen- te mensuráveis. As escolas secundárias que medem a quali- dade de seus currículos pelo número de alunos que passam nos Exames Vestibulares ( acentvando-se um componente da eficiência) verificam que alguns professôres descuidam do desenvolvimento do caráter de seus alunos, para treiná-los para os exames. Se os superiores supervisionam constante- mente um pastor, a fim de verificar a quantia que conseguiu para uma nova catedral ou quantas crianças comparecem à escola dominical de sua paróquia, êle em breve estará mais ocupado com a obtenção de dinheiro ou com o tamanho da çlasse do que com a orientação espiritual de seus paroquianos. . · ~ste problema não tem uma solução completa. É me- lhor que as organizações reconheçam que muitas medidas estão longe de ser precisas. A atribuição de demasiada im- portância a algumas indicações de êxito da organização e de insuficiente importância a outras pode levar a uma grande deformação dos objetivos da organização e minar a compe- tência e a eficiência que procura. Com o emprêgo de me- didas dos diversos aspectos do produto (por exemplo: quan- tidade e qualidade, bem corno contrôle da manutenção) e

a acentuação dos aspectos mais próximos do objetivo da or-

ganização reduz-se o problema da mensuração do êxito da organização, embora nunca se consiga eliminá-lo. A deformação dos objetivos que surge da mensuração excessiva de · alguns aspectos do rendimento da organização, em detrimento de outros, é uma das principais categorias de deformações que aparecem nas relações entre as organizações e seus objetivos. Nas partes seguintes vamos tratar de di-

versas outras formas do fenómeno da deformação. As defor- mações causadas pela mensuração excessiva são comparati- vamente pequenas, pois os principais objetivos da organização se mantêm intatos, embora alguns aspectos dêsses objetivos sejam excessivamente acentuados, à custa de outros, às vêzes mais importantes. A substituição de objetivos é muito mais nociva.

Substituição de Objetivos

Esta grave deformação da organização foi estudada, pela primeira vez, há 50 anos, pelo sociólogo alemão Robert Mi-

Surge quando uma organização substitui seu objetivo

chels.

-

isto é, substitui o objetivo legítimo por algum outro, para

o

qual não foi criada, para o qual os recursos não estão dis-

tribuídos e que não se sabe se será útil.

A forma mais comum e mais suave de substituição é o

processo pelo qual uma organização invérte a prioridade en~ tre seus objetivos e meios, de maneira que os meios se trans- formam em objetivos, e os objetivos em meios. Os meios mais comuns substituídos dessa forma são a própria organi- zação. As organizações são instrumentos; foram criadas para

Todavia, no seu

processo de formação, de obtenção de recursos e de mobili- zação de pessoal, formam-se grupos de interêsse, mais preo- cupados em preservar· e construir a organização que em auxi- liá-la a cumprir sua finalidade inicial. Esses grupos de inte- rêsse utilizam os objetivos da organização como meios para levantar fundos, obter isenções de taxas ou posições na comu- nidade, em resumo, como meios para seus ol:ijetivos pessoais.

servir a um ou mais objetivos

O livro de Michels, Partidos Políticos, é considerado cama

a primeira descrição e análise extensas do fenômeno, que

não é incomum, da substituição do objetivo. 1 Michels estu- dou os partidos socialistas e os sindicatos da Europa, antes

da Primeira Grande Guerra. Mostrou que os partidos e os sindicatos se formaram para incentivar a revolução socialista

e estabelecer um regime democrático nos países totalitários,

como a Alemanha de Bismarck.

Em seus esforços para átin- ,

(1)

Robert Michels, Political Partie& (Nova Iorque: Dover, 19õ9)

gir êsses objetivos, o movimento socialista criou as organi.

zações do partido e do sindicato. As organizaçôes exigiam liderança; os líderes logo tiveram interêsses adquiridos na manutenção de suas posições, pois a perda das pósições de sua organização forçaria os líderes a voltar ao trabalho ma- nual, a uma vida de pouco prestígio, baixo salário e sem a satisfação psicol6gica da liderança. Michels mostrou que, por essas razões, os líderes procuravam cuidadosamente fir-

. Atr.,avés do contrôle dos meios de comu-

mcaçao da orgamzaç.ao, da absorção ou do "expurgo" de líderes jovens e ambiciosos da organização, os líderes esta- belecidos procuravam garantir suas posições. Nesse processo, que Michels denomina "Lei de Ferro da Oligarquia" (de ferro, porque é presumivelmente sem exceções, e oligarquia porque se impõe a lei de um pequeno número), subvertem- -se,_ segun~o 1:fichels, ?s objetivos democráticos da organi- zaçao. Alem disso, os lideres eram cada vez menos estimula- dos a perigos em suas atividades revolucionárias, pois temiam represálias do govêrno e, dessa forma, arriscar à existência da organização. O partido abandonou suas atividades mili- tantes, em favor de uma crescente atenção ao desenvolvimen- to do funcionamento suave da máquina da organização. Os movimentos revolucionários são cada vez mais adiados, a fim de permitir "novos preparativos", que equivalem a maior fir- meza da organização, de seus bens e das posições de seus líderes. Michels sugeriu, portanto, que as organizações com objetivos revolucionários se tornaram mais conservadoras em seu comportamento.

~ar ~ua posição.

('

Desde a apresentação, por Michels, da Lei de Ferro da Oligarquia, essa tendência da organização tem sido repeti damente documentada. Em muitos países e em diferent~ tipos de organizações, mesmo quando a liderança é eleita (· pode ser mudada pelos participantes, as oligarquias dominam:. Observe-se, contudo, que o estudo de Michels propõe a ques- tão: as organizações com finalidades limitadas precisam ser democráticas? Não será uma questão de um conceito mal colocado, transferido artificialmente do domínio do govêrno público para o "govêrno" privado, em organizações de fina- lidades fimitadas? 2

(2)

Ver

S.

M.

Lipset, M.

Democracy

<Glencoe,

III.:

The

22

A.

Trow,

e

Free

Press,

J.

S.

1956).

Colernan,

Union

Michels e muitos de seus continuadores parecem não ter compreendido que uma organização internamente não-demo- crática pode também servir ao objetivo de provocar o esta- belecimento de um regime democrático na sociedade em que funciona. ~ mesmo possível que uma oligarquia, ao evitar o desperdício de esforços em lutas internas, possa dirigir mais eficientemente os participantes da organização para a realização de objetivos democráticos Todavia, fica muito claro que mesmo que não tivesse havido a substituição do ob- jetivo democrátioo nas organizações que Michels estudou, o objetivo da revolução socialista se dlluiu muito, através de adiamentos contínuos e, com tôda probabilidade, foi final- mente sacrificado em favor da preservação da organização. A partir do trabalho de Michels, observou-se a substitui- ção de objetivo em diferentes organizações. S. D. Clark reve~ lou-a em seu estudo do Exército de Salvação, no Canadá. 3 Mostrou que, à medida que a organizaç·ão aumentou e ob- teve mais êxito em sua capacidade de conseguir membros e fundos, a liderança começou a dedicar atenções e recursos cada vez maiores à manutenção da organização. Che- gou a desistir do trabalho de evangelização nas regiões do Canadá onde o apoio financeiro local era insuficiente par~ manter um capítulo, provàvelmente porque êsse capítulo po- deria drenar os recursos nacionais da organização. Robert Merton discute outra importante origem dessa tendência de substituição, acentuada por Michels. 4 Aqui, a substituição não ocorre ·na direção da organização mas em seu corpo, e não se dá em associações voluntárias, mas em burocracias públicas e particulares. Merton sugeriu que a ~urocracia exerce determinadas influências sôbre as persona- lidades de seus membros, .que . estimula as tendências para a aceitação rígida de regras e regulamentos, como valôres in- dependentes. Verificamos que isso pode ocorrer mesmo quan- do a organização, como parte de sua política ou de acôrdo com seus objetivos, formal ou informalmente estimula a fie-

(3)

versliy

(4)

S.

óf

:O,

ê:íark, Church

and Sect in

Theory

197

Canada

and

e

(Toronto:

Social

segs.

Uni-

Toronto

K.

Press,

Merton,

1948) .

Robert

Social

Structure

(GlencôE!, 111.:

The Free Press, 1957), pp.

23

xibilidade na aplicação das regras. Por exe~plo, um assis- tente social pode temer os riscos de uma decisão pessoal; pro- cura a segurança, e por isso negligencia as considerações mais importante.s do trata~ento. Isso acontece, por exemplo, quan- do .um ass,stente social, c~ntra seu julgamento quanto ao que sena melhor para seus clientes, recomenda que uma criança com perturbação mental continue com a família, porque a instituição tem a norma de não romper unidades familiares, embora a presença da criança em casa possa perturbar o ajus- tamento das outras crianças da família. Em vez de fazer, dos processos, meios para atingir o objetivo da organização, faz

com que sejam fins em si mesmos. As normas se tornam o cri- tério dominante para as decisões, e o assistente social controla as necessidades dos clientes, a fim de ajustá-las à norma. Para

burocrata , a adesão às normas da organização tornou-se o objetivo desta.

, Outra forma apresentada pela substifuição foi exposta por Selznick, quando descreveu uma ~fuação muito conheci- da qos indivíduos que alguma vez trabalharam para depar- tamento do govêrno:

"A direção de uma organiz~ao, como uma atividade es- pecializada e essencial, cria p. ro lemas que não têm relações necessárias com os objetivos de !arados ou "originais" da or- ganização, e são freqüentement opostos a êstes. O compor- tamento quotidiano do grupo t ma-se centralizado ao redor de problemas específicos e se aproxima de objetos que têm, fund·amentalmente, uma importância interna. Com essas ati-

cada vez maior

o

vidades passam a consumir uma proporção

do tempo e dos pensamentos dos participantes, substituem - ,

. do

ponto de vista do comportamento real - os objetivos de-

darados." ~ A fixação nos problemas internos, indicada por Selznick, faz com que a organização, voltada para si mesma, não procure atingir suas finalidades propostas.

(5)

Philip

Selznick,

"An Approach to a

Theory of Bureaucra-

cy", .American Sociological Review

(1943),

8:49.

Citado

por David

L.

Sills

em

The

(Glencoe

Ill.:

The

Free

Press

1957)

p.

64.

.

