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Aula 00

Noes de Administrao/Situaes Gerenciais


Cargo de SUPERVISOR DE PESQUISAS - Conhecimento bsico para
todas as reas (geral, gesto, suporte gerencial e TI)
CONCURSO IBGE Edital 03/2016
Aula Demonstrativa
Professor: Sandro Monteiro
Supervisor de Pesquisas / Noes de Administrao situaes gerenciais
IBGE Edital 03/2016
Aula 00 - Aula Demonstrativa
Prof. Sandro Monteiro

Aula 00 Aula Demonstrativa

Caro (a) Amigo (a), seja bem-vindo(a) ao Curso de Noes de


Administrao/Situaes Gerenciais, voltado ao Cargo de SUPERVISOR DE
PESQUISAS - Conhecimento bsico para todas as reas (geral, gesto, suporte
gerencial e TI), CONCURSO IBGE Edital 03/2016.
Em 09 de junho de 2016, o IBGE lanou edital para seleo de novos
agentes e supervisores de pesquisa. A prova ocorrer em setembro de 2016. Veja
aqui o edital, e faa sua inscrio no concurso. A banca examinadora a
CESGRANRIO, uma das mais difceis. No perca tempo nos estudos, temos
poucos dias para estudar toda a matria.
Para o nosso cargo, Supervisor de Pesquisas, teremos 25 vagas.

Este nosso curso trata de um dos principais itens dos estudos para o cargo
Supervisor de Pesquisas. Sero 15 questes.

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Vejamos a distribuio das nossas aulas.

Aula Contedo Programtico Data


Aula Demonstrativa - Introduo ao Processo Decisrio
0 10/06/2016
Exerccios resolvidos
I - Aspectos gerais da Administrao. Organizaes como
1 sistemas abertos. III - Motivao, comunicao e liderana. 21/06/2016
Exerccios resolvidos e propostos
II - Funes administrativas: planejamento, organizao,
2 direo, coordenao e controle. 03/07/2016
Exerccios resolvidos e propostos
V - Noes bsicas de gerncia e gesto de organizaes e de
3 pessoas. 14/07/2016
Exerccios resolvidos e propostos
VI - Eficincia e funcionamento de grupos. O indivduo na
organizao: papis e interaes. Trabalho em equipe. Equipes
4 de trabalho. 26/07/2016
Exerccios resolvidos e propostos
IV - Processo decisrio e resoluo de problemas.
5 06/08/2016
Exerccios resolvidos e propostos
VIII - Avaliao de desempenho. IX - Compromisso com a
6 qualidade nos servios prestados. 18/08/2016
Exerccios resolvidos e propostos
VII - Responsabilidade, coordenao, autoridade, poder e
7 delegao. 30/08/2016
Exerccios resolvidos e propostos

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Trabalharemos primeiro a teoria, depois a prtica, listando ao final de cada


apostila uma sequncia de questes dos ltimos concursos, incluindo meus
comentrios. Sero mais de 200 exerccios selecionados de forma ideal. Quando
for imprescindvel definiremos termos tcnicos sem que seja preciso
conhecimento prvio de outras disciplinas. Ao longo das aulas, irei postar
materiais extras, como artigos tcnicos famosos e apostilas governamentais.

Agora, uma breve apresentao minha.


Sandro Monteiro, paulistano, formou-se em Engenharia Eltrica h 15 anos. Possui o ttulo
de Especialista em Gesto Pblica pela Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP, 2014)
e de Mestre em Engenharia pela Universidade de So Paulo (USP, 2007) onde estudou com
nfase a questo da regulao dos servios pblicos. Atuou por 11 anos como gestor no setor de
telecomunicaes, em multinacional sueca. Desde 2011 servidor pblico federal, em Braslia,
lidando diariamente com o tema da regulao, polticas pblicas e planejamento governamental.
Como servidor cedido pelo Ministrio do Planeamento (MPOG), trabalhou por quatro anos no
Ministrio de Minas e Energia (MME), sendo membro constante da Sala de Situao do PAC, e foi
um dos coordenadores que atuaram monitorando e avaliando as obras de infraestrutura voltadas
para a Copa do Mundo 2014. Foi aprovado em vrios concursos pblicos, incluindo o de Analista
de Infraestrutura do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto; Analista Legislativo da
Cmara dos Deputados; Especialista em Regulao da Agncia Nacional de Transportes
Aquavirios (ANTAQ), onde est atualmente. No PONTO, especializado em Gesto Pblica
(Administrao Pblica e Polticas Pblicas), Economia da Regulao (foco do Direito
Administrativo e foco da Microeconomia), Legislao de Agncias Reguladoras e Infraestrutura
(transportes e energia). Alm das aulas de teoria e exerccios, leciona no Ponto Recursos e no
Ponto Discursivas.
J lecionou Administrao Pblica em vrios concursos, como APO (ESAF), ANAC (ESAF),
Ministrio Pblico do Rio de Janeiro (FCC), FUNAI (ESAF), IBGE (Cesgranrio), Auditor Municipal
de Controle interno da Prefeitura de So Paulo (FGV), Tribunal Regional Federal da 3 Regio
(FCC), tanto em cursos para provas objetivos como para discursivas.

Envie suas dvidas. Curta minha pgina e acompanhe outras dicas.

Sandro Monteiro
https://www.facebook.com/MScSandroMonteiro.

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SUMRIO

1. PROCESSO DECISRIO INTRODUO ......................................................................................... 6

1.1. DEFINIES INICIAIS .................................................................................................................................... 7


1.2. PROCESSO DE TOMADA DE DECISO ......................................................................................................... 10
1.1. INFORMAO E COMUNICAO ................................................................................................................. 12

2. ELEMENTOS DO PROCESSO DECISRIO ........................................................................................14

2.1. OS ATORES DO PROCESSO DECISRIO .................................................................................................... 14


2.2. ESTRUTURA DAS DECISES DENTRO DAS ORGANIZAES ................................................................... 15
2.3. MODELOS NO PROCESSO DECISRIO....................................................................................................... 15
2.4. NVEIS DE DECISO ..................................................................................................................................... 17
2.5. ESTILOS DE TOMADA DE DECISO ............................................................................................................. 19
2.6. MODELO RACIONAL E RACIONALIDADE LIMITADA ............................................................................... 20
2.6.1. ETAPAS DO PROCESSO DECISRIO NO MODELO RACIONAL ........................................................... 25
2.7. NATUREZA DAS DECISES ........................................................................................................................... 27
2.7.1. DECISO PROGRAMADAS E NO-PROGRAMADAS. ............................................................................ 27
2.7.2. CERTEZA, RISCO E INCERTEZA .............................................................................................................. 28
2.8. TICAS: PROCESSO LINEAR E SISTMICO. ............................................................................................ 31

3. TCNICAS DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS ...............................................................33

4. EXERCCIOS RESOLVIDOS ....................................................................................................................34

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1. PROCESSO DECISRIO INTRODUO

Numa organizao, a todo o momento, uma deciso precisa ser tomada


sempre que estamos diante de um problema que apresenta mais de uma
alternativa de soluo. Mesmo quando, para solucion-lo, possumos uma nica
opo a seguir, poderemos ter a alternativa de adotar ou no essa opo.

Esse processo de escolher o caminho mais adequado instituio, naquela


circunstncia, tambm conhecido como Tomada de Deciso.
O Homem sempre teve que tomar decises, algumas sem muita importncia,
outras merecedoras de anlise mais aprofundada antes da definio de qual ao
deveria ser tomada. Os problemas de tomadas de deciso so constantes no dia-
a-dia e a todo o momento as pessoas esto sendo colocados em uma posio
onde necessrio optar, examinar, investigar, decidir, escolher e agir frente s
poucas ou muitas opes que lhes so fornecidas.

