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Índice
PRIMEIRA PARTE

Desempenho nas empresas 1

1. Qual é o nosso negócio? 3
2. Qual é o potencial de crescimento de um negócio? 7
3. Estratégia para pesquisa e os objetivos empresariais 10
4. Sucesso em uma multinacional pequena 15
5. A saúde vista como um negócio 18
6. Companhia de Papel Mariner 21
7. A Loja de Departamentos Central 26

SEGUNDA PARTE

Desempenho nas instituições de serviço 31

1. O dilema da Faculdade Estadual Aliesha: competência
versus necessidade 33
2. O que são “resultados” em um hospital?  36
3. O Museu de Arte da universidade: definição de propósito e
missão 40
4. Qual é nossa missão? Qual é nosso mercado? 49
5. O futuro da Universidade Mt. Hillyer 54
6. Controle de custos num hospital 57

v
vi 50 Casos Reais de Administração

TERCEIRA PARTE

Trabalho produtivo e trabalhador realizado 65

1. É possível aprender a administrar os subordinados?  67
2. Quem nomear para os cargos sem futuro?  71
3. A nova diretora de treinamento do hospital 75
4. Você está do “nosso” lado ou do lado “deles”? 79
5. A companhia Midwest de Metais e o sindicato 83
6. Segurança na base aérea Kajak 87
7. Como analisar e organizar o trabalho intelectual 91

QUARTA PARTE

Impactos e responsabilidades sociais 95

1. Os Moinhos Peerless da cidade de Blair 97
2. O bispo e o êxodo da cidade de Nova York 105
3. “Sou pago para cuidar dos interesses egoístas dos mineradores
de carvão” 110
4. Os direitos civis e a consciência dos Quakers 113
5. Suborno ou dever cívico? 117
6. A Union Carbide e a cidade de Vienna no estado de West
Virginia 124
7. A Deltec e a Swift da Argentina 128

QUINTA PARTE

O cargo e o trabalho do administrador 131

1. O estilo administrativo de Alfred Sloan 133
2. O caótico sistema de remuneração da GE 136
3. Você é capaz de administrar seu chefe?  138
4. Ross Abernathy e o Frontier National Bank 143
5. A promoção que não deu certo 149
6. A Companhia Invincible de Seguros de Vida 156
 Índice vii

SEXTA PARTE

As habilidades administrativas 165

1. A decisão de Lyndon Johnson 167
2. O novo gerente de exportações 171
3. Qual é a cobaia mais esperta do laboratório? 174
4. E a diretora do ginásio era louca 179
5. A estrutura de uma decisão empresarial 183
6. O painel de controle administrativo 187

SÉTIMA PARTE

A organização da administração 191

1. O Banco Mercantil e sua estrutura 193
2. O que significa assessoria? 200
3. Centro de lucros: atividade independente ou de prestação de
serviços? 204
4. A Companhia Universal de produtos eletrônicos 208
5. A função do diretor-presidente 214
6. Coordenação das pesquisas na indústria farmacêutica 218
7. Os resquícios da tirania 221

