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Salvador
2008
1
FERNANDO FERNANDEZ PALMA
EMANOEL FERREIRA MEIRELLES
Salvador
2008
2
TERMO DE APROVAÇÃO
BANCA EXAMINADORA
Carlos Silveira
3
Salvador, 27 de Novembro de 2008
4
Agradeço a Deus pelas oportunidades Acadêmicas e Profissionais, a meu pai, Walter
Palma, por ter me inspirado brilhantemente e motivado a seguir carreira nos estudos e
trabalho específicos que sigo hoje; a minha mãe, Maria Tereza, que me premiou com as
primeiras habilidades essenciais como profissional e como homem: a postura, a
educação. A meu irmão, Rodrigo Palma, e família, por serem a minha base, que me traz
segurança, companhia e motivação às minhas conquistas.
Agradeço a minha Namorada, Daniela Oliveira, por ter sido compreensiva em abrir mão
de momentos em que podíamos nos divertir juntos, em função da minha vida acadêmica
e profissional, neste ano de importância e crescimento para mim. A meus amigos, por
me proporcionarem instantes de diversão que re-carregam minha energia em momentos
que estou - realmente - necessitando dela.
Ao meu orientador, que se tornou um grande amigo, Carlos Silveira, por ter sempre
palavras motivantes e generosas para embalar meus estudos e vida profissional. Ao
Prof. Luiz Augusto, pela participação e ensinamentos. A meu colega de projeto,
Emanoel Meirelles, pela troca de conhecimentos, acumulados durante o trabalho. A
Edson Vaz, meu superior imediato, por ter dado apoio na ultima semana de minhas
atividades de conclusão de curso, compreendendo e assumindo riscos da minha ausência
temporária. Não menos importante, agradecer ao colega Jefferson Nascimento, que
assumiu minhas atividades durante o mesmo período. Por ultimo, agradecer pela
companhia dos colegas da minha empresa, Avansys, que me proporcionam um
ambiente de trabalho agradável e prazeroso, contribuindo para a escolha de um dos
estudos de caso deste trabalho.
5
Agradeço primeiro a Deus por ter me dado a vida e por sempre ter me dado forças, a
meu pai, Manoel Ventura Meirelles, que continua torcendo e sempre me acompanhando
mesmo de longe; a minha mãe, Emilia Sonia, a quem eu devo tudo que conquistei ate
hoje. A minha irmã, Bianca Rodrigues, ao meu filho, Gabriel Meirelles, mesmo sendo
tão pequeno, por compreender minha ausência, e a toda minha família, por serem meu
alicerce, meu porto seguro.
Agradeço a minha esposa, Adriana Souza Portugal, por sempre estar ao meu lado, por
toda a compreensão e por sempre me dar forças e nunca ter me deixado pensar em
desistir. A toda a minha família de amigos, inclusive os que não estão mais aqui, por
estarem sempre perto, pelos conselhos e por toda a força.
Ao meu orientador e amigo, Carlos Silveira, por todo o incentivo. A meu colega de
projeto, Fernando Palma, por toda a paciência e empenho na elaboração desse trabalho.
Por ultimo, agradecer a equipe de TI da GDK S/A, por toda a ajuda na implantação da
central de serviços e dos demais processos ITIL..
6
Resumo
Este trabalho apresenta uma abordagem ao Gerenciamento de Serviços de Tecnologia
da Informação, baseado na Biblioteca das boas práticas da ITIL. Dois estudos de Casos
reais são utilizados para obter uma avaliação do que já é e o que pode ser
implementado, alinhado ao estudo destas boas práticas. O trabalho busca Introduzir ao
Gerenciamento de Serviços em TI, conceitos de Governança de TI, panaroma atual e
desafios da Gestão de TI. Além disso, introduzir às praticas da ITIL da Versão 3, com
foco voltado aos processos que serão exercitados nos estudos de Caso.
Abstract
This monograph presents an Information Technology Service Management approach,
oriented by the ITIL Library good practices. Two study cases will be used to get an
assessment of what is and what could be implemented, aligned with good practices
study. The monograph achievement is to introduce to the IT Service Management, IT
Governance issues, current panorama, and IT Management challenges. Also, introduce
to the ITIL practices of Version 3, with focus at the process that will be exercised at the
study cases.
7
8
“Está sendo crescentemente reconhecido que a informação
é o recurso estratégico mais importante que uma
organização tem para gerenciar. São os serviços de TI que
fornecem a base de qualidade para que seja possível
coletar, analisar, produzir e distribuir informação dentro
de uma organização. É essencial que todos reconheçam
que Serviços da Tecnologia de Informação são ativos
cruciais, estratégicos e organizacionais dentro da
organização e é por isso que as organizações devem
prover níveis apropriados de investimento em recursos de
suporte, entrega e gerenciamento de seus serviços críticos
de TI, assim como os sistemas de TI que o suportam.
Entretanto, estes aspectos de TI são normalmente
ignorados ou somente observados superficialmente dentro
das Organizações.”
9
LISTA DE FIGURAS
10
Figura 29 – Tela de acompanhamento de Chamado Pag. 104
Figura 30 – Tela de atendimento de Chamado Pag. 105
Figura 31 – Criticidades dos incidentes GDK Pag. 106
Figura 32 – Alinhamento de TI com o Negócio IPRAJ Pag. 107
Figura 33 – Alinhamento de TI com o Negócio IPRAJ Pag. 107
11
1. Introdução ............................................................................................................. 14
2. Os Principais Desafios da TI ............................................................................... 18
2.1. Alinhar Serviços com as Necessidades Atuais e Futuras do Negócio .......... 18
2.2. Conviver com Ambientes de TI Cada Vez Mais complexos.......................... 21
2.3. O Negócio Depender de TI.............................................................................. 22
2.4. Redução de Custos e Riscos ............................................................................ 22
2.5. Justificar o Retorno sobre os investimentos de TI (ROI) ................................ 24
2.6. Manter a Segurança da Informação ................................................................. 25
3. Introdução ao Gerenciamento de Serviços em TI ............................................. 26
3.1. Processos ......................................................................................................... 27
3.2. Serviço ............................................................................................................. 31
3.2. Planejando e Implementando o Gerenciamento de Serviços de TI ................. 33
4. Importância de usar boas práticas ...................................................................... 34
4.1. Importância da ITIL............................................................................................ 35
5. Introdução a ITIL................................................................................................. 37
5.1. Os livros da ITIL, V3 ...................................................................................... 38
5.2. Perspectiva Histórica ....................................................................................... 44
5.3. Os Processos e Funções da ITL V3 ................................................................. 45
A seguir, são listados os principais Processos e funções da Biblioteca da ITIL V3.
