Captulo 1

AULA 1
ESTILOS DE LIDERANA

1.1 Contextualizando
O desafio da liderana est nos levando a reflexes sobre o comportamento
humano e, principalmente, sobre o comportamento dos indivduos, que esto
frente da gesto das nossas organizaes. E podemos afirmar que a liderana
difere do gerenciamento.

Por mais que o senso comum pense que liderar seja uma tarefa fcil,
ela no . Liderar uma das tarefas complexas do estudo da administrao.
E este estudo ser um desafio neste captulo, que levar voc a realmente
compreender a diferena entre gerenciamento e liderana, assim como a sua
importncia neste contexto.

Voc deve ouvir a palavra liderana diariamente, certo? Esta questo nos
leva a refletir: posso ser lder? Consigo assumir esta tarefa? Em um mundo de
riscos, incertezas e competio acirrada, esta funo tem um papel fundamental
na conduo da gesto e no alcance dos objetivos organizacionais e pessoais.

O novo ambiente de negcios e a importncia do conhecimento e

da competncia tm propiciado mudanas e implicaes na forma como
as organizaes devem se projetar no futuro. Neste contexto, o estudo do
captulo 1 tem por objetivo apresentar os estilos de liderana, destacando a
diferena entre chefia e liderana no ambiente organizacional.

Liderana e Desenvolvimento de Equipes 01

 Captulo 1

Ao final deste captulo, voc saber:

definir liderana;
identificar a diferena entre poder e autoridade;
diferenciar chefia e liderana;
identificar os estilos de liderana;
definir estratgias de liderana.

1.2 Conhecendo a teoria

1.2.1 Conceitos de liderana

Uma questo importante e estratgica na liderana diz respeito ao

capital humano que as organizaes tm ou precisam atrair e reter. O desafio
da liderana mostra como possvel desenvolver atividades e estratgias
importantes para a permanncia e competitividade da empresa, alm de
transformar oportunidades de ao em resultados importantes.

Vejamos o texto A formiga e o lder, de Marco Fabossi, e o que ele nos

diz sobre isso.

Todos os dias, a formiga chegava cedinho ao escritrio e dava duro

no trabalho. Era produtiva e feliz. Seu lder, o gerente marimbondo
estranhou a formiga trabalhar sem superviso. Se ela era produtiva
sem superviso, seria ainda mais se fosse supervisionada. E colocou
uma barata, que preparava belssimos relatrios e tinha muita
experincia, como sua supervisora. A primeira preocupao da
barata foi a de padronizar o horrio de entrada e sada da formiga.
Logo, a barata precisou de uma secretria para ajudar a preparar
os relatrios e contratou tambm uma aranha para organizar os
arquivos e controlar as ligaes telefnicas. O marimbondo ficou
encantado com os relatrios da barata e pediu tambm grficos
com indicadores e anlise das tendncias que eram mostrados nas
reunies. A barata, ento, contratou uma mosca, e comprou um
computador com impressora colorida. Logo, a formiga produtiva e
feliz, comeou a ficar perdida no meio de toda aquela movimentao
de papis e reunies. O marimbondo concluiu ento que era o
momento de criar a funo de gestor para a rea onde a formiga
produtiva e feliz, trabalhava. O cargo foi dado a uma cigarra, que
mandou colocar carpete no seu escritrio e comprar uma cadeira
especial. A nova gestora cigarra logo precisou de um computador e
de uma assistente (sua assistente na empresa anterior) para ajud-
la a preparar um plano estratgico de melhorias e um controle
do oramento para a rea onde trabalhava a formiga, que j no

02 Liderana e Desenvolvimento de Equipes

 Captulo 1

cantarolava mais e cada dia se tornava mais triste. A cigarra, ento,

convenceu o gerente marimbondo, que era preciso fazer um estudo
de clima. Mas o marimbondo, ao rever as cifras, se deu conta de que
a unidade na qual a formiga trabalhava j no rendia como antes e
contratou a coruja, uma prestigiada consultora, muito famosa, para
que fizesse um diagnstico da situao. A coruja permaneceu trs
meses nos escritrios e emitiu um volumoso relatrio, com vrios
volumes que conclua: h muita gente nesta empresa. Foi ento que
o lder marimbondo decidiu demitir a formiga, porque ela andava
muito desmotivada e aborrecida (FABOSSI, 2009).

SAIBA QUE
Segundo estatsticas, uma empresa com 100
funcionrios perde aproximadamente R$
500.000,00 (quinhentos mil reais) por ano em
reunies ineficazes ou improdutivas. Imagine
ento se extrapolarmos esta ineficincia para
alm das paredes das salas de reunies. por
isso que o lder precisa estar mais perto de seus
liderados, conversar com eles, entend-los,
orient-los, ouvi-los e inspir-los para que se sintam motivados a
participarem da equipe e buscarem o melhor para a organizao. S
assim ser possvel construir um ambiente onde alto desempenho e
resultados so valorizados, e onde o ser humano prioridade.
Fonte: Fabossi (2010).

A partir da anlise desta histria, podemos identificar que a burocracia

e a avaliao errnea do marimbondo, perante a gesto de uma equipe,
levaram a perda de uma excelente funcionria, a formiga, que tinha um bom
rendimento e estava feliz por sua atividade e, pelo excesso de burocracias
e atitudes incorretas e imprudentes do maribondo, acabou perdendo o
seu emprego. Muitos imaginam um final diferente, certo? A formiga seria
reconhecida pelo seu trabalho. Mas ainda temos atitudes errneas na gesto
das nossas empresas e este exemplo corresponde a muitas realidades de gesto.

Este exemplo ainda nos mostra como temos chefes, e no lderes em

nossas organizaes, que tambm no conhecem o seu funcionrio. Outro
ponto importante neste exemplo a importncia de ouvir com ateno e
dedicao. O marimbondo em algum momento pediu um parecer da formiga?
Claro que as coisas j comeam a mudar. Os executivos comeam a ser menos
burocrticos e pensam mais em como atender necessidade da equipe e do

Liderana e Desenvolvimento de Equipes 03

 Captulo 1

cliente. Entretanto, ainda temos muito que mudar na cultura de administrar

organizaes, principalmente no nosso pas.

A liderana tem sido tema de pesquisas na rea da psicologia, da

administrao, do comportamento organizacional, da comunicao e muitas
outras reas da cincia social. Muitos alunos de mestrado e doutorado esto
dentro das organizaes acompanhando o comportamento de pessoas que
esto gerenciando uma equipe.

Boa parte das pesquisas tem sido direcionada ao estudo de comportamento

dos lderes, buscando explicaes sobre suas atitudes, tomada de deciso e
outros quesitos de anlise sobre as inconsistncias encontradas nos resultados
obtidos na liderana.

CONCEITO
Segundo Bowditch e Buono (1997, p. 118), a liderana
pode ser considerada como um processo de influncia,
geralmente de uma pessoa, que orienta um indivduo
ou grupo a estabelecer e atingir metas.

Em outro contexto, Robbins (2002, p. 219) define liderana como a

capacidade de influenciar um grupo em direo realizao de metas.

J Lacombe e Heilborn (2007) compreendem a liderana como o

processo de conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus
comportamentos e aes, para atingir objetivos e metas de interesse
comum deste grupo, de acordo com uma viso do futuro, baseado
num conjunto coerente de ideias e princpios.

