AMITAI .

ETZIONI
SERIE FUNDAMENTOS DA SOCIOLOGIA MODERNA
ALEX INKELES

ORGAl'llZAES
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MODERNAS 1
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Os volumes da Srie Fundamentos da Sciologia Moderna. destinam-se ' abra *

tdas as principais reas no campo da 1 Soci~oga, Cada obra, l\
escrita por um eminente especialista, ap~ese!1ta um subcampo especfico t"'
da disciplina. A caracterstica que d J nidade a esta srie o estudo ~ .
sistemtico de grupos e sociedades. Cada ' livro .analisa um aspecto ; 1
importante da vida social, com referndas esp~ciais . ao seu papel no
desenvolvimento, funcion amento e inud;ma de siste:i)las sociais mais ,,. _.
faz ainda um retrospecto da histri~ 4a teoria ; e da ~ fesquisa neste !su .::..- ~., P,_91 ,_.,...,..~_...
sumrio tl posio atual do conhecimento e da pesqtlisa. Essas averigua.es;
combinadas, do srie profundidade histrica e a amplitude cios estudos con)pa:rad. IBLIOTECA PIONEIRA DE CINCIAS
. , SOCIAIS
' t, __:
 ORGANIZAES MODERNAS
AMIT AI ETZIONI

Esta obra, nica na bibliografia nacional na abor-

dagem sociolgica das organizaes, aparece agora
em 2. EDIO, tendo em vista a sua indicao aos
estudantes de Sociologia e Administrao e o inte-
rsse que despertou nos meios empresariais, hoje
preocupados no estabelecimento de uma nova menta-
lidade, em consonncia .com as crescentes responsabi- ORGANIZAES MODERNAS
lidades sociais das emprsas.
Fbricas, firmas comerciais, reparties pblicas,
escolas, fras armadas, igrejas, corporaes, etc. -
unidades sociais bastante diferenciadas entre si - so
definidas como organizaes. evidente, portanto,
quanto nos afetam, individualmente, e civilizao
moderna em seu todo, a racionalizao, competncia
e eficincia das organizaes.
A arte de planeiar, coordenar e controlar originou-
se do estudo da Admin~trao e encontrou nas socie-
dades modernas um ambiente mais compatvel com
o seu desenvolvimento. sse aumento do alcance e
do racionalismo das organizaes no se produziu
sem um preo social e humano. Os recursos humanos
esto entre os principais meios empregados pela orga-
nizao para atingir seus objetivos e, de modo geral,
pode-se afirmar que a sua eficincia est em relao
1
direta com a satisfao dos que nela trabalham . 1
AMITAI Eiz10NE, um dos mais conceituados cientistas 1
sociais do sculo, partindo da anlise das escolas de
Administrao Cientfica e de Relaes Industriais,
apresenta o seu ponto de vista - por _il;le denominado
Estruturalismo --'--- amplamente aceito pelos socilogos
midernos e numa ,,p~rspectiva comparativa examina
os objetivos, estrututas, relaes e ambientes das orga-
nizaes. modernas, no sem antes estudar a teoria
burocrtica de Max Weber, pioneiro do Estrutura-
lismo, em si mesmo, de excepcional importncia.
{
 .,
.

BIBLIOTECA PIONEIRA DE crnNCIAS. SOCIAIS

,. AMITAI ETZIONI
(da Universidade de Colmbia)
SOCIOLOGIA

Conselho Diretor:
Prof. RUY COELHO
Prof. OcTAVIO IANNI
Prof. LUIZ PEREIRA ORGANIZAES
Conselho Orientador : MODERNAS
Profs.: Nestor de Atencar - Vicente Unzer de Almeida - F.
Bastos de Avila - Julio Barbosa - Tocary Assis Bastos - Paula
,Beiguelman - Cndido Procpio Ferreira de Camargo - Wilson
.,Cantoni _. Fernando Henrique Cardoso - Orlando M. Carv!ho -
Helena Maria Pereira de Carvalho - Orlando Teixeira da Costa Traduo de
- Levi Cruz - Mrio Wagner Vieira da _ Cunha - A. Delorenzo MmIAM L. MOREIRA LEITE
Neto - Florestan Fernandes - Pinto Ferreira - Marialice Men-
.c arini Foracchi - Frank Goldman - Augusto Guelli Netto - Juarez
Brando Lopes - Silvio Loreto - J . V. Freitas Marcondes -
2.' edio
Maria Olga Mattar - Laudelino T. Medeiros - Djacir Menezes
- Douglas Teixeira Monteiro - Evaristo de Moraes Filho - Al-
demar Moreira - Edmundo Acacio Moreira - Renato Jardim
Moreira - Oracy Nogueira - L. A. Costa Pinto - Maria Isaura
Pereira de Queiroz - Joo Dias Ramalho - Alberto Guerreiro
Ramos - Jos Arthur Rios - Aziz Simo - Nelson Wernek Sodr
Henrique Stodieck - Oswaldo E. Xidieh.

LIVRARIA PIONEIRA EDITORA

SJ!:RIE FUNDAMENTOS DA SOCIOLOGIA MODERNA SO PAULO .
 Ttulo do original ingls :

MODERN ORGANIZATIONS

Copyrig/11

FRENTICE-HALL, Inc.
1 9 6 4
ndice

Um
Capa de
Racionalismo e Felicidade:
AU RIOV ALDO F. DE CA R VALHO PACHECO
O Dilem'1 da Organizao, 1
Definio das Organizaes
O Plano do Livro

Dois
O Objetivo da Organizao: Senhor ou Servo? 13
A Natureza dos Objetivos da Organizao, 14
Como se estabelec.e m Objetivos, 16
Eficincia, Competncia e o Perigo da
"Mensurao Excessiva", 18
Substituio de Objetivos, 21
Seqii.ncia, Multiplicao e Expans& d Ob;etivos, 25
Organizaes com Mltiplas Finalidades, 27
Modelos de Objetivos e de Sistemas, 30

~ Trs (
1972
A Teoria Clssica, 36
A Teoria Clssica da Motivao, 37
Todos os direitos reservados por A 71eoria Clssica da Organizao. 39
ENIO MATHEUS GUAZZELLI & CIA. LTDA. A Teoria da Deciso, 51
Rua 15 de Novembro 228 - 4. 0 andar, sala 412

Telefone: 33-5421 - So Paulo t Quatro

Da Teoria de Relaes Humanas aos Estruturalistas, 54>
Impresso no Brasil Determinantes Fsicos e Determinantes
Sociais da Produo, 54
Printed in Bra:il
A Critica Estruturaliata, 67
 Cinc
Burocracia: Estrutura e Legitimidade, 81
CAPITULO 1
Tipologia da Autoridade de Weber, 83
A Estrutura Burocrtica, 85
O Chefe No-Burocrtico, 87
A Crise ida Sucesso, 89
Algumas Observaes Crticas, 90
J'

Seis
Contrle e Liderana da Organizao, 93
Classifica dos Meios de Contrle, 94 Racionalismo e Felicidade :
Liderana e Contrle da Organizao, 98 O Dilema da Organizao
. Sete
Contrle e outros Correlatos da Organizao, 108
Contrle, Seleo e Socializao, 108
Contrle, Difuso e Alcance, 112
Pesquisas Futuras, 116 A nossa sociedade uma sociedade de organizaes. 1
Nascemos em organizaes, somos educados por organizaes,
Oito
e quase todos ns passamos a vida a trabalhar para organi-
Autoridade Administrativa e Autoridade de Especia- zaes. Passamos muitas de nossas horas de lazer a pagar,
lista, 119 . a jogar e a rezar em organizaes. Quase todos ns morrere-
Autoridade Administrativa e Autoridade de Especialistas, 120 mos numa organizao, e quando chega o momento do fune-
A Organizao do Conhecimento, 121 ral, a maior de tdas as organizaes - o Estado - precisa
Autoridade Especializada em dar uma licena especial.
Organizaes No-Especializadas, 124
Especialistas em Organizaes Especializadas, 128 Ao contrrio ele sociedades anteriores, a sociedade mo-
Quem Superior? 130 derna atribui um elevado valor mm:al ao racionalismo, efi-
As Organizaes Semi-Especializadas, 138 cincia e competncia. A civilizao moderna depende, em
Organizaes de Servios para Especialistas, 142
Fatres do Contexto, 143 grande parte, das organizaes, como as formas mais racio-
nais e eficientes que se conhecem de agrupamento social. A
Nove organizao cria um poderoso instrumento social, atravs da
A Organizao Moderna e o Cliente, 148 coordenao de grande nmero de aes humanas. Combina
o pessoal e os recursos, ao reunir lderes, especialistas, oper-
Separao entre o Co.n sumo e o Contrle, 148 rios, mquinas e matrias-primas. Ao mesmo tempo, avalia
As Conseqncias da Separao Consumo-Contrle, 152
O Problema da Ligao entre o Consumo e o Contrle, 154 contl.nuamente sua realizao e procura ajustar-se, a fim de
atingir seus objetivos. Como veremos, tudo isso faz com que
Dez as organizaes satisfaam, de maneira mais eficiente que os
). agrupamentos humanos menores e mais naturais, .,.... como a
A Organizao e Ambiente Social, 165
famlia, os amigos e as comunidades, - as diversas necessi-
, A Revoluo da Organizao, 165 dades da sociedade e de seus componentes.
Interao da Organizao e Ambiente Social, 173
Tendncias Futuras das Sociedades de Organizaes, 177
Bibliografia Selecionada, 183 (1) Robert Presthus, The Organizational Society (Nova Iorque:
ndice Remissivo, 186 Knopf, 1962) .

1
 As organizaes no so uma, inveno moderna. Os cidade, e nem tudo o que amplia a felicidade reduz a eficin-
faras delas se utilizaram para consbuir as pirmides. Os
imperadores da China delas , se utilizaram, h milhares de
anos, para construir grandes sistemas de irrigao. E os pri-
meiros Papas criaram uma igreja universal, a fim de servir
uma religio universal. Contudo, a sociedade moderna con-
tm mais organizaes, - a fim de satisfazer uma diversidade
maior de necessidades sociais e pessoais, - que incluem uma
proporo maior de seus cidados, e influem em setores mais
amplos de suas vidas. Na realidade, a sociedade !Dodema
tem tantas organizaes, que necessrio todo um conjunte
de organizaes secundrias a fim de organiz-las e super-
vision-las. Nos Estados Unidos, existem os exemplos de co-
misses reguladoras, como a Comisso de Seguros e Trocas
( Security and Exchange Commission) e o Departamento Na-
cional de Relaes do Trabalho ( National Labor Relations
Board).
Finalmente, podemos tambm dizer que a organizao
moderna , geralmente, mais eficiente que as de tipo antigo
e medieval. As mudanas na natureza da sociedade torna-
ram o ambiente social mais compatvel com as organizaes;
a arte de planejar, coordenar e controlar desenvolveu-se com
o estudo da administrao,
.t!:sse aumento do alcance e do racionalismo das organi-
zaes no se produziu sem um preo social e humano. Mui-
tas pessoas que trabalham para organizaes esto profun-
damente frustradas e alienadas em seu trabalho. A organi-
zao, em vez de s~r uma obediente servidora da sociedade,
passa, s vzes, a domin-la. A sociedade moderna - longe
de ser uma reunio comunitria - aproxima-se, freqente-
mente, de um campo de batalha onde .se chocam organizaes
gigantescas. Mas existe um acrdo quase geral que consi-
dera as indesejveis conseqncias secundrias como incapa-
zes de superar as grandes vantagens das organizaes. Em-
bora poucas pessoas concordem em voltar a uma sociedade
mais tradicional, com agrupamentos humanos pequenos, n-
timos e ineficientes, fazem-se constantes esforos para redu-
zir its conseqncias secund1ias frustradoras e deformadoras
dsses enormes instrumentos sociais da sociedade moderna,
embora mantendo, e at ampliando a sua eficincia.
Neste ponto, precisamos enfrentar uma sria incompreen-
so. Nem tudo o que aumenta o racionalismo reduz a feli-
8 9
cia. Os recursos humanos esto entre os principais meios em-
pregados pela organizao para atingir seus objetivos. De
modo geral, quanto menor a alienao de seu pessoal, mais
eficiente ser a organizao. Habitualmente, os operrips
satisfeitos trabalham mais e melhor do que os . frustrados.
Dentro de certos limites, a felicidade aumenta a eficincia
nas organizaes e, inversamente, sem organizaes eficien-
tes seria inconcebvel grande parte de nossa felicidade. Sem
organizaes bem administradas seria impossvel manter
nosso padro de vida, nosso nvel de cultura e nossa vida
democrtica. At certo ponto, o racionalismo da organizao
e a felicidade humana so concomitantes. Todavia, em tda
organizao existe um ponto em que a felicidade e a eficincia
deixam de se apoiar muhiamente. Nem todo trabalho pode
ser bem pago e satisfatrio, e nem todos os regulamentos e
ordens podem tomar-se aceitveis. Enfrentamos, ento, um
dilema real.
Portanto, o problema das organizaes modernas a
maneira de reunir agrupamentos humanos que sejam t,o
racionais quanto possvel e, ao mesmo tempo, produzir um
mnimo de conseqncias secundrias indesejveis e um
mximo de satisfao. Ao procurar a melhor combinao
dsses valores humanos, encontramos um registro, tanto de
progressos como de recuos. Como veremos, sse registro
est marcado por opinies conflitivas dos diversos especia-
listas e "escolas" quanto melhor maneira de ooordenar
os esforos humanos a servio dos objetivos da organizao.
Definio das Organizaes
As organizaes so unidades sociais (ou agrupamen-
tos humanos) intencionalmente construdas e reconstrudas,
a fim de atingir objetivos especficos. 2 Incluem-se as cor-
poraes, os exrcitos, as escolas, os hospitais, as igrejas e
as prises; excluem-se as tribos, as classes, ,os grupos tnicos,
(2) Talcott Parsons, Structure and Process in Modern Socie-
ties (Glencoe, Ili.: The Free Press, 1960), p . 17. Uma quantidade
mnima dessa construo e reconstruo existe em tdas as unida-
des sociais, mas muito maior nas organizaes.
 os grupos de amigos e as famlias. As organizaes carac-
terizam-se por: 1) divises de trabalho, poder e responsa-
bilidades de comunicao, que no so casuais ou estabe-
lecidas pela tradio, mas planejadas intencionalmente a fim
de intensificar a realizao de objetivos especficos; 2) a
presena de um ou mais centros de poder que controlam
os esforos combinados da organizao e os dirigem ,.para
seus objetivos; sses centros de poder precisam, tambm,
reexaminar continuamente a realizao da organizao e,
quando necessrio, reordenar sua estrutura, a fim de au-
mentar sua eficincia; 3) substituio do pessoal, isto ,
as pessoas pouco satisfatrias podem ser demitidas e desig-
nadas outras pessoas para as suas tarefas. A organizao
tambm pode recombinar seu pessoal, atravs de transfern-
cias e promoes.
Outras unidades sociais se caracterizam por certo grau
de planejamento consciente (por exemplo. o oramento fa-
miliar), pela existncia de centros de poder (por exemplo,
chefes tribais) e pela participao substih1vel (por exem-
plo, divrcio), mas essas outras unidades sociais so cons-
cientemente planejadas, intencionalmente estruturadas e re-
estruturadas, com uma participao que muda regularmen-
te em muito menor grau do gue as unidades sociais que de-
nominamos organizaes. Portanto, mais que qualquer ou-
tro agrupamento social, as organizaes controlam sua na-
tureza e seu destino.
Existem muitos sinnimos da palavra organizao. Um,
burocracia,- tem duas desvantagens. Em primeiro lugar, bu-
rocracia freqentemente contm uma conotao negativa
para os lei!Sos, enquanto organizao uma palavra neutra.
Em segundo lugar, burocracia, para aqules que conhecem
a obra de Weber, (ver Cap. 5), implica numa unidade or-
ganizada de acrdo com os princpios gue le especifica.
Todavia, muitas organizaes, mesmo modernas, no so
burocrticas nesse sentido tcnico. Os hospitais, por exem-
plo, no tm um centro de decises, enquanto, por definio, tersses nos aspectos estruturais da organizao e, por isso,
as burocracias o tm. Organizao formal refere-se a um
conjunto de caractersticas de organizaes. Discutimos,
adiante, sse aspecto; aqui, bas_ta dizer que essa expresso
no se refere a uma organizao como uma entidade, mas
apenas a: uma parte dela. Instituio utilizada s vzes escolas - .a formal, escola de Adrriinistrao Cientfica, e a
para alguns tipos de organizaes, umas muito respeitveis
10
- como no caso de "a General Motors uma instituio", -
outras pouco respeitveis, como "le est numa instituio."
s vzes, instituio se refere a um fenmeno muito diferen-
te - isto , a um princpio normativ, como o casamento ou
a propriedade, que define culturalmente o comportamento.
Dados sses dois empregos conflitivos, essa palavra provvelc
merN:iJ causou mais confuso do que organizao formal e bu-
rocracia reunidas. As trs podem ser evitadas, dando-se pre-
ferncia palavra simples - organizao.
Como muitos agrupamentos sociais apresentam certo grau
de configurao e . alguma estrutura do contrle - ao con-
trrio, por exemplo, de uma multido, - organizao social
tem sido utilizada para caracterizar sse feni;neno. Todavia,
ultimamente, estrutura social vem sendo cada vez mais em-
pregada para descrever as caractersticas das unidades sociais.
Podemos reservar, sem riscos, a palavra organizaes para
unidades planejadas, intencionalmente estruturadas com o
propsito de atingir objetivos especficos, e abandonar com-
pletamente as organizaes sociais.
O Plano do Livro
O plano dste livro acompanha nossa definio de orga-
nizaes como unidades sociais que procuram atingir obje-
tivos especficos, - e so estruturadas para servir a stes -
evidentemente em certas circunstncias sociais. O livro tem.
portanto, trs focos: os objetivos da organizao; a estrutura
da organizao; as organizaes e seu ambiente social. Dedi-
cou-se um espao considervelmente maior estrutura da
organizao que aos outros tpicos, . e isso por duas razes:
em primeiro lugar, houve mais pesquisas e existem mais tra-
balhos sbre a estrutura da organizao do que sbre seus
objetivos (Captulo 2) e ambiente. Em segundo lugar, as
principais escolas de anlise de organizao fixaram seus in-
podemos avaliar melhor essas diferentes formas de estudo no
contexto da estrutura da organizao.
A maneira de estudar a estrutura da organizao aqui
utilizada pode ser considerada como uma sntese de duas
informal, escola de Relaes Humanas, cujs principais con-
.11
 CAP1TULO II
tribuies so analisadas nos Captulos 3 e 4, respectivamen-
te. A sntese resultante - o Estruturalismo .- combina a
perspectiva formal e a informal, bem como outros aspectos
da anlise da organizao (Captulo 4). Segue-se, no Cap-
tulo 5, uma apresentao da teoria da burocracia de Max
Weber, que representa o trabalho de um pioneiro do estru-
turalismo e, em si mesmo, tem uma grande importncia. O
resto do livro, numa perspectiva comparativa, aplica o Estru-
turalismo ao estudo da estrutura da organizao (Captulos
O Objetivo da Organizao:
6-8), a um . exame das relaes das organizaes com seus Senhor ou Servo ?
clientes (Captulo 9) e com o ambiente mais amplo (Cap-
tulo 10).

Os objetivos das organizaes tm muitas funes. Pela

apresentao de uma situao futura, indicam uma orientao
que a organizao procura seguir. Dessa forma , estabelecem
linhas mestras para a atividade da organizao. Os objetivos
constituem, tambm, uma fonte de legitimidade que justifica
as atividades de uma organizao e, na verdade, at sua exis-
tncia. Alm disso, os objetivos servem como padres, atravs
dos quais os membros de uma organizao e os estranhos a
ela podem avaliar o xito da organizao - isto , sua efi-
cincia e seu rendimento. Os objetivos servem tambm, de
maneira semelhante, como unidades de medida para o estu-
dioso de organizaes, que tenta verificar sua produtividade.
As organizaes so unidades sociais que procuram atin-
gir objetivos especficos; sua razo de ser servir a sses ob-
jetivos. Todavia, depois de formadas, as organizaes ad-
qu:em necessidades, e estas s vzes se apoderam da orga-
nizao. Isso ocorre, por exemplo, quando uma organizao
para o levantamento de fundos, gasta mais dinheiro em pes-
soal, prdios e publicidade, do que na caridade, para a qual
se levantaram os fundos. Nesses casos, as organizaes re-
duzem o atendimento dos objetivos iniciais, a fim de satisfa-
zer as necessidades adquiridas, em vez de ajustar o atendi-
mento das necessidades adquiridas ao de seus objetivos. s
vzes, as organizaes chegam ao ponto de . abandonar seus
objetivos iniciais e adotar outros, mais ajustados s necessi-
dades da organizao. f: isso que queremos dizer ao afirmar
que o objetivo da organizao ~e torna um servo da orga-

13
12
 nizao, e no o seu senhor. Neste captulo tratamos das se-
guintes questes: quais so os objetivos das organizaes?
Em que condies podem sei: atingidos? Quando que as
necessidades da organizao se tornam dominantes, subver-
tendo os objetivos iniciais? Como se definem a eficincia e
o rendimento da organizao, e qual o problema de organi-
zao que sua medida prope? O captulo se encerra cori
uma discusso do perigo da utilizao de objetivos como 'o
principal instrumento para o estudo, a avaliao de uma or-
ganizao e a sugesto de uma alternativa.
A Natureza
dos Objetivos da Organizao
Um objetivo da organizao uma situao desejada, e
que a organizao tenta atingir. A organizao pode, ou no,
ser capaz de criar essa imagem desejada do futuro. Toda-
via, se o objetivo atingido, deixa de ser a imagem orienta-
dora da organizao e assimilado organizao ou ao seu
ambiente. Por exemplo: o estabelecimento de um estado ju-
daico era um objetivo do movimento sionista. Em 1948, quan-
do sse objetivo se tornou realidade, deixou de ser o obje-
tivo desejado. Nesse sentido, um objetivo nunca existe~ um
estado que procuramos, no um estado que possumos. Essas
situaes futuras, embora sejam imagens, tm uma fra so-
ciolgica muito real, que influi nas aes e reaes contem-
porneas.
Todavia, qual a imagem do futuro que a organizao
procura? A dos gran~es diretores? A da comisso de dire-
tores ou provedores? A da maioria dos participantes? Na
realidade, nenhuma delas. O objetivo da organizao a si-
tuao futura que a organizao, como uma coletividade, pro-
cura. atingir. 1!: in~luenciado, em parte, . pelos objetivos dos
grandes diretores, pelos da comisso de diretores e pelos dos
subordinados. ~ determinado, s vzes, numa consulta pa-
, fica, s vzes numa luta de poder entre as vrias divises,
instalaes, conspiraes, subordinados e "personalidades" da
organizao.
Como verificar, ento, qual o objetivo de uma organiza-
o? Em parte, os participantes podem servir de informan-
tes: Podemos entrevistar os diretores e empregados dos di-
14
versos departamenl-os, a fim de verificar o que consideram
os objetivos da organizao. Ao entrevist-los, precisamos
distinguir cuidadosamente seus objetivos pessoais dos objec
tivos da coletividade. O objetivo de um diretor pode ser a
obteno da maior parte do capital; o do departamento fi-
nanceiro, equilbrio do oramento; o dos empregados, um
aumento. Mesmo assim, todos podem considerar o lucro co-
mo o ohjl tivo da organizao. Podem escolher o lucro porque
acreditarr. que sse o meio de satisfazer seus objetivos J'es-
soais ou d:)partamentais, ou porque acreditam, em principio,
que ur.:..a emprsa particular deve obter lucros. Em qualquer
dos casos, seus objetivos no podem ser confundidos com os
da organizao. Deve-se perguntar aos participantes, espe-
, cificamente, o que que consideram como o objetivo da or-
ganizao, distinto do seu objetivo pessoal e do que pensam
que a or,ganizao deveria atingir. Podemos tambm obter
importantes informa0es pelo estudo das atas das reunies de
diretores e pelo exame de outros documentos da organizao.
Podemos tambm analisar a diviso de trabalho da organi-
zao, seu ritmo de trabalho e sua distribuio de recur-
sos, refletida no oramento, a - fim de verificar a orientao
real da organizao para uma situao futura.
So mais reveladoras as situaes em que a distribuio
de fra humana e de recursos materiais sugere claramente
uma direo do esfro, diferente da apresentada pelos infor-
mantes. Por exemplo: se o administrador de um hospital de
doentes mentais nos informa que seu hospital inclui-se na ca-
tegoria de sanatrio, e verificamos que existem apenas 4 m-
dicos (dos quais apenas um tem formao psiquitrica) para
5 000 pacientes, que os auxiliares do hospital no tm mais
preparo ou intersse em terapia que guardas de priso, que
90% dos pacientes - muitos dos quais seni~, geralmente con-
siderados incurveis - passaram 10 anos ou mais no hospi-
tal, podemos inferir que o objetivo do hospital reduzir o
nvel de perturbao pblica ou cuidar dos velhos, mas no
curar ou reabilitar.
Existem, pelo menos, duas razes pelas quais o chefe
de uma organizao pode di.zer que a organizao aspira a
determinados objetivos que, de fato, diferem dos que real-
mente procura atingir. Em alguns casos, o chefe pode no
estar consciente da discrepncia; a situao real no lhe
indicada. Os chefes de alguns departamentos universitrios,
15
por exemplo, s contam com informao muito imprecisa a
respeito do que ocorre com a maior parte de seu "produto",
isto , os estudantes formados. Por isso, um chefe de depar-
tamento e sua equipe podem acreditar que o departamento
se dedica a preparar futuros nobelistas em fsica, embora, na
prtica, funcione principalmente como fornecedor de compe-
tentes pesquisadores de cincia aplicada na indstria eletr-
nica. mais freqente que lderes de organizaes expri- e grupos, dentro e fora da organizao, atravs da refern-
mam, conscientemente, objetivos que diferem dos que so
realmente procurados, porque sse mascaramento auxilia os
objetivos que a organizao de fato de~eja atingir. Uma or-
ganizao cujo objetivo real obter lucro, pode ter vanta-
gens se puder passar por uma organizao educacional, no-
-lucrativa. E uma organizao cujo objetivo seja derrubar o
govrno legtimo de um pas, provvelmente se beneficia se
puder passar por legtimo partido poltico.
O pesquisador definir como objetivos reais da organiza-
o as situaes futuras para as quais se dirige a maioria dos
recursos da organizao e os principais compromissos dos
participantes e que tm ntida prioridade em casos de con-
flito com objetivos estabelecidos, mas que controlam poucos
recursos. s vzes, o estabelecimento de um contato ntimo
com participantes-chaves permite ao pesquisador determinar
at que ponto os informantes esto conscientes das diferen-
as entre os objetivos reais de uma organizao. Um exame
da distribuio de recursos e da direo dos esforos fre- o formal dsse conflito,. dada na reunio do corpo de dire-
qentemente um mtodo de pesquisa complementar e neces-
srio para a obteno de resultados satisfatrios.
A distino entre objetivos reais e apresentados no deve
ser confundida com a importante diferena entre as conse-
qncias intencionais e no-intencionais, muito utilizada em
sociologia. Os . objetivos so sempre intencionais; a diferena
est entre as intenes apresentadas e as reais. A rigor, as
conseqncias no intencionais so resultados no planejados
e inesperados da ao orientada para algum objetivo.
Como se Estabelecem Objetivos
Quase tdas as organizaes possuem um rgo formal,
explicitamente reconhecido e s vzes legalmente especifica-
do, para estabelecer os objetivos iniciais e suas modificaes.
16
Em algumas organizaes, os objetivos so formalmente esta-
belecidos por voto dos acionistas; em outras, pelo voto dos
membros (por exemplo: em alguns sim;licatos); em outras,
por um pequeno nmero de provedores; e em algumas ou-
tras, por um indivduo que possui e dirige a organizao.,
Na prtica, os objetivos so freqentemente estabelecidos
num complicado jgo de poder, que inclui diversos indivduos
cia aos valres que . dirigem o comportamento em geral e ao
1
comportamento especfico dos indivduos e grupos importan-
tes numa determinada sociedade.
O exemplo seguinte, retirado de conhecido romance, es-
clarece o processo pelo qual os objetivos podem ser estabe-
lecidos numa organizao. Numa fbrica de mveis, o dire-
tor J'ovem e idealista do departamento de produo prefere
pro uzir mveis de boa qualidade; o diretor mais velho, do .
departamento financeiro; est mais interessado em aumentar
os lucros, atravs da fabricao de mveis de qualidade infe-
rior. At certo ponto, suas diferenas refletem uma luta pelo
poder entre os dois, a fim de atingir a presidncia da cor-
porao. Observe-se que, em sua luta, ambos consideram
necessrio fazer referncia a valres gerais - lucro e quali-
dade. Alm disso, o jovem diretor da produo est to com-
prometido com a reputao da firma e o valor da qualidade,
que prefere no ter lucro a sacrificar o seu objetivo. A solu-
tores - embora a principal luta pelo poder e suas manobras
j estivessem encerradas.
Muitos fatres entram em choque a fim de determinar
o objetivo ou os objetivos de uma organizao. Fregente-
mente, os departamentos ou divises da organizao desem-
penham um papel predominante no processo. Outro impor~
tante fator so as personalidades. Quando um lder forte
conseguiu uma posio chave, de presidente ou de diretor
executivo, freqentemente to difcil dep-lo quanto ado-
tar uma estratgia qual le tenha objees, da mesma for-
ma que difcil oontrariar o presidente em exerccio dos Es-
tados Unidos, a menos que le cometa um rro essencial.
Alm dos departamentos e das personalidades, um papel
importante desempenhado pelas fras . do ambiente. Quase
tdas as organizaes so menos autnomas do que parecem,
2 17
 primeira v1sta. Imagine-se uma pnsao ein que se redu-
zam drsticamente as precaues de segurana, a fim de de-
senvolver o plano de permitir aos presos o trabalho nos cam-
pos, - medida considerada til na mudana do objetivo de
custdia (mant-los presos) para o de reabilitao ( modific-
-los, enquanto esto presos). Freqentemente, a comunidade
prxima se opor - principalmente depois de uma fuga -
a essa falta de rigor nas medidas de segurana, e exercer
grande presso poltica a fim de impedir a mudana do ob-
jetivo da priso, de custdia para reabilitao. Se fr neces-
srio, a comunidade pode fazer demitir o encarregado e o
pessoal da priso. De forma semelhante, as leis antitrustes,
o Departamento de Sade, os sindicatos e outras fras do
ambiente estabelecem limites no s aos meios que uma or-
ganizao pode usar, como aos objetivos que ela deseja atin-
gir.
Eficincia, Competncia
e o Perigo da "Mensurao Excessiva"
Pretende-se que as organizaqes sejam as unidades sociais
mais eficientes e produtivas. A eficincia real de uma orga-
nizao especfica determinada pela medida em que atinge
seus objetivos. A competncia de uma organizao medida
pela quantidade de recursos utilizados para fazer uma unida-
de de produo. Esta, habitualmente, est muito ligada aos
objetivos da organizao, mas no se confunde com les. Por
exemplo, a Ford faz automveis (sua produo), mas o seu
objetivo parece ser o lucro. A unidade de produo uma
quantidade mensurvel do que quer que seja que a organiza-
o possa fazer, expressa em automveis, pacientes, ou outras
coisas. A competncia cresce medida que os custos (os
recursos utilizados) decrescem. preciso levar em conta tan-
to os custos correntes, quanto as mudanas no capital.
importante observar que embora haja tendncia para
que a eficincia e a competncia apaream reunidas, nem
sempre o esto. Uma companhia competente pode no ter
lucros, talvez por causa de um mercado em retrao, e uma
incompetente pode obter grandes lucros, por causa de um
mercado em expanso. Alm disso, a preocupao excessiva
com a competncia pode limitar o alcance das atividades de
18
uma prganizao, enquanto a eficincia pode exigir uma
grande variedade . de atividades.
A mensurao da eficincia e da competncia prope
muitos problemas delicados. Quando uma organizao tem
um objetivo limitado e concreto, comparativamente fcil
medir a eficinci.a. Por exemplo, no caw de duas organi-
zaes - uma, cujo objetivo 0ra construir um canal ligando
o Mar Vermelho ao Mediterrneo e a outra, cujo objetivo
era construir um tnel entre a Frana e a Inglaterra - claro
que a primeira foi eficiente e a segunda no. Se o objetivo
da organizao contnuo, a mensurao j mais difcil.
Se a finalidade de uma companhia ter lucro, e consegue
3% num ano, 4 no seguinte e nenhum lucro no terceiro, qual
a sua eficincia? Aqui preciso especificar um padro,
como o "Lucro comparado ao de companhias semelhantes no
mesmo perodo", a fim de medir a eficincia. Finalmente,
quando chegamos nas organizaes cujo rendimento no
material (por exemplo, as igrejas), torna-se extremamente di-
fcil fazer afirmaes vlidas sbre a eficincia.
Existe o mesmo problema na mensurao da competn-
cia e nos conceitos correlatos de produo, produtividade e
custos. possvel verificar quanto custa a fabricao de um
carro numa fbrica e noutra (embora mesmo neste caso exis-
tam alguns problemas difceis, como o clculo da amortiza-
o do equipamento e as mudanas no moral dos operrios).
Mas quando se procura comparar a competncia de dois hos-
pitais (medida, s vzes, pelo custo por cama) ou de duas
escolas (raramente medida por estudiosos srios . de organi-
zao), o conceito torna-se considervelmente mais vago; um
hospital, uma escola ou uma igreja so mais competentes que
outros somente se produzem o mesmo produto por menor
custo, e muito difcil verificar essa "igualdade".
Quase tdas as organizaes, sob a presso da raciona-
lidade, tornam-se impacientes para:--medir sua competncia.
Curiosamente, sse esfro - o desejo de verificar nossa po-
sio e de encontrar maneiras de melhorar, se no estivermos
to bem quanto deveramos - apresenta. muitas vzes, resul-
tados muito indesejveis, do ponto de vista dos objetivos da
organizao. A mensurao freqente pode deformar os es-
foros da organizao porque, geralmente, alguns aspectos
de sua produo so mais mensurveis do que outros. A
19
mensurao freqente tende a encorajar a superproduo de
itens de fcil mensurao e o descaso pelos dificilmente men-
surveis. Quando uma fbrica faz grande presso sbre seu
pessoal de produo, a fim de aumentar sua competncia,
pode produzir mais itens, mas de qualidade inferior. Se se
acentua o contrle da qualidade, o pessoal da produo pode
descuidar da manuteno do equipamento, a fim de concen-
trar os esforos no sentido de satisfazer a maior presso para
a manuteno da qualidade.
As conseqncias deformadoras da mensurao excessiva
so maiores quando impossvel e no prtico quantificar
a produo mais central e duradoura de uma organizao e
quando, ao mesmo tempo, alguns aspectos exteriores do pro-
duto, ligados superficialmente sua essncia, so fcilmen-
te mensurveis. As escolas secundrias que medem a quali-
dade de seus currculos pelo nmero de alunos que passam
nos Exames Vestibulares ( acentvando-se um componente da
eficincia) verificam que alguns professres descuidam do
desenvolvimento do carter de seus alunos, para trein-los
para os exames. Se os superiores supervisionam constante-
mente um pastor, a fim de verificar a quantia que conseguiu
para uma nova catedral ou quantas crianas comparecem
escola dominical de sua parquia, le em breve estar mais
ocupado com a obteno de dinheiro ou com o tamanho da
lasse do que com a orientao espiritual de seus paroquianos.
. ~ste problema no tem uma soluo completa. me-
lhor que as organizaes reconheam que muitas medidas
esto longe de ser precisas. A atribuio de demasiada im-
portncia a algumas indicaes de xito da organizao e de rsse utilizam os objetivos da organizao como meios para
insuficiente importncia a outras pode levar a uma grande
deformao dos objetivos da organizao e minar a compe-
tncia e a eficincia que procura. Com o emprgo de me-
didas dos diversos aspectos do produto (por exemplo: quan-
tidade e qualidade, bem corno contrle da manuteno) e
a acentuao dos aspectos mais prximos do objetivo da or-
ganizao reduz-se o problema da mensurao do xito da
organizao, embora nunca se consiga elimin-lo.
A deformao dos objetivos que surge da mensurao
excessiva de alguns aspectos do rendimento da organizao,
em detrimento de outros, uma das principais categorias de
deformaes que aparecem nas relaes entre as organizaes
e seus objetivos. Nas partes seguintes vamos tratar de di-
versas outras formas do fenmeno da deformao. As defor-
maes causadas pela mensurao excessiva so comparati-
vamente pequenas, pois os principais objetivos da organizao
se mantm intatos, embora alguns aspectos dsses objetivos
sejam excessivamente acentuados, custa de outros, s vzes
mais importantes. A substituio de objetivos muito mais
nociva.
Substituio de Objetivos
Esta grave deformao da organizao foi estudada, pela
primeira vez, h 50 anos, pelo socilogo alemo Robert Mi-
chels. Surge quando uma organizao substitui seu objetivo
- isto , substitui o objetivo legtimo por algum outro, para
o qual no foi criada, para o qual os recursos no esto dis-
tribudos e que no se sabe se ser til.
A forma mais comum e mais suave de substituio o
processo pelo qual uma organizao invrte a prioridade en~
tre seus objetivos e meios, de maneira que os meios se trans-
formam em objetivos, e os objetivos em meios. Os meios
mais comuns substitudos dessa forma so a prpria organi-
zao. As organizaes so instrumentos; foram criadas para
servir a um ou mais objetivos especficos. . Todavia, no seu
processo de formao, de obteno de recursos e de mobili-
zao de pessoal, formam-se grupos de intersse, mais preo-
cupados em preservar e construir a organizao que em auxi-
li-la a cumprir sua finalidade inicial. Esses grupos de inte-
levantar fundos, obter isenes de taxas ou posies na comu-
nidade, em resumo, como meios para seus ol:ijetivos pessoais.
O livro de Michels, Partidos Polticos, considerado cama
a primeira descrio e anlise extensas do fenmeno, que
no incomum, da substituio do objetivo. 1 Michels estu-
dou os partidos socialistas e os sindicatos da Europa, antes
da Primeira Grande Guerra. Mostrou que os partidos e os
sindicatos se formaram para incentivar a revoluo socialista
e estabelecer um regime democrtico nos pases totalitrios,
como a Alemanha de Bismarck. Em seus esforos para tin- ,
(1) Robert Michels, Political Partie& (Nova Iorque: Dover, 199)
21
gir sses objetivos, o movimento socialista criou as organi.
zaes do partido e do sindicato. As organizaes exigiam
liderana; os lderes logo tiveram intersses adquiridos na
manuteno de suas posies, pois a perda das psies de
sua organizao foraria os lderes a voltar ao trabalho ma-
nual, a uma vida de pouco prestgio, baixo salrio e sem a
satisfao psicol6gica da liderana. Michels mostrou que,
por essas razes, os lderes procuravam cuidadosamente fir-
~ar ~ua posio. . Atr.,avs do contrle dos meios de comu-
mcaao da orgamza.ao, da absoro ou do "expurgo" de
lderes jovens e ambiciosos da organizao, os lderes esta-
belecidos procuravam garantir suas posies. Nesse processo,
que Michels denomina "Lei de Ferro da Oligarquia" (de
ferro, porque presumivelmente sem excees, e oligarquia
porque se impe a lei de um pequeno nmero), subvertem-
-se,_ segun~o 1:fichels, ?s objetivos democrticos da organi-
zaao. Alem disso, os lideres eram cada vez menos estimula-
dos a perigos em suas atividades revolucionrias, pois temiam
represlias do govrno e, dessa forma, arriscar existncia
da organizao. O partido abandonou suas atividades mili-
tantes, em favor de uma crescente ateno ao desenvolvimen-
to do funcionamento suave da mquina da organizao. Os
movimentos revolucionrios so cada vez mais adiados, a fim
de permitir "novos preparativos", que equivalem a maior fir-
meza da organizao, de seus bens e das posies de seus
lderes. Michels sugeriu, portanto, que as organizaes com
objetivos revolucionrios se tornaram mais conservadoras em
seu comportamento.
Desde a apresentao, por Michels, da Lei de Ferro da
Oligarquia, essa tendncia da organizao tem sido repeti
damente documentada. Em muitos pases e em diferent~
tipos de organizaes, mesmo quando a liderana eleita (
pode ser mudada pelos participantes, as oligarquias dominam:.
Observe-se, contudo, que o estudo de Michels prope a ques-
to: as organizaes com finalidades limitadas precisam ser
democrticas? No ser uma questo de um conceito mal
colocado, transferido artificialmente do domnio do govrno
pblico para o "govrno" privado, em organizaes de fina-
lidades fimitadas? 2
(2) Ver S. M. Lipset, M. A. Trow, e J. S. Colernan, Union
Democracy <Glencoe, III.: The Free Press, 1956).
22
Michels e muitos de seus continuadores parecem no ter
compreendido que uma organizao internamente no-demo-
crtica pode tambm servir ao objetivo de provocar o esta-
belecimento de um regime democrtico na sociedade em que
funciona. ~ mesmo possvel que uma oligarquia, ao evitar
o desperdcio de esforos em lutas internas, possa dirigir
mais eficientemente os participantes da organizao para a
realizao de objetivos democrticos Todavia, fica muito
claro que mesmo que no tivesse havido a substituio do ob-
jetivo democrtioo nas organizaes que Michels estudou, o
objetivo da revoluo socialista se dlluiu muito, atravs de
adiamentos contnuos e, com tda probabilidade, foi final-
mente sacrificado em favor da preservao da organizao.
A partir do trabalho de Michels, observou-se a substitui-
o de objetivo em diferentes organizaes. S. D. Clark reve~
lou-a em seu estudo do Exrcito de Salvao, no Canad. 3
... Mostrou que, medida que a organizao aumentou e ob-
('
teve mais xito em sua capacidade de conseguir membros e
fundos, a liderana comeou a dedicar atenes e recursos
cada vez maiores manuteno da organizao. Che-
gou a desistir do trabalho de evangelizao nas regies do
Canad onde o apoio financeiro local era insuficiente par~
manter um captulo, provvelmente porque sse captulo po-
deria drenar os recursos nacionais da organizao.
Robert Merton discute outra importante origem dessa
tendncia de substituio, acentuada por Michels. 4 Aqui, a
substituio no ocorre na direo da organizao mas em
seu corpo, e no se d em associaes voluntrias, mas em
burocracias pblicas e particulares. Merton sugeriu que a
~urocracia exerce determinadas influncias sbre as persona-
lidades de seus membros, . que . estimula as tendncias para a
aceitao rgida de regras e regulamentos, como valres in-
dependentes. Verificamos que isso pode ocorrer mesmo quan-
do a organizao, como parte de sua poltica ou de acrdo
com seus objetivos, formal ou informalmente estimula a fie-
(3) S. :O, :ark, Church and Sect in Canada (Toronto: Uni-
versliy f Toronto Press, 1948) .
(4) Robert K. Merton, Social Theory and Social Structure
(GlencE!, 111.: The Free Press, 1957), pp. 197 e segs.
23
xibilidade na aplicao das regras. Por exe~plo, um assis-
tente social pode temer os riscos de uma deciso pessoal; pro-
cura a segurana, e por isso negligencia as consideraes mais
importante.s do trata~ento. Isso acontece, por exemplo, quan-
do .um ass,stente social, c~ntra seu julgamento quanto ao que
sena melhor para seus clientes, recomenda que uma criana
com perturbao mental continue com a famlia, porque a
instituio tem a norma de no romper unidades familiares,
embora a presena da criana em casa possa perturbar o ajus-
tamento das outras crianas da famlia. Em vez de fazer, dos
processos, meios para atingir o objetivo da organizao, faz
com que sejam fins em si mesmos. As normas se tornam o cri-
trio dominante para as decises, e o assistente social controla
as necessidades dos clientes, a fim de ajust-las norma. Para
o burocrata, a adeso s normas da organizao tornou-se o
objetivo desta. ,
Outra forma apresentada pela substifuio foi exposta
por Selznick, quando descreveu uma ~fuao muito conheci-
da qos indivduos que alguma vez trabalharam para depar-
tamento do govrno:
"A direo de uma organiz~ao, como uma atividade es-
pecializada e essencial, cria p. ro lemas que no tm relaes
necessrias com os objetivos de !arados ou "originais" da or-
ganizao, e so freqentement opostos a stes. O compor-
tamento quotidiano do grupo t ma-se centralizado ao redor
de problemas especficos e se aproxima de objetos que tm,
fundamentalmente, uma importncia interna. Com essas ati-
vidades passam a consumir uma proporo cada vez maior
do tempo e dos pensamentos dos participantes, substituem - ,
. do ponto de vista do comportamento real - os objetivos de-
darados." ~ A fixao nos problemas internos, indicada por
Selznick, faz com que a organizao, voltada para si mesma,
j no procure atingir suas finalidades propostas.
(5) Philip Selznick, "An Approach to a Theory of Bureaucra-
cy", .American Sociological Review (1943), 8:49. Citado por David
L. Sills em The Volunt~s (Glencoe Ill.: The Free Press 1957)
p. 64. . ' ' '
24
Seqncia, Multiplicao
e Expanso de Objetivos
. A tendncia das org~nizaes para encontrar novos obje-
tivos - quando os antenores foram, ou no podem ser atin-
gidos - semelhante em suas origens sociolgicas e psico-
lgicas, mas muito diferente do ponto de vista da realizao
de objetivos. Exemplo ilustrativo o de Os Voluntrios de
David Sills, 6 um estudo da Fundao para Paralisia Infan-
til, que muito conhecida por sua campanha anual "A
Marcha dos Dez Centavos". O principal objetivo da Funda-
o era mobilizar o apoio pblico para as pesquisas mdicas
necessrias ao combate poliomielite e proporcionar assis-
tncia s vtimas da doena. Segundo Sills,, a Fundao no
se afastou de seu objetivo. Ao contrJ:io, num esfro que
durou duas dcadas, conseguiu proporcionar muitos dos meios
que levaram quase completa eliminao da doena; finan-
ciou grande parte das pesquisas mdicas realizadas nesse
campo, que conduziram finalmente famosa vacina Salk.
Depois, a Fundao ficou, por assim dizer, "desempregada."
Existia uma ampla rde de voluntrios que obtinha diferen-
tes satisfaes sociais e normativas com o trabalho para a
Fundao, uma liderana nacional e um quadro de auxilia-
res, todos coordenados numa organizao competente e evi-
dentemente eficiente - mas uma oi:ganizao que ficara sem
objetivo. A Fundao poderia desfazer-se mas, em lugar
disso, encontrou um nvo objetivo - combater o artritismo e
os defeitos de nascena. O estudo de Sills mostra tanto o
profundo intersse adquirido que surge para a manuteno
da organizao, uma vez que se tenha firmemente estabele-
cido, quanfo funo que o objetivo desempenha na orga-
nizao (e no o contrrio). Sem um objetivo, a atividade
da Fundao no tinha sentido para seus membros, nem legi-
timidade na comunidade. Precisava encontrar um nvo ob-
jetivo ou cessa.r sua atividade.
So raros sses casos to ntidos de sucesso de objeti-
vo~, ~eja porque a maioria das organizaes no atinge os
objetivos de uma forma to definida - quanto o fz a Fun-
dao da Paralisia Infantil - seja porque muitas das que
(6) Sills, The Volunteers, p. 64.
25
atingem os objetivos so dissolvidas, como ocorreu, por exem~
plo, com a maioria das organizaes antinazistas clandestinas,
depois do colapso do Terceiro Reich.
: mais freqente a sucesso dos objetivos quando o tra-
balho do anterior fracassou, sendo preciso que a organiza-
o, para sobreviver, encontre nvo objetivo. : ainda mais
freqente que, em tais condies, uma organizao estabe-
lea outros objetivos ou expanda o alcance de seus objetivos
anteriores'. Ao fazer isso, a organizao procura aumentar
a dedicao de seus membros e encoraar a mobilizao de
novos membros. Nos ltimos cem anos, as escolas superio-
res de cursos bsicos ( undergraduate colleges) dos Estados
Unidos, propuseram, como objetivo, o estudo p6s-graduado,
um objetivo muito diferente do objetivo original de formar
cavalheiros "que soubessem ler, escrever e ficar fora da ca-
deia". Muitas organizaes religiosas acrescentaram objeti-
vos sociais e de servios para a comunidade que, em alguns
casos, superaram os antigos objetivos espirituais. Em alguns
casos, as preces so reduzidas a firri de deixar mais tempo
para o baile. Outro exemplo: a Cruz Vermelha, formada
originalmente com o fito de "estar preparada para - em caso
de guerra ou de qualquer- calamidade de mbito nacional -
iniciar medidas prticas para atender os sofredores, proteger
e curar os doentes e feridos, de acrdo com os prop6sitos da
Assoeiao ... " perdeu suas funes depois da Primeira Gran-
de Guerra; tambm perdeu adeptos, contribuies e conceito
popular. 7 Posteriormente, superou essa crise ao criar um
outro objetivo - preservar e melhorar a sade pblica.
Os intersses da organizao podem, portanto, lev-la a
substituir os . objetivs originais por bjetivos secundrios ou
por meios, bem como, depois de atingir os objetivos iniciais,
a procurar ativamente novos objetivos, ou a aceitar objetivos
adiciOnais. No como, sses ltimos objetivos so muitas v- sociais provm dos corpos docentes de universidades onde
zes justificados pelo fato de estimularem o trabalho com os
objetivos iniciais, mas, freqentemente, tornam-se totalmente
equivalentes queles, quando no os "dominam".
(7) Foster R. Dulles, The American Red Cross: A Historv
<Nova Iorque: Harper, 1950). Citado por Sills, op. cit., p. 262.
26
Organizaes
Com Mltiplas Finalidades
Existem muitas. organizaes que, simultnea e leglti-
mamente, tm dois ou mais objetivos. Algumas acrescentam
novos objetivos aos originais, mas muitas formaram-se, ini-
cialmente, para atingir mais de um objetivo ao mesmo tempo.
No campo acadmico, existe maior nmero de organizaes
que combinam ensino e pesquisa (a maioria das universida-
des) do que de organizaes dedicadas principalmente ao en-
sino ( a maioria das escolas de cursos bsicos superiores
[ colleges]) ou que se dedicam exclusivamente pesquisa
(por exemplo, a Corporao Rand; o Instituto Stanford de
Pesquisas). Embora alguns hospitais sejam quase exclusiva-
mente lugares de tratamento para pessoas doentes, muitos
hospit~is ~funci~n~m tambm com~ centros de p~eparao para
a prof1ssao medica, e alguns deles so tambem centros de
pesquisa. Quase tdas as organizaes religiosas contempo-
r~neas combinam um objetivo social com um objetivo espi-
ritual.
Na medida em que essas coisas podem ser medidas, pa-
rece que muitas das organizaes com mltiplas finalidad~s
tendem a atingir seus objetivos separadamente, e todos les
reunidos, mais eficiente e competentemente que as organi-
zaes de uma finalidade nica, da mesma categoria. Por
exemplo, muitos, seno quase todos os hospitais muito con-
ceituados tm bs finalidades - terapia, pesquisa e ensino
enquanto os hospitais que somente curam, como o caso
da maioria dos hospitais de comunidades, so geralmente in-
feriores na qualidade de cuidados mdicos que oferecem.
A maior parte das descobertas cientficas importantes da
ltima dcada e grande parte do trabalho notvel em cincias
se combinam ensino e pesquisa, e no das pessoas ocupadas
integralmente em organizaes de pesquisa. (No se sabe se
o ensino mais eficiente nas universidades onde se acentua
a pesquisa, ou nas escolas que se dedicam, principalmente,
ao ensino. Em parte, a resposta depende dos critrios de
avaliao ou do fato de se preferir a incluso do desenvol-
vimento do carter, alm da aquisio d~ conhecimentos e
habilidades.) Finalmente, as organizaes religiosas das reas
de classe mdia, nos Estados Unidos, hoje dificilmente pade-
27
 riam atender s suas finalidades espirituais, sem lhes acres-
centar alguns objetivos sociais, porque so stes que atraem
muitos participantes, pelo menos inicialmente, para as igrejas
de dupla finalidade. Parece que a comunidade que se man-
tm unida, tambm reza unida.
At certo r,onto, a relao entre a eficincia e as orga-
nizaes de multipla finalidade parece falsa - isto , resul-
tado de fatres extrnsecos. Por exemplo, as organizaes de
mltiplas finalidades encontram-se mais freqentemente nos
centros urbanos maiores, e as de finalidade nica nas comu-
nidades menores. Quase tdas as principais universidades
americanas e quase todos os centros mdicos, pOr exemplo,
encontram-se nas principais cidades ou pr6ximos delas. Como
quase todos os especialistas, quando tm a oportunidade, pre-
ferem viver nos centros urbanos, as organizaes de finali-
dades mltiplas tendem a c0ntar com maior reserva de pro-
fissionais qualificados do que as organiza'es de finalidade
nica. Todavia, a relao entre a eficincia e a multiplici-
dade de finalidades parece persistir, mesmo quando se man-
tm constantes sses fatres extrnsecos; se comparamos, por
exemplo, as organizaes de finalidade nica e as de fina-
lidade mltipla da mesma cidade - uma escola superior ou
uma organizao de pesquisa com uma universidade de ml-
tiplas finalidades , numa cidade americana importante.
Existem diversas razes internas para que as organiza-
es de finalidade mltipla tendam a ser mais eficientes do
que as de finalidade nica. Em primeiro lugar, a busca de
um objetivo freqentemente aumenta - dentro de certos li-
mites - as possibilidades de atingir um outro. Por exemplo,
muitos pesquisadores se sentem estimulados ao ensinar alu-
nos inteligentes e curiosos. - Os pesquisadores, por sua vez,
trazem novas idias para o ensino, bem como um conheci-
mento de primeira mo da experincia em pesquisa, na qual
preparam os alunos. Em segundo lugar, via de regra, as
organizaes de finalidade mltipla apresentam maior atra-
o 9ue as de finalidade nica, em parte porque a melhor
q?~l~dade est freqentemente associada multiplicidade. J;:
dific1l encontrar muitos exemplos de organizaes de fina-
lidade nica com mais prestgio que suas correspondentes de
fi~alidades m.ltiplas. Em terceiro lugar, embora alguns in-
divduos prefiram trabalhar exclusivamente num servio, mui-
tos consideram a combinao de dois servios mais atraente,
28
porque lhes permite satisfazer um nmero maior de necessi-
dades de sua personalidade. D, tambm, maior oportuni-
dade a ajustamento de fases ou de ciclos de vida; por exem-
plo, a acentuao da pesquisa nos primeiros anos e, depois,
do ensino, ou o contrrio.
Todavia, existem limites na capacidade de organizao
para atingir mltiplos objetivos. A perda de efiincia pa-
rece ocorrer, por exemplo, quando tdas as organizaes de
uma categoria especfica aceitam finalidades mltiplas. Em
alguns campos - como o ensino ou a medicina - que con-
tam com um agrupamento de atividades associadas, muitos
especialistas preferem participar ?e um: combinao d~ssas
atividades. Contudo, alguns dedicam toda a sua atenao a
uma ou a outra, e tm uma atuao marcantemente melhor
numa rea que na outra. Por . esta razo, a eficincia parece
aumentar quando existem organizaes. ?e finalidad~ 1;1ica
e mltipla na profisso, a fim de permitir que os d01s tipos
de personalidades encontren_i aplica~o ~a~s ajustada a suas
capflcidades e a suas necessidades ps1cologicas.
No interior das organizaes de finalidades mltiplas,
alguns tipos de conflito so ine~itveis.. F:_eqen~e~e~te, .s
diversos objetivos apresentam, a orgamzaao, ex1gencias m- .
compatveis. Pode haver conflitos quanto distrib!1io de
meios, tempo e energia para !cada objetivo. Por exemplo,
o objetivo de tratamento de um hospital pode ser atingido
de melhor maneira atravs de _um programa de admisses
livres - pelo qual se aceitam tdas as pessoas que precisam
de tratamento - . enquanto o objetivo de pesquisa mais f-
cilmente atingido por um programa de admisses seleciona-
das, destinado a dar nmero suficiente de tipos especfic~s
de doenas, exigidas nesse momento, pelos ip.tersses da equi-
pe de pesquisa. O estabelecimento de um conjunto de prio-
ridades, que definem claramente, a importncia relativa dos
diversos objetivos, reduz as conseqncias prejudiciais dsses
conflitos, embora no elimine o problema.
Alm disso, uma pluralidade de objetivos pode criar ten-
ses no pessoal. Por exemplo, a pesquisa exige espec~aliza
o e permite que o estudioso dedique um tempo cocnsider-
vel pesquisa de um problema especfico, muitas vzes ap~
rentemente limitado. O ensino, ao contrrio, exige ampli-
tude de conhecimento.
29
 Existe tambm o perigo de que um objetivo possa do-
minar completamente outro, s vzes mais importante, de
maneira que ste no possa ser eficientemente atingido. Uma
igreja pode iniciar atividades sociais a fim de atrair os mem-
bros para os servios religiosos, mas se as atividades sociais
consomem a maior proporo dos recursos da igreja ou se
transformam no principal foco dos compromissos de seus
membros, acabam por enfraquecer a realizao do objetivo
religioso. A afirmao "a praxe das principais universidades
sugere que o equivalente a um dia por semana pode ser con-
siderado como uma quota normal de tempo para r.esquisa," 8
mais uma expresso da preocupao com o papel dominan-
te que sse objetivo tende a adquirir, que uma expresso de
uma norma estatstica. Em resumo, as organizaes de fina-
lidade mltipla tm tenses bsicas, em parte derivadas das
mesmas caractersticas que as tornam geralmente mais efi-
cientes que as de finalidade nica.
Modelos de Objetivos e de Sistemas
ImpBcitamente, at aqui seguimos a apresentao mais
difundida de anlise da organizao, que se concentra no
estudo dos objetivos e considera as organizaes como suas
servidoras, obedientes ou no. Essa maneira de estudar tem
algumas desvantagens ntidas, tanto para o estudo como para
a avaliao das organizaes. Essas desvantagens se tornam
mais salientes quando se compara a forma tradicional de es-
tudo com uma nova, que eu defendo, e que ser predominan-
te em grande parte dste livro.
E comum que um indivduo de fora, pesquisador ou ava-
liador (um jornalista ou um poltico, digamos) mea uma
organizao atravs de seu objetivo o objetivos; a pergun-
ta mais comumente feita a respeito de organizaes a se-
guinte: At que ponto conseguiu atingir seus objetivos?
Essa forma de estudo apresenta dois perigos potenciais.
Em primeiro lugar, tende, embora nem sempre o faa, a dar
aos estudos de organizao um tom de crtica social, e no
(8) The Faculty Handbook da Universidade de Colmbia, 1962,
p. 31.
30
de anlise cientfica. Como a maioria das organizaes, na
maior parte do tempo, no atinge seus objetivos num sen-
tidq indiscutvel, as monografias sbre organizaes freqen-
temente apresentam longas discusses a respeito dessa falta
de xito, e excluem tipos mais penetrantes de anlise. 9 A
pouca eficincia uma caracterstica geral das organizaes.
Desde que os objetivos, como unidades simblicas, so ideais
mais atraentes que a realidade atingida pela organizao, es-
ta quase sempre pode ser apresentada como um fracasso.
Embora essa maneira de estudar seja vlida, vlida ape-
nas do ponto de vista especfico escolhido pelo pesquisador.
:ltsse modlo de obietivo 10 define o xito como uma reali-
zao completa ou, pelo menos, considervel do objetivo da
organizao. Aqui, o pesquisador assemelha-se ao engenhei-
ro eletricista que considerasse como "ineficientes" tdas as
lmpadas, pois convertem apenas crca de 5 por cento de
sua energia eltrica em luz, "desperdiando" o resto em calor,
Na prtica, verificamos ser mais significativa a comparao
de uma lmpada com outra, em vez de compar-la com uma
"superlmpada" ideal, que transformaria tda energia em luz.
Toma-se, ento, significativo que a qualidade "A" converta
apenas 4,5 por cento da energia em luz, enquanto a quali-
dade "B" converte 5,5 por cento. Da altura olmpica do
objetivo - luz sem calor - os dois resultados so inapel-
velmente inadequados. Do ponto de vista realista da an-
lise comparativa, uma lmpada 22 por cento mais eficiente
que a outra (e pode at ser a lmpada mais eficiente que
se conhece ) .
A abordagem atravs do modlo do objetivo no a
nica maneira de avaliar o xito da organizao. Em vez de
comparar as organizaes existentes com ideais do que po-
deriam ser, podemos avaliar suas realizaes relativas. No
diramos, apenas, que prticamente tdas as organizaes so
(9) Uma discusso dsse ponto de vista e citaes a seu res-
peito na literatura podem ser encontradas em Amitai Etzioni, "Two
Approaches to Organizational Analysis: .A Critique .a nd a Sugges.
tion", Administrative Science Quartely (1960), 5: 257-278.
(10) Num outro livro desta srie encontra-se uma discusso
do conceito de modlo: Alex Inkeles, O que Sociologia? Uma in-
troduo disciplina e profisso (S. Paulo: Livraria Pioneira Edi-
tra, 1967.) aqui utilizado para constructos conceituais ou meta-
-teorias.
31
 oligrquicas; tentaramos verificar quais so mais (ou me-
nos oligrquicas que as outras). A anlise comparativa das
organizaes sugere um estudo alternativo, que denominamos
modlo de sistema. Constitui uma afirmao a respeito de
relaes que devem existir, a fim de que uma organizao
funcione.
Quando utilizamos um modlo de sistema, somos capazes
de verificar uma deformao bsica na anlise das organiza-
es, que no visvel ou explicvel a partir da perspectiva
de avaliao do modlo de objetivo. Esta abordagem espera
que a eficincia da organizao aumente com a atribuio
de novos meios aos objetivos da organizao. Na perspec-
tiva do modlo do objetivo, uma contradio sugerir que
uma organizao possa tornar-se mais eficiente pela atribui-
o de um nmero menor de recursos s atividades do ob-
jetivo. Todavia, o modlo de sistema leva a concluir que,
exatamente como pode haver uma distribuio muito peque-
na de recursos para atingir os objetivos da organizao, tam-
bm pode haver uma distribuio e,x~essiva dsses recurso~.
O modlo de sistema reconhece explicitamente que a orgam-
zao resolve alguns problemas, alm dos includos na rea-
lizao do objetivo, e que uma preoc~~ao excessiva e?~
ste pode provocar uma ateno insuficiente a outras ativi-
dades necessrias da organizao, a falta de coordenao .e?tre
as atividades excessivas do objetivo e a reduo das ativida-
des no voltadas para o objetivo. Um banco pode concen-
trar tda a sua ateno em ganhar dinheiro e ignorar com-
pletamente o moral de seus empregados. Essa falta de aten-
. o s atividades no dirigidas para 'o obj@tivo podem pro-
vocar a insatisfao do grupo dirigente, e esta pode expri-
mir-se atravs do mau trabalho dos empregados, o que, por
sua vez, pode provocar a reduo da competncia, ou mes-
mo uma onda de desvios de dinheiro que, finalmente, redu-
zem a eficincia do banco.
O modlo de sistema no est livre .de obstcuios;
mais rigoroso e dispendiosp, quando utilizado para pesquisa.
O modlo de objetivo exige que o pesquisador verifique os
objetivos da organizao - e nada mais. Se so escolhidos
objetivos explcitos, isso se torna comparativamente fcil.
mais difcil verificar os objetivos reais que a organizao de
fato procura atingir. A fim de descobrir a orientao real ,
da organizao, s vzes necessrio no apenas conquistar que Sociologia?
32
a confiana de sua elite, mas tambm analisar grande parte
da estrutura da organizao.
A pesquisa realizada com base no modlo de sistema
exige mais esfro que um estudo que segue o modlo de
objetivo, mesmo quando ste se centraliza em objetivos reais.
O modlo de sistema exige que o analista determine o que
le considera uma distribuio muito eficiente de meios. Isso
freqentemente exige um grande conhecimento da maneira
pela qual funciona uma organizao do tipo estudado. A ob-
teno dsse conhecimento muitas vzes difcil, mas ( 1) os
esforos despendidos, a fim de obter a informao nec:ess-
ria para o modlo de sistema no s? i:erdidos, pofs a mf~r
formao reunida no processo de cnaao do modelo de sis-
tema ter muito valor para o estudo de grande parte dos
problemas de organizao; ( 2) as consideraes tericas po-
dem, freqentemente, servir de fundament? para. a constr~
o do modlo do sistema. 1!:ste ponto exige ma10res expli-
caes.
Uma teoria bem desenvolvida da organizao inclui afir-
maes a respeito das exigncias funcionais 11 a que diversos
tipos de organizao devem satisfazer. Assim como os s~res
humanos tm necessidades diferentes, tambm as orgamza-
es exigem coisas diferentes pa~a uma atuao adequada'.
O conhecimento dessas necessidades orientar o pesquisador
que constri um modlo de sistema para o estudo de uma.
organizao especfica. Na P,esquisa,_ em que ~ grand~ a
presso para economia, o modlo de sistema. terico do tipo
especfico de organizao po~~ ser usado direta~en~e como
um padro e guia para a analise de uma orgamzaao espe-
cfica. Todavia, deve-se assinalar que, na fase atual da teo-
ria da organizao, no se dispe, freqentemente, dsse mo-
dlo. Atualmente, a teoria da organizao est construda, de
modo geral, num elevado nvel de abstrao que se refere,
principalmente, aos princpios gerais que se aplicam igual-
mente bem - mas tambm igualmente mal - a tdas as
organizaes. So muito grandes as diferenas entre os dife~
(11) Exigncias funcionais, aqui. e no resto dste livro, refe-
rem-se apenas a exigncias que devem ser satisfeitas para que fun-
cione a unidade especifica, que est sendo discutida. Uma discusso
mais ampla dste importante conceito encontra-se em Inkeles, O
,_..... "
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33
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\.:~~.::~~-~,..=~"="~~==,,,~~,~~--"-p_;_~ :s;GI / 1-3
 rentes tipos de organizaes; portanro, qualquer teoria de or-
ganizaes em geral deve ser muito abstrata. Pode servir
como um importante quadro de referncia para a especifi~a
o - isto , para o desenvolvimento de modelos terics
especiais, para os diferentes tipos de organizao - mas no
pode substituir essas teorias, transformando-se num modlo
de sistema a ser diretamente aplicado anlise de organiza-
es reais. 12
Talvez a melhor comprovao da tese de que um modlo
de sistema pode ser formulado e aplicado com proveito se
encontre num estudo da eficincia da organizao, feito por
B. S. Georgopoulos e A. S. Tannenbaum, 13 um dos poucos
estudos que distinguem expll.citamente as maneiras de estu-
do da eficincia atravs do objetivo e do sistema. Ao invs
de focalizarem os objetivos das organizaes de entrega que
estudaram, os pesquisadores construram . trs ndices, cada
um dos quais media um elemento fundamental do sistema.
Eram os seguintes: ( 1) produtividade da agncia; ( 2) ten-
so no interior das organizaes, indicada pela incidncia de
tenso e conflito entre subgrupos da organizao; ( 3) flexi-
. bilidade da organizao, definida como a capacidade para se
ajustar a mudanas externas e internas. O resultado total de
eficincia assim obtido tinha uma correlao significativa com
as avaliaes de eficincia que diversos especialistas e "com-
ponentes" atriburam s 32 agncias. Compararam-se as agn-
cias entre si, atravs dessas dimenses, e no atravs de um
quadro idealizado do que deveria ser uma agncia de entre-
gas.
O desenvolvimento mais completo dsses ndices de efi-
cincia do sistema exigiro a elaborao da teoria da orga-
nizao, de acrdo com as orientaes acima discutidas, pois
necessrio conseguir os fundamenteis lgicos para a men-
surao de alguns aspectos do sistema, e no de outros.
(12) Uma tentativa para criar modelos para a anlise de di-
versos tipos de organizaes encontra-se em Amitai Etzioni, A Com-
parative Analysis of Complex Organizations (Nova Iorque: The Free
Pre.ss of Glencoe, 1961).
(13)' B. S. Georgopoulos e A. S. Tannenbaum, "A Study of
Organizational Effectiveness", American Sociological Review (1957),
22: 534-540.
34
Modelo..si de Sobrevivncia e Eficincia
Um modlo de sistema constitui uma afirmao a res-
peito de relaes que, se r ealmente existentes, permitiriam
organizao manter-se e funcionar. Existem dois princi-
pais subtipos de modelos de sistema. Um pode ser deno-
minado modlo de soqrevivncia - isto , um conjunto de
ex1gencias que, se forem satisfeitas, permitem que o sistema
exista. Num modlo dsse tipo, cada relao especificada
uma exigncia preliminar para o funcionamento do sistema;
se alguma delas fr removida, o sistema deixa de funcionar,
como um motor sem as velas de ignio. O segundo subtipo
um modlo de eficincia. Define um padro de inter-rela-
es entre os elementos do sistema, que o tomariam mais.
eficiente a servio de um determinado objetivo, em compa~
rao com outras combinaes dos mesmos ou de outros ele-
mentos semelhantes. Aqui, a pergunta a seguinte: Qual
Q tipo de vela de ignio que faz com que o motor funcione
melhor?
Existe grande diferena entre os dois submodelos. As
alternativas que so igualmente' satisfatrias, do ponto de vis-
ta do modlo de sobrevivncia, tm um valor diferente do
ponto de vista do modlo da eficincia. O modlo de sobre-
vivncia d um resultado "sim" ou "no", ao responder
pergunta: Ser necessria uma relao' especfica? O modlo
de eficincia revela-nos a eficincia relativa de diversas al-
ternativas; h a primeira, a segunda, a terceira e a ensima
escolha. Neste sentido, raras vzes dois padres so alterna-
tivas completas - isto , apenas raras vzes tm Q mesmo
valor de eficincia. O modlo de sobrevivncia no registra-
ria r:iudanas significativas nos trabalhos da organizao; o
modelo ape~as pergunta se foram preenchidas as exigncias
fundamentais da mganizao. A utilizao do modlo de efi-
cincia avalia as mudanas que ocorreram na organizao, e
de. q~e modo influrarr: na sua capacidade para atingir os
ob1etivos, em comparaao com suas fases anteriores ou com
outras organizaes do mesmo tipo.
35

