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Ferramentas Administrativas para Identificar Observar e Analisar Problemas
Ferramentas Administrativas para Identificar Observar e Analisar Problemas
Srie:
Excelncia Empresarial
Volume 2
Primeira Edio
2001
1
2
Manuel Meireles
Srie:
Excelncia Empresarial
Volume 2
Primeira Edio
2001
3
2001, by Editora Arte & Cincia
Direo Geral
Henrique Villibor Flory
Editor e Projeto Grfico
Karel H. Langermans
Editorao Eletrnica
Rodrigo Silva Rojas
Capa
Karel H. Langermans
Captulo 1: Brainstroming................................................................................. 13
Captulo 2: TNG: Tcnica Nominal de Grupo................................................. 29
Captulo 3: Folha de Verificao....................................................................... 45
Captulo 4: GUT - gravidade, urgncia, tendncia............................................ 51
Captulo 5: Matriz de priorizao.................................................................... 59
Captulo 6: Matriz Trade-off............................................................................ 75
Captulo 7:Diagrama de Pareto.......................................................................... 89
Captulo 8: ndice de Nihans............................................................................. 101
Captulo 9: Diagrama de disperso (Correlao)............................................... 113
Captulo 10: Q de Yule...................................................................................... 125
Bibliografia...................................................................................................... 135
ndice remissivo............................................................................................... 141
6
introduo
1.Objetivos
2.Pr-requisitos
Nenhuns.
3.Introduo ao curso
Sumrio:
3.1-O curso
A) os enfoques do curso;
B) objetivos do curso.
3.2-Programao.
4-Resumo.
7
As ampliaes ocorreram praticamente em todos os captulos,
atravs de uma maior explicitao dos conceitos e de exemplos. Alm
disso, ampliou-se a estrutura de captulos na forma de mdulos
instrucionais, seguindo a mesma metodologia anteriormente j usa-
da em outras edies deste nosso curso.
3.1 - O curso.
1
3000 ton/ms/homem uma medida tpica de expressar a produtividade.
Significa uma produo de 3000 toneladas, em um ms, por um homem.
8
raspadeira; serrote, martelo; panela, frigideira, colher-de-pau. Mas o
que so ferramentas administrativas?
B) - Objetivos do Curso
3.2- Programao.
9
Captulo 2: A escola clicentrista: Deming & Cia.
Captulo 3: O Mtodo Deming de Administrao.
Captulo 4: Critrios de Excelncia:Prmios internacionais.
Captulo 5: Critrios de Excelncia:Prmios nacionais.
Captulo 6: Avaliao de empresas
Captulo 7: Auditoria de Posio.
Captulo 8: Plano de Melhoria.
Captulo 1: Brainstorming.
Captulo 2: TNG: Tcnica Nominal de Grupo.
Captulo 3: Folha de Verificao.
Captulo 4: GUT - gravidade, urgncia, tendncia.
Captulo 5: Matriz de priorizao.
Captulo 6: Matriz trade-off.
Captulo 7: Diagrama de Pareto.
Captulo 8: ndice de Nihans.
Captulo 9: Diagrama de disperso (Correlao).
Captulo 10: Q de Yule.
10
Volume 4: Vencendo problemas e desafios administrativos
Reorganizao administrativa
Captulo 1: Estrutura das organizaes.
Captulo 2: Tipos de estruturas e organogramas.
Tratamento de Anomalias
Captulo 3: Tratamentos de anomalias.
Captulo 4: Treinamento de operadores em relatos ano-
malias.
Captulo 5: Como fazer tratamento de anomalias.
Captulo 6: Plano de Ao para tratamento de anomalias.
Mtodo para analisar e solucionar problemas
Captulo 7: MASP - Mtodo de Anlise e Soluo de
Problemas.
Captulo 8: MASP - Identificao do problema.
Captulo 9: MASP - Observao do problema.
Captulo 10:MASP - Anlise do problema.
Captulo 11: MASP - Plano de Ao.
Captulo 12: MASP - Concluso.
Mtodo para analisar e solucionar desafios
Captulo 13: OFPISA - objetivo, fatos, problema, idias,
soluo, aceitao.
4.Resumo
11
12
captulo 1
Brainstorming
1.1- Objetivos
1.2- Pr-requisitos
Nenhuns.
13
2. Segundo Deming, 94% de todos os problemas administrati-
vos devem-se a causas comuns que podem ser atribudas a proces-
sos, aos mtodos; e apenas 6% podem ser atribudas aos operrios.
Ishikawa afirma algo do mesmo nvel: 65% a 80% dos problemas que
afetam uma empresa so de responsabilidade da gerncia, isto ,
no so de responsabilidade dos operrios;
3. O uso de ferramentas administrativas dissociado de uma cul-
tura adequada no costuma trazer resultados duradouros. Isso j foi
estudado no volume anterior quando abordamos Sashkin e Kiser. Es-
tes autores so enfticos ao afirmar:
A maior importncia das ferramentas, entretanto, que elas
ensinam duas lies importantes, porm sutis.
Primeiro, elas ensinam o significado de variabilidade, que se
encontra no mago da Administrao da Qualidade Total. Usar
a Qualidade total para buscar a melhoria contnua exige que
as pessoas compreendam as causas dos problemas: a varia-
o no controlada.
Segundo: aprendendo a usar as ferramentas da Qualidade
Total, as pessoas aprendem a controlar a variabilidade, e o
controle da variao o caminho tcnico para a Qualidade
Total.
A administrao da Qualidade Total funciona quando as pes-
soas usam as ferramentas estatsticas e as tcnicas
comportamentais bsicas para manipular ou coletar dados a
fim de analisar e resolver problemas. As pessoas no fazem
isso por um interesse abstrato em estatstica ou resoluo de
problemas. Fazem porque esta a nica forma de atender
e exceder os desejos e as necessidades dos clientes.
Mas nada disto pode acontecer sem o apoio da cultura
organizacional.
14
.
