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Revisado por:
Glucia Lorenzetti
Jane Gomes de Almeida Lacerda
Introduo ......................................................................................................... 01
Conceitos e Valores da Gesto da Qualidade .................................................. 13
Metodologia de Gesto por Processos Etapas
Etapa 1 Planejamento Estratgico ...................................................... 18
Etapa 2 Entendimento do Negcio ...................................................... 19
Etapa 3 Identificao dos Processos Crticos ..................................... 28
Etapa 4 Requisitos dos Clientes e Fornecedores do Processo .......... 31
Etapa 5 Anlise do Processo Atual ..................................................... 36
Etapa 6 Redesenho do Processo ........................................................ 42
Etapa 7 Implementao do Processo .................................................. 52
Etapa 8 Gerenciamento do Processo .................................................. 57
Concluso .......................................................................................................... 65
Anexos
Anexo I Contrato de Trabalho .............................................................. 68
Anexo II Mapa de Relacionamento ...................................................... 71
Anexo III Oficinas de Trabalho e Reunies .......................................... 76
Anexo IV Sistema de Medio Indicadores ....................................... 87
Anexo V Mapeamento do Processo ..................................................... 95
Anexo VI Roteiro para Visitas ............................................................... 108
Anexo VII Planos de Ao (5W2H) ....................................................... 113
Anexo VIII Cronograma Geral .............................................................. 117
Anexo IX Avaliao do Mtodo ............................................................. 118
INTRODUO
ETAPA 1
Planejamento
Estratgico
Caminho Ideal:
ETAPA 2
Percorrer o fluxo
Entendimento do d h d
Negcio
Outros caminhos possveis:
No realizar a etapa 1 e/ou
Iniciar da2 etapa 3, escolhendo um
ETAPA 3 d t i d processo.
Identificao dos
Processos Crticos
No
Processo(s)
escolhido(s)
?
Sim
ETAPA 4 ETAPA 4
Requisitos Clientes Requisitos Clientes ETAPA 4
e Fornecedores do e Fornecedores do .... Requisitos Clientes
Processo 1 Processo 2 e Fornecedores do
Processo n
ETAPA 5 ETAPA 5
Anlise do Processo Anlise do Processo ETAPA 5
1 2 Anlise do Processo
n
ETAPA 6 ETAPA 6
Redesenho do Redesenho do ETAPA 6
Processo 1 Processo 2 Redesenho do
Processo n
ETAPA 7 ETAPA 7
Implementao do Implementao do ETAPA 7
Processo 1 Processo 2 Implementao do
Processo n
ETAPA 8 ETAPA 8
Gerenciamento do Gerenciamento do ETAPA 8
Processo 1 Processo 2 Gerenciamento do
Processo n
Todas as etapas possuem uma estrutura bsica composta dos seguintes itens:
Conceitos e valores: onde so abordados aspectos tcnicos que do suporte s
atividades desenvolvidas na respectiva etapa. O domnio desses conceitos
gradativo, passando a ser incorporado s aes dos integrantes dos projetos de
melhoria e da organizao como um todo, medida que projetos so desenvolvidos
continuamente.
Objetivos: apresenta em linhas gerais a que se prope a etapa.
Pr-requisitos: condies mnimas desejveis para que a etapa se inicie de forma a
alcanar os objetivos a que se destina.
Mapa de atividades e participaes: apresenta, de forma grfica, a seqncia
padro das atividades desenvolvidas na etapa e seus respectivos participantes.
Roteiro de trabalho: descreve em maior detalhe como a etapa deve ser
desenvolvida, atividade por atividade, orientando como o trabalho deve ser realizado.
Nas atividades so feitas referncias aos Anexos, que contm tcnicas, padres e
sugestes, e que devem ser utilizados na medida que forem referenciados.
Produtos: relaciona os produtos resultantes da etapa, que so a base para a
documentao do projeto.
Metodologia de Gesto por Processos ISBN 85-98058-04-1 6
Nos projetos de melhoria de processos, nos quais se aplica essa metodologia, so
necessrios vrios integrantes com perfis e responsabilidades diversas, apresentadas na
Tabela 1, complementada pelo texto que a segue, no qual descrito, em maior detalhes,
o papel do facilitador, figura essencial em projetos desse tipo.
Tabela 1:
Papel Caractersticas Critrios para a Responsabilidades
principais definio
Patrocinador Gerncia executiva Quem afeta mais Viabilizar no nvel da
de 1 linha (alta diretamente o cliente Organizao os recursos
administrao) Quem influencia mais o necessrios
Conhecimento processo Eliminar obstculos e obter
estratgico global da cooperao entre as reas da
Organizao Organizao
Homologar resultados do projeto
Estabelecer os objetivos
estratgicos
Nomear o Dono do Processo e
os facilitadores
Promover recompensas
Integrar os projetos de melhoria
da Organizao
Analisar o impacto das
mudanas
Dono do Gerncia executiva Quem mais afetado Iniciar, dirigir e dar suporte ao
Processo Conhecimento Quem engloba a maior projeto
perfeito dos requisitos parte do trabalho Propor a equipe do projeto
dos clientes Quem influencia mais o Monitorar o desempenho do
Conhecimento do processo processo
negcio da Quem possui as Assegurar a cooperao entre o
organizao como um habilidades de grupo e as reas envolvidas
todo liderana e trabalho em Planejar e Implementar as
Viso completa do equipe melhorias do processo
processo Comunicar-se com patrocinador
Tem influncia sobre Gerenciar a implantao dos
as mudanas no Planos de Ao
processo Qualificar e certificar o processo
Colaboradores Gerncias e Quem mais afetado Analisar e projetar melhorias do
Tticos lideranas das reas Quem influencia mais o processo
por onde passa o processo Fazer e /ou recomendar
processo Obs. : No caso da mudanas
Universidade, onde o Informar questes inter-reas ao
processo ou parte dele dono do processo
executado de maneira Planejar e implementar melhorias
descentralizada em vrias do processo
unidades/rgos, escolher Monitorar e verificar problemas
representantes delas no desempenho do processo
Avaliar e recomendar melhorias
O PAPEL DO FACILITADOR
A implantao de uma estratgia de mudanas dentro de uma organizao com a
finalidade de conseguir melhorar os seus processos de trabalho precisa contar com a
figura do facilitador.
