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PALAVRAS-CHAVE:
Administrao de Recursos Humanos
Teoria das Organizaes
PALAVRAS-CHAVE:
Processo Decisrio
Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais
Anlise de Investimentos
R$
Combustvel.................................................................... 1.380,00
Lubrificantes................................................................... 22,00
Total............................................................................... 8.122,00
3
R$
Combustvel...................................................................................1.152,00
Total...............................................................................................6.265,60
R$
Combustvel............................................................................ 1.380,00
Lubrificantes........................................................................... 22,00
Total........................................................................................ 7.658,00
CASO ENGECONSULT
PALAVRAS-CHAVE:
Organizao e Mtodos
Teoria Geral da Administrao II
Gerncia do Trabalho em Equipe
PALAVRAS-CHAVE:
Finanas das Empresas
Administrao Financeira e Oramento Empresarial
Administrao de Vendas
.
Foram aumentando as comisses dos vendedores de 3% para 5%,
aumentando-se tambm a previso de vendas consideravelmente.
PALAVRAS-CHAVE:
Administrao da Produo
Psicologia Aplicada Administrao
A Joly Mveis S.A. uma empresa industrial que fabrica mveis para
escritrios e residncias. Sua diretoria composta de treze acionistas, sendo que
somente trs deles exercem funes administrativas dentro da organizao. A empresa
conta atualmente com 160 funcionrios, tendo esse nmero se elevado (eram 80
funcionrios inicialmente), em virtude do planejamento para o lanamento de uma nova
linha de produtos residenciais, que se esperava fazer grande sucesso no mercado.
A estrutura da cpula administrativa baseada em trs diretores:
1 . A nova srie de mveis tinha uma linha muito austera, adequada ao gosto
dos europeus, ao passo que no Brasil, pelo seu clima tropical, os consumidores
preferiam linhas mais descontradas;
PALAVRAS-CHAVE:
Finanas das Empresas
Administrao de Produo
Psicologia Aplicada Administrao
Teoria Geral da Administrao I
a mais de 200 empregados, a fbrica foi novamente transferida para outro local com
melhores condies de trabalho. Brunassi cuidava diretamente da rea de produo e
mantinha timo relacionamento com o pessoal, enquanto que Sebastio se dedicava
exclusivamente aos problemas administrativos, financeiros e comerciais da empresa.
Sebastio no concordava com o excesso de liberdade no relacionamento que Brunassi
mantinha com o pessoal, pois achava que isso trazia certos resultados negativos, pois os
operrios tornavam-se preguiosos, vadios e desinteressados em relao s suas tarefas.
Com a evoluo da empresa, Sebastio e Brunassi resolveram transformar a
firma em uma sociedade annima. Como Sebastio era o maior cotista, foi eleito
Diretor-Presidente, e Brunassi, Diretor de Produo. Para as demais funes
administrativas foram nomeados e incorporados sociedade um Diretor Financeiro,
Mauro Ramos Cardoso, um Diretor Comercial, Luiz Carlos de Souza, um Diretor
Administrativo, Celso de Souza. Os dois ltimos eram filhos de Sebastio. Mauro
Ramos Cardoso era um administrador e, sobretudo, um executivo bem sucedido na rea
financeira. Luiz Carlos de Souza era administrador, com bastante experincia na rea
comercial, enquanto Celso de Souza, apesar de tambm formado em Administrao,
tinha pouca vivncia empresarial.
Aps algum tempo de empresa, Luiz Carlos desenvolveu algumas estratgias
revolucionrias em sintonia com os objetivos da empresa, procurando diversificar a
produo, mas sem sair do ramo de atividade de embalagens e fechamentos especiais.
Iniciou contatos com uma empresa italiana de grande porte para aplicao de Know-
How no setor de embalagens e fechamentos para bebidas, principalmente tampinhas de
garrafa, e obteve dela a licena e exclusividade para a fabricao desses fechamentos
especiais no Brasil. A Helny montou uma nova fbrica, e para tanto, teve que fazer
pesados investimentos financeiros.
O novo produto de plstico teve imediata e excepcional aceitao pelas
indstrias de bebidas. Como no se esperavam resultados to imediatos, a produo
mostrou-se insuficiente. Luiz Carlos passou a preocupar-se tambm com problemas de
produo e props elevar o nmero de operrios da produo para 600. Porm, possua
as mesmas idias do pai quanto ao tratamento dos operrios. Passou a exigir uma
produo mais elevada. A nova fbrica funciona em trs turnos ininterruptos de oito
horas cada um, para melhor aproveitamento das mquinas existentes. Os operrios
achavam impossvel aumentar a produo, pois as mquinas injetoras trabalham dentro
de um processo semi-automatizado que requer tempo pr-determinado para o
aquecimento, injeo e prensagem do material plstico e, se o tempo fosse
desobedecido, as peas sairiam com deformaes e com defeito. Porm, Luiz Carlos
estava preocupado com a produo e com a quantidade, no com a qualidade das peas.
Para elevar a produo, passou a exigir a admisso de pessoal experiente no setor
plstico para supervisionar e controlar os operrios, implantou sistemas de controles
rgidos que passaram a ser coordenados e executados por cronometristas e cronoalistas,
elaborou mapas de produo que visualizavam os setores mais ineficientes da produo.
Os fabricantes de bebidas comearam a reclamar da baixa qualidade dos produtos que
recebiam, o que ia justamente contra as idias do pai e de Brunassi, que sempre se
preocupou com o mximo de qualidade. As constantes devolues levaram a uma
grande queda dos pedidos e, consequentemente, da produo, provocando ndices
elevados de despesas e baixssima rentabilidade. Os demais membros da diretoria,
preocupados com o problema, convocaram uma reunio com os chefes de sees, chefes
de manutenes, supervisores etc. Aps acalorada discusso, Luiz Carlos salientou que
os culpados eram os prprios operrios que haviam contrariado as suas determinaes.
Isto causou uma repercusso negativa na firma, gerando um clima de profundo
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PALAVRAS-CHAVE:
Portugus
Teoria das Organizaes
Relaes Pblicas e Humanas
Administrao de Recursos Humanos
Gerncia do Trabalho em Equipe
Prezados Colaboradores
Alberto Chagas
DIRETOR COMERCIAL
PALAVRAS-CHAVE:
Teoria das Organizaes
Organizao e Mtodos
do faturamento um nmero maior de horas extras para faturar mais pedidos, o segundo
pretendia que o trabalho fosse executado totalmente dentro do expediente normal de
trabalho. O primeiro, atravs de seu relacionamento e amizade com os operrios e
vendedores, conseguia uma produo maior, embora de qualidade discutvel; o segundo
exigia a melhor qualidade possvel em troca de uma produo do seu esquema.
Os chefes de departamento se reuniram-se para reclamar ao Diretor-Presidente,
do excesso de mtodos e procedimentos que provocaram um estrangulamento da
iniciativa e da liberdade do trabalho. O Diretor-Presidente no deu ouvidos, alegando
que os chefes de departamento haviam solicitado um organizador e no um vendedor.
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PALAVRA-CHAVE:
Administrao de Produo
Em 1956, Taiichi Ohno, criador do sistema Toyota de produo, foi aos Estados
Unidos visitar fbricas de automvel. "Finalmente, pude realizar o desejo de conhecer
um supermercado de perto", escreveu. O Sr. Ohno conhecia o supermercado por
referncia e j havia observado que a loja onde, em geral, se compra de acordo com a
necessidade.
- Espervamos que essa idia nos ajudasse a realizar o objetivo do just in time,
de fabricar apenas o necessrio. Em 1953, aplicamos o sistema em nossa oficina
de mquinas da fbrica principal. Para fazer funcionar o sistema do supermercado,
usamos pedaos de papel em que escrevamos informaes sobre o trabalho a ser
realizado. Chamvamos isso de kanban.
O Sr. Ohno tambm recomendou que o ritmo de trabalho fosse calibrado para
que a produo dos 100 itens ocupasse o dia todo.
Essa idia tem seus adversrios. Eles dizem que no se deve restringir a
produo. melhor tentar reduzir os preos por meio da produo em massa. Ou ento,
se voc tiver cinco trabalhadores disponveis, melhor fazer 200 itens em vez de 100.
QUESTES
PALAVRA-CHAVE:
Administrao Mercadolgica
Questes:
Qual sua opinio sobre a proposta do presidente? Quais suas vantagens e desvantagens?
Pergunta 2
Qual o erro do presidente da Volks? O que faria no lugar dele? Tendo ocorrido
na dcada de 1970, este caso ainda atual? O que teria mudado?
CASAMENTO DE GIGANTES
PALAVRA-CHAVE:
Processo Decisrio
a integrao funcionar. Linder e sua equipe elogiam a habilidade dos alemes com a
lngua inglesa, e procuram facilitar a comunicao, evitando a gria. H peculiaridades
que no incomodam e apenas so observadas pelos americanos, como o hbito dos
alemes de comer hambrguer com faca e garfo.
Os alemes, por sua vez, tm procurado usar roupas casuais no escritrio e, ao
mesmo tempo, atentar para questes de fundo cultural. Os americanos no apertam as
mos com muita frequncia e so muito reservados no contato com as mulheres.
A fuso evidenciou que, alm dos hbitos, h diferenas culturais no estilo de
tomar decises. Os americanos gostam do estilo rpido, baseado na experimentao
tentativa e erro. Os alemes gostam de planejar e implementar com cuidado. Os alemes
pensam que os americanos so caticos; os americanos acham os alemes militaristas
teimosos. Para facilitar a interao, os americanos tm procurado fazer planos mais
especficos. Os alemes tm se esforado para experimentar decidir com mais rapidez.
Os dois lados tm procurado incorporar os hbitos da empresa irm. Quando as aes da
DaimIerChrysler comearam a ser negociadas nas bolsas, trabalhadores alemes
celebraram com uma festa ao estilo americano, com uma banda de msica country.
Ao contrrio do que ocorre com as fuses de bancos e empresas de energia, a criao da
DaimIerChrysler no teve como objetivo a diminuio do nmero de funcionrios. A
fuso tem como alicerces o tamanho e a complementaridade geogrfica e de produtos, e
no o enxugamento de pessoal. A empresa chegou ao final de 1998 com 441.500
empregados no total, fazendo planos para contratar mais alguns milhares nos anos
seguintes e oferecer perspectivas de carreiras mais atraentes para todos.
O primeiro ano foi excepcional para a nova empresa. Os indicadores de
desempenho empresarial (vendas e lucratividade) de todas as unidades mostravam
resultado positivo, acima do esperado. No incio de 1999, o chairman Juergen
Schrempp, ao apresentar os resultados, declarou: "realizamos muitas metas e superamos
dificuldades que fizeram outras fuses fracassar. Podemos, com justia, dizer que as
pessoas da DaimIerChrysler transformaram o potencial em resultado. Somos uma
companhia".
1. Que tipo de enfoque foi utilizado para promover a fuso das duas empresas:
mecanicista ou orgnico?
2. Use os conceitos de Mintzberg, Handy e Morgan para classificar a empresa que
nasceu da fuso. Justifique suas explicaes.
3. Que conceitos de aprendizagem organizacional podem ser usados para ajudar a
entender este caso?
4. Como se explica o desempenho to bom da empresa que nasceu da fuso, usando os
conceitos apresentados neste captulo?
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PALAVRAS-CHAVE:
Administrao de Produo
Gesto de Trabalho em Equipe
Administrao Mercadolgica
Administrao da Qualidade
- Com relao Autolatina, outro problema necessita de rpida soluo e diz respeito
verticalizao das empresas. Na Fiat so desenvolvidas as tradicionais atividades de
estamparia, montagem de carroceria, pintura, linha de montagem e tapearia. Na
Autolatina, alm dessas atividades, existem outras como a fabricao de chicotes,
bancos, peas de plstico, pra-choques, juntas homocinticas, bombas de leo, de gua,
rodas de alumnio, escapamentos, caminhes, assim como as de fundio,
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QUESTES
PALAVRAS-CHAVE:
Sociologia Aplicada Administrao
Teoria Geral da Administrao I
QUESTES
1. Que hipteses voc consideraria para explicar por que as moas agiram de modo
contrrio ao esperado pelos pesquisadores? Que razes poderiam t-las levado a
aumentar, ao invs de diminuir sua produo, conforme os benefcios foram retirados?
2. Voc acha que qualquer grupo de trabalhadores teria agido da mesma forma?
PALAVRAS-CHAVE:
Administrao de Projetos
Administrao Mercadolgica
Planejamento de Gesto Estratgica
passou. Ultimamente, Ricardo est tendo srios conflitos com os filhos por causa dessa
questo. Depois de muita discusso, Alberto, o filho mais velho, convenceu o pai de que
novos mercados poderiam ser explorados. Desenvolveu novos produtos e passou a
fornecer para outros tipos de clientes, que vendia roupas de griffe em shopping centers.
Esse mercado parece ter grande potencial. O xito animou Alberto, que agora acredita
ter um argumento forte para discutir com o pai. Querendo evitar que o conflito se torne
mais agudo, Ricardo concordou em cuidar do suprimento de matrias-primas e da
produo. No entanto, no consegue deixar totalmente de se ocupar dos problemas de
desenvolvimento de produtos, vendas, finanas e administrao geral da empresa, que
os dois filhos disputam com ele.
Afinal, quem deve mandar aqui? Eu, que fiz esse negcio e meus filhos
nascerem e crescerem, ou eles? Eles alegam que estudaram Administrao e
esto mais preparados do que eu para resolver os problemas da empresa. Dizem
at que minha experincia no vale mais nada hoje em dia. No quero aumentar
o conflito, mas tambm no quero abandonar a empresa totalmente.