Em destaque, estão os processos que serão abordados neste trabalho: .................. 45
6. Dois Estudos de Caso baseados em Processos da ITIL .................................... 47
6.1. O IPRAJ : uma análise da estrutura e processos implantados ..................... 47
6.2. A central de Serviços ......................................................................................... 48
6.2.1. Estruturas de centrais de serviços ..................................................................... 51
Central de Serviços Local ........................................................................................... 51
Central de Serviços Centralizada................................................................................ 52
Central de Serviços Virtual......................................................................................... 53
6.2.2. indicadores propostos ....................................................................................... 54
6.2.3. A central de Serviços no projeto IPRAJ ........................................................... 55
6.2.3.1. Os indicadores e acordos de nível de serviço da Central de atendimento do
IPRAJ ......................................................................................................................... 59
6.2.4. Os benefícios da implantação de uma Central de Serviços .............................. 62
6.2.5. Desafios Encontrados ....................................................................................... 65
6.3. Gerenciamento de Incidentes ........................................................................... 66
6.3.2. Ciclo de Vida de um incidente ......................................................................... 68
6.3.3. Escalonamento de Incidentes............................................................................ 69
6.3.4. Priorização de um incidente ............................................................................. 70
6.3.5. Informações Importantes no registro de um incidente ..................................... 71
6.3.6. Indicadores Propostos ....................................................................................... 72
6.3.7. O processo de Gerenciamento de Incidentes no projeto IPRAJ ....................... 72
6.3.7.1. Status dos Incidentes .................................................................................... 74
6.3.7.2. Priorização dos Incidentes ............................................................................ 75
6.3.7.3. Os indicadores e acordos de nível de serviço do Processo de Gerenciamento
de Incidentes no IPRAJ .............................................................................................. 76
6.3.8. Os benefícios da implantação do Processo de Gerenciamento de incidentes... 79
6.3.9. Desafios Encontrados ....................................................................................... 82
6.4. A Base de Dados de Erros Conhecidos ............................................................ 84
6.4. 1. A Base de Dados de Erros Conhecidos no sistema do projeto IPRAJ ............ 87
6.4.2. Os benefícios da implantação de uma Base de Dados de Erros Conhecidos ... 90
12
6.4.3. Desafios Enfrentados ........................................................................................ 94
6.5. A GDK : o antes e o depois da implantação de processos e funções ............. 96
6.5.1. Situação Encontrada e Proposta ....................................................................... 97
6.6. Gerenciamento de Catálogo de Serviços ........................................................ 98
6.6.1. Indicadores Propostos ..................................................................................... 100
6.6.1. O catalogo de Serviços do Setor de Tecnologia da GDK............................... 100
6.6.2. Os benefícios do Gerenciamento de Catálogo de Serviços ............................ 101
6.6.3. Desafios Encontrados ..................................................................................... 102
6.6. Gerenciamento de Configuração e Ativos de Serviços .................................... 103
6.7. O Gerenciamento de Configuração e Ativos de Serviços na GDK ............ 105
6.7. Benefícios do Gerenciamento de Configuração e Ativos de Serviços ............. 108
6.8. Desafios Encontrados ........................................................................................ 109
6.9. A Central de Serviços da GDK....................................................................... 110
6.10. O alinhamento de Ti com o Negócio dentro dos Estudos de Caso.................. 117
7. Conclusão ............................................................................................................ 119
8.Referências ........................................................................................................... 123
13
1. Introdução
14
O Objetivo do trabalho é abordar o Gerenciamento de Serviços em TI com base na
Biblioteca de Infra-estrutura de Tecnologia da Informação (Information Tecnologie
Infrastucture Libary) - ITIL, em sua terceira versão, buscando melhorar os processos
internos nos estudos de caso. Os objetivos do negócio são os nossos guias para
decidir que processos e mudanças tem prioridade. As boas práticas da ITIL são
definidas e utilizadas em casos reais, com o fim de demonstrar o poder que as
mudanças podem proporcionar a curto e/ou longo prazo. Nos capítulos
intermediários, o framework da ITIL será apresentado, assim como os conceitos
básicos de Gerenciamento de Serviços de TI. Já os capítulos finais, demonstram a
utilização deles dentro de empresas, na prática.
Se objetivo deste trabalho pudesse ser resumido em três tópicos em cascata, seriam
eles:
O esperado com o projeto deste trabalho é analisar e sempre que possível otimizar
os processos dentro dos estudos de casos apresentados, sempre priorizando os
processos e melhorias que trouxerem um maior resultado para o negócio. Para quem
usar este trabalho como referencia para estudos, ele se propões a responder questões
como:
15
O que é ITIL?
Entre outras.
Dentro do mundo de TI, onde a complexidade vem aumentando com o passar dos
anos, uma biblioteca de Boas praticas como a ITIL é fundamental, por ter se tornado
a principal referência e por estar em constante evolução para atender as necessidades
de fornecimento de serviços. É preciso ter flexibilidade e agilidade para reagir às
falhas e aos imprevistos, assim como estar preparado para se antecipar a eles. Usar
esta ferramenta como apoio é a melhor maneira de evitar erros e dificuldades dentro
do mundo do IT Service Maneger (Gereneciemaneto de Serviços em TI). A roda já
existe, e tentar reimplementá-la, significa perda de tempo e dinheiro. O capitulo 4,
tem como objetivo aprofundar um pouco as razões e benefícios de utilização de boas
praticas. Os benefícios específicos da ITIL serão abordados dentro do subcapítulo
4.1.
Outro ponto importante que justifica a utilização da ITIL é a busca das empresas
pela certificação ISO 20.00. Busca que está se tornando uma tendência entre as que
prestam serviços de TI. A ISO 20.00 é o primeiro padrão de qualidade para o
Gerenciamento de Serviços de TI, e é baseado nas práticas da ITIL. A ISO, que
significa: Organização Internacional de Padronização (Internecional Organization
of Standardization), estipula normas que devem ser atendidas pela empresa que
pretendem obter a certificação. Esta aí a importância da biblioteca ITIL para
alcançar tal mérito.
16
O trabalho pode servir como material de estudos para Gerentes de Serviços,
consultores, estudantes ou profissionais de tecnologia de maneira geral, que estão
buscando a implantação ou melhoria de seus serviços dentro de uma organização.
Os livros da ITIL da versão 3 serão citados durante os capítulos como fontes de
informação ricas e como referência para idealizar metas, métricas e objetivos a
serem alcançadas, assim como comparar as boas práticas com a realidade dos
estudos de caso.
17
2. Os Principais Desafios da TI
O caminho definido por Oliveira deve ser o mesmo trilhado pelo setor de tecnologia
dentro da empresa. Para estar envolvido com a estratégia, a área de TI precisa estar
envolvida com a área de negócio. Da mesma forma, a área de negócios deve obter
informações claras e transparentes vindas do setor de tecnologia. TI não é mais uma
caixa preta. As decisões de investimento devem começar a levar em conta os
objetivos da empresa a curto e longo prazo. À boa prática desta responsabilidade
compartilhada pelo negócio e TI, é atribuído o conceito de Alinhamento Estratégico.
18
Figura 01- Alinhamento entre TI e Negócio.
Na biblioteca da ITIL V3, a expressão de alinhamento com negócio vai mais longe,
revertendo para “integração com o negócio”. Acima da necessidade de que TI
converse com o negócio, é recomendado que ela se integre com o negócio,
literalmente. Em seu livro de introdução “The Oficioal Introduction do the ITIL
Live Cicly”, os autores acrescentam que é preciso entender porque algo deve ser
feito, antes de pensar como. Entender do negócio é também ter chance de
identificar, selecionar e priorizar novas oportunidades de crescimento. Existe um
livro especifico da ITIL V3 para a estratégia do negócio, intitulado “Service
Strategy”.
19
Alguns Benefícios do Alinhamento estratégico:
● Maior valor agregado (entrega de valor) aos serviços e produtos oferecidos pela
empresa. Justamente porque os objetivos do negócio são bem compreendidos;
20
Alinhamento é um estágio. Estágio avançado, resultado de uma evolução da TI.
Existem barreiras de maturidade, capacidade e culturais dentro das empresas e de
seus profissionais, que precisam ser superadas para se chegar lá.
21
2.3. O Negócio Depender de TI
Gerenciar custos não costuma ser uma tarefa nada agradável para quem trabalha
com tecnologia. É comum que os profissionais desejem dedicar seu tempo com
outras atividades, mais ligadas à área técnica e operacional, ou como imaginar novas
soluções tecnológicas, oportunidades e automatização de processos. Com certeza,
22
essa postura não é suficiente para que o negócio esteja satisfeito com o profissional
de TI.
