Livro Gestao de Projetos PDF

Referncias
ABNT. NBR 6022: informao e documentao: artigo em publicao peridica cientfica

impressa: apresentao. Rio de Janeiro, 2003. 5 p.
ABNT. NBR 6023: informao e documentao: elaborao: referncias. Rio de Janeiro,

2002. 24 p.
ABNT. NBR 14724: informao e documentao: trabalhos acadmicos: apresentao.

Rio de Janeiro, 2002. 6 p.
COMARELLA, Rafaela Lunardi. Educao superior a distncia: evaso discente.

Florianpolis, 2009. 125 f. Dissertao (Mestrado em Engenharia e Gesto do
Conhecimento) Centro Tecnolgico, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis,
2009.
Gesto de Projetos
DAL MOLIN, Beatriz Helena et al. Mapa referencial para construo LuizdeFernando
material Rodrigues Campos
didtico para o Programa e-Tec Brasil. Florianpolis: UFSC, 2008. 73 p.
SOBRENOME, Nome. Ttulo do livro. Cidade: Editora, ano.
SOBRENOME, Nome. Ttulo do artigo: complemento. Nome da Revista, Cidade, v. X, n.

X, p. XX-XX, ms ano.
SOBRENOME, Nome. Ttulo do trabalho publicado. In: NOME DO CONGRESSO. Nmero,

ano, cidade onde se realizou o Congresso. Anais ou Proceedings ou Resumos... Local
de publicao: Editora: data de publicao. Volume, se houver. Pginas inicial e final do
trabalho.
AUTOR. Ttulo. Informaes complementares (Coordenao, desenvolvida por,

apresenta..., quando houver etc...). Disponvel em: <http://www...>. Acesso em: dia ms
ano.
PARAN
Curitiba-PR
2012
Presidncia da Repblica Federativa do Brasil
Ministrio da Educao
Secretaria de Educao a Distncia
INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA - PARAN -

EDUCAO A DISTNCIA
Este Caderno foi elaborado pelo Instituto Federal do Paran para o Sistema Escola
Tcnica Aberta do Brasil - e-Tec Brasil.
Prof. Irineu Mario Colombo Prof. Mrcia Freire Rocha Cordeiro Machado
Reitor Diretora de Ensino, Pesquisa e Extenso do
Cmpus EaD
Prof. Joelson Juk
Chefe de Gabinete Prof. Cristina Maria Ayroza
Assessora de Ensino, Pesquisa e Extenso
Prof. Ezequiel Westphal DEPE/EaD
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Inovao - PROEPI
Adriana Valore de Sousa Bello
Neide Alves Mayara Machado Gomes Faria
Pr-Reitoria de Gesto de Pessoas e Francklin de S Lima
Assuntos Estudantis - PROGEPE Ktia Regina Vasconcelos Ferreira
Assistncia Pedaggica
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Desenvolvimento Institucional - PROPLAN Prof. Sheila Cristina Mocellin
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Diretor Geral do Cmpus EaD
Eduardo Artigas Antoniacomi
Prof. Marcelo Camilo Pedra Diagramao
Diretor de Planejamento e Administrao
do Cmpus EaD e-Tec/MEC
Projeto Grfico
Catalogao na fonte pela Biblioteca do Instituto Federal de Educao,

Cincia e Tecnologia - Paran
Apresentao e-Tec Brasil
Prezado estudante,
Bem-vindo ao e-Tec Brasil!
Voc faz parte de uma rede nacional pblica de ensino, a Escola Tcnica
Aberta do Brasil, instituda pelo Decreto n 6.301, de 12 de dezembro 2007,
com o objetivo de democratizar o acesso ao ensino tcnico pblico, na
modalidade a distncia. O programa resultado de uma parceria entre o
Ministrio da Educao, por meio das Secretarias de Educao a Distncia
(SEED) e de Educao Profissional e Tecnolgica (SETEC), as universidades e
escolas tcnicas estaduais e federais.
A educao a distncia no nosso pas, de dimenses continentais e grande

diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pessoas ao
garantir acesso educao de qualidade, e promover o fortalecimento da
formao de jovens moradores de regies distantes, geograficamente ou
economicamente, dos grandes centros.
O e-Tec Brasil leva os cursos tcnicos a locais distantes das instituies de

ensino e para a periferia das grandes cidades, incentivando os jovens a
concluir o ensino mdio. Os cursos so ofertados pelas instituies pblicas
de ensino e o atendimento ao estudante realizado em escolas-polo
integrantes das redes pblicas municipais e estaduais.
O Ministrio da Educao, as instituies pblicas de ensino tcnico, seus

servidores tcnicos e professores acreditam que uma educao profissional
qualificada integradora do ensino mdio e educao tcnica, capaz
de promover o cidado com capacidades para produzir, mas tambm com
autonomia diante das diferentes dimenses da realidade: cultural, social,
familiar, esportiva, poltica e tica.
Ns acreditamos em voc!
Desejamos sucesso na sua formao profissional!
Ministrio da Educao
Janeiro de 2010
Nosso contato
etecbrasil@mec.gov.br
3 e-Tec Brasil
Indicao de cones
Os cones so elementos grficos utilizados para ampliar as formas de

linguagem e facilitar a organizao e a leitura hipertextual.
Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.
Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o

assunto ou curiosidades e notcias recentes relacionadas ao
tema estudado.
Glossrio: indica a definio de um termo, palavra ou expresso

utilizada no texto.
Mdias integradas: sempre que se desejar que os estudantes

desenvolvam atividades empregando diferentes mdias: vdeos,
filmes, jornais, ambiente AVEA e outras.
Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em

diferentes nveis de aprendizagem para que o estudante possa
realiz-las e conferir o seu domnio do tema estudado.
5 e-Tec Brasil
Sumrio
Palavra do professor-autor 9
Aula 1 - Introduao a Gesto de Projetos 11

1.1 Definio de Gesto de Projetos 11
1.2 Mas o que Gesto de Projetos? 12
Aula 2 - Gesto por projetos 15

2.1 Gesto de Projetos na prtica 15
Aula 3 - Elaborao de Projetos 21

3.1 A essncia na Elaborao de Projetos 21
Aula 4 - PMI: reas do Conhecimento I 25

4.1 reas do Conhecimento I 25
Aula 5 - PMI: reas do Conhecimento II 27

5.1 reas do Conhecimento II 27
Aula 6 - PMI: reas do Conhecimento III 29

6.1 reas do Conhecimento III 29
Aula 7 - Objetivos de desempenho 31

7.1 Objetivos a alcanar 31
Aula 8 - Cenrios: Evoluo & Tendncias 35

8.1 Panorama de Gesto de Projetos 35
Aula 9 - EDT: Estrutura de Desmembramento do Trabalho 39

9.1 Estrutura de Desmembramento do Trabalho 39
Aula 10 - Modelo PERT / CPM Modelo de Controle de

Atividades 43
10.1 Modelo PERT / CPM 43
Aula 11 - Cronograma: Planejamento, Acompanhamento e

Controle 49
11.1 Cronograma de atividades 49
Aula 12 - Tipos: Projeto de Produto & Projeto de Servio 53

12.1 Projeto de Produto & Projeto de Servio 53
e-Tec Brasil
Aula 13 - Gesto Pblica de Projetos: Possibilidades e
Riscos 57
13.1 Possibilidades e Riscos no Setor Pblico 57
Aula 14 - Delimitao de Responsabilidades e de Deveres na

Execuo de Projetos Pblicos 61
14.1 Deveres e Responsabilidades na Execuo de Projetos
Pblicos 61
Aula 15 - Arranjo Fsico: as Variaes de Acesso 65

15.1 Arranjo Fsico: as Variaes de Acesso 65
Aula 16 - Anlise de Viabilidade do Projeto 71

16.1 Investimentos & Resultados 71
Aula 17 - Gesto de Custos 75

17.1 Gerenciamento de Custos 75
Aula 18 - Projeto em Rede: Gesto da Cadeia de

Suprimentos 79
18.1 Gesto da Cadeia de Suprimentos 79
Aula 19 - Gesto de Conflitos: Participao e

Comprometimento das Pessoas 83
19.1 Participao e Comprometimento das Pessoas 83
Aula 20 - Concluso e Fechamento do Projeto 87

20.1 Etapa Final do Projeto 87
Referncias 89
Atividades autoinstrutivas 91
Currculo do professor-autor 109
e-Tec Brasil
Palavra do professor-autor
Caro Estudante:
O objetivo deste livro fornecer parte do grande volume de informaes e

tcnicas de Gesto de Projetos para o Curso Tcnico de Servios Pblicos, o
mais prximo possvel da interatividade terica e prtica, provocando uma
anlise crtica e momentos de discusso salutar.
Os captulos, assim como as aulas, foram organizados de forma a transmitir,

em linguagem acessvel, conceitos, tcnicas e questionamentos a respeito da
Gesto de Projetos.
Dessa forma, espera-se que este livro possa contribuir na formao e amplia-
o do conhecimento daqueles que desejam construir um pas melhor para
as geraes futuras.
Prof. Dr. Luiz Fernando Rodrigues Campos
Palavra do professor-autor 9 e-Tec Brasil

Aula 1 - Introduo a Gesto de Projetos
Alguns conceitos e pontos para discusso esto sendo aqui

apresentados para que voc possa ir formando e sedimentando
sua prpria opinio. Em um mundo onde as informaes correm
de maneira muito ligeira, necessrio tambm que todos ns
assim estejamos de mente aberta sem, contudo, aceitar qualquer
coisa que seja dita. Vamos aos estudos, ento!
1.1 Definio de Gesto de Projetos

Para que se possa discutir, argumentar e chegar a concluses so necessrias
definies que venham a auxiliar nesse processo.
Por isso, seguem algumas delas referentes a Projetos.
Primeiramente foram colocadas definies de dicionrios e, na sequncia,

h tambm uma daquele que hoje um centro internacional de excelncia
na rea de Gesto de Projetos que o PMI Project Management Institute.
Fundado em 1969 por pessoas que entendiam o valor de uma rede de re-
lacionamentos, compartilhando informaes de processos e discutindo pro-
blemas comuns da rea de Gesto de Projetos, o PMI est presente em 185
pases com mais de 370.000 membros associados, inclusive no Brasil.
(http://www.pmi.org/en/About-Us/About-Us-What-is-PMI.aspx)
Projeto (pro.je.to)
Substantivo masculino (lat. projectu) 1 Plano para a realizao de um

ato; desgnio, inteno. 2 Cometimento, empreendimento, empresa. 3
Redao provisria de qualquer medida (estatuto, lei etc.). 4 Constr Re-
presentao grfica e escrita com oramento de uma obra que se vai
realizar. P. de lei: proposio escrita apresentada a uma cmara legisla-
tiva sobre qualquer assunto, para, depois de discutida em plenrio, ser
convertida em lei; propositura. P.-tipo: projeto padronizado que deve
ser seguido em diversas obras ou instalaes da mesma natureza. Pl:
projetos-tipos e projetos-tipo.(http://michaelis.uol.com.br)
Aula 1 - Introduao a Gesto de Projetos 11 e-Tec Brasil

(do Latim projectu) 1 Plano, intento, desgnio. 2 Empresa, empreendi-
mento. 3 Redao provisria da lei etc. 4 Arquitetura. Plano geral de
edificao.
(Novo Dicionrio Aurlio. 1 Ed. Editora Nova Fronteira. 1499 p.)
Um projeto simplesmente um empreendimento organizado para

alcanar um objetivo especfico. [ ] ... uma srie de atividades ou de
tarefas relacionadas que so, geralmente, direcionadas para uma sada
principal e que necessitam um perodo de tempo significativo para sua
realizao. DAVIS et. al. (2001, p.360)
Um projeto um esforo temporrio para criar um produto, um servio

ou um resultado nico. PMI (PMBOK, 3 edio, 2004)
Dizer que um projeto temporrio implica a existncia marcada por incio

e um fim estabelecidos, com resultados parciais e finais, alguns previstos
outros no.
Nesse contexto, h uma srie de atividades que ocorrem progressivamente,

em etapas mais ou menos lgicas e que sofrem um desenvolvimento todo
o tempo.
Normalmente um projeto contm restries assim como riscos envolvendo

custos, programao e resultado de desempenho.
As atividades de um projeto tm como objetivo principal a execuo e for-

necimento de produtos, servios e processos a fim de satisfazer os consumi-
dores, sejam eles da rea pblica, privada ou mista.
1.2 Mas o que Gesto de Projetos?

Gesto de Projetos um conjunto de princpios, prticas e tcnicas aplicadas
para liderar grupos de projetos e controlar programao, custos, riscos e
desempenho para se alcanar as necessidades de um cliente final.
A Gesto de Projetos requer duas etapas fundamentais: o Planejamento e o

Controle de Projetos.
e-Tec Brasil 12 Gesto de Projetos

Para que se possa criar algo h que se planej-lo com os detalhes adequados
e suficientes que sejam inerentes ao correto desempenho daquele produto
e ou servio.
Em complemento h a necessidade de se ter um controle estruturado e que

acompanhe todo o processo, desde o incio ao trmino do mesmo.
Gesto
de Projetos
Planejamento Controle
de Projetos de Projetos
Figura 1.1 Gesto de Projetos

Fonte: domnio pblico
Como exemplos de projetos de uso individual existem geladeira, i-pod, au-

tomvel, aparelho de TV e etc.
Como utilizao em massa (grandes volumes para vrias pessoas) h hospi-

tais, tratamento de gua, supermecado, escolas, telefonia etc.
Tabela 1.1 - Gesto de Projetos O livro Experincias

em Gesto de Projetos
Tipos Exemplos - Dirio de Bordo de
Administrao Campanha de reduo de custos Alfredo Jos Lopes um
excelente livro que nasceu da
Construo Prdio; usina siderrgica ideia de esclarecer conceitos e
Eventos Feiras; shows compartilhar experincias em
gesto de projetos de tecnologia
Manuteno Reviso de aeronaves com todos aqueles que de
Pesquisa & Desenvolvimento Novo automvel; novo motor alguma forma esto envolvidos
com esse universo e necessitam
Qualidade Implantao da ISO 9000
compreender o que efetivamente
Fonte: elaborada pelo autor. est sendo comunicado. Voc
encontra este livro nas melhores
livrarias.
Resumo Uma dica legal: Adquira
Nesta aula foi possvel ver algumas das muitas definies de projetos, assim este livro com outros colegas
da telessala (dividam o custo)
como os usos e aplicaes. Alm disso, foram citados alguns tipos de projetos e faam rodzio para leitura.
Depois que todos tiverem lido,
e os exemplos correspondentes. faa um sorteio e o sortudo da
vez fica com o livro. O que acha?
Aula 1 - Introduao a Gesto de Projetos 13 e-Tec Brasil

Atividades de aprendizagem
Para reforar os conceitos abordados, escolha a melhor alternativa:
a) Projetos no so levados a termo por serem muito maantes e de serem

controlados, por isso melhor finaliz-los o quanto antes;
b) A Gesto de Projetos requer duas etapas fundamentais: o Planejamento

e o Controle de Projetos;
c) Qualquer Projeto sempre d lucro, empresarial ou pessoal;
d) A Gesto de Projetos ocorre na rea pblica somente quando se est em

pocas de eleio;
e) Os princpios da Gesto de Projetos so muito simples, especialmente

porque liberar os principais gestores de controlar e programar aes de
longo prazo.
Resposta: b)
Anotaes

Aula 2 - Gesto por projetos
Neste instante voc ser chamado a contextualizar alguns conceitos

tericos e a aplicao como se fosse em sua vida profissional. No
final da aula voc dever fazer uma comparao entre aquilo
que imaginava e as possibilidades de resoluo dos problemas
apresentados.
2.1 Gesto de Projetos na prtica
Imagine que, de repente, por causa de seu desempenho nos ltimos meses,
voc recebe uma grande notcia vinda do vice-governador do Estado que h
algo especial a ser feito por algum tambm muito especial para ele. Voc
tem um misto de alegria e desespero, pois sabe o que poder ocorrer caso
as coisas no caminhem conforme desejado.
Voc nunca fez nada to volumoso, tanto em atividades quanto em dinheiro,

mas mesmo assim aceita o desafio.
Apesar disso, no saber por onde iniciar o trabalho! Como fazer?
Na sua mesa est o relatrio Estudo de viabilidade econmica, feito sob

encomenda e que voc precisa opinar na prxima reunio de Contas s 14h00,
quando o telefone toca pedindo sua opinio sobre no sei o que mesmo?
A a secretria avisa que j passam vinte minutos das 14h00 e voc ainda
no saiu para a reunio, e tambm no despachou com o assessor direto!
Em um minuto parece que o mundo desaba na sua cabea. E agora?
Se esse emaranhado de coisas no parece comum para voc, um dia ser.
Bem-vindo ao mundo da Gesto de Projetos.

