#27

Pensamento sistmico
SUMRIO AGOSTO 2017

2. O que
- Definio
1. Introduo - Origem
- Oposio ao pensamento
reducionista-mecanicista

4. Pensamento
3. Aplicao nos Sistmico no MEG
negcios
- Definio
- A quinta disciplina de
- Tomada de deciso
Peter Senge
- Alinhamento
- Benefcios do pensamento
sistmico - Ferramentas e metodologias
- Dicas para promover o
pensamento sistmico na
organizao

5. Sobre a FNQ
 Pensamento sistmico
1. Introduo
A publicao "Pensamento Sistmico" faz parte da srie de e-books
desenvolvida pela Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) com o objetivo
de auxiliar aqueles que buscam ampliar e atualizar seus conhecimentos na
rea de gesto organizacional, seja por meio de materiais ou de
capacitao.

Durante muitos anos, a maneira como estudamos e compreendemos o univer-

so e a humanidade foi tratada de forma isolada. Dividimos a cincia em
reas do saber como, por exemplo, a Fsica, a Biologia ou as Cincias Sociais.
Empenhamo-nos em ser o mais objetivo possvel ao analisar cada uma
delas, na esperana de identificar um movimento de causalidade nos eventos
cotidianos e, dessa forma, aprender a agir sobre eles.

Esta ideia linear de uma causa para determinado efeito foi aceita de forma
abrangente na cincia ocidental, quase como uma verdade universal e
inquestionvel. No incio do sculo passado, no entanto, o conceito de
pensamento sistmico comea a ganhar espao e introduz uma viso ampliada
da anlise de qualquer objeto de estudo, incorporando subjetividades antes
rejeitadas pelo modelo reducionista-mecanicista de grandes filsofos do
sculo XVII.

O pensamento e a viso sistmica, temas desta publicao, instigam-nos a

enxergar o mundo como uma grande rede conectada, na qual diversos
fatores, tanto internos e externos, esto ligados a um sistema principal e
afetam, influenciam e desencadeiam uma srie de consequncias que
muitas vezes fogem ao nosso olhar.

Uma organizao, como veremos a seguir, um sistema aberto. Sofre

interferncia de diversos fatores e ambientes que a cercam e, para garantir
sua sobrevivncia de mercado, evoluo e aprendizagem, preciso
desenvolver uma viso sistmica da gesto.

Por vezes, a liderana se esquece das consequncias de suas aes e

decises em prol de resultados a curto e mdio prazo, desconsiderando
fatores e variveis que, em sua sutileza, podem gerar um grande impacto
na organizao a longo prazo.

O processo de deciso que desconsidera a viso ampla do todo pode gerar

decises unilaterais e pouco efetivas. Por isso, a necessidade de melhorar
nossa capacidade de enxergar e antecipar o encadeamento das aes e
dos elementos dentro de uma organizao.

Sendo assim, este e-book tem como objetivo definir o que pensamento
sistmico e quais so suas origens, por que ele importante para os
negcios e qual a sua relao com o Modelo de Excelncia da Gesto
(MEG).

Esperamos que a leitura desta publicao seja til para sua organizao e
que voc se sinta estimulado a continuar o seu processo de capacitao,
seja por meio de nossos cursos, eventos ou grupos de discusso.

Acesse o portal: www.fnq.org.br.

Pensamento sistmico 3
 2. O que
Definio
Entender o universo material, as partes que o compem e de que forma elas
interagem no simples. A cincia e a racionalidade contribuem para abordar e
entender a realidade, mas no so suficientes para incorporar a subjetividade e
a complexidade do nosso dia a dia.

Toda atividade humana, sejam relaes intrapessoais, o funcionamento de uma

organizao, uma tomada de deciso ou a observao de um objeto, pressupe
uma relao cclica e no linear de causa e efeito, implica a interdependncia de
vrios fatores que atuam em conjunto com o todo do qual fazem parte.