A meta de TI, assim como qualquer setor dentro da empresa, é sempre fazer mais
por menos. Ou seja, prover a redução de custos e mitigação de riscos. Os
orçamentos estão cada vez mais apertados, e isso obriga aos processos de TI a
escolherem o portfólio de serviços, utilizando o mínimo possível de recursos. Como
TI não é visto como uma competência principal dentro da empresa, e sim como um
suporte ao negócio, normalmente as organizações não priorizam os investimentos
para os processos de TI. Assim, é criado este desafio para o setor de
desenvolvimento tecnológico, que se vê obrigado a trabalhar com um conjunto de
sistemas e infra-estrutura não adequados, correndo riscos pelos quais terá obrigação
de responder.
Diante a todas estas dificuldades, a TI é ainda responsável por baixar custos e riscos,
aumentando a qualidade e agilidade do desenvolvimento de tecnologia, mesmo que
pareça uma equação inviável e complexa de se conviver. Por isso, os profissionais
de TI devem estar cada vez mais amadurecidos na área de gestão, porque é a gestão
que ajuda a trabalhar com esta equação complexa.
23
2.5. Justificar o Retorno sobre os investimentos de TI (ROI)
Segundo Wyk (2006), o ROI não é um número; trata-se da compreensão dos custos
e benefícios de um determinado projeto. O ROI em tecnologia em uma organização
depende do ambiente tecnológico existente e de como os seus usuários utilizam a
tecnologia - maximizar o ROI é um processo contínuo baseado na evolução das
tecnologias e nas mudanças no ambiente dos negócios.
24
2.6. Manter a Segurança da Informação
As normas NBR ISO/IEC 27001 e 17799 que são produzidas pela ABNT, definem
padrões e metodologias para ajudar as organizações a garantir a Segurança de dados.
É recomendável às empresas algum investimento em observar estas normas, para se
certificar do que precisa ser atingido para garantir uma segurança de informação
eficaz. Essas normas definem 133 modelos de controle que podem ser utilizados
pela organização.
25
3. Introdução ao Gerenciamento de Serviços em TI
26
alguns dos serviços, o que não era tão necessário há dez anos. Na versão 3 da ITIL,
existe, inclusive, um processo direcionado no relacionamento com os fornecedores. A
ITIL não tem processos determinados para as pessoas, mais reconhece a importância
delas para aplicar o funcionamento dos serviços de TI.
3.1. Processos
● Devem ser mensuráveis, deve ser possível medir sua performance: os gerentes gostam
de medir custos, qualidade e outras variáveis enquanto praticantes estão preocupados
com a produtividade e tempo de execução.
27
● Devem ter resultados específicos: a razão de existência de um processo é a entrega de
um determinado resultado. Este resultado deve ser identificado e consultado
individualmente, ou seja, cada processo deve ter sua razão(objetivo) particular.
Segundo Magalhães e Pinheiro (2007), para que uma área de TI trabalhe orientada a
processos, deve existir o pressuposto de que os integrantes desta área trabalhem de
forma diferente. Alguns valores concebidos são o de trabalho em cooperação, a
responsabilidade individual e a vontade de fazer melhor. Basta imaginar que para que
um processo funcione, cada pequeno detalhe de seu ciclo seja responsabilizado a um
28
profissional de determinado departamento de TI, que deve atender a esta atividade com
eficácia e eficiência. Ou o processo irá falhar.
Como ilustra a figura 04, Um processo definido dentro da organização deve ter
entrada(s) e saída(s), para que possa ser atingido e medido o(s) objetivo(s). Da mesma
maneira, outros processos dependem da(s) saída(s) deste processo para poder atingir
seus objetivos. Para cada processo deve existir um responsável, como foi exemplificado
no ciclo do parágrafo anterior: o gerente de problemas é responsável pelo
gerenciamento de problemas. Desta maneira, o sucesso da atividade é atribuído a um
profissional, tornando o processo mais fácil de ser Gerenciado.
29
Figura 4 - Estrutura de um processo.
Os processos abrangem os objetivos de TI que precisam ser alcançados, que por sua vez
devem estar alinhados aos objetivos do negócio. Ou seja, ao atingir os objetivos de TI,
os objetivos de negócio devem também ser alcançados. As atividades e procedimentos,
detalham o que e como deve ser feito para chegar ao objetivo.
30
3.2. Serviço
Segundo Uttal e Davidow (1991), Serviço ao cliente significa todos os aspectos, atitudes
e informações que ampliem a capacidade do cliente de compreender o valor potencial
de um bem ou serviço essencial. Existem outras diversas definições para serviço. Em
uma perspectiva prática, serviços de TI são uma combinação de hardware, software,
processos e pessoas que buscam como objetivo principal atender as necessidades do
cliente. Na ITIL, um serviço de TI é um ou mais sistemas de TI que habilitam um
processo de negócio. Em outros termos, o serviço de TI, é formado por um conjunto de
recursos de TI e não TI, que são mantidos por um provedor de TI, buscando alcançar os
objetivos de negócio da empresa.
Para a OGC (2007), um serviço significa a entrega de valor para os clientes, facilitando
os objetivos que os clientes querem alcançar, sem ter que assumir custos e riscos.
Independente do significado que a empresa adota, a entrega de valor deve estar
diretamente envolvida ao objetivo de um serviço.
Um serviço não pode ser avaliado, apalpado, observado ou testado de qualquer outra
maneira, antes de ser adquirido.
• A indivisibilidade do serviço:
Significa que um serviço e seu prestador não podem ser separados. Isto implica que a
maneira que um serviço é percebido, sempre será associado a impressão que o cliente
tem da empresa provedora.
31
• A variabilidade do Serviço:
Advém da qualidade dos serviços prestados, os quais são inseparáveis das pessoas,
enquanto a qualidade, por sua vez, pode variar.
32
3.3. Planejando e Implementando o Gerenciamento de Serviços de TI
Estes pontos elencados por Dugmore e Lacy, são essenciais como guia de
implementação deste trabalho, pois são referências de onde se deve chegar. É
importante que, no decorrer dos estudos de caso, este sub-capítulo seja relembrado e
referenciado, comprovando que o planejamento da gestão de serviços está sendo
implementada.
33
4. Importância de usar boas práticas
Segundo Taylor (2007), o mundo de TI mudou drasticamente no passar das duas ultimas
décadas (período de existência da ITIL). O que não mudou, em todo este tempo, foi a
necessidade para nós, praticantes de gerenciamento de serviços, de aprender como as
melhores práticas evoluem e como elas suportam e influenciam o sucesso ou fracasso
dos nossos clientes.
34
As vantagens de se adotar um padrão:
☺ Estruturado
☺ Linguajem em comum
36
5. Introdução a ITIL
É importante pontuar que a ITIL não é uma metodologia. Sua filosofia é prover
melhores praticas para servirem de inspiração, sugerindo onde é possível chegar,
sugerindo para que e por que chegar. Não é uma Norma como a ISO. Não é possível
aprovar o seu uso dentro de uma empresa através de um checklist ou comprimento de
requisitos. A ITIL não é um objetivo, o objetivo é o Gerenciamento de Serviços de TI
(GSTI). Deve sofrer adaptações para ser implantada em uma organização. O que é bom
37
para um negócio, pode não ser tão adequado a outro. Na ITIL, nada deve ser feito, tudo
pode ser feito. Pode ser utilizada em qualquer empresa de qualquer tamanho.
