Processos Decisrios

Professor(a) conteudista: Maria Ester Domingues de Oliveira

Sumrio
Processos Decisrios
Unidade I
1 O QUE O PROCESSO DECISRIO? ............................................................................................................4
1.1 O que signica decidir ...........................................................................................................................4
1.1.1 O valor da informao .............................................................................................................................5
1.1.2 Caractersticas da informao relevante..........................................................................................6
2 DECISES PROGRAMADAS (PROBLEMAS ROTINEIROS) E NO PROGRAMADAS ................. 10
2.1 Certeza, risco e incerteza .................................................................................................................. 12
Unidade II
3 QUEM DECIDE?................................................................................................................................................. 24
3.1 Nveis hierrquicos de deciso ........................................................................................................ 24
3.2 Centralizao versus descentralizao ........................................................................................ 29
3.2.1 Delegao, descentralizao e centralizao .............................................................................. 29
3.2.2 Importncia da delegao .................................................................................................................. 30
3.2.3 Regras bsicas para a delegao ecaz ......................................................................................... 30
4 QUESTO DO EMPOWERMENT .................................................................................................................. 39
4.1 Conceito de empowerment ............................................................................................................. 39
4.2 Podemos considerar como objetivos bsicos do empowerment:..................................... 41
4.2.1 Para a implantao do empowerment necessrio: ............................................................... 42
4.2.2 Algumas das vantagens do empowerment: ................................................................................ 43
4.2.3 Empowerment: aplicao .................................................................................................................... 43
Unidade III
5 COMO DECIDIR? .............................................................................................................................................. 59
5.1 Etapas usuais do processo de tomada de deciso .................................................................. 59
5.2 Os tipos de decises ............................................................................................................................ 59
5.3 Situao de certeza, de risco ou de incerteza na tomada de deciso ............................ 63
5.4 Tomada de deciso individual e coletiva .................................................................................... 66
5.4.1 Decises individuais ............................................................................................................................... 67
5.4.2 Grupos e tomada de decises coletivas ........................................................................................ 67
5.4.3 Modelo racional de tomada de deciso ........................................................................................ 68
5.4.4 Modelo de Simon: racionalidade limitada.................................................................................... 71
5.4. 5 Como melhorar a eccia das decises ....................................................................................... 77
6 PROCESSO CRIATIVO...................................................................................................................................... 81
6.1 Organizao do processo criativo.................................................................................................. 85
Unidade IV
7 MASP MTODO DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS ........................................................ 92
 7.1 Introduo ao Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas ............................................... 92
7.2 Identicao de problemas .............................................................................................................. 96
7.3 Observao .............................................................................................................................................. 98
7.4 Anlise.....................................................................................................................................................103
7.5 Plano de ao.......................................................................................................................................105
7.6 Ao .........................................................................................................................................................105
7.7 Vericao .............................................................................................................................................106
7.8 Padronizao ........................................................................................................................................ 107
7.9 Concluso .............................................................................................................................................. 107
8 RESUMO............................................................................................................................................................108
 PROCESSOS DECISRIOS

5 Unidade I
APRESENTAO

10 Caro aluno,

Seja bem-vindo.

Nesta nossa disciplina* trataremos de assuntos que nos

15 faam identicar e promover o emprego de conhecimentos que
auxiliem no reconhecimento de alternativas para a soluo de
problemas e a tomada de deciso.

Vamos entender a verdadeira essncia de um problema

20 e sua manifestao nos diferentes nveis (estratgico, ttico
e operacional) da organizao e conhecer o conjunto de
ferramentas que podem ser disponibilizadas para o administrador
com a nalidade de fornecer-lhe apoio e diminuir a incerteza na
tomada de decises.
25
O objetivo principal desenvolver em voc, aluno,
competncias tais como senso crtico e capacidade de
contextualizao, pensamento estratgico, viso sistmica,
orientao para resultados, capacidade de identicar, analisar e
30 solucionar problemas, de inuenciar pessoas e de trabalhar em
equipe, entre outras.

nossa expectativa que voc aprenda bastante.

35 Considerando-se que ser voc quem administrar seu

prprio tempo, nossa sugesto que dedique ao menos 2
horas e meia por semana para esta disciplina, estudando os

* Agradeo ao prof. Fbio Gomes da Silva pela importante

contribuio de material e ideias que auxiliaram muito na elaborao desta
apostila.

1
 Unidade I

textos sugeridos e realizando os exerccios propostos. Uma

boa forma de fazer isso planejar o que estudar semana a
semana.

Procure entender bastante bem o contedo da leitura

fundamental. Essa compreenso ser maior se voc acompanhar,
tambm, a leitura complementar. Voc mesmo perceber isso ao
longo dos estudos.

uma disciplina fascinante e til para voc que, em breve,

ser um gestor.

Ento, vamos ao trabalho.

INTRODUO

Comearemos nossa disciplina entendendo a estrutura geral

do que ser dado.

Estrutura geral da disciplina

1. O que o processo decisrio?

Parte I
Processos decisrios 2. Quem decide?
3. Como decidir?
Parte II 4. Mtodo de anlise e soluo de problemas
Resoluo de MASP
problemas 5. Concluso

A importncia dos processos decisrios

A partir de agora, com a disciplina Processos Decisrios voc

comear a perceber que esse um assunto corriqueiro no dia
a dia das pessoas. A tomada de deciso acontece diariamente,
a todo o momento, at nas situaes mais simples, como por
exemplo, quando nos perguntamos: o que vamos fazer hoje
para o jantar?

2
PROCESSOS DECISRIOS

Nos dias de hoje, com a competitividade cada vez mais

acirrada entre as organizaes, a todo momento necessitamos
tomar decises sempre que estamos diante de um problema
que apresenta mais de uma alternativa de soluo. Mesmo
quando possumos uma nica opo para solucion-lo,
poderemos ter a alternativa de adotar ou no essa opo.
O processo de escolher o caminho mais adequado para a
empresa, naquela circunstncia, tambm conhecido como
tomada de deciso.

Os administradores devem ter como objetivo em suas

tomadas de deciso:

minimizar perdas;
maximizar ganhos; e
alcanar uma situao em que, comparativamente, o
gestor julgue que haver um ganho entre o estado em
que se encontra a organizao e o estado em que ir se
encontrar depois de implementada a deciso.

Para que se tome a melhor deciso em determinadas situaes

de problema, cabe pessoa que vai tomar a deciso elaborar
todas as alternativas possveis sobre o problema em questo,
visando escolher o melhor caminho para otimizar a opo pela
qual se decidiu, possibilitando empresa crescer e desenvolver-se
nesse contexto de competitividade to agressiva.

Uma pesquisa feita na Amrica do Norte, pela State

University of Ohio, com diferentes tipos de organizaes,
teve uma concluso assustadora: os executivos erram a mo
em mais da metade das decises que tomam. E errar a mo,
no caso, di no bolso: tcnicas equivocadas de tomada de
deciso custam bilhes de dlares, todo ano, em tempo e
dinheiro desperdiados. A razo desse fenmeno, ao que
parece, est na maneira como as decises so tomadas.
(Paul Nutt, 1998)

3
 Unidade I

1 O QUE O PROCESSO DECISRIO?

1.1 O que signica decidir

Tomar decises o processo de escolher uma dentre um

conjunto de alternativas.(Caravantes, 2005, p. 446)
Uma deciso pode ser descrita, de forma simplista, como
uma escolha entre alternativas ou possibilidades com
o objetivo de resolver um problema ou aproveitar uma
oportunidade. (Sobral, 2008, p. 98)
A tomada de deciso ocorre em reao a um problema, isto
, existe uma discrepncia entre o estado atual das coisas e
o estado desejvel que exige uma considerao sobre cursos
de ao alternativos. (...) O conhecimento sobre a existncia
de um problema e sobre a necessidade de uma deciso
depende da percepo da pessoa. (Robbins, 2005, p. 111)
(...) Embora tudo aquilo que um administrador faz envolva
a tomada de decises, isso no signica que todas as
decises sejam complexas e demoradas. Naturalmente,
as decises estratgicas tm mais visibilidade, mas os
administradores tomam muitas pequenas decises todos
os dias. Alis, quase sempre as decises gerenciais so
de rotina. No entanto, o conjunto dessas decises que
permite organizao resolver problemas, aproveitar
oportunidades e, com isso, alcanar seus objetivos.
(Sobral, 2008, p. 100)

Ao estudar os princpios do processo decisrio, seguindo

seus preceitos bsicos e aprendendo sua metodologia, voc
vai visualizar todas as etapas que envolvem esse processo com
clareza e oportunidade, usufruindo e beneciando-se com cada
conceito dessa importante rea da cincia da administrao.

Nossa expectativa que, aps o estudo da disciplina Processos

Decisrios, voc, estudante, entenda que o seu contedo de vital
importncia para a gesto de toda e qualquer organizao.

4
PROCESSOS DECISRIOS

O processo decisrio est vinculado funo de

planejamento, inserido no corpo maior da cincia da
administrao.

No ambiente das organizaes, duas variveis esto

sempre presentes:
a informao e
a comunicao.

Ambas so extremamente importantes para facilitar a vida

do gestor no contexto da tomada de deciso.

1.1.1 O valor da informao

Os estudiosos de gesto armam que as decises baseadas

somente em informao podem ser avaliadas, em relao
a sua qualidade, segundo a informao na qual se apoiam.
Computadores conseguem produzir uma quantidade tremenda
de informao, mas o impacto dessa tecnologia ser positivo
apenas conforme a qualidade da informao produzida e no
segundo sua quantidade.

O comportamento da empresa diretamente afetado, em

termos de eccia e ecincia, pela qualidade de suas decises, as
quais, por sua vez, so inuenciadas pela qualidade das informaes
geradas, agindo como um processo integrado e sistmico.

O papel do executivo na organizao tomar decises sobre

as atividades dirias que levem ao sucesso num futuro incerto.
Para tanto, essa tarefa necessita de informao adequada ao
contexto.

Portanto, percebe-se que o que est em questo a qualidade

da informao que, associada tecnologia da informtica, pode
melhorar a qualidade da tomada de deciso na gesto das
organizaes.

5
 Unidade I

importante destacar que as informaes podem atender a

duas nalidades estratgicas:
para conhecimento dos ambientes interno e externo de
uma empresa e
para atuao nesses ambientes. (Moresi, 2000)

A tomada de deciso na administrao se tornou dependente

da informao, e o computador e suas tecnologias que fazem
com que cresa cada vez mais a procura por informaes,
passando a ser uma atitude rotineira tm aumentado muito
sua quantidade e sua sosticao.

Essa dinmica da informao, cada vez mais veloz e aguada,

e o seu valor para a administrao esto trazendo vantagens
competitivas em relao ao mercado concorrente, bem como
oportunidades no mercado como um todo.

Estudiosos de gesto chegam a dizer que uma ferramenta

indispensvel para ser usada no ambiente atual de competio
acirrada em que as empresas esto inseridas.

importante destacar que a primeira etapa desse uxo a

determinao das necessidades de informao por quem toma
decises ou pela organizao.
De que informao voc precisa?
Como voc obtm essa informao?

Como voc viu, a informao fundamental para as

organizaes modernas, pois oferece vantagens competitivas.

1.1.2 Caractersticas da informao relevante1

Para ser valiosa, a informao:

deve ser completa ou seja, todos os fatos relevantes
devem estar contidos nela;
1
Bio, 1996, p. 121, Stair, 1998, p. 5.

6
PROCESSOS DECISRIOS

deve ser econmica ou seja, para obt-la, seu custo

deve ser relativamente econmico (o gestor deve analisar
sempre o custo/benefcio do valor da informao em
relao a sua produo);
deve ser precisa ou seja, no deve conter erros (a
informao se torna imprecisa por causa de dados
incorretos ou vagos no processo de transformao);
ideal que seja exvel ou seja, que possa ser utilizada
em outras situaes;
importante que seja convel o mtodo de coleta de
dados e a fonte de onde so tirados devem ser conveis
para que a informao tambm o seja.
precisa ser relevante no basta obter-se informao, ela
deve ser til e importante;
deve ser obtida em tempo hbil;
deve poder ser checada para vericar-se sua conabilidade.

Segurana da
De que Como voc informao
informao obtm essa Administrando
a informao (banco de
voc precisa? informao? dados)

Fonte: Montana e Charnov (1999).

Tenha sempre em mente: informaes de menos ou de

m qualidade no ajudaro na tomada de deciso, enquanto
informaes de mais certamente gastaro mais recursos e
podero prejudicar dados bons e teis.

Numa organizao, gestores precisam tomar decises

rotineiras e no rotineiras. Cada uma delas requer formas
diferentes de informao. A maioria das decises de negcios
so de natureza rotineira. Veremos isso com mais profundidade
posteriormente.

7
 Unidade I

Para reetir!

Em tempos antigos, o sal era to precioso que se

pagavam trabalhadores com ele. De onde, inclusive,
surgiu a palavra salrio. Depois, os homens foram
convencionando, no transcorrer do tempo, considerar
este ou aquele metal mais precioso. De modo geral,
aquele mais raro naquele momento.

Hoje, a preocupao ter o carro do ano, tapetes

importados, roupas de grife. E existem pessoas que
fazem colees de objetos, livros, selos, perfumes.
O importante amontoar coisas, ter bastante para
mostrar com orgulho, como se fossem trofus
conseguidos custa de grandes esforos.

No entanto, quando uma enfermidade chega, quando

a solido machuca, nenhum objeto, por mais precioso
que seja, por mais que o prezemos, conseguir
espantar a doena, diminuir a solido. So as pessoas,
com seu carinho, sua ternura, seus gestos simples, sua
amizade, sua ternura, sua afeio, que nos conferem
foras para aguentar a dor e para espantar a solido.

So as pessoas que nos do calor com seu aperto

de mo, seu abrao, sua presena, seu olhar, seu
sorriso...

Ann Richards, ex-governadora do Texas, Estados Unidos.

Voc, futuro gestor, pense nisso...

Vamos comear a entender a utilidade e a importncia do

estudo de casos. Por causa deles, muitas das decises podero
ser tomadas, mesmo voc no tendo passado por nenhuma
situao semelhante. Os cases nos fazem aprender e raciocinar
sobre como outros gestores resolveram situaes de problemas,

8
PROCESSOS DECISRIOS

mesmo no sendo rotineiras. Isso um ponto de partida para

ns, ou seja, uma ideia para saber como podemos nos guiar em
determinadas situaes.

Iniciemos com um case muito conhecido pela grande

repercusso no mercado, o caso da Intel. Vamos a ele.

Estudo de caso

Andrew Grove foi presidente da Intel Corporation, a

maior fabricante de chips do mundo. Em 1993, a Intel
lanou o poderoso Pentium. No prazo de um ano,
esse chip havia se convertido no crebro de mais de 4
milhes de PCs. Em 1994, um professor descobriu uma
falha matemtica no chip Pentium, que apresentaria
soluo incorreta para diviso envolvendo nmeros
muito grandes. Os consumidores e analistas exigiram
que a Intel substitusse os chips defeituosos. Alegando
que a falha era secundria, a Intel apenas concordou
em substituir chips se os usurios demonstrassem
que necessitavam de uma margem extra de preciso.
Logo depois disso, a IBM anunciou que a falha era to
importante que estava suspendendo as remessas de
seus PCs contendo o chip Pentium. Em decorrncia
disso, a reputao da Intel e o preo de suas aes
desabaram. Finalmente, no dia 12 de dezembro, a
Intel anunciou que substituiria todos os chips Pentium
gratuitamente, o que lhe custou de 300 a 400 milhes
de dlares em chips e danos inestimveis na sua
imagem pblica. (Fonte: Administrao, mudanas e
perspectivas, Editora Saraiva.)

Como as decises devem ser tomadas?

O que ocorreu nesse caso da Intel foi, na realidade, uma

falha por parte de Grove, da verdadeira identicao
do problema, o que acarretou um grande prejuzo

9
 Unidade I

para a Intel. Seu raciocnio foi lgico e analtico, mas

no analisou qual seria o desdobramento de sua
deciso. O problema de Grove no residia nos chips
defeituosos, mas nos clientes, que j no conavam
em seus computadores para executar clculos seguros.
O presidente da Intel apresentou a soluo correta
para o problema errado. Esse exemplo mostra que a
boa deciso depende tanto da compreenso correta
do problema como da escolha da alternativa certa.
(Fonte: Administrao, mudanas e perspectivas,
Editora Saraiva.)

2 DECISES PROGRAMADAS (PROBLEMAS

ROTINEIROS) E NO PROGRAMADAS

Todos sabemos que o tipo e a qualidade de decises tomadas

nas organizaes afetam todo o seu contexto, podendo inuenciar
estratgias organizacionais, polticas ou at mesmo uma
determinada parcela da sociedade onde elas estejam inseridas.

Por essa razo, ao longo do tempo, os gestores vm se apoiando

em diversos fatores para que a tomada de deciso seja o mais
assertiva possvel e o tomador de deciso possa estar mais seguro
diante de possveis e provveis problemas que possam surgir.

De maneira geral, podemos dizer que os gestores, no momento

da tomada de deciso, podero se defrontar com dois tipos de
situao que, de acordo com sua natureza, tero e abordagem
diferente para se alcanar as solues adequadas.

Essas situaes com as quais os tomadores de decises

gerenciais se defrontaro podem ser classicadas em
programadas (estruturadas) e no programadas (no
estruturadas).

Como sabemos, os quatro nveis organizacionais so a alta

gerncia ou cpula, a gerncia de nvel mdio, os supervisores e

10
PROCESSOS DECISRIOS

os funcionrios operacionais. Em qual desses nveis as decises

devem ser tomadas?

Para respondermos a essa questo, primeiro preciso que

esteja muito claro o que so decises programadas e no
programadas.

Podemos considerar decises programadas aquelas

que tomamos quando percebemos os problemas como bem
compreendidos, altamente estruturados, rotineiros, repetitivos
e para cuja soluo podemos utilizar procedimentos e regras
sistemticos. Essas decises so sempre semelhantes.

Como exemplo podemos citar a retirada de livros de uma

biblioteca ou o processamento de um pedido de pagamento de
um fornecedor. Esses so exemplos de decises programadas,
pois so repetitivas e rotineiras.

As decises programadas so tomadas por nveis inferiores

da administrao, ou seja, pelos funcionrios operacionais. So
eles que tomam decises relativas ao trabalho para determinar
como ele deve ser feito. Assim, suas decises so mais rotineiras,
programadas.

Quando nos referimos a decises no programadas nos

referimos quelas que resultam de problemas que no so bem
compreendidos, so pobres de estruturao, tendem a ser
singulares e no se prestam aos procedimentos sistmicos ou
rotineiros.

As decises no programadas, ou seja, no muito frequentes

ou nicas, devem ser tomadas pela alta administrao.

Uma maneira clssica para desenvolver habilidades para a

tomada de decises , como citamos anteriormente, o estudo de
casos, que so relatos de problemas ocorridos em determinadas
organizaes e a maneira como foram resolvidos.

11
 Unidade I

A chave para entender essas decises como no programadas

lembrar que acontecem raramente, que existem poucos
precedentes para a tomada de decises. Os problemas que
exigem esse tipo de decises sero solucionados a partir da
habilidade dos gerentes em tomar decises, j que no existem
solues rotineiras.

Como exemplo podemos citar os gerentes, principalmente nos

nveis mais altos da organizao, que muitas vezes necessitam
tomar decises no programadas durante o curso de denio de
metas e estratgias de uma empresa e em suas atividades dirias.
Em muitas ocasies eles utilizam sua prpria experincia na
soluo desse tipo de problema, procurando princpios e solues
que possam ser aplicados situao, mas sempre levando em
considerao que as metodologias de soluo de problemas
passados podem no ser aplicveis no caso em questo.

