Gestão Organizacional - PDF V 2014 - 140 P PDF

Auxiliar Administrativo
GESTÃO ORGANIZACIONAL
Conselho Regional do SENAI - CE
Presidente
Jorge Alberto Vieira Studart Gomes
Delegados das Atividades Industriais

Efetivos
Aluísio da Silva Ramalho
Marcus Venícius Rocha Silva
Marcos Antônio Ferreira Soares
Roberto Romero Ramos
Suplentes
Márcia Oliveira Pinheiro
Marcos Augusto Nogueira de Albuquerque
André de Freitas Siqueira
Ricardo Pereira Sales
Representantes do Ministério da Educação

Efetivo
Virgílio Augusto Sales Araripe
Suplente
Samuel Brasileiro Filho
Representantes da Categoria Econômica da Pesca do Estado do Ceará

Efetivo
Francisco Oziná Lima Costa
Suplente
Eduardo Camarço Filho
Representantes do Ministério do Trabalho e Emprego

Efetivo
Francisco José Pontes Ibiapina
Suplente
Francisco Wellington da Silva
Representantes dos Trabalhadores da Indústria do Estado do Ceará

Efetivo
Carlos Alberto Lindolfo de Lima
Suplente
Francisco Teônio da Silva
Diretor do Departamento Regional do SENAI-CE
Paulo André de Castro Holanda

Departamento Regional do Ceará
Gestão Organizacional
Fortaleza – Ceará
2016
© 2013. SENAI – Departamento Regional do Ceará
Qualquer parte desta obra poderá ser reproduzida, desde que citada a fonte.
SENAI/CE
Este projeto foi elaborado por colaboradores das Unidades de Negócios cujos nomes estão
relacionados na folha de créditos.
Ficha Catalográfica
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Regional do Ceará.

Comunicação e informação: parte I. Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento
Regional do Ceará. – 2. ed. rev. ampli. atual – Fortaleza: SENAI CE, 2011.
140 p. il.
1. Gestão 2. Organização e administração I. Título.
CDD 658
SENAI - Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial

Av. Barão de Studart, 1980
1º Andar - Aldeota
CEP 60120-901 Fortaleza-CE
Tel. (085) 3421.5900
Fax (085) 3421.5909
e-mail: senai-ce@s iec.org.br
Ementa da Disciplina
Disciplina: GESTÃO ORGANIZACIONAL
∙∙ Ética e Moral
∙∙ Cidadania
∙∙ Relacionamento Interpessoal
∙∙ Atendimento ao cliente
∙∙ Pesquisa de satisfação
∙∙ Principais pensadores da administração
∙∙ A empresa
∙∙ Organização de espaços
∙∙ Ferramentas da qualidade
∙∙ Sistema de gestão da qualidade
∙∙ Saúde e Segurança no trabalho
∙∙ Preservação Ambiental
∙∙ Sistemas de gestão ambiental na indústria

SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO...................................................................................................................... 9
1 ÉTICA E MORAL.................................................................................................................... 9
1.2 Importâncias da ética...................................................................................................... 12

1.3 Valores individuais e coletivos.......................................................................................... 14
2 CIDADANIA......................................................................................................................... 14
2.2 Direitos e deveres do cidadão.......................................................................................... 16
3 ÉTICA PROFISSIONAL.......................................................................................................... 18
4 RELACIONAMENTO INTERPESSOAL...................................................................................... 19
4.1 Marketing pessoal........................................................................................................... 19

4.2 Diferenças individuais...................................................................................................... 20
4.3 Empatia.......................................................................................................................... 22
4.4 Comunicação interpessoal............................................................................................... 23
5 ATENDIMENTO AO CLIENTE................................................................................................. 24
5.1 Tipos de clientes............................................................................................................. 25

5.2 Autoestima do cliente...................................................................................................... 29
5.3 Atendimentoao cliente..................................................................................................... 30
5.4 Conquistar e manter clientes............................................................................................ 34
6 PESQUISA DE SATISFAÇÃO.................................................................................................. 35
7 TRABALHO......................................................................................................................... 39
7.1 Formas de organização do trabalho.................................................................................. 42

8 PRINCIPAIS PENSADORES DA ADMINISTRAÇÃO.................................................................... 43
9 A EMPRESA....................................................................................................................... 49
9.1 Estrutura Organizacional.................................................................................................. 52

9.2 Classificação das empresas quanto ao porte.................................................................... 54
9.3 Organogramas................................................................................................................ 57
9.4 Departamentalização....................................................................................................... 59
10 ORGANIZAÇÃO DE ESPAÇOS.............................................................................................. 59
10.1 Organização do Ambiente - Arranjo Físico (Leiaute)........................................................... 59

11 FERRAMENTAS DA QUALIDADE.......................................................................................... 69
11.1 Evolução da qualidade................................................................................................... 69
11.2 Ciclo PDCA.................................................................................................................... 70
11.3 Programa 5S................................................................................................................. 72
11.4 Fluxograma................................................................................................................... 75
11.5 Gráfico de Pareto.......................................................................................................... 77
11.6 Brainstorming e Brainwriting........................................................................................... 78
11.7 Diagrama de Causa e Efeito (Diagrama de Ishikawa)........................................................ 80
11.8 Técnica 5W 2H.............................................................................................................. 82
11.9 Procedimento operacional padrão................................................................................... 83
11.10 MatrizGUT – gravidade, urgência e tendência................................................................. 84
11.11 Kaizen........................................................................................................................ 86
11.12 BSC - Balanced Scorecard............................................................................................ 87
11.13 C.C.Qs – Círculo de Controle da Qualidade.................................................................... 89
12 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE................................................................................. 90
12.1 NBR ISO Série 9000...................................................................................................... 90

12.2 O Sistema de Documentação......................................................................................... 93
13 SAÚDE E SEGURANÇA DO TRABALHO................................................................................ 94
13.1 Legislação previdenciária............................................................................................... 95

13.2 Normas Regulamentadoras.......................................................................................... 102
14 PRESERVAÇÃO AMBIENTAL............................................................................................. 121
14.1 Utilização racional de recursos..................................................................................... 122

14.2 Impactos ambientais................................................................................................... 123
14.3 Reciclagem................................................................................................................. 127
15 SISTEMAS DE GESTÃO AMBIENTAL NA INDÚSTRIA............................................................ 131
REFERÊNCIAS..................................................................................................................... 135
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APRESENTAÇÃO
A atividade de gerir empresas envolve um sem número de providências e ações a serem im-
plementadas pelos líderes. E sabemos que para alcançarmos o desenvolvimento de hoje, a civiliza-
ção passou por imensas mudanças em todos os níveis, principalmente no empresarial, em que as
instituições, em todas as suas formas, contribuíram para a formação e a adequação da realidade.
Questões como desenvolvimento econômico, tecnologia e inovação passaram a reagir e interagir no
processo de formação do conhecimento.
Estamos na era do conhecimento. Isto nos dá a consciência de que não basta apenas sermos
eficientes e eficazes no desempenho dessa importante missão integradora.
Este material descreve a administração e apresenta as principais ferramentas utilizadas pelo

futuro administrador, conceitos sobre empresa, sua finalidade e evolução, bem como a contribuição
dos teóricos da administração para a criação e comprovação deste conhecimento e utilização nos
dias de hoje, como ponto de estudo e aplicação.
Portanto, auxiliará o participante para:
∙∙ Identificar a importância da aplicação do processo administrativo no seu local de trabalho;
∙∙ Perceber a sua atuação como futuro(a) administrador(a), por meio da necessidade de apli-
cação dos princípios e componentes administrativos durante as etapas da atividade de
assistir as empresas;
∙∙ Reconhecer que a qualidade da gestão da empresa e a efetividade serão produtos naturais

da aplicação e utilização dos princípios e componentes do processo administrativo.
Sua atuação será de grande importância em cada etapa do processo de aprendizagem.
Bons Estudos!
1 ÉTICA E MORAL
Para facilitar nosso estudo, veremos os conceitos separadamente.
Ética vem do vocábulo grego ethos, que significa costume. Originalmente, significou toca ou
esconderijo de um animal e também a moradia humana. Depois passou a designar o modo como
o homem vivia em seus “esconderijos”, os hábitos e costumes dentro do lar e da família. No grego
posterior, ganha o significado de “comportamento - padrão pessoal” ou até mesmo de “caráter
pessoal” e, assim, em Aristóteles, forneceu a base para o termo ética.
10 Gestão Organizacional
Ética é a ciência da conduta humana, segundo o bem e o mal, com vista à felicidade. Estuda
a vida do ser humano sob o ponto de vista da qualidade da sua conduta. Disto precisamente trata
a Ética: da boa e da má conduta e da correlação entre boa conduta e felicidade, na interioridade do
ser humano. A Ética não é uma ciência teórica ou especulativa, mas uma prática, no sentido de que
se preocupa com a ação, com o ato humano.
A figura 1 leva-nos a refletir: quem nunca esteve em uma situação em que, na procura de uma
solução, ficou entre dois caminhos diferentes entre si, seja no valor seja na consequência que a
opção da escolha de um dos caminhos possa levar?
Figura 1 - Conflito ético
Por isso, é importante termos clareza quanto aos valores que constituem ou condicionam o
comportamento ético. Falar de valores construtivos como sendo éticos e destrutivos ou como sen-
do antiéticos consiste em tomar partido pela vida contra a morte.
O principio de vida é o que inspira o primeiro valor ético.
Podemos inferir ainda que há uma diferença muito grande entre aceitar a morte e a destrutivi-
dade como fazendo parte da vida e provocar esta destruição e morte diretamente por assassinato,
ou por guerra de um lado, ou, por outro lado, indiretamente, pelo uso de tecnologias destrutivas, a
curto, médio ou longo prazo.
Entre aceitar a morte como processo vital e provocá-la.

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Figura 2 – Necessidades especiais
Fonte: Arquivo Necessidades Pessoais
É público e notório que a tecnologia a serviço do consumismo está ameaçando a vida do

planeta. E, para mantê-lo, as mídias usam como incentivo motivacional valores ligados aos três
aspectos de conforto essencial: a segurança, asensualidade e o poder.
Já moral, substantivo feminino derivado do latim “mor” ou “mores”, significa “costume” ou

“costumes”, conjunto de normas ou regras adquiridas por hábitos. É a parte da filosofia que trata
dos atos humanos, dos bons costumes e dos deveres do homem em sociedade e perante os de
sua classe; conjunto de preceitos ou regras para dirigir os atos humanos segundo a justiça e a
equidade natural; as leis da honestidade e do pudor.
Problemas morais e éticos
A ética não é algo superposto à conduta humana, pois todas as nossas atividades envolvem
uma carga moral. Ideias sobre o bem e o mal, o certo e o errado, o permitido e o proibido definem
a nossa realidade.
· Em nossas relações cotidianas estamos sempre diante de problemas do tipo:
∙∙ · Devo sempre dizer a verdade ou existem ocasiões em que posso mentir?
∙∙ · Será que é correto tomar tal atitude?

∙∙ · Devo ajudar um amigo em perigo mesmo correndo risco de vida?
∙∙ · Existe alguma ocasião em que seria correto atravessar um sinal de trânsito vermelho?
∙∙ · Os soldados que matam numa guerra podem ser moralmente condenados por seus cri-
mes ou estão apenas cumprindo ordens?
Essas perguntas nos colocam diante de problemas práticos, que aparecem nas relações
reais, efetivas entre indivíduos. São problemas cujas soluções, via de regra, não envolvem apenas
a pessoa que os propõe, mas também a outra ou outras pessoas que poderão sofrer as consequ-
ências das decisões e ações, consequências que poderão muitas vezes afetar uma comunidade
inteira.
Diferença entre ética e moral:
1. Ética é princípio, moral são aspectos de condutas específicas;
2. Ética é permanente, moral é temporal;
3. Ética é universal, moral é cultural;
4. Ética é regra, moral é conduta da regra.
1.2 Importâncias da ética

Atualmente, nas relações sociais e de trabalho, é fundamental colocar em prática os concei-
tos de ética e moral. O desenvolvimento tecnológico modifica a forma como as pessoas se relacio-
nam, criando novas ferramentas de interação, quebram-se as barreiras da distância em que quase
tudo é instantâneo.
No âmbito familiar, essas mudanças têm impactado nos valores básicos norteadores da boa
convivência em sociedade, como respeito ao próximo e ànatureza, valorização/defesa da verdade
e da vida humana, etc. É bom lembrar ainda que a família é a base da sociedade, nela o individuo
aprende regras básicas de convívio.
Para exemplificar o impacto que a família provoca em uma pessoa, vamos imaginar a seguinte
situação: Os pais chamam a atenção do filho quando ele conta alguma mentira –“Mentir é feio e
errado!”, porém, em outro momento, a criança presencia os pais mentindo: “chega alguém na porta
perguntando sobre o pai e a mãe respondeu que ele não está. Detalhe: ele está”.
Vamos pensar...
E então, mentir é realmente errado, ou às vezes é necessário para viver em sociedade?

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É bom lembrar, ainda, que vamos encontrar situações no mundo do trabalho em que são colo-
cados em prova nossos valores e ações orientadas no que acreditamos ser ético e moral. Quantas
vezes não nos deparamos com o desejo de agir indo contra nossos conceitos de moralidade, contra
injustiças provocadas por colegas que trabalham de forma individual, que acreditam “os fins justi-
ficam os meios”.
Vale tudo, até agir de forma desonesta? Para 28% dos americanos sim. É o que revela um
estudo da consultoria Adecco, com 1.200 pessoas, conduzido pelo instituto de pesquisas Harris
Interactive, recém-divulgado. O mais surpreendente é que entre os jovens, de 18 a 34 anos, esse
número chega a 40%. Atitudes como mentir (leia quadro abaixo) são consideradas meios de garantir
espaço. A princípio, pode até dar certo, diz a psicanalista Léa Michaan (ISTOÉ, São Paulo, n. 2054,
25 mar. 2009), “porém enganam-se poucos por pouco tempo”. Segundo ela, mesmo aqueles que
sempre demonstraram um comportamento íntegro podem se desesperar diante do risco de perder o
trabalho. “A personalidade humana é dinâmica, muda de acordo com experiências. E crises podem
despertar o lado primitivo da sobrevivência”, diz.
Figura 3 – Comportamento desonesto
Fonte: FRUTUOSO, Suzane. Vale tudo para salvar o emprego?Isto é,São Paulo, n. 2054, 25 mar. 2009.
Disponível em:<http://www.istoe.com.br/reportagens/10133_VALE+TUDO+PARA+SALVAR+O+EM PRE-
GO+>. Acesso em: 16 mar. 2011.
1.3 Valores individuais e coletivos

Desde que o homem descobriu que a vida em comunidade com os seus semelhares propor-
cionava maior segurança e conforto, houve uma evolução no campo social e tecnológico, referen-
ciais que caracterizam a sua supremacia entre as outras espécies. E nessa evolução, criaram-se
novas necessidades não biológicas, criadas para alimentar a uma cultura consumistas infinita,
pondo em dúvida a importância dos valores pessoais.
Podemos definir os valores partindo das várias dimensões em que usamos:
a) Os valores são critérios segundo os quais valorizamos ou desvalorizamos as coisas;
b) Os valores são as razões que justificam ou motivam as nossas ações, tornando-as prefe-
ríveis a outras.
2 CIDADANIA
2.1 Leis e direitos humanos
No sentido etimológico da palavra, cidadão deriva da palavra civita, que em latim significa
cidade, e que tem seu correlato grego na palavra politikos – aquele que habita na cidade.
No sentido ateniense do termo, cidadania é o direito da pessoa em participar das decisões

nos destinos da cidade por intermédio da Ekklesia (reunião dos chamados de dentro para fora) na
Ágora (praça pública, onde se agonizava para deliberar sobre decisões de comum acordo). Dentro
desta concepção, surge a democracia grega, em que somente 10% da população determinavam os
destinos de toda a cidade (eram excluídos os estrangeiros, escravos, mulheres e artesãos).
A palavra cidadania foi usada na Roma antiga para indicar a situação política de uma pessoa
e os direitos que essa pessoa tinha ou podia exercer. Na Idade Média (2ª era – Séc. V até XV d.C.),
surgiram na Europa, os feudos (ou fortalezas particulares). A ideia de cidadania se acaba, pois os
proprietários dos feudos passaram a mandar em tudo e os servos que habitavam os feudos não
podiam participar de nada.
Após a Idade Média, terminaram as invasões bárbaras, acabando também os feudos, entran-
do, assim, em uma grande crise. Os feudos se decompõem, formando cidades e depois países (Os
Estados Nacionais).
Entra a 3ª era (Idade Moderna - séc. XV ao XVIII D.C). Os países formados após o desapareci-
mento dos feudos foram em consequência da união de dois grupos: o rei e a burguesia.
O rei mandava em tudo e tinha um grande poder graças aos impostos que recebia. Com todo
esse dinheiro nas mãos, o rei construía exércitos cada vez mais fortes, além de dar apoio político
à burguesia.
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Em consequência dessa união, a burguesia ficava cada vez mais rica e era ela e dava apoio
econômico aos reis (por meio dos impostos).
Com o tempo, o rei começou a atrapalhar a burguesia, pois ele usava o poder para dominá-
-la. Porém, a burguesia ficava cada vez mais rica e independente, vendo o rei como um perigo e um
obstáculo ao seu progresso. Para acabar com o absolutismo (poder total do Rei), foram realizadas
cinco grandes revoluções burguesas:
∙∙ Revolução Industrial;
∙∙ Iluminismo (Revolução Filosófica);
∙∙ Revolução Francesa (A maior de todas);
∙∙ Independência dos Estados Unidos;
∙∙ Revolução Inglesa.
Todas essas cinco revoluções tinham o mesmo objetivo: tirar o Rei do poder.Com o fim do
absolutismo, entra a Idade Contemporânea (séc. XVIII até os dias de hoje), surgindo um novo tipo
de Estado, o Estado de Direito, que é uma grande característica do modelo atual. A principal ca-
racterística do Estado de Direito é: “Todos têm direitos iguais perante a constituição”, percebendo
assim uma grande mudança no conceito de cidadania.
Por um lado, trata-se do mais avançado processo que a humanidade já conheceu, por outro
lado, porém, surge o processo de exploração e dominação do capital.
A burguesia precisava do povo e o convencia de que todos estavam contra o Rei e lutando
pela igualdade, surgindo, assim, as primeiras constituições (Estado feito a serviço da burguesia).
Acontece a grande contradição: cidadania x capitalismo. Cidadania é a participação de

todos em busca de benefícios sociais e igualdade. Mas a sociedade capitalista se alimenta da
pobreza. No capitalismo, a grande maioria não pode ter muito dinheiro, afinal, ser capitalista é ser
um grande empresário. Se todos fossem capitalistas, o capitalismo acabaria e ninguém mais ia
trabalhar, pois não existiriam mais operários.
Da função de político, o homem passa para a função de consumidor, o que é alimentado de

forma acentuada pela mídia. O homem que consome satisfaz as necessidades que outros impõem
como necessárias para sua sobrevivência. Isso se mantém até os dias de hoje (ideia de consumo).
Para mudar essas ideias, as pessoas devem criar seus próprios conceitos e a escola aparece como
um fator fundamental.
No Brasil, estamos dando passos importantes com o processo de redemocratização com a

Constituição de 1988. Mas muito temos que andar.
Ainda predomina uma visão reducionista da cidadania (votar, e de forma obrigatória, pagar os
impostos... ou seja, fazer coisas que nos são impostas) e encontramos muitas barreiras culturais
e históricas para a vivência da cidadania.
Somos filhos e filhas de uma nação nascida sob o signo da cruz e da espada, acostumados
a apanhar calados, a dizer sempre “sim senhor”, a “engolir sapos”, a achar “normal” as injustiças,
a termos um “jeitinho” para tudo, a não levar a sério a coisa pública, a pensar que direitos são pri-
vilégios e exigi-los é ser boçal e metido, a pensar que Deus é brasileiro e se as coisas estão como
estão é por vontade Dele.
Os direitos que temos não nos foram conferidos, mas conquistados. Muitas vezes compre-
endemos os direitos como uma concessão, um favor de quem está em cima para os que estão
em baixo. Contudo, a cidadania não nos é dada, ela é construída e conquistada a partir da nossa
capacidade de organização, participação e intervenção social.
A cidadania não surge do nada como um toque de mágica, nem tão pouco a simples conquis-
ta legal de alguns direitos significa a realização destes direitos.
Construir cidadania é também construir novas relações e consciências. A cidadania é algo

que não se aprende com os livros, mas com a convivência, na vida social e pública. E no convívio
do dia a dia que exercitamos a nossa cidadania, por intermédio das relações que estabelecemos
com os outros, com a coisa pública e o próprio meio ambiente. A cidadania deve ser perpassada por
temáticas como a solidariedade, a democracia, os direitos humanos, a ecologia, a ética.
A cidadania é tarefa que não termina. Não é como um dever de casa, em que faço a minha
parte, apresento e pronto, acabou. Enquanto seres inacabados que somos, sempre estaremos
buscando, descobrindo, criando e tomando consciência mais ampla dos direitos.
2.2 Direitos e deveres do cidadão

Todo cidadão tem direitos e deveres na sociedade. O seu direito depende do respeito ao di-
reito do outro. A essa prática chamamos de cidadania.
Veja quais são os direitos e deveres de um cidadão:
1 - Combater a violência da injustiça, fazendo valer os direitos constitucionais e denunciando

a pior violência, que é a omissão dos governantes em assegurar condições legais para o efetivo
cumprimento das leis, favorecendo a impunidade que estimula o mau exemplo da prática generali-
zada de delitos. A cada direito violado corresponde uma ação que possa e se deve empreender para
obrigar o estado a fazer justiça.
2 - Resolver problemas pessoais e os da comunidade formando e participando de associa-

ções civis de moradores, de preservação do meio ambiente e de amigos do patrimônio cultural, de
proteção às pessoas, minorias e deficientes, bem como de associações de eleitores, consumido-
res, usuários de serviços e contribuintes, sempre visando travar uma luta coletiva como forma mais
eficaz de exigir dos governantes o cumprimento de seus deveres para com a coletividade.
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3 - Participar da vida política da comunidade e do país, votando e fiscalizando candidatos e

partidos comprometidos com o interesse público, a ética na política, a redução das desigualdades
sociais e regionais, a eliminação do clientelismo e corporativismo, a reforma do sistema eleitoral e
partidário para tornar o voto um direito de cidadania e compatibilizar a democracia representativa
tradicional com os modernos mecanismos de democracia direta e participativa.
4 - Lutar contra toda sorte de violência e manifestação de preconceito contra os direitos cultu-
rais e de identidade étnica do povo. Sobretudo da parte de elites colonizadas que pregam e incen-
tivam, sobre qualquer forma que seja, o sentimento de inferioridade e a baixa autoestima do povo.
5 - Buscar soluções coletivas para combater toda forma de violência, apoiando aqueles que
procuram meios eficientes de assegurar a segurança pública sem desrespeitar os direitos humanos
fundamentais, como a garantia à vida, à liberdade individual e de expressão, à igualdade, à dignida-
de, à segurança e à propriedade.
6 - Combater toda forma de discriminação de origem, raça, sexo, cor, idade, especialmente
os preconceitos contra mulheres, negros, homossexuais, deficientes físicos e pobres, apoiando
entidades não governamentais que lutam pelos direitos de cidadania dos discriminados.
7 - Respeitar os direitos da criança, do adolescente e do idoso, denunciando aos órgãos

públicos competentes e entidades não governamentais toda forma de negligência, discriminação,
exploração, violência, crueldade e opressão.
8 - Lutar pela concretização de uma ordem econômica democrática e justa, exigindo a aplica-
ção dos princípios universais da liberdade de iniciativa, do respeito aos contratos, da propriedade,
da livre concorrência contra monopólios e cartéis, da defesa do consumidor por meio do cumprimen-
to do Código de Defesa do Consumidor, e da proteção ao meio ambiente, acionando o Ministério
Público toda vez que tais princípios forem violados.
9 - Pautar a liberdade pela justiça, cumprindo e fazendo cumprir os códigos civis coletivos e
servindo de exemplo de conduta pacífica, cobrando a cooperação de todos.
10 - Fiscalizar as execuções orçamentárias e combater a sonegação de impostos, por meio

de uma reforma tributária que permita exigir sempre a nota fiscal de todos os produtos e serviços,
pesquisando preços para não pagar mais caro, e fortalecendo as associações de contribuintes e de
defesa de consumidores, bem como apoiando e participando de iniciativas que lutam pela transpa-
rência na elaboração e aplicação do orçamento público.
Os 10 compromissos do cidadão atuante
1 - Não basta ao cidadão atuante se recusar a subornar um agente da lei. Tem de denunciar
na corregedoria policial para que este mal não se prolifere.
2 - Não basta exigir notas fiscais. Tem de colaborar com o combate à pirataria e ao contraban-
do denunciando lotes de mercadorias suspeitas à polícia federal.
3 - Não basta não consumir drogas. Tem de denunciar os pontos e os agentes do tráfico que
aliciam menores para o consumo.
4 - Não basta não negociar ou fazer vista grossa a enriquecidos ilícitos e repentinos. Tem de
denunciar aos órgãos de combate aos crimes financeiros do Ministério da Justiça.
5 - Não basta não dar esmolas. Tem de controlar a boa aplicação dos orçamentos públicos da
educação e da assistência social dos governos federal, estadual e municipal.
6 - Não basta não jogar lixo nas ruas. Tem de reclamar com quem joga e propor a implantação
de coletas seletivas e de reciclagem em seu condomínio.
7 - Não basta se recusar a comprar ingressos de cambistas. Tem de denunciar a conivência

de bilheteiros com cambistas para os administradores culturais.
8 - Não basta conduzir seu veículo dentro das regras do trânsito. Tem de colaborar com os
agentes de trânsito e reclamar com os que assim não o fazem.
9 - Não basta não corromper fiscais. Tem de denunciar ao Ministério Público e à mídia que é
a única maneira de se livrar em definitivo da chantagem deles.
10 – Não basta não votar e divulgar os nomes dos políticos que traíram a sua confiança, mas
ajudar todos aqueles que foram enganados a exercer maior controle sobre os mandatos e o desem-
penho de todos os políticos.
3 ÉTICA PROFISSIONAL
Ao completar a formação em nível superior, a pessoa faz um juramento que significa sua ade-
são e comprometimento com a categoria profissional em que formalmente ingressa. Isto caracteriza
o aspecto moral da chamada Ética Profissional, esta adesão voluntária a um conjunto de regras es-
tabelecidas como sendo as mais adequadas para o seu exercício. Aí temos os Conselhos das cate-
gorias que regulamentam as atividades profissionais, como CRM, CREA, CRC, CRA, e tantos outros.
O fato de uma pessoa trabalhar numa área que não escolheu livremente, o fato de “pegar
o que apareceu” como emprego por precisar trabalhar, o fato de exercer atividade remunerada na
área que não pretende seguir carreira não isenta da responsabilidade de pertencer, mesmo que
temporariamente, a uma classe, e há deveres a cumprir.
Ter ética profissional é executar com responsabilidade o trabalho assumido. É como está
cumprindo suas responsabilidades, é o que ela deve fazer e como deve fazer, mesmo quando não
há outra pessoa olhando ou conferindo.
Pode perguntar a si mesmo: Estou sendo bom profissional? Estou agindo adequadamente?
Realizo corretamente minha atividade?
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É fundamental ter sempre em mente que há uma série de atitudes que não estão descritas
nos códigos de todas as profissões, mas que são comuns a todas as atividades que uma pessoa
pode exercer.
Atitudes de generosidade e cooperação no trabalho em equipe, mesmo quando a atividade é

exercida solitariamente em uma sala.
Ter postura proativa, ou seja, não ficar restrito apenas às tarefas que foram dadas a você,
mas contribuir para o engrandecimento do trabalho, mesmo que ele seja temporário.
4 RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
4.1 Marketing pessoal
Recriar-se a cada instante, colocando excelência em tudo o que realiza. A pessoa deve escul-
pir-se para ser (um produto de qualidade), ter (habilidades e conhecimentos) para depois mostrar-
-se, vender-se.
Marketing pessoal é o esforço de adaptação e mudança na maneira de pensar, comportar e

agir, com o objetivo de conquistar e manter seguidores que contribuam para atingir objetivos pesso-
ais, sociais e profissionais.
O fato de o mundo ter mudado muito nos últimos anos não quer dizer que as boas maneiras
e as regras de etiqueta caíram em desuso. Ao contrário, essas regras continuam mais vivas do que
nunca, e ainda hoje são capazes de construir uma imagem pessoal altamente positiva, principal-
mente no mundo dos negócios.
Elas são imprescindíveis para qualquer profissional que quer deslanchar no marketing pes-
soal. Há uma propriedade natural do cérebro humano que nos cobra uma explicação para todas as
coisas que percebemos. Como é praticamente impossível ter explicação para todas as coisas, cos-
tumamos nos socorrer de determinados “conceitos” que a sociedade admite como sendo verdade.
São as chamadas “convenções”.
Veja um exemplo: ninguém vai a uma missa ou a uma solenidade importante trajando roupa
de banho, não é mesmo? Se as pessoas agem assim é porque há uma convenção que estabelece
regras a respeito de roupas adequadas para determinadas situações. São essas convenções que
compõem a escala de valores das pessoas, grupos e sociedades.
É bom lembrar que cada um de nós se vê de acordo com a própria consciência, segundo a
nossa ótica e os nossos próprios interesses. Só que os outros nos veem por outras óticas, por
outros ângulos e, não raro, veem detalhes que nós sequer percebemos.
Assim sendo, o grande segredo para um bom marketing pessoal é projetar a sua imagem por
meio de símbolos já convencionados e que são característicos de cada grupo social.
É por isso que cultivar boas maneiras, seguindo cuidadosamente o protocolo social, é o gran-
de segredo para ter um marketing sólido e eficiente. No quadro abaixo veremos esta associação:
O resultado de tudo o que fazemos depende da maneira como nos relacionamos com outras
pessoas, de como nos apresentamos e como elas nos interpretam. Isso também vale na hora de
procurar emprego ou fazer uma negociação. Afinal, não negociamos com máquinas, e sim com ou-
tras pessoas.
Somos avaliados tanto no aspecto técnico como no comportamental. A entonação de voz,

a postura, o modo de sentar, de comer, de cumprimentar, tudo reflete a pessoa, tudo é avaliado.
Assim, um simples aperto de mão ou até o modo de tomar um cafezinho, pode dizer muita
coisa a seu respeito. Tudo isso é parte integrante de um conjunto visual/comportamental que pas-
sa informações de como você é, de quem você é.
É preciso ter em mente, porém, que para causar uma boa impressão você deve evitar atitudes
artificiais que traem a si próprio e depõem contra sua integridade. Falsidade e arrogância são um
exemplo; outra bem diferente é observar certas regras de comportamento e que servem ao bem
comum.
E essas regras são baseadas exclusivamente no bom senso.
4.2 Diferenças individuais