Bowditch e Buono (1997) destacam em seu estudo que a chave da

liderana o tema subjacente a todas as definies:

a
liderana uma relao de influncia e poder entre pessoas e que,
em muitas situaes, foram e ainda so distribudos de forma desigual;

a
liderana no ocorre no isolamento, ou seja, o lder precisa dos seus
funcionrios e equipe, os chamados seguidores.

04 Liderana e Desenvolvimento de Equipes

 Captulo 1

A distino entre lder e liderana importante, mas potencialmente

confusa. Desta forma, quero deixar claro que o lder o indivduo e a liderana
a funo ou atividade que o indivduo executa.

Pode-se afirmar que liderar uma maneira de agir, uma maneira de ser.
No algo somente de fora, somente para os outros, para pessoas de prestgio.
uma parte natural da vida. Liderar desenvolver a viso do que possvel
e ser capaz no s de inspirar outros, mas tambm ajud-los a realizar essas
possibilidades, alm de realizar seus prprios sonhos e atingir seus prprios
ideais como lder (OLIVEIRA, 2004).

1.2.2 Diferenas entre chefia e liderana

Figura 1 - Ser lder diferente de ser chefe!

Fonte: <www.freedigitalphotos.net>.

Segundo Heilborn e Lacombe (2007), o lder empresarial deve ser capaz

de alcanar objetivos atravs dos liderados e, para isto, conforme o tipo
de liderado e a ocasio, age de diferentes maneiras. Ele ordena, comanda,
motiva, persuade, mostra exemplos pessoais, compartilha os problemas e
aes, ou delega e cobra resultados, alterando a forma de agir de acordo com
a necessidade de cada momento e com o tipo de liderado, visando alcanar os
objetivos da empresa.

medida que observamos o processo da liderana, identificamos cinco

regras bsicas que permitem aos lderes desenvolverem um bom trabalho.
Vamos conhecer o que dizem Kouzes e Posner (1997) sobre as cinco regras?

Liderana e Desenvolvimento de Equipes 05

 Captulo 1

Desafiar o estabelecido: a boa contribuio do lder consiste em

reconhecer as boas ideias e os tipos de desafios que j enfrentou durante a
sua caminhada e gesto, ou seja, entrar no desconhecido e estar disposto
a correr riscos, inovar e experimentar com o objetivo de encontrar novas
e melhores formas de solucionar os problemas. Lderes so aprendizes.
Aprendem tanto com seus fracassos quanto com seus xitos.

Inspirar uma viso compartilhada: quando se pede para descrever as

melhores experincias de liderana, sempre relatado de ocasies
sobre um futuro promissor e empolgante para sua organizao, como
sonhos, objetivos de vida e expectativas. Os lderes tm o desejo de
fazer com que algo acontea, de mudar a forma de fazer as coisas, de
criar ou desenvolver algo que ningum fez antes. Os lderes mostram
sua paixo por meio da comunicao e estilo expressivo.

Permitir que os outros ajam: os lderes envolvem, diretamente ou

indiretamente, todos aqueles que devem identificar-se com os resultados
esperados da organizao, tornando possvel a realizao do trabalho.
Aqueles que produzem os resultados devem ter prioridade no grupo,
ou seja, os lderes permitem que as pessoas ajam no pela concentrao
de poderes, mas por sua disperso e autoridade. Liderana um
relacionamento construdo na credibilidade e na confiana.

Apontar o caminho: os lderes vo na frente, do o exemplo e constroem

o compromisso e, em muitos situaes, por simples aes dirias. Os lderes
apontam o caminho pelo exemplo pessoal e pela dedicada execuo de suas
tarefas. O ato do lder muito mais importante que suas palavras, ou seja,
aquele que participa e conhece sobre a atividade que lidera. Os lderes
precisam conduzir projetos, avaliar o desempenho e fornecer feedback a
sua equipe, bem como buscar cumprir oramentos e cronogramas.

Encorajar o corao: os lderes encorajam os coraes dos seus seguidores

para que eles perseverem, ou seja, a forma de falar e encorajar a auto-
estima so fatores primordiais na liderana. O lder deve mostrar aos
seguidores que eles podem vencer. O encorajamento da equipe pelo
seu lder muito importante e promissor ao grupo. O conceito de amar
um conceito diferente de amar pessoas, ou seja, o fato de amar tanto
seus produtos, servios, seguidores, clientes e consumidores como seu
trabalho, talvez seja o maior sucesso da liderana.

06 Liderana e Desenvolvimento de Equipes

 Captulo 1

No estudo das regras bsicas de liderana, comeamos a identificar a

diferena entre chefia e liderana, principalmente no que diz respeito ao
trabalhar a autoridade, e no o poder, alm de trabalhar sempre a viso
inspiradora compartilhada e encorajar a sua equipe a criar e inovar, sem medo
de errar. Vamos conhecer a diferena entre poder e autoridade?

Segundo Hunter (2004), poder o mesmo que forar ou coagir algum

a fazer sua vontade, por causa de sua posio ou status na organizao,
mesmo que a pessoa preferisse no o fazer. J autoridade corresponde
habilidade de levar as pessoas a realizarem, com disposio, o que voc quer,
justamente por causa da sua influncia pessoal ou pelo tipo de pessoa que
voc sempre.

EXPLORANDO
Clber Machado, consultor de empresas nas reas
de motivao e qualidade, menciona em seu artigo
que uma das fortes diferenas entre chefe e lder
que o chefe busca quase o tempo todo surpreender
o funcionrio fazendo alguma coisa errada, ao
passo que o lder tenta surpreender o colaborador fazendo alguma
coisa correta.

Saiba mais sobre o artigo e sobre a diferena entre chefia e liderana

visitando o site: <http://www.rhportal.com.br/artigos/>.

Desafiar o estabelecido, inspirar uma viso compartilhada, permitir que

os outros participem, planejar o caminho de atividades dos seus seguidores e
encorajar as mudanas so caractersticas de liderana, destacando a dinmica
de relacionamento. E, para melhor conhecer essas e outras caractersticas
de diferena entre a chefia e liderana, vejamos o quadro a seguir, que
destaca a diferena entre gerenciamento e liderana, no contexto da direo,
alinhamento, relacionamentos, qualidades pessoais e resultados.

Liderana e Desenvolvimento de Equipes 07

 Captulo 1

GERENCIAMENTO LIDERANA
DIREO Planejamento e oramento Viso e estratgia
Olhos nos resultados Olhos no horizonte

ALINHAMENTO Organizao e contratao; Cultura e valores comuns

Direo e controle A
 judar no crescimento de
Criao de barreiras outros
Reduo de barreiras

RELACIONAMENTOS F oco em objetos produo, Cultura e valores comuns

venda de bens e servios A
 judar no crescimento de
Baseado no poder da posio outros
Agir como chefe Reduo de barreiras

QUALIDADES Mente de especialista Ligaes emocionais (corao)

PESSOAIS Falante Mente aberta (conscincia)
Conformidade Ouvinte (comunicao)
Viso da organizao No conformismo (coragem)
Viso do eu (integridade)

RESULTADOS Mantm a estabilidade D

 esenvolve a mudana,
geralmente radical

Quadro 1 Gerenciamento e liderana

Fonte: adaptado de Lacombe e Heilborn (2007).