Pelo fato de as decises no programadas serem to

importantes para as empresas e to comuns para a gerncia, a
ecincia de um gerente muitas vezes ser julgada de acordo
com a qualidade de sua tomada de deciso. Por isso, analisar
corretamente as alternativas uma tarefa fundamental para
o tomador de deciso, levando sempre em considerao seus
desdobramentos para a organizao.

2.1 Certeza, risco e incerteza

Podemos chamar de incerteza aquela situao que, muitas

vezes, se congura por existirem informaes insucientes e
dbias para os tomadores de deciso. Isso certamente inviabiliza
a clareza das alternativas e traz consigo riscos inerentes,
fazendo com que a deciso tomada se torne mais difcil de ser
operacionalizada.

De nada adianta a informao se no se souber utiliz-la.

Por isso importante conhec-la, saber selecion-la e utiliz-la
de maneira ecaz. Escolher inadequadamente a informao

12
PROCESSOS DECISRIOS

poder resultar em efeitos negativos incalculveis quando ela

for utilizada na tomada de deciso.

J quando o problema conhecido realmente e se tem

disposio um nmero de informaes de qualidade e em
quantidade adequada, as alternativas passveis de serem
examinadas sero certamente mais precisas, proporcionando ao
tomador de deciso chances maiores de acertar na escolha da
ou das alternativas mais ecazes.

Mas, para escolher a alternativa mais ecaz, alm de ser

necessrio identicar claramente qual o problema e de se ter em
mos informaes de qualidade, o gestor precisa possuir tambm
um conhecimento aprofundado do mercado em que atua,
conhecendo seus concorrentes e a capacidade organizacional
deles. assim que so geridas empresas bem estruturadas e
administradas. Esse grupo composto especialmente pelas
organizaes de grande porte.

importante que o gestor decida com rapidez e que reduza a

incerteza. Agindo assim poder planejar de maneira estratgica
possveis aes futuras que podero dar a sua empresa vantagem
competitiva em relao s concorrentes.

A informao de qualidade uma importante aliada no processo

de reduo de incertezas e de maior rapidez na tomada de deciso,
porm ela deve estar disponvel no momento certo e de forma
segura para que, de fato, auxilie no entendimento das situaes
que estejam em andamento ou possam ocorrer, e pode at mesmo
possibilitar o planejamento e o controle de aes futuras.

Uma deciso, segundo Gomes e Almeida (2002), pode ser

tomada nas seguintes condies:

deciso em condies de certeza ocorre quando h

total conhecimento de todos os estados da natureza do
processo decisrio.

13
 Unidade I

Chamamos de certeza saber 100% sobre a situao que est

ocorrendo no instante em que se est tomando a deciso.

deciso em condies de risco ocorre quando no so

conhecidas as probabilidades associadas a cada um dos
estados da natureza do processo decisrio.

A situao pouco conhecida. Para a tomada de deciso em

condies de risco, a certeza ir variar entre 0% e 100%. Sob
condies de risco, o gestor utiliza a experincia pessoal, sua
intuio ou informaes secundrias para mensurar as chances
de acerto de alternativas ou resultados.

deciso em condies de incerteza ou em condies de

ignorncia ocorre quando no se obtiveram informaes
e dados sobre as circunstncias do processo decisrio ou em
relao parcela dessa situao. Para decidir numa situao
dessas deve-se recorrer intuio e criatividade.

deciso em condies de competio ou em condies

de conito ocorre quando a estratgia e a situao em
si do processo de tomada de deciso so determinadas
pela ao de competidores.

Quando ocorre de um gestor, ao tomar uma deciso, prever

que no haver nenhum resultado no previsto, classicamos
essa deciso como uma deciso programada.

Podemos citar como exemplo a seguinte situao: a relao

existente entre uma linha de montagem de computadores e seu
nvel de estocagem. Num caso desses, em que as circunstncias
so amplamente conhecidas, em que os resultados so
conhecidos, a condio de certeza muito clara, logo, as decises
so tomadas rotineiramente.

Em situaes de grande complexidade, em que as possveis

variveis e resultados no so plenamente conhecidos, o gestor

14
PROCESSOS DECISRIOS

passa a enfrentar um nvel de risco muito superior no momento

de tomar uma deciso (Montana; Charnov, 1999).

Dizemos que risco uma condio em que os resultados de

uma deciso que se possa tomar no so 100% conhecidos. Essa
condio, porm, apresenta alguma amplitude de conhecimento,
o que signica que o risco em questo deve ser um risco
calculado. Descrevemos o risco em termos de probabilidade, isto
, a probabilidade de um resultado especco uma frao entre
0 e 1.

Vamos entender: quando a probabilidade de um resultado

especco for 1, signica que ele 100% conhecido; caso essa
probabilidade seja de 0, ento quer dizer que esse resultado
totalmente desconhecido.

J que sob condies de risco as possibilidades no so

plenamente conhecidas, podemos dizer que essa probabilidade
se situa entre os dois extremos. Se a probabilidade de um jogador
de basquete fazer uma cesta for de 0,3 (trs dcimos), signica
que ele far 30 cestas em cada 100 arremessos. A probabilidade
dele acertar a cesta de 30/100, ou seja, um ndice de 30% de
acertos.

Essas so maneiras de se expressar o risco envolvido no

evento ou na natureza da deciso. De acordo com Montana
e Charnov (1999), um exemplo de tomada de deciso sob
condies de risco seria introduzir um modelo redesenhado
de automvel no mercado. Pode haver uma probabilidade
de vendas de 0,20 de 20 mil carros no primeiro ano, ou uma
probabilidade de 0,50 de 30 mil vendas no primeiro ano, ou
ainda uma probabilidade de 0,30 de 25 mil automveis no
primeiro ano.

Podemos estabelecer esse risco atravs de indicadores das

vendas anteriores que tenham sido registrados e que relatem
como foi o desempenho desse carro em vendas no ano anterior,

15
 Unidade I

isto , h uma base para estimar a probabilidade de sucesso do

novo projeto.

Segundo Montana e Charnov (1999), a inabilidade para se

prever um resultado ou para se designar uma probabilidade
pode decorrer dos seguintes fatores:

variveis demais na situao;

poucas variveis na situao, mas falta de conhecimento
suciente sobre elas;
variveis demais e falta de conhecimento sobre elas.

Designar probabilidades se torna impossvel sob essas

condies.

Conforme Maximiano (2000), a outra forma de classicar as

decises segundo o grau de participao das pessoas. Certas
decises so individuais, outras so por grupos ou por meio de
consultas a grupos.

importante lembrar que o processo de tomada

de deciso passou por duas fases caractersticas
de evoluo. Inicialmente dominava uma viso
tradicional, em que as decises estavam centralizadas
num nico decididor. A tomada de deciso no era
exercida como uma ao global. Num segundo
estgio, a deciso passou a ser realizada em etapas,
envolvendo diversos aspectos de cunho qualitativo.

Nos dias de hoje, as decises esto cada vez mais

descentralizadas e esto sendo tomadas coletivamente.
Esta ltima vem adquirindo cada vez maior importncia no
contexto mundial, como pode ser conferido nos noticirios.
Um exemplo disso a rodada de Doha, em que diversos pases
debatem assuntos de teor comercial e cujas negociaes so
intermediadas pela OMC.

16
PROCESSOS DECISRIOS

A seguir, um estudo de caso para anlise.

Microvlar, o anticoncepcional de farinha da Schering2

A multinacional farmacutica Schering do Brasil

produz o anticoncepcional Microvlar, muito utilizado
pelas brasileiras de classes sociais menos favorecidas
por causa do preo: pouco mais de trs reais. Em
1998 foram comercializados lotes de comprimidos
de Microvlar feitos de farinha. Em consequncia
disso, muitas usurias do produto comearam a se
queixar de que o remdio no estava produzindo
o efeito desejado. Engravidaram, mesmo tomando
regularmente o anticoncepcional.

A empresa

A Schering AG foi fundada em 1871 em Berlim, na

Alemanha. Em 2002, estava colocada entre os 25
maiores laboratrios farmacuticos do mundo, com
vendas mundiais que superaram os cinco bilhes de
euros. Com mais de 130 anos de histria, a Schering
AG englobava 140 empresas coligadas e subsidirias,
presentes em mais de 130 pases, empregando 23 mil
colaboradores. Essa fora de trabalho e os investimentos
em tecnologia, pesquisa e desenvolvimento de novos
medicamentos colocavam a companhia na liderana
mundial nos segmentos de controle da fertilidade e
de meios de contraste para diagnstico por imagem.
A empresa tambm atuava de forma destacada nos
setores de dermatologia e de produtos teraputicos
para doenas graves.

Schering no Brasil

O ano de 1923 marcou a chegada da Schering ao

Brasil, a partir da inaugurao de uma sede no Rio de
2
Adaptado do original de autoria de Fbio Messa, Nicolas Caballero
e Paulo Scarduelli, elaborado em 2003. Disponvel na Internet em www.
erudito.fea.usp.br/PortalFEA/.../MICROVLAR%202003.doc

17
 Unidade I

Janeiro, uma das primeiras subsidirias da Schering

AG fora da Europa. O grande salto aconteceu em
1954, com a deciso de transferir sua sede para So
Paulo e de iniciar a produo local de medicamentos.

A construo da fbrica, em 1958, e o lanamento

de seu primeiro contraceptivo oral no pas, em 1961,
marcaram uma nova fase de expanso dos negcios
da companhia. Localizada na regio sul da cidade de
So Paulo, era a segunda maior fbrica da Schering
no mundo em capacidade produtiva, superando 80
milhes de unidades por ano, num espao de 6 mil
metros quadrados de rea construda.

A operao no Brasil uma das dez mais importantes

da Schering AG em todo o mundo e representa cerca
de 50% das vendas da companhia na Amrica Latina.
Entre 1995 e 2002, a fbrica de So Paulo exportou
mais de 100 milhes de dlares.

Empregando 800 colaboradores, a Schering foi o

laboratrio farmacutico que mais cresceu no pas em
2001, ocupando a 10 posio no ranking das maiores
empresas farmacuticas do Brasil.

A Schering e o Microvlar

O principal produto da Schering a plula

anticoncepcional Microvlar, a terceira droga mais
vendida no Brasil (14 milhes de unidades), perdendo
apenas para o Cataan e a Novalgina. , de longe, o
anticoncepcional mais consumido no pas.

Produzido base de hormnios femininos (estrgeno

e progesterona), o Microvlar foi lanado no mercado
em 1985. Passou a ser adotado pela classe mdica
como o contraceptivo mais popular para a maioria das

18
PROCESSOS DECISRIOS

mulheres brasileiras. Em cinco anos ultrapassou os mais

vendidos at ento, o Ginera e o Triquilar, e atravessou
toda a dcada de 90 em primeiro lugar nas vendas.

Em 1998, porm, a Schering sofreu uma denncia

contra o Microvlar, abalando signicativamente sua
imagem e tendo consequncias desastrosas em suas
vendas.

Microvlar de farinha

Em 20 de maio de 1998, a Schering recebeu uma

carta annima e uma cartela de Microvlar, com a
advertncia de que a composio da plula estava
adulterada. A carta tinha tom amigvel e informava
que a droga havia sido comprada numa farmcia em
Mau, na periferia de So Paulo. Sete dias depois, a
Schering sabia que as plulas continham farinha. Em
termos mais precisos: no continham hormnios, mas
s a massa neutra que d forma drgea. A empresa
permaneceu calada.

No dia 1 de junho do mesmo ano, a comerciante

Maria Aparecida Gonalves, de 35 anos, informou ao
laboratrio que, apesar de estar tomando Microvlar,
engravidara. Nos dias seguintes, mais duas mulheres
zeram a mesma queixa. Todas compraram a droga
em Mau e duas delas eram primas. A Schering
continuou calada, descumprindo as normas da
Vigilncia Sanitria, que obrigam os laboratrios a
noticar imediatamente situaes desse tipo.

No dia 19 de junho, quando o caso das plulas de

farinha j chegara ao conhecimento da reportagem
do Jornal Nacional, o laboratrio deu queixa polcia
e noticou a Vigilncia Sanitria. Sustentou que havia
sido furtado um lote de embalagens de Microvlar.

19
 Unidade I

Fez isso com 29 dias de atraso em relao primeira

denncia annima.

O que teria acontecido, segundo a empresa

Entre 12 de janeiro e 21 de abril desse ano, a Schering

testou uma nova embalagem usando plulas de teste,
feitas de farinha, chamadas plulas bobas, que mais tarde
foram remetidas para outra empresa, para incinerao.
A empresa supe que uma quantidade de cartelas foi
roubada e revendida a algumas farmcias. O laboratrio
no dispe de prova de que houve furto, assim como no
sabe quando aconteceu ou quantas cartelas sumiram.

O presidente da Schering, Rainer Bitzer, sonegou

informaes rede de defesa da sade pblica. Pior:
em nenhum momento mobilizou a empresa para
prestar assistncia s mulheres que engravidaram.

Somente um ms depois do recebimento da carta

annima e um dia aps a denncia ser veiculada no
Jornal Nacional, o laboratrio resolveu sair do silncio.
Prestou aos consumidores as informaes que devia,
atravs de um comunicado intitulado Ocorrncias
com Microvlar. O comunicado informava os
nmeros das embalagens que no deveriam ter sido
comercializadas.

O comunicado no ia direto ao problema. Em

nenhum momento informou que havia embalagens
de Microvlar com farinha no lugar de hormnio
e sugeriu que as mulheres que estavam tomando
Microvlar deveriam usar mtodo de barreira. Ou seja,
a camisinha.

Outro comunicado, desta vez das empresas produtoras

de medicamentos, disse que a Schering estava sendo

20
PROCESSOS DECISRIOS

condenada prematuramente sem que sua culpa

tivesse sido devidamente comprovada. Investigaes
feitas pela polcia, imprensa e rgos da Vigilncia
Sanitria, logo em seguida divulgao do caso,
revelaram a grande escala de roubo, falsicao e
distribuio clandestina de medicamentos no Brasil.
Entre falsicaes e roubos, a indstria farmacutica
tinha prejuzos anuais por volta de R$ 800 milhes.

Problemas na produo

Em junho de 1998, as autoridades sanitrias do Brasil

suspenderam a comercializao do Microvlar, voltando
a autoriz-la somente em agosto. O governo informou
que a autorizao seria dada desde que a Schering
mudasse a embalagem do Microvlar. A empresa, por
meio de grande campanha publicitria, anunciou que
a cor da embalagem mudaria de verde para azul, a
m de evitar que o produto falsicado continuasse
a ser vendido. A Schering tambm anunciou que
um funcionrio seria destacado para acompanhar o
descarte dos resduos de produo durante todo o
trajeto do produto, at a incinerao.

Quando as novas embalagens comearam a chegar

aos pontos de venda, descobriu-se que faltava uma
plula em cada cartela.

Em julho, a polcia tinha completado o inqurito e

informou que havia suspeitas de que funcionrios
da empresa tivessem furtado as plulas falsas. A
polcia investigava a participao de ex-funcionrios
da Schering ou ex-seguranas terceirizados, que
trabalhavam em outras empresas. As plulas haviam
sido vendidas legalmente em estabelecimentos que
apresentaram polcia notas scais de grandes
empresas distribuidoras de medicamentos.

21
 Unidade I

Microvlar nos tribunais

O caso Microvlar acabou parando na Justia. Uma

das mulheres que engravidaram, mesmo usando a
plula, Maria de Souza Paladino, 27 anos, conseguiu
a seguinte sentena nal do juiz Rubens Armador,
da Vara de Bauru: pagamento de 3.100 salrios
mnimos, por danos materiais e estticos, para
a requerente, mais uma penso mensal para o
recm-nascido de 25 salrios mnimos at completar
21 anos de idade, garantindo uma qualidade de vida
igual de um cidado nascido na Alemanha, sede
do laboratrio.

Sentenas como essa se multiplicaram na justia

brasileira. Tinham o objetivo de desestimular e alertar
empresas multinacionais de porte da Schering e suas
subsidiarias para no cometerem a negligncia e a
irresponsabilidade que nunca cometeriam em suas
sedes ou em pases de primeiro mundo.

Colegas dos Estados Unidos e da Alemanha

aprenderam com esse caso que seus empregos
cariam ameaados com a frmula adotada pelo
presidente da Schering do Brasil. Embora o Microvlar
continuasse a ser vendido no mercado nacional,
Bitzer perdeu seu cargo dois meses aps a divulgao
do escndalo.

Questes:

1. Que problemas de administrao esto retratados nesse

caso? Faa uma relao dos problemas que ocorreram,
identique o problema principal e estabelea as relaes
de causa e efeito entre eles.

2. Teria sido possvel evitar esses problemas? Como?

22
PROCESSOS DECISRIOS

3. O que deveria ter sido feito para corrigi-los?

4. Ser possvel criar um sistema de decises programadas

para evitar que esses problemas se repitam?

5. Que estratgias de comunicao voc, como novo

presidente da Shering Brasil, adotaria para recuperar a
imagem institucional desgastada pelo problema?

6. Avalie a conduta da Schering do ponto de vista da tica.

7. Voc conhece casos semelhantes ao do Microvlar?

Estabelea uma relao comparativa.

23
 Unidade II

5 Unidade II
3 QUEM DECIDE?

10 3.1 Nveis hierrquicos de deciso

Os nveis ou tipos de informao e de deciso organizacional

obedecem hierarquia padro existente na maioria das
organizaes. a chamada pirmide organizacional, em que os
15 nveis so conhecidos como estratgico, ttico ou gerencial e
operacional.

Decises Planejamento
Nvel estratgicas estratgico
estratgico
20
Nvel ttico Decises Planejamento
tticas ttico

Decises Planejamento
Nvel operacional operacionais operacional
25

Decises estratgicas relacionam-se com objetivos de longo

prazo, com maneiras e aes que afetam toda a empresa.
30
Decises tticas relacionam-se com objetivos de mais curto
prazo e com maneiras e aes que, geralmente, afetam somente
parte da empresa.

35 Decises operacionais relacionam-se com as rotinas

operacionais da empresa e afetam somente as unidades
setoriais.

24
PROCESSOS DECISRIOS

O planejamento estratgico:

se refere s decises e aes que os dirigentes da empresa

(presidente, diretores e ou executivos) tomam para o
desenvolvimento e direcionamento da empresa, sempre
antevendo o futuro, relacionadas com a adaptao da
organizao a um ambiente mutvel;
serve, antes de mais nada, para nortear decises.

Exemplos de decises tomadas em nvel estratgico:

novo produto;
ampliao da empresa;
novas estratgias de marketing;
ampliao do mix de produtos;
exportao;
parcerias empresariais;
atuao no comrcio eletrnico (www);
reduo do tamanho da empresa;
mudana no nome;
fuso com outra organizao;
outras.

Ao planejamento ttico cabe:

acatar as decises do planejamento estratgico;

planejar e controlar as decises administrativas e
operacionais, procurando obter sempre a ecincia (fazer
bem aquilo que nos dispusemos a fazer).

