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CONTBEIS DE LINS
Curso de Administrao
LINS / 2005
FACULDADE DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS E CONTBEIS DE LINS
Curso de Administrao
LINS / 2005
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produo que atua sobre os demais, isto , que aciona e agiliza os outros
fatores de produo. comumente denominado mo-de-obra, porque se refere
principalmente ao operrio manual ou braal que realiza operaes fsicas
sobre as matrias-primas, com ou sem o auxlio de mquinas e equipamentos;
d) Empresa: o fator integrador capaz de aglutinar a natureza, o capital e o
trabalho em um conjunto harmonioso que permite que o resultado alcanado
seja muito maior do que a soma dos fatores aplicados no negcio. A empresa
constitui o sistema que aglutina e coordena todos os fatores de produo
envolvidos, fazendo com que o resultado do conjunto supere o resultado que
teria cada fator isoladamente. Isto significa que a empresa tem um efeito
multiplicador, capaz de proporcionar um ganho adicional, que o lucro. Mas
adiante, ao falarmos de sistemas, teremos a oportunidade de conceituar esse
efeito multiplicador, tambm denominado efeito sinergstico ou sinergia.
Modernamente, esses fatores de produo costumam ser denominados
recursos empresariais. Os principais recursos empresariais so: Recursos Materiais,
Recursos Financeiros, Recursos Humanos, Recursos Mercadolgicos e Recursos
Administrativos. Veja Figura:
A atividade de material existe desde a mais remota poca, atravs das trocas de
caas e de utenslios at chegarmos aos dias de hoje, passando pela Revoluo
Industrial. Produzir, estocar, trocar objetos e mercadorias algo to antigo quanto a
existncia do ser humano.
A Revoluo Industrial, meados dos sc. XVIII e XIX, acirrou a concorrncia de
mercado e sofisticou as operaes de comercializao dos produtos, fazendo com que
compras e estoques ganhassem maior importncia. Este perodo foi marcado por
modificaes profundas nos mtodos do sistema de fabricao e estocagem em maior
escala. O trabalho, at ento, totalmente artesanal foi em parte substitudo pelas
mquinas, fazendo com a produo evolusse para um estgio tecnologicamente mais
avanado e os estoques passassem a ser vistos sob um outro prisma pelas
administraes. A constante evoluo fabril, o consumo, as exigncias dos consumidores,
o mercado concorrente e novas tecnologias deram novo impulso Administrao de
Materiais, fazendo com que a mesma fosse vista como uma arte e uma cincia das mais
importantes para o alcance dos objetivos de uma organizao, seja ela qualquer que
fosse.
Um dos fatos mais marcantes e que comprovaram a necessidade de que materiais
devem ser administrados cientificamente foi, sem dvida, as duas grandes guerras
mundiais, isso sem contar com outros desejos de conquistas como, principalmente, o
empreendimento de Napoleo Bonaparte. Em todos os embates ficou comprovado que o
fator abastecimento ou suprimento se constituiu em elemento de vital importncia e que
determinou o sucesso ou o insucesso dos empreendimentos. Soldados e estratgias por
mais eficazes que fossem, eram insuficientes para o alcance dos resultados esperados.
Munies, equipamentos, vveres, vesturios adequados, combustveis foram, so e
sero necessrios sempre, no momento oportuno e no local certo, isto quer dizer que
administrar materiais como administrar informaes: quem os tm quando necessita,
no local e na quantidade necessria, possui ampla possibilidade de ser bem sucedido.
Para refletir: Nos dias de hoje - Qual ser a importncia da Administrao de Materiais
no projeto de um nibus espacial?.
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ff) Custo Total: o resultado da soma do Custo Fixo com o Custo de Posse e o
Custo de Aquisio;
gg)Custo Ideal: aquele obtido no ponto de encontro ou interseo das curvas
dos Custos de Posse e de Aquisio. Representa o menor valor do Custo Total.