Fonte: Adaptado de CORRA e CORRA, 2005. p.184-185
Aula 2 - Gesto por projetos 15 e-Tec Brasil

Em situaes como esta por onde comear ou como apresentar as neces-
sidades que devem ser atendidas para se conseguir concluir tal tarefa?
Conforme j exposto anteriormente um projeto qualquer (genrico) um

esforo temporrio, ou seja, tem comeo meio e fim. Ele existe com o pro-
psito de se criar um produto, um servio ou um resultado nico.
Portanto, trabalhar com atividades em uma sistemtica regular, disciplina-

da, com objetivos claramente estabelecidos gerenciar (tais atividades) por
projetos.
Vrias atividades ocorrem ao longo do tempo, que pode ser aliado ou inimi-
go, depende como feito o acompanhamento do que acontece.
Na figura 2.1 pode-se observar o ciclo de vida de um projeto, composto por

quatro fases: concepo, planejamento, execuo/controle e fechamento ou
concluso.
Figura 2.1 Ciclo de vida de um projeto

Fonte: domnio pblico.
1. Concepo: identificao de necessidades, estabelecimento da viabilida-

de, definio de alternativas, desenvolvimento de oramentos e cronogra-
mas e definio da equipe de trabalho;
2. Planejamento: programao dos recursos humanos, materiais e finan-

ceiros, estudos e anlises, gerao de prottipos, anlise de resultados e
obteno de aprovao da execuo;
3. Execuo/Controle: ocorrncia das atividades programadas, monitorao

e controle, reajustes que se fizerem necessrios;

4. Final: encerramento do projeto, aceitao, treinamento do pessoal ope
racional e realocao dos recursos.
Fonte: Adaptado de DINSMORE, 1992, p.22-23
Controle:
ato ou efeito de controlar.
Observao: na fase 3 aparece CONTROLE como uma parte especfica, Monitorao, fiscalizao ou
mais focada em um momento, porm h que ser ter um acompanhamento exame minucioso, que obedece
a determinadas expectativas,
(controle) SEMPRE, ao longo de toda a trajetria do projeto. normas, convenes etc.
Acompanhamento:
Observe o exemplo de execuo sem planejamento: ato ou efeito de acompanhar, de
estar ou ir junto a (algum) ou
de fazer-se acompanhar.
Um jovem executivo estava saindo do escritrio quando viu o presidente

da empresa em frente mquina de picotar papis, com um documento
na mo.
- Por favor, diz o presidente, isto muito importante, e minha secretria

j saiu. Voc sabe como funciona esta mquina?
- Lgico! - responde o jovem executivo. Ele liga a mquina, enfia o do-

cumento e aperta um boto.
- Excelente! Muito obrigado, agradece o presidente, eu preciso s de

uma cpia. Onde sai?
Fonte: Almanaque Brasil.
Muito cuidado, pois o controle constante ao longo do processo de grande

valia e a execuo sem planejamento pode ser um caos. O que aconteceu a
esse jovem executivo pode acontecer com voc. Programe-se antes de agir.
PROJETOS de uma forma geral esto associados a situaes com volume

baixo e alta variedade, o que dificulta atendimento e impacta nos custos.
Seu sucesso ocorre em funo do atingimento a prazos e oramentos pre-

vistos, atendimento qualidade especificada, e especialmente o grau de
satisfao das expectativas do contratante.
Existem ento alguns cuidados a serem observados, gerenciando correta-

mente a empresa, pblica, privada ou mista, com o intuito de monitorar os
problemas na busca de solues adequadas.

Tais pontos so chamados de Fatores Crticos de Sucesso (FCS).
Como esses fatores so mais ou menos impactantes para a gesto de um pro-

jeto, cabe ao gestor principal acompanh-los de forma adequada e constante.
A seguir apresentada uma lista genrica em ordem alfabtica no em ordem

de importncia, visto que cada caso um caso.
Possveis Fatores Crticos de Sucesso:
Administrar conflitos;
Aprimorar as habilidades comportamentais;
Concentrar-se em garantir adequada comunicao entre as interfaces;
Continuidade do pessoal do projeto (baixa rotatividade).
Controlar e avaliar resultados;
Assita ao filme O VO DA FNIX:
Um avio de carga em uma Dar respostas rpidas aos clientes;
viagem de rotina repentinamente Elaborar planos de contingncias;
enfrenta uma violenta
tempestade com enorme Estabelecer metas claras para atingimento;
tubulncia, tendo que fazer uma
aterrissagem forada em um
Garantir gerente de projeto competente;
deserto. Garantir mecanismos de ataque de problemas;
Neste filme voc poder observar
como a tripulaao consegue Garantir mecanismos de controle;
reconstruir o avio, por meio de Garantir membros do grupo de projeto competentes;
uma Gesto de Projetos, muito
alm do comum. Manter canais de comunicao adequados;
Fonte:
http://www.filmesdecinema.
Planejar e definir marcos intermedirios;
com.br/filme-o-voo-da- Preocupar-se em montar a melhor equipe possvel;
fenix-5214/
Preparar-se para o inesperado;
Ter adequado apoio da alta administrao;
Ter capacidade de realimentao;
Ter suficiente alocao de recursos.
Opostamente aos FCS existem tambm os possveis motivos para o insucesso

de projetos. Da mesma forma apresentada uma lista base, em ordem alfab-
tica, dos mais relevantes motivos.
Ampliao em demasia do escopo;

Conflitos mal resolvidos (interna e externamente);
Excesso de dificuldades previsveis e tambm imprevisveis;
Existncia de aspectos burocrticos exagerados;
Falta de experincia dos envolvidos;
Falta ou m distribuio de recursos;
Incompetncia dos envolvidos;
Insatisfao ou desistncia dos clientes.

Resumo
Nesta aula foi possvel acompanhar o ciclo de vida de um projeto, desde sua
concepo at a fase de concluso. Na sequncia foram abordados certos
pontos de grande relevncia chamados de Fatores Crticos de Sucesso que,
como o prprio nome diz, de suma importncia para um resultado positivo.
a) Na fase Concepo de um projeto existem atividades como identifica-

o de necessidades, estimativa de alternativas, esboo de vrios ora-
mentos, assim como a definio da equipe de trabalho;
b) Os Fatores Crticos de Sucesso (FCS) so compostos por vrios itens, sen-

do desejvel que as habilidades comportamentais sejam postas a parte;
c) De uma forma geral PROJETOS esto associados a situaes com vo-

lume baixo e alta variedade, o que dificulta atendimento e impacta nos
custos.
d) As aes de um PROJETO so pontuais para melhorar desempenho

de uma rea ou empresa, com desenvolvimento inicial independente do
resultado final.
e) O PROJETO existe com o propsito de se criar um produto, ou um

servio, como utilizao mltipla e que seja vlida em vrias pocas, em
especial na gesto pblica.
Resposta: c)

Aula 3 - Elaborao de Projetos
Agora ser possvel voc tomar contato com alguns dos conceitos
de maior relevncia aqui apresentados. Observe atentamente
como a estrutura geral na elaborao de projetos pode ser feita.
3.1 A essncia na Elaborao de Projetos

No tocante elaborao e administrao de projetos em geral necessrio
que sejam estabelecidos certos pontos e, por conseqncia, acompanhados.
necessrio que ocorra:
a) Acordo entre equipe, clientes e gerncia com relao aos objetivos

Objetivos claros, bem traados, de comum acordo entre as partes envolvidas;
b) Plano - caminho geral e responsabilidades

Que haja um plano bem estruturado, estabelecendo diretrizes e responsabi-
lidades a serem seguidas e respeitadas.
c) Comunicao constante e efetiva

Informativos claros que sejam feitos antes, durante e depois das tarefas vi-
sando esclarecer a todos, auxiliando no desempenho geral, evitando comen-
trios inoportunos via rdio peo.
d) Escopo controlado
Diretrizes bem estabelecidas, acompanhadas e adequadamente controladas
para um resultado de comum acordo.
e) Apoio gerencial
Por meio de suporte e promoo de dilogos, de participao geral e, es-
pecialmente por assegurar que o que for estabelecido seja cumprido, isto ,
posto em prtica.
As aes da Administrao de Projetos tm como meio de alcanar seus ob-

jetivos algumas metodologias que podem contribuir, tais como:
Aula 3 - Eloaborao de Projetos 21 e-Tec Brasil

a) Estratgia
o meio para se lidar com problemas finitos.
As tcnicas da Administrao de Projetos foram desenvolvidas para lidar es-

pecificamente com Planejamento, Organizao, Direo e Controle de ativi-
dades caracterizadas como projetos.
b) Doutrina
a forma de raciocinar sobre a utilizao de recursos e a realizao de obje-
tivos, com os seguintes princpios:
uma soluo ou mtodo de trabalho que se aplica a determinados pro-

blemas, situaes ou tipos de atividades;
A aplicao do mtodo depende da natureza intrnseca do problema ou
da situao;
A tarefa bsica da Administrao de Projetos assegurar a orientao
para um resultado que resolva um problema.
Controlar custos e prazos so condies bsicas para se alcanar o resultado;
Os princpios da Administrao de Projetos aplicam-se a todos os tipos
de projetos. A escala de sofisticao e tcnicas varia com a dimenso de
cada projeto em questo.
c) Habilidade
Todas as pessoas que participam de projetos, como gerentes de equipes, de
si prprios ou integrantes tcnicos de equipes sem funes de chefia, devem
estar familiarizados com os princpios, os conhecimentos e as tcnicas da
Administrao de Projetos.
O livro GERENCIAMENTO DE
PROJETOS: Como gerenciar seu
Projeto com Qualidade, dentro d) Disciplina
do Prazo e Custos Previstos,
de Paul C. Dinsmore trata dos Final dos anos 80 ocorreu um movimento com o objetivo de se identificar as
conceitos bsicos de projetos reas do conhecimento que concentravam as tcnicas e os conceitos mais
e mostra como gerenci-los
segundo as melhores prticas. importantes para o gerenciamento de projetos.
Lendo este livro voc ter acesso
a terminologias de gerenciamento
de projetos bem como tcnicas e Tal movimento, liderado pelo Project Management Institute (PMI), produziu
ferramentas a respeito.
o Guia de Conhecimentos sobre Administrao de Projetos, com o prop-
sito de:
Identificar e sistematizar as reas mnimas de conhecimentos sobre AP

que os envolvidos devem dominar;
Contribuir para a formao de uma linguagem comum, e
Fornecer as bases para programas de treinamento e educao em
Administrao de Projetos.

Resumo
Nesta aula foram vistas as aes da Administrao de Projetos que tm como
objetivo auxiliar nas metodologias de atuao, como por exemplo a Estra-
tgia para se lidar com problemas, a Doutrina de utilizao de recursos, a
Habilidade dos envolvidos, a Disciplina do ponto de vista organizacional e
estrutural, tudo isso com o foco em bons resultados.
a) A famosa rdio peo de suma importncia para facilitar o processo

de comunicao entre as mais variadas reas da empresa;
b) Assim como a motivao, o suporte ao controle de projetos, deve partir

e terminar sempre no seu gestor, visto ser ele a pea chave, nica e deci-
srio nesse controle de projetos;
c) Um plano bem estruturado, estabelecendo diretrizes e responsabilidades

bom para seu desenvolvimento, que pode ser seguido ou modificado
a qualquer tempo;
d) desejvel que ocorra certo acordo entre equipe, clientes e gerncia com
relao aos objetivos, em qualquer poca, pois considerda-se assim sem-
pre uma possibilidade econmica de viabilidade de retrabalho;
e) A gesto de projetos deve auxiliar no process de identificar e sistematizar

as reas mnimas de conhecimentos sobre Admnistrao de Projetos que
os envolvidos devem dominar.
Resposta: e)
Aula 3 - Elaborao de projetos 23 e-Tec Brasil

Aula 4 - PMI: reas do Conhecimento I
Nesta aula comeam a serem abordadas algumas das mais

importantes reas do conhecimento voltadas a gesto de projetos e
que voc tem disposio aps vrios anos de pesquisas feitas por
uma entidade norte-americana que referncia mundial: o PMI.
4.1 reas do Conhecimento I

De acordo com o Project Management Institute (PMI), o Universo de Conheci-
mento necessrio para se gerenciar projetos composto por nove reas distintas.
Porm no existe uma concordncia irrestrita a respeito, mas existe uma tentativa
para se organizar o conhecimento necessrio ao bom gerenciamento de projetos.
A seguir so abordadas trs das nove reas estabelecidas pelo PMI.
Integrao
Tabela Geral do Projeto (esquema genrico);

Lista Preliminar do Escopo;
Plano de Gerenciamento do Projeto;
Dirigir e Gerenciar a Execuo do Projeto;
Monitorar e Controlar o Projeto como Trabalho;
Acompanhar o Projeto o Tempo Todo;
Controlar as Mudanas Integradas;
Finalizar Processos do Gerenciamento do Projeto.
Escopo
Estabelecer fronteiras entre determinadas tarefas, atividades, contratos,

atribuies, responsabilidades e misses (trmino e incio de um trabalho);
Deve ser gerenciado por planejamento, interface e documentao dos rea:
campo em que se exerce deter-
itens que passam de uma rea para outra; minada atividade.
Coordenao diria com reunies peridicas; Follow-up:
expresso em ingls que sig-
Acompanhamento contnuo (follow-up) para no se perder o foco do nifica dar seguimento ou fazer
acompanhamento.
projeto;
A gerncia do escopo do projeto ajuda a definir exatamente o que preci-
sa ser feito por parte de cada elemento que atua no projeto.
Aula 4 - PMI: reas do Conhecimento I 25 e-Tec Brasil

Tempo
A corrida contra as datas estabelece o ritmo de trabalho em projetos;

O tempo um padro importante para avaliar o sucesso;
A correta administrao do tempo (juntamente com o controle sobre
os custos) tem feito a diferena entre o bom e o mau resultado na
implementao de um projeto;
No planejamento e no controle das atividades do projeto, principalmente
Para saber mais sobre este aqueles mais complexos, algumas tcnicas de rede com uma relao de
captulo e os prximos dois
leia o guia PMBOK
interdependncia, tais com PERT/CPM, so utilizadas com maior freqncia.
Guia do conjunto de
conhecimentos em
gerenciamento de Resumo
projetos que fornece os Nesta aula voc viu trs das nove grandes reas de atuao na Gesto de Pro-
fundamentos de gesto para
aplicao de projetos. Este livro jetos, reas que foram estabelecidas pelo Instituto Norte Americano de Gesto
destinado a grandes empresas e
a seus gestores.
de Projetos (PMI). So elas: Integrao (entre as partes), Escopo (para no se
perder o rumo do projeto) e o Tempo (fator cronolgico muito importante).
a) A correta administrao do tempo tem feito a diferena entre o bom e o

mau resultado na implementao de um projeto;
b) O tempo de implementao de um projeto tem poco (ou quase nada) a

ver com as formas de gesto de custos;
c) O escopo do projeto deve se submeter coordenao com relao

apenas reunio inicial para estabelecer prioridades;
d) No planejamento e no controle das atividades do projeto, deve-se usar

algumas tcnicas de gesto, tais com PERT, isto , analisar de perto os
problemas;
e) As mais diversas reas do conhecimento servem para cultura geral (muito

til), porm o impacto gerado relativamente pequeno no caso de
projetos pblicos.
Resposta: a)

Aula 5 - PMI: reas do Conhecimento II
Alm dos itens j vistos, voc poder nesta aula se inteirar a respeito
de trs reas muito importantes na gesto de projetos: Custo,
Qualidade e Recursos Humanos. No deixe de fazer uma conexo
entre a aula passada, esta e a prxima.
5.1 reas do Conhecimento II
Custo
Pode-se expressar um projeto em nmeros somando-se os custos em

equipamentos, materiais, mo de obra, assistncia tcnica, bens imveis
e financiamentos;
At o tempo pode ser ali representado e, por conseguinte, ser agregado;
A gerncia de projetos responsvel pelo controle dos custos globais
para mant-los dentro dos limites oramentrios;
Projetos resumem-se em Dinheiro;
o dinheiro que faz com que o projeto progrida e a razo da sua
existncia (gerar mais dinheiro ou benefcios para o proprietrio ou
organizao patrocinadora).
Qualidade
Uma das metas principais: qualidade (veja o posicionamento no mercado);

Nos projetos industriais, os padres so ditados por especificaes, que
so utilizadas no monitoramento do desempenho do projeto;
Onde no existem especificaes to detalhadas para se estabelecer
padres de qualidade, espera-se um mnimo de qualidade funcional;
Se no for apresentado um mnimo de qualidade funcional, no somente
o projeto mas tambm produto e/ou servio estaro fora do mercado;
A defesa da qualidade de um projeto permanece como uma das
responsabilidades primordiais de um Gerente de Projetos.
Aula 5 - PMI: reas do Conhecimento II 27 e-Tec Brasil

Recursos Humanos
Precisa ser gerenciada de trs formas diferentes:

Administrativa: atender s necessidades burocrticas do funcionrio tais
como recrutamento, salrio, frias e demais benefcios;
Alocao de mo de obra: quantidade, qualificao e tempo necessrio;
Motivao e comportamento: ateno gerencial por meio de treinamento
e desenvolvimento.
Resumo
Nesta aula voc o segundo bloco das grandes reas de atuao na Gesto
de Projetos, conforme o PMI, isto , Custo: quem no sabe quanto gasta
no sabe quanto ganha. Qualidade que a adequao ao uso. Recursos
Humanos, fator considerado por muitos como de insupervel importncia.
a) At mesmo o tempo pode ser representado em nmero, portanto, pode

ser controlado, quantificado e valorizado;
b) Dinheiro a principal (talvez a nica) razo da existncia de todo e

qualquer projeto;
c) Assim como vrios outros fatores de produo, os recursos humanos so

apenas recursos quantificveis, com fcil e rpida reposio;
d) Onde no existem especificaes claramente estabelecidas, no possvel

estabelecer e respeitar qualquer padro de qualidade;
e) O impacto da cultura to pequeno que a globalizao hoje um faro

mais que consagrado.
Resposta: a)

Aula 6 - PMI: reas do Conhecimento III
Voc j est bem informado a respeito das seguintes reas do

conhecimento que so necessrias para a gesto de projetos:
Integrao, Escopo, Tempo, Custo, Qualidade e Recursos Humanos.
Agora vamos concluir com as trs restantes para completar o grande
grupo: Comunicao, Riscos e Fornecimento.
6.1 reas do Conhecimento III
Comunicao
So de extrema importncia para um bom entendimento e desenrolar

das atividades do projeto;
Comunicaes Formais atendem ao planejamento organizacional, ao
planejamento estratgico, ao planejamento do projeto propriamente
dito, s normas, aos padres e aos procedimentos;
Comunicaes Interpessoais tambm requerem ateno, para que se
possa interagir com eficcia;
Comunicaes com a Comunidade fazem parte das relaes pblicas e
visam no s quebrar resistncias, mas tambm influenciar o pblico.
Note que a Comunicao de Informaes Gerenciais tambm muito im-
portante para que cada um na organizao saiba, de forma oficial, qual a
real situao do projeto, de cada rea e de cada pessoa envolvida, se for o
caso. Pois dessa forma deve acabar, ou pelo menos diminuir, com os rumores
provenientes da chamada rdio peo.
Riscos
Em um ambiente estvel, as decises podem ser baseadas em experin-

cias, em dados histricos e conhecimentos prticos;
Regras simples: Se acontecer A, faa X, se acontecer B, faa Y,
isto significa uma ateno e preparo constantes de todos os envolvidos;
Decises tomadas em condies de risco ou incerteza no so program-
veis, portanto a equipe dever se adaptar nova situao;
Flexibilidade (e no o personalismo) caracterstica mandatria para que
o grupo apresente bom desempenho.
Aula 6 - PMI: reas do Conhecimento III 29 e-Tec Brasil

Fornecimento
No gerenciamento de projetos necessrio tratar com terceiros que

fornecem servios, materiais e equipamentos;
O destino do projeto depende da capacidade de bem escolher os fornecedores
e os prestadores de servios, com termos contratuais adequados;
A coordenao das atividades de terceiros, seu acompanhamento e
avaliao de desempenho so de suma importncia.
Resumo
Nesta aula voc viu as ltimas trs reas de atuao na Gesto de Projetos
que foram estabelecidas pelo PMI, ou seja, Comunicao (troca de infor-
maes da maior relevncia), Riscos (em funo das mais variadas tomadas
de deciso) e Fornecimento (de bens e/ou servios em um cenrio muito
competitivo).
Para reforar os conceitos abordados, complete a frase escolhendo a melhor
alternativa:
A comunicao de extrema importncia em qualquer rea de atuao,

especialmente para um bom desenvolvimento das atividades do projeto, por
isso a relao com ______ e ___________ deve ser sempre feita s claras,
onde se possa ter um resultado tipo ganha-ganha.
Resposta: A comunicao de extrema importncia em qualquer rea de atuao, especialmente para um bom desenvol-
vimento das atividades do projeto, por isso a relao com clientes e fornecedores deve ser sempre feita s claras, onde se
possa ter um resultado tipo ganha-ganha.