PALAVRAS-CHAVE:
Administrao de Recursos Humanos
Psicologia Aplicada Administrao
Candidato David:
Candidato Andr:
Candidata Rosemary:
Candidato Peter:
Candidata Marisa:
- Uma empresa, antes de tudo, formada por pessoas. Acho que o executivo
deve concentrar-se em criar um clima que seja positivo para as pessoas.
Cuidem das pessoas, que elas cuidaro da empresa. Sou uma entusiasta das
idias dos humanistas da administrao.
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Candidato Igor:
Candidato Tito:
Candidato Yoshio:
Candidato Henrique:
Candidato Alfredo:
Candidato Napoleo:
Candidato Moiss:
QUESTES
3. Junto com seus colegas de grupo, faa uma lista nica dos trs candidatos que
passaro para a segunda fase do processo seletivo, indicando seus pontos fortes.
4. Por consenso entre os seus colegas, escolha o candidato que ir ocupar a posio
Justifiquem sua escolha.
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OS MISERVEIS
PALAVRAS-CHAVE:
tica em Administrao
Processo Decisrio
Administrao de Recursos Humanos
QUESTES
COMPARAO DE ESTRATGIAS
PALAVRAS-CHAVE:
Administrao Mercadolgica
Planejamento de Gesto Estratgica
I. CAMINHES VOLKSWAGEN
PALAVRAS-CHAVE:
Planejamento de Gesto estratgica
Anlise de Investimentos
A Sadia S.A. fechou em 1998 com 472,6 milhes de reais em exportaes. Desse
total, 44% tinham vindo do Oriente Mdio; 19%, da Europa; 15%, da sia; 14%, do
Mercosul.
Para 1999, a meta estava em 400 milhes de dlares. Para isso, a empresa fazia
esforos para abrir novos mercados, especialmente de produtos de maior valor
agregado, que passaram a ser competitivos no exterior devido desvalorizao do real
em relao ao dlar. Novas frentes de vendas j haviam sido abertas em Cuba, no Leste
Europeu e na sia Central. No Oriente Mdio, a perspectiva era aumentar as vendas.
O faturamento bruto da Sadia havia cado de 3,2 bilhes de reais em 1997 para
2,65 bilhes de reais em 1998. A reduo deveu-se venda dos negcios de soja,
responsveis por cerca de 500 milhes de reais em vendas. O lucro, em 1998, teve um
aumento de 140,5%, passando de 71,2 milhes de reais, para 171,3 milhes de reais.
Com a desvalorizao do real, a empresa teve de elevar seus preos entre 6% e
11%, devido alta dos custos da matria-prima. A rea de pescados tambm foi muito
afetada pela desvalorizao, j que 100% dos produtos so importados. Nas margarinas,
em que a matria-prima, o leo, cotada em dlares, o aumento ficou em 11%.
QUESTES
1. Faa uma sntese dos resultados obtidos pelas duas empresas em 1998.
PALAVRA-CHAVE:
Sociologia Geral
QUESTES
5. Voc acha que seria possvel haver, no Brasil, polcias municipais como h nos
Estados Unidos, com chefes eleitos pela populao? O que voc pensa do argumento de
que "o povo brasileiro no est preparado para isso"?
PALAVRAS-CHAVE:
Administrao de Recursos Humanos
Relaes Pblicas e Humanas
que ficam pulando de uma escola para outra, dando aula de manh at a noite.
QUESTES
2. Faa uma sntese dos argumentos de cada um dos personagens e indique quem
est concordando com quem.
PALAVRAS-CHAVE:
Administrao da Qualidade
Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais
Com todos esses problemas, surgem atrasos na entrega dos equipamentos aos
clientes e, s vezes, devolues em virtude de defeitos apresentados ou desvios de
especificaes.
Em certa ocasio, uma fundio de grande renome efetuou diretamente a Jlio
Siqueira Campos a compra de um equipamento, com data marcada para a entrega. O
pedido foi encaminhado pelo Diretor Comercial ao departamento competente, para as
devidas providncias. Houve, porm, um considervel atraso na execuo do pedido,
havendo necessidade de interveno direta e constante do Diretor Comercial na
produo. Apesar da demora e da insistncia o equipamento foi concludo e entregue,
mas devolvido alguns dias depois por ter apresentado defeitos no seu funcionamento. A
compra s no foi cancelada devido necessidade que a firma compradora tinha de
utilizar o equipamento com urgncia.
Embora fosse um bom cliente, a firma compradora provocou um conflito que
atingiu os diretores da Rio Negro, os gerentes, os supervisores e at mesmo os
operrios. Cada departamento apresenta a sua desculpa, jogando a culpa sobre os
demais, pois ningum quer assumir a responsabilidade do que acontecera. O
Departamento de Produo acusava o Departamento de Compras, que por sua vez
acusava o Almoxarifado, e assim por diante. Com os atrasos na entrega do equipamento
e as devolues causadas por defeitos, a imagem da empresa estava se deteriorando no
mercado.
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1. Por que acha que os nossos operrios se mostram to perturbados com a greve?
PALAVRA-CHAVE:
Administrao da Qualidade
Decidi-me voltar e ver o que aconteceria. Para minha surpresa, Antnio e o Sr.
Borba foram muito agradveis, quase que se desculpando. Eles tentaram me convencer
de que eu havia apreendido mal e que estas "pequenas mentiras brancas" no eram
realmente mentiras, mas somente uma parte de qualquer negcio. "Toda gente tem que
fazer isso para se manter no negcio", disseram.
Continuei l, por mais dois meses, quando voltei para o colgio. No tivemos
mais dificuldades e no fui mais pressionado a enganar fregus. Entretanto, de alguma
forma eu no me sentia mais como "um dos rapazes". Ns ainda saamos juntos, mas
creio que achavam que tinham algum de fora em seu meio. Talvez fosse apenas minha
imaginao.
No tenho a menor dvida de que aqueles colegas eram honestos e
consideravam-se honestos. Acredito que eles sinceramente julgavam suas tticas como
simplesmente um jeito de negociar. Mas como pode uma pessoa, que no v as coisas
pelo mesmo prisma, conduzir-se em tal ambiente? Que atitude e que tipos de concesses
constituiriam ajustamento adequado? .
Quantos comerciantes pregam honestidade absoluta e integridade em todas as
transaes - da boca para fora? Este relatrio foi escrito por um "pracinha" que estava
fazendo um curso. A narrao de sua experincia expressa vividamente a intensidade de
sua maneira de sentir a respeito dos problemas que aborda.
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PALAVRAS-CHAVE:
Administrao de Recursos Humanos
Processo Decisrio
PALAVRA-CHAVE:
Administrao da Produo
1. Gerente da Produo:
Acha que, finalmente, a companhia vai ter algum plano para forar o pessoal do
Abastecimento a fazer os operrios de empilhadeiras trabalharem no duro, pois estes
passam a maior parte do seu tempo na rea de carga das baterias em vez de
transportarem peas. Os operadores esto prejudicando a produo com os atrasos no
transporte de peas. Dizem que no h baterias suficientes, porm a Manuteno afirma
que h mais de duas baterias para cada empilhadeira, sendo que devem utilizar somente
uma bateria por turno de trabalho. O Abastecimento no tem controle algum sobre os
operadores de empilhadeiras.
2. Gerente de Abastecimento
Acha que o trabalho est longe de ser dos mais fceis, por causa do arranjo fsico
(layout) da fbrica completamente saturado e congestionado, da diversidade das peas
manufaturadas, da multiplicidade de operaes pelas quais as peas tm de passar
principalmente devido ao enorme volume de produo. Os ajudantes de estocagem e os
operadores de empilhadeiras passam por sessenta lugares diferentes ao mesmo tempo.
PALAVRAS-CHAVE:
Empreendedorismo
Administrao de Projetos
Partiu-se da idia inicial de abrir uma pequena empresa para atender aos clientes
da regio, onde o Sr. Paulo ficaria responsvel pela rea de vendas e o seu scio, por sua
formao e experincia, seria encarregado da produo. A sociedade foi assim firmada e
cada scio passou a deter 50% do capital.
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Um grande desafio
meses. Segundo Sr. Paulo, " preciso estar atento para perceber se este aumento do
consumo passageiro ou no". Inmeros clientes da "Molas Piracicaba" so fabricantes
de equipamentos pesados para o setor agrcola e necessitam de financiamentos e sofrem
diretamente com as mudanas ocorridas no Mercado. Como principal problema futuro,
a empresa vislumbra a sobrecarga da capacidade de produo, que j utiliza o
maquinrio a plena carga.
Um fator considerado favorvel a maior flexibilidade dos fornecedores em
termos de prazo de pagamento e de quantidade mnima a ser adquirida, problema srio
que a empresa enfrentou no incio de suas atividades.
Perspectivas futuras
Estratgia competitiva
- negociar com fornecedores para conseguir preos mais baixos e descontos especiais na
aquisio de matria-prima;
Segundo Sr. Paulo, " importante voc ter uma viso do ambiente externo para
poder escolher os seus prprios caminhos. Abrir uma empresa deve ser um risco
consciente."
PALAVRAS-CHAVE:
Organizao e Mtodos
PALAVRAS-CHAVE:
Teoria Geral da Administrao II
Relaes Pblicas e Humanas
Administrao de Sistemas de Informao
diretor pediu que ele entendesse a posio do dirigente, pois nada poderia ser dito at a
deciso final da presidncia. Por enquanto, as atividades eram aquelas determinadas por
ele, enquanto diretor.
O chefe administrativo aproveitou a pergunta do corretor e colocou sua questo:
Sr. Diretor, e a compra do fax de papel comum que eu havia solicitado?" O diretor
mais uma vez retomou a sua irritao: Pra que fax de papel comum? S porque o texto
no apaga e voc pode fazer um arquivamento correto? Essas novidades da tecnologia
servem mesmo para impressionar a clientela. E no venham me dizer que eu sou
resistente, pois com o nosso site na Internet eu no tenho nenhum problema. Acho
realmente necessrio. Um funcionrio l atrs disse:"- Mas j foi contra!"
O diretor olhou para o funcionrio, encerrou a reunio e marcou uma outra para
hoje. Ningum sabe o que vai acontecer.
PALAVRA-CHAVE:
Teoria Geral da Administrao II
PALAVRAS-CHAVE:
Administrao de Recursos Humanos
A Metalrgica Santa Rita S.A. (MESARISA) uma empresa que pode gabar-se
de ter todos os seus cargos recenseados, descritos e analisados. Alm disso, uma
empresa, onde a avaliao do desempenho j uma realidade em todos os nveis da
organizao.
Contudo, para Alberto Oliveira, o GRH da MESARISA, h ainda muita coisa
pela frente. O prximo passo que pretende dar a implantao de uma administrao de
salrios baseada em avaliao e classificao de cargos e pesquisas salariais peridicas.
Contudo, Alberto precisa do consenso e aprovao do seu plano pela Diretoria. Como as
coisas no esto muito boas para a empresa - a forte inflao, o desemprego, o fantasma
da recesso, os altos juros elevando ainda mais o custo do dinheiro, a baixa produo
forando ainda mais a capacidade ociosa da empresa, as vendas em patamar, as
dificuldades quanto exportao, a incerteza quanto ao futuro - os ventos no so muito
favorveis para grandes inovaes na rea. Apesar de tudo, Alberto acha que, num
momento como esse, a implantao de um sistema racional de administrao de salrios
seria muito bem recebida pelo pessoal, como um sinal de lealdade da empresa, mesmo
que no trouxesse imediatamente grandes benefcios para os empregados.
Com essas idias na mente, Alberto ps-se a trabalhar. Precisaria inicialmente
definir muitas coisas antes de bolar um plano que pudesse apresentar Diretoria e obter
aprovao:
- iria dividir os cargos da mesma maneira como fez no programa de anlise e descrio
de cargos? Quais os conjuntos de cargos? Quais os mtodos de avaliao a aplicar em
cada um desses conjuntos de cargos? Quais os tipos de classificao?
- Como definir uma poltica salarial para a MESARISA? Quais os itens que deveria
propor inicialmente Diretoria?
Com todas essas dvidas, Alberto no sabia por onde comear a esquematizar
um plano de administrao de salrios para a sua empresa.
66
A COMPANHIA ELETROMECNICA
E SUAS FILIAIS EUROPEIAS
PALAVRAS-CHAVE:
Processo Decisrio
comentrios de DRUCKER.
PALAVRAS-CHAVE:
Processo Decisrio
Administrao Mercadolgica
comentrios de DRUCKER
PALAVRAS-CHAVE:
Administrao Mercadolgica
Planejamento de Gesto Estratgico
Alemanha suspenderia a produo do fusca, obtendo assim o espao que precisava para
seus sucessores. A Volkswagen do Brasil construiria a grande fbrica econmica, mas
apenas para as carrocerias e montagem dos veculos, e no para os motores, breques ou
sistemas de direo. Os veculos fabricados no Brasil em excesso da capacidade de
absoro do mercado brasileiro seriam, durante os primeiros anos, vendidos nos Estados
Unidos, substituindo os alemes no suprimento desse mercado. Todavia, seriam antes
enviados a Emden, o porto alemo no Mar do Norte, onde a Volkswagen sempre
montara os carros destinados ao mercado americano, equipados com motores, breques e
sistemas de direo, s ento enviados para os Estados Unidos, com um aumento apenas
insignificante nos custos.