Os facilitadores devem ter conhecimento tcnico em Gesto da Qualidade e suas
ferramentas. Eles tambm precisam estar familiarizados com o processo de
informatizao, alm de compreenderem os fatores que influenciam no comportamento
humano. Quanto mais desses conhecimentos um facilitador possuir, melhor conseguir
realizar seu trabalho.
1 - Raciocnio Sistmico
O trabalho realizado pelo Homem se faz de forma sistmica, interligado por fios
invisveis, que amarram aes inter-relacionadas, e que demoram a evidenciar os efeitos
de uma sobre as outras.
Como somos parte deste sistema, torna-se difcil ter uma viso global das
conseqncias das aes. Tendemos a nos concentrar em partes isoladas do sistema, o
que nos impede de encontrar soluo para problemas complexos.
2 - Modelos Mentais
Pessoas com diferentes modelos mentais podem observar o mesmo acontecimento
ou descrev-lo de maneiras diferentes. Elas se fixam em diferentes detalhes. Os modelos
mentais controlam nossa percepo e podem portanto travar as organizaes, mantendo
prticas ultrapassadas, impedindo o aprendizado organizacional.
3 - Objetivos Comuns
Objetivos compartilhados por um grupo de pessoas criam um sentimento de
coletividade que permeia a organizao e abre espao para a coerncia, tornando as
pessoas mais aptas a se empenharem em grandes questes. Objetivos s se
transformam em realidade quando as pessoas acreditam que podem construir seu futuro.
Metodologia de Gesto por Processos ISBN 85-98058-04-1 13
4 - Aprendizagem em Grupo
Os objetivos comuns se concretizam e se mantm porque a aprendizagem em grupo
permite aumentar o discernimento nas questes complexas, potencializa a criatividade e
aumenta a habilidade de dilogo.
5 - Maestria Pessoal
Tornar-se maestro da prpria vida sentir-se parte do processo criativo, ampliar o
espao pessoal de influncia, criando um sentido especial de vida. A maestria pessoal
cresce a partir da postura inquisitiva, que amplia o auto conhecimento e do
estabelecimento de objetivos pessoais. 8
Nas empresas criam-se reas para tratar de funes em uma estrutura vertical
(organograma). Esta tendncia natural, muitas vezes necessria, distorce nossa viso em
relao ao real processo existente para atender a uma necessidade do cliente. Muitas
vezes o processo percorre vrias reas formais para conseguir atender necessidade
que se prope.
AT R AV S D AS FUN E S
O T IMIZ A O
FU NC IO N AL
O T IMIZ A O D A
O RG ANIZ A O
CO MO UM T O DO
ATRAVS
DOS
PROCESSOS
CLIENTES
FORNECEDORES
PROCESSO 1
PROCESSO 2 CLIENTES
Processo
Uma srie de etapas com valor agregado que converte uma entrada
(fornecida por um fornecedor ) em uma sada (fornecida a um cliente).
Processo
insumos
produtos
Fornecedor servios
requerimentos
Cliente
Cliente
Fabricar Automveis
Matria
Fornece- Prima Automveis
Mercado
dores
Vendas
Controlar Pessoas
Recursos
produo
Pessoas
Matria Mercado
Prima Produzir Automveis Expedir Automveis
Fornece-
dores
Novos Pedidos
Produtos Distribui-
Necessidades dores
Vender Promoes
Fabricar
Produzir Relatrios
Nos.
Planejar Mercado
Produo
Fornece- Cronograma Expe- Vendas Autom-
Rejeitos Controlar dio veis
dores Peas Qualidade Distribui-
Fabricao Compo-
nentes dores
2.3 PR-REQUISITOS
Patrocinador
Dono do
Processo 2.5.1
2.5.2
Facilitadores
2.5.3 2.5.4 2.5.5
Colaboradores
Tticos
2.6 PRODUTOS
3.2 OBJETIVOS
Escolher os processos crticos que sero alvo dos projetos de melhoria, a partir da
viso global da Instituio e do entendimento do negcio conseguidos na etapa
anterior.
3.3 PRREQUISITOS
Patrocinador
Dono do
Processo
Facilitadores
Colaboradores
T ticos
Esta etapa torna-se desnecessria caso a etapa 2 tenha sido realizada sobre processos
pr-determinados.
3.6 PRODUTOS
N O S S A F U N O
N ossas N osso(s)
N O S SO
N osso P R O C E S SO P roduto(s) N ossos
E ntradas
C lientes
Fornecedor
O Diagram a de T ripol
Os requisitos entre o processo alvo e seus clientes e fornecedores so uma forma de
contrato, assim devem ser combinados nesta etapa entre os envolvidos: o que ser
medido (indicador) e a meta esperada de cada indicador. Os indicadores e metas so
uma forma de controlar a variabilidade dos produtos/servios oferecidos aos clientes, ou
seja o cliente sabe o que ir receber, em que prazo, etc.