Anlise
economico
financeira
Com de
Anlise Programao
mercado ou e controle de
nec Prod estoque Compra Recebimento
Armazenamento
Controle do
Estoque Consumo ou
comercializa-
o
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GESTO DE ESTOQUE
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GESTO DE ESTOQUES
1. A GESTO DE ESTOQUE
O objetivo bsico do controle de estoques evitar a falta de material sem que esta
diligncia resulte em estoque excessivos s reais necessidades da empresa.
O controle procura manter os nveis estabelecidos em equilbrio com as
necessidades de consumo ou das vendas e os custos da decorrentes. Para mantermos
este nvel de gua, no tanque, preciso que a abertura ou o dimetro do
ralo permita vazo proporcional ao volume de gua que sai pela torneira. Se fecharmos
com o ralo destampado, interrompendo, assim, o fornecimento de gua, o nvel, em
unidades volumtricas, chegar, aps algum tempo, a zero. Por outro lado, se a
mantivermos aberta e fecharmos o ralo, impedindo a vazo, o nvel subir at o ponto de
transbordar. Ou, se o dimetro do raio permite a sada da gua, em volume maior que a
entrada no tanque, precisaremos abrir mais a torneira, permitindo o fluxo maior para
compensar o excesso de escapamento e evitar o esvaziamento do tanque.
De forma semelhante, os nveis dos estoques esto sujeitos velocidade da
demanda. Se a constncia da procura sobre o material for maior que o tempo de
ressuprimento, ou estas providncias no forem tomadas em tempo oportuno, a fim de
evitar a interrupo do fluxo de reabastecimento, teremos a situao de ruptura ou de
esvaziamento do seu estoque, com prejuzos visveis para a produo, manuteno,
vendas etc.
Se, em outro caso, no dimensionarmos bem as necessidades do estoque,
poderemos chegar ao ponto de excesso de material ou ao transbordamento dos seus
nveis em relao demanda real, com prejuzos para a circulao de capital.
O equilbrio entre a demanda e a obteno de material, onde atua , sobretudo, o
controle de estoque, um dos objetivos da gesto.
Exemplo:
faturamento
100-
90-
80-
70-
60-
50- CLASSE CLASSE
40- "B" "C"
30- CLASSE
20- "A"
10-
0
200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 2000 2200 2400
n de itens
A = 480 itens
B = 720 itens
C = 1200 itens
A classe "A" so os itens que nesse caso do a sustentao de vendas, podemos
perceber que apenas 20% dos itens corresponde a 80% do faturamento.(alta
rotatividade).
A classe B responde por 30% dos itens em estoque e 15% do
faturamento.(rotatividade mdia).
A classe "C" compreende a sozinha 50% dos itens em estoque, respondendo por
apenas 5% do faturamento.
J F M A M J J A S O N D
Tempo
Grfico 2: Dente de Serra
Quantidade
140 -
120 -
100 -
80 -
60 -
40 -
20 -
0-
-20 - J F M A M J J A S O N D
-40 - Tempo
-60 -
-80 -
J J A S
Grfico 3 Dente de serra de ruptura
No grfico acima podemos notar, que durante os meses de junho, julho e agosto e
setembro, o estoque esteve a zero e deixou de atender a uma quantidade de 80 peas.
A partir dessa anlise conclumos que deveramos ento estabelecer um estoque
de segurana.
Quantidade
140 -
120 -
100 -
80 -
60 - Estoque
40 - Mnimo
20 -
J F M A M J J A S O N D
Tempo
Grfico 4 Dente de serra utilizando estoque mnimo
1.4.3.2 TEMPO DE REPOSIO; PONTO DE PEDIDO
PP
E.Min.
1 2 3
TR
Grfico 5 Dente de serra com tempo de reposio x ponto de pedido
Em virtude de sua grande importncia, este tempo deve ser determinado de modo
mais realista possvel, pois as variaes ocorridas durante esse tempo podem alterar toda
a estrutura do sistema de estoques.
C x TR
Tempo
TR
Emin = Er + C x TR
Onde:
d = consumo mdio do material;
t = tempo de espera mdio, em dias, para reposio do material;
Onde :
T1 = Tempo para o consumo.