Nesse nterim, enquanto o mercado brasileiro ia crescendo at poder absorver
toda a produo da nova fbrica e justificar a construo de outra fbrica para os
motores, freios e sistemas de direo a Volkswagen teria condies de introduzir seus
novos modelos nos Estados Unidos, exportando-os da Alemanha at descobrir quais
teriam a maior aceitao e ento construir uma fbrica de montagem em territrio
americano. Financeiramente, isso significaria que pouqussimo ou nenhum dinheiro
seria necessrio para as fbricas alems, enquanto que o capital para a expanso
brasileira poderia ser obtido usando-se as encomendas americanas previstas como
garantia, isto , atravs de emprstimos bancrios comuns e econmicos.
Os brasileiros ficaram entusiasmados com o plano, que na Alemanha e nos
Estados Unidos foi rechaado. Os primeiros a objetar foram os sindicatos alemes.
Transferir a produo do fusca da Alemanha para o Brasil significa exportar
empregos alemes disseram eles. No podemos permitir isso. Quanto
construo de uma fbrica nos Estados Unidos, mesmo que seja apenas de montagem,
podem esquecer a idia.
Os sindicatos concordaram que os custos de mo-de-obra na Alemanha haviam
se tornado to elevados que os fuscas alemes s podiam ser vendidos com prejuzo nos
Estados Unidos, e ainda assim, a preos excessivamente altos. Mas a soluo,
argumentaram eles, ecoando a retrica trabalhista universal, seria os americanos a
remunerarem melhor seus trabalhadores mal-remunerados, no os trabalhadores
alemes pobres perderem seus empregos para os trabalhadores americanos bem
remunerados. E o governo alemo central, bem como os governos de vrios Estados
(que detm a maioria das aes da Volkswagen) concordaram plenamente.
Os americanos tambm vociferaram.
Ns podemos vender carros alemes, aqui, desde que o preo seja bom
disseram eles. Tambm poderemos vender Volkswagens americanos, embora boa
parte do seu fascnio desaparea assim. Mas quem compraria um carro made in Brazil?
Todos iriam gargalhar nas nossas caras. Temos demais empatado nesse negcio para
abusar do mercado americano utilizando-o como quarto de despejo do excesso da
produo que os brasileiros no conseguem vender em seu prprio territrio. E embora
os sindicatos americanos aceitem, relutantemente, carros alemes importados (pois,
afinal, a Alemanha um dos melhores clientes dos Estados Unidos) e embora, pelos
mesmos motivos, aceitem veculos de outros pases europeus ou at do Japo qualquer
grande importao de carros de um pas como o Brasil, com seus salrios notoriamente
baixos (no importa que os custos de mo de obra sejam elevados por causa da baixa
produtividade, ser que algum dirigente sindical ou algum poltico capaz de
compreender isso? ) provocar uma reao que poder destruir a aceitao de qualquer
automvel da marca Volkswagen. Incluindo seus novos modelos alemes, que ns nos
esforamos tanto para criar.
73
O presidente da Volkswagen poderia ter previsto h alguns anos estas reaes? Ele
poderia ou deveria ter agido de outra forma? Havia outras alternativas? E o que essa
histria edificante nos diz das realidades da economia mundial e dos mercados
mundiais?
74
QUAL O POTENCIAL
DE CRESCIMENTO DE UM NEGCIO?
PALAVRAS-CHAVE:
Administrao Financeira e Oramento Empresarial II
Finanas da Empresa
possvel algum ficar satisfeito com um negcio que renda menos que o custo
mnimo de capital e que no tenha condies de levantar o dinheiro que necessita para
tornar-se eficiente? Em caso negativo, h algo a ser feito? O qu? E quem est com a
razo: aquele que afirma que este tipo de negcio no pode gerar um lucro de 15 por
cento: ou aquele que acredita que, se o mercado existe, a administrao tem a obrigao
de obter um retorno capaz de atrair o capital necessrio? Estaro ambos errados? Ou
podem ambos estar certos?
Comentrios de DRUCKER
PALAVRA-CHAVE:
Administrao Mercadolgica
Nessa poca ao invs de abrir mais supermercados, ele decidiu criar uma nova
rede, de centros de Jardinagem, nos quais repetiu novamente seu esquema de trabalho.
Depois foi a vez de lojas de materiais e servios para o lar, montadas em torno de
ferramentas manuais e eltricas, e voltadas para o proprietrio que gosta de consertar ou
reformar sozinho as coisas de sua casa. Seu empreendimento seguinte foi uma rede de
lojas de cartes; pequenas vias de alta rotatividade e operadas por uma pessoa.
Vinte anos depois de abrir sua primeira loja, Bill Callahan organizou a Callahan
Associates, uma companhia formada por quatro redes, num total de quarenta lojas e
quase vinte milhes de dlares em vendas. Cada uma das redes era dirigida por seu
prprio gerente-geral que comeara como repositor ou balconista e que galgara a
hierarquia administrativa da loja. Juntamente com Callahan, um diretor financeiro e um
diretor de pessoal (todos ex-gerentes de loja, que haviam comeado por baixo suas
carreiras na organizao ) constituam a comisso executiva da companhia. Os gerentes
gerais tinham uma pequena participao nos lucros da Callahan Associates e uma
participao substancial nos lucros de suas redes. Cada gerente de loja subordinado a
eles tinha, por sua vez, uma pequena participao nos lucros da rede e uma participao
substancial nos lucros da loja. E assim sucessivamente, hierarquia abaixo, para todos os
funcionrios com mais de dezoito meses de casa que estivessem inscritos em algum
plano de participao nos lucros.
Callahan acreditava convictamente que uma empresa precisa expandir para criar
oportunidades de promoes a seus elementos. Mas como ele creditava que nenhuma
rede deve crescer alm do ponto em que um s indivduo capaz de administr-la
facilmente e de conhecer cada um de seus ngulos e facetas, era preciso buscar
intencionalmente novos negcios a cada quatro ou cinco anos. Dessa forma, no outono
de 1974, (quase exatamente vinte anos aps inaugurar sua primeira loja) Bill Callahan
comeou a sondar um novo negcio e acabou se concentrando em dois mais
promissores: uma rede de lojas de roupas de lazer campestre( Jeans, botas, camisas de
cowboy, etc.) e uma rede de restaurantes populares, oferecendo pratos simples
(churrasco, rosbife, frango, etc.). Entretanto, sabia que s deveria embarcar em um
empreendimento de cada vez; ele aprendera como difcil por em andamento um novo
negcio e sabia que teria que dedicar a maior parte do tempo a ele durante os trs
primeiros anos.
A comisso executiva da Callahan Associates tinha como poltica tomar todas as
principais decises por unanimidade. No passado, isso havia sido mera formalidade, os
membros seguiam as idias de Bill. Mas ao apresentar os novos planos de expanso, ele
viu-se inesperadamente frente a uma grave oposio. Todos concordavam que era
preciso se concentrar num s negocio; todos concordavam que as duas reas escolhidas
por Callahan ofereciam oportunidades excelentes. Mas metade do grupo opunha-se a
entrar em qualquer ramo que tivesse algo a ver com moda (as roupas de lazer
campestre), enquanto a outra metade opunha-se com igual fervor a ingressar no
negocio de prestao de servios pessoais( os restaurantes).
Ns sabemos muito sobre o setor alimentar e de produtos para o lar
argumentou o primeiro grupo. Nossos clientes so danos e donos de casa. Mas estas
roupas de lazer so mais uma brincadeira, e envolvem moda, promoo e sex appeal,
coisas que no so do nosso feitio.
comentrios de DRUCKER
PALAVRAS-CHAVE:
Administrao de Sistema de Informao
Organizao e Mtodos
CASO PIPEWAY
EMPRESA INCUBADORA DO ANO 2000
PALAVRA-CHAVE:
Empreendedorismo
O momento mais difcil pelo qual a empresa passou em trs anos de existncia
tambm pode ser considerado a maior vitria e exemplo de superao de desafios. A
83
Caractersticas pessoais:
Lazer:
Guto acredita que isso seja fundamental para se criar uma empresa de
sucesso, pois a experincia e as competncias somadas de cada scio
proporcionaro melhor desempenho empresa.
84
Lies de vida
Guto acreditava que se aprende muito mais com os fracassos que com os
sucessos, e diz sempre isso aos funcionrios, estimulando-os a melhorar e
corrigir os erros. O sucesso consequencia do que se aprende com os erros,
corrigindo os mesmos.
Formar um time campeo, que vista a camisa da empresa. Guto diz que
houve um momento no incio do negcio em que ele achava que s ele podia
fazer as ferramentas para a prestao de servios. Mas com isso viu que a
empresa jamais cresceria, pois estaria sempre dependendo dele. Foi quando
percebeu a importncia de se formar uma equipe e treina-la adequadamente.
Hoje, Guto gasta boa parte de seu tempo procura de novas pessoas talentosas
para se integrar equipe.
Paixo pelo que faz fundamental para atingir o sucesso. Nos momentos
de estresse, o apoio da famlia tambm tem um grande peso, pois nela que o
empreendedor busca amparo e incentivo nos momentos difceis. O estresse tem
tambm o seu lado positivo, pois Guto acha que ele ajuda no estmulo
criatividade.
PALAVRAS-CHAVE:
Finanas das Empresas
Administrao Financeira e Oramento Empresarial I
Se tivesse que recomear, Hlio faria tudo igual, porm, com mais experincia,
procuraria no repetir os erros do passado. Para ele, o importante para se comear um
negcio :
"Principalmente obter habilidade em escolher seus colaboradores. Desejo
profundo e permanente de realizao e sobrepujar-se. Acho que para os novos
empreendedores vai ficar mais fcil obter capital, porm o ambiente ser mais
competitivo e de maior presso, com ciclos menores aumentando a necessidade de
antecipar os resultados e tendncias por meio da informao que estar mais abundante,
mas ser mais difcil selecionar o que prestar e o que no prestar.
Um recado de Hlio para os que querem se aventurar no mundo do
empreendedorismo:
difcil, porm gratificante. Seja para o sucesso ou para o fracasso, porque s
se aprende com muitos erros do passado. Devem tentar ser empreendedoras as pessoas
inconformadas com o que obtiveram at hoje achando que podem obter sempre mais e
melhor na busca do conhecimento e da perfeio. E o mais importante: no tenham
medo de errar.
A JDTC nasceu com a marca da nova economia. Formada por investidores com
solida experincia na rea da tecnologia e parcerias com empresas como Compaq, IBM
e Cisco Systems, o grupo desenvolveu empresas orientadas aos mais promissores
campos da TI. No portflio de empreendimentos JDTC esto organizaes altamente
competitivas, que desenvolvem suas atividades dentro de uma filosofia integrada com as
propostas de uma. Com investimentos que atingem US$ 150 milhes.
No Grupo esto empresas dedicadas s solues e CRM, e Commerce, Full
Service Provider: servios de provisionamento e entrega de aplicaes via Internet,
gerenciamento de segurana, consultoria e treinamento, Web based trainig e
comunicao integrada.
As empresas do grupo
Questes
PALAVRA-CHAVE:
Empreendedorismo
Oswaldo j conhecia seus scios atuais, pois j eram scios na outra empresa
vendida para o banco. Tambm so pessoas oriundas do mercado financeiro, porm com
caractersticas pessoais distintas e complementares. Isso permite que toda a equipe
participe na anlise diria do plano de negcios da empresa.
A empresa existe h trs anos e continua refinando o seu foco/modelo de
negcio, o que no significa atingir desempenhos modestos. Pelo contrrio, os
resultados do negcio tm sido muito bons. Foram investidos aproximadamente
US$700.000,00. E o break even (equilbrio de receitas e despesas) foi atingido aps dez
90
meses do investimento inicial. Uma peculiaridade que o aporte inicial foi uma soma
de recursos prprios dos scios, que no recorreram a outras fontes de investimento.
Como a empresa trabalha com as tecnologias mais recentes do mundo da
informtica e da Internet, depende de muita gente talentosa e jovem. Esse um ponto
forte do negcio: o capital intelectual, ou seja, a equipe de criao. Em contrapartida, o
ponto fraco a pouca experincia dessa jovem equipe de desenvolvimento. Entretanto,
isso contornvel pela experincia da equipe de gesto, que considera seu maior trunfo
ter encontrado o foco correio para atuar no mercado.
Quando o assunto dedicao ao trabalho, Oswaldo direto:
"Matamos um leo por dia, mas sempre com prazer. Tento sempre gastar o
mesmo tempo nas minhas tarefas. No acredito em trabalho at de madrugada ou
nos fins de semana. Deve-se conseguir fazer as coisas planejadas no tempo que
se tem. Se no ineficincia."
Oswaldo procura sempre se manter informado, mesmo sendo crtico em relao
ao contedo das notcias: "Tento me abastecer do mximo de informao possvel,
mesmo sabendo que a maioria das informaes disponveis na imprensa so superficiais
e no correspondem realidade."
Como a maioria dos empreendedores, ele no pensa em aposentadoria: "J tive
oportunidade de "descansar" com a venda que fiz da minha primeira empresa. Porm,
acho que sou muito jovem e gosto muito do que fao e de como eu fao."
Sempre teve total apoio de sua mulher e filhos, o que considera ter sido essencial
nos resultados alcanados e nos aprendizados com os fracassos espordicos. Mas,
mesmo assim, faria tudo igual se tivesse que recomear.
Um recado aos pretensos empreendedores: "O Roberto Campos costumava dizer
que dos "rios" que ele conhecia, (operrio, escriturrio e outros), o mais raro era o
empresrio. Ele mesmo, quando tentou empreender, quebrou. Acho que empreender
realmente muito difcil, pois existe uma necessidade de comprometimento e
determinao que no comum em qualquer pessoa. E uma atividade estressante, mas
gratificante. Voc tem que ser meio masoquista! Acredito que deve tentar ser
empreendedor quem gosta mais de construir do que ver a coisa pronta. Alm disso,
preciso ser muito humilde, uma das principais lies que aprendi nessa jornada."