Reduzir Custos
Aumentar a Disponibilidade
Ajustar a Capacidade
Melhorar a Escalabilidade
Reduzir Riscos
Atualmente (versão 3), as práticas da ITIL estão reunidas em 5 livros. Saõ eles:
373 páginas
38
Figura 06 – Livro Service Design.
39
Figura 07 – Livro Service Transiction.
399 páginas
40
Fonte: OGC (2007)
396 páginas
41
Figura 09 – Livro Service Continual Improvement.
42
Existe também, um livro introdutório, que resume todos os outros livros:
43
5.2. Perspectiva Histórica
Ao mesmo tempo em que esta evolução era observada e vivida por profissionais de
tecnologia, o governo do Reino Unido, impulsionado pela necessidade de alcançar
eficiência, criou uma documentação de como as melhores e mais bem sucedidas
organizações abordam e praticam o Gerenciamento de Serviços da Tecnologia da
Informação. Mais tarde, estas práticas foram intituladas de Information Tecnologie
Infrastructure Library – ITIL (OGC, 2007).
Esta primeira versão cresceu até chegar a mais de 40 livros, e despertou o interesse da
comunidade de Gerentes de Serviços de TI. No inicio dos anos 90, a ITIL começou a se
tornar popular em todo o mundo, e o Temro ‘IT service management’ ou ‘
Gerenciamento de Serviços em TI’ começou a ser usado entre os profissionais que
exercem atividades relacionadas com serviços. Em 1991, o fórum dos praticantes foi
criado: ITSMF* (IT Service Manage Fórum), para unir os profissionais e dar
oportunidades de troca de idéias de experiências vividas com a implantação das
práticas, além de outras atividades ligadas ao GSTI (OGC, 2007).
Entre 1990 e 2004, foi produzida a versão dois da ITIL, contendo um total de 9 livros.
Essa nova versão veio para acompanhar o avanço da tecnologia, e trazer uma
abordagem mais compatível com os novos desafios vividos pelos provedores de
serviços de TI (OGC, 2007).
44
No final de 2003, foi estabelecido um time para geração da nova versão da ITIL, e foi
escolhido um Gerente de Projetos: Sharon Taylor (chief arquitet). Com base nessa
escolha, a partir de 2004, começou a se formar o ITIL Advisory Group, que é um grupo
ligado ao OGC, composto por 40 consultores espalhados pelo mundo, que tem como
objetivo dar sua opinião sobre a produção da nova biblioteca. Sergio Rubinato Filho,
Vice Presidente da ITSF Brasil, foi o único membro brasileiro a participar desta equipe.
Este grupo foi responsável por fazer no fim de 2005, a seleção de 10 autores
responsáveis por escrever a nova versão da ITL V3 (2 autores para cada livro).
Existiram também mentores, responsáveis por apoiar e revisar a produção destes
autores. Sergio Rubinato Filho também participou como mentor, do livro Service
Disegn. Feito isso, o livro ainda foi revisado e aprovado por cerca 1.500 profissionais da
área de GSTI, praticantes da ITIL, para enfim ser disponibilizado.
Legenda
45
Tabela 02 – Processos da ILTI V3.
Processos Publicação
Avaliação ST
Cumprimento de Requisição SO
Geração de Estratégia SS
Gerenciamento da Capacidade SD
Gerenciamento da Demanda SS
Gerenciamento da Disponibilidade SD
Gerenciamento de Acesso SO
Gerenciamento de Evento SO
Gerenciamento de Fornecedor SD
Gerenciamento de Incidente SO
Gerenciamento de Mudança ST
Gerenciamento de Problema SO
Gerenciamento do Conhecimento ST
Gerenciamento Financeiro SS
Este capítulo tem como finalidade apresentar os estudos de caso que funcionaram como
laboratório para a elaboração do modelo de Gerenciamento de Serviços de TI, que é o
grande objetivo do trabalho. Para cada processo ITIL trabalhado durante os estudos de
caso, serão apresentados sempre que possível exemplos reais, benefícios e desafios
vividos.
47
onde estão descritos todos os indicadores que devem ser atingidos mensalmente pelo
serviço. O sistema AVANSOL suporta todos os chamados (solicitações do usuário), e
disponibiliza relatórios que indicam os índices alcançados/não alcançados.
A Avansys atende uma média de 4.500 chamados a cada mês, para um total de 12 mil
usuários. A estrutura conta com 7 mil computadores, sendo que cerca de 4 mil estão em
rede. Para isso, a empresa disponibiliza uma equipe de 45 funcionários, que atendem a
212 municípios da Bahia em atendimento a distância e 10 destes municípios em
atendimento presencial. O atendimento presencial que não é suportado pelo contrato, é
realizado por funcionários do próprio IPRAJ, entretanto, o Service Desk (central de
serviços) da Avansys faz a intermediação destes atendimentos.
Clientes e usuários querem uma solução rápida. Não há nada mais frustrante do que
vasculhar toda a empresa em busca de alguém que possa o ajudar. Não há nada mais
aborrecedor do que ligar par ao número de suporte e passar por varias pessoas ou áreas
para resolver o seu problema.
Segundo a OGC (2007), os processos, sozinhos não irão resultar em uma operação de
serviços eficiente. É necessária uma estrutura estável e profissionais com devidas
capacidades. Para alcançá-la, a operação de Serviços depende de um grupo de pessoas
capacitadas, focadas em utilizar os processos para encontrar as necessidades do negócio,
usufruindo da infra-estrutura disponível.
A missão de uma central de serviços é agir como ponto central de contato entre o
provedor de serviços de TI e o usuário/cliente. A central deve receber e tratar incidentes
e requisições de serviços, promovendo a interface com outros processos como:
gerenciamento de problemas. É importante conceituar que uma central de serviços é
48
uma função dentro da biblioteca da ITIL e não um processo. Ela pertence ao conjunto
de funções e processos da operação de Serviços (Service Operation).
Definição ITIL V3
Service Desk:
49
Figura 11 –Estrutura de uma Central de Serviços.
50
6.2.1. Estruturas de centrais de serviços
Este tipo de central é criado para atender necessidades locais do negócio. Como por
exemplo, pode existir uma empresa com N filiais, e uma central de serviços locais para
cada filial desta empresa. Esta estrutura é escolhida quando existe uma necessidade de
negócio diferente para cada local, ou seja, a organização como todo não compartilha os
mesmos serviços. O atendimento é facilitado pelo fato da equipe de suporte presencial
estar implantada no local.
51
A figura abaixo, ilustra a estrutura de uma central de Serviços Centralizada
Este modelo tem como objetivo centralizar todas as solicitações de suporte em um único
local físico. Resulta em uma redução de custos operacionais, melhora ao gerenciamento
de serviços de TI e melhora o uso de recursos, pelo compartilhamento do uso de
hardware e software em uma única central de serviços.
52
A figura a seguir, ilustra uma Central de Serviços Virtual
É possível também estruturar um modelo de central de serviços que não tenha nenhuma
posição física de atendimento próxima ao usuário. Com isso, é possível existir uma
central que funcione 24h por dia. No exemplo de cenário desta imagem, temos uma
diferentes unidades de negócios, entretanto o serviço deve funcionar 24h por dia. Em
vez de manter-se cada uma delas funcionando 24h por dia, mantemos as unidades em
turnos alternados, sem que o usuário perceba (estará ligando para o mesmo numero). O
usuário não sabe na verdade, de onde o atendente está dando suporte para ele.
53
A tabela a seguir é uma proposta de seleção de arquitetura baseada no tamanho e
estrutura da organização e no grau de heterogeneidade da infra-estrutura de TI.