OITAVA PARTE

Estratégia e estrutura 225

1. Quais as vantagens de uma empresa de grande porte? 227
2. A General Motors e os carros pequenos importados 233
3. A Companhia Eletromecânica e suas filiais europeias 236
4. O fusca da Volkswagen na Alemanha, nos Estados Unidos e no
Brasil 241
Prefácio à
edição brasileira
Um livro de casos é para o administrador (ou estudante de Admi-
nistração) ao mesmo tempo um método de estudo e aperfeiçoa-
mento, e uma espécie de “romance” de leitura agradável e amena.
Como método de estudo, além das observações e perguntas
com que cada caso se encerra, esta edição da Cengage Learning
contém ainda uma série de comentários do próprio Drucker ana-
lisando toda a situação descrita e suas consequências. Não se
trata de “soluções”, nem isso seria possível. Mas é aconselhável
que o leitor analise os casos, converse sobre eles, discuta suas
implicações antes de ler os “comentários de Drucker” que se se-
guem a cada um deles, a fim de medir e comparar suas próprias
percepções e abordagens com as deste mestre da Administração.
Como “romance”, além de uma galeria variada de tipos es-
boçados (a educadora paranoica, o comerciante para quem o
paraíso é o tilintar das máquinas registradoras, o líder sindical
que desafiou o presidente dos Estados Unidos – e venceu –, o
juiz peronista que toma decisões jurídicas malucas, um tirâni-
co benevolente self-made-man, o pacato profissional italiano que
um dia explode num jorro de vitupérios), este livro apresenta
algumas situações interessantes, às vezes divertidas, e sempre
atuais. Por exemplo, o feminismo dependente de organizações
“masculinas” de Susan Binkley; ou a criminalidade, os assaltos
ix
x 50 Casos Reais de Administração

e os estupros alarmantes de Nova York moldando o comportamen-

to de religiosos e empresários; ou a estupefação do orgulhoso Larry
Frankenheimer, revelada só no final do caso; ou a insistência de Juan
Perez em sozinho ir contra toda a cúpula de um grande banco para
defender sua liberdade de ação.
E embora este livro não seja uma obra com qualidades literárias, o
fato de apresentar casos verídicos nos fornece uma amostra significa-
tiva (e sintomática) dos mecanismos mentais da cúpula econômica do
planeta; seus temores, seus anseios, seus egoísmos, suas pequenas ale-
grias mesquinhas que, numa visão não dialética e pré-marxista, mol-
dam em grande parte o comportamento e as expectativas do resto da
humanidade, seus subordinados.
Prefácio
Os cinquenta casos deste livro tratam de situações, problemas
e decisões específicos – todas eles típicos e relativamente co-
muns nas empresas e em quaisquer outras organizações. E são
situações, problemas e decisões administrativas, isto é, referem-
-se àquilo que as pessoas têm de enfrentar, resolver e decidir.
Estes casos são, portanto, típicos das situações, problemas e
decisões que todo administrador costuma ter diante de si – e
que os estudantes de hoje provavelmente terão diante de si fu-
turamente. Estudantes, professores e administradores devem
interpretá-los como casos que conduzem à pergunta: “Como
devo eu enfrentar isso?”.
Os casos estão organizados em oito grupos. Os sete primei-
ros seguem o esquema e disposição do meu livro Uma Perspectiva
Geral da Administração:

I. Desempenho nas empresas.

II. Desempenho nas instituições de serviço.
III. Trabalho produtivo e trabalhador realizado.
IV. Impactos sociais e responsabilidades sociais.
V. O cargo e o trabalho do administrador.
VI. A organização da administração.
VII. As habilidades administrativas.

No último grupo, sobre estratégia e estrutura, os casos re-

ferem-se à relação entre tamanho e organização, e tamanho e
estratégia administrativa. Abordam também os problemas ad-
xi
xii 50 Casos Reais de Administração

ministrativos das empresas multinacionais e do processo de integra-

ção econômica.
Cada caso converge para um tema principal. E, como ocorre em
toda situação, problema e decisão administrativos, cada um enfoca o
negócio como um todo e as pessoas envolvidas. Podem ser lidos, discu-
tidos e aplicados com uma finalidade específica e um enfoque básico; e
podem também ser lidos, discutidos e aplicados para se compreender
melhor a complexidade das instituições e do comportamento humano
dentro delas. Cada caso pode ser lido e analisado para aproveitamento
pessoal; pode servir de ponto de partida para um bate-papo ou uma
discussão em classe; pode ser usado como tema de trabalhos e mono-
grafias, pois espero que sejam não apenas instrutivos, mas também
interessantes e divertidos. Tratam de pessoas reais em situações reais.