Um dos grandes erros que se comete, quando o assunto é lidar com diferenças, é o julgamen-
to apressado, baseado em estereótipos e generalizações.
Na verdade, a maioria de nós faz, mesmo sem querer, pré-julgamentos baseados em apa-
rência física, vestuário, origem social, local de moradia e origem cultural. Em parte, isso acontece
porque somos muito influenciados pela mídia, que é um grande disseminador de estereótipos em
novelas, comerciais e mesmo em matérias jornalísticas. Um possível motivo para isso é o fato de o
nosso cérebro possuir uma tendência natural a usar simplificações e atalhos no processo de julga-
mento e tomada de decisão. Estudiosos indicam que há algumas armadilhas que afetam todos nós:
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∙∙ Precipitação: tirar conclusões apressadas sobre uma situação sem ter colhido fatos e infor-
mações detalhadas. A precipitação nos impede de obter uma visão mais realista e de ado-
tar novas perspectivas para avaliação de um determinado assunto: “Eu acho que é assim”.
∙∙ Excesso de confiança: deixar de colher informações factuais importantes por estar dema-
siado seguro de hipóteses e opiniões prévias: “Eu trabalhei anos com isso”.
∙∙ Atalhos míopes: basear-se indevidamente em “regras” e crenças, como é o caso de afirma-

ções passadas como verdadeiras de uma geração a outra, sem que ninguém as questione
– “Não se deve misturar manga com leite”.
Vamos pensar...
Então, qual é a melhor atitude a tomar?
Há algumas atitudes que podem nos ajudar a escapar dessas armadilhas:
1. Ser flexível e aberto a novas ideias.
2. Dedicar algum tempo para conhecer melhor outras culturas e classes sociais – viajar, ler
livros, ouvir músicas, conversar com pessoas diversas.
3. Ser sensível e respeitar os costumes de diferentes locais, mesmo que, a princípio, pare-
çam-lhe estranhos.
4. Para conhecer melhor um grupo social ou uma cultura, procure ouvir relatos daqueles que
fazem parte desta, tentando adotar uma perspectiva interna para compreender a lógica de cada cos-
tume particular. Relatos de pessoas de fora podem estar repletos de simplificações e preconceitos.
5. Evitar conversar sobre temas polêmicos como religião, por exemplo, em especial quando
estiver desinformado sobre o assunto.
6. Buscar constantemente diferentes perspectivas e fontes de informação. Este é sempre o

melhor caminho para ampliar nossa compreensão das diferenças.
Lembre-se de que o respeito é à base da boa convivência. A grande “arma” para combater
possíveis constrangimentos ou preconceitos.
Bullying – Brincadeira de mau gosto ou doença?
Você já ouviu falar no termo bullying? É uma palavra em inglês que significa intimidação,
ameaça. Recentemente, bullying passou a ser usado para denominar um tipo de problema social
encontrado em escolas e empresas.
É uma espécie de assédio psicológico que envolve maus-tratos de um intimidador contra um

determinado alvo. O intimidador (que pode ser um colega ou o chefe) elege alguém a quem passa
a perseguir constantemente, usando para isso uma série de comportamentos como palavras gros-
seiras, humilhação pública, insultos e apelidos ultrajantes, crítica excessiva e contínua, propagação
de rumores e fofocas, atribuição injusta de culpa, sabotagens, entre outros.
É preciso estar atento ao bullying, pois o que, à primeira vista, parece uma grosseria sem
maiores consequências ou uma brincadeira de mau gosto, pode vir a se transformar numa situação
séria e de difícil controle. É certo que a pessoa que promove o bullying pode ferir e prejudicar muita
gente.
Infelizmente, muitos de nós ficam calados por achar que isto é uma coisa “normal”. Pois não
é! O bullying é um distúrbio social que precisa ser rejeitado e combatido.
Veja abaixo algumas estatísticas, segundo o especialista Dr. Gary Namie:
∙∙ Aproximadamente 1 em cada 6 trabalhadores nos EUA e na Austrália reportaram episódios

de bullying em 2006;
∙∙ Mais de 50% dos trabalhadores já sofreram bullying em algum momento das suas carrei-
ras;
∙∙ As duas áreas mais afetadas por bullying são Educação e Saúde;
∙∙ 84% das pessoas que sofrem bullying são mulheres;
∙∙ 81% das pessoas que praticam bullying possuem cargo de chefia;
∙∙ Há uma série de doenças que podem ser intensificadas ou provocadas pelo bullying como:
estresse, hipertensão, doenças do coração, derrame cerebral, úlceras, problemas de pele,
depressão, ansiedade, estresse pós-traumático.
Portanto, esteja atento. Uma equipe de sucesso é, antes de tudo, saudável.
4.3 Empatia
O termo empatia foi utilizado pela primeira vez pelo psicólogo E.B. Titchener. Origina-se do
termo grego empátheia, que significa “entrar no sentimento”.
Empatia é um conceito chave no desenvolvimento de relacionamentos. Pode ser definida

como a habilidade de identificar e reconhecer a condição de outra pessoa, seus sentimentos e
motivos. É a capacidade de reconhecer as preocupações e interesses que os outros possuem. O
Miniaurélio (FERREIRA, 2OO8, p. 341) define empatia como “tendência para sentir o que sentiria,
caso estivesse na situação e circunstâncias experimentadas por outra pessoa”. Mas segundo o
senso comum, empatia é simplesmente a habilidade de “colocar-se no lugar dos outros” ou “entrar
em sintonia”.
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Há muitos estudos que estabelecem relação entre empatia e bons resultados nos negócios:
aumento nas vendas e melhoria no desempenho de equipes em geral.
Algumas pessoas são naturalmente empáticas – fazem com que outros se sintam a vontade
para falar e expressar suas ideias e sentimentos. Mas mesmo aqueles que possuem dificuldades
em “conectar-se” com outros podem desenvolver suas habilidades para a empatia:
∙∙ Ouvir: Ouça verdadeiramente as pessoas com ouvidos, olhos e coração. Preste atenção à
linguagem corporal do seu interlocutor, às emoções que podem estar escondidas, ao tom
da voz e ao contexto.
∙∙ Não interromper: Permita que a pessoa conclua sua linha de raciocínio e evite mudar de
assunto bruscamente.
∙∙ Interessar-se: Mostre que as pessoas são importantes para você. Para isso, não bastam
apenas palavras cordiais. Seus atos são ainda mais importantes.
∙∙ Reconhecer: Demonstre reconhecimento sincero e elogie francamente as pessoas que têm

mérito.
∙∙ Cuidar da postura corporal: Tome cuidado com sua linguagem corporal. Segundo especia-
listas, nossa postura corporal e nosso tom de voz são os principais responsáveis por uma
interação bem-sucedida com outras pessoas.
∙∙ Encorajar: Encoraje as pessoas a falar, especialmente as mais quietas. Um simples olhar

ou um sinal com a cabeça podem ser suficientes.
∙∙ Chamar as pessoas pelo nome: Todas as pessoas gostam de ser reconhecidas em sua
individualidade. Chamar alguém pelo nome é um gesto de respeito e facilitará o estabele-
cimento de uma conexão pessoal.
∙∙ Sorrir: O sorriso é a melhor forma de iniciar um relacionamento. Rompe naturalmente algu-

mas barreiras interiores e auxilia no processo de estabelecimento de empatia.
∙∙ Mostrar-se atento: Esteja completamente presente quando estiver conversando com al-
guém. Evite checar o e-mail, olhar o relógio ou atender o celular.
4.4 Comunicação interpessoal

Você, certamente, conhece alguém na vizinhança, faculdade ou no trabalho com quem não
consegue se relacionar bem. É claro que isso não acontece só com você. Todos nós temos proble-
mas para interagir com algumas pessoas, em especial quando elas são muito diferentes de nós.
Problemas de relacionamento existem em todos os lugares e estão sempre fazendo parte das nos-
sas vidas. Sabemos que as pessoas são únicas, mas às vezes nos sentimos frustrados com aque-
las que não combinam completamente com nosso estilo ou com nossa maneira de ver o mundo.
Mas para tornar-se um empreendedor de sucesso ou tornar-se parte de uma equipe de traba-
lho, você precisará transpor dificuldades de relacionamento.
É como fazer um time funcionar. Nos esportes, como na vida, encontramos pessoas diferen-
tes que se unem com um objetivo comum. Por mais que todos tenham vontade de chegar ao topo do
pódio, diferenças pessoais, individualismo excessivo, problemas de comunicação e conflitos podem
destruir as melhores chances de um time.
O fato é que a habilidade de construir bons relacionamentos interpessoais, seja você um líder
ou o membro de uma equipe, é cada vez mais valorizada em todos os tipos de organização. Não
basta que você desenvolva uma grande competência técnica, embora isto também seja fundamen-
tal. Você precisa se integrar: aprender a perceber e a respeitar as diferenças.
Segundo o Dalai Lama (2000, p. 23):
Bem, lidar com os outros é uma questão muito complexa. Não há como calcular uma fórmula
única que possa resolver todos os problemas. É um pouco como saber cozinhar. Quando se está
preparando uma refeição deliciosa, uma refeição especial há vários estágios no preparo. Pode-se
primeiro ter de ferver os legumes separadamente.Depois se tem de fritá-los, para então combiná-
-los, de um modo especial, adicionando temperos e assim por diante. E, finalmente, o resultado
seria esse prato delicioso. Aqui, da mesma forma, para ter talento para lidar com os outros, mui-
tos fatores são necessários.
Para o Dalai Lama, o relacionamento exige de nós cuidados especiais, como os cuidados
de um chef no preparo de uma refeição primorosa. A combinação de diferentes ingredientes e de
diferentes pessoas é uma arte. O “cozinheiro” de relacionamentos precisa desenvolver uma grande
sensibilidade em relação aos outros.
5 ATENDIMENTO AO CLIENTE
Suponhamos que você queira entrar numa loja, num serviço público ou num departamento
comercial, para pedir uma informação e as pessoas não notam a sua presença, não lhe dão trata-
mento diferenciado, não o tratam com cortesia e consideração, não procuram entrar no mundo de
suas necessidades, enfim, tratam você como se fosse uma peça enferrujada da engrenagem de
um dia rotineiro e difícil. Qual a impressão que você terá dessa empresa? Você gostará deles? Você
voltará? Você recomendará essa organização a seus amigos?
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O pior de tudo é que um cliente mal atendido não fala mal do vendedor, da recepcionista, do
funcionário que o atendeu. Ele NÃO diz: “Puxa, mas que empregado carrancudo, mal-educado e frio
eles foram arrumar, hem?”. Ele fala mal da empresa. Por um único fato: o funcionário que o aten-
deu não está na empresa. Ele é a empresa. O cliente dirá, então: “Nunca mais ponho os pés nesta
empresa. Eles não merecem o meu dinheiro, o meu respeito e interesse”.
Atenção!
Tenha cuidado: o mau atendimento faz o cliente não gostar da empresa; o mau atendimento
faz o cliente não voltar.
Os clientes de uma empresa são todos aqueles (pessoas, segmentos e organização) que
mantêm contato com a empresa ou a quem você direciona seus serviços e/ou produtos. Somente
o cliente pode determinar se a qualidade de um serviço é boa ou não é e dizer-nos o que ou com
quem.
5.1 Tipos de clientes

Os clientes podem ser:
∙∙ externo: também conhecidos como clientes finais, são os que mantêm financeiramente a
organização, adquirindo produtos ou serviços;
∙∙ interno: é o nosso diretor, gerente, chefe ou colega de trabalho. São as pessoas a quem
direcionamos os nossos serviços ou que recebe algum tipo de produto, necessário a rea-
lização do nosso trabalho.
Quanto ao perfil psicológico, os clientes podem apresentar as seguintes características:
O BRIGUENTO:
Características
É aquele cliente que gosta de brigar por qualquer motivo, está sempre
reclamando de tudo e de todos.
Geralmente se dirige às pessoas aos gritos e com rapidez. Quer impor

suas opiniões e ideias.
Recomendações
Com este cliente você deverá agir com paciência, mantendo-se calmo
e evitando discussões. Ouça suas críticas, deixe-o desabafar, pois ele está
descontente com a empresa e não com você.
Se você aceitar a discussão e opuser resistência às reclamações, o cliente se sentirá mais

irritado ainda, aumentando a repercussão da briga.
O IRÔNICO
Características
É metido a gozador, usa de ironia para irritar o atendente e mostra-se

superior, faz críticas indiretas.
Recomendações
Para “quebrar” este tipo de relação, você deverá se manter calma, fir-
me e não perder o domínio.
Não entre na dele, isto é, evite ironizar, pois isto só aumentará ainda
mais a reação.
O DE RACIOCÍNIO LENTO
Características
Este é o tipo de pessoa hesitante, não é bem informado, quer sempre por-
menores, é meticuloso; torna moroso o seu trabalho porque tem dificuldade de
acompanhar seu raciocínio.
Recomendações
Não force, aceite seu ritmo; sempre que for explicar algo, use palavras
simples e noções elementares, repetindo quando necessário para facilitar sua
compreensão.
Seja persistente.
O QUE SE JULGA IMPORTANTE
Características
Gosta de chamar a atenção das pessoas em relação a si mesmo, à sua

maneira de vestir, seu status, suas amizades importantes, seu poder aquisitivo,
sua profissão.
Fala difícil. Quer sempre demonstrar sua importância.
Recomendações
Atenda-o sem negar-lhe a consideração desejada. Seja cortês, sem parecer

humilde. Não o deixe perceber nunca que você está explicando alguma coisa que
ele não sabe.
Apresente sugestões e não conclusões.

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O FALSÁRIO
Características
É simpático, bem apessoado, sempre sorridente. Faz elogios a todos, dá

presentes, acaba se tornando familiar a todo o pessoal da empresa. Quando o
funcionário estiver confiando bastante nesse cliente, ele lhe dará um golpe.
Recomendações
Nunca se esqueça das normas de segurança da empresa, mesmo com

clientes que você julgue ser da mais absoluta “confiança”. A negligência destes
princípios poderá acarretar prejuízos para você.
O TÉCNICO
Características
Não é facilmente influenciável. Faz muitas perguntas. É sempre interes-

sado nos aspectos técnicos do funcionário da empresa e em seus serviços.
Recomendações
É bom que você esteja sempre em dia com o funcionamento da empresa

e os cursos/ treinamentos oferecidos, dando as explicações solicitadas com
precisão. Se ele fizer críticas, acateas demonstrando que são úteis para o apri-
moramento da empresa.
O PRECAVIDO
Características
É desconfiado. Gosta de debater e de raciocinar. É firme.
Recomendações
Com esse tipo de cliente, use a lógica. Não faça afirmações que não possa
comprovar. Aliás, quase todos os clientes são desconfiados antes de formar uma
opinião. E a opinião se forma por meio da dúvida esclarecida. Tenha o máximo de
cautela com tudo que se relaciona com este cliente, pois qualquer erro ou infor-
mação mal interpretada poderá afastá-lo da empresa. Conquiste sua confiança.
O INSATISFEITO
Características
Só critica e reclama. Julga o tempo todo o trabalho dos funcionários e da

empresa. Tudo está errado para ele.
Recomendações
Ao lidar com esse tipo de cliente, seja cauteloso nas explicações e versátil
em seus pontos de vista.
O BEM HUMORADO
Características
É animado, simpático e aprecia uma conversa agradável; é mestre em des-

viar o funcionário para o assunto que lhe interessa, podendo ficar horas conver-
sando sem se preocupar com as outras pessoas que também aguardam informa-
ções.
Recomendações
Trate-o de uma maneira que não impeça suas reações naturais, tentando
sempre atendê-lo rapidamente e com diplomacia, sem que ele perceba que está
dificultando o andamento normal do trabalho. Seja sempre claro nas suas coloca-
ções. Desta forma, estará evitando que o cliente o questione sobre pontos obscuros e se estenda
ainda mais no assunto.
O EXIGENTE
Características
É extremamente severo no julgamento de tudo. Sempre indaga sobre os proce-

dimentos da empresa, cria objeções diante deargumentação do atendente.
Recomendações
Apresenta informações precisas mostrando-se confiante e interessado em re-

solver o problema dele. Se você conseguir satisfazêlo, poderá ter não somente um
cliente, mas também um amigo.
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O INDECISO
Características
Sempre tenta buscar a opinião dos outros, pois tem medo de tomar decisões,
mesmo aquelas mais simples.
Recomendações
Deve ser orientado de maneira clara, objetiva e com paciência. Apenas o orien-
te. Geralmente é de fácil atendimento.
5.2 Autoestima do cliente

A Hierarquia das Necessidades de Maslow – Pirâmide de Maslow
A hierarquia de necessidades de Maslow foi introduzida por Abraham Maslow e se refere a

uma pirâmide que representa uma divisão hierárquica a respeito das necessidades humanas. Na
base da pirâmide estão as necessidades de nível mais baixo, sendo que, apenas quando satisfei-
tas, escala-se em direção às hierarquias mais altas para atingir a autorrealização que é o nível mais
alto.
Abraham Maslow sugeriu que muito do comportamento do ser humano pode ser explicado pe-
las suas necessidades e desejos. Quando uma necessidade em particular se torna ativa, ela pode
ser considerada um estímulo à ação e uma impulsionadora das atividades do indivíduo. Essa ne-
cessidade determina o que passa a ser importante para o indivíduo e molda o seu comportamento
como tal. Na teoria de Maslow, portanto, as necessidades se constituem em fontes de motivação.
O comportamento motivado pode ser encarado como uma ação que o indivíduo se obriga a
tomar para aliviar a tensão (agradável ou desagradável) gerada pela presença da necessidade ou
desejo. A ação é intencionalmente voltada para um objeto ou objetivo que aliviará a tensão interior.
Poderíamos dizer que o ato de comprar um produto ou serviço é motivado por uma tensão
interna no nosso cliente, gerada por uma necessidade. Após a compra do produto ou serviço, essa
tensão é aliviada.
É importante lembrar que, embora a necessidade seja o grande motor da decisão racional da
compra, o desejo, de cunho marcadamente emocional, desempenha um papel extraordinariamente
importante no processo de compra. É fácil perceber que podemos deixar de comprar algo que ne-
cessitamos se não o desejarmos no momento.
Também compramos coisas que não necessitamos quando assim o desejamos, veremos que
o comportamento humano é explicado por Maslow por meio de cinco níveis de necessidades. Estas
necessidades são dispostas em ordem hierárquica, desde as mais primárias e imaturas (tendo em
vista o tipo de comportamento que estimulam) até as mais civilizadas e maduras.
A teoria de Maslow sobre o comportamento motivado, por analogia, poderia ser utilizada para
entendermos um pouco melhor os clientes das organizações, como veremos a seguir.
5.3 Atendimentoao cliente

O atendimento ao cliente pode se dar de três formas: pessoalmente, por telefone e por meio
eletrônico.
Atendimento pessoal: o que evitar diante do cliente
1 – Bocejar – Se o serviço ou produto tiver alguma falha, ele terá motivos de sobra para jus-
tificar sua insatisfação.
2 – Mascar chicletes – Nada mais monótono do que o movimento contínuo do maxilar.
3 – Debruçar-se sobre algum móvel ou, o que seria ainda pior, encostar-se numa parede como
se fosse um quadro decorativo.
4 – Ler revistas ou jornais na empresa – Para o cliente, isso é coisa de funcionário que não
tem o que fazer.
5 – Lixar as unhas. Se for absolutamente necessário, faça-o em lugar fechado, longe dos
olhares do público.
6 – Chegar atrasado – Nunca se esqueça de que a pontualidade é uma das melhores demons-
trações de respeito.
7 – Mau humor – Indiscutivelmente, o pior defeito do ser humano e um erro gravíssimo na vida
de um profissional. O mau humor é percebido não só na expressão do contaminado, mas na atitude
negativa, na indisposição, na postura, nos gestos e atitudes.
8 – Poluição verbal – Ocorre quando tratamos os colegas de trabalho por apelidos irônicos ou
pejorativos como “gordo”, “popozuda”, “magrela”, “careca” etc.
Quem trata um colega assim, não terá muito respeito pelo cliente. Afinal, colega de trabalho
também é cliente ... Cliente interno!
9 – Poluição visual – Evite os “modelitos” que comprometem a sua imagem profissional e da

sua empresa. Deve-se evitar joias e bijuterias grandes ou barulhentas, cores “berrantes”, decotes
extravagantes ou acessórios que desviam a atenção do cliente.
10 – Nunca fale mal, nem da empresa em que trabalha, do chefe, dos colegas de trabalho,
nem de outros clientes. Agindo dessa forma, o cliente pensará que você também poderá criticá-lo
assim que ele virar as costas ou sair da loja. Comentários maliciosos ou maldosos sobre alguém
ou alguma coisa estão vetados e não devem ser feitos no ambiente de trabalho.
11 – Reclamar do salário, da vida, da família e do mundo – Reclamações, definitivamente,

minam a paciência do cliente e dos colegas.
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12 – Excesso de intimidade – Também deve ser abolido. Nada de chamar o cliente de “fofo”,
“meu amor”, “paixão”, “querido”, “meu bem”, “aí grande”, “tá pronto sim chefia”, “gato”.
Atendimento telefônico
Desde que o telefone foi inventado, 123 anos atrás, em 1876, o mundo mudou muito. A partir
dos anos 90, cada vez mais gente se comunica por e-mail, em vez de esperar alguém tirar o fone do
gancho ou a linha desocupar. Bem, isso é sinal de que o telefone ficou ultrapassado. Certo? Não.
Bem errado. Por ser um meio de comunicação que fica na metade do caminho entre o pessoal e o
impessoal, o telefone continua imprescindível, uma ferramenta de trabalho que deve ser operada
com sabedoria — e para a qual existem, sim, regras de boa educação.
FALE AO TELEFONE, APENAS.
Por mais estranho que pareça, um telefonema requer mais concentração do que uma conver-
sa ao vivo. Por telefone, a expressão facial e a linguagem corporal se perdem. Precisamos, portan-
to, usar nossa sensibilidade para interpretar o tom de voz e as sutilezas do que está sendo dito.
Qualquer ruído estranho na linha (literalmente) pode ser deselegante ou comprometedor. Por isso,
durante uma ligação, jamais aproveite para fazer um lanche, digitar anotações ou assinar documen-
tos. Os aparelhos são sensíveis, o interlocutor percebe qualquer movimento estranho e vai concluir
que você não está dando atenção a ele. Para evitar constrangimentos, concentre-se na conversa,
e apenas nela.
ESTABELEÇA PRIORIDADES
A cena, infelizmente, é comum: você está em reunião na sala de um sujeito e ele atende a
três chamadas “urgentes” em meia hora. Em cada uma gasta “só” 3 ou 4 minutinhos. Ao desli-
gar, se desculpa com ar de chefe super ocupado. Pronto: lá se foram 12 minutos de sua preciosa
meia hora. É um mistério por que isso acontece. Você está lá face a face, marcou a reunião com
antecedência, mas quem telefonaacaba tendo prioridade sobre a sua pessoa. É o cúmulo da falta
de consideração e da inversão de valores, não é mesmo? Por isso, evite o telefone quando estiver
com outra pessoa na sala.
IMAGEM É TUDO
A mensagem gravada na secretária eletrônica diz muito a seu respeito. O tom de voz é tão
importante quanto a mensagem em si. Voz soturna ou festiva passauma imagem ruim. Fundos mu-
sicais e gracinhas não combinam com negócios.
ANOTE RECADOS
Todo mundo já ligou para alguém e ouviu a secretária dizer “Lamento, ele está em reunião”
ou “Está fora da empresa”. Pode até ser verdade, mas o que parece, de acordo com o jeito com
que a pessoa falou, é que ele não quer falar naquele momento. Se o diretor ou o presidente estiver
mesmo ocupado, informe ao menos onde ele está, quando volta e quando vai retornar a ligação.
Com isso, mostra-se boa vontade e organização.
Atenção!
Mesmo que você não consiga retornar a ligação no mesmo dia, peça que alguém o faça e
marque outra hora conveniente para as duas partes.
ALÔ, SOU EU
Se for você quem atende ao telefone, redobre a atenção. Com a correria do dia a dia a tendên-
cia é atender latindo. Para evitar isso, espere mais um toque para organizar os pensamentos. Se
uma segunda linha toca enquanto está falando, atenda e peça à pessoa da segunda ligação para
esperar um pouco. Se não der para falar naquele momento, diga que voltará a ligar. E ligue mesmo.
QUANDO NÃO DÁ PARA EVITAR
Às vezes não tem jeito e temos que atender alguém na frente de terceiros. Tudo bem. No
entanto, procure fazê-lo com discrição. Nada de gestos, caretas ou comentários tapando o bocal.
Isso pega mal. Por outro lado, quem testemunha qualquer conversa ao telefone deve, literalmente,
ficar surdo, e depois mudo. Comentar depois, nem pensar.
Atendimento eletrônico (e-mail)
DICAS IMPORTANTES:
1. Como a linguagem escrita é fria, não há as expressões faciais, sorrisos, tom de voz, cada
palavra deve ser escolhida cuidadosamente para não gerar um malentendido ou transmitir grosse-
ria. Nesse caso, se for para uma pessoa apenas, é educado citar o nome de quem se endereça e
o cumprimento. Ex: Sr. Pedro, bom dia! Isso faz com que a pessoa que lê sinta a pessoalidade da
mensagem e transmite certa simpatia. Em caso de e-mails enviados para diversas pessoas, o ideal
é generalizar e não citar o nome de todos. Ex: Prezados Colaboradores, bom dia!
2. Evitar o uso de abreviações, muito usadas na Internet, como: vc, tb, pq, e também evitar
palavras com grafia “inventada” no mundo virtual como: naum, aki, etc. para eliminar o risco de não
ser compreendido ou mesmo mal interpretado. Para isso, atente-se às regras de regência verbal,
nominal, concordâncias, regra de acentuação gráfica e a grafia correta das palavras;
3. Não escrever com letras de caixa alta (tudo em letras maiúsculas): tem caráter agressivo,
dá a impressão ao leitor que se está gritando com ele! Usar esse recurso apenas para escrever
siglas. Ex. IBGE, IBAMA, etc. E também não usar apenas letras minúsculas, pois dá a impressão de
descaso ou mesmo de preguiça;
4. Transmitir as ideias de modo simples, claro, objetivo, sem deixar dúvidas quanto ao que
deseja dizer;
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5. Manter a formalidade na escrita, mesmo entre colegas de trabalho mais próximos. Tudo o
que se escreve está sendo registrado, essa mensagem pode ser encaminhada para outras pessoas
e ninguém irá alterar o conteúdo da mensagem. Assim é importante evitar certos constrangimentos
além da desvalorização profissional;
6. Indicar no campo Assunto qual é o tema a ser tratado: uma indicação clara nessa linha
ajuda na recepção da mensagem. Ex: “Pauta Reunião da Diretoria”; “Tema do Treinamento”; “So-
licitação de Visita”. Colocar, por exemplo, apenas a palavra “informações” no campo assunto não
ajuda em nada. Especifique claramente o conteúdo. Por exemplo: “Informações_Novo Curso”. Dê
sempre referências que realmente o leitor entenda o contexto do e-mail, evite portanto: URGENTE!
IMPORTANTE! ou “Um minuto do seu tempo”, que soa muito como propaganda.
Também há como manter alguma referência que identifique os e-mails da mesma pessoa. Ex:
##Contato; GBR_agenda. Essa atitude simples facilitará que o leitor encontre rapidamente os seus
e-mails em sua caixa de entrada, pelo assunto;
7. Não esquecer de enviar o anexo, quando o e-mail tiver este propósito;
8. “Emotion”ou “smiley” (ícones formados por parênteses, pontos, vírgulas e outros símbolos
do teclado, aquelas carinhas engraçadinhas do tipo: ,, ) denotam emoções. Podem ser usados, mas
apenas em e-mails para pessoas amigas, e não exageradamente, do contrário a comunicação não
será atingida. Evite-os em e-mails profissionais;
9. Fazer sempre a verificação gramatical e ortográfica do texto. É muito desagradável enviar

e/ou receber mensagens cheias de erros;
10. É mais fácil entender uma expressão positiva do que uma negativa. Por exemplo: “Pode
me telefonar qualquer dia, depois das 6 da tarde” funciona melhor do que “Não estou disponível
até depois das 6 da tarde”;
11. Listas por tópicos leem melhor e causam mais impacto do que frases longas. Ao enviar
um e-mail para esboçar conhecimento sobre determinado assunto, é melhor fazer uma lista ao in-
vés de colocar tudo em uma frase ou parágrafo longo.
Uma lista de tópicos é mais fácil de ler e causará um impacto inicial maior;
12. Ao despedir-se é bom que se use o “Respeitosamente”, para alguém com cargo superior
ao da pessoa que enviar a mensagem e “Atenciosamente” se não for para alguém com cargo supe-
rior. Pode-se usar também “Cordialmente” durante os primeiros contatos e “Abraços” já quando a
relação está mais construída e próxima;
13. Conclua o e-mail com a sua assinatura (nome completo, telefone e nome da empresa).
5.4 Conquistar e manter clientes

Abaixo você encontrará dez mandamentos que o ajudarão a conquistar e manter um clima
saudável e favorável às relações com os clientes.
1. FALE com as pessoas. Nada tão agradável e animador quanto uma palavra de saudação,
particularmente hoje em dia quando precisamos mais de “sorrisos amáveis”;
2. SORRIA para as pessoas. Lembre-se que acionamos 72 (setenta e dois) músculos para
franzir a testa e somente 14 (quatorze) para sorrir;
3. CHAME as pessoas pelo nome. A música mais suave para muitos ainda é ouvir o próprio
nome;
4. SEJA amigo e prestativo. Se você quiser ter amigos, seja amigo;
5. SEJA cordial. Fale e aja com toda sinceridade: tudo o que você fizer, faça-o com todo prazer;
6. INTERESSE-SE sinceramente pelos outros. Lembre-se de que você sabe o que sabe, porém
não sabe o que os outros sabem. Seja sinceramente interessado pelos outros;
7. SEJA generoso em elogiar e cauteloso em criticar. Os líderes elogiam. Sabem encorajar,

dar confiança e elevar os outros;
8. SAIBA considerar os sentimentos dos outros. Existem três lados numa controvérsia: o seu,
o do outro e o lado de quem está certo;
9. PREOCUPE-SE com a opinião dos outros. Três comportamentos de um verdadeiro líder:

ouça, aprenda e saiba elogiar;
10. PROCURE apresentar um excelente serviço. O que realmente vale em nossa vida é aquilo
que fazemos para os outros.
O que faz uma organização ir para frente não é a capacidade que ela tem de atender a milha-
res de clientes novos que entram e saem num fluxo diário incontrolável. É a capacidade que ela ter
de fazer o cliente voltar; de fazê-lo preferila, ou até levá-lo a dizer: “Não sei ainda a marca do produto
que quero, mas sei que vou comprar naquela empresa que gostei muito.”
O mau atendimento faz o cliente não nos recomendar aos amigos.

