Apostila Plano de Negocios

Plano de Negcios
Apostila
Organizado pelo Professor: MSc. George Wilson Aiub
Aplicado aos Cursos de Gesto Empresarial, Sistemas de Informao e

Administrao
Disciplinas de Empreendedorismo e Plano de Negcios
Org. George Wilson Aiub Fonte Original: SP Plan verso 1.2 2006/01
Esta Apostila foi organizada pelo Prof. George Wilson Aiub a
partir do contedo de ajuda do Software SP Plan verso 1.2 .
O SP Plan nasceu a partir de uma parceria entre Fiesp (Federao

das Indstrias do Estado de So Paulo) e Sebrae-SP (Servio de
apoio s Micro e Pequenas Empresas de So Paulo) com o
objetivo de oferecer a seus associados uma ferramenta
fundamental para auxiliar na gerao de um Plano de Negcios.
O software foi desenvolvido pela Lebre Consulting em parceria

com a Tagview Tecnologia, empresas especializadas em
consultoria para Planos de Negcios e aplicaes gerenciais com
tecnologia web.
SUMRIO
Propriedades do Plano de Negcios
Estrutura do Plano de Negcios
1.1.1. Misso e Viso
1. Descrio da 1.1.2. Objetivos Estratgicos

1.1. Dados da Empresa
Empresa 1.1.3. Natureza do Negcio
1.1.4. Breve Histrico da Empresa
1.1.5. Abrangncia de Atuao (Nacional, Internacional,
Regional, etc)
1.1.6. Estgio Atual da Empresa
1.1.7. Vantagens Competitivas
1.1.8. Localizao Geogrfica
1.1.9. Exigncias Legais para o funcionamento da empresa
1.1.10. Alianas Estratgicas
1.1.11. Responsabilidade Social
2.1. Estrutura Legal do Negcio 2.1.1. Estrutura Legal do Negcio
2.2. Gerncia e Estrutura 2.2.1. Descrio do Organograma
2. Estrutura
Organizacional Organizacional 2.2.2. Descrio e Experincia Profissional dos Executivos
Chaves
2.3.1. Descrio e Experincia Profissional do Comit
2.3. Comit Diretivo
Diretivo
2.4.1. Recrutamento e Seleo
2.4. Poltica de RH
2.4.2. Plano de Carreira e Compensao
2.4.3. Treinamento e Desenvolvimento
2.4.4. Avaliao de Desempenho
2.4.5. Plano de Incentivo
3. Produtos e 3.1.1. Estgio Evolutivo de cada linha de Produto/Servios
Servios 3.1. Descrio dos
3.1.2. Potencial e Vantagens competitivas dos
Produtos/Servios
Produtos/Servios
3.1.3. Especificaes e Requisitos Tcnicos
3.1.4. Propriedade Industrial associada
3.1.5. Uso e Apelo
3.1.6. Descrio de Produtos/Servios existentes
3.2. Descrio de novos 3.2.1. Potencial e Vantagens competitivas dos novos
Produtos/Servios produtos/servios
3.2.2. Habilidade de atender necessidades
3.2.3. Especificaes e Requisitos Tcnicos
3.2.4. Propriedade Industrial associada
3.2.5. Descrio de novos Produtos/Servios
3.2.6. Uso e Apelo dos novos Produtos/Servios
3.3. Atividades de Pesquisas e 3.3.1. Atividades Correntes
Desenvolvimentos 3.3.2. Atividades futuras
3.3.3. Tecnologia aplicada aos Produtos/ Servios
4.1.1. Limitaes e entraves do Setor
4.1. Descrio do Setor
4.1.2. Tamanho e taxa de crescimento do Setor (Valores)
4. Plano de 4.1.3. Segmentao
Marketing
4.1.4. Caractersticas do Setor primrio e secundrio
4.1.5. Panorama atual e principais Tendncias do Setor
4.2.1. Caractersticas do Mercado Alvo e seus Segmentos
4.2.2. Tempo de Entrada no Mercado Alvo
4.2. Mercado Alvo
4.2.3. Cobertura Geogrfica
4.2.4. Segmentao
4.2.5. Tamanho do Mercado Alvo
4.2.6. Oportunidades e Ameaas Externas
4.2.7. Pesquisa de Mercado
4.2.8. Potencial de Entrada no Mercado Alvo
4.2.9. Tendncias e Mudanas previstas no mercado-alvo
4.2.10. Perfil dos Clientes
4.2.11. Necessidades dos Consumidores
4.2.12. Mercados-alvo secundrios
4.3.1. Descrio dos Concorrentes por Produto/Servio
4.3. Concorrncia
4.3.2. Concorrentes Indiretos
4.3.3. Participao de Mercado de cada Concorrente
4.3.4. Foras e Fraquezas dos Concorrentes
4.3.5. Importncia do Mercado Alvo para os Concorrentes
4.3.6. Barreiras entrada no Mercado
4.4.1. Estratgia de Entrada no Mercado
4.4. Estratgia de Marketing 4.4.2. Estratgia de Crescimento
4.4.3. Canais de Distribuio
4.4.4. Comunicao (Promoo/Publicidade /RP/Material
impresso)
4.4.5. Estratgia de Marca
4.5. Estratgia de 4.5.1. Fora de Vendas
Comercializao 4.5.2. Tempo de Entrega dos Produtos/Servios
4.5.3. Processos de Ps-venda
4.5.4. Composio de Preos
4.5.5. Projeo de Faturamento
4.5.6. Efeitos de Sazonalidades
5.1. Fluxo Operacional 5.1.1. Descrio do Fluxo Operacional
5. Plano 5.2. Planejamento da Capacidade 5.2.1. Capacidade de Produo

Operacional de Produo 5.2.2. Capacidade de Entrega Interna e Externa
5.2.3. Previso de Aumento de Capacidade
5.2.4. Procedimentos de Entrega de Produtos/Servios
5.2.5. Vantagens Competitivas nas Operaes
5.3. Fornecedores e Terceiros 5.3.1. Identificao de Fornecedores crticos
5.3.2. Requisitos de Tempo
5.3.3. Descrio de Parceiros
5.4.1. Gesto de Estoque e Inventrio
5.4. Sistema de Gesto
5.4.2. Gesto da Qualidade
5.4.3. Gesto de Segurana e Sade
5.4.4. Gesto do Impacto Ambiental
5.4.5. Sistemas de Informao e Automao
6.1. Capital Prprio 6.1.1. Capital Prprio
6. Estrutura e 6.2. Necessidade atual de capital 6.2.1. Necessidade Atual de Capital de Terceiros
Capitalizao de terceiros (montante,tempo )
6.3. Necessidade de capital de 6.3.1. Necessidade de Capital de Terceiros para os
terceiros para 5 anos prximos 5 anos
6.4. Utilizao do capital 6.4.1. Utilizao do Capital
6.4.2. Remunerao do Capital
6.5. Estratgia de Sada 6.5.1. Estratgia de Sada
7. Plano 7.1. Entradas Descritivas 7.1.1. Pressupostos Crticos

Financeiro 7.1.2. Histrico Financeiros dos ltimos 3 anos
7.1.3. Anlise de Sensibilidade
7.2. Lanamentos 7.2.1. Propriedades do Plano de Negcios
7.2.2. Matrias-primas/Mercadorias/Insumos
7.2.3. Tributos
7.2.4. Regime de Tributao e Impostos Federais
7.2.5. Produtos/Servios
7.2.6. Projeo de vendas
7.2.7. Poltica de Comercializao
7.2.8. Comisso de Vendas
7.2.9. Outras Receitas
7.2.10. Despesas Fixas
7.2.11. Cargos e Salrios
7.2.12. Estrutura de Capital
7.2.13. Emprstimos/Financiamentos
7.2.14. Ativos Fixos
7.2.15. Outros Usos
7.2.16. Fluxo de Caixa
7.2.17. Demonstrativo de Resultados
7.2.18. Balano Patrimonial
7.2.19. Indicadores Principais
7,2,20, Outros Indicadores
8. Sumrio
8.1 Sumrio Executivo do Plano
Executivo
Guia Rpido do Usurio - Software SP Plan
Licena de Uso
Referncias
Links
Propriedades do Plano de Negcios
Enunciado do projeto
Um plano de negcios um instrumento de gesto concebido para mapear o curso de uma empresa ao longo de um
perodo especfico de tempo. Muitas empresas preparam planos anuais de negcios, que focalizam com maior detalhe os
12 prximos meses e do ateno mais geral ao perodo seguinte de um a cinco anos. Poucos planos de negcios fazem
projees alm de cinco anos.
O plano de negcios pode ser concebido como uma das primeiras iniciativas da empresa em planejamento estratgico,
ele pode ser usado para testar simuladamente de como a empresa poderia ser dirigida e para prever os possveis
resultados. Deste modo, o plano pode ser checado medida que aquelas idias so implementadas, para se verificar se
as projees eram exatas. Esta etapa fornece um sistema de alarme, permitindo aes rpidas para a correo dos
problemas. Assim, este item deve responder perguntas como: Trata-se de um plano para uma nova empresa, para o
lanamento de um produto ou servio, para expandir instalaes, para abertura de uma nova loja, para investimento em
determinada rea, etc?
Objetivos do plano
Um plano de negcios serve basicamente para atender trs objetivos:
1. Ser utilizado para desenvolver idias a respeito de como o negcio deve ser conduzido. uma oportunidade
para refinar estratgias e cometer erros no papel em lugar de na vida real, examinando a viabilidade da empresa
sob diferentes pontos de vista, tais como o mercadolgico, o financeiro e o operacional.
2. Em segundo lugar, um plano de negcios uma ferramenta prospectiva, em relao qual um empresrio pode
avaliar o desempenho desejado de uma empresa ao longo do tempo. Por exemplo, a parte financeira de um
plano de negcios pode ser usada como base para um oramento operacional e pode ser cuidadosamente
monitorada, para se verificar o quanto empresa est se mantendo dentro do oramento. A este respeito, o
plano pode e deve ser usado como base para um planejamento estratgico. Depois de decorrido algum tempo e,
a partir de ento, periodicamente, o plano de negcios deve ser examinado, para se ver onde a empresa se
desviou do rumo, se esse desvio foi benfico ou danoso e como ela dever operar no futuro.
3. A terceira razo para se redigir um plano de negcios aquela da qual as pessoas se lembram em primeiro
lugar, isto , levantar dinheiro. A maior parte dos financiadores ou investidores no colocaro dinheiro em uma
empresa, sem antes ver um plano de negcios. Se um empreendedor apresentar uma idia a um financiador, ou
a um investidor em potencial em busca de recursos sem ter em mos um plano de negcios, certamente lhe ser
pedido que prepare um e volte depois. Ou, ainda pior, poder no ser levado a srio, nem mesmo convidado a
voltar.
O plano pode ser usado como uma ferramenta de negociao. O empreendedor deve ser claro a respeito do que
deseja do investidor, mas vago a respeito do que est disposto a ceder.
Por isso, normalmente quando se escreve um plano para este fim, prepara-se duas verses: Uma verso para uso
interno, que contm todos os dados pertinentes ao negcio, independentemente de serem pontos positivos ou
negativos, e outra verso para ser apresentada para o investidor, que possui uma configurao de venda de um
projeto.
importante observar que esta segunda verso no pode ser incoerente com relao primeira, ou seja, deve conter
todos os dados pertinentes ao negcio que vo ajudar o investidor a decidir favoravelmente pelo seu negcio, mas
no deve omitir informaes relevantes, por mais negativas que sejam. Pior ainda seria distorcer alguns dados de
forma que se tornem irreais, apenas para atrair a ateno do investidor. Coloque sim, os pontos negativos, de forma
ponderada, com as possveis alternativas de soluo, sendo o mais transparente possvel com relao realidade do
projeto. Se voc est convicto que o negcio vivel e o Plano de Negcios, na sua primeira verso j lhe mostrou
isso, pouca diferena haver entre a primeira e a segunda verso. Apenas a linguagem adotar um teor mais
comercial.
O plano pode ser dinmico ou esttico. Um plano esttico serve para um propsito especfico, para poucos leitores e
que no requer atualizaes constantes. Se for dinmico, o sistema serve perfeitamente para preparar o plano de
negcios que esteja constantemente sujeito a mudanas.
A preparao de um plano de negcios deve ser um processo reiterado, suas projees e suposies devem ser
constantemente depuradas. Sua preparao nunca termina, atualizaes constantes so sempre requeridas, novas
idias ou dados financeiros atualizados so necessrios, sobretudo se tratar de uma empresa j em operao.
A quem se destina
O plano de negcios um documento confidencial. Ele deve ser distribudo somente queles que tm necessidade de v-
lo, tais como a equipe gerencial, conselheiros profissionais, e fontes potenciais de recursos. A seguir, alguns exemplos
de entidades-alvo de um Plano de Negcios:
Mantenedores das incubadoras (Sebrae, universidades, prefeituras, governo, associaes etc.):para a solicitao
de alguma forma de apoio.
Parceiros: para definio de estratgias e discusso de formas de interao entre as partes.
Banco: para solicitar financiamentos para equipamentos, capital de giro, imveis, expanso da empresa etc.
Investidores: empresa de capital de risco, pessoas jurdicas, bancos de investimento, angels, etc.
Fornecedores: para negociao na compra de mercadorias, matria-prima e formas de pagamentos.
A empresa internamente: para comunicao da gerncia com o conselho de administrao e com os
empregados (efetivos e em fase de contratao).
Os clientes: para venda do produto e/ou servio e publicidade da empresa.
Scios: para convencimento em participar do empreendimento e formalizao da sociedade.
As fontes de financiamento tendem a assumir uma postura de rejeio, quando acham que um plano est sendo leiloado
por a. O ideal que o plano seja enviado para no mnimo trs e no mximo dez fontes financeiras. Nunca se deve
enviar os planos s fontes financeiras em seqncia, esperando a resposta de cada uma antes de passar seguinte. Esta
abordagem pode adiar em anos um sucesso.
Ao determinar a quem enviar o plano, os empreendedores devem pesquisar cuidadosamente que espcies de fontes esto
interessadas no campo em que eles esto; alguns bancos somente emprestam em certas reas geogrficas, alguns
investidores s investem em determinados tipos de empresas. Em segundo lugar, dentro de uma dada organizao, pode
haver um certo nmero de pessoas ou departamentos que podem lidar com planos de negcios. Eles tambm podem ser
divididos por critrios geogrficos, por grupo de negcios ou de alguma outra forma. importante fazer com que o
plano chegue ao grupo certo e, melhor ainda, pessoa certa.
Se houver dvidas sobre o destino dado ao plano, pode-se solicitar que o destinatrio assine um termo de
confidencialidade para minimizar as chances de que informaes-chave da empresa ou da idia sejam divulgadas a
pessoas no autorizadas.
Perodo de Planejamento
O perodo de planejamento deve expressar um horizonte de tempo que permita visualizar o negcio no futuro. No
existe um perodo ideal, isto porque os tempos de maturao de cada negcio variam de acordo com o setor de atividade
e at mesmo as pretenses do prprio empreendedor.
Sugere-se que o plano de negcios tenha um detalhamento maior nos primeiros 12 meses, mas tambm que visualize
como o negcio ir se comportar num horizonte de 3 a 5 anos. Desta forma ser possvel enxergara projeo de valores
e a composio dos principais indicadores de viabilidade de negcios.
1. Descrio da Empresa
1.1. Dados da Empresa
Segmento da empresa
Existem trs possibilidades para preencher este campo:
Indstria
Comrcio
Servios
Mesmo que sua empresa atue em mais de um segmento, selecione aqui a opo que foi/ser formalmente registrada.
Este item importante para a seo de clculo dos impostos pertinentes a cada segmento.
Os planos de negcios tambm podem ser aplicados a empreendimentos do terceiro setor ( conhecidos pelas ONGs
organizaes no governamentais). O software possui somente os 3 campos descritos, portanto para a descrio dos
demais campos do plano ficam prejudicados pois focam atividades com fins lucrativos.
Porte da empresa
O porte da empresa d uma idia do tamanho da empresa em termos de faturamento, nmero de funcionrios e outros
indicadores. Para efeito de classificao, estabelecemos 3 nveis de porte, a saber:
Micro empresa: Faturamento bruto de at R$ 120.000,00/ano

Pequena empresa: Faturamento bruto entre R$ 120.000,01 a R$ 720.000,00/ano
Mdia empresa: Faturamento bruto entre R$ 720.000,01 a R$ 10 milhes/ano
Esta classificao pode mudar ao longo do horizonte de planejamento previsto neste Plano de Negcios. Neste caso,
nada impede o usurio de mudar classificao com o plano j em execuo.
Para maiores informaes sobre outros critrios de classificao de porte consulte os sites abaixo:
http://www.ibge.gov.br/
http://www.bndes.gov.br/
Situao da empresa
Muitas pessoas ao pensar num plano de negcios esto pensando em empresa nova. Isto, porm, no necessariamente
correto. Empresas j em funcionamento devem criar planos de negcios e freqentemente o fazem.
No caso de uma empresa Nascente, considera-se desde o caso da empresa que s existe na cabea do empreendedor e
nada de prtico tenha sido realizado ainda, at uma empresa que j esteja em operao e j tenha at feito um aporte de
capital inicial, desde que dentro do primeiro ano de vida da empresa.
Para uma empresa Consolidada, considera-se que esteja j em funcionamento. Enquanto os planos de negcios de
empresas em incio de atividade costumam ser redigidos por uma ou duas pessoas, em uma empresa j em andamento,
uma srie de pessoas participar da redao do plano de negcios.
As empresas j em operao tm uma vantagem sobre as novas no desenvolvimento de um plano de negcios: os

nmeros que elas usam, para fazer projees, tm alguma base nos fatos e na experincia passada. E as estratgias que
elas delineiam para o seu futuro tambm esto baseadas em estratgias usadas no passado, incorporando aquilo que a
empresa ganhou com seus sucessos e aprendeu com seus erros.
O mesmo pode-se dizer para empresas em Estruturao. Nesta categoria entram tanto as empresas que estejam em fase
de re-estruturao para se acomodar s mudanas de mercado, como as empresas que estejam na fase de declnio do seu
ciclo de vida e precisem de um aporte de capital para re-inventar o seu negcio e proporcionar uma sobrevida
operacional empresa
1.1.1 Misso e Viso
Misso a razo de existncia da empresa, uma declarao curta, sucinta, significativa, clara e precisa que passada
para todos os nveis de relacionamento da empresa. Inclui os propsitos, o que a empresa pretende realizar e a
imagem/filosofia que guia a empresa. Inspira a definio dos objetivos estratgicos. Ao ler uma misso empresarial,
voc deve ficar com a clara impresso de como aquela empresa atua, de modo bem amplo, incluindo suas crenas e
valores, seu relacionamento para com o mercado, seus clientes e colaboradores, etc.
Eis os principais critrios a serem seguidos no processo de elaborao da misso:
1. Identifica o propsito mais amplo da empresa. Um senso nobre para a empresa.