Pensamento sistmico nada mais do que criar uma maneira de analisar o

universo de forma a compreender que fazemos parte de um todo e que a relao
entre as partes de um sistema so mais complexas do que imaginamos. a
capacidade que uma pessoa tem de analisar um fenmeno, levando em conta seu
contexto e suas possveis implicaes.

PENSAMENTO
SISTMICO

Desenvolve a capacidade Busca incorporar todas as

de identificar as ligaes variveis que se aplicam a
entre partes de um sistema dada situao ao analisar
como um todo. seu cenrio.

Permite uma viso mais Garante o aprendizado e o

ampla de cada situao. desenvolvimento contnuo,
j que leva em considerao o
carter cclico do universo.

Pensamento sistmico 4
 Origem
O pensamento sistmico surgiu no sculo XX com a quebra do paradigma do
pensamento linear, como veremos a seguir. O pensamento linear simplifica a
realidade e busca respostas nicas para cada pergunta. Este modelo mental
fundamental para algumas reas do conhecimento que necessitam de uma abor-
dagem de causa e efeito. No entanto, essa viso no suficiente para analisar
casos que envolvem sentimentos e emoes, ou seja, no capaz de entender a
complexidade da vida humana.

O pensamento sistmico (ou holstico) entende que as perguntas no possuem

apenas uma resposta correta. Ele, inclusive, aceita a possibilidade de mltiplas
respostas, algumas at mesmo contraditrias entre si, para a mesma pergunta.

Este tipo de pensamento derivado da Teoria Geral dos Sistemas, do bilogo

Ludwig von Bertalaniffy, na qual o austraco propunha que ao invs de tentar-
mos achar solues nicas para nossos problemas, levantssemos hipteses nas
quais as contradies da realidade emprica fossem consideradas.

Viso ou pensamento sistmico, ento, consiste na habilidade de compreender os

sistemas como um todo, permitindo uma anlise mais profunda do mesmo e de
tudo que nele interfere. Para tal, vamos definir sistema como uma rede de
elementos interdependentes que interagem para alcanar um objetivo comum,
formando um todo complexo e unitrio.

Caractersticas de um sistema

Um sistema composto por partes.

Um sistema
limitado pelo
ponto de vista Todas as partes de um sistema
do observador devem se relacionar de forma
direta ou indireta.
ou de um grupo Um sistema pode
de observadores. abrigar outro sistema.

Um sistema vinculado ao tempo e ao espao.

Pensamento sistmico 5
Oposio ao pensamento reducionista-mecanicista
Como abordado anteriormente, o pensamento sistmico surgiu para desafiar o
pensamento linear que vigorava desde a Revoluo Cientfica do sculo XVII.
Grandes pensadores como Descartes e Newton instauraram o pensamento
reducionista-mecanicista, que propunha uma abordagem objetiva e recortada da
realidade. Em outras palavras, isolamos objetos ou fenmenos complexos para
os explicar em suas partes por meio de teorias cientficas exatas.

O pensamento sistmico, ento, a ideia de que esses objetos ou fenmenos

fazem parte de um todo e, portanto, no podem ser explicados a partir da
propriedade das suas partes. No entanto, isso no significa que o pensamento
sistmico nega a racionalidade cientfica ou seu valor, mas, sim, que seu uso
isolado no suficiente para entender o universo e quem nele habita como um
todo.

Tanto o pensamento reducionista como o sistmico tm como base trs pres-

supostos, fundamentalmente opostos, que norteiam a forma como cada um com-
preende o mundo. O quadro abaixo explicita a diferena entre cada forma de
pensamento:

Pensamento reducionista Pensamento sistmico

Pressuposto da simplicidade Pressuposto da complexidade

Este pressuposto isola os objetos de estudo
de seu contexto a fim de encontrar padres
e elementos simples que os tornem mais
compreensveis.
A partir desse pressuposto, separamos
os fenmenos em biolgicos, fsicos,
psicolgicos ou culturais.
Entende que a simplificao torna as
relaes entre diferentes fenmenos do
universo obscura e que precisamos aceitar
e lidar com os diferentes nveis de
complexidade do mundo se quisermos
tentar entend-lo.