15
1.3.1.2 Uso das Ferramentas Administrativas
16
b) Para investigar as caractersticas do problema:
Carta de tendncia;
Histograma;
Estratificao.
c) Para analisar as causas de um problema:
Diagrama causa-efeito;
Matriz de definio de causa;
Diagrama de disperso.
d) Para planejar e desdobrar projetos:
Planilha 5W2H;
Diagrama PERT/CPM.
17
Figura 3: Exemplo de utilizao de ferramentas administrativas na
anlise e soluo de problema. [Fonte: Cia Belgo Mineira].
18
Figura 4: Uso preponderante de algumas ferramentas administrati-
vas.
19
1.3.2 - Brainstorming
Primeira Etapa:
Constituir a equipe
Segunda Etapa:
Definir Foco e Enfoque
20
quer vencer. Definido o Foco necessrio estabelecer o Enfoque,
que mostrar como o foco vai ser abordado. Por exemplo, se o nosso
Foco Frias podemos abordar este foco de ngulos distintos
(enfoques), como, por exemplo:
Onde vamos passar as frias? ou
O que podemos fazer para diminuir nossas despesas nas F-
rias?
Terceira Etapa:
Gerao de Idias
Quarta Etapa:
Crtica
21
Se sim, ela continua; caso contrrio riscada (eliminada).
Quinta Etapa:
Agrupamento
Sexta Etapa:
Concluso
22
Vai anotando as idias emitidas:
Poucos produtos;
Processos no definidos;
Pessoal no treinado;
Ningum sabe o que deve fazer;
Todo mundo faz de tudo ao mesmo tempo;
Cargos no definidos;
Postos de trabalho mal definidos;
Falta de marketing;
No sabemos para onde vamos;
No sabemos o que nossos clientes querem;
Nossos produtos so baratos;
Nossos custos so altos;
Incapacidade de atender a toda a demanda;
Baixa capacidade de produo;
Baixa produtividade...
...
Enfim, de 50 a 100 idias podem ser geradas sobre a questo.
Cada um dos presentes emite N idias, aproveitando ganchos das
idias emitidas por outros. Por mais disparatada que a idia possa
parecer, no dever sofrer crtica pelo menos nesta etapa.
Quando a emisso de idias comea a rarear, quando aparente-
mente ningum tem mais idias para apresentar, o Facilitador formula
a questo e l todas as idias emitidas, de forma a estimular a
criatividade.
Acabada esta fase passa-se terceira Etapa, onde se elabo-
ra a Crtica.
Na etapa da Crtica riscam-se as idias que no contribuem para
o foco, restando um conjunto de idias que podem explicar a causa
das receitas insuficientes. Por exemplo:
Poucos produtos;
Processos no definidos;
Todo mundo faz de tudo ao mesmo tempo;
Cargos no definidos;
Postos de trabalho mal definidos;
Falta de marketing;
Nossos produtos so baratos;
Incapacidade de atender a toda a demanda.
Aps esta crtica o grupo passa para a quarta Etapa, objetivando
agrupar as idias dentro de alguma temtica. No h um padro
definido quanto s temticas: a anlise das idias selecionadas tende
a gerar agrupamentos homogneos de idias. Por exemplo:
*Referente a Processos:
23
Processos no definidos;
Todo mundo faz de tudo ao mesmo tempo;
Incapacidade de atender a toda a demanda.
*Referente a Pessoal:
Cargos no definidos;
Postos de trabalho mal definidos.
*Referente a produtos:
Poucos produtos;
Nossos produtos so baratos;
Falta de Marketing.
24
Numa reunio voc procura ser judicioso e comedido o que
no se d nas tempestades cerebrais. Numa reunio voc est atento
a dificuldades e possibilidades de cometer erro o que no se d
nas tempestades cerebrais.
Numa reunio o papel do presidente ser imparcial e
controlador. Numa tempestade cerebral ser inspirador e estimulador.
O objetivo fundamental da tempestade cerebral separar com-
pletamente as funes opostas de imaginao e julgamento. As idi-
as nascem primeiro numa atmosfera no-crtica de excitao e entu-
siasmo. O controle de qualidade e o julgamento so aplicados depois,
em condies de pacfico e analtico desprendimento.
1.4 - Resumo
25
O que podemos fazer para elevar a produtividade desse setor.
26
BRAINSTORMING
Etapa 4 Crtica
Objetiva-se a qualidade das idias.
Idias mal entendidas podem ser explicitadas /completadas
* Primeira triagem crtica: A idia est voltada para o Foco do
problema?
* Segunda triagem crtica: A idia potencialmente aplicvel?
27
Etapa 5 Agrupamento
Seleo/agrupamento de idias por:
* parentesco
* tema
* causa ou efeito
Etapa 6 CONCLUSO
Escolha das melhores idias - que, combinadas ou isoladamente -
atendem questo proposta no FOCO.
28
captulo 2
TNG -Tcnica Nominal de Grupo
2.1- Objetivos
2.2- Pr-requisitos
Captulo 1.
29
Deve-se, portanto, escolher o gerente mais competente para o cargo
de diretor. H diversos gerentes a considerar. Mas entre eles est
justamente o cunhado do presidente pessoa bonssima, simptica
e muito culta mas nada indicado para o cargo em questo. Po-
dem, os presentes, fazer uma escolha livre indicando outro gerente
se a reunio transcorrer com a presena do presidente?
Passo 1:
Definir o objetivo (foco) da TNG.
Neste passo deve ser definido o que se pretende com o uso da
tcnica. Este objetivo deve estar muito claro para os participantes.
Exemplos: O objetivo escolher o gerente que deve ser promovido a
diretor de Vendas ; O objetivo indicar o efeito mais indesejvel que
se reconhece no departamento de Produo.
Passo 2:
Listar todas as alternativas existentes.
Neste caso so listadas as inmeras alternativas / caminhos /
causas / efeitos / problemas, etc. que o grupo conhece concernente
temtica em questo. Exemplos: Marcel; Joo; Carlos; Ldia; Srgio
e Bonilha ; Baixa produtividade; pessoal mal treinado; no respeita
cronograma; excesso de acidentes com pessoal; baixa qualidade do
produto; excesso de refugo; desperdcio; horas paradas.
