Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
do Empreendedorismo
2
Rita de Cssia da Costa Malheiros
Luiz Alberto Ferla
Cristiano J.C. de Almeida Cunha
Viagem ao Mundo
do Empreendedorismo
3
REDAO
Rita de Cssia da Costa Malheiros
IMPRESSO GRFICA
Coan Indstria Grfica LTDA
ISBN 85-86563-04-8
4
APRESENTAO
APRESENTAO
Beate Bunse
Instituto Friedrich Naumann FNSt/Brasil
Gerson Gabrielli
Confederao Latino-Americana do Comrcio e Servios CLAM
6
ROTEIRO
ROTEIRO
Prefcio ............................................................................................................................................... 11
Mapa da Viagem ................................................................................................................................ 13
ESCALA I: O EMPREENDEDOR
Orientao de Viagem ............................................................................................................. 16
Quem o Empreendedor ...................................................................................................... 19
Caractersticas do Empreendedor ......................................................................................... 22
As Mudanas e os Novos Empreendedores ....................................................................... 37
O que so as Empresas ........................................................................................................... 44
Dirio de Bordo ....................................................................................................................... 48
Atividades de Viagem .............................................................................................................. 49
Futuros Roteiros ...................................................................................................................... 50
Comandantes de Bordo .......................................................................................................... 50
ESCALA II: COMO IDENTIFICAR NOVAS OPORTUNIDADES
DE NEGCIOS
Orientao de Viagem ............................................................................................................. 55
Como Encontrar sua Idia ..................................................................................................... 57
Como Transformar sua Idia em Oportunidade ............................................................... 68
Fontes de Idias para a Criao de novos Negcios ......................................................... 72
Tendncias Mundiais Geram Oportunidades de Negcios .............................................. 76
Dirio de Bordo ....................................................................................................................... 98
Atividades de Viagem .............................................................................................................. 99
Futuros Roteiros ...................................................................................................................... 100
Comandantes de Bordo .......................................................................................................... 100
ESCALA III: A EMPRESA ORIENTADA PARA O CLIENTE
Orientao de Viagem ............................................................................................................. 103
As Relaes com os Clientes ................................................................................................. 104
Como Acontece o Processo de Deciso de Compra ........................................................ 105
O que Influencia as Decises de Compra ........................................................................... 110
De que Modo os Clientes Definem Qualidade .................................................................. 112
Servios Como Avaliar sua Qualidade .............................................................................. 114
A Importncia da Qualidade do Atendimento ................................................................... 117
Enxergando o Negcio com os Olhos dos Clientes ......................................................... 118
7
Desenvolvendo Relaes Duradouras: A Qualidade na
Relao entre a Empresa e os Clientes ................................................................................. 119
Fundamentos Bsicos da Abordagem da Qualidade Total ............................................... 121
Organizao Orientada aos Clientes x Organizao Tradicional .................................... 124
Vamos Implantar a Qualidade Total no nosso Negcio ................................................... 125
Como os Clientes Avaliam a Qualidade ............................................................................... 128
Dirio de Bordo ....................................................................................................................... 130
Atividades de Viagem .............................................................................................................. 131
Futuros Roteiros ...................................................................................................................... 131
Comandantes de Bordo .......................................................................................................... 132
ESCALA IV: RELAES HUMANAS NA ORGANIZAO
Orientao de Viagem............................................................................................................. 135
Porque Estudar Relaes Organizacionais .......................................................................... 138
Motivao .................................................................................................................................. 146
Liderana ................................................................................................................................... 151
Equipes ...................................................................................................................................... 165
Conflito...................................................................................................................................... 167
Comunicao ............................................................................................................................ 169
Redes .......................................................................................................................................... 177
Dirio de Bordo ....................................................................................................................... 179
Atividades de Viagem .............................................................................................................. 181
Comandantes de Bordo .......................................................................................................... 182
ESCALA V: PLANEJAMENTO E BUSCA DE RECURSOS
PARA O NOVO NEGCIO
Orientao de Viagem............................................................................................................. 185
A Percepo Empreendedora ................................................................................................ 186
Os Primeiros Passos no Planejamento de um Negcio .................................................... 191
Plano de Negcios: O Mapa da Estrada para o Sucesso .................................................. 196
Financiando seu Negcio: Onde Conseguir o Dinheiro
de que voc Precisa para Comear ........................................................................................ 204
O que os Agentes Financeiros Costumam Perguntar ....................................................... 211
A Parceria como Forma de Viabilizar a Empresa .............................................................. 212
Dirio de Bordo ....................................................................................................................... 218
Atividades de Viagem .............................................................................................................. 219
Futuros Roteiros ...................................................................................................................... 220
Comandantes de Bordo .......................................................................................................... 220
8
ESCALA VI: ASPECTOS LEGAIS, REGISTRO DE EMPRESAS
E ASPECTOS TRIBUTRIOS
Orientao de Viagem ............................................................................................................. 223
Aspectos Legais e Registro de Empresas ............................................................................ 223
Passos Necessrios para Registrar uma Empresa .............................................................. 226
Registros e Autorizaes Diversas ........................................................................................ 232
Aspectos Tributrios ............................................................................................................... 242
Dirio de Bordo ....................................................................................................................... 251
Atividades de Viagem .............................................................................................................. 253
Futuros Roteiros ...................................................................................................................... 254
Comandantes de Bordo .......................................................................................................... 254
ESCALA VII: ESTUDO DE MERCADO
Orientao de Viagem ............................................................................................................. 259
Mercado Consumidor - Clientes ........................................................................................... 261
Elaborando um Questionrio ................................................................................................ 274
Anlise do Mercado Concorrente ......................................................................................... 282
Anlise do Mercado Fornecedor ........................................................................................... 285
Dirio de Bordo ....................................................................................................................... 287
Atividades de Viagem .............................................................................................................. 291
Comandantes de Bordo .......................................................................................................... 292
ESCALA VIII: PLANO OPERACIONAL
Orientao de Viagem ............................................................................................................. 295
O Pessoal ................................................................................................................................... 310
Estratgias de Negcio ........................................................................................................... 312
O Projeto do Processo ........................................................................................................... 317
O Fluxograma........................................................................................................................... 320
Diferenciao dos Processos do Negcio ........................................................................... 323
Dirio de Bordo ....................................................................................................................... 328
Atividades de Viagem .............................................................................................................. 333
Futuros Roteiros ...................................................................................................................... 333
Comandantes de Bordo .......................................................................................................... 334
ESCALA IX: ASPECTOS FINANCEIROS
Orientao de Viagem ............................................................................................................. 337
Determinao do Investimento Inicial ................................................................................ 337
Classificao dos Custos ......................................................................................................... 340
Custos de Produo ................................................................................................................ 347
A Determinao do Preo de Venda .................................................................................... 348
Os Resultados Operacionais .................................................................................................. 352
9
Indicadores de Desempenho ................................................................................................. 353
Dirio de Bordo ....................................................................................................................... 357
Atividades de Viagem .............................................................................................................. 363
Futuros Roteiros ...................................................................................................................... 364
Comandantes de Bordo .......................................................................................................... 364
FINALIZANDO NOSSA VIAGEM ........................................................................................... 365
10
PREFCIO
11
MAPAD
MAPA A VIA
DA GEM
VIAGEM
Ol, Caro leitor! Desejamos que seu tour neste livro seja muito proveitoso,
pois esta viagem foi planejada para que seus encontros com o conhecimento de
Empreendedorismo sejam momentos culturais agradveis. Por isso, preparamos
um timo roteiro e convidamos a Ana e o Tom para serem nossos companheiros
de viagem.
ESCALA I
Viagem s cidades de
Empreendenpolis
O Empreendedor
15
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Orientao de Viagem
Seja bem-vindo a Empreendenpolis! Antes de iniciarmos nosso tour,
gostaria de lhe falar um pouco sobre o assunto desta nossa primeira escala. Ento
lhe pergunto: Voc j ouviu falar sobre Empreendedorismo? Veja, importante
que voc relembre seus conceitos sobre este tema, antes de iniciarmos nossa
viagem para, juntos, podermos construir novos conhecimentos!
Muito bem, comeo dizendo que o Empreendedorismo o principal
fator de desenvolvimento econmico de um pas. Por isso, em pases com cultura
empreendedora as perspectivas de crescimento econmico so muito maiores
Uma pesquisa realizada pelo Global Entrepreneurship Monitor (GEM)
analisou as complexas relaes entre empreendedorismo e crescimento
econmico em 21 pases. E constatou que nos Estados Unidos, em 2001, havia
a relao de 01 empresa para cada 12 pessoas, e na Finlndia, a relao era de 67
pessoas para cada empresa.
As pesquisas demonstram que no Brasil j houve momentos melhores.
O Jornal Valor Econmico (2002) publicou que o Brasil est caindo no ranking
internacional do empreendedorismo, sobretudo quando a avaliao feita a partir
do motivo que leva as pessoas a abrir um negcio: a necessidade, e no a
oportunidade.
No ano de 2000, em que o Brasil foi avaliado juntamente com 21 pases,
ele foi classificado como a primeira nao em iniciativa empreendedora. No ano
seguinte, j com 28 pases participando da pesquisa, ficou em quinto lugar. Em
2004 aparece em stimo lugar, entre 34 naes.
17
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
18
Escala I - O Empreendedor
Quem o Empreendedor
Pode sim! isso que iremos ver agora. Por meio do teste, a seguir, voc
poder identificar as suas caractersticas empreendedoras mais desenvolvidas,
assim como aquelas menos presentes, para se aperfeioar cada vez mais.
Antes de discutirmos a respeito das principais caractersticas do
empreendedor, faa o teste a seguir e identifique as suas caractersticas
empreendedoras mais desenvolvidas, assim como aquelas menos presentes, para
se aperfeioar cada vez mais.
19
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
20
Escala I - O Empreendedor
AVALIAO
21
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Caractersticas do Empreendedor
A viabilidade de uma pequena empresa depende, basicamente, da figura
do empreendedor, pois ele o ponto central que determinar ou no o sucesso
do empreendimento. Cabe a ele muitas vezes exercer, simultaneamente, o papel
de dono da idia e o de gerente das aes que sero colocadas em prtica. Por
essa razo, o empreendedor deve procurar sempre desenvolver as virtudes e as
qualidades necessrias para obter sucesso no seu empreendimento.
22
Escala I - O Empreendedor
23
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Virtudes do Empreendedor
Ao iniciar uma empresa, voc ser aquele que tomar as decises e suas
caractersticas influiro muito nesse arriscado negcio. preciso muita
determinao e perseverana. A criatividade ser necessria no s para iniciar,
mas tambm para sustentar o negcio ao longo do tempo.
importante estar consciente de quais so suas qualidades e suas
deficincias. Uma anlise de suas experincias prticas, de sua capacidade e
personalidade ajudar a enfrentar qualquer situao.
No jogo dos negcios o que distingue os empreendedores dos meros
participantes so dois tipos de virtudes: as de apoio e as superiores. As virtudes
de apoio so importantes e necessrias, mas as virtudes superiores so
caractersticas apenas dos verdadeiros empreendedores.
Calma! No pense que voc precisa reunir todas essas virtudes neste
momento. possvel aprender, desenvolver e estimular todas essas qualidades.
Para isso, voc precisa conhecer quais so as principais virtudes do empreendedor.
24
Escala I - O Empreendedor
Virtudes de apoio
No pense voc que as virtudes de apoio dizem respeito somente aos
empreendedores. Elas tambm so comuns a outros grupos, como por exemplo
os bons administradores. Conhea algumas:
Convido voc para ver, com mais detalhes, cada uma delas! Apesar de o
conceito
proatividade
Viso ser comum nos
livros sobre
A viso um trabalho mental que liga o hoje (conhecido) ao amanh administrao,
no se
(desconhecido), criando o futuro a partir de uma montagem de fatos, esperanas, encontra na
sonhos, oportunidades e perigos. A definio da viso permite que o maioria dos
empreendedor estabelea seu rumo em longo prazo. Ela permite que o dicionrios. Ele
significa muito
empreendedor se posicione, assim como o seu empreendimento, para criar e mais do que
aproveitar oportunidades. Com base na viso, o empreendedor busca idias e tomar a
conceitos que possibilitem caminhar segundo uma direo preestabelecida, iniciativa,
implica definir
convencendo as pessoas a adotarem a viso e a procurarem maneiras para as aes de
desenvolv-la. pessoas que
so
A viso ajuda a indicar um rumo de ao que possibilita que o responsveis
empreendedor acompanhe as mudanas no ambiente. Ter uma viso significa por suas
voc saber para onde quer ir. Assim, fica muito mais fcil definir as maneiras de prprias vidas.
chegar l.
As pessoas que definem vises tm comportamento proativo: fazem as
coisas antes de serem pressionadas ou foradas pelas circunstncias.
25
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Agora que voc j sabe sobre a importncia de uma viso proativa, iremos
juntos ver a importncia da energia.
Energia
Comprometimento
Outra caracterstica dos empreendedores bem-sucedidos o
comprometimento. Eles esto sempre dispostos a se sacrificar ou despender
esforo pessoal, fora do comum, para concretizar um projeto.
Alm disso, sabem que: para conduzir um grupo de pessoas por caminhos
nem sempre fceis, necessrio trat-las da maneira mais correta possvel. Se for
preciso, o empreendedor se une aos funcionrios para terminar uma tarefa.
O comprometimento faz com que o empreendedor se esforce em manter
os clientes satisfeitos e os coloque em primeiro lugar, acima do lucro em curto
prazo. O empreendedor comprometido sempre faz amigos entre funcionrios e
clientes.
Em outra esfera est o comprometimento social. quando o
empreendedor, de alguma forma, contribui para melhorar as condies do lugar
em que estabelece o seu negcio: gera empregos, paga decentemente seus
27
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Liderana
Obstinao
O empreendedor um guerreiro obstinado. Ele gosta de competir.
Quando entra em uma disputa por uma causa ou um ideal, s sai como vencedor.
No conseguindo vencer da primeira vez, no desiste, volta com carga
total assim que for possvel. Neste caso, usa estratgias alternativas, a fim de
enfrentar os desafios e superar os obstculos.
Na sua viso, obstculos existem no para serem contemplados, mas sim
ultrapassados. Quanto maior o obstculo, maior o desafio.
a obstinao que faz com que os empreendedores assumam, como
sendo de sua responsabilidade pessoal, a performance necessria para o seu negcio
atingir os objetivos desejados.
As pessoas que esto na corrida pelo sucesso devem ter em mente que a
atualidade em que vivemos exige novas idias, novas maneiras de fazer as coisas,
novos lderes.
30
Escala I - O Empreendedor
Capacidade de Deciso/Concentrao
O empreendedor no se perde no emaranhado de oportunidades. Ele
tem um senso apurado de prioridade e concentra-se naquilo que realmente
importante.
As prprias atividades dirias so avaliadas e realizadas em funo de
uma escala de prioridades: primeiro as mais importantes, depois as menos. Se
no houver tempo suficiente, ficam as menos importantes para o outro dia.
32
Escala I - O Empreendedor
Virtudes superiores
com as virtudes superiores que vemos a diferena do empreendedor
em relao aos outros participantes do jogo. por meio delas que o empreendedor
consegue construir imprios e modificar o mundo. Essas virtudes so:
criatividade, independncia e entusiasmo/paixo. A partir de agora veremos
cada uma das virtudes superiores com mais detalhes.
Criatividade
Nos negcios, o empreendedor usa a criatividade como uma de suas
principais armas. Cria novos produtos, novos mtodos de produo, desbrava Este processo
criativo pode
novos mercados. O empreendedor uma personalidade criativa que est sempre tornar-se mais
buscando novas formas de satisfazer os clientes e muitas vezes criando novas frutfero se o
necessidades. terreno for bem
adubado. No
Alm disso, no empreendedor, obrigatoriamente, a criatividade vem mundo moderno
acompanhada da capacidade de execuo, de inovao. Como diz o professor da isso significa ter
o mximo de
Universidade de Harvard, Theodore Levitt (1986), a criatividade imagina as informao.
coisas novas, a inovao faz as coisas novas. Portanto, na vida empresarial as
duas so companheiras inseparveis.
A criatividade representa a oficina onde so formulados todos os planos
gerados pelo homem. O nosso impulso e a nossa viso recebem a forma que
posta em movimento com a ajuda da capacidade criativa.
Com a ajuda da criatividade, o homem descobriu e ps sob controle, nos
ltimos cem anos, uma parte maior das foras da natureza do que durante toda a
histria anterior da humanidade. Analisou e pesou o Sol a uma distncia de milhes
de quilmetros e determinou os elementos de que constitudo. Aumentou a
velocidade de locomoo a ponto de tornar possvel voar a uma velocidade muito
superior a do som.
33
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Entusiasmo/Paixo
Qualidades Especiais
Pesquisas feitas com empreendedores bem-sucedidos identificaram, alm
dessas virtudes j apresentadas, qualidades especiais comuns entre
empreendedores de sucesso:
36
Escala I - O Empreendedor
As Mudanas e os Novos
Empreendedores
Pensar em pequenas empresas no significa pensar na idia de ser frgil. O
mercado tem provado que empresa fragilizada no tem necessariamente algo a ver
com ser pequena. Ser pequeno no significa ser fraco, assim como ser grande no
traduz competncia. A fora est, isto sim, no esprito empreendedor.
37
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Falncia do Estado
Assumir atividades que antes eram funo pblica est se transformando
em um negcio interessante e lucrativo. O papel fundamental do empreendedor
estar sintonizado com essas oportunidades.
38
Escala I - O Empreendedor
Existe uma tendncia mundial que revela que: os empregos pblicos esto
terminando e alternativas de trabalho em pequenas e mdias empresas, por conta
prpria, so uma boa soluo para a lacuna deixada.
Mudanas Estruturais
O desemprego tem atingido ndices muito elevados no Brasil e no mundo.
Nos prximos anos esses nmeros devem crescer mais ainda. Muitos desses
desempregados so vtimas da revoluo tecnolgica, que est substituindo as
pessoas por mquinas em quase todos os setores e indstrias. As novas tecnologias
de informtica e de comunicaes esto causando impacto no mercado de trabalho
e na economia.
Eu vejo que estamos diante de um mundo de pouco emprego e de
muito trabalho. Por isso, preciso redefinir oportunidades,
encarando o emprego a partir de um novo olhar!
40
Escala I - O Empreendedor
Vantagens
As pequenas empresas levam vantagem sobre seus concorrentes de grande
porte por estarem mais prximas do cliente e conhecerem melhor as suas
necessidades, anseios e aspiraes. Alm disso, ser pequeno tem ainda duas
qualidades que so a rapidez nas aes e a informalidade.
Mas simplesmente montar um negcio no garante a concretizao do
sonho de sucesso. A realidade aponta que a taxa de mortalidade das pequenas e
microempresas brasileiras atualmente ainda muito elevada. Embora as
compensaes do empreendimento sejam tentadoras, tambm existem
desvantagens. Comear um negcio prprio exige muito trabalho e muita energia
emocional.
Causas de Fracasso
A possibilidade de fracasso uma ameaa constante aos empreendedores,
e ningum pode garantir o sucesso.
41
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Falta de dedicao
Para voc ter xito como empreendedor, deve dedicar seu tempo
integralmente para a pequena empresa. A taxa de fracasso costuma crescer no
caso de empresrios que entram com o capital e deixam a gerncia do negcio
por conta de terceiros.
Incompetncia gerencial
Desinformao
A desinformao e a falta de atualizao sobre a situao econmica, e
outros fatores que interferem diretamente num negcio, so algumas das
deficincias marcantes que se observam nos pequenos empreendedores.
Todo negcio existe em funo dos clientes, fornecedores, concorrentes,
empregados, scios e investidores, no devendo ser esquecida a necessria
convivncia com advogados, contadores, banqueiros, consultores e agncias de
publicidade, os quais contribuiro com diferentes subsdios de grande importncia
para que voc, como empreendedor, se mantenha informado e atualizado no
mundo dos negcios.
O que so as Empresas
As empresas so organizaes que esto em constante interao com
seus ambientes. As organizaes, como classe especial de sistemas abertos, tm
propriedades que lhes so peculiares, mas compartilham outras propriedades
com todos os sistemas abertos. Essas propriedades incluem a importao de
energia do ambiente, a transformao da energia importada em alguma forma de
produto que caracterstica do sistema, a exportao desse produto para o
ambiente e a renovao de energia para o sistema, de fontes que existem no
Figura 1: ambiente.
Representao
dos sistemas. Os sistemas so tipicamente representados pelo seguinte fluxograma
(Young, 1977):
Figura 2:
Processo de
soluo de
problemas. As empresas so organizaes destinadas a produzir alguma coisa, bens
ou servios, ou um misto dos dois, e fazem isso por um processo de transformao
(figura 3), ou seja, pela utilizao dos recursos para mudar o estado ou condio
de algo para produzir outputs (bens/servios), (Slack et al., 1997).
44
Escala I - O Empreendedor
Figura 3:
Modelo de
transformao
dos recursos
organizacionais.
Fatores
Fatores
Fatores tecnolgicos
econmicos
cientficos
Fatores Fornecedores
polticos
Figura 4:
Concorrentes Administrao:
Consumidores ORGANIZAO
princpios e
tendncias/
Francisco
Fatores Jos Masset
Regulamentadores sociais Lacombe,
Gilberto Luiz
Fatores Jos
Fatores ecolgicos Heilborn.
demogrficos Fatores
So Paulo:
culturais
Saraiva,
2003.
45
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Tipos de Empresas
A principal razo para o fracasso da maioria dos pequenos
empreendimentos a falta de habilidades administrativas, financeiras,
mercadolgicas ou tecnolgicas dos empreendedores, somada a aspectos
CHIAVENATO, comportamentais que envolvem a gesto de um empreendimento.
Idalberto.
Vamos abrir um
novo negcio? Empresas Industriais
So Paulo:
Makron Books, Produzem bens de consumo ou bens de produo por meio da
1994. transformao de matrias-primas em mercadorias ou produtos acabados. As
empresas industriais que produzem bens de consumo oferecem seus produtos
aos consumidores finais, enquanto as que produzem bens de produo geralmente
so fornecedoras de outras empresas industriais ou comerciais.
Exemplos de bens produzidos por empresas industriais:
Empresas Comerciais
Vendem mercadorias ou produtos acabados diretamente ao consumidor
(varejo) ou quelas que compram do produtor para vender ao varejista (atacado).
Exemplos de empresas comerciais:
46
Escala I - O Empreendedor
47
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Dirio de Bordo
Para fechar nossa primeira escala, gostaria de relembrar com voc os
pontos principais que discutimos aqui:
TPICOS CONSIDERAES
48
Escala I - O Empreendedor
Atividades de Viagem
A viabilidade de uma pequena empresa depende, basicamente, da figura
do empreendedor, pois ele o ponto central que determinar ou no o sucesso
do empreendimento. Cabe a ele muitas vezes exercer, simultaneamente, o papel
de dono da idia e o de gerente das aes que sero colocadas em prtica. Por
essa razo, o empreendedor deve procurar sempre desenvolver as virtudes e as
qualidades necessrias para obter sucesso no seu empreendimento.
49
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Futuros Roteiros
Roteiros
CHIAVENATO, Idalberto. Vamos abrir um novo negcio? So Paulo: Makron
Books, 1994.
COLLINS, James; PORRAS, Jerry. Feitas para durar: prticas bem-sucedidas de
empresas visionrias. Rio de Janeiro: Rocco, 1995.
LONGENECKER, Justin G.; MOORE, Carlos W.; PETTY, J. William.
Administrao de pequenas empresas. So Paulo: Makron Books, 1997.
MORRIS, M. J. Iniciando uma pequena empresa com sucesso. So Paulo: Makron
Books; McGraw-Hill, 1991.
Comandantes de Bordo
AZEVDO, Joo Humberto; VINCIUS, Mrio. Os dez mandamentos. Exportar
& Gerncia, Braslia, n. 6, mar. 1999.