C1 = Consumo normal mensal
C2 = Consumo mensal maior que o normal
T4 = Atraso no tempo de reposio
Exemplo:
Emin = Er + dt
Onde:
d = consumo mdio do material;
t = tempo de espera mdio, em dias, para reposio do material;
Ponto de pedido (PP) uma quantidade de estoque que, quando atingida, dever
provocar um novo pedido de compra.
Intervalo de reposio (IR), o perodo de tempo entre duas reposies de
material. o intervalo de tempo entre dois PPs.
Para representar os sistema mximos-mnimos, utilizamos a chamada curva dente
de serra.
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Q Emax
PP PP
Emin
T
IR
Onde:
Q = Quantidade de material em estoque no tempo considerado
P = Preo unitrio do material
I = Taxa de armazenamento, expressa geralmente em termos de porcentagem
do custo unitrio.
T = Tempo considerado de armazenagem
Ia = 100 x lucro
Valor estoques
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Ib = 100 x S xA
CxP
Onde:
S = rea ocupada pelo estoque
A = custo anual do m de armazenamento
C = consumo anual
P = preo unitrio
c) Taxa de seguro
e) Taxa de obsolescncia
I = Ia + Ib + Ic + Id + Ie + If
Obs: Esses valores acima devem ser facilmente encontrados no setor contbil da
empresa.
Exemplo:
O consumo de determinada pea de 20.000 unidades por ano. O custo de
armazenagem por pea e de $ 1,90 por ano e o custo de pedido de $ 500,00.
I 1,90
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"A arte de comprar est se tornando cada vez mais uma profisso e cada vez
menos um jogo de sorte".
b) Preo muito mais baixo que o "preo objetivo": o menor preo no significa
hoje em dia, o melhor negcio. Se o preo do fornecedor for muito mais baixo,
dois podem ser os motivos: 1) O fornecedor desenvolveu uma tcnica de
fabricao tal que conseguiu diminuir seus custos; 2) O fornecedor no soube
calcular os seus custos e nessas circunstncias dois problemas podem ocorrer:
ou ele no descobre os seus erros e fatalmente entrar em dificuldades
financeiras com possibilidades de interromper seu fornecimento, ou descobre o
erro e ento solicita um reajuste de preo que, na maioria das vezes, poder
ser maior que o segundo preo na concorrncia original. Portanto, se o preo
for muito mais baixo que o preo objetivo, o fornecedor deve ser chamado, a fim
de prestar esclarecimentos. Deve-se sempre partir do princpio fundamental de
que toda empresa deve ter lucro, evidentemente um lucro comedido, e que,
portanto, no nos interessa que qualquer fornecedor tenha prejuzos. Se a
empresa no tiver condies de determinar esse preo objetivo, pelo menos, o
comprador deve abrir a concorrncia tendo uma idia de que vai encontrar pela
frente. Nessas circunstncias, ele deve tomar como base ou o ltimo preo, ou,
se o item for um item novo, dever fazer uma pesquisa preliminar de preos.
Em resumo: nunca o comprador deve dar incio a uma concorrncia, sem ter uma
idia do que vai receber como propostas.
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1.2.3 Hora.Certa
A quantidade a ser adquirida cada vez mais importante por ocasio da compra.
At pouco tempo atrs aumentava-se a quantidade a ser adquirida objetivando melhorar e
preo; entretanto outros fatores como custo de armazenagem, capital investido em
estoques etc., fizeram com que maiores cuidados fossem tornados na determinao da
quantidade certa ou na quantidade mais econmica a ser adquirida. Para isso foram
deduzidas frmulas matemticas objetivando facilitar a determinao da quantidade a ser
adquirida. Entretanto, qualquer que seja, a frmula ou mtodo a ser adotado no elimina a
deciso final da Gerncia de Compras com eventuais alteraes destas quantidades
devido as situaes peculiares do mercado.
importante este item que mais adiante vamos tratar com detalhes como escolher e
selecionar novos fornecedores.