CAPITULO lll
A Teoria Clssica
A procura de maior eficincia e competncia para as
organizaes provocou o aparecimento da [Q_oria Cls.~!.<:C!:J de
Administrao, cuja melhor denominao talvez . seja _Admi-
ristra9 ientfica, pois ste ltimo ttulo exprime a acen-
tuao dessa abordagem da organizao: os habalhadores
eram vistos como motivados pelas _recompens~s- econmica~
e_a organizao se caracterizava p.Qr uma divis~ de t.rabU}o
c.larament definida_, com Ul!1 pess.mil muito especiahza<io. e
pronunciada ?ierarquia d~ autoridad~. Provm desta tradio
a caracterizao da _9r aniza o ormal, como um esquema
de acrdo com o qua ' S organizaes devem ser constru-
das, e a que devem obedecer.
Tendo surgido, em parte, como reao Administrao
Cientfica, outra escola salientou-se nos Estados Unidos -
a de Relaes Humanas. Ao contrrio da Teoria Clssica_, a
f:'.Scola de Relaes Humanas acentua ~ ~lemen!os emoci_o-
nais, no-planejados ~ irl]l_iQnais do comp.orJament? n~ oi:ga-
nizao. Descobriu o significado, para a orgamzaao, da
~mizde e .do agrupamento social dos trabalhdores. Indicou,
tambm, ~ importncia da liderana, da comu~icao e _la
participao emocional na organizao, A partir dessas ob-
se rvaes, criou-se o conceito de oraanizao in ormal. Esta
, s vZes, considerada como a parte a organizao que
existe fora da estrutura formal; s vies, como a vida real
da organizao, diversa do esquema e os grficos.
Coube a uma terceira tradio a ligao entre os dois
. conceitos de organizao formal e informal .e a apresentao
de um quadro mais completo e integrado da organizao.
38
Essa grande convergncia da teria da organizao, a teoria
EstruturalWta, tornou-se mais refinada atravs da anlise com-
parativa. Enquanto as primeiras escolas conce ntraram sua
ateno principalmente nas fbricas e, at certo pnto, na
administrao pblica, e s posteriormente, se adaptaram ao
estudo de outras organizaes, o alcance da teoria estrutu-
ralista foi muito mais amplo, tanto com referncia aos tipos
de organizaes abrangidas, oomo quanto aos tipos conside- .
rados de procedncia cultural.
Essas trs escolas diferem no apenas em suas opinies
quanto organizao; tambm sugerem concepes muito
diferentes do homem e da sociedade. Embora nenhuma das
trs formas de estudo .se preocupe exclusivamente em atin-
gir os ob'etivos da or anizao , considerados do ponto de
vis a da administrao ou dos trabalhadores, - existem dife-
renas importantes quanto aos objetivos acentuados em cada
uma das diferentes teorias, _A Teoria_Clssica no reconhecia
s:onflito entre o homem e a organiza,.Q.. Encarava a orga-
11izao de um pollto de vista rincipalmente administrativo.
Supunha gue o ,gue era oom ara a administrao era bom
2ara os trabalhadores. A Esg Clssica. argumentava que
o traballio duro e competent acaba sendo compensatrio
para os dois grupos, porque aumentava a eficincia da orga-
nizao: maior produtividade conduz a_!!!l!i.Ores Jusros _91J.~'
por _sua vez, conduzem a maiores salrios e a maior i;_atisfao
- do trabalhador.
A Escola de Relaes Humanas demonstrou que os tra-
balhadores tm muitas necessidades, alm das puramente eco-
nmicas, e que a teoria clssica no beneficia a administra-
o nem os trabalhadores. A partir disso, sugeriu maneiras
pelas quais a administrao poderia - ao pr-Jstar ateno s
necessidades sociais e culturais, no-econmicas, dos traba-
lhadores - aumentar a satisfao e a produtividade do tra-
balhador. A Escola Estrutliralista, como veremos, _considera
e
inevitvel, nem sempre indesejvel, certo conflito e tenso
. entre o homem e a organizao.
A Teoria Clssica da Motivao
A Escola Clssica tinha uma teoria de motivao e uma
teoria de organizao. A contribuio central teoria da
37
_{/
 motivao foi apresentada por Frederick W . Tylor, 1 no que
se conhece como Administrao Cientfica. A Administrao
Cientfica combina o ~tudo da~capacLdades fsicas de~ um
trabalhador, como- ainda-se~faz-nos-estudos . de tempo--e mo-
vimento (principalmente por engenheiros), om a .abordagem
_econmica que considera o homem como um ser i111pelido
pelo mdo da fume e_em busca do lucr A afirmao cen-
4
tral dessa escola ~e, ~orno as recom ensas materiais esto_
I]l.Uito g as aos es oros para o tra Jallio, o traba ador
~ onder .com a maXJ.ma realiza o e gue fisicamen-
te ca;Baz. - hstas; todavia, os princpios do sistema so simples: ( 1) o
Embora Taylor, originalmente, se tivesse proposto o es-
tudo da interao entre as caracterSticas humanas e as carac-
tersticas da mquina - a relao entre sses dois elementos,
que constituem o processo de trabalho industrial, - acabou
por concentrar-se num tema muito mais limitado: as caracte-
rsticas fsicas do corpo humano, em trabalhos rotineiros -
por exemplo, revolver o carvo ou levantar cargas. Final-
mente, Taylor passou a considerar os recursos humanos e
mecnicos, no tanto como mutuamente adaptveis, mas, ao
contrrio, o trabalho do homem como um acessrio da m-
quina industrial.
Os alunos de Taylor, engenheiros industriais, procuraram
os limites fsicos da realizao humana, apresentados em tr- I'
:r:nos de cargas, _velocidade e . fadiga. Por exemplo, estudavam
quantas horas e em que velocidade um operrio poderia con-
duzir cargas de 50 libras. A fadiga era considera~a exclusi-
vamente como um fenmeno muscular e fisiolgico. Houve
tentativas para encontrar movimentos menos cansativos e,
portanto, que poderiam permitir, ao mesmo corpo humano, a
execuo de mais trabalho, COJ?. o mesmo grau de fadiga,
numa determinada unidade de tempo. A seguir, apresentam-
-se algumas proposies tpicas da Administrao Cientfica:
1 . As duas mos devem iniciar e completar simultnea-
mente seus movimentos.
2. Movimentos das mos, suaves e contnuos, so pre-
ferveis a movimentos em ziguezague ou retilneos, que com-
preendem mudanas repentinas e agudas de direo.
(1) Frederick W. Taylor, Scientific Management (Nova Iorque:
Harper, 1911).
38
J
3 . A iluminao adequada aumenta a produtividade.
. 4 . Deve existir um lugar definido e fixo para todo3 os
mstrumentos e materiais.
Sugeria-se a maior associao possvel entre o pagamen-
to ao trabalhador e a sua produo. Inventaram-se v.rios
mtodos para medir a produo do trabalhador e maneiras
de ligar produo e pagamento. Muitos dsseS mtodos so
~xtremamen~e complicados, e interessam apenas aos especia
pagamento deve ser feito de acrdo com o mrito da reali-
zao e ~enhum outro critrio (por exemplo, antigiiidade);
( 2) a u~n.dade de t.em~o deve ser to pequena quanto poss-
vel; salanos mensais sao extremamente indesejveis; o paga-
mento por hora melhor; a situao ideal o salrio por
pea, .em que o pagamento fica diretamente dependente da
quantidade real de habalho realizado.
j,
Taylor e seus colaboradores tinham poucas dvidas de
que, depois de ensinado ao trabalhador o melhor processo
(usa: as du~s mos etc.), e amarradQ seu pagamento ao
rendimento, ele pudesse ser levado a produzir o mximo que
fsse fisicamente possvel, segundo os clculos dos engenhe,i-
ros de tempo e movimento.
*A Teoria Clssica da Organizao
A descrio, feita por Adam Smith, da fabricao mo-
derna de alfintes, em sua A Riqueza das Naes, tomou-se
um exemplo clssico da significao da diviso de tr\J.balho.
f:sse exemplo esclarece, tambm, um princpio bsico da es-
cola de Administrao Cientfica. Smith observa que um tra-
balhador, sozinho, poderia produzir 20 alfintes por dia. To-
davia, dividindo-se a tarefa da fabricao de alfintes em
; muitas operaes simples (avaliou em crca de 18 diferentes
1, tarefas, tais oomo indireitar o arame e cort-lo) Smith afir-
~ou que vira dez operrios produzirem 48.000 alfintes por
dia. Isso representa 4 800 alfintes por operrio, ou 240 v-
zes o que poderia produzir sozinho. A diviso de trabalho
que Smith observou, pela primeira vez, em 1776, viria a se
torna~ a base de uma teoria de competncia na organiwo,
um seculo mais tarde.
39
 A..Jeoria cl_ssica da adm_!nis!rao, apre5entada nos es-
tudos de Gulick e Urwick, 2 transforillou a diviso do tra-
balho em seu dogma central. =A- teoria clssica apia-se fir-
memente na suposio de que, . uanto mais um trabalho es-
pecfico puder ser_ fragmentado em suas partes componentes
mais simples, ~anto mais especial~zado e, conseqentemente
mais capaz o operrio se tornar, para a execuo de sua par-
te da tarefa. Quanto mais capaz se tornar o operrio para
realizar seu trabalho especfico, tanto mais eficiente se tor-
nar tda a produo.
A divis.o de trabalhp, como o demonstrou a abordagerr~
~ig, precisa ser equilibrada por uma unidade de co11qle.
As tarefas precisam ser divididas em componentes, par uma
autoridade central, de acrdo com um plano central de ao;
os esforos de cada unidade de trabalho precisam ser super-
visionados; os diversos trabalhos que levam ao produto fi-
nal precisam ser coordenados. Como -cada supervisor tem
um nmero limitado de subordinados, que pode controlar efi-
cientemente, preciso indicar alguns. mestres e, a seguir, uma
segunda linha de supervisores (a fim de superVisionar os mes-
tres), e assim por diante. Cada 5 ou 6 trabalhadores, por
exemplo; precisam de um mestre; cada 6 mestres e, portan-
to, cada 40 trabalhadores, precisam de 1 supervisor, e assim
por diante. O nmero de subordinados controlado por um
superior define o seu '.'._alcance ou conti:l(. Disso resulta
uma ..pirmide de~ con rle, que leva a um diretor. Dessa
forma, tda a organizao pode ser controlada a partir de
um. centro de_ autor:idade, sem que um supervisor controle
mais do que um nmero de 5 a 10 subordinados.
Embora todos os autores clssicos aceitassem os princ-
pios de necessidade de superviso e de um nico centro de
autoridade e contrle na organizao, divergiam quanto
maneira pela qual sses princpios deviam ser executados. O
desacrdo centralizava-se na maneira mais eficiente de disfri-
buio do trabalho entre as unidades elementares de produ-
o e como devia ser construda a pirmide de c0ntr}13 da
organizao. Todavia, 11 maioria dos autores clssicos admi-
(2) Luther Gulick e L. Urwick- (orgs.), Papers on the Science
of .-> dministration (Nova Iorque: Institute of Public Administration,
Columbia University, 1937).
40
tia que ~alho na orga:i;i.~aQ _d_everia ser especializado,
segundo um ou m~s dos quatro princpios bsicos. Ao se-
guir sses princpios, a organizao poderia conseguir timas
divises de trabalho e a_utoridade.
_O_ primeiro rincpio afirmava que a especializao de-
veria ser feita de acora~om a fifl'!.lUf:ade da tar~fa, Os tra-
palhadores que servem objetivos ou subobjetivos semelhantes
_n organizao devem e~tar ligados mesma diviso da or-
ganiza_i. Deve haver tantas divises na organizao, quan-
tos sejam os objetivos ou subobjetivos. As fras armadas
dos EstadQS Unidos, por exemplo, participam do objetivo ge-
ral .de proteger o pas. Todavia, algumas partes das fras
armadas- tm diferentes subobjetivos: a marinha respons-
vel pela defesa dos mares; a aeronutica deve manter a vi-
gilncia contra ataque areo e o exrcito responsvel pela
defesa do territrio.
O segundo princpi_o de especi1l!iza~o . sugere que todo
trabalho baseado !lum proces~o esp~cfico deve ser reunido,
"pois deve participar de um fundo especial de conhecimento e _
';lXige a utilizao de capacidades ou processos semelhantes.
Por exemplo, as trs fras militares tm necessidade de um
1 servio de informaes. O Servio Central de Informa~s
[Central Intelligenoe Agency] fornece alguns tipos de infor-
maes que s'o utilizadas pelas trs fras - o que um
exemplo de uma organizao dividida segundo o processo.
A especializao de acrdo com o tipo de clientela .
ainda outra base de diviso. Todo trabalho destinado a ser-
_vir a um grupo especfico de - clientes colocado numa di-
viso. Por exemplo: os professres que do aulas a crian-
as muito pequenas esto separados de professres que ensi-
nam adolescentes.
,O quarto princpio diz que as tarefas realizadas na mes-
ma rea geor:;rfica devem ser reunidas,. Aqui, tipos diferen-
tes de trabalho podem cair na mesma diviso, se forem exe-
cutados no mesmo lugar. De acrdo com sse princpio, t-
1
das as unidades militares americanas (Marinha, Aeronutica
-1 e Exrcito) do Sudoeste Asitico esto sob um mesmo ca-
mando.
1
Esta abordagem de quatro princpios foi severamente
criticada. 11: difcil aplicar os _princpios a uma organizao
especfica, pais freqentemente se superpem, s vzes so
41
incompatveis entre si, e so muito vagos. Tome-se, por
exemplo, a construo de msseis para uso militar. O pro-
grama de msseis deve ser atribudo a uma unidade das fr-
as armadas ou s trs, desde que os msseis podem ser usa-
dos em terra, no mar e no ar? Devemos organizar uma fra
especial de msseis, porque -a sua construo exige um fundo
comum de conhecimento? Devemos construir algumas dife-
rentes fras regionais, porque alguns msseis so constru-
dos para a defesa da Europa e outros para a defesa dos Es-
tados Unidos? difcil no concluir que os 4 princpios no
conseguem proporcionar um guia satisfatrio para a diviso
de trabalho na organizao.
Alm disso, indicou-se que sses princpios so mais pres-
critivos que descritivos, que afirmam_, como o trabalho deve
ser dividido, ' e no como o trabalho est realmente dividido.
O planejamento real da jliviso, d~trabalho em determinada
organizao influenciado por muitas consideraes, no
abrangidas pelos quatro princpios. O tipo de especializa-
o pode ser determinado pela cultura em que se situa a
organizao (por exemplo: sindicatos da Rssia vs. sindica-
tos dos Estados Unidos); pelo ambiente da organizao (por
exemplo: ecologia qrle facilita a comunicao vs. ecologia
que dificulta a comunicao); a disponibilidade e o tipo de
pessoal (por exemplo: grande desemprgo vs. escassez de
mo-de-obra); por fatres polticos (por exemplo: qual a
diviso de trabalho menos aceitvel e qual a mais aceitvel
para um sindicato). Alm disso, as organizaes, muitas v-
zes, no so planejadas antecipadamente, com tantas min-
cias; quando o so, os planos so freqentemente abandona-
dos ou muito modificados por outras razes, diversas das
apresentadas pelos 4 princpios. As organizaes crescem,
se desenvolvem, se dividem e se fundem em padres que
apenas parcialmente so previsveis ou esto sob o contile
da administrao. O planejamento de uma organizao
como o planejament de uma floresta e, geralmente, no
como o planejamento de um edif.cio. Em resumo, os quatro
princpios tradicionais para a diviso de trabalho na organi-
zao no permitem uma anlise realista das organizaes
existentes, , nem proporcionam, realmente, planos .praticveis
de aperfeioamento. "Mesmo que uma deciso deva seguir,
digamos, um padro-propsito-produto, restaro inmeras
questes a respeito das atividades de cada diviso. Por
42
exemplo, uma loja de varejo um padro de produto, mas
isso ainda no diz se cada departamento tem liberdade para
dirigir o servio de ci:dito, se a entrega centralizada, qual
o tipo de contabilidade realizado ou quem o faz e assim por
diante." 3
Na verdade, as organizaes so formadas por uma com-
binao de vrias camadas, que diferem em seus graus de
especializao. Muitas vzes, h uma tendncia para que as
camadas inferiores se organizem segundo os princpios da
segunda rea ou clientela ou ambos ao mesmo tempo; as su-
periores, segundo a finalidade ou processo, ou ambos. Mas
mesmo essa afirmao deve ser considerada apenas como
uma afirmao probabilstica, segundo a qual as organizaes
eficientes tendem a ser assim, e no que diga que so sempre
assim, ou que geralmente o so. Muitos dos problemas exa-
minados nos captulos seguintes provm do fato de que, na
realidade, as organizaes muitas vzes combinam unidades
e divises de trabalho cujos princpios de organizao s so
parcialmente compatveis. Veremos que no s possvel
encontrar princpios contraditrios, que funcionam simultnea-
mente na mesma organizao, mas que essa "mistura" produz
a organizao mais eficiente.
A aplicao da Teoria Clssica, com sua preocupao
com a estrutura formal da organizao, no desparece~.
Alguns continuam a aplic-la, como se nunca tivesse sido
. criticada. Todavia, alguns desenvolv;nentos novos e produ-
tivos surgiram na tradio clssica, -referentes, sobretudo,
busca de uma base emprica para o estudo da administra'o. 4
A principal modificao da Teoria Clssica foi afastar a ten-
dncia para prescrever a estrutura "certa" de organizao, e
estudar as razes pelas quais algumas formas de estrutura de
organizao so m.ais eficientes que outras. Isso pode ser
visto no estudo neoclssico, apresentado num livro de Simon,
Srriithburg e Thompson. 5 A forma de estudo clssica, na
(3) William H. Newman, Administrative Action (Englewood
Cliffs, N. J.: Frentice-Hall, 1950?, p. 128.
(4) Ver J. G. March e H. Simon, Organizations (Nova Iorque:
Wiley, 1958).
(5) H. A. Simon, D. W. Smithburg e V. A. Thompson, Public
Administration (Nova Iorque: Knopf, 1959).
43
 medida em que ainda d grande ateno abordagem tra-
dicional no estudo das maneiras pelas quais os valres reais
(ou objetivos e subobjetivos) de uma organizao podem ser,
e so executados. Os valres discutidos por Simon, Smith-
burg e Thompson so: responsabilidade, especializao e eco-
nomia, nvel de soluo de conflito, poltica de desenvolvi-
mento e nfase no programa.
Responsabilidade
Apenas o administrador ingnuo e inexperiente suporia
que ordens dadas adequadamente so, via de regra, adequa-
damente cumpridas. Portanto, existe a necessidade constan-
te de mecanismos de contrle, a fim de verificar o cumpri-
mento das ordens e do regulamento, desde a especificao
de qualidade at as normas de segurana. Em grande parte,
essa tarefa de superviso est implcita na hierarquia de au-
toridade, isto , o papel do que tem "posio superior" in-
clui a obrigao de verificar a realizao do que tem posio Especializao e Economia
inferior. Todavia, na medida em que essa imposio, atra-
vs da hierarquia da organizao, no suficiente, h ten-
dncia para a criao de servios especializados de contrle; das imposies "extraordinrias", um nmero muito maior
constituem unidades, fora da estrutura normal do ramo (ver
abaixo), encarregadas de impor conjuntos especficos de re-
gras ou ordens (por exemplo, o nvel de qualidade). Nesse
sentido, seu mandato de imposio difere do existente no tral
balho que geralmente difuso. Exemplo de uma d~ssas uni-
dades especializadas o departamento de contrle, que age
como um servio dedicado especificamente aos custos,, efi-
cincia e aos registros financeiros. O acrscimo, ao contrle
normal do trabalho, dessas unidades especiais de contrle,
aumenta a responsabilidade de uma organizao. Esta abor-
dagem se baseia na realidade da organizao e a <xilia a
ampli-la; no papel, o contrle normal do trabalho parece
ser suficiente.
A responsabilidade tende a aumentar a competncia mas,
freqentemente, cria tambm tenses, como o .demonstra o
relatrio seguinte, de um chefe de um departamento de aca-
bamento:
Uma vez tivemos de dar um acabamento de esmalte cozido
em alguns painis de metal de aproximadamente cinco ps
44
de comprimento e um de largura. Tinhamas de pulverizar
o esmalte num dos lados, suspender os painis na horizon-
tal, num vagonete, e empurrar o vagonete para o forno
Quando saam, ste inspetor os virava para a luz e, se visse
uma m ancha de poeira, mandaria o painel de volta; dizia
que as especificaes exigiam um acabamento perfeitamente
liso . A sala de pulverizao e o forno no estavam muito
bons e era quase impossvel conseguir um painel completa-
mente sem poeira. Era loucura ser to rigoroso; era s um
esmalte protetor para uma superfcie interna, que nunca era
vista, mas o sujeito no se impor'ava com isso. Finalmente,
chamamos os engenheiros para ver o servio, e les lhe dis-
seram que estava bom como tnhamos feito.
Dessa forma, as organizaes tendem a limitar os servios
especiais de imposio, para impedir que as tenses cheguem
a um ponto explosivo, e a fornecer meios para "reclamao",
a fim de contrabalanar fiscais e supervisores excessivamen-
te rigorosos. 6
Embora algumas unidades especializadas se encarreguem
incumbe-se principalmente de executar conjuntos especficos
de atividades, como contribuio para as principais unidades
de produo. As anlises estatsticas, os servios de clculo,
trfego, consultoria Jurdica, impresso e combinaes este
nogrficas so exemplos tpicos dessas unidades.
A questo central de especializao para a organizao
deixou de ser a pergunta inicial - o princpio da "finali-
dade" ou o "processo" que determina qual a organizao
mais eficiente? - para ser: qual a melhor maneira de com-
binar unidades multifuncionais (ou unidades de "finalidade")
com unidades especializadas de funo nica (ou unidades
de "processo")?, pois quase tdas as organizaes tilizam
os dois tipos. Um caso tpico disso a articulao do-traba-
lho da equipe de planejamento com o das unid~des de pro-
duo.
(6) Citado em B. B. Gardner e D. G. Moore, Human Relationa
in Industry (Homewood, 111. : Irwin, 1952), p. 77.
45
 De modo geral, admite-se que, quanto menor a neces-
sidade de um determinado tipo de atividade - a preparao
dos dados eletrnicos, digamos - numa unidade multifun-
cional, como um departamento universitrio, tanto maior a
economia que se pode fazer com a concentrao, numa uni-
dade de funo nica, de tdas as atividades dsse tipo nas
vrias unidades multifuncionais. Isso permitir a utilizao
do pessoal de tempo integral nas tarefas, permitindo que os
empregados se tornem especialistas, ou que a unidade con-
trate especialistas. Isso permite, tambm, maior automati-
zao do trabalho. De outm lado, tal concentrao inclui
freqentemente uma perda de conhecimento das necessida-
des especficas das diversas unidades multifuncionais que
utilizam os "mesmos" servios. Por exemplo, os programa-
dores do servio central de computador desconhecem, pro-
vvelmente, os trmos tcnicos e os smbolos empregados
pelos vrios departamentos. Alm disso, existe a probabili-
dade de haver custos de comunicao e transporte que po-
dem compensar, e at ultrapassar, os lucros proporcionados
pela concentrao de funo. Isso se torna mais evidente
quando, ao aumentar a eficincia do pessoal de baixo sal-
rio, reduz-se a eficincia dos de alto salrio; por exemplo,
quando se concentra o trabalho, 4 datilgrafas podem fazer
o trabalho de 5, mas o tempo do chefe, gasto na coordenao,
pode ser mais caro que o custo de uma outra datilgrafa.
Alm disso, importante fonte de motivao para o trabalho
eficiente pode estar na ligao com uma unidade multifun-
cional; as datilgrafas geralmente preferem trabalhar para
um chefe ou um departamento, a trabalhar num conjunto
de datilgrafas. No existe uma regra inflexvel na determi-
nao do melhor equilbrio entre sses dois tipos de diviso
de trabalho. Varia muito com o tipo de tarefas exigidas pela
prod4o da organizao. Geralm~nte, no entanto, quanto
menos especializados' os trabalhos, menor a necessidade de
uma concentrao em unidades de funo nica.
Nveis para a Deciso de Conflitos
..
As funes de uma pirmide de contrle no so apenas seu oponente difl.cilmente pode melhorar as relaes do em-
supervisionar, coordenar e verificar as realizaes, mas tambm
46
apresentar pontos para a soluo de conflitos. Supervisores,
unidades da organizao ou divises de pessoal freqente-
/
mente entram em .conflito, seja por falta de clareza dos prin-
cpios de diviso de trabalho e de prescrio de suas rela-
es, seja porque as regras so aceitas por uns , mas no por
outros, seja pela necessidade de conciliar diferenas de in-
tersse, pontos de vista e personalidades. f:sses conflitos, prin-
cipalmente se se permitir que se intensifiquem, podem redu-
zir drsticamente a eficincia da organizao. O estabele-
cimento, para qualquer empregado, - que entre em conflito
com outro empregado - e para qualquer unidade da orga-
nizao - que entre em conflito .com outra unidade - de
um ponto de autoridade, qual ficam subordinados e que
pode resolver os conflitos, considerado como essencial para
a eficincia da organizao.
Simon, Smithburg e Thompson mostram diversas vanta-
gens da soluo de conflitos em nveis relativamente baixos
de hierarquia da organizao. A soluo em baixo nvel re-
duz a carga de trabalho dos diretores mais sobrecarregados
e mais "caros", de nvel mais alto. Permite uma soluo r-
pida de desacordos, pois so mais curtas as linhas de comu-
nicao e isso permite ao chefe, que precisa servir de juiz
ou rbitro, um domnio relativamente completo dos fatos e
a possibilidade de utilizar seu conhecimento pessoal das par-
tes em conflito.
Ao mesmo tempo, reconhece-se que o conflito no ne-
c~ssriamente um mal, . nem coisa a ser ocultada dos supe-
riores. O conflito pode incluir questes do mbito da orga-
nizao ou de "alta poltica" e, neste caso, prefervel le-
var o conflito to longe, na hierarquia, quanto seja neces-
srio, a fim de conseguir uma modificao ou reafirmao
da poltica, em vez de encontrar uma forma de contornar o
problema - "soluo" tpica de nvel mais baixo. Alm . disso,
as relaes face a face podem tornar a soluo do conflito
mais difcil, , e no mais fcil. Quanto mais pessoal o con-
ta to do rbitro com os grupos em conflito, mais destruidora
a soluo da disputa tende a tornar-se para a sua relao
com um ou com os dois lados contrrios. O fato de o mes-
tre ou chefe de seo de um .empregado tomar o par,tid~ de
pregado com le. Finalmente, s as pesquisas empricas po-
47
dero dizer se prefervel a soluo de conflito em alto ou
baixo nvel, e em que condies uma prefervel outra. devem ser deixadas para a inferior ou as inferiores e quais
Enf ase do Programa
A fim de contrabalanar a tendncia (discutida anterior-
mente) de a organizao substituir, pelos meios, os seus ob-
jetivos iniciais, os fundadores da organizao podem tomar
algumas medidas de proteo, ao planejar e estabelecer a
organizao. Ao modelar a organizao, de maneira a acen-
tuar o trabalho direto por seu objetivo e no por seus meios,
e ao estruturar, de acrdo com isso, sua diviso de trabalho
e sua hierarquia de autoridade, os fundadores podem redu-
zir a probabilidade de que a organizao se desvie de seus
propsitos originais. Pode-se atribuir mais poder aos chefes
dos setores ligados aos objetivos que aos ligados a questes -
mais distantes; por exemplo, uma p:;irte do pessoal pode ter
acesso mais direto aos principais chefes. As atividades dos
meios podem ser distribudas entre diversas unidads que
trabalham diretamente para os objetivos. Isso garante aos
encarregados das atividades do objetivo o contrle das ati-
vidades dos meios. Por exemplo, possvel indicar comis-
ses do corpo docente para a superviso dos planos de ex-
panso de uma universidade, a fim de garantir que sses pla-
nos sejam consistentes com os principais objetivos educacio-
nais da organizao, e no orientados pelas convenincias do
construtor. A localizao fsica das divises na organizao
tambm pod~ fortalecer a prioridade dos objetivos com re-
lao aos meios. A influncia da colocailo, na Casa Bran-
ca, e no no Pentgono, de alguns conselheiros civis _para
assuntos militares, exemplifica sse aspecto.
Centralizao e Descentralizao
No menos importante que muitos dos aspectos exami-
nados por Simon, Smithburg e Thompson, a questo da
influncia da centralizao na competncia e eficincia de nizao,
uma organizao. Nos trmos da teoria clssica a questo
: sempre que existem duas ou mais unidades da organi-
zao, com uma ou mais delas superiores s outras quan-
48
to autoridade para tomar decises, quais as decises que
as que devem ser tomadas pela superior ou pelas superiores?
Quanto maior a autoridade das unidades inferiores para to-
mar decises, na estrutura de autoridade (e maior em n-
mero), menos centralizada ser a organizao.
Pode-se conseguir uma baixa centralizao atravs da
limitao dos tipos de deciso que precisam ser encaminha-
dos para cima, ou pelo menos aprovados pelo nvel supe-
rior (por exemplo: "voc tem de controlar o preo do ma-
terial que quer encomendar, mas voc tem liberdade para
resolver a quantidade de que precisa"), ou pelo aumento
do grau de autonomia concedida unidade em cada questo
(por exemplo: "voc no precisa encaminhar instncia su-
perior as compras de menos de mil dlares") . Muitos fa-
tres influem no nvel de .sentralizao: s normas culturais,
(os alemes "aceitam" mais a centralizao do que os ingl-
ses), nvel educacional dos chefes de unidades (quanto mais
elevado o nvel educacional, maior a descentralizao que
a organizao pode suportar), a personalidade do - diretor
principal, e assim por diante. Os estudiosos da organizao
formal se interessaram mais pela influncia, na organizao,
de alguns fatres, tais como quantidade e tipo de coordena-
o entre as unidades - por exemplo, h reunies regulares
dos chefes de departamentos?
Alm disso, sabe-se que a disponibilidade de unidades
de servio especializado influi na proporo de centralizao
da organizao, pois essas unidades so, geralmente, muito
especializadas e dispendiosas para ficar ligadas aos nveis
mais baixos da organizao. Freqentemente, a colocao
de um computador numa grande organizao aumenta a cen-
tralizao, porque se torna necessrio um programa extrema-
mente coordenado, a fim de permitir que todos os departa-
mentos se utilizem do computador. Isso exige maior comu-
nicao entre os departamentos e freqentemente, provoca
planejamento e contrle mais centralizados em tda a orga-
49