Histrico da Radiumsystems.com
PALAVRAS-CHAVE:
Empreendedorismo
Administrao de Sistemas de Informao
Para que a empresa sustentasse esse crescimento exemplar, houve duas rodadas
de investimento, com aporte de capital de risco no negcio. A primeira foi em setembro
de 1999, do site Submarino.com. A segunda foi em janeiro de 2000 do GP (o maior
fundo de investimentos do Brasil) e do Warburg, Pincus (um dos maiores fundos dos
Estados Unidos). Todos os investidores continuam no negcio. Com o investimento
realizado, eles hoje possuem 44% da empresa, ficando os 56% restantes nas mos dos
fundadores. Os investidores contribuem em muito para o sucesso da empresa,
promovendo contatos {"networking"), expertise da indstria, novas ideias e muito
profissionalismo. A empresa ainda se utiliza do trabalho de duas consultorias
internacionais, que os ajudaram na formulao da estratgia de negcio e da estratgia
de produto.
Crescer a passos acelerados nunca fcil. Uma empresa que passa por
isso se sente um pouco como um adolescente em constante crise de identidade a
respeito do que capaz de fazer. Os momentos mais difceis esto relacionados a
tomadas de deciso estratgicas, em que voc precisa pensar muito bem e decidir
se j grande o suficiente para dar mais aquele passo uma deciso errada
neste momento pode fazer voc dar um passo grande demais, ou perder uma
grande oportunidade. Durma-se com um barulho desses!
No tenho planos para isso, mas tenho um sonho de um dia dar a volta ao
mundo em um avio anfbio. o que eu chamo de "projeto Catalina" (Catalina
o nome de um excelente avio anfbio). Tenho certeza que irei realizar mais este
sonho.
Lies de vida
Mensagem final
Acho que o maior agradecimento vai para o meu pai, uma pessoa de
viso que h 25 anos viu a revoluo da informtica acontecendo e teve a
capacidade de "empurrar" um adolescente a se interessar por ela. Sem dvida,
sem sua ajuda e viso, nada disso teria acontecido comigo.
Histrico do Site
Nascimento
Primeiros Passos
O Futuro
l. O que levou Paulo a criar o Elefante? Como o ocorreu o processo empreendedor nesse
caso? Quais caractersticas empreendedoras so mais marcantes em Paulo? Voc
considera o fato de casos de empreendedorismo na famlia como decisivos na formao
do esprito empreendedor de Paulo? Modelos de empreendedores de sucesso seriam
teis para o estmulo do empreendedorismo no pas?
3. Voc concorda com Paulo em relao aos ingredientes necessrios para se criar um
novo negcio: idia + capital + RH (pessoas)? Recorra ao Captulo, onde se trata do
processo empreendedor e da inovao tecnolgica, e discuta o assunto com os colegas.
Voc considera que esses ingredientes sero os mesmos daqui a trinta anos? Se no, o
que mudar?
99
PALAVRA-CHAVE:
Empreendedorismo
Histrico da Synapse-Brazil
PALAVRA-CHAVE:
Administrao de Recursos Humanos
PALAVRA-CHAVE:
Administrao de Recursos Humanos
PALAVRA-CHAVE:
Administrao de Recursos Humanos
PALAVRA-CHAVE:
Gerncia do Trabalho em Equipe
PALAVRA-CHAVE:
Administrao de Recursos Humanos
PALAVRA-CHAVE:
Administrao de Recursos Humanos
PALAVRA-CHAVE:
Administrao de Recursos Humanos
PALAVRA-CHAVE:
Administrao de Recursos Humanos
PALAVRA-CHAVE:
Administrao de Recursos Humanos
PALAVRAS-CHAVE:
Administrao de Recursos Humanos
Psicologia Aplicada Administrao
Higiene e Segurana do Trabalho
PALAVRAS-CHAVE:
Administrao da Qualidade
Empreendedorismo
Planejamento de Gesto Estratgica
A rotina de atendimento ao aluno inicia-se com uma avaliao fsica: base para a
elaborao de um programa de atividades que ele deve seguir.
Para os alunos que, por ocasio da matrcula, no possuem condies fsicas
necessrias para freqentar as aulas, desenvolvido um programa especial, visando a
melhoria do seu condicionamento fsico. A evoluo do desempenho do aluno
acompanhada de perto pelos professores, que os direcionam para atividades mais
intensas, quando possvel.
So desenvolvidas atividades apropriadas para os alunos iniciantes e de nvel
intermedirio e avanado.
Sempre com vistas a um atendimento personalizado, o programa a ser seguido
pelo aluno revisto com base em reavaliao fsica feita a intervalos de dois a quatro
meses, respeitando as caractersticas peculiares de cada um. Os dados originados desta
avaliao so comparados e apresentados ao aluno para que participe ativamente do
processo e saiba em que e por que evoluiu, quais os exerccios que devem continuar
sendo realizados, qual a frequncia, etc. Os alunos com problemas de sade, que
requerem acompanhamento mdico, passam pelo mesmo processo.
Segundo o Prof. Gil, "qualquer atividade fsica bem orientada traz benefcios
para a sade, seja ela qual for: hidroginstica, musculao, vlei, caminhada, entre
tantas outras". Para ele, o desenvolvimento de um trabalho srio, bem orientado a partir
de fundamentos tericos, personalizado e de acordo com as necessidades do aluno-
cliente o maior diferencial da empresa com relao s outras Academias. A nfase
constante na elevao do nvel de Qualidade dos servios oferecidos pela "Academia
Corpo e Ao" o objetivo principal a ser alcanado pelos profissionais que integram a
sua equipe.
Fatores da Qualidade
planos especiais de pagamento, quando o aluno faz uma opo por pagar vrios meses
de uma s vez, obtendo um significativo desconto;
119
a qualidade dos servios oferecidos, que tem no treinamento um meio para capacitar e
aprimorar o desempenho de alunos e professores;
uma filosofia de trabalho bem definida e compartilhada por toda a equipe da
Academia.
o acompanhamento das tendncias do mercado nacional e internacional e observao
das aes dos concorrentes.
Perspectivas futuras
PALAVRAS-CHAVE:
Administrao Mercadolgica
Empreendedorismo
A busca de oportunidades
Sem uma idia concreta de qual seria esta segunda atividade que pretendia
desenvolver, foi em busca de uma Oportunidade de negcio, adotando uma atitude pr-
ativa. O Sr. Aniel usava uma ttica bastante interessante: procurava conversar com todas
as pessoas que interceptava na auto-estrada, indagando-as sobre as atividades que elas
desenvolviam. Procedendo assim, conheceu profissionais liberais, empresrios e
autnomos. Consciente do prprio perfil e de seu nvel deformao profissional,
procurava algum negcio que lhe fosse adequado. Certo dia, interceptou um veculo e,
mais uma vez, comeou a efetuar a sua "pesquisa"; conheceu um pequeno empresrio
que atuava no ramo de comrcio e recauchutagem de pneus, cuja empresa se situava no
Bairro de Santana, em So Paulo. Sr. Aniel, depois de conversar com o empresrio,
ponderou bastante a respeito de atuar neste setor e chegou concluso que, uma
pequena borracharia (comrcio de pneus usados), seria o ideal para ele.
Assim, o seu primeiro contato com o setor foi por volta de 1974, quando
aprendeu a trabalhar com pneus usados, tirando o mximo proveito deles. Nesta poca,
recolhia pneus usados, em fazendas, residncias, ou qualquer outro local onde
121
estivessem armazenados. O preo pago por esta mercadoria era bastante baixo; as
pessoas no cobravam praticamente nada, preocupando-se apenas em se desfazer dos
pneus.
Os pneus eram separados, conforme o seu estado de conservao e revendidos.
Procedendo desta forma, pde observar que o Mercado de produtos usados era bastante
ativo e o preo dos produtos de segunda mo no tinha muitos parmetros de
comparao. Segundo o Sr. Aniel, "a nica referncia com relao ao usado quanto a
pessoa pode pagar e a utilidade que o produto tem para a mesma".
Depois de pouco tempo, precisou interromper este tipo de negcio, pois a Polcia
Militar, de acordo com seu regulamento interno, no permite que seus funcionrios
desenvolvam outras atividades paralelas funo policial. Foi necessrio, ento, tomar
uma deciso e o Sr. Aniel optou por "no fazer outra coisa a no ser atuar como
policial"; pediu transferncia para o Corpo de Bombeiros. Por trs anos, l trabalhou.
Neste perodo, um amigo montou uma borracharia em Ribeiro Preto e ele o auxiliou
dando "dicas" sobre a implantao do empreendimento. Porm, nesta cidade, o negcio
no evoluiu, sendo transferido para Bonfim Paulista, em uma segunda tentativa que
tambm acabou no obtendo sucesso. O proprietrio da borracharia decidiu, ento,
vender as ferramentas, trocando-as por uma moto com o Sr. Aniel.
Ampliao do empreendimento
Quatro anos aps criada, a empresa comeou a vender pneus novos. A princpio,
os grandes revendedores procuraram a borracharia imaginando abrir mais um ponto-de-
venda e ofereceram uma srie de vantagens para que o Sr. Aniel entrasse no comrcio de
pneus novos. Durante outros quatro anos, foi crescendo progressivamente o estoque de
pneus novos, mas este segmento no tinha muita representatividade financeira para o
empreendimento. Porm, em 1986, com o Plano Cruzado, houve falta de produtos no
Mercado. A empresa possua um grande estoque de pneus novos, com o que pde
auferir um lucro significativo, passando a se interessar e a ingressar neste segmento.
Sempre atento s oportunidades, o Sr. Aniel percebeu que o cliente que se dirigia
borracharia para trocar seus pneus usados por novos quase sempre tinha interesse em
vender os usados, que passavam a ser para ele matria-prima para efetuar os trabalhos
de ressolagem. Este segmento era totalmente novo para a "Pneu Gigante" que, desta
forma, no precisava seguir uma tabela de preos daquela poca, obtendo lucros
representativos. Com o faturamento obtido com a venda de pneus, foi possvel comprar
uma fazenda, adquirir gado e fazer diversas melhorias na propriedade. Mas, tornou-se
impossvel administrar simultaneamente os dois negcios, pois, na ausncia do Sr.
Aniel, o movimento da empresa estava diminuindo. Ele ento optou por desfazer-se da
fazenda e o dinheiro da venda foi investido na empresa, com a aquisio de vrios
terrenos ao redor das suas instalaes, o que possibilitou posteriormente expandir as
instalaes fsicas da "Pneu Gigante". Atualmente, a empresa comercializa mais pneus
novos do que usados, contando com trs lojas na cidade de Ribeiro Preto.
123
A estratgia de vendas
Para localizar este cliente, a empresa adotou um mtodo que consiste em:
Sucesso familiar
O Sr. Aniel tem cinco filhos que passaram a integrar o quadro da empresa em
diferentes reas, respeitadas suas caractersticas particulares: Finanas, Recursos
Humanos, Informtica e Gerncia de uma das lojas.
Em breve, uma das filhas do Sr. Aniel assumir o cargo de gerente
administrativa, at o momento ocupado por um profissional externo. O filho mais novo
parece ser o mais srio candidato direo futura da empresa. No entanto, a filosofia
de profissionalizar a gesto, para o que o Sr. Aniel vem preparando seus filhos h vrios
anos.
contrato de franquia.
A primeira loja franquiada da "Pneu Gigante" iniciou suas atividades em 1994,
trabalhando sempre segundo a filosofia difundida pela matriz. Outra loja de franquia
est em fase de acabamento e ser aberta na cidade de Cajuru, prxima a Ribeiro Preto.
Negociaes esto em desenvolvimento no sentido de franquiar lojas nas cidades
de Igarapava, Batatais, Monte Alto e Ituverava, todas no Estado de So Paulo. O
objetivo transformar em franquias todas as filiais e conservar a propriedade apenas da
matriz, que est desenvolvendo uma estrutura interna especial voltada ao atendimento
de franquiados.
O setor de prestao de servios destinado ao atendimento de caminhes dever
adotar a terceirizao, no intuito de criar um Centro Tcnico para Caminhes, sob o
comando de antigos empregados, mas preservando o nome "Pneu Gigante". Assim, este
setor poder ampliar a gama de servios oferecidos.
Cabe salientar que, aps algumas dificuldades enfrentadas, a "Pneu Gigante"
passou a trabalhar com estoque baixo, margem de lucro pequena, tem investido em
treinamento e possui quadro reduzido de empregados, atendo-se apenas aos essenciais.
Segue sempre a filosofia: "Voc faz a pesquisa e ns cobrimos a oferta!".
J a "Gigante Recm-Nascido" inicia um processo para assegurar a certificao
de Qualidade, de acordo com as normas da ISO-9,000 e pretende aumentar a linha de
produo de incubadoras, ampliando a sua participao nos Mercados nacional e
internacional. A empresa hoje conta com 20 empregados que realizam apenas o
processo de montagem, ficando a fabricao sob a responsabilidade de terceiros.
PALAVRAS-CHAVE:
Administrao Mercadolgica
Planejamento de Gesto Estratgica
A Textim S.A. uma tecelagem de porte mdio, fundada em 1949 e com certa
tradio no ramo. Montada inicialmente com 50 teares modernos na poca, a Textim
conseguiu um rpido desenvolvimento e ampla aceitao de seu produto, o cretone, uma
fazenda branca muito forte, fabricada com algodo e cujo processo de fabricao no
requer grande conhecimento tcnico. Seu acabamento requer bastante esmero para que a
apresentao reflita boa qualidade e resistncia e geralmente utilizado para a
confeco de vestimentas simples, roupas de cama (como lenis e fronhas), aventais,
uniformes etc. O produto fabricado com diversas medidas e a produo totalmente
colocada junto ao comrcio atacadista.