25
 Unidade II

Exemplos de decises a serem tomadas em nvel ttico:

planos de produo: quais mtodos e tecnologias sero

utilizados pelas pessoas em seu trabalho, qual ser o
arranjo fsico do trabalho e quais sero os equipamentos
para dar suporte s atividades e tarefas;
planos nanceiros, que envolvam captao e aplicao
do dinheiro necessrio para suportar as vrias operaes
da organizao;
planos de marketing: quais os requisitos para vender
e distribuir bens e servios no mercado e atender bem o
cliente;
planos de recursos humanos, que envolvem
recrutamento, seleo e treinamento das pessoas nas
vrias atividades da organizao.

Quando nos referimos ao planejamento operacional,

estamos falando sobre decises rotineiras que englobam:

os recursos necessrios para seu desenvolvimento e

implantao;
os procedimentos a serem adotados;

os produtos ou resultados nais esperados;

os prazos estabelecidos;
os responsveis pela sua execuo e implantao.

Cada deciso tomada, segundo o nvel em que ela se insere,

requer diferentes tipos de informao.

No nvel estratgico, as decises ocorrem na cpula

dirigente da organizao e os efeitos gerados por essas decises
so duradouros e de difcil reverso. So decises elaboradas
pelo planejamento estratgico da organizao, que visa ao

26
PROCESSOS DECISRIOS

estabelecimento de aes de longo prazo. Essas decises

estabelecem o rumo a ser seguido pela organizao de maneira
a otimizar sua relao com o ambiente. Exemplos disso so
a construo de uma nova fbrica, a implantao de uma
nova linha de produo, prospectar novos mercados a serem
explorados, construir um novo portflio de produtos, etc.

As decises tomadas pelos gerentes do nvel estratgico

devem se respaldar em informaes internas e externas que
forneam material para anlise de aes que sero de longo
prazo.

Como competncia bsica, a alta gerncia que o

nvel hierrquico que toma decises de nvel estratgico
necessita traduzir as incertezas de um mercado altamente
dinmico e globalizado para uma viso estratgica, de forma
que a organizao aumente seu nvel de competitividade no
mercado.

Nesse caso, o nvel da informao necessria para a tomada

de deciso macro, engloba toda a organizao, ou seja,
relaciona-se de maneira sistmica com o meio ambiente, seja
ele interno ou externo.

As decises de nvel ttico ou gerencial ocorrem nos escales

intermedirios e geram aes que tero efeito de menor prazo
e que tero um impacto menor no funcionamento estratgico
da organizao.

O nvel ttico, representado pela mdia gerncia, traduz as

estratgias estabelecidas pela alta cpula em planos e projetos
a serem realizados pelo nvel operacional.

Podemos dizer que o nvel ttico de deciso responsvel

por arrumar ou providenciar os meios que a empresa necessita
para executar os planos estratgicos da empresa. De maneira
geral, consiste em utilizar e alocar, da melhor maneira possvel,

27
 Unidade II

os recursos disponveis da organizao para alcanar os objetivos

propostos e que esto previamente xados.

A informao requerida no nvel ttico ordenada em grupos

(agrupada, sintetizada). A nalidade visualizar e agrupar
determinadas informaes de uma unidade departamental, de
um negcio ou atividade da organizao.

Quando nos referimos ao nvel operacional de deciso,

temos em mente decises que esto ligadas ao controle das
atividades operacionais da organizao. Essas decises visam
alcanar padres de funcionamento estabelecidos previamente,
com controle dos detalhes e do planejamento operacional.
Criam condies para que a realizao de trabalhos dirios
da organizao seja feita de maneira adequada. O tipo da
informao requerido chega ao detalhamento (informao
analtica, singular), mostrando pormenores especcos de
um dado, de uma tarefa ou atividade da organizao. O nvel
operacional executa os projetos e no est acostumado a lidar
com incertezas.

Portanto, as decises do nvel operacional so aquelas que

colocam em ao os meios e os recursos de que dispe a empresa
para assegurar, de maneira efetiva, a execuo dos planos ttico
e estratgico previamente elaborados.

importante salientar que os trs nveis hierrquicos de

deciso devem atuar de maneira integrada. a estratgia que
orienta e determina as demais decises.

As decises estratgicas lidam, antes de mais nada, com o

ambiente, o que, em outras palavras, quer dizer com a incerteza.
J as decises ttica e operacional lidam, sobretudo, com os
objetivos determinados pela estratgia, bem como com os
recursos da organizao, isto , com elementos conhecidos e
previsveis. O planejamento a instrumentalizao para que os
trs nveis de deciso possam ser implementados e integrados.

28
PROCESSOS DECISRIOS

Como vimos, cada nvel hierrquico da organizao tem uma

competncia bsica essencial. Quanto condio de incerteza,
ela deve se reduzir, a partir dos escales superiores, drasticamente
medida que caminha do nvel estratgico at o operacional.

3.2 Centralizao versus descentralizao

Podemos dizer que a autoridade (segundo o Aurlio, uma das

acepes desta palavra signica direito ou poder de ordenar, de
decidir, de atuar, de se fazer obedecer) permeia todos os nveis
hierrquicos de uma organizao. Quanto mais alto for o cargo
ocupado pelo decididor, maior ser o nvel de autoridade que
ele possuir.

Na rea de administrao de empresas, autoridade , de

maneira geral, o direito de conduzir pessoas e recursos e de
tomar decises sobre as tarefas a serem executadas. medida
que o nvel de autoridade aumenta, tambm aumenta o nvel de
responsabilidades do indivduo. Autoridade e responsabilidade
precisam estar equilibradas em cada nvel de hierarquia.

Suponha que exista um gestor, sob cuja responsabilidade

est um determinado projeto diversas tarefas devem ser
executadas para poder lev-lo a cabo , entretanto, sua
autoridade pequena em relao ao grupo de pessoas que
realizam o trabalho. Da se pode deduzir que ele poder ter
problemas para cumprir os prazos do projeto, uma vez que seus
subordinados podero questionar suas decises.

3.2.1 Delegao, descentralizao e centralizao

Quando dizemos delegao estamos nos referindo

transferncia de autoridade de um chefe para seu subordinado.
Essa transferncia cria uma responsabilidade correspondente
no indivduo ao qual foi delegada a autoridade para executar
determinada tarefa. Entretanto, isso no exime o chefe gestor
de suas responsabilidades (inerentes a seu cargo) frente ao

29
 Unidade II

cumprimento do trabalho, pois responsabilidade algo que no

h como delegar.

Ao se delegar autoridade deve-se levar em conta que essa

atribuio deve ser na medida necessria para a concretizao
dos resultados esperados. Alm disso, preciso escolher a pessoa
adequada para o servio, isto , ela tem que estar plenamente
apta a realiz-lo.

importante lembrar que quando houver delegao a

comunicao do que est sendo delegado tem que ser clara e
precisa, de maneira que se tenha certeza de que foi entendida e
aceita pelo subordinado.

3.2.2 Importncia da delegao

A delegao aumenta a produtividade da equipe, pois ocorre

um aumento considervel da motivao nas pessoas envolvidas,
diminui-se a burocracia na tomada de decises, reduzindo o
tempo de execuo do trabalho e melhorando o desempenho e o
desenvolvimento do time. Alm disso, permite ao gestor coordenar
projetos mais complexos e de maior abrangncia. A amplitude
de controle se torna maior. Em consequncia desses fatores, o
gestor ter seu tempo otimizado, poder fazer um planejamento
e uma programao melhores das atividades de seus projetos,
engajando-se em decises que sejam especcas de seu cargo.

Um planejamento melhor redundar em um maior

aproveitamento de recursos, que, por sua vez, resultar em
mais benefcio para a organizao. Outro ponto a ser ressaltado
a partir da delegao o treinamento e desenvolvimento de
novas lideranas.

3.2.3 Regras bsicas para a delegao ecaz

selecionar o subordinado adequado, que seja

comprometido e competente para a tarefa;

30
PROCESSOS DECISRIOS

proporcionar um nvel de autoridade compatvel com as

atividades exercidas pelo subordinado;
comunicar com clareza e com preciso as atividades e os
resultados esperados para aquela tarefa ou projeto;
motivar sua equipe, atravs de recompensas, pelos
resultados apresentados;
manter sua equipe motivada;
estabelecer controles apropriados para as tarefas para
monitorar adequadamente os resultados. Esses controles
devem estar claros e precisam ser divulgados e aceitos.
treinar e desenvolver seus subordinados, bem como ajud-
los de maneira conveniente (sem mostrar algum tipo de
necessidade de centralizao) em suas atividades;
ao delegar, evitar perda excessiva de poder, mas estar
disposto a abrir mo de determinadas atividades
estratgicas que possam promover uma situao adequada
de motivao nos subordinados;
ter canais de comunicao apropriados;
ter disposio para aceitar os erros dos outros;

encontrar maneiras de incrementar o nvel de participao

dos subordinados;
perceber que os subordinados tm muito a contribuir no
processo decisrio na rea de sua especializao;
criar condies para incentivar os subordinados a tomar
decises, dando-lhes o apoio que se zer necessrio;
no criticar excessivamente quando os subordinados
cometem erros;
fazer com que os subordinados saibam claramente o que
deve ser feito e quais os resultados esperados, incluindo o
nvel de qualidade e o prazo de realizao;

31
 Unidade II

promover incentivos adequados para que os subordinados

se sintam seguros, dispostos e capazes de aceitar maior
delegao.

Centralizao

Entende-se por centralizao o poder de deciso que se

concentra mais na alta administrao. Existem vrios motivos
que podem levar a um estilo de tomada de deciso mais
centralizado, entre eles:

condies internas encontradas;

fatores do ambiente da empresa;
maneira de ser do executivo/dono.

Esse estilo de tomada de deciso muitas vezes utilizado em

decorrncia dos seguintes fatores:

para manter nvel de maior integrao na empresa;

para manter a uniformidade de aes e decises;
para administrar com mais ecincia as urgncias;
quando o empresrio no quer um segundo homem que
lhe faa sombra;
quando a estrutura organizacional da empresa no
possibilita a descentralizao; ou
para aumentar o nvel de controle das atividades da
empresa.

Vantagens da centralizao

menor nmero de nveis hierrquicos;

melhor uso dos recursos humanos, materiais, nanceiros
e de equipamentos;

32
PROCESSOS DECISRIOS

melhor possibilidade de interao no processo de

planejamento, controle e avaliao;
maior uniformidade em termos de processos tcnicos e
administrativos;
decises estratgicas mais rpidas;
maior segurana nas informaes.

Descentralizao

Ocorre quando a organizao diminui a concentrao da

tomada de deciso na alta administrao da empresa,
delegando-a pelos seus diversos nveis hierrquicos.
Ela se d quando:
- a carga de trabalho da alta administrao est
volumosa e/ou complexa;
- h lentido no processo decisrio;
- percebe-se a necessidade de desenvolvimento
gerencial dos executivos da mdia/baixa
administrao;
- necessita-se maior participao e motivao por
parte do time.

Vantagens

possibilidade de gerar maior especializao nas diversas

unidades organizacionais;
menor exigncia de tempo na obteno de informaes e
na tomada de decises;
aumenta o efeito competitivo;
melhora na denio de objetivos e metas para as unidades
e para as pessoas;

33
 Unidade II

ocorre maior desenvolvimento das pessoas no aspecto

administrativo e gerencial;
aumento de motivao na equipe;
aumento de participao por parte do funcionrio;
possibilidade de atendimento mais rpido das necessidades
da empresa e das unidades organizacionais;
desenvolvimento da capacitao gerencial e prossional;
reduo do tempo de tomada de deciso, pois o decididor
passa a estar mais prximo da ocorrncia dos fatos;
diminuio dos conitos entre os nveis organizacionais;
aumento da gerao de ideias inovadoras.

Desvantagens

possibilidade de efeitos negativos na motivao;

maior necessidade de controle e coordenao;
risco de duplicar esforos para executar determinadas
atividades;
maior diculdade de normalizao e padronizao;
maior decincia na utilizao de recursos da empresa
(humanos, nanceiros, materiais e de equipamentos);
maior diculdade de coordenao de atividades que
envolvem alto nvel de interdependncia.

Critrios de avaliao

Podemos dizer que:

se existe um alto nmero de decises que so tomadas

nos escales mais baixos, o grau de descentralizao
maior;

34
PROCESSOS DECISRIOS

o grau de descentralizao maior na medida em que as

decises a serem tomadas nos escales mais baixos so
mais importantes;
h maior descentralizao onde h maior nmero de
funes afetadas por decises tomadas em nveis mais
baixos;
quanto menor a exigncia nas vericaes das decises,
maior a descentralizao;
um maior grau de descentralizao vericado quando
menos pessoas so consultadas e quanto mais baixo
estiverem na hierarquia no momento de tomada de
deciso.

Alguns exemplos de sistemas de liderana

contemporneos:

O caso da Suzano Papel e Celulose, vencedora do PNQ

2008.

Desde 2006, a estrutura de liderana [da Suzano]

est alicerada no modelo matricial, com unidades de
negcio [orestal, celulose e papel] e prestadoras de
servios [nanas, recursos humanos, planejamento
e relaes com investidores e operaes]. Isto ,
ela assegura a proatividade, a interdependncia e
a cooperao entre as reas e dene claramente as
responsabilidades por resultados. (...) Alm disso, o
exerccio da liderana apoia-se na estrutura de comits,
subcomits e grupos de trabalho que auxiliam nesse
processo, o que assegura o aspecto multidisciplinar,
o alinhamento estratgico, a coerncia das decises,
a integrao entre as reas e a proteo das partes
interessadas pessoas, fornecedores, clientes,
acionistas e sociedade. (Suzano, 2008: 10)

35
 Unidade II

O caso da BelgoJuiz-de-Fora, vencedora do PNQ

2004.

O sistema de liderana da Belgo-JF constitudo

por: estrutura formal, comits permanentes e
grupos de trabalho. A estrutura formal, responsvel
pela rotina diria, composta por um gerente-
geral, gerentes e assessores. Esse grupo forma a
alta direo da empresa. Os demais integrantes do
sistema de liderana so os chefes de departamento,
os chefes de turno e os supervisores. (...) Os comits
permanentes foram criados em 1996. (...) A estrutura
atual est representada pelos seguintes comits: da
gesto (formado pelos membros da alta direo),
de informaes comparativas, de planejamento
estratgico, de segurana e de produtos e processos.
(...) Os grupos de trabalho so formados de acordo com
a necessidade sua origem est ligada s atividades
de planejamento estratgico das reunies gerenciais
e da anlise crtica do desempenho global. Podem ser
permanentes ou temporrios. (Belgo, 2004: 1)

Sistema de reunies, distribuio da autoridade e

comunicao das decises no contexto do Modelo de
Excelncia da Gesto (FNQ)

Um componente signicativo do sistema de liderana o

processo decisrio da organizao: deve assegurar que decises
sejam tomadas, comunicadas e implementadas de forma
estruturada.

A estruturao do processo requer que sejam denidos

eventos especcos para que os lderes possam
tomar as decises que gerem grandes impactos na
organizao, como mudanas estratgicas, aquisio
de novas tecnologias etc.

36
PROCESSOS DECISRIOS

(...) Para assegurar o cumprimento dos padres de

trabalho dos eventos de tomada de deciso, recomenda-
se que haja um calendrio formal de reunies, que
esteja claramente inserido nas agendas dos lderes.

O processo decisrio deve estar claramente

contemplado pelo sistema de governana da
organizao, denindo limites de autoridade e cadeias
de aprovao. (FNQ, 2007: 13)

Um exemplo de sistema de reunies e de distribuio

de autoridade: o caso Copel.

A prtica de gesto a seguir foi gentilmente cedida

pela Copel Companhia Paranaense de Energia
para ilustrar a questo da tomada de deciso em uma
organizao de grande porte.

O processo decisrio distribudo em todos os nveis

da empresa por delegao estabelecida pelo Manual de
Nveis de Competncia NCO, de modo a possibilitar
a tomada de deciso o mais prximo possvel do fato
gerador. Sempre que requerida uma deciso para
a qual o gestor no detm a competncia delegada,
essa remetida para a rea responsvel ou para seu
superior imediato.

As principais decises do dia a dia da alta direo

so tomadas nas reunies da instncia denominada
Reunio de Diretoria, realizadas todas as segundas-
feiras com a presena de todos os diretores, seguindo
os padres denidos no seu regimento interno. A
agenda denida com antecedncia, os assuntos a
ser tratados devem ser propostos pelos respectivos
diretores, acompanhados de um dossi com o sumrio
contemplando os resultados esperados, proposta de
minuta do trecho da ata (caso o assunto seja aprovado),

37
 Unidade II

resumo das etapas de implantao da deciso (quando

aplicvel), entre outras informaes e documentos.

Os dossis so encaminhados previamente aos

diretores para agilizar as discusses e a tomada de
deciso. A cada trs meses, no mnimo, ocorre uma
Reunio de Diretoria denominada Reunio de Anlise
Estratgica RAE, especicamente para serem tratados
assuntos relacionados ao planejamento estratgico
e anlise dos resultados dos indicadores do painel
estratgico. As principais decises relacionadas aos
desdobramentos do planejamento estratgico ocorrem
em reunies do staff das diretorias (tambm chamadas
de Reunies de Colegiado) e em Reunies de Anlise
Crtica RACs em cada diretoria, superintendncia
e departamento, seguindo uma estrutura bsica de
referncia. De acordo com as competncias legais e
estatutariamente estabelecidas, o assunto, depois de
analisado pela diretoria, pode ser encaminhado ao
Conselho Fiscal, ao Conselho de Administrao e
Assemblia-Geral de Acionistas.

Como compete ao Conselho de Administrao,

principalmente, xar a orientao geral dos negcios
da empresa, sempre so submetidos aprovao
desse rgo, entre outros assuntos, o planejamento
estratgico da empresa, com seus principais
desdobramentos, e o oramento anual.

Temas sugeridos para discusso

1. possvel se estabelecer uma relao entre os assuntos

decises programadas e decises no programadas e
centralizao versus descentralizao? Ser que sempre
existe o dilema descentralizar para agilizar ou centralizar
para padronizar? Ou ser que a padronizao um
caminho para a descentralizao?

38
PROCESSOS DECISRIOS

2. Exemplicar a seguinte armativa: Um conceito

relacionado com a descentralizao a delegao,
que o processo usado para transferir autoridade e
responsabilidade para os membros da organizao em
nveis inferiores. A delegao no se refere apenas
transferncia da execuo das tarefas, mas tambm
transferncia de autoridade. Dessa forma, ela implica maior
autonomia para os membros organizacionais. A delegao
constitui um risco, pois pode ser fonte de problemas se
a pessoa no for competente ou se for irresponsvel.
Apesar de signicar a transferncia de responsabilidade
e autoridade, no reduz a responsabilidade da pessoa
que a transfere, ou seja, ela continua respondendo aos
administradores de nvel superior. (Sobral, 2008, p. 174)

4 QUESTO DO EMPOWERMENT

As pessoas so nosso principal ativo, escreveu em

1973 Peter Drucker, o maior pensador da administrao.
Hoje, passadas mais de duas dcadas, suas palavras
continuam ecoando. disso precisamente que trata o
empowerment reconhecer o valor dos funcionrios
e delegar-lhes suciente poder de deciso e
responsabilidade para que possam desempenhar suas
tarefas e resolver sozinhos os problemas. Os benefcios
que o empowement pode trazer s empresas so
muitos e comprovados, mas, sem dvida, um dos
principais a viabilizao do trabalho em equipe, item
obrigatrio na melhoria da qualidade. A implantao
do empowerment, contudo, no fcil, e o fracasso
sempre um risco iminente. (HSM Management, ano
1 n 5, novembro-dezembro 1997, p. 61)

4.1 Conceito de empowerment

Quando utilizamos o termo empowerment, estamos nos

referindo a uma situao de descentralizao de poderes nos

39
 Unidade II

vrios nveis hierrquicos de uma organizao. O empowerment

permite o aumento de autoridade do indivduo ou grupo de
indivduos, sempre recebendo o apoio e o acompanhamento de
seus superiores. Isso se traduz em um maior controle do indivduo
sobre suas prprias tarefas, o que o leva a poder controlar seu
prprio trabalho, fornecendo-lhe motivao, pois ao mesmo
possibilita mais espao para a criatividade e as iniciativas prprias.

