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RECIFE-PE
2014
ANDRÉA GUEDES VELOSO DE OLIVEIRA
RECIFE-PE
2014
ANDRÉA GUEDES VELOSO DE OLIVEIRA
Este trabalho de Conclusão de Curso foi julgado adequado e aprovado em sua forma final
pela Coordenação de Gestão da Informação em Fevereiro de 2014.
RECIFE-PE
2014
AGRADECIMENTOS
Tom Peters
RESUMO
Every service provider has the ambition to serve the customer in a personalized way
and make their remote requests , demonstrating reliability and responsibility in the
company - customer relationship and customer loyalty to your brand . Thus , several
companies have worked targeting the search for quality , understanding the user's
needs and the organization of their sectors internally , aiming to noticeably improve
the level of customer service and above all , provide crucial information for the
manager of the company can do more safely making decisions . This quest for
improvement and the internal organization of the company is the driving force for
choosing the best practices of ITIL library based organizational / study continues to
improve the level of service provided . In this scenario, this paper discusses the
application of ITIL best practices in the organization of processes in the area of
Information Technology ( IT ) as fundamental to the development of the sector in
favor of the deal. For it is the duty of the IT be constantly aligned with the
organization's business , thus becoming in support to achieve company goals . To
this end , this paper as the overall goal is considered an exploratory research and
uses the techniques of participatory research in X company who is the object of the
case study . As a result we present the benefits of the implementation and
awareness of ITIL best practices within a Service Desk , thus valuing increasing
quality of services provided through conscious internal improvements in the IT sector
itself .
CS Central de Serviços
CSF Critical Success Factor (Fatores Críticos de Sucesso)
GI Gestão da Informação
GSTI Gerenciamento de Serviço de TI
N1 Nível 1
N2 Nível 2
OGC Office of Govemment Commerce
TI Tecnologia da Informação
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO........................................................................................................ 1
2. A BIBLIOTECA ITIL ............................................................................................... 5
2.1 Definindo a ITIL..................................................................................................................6
2.2 Conceitos Básicos do ITIL ................................................................................................9
2.3 Ciclo de Vida de Serviço da ITIL ......................................................................................11
2.4 Detalhando o Estágio de Melhoria Contínua de Serviço ...............................................14
2.4.1 Ciclo PDCA .....................................................................................................................16
3. GESTÃO DA INFORMAÇÃO .................................................................................. 23
3.1 O Papel do Gestor da Informação....................................................................................24
3.2 GI e a Tomada de Decisão ...............................................................................................26
3.3 A Interdisciplinaridade da Gestão da Informação ...........................................................27
4. MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA ................................................................ 29
4.1 Objeto de Estudo ...............................................................................................................30
4.2 Métodos para Coleta de Dados ........................................................................................30
5. ESTUDO DE CASO: aplicação do processo de melhoria contínua de serviço do ITIL
na Central de Serviços da Empresa X ...................................................................... 32
5.1 O setor de Tecnologia da Informação..............................................................................32
5.2 Funcionamento da Central de Serviços ...........................................................................35
5.3 Levantamento de Gaps Negativos ...................................................................................37
5.4 Implantação Melhorias – Estágio MCS da ITIL ...............................................................39
5.4.1 Etapas do Ciclo PDCA ...................................................................................................39
6. RELAÇÃO GESTÃO DA INFORMAÇÃO E ITIL ...................................................... 50
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS..................................................................................... 54
8. REFERÊNCIAS ...................................................................................................... 56
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1. INTRODUÇÃO
Assim, para conseguir manter a expectativa positiva do cliente é necessário que haja
uma gestão eficiente, especialmente, por todos aqueles que estão na linha de frente
do atendimento a esses usuários. Entretanto, a dificuldade em manter o padrão de
atendimento é algo que rodeia qualquer provedor de serviços.
1
“Para entregar valor, o serviço ou produto tem de funcionar e atender aos requisitos acordados com
o cliente” (GASPAR, GOMEZ e MIRANDA, 2010, p.41).
2
Neste cenário, este trabalho foca em como promover a qualidade nos serviços de
Tecnologia da Informação, utilizando como suporte a Biblioteca ITIL, que objetiva
servir de apoio para o gerenciamento desses serviços de TI e com isso aumentar a
satisfação para com o cliente.