Em um ambiente globalizado cada vez mais competitivo, buscamos tomar


decises mais rpidas, coerentes e abrangentes. As decises, normalmente,
buscaro minimizar perdas, maximizar ganhos e criar uma situao em que,
comparativamente, o gestor julgue que haver sucesso entre o estado em que
se encontra a organizao e o estado em que ir encontrar-se, aps implementar
essa deciso.
A cada escolha que fazemos apostamos algo de nossas vidas e sendo assim
preciso competncia, calma e coragem para realizar essa ao. A essncia das
atividades administrativas , fundamentalmente, um processo de tomada de
deciso e este, por sua vez, uma atividade eminentemente humana.

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Para Herbert Simon (1970), que


desenvolveu importantes estudos sobre a
tomada de deciso, o ato de decidir
essencialmente uma ao humana e
comportamental. Ela envolve a seleo,
consciente ou inconsciente, de determinadas
aes entre aquelas que so fisicamente
possveis para o agente e para aquelas
pessoas sobre as quais ele exerce influncia e
autoridade.

1.1. Definies iniciais


O Processo Decisrio est vinculado funo (ou etapa) de
Planejamento1, inserido no corpo maior da Cincia da Administrao Pblica e do
Ciclo de Gesto Federal.

1
Veremos o ciclo PDCA, tambm chamado de ciclo de Deming, na aula 02. Por essa viso, Planejamento a Funo
inicial do processo.

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Alguns ilustres autores da Administrao o consideram a essncia da gesto;


outros o entendem como uma etapa dessa funo e ainda pode ser visto como
um caminho que induz as pessoas a produzir decises, tanto em empresas
privadas como em rgos pblicos ou em relao vida pessoal.
De uma maneira geral, todas as atividades de planejamento envolvem a
tomada de deciso de uma forma mais estruturada ou de uma maneira mais
pragmtica. As decises em ambientes organizacionais podem abranger a coleta
de dados, identificao de alternativas, negociaes e avaliao de alternativas
de ao, entre outro.
De acordo com Pereira e Fonseca (1997), a deciso um processo sistmico,
paradoxal e contextual, no podendo ser analisada separadamente das
circunstncias que a envolvem. O conhecimento das caractersticas, dos
paradoxos e desafios da sociedade essencial compreenso dos processos
decisrios.
Podemos salientar que a deciso um julgamento, uma escolha feita entre
alternativas incluindo todos os o que, quando, quem, por que e como,
que aparecem nos processos de deciso. Com o intuito de evitar problemas
futuros, os administradores devem se basear em decises cuidadosamente
formuladas.
Assim sendo, tomar decises faz parte do cotidiano da vida e est presente
em todos os seus aspectos, indo desde tpicos pessoais at decises mais
abrangentes, como no planejamento de grandes projetos que envolvem as
organizaes privadas e pblicas.
As decises tm frequentemente um impacto muito alm do resultado
imediato. Na realidade, as decises tomadas hoje se direcionam muito mais ao
futuro, que fruto das idealizaes nas quais as decises so baseadas.
Na verdade, o estudo do Processo Decisrio tem evoludo desde os anos
1940. Isso se deve, principalmente, ao crescente conhecimento dos problemas
aplicados, ao desenvolvimento de novas tcnicas administrativas, informacionais
e absoro de novos procedimentos quantitativos oriundos da Matemtica e da
Pesquisa Operacional.

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A Teoria das Decises nasceu de Herbert Simon2, que a utilizou para


explicar o comportamento humano nas organizaes. O autor, no seu livro O
Comportamento Administrativo (1970), diz que a Teoria Comportamental
concebe a organizao como um sistema de decises. Neste sistema, cada pessoa
participa racional e conscientemente, tomando decises individuais a respeito de
alternativas racionais de comportamento. Assim, a organizao est permeada
de decises e de aes.
De acordo com Gomes e Almeida (2002), os modelos de apoio tomada de
deciso, em resposta escassez dos recursos financeiros e ao nus crescente
desses recursos, fazem com que as decises sejam tomadas com base em
critrios racionais que garantam a otimizao dos retornos obtidos. A introduo
do risco e da incerteza nos modelos trouxe uma nova gama de informaes que
permitiu o aperfeioamento do processo decisrio.
O desenvolvimento de novas tcnicas se fez necessrio para que os modelos
fossem mais bem interpretados, com maior preciso em relao aos novos
problemas e questes do mundo globalizado. Estas novas tcnicas de tomada de
deciso, que sero objeto de estudo mais adiante, esto em crescente e rpida
evoluo nos ltimos anos. Alguns tericos da Administrao acreditam que as
decises devem ser tomadas segundo um plano sequencial. Outros defendem
uma abordagem menos estruturada, porm igualmente disciplinada, que exige a
manuteno de um debate e reavaliao do contexto das decises.

2
Herbert Simon Economista norte-americano, nasceu em Milwaukee, Wisconsin, em 15 de agosto de 1916, e morto
em 2001. Foi doutor em Cincias Polticas pela Universidade de Chicago. Leccionou no Instituto Tecnolgico do Illinois,
transitando para a Universidade de Carnegie-Mellon, em Pittsburg, onde foi titular da cadeira de Administrao e
Psicologia e regente da ctedra de Informao e Psicologia. Antigo colaborador da Rand Corporation, consultor do
Governo dos EUA, da NASA e ex-diretor do conselho de pesquisas de Cincias Sociais. Laureado com o Prmio Nobel de
Economia em 1978, pelas suas pesquisas realizadas na rea de tomada de decises no interior das organizaes
econmicas.

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1.2. Processo de tomada de deciso


Conforme diversos autores da rea, o processo de tomada de deciso, na
maioria das decises nas organizaes, envolve os seguintes passos:

Os estudiosos em Administrao Koontz e ODonnell (1972), identificam a


tomada de deciso como o planejamento administrativo. J Herbert Simon
(1963), considerado o pai do Processo Decisrio, entende o mesmo como um
processo administrativo. Segundo Chiavenato (1999), a tomada de deciso
tarefa mais caracterstica do administrador. Porm, os gestores no so os nicos
a decidir, pois o trabalho do executivo consiste no apenas em tomar decises
prprias, mas tambm em providenciar para que toda a organizao que dirige,
ou parte dela, tome-as tambm de maneira efetiva.
Segundo Simon (1963), a deciso um processo de anlise e escolha entre
vrias alternativas disponveis do curso de ao que a pessoa dever seguir. Ele
aponta seis elementos clssicos na tomada de deciso:
o tomador de deciso a pessoa que faz uma escolha ou opo
entre vrias alternativas de ao;

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os objetivos que o tomador de deciso pretende alcanar com suas


aes;
as preferncias critrios que o tomador de deciso usa para fazer
sua escolha;
a estratgia o curso da ao que o tomador de deciso escolhe para
atingir os objetivos, dependendo dos recursos que venha a dispor;
a situao aspectos do ambiente que envolvem o tomador de
deciso, muitos dos quais se encontram fora do seu controle,
conhecimento ou compreenso e que afetam sua escolha;
o resultado a consequncia ou resultante de uma dada estratgia
de deciso.

o tomador
de deciso

o resultado os objetivos

Deciso

as
a situao
preferncias

a estratgia

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Peter Drucker (1972), o patrono da moderna


Administrao, diferencia as decises entre as tticas e
as estratgicas. As decises tticas so mais simples,
podendo-se confiar na capacidade intuitiva do decisor de
tomar a deciso acertada. As decises estratgicas so
mais difceis, pois o problema e a soluo so
desconhecidos, fazendo com que a tomada de deciso seja
sempre obtida atravs de um processo visando a soluo
do problema.
A formulao de decises inclui elementos
relacionados tanto com o clima organizacional3 como com
um conjunto de regras bsicas previamente estabelecidas.