So aqueles materiais que integram o produto final, portanto, neste caso, matria-
prima e outros materiais que fazem parte do produto, sendo que estes diferem de
indstria - em funo do que produzido.
PARTICIPAO %
Baixa 25% a 40%
de materiais necessrios para compor cada unidade de produto a ser produzido. Ser
necessrio comparar as necessidades de materiais com as existncias nos estoques de
matrias-primas, para se apurar as necessidades lquidas distribudas no tempo conforme
o cronograma de produo necessria para atender ao planejamento de vendas.
Entretanto, a execuo da compra ser a primeira etapa executiva do programa
de produo. O trmino da programao e o incio das atividades de compra
caracterizam-se, portanto, como uma rea com muitas facilidades de conflitos, conflitos
estes sempre agravados pelos atrasos normais e habituais do planejamento.
As presses exercidas pelos setores de produo e faturamento reforam ainda
mais a probabilidade de atritos na rea de compras. Neste momento todos se esquecem
dos atrasos no planejamento das vendas e na programao da produo.
Outro aspecto interessante do relacionamento dentro da rea de compras a
inverso curiosa de atitude que se processa entre o comprador e o vendedor aps a
emisso do pedido. A posio inicial de vendedor sempre solicitante e o comprador
nesta fase poder usar seus recursos de presso para forar o vendedor a chegar s
condies ideais para a empresa.
Uma vez emitido o pedido, o comprador perde sua posio de comando e passa a
uma atitude de expectativa. Procurar de agora em diante adotar uma atitude de
vigilncia, procurando cuidar para que os fornecimentos sejam feitos e os prazos
cumpridos.
a) prazo de pagamento;
b) valor das parcelas;
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VA = VF
n
(1 + i)
Exerccios:
Modelo 1
1 via
K LOT IND. E COMERCIO LTDA. PEDIDO DE COMPRA
__ / __ N..................
Fornecedor:
End.: INSTRUES
Qde Descrio V.Unit V. Total Para recebimento d
pedido
Verificar:
Descrio
Prazo de Entrega
Preo
Cond.pgto
Cond. Gerais
Total De acordo: __ / __ / ____
Cotao: __ / __ / ____ Obs: Ass._________________
_
Carimbo:
2 via
De
acordo:______________
Carimbo:
Data: __ / __ / ____
3 via
Retorno 2 via:
__ / __ / ___
por:_________
Obs:
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Modelo 2
1.15 O ARMAZENAMENTO
- Nmero de itens;
- Temperatura, umidade, incidncia de sol, chuva, etc;
- Manuteno das embalagens originais / tipos de embalagens;
- Velocidade necessria no atendimento;
-O sistema de estocagem escolhido deve seguir algumas tcnicas imprescindveis
na Adm. de Materiais. As principais tcnicas de estocagem so:
COMERCIALIZAO E CONSUMO
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COMERCIALIZAO E CONSUMO
1. COMERCIALIZAO E CONSUMO
1.1 Objetivos:
- Suprir mercado;
- Atender satisfatoriamente o cliente;
- Garantia de reposio de itens;
- Obteno de lucro;
- Continuidade do negcio.
Exemplo:
Tendo em vista que a operao de compra e venda foi realizada dentro do Estado
de S.Paulo, pede-se o calculo do resultado nas duas situaes de desconto em valor e
percentual, margem bruta e margem lquida.
Ao estabelecer a poltica de vendas, devem levar em considerao tambm as
modalidades e formas:
- Vendas internas e diretas: so aquelas atendidas na loja, diretamente ao
comprador usurio.
- Vendas internas indiretas: so aquelas realizadas atravs de outros setores da
prpria empresa.
- Vendas a rgos governamentais: so as realizadas normalmente atravs de
concorrncias pblicas.
- Vendas externas: so as realizadas no "campo", por vendedores ou
representantes.
Todas essas formas de vendas, podero ser realizadas, no atacado ou no varejo.
a) Atacado: se caracteriza por ser um importante segmento produtivo, no qual se
procura atingir um maior volume de vendas, faturamento e lucro, com margens
unitrias menores e condies diferenciadas.