A ITIL pode trazer para a organização uma forma positiva de alcançar os objetivos
mais claramente, dependendo da forma como a biblioteca será implementada na
organização. É preciso ficar claro que não é possível alcançar a excelência sem que
haja um planejamento adequado e melhorias continuas no ciclo de serviço. Se o
objetivo é seguir um padrão de qualidade, é preciso focar nos hábitos positivos e
mantê-los em constante aprimoramento para atingir o ápice. De nada adianta ter a
melhor tecnologia se não souber gerencia-la ou não tiver pessoas capazes de
entender a necessidade do cliente. A biblioteca ITIL pode ser útil e amplamente
divulgada não apenas na área de tecnologia e sim na gestão como um todo,
servindo de base indispensável para a administração dos processos, serviços,
papéis dentro das equipes, entre outros.
Contudo, vale ressaltar que uma das maiores dificuldades na implementação da ITIL
é o choque cultural existente entre os hábitos antigos dos colaboradores e as novas
rotinas que precisam ser seguidas pela implantação da biblioteca. Em outras
palavras, o principal problema está na aceitação da reestruturação dos processos,
4
2. A BIBLIOTECA ITIL
“Você é aquilo que você faz continuamente.
Excelência não é uma eventualidade, é um hábito”
Aristóteles
De acordo com Pinheiro (2010), a ITIL inicialmente foi desenvolvida pela Center
Computing and Telecommunications Agency (CCTA), mas, nos dias atuais, se
encontra sob o domínio do Office of Govemmment Commerce (OGC), que é um
órgão do governo britânico que tem como objetivo criar padrões e desenvolver
metodologias dentro dos departamentos visando melhorar os processos internos.
A partir da ultima edição, lançada em 2011, ficou compreendido que a biblioteca ITIL
não seria definida por suas versões, sendo assim, a referência a elas removidas dos
títulos de cursos e exames e a biblioteca passa a ser chamada apenas como ITIL
Foundation. Os livros nos quais a biblioteca é inspirada são atualizados com
periodicidade de 3 a 5 anos, para acompanhar a tendência do mercado, tornando
assim esta biblioteca sempre atual e usual.
6
Figura 1 - Resumo da Evolução do ITIL.
Uma pesquisa realizada em 2007 pela IT Service Management Fórum Brasil (itSMF),
envolvendo cerca de 200 empresas, demonstra a aceitação do mercado brasileiro à
adoção das melhores práticas em TI, pois, deste total de empresas, 26% utilizam a
ITIL como framework, ou seja, ele é o framework mais utilizado dentre todos os
outros mencionados (vide Figura 2).
De acordo com a itSMF Libraby (2006), a ITIL faz uma descrição detalhada de
muitas práticas importantes de TI, com listas abrangentes de checagem, tarefas,
procedimentos e responsabilidades que podem ser ajustados para qualquer
Organização de TI.
Serviço - um meio de fornecer algo que um cliente perceba como tendo certo
valor, facilitando a obtenção dos resultados que os clientes desejam, sem que
eles tenham que arcar com a propriedade de determinados custos e riscos.
Gerenciamento de Serviço - conjunto especializado de habilidades
organizacionais para fornecer valor a clientes na forma de serviços.
Funções - uma equipe ou grupo de pessoas e as ferramentas que são utilizadas
para conduzir um ou mais processos ou atividades.
Papéis - um conjunto de responsabilidades, atividades e autorizações
concedidas a uma pessoa ou equipe. Um papel é definido em um processo. Uma
pessoa ou equipe podem ter vários papéis.
