Fundamentos de

Gerenciamento de Projetos

Paulo Ferrucio, PMP

 Agenda
Definio de Projeto, Programa e Portfolio
Metodologias de Gesto de Projetos
Como nascem os projetos
Caractersticas do Gerente de Projetos
O Engenheiro como Gestor de Projetos
Project Management Institute
Guia PMBOK
International Project Management Association

Excluses:

No faremos uso de ferramentas

No detalharemos o Guia PMBOK
 Projetos Como
Viabilizadores de
Mudanas nas Empresas
 Agentes de Mudana

Tecnologia

Organizaes Mercado

Sociedade Clientes
 Tecnologia de Informao

IT tem poder de mudar quase tudo em uma empresa;

Aumenta o valor de ativos invisveis: conhecimento,
habilidades, Possibilita a segmentao de mercado e a
customizao de produtos;
Democratiza a empresa, uma vez que mais informao
flui entre os empregados;
Aumenta flexibilidade e velocidade das empresas.
 Mercado e Globalizao

Solues e servios globais ?

Os produtos e servios tem igual aplicabilidade ao redor
do mundo ?
O mercado est se consolidando num nmero menor de
empresas ?
O negcio foi regulamentado ou recm-privatizado ?
Existem boas fontes de matria-prima, suprimentos e
pessoas nos novos mercados ?
 Os Anseios da Sociedade
Manter-se sempre dentro da tica;
Planejar cuidadosamente tticas de contingncia para
emergncias;
Produzir produtos com preocupao de no afetar
negativamente o ambiente;
Produzir produtos que no prejudiquem a sade da
comunidade;
Dar apoio a empregados participantes de processos de
downsizing, reengenharia, reorganizao, etc.
 Os Novos Clientes

O cliente est mais exigente e menos tolerante do que nunca;

Qualidade virando commodity. Preocupao hoje com a
experincia proporcionada;
Os maiores lucros vm de relaes duradouras;
Um conhecimento detalhado do cliente e o atendimento
personalizado se transformam em diferencial;
O cliente exige um relacionamento simples, direto e objetivo.
Como acontecem as mudanas

Evoluo

Mudanas

Projetos
Empire State Building
Tempo de Construo: 14 MESES
(102
ANDARES)
Custo: US$ 41 Milhes
Inaugurao: 1/MAIO/1931
- Arquitetos: Shreve, Lamb & Harmon
Assoc.
- Construtores: Starret Brothers &
Eken, Inc.
- Gerncia: Helmsley Spear, Inc.
Fonte: http://www.greatbuildings.com
Sydney Opera House
 Sydney Opera House
ESCOPO:
Teatro para Grandes peras
Dois auditrios: 3500 e 1200 pessoas

PLANEJADO REAL

Prazo 4 anos 14 anos

Custo US$ 14 milhes US$ 204 milhes

ARQUITETO: JORN UTZON (dinamarqus)

Inaugurao: 20/10/73 pela Rainha Elizabeth II
 Sydney Opera House
DETALHES:
- Obra iniciada antes do projeto estar pronto
- Fundao ficou pronta antes do projeto do teto
- Depois de iniciada a obra, foram includos mais 2 auditrios
- Cerca de US$ 24 milhes gastos em retrabalho (demolies e reconstruo)
- Usurio no foi envolvido
- Mudana de sponsor provocou mudanas de prioridade
- Utzon foi substituido pelo ingls Ove Arup
- No final da obra eles no se falavam
- Hoje o palco no comporta grandes espetculos
- O auditrio maior acomoda apenas 1400 pessoas (contra 3500 inicialmente)

Fonte: The Standish Group International, Inc. 2001.