1.1. Informao e Comunicao


Na evoluo do seu estudo, no ambiente das organizaes, duas variveis
esto sempre presentes: a Informao e a Comunicao. Ambas so
extremamente importantes para facilitar a vida do gestor no contexto da tomada
de deciso.
Informao fundamental para as organizaes modernas, pois oferece
vantagens competitivas. A partir de agora voc vai conhecer a importncia da
informao e da comunicao para a tomada de deciso.
Por meio da Comunicao, as organizaes e seus membros trocam
informaes, formam entendimentos, coordenam atividades, exercem influncia
e socializam-se, alm de gerarem e manterem sistemas de crenas, smbolos e
valores. A Comunicao j foi chamada de o sistema nervoso de qualquer
grupo organizado e a cola que mantm a organizao unida.
A clssica teoria matemtica da comunicao de Claude Shannon definiu
seus sete elementos bsicos: uma fonte que codifica uma mensagem e a
transmite por algum canal para um receptor, que decodifica a mensagem e
pode enviar ao emissor alguma realimentao.

3
*Clima organizacional Entende-se por clima organizacional a ambincia fsica ou psicolgica que deve favorecer a
liberdade de opinio a respeito dos problemas, assegurando a ausncia de ameaas, rivalidades grupais e perturbaes
de toda ordem, prejudiciais s organizaes.

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A comunicao depende de seu contexto; muitos estudiosos argumentam


que a interpretao de mensagens s possvel porque o receptor tem pistas
contextuais para suplementar as pistas da prpria mensagem.
Em virtude da complexidade do processo de comunicao organizacional
e dos muitos nveis em que esta ocorre, no h uma teoria sobre ela
consensualmente aceita. Posies diferentes foram defendidas sobre vrias
questes.
No incio da cincia da Administrao (primeiros anos do sculo XX), no era
de se estranhar que os fatores determinantes das escolhas ou os critrios da
avaliao das alternativas tomassem como base apenas a relao
custo/benefcio. Era o Homem Economicus, movido pelo dinheiro, da Teoria
Clssica da Administrao.
Atualmente, uma nova forma de pensar, em relao tomada de deciso,
est emergindo globalmente. Esse novo pensamento baseia-se em reaes e
valores surgidos recentemente na sociedade mundial em face da globalizao.
Uma nova cultura surge, trazendo consigo um novo modelo de vida, uma
nova compreenso poltica e a conscincia da necessidade de um novo sistema
de valores acompanhado de uma nova forma de pensar. Hoje, aos tomadores de
deciso, dado o desafio de pensar globalmente e usar, em larga escala, os
instrumentos de informao e comunicao que venham a colaborar no
processo decisrio. Temos hoje o Homem Funcional, da Teoria dos Sistemas
(conforme o cientista Ludwig von Bertalanff, assunto que foge do escopo deste
curso) aliado ao Homem que Decide, conforme Herbert Simon.

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2. ELEMENTOS DO PROCESSO DECISRIO

2.1. Os atores do Processo Decisrio


As decises so, excepcionalmente, tomadas por um indivduo isolado, seja
este governador, ministro, presidente de uma grande organizao ou reitor de
uma universidade, diretor tcnico, financeiro, comercial, entre outros, cujos
resultados so consequncias da interao entre as preferncias dos envolvidos
no processo.
A deciso final pode caber, ainda, a vrias entidades e no apenas a um
simples indivduo. Tais entidades podem, por um lado, representar corpos
constitudos assembleia eleita ou nomeada, conselhos de ministros, comits de
direo, jri, etc. e, por outro, uma coletividade com contornos mal definidos -
como o caso dos grupos de interesse, associaes de defesa, opinio pblica e
grupos comunitrios.
Esses atores (indivduos, corpos constitudos e coletividades) so chamados
intervenientes, na medida em que, atravs de suas aes, condicionam a deciso
em funo do sistema de valores dos quais so portadores. Ao lado deles esto
todos aqueles (administradores, contribuintes e consumidores, entre outros) que,
de maneira normalmente passiva, sofrem as consequncias da deciso.
Para a definio do termo decisor, alguns autores inspiram-se no sentido
etimolgico da palavra. Por exemplo: o decisor aquele, dentre os atores, que
est munido de poder institucional para ratificar uma deciso (MINTZBERG,
2000).
Ou ainda, segundo Koontz, ODonnell e Weihrich (1986), por definio, o
tomador de deciso a pessoa que leva a culpa se a deciso conduzir para um
resultado no desejado ou angustiante. No entanto, em algumas situaes
complexas, e em particular nas de interesse pblico, no existem decisores
bvios nem tampouco processos de deciso tcnicos e transparentes, mas
decises polticas e/ou sociais que alteram a racionalidade do processo decisrio.

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Os atores influenciam o processo decisrio de acordo com o sistema de


valores que representam, bem como atravs das relaes que estabelecem entre
si, as quais podem acontecer ou sob a forma de alianas, quando seus objetivos,
interesses e aspiraes so complementares ou idnticos, ou sob a forma de
conflitos, quando os valores de uns se opem aos valores defendidos por outros.

2.2. Estrutura das decises dentro das organizaes


Todos ns tomamos diversas decises durante nossa vida. Essas decises
podem ser complexas ou simples. Dessa forma, podem ser difceis (qual ser
nossa profisso ou com quem casaremos) at decises dirias, como qual ser a
marca de refrigerante que escolheremos no almoo. Quando voc decidiu adquirir
este curso tomou uma deciso, no verdade? O mesmo ocorreu quando decidiu
fazer este concurso.
Dentro das organizaes, tambm tomamos decises. De certa forma, boa
parte do trabalho de um administrador a tomada de decises. De acordo com
Maximiniano:
"o processo de tomar decises um ingrediente substancial
e inseparvel das atividades de planejamento, organizao,
direo e controle."

2.3. Modelos no Processo Decisrio


Os estudiosos da Teoria Administrativa, ao descrever em modelos os
procedimentos caractersticos da tomada de deciso, chegaram formulao de
vrios esquemas interpretativos do Processo Decisrio.
Tais modelos podem ser sintetizados como:
i. Modelo Burocrtico4: os procedimentos lgico-formais do Processo
Decisrio so enfatizados, corroborando que quem toma as decises

4
O modelo burocrtico est associado ao ideal de Marx Weber, o ideal do Paradigma Burocrtico. Nele vemos a
previsibilidade como a principal vantagem do modelo de gesto. Tal previsibilidade seria decorrncia do mapeamento
intenso (ao nvel da tarefa) de todos os procedimentos e processos que necessitam de decises ou aes. Primeiro
examinar-se-ia o que se pretende alcanar, e depois veramos quais devem ser os passos (etapas) que devemos conduzir
para chegar ao resultado. Justamente essa caracterstica veio ser colocada como disfuno do modelo, pois incorre em
certo exagero, excesso de regras, um mecanicismo, subordinando tudo e a todos aos regulamentos. Porm, Weber
entendia ao contrrio: o apego s regras poderia levar a uma maior rapidez nas decises, conduzindo para uma unicidade,
uma padronizao, uma reduo de atritos e uma grande racionalidade a todo processo decisrio das organizaes (para
ele racionalidade seria usar o melhor meio para determinado fim). Estamos aqui falando do incio do sculo XX pense