Com esse aumento da motivao do indivduo, todos

ganham: o funcionrio e a empresa. No meio empresarial, esse
conceito se apresenta, nos dias de hoje, como um fator crtico
de sucesso para o aumento da competitividade organizacional.

Com o empowerment, o colaborador alcana maior

participao na gesto organizacional em tomadas de deciso
que estejam associadas s estratgias empresariais, aumentando
assim seu comprometimento com a organizao, pois passa a se
sentir parte da organizao.

Portanto, empowerment o processo atravs do qual os

gestores transferem aos membros de suas equipes de trabalho
responsabilidades e autoridade. Esse conceito surgiu a partir de
vrios pressupostos, tais como a percepo por parte das empresas
de que a maioria de seus colaboradores expe muito pouco de
seu potencial para as organizaes em que trabalham por no
se sentirem sucientemente motivados, alm de serem freados
por processos burocrticos muitas vezes desnecessrios.

Atravs do empowerment, o administrador e,

consequentemente, a empresa podero aumentar a produtividade
em sua rea de negcio pela liberao do potencial criativo de
seus funcionrios.

A partir do entendimento, por parte dos gestores, de que o

verdadeiro poder no advm da intimidao pela fora bruta
e sim pelo trabalho em parceria, liberado o potencial, muitas
vezes oculto, das pessoas.

40
PROCESSOS DECISRIOS

Em muitas empresas comum o desperdcio de energia e

o talento de seus colaboradores porque estes no entendem
claramente seu verdadeiro papel dentro da organizao. Ocorre,
ento, o desperdcio de recursos e tempo. A energia necessria
para se atingir resultados perdida pela ansiedade e pela dvida
das reais obrigaes dos colaboradores.

Uma pesquisa feita pela dra. Rosabeth Moss Kanter,

professora em Harvard e ex-editora da Harvard Business Review,
revelou que as empresas que do mais poder e autonomia a
seus trabalhadores so as que esto melhor posicionadas para
competir a longo prazo.

Nos ltimos tempos, percebe-se no mercado que essa

estratgia est sendo cada vez mais levada a srio. O caso mais
famoso da aplicao radical do empowerment o da empresa
brasileira Semco, liderada por Ricardo Semler, autor do livro
Maverick e de um polmico artigo publicado na Harvard Business
Review intitulado Managing Without Managers. Mais adiante
mostraremos esse procedimento em um estudo de caso.

Atravs do empowerment motiva-se o colaborador at

o ponto dele, muitas vezes, agir como se fosse o dono da
organizao, liberando conhecimento, habilidades e energia,
o que possibilita que assuma a responsabilidade pelo trabalho
executado. Atravs do empowerment, uma empresa passa a
ter um modelo de gesto empreendedor, que facilita o clima
rumo excelncia. Um dos efeitos claros proporcionados pelo
empowerment a prpria forma pela qual o indivduo se
relaciona com o trabalho.

4.2 Podemos considerar como objetivos

bsicos do empowerment:

facilitar o alcance das estratgias do negcio;

desenvolver novos lderes que possam tomar decises
assertivas;

41
 Unidade II

descentralizar o poder, possibilitando ao gestor se

empenhar em outras responsabilidades;
aumentar a quantidade de decises a serem tomadas
pelos nveis mais baixos da organizao;
liberar o esprito empreendedor e a criatividade dos
colaboradores;
obter maior velocidade de resposta para os clientes;
Criar um ambiente proativo.

4.2.1 Para a implantao do empowerment necessrio:

analisar as causas da centralizao e dependncia;

que o estilo de gesto seja modicado;
migrar do modelo de dependncia para o modelo de
empreendedor;
ateno s metas e prazos;
que as equipes tenham capacidade de se autogerenciar
focando as metas estratgicas estabelecidas pela alta
direo da organizao;
treinamento dos lderes de equipes para atuarem com
liderana;
treinamento e desenvolvimento dos gestores da
organizao nas competncias de:
educador;
facilitador;
integrador;
articulador.

42
PROCESSOS DECISRIOS

4.2.2 Algumas das vantagens do empowerment:

foco no cliente e reduo de custos;

maior direcionamento alinhado s metas e aos objetivos
estratgicos da organizao;
maior comprometimento com valores, crenas e resultados
da organizao por parte dos colaboradores;
reduo no tempo de tomada de deciso;
tirar o peso do lder sobrecarregado e mudar a situao
dos empregados ociosos.
maior quantidade de aes implantadas, rapidez na
implementao das aes, eccia em relao qualidade
e produtividade;
concretizao das estratgias de negcios da empresa;
aumento da autoestima e motivao dos colaboradores;
maior sinergia entre seus membros, resultando em um
melhor ambiente de trabalho.

4.2.3 Empowerment: aplicao

Qualquer momento oportuno para a implementao

do empowerment, mesmo quando a organizao passa,
como ocorre na atualidade com muitas empresas, por srias
dificuldades financeiras ou at mesmo de mercado, pois essa
forma de gesto ajudar a obter maior competitividade e
lucratividade. Tambm pode ser implementada quando as
empresas necessitam de inovao e criatividade. Todos os
ramos de atividade podem se beneficiar dessa tcnica.
importante salientar que a alta administrao deve aceitar
esse estilo de gesto e que necessria uma liderana eficaz
para puxar e fazer acontecer as mudanas requeridas pelo
novo sistema.

43
 Unidade II

Requisitos do empowerment de acordo com Quinn Mills:

verso inicial

No livro O renascimento da empresa, publicado no Brasil em

1993, o autor, Quinn Mills, apresenta sua primeira verso
dos requisitos essenciais para a prtica do empowerment.
So eles:

1. Cada pessoa deve conhecer e compreender a misso

da equipe com a qual trabalha. Quando a pequena
unidade parte de um todo muito maior, cada pessoa
precisa compreender a misso global e saber onde seu
grupo se encaixa.

2. Para agirem por iniciativa prpria, as pessoas precisam ter a

competncia necessria. Isso requer no s especializao
tcnica, mas tambm uma boa ideia do quadro mais amplo.
Requer ainda investimentos contnuos na educao e no
desenvolvimento das pessoas.

3. Para que possam fazer as escolhas certas em

circunstncias locais, as pessoas necessitam de
informaes no apenas locais, da rea da qual esto
mais prximas e qual tm o melhor acesso, mas
tambm do ambiente geral em que esto agindo.

4. Finalmente, as pessoas precisam saber que h conana

nelas; que no sero injustamente penalizadas pelos
erros ou fracassos que acompanham, s vezes, o
exerccio da iniciativa. (...) Conana signica saber
que, quando se age de boa f e as coisas no saem
bem, no se injustamente punido no se perde a
carreira nem o emprego (p. 36-37).

Na abordagem de Quinn Mills, os erros so aceitveis quando:

(a) so cometidos em busca da misso, e no de interesses
prprios; (b) algo til pode ser aprendido com o erro; (c) no

44
PROCESSOS DECISRIOS

fazem parte de um padro (erros repetidos ou frequentes) e (d)

so cometidos dentro do escopo de atuao ou de autoridade
da pessoa.

Requisitos do empowerment de acordo com Quinn Mills:

nova verso.

No livro Empowerment: um imperativo, publicado no Brasil em

1996, Quinn Mills apresenta uma verso ampliada e melhorada dos
passos necessrios para a prtica do empowerment. So eles:

o primeiro passo: tolerncia a erros;

o segundo passo: desenvolver a conana;
o terceiro passo: viso;
o quarto passo: xao de metas;
o quinto passo: avaliao;
o sexto passo: motivao.

Obstculos ao empowerment na verso de Morris &

Haigh

Como o empowerment envolve a transferncia do poder

de tomar decises da gerncia para os funcionrios,
h uma relutncia daquela em delegar poder e uma
relutncia igualmente forte destes em aceitar imposies.
No que diz respeito gerncia, essa relutncia advm de
uma srie de fatores:
Insegurana. Os gerentes so responsveis pelas aes
dos subordinados e isso pode deix-los relutantes em
delegar tarefas.
Falta de capacidade gerencial. Os gerentes podem
ser muito desorganizados ou inexveis para planejar
com antecedncia e decidir que tarefas podem ser

45
 Unidade II

delegadas e a quem e/ou para estabelecer um sistema

de monitoramento dos resultados das aes dos
subordinados.
Falta de conana nos subordinados. Isso pode ser
justicado, a curto prazo, pela falta de qualicaes e
conhecimento apropriado por parte dos subordinados,
mas, a longo prazo, a gerncia no tem desculpa para
no treinar os subordinados.
Falsa racionalizao. Frequentemente expressa na
forma de declaraes como eu fao melhor, no
posso conar nos meus subordinados e eu gasto
muito do meu valioso tempo para explicar aos outros o
que precisa ser feito.

Analogamente, h inmeras barreiras que impedem a fora

de trabalho de aceitar voluntariamente a responsabilidade
de tomar decises:
Insegurana. Os subordinados desejam evitar a
responsabilidade e o risco que vm com o poder de
tomar decises; eles temem crticas ou demisses
devido a erros.
Falta de incentivos. Os subordinados sentem que
maior responsabilidade signica trabalhar mais sob
maior presso, sem perspectiva de uma recompensa
compatvel com sua carga extra. (Morris, 1997, p. 64)

Tpicos sugeridos para discusso

1. Ser que os passos propostos por Quinn Mills so

sucientes para eliminar os obstculos ao empowerment
identicados por Morris & Haigh? Por qu?

A quais concluses se pode chegar a partir da comparao

do perl do egresso do curso de administrao da UNIP com os
requisitos do empowerment propostos por Quinn Mills?

46
PROCESSOS DECISRIOS

Estudo de caso: Semco1

A Semco surgiu nos anos 1950 como uma empresa

fabricante de centrfugas para a indstria de leos
vegetais. Mas com o decorrer dos anos a empresa se
modernizou e abriu o leque de investimento em outros
negcios, ingressando fortemente na rea de servios,
sempre apoiada em associaes e parcerias com lderes
mundiais.

Aps desenvolver com sucesso diversos negcios na rea

de consultoria ambiental, gerenciamento de propriedades,
consultoria imobiliria, servios de inventrio e servios
de manuteno volante, atualmente o Grupo Semco
lder de mercado nas reas de equipamentos industriais e
solues para gerenciamento postal e de documentos.

Alm das empresas pertencentes ao grupo, a Semco

tambm administra uma fundao, que a mentora e
catalisadora de projetos educacionais, culturais, ambientais
e estratgicos.

Marcada pela inovao, a Semco no segue os padres de

outras empresas de hierarquia predenida e formalidades
excessivas. Na Semco trabalha-se com bastante liberdade,
sem formalidades e com muito respeito. Todos so tratados
como iguais, desde os altos executivos at as pessoas de
cargos mais baixos. Com isso, o trabalho de cada um
recebe sua verdadeira importncia e todos trabalham
mais felizes.

Os executivos da holding da Semco tm a misso de buscar

novos negcios para o grupo, fazer o acompanhamento
dos negcios existentes e promover sinergia entre eles.

Historicamente o Grupo Semco tem de trs a seis unidades

de negcio em seu portflio, e cada companhia operada
1
(Fonte: Semler, Ricardo. Virando a prpria mesa. So Paulo: Nova
Cultural, 1988).

47
 Unidade II

de forma independente, possuindo estruturas e equipes

prprias e tendo seu prprio conselho com representantes
da Semco e de seus parceiros.

As ideias nada convencionais que brotam na empresa

no so por acaso. Elas so criadas e geridas de
acordo com um modelo de gesto aberto, diferente
do usual.

A empresa possui um manual de aes mostrando que

existe uma maneira mais justa de se administrar uma
empresa no Brasil. Ele tem o objetivo de fazer com que
todos falem a mesma lngua. Eles devem gritar e brigar
quando alguma coisa no est certa ou no bate com a
sua viso. Enquanto as diretrizes da empresa estiverem em
vigor, o importante que todos trabalhem com disposio
e participao.

Liderana

Consideramos a estrutura organizacional necessria para o

bom andamento de nossos negcios. Aqui s pode liderar,
porm, quem tiver o respeito de seus liderados. Lideranas
situacionais sero sempre estimuladas e respeitadas.

Cargo

Aqui no Grupo Semco, se a pessoa tem um cargo pomposo

ou bem simples, tanto faz. O que mais importa sempre
procurar aprender e ensinar coisas novas.

Rotao de cargos

Sempre que possvel promovemos a movimentao de

pessoas: algumas mudam de rea e outras mudam de
unidade de negcios. Essa mais uma oportunidade de
desenvolvimento que a empresa oferece.

48
PROCESSOS DECISRIOS

Liberdade

No Grupo Semco no h lugar para formalidades. As

portas esto sempre abertas e as pessoas devem falar o
que realmente pensam, sem receios e sem inibies.

Honestidade

Tudo no Grupo Semco baseado na conana. Quando h

desonestidade, e sempre poder haver algum desonesto,
a empresa age duramente para poder manter a linha de
conduta (baseada na conana) com todos.

Denncias

A empresa no incentiva as pessoas a denunciarem as

outras isso s deve ocorrer quando voc acha que
tem acesso a fatos concretos que esto beneciando
algum e prejudicando a todos. Cartas annimas no so
consideradas.

Jogos de azar

Dentro da empresa no se aceitam jogos a dinheiro de

qualquer espcie.

Porte de armas e violncia

totalmente inaceitvel carregar armas para dentro da

empresa. Qualquer tipo de violncia, de uma pessoa em
relao a outra, visto como ocorrncia extremamente
grave.

Sindicatos

O sindicato uma forma importante de proteo ao

trabalhador. A sindicalizao livre na empresa. O Grupo

49
 Unidade II

Semco entende que o relacionamento constante com os

sindicatos saudvel para empresa e para os empregados.
A presena de sindicalistas na empresa sempre bem-
vinda.

Voc... e os outros

Como todos devem poder dizer abertamente o que pensam,

as fofocas e boatos no devem ser estimulados. Qualquer
tentativa de prejudicar outra pessoa vista como coisa
sria. Participe e fale tudo o que voc pensa abertamente
e de forma a melhorar as coisas.

Comercializao na empresa

A entrada de vendedores para tratar assuntos pessoais s

permitida quando agendada pelo interessado.

Agiotagem

O emprstimo de dinheiro de um funcionrio a outro, com

cobrana de juros, considerado abuso e tratado como
assunto grave pela empresa.

Preconceito

O Grupo Semco no admite discriminaes de sexo, cor,

religio, poltica etc. Todos tm que ter oportunidades
idnticas na empresa ajude a tornar isso realidade.

Uso de autoridade

Muitos cargos na empresa carregam consigo o uso da

autoridade. Presses, tticas que envolvem fazer pessoas
trabalharem com medo ou qualquer tipo de desrespeito
so considerados incapacidade de liderana e mau uso de
autoridade.

50
PROCESSOS DECISRIOS

Horrio de trabalho

O Grupo Semco tem horrio exvel onde isso possvel.

Essa uma forma de atender s necessidades de cada
pessoa sem prejudicar a empresa.

Autocontrole de frequncia

No Grupo Semco, cada pessoa controla seu prprio

horrio de trabalho. Essa mais uma forma de transferir
responsabilidade para cada um.

Comisses

As pessoas do Grupo Semco costumam criar comisses

para tratar dos assuntos de interesse coletivo.
Participe e garanta que as comisses sejam veculos
atuantes e defendam efetivamente seus interesses,
que muitas vezes no coincidem com os interesses da
empresa. Esse conflito aqui visto como saudvel e
necessrio.

Prata da casa

No Grupo Semco, as pessoas que j esto na empresa

tm preferncia quando aparece uma vaga nova ou
possibilidade de promoo, desde que atendam aos
requisitos do cargo.

Frias

O Grupo Semco no acredita que h pessoas

insubstituveis. Todos devem tirar suas frias anuais,
sempre. imprescindvel para a sade das pessoas e da
empresa como um todo no existe desculpa boa o
suciente para justicar o acmulo de frias.

51
 Unidade II

Seleo

Quando h admisso ou promoo, as pessoas do

departamento tm a oportunidade de entrevistar, analisar
e participar da deciso sobre a escolha do candidato.

Avaliao por subordinados

A cada seis meses voc vai preencher um questionrio

para poder dizer o que realmente pensa sobre o seu
lder imediato. Seja muito franco e honesto, tanto no
preenchimento quanto na discusso posterior que deve
ocorrer.

Aposentados

No h restries ao trabalho ativo ou parcial de

aposentados ou pessoas de idade avanada. Ningum
velho demais para ns ao contrrio, achamos que a
experincia vem com a idade.

A participao no dia a dia

A losoa do Grupo Semco a da participao e do

envolvimento ativo. No se acomode. Opine, candidate-se,
diga sempre o que voc pensa no seja apenas mais um
na empresa. Opine sobre tudo que lhe interessa, mesmo se
no for solicitado a faz-lo. Seja ativo com seu palpite.

Sugestes das pessoas

Queremos que todos se manifestem; as opinies sempre

sero bem-vindas e devem acontecer espontaneamente. O
Grupo Semco no pratica e no quer implantar programas
do tipo caixa-sugesto. Todas as vezes que houver
necessidade ou interesse, poderemos lanar campanhas
que incentivem sugestes especcas.

52
PROCESSOS DECISRIOS

Dinamismo

O Grupo Semco costuma ser uma empresa de grandes

mudanas de tempos em tempos. No se assuste consideramos
isso positivo. Observe as mudanas sem medo so caractersticas
tpicas do grupo.

Poltica salarial

O Grupo Semco procura envolver as pessoas na discusso

de quanto o salrio justo de cada um. claro que h
ocasies em que as pessoas acham que os salrios deveriam
ser maiores e a empresa acha que no pode pagar mais. O
importante que sempre haver espao para discusso desse
assunto.

Greve

A deciso de participar ou no desse tipo de movimento

individual. Isso faz parte da democracia e respeitado pela
empresa.

Vida pessoal

A vida pertence a cada um e a vida pessoal de cada pessoa do

Grupo Semco sagrada. Contanto que no interra no trabalho
ou no ambiente, a empresa no se interessa em saber o que cada
pessoa faz com sua prpria vida. A rea de RH est disposio
para dar apoio a quem quiser, em qualquer rea, mas a empresa
nunca ir se intrometer na vida particular das pessoas.

Ex-pessoal da Semco

Depois que algum sai da empresa, sua volta sempre

bem-vinda no temos nada contra ex-pessoal da empresa.
Muito pelo contrrio.

53
 Unidade II

Demisses

Quando acontecem demisses, a empresa passa horas

e dias pensando cautelosamente no caso (ou casos). A
empresa evita ao mximo as demisses e se envolve com
seriedade na proteo justia vamos todos manter
essa linha como realidade , a demisso uma coisa muito
grave e deve ser tratada com extremo cuidado por todos.

Segurana no trabalho

Isso no apenas responsabilidade da empresa. Fique de

olhos abertos, evite acidentes sempre, use o equipamento
de segurana mesmo quando ele incmodo com sade
no podemos arriscar. Faa um esforo especial nesse
sentido, cobre efetivamente da empresa a sua parte e no
deixe a CIPA virar uma comisso apenas pr-forma.