Segundo a OGC (2007), alguns indicadores propostos para a Central de Serviços são:
54
6.2.3. A central de Serviços no projeto IPRAJ
A central de Serviços que atende todo o poder judiciário do estado da Bahia, é do tipo
Centralizada e funciona no Fórum Rui Barbosa, no Bairro de Nazaré, Salvador. A
partir dela é feito o contato ativo e passivo com os usuários e clientes de todo o estado
da Bahia. Para tratar os incidentes, os atendentes do Service Desk podem seguir
procedimentos de atendimento via telefone, ou encaminhar para os setores
especializados:
55
SUPRO (Supervisão de Produção): Trata atendimentos relacionados a servidores
e rotinas de backup.
56
Figura 15– Central de Serviços do IPRAJ
Fonte: Do Autor
57
tópicos: é preciso definir claramente responsabilidades regras; é preciso que todos os
Gerentes e funcionários entendam e estejam comprometidos com as regras.
● Telefone
● FAX
Requisição de Serviço: solicitação que não representa parada, como troca de senha,
criação de usuário em rede ou re-alocação de equipamentos.
58
6.2.3.1. Os indicadores e acordos de nível de serviço da Central de atendimento do
IPRAJ
59
• Percentual de desistência das ligações
o A meta para o índice de desistência é de 5%. Ou seja, de todas as
ligações efetuadas mensalmente, apenas 5% delas devem ser abandonadas.
60
Índice alcançado nos demais meses de 2008
61
Índice alcançado nos demais meses de 2008
Segundo a OGC (2007), a central de serviços proporciona uma série de benefícios para
a organização, tais como:
• Possibilita maior controle sobre todas as demandas da área de TI, por ser um ponto
único de contato;
62
Como explica o capitulo “3.2.Planejando e implementando o Gerenciamento de
Serviços” em um de seus tópicos, é importante justificar os custos do investimento em
um setor de TI. Baseado nisto, uma demonstração foi elaborada para ilustrar os
benefícios alcançados com a implantação do Service Desk do IPRAJ. Como base para o
demonstrativo, utiliza-se o número de chamados que os técnicos do helpdesk atende em
primeiro contato com o cliente : em média 1 mil chamados por mês.
Caso o Service Desk deixasse de existir hoje, junto com seus profissionais
especializados e ferramentas de controle e acesso remoto, estes mil chamados voltariam
a ser solucionados com atendimento presencial ou tentativas de solução via telefone
com técnicos especialistas. Embora parece inviável, esta era a prática utilizada antes do
Service Desk, e os técnicos não tinham condições ideais nem ferramentas apropriadas
para atendimento a distância. .
A conclusão é que, estes mil chamados que o Service Desk soluciona, demorariam cerca
de 03h10min de tempo a mais, a cada chamado, para serem solucionados, conforme
calculado em seguida:
Multiplicando por 1 mil chamados (total, em média, atendidos pelo Service Desk em
primeiro contato), encontramos um valor de 3.166 horas a cada mês. Este valor
representa um tempo de ganho de disponibilidade do serviço para cada mês de trabalho
63
do poder jurídico, suportado pelo IPRAJ no estado da Bahia. Lembrando que, esta breve
análise foi executada somente entre os mil chamados que a central atende em primeiro
contato. Outras projeções podem ser feitas para calcular o ganho com o suporte que o
Service Desk traz para o tratamento de incidentes e requisições de serviços que são
tratados por outros setores, trazendo agilidade por ser o único ponto de contato.
Obs: o valor médio de R $90,00 é apenas uma estimativa, o trabalho não tem intenção
de afirmar que este é o valor médio dos custos de um funcionário do TJBA.
Estes ainda não são todos os cálculos que podem ser feitos para a pequena análise
proposta em relação aos 1mil chamados. É necessário ainda considerar o investimento
financeiro para custear os técnicos que atenderias estas 3.166 que seriam desperdiçadas
a cada mês. Considerando que um técnico de suporte custa 2 mil reais a empresa e ele
trabalha 8h por dia, 21 dias por mês = 8h x 21 = 168h por mês. Para atender a 3.166
horas, são necessários portanto 3.166h / 168h = 18 técnicos. Isto representa um custo
de 18 x R$2.000,00 = R$36.00,00 reais por mês ou R$432.000,00 por ano.
Para tratar os mesmos mil chamados, o Service Desk necessita apenas de 10min por
chamado. O que significa que utiliza um total de 10min x mil = 166 horas.
Considerando que o custo de um atendente para a empresa é de, aproximadamente 1mil
e duzentos reais, obtém-se a seguinte conta: um atendente trabalha 6h por dia, ou
126horas por mês. Para atender as 166 horas, é preciso apenas 1,3 atendentes. Custo de
1,3 x R$1.200,00 = R$1.560,00 por mês. R$18.720,00 por ano.
64
Outra análise que podemos fazer, mais superficial e sem auxilio da matemática é a
análise do tempo de resposta para o usuário depois de que seu serviço de TI foi
interrompido. Hoje, com o auxilio do contrato, sabemos que assim que ocorrer tal
interrupção, o usuário terá um atendimento em um prazo máximo de 20seg. Antes de
existir um Service Desk organizado, ele teria que encontrar o funcionário especializado,
muitas vezes investindo inúmeras ligações e tentativas antes de obter sucesso.
A diversidade de meios de contato, por sua vez, contribui para a redução de número de
ligações. A partir do mês de Julho de 2008, o Service Desk passou a atender através de
e-mails para alguns setores específicos (apenas requisições de serviços). Isto significou
uma quantidade média de 150 chamados via e-mail por mês, ou seja, 150 ligações a
menos para serem administradas pelo Service Desk. O e-mail é mais adequado para este
tipo de requisição e mais fácil de administrar por ser uma via de comunicação
assíncrona. Segundo Negroponte (1995), um dos maiores atrativos do correio
eletrônico, o e-mail (eletronic-mail), é que ele não nos interrompe como a conversa
telefônica.
• Os usuários não ligarem para o Service Desk, mas tentarem buscar uma solução
diretamente com uma pessoa que conhece ou que a ajudou da última vez.
65
Um grande desafio no Service Desk do projeto IPRAJ é sem dúvida o relacionamento
com o usuário, uma vez que Juízes e Desembargadores entram em contato direto com o
atendente. É necessário investimento em treinamento e padronização de postura dos
atendentes diante o exercício de atendimento no dia-a-dia.
Outro problema enfrentado é o costume de usuários que ficam alocados no Fórum Rui
Barbosa (local onde está implantado o Service Desk), procurarem pessoalmente o nosso
serviço em vez de entrar em contato por telefone.
“Fazer com que sistemas e pessoas funcionem novamente quando algo errado acontece”
Ad ( 2007)
66
Definições da biblioteca ITIL V3
Incidente:
Gerenciamento de Incidente:
É o processo de lhe dar com todos os incidentes; isto pode incluir falhas, perguntas
feitas pelos usuários (usualmente por telefone), através dos profissionais técnicos, ou
automaticamente detectados através de ferramentas de monitoramento.
• Falhas de Hardware
• Erro de software
• Problemas de Desempenho
67
6.3.2. Ciclo de Vida de um incidente
Identificação e registro
Investigação e Diagnóstico
Resolução e Recuperação
Fechamento
No andamento das fases descritas acima, o incidente pode assumir até 8 status, segundo
a recomendação das boas práticas da ITIL:
68
6.3.3. Escalonamento de Incidentes
69
Resumindo, a medida que vai se conhecendo o problema, é solucionado pela equipe do
nível em que este incidente está alocado.
No momento do registro, para todo incidente deve ser dado uma prioridade. A
priorização é necessária para determinar o tempo em que é necessário resolver este
incidente. A equipe do Service Desk e toda a equipe envolvida no processo do
gerenciamento de incidentes irão trabalhar orientada a prioridade.