'

'

'

Seqüência, Multiplicação

e Expansão de Objetivos

. A tendência das org~nizações para encontrar novos obje- tivos - quando os antenores foram, ou não podem ser atin- gidos - é semelhante em suas origens sociológicas e psico-

lógicas, mas muito diferente do ponto de vista da realização de objetivos. Exemplo ilustrativo é o de Os Voluntários de David Sills, 6 um estudo da Fundação para Paralisia Infan-

por sua campanha anual "A

Marcha dos Dez Centavos". O principal objetivo da Funda- ção era mobilizar o apoio público para as pesquisas médicas necessárias ao combate à poliomielite e proporcionar assis- tência às vítimas da doença. Segundo Sills,, a Fundação não se afastou de seu objetivo. Ao contráJ:io, num esfôrço que durou duas décadas, conseguiu proporcionar muitos dos meios que levaram à quase completa eliminação da doença; finan- ciou grande parte das pesquisas médicas realizadas nesse

campo, que conduziram finalmente à famosa vacina Salk. Depois, a Fundação ficou, por assim dizer, "desempregada." Existia uma ampla rêde de voluntários que obtinha diferen- tes satisfações sociais e normativas com o trabalho para a Fundação, uma liderança nacional e um quadro de auxilia- res, todos coordenados numa organização competente e evi- dentemente eficiente - mas uma oi:ganização que ficara sem objetivo. A Fundação poderia desfazer-se mas, em lugar disso, encontrou um nôvo objetivo - combater o artritismo e os defeitos de nascença. O estudo de Sills mostra tanto o profundo interêsse adquirido que surge para a manutenção da organização, uma vez que se tenha firmemente estabele- cido, quanfo à função que o objetivo desempenha na orga- nização (e não o contrário). Sem um objetivo, a atividade da Fundação não tinha sentido para seus membros, nem legi- timidade na comunidade. Precisava encontrar um nôvo ob- jetivo ou cessa.r sua atividade. São raros êsses casos tão nítidos de sucessão de objeti-

til, que é muito conhecida

vo~, ~eja porque a

das organizações não atinge os

objetivos de uma forma tão definida - quanto o fêz a Fun-

dação da Paralisia Infantil - seja porque muitas das que

maioria

(6)

Sills,

The

Volunteers, p. 64.

atingem os objetivos são dissolvidas, como ocorreu, por exem~ plo, com a maioria das organizações antinazistas clandestinas, depois do colapso do Terceiro Reich.

a sucessão dos objetivos quando o tra-

· :€ mais freqüente

balho do anterior fracassou, sendo preciso que a organiza-

ção, para sobreviver, encontre nôvo objetivo. :€ ainda mais freqüente que, em tais condições, uma organização estabe- leça outros objetivos ou expanda o alcance de seus objetivos anteriores'. Ao · fazer isso, a organização procura aumentar

a dedicação de seus membros e encoraíar a mobilização de

novos membros. Nos últimos cem anos, as escolas superio- res de cursos básicos (undergraduate colleges) dos Estados Unidos, propuseram, como objetivo, o estudo p6s-graduado, um objetivo muito diferente · do objetivo original de formar cavalheiros "que soubessem ler, escrever e ficar fora da ca- deia". Muitas organizações religiosas acrescentaram objeti- vos sociais e de serviços para a comunidade que, em alguns

casos, superaram os antigos objetivos espirituais. Em alguns casos, ·as preces · são reduzidas a firri de deixar mais tempo para o baile. Outro exemplo: a Cruz Vermelha, formada originalmente com o fito de "estar preparada para - em caso de guerra ou de qualquer- calamidade de âmbito nacional - · iniciar medidas práticas para atender os sofredores, proteger

e curar os doentes e feridos, de acôrdo com os prop6sitos da

" perdeu suas funç·ões depois da Primeira Gran-

de Guerra; também perdeu adeptos, contribuições e conceito

popular. 7 Posteriormente, superou essa crise ao criar um outro objetivo - preservar e melhorar a saúde pública.

Os interêsses da organização podem, portanto, levá-la a substituir os . objetivós originais por óbjetivos secundários ou por meios, bem como, depois de atingir os objetivos iniciais,

a procurar ativamente novos objetivos, ou a aceitar objetivos adiciOnais. No comêço, êsses últimos objetivos são muitas vê- zes justificados pelo fato de estimularem o trabalho com os objetivos iniciais, mas, freqüentemente, tornam-se totalmente equivalentes àqueles, quando não os "dominam".

Assoeiação

(7)

Foster

R.

Dulles,

The

American

Red

Cross:

A

Historv

<Nova

Iorque:

Harper,

1950).

Citado

por

Sills,

op.

cit., p.

262.

26

Organizações Com Múltiplas Finalidades

Existem muitas. organizações que, simultânea e leglti- mamente, t êm dois ou mais objetivos. Algumas acrescentam novos objetivos aos originais, mas muitas formaram-se, ini- cialmente, para atingir mais de um objetivo ao mesmo tempo. No campo acadêmico, existe maior número de organizações que combinam ensino e pesquisa (a maioria das universida- des) do que de organizações dedicadas principalmente ao en- sino ( a maioria das escolas de cursos básicos superiores [colleges]) ou que se dedicam exclusivamente à pesquisa (por exemplo, a Corporação Rand; o Instituto Stanford de Pesquisas). Embora alguns hospitais sejam quase exclusiva- mente lugares de tratamento para pessoas doentes, muitos

hospit~is~funci~n~m também com~ centros de p~eparação para

centros de

Quase tôdas as organizações religiosas contempo-

r~neas combinam um objetivo social com um objetivo espi- ritual. Na medida em que essas coisas podem ser medidas, pa- rece que muitas das organizações com múltiplas finalidad~s tendem a atingir seus objetivos separadamente, e todos êles reunidos, mais eficiente e competentemente que as organi- zações de uma finalidade única, da mesma categoria. Por exemplo, muitos, senão quase todos os hospitais muito con- ceituados têm b·ês finalidades - terapia, pesquisa e ensino enquanto os hospitais que somente curam, como é o caso da maioria dos hospitais de comunidades, são geralmente in- feriores na qualidade de cuidados médicos que oferecem. A maior parte das descobertas científicas importantes da última década e grande parte do trabalho notável em ciências sociais provêm dos corpos docentes de universidades onde se combinam ensino e pesquisa, e não das pessoas ocupadas integralmente em organizações de pesquisa. (Não se sabe se

o ensino é mais eficiente nas universidades onde se acentua

a pesquisa, ou nas escolas que se dedicam, principalmente,

ao ensino. Em parte, a resposta depende dos critérios de avaliação ou do fato de se preferir a inclusão do desenvol- vimento do caráter, além da aquisição d~ conhecimentos e habilidades.) Finalmente, as organizações religiosas das áreas

de classe média, nos Estados Unidos, hoje dificilmente pade-

27

a prof1ssao

pesquisa.

medica, e alguns

deles

são tambem

riam atender às suas finalidades espirituais, sem lhes acres-

centar alguns objetivos sociais, porque são êstes que atraem muitos participantes, pelo menos inicialmente, para as igrejas

Parece que a comunidade que se man-

tém unida, também reza unida. Até certo r,onto, a relação entre a eficiência e as orga- nizações de multipla finalidade parece falsa - isto é, resul- tado de fatôres extrínsecos. Por exemplo, as organizações de múltiplas finalidades encontram-se mais freqüentemente nos centros urbanos maiores, e as de finalidade única nas comu- nidades menores. Quase tôdas as principais universidades americanas e quase todos os centros médicos, pOr exemplo, encontram-se nas principais cidades ou pr6ximos delas. Como quase todos os especialistas, quando têm a oportunidade, pre- ferem viver nos centros urbanos, as organizações de finali- dades múltiplas tendem a c0ntar com maior reserva de pro- fissionais qualificados do que as organizaç'ões de finalidade única. Todavia, a relação entre a eficiência e a multiplici- dade de finalidades parece persistir, mesmo quando se man- têm constantes êsses fatôres extrínsecos; se comparamos, por exemplo, as organizações de finalidade única e as de fina- lidade múltipla da mesma cidade - uma escola superior ou uma organização de pesquisa com uma universidade de múl- tiplas finalidades, numa cidade americana importante. Existem diversas razões internas para que as organiza- ções de finalidade múltipla tendam a ser mais eficientes do que as de finalidade única. Em primeiro lugar, a busca de um objetivo freqüentemente aumenta - dentro de certos li- mites - as possibilidades de atingir um outro. Por exemplo, muitos pesquisadores se sentem estimulados ao ensinar alu- nos inteligentes e curiosos.- Os pesquisadores, por sua vez, ·trazem novas idéias para o ensino, bem como um conheci- mento de primeira mão da experiência em pesquisa, na qual preparam os alunos. Em segundo lugar, via de regra, as organizações de finalidade múltipla apresentam maior atra- ção 9ue as de finalidade única, em parte porque a melhor q?~l~dade está freqüentemente associada à multiplicidade. · J;:

dific1l encontrar muitos exemplos de organizações de fina- lidade única com mais prestígio que suas correspondentes de fi~alidades m.últiplas. Em terceiro lugar, embora alguns in- divíduos prefiram trabalhar exclusivamente num serviço, mui- tos consideram a combinação de dois serviços mais atraente,

de dupla finalidade.

28

porque lhes permite satisfazer um número maior de necessi- dad es de sua personalidade. Dá, também, maior oportuni- dade a ajustamento de fases ou de ciclos de vida; por exem- plo, a acentuação da pesquisa nos primeiros anos e, depois, ·

do ensino, ou o contrário.

Todavia, existem limites na capacidade de organização para atingir múltiplos objetivos. A perda de efiçiência pa- rece ocorrer, por exemplo, quando tôdas as organizações de uma categoria específica aceitam finalidades múltiplas. Em alguns campos - como o ensino ou a medicina - que con- tam com um agrupamento de atividades associadas, muitos

especialistas preferem

participar ?e um: combinação d~ssas

atividades. Contudo, alguns dedicam toda a sua atençao a uma ou a outra, e têm uma atuação marcantemente melhor numa área que na outra. Por. esta razão, a eficiência parece

aumentar quando existem organizações.

e múltipla na profissão, a fim de permitir que os d01s tipos de personalidades encontren_i aplicaç~o ~a~s ajustada a suas capflcidades e a suas necessidades ps1cologicas.

No interior das organizações de finalidades múltiplas,

?e finalidad~ Ú1;1ica

alguns tipos de conflito são ine~itáveis F:_eqüen~e~e~te, .ºs diversos objetivos apresentam, a orgamzaçao, ex1gencias m- . compatíveis. Pode haver conflitos quanto à distrib!1ição de ·

meios, tempo e energia para !cada objetivo.

o objetivo de tratamento de um hospital pode ser atingido de melhor maneira através de _um programa de admissões livres - pelo qual se aceitam tôdas as pessoas que precisam de tratamento - . enquanto o objetivo de pesquisa é mais fà- cilmente atingido por um programa de admissões seleciona- das, destinado a dar número suficiente de tipos específic~s de doenças, exigidas nesse momento, pelos ip.terêsses da equi- pe de pesquisa. O estabelecimento de um conjunto de prio- ridades, que definem claramente, a importância relativa dos diversos objetivos, reduz as conseqüências prejudiciais dêsses

Por exemplo,

conflitos, embora não elimine o problema. Além disso, uma pluralidade de objetivos pode criar ten- sões no pessoal. Por exemplo, a · pesquisa exige espec~aliza­ ção e permite que o estudioso dedique um tempo cocnsiderá- vel à pesquisa de um problema específico, muitas vêzes ap~­ rentemente limitado. O ensino, ao contrário, exige ampli- tude de conhecimento.

29

Existe também o perigo de que um objetivo possa do- minar completamente outro, às vêzes mais importante, de maneira que êste não possa ser eficientemente atingido. Uma igreja pode iniciar atividades sociais a fim de atrair os mem- bros para os serviços religiosos, mas se as atividades sociais consomem a maior proporção dos recursos da igreja ou se transformam no principal foco dos compromissos de seus membros, acabam por enfraquecer a realização do objetivo religioso. A afirmação "a praxe das principais universidades sugere que o equivalente a um dia por semana pode ser con- siderado como uma quota normal de tempo para r.esquisa," 8 é mais uma expressão da preocupação com o papel dominan- te que êsse objetivo tende a adquirir, que uma expressão de uma norma estatística. Em resumo, as organizações de fina- lidade múltipla têm tensões básicas, em parte derivadas das mesmas características que as tornam geralmente mais efi- cientes que as de finalidade única.