BAUCIA, Alfredo. David contra Golias: o caso do Mastersux. In: GRACIOSO,
Francisco (Org.). Grandes sucessos da pequena empresa: histrias reais. Braslia:
SEBRAE, 1995.
BERGAMASCO, Cludia. Esses milhes que movem o mundo. Pequenas
Empresas Grandes Negcios. So Paulo, ano XII, n. 144, p. 18-26, jan. 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Vamos abrir um novo negcio? So Paulo: Makron
Books, 1994.
HILL, Napoleon. A lei do triunfo. 8. ed. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1991.
IBRAHIM, A., and J. GOODWIN. (1986). Perceived causes of success in small
business. American Journal of Small Business, 11 (Fall), 41-50.
KOTLER, Philip. Administrao de marketing: anlise, planejamento,
implementao e controle. So Paulo: Atlas, 1994.
LACOMBE, Francisco; HEILBORN, Gilberto. Administrao: princpios e
tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003.
LEVITT, Theodore. A imaginao de marketing. So Paulo: Atlas, 1986.
LONGENECKER, Justin G.; MOORE, Carlos W.; PETTY, J. William.
Administrao de pequenas empresas. So Paulo: Makron Books, 1997.
50
Escala I - O Empreendedor
51
ESCALA II
DIRETO CAPIT
DIRETO AL DE
CAPITAL
EMPREENDENPOLIS
53
Escala II - Como Identificar Novas Oportunidades de Negcios
Orientao de Viagem
Como combinamos anteriormente em nossa 2 escala, aqui na capital,
procuraremos conhecer as novas oportunidades de negcios. Assim, antes de
O empreendedor
iniciarmos nossa visita, vou lhe falar um pouco sobre como identificar novas deve saber que
oportunidades de negcios. uma boa idia
uma condio
Posso dizer a voc que para uma pessoa com comportamento necessria, mas
empreendedor, iniciar uma empresa uma experincia emocionante. Pode trazer no suficiente,
um bom retorno financeiro e uma incrvel satisfao pessoal. Mas, para ter sucesso para se lanar,
construir e
o empreendedor dever utilizar, alm de toda sua dedicao e intuio, muita eventualmente
criatividade. Ter que gerar uma idia vencedora, e aplicar toda a sua capacidade colher os frutos
empreendedora para transform-la em um negcio. de um novo
empreendimento.
Ela a pessoa
que v como e
quando uma
Lembre-se! Antes de se arriscar
idia pode ser
num vo solo, preciso
transformada em
desfazer algumas iluses.
um negcio de
sucesso.
Isso mesmo! Ao abrir um novo negcio, voc deve observar pelo menos
cinco aspectos: volume de trabalho, retorno financeiro, riscos, investimento e ter
conhecimento no ramo. Vamos ver cada um deles: O trabalho
fsico pode at
Em relao ao volume de trabalho dobrar, porque
no comeo no
Quem pensa que vai trabalhar menos sendo patro, j comea mal. At o d para deixar
negcio se estabelecer, o empresrio precisa cuidar de tudo pessoalmente. ele na mo do
parceiro, do
quem abre e fecha a empresa, confere os estoques, sai atrs dos clientes, atende irmo, do filho
a reclamaes e fecha as contas no final do expediente. ou do
empregado.
Em relao ao retorno financeiro
Outra fantasia que bom esquecer: o dinheiro que se pe no bolso pode
no ser muita coisa, pelo menos no comeo. Nos primeiros anos da empresa, o
ganho costuma ser at menor do que o salrio do emprego que ficou para trs.
Tudo isso significa que administrar a vida pessoal fica mais complicado. Por isso,
quem comea um empreendimento achando que vai trabalhar pouco e ganhar
muito dinheiro, provavelmente, vai se iludir.
55
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Em relao ao risco
O empreendedor deve saber tambm, que negcio sem risco no existe.
Para isso Mas algumas precaues podem ser tomadas para comear com um pouco mais
preciso espionar de segurana. Segundo alguns autores, a maioria das pessoas parte para um negcio
a concorrncia,
pesquisar os prprio apenas inspirada na experincia bem-sucedida de conhecidos. um
preos dos equvoco srio. A chance de uma pessoa dar certo como empreendedor maior
fornecedores e quando ela gosta do que faz e melhor ainda se ela conhece o ramo. O que mais
ter uma noo
de como est o
ajuda fazer um projeto no papel.
mercado.
Em relao ao investimento financeiro
Em relao ao investimento financeiro, o empreendedor deve saber
exatamente no apenas quanto preciso investir para abrir a empresa, mas tambm
calcular quanto ela vai custar no primeiro ano de funcionamento. Uma nova
empresa leva, em mdia, um ano e meio para comear a dar retorno. Portanto,
voc no deve apostar todas as economias no novo empreendimento, porque
provavelmente ter que viver da poupana at o negcio deslanchar.
Ento...Vamos l?
56
Escala II - Como Identificar Novas Oportunidades de Negcios
Esse estudo foi (45%) Surgiu por meio de "experincia anterior de trabalho"
conduzido pela
National (16%) Surgiu por meio de "interesses pessoais e hobbies"
Federation of
Independent (11%) Surgiu por meio de um "acontecimento casual"
Business
Foundation e (07%) Surgiu por meio de uma "sugesto"
citado por
Longenecker et
al. (1977).
(06%) Surgiu por meio de uma "empresa familiar"
(06%) Surgiu por meio de "cursos"
(05%) Surgiu por meio de "amigos/parentes"
LONGENECKER, (04%) Surgiu por meio de "outros"
Justin G.;
MOORE,
Carlos W.; Outro aspecto muito importante que o processo de gerao de idias
PETTY, J.
William.
sempre deve acontecer acompanhado pela informao. As idias so os culos
Administrao atravs dos quais filtramos a informao. Desse modo, idias sem informao
de pequenas so inteis. O melhor de tudo a informao suplementada por idias. Quanto
empresas. So
Paulo: Makron
mais se l, se busca, se investiga, mais elaborada a idia se torna.
Books, 1997. As idias de negcios, de acordo com Longenecker et al. (1977), podem
ser classificadas em:
58
Escala II - Como Identificar Novas Oportunidades de Negcios
Uma forma de gerar idias para novos negcios ler sobre a criatividade A oportunidade
de outros empreendedores. Uma busca deliberada tambm ajuda de uma forma para De Bono
(1989) uma
geral, estimulando um preparo mental. Aqueles que pensam em ser
especulao,
empreendedores, e que esto pensando seriamente sobre idias de novos negcios, porque diz
sero mais receptivos a novas idias, qualquer que seja a fonte. respeito ao
futuro. Nesse
Bem, at agora falamos sobre idias que possam gerar novos sentido, quase
empreendimentos. Mas no s isso. Iremos ver, tambm, como os todas as nossas
atividades so
empreendedores aqui da Capital abordam um outro fator importante, a chamada especulaes,
oportunidade. pois estamos
tentando fazer
alguma coisa
Idia e oportunidade acontecer e
acreditamos que
A maioria de ns, alguma vez na vida, se convenceu de que tinha uma nossas aes vo
grande idia para iniciar um negcio. Pelo menos sob nossa perspectiva, acreditamos produzir esse
efeito. Mas uma
que os outros achariam o produto ou o servio atraente. Entretanto, nem sempre
verdadeira
uma boa idia necessariamente uma boa oportunidade de investimento. De fato, oportunidade
h uma tendncia de a maioria de ns ficar animada com uma idia e subestimar a no uma rea
dificuldade envolvida para conseguir receptividade do mercado nossa idia. de alto risco. Ela
deve ser clara
Para se qualificar como uma boa oportunidade de investimento, quanto s suas
vantagens.
nosso produto ou servio deve atender a uma necessidade real com respeito
funcionalidade, qualidade, durabilidade e ao preo. A oportunidade, em
59
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
algum que tenha as habilidades e experincias apropriadas, e que tenha acesso Quase toda
aos recursos crticos necessrios para permitir que o empreendimento cresa; idia para uma
nova empresa
no deve haver falha fatal no empreendimento ou seja, nenhuma circunstncia merece estudo
ou desenvolvimento que possa tornar, por si s, o negcio um fracasso. cuidadoso e
tipicamente
No h atalho para a busca de oportunidades e para o seu requer
desenvolvimento. preciso um tempo dedicado especialmente para pensar. modificao,
medida que
Quanto mais tempo voc puder arriscar, menos arriscar outros recursos. No voc, o
devemos imaginar que o tempo gasto em pensar foi desperdiado se a aspirante a
oportunidade for recusada. Esse investimento em pensamento poder mostrar- empresrio, se
se til em alguma outra situao. A necessidade de refinar uma nova idia, move em
direo ao dia
entretanto, no est limitada a novas empresas de alta tecnologia. da abertura do
novo negcio.
Diferentes empreendedores podem investigar uma oportunidade de
negcio e chegar a diferentes resultados. Cada pessoa tem sua maneira particular
de observar uma mesma oportunidade. Desse modo, aquilo que atraente para
voc pode no ser para outra pessoa. Definir uma boa oportunidade no tarefa
fcil. Avaliar uma oportunidade envolve uma srie de consideraes.
Antes de continuarmos nossa visita, fao um convite para que voc pare
e reflita sobre algumas questes que apresento, avaliando se tem somente uma
idia ou uma oportunidade real de negcio.
61
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
62
Escala II - Como Identificar Novas Oportunidades de Negcios
63
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Tem sim! Em nossa prxima visita, iremos perceber que a idia, alm de
estar diretamente interligada oportunidade, tambm precisa da criatividade para
se sustentar. A criatividade vital para a gerao de idias que visa a identificar
oportunidades de negcios.
Idia e criatividade
Como voc define criatividade?
Alguns autores a definem como um processo contnuo que se caracteriza
pela produo de alguma coisa nova e til, pelo exerccio da habilidade criativa.
Outros a definem como um processo de criao de valor a partir das idias.
A criatividade consiste em voc ver o que todo mundo v e pensar o que
ningum pensou. A criatividade um mtodo, uma atitude humana e um processo
mental. Na realidade, podemos dizer que a criatividade um duplo processo:
Podemos dizer ento que a nossa formao acaba, muitas vezes, nos
deformando.
A educao tradicional, pela qual a maioria das pessoas passa, que tende
a abafar a criatividade, tornando os indivduos repetitivos.
No h botes,
nem chaves, Para algum que quer ser empreendedor isto um complicador, pois
nem h frmulas pela criatividade que o empreendedor associa diversos tipos e formas de
para ativar empreendimentos, de modo que possa gerar novos negcios. A criatividade
nosso lado
criativo. Se possibilita ao empreendedor criar novos produtos, servios e processos, bem
existir um como explorar novos mercados com produtos e servios j existentes, utilizando
segredo, este fatores diferenciais ou gerando inovaes.
ser particular a
cada pessoa e s
poder ser
descoberto por
ela mesma, com
a prtica!
Ento qual o boto para
ativar o nosso lado
criativo?
PREDEBON, J.
Criatividade: No existe! Como podemos identificar nesta capital com Predebon,
abrindo o lado no h um sistema operacional enlatado para o processo prtico de criao,
inovador da
mente. So
existem sim etapas que podem ser consideradas denominadores comuns do
Paulo: Atlas, processo, e que cada um, sua maneira, sempre usa.
1997
Vamos conhecer essas etapas:
66
Escala II - Como Identificar Novas Oportunidades de Negcios
Preparar-se
Ativando o campo mental, fazendo pesquisa de todas
as informaes possveis, indo a campo e colocando
em jogo o mximo de elementos. Defina sua meta,
formas e caminhos j traados, fixe no essencial.
Gerar alternativas
Suspendendo o julgamento, viajando na fantasia,
associando, anotando, brincando, depois julgando. O
processo pode terminar exatamente aqui, com um
eureca, ou continuar, na falta desse.
Realizar
Elaborando, finalizando, verificando a viabilidade, se
possvel testando a criao na prtica. No mnimo,
relat-la, pesquisando a recepo da idia.
67
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
A pesquisa de
Nenhum empreendedor deve duvidar de que, para estar em condies
mercado pode de iniciar um negcio, o conhecimento sobre o mercado fundamental. Obter
ser definida informaes reais sobre concorrentes, fornecedores e futuros clientes to
como a importante quanto definir o tipo de processo produtivo ou a localizao do futuro
compilao, o
processamento, empreendimento.
o relato e a
interpretao A ferramenta utilizada para esse conhecimento , sem dvida, a pesquisa
das de mercado. Ela utilizada para conhecer a oferta (empresas ou negcios que
informaes de esto oferecendo o produto ou o servio pretendido ou um similar) e a demanda
mercado.
(quem so os possveis clientes e que tipos de necessidades eles tm).
Para comprar, a empresa precisa fazer Para vender, a empresa precisa fazer uma
uma pesquisa de mercado de pesquisa de mercado de consumidores, a
fornecedores, a fim de conhec-los fim de saber onde esto localizados, onde
melhor e escolher os fornecedores e como compram, suas preferncias
mais adequados em funo do preo, quanto a preo ou caractersticas do
qualidade e condies de pagamento. produto, e escolher os meios adequados
de levar seus produtos ou servios at eles.
Observao de deficincias
Quase todo negcio pode ser aperfeioado. Esta constatao que a
essncia do processo de destruio criativa de Schumpeter motiva muitos
empreendedores a montar negcios, embora mais aperfeioados ou semelhantes
aos que j existem. Um bom negcio aquele que oferece mais pelo mesmo
preo da concorrncia, ou oferece o mesmo por menos.
Observao de tendncias
Nosso mundo est em constante mudana, decorrente da sucesso e
superposio das mais diversas tendncias, com os mais variados ciclos de vida,
desde, por exemplo, os modismos que mal duram uma temporada, at as evolues
tecnolgicas ou sociais, que chegam a se desenvolver por vrias dcadas. Alm
das tendncias de ciclo vital nico, h ciclos de negcios que se repetem em
intervalos mais ou menos regulares.
Eles existem, de uma forma ou de outra, em todos os ramos de atividades
econmicas, como, por exemplo:
A originalidade
Lanamento de moda de uma idia
Oportunidades de negcios baseadas no lanamento de uma moda ou tende a
perturbar as
modismo, so encontradas quando se procuram idias originais, que podem pessoas, algo
encantar um grande nmero de clientes. Normalmente, esse encanto passageiro que extrapola a
e o empreendimento tem um ciclo de vida curto. rotina e, por
isso, as pessoas
Lanar moda, porm, requer bem mais do empreendedor do que uma so levadas a
rejeit-la. a
idia original, requer grande perseverana para a realizao da sua idia, pois reao contra
normalmente as pessoas prximas acabam achando a idia muito maluca ou algo novo que
muito ousada, ou que no vai dar certo. possa vir a
perturbar a
Outro aspecto importante de um modismo que a originalidade do harmonia
produto ou servio gera um grande sucesso inicial, mas tambm um rpido estabelecida no
cotidiano.
declnio de popularidade.
Os lanadores de moda tambm acabam sendo forados a lanar seus
produtos ou servios sem pesquisa prvia para descobrir a reao dos clientes,
pois a originalidade da idia seu trunfo, o que os impossibilita de divulg-la
previamente numa pesquisa. Isso normalmente acaba configurando um alto risco
para o empreendimento.
Por esse motivo,
voc deve fazer
Imitao do sucesso alheio um bom
planejamento,
Assim como lanar moda um negcio de alto risco, em virtude da para que o
originalidade e da ausncia de qualquer referncia no mercado, imitar o sucesso sucesso no se
alheio o processo menos arriscado de iniciar um empreendimento prprio. torne
rapidamente um
Sem dvida, por esse motivo, muitos empreendedores acabam utilizando esse fracasso. Voc
processo. Uma dica nesse sentido : deve se preparar
para poder
lanar novos
produtos ou
Para ter xito em imitar o sucesso alheio, voc deve servios
observar e analisar muito bem o tipo de negcio complementares,
pretendido, para poder identificar as razes de seu evitando a
sucesso e, na medida do possvel, introduzir extino do
melhorias no empreendimento original, a fim de se empreendimento.
diferenciar dos concorrentes e no ser simplesmente
mais um dos imitadores.
78
Escala II - Como Identificar Novas Oportunidades de Negcios
79
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
80
Escala II - Como Identificar Novas Oportunidades de Negcios
81
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
John Naisbitt
publicou o E a megatendncia, no vai
livro Paradoxo ser falado sobre isso?
global. Rio de
janeiro:
Campus, 1994,
juntamente
com
ABURDENE, P. Bem lembrado! Outro futurista, muito conhecido John Naisbitt, ele
publicaram a
prefere falar sobre megatendncias, que so as grandes mudanas sociais,
Megatrends
2000. So econmicas, polticas e tecnolgicas de desenvolvimento lento que, aps
Paulo: Amana- implantadas, exercem influncias durante algum tempo sobre a vida das pessoas
Key, 1990. entre sete e dez anos, ou mais. Em 1982, Naisbitt listou as dez megatendncias
mais importantes em seu livro, que levou o mesmo nome:
Centralizao Descentralizao
Hierarquias Redes
Norte Sul
83
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
84
Escala II - Como Identificar Novas Oportunidades de Negcios
Surgimento do socialismo de
mercado livre
Muitas foram as transformaes verificadas nos pases socialistas ao longo
dos ltimos anos. Poucas foram to importantes quanto a transformao de
suas economias. Nenhum pas, na era em que a economia mundial se unifica,
consegue permanecer com sua economia fechada. As economias de mercado
se mostraram mais aptas a enfrentar as mudanas aceleradas dos novos tempos
com seu modelo notadamente empreendedor.
A economia baseada na informao desloca o foco das atenes do
Estado para o indivduo, que teve seu poder fortalecido. Em todos os pases do
bloco socialista foram aprovadas leis que permitem constituir empresa individual
em algumas profisses. O resultado foi o aparecimento de milhes de
empreendedores. Na verdade, os pases socialistas esto abrindo mo do domnio
dos meios de produo, ou seja, esto transferindo seu controle para mos
privadas.
A transformao econmica dos pases socialistas permitiu uma srie
de novas oportunidades de negcios, dentre as quais destacamos:
85
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Voc pode observar que no Brasil, em alguns casos, mais barato fazer
uma viagem internacional do que passar frias no Nordeste ou no Norte do Pas.
A classe mdia est muito mais habituada a viajar, coisa que no passado era
privilgio das classes mais favorecidas.
Os preos das mercadorias tendem a ser globais, ou seja, o mesmo
preo em todos os pases. Voc pode comprar produtos em vrias partes do
mundo, sem variaes no preo. Outra tendncia que se mantm forte o ingls
como linguagem universal.
Exemplo:
As mulheres
mostram-se
muito mais Sim! Sendo notria a sua participao na vida econmica mundial em
preparadas para quase todos os setores, destacando-se no papel de grandes empreendedoras.
exercerem a
liderana Essa tendncia verifica-se, de forma geral, no mundo.
democrtica,
uma vez que no
foram Comprovando essa afirmativa, registrou-se, por meio
impregnadas de estudos realizados pela GEM - Global
pelo estilo Entrepreneurship Monitor em 2004, que as mulheres
autocrtico de j representam 45% dos negcios no mundo.
gerncia, como
os homens. O
motivo que no
trabalho familiar
A participao das mulheres tem aumentado pois, atualmente, o estilo
sua postura era gerencial predominante diz respeito liderana democrtica, cuja finalidade
sempre de apoio, fazer com que os empregados dem o melhor de si, sintam-se co-responsveis
de soluo de
problemas e de
pelos resultados, por meio de uma participao ativa. Essa viso gerencial se
facilitao, o que ope ao modelo tradicional (gerncia autocrtica), caracterizado pelo controle e
as tornou mais decises centralizadas.
aptas para os
novos modelos Os modelos militares de gerncia, dos quais muitos homens retiraram
de convivncia seu estilo, pregam o controle pela autoridade, enquanto a estratgia usada pela
gerencial.
liderana democrtica baseia-se na lealdade, no comprometimento e no respeito
aos indivduos.
88
Escala II - Como Identificar Novas Oportunidades de Negcios
Era da biologia
Diretamente ligada Biologia, a Biotecnologia pode resolver um dos
grandes problemas da humanidade: a fome. O desenvolvimento dessa cincia
vem possibilitando colheitas mais fartas, com cereais mais produtivos e resistentes
a pragas. O aumento do teor protico dos gros e a acelerao do crescimento
dos peixes, aves e bovinos so apenas outras de suas aplicaes. Entretanto,
vrios grupos ecolgicos se mostram cautelosos e questionam a tica de se
alterarem elementos da natureza.
89
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Renovao religiosa do
novo milnio
Embalado pela mudana de sculo, o mundo verifica uma volta do
indivduo religio. Duas vertentes religiosas arrebanham fiis das religies
tradicionais: os fundamentalistas e o movimento New Age. Os primeiros utilizam
a televiso para conquistar adeptos e administram suas atividades de forma
empresarial. J o New Age explora crenas orientais, a transcendncia e a
reencarnao.
At mesmo os tradicionais catlicos j se rendem aos novos tempos,
buscando uma nova linguagem e uma postura mais prxima a dos jovens, para
que eles voltem a freqentar as igrejas e compartilhem dos produtos gerados
por esse novo despertar.
90
Escala II - Como Identificar Novas Oportunidades de Negcios
93
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
94
Escala II - Como Identificar Novas Oportunidades de Negcios
Fantasia em ao
Tudo o que se desejou, e no se fez, ter vez.
Em alta esto os negcios que envolvero
desde ingredientes para um jantar extico at
jogos de computador.
Alternativo
Moderno viver com mais sade. Terapias
alternativas, medicina e cosmticos naturais
e dietas alimentares sero mais procurados.
95
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Consumidor vigilante
Ele pedir honestidade, melhor atendimento,
um canal de comunicao eficaz, produtos
que atendam s suas necessidades.
Queda de cones
Os negcios no sero mais os mesmos. Sinal verde
para franquias e pequenos empreendimentos
baseados no know-how de grandes empresas.
96
Escala II - Como Identificar Novas Oportunidades de Negcios
97
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Dirio de Bordo
TPICOS CONSIDERAES
98
Escala II - Como Identificar Novas Oportunidades de Negcios
Atividades de Viagem
1 O processo de gerao de idias no precisa ser estimulado, pois ele
automtico. Voc concorda ou discorda? Por qu?
2 Por que dizemos que uma oportunidade deve estar ancorada nas
necessidades dos consumidores e numa situao de mercado
favorvel?
3 A criatividade pode ser estimulada e fortalecida por meio de tcnicas
e exerccios. Essa afirmativa falsa ou verdadeira? Por qu?
4 Qual o papel que a pesquisa de mercado desempenha para o sucesso
de um empreendimento?
5 Discorra sobre os requisitos necessrios para que uma idia se
transforme em oportunidade de negcio.
6 Todo empreendedor bem-sucedido acompanha as mudanas e os
ciclos de negcios que influenciam sua empresa para aproveitar ao
mximo o seu potencial. Por qu?
7 A procura de outras aplicaes um tipo de processo de identificao
de oportunidades de negcios que busca algum tipo de soluo
tecnolgica, mercadolgica ou industrial para um produto ou servio
j existente. Voc concorda ou discorda? Por qu?
8 Como as mudanas agrupadas em tendncias explicam muito do
que est ocorrendo no mundo dos negcios e ajudam a encontrar
oportunidades de negcios de futuro?
9 Entre as novas foras sociais que geram oportunidades de
investimento esto o movimento pelo verde e o movimento das
mulheres. Como podemos comprovar essa afirmativa?
10 Voc concorda que o pequeno empreendedor no precisa se
preocupar com as tendncias mundiais, pois seu negcio concorrer
somente no mbito nacional? Sim ou no? Por qu?
99
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Futuros Roteiros
Roteiros
EVANS, R.; RUSSELL, P. O empresrio criativo. So Paulo: Cultrix, 1989.