30
Passo 3:
Escrever e enumerar as alternativas num quadro.
Passo 4:
Explicitar as alternativas.
Para cada alternativa, deve-se traduzir o seu contedo, de for-
ma que todos saibam corretamente o que quer dizer a alternativa ex-
pressa.
Passo 5:
Papel para votao.
Cada participante recebe um pequeno papel (preferencialmente
de formato e cor iguais), onde escrever a seqncia de alternativas
do seu agrado, em ordem decrescente de preferncia. Geralmente
so pedidas de 3 a 5 alternativas. O nmero de alternativas solicita-
das deve ser entre 50 a 70% das opes. Nos exemplos dados aci-
ma, o primeiro, para escolha de gerente, contava com 6 alternativas e
o segundo, referente a causa de problema na produo, conta com 8
alternativas. Seria adequado pedir, para o primeiro caso, 3 a 4 nomes
e, para o segundo caso, 4 a 5 causas.
Passo 6:
Definio da Escala de Pontos.
Para cada alternativa so atribudos pontos referentes posi-
31
o que ocupa na lista de cada um dos participantes. Uma indicao
para primeiro lugar valer X pontos, para segundo lugar Y pontos e
assim sucessivamente. Mas, quantos pontos?
A tcnica recomenda que a ltima alternativa a pior rece-
ba 1 PONTO; a penltima 2 PONTOS; a antepenltima 3 PONTOS;
a ante-antepenltima 5 PONTOS, de forma que o nmero de pontos
que uma alternativa recebe sempre igual soma das DUAS ALTER-
NATIVAS que imediatamente lhe seguem como pior colocadas.
Se tivermos 3 escolhas, teremos:
Terceiro lugar 1 ponto
Segundo lugar 2 pontos
Primeiro lugar 3 pontos
32
O nmero de pontos de uma determinada posio a soma de
pontos das duas posies anteriores.
Passo 7:
Anotar indicaes.
Aps todos terem votado, um facilitador rene todos os votos e
anota cada indicao. Para tal, abre cada indicao e anota no qua-
dro os pontos que cada alternativa recebeu.
A anotao muito facilitada se, para cada uma delas, se atri-
buir um smbolo diferente. Desta forma possvel corrigir eventuais
erros ou omisses. (No exemplo dado abaixo mostramos como isso
de opera).
Passo 8:
Contagem da pontuao obtida.
Por fim somam-se os pontos que cada alternativa recebeu e se
escolher aquela que tiver obtido o maior nmero de pontos.
Havendo empate entre duas ou mais alternativas, verifica-se qual
delas teve mais indicaes para o primeiro lugar; persistindo o empa-
te se far a verificao para segundo lugar, e assim sucessivamente
at se desempatar.
Passo 1:
Definir o objetivo (foco) da TNG.
Orlando, um dos diretores, conhecedor da TNG disse que sabia
aplicar a tcnica e foi escolhido como facilitador. Nesta condio ele
afirmou que o primeiro passo era definir o objetivo a alcanar.
- E qual o nosso objetivo? Nada mais nada menos do que
indicar o prximo treinador que vamos contratar.
- Isso mesmo! Muito bem.
33
Passo 2:
Listar todas as alternativas existentes.
- J sabemos os nomes de alguns tcnicos disponveis e que
gostariam de contriburem para o sucesso do nosso clube. Peo ao
Sr. Presidente que enumere todas as alternativas que temos.
- As alternativas que atualmente dispomos so: Toninho
Malvadeza, tcnico excelente e, por coincidncia meu genro; Tio;
Torquato, que j trabalhou para ns duas temporadas atrs e nos deu
um ttulo; Folha Branca; Rei; Navalha, que tambm j foi nosso tcni-
co e Eurpedes, um jovem que desponta e no qual acredito.
- Muito bem!
Passo 3:
Escrever e enumerar as alternativas num quadro.
- Bem, senhores: vamos agora listar e enumerar as alternativas
que dispomos no nosso flip-chart.
(O facilitador listou e ordenou as opes que o Clube tinha).
Passo 4:
Explicitar as alternativas.
Para cada alternativa, deve-se traduzir o seu contedo,
- Senhores: neste passo eu deveria explicitar o que cada alter-
nativa significa. Mas bvio que, neste caso, no precisamos fazer
isso, dada a sua simplicidade. Cada um j conhece os pontos positi-
vos e negativos de cada nome.
Passo 5:
Papel para votao.
- Cada um dos senhores vai receber agora uma folha de papel.
34
Nessa folha devem escrever apenas, em ordem, 4 nomes. O primeiro
nome indica o nome mais preferido e assim por diante. Sejam claros,
evitem rasuras e, sobretudo evitem duplicaes.
(Cada um dos diretores recebeu uma folha de papel. O facilitador
tambm.)
De forma reservada, cada um escreveu uma lista contendo 4
nomes.
Se dermos uma espiada no papel de votao do facilitador vere-
mos que ele votou assim:
Folha Branca
Tio
Torquato
Toninho Malvadeza.
Passo 6:
Definio da Escala de Pontos
- Bem, senhores, j que cada lista nossa contm 4 nomes,
vamos abrir quatro colunas e atribuir pontos.
Passo 7:
Anotar indicaes.
Para tal, abre cada indicao e anota no quadro os pontos que
cada alternativa recebeu.
35
A anotao muito facilitada se, para cada uma delas, se atri-
buir um smbolo diferente.
O primeiro papel aberto tinha a lista:
Toninho Malvadeza
Torquato
Folha Branca
Eurpedes
A essa lista se atribuiu o smbolo de um quadrado.
Tio
Toninho Malvadeza
Rei
Torquato
36
O terceiro papel foi aberto. Coincidentemente o papel tinha sido
escrito pelo facilitador.
37
O quinto documento tinha a seguinte lista:
Torquato
Toninho Malvadeza
Tio
Navalha
O smbolo escolhido foi uma nuvem.