Prticas Escolares em 16 Sistemas Escolares Independentes
e em 16 de Contrle Central
Escolas de
Prticas Escolares Independentes Contr6le
Central
Utiliza mveis fcilmente transportveis 11 o menos desenvolvido da linha formal da anlise de organiza-
Experimentao do professor
encorajada pela diretoria 1i 6 ciso , atualmente, uma teoria que, em grande parte, no
Curso de estudo desenvolvido coopera-
tivamente pelos professres locais 14 2 indivduos, sem levar em conta se os indivduos so jogadores
Medidas adequadas educao vocacional 6 16
Medidas para alunos com defeitos espe-
ciais 8 16
Medidas adequadas estabilidade 2 16
Total de escolas estudadas 16 16
Allen H. Barton, Organizational Measurement and Its Bearing
on The Study of College Environments (Princeton: College En-
trance Examination Board, 1961), p. 26.
A prova anterior apia a nossa intuio de gue as orga-
nizaes centralizadas admitem menos experimentao local
e permitem menor flexibilidade de unidade, embora tenham
maior probabilidade de proporcionar facilidades que as uni-
dades independentes no podem sustentar, e pr em execuo
com mais eficincia, padres de "relaes de trabalho", como
estabilidade.
A descentralizao nem sempre satisfatria - pelo me-
nos inicialmente. Por exemplo :
Uma companhia modificou a organizao de sua contabilida-
de, dividindo grandes unidades, com localizao central, em
pequenas unidades situadas nas lojas. Isso tirou os membros
da organizao de seu escritrio preferido e colocou-os num
ambiente de loja, de posio inferior. Separou-os, tambm,
em pequenos grupos, isolados uns dos outros, e rompeu 'mui-
tas de suas ligaes pessoais e atividades sociais, que reali-
zavam como um grande grupo. Alm disso, estavam em con-
tato muito menos freqente com seus superiores e sentiram
que agora estavam isolados e ignorados. O ajustamento a
essa mudana exigiu vrios meses, durante os quais houve
contnuas queixas quanto mudana, quanto s ms con-
dies de trabalho, ao barulho e sujeira nos novos locais, ao
50
isolamento dos chefes superiores, angstia de se perder na
loja e muitas expresses semelhante de perturbao. 7
/
A Teoria da Deciso
Um adendo importante, embora relativamente nvo e
o, o estudo da deciso na organizao. A teoria da de-
se refere organizao e trata das decises tomadas por
de cartas, fregueses de supermercados ou administradores.
Alm disso, como a teoria clssica da administrao, a teo-
ria da deciso em grande parte prescritiva, isto , indica
- fundamentada na anlise matemtica e no raciocnio lgico
e s vzes no "bom senso destilado", - os passos necessrios
para uma deciso ,racional. Todavi~, nos ~l~imos anos .t~m
aumentado o interesse por uma teoria descritiva da dec1sao,
que registra e analisa como as pessoas, realmente, tomam de-
cises, o que as impede de tomar decises racionais, e em que
condies -tomaro decises comparativamente racionais. A for-
ma descritiva de estudo .a inda exige muito desenvolvimento
e precisa passar do nvel individual para o da organizao.
Num livro que abriu no:va perspectiva para a teoria. da
administrao, Herbert A. Simon mostrou que as orgamza-
es se baseiam no em uma, mas em duas formas de diviso
de trabalho e especializao. 8 Alm do tipo reconhecido de
especializao horizontal - diviso de trabalho de acrdo
com uma tarefa especfica - existe uma especializao ver-
tical. Nesta, a diviso de trabalho se baseia no poder e no
no trabalho; as tarefas so mais ou menos tarefas de exe-
cuo ou de deciso. Simon mos!rou que, quanto mais alta
a posio, mais o trabalho consiste em decises, e menor o
nmero de realizaes reais: Numa fbrica _tpica, a tarefa
do operrio quase smente de execuo; o trabalho do su-
- pervisor contm algumas obrigaes de execuo e algumas
de deciso; o administrador de nvel superior passa quase todo
(7) lbid., p. 301.
(8) H. A. Simon, Administrative behavior (Nova Iorque: Mac-
millan, 1945).
51
o seu tempo em decises - isto , diz aos que esto em
posies inferiores, o que deve dizer para seus subordina-
dos fazerem.
A deciso se divide, de forma a fazer com que as po-
sies superiores estabeleam as linhas da ao mais ampla,
enquanto os administradores que ficam mais abaixo, na es-
cala, a decompem em decises mais minuciosas. Dessa
forma, tda a organizao pode ser vista como um instru-
mento eficiente, onde os planejadores se concentram no alto,
a especificao do programa realizada pelas posies m-
dias e a execuo real do trabalho feita pelas posies in-
feriores. Essa diviso de planejamento e execuo uma
forma comum (mas de maneira alguma nica) de distri-
buio eficiente de deciso e trabalho. 9 Nos hospitais, por
exemplo, as decises mais cruciais e as realizaes mais de-
cisivas so feitas pelo mesmo pessoal especializado, isto ,
os mdicos. Voltaremos a esta questo ao discutir as orga-
nizaes de profisses liberais.
March e Simon, em seu exame do comportamento de
busca, fizeram uma contribuio muito importante a esta
concepo da deciso na organizao. 10 Propuseram a se-
guinte questo: em que condies uma organizao tenta
mudar seu comportamento, procurando formas mais racio-
nais para atingir seu objetivo? A linha geral de pensamen-
to antes sustentada, pelo menos impllcitamente (sobretudo
nas obras da escola Clssica), dizia que as organizaes pro-
curam, infindvelmente, um comportamento racional timo -
isto , o melhor padro possvel de organizao - e s se
detero quando o conseguirem. March e Simon sugerem que
as organizaes procuram uma soluo satisfatria e no uma
soluo tima. Isto significa que o comportamento de busca
se deter quando se encontrar um padro considerado "ra-
zovelmente bom", "aceitvel." Nova busca ser tentada
quando a realizao da organizao cair abaixo dsse nvel.
Existe um tipo de subunidade de organizao que cons-
titui uma exceo parcial s hipteses de March e Simon.
(9) Amitai Etzioni, "Authority Structure and Organizational
Effectiveness'', Administrative Science QuarterL11 (1959), 4: 43-67.
(10) March e Simon, Organizations, ob. cit.
52
As divises de "pesquisa e desenvolvimento nas organizaes
so formadas intencionalmente, a fim de permitir que a orga-
nizao continue a atividade de pesquisa, mesmo quando
quase todos os membros da organizao estejam muito sa-
tisfeitos. A satisfao dessa diviso depende de seu xito na
descoberta e aplicao da inovao, bem como da sua pos-
sibilidade de obter a aceitao, pe1a organizao, dessas ino-
vaes. As unidades de pesquisa e desenvolvimento no le-
vam a organizao para um funcionamento em sua capaci-
dade tima, nem se detm quando ela funciona "razovel-
mente bem". Ao contrrio, tendem a definir, para a orga-
nitao, nveis sucessivamente mais elevados de satisfao,
elevando os padres do que considerado "bom". Dessa
maneira, as organizaes tm sido capazes de criar meca-
nismos internos, que as tornam "racionalmente insatisfeitas"
e fazem com que continuem a buscar aperfeioamento.
H um longo caminho entre os . estudos de carregamen-
tos de carvo e fadiga e a anlise refinada de March e Simon;
todavia, o principal centro de seu estudo' continua a ser,
fun9amentalmente, a organizao formal, 11 o comportamento
racional, a procura do instrumento da organizao mais capaz
de facilitar a realizao de um determinado conjunto de ob-
jetivos, e no o instrumento da organizao que mantenha a
felicidade de seus participantes. As questes centrais so:
saber qual o melhor modlo para uma organizao, em fun-
o da diviso de trabalho e de autoridade, e quais os mais
eficientes padres de coordenao; acentuam-se as escolhas
que os indivduos fazem para a ~rganizao (e suas uni-
dades) e no em fatres que limitam suas escolhas ou defor-
mam suas decises. No captulo seguinte, 0 nosso foco se
transfere para muitos dos fatres que essa abordagem negli-
genciou. Todavia, essa negligncia no nos deve enganar.
As abordagens Clssica e Neoclssica abrangem metade da
anlise da organizao _- isto , a organizao formal.
(11) Numa definio tcnica, a organizao formal o padro
de diviso de tarefas e poder entre a posio na organizao e
as regras que devem orientar o comportamento dos participantes,
segundo a definio da administrao.
53
 CAPITULO IV
Da Teoria de Relaes Humanas
aos Estruturalistas
A teoria de Rela~s _Humanas nasceu de _u_m a reao
abordagem formal clssica. Focaliza, na organizao, elemen-
tos de pouca ou nenhuma importncia para a escola clssica.
Elton Mayo ~. ger~lmente.....reconh~cid c;,o~o o pai da escola;
John Dewey, !ndiretamente, e !(urt Lewin, _mais diretament_e
tambm contriburam mui~o para sua iniciao. Mayo e seus
colaboradores descobriram que: ( 1) a quantidade de traba-
lho executada por um trabalhador (e, portanto, o nvel de
competncia e racionalidade da organizao) no deter-
minada por sua capacidade fsica, mas por sua "capacidade"
social; ( 2) as recompensas no-econmicas desempenham um
papel central na determinao da motivao .e felicidade do
trabalhador; ( 3) a maior especializao no a forma mais
eficiente de , diviso de trabalho; ( 4) os trabalhadores no
li reagem administrao e suas normas e recompensas como
indivduos, mas corno membros de grupos. Acima de tudo,
a Escola de Relaes Humanas, por razes que discutiremos
logo mais, salientava o papel da c0municao, da participa-
o e da liderana. Cada uma dessas intuies foi documen-
tada por um ou mais experimentos, ou estudos de _ampo,
muitos dos quais tornaram-se "clssicos" muito citados pelos
cientistas sociais.
Determinantes Fsicos
e Determinantes Sociais da Produo
O primeiro dsses estudos foi realizado na W estern Elec-
tric Comparvy's Hawthome Works, em Chicago, de 1927 a
.54
1932; esta srie de estudos (da qual discutiremos apenas uma
parte) passou a ser conhecida como os estudos de. Ha~thor
ne. Desde o primeiro, houve alguns resultad_os muito me~p~
rados. Roethlisberger e Dickson em seu hvro A Adminis-
trao e o Trabalhador, 1 mostram que, ao ex~minar a in~lun
cia de maior iluminao no nvel de produao (as teonas de
Administrao Cientfica previam que melhor iluminao pro-
vocaria aumento da produtividade), os pesquisadores se sur-
preenderam ao verificar que no havia qualquer relao
entre as duas variveis. Na realidade, num dos estudos pos-
teriores, em que os trabalhadores foram colocados nu~~
sala de contrle os resultados mostraram que a produtivi-
dade continuou 'a aumentar mesmo quando foi reduzida a
iluminaol S diminuiu qu.ando a luz se tornou t? fraca,
que os trabalhadores no mais podiam enxergar direito.
:f:sse resultado perturbador inspirou u?1a srie ?e es~u
dos que puseram em dvida, uma a um.a, tod~s as afirmao~s
dos autores clssicos, segundo as quais havia uma relaao
simples e direta entre as condies fsic~s d~ tr:balho e a
taxa de produo. Depois do estudo da ilurnmaao, os pe~
quisadores estudaram a influncia dos intervalos de descan-
so na produo de 5 trabalhadores colocados numa sala qe
exame. Tentaram-se diversas combinaes diferentes de pe-
rodos de repouso de 5, 10 e 15 minutos, a fim de julgar sua
influncia nas taxas de produo. Emb~ra a ta~a de produ-
o tenha apresentado um aumento muito consistente e ge-
ral, no estava ligada a aumentos nos intervalos, e portanto
no_podia ser a. les atribuda. :f:~te fato fo~ surpree:idente-
mente demonshado quando, depois de abohdos os mterva-
los, no fim do experimento, e restaurado o dia de trabalho
mais longo e "fatigante", no grupo experimental a p:od~~
continuou a ser mais elevada do que a taxa geral da fabrica.
A concluso foi que no havia " ... provas para -confirmar a
hiptese de que o aumento da taxa de rendimento. . . er.a
provocado pela reduo da fadiga." Uma s1;1gesto ~ respei-
to dos fatres responsveis pelo aumento da produao, bem
como pela melhoria geral da atitude dos trabalhadores, foi
(1) F. J. Roethlisberger e W. J. Dickson, Management and the
Worker <Cambridge: Harvard University Press, 1939).
(2) lbid ., p. 127.
55
apresentada, como hiptese; pelos pesquisadores: o aumen-
to da produo resultava da modificao da situao social
dos trabalhadores, modificaes em seu nvel de satisfao
psicolgica, e novos padres de interao social, provocados
pela sua colocao na sala de experimentao e pela ateno
especial que lhes foi dispensada. A descoberta da signifi-
cao dos "fatres sociais" iria tornar-se o principal resulta-
do dos estudos de Hawthorne.
A rptura decisiva na pesquisa d-se com o famoso ex-
perimento da .a!a de Instalaes Eltricas de Srie~ quE-
inclua a instalao de painis de distribuio. :f:sse expe-
rimento ps em dvida prticamente tdas as suposies da
Administrao Cientfica. Muitos outros estudos foram rea-
lizados a partir de ento, e verificaram e desenvolveram os
resultados do Estudo da Mesa de Instalaes Eltricas. Quan-
do sse experimento foi proposto, os pesquisadores j sabiam
que os grupos de trabalhadores tinham feito fracassar o sis-
tema de pagamento individual e coletivo por pea, estabe-
lecido pela administrao. Os trabalhadores estavam pro-
duzindo muito menos do que eram fisicamente capazes; se-
guiam uma norma 5ocial imposta pelos colegas, que definia
a quantidade adequada de produo, em vez de procurar
preencher a quota que os engenheiros da administrao jul-
gavam que poderiam atingir, embora essa quota lhes permi-
tisse ganhar tanto quanto lhes era fisicamente possvel. A
frase "restrio artificial de produo" foi cunhada pelos ob-
servadores dsse fenmeno, a fim de contrast-la com a pro-
duo "natural", fisicamente possvel.
Que aconteceu, de fato, no grupo e que provocou essas
restries de quota, auto-impostas? Organizou-se um grupo
de 14 trabalhadores, como uma unidade de trabalho, numa
sala separada, na qual ~ foram observados detidamente, du-
rante seis meses. o seu trabalho era instalar painis de li-
gaes telefnicas (chamadas "sries"), que exigiam trabalho
individual e alguma cooperao coletiva. O sistema de paga-
mento era o mesmo utilizado para o resto da companhia.
Os trabalhadores eram pagos por hora, individualmente, de
acrdo com seu rendimento individual mdio, mais um bnus
determinado pelo rendimento mdio do grupo. Alm disso,
recebiam uma ajuda de custo individual, por interrupes de
trabalho fora de seu contrle, a fim de que os produtores
56
mais competentes no ficassem prejudicados pelo atraso no
trabalho, causado pelos trabalhadores menos competentes. De
acrdo com as teorias de Taylor sbre os incentivos, a ad-
ministrao supunha que os homens trabalhariam tanto quan-
to pudessem, pois quanto mais trabalhassem, maior nmero
de horas receberiam; que se esforariam para cooperar e co-
ordenar seus esforos, pois isso lhes aumentaria o salrio, por
aumentar a produtividade do grupo; que haveria registros
minuciosos e precisos, da produo e das causas de interrup-
o, que permitiriam estabelecer a quantidade de pagamento
dos trabalhadores.
Na prtica, os operrios estabeleceram uma norma do
"dia adequado de trabalho", que consistia em cada homem
ligar dois conjuntos completos de equipamento por dia. Os
trabalhadores que produzissem mais eram ridicularizados
como "reis da velocidade" e criticados como "colossos de
velocidade". Os que trabalhavam muito menos eram rotu-
lados de "cinzeladores". As mdias de produo real foram,
durante os meses, todos os dif!S, surpreendentemente prxi-
m_as das normas do grupo. Havia muita presso para que
nao se revelasse, ao mestre e aos outros representantes d.a
adr:iinistrao, que os trabalhadores podiam produzir muito
mai~. Os tra?alhad?res acreditavam firmemente que, se pro-
duzissem mmto mais, sua taxa de pagamento seria reduzida
ou alguns dles perderiam o emprgo (o estudo foi feito du-
rante a Grande Depresso) e, se produzissem muito menos,
seriam injustos com a administrao ("no dariam um dia
d~ tr~b~lho pelo pagaTI?,ento recebido") e isso poderia tam-
bem po-los em apuros . Nenhuma das crenas tinha qual-
quer fundamento nas prticas da companhia estudada. A
ad;ni,~istrao. no era muito mais realista; pensava que dois
pameis por dia era o que um homem que trabalhasse muito
poderia ligar.
A seguir esto os principais resultados e concluses dos
experimentos de Hawthorne:
1 . O nvel de produo estabelecido por normas ~0-
ciai,s, no pela capacidade fisiolgica, ponto j exemplificado
pelos estudos anteriores sbre a iluminao e a fadiga.
2. As recompensas e sanes no-econmicas influem
significativamente no comportamento do~ trabalhadores e li-
mitam, em grande parte, o resultado de planos de incentivo
57
 econmico. Duas recompensas e sanes foram especifica-
mente poderosas e ambas eram "simb6licas" e no materiais.
Os trabalhadores que produziram significativamente mais (ou
menos) que a norma socialmente determinada perderam a
afeio e o respeito dos colegas e amigos. T?qos. o~ tra.ba-
lhaqore.s n~ sala de . liga9e~ pr~ferjam ~ cl_ara~e~te, .!ll1}:ter
relae,.s a~ist~sas _co:i;n _os _a1!1igos_ a_ g<!_nha! Illais _du2he_iro.
Num estudo posterior, Merville Dalton mostrou que nem
se~pre !s~o o_9orre. 3 Verificou que os que eram "co!?ss~s
d velocidade" eram indivduos cuja educao e expenencia
social lhes ensinara como viver com menos afeio e respei-
to, pelo menos no contexto do trabalpo. Dalton verificou
que nenhum dos 98 cat61icos praticantes, nos grupos que es-
tudou, era um colosso de velocidade e que apenas um dos
oito colossos de velocidade tinha nascido cat6lico. ( Acredi-
ta-se que os cat6licos sejam mais "saciveis" e sensveis
afeio e respeito . dos outros; os protestantes s~ conside-
rados mais auto-orientados.) Os colossos de velocidade, em
sua maioria, tinham cresddo em fazendas ou pequenas cida
des, enquanto os conformados vinham das grandes cidades,
onde tinham aprendido a lealdade aos grupos ?e compa-
nheiros, nas turmas de rua. Os colossos de velocidade esta-
vam mais interessados em progredir e subir na organizao
que os outros trabalhadores. Ainda assim, os resultados de
Dalton no contradizem os de Hawthorne; s6 alguns dos tra-
balhadores estudados por Dalton romperam as normas do
grupo, e os que o fizeram no eram membros integrados no
grupo de trabalho.
A influncia de ~utro fator no-econmico, na taxa de
produo, est melhor expressa na famosa afirmao de "'! a comer rins, pncreas e corao. Vamos nos limitar a um
1. Thomas : "Se os homens definem as situaes como reais,
so reais em suas conseqncias." De um lado, os operrios
acreditavam que, se trabalhassem mais, a taxa _de pagamento
seria reduzida, e, de outro, que se no produzissem uma de-
terminada quantidade, seriam injustos com a administi:ao e
poderiam ser despedidos. As concepes das expectativas da
administrao, implcitas nessas crenas, influram na norma
de grupo que a surgiu. Mas a verdade era que a adminis-
(3) ~se estudo est apresentado em William F . Whyte, et al.,
Money and Motivation (Nova Iorque: Harper, 1955) pp. 39-49.
58
trao, embora desejasse que os operrios produzissem o
mais pssvel, no tinha um nvel especfico de produo que
consierasse "adequada". Embora as crenas dos trabalha-
dores tivessem pouca base ~bjetiva, ~elas influra.m no nvel
de produo na fbrica, se e que nao o determmaram.
3 . Freqentemente, os trabalhadores no agem ou rea-
gem como indivduos, mas como membros de grupos . . Cada
indivduo no se sentia livre para estabelecer, por s1 mes-
mo, uma quota de produo; esta foi estabelecida e imposta
pelo grupo. Os trabalhadores que se desviavam significa~va
mente, em qualquer direo, das normas do gr.up~, . sofnam
punies de seus colegas. O comporta~en~o, rnd1v1du.al se
ap6ia no grupo. Uma pessoa que, como mdr~r1duo,A resiste
presso para mudar o seu comportamento, mmtas vezes pode
mud-lo prontamente, se o grupo de que participa mudar o
comportamento. Lewin escreveu que "Enquanto os padres
do grupo permanecerem imutveis, o indivduo resistir ~
mudanas, to mais firmemente quanto menos disposto esti-
ver a se afastar dos padres do grupo. Se ste fr modifica-
do, eliminar-se a resistncia devido . relao entre o indiv-
duo e o padro do grupo". 4
O poder do ~rupo para provocar mudanas no compor-
tamento analisado por Lewin, em sua discusso dos expe-
rimentos sbre a mudana de hbitos alimentares. Os experi-
mentos foram realizados para verificar a maneira mais efi-
ciente de fazer -com que as pessoas consumissem tipos de
alimentos que, habitualmente, no pensariam consumir, Al-
guns dos experimentos realizados durante a Segunda Grande
Guerra tentaram descobrir maneiras de persuadir as pessoas
experimento que estudou a maneira de fazer com que as
mes dessem suco de laranja e 6leo de fgado de bacalhau
a seu filhos. 5
Um hospital queria convencer as mes de recm-nasci-
dos a dar 6leo de fgado de bacalhau e suco de laranja a
seus filhos, imediatamente depois de sair do hospital. Os
(4) Kurt Lewin, "Group Decision and Social Change", in ~
E. Swanson, T. M. Newcomb e E . L. H artley (orgs.), Read~ngs in
Social Psychology (Nova Iorque: Holt, 1952), p. 472.
(5) Ibid., pp. 459-473.
59