70
Desta maneira, a sugestão das boas práticas é que se obtenha uma prioridade baseada na
equação prioridade = impacto x urgência, onde impacto e urgência tem uma variação
entre 1 e 5.
Na versão 3 da biblioteca da ITIL, uma novidade agregada são os usuários VIPS. Estes
usuários recebem esta característica por terem prioridades em suas solicitações, por
conta de suas atividades representarem grande impacto no negócio. Sendo assim,
qualquer solicitação feita por um usuário VIP, que pode ser um diretor, chefe de setor,
etc., irá receber uma prioridade maior, previamente estabelecida. Outro conceito novo
da v3 é o de incidentes graves, que é resolvido e tratado em um processo separado pela
equipe de incidentes graves.
71
6.3.6. Indicadores Propostos
Segundo a OGC (2007), são alguns indicadores propostos para mensurar a eficiência
deste processo:
72
Figura 17– Gerenciamento de Incidentes do IPRAJ
Detectar e Registrar
Analisar/Classificar
Suporte
Diagnosticar
Especializado?
Solucionar
Diagnosticar Solucionar
Solucionar Encerra
Encerra
73
6.3.7.1. Status dos Incidentes e Requisições
Até o fim do primeiro semestre de 2008 eram utilizados apenas dois status para os
chamados (incidentes e requisições de serviço): Resolvido e Pendente. Foi então notada
a necessidade de dois novos status:
Como funcionava antes: o incidente era registrado com o status pendente, e mudava
para status resolvido depois que o usuário era informado.
Agendado: sempre que o Service Desk faz uma tentativa de entrar em contato com o
usuário, caso o mesmo esteja indisponível/ausente, o atendente verifica qual o melhor
horário em que possa retornar a ligação. O incidente/requisição recebe o status
“agendado”, junto com informação de horário e data agendamento. No momento
agendado, a ferramenta edita o status para pendente novamente, sinalizando o
supervisor para que entre em contato com o usuário novamente.
Como era antes: O status permanecia como pendente, era feita uma observação no corpo
do formulário do incidente contendo data e horário da nova tentativa e era arquivado em
uma pasta que continha os incidentes agendados. Para dar um novo retorno ao usuário,
era necessário consultar chamado por chamado, fazendo a leitura dos horários
agendados.
74
6.3.7.2. Priorização dos Incidentes e Requisições
75
A priorização de incidentes/requisições apresenta apenas 3 níveis. Portanto, a
possibilidade de dois incidentes terem a mesma priorização (criticidade) é alta.
Isto pode resultar em uma duvida no momento de atendimento.
76
Índice alcançado nos demais meses de 2008
Janeiro 100%
Fevereiro 99,87%
Março 99,75%
Abril 99,56%
Maio 100%
Junho 99,52%
Julho 100%
Agosto 100%
Setembro 100%
77
Tabela 8 – Tempo de Atendimento dos chamados no 1º Nível com acesso remoto.
Janeiro 100%
Fevereiro 100%
Março 100%
Abril 100%
Maio 99,4%
Junho 100%
Julho 100%
Agosto 100%
Setembro 100%
78
o O desempenho do 2º Nível Avansys no mês de Outubro foi:
• Tipo Normal
• 95,66% atendidos em até 60 minutos : 786 chamados
• 4,34% atendidos depois de 60 minutos : 36 chamados
• Tipo Urgente
• 100% atendidos em até 20 minutos : 10 chamados
• Tipo Prioritário
• Não ocorreram chamados prioritários
79
Melhoria na satisfação do Usuário
Finalizado: depois que foi adicionado este status a tela do chamado, dentro do sistema,
as informações ficaram mais claras e conclusivas a respeito do andamento dos
incidentes. Dois pontos demonstram bem esta melhoria:
80
1. Depois de diferenciar o status resolvido do finalizado, é possível saber
exatamente quantos chamados o 1º nível solucionou em um determinado
período, pois antes este número estava distorcido. Ex: ao pesquisar os incidentes
resolvidos por um atendente do 1º nível, o sistema retornava em média 180
incidentes. Na verdade, ele finalizou esta quantidade, pois os incidentes
resolvidos no 2º nível de suporte operacional (SUINF, SUTEC, etc.), não
mudavam de status. Depois de inserido o status finalizado, o incidente muda de
status no 2º nível (resolvido) e muda novamente para finalizado no 1º nível.
Hoje, a media de incidentes resolvidos por atendente caiu para 120, pois
representa finalmente a realidade
81
Chamados pendentes do 1º nível ao final de cada mês:
82
Falta de objetivos, metas e responsabilidades
Falta de ferramentas
Resistência a mudanças
83
6.4. A Base de Dados de Erros Conhecidos
A BDEC (Base de Dados de Erros Conhecidos) ou KEDB (Know Erro Data Base) faz
parte do Gerenciamento de problemas da Biblioteca da ITIL, com uma interface muito
próxima ao Gerenciamento de Conhecimento.. O foco dele não é explorar o conteúdo
do Processo de gerenciamento de Problemas, tão pouco de Conhecimento, que não
fazem parte do escopo deste trabalho. O objetivo é fazer uma demonstração dos
benefícios desta ferramenta (a BDEC) e como é importante para o Gerenciamento de
Incidentes, utilizando, mais uma vez, um dos nossos estudos de caso – O projeto IPRAJ
– como laboratório de experimentos.
84
Antes de conceituar a Base de Dados de Erros conhecidos, é importante demonstrar três
definições que fazem parte do escopo do Gerenciamento de Problemas, necessárias para
uma melhor compreensão:
Baseado nesta tabela de definições, um Erro Conhecido nada mais é do que a causa
conhecida de um incidente, ou seja, que não necessita uma investigação maior. A Base
de Dados de Erros Conhecidos faz parte da Base de Conhecimento segundo a OGC nos
livros da ITIL V3. É, em síntese, acumulo de erros conhecidos com o passar do tempo.
85
Um exemplo de Escopo de um Erro conhecido:
Conteúdo do checklist: são questões que ajudam a filtrar o erro. Por exemplo: uma falha
na impressão pode ser um problema de hardware, um falha de compartilhamento da
impressora, ou simplesmente um cabo desconectado. O checklist serve para lembrar o
atendente/técnico a fazer as perguntas corretas e chegar até o erro.
86
6.4. 1. A Base de Dados de Erros Conhecidos no sistema do projeto IPRAJ
Neste ponto, será feita uma apresentação da BDEC do sistema AVANSOL (Sistema
Avansys de Solicitações On-Line). Esta funcionalidade, baseada nas boas práticas da
ITIL, foi implantada no decorrer do 2º semestre de 2008, em substituição a uma solução
anterior denominada “Banco de Soluções”.
Por ser uma base pobre e incompleta, os técnicos de 1º nível estavam em maioria
optando por dar soluções próprias, sem padronização de documentação no corpo dos
chamados. Isto estava resultando em desvios desde encaminhamentos com textos mal
formulados, até mesmo erros gramaticais. Os desvios estavam causando prejuízos para
o negócio, pois técnicos de 2º nível tinham que devolver o registro do chamado, ou ligar
par ao Service Desk para tirar duvidas. Resumindo: apesar de estarmos trabalhando
dentro da meta de SLA, o serviço entregue estava sem qualidade.
A solução atual
87
Figura 18– BDCE do Avansol.