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o Ser mensurável;
o Ser orientado ao cliente, focando a entrega de alguma coisa que tenha
valor para seus clientes, seja ele interno ou externo;
o Gerar resultados específicos;
o Responder a eventos específicos, e ser iniciado por eventos exclusivos;
Cada estágio possui um livro que esclarece com maiores detalhes o que é abordado
nesses componentes. Entre os assuntos comentados estão, por exemplo:
Introdução, visão geral, contexto, gerenciamento de serviço, princípios do estágio,
processos do estágio, atividades adicionais, estruturas e outros tópicos ricos em
conteúdo e conhecimento. A seguir, é dada uma visão geral de cada estágio.
o Coordenação de desenho
o Gerenciamento nível de Serviço
o Gerenciamento capacidade
o Gerenciamento disponibilidade
o Gerenciamento catálogo de serviço
o Gerenciamento de segurança da informação
o Gerenciamento de fornecedor
o Gerenciamento de continuidade de serviço de TI
o Gerenciamento de evento
o Gerenciamento de Incidente
o Gerenciamento de problema
o Gerenciamento de acesso
o Cumprimento de requisição
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o Central de serviços
o Gerenciamento técnico
o Gerenciamento de operações de TI
o Gerenciamento de aplicativo
V - Melhoria Contínua de Serviço - esta não deve ser compreendida como a etapa
final do ciclo de vida. Conforme apresentado na Figura 4, este estágio está integrado
com todos os outros e pode ser realizado não apenas na fase final de todo o ciclo,
mas também para suprir lacunas detectadas/observadas. O objetivo deste estágio é
melhorar o serviço e os processos para continuar gerando valor (benefícios) para o
cliente/negócio. O processo envolvido neste estágio é conhecido como: Melhoria de
7 etapas. A Figura 4 resume os estágios da ITIL descritos anteriormente.
Fonte: TI Exames,2011
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Dessa forma, a melhoria está presente em todos os estágios do ciclo (Figura 5), por
esse motivo pode-se considerar que este estágio é cíclico e deve permanecer em
constante evolução, para que seja possível obter melhorias significativas e suprir as
necessidades de negócio do cliente, criando assim o valor esperado por ele.
Para ajudar no gerenciamento desse estágio, a ITIL utiliza alguns modelos com o
intuito de agregar maior valor e conhecimento tanto ao negócio, quanto à própria
biblioteca. Um dos modelos utilizados para o gerenciamento de melhoria contínua é
o Ciclo de Deming, ou mais conhecido como PDCA, que será descrito na subseção
a seguir.
William Edwards Deming ficou conhecido por propor o ciclo PDCA (Figura 6) para a
melhoria da qualidade, tornando este método amplamente aplicado para o controle
eficaz e confiável das atividades dentro da organização. O principal objetivo deste
ciclo, segundo Gaspar, Gomez e Miranda (2010), é tornar mais claros e ágeis os
processos envolvidos na execução da gestão. Possibilitando, assim, a padronização
das informações do controle de qualidade e uma menor probabilidade de erros nas
análises, ao tornar as informações mais compreensíveis.
Segundo GARVIN (1988), “se qualidade deve ser administrada, primeiro ela deve
ser entendida”. Assim, o primeiro passo deve ser perceber o que qualidade significa
para o cliente. O segundo é produzir exatamente segundo esta orientação.
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Baseado no ciclo PDCA, a ITIL recomenda uma abordagem estruturada para ajudar
na melhoria dos serviços. Essa abordagem consiste em 6 questões básicas para
que se consiga atingir a qualidade desejada, denominado modelo MCS (vide Figura
7).
Não se pode apenas mencionar os modelos como etapa principal de todo o estágio
da MCS, para que haja sucesso nesta implantação se faz necessário a medição
daquilo que se está analisando, logo, a medição tem um espaço fundamental neste
ciclo, tal como se pode ver na Figura 8. Dessa forma, os serviços e processos dentro
de uma organização precisam ser implementados com metas e objetivos claros e a
mensuração com a definição real, apenas dessa forma se torna possível monitorar,
medir e aperfeiçoar todos os processos e serviços na gestão relacionada.
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Os Fatores Críticos de Sucesso (do inglês, Critical Success Factor - CSF), são
os pontos chave que definem o sucesso ou o fracasso de um objetivo definido por
um planejamento de determinada organização. Estes fatores são medidos pelos
PIDs (Principais Indicadores de Desempenho). Os PIDs são métricas usadas para
medir o desempenho de um processo/serviço em relação ao seu objetivo, sendo
bastante úteis na avaliação da eficiência, eficácia e efetividade de custo.
Etapa 1 - Tem por objetivo identificar a estratégia para a melhoria. Desta forma a
visão, necessidade do negócio, estratégia e metas são definidas baseadas no
escopo do processo que se pretende melhorar.