2. Determina o negcio e a razo da sua existncia. Um significado que justifica a prpria empresa.
3. No pode ser genrica demais. "Ser a melhor do mundo" serve tanto para um fbrica de parafusos como para
uma fazenda de melo.
4. Existe apenas no singular, no existem "misses".
5. No pode restringir as operaes da empresa. Se a misso fala que vai fabricar goiabada, a empresa no poder
fazer mais nenhum outro tipo de doce.
6. Deve ser imune ao tempo. Deve ser vlida tanto hoje como daqui a 10 anos.
7. Deve ser curta. Em mdia de 15 a 30 palavras.
8. No pode ser dbio. Deve ser claro tanto para funcionrios como para parceiros, clientes e fornecedores.
9. No deve conter palavras incuas. Cada palavra deve ter um significado na declarao, de forma que,
suprimida, far diferena no enunciado.
10. No pode ser confundido com objetivos. Um objetivo elaborado em funo da definio da misso.
11. Deve balizar as aes da empresa. Toda e qualquer deciso da empresa deve ser inspirada na misso.
12. Deve ser entendido por todos os colaboradores da empresa. Todos devem estar imbudos do direcionamento
que a misso d.
13. Deve ser sempre testada. Deve-se verificar diariamente se a misso faz sentido com o que a empresa est
fazendo e se a empresa faz o que diz a misso.
Viso geralmente concebida pelos scios da empresa, tambm se trata da uma declarao, mas que mostra o que os
scios imaginam para sua empresa no longo prazo. A viso ajuda a definir a misso e o destino do negcio. Aqui so
retratadas tambm as crenas, valores e princpios da empresa.
A viso criada a partir de um exerccio que comea sem prazo para terminar. Pode levar alguns dias, meses ou anos.
Depende de quo profunda seja sua imerso naquilo que se guarda de mais reservado e pessoal sobre anseios e metas de
vida. O negcio comea com o estabelecimento da viso dos scios. O negcio deve se encaixar dentro do plano de vida
dos scios.
Neste exerccio, a imaginao fundamental, a capacidade de criar imagens sobre o futuro, um filme criando na sua
mente, com imagens, cores, cheiros, sons. Imagens que mexem com emoes, que criam uma agitao interior e uma
agradvel sensao de ansiedade.
1.1.2 Objetivos Estratgicos
Estratgias so os caminhos que a empresa ir trilhar para chegar misso. As estratgias afetam a empresa como um
todo e definem sua postura perante o mercado. Os objetivos estratgicos so elaborados a partir da misso e da viso da
empresa e estabelecem os objetivos de longo prazo da corporao (geralmente num prazo mdio de 3 a 5 anos).
Os objetivos indicam intenes gerais empresa e o caminho bsico para chegar ao destino que se deseja. Os objetivos
so o referencial do planejamento estratgico, o que a empresa busca atingir, e devem ser escritos de forma que possam
ser medidos, comparados e avaliados.
So definidos com palavras e frases. Os objetivos so mais precisos do que a misso, pois estabelecem resultados
concretos a serem atingidos num determinado prazo e de maneira quantitativa, passvel de mensurao. Por exemplo:
qual a participao de mercado pretendida pela empresa? Quanto ela quer faturar? Em quanto tempo? Quanto quer
crescer ao ano? E assim por diante.
Os objetivos estratgicos so a base para a definio dos objetivos tticos e operacionais. Podemos dividir este tpico
nos seguintes sub-tpicos:
Situao planejada desejada - Descreva em detalhes o que deseja com a sua empresa, desde sua formao at
um horizonte visvel. Fale um pouco sobre o seu mercado e qual a porcentagem do mesmo que voc acha que
pode atingir, bem como quais so as estratgias de marketing que sero utilizadas para lograr este objetivo; fale
tambm porque voc escolheu a estrutura organizacional de sua empresa. Trace outras consideraes de
interesse, como planos de expanso, possibilidades de parceria, etc. Enfim, descreva de modo geral aonde voc
quer chegar e como vai faz-lo com a empresa.
Foco da Empresa - Descreva aqui qual o foco de seu negcio, ou seja, em que segmento do mercado voc
pretende atuar. Lembre-se de que muito perigoso atuar em diversas reas ao mesmo tempo; se voc pretende
abrir uma empresa de turismo, a diversificao futura deve manter o foco; por exemplo, seria perigoso abrir um
negcio de alimentao dentro da estrutura de sua empresa. Melhor seria ampliar ao negcio atravs de
produtos ou servios complementares ao seu negcio.
J as metas so as aes especificas mensurveis que constituem os passos para se atingir um objetivo. So definidas
com nmeros e resultados a se obter.
Um objetivo pode possuir vrias metas especficas que, em conjunto, cumprem o objetivo estipulado. Podem-se definir
os objetivos de uma empresa com frases como "tornar-se lder de mercado" ou "ser a que oferece os menores preos",
ou ainda, "atingir o ponto de equilbrio em agosto de 2007" e "obter o retorno sobre determinado investimento em 24
meses".
1.1.3 Natureza do Negcio
Aqui se explica no que consiste o negcio efetivamente. obrigatrio para empresas de servios, em funo da
variedade de possibilidades que podem existir. Mais do que simplesmente explicar se atua em indstria, comrcio ou
servios, esta parte pede um detalhamento da classificao da empresa. Se uma distribuidora, uma terceirizada, um
representante, um intermedirio, de transformao, de alta tecnologia, virtual, franquia, etc.
O modelo de negcios fundamental nesta seo. Aqui se explica como se gera negcios, incorporando o que, numa
primeira vista pode parecer bvio, mas que na prtica retrata um modelo muito especfico que requeira uma explicao
detalhada. Neste modelo pode-se explicar que o componente mais importante o produto vendido ou o servio
associado, se recebe antes para prestar o servio ou entregar o produto depois, se o servio ou produto so elaborados de
forma individualizada e personalizada, se o servio prestado pontual ou se est refletido num contrato contnuo de
prestao de servios. E assim, todas as possibilidades e particularidades do negcio so detalhadas aqui.
Modelos de negcios so histrias que explicam como as empresas funcionam. Um bom modelo de negcio responde
sem dificuldade a indagaes h tempos formuladas por Peter Drucker: quem o cliente? O que importante para ele?
Alm disso, responde tambm quelas perguntas que todo gerente srio se faz: como possvel ganhar dinheiro nesse
negcio? Que lgica econmica permite que eu proporcione ao cliente aquilo que ele deseja a um custo suportvel?
Uma nova trama de modelo de negcio poder requerer o projeto de um novo produto destinado a satisfazer uma
necessidade no atendida. Pode ainda suscitar uma inovao do processo, um meio mais bem-acabado de produo, de
venda ou de distribuio de um produto ou servio j testado.
No momento em que uma empresa comea a operar, os pressupostos subjacentes a seu modelo de negcio passam a ser
testados ininterruptamente pelo mercado. Seu sucesso depende quase sempre da habilidade do gerente de refinar ou
mesmo revisar o modelo em funcionamento.
Se um modelo econmico no funciona, ento porque ele falhou no teste da narrativa (a histria no faz sentido) ou no
teste dos nmeros (o demonstrativo de lucros e perdas no faz sentido).
Os modelos mostram de que modo as partes de um negcio se combinam.O empreendedor deve despertar para o fato de
que, para que sua empresa obtenha xito, no basta ter um bom produto. preciso ter um negcio.
Produtos no geram receita por si s; negcios geram receita. E para que se tenha um negcio, preciso ter uma
estratgia e uma estrutura que permitam posicionar o produto em seu mercado. comum empresas que possuem um
bom produto "morrerem" porque no conseguiram encontrar uma maneira de posicionar este produto no mercado.
Alguns exemplos para ilustrar este conceito: no basta uma empresa ter um produto tecnologicamente revolucionrio, se
o preo dele est acima do que seu cliente pode pagar; no basta ter um produto "quentssimo", que pode gerar receita a
curto prazo para a empresa, se os empreendedores no identificaram outros espaos no mercado para explorar depois
que este espao inicial estiver esgotado (uma empresa no nasce para viver por apenas 02 ou trs anos, deve ter
perspectiva de vida indeterminada e crescer continuamente); no adianta uma empresa ter o produto ideal para seu
cliente, se no for encontrada uma maneira vivel de fazer este produto chegar at ele; no adianta ter um produto
interessante mas sem diferencial, que qualquer empresa possa fazer igual, sem dificuldade; e assim por diante.
1.1.4 Breve Histrico da Empresa
Descrio do histrico da empresa, desde sua fundao at o presente momento. Destacar apenas os pontos relevantes e
principais marcos. Suas conquistas, certificados, reconhecimentos, evoluo, mudanas significativas, e o desempenho
financeiro mais recente.
A idia desta seo dar credibilidade ao plano em funo de desempenho passado da empresa e/ou dos scios
empreendedores. O interesse do leitor estar focado nos sucessos obtidos no passado e no aprendizado adquirido com os
erros cometidos. importante mencionar os termos especficos que justificaram a existncia do negcio at o presente
momento, dando nfase aos momentos-chave pelo qual passou a empresa ao longo da sua existncia.
1.1.5 Abrangncia de Atuao (Nacional, Internacional, Regional, etc)
A empresa pode estar atuando em diversos escopos: Local, Nacional, Regional, Internacional ou misto.
Ela pode ser uma empresa de capital nacional investindo no exterior ou uma empresa multinacional que est iniciando
as operaes no Brasil. Pode tambm ser uma empresa que possui uma estrutura descentralizada prpria que queira
focar a atuao nas regies mais rentveis e promover uma centralizao de operaes. Mencione, enfim, qualquer
informao que d idia ao leitor da abrangncia de atuao da empresa em termos de cobertura geogrfica, segmentos,
ou escopo de servios dentro de uma cadeia de valor.
1.1.6 Estgio Atual da Empresa
Em que ponto do ciclo de vida a empresa se encontra no momento. Se s uma idia de negcio, se j est consolidada
e precisa de um aporte de capital para crescer, se iniciou h pouco tempo e j consolidou a viabilidade da idia, se est
precisando de capital de giro, se a linha de produtos est inteiramente desenvolvida, se j comeou a comercializar, se j
tem muito tempo de existncia e est se reinventando, se est se preparando para abrir o capital ou para ser adquirida,
etc.
Em suma, trata-se de um detalhamento e uma explicao da classificao original definida na primeira parte do sistema
(Nascente, Consolidada, Em estruturao).
1.1.7 Vantagens Competitivas
Em que dimenso de competitividade a empresa atua no seu segmento. Se por custo, qualidade, inovao,
personalizao, reputao, tempo, acabamento, durabilidade, funcionalidade, embalagem, tamanho, qualidade no
atendimento, facilidade de acesso, forma de apresentar a mercadoria, nvel de satisfao em relao s mercadorias ou
servios disponveis, etc. Em que ela se destaca ou pretende se destacar da concorrncia atravs de aspectos nicos.
Lembre-se de concentrar sua explicao na empresa de uma forma geral, uma vez que o produto ou servio ter seu grau
de competitividade discutido em seo apropriada. Uma empresa pode ser competitiva e seus produtos/servios no
necessariamente, assim como o inverso pode acontecer. importante, dependendo do objetivo do plano, deixar a
dimenso de competitividade bem clara neste momento. Pode ser que voc no tenha nada a declarar neste momento,
mas no pode deixar de identificar alguma caracterstica competitiva at a verso final do plano.
1.1.8 Localizao Geogrfica
Apesar de localizao ser considerada uma questo referente estratgia de marketing de um negcio, que em muitos
casos diferencia os servios prestados pela empresa em relao aos concorrentes, cabe uma breve descrio a respeito do
assunto nessa parte do plano de negcio. Se for uma indstria, mencionar onde esto localizadas as fbricas. Se houver
uma estrutura de representao e distribuio, discriminar se uma estrutura prpria ou terceirizada. Se no tiver uma
sede fixa, informar o fato, informar tambm a localizao das filiais e outras unidades pertencentes empresa, assim
como a vantagem da localizao escolhida.
Um mapa com as localizaes pode ser til na seo de anexos.
Defina quais os critrios para a seleo do melhor local:
facilidade de acesso, estacionamento, e fluxo de trfego;

infra-estrutura local, oferta de servios pblicos de transporte, segurana, limpeza, energia eltrica, telefone,
gs, gua encanada, entre outros;
potencial do mercado;
incentivos fiscais;
facilidade para aquisio de matria-prima ou mercadoria;
facilidade de recrutamento de mo-de-obra;
atendimento s possveis exigncias da legislao, etc.
Alguns cuidados importantes:
1. Verifique s o local escolhido compatvel, conforme legislao de zoneamento urbano do municpio ou estado;
2. Analise a documentao do imvel, em caso de aluguis;
3. Prepare a documentao imvel (IPTU, Registro de propriedade ou Contrato de Locao);
4. Verifique as licenas de funcionamento (Licena prvia de funcionamento e vigilncia sanitria, licena
ambiental, vistoria do corpo de bombeiros, etc.)
A infra-estrutura disponvel tambm deve ser citada no plano de negcios, pois muito imveis alm da localizao,
tambm pode oferecer uma infra-estrutura excelente, dependendo de onde eles se encontram. Por exemplo, se o imvel
est localizado em uma regio predominantemente empresarial, como o Centro Empresarial, em So Paulo, h mais
disponibilidade ou mais fcil de se obter, linhas telefnicas, linhas de dados e de acesso rpido Internet, heliponto,
salas de videoconferncias e salas de treinamento que podero ser da prpria empresa ou alugadas.
1.1.9 Exigncias Legais para o funcionamento da empresa
Quais so as obrigaes especficas da empresa para estar em funcionamento. No h necessidade de colocar todas as
exigncias, mas dar relevncia maior para o que seja especfico em sua rea. Autorizaes, certificaes sanitrias,
registros em associaes, relatrios de impacto, licenas, etc.
Licena Municipal
Diz respeito ao enquadramento da localizao da empresa em relao as leis de zoneamento e sobre os aspectos
construtivos.
Documentos exigidos, conforme o caso (expedidos por rgos de prefeituras municipais):
Alvar de construo e Certido Negativa de Dbito do INSS: CND INSS Obra, ou

Alvar para Reforma da Instalao e CND INSS Obra, ou
Alvar de Concluso de Obra, em se tratando de reforma de estabelecimento j construdo.
Auto de Vistoria do Corpo de Bombeiros (responsabilidade da prpria corporao local),
Alvar de Localizao, Uso e Funcionamento.
Licena Ambiental
Autorizao concedida a nvel estadual pela FATMA, rgo de controle ambiental do Estado de Santa Catarina (nos
casos que a atuao da atividade produtiva pode interferir alm da fronteira do estado, necessrio tambm solicitar
autorizao para o IBAMA, rgo de nvel federal).
Para casos onde os procedimentos so mais complexos, a partir de uma avaliao prvia que se insere no processo de
Avaliao de Impacto Ambiental, composto do Estudo de Impacto Ambiental e Relatrio de Impacto Ambiental
EIA/RIMA.
Todas as atividades industrias so obrigadas a solicitar licena ambiental, exceto para alguns segmentos do setor de
confeces.
Para as indstrias sem potencial poluidor emite-se o Certificado de Dispensa de Licena de Instalao (exceto quando
localizado em rea de manancial).
Interveno na Flora
Qualquer corte de rvores, ou interveno em mananciais, vrzeas e beira de rios, necessita de autorizao prvia da
FATMA / rgo ambiental.
1.1.10 Alianas Estratgicas
Uma aliana caracterizada por uma parceria de nvel estratgico. No simplesmente uma terceirizao de uma parte
das operaes, ou apenas um convnio firmado com prazo determinado.
Em conjunto com parceiros estratgicos, a empresa pode ganhar uma licitao ou concorrncia, fechar um grande
contrato, discutir a entrada em um importante mercado em crescimento, impedir a entrada de outros potenciais
competidores em seu mercado etc. Apesar de ser o ltimo item a ser listado nessa parte do plano de negcios,
estrategicamente pode ser o principal item, pois, dependendo do tipo de aliana estabelecida e do mercado onde o
negcio se insere, a empresa crescer, se manter viva, ou no ter muitas chances de sobrevivncia. Ou seja, trata-se de
uma relao de cooperao mtua em que ambas as partes comprometem o seu negcio em funo do desempenho
conjunto.
Deve-se detalhar aqui o contrato estabelecido, as clusulas e condies, e at mesmo o que pode acontecer se o contrato
for rescindido
1.1.11 Responsabilidade Social
Est se tornando cada dia mais comum a participao de empresas em atividades comunitrias. Se sua empresa possui
algum tipo de iniciativa neste sentido, mencionar aqui, pois pode revelar um aspecto que o leitor pode valorizar na
anlise conjunta de todos os fatores apresentados no Plano de Negcios. Pode ser o subsdio a algum programa de apoio
e promoo social, pode ser a instituio de um plano de incentivos entre os funcionrios para apoio comunidade
carente, pode ser a doao de equipamentos ou produtos para classes menos privilegiadas, ou a promoo de um evento
social, entre outras iniciativas.
2.Estrutura Organizacional
2.1.1 Estrutura Legal do Negcio
Especifique quem e qual a participao de cada scio no negcio. Explique ainda qual o envolvimento dos scios (se
todos retiram pr-labore, se h scios com dedicao parcial, se j h scios capitalistas, etc). Explique como ser feita a
distribuio de lucros e de quem a responsabilidade financeira por qualquer perda.
Mostre quais impostos incidem sobre ele, como ISS(Imposto sobre servios, de mbito municipal), PIS(Taxa de
contribuio para o Programa de Integrao Nacional, de mbito federal, que incide sobre o lucro lquido), Imposto de
Renda ou outros, se a empresa tem algum beneficio fiscal e demais informaes pertinentes.
Obs:Demais informaes sobre tributos, ver no AJUDA do item TRIBUTOS da Seo Plano Financeiro - Grupo
Lanamentos.
Inclua uma cpia do contrato social da empresa na seo de Anexos.
Se voc prev mudanas na estrutura legal no futuro, devido ao crescimento da empresa ou entrada de um novo scio,
por exemplo um investidor, discuta como isso ocorrer. No se esquea de consultar esta seo ao completar o mdulo
financeiro de negcios.
Indique como a empresa est legalmente registrada de acordo com a categoria da sociedade (Soc. Simples , Soc.
Empresria, Soc. Annima, Firma individual, Micro Empresa, Simples, etc).
A legislao brasileira VER NOVO CDIGO CIVIL:
2.2. Gerncia e Estrutura Organizacional
2.2.1 Descrio do Organograma
a estrutura organizacional da empresa. Apresente os relacionamentos e divises de responsabilidade dentro da

organizao. Especifique se a empresa est estruturalmente organizada por projetos, funcional ou matricial.
Lembre-se sempre de contemplar as quatro reas fundamentais sobre as quais vai se estruturar a empresa:
1. Recursos Humanos,
2. Administrao e Finanas,
3. Produo
4. Marketing.
Mesmo que no comeo de suas operaes voc tenha que atuar em todas as quatro reas, todas tem que ser trabalhadas
com igual eficincia e profissionalismo.
Dependendo da estrutura organizacional, uma explicao pode se fazer necessria, sobretudo dos departamentos e das
responsabilidades inerentes s principais reas da organizao. Dependendo do tamanho, coloque apenas os
departamentos principais. Pode-se tambm apresentar somente os primeiros nveis hierrquicos, uma vez que
geralmente interessa apenas o organograma da empresa. O grfico pode ser apresentado na seo de anexos.
2.2.2 Descrio e Experincia Profissional dos Executivos Chaves
A maioria dos analistas de planos de negcios reluta em assumir qualquer espcie de compromisso com um
empreendimento, a menos que se sinta vontade com as pessoas nele envolvidas. Os capitalistas de risco tm
comentado com freqncia que investem em equipes gerenciais, no em idias ou produtos.
O interesse dos analistas e o sucesso final do negcio dependem, na maior parte dos casos, de uma equipe e uma
organizao eficaz. Basicamente, eles buscam certificar-se que a equipe gerencial no seja apenas brilhante e motivada,
mas que possa transformar o plano de negcios em uma entidade operando com sucesso.
Aqui se inclui o mini-currculo dos empreendedores fundadores, investidores ativos, funcionrios-chave e diretores ou
consultores. Neste mini-currculo deve estar claro a comprovao de que o profissional ou empreendedor est
capacitado para exercer a(s) funo(es) que lhe est sendo delegado na empresa atravs de suas experincias e
realizaes. Tambm se define se a gesto ser participativa ou autocrtica.
Existem casos em que os nomes dos executivos podem ser excludos caso estes estejam exercendo posies-chave em
outras empresas, criando dificuldades bvias. Tambm so fatores muito importantes se so pessoas experientes,
conhecidas e comprovadamente competentes nas reas de negcios onde se encontram, se conhecem o nicho de
mercado da empresa e o que fizeram no passado.
2.3 Comit Diretivo
2.3.1 Descrio e Experincia Profissional do Comit Diretivo
Para empresas em regime de Sociedade Annima. O Comit Diretivo uma congregao de profissionais e especialistas
que fazem parte ou no da empresa e que orientam a direo da empresa.
O Comit formado para este fim exclusivo e geralmente se encarrega de tomar as decises estratgicas da empresa,
com base em informaes do mercado e desempenho da organizao. Eventualmente, este grupo, se formado por
elementos exclusivamente de fora da empresa e que tenham legitimidade para representar os acionistas, formam tambm
o comit de Governana Corporativa, um tipo de auditoria externa de nvel estratgico que defende os interesses dos
acionistas perante a direo da empresa.
Quando for este o caso, deve-se mencionar quem dever fazer parte do comit ou, se no estiver formado ainda,
descrever o perfil esperado dos seus membros.
2.4 Poltica de RH
2.4.1 Recrutamento e Seleo
No incio do desenvolvimento da empresa, em geral, h boas razes para se manter o nvel de despesas o mais baixo
possvel, uma vez que, a essa altura, existe pouco ou nenhum capital gerado internamente. Assim, importante planejar,
com cuidado, exatamente como e quando comear a contratar pessoal. Em alguns casos, pode haver certeza suficiente
para se criar uma programao da evoluo da organizao para os primeiros anos. Procedimentos e diretrizes ineficazes
de seleo so problemticos, independente da idade da empresa. Porm, no incio da vida de uma empresa, a tomada de
decises adequadas de contratao especialmente importante.
Empresas em seus estgios iniciais freqentemente no tm uma segunda chance para corrigir seus erros. Assim,
muito importante conseguir pessoal competente logo de sada. Portanto, a ateno aos padres e procedimentos de
contratao costuma ser conveniente em um plano de negcios. Identifica-se os profissionais com habilidades,
experincias e competncias exclusivas ou muito especficas, bem como situao do mercado de trabalho da atividade-
fim da empresa, alm da descrio de todas as formas de contrato de trabalho (CLT, terceiro, etc). No incluir aqui todos
os funcionrios de todos os nveis, mas apenas aqueles de papel fundamental para a empresa, geralmente relacionados
com a atividade-alvo do negcio. Por ltimo, identifique o nmero de pessoas necessrias para o tipo de trabalho.
Consolidando tudo:
relacione todos os cargos e funes;

cite o nmero de funcionrios para cada funo;
verifique a qualificao desejvel;
estabelea as datas de contratao

2.4.2 Plano de Carreira e Compensao
Em geral, interessante incluir breves descries da remunerao dos funcionrios. Embora a programao real da
folha de pagamento no seja fundamental, do interesse de alguns analistas de planos de negcios que o
empreendimento toque em assuntos como a estrutura salarial em relao concorrncia. Tambm pode ser interessante
comentar como essas polticas de remunerao iro evoluir ao longo do tempo.
Em seguida, deve-se identificar o processo de carreira da empresa, os cargos e nveis salariais correspondentes,
descrever o processo de avaliao de resultados e desempenho e polticas/critrios para promoes. No incluir aqui
todos os funcionrios de todos os nveis, mas apenas aqueles de papel fundamental para a empresa, geralmente
relacionados com a atividade-alvo do negcio.
2.4.3. Treinamento e Desenvolvimento
Programa de capacitao de funcionrios. Assim como os itens anteriores, no incluir aqui todos os funcionrios de
todos os nveis, mas apenas aqueles de papel fundamental para a empresa, geralmente relacionados com a atividade-
alvo do negcio. Especificar o cronograma de treinamento, fontes e formas de capacitao, disponibilidade de cursos
para as competncias bsicas exigidas no negcio e, se puder, o oramento dedicado para formao e capacitao.
Em muitos casos, no possvel contratar um funcionrio com uma formao especfica, em funo da especificidade
do conhecimento requerido ou em funo do custo do profissional j formado. O plano de capacitao serve para cobrir
esta deficincia e deve ser levado srio dentro do planejamento da empresa.
2.4.4 Avaliao de Desempenho
Formas de mensurao de resultados e cumprimento de metas. Descrever a metodologia utilizada e freqncia de

avaliaes por perodo. Pode-se listar as recompensas associadas ao atendimento dos objetivos previstos. Esta seo
recomendada para empresas que possuam profissionais em posies-chave, de alta responsabilidade e alto grau de
dependncia, pois a avaliao de desempenho construdo de forma clara, abrangente e sem protecionismos pode indicar
programas especficos de remunerao e compensao, fazendo ou no parte de uma estratgia de reteno de talentos.
2.4.5 Plano de Incentivo
Poltica de participao nos resultados da empresa, quando houver, assim como formas de incluso societria ou
participao na empresa. Outras formas de incentivo, como bonificao, benefcios exclusivos, pacotes de benefcios
variveis, remunerao varivel e itens similares etc, tambm devem constar nesta seo.
Igualmente deve ser mencionada a existncia de acordos legais entre os scios e os empregados. Esta seo de suma
importncia pois pode se configurar como uma forma adicional de financiamento por parte dos funcionrios e
colaboradores.
3. Produtos e Servios
3.1 Descrio dos Produtos/Servios
3.1.1 Estgio Evolutivo de cada linha de Produto/Servios
Situao em que se encontra o desenvolvimento de cada produto/servio. Pode ser s projeto, pode ter um prottipo que
ainda vai comear a pesquisar e desenvolver, ou pode ser que o produto j est consolidado e vai incluir modificaes.
Neste momento pode tambm ser relevante descrever o processo evolutivo de um produto consolidado ou em processo
de re-estruturao. Pode-se, por exemplo, explicar como as mudanas incorporadas no produto original ao longo do
tempo, serviram para agregar valor ao mesmo, at torn-lo no que hoje.
Pode valer a pena, tambm, discriminar as eventuais etapas evolutivas futuras do produto, escrever em funo do
objetivo do plano. Se forem muitas linhas de produto ou servio, escrever apenas o que for relevante para o Plano ou a
principal linha de produtos. Pode-se colocar fotos das verses anteriores do produto.
3.1.2 Potencial e Vantagens competitivas dos Produtos/Servios
Descrever como os produtos/servios so competitivos com relao ao mercado. Mencionar as vantagens dos
produtos/servios com relao concorrncia. Algumas destas caractersticas podem ser o preo, a qualidade, o prazo de
entrega, as funcionalidades, a flexibilidade para se adequar s necessidades do cliente, caractersticas nicas, etc. Ainda,
se houver, caractersticas que o produto no detm hoje mas possui pleno potencial para desenvolver no futuro e
aumentar a sua competitividade. Se isso representar um valor agregado percebido pelo cliente, corrigir a projeo de
faturamento a partir desta data futura.
3.1.3 Especificaes e Requisitos Tcnicos
recomendvel descrever as especificaes tcnicas dos produtos e processos de produo, segundo Normas Tcnicas
associadas se existirem, ou Regulamentos Tcnicos quando for o caso de obedincia a parmetros exigidos por rgos
governamentais.
A observncia das normas e regulamentos so comprovadas por medies dos seus parmetros fsicos: dimensionais,
massa, presso, temperatura, eltricas, tempo e freqncia, etc., conhecido como campo da METROLOGIA.
A comprovao metrolgica efetuada atravs de instrumentos calibrados de responsabilidade de empresas de servios

com laboratrios credenciados pelo INMETRO - Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade (site
Internet - www.inmetro.gov.br)
Conforme o rigor exigido pelo produto ou processo produtivo importante ressaltar o aspecto metrolgico, pois
caracteriza um diferencial importante e de valorizao.
Outro aspecto relacionado a normas tcnicas e padres do produto diz respeito a certificao do produto, de forma a
transmitir confiabilidade do produto ao usurio, cuja comprovao independente efetuada por instituies
certificadoras, que tambm so credenciados pelo INMETRO.
3.1.4 Propriedade Industrial associada
O direito de propriedade assegura ao seu autor proteo contra o uso de terceiros daquilo que foi sua produo
intelectual. Essa proteo se faz pelo registro de patentes e marcas. Mesmo que no se preveja que tais protees
venham a ter qualquer influncia, deve ser feito algum comentrio a respeito.
Na quase totalidade dos pases, o direito de propriedade assegurado atravs de legislao especfica:
Atravs de patentes para invenes ou inovaes tecnolgicas;