Para compreendermos de maneira mais ampla a diferena entre chefia

e liderana ou, neste caso, a diferena entre gerente e liderana, comeamos
analisando o foco: oramentos e resultados, controle e criao de barreiras
para a viso estratgica e horizonte, inspirar e motivar os seguidores, baseado
no poder pessoal, e caracterstica de liderana.

Algumas caractersticas importantes sobre liderana, e que j

comentamos nas cinco regras de Kouzes e Posner (1997), so as ligaes
emocionais, o corao, a comunicao, o ouvir e ser um agente de mudana. O
gerenciamento tem um foco muito mais em produo e vendas, sem estimular
muito o relacionamento entre o grupo.

08 Liderana e Desenvolvimento de Equipes

 Captulo 1

SAIBA QUE
Em pesquisas realizadas sobre estas definies e
caractersticas de chefia e liderana, descobriu-
se que pessoas/gestores com perfil de trabalho
em equipe e bons ouvintes tm mais chance de
desenvolver o papel de lder. Este fato acaba
gerando alto desempenho e satisfao de seus
subordinados, diferentemente do perfil pouco
ouvinte, que prejudica a capacidade do grupo.

1.2.3 Comportamento do lder

Para iniciarmos o estudo do comportamento do lder, quero destacar os

dez mandamentos da liderana, segundo Kouzes e Posner (1997, p.19). Vamos
saber o que as pessoas procuram e admiram nos lderes, bem como o que os
lderes precisam prosseguir para obter uma boa jornada.

1) Procurar oportunidades desafiadoras para mudar, crescer, inovar e melhorar.

2) Experimentar, arriscar-se e aprender com os erros.
3) Imaginar um futuro enaltecedor e enobrecedor.
4) Arregimentar os outros para uma viso comum, mediante o apelo aos
valores, interesses, esperanas e os sonhos deles.
5) Incentivar a colaborao, mediante a promoo de objetivos cooperativos e
desenvolvimento da confiana.
6) Fortalecer as pessoas ao distribuir poder, possibilitar a escolha, desenvolver a
competncia, designar tarefas crticas e proporcionar apoio explcito.
7) Estabelecer o exemplo ao se comportar de modo coerente com os valores
compartilhados.
8) Alcanar pequenas vitrias capazes de promover o progresso consistente e
estabelecer compromissos.
9) Reconhecer as contribuies individuais para o xito de qualquer projeto.
10) Celebrar com regularidade as realizaes da equipe.

Os dez mandamentos j caracterizam o que os seguidores esperam dos

lderes, principalmente no que diz respeito ao seu comportamento perante aos
seus funcionrios e clientes externos. Sem credibilidade no se pode liderar.
A liderana um processo recproco, entre os que optam em liderar e os que
optam por seguir o seu seguidor.

Liderana e Desenvolvimento de Equipes 09

 Captulo 1

Atualmente, um dos desafios mais importantes do verdadeiro lder

tornar sua equipe engajada com os projetos. Saber despertar em cada membro
a necessidade de fazer, mostrando a cada um sua competncia no processo em
construo.

Esse tipo de atitude o que as pessoas esperam do lder. As atitudes

devem ser seguras, deixando todos confiantes sobre os rumos que sero
tomados no trabalho em questo.

Agora veremos quatro teorias comportamentais das diferentes

lideranas, a fim de responder qual comportamento o preferido. Mas, antes
de iniciarmos o estudo, importante dizer que, se a descrio comportamental
fosse 100% de sucesso, j teramos uma receita para selecionar pessoas certas
para o cargo de lder, alm de podermos treinar as pessoas no comportamento
que esperamos para uma boa liderana.

Entretanto, na prtica, todo este contexto muito diferente, porque

trabalhamos com pessoas, existindo diferenas culturais, de crenas, de valores,
de atitudes, de princpios e tambm de comportamentos. Assim, quero deixar
claro a voc que vamos estudar tipos comportamentais, mas no podemos dizer
que esses comportamentos vo corresponder ao sucesso ntegro em todas as
pessoas. As caractersticas de perfil de cada lder precisam ser analisadas com
muita ateno.

Segundo Robbins (2002), as teorias comportamentais correspondem aos

estudos da Ohio State University, da Michigan University, grade gerencial e
estudos escandinavos.

Os estudos de comportamento dos lderes iniciaram na Ohio State

University a partir da dcada de 40, com mais de mil dimenses comportamentais
que foram reduzindo at chegar em duas, que correspondiam pela maioria
dos comportamentos relacionados liderana.

A estrutura inicial refere-se extenso em que um lder tem a

probabilidade de definir e estruturar o seu papel, e dos seus funcionrios,
na busca pelos resultados e objetivos, destacando o comportamento de
organizao das atividades e relaes de atividades com as metas. J a dimenso
considerao descrita como a extenso em que uma pessoa ter relaes de
trabalho que sejam caracterizadas por confiana, respeito pelos funcionrios,

10 Liderana e Desenvolvimento de Equipes

 Captulo 1

em especial pelas suas ideias, e interesse por seus sentimentos. Esse perfil de
lder mostra a preocupao com o bem-estar dos seus funcionrios. O estudo
da Ohio destaca que a pessoa com essas duas dimenses tem desempenho e
satisfao dos seus funcionrios.

O estudo da Michigan University ocorreu na mesma poca do realizado

pela Ohio State e tinha objetivos de pesquisas similares, destacando a
avaliao para o comportamento dos lderes que estavam relacionados
a medidas de eficcia de desempenho, chegando a duas dimenses:
orientao para o empregado e orientao para a produo. Os lderes
orientados para o empregado eram caracterizados com nfase nas relaes
interpessoais. J os lderes orientados para a produo tendiam a dar nfase
aos aspectos tcnicos ou de tarefa do cargo, sempre com ateno ao grupo
e no somente ao indivduo.

Na grade gerencial, o estudo foi realizado por uma viso bidimensional

do estilo de liderana, no qual foi proposta uma grade gerencial baseada
nos estilos de preocupao com pessoas e preocupao com produo,
que tambm representa as demisses j apresentadas nas outras teorias.
A grade no apresenta resultados produzidos, mas os fatores dominantes
do pensamento do lder como: gerncia de clube de campo, gerncia
em equipe, gerncia de organizao humana, gerncia empobrecida e
obedincia-autoridade. O objetivo principal da grade gerencial conceituar
o estilo de liderana.

A teoria dos estudos escandinavos ocorreu mais tarde, depois de

alguns acertos e erros das teorias anteriores e principalmente perante as
mudanas do mundo e das organizaes. A premissa bsica de que, num
mundo de mudanas, lderes eficazes exibiram comportamento orientado
para o desenvolvimento, sendo estes que buscam novas ideias, valorizam as
experimentaes e geram e implementam mudanas. Estes pesquisadores j
contestam alguns pontos das teorias anteriores, principalmente aos novos
comportamentos que o mercado exige.

Analisando as teorias apresentadas por Robbins (2002), podemos

identificar uma evoluo dos comportamentos. Situaes mudam e estilos
de liderana precisam ser mudados, sendo importante tambm analisar os
fatores que levam ao sucesso e fracasso dos lderes.

Liderana e Desenvolvimento de Equipes 11

 Captulo 1

Para o autor Luiz Paiva (2006), os sete comportamentos essenciais do

lder so:

conhea o seu pessoal e a sua empresa;

insista no realismo;
estabelea metas e prioridades claras;
conclua o que foi planejado;
recompense quem faz;
amplie as habilidades das pessoas pela orientao; e
conhea a si prprio.