Divulgao dos resultados

Periodicamente voc saber os resultados da sua unidade

e da empresa, e poder discuti-los. Acompanhe de perto
e faa as perguntas que quiser no h assunto que no
possa ser discutido. H pouqussimas empresas que tm
isso aproveite!

Programa de participao nos lucros resultados

O Programa de participao nos lucros-resultados no Grupo

Semco pra valer. Trata-se de uma participao no que
cada unidade ganha. Cada empresa do grupo possui o seu
programa, de acordo com as caractersticas de cada negcio.

Parentesco

Para evitar injustias ou constrangimentos, parentes de 1

grau no trabalham na mesma unidade, no mesmo local

54
PROCESSOS DECISRIOS

de trabalho ou com o mesmo lder, salvo excees para

casos especiais. Em locais completamente diferentes e
sem ligao, no h restrio formal.

Horistas / Mensalistas

No Grupo Semco no existe discriminao aqui todos

so mensalistas e tratados igualmente.

Nossas pessoas

Evitam usar os termos funcionrio, empregado,

colaborador e outros parecidos. Somos uma equipe
inteira e s temos pessoas. assim que chamamos a
todos que trabalham conosco. Procure ao mximo no
usar outros termos que so to comuns, mas que no
expressam igualdade.

Uso de recursos da empresa

No misturamos trabalho e recursos da empresa com

servios pessoais. Ningum deve fazer, durante o
expediente, qualquer servio para outra pessoa que seja
de benefcio apenas pessoal, o que no impede que as
pessoas usem servios de um colega fora do expediente,
acertando as condies entre eles, sem envolver a
empresa.

Atendimento ao cliente

Isso uma coisa da maior importncia. Nunca deixe

de atender bem a um cliente; no fuja dele e faa
para ele exatamente o que voc esperaria, se fosse um
cliente. Seja honesto com prazos, preos e condies
de servio jamais prometa algo que voc no possa
cumprir.

55
 Unidade II

Comunicao

O Grupo Semco e suas pessoas devem se comunicar com

franqueza e honestidade. Voc deve poder acreditar
tranquilamente no que dito em comunicados da
empresa cobre essa transparncia quando voc tiver
dvidas.

Gravidez

A gravidez vista pela empresa como um momento de

grande importncia e felicidade. Nunca deixe acontecer
uma injustia com uma de nossas mulheres grvidas
elas merecem o maior respeito e carinho.

Informalidade

Fazer festinha de aniversrio em nal de expediente ou

usar apenas apelidos faz parte da cultura da empresa
no se acanhe nem se apegue a formalidades.

Orgulho

S vale a pena trabalhar num lugar que d orgulho. Crie

esse orgulho na qualidade do que voc faz. No deixe sair
um produto ou servio que no atenda expectativa do
cliente, no faa uma carta ou comunicado que no sejam
honestos e no deixe cair o nvel na empresa lute para
ter orgulho sempre.

Respeito a visitantes

D toda ateno e respeito s pessoas que nos visitam. No

deixe ningum esper-lo mais do que 5 ou 10 minutos.
Atenda a todos com cortesia, seja fornecedor, cliente ou
outra pessoa qualquer.

56
PROCESSOS DECISRIOS

Comit C T Loko!

A empresa possui um comit intitulado C T Loko!. Os

funcionrios que participam desse comit se renem
periodicamente para apresentar ideias malucas, no
apropriadas para as reunies formais da Semco ou de
qualquer outra empresa.

A inteno deixar as solues convencionais de lado e

apresentar ideias que tenham como princpio a liberdade,
o respeito ao outro, o poder compartilhado. Mas, se ao
expor uma ideia as outras pessoas no gritarem C
T Loko!, no esse o lugar correto para lidar com a
novidade.

A Semco o exemplo mais famoso da aplicao do conceito

de empowerment, que signica dar poder e autonomia
aos funcionrios e que est na moda no meio acadmico
e empresarial, nomeadamente na rea de comportamento
organizacional.

Na Semco, nunca so estabelecidos objetivos de lucro para

os negcios. A dimenso de cada negcio estabelecida
naturalmente, no ponto em que se mantm os negcios
lucrativos e os clientes satisfeitos.

Na Semco, os funcionrios no so encorajados a

expandir um negcio existente para alm de seus
limites naturais, mas sim a iniciar novos negcios.
Diversificar e no acumular o lema de atuao
estratgico.

Para lanar e explorar novos negcios rapidamente e de

um modo ecaz, necessrio ajuda. pura arrogncia
partir do princpio de que se consegue fazer tudo sozinho.
No houve um nico negcio que tenha comeado sem
que tivesse sido estabelecido algum tipo de aliana. As

57
 Unidade II

parcerias tm sido os alicerces da experincia, da expanso

e dos sucessos da empresa ao longo dos anos.

possvel ter uma organizao eciente sem regras e

comandos. Pode-se ser criativo sem sacricar o lucro.
Pode-se liderar sem dominar as pessoas. S algo
realmente necessrio: acreditar nelas.

Ricardo Semler (presidente da Semco).

Concluso

Todas as formas de avaliao de desempenho devem

ser adequadas ao empowerment. O sistema de avaliao de
desempenho tradicional quase que inevitavelmente incapacita
as pessoas para a tomada de decises. Para realmente
capacitar o funcionrio para a tomada de decises necessrio
reformular os processos de gerenciamento de desempenho,
afastando o gerente da avaliao usual do empregado e tendo
como principal objetivo a colaborao e a constante busca por
melhoras por parte dele, que deve estar bem treinado, motivado
e ciente dos objetivos. Somente dessa forma podemos dizer que
a empresa alcanar sucesso no empowerment por parte dos
funcionrios.

58
 PROCESSOS DECISRIOS

5 Unidade III
5 COMO DECIDIR?

10 5.1 Etapas usuais do processo de tomada de

deciso

O processo de tomada de deciso constitudo por seis

etapas sequenciais. Comea com a identicao e o diagnstico
15 da situao que requer uma tomada de deciso. Passa pelo
desenvolvimento e avaliao de alternativas, em seguida
pela seleo e implementao de uma possibilidade de ao
que responda situao diagnosticada e termina aps o
monitoramento e o feedback da deciso tomada. Na maioria das
20 vezes, essa ltima etapa de avaliao da eccia da deciso
o incio de um novo processo de deciso.

As seis e etapas do processo de tomada de deciso:

25 identicao da situao;
diagnstico da situao;
desenvolvimento de alternativas;
avaliao [e escolha] de alternativas;
seleo e implementao;
30 monitorao e feedback.

5.2 Os tipos de decises

comum a tomada de deciso afetar o contexto das

35 empresas, influenciando polticas internas e at mesmo
parte da comunidade do local onde companhias esto
inseridas.

59
 Unidade III

Por isso, ao longo do tempo o processo decisrio vem se

apoiando cada vez mais em diversos fatores que ultrapassam
o ambiente interno da organizao, para que o tomador de
deciso tenha mais segurana diante dos possveis problemas
que possam surgir.

De maneira geral, as decises que um gestor estar sujeito a

enfrentar so divididas em dois grandes grupos. A natureza de
cada um deles ir conduzir o mtodo adequado para lidar com
a situao assertivamente.

Um dos grupos de decises chamado de decises

programadas (aquelas que so tomadas em resposta a situaes
bem estruturadas) e o outro de decises no programadas
(aquelas que so tomadas em situaes no estruturadas, que
no so habituais).

As decises programadas so aquelas encontradas para a

soluo de problemas que so claros, muito bem estruturados,
rotineiros, repetitivos e que se prestam a procedimentos e regras
sistemticos.

Assim, essas decises so sempre semelhantes.

A retirada de livros de uma biblioteca ou a manuteno

de uma mquina so exemplos de decises programadas,
pois so repetitivas e rotineiras.

As decises no programadas destinam-se queles

problemas que no esto bem claros, tm pouca estrutura,
tendem a ser nicos e no se prestam a procedimentos sistmicos
ou rotineiros.

A dica para entender decises no programadas

lembrar que acontecem raramente, que existem poucos
precedentes.

60
PROCESSOS DECISRIOS

Como as decises no programadas no costumam acontecer

com frequncia ou seja, no existe um padro de deciso a
ser tomado, no existe uma soluo rotineira , a habilidade e a
experincia dos decididores ajudaro na tomada de deciso.

Uma forma de obter alguma orientao para resolver um

problema desses procurar solues e dicas que j foram
utilizados em situao parecida, lembrando que metodologias
de soluo de problemas passados podem estar defasadas.

Em suas atividades dirias, os gerentes, principalmente os

que esto nos nveis mais altos da organizao, tomam decises
desse tipo, bem como nos momentos de denio de metas da
organizao. Nos dias de hoje, um bom gerente analisado por
sua eccia e qualidade na tomada de deciso, pois cada vez
mais decises dessa natureza fazem parte da realidade do dia a
dia da gerncia.

Comparao entre decises programadas e no

programadas

Decises programadas Decises no programadas

Rotineiras
Singulares
Classicao da Recorrentes
deciso Inovadoras
Programveis
Especcas
Genricas

Natureza da Bem denidas Ambguas

situao Estruturadas Desestruturadas

Condies estticas
Ambiente de Condies dinmicas
deciso Informao convel e Pouca informao disponvel
precisa
Regras
Julgamentos e princpios do
Mtodo de deciso Procedimentos tomador de decises
Polticas
Sistemas de apoio deciso
Modelos matemticos corporativa
Tcnicas de apoio Planilhas Simulaes
deciso Oramentos Anlise de cenrios
Pesquisa operacional Intuio

Fonte: Sobral, 2008, p. 102

61
 Unidade III

Processos decisrios

Exerccio 1

A situao-problema a seguir foi formulada no Enade/2006

aplicado ao curso de administrao.

Questo 40 discursiva

Voc foi contratado como gerente da rea de informtica

da Cia. Debug, cujo maior objetivo a implantao de um novo
sistema vital para a empresa, pois a mesma vem perdendo
clientes importantes e cometendo erros irreparveis. Sua
equipe j est completa e conta com um grupo de 20 pessoas.

Nessa equipe existem pessoas que so fundamentais

para o bom andamento do processo, pois elas, alm de
deterem informaes, tambm so respeitadas por todo o
grupo. So elas:

Antnio, que o mais antigo na equipe, acompanhou

todas as implantaes anteriores, conhece
minuciosamente todos os processos e, em funo do seu
vasto conhecimento, respeitado por todos. Entretanto,
resistente a mudanas.

Slvio um boa-praa. Sempre alegre, adora festas,

tudo motivo de comemorao. Analista de sistemas
altamente tcnico, conhece tudo referente a essa
implantao e em relao empresa. Pea-chave no
processo, pouco concentrado e tem estabilidade no
emprego, o que o leva a ser um pouco folgado.

Maria, chefe do setor de vendas, a que mais dever

utilizar o novo sistema. Altamente resistente ao uso
de computadores, alega que no precisa do sistema e
prefere que aumentem o quadro de pessoal, j que todos
os documentos devem ser conferidos manualmente.

Explique como dever ser a atuao do gerente em

relao a essa equipe, visando minimizar a resistncia
mudana no processo de implantao do novo sistema.

62
PROCESSOS DECISRIOS

O que se quer saber :

1. Por que esse caso, para ser resolvido, envolve uma

deciso?

2. A deciso a ser adotada classicvel como programada

ou no programada?

3. A condio da deciso a ser tomada poder ser classicada

como de certeza, de risco ou de incerteza?

Questo 40 padro ocial de resposta questo

do Enade

Abordando cada funcionrio, individualmente, ou

focalizando a equipe, de forma coletiva, o respondente deve
considerar os seguintes aspectos em relao atuao do
gerente:

O gerente deve se preocupar essencialmente com

o processo de comunicao, de modo a obter o
envolvimento e a participao dos funcionrios em vez
de fazer uso da imposio ou da coero implcita ou
explcita;

Deve atuar, portanto, de forma educativa, explicando o

porqu das mudanas e demonstrando a real necessidade
e os benefcios da implementao do sistema, em vez
de, simplesmente, obrigar a equipe a adotar o novo
sistema.

5.3 Situao de certeza, de risco ou de

incerteza na tomada de deciso

Como j mencionado, uma deciso implica a escolha de

uma alternativa em detrimento de outras. Por essa razo, os

63
 Unidade III

administradores devem avaliar essas alternativas, o que muitas

vezes envolve a necessidade de estimar suas consequncias
e seus impactos na organizao. Mesmo as decises em que
aparentemente todos ganham tm custos de oportunidade, por
causa da no implementao de outras opes.

Os administradores tm que calcular e gerir riscos e as

probabilidades que acompanham suas decises. Entretanto,
por mais sofisticadas que sejam as ferramentas de tomada
de deciso utilizadas, a imprevisibilidade est quase sempre
presente no processo decisrio. Por esse motivo, cada
situao de deciso pode ser organizada em escala que vai
da completa certeza at a completa incerteza, conforme a
disponibilidade de informaes sobre cada alternativa e seus
resultados.

Resumindo....

Ambiente de tomada de deciso

Certeza ---------- Risco ------------- Incerteza

Nvel organizacional
Operacional -------------------------------- Estratgico

Tipo de deciso
Programada -------------------------- No programada

Fonte: Sobral, 2008, p. 101

Analisar as consequncias, isto , os desdobramentos da

deciso a ser tomada uma tarefa necessria para o bom gestor,

64
PROCESSOS DECISRIOS

uma vez que, como anteriormente comentamos, muitas delas

afetaro os rumos da organizao.

Essa anlise deve ser feita considerando diversos ngulos e

as mais variadas condies e cenrios, entre eles as incertezas
dos resultados e o risco que a empresa poder correr no caso de
uma escolha errada.

Afetada principalmente pela carncia de informaes ou

pela falta de clareza delas, a situao de incerteza diculta
a visualizao das alternativas ou seus riscos, o que torna o
processo de deciso muito difcil.

Quanto melhor a qualidade e maior o nmero de informaes

a respeito da situao para que possam ser examinadas, melhor
ser a formulao de alternativas para a soluo do problema
e o tomador de deciso ter maior probabilidade de acerto em
sua escolha.

Mas, para saber qual o problema e ter as informaes em

mos, necessrio conhecer profundamente o mercado, os
concorrentes e a capacidade da empresa, o que normalmente
acontece nos negcios formais e cuidadosamente estruturados
e administrados. Esse grupo composto, especialmente, pelas
organizaes de grande porte.

Decidindo com rapidez e diminuindo a incerteza, o decididor

ter mais tempo para planejar aes futuras que possam dar
a sua empresa uma vantagem competitiva em relao s
concorrentes.

Se a deciso precisa ser rpida e com menos incerteza, a

informao precisa estar disponvel no momento certo e de
forma segura para que seja um real instrumento que facilite
a compreenso da situao ocorrida ou em andamento. Assim,
essa informao tambm possibilitar o planejamento e o
controle de aes futuras.

65
 Unidade III

Todas as decises so tomadas sob uma de trs condies:

certeza, risco e incerteza. (Caravantes, 2005, p. 451)
Certeza. Situao na qual toda a informao necessria
para a tomada de deciso se encontra disponvel. Nessas
condies, o administrador conhece o objetivo a alcanar e
tem informaes precisas e conveis sobre os resultados
e consequncias de cada alternativa possvel. (Sobral,
2008, p. 101)
Risco. Situao na qual no possvel prever, com certeza,
quais so os resultados associados a cada alternativa, mas
h informao suciente para estimar uma probabilidade
de que determinado evento venha a acontecer. (Sobral,
2008, p. 101)
Incerteza. Situao na qual a informao sobre as
alternativas e suas consequncias incompleta. Nesse
caso, os administradores no conseguem estimar com
preciso os riscos associados a cada alternativa. (Sobral,
2008, p. 101)

5.4 Tomada de deciso individual e coletiva

Conforme Maximiano (2000), a outra forma de classicar as

decises atravs do grau de participao das pessoas.

Certas decises so individuais, outras grupais ou por meio

de consultas a grupos.

importante lembrar que o processo de tomada de deciso

passou por duas fases caractersticas de evoluo. Inicialmente
dominava uma viso tradicional, em que as decises estavam
centralizadas num nico decididor. A tomada de deciso no era
exercida como uma ao global.

Numa segunda fase, a deciso comeou a ser realizada em

etapas, envolvendo diversos aspectos de cunho qualitativo.

66
PROCESSOS DECISRIOS

Atualmente, torna-se cada vez mais uma ao descentralizada

e coletiva. No contexto mundial, as decises tomadas em grupo
tm tido destaque.

5.4.1 Decises individuais

A deciso individual costuma ocorrer em sistemas

organizacionais relativamente abertos. O gestor, em sua tomada
de deciso, estar sujeito a foras ambientais e dispor apenas
de suas experincias para enfrent-las.

Cada indivduo percebe de maneira pessoal uma

situao-problema que precisa ser solucionada.

Essa percepo, criada pelo indivduo ou por seu sistema

de valores, resultado de todas suas experincias vividas at o
momento e so nicas, como impresses digitais.

Quando nos referimos a valores, porm, entramos em um

campo que no pode ser visto ou sentido.

Por causa desses valores, o responsvel pela tomada de

deciso poder ter certa tendncia para decidir ou agir de
determinada maneira frente a um determinado problema.

O indivduo o ponto focal do modelo do sistema aberto

para tomar decises.

Quanto mais o gestor procurar novas alternativas e novas

informaes, mais aberto ser o processo de tomada de
decises.

5.4.2 Grupos e tomada de decises coletivas

De que maneira os grupos tomam decises?

De que maneira eles exercem inuncia sobre a tomada
individual de decises?

67
 Unidade III

Algumas vantagens e desvantagens do indivduo e do grupo

como tomadores de decises:

O grupo O indivduo
Maior rapidez na tomada de
Detm mais deciso.
informaes.
A responsabilidade mais
Toma decises de facilmente localizada e
Vantagens melhor qualidade. identicada.
Torna as decises mais capaz de tomar decises
fceis de implementar. impopulares com mais
frequncia.
Decises tomadas
de forma mais lenta. Um indivduo com muita
Tem diculdade ou
Desvantagens autoridade formal, mas
incapacidade para
tomar decises que indeciso, pode paralisar a
prejudiquem qualquer organizao.
um de seus membros.

5.4.3 Modelo racional de tomada de deciso

O que teoricamente se espera de um gestor que em momentos

de tomada de deciso ele siga cada uma das seis etapas de modo
altamente racional. Disso se subentende que o tomador de deciso
dever estar embasado em escolhas consistentes e que levem o
maior retorno possvel, em termos de ganhos, para a organizao.
Na prtica, isso dicilmente ocorre.

O modelo racional de tomada de deciso refere-se ao

processo decisrio no qual os administradores tomam
decises timas, que maximizam os resultados da
organizao. Dessa forma, o processo levaria a uma
deciso ideal, independentemente de quem a tomasse.
(Sobral, 2008, p. 108)

No modelo racional de tomada de deciso:

o problema est claramente denido e seu enunciado est

corretamente formulado;

68
PROCESSOS DECISRIOS

as metas e os objetivos a alcanar so claros e conhecidos;

no h restries de tempo e de recursos;
a informao necessria sobre todas as alternativas e
os resultados potenciais e seus desdobramentos para a
soluo do problema de qualidade, ou seja, precisa,
mensurvel e convel;
os critrios e preferncias para avaliar as alternativas so
perfeitamente identicveis, permanecendo estveis e
constantes no tempo;
o tomador de decises racional; ele usa a lgica para
avaliar e ordenar alternativas, escolhendo aquela que
maximiza o alcance dos objetivos estabelecidos. (Sobral,
2008, p. 108)

muito raro, porm, que todas essas premissas ocorram.