Atravs do direito autoral para livros, msicas e programas de computador;
Atravs de registro de nomes, marcas e logotipos.
A maioria dos pases, por acordos internacionais, aceita o reconhecimento mtuo dos direitos de propriedade, ou seja, o
registro em um pas automaticamente reconhecido no outro. Para isso, so estabelecidas regras bsicas que devem ser
seguidas pelos 7 pases signatrios do acordo, e que possuem reconhecimento do direito autoral.
No Brasil, o rgo que e efetua o registro de marcas e patentes e o depsito de obras protegidas pelo direito autoral o
INPI - Instituto Nacional de Propriedade Industrial, autarquia federal vinculada ao Ministrio de Desenvolvimento,
Indstria e Comrcio Exterior.
No site www.inpi.gov.br pode ser encontrada toda a legislao brasileira sobre o assunto.
Alm de concesso de marcas e patentes, o INPI tambm responsvel pela averbao dos contratos de transferncia de
tecnologia, pelo registro de programas de computador, contratos de franquia empresarial, registro de desenho industrial
e de indicaes geogrficas. Com relao s marcas e patentes, o INPI faz a seguinte distino:
Marca - todo sinal distintivo, visualmente perceptvel, que identifica e distingue produtos e servios de outros
anlogos, de procedncia diversa, bem como certifica a conformidade dos mesmos com determinadas normas ou
especificaes tcnicas.
Patente- um ttulo de propriedade temporria sobre uma inveno ou modelo de utilidade, outorgado pelo Estado aos
inventores ou autores ou outras pessoas fsicas ou jurdicas detentoras de direitos sobre a criao. Em contrapartida, o
inventor se obriga a revelar detalhadamente todo o contedo tcnico da matria protegida pela patente. Durante o prazo
de vigncia da patente, o titular tem o direito de excluir terceiros, sem sua prvia autorizao, de atos relativos matria
protegida, tais como fabricao, comercializao, importao, uso, venda, etc.
Alm disso, importante notar que essas protees no se aplicam somente ao produto ou servio final. O processo de
fabricao de um produto pode ser patenteado. Ou uma caracterstica isolada de um produto multidimensional pode ser
patenteada. De uma forma geral, podem existir aspectos nicos que no podem ser patenteados, eles tambm devem ser
descritos aqui, ou aspectos nicos qualificados como segredo de mercado. O benefcio desta proteo claro, ele pode
permitir ao seu possuidor obter e manter alguma vantagem competitiva por um certo perodo. Isto pode ser
especialmente importante no caso de uma empresa em estgio inicial.
As licenas no se limitam apenas a produtos de alta tecnologia, uma empresa pode garantir uma licena para ser
distribuidora exclusiva de um produto. Certificaes, Certificados, Regulamentaes, etc tambm se enquadram nesta
categoria.
3.1.5 Uso e Apelo
Tendo descrito o produto ou servio, o empreendedor deve fazer comentrios a respeito da natureza dos seus vrios usos
e daquilo que constitui seu apelo. Esta uma oportunidade para enfatizar as caractersticas exclusivas do produto ou
servio e para estabelecer o potencial do empreendimento.
Em alguns casos, o apelo pode ser baseado em benefcios tangveis e funcionais. Por exemplo, um certo produto pode
executar uma tarefa mais depressa, ou de forma mais eficaz. Em outros casos, o apelo pode ser baseado em benefcios
intangveis. Por exemplo, uma telha usada para proteger a casa contra o vento, chuva e sol. Mas o apelo de alguns
tipos especficos pelo design, imagem de sofisticao e bom gosto.
Tambm til fornecer ao leitor uma relao de especialistas ou usurios j familiarizados com os produtos ou servios
e que faro comentrios favorveis aos mesmos. Tais testemunhos podem ser includos, sob a forma de carta ou
relatrio, na parte de anexos.
Nesta seo so descritas as caractersticas inerentes ao produto ou servio em si. Comparaes com a concorrncia so
estabelecidas na prxima seo.
3.1.6 Descrio de Produtos/Servios existentes
Descrever detalhadamente o produto ou o servio a ser vendido. No caso de um produto, uma descrio das
caractersticas e benefcios. Deve ficar claro para o empreendedor quais so as diferenas entre esse dois atributos:
caractersticas esto relacionadas geralmente a aspectos fsicos (tamanho, peso, formato, cor) e funcionalidades (feito
de, usado para, aplicado como), enquanto os benefcios esto relacionados a satisfao do cliente e o que o produto lhe
proporciona (convenincia, segurana , garantia, facilidade de uso, felicidade).
Se possvel, faa uma comparao com os atributos dos produtos da concorrncia. No caso de servio, deve-se seguir a
mesma regra.
Dependendo de quem vai ler o plano, cuidado adicional deve ser tomado com relao ao vocabulrio utilizado. O
recomendvel utilizar uma terminologia apropriada ao repertrio do leitor para evitar itens muito especficos de ordem
tcnica que possam afastar o interesse do leitor.
Se voc tem tanto um produto como um servio (por exemplo, as empresas de entrega de pizza, onde contam tanto a
qualidade do produto como a do servio de entrega), no deixe de mencionar isto no seu plano de negcios.
Liste tambm os produtos ou servios futuros que voc planeja fornecer quando sua empresa crescer. Voc precisar
fundamentar suas declaraes incluindo cpias de fotos, diagramas e certificados na seo Anexos. No caso de um
servio, um diagrama ajuda, algumas vezes, a transmitir aquilo que est sendo fornecido pela empresa.
3.2 Descrio de novos produtos/servios
3.2.1 Potencial e Vantagens competitivas dos novos produtos/servios
Descrever como os produtos/servios so competitivos com relao ao mercado. Mencionar as vantagens dos
produtos/servios com relao concorrncia. Algumas destas caractersticas podem ser o preo, a qualidade, o prazo de
entrega, as funcionalidades, a flexibilidade para se adequar s necessidades do cliente, caractersticas nicas, etc. Ainda,
se houver, caractersticas que o produto no detm hoje mas possui pleno potencial para desenvolver no futuro e
aumentar a sua competitividade.
3.2.2 Habilidade de atender necessidades
A que necessidade do cliente tal produto/servio visa atender? Pode ser uma necessidade pr-existente ou uma demanda
criada pelo produto atravs de fortes apelos de marketing. Um cliente pode no ter esta necessidade originalmente mas
criar a necessidade a partir do conhecimento do produto/servio. relevante tambm esclarecer como a necessidade era
atendida antes deste produto/servio surgir.
Veja que este item diferente do simples uso e apelo mencionado antes. Muitas vezes, um produto ou servio usado
para atender uma necessidade especfica indireta. Por exemplo: Um usurio compra fralda descartvel para o beb,
descreve como o uso e qual o apelo para a deciso de compra desta marca em especfico. Mas a necessidade que ele
busca atender a comodidade da descartabilidade da fralda, atributo que ele no conseguiria atender com a fralda de
pano.
Existe sempre algo por trs do uso de um produto ou servio. Este objetivo indireto constitui a necessidade que deve ser
atendida atravs do seu produto ou servio.
3.2.3 Especificaes e Requisitos Tcnicos idem anterior
3.2.4 Propriedade Industrial associada idem anterior
3.2.5 Descrio de Produtos/Servios existentes idem anterior
3.2.6 Uso e Apelo idem anterior
3.3 Atividades de Pesquisa e Desenvolvimentos
3.3.1 Atividades Correntes
Aqui devem ser mencionadas estas atividades de Pesquisa e Desenvolvimento que esto originando ou originaram os
produtos e servios que sero comercializados. Em alguns modelos de negcio, como discos, livros e softwares, h um
grande esforo de desenvolvimento do produto antes de iniciar as vendas em escala. Cada produto novo gera estas
atividades. Muitas atividades caracterizadas por projetos, como construo, mveis sob encomenda ou sistemas
aplicativos tambm possuem um considervel trabalho de planejamento e gesto de atividades de desenvolvimento do
produto/servio.
Qualquer empresa que comercialize produtos de base tecnolgica, necessariamente, deve possuir uma poltica interna de
pesquisa de desenvolvimento. Empresas de pequeno porte geralmente no possuem recursos para instalar laboratrios
de pesquisa e desenvolvimento dentro da prpria empresa, mas podem recorrer a parceiros como institutos de pesquisa e
universidades. preciso que o oramento dessas empresas preveja uma parcela significativa para pesquisa e
desenvolvimento.
3.3.2 Atividades futuras
A empresa deve cultivar um plano de desenvolvimento de novos projetos, produtos e tecnologias, que atendam s
demandas futuras do mercado e deve expressar, neste item, quais suas perspectivas para o futuro. importante que o
empreendedor perceba que todo produto tem um ciclo de vida e que, para manter-se na vanguarda, precisa
continuamente estar pesquisando e desenvolvendo novos projetos. No efetivo centrar-se apenas no projeto/produto
atual. Deve-se incluir outras idias complementares e sugestes de evoluo do produto/servio.
3.3.3 Tecnologia aplicada aos Produtos/ Servios
Hoje em dia, a empresa que desenvolve produtos com teor tecnolgico, tanto no processo de produo, como no produto
em si, deve sempre procurar dominar o mximo da tecnologia possvel. Se a empresa detentora da tecnologia, isso
deve ser enfatizado no plano de negcios como um diferencial competitivo em relao concorrncia.
Para manter-se competitivo necessrio manter-se atualizado quanto s tendncias tecnolgicas; e as empresas
intensivas em tecnologia, especialmente, dependem do desenvolvimento continuo de produtos e servios que promovam
a inovao tecnolgica.
Pode-se estar valendo de tecnologia exclusiva ou de ltima gerao ao produto/servio. Neste caso, deve-se descrever a
natureza da tecnologia, sua origem e principais estudos relacionados. importante tambm especificar o grau de
dependncia da tecnologia, ou seja, at que ponto a tecnologia exerce influncia sobre o produto/servio, assim como o
grau de sensibilidade mudana da tecnologia. No entanto, se a empresa depende de fornecedores ou parceiros
tecnolgicos, ela deve demonstrar como far para diminuir ou eliminar essa dependncia. Se isso no for possvel, deve
ento estabelecer estratgias que no fcil. Pode ser que a tecnologia seja usada uma nica vez no desenvolvimento do
produto, mas pode ser que a tecnologia seja requerida no processo produtivo contnuo. preciso tambm saber por
quanto tempo a atual tecnologia o mantm em posio competitiva.
Se o produto novo e nico no mercado, e a empresa detm a tecnologia, uma boa sada, antes de partir para sua
comercializao, requerer o depsito de patente desse produto. Se a tecnologia j est disseminada no mercado, a
empresa deve demonstrar que no ter problemas com sua utilizao. Se a empresa possui parceiros fortes, como
institutos de pesquisa ou universidades, deve cit-los e explicar como ocorre essa interao.
4. Plano de Marketing
4.1 Descrio do Setor
4.1.1 Limitaes e entraves do Setor
Quais so as restries que afetam o setor, incluindo leis, influncia poltica, normatizao de rgos do governo ou de
entidades e associaes de classe.
Informe se h sensibilidade efeitos macro econmicos ou influncias internacionais, exposio a greves e

manifestaes. Atenha-se a informaes no relacionadas com dificuldade de abordagem de mercado, alta
competitividade ou poder de barganha de fornecedores, que so tratados em outros itens.
Aqui, o importante identificar pontos que so inerentes ao setor, como fora dos sindicatos na indstria metalrgica ou
resistncias culturais assimilao de novos hbitos, ou at mesmo restries impostas pela legislao prticas
adotadas na indstria. Falta de disponibilidade de mo-de-obra especializada, limitaes de tecnologia disponvel,
dificuldade na obteno de recursos bsicos ou forte influncia de cartis ou monoplios tambm fazem parte deste
item. Em alguns casos, a anlise do mesmo setor em outros pases pode dar dicas sobre estas limitaes.
4.1.2 Tamanho e taxa de crescimento do Setor (Valores)
Tamanho da indstria no Brasil e no exterior (se for o caso), assim como a taxa de crescimento histrica. Atravs das
mesmas fontes, pode-se obter os dados de desempenho do setor e de seus segmentos. Estas informaes sero teis no
desenvolvimento do plano de marketing e na elaborao das estratgias futuras para o negcio. Existem muitas
circunstncias em que o comportamento do setor influi tambm no comportamento do mercado-alvo. Se este for o caso,
mencionar o fato aqui.
4.1.3 Segmentao
A segmentao a decomposio do setor em outros sub-setores, pois o setor pode ser amplo demais quando sua
empresa muito especializada. Assim, o setor de bebidas segmentado em alcolicas e no alcolicas, sucos e
refrigerantes, sucos naturais e em p, sucos concentrados e prontos para beber, etc podem no fazer sentido para a
fbrica que s faz suco em p semi-adoado. Por isso necessrio detalhar um nvel abaixo pelo menos, ou mais,
dependendo da disponibilidade de informaes que houver.
4.1.4 Caractersticas do Setor primrio e secundrio
Descrever o setor onde o negcio ser conduzido, incluindo a anlise da indstria ao longo dos ltimos anos. Pode
tambm existir o caso em que outros setores como o de clientes e de fornecedores sejam diretamente relevantes com o
seu setor. Neste caso, estes setores so conhecidos como setores secundrios e vale a pena explicar alguns pormenores
que possam ser teis na compreenso do negcio.
Cabe aqui uma explicao sobre a diferena entre setor e mercado. O setor a rea de atuao da empresa e o mercado
geralmente subdividido em concorrente, consumidor e fornecedor. Assim, o setor de Agribusiness pode ter como um dos
segmentos o processamento de milho, que pode ter como mercados a indstria de balas, a indstria de refrigerantes e a
indstria de corantes, por exemplo. Assim, setor onde sua empresa atua e mercado-alvo o mercado para quem ela
vende.
De uma forma geral, procure responder s seguintes perguntas, antes de colocar as informaes do setor no plano de
negcios.
Quais fatores esto influenciando as projees de crescimento do setor?
Por que o setor se mostra promissor?
Quais so as oportunidades e ameaas (riscos) desse setor?
4.1.5 Panorama atual e principais Tendncias do Setor
Descrio da atual situao do setor, assim como as principais tendncias. As fontes de informao vm geralmente de
revistas ou mdia especializadas e rgos de pesquisa independentes. Artigos que explorem o desempenho do setor, em
termos histricos, juntamente com suas influncias, podem dar timas indicaes dos rumos que o setor tomar no
futuro prximo. Estudos especficos realizados por entidades de classe tambm do um bom reflexo do setor para o
processo de tomada de decises estratgica de mdio e longo prazos. Assim, tendncias do setor podem incorporar
previses de crescimento, estagnao ou encolhimento; surgimento de novos padres de comportamento do consumidor,
influncias de desempenho de setores ligados direta ou indiretamente ao setor estudado e outros fatores que podem
influenciar e determinar tendncias futuras no setor.
4.2 Mercado Alvo
4.2.1 Caractersticas do Mercado Alvo e seus Segmentos
Descreva aqui para quem voc vender seus produtos ou servios. Caso venda diretamente para consumidores, coloque
os detalhes no item - Perfil dos clientes- mais adiante. Caso contrrio, indique se vender para representantes, varejistas,
distribuidores, governo, mercado nacional ou internacional, pessoa fsica ou jurdica, etc.
Explique a eventual existncia de peculiaridades do mercado, como prticas de fornecimento, caractersticas nicas que
no sejam iguais aos outros mercados, particularidades do modelo de negcio, influncias relacionadas ao processo de
tomada da deciso de compra como a existncia de lobbies ou cartel, categorizao dos beneficirios, usurios,
consumidores, compradores e tomadores de deciso.
Informar o grau de regulamentao do setor e o poder do governo no estabelecimento e cumprimento de leis e regras
para as atividades relacionadas ao mercado consumidor. Pode ser recomendvel tambm, se for o caso, detalhar a
posio do cliente na cadeia de valor completa do produto/servio, ou seja, por quantos outros mercados passar o seu
produto antes de ser consumido.
4.2.2 Tempo de Entrada no Mercado Alvo
Informar desde quando atua neste mercado e se a participao no mercado sempre existiu desde o incio das operaes
ou se foi conseqncia de uma estratgia de participao e definio do modelo do negcio. Se for este o caso, descrever
o processo de migrao de mercados e os motivos que levaram a tal abordagem. Se participa em vrios mercados,
determinar a relao produto-mercado-tempo de entrada. Buscar informaes sobre a fatia de participao atual e as
perspectivas de participao futuras.
4.2.3 Cobertura Geogrfica
Aplicvel em qualquer situao que envolver o atendimento a um mercado delimitado. Complemente a informao de
localizao do negcio informada antes, caso seja uma empresa com contato direto com o consumidor. Esta mesma
informao dever tambm estar associada com a resposta dada ao item de logstica e distribuio do produto.
Lembre-se que aqui o tamanho do mercado no tem relevncia direta com a cobertura geogrfica. Um produto pode
estar direcionado para um pblico extremamente restrito em termos de caractersticas e perfil, mas altamente
pulverizado pelo pas, condio tpica de empresas de Internet (comrcio eletrnico).
4.2.4 Segmentao
Segmentao de mercado o processo mediante o qual uma empresa divide o mercado em parcelas as mais
homogneas possveis, com o objetivo de formular suas estratgias de marketing. Uma pequena empresa deve
segmentar o mercado, identificando o seu nicho, buscado satisfazer com profundidade as suas necessidades. Assim, a
empresa tem a oportunidade de elaborar estratgias de marketing bem sintonizadas com o pblico-alvo.
Existem trs variveis bsicas de segmentao:
1. Variveis geogrficas - Analisam as diferentes localidades onde os elementos de mercados so encontrados,