38
em cada coluna h tantos smbolos quantos os votos aponta-
dos e que
em nenhuma linha o mesmo smbolo se repete
Passo 8:
Contagem da pontuao obtida
Uma vez apontadas as escolhas, deve-se proceder contagem
dos pontos. Para tal, para cada alternativa, basta multiplicar a quan-
tidade de smbolos contidos na coluna pelos pontos de cada coluna.
Por exemplo, para a alternativa Toninho Malvadeza temos o se-
guinte:
1 smbolo x 5 = 5 pontos
3 smbolos x 3 = 9 pontos
1 smbolo x 1 = 1 ponto
Total = 15 pontos
39
.
40
2.4- Resumo
41
42
TNG
Tcnica Nominal de Grupo
1.__O QUE ?
2.__ONDE SE APLICA?
o objetivo de evitar:
3.__COMO SE APLICA?
Em 8 etapas:
43
Etapa 6: Definio da escala de pontos da pior para a melhor:
1, 2, 3, 5, 8, n= (n + n ), ...
-1 -2
44
captulo 3
Folha de Verificao
3.1- Objetivos
3.2- Pr-requisitos
Captulo 2.
45
cido. O ttulo deve ser sinttico e exprimir o contedo da Folha de
verificao. Por exemplo: Acidentes de Trabalho, Atrasos de Funci-
onrios, Reclamaes de Clientes__ por produto;
b) Perodo de Observao __ para indicar o incio e o trmino
das observaes;
c) Os eventos a serem controlados __ indicando que tipos de
eventos a Folha de Verificao controla.
46
Quantos acidentes tivemos?
Em que turno (horrio) eles ocorreram?
Distriburam-se tais acidentes igualmente por todas as tur-
mas?
Quais as partes do corpo que foram atingidas?
Elaborar o croquis ou mdulo de uma Folha de Verificao,
isto , projetar uma Folha de Verificao, no simples, quando se
pretende eficincia. Eis alguns itens que devem ser considerados:
Quais os dados que precisamos? esta a pergunta chave.
Esses dados podero ser submetidos a uma anlise sob diferen-
tes prismas? isto : podero ser estratificados?1
Como os dados sero registrados? Como ser o mdulo, o cro-
quis da Folha de verificao? inteligvel? O Operador entender
facilmente a Folha de Verificao?
Quem apontar os dados? Quem os recolher periodicamente?
Que treinamento necessrio fazer para que os apontadores
anotem os dados com confiana?
Estes so, portanto, alguns aspectos que devem ser levados
em conta quando se projeta uma Folha de Verificao.
1
Ver Estratificao no captulo que aborda o Diagrama de Pareto.
47
Figura 1: Exemplo de folha de verificao. Verificar que a sua cons-
truo de tal modo que permite respostas para vrias perguntas:
__Qual a parte mais atingida do corpo? __Qual a turma que provocou
mais acidentes?__Em que perodo? [Fonte: Fundao Christiano
Ottoni].
3.4- Resumo
48
1. O que uma Folha de Verificao?
2. Onde se aplica a Folha de Verificao?
3. Como se faz uma Folha de Verificao?
4. D um exemplo de Folha de Verificao, aplicando a algum as-
pecto da sua vida pessoal ou profissional.
Folha de Verificao
49
50
captulo 4
GUT_Gravidade, Urgncia e Tendncia
4.1- Objetivos
4.2- Pr-requisitos
Captulo 3.
4.3 GUT
Sumrio:
4.3.1 O que a GUT?
4.3.2 Onde se aplica a GUT?
4.3.3 Como se usa a GUT?
4.3.4 Exemplo de GUT
4.3.5 Algo mais sobre GUT.
4.4 Resumo.
4.5 Veja se sabe responder.
51
Para responder a tais questes a ferramenta GUT leva em con-
siderao a:
Gravidade;
Urgncia;
Tendncia do fenmeno.
53
GUT: coluna que contm o produto das avaliaes G, U e T.
54
de a questo do planejamento das aes, porquanto ela justifica a
tomada de aes. claro que a avaliao pode estar errada, mas o
uso desta ferramenta garante que o gerente se esforou por colocar
racionalidade no planejamento da sua ao.
Veja acima como o exemplo considerado poderia ter sido re-
solvido. Observe que a atividade D) fazer um backup completo do
banco de dados, obteve a maior pontuao na coluna GUT.
Uma vez aplicado o mtodo GUT, o gerente poderia ordenar
as suas atividades da seguinte forma:
Fazer backup;
Treinar novo operador;
Ampliar rede;
Rever contrato de locao.
4.4-Resumo
55
o faa por voc. Voc sabe que seu carro mais dia menos dia vai
parar e lhe trazer o incmodo de tal parada. Resta saber se ele vai
parar quando voc deseja e quer ou quando o carro estabelecer.
56
GUT
GRAVIDADE URGNCIA - TENDNCIA
1. O QUE ?
2. ONDE SE APLICA?
3. COMO SE APLICA?
57
Consenso = Conformidade, acordo
ou concordncia de idias, de
opinies.
Gravidade:
* Intensidade dos danos que um problema pode causar se no for
solucionado.
* A gravidade pode ser definida numa escala de 1 a 5:
1 = dano mnimo;
2 = dano leve;
3 = dano regular;
4 = grande dano;
5 = dano gravssimo.
Urgncia:
* Tempo previsto para a ecloso de determinados resultados indesej-
veis (considerados na gravidade) de algum problema. * A urgncia
pode ser definida numa escala de 1 a 5:
1. longussimo prazo (2 meses ou mais);
2. longo prazo (um ms);
3. prazo mdio (15 dias);
4. curto prazo (uma semana);
5. imediatamente (est ocorrendo).
Tendncia:
* Propenso que um problema ter se nada se fizer para o resolver;
* Propenso dos danos considerados na gravidade ocorrerem;
* A tendncia pode ser definida numa escala de 1 a 5:
1. os danos previstos desaparecero com o tempo;
2. os danos previstos reduzir-se-o com o tempo;
3. os danos continuaro no mesmo nvel;
4. os danos aumentaro com o decorrer do tempo;
5. os danos considerados j esto ocorrendo.