Peter F. Drucker
 primeira parte
Desempenho
nas empresas

1
 Caso 1
Qual é o nosso negócio?

N
as lembranças de Bill Callahan, ele sempre trabalhou no comér-
cio varejista, sempre viveu dentro de lojas. Seu pai fora dono de
um pequeno açougue no sul de Filadélfia, e foi lá que o peque-
no Bill aprendeu a andar. Foi lá que começou a trabalhar logo que teve
idade para segurar uma vassoura. Nos tempos de estudante, primeiro
no ginásio, depois no colégio e na faculdade, trabalhou todos os fins
de semana no mercado da sua cidade. Quando serviu o exército, du-
rante a Guerra da Coreia, viu-se quase que automaticamente dirigindo
o armazém e a cantina dos soldados. E Bill deliciou-se com cada ins-
tante da sua vivência; na verdade, sua ideia de paraíso era um enorme
supermercado com máquinas registradoras tilintando sem cessar.
Desde os oito ou nove anos, Bill já sabia que iria montar e ser dono
de uma rede varejista. E pôs-se a trabalhar para isso no dia em que
foi dispensado do exército, em meados dos anos cinquenta. Mas ele
também sabia que sua rede seria muito diferente de todas as outras,
pois tinha profundas convicções quanto ao que determina o sucesso
de uma rede varejista.
— Nenhum lojista tem como oferecer mercadorias melhores ou
exclusivas — argumentava. — O que ele pode fazer é: primeiro, tornar
o ato de fazer compras mais agradável, mais gostoso, mais divertido;
e, segundo, transformar a loja num lugar onde as pessoas gostam de
trabalhar e que considerem como seu.
Isso, de acordo com Bill Callahan, significa três coisas. Um: nenhu-
ma rede pode ser constituída por mais do que um punhado de lojas;
3
4 50 Casos Reais de Administração

somente tantas quantas seu dono gerente puder administrar direta-

mente, fazendo visitas frequentes de inspeção e controlando tudo pes-
soalmente. Dois: cada loja precisa ter um “polo de atração”, algo que a
torne distinguível. Três: o pessoal-chave de cada loja (o gerente-geral e
os gerentes departamentais) tem que ser diretamente beneficiado pelo
sucesso financeiro de seu estabelecimento.
A primeira loja de Callahan foi um supermercado de tamanho
médio na periferia de uma comunidade metropolitana dos Estados
Unidos. Conseguiu-o a um aluguel baratíssimo, pois o último ope-
rador do local havia ido à falência. Em três meses o estabelecimento
já prosperava.
— Tudo que fiz foi pensar a fundo sobre as áreas em que um super-
mercado deve ter superioridade: suas carnes, verduras e legumes. Pois
o resto já vem pronto e embalado pelos fabricantes. Portanto, dirigi
pessoalmente o açougue e a quitanda do supermercado até considerá-
-los excelentes. A seguir analisei como distinguir e dar distinção a uma
loja pequena; e criei o primeiro departamento de flores e plantas dos
supermercados da região. Isso modificou completamente a aparência
e a atração de toda a loja (além de o departamento dar muito dinheiro).
Finalmente, eu sabia o que faz as pessoas voltarem outras vezes a uma
loja: elas gostam de ser bem tratadas. De modo que enfatizei “sejam
gentis, sejam gentis, sejam gentis” até que todo funcionário compreen-
desse o conceito.
Nove meses depois de abrir a primeira loja, Callahan abriu a se-
gunda, para onde foi como gerente-geral. Seu sucessor na primeira loja
passou a ter uma substancial participação nos lucros do estabelecimen-
to, enquanto os gerentes departamentais tinham uma participação me-
nor, e assim por diante, através da escala hierárquica, até os caixas. Em
três anos, Callahan tinha onze lojas na mesma região metropolitana.
Nessa época, em vez de abrir mais supermercados, ele decidiu
criar uma nova rede, uma rede de centros de jardinagem, na qual re-
petiu novamente seu esquema de trabalho. Depois foi a vez de lojas
de materiais e serviços para o lar, montadas em torno de ferramentas
manuais e elétricas, voltadas para o proprietário que gosta de conser-
tar ou reformar sozinho as coisas da sua casa. Seu empreendimento
seguinte foi uma rede de lojas de cartões; lojas pequenas, de alta rota-
tividade e operadas por uma só pessoa.
 Desempenho nas empresas 5