Aula 7 - Objetivos de desempenho
Para que voc possa acompanhar bem o resultado de um

empreendimento, indispensvel que sejam traados objetivos a
serem alcanados e, se for o caso, ajustados nova realidade. A
esses nmeros d-se o nome de objetivos de desempenho.
7.1 Objetivos a alcanar

Na produo de bens ou na prestao de servios h a necessidade de uma
melhoria constante, especialmente devido ao fato que todo mundo faz co-
mrcio com todo mundo, o tempo todo.
Da a necessidade de se trabalhar em um processo de melhoria contnua e,

para melhorar preciso avaliar.
Para avaliar tem-se que saber medir.
Desempenho:
Para medir de forma correta necessrio que se tenha referencial base. maneira como atua ou se
comporta algum ou algo,
avaliada em termos de eficincia,
As referncias so objetivos a alcanar e que devem ser adequadamente de rendimento. Atuao.
estabelecidos, nem demais, nem de menos.
Conforme SLACK (2002, p.119), h cinco objetivos bsicos a se alcanar na

gesto de projetos. So eles: Objetivo:
aquilo que se pretende alcanar
quando se realiza uma ao.
Qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo. Alvo, fim, propsito, objeto.
A seguir so sugeridas algumas medidas bsicas que podem auxiliar nesse

processo.
Qualidade
Alegaes de garantia;
Escore de satisfao do consumidor;
Nvel de reclamao de consumidor;
Nvel de refugo;
Nmero de defeitos por unidade;
Tempo mdio entre falhas.
Aula 7 - Objetivos de desempenho 31 e-Tec Brasil

Rapidez
Frequncia de entregas;
Lead-time de pedido;
Tempo de atravessamento real versus terico;
Tempo de ciclo;
Tempo de cotao para o consumidor.
Confiabilidade
Aderncia programao;
Atraso mdio de pedidos;
Desvio mdio de promessa de chegada;
Porcentagem de pedidos entregues com atraso;
Proporo de produtos em estoque.
Flexibilidade
Capacidade mdia / capacidade mxima;

Faixa de produtos ou servios;
Tamanho mdio de lote;
Tempo de mudana de mquina;
Tempo necessrio para desenvolver novos produtos/servios;
Tempo para aumentar a taxa de atividade;
Tempo para mudar programaes.
Custo
Custo por hora de operao;

Custo da Eficincia;
Custo da Ineficincia;
Produtividade da mo-de-obra;
Tempo mdio de entrega;
Tempo mnimo de entrega;
Utilizao de recursos;
Valor agregado;
Variao contra oramento.

Diante do cenrio atual, elevada concorrncia e consumidores mais exigen-
tes, fundamental que as empresas, independente do porte, busquem tc-
nicas e ferramentas que possibilitem um melhor gerenciamento.
Quando falamos em gesto, principalmente nesse perodo turbulento, um

dos problemas principais que vem a mente como determinar se a empresa
esta indo bem, e tambm quais os aspectos poderiam ser melhorados.
Para saber mais sobre este assunto leia o texto:
Indicadores de desempenho: ferramentas para uma gesto mais compe-

tente. Por Reginaldo Anfr Dal B.
Acesse o link para leitura desse texto na ntegra:
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/indicadores-de-desempe-
nho-ferramentas-para-uma-gestao-mais-competente/28575/
Resumo
Nesta aula foram aboradados alguns objetvos de desempenho com o foco
em estar preparado cada vez mais para a competio em qualquer nvel. Em
um processo de melhoria contnua h que se focar muito bem em qualida-
de, rapidez, confiabilidade, ser flexvel, sem perder de vista os resultados de
custos da empresa e/ou projeto.
a) As despesas e os custos so a mesma coisa no controle de projetos;

b) O tempo gasto em desenvolvimento de novos produtos impacta na res-
posta de atendimento s aes de pos-venda da instituio privada, as-
sim como no atendimento pessoal na instituio pblica;
c) Os cinco objetivos bsicos na gesto de projetos so qualidade, rapidez,
confiabilidade, flexibilidade e custo;
d) A proporo de itens em estoque est diretamente ligada ao nvel de
facilidade de se aplicar o processo de licitao (lei 8666);
e) O tempo de cotao reflete no tempo de resposta para atendimento em
projetos de cunho experimental.
Resposta: c)
Aula 7 - Objetivos de desempenho 33 e-Tec Brasil

Aula 8 - Cenrios: Evoluo & Tendncias
Em um momento de globalizao cada vez mais acirrada,

importante que voc tenha conhecimentos voltados para a tendncia
de mercado (produtor e/ou consumidor) e sua natural evoluo. Para
tanto voc dever se informar cada vez mais a respeito dos cenrios
mercadolgicos onde todos ns estamos inseridos. A influncia de
cada um pode ser relativa, mas sempre existe uma participao,
maior ou menor.
8.1 Panorama de Gesto de Projetos

A questo do gerenciamento de projetos tem sido tratada como uma ci-
ncia, cujo surgimento no final da dcada de 50, vem utilizando tcnicas
especficas (como por exemplo, PERT/CPM) em contrapartida a formas tradi-
cionais, ituitivas apenas.
Eram apenas considerados certos aspectos, aparentemente de maior rele-

vncia, como prazos, custos, qualidade.
Desde a dcada de 70 houve tambm a incluso do aspecto escopo, mas

no se consideravam ainda aspectos importantes como RH e o atendimento
aos clientes no era prioridade relevante.
J no final da dcada de 80, com o surgimento da verso do PMBOK houve

a incluso de itens como satisfao do cliente, metas quantitativas - prazo,
valor, qualidade - e a moral da equipe.
A partir de 1996 como a incluso do item Gerenciamento da Integrao,

foram estabelecidas pelo PMI as nove reas de maior a ateno na gesto
de projetos: Integrao, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Huma-
nos, Comunicao, Riscos e Suprimentos.
Dessa forma a sistemtica proporciona uma viso mais ampla, consideran-

do que o gerenciamento de projetos mais o gerenciamento de operaes
rotineiras devem estar em consonncia com o planejamento estratgico da
instituio.
Aula 8 - Cenrios: Evoluo & Tendncias 35 e-Tec Brasil

Muitas transformaes mundiais vm ocorrendo nos ltimos tempos, tais
como:
A Engenharia Simultnea tende a ser cada vez mais conhecida;

Alteraes profundas na forma de administrar as empresas como Quali-
dade Total, otimizao de mo-de-obra, terceirizao etc;
Aspectos avanados de custeio;
Aumento exponencial de ferramentas de informtica;
Estruturas organizacionais mais adequadas;
Evoluo alm das tcnicas;
Evoluo no gerenciamento de Recursos Humanos;
Gerenciamento por projetos em toda a empresa;
Globalizao e competio internacional com gerentes trabalhando fora
de seus pases;
Grande competio entre as empresas com prazos de desenvolvimento
cada vez menores;
Importncia dos clientes na elaborao das estratgias da empresa;
Projetos gigantescos e integrados;
Rpido desenvolvimento de novas economias;
Tempo de vida de produtos de sucesso tende a ficar cada vez menor.
Nesse cenrio de cada vez mais a competio entre instituies apresenta-se de

forma bem acirrada, sendo que alguns dos maiores desafios so listados a seguir:
Nveis de Controles variados implicando em graus de dificuldades tambm

variados;
Nvel de Autoridade influenciando nos organogramas;

Qualidade em Oramento e possibilidade de eventuais cancelamentos;
Qualidade na Estimativa de custos e cronogramas;
Qualidade nas Comunicaes e seus impactos nos resultados;
Questes pessoais, sendo necessrio cada vez maior esforo, porm
temporrio.
Para ilustrar melhor esse novo cenrio internacional voc dever analisar o
caso de gerenciamento de projetos apresentado a seguir:
Cenrio um conjunto do
que se descortina vista. Vista,
panorama, paisagem, cena, j
Tendncia aquilo que leva
algum a seguir um determinado
caminho ou a agir de certa
forma. Predisposio, propenso.

Gerenciamento de Projetos
O crescimento intenso da competio global est forando as empresas

a lanar no mercado novos produtos a um passo acelerado. Com o ci-
clo de vida dos produtos tornando-se cada vez menor, a habilidade da
empresa de lanar rapidamente novos produtos torna-se um mtodo
de manuteno da vantagem competitiva no mercado. A Intel que pro-
duziu a prxima gerao dos processadores de computador enquanto
a demanda pelos processadores atuais ainda est alta, fornece um bom
exemplo de uma empresa que adotou este procedimento como uma
estratgia. Assim, o tempo para comercializao para estes novos pro-
dutos um componente crtico para seu sucesso, tanto em termos de
posio no mercado quanto de lucro.
A velocidade com que uma empresa pode lan-los dependente em

grande parte, do entendimento e da aplicao dos conceitos de geren-
ciamento de projetos para todo o ciclo de desenvolvimento de um novo
produto, iniciando com a sua concepo o projeto e o desenvolvimento,
at a sua produo.
As empresas que tero sucesso neste ambiente dinmico, no qual o

tempo desde o projeto do produto at sua produo final engloba ques-
to de meses, devem entender e adotar os conceitos de gerenciamento
de projetos como uma ferramenta de planejamento, de operao e de
controle de atividades.
As tcnicas de gerenciamento de projetos tambm so muito apropria-

das para tipos de ambientes exatamente opostos ao proposto acima:
por exemplo, quando o tempo de fabricao de um nico produto pode
ser bastante longo. O fator-chave neste caso que, quando a freqncia
de produo baixa, cada item produzido tende a ser visto como um
projeto em separado. Exemplos desses casos incluem construo civil e
naval, indstria de avies, e produo de satlites.
Existem dois componentes principais no gerenciamento de projetos: um

deles enfatiza a organizao e o comportamento das pessoas; o outro
enfoca as questes tecnolgicas do mtodo (de clculo dos tempos de
incio e concluso, caminhos crticos etc.).
Fonte: DAVIS et.al. 2001, p.359 Introduo ao gerenciamento de projetos.
Aula 8 - Cenrios: Evoluo & Tendncias 37 e-Tec Brasil

Resumo
Nesta aula voc viu a questo da evoluo e das tendncias de um cenrio
mundial em constante competio. Controle de toda ordem, sobre ativida-
des como planejamento estratgico, oramento e fonte de comunicao,
exigem sistemtica de atuao. Nesse caso, muito importante voc ver que
quanto mais for feito um acompanhamento sobre as aes, mais e melhores
resultados voc poder obter.
a) Globalizao e competio internacional implica gente especializada tra-

balhando em escritrios com aes dentre de seus pases;
b) A velocidade com que uma empresa pode lanar produtos novos no mer-
cado internacional dependente, em grande parte, da facilidade de se
falar vrios idiomais, em um mundo cada vez mais globalizado;
c) Engenharia simultnea tende a ser cada vez mais simultnea e menos

engenharia;
d) As empresas que tero sucesso no cenrio atual, onde o tempo desde

o projeto do produto at sua produo final engloba questo de meses,
devem entender e adotar os conceitos de gerenciamento de projetos
como uma ferramenta de planejamento, de operao e de controle de
atividades;
e) Alteraes na forma de administrar as empresas como Qualidade Total,

otimizao de mo-de-obra, terceirizao, esto disposio do merca-
do e at presente momento vm impactando muito pouco na gesto de
empresas pblicas ou privadas.
Resposta: d)

Aula 9 - EDT: Estrutura de Desmem-
bramento do Trabalho
Com o intuito de facilitar o processo de execuo e controle de

projetos, voc ter nesta aula uma abordagem relativa a uma rpida
viso sobre o todo (projeto) como com relao s partes (cada uma
das suas atividades). Sugere-se que voc fique atento, pois algumas
dessas atividades voc j as faz, mas agora poder ocorrer de
maneira estruturada.
Nada particularmente difcil se voc dividi-lo em pequenas tarefas.

Nothing is particularly hard if you divide it into small jobs. (Henry Ford)
Fonte:http://www.brainyquote.com/quotes/quotes/h/henryford125392.html
9.1 Estrutura de Desmembramento

do Trabalho
A Estrutura de Desmembramento do Trabalho - EDT - pode ser utilizada
como uma das formas de se apresentar um projeto em partes (planos,
servios, softwares, mquinas, equipamentos e etc).
Conforme VALERIANO (1998, p.191-192), A EDT considerada a pea fun-

damental para o planejameto de um projeto. [ ] A EDT constitui-se em um
ponto-chave para todo o prosseguimento dos trabalhos e resultado de
um esforo cooperativo executado na fase conceitual pela equipe bsica de
planejamento.
Como caracterstica prpria pode-se considerar que a EDT a ferramenta

adequada para se desmembrar o projeto em seus componentes e partes.
Ela identifica todas as tarefas de um projeto, transformando um grande trabalho

em muitas tarefas pequenas e gerenciveis, ou seja, mais facilmente administrvel.
Montada em forma de grficos ou tpicos, listando todas as tarefas envolvi-

das, ela esclarece e fornece detalhes necessrios para algumas atividades de
gesto de projetos.
Aula 9 - EDT: Estrutura de Desmembramento do Trabalho 39 e-Tec Brasil

De acordo com DAVIS et.al. (2001, p.361), a EDT auxilia em:
Permitir que as atividades sejam desenvolvidas independentemente;

Torn-las gerenciveis em tamanho [porte];
Dar autoridade para que o programa seja levado a diante;
Monitorar e mensurar o status do programa;
Fornecer os recursos necessrios.
Na maioria dos casos referentes a atrasos de projetos o que ocorre o es-
quecimento ou omisso de tarefas no contexto a ser alcanado, que pode
acontecer por mero engano ou mesmo de forma proposital.
De acordo com CORRA e CORRA (2005, p.190), Um plano de projeto confi-

vel leva em considerao cada tarefa requerida para alcanar o objetivo. [ ] So-
mente tarefas que foram identificadas podem ser alocadas a seus responsveis,
que iro ser cobrados para definirem os caminhos e critrios para alcan-las.
Figura 9.1 Estrutura de Desmembramento de Trabalho.