como cidades, zonas, bairros, etc.
2. Variveis demogrficas - Dizem respeito idade, sexo, renda, grau de escolaridade, etc. Tem sido a
segmentao mais utilizada pelas empresas, devido sua facilidade operacional.
3. Variveis psicogrficas - Referem-se aos indivduos e a seus diversos aspectos como estilo de vida, atitudes,
personalidade, padres de comportamento.
No caso de clientes corporativos, as variveis podem ser natureza do negcio, porte ou nvel de abrangncia do seu
mercado. fundamental mencionar a importncia destes segmentos para o negcio.
4.2.5 Tamanho do Mercado Alvo
Considere neste item apenas o mercado especfico em que a empresa ir atuar. O que esperado aqui que o
empreendedor explique, com base em suas fontes de informaes primrias ou secundrias, qual o tamanho esperado
do mercado e o que caracteriza o tamanho deste mercado. Leve em considerao a abrangncia de atuao, as
caractersticas do mercado-alvo, a forma como ser segmentado em funo das variaes do produto ou servio
ofertados.
Procure, na medida do possvel, detalhar o tamanho do mercado em termos de: mercado total, mercado que se pode
atingir num primeiro momento de atuao, mercado que se espera conquistar em 5 anos, tamanho potencial total que se
poderia atingir e tamanho do mercado que definitivamente estar fora do escopo da empresa.
4.2.6 Oportunidades e Ameaas Externas
Com base no que pesquisou e escreveu at o momento, e evidentemente com base em tudo o que sabe sobre seu
negcio, o empreendedor deve ter identificado um conjunto de oportunidades que poder explorar para crescer e ter
sucesso, A parte de oportunidades deve constar no sumrio executivo tambm. Pode ser, por exemplo, atuar com um
diferencial tecnolgico que seus concorrentes no possuam ainda. Fundamente a oportunidade com todos os argumentos
possveis.
No caso das ameaas, deve-se administrar adequadamente para resguardar sua empresa do fracasso. Descreva os riscos
tambm, como por exemplo: As grandes empresas que j atuam neste setor (o que demonstra que quando mais criativo
voc for maior ser sua chance de sucesso) ou o que pode acontecer se o principal cliente abandon-lo. Para cada risco
relevante identificado, colocar a alternativa de ao para eliminar ou minimizar os efeitos negativos deste risco.
Vale ressaltar aqui que oportunidades no identificadas ou no aproveitadas devidamente, podem se transformar em
ameaas. E ameaas bem administradas podem ser transformadas em oportunidades. Portanto, este item merece ateno
especial do empreendedor que est planejando seu negcio.
Na identificao das ameaas e oportunidades o empreendedor deve olhar para fora de sua empresa e buscar os mais
diversos aspectos que podem afetar seu negcio: concorrentes, mercado consumidor, legislao, tecnologia, etc.
4.2.7 Pesquisa de Mercado
A pesquisa de mercado ajuda a legitimar algumas informaes que esto presentes em outros pontos do plano, consiste
em conseguir determinar caractersticas do mercado, suas expectativas, necessidades, aceitao ou rejeio de alguma
idia, produto ou pessoal atravs de um processo de consulta de uma amostra desse mercado.
Trata-se de um trabalho muito especializado. O pequeno empresrio no tem como pagar especialistas e ter que fazer a
pesquisa por si prprio na maioria dos casos.
Descreva como foi feita a pesquisa de mercado, se usou de fontes primrias (pesquisa direta) ou secundrias (pesquisa
em fontes alternativas como estudos prontos elaborados por institutos de pesquisa), se o processo foi formal ou
informal. Explique a metodologia aplicada e os resultados e concluses que fundamentam as informaes contidas em
outras partes do plano. No se esquea de contemplar a sensibilidade do mercado em termos de preo, qualidade,
prazos, etc.
4.2.8 Potencial de Entrada no Mercado Alvo
Comparar a atual participao versus o tamanho do mercado e estimar, para os segmentos que pretende abranger, qual o
potencial de penetrao, ou seja, o quanto ainda se pode aumentar na participao em funo da demanda verificada.
Um grfico de participao de mercado e potencial seria recomendvel na seo de anexos.
4.2.9 Tendncias e Mudanas previstas no mercado-alvo
Previso e estimativas de mudanas no mercado a curto e mdio prazos. Procurar evitar os boatos e tentar focar as
informaes aqui de acordo com dados reais. Construo de novas vias de acesso, abertura de um fornecedor prximo,
designao da cidade como centro turstico, etc. Todo e qualquer fato relevante que pode impactar positivamente o
mercado-alvo.
4.2.10 Perfil dos Clientes
Procure descobrir quem so as pessoas ou organizaes que compraro os seus produtos e procuraro os seus servios.
Informe-se o mximo que puder respeito desse mercado, procure conhecer o que influencia seus futuros clientes na
deciso de comprar produtos ou servios: qualidade, preo, facilidade de acesso, garantia, forma de pagamento, moda,
atendimento, embalagem, aparncia, praticidade, utilidade, etc.
importante estar atento ao definir quem o cliente. O cliente no apenas quem vai comprar. Cliente quem vai
tomar a deciso de compra. Por exemplo: Quem o cliente de uma empresa que fabrica fraldas descartveis? A farmcia
que distribui? O beb que usa? O pai que paga? Ou a me que toma a deciso de compra?
Procure entender como funciona o processo de escolha do cliente. Caracterize o cliente em termos de poder de
barganha, influncia poltica, porte, processos internos de licitao ou pagamentos, ciclo de compras, exigncias legais,
distribuio geogrfica, etc.
Busque informaes como:
Idade, sexo, nvel de renda, tipo de trabalho, nvel de instruo
Hbitos, gostos, formas de lazer, etc.
Procure informaes sobre o Cdigo de Defesa do Consumidor, no s para evitar problemas, mas para conquistar,
manter e ampliar clientes.
4.2.11 Necessidades dos Consumidores
Preencher esta parte quando o cliente e o consumidor forem entidades distintas. Uma distribuidora de bebidas, por
exemplo, possui cliente (bar) e consumidor (pessoa fsica), que possuem caractersticas distintas entre si. Deve-se
identificar os motivos reais pelos quais o consumidor opta pelo seu produto ou por um produto que contenha material de
sua fabricao. A que necessidades intrnsecas ele busca atender.
Por exemplo, enquanto alguns compram relgios para ver as horas, outros compram para demonstrar um estilo pessoal,
um status, ou seja, o que existe por trs da compra do seu produto ou servio, o que efetivamente motiva o consumidor a
adquirir o seu produto ou servio.
4.2.12 Mercados-alvo secundrios
A empresa pode ter outros produtos/servios que atendem mercados distintos, mas que no o principal. Se uma
proporo relevante do faturamento provir deste(s) mercado(s) tambm, replicar aqui as informaes gerais, sobretudo
um estudo de grau de atratividade. Uma empresa pode aproveitar sua capacidade ociosa de caminhes para entrega de
seus produtos para sublocar para outras empresas e gerar mais uma fonte de recursos. Um grande jogador de futebol,
que tem contrato com seu clube, pode gerar outra fonte de receita atravs da explorao comercial de sua imagem, e
assim por diante.
4.3 Concorrncia
4.3.1 Descrio dos Concorrentes por Produto/Servio
Registre todas as informaes sobre as pessoas e empresas que negociam mercadorias ou servios iguais ou semelhantes
aos que voc pretende colocar no mercado. Observe o mercado concorrente atravs das mercadorias ou servios que ele
oferece. Preste ateno em caractersticas como: qualidade, preo, acabamento, durabilidade, funcionalidade,
embalagem, tamanho, qualidade no atendimento, facilidade de acesso, forma de pagamento, etc.
Voc ainda pode:
Experimentar as mercadorias ou servios que estaro concorrendo com o seu ? verifique o que pode ser
melhorado;
Verificar o nvel de satisfao do consumidor em relao s mercadorias ou servios disponveis;
Observe quantas empresas esto oferecendo produtos ou servios semelhantes aos seus;
Observe o tamanho dessas empresas.
Mencione, se possvel, as fontes de informao sobre a concorrncia. Mesmo que no haja concorrente, colocar aqui
como a necessidade do cliente est sendo atendida hoje. Podem existir produtos/servios substitutos ou o prprio cliente
pode estar atendendo esta necessidade por conta prpria. Procure saber qual o nvel da concorrncia relevante,
tratando de expor aquilo que realmente competitivo. A concorrncia pode acontecer em nvel de organizao, de
produto especfico ou de linha de produtos.
Analise preos praticados, servios de qualidade que eles prestam, como efetuam o ps-venda, como tratam o cliente,
quais so suas falhas, etc. Procure o seu concorrente, converse com ele. V Internet e olhe seus sites; converse com
seus clientes. Entenda perfeitamente como ele opera: de seus pontos falhos pode sair a sua grande oportunidade! Um
grfico comparativo seria recomendvel na seo de anexos.
4.3.2 Concorrentes Indiretos
Podem existir produtos/servios concorrentes que no competem diretamente com o seu negcio. Pode ser que outros
produtos/servios sejam utilizados para atender o mercado. Pode ser que o seu fornecedor, ou at seu cliente, seja seu
concorrente. O empreendedor no deve prender-se apenas a empresas que desenvolvem produtos e servios iguais aos
seus; deve estar atento a tudo o que acontece em sua volta, porque produtos, servios e tecnologias que aparentemente
no constituem uma ameaa, podem vir a substituir o seu produto ou a tornar seu negcio obsoleto
4.3.3 Participao de Mercado de cada Concorrente
Identifica-se, neste item, a fatia de mercado da empresa, dentre os principais concorrentes. Tal informao pode ser
obtida atravs da pesquisa de mercado, assim como a influncia do lder nos rumos do mercado, grau de concorrncia,
grau de pulverizao do mercado (existem muitos concorrentes e no h um lder claramente definido)
Para que o empreendedor possa planejar a participao desejada, deve, neste item realizar uma pesquisa de mercado
(investigar informaes como tamanho atual do mercado, quanto est crescendo ao ano, quanto est crescendo a
participao de cada concorrente, nichos pouco explorados pelos concorrentes etc).
4.3.4 Foras e Fraquezas dos Concorrentes
Estudo dos principais pontos fortes e fracos de cada concorrente direto. A anlise da concorrncia de ser feita com
relao a aspectos e caractersticas importantes de um produto/ servio, comparando cada um deles com os dos
produtos/servios de concorrentes, considerando os aspectos de produto, preo, canais de distribuio, reputao,
gerncia, posio financeira, tecnologia e segmentao. Identificar a estratgia de mdio e longo prazo dos concorrentes.
Quais os diferenciais e vantagens competitivas. Onde o concorrente falha que sua empresa pode atuar?
As fontes de informaes so diversas, variando desde a aquisio do produto concorrente e a anlise, uma a uma, das
caractersticas anunciadas, ate a busca das informaes necessrias com usurio, na literatura, em feiras e exposies, na
Internet, etc. Muitas vezes tambm so utilizados relatrios de avaliao e comparao entre produtos de diferentes
concorrentes que so feitos por entidades idneas e insuspeitas de pretender favorecer a um dos produtos.
4.3.5 Importncia do Mercado Alvo para os Concorrentes
Mencionar o grau de dependncia do mercado para os concorrentes. Procurar saber se o produto/servio oferecido o
carro-chefe do concorrente ou secundrio. No h necessidade de efetuar uma anlise como esta com todos os
concorrentes, basta fazer a comparao com os concorrentes diretos. Analisar tambm se a perda de um cliente do
concorrente para a sua empresa gera um impacto muito grande ou no para seu concorrente, ou vice-versa: Se uma
perda de um cliente seu significa uma aquisio importante para seu concorrente.
4.3.6 Barreiras a entrada no Mercado
Futuras fontes de concorrncia, o que pode impedir os concorrentes de entrar no mercado. O que os concorrentes esto
fazendo para impedir o seu negcio de entrar no mercado. Que outras barreiras no originadas da concorrncia
dificultam a entrada do seu produto/servio no mercado. Qual o tempo que o concorrente levaria para neutralizar a sua
vantagem competitiva e vice-versa. Em se tratando de um produto/servio novo no mercado, qual seria a dificuldade
para o concorrente (existente ou novo) imit-lo.
Neste item, importante que o empreendedor perceba que no pode se limitar a identificar apenas o concorrente atual;
precisa estar atento aos concorrentes potenciais. Ou seja, se o mercado em questo um mercado extremamente
atraente, que no impe muitas barreiras a novos empreendedores, certamente outras empresas iro em breve se instalar.
4.4 Estratgia de Marketing
4.4.1 Estratgia de Entrada no Mercado
Se existe um potencial, especificar aqui que estratgia ser adotada para aumentar a participao. Se o mercado for
novo, explicar como romper as barreiras entrada. Vai abordar o mercado do principal concorrente? Vai aumentar o
tamanho do mercado criando novos consumidores/clientes ou gerando novas necessidades? Vai mudar o posicionamento
do produto? Vai consolidar, padronizar ou diversificar modelos?
4.4.2 Estratgia de Crescimento
Existem outras formas de crescer sem necessariamente aumentar a participao no mercado. Pode-se aumentar as
vendas nos atuais clientes, aumentar o nmero de clientes, oferecer outros produtos/servios complementares, etc.
Descreva aqui qual a estratgia adotada para este crescimento. Esta estratgia est diretamente relacionada com o
estgio em que a empresa se encontra. Se estiver no estgio de desenvolvimento inicial, a estratgia deve ser direcionada
consolidao de marca, produto e mercado. Ainda est sujeito a definies de necessidades do cliente, assim como
seus desejos e benefcios esperados com relao a seu produto/servio.
No estgio de Introduo, a estratgia deve estar focada na promoo, comunicao e divulgao da marca e produto.No
estgio de crescimento, h uma preocupao em estabelecer uma posio competitiva estvel com relao ao mercado
definido. No estgio de maturidade, a estratgia deve ser direcionada a aumentar o tempo de vida til do produto no
mercado, atravs de inovaes, diferenciaes, novas funcionalidades. Por fim, na fase de declnio, preciso pensar na
descontinuidade do produto e na retomada de um novo ciclo de desenvolvimento de novos produtos, adequados uma
estratgia empresarial global.
4.4.3 Canais de Distribuio
Os canais de distribuio envolvem as diferentes maneiras que a empresa pode adotar para levar o produto at o
consumidor. Referem-se aos canais de marketing, distribuio fsica e aos servios ao cliente. A empresa pode vender
seus produtos diretamente ao consumidor final ou usar atacadista ou distribuidores para faz-lo. No primeiro caso d-se
o nome de venda direta, em que o consumidor fica cara a cara com o vendedor. No segundo caso, a venda
caracterizada como indireta. Esses so os dois extremos possveis, j que a empresa pode usar de formas intermedirias
nesse processo, como telemarketing, catlogos, mala direta, mais recentemente, a Internet, onde no h contato direto
entre vendedor e consumidor. Em caso de entrega com execuo (instalao, montagem, ou qualquer outro servio
associado), vale a pena explicar se quem entrega tambm implementa ou executa ou se outra equipe deve faz-lo.
4.4.4 Comunicao (Promoo/Publicidade/RP/Material impresso)
Trs fatores devem ser considerados no plano de propaganda/comunicao da empresa: o pessoal envolvido, a
propaganda e as promoes. A quantidade de pessoas e suas qualificaes vo depender dos canais de distribuio que
foram escolhidos. Se a opo foi a venda direta, o efetivo de vendas dever ser muito maior que em qualquer outro caso.
J a propaganda tem o objetivo de fazer com que uma mensagem atinja uma audincia selecionada, com o propsito de
informar, convencer e reforar o conceito do produto junto aos consumidores.
A propaganda pode ser feita por meio de vrios veculos de comunicao. A escolha de cada um depende do pblico que
se quer atingir. E mesmo em cada veculo, pode-se segmentar o pblico-alvo, focando ainda mais a audincia,
selecionando horrios especficos, dias da semana, poca do ano etc. Uma campanha publicitria na televiso para o
lanamento de um novo brinquedo, por exemplo, deve ser veiculada durante o dia, quando as crianas assistem aos
programas infantis. A publicidade no utilizada necessariamente para vender o produto ao consumidor final. Tambm
pode ser usada para divulgar a empresa e seus produtos, com intuito informativo e no comercial, para pblicos
distintos. Se forem usados os servios de uma agncia profissional, deve ser includa uma declarao a este respeito.
Os veculos de comunicao mais utilizados so a televiso, rdio, mala direta, outdoors, distribuio de panfletos e
brindes, patrocnios a eventos Internet, displays em pontos de vendas, busdoor (anncios em nibus), anncios em lista
telefnicas, anncios em guias setoriais, participaes em feiras, entre outros. Fazer propaganda geralmente custa caro, e
a escolha dos veculos adequados, a quantidade de periodicidade da propaganda so fundamentais para que a empresa
otimize o capital investido. s vezes, a propaganda tambm pode destruir um produto e o empreendedor deve estar
atento a este aspecto. A empresa pode anunciar o produto em televiso, que tem um alcance considervel, e no estar
preparada para produzir a quantidade necessria para atender a demanda gerada, levando o consumidor a optar pelo
produto concorrente.
As promoes de vendas tambm ajudam a estimular a venda de produtos e so muito usadas no lanamento de novos
produtos no mercado, para se desfazer de produtos estocados, estimular a repetio da compra, aumentar o volume de
vendas no curto prazo, desfazer-se de verses/ modelos antigos do produto ou para barrar o crescimento das vendas do
concorrente. Resume-se em oferecer uma vantagem adicional ao cliente, como desconto no preo, brinde, produto extra,
por exemplo.
As palavras mais utilizadas na campanha sero: ganhe, economize, grtis, imperdvel, pechincha, loucura, aproveite e
outras similares.
4.4.5 Estratgia de Marca
Ter uma marca prpria? Marca de produto diferente de marca de empresa? Foi criado um logotipo? A empresa tem
um modelo de identidade visual? Estar associada a outra(s) marca(s)? Usar marcas complementares? A marca est
registrada? Aqui entram tambm a elaborao da embalagem. No caso de franquia, o uso da marca foi autorizada ou
licenciada?
Como a imagem da empresa est sendo valorizada. Em caso de loja, como foram desenhadas as instalaes. Como a
empresa se relaciona com a comunidade em que est inserida, que aes de responsabilidade social esto sendo
implantadas. Como trabalha a rea de relacionamento corporativo (imprensa, governo, comunidade, etc).
4.5 Estratgia de Comercializao
4.5.1 Fora de Vendas
Especificar como ser feita a venda e que canais sero utilizados. Algumas opes podem ser:
Venda direta atravs de vendedores;
Venda atravs de distribuidoras / revendas;
Venda atravs de franquias;
Venda atravs de telemarketing (direta ou terceirizada) ou Internet;
Venda do produto integrado a um outro produto.
Alm do canal, deve-se descrever aqui como funcionar o processo comercial, envolvendo desde a fase de prospeco
de novos clientes at a configurao do modelo de efetivao de negcios. Aqui o empreendedor deve explicitar o
argumento central de venda que ir adotar, ou seja, o que ser enfatizado em seu produto/servio como ponto forte para
que ele seja atrativo a seu pblico alvo. Por exemplo, pode-se enfatizar o fator preo, qualidade, marca,
garantia/assistncia tcnica, benefcios potenciais ao cliente etc.
Se houver um departamento de relaes pblicas, especificar aqui como funciona esta rea e que benefcios trazem a sua
atuao. Por ltimo, importante ressaltar se a equipe requerer treinamento especfico para poder conduzir suas
atividades de venda, sobretudo se o produto/servio requerer conhecimentos tcnicos especficos.
4.5.2 Tempo de Entrega dos Produtos/Servios
Explicar o ciclo de tempo para a entrega dos produtos/servios. Este tempo ser 0 no caso de auto-servio, mnimo no
caso de comrcio de bens no balco com estoque de produtos, fixo no caso de produtos e/ou servios padronizados ou
varivel no caso de projetos ou encomendas.
Mencionar onde o tempo ser gasto: No pedido, na execuo, na entrega, na instalao, na elaborao ou no ps-venda.
Quando for o caso, vale a pena descrever a forma como os compromissos so firmados com o cliente e que penalidades
a empresa incorre em casos de atrasos. Se este for o caso, explicar tambm qual o impacto que o cliente est sujeito em
caso de atraso.
4.5.3 Processos de Ps-venda
Explicar se existe alguma atividade de ps-venda como suporte, manuteno, atendimento a clientes, relacionamento ou
assistncia tcnica. Produtos tcnicos ou novos podem requerer um atendimento para que o cliente use e mantenha de
forma adequada os produtos da empresa. Muitas vezes a empresa pode preservar e melhorar sua reputao e o
relacionamento com os clientes com um servio de ps-venda. Em outras situaes o servio complementar entra como
parte do faturamento. Neste caso, deve-se explicar o que abrange este servio.
Quando for o caso, justificar o ps-venda como ferramenta para vendas casadas, cruzadas e complementares mesma
base de clientes. Pode ser que o ps-venda se torne uma forma de manter um vnculo permanente com a empresa. Se
esta for a estratgia, valoriz-la e detalh-la. O ps-venda prprio ou terceirizado. Se for terceirizado, explicar os
motivos e se h planos de verticalizar no futuro. Pode-se apresentar tambm as garantias que a empresa oferece para seu
cliente.
Alm deste tipo de servio ser percebido de maneira positiva pelo cliente, ele um importante canal de comunicao da
empresa com seu ambiente de negcios, porque aponta preciosas informaes de mercado que podero nortear o
aprimoramento do produto/servio ou mesmo o processo de inovao da empresa.
4.5.4 Composio de Preos
A estratgia de preos um conjunto de aes planejadas para que o preo do produto ou servio seja competitivo,
esteja na faixa que o mercado pode pagar e consiga razovel em funo do benefcio alcanado com o produto ou
servio.
A estratgia de preos tem algumas caractersticas, como as que se seguem:
Relaciona os preos de produtos/servios com os preos da concorrncia;
Limita os preos de acordo com o benefcio que o mercado considera que vai produzir com o produto/servio;
Influencia o montante de vendas da empresa e pode limitar o tamanho de seu mercado;
Deve estar adequada ao ciclo de vida em que o produto se encontra;
Procura garantir um retorno mnimo do capital investido;
atribudo em referncia ao valor que o consumidor v no produto e no o preo que a empresa acha que ele
deva ter.
Nesta estratgia, deve-se definir qual o balizador de preos: Por custo ou pela concorrncia. Em caso de
produtos/servios que competem no mbito de foco ou diferenciao, a concorrncia no influi na elaborao do preo,
no caso de produtos/servios mais pendentes comoditizao, o preo praticado pelo mercado ir balizar a composio
do preo do seu prprio produto/servio. interessante listar um ranking de preos que permita um comparativo com a
concorrncia.
Informar tambm como o preo composto, se possvel mencionando a estrutura de custos variveis e a proporo dos
custos fixos para o volume de vendas estimado.
A poltica de descontos e abatimentos tambm deve ser detalhada nesta seo. s vezes, o preo determinado em
funo da concorrncia, fornecedores e parceiros, ou em funo da segmentao do mercado-alvo. Existem casos em
que variveis externas podem impactar no preo. Se for o caso, justificar o preo em funo do mix de
produtos/servios. Se houver uma variedade muito grande de produtos, como um supermercado, definir a poltica geral
de preos e estimar o faturamento por linha de produtos.
A margem de lucro tambm mencionada aqui, sobretudo se h uma prtica j adotada no mercado e imposta no
negcio, assim como justificativas de elasticidade. Tambm pode-se explicar os elementos da composio dos preos
que so inflexveis e quais so flexveis o suficiente para acomodar a elasticidade do mercado.
4.5.5 Projeo de Faturamento
Estima-se o quanto a empresa pretende vender ao longo do tempo, levando-se em conta a participao de mercado
planejada. A demonstrao das projees dever ser elaborada de acordo com a finalidade que se deseja: se desejo um
controle operacional dirio, as projees devero se iniciar em perodos dirios, passando a semanais, mensais e assim
por diante; se desejo um controle estratgico de mdio prazo, os perodos da demonstrao podero ser mensais,
trimestrais, e assim por diante; se desejo um controle estratgico de longo prazo, os perodos da demonstrao podero
ser anuais; etc. O sistema sugere uma forma bastante razovel de demonstrao destas projees para um perodo de 5
anos: mensalmente para o primeiro ano, trimestralmente para o segundo e anualmente para os trs ltimos.
Adequar a projeo de faturamento em funo do amadurecimento da empresa, pois no incio das atividades de uma
empresa nascente o volume de vendas no o mesmo de uma empresa cujo produto/servio j esteja consolidado no
mercado. Evidentemente, antes de se vender alguma coisa, preciso ter um produto/servio. Portanto, preciso fazer
um planejamento para o desenvolvimento ?fsico? do projeto. A pergunta chave : quanto tempo ser necessrio at que
a empresa possa comear efetivamente a vender?
Estabelecer uma previso em cenrios distintos, com base em pressupostos que devem ser anotados e documentados
segundo o que for determinado no plano financeiro. Definir a projeo com base histrica do setor, do mercado-alvo e
do desempenho histrico da empresa, quando for o caso. Considerar as variveis externas. Especificar projees
distintas segundo produtos/servios distintos ou linhas de produtos/servios. Descrever tambm todas as formas de
pagamento aceitveis. Determinar se existe outra fonte de faturamento que no seja baseada em venda de
produtos/servios. Dependendo da categoria e segmentao dos clientes, uma projeo estimada por grupos de clientes
pode ser til.
4.5.6 Efeitos de Sazonalidades
Na estimativa de vendas. Determinar se a projeo est sujeita a efeitos de sazonalidades ou seja, vendas que podem
aumentar em determinada poca do ano, ou determinado perodo do ms. Definir a estratgia de atuao da empresa em
poca de queda de vendas. Explicar como atender alta demanda em pocas favorveis. Explicar se o efeito de
sazonalidades tambm se aplica ao fornecimento de matria-prima, insumos ou embalagem.
5. Plano Operacional
5.1 Fluxo Operacional
5.1.1 Descrio do Fluxo Operacional
Faa uma descrio detalhada da elaborao do produto a partir do recebimento da matria-prima, at o produto
acabado. A representao processual nesse caso muito interessante, pois permite uma visualizao grfica de cada
etapa do processo de produo. Existem vrios programas de computador (softwares) que permitem a construo desses
diagramas de processo de forma bem simples. Pode-se inserir nesses diagramas dados como quantidade de matria-
prima, funcionrios em cada etapa do processo, durao da atividade, entradas e sadas etc.
Quais so recursos utilizados (matria-prima, funcionrios, fornecedores, mquinas)? Como composto o custo do
produto final? aconselhvel que nessa parte do plano de negcios, o empreendedor exponha de forma descritiva todos
os custos envolvidos na obteno do produto.
Os clculos detalhados podem ser inseridos na seo de Anexos. Itens como salrios, horas/homem, horas/mquinas,
capacidade de produo, condio das instalaes, custo de aquisio de matria-prima, custo e tipos de embalagens,
custo de utilizao de laboratrios, inspeo de qualidade, ndice de refugo, produtividade etc; devem ser considerados
nesta seo.
No caso de servios, uma descrio do fluxo de processos e tcnicas usadas na execuo dos servios ou, no caso de
comrcio, o fluxo de comercializao. Um diagrama de fluxo de processos deve ser anexado no final do documento. No
caso de comrcio ou servios, mesmo sistemas no ligados diretamente ao servio/produto vendido podem ser descritos
aqui, caso sejam relevantes para o negcio.
5.2 Planejamento da Capacidade de Produo
5.2.1 Capacidade de Produo
A definio da capacidade de uma operao o mximo nvel de atividade de valor adicionado em determinado perodo
de tempo que o processo pode realizar sob condies normais de operao. O Planejamento e Controle de Capacidade
a tarefa de determinar a capacidade efetiva da operao produtiva, de forma que ela possa responder demanda. Isto
normalmente significa decidir como a operao deve reagir a flutuaes na demanda. O gerente de produo deve fazer
as definies de capacidade que lhe permita flexibilizar o volume produzido por um curto perodo, seja com base em
previses ou sem aviso. A demanda o principal determinante do volume e este tem um impacto significativo no projeto
das operaes.
O problema principal com a medio de capacidade no tanto a incerteza de identificar o volume de demanda, mas a
sua complexidade. Somente quando a produo altamente padronizada e repetitiva fcil definir a capacidade sem
ambigidade. Se existem diversos ritmos distintos de produo na linha, alta dependncia de fornecedores crticos, alto
poder de barganha de fornecedores ou de clientes, um modelo de negcio que impe um curto ciclo de tempo de entrega
do produto final, uso de equipamentos com alto ndice de defeitos ou dificuldade de obteno de assistncia tcnica, alto
ndice de rejeio de insumos ou perdas, deficincia de mo-de-obra adequada, entre outros motivos, sempre haver a
necessidade de fazer um bom planejamento de produo em termos de capacidade de produo para minimizar ou
eliminar tais erros.
5.2.2 Capacidade de Entrega Interna e Externa
Logstica interna para acesso a insumos, matria-prima, embalagens e outros materiais. Relevante apenas para indstria
de transformao em que entram muitos componentes e alta dependncia de fornecedores externos. Trs elementos so
importantes nesta anlise: O controle do fluxo da cadeia de suprimentos, o arranjo fsico interno da planta e o controle
de estoques.
medida que as empresas se tm tornado mais focalizadas num conjunto restrito e bem definido de tarefas, comprando
cada vez mais materiais e servios de fornecedores especialistas, a contribuio das funes de compras e suprimentos
tem aumentado de importncia. Este fluxo de materiais e informaes que flui atravs da empresa, desde a atividade de
compras, passando pela produo e indo at os clientes, mediante uma atividade de distribuio ou servio de entrega
a rede ou a cadeia de suprimentos. Quando os gerentes de operaes procuram controlar este fluxo, percebem que
podem obter benefcios em termos de velocidade, confiabilidade, flexibilidade, custos e qualidade.
O arranjo fsico de uma operao produtiva preocupa-se com a localizao fsica dos recursos de transformao.
Colocado de forma simples, definir o arranjo fsico decidir onde colocar todas as instalaes, mquinas, equipamentos
e pessoal de produo. O arranjo fsico uma das caractersticas mais evidentes de uma operao produtiva porque
determina sua forma e aparncia. Tambm determina a maneira segundo a qual os recursos transformados ? materiais,
informao e clientes ? fluem atravs da operao. Mudanas relativamente pequenas na localizao de uma mquina
numa fbrica ou dos bens em um supermercado, ou a mudana de salas em um centro esportivo podem afetar o fluxo de
materiais e pessoas atravs da operao. Isto, por sua vez, pode afetar os custos e a eficcia geral da produo.
Em qualquer operao produtiva h diversos tipos de materiais armazenados. O estoque existe porque existe uma
diferena de ritmo ou de taxa entre fornecimento e demanda. Se o fornecimento de qualquer item ocorresse exatamente
quando fosse demandado, o item nunca seria estocado. Para garantir a capacidade de entrega interna, o tipo de estoque
utilizado o isolador ou o chamado estoque de segurana. Seu propsito compensar as incertezas inerentes a
fornecimento e demanda. Igualmente dois estgios em um processo de produo podem produzir exatamente mesma
taxa em mdia, mas o tempo de processamento individual pode variar alm da mdia. Se o segundo processo precisa
continuar sem interrupo, usa-se tambm o estoque isolador.
5.2.3 Previso de Aumento de Capacidade
Em caso de estimativa de aumento de vendas de produtos existentes ou de novos produtos, descrever as necessidades
para prover este aumento no processo produtivo, incluindo materiais, equipamentos, mo-de-obra, instalaes,
estoques, etc. Formas de proviso de variao de demanda.
Para projetar o volume de produo, vendas ou servios, voc precisa considerar:

qual a necessidade e procura do mercado;
quais os tipos de mercadorias ou servios a serem colocados no mercado;
qual a disponibilidade de pessoal;
qual a disponibilidade de recursos financeiros;
qual a disponibilidade de matria-prima, mercadorias, embalagens e outros materiais necessrios;
qual a capacidade de recursos materiais ? mquinas, instalaes
Existem diversas tcnicas de previso de demanda, uma das mais comuns e simples a previso baseada na mdia
mvel, em que considera os dados de demanda real dos perodos anteriores. Calcula-se a demanda mdia destes
perodos passados e usa-se esta mdia como uma previso para a demanda do prximo perodo. Quaisquer dados mais
antigos do que dos perodos medidos no tem nenhuma influncia na previso do perodo seguinte, a no ser que o grau
de incerteza com relao aos padres que definem o comportamento da mdia histrica seja muito grande para garantir
a confiabilidade da previso.
Uma vez definida a demanda, estima-se, por projeo direta, a necessidade de mo-de-obra, equipamentos, matrias-
primas, insumos e embalagens para cumprir a necessidade de produo estimada.
Analise tambm se os produtos ou servios esto sujeitos a oscilaes do tipo sazonal. No incio das operaes
sempre aconselhvel que a expectativa de vendas seja moderada, pois a empresa necessita de tempo para adquirir
experincia e tornar seus produtos ou servios conhecidos no mercado. importante tambm identificar as aes
alternativas para contemplar um aumento de demanda que no justifique num aumento de infra-estrutura ou mo de
obra, como horas extras, sub-contratao de terceiros, aumento de turnos de produo, etc.
5.2.4 Procedimentos de Entrega de Produtos/Servios
O processo de logstica de distribuio de produtos acabados extremamente crtica para algumas indstrias. A
demanda de mercado indica que at 25% dos custos totais recaem sobre a cadeia de distribuio que distribui os
produtos aos clientes. Neste item deve-se descrever o processo de utilizao dos canais de distribuio, sendo relevante
sobretudo para casos em que o prazo de entrega e as condies que garantem a integridade do produto sejam primordiais
ao negcio. Os materiais fluem num processo produtivo e so estocados em diferentes pontos, incluindo at pontos fora
da empresa, antes que sejam entregues aos clientes. Armazns e pontos de estoque intermedirios podem simplificar o
processo logstico, reduzindo o tempo de entrega e o nmero de rotas, entre outros benefcios. Pode-se esclarecer melhor
tambm o modo de transporte utilizado (rodovia, ferrovia, hidrovia, via area ou dutos), ressaltando as vantagens do uso
do meio escolhido.
5.2.5 Vantagens Competitivas nas Operaes
Elementos que diferenciam o negcio do ponto de vista de suas operaes. Pode ser um ciclo de tempo, um certificado
do tipo ISO (International Standard Organization - entidade normalizadora, de mbito internacional) ou 6 Sigma
(Programa de capacitao avanado de recursos humanos para gesto da qualidade, caracterizada por uma abordagem
sistmica, que tem como objetivo introduzir melhorias de produto e aumentar a produtividade dos processos, por meio
da otimizao com mtodos quantitativos), pode ser a exclusividade de contrato de um fornecedor-chave ou qualquer
outra vantagem no mencionada anteriormente.
Estes elementos podem ser classificados em cinco objetivos de desempenho, a saber:
1. Vantagem Qualidade - A maioria das empresas consideram qualidade como um objetivo particularmente
importante. Nas operaes, a qualidade a parte mais visvel de uma operao, algo que o usurio consegue
julgar na operao em termos de atender suas expectativas e necessidades.
2. Vantagem Rapidez - quanto tempo os consumidores precisam esperar at receber o produto. Pode tambm
significar disponibilidade de bens. Se o produto desejado pelo consumidor estiver disponvel na prateleira, ser
rapidamente adquirido, mas se no estiver, provvel que o consumidor adiar a compra ou comprar de um
concorrente;
3. Vantagem Flexibilidade - a capacidade de poder mudar a operao de alguma forma. Pode ser alterar o que a
operao faz, como faz ou quando faz. Mudana a idia-chave. As operaes precisam estar em condies de
mudar para satisfazer s exigncias de seus consumidores;
4. Vantagem Custo - Para as empresas que concorrem diretamente em preo, o custo ser o principal objetivo de
produo. Quanto menor o custo, menor o preo a ser pago pelo consumidor. Em linhas gerais, a produo
gasta dinheiro com mo-de-obra, instalaes, tecnologia, equipamentos e materiais, que poderiam ser
minimizados para gerar algum impacto positivo;
5. Vantagem Inovao - Capacidade da empresa em implementar funcionalidades em seus produtos que

agreguem valor ao produto sob a perspectiva do cliente. Na produo, a inovao pode ser utilizada na
otimizao de processos produtivos ou no relacionamento com outras unidades da cadeia de valor do produto.
5.3 Fornecedores e Terceiros
5.3.1 Identificao de Fornecedores crticos
Busque informaes sobre fornecedores de mquinas, equipamentos, matria-prima, mercadorias e outros materiais que
voc vai necessitar para produzir, vender mercadorias ou prestar servios. No esquea de considerar: distncia fsica,
referncias, custo de frete, qualidade, capacidade de fornecimento, preo, prazo, assistncia tcnica, garantias, forma de
pagamento e de entrega.
Identificar os fornecedores-chave de insumos, matria-prima, embalagens ou mo-de-obra. Qualificar os fornecedores

segundo participao no mercado, qualidade reconhecida, reputao ou exclusividade. Explicar o nvel de
relacionamento existente com os principais fornecedores. Levantar alternativas de ao em caso de desabastecimento,
ou aes especficas quando houver alta variao de preos. Em caso de empresa nascente, descrever os prazos
necessrios para ter o parque instalado e pronto para comear a produzir.
5.3.2 Requisitos de Tempo
Identificar quais as necessidades de tempo e prazos a serem atendidas por fornecedores, parceiros e terceiros para
garantir o abastecimento de produto acabado ao mercado consumidor. Dependendo desta informao, estima-se a
quantidade de estoque de cada material em funo do volume de produo e de vendas estimado. Quanto maior for o
lead-time, maior o tempo de antecipao de pedido de compras. Quanto maior for a instabilidade dos prazos de
entrega, maior a necessidade de estoque de material para garantir que a linha de produo no pare.
Para o comrcio, vale o mesmo, s que no para matria-prima, mas com relao mercadoria. E no caso de servio, s
preencher se houver indefinio de prazos de entregas de materiais utilizados na prestao do servio em si.
5.3.3 Descrio de Parceiros
Que outros terceiros sero necessrios ao negcio? Descrever outros tipos de relacionamento com empresas que venham
a complementar as atividades internas da empresa, na forma de terceiros ou parceiros. Diferenciar as atividades que so
realizadas internamente das que so realizadas fora da empresa. Qualificar os terceiros como os fornecedores,
explicando as vantagens de manter a estrutura desta forma e levantando alternativas de ao em caso de rompimento de
contrato.
Cite nesse tpico outros terceiros imprescindveis ao negcio, como a assessoria jurdica da empresa, outras empresas
terceirizadas que fornecem peas ou componentes do produto a ser produzido, empresas de consultoria e treinamento,
empresas de manuteno preventiva (no caso de uma empresas possuir muitos equipamentos e mquinas no parque
fabril), empresas que fornecem a alimentao dos funcionrios ( isso tambm se aplica no caso da terceirizao do
refeitrio), escritrio de engenharia (no caso de empresas de construo civil que optem por terceirizar os projetos).
Enfim cada caso ter suas peculiaridades e o empreendedor dever saber analisar o seu caso particular e procurar a
melhor maneira descrever os terceiros do seu negcio, enfatizando por que escolheu tais terceiros e quais benefcios
trazem para a empresa.
5.4 Sistema de Gesto
5.4.1 Gesto de Estoque e Inventrio
Estoque definido como a acumulao armazenada de recursos materiais em um sistema de transformao. Algumas
vezes, estoque tambm usado para descrever qualquer recurso armazenado. Normalmente, usamos o termo para nos
referirmos a recursos de entrada transformados.
Os gerentes de produo usualmente tm uma atitude ambivalente em relao a estoques. Por um lado, eles so custosos
e algumas vezes empatam considervel quantidade de capital.
Tambm so arriscados porque itens mantidos em estoque podem deteriorar, tornar-se obsoletos ou apenas perder-se e,
alm disso, ocupam espao valioso na produo. Por outro lado, proporcionam alguma segurana em um ambiente
complexo e incerto. Sabendo disso, mantm-se itens em estoque, para o caso de consumidores ou programas de
produo os demandarem; so uma garantia reconfortante contra o inesperado. Certamente quando um cliente procura
um fornecedor concorrente s porque um item est em falta no estoque ou quando um grande projeto est parado
esperando somente por uma pequena pea, o valor dos estoques parece inquestionvel.
5.4.2 Gesto da Qualidade
Existem diversas abordagens para definir qualidade: Qualidade de processos internos, qualidade baseada no valor
atribudo pelo cliente e qualidade baseada no produto. Em qualquer dos casos, a qualidade a conformidade consistente
com as expectativas dos consumidores. Nas operaes, a qualidade vista como particularmente importante, porque ela
assim afeta diretamente consumidores internos e externos e leva tanto a receitas crescentes como custos menores. H
seis passos que envolvem a atividade de planejamento e controle de qualidade, eles so:
1. Definir caractersticas de qualidade - funcionalidade adequada, aparncia, confiabilidade, durabilidade,

recuperao ou contato;
2. Decidir como medir cada uma das caractersticas de qualidade atravs da desagregao das caractersticas de
qualidade em subcomponentes mensurveis numa escala contnua varivel ou em atributos especficos;
3. Estabelecer padres de qualidade para cada caracterstica, que nvel pode ser definido como aceitvel do ponto
de vista do consumidor;
4. Controlar a qualidade contra estes padres atravs da identificao de pontos de controles crticos no processo,
definio de amostras, o processo de checagem, o momento do controle e a categorizao dos tipos de erros
possveis;
5. Encontrar a causa correta da m qualidade, por meio de instrumentos de controle, grficos e sistemas
estatsticos e definir aes corretivas para a minimizao de ocorrncias de erros;
6. Continuar a fazer melhoramentos num ciclo contnuo de reviso de processos, anlise de dados e disseminao
de cultura de melhoria contnua.
Se houver algum sistema de qualidade, interno ou externo implementado na empresa, mencionar e descrev-lo aqui.
Apresentar alguns nmeros como ndice de rejeies, re-trabalho, defeitos, etc. E por fim, descrever processos de testes
de laboratrio como ferramentas de controle, e ou pesquisas de satisfao com clientes e consumidores.
5.4.3 Gesto de Segurana e Sade
Antecipe-se aos problemas de segurana que possa ocorrer em reas sujeitas a riscos e diga que medidas adotou e por
que escolheu esta forma de garantir a segurana. Se sua empresa especializada em desenvolvimentos de aplicativos
para Internet, por exemplo, e se rea de desenvolvimento de software necessita ficar conectada Internet
continuamente, um sistema de segurana computacional de alta confiabilidade deve ser implementado na empresa, para
evitar a invaso de hackers.
Outro exemplo refere-se segurana quanto a roubos aconselhando-se geralmente a contratao de empresas de
segurana para monitorar as instalaes da empresa, principalmente em perodos de finais de semana e feriados.
Este item tambm obrigatrio em casos de ambientes desfavorveis ao trabalho humano, de alta periculosidade ou
insalubres.
5.4.4Gesto do Impacto Ambiental
Descrever os processos de controle ambiental, sobretudo para indstrias qumicas ou similares, formas de controle de
dejetos qumicos ou insalubres e forma de reconstituio para devoluo natureza. Em muitos casos, as instalaes
previstas almejam locais de proteo ou tombados pela administrao pblica local.
5.4.5 Sistemas de Informao e Automao
As tecnologias de uma forma geral so as mquinas, equipamentos e dispositivos que ajudam a produo a transformar
materiais de forma a agregar valor e atingir os objetivos estratgicos da produo. Relacionar os sistemas de informao
e automao em uso ou previstos, incluindo as principais caractersticas dos sistemas, e suas vantagens competitivas.
Detalhes como plataforma tecnolgica ou arquitetura s vale a pena mencionar se for relevante para justificar o
investimento.
6. Estrutura e Capitalizao
6.1 Capital Prprio
6.1.1 Capital Prprio
Qual o montante de capital de origem prpria, ou seja, dos scios. Pode ser includo aqui qualquer outra origem de
capital que no requeira rgidos controles de aplicao e remunerao, como capital oriundo de amigos ou familiares.
Trata-se do tipo de financiamento mais comum, e que geralmente conseguido devido a fatores pessoais e do ambiente
que cerca o empreendedor. Nesse caso, vale mais a amizade e a confiana que as outras pessoas tm no empreendedor
do que um plano de negcios.
As exigncias dos financiadores variam quanto ao volume da contribuio pessoal para o capital que eles querem que o
empreendedor tenha na empresa. Mas quase todos eles exigem um compromisso significativo. Isso ajuda a garantir que
o empreendedor est intimamente ligado ao sucesso da empresa, e, portanto, ao sucesso do financiamento.
O compromisso serve tambm para reduzir a exposio do investidor em relao ao valor total da operao. Isso
proporciona um amortecedor, que permite ao banco sair "inteiro", caso a empresa no d certo.
6.2 Necessidade Atual de Capital de Terceiros
6.2.1 Necessidade Atual de Capital de Terceiros (montante,tempo )
Qual o montante de capital imediato oriundo de terceiros. Entenda-se terceiro como qualquer fonte de recurso de
origem externa ao crculo dos scios que conduziro o negcio.
Aqui entram as instituies financeiras de qualquer tipo, scios capitalistas ou "anjos" e outras categorias de
investidores.
O "anjo", ou investidor pessoa fsica, um capitalista de risco que possui dinheiro e busca alternativas para obter
melhor rentabilidade para esse dinheiro. Ele quem coloca o seed money (dinheiro semente inicial) necessrio para a
criao de muitos negcios. Mas, para isso, analisa muito bem o plano de negcios da empresa e o seu potencial.
Geralmente esse dinheiro concedido em troca de uma participao acionria na empresa, ou de uma quota do capital
social da empresa que est sendo criada.
Dentre as outras categorias de investidores, podemos mencionar os fornecedores, parceiros estratgicos, clientes e
funcionrios. O empreendedor pode achar estranho o fato de encontrar fornecedores parceiros, clientes e funcionrios
na lista de fontes de financiamento.
Porm, a pequena empresa deve necessariamente utilizar todas as alternativas possveis para manter seu capital de giro
e o fluxo de caixa positivo. Uma boa negociao com fornecedores, parcelando a compra da matria-prima e at mesmo
obtendo carncia para o seu pagamento, pode ajudar substancialmente a empresa.
As empresas que investem em capital de risco so geralmente grandes bancos de investimento, compostas por
profissionais de altssimo nvel e experincia no mercado financeiro, que administram grandes quantias de dinheiro.
A funo principal dessas empresas encontrar empresas e negcios com alto potencial de desenvolvimento em cerca
de trs a cinco anos, que experimentem retornos sobre o capital investido (rentabilidade do capital) muito acima da
mdia do mercado.
Dentre as opes de participao mais comuns, temos: Emprstimos a prazo fixo, Linha de crdito, Ttulos de dvida
conversveis, Ttulo emitido com garantia de aes, Aes preferenciais, Ao preferencial cumulativa, Aes
preferenciais conversveis ou Aes ordinrias.
Pode-se pesquisar outras fontes de financiamento como os programas institudos pelo governo ou por entidades no
governamentais. Muitos destes programas destinam recursos a fundo perdido para as empresas ou a um custo
subsidiado, ou seja, muito abaixo do praticado no mercado. O empreendedor deve estar sempre atento estas iniciativas
atravs da mdia especializada.
6.3 Necessidade de Capital de Terceiros para 5 anos

6.3.1 Necessidade de Capital de Terceiros para os prximos 5 anos
O mesmo que o item anterior, porm no aplicvel no incio do negcio, mas ao longo do perodo de cobertura do Plano
de Negcios. O que interessa aqui a origem do capital e o montante por data aproximada de aplicao.
Os aportes de capital posteriores podem ser negociados com o investidor j no primeiro momento de estabelecimento
do empreendimento ou outras rodadas de negociao de novos aportes independentes podem ser conduzidas no futuro,
incluindo, no s, necessariamente, o investidor inicial, mas outras possibilidades, dependendo do grau de atratividade
que o negcio adquiriu desde seu incio de operaes.
Em muitos casos, espera-se que o prprio negcio adquira uma situao de caixa que possa gerar os recursos de
expanso por si prprio. Existem, entretanto, situaes em que a prpria caracterstica do setor, em termos de alta
competitividade, tenha um perodo maior de retorno, levando, em alguns casos, necessidades de aporte de capital
intermedirios.
Esta iniciativa tambm pode vir do prprio investidor, que no queira apostar todas as suas fichas no incio do
empreendimento, mas prefira reduzir seus riscos colocando parte do capital a ser re-negociado no futuro, em funo do
cumprimento de metas estabelecidas no plano. As opes de participao so as mesmas do item anterior.
6.4 Utilizao do Capital
6.4.1 Utilizao do Capital
Onde o capital adquirido ser aplicado. Se for requerido pelo investidor, detalhar em separado a aplicao dos recursos
externos. O empreendedor precisa dispor de capital suficiente para enfrentar as deficincias iniciais nas projees de
caixa e tambm para o caso de ocorrerem desvios em relao ao desempenho financeiro esperado e problemas ou
oportunidades imprevistos. Como no fcil fazer este tipo de avaliao, melhor errar para mais do que para menos.
As necessidades projetadas pelo empreendedor devem ser consistentes com o restante do plano. Por exemplo, se existir
a probabilidade de uma oportunidade inesperada e a necessidade de reagir rapidamente mesma, um nvel adequado de
capital de contingncia precisa estar disponvel.
Da mesma forma, se a empresa estiver tentando desenvolver uma nova linha de produtos e houver muita incerteza
quanto ao incio da gerao de receitas, deve ser feita uma proviso adequada ao se projetar as necessidades de capital
de giro.
Obviamente, preciso haver conformidade entre os nmeros fornecidos nesta seo e aqueles includos no plano
financeiro - especialmente no balano, porque ele reflete diretamente as fontes de capital e como este foi aplicado.
O primeiro interesse ento fixar a ateno nos investimentos iniciais, ou seja, no dinheiro necessrio para abrir o
negcio e mant-lo funcionando por um determinado tempo, at que o mesmo caminhe por seus prprios recursos.
Os investimentos iniciais dividem-se em trs tpicos importantes:
1. As Despesas Pr-operacionais, ou seja quais so os gastos que voc ter antes de sua empresa entrar em
operao.
o Gastos com o registro da empresa;
o Gastos com o registro da marca no INPI;
o Honorrios de terceiros, como publicitrios (desenvolvimento de marca, etc.), eventuais consultores
especializados, advogados (para a elaborao do contrato social da empresa), etc.;
o Gastos com pesquisa de mercado: questionrios, telefonemas, viagens (mesmo que com carro
prprio), etc;
2. O Investimento Fixo, ou seja, os gastos com a aquisio da infra-estrutura bsica para a empresa funcionar.
Aqui voc vai colocar tudo o que for necessrio para que sua empresa funcione, e deve ser previsto at o que
voc j tem, mas que vai utilizar na empresa. S para lembrar alguns itens:
o O imvel em que a empresa vai operar, se for necessrio adquiri-lo;
o Reformas, ampliaes e melhoramentos, caso sejam necessrios em um imvel j existente;
o Mveis e utenslios diversos, incluindo os de escritrio, cozinha e copa, etc.;
o Linhas telefnicas, centrais de comutao, etc.;
o Computadores, ligaes em rede, equipamentos de escritrio, etc.;
o Mquinas e utenslios que sero utilizados na produo (repare que a terceirizao, hoje to em moda,
pode diminuir substancialmente o valor deste item);
o Veculos - se voc for utilizar o seu carro prprio, o valor deve ser colocado aqui - afinal, um
investimento que voc est aplicando na empresa e que dever ser remunerado por ela;
3. Capital de Giro Inicial, ou seja, o dinheiro necessrio para iniciar as atividades da empresa, antes que as
receitas do negcio possam suprir as necessidades da mesma. Tambm para listar alguns itens:
o Aluguel do imvel, se for o caso; se voc estiver utilizando um cmodo de sua residncia, pode
colocar aqui o valor locatcio do mesmo - afinal, ele ser utilizado pela empresa e dever ser
remunerado por ela;
o Salrios e encargos;
o Pr-labore dos scios;
o Honorrios de um contador;
o Gastos com energia eltrica, gua, telefone, Internet, etc.;
o Material de expediente, limpeza, etc.;
o Eventuais depreciaes de equipamento;
o Estoque inicial para a produo;
o Financiamento a clientes;
o Alguma reserva para as primeiras vendas feitas com algum prazo para pagamento;
conveniente fazer a previso de Capital de Giro para o perodo de tempo necessrio para que a empresa
comece a faturar. Um bom nmero algo como trs meses. Lembre-se que vendas vista, aumento de prazos
para pagamentos aos fornecedores, reduo de estoques em nveis aceitveis, maior rotao de estoques, etc.,
diminuem a necessidade de capital de giro.
6.4.2 Remunerao do Capital
Os tipos de financiamento so basicamente divididos em dvidas ou equidade. No primeiro caso, o dinheiro emprestado
assegurado de algum tipo de propriedade (garantias). Equidade, por outro lado, equivale a uma quantia de capital
injetado no negcio, usualmente em dinheiro ou em forma de ativo.
A maioria dos novos negcios opta por dvidas de longo prazo ou por constante equidade de capital para preparar o
crescimento da empresa.
Os emprstimos so concedidos mediante a estipulao de condies de remunerao do capital variveis segundo o