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6 PESQUISA DE SATISFAÇÃO
A Pesquisa de Satisfação tem o propósito de avaliar sistematicamente os aspectos do produ-
to ou serviço importantes para a satisfação dos clientes. Seus resultados permitem que a empresa
crie e sustente processos de gestão da qualidade focados no cliente final.
O objetivo da pesquisa não deve ser a obtenção de um retrato do passado, mas ser a alavan-
ca de mudanças para o futuro imediato. Ou isto, ou não deve ser realizada.
Etapas de uma pesquisa de satisfação
Veremos, ao longo desse capítulo, os seis os passos para realização da pesquisa de satis-
fação.
Passo 1 – Enquadramento
Definição de objetivos e da finalidade
Definir os objetivos da pesquisa e identificar o que precisa ser medido:
a) satisfação total ou parcial;
b) ponto de satisfação (evento) ou cumulativa (experiências passadas);
c) satisfação isolada ou comparada.
Dependendo das necessidades da organização, a pesquisa pode abordar:
a) todos os clientes;
b) uma amostra representativa de clientes;
c) clientes perdidos (para tentar entender porque eles se foram);
d) clientes da concorrência.
Definir o objetivo é responder a estas perguntas:
∙∙ Como escolher pessoas para entrevistar dentro desta população?
∙∙ Quem vai responder?
∙∙ Qual é o tamanho da amostra?
Se, por razões de custo (grande número de clientes), não for possível avaliar todos, a pesqui-
sa deve assegurar a representatividade da amostra escolhida.
Se os clientes são idênticos (necessidades, atividades, compras…), uma amostragem alea-

tória pode ser aplicada. Se, pelo contrário, os clientes são diferentes, a empresa deve desenvolver
pesquisas de satisfação focadas em alvos.
Definição da amostra
Exemplo de determinação de uma amostra com o método ABC
A = clientes que representam 70% das vendas => pesquisar 100% desses clientes
B = clientes que representam 20% das vendas => pesquisar 50% desses clientes
C = clientes que representam 10% das vendas => pesquisar 20% desses clientes
Definição da periodicidade
Finalmente, devemos definir quando a pesquisa deve ser realizada: periódica, ocasional ou
continuamente.
As primeiras (ou repetitivas) são usadas para avaliar a eficácia de ações empreendidas en-
tre uma pesquisa e outra. As segundas servem para medir a satisfação do cliente em projetos/
serviços especiais. Já as terceiras, acionadas automaticamente para clientes que adquiriram um
produto/ serviço, servem para medir seu nível de satisfação em um aspecto particular.
Atenção!
O mesmo cliente poderá ser interrogado quantas vezes comprar. Mas tenha cuidado: este
modo é útil se a frequência de compra for moderada, caso contrário, certamente o cansará.
Passo 2. A concepção da pesquisa
A apresentação da pesquisa é importante porque está associada à imagem da organização

e aumenta a taxa de resposta.
Algumas regras a observar na pesquisa:
∙∙ Deve cumprir a regra de ouro: uma pesquisa, um objetivo!
∙∙ Se você deseja obter o nível de satisfação do cliente, não lhe faça perguntas focadas em
marketing, mesmo que a tentação seja grande.
∙∙ Deve medir a satisfação do cliente em relação às suas necessidades e expectativas e não

em relação ao que a organização produz.
∙∙ Não aborde questões sobre as quais a organização não tem qualquer autonomia ou poder
de decisão.
∙∙ Pode incluir uma avaliação de “importância do critério”, que dá mais evidências sobre as
prioridades a aplicar as ações de melhoria a serem realizadas após a análise da pesquisa
(embora uma questão de satisfação geral permita relacionar mais facilmente com respos-
tas dadas anteriormente).
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∙∙ Não deve ser muito longa para evitar o cansaço do entrevistado ou a rejeição (um contrae-
xemplo: pesquisa com oito páginas, integrando questões de marketing que provocam um
sentimento de insegurança e desconfiança, resultando em taxa de retorno muito baixa).
Escalas de atitude
No que diz respeito às escalas de atitudes, as opções que você propõe ao respondente para
indicar o seu nível de satisfação devem concentrar-se em escalas simples, equilibradas, evitando
a possível mudança de escala de uma questão para outra, para não deixar o entrevistado perdido.
Assim, a escolha a ser feita de uma dessas escalas de atitude apenas é muito importante:
∙∙ Escala Verbal: muito satisfeito, satisfeito, insatisfeito, muito insatisfeito
∙∙ Avaliações: 0-10 0-4, …
∙∙ Visual: smiles, semáforos, etc.
Dependendo dos objetivos desejados, as escalas podem ser:
∙∙ pares (sem ponto médio): o entrevistado precisa se posicionar;
∙∙ ímpares (com ponto médio): permite neutralidade ou a recusa em responder.
Passo 3. Divulgação de pesquisas
O método de coleta é diretamente responsável pelos custos da pesquisa, o tamanho da pes-

quisa e as perguntas do formulário. Os principais modos de aplicação das pesquisas são:
∙∙ face a face
∙∙ entrevista por telefone
∙∙ pesquisa (enviada por via postal, fax, junto com o produto/ serviço por meio de um formu-
lário, web)
Passo 4. Análise dos resultados
É necessário analisar os critérios para cada questão (uma pontuação global dada para cada
pergunta não permite que a empresa se situe de maneira precisa).
Um exemplo para ilustrar: É muito comum que se considere na avaliação final o peso positivo
das respostas, somando-se a pontuação de “Muito satisfeito” e “Satisfeito” para dizer que “65%
dos nossos clientes estão satisfeitos”.
Em dois casos, em que o total de clientes declarados satisfeitos é idêntica, em um deles

a empresa pode ser menos eficiente nas palavras dos seus clientes. Considere que os extremos
da avaliação sejam “Muito Satisfeito” e “Muito Insatisfeito”. Se aparecem mais respostas “Muito
Insatisfeito”, neste quesito a avaliação deverá ser negativa, embora o “Total Satisfeitos” seja na
mesma quantidade.
Esta matriz de análise pode ser implantada para priorizar as ações a seremtomadas de acor-
do com a importância dos critérios da pesquisa.
Passo 5. Comunicação Externa
Comercialmente, é interessante informar aos clientes as ações globais decorrentes da pes-

quisa de satisfação, a fim de aumentar a sua satisfação e reforçar sua participação na pesquisa.
Isto pode ser feito por meio de anúncios (TV, revistas, jornal), mailing, site da empresa, etc.
Mas essa comunicação só pode ser realizada se a empresa tiver a certeza de alcançar os
objetivos definidos para o plano de ação resultante da pesquisa (recursos de implementação, moti-
vação e vontade das pessoas).
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Passo 6. Comunicação Interna
Dependendo do público-alvo, os resultados devem ser apresentados de forma diferente.
Dado o fato de que clientes insatisfeitos informam dez pessoas ao seu redor, um cliente
satisfeito apenas mantém sua opinião e um cliente muito satisfeito só informa a 3 ou 4 pessoas,
entendemos que a empresa deve “erradicar a insatisfação” e não apenas se contentar com clien-
tes satisfeitos. Contudo, isso requer um grande esforço de escuta e de questionamento, que nem
sempre é fácil de conseguir.
Concluindo, a pesquisa de satisfação bem empregada é uma excelente ferramenta para me-
lhorar a compreensão das necessidades dos clientes e, assim, retê-los.
7 TRABALHO
A maioria das pessoas associa as palavras trabalho e emprego como se fossem a mesma
coisa, mas não são. Apesar de estarem ligadas, essas palavras possuem significados diferentes.
O trabalho é mais antigo que o emprego, existe desde o momento que o homem começou a trans-
formar a natureza e o ambiente ao seu redor, desde o momento que o homem começou a fazer
utensílios e ferramentas.
Por outro lado, o emprego é algo recente na história da humanidade, é uma relação entre
homens que vendem sua força de trabalho por algum valor, alguma remuneração, e homens que
compram essa força de trabalho pagando algo em troca, algo como um salário.
De acordo com a definição do Dicionário do Pensamento Social do Século XX (Outhwaiteet al,

1996),“trabalho é o esforço humano dotado de um propósito e envolve a transformação da natureza
por meio do dispêndio de capacidades físicas e mentais”.
Já emprego é a relação estável, mais ou menos duradoura, que existe entre quem organiza
o trabalho e quem realiza o trabalho. É uma espécie de contrato no qual o possuidor dos meios de
produção paga pelo trabalho de outros, que não são possuidores do meio de produção.
O trabalho no decorrer dos tempos
No começo dos tempos, o trabalho era a luta constante para sobreviver (acepção bíblica). A
necessidade de comer de se abrigar, etc. era que determinava a necessidade de trabalhar.
O avanço da agricultura, de seus instrumentos e ferramentas trouxe progressos ao trabalho.

O advento do arado representou uma das primeiras revoluções no mundo do trabalho. Mais tarde,
a Revolução Industrial viria a afetar também não só o valor e as formas de trabalho, como sua or-
ganização e até o aparecimento de políticas sociais.
A necessidade de organizar o trabalho, principalmente quando envolve muitas pessoas e/ ou

muitos instrumentos e muitos processos, criou a ideia do “emprego”.
Curiosidade
Nos tempos primitivos, da Babilônia, do Egito, de Israel, etc., havia o trabalho escravo e o
livre; havia até o trabalho de artesãos e o de um rudimento de ciência, mas não havia o emprego,
tal como nós o compreendemos atualmente.
Na Antiguidade, não existia a noção de emprego. A relação trabalhista que existia entre as
pessoas era a relação escravizador e escravo. Podemos tomar as três civilizações mais influentes
de sua época e que influenciaram o Ocidente com sociedades escravistas: a egípcia, a grega e a ro-
mana. Nessa época, todo o trabalho era feito por escravos. Havia artesãos, mas estes não tinham
patrões definidos, tinham clientes que pagavam por seus serviços. Os artesãos poderiam ser com-
parados aos profissionais liberais de hoje, já que trabalhavam por conta própria sem ter patrões.
Para os artesãos, não existe a relação empregador-empregado, portanto não podemos falar que o
artesão tinha um emprego, apesar de ter uma profissão.
Na Idade Média também não havia a noção de emprego. A relação trabalhista da época era
a de senhor-servo. A servidão é diferente da escravidão, já que os servos são ligeiramente mais
livres que os escravos. Um servo podia sair das terras do senhor de terras e ir para onde quisesse,
desde que não tivesse dívidas a pagar para o senhor de terras.
Na servidão, o servo não trabalha para receber uma remuneração, mas para ter o direito de
morar nas terras do seu senhor. Também não existe qualquer vínculo contratual entre os dois, mes-
mo porque senhor e servo eram analfabetos.
Na Idade Moderna as coisas começam a mudar. Nessa época, existiam várias empresas fa-
miliares que vendiam uma pequena produção artesanal. Todos os membros da família trabalhavam
juntos para vender produtos nos mercados. Não podemos falar de emprego nesse caso. Além das
empresas familiares, havia oficinas com muitos aprendizes que recebiam moradia e alimentação
em troca e, ocasionalmente, alguns trocados. É por essa época que começa a se esboçar o con-
ceito de emprego.
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Com o advento da Revolução Industrial, êxodo rural, concentração dos meios de produção, a
maior parte da população não tinha nem ferramentas para trabalhar como artesãos. Sendo assim,
restava às pessoas oferecer seu trabalho como moeda de troca. É nessa época que a noção de
emprego toma sua forma. O conceito de emprego é característico da Idade Contemporânea.
Discorremos sobre o trabalho e as relações trabalhistas tendo em vista os quatro períodos

históricos - Idade Antiga, Idade Média, Idade Moderna e Idade Contemporânea - para que ficasse
visível a lógica da divisão da história em quatro períodos. Cada período histórico é marcado por uma
organização sócio-político econômico-cultural própria. Temos motivos para crer que o fim de século
XX é o início de um período de transição do qual passamos da idade contemporânea para uma Idade
pós-Contemporânea.
As mudanças que vêm ocorrendo graças à tecnologia, principalmente a tecnologia da compu-

tação e da telecomunicação, estão modificando as relações econômicas entre empresas, emprega-
dos, governos, países, línguas, culturas e sociedades. Essas mudanças parecem estar caminhando
para uma situação tão diferente da existente no final da Segunda Guerra Mundial que podemos
dizer que um novo período da história está se esboçando.
Vamos pensar...
Mas por que estudar o trabalho e o emprego?
O trabalho é essencial para o funcionamento das sociedades. É responsável pela produção de

alimentos e outros produtos de consumo da sociedade. Sendo assim, ele sempre existirá. O concei-
to, a classificação e o valor atribuído ao trabalho são sempre questões culturais. Cada sociedade
cria um conceito próprio, divide o trabalho em certas categorias e atribui-lhe um determinado valor.
Quando essas condições se alteram, o trabalho também se altera, seja pela forma como se
realiza (manual, mecânico, elétrico, eletrônico, etc.), seja pelos instrumentos-padrão que utiliza e
assim por diante. Da mesma forma, a sociedade e seus agentes também variam na forma como
organizam, interpretam e valorizam o trabalho.
A forma como uma sociedade decide quem vai organizar o trabalho e quem o realizará; e a
forma como o produto, a riqueza, produzida pelo trabalho é distribuída entre os membros da socie-
dade, determina as divisões de classes sociais. O trabalho é, talvez, o principal fator que determina
a sociedade, suas estruturas e funcionamento. O inverso também é verdadeiro. Assim, enquanto
existir uma sociedade, existirá trabalho, pois aquela não pode existir sem esta (o mesmo pode não
ser verdadeiro em relação ao emprego).
Fica claro que compreender o trabalho e o emprego é importante em qualquer ocasião e épo-
ca, mas é mais importante ainda entender o trabalho quando a sociedade está em um processo
de mudança, de revolução, pois este certamente será influenciado e influenciará as mudanças e a
sociedade.
7.1 Formas de organização do trabalho

Quando o homem primitivo descobriu que vivendo em grupos aumentava sua segurança em
relação aos animais mais fortes que ele, passou a dominá-los e, em alguns casos, a extingui-los.
Com essa atitude, tornou-se sedentário, pois o local escolhido para sua permanência não
oferecia mais perigo.
Se, de um lado, isto trouxe esse benefício (segurança), de outro provocou a escassez das
condições de vida, obrigando o homem a suprir essa escassez produzindo meios artificiais para
ocuparem o lugar dos meios naturais. Por exemplo, imagine o homem primitivo perdendo os pelos
que cobriam seu corpo, substituindo-os por pele de urso.
Com a evolução, não havia peles de animais em quantidade suficiente para suprir as ne-
cessidades humanas. Isto fez com que o homem procurasse novos meios transformando o que a
natureza lhe oferecia de forma bruta, em formas trabalhadas: da pedra lascada à pedra polida, em
constante aperfeiçoamento.
Para caminhadas, criou-se proteção para os pés; para agasalho ou proteção contra ferimen-
tos, colocou-se tecido sobre a pele, em constantes modificações.
A primeira forma de sistematização da produção é o artesanato. O artesão é aquele que faz

uma peça de cada vez e por inteiro. Assim, não há condições de fazer duas peças iguais. O artesão
transforma a natureza, criando objetos para seu próprio consumo e com fim exclusivamente utili-
tário. O que norteia seu trabalho é o caráter do necessário e do suficiente para sua subsistência.
Criam-se as coisas quando surge a necessidade.
O artesanato enquanto forma de produção não desapareceu, mas seu significado deixou
de ter o cunho utilitário. Faz-se artesanato para “vender”, quando, originariamente, era feito para
“usar”.
Com o passar do tempo, as pessoas passavam a ter uma certa “especialização” em suas
funções: isto se tornava mais evidente à medida em que ficavam mais velhas (experientes). As mais
idosas constituíam-se em Patriarcas (que significa “pai grande”, daí evoluir para a linguagem atual
em Patrão, porque um “pai grande” é também um “patriarca”), que recebia menores para “iniciar
para a vida”, preparando-os também para o trabalho.
Os pais delegavam aos patriarcas a responsabilidade pela educação dos filhos. Sobre esses
menores, os mestres tinham até mais responsabilidade que os próprios pais. O mestre preparava
então seu substituto, levando em consideração o desempenho dos aprendizes.
Passando o tempo, profissionais da mesma ocupação reúnem-se para produzir as mesmas

peças para consumo. O sistema de trocas de peças por peça já era corrente; da mesma forma que
havia sido introduzida a moeda como elemento de troca por produto.
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7.1.1 Corporação
Até hoje existem as formas de corporação com enfoque diferenciado: uma corporação, hoje,
é um conglomerado que produz diferentes bens de consumo e de serviços e uma empresa desse
conglomerado abastece outra do mesmo grupo, além de vender ao mercado comum seus produtos.
No final do século XVIII, com a utilização do vapor na forma produtiva, inaugura-se a era da
Revolução Industrial. O vapor substitui a energia animal. As primeiras máquinas a vapor executavam
o trabalho de 40 homens. Logo a seguir, desenvolve-se a primeira locomotiva e, com isso, há o
incremento do desenvolvimento dos transportes. A energia elétrica já em fins do século XIX, início
o XX, dá uma nova dimensão à indústria.
Está formada então a Industrialização: os transportes permitindo o desenvolvimento de regi-

ões mais afastadas dos grandes centros; e o vapor e a energia elétrica permitindo a produção em
larga escala. O petróleo passa a ser utilizado com força produtiva. Há a criação do avião e mais
facilidade em conquistas de regiões inexploradas.
8 PRINCIPAIS PENSADORES DA ADMINISTRAÇÃO

TAYLORISMO
Nascido em 1856, perto de Filadélfia, Frederico Winslow TAYLOR era filho de imigrantes. Seus
pais (seu pai era legista) fizeram uma estada de três anos na Europa. Antes de abraçar a profissão,
ele preparou sua admissão a Harvard, mas teve de renunciar aos estudos devido a uma doença
na vista. Entrou como aprendiz em uma fábrica de bombas e daí saiu como modelador mecânico.
Estando a indústria americana em plena crise, teve de empregar-se como trabalhador braçal
na Midvall Steel Company. Seis anos mais tarde, fazendo um curso noturno, formou-se engenheiro,
depois de ter sido chefe de equipe, contramestre, chefe de manutenção e chefe da seção de dese-
nho. Em 1884 era engenheiro-chefe das oficinas.
Mais tarde, afastou-se dessa Companhia para consagrar-se, como engenheiro consultor, à
aplicação de seus métodos de organização.
Vamos pensar...
Quais foram as obras de TAYLOR e qual foi seu espírito?
Duas obras técnicas deram-lhe notoriedade:
∙∙ Nota sobre as correias,
∙∙ Estudos sobre o corte dos metais, que trouxeram, após milhares de experiências:
∙∙ A criação do aço rápido,
∙∙ As leis sobre o corte dos metais – mais conhecidos por “12 variáveis” de TAYLOR - que
precisaram a eficiência do trabalho de torno:
∙∙ Qualidade do trabalho,
∙∙ Composição química, espessura do cavaco, forma de ferramenta, resfriamento etc.
Todas as outras observações e experiências industriais de TAYLOR no campo da organização

de oficinas foram sistematizadas em sua obra “Shop Management”. Suas ideias mestras são co-
nhecidas sob os títulos atualmente clássicos:
∙∙ A vadiagem sistemática e seu sistema diferencial de salário,
∙∙ A cronometragem,
∙∙ A seleção do operário,
∙∙ A chefia funcional, que implica a “preparação do trabalho”.
A vadiagem sistemática:“Quando certo número de operários é colocado em trabalho seme-

lhante e pago com uma taxa uniforme, os melhores operários afrouxam sua velocidade até a dos
menos produtivos”.
Dá-se isso por duas razões:
∙∙ “Por que trabalharei mais que esse vadio que ganha o mesmo que eu e produz duas vezes
menos?”
∙∙ “Se o salário por peça diminui à medida que meu rendimento aumenta, não devo esforçar-
-me.”
Daí a ideia de criar, para lutar contra a vadiagem, o sistema diferencial:
se não é alcançada a produção de base: S = sn (s = salário por peça, n = número de peças);
se é alcançada a produção de base: S = ksn, com k > 1
(A produção de base corresponde a um salário diário relativamente baixo).
Este sistema atualmente não é recomendado, porque o incentivo pode levar o operário à
estafa.
Os GILBRETH, especialistas de estudos de movimentos – cronometragens minuciosas – e

criadores dos “Theroligs”, aplicaram a cronociclografia aos estudos de movimentos.
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Os discípulos de TAYLOR:
∙∙ GANTT: sistema de salário – gráfico.
∙∙ BARNES: “Motion and Time Study”
∙∙ MAYNARD: “Standards” de tempos de movimentos.
FAYOLISMO
Muito diferente foi a carreira de FAYOL. Depois de sair da Escola de Minas de Saint-Etienne,
ingressou na Companhia Fourchambault-Commentry-Decazeville. Foi diretor das “Huilliéres de Com-
mentry” e depois passou ao cargo de administrador geral.
Surpreso pelo desperdício de energia na gestão de sua empresa, tirou de suas observações
os princípios de administração que constituem sua doutrina. Essa foi uma aplicação do método
experimental na condução dos negócios.
Um exemplo dessas observações:
Quando ele era um jovem engenheiro de seção na Commentry, um cavalo quebrou a perna.
FAYOL fez uma requisição às cavalariças para conseguir outro cavalo. O chefe recusou, informando
que a requisição não estava assinada pelo diretor. O trabalho de um andar de um poço da mina
deixou de ser executado. Este incidente fê-lo formular seu princípio da presença da autoridade:
“A autoridade que comanda deve estar sempre presente ou representada”.
No decorrer de sua carreira industrial, publicou diversos trabalhos sobre studos técnicos (ge-
ologia), mas sua principal obra é “Administrationindustriele et générale”.
As funções de FAYOL
FAYOL destacou dois princípios essenciais:
∙∙ Em toda empresa existem seis funções (que devem ser preenchidas);
∙∙ A cada uma dessas funções corresponde uma capacidade particular.
Exemplo: capacidade principal do subordinado: técnica e profissional do trabalho. Capacidade

principal dos chefes: administrativa.
Essas funções dividem-se em dois grupos:
1o grupo: técnica, comercial, financeira (criadoras de recursos);
2o grupo: segurança, contábil, administrativa (não produtivas, que conservam os meios da

empresa).
Atenção!
O “Fayolismo” já está superado e não satisfaz ao espírito moderno. A empresa de hoje tem
um grande papel social: uma “função social”.
A função administrativa
A função administrativa é semelhante ao sistema nervoso, sua ação se manifesta em tudo.

É a função mais importante. Vamos estudá-la pormenorizadamente.
A importância da capacidade administrativa cresce à medida que se sobe na escala hierár-

quica.
Como disse FAYOL: “Entre os candidatos de valor técnico mais ou menos equivalente, dá-se
preferência àquele que parece superior pelas qualidades de autoridade, ordem, organização e ou-
tras que constituem os elementos próprios da capacidade administrativa”.
Ex.:- para escolher um chefe de equipe entre os operários
- para escolher um diretor entre os engenheiros.
Para FAYOL, administrar é:
∙∙ PREVER - sondar o futuro e traçar o programa de ação.
∙∙ ORGANIZAR - constituir os órgãos que desenvolvem a atividade, que é a própria vida da

empresa.
∙∙ COMANDAR - dar as diretrizes e a instruções. Fazer o pessoal funcionar.
∙∙ COORDENAR - entrosar, unir, harmonizar todas as atividades, todos os esforços.
∙∙ CONTROLAR - verificar se tudo se desenvolve de acordo com o programa traçado, as ordens

dadas e os princípios admitidos.
FORDISMO
Idealizado pelo empresário estadunidense Henry Ford (1863-1947), fundador da Ford Motor
Company, o fordismo se caracteriza por ser um método de produção caracterizado pela produção
em série, sendo um aperfeiçoamento do taylorismo.
Ford introduziu em suas fábricas as chamadas linhas de montagem, nas quais os veículos
a serem produzidos eram colocados em esteiras rolantes e cada operário realizava uma etapa da
produção, fazendo com que a produção necessitasse de altos investimentos e grandes instalações.
O método de produção fordista permitiu que Ford produzisse mais de 2 milhões de carros por
ano durante a década de 1920. O veículo pioneiro de Ford no processo de produção fordista foi o
mítico Ford Modelo T, mais conhecido no Brasil como “Ford Bigode”.
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O fordismo teve seu ápice no período posterior à Segunda Guerra Mundial, nas décadas de
1950 e 1960, que ficaram conhecidas na história do capitalismo como Os Anos Dourados.
A crise sofrida pelos Estados Unidos na década de 1970 foi considerada uma crise do próprio
modelo, que apresentava queda da produtividade e das margens de lucros. A partir da década de
1980, esboçou-se nos países industrializados um novo padrão de desenvolvimento denominado
pós-fordismo ou modelo flexível (toyotismo), baseado na tecnologia da informação. Depois de Taylor
não aconteceram muitas inovações sensacionais no sentido da racionalização.
Primeiro houve o trabalho em cadeia, inventado por FORD, que suprimiu, até certo ponto, o
trabalho por peças e prêmios, até mesmo nas suas fábricas. A cadeia, originalmente, é simples-
mente um processo de manutenção mecânica. Praticamente se tornou um método aperfeiçoado
para extrair dos trabalhadores o máximo de trabalho num tempo determinado.
O sistema de montagens em cadeia permitiu substituir os operários especializados por aju-

dantes especializados em trabalhos em série. Nesse trabalho qualificado, só é preciso executar
um certo número de gestos mecânicos que se repetem constantemente. É um aperfeiçoamento do
sistema de Taylor que consegue tirar do operário a escolha de seu método e a inteligência de seu
trabalho, transferindo-as para a seção de planejamento e de estudos. Este sistema de montagens
também faz desaparecer a habilidade manual necessária ao operário especializado.
O espírito de um tal sistema aparece com clareza da maneira como foi elaborado e pode-se
ver logo que a palavra racionalização foi usada erradamente.
Taylor não procurava um método de racionalizar o trabalho, mas de controlar os operários, que
são duas coisas totalmente diferentes.
Para ilustrar a diferença entre o trabalho racional e o meio de controle, veja um exemplo de
racionalização verdadeira, isto é, do progresso técnico que não pesa nos operários e não se cons-
titui uma exploração maior de sua força de trabalho.
Suponham um torneiro trabalhando em tornos automáticos. Tem de vigiar quatro. Se, um dia,
descobrir um aço rápido que permita dobrar a produção desses quatro tornos, e se contrata outro
torneiro de forma que cada um deles só tenha dois tornos, cada um tem, então, o mesmo trabalho
a fazer e, no entanto, a produção se torna mais barata.
Pode, portanto, haver melhoramentos técnicos que aprimorem a produção sem pesar de for-
ma alguma nos trabalhadores.
Mas a racionalização de Ford consiste não em trabalhar melhor, mas em fazer trabalhar mais.
Em suma, o patronato descobriu que há uma maneira melhor de explorar a força operária do que
prolongando a jornada de trabalho.
TOYOTISMO
O toyotismo é um modo de organização da produção capitalista que se desenvolveu a partir

da globalização do capitalismo na década de 1980. Surgiu no Japão após a II Guerra Mundial, mas
só a partir da crise capitalista da década de 1970 é que foi caracterizado como filosofia orgânica
da produção industrial (modelo japonês), adquirindo uma projeção global.
O Japão foi o berço da automação flexível pois apresentava um cenário diferente do dos
Estados Unidos e da Europa: um pequeno mercado consumidor, capital e matéria-prima escassos
e grande disponibilidade de mão de obra não especializada, impossibilitavam a solução taylorista-
-fordista de produção em massa.
A resposta foi o aumento na produtividade na fabricação de pequenas quantidades de nume-

rosos modelos de produtos voltados para o mercado externo, de modo a gerar divisas tanto para a
obtenção de matérias-primas e alimentos quanto para importar os equipamentos e bens de capital
necessários para a sua reconstrução pós-guerra e para o desenvolvimento da própria industrializa-
ção. O sistema pode ser teoricamente caracterizado por quatro aspectos:
∙∙ Mecanização flexível, uma dinâmica oposta à rígida automação fordista decorrente da ine-
xistência de escalas que viabilizassem a rigidez.
∙∙ Processo de multifuncionalização de sua mão de obra, uma vez que por se basear na me-
canização flexível e na produção para mercados muito segmentados, a mão de obra não
podia ser especializada em funções únicas e restritas como a fordista. Para atingir esse
objetivo, os japoneses investiram na educação e qualificação de seu povo e o toyotismo,
em lugar de avançar na tradicional divisão do trabalho, seguiu também um caminho inver-
so, incentivando uma atuação voltada para o enriquecimento do trabalho.
∙∙ · Implantação de sistemas de controle de qualidade total em que, por meio da promoção

de palestras de grandes especialistas norte-americanos, difundiu-se um aprimoramento
do modelo norte-americano. Ao se trabalhar com pequenos lotes e com matérias-primas
muito caras, os japoneses de fato buscaram a qualidade total. Se, no sistema fordista de
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produção em massa, a qualidade era assegurada por meio de controles amostrais em ape-
nas pontos do processo produtivo, no toyotismo, o controle de qualidade se desenvolve por
meio de todos os trabalhadores em todos os pontos do processo produtivo.
∙∙ Implementação do Sistema just in time. O Japão desenvolveu um elevado padrão de quali-

dade que permitiu a sua inserção nos lucrativos mercados dos países centrais e, ao buscar
a produtividade com a manutenção da flexibilidade, o toyotismo se complementava natural-
mente com a automação flexível.
A partir de meados da década de 1970, as empresas toyotistas assumiriam a supremacia

produtiva e econômica, principalmente pela sua sistemática produtiva que consistia em produzir
bens pequenos que consumissem pouca energia e matéria-prima, ao contrário do padrão norte-
-americano.
Com o choque do petróleo e a consequente queda no padrão de consumo, os países passa-

ram a demandar uma série de produtos que não tinham capacidade, e, a princípio, nem interesse
em produzir, o que favoreceu o cenário para as empresas japonesas toyotistas. A razão para esse
fato é que devido à crise, o aumento da produtividade, embora continuasse importante, perdeu es-
paço para fatores tais como a qualidade e a diversidade de produtos para melhor atendimento dos
consumidores de todos os lugares do mundo.
9 A EMPRESA
Empresa é toda organização individual ou coletiva, pública ou privada, destinada à produção
de utilidades (bens) ou serviços visando o lucro. É o estabelecimento em que se conjugam o capital,
o trabalho, as forças produtivas e a inteligência com o objetivo de lucro.
Fases sucessivas da organização industrial
∙∙ Sistema familiar: os membros de uma família produzem artigos para seu consumo, e não
para a venda. O trabalho não se fazia com o objetivo de atender ao mercado. Princípio da
Idade Média – Artesanato.
∙∙ Sistema de corporações: produção realizada por mestres artesãos independentes, com

dois ou três empregados, para o mercado pequeno e estável. Os trabalhadores eram donos
tanto da matéria-prima que utilizavam como das ferramentas com que trabalhavam. Não
vendiam o trabalho, mas o produto do trabalho. Durante toda a Idade Média.
∙∙ Sistema doméstico: produção realizada em casa para um mercado em crescimento, pelo

mestre artesão com ajudantes, tal como no sistema de corporações, com uma diferença
importante: os mestres já não eram independentes;
tinham ainda a propriedade dos instrumentos de trabalho, mas dependiam da matéria-prima,

de um empreendedor que surgia entre eles e o consumidor. Passaram a ser simplesmente tarefei-
ros assalariados. Do século XVI ao XVIII.
Sistema fabril: produção para um mercadocada vez maior e oscilante, realizada fora de casa
nos edifícios do empregador e sob rigorosa supervisão. Os trabalhadores perderam completamente
sua independência. Não possuem a matéria-prima, como ocorria no sistema de corporações, nem
os instrumentos, tal como no sistema doméstico. A habilidade deixou de ser tão importante como
antes, devido ao maior uso da máquina. O capital tornou-se mais necessário do que nunca. Do
século XIX até hoje.
A empresa e seus objetivos
Conforme vimos, toda entidade econômica que tem por objetivo o lucro é considerada em-
presa. A entidade econômica em questão abrange, necessariamente, dois elementos essenciais:
∙∙ o patrimônio;
∙∙ a pessoa (física ou jurídica) que administra esse patrimônio.
Resumindo o que se apresentou, toda empresa é constituída por um patrimônio e é gerencia-

da por pessoas (físicas ou jurídicas) e tem por finalidade a obtenção do lucro.
Para alcançar seu objetivo, que é a obtenção do lucro, as empresas devem produzir bens de
consumo ou de serviços a fim de vendê-los aos clientes (consumidores).
Posição da empresa no sistema de livre iniciativa
Composição do capital:
∙∙ Societárias – mais de um sócio
∙∙ Individual ou privada – um só dono (particular)
∙∙ Estatal ou pública – do governo
∙∙ Mista – governo e particular
∙∙ Multinacional – capital estrangeiro
∙∙ Bi Nacional – capital estrangeiro e nacional
Natureza jurídica
∙∙ Sociedade em Nome Coletivo – Aquela em que todos os sócios têm responsabilidade ilimi-
tada e solidária, por todos os negócios sociais, que figurem ou não na firma (razão social
– São Pedro e Cia.).
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∙∙ Sociedade em Comandita Simples – Aquela que é formada por duas espécies de sócios:
uma com responsabilidade limitada e outros com responsabilidade ilimitada e solidária.
∙∙ Sociedade Anônima – São S/A aquelas em que o Capital é dividido em ações e de acordo
com seus valores podem ser vendidas a um grande número de pessoas, com responsabili-
dade limitada de seus sócios (acionistas), cujo número não deve ser inferior a sete.
∙∙ Sociedade em Comandita por Ações – A sociedade em comandita por ações terá o seu
capital dividido em ações e reger-se-á pelas normas relativas as S/A.
∙∙ Sociedade de Capital e Indústria – Quando o capital está ligado a técnica, isto é, um sócio
tem a capacidade técnica (conhecimento) e o outro tem o capital (dinheiro).
∙∙ Sociedade em Companhia Limitada – O capital é formado por vários sócios, todos com
responsabilidade limitada. Um sócio responde pelos outros, mas seus bens particulares
não podem ser tocados.
∙∙ Sociedade Cooperativa – São aquelas que, sem capital fixo, se propõem a exercer a indús-
tria. Seu objetivo é, serviço direto dos sócios, ou por outra suprir as necessidades dos que
a constituem.
Porte da empresa
Para o estudo e a caracterização do porte das empresas, é necessário definir critérios para
sua conceituação.
A bibliografia disponível sobre o assunto revela ser um tema controverso, fato que pode ser
comprovado pela heterogeneidade de critérios usados para se avaliar a dimensão das unidades pro-
dutivas. A conceituação varia de acordo com a instituição coordenadora dos programas existentes,
em função dos objetivos de política desejados e em função dos instrumentos de ação disponíveis.
Alguns adotam os indicadores de investimento (BNDES), outros o faturamento (Banco Central

e Banco do Brasil), origem do capital e vendas (Programa de Operações Conjuntas, do BNDES), esti-
lo de administração e/ ou gerência adotado (Centro Brasileiro de Apoio à Pequena e Média Empresa
e a Organização Internacional do Trabalho).
Levando-se em conta o objetivo quantitativo adotou-se como variável chave para a mensura-
ção do porte dos estabelecimentos e número de empregados.
Por esse critério considera-se:
∙∙ Microempresa - o critério de classificação definido pela Lei No 7256 de 27/11/84 e pelo