A partir de 1952, as grandes tecelagens brasileiras que dominavam cerca de 80%
do mercado interno passaram gradativamente a produzir para exportao. Com isto,
Textim assegurou uma fatia maior do mercado nacional, ocasio em que aumentou
excepcionalmente a colocao de seus produtos.
Nessa ocasio, a situao financeira da Textim era muito boa, devido ao
progresso alcanado com os bons preos do cretone e a facilidade de colocao de sua
produo no mercado. Porm, com o reingresso das grandes indstrias no mercado
nacional devido a problemas de exportao, a oferta do produto gerou forte queda nos
preos e dificuldades nas vendas. A Textim procurou diversificar sua produo,
passando a confeccionar diretamente lenis e fronhas com o seu prprio produto
principal, o cretone branco, e vendendo a produo totalmente a atacadistas. Assim,
desfrutou por algum tempo de uma posio vantajosa no mercado, at que a
concorrncia entrasse com o mesmo produto.
Com o aumento da concorrncia, a Textm tratou de distribuir seus produtos
diretamente a varejistas, eliminando o intermedirio e possibilitando a venda a um preo
inferior. Porm, decorrido algum tempo, viu-se novamente em situao semelhante da
concorrncia. Visando preferncia dos consumidores, passou a produzir lenis e
fronhas coloridas. Com isto, obteve novamente uma situao privilegiada no mercado,
em face da sua iniciativa. Concluiu-se que o potencial de mercado de lenis coloridos
era pequeno em relao ao de lenis brancos, podendo ser desenvolvido a longo prazo.
Ao produzir fronhas e lenis, surgiu o problema dos retalhos de tamanhos
variados e de difcil aproveitamento na linha de produo. Esses retalhos representavam
de 10% a 15% da produo total de cretone e passaram a ser vendidos aos chamados
"retalhistas" que os destinavam venda no varejo, como pano de segunda qualidade ou
venda s indstrias que os utilizavam para diversas finalidades, como estopa etc. O
preo do retalho aproximadamente igual a l /4 do preo do produto de primeira
qualidade. Tentando minimizar seu custo, a Textim criou uma forma de aproveitamento
integral desses retalhos, montando uma nova linha de fabricao de rodas politrizes
feitas de resduos de retalhos pregados a uma roda ou polia com encaixe especial para
ser acoplada a algum motor. As rodas politrizes constituem um utenslio necessrio em
indstrias metalrgicas para o polimento e acabamento de metais. A procura desse novo
produto foi to grande que obrigou a Textim a aproveitar totalmente seus retalhos e a
128
CASO DETEX
PALAVRAS-CHAVE:
Administrao Financeira e Oramento Empresarial I
Administrao Financeira e Oramento Empresarial II
PALAVRAS-CHAVE:
Teoria das Organizaes
Organizao e Mtodos
PALAVRAS-CHAVE:
Relaes Pblicas e Humanas
Sociologia Aplicada Administrao
- Gerncia;
- Chefia de Departamentos;
- Encarregados de Setores;
- Funcionrios.
PALAVRAS-CHAVE:
Teoria Geral da Administrao I
PALAVRAS-CHAVE:
Administrao de Vendas
A padaria que queria crescer fica situada numa cidade de So Paulo e est no
mesmo ritmo da capital: segue velozmente rumo ao melhor desenvolvimento possvel.
Os proprietrios; jovens que seguem a trilha do pai e do av, j tinham conhecimento da
ferramenta da qualidade e pretendiam fazer alguma coisa para dar uma nova vida
padaria. Pretendiam uma nova gesto, mais gil e que trouxesse bons resultados.
Julgavam, porm, que a padaria no era exatamente o que os autores da gesto pela
qualidade total tinham em mente, quando comearam a escrever sobre essa ferramenta
contempornea. Tudo que os jovens proprietrios liam eram propostas ou resultados
espetaculares para grandes empresas.
Eles achavam que nada poderia dar certo: a clientela era pouco exigente,
formada por muitas senhoras, senhores, meninos e empregadas domsticas. Todo esse
contingente no sabe, nem tem que saber, sobre as mais modernas aes direcionadas
qualidade. E essa era a grande questo: para que tanto esforo a fim de dar qualidade a
uma padaria ? Qual o objetivo e qual o resultado possvel? Em que a imagem da padaria
iria melhorar?
Assim mesmo, os jovens proprietrios gostariam de tentar algo, alguma coisa
que fizesse sentido, que trouxesse nimo e disposio para novos desafios. Pensaram em
contratar uma consultoria, mas perceberam que os valores poderiam ser muito altos, e a
descobriram uma jovem recm-formada que, por acaso, utilizara a
palavra qualidade numa dessas conversas de balco. Conseguiram o telefone e pediram
o contato.
A jovem universitria esteve com os proprietrios da padaria, disse que era da
rea de qualidade e poderia dar uma boa ajuda e, ento, esboou uma proposta de
atingimento da qualidade total.
Qual teria sido essa proposta ? E voc acredita ser possvel a uma padaria atingir
a clientela que foi citada acima ? Como ? Descreva detalhadamente cada etapa.
138
139
PALAVRA-CHAVE:
Organizao e Mtodos
A empresa Mudanas S.A. poderia ser considerada de mdio porte, quase grande
o seu principal produto era geladeira, mas vendia tambm freezers. A diversificao j
era uma realidade: os estudos avanavam, e tudo indicava que o ano seguinte seria o ano
da linha de aparelhos de condicionadores de ar para residncias. Os estudos para a
fabricao de frigorficos estavam paralisados h dois anos. A empresa Mudanas SA.
caracterizava-se por crescimentos em sua linha de produo.
Na rea administrativa, havia algo semelhante. H cinco anos, fora contratada
uma tradicional empresa de consultoria organizacional (que atuava de forma, tambm,
tradicional) com o objetivo de mudar a estrutura a partir dos departamentos, primeira
linha gerencial. O estudo foi desenvolvido em seis meses. E a prpria Mudanas S.A.
ficou com a difcil tarefa de implantar nova estrutura. Basicamente, a empresa de
consultoria realizou entrevistas estruturadas com as chefias departamentais (eram seis) e
com as demais chefias subordinadas aos departamentos. Cada departamento tinha trs
sees, sendo que o Departamento de Gesto de Pessoas tinha cinco sees. Houve uma
reunio para encaminhamento de proposta final e aprovao, e a encerrou-se o trabalho
da empresa consultora. A implantao aconteceu, sem maiores comentrios. No houve
demisses, os gerentes e demais chefes permaneceram em suas posies, e houve
algumas poucas mudanas nas sees.
Em pouco tempo, a presidncia percebeu que nada mudara. Os problemas de
relacionamento funcional continuavam, e reclamaes de toda sorte chegavam aos
superiores.
Mais recentemente, outra empresa de consultoria foi contratada. Ficou pouco
tempo. O objetivo era o mesmo da empresa anterior. Em um ms, foi apresentada uma
proposta semelhante, entrevistas realizadas com gerncias (chefias) departamentais e
nveis inferiores. A presidncia resolveu "estudar" a proposta e nunca mais se ouviu
falar de tal empresa.
Nesta semana, outra empresa foi contratada com os mesmos objetivos, mas
agora com dois novos aspectos, a administrao estava deteriorando visivelmente e os
novos produtos estavam para acontecer, e a luta por novas fatias de mercado chegava a
altos nveis. A empresa de consultoria vinha recomendada por um outro presidente, de
uma outra empresa no competitiva. Esse presidente chamava de moderna a empresa de
consultoria agora contratada.
O presidente deixou evidente sua preocupao com a falncia da atividade meio
e o receio da competio no mercado. A exportao era um sonho que dependia de uma
nova estrutura para ser realizado. O presidente chegou a pensar em buscar a certificao
ISO, mas desistiu. O receio de insucesso era muito grande. Queria agilidade no trabalho
de reestruturao e, sobretudo, queria o sucesso no novo empreendimento.
Ontem, pela manh, os consultores estabeleceram os meios e modos de
desenvolver o estudo:
Hoje pela manh, a primeira reunio teve um desfecho pouco comum, as chefias
departamentais (os gerentes), pela primeira vez em muitos anos, encontraram-se frente a
frente, e as discusses foram muitas. Reclamaes de toda ordem foram feitas,
simpatias e antipatias ficaram evidentes. Num ponto, todos concordaram, discordavam
da proposta da consultoria no que dizia respeito s chefias inferiores e, acima de tudo,
do contrato com a associao de funcionrios. De certa forma, exigiram uma nova
proposta que, por exemplo, permitisse apenas s chefias departamentais, selecionar o
pessoal, ajudar nos itens 6 e 7.
O consultor responsvel pela empresa contratada foi ao presidentes fez um relato
da primeira reunio. O presidente ouviu, pediu a agenda com o cronograma do estudo.
Leu, releu, franziu a testa, tirou os culos, olhou para o consultor e perguntou; " E
agora ? O consultor falou: "-Volto s 15 h com a posio de minha empresa."
Na hora marcada, l estava o consultor entrando na sala da presidncia.
Voc consegue imaginar a posio do consultor? Adoraria uma ferramenta tradicional
ou adotaria uma das chamadas modernas ferramentas? Ou buscaria uma soluo
especifica para essa empresa?
EXERCCIO DE LAYOUT
Departamento de Recebimento
10. O gerente recebe a autorizao confere e assina. Manda ento a autorizao com os
dados necessrios para a funcionria Amanda;
13. Vnia recebe o formulrio e a autorizao, carimba cpias e original e leva com a
mercadoria para Csar, o conferente;
14. Csar separa duas vias, grampeia e leva para o arquivista todas as vias, autorizao e
mercadoria;
15. Joarez, o arquivista, recebe e separa as cpias grampeadas. Grampeia uma cpia na
mercadoria;
PALAVRA-CHAVE:
Administrao de Sistemas de Informao
PALAVRA-CHAVE:
Organizao e Mtodos
PALAVRAS-CHAVE:
Administrao Mercadolgica
Planejamento e Gesto Estratgica
RESTAURANTE ENERGIZADO
(CASO BASEADO EM FATOS REAIS)
PALAVRA-CHAVE:
Administrao de Recursos Humanos
PALAVRAS-CHAVE:
Higiene e Segurana do Trabalho
Finanas das Empresas
Em apenas dez dias Seymour Politz recebia a seguinte resposta carta que
enviara a sua prima Linda:
Caro Seymour:
proposta exigia trs vezes mais dinheiro do que previra. Ele prprio pretendia fazer uma
vultosa doao. Porm, embora fosse um homem bastante rico, os custos projetados
eram muitas vezes superiores ao que poderia contribuir. Levantar os fundos necessrios
atravs de uma campanha parecia-lhe quase impossvel, especialmente diante da
preocupao da cidade de Clen Ri ver com o aumento dos custos hospitalares. Mas
quarenta por cento da quantia proposta, e a maior parte tomada emprestada dos bancos,
no representaria problema algum. Ele mesmo entraria com a diferena entre o que os
bancos poderiam emprestar c o que o hospital necessitaria.
Foi, portanto, conversar com o Dr. Bernauer, no hospital.
Sim, estou ciente disso tudo explicou Bernauer. Estou ciente disso, embora sua
prima tenha sido mais sagaz do que a maioria de ns. Mas. Seymour, nada disso ir
funcionar, ainda que faa sentido. Os outros curadores jamais concordaro em tomar
emprestado dos bancos e companhias de seguros as taxas comerciais de juros. Diro que
se recorrermos aos bancos uma vez, nunca mais conseguiremos levantar dinheiro
atravs de contribuies de caridade. As pessoas diro, "Se eles podem conseguir
dinheiro dos bancos, por que eu deveria contribuir?" Eu pessoalmente acredito que os
curadores esto enganados, as pessoas so um pouco mais inteligentes do que isso. Mas
voc pode ver que eles iro recusar completamente tudo o que no se referir a uma
campanha de caridade, por mais dispendiosa que ela possa ser.
Mas o maior obstculo sero os prprios mdicos prosseguiu o
administrador. Voc talvez consiga o apoio de alguns cirurgies. Existem, hoje,
algumas clnicas cirrgicas independentes que operam segundo esse princpio, embora
sejam todas empreendimentos que visam lucro e eu nunca tenha ouvido falar de
cirurgies de um hospital comunitrio no-lucrativo como o nosso aceitando a idia de
um setor cirrgico barato e meio de ambulatrio. Quanto aos obstetras, psiquiatras e
psiclogos, pode ter certeza que se oporo com unhas e dentes e o que mais for preciso.
De acordo com eles, voc estaria desprestigiando suas profisses e suas habilidades se
seus pacientes no forem pessoas comprovadamente "muito doentes", eles no podero
ser respeitados como verdadeiros profissionais da cura. Pelo menos esse seu
raciocnio.
Politz no acreditou no que o administrador do hospital lhe disse. Mas bastaram
algumas conversas com outros curadores, com o chefe de obstetrcia e com o chefe de
obstetrcia e com o chefe de psicologia para ele se convencer que o Dr. Bernauer estava
com a razo. Desanimado e abatido, voltou a conversar, com o administrador.
passado. L o esquema foi aceito e apoiado pelos mdicos, embora eles no tenham
participao alguma na propriedade ou nos lucros da instituio. algo que vem me
intrigando h bastante tempo. Mas creio que posso explicar os motivos. Num hospital
comunitrio no lucrativo como o nosso, custos baixos e eficincia elevada no so
valores considerados. Os curadores se ufanam dos objetivos nobres da instituio e
ficam realmente irritados se algum lhes mostrar que somos ou devemos ser como
qualquer outra empresa comercial, pois ento no haveria por que participar do
conselho do hospital, nem porque dedicarem seu tempo e dinheiro a ele. Quanto aos
mdicos, eles esto a anos-luz dos resultados financeiros (se fossem donos do hospital,
considerariam as receitas importantes, se o hospital fosse propriedade de alguma
companhia, teriam respeito - talvez excessivo - pelos homens de negcio responsveis,
mas sendo um hospital comunitrio com objetivos nobres. . . bem, no se pode cobrar
um preo por boas obras.