pesquisadores distriburam as mes entre dois tipos de pro-
gramas. No primeiro, um representante do hospital falava
isoladamente com cada me, durante crca de 25 minutos,
explicando-lhe as virtudes do leo de fgado de bacalhau e
do suco de laranja para seu filho. No segundo programa,
grupo de seis mes discutiram com uma autoridade do hos-
pital, e entre si, o valor do uso dsses itens para seus nens.
A discusso de grupo tambm durava 25 minutos.
Os resultados foram conclusivos. Quando verificaram
as duas amostras depois de duas semanas e, novamente, de-
pois de quatro semanas, os pesquisadores verificaram gue as
mes que tinham participado do grupo de discusso tinham
dado aos filhos suco de laranja e leo de fgado de bacalhau
com mais fregncia que as outras, embora os dois grupos
estivessem mais inclinados a dar suco de laranja que leo
de fgado de bacalhau. Dep'ois de quatro semanas, 90 por
cento das mes que tinham recebido instrues em grupo
estavam dando leo de fgado de bacalhau, em compiiao
com 50 por cento das mes que tinham recebido instrues
individuais. No caso do suco de laranja, os nmeros com-
parveis eram 100 por cento e Crca de 58 por cento. Outros
experimentos sbre a modificao dos hbitos alimentares das
pessoas revelaram, consistentemente, o mesmo fenmeno: dis-
cusses de grupo tinham muito maior ef.icincia para mudar
atitudes que outros mtodos, tais como as discusses entre
duas pessoas ou conferncias para grupos.
A escola de Relaes Humanas concluiu que certamen-
te a Administrao no pode tratar com os trabalhadores, um
a um, como se fssem tomos isolados; precisa trat-los como
membros de grupos de trabalho, sujeitos influncia dsses
grupos.
4. A impo1tncia da liderana para o estabelecimento
e imposio das normas de grupo e a diferena entre a ld~
rana informal e a formal constituem outra importante modi-
ficao da Administrao Cientfica, causada por stes es-
tudos. A Administrao Cientfica tendia a SUJ;20r ue o con-
tramestreeoss ervisorSFrneceriam a J!ica li erana dos
trabalha ores, pelo menos no que se referisse a questes de
produo. No Estudo da Sala de Ligaes de Sries, um
dos operrios surgiu claramente como lder informal no grupo.
Era o homem mais apreciado da sala e um dos que mais en-
60
carnava as normas do grupo. Seu conselho era mais soli-
citado que o de qualquer outro e, na medida em que isso
acontecia, era quem mantinha maior cantrle sbre o com-
portamento de SyU grupo. Era admirado por sua capacidade
de " conseguir que as coisas fssem feitas" e era, at certo
ponto, o porta-voz do grupo com o resto do pessoal da f-
brica. Em resumo, ajudava os operrios a agir como um
grupo social.
No Estudo de Ligaes de Sries, o supervisor no exer-
cia grande influncia sbre o grupo de trabalhadores. Na
. verdade, estava sob uma forte presso para se conformar s
normas do grupo que, supostamente, devia controlar. Estu-
dos posteriores mostram que o mestre tem maior probabili-
dade de ser aceito se exercer o que veio a ser conhecido como
o estilo de liderana de Relaes Humanas.
Um dos primeiros e mais conhecidos estudos a demonstrar
a influncia da liderana no comportamento do grupo foi o de
Lippitt e White, "Liderana e Vida do Grupo". 6 :f:sse estudo
fazia parte da srie de trabalhos iniciados em 1930, sob a
orientao de Kurt Lewin, e destinados a ;comparar estilos
de liderana. Designaram-se trs tipos de lderes para dirigir
o trabalho de arte e artesamento de crianas, em quatro cl~
bes diferentes. O primeiro tipo de lder era autoritrio. De-
via manter-se afastado do grupo e utilizar principalmente or-
dens, para dirigir as atividades do grupo. O lder democrtico
devia dar sugestes orientadoras, encorajar as crianas e par-
ticipar do grupo. O terceiro tipo de lder, o laissez-faire, en-
sinava os membros do grupo, mas demonstrava pouco inte-
r sse emocional e um mnimo de participao nas atividades
do grupo.
A finalidad e do experimento era observar a atmosfera ge-
ral dos diferentes grupos, estudar as influncias nos grupos
e nos membros, individualmente, quando eram trocados os
lderes, e verificar como os diferentes estilos de liderana in-
fluam nas atividades do grupo. Compararam-se os membros
dos grupos quanto a Ql, popularidade, energia etc., e todos
trabalharam no mesmo projeto de artesamento de fazer ms-
(6) R. Lippitt e R. K. White, "An Experimental Study of Lea-
dership and Group Life", in Swanson, et al., Readings in Social
PsvchologiJ, PP 340-355.
61
caras. As diferenas entre as reaes dos grupos aos diforen-
tes estilos de liderana foram estudadas atravs de observa-
es, do exame das mscaras feitas, e de "experimentos" -
por exemplo, observando como os grupos reagiam quando o
lder deixava a sala, por um tempa especificado.
Foram encontradas grandes diferenas. O grupo de lide-
rana democrtica apresentou relaes . afetuosas e amistosas
entre os participantes; stes freqentemente trabalhavam nas
atividades do grupo; quando o lder deixava a sala, o grupo
demonstrava capacidade para ser independente e continuar a
trabalhar no projeto. O grupo democrtico no produziu
tanto quanto o grupo autoritrio, mas foi superior a qualida-
de de suas mscaras.
O grupo de "laissez-faire no se saiu muito bem, seja na
realizao, seja na satisfao do grupo. Suas mscaras foram
as piores; freqentemente pediam informaes ao lder e de-
monstravam pouca indepenancia; foi baixo o nvel de coope-
rao de grupo. Os pesquisadores verificaram um alto nvel
de frustrao entre os membros do grupo.
Houve dois tipos de reaes, da parte do grupo, lide-
rana autoritria. A reao "agressiva" era rebelde e chama-
va a ateno do lder. As Crianas que reagiam agressiva-
mente tambm se ocuparam em escolher bodes expiatrios,
entre outros membros do grupo. A reao "aptica" apresen-
tava tendncia a ser menos crtica do lder. Quando o lder
de seu grupo era substitudo por um no-autoritrio, os "ap-
ticos" participavam de grandes exploses de brincadeiras pe-
sadas e alvio emocional.
Fizeram-se tentativas para aplicar os resultados de Lip-
pitt e White aos grupos da indstria, a fim de melhorar a
eficincia da liderana formal (isto , a liderana dos que,
como os mestres, mantm posies na estrutura formal da
organizao). Coch e French mostraram que a liderana de
tipa democrtico ~em muita influncia sbre as atitudes dos
operrios com relao aos seus empregos. 7 A administra-
(7) Coch e J. R. P. French, Jr., "Overcoming Resistance to
Change", in Swanson, et al., Readings in Social Psychology, PP
474-490.
62
o da fbrica estudada Linha muita dificuldade para fazer
com que os operrios aceitassem inovaes tecnolgicas na
fbrica. A Harwood Manufacturing Corporation descobriu
que seus operrios apresentavam resistncia a aperfeioamen-
tos na produo de pijamas. Coch e French, ao estudar a
fbrica, acreditavam que a resistncia poderia provir apenas
parcialmente da frustrao do operrio, por ter de alterar h-
bitos estabelecidos de trabalho e que, em parte, devia ser
causada por uma forte presso de grupo para que no se
adaptassem com excessiva rapidez. O fato de que os grupos
de trabalho resistiam mudana provocava a presso sbre
cada membro, a fim de que resistissem adaptao s novas
tcnicas, mantendo baixa produo. A fim de verificar suas
hipteses, Coch e French tomaram um certo nmero de ope-
rrios, cujos trabalhos iam ser mudados e dividiram-nos em
trs grupos, emparelhando seus membros, a fim de garantir
sua semelhana. Os grupos eram comparveis quanto com-
petncia anterior, coeso do grupo e quantidade neces-
sria de aprendizagem no executar a nova tarefa. O primeiro
grupo no recebeu outra orientao para a mudana seno
uma curta comunicao, da administrao, de que a mudan-
a iria ser feita. O segundo grupo foi informado, pela admi-
nistrao, da necessidade da mudana e do que ocorreria nes-
ta; foi tambm solicitado a escolher representantes, a fim de
auxiliar o planejamento do programa necessrio de retreina-
mento. O terceiro grupo, como o segundo, foi informado
da mudana e recebeu explicaes das suas razes. Mas, nes-
te caso, todo o grupo participava do esquema e planejamento
dos novos trabaJhos, bem como do retreinamento.
Os resultados mostraram claramente que os dois grupos
que tinham participado do programa de orientao, retreina-
mento e planejamento, rpidamente se ajustaram mudana,
enquanto o primeiro grupo no se ajustou. Os grupos II e
III melhoraram considervelmente sua pr9duo, enquanto no
grupo 1 a produo decresceu. O grupo III, em que havia
uma participao total, saiu-se um pouco melhor que o grupo
II. Alm disso, enquanto o abandono do emprgo e queixas
aumentaram no grupo 1, no houve prticamente abandono
de emprgo e queixas nos outros grupas.
Como stes resultados no foram suficientemente convin-
centes, Coch e French realizaram um estudo de acompanha-
mento com o grupo 1. Vrios meses mais tarde, os membros
63
do grupo I foram obrigados novamente a mudar de tarefa,
mas desta vez participaram de um programa semelhante ao
do grupo III, no experimento anterior. Apresentaram o mes-
mo xito na adaptao mudana que o grupo III, com au-
mento da produo e satisfao do grupo. Esse resultado nega
a possibilidade de que os desajustamentos anteriores tenham
sido causados por fatres de personalidade dos membros do
grupo.
5. Depois dsses experimentos e dos trabalhos de Mayo
e Lewin, a abordagem de Relaes Humanas passou a salien-
tar a importncia da comunicao entre as posies, da expli-
cao, aos participantes inferiores, das razes de uma deter-
minada orientao; a importncia da participao nas deci-
ses em que as posies inferiores .participam das decis'es
tomadas pelas superiores, principalmente em assuntos que as
atingem diretamente; as virtudes da liderana democrtica
que no s extremamente comunicativa e encoraja a par- .
ticipao, como tambm justa, no arbitrria, e tem preo-
cupao com os problemas dos trabalhadores, no s com os
do trabalho.
Existem poucos estudos e intuies em dncia social que
tenham recebido mais ateno e tenham sido mais difundidos
na literatura popular e em manuais comerciais que sses ex-
perimentos e as concluses que a escola de Relaes Huma-
nas dles tirou. Muitos milhares de gerentes e supervisores
de posio mais baixa participaram de seminrios de Relaes
Humanas ou se iristruram com sse material. Embora, sem
dvida, muitos outros fatres, alm da escola de Relaes
Humanas, tenham tido influncia no carter da administrao
norte-americana, e embora ningum tenha documentado a in-
fluncia dos esforos educacionais da teoria de Relaes Hu-
manas, a administrao norte-americana - e, at certo pon-
to, a admip.istrao em outras sociedades industriais - mudou
nitidamente seus pensamentos e hbitos, por influncia dessa
escola. 8 Esta continua a ser aceita nos crculos administra-
tivos.
(8) Reinhard Bendix, Work and Authority in. Industry (Nova
Iorque: Wiley, 1956) p . 319 e segs.
64
Concluso
A Administrao Cientfica e a escola de Relaes Hu-
manas foram, em muitos sentidos, diametralmente opostas.
Os fatres considerados como decisivos e cruciais por uma
escola, mal eram considerados pela outra, e as variveis que
uma considerava centrais, eram quase ignoradas pela outra.
As duas escolas, contudo, tinham .llll1 elemento e_m_ comum:
.. nenhuma delas via qualquer contradio fundamental ou di
lema insolvel na relao entre a procura de racionalidade
da organizao e a busca de felicidade humana. A Adminis-
trao Cientfica supunha que a organizao mais .:competen.
te seria, tambm, a mais satisfatria, pois poaeria aumentar
ao mx1mo tanto a produtividade quanto o pagamento do
trabalhador. . Como ste era visto como um homem econ-
mico, que procurava aumentar seu oramento, e como se
supunha que estivesse satisfeito com a sua parte da renda da
companhia, mantinha-se a crena implcita de que o que
melhor para a organizao melhor para os trabalhadores,
e vice-ver.~a. Nest.e sentido, a Administrao Cientfica a
contraparte, na organizao, da perfeita teoria da competio
no mercado ecoi:mico, que supe que a competio perfe~
ta (o estado rac10nal) eleva tanto o bem-estar da economia
quanto o de suas diversas unidades.
A teoria de Relaes Humanas supunha que a organiza-
o mais _satisfatria deveria ser a mais competente. Suge-
ria que os operrios no se dariam bem em organizaes frias,
formais e "racionais" que satisfizessem apenas suas necessi-
dades econmias. A escola de Relaes Humanas no acre-
ditava que a administra<J fsse capaz de estabelecer uma
organizao que mantivesse os trabalhadores satisfeitos, ape-
nas atravs da distribuio do trabalho e da autoridade de
maneira mais -competente, determinada pela natureza intrn-
seca da tarefa. Todavia, como a ~dministrao Cientfica,
n<J considerava o problema da satisfao e da produtividade
do trabalhador como inerentemente insolvel. De fato, a ad-
ministrao precisa ser esclarecida e preciso dar' alguns pas-
sos, como o encorajamento d<J desenvolvimento de grupos so-
ciais de trabalho e a apresentao de uma liderana demo-
crtica, participante e comunicativa; todavia, depois de com-
preender a verdadeira natureza das necessidades dos traba-
lhadores, de sua vida informal de grupo e de suas organi-
65
 zaes, nada impede a administrao de tomar feliz a vida
da organizao.
Alm disso, a escola de Relaes Humanas ensinou que
preciso ligar o trabalho e a estrutura da organizao s ne-
cessidades sociais dos empregados pois, dessa maneira, ao tor-
nar feliz o empregado, a orga'nizao obteria sua comple~a
coopera~o e esfro, o que aumentaria a sua competnciL.
A maneira de tornar a organizao iri.teiramente racional au-
mentar, atravs de esfor~s intencionais, a felicidade dos tra-
balhadores. Existem muitas pginas quase lricas nas obras
de Relaes .Humanas . que descrevem o trabalhador como an-
sioso por no perder um dia na fbrica, ou por chegar muito
tarde, temendo perder algum tempo de convvio com seus
amigos, e mesmo ansioso por n o desapontar seu mestre, que
para le como um pai afetuoso e compreensivo. A equipe
de trabalho freqentemente descrita- como uma famlia. A
teoria de Relaes Humanas sustentava que "os empregados
devem ter o sentimento de que o objetivo da companhia me-
rece seus esforos; devem sentir-se como parte da companhia
e orgulhar-se da sua contribuio para o objetivo. Isso sig-
nifica que os objetivos da companhia devem ser tais que
inspirem confiana nas intenes da administrao e permi-
tam acreditar que cada um obter recompe~sas e satisfaes
1
ao trabalhar por sses objetivos." 9
Em resumo, a escola de Relaes Humanas indicava um
equilbrio perfeito entre os objetivos da organizao e as ne-
cessidades dos trabalhadores. Os dois pontos de vista s6 di-
vergiam no contedo do equilbrio que descreviam: enquanto
a Administrao Cientfica via o equilbrio como natural, se
no houvesse limitaes, a teoria de Relaes Humanas acre-
ditava que o estado ideal precisava ser intencionalmente cons-
trudo. Em muitos livros de Relaes Humanas encontra-se
implcita a sugesto de que a tarefa do cientista social mos-
trar, administrao, como dedicar-se arte da engenharia
social, em benefcio de todos os interessados. Por isso, coube
aos Estruturalistas indicar qu.e a alienao e o conflito so
inevitveis e ocasionalmente desejveis, e salientar que a cin-
cia social no um veculo capaz de servir s necessidades
(9) Burleigh B. Gardner, Human Relations ln Industrv <Chica-
go: Irwin, 1945) p. 283.
66
.J
do trabalhador ou da organizao. Ela no est interessada
em melhorar a organizao da administrao nem em me-
lhorar a organizao dos empregados.
Dois conceitos bsicos e afins, que surgiram das escolas
de Administrao Cientfica e de Relaes Humanas conti-
nuaram centrais nos estudos de organizao, qualquer que
tenha sido sua orientao - por uma das tradies de orga-
nizao ou por nenhuma delas. So os conceitos de organi-
zao formal e informal. O primeiro deriva do conjunto de
fatres considerado decisivo pela Administrao Cientfica; o
ltimo, dos acentuados pela escola de Relaes Humanas. A
organizao formal refere-se, geralmente, ao padro da orga-
nizao determinado pela administrao: o esquema de divi- .
so de trabalho e poder de co,ntrle, as regras e regulamen-
tos de salrios, multas, contrle de qualidade etc. A orga-
nizao informal refere-se s relaes sociais que se desen-
volvem entre o pessoal ou os trabalhadores, acima e alm da
formal, determinada pela organizao (por exemplo, no s
trabalham como uma equipe na mesma mquina, como so
tambm amigos), ou s relaes reais da organizao, que
se desenvolvem em conseqncia de interao entre o .progra- .
ma da organizao e as presses das relaes interpessoais .;,,
entre os participantes (por exemplo: formalmente, nenhum
trabalhador deve sair da fbrica antes das cinco horas mas
aceita-se, informalmente, que s sextas-feiras os secretrios .
saiam s 4 e 45, como todos os outros empregados de escri-
trio). Uma discusso da organizao formal prope ques-
tes de relaes entre as divises ou posies da organizao;
a organizao informal sugere grupos de companheirismo en-
tre seus membros, bem como relaes entre lderes e segui-
dores nesses dois grupos. Em grande parte, coube escola
Estruturalista a proposio sistemtica do problema das re-
laes entre a organizao formal e a informal.
A Crtica Estruturalista
Com' muitas origens e apenas um adversrio, a teoria
Estruturalista uma sntese da escola Clssica (ou formal)
e da teoria de Relaes Humanas (ou informal), inspirando-
se tambm no trabalho de Max Weber e, at certo ponto, no
de Karl Marx. Todavia, seu principal dilogo foi com a esco-
-
67
la de Relaes Humanas. Compreendem-s meihor seus fun-
damentos atravs do exame da crtica que apresentou teo-
ria de R,elaes Humanas. Ao analisar a viso de "harmo-
nia" dos autores desta escola, os Estruturalistas reconheceram,
inteiramente, e pela primM.ra vez, o' dilema da organizao:
as tenses inevitveis - que podem ser reduzidas, mas no
eliminadas - entre as necessidades da organizao e as ne-
cessidades de seu pessoal; entre a racionalidade e a irracio-
nalidade; entre disciplina e autonomia; entre relaes formais
e informais; entre administrao e trabalhadores ou, mais ge-
nericamente, entre posies e divises. Enquanto a escola
de Relaes Humanas se concentrava em organizaes indus-
triais e comerciais, os Estruturalistas estudaram tambm hos-
pitais e pr~es, . igrjas e exrcitos, servios de assistncia so-
cial e escolas, ampliando o alcance da anlise de organizao,
a fim de atender aos tipos existentes de organizao. Nesta
seco examinamos o desenvolvimento da teoria . Estruturlillis-
ta, como resposta escola de Relaes Humanas, em que' al-
guns dos princpios mais importantes desta ltima so absor-
vidos no quadro de referncia mais amplo da primeira. O
captulo seguinte trata do maior autor estruturalista; o resto
do livro est escrito, em grande parte, em funo da sntese
apresentada pelo estruturalismo.
O Sistema da Organizao
Os estruturalistas sugeriram que a teoria de Relaes Hu-
manas no permitia uma viso completa da organizao e que
sua viso parcial favorecia a administrao e iludia os traba-
lhadores. 10 Os-estruturalistas vem a organizao como uma
unidade social grande e complexa, onde interagem muitos
grupos sociais. Embora sses grupos compartilhem alguns
intersses (por exemplo, a viabilidade econmica da compa-
nhia) tm outros, incompatveis (por exemplo, referentes
maneira de distribuio dos lucros brutos da organizao).
Compartilham alguns valres, principalmente os nacionais,
(10) Reinhard Bendix e Lloyd H. Fisher, "The Perspectives
of Elton Mayo", Amitai Etzioni (org.), Complex Organizations: A
Sociological Reader (Nova Iorque: Holt, Rinehart and Winston,
1961) pp. 113-126. ' .
68
cuja influncia se torna evidente em perodos de crise inter-
nacional, mas discordam em muit-0s outros, como, por exem-
plo, suas avaliaes do lugar do trabalho na sociedade. Os
diversos grupos poderiam cooperar em certas esferas e com-
petir em outras, mas diflcilmente so ou podem tornar-se uma
grande famlia feliz, como freqentemente do a entender
os autores de Relaes Humanas.
Dois grupos da organizao cujos intersses freqente-
mente entram em conflito so a administrao e os operrios.
Isso ooorre, em grande parte, porque o esfro da adminis-
. trao para faz-los trabalhar fundamentalmente alienador
para o operrio. Existem muitas maneiras para tornar o tra-
balho mais agradvel, mas nenhuma que o torne satisfatrio,
num sentido absoluto. Os estruturalistas aceitaram sse pon-
to de vista e, de acrdo com as anlises de Marx e Weber,
procuraram, no contraste entre o arteso medieval ou agri-
cultor e o operrio moderno, alguns indcios da origem da
insatisfao dste ltimo.
Segundo Marx, a mo-de-obra da fbrica moderna est
alienada de seu trabalho, pois no passui os meios de pro-
duo nem o produto de seu trabalho. A especializao frag-
mentou a produo de -tal maneira, que o trabalho de c~da
operrio tornou-se cheio de repeties, montono e sem opor-
tunidade para criao e auto-expresso. O operrio tem pou-
ca idia do processo total de trabalho ou de sua contribuio
para le; seu trabalho no tem sentido. Tem pouco contrle
sbre a hora de incio e do fim do trabalho, ou sbre o ritmo
em que deve ser feito . A esta anlise de Marx, Weber acres-
centou que s:se alheamento bsfoo no existe apenas entre
o operrio e os meios de produo, mas tambm entre o sol-
. dado e os meios de guerra, o cientista e os meios de pes-
quisa etc. Isso no apenas uma questo legal de proprie-
dade (por exemplo, que a arma pertena ao exrcito e no
ao soldado) mas, ao contrrio, a propriedade implica no di-
reito de controlar e que aqules que fornecem os meios de-
finem tambm sua utilizao; o operrio, o soldado e o pes-
quisador - e por inferncia todos os empregados de tdas
as organizaes - so frustrados e infelizes, pois no podem
controlar a utilizao de seus esforos, no possuem o instru-
mento necessrio para executar independentemente o traba-
lho que precisa ser feito. Diante da pergunta "bem feitas as
oontas, at que ponto voc gosta de seu trabalho?" crca de
69
80 por cento dos operrios americanos responderam "no
gosto". 11 A alienao um conceito que exprime s.se sen-
timento e a anlise de sua origem nos trmos de Marx e
Weber.
~ Na verdade, a teoria de Relaes Humanas indicou algu-
mas maneiras de reduzir as frustraes resultantes mas, se-
gtlndo os estruturalistas, existem limites rgidos . l?ra ess~.
possibilidade. O desenvolvimento de grupos sociais no tra-
balho pode tornar o dia do trabalhador mais agradvel, mas
no toma- su-a tarefa menos- montona e no-cnadora. De
maneira semelhante, a rotao de trabalho facilita o proble-
ma da monotonia, mas no muda sua natureza bsica, pois
a rotao est limitada pelas possibilidades de tarefas alter-
nativas de que se dispe, tdas semelhantes em sua natureza
enfadonha, rotineira e insignifi.cante. Sugeriu-se que os ope-
rrios passam a maior parte de seu dia de trabalho num de-
lrio semiconsciente, sonhando com sua principal fonte de sa-
tisfao: o dia depois do trabalho. 12
Ao apresentar um quadro irreal de "felicidade", ao per-
ceber a fbrica como uma famlia, e no como uma luta <le
poder entre grupos com alguns valres e intersses em con-
flito, - bem como alguns valres e intersses comuns - e
ao v-la como uma importante fonte de satisfao humana,
e no de alienao, a teoria de Relaes Humanas chegou a
encobrir as realidades da vida de trabalho. A insatisfao
do operrio considerada como indicao de falta de com-
preenso da situao e no como sintoma de qualquer con-
flito real de intersses subjacentes. Embora Wamer e Low,
em seu estudo da greve numa fbrica de calados, tivessem
percebido o desejo dos operrios de salrios mais altos, numa
situao em que os salrios tinham sido muito reduzidos, vi-
.ram, como fatres subjacentes ao conflito, a perda, pelos ope-
rrios, do sentido de comunidade, o declnio das relaes pri-
mrias e o bloqueio de comunicao entre a administrao e
os operrios. 13 "Nos primeiros tempos da indstria de cal-
11) Ver os diversos estudos citados em F. Herzberg, et al., Job
A,Uitudes (Pittsburgh: Psychological Se~vice, 1957) .
(12) Eli Chinoy, Automobile Workers and the American Dream
(Nova Iorque: Doubleday, 1955).
(13) Lloyd Warner e J. O. Low, The Social System of the Ma-.
dern Factorv (New Haven : Yale University Press, 1947).
70
ados, os proprietrios e administradores das fbricas, bem
como os operrios, residiam em Yankee City; no havi~ ex-
panses das estruturas sociais da fbrica fora da cmumdade
local. As fbricas estavam, ento, inteiramente sob o con-
trle da comunidade: no s o contrle formal dos decretos
e leis municipais, corno tambm os contrles informais mais
difusos, das tradies e atitudes da comunidade. Havia re-
laes de boa vizinhana e amizade entre o administrador e
o operrio, bimi como responsabilidade mtua entre les e
a comunidade, que ultrapassavam o acrdo formal emprega-
do." 14 Quando a hierarquia vertical do sistema fabril se
expandiu com escritrios executivos em Nova Iorque, at os
administradores da fbrica local passaram a ser, em sua
maioria, "de fora". Os operrios sabiam ou sentiam qu~ as
fras que controlavam os homens locais no controlariam
os de fora. A grande rde de relaes e participao -:-- que
tornava os antigos proprietrios lderes locais, alm de indus-
triais locais - tinha-se reduzido a uma relao puramente
econmica de empregador e empregado." 15
1!: a esta abordagem parcial - que coloca num plano
secundrio a importncia das recompensas materiais - que
os estruturalistas fazem objeo. Todavia, os estruturalistas
aceitaram, embora com reduo da acentuao, a compreen-
so obtida pela teoria das Relaes Humanas da significa-
o das recompensas sociais na indstria, mas criticaram o
emprgo dessa compreenso nos casos em que a administra-
o procura apaziguar os operrios, concedendo-lhes smbo-
los baratos de prestgio e afeio, em vez de aumento de
salrios.
As diferenas de abordagens podem ser acentuadas no
caso seguinte. Numa fita de cinema tpica, para treinamen-
to em Relaes Humanas, vemos uma fbrica feliz, na qual
as rodas zunem constantemente e os operrios alimentam rit-
madamente as mquinas, com rostos sorridentes. Chega um
caminho e descarrega grandes engradados com novas m-
quinas. Um tipo moreno, com grandes queimaduras, que
(14) Ibid., p. 108.
(15) W. Lloyd Warner e J. O. Low, "The Factory in the Com-
munity " in William F. Whyte (org.), Industry an.d Society (Nova
Iorque : McGraw-Hill, 1946), p. 40.
71
r
varre o cho da fbrica, espalha o boato d'e que est ,imi-
nente uma despedida em massa, pois as novas mquinas pas-
saro a fazer o trabalho de muitos dos trabalhaaores. As
rodas giram mais devagar, os operrios esto tristes. De noi-
te, levam sua tristeza para suas casas suburbanas. Na ma-
nh seguinte, a voz encorajadora de seu chefe se faz ouvir
atravs da intercomunicao. Diz que o boato absoluta-
mente falso; as mqunas devem ser instaladas numa nova
ala, e sero contratados novos operrios, pois a fbrica est
expandindo sua produo. Todos suspiram de alvio, os sor-
risos aparecem novamente, as mquinas zunem de nvo, r-
pidas e constantes. Apenas o varredor moreno est triste.
Ningum mais prestar ateno a seus boatos. A moral A Acusao de " Contrle"
clara: se a administrao tivesse tomado o cuidado de co-
municar seus planos de desenvolvimento aos operrios, a crise
teria sido evitada. Quando esta foi criada, o aumento de
comunicao eliminou-a como num passe de mgica.
O estruturalista no poria em dvida a validade dessa
fita de treinamento. Os problemas criados inicialmente pela
falsa. comunicao (o boato do varredor)' e pela falta de
comunicao autntica, podem ser eliminados, ou pelo me-
nos em grande parte reduzidos, atravs do aumento de comu-
nicao autntica. A questo que o estruturalista obrigado
a propor a seguinte: o que faria a administrao se o boato
fsse verdadeiro, se fsse forada a reduzir sua fra de tra-
balho, digamos, por causa da automao? Mesmo nesse caso,
a comunicao poderia ter facilitado um pouco a situao, ao
esclarecer o alcance das dispensas esperadas e a que pro-
cesso obedeceriam, mas certamente no poderia ter elimina-
do ou mesmo reduzido significativamente a alienao dos que
deviam ser despedidos, e de muitos de seus amigos, cuja
vez viria a seguir. No se desfazem, pela comunicao, as
diferenas de intersses econmicos e de posies de poder.
" > O conflito industrial considerado por muitos cientistas
sociais da gerao mais antiga, e pela maioria dos autores
de Relaes Humanas, como bsicamente indesejvel. Os es-
pecialistas de Relaes Humanas procuram p'iomover . a har-
monia industrial. Todavia, os estruturalistas indicam as nu-
merosas e importantes funes sociais do conflito, entre as
quais se incluem suas contribuies pas!tivas para o sistema
72
_)
da organiz.ao, 16 e no concordam com qualquer represso
artificial do conflito. A expresso do conflito permite o apa-
recimento de diferenas autnticas de intersses e crenas,
cuja luta pode conduzir a uma verificao do poder e do
ajustamento do sistema da organizao situao real e, fun-
damentalmente, paz da organizao. Se forem disfarados,
o conflito e sua concomitante alienao latente procuraro
outras formas de expresso, tais como o abandono do empr-
go ou o aumento de acidentes que, no fim, apresentam des-
vantagens tanto para o operrio como para a organizao.
/,
Um antroplogo anotou a seguinte conversa num sanat-
rio de doenas mentais. Dela participavam o diretor mdico,
o diretor aininistrativo e uma enfermeira; a discusso refe-
ria~se a sesses em que os pacientes eram encorajados a ex-
primir suas reclamaes com relao rotina hospitalar.
Senhorita Nugent (enfermeira): Vocs vo ter uma sesso
de reclamaes?
Dr. Scott: Pessoalmente, sou contra essas sesses, de recla-
maes.
Dr. Shaw: Eu tambm, principalmente se os pacientes sen-
tirem que esto legislando nessas sesses, e mais tarde,
verificarem que isso no acontece.
Dr. Scott: A nica coisa boa nessas sesses que , se canse"
guirmos fazer com que os pacientes, como grupo, obser-
vem o GJ,ue est acontecendo em seu comportamento ... 1 7
Aqui, as conferncias (sesses de reclamaes) que os pacien-
tes eram levados a considerar como oportunidade de comu-
nicao para cima, eram utilizadas, na realidade, para orien-
tao e comunicao para baixo. Para muitos estruturalistas,
essas formas de "contrle" so condenveis, embora neste
caso sua ' oposio pudesse ser um pouco menos intensa, pois
tinham uma finalidade teraputica, e se tratava, afinal de
(16) Lewis Coser, Th e Social Functions of Conflict (Glencoe,
Illinois: The Free Press, 1956) .
<17) William Caudill, The Psychiatric Hospital as a Small So-
ciety (Cambridge: Harvard University Press, 1958) , p. 78.
73
 contas, de um hospital. Mas na maioria das outras organiza-
es, e prin~ipalmente nas. organizaes industriais, sse "con-
trle", como j se afirmou, no tico; utilizam-se as tcnicas a fim de aumentar seu contrle sbre os membros do sindi-
de R~laes Humanas para auxiliar as pessoas de posies
superiores a controlar as de psies inferiores.
Dois c0nsultores de Relaes Humanas, sob o ttulo de
"Participao do Grup", afirmaram que:
As administraes vem com ceticismo os mtodos de grupo
que integram o conflito e utilizam o mximo de participao,
porque fogem ao que esto habituados. O presidente de uma
organizao disse: "Voc quer dizer que um menino da en-
trega pode me ajudar a administrar o meu negcio?" Na
realidade, no impossvel que o menino da entrega possa
dar algumas idias ao presidente, mas ste pensa que o me
nino ir sentar-se mesa do conselho diretor. No isso
que se pretende, e, de qualquer maneira, o menino da entrega
se sentiria muito mal. Mas um encontro com o menino e
alguns de seus companheiros de trabalho, para uma troca de
opinies e experincia, daria ao presidente algumas idias .de
como lidar com os carregadores. is (Os grifos so meus) .
Os indivduos colocados nas posies inferiores podem
ser convidados para participar de discusses "democrtica.s",
que levam a aceitar a deciso, quando, na verdade, as deci-
ses j esto tomadas e o verdadeiro propsito da confern-
cia fazer com que as posies inferiores as aceitem. Ou
os de posies inferiores tm permisso para resolver ques-
tes relativamente pouco imprtantes, cujos resultados so
indiferentes para a administrao geral. O que se cria aqui
um sentido falso de participao e autonomia, intencional-
mente provocado, a fim de despertar a cooperao dos ope-
rrios e seu compromisso para com a iniciativa da organiza-
o. J se disse, por isso, que ao proporcionar aos operrios
"sesses de reclamaes" e urnas de sugestes, assistentes so-
ciais e entrevistas psiqui~tricas, como se faz em alguns pro-
gramas de Relaes Humanas, pode-se reduzir a alienao dos
operrios, sem melhorar a sua vida. Os proponentes das Re-
laes Humanas respondem que no favorecem um grupo ou
outro; seus resultados so pblicos e, portanto, todos _ ope-
. (18) Elizabeth and Francis Jennings, "Making Human Rela-
t10ns Work" in Edward C. Bursk (org.), Human Relations for Ma-
nagement (Nova Iorque: Harper, 1956), p . 81.
74
rrios e administrao - podem utiliz-los. (Na verdade,
alguns lderes sindicais fizeram cursos de Relaes Humanas,
cato.) Os autores de Relaes Humanas indicam que, de
certa forma, os operrios e a administrao tentam "conbo-
lar" uns aos outros, e gue o estudo do "contrle" no o criou.
Alm disso, quase todos os estudos de cincia social podem
ser utilizados para "contrle", pois do aos leitores a com-
preenso da estrutura e da dinmica dos processos sociais,
que poderia ser utilizada com desvantagem (ou vantagem)
dos outros. Ademais, unicamente o observador mais viesado
negaria que o aumento da comunicao e da participao,
bem como a .concesso de recompensas sociais - mesmo sem
o aumento de salrios - melhoraram a vida e o trabalho do
op_errio. Finalmente, preciso reconhecer que muitas f-
bricas com programas de Relaes Humanas esto entre as
que pagam mais, tm melhores condies de trabalho e onde
os sin~icatos so mais aceitos. A utilizao da abordagem de
Re!aoes Hum~~as pode r:ielho_rar a situ~o social do ope-
rrio, sem sacrificar seus mteresses economicos.
Ab.o rdagem Multipla
' . Formal e informal. Segundo a principal crtica ana-
ltica, e no ideolgica, da abordagem de Relaes Humanas,
esta apresenta a tendncia a se concentrar numa pequena
amplitude de variveis e a estud-las sem levar outras em
considerao. Freqentemente, no consegue estabelecer re-
laes entre os resultados das variveis estudadas num caso
especfico, e as examinadas num outro. O pessoal das Rela-
es Humanas tende a dedicar muita ateno s relaes in-
formais entre trabalhadores e entre trabalhadores e supervi-
sores, e pouca ateno s relaes formais ou articulao
destas com as relaes informais. verdade que os oper-
rios constituem grupas informais, mas como que stes se
ligam organizao formal? Ser que todos, a maioria ou
apenas alguns operrios, em qualquer unidade de trabalho.
so tambm membros de um grupo informal? Ser que os
grupos informais atravessam as divises formais ou tendem
a ser paralelos? Ser que os grupos informais tm a mesma
probabilidade de se expandir em tdas as posies e divises
75
 da organizao, ou tm mais probabilidade numas que em
outras? 1t verdade que os grupos informais so sensveis
liderana, - mas em que condies essa liderana apresen-
tada pelos lderes formais que tm posies na organizao
(isto , lderes informais)? Ocorrero casos em que a lide-
rana se divide entre os lderes formais e informais? Se isso
acontece, como que essa diviso influi sbre a racionali-
dade da organizao e no compromisso ou alienao dos tra-
balhadores? Uma leitura cuidadosa de vrias descries, fei 7
tas por especialistas em Relaes Humanas, de relaes de
trabalho, proporciona muito material sbre relaes entre fa-
tres informais - que os especialistas em Relaes Humanas
salientam - e fatres formais , que tendem a subestimar. Prin-
cipalmente, existe pouco esfro sistemtico para ligar os
dois conjuntos de fatres. Esta foi, em grande parte, uma
contribuio da escola estruturalista.
- "'-\\ 2. O campo dos grupos informais. Muitos estudos de
Rel~es. H~ma:ias indicaram a existncia de grupos infor-
m~1s .na mdustna e sua significao psicolgica e sociolgica,
prmc1palmente diante da desintegrao da vida social fora
da fbrica, sob o impacto da industria1iza~o. Todavia, exis-
tem J!u~os estudos de Rela~s Humanas que indaguem a
frequenc1a com que aparecem esses grupos informais de tra-
balho, em que medida so raros os grupos fora do trabalho
e qual realmente sua importncia relativa. Os estruturalis-
tas, em suas pesquisas sbre a organizao, verificaram que
os grupos informais de trabalho no so to comuns e que
a tn~ioria dos operrios no pertence a qualquer uu'i dfes.
Dubm, em seu levantamento dos "intersses centrais da vida"
de 1200 trabalhadores de indstria, verificou que "apenas
9 por .cento dos operrios na amostra preferiam a vida de
~rupo ,1~formal, centralizada no trabalho". 19 Acrescentou que
especificamente, o trabalho no um intersse central de
v~da dos operr~os industriais, quando estudamos as experin-
c!as do gr1!po informal e as experincias sociais gerais, que
tem para eles algum valor afetivo ( ... ) ." 20 Um trabalho
de Walker e Guest, sbre 179 dperrios de linha de monta-
(19) Robert Dubin, "Industrial Workers' Worlds: A Study of
the 'entral Life lnterests' of Industrial Workers", Social Prob.lems
'1956). 4: 136.
(20) Ibid., p. 140.
76
gem, demonstrou a quase inexistncia de grupos sociais no
trabalho. 21 Vollmer registrou que 53 por cento dos oper-
rios especializados do sexo masculino no tm "colegas como
amigos ntimos, fora do trabalho." 22
Mayo e muitos de seus colaboradores esperavam a ato-
mizao da sociedade, como resultado da industrializao.
Pensavam que esta conduziria desintegrao dos grupos so-
ciais tradicionais, como a famlia, a comunidade e os grupos
religiosos. Predisseram o desaparecimento dos corpos inter-
medirios entre o estado e o indivduo, medida que se ex-
pandisse a sociedade de massa. Portanto, viam a nova unidade
social - a fbrica - como capaz de proporcionar um nvo lar,
um lugar de segurana emocional para o indivduo atomizado.
Esperava-se que a administrao prporcionasse a necessria
proteo social e emocional, e, por sua vez, fsse recompen-
sada por uma fra de trabalho dedicada, esforada e satisfei-
ta. De fato, os grupos sociais tradicionais decaram quanto
importncia, alcance e grau de integrao. A famlia m0-
derna tpica menor quanto ao tamanho, menos estvel e so-
cialmente menos importante que a tradicional. Muitas .comu-
nidades rurais e grupos religiosos tambm declinaram. Mas
a maioria dsses grupos no desapareceu. Depois de um lo~
go perodo de decadncia, seu declnio se deteve e, em par-
te, se inverteu. Nas duas ltimas dcadas, a famlia passou
por um ressurgimento quanto avaliao social, ainda que
no na estabilidade. O mesmo se deu com a religio e os
grupos religiosos. Alm disso, desenvolveram-se novas bases
de relaes sociais, principalmente em unidades ecolgicas
urbanas, e ainda mais nas suburbanas. Os sindicatos propor-
cionam alguma vida social fora da fbrica. Em conjunto, o
operrio moderno no chega fbrica faminto de afeio e
ligaes. Algumas unidades sociais antigas e outras novas
satisfazem seno tdas, pelo menos grande parte de suas ne-
cessidades gregrias. Portanto, no surpreendente verificar
que os grupos informais no sejam comuns entre os operrios.
So um pouco mais comuns nas posies mais elevadas da
1
(21) C. R. Walker e R. H. Guest, The Man on the Assembly
Line (Cambridge: Harvard University Press, 1952).
(22) H. M. Vollmer, Employer Rights and the Employment Re-
lationship (Berkeley e Los Angeles: University of California Press,
1960)' p. 75.
77
 organizao (raramente e~~udadas ~ela escola de Relaes
Humanas) .~ que a mobilidade social e geogrfica reduzem
os lao.s soc1~1s. ~e uma p~ss_?a sua famlia consangnea, sua
comumdade m1cial de res1dencia e os amigos portanto o indi-
v1'd uo t en de a ap01ar-se
. mais firmemente ,nos laos' sociais
23
encontrados no tra?alho. neste nvel que a intuio de
~ayo pode ser aplicada mais produtivamente.
3.: A organizao ~ seu ambiente. O estudo tpico de
Relaoes Humanas examina o grupo informal de trabalho na
fbrica, e s vzes a fbrica como um todo, como uma ilha
que dev~ .ser estudada, como o antroplogo estuda uma tribo
auto-s?fi.cie~te. Nem todos os estruturalistas renunciam a
essa hmitaao de perspectiva; todavia, mais recentemente,
tem-~e dado ca~a, v~ mais ateno aos processos ambientais
que mfluem ma1~ m:1mamente sbre a organizao, e aos pro-
cess~s da orgamzaao que influem em suas relaes com o
ambiente, - por exempfo, nos contatos com clientes na inte-
rao entre organizaes, entre organizaes e estrut~as mais
ele~adasA d~ poder, cOI~~ o govrno. So muito importantes
as mfluencias da participao dos operrios e outros com-
renentes em muitos gi;ipos, tanto na organizao, como fora
~ta. _Voltaremos a este problema mais adiante, em nossa
~ ~scussao da organizao e seu ambiente (V. Captulo 10).
~- 4. Reco:n;pensa material e social. Os estruturalistas con-
sideram parciais os estudos que a Administrao Cientfica
e.~ Relaes Humanas fazem sbre as recompensas; na tra-
d1ao estruturalista, combina-se o estudo das duas. J ficou
demonstrada, ~o_ra de .q~alquer dvida, a significao de re-
compen~as. sociais, afe1ao e estima. Sabe-se .de advogados
que des~st;ram de uma ~enda muito elevada, preferindo 0 car-
go de J1:1zes, co?1. salarios ~~itos menores, "compensados"
pelo maior prestig10 da pos1ao. Vice-presidentes infelizes
por terei;i sido pre.teridos quando se elegeu um nvo presi-
dente, f1cara131 mmt~ menos infelizes com sua "promoo",
quando seu titulo fo1 mudado para vice-presidente-executivo
Tudo . q~e se .inclui nos smbolos de posio _ tamanh~
do e~cntno,. lugares . marcados no estacionamento da com-
panhia, e assim por diante - importante na vida de qual-
(23) WHliam H. Whyte, Jr., The Organization Man (Garden
City, Nova Iorque: Doubleday, 1957).
78
quer organizao. Todavia, preciso compreender que, para
que as recompensas simblicas sejam eficientes, quem as re-
cebe deve antes ter-se identificado com a organizao que as
concede e, ainda mais importante, os smbolos devem ser
prezados pelos "outros significativos" 24 de quem os recebe
- a mulher, os amigos, os vizinhos. Por essas razes, as re-
compensas sociais so menos eficientes com os operrios do
que com os funcionrios, menos eficientes com os empre-
gados de posio mais baixa do que com os de posio mais
alta. Para um operrio, o reconhecimento oficial pela admi-
nistrao pode ser uma fonte de preju~zo, pois os colegas
podem ridiculariz-lo ou coloc-lo no "glo''. O mesmo ocorre
com o "queridinho da professra" nas escolas, os "protegidos"
nas prises, ou o "soldado do ms" no exrcito.
Embora se tenha verificado que as recompensas sociais
so importantes nas organizaes, isso no diminui a impor-
tncia das recompensas materiais. Um levantamento, realiza-
do pelo govrno federal, em 514 fbricas gue criaram planos
de estmulo salarial, mostrou que, em mdia, a produo au-
mentou 38,99 por cento e os custos de trabalho decresceram
de 11,58 por cento. 2 ~ Em outro caso, um salrio diferencial,
por hora, de crca de 30 por cento, conduziu muitos metalfu:-
gicos a trocar suas tarefas comparativamente no-repetidas,
especializadas e autnomas por tarefas de linha de montagem,
que no tinham essas qualidades, mas ofereciam melhor re-
munerao. 26
~ 5. Fbricas, igre;as, prises e escolas. Enquanto as Re-
laes Humanas e a Administrao Cientfica focalizaram qua-
se exclusivamente-algumas organizaes - como fbricas, ban-
cos e companhias de seguro - a abordagem estruturalista
ampliou o campo da anlise da organizao, a fim de a
incluir uma grande variedade de organizaes, desde o par-
tido comunista at a igreja catlica, desde a priso de m-
xima segurana at um pequeno curso universitrio com resi-
dncia. As contribuies das duas escolas anteriores no s6
<24) A respeito dste conceito ver G. H. Mead, Mind, Self and
Soc.iety (Chicago: University of Chicago Press, 1934).
(25) M. S. Viteles, Motivation and Morale to Industry <Nova
Iorque: Norton, 1953), p. 27.
(26) Walker e Guest, The Man on the Assembly Line, p. 91.
79
foram incorporadas na abordagem estruturalSta, mas tambm
so considerados outros fatres, no estudados anteriormen-
te, e cobre-se todo o campo das organizaes.
A grande sntese est longe de ser universal: existerr.
ainda manuais de treinamento de Relaes Humanas, cujos
aut?res J?Ouco aprenderam e pouco esq?eceram desde os pri-
meiros livros de Mayo; embora em numero menor, existem
ainda estudos "puros" de administrao, no antigo sentido
formal. Todavia, geralmente aqules que ainda se identifi-
cam ~om uma ou outra de;s~s escolas anteriores conseguiram
ampliar sua abordagem teonca e seguem a direo geral da
sntese sugerida nas pginas anteriores. 27
De modo geral, a anlise da organizao ampliou seus
intersses, a fim de incluir:
1. elementos formais e informais da organizao, bem
como sua articulao;
2. o c~mpo dos grupos informais e as relaes entre
esses grupos, dentro e fora da organizao;
3. tanto as posies mais baixas quanto as mais altas;
4. as recompensas sociais e materiais e suas influncias
mtuas;
5. a interao entre a organizao e seu ambiente;
6. as organizaes de trabalho e outros tipos de orga-
nizao.
. Essa perspectiva mais extensa e equilibrada no s enco-
raja o desenvolvimento de um estudo no-valorativo, - nem
a favor da administrao, nem a favor do operrio - da an-
lise da organizao, mas tambm amplia seu campo, a fim
de incluir todos os tipos de organizaes e todos os elemen-
tos da organizao, alm de enriquecer o estudo de qualquer
elemento isolado, fornecendo o contexto para coloc-lo e pon-
tos de referncia para julgar sua importncia com relao
organizao.
<:7> Duas boas resenhas dessas expos1oes, na tradio das
Relaoes Humanas, encontram-se em William F. Whyte, "Human
Relations Theory: a Progress Report", Harvard Business Review,
24 (1956), 34: 125-132; e R.ensis Likert, Novos Padres de Adminis-
trao (S. Paulo: Livraria Pioneira Editra, 1967).
80
CAPlTULO V
Burocracias :
Estrutura e Legitimidade
Max Weber, o mais influente dos fundadores do estru-
turalismo, preocupou-se muito com a distribuio do poder
entre as posies da organizao na estrutura burocrtica, e
isso repf"esenta o elemento "formal" de sua obra. Ao mesmo
tempo, em sua anlise da legitimidade, abriu uma perspec-
tiva inteiramente nova para o estudo da satisfao derivada
da participao na organizao. Sua compreenso da mtua
influncia entre o poder de contrle e a capacidade de jus-
tificar ("legitimar") seu exerccio, estabeleceu o contexto de
um grande nmero de trabalhos posteriores a respeito da
questo central da organizao: como controlar os partici-
pantes, a fim de elevar ao mximo a eficincia e a competn-
cia, a . reduzir ao mnimo a infelicidade provocada por essa
necessidade de contrle.
At que ponto a organizao pode esperar que seus par-
ticipantes aceitem seus regulamentos porque "foram sempre
assim"? At que ponto pode esperar que aceitem os regula-
mentos porque stes concordam com uma lei reconhecida
pelos participantes? At que ponto a pessoa que d uma
ordem precisa ser muito convincente? O que caracteriza as
estruturas ~ais racionais de poder? Qual o servio prestado
pelos elementos irracionais aos racionais? E quais os resul-
tados do afastamento do "lder carismtico" - centro dos
compromissos irracionais e origem fundamental da legitimi-
dade - sbre os participantes e, portanto, sbre a capacida-
de de contrle da organizao? ~ste captulo discute a con-
81
6
 . tribuio de Weber para sses tpicos; os .captulos seguin-
tes examinam estudos de contrle da organizao, em grande
pa1te realizados a partir dos fundamentos por le estabelecidos.
Legitimit:Lade e Autoridade
As organiza~es, - que Weber denomina burocracias, -
estabelecem normas e precisam imp-las; tm regras e regu-
lamentos; do ordens que devem ser obedecidas, a fim de
que a organizao funcione com eficincia. At certo ponto,
uma organizao pode se apoiar em seu poder, a fim de fa-
zer com que o participante obedea. Vale dizer, pode utili-
zar alguns de seus recursos para recompensar os que obede-
cem s suas regras e para punir os que no o fazem. Essa
disciplina n:o exige que quem recebe a ordem concorde com
ela, e indiscutivelmente, no exige que a aceite como moral-
mente justificada. Pode obedecer a uma ordem, a fim de
evitar perda de dinheiro ou prestgio e para aumentar sua
renda ou posio. At certo ponto, a organizao pode man-
ter a disciplina atravs do contrle de diversas recompensas e
sanes, a fim de assegurar maior satisfao e menor de-
cepo.
Todavia, o exerccio do poder tem uma importante limi-
tao; mantm o dependente alienado quando se conforma.
Conforma-se por causa de motivos mais distantes. Seu con-
formismo tende a limitar-se a questes explicitamente apoia-
das pelo poder. No tende a dar informaes, mostrar ini-
ciativa ou cooperar, a no ser quando expB.citarnente forado
a faz-lo. Alm disso, em momentos de crise, quando se en-
l fraquece a estrutura de poder da organizao, tender a pre-
ferir, s da organizao, quaisquer outras normas com que
concorde.
I tos que consideram legtimos, e dos quais "deriva" o govr-
De outro lado, quando o exerccio do poder conside-
rado legtimo pelos que a le esto submetidos - isto , quan-
do as ordens dadas ou as regras estabelecidas obedecem a va-
lres respeitados pelos subordinados - a submiss'o ser mui-
to mais profunda e eficiente. O subordinado "interioriza" as
regras. Considerar a disciplina menos alienadora, e conti-
nuar a seguir regras e ordens quando o poder da organizao
se enfraquecer ou estiver ausente.
82
decisivo compreender a natureza do aumento de poder
outorgado pela legtimidade. No aumenta o intersse ma-
terial do subordinado pela submisso; no torna a ordem ou
a regra necessriamente agradveis - isto , satisfatria para
o subordinado. Mas satisfaz a um terceiro tipo de necessi-
dade, a necessidade de seguir normas que combinam, em vez
de entrar em conflito, com os valres aceitos. A fim de
acentuar a diferena entre a satisfao normativa da necessi-
dade de justia (ou legitimidade) e a necessidade de opor-
tunidades para satisfazer outras necessidades, que so fre-
qentemente confundidas, importante compreender que, en-
quanto algumas ordens legtimas so satisfatrias, muitas ou-
tras ordens podem ser legtimas e no satisfatrias, ou ainda
outras podem ser ilegtimas, embora satisfatrias. O estudo
de Weber sbre a legitimidade introduz uma dimenso intei-
ramente nova no estudo da disciplina da organizao. Uti-
lizou o poder para designar a capacidade de provocar a acei-
tao de ordens; a legitimidade para designar a aceitao do
exer~cio do poder, rorque corresp~nde aos valres dos su-
bordmados; e autoridade para designar a combinao dos.
dois - isto , o poder que considerado legtimo.
Tipologia da Autoridade de Weber
A tipologia da autoridade de Weber baseia-se nas fon-
tes e tipos de legitimidade empregados, e no nos tipos de
poder aplicados. Classifica a autoridade como tradicional
quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores
corno justificadas, porque essa foi sempre a maneira pela qual
as coisas foram feitas; corno racional, legal ou burocrtica,
quando os subordinados aceitam o govrno, como justificado,
porque concorda com um conjunto de preceitos mais abstra-
no (e, neste sentido, racional). (O trabalho das crtes ro-
manas um bom exemplo disso.) Finalmente, Weber mos-
tra a autoridade carismtica, na qual os subordinados aceitam
as ord~ns de um superior, justificadas por causa da influn-
cia de sua personalidade, com a qual se identificam.
A classificao de autoridade, feita por Weber, pode ser
aplicada, pelo menos, em trs nveis. Pode-se aplic-la ao
nvel societrio, comparando sociedades tradicionais, buro-
83
crticas e carismticas. A sociedade medievl considerada
fregentemente como tradicional, a sociedade moderna de-
mocrtica como burocrtica, e as sociedades em perodos re-
volucionrios, - tais como a Rssia depois de 1917 e a Ale-
manha nazista depois de 1933 - como carismticas. f: pos-
svel comparar diferentes tipos de unidades sociais de acrdo
com o tipo de autoridade bsica. Aqui a famlia conside-
rada tradicional (mesmo na sociedade burocrtica), as orga-
nizaes complexas como burocrticas (mesmo num perodo
carismtico), e partidos polticos revolucionrios como caris-
mticos (mesmo numa sociedade tradicional). Finalmente,
pode-se utilizar a classificao a fim de caracterizar relaes
entre os indivduos e seus superiores, numa determinada or-
ganizao.
Alm disso, h tendncia para o aparecimento de diferen-
tes relaes de autoridade em diferentes estruturas sociais.
As relaes tradicionais de autoridade so encontradas, ge-
ralmente, numa estrutura difusa de posies, em que o supe-
rior num domnio superior em outros; isso que ocorre,
por exemplo, numa aristocracia. As relaes de autoridade
nas estruturas burocrticas tm um alcance limitado; a supe-
rioridade no se transfere de um domnio social para outro.
No caso de relaes puramente carismticas, no apenas no
existe diferenciao entre organizao e outras unidades
sociais, mas existe pouca diferenciao interna entre o lder
e os adeptos.
Weber sugeriu que, para que uma estrutura moderna de
organizao seja eficiente e competente, como instrumento da
organizao, precisa ter autoridade burocrtica. As relaes
carismticas carecem de uma diviso sistemtica de trabalho,
de especializao e estabilidade. As atividades da organiza-
o nas unidades sociais tradicionais no so suficientemen-
te imunes a consideraes polticas irrelevantes, de . estratifi-
cao e parentesco e, partanto, no permitem que se exera
a racionalidade do processo produtivo ou administrativo. Ape-
nas quando o alcance da organizao limitado (ver adian-
te, Captulo 7), que aparecem a imunidade a fatres irre-
levantes, liberdade nas relaes de estrutura, - segundo as
exigncias de uma tarefa - e a aceitao de regras em cam-
pos permanentes, todos essenciais para a organizao mo-
derna. Portanto, as burocracias so as unidades sociais mais
adequadas para a organizao racional moderna.
84
Contudo, Weber observou a fragilidade da estruturn ra-
cional. No apenas existem presses constantes de fras
exteriores para encorajar o burocrata a seguir outras normas,
diferentes das da organizao, como o compromisso dos su-
bordinados com as regras burocrticas tende tambm a enfra-
quecer. Eis um dilema tpico da organizao. Para que a
organizao seja eficiente, exige um tipo especial de legiti-
midade, racionalidade e limitao de alcance. Todavia, a
capacidade para aceitar ordens e regras como legtimas, prin-
cipalmente quando repugnam aos desejos da pessoa - o que
ocorre freqentemente nas burocracias - exige um nvel de
renncia que difcil manter. Portanto, as organizaes bu-
rocrticas tendem a se desfazer, seja na direo carismtica,
seja na tradicional, em que as relaes disciplinares so me-
nos .s eparadas das outras, mais "naturais" e "afetuosas". Alm
disso, a capacidade de renncia exigida pela organizao ra-
cional no pode se desenvolver em seu interior; depende de
relaes sociais mais amplas, que existem na famlia tradi-
cional ou no movimento carismtico. Weber descobriu a
origem das burocracias em unidades sociais anteriores, ds-
ses tipos, questo a que voltaremos depois de expor a natu-
reza da estrutura burocrtica.
A Estrutura Burocrtica
Weber descreveu com grande mincia os aspectos da es-
trutura burocrtica. Toaos les determinam o que forma uma
estrutura muito racional. 1
1. "Uma organizao contnua de funes oficiais, liga-
das por regras". A organizao racional a anttese das re-
laes ad hoc, temporrias e instveis; da decorre a acen-
tuao da continuidade. As regras economizam esfro, pois
eliminam a necessidade de encontrar uma nova soluo para
cada problema e cada caso; facilitam a padronizao e igual-
(1), Max Weber <Talcott Parsons, org.; A. M. Henderson e
Talcott Parsons, tradutores), The Theory of SociaL Economic Orga-
nization (Nova Iorque: Oxford University Press, 1947), pp. 329-330.
Reimpresso em Robert K. Merton, Aisa P . Gray, Barbara Hochey
e Hanan C. Selvin (orgs.), Reader in Bureaucracy C.Glencoe, Ill.:
The Free Press, 1952), pp. 18-20.
8.5
dade no tratamento de muitos casos. Essas vntagens so im-
possveis se cada cliente fr tratado como um caso nico,
como indivduo.
2. "Uma esfera especfica de competncia. Isso inclui
(a) uma esfera de obrigaes para realizar funes estipula-
das como parte de uma diviso sistemtica de trabalho; ( b)
a atribuio, ao encarregado, da necessria autoridade para
desempenhar essas funes; ( c) que os meios necessrios de
obrigatoriedade sejam claramente definidos e seu uso sujeito
a condies definidas". Uma diviso sistemtica de trabalho,
direitos e poder essencial para uma organizao racional.
Cada participante deve, no apenas conhecer sua tarefa e ter
meios para dela se desincumbir, o que inclui, antes de mais
nada, a capacidade para mandar nos outros, mas deve tam-
bm saber os limites de sua tarefa, direitos e poder, a fim
de no ultrapassar os limites entre seu papel e o dos outros,
e prejudicar tda a estrutura.
3. "A organizao dos cargos segue o princpio da hie-
rarquia; isto , cada cargo inferior est sob contrle e super-
viso de um psto superior." D,essa maneira, cargo algum
fica sem contrle. A submisso no pode ser deixada ao aca-
so; precisa ser sistemticamente verificada e reforada.
4. "As regras que regulam a conduta de um cargo po-
dem ser regras ou normas tcnicas. Nos dois casos, para que
sua aplicao seja inteiramente racional, torna-se necessria
uma preparao especializada. Dessa forma, habitualmen-
te verdade que apenas uma pessoa, que demonstrou um pre-
paro tcnico adequado, est qualificada para ser membro do
corpo administrativo ( ... )." Examinamos adiante (no Cap-
tulo 9) todo o alcance dessa afirmao de Weber. Aqui, bas-
ta dizer que considerava o conhecimento e preparo como raiz
da autoridade do burocrata. No que essas caractersticas
substituam a legtimidade, mas seu domnio da capacidade
tcnica e do conhecimento a base para essa legitimidade.
5. " uma questo de princpio que os membros do
corpo administrativo devam estar completamente separados
da propriedade dos meios de produo e administrao ( . . . ) .
Alm disso, existe em princpio uma completa separ~
entre a propriedade que pertence organizao, - e que e
controlada nas esferas do cargo - e a propriedade pessoal
do funcionrio ( ... ) ." Essa segregao, que Weber aplicou
86
a outros elementos do status, - tais como a separao entre
a residncia pessoal do burocrata e a organizao - mantm
a posio burocrtica do funcionrio afastada das solicitaes
de seus status fora da organizao. .
6. A fim de aumentar essa liberdade da organizao,
os seus recursos precisam estar livres de qualqu~r contrle
externo, e as posies no pode~ ser m?nopohzadas P. r
qualquer titular. Precisam estar hvres, a fiI? de serem dis-
tribudas e redistribudas, segundo as necessidades da orga-
nizao. necessria "uma completa ausncia de apropria-
o de suas posies oficiais pelo titular" .
7. "As regras, decises e atos administrativos so for-
mulados e registrados por escrito ( . . . ) ." Muitos observa-
dores pcderiam considerar esta exigncia como menos essen-
cial ou bsica para a organizao racional que as preceden-
tes, e muitos indicaro a irracionalidade de um excesso de
registros, arquivos e coisas semelhantes, freqentei;nente men-
cionados como "prejuzos". Todavia, Weber salienta a ne-
cessidade de manter uma interpretao sistemtica de nor-
mas e de imposio de regras, o que no pode ser mantido
por comunicao oral.
Weber mostrou que os funcionrios devem ~er comp~h
sados per salrios e no receber pagamento de ch~nte_:, a fim
de garantir sua principal orientao para a orgamzaao, suas
normas e seus representantes. Alm disso, atravs da pro-
moo sistemtica dos funcionrios, - canalizando. dessa for-
ma suas ambies ao proporcionar-lhes uma carreira - e do
prmio lealdade, a companhia recompensa sse compro-
misso.
Tda essa anlise sustentada por um conjunto de prin-
cpios que partem do problema central da organizao, vi~to
por Weber: a grande racionalidade da es~rutura burocrt~ca
frgil; precisa ser constantemente proteg.ida ~o?tra pressoes
externas, a fim de salvaguardar a autonomia exigida para que
pssa manter-se estritamente dirigida para seus objetivos, e
n para <lufrbs.
O Chefe No-Burocrtico
Os preceitos especificados por Weber referem-se a rela-
es entre burocratas - isto , os que formam o corpo ad-
87
 ministrativo da hierarquia e da estrutura da organizao. To-
davia, Weber mostrou que as organizaes tm chefes no-
-burocrticos. Embora os burocratas sigam as regras, o chefe
as estabelece; embora o corpo administrativo sirva os obje-
tivos da organizao, o chefe resolve quais os objetivos que
devem ser procurados; embora os burocratas sejam indicados,
o c~efe freqen'.emente eleito ou herda sua posio. Os
p~es1dentes, os gabmetes, os conselhos-diretores e os reis so
tipicos chefes no-burocrticos de organizaes burocrticas.
~sses chefe~ . da organizao preenchem uma importante
funao, ao auxiliar a manuteno da ligao emocional (e
neste sen~ido, irracio.n~l) com a racionalidade. Quase todos
?s mortais acham dificil manter uma ligao com um con-
1unto abstrato de normas e regras especialmente se se opem
a relaes fora da organizao, que fazem presso sbre o
burocra~a, :eara g~e ste tenh~ prefer~ncias irrelevantes (para
a orgamzaao), tais como agir de acordo com consideraes
locais, polticas, raciais, religiosas, tnicas ou de parentes.co,
ao inv~s de faz-lo de acrdo com o critrio estabelecido pela
orgamzao. A identificao com uma pessoa, um lder ou
o chefe da organizao proporciona a influncia psicolgica
que refora o compromisso abstrato com os preceitos das
organizaes, proporcionando uma imagem mais concreta e
"afetuosa", com a qual mais fcil a identificao.
Weber considerou algumas burocracias como originadas
hist~ricamente de movimentos carismticos - por exemplo, a
Igreia surgiu das primitivas comunidades crists e o Estado
Sovitico surgiu do movimento comunista. O fundador do
movimento, o grande carismtico, tambm o pai espiritual
da nova estrutura. Lana sua luz sbre ela e, ao abenoar
a nova estrutura, a ela transfere uma parte da identificao
de seus adeptos. Os sucessores do chefe carismtico, segundo
Weber, so como a lua, que reflete a luz do sol. Por si mes-
mos, tm pouco ou nenhum carisma, mas conservam o com-
promisso d:i.s posies inferiores, por adquirirem o carisma
do psto que ocupam. Os papas so considerados como re-
pr~sen,t~tes de Jesus, e so dotados de parte de seu poder
cansmatico.
Segundo Weber, sses lderes secundrios nunca se igua-
lam ? fundador quanto ao carisma; ao contrrio, gastam
gradahvamente o carisma que a funo mais elevada rece-
bera do fundador, at exauri-lo e a estrutura perder sua le-
88
gitimidade. Depois, segundo a teoria da histria de Weber,
a unidade - seja uma sociedade ou uma burocracia - se
desintegra, e .o golpe final dado por um novo lder caris-
mtico, que surge da velha estrutura e a faz ruir, atravs
de um movimento revolucionrio, do qual se desenvolve uma
nova estrutura, consh'Uda nas runas da anterior.
A Crise da Sucesso
De acrdo com o mod1o de Weber, a identificao ra-
cional das camadas inferiores com as superiores, e com a
organizao em geral, torna "dispensvel" a maioria dos par-
ticipantes de posio superior. Na medida em que o indi-
vduo que se ausenta, ou morre, substitudo por outro, de
qualificaes tcnicas semelhantes, a eficincia da organiza-
o no prejudicada. As identificaes referem-se posi-
o, no ao seu ocupante e, portanto, devem ser fcilmente
transferidas. Apenas o afastamento ou a morte de um chefe
no-burocrtico da organizao - nica pessoa diante da
qual as identificaes so pessoais e no burocrticas - pro~
vocam uma .crise importante da organizao. A crise da su"
cesso espedficamente evidente nos estados ttalitrios e,
nesse caso, quase invarivelmente provoca um perodo de
instabilidade. Mas companhias, igrejas, exrcitos ou outras
organizaes esto, tambm, sujeitas a crises semelhantes.
Gouldner, por exemplo, estudou uma crise de sucesso
numa fbrica de g~so, onde o chefe amado e paternalista
foi substitudo por um diretor de orientao burocrtica. O
nvo chefe se preocupava com a imposio rigorosa do re-
gulamento da companhia. Por exemplo, em oposio a pr-
ticas anteriores, insistia na observncia rgida da regra con-
tra as ausncias; tentou impedir a utilizao, pelos operrios,
de propriedade da . companhia, (por exemplo: reformas de
suas casas; aumentou o nmero de relatrios escritos exigi-
dos dos supervisores de primeira linha. Essas inovaes en-
frentaram resistncia semelhante de operrios e supervisores,
e provqcaram a substituio de algumas pessoas mais "re-
sistentes". 2
(2) Alvin W. Gouldner, Patterns of Industrial Bureaucracy
(,q .iencoe, Ill:: The Free Press, 1954)
89
 Acredita-se que at diferenas muito limitadas entre um
sucessor e seu predecessor sejam uma fonte de dificuldades:
Indagaes revelaram que a Srta. A no era apreciada por
causa de uma suposta falta de intersse pelas pessoas com
quem trabalhava. Todavia, a anlise dsses sentimentos con-
duziu descoberta de que a Srta. B - a supervisora que a
Srta. A devia substituir - tdas as segundas-feiras de manh
chamava cada ma a seu escritrio, para perguntar: "Voc
est com algum problema pessoal?" O fato de as operrias
no gostarem da Srta. A tomou, ento, um colorido diferente.
E descobriu-se, finalmente, que a antipatia real com relao
a ela provinha do fato de, ao contrrio da Srta. B, desesti-
mular a utilizao do tempo de trabalho para a discusso de
questes pessoais sem importncia. 3
Levenson ampliou a questo a tdas as pos1oes da or-
ganizao, indicando que alguns dos mesm-B elem.entos d.a
crise de sucesso aparecem mesmo quando a pessoa substi-
tuda apenas chefe de departamento ou de diviso. Pode:se
interpretar isso como uma demonstrao de que, prossegum-
do nossos comentrios anteriores, essas posies esto tam-
bm revestidas de algum carisma. 4
A crise da sucesso no deve ser considerada apenas
como perda de eficincia da organizao, crise da qual a
organizao precisa se recuperar. Na realidade, o perodo de
sucesso freqentemente o estgio no qual se introduzem
inovaes necessrias, a fim de neutralizar a deteriorao an-
terior da organizao ou enfrentar os desafios do perodo de
sucesso.
Algumas Observaes Crticas
Num exame crtico do modlo de Weber, realizado em
outro livro, 5 indicamos que: (a) Os lderes carismticos au-
(3) Edward C. Bursk (org.), Human Relations for Man.agement
(Nova Iorque: Harper, 1956), pp. 56-57.
(4) Bernard Levenson, "Bureaucratic Succession", in Amitai
Etzioni (org.), Complex Organizations: A Sociological Reader (Nova
Iorque: Holt, Rinehart and Winston, 1961), pp. 362-375.
(5) Amitai Etzioni, A Comparative An.alysis of Complex Orga-
nizations (Nova Iorque : The Fi:ee Press of Glencoe, 1961), Capitulos
IX e X.
90
tnticos surgem nas posies estabelecidas de "autoridade";
les dotam a organizao de legitimidade, a fim de que seu
domnio aumente, em vez de depreciar os recursos da orga-
nizao. Em outras palavras, uma sociedade ou uma orga-
nizao podem ser renovadas, sem serem dissolvidas. Por
exemplo, as mais notveis universidades americanas conhe-
ceram perodos de deteriorao depois da morte de seus fun-
dadores, mas muito poucas se dissolveram e muitas, num
perodo posterior, foram revitalizadas por outro lder caris-
mtico, que restaurou sua preeminncia. (b) f: exagerada a
ntida distino entre as trs formas de autoridade e de es-
trutura social. Na verdade, existem muitos tipos "mistos".
Por exemplo: houve organizaes semitradicionais e semibu-
rocrticas no antigo Egito, na China Imperial e na Bizncio
medieval, onde as estruturas hierrquicas e a obedincia s
regras e regulamentos se combinavam com uma estrutura de
posio muito difusa e totalitria, como as que caracterizam
os regimes totalitrios. ( c) Uma organizao pode passar de
uma estrutura mais burocrtica para uma estrutura mais ca-
rismtica, e depois voltar mais burocrtica. Os exrcitos,
em tempo de paz, so extremamente burocrticos. Em tem-
po de guerra, principalmente no combate, perdem muitas de
suas qualidades burocrticas. As regras e regulamentos so
atenuados ou desprezados; a liderana pessoal importa mais
que as posies formais do poder; em grande parte, as co-
municaes orais substituem as escritas; tambm em grande
parte se elimina a separao entre a vida particular e a da
organizao. Embora os romancistas gostem de explorar as
tenses causadas por essas transies, elas se processam, por
via de regra, muito suavemente. Depois da guerra, embora
no sem crises, a organizao muda novamente de direo e
volta a uma estrutura burocrtica. Os sindicatos tambm
passaram de relaes burocrticas, em perodos normais, para
relaes carismticas, quando as tenses crescem, antes do pe-
rodo de "combate", de negociaes coletivas e greve ou du-
rante o perodo. ( d) Alm disso, o aparecimento de lderes
com qualidades carismticas no se limita s posies de
chefia d,a organizao. Oficiais de posies inferiores, padres
e professres de universidades apresentam, ocasionalmente,
grande carisma pessoal.
Depois de examinar alguns ant.ecedentes e componentes
da teoria estruturalista, passamos agora aplicao de algu-
91
mas das suas idias anlise de problemas e .tenses ineren- CAPTULO VI
tes s organizaes, e a urna anlise de mecanismos utiliza-
dos pelas organizaes para lidar com sses problemas e ten-
ses. Em primeiro lugar, focalizamos os problemas internos,
como os propostos pela necessidade de motivar e controlar
os participantes da organizao, bem como os resultantes da
necessidade que a organizao tem de criar ou aplicar conhe-
cimento, a fim de manter ou aumentar a racionalidade. Vol-
tamo-nos, depois, para uma discusso limitada das relaes C ontrle e Liderana
externas das organizaes com seus clientes e com outras da Organizao
organizaes.

Em parte alguma mais evidente a tenso entre as ne-

cessidades da organizao e as do participante - entre efici-
ncia, competncia e satisfao - que na rea do contrle
da organizao. 1 Em parte, os dois conjuntos de necessida-
des se apiam. Um aumento das rendas de uma companhia
pode permitir o aumento de ordenados e salrios que paga;
um aumento de prestgio de uma escola pode aumentar o.
prestgio dos professres que nela trabalham. Na medida em
que os dois conjuntos de necessidades so compatveis, h
pouca necessidade de contrle. Os participantes tendem a
fazer o que melhor para a organizao, a fim de satisfazer
as suas necessidades, e a organizao, ao procurar satisfazer
suas necessidades. satisfar as dle. Mas uma tal combina-
o de necessidades nunca completa, e habitualmente .
muito incompleta. O lucro da companhia pode aumentar,
enquanto os salrios no aumentam. Portanto, a organizao
precisa envidar esforos intencionais para recompensar os
que se conformam a seus regulamentos e ordens e punir os
que no o fazem. O xito de uma organizao depende, em
grande parte, de sua capacidade para manter o contrle dos
participantes.
Tdas as unidades sociais controlam seus membros, mas
o problema do contrle nas organizaes mais agudo. As

(1) A discusso neste e nos captulos seguintes baseia-se no

livro do autor A Comparative Analysis of Complex Organizations
(Nova Iorque: The Free Press of Glencoe, 1961).