Vinte anos depois de abrir sua primeira loja, Bill Callahan organi-
zou a Callahan Associates, uma companhia formada por quatro redes,
um total de quarenta lojas e quase vinte milhões de dólares em vendas.
Cada uma das redes era dirigida por seu próprio gerente-geral que
começara como repositor ou balconista e galgara a hierarquia admi-
nistrativa da loja. Juntamente com Callahan, um diretor financeiro e
um diretor de pessoal (todos ex-gerentes de loja, que haviam come-
çado por baixo suas carreiras na organização) constituíam a comissão
executiva da companhia. Os gerentes-gerais tinham uma pequena par-
ticipação nos lucros da Callahan Associates e uma participação subs-
tancial nos lucros de suas redes. Cada gerente de loja subordinado a
eles tinha, por sua vez, uma pequena participação nos lucros da rede
e uma participação substancial nos lucros da loja. E assim sucessiva-
mente, hierarquia abaixo, para todos os funcionários com mais de de-
zoito meses de casa que estivessem inscritos em algum plano de par-
ticipação nos lucros.
Callahan acreditava convictamente que uma empresa precisa ex-
pandir para criar oportunidades de promoções a seus elementos. Mas
como ele também acreditava que nenhuma rede deve crescer além do
ponto em que um só indivíduo é capaz de administrá-la facilmente e de
conhecer cada um de seus ângulos e facetas, era preciso buscar inten-
cionalmente novos negócios a cada quatro ou cinco anos. Dessa forma,
no outono de 1974 (quase exatamente vinte anos após inaugurar sua
primeira loja) Bill Callahan começou a sondar um novo negócio e aca-
bou se concentrando em dois mais promissores: uma rede de lojas de
roupas de “lazer campestre” (jeans, botas, camisas de cowboy etc.) e uma
rede de restaurantes populares que oferecia pratos simples (churrasco,
rosbife, frango etc.). Entretanto, ele sabia que só deveria embarcar em
um empreendimento de cada vez; ele aprendera como é difícil pôr em
andamento um novo negócio e sabia que teria de dedicar a maior parte
do seu tempo a este durante os dois ou três primeiros anos.
A comissão executiva da Callahan Associates tinha como política
tomar todas as principais decisões por unanimidade. No passado isso
havia sido mera formalidade: os membros seguiam as ideias de Bill.
Mas, ao apresentar os novos planos de expansão, viu-se inesperada-
mente frente a uma grave oposição. Todos concordavam que era hora
de lançar um novo empreendimento, que era preciso se concentrar
6 50 Casos Reais de Administração

num só negócio; todos concordavam que as duas áreas escolhidas por

Callahan ofereciam oportunidades excelentes. Mas metade do grupo
opunha-se ferrenhamente a entrar em qualquer ramo que tivesse algo
a ver com “moda” (as roupas de “lazer campestre”), enquanto a outra
metade opunha-se com igual fervor a ingressar no negócio de “presta-
ção de serviços pessoais” (os restaurantes).
— Nós sabemos muito sobre o setor alimentar e de produtos para o
lar — argumentou o primeiro grupo. — Nossos clientes são donos e do-
nas de casa. Mas estas roupas de lazer são mais uma brincadeira, e en-
volvem moda, promoção e sex appeal, coisas que não são do nosso feitio.
— Os restaurantes — disseram os outros — não são para nós. O
que sabemos é vender coisas às pessoas. Mas os restaurantes vendem
serviços, oferecem uma atmosfera, exigem que se cozinhe e que se sir-
va os clientes. E isso não é do nosso feitio.
— Pois bem — retrucou Callahan, profundamente exasperado. —
Vocês me disseram o que não é o nosso negócio. Mas como decidir qual
ele é ou deve ser? Todos concordamos que as oportunidades de merca-
do são boas em ambas as áreas. De modo que o que precisamos é ana-
lisar o que nós somos, o que nós podemos fazer e no que acreditamos?