EXPLORANDO
Visite o site
<http://www.administradores.com.br/informe-
se/artigos/comportamento-humano-nas-
organizacoes-lideranca/24265/> e saiba mais
sobre cada tipo de comportamento.

O portal dos administradores, site que aborda diversos temas relacionados

Administrao, apresenta um artigo sobre os erros dos lderes que podem
prejudicar a equipe e os objetivos estratgicos da organizao.

O mesmo artigo ainda apresenta o caminho e estratgias que o lder

e a organizao devem adotar para minimizar seus efeitos no ambiente
organizacional. Vamos conhecer os quesitos abordados pela autora do artigo,
Camila Mendona?

Erros do lder podem prejudicar a equipe, mas d para minimizar seus efeitos

Equvocos custam caro e podem macular a imagem dos lderes. O primeiro passo
para reverter a situao assumir o erro.
Como diz o ditado, errar humano. No mundo corporativo, porm, erros custam
caro para as empresas. Embora elas tenham de conviver com eles, o importante
para as companhias tentar revert-los ou minimizar os efeitos que eles provocam
na conta final.
Para os lderes, mais que causar prejuzos, certos erros podem provocar danos muitas
vezes irreversveis para a imagem. Mas no precisa ser sempre assim.

12 Liderana e Desenvolvimento de Equipes

 Captulo 1

Assumir que tomou a deciso errada ou adotou uma postura equivocada o primeiro
passo para conseguir lidar com os prprios erros, no prejudicar o desenvolvimento
da carreira e o desempenho da equipe.
[...] Os gestores podem cometer erros comportamentais, de conduta, ou equvocos
tcnicos, relacionados a tomadas de deciso no muito acertadas. Reconhec-los,
apenas, no suficiente, na avaliao de Silva. Isso seria uma atitude passiva,
diz. Independentemente da natureza do erro, o mais importante avali-lo,
principalmente se o erro foi tcnico.
Para o headhunter, toda deciso tem um risco. Quanto mais informao voc
tem, menor o risco. E o lder deve se munir de muita informao antes de decidir,
refora. Ainda assim, erros podem acontecer. Nesses casos, explica Silva, preciso
identificar a informao que faltou ou aquela que gerou o equvoco. O lder deve
identificar os motivos que o levaram a tomar aquela deciso, refora.
E, mesmo se essa deciso foi acertada em conjunto, o lder deve reportar para si a
responsabilidade. Mesmo que o erro seja do seu subordinado ou que no tenha
partido apenas dele, o lder o responsvel. Ele no corresponsvel. Ele o
responsvel pelo trabalho da equipe, refora Carminhato.
A partir do momento em que o lder assume o equvoco, ele deve apresent-lo
equipe para que a soluo seja encontrada em conjunto. Erros so inerentes
s atividades gerenciais, lembra Carminhato. O importante que a soma dos
acertos seja expressivamente maior que a dos erros.

Pensar sobre si mesmo

Quando o erro de comportamento, os prejuzos equipe so mais diretos. No so

raros lderes que tratam com desdm alguns profissionais ou privilegiam outros ou
mesmo humilham a equipe inteira. Nesses casos, se as consequncias no chegarem
a um grau que deva ser reportado a algum que est acima desse gestor, ainda
possvel reverter essa situao e impedir que a imagem desse lder seja maculada.
Silva, da De Bernt, cita a falha de comunicao transparente, a ausncia de
feedback, o retorno apenas negativo e tardio, e a falta de ateno com relao ao
desempenho da equipe como os principais erros de comportamento dos lderes.
Para ele, essas falhas podem prejudicar o resultado final das atividades da equipe.
De maneira geral, esses lderes no percebem essas falhas. Caber a algum de
fora apontar a ele que esse tipo de conduta pode estar sendo prejudicial. Ele deve
avaliar o grau das consequncias daquilo que ele fez, avalia Carminhato, do Grupo
Soma. Se ele identificou essa falha, ele deve primeiro refletir sobre isso. E ele vai
ter de discutir isso com algum, afirma Silva. Acima de tudo, o lder deve tratar as
pessoas sempre com respeito, completa.
A partir da mudar de comportamento. Para os especialistas, o que vale essa
mudana. O discurso, s vezes, bonito, mas no tem efeito, avalia Silva. Por
isso, na avaliao do headhunter, nesses casos, no preciso reunir a equipe. Exceto
caso ele tenha sido desrespeitoso com todo mundo. Se ele desrespeitou a equipe
de forma coletiva, ele vai ter de tomar outro tipo de atitude, avalia Carminhato.

Liderana e Desenvolvimento de Equipes 13

 Captulo 1

Superando o erro

A conversa franca e a mudana de comportamento ajudam o lder a evitar prejuzos.

Se o lder tem uma postura de se responsabilizar, o time vai v-lo com bons olhos,
avalia Silva. Mas se ele transfere essa responsabilidade, a posio dele como lder
fica muito enfraquecida. E as pessoas no vo confiar mais nele, conclui.

Fonte: MENDONA, Camila. Erros do lder podem prejudicar a equipe, mas d para minimizar seus efeitos. Administradores.com.br. 25
de out. 2010. Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/administracao-e-negocios/erros-do-lider-podem-
prejudicar-a-equipe-mas-da-para-minimizar-seus-efeitos/39356/> Acesso em: 03 de mar. 2011.

Quais aspectos voc identificou no artigo dos sete comportamentos

descritos por Luiz Paiva anteriormente? O artigo descreve a importncia de
o lder avaliar o seu comportamento junto ao grupo e resultados almejados,
bem como a importncia do diretor ou presidente da organizao estar em
constante avaliao das atividades e comportamento desenvolvido pelo lder.

Assim, caro acadmico, chamo a sua ateno para a importncia do

lder na organizao, pois esse profissional tem uma funo estratgica que
o direcionar e encaminhar um determinado grupo ao sucesso, mas a sua
atividade tambm precisa ser avaliada

1.2.4 Estilos de liderana

Os estilos, ou tipos de lideranas, surgiram com o objetivo de avaliar o

sucesso ou insucesso de cada indivduo que estava frente de uma equipe.
Assim, alguns autores, como Chiavenato (2000), Robbins (2002) e Rowe (2002),
apresentam alguns estilos de liderana analisados em seus estudos. Chiavenato
e Robbins destacam em suas literaturas os seguintes estilos de liderana: o
autocrtico, o tipo mais tradicional, o democrtico, com uma viso mais ampla
e humana e, por fim, o estilo laissez-faire, o tipo despreocupado, mas com um
foco muito mais estratgico.

14 Liderana e Desenvolvimento de Equipes

 Captulo 1

Vamos conhecer as caractersticas apresentadas por Chiavenato (2000).

LDER LDER LDER LAISSEZ-FAIRE

AUTOCRTICO DEMOCRTICO (TIPO NO DIRETIVA)

O lder direciona as As diretrizes e aes so Os funcionrios tm

diretrizes e tomada de
deciso, sem qualquer
participao do grupo.
O lder quem define as
tcnicas e execuo das
atividades, direcionando
geralmente atividades
individuais.
debatidas e decididas pelo liberdade para realizar
grupo, em conjunto com o as decises em grupo ou
lder. individualmente, com
pouca participao do lder
Os funcionrios tm a O lder tem uma participao
liberdade de elaborar limitada, mas deixando
tcnicas e formas de a abertura de busca de
execuo das atividades, informaes quando
assim como a liberdade de necessrio.
buscar conselhos e apoio
do lder, surgindo novas
respostas em debates.