Pressuposto da estabilidade Pressuposto da instabilidade

A crena de que o mundo estvel, pois Crena de que o mundo est em processo
ele j , j existe. Leva a cincia a de tornar-se. A natureza e os seres vivos
estudar o mundo em laboratrio, onde so imprevisveis e influenciveis pelo seu
temos controle sobre cada varivel, contexto. Fenmenos podem ser
excluindo seu contexto e sua complexidade. incontrolveis, imprevisveis e irreversveis.
Aqui, tambm podemos observar a crena
na previsibilidade: o que no previsto com
segurana associado a um conhecimento
imperfeito ou algum desvio que se deve corrigir.

Pressuposto da objetividade Pressuposto da intersubjetividade

Esforo em analisar o mundo objetivamente,
tal como ele , ignorando a subjetividade
e parcialidade de quem o observa.
A objetividade um pr-requisito para a
veracidade ou cientificidade da anlise.
Reconhece que no podemos separar o
objeto de anlise de seu observador e da
sua vivncia. O conhecimento cientfico
uma construo social, que se d em
espaos consensuais, por diferentes
sujeitos/observadores.

Pensamento sistmico 6
 3. Aplicao nos negcios
O livro A quinta disciplina, de Peter Senge, uma das publicaes mais
utilizadas para tratar o pensamento sistmico nas organizaes.

Publicado pela primeira vez em 1990, esse livro revolucionou o modo de geren-
ciar as empresas. Considerado pelo Financial Times e pela revista Times um
dos cinco maiores livros de negcios de todos os tempos.

O autor entende que adotar a viso sistmica o que garante a

s o b r e v i v n c i a , o aprendizado e o desenvolvimento das organizaes.
Para isso, ele desenvolve cinco disciplinas, que representam os mtodos de
aprendizagem. Todas as disciplinas esto interligadas e o sucesso de um
mtodo depende do outro.

Domnio pessoal
Desenvolvimento contnuo e aprofundamento das capacidades

5
individuais, como pacincia, alocao de energia nas situaes
corretas.
disciplinas
de Senge Modelos mentais
Compreender que temos pressupostos e generalizaes que esto
enraizados em nossas mentes e dessa maneira aprender a questionar,
modificar, repensar ou reorganizar nossos ideais e, assim, moldar seu
processo de deciso.

Pensamento sistmico
a disciplina que integra as outras quatro,
o desenvolvimento de uma viso ampliada e
abrangente das foras que atuam sobre um
sistema ou que o tangenciam de maneira a
influenci-lo. O pensamento sistmico lembra
que a soma das partes pode exercer o todo.
a disciplina que permite mudar os sistemas
com maior eficcia e agir mais de acordo com os
processos do mundo natural e econmico.
Viso compartilhada
conquistar o engajamento do grupo para que seus
integrantes compartilhem uma mesma viso ao invs de impor
um posicionamento a eles.
Aprendizado em equipe
O aprendizado individual no garante o aprendizado da organizao ou do
grupo, por isso, preciso suspender premissas individuais e abrir espao
para o pensamento e desenvolvimento de aptides coletivas para que o
potencial do grupo seja maior do que a soma dos talentos individuais.

Pensamento sistmico 7
Benefcios do pensamento sistmico
Ao considerar a organizao como um sistema, passamos a analisar seu ambiente e
no apenas a atividade-fim de seus negcios, ou seja, aceitamos que um variado
conjunto de foras tm influncia sobre o funcionamento desse sistema.

Desenvolver um conhecimento mais profundo e amplo da dinmica dos sistemas

permite que as organizaes proponham aes mais eficazes, buscando solues
no s de curto prazo, mas tambm e, principalmente, de mdio e longo prazo,
que atinjam a real raiz dos problemas e no apenas seus sintomas.