Por exemplo: O processo de Atendimento no Servio de Radioterapia necessita dos
laudos antomo-patolgicos (fornecidos pelo Laboratrio de Anatomia Patolgica) em no
mximo 5 dias. Sendo assim, pode-se criar um indicador para avaliar como est sendo
cumprido este contrato, ou seja quantos laudos esto dentro da meta estabelecida entre
os processos e quantos esto fora. Periodicamente, as gerncias desses processos
analisam os indicadores e atuam no sentido de mant-los dentro dos valores combinados.
Construir uma viso comum entre todos os segmentos envolvidos, a respeito dos
objetivos do processo, a eficcia (o grau com que as expectativas dos clientes so
atendidas), a eficincia (o grau de aproveitamento dos recursos) e o custo (o
dispndio global do processo todo).
Promover o intercmbio de idias e necessidades a respeito do processo em questo,
sob a tica dos clientes, dos fornecedores e dos envolvidos no processo.
Ratificar os objetivos do processo e determinar os pontos a serem trabalhados ou
melhorados.
4.3 PRREQUISITOS
Patrocinador
Dono do
Processo
Colaboradores
Tticos
Facilitadores
Cleintes e
Fornecedores
4.6 PRODUTOS
2. Identificar desconexes
1.
5.3 PR-REQUISITOS
Dono do
Processo
Colaboradores
Tticos
Agentes de
Melhoria
Facilitadores
5.6 PRODUTOS
Quadro de Reunies
Mapa do Processo Atual e/ou Planilha de Atividades;
Desconexes identificadas, agrupadas e analisadas;
Indicadores do processo identificados e medidos.
I
Cliente
Multifunco II
Benchmarking
a busca sistemtica dos melhores processo em uso, que levam a empresa a um
desempenho superior e vantagem competitiva.
um processo de obteno de metas de desempenho, com base nas prticas de
empresas lderes, levando a um desempenho excelente, visando a satisfao dos
clientes.
um processo contnuo de medio de produtos, servios, prticas (processos), em
relao aos concorrentes mais competitivos, ou s empresas reconhecidas como
lderes.
A comparao entre as melhores empresas e seus processos, levar ao
questionamento bsico: Por que a empresa tem sucesso? A essa questo, outras como
Qual a diferena entre nossos produtos e servios e o deles? ou Por que no fazemos
de modo semelhante? levaro a organizao a adotar padres cada vez melhores para
seus processos de forma a se igualar e superar o desempenho dos melhores
concorrentes.
6.2 OBJETIVOS
Projetar a forma como o trabalho passar a ser feito, determinando-se: o que ser
feito, como ser feito, quem far e quais as metas de desempenho a serem
alcanadas.
Planejar as aes e os recursos necessrios para a implantao do novo processo.
Posicionar o patrocinador quanto ao caminho que est sendo seguido no projeto do
novo processo, de forma a viabilizar solues factveis.
Patrocinador
Dono do
Processo
Colaboradores
Tticos
Agentes de
Melhoria
Facilitadores
6.5.1 6.5.2 6.5.3 6.5.4 6.5.5 6.5.6 6.5.7 6.5.8 6.5.9
6.6 PRODUTOS
Quadro de Reunies.
Benchmarking realizado (roteiro de visitas preenchido).
Mapa do Novo Processo e/ou Planilha de Atividades definido e validado.
Mapa de Relacionamento do processo atualizado.
Sistema de Medio definido.
Contratos de Trabalho e Planos de Ao dos grupos de melhoria.
Cronograma Geral.
As mudanas sugeridas por poucos costumam no ser aceitas por muitos. Envolva o
maior nmero de pessoas na formulao das mudanas, para ter mais pessoas sentindo-
se responsveis com sua implementao e permanncia. Nesta etapa, muitas pessoas j
devem ter participado das etapas anteriores.
As mudanas no ocorrem durante a realizao de nossas atividades rotineiras.
Estamos mudando a rotina de trabalho implementando as mudanas. Assim, os
envolvidos com sua implementao estaro realizando tarefas extraordinrias, ou seja,
fora das tarefas ordinrias do dia a dia, para conseguirem efetivar e acompanhar as
mudanas implementadas.
Sistematizao e os Ciclos
O nosso trabalho rende mais quando temos uma rotina estabelecida. Todo processo
deve ter uma padronizao que garanta esta rotina. Os trabalhos de redesenho estaro
criando uma nova padronizao, que depois de implementadas devero permanecer at
que um novo ciclo de estudo seja iniciado. importante, aps a implementao, insistir na
permanncia das mudanas. No abandonar uma mudana devido a um fato espordico
indesejvel ocorrido. As lideranas do processo devem estar atentas rotina e irem
documentando e medindo os eventos indesejados, para um novo ciclo de estudos do
processo san-los.