Decreto No 95184 de 10/11/87 envolve as empresas com menos de 10 (dez) emprega-
dos;
∙∙ Pequena empresa - absorve até 99 empregados;
∙∙ Média empresa -emprega de 100 a 499 trabalhadores;

∙∙ Grande Empresa - tem 500 ou mais empregados.
Atividade econômica
∙∙ As empresas da área primária envolvem as atividades destinadas a obtenção de um bem

de consumo útil ao homem. Por exemplo, as empresas que produzem matéria-prima (ou
que retiram essa matéria-prima da natureza). Enquadram-se nessa área as empresas agrí-
colas, de mineração,de pesca, etc.
∙∙ As empresas da área secundária são aquelas que transformam os materiais colhidos da

natureza e pelas empresas da área primária. Por exemplo: as indústrias que beneficiam os
elementos colhidos da natureza, a fim de prepará-los para a utilização do homem.
∙∙ As empresas da área terciária são aquelas que aproximam o produtor do consumidor. O

produto já pronto precisa ser colocado à disposição do homem. Enquadram-se na área
terciária as empresas comerciais e as de prestação de serviços.
9.1 Estrutura Organizacional

Na linguagem corrente, organização significa a ação de organizar, isto é, dispor as coisas em
ordem. Quando se diz que um supervisor é organizado, tem-se logo a impressão de que se trata de
uma pessoa metódica, que gosta de manter sua oficina em ordem e exige que seus subordinados
cuidem bem das suas ferramentas e equipamentos, utilizando-os corretamente e colocando-os nos
lugares após a utilização.
Organização é também sinônimo de empresa, mas esta palavra refere-se às empresas co-
merciais e industriais. Organização tem sentido mais amplo porque se refere a toda unidade social
construída para atingir algum objetivo. São, portanto, organizações, os hospitais, as igrejas, as
prisões, os exércitos, as escolas, etc. Segundo Etzioni (1976, p.7), “a nossa sociedade é uma
sociedade de organizações.
Nascemos em organizações e quase todos nós passamos a vida trabalhando. Quando nós
morremos numa organização, e quando chega o momento do funeral, a maior de todas as organiza-
ções – o Estado – precisa dar uma licença especial.”
Deixando de lado os dois significados anteriores, organização será tratada como uma função
administrativa. Neste sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os
recursos e os órgãos incumbidos de sua administração, bem como estabelecer as atribuições de
cada um deles e suas ligações de dependências e cooperação.
De todos os recursos da empresa, o elemento humano é o mais importante. É por meio da

organização que as pessoas são agrupadas para melhor realizar suas tarefas em conjunto. A orga-
nização das relações entre as pessoas que trabalham numa empresa chama-se estrutura.
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Órgãos ou subsistemas da empresa
As pessoas que compõem a empresa não trabalham isoladamente. Elas são reunidas em
órgãos que são os elementos fundamentais da estrutura.
O órgão é um grupo coerente de pessoas reunidas sob uma autoridade única, em caráter
permanente, para desempenhar uma determinada função.
O que caracteriza a vinculação de algumas pessoas a um grupo é o fato de elas estarem su-
bordinadas diretamente a uma mesma autoridade hierárquica.
Órgão de base, simples ou elementar
Compõem-se de um chefe ao qual estão subordinados, hierarquicamente, um determinado

número de subordinados diretos (cinco, no exemplo), que não possuemautoridade hierárquica.
Órgão de conjunto ou complexo
O órgão é composto por um chefe do qual dependem subordinados diretos (três, no exemplo)
e indiretos (cinco) por intermédio dos precedentes.
A estrutura de acordo com o porte da empresa
Para se falar em estrutura, é necessário que alguns conceitos estejam bem claros, como, por
exemplo, os de autoridade e responsabilidade.
Autoridade
Segundo Fayol, autoridade é o direito de mandar e o poder de se fazer obedecer. Esta defini-
ção refere-se mais à autoridade formal ou à estatutária, isto é, à autoridade inerente ao cargo que a
pessoa ocupa na hierarquia empresarial, onde está implícito que os indivíduos ocupantes de postos
superiores têm mais poder do que os ocupantes de postos inferiores.
O mesmo Fayol reconheceu que, além da autoridade formal, existe uma autoridade pessoal,
definida pelas qualidades pessoais de um indivíduo e não pelo cargo que ele exerce. Mas o impor-
tante aqui é saber que há dois tipos de autoridade que se exercem sobre o pessoal da empresa:
∙∙ a hierárquica do chefe do órgão ao qual a pessoa pertence (que é uma autoridade única);
∙∙ a funcional, que é exercida pelos órgãos especialistas das funções relacionadas com as
atividades exercidas pela pessoa. Desta forma, pode estar subordinada a várias autorida-
des funcionais.
Responsabilidade:
Responsabilidade refere-se à obrigação que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para
outrem. Quando alguém assume uma obrigação, tem de prestar contas a quem lhe atribuiu a res-
ponsabilidade.
Uma característica importante da responsabilidade é que permanece sendo do indivíduo que

a recebeu. Exemplificando: se um chefe recebe do presidente a responsabilidade para a função
de comprar, pode delegar (ou transferir) parte de sua autoridade para o comprador e torná-lo res-
ponsável por todos os materiais e suprimentos para uma divisão, mas, mesmo assim, o chefe é
responsável, perante o presidente, por toda a função da compra. É por isso que se pode delegar
autoridade, mas não se delega a responsabilidade.
9.2 Classificação das empresas quanto ao porte

Sob o ponto de vista do porte, serão aqui consideradas quatro categorias de empresas:
micro, pequena, média e grande. Para cada uma dessas categorias, poderá haver um tipo mais
apropriado de estrutura.
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A microempresa
Na microempresa, constituída do dono (ou patrão) e de alguns empregados, não há, pratica-
mente, delegação de autoridade. Sua estrutura, portanto, é muito simples: o proprietário executa
todas as tarefas de administração e os empregados fazem as tarefas de produção.
Este é um exemplo típico de organização linear. Essa denominação deve-se ao fato de que,
entre o supervisor e os subordinados, existem linhas diretas e únicas de autoridades e responsa-
bilidade.
Este tipo de estrutura baseia-se num dos mais famosos princípios de Fayol, conhecido como
Princípio de Unidade de Comando, segundo o qual cada empregado só deverá receber ordens, única
e exclusivamente, de um chefe.
Hoje, este tipo de estrutura só é aplicada nos seguintes casos:
1o) quando se trata de uma empresa pequena, que não necessita de especialistas em tare-
fas altamente técnicas;
2o) quando as tarefas da empresa são padronizadas, rotineiras e com raras alterações;
3o) quando a empresa prefere investir em consultoria externa, em vez de constituir órgãos
internos de acessória.
Atenção!
A ideia de microempresa aqui representada não corresponde exatamente ao que dispões o

Estatuto da Microempresa, no qual é definida com base no volume da receita bruta anual, que não
poderá exceder o valor equivalente a 70.000 BTN, tomando-se por referência o valor desses títulos
mensalmente.
A Pequena Empresa
Quando a empresa deixa de ser micro para ser pequena, começa a haver delegação de auto-
ridade no grupo de execução, que poderá ter um encarregado geral de oficina, um chefe de manu-
tenção, etc., criando alguns níveis e ligações.
Pelo organograma, nota-se que o dono da empresa delegou a execução ao chefe da oficina,
desempenhando as demais funções com a ajuda do contador e do vendedor.
Embora esta ajuda não seja necessariamente constante, serve para mostrar que, aos poucos,
o proprietário necessita da assistência de especialistas, que não têm autoridade hierárquica nem
funcional. Neste caso, configura-se um tipo de estrutura denominada “linha acessória” (lineand
staff), que se caracteriza pelo fato de o patrão delegar o comando da execução ao chefe da oficina,
desempenhando ele mesmo as demais atribuições, com assistência do contador e do vendedor,
que não receberam qualquer delegação de autoridade funcional ou poder de decisão.
A Média Empresa
Na média empresa, o proprietário não dispõe mais de tempo para, sozinho, tomar as deci-
sões relativas às áreas auxiliares. Ele deve, então, delegar parte de sua autoridade aos assisten-
tes, que, nesta altura, já se tornaram chefes de serviços especializados, chefe de pessoal, chefe
de venda, chefe de contabilidade, etc.
Essa autoridade delegada pode ser considerada como sendo “hierárquica por função” no
sentido em que cada pessoa recebe delegação, tem autoridade hierárquica sobre os indivíduos que
trabalham em seu serviço e poder de decisão sobre sua área de trabalho, sem interferir em outros
setores. Portanto, não existe “autoridade funcional” no sentido exato do termo, mas utoridade
hierárquica sobre a função. Cada um recebe ordem e diretrizes, exclusivamente, do seu superior
hierárquico. J.P. Simeray classifica isso como “estrutura hierárquica por funções.”
À medida que a empresa melhora seu nível de tecnologia e passa a atuar em vários locais,
deixando de ter suas instalações agrupadas, poderá haver a necessidade de delegar autoridade
funcional aos órgãos especializados da sede, exatamente como acontece nas grandes empresas.
Quando a atividade de produção alcança um certo nível tecnológico, os chefes de produção

deixarão de ter iniciativa em matéria de métodos e custos industriais. Os estudos são confiados
a órgãos especializados que definem os procedimentos impostos aos executantes, em virtude da
autoridade funcional que esses órgãos possuem.
Está aí caracterizada a estrutura funcional.
A Grande Empresa
Se nas micros, pequenas e médias empresas é fácil identificar o tipo de estrutura predomi-
nante, o mesmo não acontece nas grandes empresas. Pode-se dizer que cada grande empresa é
um caso especial. Em quase todas predomina a estrutura linha acessória (lineand staff), mas há
também autoridade funcional, nem sempre representada no organograma.
Quando se fala em grande empresa, deve-se incluir aquelas com mais de quinhentos empre-
gados até as gigantes multinacionais. No quadro abaixo, aparece um resumo do que foi dito com
relação à estrutura e ao porte da empresa.
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9.3 Organogramas
Vimos que estrutura é a organização das relações entre as pessoas que trabalham numa
empresa. O organograma é a representação gráfica da estrutura. É m instrumento de trabalho do
dirigente, pois representa a própria imagem da empresa. Por meio do gráfico pode-se ter uma ideia
de como funciona a empresa, como foi estabelecida sua hierarquia e como foi feita a divisão de
trabalho.
Há vários tipos de organogramas, mas aqui será estudado apenas o clássico, não só porque
é o mais usado, mas também porque permite a visualização da estrutura empresarial de forma
simples e direta. É constituído essencialmente de dois tipos de elementos interligados, linhas e
retângulos. As linhas representam o fluxo de autoridade na organização e os retângulos, os cargos
administrativos entre os quais flui a autoridade.
Na elaboração de um organograma, recomenda-se o seguinte:
1) manter a maior simplicidade possível e evitar cruzamentos excessivos de linhas;
2) posicionar os cargos mais importantes no topo da folha, colocando-se os subordinados em

níveis descendentes, à medida que decresce a posição hierárquica;
3) Os retângulos representam cargos. Também se admite que cada um dos retângulos repre-
sente um órgão administrativo ou uma comissão;
4) Os retângulos devem ser todos do mesmo tamanho, especialmente aqueles que represen-
tam cargos de idêntica importância na hierarquia;
5) Os cargos da similar importância devem ser situados na mesma altura no organograma.

Porém, isso nem sempre é possível porque vai depender do tamanho do papel. Nesse caso, sua
representação vai correr por conta da criatividade de quem o faz;
6) Não usar nomes de pessoas nos retângulos, e sim nomes de cargos.
7) Cargos da mesma importância devem ter nomes equivalentes. Entre os títulos mais usa-
dos estão: Presidente, Vice-presidente, Diretor, Gerente, Chefe, Subchefe, Supervisor, Encarregado,
Mestre, Contramestre e Assistente, Assessor, Consultor. Caso se usem nomes de órgãos, os diver-
sos órgãos situados no mesmo nível devem receber designações idênticas.
Alguns termos comumente usados são:
∙∙ Superintendência
∙∙ Presidência
∙∙ Diretoria
∙∙ Subdiretoria
∙∙ Gerência
∙∙ Divisão
∙∙ · Departamento
∙∙ · Seção
Estes termos que, além de sugerirem as atividades específicas de cada órgão, são uma de-
nominação hierárquica que indica sua importância relativa na empresa.
Embora seja muito usado, dar o nome de “serviço” a um órgão é desaconselhado, pois se
trata de um termo impreciso e sem significado hierárquico. “Serviço” deve ser empregado como
sinônimo de um órgão de prestação de serviços. Neste caso, seu nível hierárquico poderá ser de-
signado por uma expressão como, por exemplo, Divisão de Serviços Gerais.
8) A subordinação hierárquica linear é representada por linha cheia e a funcional, por linha
tracejada;
9) Os cargos de assessoria são representados por retângulos situados na extremidade de

linhas horizontais; os cargos de linha, por retângulos situados na extremidade de linhas verticais;
10) Para economizar espaço e facilitar a leitura, os cargos de assessores, assistentes, se-
cretários e auxiliares são colocados na vizinhança do seu superior imediato, sem que sua altura no
organograma signifique maior importância na hierarquia.
Organização formal:
É bom lembrar que o organograma representa a organização forma, isto é, o conjunto de re-
lações que foi previamente definido pela empresa. Mostra, pelo menos teoricamente, as pessoas
que detêm mais autoridade, isto é, quem deve se reportar a quem.
Organização informal:
Na realidade, em toda empresa existe outro tipo de organização que não aparece no organo-
grama, a informal. Esta é uma consequência de relações interpessoais dos membros da organiza-
ção, da liberdade que as pessoas têm de se comunicarem dentro da empresa e fora dela. Deste
livre relacionamento resultam relações de autoridade porque sempre algumas pessoas aceitam a
liderança de outras.
Surgem assim os grupos informais, chamados vulgarmente de “panelinhas” que vão aumen-
tando seu poder por meio de adesões espontâneas de indivíduos que com eles se identificam. Por
isso é uma ingenuidade supor que o fluxo de autoridade é de fato o que está representando no
organograma. Quem não ouviu ou usou expressões como “forças ocultas”, “eminências pardas”
etc., referindo-se a fontes abstratas de poder? Isto a nível de administração governamental, mas
nas empresas ocorrem coisas semelhantes.
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9.4 Departamentalização
O princípio da racionalização do trabalho leva à DEPARTAMENTALIZAÇÃO que é a divisão da
empresas em setores ou departamentos a fim de melhor gerenciar (gerir) os seus recursos em
função de seus objetivos. É claro que uma pessoa física apenas teria muita dificuldade de tomar
decisões sobre cada assunto de uma grande empresa.
Quando a empresa é considerada pequena, o princípio inexiste porque as decisões são cen-
tralizadas. No entanto, à medida que as empresas evoluem e crescem de tamanho, as decisões
também vão sendo divididas de acordo com a especificidade do produto, dos serviços, dos assun-
tos, dos cargos, etc.
A estruturação da empresa leva em consideração principalmente os cargos/funções que com-

põem seu quadro. Esses cargos/funções são representados no organograma, conforme vimos
anteriormente.
Pela departamentalização observa-se também qual a estrutura da empresa e sua filosofia de

trabalho: centralização/descentralização de decisões.
Pode-se comparar a departamentalização com os órgãos governamentais: um presidente ne-

cessita de ministros; um governador, de secretários, etc. da mesma forma, diretores necessitam
de gerentes que necessitam de supervisores, etc.
10 ORGANIZAÇÃO DE ESPAÇOS
10.1 Organização do Ambiente - Arranjo Físico (Leiaute)
Leiaute é a representação gráfica de um arranjo físico. Representa a disposição de móveis,
equipamentos, utensílios, maquinários localizados na mesma escala na planta baixa do local de
trabalho.
Requer observação de vários requisitos técnicos:
∙∙ abastecimento de matéria-prima;
∙∙ locais de acesso e de movimentação dos trabalhadores;
∙∙ locais de embarque dos produtos acabados, etc.
Atenção!
O arranjo físico objetiva tornar mais funcional o fluxo das operações de fabricação.
Objetivos da distribuição de espaço em função do leiaute:
∙∙ aparência e conforto;
∙∙ economia nas operações;
∙∙ facilitar o fluxo de pessoas e de materiais;
∙∙ utilizar da melhor maneira possível a área disponível;
∙∙ permitir uma futura expansão;
∙∙ traçar linhas de instalações elétrica, hidráulica, ar-condicionado, comunicação de modo

mais econômico possível;
∙∙ permitir um controle qualitativo e quantitativo da produção;
∙∙ propiciar conforto e segurança aos funcionários;
∙∙ dar flexibilidade em caso de modificações.
Tipos de arranjo físico
∙∙ por produto ou linear;
∙∙ por processo ou funcional;
∙∙ posicional ou fixo;
∙∙ arranjo sistema JIT.
Arranjo linear (leiaute por produto)
∙∙ Neste tipo de arranjo, o material move-se enquanto as máquinas permanecem fixas;
∙∙ As máquinas são arranjadas de acordo com a sequência de operações;
∙∙ Indica toda a sequência de operações executadas em um produto desde a matéria-prima

até o acabamento final, quando se torna produto acabado;
∙∙ Nesse tipo de layout, o produto é o ponto de referência, ou seja, a base de análise.
Arranjo funcional (leiaute por processo)
O material move-se por mio de seções especializadas.

As máquinas são agrupadas para realizar operações idênticas
em um mesmo local.
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Representa as diversas seções (ou máquinas e equipamentos) e o fluxo que o processo se-
gue desde a matéria-prima inicial até o produto acabado.
As seções figuram como elementos básicos do leiaute, enquantoo produto (ou produtos) se-
gue trajetórias diferentes.
Arranjo fixo
O produto fica parado enquanto os operadores e as máquinas se movimentam. Exemplo:

fabricação de navios, construção civil, etc. O arranjo físico procura envolver o produto ou o serviço
com as máquinas e os equipamentos necessários para sua produção.
Monta-se uma oficina de tecnologia flexível com as máquinas e equipamentos que devem se
movimentar ao seu redor.
O leiaute no sistema just-in-time (leiaute celular)
Just-in-time, como dissemos anteriormente, quer dizer no momento certo. Veja outras carac-
terísticas do sistema:
∙∙ sistema de produção industrial flexível;
∙∙ adéqua-se rapidamente às oscilações do mer-

cado;
∙∙ produz-se apenas o que terá utilização ime-

diata, sem grandes estoques ;
∙∙ considera o estoque como fonte de desperdí-

cio de dinheiro e de espaço.
Assim, o leiaute convencional é substituído por um mix de máquinas colocadas na sequência

necessária de fabricação. As peças são processadas nas linhas por um sistema “tecnologia de
grupo”, uma de cada vez ou em lotes muito pequenos. Leiaute por grupo de peças em forma de
“U” ou celular.
Vantagens relativas dos tiposo de arranjo
Escolha dos tipos de arranjo

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Para podermos entender e trabalhar com organizações estruturadas por processos, é preciso,
antes conhecer alguns conceitos sobre a empresa, o que é um processo e como este está relacio-
nado com aquela.
Enquanto a maioria das empresas organiza-se em grupos funcionais verticais, com setores
agrupados por semelhança de atividades (ex. administração, finanças, marketing), os processos,
informações e subprodutos fluem na horizontal. Um fluxo de trabalho horizontal, combinado com
uma organização vertical, gera uma série de dificuldades. É importante entender que as decisões
tomadas em um departamento influenciam no processo e consequentemente têm implicações nos
outros departamentos.
Desta forma, é necessário parar de pensar na organização de forma funcional (visão departa-
mentalizada ou vertical) e começar a olhá-la em termos dos processos realizados (visão por proces-
sos ou horizontal). É possível buscar a otimização dos processos empresariais por meio da união
de forças de todas as funções ou departamentos relacionados, orientando a produção de um bem
ou serviço que satisfaça as necessidades do cliente.
Visão Processual da Organização
A visão tradicional ou vertical da organização apresenta uma estrutura funcional em que as

atividades pertencentes a uma mesma área técnica ou de conhecimento são agrupadas em uma
mesma unidade administrativa. Esta estrutura propicia uma visão distorcida da organização. Primei-
ramente, não mostra os clientes (para quem produz); em segundo lugar, não são vistos os produ-
tos/serviços fornecidos aos clientes (o que produz) e finalmente não se tem ideia do fluxo de traba-
lho por meio do qual são desenvolvidos, produzidos e entregues o produto/serviço (como produz).
Por esta visão, os executivos tendem a gerenciar a organização de maneira vertical e funcio-
nal criando os chamados “silos verticais” em torno dos departamentos (ver Figura 4). Estes silos,
geralmente, impedem que assuntos interdepartamentais sejam solucionados entre funcionários
de níveis inferiores. Isso exige a presença dos responsáveis dos silos envolvidos para resolver a
questão.
Figura 4 - Visão funcional da organização
Fonte: UFSC. Organização por processos: definições e questões básicas.

Disponível em: <http://www.lgti.ufsc.br/O&m/SETE.1.htm>. Acesso em: 11 mar. 2011.
Neste caso, o fluxo de trabalho, com frequência, passa de um departamento para outro, cada
um com suas próprias metas e medidas. Estas transferências causam inúmeros problemas, tais
como:
∙∙ são lentas, as filas aumentam o tempo necessário para a conclusão do trabalho;
∙∙ há erros de comunicação sutis entre diferentes departamentos, provocando falhas no tra-

balho gerado;
∙∙ os custos são altos, nem todas as tarefas precisam percorrer todas as etapas do proce-
dimento;
∙∙ quando os computadores são utilizados, algumas tarefas precisam de tratamento especial,

ligeiramente diferente do programado;
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∙∙ quando ocorrem erros nas atividades anteriores, torna-se necessário voltar ao departa-
mento que executou a tarefa e modificá-la, o que exige retrabalho;
∙∙ cada função e departamento tem suas próprias regras e controles, geralmente não relacio-
nados a satisfação do cliente (externo ou interno).
Contudo a estrutura funcional apresenta vantagens para a organização como:
∙∙ máximo desenvolvimento e utilização de habilidades especializadas;
∙∙ divisão efetiva do trabalho em termos de custos;
∙∙ economia de escala em instalações e equipamentos;
∙∙ controle e coordenação centralizados;
∙∙ carreira bem definida para os especialistas funcionais.
Em um ambiente de negócios turbulento, em que a organização e a tecnologia são mais

complexas, esta visão vertical torna-se altamente arriscada. Isso exige uma maneira diferente de
gerenciar a organização, que inclui, entre outros, o cliente, o produto/serviço e o fluxo do trabalho.
A visão processual (horizontal) de uma organização se encontra dentro desta perspectiva.
A visualização da organização como um todo permite um maior interrelacionamento da cadeia

de valor por meio do conceito de processo. Veremos a definição logo adiante.
O mesmo autor subdivide os processos existentes dentro da organização em produtivo e

empresarial. O primeiro é “qualquer processo que entra em contato físico com o produto ou serviço
que será fornecido a um cliente externo, até o ponto em que o produto é embalado. Não inclui os
processos de transporte e distribuição”. O segundo é “todo o processo que gera serviço e o que dá
apoio aos processos produtivos (por exemplo, processos de atendimento de pedidos, de mudança
de engenharia, etc.)”.
Portanto, a representação da organização como um conjunto de processos é uma maneira

útil de compreendê-la. Ao se orientar pelos processos, a organização estará trabalhando com todas
as dimensões complexas do seu negócio e poderá empregar, não mais de forma isolada, todos os
seus esforços para adquirir as vantagens competitivas. As principais vantagens potenciais associa-
das à visão processual em uma organização são:
∙∙ habilita a organização a ter seu foco direcionado aos clientes;
∙∙ melhor coordenação e integração do trabalho;
∙∙ tempos de resposta mais rápidos;
∙∙ permite à organização antecipar e controlar mudanças;
∙∙ provê meios de efetivar, mais rapidamente, mudanças complexas;

∙∙ auxilia a organização a gerenciar efetivamente seus inter-relacionamentos;
∙∙ provê uma visão sistêmica das atividades da organização;
∙∙ mantém o foco no processo;
∙∙ previne a ocorrência de erros;
∙∙ auxilia a organização a entender melhor a sua cadeia de valor;
∙∙ desenvolve um sistema de avaliação complexo para as áreas de negócio;
∙∙ gera maior satisfação com o trabalho por parte dos funcionários.
Figura 5 – Visão processual da organização

Atualmente diversas organizações estão migrando da estrutura funcional para uma baseada
em processos. Neste aspecto, autores como Rummler&Brache (1994) comentam da dificuldade de
ter-se uma organização totalmente processual. Davenport (1994) propõe combinar estruturas pro-
cessuais e funcionais como forma de possibilitar uma interface entre os processos e as funções.
Outros questionam da seguinte forma: “se não tomarmos cuidado, a mudança de estruturas
funcionais para estruturas fundadas em processos pode se resumir a pouco mais do que trocar
silos verticais por túneis horizontais” (Gouillart& Norton, 1995).
Tanto a melhoria contínua como a reengenharia exigem uma visão processual da organiza-
ção, a qual permite ver como o trabalho é realmente executado pelos processos que cortam as
fronteiras funcionais. Este tipo de administração mostra os relacionamentos internos entre cliente
e fornecedor por meio dos quais são produzidos produtos/serviços. “As maiores oportunidades
de melhorias no desempenho estão nas interfaces funcionais, aqueles pontos em que o bastão é
passado de um departamento para outro” (Rummler&Brache, 1994).
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Características básicas do processo
Os processos possuem características básicas que suportam a implantação de seu geren-

ciamento:
∙∙ Fluxo de Valor: transformação de entradas e saídas com a utilização de recursos da empre-

sa, esperando agregação de valor.
∙∙ Eficácia: grau com que as expectativas do cliente são atendidas. Ser eficaz é fazer o que
o cliente quer.
∙∙ Eficiência:grau de aproveitamento dos recursos para gerar uma saída. Ser eficiente é fazer
o que o cliente quer da melhor forma para a empresa (otimizando o processo).
∙∙ Tempo de ciclo: tempo necessário para transformar uma entrada numa saída. Deseja-se
que o tempo de ciclo seja o menor possível.
∙∙ Custo: recursos despendidos no processo.
O conhecimento destas características é importante para:
∙∙ identificar as áreas com oportunidades de melhoria;
∙∙ fornecer o conjunto de dados para a tomada de decisão;
∙∙ fornecer a base para definir metas de aperfeiçoamento e avaliar resultados.
Definições associadas à organização estruturada por processos
∙∙ Processo: Qualquer atividade que recebe uma entrada (input), realiza uma transformação
agregando-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente externo ou interno. Proces-
sos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos.
∙∙ Processo produtivo: Qualquer processo que entra em contato físico com o produto ou servi-
ço que será fornecido a um cliente externo, até o ponto em que o produto é embalado (por
exemplo, a manufatura de computadores, preparação de alimento para consumo em mas-
sa, refinação de petróleo, conversão de minério de ferro em aço). Não inclui os processos
de transporte e distribuição.
∙∙ Processo empresarial: Geram serviço e/ou dão apoio aos processos produtivos (por exem-
plo, processos de atendimento de pedido, de mudança de engenharia, de folha de paga-
mento, planejamento de processo de manufatura). Um processo empresarial consiste num
grupo de tarefas interligadas logicamente, que fazem uso dos recursos da organização
para gerar resultados definidos, em apoio aos objetivos da organização.
Hierarquia do Processo
Macroprocesso: é um processo que geralmente envolve mais de uma função da organização,

e cuja operação tem impacto significativo nas demais funções. Dependendo da complexidade do
processo, pode ser dividido em subprocessos.
Subprocesso: divisões do macroprocesso com objetivos específicos, organizado seguindo

linhas funcionais. Os subprocessos recebem entradas e geram suas saídas em um único departa-
mento.
Finalmente os subprocessos podem ser divididos nas diversas atividades que os compõem, e
em um nível mais detalhado em tarefas. Para fins deste estudo, os processos são desmembrados
apenas até o nível de atividades.
A figura abaixo mostra a estrutura hierárquica dos processos, partindo do processo e descen-
do até o nível de tarefas, que são as unidades mínimas da organização horizontal.
Figura 6 - Hierarquia do Processo: processo, subprocesso, atividades, tarefas.