Fonte: Adaptado de CORRA e CORRA (2005, p.190)

Resumo
Nesta aula voc pde observar que sempre importante ter uma viso geral
de um assunto, da mesma forma que necessrio conhecer as partes que
compem aquele todo, isto , as aes que devem estar de conformidade
para completar o conjunto. Viu tambm que mais fcil tratar as dificulda-
des menores a cada vez, por isso uma estrutura de desmembramento de
tarefa de grande utilidade.
A Estrutura de Desmembramento do Trabalho, ou EDT, conforme VALERIA-

NO (1998, p.191-192) pode ser considerada a pea fundamental para o
planejamento de um projeto, pois:
a) Constitui-se em um ponto nico para o prosseguimento de alguns tra-

balhos;
b) resultado de um esforo cooperativo executado na fase conceitual pela

equipe bsica de planejamento;
Uma boa leitura:
c) adequada para se montar o projeto em seus componentes e partes, GERENCIAMENTO DE
PROJETOS Pesquisa,
assim como conjuntos; Desenvolvimento e
Engenharia - de Dalton
d) Identifica poucas aes de um projeto; Valeriano. Em um ambiente
de competio e de mudanas,
de um lado, e de competente
e) Fornece autoridade para que qualquer integrante possa fazer com que o administrao participativa
programa ou projeto seja levado a diante. e cooperao de outro, os
projetos devem ser executados
Resposta: b) por equipes integradas, em que
todos conheam o trabalho de
todos, realizando com eficincia
suas tarefas especficas.
Aula 9 - EDT: Estrutura de Desmembramento do Trabalho 41 e-Tec Brasil

Aula 10 - Modelo PERT / CPM Modelo
de Controle de Atividades
Dentre as vrias possibilidades de controle das atividades que um

projeto requer, seja ele de uso pblico, seja privado, o modelo PERT/
CPM apresentado a seguir ser, com certeza, de grande utilidade.
Observe que juntamente com a objetividade dessa sistemtica voc
ir se familiarizar com a simplicidade do mesmo.
10.1 Modelo PERT / CPM

Conforme o crescimento de um projeto e de sua complexidade faz-se ne-
cessrio indentificar quais so as interdepedncias entre as suas atividades,
isto , qual a sequncia lgica que elas devam acontecer, visando o melhor
resultado do trabalho.
Para tal possvel utilizar de uma sistemtica que avalia tarefas juntamente
com uma tcnica de reviso desenvolvido para o programa Polaris da Ma-
rinha dos EUA, que coordenava as mais variadas aes de 1000 empresas
prestadoras de servios navais.
Com o nome de PERT (Program Evaluation and Review Technique), junta-

mente como o mtodo do caminho crtico CPM (critical path method), esta
uma tcnica que considera:
Processos e tcnicas para planejamento, programao e controle de um
empreendimento;
Caminho crtico, grau de prioridade, interdependncias;
Revela situao e ajuda a tomar decises.
Desenvolvido pela Dupont e Univac o CPM tem com objetivo mostrar:

Folga do evento:
a disponibilidade de tempo medida pela diferena entre as datas
que ocorrem mais tarde e mais cedo em um evento especfico;
Evento crtico:
aquele que apresenta a menor folga em todo o projeto;
Atividade crtica:
uma atividade compreendida entre eventos crticos e corresponde
maior durao entre eles. a aquela (atividade) que possui a menor
folga em todo o projeto.
Aula 10 - Modelo PERT / CPM Modelo de Controle de Atividades 43 e-Tec Brasil

Tem-se a seguir agumas caractersticas importantes possveis de serem
notadas e acompanhadas em trabalho feito a partir do mtodo PERT/CPM:
Um caminho crtico todo aquele de maior durao em um projeto,

compondo-se, embora no necessariamente, de uma sequncia de ativi-
dades individualmente crticas.
Importante observar que um projeto pode ter mais de um caminho crtico;
Caso no haja folga nos eventos crticos, qualquer atraso em uma ativi-
dade do caminho crtico acarretar em atraso no projeto;
A data mais cedo possvel de se ter todo o projeto concludo composta
pela soma das duraes das atividades que ocorrem no caminho crtico.
Para se trabalhar com a metodologia PERT/CPM, necessrio seguir algumas

consideraes que, bem observadas, so de fcil aplicabilidade.
Partes de uma rede PERT/CPM

Nome Conceito Representao Exemplo
Projeto Conjunto de aes visando Rede (de flechas ou de Lanamento de uma rede
o alcance de um objetivo blocos) de abastecimento de
guas.
Atividade Etapa de um projeto que Em flechas ou setas Servio de escavao.
consome tempo e recursos
Evento Incio ou trmino de uma Oval ou circular Incio ou trmino do
ou mais atividades servio de escavao.
Atributo Caracterstica quantitativa Nmero Tempo de servio para a
caracterstica de uma escavao: 3 semanas.
atividade
Fonte: Elaborada pelo autor.
Figura 10.1 Exemplo de uma rede PERT/CPM

Fonte: elaborada pelo autor.

Ponha em prtica os conceitos anteriores por meio desse exerccio:
Analise a proposta a seguir, imaginando tais atividades que normalmente

ocorrem em um escritrio.
1. Preparar o texto
1.1 Minuta do texto (A)

1.2 Rascunho das tabelas (B)
1.3 Croqui dos grficos (C)
2. Digitar
2.1 Digitao do texto (D)
3. Desenhar
3.1 Execuo dos desenhos (E)
4. Tirar cpias
4.1 Copiar desenhos e texto (F)
5. Fazer montagem
5.1 Seleo das pastas e acessrios (G)

5.2 Aquisio e montagem das pastas e acessrios (I)
5.3 Calcular retorno sobre investimento de mquinas (H)
Atividade Principal Dependncia Durao (dias)

A - 3
B - 2
C B 3
D A 1
E C 1
F D 3
G F 1
H F 5
I G 1

Resposta grfica:
Perguntas:
Qual o caminho crtico?

Qual o tempo total do projeto?
Qual seria a atividade que voc reduziria o tempo se quisesse que o projeto
como um todo tivesse uma reduo trs dias? Por qu?
Dica: Tarefas para se Preparar um Almoo
Lavar e cortar vegetais para salada (15 minutos)

Misturar salada (2 minutos)
Arrumar a mesa (8 minutos)
Comear a cozinhar arroz (2 minutos)
Colocar arroz na travessa de servir (1 minuto)
Misturar ingredientes da torta de frango (10 minutos)
Assar a torta (25 minutos)
Levar comida para mesa (2 minutos)
Chamar a famlia para almoar (1 minuto)
Resumo
Nesta aula voc viu que quanto maior o projeto, isto , quanto maior o n-
mero de atividades a serem realizadas, maior a dificuldade de se fazer um
acompanhamento adequado. O mtodo do caminho crtico sendo usado
com tcnicas de reviso e monitoramento de grande utilidade, apontando
de maneira proveitosa, os pontos chaves a serem atendidos em favor do
projeto geral.

a) Um caminho crtico todo aquele de maior dificuldade de se deslocar e/

ou agir antes, durante ou depois de um projeto;
b) Um caminho crtico dura, em um projeto, tanto tempo quanto seja ne-

cessrio para se efetivar as atividades individualmente mais simples;
c) Um caminho crtico sempre nico e importante, por isso h a necessi-

dade de ser acompanhado bem de perto;
d) Caso haja folga nos eventos crticos, qualquer atraso em uma atividade
do caminho crtico acarretar maior atraso no projeto;
e) A data mais cedo possvel de se ter todo o projeto concludo composta

pela soma das duraes das atividades que ocorrem no caminho crtico.
Resposta: e)

Aula 11 - Cronograma: Planejamento,
Acompanhamento e Controle
Da mesma forma que foi importante que voc pudesse acompanhar

bem o resultado de um empreendimento, agora voc entrar em
contato uma sequncia de atividades como planejar, acompanhar e
contolar as aes de um projeto. Ocorre que a sequncia deve ser
estabelecida de maneira lgica. A isso d-se o nome de cronograma
de atividades, ou simplesmente, cronograma.
11.1 Cronograma de atividades

Como j visto anteriormente um projeto pode (e deve) ser desmembrado em
componentes e partes para um melhor gerenciamento (ver EDT).
Com as tarefas identificadas de um projeto, o grande trabalho fica divido em

muitas tarefas pequenas, isto , mais facilmente gerenciveis.
Cabe ento perguntar: o que e para que serve um cronograma?
Conforme SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas: Cronograma:

representao grfica ou plstica
das pretenses de um projeto,
O cronograma a disposio grfica do tempo que ser gasto na realizao empreendimento, trabalho ao
longo do tempo, destacando as
de um trabalho ou projeto, de acordo com as atividades a serem cumpridas. operaes, objetivos, prazos e
limites de cada etapa.
Serve para auxiliar no gerenciamento e controle deste trabalho, permitindo
de forma rpida a visualizao de seu andamento.
Alguns questionamentos so naturalmente feitos, tais como, qual a durao

das atividades, quanto tempo necessrio para se alcanar o final do projeto
(produto/servio), qual a sequncia e a dependncia entre as atividades etc.
De uma forma geral a durao de um projeto calculada a partir da data

zero de incio das atividades, para depois ser estabelecidas a data real de
incio, as fases intermedirias e a data final prevista (THIRY-CHERQUES, 2002
p. 121-123).
Aula 11 - Cronograma: Planejamento, Acompanhamento e Controle 49 e-Tec Brasil

A seguir as figuras 11.1 e 11.2 mostram alguns exemplos.
Figura 11.1 Exemplo de um cronograma de atividades

Atividades / Perodos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Levantamento de literatura X
2 Montagem do Projeto X
3 Coleta de dados X X X
4 Tratamento dos dados X X X X
8 Elaborao do Reletrio Final X X X
6 Reviso do texto X
7 Entrega do trabalho X
Fonte: SEBRAE
Cronograma de Desenvolvimento de Projeto.
MESES MARO ABRIL MAIO JUNHO
Desenvolvimento de
X X
escopo do Projeto.
Entrega de verso 00 do
X
Projeto.
Desenvolvimento da Janela
X X
OpenGL.
Modelagem de objetos
X X X
primitivos com OpenGL.
Modelagem dos objetos no
Maya, para ser inseridos X X
no cenrio.
Implementao de loader
X X X
para os objetos do Maya.
Desenvolvimento da lgica
X X X X
do jogo.
Entrega da verso 01
X
(Wirefrarne).
Aperfeioamento da
modelagem e da lgica X X X X
do jogo.
Criao do sistema de
X X X X X X
iluminao.
Entrega da verso 02. X
Texturizao do cenrio. X X X X X
Entrega da verso final. X
Figura 11.2 Cronograma de desenvolvimento de projeto.
Fonte: http://www.dca.fee.unicamp.br/courses/IA725/1s2006/projeto/g2/v3/cronograma.pdf
Alm desse planejamento de atividades em uma seqncia lgica, h tam-

Planejamento: bm a necessidade do acompanhamento e controle desse trabalho.
determinao de um conjunto
de procedimentos, de aes
(por uma empresa, um rgo Para isso possvel utilizar uma ferramenta chamada Grfico de GANTT que
do governo etc.), visando
realizao de determinado representa o tempo necessrio (previsto ou real) como uma barra em um
projeto. Planificao.

grfico (SLACK et.al. 2002, p.332-333; DAVIS et.al. 2001, p.364-365; ME-
NEZES, 2001, p.151-152; THIRY-CHERQUES, 2002 p. 121-123).
Para exemplificar possvel utilizar grficos simples (figura 11.3) e outros

um pouco mais elaborados (figura 11.4), at alcanar outros maiores e bem
complexos que podem ser feitos por meio de softwares mais ou menos
avanados, como por exemplo, o Projects for Windows (Microsoft).
Como voc poder observar nos grficos, a grande vantagem a represen- Leia o livro: MODERNO
GERENCIAMENTO DE
tao visual, de maneira simples, possvel de se acompanhar o terico (esta- PROJETOS, de Dalton
belecido) versus o prtico (o real que est acontecendo). Valeriano.
Hoje no h como gerenciar um
projeto sem a total compreenso
das ligaes e interdependncias
A partir da, o gestor responsvel pelo projeto poder tomar as decises entre misso, viso, objetivos,
que achar conveniente para corrigir as distores, sempre na busca de um estratgia, operao, controle
e retroalimentao. Assim, de
melhor resultado. extrema importncia que empresas
e profissionais de diversas
reas dominem o moderno
gerenciamento de projetos.
Figura 11.3 Grfico de GANTT (1)

Fonte: http://www.cin.ufpe.br/~inspector/figuras/gantt.jpg
Figura 11.4 Grfico de GANTT (2)

Fonte: http://twiki.fe.up.pt/bin/view/ERSS0708/Planeamento_G2
Aula 11 - Cronograma: Planejamento, Acompanhamento e Controle 51 e-Tec Brasil

Resumo
Nesta aula voc conseguiu observar que, mesmo em situaes de simplicida-
de ou de grande complexidade, muito importante estudar e acompanhar a
seqncia lgica das atividades. Dessa forma, tomar decises, ajustando-se
as possveis divergncias visando o melhor resultado, fica mais fcil para voc
atuar como gerstor de projetos.
a) O cronograma a disposio grfica do tempo que ser gasto na realizao

de um trabalho ou projeto, de acordo com as atividades a serem cumpridas;
b) O cronograma serve para auxiliar no gerenciamento e controle deste traba-

lho, permitindo de forma lenta a ao do andamento das tarefas;
c) O cronogrma apresenta alguns questionamentos como a durao e a sequ-

ncia das atividades, apontando dificuldades dos processos produtivos;
d) O cronograma distribui as tarefas identificadas de um projeto, apontando o

grande trabalho a ser executado;
e) O cronograma divide em muitas tarefas pequenas, ou seja, aumenta-se o

trabalho, dificultando as aes que antes eram mais gerenciveis.
Resposta: a)

Aula 12 - Tipos: Projeto de Produto &
Projeto de Servio
Assim como para cada tipo de produto h uma sistemtica de projeto,

da mesma maneira h servios distintos com projetos especficos
para os mesmos. Por isso voc deve prestar bem a ateno para que
no haja confuso de conceitos entre produtos e servios, nem entre
aes da gesto pblica e as da gesto privada.
12.1 Projeto de Produto & Projeto de Servio

Para se tratar de projetos de produto e projeto de servio h que se compa-
rar cada objeto em questo. Vejamos:
Figura 12.1 - Produtos

Fonte: Clipart
Produtos no precisam da presena do cliente para ser produzidos.
So bens tangveis, podendo ser estocados (armazenados) para o consumo

no futuro.
Ex.: produo de canecas, confeco de camisas, montagem de caixa.
Figura 12.2 Servios

Fonte: Clipart
Aula 12 - Tipos: Projeto de Produto & Projeto de Servio 53 e-Tec Brasil

Servios precisam da presena do cliente para ser produzidos.
So bens intangveis, sendo produzidos e consumidos ao mesmo tempo.
Ex.: abertura de conta bancria, cabelereiro, aula.
Se produtos e servios so tratados diferentemente por causa de suas carac-

tersticas prprias, da mesma forma so os seus projetos.
Produtos requerem processos especficos, assim como servios o fazem.
O que comum aos dois a necessidade de se estabelecer um projeto de

um processo mais ou menos adequado a cada um deles.
importante que o projeto estabelea uma vantagem competitiva no mer-

cado, ou seja, deve estruturar um processo que coloque a empresa, pblica,
privada ou mista, em uma situao mercadolgica melhor que os concor-
rentes.
Conforme SLACK (2002, p.138-165), o projeto de produto e servios deve

considerar para ambos os casos os seguintes pontos:
Gerao do conceito, triagem, projeto preliminar, avaliao e melhoria, pro-

totipagem e projeto final.
Conceito
Quando as pessoas fazem uma compra (produto ou servio) elas esperam le-
var consigo no-somente o bem aparente, mas algo a mais que v satisfazer
suas necessidades e desejos, suprfluos ou no.
A isso d-se o nome de conceito.
conhecido de todos o conceito de alto nvel de qualidade quando se faz o

seguinte comentrio: bom, mas no uma Brastemp!, mesmo que seja
feito com produto ou servio que nada tenha a ver com mquina de lavar
roupa.

Tiragem
Os responsveis pela escolha de conceito que a empresa trabalhar devem

ser muito criteriosos, pois o objetivo principal dessa fase analisar as pos-
sveis idias com a viabilidade, aceitabilidade e os riscos que podero ser
encontrados pelo caminho.
Devido a critrios cada vez mais exigentes, pode-se dizer que por mais que
se tenha conceitos disponveis, nem todos sero desenvolvidos e transforma-
dos em produtos e/ou
servios, mas fundamental a interrelao entre as reas de Marketing, Pro-

duo e Finanas (TUBINO, 2000, p.17) para o crescimento empresarial.
Projeto Preliminar
A partir da (conceito estabelecido e passado por triagem), deve-se partir

para o desenvolvimento do projeto preliminar, cujo objetivo principal ter
uma edio preliminar de produtos e/ou servios especificados com seus
componentes (agregados) e a forma (processos) de consegui-los.
Avaliao e Melhoria
Nesta fase deve-se analisar o projeto preliminar, verificando as reais pos-

sibilidades de melhoria antes de disponibilizar o produto e/ou servio no
mercado.
Existem vrias tcnicas que podem ser utilizadas para analisar, verificar, ava-
liar e conseqentemente melhorar o que foi apresentado preliminarmente.
Dentre elas destacam-se:
a) Desdobramento da Funo (descobrir o que o cliente precisa e como

conseguir atingir tal demanda);
b) Engenharia de Valor (tentar reduzir custos e prevenir de outros desneces-

srios, isto caminha para uma otimizao generalizada);
c) Mtodo Taguchi (testar previamente para que o produto e/ou servio

possa atender seus propsitos em condies extremas e adversas).
Aula 12 - Tipos: Projeto de Produto & Projeto de Servio 55 e-Tec Brasil