 Projetos surgem de uma
Necessidade

Necessidades tem vrias fontes: interna, clientes,

governo, competidores, etc.;

Uma vez reconhecida, a necessidade deve ser articulada

e seus requisitos funcionais e tcnicos estabelecidos.
 Os Clientes sabem o que
querem ?
Os clientes normalmente sabem exatamente o que NO
precisam, depois de ver o produto;
Mesmo quando dizem que sabem o que precisam, a
informao deve ser vista e revista novamente;
medida que o produto se desenvolve (fica mais tangvel),
os clientes vem novas possibilidades e tentam mudar o projeto
de acordo com elas;
Seu projeto fracassar se o produto no for corretamente
utilizado ou no atender as especificaes de seu cliente
(S = P E)
Principais problemas ligados a
Definio de Requisitos
Requisitos incorretos baseados em necessidades mal
definidas;
Requisitos ambguos ou imprecisos;
Mudana de Requisitos;
Natureza dinmica dos projetos.
 Administrao
Estratgica por meio
de Projetos
 Para que serve isso ?

Estratgia uma palavra herdada dos gregos, que a

usavam para designar a arte dos generais. Estrategos
eram os comandantes escolhidos para planejar e fazer a
guerra na antiga Grcia.

Em termos genricos na administrao, estratgia a

seleo dos meios, de qualquer natureza, empregados
para atingir objetivos.
 Desdobramento da Estratgia
Empresarial em Projetos
Porque importante conhecer a estratgia de atuao ?

Projetos devem contribuir para obteno de resultados

empresariais a curto e longo prazo;
Gerentes de projeto devem ser incentivados a entender o
porque de estarem implementando determinado projeto e
participar do processo desde sua fase de concepo;
A ramificao das estratgias empresariais em projetos
passo fundamental neste processo.
 A Estratgia e a
Gesto de Projetos

PENSAMENTO IDENTIFICAO PROJETOS

ESTRATGICO ESTRATGIAS DE PROJETOS

DEFININDO A EMPRESA DO TRANSFORMANDO IDIAS EM

FUTURO REALIDADE

GESTO ESTRATGICA GESTO POR PROJETOS

 O que um Projeto ?

Processo nico, consistindo de um grupo de atividades

coordenadas e controladas com datas para incio e trmino,
empreendido para alcance de um objetivo conforme
requisitos especficos, incluindo limitaes de tempo, custo
e recursos.
NBR 10006
 O que um Projeto ?

Um empreendimento temporrio, com objetivo de

criar um produto, servio ou resultado nico.

Pmbok, 2004 pg.5

 O que um Programa?

Um programa um grupo de projetos gerenciados

de forma coordenada, visando obter benefcios
difceis de serem obtidos quando gerenciados
isoladamente.

Pmbok, 2004 pg.16

O que Gerncia de Projetos?

Gerncia de Projetos a aplicao de conhecimentos,

habilidades, ferramentas e tcnicas nas atividades do
projeto com o objetivo de atender os requisitos do
projeto.

Pmbok, 2004 pg.9 - PMI

O que Gerncia de Projetos?

Gerencia de Projetos envolve o balanceamento entre:

Escopo, tempo, custo e qualidade;
Stakeholders com diferentes necessidades e
expectativas;
Requisitos identificados (necessidades) e requisitos
no identificados (expectativas).
 O que so Stakeholders?

Stakeholders so indivduos, grupos de indivduos ou

organizaes que podem influenciar de maneira positiva
ou negativa o projeto.
 Principais Stakeholders

A Empresa Executora

O Cliente O Sponsor

O Gerente de Projetos
 O Contexto da
Gerncia de Projetos
 Gerncia de Projetos e
as demais Disciplinas
Competncia Tcnica

Prticas e Conhecimentos
geralmente aceitos em
Gerencia de Projetos

Prticas e
Conhecimento Prticas e
de Gerencia Conhecimento em
em Geral reas de Aplicao