NAISBITT, J. Paradoxo global. Rio de janeiro: Campus, 1994.
NAISBITT, J.; ABURDENE, P. Megatrends 2000. So Paulo: Amana-Key, 1990.
POPCORN, F. O relatrio Popcorn. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
Comandantes de Bordo
DE BONO, E. Oportunidades. So Paulo: Vrtice, 1989.
DEGEN, R. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. So Paulo:
McGraw-Hill, 1989.
FACULDADE DE ECONOMIA E ADMINISTRAO DA USP. A Empresa
do Futuro. Disponvel em <http://universia.com.br>. Acesso em 14 de setembro
de 2005.
LONGENECKER, Justin G.; MOORE, Carlos W.; PETTY, J. William.
Administrao de pequenas empresas. So Paulo: Makron Books, 1997.
NAISBITT, J. Paradoxo global. Rio de janeiro: Campus, 1994.
PINO, L. J. Encontrando seu nicho: um caminho seguro para quem quer abrir
seu prprio negcio. So Paulo: Best Seller, 1994.
POPCORN, F. O relatrio Popcorn. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
PREDEBON, J. Criatividade: abrindo o lado inovador da mente. So Paulo:
Atlas, 1997.
RAY, M.; MYERS, R. Criatividade nos negcios. Rio de Janeiro: Record, 1996.
SEBRAE. GEM Global Entrepreneurship Monitor 2003. Disponvel em:
<http://sebrae.com.br>. Acesso em 13 de setembro de 2005.
100
ESCALA III
Congresso Mundial de
Empreendedorismo
A Empresa Orientada
para o Cliente
101
Escala III - A Empresa Orientada para o Cliente
Orientaes de Viagem
Como combinamos, nossa escala agora ser no Congresso Mundial de
Empreendedorismo. Mas, antes de entrarmos, gostaria de lembrar que j sabemos
da importncia do perfil empreendedor e da criatividade para desenvolvermos
negcios bem-sucedidos. Existem, entretanto, outros fatores que devem ser
considerados no desenvolvimento de negcios sustentveis. Conhec-los o
motivo desta nossa escala.
Puxa, creio que esta etapa muito
importante para mim!
104
Escala III - A Empresa Orientada para o Cliente
Busca de informaes
Aps identificar ou sentir uma nova necessidade, as pessoas buscam
alternativas ou opes de produtos ou servios capazes de satisfaz-las.
Onde as pessoas vo procurar essas informaes? As principais fontes
so:
105
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Figura 1:
Como os
consumidores
avaliam
informaes.
Fonte: Gianesi,
L. G. N.;
Corra, H. L.,
1996.
Deciso de compra
Com base na avaliao das alternativas, as pessoas formam uma inteno
de compra. nesse momento que se torna fundamental que o seu produto ou
servio apresente um diferencial, aquele algo mais capaz de atrair e cativar o
cliente. Afinal, ningum compra um produto unicamente
106
Escala III - A Empresa Orientada para o Cliente
por razes objetivas. As pessoas esto sempre buscando algo alm do produto
em si. Se no fosse assim, no haveria motivos para a existncia de tantos modelos
e cores diferentes de produtos que possuem a mesma finalidade.
Uma deciso de compra pode ser alterada, ainda, por outros dois fatores.
O primeiro fator est relacionado atitude de outras pessoas que podem interferir
ou influenciar a inteno de compra do cliente. Esse poder de influncia depende
de duas condies:
Comportamento ps-compra
Quanto mais satisfeitos os seus clientes ficarem com o seu produto ou
servio, maior ser a probabilidade de que eles comprem de novo.
Por exemplo a filosofia de qualidade da Chrysler :
107
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
108
Escala III - A Empresa Orientada para o Cliente
Figura 2: O
processo de
deciso de
compra uma
viso geral.
109
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Voc j parou para pensar em qual seria a sua reao se, ao chegar a um
restaurante, fosse atendido por um garom com pssima aparncia e que, alm
disso, fosse antiptico e no soubesse sequer lhe explicar como so feitos os
pratos que esto no cardpio?
110
Escala III - A Empresa Orientada para o Cliente
111
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Fatores psicolgicos
So quatro os fatores psicolgicos que podem influenciar o
comportamento do consumidor:
Vejam a figura que mostra algumas das principais influncias que definem
as percepes dos clientes a respeito da qualidade dos produtos e servios em
cada fase do processo de compra.
112
Escala III - A Empresa Orientada para o Cliente
Informaes sobre
Nome e imagem Facilidade de
especificaes e
da empresa instalao e uso
desempenho
Experincia Comentrios do Ateno aos chamados Quadro 1:
anterior vendedor/balconista de consertos e garantias Fatores que
influenciam a
Garantia de reposio Disponibilidade de
Opinies de amigos percepo da
das peas peas de reposio qualidade.
Fonte: Shapiro,
Servio de manuteno B. P.; Sviokla, S.
Reputao da empresa Eficincia dos servios
e reparo J., 1994.
Programas de
Publicaes informativas Confiabilidade
informao
Divulgao do custo- Avaliao do preo Avaliao comparativa
benefcio do produto pelo desempenho do desempenho
113
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
114
Escala III - A Empresa Orientada para o Cliente
115
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Figura 3: O
processo de
avaliao de
compra.
Fonte: Gianesi e
Corra, 1996.
Muitas vezes
est disposto a As expectativas so excedidas quando o cliente recebe um atendimento
pagar um pouco excepcional, o que faz com que, em todas as vezes em que ele procurar servios
mais para ter de qualidade, lembre-se do atendimento de sua empresa.
aquele servio
diferenciado Quando o cliente tem suas expectativas atendidas, significa que nada de
que voc
oferece. Nesse grave ocorreu no contato. O cliente atendido de forma normal e no consegue
caso, o cliente identificar diferenas importantes em relao aos concorrentes.
far uma tima
propaganda do No entanto, quando as expectativas do cliente no so atendidas, o cliente
seu negcio. tambm lembra de voc, s que com um efeito pssimo para o seu negcio, pois
ele vivenciou momentos desagradveis. No retornar nunca mais e, o que pior,
sair falando mal de sua empresa.
116
Escala III - A Empresa Orientada para o Cliente
A Importncia da Qualidade do
Atendimento
Vocs sabiam que um poderoso diferencial para fortalecer a relao com
os clientes e conquistar a sua fidelidade a qualidade do atendimento? Pois saibam
que um bom atendimento pode representar uma excelente vantagem sobre seus
concorrentes, ou seja, pode ter uma forte influncia sobre a deciso de compra
do seu cliente, fazendo-o optar pelo seu produto ou servio, em vez daqueles
oferecidos pela concorrncia.
Todas as
pessoas que
A qualidade do atendimento depende principalmente das pessoas que trabalham na
trabalham na sua empresa. preciso tomar muito cuidado em relao a esse organizao
aspecto: vendedor no somente a pessoa que atende o cliente. fazem parte do
mesmo time:
De que adianta seu produto ou servio ser excelente, se o atendimento transmitem uma
ao telefone desagradvel, ineficiente, ou a pessoa que busca uma informao imagem da
empresa, do
acaba perdendo a pacincia por transferncias de ramal interminveis? negcio, e
podem
Todos os funcionrios da empresa, do presidente ao office-boy, so contribuir para
importantes, especialmente aqueles que mantm contato direto com os clientes, fortalec-lo ou
pois eles so capazes de construir ou destruir a imagem da empresa, por meio destru-lo.
das dezenas de encontros que tm com o cliente no dia-a-dia.
Nesse sentido, importante que voc, como empreendedor, se preocupe
tambm em identificar as necessidades dos seus clientes internos, isto , dos seus
colaboradores. Dessa forma, a qualidade do atendimento que eles vo dar aos
clientes ser o reflexo da qualidade com que esto sendo tratados: o empregado
passa para o cliente o atendimento que recebe da empresa. Por isso, a vo duas
dicas importantes:
117
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
119
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
120
Escala III - A Empresa Orientada para o Cliente
No! Pois isso necessrio para que o seu negcio seja estruturado de
acordo com esses fundamentos, onde as exigncias em relao qualidade sejam
consideradas em todos os fatores que integram o planejamento.
121
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
122
Escala III - A Empresa Orientada para o Cliente
123
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Excesso de burocracia.
Autoridade centralizada.
Processos de comunicao deficientes.
Excesso de controles.
Padronizao de produtos e servios.
Falta de viso do mercado.
Lentido na resoluo de problemas.
Individualismo.
Falta de motivao.
124
Escala III - A Empresa Orientada para o Cliente
Figura 6 -
Esforos nas
empresas
tradicionais
versus as
empresas
orientadas aos
clientes.
Princpio 2 Pessoas
As pessoas so os constituintes essenciais de uma organizao e so elas
que determinam a qualidade dos produtos e servios. Para conseguir a participao
ativa das pessoas, elas devem ser:
Desafiadas.
Desenvolvidas.
Motivadas.
Reconhecidas.
Respeitadas.
Princpio 4 Liderana
Os lderes precisam estabelecer as finalidades, a misso, os valores e os
comportamentos predominantes na organizao e liderar pelo exemplo pessoal.
Precisam alinhar os recursos da organizao para atender s metas e atingir a
viso. Isso inclui:
126
Escala III - A Empresa Orientada para o Cliente
Delegar autoridade.
Inspirar e motivar.
Encorajar a comunicao.
Construir a confiana (eliminar o medo).
Estabelecer metas desafiantes.
Princpio 7 Fornecedor
Relacionamentos mutuamente benficos precisam ser estabelecidos com
os fornecedores para aumentar suas habilidades, a fim de criar valor para os
clientes finais. Esses relacionamentos podem ser estabelecidos por meio de:
127
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Caixa de sugestes.
Linha direta com os clientes ou um servio de atendimento ao
consumidor (SAC).
Cartas de avaliao.
Pesquisas sobre o nvel de satisfao em relao ao atendimento.
Reunies com grupos de clientes.
Reunies peridicas com os funcionrios que atuam na linha de frente.
Mas... ateno!
Quadros de aviso.
As relaes da
empresa com os
seus clientes no
Esses instrumentos so fundamentais para que sua empresa tome se resumem a
conhecimento dos seus pontos fortes e das falhas que esto sendo cometidas, o isso: as suas
necessidades,
que lhe permitir melhorar o nvel de satisfao dos clientes. prioridades e
Alm disso, o cliente se sentir valorizado ao perceber que sua empresa percepes
esto sempre se
d ateno s suas opinies, e isso contar alguns pontos a mais na hora da modificando ao
deciso de compra. longo do tempo.
Em funo
Diante dos atuais nveis de concorrncia e globalizao da economia, o disso, as
estudo das relaes empresacliente assume um papel central para o sucesso dos empresas
precisam se
empreendedores que desejam iniciar o seu prprio negcio. preocupar em
fundamental que, antes mesmo de planejar a estrutura e os processos acompanhar
constantemente
de produo da sua empresa, voc identifique o que os clientes esperam do essas variveis,
produto ou servio que voc pretende colocar no mercado. Essas informaes desenvolver
sero muito importantes para o desenvolvimento do seu plano de negcios. relaes slidas
com os clientes e
A qualidade total precisa se tornar uma preocupao constante no dia-a- aperfeioar
continuamente
dia das empresas que quiserem ser competitivas. Por isso, os pontos-chave dessa os seus produtos
abordagem e os princpios fundamentais estabelecidos pelas normas ISO 9000 e servios.
foram criados para facilitar a sua implementao. Seguindo esses princpios, ficar
mais fcil desenvolver na sua empresa a cultura da qualidade.
Acredito que os pontos discutidos neste Congresso so fundamentais
para que o seu negcio, ao ser orientado para o cliente, alcance os resultados que
voc espera.
Agora com vocs! No se esqueam de ouvir
a voz dos clientes, de criar um diferencial para
o seu negcio e caprichar no atendimento! Foi
um prazer estar com vocs neste evento!
129
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Dirio de Bordo
Bem, caro leitor, terminamos aqui nossa segunda escala. Vamos, ento,
fazer um resumo do que vimos neste congresso:
TPICOS CONSIDERAES
As relaes com os Inicialmente, discutimos o processo de compra, que
clientes/processo representa a base das relaes cliente-empresa, as etapas
de compra desse processo e os principais fatores capazes de
influenciar as decises de compra.
O que influencia as Conforme vimos, a deciso de compra pode ser
decises de compra influenciada por diferentes fatores, que podem ser
agrupados em quatro grupos bsicos: fatores culturais,
fatores sociais, fatores pessoais e fatores psicolgicos.
De que modo os clientes Num segundo momento, analisamos as percepes dos
definem qualidade clientes a respeito da qualidade dos produtos e servios
e a importncia de acompanh-las continuamente.
Servios - como avaliar Um bom prestador de servios precisa ter habilidades
sua qualidade tcnicas, habilidades interpessoais, conhecimento dos
produtos e dos servios, e conhecimento dos clientes.
As expectativas do cliente precisam ser excedidas por
meio de um atendimento excepcional.
A importncia da Um outro ponto fundamental considerado foi a
qualidade do qualidade do atendimento, que pode definir as decises
atendimento de compra e tornar-se um importante diferencial
competitivo para a empresa.
Enxergando o negcio Quando consideramos a percepo do cliente,
com os olhos dos clientes descobrimos oportunidades de aperfeioamento
contnuo e identificamos possibilidades de posicionar
melhor nossos produtos e servios.
Fundamentos bsicos Por fim, exploramos os fundamentos bsicos da
da abordagem da abordagem da qualidade total, como implant-los e
Qualidade Total avali-los. Vimos a necessidade de a empresa consider-
los continuamente, se quiser se manter competitiva.
Atividades de Viagem
1. Qual a importncia do cliente para o sucesso de um novo negcio?
2. Com base em que informaes o empreendedor deve definir os
produtos que ir produzir ou quais servios ir prestar?
3. Como acontece o processo de deciso de compra?
4. Analise cada etapa do processo de deciso de compra considerando
a escolha e a compra de um automvel.
5. De que forma o empreendedor deve investir na manuteno dos
clientes atuais?
6. Que fatores podem influenciar as percepes dos clientes a respeito
da qualidade dos produtos?
7. De que forma os clientes julgam a qualidade na prestao de
servios?
8. De que forma a qualidade do atendimento aos clientes externos se
reflete na qualidade do atendimento aos clientes internos?
9. Por que importante que, ao iniciar o seu prprio negcio, voc
conhea e implemente os fundamentos bsicos da qualidade total?
10. Que diferenciais possuem as empresas que atuam de acordo com
os princpios da qualidade total em relao quelas que permanecem
operando sem consider-los?
11. De que forma a avaliao constante dos nveis de satisfao dos
clientes pode contribuir para o sucesso do negcio?
12. Quais so os princpios fundamentais das relaes empresacliente?
Futuros Roteiros
Roteiros
ALBRETCH, K.; BRADFORD, L. J. Servios com qualidade: a vantagem
competitiva. So Paulo: Makron Books, 1992.
ALMEIDA, Srgio. Cliente nunca mais!: 500 dicas para irritar ou perder o cliente
sem fazer fora. Salvador: Casa da Qualidade, 1994.
131
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Comandantes de Bordo
ALBRETCH, C.; BRADFORD, L. J. A nica coisa que importa: trazendo o
poder do cliente para dentro da sua empresa. So Paulo: Makron Books, 1992.
ALBRETCH, C.; BRADFORD, L. J. Servios com qualidade: a vantagem
competitiva. So Paulo: Makron Books, 1992.
ALMEIDA, Srgio. Cliente nunca mais!: 500 dicas para irritar ou perder o cliente
sem fazer fora. Salvador: Casa da Qualidade, 1994.
ALMEIDA, Srgio. O melhor sobre os clientes. 2. ed. Salvador: Casa da Qualidade,
1997.
CANNIE, J. K. Como recuperar clientes perdidos: eles valem ouro. So Paulo:
Nobel, 1995.
CHIAVENATO, Idalberto. Vamos abrir um novo negcio? So Paulo: Makron
Books, 1994.
COBRA, M.; RANGEL, A. Servios ao cliente: uma estratgia competitiva. So
Paulo: Marcus Cobra, 1993.
COVEY, S. Os sete hbitos das pessoas muito eficazes. So Paulo: Best Seller,
1989.
DENTON, D. K. Organizao horizontal: alm da satisfao total do cliente.
So Paulo: IMAM, 1995.
GIANESI, I.; CORRA, H. Administrao estratgica de servios: operaes
para a satisfao do cliente. So Paulo: Atlas, 1996.
GONALVES, David. Servios: os primeiros passos para o sucesso.
Florianpolis: SEBRAE, 1996.
132
Escala III - A Empresa Orientada para o Cliente
133
Escala IV - Relaes Humanas na Organizao
ESCALA IV
Visita Empresa
Modelo em RH
Relaes Humanas na
Organizao
135
Escala IV - Relaes Humanas na Organizao
Orientao de Viagem
Aqui estamos para a nossa 4 escala, em que faremos uma visita a
uma empresa modelo na rea de relaes humanas nas organizaes. Com o
auxlio de um profissional responsvel pelo RH, veremos os conhecimentos
que eles tm e que fizeram com esta empresa tenha se tornado referncia na
forma com que as pessoas so inseridas na organizao.
Antes de conversarmos com ele, gostaria de colocar alguns aspectos
que lhe daro uma maior compreenso sobre este assunto.
Veja, o gerenciamento dirio de um empreendimento requer
habilidades que vo alm do simples agrupamento de recursos. Ter
caractersticas como proatividade (que significa ser responsvel por seu
prprio destino), e iniciativa essencial. Criatividade sem dvida importante,
ter um bom relacionamento com os clientes tambm. Mas, uma primeira
dica nesta escala :
Criar uma empresa significa agrupar pessoas. Agrupar pessoas fcil, Igualmente
importante a
mas formar com elas uma equipe a grande dificuldade. No entanto, reside a capacidade de
uma das grandes fontes do sucesso empresarial. reconhecer
quando voc
a equipe que buscar resolver os desafios dirios de forma integrada, no tem tempo
compartilhando informaes e conhecimento, e buscando seguir na mesma de planejar,
quando tomar
direo, a mesma orientao. Essa sinergia, ou seja, o resultado maior uma ao
proporcionado pela ao do grupo, garante as condies necessrias para que a mais
empresa atinja seus objetivos. apropriado,
quando
Entretanto, formar uma equipe exige tempo e um conhecimento grande necessrio e
da arte de gerenciar. possvel ir
adiante antes
O processo de tomada de deciso no pode ficar centralizado na mo do que a janela
se feche.
empreendedor, o sistema de recompensas e punies ter que extrapolar a esfera
de aumentos de salrios ou cortes de gratificaes.
137
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
138
Escala IV - Relaes Humanas na Organizao
Vou comear lhe dizendo que quando falamos sobre empresas, estamos,
antes de tudo, falando sobre pessoas. As organizaes (e a se incluem as empresas)
existem quando h pessoas capazes de se comunicarem e dispostas a contribuir
com uma ao conjunta, a fim de alcanar um objetivo comum.
Da a importncia de falarmos sobre relaes organizacionais para So as pessoas
empreendedores. Certamente possvel uma pessoa ter uma idia e comear que faro com
um novo negcio ainda sozinha. Mas, na maioria dos casos, com o crescimento que os objetivos
da empresa, novas pessoas tm que ser contratadas, coordenadas, lideradas, para da empresa se
concretizem.
que os objetivos sejam atingidos.
Esses objetivos podem variar desde um alto lucro at a sobrevivncia da
organizao. Mas so as pessoas que, juntas, faro com que esses objetivos sejam
alcanados. Para que todos visem a um nico objetivo, no basta somente o
pagamento de um salrio no final do ms. Veremos aqui que a constituio de
uma empresa de sucesso requer que se passe por situaes e problemas bem
mais complexos que o simples pagamento de salrio.
As pessoas dentro das organizaes buscam atingir os seus prprios
objetivos. Por isso, importante que a empresa proporcione essa possibilidade
ao empregado ou colaborador.
139
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
140
Escala IV - Relaes Humanas na Organizao
141
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
142
Escala IV - Relaes Humanas na Organizao
143
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Veja que dentro dessa nova concepo, o homem considerado ser humano,
e no uma mera mquina, que executa atividades rotineiras e predeterminadas.
Ele capaz de interagir com outros em atividades complexas.
Perceba que o administrador que acredita em tais pressupostos:
Ser mais aberto e dinmico. procurar liberar potenciais,
encorajar o crescimento e proporcionar orientao para os objetivos.
144
Escala IV - Relaes Humanas na Organizao
145
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Motivao
Voc j observou que existem algumas perguntas freqentes que os
donos de empresas costumam fazer? Por exemplo:
Dar uma resposta a essas questes, sem dvida, no uma tarefa fcil e
no h nenhuma frmula para isso. Quando se afirma que o gerenciamento de
pessoas complexo, devido a questes como essas.
146
Escala IV - Relaes Humanas na Organizao
147
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Esse impulso Pois motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada
pode ser forma ou, pelo menos, que d origem a uma propenso, a um comportamento
provocado por especfico. Enfim, o que importa o quanto as necessidades das pessoas esto
um estmulo
externo, sendo satisfeitas.
podendo
tambm ser claro que as pessoas so diferentes em relao motivao. As
gerado necessidades variam de indivduo para indivduo, os valores de cada um so
internamente, diferentes, assim como a capacidade para alcance dos objetivos, e isso tudo pode
nos processos
mentais do
variar no mesmo indivduo durante sua vida.
indivduo. Isso significa que passamos por um ciclo que se inicia com uma
necessidade. Essa necessidade gera tenso, que modificar o comportamento e a
Veja em
ao da pessoa at que a necessidade seja satisfeita. Conforme Chiavenato, a
CHIAVENATO, isso chamamos de ciclo motivacional. O quadro a seguir mostra este movimento
I. Recursos para voc.
Humanos. 4.
So Paulo:
Atlas, 1997.
Observe que, quando surge a necessidade, ela nem sempre ser satisfeita.
Quando isso ocorre, surge a frustrao do indivduo, que pode ser observada
pelo aumento da tenso e que ter como conseqncia agressividade,
descontentamento, apatia, indiferena, estresse, insnia, complicaes gstricas,
cardacas etc. Essas reaes variam de pessoa para pessoa. Algumas vezes
ocorrero compensaes. Dada a dificuldade de satisfazer uma determinada
necessidade, encontram-se outras vantagens para o indivduo, o que faz com que
compense a insatisfao anterior. Um aumento de salrio no obtido pode ser
compensado por melhores condies no trabalho ou por uma transferncia.
148
Escala IV - Relaes Humanas na Organizao
O lder est mais sensvel a elas e buscar tratar cada pessoa com suas
particularidades, adotando formas de recompensas diferenciadas. Por ser mais
sensvel, ter empatia e facilidade em abordar questes relacionadas a emoes
e sentimentos.
O chefe geralmente tender a utilizar uma nica forma de remunerao, a
financeira.
Liderana
Podemos entender liderana por um processo no qual uma pessoa
influencia um indivduo ou grupo, buscando estabelecer e alcanar metas.
Por isso, um processo que necessariamente envolve outras pessoas.
Sem subordinados ou seguidores todas as qualidades de liderana de uma pessoa
so secundrias. O porqu dessa influncia tema de muitos estudos na rea da
administrao. A seguir sero discutidos alguns dos conceitos mais expressivos.
A liderana sempre envolve uma relao de poder. Quando uma pessoa
tem a capacidade de influenciar outra, isso significa que ela tem um poder sobre
a outra. claro que essa relao de poder no unilateral, pois depende de a
outra pessoa aceitar essa influncia.
151
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
O fato de uma pessoa ter uma dessas fontes de poder no significa que
poder influenciar algum. Como comentam Stoner e Freeman, um gerente Leia em
pode ter o respeito e a admirao dos empregados, ser visto como um expert, CHIAVENATO,
Recursos
mas, mesmo assim, ser incapaz de influenci-los a serem criativos no trabalho ou Humanos. 4.
mesmo a trabalharem dentro do prazo. ed. So Paulo:
Atlas, 1997.