Prototipagem e Projeto Final
Nesta fase deve-se transformar o projeto preliminar em algo que seja mais
detalhado e que contenha as condies necessrias e suficientes a fim de ser
testado e analisado o desempenho como se fosse o final.
Como exemplo de prottipos de produtos tem-se aqueles feitos em madei-

ra, resina, gesso, carto, papelo, plstico, alumnio, alm daqueles feitos
Dica de leitura: o livro virtualmente por meio de sistemas de computao (virtual).
ADMINISTRAO DA
PRODUO, de Nigel Slack
que fornece um caminho lgico J os de servios s vezes sofrem simulaes em computador, sendo que em
nas atividades de administrao
da produo e um entendimento outras ocorrem em testes chamados de corrida-piloto (real).
do contexto estratgico em
que os gerentes de produo
trabalham. Est estruturado em Resumo
torno do modelo de programao,
planejamento e controle, mas Nesta aula voc viu que a diferena bsica entre produtos e servios que
sem isolar as atividades de os primeiros no precisam da presena dos consumidores para ser possvel
planejamento das de controle.
As possibilidades de melhoria sua confeco. J com relao aos servios mandatria a presena da-
de produo so apresentadas queles que iro utiliz-lo no momento de que ele seja feita. Alm disso, viu
separadamente para refletir a
responsabilidade dos gerentes tambm que sempre que for necessrio algo novo (produto ou servio) essa
de produo quanto melhoria
contnua do desempenho de suas necessidade demandar um projeto especfico, com todas as informaes
operaes. A produo de servios necessrias ao bom resultado final.
tratada com o mesmo nvel de
profundidade da produo de bens.
a) Quando as pessoas compram algo, esperam levar junto com o produto o

bem aparente que ele possui;
b) O desenvolvimento do projeto preliminar, cujo objetivo principal ofertar

uma prvia especifca, pode muito bem ter sua edio suprimida, dessa
forma economiza-se muito dinheiro;
c) Transformar o projeto preliminar em algo que seja mais detalhado tra-

balhoso e caro, por isso, na maioria dos casos esta fase no existe;
d) Quando os prottipos contm as condies necessrias e suficientes para

sua implementao, deve-se ento efetiv-la;
e) Sempre que possvel deve-se focar bem, avaliando cada fase ou processo
visando melhoria, pois o que no se consegue medir no se consegue
melhorar.
Resposta: e)

Aula 13 - Gesto Pblica de Projetos:
Possibilidades e Riscos
Mesmo que o projeto que voc esteja trabalho tenha recebido

uma verba classificada como investimento a fundo perdido, h
que se analisar as possibilidades de ganhos e os riscos relativos ao
processo como um todo. Tudo tem possibilidades (certo ou errado)
e juntamente com elas voce, como gestor, precisa conhecer os riscos
e onde poder atuar para miniz-los.
13.1 Possibilidades e Riscos no Setor Pblico

As questes de gerenciamento de projetos devem ser encaradas pelo setor
pblico sob dois enfoques:
1. H a necessidade de ser controlado normalmente (independentemente que

seja vinculado coisa pblica ele tem que ser concludo corretamente);
2. H a necessidade de ser controlado dentro da legislao vigente, seguin-

do todos os preceitos e trmites da coisa pblica.
Com relao ao ponto um este trabalho vem desenvolvendo contedo para

atender aos requisitos adequados gesto de projetos como um todo.
Com relao ao ponto dois, no se pode esquecer que existem especificidades

relativas coisa pblica como:
1. Compras, servios e obras,
2. Aquisies,
3. Alienao de bens,
4. Envolvimento com Entidades Estatais, Autarquias, Empresas Pblicas,

Sociedades de Economia Mista, Fundaes Pblicas etc.
Aula 13 - Gesto Pblica de Projetos: Possibilidades e Riscos 57 e-Tec Brasil

Apesar de no ser objeto de estudo desta unidade, importante relembrar
que existem regras especficas para Licitao e Contratos, contendo:
1. Procedimento formal;
2. Publicidade de seus atos;
3. Igualdade entre Licitantes;
4. Sigilo na apresentao das propostas;
5. Vinculao ao Edital ou Convite;
6. Julgamento Objetivo e
7. Adjudicao compulsria ao vencedor.
Porm, alm do exposto, h que ser criterioso com relao s especificidades

tcnicas sem, contudo, deixar de cumprir os requisitos legais.
13.1.1 Princpios estratgicos

Para que se possa tomar algumas medidas, em especial as de ordem
estratgica (principalmente com sucesso), a empresa pblica necessita de
princpios estratgicos com regularidade baseada em:
Estratgia:
arte de aplicar com eficcia
os recursos de que se dispe Foco dos gestores de projetos nos fatores que possam causar necessida-
ou de explorar as condies des de reserva antecipada e/ou estoques;
favorveis de que porventura se
desfrute, visando ao alcance de Otimizao de uso quando tais fatores forem mandatrios;
determinados objetivos.
Esforo efetivo no adequado gerenciamento de toda a cadeia como um
sistema geral de informaes e aes, o que necessariamente conduz a
gesto adequada.
13.1.2 Gerenciamento de riscos

A sistemtica de se gerenciar riscos uma possibilidade real em identificar
problemas e achar solues preferencialmente antes que possam impactar
negativamente a organizao.
Sempre que possvel, adiantar-se ao problema j metade da soluo a ca-
minho, pois:

Isto poder reduzir os riscos de falta de bens disponveis;
Tambm reduz o custo de segurana da disponibilidade dos recursos a
serem empregados no sistema;
Quanto maior o coeficiente de variao (preo, volume, qualidade, pra-
Risco:
zo, composio de contedo), maior a velocidade de deciso por parte probabilidade de insucesso, de
do gerente do projeto; malogro de determinada coisa,
em funo de acontecimento
Os benefcios da combinao de risco dependem do comportamento do eventual, incerto, cuja ocorrncia
mercado, seja em termos de comprador, seja em termos de fornecedor. no depende exclusivamente da
vontade dos interessados.
Resumo
Nesta aula voc viu que todo e qualquer empreendimento, seja pblico ou
privado, oferece possibilidades de ganhos. No se esquecer que nesses casos
h riscos inerentes no processo. Normalmente quanto maior o risco, maior
tambm deve ser o resultado. Por isso a gesto pblica de projetos requer
uma grande ateno que, alm dos resultados esperados, deve levar em
conta a questo da probidade administrativa.
As empresas pblicas utilizam de funcionrios concursados em projetos e

que possam causar necessidades de reserva antecipada e/ou estoques;
As empresas pblicas otimizam o uso de fatores pblicos quando forem

mandatrios;
As empresas pblicas no exercem esforo efetivo em procedimentos que,

no necessariamente, conduzem a gesto adequada a processos de reduo
de custos. O livro RISCO E REGULAO - Por
que o Brasil Enfrentou Bem a Crise
Financeira, de Fabio Giambiagi e
Marcio Garcia. Ser que possvel
As empresas pblicas necessitam de princpios estratgicos para que suas se desenhar um sistema a prova
aes apresentem resultados eficazes; de crises? Existem crises boas?
Os modelos de risco estavam
equivocados ou foram as premissas
As empresas pblicas exercem esforo efetivo em pontos especficos da ca- que se revelaram incorretas?
A regulao foi inadequada ou
deia de abastecimento, concentrando assim resultados em um sistema geral o problema que ela no foi
devidamente aplicada? Que lies
de informaes e aes. podem ser extradas? O que
deve ser feito agora? Neste livro
Resposta: d) voc encontrar textos escritos
por um grupo de autores com
experincias e formaes diversas,
que abordam desde as razes
(americanas) da crise histria e ao
desenvolvimento do mercado.
Aula 13 - Gesto Pblica de Projetos: Possibilidades e Riscos 59 e-Tec Brasil

Aula 14 - Delimitao de Responsabilidades e de
Deveres na Execuo de Projetos Pblicos
Nesta aula voc poder fazer algumas anlises, comparando at

onde o gestor pblico de projetos tem responsabilidades a cumprir,
ou seja, seus deveres na execuo e rea de abrangncia de aes.
Todas suas atividades devero estar pautadas pela legislao vigente.
14.1 Deveres e Responsabilidades na Execuo

de Projetos Pblicos
A legislao vigente no pas, em especial relativo coisa pblica, tem seus
aspectos especficos nos nveis municipal, estadual e federal.
Questiona-se qual o limite da responsabilidade e quais os deveres do gestor na

execuo de projetos pblicos?
Sugere-se, em especial, que relativamente ao assunto licitao, o aluno se di-

rija s Leis ns 8.666/93 e 10.520/02, Lei do Estado do Paran n 15.340/06
e aos Decretos Federais ns 3.555/00 e 5.450/05.
Alm desses pontos cuja abordagem legal, so tambm referidos a seguir

alguns itens de ordem de gesto.
de grande importncia o esforo que se faz para melhorar a gesto pblica,

em especial nos tempos atuais, onde a informao fcil de ser disseminada,
ou seja, no se aceita mais a desculpa pela ignorncia dos fatos.
As pessoas desejam viver bem e possvel sentir os efeitos da gesto pblica

neste aspecto.
Conforme BARZELAY (2005) ... o papel dos gestores pblicos e dos represen-
tantes da cidadania tem de incluir um alto grau de responsabilidade em rela-
o gesto da inovao em organizaes, programas e projetos pblicos.
O autor ainda prope que haja uma gesto que ele d o nome de administrao
inteligente, pois ela tem as seguintes caractersticas:
Aula 14 - Delimitao de Responsabilidades e de Deveres na Execuo de Projetos Pblicos 61 e-Tec Brasil

Compreende os problemas e procura solucion-los por meio de prticas
exercidas de forma competente;
Reconhece os efeitos no-desejados das prticas que emprega, diagnos-

tica suas causas, cria meios factveis de minimizar os efeitos no-deseja-
dos e domina a execuo das prticas revisadas.
Antev as dificuldades futuras na implementao das aes pblicas e se

prepara para tal situao.
Com base nesses pressupostos pode-se afirmar que a administrao inteligen-

te visa um equilbrio entre as diretrizes estabelecidas e o comprometimento
dos gestores pblicos com base em suas decises, objetivando o acerto maior,
que o atendimento s necessidades do pblico.
Dessa forma, o planejamento, a execuo, a avaliao e as correes sobre

as possveis e naturais distores ocorridas no processo de gesto de projetos
pblicos devem garantir a qualidade dos investimentos feitos em tais empre-
endimentos.
H um relevante ponto a ser considerado com relao aos gastos pblicos e

suas caractersticas, pois de acordo com o consultor do Banco Mundial (FEINS-
TEIN, 2005), "No nosso contexto estamos trabalhando com projetos pblicos
e muito importante que esses objetivos sejam especificados.
O filme A ILHA do diretor Ainda segundo o consultor possvel ter uma relao flexvel com os meios
Michael Bay. No futuro existe (durante a fase de implementao dos programas ou projetos), mas os objeti-
uma entidade utpica baseada
na vida do sculo XXI, que vos devem ser colocados de maneira clara, pois serviro como ncora".
procura recri-la nos mnimos
detalhes. Todos os residentes de
um local inslito desejam chegar Isto significa que a qualidade dos resultados est diretamente ligada ao acom-
a certa ilha. Apesar da estrutura
da organizao, deve-se observar panhamento e controle que seja feito durante a execuo do projeto pblico,
a falta de tica do maior pois aponta os problemas e as possveis solues dos mesmos.
responsvel.
Fonte:
http://www.filmesdecinema.
com.br/filme-a-ilha-2562/ Parece desnecessrio abordar a tica nas relaes de gesto da coisa pblica,
visto que tal assunto vem sendo objeto de estudos e comentrios em vrias
mdias.
O grande referencial para uma correta gesto o preceito da legalidade para

todos e a honestidade como base de atuao, onde o bem comum supera o
interesse particular.

Resumo
Nesta aula voc viu que os gestores que administram a coisa pblica tm limi-
tes de atuao, variando o grau de responsabilidade, sempre tendo por base
a legislao vigente. Viu tambm que planejamento, execuo, avaliao e
correo das possveis distores devem ser objetos de ao dos gestores com
foco em garantir bons resultados em decorrncia dos investimentos feitos.
a) O limite da responsabilidade e quais os deveres do gestor na execuo de

projetos pblicos no deve ser questionado, desde que ele esteja traba-
lhando para o bem pblico;
b) de grande importncia o esforo que o gestor pblico faz para me-

lhorar sua gesto, em especial nos tempos atuais, a menos que haja a
ignorncia dos fatos contemporneos;
c) fato que o reconhecimento dos efeitos no-desejados das prticas que

o gestor pblico emprega, muitas vezes domina a execuo das prticas
revisadas;
d) O gestor pblico deve compreender os problemas e procurar solucion-

-los por meio de prticas exercidas de forma competente;
e) Observa-se que quando se antev as dificuldades futuras na implemen-

tao das aes pblicas, isto facilita e faz com que o gestor resolva tal
situao j em avanado.
Resposta: d)
Aula 14 - Delimitao de Responsabilidades e de Deveres na Execuo de Projetos Pblicos 63 e-Tec Brasil

Aula 15 - Arranjo Fsico: as Variaes de Acesso
Nesta aula voc ir observar que, s vezes, pequenos ajustes em

um arranjo fsico, tambm conhecido como Layout, podem ser
suficientes para se melhorar tanto o nvel produtivo quanto o de
prestao de servios. Em alguns desses casos voc ser chamado
a opinar e dever faz-lo sempre buscando os melhores resultados
para o pblico a ser atendido.
15.1 Arranjo Fsico: as Variaes de Acesso

Os responsveis pela deciso sobre arranjo fsico preocupam-se com a disposio
e posicionamento de instalaes, mquinas, equipamentos, ferramentas, pessoal
produtivo e de apoio, assim como acesso de veculos no local de produo.
Isto significa que o arranjo fsico determina como se movimentam os recur-

sos que so transformados ao longo do processo (as vrias operaes).
Como consequncia, isto pode afetar, de maneira positiva ou negativamente,

os custos assim como o desempenho do conjunto produtivo.
Conforme SLACK et. al. (2002, p.201) existem algumas razes prticas para
se considerar a importncia de um arranjo fsico bem implementado em um
processo de produo, tais como:
Mudana de arranjo fsico freqentemente uma atividade difcil e de lon-

ga durao por causa das dimenses fsicas dos recursos de transformao
movidos.
O rearranjo fsico de uma operao existente pode interromper seu funcio-

namento suave, levando insatisfao do cliente ou a perdas na produo.
Se o arranjo fsico est errado, pode levar a padres de fluxo longos ou

confusos, estoque de materiais, filas de clientes, formando-se ao longo da
operao, inconvenincias para os clientes, tempos de processamento lon-
gos, operaes inflexveis, fluxos imprevisveis e altos custos.
Aula 15 - Arranjo Fsico: as Variaes de Acesso 65 e-Tec Brasil

Alteraes ou simples adequaes relativas ao arranjo fsico de uma empre-
sa de grande porte ou mesmo de um pequeno estabelecimento comercial
podem demandar muitos gastos, alm da natural dificuldade advinda com
mudanas.
Os responsveis relutam em fazer tais alteraes, pois erros na produo

podem trazer conseqncias srias em termos de custo, prazo de entrega,
imagem no mercado, diminuio do nvel de qualidade do produto ou na
prestao de servio, dentre outras.
O arranjo fsico depende diretamente do tipo de processo que a empresa

utiliza para a produo bens e/ou a prestao de servios.
Em especial na manufatura os processos podem ser estabelecidos como:
a) Processo de projeto;
b) Processos de jobbing (trabalho por pea);
c) Processos em lotes ou bateladas;
d) Processos de produo em massa;
e) Processos contnuos.
A figura 15.1 resume os principais tipos de processos utilizados em especial

na manufatura, apontando caracterstica e exemplos de cada um deles.
Tipos de Processo Caractersiticas Exemplos

Projeto Longa durao e altos valores. Navios, filmes, geradores.
Jobbing Alta variedade e baixo volume. Restaurao de mveis; alfaiates sob
encomenda; ingressos especiais em
grficas.
Lotes ou Maior nvel de volume e de variedade Mquinas-ferramentas; congelados
bateladas produzida. especiais; roupas.
Produo Alto volume e relativamente pouca Automveis, foges, geladeiras, CDs,

em massa variedade produzida. pes industriais.
Contnuo Altssimo volume e baixssima varie- Refinarias, usinas hidroeltricas,

dade produzida. siderurgias, fbrica de papis.
Figura 15.1 Tipos de processos
Fonte: Adaptado de SLACK et. al. (2002, p.129-131)

A partir da considera-se basicamente quatro tipos bsicos de arranjo fsico,
como segue abaixo e tambm na fig. 15.2:
a) Arranjo fsico posicional
b) Arranjo fsico por processo
c) Arranho fsico celular
d) Arranjo fsico por produto
Tipos de Arranjo Fsico Caractersiticas Exemplos

Posicional Os recursos transformados no se Construo de rodovia, navio,
movem entre os transformadores, foguete, cirurgia, restaurante a la
mas o oposto. carte, manuten-o de computador
de grande porte, aulas de turma do
ensino elementar.
Processo Produtos similares (ou com neces- Hospital (raios-X, laboratrios,
sidades similares) so localizados unidades de tratamento intensivo),
juntos uns dos outros. supermercado (rea de comidas
congeladas, de frutas e legumes),
biblioteca de escola.
Celular Os recursos a serem transforma-dos Sees de lojas de departamentos
esto em uma parte especfica da (esportes, perfumes e jias, presentes,
operao (clula) com todos os recur- roupas femininas), ilhas de atendi-
sos transformado-res para atender os mento (call Center), maternidade em
requisitos de processamento. um hospital.
Produto Cada elemento segue um roteiro Montagem de automveis, vacinao
pr-definido cuja sequncia de em massa, restaurante self-service.
atividades requerida coincide com a
mesma dos processos previa-mente
arranjados fisicamente.
Figura 15.2 Tipos de arranjo fsico
Fonte: Adaptado de SLACK et. al. (2002, p.202-211)
Vale observar na figura 15.3 uma relao de utilidade entre as possveis de-
cises referentes a processos e arranjo fsico.
Figura 15.3 Deciso de Arranjo Fsico