Para que isso se d, necessrio que exista um elevado grau de
certeza e conabilidade nas informaes sobre as alternativas,
os resultados e os objetivos, o que no comum ou fcil de
ocorrer.

Na realidade, o modelo de tomada de deciso racional no

tem a pretenso de descrever como as decises so tomadas,
mas sim como deveriam ser tomadas. (Sobral, 2008, p. 108)

O modelo racional se estabelece, segundo Daft (2002), em

oito etapas:

1. Monitoramento do ambiente da deciso: nessa etapa,

o gestor precisa monitorar as variveis internas e externas
do ambiente que possam exercer algum tipo de inuncia
sobre a situao-problema. Isso permite que sejam
acompanhados possveis desvios no comportamento
planejado ou aceitvel. Ferramentas como emprego
de indicadores, informaes comparativas e outros
mecanismos so ecazes nesse momento.

69
 Unidade III

2. Denio do problema que est exigindo uma deciso:

deve car claro qual o problema.
3. Especicar os objetivos da deciso: nessa etapa se
denem os resultados de desempenho que devem ser
alcanados em decorrncia da deciso tomada.
4. Diagnosticar o problema: o momento de se aprofundar
na situao para encontrar as variveis causais envolvidas
no problema.
5. Desenvolver solues alternativas: nessa etapa so
levantadas todas as alternativas possveis e disponveis
para alcanar a soluo do problema em consonncia
com os objetivos estabelecidos na etapa trs.
6. Avaliar as alternativas: nessa fase so empregados
modelos matemticos e tcnicas estatsticas a m
de estimar a probabilidade da ocorrncia do evento
proposto.
7. Escolher a melhor alternativa: nessa etapa do
processo deve-se avaliar e escolher, entre as alternativas
apresentadas, a que levar melhores resultados para
a organizao frente aos objetivos estabelecidos
previamente.
8. Implementar a alternativa escolhida: para tanto,
tcnicas gerenciais sero utilizadas para a mobilizao
dos envolvidos na implementao da opo escolhida.
Para avaliar o andamento do processo ser feito
um monitoramento atravs de indicadores de
desempenho.

O modelo racional pressupe que os gestores devam utilizar

procedimentos sistemticos para tomar decises de qualidade.

Quando o ambiente e o problema so bem conhecidos e se

sofre pouca presso por parte da concorrncia, os gestores em
geral adotam procedimentos racionais para tomar decises.

70
PROCESSOS DECISRIOS

Pesquisas mostram que muitas vezes os gerentes no so

capazes de adotar um procedimento ideal.

No ambiente global e competitivo em que atuam as

organizaes, as decises devem, cada vez mais, ser tomadas
com rapidez. No entanto, muitos so os fatores que dicultam
esse procedimento e at mesmo tornam quase impossvel a
anlise sistemtica:

limite de tempo;
grande nmero de fatores internos e externos;
natureza mal denida de muitos problemas.

Em resumo, no estilo racional:

procura-se compreender o problema antes de se tentar

solucion-lo.
Estudam-se alternativas e seus desdobramentos, bem como
tcnicas e mtodos apropriados para solucionar o problema.
Cerca-se o mais possvel para obter sucesso na soluo.

Pode acontecer, muitas vezes, de perder-se muito tempo na

anlise de um problema que exige soluo rpida, havendo um
exagero na tentativa de acerto. Esse procedimento chamado
de paralisia analtica, o que signica analisar-se muito e no se
resolver nada

5.4.4 Modelo de Simon: racionalidade limitada

Foi Herbert Simon, prmio Nobel de Economia e acadmico de

administrao, o primeiro a enxergar os processos administrativos
como processos de deciso.

Para Simon, o homem um ator econmico que sempre

est lidando com escolhas e decises e que possui um nmero
restrito de informaes e capacidades de processamento.

71
 Unidade III

Segundo sua viso, a organizao um sistema de deciso

onde a pessoa participa de forma racional e consciente,
escolhendo entre alternativas mais ou menos racionais.

No modelo de racionalidade limitada de Simon, as decises

so satisfatrias, no chegam ao nvel timo. Ele considera que
a otimizao das decises no passa de co, uma vez que
elas seriam restringidas ou inuenciadas pelas limitaes do ser
humano em ter acesso e em processar cognitivamente todas
as opes, simplesmente pela impossibilidade dele obter todas
as informaes decorrentes de problemas de custo e tempo e
pelas crenas, conitos e jogos de poder que ocorrem dentro
das organizaes.

A perspectiva de racionalidade limitada muitas vezes est

associada aos processos de deciso intuitivos. a partir da
experincia do indivduo e dele ter bom senso que so tomadas as
decises nesse modelo. O raciocnio puro ou a lgica sequencial
no so utilizados.

Mas o que a intuio?

Muitas so as denies de intuio. Para nossos propsitos,

deniremos deciso intuitiva como o processo inconsciente
criado por nosso crebro a partir de experincias vividas por ns.
A intuio se baseia em anos de prtica e experincia direta,
muitas vezes guardadas no subconsciente. Quando esse processo
e a anlise racional se aliam, eles se completam.

Sempre que os gestores se valem de sua intuio em sua

tomada de decises para solucionar problemas organizacionais,
percebem e entendem os problemas mais rapidamente.

Dessa maneira, atravs da sensibilidade conseguem avaliar

qual ou quais alternativas sero mais adequadas para a soluo
da situao-problema que esto tratando. Isso acelera o processo
de deciso.

72
PROCESSOS DECISRIOS

Responder

Quando voc escolheu qual universidade cursar,

analisou todas as alternativas viveis? Voc identicou
todos os critrios importantes para sua deciso? Avaliou
cada uma das alternativas em relao a seus critrios para
encontrar a universidade ideal? Provavelmente as respostas
para essas perguntas so negativas. No que chateado.
Poucas pessoas escolhem sua faculdade dessa maneira. Em
vez de otimizar, voc provavelmente apenas se satisfez.
(Robbins, 2005, p. 114)

Quando enfrentamos um problema complexo, tendemos

a reagir reduzindo-o a um nvel em que ele pode ser
compreendido facilmente. Isso acontece porque a nossa
capacidade limitada de processamento da informao
torna impossvel assimilar e compreender os dados
necessrios para a otimizao. Ento as pessoas se
satisfazem, isto , buscam solues que sejam sucientes
e satisfatrias. (Robbins, 2005, p. 114)

Como a capacidade da mente humana para formular

e solucionar problemas complexos bem menor do
que a exigida por uma racionalidade total, as pessoas
operam dentro de uma limitao da racionalidade.
Elas constroem modelos simplicados que extraem
aspectos essenciais dos problemas sem capturar toda sua
complexidade. Podem, ento, agir racionalmente dentro
dos limites desse modelo simplicado. (Robbins, 2005, p.
114)

Funcionamento do modelo de racionalidade limitada.

Uma vez identicado um problema, comea-se a busca
por critrios e alternativas de soluo. Mas a lista de
critrios costuma ser enorme. O tomador de decises vai
identicar, ento, uma lista com escolhas mais notveis.

73
 Unidade III

Essas so as escolhas mais fceis de se encontrar e elas

tendem a ter bastante visibilidade. Em muitos casos, vo
representar critrios familiares e solues previamente
testadas. Quando essa lista limitada de alternativas tiver
sido levantada, o tomador de decises far uma reviso
de seus itens. Mas essa reviso no ser completa nem
todas as alternativas sero avaliadas cuidadosamente.
Em vez disso, a pessoa comear pelas alternativas
mais parecidas com a situao atual. Seguindo por esse
caminho familiar e bem conhecido, quando encontrar uma
alternativa sucientemente boa que atenda a um nvel
aceitvel de desempenho , a reviso estar terminada.
Dessa forma, a soluo nal vai representar uma escolha
satisfatria, no ideal. (Robbins, 2005, p. 114)
No modelo racional (...), todas as solues potenciais
so avaliadas completamente. Mas isso no acontece no
modelo de racionalidade limitada. Pressupondo que o
problema possui mais de uma soluo potencial, a escolha
satisfatria ser a primeira alternativa aceitvel que o
tomador de decises encontrar. (...) As solues com maior
probabilidade de serem escolhidas so as mais prximas
do status quo (...). Uma alternativa mpar e criativa pode
trazer uma soluo tima para o problema; contudo,
pouco provvel que seja a escolhida, pois outra alternativa
aceitvel ser identicada muito antes de haver necessidade
de buscar mais alm. (Robbins, 2005, p. 114-115)
As heursticas simplicam o processo de tomada de
deciso e tm duas grandes vantagens. Em primeiro
lugar, economizam tempo ao tomador de deciso, o que
geralmente compensa a perda de qualidade das decises
tomadas. Alm disso, apresentam uma formulao
consistente e razovel, que conduz, na maioria dos casos,
a resultados satisfatrios. (Sobral, 2008, p. 111)
Princpios heursticos: conjunto de regras empricas
para simplicar o processo de tomada de deciso. (Sobral,
2008, p. 110)

74
PROCESSOS DECISRIOS

Modelos racional e de racionalidade limitada

Modelo racional Modelo de racionalidade limitada

1. O tomador de decises tem
informaes perfeitas (relevantes e
acuradas).
2. O tomador de decises tem uma
lista exaustiva de alternativas dentre
as quais pode escolher.
3. O tomador de decises racional;
4. O tomador de decises sempre tem
em mente os melhores interesses da
organizao.
1. O tomador de decises tem
informaes imperfeitas
(incompletas e possivelmente
imprecisas).
2. O tomador de decises no tem um
conjunto completo de alternativas
ou no entende plenamente aquelas
que tem disposio.
3. O tomador de decises tem uma
racionalidade denida, que se
restringe a valores, experincias,
hbitos etc.
4. O tomador de decises escolher a
primeira alternativa minimamente
aceitvel.

Fonte: Adaptado de Caravantes, 2005, p. 455

As heursticas produzem desvios sistemticos no

julgamento, o que inuencia o modo como as decises
so tomadas. Esses vieses so involuntrios e intuitivos,
levando perpetuao dos erros na avaliao de situaes
e decises. (Sobral, 2008, p. 111)

Erros e vieses mais comuns1

Vis do excesso de conana. Nenhum problema

de julgamento e tomada de decises mais comum e
potencialmente catastrco do que o excesso de conana.

Vis da ancoragem. a tendncia de nos xarmos em

uma informao como ponto de partida. (...) As primeiras
impresses, ideias, estimativas ou preos tm um peso
descomunal em relao s informaes que so obtidas
depois.

Vis da conrmao. Buscamos informaes que

corroborem nossas escolhas anteriores e desprezamos
aquelas que as contestam.

Sobral (2008, 111) denomina a maioria dos vieses dessa tabela

1

de armadilhas psicolgicas na tomada de deciso que, como armadilhas,

devem ser evitadas.

75
 Unidade III

Vis da disponibilidade. a tendncia de as pessoas

julgarem as coisas com base nas informaes mais
disponveis para elas. Eventos que despertam nossas
emoes, que so particularmente vvidos ou que
ocorreram mais recentemente, tendem a estar mais
disponveis em nossa memria.

Vis da representatividade. Tendncia de se avaliar a

probabilidade de uma ocorrncia fazendo analogias e
percebendo identidade de situaes onde ela no existe.
Os executivos, por exemplo, frequentemente preveem o
sucesso de um produto relacionando-o com o sucesso
de um produto anterior. Ou, se trs ex-alunos de uma
universidade so contratados por uma mesma empresa
e no se saem muito bem, os executivos da empresa
podero prever que candidatos formados naquela
universidade no sero bons funcionrios.

Escalada do comprometimento. o apego a uma

deciso anterior, mesmo quando ca claro que ela foi
um erro.

Erro de aleatoriedade. Os seres humanos tm uma

sria diculdade para lidar com o acaso. A maioria de
ns prefere acreditar que tem algum controle sobre o
mundo e o prprio destino. Embora, sem dvida, ns
possamos controlar boa parte do que nos acontece por
meio de decises racionais, fato que sempre acontecem
eventos aleatrios.

Vis da compreenso tardia. a tendncia que temos

de achar que sabamos antecipadamente o resultado
de um evento depois de ele ter ocorrido. (...) Esse vis
reduz nossa capacidade de aprender com o passado. Ele
permite que acreditemos que somos melhores do que
realmente somos em fazer previses e nos torna muito
conantes sobre a preciso de nossas futuras decises.

Fonte: Robbins, 2005, p. 116-117. Complementarmente, sugere-se a leitura de

Bazerman, Max H. Processo decisrio. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 (caps. 2, 4 e 5).

76
PROCESSOS DECISRIOS

Atividade

Qual o seu estilo de deciso? Teste de autoconhecimento

Robbins, 2000, p.75, apndice B.

5.4. 5 Como melhorar a eccia das decises

Robbins (2005, p. 124) prope as seguintes aes para a

reduo de erros e vieses:
Foco nas metas. Sem metas voc no consegue ser
racional, no sabe de que informaes necessita, quais
entre elas so relevantes ou irrelevantes, encontra
diculdades para escolher entre as alternativas e tem
maior probabilidade de se arrepender depois da deciso
tomada.
Busque informaes que contrariem suas opinies.
Uma das maneiras mais ecazes de evitar os vieses de
excesso de conana, de conrmao e de compreenso
tardia sempre buscar informaes que confrontem
suas atuais crenas e opinies.
No tente procurar sentido em eventos aleatrios.
A mente educada foi treinada para encontrar sempre
relaes de causa e efeito. Quando alguma coisa
acontece, nossa primeira pergunta : por qu?. E,
quando no conseguimos encontrar razes, inventamos
uma.
Aumente suas opes. No importa quantas
opes voc tenha identicado, sua escolha nal no
ser melhor do que a melhor entre as alternativas
encontradas.
Sobral (2008, p. 121-122) prope os seguintes princpios
para a melhoria da eccia das decises organizacionais:
Certas decises contam mais que outras. Os
administradores devem priorizar decises.

77
 Unidade III

A ao a meta, no a deciso em si. Um processo

decisrio ecaz no termina com a deciso e sim com
sua implementao.

Atribuir responsabilidades o essencial.

Agilidade e capacidade de adaptao so cruciais.

Uma empresa que toma boas decises com rapidez
(...) consegue agarrar oportunidades e superar
obstculos.

Papis de deciso valem mais que organograma.

Nenhuma estrutura decisria ser perfeita para toda
deciso. O segredo envolver as pessoas certas, no
escalo certo e no momento certo.

Uma deciso alinhada refora papis. Papis claros

de deciso so crticos, mas no bastam. Se uma
organizao no refora a abordagem certa tomada
de deciso por meio de gestos, incentivos, uxo de
informao e cultura, o novo comportamento no se
integrar rotina.

Prtica melhor que sermo. Na hora de formular

novos papis de deciso importante envolver aqueles
que tero que assumi-los.

Tpicos sugeridos para discusso

Comentar a armativa: ainda que difcil de ser praticado, o

modelo racional um modelo se deciso a ser perseguido
(buscado).

Ser o modelo de racionalidade limitada ruim por natureza?

Robbins (2005) arma que existem trs critrios diferentes

para se fazer uma escolha tica: o do utilitarismo, o do

78
PROCESSOS DECISRIOS

foco nos direitos e o da justia. Tendo por base o texto

abaixo, opine sobre qual dos trs critrios deve prevalecer
nas decises empresariais. (Sugere-se uma revisada nas
etapas do processo decisrio modelo racional antes
de responder.)

tica no processo decisrio

Um indivduo pode utilizar trs critrios diferentes para

fazer uma escolha tica. O primeiro o critrio utilitarista,
no qual as decises so tomadas apenas em funo de
seus resultados e consequncias. A meta do utilitarismo
proporcionar o melhor para o maior nmero. Essa tende
a ser a viso dominante no mundo dos negcios. Ela
coerente com objetivos como ecincia, produtividade e
alta lucratividade. Ao maximizar os lucros, por exemplo, um
executivo pode argumentar que est garantindo o melhor
para o maior nmero, ao mesmo tempo em que demite
quinze por cento de seus funcionrios.

O outro critrio tico tem seu foco nos direitos. Ele leva
os indivduos a tomar decises coerentes com os direitos
e liberdades fundamentais dos cidados, de acordo com o
que prescrevem documentos como a Constituio do pas. A
nfase nesse critrio signica tomar decises que respeitem
os direitos fundamentais, como direito privacidade e livre
expresso. Com base neste ltimo direito, por exemplo, o uso
deste critrio protegeria os dedos-duros que denunciassem
imprensa ou aos rgos governamentais as prticas ilegais
ou antiticas cometidas por suas organizaes.

O terceiro critrio o da justia. Ele exige que os

indivduos estabeleam e apoiem regras justas e imparciais,
de maneira que exista uma distribuio equitativa de
custos e benefcios. Os sindicalistas geralmente abraam
esse critrio. Ele justica o mesmo salrio para uma mesma
funo, independentemente do desempenho do trabalhador,
e determina o tempo no emprego como regra primria para
decises sobre dispensas.

79
 Unidade III

Cada um desses trs critrios tem vantagens e obrigaes.

O enfoque no utilitarismo pode promover a ecincia e a
produtividade dentro das organizaes, mas pode resultar
tambm no desrespeito aos direitos de alguns indivduos,
especialmente os pertencentes s minorias. O uso dos
direitos protege os indivduos de atos ilegais e coerente
com a liberdade e a privacidade, mas pode acarretar uma
sobrecarga de questes legais, sob risco de prejudicar a
ecincia e a produtividade. O enfoque na justia protege
os interesses dos mais fracos e sub-representados, mas
pode estimular um esprito de acomodao que reduz a
propenso aos riscos, inovao e produtividade.

Os tomadores de decises, especialmente em organizaes

com ns lucrativos, sentem-se confortveis e seguros quando
empregam o utilitarismo. Vrias aes questionveis podem
ser justicadas quando so denidas como de interesse
da organizao e de seus acionistas. Mas muitos crticos
argumentam que essa perspectiva precisa ser modicada. A
crescente preocupao da sociedade com os direitos humanos
e a justia social mostra a necessidade de as empresas
desenvolverem padres ticos baseados em princpios no
utilitaristas. Essa situao representa um grande desao para
os executivos, pois a utilizao de critrios baseados na justia
social e nos direitos humanos traz uma carga muito maior
de ambiguidade do que o uso de referncias utilitrias, com
consequncias sobre a eccia e a produtividade. Isso explica
por que os executivos tm sido cada vez mais alvo de crticas
por suas atuaes. Aumentos de preos, venda de produtos
que pem em risco a sade dos consumidores, fechamento
de fbricas, demisses em massa, mudana dos centros de
produo para outros pases com a nalidade de reduzir
custos e outras decises do gnero podem ser justicadas
pela tica utilitarista. Mas esse no pode ser mais o nico
critrio para se tomar decises.