Portanto lembre-se:
153
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
154
Escala IV - Relaes Humanas na Organizao
Estilos de liderana
de suma importncia ressaltar que um lder pode assumir diferentes
estilos de liderana: estes variaro em um continuum, desde o estilo mais autoritrio
at o estilo mais participativo.
155
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Autoritrio explorador
explorador
O estilo autoritrio explorador o que est em uma das extremidades
do continuum. O lder autoritrio explorador toma todas as decises em relao ao
trabalho e manda seus subordinados cumprirem. Os padres de desempenho
so estabelecidos por ele, e o no-cumprimento dos objetivos resulta em ameaas
e punies.
Este estilo de liderana no contempla a confiana nos subordinados. O
lder autoritrio explorador tem uma tendncia a ser direto ao elogiar ou criticar
o trabalho de cada um, permanecendo distante da participao ativa do grupo.
Determina o ritmo especfico de trabalho e o comportamento de cada um.
Veja como isso ocorre:
O processo de tomada de decises , portanto, centralizado.
Todas as ocorrncias imprevistas e no-rotineiras devem ser levadas ao lder. A
conseqncia disso um congestionamento e sobrecarga de atividades junto a
ele, provocando o desconhecimento a respeito das decises tomadas nas esferas
mais baixas, que no so chamadas a participar do processo.
O sistema de comunicao precrio e emperrado. As
comunicaes ocorrem sempre verticalmente, no sentido descendente, carregando
exclusivamente ordens e raramente orientaes e explicaes. As pessoas no
so solicitadas a gerar informaes, o que faz com que as decises tomadas pelo
lder sejam baseadas em informaes limitadas e geralmente incompletas e
distorcidas.
O relacionamento interpessoal considerado prejudicial aos
interesses da empresa e ao bom andamento dos trabalhos. As conversas
informais so vistas com desconfiana. Para evitar ou coibir as relaes humanas,
os cargos e as tarefas so desenhados para confinar e isolar as pessoas.
O sistema de recompensas d nfase a punies e medidas
disciplinares, gerando um ambiente de temor e desconfiana. As pessoas
devem obedecer s regras e regulamentos internos, sem questionamentos. Quando
existem recompensas, so geralmente salariais e materiais, sem qualquer
componente simblico ou emocional. Geralmente essas relaes so frias e
impessoais.
156
Escala IV - Relaes Humanas na Organizao
Autoritrio benevolente
O lder autoritrio benevolente d as ordens, mas os subordinados
tm uma certa liberdade de fazer comentrios e tm flexibilidade para executar
tarefas, mas com limites e procedimentos prescritos por ele.
O processo de deciso continua centralizado no lder, mas este
permite uma reduzida delegao de decises de pequeno porte e de carter
meramente repetitivo e burocrtico, baseadas em simples rotinas e prescries
do lder. Alm disso, todas essas atividades delegadas ficam sujeitas ao seu controle
e aprovao.
O sistema de comunicao continua precrio, prevalecendo as
comunicaes de cima para baixo, embora aqui j ocorra alguma comunicao
ascendente.
O relacionamento entre as pessoas ainda tmido, e as
recompensas e punies continuam sendo financeiras.
Consultivo
O lder consultivo estabelece os objetivos e d ordens depois de discuti-
las com os subordinados. Estes podem tomar suas prprias decises sobre como
executaro seu trabalho, pois s as decises gerais so tomadas pelo administrador
de nvel mais alto. Para motivar os funcionrios, usa recompensa ao invs de
punies e ameaas. Os funcionrios sentem-se livres para discutir com o chefe
quase todos os assuntos relacionados ao trabalho. O chefe confia muito nos
subordinados para a correta execuo de seu trabalho.
O processo de tomada de deciso participativo e consultivo
ao mesmo tempo. participativo porque determinadas decises especficas
so delegadas a outros nveis hierrquicos, que seguem as orientaes bsicas da
empresa. consultivo porque a opinio e os pontos de vista de nveis inferiores
so considerados na definio das polticas e diretrizes que os afetam. Mas todas
as decises so posteriormente submetidas aprovao do lder.
O relacionamento entre as pessoas existe, inclusive
informalmente. As pessoas sentem confiana, embora no completa. Existe a
formao de grupos e de equipes transitrias, em que o relacionamento humano
privilegiado.
157
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Participante
No estilo de liderana participativa todas as decises relacionadas com
As polticas e as
diretrizes so o trabalho so tomadas em grupo. Se o administrador toma alguma deciso,
definidas pela antes incorpora as sugestes e as opinies de outros membros do grupo. Portanto,
liderana, a deciso tomada por ele nem sempre a de preferncia pessoal. Para motivar os
enquanto o
controle de funcionrios, utiliza recompensas econmicas, alm de sentimentos de valor e
resultados, as importncia. O relacionamento entre chefe e subordinados franco, amistoso e
decises e aes com base na confiana.
so deixados a
cargo dos nveis Este estilo o mais democrtico, em que todas as decises so delegadas
hierrquicos aos nveis hierrquicos mais baixos da organizao. O grande desafio neste estilo
mais baixos ou
de outros de administrao a obteno do consenso na tomada de decises.
membros do
grupo.
A comunicao passa a fluir em todos os sentidos. A informao
passa a ser um dos recursos mais importantes da empresa e precisa ser
compartilhada por todos os membros que dela necessitem para trabalhar, a fim
de se obter a sinergia necessria.
Quanto ao relacionamento interpessoal, destaca-se aqui o
trabalho em equipe. As relaes interpessoais devem basear-se na confiana
mtua entre as pessoas, e o bom relacionamento entre os membros da equipe
essencial para o bom desenvolvimento dos trabalhos.
O sistema de recompensas e punies mais baseado em
recompensas, principalmente as simblicas e sociais, embora no se possa
Veja em
CHIAVENATO,
negligenciar as materiais e salariais. As punies so raras.
I. Recursos Voc pode ver tambm o que nos diz Chiavenato. Para ele o primeiro
Humanos. 4.
ed. So Paulo: estilo, o autoritrio explorador, encontrado em organizaes que utilizam
Atlas, 1997. tecnologia rudimentar, onde o pessoal empregado de baixa qualificao
profissional e de baixo nvel instrucional. o sistema geralmente empregado na
rea de produo das empresas de construo civil ou de produo industrial.
O segundo estilo de liderana encontrado com freqncia em
empresas industriais que utilizam tecnologia mais apurada e mo-de-obra mais
especializada, mas que ainda mantm alguma forma de coero para no perder
158
Escala IV - Relaes Humanas na Organizao
Eu tenho informaes
Se o administrador no tem capacidade, no deve adotar
ou capacidade suficiente para
o estilo A1, no qual ele toma a deciso sozinho.
resolver o problema sozinho?
161
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
A aceitao do grupo
fundamental para o sucesso da Se fundamental, claro que o estilo
deciso? autoritrio no indicado.
163
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Isso mesmo! Alm disso, preciso que eles adotem aes alinhadas s
metas da organizao e se comprometam com elas.
Equipes
Ter uma empresa significa trabalhar em conjunto com outras pessoas.
No se trata apenas da quantidade necessria de pessoas, mas sim de uma variedade
de aptides e conhecimentos que vo muito alm da capacidade de um nico
indivduo de aprend-las e domin-las no curso de uma vida.
EQUIPES AGRUPAMENTOS DE PESSOAS
Os membros reconhecem sua interdependncia e Os membros pensam que foram agrupados apenas
entendem que as metas pessoais e da equipe so por motivos administrativos. Indivduos trabalham
mais bem atingidas com apoio mtuo. independentemente; s vezes, com objetivos
conflitantes.
Os membros esto envolvidos e comprometidos Os membros no esto envolvidos no planejamento.
com as metas que ajudaram a estabelecer. Fazem suas tarefas como se fossem simplesmente
contratados.
Os membros contribuem para o sucesso da Os membros recebem instrues em vez de serem
organizao aplicando suas habilidades e consultados sobre qual a melhor forma de resoluo
conhecimentos nicos aos objetivos da equipe. de problemas. Sugestes no so encorajadas.
Os membros trabalham em clima de confiana e Os membros desconfiam dos motivos dos colegas por
so encorajados a expressar idias, opinies, no entenderem o papel dos demais integrantes da
discordncias e sentimentos. Perguntas so bem- equipe. A expresso de opinies ou discordncia
vindas. considerada prejudicial ao esprito de equipe.
Os membros se comunicam honesta e abertamente Os membros so cautelosos no que dizem e o
e se esforam para entender o ponto de vista do entendimento verdadeiro impossvel.
outro.
Os membros so encorajados a desenvolver Os membros podem receber treinamento, mas so
habilidades e a aplicar o que aprenderam tarefa. tolhidos em aplic-lo tarefa pelo supervisor ou
Recebem o apoio da equipe. demais membros da equipe.
Os membros reconhecem que conflitos so um Os membros se vem em situao de conflito que
aspecto normal da interao humana, mas encaram no sabem resolver.
tal situao como uma oportunidade para novas
idias e criatividade. Trabalham para enfrentar e
resolver conflitos rpida e construtivamente.
Os membros participam das decises que afetam a Os membros podem ou no participar de decises
equipe, mas entendem que a palavra final de seu que afetam a equipe. A conformidade muitas vezes
lder sempre que a equipe no puder decidir, ou em parece ser mais importante do que resultados positivos.
caso de emergncia. Resultados positivos, no
conformidade, a meta.
165
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
166
Escala IV - Relaes Humanas na Organizao
Conflito
Conflito uma discordncia entre dois ou mais membros ou grupos da
organizao, provocada pelo fato de terem necessidade de dividir recursos escassos
ou atividades de trabalho, e/ou pelo fato de terem posio, objetivos, valores ou
percepes diferentes.
Nossos conhecidos, Stoner e Freeman, recomendam distinguir entre
competio, cooperao e conflito.
Competio: existe quando os objetivos das partes envolvidas so
incompatveis, mas elas no podem interferir umas nas outras. Um exemplo
quando dois departamentos competem para serem os primeiros em faturamento
(os dois no podem ser os primeiros ao mesmo tempo).
Cooperao: quando duas ou mais partes trabalham juntas para atingir
objetivos comuns. O conflito pode coexistir com a cooperao. Uma das partes
pode concordar quanto aos objetivos, mas discordar quanto maneira de alcan-
los.
Conflito: ocorre quando uma das partes interfere na consecuo dos
objetivos da outra parte. No exemplo dos dois departamentos: um faz com que
o outro perca clientes, diminuindo seu faturamento.
Mas se o
O conflito nas organizaes inevitvel e at necessrio. Ele pode conflito for mal
prejudicar as pessoas e impedir a consecuo dos objetivos da organizao, mas administrado, a
pode ser funcional, de forma a levar a uma busca de solues, agindo como questo que
instrumento de inovao e mudana. Portanto, funo do lder buscar levou a ele pode
abrir caminho
minimizar os aspectos prejudiciais do conflito e tirar proveito dos aspectos para questes
positivos. mais gerais.
167
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
forar: Acabe com isso, eu sou o chefe e voc tem que fazer o que
imagem
eu quero; No se meta nisso enquanto eu no lhe der outras
instrues;
acalmar: aqui o administrador procura reprimir o conflito de forma
diplomtica. Calma, no discutam por isso, vocs sempre foram
amigos!;
evitar: o administrador finge que no sabe, foge;
regra da maioria: tenta-se solucionar o conflito pelo voto
majoritrio.
Comunicao
A comunicao na empresa mais complexa do que se imagina. Ela
um processo que consiste em uma pessoa transmitindo uma mensagem (chamada
emissor), atravs de um meio, para uma outra pessoa (chamada receptor).
A maioria das pessoas conhece o jogo do telefone sem fio. Essa atividade
consiste em uma pessoa transmitindo uma mensagem no ouvido de outra, que
sussurra para uma prxima, e assim por diante. Quando a ltima pessoa recebe a No processo de
codificao pode
mensagem, esta j estar bastante distorcida. O que acontece que o emissor haver desvios
envia uma mensagem, mas os receptores ouvem mensagens diferentes. em relao
mensagem
Perceba que o emissor a fonte da mensagem, a pessoa que possui original. Esse
informaes, necessidades ou desejos e quer comunic-los a algum. A forma processo pode
ser
com que vo ser comunicados pode ser por palavras ou gestos, que so cdigos exemplificado
utilizados para que possamos nos comunicar. As palavras e gestos so cdigos quando dizemos:
de entendimento comum, o que faz com que uma pessoa entenda o que a outra difcil colocar
est querendo transmitir. em palavras o
que estou
A mensagem transmitida por um canal. Esse canal pode ser o ar, no pensando/
sentindo! (Essa
caso de palavras. Se for uma conversa por telefone, o canal ser a linha frase reflete a
dificuldade da
telefnica. Se for um e-mail, o canal a Internet. A mensagem a informao utilizao de
codificada, mandada pelo emissor ao receptor. Ela pode ser um aceno de mo, cdigos para
algumas palavras ou outros gestos. expressar uma
idia, o que
costuma
Barreiras comunicao interferir em
uma
Se a mensagem no chega ao receptor, a comunicao no acontece, e comunicao
vamos ter o mesmo problema se a mensagem chega ao receptor, mas este no a eficaz).
compreende.
Portanto, quando voc est falando com algum, deve ter o cuidado de
utilizar palavras que essa pessoa compreenda. Caso contrrio, o processo de
comunicao no acontece.
169
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
171
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
172
Escala IV - Relaes Humanas na Organizao
173
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Imagine que a sua empresa tem uma estrutura em rede do tipo Estrela. Voc
o C (o chefe), e os demais so vendedores dos produtos. Os vendedores
podem at discutir as mudanas que devem ser adotadas na forma de vendas,
mas tudo deve ser informado a voc (C).
Neste caso, voc que vai definir quem deve vender para quem, quem
deve aumentar as vendas, quem receber mais verba para divulgao de seus
produtos.
Os canais de comunicao tm alta relao com a liderana, como
discutimos anteriormente. Nas redes de comunicao centralizadas, o C surge
como lder porque muitos dependem dele para acessar informaes. Para Stoner
e Freedman (1999), nas outras estruturas mais descentralizadas nenhuma posio
determina quem o lder. O lder aparecer naturalmente.
H tambm uma relao entre a satisfao dos membros e a rede de
comunicao utilizada. Nas redes mais descentralizadas a satisfao tende a ser
maior.
174
Escala IV - Relaes Humanas na Organizao
Comunicao vertical
Quanto comunicao vertical, ela ocorre de cima para baixo na cadeia
de comando da organizao. A comunicao de cima para baixo tem como objetivo
aconselhar, informar, dirigir, instruir e avaliar os empregados. So os chefes ou
donos da empresa que repassaro aos demais a direo a ser tomada, os objetivos
e as polticas da empresa.
Comunicao lateral
Essa a comunicao que ocorre entre os grupos de trabalho e permite
o desenvolvimento de relacionamentos entre os membros da empresa. O grande
objetivo da comunicao lateral a coordenao, fazendo com que todos
trabalhem para atingir o mesmo objetivo. Mas pode tambm surgir uma forma
175
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Redes
Toda empresa faz parte de uma rede de relaes mais ampla. Para
sobreviver, as empresas necessitam estabelecer relaes com bancos, fornecedores,
clientes, governo, concorrentes etc.
Esses elementos do ambiente influenciam as atividades da organizao,
assim como a organizao pode influenci-los. Dadas essas relaes, cabe
empresa tirar o mximo de proveito delas.
Digamos que a empresa que estamos considerando seja, por exemplo,
uma refinaria petroqumica:
Uma empresa que atua no ramo de mveis. Durante uma festa entre
amigos, o dono da empresa conhece uma pessoa que mora na cidade
vizinha e descobre que l no existe uma empresa que faa mveis
de uma qualidade equivalente ao mveis produzidos pela empresa
dele. Nesse contato social, o empresrio adquire um novo cliente, e
surge a idia de divulgar seus produtos na cidade vizinha.
Outra possibilidade a da mulher que faz doces maravilhosos e rene
as amigas para um lanche em comemorao a seu aniversrio.
Durante a festa, uma amiga comenta a possibilidade de abrirem uma
confeitaria juntas. Tal relacionamento informal acaba por originar
um novo negcio.
178
Escala IV - Relaes Humanas na Organizao
Dirio de Bordo
Muito bem, caro leitor, acredito que voc tenha conseguido refletir sobre
sua prpria experincia com o RH Antnio. Agora vamos lembrar, juntos, os
pontos fortes vistos nesta quarta escala de nossa viagem empreendedora:
179
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
TPICOS CONSIDERAES
Por que estudar Neste tpico se explora a importncia de as empresas
Relaes mudarem os antigos pressupostos de homem,
Organizacionais considerando os valores e contribuies que ele tem a
dar quando inserido num meio que o envolve
totalmente.
Motivao A motivao foi apresentada como a satisfao das
necessidades do homem. A no-satisfao das
necessidades, que foram hierarquizadas por Maslow,
gera frustrao e hostilidade, podendo gerar
conseqncias danosas equipe de trabalho.
Liderana Cabe, portanto, liderana, que tem o poder de
influenciar as pessoas do grupo, tentar identificar quais
necessidades devem ser atendidas nas diferentes
pessoas do grupo. A liderana surgir dependendo das
fontes de poder e de como forem utilizadas pelos
membros do grupo.
Equipes Uma equipe consiste num conjunto de pessoas que
atuam de forma integrada nas definies daquilo que
o grupo julga melhor para todos, mas entendem que a
palavra final de seu lder sempre que a equipe no
puder decidir.
Conflito Consiste na discordncia entre dois ou mais membros
do grupo da organizao, provocada pelo fato de terem
necessidade de dividir recursos escassos ou atividades
de trabalho e/ou pelo fato de terem posies, objetivos,
valores ou percepes diferentes.
180
Escala IV - Relaes Humanas na Organizao
Atividades de Viagem
Bem, vamos rumo nossa quinta escala. Para pensar um pouco sobre o
que voc viu aqui, lhe ofereo algumas questes. Boa reflexo!
1 Como equipes podem ser estimuladas dentro de uma organizao?
2 Qual o estilo gerencial mais adequado para o estmulo da criatividade?
3 Por que o empreendedor tende a utilizar o estilo autoritrio nos
primeiros anos de atividade?
4 Como a comunicao pode contribuir para o sucesso empresarial?
5 Quais os tipos de redes de comunicao existentes e quais as diferenas
principais entre eles?
6 Como o conflito pode ser evitado nas organizaes?
7 Qual a melhor forma de solucionar o conflito?
181
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Comandantes de Bordo
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1997.
FINLEY, M.; ROBBINS, H. Por que as equipes no funcionam. So Paulo:
Campus, 1997.
SPENCER, J.; PRUSS, A. Gerenciando sua equipe. So Paulo: Siciliano, 1994.
STONER, J.; FREEMAN, R. E. Administrao. 5. ed. So Paulo: Makron Books,
1999.
182
ESCALA V
Uma Visita
Biblioteca Empreender
Planejamento e Busca de
Recursos para o Novo Negcio
183
Escala V - Planejamento e Busca de Recursos para o Novo Negcio
Orientao de viagem
Bem, chegamos a mais uma escala da nossa viagem ao mundo do
Empreendedorismo. Em nossa escala em Empreendenpolis, discutimos as
caractersticas do comportamento empreendedor e aprendemos tcnicas
de criatividade que nos possibilitam identificar idias e torn-las oportunidades
de negcios. No Congresso Mundial de Empreendedorismo, tomamos
conhecimento da necessidade de uma empresa estar sintonizada com os
interesses dos clientes e, logo em seguida, visitamos uma empresa modelo,
onde discutimos as relaes humanas nas organizaes. Tendo visto tudo
isso, agora j possvel apresentar a voc informaes de como planejar um
novo negcio. Para isso, nesta escala vamos conhecer a Biblioteca Empreender,
que tem um importante acervo, o qual certamente estar contribuindo muito
nesta nossa aventura empreendedora.
Antes deste encontro com os livros, gostaria de lhe dar algumas
orientaes sobre o que vamos pesquisar l.
Veja, um dos maiores recursos de um empreendedor a sua capacidade
de sonhar. Porm, por meio da organizao das idias que transformamos
sonhos, em um negcio real. Talvez seja essa a maior deficincia do empreendedor
brasileiro: a falta de planejamento.
Para a maioria das pessoas, comear um novo negcio significa ter uma
idia e coloc-la em prtica. Na maior parte dos casos, o empreendedor desconhece
o capital inicial necessrio para que todos os equipamentos, instalaes, utenslios,
materiais e insumos sejam adquiridos. Grande parte dos pequenos empresrios
inicia um negcio, inclusive, sem saber quem o seu cliente, o que ele deseja e
onde ele est. O custo para produzir o produto, ou para prestar o servio, tambm
costuma ser ignorado. Como conseqncia, o preo de venda nem sempre cobre
os custos de produo. Esses fatores costumam estar associados s principais
causas de falncia das empresas j nos primeiros meses de atividade.
imagem
Mas ser que ter uma idia brilhante e a
noo de tudo o que necessrio para
implementar o novo negcio suficiente?
185
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
No! Pois, mesmo assim, muitos projetos no saem do papel. Uma das
barreiras encontradas costuma ser a dificuldade que os empresrios de micro e
pequenas empresas encontram em adquirir crdito junto a um banco. Na maior
parte dos casos, os agentes financeiros no tm interesse nesse tipo de transao
que, alm de envolver pequenas quantias, considerada de alto risco.
Perante tal situao, o empreendedor dever utilizar diferentes estratgias,
buscando encontrar solues alternativas para superar tais barreiras.
Diante de tantas condies adversas, os novos empresrios no podem
continuar pensando como no passado. Eles precisam estar atentos s novas
posturas organizacionais, que se beneficiam da formao de parcerias, criando
negcios comuns entre duas ou mais empresas, de modo a que todas sejam
beneficiadas. Nesse sentido, as parcerias diluem muitas das necessidades bsicas
de uma empresa, sendo uma outra forma de conseguir recursos por meio de
terceiros.
Assim, caro leitor, nesta escala estaremos vendo trs pontos bsicos para
quem deseja ingressar no mundo empresarial: planejamento, obteno de
recursos financeiros e formao de parcerias. Pretende-se que, a partir desse
conhecimento, voc se torne mais consciente de sua real capacidade de assumir
um novo negcio.
Ento vamos pesquisa! Vejamos o que temos na Biblioteca
Empreender sobre a percepo empreendedora.
187
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Veja, eles desmistificaram teorias que diziam que, para terem sucesso,
deveriam ser bons alunos, formarem-se e conseguir bons empregos. Tambm
desmistificaram a idia de trabalhar para os outros em troca de um salrio. Eles
sabem que, no caso dos cidados comuns, conforme aumente o salrio, tambm
costumam aumentar as despesas, estando sempre envolvidos com a utilizao
do cheque especial ou com o pagamento de juros do carto de crdito. Sem
contar que, no final de suas vidas, dependem de programas de aposentadoria
cada vez mais deficientes.
Em vez disso, os empreendedores de sucesso preferem investir em algo
que possa lhes trazer realizao pessoal e tambm retorno financeiro. Eles
costumam pensar no dinheiro como algo que serve para gerar mais dinheiro,
promovendo o desenvolvimento econmico e social. Por isso, por exemplo:
188
Escala V - Planejamento e Busca de Recursos para o Novo Negcio
189
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
190
Escala V - Planejamento e Busca de Recursos para o Novo Negcio
Isso mesmo! Veja: quem tem um nvel de conhecimento mais alto tende
a permanecer mais tempo com o negcio aberto, situao inversamente
proporcional queles cuja formao muito rasa.