58
captulo 5
Matriz de priorizao
5.1- Objetivos
5.2- Pr-requisitos
Captulo 4.
59
um maior rigor a esta ferramenta, quando cotejada com TNG ou mes-
mo a GUT.
Passo 1:
Definir corretamente o foco.
Passo 2:
Desenhar matriz de Priorizao.
60
Figura 1: Matriz de 6 elementos.
Passo 3:
Definir a frmula de comparao
Passo 4:
Comparar e pontuar
1
Mnemnico: CCC= Compara Com Coluna
61
Texto da comparao Pontos
Significativamente mais 10
Mais 5
Igualmente 1
Menos 0,2
Passo 5:
Clculo da pontuao obtida.
62
Precisamos otimizar o processo como um todo, e para tal, de-
vemos otimizar todos os sub-processos. Devemos comear pelo mais
importante.
Qual , dos sub-processos acima, o sub-processo mais impor-
tante?
Mais importante para qu?
A resposta a esta pergunta d o foco do problema.
Suponhamos que o foco seja: manter consumidores.
Passo 1:
Definir corretamente o foco.
Passo 2:
Desenhar matriz de Priorizao.
Passo 3:
Definir a frmula de comparao.
63
Neste passo. escrevemos a frmula atravs da qual faremos
sempre a comparao entre duas alternativas. uma frmula, por
exemplo, do tipo:
Significativamente mais
Mais
Igualmente
Menos
Significativamente menos
Passo 4:
Comparar e pontuar.
65
esta alternativa [ Re=Recepo]
[igualmente to importante]
quanto a alternativa [Ne=Negociao]
para [ manter consumidores]
clula seria marcado o valor 1.
66
o so inversos entre si. Isto , se um elemento X comparado em
relao a um elemento Y 10, ao se efetuar a comparao entre Y e
X deve-se chegar ao resultado 0,1. O mesmo ocorre quando os valo-
res so 5 e 0,2.
por isto que basta apenas fazer a matriz na parte superior e
fazer um espelho com valores inversos, como mostra o exemplo abai-
xo.
67
Passo 5:
Clculo da pontuao obtida.
5.4- Resumo
68
Decidir entre alternativas sempre uma ao difcil quando
no se conhece um mtodo.
Uma Matriz de Priorizao, racionalmente constituda na li-
nha e coluna referente ao mesmo elemento tem valores inversos.
69
70
MATRIZ DE PRIORIZAO
O QUE ?
ONDE SE APLICA?
COMO SE USA?
Passo 1:
Definir corretamente o foco.
Passo 2:
Desenhar matriz de Priorizao.
71
Passo 3:
Definir a frmula de comparao.
Passo 4:
Comparar e pontuar
72
Passo 5:
Clculo da pontuao obtida
73
74
captulo 6
Matriz trade-off
6.1- Objetivos
6.2- Pr-requisitos
Captulo 5.
75
Esta matriz pode ser aplicada em muitos setores da empre-
sa. Marketing pode us-la para pesquisar preferncias dos clientes
colocados diante de vrias alternativas; Produo pode us-la para
determinao de equipamentos, etc. Aqui apresentada de forma
geral, como instrumento para definir priorizaes.
76
pagar R$110 por milheiro de peas com 30 defeitos ou pagar R$100
por milheiro de peas com 110 defeitos.
Neste caso, ao fazer sua escolha o respondente indica com 1
a sua primeira preferncia, com 2 a segunda e assim sucessivamen-
te. Normalmente so solicitadas 3 indicaes. Um respondente pode-
ria ter fornecido as respostas dadas na figura 2.
77
Figura 3: Onze respondentes pesquisados (respondentes de A a
K) deram respostas distintas cuja mdia foi calculada.
78
Prepara-se uma tabela que possibilite fazer a comparao de
um processo com os demais, como mostrado na figura 5.
80
Figura 7: Exemplo de resposta dada por um indivduo pesquisado.
Atentar que devem ser fornecidas instrues ao respondente.
81
R2
Figura 8: Clculo das mdias (da primeira coluna) das respostas da-
das por diversos respondentes.
82
Figura 9: Planilha com valores mdios. A coluna relao expressa o
valor da diviso do valor da primeira coluna pela segunda. O valor 1,9
na primeira linha o resultado da diviso de 6,55 por 3,45. A coluna
relao fundamental para a anlise dos resultados.
83
Uma vez tendo-se feito a pesquisa trade-off necessrio inter-
pretar os resultados. Isso visto na seo seguinte.
Figura 10: Matriz trade-off com valores mdios. O valor menor indica
a preferncia do respondente (lembrar que o nmero 1 colocado na
primeira opo). No exemplo, o menor valor 1,6 e a clula corresponde
ao menor prazo (dois dias) e ao maior preo (R$110), significando
que os respondentes, em mdia privilegiam o prazo estando dispos-
tos a pagar por isso.
6.4- Resumo
87
88
captulo 7
Diagrama de Pareto
7.1- Objetivos
7.2- Pr-requisitos
Captulo 6.
89
7.3.1- O que o Diagrama de Pareto?
90
7.3.2- Onde se aplica o Diagrama de Pareto?
91
5 casos referentes a Localizao Inadequada do campus;
10 casos referentes a Falta de Orientao / Informao.
92
Figura.1
O diagrama de Pareto construdo conforme mostram os seguin-
tes passos:
93
Passo 4: Com base na quantidade correspondente a cada item, e
obedecendo a proporcionalidade, colocam-se as colunas. Observar
que a altura das colunas decrescente da esquerda para a direita.
Admite-se apenas uma exceo com a ltima coluna direita, que
pode ser maior do que a anterior, desde que corresponda a outros
itens (um conjunto de pequenos itens);
94
Observar que pela regra 20/80 de Pareto, a uma pequena per-
centagem de itens (20%) corresponde um grande efeito (80%). Desta
feita, o item IMQ (Inadequao mensalidade qualidade) corresponde
classe A__ o mais importante.