O lder quem determina  s funcionrios tm a

as atividades/tarefas de
cada indivduo e como
deve ser desenvolvida.
O Os funcionrios tm total
liberdade em realizar liberdade para diviso
a diviso das tarefas, das tarefas, como escolha
assim como escolher dos companheiros para o
os companheiros para trabalho. O lder geralmente
trabalho e tambm buscar no tem participao nas
informaes junto ao lder. escolhas.

O lder tem perfil O lder procura ser um O lder tem o perfil de

dominador das
informaes e tomada de
deciso, principalmente
nos elogios e crticas aos
funcionrios.
membro normal do grupo. comentar sobre as atividades
uma pessoa objetiva na dos membros, mas nunca
sua abordagem. criticando e sempre
construdo junto ao grupo.

Quadro 2 Estilos de liderana

Fonte: adaptado de Chiavenato (2000).

Liderana ainda corresponde a uma temtica complexa e de muita

discusso no mundo acadmico e organizacional. Muitos estudos descrevem
a liderana como uma estratgia, correspondente a capacidade de prever,
imaginar, pensar e manter a flexibilidade estrategicamente, alm de enfatizar
a importncia de trabalhar com intuito de mudanas sempre.

Neste contexto, Rowe (2002) apresenta os estilos de liderana no estudo

estratgico, visionrio e gerencial.

Liderana e Desenvolvimento de Equipes 15

 Captulo 1
LDERES
ESTRATGICOS
Combinam, em
sinergia, liderana
gerencial e liderana
visionria.
Enfatizam o
comportamento tico
e decises baseadas em
valores.
Supervisionam
responsabilidades
operacionais
(rotineiras) e
estratgicas (longo
prazo).
Formulam e
implementam
estratgias para
impacto imediato
e manuteno de
metas de longo
prazo para garantir
a sobrevivncia,
o crescimento e a
viabilidade em longo
prazo.
Possuem
expectativas grandes
e otimistas em relao
ao desempenho de
seus superiores, pares,
subordinados e deles
prprios.
Valem-se de
controle estratgico
e financeiro, dando
nfase ao estratgico.
Utilizam e alternam
o uso de conhecimento
tcito e explcito em
relao ao indivduo e
organizao. como uma forma comum de
Usam padres de
pensamento linear e
no linear.
Acreditam na
adoo de estratgias,
isto , suas decises
estratgicas fazem
diferena em suas
organizaes e
ambiente de trabalho.
Quadro 3 Liderana estratgica, visionria e gerencial
Fonte: Rowe (2002, p. 9).
16 Liderana e Desenvolvimento de Equipes
LDERES
VISIONRIOS
So proativos, moldam ideias,
mudam o que as pessoas pensam
ser desejvel, possvel e necessrio.
Trabalham para aprimorar
estratgias e novas abordagens
para problemas antigos; ocupam
cargos de alto risco.
Preocupam-se com ideias;
relacionam-se com as pessoas de
maneira intuitiva e compreensiva.
Sentem-se alienados de seu
ambiente de trabalho, trabalham
nas organizaes, mas no fazem
parte delas; a percepo que tm
de si prprios no vinculada ao
trabalho.
Influenciam atitudes e opinies
das pessoas dentro da organizao.
Preocupam-se em garantir
o futuro da organizao,
principalmente por meio do
desenvolvimento e gerenciamento
de pessoas.
So mais ligados
complexidade, ambiguidade
e sobrecarga de informaes;
comprometidos com tarefas
multifuncionais e integradoras.
Sabem menos do que os
especialistas de sua rea funcional.
So mais propensos a tomar
decises baseadas em valores.
Esto mais dispostos a investir
em inovaes e em capital humano
e a criar e manter uma cultura
eficiente a fim de assegurar a
viabilidade em longo prazo.
Enfatizam o conhecimento
tcito e desenvolvem estratgias
conhecimento tcito que incentiva
a realizao de um objetivo.
Valem-se de pensamento no
linear.
Acreditam na adoo de
estratgias, isto , suas decises
estratgicas fazem diferena em
suas organizaes e ambiente de
trabalho.
LDERES
GERENCIAIS
So conservadores, adotam
atitudes passivas em relao
s metas; metas surgem da
necessidade e no de desejos e
sonhos; metas so baseadas no
passado.
Consideram o trabalho um
processo facilitador que envolve
a integrao de ideias e pessoas
que interagem para definir
estratgias.
Relacionam-se com pessoas
segundo as funes delas no
processo de tomada de deciso.
Acreditam ser conservadores
e reguladores do status
quo; a percepo que tm
de si prprios vinculada
organizao.
Influenciam os atos e as
decises das pessoas com quem
trabalham.
Envolvem-se em situaes
e contextos caractersticos de
atividades do dia a dia.
Preocupam-se e sentem-se
bem com reas funcionais de
responsabilidade.
So especialistas na sua rea
funcional.
Esto menos propensos a
tomar decises baseados em
valores.
Apiam e adotam postura
de preo mnimo em curto
prazo a fim de aumentar o
desempenho financeiro.
Concentram-se em gerenciar
a troca e a combinao de
conhecimento explcito e
garantem o cumprimento de
procedimentos de operao.
Valem-se de pensamento
linear.
Acreditam em
determinismo, isto , as
escolhas que fazem so
determinadas pelo ambiente
externo e interno.
 Captulo 1

DESAFIO
No livro O monge e o executivo, o autor James
Hunter explica que lder aquele que remove
os obstculos e busca servir as pessoas, ou seja,
aquele indivduo que identifica e satisfaz
as necessidades legtimas de seus liderados e
remove todas as barreiras para que possa servir
o outro. Lano a voc as seguintes questes: este
pensamento est relacionado com qual estilo de
liderana destacada por Rowe (2002)? Qual dos estilos de liderana
apresentados no quadro anterior est mais direcionado s organizaes
do nosso mercado? E o que devemos mudar?

Rowe (2002) destaca o estilo de liderana estratgica como o melhor

tipo de liderana, sendo o mais apropriado a criao de valor, pois so
aqueles lderes que investem no estudo do futuro e mudanas, ao mesmo
tempo em que mantm e analisam o futuro da estabilidade financeira da
organizao.

Assim, como j mencionado nos estudos do Hunter (2004), Rowe

tambm sublinha a importncia dos lderes influenciarem os seus
seguidores a tomar, de forma voluntria e rotineira, decises que
proporcionem o crescimento da organizao, alm de trabalhar a questo
do liderar na linha de autoridade, e no do poder.

Figura 2 - H diversos tipos de liderana

Fonte: <www.freedigitalphotos.net>.

Liderana e Desenvolvimento de Equipes 17

 Captulo 1

Tambm importante destacar que os tipos e estilos de lideranas

apresentados pelos autores no corresponde a uma receita que ter resultado
em todas as organizaes.