Liderana na implementao
Voc concorda que as mudanas so constantes? O processo est em andamento
desde o incio dos tempos e continuar para sempre. O mundo est mudando fsica,
social e economicamente. Voc est mudando neste instante. As mudanas esto a para
ficar.
problemas
solues
Se eu quero resolver problemas e gerenciar bem, seja minha vida pessoal, minha
carreira, famlia, organizao ou sociedade, preciso tomar boas decises e implement-
las com eficincia. No to simples. Veja na sua vida pessoal. Quantas decises voc
tomou e no implementou? O fato de voc preparar uma lista descrevendo exatamente o
que ir fazer no significa que voc implementou a deciso. 19
7.2 OBJETIVOS
7.3 PR-REQUISITOS
Dono do
Processo
Responsvel
pelo Plano de
Ao
Agentes de
Melhoria
7.5.1 7.5.2 7.5.3 7.5.4 7.5.5
Facilitadores
Envolvidos no
Processo
(*)
7.6 - PRODUTOS
Planos de Ao executados.
Manuais de Normas e Rotinas
Plano de Treinamento Global executado.
Novo processo implantado.
Metodologia de Gesto por Processos ISBN 85-98058-04-1 56
ETAPA 8 GERENCIAMENTO DO PROCESSO
PDSA
Aja
P = Planejar, padronizar, modelar o processo;
Planeje
D = Fazer, treinar, implantar as mudanas;
Estude S = Estudar, medir e avaliar o processo;
Desenvolva A = Agir, analisar, propor melhoria e aperfeioar.
Figura 12
A D
P P
A D P A D
S S
A D
8.2 OBJETIVOS
Sedimentar a prtica de Gesto por Processos para assegurar que o processo seja
continuamente monitorado, apoiado e aperfeioado.
Incorporar a gesto participativa como prtica de trabalho do dono do processo, para
facilitar o fluxo de comunicao entre a rotina e o gerenciamento do processo visando
a filosofia da melhoria continua.
Monitorar a gesto do processo atravs do Sistema de Medio criado.
Garantir a permanncia das melhorias implantadas.
8.3 PR-REQUISITOS
Planos de Ao executados
Manuais de Normas e Rotinas
Sistema de Medio
Sistema
Gerencial
8.5.3
Dono do
Processo
8.5.1 8.5.2
Envolvidos no
Processo
(*)
8.6 PRODUTOS
Pasta de Gesto, que deve conter:
Fluxo de Gesto do Negcio (pela importncia do alinhamento entre o
Gerenciamento do Processo com a Alta Administrao e com os demais processos
da Instituio a seguir sugesto de fluxo para a Gesto Institucional);
Agendas pr-estabelecidas com: a alta administrao, o Frum de Comunicao
Institucional e a equipe do processo;
Planos de Ao e Cronograma Geral;
Sries Histricas de Indicadores (Sistema de Medio);
Atas de Reunio;
Propostas de novos ciclos de melhoria.
Criar/Rever
Plano de Ao
do Processo
Reunies pr-agendadas
anualmente, organizadas
Avaliar prioridades, conforme este fluxo, entre o
envolvidos e Dono do Processo e a Alta
iniciativas existentes Administrao.
No
Plano
Sim
aceito?
Sim
Ratificar e Dono do
Acompanhar Processo +
Coordenador +
5W2H periodicamente Assessores
Implementao reas
da ao responsveis
pela ao
Definir avaliadores
Planos de
A para garantir a Dono do Processo
e reas envolvidas Ao
permanncia da
+ Coordenador 5W2H
ao + Assessores
VALORES e BENEFCIOS
Nome do Projeto:
<preencher com o nome dado ao projeto objeto do contrato>
Objetivo do Projeto:
<caracterizar o(s) processo(s) que sero foco de estudo neste projeto, estabelecendo o
nome de cada um deles, onde comea e onde termina. Geralmente apenas um
processo foco do projeto, principalmente se o contrato est sendo elaborado no final
da etapa 3>
Restries e Premissas:
<citar o que deve ser considerado no esforo de melhoria e o que no pode ser
alterado. Exemplo: no aumentar quadro de pessoal, manter ou melhorar a qualidade
dos produtos e servios, investimentos em tecnologia de informao para suportar o
processo sero avaliados, restries financeiras, etc>
Ganhos esperados:
Etapas envolvidas: <citar quais etapas do mtodo utilizado so foco deste contrato>
O QU (WHAT) PARA QUE QUEM (WHO) QUANDO (WHEN) ONDE COMO (HOW) QUANTO
NECESSIDADE DE (WHY) RESPONSVEL PRIORIDADE (WHERE) ATIVIDADES CUSTA
ATUAO (AO) JUSTIFICATIVA /PRAZO QUE REA NECESSRIAS PARA (HOW
/ BENEFCIOS IMPLEMENTAR MUCH)
____________________________________ __________________________________
Patrocinador Dono do Processo
RECURSOS NECESSRIOS:
Sala adequada para o no. de participantes e para disposio de papis nas paredes
Cavaletes flip-chart (2)
Pincis para flip-chart (preto, azul, vermelho e verde)
Fita crepe
Caf, suco e bolacha
Post-it (2 cores)
Metodologia de Gesto por Processos ISBN 85-98058-04-1 70
ANEXO II
MAPA DE RELACIONAMENTO
NOSSA FUNO
Nossas Nosso(s)
NOSSO
Nosso PROCESSO Produto(s) Nossos
Entradas
Clientes
Fornecedor
O Diagrama de Tripol
FORNECEDORES
EXTERNOS INTERNOS CLIENTES INTERNOS EXTERNOS
Fornecedor 1 Cliente 1
PROCESSO
Fornecedor 2 Cliente 2
Sub-Processo
1
Fornecedor 3 Cliente 3
Servios e
Sub-Processo Produtos
Fornecedor 4 Insumos 2 Oferecidos Cliente 4
Fornecedor 5 Cliente 5
Sub-Processo
Fornecedor 6 3 Cliente 6
GESTO ACADMICA
FORNECEDOR CLIENTE
Inscrever
Instncias Legislao interna
Reguladoras
Internas Catlogo
Avaliar /
Solicitao de vaga Selecionar
PEC / cortesia
diplomtica
MEC
Admitir
GESTO ACADMICA
FORNECEDOR CLIENTE
Aluno em condio
Diploma registrado
Acompanhar de formatura Aluno
evoluo do Egressar Aluno por Concluso
aluno de Curso
Colao de Grau
Documentao
faltante
Emitir Diploma Trabalhos
Aluno Colar grau
/ Certificado Acadmicos
Tese defendida com Comunidade
recomendaes Cientfica
incorporadas
Homologar
Tese Trabalho
Legislao apresentado
Instncias Biblioteca
reguladoras Central
Internas Registrar
Diploma
CLIENTES
Desjejum, colao, almoo, lanche, jantar,
FORNECEDORES
ceia, dietas enterais, frmulas lcteas * ; Pacientes HC e
Gneros Visitas nutricionais de rotina; Acompanhantes
Alimentcios / Triagem, avaliao, orientao, (Internados, PS,
PREFEITURA DO Suprimentos Hemodilise, RX,
CAMPUS monitoramento e educao nutricional;
Quimio, Radio, Amb)
RESTAURANTE II Prescrio e adequao diettica.