Extrada a classe A (os primeiros 20% dos itens) sobram as
classes B e C, para os demais 80% dos itens.
Os itens compreendidos entre 20% e 50% (no caso acima:
MII (material instrucional insatisfatrio) e EI (estacionamento insufici-
ente) correspondem classe B.
Os demais itens itens (50% de todos os itens) correspondem
classe C.
95
A figura seguinte ilustra um exemplo de estratificao, partin-
do de dados coletados pela folha de verificao1. Inicialmente foram
feitos 3 diagramas de Pareto (diagramas A, B e C), considerando a
parte atingida do corpo, a turma e o horrio. Nos diagramas A e C
observaram-se casos relevantes: no diagrama A, grande nmero de
acidentes acontece nas mos e no diagrama C, aponta o turno da
noite.
Fazendo-se os diagramas de Pareto referentes a acidentes
nas mos (diagramas D e E) e no turno da noite (diagramas F e G),
consta-se, novamente, relevncia para acidentes com as mos no
turno da noite (diagramas E e F).
Fazendo-se novo diagrama de Pareto (diagrama H), constata-
se que no h turma que se destaque.
Esta estratificao possibilita afirmar que, independentemen-
te da turma (diagrama de Pareto H), h um grande nmero de aciden-
tes nas mos (digrama E) no turno da noite (digrama F). O problema
est colocado para ser investigado: O que causa acidentes, predomi-
nantemente nas mos, no turno da noite, em qualquer turma?
96
7.4- Resumo
97
Ateno: Este exerccio requer a construo de trs diagramas
de Pareto, conforme os critrios 1, 2 e 3 acima.
98
DIAGRAMA DE PARETO
(ou Curva ABC)
O QUE ?
* uma ferramenta grfica que dispe os dados em colunas conside-
rando a sua freqncia.
ONDE SE APLICA?
* uma tcnica usada para:
selecionar os itens mais importantes de uma srie (clas-
sificao A, B, C);
estratificar de dados, isto , dividir um conjunto de
dados em partes segundo dado critrio.
COMO SE USA?
* ordena-se os dados, decrescentemente, por freqncia consideran-
do as classes conforme os percentuais abaixo:
99
100
captulo 8
ndice de Nihans
8.1- Objetivos
8.2- Pr-requisitos
Captulo 7.
101
ou outra quantidade qualquer de classes como ABCDEF.
N= S x2 / S x
Sx2 = 2 + 4 + 6 + 8 + 9
= 4 + 16 + 36 + 64 + 81
= 201
Sx = 2 + 4 + 6 + 8 + 9 = 29
N= S x2 / S x
= 201 / 29 = 6,93
104
Separamos assim os elementos de classe B. Aos demais
elementos atribumos a classe C. Neste caso as classes teriam sido
assim constitudas:
Classe A= 2 primeiras: 150, 120, 75
Classe B= 2 seguintes 75 e 50
Classe C= 9 ltimas
A aplicao sucessiva do ndice Nihans aos elementos restan-
tes possibilita-nos identificar inmeras classes, que representam gru-
pos homogneos.
105
A primeira coluna contm as variveis (N) que pretendemos sepa-
rar por classes; a coluna Contr contm o contradomnio da varivel N
em relao aos demais itens. O contradomnio gerado um nmero
compreendido entre 0,0 e 100,0.
106
8.4-Resumo
107
8.5- Veja se sabe fazer
Exerccio 1:
Calcule o ndice de Nihans da seguinte srie de elementos:
2 4 - 6 - 12 - 6 - 8 14 5 7 11 7 - 12 14 13 12 11
10 10 9 9 8.
Exerccio 2:
Um investidor deseja aplicar dinheiro comprando aes das melhores
empresas, considerando o desempenho LL/PL. Dada a tabela da figu-
ra 1, selecione, adotando algum critrio, as melhores empresas.
Exerccio 3:
Uma pesquisa entre 16 empresas calculou para cada uma delas o
GEA (Grau de Excelncia das Armas, ou Grau de Excelncia dos
Fatores Crticos de Sucesso), como mostra a figura 2. s empresas,
nomeadas de R1 a R16, tambm foi atribudo um Grau de Desempe-
nho (variao da receita em 4 anos) e um nvel de receita.
108
Figura 1: Dados para o exerccio 2.
109
110
NDICE DE NIHANS
O QUE ?
ONDE SE APLICA?
COMO SE USA?
N= S x2 / S x
Sx2 = 2 + 4 + 6 + 8 + 9
= 4 + 16 + 36 + 64 + 81
= 201
Sx = 2 + 4 + 6 + 8 + 9 = 29
N= S x2 / S x
= 201 / 29 = 6,93
111
Todo elemento acima de 6,93 constitui a clas-
se A
No caso: 8 e 9.
112
captulo 9
Diagrama de disperso (correlao)
9.1- Objetivos
9.2- Pr-requisitos
Captulo 8.
113
O diagrama de disperso construdo de forma que o eixo ho-
rizontal (eixo x) represente os valores medidos de uma varivel e o
eixo vertical (eixo y) represente as medies da segunda varivel.
114
Figura 2: Pares de dados plotados. Observe-se a tendn-
cia: quanto mais a velocidade do veculo aumenta menos
km/litro o veculo faz.
115
9.3.2- Teoria da correlao e regresso
116
Tetracrica, Phi e ndice de contingncia.
A correlao de Pearson se aplica quando as duas variveis
so de tipo contnuo. O smbolo da correlao de Pearson rxy, que
indica a correlao que existe entre a varivel X e a varivel Y). A
correlao ordinal ou de Sperman, cujo smbolo r, aplicvel quando
as duas variveis so contnuas e podem ser ordenadas, ou, se uma
ou ambas j esto ordenadas, ou ainda, quando se trabalha com
amostras reduzidas. A correlao bisserial (rb) uma correlao sim-
ples com duas variveis em que uma delas est ou pode ser
dicotomizada1 artificialmente.
r r .r
12 13 23
r =
12.3
(1-r2 )(1-r2 )
13 23
r2 r2 - 2r r r
2 12 13 12 13 23
R =
1.23 2
1r
23
1
Uma varivel dita dicotomizada quando seus elementos podem ser
divididos em dois grupos, por exemplo: varivel salrio (de homens e
mulheres); notas de estudantes (curso diurno e curso noturno), etc.