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11 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Vivemos em um mundo de grandes mudanças, em que a concorrência entre as empresas é
cada dia mais acentuada. A preocupação com a sociedade e o meio ambiente é crescente, a in-
formática vem ampliando o seu espaço e os consumidores ficando mais exigentes na escolha dos
produtos e serviços.
Vamos pensar...
Mas qual a relação desses conceitos com a qualidade?
Durante o século XX, o termo qualidade recebeu diversas abordagens, sempre com enfoque
para as transformações ocorridas nos métodos de gestão da produção e administração da quali-
dade.
Dentre essas abordagens, destacam-se, no quadro abaixo, os conceitos dos principais espe-
cialistas/gurus que contribuíram para a conscientização da valorização da qualidade.
Segundo a norma NBR ISO 9000, qualidade é o “grau de qual um conjunto de características
inerentes satisfaz a requisitos”.
11.1 Evolução da qualidade

Desde a época dos reis e faraós que a qualidade tem seu espaço. No Código de Hammurabi,
dizia que se, após a construção de uma casa, esta desabasse, o construtor deveria ser punido. E
no tempo dos egípcios, os blocos de pedras eram medidos com barbante para verificar o padrão
estabelecido.
No século XIII, os artesãos desenvolviam seus trabalhos e treinavam aprendizes, no papel

de inspetores. Eles conheciam o produto e sua clientela e se dedicavam para fabricar produtos de
qualidade. Isto funcionava num mundo pequeno, mas com o crescimento da população mundial,
aumentavam também as necessidade de mais produtos. Com a evolução, atingimos a Revolução
Industrial.
A Revolução Industrial trouxe novas abordagens para as questões políticosocio-econômicas.

O artesão foi substituído pelo industrial. O trabalho de compraprodução-venda deixou de ser execu-
tado por uma só pessoa e passou a ser tarefa de um grupo. Desenvolveu-se todo um sistema de
produção, segmentação das atividades e produção em massa. Ocorreram significativas mudanças
no trato da qualidade.
Com o crescimento do sistema de produção, os trabalhadores que operavam nas etapas do

processo perderam a noção do todo. Com isso, a qualidade do produto caiu, apareceram produtos
com defeitos, com pouca utilização e inadequados. Mas em contrapartida tudo o que era produzido
era absorvido pelo mercado.
Entretanto, com os mercados pouco saturados, em relação a consumo, e com aumento da

concorrência, as pessoas passaram a buscar melhores produtos.
No final do século XIX é que a qualidade dá o seu grande salto com o surgimento do controle
de qualidade.
As exigências do mercado faziam com que a produção passasse a controlar a qualidade dos
produtos. Com isso, as fábricas começaram a se reestruturar, agrupando indivíduos com tarefa
semelhante que poderiam ser dirigidos por um supervisor, que era responsável pela qualidade do
grupo.
Desta forma, a ênfase era na qualidade do produto e do processo. A qualidade estava sendo
abordada como um processo para medição da qualidade do produto, sua comparação e atuação
para melhoria.
11.2 CicloPDCA
É um ciclo de análise e melhoria criado por Walter Shewhart em meados da década de 20 e
disseminado para o mundo por Deming. Esta ferramenta é de fundamental importância para a aná-
lise e melhoria dos processos organizacionais e para a eficácia do trabalho em equipe.
O Ciclo PDCA (em inglês Plan, Do, Check e Action) é uma ferramenta gerencial de tomada
de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização,
sendo composto pelas seguintes etapas:
Planejar (PLAN)
∙∙ Definir as metas a serem alcançadas;
∙∙ Definir o método para alcançar as metas propostas.

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Executar (DO)
∙∙ Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento;
∙∙ Coletar dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação do processo;
∙∙ Nesta etapa são essenciais a educação e o treinamento no trabalho.
Verificar, checar (CHECK)
∙∙ Verificar se o executado está conforme o planejado, ou seja, se a meta foi alcançada dentro
do método definido;
∙∙ Identificar os desvios na meta ou no método.
Agir corretivamente (ACTION)
∙∙ Caso sejam identificados desvios, é necessário definir e implementar soluções que elimi-
nem as suas causas;
∙∙ Caso não sejam identificados desvios, é possível realizar um trabalho preventivo, identifi-
cando quais são passíveis de ocorrer no futuro, suas causas, soluções etc.
O PDCA pode ser utilizado na realização de toda e qualquer atividade da organização. O ideal
é que todos da organização utilizem esta ferramenta de gestão no dia a dia de suas atividades.
Desta forma, elimina-se a cultura “tarefeira” que muitas organizações insistem em perpetuar
e que incentiva a se realizar o trabalho sem antes planejar, desprezando o autocontrole, o uso de
dados gerados pelas medições por indicadores e a atitude preventiva para que os problemas dos
processos nunca ocorram.
Figura7 - Ciclo PDCA

O que é método?
Método (gregro) = Meta + Hodós
Meta = “resultado a ser atingido”
Hodós= “caminho” (ou processo).
Método = “Processo para se atingir resultados”
Para definir “método”, vamos pensar na atividade de um médico: o paciente se queixa de

dor de estômago, o médico faz perguntas, examina e pede exames de laboratórios (investiga). Com
base nos resultados, faz um diagnóstico (aponta a causa mais provável da dor) e sugere um remé-
dio (solução para bloquear a causa da dor). O médico submete o problema a um método de análise
para chegar a uma solução.
Quando procedemos à análise e solução de um problema, geralmente nos deparamos com

uma certa quantidade de dados e um grande número de fatos.
As ferramentas que nos ajudam a organizar e a entender dados e fatos são fundamentais
para a solução de problemas.
Para entender o que é ferramenta, voltamos ao exemplo do médico: vimos que ele fez pergun-
tas, exames clínicos e laboratoriais. Usou, portanto, recursos para auxiliá-lo na condução do méto-
do de diagnósticos e solução do problema. Em qualidade, chamamos tais recursos de ferramentas.
As ferramentas, portanto, consistem nos recursos utilizados pelo método. No nosso caso,
são os recursos necessários para coletar dados, levantar hipóteses, testar hipóteses, verificar re-
sultados, entre outras aplicações.
Estudaremos as ferramentas que ajudarão as equipes de melhoria a resolver a grande maio-

ria dos projetos de melhoria. Outras ainda poderão ser usadas, ependendo da natureza e da com-
plexidade do problema em estudo. Sempre que necessário, a equipe de melhoria receberá suporte
para o uso adequado das ferramentas da qualidade.
11.3 Programa 5S
O pacote japonês contra o desperdício
“Ai, meu Deus! Já vem essa história de japonês de novo! Brasileiro é diferente. Aqui, isso não
vai dar certo!”. Tudo bem, nós somos diferentes. Mas você vai ver como as fases desse método
têm tudo a ver com a gente.
O Método 5S surgiu no Japão no fim dos anos 60 e serviu de base para a Implantação, o
dos programas de Qualidade Total naquele país. Ele é chamado de 5S para lembrar as cinco pala-
vras japonesas que dão o nome a cada uma de suas fases: “seiri”, “seiton”, “seiso”, “seiketsu”
e “shitsuke”.
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Fique por dentro
Esse método também é conhecido por outros nomes: housekeeping (lê-se rausquípine. Pode-
-se traduzir por arrumação da casa), SOL e D’olho. O principal objetivo de um programa baseado nos
5 “esses” é a manutenção, o da ordem do local de trabalho, de forma que ele permaneça sempre
organizado, arrumado e limpo, sob condições padronizadas e com a disciplina necessária para que
se consiga o melhor desempenho nas atividades de cada um.
Os benefícios imediatos são: prevenção de acidentes, melhoria da produtividade, redução

de custos, melhoria do ambiente de trabalho, uso eficiente do tempo, melhor aproveitamento dos
materiais e equipamentos.
Vamos então conhecer o significado do 5S: é mais que um simples programa idealizado pelos
japoneses nos anos 60 e que está sendo difundido no mundo inteiro. O 5S é uma filosofia de vida.
No Japão, cada “S” corresponde a letra inicial de um nome. No nosso país, esses nomes
significam o Senso ou Sentido de uma atividade e assim ficaram traduzidos os 5”s”:
∙∙ Seiri – Senso de Utilização
∙∙ Seiton – Senso de Ordenação
∙∙ Seison – Senso de Limpeza
∙∙ Seiketsu – Senso de Saúde/Higiene
∙∙ Shitsuke – Senso de Autodisciplina
Este programa consiste em cinco passos para nos ajudar a organizar, cuidar e melhorar o
ambiente de trabalho, e que também deve ser aplicado no ambiente de nossas casas.
Senso de Utilização
Verificar o que realmente é necessário ao trabalho:
equipamentos, ferramentas, materiais, documentos etc.,

descartar o que está atrapalhando o andamento das atividades
e manter somente o que é essencial em local de fácil acesso.
Senso de Ordenação
Colocar objetos, ferramentas, móveis, peças, documentos

e tudo mais que você necessita para executar o seu trabalho no
lugar certo, obedecendo uma ordem que todos entendam, iden-
tificando os locais de cada materialpara facilitar o retorno para o
seu local de origem após o uso.
Senso de Limpeza
Limpar tudo, tudo mesmo: local de trabalho, piso, teto, roupa,

paredes, documentos, banheiros, máquinas, ferramentas, gavetas, ar-
mários, não deixe passar nada, o importante é deixar tudo limpo. Além
de efetuar uma limpeza geral em tudo o que se encontra em nosso am-
biente, procurar não sujar e ter zelo com os equipamentos, materiais e
outros instrumentos de trabalho.
Senso de Saúde/Higiene
Manter o ambiente sempre em dia, bem organizado,

sadio e, portanto, muito mais agradável, seguindo os pro-
cedimentos de segurança no trabalho. É procurar trabalhar
sempre em grupo, é criar um bom ambiente de trabalho,
é dizer não às fofocas, às brincadeiras de mau gosto e às
discussões sem sentido. Manter o local de trabalho limpo
e asseado, assim como as próprias pessoas, que devem
manter cuidados com o corpo e com a mente.
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Senso de Autodisciplina
Colocar em prática no seu dia a dia tudo o que você apren-

deu com o Programa 5S, usando criatividade e capacidade de
trabalho para aperfeiçoar cada vez mais e conhecer suas respon-
sabilidades pela qualidade do seu trabalho e da sua vida. É a vez
da Ordem Mantida. Manter os resultados obtidos por meio da dis-
ciplina, buscando constantemente o aperfeiçoamento e tendo a
si mesmo e a própria consciência como controladores das ações.
O Programa 5S proporciona ganhos significativos como:
1. - Mais espaço para trabalho;
2. - Menos desperdício;
3. - Mais conforto;
4. - Menos energia;
5. - Mais tempo;
6. - Mais satisfação no trabalho;
7. - Mais saúde ambiental e mental;
8. - Menos acidente.
11.4 Fluxograma
É uma apresentação gráfica dos passos seguidos em um processo e tem por objetivo mostrar
a sequência, ajudando-nos a perceber a lógica. Permite que uma equipe de melhoria “caminhe” so-
bre um processo sem sair da sala de reunião, descobrindo problemas potenciais, gargalos, passos
desnecessários e retrabalhos.
Ajuda também no entendimento do processo como um todo. Muitas vezes uma equipe de
melhoria verá que cada um de seus participantes conhece uma parte do processo melhor que os
outros. Com o completo entendimento do processo, proporcionado pelo fluxograma, todas as pes-
soas podem participar mais eficientemente da solução de problemas.
O fluxograma pode ser usado para:
∙∙ Compreender e melhorar o processo de trabalho;
∙∙ Criar um procedimento padrão de operação;
∙∙ Mostrar como o trabalho deverá ser feito.

Como fazer:
O processo de trabalho deve ser registrado utilizando os símbolos gráficos expostos a seguir:
Depois de registrar o fluxo real de um processo, é necessário compará-lo com o fluxo que ele
deveria ter seguido. Esta análise frequentemente revela áreas problemáticas do processo e deve
ser feita de acordo com os passos descritos adiante.
Veja abaixo como analisar um fluxograma:
1- Examine cada símbolo de decisão
∙∙ · É uma atividade de verificação?
∙∙ · É uma verificação completa ou alguns erros podem passar desapercebidos?
∙∙ · É uma verificação redundante?
2- Examine cada ciclo de retrabalho
∙∙ · Precisaríamos destas atividades se não tivéssemos falhas?
∙∙ · Qual o tamanho do retrabalho (etapas, perda do tempo, recursos consumidos, etc.)?
3- Este retrabalho evita que o problema ocorra de novo?
∙∙ · Examine cada símbolo de atividade.
∙∙ · É uma atividade redundante?
∙∙ · Qual o calor desta atividade em relação ao custo?
∙∙ · Como prevenimos erros nesta atividade?
4- Examine cada documento ou símbolo de banco de dados
∙∙ · É necessário?
∙∙ · Como é atualizado?
∙∙ · Existe uma única fonte para esta informação?
∙∙ · Como podemos usar esta informação para monitorar e melhorar o processo?

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Veja a seguir o exemplo de um fluxograma.
É importante sabermos que:
∙∙ Os fluxogramas só fazem sentido quando há um fluxo padrão para o processo de trabalho.
∙∙ Quando o processo é complexo, deve-se primeiro organizar uma sequência simples dos
eventos. Em seguida, fazer outros fluxogramas para mostrar os detalhes das partes com-
plexas do trabalho.
∙∙ Podem ser construídos de cima para baixo ou da esquerda para a direita.
11.5 Gráfico de Pareto

O Gráfico de Pareto é utilizado para dividir um problema grande em vários problemas menores
- com o objetivo de visualização do problema. Serve para mostrar - por ordem de importância - a
contribuição de cada item para o efeito total e classificar oportunidades para a melhoria de cada
um deles.
Os dados utilizados são reportados a uma Lista de Verificação ou a outra fonte de coleta de
dados qualquer (criada a partir do processo que está sendo estudado).
O Gráfico de Pareto concentra os esforços para problemas ou assuntos verdadeiramente im-

portantes (separa o importante do trivial).
Na maioria das vezes, temos melhores resultados se atuarmos nos dados da barra mais alta
do gráfico do que nos embaraçarmos nas barras menores.
No exemplo abaixo, os números foram retirados da Lista de Verificação.
Confira a visualização dos problemas encontrados:
Exemplo:
11.6 Brainstorming e Brainwriting

É uma técnica usada para ajudar a listar um grande número de ideias num curto período de
tempo. As pessoas dão suas ideias e, na medida em que aparecem, são listadas.
Num primeiro momento, as ideias não devem ser discutidas: o mais importante é a quantida-
de. O objetivo é que uma palavra ou ideia puxe a outra. Elas devem ser escritas com as mesmas
palavras utilizadas pela pessoa, não devendo ser interpretadas.
O brainstorming deve ser empregado sempre que for preciso desenvolver uma visão global a
respeito de um problema ou de sua solução.
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Na sequência de solução de problemas, há três pontos em que ele é frequentemente utiliza-

do:
∙∙ · Na definição do projeto
∙∙ · Na formulação de hipóteses sobre a causa fundamental
∙∙ · No levantamento de possíveis soluções que bloqueiem a causa fundamental.
O brainstorming pode ser estruturado ou não-estruturado. Vejamos as duas formas:
a) Estruturado
Todas as pessoas do grupo devem dar uma ideia a cada rodada ou passar, esperando a pró-
xima vez. Esta forma auxilia o tímido ou quieto a participar, mas pode também criar certa pressão
sobre a pessoa. Por isso, é bom avisar as pessoas que elas podem ceder a sua vez de falar.
b) Não-estruturado
Os participantes do grupo simplesmente dão as ideias conforme elas surgem em suas men-
tes. Isso tende a criar uma atmosfera mais relaxada, mas também há risco da monopolização pelos
participantes mais extrovertidos.
Em ambas as formas, são aceitas as seguintes regras gerais:
∙∙ · Não critique ideias. Registrar imediatamente o que for falado. Imprimir um ritmo dinâmico
visando a obtenção de maior quantidade possível de ideias.
∙∙ · Estimular o raciocínio não-convencional, imaginativo.
∙∙ · Escrever num flipchart todas as ideias. Expô-las evita mal-entendidos e serve como estí-
mulo a novas ideias.
∙∙ · Estimular as pessoas a “pegarem carona” em outras ideias para expandilas e modificá-

-las, ou para a produção de novas ideias por associação.
∙∙ · Não interpretar - escrever as próprias palavras do participante.
Encerrada a fase de geração de ideias, deve-se:
∙∙ · Discutir e esclarecer as ideias constantes da lista.
∙∙ · Eleger os itens que permanecem, riscando aqueles que serão eliminados.
A lista com as ideias já selecionadas é um insumo importante para o processo de tomada de

decisão do grupo. Sugere-se que esta ferramenta seja amplamente usada, já que enriquece a visão
das pessoas sobre o assunto em discussão, além de ser altamente mobilizadora.
Convém mencionarmos ainda que a geração das ideias pode ser feita por escrito, procedimen-
to para o qual se convencionou o nome de brainwriting. É usado para evitar alguns efeitos negativos
do brainstorming, tais como o medo das opiniões dos outros ou as dificuldades em verbalizar rápido
as ideias.
O brainwriting deve ser conduzido da seguinte forma:
Dado o problema, cada pessoa escreve, em 3 a 4 minutos, todas as ideias a ele relacionadas.
Trocam-se os papéis entre os participantes, em rodízio, e logo em seguida:
∙∙ · Cada um acrescenta algumas ideias a partir daquelas recebidas do vizinho.
∙∙ · O processo pode continuar até que cada um receba sua lista de volta, ou até que as
ideias se esgotem.
A partir daí, as ideias geradas são discutidas e selecionadas, tal como nos procedimentos de
brainstorming já descritos.
11.7 Diagrama de Causa e Efeito (Diagrama de Ishikawa)

Também chamado de diagrama “Espinha de Peixe” ou “Diagrama de Ishikawa”, esta ferra-
menta ajuda a identificar, explorar e mostrar as possíveis causas de uma situação ou problema
específico.
É basicamente a apresentação gráfica de uma lista de causas organizadas em torno de uma

grande seta que aponta para efeito.
Os ramos que saem das setas representam as principais categorias de causas (ou soluções)
potenciais. As categorias típicas são matéria-prima, máquina, meio ambiente, mão de obra, medi-
das e método, conhecidas como 6M.
Essas categorias, usadas inicialmente para a realidade industrial, sofreram uma adaptação
para o ramo de serviços, tornando-se conhecidas como 4P: Políticas, Procedimentos, Pessoal e
Planta (leiaute).
Para que serve
O Diagrama de Causa e Efeito, como o próprio nome diz, foi desenvolvido para representar
a relação entre o “efeito” e todas as possibilidades de “causa” que podem contribuir para esse
efeito.
Pode ser utilizado para analisar um problema ou também para examinar um processo que
está produzindo um resultado satisfatório. Isto permite à equipe praticar a prevenção, ao tornar as
etapas do processo mais confiáveis. Neste caso, as setas apontam um efeito e não um problema.
Por isso seu nome mais usual, “Diagrama de Causa e Efeito”.
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Como se usa
O primeiro passo é estabelecer, de comum acordo, uma definição clara do problema selecio-
nado, incluindo onde e quando ocorre, bem como sua extensão.
O levantamento das causas para a construção do diagrama é feito da seguinte forma:
a) Brainstorming sobre as possíveis causas, sem preparação prévia.
b) Os participantes são incentivados a, entre as reuniões, detectar as causas, bem como

examinar as etapas do processo mais de perto.
Construa o Diagrama de Causa e Efeito:
a) Colocando o problema já definido em um quadro à direita.
b) Definindo as categorias de causas do processo que auxiliem na organização dos fatos mais
importantes. Estas serão chamadas causas primárias.
c) Aplicando o resultado do brainstorming para as categorias definidas.
d) Questionando, para cada causa, “Por que isto acontece?”, relacionando as respostas
como contribuidoras da causa primária.
Exemplo de um Diagrama de Causa e Efeito
Veja o diagrama no quadro abaixo. O efeito a ser explicado é o “Café com

gosto ruim”. As principais causas que levam à sua ocorrência estão localizadas
no ambiente, no funcionário, no método e no equipamento.
É importante sabermos que o diagrama de causa e efeito:
∙∙ · não mostra respostas a uma questão, mas sim um conjunto de possíveis causas, conhe-
cidas ou suspeitas;
∙∙ · ajuda a equipe a atingir o entendimento de um problema, em qualquer nível de detalhe

que se queira;
∙∙ · apresenta e organiza hipóteses e não fatos.
∙∙ · ajuda a organizar e buscar causas, mas não as identifica. Isto é feito através de outras
ferramentas, como, por exemplo, o Gráfico de Pareto.
11.8 Técnica 5W 2H
A Técnica 5W 2H é, na verdade, uma ferramenta prática que permite, a qualquer momento,
saber os dados mais importantes de um projeto. Os pontos importantes sobre o projeto e cada
atividade teremos que definir. Para isso, não há uma regra fixa, nem perguntas prontas. Isso depen-
derá de cada projeto, de cada atividade e dos participantes da equipe.
Na tabelas abaixo, encontraremos as seguintes palavras-chave:
∙∙ O quê (What)? – Qual é a atividade? Qual é o assunto? O que deve ser medido? Quais os
resultados dessa atividade? Quais atividades são dependentes dela? Quais atividades são
necessárias para o início da tarefa? Quais os insumos necessários?
∙∙ Quem (Who)? – Quem conduz a operação? Qual a equipe responsável? Quem executará
determinada atividade? Quem depende da execução da atividade? A atividade depende de
quem para ser iniciada?
∙∙ Onde (Where)? – Onde a operação será conduzida? Em que lugar? Onde a atividade será
executada? Onde serão feitas as reuniões presenciais da equipe?
∙∙ Por quê (Why)? – Por que a operação é necessária? Ela pode ser omitida? Por que a ativi-
dade é necessária? Por que a atividade não pode fundir-se com outra atividade? Por que A,
B e C foram escolhidos para executar essa atividade?
∙∙ Quando (When)? – Quando será feito? Quando será o início da atividade? Quando será o
término? Quando serão as reuniões presenciais?
∙∙ Como (How)? – Como conduzir a operação? De que maneira? Como a atividade será execu-
tada? Como acompanhar o desenvolvimento dessa atividade? Como A, B e C vão interagir
para executar essa atividade?
∙∙ Quanto (Howmuch)? - Quanto custa realizar a mudança? Quanto custa a operação atual?
Qual é a relação custo/ benefício? Quanto custará a atividade? Quanto tempo está previsto
para a atividade?
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A técnica 5W2H é uma ferramenta simples, porém poderosa para auxiliar a análise e o conhe-
cimento sobre determinado processo, problema ou ação a ser efetivado.
O 5W2H pode ser usado em três etapas na solução de problemas:
1. Diagnóstico: investigando um problema ou processo, para aumentar o nível de informações

e buscar rapidamente onde está a falha.
2. Plano de ação: montando um plano de ação sobre o que deve ser feito para eliminar um
problema.
3. Padronização: padronizando procedimentos que devem ser seguidos como modelo para
prevenir o reaparecimento de problemas.
A técnica consiste em realizar, sistematicamente, as sete perguntas acerca do assunto em

estudo. A ordem das perguntas pode ser mudada de acordo com o tipode análise que se está fa-
zendo. Além disso, pode-se acrescentar novos campos para melhorar a compreensão.
11.9 Procedimento operacional padrão

É uma descrição detalhada de todas as operações necessárias para a realização de uma
atividade, ou seja, é um roteiro padronizado para realizar uma atividade.
O POP pode ser aplicado, por exemplo, numa empresa cujos colaboradores trabalhem em três
turnos, sem que os trabalhadores desses três turnos se encontrem e que, por isso, executem a
mesma tarefa de modo diferente.
A maioria das empresas que empregam este tipo de formulário possui um Manual de Proce-
dimentos que é originado a partir do fluxograma da organização.
Instruções de trabalho
Consideradas como o instrumento mais simples do rol das informações técnicas e gerenciais
da área da qualidade, as Instruções de Trabalho – IT, também conhecidas como NOP (Norma Ope-
racional Padrão) ou POP (Procedimento Operacional Padrão), têm uma importância capital dentro
de qualquer processo funcional, cujo objetivo básico é garantir, mediante uma padronização, os
resultados esperados por cada tarefa executada (Colenghi, 2007).
Quando da elaboração de uma IT, mais importante do que a forma é colocar todas as informa-
ções necessárias ao bom desempenho da tarefa, e não deve ser ignorado que a Instrução é um ins-
trumento destinado a quem realmente vai executar a tarefa, ou seja, o operador. Preferencialmente,
as ITs deverão ser “elaboradas” pelos próprios operadores, executores de cada tarefa.
Itens:
∙∙ Procedimentos de segurança para realizar a atividade;
∙∙ Seleção e uso adequado de recursos e ferramentas;
∙∙ Condições para assegurar a repetição do desempenho dentro das variações previstas ao

longo do tempo.
Os principais passos para elaborar um POP são:
1. Nome do POP (nome da atividade/processo a ser trabalhado)
2. Objetivo do POP (a quê ele se destina, qual a razão da sua existência e importância)
3. Documentos de referência (quais documentos poderão ser usados ou consultados quando

alguém for usar ou seguir o POP? Podem ser Manuais, outros POPs, Códigos, etc.)
4. Local de aplicação (aonde se aplica aquele POP? Ambiente ou Setor ao qual o POP é des-
tinado)
5. Siglas (Caso siglas sejam usadas no POP, dar a explicação de todas: DT = Diretor Técnico;
MQ = Manual da Qualidade, etc.)
6. Descrição das etapas da tarefa com os executantes e responsáveis.
Mas atenção: executante é uma coisa, responsável é outra. Pode acontecer que o executan-
te seja a mesma pessoa responsável, mas nem sempre isso acontece.
7. Se existir algum fluxograma relativo a essa tarefa, como um todo, ele pode ser agregado
nessa etapa.
8. Informar o local de guarda do documento; aonde ficará guardado e o responsável pela

guarda e atualização.
9. Informar frequência de atualização (Digamos de 12 em 12 meses)
10. Informar em quais meios ele será guardado (eletrônico ou computador ou em papel)
11. Gestor do POP (quem o elaborou)
12. Responsável.
11.10 MatrizGUT – gravidade, urgência e tendência