Adaptado de SLACK et. al., 2002, p.202

A partir de uma anlise criteriosa os gestores podero tomar decises sobre
a melhor escolha a ser feita.
Para ilustrar melhor esse novo cenrio internacional voc dever analisar o
caso de gerenciamento de projetos apresentado a seguir:
Hughes Electronics
A Hughes Electronics comercializa servios de transmisso direta via sa-

tlite (Direct Broadcast Satellite DBS), atravs da Pan-AmSat Corpora-
tion, oferecendo 150 canais de filmes, programas de TV a cabo e even-
tos esportivos diretamente para qualquer pessoa nos EUA, no Canad e
parte da Amrica do Sul. Atualmente, a empresa possui 3 milhes de as-
sinantes e rendimentos anuais de mais de US$ 6 milhes. A fbrica onde
os satlites so produzidos est localizada em El Segundo, Califrnia,
e no pode ser considerada uma planta manufatureira tradicional.
No existem linhas de montagem, correias transportadoras e setores de
usinagem. Em vez disso, as equipes de trabalho renem-se ao redor
de meia dzia de objetos reluzentes e realizam a montagem final dos
satlites, antes da comercializao dos mesmos. Para empreender com
sucesso o grande desafio nesta crescente indstria de alta tecnologia, a
Hughes adotou muitos conceitos do gerenciamento de projetos e apli-
cou-os atravs de uma completa equipe multifuncional, que estendia-se,
ao longo das linhas da empresa e de fronteiras internacionais. Durante a
implementao deste projeto, vrias inovaes tecnolgicas ocorreram
e, no final, resultaram no lanamento bem sucedido da Hughes no mer-
cado DBS. Por exemplo, na primeira aplicao mundial da tecnologia de
compresso de vdeo, esta empresa ir pelo menos quadruplicar a capa-
cidade de retransmissores dos satlites necessrios para receber sinais de
rdio da terra e ento transmiti-los em freqncias autorizadas.
Fonte: DAVIS et. al. 2001, p.360 - A Hughes Electronics Lana Satlites de Comunicaes com Tcnicas de Gerenciamento de
Projetos

Resumo
Nesta aula voc viu que algumas decises tomadas sobre o arranjo fsico
(tambm conhecido como layout) podem auxiliar bastante em termos de
distribuio, acesso, movimentao e outras atividades inerentes gesto
de mquinas, equipamentos, mveis, utenslios, ferramentas, mo de obra
e materiais em um processo produo de bens e/ou prestao de servios.
a) Poucas so as razes prticas para se concentrar na a importncia de um

arranjo fsico implementado em um processo de transformao;
b) Uma mudana de arranjo fsico freqentemente uma atividade difcil e

de longa durao por causa das dimenses fsicas dos recursos de trans-
formao intermedirios;
c) O rearranjo fsico de uma operao existente pode interromper seu fun-

cionamento, levando insatisfao do cliente ou a perdas na produo;
d) Se o arranjo fsico est correto ou adequado, pode levar a padres de

fluxo longos ou confusos, causando filas de clientes;
e) Se o arranjo fsico ao longo da operao trouxer inconvenincias para os

clientes, mas tambm vierem resultados operacionais positivos, ento as
operaes inflexveis tero sido feitas corretamente.
Resposta: c)

Aula 16 - Anlise de Viabilidade do Projeto
Nesta aula voc dever focar muito bem a relao investimentos-

resultados, ou seja, de suma importncia que o projeto seja vivel, em
vrios pontos. Claro que nem sempre a viabilidade financeira possvel
de ser alcanada, mas a social deve estar sempre nas aes dos gestores.
Para entendermos bem a anlise de viabilidade do projeto, vamos conceituar.
Anlise: estudo pormenorizado de cada parte de um todo, para conhecer

melhor sua natureza, suas funes, relaes, causas etc.
Viabilidade: atributo ou qualidade do que vivel.
Anlise de Viabilidade: estudo onde se busca analisar se o resultado

final trar vantagens financeiras que permitam a continuidade do referido
empreendiemento.
16.1 Investimentos & Resultados

Todo projeto de produto ou de servios, nas empresas pblicas, privadas ou
mistas, demanda gastos, ou seja, necessrio que se tenha disposio um
certo montante de dinheiro a ser investido.
necessrio, portanto que haja um oramento feito a priori para que se

possa fazer o atendimento necessrio ao projeto como um todo, desde a
concepo at a sua concluso.
Conforme THIRY-CHERQUES (2002, p.195), o oramento deve garantir:
A alocao dos custos do projeto, de maneira lgica e fcil acesso;

A determinao do custo total do projeto e possveis alteraes (ajustes);
A possibilidade de um efetivo controle sobre os custos em todas as etapas;
A real transformao de valores em recursos necessrios ao projeto.
Aula 16 - Anlise de Viabilidade do Projeto 71 e-Tec Brasil

Importante observar que quanto mais detalhados e acompanhados forem os
recursos, mais chances de se efetivar o projeto dentro do oramento e, por
consequncia, dando o retorno esperado.
Esse retorno poder vir na seguinte formatao:
Financeiro;
Social;
Mercadolgico;
Tecnolgico;
Misto.
Financeiro:
O projeto se auto paga, ou seja, alcanado um retorno sobre o investimento,

de forma que mais vantajoso para a instituio aplicar nesse projeto do que
no mercado financeiro.
Social:
O projeto atende aos quesitos sociais, ou seja, alcanado o propsito de

ANLISE E VIABILIDADE DE
PROJETOS DE INVESTIMENTOS atendimento a um grupo cujas necessidades so o foco principal desse
Paulo Brito Em sua atuao empreendimento.
como executivo do Banco do
Nordeste do Brasil, o autor
constatou que o empresrio Mercadolgico:
tem nsia em tomar dinheiro
emprestado, mas no quer
'perder tempo' em um estudo
de viabilidade. Como a literatura O projeto atende ao planejado, com vistas a uma colocao melhor no
sobre projetos empresariais mercado, isto , a empresa estar mais competitiva, em especial devido aos
ampla e diversificada, a nfase
dos textos recai na sntese de investimentos que a concorrncia tambm vem fazendo.
roteiros com praticamente os
mesmos aspectos.
Tecnolgico:
O projeto coloca a empresa em posio de destaque frente aos clientes,

fornecedores e tambm concorrentes, em uma situao de possvel desen-
volvimento e melhoria de estrutura de competio.
Misto:
O projeto alcana resultados em que a empresa se posiciona melhor que

aquela em que se encontrava por meio de uma combinao dos resultados
j apresentados.

Como os projetos so analisados numericamente do ponto de vista financeiro,
apresentam-se a seguir alguns dos mtodos para avaliar as alternativas de
investimentos:
Valor Presente Lquido;

Pay-back;
Taxa Interna de Retorno.
Resumo
Nesta aula voc viu a partir de um oramento bem feito possvel alocar
recursos financeiros de modo que os recursos tecnolgicos tragam um re-
sultado positivo, ou seja, em uma linguagem mais comum, que isto venha a
promover um retorno sobre o investimento feito. Importante salientar que
quanto maior e mais detalhadas forem as informaes, os resultados ten-
dem a ser cada vez melhores.
a) A viabilidade de um projeto deve considerar a alocao dos custos do

projeto, de maneira rpida especialmente ligada ao tempo do oramento
a ser aprovado;
b) A viabilidade de um projeto deve considerar a determinao do custo

total do projeto e possveis alteraes (ajustes);
c) A viabilidade de um projeto deve considerar algum controle sobre os

custos nas etapas do referido projeto;
d) A viabilidade de um projeto deve considerar os recursos a serem transfor-

mados em valores monetrios necessrios ao projeto;
e) A viabilidade de um projeto deve considerar as possibilidades polticas e

financeiras ligadas ao sistema vigente ao projeto.
Resposta: b)
Aula 16 - Anlise de Viabilidade do Projeto 73 e-Tec Brasil

Aula 17 - Gesto de Custos
Nesta aula voc ver a importncia dos custos, no somente aqueles de

mais fcil identificao, mas tambm o acompanhamento e algumas
alternativas de utilizao das ferramentas de controle. Em um momento
muito competitivo, onde os agentes esto se estruturando cada vez
mais e melhor, voc como gestor pblico tem oportunidade de gerir
muito bem esse trabalho.
17.1 Gerenciamento de Custos

A questo de atendimento, qualidade de produto, de processo, prazos etc.
de consenso geral. Mas, alm disso, para atender tal cenrio, h ainda a
necessidade de se gerenciar os custos internos relativos a vrios itens.
A questo dos custos, em qualquer rea, vem ganhando espaos com rela-
o ao processo de gesto empresarial juntamente com a possibilidade de
ganhos financeiros.
Conforme CAMPOS e BRASIL (2007, p. 130), Custos so valores despen-

didos diretamente no processo produtivo de bens e servios, o que difere
substancialmente do preo pblico ou preo de mercado.
No somente os custos so importantes, mas tambm o adequado acompa-

nhamento e controle que se deve ter sobre eles. Como diz o ditado popular:
quem no sabe quanto gasta, no sabe quanto ganha!
As organizaes tm feito todo o possvel para se diferenciar competitivamen-

te e ganhar o pblico consumidor cada vez mais exigente. A questo de aten-
dimento, qualidade de produto, de processo, prazos etc. de consenso geral.
Mas, alm disso, para atender tal cenrio, h ainda a necessidade de se ge-
renciar os custos internos relativos a vrios itens, tais como:
Entrega com hora determinada;

Maior disponibilidade de produtos e servios;
Maior facilidade de colocao de pedidos;
Aula 17 - Gesto de Custos 75 e-Tec Brasil

Maior regularidade no cumprimento dos prazos de entrega;
Preo competitivo;
Qualidade conforme especificado;
Reduo do prazo de entrega;
Volumes diferenciados.
Para se competir com preos mais atraentes no mercado, tem-se que geren-
ciar corretamente os custos internos, visto que o preo de venda de dom-
nio pblico, isto , ele conhecido por todos, a qualquer tempo.
Analise a setena matemtica a seguir e depois responda:
Qual a diferena?
1. CT + ML = PV
2. PV = CT + ML
Onde:
PV = Preo de Venda
CT = Custo Total
ML = Margem de Lucro
Importante analisar o pensamento de um escritor ingls do sculo XIX, mas

com contedo muito atual.
No sbio pagar muito, assim como pagar muito pouco. Quando
voc paga muito, voc perde um pouco de dinheiro; s isso. Quando
voc paga muito pouco s vezes voc perde tudo. Porque aquilo que
voc comprou era incapaz de fazer aquilo para o qual voc havia ad-
quirido. A principal lei dos negcios probe pagar pouco e receber mui-
to. No possvel de se conseguir isto. Se voc aceitar a menor oferta,
deve tambm acrescentar algo pelo risco que ir correr e, se fizer isso,
voc ter dinheiro suficiente para comprar algo melhor.
Traduzido John Ruskin (1819-1900) escritor e crtico.

Caso o negcio esteja vinculado produo de bens ou prestao de servios,
a questo do gerenciamento de custos de real importncia para um resultado
final lucrativo, mesmo em termos de empresa pblica, privada ou mista.
razoavelmente fcil quantificar alguns custos como matria-prima, mo-

-de-obra direta e indireta, material de consumo, aluguis, impostos, taxas,
energia eltrica, gua etc. Mas muitos outros esto escondidos como a parte
de baixo de um iceberg na gua. Veja figura 17.1
Figura 17.1 Gesto dos Custos Totais

Fonte: NAKAGAWA, 2003.
Resumo
Nesta aula voc viu que o assunto custos vem requerendo ateno cada
vez maior por parte das empresas (pblicas ou privadas), pois um dos pontos
da gesto onde se pode ver com grande clareza relativo a competitividade
nessa. No basta apenas no gastar, mas sim gastar bem, isto com
acompanhamento, controle e correo das possveis distores.
O livro GESTO DE CUSTOS, do

autor Carlos Ubiratan da Costa
Schier uma obra voltada para
o ensino do processo de custeio,
com foco no papel estratgico da
prtica nas organizaes. Simples
e direta na forma de dialogar
com o leitor, proporciona um
aprendizado facilitado com a
incluso de exemplos, estudos de
caso e exerccios para resoluo.
uma boa leitura!
Aula 17 - Gesto de Custos 77 e-Tec Brasil

a) A questo dos custos vem ganhando espaos com relao ao processo de

gesto empresarial juntamente com a possibilidade de ganhos financeiros;
b) Custos e desepesas so valores que representam sempre o mesmo de-

sembolso de dinheiro, por isso, a grande maioria das pessoas usa qual-
quer um deles;
c) O preo pblico deve ser sempre o mais baixo possvel, assim o produto
certamente ser competitivo no mercado;
d) A qualidade deve ser sempre a mais alta possvel para que o produto
tenha mercado garantido;
e) Existem vrios custos embutidos em um produto, mas os mais importan-

tes so sempre matria prima e mo de obra.
Resposta: a)
Anotaes

Aula 18 - Projeto em Rede: Gesto
da Cadeia de Suprimentos
Nesta aula voc tomar contato com algumas das dificuldades de se

gerenciar uma cadeia de suprimentos, seus pontos mais frgeis e em
certas aes que venham a contribuir em focar nas necessidades dos
clientesa. A palavra-chave : Integrao.
18.1 Gesto da Cadeia de Suprimentos

As questes referentes ao gerenciamento de projetos passam tambm pelas
atividades relativas gesto da cadeia de suprimentos.
Conforme CHOPRA e MEINDL (2003, p. 3) ... a cadeia de suprimento inclui Suprimentos:

efeito de doar, fornecer ou
todas as funes envolvidas no pedido do cliente, como desenvolvimento de entregar auxlios, provises,
novos produtos, marketing, operaes, distribuio, finanas e o servio de materiais etc. Provimento,
fornecimento, proviso.
atendimento ao cliente, entre outras.
um sistema cujo objetivo principal deve ser o de administrar todo o fluxo

dos canais de distribuio, a partir do primeiro fornecedor at o ltimo ele-
mento da cadeia, visto ser uma cincia de gerenciamento multi-dimensional.
Isto significa que no suficiente que apenas o fabricante lute pela exce-
lncia de seu trabalho se, por outro lado todos os demais envolvidos (distri-
buidores, atacadistas, varejistas) esto trabalhando em condies precrias.
Gerenciar as atividades da cadeia de suprimentos estar envolvido com os

negcios em geral, no somente com oferta, demanda, valores, mas tam-
bm buscando as melhores prticas de negcios sob o impacto das diferen-
tes culturas das organizaes, assim como as grandes mudanas do mundo
corporativo.
Esse novo ambiente, cada vez mais globalizado, vem apresentando caracte-
rsticas especficas de uma nova economia, quais sejam:
Fazer negcios no mundo inteiro;

Velocidade, questo fundamental;
Reavaliar modelo comercial.
Aula 18 - Projeto em Rede: Gesto da Cadeia de Suprimentos 79 e-Tec Brasil

Claro que nesse cenrio havero desafios a serem superados como a varia-
o tecnolgica existente entre empresas, assim como entre pases, a ques-
to da diversidade cultural na lida com clientes efornecedores.
Ainda no se pode esquecer das dificuldades organizacionais, influenciadas

pela integrao a ser efetivada entre funcionrios de uma mesma organizao
comercial, seja pblica, privada ou mista.
Alguns questionam por que investir dinheiro para se construir uma

cadeia de suprimentos eficiente?
Quando se observa organizaes que trabalham sozinhas, de forma inde-

pendente, sem maiores envolvimentos nota-se que elas apresentam inefici-
ncia nas interfaces comerciais, isto , tem uma menor competitividade no
mercado.
Por outro lado, para serem mais competitivas elas necessitam de coordena-
o e colaborao com demais atores do cenrio mercadolgico.
Empresas que tm esse tipo de preocupao vm envidando esforos para

controlar custos, estoques, velocidade de produo e atendimento, ou seja,
buscam sempre melhorar sua eficincia geral.
Para tanto necessrio, conforme CHRISTOPHER (1999, p.101) Tornar as

redes mais eficientes na satisfao das exigncias do usurio final requer um
alto nvel de cooperao entre as organizaes participantes e o reconhe-
cimento da necessidade de tornar os relacionamentos entre as empresas
Leia o livro SUPPLY CHAIN: uma
viso gerencial, de Luiz Fernando mutuamente benficos.
R. Campos Voc j deve ter
observado que muito comum
a interrelao dos assuntos Por isso deve-se trabalhar focado em aes que contribuam para acentuar
tratados tanto pela sistemtica
de atuao da logstica como os o foco no cliente, com as vrias estruturas da empresa integradas entre si,
do ambiente relativo cadeia de minimizando os eventuais problemas que apaream durante o processo.
suprimentos e nesse livro essas
temticas so apresentadas,
discutidas e exercitadas,
conjuntamente. Supply Chain
Observa-se que a logstica pode fortemente contribuir nesse caso, visto que
Management SCM nada mais a caracterstica mais marcante a integrao entre as partes.
que a correta gesto da cadeia
de suprimentos. De fcil leitura
voc participar de obra com
um enfoque bem tranquilo sobre
cadeia de suprimentos.
Fonte:
http://editoraibpex.com.br/
livros/negocios/supply_chain_
uma_visao_gerencial

Resumo
Nesta aula voc viu que sempre h uma necessidade de suprimentos, ou seja,
de itens que so ou sero usados pelas empresas. Viu que muitas delas in-
fluenciam-se mutuamente, processo natural mas que requer um estudo sem-
pre muito atento para se retirar o melhor resultado dos envolvidos, desde o
mais simples at o mais complexo dos fornecedores que atuam nesse cenrio.
a) As entidades que investem em estoques esto sempre frente das demais,

ou seja, tm disposio os componentes para se fazer o necessrio;
b) A cadeia de suprimento, para ser competitiva, deve suprir adequadamente

todas as cadeias, desde a mais simples delegacia at a de segurana mxima.
c) As organizaes que trabalham sozinhas, de forma independente, tm

maior autonomia das aes que praticam, portanto so mais competitivas
que as demais;
d) Para serem mais competitivas as empresas necessitam de ao efetiva

no mercado, e devem procurar no se envolver com os demais atores do
cenrio mercadolgico;
e) Empresas que no se envolvem com as demais, mesmo com as concorrentes,

apresentam ineficincia, ou seja, tm uma menor competitividade no mercado.
Resposta: e)
Aula 18 - Projeto em Rede: Gesto da Cadeia de Suprimentos 81 e-Tec Brasil