PROCESSO
Pacientes
Compra e Almoo, Jantar CAISM
entrega de RECEBIMENTO E Hemocentro
DS (Suprimentos) materiais e ABASTECIMENTO Gastrocentro
Almoxarifado Central utenslios
Almoxarifado HC
Jantar Prodecad
PRODUO
GERAL E
DIETTICA Almoo, Jantar,
Funcionrios
Manuteno de Ceia, Lanches**
HC
DEM Equipamentos
(Engenharia)
e CEMEQ COPA E
DISTRIBUIO Almoo,Jantar,Ceia Empresas
Terceirizadas
LACT
Desenvolvi- -RIO Funcionrios
NIHC mento e Almoo, Jantar, FCM
(Informtica) Manuteno Ceia, Lanches**
DIETAS
de T/I ENTERAIS Creche
Almoo HC
RH
(Recursos Pessoas Almoo Almoo e Jantar Funcionrios
Humanos) CAISM
Funcionrios
Hemocentro, Almoo (fins de semana e feriados)
Gastrocentro,
Cecom, Cipoi Funcion. Segurana
Campus (tambm jantar),
Estec, Telefonia,Qumica,
Datacentro, Biotrio,
Parque Ecolgico
1 CONCEITOS E VALORES
Garantir a participao do maior nmero possvel de envolvidos com os assuntos
tratados.
Ouvir a todos, independentemente de hierarquia e competncia.
Criar rituais de encontro entre as pessoas para refletirem sobre suas prticas de
trabalho.
Promover as atitudes para participao em grupo:
Todos os membros tm oportunidades iguais de participarem
No h lugar para crticas
Nenhuma idia deve ser tratada como insignificante
Uma idia de cada vez
Atmosfera agradvel
Liberte a criatividade
Expresse a idia de modo simples e completo, registrando-as de modo visvel a
todo o grupo
Ressaltar os valores para as equipes de trabalho:
Foco no futuro
Foco no cliente
Motivao
Credibilidade
Confidencialidade / Confiana
Relevncia
Criatividade
3 ROTEIRO DE TRABALHO
3.1 - Convite
O gerente do processo e os facilitadores convidam as pessoas que possam contribuir
com o assunto a ser estudado. Recomenda-se fazer um convite formal, onde conste o
objetivo do encontro. Exemplo do Convite para uma oficina realizada no Centro Cirrgico.
Convite
Oficina de Trabalho
Sobre Gasto Cirrgico
Escolher uma das 10 datas disponveis para participar
Data: 31/03/2003 04/04/2003
Hora: 7:00 s 8:00 ou 17:30 s 18:30
Local: Anfiteatro da Superintendncia
3.3 Conscientizao
Aprendendo a ouvir o outro
Segundo David Bohm: Quando voc ouve outras pessoas, quer voc goste ou no, o
que elas dizem torna-se parte de voc....o espao comum est criado, onde as pessoas
comeam a conter as suas prprias opinies e a ouvirem s das outras pessoas... Em
algum momento, as pessoas comeam a reconhecer que esse espao comum mais
importante que seus espaos individuais.
Aps a apresentao faz-se uma dinmica para conscientizar o grupo sobre a
importncia de se entender um mesmo fato sob vrias ticas, sem julg-las se so
verdadeiras ou falsas. Muitas dinmicas podem ser escolhidas, como por exemplo, das
bonecas russas. As bonecas russas tm o mesmo formato , porm de tamanhos
decrescentes e podem ser colocadas umas dentro das outras. A dinmica consiste em
montar, antes do incio da oficina, uma fileira de bonecas russas em ordem decrescente
de tamanho. Esconda a fileira de bonecas com um pano ou uma caixa e mostre-a apenas
no momento da dinmica.
Metodologia de Gesto por Processos ISBN 85-98058-04-1 79
Posicione esta fileira de forma que um participante sentado na frente ir responder:
uma para a pergunta: Quantas bonecas voc v? , enquanto que outro participante
sentado em diagonal em relao fila de bonecas ir responder para a mesma pergunta :
trs ou quatro.