Perguntas fundamentais
Comece seu negcio fazendo a voc mesmo essas perguntas bsicas e
respondendo-as honestamente. Na prxima escala, voc usar suas respostas
para criar um roteiro que o ajudar na criao de seu novo negcio.
193
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Por que eu quero abrir um Seu primeiro passo em direo ao seu prprio
negcio consiste em esclarecer suas metas e
negcio prprio? prioridades pessoais. Pode parecer que isso no
tem qualquer relao com montar um negcio,
mas essencial. Faz voc pensar no que voc
realmente quer da vida e em como seu negcio
lhe ajudar a alcanar isso.
194
Escala V - Planejamento e Busca de Recursos para o Novo Negcio
195
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
A resposta simples:
vital fazer um plano empresarial antes que voc tenha comeado sua empresa porque vai
ajud-lo a identificar problemas potenciais antes que eles surjam, e a encontrar sugestes
para resolv-los, economizando tempo, dinheiro e dores de cabea.
197
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
198
Escala V - Planejamento e Busca de Recursos para o Novo Negcio
199
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Uma das perguntas mais vitais que qualquer pessoa, que intenciona ter
um negcio prprio, deve responder : qual o meu negcio? Parece
simples, mas pode ser mais complicado do que voc pensa. Antes de
comear seu plano, faa uma descrio de um pargrafo de como voc
v seu negcio.
Voc tem que saber exatamente qual o seu negcio, sendo capaz de
sintetizar isso em exatamente um pargrafo. Se voc precisar de mais espao,
voc no sabe exatamente o que quer.
Ento, concentre-se em fazer isso. Analise seu negcio, etapa por etapa,
avaliando o que ele se prope ser. Afinal, voc no se torna grande da noite para
o dia. Voc construir um pouco a cada dia que trabalhar na empresa, at que ela
se torne o negcio idealizado por voc.
Aps ter terminado a execuo formal de seu plano, faa uma outra
descrio de um pargrafo. Compare as duas e veja como, aps ter escrito o
plano formal, voc ter conseguido descrever muito mais facilmente o seu negcio.
200
Escala V - Planejamento e Busca de Recursos para o Novo Negcio
Capa
Dever conter a denominao do novo negcio, sua finalidade, bem como
nome, endereo, telefone do futuro empreendedor que o est apresentando e a
data em que foi elaborado.
Folha de rosto
Nome do empreendimento.
Ramo de atividade.
Nome do(s) empreendedor(es).
Sumrio executivo
ex
Resumo contendo as principais informaes apresentadas no plano.
ndice
Descrio do negcio
negcio
Nome da empresa.
Declarao da misso.
Constituio legal.
Proprietrio(s) da empresa (scios).
201
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Perfil do negcio
Definio do negcio.
Procedimentos operacionais (como a empresa ir funcionar).
Qual o procedimento adotado para a venda de produtos/servios?
Quem tem experincia e conhecimento no ramo?
Procedimentos de compra.
Quais os processos utilizados na produo de produtos/servios?
Quais os equipamentos necessrios e suas principais caractersticas?
Relacione separadamente cada um dos equipamentos e utenslios necessrios.
Relacione a proporo de produtos/materiais/horas de trabalho necessrios
produo de uma quantidade definida de produtos/servios.
Anlise de mercado
Perfil do cliente-alvo.
Abrangncia geogrfica do mercado a ser atingido.
Potencial de crescimento desse mercado.
O que de valor para o cliente.
Mercado fornecedor de materiais e servios.
Concorrentes.
Quais os procedimentos necessrios para a prestao de servios complementares
ao cliente?
Qual a estrutura organizacional pretendida (cargos e funes)?
Qual a localizao do empreendimento?
O que o faz achar que esse local o ideal para esse tipo de negcio?
Esclarea qualquer forma de contratos, parcerias, entre outros fatores que possam
ser importantes compreenso de como o negcio ir funcionar.
Desafios e respostas
Considerando a concorrncia, quais so seus pontos fortes e fracos?
O que pretende fazer para superar suas deficincias?
O que pretende fazer para melhor explorar seus pontos fortes?
Plano de marketing
marketing
Qual a estratgia de vendas pretendida?
Quais os critrios considerados para a formao dos preos?
Qual o procedimento a ser adotado para divulgao de seus
produtos/servios?
202
Escala V - Planejamento e Busca de Recursos para o Novo Negcio
Questes financeiras
Quanto voc precisa para montar todo o negcio (investimento inicial)?
Quanto estima vender mensalmente?
Qual o preo estimado para cada produto/servio prestado ou hora trabalhada?
Qual a receita mensal (unidades vendidas ou horas de servios prestados
mensalmente, multiplicados pelos respectivos preos)?
Quanto custa produzir o produto/servio (matria-prima, gua, luz, aluguel,
salrios, honorrios, depreciao dos equipamentos e automveis, material de
higiene, honorrios do contador etc.)?
Qual o lucro bruto obtido (diferena entre a receita e os custos das mercadorias
vendidas/servios prestados)?
Qual o lucro lquido obtido (diminua do valor do lucro bruto todos os impostos
que incidem sobre as vendas (PIS, COFINS, ICMS etc.), alm do valor destinado
ao pagamento do Imposto de Renda).
Cronograma
Distribuio das atividades de montagem do negcio ao longo do tempo.
Anexos
Anex
Documentos de sustentao.
203
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Poupanas
importante que voc saiba que: uma parte muito importante do plano
empresarial consiste na determinao da quantia necessria para comear o
negcio. Comece dando uma olhada em suas finanas pessoais. Em uma folha
de papel, escreva quanto dinheiro voc ganhou no ano passado (renda) e de
onde ele veio. Em seguida, liste todas as suas despesas cotidianas normais, como
aluguel, alimentao e lazer. Subtraia suas despesas pessoais totais de sua renda,
para que possa ser determinada sua poupana em potencial.
D uma olhada nessas despesas. Existe consumo de itens suprfluos ou
que possam ser substitudos por outros mais baratos? Voc ou seu cnjuge teriam
condies de desempenhar qualquer outra atividade que possibilitasse aumentar
a renda? Que diferena isso faria em sua potencial poupana anual?
Agora faa uma lista de suas dvidas pessoais totais. Por exemplo, se
voc est comprando uma casa, quanto a hipoteca restante? Voc tem qualquer
emprstimo expressivo ou outras dvidas?
Faa outra lista de tudo que voc possui (recursos, bens) e estaria disposto
a vender, e quanto voc poderia esperar realisticamente adquirir com a venda.
Subtraia os recursos por voc listados de suas dvidas pessoais. Quanto voc
poderia levantar em dinheiro?
Se voc diminusse suas despesas mensais de rotina, aumentasse sua renda,
reduzisse suas dvidas e vendesse alguns bens pessoais, quanto tempo ainda levaria
para economizar o dinheiro suficiente para comear seu negcio?
Se voc no puder conseguir muito, ou levaria muito tempo para conseguir
abri-lo, voc deve tentar encontrar uma maneira de fazer a sua empresa menor.
Voc poderia operar em sua casa? Voc poderia sobreviver no incio sem uma
parcela dos equipamentos ou utenslios desejveis? Em vez de comprar
equipamentos novos, voc poderia alugar alguns equipamentos, compr-los j
usados ou terceirizar alguns servios? Certifique-se de que esta opo no acabe
custando mais do que se fossem comprados artigos novos, por causa dos
consertos e manutenes necessrios.
205
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
A famlia e os amigos
Aqueles que o conhecem bem, podem se tornar uma boa fonte de
emprstimos ou financiamento para a constituio do negcio. Eles podem,
inclusive, proporcionar emprstimos de curto prazo depois que voc j estiver
com o negcio funcionando. Embora a famlia e os amigos costumem ser mais
compreensivos do que os banqueiros, a relao mantida com eles dever ser de
negcio. Mostre-lhes o seu plano empresarial. Como com qualquer outro
investidor em potencial, no exagere suas habilidades, seus planos ou as
expectativas positivas de seu negcio.
Esses Se eles estiverem dispostos a ajud-lo financeiramente, faa o acordo
investidores por escrito. Tambm no se irrite se eles rejeitarem. Simplesmente aceite essa
normalmente postura, agradea-lhes por terem escutado voc e passe para outra possvel fonte.
preferem se
envolver em
reas com as Investidores
quais eles j
estejam Veja bem, na maioria das comunidades existem sempre os comerciantes
familiarizados
como
de sucesso, alm de profissionais e executivos com dinheiro para investir em
empresrios, ou uma boa idia.
em negcios em
que algum Faa uma lista com todas as pessoas que lhe vierem cabea e que
conhecido preencham esses critrios. Questione, com seus amigos, possveis nomes que
administre para podero se somar lista.
eles, contando
que essa pessoa Agora, depois de completar sua lista, inicie pelo topo, tentando conseguir
tenha um pouco
de conhecimento
uma entrevista com essas pessoas. Se a pessoa algum que voc conhece, como
ou experincia algum para a qual voc j tenha trabalhado ou se relacionado em seu trabalho
no negcio. atual, ou talvez at mesmo o seu chefe, agende um horrio com ela para que voc
possa apresentar sua idia. Se ela no o conhecer pessoalmente, pea para um
conhecido em comum o apresentar.
Antes da entrevista, decida minuciosamente:
206
Escala V - Planejamento e Busca de Recursos para o Novo Negcio
207
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
208
Escala V - Planejamento e Busca de Recursos para o Novo Negcio
Ser sempre prefervel os scios atuantes e os com interesse, porque mais fcil
conhecem a atividade e os seus riscos. vender a idia
para eles, por
J os scios capitalistas, por sua vez, so mais difceis de serem entenderem do
convencidos da rentabilidade do negcio e geralmente atuam de forma ansiosa assunto,
contribuindo,
para com o investimento, gerando presso sobre o empreendedor. inclusive, com
Agora, uma boa opo para negociar com scios capitalistas atrair um sugestes
valiosas para
grupo e limitar o investimento de cada um a um nvel em que uma eventual melhorar o
perda seja facilmente suportvel. Isso diminui o grau de ansiedade deles para negcio e reduzir
com o empreendimento. seus riscos.
Quando surgem
Voc pode estar se perguntando neste momento: mas como eu chego problemas, so
compreensivos e
at esses investidores? Vamos adiante, que j saberemos! procuram
encontrar
Como encontrar investidores solues, no
raro com mais
investimentos
Encontram-se investidores falando com amigos, conhecidos, gerentes
prprios.
de bancos, consultores, diretores de associaes de classe, advogados e contadores,
sobre a oportunidade do negcio e a necessidade de um investidor; alguns deles
podem conhecer potenciais investidores que atendam s suas necessidades.
Tambm podero ser utilizados os servios de anncios do tipo
negcios e oportunidades, em classificados de jornais e revistas de negcios
de expresso e da rede Internet.
Bancos
Quando voc pretende comear um pequeno negcio, muito difcil
obter um emprstimo na maioria dos bancos. Mantendo-se conservadores, eles
preferem emprestar quantias maiores de dinheiro para empresas bem
estabelecidas, com uma histria de crdito saudvel e bastante recursos para
assegurar o reembolso do dinheiro.
Existem, porm, maneiras de voc construir uma boa referncia de crdito
e poder estabelecer um relacionamento de negcios com um banco, que poder
ajudar voc a iniciar o seu prprio negcio.
209
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Outras fontes
Se voc precisar comprar equipamentos, pea para o vendedor que o
deixe parcelar a dvida. Isso possibilitar maior flexibilidade em seu fluxo de
caixa. Os atacadistas e fornecedores geralmente costumam pedir que as empresas
novas paguem em dinheiro vivo e na entrega. Procure obter prazos, pleiteando
que o pagamento s se faa de 10 a 60 dias aps a entrega do produto comprado.
Seus fornecedores freqentemente se mostraro interessados em se tornar sua
maior fonte de crdito. Assim, tenha o cuidado de pag-los precisamente no dia
do vencimento.
Outra potencial fonte de recursos, mas muito difcil, so seus futuros
clientes. Explique a eles o que voc ir produzir e vender. Depois de decidir de
quanto voc precisa para comear o negcio e o quanto vo custar os produtos/
servios produzidos, tente encontrar clientes em potencial que possam
formalizar um pedido, pagando-lhe no ato uma parte dele. Esses podero ser
recursos decisivos para comear o negcio.
211
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
212
Escala V - Planejamento e Busca de Recursos para o Novo Negcio
213
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Fatores
Fatores--chave que devem ser investigados e
considerados antes de se fechar um contrato
de franquia
Gerar renda suficiente para permitir aos franqueadores pagar royalties e ainda
conseguir um lucro razovel.
Ser facilmente reproduzido.
Preencher a necessidade por um produto ou servio tambm em outras regies
ou pases.
Ser facilmente aprendido e administrado por outra pessoa.
Alm dessas quatro condies, til criar e testar uma unidade piloto
do negcio como um todo, para que todos os problemas de operacionalizao e
A cooperao comercializao sejam evidenciados e eliminados.
entre empresas
concorrentes est
Outro comportamento empresarial que potenciais empresrios como
permitindo que voc podem observar o surgimento de posturas cooperativas entre empresas
elas, organizadas que operam nos mesmos ramos, segmento de mercado e regio. A globalizao
em redes de da economia, acirrando a competio, estimula essas empresas a unirem esforos
produo
conjunta, possam para superar obstculos comuns.
fabricar linhas de
produtos Ao estabelecer projetos conjuntos e associativos, essas empresas abrem
comuns, explorar espaos para o surgimento de outros negcios que vo compor os chamados
marcas coletivas, plos empresariais grupos de empresas que decidem atuar, produzir e
organizar
consrcios de
comercializar em conjunto. Ao observar os novos laos associativos entre as
exportao, fazer empresas do mesmo elo de uma cadeia produtiva, voc pode descobrir como se
compras beneficiar desses agrupamentos, seja associando-se a eles, seja criando uma
conjuntas, criar empresa para prestar servios.
centros de
informaes
compartilhados,
entre outros.
Relaes Extra- Organizao: O Associativismo
Extra-Organizao:
Alm de ampliar a sua rede de relaes por meio de contatos informais
com lderes de outras empresas, o empreendedor pode potencializar os resultados
de seu negcio trabalhando em conjunto com organizaes com as quais possua
metas em comum.
Com o associativismo, as empresas envolvidas elevam consideravelmente
a sua capacidade de competir no mercado. Cada vez mais, as relaes de
cooperao influenciam no sucesso de uma organizao.
Dvidas, medos, problemas e solues fazem parte do dia-a-dia do
empreendedor ou do aspirante a empreendedor. Debater essas questes
fundamental. O movimento associativista, ao reunir empresrios que possuem
metas em comum, cria um frum propcio ao debate, discusso e resoluo dos
temas de interesse comum.
216
Escala V - Planejamento e Busca de Recursos para o Novo Negcio
217
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Dirio de Bordo
Tpicos Consideraes
A percepo uma das caractersticas do
A percepo comportamento empreendedor que, quando
empreendedora explorada, permite encontrar recursos onde a maior
parte das pessoas enxerga limitaes.
Ao buscar planejar um novo negcio, o primeiro passo
Os primeiros passos no do empreendedor fazer uma srie de
planejamento de um questionamentos, buscando checar se sua pretenso
negcio empreendedora se ajusta s suas pretenses
individuais.
imprescindvel que o futuro empresrio desenvolva
Plano de Negcio: o esse documento formal, o qual esclarece todas as
mapa da estrada para o questes operacionais, financeiras, dentre uma srie
sucesso de outros fatores importantes para a colocao em
prtica da idia de negcio.
O plano de negcio um documento que poder
prever a viabilidade do novo negcio, ao possibilitar
Seu Plano de Negcio e
estimar uma srie de dados financeiros de particular
as previses financeiras
importncia a quem deseja comear um negcio de
sucesso.
Financiando seu No espere fontes miraculosas para conseguir
negcio: onde conseguir dinheiro. Os parentes e amigos, investidores e bancos
o dinheiro que voc ainda so as fontes mais utilizadas por quem precisa
precisa para comear de recursos.
Todo agente financeiro deseja que seu cliente tenha
O que os agentes claro: de quanto dinheiro precisa? Como pretende
financeiros costumam utiliz-lo? Por quanto tempo? Como pretende pag-
perguntar lo? O que ir fazer se precisar enfrentar situaes
adversas?
Finalmente, vimos as parcerias como forma de
A parceria como forma desenvolvimento conjunto entre duas ou mais
de viabilizar a empresa empresas, com a utilizao de recursos em comum, o
que permite constituir formas organizacionais mais
flexveis e enxutas.
218
Escala V - Planejamento e Busca de Recursos para o Novo Negcio
Atividades de Viagem
Que tal voc aproveitar o nosso tempo de viagem at a prxima escala, e
responder as seguintes questes:
1. Voc capaz de relatar algum fato em que, contrariando o que a
maioria das pessoas percebe, algum conseguiu identificar uma
oportunidade de negcio?
2. Quais os principais mitos que bloqueiam o potencial empreendedor?
3. O que um plano de negcio? Como ele poder ajudar na criao de
um novo negcio?
4. Quais os principais pontos desenvolvidos em um plano de negcio?
Justifique sua resposta.
5. Por que mais fcil fazer o planejamento de um negcio pequeno,
ou seja, enxuto?
6. Por que imprescindvel conhecer o mercado antes de comear a
desenvolver o plano operacional do futuro negcio?
7. Por que se torna importante que o empreendedor aplique algum
recurso prprio na abertura de um novo negcio?
8. Quais as potenciais fontes de recursos financeiros para iniciar um
negcio prprio? Como se dever proceder para adquirir credibilidade
junto a cada uma delas?
9. O que terceirizao e qual a vantagem de quem comea uma empresa
como terceirizada?
10. Quais as vantagens e desvantagens que voc identifica em se iniciar
um novo negcio como uma empresa franqueada?
219
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Futuros Roteiros
Roteiros
ABRAMS, R. M. Business plan: segredos e estratgias para o sucesso. So Paulo:
rica, 1994.
BERLE, Gustav; KIRSCHNER, Paul. Plano de Negcios Instantneo. Rio
de Janeiro: Axcel Books, 1995.
FARAH, Osvaldo E.; CAVALCANTI, Marli. Empresas: criao e administrao.
So Paulo: rica, 1998.
SANTANA, Joo. Como planejar sua empresa: roteiro para o plano de negcio.
Braslia: SEBRAE, 1993.
Comandantes de Bordo
ABRAMS, R. M. Business plan: segredos e estratgias para o sucesso. So Paulo:
rica, 1994.
BERLE, Gustav; KIRSCHNER, Paul. Plano de negcios instantneo. Rio de
Janeiro: Axcel Books, 1995.
CHIAVENATO, Idalberto. Vamos abrir um novo negcio? So Paulo: Makron
Books, 1994.
COVEY, S. Os sete hbitos das pessoas muito eficazes. So Paulo: Best Seller,
1989.
DEGEN, R. J. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. So
Paulo: McGraw-Hill, 1989.
FARAH, Osvaldo E.; CAVALCANTI, Marli. Empresas: criao e administrao.
So Paulo: rica, 1998.
PEREIRA, H. J.; SANTOS, S. A. Criando seu prprio negcio: como
desenvolver o potencial empreendedor. Braslia: SEBRAE, 1995.
SANTANA, Joo. Como planejar sua empresa: roteiro para o plano de negcio.
Braslia: SEBRAE, 1993.
SEBRAE. GEM - 2004. Disponvel em: <http://www.sebrae.com.br>. Acesso
em 15 de setembro de 2005.
220
Escala VI - Aspectos Legais, Registro de Empresas e
Aspectos Tributrios
ESCALA VI
VISITA EMPRESA DE
VISITA
CONSUL
CONSULT TORIA FINANCEIRA
221
Escala VI - Aspectos Legais, Registro de Empresas e
Aspectos Tributrios
Orientao de Viagem
Nesta 6 escala, como voc tem em seu roteiro, vamos fazer uma visita
a uma empresa de consultoria na rea Legal. De acordo com a pauta, trataremos
dos Aspectos legais, Registro de empresas e Aspectos tributrios necessrios
para se abrir uma empresa. O Sr. Eduardo, que um consultor jurdico especialista
em registros de empresas e em tributao, quem estar nos acompanhando
nesta visita. Mas antes, gostaria de fazer uma breve explanao sobre tudo o que
vamos ver nesta escala.
Tendo a noo de qual negcio voc deseja iniciar, vamos ver em detalhes
os aspectos legais de se abrir um empreendimento.
Isso mesmo! Aqui voc ver que abrir um negcio prprio, do ponto
de vista legal, no algo assim to simples. Ento, receberemos nesta escala
todas as orientaes pertinentes para quem deseja legalizar seu prprio negcio.
isso. Aproveite a viagem e estude para que possamos ir adiante em
nossa empreitada!
Bem, agora vamos nos encontrar com o Sr. Eduardo, que dar
continuidade a este assunto.
223
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Direito de empresa
O direito comercial brasileiro, enquanto regido pelo Cdigo Comercial
de 1850, adotou a teoria dos atos do comrcio, que sujeitava a esse ramo do
Direito apenas o comerciante no exerccio da sua profisso e os atos por lei
considerados comerciais, excluindo as empresas prestadoras de servios, que
eram regidas pela legislao civil.
Com o passar dos anos, a atividade de prestao de servios passou a
ser explorada empresarialmente, consagrando-se como uma atividade de grande
importncia na realidade socioeconmica atual. Seu desenvolvimento foi
pressionando o Direito no sentido de dar tratamento jurdico idntico ao
reservado para as atividades comerciais.
A partir da vigncia do novo Cdigo Civil brasileiro, em 11 de janeiro
de 2003, o direito comercial passou a ser regido pela teoria da empresa, haja
vista que a nova legislao revogou a primeira parte do Cdigo Comercial de
1850, ou seja, os artigos 1 ao 456, pondo fim teoria dos atos de comrcio ao
inserir a empresa no plano jurdico, substituindo a noo de comerciante pela
noo de empresrio.
Observa-se que a nova legislao ampliou o alcance do direito comercial,
de modo que o critrio para submisso s suas regras passou a ser o desempenho
de atividade empresarial, incluindo, nesse contexto, a prestao de servios
desenvolvida empresarialmente.
Dessa forma, as atividades empresariais passaram a ser reguladas pelo
novo Cdigo Civil, e o Direito Comercial foi substitudo pelo Direito de
Empresa.
224
Escala VI - Aspectos Legais, Registro de Empresas e
Aspectos Tributrios
Conceito de empresrio
O novo Cdigo Civil (Lei n10406/2002) considera empresrio quem
exerce profissionalmente atividade econmica organizada para a produo ou a
circulao de bens ou de servios.
Observe que no se considera empresrio quem exerce profisso
intelectual, de natureza cientfica, literria ou artstica, ainda com o concurso de
auxiliares ou colaboradores, salvo se o exerccio da profisso constituir elemento
de empresa.
Empresrio individual:
Apesar de ser incomum nos dias atuais, possvel a explorao de
atividade econmica por uma pessoa fsica. O empresrio, pessoa fsica, ter
registro na Junta Comercial e nos cadastros de contribuintes como empresrio
individual. Nesta forma jurdica, que normalmente se dedica explorao de
atividade econmica de modesta dimenso, o empresrio responsvel de forma
ilimitada, ou seja, responde com seus bens pessoais, pelos atos praticados no
exerccio da atividade econmica, pois no existe nenhum mecanismo de
personalizao ou separao patrimonial.
No se considera empresrio individual, quem exerce profisso intelectual,
de natureza cientfica, literria ou artstica, ainda com concurso de auxiliares ou
colaboladores, salvo se o exerccio da profisso constituir elemento de empresa
(Novo Cdigo Civil, Lei 1046/2002, art. 966, Pargrafo nico).
Mas se houver scios, sua empresa ser uma sociedade que poder ser
registrada de duas formas:
228
Escala VI - Aspectos Legais, Registro de Empresas e
Aspectos Tributrios
5. Inscrio no
Cadastro Nacional
de Pessoa Jurdica Esta inscrio, feita junto Secretaria da Receita Federal ou
nas Juntas Comerciais conveniadas, visa obteno do
Cadastro Nacional da Pessoa Jurdica - CNPJ, antigo CGC.