Como devem ser analisadas tais questões?

comentários de DRUCKER
Os dois grupos cometeram o erro de se concentrarem nos pontos fra-
cos, isto é, nas coisas que a Callahan Associates não sabia fazer, nunca
fez e teria que aprender a fazer. Nenhuma das partes perguntou: “Qual
é a nossa competência? Quais são os nossos pontos fortes? O que de
bom podemos pôr para funcionar? Em que tipos de negócios estes
aspectos positivos podem se tornar competitivos? Será que somos
primordialmente compradores para os nossos clientes? (Tal qualidade
seria fundamental no ramo da moda, mas quase irrelevante numa rede
de restaurantes.) Ou será que somos primordialmente pessoas que sa-
bem organizar e sistematizar?” (E é isso que uma rede de restaurantes
requer.) “Varejo”, “supermercado” e “rede de lojas” são termos opera-
cionais. Nenhuma dessas definições permite que se tome uma decisão
comercial com significado claro ou chance de êxito.
 Caso 2
Qual é o potencial de crescimento de um negócio?

U
ma tradicional panificadora e confeitaria, cujos pães e bolos
eram amplamente distribuídos em toda a região metropolitana
de uma das principais cidades americanas, foi comprada por
uma das empresas “hiperdinâmicas” daquela época de euforia dos
conglomerados no final dos anos sessenta. O valor de mercado das
ações do panifício era oito vezes superior aos lucros; o conglomerado
fizera uma oferta irresistível de comprá-las pelo equivalente a catorze
vezes os lucros, pagando com suas próprias ações (cujo valor de mer-
cado era então trinta e sete vezes maior que os lucros). Todos assim
ficaram, ou deveriam ter ficado, contentes. O diretor do panifício, um
senhor vigoroso de meia-idade, membro da família que fundara o es-
tabelecimento (era neto do imigrante sueco que começara o negócio
por volta de 1890), concordou em permanecer no cargo com um con-
trato de cinco anos.
Seis meses depois de realizada a transação, esse homem foi con-
vidado para uma reunião com o presidente do conglomerado em sua
sede de Nova York.
— Você bem sabe, John — começou o presidente do conglomera-
do —, que nossa política é exigir de cada uma de nossas divisões um
crescimento de 10 por cento ao ano, e um retorno sobre o investimento
de pelo menos 15 por cento antes dos impostos. Sua divisão vem cres-
cendo a apenas um ou dois por cento ao ano, e sua rentabilidade só
atinge 7 por cento antes dos impostos: isso é o mesmo que consegui-
ríamos aplicando na poupança. Nossos assessores estão preparados
7
8 50 Casos Reais de Administração

para ajudá-lo a dinamizar seu negócio, a fim de que atinja os nossos

objetivos de lucro e crescimento.
— Creio que estariam desperdiçando o seu tempo, e o meu — res-
pondeu o diretor do panifício. — Uma confeitaria não é um negócio
com um potencial de crescimento explosivo, e não há nada que possa
transformá-la em tal. As pessoas não passam a comer mais pães, ou
mesmo mais bolos, com a melhoria do seu padrão de vida. Pelo con-
trário, passam a comer menos. Uma panificadora está intrinsecamente
protegida de retrocessos econômicos; e digo mais, é provável que se
saia melhor durante uma grave recessão. Mas nosso crescimento não
será maior nem mais rápido que o da população. Quanto aos lucros,
somos pagos conforme nossa eficiência. Estou ciente de que precisa-
mos ser muito mais eficientes; porém, isso exigiria investimentos ma-
ciços em equipamentos automatizados e, levando-se em consideração
nossa rentabilidade, nunca nos sentimos capazes de levantar o capital
necessário. Contudo, mesmo que automatizássemos a produção, nos-
so retorno não passaria jamais dos 12 por cento antes dos impostos.
— Isto é inaceitável — replicou o presidente do conglomerado.
— Concordo — disse o outro —, e foi exatamente este o motivo de
aceitarmos de bom grado a incorporação. Precisávamos deixar livre o
dinheiro da família para investimentos mais atraentes, que estava todo
empatado no panifício. Foi também por isso que nós imediatamente
vendemos as ações da sua companhia. E é por essa razão que estou
disposto a rescindir meu contrato de emprego. Se você quer dirigir
um panifício como uma empresa de crescimento eufórico não há outra
saída. Eu não saberia por onde começar.