Este um bom exerccio para demonstrar como duas verdades so possveis para
um mesmo fato, dependendo do ngulo que se olhe. O facilitador deve citar que muitas
vezes isso poder acontecer durante o encontro, e que temos que confiar na vivncia do
outro para entendermos que ele v, e realmente v, trs bonecas, enquanto o outro,
realmente v apenas uma.
Outra dinmica boa para o grupo refletir sobre a importncia de outros pontos de vista
e o quanto as diversidades que surgem podem contribuir para o entendimento do todo,
o provrbio de autoria de Lin Yun:
H muitos modos de entender a vida e o universo - atravs da superstio,
da religio, da filosofia, e assim por diante. Porquanto cada abordagem
tenha seus prprios especialistas - os cientistas, os clrigos, os filsofos,
os doutores, os poetas - todos so meramente cegos colhendo impresses
diferentes ao apalparem o mesmo elefante.... Com base em sua prpria
perspectiva, a concluso de cada especialista inteligente e faz sentido.
As sua teorias, entretanto, so meramente partes da figura inteira. Eu,
tambm, sou um dos cegos. E porque eu apalpo uma parte diferente do
elefante, eu desenvolvi a minha prpria teoria a respeito da relao do
universo com a vida humana.
Aprendendo a lidar com as preocupaes
Quando temos muitas coisas para resolver normal ficarmos ansiosos. Isto o que
sentimos individualmente, imagine este sentimento em muitas pessoas juntas. Tambm,
muitas vezes perdemos tempo pensando nos pontos que depende de outros para serem
resolvidos e esquecemos daqueles que dependem apenas de ns mesmos. O que
acontece com as pessoas podemos, analogamente, pensar para os processos de
trabalho. importante separar os pontos que esto na alada do processo resolver, dos
demais que dependem de outros processos.
Depende do
outro
Depende
de mim
3
1 M ontar
Sala 5
C om prar,
G uardar e C irrgica D evolver o
Entregar que no foi
gasto
Insum os
4
R ealizar a 6
2
C irurgia R egistrar o
Pedir
C irurgia que foi gasto
7
C obrar
C irurgia -
SU S
Pedro
Contabil.
Jos Maria
Manut. Cliente
Tiago
Vendas
Paulo Malu
Marketing Cliente
Joana
Logstica
3.5 - Sntese
Finalmente, os facilitadores pedem a ateno do grupo para o que foi produzido e
sintetizam a idia do grupo. As sugestes so discutidas por todos. Algumas so
mantidas, outras descartadas e as polmicas so colocadas em um flip-chart a parte para
serem contempladas em um futuro prximo. Proceder desta forma evita gastar muito
tempo em questes polmicas, que com certeza no sero resolvidas durante a oficina.
Muitos dos trabalhos que sero realizados daqui para a frente sero para implantar as
melhorias sugeridas por eles prprios durante a oficina, o que gera desde o incio a
participao e o comprometimento de todos com o futuro trabalho.
3.6 Despedida
Despedir-se do grupo enaltecendo os resultados obtidos e agradecendo a
participao de todos. Algumas melhorias so de implantao imediata. Os facilitadores
devem solicitar para que ningum mude a rotina de trabalho, implantando tais melhorias.
Que todas as melhorias imediatas sero colocadas em produo de forma padronizada e
organizada.
importante implantarmos melhorias, mas tambm muito importante respeitarmos a
rotina de trabalho instituda. Ns produzimos mais quando temos uma rotina padronizada
para seguir.
Precisamos implantar as mudanas sugeridas e, sempre que possvel medir os
efeitos causados por ela no trabalho, para concluirmos se realmente as mudanas
resultaram em melhoria.
Durante os trabalhos, os facilitadores devem sempre se reportar s sugestes feitas
nas oficinas para ratificar as aes que esto sendo tomadas. Desta forma, o redesenho
um trabalho encomendado pelas pessoas, atravs de sua participao nas oficinas.
BRAINSTORMING
Uma das tcnicas mais utilizadas para se gerar idias espontaneamente a respeito
de um determinado assunto chama-se Brainstorming, o que significa tempestade de
idias.
Para que uma seo tcnica de brainstorming seja bastante produtiva importante
que um grande nmero de idias seja produzido, isto , quanto mais idias geradas,
melhor ter sido o brainstorming, importante que no haja crticas geradas (suspenso
de julgamento). Como todos no grupo tm que participar dando idias, forma-se uma roda
1 - CONCEITOS E VALORES
2 OBJETIVOS
Com base nos conceitos acima pode-se dar uma definio mais tcnica do problema,
como sendo a diferena entre os ndices e os padres. As oportunidades de melhoria
esto exatamente na soluo desses problemas.
Os indicadores, como seu prprio nome j diz, indicam o que est ocorrendo em um
processo. Assim, um indicador deve ser considerado como a base de uma ao de
melhoria, uma vez que s se consegue melhorar aquilo que se consegue medir.
importante lembrar que o indicador apenas reflete a situao de um processo,
devendo-se, em funo dessa situao, tomar as decises gerenciais para se atingir o
desempenho adequado do mesmo. Assim, se hoje estamos gastando R$1.500,00 para
atender 500 clientes, o indicador no vai dizer se isso bom, ruim ou se est de acordo
com o esperado. Caso o conhecimento de seus resultados indique uma situao no
desejada, isto significa que um problema est ocorrendo e impedindo de se atingir a
situao desejada. Portanto, uma melhoria precisa ser feita.