Com a inscrio, a Receita Federal vai saber que a sua empresa
existe e poder cobrar os tributos federais aos quais sua
sociedade estar sujeita.
6. Inscrio na
Previdncia Social A sociedade obrigada a cadastrar-se junto Previdncia
Social, para a qual ir recolher mensalmente uma contribuio
que poder ser levantada nos casos de acidente de trabalho,
auxlio maternidade, aposentadoria, e outros. O registro
feito junto ao INSS Instituto Nacional de Seguridade Social.
7. Solicitao de
Licena Sanitria A licena sanitria, obrigatria para a maioria das atividades
empresariais, indica que a empresa est adequada
sanitariamente para explorar sua atividade. Para empresas do
ramo de alimentao e similares, o rgo responsvel a
Vigilncia Sanitria Municipal.
8. Vistoria das
Condies de
Segurana e Esta vistoria, feita pelo Corpo de Bombeiros, tem como
Proteo contra objetivo verificar se as condies de segurana e proteo
Incndio contra incndios de sua futura empresa esto adequadas s
normas mnimas de segurana. Itens como extintores de
incndio, sadas de emergncia, portas corta fogo e hidrantes
so vistoriados.
230
Escala VI - Aspectos Legais, Registro de Empresas e
Aspectos Tributrios
Mas...no s isso!
231
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Registros e Autorizaes
Diversas
Via de regra, vencidos os passos mencionados no item anterior, sua
empresa estar legalizada. Entretanto, antes de iniciar seu funcionamento, ainda
necessrio obter algumas outras autorizaes. Vamos a elas:
232
Escala VI - Aspectos Legais, Registro de Empresas e
Aspectos Tributrios
233
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Sociedade limitada
A sociedade limitada aquela em que cada cotista, ou scio, entra com
uma parcela do capital social, ficando responsvel diretamente pela integralizao
da cota que subscreveu, e indiretamente ou subsidiariamente, pela integralizao
das cotas subscritas por todos os outros scios. Assim, uma vez integralizadas as
cotas de todos os scios, nenhum deles pode mais ser chamado para
responder com seus bens particulares pelas dvidas da sociedade, a no ser, por
exceo, nos casos em que fique caracterizado desvio de finalidade, confuso
patrimonial, abuso de direito, excesso de poder, infrao da lei, falncia provocada
por m administrao ou violao ao contrato social (casos de desconsiderao
da personalidade jurdica). A responsabilidade, portanto, em regra, limitada
integralizao do capital social. Imaginemos o seguinte exemplo:
A gerncia da sociedade
A partir da vigncia do novo Cdigo Civil, o scio gerente deixou de
ser o principal responsvel pelos atos da empresa. Em seu lugar assume a figura
do administrador. O gerente passa a ter uma funo secundria na empresa, isto
, passa a ser preposto do administrador. Este por sua vez pode ser tanto um
scio como um 3 nomeado em contrato social ou instrumento separado (este
deve ser averbado margem da inscrio da sociedade).
235
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
O Contrato Social dever ser sempre escrito e pode ser elaborado por
instrumento pblico ou particular. No primeiro caso, o contrato dever ser
lavrado em cartrio; no segundo, isso no necessrio. A sociedade ser
constituda, obrigatoriamente, por instrumento pblico, sempre que, no ato de
sua constituio, houver integralizao do capital social em bens imveis (terrenos,
salas, casas etc.). Entretanto, se essa integralizao for feita futuramente, em data
ou prazo pr-determinado no contrato social, este poder ter a caracterstica
particular.
237
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
238
Escala VI - Aspectos Legais, Registro de Empresas e
Aspectos Tributrios
Sociedade simples
Conceitua-se sociedade simples como a constituda por duas ou mais
pessoas, tem por objetivos, em regra, apenas a prestao de servios de natureza Como
intelectual (apenas os servios profissionais privativos habilitao especfica, conseqncia,
este tipo
p. ex., sociedade de mdicos, advogados, engenheiros, contadores, arquitetos societrio no
etc). pode praticar
atos de
No tocante responsabilidade e ao nome da sociedade civil, valem as comrcio, no
regras mencionadas quando do estudo das sociedades empresrias. Em outras est sujeito ao
palavras, a sociedade simples poder, por exemplo, ser uma sociedade limitada. processo de
falncia e, muito
Neste caso, a sociedade ser responsvel at o limite do capital social subscrito, menos, o de
e poder adotar a denominao como nome do estabelecimento. Tratando-se concordata.
de explorao individual de servio profissional privativo (analogamente
firma individual), o registro dever ser requerido na qualidade de autnomo.
239
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
O nome empresarial
Diariamente, no exerccio de sua atividade profissional, o empresrio
mantm relaes jurdicas com terceiros, assumindo, em virtude delas, uma srie
de obrigaes. Por isso, da mesma forma que existe a necessidade de individualizar
e identificar uma pessoa fsica, necessrio personalizar o empresrio, seja ele
individual ou coletivo sociedade.
Por outro lado, essa mesma sociedade limitada, formada por Jos Jorge
da Silva e seus scios, poderia adotar a denominao social, caso em que, por
exemplo, seria Hotel Vida Mansa Ltda.. Neste caso, Hotel a meno ao
ramo da atividade praticada; o designativo Vida Mansa o elemento fantasia ;
e Ltda., a forma jurdica adotada pela sociedade.
Esta figura resume a estrutura de formao do nome da empresa:
Denominao
Elemento de Fantasia
Nome Empresarial
Firma Individual
ou Razo Individual
Firma
Nome Civil dos Scios
Firma Social
ou Razo Social
A marca
A marca , por definio, o sinal distintivo de um determinado produto,
mercadoria ou servio capaz de indicar sua origem e/ou procedncia. Este
seu principal objetivo, na medida em que capaz de criar um vnculo entre o
empresrio e sua clientela.
241
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
243
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
De 60.000,01 at
4,00% 4,50% 6,00% 6,75%
90.000,00
De 90.000,01
5,00% 5,50% 7,50% 8,25%
at 120.000,00
At 240.000,00 5,40% 5,90% 8,10% 8,85%
De 240.000,01
at 360.000,00 5,80% 6,30% 8,70% 9,45%
De 360.000,01
Empresa de Pequeno Porte
at 720.000,00
De 720.000,01
7,40% 7,90% 11,10% 11,85%
at 840.000,00
De 840.000,01
7,80% 8,30% 11,70% 12,45%
at 960.000,00
De 960.000,01
8,20% 8,70% 12,30% 13,05%
at 1.080.000,00
De 1.080.000,01 8,60% 9,10% 12,90% 13,65%
at 1.200.000,00
245
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
IRPJ e CSLL
Agora vamos nos ater sobre Imposto de Renda da Pessoa Jurdica -
IRPJ e Contribuio Social sobre o Lucro CSLL. Em regra geral, no
Imposto de Renda da Pessoa Jurdica e a Contribuio Social sobre o lucro,
incidem sobre a base de clculo as alquotas de 15% e 9% respectivamente.
246
Escala VI - Aspectos Legais, Registro de Empresas e
Aspectos Tributrios
247
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
248
Escala VI - Aspectos Legais, Registro de Empresas e
Aspectos Tributrios
COFINS
Contribuio para Financiamento da Seguridade Social.
Alquota de 7,60% incidente sobre a Receita Bruta Mensal para as
empresas que apuram pelo lucro real. Vide lei 10.833/03 que especifica
a no-cumulatividade na cobrana da Cofins.
Alquota de 3,0% incidente sobre a Receita Bruta Mensal para as
empresas que optarem pelo lucro presumido.
Seu controle feito pela Receita Federal que, por sua vez, repassa para a
Previdncia Social.
PIS
Programa de Integrao Social.
Alquota de 1,65% incidente sobre a receita bruta mensal, para as
empresas que apuram pelo lucro real. Vide Lei 10.637/02, que
especifica a no-cumulatividade na cobrana da contribuio para o
PIS/Pasep.
Alquota de 0,65% incidente sobre a receita bruta mensal para as
empresas optantes pelo lucro presumido.
Para as cooperativas, condomnios, associaes e outras entidades
sem fins lucrativos, a alquota de 1,00% incidente sobre o valor
bruto da folha de pagamento dos empregados.
249
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
ICMS
Imposto de Circulao de Mercadorias e Servios. Diz a lei brasileira
que, ressalvadas as excees legais, o ICMS Imposto de Circulao de
Mercadorias e Servios incide sobre as operaes de sada de mercadorias,
efetuadas por estabelecimentos industriais, comerciais e agropecurios, bem como
sobre a entrada de mercadorias importadas. Incide ainda, sobre as prestaes de
servios de transporte interestadual e intermunicipal e de comunicao, alm do
fornecimento de refeies por restaurantes, bares e similares.
A base de clculo o montante do faturamento proveniente da circulao
de mercadorias ou dos servios referidos, a alquota varivel conforme o
estado e o produto transacionado.
ISS
O Imposto sobre Servios, de competncia municipal, incide sobre a
prestao de servios. Assim, todas as empresas que explorem, nica ou
conjuntamente com outra atividade, a prestao de servios, esto sujeitas a seu
recolhimento.
Sua base de clculo , em geral, o montante do faturamento dos servios.
A alquota varivel conforme a atividade, em torno de cinco por cento,
podendo, entretanto, conforme o tipo de negcio, ser cobrado um valor fixo.
Em se tratando da prestao de servios que envolvam o fornecimento
de mercadorias, sujeito esse fornecimento ao ICMS, do valor da operao
deduzido o preo das mercadorias que serviu de base de clculo do imposto
estadual. Em se tratando de obras de construo civil deduzido tambm o
valor das subempreitadas j tributadas pelo ISS.
Espero ter contribudo, e deixado voc mais tranqilo, em relao aos
aspectos legais, registro e aspectos tributrios na abertura de seu negcio. Sempre
que precisar retorne aqui, que estarei sua disposio!
250
Escala VI - Aspectos Legais, Registro de Empresas e
Aspectos Tributrios
Dirio de Bordo
Bem, caro leitor, veja ento em nosso dirio de bordo quais foram os
pontos-chave desta 6 escala da nossa viagem ao mundo do empreendedorismo.
TPICOS CONSIDERAES
Podem exercer a atividade de empresrio todas as pessoas
que estiverem em pleno gozo da capacidade civil e no
Quem pode ser Empresrio forem legalmente impedidos. Alm da capacidade civil,
preciso exercer profissionalmente atividade econmica,
ou seja, a atividade deve ser exercida de forma habitual e
com o intuito de lucro.
1. Definio da Forma Jurdica
2. Consulta de Viabilidade
3. Consulta sobre o Nome da Empresa
4. Inscrio Comercial
5. Inscrio no Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica
Passos necessrios para 6. Inscrio na Previdncia Social
registrar uma empresa 7. Solicitao de Licena Sanitria
8. Condies de Segurana e Proteo contra Incndio
9. Obteno do Alvar de Localizao e Funcionamento
10. Inscrio no Cadastro Fiscal
11. Inscrio Estadual - Secretaria da Fazenda
12. Inscrio no Sindicato Patronal
1. Vistoria de Higiene e Segurana do Trabalho
2. Inscrio na Delegacia Regional do Trabalho
Registros e autorizaes 3. Autorizao para Impresso de Documentos Fiscais
diversas 4. Servio de Fiscalizao do Exerccio Profissional
5. Delegacia Especializada em Explosivos, Armas e
Munies.
6. Registro no Instituto de Fermentao
7. Programa de Integrao Social
Empresrio individual Pessoa fsica que exerce atividade econmica em nome
prprio.
aquela em que cada cotista ou scio entra com uma
parcela do capital social, ficando responsvel diretamente
A sociedade limitada pela integralizao da cota que subscreveu, e
indiretamente ou subsidiariamente, pela integralizao
das cotas subscritas por todos os outros scios.
251
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
252
Escala VI - Aspectos Legais, Registro de Empresas e
Aspectos Tributrios
Atividades de Viagem
Para fechar nossa escala, lhe proponho algumas questes para reflexo.
Enquanto isso, continuamos nossa viagem, como est previsto no seu roteiro.
1 O que preciso para habilitar uma pessoa com menos de 18 anos de
idade a constituir legalmente uma empresa?
2 Uma pessoa que execute atividades comerciais espordicas pode ser
considerada um empresrio? Por qu?
3 Quais os passos necessrios para registrar uma empresa?
4 Quais os fatores positivos e negativos que caracterizam cada uma das
diferentes formas jurdicas que podem ser adotadas por uma empresa?
5 O que consulta de viabilidade? Qual a importncia desta ao para
o sucesso de um novo negcio?
6 Quais as autorizaes que voc dever providenciar para que sua
empresa possa comear a funcionar?
253
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Futuros Roteiros
RUSSO, Francisco. Manual Prtico de Constituio de Empresas. 4. So Paulo,
Atlas, 1996.
RUSSO, F., OLIVEIRA, N de. Como abrir sua empresa. So Paulo: Atlas,
1997.
Comandantes de Bordo
BULGARELLI, Waldrio. Sociedades Comerciais: empresa e estabelecimento.
5. ed. So Paulo, Atlas, 1993.
DECRETO N 5028, DE 31.03.2004. Altera os valores dos limites fixados nos
incisos I e II do art. 2 da Lei n 9.841 de 5 de outubro de 1999, que instituiu o
Estatuto da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte.
ECCLES, R. G., NOHRIA, N. Assumindo a responsabilidade: redescobrindo a
essncia da administrao. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
KISHEL, Gregory F., KISHEL, Patrcia. Como iniciar, dirigir e manter um
negcio: o guia para tornar realidade seu sonho. Rio de Janeiro: Infobook,
1994.
LEI N 9.317 de 05 de dezembro de 1996. Dispe sobre o regime tributrio
das microempresas e das empresas de pequeno porte, institui o Sistema Integrado
de Pagamento de Impostos e Contribuies das Microempresas e das Empresas
de Pequeno Porte - SIMPLES e d outras providncias.
254
Escala VI - Aspectos Legais, Registro de Empresas e
Aspectos Tributrios
255
Escala VII - Estudo de Mercado
ESCALA VII
Encontro com a Consultoria
de Mercado
Estudo de Mercado
257
Escala VII - Estudo de Mercado
Orientao de Viagem
Ol! Gostaramos de lhe dar as boas vindas nossa 7 escala!
Nela, participaremos de uma reunio para tratarmos sobre a importncia
de se conhecer o mercado onde voc pretende atuar. Na reunio contaremos
com a presena de um consultor especialista em estudo de mercado, que nos O prprio
Thomas Edison
falar sobre as diferentes formas de conhecer os clientes, concorrentes e reconheceu este
fornecedores. Daremos preferncia fala do consultor, mas fique vontade para princpio
questionar quando achar necessrio, certo? quando
declarou: O
Ento vamos l! que no se
pode vender,
Antes de passar a palavra ao nosso consultor, gostaria de lhe dizer que o no quero nem
atendimento s necessidades de mercado o fundamento de qualquer empresa. inventar.
De extrema
importncia o
futuro
crescimento do
mercado. Uma
empresa
desejar entrar
Oi, meu nome Jos Carlos e um em um mercado
prazer poder estar hoje, aqui, que mostre
discutindo com voc sobre estudo acentuada
de mercado. perspectiva de
crescimento.
Pode depender
da taxa de
crescimento de
uma certa faixa
etria, renda,
condies
Bem, para iniciarmos, farei uma breve apresentao sobre a importncia
econmicas,
de conhecer o mercado onde iremos atuar. mudanas de
estilo de vida
Primeiramente, sugiro que voc escolha um segmento no qual possa etc.
atender melhor que seus concorrentes. Para isso, importante prestar ateno
em quatro motivos bsicos que levam o empreendedor a estudar o seu mercado:
259
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Segmentao do mercado
O mercado no pode ser considerado simplesmente tudo o que est
fora da empresa. iluso imaginar que a tarefa do empreendedor consiste em
espalhar os produtos pelo mercado afora, sem se preocupar com quaisquer
diferenas que possam existir entre os compradores em potencial.
260
Escala VII - Estudo de Mercado
261
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
262
Escala VII - Estudo de Mercado
Onde atuar?
Para voc ter xito como empreendedor, deve dedicar seu tempo
integralmente para a pequena empresa. Segundo o Sebrae, a taxa de fracasso
cresce no caso de empresrios que entram com o capital e deixam a gerncia do
negcio com parceiros.
Figura 1
40% Nveis de
Mercado
disponvel definio de
mercado.
20%
Mercado qualificado
disponvel
10% 10%
Mercado Mercado atendido
potencial 05%
Mercado penetrado
(a) mercado (b) mercado
total potencial
263
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
264
Escala VII - Estudo de Mercado
265
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Aprofunde seus
conhecimentos Reunir todos esses dados sobre o seu negcio a
lendo o livro de principal parte do processo de anlise de mercado.
BERNARDO, Depois disso, basta comparar esses dados e projetar
Felipe Junior. suas expectativas.
Pesquisa: o
que e para
que serve. 2
Por exemplo, para que voc tenha uma estimativa de quanto poder
ed. Braslia: vender mensalmente, voc precisa saber quantas pessoas esto dispostas a pagar
SEBRAE, 1995. por seus produtos e servios, e quanto elas consomem em mdia. S esse tipo
de informao poder prever se o seu negcio vivel ou no. Pois, se no
houver um nmero de pessoas que queiram adquirir os produtos e/ou servios,
no ter sentido inici-lo.
de cada cliente. Alm disso, precisaria de uma estrutura logstica muito grande
(armazenamento de produtos, transporte, dentre outros).
Segmentao demogrfica
A segmentao demogrfica nada mais do que uma definio do perfil
do consumidor, ou seja, suas principais caractersticas.
Lembre-se:
Caso voc venda para pessoas fsicas, procure identificar a faixa etria
(idade), sexo, a regio onde mora, a profisso, aspectos fsicos particulares, quanto
ele ganha e tudo o mais que, em sua opinio, for relevante sobre elas.
Se voc pretende vender para pessoas jurdicas, ento identifique o
tamanho da empresa, quantos funcionrios possui, h quanto tempo est no
mercado, quais os produtos que vende e para qual pblico. Imagine tambm se
ela atua em mais de uma cidade, se a matriz ou filial de um grupo, quem decide
a compra do seu produto dentro da organizao e tudo o que, na sua opinio,
for importante sobre ela.
267
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Segmentao cultural
Disseram-me que, em um estudo de mercado, muito importante
conhecer a personalidade do consumidor.
- Por que isso importante?
- Por que importante conhecer a personalidade do consumidor?
Veja bem, dois consumidores com perfil similar podem ter preferncias
diferentes, entende? Imagine o caso de dois irmos com idades aproximadas,
268
Escala VII - Estudo de Mercado
do mesmo sexo, que estudam na mesma escola e tm mesadas iguais, com A mesma
todos os padres demogrficos similares. Ainda assim, pode ocorrer de irem a variao na
uma loja de roupas e um deles adquirir uma roupa esportiva, enquanto o outro preferncia
pode ocorrer
prefere uma roupa mais formal. com empresas
Este tipo de diviso de mercado, que considera as preferncias do de porte similar,
pois cada uma
consumidor, chama-se segmentao cultural. Conhecendo-a, voc verifica quais delas tem um
so as expectativas do cliente em relao ao seu produto/servio. corpo executivo
que toma
Quando os recursos so muito limitados, em vez de tentar vender seus decises
produtos em um amplo mercado, voc deve optar por concentrar uma grande diferentes em
funo das
participao em poucos (ou somente um) pequenos mercados. Isso significa particularidades
vender muito em uma nica, ou em poucas cidades, que contm um grupo de de cada
clientes que compra bastante. negcio.
Ao grupo
inteiro,
Amostragem chamamos de
populao.
Se voc quer conhecer as opinies de um grupo com caractersticas Populao
semelhantes, no precisa conversar com todos os integrantes dele, basta conversar um conjunto de
indivduos (ou
com uma parte dos seus componentes. empresas) com
uma ou mais
caractersticas
similares. Aos
O processo de coleta de dados primrios trabalhoso pequenos
e, freqentemente, toma tempo considervel. Por esse pedaos do
motivo, voc precisa saber qual o nmero de pessoas grupo
ou empresas com as quais ter que conversar para chamamos de
ter uma amostra representativa da populao. Isso amostra.
evita a perda de tempo com a coleta de informaes Amostra
que voc j possui. Coletar informaes significa uma parcela
entrevistar as pessoas ou empresas que fazem parte representativa
da amostra da pesquisa, buscando obter delas as da populao.
informaes que deseja.
269
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Populao-alvo
Para realizar um processo de amostragem, essencial que voc identifique
quem a populao-alvo da pesquisa.
Tamanho da amostra
O clculo do tamanho da amostra depende de alguns fatores como:
Tamanho da populao
Quanto maior for a populao, maior ser a amostra. Por isso, procure
caprichar na sua segmentao demogrfica.
270
Escala VII - Estudo de Mercado
271
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Seleo da amostra
A seleo da amostra deve ser feita de forma sistemtica. Isso significa
ter que adotar alguns critrios na composio da amostra.
Isso quer dizer que devero ser pesquisadas 224 mulheres na mesma
proporo em que foram coletadas as informaes entre os sales de beleza,
academias e salas de esttica, anteriormente consultados.
273
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Elaborando um Questionrio
Bem, aps esta merecida pausa, reinicio dizendo que a elaborao de
um questionrio exige muita ateno! Voc dever treinar sua observao de
forma detalhada, buscando identificar se todos os dados necessrios sua pesquisa
esto sendo considerados.
Muitas pessoas percebem a falta de algum dado interessante para tomar
uma deciso somente depois de terem aplicado os questionrios. Por isso, a
chave para a criao de um bom questionrio utilizar o bom senso. Vrias
dicas sero dadas adiante, mas o fundamental criar um instrumento de pesquisa
Este tipo de que voc mesmo responderia sem dificuldades ou impacincia.
pergunta mais
eficiente que as Dicas para formular um questionrio:
perguntas que
procuram
Procure dar preferncia s perguntas que se refiram a caractersticas
levantar valores, e comportamentos das pessoas, ou seja, perguntas que busquem saber
crenas e o que as pessoas so e o que fazem. sempre melhor perguntar o que
atitudes do
entrevistado.
o entrevistado faz do que o que o entrevistado pensa;
As perguntas fechadas (que s permitem como resposta sim ou
no, ou uma escala de respostas como: muito, regular e pouco)
devem ser muito mais freqentes do que as abertas (tipo qual sua
opinio sobre...);
274
Escala VII - Estudo de Mercado
Dados demogrficos
So colhidos a partir das primeiras perguntas do questionrio. So elas
que avaliam se o entrevistado realmente pertence ao grupo que voc pretende
entrevistar. Por exemplo, na pesquisa com as mulheres, provavelmente as primeiras
perguntas do questionrio procurariam identificar se a pessoa faz, j fez, ou tem
interesse em fazer massagem. Se a resposta para qualquer uma dessas perguntas
for no, ento o entrevistado no est no pblico-alvo que se deseja.
Dados objetivos
So as respostas de que voc realmente precisa no questionrio.
Depois de ter visto que o entrevistado pertence ao seu pblico-alvo,
chegou o momento de perguntar a ele tudo o que voc quer saber. Nessa hora,
as perguntas devem ser especficas. Perguntas como Voc gosta de fazer
massagem? devem ser substitudas por questes mais especficas, como Quantas
vezes voc costuma fazer massagem por ms/semana?.
275
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Dados de checagem
So os dados que identificam o entrevistado (o nome e o telefone, por
exemplo), e que permitiro um eventual contato posterior para obter outras
informaes. No caso de precisar contratar pesquisadores para executar essa
etapa, esses dados tambm permitiro a checagem junto aos entrevistados, para
ver se a entrevista foi realmente efetuada conforme sua determinao. Por serem
dados extremamente pessoais, devem ser perguntados por ltimo e normal
que os pesquisados recusem-se a fornec-los. Quando isso acontecer, no insista.