custo do dinheiro no mercado no momento da transao. Em princpio, a taxa de remunerao est atrelada oferta de
dinheiro no mercado, ou seja, quando h abundncia de dinheiro, a taxa de captao se reduz, assim como a taxa que o
banco cobra dos tomadores.
Aqui a recproca verdadeira. O financiador repassa aos tomadores a taxa de captao acrescida de um "spread
varivel" a remunerao do financiador. Quando permitido pela legislao vigente, o financiador incluir clusulas de
proteo contra a desvalorizao da moeda, os chamados indexadores, o que tanto poder ser uma moeda artificial
quanto um ndice econmico.
O prazo de pagamento depende normalmente da vida do ativo financiado, embora possa haver variaes. Se um
financiador quiser realmente fazer um negcio, poder ser mais liberal na estruturao da dvida, para que a operao
faa sentido em termos econmicos e o fluxo de caixa seja suficiente para a sua amortizao. Os emprstimos para
financiamento do capital de giro costumam ter os menores prazos de pagamento; aqueles para a aquisio de imveis,
os mais prolongados.
Lembre-se porm que quanto maior o prazo, menores os pagamentos mensais mas maior ser a incidncia de juros, e
maior ser o total pago para atender as exigncias da dvida.
Muitas instituies financeiras se dispem a conceder perodos de carncia quanto aos pagamentos do principal. Com
freqncia, essas carncias so concedidas durantes perodos de incio ou expanso das atividades, quando a empresa
est incorrendo em despesas maiores que as receitas. possvel que um financiador esclarecido estenda a carncia por
at 12 meses. Porm, com raras excees no so concedidos prazos de carncia para o pagamento dos juros.
Incluir como anexo uma planilha para descrever os pagamentos dos emprstimos, juros, dividendos, percentual de
lucros distribudos, amortizaes, etc.
6.5 Estratgia de Sada
6.5.1 Estratgia de Sada
Descrever quando e como termina o vnculo com o(s) investidor(es). Normalmente se coloca aqui a estratgia de sada
segundo prazo pr-estabelecido, independentemente da situao da empresa na poca. Pode-se, no entanto, estabelecer
regras de sada que protejam os interesses do investidor e/ou do empreendedor.
Neste caso, define-se que caso os resultados no sejam atingidos segundo o planejado, o investidor pode retirar seu
capital com alguma remunerao, ou que o empreendedor pode antecipar a amortizao do dbito segundo regras pr-
estabelecidas. Esclarecer tambm como o investidor reduzir suas perdas em caso de falncia.
No caso de fundos de capital de risco, exige-se um retorno alto em funo dos riscos inerentes, caracterizando-se,
geralmente, por um jogo de tudo ou nada. Assim, a liquidez muito importante, porque, no final da sua vida, o fundo
deve ser dividido e devolvido aos investidores. Se a empresa for de capital fechado, suas aes no sero
comercializveis, sendo assim, inadequadas para essa distribuio.
Os investimentos dos capitalistas de risco adquirem liquidez ou atravs da abertura do capital ou atravs da venda de
seus interesses em empresas a outras empresas, resultando no recebimento de dinheiro ou papis negociveis de
empresas de capital aberto.
Os financiadores, por outro lado, esto interessados na remunerao do capital emprestado, seus objetivos so bastante
distintos pois visam simplesmente o cumprimento das obrigaes de dbito.
7. Plano Financeiro
7.1 Entradas Descritivas
7.1.1 Pressupostos Crticos
Os cenrios de planejamento representam diferentes situaes que podem ocorrer em diversas reas (econmica,
tecnolgica etc.) e que podem acarretar diferentes desempenhos de um empreendimento no horizonte de planejamento.
Os pressupostos so, portanto, um conjunto de hipteses sobre as quais so baseadas as projees financeiras e devem
ser apresentados de forma clara e concisa. Os nmeros mostrados sem essas hipteses tero pouco significado no
entendimento do plano.
Somente depois de um estudo cuidadoso dessas hipteses que se pode avaliar a validade das projees financeiras,
pois com base nestas hipteses que so feitas as projees de ingressos e sadas de recursos no horizonte de
planejamento estabelecido. A diferena entre esta seo e a de Cenrios que este se refere possibilidades, enquanto
os pressupostos so assumidos como fatos reais. importante colocar aqui fatos que sejam do conhecimento apenas dos
scios e que ainda no foram mencionados em outras partes do plano, como por exemplo: Crescimento do uso do
comrcio eletrnico, consolidao de tendncias de mercado, cenrio poltico nacional e internacional, apoio de
entidades, fontes de capital em moeda estrangeira, oramentos especficos de pesquisa e desenvolvimento, informaes
sobre projeo de vendas baseadas na mdia da indstria, etc.
A possibilidade desses pressupostos no se concretizarem deve ser considerada atravs de um plano de contingncia,
principalmente no que se refere ao ingresso de recursos.
7.1.2 Histrico Financeiros dos ltimos 3 anos
Muitas vezes, til entender a histria da empresa em um formato financeiro. O plano de negcios pode apresentar uma
breve "histria" das fontes e da aplicao de recursos, para mostrar todas as receitas e gastos do incio at a data.
Devem ser lanados aqui os principais nmeros financeiros da empresa j existente. Dar preferncia para os nmeros
favorveis, a no ser que possam ser facilmente justificveis.
Os nmeros mais interessantes so: ndice de lucratividade e/ou rentabilidade, ndice de endividamento, fluxo de caixa
dos ltimos 12 meses, resultados operacionais dos ltimos 3 anos, no mnimo, lucro sobre ativos, lucro por funcionrio,
aportes de capital e remunerao paga.
Dependendo de quando terminou o ano fiscal mais recente, pode-se incluir declaraes financeiras provisrias, talvez
aquelas referentes ao ltimo trimestre.
7.1.3 Anlise de Sensibilidade
Dependendo do grau de inovao do produto/servio ou do mercado a ser abordado, as incertezas sobre a viabilidade do
negcio podem tirar a credibilidade do plano.
Assim, o investidor procura saber se o negcio continua sendo vivel se as coisas no derem certo, sobretudo as
condies macroeconmicas as quais so as que mais impactam um novo empreendimento. normal, portanto, colocar
pelo menos trs cenrios de projeo de resultados e Fluxo de Caixa: Um conservador, um normal e outro refletindo
todo o potencial da empresa.
Estes cenrios esto contidos nas planilhas de resultados, de projees de venda e de fluxo de caixa, e nesta seo cabe
apenas a descrio de cada cenrio, ou seja, o que se acredita que pode ocorrer externamente ao negcio que possa
causar um impacto negativo ou positivo no negcio (ex. Alta ou baixa dos juros, alta ou baixa do dlar,
desregulamentao ou regulamentao do setor, entrada ou barreira entrada de fornecedores ou concorrentes, nvel de
profissionais acima ou abaixo do esperado, etc).
Quando for o caso, elaborar anlises do tipo "o que aconteceria se...?", para que conheam inteiramente a sensibilidade
do negcio a certos fatores crticos, por exemplo, o que acontece com o fluxo de caixa se, ao invs de conceder um
prazo de 30 dias, um fornecedor vender matrias primas somente vista?
Embora nem todos esses cenrios precisem ser considerados, este tipo de planejamento de valor inestimvel em
termos de proporcionar ao empreendedor uma completa compreenso da natureza financeira do seu negcio.
Nesta era de computadores pessoais e planilhas eletrnicas, a gerao de vrios cenrios financeiros relativamente
fcil.
7.2 Lanamentos
7.2.1 Propriedades do Plano de Negcios descritos na introduo
7.2.2 Matrias-primas/Mercadorias/Insumos
Para indstrias, relacionar todas as matrias primas utilizadas no processo produtivo, incluindo insumos,
componentes, material de consumo e outros.
Para o comrcio, a mercadoria vendida e qualquer outro componente que sejam agregados ao produto, como
embalagem, personalizao, servios, etc devem ser cadastrados com seus respectivos preos/unidades.
Para servios, qualquer material de consumo ou mo-de-obra especfica que sejam mensurados por unidade do
servio tambm devero ser cadastrados.
Todo e qualquer componente que possa ser considerado custo varivel, ou seja, cuja utilizao possa ser verificada em
cada unidade do produto ou servio vendido, deve ser cadastrado nesta seo. Dentro desta premissa, podem ser
considerados fretes, embalagens, servios agregados, mo-de-obra varivel direta, etc.
Se, por exemplo, frete no puder ser calculado por unidade, esta despesa mensal deve ser colocada na seo de despesas
fixas, de acordo com uma mdia mensal estimada.
Preo o valor de venda do material ou servio utilizado. sempre dado por unidade especificada. Se a unidade for
pea, o preo por pea. Se forem produzidas muitas unidades e a terceira casa decimal representar diferena
significativa no custo, usar como medida Milhares, por exemplo.
Custo final calculado automaticamente e leva em considerao os respectivos impostos, ICMS e IPI, quando for o
caso. O ICMS considerado como crdito e o IPI considerado como dbito, assim, o custo final o preo de venda,
menos o ICMS somado ao IPI.
Prazo de pagamento o prazo, em dias, concedido pelo fornecedor para o pagamento da matria prima/mercadoria
adquirida. Caso o perodo de pagamento ao fornecedor seja menor que o prazo de pagamento dos clientes a empresa
ficar com um saldo devedor at que as duplicatas dos clientes sejam liquidadas.
Uma boa negociao com os fornecedores pode minimizar este eventual problema.
Este prazo afeta diretamente o Fluxo de Caixa e resultar na definio da necessidade de capital de giro inicial.
7.2.3 Tributos
Opo pelo SIMPLES
Segundo definio da Receita Federal, o SIMPLES est em vigor desde 1. de janeiro de 1997 e consiste no pagamento
unificado dos seguintes impostos e contribuies: IRPJ, PIS, COFINS, CSLL, INSS Patronal e IPI (se for contribuinte
do IPI).
A inscrio no SIMPLES dispensa a pessoa jurdica do pagamento das contribuies institudas pela Unio, como as
destinadas ao SESC, ao SESI, ao SENAI, ao SENAC, ao SEBRAE, e seus congneres, bem como as relativas ao
salrio-educao e Contribuio Sindical Patronal.
O SIMPLES poder incluir o ICMS e/ou o ISS devido por microempresa e/ou empresa de pequeno porte, desde que o
Estado e/ou o Municpio em que esteja estabelecida venha aderir ao SIMPLES mediante convnio.
Para saber os critrios para identificar se sua empresa est enquadrada na categoria SIMPLES, consulte seu contador ou
acesse o site da Receita Federal: http://www.receita.fazenda.gov.br/
Encargos Sociais
Alm do custo fixo dos salrios, toda microempresa e empresa de pequeno porte que possui empregados deve arcar com
o pagamento de encargos trabalhistas e previdencirios. Confira os principais:
1. INSS - Alquota varivel, com mximo de 28,8% sobre o total de pagamento. No cobrado das empresas
optantes pelo imposto SIMPLES.
2. FGTS - Alquota de 8% sobre a remunerao mensal paga ao empregador.
3. PIS - Alquota de 0,65% sobre a receita bruta. No cobrado das empresas optantes pelo imposto SIMPLES.
4. Contribuio Sindical - Para o empregado, descontada anualmente no valor correspondente a um dia de
salrio.
5. Aviso Prvio - Valor correspondente a um ms de salrio.
6. Frias Vencidas - Salrio do ms em que o empregado gozar as frias, a ser pago adiantado, acrescido de 1/3
sobre o salrio.
7. Frias Proporcionais - Valor correspondente a 1/12 do salrio do empregado, para cada ms, ou frao superior
a 15 dias trabalhados, contados a partir do dia de admisso at se completar um ano, e assim sucessivamente.
8. 13 Salrio - Valor correspondente a um ms de salrio, a ser pago 50% at o dia 20 de novembro de cada ano
e 50% at o dia 20 de dezembro do mesmo ano.
9. 13 Salrio Proporcional - Valor correspondente a 1/12 do salrio do empregado, para cada ms, ou frao
superior a 15 dias trabalhados, contados a partir de 1 de janeiro do ano correspondente at o dia 31 de
dezembro do mesmo ano.
10. Benefcios no financeiros - Assistncia mdica, plano de sade, seguro sade, seguro de vida, assistncia
odontolgica, restaurante, vale-refeio, vale-transporte, cesta bsica, bolsas de estudo, estacionamento, clube,
entre outros benefcios, devem ser convertidos em valores financeiros e, proporcionalmente a mdia percentual
ser agregada ao total de encargos.
Para efeito de clculos gerais, estima-se que o total de encargos a ser mencionado neste campo seja ao redor de 75%.
Caso sejam includos os benefcios de praxe, este percentual pode chegar a 100%. Benefcios especficos e no comuns
a todas as empresas pode elevar este percentual a at 150%.
O usurio dever digitar o percentual de total dos encargos trabalhistas.
ICMS - Imposto sobre Circulao de Mercadorias e Servios
O ICMS um imposto estadual no-cumulativo. Isso quer dizer que ele no incide em cascata na circulao de
mercadorias, podendo ser compensado de uma operao para outra. Acaba incidindo mesmo sobre o consumidor final.
Os tributaristas consideram esse imposto um dos mais complexos e de difcil operacionalizao.
contribuinte de ICMS qualquer pessoa ou empresa que realize operao de circulao de mercadorias ou prestao
de servios descritos como fato gerador do imposto.
A alquota de ICMS varia de Estado para Estado. por exemplo, a alquota geral de 18% sobre as operaes.
H ainda previso de uma alquota especfica de 12% para algumas operaes mercantis e prestao de
servios. Certos gneros alimentcios e produtos de informtica sujeitam-se alquota de 7%.J a alquota para
servios de telecomunicaes a mais alta: 25%.
Nas operaes interestaduais, a Lei prev alquotas diferenciadas de ICMS nos negcios entre regies do pas.
A medida importante, uma vez que o imposto acaba fazendo parte do preo final do produto e poder
aquisitivo difere muito do Sul industrializado para o norte do pas.
ISS - Imposto sobre Servio de Qualquer Natureza
O ISS um imposto municipal teve a sua natureza mantida pela Constituio de 1988. Para impedir o conflito de
competncia na tributao entre estados e municpios na arrecadao sobre a prestao de servios, o ISS incide
somente sobre os servios especificados na lista municipal, mesmo que essa prestao envolva fornecimento de
mercadorias.
Na prtica, alguns servios tornam-se alvo de disputa de arrecadao entre estados e municpios. Isso costuma
acontecer com servios novos, que ainda no tem previso legal.
Quem paga so prestadores definidos pelo municpio, com base em atividades relacionadas em legislao federal.
A alquota mxima desse imposto de 5% sobre faturamento, conforme especificao de cada municpio.
7.2.4 Regime de Tributao e Impostos Federais
Lucro Real
A tributao com base no Lucro Real constitui a regra geral de clculo e declarao do imposto de renda, estando
disponvel para todos os contribuintes. Neste regime, a apurao do imposto feita segundo registros contbeis
efetuados sistematicamente de acordo com as leis comerciais e fiscais.
Conseqentemente necessria a manuteno de escrita contbil, e, em especial, do Livro de Apurao do Lucro Real.
Por ser obrigatrio para empresas com faturamento acima de R$ 24 milhes, a modalidade que concentra as grandes
empresas, alm dos bancos e demais instituies financeiras. O resultado desta diviso que as empresas optantes pelo
Lucro Real representam 80% da receita total declarada por todos os contribuintes.
No regime de tributao pelo Lucro Real, o contribuinte deve ajustar seu lucro contbil, conforme a legislao fiscal, de
modo a refletir sua real capacidade contributiva. O Lucro Real, definido pela legislao, a base imponvel do IRPJ
sendo que o seu valor pode ser substancialmente diferente do valor do lucro contbil.
A diferena origina-se dos ajustes realizados, mediante dedues e adies ao lucro contbil. O contribuinte somente
estar obrigado a pagar o imposto de renda caso apure Lucro Real positivo, indicador de renda tributvel. Essa
preferncia pelo Lucro Real caracterstica de empresas que operam com uma reduzida margem de lucro ou mesmo
com prejuzo e que vem nesse regime uma possibilidade de reduo do pagamento do imposto.
Tambm permanecem no Lucro Real aquelas empresas que no podem optar pelo SIMPLES ou Lucro Presumido,
devido s vedaes presentes na lei. Para algumas empresas pode ser mais vantajoso optar pelo Lucro Real do que pelo
Lucro Presumido, dependendo da alquota de enquadramento deste ltimo, como por exemplo, no setor de servios
onde o lucro estipulado em 32% do faturamento.
A empresa obrigada a declarar pelo regime do Lucro Real, ou que opte por essa modalidade de declarao, dever ainda
enquadrar-se em uma das quatro seguintes categorias: Pessoa Jurdica em Geral, Entidade Financeira, Seguradora ou
Corretora.
Lucro Presumido
O Lucro Presumido uma forma de tributao simplificada para determinao da base de clculo da Contribuio
Social e do Imposto de Renda das pessoas jurdicas que no estiverem obrigadas apurao do Lucro Real. Esta
modalidade possibilita ao contribuinte uma significativa reduo das obrigaes acessrias, particularmente no que se
refere manuteno dos livros fiscais, podendo manter escriturao contbil nos termos da legislao comercial ou
utilizar apenas o Livro Caixa e o Livro de Registro de Inventrio.
Nesse sistema, a base de clculo do IR e da CSLL obtida com base na presuno da margem de lucro obtenvel em
relao ao faturamento total da empresa. Os percentuais necessrios ao clculo do Lucro Presumido so definidos na
legislao e variam segundo a atividade econmica do contribuinte.
PIS
Base de clculo
Pessoas jurdicas de direito privado:
Valor da receita bruta mensal, correspondendo a totalidade das receitas auferidas, sendo irrelevante o tipo de atividade e
a classificao contbil adotada para as receitas.
Alquota
0,65%
Periodicidade de apurao
Mensal
Prazo de recolhimento
At o ltimo dia til da quinzena subseqente ao ms de ocorrncia do fato gerador.
COFINS - Contribuio para o Financiamento da Seguridade Social
Base de clculo
Valor da receita bruta mensal, entendendo-se como tal, a totalidade das receitas auferidas pela pessoa jurdica, sendo
irrelevantes o tipo de atividade por ela exercida e a classificao contbil adotada para as receitas.
Alquota 3%
CSLL - Contribuio Social sobre o Lucro Lquido
Base de clculo
Lucro lquido do exerccio, ajustado, antes da proviso para o Imposto de Renda.
No caso das pessoas jurdicas que houverem optado pelo pagamento do imposto de renda por estimativa, a base de
clculo da contribuio o valor correspondente a 12% da receita bruta mensal acrescido dos demais resultados e
ganhos de capital.
Alquota
8%
IRPJ - Imposto de Renda das Pessoas Jurdicas
Base de clculo
1. Lucro Real
Lucro Lquido do exerccio ajustado pelas adies, excluses ou compensaes prescritas ou autorizadas pela
legislao.
Esto obrigadas apurao do lucro real as pessoas jurdicas:
o cuja receita total, no ano-calendrio anterior, seja superior ao limite de R$ 24.000.000,00 (vinte e
quatro milhes de reais), ou proporcional ao nmero de meses do perodo, quando inferior a 12
meses;
o sejam instituies financeiras;
com lucro, rendimentos ou ganhos de capital oriundos do exterior;
que tenham benefcios fiscais de iseno ou reduo do imposto;
que tenham efetuado pagamento mensal pelo regime de estimativa no decorrer do ano-
calendrio; e
factoring.
2. Lucro Presumido
Forma simplificada para determinao da Base de Clculo, desobrigando os contribuintes, perante o fisco federal
de manter escriturao contbil.
O Lucro Presumido, de um modo geral, determinado mediante a aplicao do percentual de 8% sobre o valor da
receita bruta mensal. Existem outros percentuais para atividades especficas (Lei n. 9.249/95).
Poder optar pelo regime de tributao com base no lucro presumido a pessoa jurdica cuja receita bruta total, no
ano-calendrio anterior, tenha sido igual ou inferior a R$ 24.000.000,00 (vinte e quatro milhes de reais), ou
proporcional ao nmero de meses de atividade no ano-calendrio anterior quando inferior a 12 meses.
Alquota
Geral: 15%; e
Adicional: 10%
A parcela da base de clculo, apurada mensalmente, que exceder a R$ 20.000,00 ficar sujeita a incidncia de adicional
de imposto de renda alquota de 10% (dez por cento).
Periodicidade de apurao
Trimestral
As pessoas jurdicas tributadas com base no lucro real, presumido ou arbitrado devero efetuar apurao
trimestral com perodos encerrados em 31 de maro, 30 de junho, 30 de setembro e 31 de dezembro de cada
ano calendrio.
Estimativa mensal
A pessoa jurdica, tributada com base no lucro real, poder optar por efetuar o pagamento e apurao do
imposto com base em estimativa mensal, mediante a aplicao, sobre a receita bruta auferida mensalmente, dos
mesmos percentuais utilizados para o lucro presumido
7.2.5 Produtos/Servios
Descrio do produto ou servio e seu respectivo preo final de venda.
A estrutura de custos a alocao dos materiais e servios variveis aplicados na elaborao deste produto em
particular.
Nesta estrutura de custos, importante colocar TODOS os componentes envolvidos na elaborao do produto ou
servio final. Pode-se, a qualquer momento, retornar ao item de Matria Prima/Mercadorias para adicionar novos
componentes.
Depois de incluir todos os componentes do custo do produto/servio, fechar a janela.
O custo unitrio do produto/servio a soma de todos os custos dos componentes. A diferena entre o preo de venda
definido e o custo unitrio a Margem de Contribuio Individual, ou seja, o valor que cada produto contribui para a
cobertura dos custos fixos da empresa. A soma das Margens de todos os produtos/servios deve ser maior que o total de
custos fixos da empresa. A diferena entre a Margem de Contribuio de todos os produtos/servios e o total de custos
fixos representa a margem de lucro que a empresa est operando em mdia.
A qualquer momento o usurio pode editar novamente o preo de venda para se adequar melhor sua estrutura de
custos ou ao preo praticado no mercado.
7.2.6 Projeo de vendas
Para o total de produtos e servios oferecidos pela empresa, estabelecer, em quantidade, o volume estimado de vendas
para o primeiro ms.
O prximo passo a definio da taxa de crescimento das vendas ao longo do tempo. As opes de crescimento so:
Sem expectativa de crescimento: As vendas no tero nenhum crescimento, seguem constantes durante todo o
perodo previsto
Variao a uma taxa constante: Aplica-se uma taxa estimada de crescimento. Se for colocado 10%, por
exemplo, as vendas vo aumentar, de um perodo para outro sempre em 10% at o fim do perodo
Entradas diferenciadas por perodo. Caso no seja possvel utilizar nenhuma das duas opes anteriores,
devido a efeitos de sazonalidades, curva de aprendizado, comportamento indefinido do consumidor e outros
fatores, o usurio dever digitar os valores previstos de vendas manualmente, para cada perodo desejado.
Para melhor uso desta funcionalidade, na eventualidade de haver alguma variao de projeo em meses especficos,
recomendamos que o usurio utilize inicialmente a opo sem expectativa de crescimento e em seguida a opo de
entradas diferenciadas por perodo, desta forma o sistema calcular todos os campos de entrada e o usurio poder
digitar/alterar apenas as excees.
7.2.7 Poltica de Comercializao
Estabelecer os prazos de pagamento oferecidos aos clientes. O sistema utiliza como padro 100% a vista, porm este
critrio deve ser alterado de acordo com a poltica de cada empresa. Para isto, o usurio dever alterar, atravs do cone
Editar, o No. de dias para o recebimento das vendas e o percentual correspondente.
Esta informao influenciar o Fluxo de caixa e o Balano Patrimonial.
Ateno: O total dos percentuais deve totalizar 100%. Outros prazos de recebimento podero ser includos critrio do
usurio.
Se os produtos/servios possuem polticas de comercializao diferentes entre si, estabelecer aqui uma mdia ponderada
entre todos os produtos/servios.
7.2.8 Comisso sobre Vendas
a comisso paga sobre as vendas, seja a representantes ou ao ponto de venda. Pode-se incluir tambm qualquer
despesa comercial que possa ser medida de forma proporcional s vendas.
7.2.9 Outras Receitas
Inserir todas as receitas provenientes de fontes no ligadas diretamente s vendas de produtos/servios da atividade-fim
da empresa. Ex: Receitas financeiras, Vendas de ativos, servios no ligados atividade-fim da empresa.
Neste caso, no h uma taxa de crescimento constante. O usurio dever clicar na opo Salvar e entrar com os valores
diferenciados por perodo, de acordo com a previso da entrada da receita.
Ex: A empresa poder vender um ativo que tenha a vida til de 3 anos pelo seu valor residual ao final do terceiro ano e
lanar o seu valor no respectivo tempo.
7.2.10 Despesas Fixas
Definir as despesas fixas com os respectivos valores mensais.
gua
Luz
Material de escritrio
Terceiros
Aluguel e condomnio
Contratos de manuteno
Despesas com treinamento
Limpeza
Segurana
Aps a entrada das despesas, o usurio poder definir a taxa de crescimento segundo as opes do sistema: sem
expectativas de crescimento, a uma taxa constante ou entradas diferenciadas por perodo.
7.2.11 Cargos e Salrios
Incluir todos os profissionais que sero contratados com seus respectivos cargos e salrios, inclusive os scios.
Salrio inicial
Para Mensalistas e Scios (pr-labore) o valor do salrio a ser lanado dever ser mensal, sem considerar os
encargos(definidos na tela de tributos).
Para Horistas e Terceirizados, o usurio dever digitar o valor hora e logo abaixo informar o no.de horas
trabalhadas no ms e o respectivo percentual de encargos, por se tratar de uma tributao exclusiva.
Note que no caso de mo-de-obra varivel, do tipo que ganha por unidade produzida ou por servio realizado, este custo
deve estar na seo Matria Prima e no aqui.
Ateno: No caso de pr-labore, os encargos so sempre de 20% sobre o salrio, calculados automaticamente.
Definir a taxa de crescimento para os salrios de acordo as opes abaixo.