O que voc acha da explicao do Dr. Bernauer? Poderia ele e Politz fazerem
alguma coisa para mudar a atitude e o ponto de vista dos curadores e dos mdicos? Se
isso no for possvel (e poucas tentativas como essa jamais tiveram xito), devem levar
adiante projeto de aumentar o nmero de leitos dispendiosssimos de tratamento clnico
e de levantar o dinheiro necessrio atravs de uma campanha igualmente dispendiosa ou
mesmo perdulria?
Ou devem tentar que o governo estadual estabelea normas que regulamentem o
funcionamento de hospitais como o Clen River
comentrios de DRUCKEH
PALAVRAS-CHAVE:
Teoria das Organizaes
Teoria Geral da Administrao II
PALAVRAS-CHAVE:
Processo Decisrio
Teoria das Organizaes
Comentrios de DRUCKER
PALAVRAS-CHAVE:
Processo Decisrio
Teoria das Organizaes
patentes. Sua poltica no era vender a licena de fabricao, mas sim fabricar. Se no
podiam fabricar (e eram poucas as reas de patentes em que tinham condies de passar
ao processo de fabricao) simplesmente no faziam nada.
Quanto mais Bluntschili estudava a situao, mais deprimido ia ficando.
Contudo, entusiasmou-se com a capacidade mundial de assistncia tcnica implantada.
At que (e ele mesmo afirma que foi num ataque de insanidade temporria) decidiu
que o que realmente queria fazer era administrar a Urania A. G. Voltou ao banco e disse
a seus colegas:
A empresa um caso perdido. Quanto que eu teria que pagar-lhes para me
tornar proprietrio dela?
E antes que pudesse recuperar-se da sua insanidade temporria, viu-se sendo
nico dono de uma empresa falida, sem negcios, sem capital de giro, sem ativo de
qualquer espcie. Tinha a seu favor apenas um excelente pessoal de assistncia tcnica
espalhado por todo o mundo.
Isto foi h vinte anos. Hoje a Urania uma das pequenas empresas mais
lucrativas do mundo. No tem mais do que novecentos funcionrios. Mas a lder no
ramo das engrenagens de preciso para meios de transportes especializados: bondinhos
areos, telefricos, vages para minerao e principalmente os equipamentos utilizados
para carregar e descarregar containers em navios. Possui instalaes de produo em
cerca de trinta pases, mas s fabrica uma ou duas partes de cada pea patenteada de
equipamento que vende. As outras peas comuns so encomendadas a fabricantes
locais, A empresa ainda se concentra nos servios de assistncia tcnica, e em particular
nos servios de projeto. Mas hoje, cobra por isso, obtendo lucros suficientes nesta
atividade para pagar os salrios de todos os seus funcionrios espalhados pelo mundo.
As receitas provenientes da venda de equipamentos, descontando-se o que tiver que
pagar aos seus prprios fornecedores, constituem na realidade lucros lquidos.
Quando algum pergunta a Bluntschli como ele conseguiu, ele sorri e responde:
S fiz o que era bvio, coisas que todos os livros no cansam de dizer.
O que voc acha que Bluntschli realizou que nem os antigos proprietrios e
administradores da Urania, nem seus Colegas do banco conseguiram realizar?
Comentrios de DRUCKER
Bluntschli no fez mais do que disse que fez. Ele simplesmente analisou quais
eram os pontos fortes da empresa, concentrou seus esforos nesses aspectos positivos e
recebeu as devidas recompensas.
160
PALAVRAS-CHAVE:
Processo Decisrio
Finanas das Empresas
Uma das maiores indstrias americanas, uma empresa com um longo passado de
liderana em tecnologia avanadas, decidiu por volta de 1965 que as futuras reas de
grande crescimento seriam as de prestao de servios comunitrios, e no as de
tecnologia industrial que sempre haviam sido sua especialidade. Um dos setores
identificados como tendo um enorme potencial de crescimento foi o da Sade. Instituiu-
se, portanto, uma fora-tarefa para estudar o sistema hospitalar, sua administrao, suas
necessidades e sua direo. A incumbncia dessa equipe era estudar um hospital por
dentro, sem levar em considerao as oportunidades comerciais que .poderiam ser
oferecidas empresa. Somente depois de concluir o que um hospital deve ou pode ser
que consideraria a Sade como um negcio.
Aps um ano de estudo a fora-tarefa decidiu que a melhor maneira de aprender
o que o sistema hospitalar era ingressar no setor da consultoria hospitalar. Seguindo
este plano, criou-se um pequeno grupo com esse objetivo, que logo tornou-se a principal
organizao de consultoria hospitalar dos Estados Unidos. Tinha projetos em todos os
tipos de hospitais e aparentemente, os executava com competncia. Paralelamente,
prosseguia o trabalho de estudar e projetar o hospital ideal. No inicio dos anos setenta,
quando a consultoria hospitalar j havia se estabelecido como uma atividade altamente
lucrativa e bem sucedida, os componentes da fora-tarefa expuseram suas concluses
alta administrao:
No nos resta a .menor dvida que o sistema hospitalar precisa ser
reestruturado. Na realidade, ns sabemos o que est errado e o que precisa ser feito.
Podemos projetar um hospital capaz de prestar melhores servios aos pacientes mais
economicamente. Este seria um hospital totalmente distinto de todos existentes. Mas
acreditamos que dentro de alguns poucos anos o pas estar preparado para considerar
seriamente as suas principais inovaes. Pois estamos caminhando nitidamente para
uma grave crise de confiabilidade nos sistemas tradicionais de Sade.
H trs abordagens possveis expuseram eles. Podemos projetar a
tecnologia .hospitalar do futuro, que ser extremamente avanada. Isto algo que se
enquadra perfeitamente bem s linhas de atividades da empresa. que sempre foi uma
fabricante de equipamentos avanados para uma grande variedade de usurios
industriais ou institucionais. Esta poderia tornar-se uma organizao com os .melhores e
mais avanados equipamentos hospitalares e enfatizaram eles que saberia como
onde aplic-los.
A segunda opo seria projetar e construir hospitais para terceiros.
Poderamos realizar o que a G.E. e a Westinghouse esto realizando no setor dos
reatores nucleares e construir, seja para o governo ou para a comisso de hospitais de
alguma comunidade, um hospital completo para eles operarem. E poderamos, talvez
com maior xito, remover hospitais antigos e ineficientes, ou seja, praticamente todos os
hospitais hoje existentes.
Finalmente, poderamos ingressar no setor hospitalar propriamente dito. Cada
vez menos so os pacientes que pagam as contas dos hospitais, hoje assumidamente
pelo governo, organizaes de sade ou companhias de seguros. As despesas
161
Comentrios de DRUCKER
Para cada uma das alternativas, trs perguntas bsicas so pertinentes. Adapta-se aos
nossos pontos fortes e s nossas deficincias? o melhor modo de trabalhar no setor da
Sade, e dos hospitais especificamente? Adapta-se ao modo como o pessoal de Sade
de hospitais trabalha ou est disposto a trabalhar? A seguir a administrao teria que
perguntar: Ao que exatamente cada uma das trs opes nos compromete? E quais os
resultados que devemos esperar de cada uma delas? O que seria um "bom" desempenho
de acordo com cada uma destas abordagens? Por exemplo, na primeira alternativa,
evidente que apenas uma empresa de porte considervel numa posio de liderana em
diversas tecnologias de sade poder ter xito, qualquer outro tipo de organizao seria
invivel.
162
PALAVRAS-CHAVE:
Administrao Mercadolgica
Comentrios de DRUCKER
PALAVRA-CHAVE:
Processo Decisrio
trabalho e na minha clnica. Mas nem eu, nem ningum, sabemos quais seriam eles aqui
no hospital. Talvez seja hora de um tipo antiptico como voc comear a levantar estas
questes.
Armstrong resolveu aceitar o desafio, e logo tornou-se conhecido como um dos
administradores hospitalares mais eficazes e realizadores do pas. Seis anos depois, o
American College of Hospital Administrators o nomeava Administrador Hospitalar do
Ano. Em seu breve discurso de agradecimento Armstrong disse:
Aceitar o cargo de administrador hospitalar foi a deciso mais inteligente que
tomei em minha vida. Estes foram seis maravilhosos anos. Porm, a pergunta a que me
propus responder ainda no posso responder. Para falar a verdade, estou mais confuso,
hoje, do que h seis anos. Sei agora que os hospitais modernos das grandes cidades tm
uma infinidade de objetivos e prestam servios a uma multido de clientes: os mdicos,
que consideram o hospital como uma extenso de sua clnica; os pacientes, que esperam
que ns os curemos ou que pelo menos no lhes causemos malefcios; suas famlias; a
comunidade; os diversos rgos governamentais, particulares e de convnio que pagam
as nossas contas; e muitos outros. Sei que se espera de ns o remediamento de danos j
causados; e somos razoavelmente competentes sob este aspecto. Mas comea a ser cada
vez mais exigido de ns que nos torne o centro de sade da comunidade, que ajudemos
a manter saudveis as pessoas saudveis. Ns cada vez mais somos forados a substituir
a pessoa do mdico no tratamento dos indivduos mais pobres.
Desisti de encontrar um objetivo de desempenho e um parmetro para medi-
lo. Todavia, o que realmente me desgosta no saber como avaliar o desempenho de
nenhuma destas misses que mencionei. No saberia definir o que "bom desempenho"
em qualquer destas reas, nem especificar os rumos a seguir, as prioridades, a
estabelecer ou os erros a abandonar. Com oito por cento do produto americano
canalizado para a Sade (e os custos s tendem a aumentar), o setor se torna importante
demais para no ter objetivos, padres e medidas de desempenho. Ser que algum da
platia, experiente em Administrao Hospitalar, saberia me dizer quais os objetivos
metas, padres e medidas que empregam ou que recomendariam que eu empregasse?
H algum modo de resolver as dvidas de Armstrong? Ou ser que a Sade
to intangvel que no se presta a definies, objetivos e padres de medida?
Comentrios de DRUCKER
PALAVRA-CHAVE:
Processo Decisrio
Comentrios de DRUCKER
PALAVRA-CHAVE:
Sociologia Aplicada Administrao
Holman sorriu, e disse: Para mim o mais .interessante foi algo que no
aconteceu. Todos falaram sobre o passado da Mt. Hillyer, suas realizaes, suas
posies de vanguarda, suas glrias. Mas ningum falou sobre seu futuro. Tivemos,
reconheo, uma boa palestra sobre o "futuro do estudo de Humanidades". Um discurso
sagaz, erudito e inspirador. Mas, na realidade, no chegou ir alm de afirmar que o
estudo de Humanidades uma coisa boa. A Mt. Hillyer uma instituio bastante
grande, ao menos para uma universidade particular de graduao. Graas
principalmente aos senhores, Dr. Langton e Dr. Leonides, conta hoje com quatro mil e
quinhentos alunos. Quando minha esposa estudou aqui, no tinha mais de quatrocentos
e cinquenta ou quinhentos. Sua reputao muito boa e seu nvel de dotaes elevado,
considerando-se o seu tamanho. Mas o que ser desta excelncia amanh? Ou ser que
essa qualidade no necessria? Ser possvel satisfazer-se em ser igual a todas as
outras? Em nossa Faculdade de Direito ns sabemos, ou achamos que sabemos, o que
estamos tentando fazer. E embora o nmero de formandos aprovados no exame da
Ordem dos Advogados possa no ser um bom parmetro, ele e pelo menos urna medida
tangvel. Sei que existem algumas caractersticas atraentes aqui na Mt. Hillyer. A
paisagem da regio magnfica. Mas ser isso suficiente? As pessoas que criaram a
universidade (e ns ouvimos falar muito delas nesses ltimos dias) certamente teriam
achado que no. Elas tinham uma meta quando fundaram uma escola no que era ento
171
Comentrios de DRUCKER
PALAVRA-CHAVE:
Administrao de Recursos Humanos
Tom McAvoy tinha vinte e sete anos e estava formado em Direito h trs anos
quando ingressou no departamento Jurdico da Electro-Magnetic Induction Technology
Industries como .pesquisador num caso antitruste. As vendas dessa companhia atingiam
cinquenta milhes de dlares na poca e ela operava quase que exclusivamente na
Amrica do Norte; e, na realidade, praticamente s nos Estados Unidos, pois sua filial
canadense no passava de um escritrio de vendas. Quando McAvoy completou
quarenta e cinco anos. era o consultor jurdico de uma empresa (agora redenominada
Emitco) com vendas anuais de setecentos e cinquenta milhes de dlares e operaes de
monta em todos os pases desenvolvidos, especialmente os do Mercado Comum
Europeu, onde originava-se um tero das suas vendas.
O pai de McAvoy havia sido um diplomata, de modo que Tom passou boa parte
da sua infncia e juventude no exterior mitos de se fixar noa Estados Unidos para cursar
a universidade. Era usa indivduo poliglota, falando excelente francs, alemo espanhol,
e um italiano mais do que adequado. As negociaes e servios jurdicos europeus
naturalmente gravitavam em torno dele. Tornara-se o esteio da Emitco no
desenvolvimento da sua rede europia de subsidirias e filiais, era membro da comisso
administrativa da empresa na Europa, e dedicava cerca de metade do seu tempo aos
negcios europeus.