Os dados fornecidos anteriormente continuam valendo.
Dados objetivos
Quais so as necessidades do entrevistado em relao ao seu tipo de
produto?
Qual o produto que o consumidor usa para atender quela necessidade
que o seu produto deseja suprir?
Quais as vantagens / desvantagens de usar este produto?
Qual foi a ltima vez que experimentou outro produto? Qual? Quando?
Por que continuou usando o produto antigo / mudou para o produto
novo?
O que mais / menos importante na hora de comprar este produto?
Como tomou conhecimento deste produto?
De que forma adquire este produto?
O que o faria mudar de produto?
277
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Dados de checagem
Nome; Telefone do trabalho; E-mail;
Telefone; Endereo do trabalho; Endereo.
Escala nominal
o tipo de escala mais simples. Escalas nominais atribuem nomes ou
nmeros s variveis pesquisadas, com o objetivo de simplificar as respostas
obtidas. Por exemplo:
Sexo: Masculino Feminino
Escala ordinal
o tipo de escala mais utilizado. Tambm atribui nomes ou nmeros
s variveis pesquisadas, mas incorporando um sentido de ordem entre as
respostas. Com essa escala possvel, por exemplo, determinar se um produto
melhor ou pior que outro, na opinio do entrevistado. Por exemplo:
Como voc classifica o produto X?
timo Bom Regular Ruim Pssimo
278
Escala VII - Estudo de Mercado
Modelo de Briefing
282
Escala VII - Estudo de Mercado
Avaliao da concorrncia
Para analisar seu mercado concorrente, voc utilizar outra metodologia:
a anlise qualitativa (que mensura a qualidade da informao, ou seja, que avalia
questes subjetivas como gosto, percepo, dentre outros).
283
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
284
Escala VII - Estudo de Mercado
De qualquer modo, importante voc fazer uma anlise prvia dos seus
fornecedores para saber at que ponto poder evoluir na relao comercial que
ir estabelecer. Pesquise os seguintes pontos.
A pesquisa dos clientes d indcios de que voc pode contar com clientes
em nmero suficiente para tornar o seu negcio lucrativo. Voc poder ainda
afirmar que o negcio ser bem-sucedido porque sua pesquisa dos clientes
animadora. Mas, a deciso final da viabilidade s pode ser tomada aps serem
considerados muitos outros fatores. Os fornecedores assumem um papel
importante neste sentido. Cabe ao empreendedor identificar a postura que buscar
na relao com seus fornecedores, sabendo que poder ter benefcios ou prejuzos
dependendo da postura adotada.
A troca de um fornecedor durante o processo operacional da empresa
compromete todo o trabalho de desenvolvimento de uma parceria. Alm disso,
freqentemente atinge os clientes, em funo das conturbaes provocadas por
essas mudanas.
286
Escala VII - Estudo de Mercado
Dirio de Bordo
Quero agradecer ao Jos Carlos, nosso consultor nesta escala, pelos
esclarecimentos que nos prestou. E, principalmente, a sua ateno e interesse de
nos acompanhar at aqui. E o convido para revermos, juntos, os principais
aspectos aqui discutidos. Assim, sempre que precisar poder consult-los.
287
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
TPICOS CONSIDERAES
288
Escala VII - Estudo de Mercado
289
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
290
Escala VII - Estudo de Mercado
Antes de partirmos para a 8 escala, quero deixar com voc dez questes
sobre os assuntos tratados em reunio, ok? At l!
Atividades de Viagem
1 Qual a importncia de definir a demanda do mercado antes de criar
um novo negcio?
2 O que so dados primrios e dados secundrios? Qual a importncia
de cada um deles?
3 Quais os passos a serem adotados em uma pesquisa do mercado
consumidor/cliente?
4 Qual a importncia de se fazer uma segmentao demogrfica e
cultural de nossos clientes?
5 Quais as principais partes que constituem um questionrio?
6 Qual a diferena entre os trs diferentes tipos de escala: nominal,
ordinal e de escala ou razo?
7 Como se analisam os resultados de uma pesquisa quantitativa?
8 Quais as particularidades que devem ser consideradas em uma
pesquisa do mercado concorrente?
9 Como voc elaboraria uma pesquisa para avaliar o mercado
fornecedor?
10 Cite as principais etapas de um estudo de mercado.
291
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Comandantes de Bordo
BERNARDO, Felipe Junior. Marketing para a pequena empresa: o que e para
que serve. Braslia: Ed. SEBRAE, 1995.
BERNARDO, Felipe Junior. Pesquisa: o que e para que serve. 2.ed. Braslia:
Ed. SEBRAE, 1995.
KOTLER, Philip. Marketing para o sculo XXI: como criar, conquistar e dominar
mercados. 12 ed. So Paulo: Futura, 1999.
292
ESCALA VIII
Congresso Mundial de
Empreendedorismo
Plano Operacional
293
Escala VIII - Plano Operacional
Orientao de Viagem
Nossa viagem continua! Como j combinamos, nosso roteiro agora
seguir com uma equipe de consultoria especializada em Plano Operacional.
Dentro da equipe que estar nossa disposio, o Sr. lvaro ser o
expositor dos principais conhecimentos que veremos nesta 8 escala.
Quando um
cliente vai a um
supermercado, O que significa o conceito do produto
ele no deseja
apenas comprar
os produtos que Os clientes no procuram comprar apenas um produto ou servio. Antes
necessita. Mais disso, eles desejam comprar um conjunto de benefcios que possa atender s
do que isso, ele suas necessidades e expectativas. Isso define o conceito. Assim, para projetar
espera os
benefcios de
produtos e servios, voc dever ter claro o que o cliente quer comprar,
um local compreendendo o conceito embutido nessa inteno.
agradvel, com
informaes
visuais a O que representa um pacote de produtos ou
respeito dos
diferentes servios
setores de
produtos, De posse destas informaes que voc dever ter bem claro que qualquer
funcionrios coisa que esteja sendo projetada, seja ela um produto ou um servio, dever
agradveis e
agilidade nos envolver o projeto paralelo de um conjunto de produtos e servios componentes,
caixas. ou seja, complementares. Este conjunto de produtos e servios denominado
pacote.
Variaes na parte principal do pacote e a adio ou subtrao de servios
de apoio que permitem s organizaes oferecerem diferentes pacotes,
permitindo desenvolver conceitos de produto ou servio diferentes. Por exemplo:
296
Escala VIII - Plano Operacional
297
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Selecionar, dentre o fluxo de conceitos estabelecidos,
Triagem aqueles que melhor se adequarem s caractersticas
como viabilidade, aceitabilidade e vulnerabilidade.
Formar uma primeira verso da especificao dos
Projeto
Preliminar
produtos e servios componentes do pacote e definir
os processos para ger-los.
Avaliao e Verificar se o produto ou servio pode ser melhorado
Melhoria antes que o produto ou servio seja testado no
mercado.
Prototipagem e Transformar o projeto melhorado em um prottipo
Projeto Final (modelo) que possa ser testado.
Gerao do Gerao do Gerao do
Conceito Pacote Processo
Mais uma vez, Slack (1997) nos ajuda quando nos orienta que, todo
projeto dever ter como resultado uma especificao detalhada de todas as
operaes envolvidas na sua definio:
298
Escala VIII - Plano Operacional
Localizao
A escolha do local adequado para instalar o empreendimento pode
significar a diferena entre o sucesso e o fracasso. Isso acontece porque essa
deciso envolve uma srie de condies muitas vezes ignoradas pelo futuro
empreendedor, ao priorizar as preferncias pessoais. A definio do local adequado
implantao do seu negcio depende de trs aspectos bsicos:
Aspectos mercadolgicos
Estes aspectos consideram locais em que haja:
299
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Aspectos tcnico-operacionais
Estes aspectos incluem:
Aspectos legais
Considera os seguintes critrios:
Processo de produo
Isso envolve
definir o A definio de um processo produtivo deve descrever, segundo uma
conjunto de
atividades que
lgica preestabelecida, o conjunto de atividades de transformao, identificando
se combinam toda agregao de valor envolvida na constituio do produto.
para fazer
alguma coisa, No plano de negcio, a elucidao do processo operacional poder ser
considerando facilitada com a elaborao de um fluxograma, por meio do qual se pode perceber
uma srie de o encadeamento das diferentes operaes que integram todo o processo.
fatores como
equipamentos, Ento, voc dever descrever todas as operaes que integram o processo
matria-prima,
insumos,
de produo, explicando objetivamente cada uma delas. Para que voc perceba
trabalhadores, como isso poder ser feito, observe o exemplo a seguir em que esclarecido, de
infra-estrutura e forma genrica, o processo de produo de bons.
outros.
300
Escala VIII - Plano Operacional
Instalaes de apoio
So as instalaes nas quais o servio vai ser prestado e os equipamentos
utilizados. Isso envolve definir, conforme a convenincia, as instalaes, a
decorao, o estacionamento, entre outros. As instalaes de apoio so evidncias
fsicas a partir das quais os clientes avaliam o servio; ainda que possam no
representar a parte fundamental do servio, seu aspecto costuma interferir na
avaliao do cliente.
Servios explcitos
Freqentemente, so as principais razes para a prestao do servio,
embora em alguns casos o conceito seja questionvel. So tambm denominados
de benefcios sensoriais, por serem percebidos pelos sentidos.
301
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Servios implcitos
So os servios normalmente considerados como acessrios, embora
possam definir a escolha do cliente pelo servio. Tambm so conhecidos como
benefcios psicolgicos, muitas vezes no identificados prontamente pelo cliente.
Um escritrio de
arquitetura um
exemplo. Nestes Portanto, o projeto de um pacote de servios dever considerar todos
casos, o estes elementos, sob pena de se tornar mal-sucedido. Isto porque o cliente, ao
projetista do buscar definir a adequao do servio, utiliza todos eles como parmetro.
pacote tem
importante Alguns servios envolvem alto grau de contato com o cliente, que pode,
participao na
formao da
inclusive, participar no projeto do pacote de servios.
opinio do
cliente e dever
estar treinado
para enfrentar,
da melhor
maneira
possvel, estas
situaes.
302
Escala VIII - Plano Operacional
1. Demanda do cliente/venda
2. Recebimento do pedido
(verificao de crdito, documentao
Servio
NO imediato
3. Posicionamento do pedido
(verificar se o livro de marcaes
pode acomodar as exigncias)
SIM
4. Compromisso do pedido
Materiais e
NO suprimentos
6. Compra
7. Servio
303
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
As instalaes
conveniente
que, ao optar
Muitos negcios necessitam de estruturas fsicas (salas, lojas, galpes
por uma etc.) to especficas que precisam ser construdas, podendo aumentar em muito
instalao, voc o valor do investimento a ser feito. Outros, por no envolverem muitos detalhes,
observe podem ser montados inclusive em instalaes alugadas. No entanto, voc dever
elementos que
garantam o buscar mais do que simplesmente ter onde se instalar.
bem-estar, boa
aparncia aos
A aparncia externa, mesmo no interferindo no resultado do trabalho
olhos dos de forma direta, responsvel por formar a imagem da empresa.
clientes,
eficincia
produtiva/
Dever ser observado, tambm, se a estrutura fsica
operacional,
possibilita operaes de carga e descarga de materiais
dentre uma srie
e produtos acabados.
de outros fatores
importantes.
304
Escala VIII - Plano Operacional
Os equipamentos e o mobilirio
Um outro aspecto que voc deve considerar que: quando se pretende
iniciar um novo negcio, paralelamente aos investimentos em instalaes, torna-
se necessrio especificar e avaliar os investimentos a serem feitos em equipamentos
e mobilirio. Estes constituem o principal investimento fixo - Ativo Permanente
- da futura empresa.
Caso o empreendedor no tenha completo domnio sobre a atividade na
qual pretende se lanar, ao especificar os equipamentos e mobilirio necessrios
operacionalizao do empreendimento, necessitar contar com o auxlio de
algum que entenda do negcio de forma particular, conhecendo tudo a seu
respeito. Caso isso no acontea, poder ser investido capital em equipamentos,
mveis e acessrios no necessrios ou incompatveis com as necessidades, ao
passo que outras necessidades podem ser esquecidas. Por isso, torna-se
imprescindvel relacionar tudo o que possa ser necessrio para operar o negcio.
EQUIPAMENTO CARACTERSTICAS
Utenslios diversos
2 mesas
6 tabuleiros
6 facas
6 esptulas
2 aparelhos p/ confeitar
24 formas para po de fatia
60 formas para po de hambrguer
10 vasilhas diversas
8 uniformes completos (jaleco e protetor
p/ cabelos)
306
Escala VIII - Plano Operacional
1 Balco frigorfico 2 m
1 Balco expositor horizontal 3 m Comercializao
3 Prateleiras expositoras de 3,0 x 0,6 m cada
1 Balco expositor vertical
1 Balana eletrnica com impressora
1 Mquina p/ fatiar frios
1 Mquina seladora
1 Freezer p/ leite
1 Caixa registradora
1 mvel sob medida para instalao do caixa
(1,5 x 1,5 m)
1 cadeira c/ espuma injetada
Administrativo
1 cadeira
1 mesa de escritrio (1,0 x 0,6 m )
2 calculadoras financeiras
307
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Layout
Layout de Layout uma palavra de origem inglesa, que pode ser traduzida como
produo, esboo, desenho.
portanto, a
maneira como
voc vai Aps ter definido os equipamentos necessrios ao seu negcio,
organizar a
disposio dos necessrio que voc organize o layout de produo de sua empresa.
mveis, dos
equipamentos e
Inicialmente, voc dever distribuir os equipamentos de acordo com o
da linha de espao fsico disponvel.
produo de sua
empresa, de Prioritariamente, a disposio dos equipamentos dever acontecer
modo a facilitar conforme a seqncia com que aparece cada operao. No caso de uma padaria,
a seqncia por exemplo, os equipamentos e mveis que devero ser dispostos na rea fsica
(fluxo) de
trabalho e disponvel so os seguintes:
garantir
qualidade, rea de produo: masseiras, bancadas (balces para manipulao),
produtividade, divisora, modeladora, carrinhos com assadeiras, cmara de
bom fermentao, forno, bancada com pia, seladora e fatiadora, fogo,
atendimento e batedeira etc.
obteno de
lucro, evitando Setor de vendas: balces expositores e balces refrigerados,
desperdcios. prateleiras p/ mercadorias, gndolas, freezer, caixa etc.
rea administrativa: mesa, cadeira giratria, duas cadeiras simples.
308
Escala VIII - Plano Operacional
309
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
2
1 4 5 5 5
Figura 2:
Layout de 3
produto Depsito de
utilizado no 6 matria-prima
setor de
produo de
uma padaria.
8 9 7
Legenda:
1 Masseira
2 Bancada com balana
3 Divisora
4 Modeladora
5 Carrinhos com assadeiras
6 Cmara de fermentao
7 Forno
8 Bancada com pia
9 Seladora, Fatiadora
O Pessoal
Pessoal
310
Escala VIII - Plano Operacional
Estratgias de Negcio
Vejamos, agora, sobre as estratgias de negcios.
Ao planejar seu futuro negcio, leve em considerao que a concorrncia
est no mercado h mais tempo e conquistou consumidores pela qualidade
apresentada e pelos preos que oferece. Voc precisa atrair a preferncia desses e
de novos clientes. Mas isso s ser possvel se voc estabelecer diferenciais
vantajosos aos produtos/servios que colocar no mercado.
Se voc no sabe que estratgia ir utilizar, siga as orientaes a seguir.
312
Escala VIII - Plano Operacional
Por isso, antes de iniciar seu negcio muito importante que voc defina
as estratgias a serem utilizadas. Para desenvolver uma estratgia para o seu produto
ou servio, siga as orientaes abaixo, buscando considerar aquelas que mais se
adaptam ao seu projeto:
1 Produto Superior: desenvolver um produto diferenciado, que d aos
clientes vantagens e/ou valores importantes.
2 Produto Orientado para o Mercado: processo de desenvolvimento
do produto/servios voltado ao atendimento das necessidades e s
expectativas dos clientes.
3 Conceito de Produto Global: produto/ser vio pensado e
desenvolvido para competir num mercado globalizado.
4 Anlise Preliminar: verificar a real disponibilidade de recursos
financeiros, tecnolgicos e humanos para o desenvolvimento do
produto/servio.
5 Definio Precisa do Conceito: definir adequadamente o alvo, a
promessa, o conjunto de caractersticas do produto e o seu
posicionamento no mercado.
6 Plano de Lanamento Estruturado: definir adequadamente um
plano que contenha estratgias de preo, distribuio, comunicao e
atendimento aos clientes.
7 Viso Interfuncional: um produto envolve diversos processos do
negcio. Estabelecer um plano prevendo a integrao de todos os
processos que integram o negcio.
8 Rapidez no Lanamento: uma rpida entrada no mercado representa
vantagem competitiva. Mas, cuidado, a rapidez no dever dar-se em
prejuzo da qualidade.
Conjunto de atributos ou
caractersticas que compem o produto
e que so percebidas pelo cliente
Produto genrico: a vantagem essencial apresentada pelo produto,
ou seja, o servio de base ou valor funcional.
Produto esperado: compe-se por tudo aquilo que acompanha o
produto genrico, tais como: prazos de entrega, servios, imagem
etc.
Produto aumentado: aquilo que oferecido a mais no produto/
servio e que constitui uma qualidade que o diferencia da concorrncia.
Produto potencial: compe-se de tudo aquilo que tem a possibilidade
de ser realizvel para encantar o cliente.
Bem... penso que voc j deve ter percebido que necessrio que voc
saiba transformar todas as necessidades e expectativas manifestadas pelos seus
futuros clientes em atributos ou caractersticas do produto. A inteno dever
ser sempre a de encantar o cliente.
314
Escala VIII - Plano Operacional
Estratgias de diferenciao
dos produtos frente aos concorrentes
Freqentemente o empreendedor sonha em descobrir um produto que
ser capaz de agradar a todos. No entanto, a experincia mostra que a identificao
de uma oportunidade de diferenciao pode significar uma grande oportunidade
de entrar no mercado.
316
Escala VIII - Plano Operacional
O Projeto do Processo
Toda empresa um processo de satisfao das necessidades e expectativas
dos clientes, que se subdivide em vrios subprocessos (processos menores). Para
que isso fique mais claro, entenda o que significa processo.
o conjunto de
operaes que
Conceito de processo devem ser
organizadas,
O processo uma srie de atividades pelas quais uma coisa transforma- possibilitando
se em outra. produzir, da
forma mais
Na prtica, a maioria das empresas d nfase a determinado tipo de eficiente
operao, mas, na verdade, oferece um pacote misto de produtos e servios. possvel, os
Portanto, cada projeto dever pensar nos produtos produzidos e nos servios diferentes
produtos e
prestados pela empresa. servios
necessrios
Ao projetar os produtos e servios que a sua empresa pretende oferecer satisfao dos
aos clientes, voc dever discutir paralelamente o processo de produo clientes.
correspondente. Portanto, no recomendvel que voc separe a concepo do
produto/servio da correspondente forma de produzi-lo. Isso poderia faz-lo
esquecer uma srie de fatores importantssimos operacionalizao do novo
negcio.
318
Escala VIII - Plano Operacional
319
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
O Fluxograma
Fluxograma
No planejamento dos processos que compem uma empresa, o
fluxograma uma ferramenta muito importante. Ele possibilita apresentar
graficamente as atividades e a seqncia de um conjunto de etapas que se
combinam formando um processo.
S a descrio de algumas operaes essenciais no suficiente para
um mtodo esclarecer um processo mais amplo. Por isso, ao elaborar um fluxograma, voc
para descrever
um processo,
deve usar alguns smbolos padronizados.
usando
smbolos, linhas
Os smbolos padronizados que compem um fluxograma so:
e palavras.
320
Escala VIII - Plano Operacional
Processo de produo
Os processos de produo so criados a partir da organizao das etapas
necessrias fabricao dos produtos, conforme determinam os projetos. Por meio desta
tcnica, torna-se
Entretanto, muitas vezes as pessoas tm dificuldade de expressar o processo de muito mais fcil,
produo de forma escrita. Buscando esclarecer melhor as diferentes etapas que para uma
o constituem, voc poder elaborar um fluxograma. pessoa que no
do ramo,
Caso o projeto do processo de produo no seja bem elaborado, o compreender as
empreendedor corre o risco de ter que enfrentar muitos problemas com a principais
operaes que
qualidade dos produtos produzidos. Os clientes vero isso como erros, defeitos, integram o
falhas, no-conformidades, dentre outros. Sempre que esses problemas processo de
aparecerem, certamente resultaro em devolues dos produtos, alm da perda produo de
determinado
da credibilidade junto aos clientes, perda de rentabilidade, desperdcio e muitos bem ou servio.
outros. Isso possibilita
organizar
Portanto, um projeto de produto bem elaborado o primeiro passo para melhor o
o adequado projeto do processo, que em ltima anlise permitir que os produtos processo de
estejam em conformidade com as necessidades e expectativas dos clientes. produo da
futura empresa.
321
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
ATIVIDADES RESPONSVEL
1. Identificar
exigncias e restries Supervisor
impostas pelos clientes.
2. Sugerir ajustes e
melhorias possveis Supervisor
problemas.
3. Obedecer s
restries e limites de
execuo das atividades Auxiliar de
dentro dos critrios limpeza
ditados pelos clientes.
4. Ajustar os horrios e
procedimentos ao Supervisor
desejo dos clientes.
Auxiliar de
5. Executar a limpeza limpeza
6. Atender s
observaes e
avaliaes dos clientes. Supervisor
Checar eventuais
pontos de melhoria.
322
Escala VIII - Plano Operacional
324
Escala VIII - Plano Operacional
Seja criativo para tornar isso possvel! As solues so variadas. Se voc Algumas
quiser ser inovador em sua distribuio, dever procurar um meio mais rpido e empresas esto
mais conveniente para entregar seus produtos/servios. entregando
compras em
Com essa idia em mente, procure facilitar o acesso ao produto/servio. domiclio, com
Torne-o conveniente e faa-o rpido. Abra os caminhos dos clientes em direo entregas rpidas
ou via Correios.
ao seu futuro negcio, em vez de esperar que eles venham at voc. Outras aceitam
compras por
Se voc pretende ter um negcio diferenciado quanto distribuio, telefone, fax e
observe estas indicaes: Internet.
Algumas esto
Diferenciando a distribuio: abertas 24
horas. Vendas
Identifique o que de valor para os clientes. Pesquise a concorrncia por reembolso
postal, atravs
e eleja as melhores prticas do mercado; da televiso, so
outro recurso
Defina a melhor forma do seu produto/servio tornar-se mais acessvel utilizado.
aos clientes. Cuide para que sua forma seja superior a dos concorrentes;
Elabore um fluxo do processo de distribuio; e
Faa uma avaliao para verificar se as necessidades dos clientes foram
contempladas no seu projeto. Corrija-o, se necessrio.