O tipo de cultura organizacional e o perfil dos integrantes dessa organizao

tambm tm um impacto predominante no estilo de liderana. Ainda temos
muitas empresas com estilos de liderana gerenciais e autocrticos, sendo que
tal conduta no est totalmente errada, mas, quando esse tipo de liderana cria
barreiras para o surgimento de novos estilos de liderana, principalmente o estilo
estratgico e visionrio, a organizao com certeza ter srios problemas futuros.

Chamo a sua ateno para os estilos de liderana e para a

importncia da organizao estar em constante processo de avaliao e
mudana perante a forma de gerenciar.

1.2.5 Estratgias de liderana

Neste tpico vou apresentar algumas dicas de estratgias de liderana,

segundo a viso de alguns autores como: Kouzes (1997); Bennis, Spreitzer,
Cummings (2001); Hunter (2004); Diffenderffer (2006).

Vamos iniciar com as estratgias sugeridas por Kouzes (1997), que esto
muito relacionadas com o contato que voc deve ter com seus stakeholders.

As estratgias so:

ouvir, ouvir, ouvir;

ter compromisso com o desafio;
estabelecer grupos de debates;
utilizar paisagem abertas no escritrio ou sala de reunies;
criar espaos comuns de reunies e escritrio;
sugerir que as pessoas trabalhem juntas para expressar ideias;
ande nos corredores da organizao e fale com as pessoas;
esquea a cadeia de comando e converse com as pessoas ao seu lado,
assim como os clientes, fornecedores e concorrentes;
leve a sua mesa para o cho da fbrica; e
forme parcerias de planejamento e soluo de problemas.

18 Liderana e Desenvolvimento de Equipes

 Captulo 1

Continuando o estudo dos autores, vejamos as dicas de Bennis, Spreitzer,

Cummings (2001):

comunicar uma viso global;

ser tecnologicamente bem informado e perceptivo;
adotar ume estilo de liderana de viso aberta;
defender a diversidade (estilo, cultura e liderana);
mostrar flexibilidade e respeito para com os funcionrios;
promover uma cultura empresarial de trabalho de equipe;
estabelecer os alvos corporativos globais;
acordar planos e estratgias do grupo e monitor-los;
gerir as relaes com o mundo externo; e
desenvolver futuros lderes.

O desafio da liderana mostra como os lderes j conseguem fazer

atividades e aes extraordinrias nas organizaes. Mas tambm
mostra como os lderes precisam mudar seus comportamentos,
atitudes e olhares perante o novo mundo dos negcios, principalmente
quando falamos de como tratar as pessoas, sendo estas funcionrios
ou clientes. E as dicas de estratgias de liderana de Bennis,
Spreitzer, Cummings (2001) apontam justamente para estes tpicos,
principalmente as atitudes envolvendo o capital humano.

Vamos conhecer as estratgias de liderana de Hunter (2004):

pacincia: mostrar autocontrole;

bondade: dar ateno, apreciao e incentivo;
humildade: ser autntico, sem pretenso ou arrogncia;
respeito: tratar os outros como pessoas importantes;
abnegao: satisfazer as necessidades dos outros;
perdo: desistir de ressentimento quando prejudicado;
honestidade: ser livre de engano;
compromisso: sustentar suas escolhas; e
resultados (servio e sacrifcio): pr de lado suas vontades e
necessidades e buscar o maior bem para os outros.

Liderana e Desenvolvimento de Equipes 19

 Captulo 1

Por fim, vamos conhecer as estratgias de liderana de Diffenderffer

(2006). Autor do livro O lder samurai, vem estudando esta linha de liderar h
muito tempo nas empresas Continental Arlines e IBM. Suas dicas so:

uma abordagem mais ousada e segura do trabalho;

uma viso mais clara em relao a questes moralmente ambguas;
maior autocontrole;
mais respeito de seus companheiros;
mais respeito de seus chefes no ambiente de trabalho;
mais respeito das pessoas que trabalham com voc;
maior senso de conexo; e ser uma pessoa mais feliz.

As estratgias de liderana do Diffenderffer (2006) apresentam como

caracterstica de um lder o respeitar as pessoas e a empatia, ou seja, se colocar
no lugar do outro para entender e resolver a situao. E hoje, corresponde a
estratgias essenciais na questo de liderar uma organizao.

Antes de terminamos o estudo do captulo 2, apresento a voc as premissas

do cdigo do lder samurai, propostas por Diffenderffer (2006, p. 65).

Agir de forma honrada. A honra no negocivel. Ela uma exigncia

bsica.
Agir com coragem e esprito de guerreiro. Quando souber o que
precisa ser feito, entre em ao.
Agir com retido. Faa a coisa certa.
Ser leal. Sem lealdade, no h confiana.
Ser compassivo. Para ser um lder, a pessoa precisa se interessar pelos
outros.
Apreciar as artes. A arte a porta de entrada para compreender e
apreciar a vida.
Ser honesto. Sem honestidade, no h credibilidade.
Ser polido. Isso mostra respeito e facilita o relacionamento com todos.
Agir com autocontrole. Para gerenciar outros, primeiro a pessoa
precisa conseguir gerenciar bem a si mesma.

O cdigo de samurai destaca a forma de agir com sucesso para uma boa
liderana, revelando seus princpios, valores e atitudes como caractersticas
importantes, tambm relacionadas com os estilos de liderana apresentados
em nosso estudo, em especial com o estilo de liderana estratgica.

20 Liderana e Desenvolvimento de Equipes

 Captulo 1

Marcos Fabossi (2011) destaca um ponto importante ao tratar da

liderana, quando afirma que onde existem pessoas com os mesmos interesses
e propsitos, tambm haver a existncia de conflitos. preciso reconhecer,
acrescenta, que muitos conflitos so considerados saudveis porque promovem
a troca de informaes e contribuem para o ajuste e alinhamento de aes
em direo a determinados objetivos. Entretando, os problemas comeam
justamente quando os conflitos surgem porque as pessoas, muitas vezes,
preferem ter razo, a serem felizes.

Na liderana, infelizmente, acontecem conflitos ainda maiores, menciona

Fabossi. E destaca que nada fala mais alto que nossas atitudes e nossos
exemplos. Talvez este seja o maior de todos os conflitos que observamos no
cotidiano das organizaes. Lderes que atuam na base do faa o que eu digo,
mas no faa o que eu fao, exigindo das pessoas aquilo que eles mesmos no
fazem e tampouco so. (FABOSSI, 2011)

Tendo isso em mente, cabe ao lder dar bons exemplos para que seu
discurso esteja em consonncia s suas aes.

Finalizando o nosso estudo, analise o texto a seguir e resolva a situao-

problema a partir dos conhecimentos adquiridos na leitura deste captulo.

1.3 Aplicando a teoria na prtica

Vamos analisar o caso da empresa XYZ que atua no mercado h 26 anos,

comercializando produtos de construo civil e tem uma cultura de gesto
familiar, onde est reavaliando a sua estrutura organizacional e revendo os
cargos de lideranas das suas reas.

No final da leitura, voc dever responder as seguintes perguntas:

quando a empresa iniciou o processo de liderana? O que falta para que a
empresa venha a se alinhar ao critrio de liderana estratgico estudado?