Quando algo no d certo dentro de uma organizao, tende-se a buscar um

indivduo ou um processo que possa ser responsabilizado pelo fracasso, sem
procurar entender ou analisar a fundo a real causa de determinado problema,
que muitas vezes est na cultura da organizao ou na viso estreita voltada
para resultados imediatos.

Com uma viso sistmica da organizao, conseguimos perceber que somos parte
de vrios todos, de vrios sistemas inter-relacionados. Isso permite melhorar
nosso desempenho como lderes, tomar decises mais consistentes e conscientes
e fazer gesto com maior efetividade.

O pensamento sistmico permite:

considerao de mltiplos focos, aspectos, variveis, partes e relaes;

buscar vrias solues combinadas para resolver um problema, inclusive,

empilhando-se planejamentos, isto , atingir vrios objetivos simultanemente,
como tambm aprender algo com a situao, em um horizonte de
tempo mais realista;

gerar vrias interpretaes, sem necessariamente fazer os resumos ou

impresses;

pensar em possibilidades no necessariamente integradas;

buscar alternativas antes da escolha.

Pensamento sistmico 8
Dicas para promover o pensamento sistmico na organizao
Como vimos nos captulos anteriores, organizaes so sistemas abertos consti-
tudos de uma enorme rede de componentes que se influenciam. A maneira como
esses componentes se relacionaro e o efeito que isso causar na organizao
esto diretamente ligados ao seu sistema de gesto.

Veja, abaixo, algumas dicas de como implementar o pensamento sistmico

dentro da sua organizao para ajud-lo a mapear essa rede de interaes e
melhor lidar com os impactos por elas causados.

Sistemas so compostos
por partes
Identifique as partes do sistema
que estiver analisando, de modo
que ele seja considerado como Todas as partes de um
um todo. sistema se relacionam
de forma direta ou
indireta
Identifique as possveis relaes
entre as partes, com o objetivo de
Um sistema
Sistemas so3.compostos
limitado otimiz-las.
pelo ponto de vista do
maturidade
por partes.
observador ou de um
Osgrupo deasobservadores
profissionais
Identifique responsveis
partes por
do sistema
receber relatos
que estiver e investig-los
analisando, de modo
devem
Busque ser
que ele qualificados
oseja
parecer e treinados.
de pessoas
considerado de
como
fora do sistema analisado. Essa
um todo. Um sistema pode abrigar
percepo contribuir com outro sistema
pontos que podem ser esquecidos
ou negligenciados. Por exemplo, preciso, se deseja
analisar uma rvore (um sistema
1. em si mesmo), tambm observar a
sigilo floresta, onde a rvore est inserida.

A identidade e o contedo do relato

Um sistema vinculado
devem ser absolutamente sigilosos,
noaopode
tempo
haver e ao espao
exposio sobre o
caso para algum que no esteja
Ao longo do
conduzindo tempo, a esfera de
a investigao.
atuao pode ser aumentada e
novas partes podem se somar ao
sistema analisado ou no fazerem
mais parte dele.

Pensamento sistmico 9
Pensamento sistmico no MEG
O pensamento sistmico apresentou-se to importante para o aprendizado
organizacional que, na nova verso do Modelo de Excelncia da Gesto
(MEG), em sua 21 edio, tornou-se um dos Fundamentos da Gesto para
Excelncia.

De acordo com o MEG, as organizaes so constitudas por uma rede de componentes,

que esto em interao o tempo todo e funcionam de forma to organizada como
o sistema de gesto permitir.

Para isso, importante mapear as relaes da organizao e fazer uma anlise

profunda, considerando o todo, ou seja, necessrio ter como premissa o
pensamento sistmico. O prprio Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) da
FNQ coloca-se como um instrumento para mapeamento do sistema de gesto de
qualquer tipo de organizao, com o objetivo de avaliar e dar os feedbacks
necessrios, em busca da melhoria contnua.

A 21 edio do MEG estrutura-se em oito Fundamentos de Excelncia, que por

sua vez, so desenvolvidos em Tema. Os Temas sero concretizados em
Processos, que auxiliam as organizaes a encontrar solues para os desafios
especficos de seus negcios atravs de ferramentas e metodologias indicadas.