Modelos de Objetivos e de Sistemas

ImpBcitamente, até aqui seguimos a apresentação mais difundida de análise da organização, que se concentra no estudo dos objetivos e considera as organizações como suas servidoras, obedientes ou não. Essa maneira de estudar tem algumas desvantagens nítidas, tanto para o estudo como para a avaliação das organizações. Essas desvantagens se tornam mais salientes quando se compara a forma tradicional de es- tudo com uma nova, que eu defendo, e que será predominan- te em grande parte dêste livro. E comum que um indivíduo de fora, pesquisador ou ava- liador (um jornalista ou um político, digamos) meça uma organização através de seu objetivo oµ objetivos; a pergun- ta mais comumente feita a respeito de organizações é a se- guinte: Até que ponto conseguiu atingir seus objetivos? Essa forma de estudo apresenta dois perigos potenciais. Em primeiro lugar, tende, embora nem sempre o faça, a dar aos estudos de organização um tom de crítica social, e não

de análise científica. Como a maioria das organizações, na

maior parte do tempo, não atinge seus objetivos num sen- tidq indiscutível, as monografias sôbre organizações freqüen- temente apresentam longas discussões a respeito dessa falta de êxito, e excluem tipos mais penetrantes de análise. 9 A pouca eficiência é uma característica geral das organizações. Desde que os objetivos, como unidades simbólicas, são ideais mais atraentes que a realidade ·atingida pela organização, es- ta quase sempre pode ser apresentada como um fracasso. Embora essa maneira de estudar seja válida, é válida ape- nas do ponto de vista específico escolhido pelo pesquisador. :ltsse modêlo de obietivo 10 define o êxito como uma reali- zação completa ou, pelo menos, considerável do objetivo da organização. Aqui, o pesquisador assemelha-se ao engenhei- ro eletricista que considerasse como "ineficientes" tôdas as lâmpadas, pois convertem apenas cêrca de 5 por cento de sua energia elétrica em luz, "desperdiçando" o resto em calor, Na prática, verificamos ser mais significativa a comparação de uma lâmpada com outra, em vez de compará-la com uma "superlâmpada" ideal, que transformaria tôda energia em luz. Toma-se, então, significativo que a qualidade "A" converta apenas 4,5 por cento da energia em luz, enquanto a quali- dade "B" converte 5,5 por cento. Da altura olímpica do

são inapelà-

velmente inadequados. Do ponto de vista realista da aná- lise comparativa, uma lâmpada é 22 por cento mais eficiente que a outra (e pode até ser a lâmpada mais eficiente que se conhece ). A abordagem através do modêlo do objetivo não é a única maneira de avaliar o êxito da organização. Em vez de comparar as organizações existentes com ideais do que po- deriam ser, podemos avaliar suas realizações relativas. Não diríamos, apenas, que pràticamente tôdas as organizações são

objetivo - luz sem calor - os dois resultados

(9) Uma discussão dêsse ponto de vista e citações a seu res- peito na literatura podem ser encontradas em Amitai Etzioni, "Two Approaches to Organizational Analysis: .A Critique .and a Sugges.

tion",

(10) Num outro livro desta série encontra-se uma discussão

do conceito de modêlo: Alex Inkeles, O que é Sociologia? Uma in-

Administrative

Science

Quartely

(1960),

5: 257-278.

·

 

trodução à disciplina e à profissão

(S. Paulo:

Livraria Pioneira Edi-

 

(8)

The Faculty Handbook da Universidade de Colúmbia, 1962,

tôra, 1967.)

É

aqui utilizado para

constructos conceituais ou meta-

p.

31.

-teorias.

oligárquicas; tentaríamos verificar quais são· mais (ou me-

A análise comparativa das

organizações sugere um estudo alternativo, que denominamos

modêlo de sistema. Constitui uma afirmação a respeito de relações que devem existir, a fim de que uma organização funcione.

Quando utilizamos um modêlo de sistema, somos capazes de verificar uma deformação básica na análise das organiza- ções, que não é visível ou explicável a partir da perspectiva de avaliação do modêlo de objetivo. Esta abordagem espera que a eficiência da organização aumente com a atribuição de novos meios aos objetivos da organização. Na perspec- tiva do modêlo do objetivo, é uma contradição sugerir que uma organização possa tornar-se mais eficiente pela atribui- ção de um número menor de recursos às atividades do ob- jetivo. Todavia, o modêlo de sistema leva a concluir que, exatamente como pode haver uma distribuição muito peque- na de recursos para atingir os objetivos da organização, tam- bém pode haver uma distribuição e,x~essiva dêsses recurso~.

O modêlo de sistema reconhece explicitamente que a orgam-

zação resolve alguns problemas, além dos incluídos na rea- lização do objetivo, e que uma preoc~~ação excessiva e?~ êste pode provocar uma atenção insuficiente a outras ativi-

dades necessárias da organização, a falta de coordenação .e?tre

as atividades excessivas do objetivo e a redução das ativida-

nos oligárquicas que as outras).

des não voltadas para o objetivo. Um banco pode concen- trar tôda a sua atenção em ganhar dinheiro e ignorar com- pletamente o moral de seus empregados. Essa falta de aten- . ção às atividades não dirigidas para 'o obj@tivo podem pro-

vocar a insatisfação do grupo dirigente, e esta pode expri- mir-se através do mau trabalho dos empregados, o que, por sua vez, pode provocar a redução da competência, ou mes- mo uma onda de desvios de dinheiro que, finalmente, redu- zem a eficiência do banco.

O modêlo de sistema não está livre .de obstácuios; é mais rigoroso e dispendiosp, quando utilizado para pesquisa.

que o pesquisador verifique os

O modêlo de objetivo exige

objetivos da organização - e nada mais. Se são escolhidos objetivos explícitos, isso se torna comparativamente fácil. É mais difícil verificar os objetivos reais que a organização de fato procura atingir. A fim de descobrir a orientação real , da organização, às vêzes é necessário não apenas conquistar

32

a confiança de sua elite, mas também analisar grande parte da estrutura da organização. A pesquisa realizada com base no modêlo de sistema

exige mais esfôrço que um estudo que segue o modêlo de objetivo, mesmo quando êste se centraliza em objetivos reais. O modêlo de sistema exige que o analista determine o que êle considera uma distribuição muito eficiente de meios. Isso freqüentemente exige um grande conhecimento da maneira pela qual funciona uma organização do tipo estudado. A ob-

tenção dêsse conhecimento é muitas

esforços despendidos, a fim de obter a informação nec:essá-

ria para o modêlo de sistema não sã? i:erdidos, pofs a mf~r­ formação reunida no processo de cnaçao do modelo de sis- tema terá muito valor para o estudo de grande parte dos

problemas

dem, freqüentemente, servir de fundament? para. a constr~­ ção do modêlo do sistema. 1!:ste ponto exige ma10res expli- cações. Uma teoria bem desenvolvida da organização inclui afir- mações a respeito das exigências funcionais 11 a que diversos tipos de organização devem satisfazer. Assim como os s~res humanos têm necessidades diferentes, também as orgamza- ções exigem coisas diferentes pa~a uma atuação adequada'. O conhecimento dessas necessidades orientará o pesquisador que constrói um modêlo de sistema para o estudo de uma. organização específica. Na P,esquisa,_ em que ~ grand~ a pressão para economia, o modélo de sistema. teórico do tipo específico de organização po~~ ser usado direta~en~e como um padrão e guia para a analise de uma orgamzaçao espe- cífica. Todavia, deve-se assinalar que, na fase atual da teo- ria da organização, não se dispõe, freqüentemente, dêsse mo- dêlo. Atualmente, a teoria da organização está construída, de modo geral, num elevado nível de abstração que se refere, principalmente, aos princípios gerais que se aplicam igual- mente bem - mas também igualmente mal - a tôdas as organizações. São muito grandes as diferenças entre os dif e~

vêzes difícil, mas ( 1) os

de organização; ( 2) as considerações teóricas po-

(11) Exigências funcionais, aqui. e no resto dêste livro, refe-

rem-se apenas a exigências que devem ser satisfeitas para que fun-

cione a unidade especifica, que está sendo discutida.

Uma discussão

mais

ampla

dêste

importante

conceito

encontra-se

em

Inkeles,

O

que é Sociologia?

 

,

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33

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rentes tipos de organizações; portanro, qualquer teoria de or- ganizações em geral deve ser muito abstrata. Pode servir como um importante quadro de referência para a especifi~a­ ção - isto é, para o desenvolvimento de modelos teóricôs especiais, para os diferentes tipos de organização - mas não pode substituir essas teorias, transformando-se num modêlo de sistema a ser diretamente aplicado à análise de organiza- ções reais. 12 Talvez a melhor comprovação da tese de que um modêlo de sistema pode ser formulado e aplicado com proveito se encontre num estudo da eficiência da organização, feito por

B. S. Georgopoulos e A. S. Tannenbaum, 13 um dos poucos

estudos que distinguem expll.citamente as maneiras de estu- do da eficiência através do objetivo e do sistema. Ao invés de focalizarem os objetivos das organizações de entrega que estudaram, os pesquisadores construíram . três índices, cada um dos quais media um elemento fundamental do sistema. Eram os seguintes: ( 1) produtividade da agência; ( 2) ten- são no interior das organizações, indicada pela incidência de tensão e conflito entre subgrupos da organização; (3) flexi- . bilidade da organização, definida como a capacidade para se ajustar a mudanças externas e internas. O resultado total de eficiência assim obtido tinha uma correlação significativa com as avaliações de eficiência que diversos especialistas e "com- ponentes" atribuíram às 32 agências·. Compararam-se as agên- cias entre si, através dessas dimensões, e não através de um quadro idealizado do que deveria ser uma agência de entre- gas.

O desenvolvimento mais completo dêsses índices de efi- ciência do sistema exigirão a elaboração da teoria ·da orga- nização, de acôrdo com as orientações acima discutidas, pois é necessário conseguir os fundamenteis lógicos para a men- suração de alguns aspectos do sistema, e não de outros.

(12) Uma tentativa para criar modelos para a análise de di- versos tipos de organizações encontra-se em Amitai Etzioni, A Com-

(Nova Iorque: The Free

parative Analysis of Complex Organizations

Pre.ss

of

Glencoe,

1961).

(13)'

B.

S.

Georgopoulos

e

A.

S.

Tannenbaum,

"A

Study

of

Organizational Effectiveness", American Sociological Review

22: 534-540.

(1957),

34

American Sociological Review 22: 534-540. (1957), 34 Modelo si de Sobrevivência e Eficiência Um modêlo de

Modelo si

de Sobrevivência e Eficiência

Um modêlo de sistema constitui uma afirmação a res- peito de relações que, se realmente existentes, permitiriam à organização manter-se e funcionar. Existem dois princi- pais subtipos de modelos de sistema. Um pode ser deno- minado modêlo de soqrevivência - isto é, um conjunto de ex1gencias que, se forem satisfeitas, permitem que o sistema exista. Num modêlo dêsse tipo, cada relação especificada é uma exigência preliminar para o funcionamento do sistema;· se alguma delas fôr removida, o sistema deixa de funcionar, como um motor sem as velas de igniç·ão. O segundo subtipo é um modêlo de eficiência. Define um padrão de inter-rela- ções entre os elementos do sistema, que o tomariam mais. eficiente a serviço de um determinado objetivo, em compa~ ração com outras combinações dos mesmos ou de outros ele- mentos semelhantes. Aqui, a pergunta é a seguinte: Qual é Q tipo de vela de ignição que faz com que o motor funcione melhor?