Aula 19 - Gesto de Conflitos: Participao
e Comprometimento das Pessoas
Nesta aula voc dever observar e contatar algumas pessoas que esto
vinculadas a um projeto, tentando identificar aquelas que apenas
participam das dificuldades, e aquelas outras que, alm disso, tambm
se comprometem a ponto de tambm fazer parte da soluo.
Vamos iniciar nosso estudo sobre este assunto a partir das palavras:
Comprometimento: dar em penhor moral; empenhar, hipotecar. Obrigar-

-se por compromisso administrar, gerenciar.
Participao: tomar parte. Estar ao lado.
Em uma linguagem administrativa diz-se que participar estar presente e/

ou junto enquanto que compromenter-se dar a melhor parte de si mesmo.
19.1 Participao e Comprometimento das

Pessoas
A questo do gerenciamento das pessoas ligadas a um projeto tem sido
objeto de estudo to ou mais importante que as questes de ordem tcnica.
Isto porque todos os envolvidos tm seus pontos de vista mais ou menos

atualizados, mais ou menos especficos, mais ou menos tendenciosos.
O que se tem certeza que o gerente de projetos tem o papel fundamen-

tal de planejar, organizar, distribuir, coordenar as atividades que estiverem
associadas ao projeto, fazendo o necessrio para se alcanar o resultado
esperado, incluindo-se a a gesto de pessoas (com todos os conflitos que
naturalmente ocorrem).
Estabelecer uma equipe de trabalho no tarefa fcil, pois o cada time

formado por pequenos detalhes que podem fazer a diferena entre sucesso
e fracasso, devido ao e interatividade das pessoas, que ocorre desde
a simples participao at culminar no real comprometimento de cada um.
Aula 19 - Gesto de Conflitos: Participao e Comprometimento das Pessoas 83 e-Tec Brasil

Segundo MENEZES (2001, p.98-100), uma equipe coordenadora de um pro-
jeto deve ser, em geral, formada por:
a) Gerente Geral:
Tambm conhecido como patrocinador do projeto.
um estimulador das negociaes entre as partes envolvidas, promovendo e

estimulando dilogos, a participao de todos, em especial na identificao
de problemas e na busca de possveis solues.
ainda responsvel por assegurar que as decises tomadas sejam postas em

prtica.
b) Gerente do Projeto:
Tambm conhecido como condutor do projeto.
que inicia o projeto como um todo, pois o responsvel por uma viso
geral e integrada entre as partes.
Deve assegurar que os recursos (humanos, materiais, financeiros, legais) es-

tejam adequadamente disponveis ao projeto.
c) Gerente Funcional:
Tambm conhecido como transdutor do projeto.
o principal responsvel pelas atividades executadas em sua rea especfica

do conhecimento, mediando necessidades e prioridades pelas quais todos
da equipe passam.
Atua como amortecedor entre as grandes presses advindas de vrios ge-

rentes de vrios projetos que poderiam afetar o grupo, prejudicando assim
o seu desempenho.
d) Especialistas:
Tambm conhecidos como executantes do projeto.
Sua atribuio principal a execuo de tarefas especficas conforme a rea

de sua especialidade tcnica, equilibrando interesses e solicitaes que por-
ventura sejam conflitantes.

Conforme DAVIS et. al. (2001, p.362), ... o gerente de projeto deve criar
uma cultura colaborativa que estimule fortemente as habilidades sociais, as-
sim como a utilizao do conhecimento tcnico.
Dessa forma o gerente do projeto ir ganhar o time pela sua autoridade do

conhecimento, pela liderana natural, confiana, respeito e credibilidade,
muitas vezes provenientes de bons exemplos, como uma tomada de deciso
bem adequada.
(Denis Quaid) de 51 anos,
chefe de vendas e publicidade da
H que se reconhecer a real importncia da figura do gerente de projetos, revista seminal Sports Amrica, e
que envolve tanto habilidades tcnicas quanto pessoais, coordenando e mo- leva uma vida em geral, boa. Eis
que surge Carter Duryea (Topher
tivando os membros da sua equipe, desde uma grande variedade de discipli- Grace), um jovem e audacioso
publicitrio de 26 anos que
nas adequadas a cada projeto. assume o cargo de Dan quando
a Sports America adquirida
Resumo pela multinacional Globecom,
partir daqui que muitas
Nesta aula voc viu que o gestor de projetos tem uma participao de funda- situaes de cunho profissional
se confundem com as questes
mental importncia, em especial com relao ao gerenciamento de recursos. comportamentais.
O que ser possvel observar em
Um dos mais importantes a mo de obra, que pode ser mais ou menos uma comdia que exemplifica
especializada. Ocorre que no processo de gesto de pessoas o gestor preci- a realidade operacional de um
escritrio? Como contextualizar
sar estar apto a administrar conflitos entre os integrantes, s vezes mais, s tais conflitos em nossas vidas?
vezes menos envolvidos. Fonte: http://www.
filmesdecinema.com.br/filme-
em-boa-companhia-1713/
a) Gerenciar pessoas, especialmente aquelas ligadas a um projeto, tem sido

de grande facilidade, devido ao alto nvel de ordem tcnica de cada um
dos envolvidos;
b) Todos os envolvidos em um projeto tm seus pontos de vista mais ou

menos atualizados, por isso no apresentam tendenciosidade;
c) O gerente de projetos tem o papel fundamental de planejar, organizar,

distribuir, coordenar as atividades que estiverem associadas ao projeto;
d) O gerente de projetos deve alcanar o resultado esperado, incluindo-se

a a gesto de pessoas, pois todos sempre esto comprometidos com o
que fazem.
e) Cada time formado por pequenos detalhes que podem fazer a dife-
rena para o sucesso e, devido ao das prprias pessoas, o sucesso
sempre vem naturalmente.
Resposta: c)
Aula 19 - Gesto de Conflitos: Participao e Comprometimento das Pessoas 85 e-Tec Brasil

Aula 20 - Concluso e Fechamento do Projeto
Nesta aula voc no somente finalizar o curso, mas dever tambm

identificar como fazer para desenvolver melhor os prximos
contedos a partir do processo conclusivo deste aqui, em questo.
sempre bom estar preparado, com todas as informaes que
sejam relevantes para, no momento adequado, serem utilizadas de
conformidade em cada ocasio.
20.1 Etapa Final do Projeto

De uma forma geral projetos no so concludos. So abandonados.
As prioridades so alteradas, os recursos so redirecionados por mudana

de foco, as equipes diminuem por alteraes ou por novo projeto ou ainda
perde-se a objetividade do grupo (time).
Mas para que isso no venha a ocorrer o gerente de projetos deve aprender
a cada projeto, em especial em seu fechamento/concluso, na tentativa de
se evitar certas surpresas desagradveis.
O gerente do projeto dever preparar uma lista de verificao dos detalhes

de maior relevncia, especialmente para se tratar com terceiros e adminis-
trativamente.
Sugere-se as seguintes questes-chaves (CORRA e CORRA, 2005, p.201)

para esta etapa final:
Quais elementos da gesto de projetos foram eficazes?

Quais elementos poderiam ser aprimorados?
Como poderiam ser aprimorados?
Toda papelada de registro foi finalizada?
O aprendizado-chave foi registrado no arquivo do projeto?
Como o aprendizado-chave poder ser utilizado em projetos futuros?
O registro do projeto foi arquivado em algum lugar?
Como a finalizao do projeto ser conhecida e comemorada?
Aula 20 - Concluso e Fechamento do Projeto 87 e-Tec Brasil

Conforme DAVIS et.al. (2001, p.361-362), A concluso de projetos dentro
do prazo requer o entendimento dos componentes tcnicos e dos recursos
Para concluirmos este pequeno
estudo sobre projetos, nada melhor humanos, associados ao gerenciamento geral do projeto.
que uma megaconstruo que
demandou um mega projeto e
respectivo controle. Isto porque a parte tcnica necessria para verificao se as tarefas mais
Estamos falando sobre a construo
do Aeroporto de Hong Kong. relevantes impactaram o projeto como um todo, considerando-se tempo e
Como uma produo da The custo. J o recurso hunano utilizado apresenta um aspecto um tanto mais
Discovery Channel, voc poder
encontrar esse filme em algumas duradouro, visto que as aes de liderana e motivao ainda permanecero
locadoras, ou ainda em 5 partes
nos seguintes endereos:
no grupo, direta ou indiretamente.
http://www.youtube.com/
watch?v=T-9-N1WXBIQ
http://www.youtube. Resumo
com/watch?v=0_ Nesta aula voc viu que o processo de concluso (fechamento) de um proje-
rfFbDNuLA&feature=related
http://www.youtube. to pode apresentar uma deficincia bastante relevante. Por vezes abandona-
com/watch?v=jB_
lELOdpvU&feature=related
-se o projeto ao invs de conclu-lo, fechando corretamente, com todos os
http://www.youtube.com/watch?v dados mostra, com a documentao adequada e a preparao para uma
=TqQcgJH20_s&feature=related
http://www.youtube. possvel prestao de contas. Como ponto geral voc percebeu o quanto
com/watch?v=odIge05_ importante estar sempre bem informado para que os resultados possam ser
CYc&feature=related
Bons filmes! alcanados de conformidade com o planejado.
a) De uma forma geral sugere-se que os projetos devam ser abandonados,

e no concludos;
b) As prioridades so alteradas, mas os recursos no devem ser redireciona-

dos por mudana de foco;
c) As equipes devem ser diminudas a cada novo projeto e pode-se reduzir

a objetividade do grupo sem perder sua lucratividade.
d) O gerente de projetos deve passar por experincias importantes em cada

projeto, com o objetivo de se evitar certas surpresas desagradveis;
e) O gerente do projeto dever solicitar sempre aos encarregados, uma lista

dos detalhes de maior curiosidade, especialmente para poder bem infor-
mar a todos.
Resposta: d)

Referncias
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engenharia. So Paulo: Makron Books, 1998.

Atividades autoinstrutivas
1. Escolha a alternativa correta:

Projeto :
a) Todo tipo de trabalho que gera um produto/servio singular, possuindo,

para isso, comeo, meio e fim;
b) Todo tipo de atividade gerencial que gera trabalho, com objetivos varia-
dos e flexveis por causa do atendimento aos clientes;
c) Esforo constante, sem trmino, levado a efeito para criar um produto;
d) Todo tipo de trabalho levado a efeito para gerar atividades singulares no

processo de atendimento aos clientes, de forma globalizada;
e) Esforo constante, sem trmino, levado a efeito para criar um servio.

Gesto de Projetos um conjunto de princpios, prticas e tcnicas aplicadas:
a) Para liderar grupos de projetos;
b) Para controlar programao, custos, riscos e desempenho;
c) Para atender as necessidades de um cliente final;
d) Todas as anteriores;
e) Nenhuma das anteriores.

Dentre os mais variados tipos de projeto pode-se alguns deles voltados para
Administrao, Pesquisa e Desenvolvimento, Construo, Manuteno e
Eventos, como por exemplo:
a) Administrao: Novo automvel; novo motor;
b) Pesquisa e Desenvolvimento: Campanha de reduo de custos;
c) Eventos: Feiras; shows;
d) Construo: Reviso de aeronaves ou barcos;
e) Manuteno: Montagem de um prdio novo; nova usina siderrgica.
Atividades autoinstrutivas 91 e-Tec Brasil

Pode-se observar que o ciclo de vida de um projeto composto por quatro
fases, com seu contedo prprio, tal como segue:
a) Concepo: efetivao das necessidades, da viabilidade, da execuo e

definio da equipe de trabalho;
b) Planejamento: finalizao dos recursos humanos, materiais e financeiros,

com estudos e anlises gerais;
c) Execuo: planejar atividades monitoradas e oradas para finalizao.
d) Controle: monitorar e ajustar os pontos que se fizerem necessrios;
e) Final: preparao, aceitao, escolha do pessoal operacional.
5. Escolha a alternativa errada:

Existem alguns cuidados a ser observados no gerenciamento da empresa, pblica,
privada ou mista, com o intuito de monitorar os problemas na busca de solues
adequadas, que so chamados de Fatores Crticos de Sucesso, tais como:
a) Falta de experincia dos envolvidos;
b) Garantir mecanismos de controle;
c) Controlar e avaliar resultados;
d) Planejar e definir marcos intermedirios;
e) Dar respostas rpidas aos clientes.

No tocante elaborao e administrao de projetos em geral necessrio
que sejam estabelecidos certos pontos e, por conseqncia, acompanhados.
Por isso necessrio que ocorra:
a) Acordo entre equipe, clientes e gerncia com relao aos objetivos esta-
belecidos;
b) Plano estruturado com caminho geral e responsabilidades;
c) Escopo controlado com diretrizes bem estabelecidas visando um resultado

de comum acordo;
d) Apoio gerencial por meio de suporte e promoo de dilogos;
e) Comunicao eventual com comentrios inoportunos.

As aes da Administrao de Projetos tm como meio de alcanar seus ob-
jetivos algumas metodologias que podem contribuir, tais como:
a) ESTRATGIA: o meio para se lidar com problemas infinitos;
b) DOUTRINA: a forma de raciocinar sobre a utilizao de recursos e a

realizao de objetivos;
c) HABILIDADE: Todas as pessoas que participam de projetos, podem estar

informados com os princpios, os conhecimentos e as tcnicas de Projetos.
d) DISCIPLINA: Sistemtica estabelecida sem a devida utilizao do conheci-

mento, tcnicas e conceitos s vezes usados no gerenciamento de projetos.

Dentro das reas do conhecimento proposta pelo PMI, a rea Integrao prope:
a) Lista Preliminar do Escopo;
b) Eventual acompanhamento das atividades do projeto;
c) Plano de Gerenciamento do Projeto;
d) Controlar as Mudanas Integradas;
e) Finalizar Processos do Gerenciamento do Projeto.

Dentro das reas do conhecimento proposta pelo PMI, a rea Escopo prope:
a) Estabelecer barreiras entre reas e tarefas, atividades e atribuies, res-

ponsabilidades e misses;
b) Acompanhamento espordico para no se perder o cliente do projeto;
c) Coordenao diria com reunies eventuais;
d) Deve ser gerenciado por planejamento, interface e documentao dos

itens que passam de uma rea para outra;
e) O escopo do projeto se auto-ajuda para fazer exatamente o que precisa

ser feito por parte de cada elemento que atua no projeto.

Dentro das reas do conhecimento proposta pelo PMI, a rea Tempo prope:
a) A corrida contra as datas grande, no sendo possvel seguir seu ritmo

de trabalho em projetos;
b) O tempo um referencial irrelevante para avaliar o desempenho do projeto;
c) A administrao do tempo, independente dos custos, tem feito pouca

diferena entre o bom e o mau resultado na implementao de um pro-
jeto, pois o que importa mesmo a satisfao do cliente final;
d) No planejamento e no controle das atividades do projeto, principalmente

aqueles mais complexos, algumas tcnicas de rede com uma relao de
interdependncia, tais com PERT/CPM, so utilizadas com maior freqncia;

Dentro das reas do conhecimento proposta pelo PMI, a rea Custo prope:
a) A equipe operacional geral de projetos responsvel pelo controle dos

custos globais para mant-los dentro dos limites oramentrios;
b) Tempo tambm pode ser quantificado;
c) Projetos so nmeros (equipamentos, materiais, mo de obra, assistncia

tcnica, bens imveis e financiamentos);
d) Projetos resumem-se em Dinheiro;
e) Dinheiro faz com que o projeto progrida (investimentos e retornos).

Dentro das reas do conhecimento proposta pelo PMI, a rea Qualidade prope:
a) Uma meta interessante a qualidade, nem sempre considerada pelo mercado;

b) Em projetos industriais, os padres so desejados, por vezes utilizados no
monitoramento do resultado do empreendimento;
c) Onde no existem especificaes to detalhadas os padres de qualidade
so aceitos livremente;
d) Mesmo sem um mnimo de qualidade funcional o projeto e tambm produto
e/ou servio estaro garantidos no mercado, pois o cliente quem manda;
e) A defesa da qualidade de um projeto permanece como uma das respon-
sabilidades primordiais de um gerente de projetos.

Dentro das reas do conhecimento proposta pelo PMI, a rea Recursos
Humanos prope:
No somente a rea, mas todos os recursos humanos devem ser gerenciados
de formas especficas, tais como:
a) Administrativa: atender s necessidades burocrticas do funcionrio tais

como recrutamento, salrio, frias e demais benefcios;
b) Alocao de mo de obra: quantidade, qualificao e tempo necessrio;
c) Motivao e comportamento: ateno gerencial por meio de treinamento

e desenvolvimento;

Dentro das reas do conhecimento proposta pelo PMI, a rea Comunicao
prope:
a) Comunicao de informaes gerenciais tambm muito importante

para que cada um, pois colabora com dados para a rdio peo;
b) Comunicaes formais atendem aos planejamentos organizacional, es-

tratgico, ao projeto propriamente dito, s normas, aos padres e aos
procedimentos;
c) Comunicaes interpessoais tambm requerem ateno, para que se

possa interagir com eficcia;
d) Comunicaes com a comunidade fazem parte das relaes pblicas e

visam no s quebrar resistncias, mas tambm influenciar o pblico;
e) Comunicaes so importantes para um bom entendimento e desenrolar

das atividades do projeto.

Dentro das reas do conhecimento proposta pelo PMI, a reas Riscos e For-
necimento propem:
a) Em um ambiente estvel, as decises podem ser baseadas em experin-

cias, em dados histricos e conhecimentos prticos;
b) Decises tomadas em condies de risco ou incerteza no so program-

veis, portanto a equipe dever se adaptar nova situao;
c) Flexibilidade uma caracterstica de pouco impacto para que o grupo

apresente bom desempenho, pois que sempre deve haver disciplina.
d) No gerenciamento de projetos necessrio tratar com terceiros que for-

necem servios, materiais e equipamentos;
e) e) A coordenao das atividades de terceiros, seu acompanhamento e

avaliao de desempenho so de suma importncia.