No era segredo para ningum na Emitco que McAvoy queria morar na Europa.
Quando ele sugeriu fixar a sede europia da empresa em Paris, no foram poucos os
trocistas que comentaram que o amor de McAvoy por aquela cidade havia sido o
verdadeiro motivo da escolha. Portanto, quando o vice-presidente de operaes
europias informou a matriz que iria se aposentar aos sessenta anos (que completaria
nove meses depois), ningum se surpreendeu com a escolha de McAvoy como seu
sucessor. Os dirigentes das companhias europias, que haviam trabalhado com Tom
durante anos e que o consideravam inteligente, bem informado e simptico, mostraram-
se satisfeitos com a nomeao pois costumavam achar difcil trabalhar com outros
executivos da matriz da Emitco, quase todos originrios de pequenas cidades do meio-
oeste americano que nunca haviam morado fora dos Estados Unidos.
McAvoy ficou exultante; mas tambm preocupado. Estava ciente que nunca
havia administrado pessoas antes; fora sempre um assessor perito. E agora teria
prestando contas a ele nada menos que nove gerentes de linha e um total de dezenove
mil funcionrios em nove pases europeus. Resolveu, portanto, pedir uma licena de trs
meses, ostensivamente para matricular seus filhos em internatos europeus e transferir
sua casa para Paris, mas na realidade a fim de preparar-se para as- responsabilidades
operacionais de linha. Sendo um homem consciencioso, obteve uma lista (uma lista
enorme) de livros sobre Administrao de Pessoal e leu todos. Mas quanto mais lia,
mais confuso ia ficando. Os livros eram cheios de procedimentos, enquanto que
McAvoy estava determinado a deixar todos os procedimentos para o departamento de
pessoal. Alm disso, todos falavam sobre o tipo de pessoa que ele deveria ser ou se
tornar. Mas o que deveria ele fazer? Estava ciente que precisava estabelecer-se no cargo
relativamente depressa. J vira promoes suficientes para saber que o indivduo tem
173
que se estabelecer na nova posio em alguns poucos meses. Estava ciente que o nico
aspecto do cargo que lhe seria indito era a administrao de pessoas: mas este seria um
aspecto totalmente novo. McAvoy estava convicto que precisava saber antecipadamente
o que fazer e o que no fazer. Ele sabia que improvisar no era do seu feitio.
Finalmente, quase ao trmino dos seus trs meses de licena, foi relutantemente
pedir conselhos e recomendaes ao presidente aposentado do conselho de diretores da
Emitco, o homem que o havia contratado muitos anos antes. Naquela poca, Jonathan
Forbes era vice-presidente executivo. Foi promovido a diretor-presidente e tornara-se o
principal arquiteto do crescimento e expanso da companhia. Forbes nunca fora o tipo
de "chefe que os livros recomendam; sempre fora austero, distante, exigente, crtico e
um tanto arredio. Mas McAvoy o respeitava, assim como vrios outros da Emitco. Na
concepo de Tom, o crescimento e o sucesso da Emitco foram basicamente resultado
do modo como Forbes administrara as pessoas; ele parecia ser capaz de reunir as
ndoles. talentos e competncias mais diversas para trabalharem juntos e na mesma
direo.
Forbes mostrou-se inicialmente frio e reservado quando McAvoy foi procur-lo
em seu retiro em Colorado Springs. Mas tornou-se afvel quando Tom explicou .por que
fora procur-lo.
O prprio fato de voc estar preocupado Tom, j um timo sinal disse
Forbes. Talvez seja a nica condio para voc se sair bem em seu novo cargo.
Administrar pessoas no assim to difcil, desde que voc saiba que este e o seu
servio. E que exige trabalho. A nica coisa realmente importante . . .
Como voc completaria a sentena? E como voc defenderia a sua escolha de
uma coisa "realmente importante" na administrao de pessoas?
Comentrios de DRUCKER
PALAVRA-CHAVE:
Administrao de Recursos Humanos
ascenso profissional. Sua Segunda proposta era continuar recrutando os mais brilhantes
formandos das universidades, desde que lhes fosse assegurado que, no havendo
oportunidades de promoo dentro da empresa, eles seriam sistematicamente
encaminhados a cargos administrativos atraentes e bem remunerados em outras
lojas(principalmente as de menor porte).Finalmente, em sua proposta mais radical,
recomendou modificaes na organizao interna da empresa para que os funcionrios
dos armazns e almoxarifados assumissem responsabilidade pelo controle e manuteno
de estoque, e pelos mostrurios de mercadorias das lojas.
Todas as suas propostas foram imediatamente recusadas pela alta administrao.
Todos os nossos chefes de compras e de departamento comearam suas
carreiras nos armazns explicaram os diretores. Se no contratarmos os iniciantes
mais capazes mais promissores para tais posies, ns simplesmente no teremos uma
administrao digna desse nome daqui h dez ou quinze anos. Quanto a encaminhar
funcionrios que treinamos aos nossos concorrentes ! uma hiptese impensvel! E
voc certamente no est falando srio quando defende atribuir aos funcionrios dos
armazns responsabilidades que pertencem aos gerentes e compradores da rede.
Comentrios de DRUCKER
PALAVRA-CHAVE:
Administrao de Recursos Humanos
A lei americana exige que os hospitais dos Estados Unidos tenham um diretor ou
diretores de treinamento para todos os funcionrios que no sejam mdicos (que
possuem seu sistema prprio treinamento). No incio o treinamento restringia-se s
enfermeiras. E a diretora de treinamento, que hoje e responsvel por .todos os grupos de
funcionrios, quase sempre continua sendo uma enfermeira tarimbada. Em inmeros
hospitais, a ocupante desse cargo, considera seu .servio difcil e frustrante. Mesmo
havendo dinheiro, geralmente no h tempo para realiz-lo. E os outros grupos (tcnicos
de raios-X, tecnlogos, mdicos, fisioterapeuta, assistentes sociais, estagirios de
Psiquiatria, dentistas e todos aqueles envolvidos na manuteno e funcionamento de um
hospital moderno) tendem a ressentir essa interferncia de algum "de fora". Portanto,
no incomum que uma diretora de treinamento pea, demisso totalmente frustrada. E
foi exatamente isso que ocorreu duas vezes sucessivamente no Metropolitan
Community Hospital.
Antes de o administrador nomear uma terceira diretora de treinamento, achou
aconselhvel consultar um especialista em treinamento da universidade local. Ele queria
um programa de treinamento: quais cursos deveriam ser organizados pelo hospital?
Quais mtodos deveriam ser empregados? Como aproveitar as instalaes de
treinamento existentes nas escolas da regio e na universidade? O perito ouvi-o
atentamente durante mais de uma hora, e ento disse:
No entendo muito de hospitais. S conheo o que aprendi como paciente, e
felizmente minha experincia nesse sentido bastante limitada. Mas entendo o
suficiente de treinamento de pessoal para saber que no abordaria as coisas da maneira
que voc est propondo. Cursos, mtodos, tpicos especficos: Tudo isso vem depois, se
vier. Mas voc me deu duas informaes importantes. Primeiro, que seu hospital
extraordinariamente complexo, com mirades de servios diferentes, necessidades
diferentes e pessoas com experincias diferentes. Segundo, que h pelo menos trs reas
distintas em que os funcionrios tm que se aperfeioar: eles precisam melhorar suas
habilidades tcnico-profissionais; precisam aprender a trabalhar uns com os outros
(enfermeiras com tcnicos de raios-X e dentistas, por exemplo) e precisam saber aplicar
suas habilidades e temperamentos no tratamento de pacientes. Finalmente, que h um
grande grupo de pessoas que no precisam de muito treinamento no servio: os
funcionrios comerciais e de escritrios. O que necessitam, especialmente no que se
refere sua capacidade de servios, pode ser facilmente obtido atravs de cursos
noturnos, seminrios e atividades similares oferecidas pelas escolas e por todos os tipos
de associaes profissionais e de Administrao. O diretor de treinamento dos
funcionrios comerciais e de escritrio deve ser o gerente comercial do hospital.
Quanto aos outros prosseguiu o especialista da universidade e creio que
eles representam trs quartos ou mais dos empregados do hospital, sugiro que voc
escolha algum que encare seu trabalho como o de treinar treinadores, algum que
pretenda trabalhar como coordenadora e no como diretora de treinamento. Imagino
que a pessoa escolhida ser uma enfermeira. As enfermeiras aparentemente so as
nicas pessoas de um hospital que o enxergam e conhecem como um todo e no como
um feixe de segmentos. So elas que mantm relaes dirias de trabalho com todos os
177
outros grupos de empregados, bem como com os pacientes e os mdicos. Pea sua
candidata que dedique trs meses a conversar com pequenos grupos de cada setor: o
chefe de um departamento e digamos, uma meia dzia de funcionrios, alguns novatos e
alguns j experientes. Pea-lhe que pergunte a esses grupos quais eles consideram as
suas necessidades de treinamento e aprendizagem. Onde eles enxergam oportunidades
para um melhor desempenho? O que eles sabem e o que eles precisam aprender? Quais
as informaes e conhecimentos que necessitam? Quais os instrumentos? Faa com que
analisem cada uma das trs dimenses de uma posio hospitalar separadamente: as
habilidades tcnicas, as relaes organizacionais internas e os cuidados aos pacientes.
S ento voc dever exigir que a nova diretora de treinamento lhe apresente
um relatrio das prioridade de aprendizagem e treinamento de cada rea e de cada
grupo, continuou explicando o perito em treinamento. Este ser o momento de voc,
a diretora de treinamento e os chefes de departamento juntarem foras para elaborar um
plano geral de treinamento interno. A, surgiro os cursos que precisaro, os grupos de
discusso que tero que ser formados, as reas em que cada grupo criar seus programas
prprios (o que, imagino, acontecer em quase todas as reas tcnicas) e as pessoas de
departamentos e reas diversas; que devem ser reunidas para mtua aprendizagem.
Acima de tudo, deixe bem claro para os chefes de departamento e para a diretora de
treinamento que a sua funo primordial no treinar, mas sim fazer com que outros se
tornem treinadores. Ningum aprende tanto como quando obrigado a ensinar. E
lgico que o que voc est querendo no um grande programa dispendioso. O que
quer criar uma atmosfera de aprendizagem continua em todo o hospital.
O administrador hospitalar no se deixou impressionar.
O bom senso me diz isso pensou ele. No preciso consultar um
especialista para ouvir estes lugares-comuns. Mas o que voc acha dos conselhos? So
realistas? Afinal, a nova diretora provavelmente no ter grande experincia em
treinamento. por melhor enfermeira que ela possa ser. E supondo que o administrador
tenha seguido os conselhos do especialista, quais os itens que a nova diretora
provavelmente incluir na sua lista de prioridades daqui a trs ou seis meses?
Comentrios de DRUCKER
Os conselhos do especialista, ainda que sbios, podem exigir demais da nova
diretora de treinamento. Talvez seja melhor desenvolver a nova abordagem em apenas
um ou dois departamentos cujos chefes sejam favorveis idia. Uma poltica nova que
se afasta marcadamente daquilo que as pessoas esto acostumadas a esperar deve ser
testada inicialmente em pequena escala, com pessoas que acreditam nela e que querem
que ela funcione. Os conselhos do consultor podem ser bons, mas no so realistas pois
sugerem que tudo seja feito ao mesmo tempo.
Quanto ao que a nova diretora de treinamento ir incluir em sua lista de
prioridades, talvez em primeiro lugar deva aparecer a necessidade de uma definio
clara dos objetivos do hospital e dos padres do tratamento mdico e clnico dos
pacientes. Em outras palavras, ela dever exigir clareza de seus chefes (o administrador
hospitalar e o diretor mdico) quanto ao significado de "desempenho". O caso afirma
que a diretora de treinamento deve moldar habilidades, atitudes e comportamentos: mas
o hospital no definiu quais devem ser seus objetivos, padres de atendimento e servio,
e prticas internas. A frustrao das outras ocupando cargo pode ser mais culpa do
prprio hospital do que de quem quer que seja.
178
PALAVRA-CHAVE:
Relaes Pblicas e Humanas
"nosso" lado ou do lado "deles". Iro achar ruim se voc exercer uma autoridade de
mestre e no lhe respeitaro" se no a exercer. Detesto ter que lhe dizer isso, mas creio
que voc deve tentar obter o emprego de supervisor a que fez jus em outra firma, onde
poder comear com sangue novo. Eu terei o maior prazer em ajud-lo.
Gregory aceitou a oferta. Na verdade, no tinha muita escolha. E logo se viu
trabalhando como supervisor em outra empresa, onde se saiu bem e tornou-se
superintendente de fbrica aps alguns anos. Porm, constatou que seu ex-chefe estava
certo ao prever que ele e sua famlia teriam que se mudar. Poucos meses depois de
ingressar na nova firma, sua esposa reclamou que perdera todas suas amigas na antiga
vizinhana. E ele prprio foi gradualmente afastando-se dos muitos amigos que fizera
entre os trabalhadores da McDougal.
Esta uma histria americana. O que a torna americana que em outros pases
Gregory Armitage dificilmente teria se tornado supervisor ou membro da Administrao
tendo comeado a vida como operrio. A linha divisria entre "ns" e "eles" no
geralmente to rgida em outras empresas fabris quanto era na fbrica do caso mas na
maioria das outras naes tal distino igualmente marcada, seja nos escritrios, seja
na rede comercial.
Esta linha divisria algo positivo para uma fabrica? Ou para uma sociedade?
Pode uma administrao fazer algo para elimin-la ou atenu-la em suas prprias
fbricas?