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examina primeiro os fins e s depois estuda os meios para alcan-los,


subordinando a eficcia da deciso escolha da melhor deciso. O
objetivo da deciso maximizar os resultados;
ii. Modelo Comportamentalista: o comportamento dos indivduos na
organizao muito acentuado e abrangente; em consequncia, os
gestores procuram prev-lo para evitar situaes desagradveis no
contexto das decises. Afinal, a Teoria Comportamental concebe a
organizao como um sistema de decises;
iii. Modelo Normativo: o que deve ser feito a preocupao central. o
modelo dos grupos tcnico-profissionais; e
iv. Modelo Racional: o Processo Decisrio tem como intuito maximizar os
objetivos da alta administrao e de seus acionistas5.
Alm dos modelos apresentados, que na realidade resumem ideias e
concepes de diferentes autores, outros estudiosos tambm sugerem modelos
especficos de Processo Decisrio. Na sua prova podem ser cobrados outros
modelos.
Porm, verifique que existe frequentemente uma relao entre os vrios
modelos e o contexto estrutura, cultura e ambiente organizacional em que a
deciso tomada. Os principais fatores contextuais so:

como devia ser a administrao pblica de 1905, por exemplo: deveria ser o caos, e a previsibilidade era algo a ser
perseguido.
5
Quer dizer o seguinte: tudo que a organizao fizer, tem que fazer atendendo a algum objetivo ou a uma meta
institucional, que so definidos pela alta administrao. a chamada Administrao por Objetivos, de Peter Drucker
(embasa, inclusive, os modelos de planeamento estratgico da moda).

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ambiente apresenta complexidade, dinmico e hostil;

organizao distribuio de poder (nvel e posio), tipo de organizao (autocracia,


burocracia e adocracia) e tipo de cultura (de poder, de papis, de pessoas e de tarefas);

caracterstica do decisor proativo, intuitivo, reativo, analtico, autnomo, inovador e


disposto a correr riscos; e

tipos de assunto complexos, urgentes, simples, abrangentes e dinmicos.

2.4. Nveis de Deciso


Dentro da organizao, em busca daquelas metas existem nveis diferentes
de tomada de deciso. So os nveis estratgico, ttico e operacional de tomada
de deciso que vo mobilizar todos os recursos de uma empresa para a
concretizao dos seus objetivos.

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As decises estratgicas so aquelas que determinam os objetivos da


organizao como um todo, seus propsitos e direo, sendo uma funo
exclusiva da alta administrao. A direo da empresa tem o quadro geral de
todos os elementos de seu negcio e precisa ser capaz de integr-los em um todo
coerente no ambiente da organizao. As decises tomadas nesse mbito
tambm determinaro como a empresa se relacionar com os ambientes
externos. J que as polticas estratgicas afetam a empresa como um todo, elas
so mais adequadas quando tomadas no nvel mais alto. Essas polticas e metas
no so muito especficas, porque precisam ser aplicadas em todos os nveis e
departamentos.

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Em relao s decises tticas (ou administrativas), elas so tomadas em


um nvel abaixo das decises estratgicas. Normalmente so tomadas pela
gerncia intermediria, como gerentes de diviso ou de departamentos. Essas
decises envolvem o desenvolvimento de tticas para realizar as metas
estratgicas definidas pela alta gerncia. Decises tticas so mais especficas
e concretas do que decises estratgicas e mais voltadas para a ao. Por
exemplo, decises sobre compras, execuo de uma poltica de reduo de
custos, definio do fluxo produtivo ou treinamento do pessoal, entre outras.
E por ltimo, as decises operacionais, que so tomadas no nvel mais
baixo da estrutura organizacional, no campo da superviso ou operacional de
uma empresa, e se referem ao curso de operaes dirias. Essas decises
determinam a maneira como as operaes devem ser conduzidas operaes
desenhadas a partir de decises tticas tomadas pela gerncia intermediria
e referem-se maneira mais eficiente e eficaz de realizar as metas estabelecidas
no nvel mdio. O estabelecimento de um cronograma de melhoria dos
equipamentos e a determinao do nvel apropriado de estoque de matrias-
primas so exemplos de decises operacionais.
2.5. Estilos de tomada de deciso
Os estudiosos dos estilos de administrao classificam o administrador
como:
a. indivduo avesso a problemas (AP) procura preservar o status
quo e age para evitar mudanas. Esse gestor trabalha para manter as
condies atuais j que, mesmo no sendo o resultado ideal de um
processo de deciso gerencial, so mais prticas para ele. Quando
enfrenta dificuldades, ele busca minimizar os conflitos ou
simplesmente ignora-os; assim, frequentemente conhecido por
encobrir as coisas. Esse gerente pode no reconhecer problemas no
ambiente de negcios, se fazer de cego diante das dificuldades e
possivelmente ser a pessoa que mais resistir s mudanas, mesmo
que elas ocorram no melhor interesse da empresa. Os avessos a
problemas so pessoas boas para manter uma organizao em curso
calmo e estvel, e esse pode ser o estilo de tomada de deciso mais
eficaz em ambientes nos quais existem poucas necessidades de
mudanas;

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b. indivduo solucionador de problemas (SP) o de estilo mais


comum. A maioria dos gestores espera ser confrontada com problemas
e solucion-los no curso normal de suas atividades. O SP reconhece
que mudanas desnecessrias so infundadas, servem to somente
para gastar recursos organizacionais e para fomentar uma iluso de
progresso, confundindo a todos. Ele entende e aceita que a empresa,
no mundo moderno dos negcios, opere sob condies de risco e de
incerteza. Isso significa que a gesto da empresa estar
frequentemente em um ambiente muito agitado e competitivo, com o
imperativo de se adaptar s circunstncias em transformao. Os
gestores (e as empresas) que falham em se adaptar comprometem o
lucro e, eventualmente, podem colocar a organizao em risco. A
crtica que podemos fazer ao solucionador de problemas que esse
tipo de gerente se preocupa com os problemas atuais. No geral, essa
pessoa est sempre reagindo aos problemas medida que vo
surgindo. Frequentemente, estes teriam sido mais bem gerenciados se
tivessem sido previstos quando eram menores e podiam ser
administrados com mais eficcia. O gestor solucionador raramente
prev os problemas, mas muito eficaz em lidar com eles quando se
tornam conhecidos; e
c. indivduo previsor de problemas (PP) como o prprio nome
sugere, busca ativamente antecipar os problemas e tenta lidar com
eles antes que se transformem em uma dificuldade maior para a
empresa. Esse gestor est entusiasmado e envolvido com o
planejamento futuro e a criao de alternativas. Ele no apenas
reconhece a necessidade de mudanas, mas acredita que a melhor
maneira de se lidar com elas prevendo-as, e no meramente
reagindo s necessidades atuais. Esse tipo de tomador de decises faz
uso de anlise de dados, no simplesmente para compreender o
presente, mas tambm para prospectar o futuro.
2.6. Modelo Racional e Racionalidade Limitada
Devemos a um ele um item a parte. O modelo Racional de Deciso foi a
primeira viso terica consistente acerca do processo decisrio, tornando-se
essencial seu estudo. Este modelo valoriza as alternativas enquanto meio para
atingir determinados fins na estrutura organizacional.