Etapa 2 - Definir o que irá ser medido, ou seja, perguntas como “onde estamos
agora?” e “onde queremos chegar?” são ideais para esse estágio atual.
3. GESTÃO DA INFORMAÇÃO
Antes de conhecer qualquer tarefa, temos de aprender a fazer a pergunta:
“De que tipo de informação necessito, sob que forma e quando?”(...)As
perguntas seguintes que as pessoas precisam aprender a fazer é: “A quem
devo que tipo de informação? Quando e onde?”
Peter Drucker
não permitindo que haja uma dependência de uma pessoa para realizar alguma
atividade.
De acordo com Carvalho (2003) a gestão do conhecimento:
envolve a criação de procedimentos para se coletar, organizar, armazenar e
recuperar dados e informações. Para esse autor, o desenvolvimento de uma
estrutura mínima para o ambiente informacional de uma organização,
embora constitua pré-requisito para o sucesso de uma iniciativa de GC, não
é tudo. Questões como qualidade da informação, atendimento das
necessidades dos usuários de informações e de sistemas de informações,
são de grande importância para a GC, cuja essência é constituída pela
combinação de aspectos tecnológicos, humanos, culturais e
comportamentais.
Assim, acha-se necessário que as empresas tenham inseridas em sua cultura algo
bastante sólido no que se refere à interdisciplinaridade para o desenvolvimento do
trabalho em equipe. As pessoas, especialmente, os gestores de alto escalão, devem
compreender que diferentes ideias e formações podem fazer surgir novas formas de
encarar os problemas e desafios em uma organização. Priorizar o compartilhamento
do conhecimento deve ser o foco. Isso vai de encontro às recomendações da
biblioteca ITIL, uma vez que ela busca a melhor forma de atender as necessidades
dos usuários. Por esse motivo pode-se afirmar que as atividades do gestor da
informação tais como melhorar os processos em busca da satisfação e qualidade
dos serviços prestados, são exatamente o que se espera que seja feito dentro do
contexto da implantação da biblioteca ITIL.
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A presente pesquisa, quanto a sua natureza, pode ser classificada como aplicada
que, segundo Prodanov (2013), objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática
dirigida à solução de problemas específicos e envolve verdades e interesses locais.
Quanto ao objetivo, esta é uma pesquisa exploratória, pois tem a finalidade de
proporcionar mais informações sobre o assunto que será investigado, possibilitando
sua definição e seu delineamento, isto é, facilitando a delimitação do tema da
pesquisa (PRODANOV, 2013). Segundo Kauark (2010), a pesquisa exploratória
envolve levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas que tiveram
experiências práticas com o problema pesquisado e análise de exemplos que
estimulem a compreensão.
Com relação às técnicas utilizadas para o desenvolvimento desta pesquisa foram
utilizadas:
O estudo de caso que, segundo Yin (2001), envolve o estudo profundo e
exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que seja possível o seu
amplo e detalhado conhecimento. Antes da realização do estudo de caso, é
necessário que seja feita uma pesquisa bibliográfica para melhor
fundamentação do estudo a ser realizado.
A pesquisa participante, que segundo Prodanov (2013), se desenvolve a
partir da interação entre pesquisadores e membros das situações
investigadas. Nesta técnica foram utilizados como métodos: Entrevistas
informais com cada membro da equipe, reuniões formais com o Gestor
responsável pelo departamento e observação direta da autora dessa
pesquisa, já que esta integra a equipe da Central de Serviços.
Com relação à abordagem do problema, a pesquisa é considerada qualitativa, pois
possui o ambiente como fonte direta dos dados (PRODANOV, 2013). O pesquisador
mantém contato direto com o ambiente e o objeto de estudo em questão,
necessitando de um trabalho mais intensivo de campo. Incrementando a definição, a
autora Kauark (2010), informa que, na pesquisa qualitativa o ambiente natural é a
fonte direta para coleta de dados e o pesquisador é o instrumento-chave.