No caso do Fundamento Pensamento Sistmico, h dois Temas que

desenvolvem processos e ferramentas de gesto. Confira abaixo:

Tomada de deciso
ter uma viso sistmica da organizao auxilia o processo de tomada de deciso.
preciso entender bem seu negcio, situar-se no mercado onde atua, saber com
quem se relaciona e como se relaciona.

Dentro deste Tema, identificamos dois processos:

1. Identificao das informaes

a. Definio das informaes estratgicas, de processos e das partes interessadas.
b. Seleo das informaes mais importantes para a tomada de deciso.
c. Tcnicas de Inteligncia Competitiva, correlacionando o ambiente externo,
interno, partes interessadas e tendncias futuras do ambiente de negcio.
d. Definio dos referenciais comparativos pertinentes, incluindo os referenciais
de excelncia e os referenciais tericos.

2. Utilizao das informaes

a. Integrao das informaes.
b. Estabelecimento de reunies de anlise crtica.
c. Definio das decises crticas para a tomada de deciso.
d. Envolvimento de pessoas de diferentes nveis e processos.
e. Acompanhamento das decises tomadas.
f. Comunicao das decises para as partes interessadas pertinentes.

Alinhamento
Uma vez que a organizao mapeou todas as informaes necessrias ao seu
negcio, o processo de alinhamento tem por objetivo criar mecanismos para
disseminar essas informaes a todas as pessoas que fazem a organizao
funcionar. Todos devem entender o que fazem, como fazem, para que fazem, de
um modo integrado e funcional. Tambm necessrio medir as aes e os resultados
da organizao.
preciso entender bem seu negcio, situar-se no mercado onde atua, saber com

Pensamento sistmico 10
J, neste Tema, existem trs processos que devem ser analisados.

1. Estruturao do modelo de gesto

a. Definio das principais correlaes entre os requisitos das partes interessadas,
as estratgias e processos da cadeia de valor.
b. Estruturao do inter-relacionamento entre os processos.
c. Definio dos principais elementos que sustentam a gesto organizacional
(solues gerenciais, suas integraes e lgica de aplicao).
d. Representao documental e diagramtica do modelo de gesto.
e. Comunicao do modelo de gesto para as partes interessadas pertinentes.

2. Estruturao do sistema de medio

a. Definio dos atributos.
b. Definio de indicadores estratgicos e seu desdobramento em indicadores de
processo.
c. Definio da relao de causa e efeito entre os indicadores.
d. Equilbrio no atendimento s necessidades das partes interessadas priorizadas
pela organizao, em funo dos indicadores estabelecidos.

3. Atuao em rede
Este processo visa a entender a organizao como um sistema vivo, mapeando
todas as conexes internas e externas, para identificar as redes de cooperao
na qual esto inseridas.
a. Identificao das redes atuais e potenciais, internas ou externas, que sejam as
mais importantes para se relacionar ou delas se proteger.
b. Cooperao entre organizaes ou indivduos, com interesses comuns e que
possam influenciar o xito das estratgias.

Ferramentas e Metodologias
Abaixo, selecionamos algumas ferramentas e metodologias para ajudar as
organizaes a implementar o Pensamento Sistmico na sua gesto.

sw
Anlise SWOT
Utilizada para fazer anlise de ambiente (interno e externo), sendo usada como
base para gesto e planejamento estratgico de uma organizao. Abrange suas

o t Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e

Ameaas (Threats).

? rvore de anlise de problemas

Ferramenta usualmente utilizada para, a partir de um problema central, identificar
causas e efeitos. Tambm pode ser aplicada para modelagem de projetos, ou seja,
possibilita a soluo de problemas e a modificao dos objetivos de um determina-
do projeto.

Pensamento sistmico 11
rvore de deciso
Instrumento de apoio tomada de deciso, que consiste em uma representao
grfica das alternativas disponveis geradas a partir de uma deciso inicial. Uma das
grandes vantagens da rvore de deciso a possibilidade de transformao ou
decomposio de um problema complexo em diversos subproblemas mais simples.