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O ideal racional presume que a deciso provocada unicamente pela


descoberta de um problema e que o processo decisrio se constitui em fluxo de
produo e anlise de informaes, o que resultar na identificao e na opo
de alternativas para o alcance eficiente dos objetivos organizacionais.
Vimos que a termo racional na administrao moderna ocorre a partir dos
estudos de racionalidade burocrtica de Weber. Para esse sociolgico
(reconhecido como o maior cientista poltico do incio do sculo XX), o raciocnio
burocrtico determina uma lgica mecnica na qual a razo determinada pela
tcnica. Ela validada quando h o cumprimento dos objetivos propostos
organizao, com execuo de tarefas segundo regras calculveis e sem relao
com as pessoas. A burocracia promoveria, naturalmente, um modo de vida
racionalista, pois o meio de transformar uma ao comunitria em ao
societria, racionalmente ordenada, regrada, progressiva at.
A burocracia tem um carter racional: regras, meios, fins e objetivos
dominam sua posio. Desde sua origem, a burocracia teve resultados
revolucionrios, que ainda no foram esgotados pelos estudos nesta rea,
disse Weber. Porem, muitos acreditam que a marcha (sucesso) da burocracia
destruiu as estruturas que no tinham carter racional, no sentido estrito da
palavra.
Simon (1970) rompe com o raciocnio Weberiano e prope a troca da unidade
de estudo da racionalidade. Para ele, a ao em Weber necessariamente
precedida de uma deciso (escolha) e esta a raiz do comportamento racional.
Sendo assim, a racionalidade do Processo Decisrio, por Simon, se desenvolve
sob a dinmica da escolha, para o decisor, de alternativas satisfatrias ou
decorrentes de comportamentos preferenciais. Esse processo de escolha
(racionalidade) ilustra as restries do homem que, por sua vez, projeta-se no
desempenho organizacional, levando os administradores a substiturem a ideia
original de resultados mximos pela de resultados satisfatrios.
Vimos que o modelo burocrtico (ou modelo clssico) se baseava na ideia de
que os gestores tomam decises lgicas (utilizando somente a razo) e que
buscam maximizar os resultados das empresas.

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Diferentemente, o modelo racional trazia o conceito de como as decises


deveriam ser tomadas, no como elas realmente eram tomadas.
Alguns autores apresentam as percepes da deciso, com destaque para as
seguintes situaes em relao ao Modelo de Deciso Racional:
acreditava-se que o indivduo conseguia enumerar todas as possveis
alternativas (identificando-as de acordo com sua importncia e
consequncia), selecionar todas as informaes necessrias e, baseado
nisso, tomar a deciso correta;
devido a suas limitaes, o ser humano no consegue conceber todas
as alternativas possveis e nem ter acesso a todas as informaes
necessrias em dado momento;
nem sempre sabemos formular corretamente nossos objetivos, por no
sabermos qual realmente o problema, alm da preferncia por uma
ou outra alternativa ser influenciada pelas convices do decisor;
a teoria da deciso racional pode falhar por haver diversas aes que
sejam igualmente boas ou no haver nenhuma ao que seja ao menos
to boa quanto as demais; e
as crticas ao racionalismo do modelo burocrtico dizem que ele tende
inrcia e no promove mudanas necessrias quando em situaes de
crise e conduz paralisia, complexidade e dificuldade de inovao.

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Todo este contexto vem desaguar no ambiente do modelo da Racionalidade


Limitada. Criticando a racionalidade absoluta subjacente ao modelo econmico
clssico (que confere aos tomadores de deciso a possibilidade de otimizar suas
decises a partir do conhecimento de todas as opes disponveis), Herbert
Simon observou que, na realidade, as pessoas nem se baseiam inteiramente na
razo nem se baseiam totalmente na intuio.
Simon e o grupo que ele coordenou nas dcadas de 40 e 50 no Carnigie
Institute of Technology propuseram o conceito de que a racionalidade sempre
relativa ao sujeito que decide, no existindo uma nica racionalidade tida como
superior.
O modelo da Racionalidade Limitada6, tambm conhecido como modelo
Carnegie dado ao fato de Richard Cyert e Herbert Simon pertencerem
Carnegie Mellon University desde os anos 1940 prope que no possvel para
um tomador de decises ter acesso a todas as possibilidades de ao, medindo
todas as opes, devido a impossibilidade fsica de ter acesso a todas as
informaes e process-las, alm do alto custo envolvido nesse processo.
Tendo em vista a escassez de recursos, os gerentes e administradores
contentam-se em obter um nmero limitado de informaes, um nvel
satisfatrio, que lhes permita identificar os problemas e algumas solues
alternativas. Dessa forma, na prtica, os gestores no buscam todas as solues
possveis para um problema especfico, o que seria impossvel, mas apenas
solues satisfatrias e aceitveis.
Em resumo, para o Modelo da Racionalidade Limitada, o Processo Decisrio
feito de acordo com critrios especficos que limitam o processo de escolha e o
nmero de alternativas possveis. Uma alternativa selecionada entre as diversas
propostas de acordo com o critrio escolhido. Esta considerada satisfatria e
aceitvel, mas no se trata da melhor escolha possvel, uma vez que isto uma
fico: no possvel otimizar as decises, dados os altos custos envolvidos no
processo decisrio e a impossibilidade de ter acesso a todas as alternativas
possveis.

6
O ser humano entendido nessa teoria de modo mais modesto e realista: no considerado o ser onisciente e racional
do modelo clssico. Ao contrrio, pressupe-se aqui, de forma pragmtica, que o tomador de decises no busca os
modelos mais racionais, completos ou perfeitos, ao contrrio, aceita solues satisfatrias e razoveis, muitas vezes
fixando critrios minimamente aceitveis de desempenho e, encontrando uma soluo que corresponda a esses critrios
mnimos, decide e a implementa. Mesmo que v alm do minimamente aceitvel, os gerentes nunca chegaro a definir
a soluo perfeita que corresponderia a uma racionalidade superior.

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Para Simon, a racionalidade limitada espelha melhor as condies de tomada


de deciso: as pessoas so racionais apenas at certo ponto, principalmente nos
aspectos em que elas conseguem perceber ou interpretar.
Ou seja, temos diversas limitaes que nos impedem de utilizar o modelo
racional. Desde limitaes no contexto do problema (como pouco tempo,
informaes imperfeitas ou variveis demais para analisar) at limitaes
pessoais (como dificuldade de analisar muitos dados ao mesmo tempo,
preconceitos, etc.).
Pense bem. Quando voc foi pela ltima vez ao shopping e comprou aquela
camisa (ou bolsa, ou perfume, etc.) se baseou apenas em dados concretos. Ou
seja, tomou uma deciso apenas racional, ou se baseou tambm no seu gosto
pessoal, na sua preferncia anterior ou na opinio de um colega.
Na vida empresarial ocorre algo semelhante. Muitas vezes, temos de decidir
com poucos dados ou no temos como "gastar" tempo demais para analisar
extensamente o problema.

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2.6.1. Etapas do processo decisrio no Modelo Racional


Segundo Young (1977), no h concordncia geral sobre qual conjunto de
atividades constitui o processo real de tomada de deciso. Por outro lado,
necessrio pensar a deciso como uma atividade composta por etapas
estruturadas e outras no estruturadas, que dependem de julgamentos
subjetivos. No quadro abaixo, observa-se que tanto Young quanto Uris buscam a
avaliao da deciso final, e no poderia ser diferente, pois o grau de eficcia de
uma deciso determina se o processo deve ser reiniciado ou no. Afinal, a
dinmica do Processo Decisrio pode se tornar contnua quando os resultados
esperados no so atingidos nas primeiras escolhas.

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2.7. Natureza das decises


2.7.1. Deciso Programadas e No-programadas.
Decidir nada mais do que escolher entre alternativas para poder resolver um
problema ou atingir um objetivo. Dentre os diversos tipos de decises, podemos
classific-las como programadas e no-programadas.

Decises so decises rotineiras, ou seja, sobre assuntos que j foram analisados antes e que,
desta forma, j existe uma resposta "padro". Uma das formas de se ganhar eficincia
programadas em uma empresa relacionando estas "decises padronizadas" a certos problemas
rotineiros.

Imagine que voc estude em uma faculdade e perca alguma prova marcada. Quando
voc se apresentar na secretaria, a recepcionista no ir fazer uma reunio com os
funcionrios do setor para decidir sobre seu caso especfico, no verdade?

Provavelmente, j estar previsto no manual da faculdade qual a pena (ou multa) que
voc ter de pagar para fazer uma "segunda chamada". Desta forma, esta
recepcionista simplesmente ir aplicar o que j estava "decidido" para casos iguais ao
seu!