Competncia Gerencial Competncia de Negcio

 Ciclo de vida de um projeto

3
EXECUO 4
CONCLUSO

NVEL DE Planejamento
ATIVIDADE
1

CONCEPO/INICIAO

TEMPO
 Influncias
Organizacionais
Estrutura Funcional Tradicional

CEO

Engenharia Marketing Fabricao

 Estrutura Matricial

CEO

VP Projetos VP Engenharia VP Marketing VP Fabricao

Ger. Projeto

Ger. Projeto
 Estrutura Projetizada
Gerencia Superior

Diviso de Marketing Diviso de Projetos Diviso Financeira

Gerente de Projetos Gerente de Projetos Gerente de Projetos

Project #1 Projeto 2 Projeto 3 Projeto 4 Projeto 5

Especialidade A Especialidade B Especialidade C

 Nveis de Autoridade do
Gerente de Projeto
Autoridade do
Gerente de
Projetos
Autoridade
Funcional

Estrutura Matriz Matriz Matriz Estrutura

Funcional Fraca Balanceada Forte Projetizada
Caractersticas do
Gerente de Projeto
 Um Bom Gerente de Projetos
deve ser ...
pr-ativo bom ouvinte
tentar novas idias planejar bem
perseverante decisivo
orientado a objetivos ter auto-confiana
comunicativo team builder
motivador ter poder de persuaso
organizado entusiasta
saber priorizar energtico
sensvel a pessoas e situaes criativo
facilitador saber delegar
treinador (coaching) etc., etc., etc.,....
inovador
Habilidades Fundamentais

Comunicao
Liderana

Tomada de Influncia na
Decises Empresa

Negociao
 Processos da
Gerncia de Projetos
 O que so Processos ?

Projetos so compostos de processos;

Um processo uma seqncia repetitiva de operaes, com

o objetivo de produzir resultados padronizados;

Os processos de um projeto so realizados por pessoas e

geralmente caem de duas categorias: Processos de Gerncia
de Projeto e Processos Orientados a Produto.
 Tipos de Processos

Processos de Gerncia de Projeto: preocupados em descrever

e organizar o trabalho do projeto;

Processos Orientados a Produto: preocupados com a

especificao e criao do produto. Tipicamente definidos
pelo ciclo de vida do produto e variando de acordo com a
rea de aplicao.
 Grupos de Processos

Processos de Processos de
Iniciao Planejamento

Processos de Processos de
Controle Execuo

Processos de
Fechamento
 Overlap dos Grupos de Processos
Nvel de Atividade

Execuo

Planejamento

Encerramento
Iniciao
Controle

Fase Inicial Tempo Fase Final

 Relacionamento entre Processos
Os grupos de processos esto ligados atravs dos
resultados que produzem. As sadas de um processo so a
entradas para outro processo;
Focando nestas ligaes, podemos descrever cada
processo em termos de suas:
Entradas: documentos ou tens documentveis que
sofrero algum tipo de ao no processo.
Tcnicas e Ferramentas: mecanismos aplicados as
entradas responsveis pela gerao das sadas;
Sadas: documentos ou tens documentveis que so o
resultado do processo.
reas de Conhecimento
em Gerncia de Projetos
A Restrio Tripla

Re
o

cu
az

rso
Pr

s
Escopo
As 9 reas de Conhecimento

Riscos
Comunicao Recursos
Humanos

Aquisies Integrao Qualidade

Escopo Custo
Tempo
 Gerncia de Escopo
Engloba os processos necessrios para garantir que o projeto inclua
todo o trabalho necessrio, e somente o trabalho necessrio, para ser
completado com sucesso. Inclui:

Scope Planning (Planejamento)

Scope Definition (Planejamento)

Create WBS (Planejamento)

Scope Verification (Controle)

Scope Control (Controle)
 Gerncia de Tempo
Engloba os processos necessrios para garantir que o
projeto termine dentro do prazo previsto. Inclui:

Activity Definition (Planejamento)

Activity Sequencing (Planejamento)

Activity Resource Estimating (Planejamento)

Activity Duration Estimating (Planejamento)

Schedule Development (Planejamento)

Schedule Control (Controle)
 Gerncia de Custos

Engloba os processos necessrios para garantir que o

projeto termine dentro do oramento aprovado. Inclui:

Cost Estimating (Planejamento)

Cost Budgeting (Planejamento)

Cost Control (Controle)
 Gerncia de Qualidade
Engloba os processos necessrios para garantir que o
projeto satisfaa as necessidades para o qual foi
empreendido. Inclui a gerncia de qualidade do projeto e
do produto do projeto.