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Gestor TI
Gestor TI
Coordenadora
CS
Analista Analista
Suporte N1 Suporte N1
Função Atividades
Recepcionar, registrar, categorizar, priorizar e
localizar os chamados de serviços;
Fazer atendimento Remoto aos usuários;
Realizar controle de estoque (Equipamentos,
Analista Suporte Nível I
cartuchos);
Realizar controle de Inventário de equipamentos no
Parque;
Gerenciar a equipe;
Criar/apresentar Indicadores;
Coordenador Técnico Realizar divisão de responsabilidades;
da Central de Serviços Colaborar na melhoria dos serviços em conjunto
com o Gestor de TI;
A ideia era trazer a melhoria para o ambiente e sanar todos os gaps levantados em
05 meses de experiência, já que o departamento estava passando por uma
reestruturação e precisaria de fato demonstrar os resultados ao gestor responsável.
Em análise desses Gaps, chegou à conclusão que alguns tinham mais impacto
negativo que outros, sendo estes tratados com uma maior prioridade, citando como
exemplo o problema de cultura organizacional; Esse foi um dos primeiros pontos a
ser debatido, pois a cultura era algo que motivava todos os integrantes da equipe e
para que todos compreendessem de fato as mudanças que estavam sujeitas a
acontecer se fazia necessário que todos se interessassem e colaborassem para tais.
Outro ponto tratado como prioritário foi à ausência de divisão de tarefas, de certa
forma esse foi uma divisor, já que foi a partir dele que as atividades foram sendo
distribuídas igualitariamente e todos possuíam as suas responsabilidades,
cumprindo-as conforme alinhado e dentro do prazo estipulado. A divisão de tarefas
tinha como objetivo principal recuperar o interesse de todos os técnicos em cumprir
com as suas responsabilidades e consequentemente resgatar o espirito do trabalho
em equipe, que estava sendo esquecido.
A não abertura constante dos chamados realizados foi outro ponto tratado com
bastante interesse, afinal de contas todos os analistas da CS estavam sendo
analisados de acordo com o que produziam. Ao final de cada mês os indicadores
eram montados, porém havia uma perda considerável de informação, pois estes não
conseguiam ser fiel a realidade. Se os indicadores tinham diminuído, era obvio
pensar em diminuir a equipe, já que não havia razão em ter 07 pessoas em uma
equipe e não ter demanda suficiente para tal.
2
Segundo o autor Morgan (2010), o termo cultura pode ser compreendido como o conjunto de ideias comuns,
crenças e valores referentes a um grupo social.
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Dessa forma, além de destacar os pontos falhos nos serviços realizados, foi preciso
realizar modificações para que o ciclo de MCS começasse a girar em prol das
melhorias estipuladas, atingindo assim o nível de satisfação plena do cliente e dos
usuários. Durante a implementação dessas melhorias, ocorreram problemas de
interpretação e insatisfação por parte de alguns membros da equipe. Assim, se fez
necessário à demissão e a contratação de novos recursos, o que trouxe para a
equipe uma nova motivação.
I. Planejar
Como primeira etapa, criou-se um cronograma com as metas que a equipe deveria
alcançar e em quanto tempo seria preciso atingi-las (vide Quadro 5), levando em
conta que a empresa estipulou cinco meses para implementação da biblioteca ITIL.
A ideia principal era primeiramente organizar os processos internos do setor , pois,
desta forma, externamente seria perceptível ao usuário o quão estruturado estava à
equipe para cumprir com qualquer requisição solicitada.
II. Agir
Após traçar o plano de ação, chegou a hora de pôr em prática o planejado. Através
do método de observação participante, foi verificada a necessidade de atualização
do fluxo informacional de atendimento dos níveis I e II. Apesar de todos os
técnicos terem consciência das atividades que deveriam realizar, foi verificado que
ocorria, muitas vezes, a inversão nas funções, ou seja, técnicos nível I realizando
atividades que pertenciam aos técnicos de nível II e vice-versa.
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O objetivo maior com a atualização e apresentação dos fluxos era sanar todas as
dúvidas que possivelmente existissem e, consequentemente, ajustar as atividades
para as funções ocupadas pelos técnicos, conseguindo assim melhorar
significativamente o atendimento ao usuário. Para isso, foi criado e divulgado entre
os colaboradores o fluxo referente ao atendimento a ser realizado por cada um dos
níveis de atuação (vide Figura 12 e 13).