Voc pode observar que h a necessidade de se trabalhar com resultados de
desempenho. Da se estabelecer processos de melhoria contnua. Por isso
deve-se analisar os fatores de QUALIDADE como sendo aqueles que:
a) Informam a quantidade de consumidores satisfeiros;
b) Informam o nvel de reclamao de consumidor e de refugo;
c) Informam a quantidade de defeitos por unidade e as falhas;

deve-se analisar os fatores de RAPIDEZ como sendo aqueles que:
a) Consideram ciclo de tempo;

b) Consideram tempo de contratao de consumidor;
c) Consideram frequncia de entregas e lead-time de pedido;

deve-se analisar os fatores de CONFIABILIDADE como sendo aqueles que:
a) Aderncia programao e atraso mdio de pedidos;
b) Desvio mdio de promessa de chegada e proporo de produtos em estoque;
c) Porcentagem de pedidos entregues com atraso;

a) A partir da utilizao dos estudos do PMI (Project Management Institute)
a sistemtica estabelecida proporciona uma viso mais ampla do geren-
ciamento de projetos e de operaes rotineiras, que devem estar em
consonncia com o planejamento estratgico da instituio.
b) Algumas transformaes locais vm ocorrendo nos ltimos tempos,

como o uso da Engenharia Simultnea e aspectos avanados de custeio;
c) Existem alteraes simplrias na forma de administrar as empresas como

as pessoas, especialmente em termos de Qualidade Total;
d) O uso de despachos organizacionais so feitos com ferramentas da Qualidade;
e) O aumento exponencial de ferramentas da informtica tem sua utilidade, mas

no proporcionam retorno sobre investimentoe, isto , nunca se pagam.

O cenrio atual vem apresentando cada vez mais a competio entre
instituies com vrios desafios a serem superados. So eles:
a) Qualidade nas comunicaes e seus impactos nos resultados;
b) Qualidade em oramentos restritos assim como na estimativa de custos;
c) Controles variados (complexos) e influncia da direo maior nas questes

operacionais;

Em se considerando a gesto de projetos, a definio de uma EDT :
a) Equipe de Difcil Trato;
b) Estdio de Desportes do Trabalho.
c) Estabecimento de Desperdcio de Tempo;
d) Equipamento de Desmembramento do Tempo;
e) Estrutura de Desmembramento do Trabalho.

Em se considerando a gesto de projetos, uma EDT :
a) Uma ferramenta para desmembrar o projeto em seus componentes e partes;
b) Ela identifica todas as tarefas de um projeto, transformando um projeto

grande em muitas tarefas pequenas e gerenciveis;
c) Esclarece e fornece detalhes necessrios para algumas atividades de

gesto de projetos;

Com relao ao controle e acompanhamento de projetos tem-se a seguir
alguns pontos de tcnicas utilizadas como:
a) PERT uma tcnica contrria a LONG;
b) CPM uma tcnica que antecedeu taxa bancria CPMF;
c) Podem ser utilizadas somente em projetos de importao e exportao

industrial;

Com relao ao controle e acompanhamento de projetos:
a) Existem vrios processos e tcnicas para planejamento, programao e

controle de um empreendimento, mas no so confiveis;
b) PERT/CPM uma tcnica de redes ou mtodo do caminho crtico;
c) Um projeto s necessita ser acompanhado se for grande e caro;
d) Um projeto tem sempre um e somente um caminho crtico;
e) O controle de projetos caro e nem sempre revela a situao real do mesmo.

O mtodo PERT/CPM apresenta certas caractersticas importantes, tais como:
a) Um caminho crtico todo aquele de maior durao em um projeto, compondo-

se, de uma sequncia de atividades individualmente crticas ou no;
b) Se no houve folga nos eventos crticos, no h problema com eventuais

atrasos, visto que sempre possvel negociar prazos;
c) Importante observar que um projeto s pode ter um caminho crtico;

Pode-se considerar que Cronograma:
a) uma representao grfica do tempo que ser gasto na realizao de

um trabalho ou projeto;
b) Deve ser feito de conformidade com as atividades a serem cumpridas;
c) Serve como referencial para acompanhar e controlar qualquer projeto;

Com relao ao cronograma ele:
a) s vezes pode ser usado em projetos pequenos;
b) S tem aplicabilidade em grandes projetos;
c) Auxilia no processo de tomar as melhores decises;

a) Produtos precisam da presena do cliente para ser produzidos
b) Produtos podem ser tangveis ou no, ou ainda ser estocados.
c) Servios precisam da presena do cliente para ser produzidos.
d) Servios so bens tangveis, sendo produzidos e consumidos na hora ou depois.
e) Produtos requerem processos especficos, mas os servios no.

Por mais que as empresas, pblicas, privadas ou mistas, se envolvam em no-
vos projetos e processos, fundamental a interrelao entre as reas:
a) Marketing, Produo e Finanas;
b) RH, Materiais e Marketing
c) Finanas, RH e Segurana Patrimonial;
d) Produo, Armazenagem e Controle;

Com relao gesto da coisa pblica, voc no pode esquecer que existem
preceitos e trmites especficos, tais como:
a) Envolvimento com Entidades Estatais, Autarquias, Empresas Pblicas,

Socieda-des de Economia Mista, Fundaes Pblicas etc.
b) Aquisies e Alienao de bens,
c) Compras, servios e obras,

A seguir so apresentadas algumas regras para Licitao e Contratos:
a) Procedimento informal;
b) Desigualdade entre Licitantes;
c) Dispensa de Edital ou Convite;
d) Publicidade de seus atos;
e) Procedimento Eventual de Resultados.

Na gesto de projetos sempre existem problemas que voc dever estar o
mais bem preparado possvel, pois:
a) Esta atitude tambm pode reduzir o custo de segurana da disponibilida-

de dos recursos a serem empregados no sistema;
b) Os benefcios da combinao de risco dependem do comportamento do

mercado, seja em termos de comprador, seja em termos de fornecedor.
c) Quanto maior a variao de preo, volume, qualidade, prazo, maior deve

ser a velocidade de deciso por parte do gerente do projeto;
d) Eliminar os procedimentos de resultados positivos gera validade constituicional;
e) De nada adianta qualquer preparo, pois riscos sempre existem e no se

consegue elimin-los.

Com relao aos princpios estratgicos, uma empresa pblica deve:
a) Sempre buscar a otimizao dos recursos disponveis;
b) Os gestores devem manter o foco no controle do processo gerencial;
c) No abrir mo dos princpios legais;

A questo legal tem importncia porque:
a) A informao facilmente disseminada e de difcil escusar-se dela;
b) O pblico s deseja bons resultados;
c) uma questo tica;

Administrar a coisa pblica:
a) papel dos gestores pblicos e dos representantes da cidadania;
b) Devem incluir um alto grau de responsabilidade na sua gesto;
c) Contempla inovao, controle e acompanhamento de projetos pblicos;

Com relao a arranjo fsico necessrio que haja:
a) O arranjo fsico pouco ou nada afeta a movimentao dos recursos que

so transformados ao longo do processo;
b) Uma preocupao por parte dos responsveis pela deciso sobre arranjo
fsico com relao ao acesso de veculos no local de produo;
c) Como conseqncia do arranjo fsico, ele pode afetar (positiva ou nega-

tivamente) os custos assim como o desempenho do conjunto produtivo;
d) Alteraes ou simples adequaes relativas ao arranjo fsico de uma empresa

de grande porte ou mesmo de um pequeno estabelecimento comercial podem
demandar muitos gastos, alm da natural dificuldade advinda com mudanas;
e) Uma preocupao por parte dos responsveis pela deciso sobre arranjo fsico
com relao a instalaes, mquinas, equipamentos, ferramentas, pessoal
produtivo.

Os principais tipos de processos utilizados em especial na manufatura, com
suas caractersticas so:
a) Por projetos com curta durao e baixos volumes;
b) Por jobbing com alta variedade e alto volume;
c) Por lotes com menor nvel de volume e de variedade produzida;
d) Por produo em massa com alto e gande variedade produzida;
e) Contnuo com altssmo volume e baxssima variedade de produo.

Os principais arranjos fsicos de projetos tm como exemplos:
a) Posicional na utilizao em lojas de departamentos;
b) Celular na utilizao em construo de rodovias;
c) Processo na utilizao em hospitais e biblioteca de escola;
d) Produto na utilizao em reas de comidas congeladas em supermercados;
e) Posicional na utilizao em montagem de automveis.

Quanto viabilidade do projeto:
a) necessrio acompanhamento baseado em oramento;
b) No necessrio controle, pois que o projeto publico;
c) Pode ser feito um acompanhamento, mas com um pequeno grau de preciso;

Alguns aspectos a serem considerados por oramento so:
a) Acompanhamento dos Valores reais versus Valores estimados;

b) Controle efetivo em todas as etapas do projeto;
c) Alocao dos custos de forma sistematizada;

Dentre as vrias abordagens, voc pode dizer que CUSTOS:
a) So valores despendidos no processo produtivo de bens e servios;

b) No so a mesma coisa que preo;
c) So importantes, desde o clculo e o seu controle constante;

Com o propsito de competir mais fortemente em um mercado sempre exi-
gente, as empresas devem:
a) Fazer tudo o que o cliente quer;

b) Atender a todas as classes de mercado;
c) Ofertar o produto ou servio sempre com o menor, para assim ganhar mercado;
d) Produzir para atender a qualquer custo, pois eles fazem parte do processo;

A cadeia de suprimentos influi diretamente nas empresas, vistso que todos esto
ligados entre si, em um processo de desenvolvimento, produo e atendimento.
Por isso, pode-se dizer que a cadeia de suprimentos:
a) Tem como objetivo administrar o fluxo produtivo dos canais de distribuio;
b) Procura se envolver com o maior nmero de clientes e fornecedores;
c) Tem uma amplido muito grande no processo gerencial;

As empresas que estiverem negociando em um mercado geral, com vistas a
um posicionamento econmico-financeiro melhor, gerenciam as atividades
da sua cadeia de suprimentos, pois:
a) Ir fazer negcios localizados, e no generalizados;
b) Entregar o prometido, sempre que possvel;
c) Manter regularidade na forma de comrcio para manter a tradio;

As questes chaves da Logstica devero ser respondidas em relao ao ob-
jetivo bsico de um sistema logstico, ou seja:
a) Fornecer um alto nvel de servio a um custo baixo;
b) Fornecer um baixo nvel de servio a um custo baixo;
c) Fornecer um nvel desejado de servio a um custo aceitvel;
d) Fornecer um nvel desejado de servio a um custo elevado;

Gerenciar projetos significa gerenciar pessoas. Todos tm seu modo de tra-
balhar, por isso, os mais importantes so:
a) Gerente Geral;
b) Gerente do Projeto & Gerente Funcional;
c) Especialistas;

a) As equipes formadas so de atuao multidisciplinar, apresentando mui-
tas habilidades e competncias diferenciadas;
b) As equipes formadas so de atuao unidisciplinar, apresentando certas

habilidades e competncias especficas;
c) As equipes formadas so compostas por pessoas de atuao multidisci-

plinar, provenientes de um local especfico com habilidades e competn-
cias diferenciadas;
d) As equipes formadas so compostas por pessoas de atuao unidiscipli-

nar, provenientes de um local especfico com habilidades e competncias
especficas;
e) As equipes formadas so atuantes em sistemas pessoais e empresariais,

com habilidades e competncias nicas.

Com relao gesto de um projeto:
a) Os especialistas so os principais responsveis pela mediao entre

necessidades e prioridades especficas;
b) O gerente do projeto o principal responsvel pela conduo dos trabalhos;
c) O gerente funcional principal responsvel pela execuo de tarefas especficas;
d) O gerente geral o principal responsvel pelas atividades executadas em

sua rea potual;
e) Os envolvidos no projeto so os especialistas em vrias atividades.

A concluso de projetos dentro do prazo requer:
a) Gerenciamento geral do projeto;
b) Atingimento dos objetivos tcnicos com os recursos humanos;
c) Atingimento dos resultados financeiros, como investimentos e custos;

Alguns dos itens a serem considerados para o fechamento do projeto so:
a) Registro geral dos documentos;
b) Contribuio no aprendizado da empresa;
c) Finalizao e Comemorao das atividades;
d) Anlise dos itens a serem melhorados;

Currculo do professor-autor
Prof. Luiz Fernando Rodrigues Campos
Doutor em Engenharia da Produo pela UFSC, Mestre em Inovao Tec-

nolgica pelo CEFET-PR (hoje Universidade Tecnolgica Federal do Paran),
Especialista em Engenharia Econmica pela FAE/CDE e Economista pela Fa-
culdade de Cincias Econmicas, Contbeis e de Administrao Prof. De Pl-
cido e Silva, alm de Tcnico em Mecnica (nvel mdio) pela Escola Tcnica
Everardo Passos ETEP, em So Jos dos Campos SP.
Sua experincia profissional abrange a Indstria Automobilstica entre 1975-

1997 em multinacionais (General Motors do Brasil e Volvo do Brasil), sendo
Consultor Associado da Meister Consultoria e Desenvolvimento Profissional
(desde 2000) e Professor Universitrio desde 1997 em cursos de graduao
e ps-graduao em vrias instituies de ensino superior e ps-graduao.
Atualmente professor de cursos de graduao no Grupo UNINTER (FACIN-

TER & FATEC Internacional) e do UNICURITIBA (Centro Universitrio Curi-
tiba), em Curitiba PR, assim como em ps-graduao no IBPEX, FACET,
UFPR, dentre outros.
Currculo do professor-autor 109 e-Tec Brasil

Anotaes
e-Tec Brasil

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Referncias

ABNT. NBR 6022: informao e documentao: artigo em publicao peridica cientfica

ABNT. NBR 6023: informao e documentao: elaborao: referncias. Rio de Janeiro,

ABNT. NBR 14724: informao e documentao: trabalhos acadmicos: apresentao.

COMARELLA, Rafaela Lunardi. Educao superior a distncia: evaso discente.

SOBRENOME, Nome. Ttulo do livro. Cidade: Editora, ano.

SOBRENOME, Nome. Ttulo do artigo: complemento. Nome da Revista, Cidade, v. X, n.

SOBRENOME, Nome. Ttulo do trabalho publicado. In: NOME DO CONGRESSO. Nmero,

AUTOR. Ttulo. Informaes complementares (Coordenao, desenvolvida por,

Secretaria de Educao a Distncia

INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA - PARAN -

Prof. Silvestre Labiak Prof. Elaine Arantes

Catalogao na fonte pela Biblioteca do Instituto Federal de Educao,

Bem-vindo ao e-Tec Brasil!

A educao a distncia no nosso pas, de dimenses continentais e grande

O e-Tec Brasil leva os cursos tcnicos a locais distantes das instituies de

O Ministrio da Educao, as instituies pblicas de ensino tcnico, seus

Os cones so elementos grficos utilizados para ampliar as formas de

Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.

Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o

Glossrio: indica a definio de um termo, palavra ou expresso

Mdias integradas: sempre que se desejar que os estudantes

Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em

Aula 1 - Introduao a Gesto de Projetos 11

Aula 2 - Gesto por projetos 15

Aula 3 - Elaborao de Projetos 21

Aula 4 - PMI: reas do Conhecimento I 25

Aula 5 - PMI: reas do Conhecimento II 27

Aula 6 - PMI: reas do Conhecimento III 29

Aula 7 - Objetivos de desempenho 31

Aula 8 - Cenrios: Evoluo & Tendncias 35

Aula 9 - EDT: Estrutura de Desmembramento do Trabalho 39

Aula 10 - Modelo PERT / CPM Modelo de Controle de

Aula 11 - Cronograma: Planejamento, Acompanhamento e

Aula 12 - Tipos: Projeto de Produto & Projeto de Servio 53

Aula 14 - Delimitao de Responsabilidades e de Deveres na

Aula 15 - Arranjo Fsico: as Variaes de Acesso 65

Aula 16 - Anlise de Viabilidade do Projeto 71

Aula 17 - Gesto de Custos 75

Aula 18 - Projeto em Rede: Gesto da Cadeia de

Aula 19 - Gesto de Conflitos: Participao e

Aula 20 - Concluso e Fechamento do Projeto 87

Currculo do professor-autor 109

O objetivo deste livro fornecer parte do grande volume de informaes e

Os captulos, assim como as aulas, foram organizados de forma a transmitir,

Prof. Dr. Luiz Fernando Rodrigues Campos

Palavra do professor-autor 9 e-Tec Brasil

Alguns conceitos e pontos para discusso esto sendo aqui

1.1 Definio de Gesto de Projetos

Por isso, seguem algumas delas referentes a Projetos.

Primeiramente foram colocadas definies de dicionrios e, na sequncia,

Substantivo masculino (lat. projectu) 1 Plano para a realizao de um

Aula 1 - Introduao a Gesto de Projetos 11 e-Tec Brasil

(Novo Dicionrio Aurlio. 1 Ed. Editora Nova Fronteira. 1499 p.)

Um projeto simplesmente um empreendimento organizado para

Um projeto um esforo temporrio para criar um produto, um servio

Dizer que um projeto temporrio implica a existncia marcada por incio

Nesse contexto, h uma srie de atividades que ocorrem progressivamente,

Normalmente um projeto contm restries assim como riscos envolvendo

As atividades de um projeto tm como objetivo principal a execuo e for-

1.2 Mas o que Gesto de Projetos?

A Gesto de Projetos requer duas etapas fundamentais: o Planejamento e o

e-Tec Brasil 12 Gesto de Projetos