Quality Planning (Planejamento)

Perform Quality Assurance (Execuo)

Perform Quality Control (Controle)
Gerncia de Recursos Humanos
Engloba os processos necessrios para garantir o uso mais
efetivo das pessoas envolvidas no projeto. Inclui todos os
stakeholders do projeto.

Human Resource Planning (Planejamento)

Acquire Project Team (Planejamento)

Develop Project Team (Execuo)

Manage Project Team (Controle)
 Gerncia de Comunicao
Engloba os processos necessrios para garantir a correta
gerao, distribuio, armazenamento, coleta, e disposio
final das informaes relativas ao projeto. Inclui:

Communication Planning (Planejamento)

Information Distribution (Execuo)

Performance Reporting (Controle)

Manage Stakeholders (Controle)
 Gerncia de Riscos
Engloba os processos necessrios para garantir a correta
identificao, anlise, e resposta aos riscos do projeto;
maximizando os efeitos positivos e minimizando a
consequencia de efeitos negativos. Inclui:

Risk Mgmt.Planning (Planejamento)

Risk Identification (Planejamento)

Qualitative Risk Analysis (Planejamento)

Quantitative Risk Analysis (Planejamento)

Risk Response Planning (Planejamento)

Risk Monitoring and Control (Controle)
 Gerncia de Aquisies
Engloba os processos necessrios para compra de produtos
e servios de fora da organizao executora do projeto.
Inclui:

Purchase and Acquisitions (Planejamento)

Plan Contracting (Planejamento)

Request Sellers Response (Execuo)

Select Sellers (Execuo)

Contract Administration (Controle)

Contract Closure (Fechamento)
 Gerncia da Integrao
Engloba os processos necessrios para garantir que os
vrios elementos do projeto esto propriamente
coordenados. Inclui:

Develop Project Charter (Iniciao)

Develop Project Scope Statement (Iniciao)
(preliminary)

Develop Project Management Plan (Planejamento)

Direct & Manage Project Execution (Execuo)

Monitor and Control Project Work (Controle)

Integrated Change Control (Controle)

Close Project (Fechamento)
 Framework para Gerenciamento de Projetos
Processos Planejamento
Iniciao Execuo Controle Fechamento
reas de
Conhecimento
Develop Project Charter Monitor & Control
Project Integration Develop Scope Statement Develop Project Direct & Manage Project Project Work Close
Management Preliminary Mgmt Plan Execution Integrate Change Control Project

Scope Planning
Project Scope Scope Verification
Scope Definition
Management Scope Control
Create WBS
Activity Definition,
Project Time Activity Sequencing,
Activity Resource Estimating, Schedule
Management Activity duration , Control
Estimating
Schedule development

Project Cost Cost Estimating

Management Cost Control
Cost Budgeting.

Project Quality Quality Planning Perform Quality Perform Quality

Management Assurance Control
Human Resource
Project Human Manage Project
Planning Develop Project Team
Resources Management Team
Acquire Project Team

Project Communications Communications Planning Information Distribution Performance Reporting

Management Manage Stakeholders
Risk Mgmt. Planning
Risk Identification
Project Risk Qualitative Risk Analysis
Risk Monitoring
Management Quantitative Risk Analysis & Control
Risk Response Planning
Plan Purchases and Contract
Project Procurement Request Sellers Response Contract
Acquisitions Administration
Management Select Sellers Closure
Plan Contracting
reas de Conhecimento PMB0K 2004
Tempo Qualidade Comunicao