Fonte: Robbins, 2005, 122-123

80
PROCESSOS DECISRIOS

Observe a seguinte armativa: Uma pesquisa feita

pela State University of Ohio, com diferentes tipos de
organizaes na Amrica do Norte, teve uma concluso
assustadora: os executivos erram a mo em mais da
metade das decises que tomam. O que se quer saber :
por que ser que os erros acontecem?
O que diferencia um bom tomador de decises dos ruins?
(Robbins, 2005, p. 127)

Agora, leia a citao a seguir e procure tirar suas prprias

concluses sobre o que racionalidade e intuio no processo
de resolver problemas:

Quando Franklin Roosevelt se props a salvar o capitalismo

da depresso, para ele tinham pouca utilidade os objetivos
denidos de forma muito rgida. A improvisao corrigida pelo
feedback, esse era o jeito de Roosevelt. A nao precisa de
experimentao audaciosa e persistente, ele declarou. Tentamos
um mtodo; se falhar, admitimos e tentamos outro. Mas, acima
de tudo, tentemos alguma coisa .2

6 PROCESSO CRIATIVO

Os mtodos analticos so de suma importncia para o

processo de deciso, porm, quem j no passou por momentos
em que necessita tomar uma deciso e as informaes disponveis
so poucas ou at mesmo nulas?

Isso pode ocorrer pelo custo da informao ou at mesmo

por diculdade em obt-las.

Tambm existem as situaes em que as informaes de que

dispomos podem conduzir a vrias alternativas, sendo todas
vlidas, o que torna a deciso muito difcil.

2
Revista Time, jan. 1, 1990, p. 38-39.

81
 Unidade III

Em outros momentos, as decises a serem tomadas devem

ser determinadas de maneira muito rpida, no havendo tempo
suciente para analisar as informaes com profundidade.
em situaes como essa que o tomador de deciso dever
agir com base em suas experincias e naquela voz de seu
subconsciente que lhe diz o que deve fazer, qual o melhor
caminho a seguir.

Essa voz interna o que chamamos de intuio. No

confunda intuio com paranormalidade porque ela no .

A intuio e a anlise so dois modos de tomada de deciso

diferentes.

Descobertas recentes de como a mente trabalha

derrubaram a velha concepo de que anlise e
intuio so duas funes separadas que ocorrem
em duas diferentes partes do crebro. Na nova
viso, anlise e intuio so to entrelaadas que
impossvel separ-las. Elas esto juntas em todas as
situaes. No h boa anlise sem intuio, e nem boa
intuio sem anlise. Alguns cientistas denominam o
novo modelo do crebro de memria inteligente, em
que a anlise coloca elementos em seu crebro e a
intuio os retira e os combina para criar algo novo
ou para tomar uma deciso.3

De acordo com Robbins (2005, p. 118), a intuio tende a ser

mais utilizada quando:

1. existe um alto nvel de incerteza;

2. h poucos precedentes em que se basear;
3. as variveis so menos previsveis cienticamente;
4. os fatos so limitados;
5. os fatos no indicam claramente o caminho a seguir;
3
Fonte: Coup DOeil, Strategic Intuition in Army Planning, William
Duggan, Columbia Business School.

82
PROCESSOS DECISRIOS

6. os dados analticos no so muito teis;

7. existem vrias alternativas plausveis, todas com boas
justicativas; e
8. h limitao de tempo e existe uma presso para que se
chegue rapidamente deciso certa.

chamado de memria inteligente o processo de raciocnio

que geralmente inconsciente e instantneo e que traz tona
momentos de memria e de conhecimento que daro incio a
novas ideias.

a memria que auxilia na tomada de deciso diria, que

pe para fora lembranas de experincias e fatos que podero
propiciar ao gestor aquela alternativa brilhante para solucionar
um problema.

a memria inteligente que faz as conexes entre as

experincias individuais e as informaes armazenadas no
crebro.

Quanto mais tempo de vida o indivduo tem, mais

experincias e conhecimentos carrega em sua memria. Com
isso sua memria inteligente se torna cada vez mais rica e rpida,
ou seja, sua intuio vai se tornando cada vez mais aguada,
exvel e convel.

No pense que a intuio perfeita ou infalvel. Ela no .

O melhor conselho sobre intuio conar desconando, ou

seja, procure vericar a indicao dada por esse sexto sentido.
No engane a si prprio adotando a soberba de no falhar em
sua intuio.

Voc pode educar sua intuio adquirindo cada vez mais

conhecimentos e experincias. Agindo assim, voc estar
culturalmente mais preparado e mais poderosa e convel ser

83
 Unidade III

sua intuio. No se engane achando que a intuio substitui a

ignorncia e o desconhecimento dos fatos. Ao contrrio, ela ca
mais poderosa e rpida medida que se adquire cultura. Nesse
caso, a designao mais certa para a intuio tida palpite
responsvel.

Concluso: a intuio tem um papel fundamental no

processo criativo.

a intuio que faz a ligao entre as informaes resultantes

da anlise do problema e as experincias e conhecimentos
armazenados no nosso crebro. essa mescla entre anlise de
informaes e memria inteligente que resulta naquele toque
pessoal de originalidade na soluo de problemas.

Algumas recomendaes para estimular a criatividade

organizacional4:
1. desenvolver a aceitao de mudanas;
2. encorajar novas ideias;
3. permitir mais interao;
4. tolerar o fracasso;
5. estabelecer objetivos claros e dar liberdade para
alcan-los;
6. mostrar reconhecimento.
As dez regras para paralisar a inovao5:
1. ver como suspeita qualquer nova ideia que vier de
baixo porque nova e porque vem de baixo;
2. insistir em que as pessoas que precisam da sua aprovao
para agir passem antes por vrios outros nveis da
administrao para conseguir suas assinaturas;
3. pedir aos departamentos ou indivduos que desaem e
critiquem as propostas uns dos outros;
4
Stoner, James A. F. Freeman; Edward R. Administrao, LTC, 1999,
p. 313.
5
Kanter,1983, apud Stoner, 1999, p. 313.

84
PROCESSOS DECISRIOS

4. exprimir livremente suas crticas e guardar seus

elogios;
5. tratar a identicao de problemas como sinal de
fracasso;
6. controlar tudo cuidadosamente;
7. tomar decises secretamente para reorganizar ou
mudar as polticas e lan-las inesperadamente sobre
as pessoas;
8. assegurar-se de que os pedidos de informao
sejam totalmente justicados, e assegurar-se de que
a informao no seja dada aos administradores
facilmente;
9. atribuir aos administradores de nvel mais baixo em
nome da delegao e participao a responsabilidade
de imaginar como cortar, despedir, transferir pessoas
ou implementar de outra forma decises ameaadoras
que voc tomou;
10. e, acima de tudo, nunca esquecer que voc, o chefo,
j sabe tudo que importante para esse negcio.

6.1 Organizao do processo criativo

Quem j no pensou em frente a uma tarefa: Por onde

que vou comear?

Sua mesa est empilhada de papis, o material digital

todo desorganizado dentro da pasta de trabalho Processo
Novo e suas ideias esto confusas, um turbilho de ideias
tentando achar o caminho por onde comear. Isso lhe soa
familiar?

Vamos comear falando de um elemento fundamental no

processo criativo: a organizao. Vamos ordenar o processo da
seguinte maneira:

85
 Unidade III

captao do problema/necessidades do cliente;

brainstorm;
fechamento da ideia;
coleta e organizao de materiais;
do papel para o produto nal.

Existe um dito que diz: um problema bem denido j est

50% resolvido.

Para obter sucesso em um processo criativo devemos, antes

de mais nada, denir o problema e a necessidade do cliente.

Todos ns sabemos que desde que passamos a usar o

computador cada vez menos utilizamos lpis ou papel. Perdemos
o costume de faz-lo, o que no bom. Passamos a acreditar que
podemos fazer tudo por meio do computador. No bem assim.

A verdade que quando estamos desenvolvendo um projeto

em frente ao computador, no raro somos surpreendidos por
janelas que piscam desesperadamente procurando chamar
nossa ateno, seja para uma conversa, seja para nos alertar
sobre algum erro.

Vamos comear, ento, de maneira diferente, sem o problema

dessas janelas piscando, vamos iniciar deixando de lado o
computador.

Para que possamos denir corretamente o problema do

cliente, necessrio questionarmos todos os aspectos que se
relacionam a ele: importante entender corretamente o que o
cliente faz, por que faz, como faz e o que pretende fazer. Isso
ajudar a entender qual o problema.

Com esses aspectos iniciais, voc poder aprofundar-se

para conhecer mais detalhadamente o cliente e seu negcio.

86
PROCESSOS DECISRIOS

No suciente apenas saber sobre o mundo do cliente, para

entend-lo realmente preciso viver como ele vive, e esse
um dos grandes desaos no processo criativo.

Uma vez que o problema e as necessidades foram descobertos,

devemos passar para a etapa seguinte: o brainstorm.

nesse momento que o processo criativo comea a se

manifestar.

Observao: continue longe do computador e com o lpis

e o papel em mos.

Tudo o que vier a sua mente deve ser anotado, mesmo que
a ideia lhe parea, a princpio, absurda. Anote tudo, do palpite
mais louco ao mais simples, da alternativa mais genial que
voc considere a mais estpida.

Esse processo importante para materializar as ideias, ele

ajuda a desobstruir a mente, permite que no haja um bloqueio
mental. Deixe-se levar pelos seus pensamentos, aproveite o
momento para viajar, ir longe nas ideias, mesmo que o cliente e
a verba no permitam isso.

Nesse processo melhor voc retirar alguns tpicos que

julgue serem menos teis em vez de precisar adicionar outros
em uma ideia que j estava estabelecida, correndo o risco de
que se perca a essncia dessa ideia inicial.

Nesse momento, em que j foi denido o caminho a seguir, j

pode ser considerado que estamos com 75% do trabalho concludo.

J sabemos o que precisaremos para chegar soluo, agora

hora de buscar as informaes e matrias e organiz-las.

A organizao desse material muito importante, pois reduz

o tempo de produo da tarefa a ser desenvolvida. Fotos, texto,

87
 Unidade III

referncias, informaes de todo tipo, que sejam relevantes

para o tema, devem ser separados, a m de que quando seja
necessrio utiliz-los possam ser encontrados com facilidade.

bastante comum criarmos uma pasta para o job e nela

colocarmos todo o material sem uma ordem denida. Isso
desorganizao. Por exemplo, quando precisamos buscar a
foto Imagem052223.jpg em meio a tantas outras, o tempo
perdido para ach-la, por menor que seja, um desperdcio e
no podemos deixar de considerar isso. Ento, antes de colher
o material, dena uma ordem para ele: fotos aqui, texto ali,
referncias l etc..

Aps o processo de brainstorm e organizao, hora da

produo da tarefa. Tenha em mente que o trabalho deve ser
bem executado, no interessando quais tcnicas voc utilizar,
pois uma m produo pode fazer com que todo o trabalho
feito at o momento v por gua abaixo. Ento, com pacincia e
muito capricho, elementos fundamentais nessa hora, parta para
a execuo.

Finalizada a produo da tarefa, hora da apresentao. Leve

em conta que uma apresentao sem qualidade, sem capricho,
pode prejudicar muito o conjunto do trabalho, fazendo com
que todo seu esforo seja desperdiado e seu projeto no seja
aprovado pelo cliente.

Por isso, em seu cronograma de atividades, no se esquea

de separar um tempo para a confeco da apresentao do
material e esteja preparado para possveis questionamentos por
parte do cliente. D sempre uma resposta adequada na hora
em que ele zer a pergunta. Ento, v preparado, adiante-se s
dvidas que possam surgir.

Existem outras maneiras de se organizar um processo criativo,

sugeridas por outros autores. Entre elas est a dos Seis Passos da
Soluo Criativa de Problemas6.
6
Fonte: Jairo Siqueira, Criatividade e intuio, 2007

88
PROCESSOS DECISRIOS

Os seis passos da soluo criativa de problemas

1 2 3 4 5 6

Identicao Obteno Formulao Gerao Desenvolvimento Implementao

do problema de dados do problema de ideias da soluo da soluo

(Fonte: J. Siqueira, Criatividade e intuio, publicado em 2007)

Passo 1 Identicao do problema

O processo se inicia com o reconhecimento de uma situao

problemtica, um desao a enfrentar ou algum resultado
insatisfatrio. A seguir se elabora uma descrio preliminar do
problema, que pode no ser necessariamente a melhor ou a mais
precisa sobre o desao.

Geralmente, essa descrio inicial costuma ser incompleta,

mal denida e complexa. Usualmente, essa descrio inicial
parte da pessoa responsvel pela unidade onde o problema
ocorre, o dono do problema.

Passo 2 Obteno de dados

Este passo a ponte entre o reconhecimento do problema

e sua clara denio. Nesta fase divergente devem-se explorar
todas as possveis fontes de informao sobre a situao
problemtica: registros, relatrios, notcias, artigos, opinies dos
trabalhadores, gerentes, clientes, fornecedores etc.

Terminada a fase de prospeco de dados, parte-se para a

seleo dos dados realmente relevantes, que sero analisados
no passo seguinte.

89
 Unidade III

Passo 3 Formulao do problema

Este passo a conexo entre a obteno de dados e a gerao

de possveis solues.

Tendo uma boa ideia dos fatos relevantes, neste passo se

procura aperfeioar a denio inicial do problema, formulada
no passo 1. Isso pode parecer simples, mas no .

A maior causa de fracassos na soluo de problemas a falha

em denir claramente o problema real a ser resolvido.

Passo 4 Gerao de ideias

Assim que o problema esteja claramente denido, uma

grande quantidade de possveis solues pode ser gerada
usando-se tcnicas de criatividade previamente selecionadas.

Nessa etapa, com a ajuda de ferramentas de criatividade

mais apropriadas situao, a mente trabalha livremente para
gerar ideias que sero avaliadas, comparadas, melhoradas ou
combinadas na etapa seguinte.

Passo 5 Desenvolvimento da soluo

Se o passo anterior se caracteriza pelo pensamento

divergente, este dominado pelo pensamento convergente,
em que as ideias geradas so avaliadas segundo critrios
previamente denidos para comparar os benefcios, custos,
prazos e aspectos organizacionais, humanos, polticos etc.
Desta etapa nasce uma recomendao de ao especca para
resolver o problema.

Passo 6 Implementao da soluo

Neste passo, um plano de ao criado, identicando o que

ser feito, por quem, quando, onde e como. Este plano deve

90
PROCESSOS DECISRIOS

ser apresentado e explicado a todas as pessoas envolvidas na

sua implementao, bem como s que sero afetadas pelas
mudanas.

Este o momento de colocar em ao toda sua capacidade

de persuaso e suas habilidades de lidar com a indiferena,
a desconana, os argumentos infundados e as objees
sinceras.

Instrumentos de monitoramento so denidos para a

avaliao dos resultados obtidos e da eccia do plano de
ao, bem como para a identicao de eventuais medidas
corretivas.

91
 Unidade IV

5 Unidade IV
7 MASP MTODO DE ANLISE E SOLUO DE
PROBLEMAS
10
7.1 Introduo ao Mtodo de Anlise e
Soluo de Problemas

O MASP Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas um

15 mtodo gerencial que utilizado para a criao, manuteno
ou melhoria de padres. uma metodologia para se manter e
controlar a qualidade, e deve ser de amplo conhecimento de
todos, ou seja, deve ser dominada por todas as partes envolvidas
dentro de uma organizao, com vistas ao TQC. Esse mtodo
20 apresenta duas grandes vantagens:

permite a soluo de problemas de modo ecaz;

permite que os indivduos de uma organizao se
capacitem de maneira a solucionar os problemas que
25 sejam de sua responsabilidade. Na aplicao do MASP so
utilizadas as sete ferramentas da qualidade.

O MASP composto por oito etapas que so:

30 1. identicao do problema (denio clara do mesmo);
2. observao (investigao das caractersticas do
problema);
3. anlise (descoberta das causas fundamentais);
35
4. planejamento da ao (planejar a ao de bloqueio das
causas do problema);

92
PROCESSOS DECISRIOS

5. ao (executar o plano de ao para bloquear as causas

fundamentais);
6. vericao (vericar se o bloqueio foi efetivo);
7. padronizao (prevenir-se contra o reaparecimento do
problema);
8. concluso (recapitulao de todo o processo e
planejamento das aes futuras).

Etapas do MASP
1
Identicao
8 do 2
problema
Concluso Observao

Soluo
7 Padronizao de Anlise 3
problemas

Plano
Vericao de ao
6 Ao 4

O MASP uma tcnica voltada para a resoluo de problemas.

Sua estrutura composta segundo o PDCA, porm, importante
que no se confundam os dois mtodos.

Estrutura do ciclo PDCA:

primeiro planeja-se (Plan);

depois executa-se (Do);

93
 Unidade IV

a seguir verica-se (Check); e por m

atua-se corretivamente (Action), se for o caso.

O MASP procura eliminar de forma ecaz e denitiva

problemas indesejados. Podemos denir problema como um
nvel no aceitvel de anormalidades ou no conformidades
existentes. Quando esse nvel de anormalidades ou de no
conformidades atinge ou supera um determinado patamar,
passa a constituir-se em um problema.

Para solucionar esse problema necessrio que se utilize

uma metodologia mais especca, que empregue uma
abordagem simples e estruturada, de maneira a organizar,
orientar e disciplinar a forma como pensamos, interpretamos,
analisamos e consolidamos todas as atividades que envolvam
as situaes em que haja necessidade de anlise e soluo de
problemas.

Assim o MASP, e por essa razo um mtodo adotado

costumeiramente por organizaes que esto sempre
em busca de melhoria na qualidade de seus produtos ou
servios.

Conforme dito anteriormente, o MASP dividido em oito

etapas. Elas esto explicadas detalhadamente na tabela a
seguir:

94
PROCESSOS DECISRIOS

Introduo ao Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas1

PDCA Etapa Fase Objetivo
Identicao Denir claramente o problema
1 3. Fazer o balano de perdas e ganhos.
do problema e reconhecer sua importncia.
Investigar as caractersticas
do problema com uma viso
2 Observao
ampla e sob vrios pontos de
vista.
P 8. Elaborar cronograma e oramento (para concluso do MASP).
Descobrir as causas
3 Anlise
fundamentais.
Conceber um plano
4 Plano de ao para bloquear as causas
fundamentais.
D 5 Ao Bloquear (realizar o plano).
Vericar se o bloqueio foi
C 6 Vericao efetivo.
Se o bloqueio no foi efetivo,
planejar e implementar novas
contramedidas voltando
etapa 5.
Padronizar para evitar o
7 Padronizao
ressurgimento do problema.
A 24. Comunicao clara e adequada dos motivos do treinamento.
Relatar o MASP e reavaliar as
8 Concluso aes tomadas como ciclo de
aprendizagem.
Tarefas
1. Entre os diversos problemas, selecionar o mais importante.
2. Elaborar o histrico do problema.
4. Estabelecer metas a alcanar.
5. Nomear os responsveis pela execuo do MASP.
6. Descobrir as caractersticas do problema por meio de coleta
de dados.
7. Descobrir as caractersticas do problema por meio de
observao local.
9. Denir as causas mais inuentes.
10. Estabelecer hipteses (denir e justicar as causas mais
provveis).
11. Vericar/testar as hipteses.
12. Elaborar contramedidas causa fundamental e testar a
consistncia do bloqueio.
13. Averiguar possveis efeitos colaterais.
14. Denir estratgia de ao.
15. Elaborar plano de ao.
16. Treinar o pessoal.
17. Executar plano de ao (incluindo realizao de medidas
para checar resultados obtidos).
18. Comparar resultados obtidos com os previstos.
19. Listar efeitos colaterais no previstos.
20. Vericar nvel do bloqueio observado (grau de eccia do
plano de ao).
21. Denir mudanas que devem ser incorporadas ao
procedimento-padro operacional PPO.
22. Reviso-padro (modicar e comunicar).
23. Treinar o pessoal (no PPO revisado).
25. Auditar cumprimento do padro.
26. Elaborar relatrio sobre o MASP.