Desta maneira, isto o que chamamos de deciso programada, uma deciso que, de
to rotineira, merece ser padronizada. Assim sendo, se ganha muito tempo dentro de
uma organizao, alm de se evitar que se decidam coisas diferentes para uma
mesma situao.

Decises no so comuns quando o problema novo, ou pouco frequente, e o gestor deve analisar
os dados sua disposio (muitas vezes incompletos) para que possa tomar uma
programadas deciso.

Pense no caso de um diretor de uma cervejaria. De uma hora para a outra, ele
descobre que um concorrente lanar um modelo de cerveja em seu mercado e
vender a um preo abaixo do que sua empresa est praticando.

Antes de decidir o que fazer, o diretor ter de analisar todas as informaes


importantes, no mesmo? Os fatores que ele levaria em considerao
provavelmente seriam estes: O concorrente forte financeiramente? A marca da
cerveja conhecida? Seu canal de distribuio abrangente?

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Portanto, ele ter ento de "pensar" o problema, ou seja, analisar a situao


a "fundo". Desta forma, no h como se ter uma deciso j "pronta" para um
caso novo, no verdade? Isto ento a chave para voc decidir se uma deciso
programada ou no!
Se o problema for repetitivo (rotineiro), a deciso deve ser programada.
Entretanto, se o problema for novo ou pouco comum, a deciso deve ser no-
programada.
As decises no programadas contam apenas com a habilidade dos gerentes
em tomar decises, j que no existe uma soluo rotineira. Eles procuram
princpios e solues que podem ser aplicados situao atual, mas devem ter
em mente que as metodologias de soluo de problemas passados podem no
ser aplicveis hoje.
Os gerentes, principalmente nos nveis mais altos da organizao, podem
tomar decises no programadas durante o curso de definio de metas de uma
empresa e em suas atividades dirias. Pelo fato de as decises no programadas
serem to importantes para as empresas e to comuns para a gerncia, a eficcia
de um gerente muitas vezes ser julgada de acordo com a qualidade de sua
tomada de deciso. Muitas empresas criaram programas de treinamento para
ajudar os gerentes na tomada de deciso, pois eles tomam muitas decises no
programadas.

2.7.2. Certeza, Risco e Incerteza


Uma das tarefas mais desafiadoras diante de quem vai tomar uma deciso
a anlise das alternativas e seus desdobramentos nas empresas.
Esta anlise realizada sob diversas condies, dentre as quais as incertezas
dos resultados e o risco que a empresa est correndo se no acertar a escolha.
A incerteza, situao que, muitas vezes, se configura por no existirem
informaes suficientes e claras para os tomadores de deciso, inviabiliza a
clareza das alternativas ou os seus riscos, tornando-se a condio mais difcil
para operacionalizar a deciso.
Contrariamente, sabendo-se realmente qual o problema e tendo em mos
um nmero de informaes fundamentais e, portanto, possveis de serem
examinadas, as alternativas concebidas sero mais precisas, proporcionando ao
decisor maiores chances de acertar na escolha ou nas escolhas.

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Decidindo com rapidez e diminuindo a incerteza, o decisor ter mais tempo


para planejar aes futuras que possam dar sua empresa uma vantagem
competitiva em relao s concorrentes.
Se a deciso precisa ser rpida e com menos incerteza, a informao precisa
estar disponvel no momento certo e de forma segura, para que seja um real
instrumento que facilite a compreenso das situaes ocorridas e em andamento,
bem como possibilite o planejamento e o controle de aes futuras.
A certeza a situao em que temos informaes seguras e confiveis que
nos permitem "saber" quais sero os resultados das alternativas que nos so
propostas.
Assim, uma situao de certeza ocorre quando sabemos o que ocorrer em
cada conjuntura - em cada alternativa de ao. Por exemplo, se soubermos o
quanto gastamos em uma mquina por ms, podemos ter certeza da economia
que teremos se deixarmos de us-la, no verdade?
At aqui foi fcil, no mesmo? Mas qual a diferena entre risco e incerteza?
Em uma situao de risco, podemos calcular a probabilidade de algum
resultado!
Ou seja, temos dados suficientes que nos permitem ter uma "ideia" do
resultado de cada alternativa. Quando um mdico, por exemplo, nos diz que uma
cirurgia tem 90% de chances de sucesso ele nos informa o risco deste
procedimento.
Assim, ele tem diversos casos de pessoas na mesma situao da nossa e o
resultado de cada uma destas cirurgias. Com estes dados, ele pode calcular a
probabilidade de sucesso da mesma, ok?
Com a incerteza, estes dados no existem! Assim, no conseguimos calcular
a probabilidade de uma deciso ser favorvel ou no. Muitas vezes, no temos
acesso aos dados que gostaramos em uma determinada situao.
Assim, temos de nos utilizar da nossa intuio, de nossas experincias
passadas para buscar a melhor deciso possvel.

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Uma deciso pode ser tomada nas seguintes condies, segundo Gomes,
Gomes e Almeida (2002):
I. deciso em condies de certeza ocorre quando a deciso feita
com pleno conhecimento de todos os estados da natureza do processo
decisrio. Existe a certeza do que ir ocorrer durante o perodo em que
a deciso tomada. possvel atribuir probabilidade 100% a um estado
especfico da natureza da deciso. A probabilidade estatstica e
pragmtica do processo decisrio, pode indicar que a posio de 0%
ser a completa incerteza e a posio de 100%, ou 1, indica a certeza
da tomada de deciso;
II. deciso em condies de risco ocorre quando no so conhecidas
as probabilidades associadas a cada um dos estados da natureza do
processo decisrio. O nmero total de estados da natureza pouco
conhecido. Ao contrrio do item anterior, que dispunha de quase 100%
de certeza no resultado final, aqui essa certeza ir variar entre 0% e
100%;

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III. deciso em condies de incerteza ou em condies de


ignorncia ocorre quando no se obteve informaes e dados sobre
os estados da natureza do processo decisrio, ou mesmo em relao a
parcela desses estados. A empresa possui dados e informaes parciais,
obtidos com probabilidade incerta ou desconhecida a probabilidade
associada aos eventos que esto provocando a deciso; e
IV. deciso em condies de competio ou em condies de
conflito ocorre quando estratgia e estados da natureza do processo
decisrio so determinados pela ao de competidores. Existem,
obrigatoriamente, dois ou mais gestores externos outras empresas
concorrentes envolvidos e o resultado vai depender da escolha de
cada um dos decisores nesse ambiente competitivo.
2.8. ticas: Processo Linear e Sistmico.
O processo decisrio pode ser visto por duas ticas: a do pensamento linear
e a do pensamento sistmico. O pensamento linear (ou cartesiano) uma teoria
mais antiga, que deriva de Aristteles.
Dentro desta maneira de pensar, os problemas devem ser decompostos em
diversas partes e cada rea analisada em separado. da que as especializaes
nas diversas carreiras apareceram.
Um gestor que trabalhe na rea de finanas tender a s se preocupar com
os aspectos financeiros, por exemplo. Assim, ter em mente os problemas e
objetivos daquela rea especfica da organizao.
O problema que uma organizao composta de diversas reas, que so
interligadas. Assim, uma deciso no pode se ater a um s aspecto, pois no
adianta somente uma rea ter sucesso.
O sucesso da empresa depende de todas as reas "funcionarem". Este o
conceito de pensamento sistmico - os problemas so inter-relacionados e o
ambiente complexo.