Estudo de liderana da organizao XYZ

A empresa XYZ atua no mercado h 26 anos, comercializando

produtos para construo civil. A empresa de mdio porte, e foi fundada
na dcada de 70 atravs da sociedade constituda entre dois irmos. Tem

Liderana e Desenvolvimento de Equipes 21

 Captulo 1

uma cultura de gesto familiar, onde o organograma, ainda sob avaliao,

foi recentemente pr-definido com a ajuda de uma consultoria e apresenta-
se com 01 diretoria e 06 reas de lideranas (estoques, logstica, finanas,
vendas, administrao e compras).

O diretor-presidente, durante quase trs dcadas, liderou a empresa

com conhecimento emprico, guiado apenas pela experincia prpria
adquirida ao longo dos anos. Nesse perodo a empresa manteve-se no
mercado e alcanou um crescimento gradativo at o final da dcada de 90,
conforme dados levantados na mesma. Encontra-se situada na zona oeste
da cidade de Natal/RN, instalada em uma avenida que cruza a cidade na
direo leste-oeste. Tal localizao facilita a logstica da empresa quanto
distribuio de produtos para os bairros nas zonas sul, norte e leste da
cidade como ainda permite um bom acesso ao interior do estado, atravs
da rodovia BR-101.

A empresa oferece estacionamento prprio para um nmero mximo de

20 veculos em uma rea que envolve a frente e a lateral da mesma. Quanto
aos produtos comercializados, a empresa oferece todos os itens necessrios
para a construo de uma residncia comum, onde a composio das compras
destes produtos ocorre 70% na regio sudeste, 20% na regio nordeste e 10%
em outras regies do Brasil.

Quanto aos clientes, a empresa tem uma composio de vendas de 70%

para pessoa fsica, 25% para pessoa jurdica e 5% para rgos do governo.
Conforme pesquisa realizada na empresa, com uma amostragem de 97 pessoas
e com margem de erro da ordem de +/- 10%, a participao dos clientes em
vendas por reas da grande Natal, est composta da seguinte forma: 55% so
da zona oeste; 21% da zona sul; 8% da zona norte; 6% da zona leste e 10%
so do interior do estado.

Perfil do quadro funcional

A empresa est composta por 59 funcionrios, distribudos nas reas

administrativa, comercial, logstica, estoque e financeira. Quanto ao grau
de instruo destes funcionrios, 9% tm 3 grau, 39% tm nvel mdio e
52% ensino fundamental. A empresa est implementando um programa de
treinamento voltado a capacitar as pessoas em suas respectivas funes.

22 Liderana e Desenvolvimento de Equipes

 Captulo 1

Anlise crtica da empresa XYZ de acordo com o Malcolm Baldrige

A XYZ uma empresa em fase de reestruturao quanto a sua liderana. A alta direo
identificou a necessidade de implementar um processo de mudana, frente exigncia de
mercado, e buscou apoio de uma consultoria externa. Os novos valores ainda esto sendo
construdos e a sua disseminao lenta, uma vez que a antiga cultura da organizao est
bastante arraigada, devido interferncia da fora familiar no ambiente organizacional.
Em funo da deficincia do grau de instruo da liderana, observa-se a dificuldade em
atingir os objetivos propostos em um menor espao de tempo.

O modelo de gesto adotado pela alta direo no sistemtico, exceto na rea

comercial, com aes voltadas para a disseminao de valores para os clientes. A alta
direo deflagrou um processo voltado a empreender e operacionalizar diretrizes de
curto e longo prazo quanto a valores na organizao. No entanto, no obteve eficcia
devido ao pequeno intervalo de tempo despendido em prol das melhorias propostas.

A alta direo rene-se periodicamente com a liderana da empresa para realizar

anlises financeiras, monitoramento das aes ligadas reestruturao do quadro de
lderes no sentido de aperfeio-lo e criao de diretrizes para a implementao de
novo sistema de informao (SI). No entanto, no se percebe a disseminao dessas
diretrizes e de valores para os demais funcionrios.

Quanto comunicao formal, no est identificado um processo padronizado que

viabilize a interao entre as reas afins da organizao. A alta direo identificou
a necessidade de promover um processo educacional no sentido de capacitar os
funcionrios. As medidas esto evidenciadas atravs de cursos oferecidos por rgos
competentes, onde a organizao, a ttulo de incentivo, colabora parcialmente com
os custos dos mesmos.

Com o processo de aprendizagem promovido pela empresa, espera-se um reflexo

positivo de mdio a longo prazo quanto a questo da delegao, inovao, busca
de novos valores e agilidade nas aes dos lderes, uma vez que tais aes no esto
evidenciadas.

A organizao dispe, no momento, de mecanismos parciais quanto eficcia

dos resultados, como uma planilha de controle, para medir o comportamento de
vendas, de estoques, de compras e da rea financeira como um todo. Porm, tais
mecanismos so subaproveitados para anlise do desempenho e para capacitao
do sucesso organizacional.

Em funo de no haver um comprometimento da liderana com a maximizao da

anlise de desempenho, junto aos mecanismos existentes na organizao, no est
evidenciado prioridades para melhorias e oportunidades para inovao. No havendo
aproveitamento dos mecanismos para analisar criticamente o desempenho de sua
liderana, a organizao no dispe de resultados referenciais para melhorar a eficcia
de seu sistema de liderana.

Liderana e Desenvolvimento de Equipes 23

 Captulo 1

Quanto responsabilidade pblica, de cidadania e os impactos relacionados aos

servios e operaes frente comunidade, h uma preocupao da organizao em
minimizar a poluio sonora e poluio do ar, reduzindo o uso da moto serra e fazendo
limpeza sistemtica do p de madeira, oriundo do depsito de madeira, objetivando
minimizar os riscos alrgicos. As prticas relativas rea de logstica esto evidenciadas
nas protees e barreiras criadas no ato da carga e descarga dos caminhes.

Em funo do baixo grau de instruo dos lderes para com um processo de gesto, no
h uma clara percepo da questo tica nas transaes e interaes para com as partes
interessadas. A organizao no tem uma viso voltada para as prticas de apoio ativo
para com as comunidades chave, reflexo do no conhecimento desta importncia.

Fonte: SIQUEIRA, A. M. M. et al. Estudo de caso: diagnstico analtico da liderana da empresa XYZ. Anais dos XXII Encontro Nacional de
Engenharia de Produo. Curitiba, out. 2002. Disponvel em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2002_TR21_0890.pdf>.
Acesso em: 20 set. 2010.

Respondendo as perguntas: quando a empresa iniciou o processo de

liderana? O processo de liderana iniciou com a contratao de uma consultoria
externa que props algumas mudanas ao realizar o diagnstico da empresa,
como a criao de uma estrutura de lderes, uma unidade de recursos humanos,
um processo inicial de comunicao, treinamento para os funcionrios da rea
de vendas e a liderana e criao de um mecanismo de avaliao financeira.

O que falta para que a empresa venha a se alinhar ao critrio de liderana

estratgico estudado? Para a empresa em estudo se alinhar ao critrio de
liderana estratgica, necessrio que a sua equipe de liderana observe o
processo de educao e treinamento contnuo, implementando programas de
aperfeioamento, bem como o trabalho de comunicao e respeito aos seus
clientes internos e externos, fornecedores, comunidade, concorrentes e demais
stakeholders. Tambm importante destacar a importncia de a empresa ter
a misso, viso, valores e princpios definidos, sendo que estes devem estar
alinhados aos objetivos da empresa, enfatizando o comportamento tico e
decises baseadas nos valores. E por fim, a sua equipe deve adotar decises
com estudo estratgico, ou seja, analisar o contexto da empresa e ouvir com
muita ateno seus funcionrios. Suas decises estratgicas fazem diferena
em suas organizaes e ambiente de trabalho.