São parâmetros tomados para se estabelecer prioridades na eliminação de problemas, espe-
cialmente se forem vários e relacionados entre si. Segundo Grimaldi (1994), a técnica de GUT foi
desenvolvida com o objetivo de orientar decisões mais complexas, isto é, decisões que envolvem
muitas questões.
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A mistura de problemas gera confusão. Nesse caso, é preciso separar cada problema que
tenha causa própria. Depois disso, é hora de saber qual a prioridade na solução dos problemas
detectados. Isto se faz respondendo a três perguntas:
1. Qual a gravidade do desvio? Indagação que exige outras explicações. Que efeitos surgirão
em longo prazo caso o problema não seja corrigido? Qual o impacto do problema sobre coisas,
pessoas, resultados?
2. Qual a urgência de se eliminar o problema? A resposta está relacionada com o tempo dis-
ponível para resolvê-lo.
3. Qual a tendência do desvio e seu potencial de crescimento? Será que o problema se torna-
rá progressivamente maior? Será que tenderá a diminuir e desaparecer por si só?
Esta matriz é uma forma de tratar problemas com o objetivo de priorizá-los. Leva em conta:
∙∙ Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organi-

zações e efeitos que surgirão a longo prazo, caso o problema não seja resolvido;
∙∙ Urgência: relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema;
∙∙ Tendência: potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento,

redução ou desaparecimento do problema.
A pontuação de 1 a 5, para cada dimensão da matriz, permite classificar em ordem decres-

cente de pontos os problemas a serem atacados na melhoria do processo.
Este tipo de análise deve ser feita pelo grupo de melhoria com colaboradores do processo,
de forma a estabelecer a melhor priorização dos problemas. Lembrando que deve haver consenso
entre os membros do grupo.
Depois de atribuída a pontuação, deve-se multiplicar GxUxT e achar o resultado, priorizando

de acordo com os pontos obtidos.
11.11 Kaizen
Kaizen é uma palavra de origem japonesa com o significado de melhoria contínua, gradual, na
vida em geral (pessoal, familiar, social e no trabalho).
Nos anos 50, os japoneses retomaram as ideias da administração clássica de Taylor e as

críticas delas decorrentes para renovar sua indústria e criaram o conceito de Kaizen, que significa
aprimoramento contínuo.
Essa prática (exprimindo uma forte filosofia de vida oriental e sendo, por sua vez também,
uma filosofia, uma cultura) visa o bem não somente da empresa como do homem que trabalha nela.
As empresas são municiadas com ferramentas para se organizarem e buscarem sempre resultados
melhores.
Partindo do princípio de que o tempo é o melhor indicador isolado de competitividade, atua de

forma ampla para reconhecer e eliminar os desperdícios existentes na empresa, sejam em proces-
sos produtivos já existentes, seja em fase de projeto, produtos novos, manutenção de máquinas
ou, ainda, processos administrativos.
Hoje, melhor do que ontem; amanhã, melhor do que hoje!´
Para o Kaizen, é sempre possível fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que alguma
melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivíduo. Sua metodologia
traz resultados concretos, tanto qualitativamente, quanto quantitativamente em um curto espaço de
tempo e a um baixo custo (que, consequentemente, aumenta a lucratividade), apoiados na sinergia
gerada por uma equipe reunida para alcançar metas estabelecidas pela direção da empresa.
O Sistema de produção Toyota é conhecido pela aplicação do princípio do Kaizen.
Uma analogia conhecida é a de uma história chamada “O Tesouro de Bresa”, na qual um po-
bre alfaiate compra um livro com o segredo de um tesouro. Para descobrir o segredo, ele tem que
decifrar todos os idiomas escritos no livro. Ao estudar e aprender estes idiomas, começam a surgir
oportunidades e ele lentamente (de forma segura) começa a prosperar.
Depois, é preciso decifrar os cálculos matemáticos do livro. É obrigado continuar estudando

e se desenvolvendo, e a sua prosperidade aumenta. No final da história, não existe tesouro algum
- na busca do segredo, a pessoa se desenvolveu tanto que ela mesma passa a ser o tesouro.
O processo de melhoria não deve acabar nunca, e os tesouros são conquistados com saber
e trabalho. Por isso, a viagem é mais importante que o destino.
No Brasil, o LeanInstitute Brasil, instituto de pesquisa sem fins lucrativos com missão de dis-
seminar as práticas Lean. Atua no treinamento de pessoas para a utilização dessas ferramentas,
incluindo a prática do Kaizen.
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LeanThinking
O termo “lean” foi cunhado ao final da década de 80 em um projeto de pesquisa do Massa-

chusetts Instituteof Technology (MIT) sobre a indústria automobilística mundial. A pesquisa revelou
que a Toyota havia desenvolvido um novo e superior paradigma de gestão nas principais dimensões
dos negócios (manufatura, desenvolvimento de produtos e relacionamento com os clientes e forne-
cedores).
Naquela época, a montadora japonesa não estava nem entre as dez maiores do mundo. Em
2009, a Toyota tornou-se a maior em volume de vendas, acumulando vitória após vitória ao longo
dessas décadas, mostrando as vantagens e benefícios do sistema que desenvolveu.
Não se trata de um conceito exclusivo da Toyota, podendo ser aplicado por empresas de qual-
quer negócio e em qualquer país ou região. Deve ser visto como um sistema de gestão para toda
a empresa.
Lean é uma estratégia de negócios para aumentar a satisfação dos clientes por meio da me-
lhor utilização dos recursos. A gestão lean procura fornecer, consistentemente, valor aos clientes
com os custos mais baixos (PROPÓSITO), por intrermédio da identificação de melhoria dos fluxos de
valor primários, e de suporte (PROCESSOS), por meio do envolvimento das pessoas qualificadas,
motivadas e com iniciativa (PESSOAS). O foco da implementação deve estar nas reais necessidades
dos negócios e não na simples aplicação das ferramentas lean.
As práticas envolvem a criação de fluxos contínuos e sistemas puxados, baseados na deman-

da real dos clientes, a análise e melhoria do fluxo de valor das plantas e da cadeia completa, desde
as matérias-primas até os produtos acabados, e o desenvolvimento de produtos que efetivamente
sejam soluções do ponto de vista do cliente.
A adoção dessa filosofia tem trazido resultados extraordinários para as empresas que a
praticam, ainda que poucas tenham conseguido replicar totalmente o sucesso e a eficiência ope-
racional alcançados pela Toyota. Originalmente concebidas como práticas de manufatura, tem sido
gradualmente disseminada em todas as áreas da empresa e também para os mais diferentes tipos
e setores, tornando-se efetivamente uma filosofia e uma cultura empresarial.
Os resultados obtidos geralmente implicam aumento da capacidade de oferecer os produtos

que os clientes querem na hora que eles precisam, nos preços que estão dispostos a pagar, com
custos menores, qualidade superior, lead times mais curtos, garantindo, assim, maior rentabilidade
para o negócio.
11.12 BSC - Balanced Scorecard

É uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da
Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992.
Os métodos usados na gestão do negócio, dos serviços e da infraestrutura baseiam-se nor-

malmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da informação) e os
softwares de ERP como soluções de apoio, relacionando-a à gerência de serviços e garantia de
resultados do negócio.
Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gerência do

negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade; passos estes implementados por meio de
indicadores de desempenho.
O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e

performance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento
para uma metodologia de gestão estratégica.
Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos de um modelo da ad-
ministração de serviços e busca da maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas
que refletem a visão e a estratégia empresarial:
∙∙ financeira;
∙∙ clientes;
∙∙ processos internos;
∙∙ aprendizado e crescimento.
É o projeto lógico de um sistema de gestão genérico para organizações, em que o administra-

dor de empresas deve definir e implementar (por meio de um Sistema de informação de gestão, por
exemplo) variáveis de controle, metas e interpretações para que a organização apresente desempe-
nho positivo e crescimento ao longo do tempo.
BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados
de Desempenho, ou ainda para Campos (1998), Cenário Balanceado. O termo “Indicadores Balan-
ceados” se dá pelo fato de a escolha dos indicadores de uma organização não se restringir unica-
mente no foco econômicofinanceiro.
As organizações também se utilizam de indicadores focados em ativos intangíveis como: de-

sempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovação
e tecnologia. Isto porque o somatório destes fatores alavancará o desempenho desejado pelas
organizações, criando consequentemente valor futuro.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 25), o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre ob-
jetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e nãofinanceiras, entre indicadores de
tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho.
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Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão
estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob
as quatro perspectivas. Dessa forma
contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao

mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis
necessários para o crescimento futuro.
Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite
descrever a estratégia de forma muito clara, por intermédio de quatro perspectivas: financeira,
clientes, processos internos, aprendizado e crescimento, sendo que todos se interligam entre si,
formando uma relação de causa e efeito.
Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizações do setor pri-
vado, público e em ONGs no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revista Harvard Business
Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos.
11.13 C.C.Qs – Círculo de Controle da Qualidade

Círculo de controle de qualidade é um pequeno grupo de funcio-
nários que voluntariamente se une para conduzir atividades de controle
de qualidade dentro da mesma área de trabalho. A motivação básica do
CCQ é a participação. Os propósitos fundamentais são:
1 - Contribuir para a melhoria e o desenvolvimento da empresa.
2 - Respeitar a natureza humana, construir um local de trabalho

alegre e brilhante no qual valha a pena ficar.
3- Desenvolver as possibilidades infinitas da capacidade mental humana e permitir a sua

aplicação.
∙∙ Um CCQ pode ter quantas pessoas?
O ideal é que cada CCQ tenha no mínimo três e no máximo sete funcionários. Todas as deci-
sões dos círculos são tomadas em conjunto, em consenso.
Melhorias promovidas pelos CCQ
1- Para os funcionários: promovem a autoconfiança e autorreali-

zação de todos, criam a oportunidade da participação nos processos
decisórios da empresa, melhoram a qualidade de vida no trabalho, es-
timulam a busca das atividades em equipe, trazem o sentimento de
responsabilidade e oportunidade de demonstrar todo o seu potencial.
2- Para a empresa: melhoram a qualidade dos processos, reduzem os custos, promovem um

melhor uso do potencial dos seus funcionários, ampliam a consciência sobre qualidade, aumentam
o nível de satisfação das pessoas, promove maior integração entre os colaboradores.
3- Para a sociedade: melhoram o nível de satisfação de todos, desenvolvem uma mentalidade

voltada para a busca da qualidade, desenvolvem o senso de cidadania.
12 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

12.1 NBR ISO Série 9000
A ISO série 9000 compreende um conjunto de cinco normas (ISO 9000 a ISO 9004). Entretan-
to, oficializadas em 1987, não podem ser consideradasrevolucionárias, pois elas foram baseadas
em outras já existentes, principalmente nas britânicas BS 5750.
Além destas cinco, existe a ISO 8402 (conceitos e Terminologia da Qualidade), a ISO 10011
(Diretrizes para a Auditoria de Sistemas da Qualidade) e uma série de guias ISO pertinentes à cer-
tificação e ao registro de sistemas da qualidade.
As normas ISO 9000 podem ser utilizadas por qualquer tipo de empresa, seja ela grande ou
pequena, de caráter industrial, prestadora de serviços ou mesmo uma entidade governamental.
Deve ser enfatizado, entretanto, que as normas ISO série 9000 dizem respeito apenas ao
sistema de gestão da qualidade de uma empresa, e não às especificações dos produtos fabricados
por esta empresa. Em outras palavras, o fato de um produto ser fabricado por um processo certifi-
cado segundo as normas ISO 9000 não significa que este produto terá maior ou menor qualidade
que outro similar, significa apenas que todos os produtos fabricados segundo este processo apre-
sentarão as mesmas características e o mesmo padrão de qualidade.
Atenção!
As normas ISO 9000 não conferem qualidade extra à um produto (ou serviço), garantem ape-
nas que o produto (ou serviço) apresentará sempre as mesmas características.
As normas individuais da série ISO 9000 podem ser divididas em dois tipos:
∙∙ Diretrizes para seleção e uso das normas (ISO 9000) e para a implementação de um sis-
tema de gestão de qualidade (ISO 9004). Esta última usa frases do tipo: “O sistema de
qualidade deve...”.
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∙∙ Normas contratuais (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003). Chamadas assim por se tratarem de
modelos para contratos entre fornecedor (que é a empresa em questão) e cliente. Utilizam
frases do tipo: “O fornecedor deve...”.
É importante salientar que as empresas só podem ser certificadas em relação às normas

contratuais, ou seja, ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003. Segue uma breve descrição de cada uma
das normas contratuais:
∙∙ ISO9001: esta norma é um modelo de garantia da qualidade que engloba as áreas de pro-
jeto/desenvolvimento, produção, instalação e assistência técnica.
∙∙ ISO9002: esta norma é um modelo de garantia da qualidade que engloba a produção e a

instalação.
∙∙ ISO9003: esta norma é um modelo de garantia da qualidade em inspeção e ensaios finais.
Pode-se dizer que a ISO série 9000 é um modelo de três camadas em que a ISO 9001 englo-
ba a ISO 9002 que, por sua vez, engloba a ISO 9003.
A decisão sobre qual das normas contratuais da série ISO 9000 utilizar depende da finalidade
das atividades da indústria em questão. A ISO 9002 é a mais apropriada para a maioria das fábri-
cas baseadas em processos de manufatura bem estabelecidos. A ISO 9001, por sua vez, é mais
apropriada para processos que envolvem atividades de pesquisa e desenvolvimento.
A ISO 9003 engloba somente a inspeção e ensaios finais e, por isso, tem um valor limitado.
Na prática, esta norma não é mais utilizada.
Os Elementos da ISO Série 9000
A série de normas ISO 9000 baseia-se em 20 elementos ou critérios que englobam vários
aspectos da gestão da qualidade. Apenas a ISO 9001 exige que todos os 20 elementos estejam
presentes no sistema da qualidade. A ISO 9002 faz uso de 18 destes elementos (não fazem parte
desta norma o controle de projeto e a assistência técnica), enquanto que a ISO 9003 engloba so-
mente 12. Segue uma breve descrição dos 20 elementos das normas ISO 9000:
Responsabilidade da administração: requer que a política de qualidade seja definida, docu-

mentada, comunicada, implementada e mantida. Além disto, requer que se designe um represen-
tante da administração para coordenar e controlar o sistema da qualidade.
Sistema da qualidade: deve ser documentado na forma de uma manual e implementado.
Análise crítica de contratos: os requisitos contratuais devem estar completos e bem defini-
dos. A empresa deve assegurar que tenha todos os recursos necessários para atender às exigên-
cias contratuais.
Controle de projeto: todas as atividades referentes a projetos (planejamento, métodos para

revisão, mudanças, verificações, etc.) devem ser documentadas.
Controle de documentos: requer procedimentos para controlar a geração, distribuição,mudança

e revisão em todos os documentos.
Aquisição: deve-se garantir que as matérias-primas atendam às exigências especificadas.

Deve haver procedimentos para a avaliação de fornecedores.
Produtos fornecidos pelo cliente: deve-se assegurar que estes produtos sejam adequados ao
uso.
Identificação e rastreabilidade do produto: requer a identificação do produto por item, série ou

lote durante todos os estágios da produção, entrega e instalação.
Controle de processos: requer que todas as fases de processamento de um produto sejam

controladas (por procedimentos, normas, etc.) e documentadas.
Inspeção e ensaios: requer que as matérias-primas sejam inspecionadas (por procedimentos

documentados) antes de sua utilização.
Equipamentos de inspeção, medição e ensaios: requer procedimentos para a calibração/

aferição, o controle e a manutenção destes equipamentos.
Situação da inspeção e ensaios: deve haver, no produto, algum indicador que demonstre por
quais inspeções e ensaios ele passou e se foi aprovado ou não.
Controle de produto não-conforme: requer procedimentos para assegurar que o produto não
conforme aos requisitos especificados é impedido de ser utilizado inadvertidamente.
Ação corretiva: exige a investigação e a análise das causas de produtos nãoconformes e a

adoção de medidas para prevenir a reincidência destas nãoconformidades.
Manuseio, armazenamento, embalagem e expedição: requer a existência de procedimentos

para o manuseio, o armazenamento, a embalagem e a expedição dos produtos.
Registros da qualidade: devem ser mantidos registros da qualidade ao longo de todo o proces-
so de produção. Estes devem ser devidamente arquivados e protegidos contra danos e extravios.
Auditorias internas da qualidade: deve-se implantar um sistema de avaliação do programa da

qualidade.
Treinamento: devem ser estabelecidos programas de treinamento para manter, atualizar e

ampliar os conhecimentos e as habilidades dos funcionários.
Assistência técnica: requer procedimentos para garantir a assistência a clientes.
Técnicas estatísticas: devem ser utilizadas técnicas estatísticas adequadas para verificar a
aceitabilidade da capacidade do processo e as características do produto.
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Analisando estes critérios, nota-se que o ponto central de um sistema de gestão da qualidade
baseada nas normas ISO 9000 é a apropriada documentação deste sistema. De fato, as normas
podem ser resumidas em:
Diga o que você faz, faça o que você diz e... documente tudo!
12.2 O Sistema de Documentação

O sistema de documentação exigido pode ser hierarquizado em quatro níveis:
∙∙ O nível I, de abordagem geral, consiste basicamente no manual da qualidade da empresa.

Este expõe e define, entre outros, a política de gestão da qualidade, o sistema da qualida-
de, a estrutura organizacional e as responsabilidades;
∙∙ O nível II é constituído pelos manuais de procedimentos, no qual estão listados todos

os procedimentos usados na empresa e também definidas as responsabilidades (quem
deve fazer o que e quando). Estes manuais abrangem todos os elementos do sistema de
qualidade utilizados pela empresa (análise de contratos, aquisição, controle de processos,
inspeção e ensaios, etc.);
∙∙ Os documentos de nível III abrangem as instruções operacionais básicas que identificam

como se deve proceder para o eficaz funcionamento do sistema. Estas instruções envol-
vem métodos de inspeção, cronogramas de trabalho, especificações, desenhos, instru-
ções de trabalho, etc.;
∙∙ · O nível IV consiste nos registros da qualidade, entre os quais podemos citar os resultados
de inspeções, os registros de aferição, as ordens de compra, a lista de fornecedores, etc.
Estes registros são as evidências de que as instruções (nível III) foram seguidas.
A documentação de um sistema de qualidade pode também ser dividida em dois tipos:
∙∙ documentos da qualidade, que descrevem o processo, ou seja, como os procedimentos

devem ser executados;
∙∙ registros da qualidade, que registram os resultados do processo, evidenciando que a em-

presa seguiu as ações descritas nos documentos da qualidade.
Atenção!
Os documentos da qualidade documentam o processo, enquanto os registros da qualidade

fornecem evidências de que as instruções contidas nos documentos da qualidade foram executa-
das.
13 SAÚDE E SEGURANÇA DO TRABALHO

Nesse capítulo, veremos conceitos importantes rela-
cionados à segurança no trabalho.
O primeiro deles é segurança no trabalho, que é de-

finida como a ciência que estuda as possíveis causas de
acidentes de trabalho, por meio de metodologias e técnicas
apropriadas, objetivando a prevenção.
O segundo é medicina do trabalho: ciência que estu-

da as causas de doenças ocupacionais, nelas incluídas as
doenças profissionais e as do trabalho, objetivando a pre-
venção.
O terceiro conceito é saúde, que é um estado de com-

pleto bem-estar físico, mental e social, e não apenas a au-
sência de doenças ou enfermidades (Segundo a Organização Mundial de Saúde – OMS).
Papel da Organização Mundial do Trabalho – OIT
Criada em 11 de abril de 1919 pelo tratado de Versalhes e vinculado a Organização das Na-
ções Unidas – ONU, tem a responsabilidade de fomentar o desenvolvimento do trabalho no mundo,
estipulando parâmetros de legislação trabalhista a serem observados pelos países filiados, inclusi-
ve no tocante a Segurança e a Saúde no Trabalho.
Papel da Consolidação das Leis do Trabalho
Mais comumente chamada de CLT, constitui-se no decreto-lei nº. 5.452 de maio de 1943.
Representa a reunião em um só diploma legal de toda legislação trabalhista, até então vigente de
forma dispersa e fracionada.
Primeiro diploma legal específico sobre Segurança e Medicina do

Trabalho: o decreto-lei nº. 7.036, de 10 de novembro de 1944, instituiu a
obrigatoriedade de criação das Comissões Internas de Prevenção de Aciden-
tes do Trabalho – CIPA, considerado marco zero na prevenção de acidentes
no Brasil.
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13.1 Legislação previdenciária

Veja abaixo os dois conceitos de acidente do trabalho:
∙∙ Legal: é o que ocorre pelo exercício do trabalho a serviço da em-

presa, provocando lesão corporal ou perturbação funcional que cause a
morte, a perda ou a redução, permanente ou temporária, da capacidade
para o trabalho.
∙∙ Prevencionista: é a ocorrência não programada, inesperada ou não,

que interrompe ou interfere no processo normal de uma atividade, oca-
sionando perda de tempo útil e/ou lesões nos trabalhadores, e/ou danos
materiais.
Existem doenças que possuem o mesmo tratamento legal de acidente do trabalho. São elas:
∙∙ Doença profissional: é a produzida ou desencadeada

pelo exercício do trabalho peculiar a determinada ativi-
dade e constante da respectiva relação elaborada pelo
Ministério da Previdência e Assistência Social.
∙∙ Doença do trabalho: é adquirida ou desencadeada em

função de condições especiais em que o trabalho é rea-
lizado e com ele se relacione diretamente, e constante
de relação elaborada pelo Ministério da Previdência e
Assistência Social.
Não são consideradas como doenças do trabalho:
a) degenerativas;
b) inerentes ao grupo etário;
c) não produzem incapacidades laborativas;
d) endêmicas.
Acidente de trajeto
Equipara-se ao acidente de trabalho nos termos do artigo 21 da lei nº. 8.213/91. Pode ser
definido como o infortúnio possível de acontecer com o trabalhador no percurso da residência para
o local de trabalho ou desde para aquela, antes ou após o término da jornada de trabalho, qualquer
que seja o meio de locomoção.
Prazo de comunicação da ocorrência do acidente do trabalho
Impõe o artigo 22 da lei nº 8.213/91 que a empresa deverá comunicar o acidente de traba-
lho a Previdência Social (INSS) até o 1º dia útil seguinte ao da ocorrência e, em caso de morte, de
imediato a autoridade competente.
Vamos pensar...
Mas como proceder a comunicação do acidente do trabalho?
A comunicação deve ser feita ao INSS por meio do preenchimento de formulário específico,
denominado Comunicação de Acidente de Trabalho – CAT, devendo ser observado o seguinte:
∙∙ Deverão receber cópia fiel da comunicação do acidentado ou de seus dependentes e do

sindicato da categoria;
∙∙ Na falta de comunicação por parte da empresa, podem formalizá-la o próprio empregado,

seus dependentes, a entidade sindical competente, o médico que o assistiu ou qualquer
autoridade pública, não prevalecendo nestes casos o citado prazo legal;
∙∙ A comunicação do acidente na forma anterior não exime a empresa de sua responsabili-

dade;
∙∙ Os sindicatos e entidades representativos de classe poderão acompanhar a cobrança pela

Previdência Social das multas previstas pela não comunicação.
Atos inseguros
Uma das causas básicas de acidentes do trabalho é a condição insegura, que são deficiên-
cias, defeitos e irregularidades técnicas nas instalações físicas, máquinas ou equipamentos, os
quais podem ocasionar acidentes de trabalho. É de responsabilidade do empregador a eliminação
de tais correções.
Exemplos:
∙∙ iluminação inadequada;
∙∙ desconforto térmico;
∙∙ piso escorregadio;
∙∙ ruído e trepidações excessivas;
∙∙ instalações elétricas precárias ou improvisadas;
∙∙ falta de ordem e limpeza;
∙∙ falta de proteção em partes móveis das máquinas;

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∙∙ não manutenção periódica de máquinas, equipamentos e ferramentas, conforme recomen-

dações técnicas do fabricante;
∙∙ não fornecimento de equipamentos de proteção individual aostrabalhadores.
Atos inseguros são atitudes, atos, ações ou comportamentos do trabalhador contrários às

normas de segurança, que colocam em risco a saúde e/ou a integridade física. Predomina o fator
humano. Exemplos:
∙∙improvisar caixotes em forma de escada de mão;
∙∙indiferença as normas de Segurança e Medicina do Trabalho;
∙∙atos de exibicionismo;
∙∙ingestão de bebidas alcoólicas, antes ou durante o horário de traba-

lho;
∙∙não realização de prévia inspeção de rotinas nas máquinas, equipa-

mentos ou ferramentas de trabalho;
∙∙não utilização dos equipamentos de proteção individual, fornecidos

pela empresa.
Veja alguns atos considerados inseguros que devem ser evitados:
∙∙ Improvisar e mal empregar ferramentas manuais – as ferramentas utilizadas numa empre-

sa devem estar em bom estado e os usuários bem instruídos sobre a melhor forma de
utilizá-las. Cabe à empresa a manutenção dessas ferramentas;
∙∙ Não usar os equipamentos de proteção individual – algumas funções exigem que os em-
pregados utilizem equipamentos de proteção, tais como máscaras, botas, luvas, cinto de
segurança, óculos, macacão, capacetes etc.;
∙∙ Manipular de modo inseguro produtos químicos – quem trabalha com produtos químicos
deve conhecer suas características agressivas, o perigo de misturá-los com outros, a ma-
neira segura de serem guardados e mantidos fora do alcance de curiosos;
∙∙ Transportar ou empilhar inseguramente – quem carrega volumes deve saber o quanto pode
carregar sem prejuízos para sua coluna e músculos, assim como quem empilha deve dis-
por os volumes de maneira adequada para evitar desmoronamento que representam risco
para o empilhador e para outras pessoas que se utilizem o materialempilhado;
∙∙ Ganhar tempo de modo inseguro – na tentativa de ganhar tempo, um empregado pode

cometer um ato inseguro – seja improvisando ferramentas ou equipamentos, seja pulando
uma valeta, seja substituindo uma escada por um amontoado de caixas. Ganhar tempo por
esses meios pode não ser o caminho mais curto para a realização de um trabalho;
∙∙ Fumar e usar chamas em lugares indevidos – deve-se evitar fumar ou usar chamas em
locais de depósitos de inflamáveis ou material de fácil combustão.
Atenção!
Atos inseguros são causas diretas de acidentes do trabalho. O combate à prática destes atos
deve ser constante em todos os programas que visam realmente prevenir acidentes. Serviço de se-
gurança, setor de treinamento, serviço médico e principalmente supervisores devem participar, em
conjunto, da correção e da eliminação dos hábitos que levam a essas atitudes inseguras, pois os
atos inseguros têm origem em fatores pessoais que podem ser corrigidos ou, pelo menos, bastante
atenuados pelas pessoas ou órgãos anteriormente citados.
Consequências dos acidentes de trabalho
O acidente de trabalho traz consequências sérias tanto para o governo, quanto para o empre-
gado e o empregador.
Para o Governo
∙∙ Pagamento, por meio do INSS, de benefícios previdenciários ao acidentado ou a seus

dependentes, tais como: auxílio-doenca, auxílioacidente, aposentadoria por invalidez e pen-
são por morte;
∙∙ Pagamento de despesas médico-hospitalares no tratamento do acidentado;
∙∙ Despesas com a reabilitação profissional do trabalhador acidentado, inclusive com forneci-

mento de prótese, se for o caso.
Para o empregador
∙∙Pagamento salarial ao trabalhador acidentado dos quinze pri-

meiros dias seguintes ao acidente;
∙∙Reflexo negativo no ambiente de trabalho;
∙∙Danos ou avarias nos equipamentos, máquinas ou equipa-

mentos;
∙∙Paralisação de máquinas ou equipamentos, afetando o pro-

cesso produtivo;
∙∙· Reflexo negativo da imagem da empresa junto à comunidade.

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Para o empregado acidentado
∙∙ Sofrimento físico, dor, lesão incapacitante, total ou parcial, temporária

ou permanente, ou até a morte;
∙∙ Reflexos psicológicos negativos, gerando inclusive distúrbios familia-

res;
∙∙ Redução salarial decorrente da percepção de benefícios previdenciá-

rios.
Auxílio-doença
É o benefício previdenciário devido ao segurado que ficar incapacitado para o trabalho ou para
sua atividade habitual por mais de 15 dias consecutivos, conforme artigo 59 da lei nº. 8.213/91.
Equivalente a 91% do Salário-benefício. Porém, para recebê-lo, requer carência de 12 contribuições.
Salário-Benefício
O salário de benefício corresponderá à média aritmética simples dos maiores salários de

contribuição correspondentes a 80% de todo o período contributivo.
Para os inscritos até 28/11/99, o salário de benefício corresponderá à média aritmética

simples dos maiores salários de contribuição, corrigidos monetariamente, correspondentes a, no
mínimo, 80% (oitenta por cento) de todo o período contributivo desde a competência 07/94.
Auxílio-acidente
É o benefício previdenciário concedido como indenização ao

segurado quando, após a consolidação das lesões decorrentes de
acidentes de qualquer natureza, resultarem em sequelas.
A perda da audição em qualquer grau somente proporciona-

rá a concessão do auxílio-doença, quando resultar em redução ou
perda da capacidade para o trabalho.
O anexo III do Regulamento da Previdência Social é consti-

tuído por nove quadros que especificam, impliquem redução da
capacidade funcional para o trabalho que habitualmente exercia, observando o seguinte:
∙∙ O auxílio-acidente corresponderá a 50% do salário de benefício do segurado;
∙∙ Será devido ao segurado a partir do dia seguinte ao da cessação do auxílio-doença, até a

data de qualquer aposentadoria ou óbito do segurado;
∙∙ O recebimento do salário ou a concessão de outro benefício, exceto as diversas situações

que ensejam a percepção do beneficio auxílio-acidente.
Benefícios inerentes a reabilitação profissional
A reabilitação deverá proporcionar ao beneficiário incapacitado parcial ou totalmente e porta-

dores de deficiências, os meios para a reeducação e readaptação profissional e social ao mercado
de trabalho. A reabilitação compreende:
∙∙ fornecimento de aparelho de prótese, prótese e instrumentos de auxilio para locomoção;
∙∙ reparação ou substituição dos aparelhos mencionados desgastados pelo uso normal ou

ocorrência estranha a vontade do beneficiário;
∙∙ transporte do acidentado do trabalho, quando necessário.
13.1.1 Aposentadoria
Especial
Benefício concedido ao segurado que tenha trabalhado em condições prejudiciais à saúde

ou à integridade física. Para ter direito à aposentadoria especial, o trabalhador deverá comprovar,
além do tempo de trabalho, efetiva exposição aos agentes nocivos químicos, físicos, biológicos ou
associação de agentes prejudiciais pelo período exigido para a concessão do benefício (15, 20 ou
25 anos).
A aposentadoria especial será devida ao segurado empregado, trabalhador avulso e contri-

buinte individual, este somente quando cooperado filiado a cooperativa de trabalho ou de produção.
Além disso, a exposição aos agentes nocivos deverá ter ocorrido de modo habitual e permanente,
não ocasional nem intermitente.
Idade
Tem direito ao benefício os trabalhadores urbanos do sexo masculino aos 65 anos e do sexo
feminino aos 60 anos. Os trabalhadores rurais podem pedir aposentadoria por idade com cinco
anos a menos: aos 60, homens, e aos 55, mulheres.
Para solicitar o benefício, os trabalhadores urbanos inscritos a partir de 25 de julho de 1991

precisam comprovar 180 contribuições mensais. Os rurais têm de provar, com documentos, 180
meses de trabalho no campo.
Invalidez ao trabalhador
Benefício concedido aos trabalhadores que, por doença ou acidente, forem considerados pela
perícia médica da Previdência Social incapacitados para exercer suas atividades ou outro tipo de
serviço que lhes garanta o sustento.
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Não tem direito à aposentadoria por invalidez quem, ao se filiar à Previdência Social, já tiver
doença ou lesão que geraria o benefício, a não ser quando a incapacidade resultar no agravamento
da enfermidade.
Ao assegurado que necessitar de assistência permanente de outra pessoa, será concedida

uma majoração de 25% sobre a aposentadoria.
Sobre o benefício:
∙∙ Equivale a 100% do Salário-benefício;
∙∙ O INSS não exige carência se for por acidente de trabalho.
Hipóteses legais que ensejam a majoração da aposentadoria por

invalidez:
∙∙ Cegueira total;
∙∙ Paralisia dos dois membros superiores ou inferiores;
∙∙ Alteração das faculdades mentais;
∙∙ Doença que exija permanência contínua no leito;
∙∙ Incapacidade permanente para as atividades da vida diária, etc.
Tempo de Contribuição
Pode ser integral ou proporcional. Para ter direito à aposentadoria integral, o trabalhador ho-
mem deve comprovar pelo menos 35 anos de contribuição e a trabalhadora mulher, 30 anos.
Para requerer a aposentadoria proporcional, o trabalhador tem que combinar dois requisitos:
tempo de contribuição e a idade mínima.
Pensão por morte:
A pensão por morte, seja por acidente típico, seja por doença ocupacional, é devida aos de-
pendentes do segurado.
Estabilidade provisória para o trabalhador vítima de acidente do trabalho O segurado que so-
freu acidente de trabalho tem garantia, pelo prazo de 12 meses, à manutenção do seu contrato de
trabalho, após a cessação do auxílio-doença acidentário.
Responsabilidade civil do empregador em acidentes do trabalho
O pagamento, pela previdência social das prestações por acidentes de trabalho, não exclui a
responsabilidade civil da empresa ou de outrem.
13.2 Normas Regulamentadoras

As normas regulamentadoras são recomendações técnicas, com embasa-
mento legal, constituídas pela regulamentação dos artigos 154 a 201 da CLT,
por intermédio de portaria do MTB nº.3.214 de 8 de julho de 1978, que tem o
objetivo de disciplinar os direitos e obrigações do governo, empregados e em-
pregadores no campo da Segurança e Medicina do Trabalho.
Considerando-se que as trinta e três normas existentes têm uma inter-