Pblico alvo: Distribuidores, grandes empresas, que tenham grande
capacidade de escoamento de produtos.
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Planejar o arranjo fsico de uma certa instalao significa tomar decises sobre a
forma como sero dispostos, nessa instalao, os centros de trabalho que a devem
permanecer. Pode-se conceituar como centro de trabalho a qualquer coisa que ocupe
espao: um departamento, uma sala, uma pessoa ou grupo de pessoas, mquinas,
equipamentos, bancadas e estaes de trabalho, etc. Em todo o planejamento de arranjo
fsico, ir existir sempre uma preocupao bsica: tornar mais fcil e suave o movimento
do trabalho atravs do sistema, quer esse movimento se refira ao fluxo de pessoas ou de
materiais.
Podemos citar em princpio trs motivos que tornam importantes as decises
sobre arranjo fsico:
a) elas afetam a capacidade da instalao e a produtividade das operaes:
uma mudana adequada no arranjo fsico pode muitas vezes aumentar a
produo que se processa dentro da instalao no fluxo de pessoas e/ou
materiais;
b) mudanas no arranjo fsico podem implicar no dispndio de considerveis
somas de dinheiro, dependendo da rea afetada e das alteraes fsicas
necessrias nas instalaes, entre outros fatores;
c) as mudanas podem apresentar elevados custos e dificuldades tcnicas
para futuras reverses; podem ainda causar interrupes indesejveis no
trabalho.
Por todos esses motivos, poderia primeira vista parecer que um arranjo fsico,
uma vez estabelecido, quase imutvel e se aplica prioritariamente a novas instalaes.
Isso no verdade, entretanto, diversos fatores podem conduzir a alguma mudana em
instalaes j existentes: a ineficincia de operaes, taxas altas de acidentes, mudanas
no produto ou no servio ao cliente, mudanas no volume de produo ou fluxo de
clientes.
Num esforo de sistematizao, costuma-se agrupar os arranjos fsicos possveis
em trs grandes tipos:
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RECURSOS HUMANOS
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RECURSOS HUMANOS
Na administrao atual fica cada vez mais evidente a importncia das relaes
humanas na empresa. Ex.: Os investimentos que as empresas vem fazendo para
conquista de capital humano e intelectual.
No setor de materiais tambm no diferente, pois as preocupaes so as
mesmas de uma organizao como um todo, s que com foco centrado na sua atividade
como parte do todo empresarial, tendo suas preocupaes especficas, com relao s
condies de trabalho, segurana, salrios, cargos, treinamento, hierarquia, etc.
Dentro do setor de materiais as funes mais usuais so:
- Gerente: funo responsvel pela Administrao do setor, pelo cumprimento
das metas e objetivos estabelecidos , seja pela eficincia ou pelo lucro no caso de
comercializao direta.
- Programador: funo responsvel pelo planejamento e coordenao de
compra de modo a obter um equilbrio no estoque.
- Comprador: funo responsvel pelas compras, com critrios de preo,
formas de pagamento, qualidade, quantidade, prazo de entrega, etc.
- Controlador de Estoque: funo responsvel pelo controle de entrada e
sada de mercadorias do estoque.
- Estoquista: funo responsvel pelas atividades de recepo, locao e
proteo das mercadorias, de modo a mant-las em perfeitas condies sempre.
- Atendente: funo responsvel pelo atendimento das requisies dos
diversos setores da empresa.
- Vendedor ou Balconista: funo responsvel pelas vendas ou solicitaes
dos clientes, quando for o caso.
Dentre essas funes, poderemos encontrar uma grande variao de empresa
para empresa, mas algumas delas so bsicas e fundamentais.
O relacionamento entre as funes e sua hierarquia tambm dever ser
muito clara para todos empregados do setor.
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REFERNCIAS
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REFERNCIAS
McGraw-Hill, 1991.
Patrimoniais. Curitiba - PR
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