93
92
 organizaes, como unidades sociais com finalidades espec-
ficas, so unidades sociais artificiais. So planejadas e deli-
beradamente estruturadas; revem constante e autoconscien-
temente suas realizaes e se reestruturam de ac6rdo com os
resultados. Neste sentido, diferem de unidades sociais natu-
rais, como a famlia, os grupos tnicos ou a comunidade. A
caracterstica de artificialidade das organizaes, - sua gran-
de preocupao com a realizao, sua tendncia para serem
muito mais complexas que as unidades naturais, - torna ina-
dequado o contr6le informal e impede que se confie na iden-
tificao com a tarefa. Quase nunca as organizaes podem
confiar que a maioria dos participantes interiorize suas obri-
gaes e, sem outros incentivos, cumpra voluntriamente seus
compromissos. Por isso, as organizaes exigem uma distri-
buio formalmente estruturada de recompensas e sanes
para apoiar a obedincia a suas normas, regularmentos e
ordens.
A fim de executar sua funo de contrle, a organizao
precisa distribuir suas recompensas e sanes de acrdo com
a realizao, de maneira que sejam recompensados aqules
cuja realizao est de acrdo com as normas da organizao
e que sejam punidos aqules cuja realizao delas .se ~esviou .
. A distribuio de parte das recompensas da orgamzaao, sem
levar em conta as realizaes, mais comum nos setores me-
nos modernos do pas que nos mais adiantados; mais co-
mum nos pases menos desenvolvidos, que nos mais desen-
volvidos; uma das razes pelas quais o contrle da organi-
zao menos eficiente nos pases menos desenvolvidos. 2
Classificao
dos Meios de Contrle
Os meios de contrle, aplicados por uma organizao,
podem ser classificados em trs categorias analticas: fsica,
material, ou simblica. A utilizao de uma arma, um chi-
cote ou uma priso fsica, pois atinge o corpo; a ameaa
de usar sanes fsicas considerada como fsica, porque a
(2) J. C. Abegglen, The Japanese Factory; Aspects of Its So-
cial Organization (Glencoe, lll.: The Free Press, 1958).
94
conseqncia no sujeito semelhante, em especie, seno em
intensidade, utilizao real. O contrle baseado na aplica-
o de meios fsicos considerado como poder coercitivo.
As recompensas materiais consistem em bens e servios.
A concesso de smbolos (por exemplo: dinheiro) que per-
mitem adquirir bens e servios classificada como material,
porque o resultado para quem recebe semelhante ao de
meios materiais. A utilizao de meios materiais com a fina-
lidade de contrle. constitui o poder utilitrio.
Os smbolos puros so aqules cuja utilizao no cons-
titui ameaa fsica ou possibilidade de recompensas mate-
riais. Entre les h smbolos normativos, os de prestgio e
estima; smbolos sociais, os de amor e aceitao. Quando se
utiliza o contato fsico para simbolizar o amor, ou se utili-
zam os objetos materiais para simbolizar prestgio, sses con-
tatos ou objetos so considerados smbolos, porque sua in-
fluncia em quem os recebe semelhante de smbolos "pu-
ros". A utilizao de smbolos com a finalidade de contrle
denominada poder normativo, normativo-social ou social.
O poder normativo exercido pelas camadas superiores para
controlar as posies inferiores, por exemplo, quando um ofi-
cial repreende os soldados. O poder normativo-social u!i-
lizado indiretamente; por exemplo, quando os indivduos de
posio superior solicitam, ao grupo de companheiros de um
subordinado, que o controlem (por exemplo, um professor
pede classe que ignore as graas de uma criana exibicio-
nista). O poder social o exercido pelos colegas entre .si.
O emprgo de vrias categorias de meios, com o objetivo
de contrle - em-resumo, para o poder - tem diferentes con-
seqncias, em funo da natureza da disciplina despertada.
Em igualdade de condies, pelo menos na maioria das cul-
turas, o emprgo do poder coercitivo mais alienador, para
os que so a le submetidos, do que o emprgo do poder
utilitrio, e o emprgo do poder utilitrio mais alienador
que o emprgo do poder normativo. Ou, para dizer de outra
forma, o poder normativo tende a provocar mais compromisso
(3) A no ser quando se especifique outra coisa, "poder nor-
mativo" empregado para designar tanto o poder normativo quan-
to o normativo-social. No se discute o poder social porque, como
tal, no um poder da organizao.
95
que o utilitrio, o utilitrio mais que o coercitivo. Em outras
palavras, a aplicao de meios simblicos de contrle tende
a convencer as pessoas; a de' meios materiais, a criar inte-
rsses ego-orientados para o conformismo; o emprgo de
meios fsicos, a for-las a obedecer. - dominante de contrle. Os sindicatos, por exemplo, podem
Os podres quf:l as organizaes empregam so muito
diferentes, segundo as posies dos participantes controlados.
Quase tdas as organizaes empregam, para controlar as ca-
madas superiores, meios menos alienadores que para contro-
lar as camadas inferiores. Por exemplo, o poder coercitivo
- se chegar a ser usado - aplicado aos participantes infe-
riores; por exemplo, os prisioneiros so postos na solitria,
se tentarem fugir. Os participantes superiores - por exem-
plo, os guardas - so mais freqentemente recompensados ou
punidos materialmente, a fim de garantir suas realizaes
(por exemplo, o atraso sujeito a multa). Portanto, ao fa-
zer observaes comparativas, essencial comparar os parti-
cipantes da mesma camada, em tipos diferentes de organiza-
es, ou diferentes camadas, dentro da mesma organizao.
Sem essa precauo, toma-se difcil dizer se os resultados di-
vergem por causa de diferenas de posio, da natureza das
organizaes, ou das duas coisas.
A comparao do contrle aplicado s camadas inferio-
res de diferentes organizaes uma forma produtiva de
classificar as O!ganizaes, pois as diferenas na natureza de
contrles indicam, e, neste sentido, permitem predizer mui-
tas outras diferenas entre as organizaes. Quase tdas as
organizaes quase sempre usam mais de um tipo de poder. O
contrle pode ser predominantemente_coercitivo, utilitrio ou
normativo. Entre organizaes nas quais predomina a mes-
ma forma de contrle, existem ainda diferenas quanto ao
grau de acentuao do contrle predominante. A classifica-
o decrescente das organizaes, segundo o grau de acen-
tuao da coero, a seguinte: campos de concentrao, pri- da", quando se compara a influncia dos diferentes meios de
ses, reformatrios tradicionais, hospitais de internamento
para doenas mentais , e campos de prisioneiros de guerra. A
cla:ssificao decrescente. das organizaes, segundo a predo-
minncia do grau de pder utilitrio a seguinte: organiza-
es de operrios, tais como as fbricas, organizaes de fun-
cionrios, tais como as companhias de seguro, os bancos, as
reparties pblicas e as organizaes militares de tempo de
paz. O poder normativo predomina nas organizaes reli-
96
giosas, nas poltico-ideolgicas, nas escolas superiores e uni-
versidades, nas associaes voluntrias, nas escolas e nos hos-
pitais teraputicos de doenas mentais.
Nem todos os tipos de organizao tm um padro pre-
ser colocados nas trs categorias analticas. , Existem sindica-
tos que se apiam muit~ no poder coercitivo, a fim de vigiar
os membros que se desviam, tal como ocorre nos sindicatos
que esto no limiar de organizaes "criminosas"; existem
"sindicatos comerciais", nos quais o contrle se estrutura, em
grande parte, atravs da capacidade dos representantes do
sindicato para "mostrar servio", isto , garantir aumento
de ordenado e outras vantagens materiais. .Finalmente, exis-
tem sindicatos nos quais o contrle se baseia na manobra de
smbolos ideolgicos, tais como o compromisso com uma
id,eologia socialista ("Os que no pagam as mensalidades
atrasam o trabalho do sindicato para a causa das classes tra-
balhadoras"), ou nos quais a comunidade de trabalhadores
mobilizada para exercer presses informais em seu mem-
bros, para que stes sigam as normas e as ordens da orga-
nizao ("furadores de greve so maus amigos"). Aqui, no
precisamos discutir combinaes mais complicadas. 1
A reao dos participantes a um emprgo especfico do
poder ou de combinao de podres determinada no ape-
nas pelo emprgo do poder, mas tambm pelas personalida-
des sociais e culturais dos participantes. Por exemplo, o mes-
mo exerccio do poder coercitivo - um contramestre bate
num operrio - provocaria uma reao mais alienada em pes-
soas da classe trabalhadora do que em pessoas do "bas fond";
mais alienada na Inglaterra contempornea do que na de trs
geraes atrs, mais alienada na Frana que na Costa do
Marfim, numa pessoa agressiva que numa subserviente. Con-
tudo, quando a influncia de todos sses fatres "verifica-
contrle no mesmo grupo de trabalhadores, quanto mais nor-
mativos forem os mei-0s de contrle empregados, menos alie-
nador ser o emprgo do poder. O poder utilitrio r~ramen-
te provoca, uma reao to alienadora quanto o poder coer-
(4) Ver Etzioni, A Comparative Analysis of Complex Orga-
nizations, Cap. 3.
7 97
 1

citivo e, por via de regra, no provoca tanto compromisso

quanto o poder normativo. Numa afirmao mais concreta, ticipantes da organizao. Festas, cerimnias e bate-papos
os operrios de fbrica raramente se sentem to alienados so expressivos. Bales e seus colaboradores mostraram, em
quanto os prisioneiros, ou to empenhados quanto os mem- estudos de grupos exp erimentais, que cada um dos dois con-
bros de uma igreja. junto: de atividades tende a desenvolv er suas posies de
controle. Elas so isoladas porque diferentes indivduos ten-
Um resultado fundamental da anlise comparativa das d_ei:i a ?up-las. 5 Em parte, isso ocorre porque essas po-
organizaes que aquelas que se distinguem pelos tipos de si.oes. exigem ?n~ntae s de papel e caractersticas psicol-
contrle empregados, e pela alienao ou dedicao que pro- gicas mcompahveis. 6 , portanto, conveniente distinguir en-
vocam, diferem tambm em muitos aspectos significativos de tre lderes instrumentais e expressivos, segundo os tipos de
sua estrutura. Antes de tudo, entre essas diferenas estrutu- atividade que lideram.
rais esto as do lugar e papel da liderana. ~as org~nizaes coi_n te~dncia para empregar muita
coerao, e cu1as camada~ mfenores apresentam tendncia para
serem extremamente alienadas - a priso tradicional um
Liderana e Contrle da Organizao exemplo tpico - o contrle do trabalho para a organizao
e do comportamento, em seu interior, tende a se dividir entre
O poder de uma organizao para controlar seus mem- oficiais e ~deres. in!ormais. Os guardas so oficiais, pois seu
bros apia-se em posies especficas (chefe de departamen- poder ?~nva pnncipalmente de suas posies e, em grande
to), numa pessoa (um homem convincente) ou numa com- parte, e mdependente de suas qualidades pessoais. Todavia,
binao dos dois (um chefe convincente de departamento). grande parte do poder para controlar os internados est nas
O poder pessoal sempre um poder normativo; baseia-se no m~s de influentes lderes internos, sem posies na organi-
contrle de smbolos e pode favorecer o aparecimento do zaao e que dependem, em grande parte, de sua influencia
compromisso com a pessoa que o possui. O poder da posio, pessoal e so, portanto, lderes informais. Embora os direto-
de outro lado, pode ser normativo, coercitivo ou utilitrio. res e, at certo ponto, os guardas, tenham alguma influencia
Um indivduo, cujo poder deriva principalmente de sua po- ~essoal ~bre os intern~dos, e!sa i~fluncia, por via de regra,
sio na organizao, denominado oficial. Um indivduo, e reduzida; neste sentido, nao existe uma liderana formal
cuja capacidade para controlar outros principalmente pes- significativa nas prises tpicas. A capacidade da priso para
soal, denominado lder informal. Um indivduo que impe controlar os presos depende, em grande parte, do poder coer-
tanto o poder da posio como o pessoal um lder formal. cit_ivo que os oficiais detm (por exemplo, quantos guardas
existem) e das relaes entre os oficiais da priso e os lide-
Uma pessoa que um lder num campo, no necess- res informais dos internados. McCleery estudou uma priso
riamente um lder em outro; o capito de futebol no ne- na qual os lderes informais dos internados apoiavam "a lei
cessriamente o estudante que tem maior influncia poltica. e a or.dem", at que os oficiais da priso, aps uma mudana
Se dizemos que X . um lder, precisamos especificar tam- de pessoal, solaparam a liderana informal, procurando esta-
bm o campo que lidera. Existem muitas maneiras de dis-
tinguir diversos tipos de atividades. Distinguem-se aqui duas
importantes esferas de atividade que uma organizao pode
desejar controlar: a instrumental e a expressiva. As ativi- (5) Robert F. Bales, "The Equilibrium Problem in Small
Groups", in Talcott Parsons, Robert F. Bales e E. A. Shils (orgs.),
dades instrumentais referem-se aplicao de meios orga- Working Paper_s in the Theory of Action (Glencoe, Ill.: The Free
nizao e sua distribuio nesta ltima. A minerao e a Press, 1953), pp. 111-161. .
produo so, geralmente, instrumentais. As atividades ex- (6) Robert F. Bales, "Task Status and Likeability as a Func-
pressivas influem nas relaes interpessoais da organizao e tion of_ Talking and Listening in Decision-Making Groups", in L.
no estabelecimento de normas e obedincia a elas pelos par- D . White (org.), The State of the Social Sciences (Chicago : Uni-
verslty of Chicago Press, 1956), pp. 148-161.
98
99
belecer seu poder pessoal e sua liderana. Isso reduziu a
cooperao entre os lderes informais e os oficiais, e finalmen-
te provocou um motim ;--- isto , os oficiais ~a P!iso per~~ram
o contrle. 7 discuhvel. que, em orgamzaoes coercit1vas,
os indivduos de camadas superiores possam ser lderes das
camac:Ias inferiores. Ao que parece, os oficiais devem redu-
zir a coero da organizao, ou desistir de uma liderana
formal eficiente.
As atividades expressivas na priso so controladas, qua-
se exclusivamente, por lderes dos presos, que estabelecem e
recompensam normas referentes ao certo e ao errado. Os
lderes dos presos, por exemplo, estabelece~ se. se. deve e
quando se deve fala; .com um gu~rda, ,9ua1s os cn.m_es de
mais ou menos preshg10 (os assa~smos tei:;n uma pos1ao ~u
perior a dos violentadores), e assim por diante . . De maneira
semelhante, as relaes sociais so quase exclusivamente d e-
terminadas pelos presos e seus lderes: os ~el~t?res so i;ic:_s-
tos "no glo", os guardas e os outros func10nanos da pnsao
so excludos. Os oficiais da priso tm pouco contrle sbre
essas normas e relaes. Essa uma das razes pelas quais
os esforos de reabilitao e de trabalho psiquitrico ten-
dem a fracassar nas prises hadicionais, enquanto no se
transforma a estrutura coercitiva fundamental.
As atividades instrumentais na priso, principalmente a
distribuio de alimento e trabalho, so mais passveis de
contrle pela organizao e seus oficiais, embora ainda neste
campo os lderes informais dos presos tenham muito poder.
O alimento e outros itens escassos - tais como cigarros -
que so distribudos na priso tendem a ser redistribudos
pelos presos, a fim de submeter a distribuio de bens "ex-
ternos" s suas normas, para recompensar os bem classifica-
dos na escala normativa e na estrutura de status dos presos,
be~ como para punir .s .ina~ :lassificado.s nas duas .. _De, II?-
neira semelhante, a distnbmao de trabalho na pnsao e m-
fluencada pela presso dos lderes dos presos sbre os ofi-
ciais. Aceitar essas presses freqentemente a nica ma-
neira de um oficial manter a cooperao do lder dos presos,
que, por sua vez, freqentemente levado a manter um con-
(7) R. H. McCleery, Policy Change in Prison Management
(East Lansing: Michigan State University Press, 1957).
100
trle eficiente da organizao. Alm disso, o contrle das
atividades instrumentais, pelos presos, estende-se produo
e aquisio de bens ilcitos e ao planejamento e execuo
de tentativas de fuga. O principal contrle instrumental dos
oficiais ecolgico: abrange a manuteno dos presos na
priso e a sua distribuio pelas diversas seces e celas.
Outras organizaes que se apiam firmemente no con-
trle coercitivo tm estruturas de liderana semelhantes s
da priso. Contudo, quanto menos coero se emprega, maior
sua influncia sbre o comportamento dos presos e maior a
probabilidade de criar alguma liderana formal (por exem-
plo, a liderana pelas camadas superiores) nas posies da
organizao. 8 Por exemplo, nos Campos de Confinamento de
Japonses, nos Estados Unidos, durante a Segunda Grande
Guerra, houve relativamente menos coero que numa priso
comum. Embora quase todo os funcionrios do campo fs-
sem tratados como "oficiais", cujas ordens eram obedecidas
por causa de seu poder coercitivo impessoal - e s vzes re-
munerador - dois membros (principalmente o diretor "inte-
ressado pelas pessoas") tinham um poder pessoal que po-
deria ser denominado liderana, embora estivesse em gran-
de parte limitado esfera instrumental-administrativa. 9 .
Os reformatrios, onde so detidos os delinqentes juve-
nis, tendem a ser, em mdia, menos coercitivos que as pri-
ses. D-se o mesmo com s sanatrios de doenas mentais,
at os de tipo mais antigo, que freqentemente so quase to
coercitivos quanto as prises. Alm disso, sob a presso da
difuso do ponto de vista humanitrio na sciedade, existe
uma tendncia para aumentar o pessoal especializado e re-
duzir o grau e fr eq ncia da coero empregada em tdas
essas organizaes. Embora, inicialmente, r, uase todo o tra-
balho especializado nessas organizaes fsse pouco produ-
tivo - dada a excessiva alienao dos internados, o que im-
pedia uma relao produtiva com o pessoal que ministrava
(8) Embora o fato de reduzir a coero freqentemente obri-
gue a reduzir algumas medit.1:.s de segurana, existem limites ao
grau erri: que isso pode ser feito .
(9) A . H. Leighton, The Governing of Men: General Principles
and Recommendations Based on an Experience in a Japanese Relo-
cation Camp CPrinceton: Princeton University Press, 1945), PP
226-241.
101
o tratamento - medida que aumentou o ninero do pessoal
especializado e reduziu-se a natureza coercitiva dessas orga
nizaes, transformando as punies fsicas em recompensas
sociais, aumentou a influncia do terapeuta sbre a popula-
o internada, embora nunca se aproxime da dos lderes, em
organizaes muito normativas.
Nas organizaes que se apiam predominantemente no
contrle normativo, existe .tendncia para haver poucos 'ofi-
ciais" e poucos lderes informais; os lderes formais contro-
lam eficientemente quase todos os participantes da organiza-
o. Na medida em que surgem lderes informais, numa pa-
rquia, por exemplo, a tendncia mobiliz-los e obter sua
lealdade e cooperao, dando-lhes posies de tempo parcial
na organizao, como, digamos, membros do conselho da igre-
ja. Ou os lderes informais pdem se afastar e formar a sua
prpria organizao religiosa. De qualquer forma, a ten-
dncia para que os lderes informais percam essa posio
no interior de determinada organizao e que o contrle per-
mana, em grande parte, nas inos dos lderes formais.
Fichter discute o desenvolvimento das posies na parquia
da Igreja Catlica, ocupadas por muitos lderes leigos e ati-
vos. ::E:stes dirigem as atividades de atletismo, de servio so-
cial e as atividades sociais, mas so controlados direta ou
indiretamente pelo padre. 10 Mais recentemente, nas grandes
igrejas protestantes, houve um aumento da profissionalizao
da liderana, e algumas das atividades dirigidas anteriormen-
te por leigos passaram a ser realizadas por pessoas remune-
rada~~ Elas so contratadas para a educao religiosa, o
aconselhamento, a liderana de recreao, a assistncia social
e a msica, sob a superviso dos ministros. 11
O ontrle em organizaes normativas muito mais de-
pendente de qualidades pessoais do que nas organizaes
coercitivas. Por isso, atravs de diversos processos de seleo
e socializao, as organizaes normativas procuram preencher
as posies da organizao, de onde se exerce o contrle, com
indivduos que exercem influncia pessoal e combinam, por-
(10) J. H. Fichter, Social Relations in the Urban Parish (Chic-
go: University of Chicago Press, 1954), pp. 3-49.
(11) P. M. Harr1son, "Churches and the Laity Among 1.Drotes-
tants", Annais of th11 AmeTican Academy of Polticat an. Social
Science (1960), 332: 37-49.
102
tanto, o poder normativo da posio (por exemplo, a posio
de padre) com o poder pessoal (por exemplo, a personali-
dade convincente) ou seja, com lderes formais. Os indiv-
duos sem poder pessoal so freqentemente transferidos para
posies da organizao onde no se exerce contrle, como o
trabalho de escritrio ou o intelectual. ~sses esforos siste-
mticos das organizaes normativas para prporcionar lide-
rana nas posies formais, bem como o xito muito grande
dsses esforos tornam menos provvel o aparecimento de
lderes informais.
Os lderes formais nas organizaes normativas obt.Jn
xito no contrle instrumental e no expressivo, embora se
preocupem mais com o contrle de atividades expressivas.
Algumas organizaes religiosas proporcionam lugares aos dois
tipos de liderana. As questes expressivas tendem a ser as
funes mais importantes dos principais padres e bispos, e
as atividades instrumentais so as principais funE1s de po-
sies secundrias, como as de diconos. Em outras orga-
nizaes religiosas, o contrle das atividades instrumentais
deixado, em grande parte, aos leigos, enquanto as organiza-
es procuram manter um monoplio do contrle de questes
expressivas - tais como as preces - ao exigir obedincia s
normas defendidas pela igreja. ];; impossvel uma completa
separao do contrle dos dois tipos de atividades, pois as
questes instrumentais (pr exemplo, o financiamento) in-
fluem nas expressivas (por exemplo, a qualidade das escolas
paroquiais ou dominicais), e vice-versa. A fim de garantir
a superioridade das questes expressivas - que se ligam mais
diretamente aos objetivos religiosos - com relao s ins-
trumentais, e para se opor s tendncias para a substituio
do objetivo, as organizaes religiosas tendem a insistir na
superioridade do lder expressivo com relao ao instrumen-
tal, seja informal ou formal ste ltimo lder.
Assim como as prises so organiza-es coercitivas t-
picas, as organizaes religiosas s'o organizaes normativas
tpicas. A estrutura de liderana de outras organizaes ex-
tremamente normativas (por exemplo, o partido comunista
nas sociedades ocidentais) muito semelhante ao de organi-
zaei> religiosas. 12 A liderana muito concentrada em po-
(12) Cf. Philip SelzniCk, The Organizationat Weapon (Nova
Iorque: McGraw~Hill, 1952).
103
s1oes da organizao, como a de secretrio ao partido, e os
lderes informais conseguem uma posio ou so expulsos.
Os hospitais so tambm organizaes normativas, nas quais
o mdico precisa convencer o paciente a seguir seu conselho.
Quando se trata de avaliar a competncia profissional, o leigo
tem pouca base para um julgamento racional e precisa passar
para outro terreno. por essa razo que importante a ca-
pacidade do mdico de estabelecer contato pessoal com o
paciente. Peterson, Andrews, Spain . e Greenberg afirmam
que " ( . .. ) nb existe uma correlao linear entre a quali-
dade dos cuidados mdicos proporcionados por um especia-
lista e sua renda. Na realidade, isso no surpreendente,
quando se considera o fato de que o pblico leigo tem pou-
cos critrios vlidos para avaliar a competncia do mdico.
Na verdade, faz parte do folclore que o leigo valorize a per-
sonalidade do mdico, ou suas atitudes cabeceira do doen-
te, mais do gue seu conhecimento profissional, que pode ser
menos tangvel ou evidente." 13 Por isso, a acentuao de
qualidades pess1Jais de liderana comea freqentemente. ~om
a seleo e a socializao, desde a faculdade de med1cma.
Embora se saliente a .competncia na seleo de estudantes
de medicina, les so tambm escolhidos atravs da verifi-
cao das potencialidades de uma "personalidade de m-
dico", descrita freqentemente como a capacidade para "im-
por sua vontade ao paciente." difcil estabelecr o p~so
relativo dsse fator, mas le parece ser mais subestimado que
superestimado. Aceita-se gue a "perso_;i~lidade" seja mais
importante para advogados que para med1cos, mas os futu-
ros mdicos no concordam com isso. Thielens mostra que
40 por cento dos estudantes de medicina por le estudaqDs,
consideram a "personalidade agradvel" como o segundo fator
importante para um bom mdico; "muita inteli~ncia" o
primeim da lista, em 73 por cento dos casos . O~ estudan~~s
de Direito responderam a uma pergunta paralela a respeno
dos fatres que ajudam um bom advogado e atrib.ram pesos
quase idnticos: 73 por cento consideraram a inteligncia
(13) O . L. Peterson, L . P. Andrews, R. S. Spain e B. G. Gre-
enberg "An Analytical Study of North Carolina General Practice".
Journal of Medical Education (1956), 31: 130".
104
como o primeira.; 44 por cento colocaram a "personalidade
agradvel" em segundo. 14
O contrle nas organizaes utilitrias dividido mais
igualmente entre oficiais, lderes formais e lderes informais
dos empregados. Alm disso, o principal intersse dessas
organizaes est no contrle instrumental de alguns proble-
mas, - como a produo e a competncia - e no o con-
trle de relaes e normas estabelecidas pelos _trabalhadores,
desde que estas no prejudiquem as atividades instrumentais.
O padro especfico de liderana que a surge depende muito
do grau relativo de alienao ou compromisso dos empre-
gados. Nas indstri'as em que os operrios esto sumamen-
te alienados, seus lderes informais, sejam os "velhos prti-
cos" ou o representante do sindicato tendem a controlar qua-
se tdas as atividades expressivas e algumas atividades ins-
trumentais. Nessas fbricas, o contramestre e os supervisores
das camadas superiores, mesmo quando desejam participar,
so excludos das relaes sociais do trabalhador, e os tra-
balhadores estabelecem as normas que determinam o que
considerado um dia de trabalho adequado, se , e quando
adequado falar com o contramestre, e assim por diante. Con ~
tudo, a fbrica habitualmente determina, pelo menos, o tra-
balho gue deve ser feito e algumas das especificaes quanto
sua execuo. Um caso em que o grupo de operrios cr~ou
um lder instrumental e um lder expressivo apresentado
por Roethlisberger e Dickson. Registrou-se que o grupo re-
velava " ( ... ) insatisfao ou inquietao geral. Em alguns,
isso se exprimia por exigncias de adiantamentos ou trans-
ferncia; em outros, por queixas quanto sua manuteno
naquele servio ( ... ) . Eu (o observador) notei, ento, que
dois operrios tinham posies muito privilegiadas no grupo
e eram muito considerados pelos outros membros. O grupo
parecia atribuir-lhes um lugar de grande responsabilidade.
Diziam a respeito de A: "f:le sabe lidar com os engenheiros,
inspetores e supervisores ( ... ) ". Ao falar de B, exprimiam
sua admirao por seus hbitos e capacidade de trabalho."
Embora fssem respeitadas as capacidades instrumentais
de B, no se acentuavam suas funes expressivas: "'Fulano
(14) W. Thielens, Jr., "Some Comparisons of Entrants to Me-
dical and Law School", Journal of Legal Education (1958), 2:148.
105
 estava fal ando demais ainda h pouco, e B mandou calar a
bca.' Todos exprimiam apreciao de sua vontade de aju-
d~-los . A, em suas entrevistas, contou as lutas com super-
v:s~r es e, as. discus s ~s com engenheiros e inspetores. " ' Fiz
vanas maqumas fun c10narem depois de um especialista do
Leste ter dito que no tinh am consrto.' B falou da ajuda
a outros retificadores. Disse que ameaou dar na cara de
um maquinista porque ste 'di sse ao supervisor que tinha
terminado cedo."
O observad_or resumiu a situao: "O contrle de super-
v1sao, estabelecido pela administrao, tendo em vista regu-
lar e governar os operrios, exerce pouca autoridade a no
ser para verificar se tm o que fazer. evidente que o gru-
po est protegido por A contra os de fora ( . . . ) e protegido
contra os de dentro por um B capaz de aplicar punio por
qualquer transgresso dos padres do grupo." n Assim, os
operrios criam, informalmente, os lderes expressivos e al-
guns dos lderes instrumentais, mas a fbrica tende a exercer
alguma liderana formal em questes instrumentais. Toda-
via, observe-se que, q~ando aumenta muito a alienao, os
operrios podem assumir o contrle de quase todo o proces:,o
de trabalho.
Nas fbricas em gue os operrios esto menos alienados
e n~s org~nizaes de funcionrio s, a liderana formal exerc~
mmto mais contrle, principalmente sbre as atividades ins-
trumentais. O trabalho executado e sua distribuio entre
os diversos or.er:ios _so, e~ gra?de parte, determinados p elo
pessoal da orga~iza5ao. Alem disso, os que tm posies de
poder na orgamzaao conseguem um certo contrle expressi-
vo, mas r~r~mente ~ste ~ muito grande. As normas seguidas
pelos ctarticipa?tes mfenores esto muito mais prximas das
cama as supenores, e as r elaes sociais no esto segregadas
com ta:ta nit~d ez. A festa d e N a~a\ em resumo, no tpica
da fbnca alienada, mas do escntono comercial menos alie-
nado. nas .fbrica_s e~ que .~ alienao no muito gran-
~e _e em outras orgamzaoes utilitrias, que a organizao tem
exito em .seus esforos para aumentar a identificao e con-
trolar as atividades expressivas dos empregados, atravs de
alguns mecanismos, tais como departam entos de p essoal,
(15) F . J, Roethlisberger , e W . J. Dickson, Managem ent and
the Worker (Cambridge: H arvard Univ ersity Press, 1939), pp. 383-384.
106
assistentes sociais e a participao das camadas inferiores nas
decises. Freqentemente as mesmas tcnicas so menos efi-
cientes, do ponto de vista da organizao, nas estruturas em
que os participantes so mais alienados.
No se deve concluir que, quando a organizao est
fraca em liderana formal, no pode atingir eficientemente
seus objetivos. As organizaes coercitivas so estruturadas
com a suposio de que os oficiais no podem ter qualquer
liderana sbre os internados e esto portanto preparados
para lidar com les por outros meios; as organizaes utili-
trias podem atuar muito eficientemente com a liderana for-
mal de atividades instrumentais e de algumas atividades ex-
pressivas ; as organizaes normativas parecem ser o nico
t~po que exige considervel liderana formal para que fun-
c10ne, e mesmo tais organizaes poderiam depender, para
seu funcionamento, do contrle formal das atividades expres-
sivas e apenas certo contrle das atividades instrumentais.
Finalmente, como o mostrou o estudo da priso, mesmo quan-
do ~ lid~rana muit? concentrada nas mos . c:los participan-
tes mfenores, na medida em que a cooperao dsses lderes
informais pode ser conseguida e mantida pelo pessoal da pri-
so, sse tipo de organizao poderia controlar eficientemeI\- '
te os presos, sem qualquer liderana formal.
Uma discusso mais profunda dste problema exigiria
descrio minuciosa e anlise da natureza de cada tipo de
organizao, bem como das formas de distribuio de lide-
rana em seu interior. Isso no pode ser feito nos limites do
espao disponvel, nem necessrio. Depois de compreen-
der os princpios fundamentais, fcil aplic-los a qualquer
organizao estudada ou gue se deseja examinar. Em pri-
meiro lugar, preciso verificar a natureza de poder geral-
mente empregado pela organizao - se coercitivo, nor-
mativo ou utilitrio - e at que ponto est numa dessas ca-
tegorias . Em seguida, preciso verificar a orientao tpica
do grupo de participantes. At que ponto esto alienados
ou comprometidos? Isso pode estar ligado ao lugar da lide-
rana na estrutura de poder da organizao. Ser sua loca-
lizao encontrada nas posies da organizao, - isto ,
formais - ou entre os participantes inferiores que .no tm
posies de poder na organizao, - isto , nos lderes in-
formais? A liderana da organizao apenas instrumen-
tal, apenas expressiva ou ambas as coisas?
107

CAP1TULO VII
Contrle e outros Correlatos
da Organizao
O objetivo do contrle da organizao garantir que as
leis sejam obedecidas e as ordens sejam seguidas. Se uma
organizao pudesse mobilizar indivduos que se conformas-
sem espontneamente, ou se pudesse educar seus membros
de forma que se conformassem sem superviso, no haveria
necessidade de contrle. Embora isso nunca acontea, da-
das as diferenas no recrutamento e na rocializao do pes-
soal existem, entre as organizaes, grandes diferenas quan-
to ao contrle necessrio.
Contrle, Seleo e Socializao
O papel do recrutamento ou seleo deve ser salientado;
a tradio liberal humanitria, predominante nas cincias so-
ciais, tende a subestimar sua importncia e a acentuar a im-
portncia da socializao. Na verdade, diversos estudos in-
dicam que um pequeno aumento na seletividade da organi-
zao provoca, freqentemente, uma reduo desproporcio-
nalmente grande dos inve,stimentos necessrios para o con-
trle. 1 Uma razo para isso que-uma grande porcentagem
dos atos de transgresso cometida por pequena porcenta-
gem de participantes; por isso, se sses participantes so ex-
(1)
K. J. Scudder, "The Open Institution", Annals of the Ame- .
rican Academy of Political and Social Science (1954), 293: 80-82.
108
cludos, a necessidade de contrle cai .abruptamente. Segun-
do um estudo amplo, 95 por cento dos casos da aplicao de
castigos disciplinares a alunos atingiam m~n~s de ~ P.r cen-
to do corpo discente. 2 Se as escolas publicas elunmassem
sses alunos, poder-se-ia esperar que diminussem os proble-
mas de contrle (embora nO os 95 por cento dstes, porque
pode no ser fcil identificar todos os "perturbadores", poten-
ciais e reais) .
O grau da seleo dos participantes de uma organizao
influi em suas necessidades de contrle, em funo da quan-
tidade de recursos e esfro _que precisa investir, a fim de
manter o nvel de contrle considerado adequado para seu
objetivo. ~sse grau de seleo varia de acrdo com os .trs
tipos de organizaes. As coercitivas s~o as meno~ s~le~iv__as,
aceitando, prticamente, todos os enviados por mstituioes
externas, - como Qs _tribunais e a polcia. Observe-se, toda-
via; que quando h esforos para reduzir a coero e aumen~
tar o emprgo de outros meios de contrle - por exemplo,
quando se tenta um programa de reabilitao numa priso,
ou se estabelece um programa teraputico num sanatrio
para doentes mentais - tenta-se eliminar os internados "mais ,
difceis", aumentar e aperfeioar a seleo dos novos e rea.-_
lizar, continuamente, nova seleo dos participantes em de-
terminada ala aberta. Isso apresenta ouho resultado colate-
ral interessante: conserva a aparncia de uma organizao
que se ap6ia no contrle normativo, quando, na realidade,
apia-se, indiretamente, no contrle coercitivo. Por exemplo,
os jovens prisioneiros do norte do Estado de Nova Iorque
tm permisso para trabalhar em fazendas, sem grades ou
crcas, mas sabem que, se f?girem, provvelmente se.r~o ~re
sos e sentenciados a um penodo mais longo numa pnsao fe-
chada". Os doentes mentais em alas "abertas" sabem, fre-
qentemente, que se "criarem caso" sero trancados nui;n.
enfermaria "fechada". As excelentes realizaes de reabili-
tao do Instituto Masculino da Califrnia (Califrnia Ins-
titrUte for Men) devem-se, em parte - talvez principalmente
- aos melhores mtodos de tratamento l empregados. Mas
o tratamento e seus resultados no podiam deixar de sofrer
(2) L. E. Vredevoe, A Study of Practices jn School Discipline,
mimeografado, sem data.
109
 influncia, pelo menos at certo ponto, do fato de os inter-
nados, inicialmente recolhidos a essa priso, terem sido esco-
lhidos em um grande nmero de prises, tendo em vista sua
capacidade potencial de corresponder a sse programa de
mnima segurana. 3
Ao contrrio das organizaes coercitivas tpicas, as orga-
nizaes utilitrias tpicas so muito seletivas. Utilizam, fre-
qentemente, mecanismos formais - por exemplo, exames,
testes psicolgicos, perodos de experincia - a fim de aper-
feioar a seleo dos participantes. Em igualdade de con-
dies, quanto. mais: elevada a posiio do participante e
quanto mais cuidadosamente fr recrutado, menor ser o con-
trle a que ser submeitdo depois da seleo.
Finalmente, s organizaes normativas variam, princi-
palmente, quanto ao seu grau de seletividade. Algumas so
extremamente seletivas - por exemplo, a maioria das seitas
religiosas. Outras organizaes religiosas (por exemplo, a
Igreja Catlica Romana) so muito indiscriminadas. O par-
tido comu_nista sovitico muito seletivo; quase todos os par-
tidos polticos do Ocidente . so pouco seletivos. As escolas
particulares so muito mais seletivas que as pblics. 0 De
modo geral, as organizaes mais seletivas so mais eficien-
tes e despertam uma identificao mais profunda em seus
participantes do que as menos seletivas. Todavia, deve-se
indicar que essas diferenas em eficincia e identificao so
unicamente conseqncias parciais da maior seleo; no so
seus resultados. As organizaes muito seletivas so, geral-
mente, mais ricas; portanto, tm mais recursos para atingir
seus objetivos. Freqentemente, escolas, universidades e hos-
pitais muito seletivos estabelecem normas sociais e profissio-
nais, utilizadas para avaliar a eficincia de tda a catego-
ria de organizaes a que pertencem, embora essas normas
- por exemplo, as de integridade, exigidas pelo sistema de
honra - sejam mais aplicveis a elas do gue s outras orga-
nizaes da mesma categoria. Mesmo assim, aparentemen-
_(3) Scudder, Annals of the American Academ11 of Potitical
and Social Science, 293: 80-82.
(*) Isso verdade nos Estados Unidos; no Brasil, em multos
casos, parece ocorrer o inverso. Essa diferena se deve ao fato de
que, nos Estados Unidos, as escolas pblicas so "obrigadas" a acei-
tar os alunos, isto , no fazem seleo. (N. do T.)
110
te, ainda que se controlassem todos sses fatres, as orga-
nizaces normativas muito seletivas continuariam a ser efi-
cientes e provocariam uma identificao mais forte que as
menos seletivas.
A seleo baseia-se nas qualidades dos participantes, ao
entrar na organizao; depois, a socializao da organizao
adapta essas qualidades, a fim de torn-las semelhantes s
exigidas para a realizao satisfatria dos papis da organi-
zao. Segundo Simon, quan~o mais eficiente a socializa9~,.
menor a necessidade de controle. 4 De outro lado, a sociali-
zao tambm sofre influncia dos meios de contrle empre-
gados, pois alguns tipos de contrle, mais qu~ outros, criam
uma relao entre camadas superiores e inferiores, que leva
socializao eficiente. O fato de os esforos de sociali-
zao das organizaes coercitivas geralmente fracassarem
reflete-se no xito limitado de seus programas teraputicos e
de reabilitao. As organizaes que se apiam firmemente
no poder normativo tm maior xito em suas realizaes de
socializaes. As escolas modernas constituem excelente
exemplo disso. As organizaes utilitrias tendem a delegar
a socializao a outras organizaes, tais como escolas voca-
cionais e universidades, e preferem a seleo cuidadosa ~e
pessoas socializadas socializao pela organizao. Isso co-
loca um importante problema: saber se a socializao e a
seleo so, pelo menos em parte, mutuamente substituveis,
isto , se o mesmo nvel de contrle pode ser mantido tanto
. por uma seletividade e um baixo nvel de socializao feita
pela organizao, quanto por pouca seleo e um elevado
nvel de socializao feita pela organizao. (Naturalmente,
a quantidade necessria de contrle menor quando a sele-
o e a socializao so elevadas. )
:for exemplo, embora no estejam necessriamente cons-
cientes disso, as escolas de medicina "preenchem" muitas das
exigncias da educao pr-mdica, ao selecionar alunos apa-.
rentados com pessoas de profisses liberais (principalmente
mdicos), o que significa que as escolas de medicina recebem
alunos j parcialmente socializados, isto , pessoas que co-
nhecem muitas das normas profissionais. Numa amostra de.
(4) H. A. Simon, Administrative Beh.avior, 2. edio, <Nova
Iorque: Macmillan, 1957).
111
498 alunos de medicina, 50 por cento tm um parente que foi
mdico e 17 por cento tm um progenitor mdico. 5 Um
estudo sbre estudantes de medicina mostrou que houve pou-
ca mudana em sua orientao normativa bsica, durante
sua estada na escola de medicina, quando seria de esperar
que tivessem passado por uma considervel socializao. 6
Dessa forma, o processo de seleo deixa s escolas de me-
dicina uma tarefa menor de socializao dos alunos para
suas normas profissionais.
Contrle, Difuso e Alcance
Em tdas as organizaes empregam-se meios de con-
trle a fim de impor as normas que estabelecem os padres
de realizao, mas existem diferenas marcantes entre as
organizaes quanto difuso das normas que tentam esta-
belecer e impor. Algumas organizaes (prises, por exem-
plo), tm uma difuso limitada; tentam controlar apenas al-
gumas das atividades executadas na organizao. Na ver-
dade, a priso mais objeto que agente da difuso; isto ,
muitas das normas que influem no comportamento dos pre-
sos foram estabelecidas e so impostas por unidades sociais
exteriores, por exemplo, pelas comunidades de onde provm
os presos. Outras organizaes (hospitais, por exemplo) so
extremamente difusas; procuram controlar quase tdas as ati-
. vidades que ocorrem em seu domnio, mas poucas das que
se desenvolvem fota. Outras organizaes (como as igrejas,
por exemplo) tentam estabelecer e impor normas, tanto para
as atividades de seus participantes no rednto da organizao,
como fora dle. Essas organizaes invadem outras unida-
des sociais.
De modo geral, quanto mais difusa uma organizao,
maiores os esforos necessrios: para manter um contrle efi-
ciente. As organizaes muito difusas, prfncipalmente aque-
las que estabe1ecem normas para as atividades desenvolvidas
(5) W. Thielens, Jr., "Some Comparisons o! Entrants to Me-
dical and Law Schools", Journal of Legal Education (1958), 2: 156.
(6) R. K. Merton, G. G. Reader e Patrcia L . Kendall, The
Student Physician (Cambridge: Harvard University Press, 1957).
112
fora da organizao, precisam, quase inevitvelmente, acen-
tuar o contrle normativo sbre seu comportamento fora da
organizao. De outro lado, a pouca difuso pode ser impos-
ta por quaisquer dos trs tipos de meios ou combinaes d-
les, principalmente se as normas impostas exigem, principal-
mente, um conformismo visvel (por exemplo, presena) e
pouco conformismo "invisvel" (por exemplo, senso de res-
pnsabilidade).
Um fator explicitamente afim, mas analiticamente dis-
tinto da difuso o alcance da organizao, determinado pelo
nmero de atividades desempenhadas em conjunto pelos par-
ticipantes de uma organizao especfica. Nas organizaes
de pequeno alcance, os participantes tomam parte unicamen-
te em uma ou poucas atividades (por exemplo, as atividades
sociais). Os participantes de organizaes de grande alcan-
ce, tomam parte em diversos tipos de atividades - como nos
sindicatos que reaJizam no s atividades sociais e culturais
mas tambm dissdios coletivos. Organizaes totais so as
que atingem o mximo alcance, como os conventos. 7
Segundo Goffman,
O aspecto nuclear das instituies totais pode ser descritp
como um rompimento de barreiras que separam, geralmente,
estas trs esferas da vida. Em primeiro lugar, todos os asptk-
tos da vida transcorrem sob a mesma autoridade nica. Em
segundo, cada fase da atividade diria do participante se pro-
cessa na companhia imediata de um grande nmero de outros,
todos tratados da mesma maneira e que devem executar con-
juntamente, a mesma coisa. Em terceiro, tdas as fases das
atividades dirias so rigidamente programadas, de maneira
que uma atividade conduza; num tempo pr-determinado
seguinte, e a seqncia completa de atividades imposta de
cima, atravs de um sistema de regras formais explcitas e
de um corpo de funcionrios. s
No existe uma rela'.:o direta entre o alcance e a di-
fuso: uma organizao poderia estabelecer normas para
(7) A fim de compreender a vida nesse tipo de organizao,
consultar Manica Baldwin; I Leap over the Wall (Nova Iorque:
Signet, 1957) .
(8) Erving Goffman "On the Characteristics o! Total Institu-
tions: the Inmate World", in Donald R. Cressey (org:). The Prison,
Studies in Institutional Organization and Change <Nova Iorque:
Holt: R.inehart and Winston, 1961), p. 17.
8 113
outros tipos de atividades, alm das realizadas conjuntamen-
te pelos participantes, como faz freqentemente o partido
comunista, ou poderia estabelecer normas para um nmero
menor de atividades que as conjuntas, como num exrcito.
O grande alcance intensifica o contrle normativo,
uma condio necessria do contrle coercitivo e parece in-
fluir negativamente no contrle utilitrio. O grande alcance
intensifica o contrle normativo porque separa os participan-
tes dos grupos sociais externos organizao e tende a au-
mentar sua ligao com ela. Uma comparao entre os ex-
ternatos e os internatos " exemplifica ste ponto. Nos exter-
natos no se obtm uma parte do impacto educacional, e
outra parte contrabalanada, pois a ligao do aluno com
a escola, como unidade social limitada, e o aluno tem laos
sociais ativos e significativos com grupos externos, que fre-
qentemente apiam normas diferentes. Em igualdade de
condies, os internatos podem ter um impacto considerveI-
mente mais profundo, com o mesmo investimento de con-
trle normativo. (Educao aqui considerada em seu sen-
tido mais amplo e inclui o desenvolvimento do carter e no
apenas a comunicao de habilidades e informao.) O va-
lor do grande alcance dos objetivos educacionais inteira-
mente reconhecido neste estudo de uma academia militar :
:sse rompimento completo com o passado precisa ser con-
seguido num perodo relativamente curto. Durante dois me'-'
ses, portanto, o recruta no tem licena para deixar a base
ou manter relaes sociais com paisanos. :l!:sse isolamen to
completo ajuda a produzir um grupo unificado de recrutas,
em vez de uma coleo heterognea de pessoas de alto ou
baixo status. As fardas so distribudas no primeiro dia, e
ficam proibidas as discusses sbre a riqueza ou a famlia de
que provm. Embora o sldo do cadete seja muito b aixo,
no tem licena para r eceber dinheiro de casa. O papel de
cadete precisa suplantar todos os d emais papis que o indi-
viduo costumava desempenhar. Restam poucos indcios reve-
ladores da sua posio social no mundo exterior. s
(*) O autor se r efere s escolas superior es americanas, em
grande nmero das quais os estudantes moram no recinto da escola
ou em sua vizinhana. (N. do T .)
(9) Sanford M. Dornbusch, "The Military Academy as an As-
similating Institution ", Social Forces (1955). 33: 317.
114
Antigamente, as organizaes utilitrias freqentemente,
.tentavam manter um largo alcance, como no caso das cida-
des"companhias; mais recentemente, as companhlas foram
aconselhadas a dar a seus operrios facilidades educacionais,
residenciais e de recreao. Contudo, na ltima dcada, h
a tendncia para que as companhias reduzam seu alcance
nessas reas, sem perda e provvelmente com algum provei-
to da eficincia de suas estruturas de contrle. io mail>
freqente que .o se:x:vio de refeies seja administrado par
um estranho e no pela organizao; os operrios so, atual'
mente, menos encorajados a competir juntos no boliche, como
uma equipe da fbrica; h menos tendncia para que as orga-
nizaes comerciais tentem aconselhar os empregados em seus
problemas pessoais. Nos casos em que a organizao no
tomou a iniciativa de reduzir o alcance, os empregados fre-
qentemente o fizeram, como se v no caso seguinte:
Depois de 15 anos como cidade de companhia, a servio da
grande explorao secreta de plutnio, conhecida como Pro-
jeto Atmico Hanford, Richland excluiu-se, pelo voto, da pro-
teo paternalista da Comisso de Energia Atmica e Gene-
ral Electric, principal empreiteiro dessa Comisso ( .. . ) . N e-
nhuma famlia podia ter sua casa. Em vez da necessidade
geral, era a General Electric que determinava a posio .das
lojas de abastecimento e estabelecia o alugue!. A policia, os
bombeiros, at a bibliotecria eram empregados da G. E.
Cada vez mais os habitantes de Richland comearam a se
mudar para Pasco e Kenneswick, que ficavam prximas, a
fim de ter suas casas e poder Converi;ar atravs da crca com
vizinhos que no pertencessem G. E. ( . .. ) . Em 1955, uma
petio de incorpora como municipalidade independente
pe:r:deu por 3 a 1 ( ... ) . Quando circulou outra petio de
incorporao, os habitantes de Richland votaram, em julho
ltimo (1958) para aceit-la por 5 a 1. 11
Os cidados de sociedades modernas esto socializados
para mudar constantemente entre as diversas unidades sociais,
tais como a famlia, a comunidade e a unidade de trabalho.
(10) R. Likert, "lznplication of Organizational Research", First
Management Work Conference in Developing Human Resources
(Washington, D. C.: National Training Laboratories, 1956); J. F.
Scott e R. P. Lynton, The Communit11 Factor in Modem TechnoZog11
(Paris: UNESCO, 1952) , pp. 60, 77-78.
(U} Time, dezembro, 22, 1958, p. li!.
115