-relação entre si, o propósito é indicar efetivamente essa ocorrência, demons-
trando na prática prevencionista, que muito pouco adianta atender uma Norma Regulamentadora
sem levar em consideração a outra.
O objetivo é que os estudantes tenham uma noção de todas as Normas Regulamentadoras e

que as empresas possam adequar-se às suas necessidades e peculiaridades.
As NRs poderão ser obtidas, na íntegra, pelo site www.mpas.gov.br, Departamento de Segu-
rança e Saúde no Trabalho, além de publicações de inúmeros autores e de diversas editoras.
Veja abaixo a relação das Normas Regulamentadoras e o que cada uma prescreve. A seguir,
veremos com detalhes algumas delas.
NR 1 - Disposições Gerais.
NR 2 - Inspeção Prévia.
NR 3 - Embargo ou Interdição.
NR 4 - Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e em Medicina
do Trabalho.
NR 5 – CIPA.
NR 6 - Equipamento de Proteção Individual.
NR 7 - Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional.
NR 8 – Edificações.
NR 9 - Programa de Prevenção de Riscos Ambientais.
NR10 - Serviços em Eletricidade.
NR 11 - Transporte, Movimentação, Armazenagem e Manuseio de Materiais.
NR 12 - Máquinas e Equipamentos.
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NR 13 - Caldeiras e Vasos de Pressão.
NR 14 - Fornos.
NR 15 - Atividades e Operações Insalubres.
NR 16 - Atividades e Operações Perigosas.
NR17 - Ergonomia.
NR 18 - Condições e Meio Ambiente de Trabalho na Indústria da Construção.
NR 19 - Explosivos.
NR 20 - Líquidos Combustíveis e Inflamáveis.
NR 21 - Trabalhos a céu aberto.
NR 22 - Segurança e Saúde Ocupacional na Mineração.
NR 23 - Proteção contra incêndios.
NR 24 - Condições Sanitárias e de Conforto nos Locais de Trabalho.
NR 25 - Resíduos Industriais.
NR 26 - Sinalização de Segurança.
NR 27 - Registro Profissional do Técnico de Segurança do Trabalho no Ministério do Trabalho.
NR 28 - Fiscalização e Penalidades.
NR 29 - Norma Regulamentadora de Segurança e Saúde no Trabalho Portuário.
NR 30 - Norma Regulamentadora de Segurança e Saúde no Trabalho Aquaviário.
NR 31 - Norma Regulamentadora de Segurança e Saúde no Trabalho na Agricultura, Pecuária

Silvicultura, Exploração Florestal e Aquicultura.
NR 32 - Segurança e Saúde no Trabalho em Estabelecimentos de Saúde.
NR 33 - Segurança e Saúde no Trabalho em Espaços Confinados.
13.2.1 Norma Regulamentadora Nº. 01: disposições gerais
Estabelece o campo de aplicação de todas as normas preventivas de segurança e saúde no

trabalho urbano, bem como direitos e obrigações do governo, empregadores e trabalhadores.
Da norma, veremos apenas os itens mais relevantes.
Aplicação
Empresas públicas e privadas que possuem empregados regidos pela Consolidação das Leis
Trabalhistas (CLT).
Atribuições da Secretária de Inspeção do Trabalho - SIT
Coordenar, orientar, controlar e supervisionar as atividades relacionadas com a Segurança e

Medicina do Trabalho, inclusive a CANPAT e o PAT.
Campanha Nacional de Prevenção de Acidentes do Trabalho – CANPAT
Programa de âmbito nacional de caráter permanente que visa a prevenção de acidentes do

trabalho e de doenças ocupacionais a ser desenvolvido pela Secretaria de Inspeção do Trabalho e
executado pelas Delegacias Regionais do Trabalho (DRT).
Programa de Alimentação do Trabalhador – PAT
Por meio desse programa, o governo concede incentivos fiscais para que as empresas forne-
çam refeições ou alimentos. Isso porque a desnutrição é uma das principais causas para ocorrência
de acidentes de trabalho.
Superintendência Regional do Trabalho e Emprego – SRTE
Órgão público federal do Ministério do Trabalho e Emprego, lotados as unidades da federação,

com a incumbência de executar políticas prevencionistas por meio do CANPAT e fiscalização traba-
lhista no tocante a segurança e saúde do trabalho.
Outras atribuições das SRTEs
∙∙ Plantão diário sobre a legislação trabalhista · Homologação de rescisão de contratos de

trabalho
∙∙ Receber denúncias e iniciar procedimento fiscal sobre descumprimento da legislação
∙∙ Coordenar a execução do PAT
∙∙ Expedir Carteiras de Trabalho e Previdência Social
∙∙ Processar pedidos de seguro-desemprego
∙∙ Participar como mediador de negociações coletivas, quando solicitadas.
Conceito de Empregador
Pessoa física ou jurídica que, assumindo os riscos da atividade econômica, admite, assalaria
e dirige a prestação pessoal de serviços.
Conceito legal de empregado
É a pessoa física que presta serviços de natureza não eventual a empregador, sob a depen-
dência desde e mediante salário.
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Conceito de empresa
É o estabelecimento ou conjunto de estabelecimentos, canteiros de obra, frente de trabalho,

locais de trabalho, constituindo a organização de que se utiliza o empregador para atingir seus ob-
jetivos.
Conceito de estabelecimento
Corresponde a cada uma das unidades da empresa funcionando em lugares diferentes, tais
como: fábrica, refinaria, usina, escritório, loja, oficina, depósito, etc.
Conceito setor de serviço
É a menor unidade administrativa ou operacional compreendida no mesmo estabelecimento.
Conceito de local de trabalho
É a área propriamente dita na qual são executados os trabalhos.
Deveres genéricos do empregador em relação a Segurança e Medicina do Trabalho:
∙∙ Cumprir e fazer cumprir as disposições legais e regulamentadoras sobre Segurança e Me-

dicina do Trabalho (SMT);
∙∙ Elaborar ordens internas de serviço SMT, dando ciência dos seguintes objetivos:
- Prevenir atos inseguros no desempenho do trabalho;
- Divulgar as obrigações e proibições que os empregados devem cumprir;
- Dar conhecimento aos empregados de que são passíveis de punição pelo descumprimento
das ordens de segurança;
- Determinar os procedimentos que deverão ser adotados em caso de acidentes e doenças

profissionais ou do trabalho;
- Adotar medidas determinadas pelo Ministério do Trabalho e Emprego (MTE);
- Adotar medidas para eliminar ou neutralizar a insalubridade e condições inseguras.
Deveres genéricos do empregador em relação a Segurança e Medicina do Trabalho
Informar aos trabalhadores sobre:
∙∙ Riscos profissionais que possam originar nos locais de trabalho;
∙∙ Os meios de prevenir e limitar tais riscos e as medidas adotadas pela empresa;

∙∙ Os resultados dos exames médicos e de exames complementares dos próprios trabalha-

dores;
∙∙ Os resultados das avaliações ambientais realizadas no local de trabalho;
∙∙ Permitir que representantes dos trabalhadores acompanhem a fiscalização dos preceitos

legais e regulamentadores sobre Segurança e Medicina do Trabalho.
Deveres genéricos dos empregados em relação a Segurança e Medicina do Trabalho:
∙∙ Cumprir as disposições legais e regulamentares sobre Segurança e Medicina do Trabalho;
∙∙ Usar o EPI fornecido pelo empregador;
∙∙ Submeter-se aos exames médicos previstos nas normas regulamentadoras;
∙∙ Colaborar com a empresa na aplicação das NRs.
Consequências para o empregador pelo descumprimento das normas de Segurança e

Medicina do Trabalho:
∙∙ Notificação, por meio da qual é concedido um prazo variável de 1 a 60 dias para correção
da irregularidade;
∙∙ Autuação, início do processo de aplicação de multa administrativa;
∙∙ Embargo ou interdição, paralisação de serviços ou atividades.
Consequências para os empregados pelo descumprimento das normas de Segurança

e Medicina do Trabalho:
Constitui ato faltoso a recusa injustificada do empregado em cumprir as Normas Regulamen-

tadoras de Segurança e Medicina do Trabalho, podendo o empregador aplicar:
∙∙ Advertência;
∙∙ Aviso disciplinar;
∙∙ Suspensão.
Atenção!
Deverá o empregador, previamente, proceder orientação e conscientização junto aos empre-

gados.
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Classificação de acidentes para efeito de análise
Acidentes Sem Afastamento
Quando o acidentado retorna ao trabalho no mesmo dia ou no dia seguinte ao da ocorrência.
Acidentes Com Afastamento
Quando ocasiona a incapacidade temporária ou permanente do trabalhador para exercer a

mesma ou outra atividade profissional, resultando na perda de pelo menos um dia de trabalho (dia
seguinte).
Classificação da Incapacidade para o Trabalho
Incapacidade Temporária
Quando o trabalhador é impossibilitado de desenvolver atividades profissionais durante pelo

menos um (1). Depois de consolidadas as lesões, ele tem condições de desenvolver suas mesmas
funções (auxílio-doença).
Incapacidade Parcial e Permanente
Quando o trabalhador tem como sequela a perda de membro e/ou função que afete sua inca-
pacidade produtiva, sem, contudo incapacitá-lo totalmente para o trabalho (auxílio-acidente).
Incapacidade Total e Permanente
Quando ocorre a incapacidade definitiva para exercer atividade laboral que lhe garanta a sub-
sistência (aposentadoria por invalidez).
Grau de Risco
Classificação das atividades profissionais por ordem crescente de probabilidade de ocorrên-

cia de acidentes do trabalho ou doenças ocupacionais, senão vejamos:
∙∙ Grau de risco 1.
13.2.2 Norma Regulamentadora Nº. 05: comissão interna de prevenção de acidentes (CIPA)
A CIPA tem como objetivo a prevenção de acidentes e doenças decorrentes do trabalho, de

modo a tornar compatível permanentemente o trabalho com a preservação da vida e a promoção
da saúde do trabalhador.
DA CONSTITUIÇÃO
Devem constituir CIPA, por estabelecimento, e mantê-la em regular

funcionamento as empresas privadas, públicas, sociedades de econo-
mia mista, órgãos da administração direta e indireta, instituições bene-
ficentes, associações recreativas, cooperativas, bem como outras insti-
tuições que admitam trabalhadores como empregados.
As disposições contidas nesta NR aplicam-se, no que couber, aos

trabalhadores avulsos e às entidades que lhes tomem serviços, obser-
vadas as disposições estabelecidas em Normas Regulamentadoras de
setores econômicos específicos.
A empresa que possuir em um mesmo município dois ou mais es-

tabelecimentos deverá garantir a integração da CIPA e dos designados,
conforme o caso, com o objetivo de harmonizar as políticas de seguran-
ça e saúde no trabalho.
As empresas instaladas em centro comercial ou industrial estabelecerão, por intermédio de

membros da CIPA ou designados, mecanismos de integração com o objetivo de promover o desen-
volvimento de ações de prevenção de acidentes e doenças decorrentes do ambiente e instalações
de uso coletivo, podendo contar com a participação da administração.
DA ORGANIZAÇÃO
A CIPA será composta de representantes do empregador e dos empregados.
∙∙ Os representantes dos empregadores, titulares e suplentes serão por eles designados.
∙∙ Os representantes dos empregados, titulares e suplentes, serão eleitos em voto secreto,

independente de filiação sindical, exclusivamente os empregados interessados.
∙∙ O número de membros titulares e suplentes da CIPA, considerando a ordem decrescente

de votos recebidos, observará o dimensionamento previsto no Quadro I desta NR, ressal-
vadas as alterações disciplinadas em atos normativos de setores econômicos específicos.
∙∙ Quando o estabelecimento não se enquadrar no Quadro I, a empresa designará um respon-

sável pelo cumprimento dos objetivos desta NR, podendo ser adotados mecanismos de
participação dos empregados em negociação coletiva.
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O mandato dos membros eleitos da CIPA terá a duração de um ano,

permitida uma reeleição.
É vedada a dispensa arbitrária ou sem justa causa do empregado

eleito para cargo de direção de Comissões Internas de Prevenção de Aci-
dentes desde o registro de sua candidatura até um ano após o final de
seu mandato.
Serão garantidas aos membros da CIPA condições que não desca-

racterizem suas atividades normais na empresa, sendo vedada a trans-
ferência para outro estabelecimento sem a sua anuência, ressalvado o
disposto nos parágrafos primeiro e segundo do artigo 469, da CLT.
O empregador deverá garantir que seus indicados tenham a repre-

sentação necessária para a discussão e encaminhamento das soluções de questões de segurança
e saúde no trabalho analisadas na CIPA.
O empregador designará entre seus representantes o Presidente da CIPA, e os representan-

tes dos empregados escolherão entre os titulares o vice-presidente.
Os membros da CIPA, eleitos e designados serão empossados no primeiro dia útil após o
término do mandato anterior.
Será indicado, de comum acordo com os membros da CIPA, um secretário e seu substituto,
entre os componentes ou não da comissão, sendo neste caso necessária a concordância do em-
pregador.
Empossados os membros da CIPA, a empresa deverá protocolizar, em até dez dias, na unida-
de descentralizada do Ministério do Trabalho, cópias das atas de eleição e de posse e o calendário
anual das reuniões ordinárias.
Protocolizada na unidade descentralizada do Ministério do Trabalho e Emprego, a CIPA não

poderá ter seu número de representantes reduzido, bem como não poderá ser desativada pelo
empregador antes do término do mandato de seus membros, ainda que haja redução do número
de empregados da empresa, exceto no caso de encerramento das atividades do estabelecimento.
DAS ATRIBUIÇÕES
A CIPA terá por atribuição:
a) identificar os riscos do processo de trabalho e elaborar o mapa

de riscos, com a participação do maior número de trabalhadores, com
assessoria do SESMT, onde houver;
b) elaborar plano de trabalho que possibilite a ação preventiva na

solução de problemas de segurança e saúde no trabalho;
c) participar da implementação e do controle da qualidade das medidas de prevenção neces-

sárias, bem como da avaliação das prioridades de ação nos locais de trabalho;
d) realizar, periodicamente, verificações nos ambientes e condições de trabalho visando a

identificação de situações que venham a trazer riscos para a segurança e saúde dos trabalhadores;
e) realizar, a cada reunião, avaliação do cumprimento das metas fixadas em seu plano de
trabalho e discutir as situações de risco que foram identificadas;
f) divulgar aos trabalhadores informações relativas à segurança e saúde no trabalho;
g) participar, com o SESMT, onde houver, das discussões promovidas pelo empregador, para
avaliar os impactos de alterações no ambiente e processo de trabalho relacionados à segurança e
saúde dos trabalhadores;
h) requerer ao SESMT, quando houver, ou ao empregador, a paralisação de máquina ou setor

onde considere haver risco grave e iminente à segurança e saúde dos trabalhadores;
i) colaborar no desenvolvimento e implementação do PCMSO e PPRA e de outros programas

relacionados à segurança e saúde no trabalho;
j) divulgar e promover o cumprimento das Normas Regulamen-

tadoras, bem como cláusulas de acordos e convenções coletivas de
trabalho, relativas a segurança e saúde no trabalho;
l) participar, em conjunto com o SESMT, onde houver, ou com

o empregador da análise das causas das doenças e acidentes de
trabalho e propor medidas de solução dos problemas identificados;
m) requisitar ao empregador e analisar as informações sobre

questões que tenham interferido na segurança e saúde dos traba-
lhadores;
n) requisitar à empresa as cópias das Comunicações de Aci-

dentes do Trabalho (CAT)emitidas;
o) promover, anualmente, em conjunto com o SESMT, onde houver, a Semana Interna de Pre-
venção de Acidentes do Trabalho - SIPAT;
p) participar, anualmente, em conjunto com a empresa, de Campanhas de Prevenção da AIDS.
Cabe ao empregador proporcionar aos membros da CIPA os meios necessários ao desempe-

nho de suas atribuições, garantindo tempo suficiente para a realização das tarefas constantes do
plano de trabalho.
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DO FUNCIONAMENTO
A CIPA terá reuniões ordinárias mensais, de acordo com o calendário preestabelecido.
As reuniões ordinárias da CIPA serão realizadas durante o expediente normal da empresa e

em local apropriado.
As reuniões da CIPA terão atas assinadas pelos presentes com encaminhamento de cópias
para todos os membros.
As atas ficarão no estabelecimento à disposição dos Agentes da Inspeção do Trabalho - AIT.
Reuniões extraordinárias deverão ser realizadas quando:
a) houver denúncia de situação de risco grave e iminente que determine aplicação de medidas
corretivas de emergência;
b) ocorrer acidente de trabalho grave ou fatal;
c) houver solicitação expressa de uma das representações.
As decisões da CIPA serão preferencialmente por consenso. Não havendo consenso e frus-
tradas as tentativas de negociação direta ou com mediação, será instalado processo de votação,
registrando-se a ocorrência na ata da reunião.
Das decisões da CIPA caberá pedido de reconsideração, mediante requerimento justificado.
O pedido de reconsideração será apresentado à CIPA até a próxima reunião ordinária, quando
será analisado, devendo o Presidente e o Vice-Presidente efetivar os encaminhamentos necessá-
rios.
O membro titular perderá o mandato, sendo substituído por suplente, quando faltar a mais de
quatro reuniões ordinárias sem justificativa.
A vacância definitiva de cargo, ocorrida durante o mandato, será suprida por suplente, obe-
decida à ordem de colocação decrescente registrada na ata de eleição, devendo o empregador
comunicar à unidade descentralizada do Ministério do Trabalho e Emprego as alterações e justificar
os motivos.
No caso de afastamento definitivo do presidente, o empregador indicará o substituto, em dois

dias úteis, preferencialmente entre os membros da CIPA.
No caso de afastamento definitivo do vice-presidente, os membros titulares da representação

dos empregados escolherão o substituto, entre seus titulares, em dois dias úteis.
DO TREINAMENTO
A empresa deverá promover treinamento para os membros da CIPA, titulares e suplentes,

antes da posse.
O treinamento de CIPA em primeiro mandato será realizado no prazo máximo de trinta dias,
contados a partir da data da posse.
As empresas que não se enquadrem no Quadro I promoverão anualmente treinamento para o

designado responsável pelo cumprimento do objetivo desta NR.
O treinamento para a CIPA deverá contemplar, no mínimo, os seguintes itens:
a. estudo do ambiente, das condições de trabalho, bem como dos riscos originados do pro-
cesso produtivo;
b. metodologia de investigação e análise de acidentes e doenças do trabalho;
c. noções sobre acidentes e doenças do trabalho decorrentes de exposição aos riscos exis-
tentes na empresa;
d. noções sobre a Síndrome da Imunodeficiência Adquirida - AIDS e medidas de prevenção;
e. noções sobre as legislações trabalhista e previdenciária relativas à segurança e saúde no

trabalho;
f. princípios gerais de higiene do trabalho e de medidas de controle dos riscos;
g. organização da CIPA e outros assuntos necessários ao exercício das atribuições da Comis-

são.
O treinamento terá carga horária de vinte horas, distribuídas em no máximo oito horas diárias
e será realizado durante o expediente normal de trabalho.
O treinamento poderá ser ministrado pelo SESMT da empresa, entidade patronal, entidade de
trabalhadores ou por profissional que possua conhecimentos sobre aos temas.
DO PROCESSO ELEITORAL
Compete ao empregador convocar eleições para escolha dos representantes dos empregados
na CIPA, no prazo mínimo de 60 (sessenta) dias antes do término do mandato em curso.
DAS CONTRATANTES E CONTRATADAS
Quando se tratar de empreiteiras ou empresas prestadoras de serviços, considera-se estabe-

lecimento, para fins de aplicação desta NR, o local em que seus empregados estiverem exercendo
suas atividades.
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Sempre que duas ou mais empresas atuarem em um mesmo estabelecimento, a CIPA ou

designado da empresa contratante deverá, em conjunto com as das contratadas ou com os desig-
nados, definir mecanismos de integração e de participação de todos os trabalhadores em relação
às decisões das CIPAs existentes no estabelecimento.
A contratante e as contratadas, que atuem num mesmo estabelecimento, deverão implemen-

tar, de forma integrada, medidas de prevenção de acidentes e doenças do trabalho, decorrentes da
presente NR, de forma a garantir o mesmo nível de proteção em matéria de segurança e saúde a
todos os trabalhadores do estabelecimento.
A empresa contratante adotará medidas necessárias para que as empresas contratadas,

suas CIPAs, os designados e os demais trabalhadores lotados naquele estabelecimento recebam
as informações sobre os riscos presentes nos ambientes de trabalho, bem como sobre as medidas
de proteção adequadas.
A empresa contratante adotará as providências necessárias para acompanhar o cumprimen-

to pelas empresas contratadas que atuam no seu estabelecimento, das medidas de segurança e
saúde no trabalho.
13.2.3 Norma Regulamentadora Nº. 07: programa de controle médico de saúde ocupacional (PCM-
SO)
Estabelece a obrigatoriedade de elaboração e implementação, por parte de todos os empre-

gadores e instituições que admitem trabalhadores, com o objetivo de promoção e prevenção da
saúde.
OPCMSO se constitui:
∙∙ Parte integrante no campo da saúde do trabalhador, articulado com as demais NRs, privile-
giando o instrumental clínico-epidemiológico em relação a saúde e o trabalho.
∙∙ Deverá ter caráter de prevenção, rastreamento e diagnóstico dos agravos a saúde relacio-
nados ao trabalho.
∙∙ Deve ser planejado com base nos riscos a saúde dos trabalhadores.
Responsabilidades do empregador
∙∙ Garantir a elaboração e efetiva implementação do PCMSO.
∙∙ Custear, sem ônus para os empregados, os procedimentos do PCMSO.
∙∙ Indicar, dentre os médicos do SESMT, um coordenador do PCMSO.
∙∙ No caso da empresa, está desobrigada de manter um médico pelo SESMT e indicar um

médico, empregado ou não, para coordenação.
∙∙ Contratar médico de outra especialidade, se inexistir médico do trabalho na localidade.
∙∙ Ficam dispensadas de elaborar relatório anual do PCMSO as empresas de Grau de Risco

1 ou 2 que possuam até 25 empregados e as empresas de Grau de Risco 3 ou 4 que pos-
suam 10 empregados
Atribuições do Médico Coordenador do PCMSO
Realizar os exames médicos previstos na NR 07 ou encarregar outro profissional conhecedor

dos princípios da patologia ocupacional e suas causas, condições de trabalho e risco a saúde de
cada trabalhador.
Modalidades de exames médicos previstos na NR 07:
∙∙ Admissional;
∙∙ Periódico;
∙∙ De retorno ao trabalho;
∙∙ De mudança de função;
∙∙ Demissional.
Tipos de exames médicos previstos na NR 07:
∙∙ Avaliação clinica, anamnese ocupacional e exame clínico e mental;
∙∙ Exames complementares, nos termos da NR 07;
Os exames complementares devem ser realizados:
∙∙ Os exames médicos complementares deverão ser executados e interpretados com base

nos critérios constantes nos Quadros I e II da NR 07. A periodicidade de avaliação dos
indicadores do Quadro I deverá ser no mínimo semestral;
∙∙ No caso de agentes químicos não constantes nos Quadros I e II, outros indicadores pode-
rão ser monitorizados, dependendo de estudo prévio, acritério do médico coordenador, do
agente de inspeção do trabalho ou negociação coletiva.
Momento da avaliação clínica no exame médico admissional: Antes que o trabalhador inicie
suas atividades.
Momento da avaliação clínica no exame médico periódico: A cada ano ou intervalos menores
a critério do coordenador, notificação do agente de inspeção ou de negociação coletiva;
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∙∙ De acordo com a periodicidade especificada no anexo nº 6 da NR 15: Atividades e Opera-

ções Insalubres;
∙∙ Para os demais trabalhadores: anual para menores de 18 anos e maiores de 45 anos e a

cada 2 anos para os trabalhadores entre 18 e 45 anos.
Momento da avaliação clinica no exame médico de retorno ao trabalho: No 1º dia da volta ao

trabalho de trabalhador ausente por período igual ou superior a 30 dias por motivo de doença ou
acidente de natureza ocupacional ou não.
Momento da avaliação clinica no exame médico de mudança de função: Antes da data de mu-
dança de função. Entende-se por mudança de função qualquer alteração de atividade que implique
em diferentes riscos ao trabalhador.
Momento da avaliação clínica no exame médico demissional: Até a data da homologação da

rescisão contratual, desde que o último exame médico ocupacional tenha sido realizado há mais de:
∙∙ 135 dias para empresas com grau de risco 1 e 2;
∙∙ 90 dias para empresas com grau de risco 3 e 4.
Precauções em relação aos exames médicos em mulheres e menores de idade:
∙∙ Atenção especial à vedação para que menores desenvolvam atividades em locais insalu-
bres, perigosos e que possam causar danos a sua formação moral;
∙∙ Não será permitido aos menores e mulheres desenvolver atividades que demandem esfor-
ço muscular contínuo superior a 20 kg ou ocasional superior a 25 kg.
A comprovação de exames médicos ocupacionais é feita mediante emissão de Atestado de

Saúde Ocupacional – ASO, sendo:
∙∙ 1ª via arquiva em local de trabalho, à disposição da fiscalização;
∙∙ 2ª via entregue ao trabalhador.
Dados que devem constar no Atestado de Saúde Ocupacional – ASO:
∙∙ Dados de identificação do trabalhador;
∙∙ Riscos ocupacionais específicos existentes;
∙∙ Indicação dos procedimentos médicos a que foi submetido o trabalhador;
∙∙ Nome do médico coordenador com registro no CRM;

∙∙ Definição de apto ou inapto para função específica;
∙∙ Nome do médico encarregado do exame e endereço ou forma de contato;
∙∙ Data, assinatura e carimbo com o nº do CRM do médico encarregado.
Local de consignação dos dados obtidos nos exames médicos ocupacionais:
∙∙ A avaliação clínica, os exames complementares, as conclusões e as medidas aplicadas

deverão ser registrados em prontuário clínico individual;
∙∙ Deverão ficar sob a responsabilidade do coordenador do PCMSO e ser mantidos por no

mínimo 20 anos após o desligamento do trabalhador.
Providências a serem adotadas na constatação de ocorrência ou agravamento de doenças

profissionais:
∙∙ Solicitar à empresa a emissão da Comunicação de Acidentes do Trabalho - CAT;
∙∙ Indicar o afastamento do trabalhador da exposição ao risco, ou do trabalho;
∙∙ Encaminhar o trabalhador ao INSS para estabelecimento do nexo causal, avaliação de inca-

pacidade e definição da conduta previdenciária em relação ao trabalho;
∙∙ Orientar o empregador quanto a adoção de medidas de controle no ambiente de trabalho.
13.2.4 Norma Regulamentadora Nº. 06: equipamento de proteção individual (EPI)
EPI é Equipamento de Proteção Individual previsto na Norma Regulamentadora NR-6. O EPI

é um instrumento de uso pessoal, cuja finalidade é neutralizar a ação de certos acidentes, que
podem causar lesões aos trabalhadores e protegê-los contra possíveis danos à saúde, causados
pelas condições de trabalho.
O EPI deve ser usado como medida de proteção quando:
∙∙ não for possível eliminar o risco de proteção coletiva;
∙∙ for necessário complementar a proteção individual;
∙∙ em trabalhos eventuais e em exposições de curtos períodos.
De qualquer forma, o uso do EPI deve ser limitado, procurando-

-se, primeiro, eliminar ou diminuir o risco com a adoção de medidas
de proteção geral.
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Quando seu uso for inevitável, faz-se necessário tomar certas medidas quanto a seleção e
indicação, pois o uso e o fornecimento dos EPIs são disciplinados pela NR-6.
Importante!
A seleção deve ser feita por pessoal competente, conhecedor não só do equipamento como
também das condições em que o trabalho é executado. É preciso conhecer as características, qua-
lidades técnicas e, principalmente, os graus de proteção que o equipamento deverá proporcionar.
Obrigações do empregador:
∙∙ adquirir o tipo apropriado à atividade do empregado;
∙∙ fornecê-lo, gratuitamente, ao empregado;
∙∙ treinar o trabalhador quanto ao seu uso adequado;
∙∙ tornar obrigatório o seu uso;
∙∙ substituir imediatamente, quando danificado ou extraviado;
∙∙ responsabilizar-se pela manutenção e esterilização, no que couber.
Obrigações do empregado:
∙∙ usar, obrigatoriamente, o EPI indicado apenas para a finalidade a que se destina;
∙∙ responsabilizar-se pela guarda e conservação do EPI que lhe for confiado;
∙∙ comunicar qualquer alteração no EPI que o torne parcial ou totalmente danificado;
∙∙ responsabilizar-se pela danificação do EPI pelo seu uso inadequado ou fora das atividades
a que se destina, bem como pelo seu extravio.
Obrigações do fabricante:
∙∙ fabricante do EPI deve ter seu estabelecimento registrado para esse fim específico, em
órgão e repartições do governo federal, estadual e municipal;
∙∙ para obter o CA (Certificado de Aprovação), deverá o fabricante requerer ao Ministério do

Trabalho a aprovação do registro do EPI.
∙∙ O requerimento será instruído com os seguintes elementos:
- Qualificação de empresa fabricante;
- Cópia do alvará de localização do estabelecimento;