Sem expectativa de crescimento: Os salrios no tero nenhum crescimento, seguem constantes durante todo o
perodo previsto
Variao a uma taxa constante: Aplica-se uma taxa estimada de crescimento para cada um dos cargos. Se for
colocado 10%, por exemplo, os salrios vo aumentar, de um perodo para outro sempre em 10% at o fim do
perodo
Entradas diferenciadas por perodo. Caso no seja possvel utilizar nenhuma das duas opes anteriores,
devido a efeitos de reajustes especficos, acordos sindicais e outros fatores, pode-se colocar o valor previsto
dos salrios manualmente, para cada perodo desejado.
7.2.12 Estrutura de Capital
Saldo inicial de caixa
Apenas para empresas j consolidadas ou em fase de reestruturao, indicar aqui o valor de caixa que a empresa possui.
Empresas nascentes no possuem este saldo inicial (ou anterior)
Capital prprio a ser investido na empresa
Todo e qualquer montante, em dinheiro ou na forma de equipamentos, ativos ou materiais a ser integralizado na
empresa. No caso de capital financeiro, deve ser mencionado no apenas o capital dos scios, mas aquele obtido por
meio de familiares e amigos e que constitui o capital social da empresa, incluindo tambm qualquer capital de terceiros
que entre como participao direta na empresa. Estes contribuintes podem ou no ter participao direta na
administrao e das decises estratgicas da empresa.
A remunerao destes investidores se dar na forma de distribuio dos lucros ou prejuzos aferidos ao final de cada
perodo alm da prpria valorizao de sua parte na sociedade. Neste caso, a anlise de investimento ser dada atravs
dos resultados apresentados pela empresa por perodo.
No caso de participao na forma de ativos, fazer a estimativa do valor residual do ativo em funo do seu tempo de
vida til remanescente at sua depreciao total. Assim, se um automvel de um dos scios ser incorporado ao capital
da empresa e foi adquirido por 10.000,00 h 2 anos restando 8 anos at sua depreciao total, o seu valor atual a ser
integralizado, descontado os dois anos iniciais de uso equivale a 8.000,00.
Participao inicial de terceiros
Capital de terceiros a ser incorporado no incio das operaes da empresa. Este capital pode ser obtido atravs de
investidores, bancos, financeiras, amigos ou qualquer entidade externa que deva receber uma remunerao pelo
montante disponibilizado e no ter qualquer forma de participao na empresa.
Para este tipo de investidor a taxa de atratividade ser o principal parmetro de anlise do investimento.
Reserva de capital mensal
Quanto do saldo de caixa mensal deve ser reservado para futuros investimentos e despesas sazonais (como 13. Salrio
ou estoque de matria prima). Este valor no implica em desembolso efetivo de caixa no ms, mas ajuda no
planejamento do fluxo de caixa quando da necessidade efetiva do desembolso.
Taxa de atratividade
Utilizado apenas quando houver captao de recursos financeiros por parte de terceiros. Digitar a mdia de taxa de
retorno praticada no mercado em geral para este segmento de atuao. Ser usado na anlise do investimento, para o
clculo do Valor Presente Lquido que dar ao investidor uma idia do retorno financeiro que o negcio proporcionar
ao final do perodo de amortizao do emprstimo feito. Esta uma taxa anual.
7.2.13. Emprstimos/Financiamentos
Parcela do investimento necessrio a ser captado do mercado externo. As fontes podem ser bancos, financeiras,
fornecedores, clientes, capitalistas de risco ou outras instituies financeiras.
Clientes podem estar subsidiando o desenvolvimento e produo do bem ou servio adquirido. Fornecedores podem
estar vendendo seus produtos ou servios facilitando o pagamento. Em ambos os casos, no se trata de mera adequao
da forma de pagamento, mas caracteriza um investimento de mdio ou longo prazo por parte do cliente ou fornecedor
na empresa.
Data do emprstimo a data na qual a empresa receber ou planeja receber o emprstimo. Est geralmente amarrada
uma necessidade de expanso de mercado, um fluxo de caixa negativo por efeitos de sazonalidades, necessidade de
investimento em novas mquinas e equipamentos, etc.
Valor da parcela o montante a ser pago mensalmente para amortizar o principal (valor original emprestado) acrescido
dos juros, correo monetria e todas as demais despesas financeiras relacionadas.
N. parcelas o nmero de parcelas contratadas para a liquidao total do emprstimo.
Data de incio do pagamento a data acordada para o primeiro pagamento das parcelas. A partir da, imagina-se que
os pagamentos sero feitos numa base mensal. Caso a amortizao seja realizada com uma freqncia diferente, fazer as
estimativas mensais, para efeito de demonstrao.
7.2.14 Ativos Fixos
Incluir todos os ativos adquiridos ou a serem adquiridos pela empresa.
Um ativo fixo um bem permanente da empresa, que possui um tempo de vida til maior do que um ano, pelo menos.
Nesta categoria se encaixam mveis, equipamentos, mquinas, computadores, imveis, veculos, softwares, utenslios,
registros de patentes e similares.
Descrio do ativo a descrio do bem adquirido ou j existente na empresa.
Valor de reposio o valor pago pelo bem, caso tenha sido adquirido agora ou o valor de mercado caso seja um bem
usado.
Valor residual o valor pelo qual o bem pode ser vendido pela empresa ao final de sua vida til. Assim, se um carro foi
registrado com uma vida til de 5 anos, especificar o valor que ele pode ser vendido ao final deste perodo, segundo o
mercado de veculos usados.
Vida til (anos) o nmero de anos em que o bem se deprecia. o tempo mximo de vida til do bem. Apesar de
existir uma classificao contbil padro, que seu contador pode lhe informar, considere a utilizao real do bem.
Para uma empresa de informtica, a vida til de um computador bem menor do que para uma empresa de transportes
urbanos, assim como o inverso verdadeiro quando se fala de veculos.
Data prevista de aquisio o perodo(ms/ano ou ano) no qual o bem ser adquirido.
Em funo da informao da vida til e do valor de reposio e residual, o valor da Depreciao calculado
automaticamente. Este o valor que o bem sofre ms a ms, ou seja, a desvalorizao do bem em relao sua
utilizao. A Depreciao ser lanado nos relatrios de Demonstrativo de Resultados e no Balano.
7.2.15 Outros Usos
Alguns investimentos podem ter outra caracterstica que no seja, necessariamente para a compra de ativos fixos.
Muitos investimentos so feitos em :
Treinamento
Marketing
Viagens
Feiras e Eventos
Terceiros, etc.
Investimentos desta natureza devem ser lanados nesta sub-seo com seus respectivos, valores, descries e perodo.
Aps a entrada da descrio, o usurio dever clicar no campo Salvar para definir os valores e datas previstas para a
realizao.
7.2.16 Fluxo de Caixa
O Fluxo de Caixa um poderoso instrumento para que se faa o controle financeiro de uma empresa a curto prazo.
ele a descrio, em um determinado perodo de tempo, de todas as entradas e sadas de recursos em uma empresa.
Ele pode ser projetado por perodos de um dia, por semana, por ms, ou mesmo anualmente, para que se tenha
possibilidade de acompanhar o desempenho da empresa a mdio prazo, ou mesmo "para mudar rumos", se for
necessrio.
Assim, o Fluxo de Caixa um instrumento de controle, mas tambm de planejamento. Na realidade, um instrumento
muito eficaz e simples, pois constitudo da soma de todas as entradas de recursos possveis, no perodo determinado,
das quais so subtradas as sadas, apurando-se assim o saldo, que deve ser positivo.
Abaixo so descritos os principais itens considerados no clculo do Fluxo de Caixa:
1. Saldo Inicial de Caixa - o valor que o empresrio tem em caixa no incio do perodo considerado;
2. Investimento Inicial - a somatria do Capital Prprio a ser Investido na Empresa e o Capital Inicial de
Terceiros, considerado apenas no primeiro ms de operao;
Total de Entradas - o valor total dos recursos que entram no caixa da empresa, no perodo considerado. Ele
constitudo dos seguintes elementos:
3. Receita de Vendas - o valor dos recebimentos das vendas a prazo acrescidas das vendas a vista no perodo;
4. Emprstimos
5. Outras receitas - qualquer outra fonte de recursos, como vendas de bens, etc., sempre consideradas no perodo.
Total de Sadas - so todas as sadas de recursos, bem especificadas, para que o empresrio possa avaliar com
clareza em que pontos de seu negcio est sendo colocado algum montante de recursos. So itens a considerar,
por exemplo:
6. Pagamentos Fornecedores(Produo);
7. Comisso de Vendas;
8. Despesas Fixas;
9. Salrios e Encargos;
10. Investimentos (aquisio de Ativos Fixos);
11. Despesas Tributrias (Impostos);
12. Despesas Financeiras (Juros etc);
Saldo Real de Caixa - o saldo real sem considerar as despesas no desembolsveis. Este o saldo
considerado para clculo dos ndices financeiros.
13. Depreciao - recurso no obrigatoriamente desembolsado, mas que precisa ser previsto para as necessrias
trocas de equipamento que tero que ser feitas em uma determinada poca;
14. Reserva de Capital - so recursos que a empresa pode decidir poupar, para eventuais necessidades,
investimentos, etc.;
Saldo Final de Caixa o resultado do perodo, indicando, naquele momento, quanto a empresa tem (ou no...)
de recursos.
No seu Plano de Negcios, ser feita a apresentao do fluxo de caixa para os doze primeiros meses de
operao (Ano I), seguidos pelo mesmo fluxo anual at o Ano X.
Estes dados so muito importantes para a verificao da viabilidade de sua empresa, bem como acumular
informaes fundamentais para a anlise de seu investimento, a ser considerada no prximo boletim.
7.2.17 Demonstrativo de Resultados
A demonstrao de resultados no exerccio (perdas e lucros) , semelhana do balano patrimonial, de carter

obrigatrio e periodicidade mnima anual.
Este faz parte dos relatrios contbeis obrigatrios de uma empresa e preparado pelo contador, a partir de dados
fornecidos pela empresa durante sua operao.
Esta demonstrao representa o resultado financeiro do perodo considerado (lucro ou prejuzo) e de como foi obtido
esse resultado, atravs da discriminao das receitas e despesas.
Indica tambm como ser feita a distribuio do lucro, sujeita aprovao da Assemblia de Acionistas.
Em resumo, o Demonstrativo de Resultados possui a seguinte estrutura:
1. Receita Bruta de vendas (Vendas vista e a prazo)

2. (-)Deduo de Impostos (ICMS, IPI, PIS, COFINS)
3. (-)Comisses de vendas e encargos
4. = Receita Lquida de vendas
5. (-)Custo dos produtos vendidos (Fornecedores)
6. = Margem de contribuio
7. (-)Despesas Fixas
8. (-)Depreciao
9. (-)Salrios e Encargos
10. (-)Outros usos
11. = Resultado operacional
12. (-)Juros de financiamento
13. =Resultado Tributvel(antes do I.R.)
14. (-) Imposto de Renda
15. =Lucro Lquido / Prejuzo
O primeiro passo estimar a Receita Bruta de Vendas, em um determinado perodo de tempo: um ms, por exemplo.
Para estimar esta receita, o ponto inicial formar o preo, baseado nos custos de produo, no preo praticado pelos
concorrentes, e na percepo que os clientes em potencial tem do produto.
Depois, preciso estimar, com a maior preciso possvel, a quantidade a ser vendida no ms. Com estes dois dados,
tem-se a receita bruta.
Dela deve-se subtrair o total das Dedues, constitudas dos impostos e encargos incidentes sobre a receita bruta, mais
eventuais comisses de vendedores. Os impostos representam uma carga aprecivel sobre o resultado bruto, e devem
portanto ser considerados com cuidado (aqui esto os impostos como PIS, IPI, COFINS, etc.).
Desta subtrao, encontra-se a Receita Lquida de Vendas.
Agora preciso calcular o Custo dos Produtos Vendidos, ou seja o custo da mo-de-obra diretamente envolvida com a
produo (mais os encargos), bem como o custo dos materiais e componentes utilizados, alm de frete, aluguel da rea
de produo, embalagens, etc.
Subtraindo-se da receita lquida de vendas o custo dos produtos vendidos obtm-se a Margem de Contribuio.
Agora, preciso calcular as Despesas Operacionais, ou seja, o total de:
Salrios e Encargos: honorrios de contador autnomo e eventual mo-de-obra indireta, honorrios da diretoria
(pr-labore), bolsas de estagirios, etc., mais os encargos.
Outros Usos que resultaram em despesas(treinamento, marketing etc),
Despesas Fixas: manuteno e conservao, seguros, gua, luz, telefone, Internet, material de limpeza, alguma
reserva para eventuais despesas no previstas.
Subtraindo-se o total de despesas operacionais (mais a eventual depreciao de equipamentos, veculos, imveis, etc.),
da Margem de Contribuio, obtm-se o Resultado Operacional.
A ele podem ser somadas Receitas Financeiras. Estas receitas so o fruto do investimento de capital.
Caso a empresa tenha juros de financiamento a pagar, os valores correspondentes devem ser debitados do Resultado
Operacional, chegando-se ento ao Resultado antes do Imposto de Renda.
Finalmente, subtraindo-se o percentual devido ao Imposto de Renda, chega-se ao Lucro Lquido ou Prejuzo.
7.2.18 Balano Patrimonial
O Balano Patrimonial a representao contbil da situao econmicofinanceira de uma empresa, sendo sua
elaborao obrigatria pela legislao, com uma periodicidade mnima anual.
O balano reflete tanto a situao patrimonial (capital e reservas) quanto as disponibilidades de curto prazo, os
investimentos realizados e a situao futura (exigvel e realizvel), possibilitando a avaliao da solidez da empresa.
Ele permite visualizar um flagrante das foras e fraquezas financeiras da empresa em um determinado momento.
Nesta seo a empresa deve reproduzir o balano de seu ltimo perodo atualizado ou o balano inicial no caso de uma
empresa nascente.
O balano sempre se organiza em duas colunas, cuja soma dos valores deve sempre ser igual. Estas duas colunas so
respectivamente:o Ativo, do qual constam os bens e direitos da empresa, e o Passivo, constitudo basicamente de
recursos de terceiros (salrios, por exemplo), e pelo patrimnio lquido, que so os recursos dos acionistas, scios,
lucros ou prejuzos acumulados, etc.
A idia que o Passivo financie o Ativo, portanto as duas colunas precisarem ser iguais. A compensao (diferena)
entre as duas colunas que mostra o lucro ou o prejuzo.
Normalmente os valores esto agrupados em ordem decrescente de liquidez, ou seja, pela facilidade de transformar um
bem em dinheiro.
Assim, na coluna do Ativo devem ser representados:
O Ativo Circulante
Dinheiro em caixa
Bancos
Ttulos a receber a curto prazo
O Ativo Realizvel a Longo Prazo