Existe grande diferença entre os dois submodelos. As alternativas que são igualmente' satisfatórias, do ponto de vis- ta do modêlo de sobrevivência, têm um valor diferente do ponto de vista do modêlo da eficiência. O modêlo de sobre- vivência dá um resultado "sim" ou "não", ao responder à pergunta: Será necessária uma relação' específica? O modêlo de eficiência revela-nos a eficiência relativa de diversas al- ternativas; há a primeira, a segunda, a terceira e a enésima escolha. Neste sentido, raras vêzes dois padrões são alterna- tivas completas - isto é, apenas raras vêzes têm Q mesmo valor de eficiência. O modêlo de sobrevivência não registra- ria r:iudanças significativas nos trabalhos da organização; o modelo ape~as pergunta se foram preenchidas as exigências fundamentais da mganização. A utilização do modêlo de efi- ciência avalia as mudanças que ocorreram na organização, e ·de. q~e modo influírarr: na sua capacidade para atingir os ob1etivos, em comparaçao com suas fases anteriores ou com

outras organizações

do mesmo tipo.

CAPITULO

lll

A

Teoria

Clássica

A procura de maior eficiência e competência para as organizações provocou o aparecimento da [Q_oria Clás.~!.<:C!:Jde Administração, cuja melhor denominação talvez . seja _Admi- riístraçã9 Çientífica, pois êste último título exprime a acen- tuação dessa abordagem da organização: os h·abalhadores

eram vistos como motivados pelas _recompens~s- econômica~

e_a organização se caracterizava p.Qr uma divisã~ de t.rabãU}o c.larament definida_, com Ul!1 pess.mil muito especiahza<io. e pronunciada ?ierarquia d~ autoridad~. Provém desta tradição

a caracterização da _9r aniza ão ormal, como um esquema de acôrdo com o qua ' ªS organizações devem ser construí- das, e a que devem obedecer. Tendo surgido, em parte, como reação à Administração Científica, outra escola salientou-se nos Estados Unidos -

a de Relações Humanas. Ao contrário da Teoria Clássica_, a f:'.Scola de Relações Humanas acentua ~ ~lemen!os emoci_o-

nais, não-planejados ~ irl]l_çiQnais do comp.orJament? n~ oi:ga-

da

~mizãde e .do agrupamento social dos trabalhªdores. Indicou, também, importância da liderança, da comu~icação e _çla participação emocional na organização, A partir dessas ob- servações, criou-se o conceito de oraanização in ormal. Esta é, às vêZes, considerada como a parte a organização que existe fora da estrutura formal; às vêies, como a vida real da organização, diversa do esquema e àos gráficos. Coube a uma terceira tradição a ligação entre os dois . conceitos de organização formal e informal .e a apresentação de um quadro mais completo e integrado da organização.

nização.

Descobriu · o significado,

para

a

orgamzaçao,

38

Essa grande convergência da teória da organização, a teoria EstruturalWta, tornou-se mais refinada através da análise com-·

primeiras escolas conce ntraram sua

atenção principalmente nas fábricas e, até certo pónto, na administração pública, e só posteriormente, se adaptaram ao estudo de outras organizações, o alcance da teoria estrutu- ralista foi muito mais amplo, tanto com referência aos tipos

de organizações abrangidas, oomo quanto aos tipos rados de procedência cultural.

Essas três escolas diferem não apenas em suas opiniões quanto à organização; também sugerem concepções muito diferentes do homem e da sociedade. Embora nenhuma das três formas de estudo .se preocupe exclusivamente em atin- gir os ob'etivos da or anização , considerados do ponto de

vis a da administração ou dos trabalhadores, - existem dife- renças importantes · quanto aos objetivos acentuados em cada uma das diferentes teorias, _A Teoria_Clássica não reconhecia

Encarava a orga-

s:onflito entre o homem

11ização de um pollto de vista rincipalmente administrativo. Supunha gue o ,gue era oom ara a administração era bom 2ara os trabalhadores. A Esçg Clássica. argumentava que o traballio duro e competentê acaba sendo compensatório para os dois grupos, porque aumentava a eficiência da orga- nização: maior produtividade conduz a_!!!l!i.Ores Jusros _91J.~'­ por _sua vez, conduzem a maiores salários e a maior i;_atisfação - do trabalhador.

parativa.

Enquanto as

conside- .

e

a organiza,ç.âQ

A Escola de Relações Humanas demonstrou que os tra- balhadores têm muitas necessidades, além das puramente eco- nômicas, e que a teoria clássica não beneficia a administra- ção nem os trabalhadores. A partir disso, sugeriu maneiras

pelas quais a administração poderia - ao pr-Jstar atenção às · necessidades sociais e culturais, não-econômicas, dos traba- lhadores - aumentar a satisfação e a produtividade do tra- balhador. A Escola Estrutliralista, como veremos, _considera

tensão

inevitável, e nem sempre indesejável, certo conflito e . entre o homem e a organização.

A Teoria Clássica da Motivação

A Escola Clássica tinha uma teoria de motivação e uma teoria de organização. A contribuição central à teoria da

_{/

37

motivação foi apresentada por Frederick W . Tàylor, 1 no que se conhece como Administração Científica. A Administração

físicas tempo -- e mo -

vimento (principalmente por engenheiros), çom a .abordagem

_econômica que considera o homem como um ser i111pelido

Científica combina o ~ tudo da~ capacLdades trabalhador, como -ainda-se~faz-nos-estudos .de

de~ um

pelo mêdo da fume e_em busca do lucró 4

tral dessa escola é

I]l.Uito ·g as aos es orços par a o tra Jalli o, o traba ador

onderá .com a maXJ.ma realizaçã o te ca;Baz.

~

A afirmação cen- ensas materiais estão_

e gue é fisicamen-·

~e, ~orno as recom

- Embora Taylor, originalmente, se tivesse proposto o es- tudo da interação entre as caracteríSticas humanas e as carac- terísticas da máquina - a relação entre êsses dois elementos, que constituem o processo de trabalho industrial, - acabou por concentrar-se num tema muito mais limitado: as caracte- rísticas físicas do corpo humano, em trabalhos rotineiros - por exemplo, revolver o carvão ou levantar cargas. Final- mente, Taylor passou a considerar os recursos humanos e mecânicos, não tanto como mutuamente adaptáveis, mas, ao contrário, o trabalho do homem como um acessório da má- ·

Os alunos de Taylor, engenheiros industriais, procuraram os limites físicos da realização humana, apresentados em têr- :r:nos de cargas, _velocidade e . fadiga. Por exemplo, estudavam quantas horas e em que velocidade um operário poderia con- duzir cargas de 50 libras. A fadiga era considera~a exclusi- vamente como um fenômeno muscular e fisiológico. Houve tentativas para encontrar movimentos menos cansativos e, portanto, que poderiam permitir, ao mesmo corpo humano, a execução de mais trabalho, COJ?. o mesmo grau de fadiga, numa determinada unidade de tempo. A seguir, apresentam- -se algumas proposições típicas da Administração Científica:

quina industrial.

1 .

As duas mãos devem iniciar e completar simultânea-

mente

seus

movimentos.

2.

Movimentos das mãos, suaves e contínuos, são pre-

feríveis a movimentos em ziguezague ou retilíneos, que com-

preendem mudanças repentinas e agudas de direção.

(1)

Harper,

Frederick W. Taylor, Scientific

1911).

38

J

Management

(Nova Iorque:

3. A iluminação adequada aumenta a produtividade.

j,

I'

. 4 .

Deve existir um lugar definido e

mstrumentos e materiais.

fixo para todo3 os

Sugeria-se a maior associação possível entre o pagamen- to ao trabalhador e a sua produção. Inventaram-se vá.rios métodos para medir a produção do trabalhador e maneiras de ligar produção e pagamento. Muitos dêsseS métodos são

apenas ao s especia· são simples : ( 1) o

pagamento deve ser feito de acôrdo com o mérito da reali- zação e ~enhum outro critério (por exemplo, antigiiidade); (2) a u~n.dade de t.em~o deve ser tão pequena quanto possí- vel; salanos mensais sao extremamente indesejáveis; o paga- mento por hora é melhor; a situação ideal é o salário por

peça, .em que o pagamento fica diretamente dependente da quantidade real de h·abalho realizado.

Taylor e seus colaboradores tinham poucas dúvidas de que, depois de ensinado ao trabalhador o melhor processo (usa: as du~s mãos etc. ), e amarradQ seu pagamento ao rendimento, ele pudesse ser levado a produzir o máximo que fôsse fisicamente possível, segundo os cálculos dos engenhe,i- ros de tempo e movimento.

~xtremamen~e complicados, e interessam hstas ; todavia, os princípios do sistema

*ATeoria Clássica da Organização

·· A descrição, feita por Adam Smith, da fabricação mo-

derna de alfinêtes, em sua A Riqueza das Nações, tomou-se um exemplo clássico da significação da divisão de tr\J.balho. f:sse exemplo esclarece, também, um princípio básico da es- cola de Administração Científica. Smith observa que um tra- balhador, sozinho, poderia produzir 20 alfin êtes por dia. To- davia, dividindo-se a tarefa da fabricação de alfinêtes em

; muitas operações simples (avaliou em cêrca de 18 diferentes tarefas, tais oomo indireitar o arame e cortá-lo) Smith afir- ~ou que vira dez operários produzirem 48.000 alfinêtes por

1,

dia.

zes o que poderia produzir sozinho. A divisão de trabalho que Smith observou, pela primeira vez, em 1776, viria a se torna~ a base de uma teoria de competência na organiwção, um seculo mais tarde.

Isso representa 4 800 alfinêtes por operário, ou 240 vê-

39

A Jeoria

cl_ássica da adm_!nis!ração, apre5entada nos es-

tudos de Gulick e Urwick, 2 transforillou a

balho em seu dogma central. = A- teoria clássica apóia-se fir-

memente na suposição de que, .uanto mais um trabalho es- pecífico puder ser_fragmentado em · suas partes componentes· mais simples, ~anto mais especial~zado e, conseqüentemente mais capaz o operário se tornará, para a execução de sua par- te da tarefa. Quanto mais capaz se tornar o operário para realizar seu trabalho específico, tanto mais eficiente se tor- nará tôda a produção. A divisã.o de trabalhp, como o demonstrou a abordagerr~ ~ig, precisa ser equilibrada por uma unidade de co11qôle. As tarefas precisam ser divididas em componentes, par uma autoridade central, de acôrdo com um plano central de ação; os esforços de cada unidade de trabalho precisam ser super- visionados; os diversos trabalhos que levam ao produto fi- nal precisam ser coordenados. Como -cada supervisor tem

divisão do tra-

um número limitado de subordinados, que pode controlar efi- cientemente, é preciso indicar alguns. mestres e, a seguir, uma segunda linha de supervisores (a fim de superVisionar os mes- tres), e assim por diante. Cada 5 ou 6 trabalhadores, por exemplo; precisam de um mestre; cada 6 mestres e, portan- to, cada 40 trabalhadores, precisam de 1 supervisor, e assim por diante. O número de subordinados controlado por um

Disso· resulta

Dessa

forma, tôda a organização pode ser controlada a partir de um. centro de_ autor:idade, sem que um supervisor controle mais do que um número de 5 a 10 subordinados. Embora todos os autores clássicos aceitassem os princí- pios de necessidade de supervisão e de um único centro de autoridade e contrôle na organização, divergiam quanto à maneira pela qual êsses princípios deviam ser executados. O desacôrdo centralizava-se na maneira mais eficiente de disfri- buição do trabalho entre as unidades elementares de produ- ção e como devia ser construída a pirâmide de c0ntrô}13 da organização. Todavia, 11 maioria dos autores clássicos admi-

superior define o seu

uma

pirâmide

'.'

alcance

ou conti:ôl(.

a

um

de~ con rôle,

que leva

diretor.