A segunda ação foi à criação da Matriz RACI (vide Quadro 6), que segundo o site TI
Exames (2011), é uma matriz de distribuição de responsabilidades na qual todos os
papéis devem ser claramente definidos. Esta matriz está representada pelas iniciais
de cada atribuição, ou seja:
Essa matriz foi criada pela coordenadora da central de serviços e tornou-se rotineira
para o setor, pois desta forma tornavam-se claras as atividades que cada técnico
deveria desempenhar, assim como os prazos em que as atividades deveriam ser
finalizadas. Adicionalmente, essa matriz tornou-se referência para que a
coordenadora pudesse avaliar a sua equipe de acordo com as entregas realizadas.
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Uma decisão simples, mas que teve um bom resultado com relação ao controle dos
equipamentos em estoque foi: além de ter sido refeito o levantamento dos
equipamentos que estavam sob responsabilidade da central de serviços, foram
criadas etiquetas de identificação para cada equipamento e montada uma planilha
associando as etiquetas com a localização exata de cada material. Dessa forma,
tornou-se mais fácil a busca e localização de equipamentos. Adicionalmente, outra
ação realizada foi à criação de um banco de dados para registro dos equipamentos
que saiam para empréstimo. Verificou-se que antes dessa ação havia um
descontrole em relação à saída e entrada de equipamentos emprestados. A equipe
da central de serviços não tinha nenhum registro de quem havia solicitado o
empréstimo e, tampouco, se o equipamento tinha sido devolvido e retornado ao
estoque. Após essa análise, decidiu-se criar um banco de dados, com uso da própria
ferramenta Microsoft Office Access - com as informações essenciais para saída do
equipamento. Esse banco foi nomeado “Termo de empréstimo” que, atualmente, é
assiduamente utilizado pelos técnicos para registro das informações.
A partir desse treinamento, foi criado um manual para utilização do sistema, com as
informações principais disponibilizadas pelo analista responsável. Manuais como
esse começaram a ser confeccionados pelos técnicos da CS para documentar as
principais ações que precisam ser realizadas pelo setor, sendo anexados assim à
base de conhecimento, nomenclatura utilizada pela biblioteca ITIL para organização
das informações/documentos, após aprovação da coordenadora. Antes do início do
processo de melhoria, a base de conhecimento não recebia algo de novo desde o
ano de 2012, mais especificamente, a última atualização recebida pela base ocorreu
no mês de junho de 2012. Com a documentação das ações do setor, a base de
conhecimento contou com 16 novas atualizações, contemplando: manuais de
sistemas específicos, conteúdo de treinamentos fornecidos e documento dos
principais erros conhecidos. Esse tipo de informação é apresentada como essencial
pela ITIL.
ao curso online pelo site da TI Exames para toda a equipe. A ordem para realização
da prova foi à base de sorteio, no qual todos deveriam participar e o primeiro a ser
chamado faria a prova. As datas foram marcadas de acordo com a disponibilidade
do centro de provas pertencente à empresa na qual a CS é proveniente. A equipe
teria apenas uma chance de realizar a prova, caso algum técnico fosse reprovado,
teria que arcar com os custos da certificação, já que a primeira oportunidade foi
totalmente disponibilizada pela empresa que a CS faz parte.
III. Checar
De acordo com os indicadores, tudo leva a crer que sim. Em agosto, verificou-se que
o quantitativo de chamados foi abaixo do esperado, se comparado com os meses
sequentes à implementação das melhorias. Um dos motivos identificados para isso
foi que havia desmotivação dos técnicos em registrar os chamados realizados, ou
seja, apesar de cumprirem com as atividades realizadas, não registravam-nas,
tornando assim o cenário irreal e dificultando o delineamento de indicadores e
geração de estatísticas de atendimento.