So os valores a receber com prazos maiores do que 365 dias.
O Ativo Permanente
Imobilizado, como equipamentos, veculos, depreciao acumulada, Imveis, etc.
J na coluna do Passivo devem constar:
O Passivo Circulante
Salrios e encargos a pagar, impostos, fornecedores, contas a pagar, bem como todas as outras obrigaes que
porventura existirem.
O Exigvel a longo prazo, ou seja os ttulos a pagar a longo prazo.
O Patrimnio Lquido, ou seja o Capital Social, o capital a integralizar, se for o caso, e os lucros ou prejuzos
acumulados.
Um dos aspectos importantes do balano que ele revela, pelo passivo, a estrutura de capital de um negcio. A estrutura
composta por capital de terceiros e por capital prprio. Quanto maior for o capital de terceiros, maior o
endividamento. Detectam-se ainda, observando o passivo, o prazo do endividamento, o custo e os credores. A qualidade
do endividamento julgada a partir de seus prazos. Dividas de longo prazo, normalmente, so melhores que as dvidas
de curto prazo.
Toda e qualquer movimentao de recursos financeiros deve ser contabilizada. O balano necessita de um contador ou
de um tcnico de contabilidade para sua elaborao, que se torna responsvel pela fidelidade das informaes nele
contidas. Em muitos casos um servio terceirizado, mas em qualquer hiptese h a exigncia legal de haver um
profissional de contabilidade que se responsabiliza pelo balano da empresa.
Apesar de ser feito pelo contador, o balano deve ser compreendido pelos administradores da empresa. Os balanos so
realizados em perodos determinados, sendo muito comum o balano anual, sempre realizado ao final do ano,
normalmente mostrando a situao da empresa no dia 31 de dezembro.
7.2.19 Indicadores Principais
Capital de Giro Inicial o dinheiro necessrio para iniciar as atividades da empresa, antes que as receitas do negcio
possam suprir as necessidades da mesma.
Valor Presente Lquido (VPL) um parmetro que mostra se o investimento atrativo ou no. Vamos supor o seguinte
caso: voc vai aplicar no seu empreendimento R$ 10.000,00, por cinco anos, e desejaria receber pelo menos 15% ao
ano. Isto renderia a voc, ao final dos cinco anos, R$ 20.113,57. O VPL, calculado a partir do fluxo de caixa (por uma
calculadora financeira, por exemplo), pegaria o resultado ao final dos cinco anos, e faria o clculo "ao contrrio", ou seja
o traria at a presente data, na taxa prevista, subtraindo o valor inicial. Logo, se desse um valor zero, seus objetivos
teriam sido precisamente alcanados; se desse positivo, ainda melhor. Mas se desse negativo, significaria que voc no
iria receber o rendimento de 15% ao ano.
Taxa Interna de Retorno (TIR) um clculo semelhante, mas igualando o VPL ao investimento inicial. Logo, a
varivel a taxa, que se for igual ou maior que a desejada pelo investidor, sinaliza um bom negcio; se for menor.. A
TIR calculada, com os dados do fluxo de caixa, por uma calculadora financeira.
Tanto o VPL como a TIR so considerados timos parmetros para a anlise de investimentos, j que levam em
considerao o desempenho, o mais real possvel, da empresa ao longo do tempo.
Payback o perodo de recuperao do investimento, ou seja, o tempo que levar para o investidor recuperar o seu
investimento. Por exemplo, se o Payback Period de um novo negcio for de 6 meses, significar que neste perodo de
tempo voc ter de volta todo o dinheiro que colocou no negcio. Este parmetro no muito preciso, pois no seu
clculo no so levados em considerao muitos dos eventos que podem ocorrer ao longo do tempo, mas til para
prever-se se o negcio bom ou no, pois afinal de contas quanto mais tempo voc levar para receber o seu dinheiro de
volta mais risco voc ter.
7.2.20 Outros Indicadores
Liquidez Corrente: indica a solvncia a curto prazo da empresa e em que medida os compromissos de curto prazo
podero ser pagos por disponibilidade de curto prazo. Liq.Corrente = Ativo Circ / Passivo Circ .
Capital Circulante Lquido: tem a mesma funo do ndice de liquidez corrente. Capital circulante = Ativo Circ -
Passivo Circ.
ndice de Endividamento: usado para medir em que extenso a empresa est sendo financiada com recursos de
terceiros. Ind.Endivid.= Passivo Total / Ativo Total.
Rentabilidade Bruta: mede a rentabilidade bruta das vendas, ou seja, a porcentagem que sobra para a empresa de
receita aps deduzir os custos dos produtos ou servios. Rent.Bruta = (Vendas - CMV) / Vendas.
Rentabilidade Operacional: indica a rentabilidade operacional das vendas realizadas no perodo considerado.
Margem Operacional = Lucro Operacional / Vendas.
Rentabilidade Lquida: indica a rentabilidade lquida das vendas realizadas no perodo considerado. Margem Lquida
= Lucro Lquido / Vendas.
Retorno sobre Investimento(ROI): retorno sobre o ativo total, determina a eficincia global da empresa, ou seja, o
quanto ela consegue gerar de lucro com os ativos que possui. ROI = Lucro Lquido / Ativo Total.
8. Sumrio Executivo
8.1 Sumrio Executivo do Plano
Um sumrio executivo capta e apresenta, de forma sucinta, a essncia do Plano de Negcios. Ele , na realidade, uma
verso condensada do plano inteiro, mas no simplesmente uma declarao de fundo, nem uma introduo.
Embora o sumrio executivo aparea no inicio do plano de negcios, deve ser a ltima parte a ser escrita durante a
elaborao do plano. muito mais eficiente e coerente escrever uma sntese depois de se preparar o texto bsico desta
sntese. Deve conter todas as informaes chave do plano de negcios em no mais que duas pginas.
Muitos analistas de planos de negcios so inundados com propostas. Em conseqncia, esse resumo deve permitir ao
analista uma boa compreenso inicial do material. Depois de ler um sumrio executivo, um leitor deve ter uma
compreenso relativamente slida daquilo que ser apresentado em maiores detalhes em todo o plano.
Em certas ocasies, o sumrio executivo pode ser usado como meio para se conseguir acesso a um leitor. Alguns
capitalistas de risco preferem estudar uma carta introdutria e um resumo, antes de receberem um plano de negcios
completo. Alm de facilitar uma rpida compreenso da proposta, um sumrio executivo deve atrair a ateno. Muitos
capitalistas de risco, investidores e financiadores indicam que no raro uma proposta ser descartada sem que a leitura
passe do sumrio. Isso facilmente compreensvel, uma vez que muitas destas pessoas recebem pilhas de planos de
negcios todos os dias.
O tom deve ser empresarial e transmitir uma sensao de entusiasmo e de importncia. O interesse do analista pode ser
captado pelo conceito, pela taxa de retorno, ou mesmo pelo estilo com o qual as idias so transmitidas.
Enfatize as caractersticas nicas de seu negcio e diga como voc pode prover em benefcio ao cliente. D uma idia
do que voc espera conseguir em trs a cinco anos. Trata-se de uma parte descritiva do plano de negcios, mas que deve
ser feita com muito cuidado para evitar excessos ou faltas.
Descreva a empresa procurando mostrar o porqu de sua criao, qual o seu propsito, a natureza dos servios ou
produtos fornecidos, como ela se desenvolveu ou se desenvolver, qual o seu modelo de negcios e seus diferenciais.
Apresente sua razo social / nome fantasia, qual o porte da empresa e como est enquadrada na legislao: micro,
pequena ou mdia empresa, sociedade civil limitada, sociedade annima etc.
Existem vrios formatos e abordagens adequados a um sumrio executivo. Um que costuma ser eficaz envolve o
fornecimento de destaques do plano de negcios, seo por seo. Isto se inicia com algumas frases ou pargrafos que
comunicam a natureza bsica da empresa e seu atual estgio de desenvolvimento.
O sumrio executivo deve ser dirigido ao pblico-alvo, ou seja, deve ser escrito com nfase nos assuntos que mais
interessam o leitor do plano de negcios. Assim um plano de negcios destinado a um banco de investimentos ou a
angels, visando obteno de emprstimos ou capital de riscos, deve necessariamente dar nfase parte financeira, ao
retorno do investimento para o investidor, justificativa da necessidade do dinheiro e onde este ser aplicado na
empresa. Deve demonstrar tambm a demanda pelos produtos/servios de empresa no nicho de mercado em questo e
como a empresa se diferencia dos seus competidores.
Pode ser apropriado concluir o sumrio executivo com uma nota pessoal, oferecendo uma mensagem do(s) dirigente(s)
da empresa. Mais uma vez, esta deve ser breve. Sua finalidade a de dar uma oportunidade de se transmitir uma
avaliao pessoal do histrico da empresa at ento (caso haja um), e opinies a respeito do seu futuro. Pode-se optar
por oferecer este tipo de avaliao pessoal na introduo que abre o documento.
USO DO SOFTWARE
Guia Rpido do Usurio - Software SP Plan
1. Introduo
2. Regras de Negcio
3. Estrutura do Plano
4. Instalando o Software
4.1 Requisitos mnimos de Hardware e Software
4.2 Procedimentos para a instalao
5. Navegao
6. O 1 acesso ao Software
7. Gerando um Plano de Negcios
7.1 Criando um novo Plano
7.2 Editando as Sees Descritivas
7.3 Inserindo os Lanamentos Financeiros
8. Visualizando Relatrios Financeiros
1. Introduo
O software SP Plan foi desenvolvido com o objetivo de auxiliar o empreendedor a gerar seu prprio Plano de
Negcios. A Estrutura do Plano proposta est preparada para direcionar e orientar no correto preenchimento de cada
seo(parte), para que o resultado final seja um documento designado a mapear o curso da empresa ao longo de um
perodo definido. Em todas as telas de entradas de dados so exibidos cones de ajuda e exemplo com explicaes
detalhadas sobre as questes (entradas) das respectivas sees.
Ao preencher o Plano, o usurio dever ter em mente as trs finalidades desta ferramenta de trabalho:
A Primeira que um Plano que pode ser usado para apresentar idias de como o negcio dever ser conduzido.
a chance do empreendedor cometer erros "no papel" ao invs de comet-los na vida real, atravs do
detalhamento da empresa sobre a perspectiva de Marketing, Finanas e Operacional.
A segunda que o Plano uma ferramenta retrospectiva, onde o empreendedor poder analisar a performance
da empresa ao longo do tempo, podendo alterar o curso das operaes dependendo dos resultados financeiros
apresentados.
A terceira finalidade a de levantar investimentos para o negcio. Muitos investidores no iro investir antes
de analisar cuidadosamente um Plano de Negcios.
2. Regras de Negcios do Software
Com a tecnologia Internet o software pode ser instalado em uma Intranet, uma rede local ou em uma mquina local.
Devido a flexibilidade da tecnologia utilizada, vrios conceitos e regras de negcios foram incorporados ao software de
maneira a possibilitar a participao de um nmero maior de pessoas na gerao de um Plano de Negcios. Desta
forma, a aplicao pode ser instalada em uma rede e compartilhada por vrios usurios simultaneamente ou instalada
em uma nica mquina com apenas um usurio.
Para uma correta configurao da aplicao importante a compreenso dos conceitos abaixo.
Estrutura
Cada Plano de Negcios gerado por um usurio que pertence a uma empresa.
Vrios usurios podero pertencer a uma empresa.
Um usurio no poder pertencer a mais de uma empresa.
Um usurio poder cadastrar vrios Planos de Negcios.
Privilgios/ Hierarquia
Usurios podero ser cadastrados com nvel de Usurio Final ou Administrador.
Usurios cadastrados com nvel de Usurio Final podero gerenciar somente seus Planos (editar, alterar,
imprimir etc).
Usurios cadastrados com nvel de Administrador tero acesso a todos os Planos de Negcios cadastrados
para a empresa a qual eles pertencem.
Somente Administradores podero cadastrar novos usurios.
Somente Administradores tero acesso a edio/alterao das Tabelas de Impostos utilizadas pelo software.
3. Estrutura do Plano
3.1 Sees, Grupos e Entradas
O software SP Plan foi estruturado segundo as sees bsicas de um Plano de Negcios.
O Plano composto de oito sees descritas abaixo:
1. Descrio da Empresa
2. Produtos e Servios
3. Estrutura Organizacional
4. Plano de Marketing
5. Plano Operacional
6. Estrutura de Capitalizao
7. Plano Financeiro
8. Sumrio Executivo
Cada seo possui grupos com o objetivo de unir questes relacionadas ao mesmo assunto para facilitar o
preenchimento do plano. Desta forma, a seo Plano de Marketing possui o grupo Mercado Alvo com as respectivas
entradas (Caractersticas e tamanho do mercado alvo, segmentao etc).
Com exceo do Plano Financeiro, todas as outras sees devero ser preenchidas com textos descritivos (livres)
para que o usurio tenha a liberdade de definir seu negcio com suas prprias palavras. O Plano Financeiro est
dividido em entradas livres (algumas perguntas para a descrio do panorama financeiro) e entradas estruturadas
acessveis atravs da opo Lanamentos. Os campos desta seo devero ser preenchidos com valores numricos,
percentuais e descritivos.
3.2 Documentos adicionais / Anexos
O usurio poder anexar um documento adicional para cada questo respondida. Abaixo do texto da questo,
encontra-se a campo Documento Adicional / Anexo. Ao clicar no boto Procurar, o usurio poder navegar nos
diretrios de sua mquina ou rede, para localizar o documento desejado para ser anexado ao plano. Para confirmar a
incluso, clicar em Abrir. Automaticamente, o sistema exibe o caminho onde se encontra o documento para que este
seja visualizado e impresso no plano. Para remover o anexo, clicar em Excluir.
4. Instalando o Software SP Plan
4.1 Requisitos mnimo de Software e Hardware
Sistema operacional Windows 98, ME, 2000, NT ou superior;

64 MB de memria RAM;
CPU com microprocessador Pentium ou superior;
Disco Rgido com 50 MB de espao disponvel;
Placa de vdeo VGA (ou superior) - resoluo mnima 800 x 600 pixels.
4.2 Procedimentos para a Instalao
Passo 1. Aps finalizado o download do instalador da aplicao, realizado a partir do boto de Download, navegue
at o diretrio selecionado para o download e clique em InstaladorSPPlan.exe para iniciar a instalao do software.
Passo 2. Selecione um diretrio para a instalao do software. O sistema recomenda o diretrio C:\Arquivos de
programas\spplan-v1.2, porm se desejar selecionar outro diretrio clique em Procurar e localize o diretrio desejado.
Clique no boto Instalar para iniciar o processo.
Obs: Caso j tenha efetuado a instalao de uma verso anterior no diretrio selecionado, o sistema mostrar uma
mensagem de alerta informando que os dados da verso anterior sero perdidos caso seja confirmada a instalao da
nova verso. Selecione um novo diretrio caso deseje manter as duas verses.
Passo 3. Confirme a instalao do aplicativo J.R.E.(Java RunTime Environment) necessrio para o funcionamento
do software SP Plan, clicando no boto "OK" disponibilizado na tela. O aplicativo J.R.E totalmente gratuito e
qualquer usurio poder efetuar o download sem custo adicional. Durante o processo de instalao deste aplicativo
clique no boto "Yes" para aceitar o acordo de utilizao do software e em seguida nos botes "Next" e "Next"
respectivamente para concluir a instalao. A mensagem "Instalao efetuada com sucesso" aparecer na tela.
Passo 4. Clique no cone SP Plan gerado em sua rea de trabalho (Desktop) para iniciar a aplicao. Ao iniciar, o
sistema mostrar a pgina de Introduo com informaes e dicas para a elaborao de um bom plano de Negcios.
Passo 5. Clique na opo Iniciar Aplicao, localizada no rodap da pgina de Introduo para efetuar o seu
login(entrada no sistema). O usurio padro admin e a senha padro admin (ambos com letra minscula).
fortemente recomendvel a alterao do usurio e senha do administrador para uma melhor segurana e controle dos
acessos aplicao.
5. Navegao
A navegao segue o padro de vrios aplicativos de mercado. A barra de menu localizada no topo da pgina
disponibiliza as seguintes opes:
Plano de Negcios
Novo - Cria um novo Plano de Negcios.
Abrir - Direciona o usurio tela de Planos cadastrados.
Fechar - Fecha o Plano corrente.
Propriedades - Exibe na tela as caractersticas do Plano de Negcios selecionado.
Imprimir - Imprime o Plano de Negcios incluindo Relatrios Financeiros, Grficos e Indicadores.
Logout - Realiza o logout do usurio corrente e retorna pagina de Login.
Sair - Fecha a aplicao e retorna rea de trabalho(Desktop).
Editar - Exibe todas as sees do Plano para edio/alterao.
Exibir - Exibe Relatrios financeiros

Grficos
Principais Indicadores Financeiros
Outros Indicadores
Mapa do Plano de Negcios - Lista todas as entradas do plano informando ao usurio quais j foram preenchidas e
quais possuem anexos.
Ferramentas
Alterao de dados cadastrais (usurio corrente).
Cadastros
Empresas - Cadastro de Empresas.
Usurios - Cadastra usurios.
Tabela de Impostos - somente usurios com nvel de Administrador tero acesso esta opo.
Ajuda - Guia rpido do usurio.
O software apresenta uma srie de cones para auxiliar no preenchimento do Plano de Negcios. Abaixo a legenda
com as respectivas descries.
Inserir um novo registro

Editar/Alterar um registro
Exibir estrutura de custos dos produtos
Remover/Excluir o registro
Importante: Aps a edio/alterao de cada registro, o usurio dever clicar na opo SALVAR para confirmar a
alterao. Caso o usurio navegue para uma outra pgina, os dados digitados e no atualizados sero perdidos.
6. O 1 acesso ao software
Ao entrar na aplicao atravs do cone Iniciar Aplicao localizado na pgina de Introduo, o usurio ser
direcionado Pagina de Login para a sua identificao.
6.1 Procedimento para alterao do Login e Senha
6.1.1 Cadastre sua(s) Empresa(s)
Navegue at Ferramentas/ Cadastro / Empresas
Clique no cone para inserir uma nova empresa
Preencha os campos do formulrio e clique em Inserir para confirmar a incluso.
6.1.2 Navegue at Ferramentas/ Alterao de dados cadastrais
Digite um novo usurio e uma nova senha. Confirme a digitao da senha e clique em Atualizar.
6.2 Procedimento para o cadastramento de um novo usurio
6.2.1 Cadastre sua(s) Empresa(s)
Navegue at Ferramentas/ Cadastro / Empresas

Clique no cone para inserir uma nova empresa
Preencha os campos do formulrio e clique em Inserir para confirmar a incluso.
6.2.2 Cadastre o Usurio
Navegue at Ferramentas / Cadastros / Usurios e insira um novo usurio com nvel de Administrador. Se
desejar que outras pessoas tenham acesso ao software cadastre mais usurios atravs desta mesma opo.
Importante: Lembre-se da estrutura de hierarquia/privilgios do software, nem todos os usurios devem ser
cadastrados com nvel de Administrador.
Efetue um novo Login com o novo usurio e senha.
7. Criando um Plano de Negcios
7.1 Gerando um Novo Plano
Navegue at Plano de Negcios / Novo
Digite as informaes sobre as propriedades do Plano.
Os campos "Enunciado", "Objetivo do Plano" e "A quem se destina" devem ser preenchidos com muita ateno,
pois sero impressos na capa do Plano para uma breve identificao do negcio. Aps finalizada a digitao dos dados
clique em Criar Plano de Negcios para confirmar a insero.
De acordo com a seleo das opes dos campos "Porte" "Situao" e "Segmento" da Empresa , o software
apresentar nas sees (Descrio da Empresa, Plano de Marketing etc) perguntas adequadas realidade da Empresa.
Desta forma, para uma empresa nascente, a pergunta "Breve Histrico da Empresa" no estar disponvel neste Plano.
7.2 Editando as Sees Descritivas
Navegue at Editar
Atravs desta opo, o usurio poder preencher todas as entradas do Plano de Negcios.
recomendvel que o Plano seja preenchido segundo a ordem de exibio das sees - (Descrio da Empresa,
Produtos e Servios, Estrutura Organizacional at o Plano Financeiro).
Apesar de ser a primeira seo do Plano de Negcio, o Sumrio Executivo dever ser preenchido por ltimo, pois
ele apresenta de maneira sucinta a essncia do Plano de Negcio. uma verso resumida do Plano. Seu objetivo gerar
interesse imediato pelo negcio.
Importante: Aps a digitao dos textos descritivos das perguntas apresentadas em cada uma das sees/grupos, o
usurio dever clicar no boto SALVAR localizado no final da pgina para gravar suas informaes.
7.3 Inserindo os Lanamentos Financeiros
Navegue at Editar / Entradas Financeiras
recomendvel que o usurio preencha os lanamentos financeiros segundo a ordem de exibio das entradas.
Importante: Aps a insero/entrada dos dados de Projeo de Vendas, Outras Receitas, Despesas Fixas,
Cargos e Salrios e Outros Usos, o usurio dever selecionar a opo Taxa de Crescimento e clicar no boto
SALVAR para que o software inicie a projeo dos valores para os perodos do plano. Caso contrrio estes valores no
sero considerados.
Aps finalizadas as entradas financeiras, o software encontra-se preparado para a gerao de Relatrios e Grficos.
8. Visualizando Relatrios Financeiros, Grfico e Indicadores
Navegue at Exibir
Relatrios Financeiros
Fluxo de Caixa
Demonstrativo de Resultados
Balano Patrimonial
Grficos Financeiros
Projeo de Fluxo de Caixa

Projeo de Faturamento
Ponto de Equilbrio
Principais Indicadores Financeiros
VPL - Valor Presente Lquido

TIR - Taxa Interna de Retorno
PayBack - Perodo de retorno do Investimento
Outros Indicadores Financeiros
Mapa do Plano de Negcios - exibe todas as questes do Plano, indicando as que foram respondidas e as que
possuem anexos.
Importante: Para visualizar e imprimir os relatrios financeiros, necessrio o software Acrobat Reader. Caso o
usurio no o tenha instalado em sua mquina, ele poder fazer o download da verso gratuita atravs do site da Adobe
(www.adobe.com.br) na opo "Faa Download do Acrobat Reader" .
LICENA DE USO DO SOFTWARE - SP PLAN
O programa de SOFTWARE "SP PLAN" disponibilizado por meio dos sites da internet da FIESP/CIESP e
SEBRAE/SP, dignos proprietrios licenciadores, exige dos usurios que o utilizarem a concordncia de uso para as
seguintes condies:
1. O programa de computador, objeto desta licena, doravante denominado como SOFTWARE protegido pela
legislao de direitos autorais do Brasil, e os respectivos tratados internacionais vigentes, e outras leis nacionais
aplicveis;
2. Os usurios deste SOFTWARE tm a licena de uso concedida pela FIESP/CIESP e o SEBRAE/SP por prazo
indeterminado, por meio de download em seus respectivos equipamentos de informtica, e instalado de forma isolada
ou em servidor de rede, cuja utilizao seja caracterizado como usurio final, sendo autorizado a impresso dos
resultados da sua utilizao;
3. A FIESP/CIESP e o SEBRAE/SP fornecem o direito de uso no exclusivo deste SOFTWARE, sendo expressamente
vedado:
qualquer forma, no autorizada previamente e por escrito dos seus proprietrios licenciadores, de cpia reproduo
ou modificao do SOFTWARE,
o arrendamento ou aluguel e a transferncia do software a terceiros, onerosa ou no,
a prestao de servios a terceiros, onerosa ou no, de fornecimento de quaisquer informaes contidas no
SOFTWARE ou obtidas por meio deste,
a engenharia reversa, a decompilao e a decomposio do SOFTWARE, e o uso do software em redes de
informaes gerais, tais como, BBS, internet, etc.
4. A FIESP/CIESP e o SEBRAE/SP no se responsabilizam por:
qualquer dano ou prejuzo decorrente da inobservncia dos requisitos bsicos para utilizao do SOFTWARE, bem
como pelo uso inadequado, incorreto ou imprprio do mesmo, e
decises ou aes tomadas com base nas informaes obtidas mediante o uso do SOFTWARE;
prestar nenhum suporte nas dvidas decorrentes do uso do SOFTWARE.
5. Os direitos no expressamente garantidos ao usurio do SOFTWARE nesta licena so reservados a FIESP/CIESP e

o SEBRAE/SP;
6. O SOFTWARE, e seu material tcnico, protegido pela legislao nacional e internacional relativa propriedade
intelectual, constando da mesma advertncia dessa reserva, a qual no poder ser, por qualquer modo, excluda, alterada
ou omitida.
7. O SOFTWARE poder sofrer atualizaes ou ser retirado do site sem prvio aviso.
REFERNCIAS
AIUB, George et al. Plano de Negcios. Sebrae, Porto Alegre, 1998.
BATOCCHIO, Antonio e BIAGIO, Luiz. Arnaldo. Plano de Negcios. Ed. Manole, 2005.
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DRUCKER, Peter. Inovao e esprito empreendedor entrepreneurship: prticas e princpios. 3 ed. So Paulo:
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FRANCO JR, Carlos F. E-BUSINESS: Tecnologia de Informao e Negcios na Internet. So Paulo: Atlas, 2001
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LEITE, Emanuel F. O Fenmeno do Empreendedorismo Criando Riquezas. Recife: Bagao, 2 edio, 2000
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SEBRAE-SP. SP Plan verso1.2. Sebrae, So Paulo, 2002.
LINKS
Agncia de Promoo de Exportaes no Brasil
http://www.apexbrasil.com.br/
Associao Catarinense de Empresas de Tecnologia
http://www.acate.com.br/
Associao_Nacional_de_Promoo_de_Empreendimentos_de_Alta_Tecnologia
http://www.anprotec.org.br
Babson_College
http://www.babson.edu
Banco_Nacional_de_Desenvolvimento_Econmico_e_Social
http://www.bndes.gov.br
Capital_de_Risco_no_Brasil
http://www.venturecapital.com.br
Cia_Riograndense_de_Participaes
http://www.crp.com.br
Empresario_On_Line
http://www.empresario.com.br
Endeavor
http://www.endeavor.org.br
Financiadora_de_Estudos_e_Projetos
http://www.finep.gov.br
Instituto Nacional de Propriedade Industrial
http://www.inpi.gov.br/
Ministrio_do_Desenvolvimento
http://www.desenvolvimento.gov.br
Sebrae_Nacional
http://www.sebrae.com.br

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Organizado pelo Professor: MSc. George Wilson Aiub

Aplicado aos Cursos de Gesto Empresarial, Sistemas de Informao e

O SP Plan nasceu a partir de uma parceria entre Fiesp (Federao

O software foi desenvolvido pela Lebre Consulting em parceria

Propriedades do Plano de Negcios

Estrutura do Plano de Negcios

1.1.1. Misso e Viso

1. Descrio da 1.1.2. Objetivos Estratgicos

5. Plano 5.2. Planejamento da Capacidade 5.2.1. Capacidade de Produo

7. Plano 7.1. Entradas Descritivas 7.1.1. Pressupostos Crticos

Guia Rpido do Usurio - Software SP Plan

Um plano de negcios serve basicamente para atender trs objetivos:

Existem trs possibilidades para preencher este campo:

Micro empresa: Faturamento bruto de at R$ 120.000,00/ano

As empresas j em operao tm uma vantagem sobre as novas no desenvolvimento de um plano de negcios: os

1.1.1 Misso e Viso

Eis os principais critrios a serem seguidos no processo de elaborao da misso:

1. Identifica o propsito mais amplo da empresa. Um senso nobre para a empresa.

1.1.2 Objetivos Estratgicos

1.1.3 Natureza do Negcio

1.1.4 Breve Histrico da Empresa

1.1.5 Abrangncia de Atuao (Nacional, Internacional, Regional, etc)

1.1.6 Estgio Atual da Empresa

1.1.7 Vantagens Competitivas

1.1.8 Localizao Geogrfica

Um mapa com as localizaes pode ser til na seo de anexos.

Defina quais os critrios para a seleo do melhor local:

facilidade de acesso, estacionamento, e fluxo de trfego;

Alguns cuidados importantes:

1.1.9 Exigncias Legais para o funcionamento da empresa

Alvar de construo e Certido Negativa de Dbito do INSS: CND INSS Obra, ou

1.1.10 Alianas Estratgicas

Inclua uma cpia do contrato social da empresa na seo de Anexos.

A legislao brasileira VER NOVO CDIGO CIVIL:

2.2. Gerncia e Estrutura Organizacional

2.2.1 Descrio do Organograma

a estrutura organizacional da empresa. Apresente os relacionamentos e divises de responsabilidade dentro da

2.3 Comit Diretivo

2.3.1 Descrio e Experincia Profissional do Comit Diretivo

2.4.1 Recrutamento e Seleo

relacione todos os cargos e funes;

estabelea as datas de contratao

2.4.3. Treinamento e Desenvolvimento

2.4.4 Avaliao de Desempenho

Formas de mensurao de resultados e cumprimento de metas. Descrever a metodologia utilizada e freqncia de

2.4.5 Plano de Incentivo

3.1 Descrio dos Produtos/Servios

3.1.1 Estgio Evolutivo de cada linha de Produto/Servios

3.1.2 Potencial e Vantagens competitivas dos Produtos/Servios

3.1.3 Especificaes e Requisitos Tcnicos

A comprovao metrolgica efetuada atravs de instrumentos calibrados de responsabilidade de empresas de servios

3.1.4 Propriedade Industrial associada

Atravs de patentes para invenes ou inovaes tecnolgicas;

3.1.5 Uso e Apelo

3.1.6 Descrio de Produtos/Servios existentes

3.2 Descrio de novos produtos/servios

3.2.1 Potencial e Vantagens competitivas dos novos produtos/servios

3.2.2 Habilidade de atender necessidades

3.2.3 Especificaes e Requisitos Tcnicos idem anterior

3.2.4 Propriedade Industrial associada idem anterior

3.2.5 Descrio de Produtos/Servios existentes idem anterior

3.2.6 Uso e Apelo idem anterior