Luther Gulick e L. Urwick- (orgs.), Papers on the Science

of .->dministration (Nova Iorque: Institute of Public Administration, Columbia University, 1937).

(2)

40

tia que ~alho na orga:i;i.~açãQ_d_everia ser especializado,

Ao se-

guir êsses princípios, a organização poderia conseguir ótimas

divisões de trabalho e a_utoridade.

segundo um ou m~s dos quatro princípios básicos.

_O_ primeiro rincípio afirmava que a especialização de- veria ser feita de acora~ om a fifl'!.lUf:ade da tar~fa, Os tra- palhadores que servem objetivos ou subobjetivos semelhantes _nª organização devem e~tar ligados à mesma divisão da or- ganizaçã_çi. Deve haver tantas divisões na organização, quan- tos sejam os objetivos ou subobjetivos. As fôrças armadas dos EstadQS Unidos, por exemplo, participam do objetivo ge- ral .de proteger o país. Todavia, algumas partes das fôrças armadas- têm diferentes subobjetivos: a marinha é responsá- vel pela defesa dos mares; a aeronáutica deve manter a vi- gilància contra ataque aéreo e o exército é responsável pela defesa do território. O segundo princípi_o de especi1l!izaç~o.sugere que todo trabalho baseado !lum proces~o esp~cífico deve ser reunido,

e

';lXige a utilização de capacidades ou processos semelhantes.

Por exemplo, as três fôrças militares têm necessidade de um

"pois deve participar de um fundo especial de conhecimento

1 [Central Intelligenoe Agency] fornece alguns tipos de infor-

serviço de informações.

O Serviço Central de Informaçõ~s

_

mações que s'ão utilizadas pelas três fôrças -

exemplo

de

o

que

é um

de uma organização dividida segundo o processo.

acôrdo

com o

tipo

de clientela

é .

A especialização

Todo trabalho destinado a ser-

_vir a um grupo específico ·de - clientes é colocado numa di-

os professôres que dão aulas a crian-

ças muito pequenas estão separados de professôres que ensi- nam adolescentes.

,O quarto princípio diz que as tarefas realizadas na mes-

Aqui, tipos diferen-

tes de trabalho podem cair na mesma divisão, se forem exe-

1 cutados no mesmo lugar. De acôrdo com êsse princípio, tô- das as unidades militares americanas (Marinha, Aeronáutica

ainda outra base de divisão.

visão.

Por exemplo:

ma área geor:;ráfica devem ser reunidas,.

-1

e Exército)

do Sudoeste Asiático estão sob um mesmo ca-

mando.

de

quatro

princípios foi

se superpõem, às

Esta abordagem
1

severamente

11: difícil aplicar os _princípios a uma organização

vêzes são

criticada.

específica, pais freqüentemente

41

incompatíveis entre si, e são muito vagos. Tome-se, por exemplo, a construção de mísseis para uso militar. O pro- grama de mísseis deve ser atribuído a uma unidade das fôr- ças armadas ou às três, desde que os mísseis podem ser usa- dos em terra, no mar e no ar? Devemos organizar uma fôrça especial de mísseis, porque -a sua construção exige um fundo comum de conhecimento? Devemos construir algumas dife- rentes fôrças regionais, porque alguns mísseis são construí- dos para a defesa da Europa e outros para a defesa dos Es- tados Unidos? É difícil não concluir que os 4 princípios não conseguem proporcionar um guia satisfatório para a divisão de trabalho na organização.

Além disso, indicou-se que êsses princípios são mais pres- critivos que descritivos, que afirmam _, como o trabalho deve

ser dividido, ' e não como o trabalho está realmente dividido.

O planejamento real da jlivisão, d~trabalho em determinada

organização é influenciado por muitas considerações, não abrangidas pelos quatro princípios. O tipo de especializa- ção pode ser determinado pela cultura em que se situa a organização (por exemplo: sindicatos da Rússia vs. sindica- tos dos Estados Unidos); pelo ambiente da organização (por exemplo: ecologia qrle facilita a comunicação vs. ecologia que dificulta a comunicação); a disponibilidade e o tipo de pessoal (por exemplo: grande desemprêgo vs. escassez de

mão-de-obra); por fatôres políticos (por exemplo: qual a divisão de trabalho menos aceitável e qual a mais aceitável para um sindicato). Além disso, as organizações, muitas vê- zes, não são planejadas antecipadamente, com tantas minú- cias; quando o são, os planos são freqüentemente abandona - dos ou muito modificados por outras razões, diversas das apresentadas pelos 4 princípios. As organizações crescem, se desenvolvem, se dividem e se fundem em padrões que apenas parcialmente são previsíveis ou estão sob o contiôle da administração. O planejamento de uma organização é como o planejamentô de uma floresta e, geralmente, não

como o planejamento de um edifí.cio. Em resumo, os quatro princípios tradicionais para a divisão de trabalho na organi- zação não permitem uma análise realista das organizações

existentes, ,nem proporcionam,

de aperfeiçoamento. "Mesmo que uma decisão deva seguir,

digamos, um padrão-propósito-produto, restarão inúmeras questões a respeito das atividades de cada divisão. Por

realmente, planos .praticáveis

exemplo, uma loja de varejo é um padrão de produto, mas isso ainda não diz se cada departamento tem liberdade para

dirigir o serviço de ci:édito, se a entrega é centralizada, qual

o tipo de contabilidade realizado ou quem o faz e assim por diante." 3 ·

Na verdade, as organizações são formadas por uma com- binação · de várias camadas, que diferem em seus graus de especialização. Muitas vêzes, há uma tendência para que as camadas inferiores se organizem segundo os princípios da segunda área ou clientela ou ambos ao mesmo tempo; as su- periores, segundo a finalidade ou processo, ou ambos. Mas mesmo essa afirmação deve ser considerada apenas como uma afirmação probabilística, segundo a qual as organizações eficientes tendem a ser assim, e não que diga que são sempre assim, ou que geralmente o são. Muitos dos problemas exa- minados nos capítulos seguintes provêm do fato de que, na realidade, as organizações muitas vêzes combinam unidades

e divisões de trabalho cujos princípios de organização só são parcialmente compatíveis . Veremos que não só é possível

encontrar princípios contraditórios, que funcionam simultânea- mente na mesma organização, mas que essa "mistura" produz

a organização mais eficiente.

A aplicação da Teoria Clássica, com sua preocupação com a estrutura formal da organização, não desàparece~. Alguns continuam a aplicá-la, como se nunca tivesse sido .criticada. Todavia, alguns desenvolvü;nentos novos e produ- tivos surgiram na tradição clássica, -referentes, sobretudo, à busca de uma base empírica para o estudo da administraç'ão. 4 A principal modificação da Teoria Clássica foi afastar a ten- dência para prescrever a estrutura "certa" de organização, e estudar as razões pelas quais algumas formas de estrutura de organização são m.ais eficientes que outras. Isso pode ser visto no estudo neoclássico, apresentado num livro de Simon, Srriithburg e Thompson. 5 A forma de estudo é clássica, na

(3)

William · H.

Newman,

Administrative

Cliffs, N. J.:

Frentice-Hall, 1950?, p.

128.

Action

(Englewood

(4)

Ver J. G. March e H. Simon, Organizations

Wiley, 1958).

(Nova Iorque:

(5)

H.

A. Simon, D.

W.

Administration

(Nova

Iorque:

Smithburg e V. A.

Knopf,

1959).

Thompson, Public

medida em que ainda dá grande atenção à abordagem tra- dicional no estudo das maneiras pelas quais os valôres reais (ou objetivos e subobjetivos) de uma organização podem ser, e são executados. Os valôres discutidos por Simon, Smith- burg e Thompson são: responsabilidade, especialização e eco- nomia, nível de solução de conflito, política de desenvolvi- mento e ênfase no programa.

Responsabilidade

Apenas o administrador ingênuo e inexperiente suporia que ordens dadas adequadamente são, via de regra, adequa- damente cumpridas. Portanto, existe a necessidade constan- te de mecanismos de contrôle, a fim de verificar o cumpri- mento das ordens e do regulamento, desde a especificação de qualidade até as normas de segurança . Em grande parte, essa tarefa de supervisão está implícita na hierarquia de au- toridade, isto é, o papel do que tem "posição superior" in- clui a obrigação de verificar a realização do que tem posição inferior. Todavia, na medida em que essa imposição, atra- vés da hierarquia da organização, não é suficiente, há ten- dência para a criação de serviços especializados de contrôle; constituem unidades, fora da estrutura normal do ramo (ver abaixo), encarregadas de impor conjuntos específicos de re- gras ou ordens (por exemplo, o nível de qualidade). Nesse sentido, seu mandato de imposição difere do existente no tral balho que é geralmente difuso. Exemplo de uma d~ssas uni- dades especializadas é o departamento de contrôle, que age como um serviço dedicado especificamente aos custos ,, à efi- ciência e aos registros financeiros. O acréscimo, ao contrôle normal do trabalho, dessas unidades especiais de contrôle, aumenta a responsabilidade de uma organização. Esta abor- dagem se baseia na realidade da organização e a·<xilia a ampliá-la; no papel, o contrôle normal do trabalho parece ser suficiente. A responsabilidade tende a aumentar a competência mas, freqüentemente, cria também tensões, como o .demonstra o relatório seguinte, de um chefe de um departamento de aca- bamento:

de

comprimento

e

um

de

largura.

Tinhamas

de

pulverizar

o

esmalte

num

dos

lados,

suspender

os

painéis

na

horizon-·

tal, num vagonete, e empurrar o vagonete para o forno Quando saíam, êste inspetor os virava para a luz e, se visse uma m ancha de poeira, mandaria o painel de volta; dizia que as especificações exigiam um acabamento perfeitamente liso. A sala de pulverização e o forno não estavam muito bons e era quase impossível conseguir um painel completa- mente sem poeira. Era loucura ser tão rigoroso; era só um esmalte protetor para uma superfície interna, que nunca era vista, mas o sujeito não se impor'ava com isso. Finalmente, chamamos os engenheiros para ver o serviço, e êles lhe dis-

seram que

estava

bom

como

tínhamos

feito.

Dessa forma, as organizações tendem a limitar os serviços especiais de imposição, para impedir que as tensões cheguem a um ponto explosivo, e a fornecer meios para "reclamação", a fim de contrabalançar fiscais e supervisores excessivamen- te rigorosos. 6

Especialização e Economia

Embora algumas unidades especializadas se encarreguem das imposições "extraordinárias", um número muito maior incumbe-se principalmente de executar conjuntos específicos de atividades, como contribuição para as principais unidades de produção. As análises estatísticas, os serviços de cálculo, tráfego, consultoria Jurídica, impressão e combinaÇães este· nográficas são exemplos típicos dessas unidades.

A questão central de especialização para a organização deixou de ser a pergunta inicial - é o princípio da "finali- dade" ou o "processo" que determina qual é a organização mais eficiente? - para ser: qual é a melhor maneira de com- binar unidades multifuncionais (ou unidades de "finalidade") com unidades especializadas de função única (ou unidades de "processo")?, pois quase tôdas as organizações útilizam os dois tipos . Um caso típico disso é a articulação do- traba- lho da equipe de planejamento com o das unid~des de pro- dução.

Uma

vez

tivemos

de

dar

um

acabamento

de

esmalte

cozido

(6)

Citado em B. B. Gardner e D. G. Moore, Human Relationa

em

alguns

painéis

de

metal

de

aproximadamente

cinco

pés

in Industry

(Homewood, 111.:

Irwin, 1952), p. 77.