88
2. Caso o atendente não encontre o que deseja na BDEC, ele irá retornar à tela
inicial do chamado e registrará um problema, caracterizando que a causa do
incidente era até então desconhecida (obs: se a causa é desconhecida, o
chamado só pode ser um incidente, pois requisições de serviços são
atendidas por procedimentos pré-estabelecios). Dentro do registro de
problema, irá descrever como investigou, procedeu e solucionou o problema
(não necessariamente o técnico de 1º nível).
89
A imagem acima, apresenta o modelo da tela de registro de problemas no AVANSOL.
Onde o técnico descreve todos os passos até solucionar o incidente de causa raiz
desconhecida.
• Soluções Permanentes
90
Figura 20- Chamados Solucionados por Erros Conhecidos
Por outro lado, a quantidade de problemas registrados diminuiu, o que também pode
representar um bom resultado.
91
Figura 21- Chamados que Geraram Problemas.
92
Fazendo uma comparação entre a curva dos dois gráficos:
Figura 22- Chamados solucionados por erros conhecidos x Incidentes que Geraram Problemas.
É importante ressaltar que esta Base de Erros conhecidos está hoje restrita ao primeiro
nível de atendimento como experimento no estudo de caso apresentado. O ideal é que
ela uma o conhecimento do segundo e demais níveis existentes, fazendo parte de um
escopo maior de Gerenciamento de Problemas.
93
6.4.3. Desafios Encontrados
Segundo a OGC (2007), são alguns problemas comuns ao se implementar uma Base de
Dados de Erros Conhecidos:
Se for feita uma análise minuciosa nos números apresentados nos dados do capítulo
anterior “6.4.2. Os benefícios da implantação de uma Base de Dados de Erros
Conhecidos”, a conclusão é que juntando o número de incidentes solucionados pro erros
conhecidos e o número de problemas, chegamos a um número inferior a quantidade de
incidentes solucionados por mês pelo Service Desk, que é em média 1 mil.
94
A figura a seguir ilustra esta diferença.
Mesmo para o mês de Setembro, quando este número chegou mais próximo, o total de
chamados resolvidos pelo primeiro nível foi de 1.115. Entretanto, o gráfico acima
demonstra que apenas destes, apenas 625 foram associados a erros conhecidos (550) ou
refletiram no registro de um problema. Isto significa que para apenas 56% dos
incidentes foi seguido o procedimento correto.
Este desvio encontrado dentro do Service Desk do IPRAJ ameaça um dos pontos que
foram descritos no capitulo “3.2. Planejando e implementando o Gerenciamento de
Serviços”. O tópico que é associa a esta situação é “Garantir que todos os gerentes e
funcionários compreendem e estão comprometidos com suas regras”. A falta de
comprometimento notada é prejudicial e ameaça sim um resultado eficiente das
atividades de gestão de erros conhecidos, assim como benefícios colhidos. Esta ameaça
pode ser tratada ao logo do tempo com investimentos em treinamentos internos e/ou
externos.
95
6.5. A GDK : o antes e o depois da implantação de processos e funções
A GDK conta hoje com uma força de trabalho de mais de 5000 funcionários
distribuídos em suas unidades administrativas e operacionais, que integram-se em
programas internos permanentes de re-capacitação e aprimoramento para aplicação e
desenvolvimento de novas ferramentas e instrumentos de gestão e de desenvolvimento
tecnológico.
Com sede em Salvador e escritórios em São Paulo, Rio de Janeiro, Angola e Bolívia,
atua no segmento da construção, montagem e manutenção de gasodutos, oleodutos e
polidutos, além de serviços em plataformas offshore. Também atua na montagem e
manutenção de instalações de produção de petróleo e gás, além de instalações
industriais no segmento petroquímico e de refinarias.
96
eficiente e o permanente compromisso da companhia em prestar serviços de qualidade
superior.
Até o inicio do ano de 2008 todas as requisições de TI eram feitas por telefone, e-mail
ou pessoalmente, ou seja, requisições informais. Não existia uma padronização nem a
diretoria e nem TI tinham conhecimento de todos os ativos, constantemente o cliente e
usuários reclamavam do atendimento e da falta de organização da TI.
Nesse cenário, a GDK não tinha como saber o quanto valia a sua TI, e por outro lado a
TI não conseguia mostrar ao cliente (GDK) o valor dos serviços e nem como ela deveria
estar envolvida nos processos estratégicos da empresa. A TI era vista como centro de
custo ao invés de ser um centro de resultados. Os usuários não sabiam como usar os
serviços do Setor de TI, nem exatamente quais eram estes serviços.
Foi proposta a adoção dos seguintes processos da ITIL como solução inicial:
Gerenciamento do Catálogo de Serviços, Gerenciamento de Configuração e ativo do
Serviço e Central de Serviços. O objetivo com a adoção destes processos é experimentar
e vivenciar as práticas da ITIL, priorizando as necessidades do negócio.
97
A seguir, serão analisados os processos implantados no setor de TI da GDK, mostrando
benefícios e desafios encontrados. Ao contrário do que foi feito para o estudo de caso do
IPRAJ, no decorrer deste estudo de caso, irá prevalecer a perspectiva histórica em vez
da análise de uma estrutura já existente, que caracteriza o estudo de caso anterior.
98
• Catalogo de serviços Técnicos – Nele estão todos os serviços operacionais,
tais como: Suporte Técnico,Serviços compartilhados, componentes, itens de
configuração e inclusive serviços de terceirizados.
99
6.6.1. Indicadores Propostos
Após realizado um estudo de todas as tarefas que a TI tem sob sua responsabilidade foi
feito um relacionamento entre tarefas e competências dos integrantes da equipe. Em
seguida, foi apresentado em reunião com toda a equipe o Catalogo de Serviços de TI. A
próxima etapa foi apresentar esse catalogo de serviços a diretoria para que fosse
validado. O próximo passo foi divulgar o Catalogo de Serviços entre toda a equipe de TI
e principalmente entre os usuários. Hoje, o catalogo de serviços de TI esta disponível na
Intranet da empresa
100
A tabela a seguir é um exemplo de alguns Itens do Catálogo de Serviços do Setor de TI
da GDK:
E-mail
Tipos de Serviço Responsável
Suporte 2 Nível
• Backup
Suporte 2 Nível
• Restaure
101
Na GDK, os serviços de TI passaram a ser conhecidos com clareza. O fato de existir
esta documentação facilita a identificar o que é e o que não é responsabilidade do setor
de TI. Tudo aquilo que não está está no catalogo de serviço, é considerado como um
novo projeto.
102
Falta de documentação adequada:
Visto que o setor de TI estava mal organizado e pouco orientado a processos,
torna-se difícil encontrar em recursos da própria empresa, documentações
especificas, como um modelo de catalogo de serviços.
De acordo com o OGC (2007), nenhuma organização pode ser totalmente eficiente ou
eficaz, a menos que gere bem os seus ativos, especialmente os bens que são vitais para o
funcionamento da organização do cliente ou do negócio. O gerenciamento de
configuração e ativo de serviço gerencia todo o serviço de bens, a fim de apoiar os
outros processos da gerência do serviço.
103
• Minimizar o número de questões de conformidade e qualidade
provocadas por uma configuração incorreta de serviços e bens;
• Otimizar o serviço do ativo de TI, as configurações,as capacidades e os
recursos.
Fonte: OGC(2007).
104
6.7. O Gerenciamento de Configuração e Ativos de Serviços na GDK
Após a fase de instalação do OCS, dois técnicos de suporte foram em todas as estações
de trabalho padronizando nomes e instalando os agentes para coleta dos dados. Feito
isso, foi possível fazer um comparativo entre todas as licenças instaladas nos
computadores e as licenças compradas. Além disso, outro fator importante foi ter a
percepção todo o parque de maquinas, facilitando a tomada de decisões para upgrade,
compra e descarte de equipamentos de TI.