É possível alguém ficar satisfeito com um negócio que rende menos que
o custo mínimo de capital e que não tem condições de levantar o dinheiro
que necessita para se tornar eficiente? Em caso negativo, há algo a ser feito?
O quê? E quem está com a razão: aquele que afirma que este tipo de negócio
não pode gerar um lucro de 15%, ou aquele que acredita que, se o mercado
existe, a administração tem a obrigação de obter um retorno capaz de atrair
o capital necessário? Estarão ambos errados? Ou podem ambos estar certos?
 Desempenho nas empresas 9

comentários de DRUCKER
Ambos estão certos. E ambos estão errados. Os lucros de todo e qual-
quer negócio têm que cobrir os custos do capital – de outra forma sua
subsistência econômica estará sendo destruída e a autorrenovação se
tornará impossível. Mas uma panificadora jamais será uma empresa de
crescimento explosivo, não importa o que se faça com ela (ao menos
não num país desenvolvido, onde o consumo de pão diminui à medida
que aumentam as rendas e o padrão de vida). Um negócio assim deve
ser dirigido de modo a minimizar os custos e maximizar a entrada de
dinheiro. Deve ser dirigido como o negócio terra a terra que é – e isso
significa fotos da Playboy, e não Modiglianis nas paredes; cerâmica, e
não carpetes no chão; e todo o resto (especialmente pessoal e despesas
administrativas) estabelecido de acordo com essa linha.
 Caso 3
Estratégia para pesquisa e os objetivos empresariais

T
rês companhias farmacêuticas – Able, Baker e Charlie – estão en-
tre as empresas mais bem-sucedidas do mundo dentro do setor.
A Able e a Baker são gigantescas; a Charlie é uma firma de mé-
dio porte que vem crescendo rapidamente. As três empresas dedicam
aproximadamente a mesma porcentagem de suas receitas à pesquisa.
Mas aqui encerra-se a similaridade; cada uma concebe a atividade de
pesquisa de uma maneira diferente.
A Able (a mais antiga das três, líder dentro do seu setor desde o fi-
nal da Primeira Guerra, e também a mais internacional de todas) dedi-
ca uma boa parte do seu dinheiro de pesquisa a uma área específica de
cada vez. Esta área é escolhida quando as pesquisas puras realizadas
pelas universidades indicam pela primeira vez um verdadeiro avanço
científico. Trata-se de uma decisão empresarial extraordinariamente
arriscada. A seguir, muito antes de os produtos comerciais tornarem-
-se disponíveis ao público, contrata as pessoas mais capazes do campo
(quase sempre aqueles mesmos que foram responsáveis pelo avanço
teórico) e as põe para trabalhar. Sua meta é tornar-se líder desde os
primórdios das possibilidades do produto, dominando o mercado e
mantendo durante anos esta posição. Porém, fora destas áreas a em-
presa não aplica dinheiro algum em pesquisa e não pretende exercer
qualquer influência.
Esta estratégia teve início na década de 1920, quando o primeiro
trabalho sobre vitaminas foi publicado. A empresa contratou os quími-
cos responsáveis, vencedores do prêmio Nobel, e atraiu os bioquími-
10
Visite a página deste livro na
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 ISBN 13 978-85-221-0959-3
ISBN 10 85-221-0959-1

9 788522 109593