Escopo Activity Quality Planning Communication

Definition Integrao Planning
Scope Planning Perform Quality
Activity Assurance Information
Scope Definition Develop Project
Sequencing Distribution
Charter Perform Quality
Create WBS Performance
Activity Resource Develop Project Control
Scope Estimating Reporting
Scope Statement
Verification (Preliminary) Riscos Manage
Activity Duration
Scope Control Estimating Stakeholders
Develop Project Risk Mgmt.
Schedule Management Plan Planning Aquisies
Development Direct and Manage Risk
Rec. Humanos Purchase and
Schedule Control Project Execution Identification Acquisitions
Human Resource Monitor and Qualitative Risk
Planning Plan Contracting
Control Project Analysis
Acquire Project Work Request Sellers
Custos Quantitative Response
Team Integrated Change Risk Analysis
Cost Estimating Control Select Sellers
Develop Project Risk Response
Team Cost Budgeting Close Project Plan Contract
Manage Project Cost Control Administration
Risk Monitoring
Team & Control Contract Closure
O Plano de Projeto
 O Plano de Projeto

We never find time to do it right, but we

always find time to do it over.
Anonymous
 O Plano de Projeto

O quo detalhado deve ser um plano de projeto ?

Quando deve ser iniciada a confeco de um plano de projeto ?
Quem deve participar da confeco de um plano de projeto ?
Quem deve receber uma cpia do plano ?
Quem o responsvel final pelo plano de projeto ?
O que contm um Plano de Projeto?
Sumrio Executivo
Project Charter
WBS & Scope Statement
Cronograma
Plano de gerncia de custos e baseline e
performance
Plano de Qualidade
Plano de Recursos Humanos
Plano de Comunicao, incluindo matriz de
responsabilidades
Plano de gerncia de Riscos
Plano de Aquisies
Avaliao para fechamento do projeto
Glossrio e definies
Outras informaes
 O Segredo do Sucesso
na Gerncia de Projetos
 Por que os Projetos tm
Sucesso...
1. Envolvimento do usurio
2. Suporte da diretoria executiva
3. Requerimentos claramente definidos e
anunciados
4. Planejamento efetivo
5. Expectativas realistas

Standish Group, 2000

 O que as estatsticas dizem ?
Taxas de Sucesso de Projetos Internos:
16% de sucesso total
32% com sucesso parcial
52% falharam
Estudo conduzido pelo Standish Group
(www.standishgroup.com/chaos.html, 2000)
Razes das Falhas:
Requerimentos incompletos
Falta de envolvimento do usurio
Falta de recursos
Expectativas no-realistas
Falta de apoio executivo
Mudana nas
especificaes/requerimentos
Falta de planejamento
Produto no mais necessrio
Rad and Raghavan , 2000
 10 Pontos Importantes
1. Elaborar o Plano do Projeto juntamente com a equipe, tendo em mente
que o plano uma estimativa do que deve acontecer, e que durante a
implantao vo ocorrer desvios.
2. Considerar que o ponto de partida para um projeto de sucesso ter um
escopo bem definido, documentado e comunicado para a equipe do
projeto.
3. Ficar atento as solicitaes de mudana feitas pelo Cliente e avaliar o
impacto de custo e de tempo no projeto.
4. Resolver os problemas do delivery e alertar a gerncia para os riscos.
5. Controlar os custos do projeto.
6. Acompanhar as atividades do cronograma em reunies peridicas com a
equipe e tomar aes para resolver os desvios.
7. Manter um timo relacionamento com o Cliente e nivelar as expectativas.
8. Liderar a equipe do projeto.
9. Fazer revises peridicas de Risk Management.
10. Administrar o stress.
 Bibliografia
Cleland David. & Ireland, David. The Project Managers
Portable Handbook. New York: Mc Graw-Hill Inc., 2000;
Goldratt, Eliyahu. Critical Chain. Great Barrington: The
North River Press, 1997.
Kerzner, Harold. Project Management: a systems
approach to planning, scheduling and controlling. 9th
edition. New York: John Willey & Sons, 2006;
Meredith, Jack & Mantel, Samuel. Project Management: a
managerial approach. New York: John Willey & Sons Inc,
2000;
Project Management Institute. Project Management Body
of Knowledge (PMBOK) 3rd ed.2004. Newtown Square:
PMI, 2004;
Vargas, Ricardo. Plano de Projeto 3.ed. Rio de Janeiro:
Brasport, 2007.