A separao relativamente grande e o peque~o alcance dessas
unidades permite o funcionamento da forma ti.picamente mo-
derna de tratamento da tenso. As tenses criadas numa
unidade so aliviadas na outra, pela troca de companheiros,
o que permite "localizar" oo conflitos, em vez de "totaliz-
-los", bem como pelo deslocamento de uma unidade social
em que se exige um comportamento racional e eficiente (for-
ma de comportamento muito exigente) para aquelas em que
a norma o comportamento no-racional ( comparativamen-
te repousante). As organizaes utilitrias de grande alcan-
ce, que fundem trabalho e unidades ext~rnas ao trabalho, im-
pedem a localizao do conflito e o deslocamento dos parti-
cipantes para unidades relativamente livres de consideraes
racionais. Isso poderia explicar a reduo nas tenses resul-
tantes da tendncia recente para separar mais completamen-
te as unidades de trabalho das demais.
As organizaes coercitivas precisam conservar o alcance
total, pois a menos que os participa.ntes realizem tdas as
suas atividades no interior da organizao, tero excessivas
oportunidades para fugir. Ademais, o carter de privao
.do alcance total, isto , separar os internos de tdas as uni-
dade~ externas organizao, utilizado como um meio im-
portante de punio e, portanto, de contrle. (Por exemplo,
um prisioneiro que transgrediu as leis da priso pode ter sua
sentena ampliada.) As tentativas para reduzir o emprgo
da coero e depender do poder normativo, por exemplo,
quando so introduzidos programas de reabilitao ou pro-
gramas teraputicos - associam-se, freqentemente, a esfor-
os para reduzir o alcance, com a admisso de mais visitas
dos de fora, incio de programas de trabalho fora da oriso
e permisso para que os doentes mentais passem as 'noites
ou os fins de semana em casa, e assim por diante.
Pesquisas Futuras
O estudo do contrle, de acrdo com o esquema sugerido
nos dois ltimos captulos, ainda est sendo iniciado. Dever
ser ampliado em mU'ftas direes, antes que passamos com-
preender adequadamente os fatres que influem no contrle
e so par le influencia-dos. As afirmaes comparativas so a Series of Selected Variables". American Sociological Review
as mais novas e, portanto, precisam ser verificadas; o mesmo
116
ocorre com as diversas idias acima apresentadas a respeito
das diferenas entre organizaes coercitivas, utilitrias e
normativas. Para o leitor interessado em pesquisa, indicamos
algumas orientaes que a pesquisa neste campo pode tomar,
independentemente do exame da validade de afirmaes an-
teriores.
Entre os muitos fatres que exercem influncia sbre o
contrle da organizao, e a cujo respeito temos pouco co-
nhecimento sistemtico, agiganta-se o ambiente da organi-
zao. A fim de empregar a coero, a organizao precisa
de permisso social. O estado cioso de seu poder coerci-
tivo e o delega com relutncia. Alm disso, essa permisso,
quando concedida, estabelece habitualmente um limite supe-
rior quanto coero a ser em pregada (os sanatrios de doen-
tes mentais podem prender os pacientes, mas legalmente no
podem espanc-los) e especifica as condies nas quais
possvel exercer a coero (as prises no podem enforcar
os desordeiros). Os contrles utilitrios sofrem a influncia
da posio no mercado da organizao estudada e do estado
geral do mercado. As depresses e inflaes tambm influem
na capacidade de uma organizao para empregar o poder
utilitrio, embora algumas associaes voluntrias consigam
aumentar suas rendas e bens embora se reduzam os de seus
membros. 12
As condies ambientais que influem numa organizao
normativa no so to claras. Aqui, a existncia ou a ausn-
cia de organizaes competitivas parecem ser importantes; o
poder normativo de uma igreja parece ser maior nos pases
em que representa a nica religio, do que naqueles em que
precisa competir com outras religies e ideologias seculares.
A influncia do ambiente sbre uma organizao deter-
minada, em parte, pela natureza da organizao, isto , o
mesmo ambiente tem mais influncia numas (por exemplo,
as organizaes "fracas") que em outras. Os corpos legis-
lativos e os polticos tm mais influncia nas escolas pblicas
que nas particulares, e mais influncia nas escolas protestan-
(12) John E. Tsonderos, "Organizational Change in Terms of
(1955), 20:206-210.
117
 tes que nas catlicas. A influncia da comunidade parece
variar menos de um tipo de escola superior para outro, en-
quanto os antigos alunos parecem influir mais nas grandes
escolas superiores que nas pequenas. No pretendemos ana-
lisar aqui o sentido dessas diferenas especficas, e sim sa-
lientar que o mesmo ambiente tem influncias diferentes em
tipos diferentes de organizao. (Aqui, parte das influncias
diferenciais especficas se devem, naturalmente, a a1guma di-
ferena no ambiente, oculta atrs de categorias aparentemen-
te idnticas de "comunidade", "polticos" etc.).
Pouco sabemos a respeito da influncia do ambiente da
organizao sbre o contrle, mesmo nas sociedades ociden-
tais. O estudo dessa relao em outras culturas, principal-
mente nas sociedades menos desenvolvidas e no-democrti-
cas, continua a ser uma das principais tarefas dos cientistas
sociais. De maneira semelhante, sabemos muito mais sbre
o contrle dos participantes das camadas inferiores que dos
das camadas superiores, e evidentemente o contrle das ca-
madas superiores tem, pelo menos, a mesma importncia.
Finalmente, precisamos conhecer melhor a dinmica do con-
trle. Qual a influncia das mudanas de liderana nas
mudanas de nvel de alienao? Quais os tipos de lideran-
a que surgem quando muda a alienao? A reduo do al-
cance contribuir sempre para o contrle normativo? Quais
os limites da socializao eficiente como meio de reduzir o
contrle e ampliar o compromisso, de aumentar, atravs do
mesmo esfro, tanto a eficincia da organizao quanto a
satisfao de seus participantes?
{*) O A. faz referncias a escola,. superiores dos Estados Uni-
dos da Amrica. (N. do T.)
1]8
j
CAPTULO VIII
Autoridade Administrativa
e Autoritlade de Especialistas
A origem fundamental dos dilemas da organizao, exa-
minados at ste ponto, o emparelhamento incompleto das
personalidades dos participantes com seus papis na organi-
zao. Se as personalidades pudessem ser modeladas a fim
de ajustar-se a papis especficos na organizao, ou se os
papis da organizao pudessem ser modelados para que se
ajustassem a personalidades especficas; desapareceriam mui-
tas das presses. para substituir os objetivos, grande parte
da necessidade de controlar a realizao e uma boa parte da
alienao.
provvel que o dilema estrutural mais importante seja
a tenso inevitvel imposta organizao pela utilizao do
conhecimento. Tdas as unidades sociais utilizam o conhe-
cimento, mas as organizaes utilizam mais conhecimento e
o fazem de maneira mais sistemtica que as outras unidades
sociais. Alm disso, quase todo o conhecimento criado em
organizaes e passa de gerao a gerao - ou seja,
preservado - atravs de organizaes. Neste ponto, Weber
deixou de lado uma distino necessria: considerou a auto-
ridade burocrtica ou administrativa como baseada no co-
nhecimento tcnico ou no preparo; os subordinados, segundo
p_ensava, aceit~m regras e ordens com~ legtimas, porque con-
sideram o racional como o certo e veem os superiores como
mais racionais. 1 No estaremos "esticando" muito 0 que
(1) Max Weber (Talcott Parsons, org.; traduo de A. M. Hen-
derson e Talcott Parsons, trad.), The Theory of Social and Econo-
mic Organization (Nova Iorque: Oxford University Press, 1947), p.
339.
119
Weber disse, ao sugerir que considerava que, quanto mais
alta a posio de . um funcionrio, maior tende a ser o seu
preparo, seja quanto educao formal (por exemplo, diplo-
mas acadmicos) seja quanto a mrito e experincia. Exa-
mes e promoes por mrito, segundo Weber, ajudam a esta-
belecer essa associao entre a posio e o conhecimento. At
certo ponto essa concepo vlida. Existem muitas pro-
vas de que as pessoas que tm apenas uma educao secun-
dria sero mais encontradas nas camadas inferiores e que
as pessoas com educao superior estaro nas mais altas.
~r~vvalment~ existe alguma co~relao entre o QI e a po-
srao, na medida em que, em media, o QI do tro superior
de uma organizao tende a ser superior ao do tro infe-
rior. Poder-se-ia argumentar que quando no se satisfaz a
exi~~cia de superioridade de conhecimento, e o superior em
posr.ao sabe menos ou tem um QI inferior ao de posio
mfenor, suas orden~ po,dem ainda ser . obedecidas por causa
de seu poder para rmpo-las'; mas W eher contestaria que tais
o~de?s. no .seriam consideradas legtimas e, portanto, o fun -
c10nano tena poder, mas no autoridade.
Ainda assin_i, o leitor tem r.azo em sua intuio de que
h q,ualquer corsa f~ndamentahnente errada na noo que
con.srde~a a burocracia como uma hierarquia, na qual os mais
rac10na1s governam os menos racionais. Existem duas razes
para isso. Em primeiro lugar, a grande maioria dos mem-
bros preparados da organizao no se encontra nas posies
sup~r~ores, mas nas mdias, e no nas carreiras regulares ou nas
posroes de comando, mas em volta delas. De acrdo com
o ~~po de. o~ga~za~o, ~o denominados especialistas, "equi-
pe , profrssmna~s liberar~, peritos ou indicados pelos .nomes
d,e .suas .respectrvas profrssoes. Em segundo lugar, o prin-
c~p~o mar~ fundamental da autoridade administrativa e o prin-
c1p10 mais fundamental da autoridade baseada no conheci"
n:ento - ou autoridade profissional - no s no so idn-
ticos, mas so inteiramente incompatveis.
Autoridade Administrativa
e Autoridade de Especialistas
A administrao supe uma hierarquia de poder. Sem
uma d.assif~cao explcita dos indivduos em postos superio-
res e mfenores, em que os superiores tm mais poder que
120
os inferiores e podem, portanto, controlar e coordenar as ati-
vidades dstes ltimos, transgride-se o princpio fundamen-
tal da administrao; a organizao deixa de ser um instru-
mento coordenado . . Contudo, o conhecimento , em grande
parte, uma propriedade individual; ao contrrio de outros
meios da organizao, no pode ser transferido, por decreto,
de uma pessoa para outra. A capacidade criadora funda-
mentalmente individual e somente em grau muito limitado
pode ser ordenada e coordenada pelo chefe. Mesmo a apli-
cao do conhecimento fundamentalmente um ato indivi-
dual, pelo menos na medida em que cada especialista tem a
responsabilidade final por sua deciso profissional. O cirur-
gio precisa decidir se deve ou no operar. Os estudiosos das
profisses liberais mostraram que a autonomia concedida aos
especialistas 9;ie . fundamentalmente, so respons"'.eis peran-
te suas conscrencras (embora possam ser censurados por seus
pares e, em casos extremos, pelos tribunais) uma necessi-
dade para o trabalho especializado eficiente. Unicamente se
estiver imune s presses sociais comuns e fr livre para
inovar, experimentar e arriscar-se, sem as habituais reper-
cusses sociais do fracasso, pode um especialista desenvolvr
eficientemente seu trabalho. ste princpio extremamente
individualizado que se ope diametralmente essncia do
princpio da organizao, de contr6le e conrdenao pelos
superiores - isto , o princpio da autoridade administra-
tiva. Em outras palavras, a justificativa final para um ato
especializado ser, segundo o melhor conhecimento do espe-
cialista, o ato correto. Pode consultar os seus colegas antes
de agir, mas a deciso sua. Se erra, ainda ser defendido
pelos colegas . Todavia, a justificativa final de um ato admi-
nistrativo o fato de obedecer s regras e regulamentaes
da organizao e ter sido aprovado - direta ou impll.cita-
mente - por um superior hierrquico.
A Organizao do Conhecimento
O problema criar e utilizar o conhecimento sem sola-
par a organizao. Certos conhecimentos so formulados e
aplicados em situa'es rigorosamente particulares. Nas pro-
fisses tradicionais, mediei-na e direito, realiza-se muito tra-
balho em contextos exteriores s organizaes - na interao
121
face a face com os clientes. Todavia, m~dida que aumen-
tou a necessidade de recursos dispendiosos e de um corpo
de auxiliares, at as profisses tradicionais enfrentaram as
presses crescentes a fim de transferir seu trabalho para es-
truturas de orga!\izao, tais CDm os hospitais ou as firmas
de advocacia. De maneira semelhante, embora quase todo
o trabalho artstico ainda se realize em situaes individuais
- muitas vzes em setores especialmente segregados da so-
ciedade, nos quais a autonomia individual particularmen-
te elevada, - grande parte da capacidade criadora cognitiva,
sobretudo na pesquisa cientfica, inclui-se em estruturas de
organizaes, por razes semelhantes s da medicina e do
direito.
Alm disso, existem diversas profisses nas quais a pro-
poro de conhecimento (medida pelos anos de educao)
e o grau de responsabilidade pessoal (medido pelo grau em
que abrangem comunicaes privilegiadas - que o receptor
est obrigado a no divulgar - ou. questes de vida ou mor-
te) so menores que nas profisses cognitivas mais antigas,
ou extremamente criadoras. f:sse o caso da engenharia
e da enfermagem. Essas profisses podem mais facilmente
integrar-se em estruturas de organizao do que, por exem-
plo, a medicina ou o direito. Quase todo o trabalho espe-
cializado dsse nvel realizado em organizaes e no na
prtica particular, e mais sujeito superviso por pessoas
de uma posio mais elevada (com mais autoridade admi-
nistrativa, embora com no maior - e at com menor -
competncia profissional) do que o trabalho nas profisses
acima indicadas.
At certo ponto, as organizaes contornam o problema
do conhecimento, "comprando-o" de fora; isso que ocorre
quando uma companhia contrata, com uma organizao de
pesquisa um estudo de mercado, isto , especifica o tipa de
conhecimento de que precisa e combina o preo com o grupo
de pesquisa, mas, depois, em grande parte distancia-se do
contrle do trabalho especializado. Todavia, existem ntidas
limitaes para essa utilizao do conhecimento, sobretudo
parque as organizaes consomem grandes quantidades de
conhecimento e tendem a precisar de um contrle mais pre-
ciso de sua natureza e circulao. Existem trs maneiras
fundamentais de utilizar o conhecimento nas organizaes :
lil2
1. O conhecimento criado, aplicado e mantido ou
comunicado nas organizaes estabelecidas especialmente
para sses fins. So as organizaes especializadas, caracte-
rizadas no apenas pelos objetivos que procuram atingir,
mas tambm pela elevada proporo de especialistas de seu
CDrpo de auxiliares (pelo menos 50 por cento) e pelas rela-
es de autoridade entre especialistas e no-especialistas, es-
truturados de tal maneira que os especialistas tm maior
autoridade quanto s principais atividades dirigidas para o
objetivo da organizao, aspecto que ser examinado mais
adiante. Entre as organizaes especializadas encontramos
universidades, escolas superiores, quase tdas as escolas, or-
ganizaes de pesquisa, hospitais para. doentes mentais, os
maiores hospitais gerais e os servios de assistncia social.
P~ra certos objetivos. conveniente distinguir entre as orga-
nizaes que empregam especialistas com grande preparo
profissional (cinco anos ou mais) e as que empregam os de
preparo mais rpido (menos de cinco anos). As primeiras
sero denominadas organizaes especializada~; as ltimas,
semi-especializadas. Geralmente, a essas diferenas de pre"
paro dos especialistas nestes dois tipos de organizaes est~o
ligadas diferenas nos, objetivos, nos privilgios e na preo-
cupa~o. com questes de vida ~u morte. As organizaes
especializadas "puras" dedicam"se principalmente criao
e aplicao do conhecimento; seus especialistas habitual-
mente so protegidos, em seu trabalho, por garantias de uma
comunicao especial, e se interessam, freqentemente, por
questes de vida e morte. As organizaes semi-especializa-
das preocupam-se mais com a comunicao e, em grau mais
reduzido, com a aplicao do conhecimento; seus especialis-
tas tm menos probabilidade de ter garantias do direito de
comunicaes especiais, e raramente se interessam direta-
mente par questes de vida e morte.
2. Existem organizaes de servio nas quais os espe-
cialistas recebem instrumentos, recursos e um corpo de auxi-
liares necessrios para o seu .trabalho. Todavia, os especia-
listas no so _empregados da organizao, nem esto subor-
dinados aos seus administradores.
3 . Os especialistas podem ser empregados pelas orga-
nizaes . cujos objetivos sejam no-especializados, tais como
os estabelecimentos industriais e militares. Nesse caso, se
123
atribuem, freqentemente, aos especialistas divises e posi-
es especiais, que levam em considerao, de uma forma
ou de outra, suas necessidades especficas.
Discutiremos, em primeiro lugar, a relao entre os dois
princpios de autoridade - o do conhecimento e o de admi-
nistrao - nas organizaes no especializadas; depois, nas
organizaes especializadas, nas semi-especializadas e, final-
mente, nas organizaes de servio.
Autoridade Especializada
em Organizaes No-Especializadas
Superioridade da Autoridade Administrativa
As maiores e mais comuns organizaes no-especializa-
das so, decididamente, as organizaes de produo, de
propriedade e administrao particulares. O objeto da orga-
nizao particular de comrcio o lucro. Os principais meios
so a produo e a troca. Enquanto os especialistas tratam
dos diversos aspectos do processo de produo e de troca -
isto , de alguns meios, como a engenharia, o contrle de
qualidade e de venda - o gerente (que, na companhia, equi-
vale ao administrador) deve coordenar as diversas atividades,
de maneira a elevar ao mximo o principal objetivo da orga-
nizao - o lucro. Esta parece ser uma das razes pelas
quais as companhias modernas preferem ter, como diretores,
pessoas com experincia administrativa e no espcialistas.
(Num estudo a respeito dos antecedentes profissionais dos
principais diretores da indstria norte-americana, em 1950,
verificou-se que a administrao era a principal profisso de
43,1 por cento; 11,8 por cento eram definidos como empre-
srios; as finanas eram b campo de 12,4 por cento; apenas
12,6 por cento eram engenheiros. 2 As pessoas com forma-
o cientfica de pesquisadores tm probabilidade ainda me-
nor de se tornarem chefes de emprsas Rrivadas. nicamen..:
te crca de 4 par cento dos presidentes das companhias ame-
ricanas tm essa formao. ) 3
(2) M. Newcomer, The Big Business Executive (Nova Iorque:
Columbia University Press, 1955), p. 92.
(3) Ver G. H. Copeman, Leaders of British Industry (Londres:
Gee and Co., 1955) .
124
Geralmente, os ob,jetivos dos negoc10s privaos so coe-
rentes com a orientao administrativa. A orientao econ-
mica da organizao e a orientao burocrtica do papel de
administrador participam da mesma orientao para uma
combinao racional de meios e de desenvolvimento de pro-
cessos racionais, a fim de acentuar os objetivos aceitas. As
condies sociais e culturais que sustentam as atividades eco-
nmicas modernas sustentam tambm a administrao mo-
derna (ver o Captulo 10). As orientaes especializadas e
econmicas so menos compatveis.
Quando pessoas com slida formao especializada as-
sumem papis de gerncia, estabelece-se habitualmente um
conflito entre os objetivos da organizao e a orientao de
especialista. Homam descreve um caso interessante, em que
a influ~ncia dos participantes com formao espeeializada
era maior que na maioria das companhias. Analisa uma
companhia de material eltrico, onde os engenheiros eram
proprietrios, administradores e funcionrios. A gerncia,
que estava nas mos de engenheiros com orientao admi-
nistrativa, sofria presso, dos engenheiros especializados em
projetos, para atingir objetivos anti-econmicos. Os enge7
nheiros de projetos eram acusados de indiferena pela "pros-
peridade geral da companhia" - isto , pela obteno de
lucro - como "se v em sua falta de intersse por finanas,
vendas e as necessidades prticas do consumidor, e por seu
hbito de levar meses num aspecto de importncia i'mica-
mente terica do projeto." Isso provocou grande tenso entre
os grupos da administrao e os de formao especializada,
a que esta companhia era muito sensvel, dada a sua ex-
trema dependncia do trabalho especializado e da estrutura
especial de propriedade. O resultado foi uma luta pelo po-
der que terminou com uma subordinao mais explcita dos
engenheiros de projetos (corpo de empregados) aos enge-
nheiros administradores (autoridade). Segundo Homans, isso
era indispensvel para que a cmpanhia sobrevivesse e au-
mentasse as vendas. O tesoureiro (pessoa no especializada,
nesse contexto) tornou-se o membro mais influente da nova
administrao. Em resumo, numa companhia em que os espe-
(4) George C. Homans, The Humc.n Grop (Nova Iorque: Har-
court, Brace, 1950), pp. 369-414.
125
cialistas exerciam grande influncia, a exstncia da organi-
zao foi ameaada, criou-se uma considervel tenso inter-
na e finalmente a estrutura de poder da organizao foi
modificada para estrutura mais usual, com uma subordina-
o mais explcita d@s membros de formao especializada.
Em outras palavras, a estrutura de autoridade da organiza-
o tomou-se mais compatvel com os objetivos desta. A
orientao dos administradores os objetivos dos negcios
privados parecem combinar. Quando predomina a orientao
especializada, isso tende a "deslocar" o objetivo de lucro das
organizaes econmicas de propriedade particular.
Corpo de Auxiliares e Hierarquia
A maneira pela qual os dois tipos de autoridade se com-
binam nas companhias e em outras organizaes no-espe-
cializadas freqentemente denominada "corpo de auxilia-
res e hierarquia." Os gerentes, cuja autoridade adminis-
trativa, dirigem as principais atividades do objetivo; os espe-
cialistas tratam do conhecimento como um meio, e com o
aspecto cognitivo dos outros meios. Ficam numa posio
subordinada dos gerentes. Dessa maneira, nos casos de
conflito entre os dois critrios de deciso, a estrutura de
poder da organizao inclina-se a favor da autoridade admi-
nistrativa. Contudo, os especialistas subordinados no so
tratados como subordinados comuns; no so tratados como
se estivessem em postos inferiores na estrutura, mas corrio
um "corpo de auxiliares", expresso que designa posies
fora da corrente normal de comando ou hierarquia e im-
plica em certa proporo de autonomia.
Existem duas interpretaes da relao entre o corpo de
auxiliares e a hierarquia. De acrdo com uma delas, o corpo
de auxiliares no tem qualquer . autoridade administrativa.
Aconselha os administradores (autoridade .de produo) em
sua ao. O corpo de auxiliares no expede ordens para os
de posio inferior; se deseja alguma ao ou correo, esta
deve ser conseguida atravs dos da posio de produo. Na
outra, o corpo de auxiliares, embora aconselhe a produo
em diversas questes, tambm assume a responsabilidade em
126
domnios limitados de atividade. 5 Vale dizer, em algumas
questes, o corpo de auxiliares expede diretamente as ordens
para os participantes inferiores.
As duas combinaes dos dois princpios de autoridade
provocam uma tenso considervel: Na primeira, em que
apenas a hierarquia expede ordens, ela tende a ficar sobre-
carregada com pedidos de decises, e tende a repelir pelo
menos alguns dos conselhos especializados e pedidos de ao
feitos pelo corpo de auxiliares. O pessoal da hierarquia tem
um grande nmero de outras exigncias funcionais de que
precisa cuidar. Raramente entende inteiramente os funda-
mentos das aes solicitadas pelo corpo de auxiliares e ten-
de a desconsiderar, ou pelo menos a subestimar, as suas exi-
gncias. Na segunda, os inferiores ficam subordinados a duas
autoridades ao mesmo tempo. Existe uma diviso funcional
de contrle entre as duas autoriddes, na medida em que
as questes especializadas so atribudas ao contrle do cor-
po de auxiliares e os demais ao contrle da hierarquia. Na
prtica, embora existam alguns problemas que ficam nitida-
mente numa ou noutra categoria, restam muitas questes que
podym ser vistas como especializadas ou administrativas, ou
como as duas coisas. Isso provoca a expedio de ordens con-
traditrias e d aos membros de pasio inferior oportuni-
dade para jogar uma autoridade contra a outra.
Dalton indicou que o pessoal de vrios nveis da hie-
rarquia tende a formar uma aliana contra o corpo de auxi-
liares. Segundo le, a razo disso est nas diferenas socio-
lgicas que unem a hierarquia contra o corpo de auxiliares.
ftes so geralmente mais jovE'.ns; provvel que tenham
uma educao superior, o que no ocorre com o pessoal da
hierarquia, embora ste tenha maior experincia na organi-
zao e, portanto, se ressinta contra o conselho e as suges-
tes de um corpo de auxiliares relativamente inexperiente.
Alm disso, os dois grupos esto divididos por diferenas
nos padres de linguagem e maneira de vestir, preferncias
(5) A respeito das duas interpretaes, ver H. A. Simon, D. W.
Smithburg e V. A . Thompson, Public Administration <Nova Iorque:
Knopf, 1956) , pp. 280-295; e A. W. Gouldner, Patterns of Industrial
Bureaucracy (Glencoe, lll.: The Free Press, 1954), pp. 224-228.
121
 de recreao etc. 6 Nesses domnios, a hierarquia est fre-
qentemente mais pr6xima da camada inferior que do corpo
de auxiliares. As tenses entre o corpo de auxiliares e a
produo derivam, portanto, no s6 de conflitos na organi-
zao, resultantes de sobrecarga ou falta de uma diviso
clara de autoridade, mas tambm de diferenas na formao
sociol6gica. (Estas diferenas podem diminuir, na medida
em que maior nmero de func\onrios categorizados da pro-
duo consegue cursar uma escola superior, ou talvez surja
uma nova diviso entre o A. B. e o B. S. 0 e o doutor.)
Apesar de diferenas importantes entre as duas inter-
pretaes, .em ambas a autoridade do corpo de auxiliares se
subordina autoridade da hierarquia; a produo se iden-
tifica com a autoridade administrativa, enquanto o corpo de
auxiliares se identifica com a autoridade especializada. Em-
bora, evidentemente, algumas funes do corpo de auxiliares
1
no sejam realizadas por especialistas, e embora existam al-
guns especialistas entre o pessoal da hierarquia, existe uma
alta correlao entre o corpo de auxiliares e especialistas e
entre a hierarquia e os no-especialistas.
Nas organizaes com objetivs no-especializados (por
exemplo, o de obter lucro) considera-se conveniente que os
administradores tenham a principal autoridade (hierarquia)
porque dirigem a principal atividade do objetivo. Os espe-
cialistas tratam unicamente de meios e atividades secund-
rias. Portanto, funcional para a organizao que os espe-
cialistas no tenham ou tenham apenas autoridade limitada
(corpo de auxiliares) e fiquem, em ltima anlise, subordi-
nados aos administradores. 13; isso que, geralmente, ocorre
nas companhias e nos exrcitos.
Especialistas
em Organizaes Especializadas
Nas organizaes especializadas a correlao entre o
corpo de auxiliares-especializao e hierarquia-administra9o,
(6) Melville Dalton, "Conflicts Between Staff and Line Mana-
gerial Officers ", American Sociological Review (1950), 15: 342-351.
() Bacharel em Artes e Bacharel em Cincia. (N. do T.)
128
se qtie pode ser aplicada, fica invertida. Embora a auto-
ridade administrativa seja conveniente para as principais ati-
vidades do objetivo nas companhias particulares, nas organi-
zaes especializadas os administradores se encarregam das
atividades secundrias; administram meios para a atividade
principal, desempenhada pelos 'especialistas. Em outras pa-
lavras, na medida em que existe qualquer relao no corpo
de auxiliares-hierarquia, os especialistas devem ter a prin-
cipal autoridade e os administradores devem ter a autoridade
secundria de corpo de auxiliares. Os administradores acon-
selham nos casos de conseqncias econmicas, e para a orga-
nizao, das diversas atividades planejadas pelos especiafis-
tas. A deciso final est, funcionalmente, nas mos dos di-
versos especialistas e de seus grupos de deciso, tais como
as comisses e as juntas. O professor resolve qual a pes-
quisa que vai fazer e, em grande parte, o que vai ensinar;
o mdico determina o tratamento que deve ser dado ao pa-
ciente.
Os administradores podem . levantar objees. Podem
mostrar que determinada droga cara demais, ou que de-
terminada orientao do ensino reduzir o nmero de alu-
nos de maneira a ameaar as finanas' de uma universidade.
Mas, funcionalmente, o especialista que decide, segundo' o
seu arbtrio, at que ponto devem ser levadas em conside-
rao as ponderaes administrativas. f: interessante obser-
var Jque algumas das queixas feitas habitualmente contra os
especialistas, nas organizaes no-especializadas, o so con-
tra os administradores nas organizaes especializadas: diz-
se que, ao tratar de suas responsabilidades especficas e li-
mitadas, perdem de vista o principal objetivo da organizao.
Os especialistas nas emprsas privadas so, s vzes, critica-
dos como pessoas muito comprometidas com a cincia, a
especializao e idias abstratas; os administradores nas or-
ganizaes especializadas so reprovados porque esto exces-
sivamente comprometidos com suas especialidades - "efi-
cincia" e e.conomia.
Muitas das diferenas sociol6gicas entre especialistas e
gerentes, nas emprsas privadas, ficam invertidas nas orga-
nizaes especializadas. Os especialistas ingressafa mais jo-
vens nas organizaes especializadas, e ficam em posies
inferiores (isto , como estudantes, assistentes de pesquisa
ou internos) dos administradores. A amplitude de mobi-
9 129
 !idade dos administradores , quase :;empre, relativamente do chefe de organizaes especializadas exige dois conjun-
limitada, e um especialista tem maior probabilidade de al- tos incompatveis de orientaes, caractersticas pessoais e
can, ar a posio mais alta na chefia da instituio. aptides. Se o papel fr desempenhado por um administra-
Nas emp~sas privadas, a influncfa excediva de espe- dor leigo ou por um especialista tpico, um conjunto de con-
cialistas ameaa a realizao dos objetivos da rganizao e siderao ser provvelmente acentuado em detrimento do
s vzes at a sua existncia. Nas organizaes especializa- outro.
das a influncia excessiva da administrao, que toma a for- A dificuldade do dilema ainda maior p<>r causa do pa-
ma da ritualizao dos meios, solapa os objetivos para os dro de motivao dos especialistas tpicos. Os especialistas
quais se estabeleceu a organizao, e pe em perigo as con- de maior xito no esto motivados para a administrao.
dies em que se pode criar e institucionalizar o conhecimen- Alguns recusariam qualquer papel administrativo, mesmo o
to (como, por exemplo, a liberdade acadmica). mais alto, - de presidente de univetsidade ou diretor de
hospital - por causa de sua identificao com os valres da
especializao e de suas ligaes com os grupos de especia-
Quem Sup~rior? listas, bem como porque sentem que no seriam capazes
de realizar, com xito, o papel administrativo. Mesmo os
A direo de uma organizao especializada constitui um especialistas, que no rejeitariam o distinto . e influente papel
dilema especial. um caso tpico do conflito instituciona- de chefe da organizao, evitam os papis administrativos
lizado de papis. 7 De um lado, o papel deve caber a um que constituem campos de preparao e canais de mobili-
especialista, a fim de garantir que os compromissos do chefe dade para essas posies preeminentes. Muitos acadmicos
combinem com os objetiv'os da organizao. Um especialista se recusam a ser diretores, e mais ainda colaboradores ou
na chefia da estrutura de autoridade significar que a ati- assistentes da direo, e tentam evitar, se fr possvel, o
vidade profissional reconhecida como a principal atividade papel de chefe de departamento. Os que se dispem a ~ei
do objetivo, e que haver tendncia para que as necessida- tar os papis administrativos freqentemente esto menos
des dos especialistas recebam uma ateno compreensiva. De identificados que seus colegas 8 C'Om os valres da especia-
outro lado, as organizaes tm necessidades que no se li- lidade, ou consideram a administrao como status transi-
gam atividade de seu objetivo especfico. As organizaes trio, no como uma carreira. Pode-se dizer o mesmo a res -
precisam conseguir fundos a fim de financiar suas atividades, peito dos cargos administrativos nos hospitais. Por exemplo,
arranjar pessoal para o preenchimento das diversas funes, no sanatrio para doenas mentais estudado por Stanton,
distribuir os fundos e o pessoal. Os chefes das organizaes e . Schwartz, o pap~J do psiquiatra administrativo desem-
precisam saber como manter integrado o sistema, ao dar a penhado no incio do perodo de exerccio. 9 considerado
proporo correta de ateno e verbas s diversas necessi- um cargo indesejvel, que precisa ser suportado antes do
dades da organizao, mesmo s secundrias. Um especia- incio do trabalho real. Os psiquiatras que completam seu
lista pode prejudicar a integrao da organizao especiali- perodo de exerccio tendem passar para a clnica particular.
zada, ao salientar excessivamente a principal atividade do
objetivo e desconsiderar as funes secundrias. Pode no
ter habilidade para relaes humanas. Em resumo, o papel (8) A. W. Gouldner, "Cosmopolitans and Locals: Toward an
Analysis of Latent Social Roles", Administrative Science Quarterly
(1957), 2: 281-308. Para um estudo mais recente, consultar Barney
G. Glaser, "Attraction, Autonomy and Reciprocity ln the Scient!st-
(7) Com a palavra papel indicamos o comportamento que se -Supervisor Relations", Administrative Science Quarterly (1963),
espera de uma pessoa numa determinada posio. A respeito dsse (1963), 8:379-398.
conceito, ver Melvin Seeman, "Role Conflict and Ambivalent Lea- (9) , A. H. Stanton e M. S. Schwartz, The ~ental Hospital (No-
dership", American Sociological Review (1953), 18: 373-380. va Iorque: Basic Books, 1954).

130 131
 Segu~do outros estudos, pr~cipahnente, sbre sanatrios es-
taduais para doenas mentais, parace que os que permane-
cem so freqentemente menos competentes e menos identi-
ficados com os valres da especializao .do que os que saem.
O Adminf.strador Orientao pela Especializao
Existem diversas solues para ste dilema. A mais di-
fundida a regra do administrador orientado pela especia-
lizao. E o administrador que combina uma educao espe-.
cializada com personalidade e experincia administrativas.
Aparentemente, tanto as atiVidades do objetivo quanto as
atiVidades intermedirias tm melhor orientao quando uma
pessoa ds se tipo chefe da instituio. Por sua formao,
tem maiores possibilidades do que um administrador leigo
para compreender as necessidades especiais de uma organi-
zao especializada e de seu corpo de 'auxiliares; por suas
caractersticas pessoais, tende a ser mais capaz de lidar. com
as necessidades e exigncias de seus colegas especialistas e
do corpo administrativo.
Existem duas principais fontes de administradores orien-
tados pela especializao. Uma, a dos especialistas. Alguns
sentem que tm pouca possibilidade de fie tornar especialis-
tas notveis em seu campo. Freqentemente, essas mesmas
pessoas descobrem que tm uma capacidade relativamente
maior para atiVidades administrativas.. So, portanto, atradas
para as tarefas administrativas, para os trabalhos em comisses
e para os papis administrativos secundrios; finahnente, al-
gumas se tornam administradores-chefes. Ao , contrrio do
que se supe comumente, quase todos os presidentes de uni-
.versidades so antigos professres. Wilson verificou que, das
30 universidades que estudou, 28 tinham, como presidentes,
antigos professres, se bem que nenhum dles fsse um eru-
dito muito eminente. 10 Parece que os acadmicos que ten-
dem a aceitar cargos administrativos, ou que so orientados
para a organizao, no s publicam menos, em quantida-
de e qualidade, depois de assumir posies administrativas,
(10) L. Wilson, The Academic Man (Nova Iorque: Oxford Uni-
versity Press, 1942), p. 85.
132
como tambm tinham tendncia a publicar menos, j antes
de aceitar sses cargos. ,
Dos diretores de sanatrios para doenas mentais estu-
dados, 74,2 por cento eram mdicos. 11 Embora no exista
um estudo sbre seu. renome como especialistas, comparado
ao dos clnicos particulares, parece que os diretores dos sa-
natrios no constituem os psiquiatras de maior xito. Ape-
nas aproximadamente 22 por cento dos diretores dos hospi-
tais gerais so mdicos. 12 Nos casos de cargos de tempo
integral, a afirmao feita sbre os diretores dos sanatrios
para doenas mentais parece tambm ser vlida.
' 1A segunda fonte de administradores orientados pela es~
pecializao a fo~ao e~pecil. Nos ltimos anos houve
um movimento no sentido de desenvolver programas de pre-
parao de administrao especializada, tais como a adminis-
trao, hospitalar e a administrao de pesquisa. Por exem-
. plo, muitos professres voltam ,p ara as universidades, e a
freqentam cursos de adminishao escolar, antes de se tor-
narem diretores de escola.
So evidentes as vantagens dos administradores especia-
lizados com relao aos leigos. E sto preparados para o seu
. papel especfico e tm, antecipadamente, uma grande com-
preenso da organiza1io em que iro babalhar. Esto "sen-
sibilizados" para as tenses especficas do trabalho com es-
pecialistas, e aceitam alguns de seus valres. De outro lado,
esto menos preparados . para seu papel que os administra-
dores orientados pela especializao, da primefra fonte, que
tm maior identificao com os va1res da especializao, ins-
piram maior respeito profissional e tm maior nmero de
ligaes sociais com os especialistas.
Embora quase tdas as organizaes ':specializadas se-
jam controladas por especialistas ou administradores orien-
tados pela especializao, algumas so controladas por ad-
_ministradores leigos.' Entendemos por administradores lei-
gos os adminfstradores mdios que no tm formao para
servir s principais atividades do objetivo da organizao.
Isso ocorre para 2, das 30 universidades estudadas por Wil-
01) L . Block, "Ready Reference of Hospital Facts", Hospital
Topics (1956), 34 : 23.
(12) Ibd., pp . 121-136.
133

son, para menos de 10 por cento das escolas, para 20,5 por
cento dos sanatrios de doenas mentais, e para crca de
38 por cento dos hospitais gerais. (O estudo de Wilson
limitado; os outros dados se baseiam em populaes grandes.)
A tenso criada pelos administradores leigos nas orga-
nizaes especializadas conduz substituio do objetivo.
Quando a hierarquia .da autoridade est em relao inversa
com a hierarquia dos objetivos e meios, existe um grande
perig<'> de que os objetivos sejam subvertidos. Naturalmen-
te, existem muitos outros fatres que podem ter essa influn-
cia deformadora, mas mais provvel que os administrado-
res leigos, e no os otros administradores, provoquem sse
deslocamento de objetivos.
A funo principal dos sanatrios de doenas mentais
a de curar o paciente; todavia, so freqentemente institui-
es de internamento, que funcionam como lugares para
manter os pa:eientes, a fim de que no prejudiquem ou per-
turbem o pblico. 13 Embora algumas atividades do inter-
namento sejam parte essencial dos meios que o sanatrio pre-
~isa aplicar para atingir seu objetivo teraputico, existe o
, perigo constante de que sses meios se tomem um importan- .
te centro de suas atividades. Um paciente pode ser transfe-
rido de urna enfermaria fechada para uma enfermaria aber-
ta, no quando isso seja melhor para a sua recuperao, mas
quando mais conveniente para o corpo de auxiliares ou
quando se considera que sua fuga no constitui grande amea-
a para a comunidade.
Uma deformao semelhante da. relao entre os obje-
tivos e os meios parece ocorrer em algumas escolas vocacio-
nais. Estas foram criadas para treinar os alunos nas voca-
es que seguiro mais tarae, mas o esfro predominante
dessas organizaes , freqentemente, dirigido no sentido
de manter os adolescentes fora da rua. Na medida em que
atendem a sse objetivo, pouca ateno se d qualidade
dos professres, adeqao do material e relao entre
(13) Ver M. Greenblatt, R. H. York, E . L. Brown e R. W.
Hyde, From Custodial to Therapeutic Patient Care in Mental Hos-
pitals (Nova Iorque: Russell Sage Foundation, 1955); e M. Green-
blatt, D. J. Levinson e R. H. Williams (orgs.), The Patient and the
Mental Hospital (Glencoe, Ill.:. The Free Press, 1957), principalmen-
te p. 320.
134
r
as vocaes que a escola ensina e as que o mercado pode
absorver.
As universidades constituem um caso mais complexo.
Enquanto nos dois casos discutidos acima o objetivo legtimo
esquecido e se d importneia aos meios, aqui o dilema
diferente: um objetivo secundrio ameaa tomar-se o ob-
jetiv.o principal. Embora haja alguma c0ntrovrsia quanto
ao que constitui o objetivo fundamental e o objetivo secun-
drio das grandes universidades, parece justo concluir que
a maioria dos membros de seu corpo d especialistas con-
sideraria a pesquisa como o 1objetivo fundamental e o en-
sino como o secundrio. Isso se reflete muito bem nos sis-
temas de prestgio e promoo. 14 Mas existe o perigo cons-
tante de que a universidade se curve s presses para dar
mais .dinheiro e ateno ao ensino do que pesquisa.
Essas tenses tm muitas origens. Em primeiro lugar,
alguns objetivos parecem ser mais infundados do que outros.
Os prpriOY especia~is~as poden_i provocar essa~ presses;. p~r .
exemplo, alguns med1cos consideram o hospital uma msti-
tuio de pesquisa e tentam recusar casos "sem intersse."
A comunidade - na forma de aS$Ociao de antigos alunos,
a cmara de comrcio e a comissl:> administradora - utra
fonte dessas presses. Mas o chefe da organizao tem uma
posio estratgica nesse importante conflito institucional.
Se se identifica com o objetivo fundamental da organizao,
muito pode fazer para neutralizar as presses opostas e m0-
bilizar as fras que apiam os objetivos fundamentais. Se
adere aos que tentam dar prioridade aos objetivos secund-
rios, ou 9ue tentam ritualizar os meios ou . introduzir obje-
tivos ileg1timos '(por exemplo, quando o lucro se toma o
principal objetivo de um hospital), os objetivos da organiza-
o certamente se deformaro. As organizaes especializa-
das vivem de objetivos que so preservados pelos especialis-
tas. Portanto, um administrador leigo com slida orientao
burocrtica parece ter maior probabilidade de prejudicar os
objetivos especializados que um especialista ou um admi-
nistrador orientado pela especializao.
(14) Ver T~ Caplow e R. J. McGee, The Academic Market-
place (Nova Iorque: Basic Books, 1958) .
135
Centro de Autoridade
A teoria burocrtica de Weber . supe a existncia de
uma estrutura principal de autoridade (a produo). Esta
pode ser muito complicada e ter muitos ramos, mas sempre
tem um centro de autoridade para tomar as decises finais
e resolver os conflitos. A principal linha de autoridade liga~
-s.e d~retamente .Pri:1cipal atividade ~o. objetivo da o,r~a
mzaao e apenas mdiretamente s atividades secundanas
(meios) .
Nas o~ganizaes especializadas no parece existir uma
chefia nesse sentido. Sugeriu-se que isso significa que as
organizaes ,especializadas tm uma estrutura "funcional"
de autoridade. Segundo Moore, sse conceito est longe
de ser claro. 15 Refere-se habitualmente ao fato de que as
pessoas de nvel inferior esto suliordinadas a duas ou mais
autoridades ao mesmo tempo, e que cada autoridade res-
ponsvel por um campo limitado de ao. O hospitl, por
exempl, foi citado cbmo uma organizao com duas hie~
rarquias de autoridade, uma especializada e outra adminis-
trativa, 16 e sugeriu-se, por isso, que fsse considerado como
um organizao "funcional."
Parece que nas organizaes especializadas existem, ~e
fato, dois tipos de autoridade, mas -apenas a no-especiali-
zada est estruturada de forma burocrtica, com uma hie-
rarquia e um ntido centro de autoridade. Diversos chefes
de departamento (secretaria, guardas, palcia do campus uni-
versitrio, cozinha do hospital e outros) esto subordinados
ao diretor administrativo e, atravs dle (diretamente, nas
organizaes menores), ao chefe da organizao. Esta hie-
rarquia se responsabiliza principalmente pelas atividades se-
cundrias. Nas organizaes especializadas, o corpo de au-
xiliares ou pessoal que realiza atividades secundrias cons-
titudo de administradores, escriturrios e habalhadores;
esta a nica parte da organizao que tem uma ntida
estrutura hierrquica. Os especialistas que dirigem a prin-
(15) Wilbert E. Moore, Industrial Relations anel the Social
Order, ed. rev. <Nova Iorque: Macmillan. 1951), pp. 77-84.
(16) H. L . Smith, "Two Lines of Authority .Are One Too Many",
Modern Hospital (1955), 84: 54-64. Ver tambm J .. Henry, "The Formal
Structure of A Psychiatrlc Hospital", Psichiatry (1954), 17: 139-151.
136
cipal atividade do objetivo no formam uma estrutura de
autoridade no sentido comum da palavra. No que se refere
pesquisa universitria, cada membro do corpo docente
quase totalmente livre de 9.ualquer contrle direto dos supe-
riores. Isso tambm vlido, em grande parte, para o con-
tedo do seu ensino. A autoridade do mdico quanto ao
tratamento dado a seu paciente um fato bem conhecido.
Naturalmente, existem muitas fontes de contrle alm
das ordens da hierarquia e da superviso direta da realiza-
o, wmcipalmente uma srie de recompensas e sanes
exercidas por presspes informais dos colegas, mas quase todos
sses mecanismos funcionam tambm em organizaes no-
especializadas, alm da supervis, de maneira que se pode
afirmar, com segurana, que existe menos contrle nas orga-
nizaes especializadas do que em outras orgnizaes. Alm
disso, quanto atividade do objetivo principal, sse contrle
no se apresenta como uma hierarquia com superiores que
do ordens e exigem relat6rios de realizao. O especialista.
tpico no Jica sob contrle. Isso no vlido, na mesma
medida, para os alunos, assistentes de pesquisa e internos que
no participam da estrutura colegiada e tle colegas da orga-
nizao.
Existem trs campos de atividade nas organizaes de
especialistas: (a) as principais atividades do objetivo, reali-
zadas pelos especialistas, e quase completamente sob a auto-
ridade do especialista que realiza a atividade ou dirige os
semi-especialistas ou os no-especialistas que a realizam; ( b)
as atividades secundrias, realizadas pelos administradores e
pelo pessoal no-especializado sob o seu contrle; ( c) ati-
vidades secundrias, realizadas pelos especialistas. Estas l-
timas incluem o preparo de estatsticas, a participao em
atividades de relaes pblicas e obteno de recursos. No
primeiro campo, no existe uma hierarquia estabelecida; no .
segundo, a hierarquia no inclui especialistas. No terceiro,
existe freqentemente uma clara hierarquia e uma pred_,?mi-
nncia administrativa, e aqui fcil compreender errada-
mente a natureza da organizao de especialistas e conside-
rar os especialistas conio partes de uma estrutura da hierar-
quia administrativa. Mas, na medida em que existe uma
hierarquia neste campo, est limitada s atividades secund-
rias; no que se refere s principais atividades do objetivo,
existe muita auronomia para a autoridade de especialista.
r37
 Em suma, o dilema da combinap de autoridade espe.:.
ciali:roda e autoridade administrativa se resolve, nas orga-
nizaes especializadas, pela diviso de responsabilidade, de
maneira que as atividades do objetivo so controladas pelos
especialistas, as atividades dos IT1eios o so pelos administra-
dores e a estrutura total supervisionada por um interme-
dirio, com maior capacidade administrativa e autoridade
que o especialista mdio, mas com mais autoridade e compe-
tncia profissfonais que o administrador mdio, pois tem a
sua formao e experincia administrativas orientadas para
a especialidade. No entanto, no existe uma soluo i!ltei-
ramente satisfatria para sse dilema; os estudos das orga-
nizaes especializadas descrevem tenses neste setor, prin-
cipalmente nos campos em que as consideraes de especia-
lizao colidem com as dos meios.
As Organizaes Semi-Especializadas
O fundamento da autoridade do especialista o conhe-
. cimento, e a relao entre a autoridade administrativa e a
especializada muito influenciada pela proporo e tipo de
conhecimento do especialista. A relao acima descrita v-
lida principalmente nas organizaes em que a autoridade
especializada se fundamenta numa longa formao ( 5 anos
ou mais), quando abrangem questes de vida e morte ou
comunicao privilegiada, e quando cria ou aplica o conhe-
cimento, em vez de apenas transmiti-lo. Quanto a autoridade
especializada se fundamenta numa formao mais rpida,
abrange valres que no se referem . vida ou ao segrd
e s~ ocupa da transmisso do ?onhecime~t?, ve~ficttmos qu.e
se hga e outra forma autoridade admm1strat1va. Em pn-
meiro lugar, neste caso o trabalho especializado tem menos
autonomia; vale dizer, ao contrrio do que ocorre na orga-
nizao especializada, mais controlado pelos participantes
das camadas superiores e menos sujeito ao arbtrio do espe-
cialista, embora ainda se caracterize pr maior autonomia
que o trabalho do operrio ou -d o funcionrio. Em segundo
lugar, os semi-specialistas tm, freqentemente, capacidades
e traos de personalidade mais compatveis com a adminis-
trao, principalmnte porque as qualidades exigidas para a
transmisso do conhecimento se aproximam mais das neces-
138
sanas para a administrao, que as exigidas para a criao,
e, at certo ponto, para a aplicao do conhecimento. Por
isso, essas organizaes so mais freqentemente dirigidas
pelos prprios semi-especialistas do que por utras pessoas.
A organizao semi-especializada mais tpica a escola
primria. O servio de assistncia social a outra impor-
tante organizao - semi-especializada. O servio de enfe.r-
magem dos hospitais um setor semi-especializado e np
uma organizao completa.
Em grande parte, o objetivo da. escola primria trans-
mitir e no criar ou aplicar conhecimento. Em mdia, a
formao de seus especialistas feita em menos de 5 anos
de educao especializada. O servio de assistncia social
menos tpico, pois aplica conhecimento, mas semi-espe-
cializado por exigir formao menos prolongada, no in-
cluir questes de vida e morte e no precisar manter secre-
tas comunicaes privilegiadas (diante de tribunais, por
exemplo). Entre assistentes sociais, quanto mais longa a
formao e mais especializada a orienta, maior a ten-
dncia para estar orientado para a "profisso" de assistn
eia social e no para o servio (a organizao).
Trabalho Especializado e Localizao
dos Grupos de Referncia (em porcentagem)
Grupo de Referncia
Formao de Ps-Graduao Fora do. Servio No Servio
em Servio Saciai (N = 25) (N = 61)
36
Sim 56
64
No 44
N = 100%
Peter M. Blau e W. Richard Scott, Formai Organizations (San
Francisco: Chandler, 1962), p. 67.
Os enfermeiros aplicam conhecimento, mas a sua forma-
o muito mais reduzida que a dos mdicos e a questo da
terapia se concentra nas mos dos mdicos; neste sentido,
o servio de enfermagem no se liga diretamente s ~ecis~es
especializadas de vida ou morte, embora os enfermeiros m-
fluam muito mais nisso que o professor primrio ou o assis-
139
 tente social e, nesse sentido, sejam semi-especialistas menos
tpicos.
O ttaba.lh? d~stes .trs .grupos . menos autnomo que
o das especiahzaoes discutidas anteriormente. Seu dia de
tra?alho rigidamente regulado pela organizao; compa-
rativamente, seus deveres no trabalho so muito esr ecifica-
dos. Nos casos em que a realizao no visve - por
exemplo, . no _caso da assi~tncia social que se realiza fora
da otgamzaao, ou do ensino que ocorre na sala de aula _
exigem-se relatrios minuciosos de realizao, . e os inspe-
tores podem fazer visitas de surprsa, a fim de verificar- se
o trabalho foi realizado. As enfermeiras so observadas e
corrigidas pelos mdicos e por enfermeiras-chefes. Essa su-
perviso no caracterstica dos mecanismos de contrle en-
contrados nas profisses liberais. No comum que inspe-
tor~s. entrem na sala de um professor universitrio, a fim de
ve~ifica: o que est ensinando, principalmente nas melhores
umvers1dades. Nenhum mdico ser solicitado a explicar, a .
ur:i superior ~dministrativo, porque desempenhou de deter-
mmada maneira suas obrigaes mdicas, nem ser corri-
, gido por sse superior. So muito raros, nas universidades,
os exames externos, empregados nas escolas primrias e se-
cundrias a fim de avaliar professres e alunos.
Alm disso, grande parte da superviso realizada por
pessoas que so tambm semi-especialistas ou especialistas.
Quase todos os diretores de escolas primrias e secundrias
foram professres; poucos foram arregimentados diretamen-
te nos cursos de formao de administrao escolar e quase
n~nhum admi!-1istrad~r leigo. Prticamente todo$ os" super"
visores de servio social foram assistentes sociais. Poucos
assumiram posies de superviso no como de suas carrei-
ras e quase nenhum administrador leigo. O mesmo acon"
tec~ com a .e~fermagem. Embora. os. semi-especialistas sejam
r:iais supervlSlonados que os especialistas, a superviso rea-
lizada, com maior freqncia, por pessoas da mesma for-
mao.
. . Nas organizaes semi-especializadas, como nas especia-
lizadas, ocorre certa "desprofissionalizao." Os professres
menos interessados por crianas, isto , os menos "orienta-
dos para o cliente", preocupam-se mais com a administra-
o e tendem a tornarcse diretores. A menos que " escola
140
seja_ muito pequena, poucos diretores continuam ensinando,
a nao ser de maneira muito limitada e ritualizada. Os <super-
visoreE do servic social tambm tendem a ser mais orien-
tados para a organizao que para o cliente, mesmo em seus
dias de visitao, e, depois de subir na hierarquia, examinam
poucos casos, se que o fazem.
No possvel explicar tdas as diferenas entre as or-
ganizaes especializaaas e semi-especializadas atravs de
diferenas na natureza da autoridade especializada. Uma
parte do problema se liga ao fato de o especialista tpico
ser homem, enquanto o semi-especialista mulher. No obs-
tante as influncias da emancipao, em mdia as mulheres
se conformam mais que os homens ao contrle administra-
tivo. Parece que, em mdia, as . mulheres so tambm menos
conscientes do status na organizao e, nesse contexto, mais
submissas que os homens. Em mdia, tm tambm menos
anos de escola superior que os homens, e nitidamente li-
mitada sua aceitao na profsso mdica ou n<'> ensino uni-
versitrio. lt difcil verificar se as organizaes semi-espe-
cializadas adquiriram sua forma atual por causa da elevada
percentagem de mulheres, ou se elas arregimentam mulhe-
res por razes da organizao; provvelmente os dois fatres
agem concomitantemente.
Quaisquer que sejam as razes mais profundas para isso,
o fato que, na organizao semi-especilizada, a autoridade
especializada e a administrativa se ligam de maneira dife~
rente da observada nas organizaes especializadas. O con-
trle atravs de regulamentos e de superiores na organizao
muito amplo, embora no to amplo quanto o exercido
sbre operrios e funcionrios, e realizado . principalmente
por semi-especialistas. Como nas organiza'oes especializa-
das, a articulao .entre essas duas formas de autoridade pro-
voca tenses. Os subordinados semi-especialistas tendem a
adotar as profisses liberais como seu grupo de referncia,
na medida em que se consideram especialistas e pensam .que
deveriam ter mais liberdade e ser menos controlados. 'Os
professres se ressentem com a "interferncia" dos diretores,
e muitos diretores tentam reduzi-la ao mnimo. Os assis-
tentes sociais se rebelam contra os supervisores. As' enfer-
meiras sentem, freqentemente, que tm mais experincia
que os jovens mdicos internos ou mais conhecimento que
141
o supervisor mais idoso, e que, por i,sso, no deveriam estar
s.Qbmetidas s ordens de nenhum dles.
Organizaes de Servio para Especialistas
Uma forma menos comum de combinar as vantagens da
racional,dade da organizao com o emprgo do conheci-
mento especializado pode ser encontrada num tipo de orga-
nizao de pesquisa e num tipo de hospital. A organizao
de servio de pesquisa liga-se, habitualmente, a uma uni-
versidade ou faz parte dela; no tem um corpo prprio de
auxiliares especialistas. Nessa estrutura os especialistas, ge-
ralmente membros do corpo docente da universidade, rece-
.bem computadores, laboratrios, assistncia administrativa e
de pesquisa, bem como outros recursos ex;igidos por seu
trabalho; todavia, nem so' empregados pela organizao de
servio, nem esto sob seu contrle. Ao contrrio, via de
igra, uma comisso do corpo .docente constitui a comisso
diretora da organizao e dirige administradores leigos ou
com orientao para a especialidade - e corpo de auxiliares
semi~especialistas, a fim de distribuir os recursos para au-
mentar a eficincia dos servios prestados.
necessrio distinguir entre organizaes de servio de
pesquisa e organizaes especializadas de pesquisa, nas quais
os especialistas constituem o grupo mais importante do pes-
soal de tempo integral. ~sses especialistas esto, habitual-
mente, sob algum contrle administrativo quanto aos proje-
tos realizados, ao ritmo de trabalho e ao pblico a que se
dirige o produto (por exemplo, clientes pagantes oportos
comunidade de especialistas). neste tipo de organizao
que se encontra mais freqentemente um lder do corpo do-
cente que combina sua influncia pessoal e profissional com
o contrle da estrutura administrativa. Essa organizao
muito mais uma organizao de especialistas do que para
especialistas. Entre os dois extremos de organizaes de
:servio e de pesquisa especializada existem diversos tipos
"intermedirios", que combinam algumas das caractersticas
dos dois tipos.
A principal origem de tenso na organizao de servio
de pesquisa que a organizao, como fonte de recurso s,
tem muito p.ouco contrle sbre a produo e, portanto, est
142
em grande parte merc dos especialistas. De outro lado,
a organizao de pesquisa especializada encontra dificuldade
em contar com seus especialistas, por causa do contrle
comparativamente amplo que exerce. Em igualdade de con-
dies econmicas e de trabalho, poucos membros do corpo
docente se dispori,am a tornar-se membros dessas organiza-
es de pesquisa, mas muitos membros do corpo auxiliar
das organizaes de pesquisa especializada prefeririam pas-
sar a fazer parte do corpo docente das universidades. Em
parte, isso se deve ao fato de se atribuir maior prestgio
filiao universidade e ao ttulo de professor do que ao
corpo de auxiliares das organizaes de pesquisa. Mas, de
outro lado, isso decorre da tentativa de combinar o trabalho
especializado de especialistas de alto nvel e criadores, com
um contrle administrativo maior que o habitual.
Hospitais e clnicas particulares, pertencentes a grupos
de mdicos, so semelhantes s organizaes de servio de
pesquisa, pois do aos mdicos certos recursos, tais como um
.corpo de enfermagem, auxiliares, quartos, servios de labo-
ratrio e instrumentos. Os mdicos so membros da comis-
so de diretores e proprietrios. Controlam a administrao
. do hospital. Aqui, a tenso freqentemente inversa en-
contrada nas organizaes especializadas que discutimos an-
teriormente. Os mdicos sentem que esto perdendo tempo
no trabalho administrativo, e o conflito se prolonga pela au-
sncia de um agente neutro para julgar as diferenas de
opinio e inter,sses entre os especialistas. Finalmente, no
existe separao entre o motivo dP lucro e os intersses pro-
fissionais, pois os mdicos so os donos dessas organizaes.
Freq:entemente, isso tem influncia no deslocamento dos
objetivos especializados dessas organizaes. Os cuidados
mdicos de m qualidade so mais freqentes nos hospitais
particulares do que nos hospitais .pblicos ou de associaes
religiosas. Mesmo quando os especialistas possuem e diri-
gem suas organizaes especializadas, o conflito entre a auto-
ridade administrativa e profissional no consegue ser elimi-
nado; existe em cada mdico e entre les.
Fatres do Contexto
Cada afirmao comparath, desta discusso deve ser
lida como se estivesse antecedida pela clusula "em igual-
143
 dade de condies." No entanto, como nunca so iguais,
preciso compreender algumas dessas condies e as influ-
ncias de sua variao.
Exteriorizao e Interiorizao
Tdas as organizaes, para cumprir e regulamentar
algumas de suas funes, _se apiam, at certo ponto, em
outras organizaes e cletividades. O que nos interessa aqui
saber quais so as funes controladas pela organizao
especializada e quais as qae so exteriorizadas. Quanto maior
o nmero de funes especializadas interiorizadas e de fun-
es administrativas exteriorizadas, mais a organizao se
aproxima do tipo ideal de organizao especializada ou semi-
-especializada. A escola primria ou secundria se aproxima
muito do tipo ideal. Em primeiro lugar, tem poucos pro-
blemas administrativos porque seu alcance reduzido. Apia-
-se considervelmente nas famlias, na comunidade, em assis-
tentes sociais, na polcia e em outras instituies a fim de
satisfazer quase tdas as neeessidades no-especializadas de
seus clientes, Os hospitais, de outro lado, tm um largo al-
cance: cuidam de quase tdas as necessidades no-especia-
lizadas de seus pacientes. Portanto, os hospitais tm maior
porcentagem de pessoal no especializado e mais problmas
administrativos que as escolas primrias .,ou secundrias. ~s
universidades, dste ponto de vista, so semelhantes s esco-
la~ primrias ou secundrias. Os internatos, de outro lado,
s.o muito diferentes em sua estrutura de pessoal e em seus
problemas administrativos, por ser to amplo o seu alcance.
As organizaes de pesquisa so muito diferentes quan-
to exteriorizao e a interiorizao das funes no-espe-
cializadas. Algumas so muito incorporadas .s estruturas da
universidade; o que ocorre, por exemplo, CQ.m. o Instituto
de Relaes Industriais da Universidade da Califrnia, e
muitas de suas funes administrativas so exteriorizadas.
Outras organizaes de pesquisa so comparativamente inde-
pendentes e precisam financiar o seu trabalho; como exem-
plo, temos o Instituto de Pesquisa de Stanford. :f:ste tipo
tem geralmente uma esitrutura mais forte de contrle admi-
nistrativo.
144
No outro extremo do contnuo, esto as organizaes de
pesquisa incorporadas a organizaes no-profissionais e mes-
mo autoritrias, como as fras armadas. Como o demons-
tram diversos estudos, parece existir uma consider~vel con-
fuso na estrutura dessas organizaes de pesqmsa. Os
princpios militares de organizao e comportamento. se mis-
turam aos princpios especializados. Em algu~as situ.ae~,
exige-se rigorosa obedincia ao protocolo d~ ~er.arq~1a m~
litar e, em outras, encorajam-se as relaes prof1ss1ona1s, uni-
versitrias. Os chefes de muitas organizaes de pesquisa
das fras armadas, nos Estados Unidos, so administrado-
res com orientao para a especializao .. Em parte, isso .se
explica pelo fato de que, embora essas unidades de pesqmsa
tenham amplo alcance, so muito dependentes de outras uni-
dades militares, quanto a recursos e regulamentao de mui-
tas de suas necessidades no-especializadas. Dessa maneira,
reduzem-se ao mnimo os problemas administrativos.
Dste ponto de vista tein especial intersse um estudo
que examina a influncia da nacionalizao na estrutura da
organizao de hospitais na Inglaterra. O estudo mostra que,
quando as responsabilidades administrativas foram assumidas
por uma unidade administrativa de nvel superior, os chefes
dos hospitais subordinados se tomaram mais orientados para
a profisso. 17 Pode-se comparar ste caso com as relaes
entre o superintendente e o diretor da escola. medida que
maior nmero de tarefas administrativas vo sendo desempe-
nhadas pelo superintendente, o diretor pode dedicar mais
t'.mpo e energia sua funo especializada: aperfeioar a
qualidade do ensino.
B.stpecial.izae Unicas e Mltiplas
Outro fator que perturba o equilbrio entre especia~
tas e administradores, bem como a relao entre sse eqm-
lbrio . e o processo para atingir o objetivo, o nmero a.e
especializaes g_ue cooperam numa organizao e suas ati-
tudes mtuas. Qt.tanto maior o nmero e maiores as tenses
07) e. Sofer, "React1ona to Admlru.trative Cbange", Human
Relatiom (1955), 8: 229.
10
 entre profisses, maior a necessidade de um administrador os especialistas so assalariados. De outro lado, nas organi-
neutro como autoridade final. A escol primria, dste pon- zaes pblicas, em que os especialistas no recebem salrios
to de vista, est numa extremidade do contnuo, com apenas
e os administradores representam os intersses pblicos, a
um grupo especializado: o dos professres. A universidade
potencialidade deformadora pode ser reduzida. Entre sses
est na outra extremidade, com um grande nmero de gru-
dois extremos existe tda uma escala de alternativas. So
pos especializado~ (departamentos. ) . Quando existe .forte ri- poucos numerosos os estudos a respeito das influncias dessas
validade entre os diversos grupos do corpo docente, - por
diversas disposies sbre a relao entre a autoridade espe-
exemplo, entre humanidades e cincias naturais - o leigo cializada e a administrativa.
freqentemente mais funcional como presidente da univer-
sidade do que o especialista. Geralmente o administrador da
universidade atua muitas vzes como rbitro entre os diferen-
tes grupoo especializados.
Os hospitais encontram-se no centro do contnuo. Ds-
te ponto de vista, os hospitais gerais aproximam-se da escola,
porque so dominados por uma especializao. Os sanatrios
para doenas mentais aproximam-se das universidades da~a
a sua natureza multiespecializada, com uma preponderncia
incmoda dos psiquiatras. Em muitos sanatrios, a super-
posio de funes dos psiquiatras, psiclogos clnicos, assis-
tentes sociais psiquitricos e fisioterapeutas, bem como das
diferentes escolas de tratamento, tornam muito funcional um
administrador neutro.