44

45

De modo geral, admite-se que, quanto menor a neces- sidade de um determinado tipo de atividade - a preparação dos dados eletrônicos, digamos - numa unidade multifun- cional, como um departamento universitário, tanto maior a economia que se pode fazer com a concentração, numa uni- dade de função única, de tôdas as atividades dêsse tipo nas várias unidades multifuncionais. Isso permitirá a utilização do pessoal de tempo integral nas tarefas, permitindo que os empregados se tornem especialistas, ou que a unidade con- trate especialistas. Isso permite, também, maior automati- zação do trabalho. De outm lado, tal concentração inclui freqüentemente uma perda de conhecimento das necessida- des específicas das diversas unidades multifuncionais que utilizam os "mesmos" serviços. Por exemplo, os programa- dores do serviço central de computador desconhecem, pro- vàvelmente, os têrmos técnicos e os símbolos empregados pelos vários departamentos. Além disso, existe a probabili- dade de haver custos de comunicação e transporte que po- dem compensar, e até ultrapassar, os lucros proporcionados pela concentração de função. Isso se torna mais evidente quando, ao aumentar a eficiência do pessoal de baixo salá- rio, reduz-se a eficiência dos de alto salário; por exemplo, quando se concentra o trabalho, 4 datilógrafas podem fazer o trabalho de 5, mas o tempo do chefe, gasto na coordenação, pode ser mais caro que ·o custo de uma outra datilógrafa. Além disso, importante fonte de motivação para o trabalho eficiente pode estar na ligação com uma unidade multifun- cional; as datilógrafas geralmente preferem trabalhar para um chefe ou um departamento, a trabalhar num conjunto de datilógrafas. Não existe uma regra inflexível na determi- nação do melhor equilíbrio entre êsses dois tipos de divisão de trabalho. Varia muito com o tipo de tarefas exigidas pela prod4ção da organização. Geralm~nte, no entanto, quanto menos especializados' os trabalhos, menor a necessidade de uma concentração em unidades de função única.

Níveis para a Decisão de Conflitos

As funções de uma pirâmide de contrôle não são apenas supervisionar, coordenar e verificar as realizações, mas também

apresentar pontos para a solução de conflitos. Supervisores,

unidades da organização ou divisões de pessoal freqüente- mente entram em .conflito, seja por falta de clareza dos prin- cípios de divisão de trabalho e de pres crição d e suas rela- ções, seja porque as regras são aceitas por uns , mas não por outros, seja pela necessidade de conciliar diferenças de in- terêsse, pontos de vista e personalidades. f:sses conflitos, prin- cipalmente se se permitir que se intensifiquem, podem redu- zir dràsticamente a eficiência da organização. O estabele- cimento, para qualquer empregado, - que entre em conflito com outro empregado - e para qualquer unidade da orga- nização - que entre em conflito .com outra unidade - de um ponto de autoridade, à qual ficam subordinados e que pode resolver os conflitos, é considerado como essencial para

/

a eficiência da organização.

Simon, Smithburg e Thompson mostram diversas vanta- gens da solução de conflitos em níveis relativamente baixos de hierarquia da organização. A solução em baixo nível re- duz a carga de trabalho dos diretores mais sobrecarregados

e mais "caros", de nível mais alto. Permite uma solução rá-

pida de desacordos, pois são mais curtas as linhas de comu- nicação e isso permite ao chefe, que precisa servir de juiz ou árbitro, um domínio relativamente completo dos fatos e

a possibilidade de utilizar seu conhecimento pessoal das par- tes em conflito.

Ao mesmo tempo, reconhece-se que o conflito não é ne- c~ssàriamente um mal, .nem coisa a ser ocultada dos supe- riores. O conflito pode incluir questões do âmbito da orga- nização ou de "alta política" e, neste caso, é preferível le- var o conflito tão longe, na hierarquia, quanto seja neces- sário, a fim de conseguir uma modificação ou reafirmação da política, em vez de encontrar uma forma de contornar o problema - "solução" típica de nível mais baixo. Além .disso, as relações face a face podem tornar a solução do conflito mais difícil, ,e não mais fácil. Quanto mais pessoal o con- tato do árbitro com os grupos em conflito, mais destruidora

a solução da disputa tende a tornar-se para a sua relação com um ou com os dois lados contrários. O fato de o mes- tre ou chefe de seção de um .empregado tomar o par,tid~ de seu oponente difl.cilmente pode melhorar as relações do em- pregado com êle . Finalmente, só as pesquisas empíricas po-

derão dizer se é preferível a solução de conflito em alto ou baixo nível, e em que condições uma é preferível à outra.

Enfase do Programa

anterior-

mente) de a organização substituir, pelos meios, os seus ob- jetivos iniciais , os fundado res da organização p od em tomar algumas medidas de proteção, ao planejar e estabelecer a

a organização , de maneira a acen-

tuar o trabalho direto por seu objetivo e não por seus meios,

A fim de contrabalançar a tend ência (discutida

organização. Ao modelar

e

ao estruturar, de acôrdo com isso, sua divisão de trabalho

e

sua hierarquia de autoridade, os fundadores podem redu-

zir a probabilidade de que a organização se desvie de seus propósitos originais. Pode-se atribuir mais poder aos chefes dos setores ligados aos objetivos que aos ligados a questões -

mais distantes; por exemplo, uma p:;irte do pessoal pode ter acesso mais direto aos principais chefes. As atividades dos meios podem ser distribuídas entre diversas unidadés que trabalham diretamente para os objetivos. Isso garante aos encarregados das atividades do objetivo o contrôle das ati- vidades dos meios. Por exemplo, é possível indicar comis- sões do corpo docente para a sup ervisão dos planos de ex- pansão d e uma universidade, a fim de garantir que êsses pla- nos sejam consistentes com os principais objetivos educacio- nais da organização, e não orientados pelas conveniências do construtor. A localização física das divisões na organização também pod~ fortalecer a prioridade dos objetivos com re- lação aos meios. A influência da colocaçilo, na Casa Bran- ca, e não no Pentágono, de alguns conselheiros civis _para assuntos militares, exemplifica êsse aspecto.

C e ntralização e D esc entralização

Não

menos

da

importante que muitos dos Smithburg e Thompson,

é

na

competência e

a

aspectos exami-

da

de

nados por Simon,

influência

questão

eficiência

centralização

uma organização.

Nos

têrmos

da teoria clássica

a

questão

é:

sempre que

existem

duas

ou

mais

unidades

da organi-

zação,

com uma

ou

mais

delas

superiores

às

outras

quan-

48

to à autoridade para tomar decisões, quais as decisões que devem ser deixadas para a inferior ou as inferiores e quais

as que devem ser tomadas pela superior ou pelas superiores?

Quanto maior a autoridade das unidades inferiores para to-

mar decisões, na estrutura de autoridade (e maior em nú-

mero), menos

centralizada será a organização.

Pode-se conseguir uma baixa centralização através da limitação dos tipos de decisão que precisam ser encaminha- dos para cima, ou pelo menos aprovados pelo nível supe- rior (por exemplo: " você tem de controlar o preço do ma- terial que quer encomendar, mas você tem liberdade para resolver a quantidade de que precisa"), ou pelo aumento do grau de autonomia concedida à unidade em cada questão (por exemplo: "você não precisa encaminhar à instância su- perior as compras de menos de mil dólares") . Muitos fa-

tôres influem no nível de .sentralização: ªs normas culturais, (os alemães "aceitam" mais a centralização do que os inglê- ses), nível educacional dos chefes de unidades (quanto mais elevado o nível educacional, maior a descentralização que

a organização pode suportar), a personalidade do - diretor

principal, e · assim por diante. Os estudiosos da organização formal se interessaram mais pela influência, na organização, de alguns fatôres, tais como quantidade e tipo de coordena-

por exemplo, há reuniões regulares

ção entre as unidades -

dos

chefes de departamentos?

Além disso, sabe-se que a disponibilidade de unidades de serviço especializado influi na proporção de centralização da organização, pois essas unidades são, geralmente, muito especializadas e dispendiosas para ficar ligadas aos níveis mais baixos da organização. Freqüentemente, a colocação de um computador numa grande organização aumenta a cen- tralização, porque se torna necessário um programa extrema- mente coordenado, a fim de permitir que todos os departa- mentos se utilizem do computador. Isso exige maior comu- nicação entre os departamentos e freqüentemente, provoca planejamento e contrôle mais centralizados em tôda a orga- nização,

49

Práticas Escolares em 16 Sistemas

Escolares

Independentes

e

em

16

de

Contrôle

Central

 

Escolas de

Práticas Escolares

 

Independentes

Contr6le

 

Central

Utiliza móveis fàcilmente transportáveis

 

11

o

Experimentação

do

professor

 

encorajada pela

diretoria

 

1i

6

Curso

de

estudo

desenvolvido

coopera-

 

tivamente

pelos

professôres

locais

14

2

Medidas adequadas à educação vocacional

 

6

16

Medidas

para

alunos com defeitos espe-

 
 

ciais

8

16

Medidas adequadas

à

estabilidade

 

2

16

 

Total

de

escolas

estudadas

16

16

 

Allen

H.

Barton,

Organizational ·Measurement

and Its

Bearing

on

The

trance

Study

of

College

Examination Board,

Environments

1961), p.

26.

(Princeton:

College

En-

A prova anterior apóia a nossa intuição de gue as orga-

nizações centralizadas admitem menos experimentação local e permitem menor flexibilidade de unidade, embora tenham maior probabilidade de proporcionar facilidades que as uni- dades independentes não podem sustentar, e pôr em execução com mais eficiência, padrões de "relações de trabalho", como estabilidade.

pelo me-

nos inicialmente.

A descentralização nem sempre é satisfatória -

Por exemplo:

Uma companhia modificou a organização de sua contabilida- de, dividindo grandes unidades, com localização central, em pequenas unidades situadas nas lojas. Isso tirou os membros da organização de seu escritório preferido e colocou-os num ambiente de loja, de posição inferior. Separou-os, também, em pequenos grupos, isolados uns dos outros, e rompeu 'mui- tas de suas ligações pessoais e atividades sociais, que reali- zavam como um grande grupo. Além disso, estavam em con- tato muito menos freqüente com seus superiores e sentiram que agora estavam isolados e ignorados. O ajustamento a essa mudança exigiu vários meses, durante os quais houve contínuas queixas quanto à mudança, quanto às más con- dições de trabalho, ao barulho e sujeira nos novos locais, ao

50

de trabalho, ao barulho e sujeira nos novos locais, ao 50 isolamento dos chefes superiores, à

isolamento dos

chefes superiores, à angústia de

se perder

na

loja

e

muitas

expressões

semelhante

de

perturbação. 7

 

/

A Teoria

da

Decisão

 

Um adendo importante, embora relativamente nôvo e menos desenvolvido da linha formal da análise de organiza- ção, é o estudo da decisão na organização. A teoria da de- cisão é, atualmente, uma teoria que, em grande parte, não se refere à organização e trata das decisões tomadas por indivíduos, sem levar em conta se os indivíduos são jogadores

de cartas, fregueses de supermercados ou administradores. Além disso, como a teoria clássica da administração, a teo-

ria da decisão é em grande parte prescritiva, isto é, indica

-

fundamentada na análise matemática e no raciocínio lógico

e

às vêzes no "bom senso destilado", - os passos necessários

para uma decisão ,racional. Todavi~, nos ~l~imos anos .t~m aumentado o interesse por uma teoria descritiva da dec1sao, que registra e analisa como as pessoas, realmente, tomam de- cisões, o que as impede de tomar decisões racionais, e em que condições -tomarão decisões comparativamente racionais. A for- ma descritiva de estudo .ainda exige muito desenvolvimento e precisa passar do nível individual para o da organização. Num livro que abriu no:va perspectiva para a teoria. da administração, Herbert A. Simon mostrou que as orgamza- ções se baseiam não em uma, mas em duas formas de divisão de trabalho e especialização. 8 Além do tipo reconhecido de especialização horizontal - divisão de trabalho de acôrdo com uma tarefa específica - existe uma especialização ver- tical. Nesta, a divisão de trabalho se baseia no poder e não no trabalho; as tarefas são mais ou menos tarefas de exe- cução ou de decisão. Simon mos!rou que, quanto mais alta a posição, mais o trabalho consiste em decisões, e menor o número de realizações reais·: Numa fábrica _típica, a tarefa do operário é quase sômente de execução; o trabalho do su- -pervisor contém algumas obrigações de execução e algumas de decisão; o administrador de nível superior passa quase todo

(7)

lbid., p.