Com as melhorias citadas acimas, foi possível progredir nos processos internos e
organiza-los de forma tal que o setor se tornou ponto único confiável de
fornecimento informacional; Qualquer dúvida, questionamento, levantamento de
dados referentes às ocorrências de incidentes ou qualquer outra ocorrência de
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A partir do momento em que esses equipamentos foram trocados, surgiu uma nova
demanda que a central de serviços ficou responsável: transformar antigas máquinas
em equipamentos utilizáveis. A necessidade do gestor era ter conhecimento do
quantitativo de máquinas que estavam em boa qualidade para que fosse possível a
criação do plano de ação para doação dessas máquinas.
iA gestão da Informação também deu apoio à criação da Matriz RACI para avaliar a
equipe de acordo com os critérios: pró-Atividade; responsabilidade; qualidade na
entrega; prazo e dedicação/interesse. Após a criação dos critérios, foi instituída uma
escala de 0 à 5, na qual 0 era considerada a pior classificação e 5 a melhor. Essa
avaliação tinha como principal objetivo evidenciar o nível de satisfação da
coordenadora com as atividades exercidas pelo seu quadro de funcionários. Na
Figura 18 é possível ver um exemplo dessa avaliação:
Um dos pontos mais importante que fez da gestão da informação uma área
agregadora de valor para o departamento foi o fato de ter conseguido preencher as
lacunas criadas pelos membros das equipes, tanto da central de serviços quanto da
própria empresa. Isso significa dizer que, através do papel da coordenadora, houve
uma maior interação entre as equipes e o gestor de TI, a partir do momento em que
a coordenadora preocupou-se em fornecer as informações chaves para o gestor,
perguntando-lhe quais seriam suas necessidades. As informações eram transmitidas
de acordo com as solicitações do gestor, de forma clara e objetiva, com o intuito de
que a partir delas pudesse ser tomada qualquer tipo de decisão, com a credibilidade
do que foi transmitido.
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O foco desse trabalho estava em como fornecer uma maior qualidade nos serviços
prestados e que de fato fossem perceptíveis pelo cliente. Foi evidenciado que para
que houvesse uma melhora comprovada daquilo que estava sendo buscando, era
necessário que “a casa fosse arrumada”, ou seja, que houvesse dedicação ao
trabalho e aos processos internos para que os resultados fossem fluindo de acordo
com a dedicação dos técnicos envolvidos. Foram identificados os pontos falhos e
trabalhou-se em cima da melhoria de cada um deles, acarretando assim em uma
melhor apresentação do departamento para os usuários que necessitavam dos
serviços fornecidos.
As pessoas foram o principal instrumento para que houvesse um saldo efetivo nas
mudanças. Com essas melhorias teve-se a oportunidade de demonstrar a
agregação de valor que a cultura traz para o ambiente de trabalho com as suas
crenças e costumes. Dessa forma, foi alterado o estado inicial do comodismo,
reestruturando o ambiente e os ativos (pessoas) e alcançando, com isso, resultados
que foram surpreendentes apesar do pouco tempo disponível para a implantação
das melhorias.
A perspectiva era de fato melhorar a qualidade dos serviços prestados pela Central
de Serviços e tornar essa melhoria perceptível e transparente para o cliente. Com a
interação das duas equipes (Gestão da Informação e Tecnologia da Informação),
conseguiu-se não apenas melhorar a qualidade do trabalho como também organizar
por etapas o departamento de TI. É compreensível que ainda existam problemas,
erros e melhorias a serem realizadas, entretanto o primeiro passo já foi dado,
conseguiu-se fortalecer a base para as próximas melhorias. Tanto é que, após a
implementação da ITIL, os estudos e as atividades que foram colocadas em
práticas, o contrato com a Central de Serviços foi renovado por mais alguns anos.
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8. REFERÊNCIAS
DRUCKER, P. Uma bússola para tempos incertos. Exame, São Paulo, v. 30. n.
7,p. 66-70, 26 mar. 1997.
KUARK, Fabiana. et al. Metodologia da pesquisa : guia prático. São Paulo: Via
Litterarum, 2010.
PRADELLA, Simone et. Al. Gestão de processos: Da teoria à Prática. São Paulo:
Atlas, 2012.
GASPAR, Marcelo S.R.; GOMEZ, Thierry A.M.P.; MIRANDA, Zailton C. De. TI:
mudar e inovar resolvendo conflitos com ITIL V3: aplicado a um estudo de
caso.Brasília: SENAC DF, 2010.
TI EXAMES. tiexames.com.br[Internet].Brasil,2011.Disponível
em:<http://www.tiexames.com.br/>. Acesso em: 10 de dez de 2013.
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