Organizaes Particulares e Pblicas

Uma das dimenses mais importantes no estudo das

organizaes especializadas . a s_ua forro~ ~e propr~eda.de e
financiamento. Muitas orgamzaoes especializadas sao fman-
ciadas parcialmente por contribuies ~u iro.rosto~ . Os hono-
.rrios dos clientes desempenham papis mmto diferentes nas
vrias organizaes; em alguns casos no tm papel algum
e em outros constituem o critrio mais influente para a
' . '
ao. Outro aspecto do mesmo problema a re,~unerao
dos especialistas. Em alguns casos, recebem salanos e em
outros, honorrios, da organizao ou dos clientes. :E:sses fa-
tres perturbam as organizaes com objetivo de lucro, por-
que, em grand~ ~arte, determina~ . quem representa o obje-
tivo - os especialistas ou os admm1stradores.
Do ponto de vista dos objetivos espeeializados, a poten-
cialidade deformante de um administrador .leigo parece ser
maior nas organizaes especializadas "particulares", em que

146
147
CAPITULO IX
A Organizao Moderna
e o Cliente
O ideal de servir ao pblico predominante em nossa
sociedade; deriva, fundamentalmente, do ideal da mxima
felicidade do maior nmero. 1 Por definio, supe-se que
se insta.Iam servios pblicos a fim de servir o .pblico. A
~conomia privada vista como ligada s necessidades e. ~os
, desejos do consumidor. Essa ideologia reflete uma tradic10-
nal teoria econmica clssica, segundo a qual apenas uma
emprsa que serve_ o consumidor Pode sobreviver e o con-
sumidor controla a , produo e a distribuio de bens e ser-
vios, atravs de seu poder de compra. No entanto, essa
teoria no responde a uma questo emprica: at que pon-
to as organizaes pblicas e privadas realmente se harmo-
nizam com as necessidades do cidado e do consumidor e
de que maneiras essas necessidades efetivamente se exprimem.
Separao entre o Consumo e o Contrle
A sociedade moderna se caracteriza pela burocratizao
e por uma diviso de trabalho extremamente d esenvolvida.
Elementos unidos se separam e atuam independentemente.
Cada diferenciao prope uma questo : quais as relaes
entre os elementos )selados? Um dos mais conhecidos estu-
(1) ~te captulo baseia-se num artigo do autor, publicado
anteriormente em Administrative Science QuaTteTl1f, 1958.
148
dos dsse processo o de Berle e Means, sbre a separao
entre o contrle e a propriedade. 2 Berle e Means demons-
tram que, quando uma emprsa econmica se torna socie-
dade annima e se burocratiza, o contrle da emprsa (ou
organizao) se separa do direito a seus lucros. Os dois
elementos foram integrados nos conceitos. de propriedade
privada e empresariado. Sua separao prope () problema
da relao entre os dois elementos, um aplicado aos papis
dos gerentes, e o outro aos papis dos acionistas.
A especializao, a burocratizao e a multiplicao de
organizaes provocaram outra diviso. O papel do fregus
- considerado como um elemento na ideologia acima dis-
cutida e no modlo clssic da economia - dividiu-se em
dois : consumo, no sentido em que recebe servios e bens
para a satisfao de suas necessidades, e contr'le da dis-
tribuio dos recursos, segundo suas necessidades. Embora
o consumo tenha sido mantido pelo consumidor (como os
dividendos pelo acionista), at certo ponto o co.ntrle foi ti-
rado dle e aplicado em outros papis (como o contrle sbre
a produo, na anlise de Berle e Means).
As diversas organizaes econmicas podem ser orde-
nadas num contnuo, de acrdo com o grau de separao
entre o consumo e o contrle. O menor grau de contrle
dos consumidores encontrado nos monoplios pblicos (por
exemplo, no correio); em seguida esto os servios pblicos
como as escolas pblicas, as universidades, os hospitais, '
servios de sade e de bem-estar social; vm depois os mono-
plios privados, os duop6lios e os oligop6lios; um contrle
relativamente grande pelo consumidor encontrado na econo-
mia do pequeno comrcio.
O processo de separao se revela de uma forma impor-
tante na separa_o entre consumo e financiamento direto,
comum em quase tdas as organizaes pblicas. As repar-
ties que produzem e fornecem os servios pblicos no de-
pendem dos honorrios dos consumidores, de qualquer for-
ma semelhante s imaginadas pelo modlo clssico da eco-
nomia e pela ideologia de servir. Em muitos casos, a taxa
cobrada uma pequena proporo do preo real do servio;
(2) A. A. Berle e G. C. Means, The Modern CorpoTatiott, rmd
PTitiate PTope:t11 (Nova Iorque: Macmillan, 1933) .
149
por exemplo, as taxas de ensino em m'1tas universidades ou
a conta nos hospitais pblicos. Os servios so financi ados
atravs dos impostos ou de dotaes . pa1ticu1ares.
s vzes, os impostos so consiierados como uma forma
indireta de honorrios do consumidor. Mas esta forma indi-
reta de financiamento (comparada ao financiamento direto
pela compra) supe que o contrle seja, pelo menos em
patte, aplicado nos que arrecadam os. recursos financeiros do
pblico e os destinam aos produtores do servio. Isso ain-
da mais v~rdadeiro no caso das dotaes particulares, nas
quais os relatrios aos contribuintes, referentes utilizao
dos fundos, so geralmente menos freqentes e extensos que
nos casos de tributao.
A palavra "pblico" sugere a imagem de um pblico,
sempre igual, consumindo os servios pelos quais pagou atra-
vs de impostos e dotaes, ao passo que se sabe muito
bem que no existe um pblico, mas muitos, e o pblico fi-
nanciador muitas vzes apenas em parte coincide com o p-
blico que c:~msome aqule servio especfico, e vice-versa.
Embora eXista uma grande variao, o grau em que um de-
'terminada setor do pblico consome servios pblicos tem
uma relao inversa com sua participao no financiamento.
As camadas superiores da produo pagam mais impostos
que as ireriores, mas se beneficiam menos dos serviOs p-
blicos.
. :E: tambm significativo que os pagamentos de impostos
sejam involuntrios, no possam ser suspensos quando os ser-
vios so insatisfatrios, e que as dotaes sejam geralmente
provocadas por motivos que no se referem satisfao es-
per~da dos resp.ectivos servi>s; . ~as organizaes pb~icas,
portanto, uma fonte de controle - que provm do fman -
ci,amento - est, pelo menos em parte, separada do consumo
desses servios.
A separao entre financiamento e consumo apenas
uma forma de separar o contrle do consumo. Outra forma
o monoplio pblico e o privado. O correio, por exemplo,
c~bra taxas que tendem a cobrir tdas as despesas do ser-
VIO prestado, mas iSSO no significa que a administrao do
correio seja mais dependente do consumidor que a universi-
dade do aluno ou o hospital estadual do paciente. No exis-
te um substituto satisfatrio (na mesma categoria de preo
150
e cnvenincia) para os servios do cqrreio. Conseqente-
mente, o consumidor tem pouco contr~e direto sbre o ser-
vio. Isso parece vlido para as organizaes pblicas em
geral; vale dizer, para o servio proporcionado por 11000000
de funcion rios pblicos, em organizaes municipais, esta-
duais e federais. r
A separao entre o consumo e o contrle no um
problema exclusivo da administrao pblica ou de servios
e monoplios pblicos, mas pertence burocratizao em
geral. Aplica-se tambm economia privada; embora em
diferentes graus. O problema da explorao dos consumido-
res pelos monoplios particulares j bastante conhecido.
Uma indiferena relativa com relao s necessidades dos
consumidores surge nos duoplios e nos oligoplios, como as
grandes rdes de TV, principalmente quando atuam a lide-
rana de preos, fixao de preos e processos semelhantes.
A elas devemos acrescentar as companhias' que produzem
principalmente para um grande consumidor ( freqentemen-
te as fras armadas) . Essas companhias so relativamente
indiferentes masfa dos pequenos consumidores individuais.
Mas mesmo as pequenas firmas competitivas no distribuem
seus recursos exclusivamente de acrdo com os votos em di-
nheiro dos consumidores. ' Alm dstes, precisam satisfazer
os regulamentos governamentais, os impostos, os sindicatos,
os acionistas e os financiadores, para mencionar apenas os
grupos mais importantes. Tendem a distribuir seus recursos
de acrdo com as presses relativas, exercidas por essas di-
versas fras.
Portanto, o consumidor apenas uma, entre outras fon-
tes de presso, e C,ertamente no a mais organizada e po-
derosa. A suposio de que o que amplia a satisfao do
consumidor tambm melhor para todos os outros interes-
sados, como se supunha no modlo clssico de economia e
como algumas pessoas ainda crem, to freqentemente
certa quanto errada. Por exemplo, maiores salrios para os
(3) Ocorre o mesmo em outras categorias de companhias.
"Grandes :firmas que produzem mercadorias prontas para o consu-
midor no ficam habitualmente sujeitas a srias presses diretas
dsse grupo - quer dos intermedirios, quer dos consumidores. "
R. A. Gordon, Business Leadership in the Large Corporation (Ber-
keley: Unive~sity of California Press, 1961) , p. 253.
151
 trabalhadores tendem a provocar preos mis elevados para
os consumidores. Mais lucro para o produtor pode significar
produtos piores ou mais caros para o consumidor. A distin-
o entre oo consumidores, os produtores e os que guardam
dinheiro analtica, e parece a distino que os socilogos
fazem entre os papis desempenhados pela mesma pessoa.
Mas o fato de que muitos indivduos sejam tanto produto-
res quanto consumidores no significa que no possa haver
um ato econmico que seja vantajoso para um e desfavor-
vel ao outro. Em primeiro lugar, algumas pessoas - como
as crianas e os velhos - so unicamente consumidores. Em
segundo, quase todos os atos econmicos so vantajosos para
os produtores de alguns bens ou servios, e desvantajosos
para os consumidodes dsses ou de alguns outros produtos,
e sses dois grupos de pessoas, na maioria dos casos, no so
idnticos.
O contrle direto do consumidor maior nas lojas de
varejo, no pequeno comrcio e nas pequenas prestaes de
servio (como as barbearias) onde as comisses e gorjetas
representam um papel. Existem tambm . unidades econmi-
ras em que a separao entre propriedade e gerncia me-
, nos acentuada - isto , as organizaes econmicas nas quais
os processos de burocratizao e diferenciao so menos de-
senvolvidos.
:e difcil situar os especialistas neste contnuo. Seus
servios, principalmente quando organizados em alguma for~
ma administrativa, separam-se dos honorrios cobrados e, por-
tanto, da presso direta do cliente. Neste caso, a separao
entre o consumo e o contrle se ap6ia em forte ideologia
- s vzes aceita por outros ramos da sociedade de organi-
zao - isto , que aqules que prestam servios esto em dor ou o especialista assumem o contrle, a liberdade de es-
melhor posio para julgar o que bom para o consumidor
do que o prprio consumidor; portanto, a separao entre o .
contrle e o consumidor a melhor maneira de aumentar a
felicidade do maior nmero. Passamos agora ao exame ds-
se argumento.
As Conseqncias da
Separao ConsumoContrle
A separao entre o consumo e .o contrle tem muitas
conseq&icias, s quais poucos consentiriam em renunciar. Em
muitos domnios, os consumi~ores so realmente incapazes de
152
julgar o que melhor para les. A separao entre consumo
e contrle permite que o contrle seja exercido por uma
autoridade mais capaz de satisfazer s necessidades do con-
sumidor. Essa situao do consumidor tem vrias origens.
s vzes, deve-se relativa ignorncia, como no caso do pa-
ciente e do mdico; em outros casos, uma questo de ne-
cessidade de meios para reafirmar as normas da organizao,
como no caso da universidade, que determina os padres de
ingresso; em outros casos ainda, uma questo de intersses
a 1ongo e a curto prazo do consumidor; como o acionista,
le est freqentemente, do lado dos intersses a curto pra-
zo, enquanto s que controlam a produo esto freqente-
mente, conscientes da necessidade de no subordinar todos
os recursos disponveis a dividendos mais e1evados ou pro-
dutos melhores e mais baratos, mas tambm destinar uma
determinada proporo ao reinvestimento e inovao. No
se pode confiar que o consumidor zele por essas necessidades
da organiza~o, embora le, finalmente, possa vir a se bene-
ficiar com isso.
A separao entre o consumo e o contrle tambm. uma
condio necessria para grande parte do que denommado
justia social. O pblico consegue influir na distribui'o da
renda nacional, atravs da tributao progressiva e de de-
cretos administrativos. Em resumo, a separao entre o con-
trle e o consumo tem muitas conseqncias geralmente con-
sideradas como desejveis.
Isso proEe uma questo: sse processo deve ser enco-
rajado ou reduzido? ESia uma questo de relativa com-
preenso de valres que apenas parcialmente so coerentes .
Se, por causa de seu conhecimento superior, o administra-
colha d consumidor se restringe, em nome de outros val-
res - tais como a sade, a educao ou as possibilidades
crescentes de escolha no futuro. Saber at que ponto . essa
liberdade de escolha deve ser sacrificada por outros valres
um julgamento de valor que no pode ser feito aqui. To-
davia, parece importante indicar que a liberdade de escolha
freqentemente sacrificada sem qualquer lucro real em
outros valres. Quando o consumidor perde o contrle, na
organizao surge a tendncia para expandir o domnio de
su contrle por razes ilegtimas, tais como o impulso de
poder de alguns burocratas, e a maior facilidade para lidar
153
 com clientes controlados, do que com clientes com maior
liberdade de escolha. Por exemplo, um pessoa pode ser fa-
vorvel ou contrria a uniformes para pacientes em hospitais,
no que se refere questo de desinfeco, mas difcil jus-
tificar a limitao de escolha de roupas nos asilos de velhos.
Na escola, as crianas precisam ser fiscalizadas em seu pr-
prio benefcio. Mas guando essas atitudes e tcnicas se es-
tendem s reunies de pais e mestres, elas se tornam ile-
gtimas.
Agora, podemos perguntar: quais os mecanismos que li-
mitam a separao entre o consumo e o contrle e restringem
o contrle a seus limites funcionais e legtimos?
O Problema da L/gao
entre o Consumo e o Contrle
O processo de burocratizao distingue elementos que
estavam anteriormente iigados. Isso prope o problema do
restabelecimento de uma relao entre sses elementos. Isso
provvelmente no ser feito atravs da atribuio ao con-
sumidor, do contrle total (pela refuso dos elementos), por-
quanto prejudicaria os valres discutidos acima. Ao conb-
rio, a funo precisa ser realizada por pontes institucionali-
zadas: os elementos permanecem separados, mas no desli-
gados. Os consumidores no exercem um contrle total, mas
exercem influncia sbre os que tm o contrle.
Pontes de Comunicao
Um problema interessante o grau de eficincia dos tra-
os de comunicao entre clientes e produtores, principalmen-
te nas organizaes pblicas, nas grandes companhias e em
outras emprsa.s muito burocratizadas. 4 Sugerimos que em
muifos casos existem poucas linhas institucionalizadas de co-
municao. Quanta comunicao se processa entre clientes
do correio e o chefe dessa repartio? Quantos dos contatos
(4) Um estudo interessante dsse tipo ~ncontra-se em Morris
Janowitz e William Delany "The Bureaucrat and the Public: A
Study of Informational Perspectives'', Ad.ministrative Science Quar-
terly 0957), 2: 141-la2.
154
de comunicao. entre pacientes e administradores-chefes do
hospital so acidentais ou formais,
Existe uma segunda pergunta: quando a comunicao
realmente existe, at que ponto representativa das necessi-
dades e dos sentimentos reais dos clientes? Sugerimos que
freqentemente no representativa. Casos extremos so os
programas matinais de rdio para as donas de casa, que
transmitem canes escolhidas de acrdo com a estatstica de
popularidade, baseada no nmero de moedas colocadas, por
adolescentes, nas vitrolas automticas. Um pouco mais sig-
nificativos so os ndices que criam ou eliminam os progra-
mas de televiso, embora na maioria dos casos se saiba que
no merecem confiana, nem so representativos. Muitos dos
programas de pesquisa de mercado so, de um ponto de
vista de especialistas, insatisfatrios. A "carta ao organiza-
dor", a "caixa de sugestes'', e outros canais de reclamaes
tambm no so muito representativos. Em poucas organi-
zaes a comunicao informal a respeit das necessidades
dos consumidores atinse os nveis superiores da organizao
e transmitida queles que poderiam agir nesse sentido.
Uma das razes importantes , para isso encontra-se numa
insensibilidade institucionalizada diante do consumidor que
ser discuitda mais adiante.
A relao entre o consumidor e o fornecedor de bens e
servios pode ser mais analisada quanto influncia comu-
nicativa e capacidade dos diversos tipos de consumidores.
Alguns consumidores so mais comunicativos que outros (i;>or
exemplo, os jornalistas) e, portanto, freqentemente recebem
melhores servios. A anlise dos mecanismos compreendidos
neste caso pode demonstrar a significao das rdes de co-
municao para o problema. Os jornalistas, como outros do
campo das comunicaes, encurtam o sistema de comunica-
o, pois comunicam as ncessidades do consumidor dii:eta-
mente alta administrao. Dessa maneira, a alta adminis-
trao fica muitas vzes informada sbre as questes que no
a teriam atingido atravs de canais normais de comunicao.
Parece haver ainda outras maneiras mais institucionalizadas
para encurtar a comunicao; por. exemplo, verificaes de
contrle feitas de surprsa, entrevistas de consumidores rea-
lizadas pelos chefes da administrao e "fregueses" introdu-
zidos pela gerncia. Quando sses mecanismos so estuda-
dos, seus mritos relativos precisam ser comparados, no s
155
 1
do panto de vista de suas virtudes comunicativas, como tam-
bm quanto sua eficincia em exercer presso, pois, em si
mesmas, as comunicaes podem ser ineficientes. Dste pon-
to de vista parece haver poucos substitutos para uma impren-
sa agressiva, embora sua ameaa potencial muitas vzes baste
para tomar eficientes outros canais de comunicao. At
que ponto a imprensa e os outros meios de comunicao de
massa tm liberdade para criticar servios e produtores im-
portantes - com grandes contas de publicidade ou estreitas
ligaes polticas - ' questo que at agora foi muito co-
mentada, mas pouco estudada sistemticamente.
Atitudes Institucionaliza.das com Relao aos Consumidores
A ideologia dos servios supe que aqules que servem
o consumidor aceitam essa ideologia, so recompensados pelo
comportamento consistente com seus padres, e prejudicados
ao se desviarem dle. Na realidade, algumas caractersticas
fundamentais das organizaes tornam difcil a recompensa
.ias normas de servio. Algumas caractersticas das organi-
z 1es contribuem para a insensibilidade com relao ao con-
sumidor.
Muitos auxiliares de nvel inferior e vendedores que en-
tram em contato com os fregueses esto orientados para a
organizao e no para o consumidor. Um estudo dos ven-
dedores de varejo, em emprios de secos e molhados, mostra
que, quando lhes perguntaram qual era o "fator isolado mais
importante em seu trabalho no momento", 22 por cento men-
cionaram "gostar dos colegas", 22 por cento, a superviso;
29 por cento, o progresso futuro e apenas 5 por cento, o con-
tato com os consumidores. ~ Parece que os colegas e super-
visores, com quem os ajudantes e vendedores tm uma inte-
rao mais. ntima (em comparao com o contato impessoal
com os consumidores), so freqentemente os "outros sig-
nificativos", para os quais esto sensibilizados. De manel.r:a
semelhante, os assistentes sociais mais orientados para o seu
(5) Mason Haire e Joeephine P. Gotwdanker, "Factors In-
fluencing Industrial Morale", Personnei 0951), 27: 445-454, princi-
palmente a p. 447.
156
grupo parecem auxiliar seus clientes de maneira mais impes-
soal, c<>mo se mostra na tabela seguinte.
Coeso de um Grupo de Assistentes Sociais
Relao entre a Popularidade nesse Grupo e a
Orientao para o Cliente (em Porcentagem)
Coeso do Grupo
Orientao para Grande Popularidade Pequena Popularidade
do Individuo do Individuo
o Cliente
Grande Pequena Grande Pequena
<N=l7) (N=l2) (N=14) (N=l7)
Impessoal 62 66 30 20
N = 100%
Peter M. Blau e W. Richard Scott, Fomwl Organzations <So
Francisco: Chandler, 1962), p. 108.
Isso pouca impmtncia teria se a promoo, a aprovao
dos supervisores e as atitudes dos colegas estivessem ligadas
orientao de servio para consumidores ou clientes. To-
davia, parece que a promoo e outras sanes da superviso
dependem, em parte, de outros fatres (por exemplo, a obe-
dincia), enquanto as atitudes dos colegas so mais influen-
ciadas por outros valres, tais como a cordialidade a leal-
dade. 6
A sensibilidade do cliente pode, muitas vzes, ser des-
vantajosa para o homem da organizao. Se, diante de um
caso irregular, se se apegar rigidamente s normas da orga-
nizao, geralmente se sai melhor do que se tentar ajustar
as normas da organizao s necessidades do cliente ou se
perturbar seus superiores com o caso. Alm disso, o contato
com os clientes concentra-se, habitualmente, nos nveis infe-
riores da organizao; os que tm xito em suas relaes
com os clientes podem ter maior dificuldade em ser promo-
vidos que os que se preparam para o estgio seguinte, menos
(6) "Infelizmente, at agora a administrao pouca ateno
prestou ao consumo ." Irwin Friend e Irving B. K.raves, "New
Light on the Consumer Market", Harvard Business Review (1967),
35: 105.
157
.orientado para o cliente, tornando-se mais interessados pela
organizao que pelo cliente. Em suma: em mllitas orga-
nizaes, uma experincia relativamente frustradora ser ma-
nifestamente orientado para o cliente e transmitir para cima
as suas exigncias.
A sensibilidade ao cliente parece ser maior nos casos em
que a relao mais ntima, em que o cliente significativo
como agente de recompensas e privaes. No correio, a re-
lao entre o funcionrio e o fregus muito impessoal. Mas
ntima a relao entre o alfaiate e o fregus permanente.
Os restaurantes, por exemplo, podem ser classificados conve-
nientemente de acrdo com a clientela que atendem; vo des-
de os restaurantes das estaes ferrovirias - que muitas v-
zes so indiferentes a seus fregueses transitrios - at os res-
taurantes exclusivistas, que atendem conscientemente um
grupo escolhido de freqentadores assduos.
Do ponto de vista dos elementos ntimos, opostos a im-
pessoais, a relao pode ser assimtrica, como ocorre entre
os especialistas e seus clientes. Isso significa que a tenso
est implcita na estrutura da situao, pois o especialista no
pode, ou no deseja, que a relao seja to pessoal quanto
o espera o cliente. Outra variao na mesma linha do con-
tnuo pessoal-impessoal a relao pseudo-pessoal, criada
pelo vendedor. Essa uma tentativa do fornecedor de bens
para dominar o consumidor, atravs da simulao de uma re-
lao ntima - isto , atravs da criao da impresso de "resolvi.do" parcialmente, quando a organizao, que fornece
que a relao simtrica, baseada em mtua respansabilidade
(e, portanto, em mtuo contrle) quando, na realidade, a
relao assimtrica (controlada apenas por uma das partes).
Cooptao e Comunicao
' As organizaes comprometidas com a ideologia do ser-
vio e conscientes dos problemas de comunicao com os
consumidores, principalmente quando desejam comunicar uma
mensagem aos consumidores por necessitarem a sua coopera-
o, empregam s vzes um mtodo conhecido como coopta-
o. 7 Representantes dos consumidores so convidados a
(7) Philip Selznick, T. A. V. and the Grasi1 Rooti1 (Berkeley:
University of California Press, 1949).
158
participar do processo de deciso. Em algumas cidades da
Blgica, por exemplo, os consumidores elegem um represen-
tante para participar do conselho de transportes que dirige
o transporte pblico. 8
No esto firmemente estabelecidas as condies em que
a cooptao real e aquelas em que fictcia. Parece que
a cooptao aplicada mais freqentemente nas comunica-
es pelos que detm o contrle, - e se dirigem aos clientes
- do que no caso inverso. Emprega-se freqentemente a
cooptao a fim de criar uma aparncia de comunicao dos
clientes com os que detm o contrle, se, na realidade, pro-
porcionar uma comunicao efetiva. Dessa forma, embora
a cooptao seja tericamente um mecanismo de influncia
do consumidor, no aplicado de maneira a desenvolver suas
potencialidades. Quando a cooptao manejada ou fictcia,
no s6 no consegue a escolha do consumidor, mas tambm
impede a expresso de suas necessidades. A cooptao simu-
lada sugere que o problema da comunicao foi resolvido,
quando, na verdade, apenas esconde a necessidade de comu-
nicao e de influncia real,
Conformao dos Desejos do Consumidor
As vzes, o problema da lacuna na comunicao entre
o consumidor e os que detm o contrlede seu consumo
seu produto ou servio, conforma tambm os desejos do con-
sumidor. Embora seja difcil modelar as necessidades bsicas,
a maneira de satisfaz-las parece estar r uito exposta mani-
pulao. Alm disso, criam-se simultne< ~ente novas neces-
sidades, j com os meios para satisfaz-las. Na medida em
que o fornecedor de bens e servios capaz de criar satis-
fao, existe pouca necessidade de comunicao do consumi-
dor com quem detm o contrle. Naturalmente, isso uma
completa inverso do processo descrito pela ideologia de
servio, de acrdo com a qual a escolha do consumidor de-
termina a distribuio dos recursos. As reparties federais
empenham-se tambm em criar uma "clientela" satisfeita. Por
(8) A respelto de conselhoa de consumidore&, ver C. A. R.
Crosland, The Future of Socia1irnl (Londres: Cape, 1956), p. 470.
159
volta de 1948, segundo uma avaliao da Comisso do Ora-
m~nto, 45 ~ yessoas foram ocupadas pelo govrno federal
( drreta ou mdrretamente) na difuso de publicidade e infor-
maes, com o salrio anual de $ 13 043 452. 9 Contudo, at
a~ora, os mtodos d~ persua? ~iveram apenas um xito par-
cial; portan~o, contmua a eXIShr o nosso problema funda-
mental de hgar os elementos separados pela burocratizao.
O Poder Compensador do Consumior
Os mecanismos discutidos at ste ponto so principal-
mente mecanismos de comunicao, que transmitem ou no
consegu~ transmitir a.s informaes necessrias a respeito
dos dese1os dos consumidores. Contudo, a comunicao ten-
de a tornar-se ineficiente, ~ menos que seja reforada pelo
poder. Portanto, necessrio analisar as origens e os canais
de poder de que dispe o consumidor para compensar as
outras presses dos que detm o contrle. Existem dois ti-
pos principais dsse poder - o econmico e o poltico.
l . O poder econmico de compensao do consumidor
diferente em partes diferentes da economia. De acrdo
com o contnuo apresentado acima, poderamos dizer que
grande para .lojas a varejo e servios particulares em pequena
~l~, menor ,para as emprsas grandes e burocratizadas,
pnncipalmente, as que dependem nica e parcialmente da
massa de . consumidores individuais, e ainda menor para o
restante da eoonomia, itlclusive nas organizaes especializa-
das e monaplios privados e pblicos.
O p~der compensador discutido at aqui o da atividade
.des.o:gan:zada e c.:isual da massa dos pequenos consumidores
mdividuais. As vezes, a expresso empregada para a ativi-
dade organizada dos consumidores. Embora essa atividade
ocorra em alguns casos extremos de explorao, muito rara.
Quase todos os consumidores tm unicamente um intersse
fragmentrio e limitado na maior parte dos produtos. 'No
se dispem a aplicar energia, tempo e dinheiro numa greve
(9) John M. Pfittner e Robert B. Pre.sthus, PubHc Adminil-
tration (Nova lorque: Ronald, 1960), p. 166.
160
organizada de consumidores. Na maioria dos casos, s se
organiza com xito uma tal greve se o servio ou o produto
estiver investido de um sentido amplo e simblico, como no
caso do boicote dos servios de nibus em Montgomery,
Alabama. 0
Parece ser muito discutvel a suposio de que algumas
organizaes econmicas - por exemplo, as grandes lojas com
estoque muito variado - agem como representantes naturais
dos consumidores, pois tendem a contrabalanar o poder eco-
nmico dos produtores. 10 Geralmente, o lucro obtido por
essas organizaes, atravs da presso sbre os produtores,
so lucros para as organizaes. O consumidor pode se be- .
neficiar ou no da luta pelo poder, entre o produtor e o dis-
tribuidor, mas ste ltimo no pode ser considerado seu re-
presentante. Alm disso, existe tanta probabilidade de uma
coalizo de produtores e di~tribues, quanto de um con-
flito. Tambm no rara a subordinao de um ao outro
(como nas indstrias de gasolina e de automveis). Nestes
casos muitas vzes parece ocorrer um entendimento entre
sses scios poderosos, custa do consumidor. O consumi-
dor, portanto, parece ser aqule de quem se tira o proveito,
e no aqule que servido pela economia. Em quase todos
os setores da sociedade moderna, se o consumidor tem algum
poder significativo, organizado e de oposio, no o eco-
nmico, mas o poltico. .
2. Seu poder poltico de oposio a habilidade do
consumidor para exercer presso sbre as autoridades pol-
ticas, a fim de que interfiram nos processos econmicos, de
maneira a obter vantagens. Embora tenha influncia limi-
tada nos que o servem ou nos que detm diretamente o con-
trle sbre os que o servem, tem, em determinadas condies,
alguma influncia indireta sbre os que dirigem ou que ad-
- ministram e controlam o fornecimento de bens e servios.
Muitos regulamentos de preos, padres de seguro, padres
de sade e leis de publicidade so criados pelos polticos, a
(*) :sse boicote foi realizado .pelos negros, a fim de combater
a discriminao racial nos nibus. (N. do T.)
(10) Comparar com J. K. Galbraith, American Capitalism, ed.
rev. (Boston: Houghton Mifflin, 1956) .
11
161
 fim de satisfazer seus eleitores. 11 ~sses contrles so rela-
tivamente indiretos e regulamentam a indstria privada, mas
so geralmente muito mais poderosos (embora no necess-
ria e suficientemente fortes) nos casos em que uma indstria
est mais monopolizada (isto , quando sofre menor contrle
do cliente). Nas organizaes pblicas, sses contrles so
mais diretos e consagrados pelo uso.
Os mecanismos Polticos podem ser relativamente efi-
cientes, mas a sua influncia nas sociedades democrticas
limitada, pois a interferncia nos processos econmicos , ge-
ralmente, limitada. Contudo, mesmo nos setores que sofrem
o contrle pblico, essa ligao apenas parcial, porque os
mecanismos de comunicao, entre eleitores e polticos, tm
tdas as deficincias apresentadas como caractersticas dos
mecanismos de comunicao entre consumidores e aqules
que detm o contrle direto do fornecimento de bens e ser-
vios. Considerem-se, como exemplo, as comisses regula-
doras independentes, que devem representar o pblico con-
sumidor diante de vrios monoplios e outras organizaes
econmicas de grande vulto. extremamente reveladora a
comparao entre o Departamento Nacional de Relaes de
Trabalho (National Labo-i: Relations Board) que age como
mediador entre os setores organizados de trabalho e a gern-
cia e as outras comisses, que ficam entre as grandes com-
panhias, de um lado, e um pblico desorganizado, de outro.
Um julgamento realizado em 1957-1958, por uma subcomisso
especial da Cmara dos Deputados, sbre a Fiscalizao Le
gislativa, declarou: "l. Alguns Comissrios F. C. C. 0 rece-
beram tdas as despesas, para si e suas espsas, a fim de
comparecer a convenes industriais e tiveram tambm di-
versas outras despesas pagas pelas indstrias regulamenta-
das. ( ... ) 2. Os Comissrios constantemente confraterniza-
ram com indivduos e companhias que aparecem como litigan-
(11) Ver J. M. Clark, "America's Changing Capitalism: The
Interplay of Politics and Economics", in M. Berger, T. Abel e C.
H. Page (orgs.), Freedom and Control in Modern Society (Toron-
to: Van Nostrand, 1954), pp. 192-205.
() Comisso Federal de Comunicaes. (N. do T .)
162
tes diante da Comisso ( ... )." '~ No caso da N.L.R.B. 00
e~sa. influncia da gerncia pode ser contrabalanada pelos
smd~cat?s, .mas quem contrabalanar a influncia organizada
da mdustna, no caso da F. C. C. e outras comisses?
A fim de chegar a melhor compreenso dsses mecanis-
mos, preciso especificar, para cada produto ou servio prin-
cipal, o pblico consumidor, o pblico eleitor, a fonte finan-
ciadora, os produtores e os distribuidores dos respectivos pro-
dutos e servios, e estudar as relaes entre les. Aqui, de
intersse especfico a relao entre os consumidores e os elei-
tores. uma excessiva simplificao a suposio de que sses
grupos so idnticos. Alguns consumidores no votam, pois
so muito jovens. Outros constituem um grupo insignifican-
te de eleitores, porque deixam de votar ou seu direito de voto
, ~ega~o, porque o grupo de co~sumidores d? produto espe-
c1f1.co e pequeno em comparaao com o publico geral de
eleitores, ou porque so mais poderosos os grupos que exer-
cem uma presso oposta. Muita coisa do que se disse acima,
a respeito dos diversos grupos de consumidores, com refe-
rncia ~ suas habilidades de comunicao, vale tambm para
o _estu~lo _de seu. poder poltico de oposio. No existe p-
blico md1ferenc1ado. Alguns grupos de consumidores tm
muito mais poder poltico que outros. Os estudantes, por
exemplo, tm pollticamente muito mais fluncia verbal que
quase todos os clientes dos servios de bem-estar social. Fi-
nalmente, a lealdade poltica, e, em particular, a eleio, de-
pendem, na maioria das vzes, de outras questes, e no de
questes diretas do consumo.
Em suma: para compreender melhor a relao do con-
sumidor com o contrle, o esquema tradicional da organizao
deve ser ampliado em duas direes: (a) Num extremo, de-
vem ser reunidos a diferenciao dos pblicos consumidores
e seus diversos contatos, linhas de comunicao e maneiras
de exercer presso. (b) No outro extremo, devem ser reu-
nidos os diversos rgos "polticos" que controlam as orga-
nizaes pblicas e regulam algumas organizaes partcula-
(12) The New York, jan. 28, 1958.
(**) N.L .R.B . - Departamento Nacional de Relaes do Tra-
balho. (N. do T .)
163
res, analisando-se a relao entre o consumidor e essas auto~ CAPITULO X
ridades polticas. Uma anlise mais completa dsse tipo mos-
trar quanto, do "servio" realizado pelas organizaes para
clientes, uma ideologia, e qunto uma realidade da orga-
nizao. Alm disso, sugerir as condies em que pode ser
realizada a ideologia do servio.

A Organizao
e Ambiente Social

Em que condies sociais surgem e se desenvolvm as

organizaes modernas? Qual o papel da sociedade na re-
gulamentao das relaes entre organizaes? De que ma-
neira se transformaro as relaes entre a sociedade e as or-
ganizaes, nas prximas dcadas? Existem questes muito
oo,mplexas e, por ora, poucos fatos indiscutveis para orien-
tar nossas respostas; e o que se sabe est muito sujeito a
reviso, medida que se fazem novas descobertas.

A Revoluo da Organizao

A industrializao preriuncia transformaes importantes

em todos os setores da sociedade. A melhoria de padres e
realizaes educacionais, a difuso da conscincia poltica,
. a secularizao, o crescimento rpido da r:.incia, o enfra-
quecimento da famlia e o aumento da mobilidade social:
associam-se todos industrializao. D enominamos "moder-
nizao" tdas essas mudanas relacionadas. Um elemento
cenhal de modernizao o desenvolvimento de muitas orga-
nizaes grandes. Nos Estados Unidos, quase a metade da
riqueza constituda em p~ssoas jurdicas est nas mos de
200 grandes companhias. Afinal, as fbricas no eram ape-
nas estruturas para abrigar novas mquinas, mas tambm lu-
gares em que as relaes de trabalho adquiriam nova forma.
A melhoria da educao pressupunha o aparecimento de es-
colas e levava ao desenvolvimento das universidades. Na p-