IP = (400 / 5) = 80 cartas/digitador.hora
Resumidamente:
Indicador da Qualidade
o Mede a Eficcia do Processo (o que)
Indicador de Produtividade
o Mede a Eficincia do Processo (como)
Indicador de Capacidade
o Mede a produo do processo no tempo
4 ROTEIRO DO TRABALHO
A) Analisar e definir qual(is) o(s) melhor(es) momento(s) do processo para fazer a
mensurao de cada um dos indicadores.
B) Definir, para cada indicador, a forma como ser coletado: sistema automatizado,
formulrio de coleta de informao, etc.
C) Definir o responsvel pela coleta / registro de cada medida.
D) Definir como sero feitos a anlise e o tratamento das informaes coletadas.
Sigla: <sigla pela qual o indicador ser conhecido> Periodicidade: <intervalo de tempo em que
o indicador ser aplicado>
Fonte: < local / pessoa que fornecer os dados > Destino: < quem receber os resultados
do indicador >
Frmula: < frmula para obteno do indicador duas unidades de medida correlacionadas >
MAPEAMENTO DO PROCESSO
1 MAPA DO PROCESSO
Retratar de forma grfica, como o processo / deve ser desenvolvido, atividade por
atividade, mostrando como as entradas so / sero convertidas nas sadas especficas,
gerando o Mapa do Processo.
Caso o processo a ser mapeado seja muito complexo, divid-lo em Sub-Processos,
criando um Mapa que retrate o relacionamento entre eles, de forma a deixar mais simples
o entendimento do processo como um todo.
Os smbolos apresentados so os mais comumente utilizados. Todavia, sempre que
algum smbolo trouxer dvidas ao seu entendimento, ou for necessria a
criao/utilizao de um novo smbolo, deve-se criar uma legenda na primeira folha do
Mapa do Processo, explicando o que cada um significa no desenho.
Algumas observaes merecem registro:
Evite fazer duas perguntas dentro de um mesmo smbolo de deciso (losango). As
alternativas podem no ser as mesmas;
Procure utilizar uma nica ao em cada retngulo;
Um deciso s admite duas respostas: sim ou no, no um talvez ou mais ou menos;
Procure usar conectores ao invs de ficar cruzando linhas pelo fluxo. Linhas demais
podem confundir o acompanhamento da rotina ou desinteressar o seu estudo;
Utilize quantas folhas forem necessrias, numerando-as com conectores de pginas
ou seqncia numrica simples. Depois de pronto, pode-se emend-las, se forem
pequenas, de forma a mostrar exatamente a complexidade (ou no) do processo;
Para confeco dos grficos e planilhas podem ser utilizadas as seguintes ferramentas:
Flow, Process Charter, DIA(domnio pblico), VISIO ou Word .
Forma de Construo
Resultado da
Atividade /
Etapa
S Deciso a ser
tomada
Direo do
Fluxo
Documento(s)/Relatrio(s)
In cio o u F im d o P ro cesso
Repositrio de Informaes
Dn Desconexo (numerada
sequencialmente )
A4
A3 E ta p a A e x e c u ta d a
p e la s re a s A 1 , A 3 e
A 4 c o n c o m ita n te m e n te
A2
A1 A
ou
B A
A e B ocorrem paralelamente
B
Comprador Processo
Processo
formalizadocorret
do formalizado
+arq(mail)
corretamente5
Servio encaminhados6
PG
Procrecebido, Processo
analisado+ encaminhado
parecerdado23 24
Contratoassinado
Reitor em2vias+proc
encaminhado25
CartaContrato
Autoridade assinadaem2vias
eprocdevolvido
Competente
21
Apresentaoda
Fornecedor garantiacobrada
1viadocontrato
Contratoassinado Negociaofeita (fax/fone/mail) 18
assinadorecebido
ouno12 14
28
(formaliz.gfc)
Anulao de verba
realizada no SI
8
No
No
Mail recebido,
Chegou a Sim
Adm. de Cadastro unificado
Comunicado de impresso e
Tem contrato encerramento hora de final.
Contratos consultado anexado ao
a ser final? preenchido / mesmo? 7 Cadastro unificado
1 Sim processo 6
2 ecaminh (mail) 3 atualizado 9
TRATAR
Processo
GARANTIA
Tem garantia Sim encaminhado p/
CONTRATUAL
a ser devolv? cincia e arquivo
10 11
(aps 10 dias)
No
M1
Recebimento +
Usurio providncias
sendo tomadas
do comunic. (mail) 4
Servio Processo recebido
p/ cincia e arquivo
11
NOVAS
PROVIDNCIAS
TOMADAS 5
FIM
(Finaliza.gfc)
Material
Verifica
Estoque Interno
Sim
OK No faz pedido
No
Preenche a
requisio para o
Almoxarifado
Entrega a requisio
A
no Almoxarifado
Almoxarifado
Verifica Estoque
No Preencher Nova
Tem
requisio
estoque? A
Sim
Preenche
Sim No
Almoxarifado Tem Requisio e
Entrega Pedido cota? A
na Coleta entrega p/ o diretor
do LPC assinar
Fim
Dia do Aparelho
......