1.4 Para saber mais

Estamos chegando ao final do captulo 1 e deixo algumas sugestes de

livros e filmes para estudo da liderana.

24 Liderana e Desenvolvimento de Equipes

 Captulo 1

Ttulo: O lder samurai: liderando com a coragem,

a integridade e a honra do cdigo samurai
Autor: DIFFENDERFFER, B. Editora: Elsevier, RJ Ano: 2006

Um livro que conta as tcnicas e estratgias do lder samurai,

extradas de empresas que constam da Fortune 500, como a IBM,
Continental Airlines, Federal Express e outras descritas no livro,
associados ao comportamento de seus lderes, como executivos
que no se importavam com seus empregados, mentes brilhantes
que no demonstravam sabedoria e exemplos de pessoas egostas
e egocntricas. O autor apresenta histrias reais do lder samurai
em empresas de grande porte do mundo.

Filme: A fuga das galinhas

Direo: Peter Lord e Nick Park Ano: 2000

Apresenta a fuga das galinhas que vivem numa situao de

alienao em uma granja, que precisam colocar ovos. Perante essa
situao, uma companheira chamada Ginger resolve tomar frente
ao grupo e planejar a to sonhada fuga, destacando o importante
papel desta galinha perante os estudos de liderana. O filme
apresenta o estilo de liderana estratgica adotada por Ginger.

Ttulo: Gigantes da liderana

Autor: CANDELORO, R. Editora: Resultado, SP Ano: 2008

O autor apresenta a histria dos 25 maiores nomes da liderana no

Brasil, destacando o que h de mais relevante sobre o assunto sobre
as atividades e trabalhos desenvolvidos por seus lderes. Alm das
estratgias e dicas descritas pelos 25 nomes da liderana, o autor
tambm enfatiza os tipos de liderana apresentadas pelos liderados.

Filme: Jamaica abaixo de zero

Direo: Jon Turteltaub Ano: 1993

Destaca o papel de Derice, um corredor que fracassa para se

classificar como velocista para a prova de 100 metros nas
Olimpadas, por causa de um acidente e aps alguns anos resolve
assumir o papel de lder de uma equipe de tren na Jamaica.
O filme apresenta o papel de um treinador desacreditado, mas
cheio de autoconfiana. Assista a este vdeo e conhea a
fora do esprito de equipe e da autoconfiana.

Liderana e Desenvolvimento de Equipes 25

 Captulo 1

1.5 Relembrando

Nesta captulo, voc estudou:

as principais caractersticas dos estilos de liderana, destacando a

diferena entre chefia e liderana no ambiente organizacional,
principalmente no que diz respeito ao estilo de liderana gerencial e
ao estilo estratgico, que enfatiza a importncia da comunicao, do
respeito, dos princpios e da tomada de deciso estratgica;

a diferena entre chefia e liderana, quando destacamos os conceitos

de poder e autoridade, sendo que poder tem como estratgia o mandar,
o coagir o outro a fazer o que voc quer, j autoridade corresponde a
habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que voc
quer por causa de sua influncia pessoal;

o comportamento do lder com os estilos e tipos de liderana que

desenvolve no dia a dia do ambiente organizacional, destacando a
importncia do lder avaliar ou solicitar aos seus superiores a avaliao
do desenvolver de suas atividades, bem como a avaliao do seu
comportamento, propiciando um feedback para melhor desempenho
da sua liderana. Ainda neste contexto, chamo a sua ateno para o
cdigo de liderana do lder samurai apresentado neste captulo.

1.6 Testando os seus conhecimentos

1) Leia as afirmativas a seguir sobre liderana estratgica:

I. So proativos, moldam ideias, mudam o que as pessoas pensam ser

desejvel, possvel e necessrio.
II. Enfatizam o comportamento tico e decises baseadas em valores.
III. So especialistas na sua rea funcional.
IV. Usam padres de pensamento linear e no linear.
V. Utilizam e alternam o uso de conhecimento tcito e explcito em
relao ao indivduo e organizao.

26 Liderana e Desenvolvimento de Equipes

 Captulo 1

Assinale a alternativa correta:

a) As afirmativas I e II esto corretas.

b) As afirmativas I, II e III esto corretas.
c) As afirmativas II, IV e V esto corretas.
d) As afirmativas III e V esto corretas.
e) Todas as afirmativas esto corretas.

2) Interprete a seguinte frase. A liderana ainda corresponde a uma temtica

complexa e de muita discusso no mundo acadmico e organizacional.
Muitos estudos descrevem a liderana como uma estratgia, correspondente
capacidade de prever, imaginar, pensar e manter a flexibilidade
estrategicamente, alm de enfatizar a importncia de trabalhar com intuito
de mudanas sempre.

Onde encontrar

BENNIS, W.; SPREITZER, G. M; CUMMINGS, T. G. O futuro da liderana. So

Paulo: Futura, 2001.

BOWDITCH, L; BUONO, A. F. Elementos de comportamento organizacional.

So Paulo: Pioneira, 1997.

CHIAVENATO, I. Introduo teoria geral da administrao. 6. ed. Rio de

Janeiro: Campus, 2000.

DIFFENDERFFER, B. O lder samurai: liderando com a coragem, a integridade

e a honra do cdigo samurai. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

FABOSSI, M. Corao de lder: a essncia do lder-coach. Blog do Fabossi,

2009. Disponvel em: <http://www.blogdofabossi.com.br/tag/coracao-de-
lider/>. Acesso em: 20 set. 2010.

FABOSSI, M. Conflitos (liderana). Blog do Fabossi, 2011. Disponvel em:

<http://www.blogdofabossi.com.br/2011/03/conflitos-lideranca/> Acesso em:
30 mar. 2011.

Liderana e Desenvolvimento de Equipes 27

 Captulo 1

HUNTER, J. C. O monge e o executivo: uma histria sobre a essncia da

liderana. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.

KOUZES, J. M.; POSNER, B. Z. O desafio da liderana. Rio de Janeiro:

Campus, 1997.

LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. L. J. Administrao: princpios e tendncias.

So Paulo: Saraiva, 2007.

OLIVEIRA, J. F.; MARINHO, R. M. Liderana: uma questo de competncia.

So Paulo: Saraiva, 2004.

PAIVA, L. Execuo: os sete comportamentos essenciais do lder. O Gerente,

2006. Disponvel em: <http://ogerente.com/congestionado/2006/12/17/
execucao-os-sete-comportamentos-essenciais-do-lider/>. Acesso em: 20 set.
2010.

ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. So Paulo: Prentice-Hall,

2002.

ROWE, G. W. Liderana estratgica e criao de valor. Revista de

Administrao de Empresas, So Paulo, p. 7-19, jan./mar. 2002.

SIQUEIRA, A. M. M. et al. Estudo de caso: diagnstico analtico da liderana

da empresa XYZ. Anais dos XXII Encontro Nacional de Engenharia de
Produo. Curitiba, out. 2002. Disponvel em: <http://www.abepro.org.br/
biblioteca/ENEGEP2002_TR21_0890.pdf>. Acesso em: 20 set. 2010.

28 Liderana e Desenvolvimento de Equipes