164 165
 ltica, o partido - uma organizao de massa - substituiu o
que fra de domnio exclusivo de grupos fechados e cons-
piraes. O estado burocrtico surgiu das runas da socie-
dade feudal. Em todos sses domnios, existiam algumas or-
ganizaes anteriores Revoluo Industrial. As cidades-es-
tados italianas tinham desenvolvido algumas organizaes co-
merciais muito grandes e c0mplexas. Existiam algumas uni-
versidades na Europa medieval. No antigo Egito, na China
Imperial e em Bizncio houve estados burocrticos. Mas
essas organizaes foram pouco numerosas, abrangiam ap e-
nas uma pequena frao dos membros da sociedade, e no
eram "puras", pois no seguiam muitos dos princpios de
organizao eficiente - especificados pela teoria clssica de
administra'o ou pela teoria estruturalista de Weber. A arre-
gimentao para a burocracia chinesa baseava-se, no tanto
em conhecimento especializado ou em outros mritos buro-
crticos, mas em conhecimento filosfico geral, salientando-se
a habilidade para recitar e escrever poesia. As posies na
organizao no se separavam do status social; a arregimen-
tao se limitava, em grande parte, pequena nobreza. A
. organizao no monopolizava a distribuio de recompen-
sas pelo trabalho. Por exemplo, no fim da Idade Mdia, na
Frana, os juzes eram remunerados pelos litigantes e no
pelo tribunal. . Somente com a modernizao que surgiu
um nmero to grande de organizaes, caracterizadas por
uma "pureza" relativa de estrutura, abrangendo grande par-
te da populao e capaz de penetrar num amplo espectro
das esferas sociais. Isso se verifica no fato de que, desde
1940, nos Estados Unidos, apesar do desenvolvimento con-
sidervel e contnuo, o nmero de operrios autnomos per-
maneceu aproximadamente o mesmo. Em 1960, a populao
de operrios autnomos na fra americana de trabalho era
de 15 por cento, enquanto era de 23 por cento em 1910. Ava-
lia-se que a metade da fra de trabalho - crca de 25 000 000
- trabalhava para "grandes organizaes". 1 Sociedades an-
teriores tinham algumas organizaes, mas a sociedade mo-
derna uma sociedade das organizaes.
Quais as condies que favoreceram sse desenvolvimen-
to das organizaes? A 'p rincipal caracterstica sociolgica da
(1) Robert Presthus, The Organizational Society (Nova Iorque:
Knop!, 1962), p. 74.
166
modernizao a diferenciao. 2 :f: mais fcil entender a
diferenciao ao compar-la a uma sociedade primitiva ou
tradicional. As sociedades pequenas e simples, como as gran-
des e complexas satisfazem as mesmas fl.lnes sociais ~un
damentais - entre as quais a produo de bens e servios
(mesmo que seja apenas a calheita de bananas maduras);
distribuio de produtos (ainda que apenas no interior da
famlia); a integrao social (por exemplo, ritos tribais a ~im
de conservar a umao das famlias) ; a integrao normativa,
que refora o compromisso dos membros cOm sua ?ultur~ e
estimula sua transmisso de gerao a gerao ( amda que
isso seja apenas a transmisso do folclore, pelos mais velhos
aos mais moos). O processo de modernizao aqule em
que as antigas funes so exercidas de maneira mais eficien-
te e no aqule em que aparecem novas funes. Essa c?n-
quista de eficincia conseguida principalmente pela dife-
renciao, por meio da qual as diversas funes executadas
numa unidade social - a famlia extensa - passam a ser
exercidas por uma srie de diferentes unidades sociais.
Por duas razes inter~relacionadas a diferenciao es-
sencial revvluo da organizao. Em primeiro lugar, per-
mite o estabelecimento de novas unidades sociais dedicadas
a funes especficas, principalmente as de produo e dis-
tribuio, deixando a integrao sOcial e normativa nas mos
de unidades mais antigas e tradicionais, sobretudo a famlia.
Em segundo lugar, a diferenciao possibilita a formao de
unidades sociais "artificiais", planejadas intencionalmente para
o desempenho eficiente dessas ' funes; essas unidades tm
um conjunto de normas e uma estrutura (que abrange uma
hierarquia de autoridade) preparadas para o ajustamento ao
objetivo ou objetivos da organizao. A produo, antes exe-
cutada pelo pai e seus filhos , agora feita na fbrica , que
pode subordinar os mais velhos. aos mai~ ?1oos, ou agrup:r
os ope.rrios na ordem q.ue _:onsiderar ,ef~c1ente. A ~ducaao
realizada pelas. orgaruzaoes nas quais as relaoes entre
professor e alunos se formam de acrdo com o que con-
siderado uma educao adiantada; no esto submersas . na
estrutura etria da comunidade. At a religio transferida,
(2) Talcott Parsons e Neil J . Smelser, Economy and Society
(Glencoe, Ill. : The Free Press, 1956) .
167
 em grande parte, da famlia . e da tribo, e colocada numa es-
trutura que arregimenta pessoas cuja liderana religiosa
mais eficiente que a da mdia dos pais ou dos chefes. A
distribuio no conserva o primitivo sistema de trocas, mas
se desenvolve num sistema extremamente complexo e orga-
nizado.
Alm disso, temos agora uma diferenciao secundria
em cada esfera, isto , o aparecimento de subespecialidades,
cada uma com uma estrutura d e organizao ligada s suas
necessidades. O ginsio vocacional diferente do ginsir
acadmico, e uma companhia de produo em massa dife-
re da pequena emprsa. Tudo isso est compreendido na
diferenciao estrutural, atravs da qual progride a raciona-
lizao do trabalho nas vrias funes sociais, concentradas
anteriormente numa nica unidade.
Ao lado das mudanas na estrutura da sociedade houve
uma profunda transformao cultural que, como a mudana
estrutural, precedeu e acompanhou a revoluo da organi-
zao. Foi Max Weber quem melhor analisou essa mudana
cultural. 3 Weber procurou descobrir as condies a partir
das quais se desenvolveu o sistema moderno de produo,
racional e capitalista. Rejeitou a interpretao marxista que
via a origem do capitalismo nas mudanas de fatres tecno-
l.1zicos e nas relaes de propriedade. Weber acentuou a
influncia da adoo de um nvo conjunto de normas, que
denominou tica protestante. Observou que, na Alemanha,
as crianas protestantes tinham mais probabilidade de fre-
qentar as escolas comerciais que as crianas catlicas. Ob-
servou, tambm, que o capitalismo floresceu inicialmente nos
pases protestantes, como a Inglaterra e a Holanda, e no
\ nos pases catlicos. Em grande parte, o estudo d(} Weber
se apia nas ntidas semelhanas que percebeu entre o pro-
testante (principalmente o calvinista) e as atitudes capita-
listas. Por exemplo, exorta-se o protestante ao trabalho rduo
e prtica do ascetismo neste mundo, para maior glria de
Deus. A doutrina da predestinao, central no Calvinismo,
(3) Max Weber (traduo de Talcott Parsons) The Protestant
Ethic and the Spirit af Capitali.mi (Nova Iorque: Scribner, 1958).
(A tica Protestante e o Esprito do Capitalismo - S. Paulo: Li-
vraria Pioneira Editra, 1967).
168
encoraja o crente a procurar sinais de sua escolha, entre os
quais se destaca o xito secular e financeiro. Trabalho duro,
poupana e acentuao do ascetismo - que levaram rea-
plicao das rendas excedentes em vez de seu dispndio em
artigos de luxo ou em smbolos improdutivos de prestgio -
so tambm exigncias centrais do capitalismo nascente. Por-
tanto, so muito semelhantes o comportamento aprovado e
encorajado pelo protestantismo e o exigido pelo capitalismo. 4
A pesquisa de Weber quanto s origens do capitalismo
- que le considerava uma forma racional da organizao
da produo - um dos estudos mais amplamente discuti-
dos na sociologia moderna. Estuda-se com menor freqncia
a sua teoria sbre o aparecimento de duas outras formas de
racionalidade - a cincia e a organizao burocrtica. Weber
considerava que a mudana religiosa tambm sustentou a sua
criao. Os trs - capitalismo, cincia moderna e organi-
zao burocrtica - passaram vanguarda aproximadamen-
te ao mesmo ,tempo, nos mesmos pases e, em grande parte,
mutuamente se apoiaram nessa evoluo.
As condies culturais que proporcionam uma situao
favorvel para o desenvolvimento das organizaes moder-
nas, da cincia e da economia no se limitam, contudo, f
protestante; ligam-se a dois amplos temas normativos encon-
trados em vrios sistemas de crena. O primeiro a secula-
ridade. Religies, filosofias e ideologias diferem quanto ao
grau em que orientam pensamentos e esforos humanos . na
direo dste mundo, e no do outro, - seja o ideal crist~o
do cu, seja o estado de nirvana. O comportamento racional
encorajado pela secularidade e desencorajado . pela preo-
cupao com um outro mundo, pois exige um fundamento em-
prico, uma verificao da realidade, possvel unicamente nes-
te mundo. O segundo tema que a racionalidade enor~
jada pelo ascetismo. A estruturao de uma economia modqr-
na, a necessidade de pesquisa cientfica, a atuao de uma
organizao eficiente - tudo isso exige um compromisso com
objetivos a longo, e no a curto prazo. Se os resultados de
(4) Weber apresentou comprovaes para a sua tese em seus
estudcfs interculturais. Para i,tma discusso integral da obra de
Weber, ver R. Bendix, Max We&er : An lntell ectual Portrait (Garden
City, N. Y.: Doubleday, 1960).
169
urna economia jovem forem imediatamente absorvidos pelo
consumo sem reinvestimento, no haver desenvolvimento
econmico. Se um cientista, procura de uma rpida solu-
o para um problema difcil, transgredir os cnones da pes-
quisa cientfica, seus resultados no sero vlidos. Se um
burocrata se orienta constantemente par suas emoes ou por
consideraes de famlia e no por regras e processos esta-
belecidos, a organizao ser ineficiente. A tolerncia frus-
trao e certa proporo de ascetismo so indispensveis ao
xito do comportamento racional e de unidades sociais racio-
nais. O protestantismo favoreceu a revoluo da organizao
parque combinou os dois valres da secularidade e do asce-
tismo. Outras religies e sistemas seculares de crena, em-
bora substancialmente diferentes do protestantismo, exprimi-
ram tambm sses valres. So sses dois temas normativos
- e no uma r<:;ligio especfica - que proporcionam o con-
texto cultural para a revoluo e o desenvolvimento da or-
ganizao.
Freqentemente, as transformaes culturais e sociais
apresentam mudanas psicolgicas paralelas, embora no uma
'relao unilinear. Vale dizer, o homem moderno diferente
do que vive numa sociedade primitiva ou tradicional. Tem
as condies psicolgicas de um eficiente "homem de orga-
nizao." As pessoas que cresceram e viveram em comuni-
dades fechadas ajustam-se a uma estrutura social na qual
tdas as relaes - tanto no mesmo nvel, como de autori-
dade - esto estreitamente articuladas. Warner, em seu es-
tudo de uma pequena comunidade, observou que os mem-
bros de um grupo ocupavam as principais posies no sistema
de estratificao (classes superiores), no govrno municipal
e nas organizaes industriais e comerciais da cidade, onde
eram proprietrios e gerentes, enquanto outro grupo era cons-
titudo peMs classes inferiores, os eleitores que jamais seriam
eleitos para os cargos pblicos e os operrios. ~ Essa fuso de
posies, em diferentes esferas sociais, permitiu que a elite
de poder mantivesse o contrle total na comunidade, ao passo
que dava ao operrio um sentido de segurana: suas rela-
es com os colegas e com a autoridade eram coerentes em
(5) W. L. Warner e J. O. Low, The Social System of the Mo-
dern Factory (New Haven: Yale University Press, 1947) .
170
tdas as esferas sociais, da mesma forma que as normas so-
ciais fundamentais, que orientavam seu comportamento; em-
bora excludo do processo real de deciso da comunidade,
tinha a idia de que "as coisas estavam sendo cuidadas",
f
com ouco esfro de sua parte. Em resumo, o contrle in-
tegra era freqentemente paternalista e as classes inferiores
se ajustavam a le.
Todavia, a sociedade moderna de organizao exige um
tipo diferente de personalidade - habituado a ir e vir entre
diferentes unidades sociais, principalmente entre a famlia e
a comunidade residencial, de um lado, e as organizaes de
trabalho, de outro, e entre sistemas diferentes quanto a suas
relaes do coleguismo e autoridade (por exemplo, o colega
dentro de um sistema, pode ser superior no outro) e entre
as quais muitas normas no so transferveis. E no somen-
te a personalidade moderna se adapta a essa mudana em
seu ciclo vital dirio e semanal, como se beneficia com a mu-
dana, pois as tenses criadas num domnio podem ser ali-
viadas no outro. Um operrio ou um diretor de emprsa
aliviam, em suas relaes sociais e familiares, as tenses
acumuladas no trabalho, e aliviam no trabalho, algumas das
tenses criadas em casa. (Um caricaturista ilustrou ste pon-
to ao mostrar, num quadro, uma espsa que recebe o marido
com "Meu bem, como foi o seu dia no escritrio?" e, no outro
quadro, a secretria que o recebe com "Meu bem, como foi
sua noite em casa?")
O segundo aspecto bsico da personalidade moderna, par-
ticularmente do "homem de organizao", uma grande tole-
rncia frustrao e capacidade de adiar a recompensa.
Esta qualidade psicolgica fundamental para uma grande
diversidade de aspectos psicolgicos mais especficos e con-
cretos, necessrios ao trabalho racional de organizao. For-
talece o hbito de comparecer regularmente ao , servio e
e trabalhar, com ritmo uniforme, numa tarefa rotineira. Per-
mite que o trabalhador esquea preferncias e laos pessoais,
e trate os clientes como "casos." Nos casos de conflito entre
departamentos, divises ou postos, essa qualidade psicolgica
permite a sluo atravs do recurso lei e regula:r.J.entos, ou
atravs da identificao, em vez de "soluo pela luta" .
. u~ te~ceiro aspecto g"col~co .afim a orie_?tao p~la
reahzaao, 1sto , a necessidade psiqmca de obtenao de maio-
res recompensas materiais e simblicas. A organizao se ca-
171
 1
racteriza por uma srie de seqncias de Posies ou "carrei-
ras", nas quais as recompensas s o classificadas em ordem cres-
~ente, a fim de recompensar o homem da organizao pelo seu
"'onformismo s regras e pelo bom desempenho de suas tare-
fas. Todavia, sse recurso, como um mecanismo utilizado
para promover a cooperao e o conformismo, s eficiente
se o indivduo deseja intensamente as recompensas. A orien-
tao para a realizao tambm decisiva para o longo pro-
cesso ae educao e formao, necessrio ao desempenho de
muitos papis da organizao, principalmente os especiali-
zados. Sem o desejo de maiores recompensas, implcito nos
status mais elevados da organizao, (e sociais), dificilmen-
tP. um indivduo se submeteria aos prejuzos econmicos e de
status, impostos por uma longa formao educacional exigida
para muitas posies da organizao.
Embora a capacidade para adiar a recompensa e o de-
sejo de realizao sejam qualidades importantes no homem
da organizao, os participantes apresentam uma considervel
diferena quanto a cada uma dessas caractersticas e a ma-
neira pela qual se combinam, bem como quanto a muitos
outros fatres de personalidade. Nesse sentido, no h uma
personalidade da organizao, mas uma srie de tipos que,
em diferentes posies e organizaes, encontram uma opor-
tunidade para exprimir suas diversas necessidades. As pes-
soas que so acanhadas diante de outras podem conseguir
empregos de guarda-noturnos ou de pesquisadores em labo-
ratrios isolados; pessoas saciveis padem tornar-se brilhan-
tes vendedores. Uma pessoa muito motivada para a realiza-
o pode ascender numa organizao, enquanto uma outra,
menos orientada para a realizao, pode contentar-se, por
exemplo. com uma posio de chefe de seo. Ainda assim,
de modo geral, em quase tdas as posies da organizao,
principalmente as que ficam acima dos nveis inferiores, a
posse relativa das qualidades fundamentais acima discutidas
tem importncia, embora em graus diferentes, para o ajusta-
mento da pessoa organizao e para a eficinci desta l-
tima.
O fato de quase todo o pessoal das organizaes ter as
caractersticas psicolgicas indispensveis para a vida da or-
ganizao , em parte, um resultado da arregimentao sele-
tiva, pela qual a organizao rejeita ou afasta aqules cujas
personalidades as tornam incapazes para a participao. No
172
entanto, o principal crdito por essa convergncia de perso-
nalidade e de exigncias da organizao cabe famlia mo-
derna e ao sistema educacional moderno, que produzem o
tipo de pessoa que se tornar um bom homem de organiza-
o. A acentuao da classe mdia nos valres de pontua-
lidade, limpeza, integridade, coerncia, a insistncia no confor-
mismo e, acima de tudo, na realizao, constituem o funda-
mnto das qualidades que facilitam o ajustamento s exigncias
da organizao. A eficincia da organizao, quanto a ste as-
pecto da arregimentao e da colocao de pessoal, deve-se
mais ao ambiente social que proporciona ao tipo "certo" de
participantes, que aos esforos intencionais da organizao
para modelar personalidades de acrdo com suas necessi-
dades.
Interao da Organizao
e Ambiente Social
A sociedade moderna uma sociedade de organizaes,
mas h uma questo bvia - saber como interagem as orga-
nizaes - que ainda no foi analisada sistemticamente.
Sabemos muita coisa sbre a interao entre pessoas, alguma
sbre a interao entre grupos, mas surpreendenteme1Dte pou-
co sbre a interao entre organizaes. Portanto, grande
parte da formulao que se segue tem um carter c0njetural.
As relaes entre organizaes so regulamentadas, at
certo ponto, pelo Estado, que, em suas leis, servios adminis-
trativos, tribunais e comisses reguladoras estabelece os li-
mites dentro dos quais as organizaes agem e interagem.
As sociedades apresentam grandes diferenas quanto ao grau
de contrle de suas econom.s; o mesmo vale para seu c0n-
trle das organizaes, tanto nas esferas econmicas quanto
nas outras. Como, em qualquer sociedade, diversas formas
de regulamentao tendem a se combinar, melhor exami-
nar primeiro as diversas possibilidades analticas. Num ex-
tremo fica a ideologia do laissez-faire, associada concepo
tradicional e liberal de Est~do. Aqui a expectativa que o
Estado se abstenha de interferir nas relaes entre organiza-
es, a menos que seja absolutamente necessrio, principal-
mente a fim de evitar graves danos pblicos, c0mo o que
resulta de uma longa interrupo dos servios pblicos Por
173
 causa do conflito entre o sindicato e a administrao, ou
entre dois sindicatos rivais. A seguir, existe o Estado que
regulamenta ativamente uma srie muito maior de intera-
es da organizao, entre as quais a exis tente entre as orga-
nizaes finam.ceiras e produtivas (por exemplo, na blsa de
fundos pblicos), entre escolas (as matrculas regionais), en-
tre os partidos polticos e os meios de comunicao de massa
(por exemplo, o mesmo tempo de transmisso), entre escolas
e igrejas (a fim de impor a separao), e assim por diante.
Em terceiro lugar, est o sistema do "planejamento indica-
tivo" no qual o Estado apresenta uma lista de objetivos eco-
nmi:cos que tm a probabilidade de obter o apoio governa-
mental nos anos seguintes. O Estado divide grosseiramente
novas tarefas entre diversos setores de organizaes, sem con-
trolar diretamente, ou sem obrigar quafquer organizao a
seguir as "indicaes." 6 Finalmente, existe o sistema de pla-
nejamento global, no qual quase tdas as organizaes ficam
subordinadas diretamente ao Estado, e recebem ordens espe-
cficas de o ;_;anizaes superiores. Estas, por sua vez, esto
sob o Clltrle de uma organizao - o partido. . as organizaes caracterizam as relaes entre o partido e
A interao de organizaes, em qualquer sociedade,
nunca regulada exclusivamente por qualquer padro nico.
. As necessidades da sociedade so excessivamente variadas
para permitir, sequer sociedade mais totalitria, a i~po
sio de um padro a tdas as suas interaes de orgamza-
es. As sociedades se diferenciam pelos hpos de combina-
es que formam a partir de diversos padres analticos. Ge-
ralmente, o padro de las:;;ez-faire o menos cauteloso. Nun-
ca se imps consistentemente. Nenhuma sociedade moderna
se apia nle, em propores significativas, em suas relaes
com as organizaes. Alguns setores de tdas as socieda~es,
sobretudo os pblicos, so muito regulamentados. Existe
uma tendncia geral para o desenvolvimento da organizao
p.blica; portanto, aumenta a amplitude do contrle direto
do govrno. f:: importante compreender que sse aumento
de regulamentao ocorreu no s nas relaes entre firmas
comerciais ou em questes econmicas, mas tambm entre
outras organizaes e em outras questes. A relao entre
(6) :ltste sistema foi aplicado na Frana, depois da guerra, e
empregado atualmente pelas autoridades do Mercado Comwn Eu-
ropeu.
174
as trs armas militares dos Estados Unidos tornou-se mais
regulamentada nas ltimas duas dcadas; novas leis - prin-
cipahnemte o Ato Taft-Hartley e o Ato Nacional de Relaes
do Trabalho - aumentaram a regulamentao governamental
das relaes entre sindicatos e companhias. Aumentou tam-
bm o papel do govrno nas escolas e hospitais.
Os Estados Unidos se distinguem de quase tdas as
outras naes quanto ao tamanho do setor de interao de
organizaes, que est comparativamente l.ivre de contrle
e regulamentao governamental. A amplitude da regula-
mentao considervelmente maior na Gr-Bretanha, onde
algumas indstrias so nacionalizadas e onde escolas e hos-
pitais esto sujeitas a um contrle pblico muito maior. Na
Frana, ptria do planejamento indicativo, a ~nterao entre
organizaes mais regulamentada que na Gra-Bretanha. As
sociedades comunistas mantm o maior contrle sbre as re-
laes de organizaes, mas mesmo suas o/ganizaes est~
menos sujeitas regulamentao governamental do que mui-
ta gente acreditaria. At certo ponto, as lutas de poder .entre
os militares, entre os militares e os diversos servios de segu-
rana, entre a administrao industrial e as organizaes de
trabalho que tm alguma liberdade para negociar coletiva-
mente os salrios. 7 Alm disso, nas sociedades comunistas
existem setores na agricultura, no pequeno comrcio e na
illdstria que, embora regulamentados, no so diretamente
controlados.
Na medida em que a relao entre duas organizaes
quaisquer, em qualquer sociedade, no regulamentada por
uma organizao superior, ou por um quadro legal de refe-
rncia ( p<>r exemplo, as leis antitraste dos Estados Unidos),
o padro real de interao determinado nos processos de.
troca, conflito ou cooperao, ou negociao, todos influen-
ciados por fatres ecolgicos, culturais e de poder.
Considere-se, por exemplo, a relao entre a polcia e
os servios de assistncia social das principais cidades norte-
-americanas. Em parte, suas relaes so determinadas por
fatres ecolgicos - por exemplo, at que ponto a Policia
(7) Ver David Granick, Management of the Industrial Firm
in the U.S.S.R . <Nova Iorqu~: Columbia University Press, 1954).
175

e os servios de assistncia social concentram seus esforos
'Ila mesma rea. Quanto maior o contato ecolgico, maior a
necessidade de .p aaronizao da interao. O "esprito" cul-
tural geral outro fator importante, que influi na interao
da organizao; principalmente nas ltimas dcadas, o p-
blico apresentou habitualmente a tendncia para aceitar, cada
vez mais, a filosofia sustentada pelos servios sociais de assis-
tncia diamte do tratamento de delinqentes juvenis (embora
no no de viciados em entorpecentes) e a aceitar menos a
forma tradicional de tratamento palicial. Nos casos de con-
f.lito, a imprensa, o pblico e, a.t certo p~nt?, ?s polticos,
tendem a ficar ao lado dos servios de assistenc1a, fato que
influi nas relaes entre as duas organizaes. O poder res-
pectivo - em fun? de su~s. relaes com as. ?1quin.as pol~
ticas e com os partidos pohticos e sua estabilidade fmance1-
ra - tambm influi em suas tendncias de cooperao ou
conflito e no resultado dessas tendncias. Uma polcia forte,
numa cidade importante da costa leste, despreza, em grande
parte, as exigncias e propostas dos servios de assistncia
social e insiste numa "linha dura" com os delinqentes, en-
quanto numa cidade, da costa do .oeste, com fortes ser.vi~os
de assistncia, a pohcia adot~ muitos processos de ~ss1sten
cia e rotineiramente envia para tratamento nos servios de
assistncia, os delinqentes juvenis.
Uma das maneiras empricas de avaliar o poder relativo
de orgamizaes que interagem (nenhuma das quais uma
medida precisa), o estabelecimento do nvel em que ocorre
a interao. Os representantes da organizao tm .um~ nica
pasio ou um ~ superior ao outro? ue organizaao tem
maior contrle sobre os !recursos e proietos comuns? Qual
delas proporciona a maior parte do financiamento das ati-
vidades comuns?
Finalmente nenhum estudo de interao da organizao
se completa antes de um estudo amplo dos diversos organis-
mos em que os representantes das diferantes organizaes se
renem regularmente, a fim de coordenar . o seu trabalho.
Criou-se uma grande variedade de comisses permanentes
ou ad hoc, conselhos, oficiais de ligao e organizaes se-
cundrias, - a fim de coordenar o trabalho das diversas orga-
. nizaes e a fim de institucionalizar sua interao. O Con-
selho Nacional de Seguros, no qual os representantes das re-
parties governamentais se renem para elaborar uma pol-
176
tica de se~ro coletivo para ?s Estados Unidos, exemplifica
o grande n~e!o de disfunoes, que surgem 1I1esse tipo d..e
estrutura, prmc1palmente a tendencia para misturar estrat-
gias, em vez de manifestar-se a favor de uma delas. s
O estudo da orga~iz~o tem ui:i longo caminho a per-
c~rrer antes de. fazer 1usha questao decisiva da organiza-
ao das organ~zaes. . A importncia dsse problema no
deve se~ subestimad~. A sociedade moderna se comp'e, cada
vez ~ais, de .orgarruzaes cada vez maiores. De h muito
a S_?c1edade J. reconheceu que no pode deixar a inte-
raao. econmlC.a ~ livre jgo das fras do mercado, por-
que. isso poderia nao levar essas organizaes a tomar um
cammho que traria maior felicidade, para o maior nmero.
O mesmo. ac.onte~e . interao entre organizaes que no
tent~m atmgrr ob]~hv~s econmicos e 111as interaes no-eco-
nm~cas de orgamzaoes econmicas. A sociedade moderna
considerou ?ece5srio oriar um nmero crescente de instru-
mentos, a ~im ?e re~I~:1ie?tar essa interao e encorajar 0
aumento, nao so da eficumc1a e satisfao no interior de cada
uma, como tambm das rlaes entre elas.
Tendncias Futuras
das Sociedades de Organizao
Tendndas nas Sociedades Menos Desenvolv~
.E.
x1ste ~ u~m CO_?junto pequeno, mas em rpido aumento,
de, mformaoes sobre o aparecimento de organizaes nos
P.:"Is~s menos desenvolvidos. As diferenas entre sses pases
sao unensas e, sem uma discusso Ininuciosa de suas diver-
. sa,s esti:ituras soc~ais e culturais - o gue escapa finalidade
des;e livro - ~x1ste pouca possibilidade de uma discusso
fruhfer~. A a~1rma'.o geral mais importante que quase
t~os esses pa1ses sao menos diferenciados, menos "secula-
res em suas orientaes e menos ascticos que os Ocidentais,
(8) . ~ P. Hu_n~ingt?? The Soldier and the State: The Theory
and Pohtics of Civil-M\lttary Relations (Cambridge: Harvard Uni~
versity Press, 1957); e Arthur Waskow, The Limits of Defense
<Nova Iorque: Doubleday, 1962). - Ver tambm Amitai Etzioni, The
Hard Way to Peace (Nova Iorque: Collier Books, 1962), Cap. r.
12 177
 e que o cidado tpico est mais orientado para recompensas
a curto que a longo prazo, e eat menos orientado para a
realizao. Embora muitas dessas sociedades tenham apre-
sentado um desejo crescente dos bens e servios que as mo-
dernas organizaes eficientes e competentes podem propor-
cionar, em poucas se desenvolveu uma identificao intensa
com o tipo de comportamento racional que a organizao
exige.
Num extremo, encontram-se as sociedades tradicionais,
onde ainda predomina uma monarquia absoluta ou um rgido
. sistema feudal. Aqui, existe pequena diferencia<? de estru-
' tura para satisfazer s diversas necessidades da sociedade.
Quase tdas as funes so satisfeitas pela famlia numerosa,
a tribo, ou a comunidade da aldeia, sob a autoridade de um
nico chefe e de um pequeno grupo de seus parentes ou par-
tidrios. O Iemen uma dessas sociedades. Existem socie- _,
dades em transio, com uma estrutura parcialmente diferen-
ciada e alguma organizao de mbito nacional. Nelas, a co-
municao e o transporte, os empreendimentos militares e
certas trocas econmicas so dirigidas pela burocracia gover-
namental de alguns grandes centros urbanos. A massa da
populao, que rural, encontra-se em comunidades em
grande parte tradicionais. A _ndia um execelente exemplo
disso.
As sociedades que se aproximam mais da sociedade mo-
derna so aquelas em que a rde nacional de organizaes
penetra mais profundamente na estrutura da sociedade, at
os vilarejos, e se desenvolvem associaes voluntrias, nas
quais os cidados podem dedicar-se mais . aos seus objetivos,
independentemente do estado ou do govrno. Naes que,
sob outros aspectos, so comparativamente desenvolvidas,
como a Argentina, smente agora entram nessa fase.
A tendncia geral nas sociedades menos desenvolvidas
para maior diferenciao e para o estabelecimento de maior .
nmero e maior variedade de orgrunizaes mais amplas.
Como muito possvel estabelecer organizaes mesmo quan-
do no esto presentes muitas das condies culturais e psi-
colgicas do compartamento eficiente da organizao, no
nos suq>reendemos ao encontrar, nessas naes, uma diver-
sidade muito grande de males da orgarnizao: por ~xemplo,
a corrupo (utilizao dos meios da organizao para fina-
178
!idade~ p~ivadas); nepotismo ": favoritismo (em que se d
~referen~ia aos paren~es e am1~~s. e aos compromissos pol-
ticos, acima da. ad~ao de cntenos burocrticos); subrno
(em que a reahzaao da organizao dirigida por recom-
~.ensas d~da~ J??r grupos particulares e no pela organizao);
simples mefrc1encia, causada por ignorncia, falta de moti-
vaao, falta de recursos e m coordenao.
Os esforos espordicos para eliminar sses males e au-
mentar .competncia tcnica tm, geralmente, efeitos limi-
t~dos, pois se co!1c~ntram n~s sintomas e no na raiz da ques-
ta;o. Pode-se ehmmar a ongem dos males unicamente atra-
ves da mudana da cultura e da educao dos participantes,
e, portanto, sua estrutura psicolgica, 0 que um processo
demorado. As re~ormas da organizao parecem ter xito
numa etapa posterior do processo de modernizao. Somen-
te ~a segll!I1d~ ~etade do sculo dezenove, quando a Revo-
luao Industr_ial J contava com trs geraes, que se enrai-
zaram n~ Gra-~re~anha as principais reformas na organizao
dos servios p~bhc_os. Nos Estados Unidos, a reduo dos
males. d_a o;~an!,zaao - tais c?~ .o :sistema de proteo aos
correhg1onanos - e a profiss10nahzao do funcionalismo
s co?1~ar~m apr~ximadamente duas geraes depois da in-
dustnahz~ao, e amda te,m um longo caminho a percorrer.
De mane1r~ ~~m~lhante, e pi;,ovvel que um aumento impor-
t~nte da ef~c1encia e competencia das organizaes na maio-
ria ~~s pa1ses ,em -~esenvolvimento no ocorra num futuro
pre~1s1vel Alem disso, bem possvel, mesmo para uma
sociedade muito moderna, funcionar durante muitas dcadas
sem uma rde de organizaes eficientes e competentes. Por
exemplo, quem qu~r que conhea bem o Oriente Mdio per-
ceber que o suborno se tornou to institucionalizado, que
se transformou .numa maneira de dirigir uma fbrica uma
esc?la, ?m exrc~to. De fato, essas organizaes t~ uma
.rac10nah?ade mu1t~ menor do que a apresentada no modlo
bur?crbco, mas nao so formas "impossveis" de produo
ens~o e luta. Talvez o nvel obtido de efidncia no sej~
fr~qu~nteme1.1te muito inferior ao que essa sociedade pode
atingir, considerando-se sua cultura e seu sistema educacio-
nal. Nessas circ_unst1_1cias so, em grande parte, desperdia-
dos os grandes mvestimentos em reformas das organizaes.
179
Tendncias nas Sociedades Totalitrias
Na fase ps-revolucionria inicial, muito carismtica,
, essas sociedad_es tendem a reduzir a diferenciao, no -
como quer a imagem popular - para mergulhar tdas as
organizaes numa grande burocracia, que desempenha tdas
as diversas funes da sociedade, mas para subordinar quase
tdas as organizaes ao contrle centralizado, externo e in-
terno do govrno, a fim de ~ar~ntir a obe~incia s ord~ns
superiores. Companhias, sociedades cultur.ais, escolas ~ sin-
dicatos so controlados pelo Estado, de cima para baixo e,
pelo partido, de dentro para fora. . Apesar disso, cad~ ?rga-
nizao uma entidade em si mesma, com espa~ limitado
para o conflito e a coalizao entre as orgamizas.
A tendncia a longo prazo, embora no linear, ' aumen-
tar a autonomia das diversas organizaes e, at certo pon-
to, o jgo de poder en~re e~as. At certo P?nto, o cont~l.e
pela regulamentao (isto e, pelo estabele,cimento de limi-
tes) substitui o contrle par decr~to (isto , por ordens ,e~pe
cficas ). A quantidade de prejmzos e despesas I?urocratcas,
necessi:.i a ao contrle por, decreto, gigante,sca; a perda ?e
eficincia e competncia grande. Atraves da concessao
de certa autonomia para a organizao e para a vida local,
pode-se absorver mais rrontamente os grupo~ jov~ns e am-
biciosos e reduzir a ahenao das camadas mfen0res. Se,
por exemplo, os sindicatos estiverem completamente s~bor
dinados s exigncias da administrao, - segundo o exig~m
o Estado e a indstria - no podem preencher suas funoes
de assimiladores do protesto. Se, ?e ~outro lado, .se lhes con-
cede alguma autonomia nas negoc:a9oes. de s~lnos, .embo:a,
digamos, o estabelecimento do salano fmal nao possa . variar
mais de 10 por cento da taxa estabelecida pelo serVIo de
plamejamento ce~tr~l, resta ~m~ certa i;iargem para, nego-
ciao entre a fabrica e o smdicato; e este po?e, ate ce~t,o
ponto, realizar sua funo de dr~na~em. A soCiedade sovie-
tica parece estar tomando essa direao.
Finalmente, as mudanas culturais e sociolgicas que
ocorrem em outros setores dessas sociedades trabalham na
mesma direo, para a liberalizao. impossvel prev~r
at onde ir essa tendncia. Alguns .acreditam que conti-
nuar e criar um ladro de interao de or.gamizaes seme- Crowd (Garden C it y , N . Y.: Doubleday, 1955) ; e William H . Whyte,
lhante ao ocidenta , embora um pouco mais regulamentado
180
(mesmo o padro ocidental est se tornando mais regulamen-
tado); outros acreditam que a liberalizao dessas sociedades
um fenmeno temporrio, que ser seguido por um perodo
de maior contrle centralizado; existe uma srie de posies
entre essas duas, tais como a expectativa de que se amplie
a liberalizao ou que a regresso seja limitada.
Uma questo muito diferente, freqentemente discutida
em trmos ideolgicos, e para a qual no existem provas con-
clusivas, a da eficincia comparativa das organizaes em
tal contexto e seu custo humano. O observador ocidental
tende a esperar que as organizaes nas sociedades totalit-
rias sejam extremamente incompetentes (e muitas vzes indi-
cam, como exemplo, a Intourist da Rssia), ou desumana-
mente competentes (e, muitas vzes, indicam como exemplo
o programa espacial russo). Em qualquer dos casos, acre-
dita-se que seja alto o custo humano da organizao totali-
tria. No primeiro caso, sse custo considerado como a
origem da incompetncia; no segu11do, a conseqncia da
competncia excessiva. Na verdade, existem poucas provas
claras destas questes, alm do Jato de que as pessoas que
cresceram nessas sociedades no vem os custos como os
veriam as pessoas de fora, e que tanto a c0mpetncia, quan-
to os custos humanos, podem variar considervelmente de
uma organizao para outra nessas sociedades, tal como acon-
tece nas ocidentais.
Tc'ndncias nas Sociedades Democrticas Modernas
A tendncia nas sociedades democrticas modernas, prin-
cipa 1mente nos Estados Unidos, tem sido t'Jntar encontrar .
um nvo equilbrio entre as exigncias feitas pela organiza-
o aos participantes, e as necessidades pessoais dstes, fora
da organizao. Como o indicaram Riesman e Whyte, a ten-
dncia para que as exigncias da organizao sejam menos
acentuadas, embora ainda o sejam. 9 Os diretores de empr-
sa levam menos trabalh...: para casa; os jovens preferem segu-
rana mobilidad e na organizao, principalmente se a pro-
(9) David Riesman, Nathan Glazer e R. Denney, The Lonely
Jr., The Organization Man (Garden City, N. Y,: Doubleday, 1957).
181
 moo exige maior esfro e maiores riscos; os operrios se
interessam por menos horas de trabalho, e no apenas por
maiores salrios.
No interior da organizao, as consideraes sociais e
pessoais aumentaram sua importncia, em comparao com
a preocupao tradicional com a produo e a competncia
administrativa. Conseqentemente, importante que o cor-
po de auxiliares seja socialmente compatvel, alm de cons-
tituir uma boa equipe de trabalho. Ao ser indicado para um
nvo encargo, entrevista-se no s o empregado como a es-
psa. Na verdade, grande parte da importncia atribuda
compatibilidade e o conformismo procura amm;mtar _a com-
petncia da organizao, mas no pade deixar 4~ influir nas
relaes sociais da organizao. Qualquer que --s~a o juzo -
que se faa dessa tendncia, no se pode pr em dvida que
aumentaram as recompensas do conformista, . pois ,a organi~
zao recompensa o seu conformsmo e contribui para a sua
vida social. Todavia, possvel que a organizao perca em
eficincia, por causa da perda de iniciativa, do esprito ino-
vador e da orientao para a realizao, provocadas .pela
acentuao na harmonia e nas relaes sociais no trabalho.
A anlise, feita par Riesman, da sociedade de orgniza-
o, bem como as observaes de Whyte sbre o homem da
organizao, foram realizadas antes do lanamento dos pri-
meiros satlites russos, no fim de 1957. A partir dsse ano,
com intensificao da competio enhe os Estados Unidos
e a Unio Sovitica, em muitas organizaes ocorreu uma
renovao do intersse pela realizao e pela inovao. As versos aspectos sociopsicolgicos e psicolgicos da anlise da orga-
escolas e universidades do mais ate11o ao ensino de mate-
mtica e de lnguas estrangeiras que produo de prso-
nalidades bem conformadas, que se ajustem prontamente aos
"compartimentos" dos subrbios e das oi:ganizaes, Em
muitas indstrias, cortaram-se atividades sociais, dos cafezi-
nhos s festas de Natal. A natureza do nvo equilbrio -
entre as neessidades da organizao e as dos participantes
(compatveis em parte) - a ser estabelecido nas sociedades
democrticas modernas, nos prximos anos, ser determindo,
em grande parte, par desenvolvimentos que esto alm do
contrle de uma nica sociedade - desenvolvimenfos na inte-
rao de sociedades. Portanto, o estudo do ambinte das
organizaes precisa incluir o ambiente nacional e o inter-
nacional.
182
BIBLIOGRAFIA SELECIONADA
Embora a bibliografia apresentada no seja de maneira alguma
exaustiva, constitui uma indicao da amplitude das obras a res-
peito de organizaes, para aqules que desejam uma formao para
trabalhar neste campo.
Em Interpersonal Competence and Organizational Effectiveness
CHomewood, Ill.: The Dorsey Press, 1962), C. Argyris um dos
poucos autores que combina perspectivas psicanalticas e adminis-
trativas. Descreve, em grande parte, dados industriais e a "mis-
tura" resultante se aplica anlise da organizao em geral. Um
clssico que delineia os fundamentos da anlise da organizao,
como foi vista na gerao passada, C. I. Barnard The Functions
of the Executive (Cambridge: Harvard University. Press, 1938). P.
M. Blau, The Dynamics of Bureaucracy <Chicago: The 'University
of Chicago Press, 1955) faz um estudo sociolgico de assistentes
sociais em duas reparties e suas relaes com a clientela e entre
si, salientando a significao total das implicaes tericas dos
dados. W. Brow, um ingls, diretor de emprsa, influenciado pela
EScola de Relaes Humanas, conta sua experincia em Exploration
in Management (Nova Iorque, Wiley, 1960). D. Cartwright e A.
Zander (orgs.), Group Dynamics (Evanston, lll.: Row, Peterson,
1953) apresentam uma seleo de artigos, que correspondem a di-
nizao, e inclui muitos artigos que foram escritos na tradio de
Relaes Humanas.
Um estudo de pessoas reais, dirigindo companhias reais, de lei-
tura muito agradvel, mas em grande parte descritivo e sociolgico,
o de M. Dalton, Men Who Manage <Nova Iorque: Wiley, 1959).
Escrito com uma perspectiva de escola comercial,. P. F. Drucker,
The Practice of Management <Nova Iorque: Harper, 1954) inclui
exemplos que mostram como so administradas a Sears, a Ford e
a IBM. Muitos artigos que tratam rpidamente dos muitos aspec-
tos da vida da organizao esto em R. Dubin, Human ReZations
in Administration (Englewood Cliffs; N. J .: Frentice-Hall, 1951).
A. Etzioni, A Comparative Analysis of Cormplex Organizations (Glen-
coe, 111.: The Free Press, 1961) um estudo comparativo de uma
grande diversidade de tipos de organizao (exrcitos, igrejas, com-
panhias, hospitais, escolas e outros), examinados em suas dimen-
ses sociolgicas. Uma seleo de algumas contribuies clssicas,
l&.~
na maioria r ecentes, para o estudo dos objetivos, da estrutura, do A. Tuden (orgs.), Comparative Studies in Administration (Pitts-
ambiente e da pesquisa de mtodos da organiza.o est represen- burgh: University of Pittsburgh Press, 1959) inclui uma coleo de
tada em A . Etzioni (org.), Complex Organizations: A Sociolog'ical artigos sbre organizaes em diversos contextos culturais escritos
Rea<ler <Nova Iorque: Holt, Rinehart and Winston, 1961). O me- por antroplogos, psiclogos e socilogos, Uma comparao da or-
lhor estudo da organizao de uma igreja norte-americana o de ganizao do trabalho em muitas das chamadas sociedades primi-
J . H. Fichter, Social Relations in the Urban Parish (Chicago: The tivas. S. H. Udy, Jr.; Organization of Work : A Comparative Ana-
University of Chicago Press, 1954. lysis of Production among Nonindustrial Peoples (New Haven:
HRAF 1959) apresenta uma anlise meticulosa de dados muito VJ~
R. A. Gordon, Business Leaderhip in the Large . Corporation riveis quanto sua , qualidade.
(Washington, D. C.: The Brookings Institute, 1945) discute, do
ponto de vista de um economista, questes analisadas em outros
livros enumerados aqui, de pontos de vista sociolgico e psicolgico.
Um estudo sociolgico de caso, de uma mina de gsso e suas impli-
caes para a teoria de Weber, form am o ncleo central de A. W.
Gouldner, Patterns of Industrial Bureaucracy (G1encoe, Ill.: The
Free Press, 1954). D. E . Griffiths em seu Administrative Theory
(Nova Iorque: A'.ppleton-Century-Crofts, 1959) representativo da
forma clssica de estudo de administrao, na perspectiva do pro-
fessor de escola superior. M. Haire, Psychology in Management
(Nova Iorque: McGraw-Hill, 1956) um manual que trata das
organizaes, na perspectiva das Relaes Humanas. M. Janowitz,
Sociology and the Military Establishment (Nova Iorque: Russell
Sage Foundation, 1959) considerado como o melhor apanhado so-
ciolgico das organizaes militares, principalmente das norte-ame-
ricanas.
As idias de R.elaes Humanas so apoiadas pelos dados do
levantamento de D. Katz, N. Maccoby, G. Gurin e Lucretia G.
Floor, Productivity Supervision and Morale among Railroad Workers
(Ann Arbor: Survey Research Center, University of Michigan, 1951).
S. M. Lipset, M. A. Trow e J. S. Coleman, Union Democracy (Glen-
coe, 111.: The Free Press, 1956) proporciona uma rara e feliz combina-
o de dados sociolgicos e teoria sociolgica, que muito tem a ofere-
cer ao indivduo poltica e intelectualmente curioso. Importante
para os estudantes mais adiantados J. G. March e H. Simon, Orga-
nizations (Nova forque: Wiley, 1958). R. K. Merton, Ailsa P. Gray,
Barbara Hockey e J . C. Selvin (orgs.) , Reader in Bureaucracy
(Glenco.e, Ill.: The Free Press, 1952) apresentam . uma coleo de
trechos da obra de Weber, trabalhos ralizados sob sua influncia
ou trabalhos que aplicam suas idias ao estudo da burocracia.
Um manual de gnero administrativo, escrito de uma perspec-
tiva de escola comercial W. H . Newman, Administrative Action:
The Techniques of Org'ani zation and Management (Englew ood Clif-
f~, N. J.: Frentice-Hall, 1951). Em TV A and the Grass Roots (Ber-
keley: University of California, 1953) , P. Selznick apresenta um
estudo de caso sbre a relao entre as rep arties do g.ovrno e
as pessoas que arranjam para servir. Um estudo sociolgico de
uma priso de mxima segurana, com um apndice eficiente, d iri-
gido aos r eformadores sociais, apresentado por G. M. Sykes, The
Society of Co.ptives <Princeton: Princeton University Press, 1958).
P . D. Thompson, P . B. Hammond, R. W. H awkes, B . H. Junker e

184 185

1NDICE REMISSIVO
Abebblen, J. c., 94
Abel, T., 162
Administrativo, poder
(Ver tb. Autoridade)
administrao como especia-
lidade, 132-133
especializada, 128-138, 142
organizaes de servio,
142-145
semi-especializada, organiza-
o, 138-142
superioridade nas organiza-
es no especializadas,
119-128
Andrews, L. P., 104
Autoridade
administrativa vs. profissio-
nal, 124-125:. 128-147
centralizada, 39-41
classificaes de, 83-85
conhecimento como funda-
mento da, 119 e segs.
em organizaes semi-espe-
cializadas, 138-142
estrutura burocrtica, 85
organizaes de servio,
142-145
relaes entre a chefia e o
corpo de auxiliares, 126-130,
136-137
teoria burertica,
Arregimentao, 108
Bacalhau, experimento do leo
de fgado de, 5960
Baldwin, Monica, 113
Bales, R. F., 99
Barton, A. H., 50
Bendix, R., 64
186
Berger, M., 162
Berle, A. A., 149
Blau, P. M., 139, 157
Block, L., 133
Brown, E. L., 134
Burocracia
(Ver tb. Organizaes)
administradores na, 85-87
autoridade e legitimao,
81-85
chefia no-burocrtica. 87-89
como sinnimo de organiza-
o, 10
estrutura de autoridade,
136-137
influncia nos objetivos, 23
natureza estrutural, 85-89
separao consumo-contrle,
153
problemas da sucesso, 89-92
Bursk,. E. C., 74, 90
Califrnia, Instituto para Ho-
mens da, 109
Carismtica, liderana, 81-82
Caudill, William, 73
Centralizao (tabela), 50
vs. descentralizao, 48-50
Chinoy, Eli, 70
Cientfica, administrao,
contrle e autoridade, 40
diferenciada das Relaes Hu-
manas, 65
exemplos, 36
superv1sao na, 40
Clark, J. M., 162
Clark, s. D., 23
Clssica, teoria, da motivao,
(v. tb. Administrao)
Coao
(v. Organizaes, contrle)
Coch, L., 62
Coleman, J. s., 22
Colmbia, Universidade de,
Anurio do Corpo Docente, 30
Competncia, 8
centralizao e, 48-50
fatres no-econmicos, 57-59
fatres sociais ligados , 55-56
participao do grupo e, 54-63
soluo de conflito ligada ,
46-47
Competncia e eficincia,
estudos de, 18-21, 30-35, 36
Comunicao, papel na organiza-
o, 44 e segs., 154 e segs.
Conflito, fim do, 46-47
Conhecimento;
como fundamento de autorida-
de, 119 e segs.
organizao do, 121-123
Consumidor,
influncia comunicativa do,
154-160
manejo do, 159-160
poder controlador do, 148-159
poder de compensao do,
160-163
Consumo, relao com o contr- French, J. R. P., 62
le, 149 e segs.
Contrle
(Ver Poder administrativo; Au-
toridade; Gerncia; Organi-
zaes)
Cooptao, 158-159
Copeman, G. H., 124
Corrupo nos pases menos de-
senvolvidos, 177-178
Coser, Lewis, 73
Cressey, D. R., 113
Crosland, C. A. R.. 159
Dalton, Melville, 58, 128
Deciso,
da organizao, 51-53
participao na, 63
problemas de autoridade,
126-127
Deformao (de objetivos),
21, 134-135
Delany, William, 154
Denney, R., 181-182
Dewey, John, 54
Dickson, W. J., 55, 106
Diviso do trabalho, 40-42, 45-46
como funo da burocracia, 85
posio na organizao, 51-53
Dornblisch, S. M., ll4
Dubin, Robert, 76 1
Dulles, F. R.. 26
Escolares, sistemas, 50
Especializao
teoria clssica de administra-
o, 40-44
variveis de competncia, 45-46
planejamento e produo, 45
Especializadas, organizaes,
26-27
Estruturalista. abordagem
(Ver Administrao)
Etzioni, Amitai, 31, 34, 52, 68, 90.
90, 97, 148,' 177
Felicidade, 70-71
e competncia, 65
e organizao, 8
Fichter, J. H., 102
Fisher, L. H., 68
Friend, Irwin, 157
Fundao de Paralisia Infantil, 25
Galbraith, J. K., 161
Gardner, B. B., 45, 66
Georgopoulos, B. S., 34
Gerncia
abordagem de relaes huma-
nas, 36-37, 54-64, 74-75
abordagem estruturalista, 37,
68-73, 78-80
cientfica <Ver Administrao
cientifica)
conflito de intersses com os
trabalhadores, 68-73
ha burocracia, 85-87
teoria clssica
(Ver Administrao cientfica)
Glaser, B. G., 131
Glazer, Nathan, 181
Goffman, Erving, 113
187
 Gordon, R. A., 151
Gottsdanker, J. P., 156
Gouldner, A. W., 89, 127, 131
Granick, David, 175
.Greenberg, B. G., 104
Greenblatt, M., 134
Grupos, influncia de, 54-64
Guest, R. H ., 77,79
Gulick, Luther, 40
Haire, Mason, 156
Harrison, P. M .. 102
Hartley, E. L., 59
Hawthorne, estudos de, 54-59
Henderson, A. M... 119
Henry, J ., 136
Herzberg, F ., 70
Homans, G. C., 125
Hospitais, mltiplas finalidades,
27
Humanas, relaes
e competncia, 54-64
influncia do grupo nos ope-
rrios, 54-59
Huntington, S. P ., 177
Hyde, R. W., 134
Igrejas, liderana nas, 103
Iluminao~
influncia na produtividade,
39, 55
Industrializao,
influncia na sociedade, 76
Informal, organizao,
(Ver tb. Organizao forma]),
36
estudos de significao, 66 e
segs., 75-79
Irikeles, Alex, 31, 33
Instituio, sinnimo de organi-
zao, 9-11
Involuntrias, conseqncias dis-
tintas dos objetivos reais e
estabelecidos, 14
Janowitz, Morris, 154
Jennings, Elizabeth, 74
Jennings, Francis, 74
Kendall, P . L., 112
Kraves, J. B:: 157
188
Leighton, A. H., 101
Levenson, Bernard, 90
Levinson, D. J ., 134
Lewin, Kurt, 54, 59, 61
Liderana
influncia nos grupos, 60-61
estudos de tipos, 98-107
Likert, Rensis, 80, 115
Lippitt, R., 61
Lipset, S. M., 22
Low, J. O., 70
Lucro,
como objetivo da organizao,
15, 37, 65
Lynton, R. P ., 115
Manejo, funo do, 83-84
indesejabilida de do, 73
March, J. G ., 43, 52
March of Dimes (A marcha dos
nqueis), 25
Marx, K arl, 68-70
Mayo, Elton, 54, 68, 77-80
McCleery, R. H ., 100
Mead, G . H., 79
Means, G. C., 149
Mensurao, problemas de, 18-21
Mentais. Sanatrios de doenas,
15, 133
Merton, R. K., 23, 112
Michels, Robert, 21-23
Militares, Academias,
contrle nas, 114
Modernizao, 165-173, 178
Moore, O. G., 45
Moore, W. E ., 136
Newcomb, T. M., 59
Newcomer, M., 124
Newman, W . H., 43
Normativo, poder,
(Ver Organizaes, contrle
nas)
Objetivos, mtodos de fixao
dos,
especializao e economia, 45-46
justificao, 44-45
soluo . do conflito, 46-48
Objetivo, modlo de
abordagem para a avaliao
da organizao, 30-31
Objetivos, rea is e estabelecidos,
diferenciados das conseqn-
cias involuntrias, 16
Objetivos, substituio (Ver De-
formao)
deformao (Ver Deformao)
em geral, 9-11, 13-18
expanso, 25-26
manuteno, 48
mtodos de determinao d os,
16-18
multiplicao, 25-26
natureza e funo dos , 13-16
real vs. estabelecido, 16
Oligarquia,
lei de ferro da, 22
Organizaes,
alcance e contrle, 112-115
anlise do xito de, 30-35
capacidade criadora individual
vs., 121
comparao entre a moderna e
a antiga, 7-9
deciso das camadas superio-
res, 51-53
definio, 9 Organizao formal (Ver tb.. Or-
de mltipla finalidade, 27-30
desenvolvimento das, 165-173
desenvolvimento da teoria, 34
diferenciao como uma carac-
terstica das, 167
econmica, 148-150
efeitos secundrios da, 8
em sociedades democrticas,
181-182
em sociedades menos desenvol-
vidas, 177-179
em sociedades totalitrias,
179-180
estrutura formal vs. informal,
36
fatres do ambiente que in-
fluem, 78, 116-117, 173-182
finalidade limitada, 22
interao na sociedade, 173-177
intersses incompatveis entre
grupos, 68-73
nas sociedades democrticas.
penetrao e c<mtrle, 112-113
poder, emprgo do (Ver Or-
ganizaes, contrle)
problemas de disciplina, 82
(Ver tb. Organizaes, con-
trle)
recompensas simblicas, 78-79
regulamentao governamental
das, 173-177
seletividade e contrle, 108-112
sinnimos de, 10-11
socializao e contrle, 111
teoria clssica das, 36 e segs.
Organizao,
caractersticas do homem da,
169-170
Organizao, coao
<Ver Organizaes, contrle)
Organizaes, contrle
coercitivo, 94-95, 116-117
influncia da liderana, 98-107
influncia da superviso, 106
normativo, 94- 103
padres de, 94-107
problemas de, 93-94
utilitrio, 94-101
Organizaes especializadas, (Ver
Organizaes profissionais)
ganizao informal) , 36-53
como sinnimo de organizao,
10
relao com a organizao in-
formal, 65 e segs.
relaes entre divises, 66
Page, C. H ., 162
Papel, conflito de, 130
Parsons, Talcott, 9, 85, 99, 119,
167
Peterson, O. L ., 104
Pfiffner, J. M., 160
Polticos, partidos, 21-22
Presthus, R. B ., 160
Prises, estudos de liderana,
99-100
seleo dos internados, 108-109
Profisses,
qualidades de liderana nas. 103
Psicologia, e d ese nvolvimento da
organizao, 169-171
189
R acionalismo nas organizaes, 9,
170
R eader , G. G.. 112
Regras, funo d as, 85
Religio e desenvolvimento or-
ganizacional da, 167-168
Responsabilidade, 44-45
Riesm an, David, 181-182
Roethlisberger, F . J ., 55. 106
Schwartz, M . S., 131
Scott, J. F., 115
Scott, W. R., 139
Scudder, K. J ., 108. 110
Seeman, Melvin, 128
Seleo (arregimentao),
108-109
Selznick, Philip, 24, 103, 158
S emi- especializadas, organizaes,
138- 142
Seqncias (de objetivos), 25-26
Servio, organizaes de, 123,
142-145 ' Urwick, L., 40
Shils, E. A., 99
Sills, D . L ., 24, 25
Simon, H. A., 43, 47, 48, 51, 111,
1.27
Sistema, modlo de,
abordagem avaliao da, 31-35
Smelser, N. J ., 167
Smith, H. L., 136
Smithburg, D. W., 43. 47, 48, 127
Sociais, assistentes, 139
Social, estrutura,
como sinnimo de organizao,
9-10
Social, organizao,
como sinnimo de organizao,
9-10
Socialista,. movimento, 21-22
190
Social, poder
<Ver Organizaes. ce>ntrle)
Sofer, C., 145
Spain, R. S ., 104
Stanton, A. H., 131
Substituio (de objetivos) , 21,
134-135
Suco de laranja, exp erimento do,
59-60
Swanson, G . E., 59
Tannenbaum, A. S ., 34
Taylor, F~ W .. 38
Thi~lens, W ., 105, 112
Thompson, V. A ., 43, 47, 48, 127
Totais, instituies, 113-114
Trow, M . A.. 22
Tsonderos, J. E ., 117
Universidades,
atividades de ensino e pesqui-
sa, 27
Viteles, M. S ., 79
Vollmer H . M., 77
Vredevoe, L. E., 109
Walker, C. R., 77, 7{)
War11er, W . L ., 71, 170
Waskow, Arthur, 177
Weber, Max, 67-69, 81-92, 119, 136,
166-169
White, L. D ., 99
White, R. K., 61
Whyte, W. F., 58, 80
Whyte, W. H., 78, 181-182
Williams, R. H., 134
Wilson, L., 132
York, R. H., 134
IMNn:sso NA
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REVISTAS, LIVROS E IMPRESSOS LTDA.
RODOVI A PRF. Pll'NTE DUTRA , KM 387
GUARULHO' . ~TADO DE SO PAULO