117
9.3.2.3- Correlao de Pearson
xy
r XY =
N SXSY
118
mdia da varivel X) (coluna 4);
4. Averiguar y (Desvios dos valores da varivel Y com respeito
mdia da varivel Y) (coluna 5);
5. Averiguar o produto dos desvios xy (coluna 6);
6. Elevar ao quadrado os valores x (coluna 7);
7. Elevar ao quadrado os valores y (coluna 8);
8. Substituir os valores na frmula de Pearson.
s = S x2 / (N-1)
x
xy
r XY =
N SXSY
r XY = 7041,50
25 . 21,99 . 19,99
r XY = 0,64
119
Figura 4: Dados para clculo da correlao existente entra variveis.
120
Depois escreve-se a frmula que d a correlao existente en-
tre as variveis:
=CORREL(Matriz1;Matriz2)
onde Matriz1 o conjunto de dados de uma das variveis e Matriz2
o conjunto de dados da segunda varivel;
Neste exemplo,
=CORREL(A2:A11; B2:b11)
surge o resultado -0,33 indicando, pelo sinal menos, que h uma
associao negativa entre as variveis. Isso j se tinha observado na
figura 2.
121
9.4- Resumo
122
varveis;
c)__Calcule por meio da planilha Excel a correlao existente
entre as varveis.
123
DIAGRAMA DE DISPERSO
O QUE ?
* O diagrama de disperso um mapa que mostra a associa-
o entre duas variveis permitindo extrair o grau de associao entre
elas.
ONDE
ONDE SESE APLICA
APLICA??
* Para estudar a possvel relao entre duas variveis.
COMOSE
COMO SEUSA?
USA?
Correlao entre duas variveis.
Frmula de Pearson: variveis contnuas
r = xy / ( N sx sy)
XY
r = xy / ( N sx sy)
XY
124
captulo 10
Q de Yule
10.1- Objetivos
10.2- Pr-requisitos
Captulo 9.
10.3- Q de Yule
Sumrio:
10.3.1__O que o Q de Yule?
10.3.2__Como utilizado o Q de Yule?
10.4__Resumo.
10.5__Veja se sabe fazer.
125
rifica-se se tais empresas possuem ou no estratgia detalhada de
longo prazo.
Admita-se que foram obtidos os resultados mostrados no qua-
dro da figura 1.
Figura 1.
Q= (BC-AD)/(BC+AD)
Q= (BC - AD) / (BC + AD)
Q= (12.18-2.4) / (12.18 +2.4)
Q= ( 216 - 8) / (216 + 8)
Q= ( 208 ) / ( 224 )
Q= 0,93
126
Figura 3: Conveno para interpretao do resultado obtido, confor-
me Davis (1976: 70).
127
tedo das clulas, o valor Q obtido expressa a relao entre as vari-
veis X e Y, considerando a coluna esquerda com a segunda linha.
Figura 6.
128
estratgia de longo prazo e desempenho da empresa. Um valor de
Q igual a 0,93 significa que se far 93% melhor do que ao acaso ao
predizer a ordem em uma varivel a partir da ordem na outra, predizen-
do que as empresas com estratgia de longo prazo sero de suces-
so, e que empresas sem estratgia de longo prazo sero No-suces-
so. Observe-se que um Q= 0,00 tem o significado de que no se far
melhor do que ao acaso.
10.3.2- Como utilizado o Q de Yule?
129
ser igual razo B/D (isto , a razo de X para no-X deve ser a
mesma entre Y e no- Y). Consequentemente A/C=B/D;
Terceiro, para qualquer tabela particular, se D aumentar, o valor de Q
aumentar. [...] Uma correlao negativa da mesma forma [que uma
relao positiva] exceto que (B.C) diminui e (A.D) aumenta quando D
cresce. Notar que o tamanho relativo de (B.C) e (A.D) determina se a
correlao ser positiva ou negativa;
Quarto, Q tem um limite superior de 1,00. Se um produto cruzado
aumentar, o outro ter de diminuir, e se o processo for continuado, o
produto cruzado que diminui alcanar um mnimo de zero, sem po-
der ir alm; [...]
Quinto e ltimo, Q possui a bela propriedade de ser insensvel mul-
tiplicao ou diviso das freqncias de fileiras ou colunas por uma
constante positiva. [...]
Tendo examinado cinco propriedades tcnicas de Q, voltemo-nos para
o quarto critrio. Tal critrio implica que ao obtermos uma correlao
de 0,265 sejamos capazes de responder pergunta: Duzentos e ses-
senta e cinco qu?. Durante 40 anos Q no parecia possuir nenhum
significado intrnseco, mas era apenas uma engenhoca til. No entan-
to, em 1954, Leo Goodman e William Kruskal publicaram um impor-
tante artigo2 que no s deu significado a Q, como levou a reconside-
rar as medidas de associao em geral.[...]
Sabemos que a probabilidade de obter sucesso ao fazer predies
ao acaso de 0,50, e, aps pensar um pouco podemos obter a se-
guinte verso:
2
Leo Goodman e William Kruskal, Measures of Association for Cross
Classifications, Journal of the American Statiscal Association, 1954, 49,
732-764
130
acaso ao predizer a ordem em uma varivel a partir da ordem na outra
predizendo que Xs so Ys e no-Xs so no-Ys ou vice-versa. (...)
Notar que um Q de 0,00 tem o confortvel significado de que
no faramos melhor do que ao acaso, e um valor negativo significa
que faramos pior do que ao acaso (porque a relao tende a ir na
direo oposta).
J que Q pode cair em qualquer lugar, entre +1,00 e -1,00,
til haver um acordo quanto ao que um valor forte e um fraco. Isto
evita as situaes em que um autor escreve ter encontrado um nota-
velmente forte Q de +28, enquanto um outro afirma ter sentido muito
encontrar um Q moderado de +29. Qualquer regra ser bastante arbi-
trria, mas, seguindo a estratgia exposta na introduo, pedimos-lhe
adotar as convenes apresentadas3.