Informtica
Paciente esperar menos tempo no dia da consulta. Agendamento ser feito no computador na (Imediata)-OK
Paciente no precisar subir ao 3 andar p/ agendar. prpria Radio,
Unificar agendas (acabar agenda manual da Radio). eliminando agenda manual e (Imediata)
form.solicitao agendamento. Gr.Informtica
Em horrios escalonados, no fixos s 7hs
e 13hs. Agendar por telefone aps certo
horrio (Ex.17hs).
Diminuir sadas dos recepcionistas da Radio, para Computador da Recepo conter os (Imediata)-OK
agendar / buscar resultados de exames, buscar sistemas on-line:
informaes de pronturios no SAME e na Onco. Agendamento Central, Imagem (agenda e
laudos), Pronturios da Onco, consultas a
Pronturios do SAME, consultas a (Imediata)
Compatibilizar o Sistema da Onco/Radio na mesma resultados de exames (LPC e Anatomia). (Mdio Prazo)
verso (hoje 1 por HC, 1 por no. interno) e on-line (carga Agendar exames de Imagem na Radio aps 15/9
feita cada 15 dias) gerando muita duplicidade de (cotas).
pacientes. Adequar todos sistemas utilizados ao fluxo Gr.Informtica
Acessar sistema Serv.Social(ASOPC) na Radio. proposto.
Eliminar caderno de presena com
implantao sist. Onco.
Quando paciente tem mais de uma consulta
no mesmo dia, o Sist. Agendamento
imprimir na relao do SAME a ordem da
consulta no dia (1,2,...) e destino do
pronturio (1 amb).
Imagem
Agilizar exames Ultrassom e ressonncia para pacientes Ter cotas de exames para pacientes da (Imediata) Diogo
oncolgicos. Onco e Radio, (como j acontece com OK
Tomo e Med.Nuclear). Proposta: ?
2 ultrassons simples por semana 4 e 6
tarde
1 ressonncia por semana.
DND
Entrega da comida na Radioterapia. DND entregar comida na Radioterapia junto (Imediata)-OK
com a entrega do PS (caf, almoo, lanche, Dete, Diogo, Elosa
enterais) ou Radio ter copeira para levar
requisio e buscar a comida.
Anatomia Patolgica
0-Margem esquerda do laudo est pequena (quando Colocar margem esquerda maior na folha (Imediatas e Mdio
anexa a pasta SAME, parte do resultado esconde). de resultados Prazo)
1- Diminuir tempo de espera dos laudos dos pacientes 0-OK
oncolgicos (cerca de 3 semanas). 1-1/2 OK
2- Resultados Exames estarem na pasta no dia da 2-OK
consulta. Ver ata Reunio 3-
3- Disponibilizar resultados da Anatomia na rede. Radio/Anatomia 4-
4- Resultados exames do Gastrocentro so difceis de 5-OK
identificar e acessar os laudos. LAP, NIHC
5- Colocar data do exame no laudo.
Exemplo 1 :
SAC Roteiro Bsico para Visitas
Nome:
rea de atuao:
Outras Informaes:
Processo de atendimento:
Infra-estrutura e Ferramentas:
Equipamentos:
Local fsico:
Recursos Humanos:
Perfis envolvidos:
2. Histrico do Programa
Objetivos do Programa: ________________________________________
____________________________________________________________
Consultoria? _________________________________________________
Estrutura do Programa: _________________________________________
____________________________________________________________
Participao da Administrao (poltica, comprometimento,...):
____________________________________________________________
Perfil do(s) Grupo(s): __________________________________________
____________________________________________________________
Estratgias (de implantao, de conduo do programa, de atuao do grupo):
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Metodologias Utilizadas: ________________________________________
_____________________________________________________________
Ferramentas: __________________________________________________
____________________________________________________________
Indicadores de Qualidade e formas de divulgao: ____________________
_____________________________________________________________
Acompanhamento Plano Mudanas (atividades, recursos, responsveis)
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
4. Processo de Comunicao
Interna (como facilitaram?): _____________________________________
____________________________________________________________
Externa (avaliao com os clientes): _______________________________
____________________________________________________________
O que dever ser feito: refere-se descrio da soluo escolhida e a subdiviso nas
atividades que se fizerem necessrias para a sua implantao;
Onde dever ser feito: local fsico, rea ou rgo onde a soluo ser implantada;
O QUE (What) PARA QUE QUEM QUANDO ONDE COMO (HOW) QUANTO
(WHY) (WHO) (WHEN) (WHERE) CUSTA
(HOW MUCH)
Necessidade de Justificativa / Responsvel Prioridade Qual rea Atividades Recursos
atuao (Ao) benefcios necessrias p/ financeiros
implementar necessrios
Obs: Preencher um formulrio para cada Plano de Ao e sintetizar num formulrio nico,
de forma resumida, todas as aes de cada um dos Grupos de Melhoria.
CRONOGRAMA GERAL
NOV DEZ JAN
AO RESPONSVEL PARTICIPANTES 10 17 24 1 8 15 5 12 ...
1.
2.
3.
4.
AVALIAO DO MTODO
1 Indicadores do Mtodo
Mudanas
propostas
durante o
estudo
Comente:
[03] SENGE, PETER A Quinta Disciplina Arte e Prtica da Organizao que Aprende.
Editora Best Seller, 1990 e A Quinta Disciplina, Caderno de Campo Ed. Qualitymark,
1997.
[11] GITLOW, H.; GITLOW, S.; OPPENHEIM, A.; OPPENHEIM, R. - Tools and Methods
for the Improvement of Quality. Irwin, Boston-MA, 1989, 19-20, 159-62, 291-94, 469-70.