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Linear Sistmico
Cada problema tem uma soluo Soluo no afeta
nica somente uma rea, e sim
Deciso afetar apenas uma rea toda a organizao
da organizao Os efeitos das decises
Deciso ser sempre vlida devem ser monitorados
(feedback)
Problemas so inter-
relacionados
Soluo pode deixar de
ser vlida (devido
mudanas do ambiente)

Portanto, na atualidade, o pensamento sistmico mais valorizado, pois


engloba as diversas mudanas no ambiente externo e a complexidade da
operao de uma organizao moderna.

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3. TCNICAS DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS

Qualquer problema necessita de uma deciso para ser resolvido, mas nem
toda deciso busca resolver um problema. Muitas decises sero utilizadas para
abordar uma necessidade, um interesse ou uma oportunidade.
Desta forma, o processo decisrio composto por certas etapas: identificao
da situao ou do problema, diagnstico da situao, desenvolvimento e
avaliao das alternativas e a escolha da alternativa.

A identificao do problema o primeiro estgio. Nesta fase, o problema (ou


oportunidade) passa a ser percebido. Ou seja, toma-se conhecimento da
existncia de algum impasse, alguma escolha que dever ser feita.
J o diagnstico do problema uma das fases mais importantes. Neste
momento, o administrador ter de definir seus objetivos e quais so as principais
causas que geraram o problema. De certa maneira, nesta fase ocorre o
"mapeamento" do problema.
As principais ferramentas so as abaixo indicadas, e estudaremos elas (e
outras) na Aula 05 deste curso:

Diagrama Diagrama
Grfico de Diagrama
de de rvore
Pareto de Ishikawa
Disperso de Deciso

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4. EXERCCIOS RESOLVIDOS

Processo Decisrio

4.1. (ESAF/ RFB/ATRFB/2009) Uma adequada compreenso do tema


processo decisrio implica ter como corretas as seguintes afirmaes, exceto:
a) um problema cuja soluo no dispe de alternativas j est, por si s,
resolvido;
b) um nico problema pode ser percebido de formas diferentes por diferentes
indivduos;
c) o processo racional de tomada de deciso no exclui o uso da subjetividade;
d) mesmo a melhor deciso pode acarretar um resultado desastroso;
e) a tomada de deciso em equipe prefervel tomada de deciso individual.
Comentrios: A primeira alternativa est correta, pois quando no existe soluo
possvel para um problema ele est, na prtica, resolvido, ou seja, no h o que fazer.
A letra B tambm est certa e bem intuitiva, no mesmo? Um problema pode ser
visto como simples para uma pessoa e muito complexo para outra, dependendo de sua
experincia, conhecimentos etc. Mesmo em um processo racional de tomada de
decises, nunca temos todas as informaes. Assim, a subjetividade sempre est
presente, mesmo que em um grau pequeno. No caso da letra D, podemos ter somente
alternativas ruins ao nosso alcance. Nesses casos, teramos de escolher a menos
negativa. J a letra E est incorreta e o nosso gabarito. Uma tomada de deciso
individual pode ser indicada em casos em que temos pouco tempo, por exemplo.
Gabarito: E
4.2. (FGV/Badesc/Analista Adm./2010) Com relao ao processo de tomada
de deciso organizacional, analise as afirmativas a seguir.
I. O processo decisrio linear.
II. O processo decisrio depende das caractersticas individuais do tomador de
deciso.
III. O processo decisrio depende do contexto especfico de cada situao.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta;
b) se somente a afirmativa II estiver correta;
c) se somente a afirmativa III estiver correta;

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d) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas;


e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Comentrios: A primeira frase est incorreta, pois o processo decisrio dentro do
contexto organizacional deve ser sistmico, e no linear. J as duas outras afirmativas
esto perfeitas. O processo decisrio depende tanto das caractersticas do tomador de
deciso quanto da situao especfica.
Gabarito: D
4.3. (FGV/Sefaz/RJ Fiscal de Rendas/2009) Em um processo decisrio, uma
oportunidade diz respeito (s) seguinte(s) fase(s):
a) identificao da situao;
b) paretoituao;
c) desenvolvimento de oportunidades;
d) avaliao de alternativas;
e) seleo e implementao.
Comentrios: Para resolvermos essa questo temos de repetir: se tivermos uma
oportunidade (saiu o edital de um concurso novo, por exemplo) nas mos, em que fase
nos encontramos? Essa oportunidade est relacionada com a identificao da situao.
Ou seja, no momento em que uma oportunidade aparece, estamos na fase da
identificao dessa nossa situao.
Gabarito: A
4.4. (Cespe/ Embasa/Administrao/2010) As decises programadas
maximizam a necessidade de gerentes ou administradores exercitarem seus
critrios para tomada de deciso.
Comentrios: As decises difceis e que demandam muito dos gerentes so as no
programadas! Lembre-se sempre disto: deciso padronizada, manualizada,
programada! Deciso nova, difcil e que demanda uma anlise mais complexa no
programada.
Gabarito: ERRADO
4.5. (FGV Sefaz/RJ Fiscal de Rendas/2007) A tomada de decises um
elemento crtico na vida organizacional. Sobre esse processo, analise as
afirmativas a seguir:
I. No modelo racional de tomada de deciso, o problema a ser resolvido deve
ser definido de forma clara e sem ambiguidades; devem-se listar as alternativas
viveis e escolher a que resulte no valor mximo percebido.

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II. As pessoas tomam decises dentro de uma racionalidade limitada elas


constroem modelos simplificados que extraem os aspectos essenciais do
problema, sem capturar toda a sua complexidade.
III. A tomada de deciso intuitiva um processo inconsciente gerado pelas
expectativas vividas, sendo uma alternativa complementar ao mtodo racional.
Assinale:
a) se nenhuma afirmativa for correta;
b) se somente as afirmativas I e III forem corretas;
c) se somente as afirmativas I e II forem corretas;
d) se somente as afirmativas II e III forem corretas;
e) se todas as afirmativas forem corretas.
Comentrios: Essa questo nos serve para saber como as bancas renomadas encaram
esses conceitos, pois todas as afirmativas esto corretas. Imagino que, aps a leitura
dos conceitos, no tenha sido difcil acertar essa.
Gabarito: E
4.6. (FGV/Sefaz/RJ/Fiscal de Rendas/2010) As alternativas a seguir
apresentam tcnicas de apoio deciso programada, exceo de uma.
Assinale-a.
a) Modelos matemticos.
b) Sistemas de apoio deciso corporativa.
c) Planilhas.
d) Oramentos.
e) Pesquisa operacional.
Comentrios: Se nos referirmos s ferramentas de auxlio deciso programada, no
temos como considerar os sistemas de apoio deciso corporativa (nome tcnico dos
programas corporativos que gerenciam dados e proporcionam relatrios de gesto aos
administradores, facilitando a tomada de deciso) como de suporte deciso
programada! Pense bem, se voc necessita analisar os dados de vendas junto aos custos
de entrega na Regio Sul para tomar uma deciso porque est analisando o problema,
no mesmo? As outras ferramentas citadas so mesmo mais adequadas s decises
programadas.
Portanto, esse o caso das planilhas em que podemos programar frmulas que apontem
quando se deve comprar um produto ou vender um ativo etc.