3
A conveno encontra-se na figura 3.
131
Varivel interveniente: varivel que se interpe entre a varivel
independente e a dependente, podendo reforar, modificar ou eli-
minar a relao entre tais variveis.
10.4- Resumo
Exerccio 1:
O Departamento de Produo pretende que seus funcionrios faam
um curso sobre ferramentas estatsticas, mas o Departamento de RH
ope-se alegando que tal curso contribui pouco para a produtividade
dos funcionrios. Para corroborar tal afirmao o Departamento de RH
fez pesquisas no cho da fbrica com duas amostras de funcionrios
(os que j tinham feito o curso e os que no tinham feito) e a respec-
tiva produtividade medida em tempo de resposta. A produtividade era
considerada alta quando o tempo de resposta era abaixo de 5 minutos
e baixa quando o tempo de resposta era acima de 5 minutos. O resul-
tado da pesquisa foi o seguinte:
132
Indique se h consistncia ou no na posio do Departamento
de RH. Voc recomendaria que o curso fosse feito, ou no?
Exerccio 2:
Uma empresa vende produtos tanto para homens quanto para mulhe-
res. O Dpto. de MKT pensa fazer uma campanha direcionada para as
mulheres, alegando que, a despeito de representarem 60% da cliente-
la, o ticket unitrio mdio (=volume de cada compra) significativa-
mente menor e pode ser elevado ao nvel do ticket unitrio mdio mas-
culino. Uma amostra aleatria dos clientes, do ltimo ms, deu o
seguinte resultado:
Sugesto:
Dicotomize artificialmente o valor do ticket (classe A e classe no-A)
via Nihans e aplique Q de Yule.
133
Q de YULE
O QUE ?
* O Q de Yule um estatstico que permite averiguar a
correlao entre duas variveis dicotomizadas.
ONDE SE APLICA?
* O Q de Yule utilizado para descrever o grau de relao
entre duas variveis dicotmicas X e Y.
COMO SE USA?
1.-Os dados so dispostos conforme matriz abaixo:
2.-Calcula-se o valor de Q:
3.- Interpreta-se o resultado expressa a associao sempre da vari-
vel na PRIMEIRA COLUNA com a varivel da SEGUNDA LINHA: Nes-
te caso: varivel X=sim e varivel Y=no.
134
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139
140
ndice remissivo
ABC. Ver curva ABC
ASI 7
associao de variveis 113
atividades 52-53
autoridade, influncia da 29
Baquero 117 - 118
Belgo Mineira 17, 18
brainstorming 10;13, 16;20-27
carta de capacidade de processo 16
carta de controle 14,15
carta de tendncia 17
causa e efeito 113, 122
causas 8, 14, 90
classe A 95,99,103-106
classe W 106
coeficiente de correlao 116,118
consenso 53
contradomnio 105, 107
correlao 113, 116
correlao de Pearson 117-118
correlao e regresso, Teoria da
correlao linear 116
correlao mltipla 117
correlao parcial 117
correlao simples 116
correlao. Ver tambm: diagrama de disperso
Costa Neto 118
criatividade 21
cultura organizacional 14
curva ABC 90, 91; 102-107
Davis 121
Deming 14
desafio 8
diagrama de causa-efeito 15, 17
diagrama de disperso 14,17,113-115
diagrama de Pareto 14, 16, 89-99
141
diagrama PERT/CPM 17
efeito 8
efeitos e causas 90
estatstica 14
estratificao 14, 17
estratificao de dados 91, 96
estratificar 90
EXCEL, planilha 120,123
facilitador 21
ferramenta 17
ferramentas administrativas 8,9,13,14
ferramentas administrativas tradicionais 14,15
ferramentas administrativas, uso das 20
foco 22,60
folha de recolhimento de dados 46
folha de verificao 8, 45-49
frmula de comparao 63
freqncia de eventos 45
Fundao Christiano Ottoni 48, 96
grfico de barras 17
gravidade 52-54
gravidade, urgncia, tendncia. Ver GUT
GUT 51-58, 60, 75
histograma 15,17
ndice de Nihans 101-112
Ishikawa 14
Juran 90
Kiser 14
Kume 118
linha de tendncia 115
lista de verificao 46
MASP 17,46
matriz de definio de causa 17
matriz de priorizao 16
matriz trade-off. Ver trade-off
medidas de desempenho 7
melhoria contnua 14
Nihans. Ver ndice de Nihans
Osborn, Alex 20
OSM 7
Pareto, diagrama de. Ver diagrama de Pareto
Pareto, Vilfredo 90
142
PDCA 16
persuaso, poder de 40
PERT/CPM 17
planejamento 15,17
planilha 5W2H 17
planilha de ocorrncias 46
planilha EXCEL 120,123
pontos, escala de 31
prioridades, definio de 51
priorizao 76
priorizao, matriz de 59-75
problema 8,20
problema, anlise das causas do
problema, analise do 8
problema, identificar 15, 20
problema, investigar caractersticas 17
projetos, desdobramento de 17
Puchala, Jan 102
Q de Yule 127-135
qualidade total 14
regra 80/20 90
regra de Pareto. Ver regra 80/20
resultado indesejvel. Ver Problema
reta de regresso 116
reunies 29
Sashkin 14
Spiegel 117
tcnica 9
tcnica nominal de grupo 16
tcnica nominal de grupos. Ver TNG
tcnicas comportamentais 14
tendncia 53-55
TNG 16,29-41,60
trade-off 75-87
trade-off e matriz de priorizao 84
trade-off, conceito de 75
trade-off, planilha 78,84
urgncia 53-55
variabilidade 14
varivel 133
varivel ativa 133
varivel categrica 133
143
varivel classificatria 127,133
varivel de atributo 123
varivel dependende 133
varivel dicotmica 115,121
varivel independente 104
Webster, Eric 12
Yule, Udny 119
144