Balanced Scorecard
uma metodologia de medio e gesto de desempenho desenvolvida pelos
professores da Harvard Business School (HBS), Robert Kaplan e David Norton, em
1992. Os mtodos usados na gesto do negcio, dos servios e da infraestrutura
baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI
(Tecnologia da Informao) e os softwares de ERP (Enterprise Resource Planning)
como solues de apoio, relacionando-as gerncia de servios e garantia de
resultados do negcio. Os passos dessas metodologias incluem: definio da
estratgia empresarial, gerncia do negcio, gerncia de servios e gesto da
qualidade - passos esses implementados por meio de indicadores de desempenho.

Ferramenta SMART
Ferramenta utilizada para a definio de objetivos estratgicos, metas etc.
SMART significa: S (specific) - especfico; M (measurable) - mensurvel;
A (attainable) - atingvel; R (realistic) - relevante; e T (time bound) - temporizvel
ou aprazado.

Mapa do perfil da organizao

Representao grfica que identifica os principais fornecedores e insumos, os
processos da cadeia de valor, os respectivos produtos e clientes, os segmentos
de mercado, a abrangncia da atuao, as comunidades impactadas, a fora de
trabalho, os controladores, entre outras informaes de determinada organi-
zao.

Mapas estratgicos
Representao grfica da forma como a organizao cria valor para as partes
interessadas, por meio de objetivos estratgicos interligados em relaes
explcitas de causa e efeito.

Pensamento sistmico 12
 Modelo de Negcio (CANVAS) ou Quadro de Modelo de
Negcios (Business Model Canvas)
Ferramenta criada por Alex Osterwalder e Yves Pigneur, permite desenvolver e
esboar modelos de negcio novos ou existentes. Possui nove blocos, a saber:

I. Proposta de valor
O que a organizao oferecer para o mercado, que realmente ter valor para os clientes;

II. Segmento de clientes

Quais segmentos de clientes sero foco da organizao;

III. Canais
Como o cliente compra e recebe seu produto e servio;

IV. Relacionamento com clientes

Como a organizao se relacionar com cada segmento de cliente;

V. Atividade-chave
Quais so as atividades essenciais para que seja possvel entregar a proposta de valor;

VI. Recursos principais

So os recursos necessrios para realizar as atividades-chave;

VII. Parcerias principais

So as atividades-chave realizadas de maneira terceirizada e os recursos principais adquiridos
fora da organizao;

VIII. Fontes de receita

So as formas de obter receita por meio de propostas de valor;

IX. Estrutura de custos

So os custos relevantes necessrios para que a estrutura proposta possa funcionar.

Pensamento sistmico 13
5. Sobre a FNQ
H mais de 25 anos, a Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) promove o
desenvolvimento das organizaes por meio da gerao e da disseminao
de conhecimento na rea da gesto no Brasil. Dessa forma, estimula a
busca por uma gesto para excelncia. Com um trabalho estruturado no
Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), a Fundao tem promovido
uma metodologia de avaliao, autoavaliao e reconhecimento das
boas prticas de gesto que pode ser aplicada a organizaes de todos
os portes, a partir de uma base terica e prtica, dentro dos princpios
da identidade empresarial e do atual cenrio do mercado.

Assim, a FNQ prope-se a apoiar as empresas que buscam o desenvolvimento

e a evoluo de sua gesto. Para isso, promove um calendrio de aes
anuais, com diversas atividades de capacitao, com o objetivo de
aprimorar as atividades desenvolvidas na rea de gesto, contribuindo
para a melhoria do desempenho das organizaes brasileiras.

Confira os materiais disponveis no portal da FNQ, como publicaes,

artigos, entrevistas, cases de sucesso e Comunidade de Boas Prticas e
amplie o seu conhecimento na rea de gesto organizacional.

Pensamento sistmico 14
PATROCINADORES

Prata

Apoio institucional