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Gabarito: B
4.7. (Esaf/STN/Desenv. Institucional/2008) O brainstorming, tambm
conhecido como tempestade cerebral ou tempestade de ideias, um mtodo
que proporciona um grande nmero de ideias, alternativas e solues rpidas.
Sendo um excelente exerccio de debate criativo e inovador, possibilita um
grande uso da criatividade, constituindo-se em tcnica bastante aplicvel
seguinte fase do processo decisrio:
a) identificao do problema ou oportunidade;
b) diagnstico;
c) gerao de alternativas;
d) escolha de uma alternativa;
e) avaliao da deciso.
Comentrios: O brainstorming serve para gerarmos um nmero grande de alternativas,
de modo a podermos selecionar as melhores possibilidades. Portanto, relacionado com
a gerao de alternativas. Veremos mais disso na Aula 067.
Gabarito: C
4.8. (Cespe/ Embasa/Administrao/2010) A poltica da empresa serve de
guia para a tomada de decises programadas.
Comentrios: A poltica da empresa (assim como as regras e os procedimentos) um
dos balizadores da atuao de um gestor para a tomada de uma deciso programada,
pois fornece um norte para a deciso.
Gabarito: CORRETO
4.9. (FGV/Senado/ Administrador/2008) No processo de tomada de decises,
os administradores devem pesar alternativas, muitas das quais envolvem
acontecimentos futuros difceis de serem previstos. Por isso, as situaes de
tomada de deciso so frequentemente classificadas em um continuum que vai
da certeza (altamente previsvel) turbulncia (altamente imprevisvel).
Conforme sugerido por James A. Stoner e Edward R. Freeman (1992), o risco
refere-se condio para tomada de deciso:
a) na qual os administradores enfrentam situaes externas imprevisveis ou
no tm as informaes necessrias para estabelecer a probabilidade de
determinados eventos;

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b) em que os administradores tm informaes precisas, mensurveis e


confiveis sobre os resultados das vrias alternativas que esto sendo
consideradas;
c) em que os administradores conhecem a probabilidade de que uma
determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado;
d) que ocorre quando as metas no so claras ou quando o meio ambiente muda
muito rapidamente;
e) na qual os administradores tm informaes insuficientes, porm confiveis,
sobre os resultados daquilo que est sendo levado em considerao no
momento da tomada de decises.
Comentrios: A questo pede a opo que se relaciona ao risco. A primeira alternativa
est se referindo ao conceito de incerteza. J a segunda alternativa se refere ao conceito
de certeza. Como vimos, o risco associado situao em que o gestor pode calcular a
probabilidade de sucesso de uma alternativa.
Gabarito: C
4.10. (FGV - SAD / PE - APOG - 2008) Assinale a alternativa que indique
corretamente o propsito do Diagrama de Pareto.
(A) Analisar as correlaes entre fatores.
(B) Representar visualmente a disperso de dados variveis.
(C) Descobrir ou apresentar a importncia relativa de dados ou variveis.
(D) Demonstrar as oscilaes de determinadas variveis ao longo do tempo.
(E) Encurtar o ciclo de concepo de um projeto.
Comentrios: O diagrama de Pareto nos mostra quais so os fatores importantes em
uma situao. Ou seja, a importncia relativa de cada varivel. Veremos mais disso na
Aula 06.
Gabarito: C
4.11. (FCC - TCE/GO - DESENV. ORG. - 2009) A ferramenta de controle de
qualidade mais adequada para distinguir quais itens so responsveis pelas
perdas vitais e quais representam perdas triviais o
(A) histograma.
(B) fluxograma.
(C) diagrama de causa-efeito.
(D) grfico de disperso.

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(E) grfico de Pareto.


Comentrios: A ferramenta que nos possibilita identificar quais so os itens importantes
em um processo o grfico de Pareto. Veremos mais sobre isso na Aula 068.
Gabarito: E
4.12. (FGV - SAD / PE - APOG - 2008) Assinale a alternativa que apresente
corretamente a finalidade do grfico do Ishikawa.
(A) Fornecer uma lista de itens por meio da qual possvel uma coleta rpida
de dados para anlise quantitativa.
(B) Representar graficamente os relacionamentos entre um efeito (problema)
e sua causa potencial.
(C) Capacitar a comparao de quantidades de dados relativos a categorias
diversas.
(D) Monitorar o desempenho de um processo.
(E) Representar os passos de um processo.
Comentrios: Para resolver esta questo basta se lembrar de qual o nome "fantasia"
do grfico de Ishikawa (diagrama causa-efeito). Veremos essa ferramenta na Aula 069.
Gabarito: B
4.13. (FCC - TCE/GO - DESENV. ORG. - 2009) O brainstorming, ou tempestade
cerebral, uma tcnica de trabalho em grupo na qual os participantes
apresentam ideias de forma espontnea sobre um determinado problema e,
numa primeira etapa, necessrio enfatizar a qualidade das ideias e no a
quantidade.
Comentrios: A frase est incorreta, pois na primeira etapa do brainstorming o
importante buscar a quantidade das ideias, e no sua qualidade. Portanto, o conceito
principal do brainstorming criar um processo em que as pessoas sejam livres para
emitir suas ideias, sem serem criticadas por isso, em um curto espao de tempo.
Entretanto, nem sempre isso acontece de maneira fcil. Existe alternativa que derivada
do brainstorming e costuma funcionar bem. Este outro mtodo o Brainwriting. Nesta
ferramenta, as ideias no so passadas de modo oral, e sim atravs de papis que so
trocados entre a equipe, sem que as pessoas fiquem sabendo quem escreveu cada
sugesto.
Gabarito: ERRADO

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4.14. (ESAF CGU 2006) Escolha a opo que se refere corretamente a decises
programadas.
a) Aplicam-se a problemas repetitivos e no familiares.
b) Aplicam-se a problemas repetitivos que exigem as mesmas decises e
solues.
c) Aplicam-se a problemas estratgicos que dizem respeito a atividades
funcionais.
d) Aplicam-se a problemas no familiares prprios do nvel operacional.
e) Aplicam-se a problemas administrativos no sujeitos a manualizao.
Comentrios: Quando temos atividades rotineiras/operacionais, que sempre se repetem,
eu posso programar o modo de tomar a deciso. Assim, conhecendo os problemas que
sempre ocorrem, eu posso repetir decises e solues tendo em vista a repetio.

Gabarito: B
4.15. (FUNRIO MPOG 2009 ADAPTADA) A tomada de deciso um processo
atravs do qual se seleciona uma ou mais alternativas de ao para se atingir
o objetivo desejado. Em relao ao processo decisrio, pode-se afirmar que
a) a tomada de deciso inerente essencialmente ao nvel estratgico, cabendo
ao nvel ttico seu desdobramento, e ao nvel operacional, sua execuo.
b) a tomada de deciso no nvel estratgico pode ser mais facilmente delegada
do que no nvel operacional.
c) a dificuldade para que as informaes sejam reunidas e organizadas, sendo
mais facilmente modelveis, no existe nas decises no programadas.
d) as decises programadas so apropriadas para um ambiente de baixa
incerteza.
Comentrios: Vejamos item por item.
a) a tomada de deciso inerente a todos os nveis da empresa.
b) quanto mais estratgica for a deciso, mais difcil a sua delegao, dada a sua
importncia e abrangncia.
c) muito pelo contrrio. Nas no programadas, mais difcil reunir e organizar as
informaes.
d) essa a nossa resposta.

Gabarito: D

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4.16. (CESGRANRIO IBGE 2009) Dentre as desvantagens do elevado grau de


centralizao de autoridade est a
a) dependncia da hierarquia para tomada de decises.
b) existncia de decises mais alinhadas aos objetivos empresariais.
c) facilidade de controle.
d) padronizao de procedimentos.
e) rapidez na comunicao vertical.
Comentrios: Quando ocorre a centralizao, qualquer deciso deve passar pela
estrutura hierrquica, deixando lento o processo.
Os itens b, c, d so caractersticas da centralizao. Porm, so vantagens dela.
O item e no caracteriza a centralizao, j que no h essa rapidez na comunicao,
tendo em vista a hierarquia existente.

Gabarito: A

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janeiro: Campus, 1999.

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Learning, 2002.
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12) HILGARD, E.R.; ATKINSON, R.C. Introduo psicologia. So Paulo: Nacional, 1976.
13) HOLANDA, S. B. Razes do Brasil. Rio de Janeiro: J. Olympio, 1975.
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