325
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Anunciar nos A comunicao com os nichos deve ser seletiva, precisa e objetiva. Mas
veculos de esse no um problema meramente tcnico. A comunicao precisa ser atraente
comunicao e diferenciada para apresentar resultados.
tradicionais nem
sempre O desafio para o futuro empreendedor planejar a comunicao adequada
compatvel com para cada nicho de mercado que pretende atingir com seu produto/servio, de
as possibilidades maneira mais criativa e eficaz que os concorrentes.
da pequena
empresa. Por
isso, voc dever Diferenciando a comunicao:
estudar outras
alternativas: Identifique os nichos de mercado que seu produto/servio vai
cartazes, atender;
panfletos, placas,
mala-direta, Observe as melhores prticas de comunicao da concorrncia;
eventos que Desenhe um esboo do projeto de comunicao contendo:
envolvam a
comunidade, site
As caractersticas dos nichos de mercado a serem atendidos;
na Internet etc. O nvel de importncia que os clientes do para cada
caracterstica;
Se for preciso, solicite a ajuda de um especialista para definir a
mensagem e os canais de comunicao mais adequados para os nichos
de mercado que pretende atingir, alm da freqncia com que a
comunicao dever acontecer;
necessrio Faa uma avaliao para garantir que as necessidades dos clientes
que voc tenha
sensibilidade sejam asseguradas pelo projeto.
para perceber a
importncia de Atuando na faixa de preos:
determinar
preos de forma A diferenciao por meio de uma estratgia de preos a mais fcil de
diferente, ser imitada pela concorrncia. Mesmo assim, ela pode ser eficaz para obter fatias
conforme sejam
diferentes os de mercado insatisfeitas e sensveis a preos.
nichos de Uma nica poltica de preos significa que, em alguns casos, o preo ser
mercado que
pretende atingir.
alto demais, espantando clientes potenciais.
Por outro lado, preo baixo demais reduz o retorno do negcio,
diminuindo o poder de competitividade, dificultando investimentos em pesquisa
e desenvolvimento, treinamento de pessoal ou na oferta de servios adicionais
aos clientes.
Personalizao:
No futuro, as organizaes tero que dar opes aos clientes para
escolherem as caractersticas que gostariam de ter nos produtos/servios a serem
adquiridos.
Para tanto, opes podem ser oferecidas aos clientes para que definam
seu prprio produto/servio. Por exemplo:
O negcio personalizar:
Voc deve lembrar-se de cinco regras fundamentais para a diferenciao:
Diferente no diferenciado: Oferea uma diferena que agregue
valor ao produto/servio para os clientes. Se os clientes no percebem
esse valor, no vale a pena ser s diferente.
Supere o padro de referncia: Acompanhe o que os seus
concorrentes esto fazendo. Aprenda com os melhores, ouse ser
superior.
327
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Dirio de Bordo
Bem, caro leitor, estamos na reta final de nossa viagem ao mundo do
Empreendedorismo.
Como fazemos sempre no final de cada escala, deixo para voc o registro
dos principais tpicos aqui abordados.
328
Escala VIII - Plano Operacional
TPICOS CONSIDERAES
329
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
PROCESSOS DE APOIO
Oferecem apoio s atividades da empresa como um todo:
a) Infra-estrutura Compreende as atividades financeiras, administra-
tivas, de contabilidade e planejamento.
b) Recursos humanos Compreende as atividades de recrutamento, sele-
o, remunerao, treinamento e desenvolvimen-
to das pessoas que apiam o empreendedor.
c) Suprimentos Compreende as atividades de busca, seleo e ma-
nuteno de fornecedores, bem como aquisio e
abastecimento de suprimentos.
330
Escala VIII - Plano Operacional
FLUXOGRAMA
O que ? O fluxograma uma ferramenta que au-
xilia a planejar os processos da empresa.
Ele utiliza smbolos, linhas e palavras
para apresentar graficamente um con-
junto de atividades que se organizam
sequencialmente formando um processo.
As diferentes etapas Ao desenvolver o fluxograma de um pro-
cesso de produo, devero ser apresen-
tadas as diferentes etapas que integram
esse processo, na ordem em que estas apa-
recem.
Atividades correspondentes Posteriormente, para cada etapa, devero
ser definidas as atividades corresponden-
tes, os responsveis, assim como o con-
junto de equipamentos, mveis, matri-
as-primas, materiais secundrios, insumos
e qualquer outro fator envolvido.
Capital necessrio A partir dessa descrio torna-se mais f-
cil orar os investimentos e capital de giro
necessrios.
331
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
332
Escala VIII - Plano Operacional
Atividades de Viagem
Convido voc, tambm, a refletir um pouco sobre aquilo que viu com o
consultor lvaro:
1 Quais os trs aspectos que devem ser considerados no projeto de
um produto ou servio?
2 Que fatores so importantes considerar na definio do local
adequado para instalar uma empresa?
3 O que deve ser considerado na definio de um processo de
produo?
4 Por que importante definir os equipamentos e mobilirio que
comporo o negcio?
5 Que fatores voc apontaria como os mais importantes elaborao
do layout de uma pizzaria?
6 Quais as estratgias de negcio mais utilizadas?
7 Quais as caractersticas que devem ser obedecidas por produtos e
servios de qualidade?
8 O que um fluxograma e qual a sua importncia em um plano
empresarial?
9 O que o empreendedor precisa fazer para diferenciar os processos
do seu negcio?
10 Quais os atributos percebidos pelos clientes, que devem ser
considerados nos projetos de produtos, servios e processos?
Futuros Roteiros
Roteiros
Guia da Ernst & Young para desenvolver o seu plano de negcios. Rio de Janeiro:
Record, 1996.
333
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Comandantes de Bordo
ABRAMS, R. M. Business Plan: segredos e estratgias para o sucesso. So Paulo:
rica, 1994.
BACK, N. Metodologia de Projetos industriais. Rio de Janeiro: Ed Guanabara
Dois, 1983.
GERBER, M. E. O mito do empreendedor revisitado. So Paulo: Saraiva, 1996.
GIANESI, I. G. N. e CORRA, H. L. Administrao estratgica de servios:
operaes para a satisfao do cliente. So Paulo: Atlas, 1996.
Guia da Ernst & Young para desenvolver o seu plano de negcios. Rio de Janeiro:
Record, 1996.
KISHEL, P. G. Como iniciar, manter e dirigir um negcio. Rio de Janeiro.
Infobook, 1994.
PEREIRA, H. J. Criando seu prprio negcio: como desenvolver o potencial
empreendedor. Braslia: Ed. SEBRAE, 1995.
RIFKIN, J. O fim dos empregos. So Paulo: Makron Books, 1995.
RUSSOMANO, V. H. Planejamento e acompanhamento da produo. So Paulo:
Pioneira, 1986.
SCHONBERGER, R. J. Servio sincronizado: voltado a empresas de servio.
So Paulo: Pioneira, 1997.
SLACK, Nigel. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 1997.
334
ESCALA IX
Parada para Consultoria de
Finanas
Aspectos Financeiros
335
335
Escala IX - Aspectos Financeiros
Orientao de Viagem
Chegamos ltima escala de nossa viagem. Que bom que voc no
desistiu pelo caminho! Isso j mostra um perfil empreendedor.
Bem, de acordo com o que voc tem a no seu roteiro de viagem,
estaremos nesta escala discutindo Aspectos Financeiros com o Sr. Luiz Otvio,
que o melhor consultor na rea financeira. Foi o homem que orientou as finanas
de Empreendenpolis.
Ento, enquanto aguardamos o Sr. Luiz, vou lhe fazer uma breve
introduo sobre esta temtica.
Vrias so as causas apontadas como responsveis pelo fracasso de uma
empresa. Dentre elas destacamos o desentendimento entre os scios, o mal
dimensionamento do capital de giro, de capital inicial exigido para a atividade, e
muitas outras ligadas no s a questes financeiras, operacionais e de mercado,
mas tambm a aspectos comportamentais do empreendedor.
Grande parte das pequenas empresas no utiliza ferramentas bsicas de
administrao. Logo, muitas delas desaparecem do mercado prematuramente. O
lado gerencial do empreendedor deve possibilitar a utilizao dos instrumentos
indispensveis para a administrao presente e futura da organizao. No estou
me referindo a sofisticaes incabveis para uma pequena empresa, mas a algumas
ferramentas elementares para uma certa longevidade. Portanto, nesta escala voc
ver alguns aspectos financeiros imprescindveis para o planejamento de abertura
e gerenciamento de um negcio.
Determinao do Investimento
Inicial
Ol, sou Luiz Otvio e desejo que voc
sinta-se vontade em nossa cidade de
Empreendenpolis, bem como em
minha empresa de consultoria. Ento,
vamos iniciar?
337
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Investimentos fsicos:
Mveis
Utenslios
Imvel
Veculos
Mquinas e equipamentos
Terrenos
Capital de giro:
Estoque inicial de matria-prima (indstria) ou de mercadorias (comrcio)
Mo-de-obra
Despesas Fixas
Outros gastos:
Despesas com propaganda inicial
Despesas com registro
Outros
338
Escala IX - Aspectos Financeiros
Investimento financeiro
O capital de
giro, como o Os investimentos financeiros so aqueles destinados formao de capital
prprio nome de giro para o negcio. O capital de giro o montante de recursos em dinheiro
diz, o conjunto
de recursos
necessrio ao funcionamento normal da empresa: compra de matria-prima ou
necessrios para mercadorias, financiamento de vendas, pagamento de salrios e demais despesas
suportar a fixas.
operao do
negcio durante
um curto muito importante que, no momento de calcular o
intervalo de capital de giro de seu negcio, voc no esquea de
tempo suas finanas pessoais, pois no s a sua empresa
(normalmente que precisar sobreviver.
entre 30 e 90
dias),
independente Alm disso, o capital de giro dever prever despesas diversas que possam
do seu volume ocorrer, tais como propaganda, divulgao, registro, e outras despesas no
de receitas.
Portanto, o previstas.
capital que faz o
negcio girar. Para calcular suas necessidades de capital de giro, necessrio que voc
liste todos os possveis gastos para o funcionamento normal da empresa durante
o perodo de tempo que voc escolher. Por esse motivo, o capital de giro, ou
investimento financeiro, o ltimo clculo a ser efetuado, para que voc conclua
Representam, todas as etapas operacionais do empreendimento e possa saber com propriedade
com certeza, o que necessrio para faz-lo funcionar.
uma das
principais Assim, como o investimento inicial a soma dos investimentos fsicos
informaes com os investimentos financeiros, j possvel calcular o investimento inicial de
operacionais,
gerenciais e
sua empresa.
administrativas
da empresa. O
custo que ir Classificao dos Custos
definir se
determinada
venda propicia
importante voc saber que o domnio da estrutura de custos possibilita
ou no ganho que voc fixe os preos no nvel adequado para enfrentar a concorrncia e para
para a empresa. estimular o cliente a comprar o produto, mercadoria ou servio oferecido.
Ou seja, se
determinada Existem basicamente duas classificaes de custos:
venda gera
retorno os fixos e;
financeiro.
os variveis.
340
Escala IX - Aspectos Financeiros
Custos fixos
fixos Os custos fixos
so aqueles
Comearemos apresentando os custos fixos, por dois motivos: cuja variao
no afetada
pelo volume
So mais simples de reunir, determinar e visualizar. total de
produo ou de
So mais simples de mensurar.
vendas da
empresa. Isso
significa que,
Para identificar esse tipo de custos no seu negcio, voc dever se no importa se
perguntar o que ocorreria se tivesse um volume de vendas cinco vezes maior que a empresa est
vendendo
o volume projetado, ou cinco vezes menor. Custos fixos tendem a se manter pouco ou
constantes, no importa a variao sofrida pelas receitas da empresa. muito, eles
permanecem os
Para que voc compreenda melhor os custos fixos, observe o exemplo: mesmos.
Depreciao
Dentro dos custos fixos da empresa, existe uma parcela de custos que
destinada proteo do investimento realizado. Por exemplo:
Manuteno
Outra parcela dos custos fixos formada pela manuteno. Ela
necessria para recuperar o desgaste natural das mquinas devido ao uso. Com
certeza, os fabricantes de equipamentos prevem a necessidade de revises anuais,
e essas revises tm um custo que no se encontra no valor pago pelo equipamento
na data de sua aquisio. Para custe-las necessrio criar um fundo de
manuteno.
342
Escala IX - Aspectos Financeiros
Seguros
Finalmente, existe ainda o risco de que algum tipo de acidente (incndio,
queda de um raio, ou ainda um roubo) cause a perda dos equipamentos. Para que
voc no corra o risco de perder todo o investimento inicial realizado, necessrio
guardar recursos para o pagamento do seguro anual dos bens.
Custos variveis
Agora vamos trabalhar sobre os
custos variveis os mais
impor tantes e os de maior
participao em um negcio sadio.
345
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Lucro presumido:
Presume-se uma lucratividade mdia para a empresa sobre suas operaes
e atribui-se o percentual tributvel sobre essa lucratividade. O resultado uma
alquota que aplicada sobre a receita bruta da empresa mensalmente, sem a
necessidade de clculos mais aprofundados.
Os tributos variam de empresa para empresa, dependendo de sua forma
jurdica. Porm, conveniente que voc fale com o seu futuro contador e pea
que ele lhe passe, detalhadamente, os tributos que voc ir pagar, de acordo com
a sua empresa e da forma jurdica que ela est registrada nos rgos
governamentais.
Simples:
Sistema com raciocnio semelhante ao do Lucro Real, mas com
mecanismo similar ao do lucro presumido. Unifica vrios impostos e contribuies
sobre a mesma rubrica, com a mesma data de recolhimento mensal.
346
Escala IX - Aspectos Financeiros
Custos de Produo
O clculo dos custos de produo envolve basicamente dois insumos: a
mo-de-obra varivel (j analisada) e a matria-prima utilizada.
Para a determinao do custo do produto ou servio vendido voc dever
seguir as seguintes etapas:
1 calcule a soma dos custos variveis por produto;
2 some o total dos custos fixos;
3 levante o total de produo;
4 divida o total dos custos fixos pelo total da produo; e
5 some o valor dos custos variveis por produto (1) com o resultado da
diviso dos custos fixos pelo total da produo (4).
No caso da matria-prima, o mais interessante que voc calcule o valor
necessrio para a produo de uma unidade do seu produto, para depois extrapol-
lo para o volume total de produo mensal ou anual. Por exemplo:
Pigmentos de
50 g 374,00/kg 18,70
diferentes cores
TOTAL 46,90
347
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
A Determinao do
Preo de Vendas
Vendas
A formao do preo de venda depende do conhecimento prvio da
estrutura de custos da empresa. Sabendo o custo unitrio do produto/servio,
fcil voc estimar o seu preo de venda.
As informaes a respeito do preo praticado pelo mercado e o preo de
venda estimado so muito importantes para que voc tome decises como:
348
Escala IX - Aspectos Financeiros
Assim, necessrio que os custos fixos sejam rateados por venda realizada,
j que cada produto vendido ter que contribuir com uma parcela destes custos
ao longo do ano.
Um raciocnio muito semelhante adotado para os custos variveis. Voc
precisa saber qual o gasto total da empresa por unidade fabricada e vendida.
Para isso, divida o total de gastos com matria-prima e com mo-de-obra pela
quantidade de unidades produzidas, da mesma forma como fez com os custos
fixos.
CUP
PVU = X 100
100% - (CC% + ML%)
350
Escala IX - Aspectos Financeiros
Margem de lucro
Hum... margem de lucro? Isto
muito me interessa!!!
351
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Margem de contribuio
A margem de contribuio conhecida como contribuio para o lucro,
e obtida subtraindo-se o total dos custos variveis da receita de vendas.
MC = R - CVT
MC = R - (CVU x Q)
Como a Receita (R) tambm pode ser expressa como (PVU x Q), temos:
MC = (PVU x Q) - (CVU x Q)
MC = (PVU - CVU) x Q
Onde:
R = Receita Anual Total
PVU = Preo de Venda Unitrio
CVT = Custo Varivel Total
CVU= Custo Varivel Unitrio
Q = Quantidade de produtos vendidos
352
Escala IX - Aspectos Financeiros
Demonstrativo de Resultados
Indicadores de Desempenho
Quanto aos indicadores de desempenho, eles so calculados a partir de
combinaes entre os dados sobre o seu negcio que, a esta altura, voc j conhece.
Eles tm por finalidade indicar a sade financeira do negcio em questo e, a
353
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
partir de sua anlise, oferecer uma resposta clara sobre as possibilidades de sucesso
do seu novo empreendimento.
Vamos apresentar como se calcula quatro indicadores de desempenho
diferentes: a lucratividade, a rentabilidade, o prazo de retorno do
investimento e o ponto de equilbrio.
Lucratividade
A lucratividade um indicador de eficincia operacional. Obtido sobre a
forma de valor percentual, indica qual o ganho que a empresa consegue gerar
sobre o trabalho que desenvolve. Por exemplo:
Lucro Lquido
Lucratividade = x 100
Receita Total
Rentabilidade
A Rentabilidade um indicador de atratividade do negcio, pois mostra
a velocidade com que o capital por voc investido retornar. obtido sob a
forma de valor percentual por unidade de tempo, e mostra qual a taxa de retorno
do capital investido por unidade de tempo (por exemplo, ms ou ano). Por
exemplo:
354
Escala IX - Aspectos Financeiros
Lucro Lquido
Rentabilidade = x 100
Investimento Total
Investimento Total
PRI =
Lucro Lquido
Se o nvel de
vendas est
abaixo do Ponto
de Equilbrio,
Ponto de equilbrio significa que o
total de receitas
A seguir, voc ir aprender a calcular o ponto de equilbrio, que outra insuficiente
ferramenta bsica no gerenciamento de sua empresa. para cobrir
todos os custos
O Ponto de Equilbrio o nvel de produo e vendas suficientes para fixos e variveis,
ou seja, o custo
igualar receitas e custos. Para a empresa, o ponto de equilbrio representa o ponto total.
em que ela no ter prejuzo nem lucro. Ou seja, as receitas da empresa cobrem
todos os gastos, no sobrando nada de lucro. Com certeza, essa no uma situao
agradvel para nenhuma empresa, e, caso ela continue por muito tempo nessa
355
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
situao, a falncia inevitvel. Porm, toda a unidade que for vendida acima do
ponto de equilbrio ir trazer lucro para a empresa, o que muito positivo.
Do ponto de vista do planejamento empresarial, a anlise do Ponto de
Equilbrio representa um dos instrumentos gerenciais mais importantes. A partir
desse instrumento, geram-se informaes para a definio das metas de receitas
e despesas da empresa. A anlise do Ponto de Equilbrio ajuda voc a tomar
decises importantes, como o volume a ser vendido e o nvel adequado de despesas
fixas.
Voc poder calcular o ponto de equilbrio para sua empresa por meio
da frmula:
Custos Fixos
PE =
MCU
Onde:
MCU a Margem de Contribuio Unitria
PE = PVU - CVU
Custos Fixos
PE =
PVU - CVU
Dirio de Bordo
Puxa! Acredito que voc tenha gostado do que aprendeu com o Sr.
Luiz Otvio. Para fecharmos nossa viagem, com chave de ouro, vamos
relembrar juntos os pontos principais desta escala:
357
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
TPICOS CONSIDERAES
O investimento inicial expressa o montante de
capital necessrio para que a empresa possa
ser criada e comece a operar. Isso quer dizer
que, alm das instalaes fsicas, equipamentos
INVESTIMENTO e mveis, preciso tambm de capital para
INICIAL iniciar e manter a empresa durante os primeiros
meses de atividade. Dessa necessidade resulta
a separao do investimento inicial em duas
r ubricas: os investimentos fsicos e os
investimentos financeiros.
Compreende os recursos necessrios compra
de bens fsicos como mquinas, equipamentos,
instalaes, veculos, mveis, utenslios,
a) Investimento fsicos equipamentos de informtica, obras civis,
dentre outros. Diz respeito ao capital que
preciso investir em alguns recursos que
possibilitaro operar o negcio.
Compreende o conjunto de recursos
necessrios para que o negcio possa operar
b) Investimentos durante um curto intervalo de tempo. Esse
financeiros capital permite que a empresa tenha estoques
(capital de giro) de produtos acabados ou de materiais, venda a
prazo, pague os salrios dos empregados,
dentre outros.
So aqueles cuja variao no afetada pelo
volume total de produo ou de vendas da
empresa. Isso significa que, no importa se a
CUSTOS FIXOS empresa est vendendo pouco ou muito, eles
permanecem os mesmos. Custos fixos tendem
a manter-se constantes, no importa a variao
sofrida pelas receitas da empresa.
358
Escala IX - Aspectos Financeiros
359
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
CUP
PREO DE VENDA PVU =
1 (CC + ML)
360
Escala IX - Aspectos Financeiros
OS RESULTADOS OPERACIONAIS:
361
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
A LUCRATIVIDADE
A lucratividade um indicador
de eficincia operacional. Obtido Lucro Lquido
sobre a for ma de valor Lucratividade = x 100
percentual, indica qual o ganho
que sua empresa consegue gerar Receita Total
sobre o trabalho que desenvolve.
A RENTABILIDADE
A Rentabilidade um indicador
de atratividade do negcio, pois
mostra a velocidade com que o
capital por voc investido Lucro Lquido
retornar. obtido sob a forma
Rentabilidade = x 100
de valor percentual por unidade
de tempo, e mostra qual a taxa Investimento Total
de retorno do capital investido
por unidade de tempo (por
exemplo, ms ou ano).
362
Escala IX - Aspectos Financeiros
PONTO DE EQUILBRIO
O ponto de equilbrio representa
o volume de vendas em que a
empresa no ter prejuzo nem Custos Fixos
PE =
lucro. Ou seja, as receitas de sua
MCU
empresa cobrem todos os gastos,
no sobrando nada de lucro.
Atividades de Viagem
Tambm sugiro algumas questes de reflexo, enquanto voltamos da
nossa viagem ao mundo do Empreendedorismo:
1 Como so formados os investimentos iniciais? D exemplos dos
componentes de cada um dos custos que integram o investimento
inicial.
2 O que representam os investimentos financeiros (capital de giro)?
3 O que caracteriza os custos fixos? Cite exemplos.
4 Quais os principais custos de proteo dos investimentos?
5 Como se calcula a depreciao de um bem?
6 O que caracteriza os custos variveis? Cite exemplos.
7 Quais os principais insumos que compem os custos de produo
de um bem?
8 Como se deve proceder para estabelecer o preo de venda de um
produto/servio?
9 Qual a importncia do clculo da rentabilidade, lucratividade e ponto
de equilbrio?
10 O que expressa o valor de unidades vendidas ou a receita, no ponto
equilbrio?
363
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Futuros Roteiros
Roteiros
BERLE, G., KIRSCHNER. Plano de Negcios Instantneo. Rio de Janeiro:
Axcel Books, 1995.
GUIA ERNEST & YOUNG PARA DESENVOLVER SEU PLANO DE
NEGCIOS. 3. ed. Rio de Janeiro: Record, 1996
Comandantes de Bordo
ABELL. Derek F. Administrando com dupla estratgia. So Paulo: Pioneira,
1995. Como abrir seu prprio negcio. In: AZEVEDO, Joo Humberto de
(Coord.). Braslia: SEBRAE, 1997.
ABRAMS, R. M. Business plan: segredos e estratgias para o sucesso. So Paulo:
rica, 1994.
BACK, N. Metodologia de projetos industriais. Rio de Janeiro: Guanabara
Dois, 1983.
BERLE, G., KIRSCHNER. Plano de Negcios Instantneo. Rio de Janeiro:
Axcel Books, 1995.
GUIA ERNEST & YOUNG PARA DESENVOLVER SEU PLANO DE
NEGCIOS. 3. ed. Rio de Janeiro: Record, 1996.
KISHEL, Gregory F., KISHEL, Patricia. Como iniciar, dirigir e manter um
negcio: o guia para tornar realidade seu sonho. Rio de Janeiro: Infobook, 1994.
LONGENECKER et al. Administrao de pequenas empresas. So Paulo:
Makron Books, 1997.
PEREIRA, H. J. Criando seu prprio negcio: como desenvolver o potencial
empreendedor. Braslia: SEBRAE, 1995.
SANTANA, J. Como Planejar sua empresa: roteiro para o plano de negcio.
Braslia: SEBRAE, 1993.
364
Escala IX - Aspectos Financeiros
365
Anotaes
366
Anotaes
367
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Anotaes
368
Escala IX - Aspectos Financeiros
Anotaes
369
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Anotaes
370
Escala IX - Aspectos Financeiros
Anotaes
371