105
As figuras abaixo dão um exemplo do inventário eletrônico no OCS:
Fonte:Sistema OCS
106
Figura 26 – Exemplo do gerenciamento de licenças de software .
Fonte:Sistema OCS
A solução encontrada para o gerenciamento dos contratos foi o GLPI IT and asset
Managemet. Esse software, além de funcionar como ferramenta para a central de
serviços, possui um módulo de cadastro de fornecedores e contratos. Esses contratos são
cadastrados com uma data de inicio e final. Ao chegar próximo da data de término, o
sistema automaticamente envia um email para o gestor de TI para que ele tenha ciência
do término do contrato e tome as providências. Alternativamente, o sistema pode enviar
107
um email passando esta informação ao setor de suprimentos, para que possa ser feita a
renovação do contrato.
A Base de Dados de Erros Conhecidos (BDEC) está implantada junto com a Central de
serviços, todos os erros que tem sua causa conhecida são catalogados e usados para
futuras referencias e para solução de problemas. Ficou também acordado entre a equipe
de TI que é de responsabilidade de todos a manutenção e inclusão de novos itens nessa
base de dados. Hoje, antes de começar a resolução de um novo chamado, os técnicos e
analistas pesquisam na base de dados de erros conhecidos. Se o erro já estiver cadastro,
é usada a solução contida nessa base, caso o erro não esteja cadastrado, os técnicos
pesquisam e resolvem e atualizam a base. Uma sugestão para um futuro Breve, é
atribuirmos um papel de Gerente de Erros conhecidos, como é sugerido pela boas
pratica das ITIL.
108
descrever neste trabalho os benefícios adquiridos pela implantação neste estudo de caso
específico.
109
6.9. A Central de Serviços da GDK
Conforme já foi dito função principal de uma central de serviços é agir como ponto
único e central de contato entre o provedor de serviços de TI e o usuário/cliente, e
principalmente restaurar o serviço mais rápido possível em caso de incidentes. Na
central de serviços devem existir procedimentos e scripts para o tratamento de
requisições e incidentes e alem disso prover interface para outros processos ITIL.
Após algumas reuniões entre a gerência e a equipe de TI, ficou decidido que os
atendentes seriam divididos em três grupos para estruturar a central de serviços.
O próximo passo foi o treinamento e conscientização dos usuários. Para obter este
resultado, foram produzidos manuais e ministradas palestras, fora divulgação via email
e intranet. O objetivo era que o projeto fosse aceito por parte dos usuários. Toda a
tomada de decisão e inclusive divulgação oficial foi feita em conjunto com a diretoria
da GDK.
111
Figura27 – Central de Serviços da GDK .
Todas os incidentes e requisições chegam ao Service Desk por uma das três
alternativas:
• Diretamente via o sistema GLPI – os usuários podem abrir diretamente
chamados para a TI via sistema, depois que o chamado foi aberto o
helpdesk nível 1 faz todo o filtro, presta o primeiro atendimento e/ou
direciona para o nível 2 ou 3;
• Por telefone – foi disponibilizado o telefone 71 2106-2800 para o caso do
usuário não possa abrir um chamado via sistema vai ser atendido pelo
pessoal do suporte nível 1 que abrira um novo chamado no sistema e
prestar o atendimento;
112
• Por e-mail – foi criado o email helpdesk@gdksa.com, as mensagens que
chegam nesse email são convertidas automaticamente em um chamado
no sistema GLPI.
Em todos desses três casos, o helpdesk (nível 1) analisa o chamado, filtra, atende e/ou
encaminha para o técnico responsável.
Uma das maiores preocupações era em ter um sistema que tivesse uma boa usabilidade,
de fácil acesso e principalmente bastante simples em usar. Justamente porque existem
diversos níveis de usuários. A figura abaixo ilustra a tela de abertura de chamados no
sistema GLPI, para abrir um chamado o usuário so precisa indicar um titulo, a categoria
do chamado( já baseado no catalogo de serviços de TI) e a descrição do chamado.
Opcionalmente, ele pode informar a prioridade, se deseja ser avisado por email das
ações feitas e ainda anexar um arquivo, como por exemplo uma tela de erro.
113
Figura28 – Tela de abertura de Chamado .
Outra preocupação era na agilidade em atender os chamados. O sistema teria que ter
uma forma pratica e rápida de mostrar os chamados abertos. As próximas figuras
ilustram como os chamados são tratados no sistema GLPI, atendendo esta necessidade
do negócio.
114
Figura 29 – Tela de acompanhamento de Chamado .
A Figura 29, mostra a tela de acompanhamento de chamados, muito usada pelo suporte
nível 1, nela podemos ver os chamados abertos, com status,data de abertura, ultima
atualização, prioridade.
115
Figura30 – Tela de atendimento de Chamado
116
Após a fase de implantação e consolidação foi acordado entre a gerência de TI e a
diretoria administrativa / financeira para o janeiro de 2009 o inicio de alguns acordos de
níveis de serviço (SLA). Os itens do catalogo de serviços foram levados em uma
reunião para que o cliente junto com a TI defina quais são os pontos mais críticos para o
negocio da organização, abaixo segue uma tabela com os primeiros acordos de níveis de
serviço.
ÍNDICE
TEMPO
PRIORIDADE DE SITUAÇÃO
RESPOSTA
PERDAS
Desbloqueio Senha * Impressão Notas
Muito Alto 20 min.
* Link
Não acessa a Rede * Problema Notes *
Alto 40 min. Micro não Liga * Problema com
Monitor
Instalação Software * Acesso a Pasta *
Atualização de Softwares * Problema
Média 60 min.
com Impressora * Liberar Site *
Software Diversos
Criar Nova Pasta * Criação de Usuários
Baixa 90 min.
* Criação de E-mail
Instalação de Ponto de Rede * Cópia de
Muito Baixa 150 min.
CD * Restaurar Backup
Fonte: Sistema GLPI
117
Projeto IPRAJ
GDK
Menor custo
Gerenciamento do Maior Disponibilidade
Catalogo de Serviços Otimização de Recursos
Gerenciamento da
Configuração Menor Risco
Central de Serviços Indisponibilidade do Usuário
Falta de informação do usuário
Agilidade no Atendimento
Fonte: Dos Autores.
118
7. Conclusão
119
experimentado. Foi enfatizado que a melhoria do modelo de gerenciamento de serviços
de TI resulta no alinhamento estratégico como negócio. Este resultado foi explicado e
detalhado no capitulo anterior.
Quanto aos processos estudados, atingiu-se mais do que o esperado: três foram
analisados e/ou implantados em cada estudo de caso, em vez de dois como
previsto;
120
Que pontos são importantes atingir com o Gerenciamento de Serviços de TI?
O que é ITIL?
Segue, todavia, uma questão em que se esperava obter um nível mais detalhado de
resposta:
121
Como também foi previsto, o material obtido pode servir como base de estudos
acadêmicos. O maior benefício disto é o fato do tema estar normalmente fora do alcance
da maior parte dos alunos de universidade, visto que é pouco comum a estagiários e
profissionais ingressantes (que compõem a maioria dos alunos de cursos de graduação),
envolverem-se em atividades praticas de Gerenciamento de Serviços de TI.
Outra perspectiva de continuidade está relacionada aos demais processos da ITIL que
não fizeram parte do escopo deste trabalho. Os mesmos estudos de caso podem ser
reutilizados para um projeto futuro de novas análises, comparações, melhorias e
implantações.
122
8.Referências
ADDY Rob. Effective IT Service Management To ITIL and Beyond! Nova York,
Springer Editora , 2007
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