Comentrios de DRUCKER
Este caso pode e deve ser analisado como um caso que trata do papel e da
funo do supervisor. Ser ele um "funcionrio fabril no-comissionado", isto ,
subalterno? Ou ser que o cargo de supervisor constitui o primeiro escalo da hierarquia
administrativa? Ou ainda, ser que o supervisor .pode ser ambas as coisas? Ser ele,
como queria Frederick W. Taylor, um recurso das pessoas do departamento? Ou seu
"assistente"? assim que ele chamado na IBM, e o IBM a nica grande empresa
americana que levou a serio o objetivo tayloriano do supervisor como um " recurso" das
pessoas do departamento, que so quem na realidade tomam .as decises. Mas no
deveria o supervisor ser um "patro" ou pelo menos um "chefe"?
A segunda dimenso deste caso refere-se estrutura social e s relaes sociais.
O isolamento social do supervisor de uma fabrica tradicional no difere muito do modo
como non-comissioned officers so discriminados nas foras armadas americanas. Tanto
no exercito como na marinha, estes oficiais subalternos tm seu restaurante prprio, seu
dormitrio prprio, sua comunidade prpria. No faz diferena alguma o fato de no
serem considerados soldados rasos, nem o fato de poderem se candidatar ao treinamento
para o oficialato. Socialmente eles so mantidos separados tanto dos soldados quanto
dos oficiais. E este isolamento dos soldados em grande parte resultado das presses
dos prprios soldados, que no querem a companhia desses oficiais quando esto de
folga. Estar esse correio fora da esfera militar? Ser possvel manter a autoridade e a
objetividade do supervisor se socialmente ele no "parte da turma"? Que tipo de
relacionamento mantemos com nossos pais quando os chamamos de "voc" e no de
"senhor" ou "senhora"? Quantos alunos gostam da presena de professores em suas
festas?
No obstante, e possvel diminuir esta diviso inevitvel (atravs de refeitrios
ou outras instalaes comuns, por exemplo). O caso acima pode servir de argumento
favorvel a criao de atividades para a comunidade fabril com a qual os trabalhadores
tenham acesso a papis significativos de liderana, planejamento das frias, por
exemplo, ou planos de segurana interna, ou sistemas de sugestes, ou administrao
dos benefcios e assim por diante.
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PALAVRAS-CHAVE:
Legislao Social
Processo Decisrio
Administrao de Recursos Humanos
melhorar ainda mais o plano de sade (Snyder pensou em incluir assistncia dentaria)
ou para ampliar outros benefcios para os empregados.
Kowalski tinha certeza que o plano seria apreciado pelos membros do sindicato.
Contudo, como voc sabe explicou ele a Snyder eu no tenho
autoridade para aceitar mudanas no contrato. A comisso executiva local do sindicato
precisa aprov-las e submet-las votao dos membros. Mas no antevejo nenhum
problema.
Ele estava enganado. Quando apresentou o plano comisso executiva, foi alvo
de perguntas incisivas.
Esse plano novo custa mais ou menos para a companhia? Era a dvida
subjacente a todas as discusses.
Custa menos respondeu Kowaiski. Mas tudo que for economizado
reverter em nosso prprio benefcio.
No importa em benefcio de quem reverter o dinheiro interps o membro
mais antigo e mais respeitado da comisso executiva. O que importa so os lucros da
companhia E voc no vai conseguir me convencer, e a ningum da fbrica, que algo ir
nos beneficiar se custar menos para a companhia, Ns todos sabemos que quanto mais
caro ficar para eles, melhor para ns; e quanto menos custar para eles. mais sairemos
perdendo.
E assim o plano foi recusado unanimemente pela comisso executiva. Isso ocorreu em
meados da dcada de sessenta. Hoje os custos da sade, como todos sabem, dispararam.
Ao mesmo tempo, os planos de pagamento antecipado, como o que a Dra. Furness
propusera, perderam muito do seu brilho. O sindicato talvez esteja agora disposto a
participar de um estudo de fora tarefa; e talvez at insista nisso. Entretanto, a situao
bsica no mudou. Os membros e dirigentes sindicais ainda acreditam que um beneficio
vale no pelo quanto ele favorece os trabalhadores, mas sim pelo quanto custa
empresa. No so poucos os administradores que concordam com eles, acreditando que
so os custos e no os benefcios que os custos produzem, a medida do valor dos
benefcios dos empregados.
O que explicaria esse engano to prevalecente? O que poderia ser feito para elimin-lo e
tornar possvel uma abordagem racional ao problema dos benefcios dos empregadas?
Comentrios de DRUCKER
Estou impressionado com as idias expostas por meu colega disse o oficial
chefe de segurana e creio que podemos experiment-las. Mas tenho trs outras
propostas. Primeiro, poderamos incentivar sistematicamente os relatrios de
antecipao e preveno de acidentes. J temos um sistema de sugestes sobre
segurana nas operaes que funciona bem. Mas alm disso, pediramos a cada
comandante e a cada superior que nos entregasse um relatrio mensal sobre o que
estiver sob suas autoridades que possa representar um risco de acidentes, seja nos
equipamentos, nas operaes ou no sistema de treinamento e designao de pessoal.
Segundo, proponho reunies mensais sobre segurana em cada um dos setores da base
voltadas seguinte pergunta: "O que cada um de ns pode fazer para tornar nosso
trabalho totalmente seguro?" Minha terceira sugesto que, em cada uma dessas
reunies, um comandante ou supervisor profira uma palestra sobre os mtodos que
verificou serem eficazes na eliminao dos acidentes das suas operaes.
Os senhores acreditam que podemos pr em prtica estas sugestes sem
elevar nossos custos a ponto de Washington reclamar e sem prejudicar a capacidade de
combate de nossas tropas? perguntou o comandante.
Os dois oficiais responderam que sim, ou que pelo menos isso era
suficientemente, provvel para que cada uma das cinco abordagens pudesse ser
colocada experimentalmente cm prtica em algum setor da base.
O que voc acha dessas cinco propostas? Quais princpios de administrao de
pessoas representam elas? Como e qual ser provavelmente o impacto de cada uma
delas? Quais sero mais facilmente aceitas pelo pessoal da base? Quais sero rejeitadas?
O que cada uma delas considera como causa dos acidentes?
Comentrios de DRUCKER
PALAVRAS-CHAVE:
Teoria Geral da Administrao I
Teoria Geral da Administrao II
Organizao e Mtodos
Se tivesse uma corda de pular, Susan Binkley teria percorrido saltitando toda a
Park Avenue de Nova York em plena luz do dia. No tendo, contentou-se em dar
piruetas em cada sinal vermelho. E fez algo que no fazia desde os tempos de ginsio
cantou a plenos pulmes tudo o que viesse a sua cabea trechos de musicais, peas
folclricas, cantigas de roda. Alguns transeuntes olhavam-na espantados, outros sorriam
diante de uma linda moa to obviamente feliz. E um velho senhor comentou
sabiamente com outro: "Esta moa deve estar ardidamente apaixonada.
Mas no foi o amor que fez Susan danar Park Avenue abaixo; foi o sucesso. E
ela no era nenhuma garota de ginsio, mas sim uma mulher liberada, terrivelmente
sria e profissional. de vinte e nove anos. Apenas uma hora antes, o vice-presidente
snior, segundo em comando na diviso de servios empresariais do Citizens National
Bank, dissera-lhe:
Quero ser o primeiro a congratul-la. A comisso executiva do banco acaba
de promove-la est manh a um cargo na diviso empresarial. Voc est conosco a
menos de trs anos e devo confessar que em meus catorze anos com o banco nunca vi
ningum subir to depressa. E tenho mais boas notcias. Sei que gosta de ser sua prpria
chefe. Lembro o quanto apreciou os trs meses que passou em nossa agncia de
houston.
Pois bem, Bill Harris, gerente l de Houston, telefonou h alguns dias e
perguntou explicitamente se voc estaria livre para tomar-se sua vice-gerente. De modo
que queremos que voc v para l o quanto antes. Bill vai sair de frias dentro de sete
semanas e quer que chegue a tempo de aprender todos os macetes da agncia, voc ser
a gerente-interina enquanto ele estiver fora. No final do ano pretendemos trazer Bill de
volta para Nova York para assumir uma nova diviso voltada para a indstria
petroqumica. Se tudo der certo, e eu e Harris temos certeza que dar, voc ir substitu-
lo. Isso significa um cargo de auxiliar da vice-presidncia; e, dentro de um ano, um
ttulo de vice-presidente.
"Bem" pensava Susan "posso estar em Houston em dois dias. Na
realidade, isso poupar muita discusso com Tommy e me dar um bom motivo para pr
fim em nosso relacionamento sem lgrimas ou cenas. Mas que maravilha! Susan
Binkley, alta funcionria da diviso empresarial, Susan Binkley, auxiliar da vice-
presidncia, Susan Binkley, vice-presidente, Susan Binkley, futura presidente do
conselho de um grande banco!"
Nada poderia estar mais distante dos projetos de Susan do que uma carreira em
banco, quando formou-se na faculdade com vime a dois anos. Ela estudara Arte e
pretendia tornar-se uma artista comercial. Tivera um certo sucesso e conseguira
sustentar-se (bem. quase) durante alguns anos. Mas ficara cansada de bater nas portas
das agncias de publicidade pedindo servio, ficara ainda mais cansada de desenhar
calcinhas e soutiens para anncios de lojas de departamentos, e simplesmente no
aguentava mais a dieta de sanduches de manteiga de amendoim que normalmente era o
mximo que seu oramento permitia. Foi por mero acaso que ouviu falar das vagas no
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Citizens National Bank para trainees (e do sexo feminino, ainda por cima, pois o banco
procurava evitar ser processado por discriminao contra as mulheres). O funcionrio
que a entrevistara mostrou-se um .tanto ctico diante de sua experincia de artista
comercial, mas animou-se quando Susan mencionou alguns cursos de computao que
frequentara e apreciara. Afinal, o banco dera ordens para contratar mulheres!
Foi assim que Susan com vinte e seis anos, comeara a trabalhar como trainee de
gerente e, ao mesmo tempo, a cursar uma faculdade noturna de Administrao de
Empresas a fim de obter seu mestrado (o funcionrio do banco insistia nisso como
condio para contrat-la). Para sua prpria estupefao. Susan descobriu que gostava
do trabalho bancrio, ou pelo menos da maior parte dele, pois as trs semanas que lidou
com letras de crdito no foram nem um pouco divertidas. E ela, que sempre detestara
estudar, verificou que adorava principalmente os cursos de Administrao e
Contabilidade, conseguindo at mesmo ser uma das melhores alunas de Estatstica.
Formara-se (apenas trs semanas antes) em primeiro lugar e fora eleita oradora da turma
na festa de formatura. E iria agora dirigir a agncia de Houston.
Bill Harris era uma pessoa legal, mas ela no considerava particularmente
brilhante. Era, sem dvida, um homem de banco de alto nvel, e com ele aprendera mais
sobre anlise de crdito do que com qualquer outro funcionrio. Mas ele ainda era
daqueles que acreditavam que os clientes deviam praticamente suplicar, humildes, um
emprstimo. O que a agncia de Houston precisava era de uma poltica agressiva de
marketing. Foi o que dissera ao vice-presidente snior quando voltou de l. Na poca
julgara ter sido um erro dizer isso, mas verificava agora que o vice-presidente devia ter
concordado (ou no a enviaria de volta a Houston). Quanto quela histria de Bill
Harris querer sua presena. Ora, Bill Harris trs meses depois ainda no aceitara a idia
de uma mulher ter um cargo elevado num banco (embora houvesse guardado suas
opinies para si aps alguns comentrios incisivos de Susan).
A agncia de Houston poderia facilmente duplicar seu volume de negcios. Os
clientes estavam l e o banco tinha os servios certos pelo preo certo. Mas a agncia
tinha que ser reorganizada, Bill Harris vinha administrando-a sem nimo. Felizmente,
ela escolhera Justamente esse assunto em seu exame final na faculdade (que recebeu um
"dez, parabns" do professor). O ttulo do trabalho era "POM Numa Agncia Bancria"
(POIM significando, claro. Planejamento, Organizao. Integrao e Mensurao).
Tinha, portanto, um ponto de partida; e at Harris sai desferias poderia aprender o
suficiente sobre s agencia para converter sua monografia num plano de ao. Mas o seu
professor tambm havia lhe dito algo mais:
Depois de planejar e organizar a unidade de um negcio, voc deve analisar e
organizar o trabalho das pessoas que l trabalham, especialmente o das que mexem com
o trabalho intelectual. O trabalho feito por pessoas, e no por unidades ou empresas, E
o trabalho intelectual exige uma anlise e uma organizao mais sistemticas que o
trabalho manual, onde ns geralmente sabemos quais so os resultados finais. O
trabalho intelectual. concluiu o professor a mais importante rea de aplicao
da administrao cientifica.
Pois bem pensou Susan creio que devo comear com o meu prprio
trabalho de administrar uma unidade. Quais so as suas partes constituintes? Como
posso aperfeioar cada uma delas? Quais so as informaes e instrumentos que
necessito? Como estas partes se encaixam umas as outras? Aps analisar meu prprio
trabalho, farei o mesmo com os dois outros servios mais importantes que temos aqui:
comercializao dos emprstimos e analise dos pedidos de emprstimos. Porm, no
estou precisando de um estudo de tempo e movimento; mas de uma anlise crtica de
todos os principais estgios do trabalho.
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Voc acha que Susan est certa em sua abordagem ao trabalho intelectual? E
como seria possvel identificar as principais partes constituintes desse tipo de trabalho?
Comentrios de DRUCKER