(Fonte: Material de aulas Processos Decisrios prof. Fbio Gomes 2009.1

Tabela baseada em: www.profmeireles.com.br > administrao > Organizao,
Sistemas e Mtodos OSM. (aula 40))

95
 Unidade IV

O tempo mdio de aplicao de um processo MASP de

trs a seis meses. Apesar de parecer bastante longo, o tempo
necessrio para remover problemas denitivamente.

7.2 Identicao de problemas

O que um problema?

No fcil explicar precisamente o que um problema,

mas, de maneira geral, podemos dizer que uma questo que
nos propomos resolver. Perceba que solucionar um problema
no signica, necessariamente, ter-se um mtodo para
solucion-lo.

Exemplo:

Uma pessoa enfrenta problemas para alcanar certos

objetivos e no sabe que aes deve tomar para conseguir
solucion-los.

Ento, ao resolver um problema identicamos os seguintes

componentes:

um objetivo a ser alcanado;

um conjunto de aes pr-pensadas para resolv-lo; e
a situao inicial do problema.

Outro exemplo:

Imaginemos uma produo de parafusos. Considera-se

normal a existncia de 10 defeitos por milho de
parafusos fabricados. Admite-se a ocorrncia de um
problema apenas quando for constatado um nmero de
defeitos que ultrapasse a razo de mais de 10 parafusos
defeituosos por milho produzido.

96
PROCESSOS DECISRIOS

Nesse sentido, um problema sempre um resultado

indesejvel (Falconi, 1996, p. 196), mas geralmente a soluo
implica o retorno a um desempenho anterior aceitvel.

Na abordagem de Maximiano (1990, p. 94), um problema

uma situao que exige uma deciso ou soluo, e para tanto
oferece um conjunto de possibilidades, entre as quais necessrio
escolher uma ou mais. Na abordagem desse autor, os problemas
podem ser caracterizados por: (a) diferena entre situao real
e ideal; (b) situao adversa; (c) misses e objetivos; (d) situao
que oferece escolhas; (e) obstculos ao tentar atingir metas; e
(f) desvios do comportamento esperado.

Vamos entender quais so as tarefas a cumprir na etapa 1

do MASP:

Etapa 1: Identicar o problema

Tarefa 1: Entre diversos problemas, selecionar o mais

importante.
Tarefa 2: Elaborar o histrico do problema.
Tarefa 3: Fazer o balano de perdas & ganhos.
Tarefa 4: Estabelecer metas a alcanar
Tarefa 5: Nomear responsveis pela execuo do MASP.

Devemos nos focar, nesta etapa, em entender corretamente

quais os problemas a serem atacados e qual devemos priorizar.
Sempre que for selecionar um problema, deixe claro que aquele
escolhido, que ser focado, de importncia superior aos
demais.

Como sabemos, a limitao de pessoal, de tempo e de dinheiro

nos obriga a estabelecer prioridades ao determinar qual ser o
problema selecionado. Utilize dados e informaes necessrias
para identicar o problema mais importante.

97
 Unidade IV

Identicao do problema

PDCA Fluxo Fase Tarefas Ferramentas

1. Entre os diversos problemas, Avaliao tipo PNQ.
selecionar o mais importante.
Anlise de resultados.
2. Elaborar o histrico do
problema. Brainstorm.
Identicao
P 1 3. Fazer o balano de perdas e Matriz de priorizao.
do problema
ganhos.
Anlise de Pareto.
4. Estabelecer metas a alcanar.
GUT- Gravidade, Urgncia, Tendncia.
5. Nomear responsveis pela
execuo do MASP. 5W2H.

(Fonte: Material de aulas Processos Decisrios prof. Fbio Gomes 2009.1

Tabela baseada em: www.profmeireles.com.br > administrao > Organizao,
Sistemas e Mtodos OSM. (aula 40))

7.3 Observao

Etapa 2: observar o problema

Tarefa 6: Descobrir as caractersticas do problema atravs

de coleta de dados.
Tarefa 7: Descobrir as caractersticas do problema atravs
de observao no local.
Tarefa 8: Elaborar cronograma & oramento (para
concluso do MASP).

Uma vez estabelecido o problema, esta tarefa consiste

em elaborar o histrico do problema. Alguns problemas so
selecionados por causa de seu histrico ou da trajetria que
tiveram at o presente. Em situaes como essa, as circunstncias
que envolvem o problema devem estar claramente identicadas.
Aqui tambm devem ser usados tantos dados quanto possveis.

Falconi (1994, p. 225) recomenda que se faam basicamente

duas perguntas: Qual a frequncia do problema?

98
PROCESSOS DECISRIOS

Como ocorre?

Arioli (1998, p. 128) arma que ao descrever a histria do

problema deve-se faz-lo de forma clara e precisa:

como ele foi detectado;

quem o detectou;
quem est envolvido com ele de alguma forma;
o que ele afeta (equipamentos, produtos, servios,
caractersticas da qualidade, custos, prazos etc.);
onde foi detectado e quando ele ocorre;
por que ele considerado um problema (incluem-se as
oportunidades de melhoria, evidentemente).

Utilize neste momento a ferramenta 5W2H, que um

instrumento de planejamento constitudo de um relatrio
por colunas, cada uma delas encabeada por um ttulo
(originariamente em ingls):

What? (O qu?); Why? (Por qu?); Who? (Quem?); Where?

(Onde?); When? (Quando?); How? (Como?) e How much?
(Quanto?).

Ao responder a essas perguntas, considerando os fatores

descritos abaixo, possvel elaborar o histrico de um
problema.

O qu? Aqui especicado basicamente o problema ou o

sintoma do problema, isto , a forma como o problema se
apresenta ou reconhecido.
Por qu? uma resposta que ainda no pode ser dada
nesta etapa. O MASP busca exatamente identicar as
causas mais importantes do problema. Para se atender a
esse requisito a resposta deve ser cautelosa, recheada de

99
 Unidade IV

palavras que possam exprimir as dvidas existentes, como

provavelmente; acredita-se que e semelhantes.
Quem? Relacionar os nomes das pessoas envolvidas com
o problema em questo, assim como os das que so
afetadas diretamente por ele.
Onde? Apresentar o local onde o problema est ocorrendo,
que pode ser um setor determinado da organizao ou
uma regio do mercado.
Quando? Mostrar o perodo em que ocorreu o problema,
desde o momento em que se iniciou. Deve-se informar
tambm com qual frequncia ele se manifesta.
Como? Mostra o mtodo para atingir o o qu?. Aqui, o
que deve ser descrito o provvel processo ou a situao
que pode explicar o problema ou o sintoma do problema.
Por isso recomenda-se apresentar de maneira detalhada
o mtodo com as metas ou indicadores esperados e os
resultados encontrados.
Quanto? Mostra o oramento ou os valores (materiais
ou no) que estejam associados ao problema. Destacar
no histrico e nos dados do problema que fatos podem
mostrar as falhas no sistema, os sintomas de desempenho
insatisfatrio ou as oportunidades de melhoria etc. Esses
aspectos podero fornecer informaes relevantes e que
podero ser essenciais para a compreenso das causas ou,
alternativamente, para a avaliao do custo/benefcio.
Trata-se de preparar os fatos e os dados para a prxima
etapa do trabalho.

O objetivo dessa etapa observar o problema criteriosamente,

para que os fatores que possam t-lo desencadeado sejam
percebidos. Deve-se olhar o problema como ele se apresenta.

Kume arma que as pistas para a resoluo de um problema

se encontram no problema em si. Quando um problema

100
PROCESSOS DECISRIOS

observado a partir de diferentes enfoques, vrias ocorrncias

podem ser evidenciadas a partir dos resultados. Ele arma que,
independentemente de qual seja o problema, existem pelo menos
quatro importantes aspectos a partir dos quais o problema deve
ser investigado. So eles:

tempo;
local;
tipo;
efeito.

Tempo: h variaes nos perodos do dia (manh, tarde,

noite) ou durante a semana (segunda, tera etc.)? Observam-se
variaes em diferentes perodos do ms?

Local: observam-se variaes dependendo do local? Se

ocorrem na produo ou no local de estoque (perto de janelas,
perto de paredes, perto de fornos), por exemplo? V ao prprio
local do problema e colete informaes necessrias que no
podem ser registradas em forma de dados. V voc prprio. No
tente procurar as causas da ocorrncia do problema; apenas
observe o problema como ele .

Observam-se variaes decorrentes do trajeto feito pelas

peas?
Em que parte do produto ocorre o defeito? No meio? Nas
pontas?
Essas variaes so observadas em outras mquinas? Com
outro operador? Em que departamento ocorrem?

Falconi (1994, p. 226) recomenda que as pessoas envolvidas

na soluo do problema faam investigaes no local onde o
problema ocorre com o objetivo de obter dados que a etapa
anterior no tenha fornecido.

101
 Unidade IV

Vdeo e fotograa so recursos geralmente utilizados. No

esquecer o uso de rguas ou de outros elementos que possam
possibilitar aferir as dimenses reais do que lmado ou
fotografado.

Tipo: ocorrem variaes nos outros tipos de peas

fabricadas?

Efeito:

ocorrem variaes na forma dos defeitos?

No modo como eles surgem?
E quanto ao tamanho dos defeitos? E quanto cor? Ocorre
cheiro? Sempre o mesmo? E a temperatura?

Segundo Kume (1993, 206), para qualquer problema

a etapa de investigao precisa observar, no mnimo, os
quatro aspectos acima citados. Entretanto, para se fazer
uma investigao profunda, apenas esses aspectos no
so suficientes. Deve-se investigar o problema sob diversas
ticas, sempre levando em considerao as caractersticas do
prprio problema. Quanto maior for a variao nos resultados
descobertos, melhor ser.

primeira vista, a etapa 2 parecida com a 1, por isso

comum ocorrer essa confuso, no entanto, suas nalidades so
totalmente distintas.

A finalidade da etapa 1 (identificao do problema)

reconhecer a importncia do problema; j a finalidade da
etapa 2 (observao) descobrir fatores que possam t-lo
causado.

Falconi (1994, p. 226) recomenda que se d bastante ateno

fase 2. Diz ele: Quanto mais tempo voc gastar aqui, mais
fcil ser resolver o problema. No salte esta parte.

102
PROCESSOS DECISRIOS

Podemos citar algumas ferramentas que podem auxiliar na

coleta de dados e podem ser muito teis nesta etapa:

folha de vericao;
questionrio;
entrevista (especialmente a entrevista em profundidade).

Observao do problema

PDCA Fluxo Fase Tarefas Ferramentas

Descobrir as caractersticas do
problema por meio de coleta
de dados.
Folha de vericao.
Descobrir as caractersticas
P 2 Observao do problema por meio de Questionrio.
observao local.
Entrevista.
Elaborar cronograma e
oramento (para concluso
do MASP).

(Fonte: Material de aulas Processos Decisrios prof. Fbio Gomes 2009.1

Tabela baseada em: www.profmeireles.com.br > administrao > Organizao,
Sistemas e Mtodos OSM. (aula 40))

7.4 Anlise

Etapa 3: analisar o problema

Tarefa 9: Denir as causas mais inuentes.

Tarefa 10: Estabelecer hipteses (denir e justicar as
causas mais provveis).
Tarefa 11: Vericar/Testar as hipteses.
Tarefa 12: Elaborar contramedidas causa fundamental
e testar a consistncia do bloqueio.
Tarefa 13: Averiguar possveis efeitos colaterais.

103
 Unidade IV

Essa etapa consiste em fazer uma anlise das perdas que esto
ocorrendo, que esto sendo causadas pelo problema em questo,
assim como os potenciais ganhos que o MASP pode trazer. O
item quanto da fase anterior pode subsidiar a presente.

Falconi (1994, p. 225) arma que nesta fase se deve responder,

basicamente, a duas coisas: o que se est perdendo e o que
possvel ganhar.

Lembramos que quando nos referirmos a perdas de natureza

qualitativa temos grande diculdade para medir seu custo
para a organizao ou at mesmo podemos dizer que isso seja
impossvel.

Quais podem ser os custos do aumento do nmero de

ocorrncias de reclamaes dos clientes? Quais sero os custos
para a imagem da organizao, provocados pela perda de
credibilidade em decorrncia de algum defeito existente em um
determinado produto?

Anlise dos problemas

PDCA Fluxo Fase Tarefas Ferramentas

Denir as causas mais inuentes.
Brainstorm.
Estabelecer hipteses (denir e justicar as
causas mais provveis). Diagrama de Pareto.
P 3 Anlise Vericar/testar as hipteses. Diagrama de causa e efeito.
Elaborar contramedidas causa fundamental Histogramas (Falconi).
e testar a consistncia do bloqueio.
Grcos (Falconi).
Averiguar possveis efeitos colaterais.

(Fonte: Material de aulas Processos Decisrios prof. Fbio Gomes 2009.1

Tabela baseada em: www.profmeireles.com.br > administrao > Organizao,
Sistemas e Mtodos OSM. (aula 40))

104
PROCESSOS DECISRIOS

7.5 Plano de ao

Etapa 4: elaborar plano de ao

Tarefa 14: Denir estratgia de ao.

Tarefa 15: Elaborar plano de ao.

Essa fase consiste no estabelecimento de metas a atingir,

isto , elas devem ser alcanadas com o mtodo MASP.

Na maioria dos MASPs de manuteno, o objetivo , de

maneira geral, o retorno s condies ideais anteriores
ocorrncia do problema.

Plano de ao

PDCA Fluxo Fase Tarefas Ferramentas

Discusso com o grupo envolvido.
Denir estratgia de ao. 5W2H.
P 4 Plano de ao.
Elaborar plano de ao. Cronograma.
Oramento.

(Fonte: Material de aulas Processos Decisrios prof. Fbio Gomes 2009.1

Tabela baseada em: www.profmeireles.com.br > administrao > Organizao,
Sistemas e Mtodos OSM. (aula 40))

7.6 Ao

Etapa 5: executar plano de ao

Tarefa 16: Treinar pessoal.

Tarefa 17: Executar plano de ao (incluindo realizao
de medidas para checar resultados obtidos).

A fase 5 consiste em nomear os responsveis pela execuo

do MASP.

105
 Unidade IV

Recomenda-se que se estabelea tambm uma data-limite

para alcanar a soluo do problema.

Nessa etapa deve-se nomear tanto a pessoa que ser

responsvel pelo desenvolvimento e monitoramento do MASP
como as que faro parte de sua equipe de trabalho.

Ao

PDCA Fluxo Fase Tarefas Ferramentas

Divulgao do plano.
Treinar o pessoal. Reunies participativas.
D 5 Ao Executar plano de ao (incluindo realizao Tcnicas de treinamento.
de medidas para checar resultados obtidos). Plano.
Cronograma.

(Fonte: Material de aulas Processos Decisrios prof. Fbio Gomes 2009.1

Tabela baseada em: www.profmeireles.com.br > administrao > Organizao,
Sistemas e Mtodos OSM. (aula 40))

7.7 Vericao

Etapa 6: vericar resultados do plano

Tarefa 18: Comparar resultados obtidos com os

previstos.
Tarefa 19: Listar efeitos colaterais no previstos.
Tarefa 20: Vericar nvel do bloqueio observado (grau de
eccia do plano de ao).

Vericao

PDCA Fluxo Fase Tarefas Ferramentas

Comparar resultados obtidos com os previstos. Diagrama de Pareto.
Listar efeitos colaterais no previstos. Carta de controle.
C 6 Vericao
Vericar nvel do bloqueio observado (grau de Histogramas.
eccia do plano de ao). Grco sequencial.

(Fonte: Material de aulas Processos Decisrios prof. Fbio Gomes 2009.1

Tabela baseada em: www.profmeireles.com.br > administrao > Organizao,
Sistemas e Mtodos OSM. (aula 40))

106
PROCESSOS DECISRIOS

7.8 Padronizao

Etapa 7: padronizar

Tarefa 21: Denir mudanas que devem ser incorporadas

ao Procedimento Padro Operacional PPO.
Tarefa 22: Revisar padro (Modicar / Comunicar).
Tarefa 23: Treinar pessoal (no PPO revisado).
Tarefa 24: Comunicao clara e adequada dos motivos
do treinamento.
Tarefa 25: Auditar cumprimento do padro.

Padronizao

PDCA Fluxo Fase Tarefas Ferramentas

Denir mudanas que devem ser incorporadas 5W2H (novo).
ao procedimento padro operacional PPO.
Poka-Yoke.
Revisar padro (modicar e comunicar).
Reunies e palestras.
A 7 Padronizao Treinar o pessoal (no PPO revisado).
Manuais de treinamento.
Comunicao clara e adequada dos motivos
do treinamento. Treinamento no trabalho.
Auditar cumprimento do padro. Controle dos padres.

(Fonte: Material de aulas Processos Decisrios prof. Fbio Gomes 2009.1

Tabela baseada em: www.profmeireles.com.br > administrao > Organizao,
Sistemas e Mtodos OSM. (aula 40))

7.9 Concluso

Etapa 8: concluir MASP

Tarefa 26: Elaborar relatrio sobre o MASP.

Concluso

PDCA Fluxo Fase Tarefas Ferramentas

Relatrio MASP ( ver www.profmeireles.com.
8 Concluso Elaborar relatrio sobre o MASP. br > administrao > organizao sistemas e
mtodos > aula 41 p. 400-401.
(Fonte: Material de aulas Processos Decisrios prof. Fbio Gomes 2009.1
Tabela baseada em: www.profmeireles.com.br > administrao > Organizao,
Sistemas e Mtodos OSM. (aula 40))

107
 Unidade IV

8 RESUMO

O MASP um mtodo de grande importncia no auxlio

de soluo de problemas por ser um mtodo simples, prtico
e estruturado. Seu objetivo a eliminao do problema atravs
de sua minuciosa observao e organizao das diversas etapas
para encontrar-se a soluo.

O mtodo compe-se de oito etapas, divididas em 26 tarefas

a serem seguidas como em um checklist.

A correta observao e a realizao das tarefas de cada etapa

aumentaro a eccia da resoluo denitiva dos problemas.

Abaixo, um resumo dos aspectos do MASP, suas etapas,

objetivos, tarefas e ferramentas para cada uma de suas etapas
especcas.

MASP

PDCA Etapas Objetivos Tarefas Ferramentas

Avaliao tipo PNQ.
Entre os diversos problemas, selecionar o mais Anlise de resultados.
importante.
Elaborar o histrico do problema. Brainstorm.
8 9 Matriz de priorizao.
Fazer o balano de perdas e ganhos.
Estabelecer metas a alcanar. Anlise de Pareto.

Nomear responsveis pela execuo do MASP. GUT Gravidade, Urgncia, Tendncia.

5W2H.

(Fonte: Material de aulas Processos Decisrios prof. Fbio Gomes 2009.1

Tabela baseada em: www.profmeireles.com.br > administrao > Organizao,
Sistemas e Mtodos OSM. (aula 40))

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PROCESSOS DECISRIOS

Caro aluno,

Ficaremos por aqui, neste tema que to importante

e fascinante para as pessoas, para os gestores e para as
empresas. A todo momento somos obrigados a tomar
decises, corriqueiras ou cruciais, em nossas vidas ou em
nossas organizaes.

Esperamos ter trazido para voc um pouco mais de

conhecimento, para que desde j possa tomar suas decises de
maneira mais rpida e ecaz e para que no futuro, quando estiver
gerindo uma organizao, encontre os melhores resultados
possveis.

At breve.

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