301.

(8)

H. A. Simon, Administrative behavior

(Nova Iorque:

Mac-

millan, 1945).

51

o

seu

tempo

em decisões

-

isto

é,

diz

aos· que

estão em

posições

inferiores,

o

que

deve

dizer

para

seus

subordina-

dos fazerem.

A decisão se divide, de forma a fazer com que as po- sições superiores estabeleçam as linhas da ação mais ampla, enquanto os administradores que ficam mais abaixo, na es-

cala, a decompõem em decisões mais minuciosas. Dessa forma, tôda a organização pode ser vista como um instru- mento eficiente, onde os planejadores se concentram no alto,

a especificação do programa é realizada pelas posições mé-

dias e a execução real do trabalho é feita pelas posições in-

feriores. Essa divisão de planejamento e execução é uma forma comum (mas de maneira alguma única) de distri- buição eficiente de decisão e trabalho. 9 Nos hospitais, por exemplo, as decisões mais cruciais e as realizações mais de- cisivas são feitas pelo mesmo pessoal especializado, isto é, os médicos. Voltaremos a esta questão ao discutir as orga- nizações de profissões liberais.

March e Simon, em seu exame do comportamento de busca, fizeram uma contribuição muito importante a esta concepção da decisão na organização. 10 Propuseram a se- guinte questão: em que condições uma organização tenta mudar seu comportamento, procurando formas mais racio- nais para atingir seu objetivo? A linha geral de pensamen- to antes sustentada, pelo menos impllcitamente (sobretudo nas obras da escola Clássica), dizia que as organizações pro- curam, infindàvelmente, um comportamento racional ótimo - isto é, o melhor padrão possível de organização - e só se deterão quando o conseguirem. March e Simon sugerem que as organizações procuram uma solução satisfatória e não uma solução ótima. Isto significa que o comportamento de busca se deterá quando se encontrar um padrão considerado "ra- zoàvelmente bom", "aceitável." Nova busca será tentada quando a realização da organização cair abaixo dêsse nível. Existe um tipo de subunidade de organização que cons-

titui

uma exceção parcial às hipóteses

de

March

e Simon.

(9)

Amitai

Etzioni,

"Authority

Structure

Effectiveness'', Administrative Science QuarterL11

52

(10)

March e Simon, Organizations, ob.

cit.

and

Organizational

(1959),

4: 43-67.

As divisões de "pesquisa e desenvolvimento nas organizações são formadas intencionalmente, a fim de permitir que a orga- nização continue a atividade de pesquisa, mesmo quando

quase todos os membros da organização estejam muito sa- tisfeitos. A satisfação dessa divisão depende de seu êxito na descoberta e aplicação da inovação, bem como da sua pos- sibilidade de obter a aceitação, pe1a organização, dessas ino- vações. As unidades de pesquisa e desenvolvimento não le- vam a organização para um funcionamento em sua capaci- dade ótima, nem se detêm quando ela funciona "razoàvel- mente bem". Ao contrário, tendem a definir, para a orga- nitação, níveis sucessivamente mais elevados de satisfação, elevando os padrões do que é considerado "bom". Dessa maneira, as organizações têm sido capazes de criar meca- nismos internos, que as tornam "racionalmente insatisfeitas"

e fazem

com que continuem a buscar aperfeiçoamento.

caminho entre os . estudos de carregamen-

tos de carvão e fadiga e a análise refinada de March e Simon; todavia, o principal centro de seu estudo' continua a ser,

fun9amentalmente, a organização formal, 11 o comportamento racional, a procura do instrumento da organização mais capaz de facilitar a realização de um determinado conjunto de ob- jetivos, e não o instrumento da organização que mantenha a felicidade de seus participantes. As questões centrais são:

saber qual o melhor modêlo para uma organização, em fun- ção da divisão de trabalho e de autoridade, e quais os mais eficientes padrões de coordenação; acentuam-se as escolhas que os indivíduos fazem para a ~rganização (e suas uni- dades) e não em fatôres que limitam suas escolhas ou defor- mam suas decisões. No capítulo seguinte, 0 nosso foco se transfere para muitos dos fatôres que essa abordagem negli- genciou. Todavia, essa negligência não nos deve enganar. As abordagens Clássica e Neoclássica abrangem metade da análise da organização _- isto é, a organização formal.

Há um longo

(11) Numa definição técnica, a organização formal é o padrão de divisão de tarefas e poder entre a posição na organização e as regras que devem orientar o comportamento dos participantes,

segundo

a

definição

da

administração.

53

li

CAPITULO

IV

Da Teoria de

Relações Humanas

Estruturalistas

aos

A teoria de Relaçõ~s _Humanas nasceu de _u_ma reação à

abordagem formal clássica. Focaliza, na organização, elemen-

tos de pouca ou nenhuma importância para a escola clássica.

Elton Mayo ~é.ger~lmente c;,o~o o pai da escola; John Dewey, !ndiretamente, e !(urt Lewin, _mais diretament_e também contribuíram mui~o para sua iniciação. Mayo e seus colaboradores descobriram que: (1) a quantidade de traba- lho executada por um trabalhador (e, portanto, o nível de competência e racionalidade da organização) não é deter- minada por sua capacidade física, mas por sua "capacidade" social; (2) as recompensas não-econômicas desempenham um papel central na determinação da motivação .e felicidade do trabalhador; (3) a maior especialização não é a forma mais

trabalho; ( 4) os trabalhadores não

reagem à administração e suas normas e recompensas como indivíduos, mas corno membros de grupos. Acima de tudo, a Escola de Relações Humanas, por razões que discutiremos logo mais, salientava o papel da c0municação, da participa- ção e da liderança. Cada uma dessas intuições foi documen- tada por um ou mais experimentos, ou estudos de ç_ampo, muitos dos quais tornaram-se "clássicos" muito citados pelos cientistas sociais.

reconh~cid

eficiente de , divisão de

Determinantes Físicos e Determinantes Sociais da Produção

O primeiro dêsses estudos foi realizado na Western Elec-

tric Comparvy's Hawthome Works,

.54

em

Chicago, de

1927 a

1932; esta série de estudos (da qual discutiremos apenas uma

parte) passou a ser conhecida como

ne. Desde o primeiro, houve alguns resultad_os muito me~p~­ rados. Roethlisberger e Dickson em seu hvro A Adminis- tração e o Trabalhador, 1 mostram que, ao ex~minar a in~luên­ cia de maior iluminação no nível de produçao (as teonas de Administração Científica previam que melhor iluminação pro- vocaria aumento da produtividade), os pesquisadores se sur- preenderam ao verificar que não havia qualquer relação entre as duas variáveis. Na realidade, num dos estudos pos-

teriores, em que os trabalhadores foram colocados nu~~ sal a de contrôle os resultados mostraram que a produtivi- dade continuou 'a aumentar mesmo quando foi reduzida a iluminaçãol Sà diminuiu qu.ando a luz se tornou tã? fraca, qu e os trabalhadores não mais podiam enxergar direito.

:f:sse resultado perturbador inspirou u?1a série ?e es~u­ dos que puseram em dúvida, uma a um.a, tod~s as afirmaço~s dos autores clássicos, segundo as quais havia uma relaçao

simples e direta entre as condições físic~s d~ tr:balho e a taxa de produção. Depois do estudo da ilurnmaçao, os pe~­ quisadores estudaram a influência dos intervalos de descan-

so na produção de 5 trabalhadores colocados numa sala qe

os estudos de. Ha~thor·

exame. Tentaram-se diversas combinações diferentes de pe- ríodos de repouso de 5, 10 e 15 minutos, a fim de julgar sua

influência nas taxas de produção.

ção

ral, não estava ligada a aumentos nos intervalos, e portanto

não_podia ser a. êles atribuída. :f:~te fato fo~ surpree:idente- mente demonsh·ado quando, depois de abohdos os mterva- los, no fim do experimento, e restaurado o dia de trabalho mais longo e "fatigante", no grupo experimental a p:od~çã~ continuou a ser mais elevada do que a taxa geral da fabrica.

provas para -confirmar a

er.a

provocado pela redução da fadiga." Uma s1;1gestão ~ respei-

to dos fatôres responsáveis pelo aumento da produçao, bem

como pela melhoria geral da atitude dos trabalhadores, foi

hipótese de que o aumento da taxa de rendimento.

A conclusão foi que não havia "

Emb~ra a ta~a de produ-

tenha apresentado um aumento muito consistente e ge-

(1)

Worker

(2)

F. J. Roethlisberger e W. J. Dickson, Management and the <Cambridge: Harvard University Press, 1939).

lbid ., p.

127.

55

apresentada, como hipótese; pelos pesquisadores: o aumen-

to da produção resultava da modificação da situação social

de satisfação

psicológica, e novos padrões de interação social, provocados pela sua colocação na sala de experimentação e pela atenção especial que lhes foi dispensada. A descoberta da signifi- cação dos "fatôres sociais" iria tornar-se o principal resulta- do dos estudos de Hawthorne.

A rúptura decisiva na pesquisa dá-se com o famoso ex- perimento da ê.a!a de Instalações Elétricas de Série~ quE- incluía a instalação de painéis ·de distribuição. :f:sse expe- rimento pôs em dúvida pràticamente tôdas as suposições da Administração Científica. Muitos outros estudos foram rea- lizados a partir de então, e verificaram e desenvolveram os resultados do Estudo da Mesa de Instalações Elétricas. Quan- do êsse experimento foi proposto, os pesquisadores já sabiam que os grupos de trabalhadores tinham feito fracassar o sis- tema de pagamento individual e coletivo por peça, estabe- lecido pela administração. Os trabalhadores estavam pro- duzindo muito menos do que eram fisicamente capazes; se- guiam uma norma 5ocial imposta pelos colegas, que definia a quantidade adequada de produção, em vez de procurar preencher a quota que os engenheiros da administração jul- gavam que poderiam atingir, embora essa quota lhes permi- tisse ganhar tanto quanto lhes era fisicamente possível. A frase "restrição artificial de produção" foi cunhada pelos ob- servadores dêsse fenômeno, a fim de contrastá-la com a pro- dução "natural", fisicamente possível.

Que aconteceu, de fato, no grupo e que provocou essas

grupo

de 14 trabalhadores, como uma unidade de trabalho, numa

sala separada, na qual~foram observados detidamente, du-

restrições de quota, auto-impostas?

dos

trabalhadores,

modificações

em seu nível

Organizou-se um

rante seis meses.

o seu trabalho era instalar painéis de li-

gações telefônicas (chamadas "séries"), que exigiam trabalho individual e alguma cooperação coletiva. O sistema de paga- mento era o mesmo utilizado para o resto da companhia. Os trabalhadores eram pagos por hora, individualmente, de acôrdo com seu rendimento individual médio, mais um bônus determinado pelo rendimento médio do grupo. Além disso, recebiam uma ajuda de custo individual, por interrupções de trabalho fora de seu contrôle, a fim de que os produtores

mais competentes não ficassem prejudicados pelo atraso no trabalho, causado pelos trabalhadores menos competentes. De acôrdo com as teorias de Taylor sôbre os incentivos, a ad- ministração supunha que os homens trabalhariam tanto quan- to pudessem, pois quanto mais trabalhassem, maior número

de horas receberiam; que se esforçariam para cooperar e co- ordenar seus esforços, pois isso lhes aumentaria o salário, por aumentar a produtividade do grupo; que haveria registros minuciosos e precisos, da produção e das causas de interrup- ção, que permitiriam estabelecer a quantidade de pagamento

dos

trabalhadores.

Na prática, os operários estabeleceram uma norma do "dia adequado de trabalho", que consistia em cada homem ligar dois conjuntos completos de equipamento por dia. Os trabalhadores que produzissem mais eram ridicularizados como "reis da velocidade" e criticados como "colossos de velocidade". Os que trabalhavam muito menos eram rotu- lados de "cinzeladores". As médias de produção real foram, durante os meses, todos os dif!S, surpreendentemente · próxi- m_as das normas do grupo. Havia muita pressão para que nao se revelasse, ao mestre e aos outros representantes d.a adr:iinistração, que os trabalhadores p odiam produzir muito mai~. Os tra?alhad?res acreditavam firmemente que , se pro- duzissem mmto mais, sua taxa de pagamento seria reduzida ou alguns dêles perderiam o emprêgo (o estudo foi feito du- rante a Grande Depressão) e, se produzissem muito menos, seriam injustos com a administração ("não dariam um dia d~ tr~b~lho pelo pagaTI?,ento recebido") e isso poderia tam- bem po-los em apuros . Nenhuma das crenças tinha qual- quer fundamento nas práticas da companhia estudada. A ad;ni,~istração.não era muito mais realista; pensava que dois pameis por dia era o que um homem que trabalhasse muito

poderia ligar.

A seguir estão os principais resultados e conclusões dos

experimentos de

Hawthorne:

1. O nível de produção é estabelecido por normas ~0-

ciai,s, não pela capacidade fisiológica, ponto já exemplificado

pelos estudos anteriores sôbre a iluminação e a fadiga.

2. As recompensas e sanções não-econômicas influem significativamente no comportamento do~ trabalhadores e li- mitam, em grande parte, o resultado de planos de incentivo

econômico. Duas recompensas e sanções foram especifica- mente poderosas e ambas eram "simb6licas" e não materiais. Os trabalhadores que produziram significativamente mais (ou menos) que a norma socialmente determinada perderam a afeição e o respeito dos colegas e amigos. T?qos. o~ tra .ba-

lhaqore . s n~ sala de . liga9õe~ pr~ferjam ~ cl_ara~e~te, .!llª1}:ter

relaçõe,.s a~ist~sas _co:i;n _os _a1!1igos_ a_ g<!_nha! Illais

Num

_du2he_iro.

que

nem

se~pre !s~o o_9orre. 3 Verificou que os que eram "co!?ss~s dê velocidade" eram indivíduos cuja educação e expenencia social lhes ensinara como viver com menos afeição e respei- to, pelo menos no contexto do trabalpo. Dalton verificou que nenhum dos 98 cat61icos praticantes, nos grupos que es- tudou, era um colosso de velocidade e que apenas um dos

oito colossos de velocidade tinha nascido cat6lico. (Acredi- ta-se que os cat6licos sejam mais "saciáveis" e sensíveis à

respeito . dos outros; os protestantes sã~ conside-

rados mais auto-orientados.) Os colossos de velocidade, em

sua maioria, tinham cresddo em fazendas ou pequenas cida des, enquanto os conformados vinham das grandes cidades,

?e compa-

nheiros, nas turmas de rua. Os colossos de velocidade esta-

vam mais interessados em progredir e subir na organização que os outros trabalhadores. Ainda assim, os resultados de Dalton não contradizem os de Hawthorne; s6 alguns dos tra- balhadores estudados por Dalton rompera m as normas do grupo, e os que o fizeram não eram membros integrados no grupo de trabalho.

~utro fator não-econômico, na taxa de

produção, está melhor expressa na famosa afirmação de "'!·

1. Thomas : "Se os homens definem as s·ituações como reais,

são reais em suas conseqüências." De um lado, os operários acreditavam que, se trabalhassem mais, a taxa _de pagamento seria reduzida, e, de outro, que se não produzissem uma de-

terminada quantidade, seriam injustos com a administi:ação e

As concepções das expectativas da

administração, implícitas nessas crenças, influíram na norma de grupo que aí surgiu. Mas a verdade era que a adminis-

estudo

posterior,

Merville

Dalton

mostrou

afeição e

onde tinham aprendido a lealdade aos grupos

A influência

de

poderiam ser despedidos.

(3)

Money

~se estudo

está apresentado

and Motivation

(Nova

Iorque:

em William

F . Whyte,

et al.,

Harper, 1955)

pp.

39-49.

tração, embora desejasse que os operários produzissem o mais póssível, não tinha um nível específico de produção que consiáerasse "a dequada" . Embora as crenças dos trabalha- dores tivessem pouca base ~bjetiva,~elas influíra.m no nível de produção na fábrica, se e que nao o determmaram.

3 .

Freqüentemente, os trabalhadores

não agem ou rea-

Cada

indivíduo não se sentia livre para estabelecer, por s1 mes- mo, uma quota de produção; esta foi estabelecida e imposta pelo grupo. Os trabalhadores que se desviavam significa~va­ mente, em qualquer direção, das normas do gr.up~,.sofnam punições de seus colegas. O comporta~en~o,rnd1v1du.al se ap6ia no grupo. Uma pessoa que, como mdr~r1duo,Aresiste à pressão para mudar o seu comportamento, mmtas vezes pode mudá-lo prontamente, se o grupo de que participa mudar o comportamento. Lewin escreveu que "Enquanto os padrões do grupo permanecerem imutáveis, o indivíduo resistirá ~ mudanças, tão mais firmemente quanto menos disposto esti- ver a se afastar dos padrões ·do grupo. Se êste fôr modifica- do, eliminar-se a resistência devido relação entre o indiví- duo e o padrão do grupo". 4

gem como indivíduos, mas como membros de

O poder do ~rupo para provocar mudanças no compor- tamento é analisado por Lewin, em sua discussão dos expe- rimentos sôbre a mudança de hábitos alimentares. Os experi- mentos foram realizados para verificar a maneira mais efi- ciente de fazer -com que as pessoas consumissem tipos de alimentos que, habitualmente, não pensariam consumir, Al- guns dos experimentos realizados durante a Segunda Grande Guerra t entaram descobrir maneiras de persuadir as pessoas

a comer rins, pâncreas e coração. Vamos nos limitar a um experimento que estudou a maneira de fazer com que as

mães dessem suco de laranja e 6leo de fígado de bacalhau

a seu filhos. 5

Um hospital queria convencer as mães de recém-nasci-

de bacalhau e suco de laranja a

seus filhos , imediatamente depois de sair do hospital. Os

dos

a

dar 6leo

de fígado

E.

(4)

Kurt

Lewin,

"Gro up

Decision

Swanson , T.

M.

Newcomb e

E .

L.

and

Social

Change",

in

H artley

(orgs.), Read~ngs in

Social Psychology

(Nova

Iorque:

Holt,

1952), p. 472.

(5)

Ibid ., pp.

459-473.

pesquisadores distribuíram as mães entre dois tipos

No primeiro, um representante do hospital falava

isoladam ent e com cada mãe,

explicando-lhe as virtudes do óleo de fígado

do suco de laranja para

grupo de seis mães discutiram com uma autoridade do hos-

pital, e entre si, o valor do uso dêsses itens para seus nen ês.

No segundo programa,

de bacalhau e

cêrca d e 25 minutos,

de pro-

gramas.

du rante

seu filho.

A

discussão de grupo também durava 25 minutos.

Os resultados foram conclusivos. Quando verificaram

as

duas amostras depois de duas semanas e, novamente, de-

pois de quatro semanas, os pesquisadores verificaram gue as mães que tinham participado do grupo de discus sã o tinham dado aos filhos suco de laranja e óleo de fígado de bacalhau com mais fregü ência que as outras, embora os dois grupos estivessem mais inclinados a dar suco de laranja que óleo de fígado de bacalhau. Dep'ois de quatro semanas, 90 por cento das mães que tinham recebido instruções em grupo estavam dando óleo de fígado de bacalhau, em compéii·ação com 50 por cento das mães que tinham recebido instruções individuais. No caso do suco de laranja, os números com- paráveis eram 100 por cento e ·Cêrca de 58 por cento. Outros experimentos sôbre a modificação dos hábitos alimentares das pessoas revelaram, consistentemente, o mesmo fenômeno: dis-

cussões de grupo tinham muito maior ef.iciência para mudar atitudes que outros m étodos, tais como as discussões entre duas pessoas ou conferências para grupos.

A escola de Relações Humanas concluiu que certamen-

te a Administração não pode tratar com os trabalhadores , um

a um, como se fôssem átomos isolados; precisa tratá-los como membros de grupos de trabalho, sujeitos à influência dêsses grupos.

4. A impo1tância da liderança para o estabelecimento e ·imposição das normas de grupo e a diferença entre a líd~­ rança informal e a formal constituem outra importante modi- ficação da Administração Científica, causada por êstes es- tudos. A Administração Científica tendia a SUJ;20r ue o con- tramestreeossÜ ervisorêSFÕrneceriam a ÚJ!ica li erança dos trabalha ores, pelo menos no qu e se referisse a questõe s de produção. No Estudo da Sala de Ligações de Séries, um dos operários surgiu claramente como líder informal no grupo. Era o homem mais apreciado da sala e um dos que mais en-

60·

carnava as normas do grupo. Seu conselho era mais soli- citado que o de qualquer outro e, na medida em que isso acontecia, era quem mantinha maior cantrôle sôbre o com-

portamento de SyU grupo. Era admirado por sua capacidade

as coisas ·fôssem feitas" e era, até certo

ponto, o porta-voz do grupo com o resto do pessoal da fá-

brica. Em resumo, ajudava os operários a agir como um social.

grupo No Estudo de Ligações de Séries, o supervisor não exer- cia grande influência sôbre o grupo de trabalhadores. Na . verdade, estava sob uma forte pressão para se conformar às normas do grupo que, supostamente, devia controlar. Estu- dos posteriores mostram que o mestre tem maior probabili- dade de ser aceito se exercer o que veio a ser conhecido como

de " conseguir que

o estilo de liderança ·de Relações Humanas.

Um dos primeiros e mais conhecidos estudos a demonstrar a influência da liderança no comportamento do grupo foi o de Lippitt e White, "Liderança e Vida do Grupo". 6 :f:sse estudo fazia parte da série de trabalhos iniciados em 1930, sob a orientação de Kurt Lewin, e destinados a ;comparar estilos

de liderança. Designaram-se três tipos de líderes para dirigir

o trabalho de arte e artesamento de crianças, em quatro cl~­

bes diferentes. O primeiro tipo de líder era autoritário. De- via manter-se afa