- Nomenclatura, descrição e especificação do EPI;
- Indicação do uso a que se destina.
Características e classificação do EPI
Pode-se classificar os EPIs agrupando-os segundo a parte do corpo que se deve proteger.
Proteção para a cabeça
Estes equipamentos podem ser divididos em protetores para cabeça, pro-

priamente ditos, que são os usados para o crânio e para os órgãos da visão e
audição.
EPI para a cabeça:
∙∙ capacete
∙∙ protetor facial contra impacto
∙∙ protetor facial contra respingos
∙∙ protetor facial contra radiações nocivas
∙∙ óculos de segurança contra impacto
∙∙ óculos para soldador - solda a gás
∙∙ máscara para soldador - solda elétrica
∙∙ protetor auditivo - tipo plug
∙∙ protetor auditivo - tipo concha
Proteção para os membros superiores
Nos membros superiores, situam-se as partes do corpoem que ocorrem lesões com maior
frequência, as mãos.
A grande parte dessas lesões pode ser evitada com o uso de luvas, que impedem o contato
direto com materiais cortantes, abrasivos, aquecidos ou com substâncias corrosivas e irritantes.
Exemplo de proteção para os membros superiores:
∙∙ luvas de raspa de couro
∙∙ luvas de lona
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∙∙ luvas impermeáveis (borracha ou plástico)
∙∙ luvas de amianto
∙∙ luvas de borracha especial (contra eletricidade)
∙∙ mangas de raspa de couro
∙∙ mangotes de raspa de couro
Proteção para os membros inferiores
As pernas e os pés são partes do corpo que, além de estarem sujeitos diretamente ao aci-
dente, ainda mantêm o equilíbrio do corpo.
Por esta razão, os EPIs ganham dupla importância, ou seja, proteger diretamente os membros
inferiores e evitar a queda, que pode ter consequências graves.
Exemplo de proteção para os membros inferiores:
∙∙ sapato de segurança com biqueira de aço
∙∙ sapato de segurança com palmilha de aço
∙∙ sapato de segurança com palmilha e biqueira de aço
∙∙ sapato de segurança com solado antiderrapante
∙∙ botas de segurança cano curto
∙∙ botas de segurança cano longo
∙∙ botas de borracha
∙∙ perneiras de raspa de couro (normal)
∙∙ perneiras especiais (longas)
∙∙ polainas
Proteção do tronco
Aventais e vestimentas são empregados contra os mais variados agentes agressivos:
Exemplos de Proteção do Tronco:
∙∙ avental de raspa de couro
∙∙ avental de lona
∙∙ avental de amianto
∙∙ avental de plástico
Proteção das vias respiratórias
A finalidade é impedir que as vias respiratórias sejam afetadas por gases ou outras substân-
cias nocivas ao organismo.
A máscara é a peça básica do protetor respiratório. Pode ser:
∙∙ semifacial
∙∙ facial
∙∙ de filtro
∙∙ com suprimento de ar
∙∙ contra gás, com filtro.
Guarda e conservação do EPI
De modo geral, os EPIs devem ser limpos e desinfetados cada vez em que há troca de usu-
ário.
∙∙ medidas para combatê-los ou minimizá-los;
∙∙ fiscalizar efetiva e permanente o cumprimento da legislação pertinente à prevenção de

modo geral.
Postura corporal, condições de trabalho e saúde
É importante saber que a saúde de cada profissional está relacionada tambémà sua postura
corporal durante a realização das atividades. Para assegurar uma postura correta, é preciso que os
objetos e os equipamentos como mesas, cadeiras e maquinário estejam dispostos de acordo com
as regras definidas pela ergonomia.
De acordo com o Dicionário da Língua Portuguesa, Aurélio Buarque de Holanda, ergonomia é

o: “Conjunto de estudos que visam à organização metódica do trabalho em função do fim proposto
e das relações entre o homem e a máquina.”
No exercício das profissões, é comum a ocorrência de doenças ocupacionais, como as cha-

madas Lesões por Esforços Repetitivos (LER), decorrentes de atividades monótonas e rotineiras.
Outras doenças são resultantes de cargas de trabalho excessivas, tais como fadiga, desgaste
mental e problemas neurológicos relacionados ao trabalho sob contínua pressão, esforços repetiti-
vos e estresse em excesso.
É ainda comum a ocorrência de problemas que atingem a musculatura e a coluna vertebral,

ocasionados pela já citada postura corporal incorreta.
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Para os profissionais que trabalham em atividades rotineiras e repetitivas, que passam muito
tempo sentados, em pé ou utilizando computadores, recomenda-se o estabelecimento de intervalos
para descanso a cada 50 minutos.
De modo geral, a prevenção de doenças ocupacionais relacionadas aosexemplos citados aci-

ma depende de condições de trabalho adequadas e favoráveis.
Destaca-se aqui a responsabilidade das empresas neste aspecto da segurança do trabalho,

bem como a necessidade de informação e conscientização dos empregados por meio de um traba-
lho educativo que deve ser contínuo e permanente.
A Medicina do Trabalho e a citada Ciência Ergonômica são colaborações importantes nesse

esforço educacional voltado para a saúde e segurança de todos os profissionais.
14 PRESERVAÇÃO AMBIENTAL
Nunca na história da humanidade houve tanto progresso quanto no século XX.
No entanto, nunca o homem pôs tanto em risco sua própria sobrevivência. Com seus inventos
e descobertas, o homem tem produzido e desfrutado de um grande número de bens para o seu
conforto, como a energia elétrica, o telefone celular, o automóvel, o avião, o computador.
Mas, para produzir e consumir esses bens, ele precisa de minerais, das águas dos rios, das
chuvas, do ar, do calor da atmosfera, do clima, das plantas, do solo e das florestas, enfim, dos
mais variados recursos naturais provenientes da terra.
Porém, ao produzir esses bens, destrói os recursos naturais, provocando grandes problemas
ambientais que afetam toda a forma de vida do Planeta. A atividade industrial, principalmente, é res-
ponsável por boa parcela dos problemas do meio ambiente, tornando, cada vez mais, insustentável
a vida humana. Além disso, a velocidade com que essa destruição vem ocorrendo pode apressar o
fim do planeta se o homem não mudar sua maneira de produzir e distribuir a riqueza.
É preciso entender que é necessário mudar a nossa maneira de nos organizarmos, a fim de
que possamos progredir: é preciso preservar os recursos naturais, pois a vida na Terra é solidária,
como o metabolismo de um organismo vivo. Cada parte influencia e depende de outras, o homem
depende de outro, cada planta e cada animal, de outras plantas e animais. A Terra é um organismo
vivo e, ao perturbar uma só dessas partes, acabamos afetando o todo.
Assim, falar em desenvolvimento sustentável significa falar em progresso para todos preser-
vando a natureza.
Para isso, é necessário realizar profundas mudanças na maneira como o homem realiza o seu
progresso material e partilha seus benefícios, de forma justa e sem ameaçar a paz da humanidade.
14.1 Utilização racional de recursos

Os recursos naturais são bens da natureza que o homem utiliza (como o ar, a água e o solo).
Costuma-se classificá-los em dois tipos principais: renováveis e não renováveis.
Os renováveis são aqueles que, uma vez utilizados pelo homem, podem ser repostos. Por
exemplo: a vegetação (com o reflorestamento), as águas em geral (com excesso dos lençóis fós-
seis ou artesianos), o ar e o solo (que pode ser recuperado por meio do pousio, da proteção contra
erosão, da adubação correta, da irrigação, etc.).
Os recursos naturais, uma vez consumidos, não podem ser repostos pela natureza num es-
paço de tempo razoável, comparativamente à escala da vida humana. São produtos resultantes de
processos extremamente lentos da litosfera. Tanto os combustíveis fósseis, como os minerais me-
tálicos e não-metálicos, são considerados não renováveis porque a sua capacidade de se renovar
é muito reduzida comparada com a utilização que deles fazemos. As reservas destes recursos, ao
ritmo que estão sendo utilizadas, irão se esgotar num futuro não muito longínquo.
As energias não renováveis são atualmente as mais utilizadas, como o petróleo, o carvão e
o gás natural.
A sua combustão liberta dióxido carbono (CO2) para a atmosfera, causando o aumento do
Efeito de Estufa, característico do nosso planeta, originando consequentemente um fenômeno de-
signado por Aquecimento Global.
Já os recursos naturais não renováveis são aqueles que se esgotam, ou seja, que não podem
ser repostos. Exemplos: o petróleo, o carvão, o ferro, o manganês, o urânio, a bauxita (minério de
alumínio), o estanho, etc. Uma vez utilizado o petróleo, por exemplo, por meio da produção – e da
queima – da gasolina, do óleo diesel, do querosene, etc., é evidente que não será possível repor
ou reciclar os restos.
Essa separação entre recursos renováveis e não renováveis é apenas relativa.
O fato de um recurso ser renovável, ou reciclável, não significa que ele não possa ser depreda-
do ou inutilizado: se houver mau uso ou descuido com a conservação, o recurso poderá se perder.
Por exemplo, degradação ou destruição irreversível de solos, desaparecimento de uma vegetação
rica e complexa, que é substituída por outra pobre e simples, etc.
E mesmo o ar e a água, que são extremamente abundantes, existem em quantidades limi-

tadas no planeta: a capacidade de suportar ou absorver poluição, sem afetar a existência da vida,
evidentemente não é infinito. Dessa forma, mesmo os recursos ditos renováveis só podem ser
utilizados em longo prazo por meio de métodos racionais, com uma preocupação conservacionista,
isto é, que evite os desperdícios e os abusos.
Conservação dos recursos naturais é o nome que se dá a moderna preocupação em utilizar

adequadamente os aspectos da natureza que o homem transforma ou consome. Conservar, nesse
caso, não significa guardar e sim utilizar racionalmente. A natureza deve ser consumida ou utilizada
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para atender às necessidades do presente, mas levando em conta o futuro, as novas gerações que
ainda não nasceram para as quais temos a obrigação de deixar um meio ambiente sadio.
Foi somente a partir da degradação do meio ambiente pelo homem – e da extinção de inúme-
ras espécies animais e vegetais – que surgiu essa preocupação conservacionista. O intenso uso
da natureza pela sociedade moderna colocou, especialmente na atualidade, uma série de interro-
gações quanto ao futuro do meio ambiente: Quando se esgotarão alguns recursos básicos, como o
petróleo ou o carvão? Como evitar a destruição das reservas florestais que ainda restam em nosso
planeta e ao mesmo tempo garantir alimentos e recursos para a crescente população mundial? O
que fazer para que não ocorra a extinção total de certas espécies ameaçadas, como as baleias?
Como os países subdesenvolvidos poderão resolver seus problemas de pobreza, fome e subnutri-
ção sem depredar a natureza?
O conservacionismo procura responder a essas e outras questões semelhantes conciliando o

desenvolvimento econômico com a defesa do meio ambiente, por meio da utilização adequada dos
bens fornecidos pela natureza.
14.2 Impactos ambientais

Considera-se Impacto Ambiental qualquer alteração das propriedades físi-
cas, químicas e biológicas do meio ambiente causada por qualquer forma de matéria
ou energia resultante das atividades humanas que, direta ou indiretamente, afetam
a saúde, a segurança e o bem-estar da população; as atividades sociais e econômi-
cas; a biota; as condições estéticas e sanitárias do meio ambiente e a qualida-
de dos recursos ambientais. (Resolução CONAMA nº 001, 23 de Janeiro de 1986)
Muitos problemas ambientais do planeta foram provocados porque não foram consideradas
as relações que existem entre os elementos que compõem o meio ambiente.
Um distúrbio no solo, num curso d’água ou no ar em um determinado local pode afetar outro
local de maneira complexa e inesperada. Por exemplo:
∙∙ O desmatamento de florestas na Índia e no Nepal teve como consequência enchentes ca-

tastróficas em Bangladesh;
∙∙ A emissão de certas substâncias químicas na atmosfera por anos a fio destruiu parte da
camada de ozônio que protege a Terra;
∙∙ O uso de combustível fóssil prejudica florestas em todo o mundo e contribui para mudan-
ças climáticas no globo terrestre.
Além disso, a degradação ambiental gera problemas políticos e econômicos num país, influin-
do na qualidade de vida do seu povo.
Entre os problemas ambientais globais que vêm afligindo toda a humanidade, podemos citar
quatro exemplos: chuva áciada, efeito estufa, destruição da camada de ozônio e erosão e deserti-
ficação.
A) Chuva ácida
A chuva ácida é provocada pelos óxidos de nitrogênio e enxofre proveniente de processos in-
dustriais e da combustão nos motores, lançados na atmosfera. Esses óxidos gasosos contaminam
a água da chuva. A acidez da atmosfera provoca problemas de saúde, queima as plantas e deixa os
lagos mais ácidos, provocando a morte das plantas e dos animais aquáticos.
Há hoje leis internacionais que obrigam as indústrias a usar filtros contra gases poluentes e
os veículos atualmente são dotados de catalisadores. Manter o carro bem regulado ajuda a diminuir
a poluição do ar.
O mais grave da chuva ácida, que também ataca prédios e monumentos, é que ela não conhe-
ce fronteiras. Os poluentes produzidos em um local podem ser carregados pelos ventos centenas
ou milhares de quilômetros de distância.
Figura 8 – Estátua da Europa corroída pela chuva ácida
Fonte: ESTÁTUA da Europa corroída pela chuva ácida.

Disponível em: <http://www.achuva.pbworks.com>. Acesso em: 08 abr. 2011.
Desta forma, passa a ser responsabilidade de todos adotarem medidas que previnam ou re-
duzam as emissões destes poluentes na natureza. Alguns exemplos dessas medidas são:
∙∙ A substituição do petróleo por fontes de energia não poluentes (aquecimento solar, energia
eólica etc.);
∙∙ A redução do teor de enxofre nos óleos combustíveis;

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∙∙ Medidas para diminuir o tráfego em aglomerações urbanas, tais como o incentivo ao uso
do transporte público e a implantação de rodízio de veículos automotores.
B) Efeito estufa
A energia proveniente do sol atravessa o espaço e a atmosfera terrestre na forma de ra-

diação. Em contato com a Terra, essa radiação transforma-se em calor, aquecendo a Terra e sua
atmosfera fornecendo as condições necessárias à manutenção da vida no planeta.
A queima de petróleo e seus derivados e as queimadas das matas provocam uma grande
concentração de gás carbônico. Esse gás age na atmosfera de modo semelhante ao vidro em uma
estufa de plantas: deixa passar a radiação solar e retém o calor, aumentando, gradativamente, a
temperatura da Terra.
A mudança de temperatura provoca alterações climáticas que afetam a agricultura e os ecos-

sistemas. Nas áreas costeiras, podem ocorrer inundações.Pode também tornar áridas e desérticas
terras hoje em produtivas.
Uma das maneiras de prevenir estes problemas é promover reflorestamento de grandes áre-
as para aumentar a absorção do dióxido de carbono (gás carbônico).
Os efeitos dos gases poluentes são agravados quando ocorre o fenômeno da inversão térmi-
ca. É sabido que o ar quente é mais “leve”, menos denso, que o ar frio, e tende a subir, enquanto o
ar frio tende a descer. Porém, condições climáticas desfavoráveis podem inverter esse movimento.
No inverno, principalmente, o ar não se aquece e não sobe, impedindo o movimento das cor-
rentes de ar verticais que ajudam a dissipar as fumaças e os gases poluentes.
Assim, os gases poluentes ficam presos nas camadas mais baixas da atmosfera, causando
muito desconforto para a população, como irritação nos olhos, problemas respiratórios e intoxica-
ção.
C) Destruição da camada de ozônio
O elemento oxigênio, além de fazer parte do oxigênio (O2) no ar que respiramos, também se
encontra na forma de O3, o ozônio, que compõe uma camada situada na alta atmosfera, entre 15
e 40 km de altitude.
Essa camada tem a importante função de proteger a Terra dos efeitos nocivos dos raios ultra-
violetas do sol e que podem causar câncer de pele e outros danos às espécies vivas.
Nos últimos tempos, o mundo está alarmado por uma diminuição significativa das espessu-
ras da camada de ozônio. A esse efeito foi dado o nome de buraco na camada de ozônio.
Os cientistas atribuem o fato ao uso de CFCs - compostos de Cloro, Flúor e Carbono - presen-
tes em aerossóis e sistemas de refrigeração. Estes, quando lançados no ar, reagem destruindo as
moléculas de ozônio. A proibição do uso destes compostos tem sido adotada por diversos países
visando proteger a integridade dos sistemas ambientais globais.
Figura 8 – A prova do aquecimento global
Fonte: PROVA do Aquecimento global.

Disponível em: <http://www.descontextos.blogspot.com>. Acesso em: 08 abr. 2011
D) Erosão e desertificação
Podemos definir erosão como o desgaste, decomposição e modificação contínua do solo

ocorrendo pela ação de agentes biológicos, que são os microrganismos do solo ou agentes físicos
como o vento, as mudanças climáticas e as chuvas.
Isso se deve, em parte, ao fato de que a taxa de aproveitamento dos fertilizantes é de apenas
50%. Nas nações industrializadas, o uso de fertilizantes alcançou um estágio no qual aplicações
adicionais não mais aumentam as safras.
Os fertilizantes artificiais são constituídos basicamente da mistura de nitrogênio, fósforo e

potássio. Aplicando fertilizantes no solo, o homem tenta supri-lo de nutrientes que resultariam da
decomposição da matéria orgânica e das rochas.
No entanto, muitas são as consequências dessa intervenção. A chuva ou a irrigação facilmen-

te carregam os nutrientes para os corpos d’água formando nitratos e fosfatos, as águas dos rios
ficam poluídas afetando a saúde das pessoas.
Os nitratos dos fertilizantes podem envenenar o sangue, provocar câncer gástrico nos adultos
e má formação do feto. Além disso, o uso de fertilizantes à base de sulfato de amônio acidifica o
solo, ou seja, torna o pH do solo baixo, inibindo o crescimento das plantas.
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14.3 Reciclagem
Reciclagem é um conjunto de técnicas que tem por finalidade aproveitar os detritos e reutilizá-
-los no ciclo de produção. O resultado de uma série de atividades, pela quais materiais que se
tornariam lixo, ou estão no lixo, são desviados, coletados, separados e processados para serem
usados como matéria-prima na manufatura de novos produtos.
Reciclagem é um termo originalmente utilizado para indicar o reaproveitamento (ou a reutiliza-

ção) de um polímero no mesmo processo em que, por alguma razão, foi rejeitado.
O retorno da matéria-prima ao ciclo de produção é denominado reciclagem, embora o termo

já venha sendo utilizado popularmente para designar o conjunto de operações envolvidas. O vocá-
bulo surgiu na década de 1970, quando as preocupações ambientais passaram a ser tratadas com
maior rigor, especialmente após o primeiro choque do petróleo, quando reciclar ganhou importância
estratégica.
As indústrias recicladoras são também chamadas secundárias, por processarem matéria-pri-

ma de recuperação. Na maior parte dos processos, o produto reciclado é completamente diferente
do produto inicial.
Vamos pensar...
Mas como reciclar?
Com a colaboração do consumidor, podemos facilitar ainda mais o processo de reciclagem. A

reciclagem do material é muito importante, não apenas para diminuir o acúmulo de dejetos, como
também para poupar a natureza da extração inesgotável de recursos. Abaixo veremos como fazer
a coleta seletiva.
Passo a passo:
1. Procure o programa organizado de coleta de seu município ou uma instituição, entidade

assistencial ou catador que colete o material separadamente.
Veja primeiro o que a instituição recebe. Não adianta separar, por exemplo plástico, se a en-
tidade só recebe papel.
2. Para uma coleta de maneira ideal, separe os resíduos em não-recicláveis e recicláveis e

dentro dos recicláveis separe papel, metal, vidro e plástico.
3. Veja exemplo de materiais recicláveis:
∙∙ Papel: jornais, revistas, formulários contínuos, folhas de escritório, caixas, papelão, etc.
∙∙ Vidros: garrafas, copos, recipientes.

∙∙ Metal: latas de aço e de alumínio, clipes, grampos de papel e de cabelo, papel alumínio.
∙∙ Plástico: garrafas de refrigerantes e água, copos, canos, embalagens de material de limpe-

za e de alimentos, sacos.
4. Escolha um local adequado para guardar os recipientes com os recicláveis até a hora da
coleta. Antes de guardá-los, limpe para retirar os resíduos e deixe secar naturalmente. Para facilitar
o armazenamento, diminua o volume das embalagens de plástico e alumínios, amassando-as. As
caixas devem ser guardadas desmontadas.
Os objetos reciclados não serão transformados nos mesmos produtos. Por exemplo, garrafas
recicláveis não serão transformadas em outras garrafas, mas em outros materiais, como solados
de sapato.
Vamos pensar...
Mas por que reciclar?
A quantidade de lixo produzida diariamente por um ser humano é de aproximadamente 5kg.

Se somarmos toda a produção mundial, os números são assustadores.Só o Brasil produz 240 000
toneladas de lixo por dia.
O aumento excessivo da quantidade de lixo se deve ao aumento do poder aquisitivo e ao per-

fil de consumo de uma população. Além disso, quanto mais produtos industrializados, mais lixo é
produzido, como embalagens, garrafas, etc.
Tipos de lixo:
∙∙ Doméstico (alimentos)
∙∙ Industrial (carvão mineral, lixo químico, fumaças)
∙∙ Agrícola (esterco, fertilizantes)
∙∙ Hospitalar
∙∙ Materiais Radioativos (indústria medicina...)
∙∙ Tecnológico (TV, rádios)
Aproximadamente 88% do lixo doméstico vai para o aterro sanitário. A fermentação produz
dois produtos: o chorume e o gás metano. Além disso:menos de 3% do lixo vai para as usinas de
compostagem (adubo) eo lixo hospitalar, por exemplo, deve ir para os incineradores.
Curiosidade
Apenas 2% do lixo de todo o Brasil é reciclado.

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Reciclar é 15 vezes mais caro do que jogar o lixo em aterros.
Nos países desenvolvidos, como a França e a Alemanha, a iniciativa privada é encarregada

do lixo. Fabricantes de embalagens são considerados responsáveis pelo destino do lixo e o consu-
midor também tem que fazer sua parte. Por exemplo, quando uma pessoa vai comprar uma pilha
nova, é preciso entregar a usada.
Uma garrafa plástica ou vidro pode levar 1 milhão de anos para se decompor. Uma lata de
alumínio, de 80 a 100 anos. Porém, todo esse material pode ser reaproveitado, transformando-se
em novos produtos ou matéria-prima, sem perder as propriedades.
Separando todo o lixo produzido em residências, evitaremos a poluição e impediremos que a

sucata se misture aos restos de alimentos, facilitando o reaproveitamento pelas indústrias. Além
disso, pouparemoso meio ambiente e contribuiremos para o nosso bem-estar no futuro.
Algumas vantagens:
∙∙ Cada 50 quilos de papel usado, transformado em papel novo, evita que uma árvore seja
cortada. Pense na quantidade de papel que você já jogou fora até hoje e imagine quantas
árvores você poderia ter ajudado a preservar.
∙∙ Cada 50 quilos de alumínio usado e reciclado evita que sejam extraídos do solo cerca de
5.000 quilos de minério, a bauxita.
∙∙ Com um quilo de vidro quebrado, faz-se exatamente um quilo de vidro novo. E a grande
vantagem do vidro é que ele pode ser reciclado infinitas vezes.
Agora imagine só os aterros sanitários: quanto material que está lá, ocupando espaço, e
poderia ter sido reciclado! Veja:
∙∙ Economia de energia e matérias-primas.
∙∙ Menos poluição do ar, da água e do solo.
∙∙ Melhora a limpeza da cidade, pois o morador que adquire o hábito de separar o lixo, dificil-
mente o joga nas vias públicas.
∙∙ Gera renda pela comercialização dos recicláveis. Diminui o desperdício.
∙∙ Gera empregos para os usuários dos programas sociais e de saúde da Prefeitura.
Coleta seletiva
É um sistema de recolhimento de materiais recicláveis, tais como papéis, plásticos, vidros,

metais e orgânicos, previamente separados na fonte geradora. Estes materiais são vendidos às
indústrias recicladoras ou aos sucateiros.
As quatro principais modalidades de coleta seletiva são: domiciliar, em postos de entrega

voluntária, em postos de troca e por catadores.
A coleta seletiva domiciliar assemelha-se ao procedimento clássico de coleta normal de lixo.

Porém, os veículos coletores percorrem as residências em dias e horários específicos que não
coincidam com a coleta normal.
A coleta em PEV - Postos de Entrega Voluntária ou em LEV - Locais de Entrega Voluntária uti-
liza normalmente contêineres ou pequenos depósitos colocados em pontos fixos, onde o cidadão,
espontaneamente, deposita os recicláveis.
A modalidade de coleta seletiva em postos de troca se baseia na troca do material entregue

por algum bem ou benefício.
O sucesso da coleta seletiva está diretamente associado aos investimentos feitos para sensi-
bilização e conscientização da população. Normalmente, quanto maior a participação voluntária em
programas de coleta seletiva, menor é seu custo de administração. Não se pode esquecer também
a existência do mercado para os recicláveis.
Figura 10 - Simbologia reciclagem
Fonte: RODRIGUES, Jurandir. Reciclagem simbologia.

Disponível em: <http://natalreciclagem.com.br/?attachment_id=117>. Acesso em: 08 abr. 2011.
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Legenda:
1 - Politereftalato de etila (PET);
2 - Polietileno de alta densidade (HDPE* ou PEAD);
3 - Policloreto de vinila (PVC* ou V);
4 - Polietileno de baixa densidade (LDPE* ou PEBD);
5 - Polipropileno (PP);
6 - Poliestireno (PS);
7 - Outros.
15 SISTEMAS DE GESTÃO AMBIENTAL NA INDÚSTRIA

Histórico das normas ISO 14000
Durante os preparativos do Rio-92, duas importantes entidades internacionais tomaram a

iniciativa visando à elaboração de normas ambientais internacionais:
∙∙ IEC (InternationalElectricalCode), entidade criada em 1906 e possuidora de larga experiên-

cia em normalização internacional;
∙∙ ISO (InternationalOrganization for Standardization), sediada em Genebra e constituída por

120 países membros, representados por suas entidades de normalização (ABNT no Brasil).
Em agosto de 1991, a ISO e o IEC constituíram o Grupo Estratégico de Aconselhamento

(SAGE - StrategicAdvisoryGroupEnvironment) para elaborar recomendações relativas a normas am-
bientais internacionais.
O SAGE foi encarregado de:
∙∙ Elaborar uma abordagem para a gestão ambiental semelhante a utilizada para a gestão da
qualidade (ISO Série 9000);
∙∙ Estudar normas internacionais para facilitar o comércio e remover as barreiras comerciais.
O SAGE realizou estudos que incluíram a norma inglesa de gestão ambiental, a BS 7750, que
havia sido criada pelo British Standard Institute (BSI). Esse instituto britânico já havia produzido a
norma BS 5750 que serviu de base para as normas internacionais da qualidade- ISO 9000. Os es-
tudos do SAGE, para a melhoria da gestão ambiental, deram contribuições importantes tanto para
a Agenda 21, como para a Declaração do Rio.
Em janeiro de 1993, a ISO criou o Comitê Técnico 207 (TC 207), encarregado de desenvolver
uma norma internacional para sistemas de gestão ambiental e outros documentos para serem usa-
dos como ferramentas de gestão ambiental. Coube ao Canadá secretariar o TC 207.
Sistema de gestão ambiental: Conceitos básicos e funções
Existem duas abordagens que as empresas podem utilizar para administrar as suas questões
ambientais:
∙∙ Tratar de cada questão no momento em que ela pode trazer problemas para a empresa;
∙∙ Tratar de forma integrada e, de preferência, antecipar-se à sua ocorrência.
Essa segunda alternativa geralmente assume a forma de um Sistema de Gestão Ambiental

(SGA) da empresa. A NBR ISO 14001 define o SGA como:
“A parte do sistema de gestão global que inclui estrutura organizacional, atividades de pla-
nejamento, responsabilidades, práticas, procedimentos, processos e recursos para desenvolver,
implementar, atingir, analisar criticamente e manter a política ambiental”.
Vamos estudar essa definição mais detalhadamente. Primeiro trecho: O SGA é “a parte do
sistema de gestão global que...” Significa que o SGA deve ser implementado de forma integrada
com o gerenciamento global de uma empresa ou instituição. A ação do SGA não deve ocorrer de
forma desligada do gerenciamento da empresa. Meio ambiente não deve ficar restrito a uma sala,
departamento ou conjunto de pessoas que atuam de forma isolada na empresa, mas permear toda
a organização.
É o reconhecimento da importância estratégica que o meio ambiente está assumindo nas em-
presas, na forma de divulgar uma imagem ambientalmente correta e de demonstrar que monitora
suas atividades, produtos e serviços para minimizar o impacto sobre o meio ambiente.
Segundo trecho:“...estrutura organizacional, atividades de planejamento, responsabilidades,

práticas, procedimentos, processos e recursos...” Nessa parte da definição, fica claro que, ao con-
trário do que muitos pensam, o SGA não é meramente um conjunto de procedimentos escritos, mas
envolve a própria estruturação da empresa, os profissionais com suas respectivas responsabilida-
des, o planejamento e a provisão dos recursos para garantir o cumprimento da política ambiental
da empresa.
A Política Ambiental é uma declaração da organização, expondo suas intenções e princípios

em relação ao desempenho ambiental global, que provê uma estrutura para ação e definição de
seus objetivos e metas ambientais.
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Figura 11 - ISO 14001 Sistema de Gestão Ambiental
Portanto, a função do Sistema de Gestão Ambiental é organizar todas as ações da Organiza-

ção relativas às questões ambientais de suas atividades, produtos e serviços.
Ao estruturar as ações ambientais de uma empresa, o SGA torna possível um maior atendi-
mento das leis e regulamentos ambientais, minimizando os riscos financeiros decorrentes de apli-
cações de multas e penalizações por parte de agências de controle ambiental.
O SGA também permite às organizações uma significativa economia de tempo e ganho de

competitividade, decorrente da melhoria de seus processos e da construção de uma imagem “ver-
de”. Algumas das vantagens propiciadas pela implementação de um Sistema de Gestão Ambiental
são:
Economizar por meio da conservação de matérias-primas e insumos;
∙∙ Satisfazer as expectativas ambientais dos clientes;
∙∙ Satisfazer os critérios para empréstimos bancários;
∙∙ Limitar aspectos de operações de risco;
∙∙ Obter seguros a custo mais baixo;
∙∙ Manter boas relações com a vizinhança.
Essas razões demonstram como cada vez mais o sucesso comercial das empresas, indepen-
dente do tamanho ou do setor em que atuam, exige que elas sejam ambientalmente corretas.
Assim, um SGA é importante para as empresas mesmo quando não visam a obtenção de um
certificado de conformidade com uma norma ambiental, como a NBR ISO 14001. O SGA confere às
empresas consistência na metodologia para alocar recursos, designar responsabilidades e verificar
continuamente suas práticas, procedimentos e processos para enfocar os esforços sobre impactos
imediatos e em longo prazo sobre o meio ambiente.
PGA - Programa de Gerenciamento Ambiental
PGA é um documento que consolida todos os objetivos e metas ambientais da organização.A

ligação de tais objetivos com os aspectos ambientais significativos, a atribuição de responsabilida-
des dos envolvidos e os meios (Recursos Financeiros, Investimentos, etc.) e os prazos dentro do
qual eles devem ser atingidos. Os objetivos e metas ambientais estabelecidos estão documentados
nos PGAs.
O acompanhamento dos PGAs é feito mensalmente por meio de um Relatório de Acompanha-

mento.
A sistemática do PGA está apresentada no Procedimento Estabelecimento de Objetivos e

Metas e Programa de Gerenciamento Ambiental, conforme vemos abaixo.
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SENAI/CE
Tarcísio José Cavalcante Bastos – CET AFR

Gerente
Priscilla Marques Carneiro - CET AFR

Coordenação
Frank Webston Ponte dos Anjos – CET AFR

João Rodrigues de Barros Neto – CET AFR
Compilação e Adaptações
Andréa Fontoura – CET AFR

Elaboração da Ficha Catalográfica e revisão das Referências
_________________________________________________________________________
Fabiano Mesquita
Revisão
Tarci Cândido
Formatação
FIEC
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Auxiliar Administrativo

Delegados das Atividades Industriais

Representantes do Ministério da Educação

Representantes da Categoria Econômica da Pesca do Estado do Ceará

Representantes do Ministério do Trabalho e Emprego

Representantes dos Trabalhadores da Indústria do Estado do Ceará

Diretor do Departamento Regional do SENAI-CE

Paulo André de Castro Holanda

Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Regional do Ceará.

1. Gestão 2. Organização e administração I. Título.

SENAI - Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial

Disciplina: GESTÃO ORGANIZACIONAL

∙∙ Principais pensadores da administração

∙∙ Sistema de gestão da qualidade

∙∙ Saúde e Segurança no trabalho

∙∙ Sistemas de gestão ambiental na indústria

1.2 Importâncias da ética...................................................................................................... 12

2.2 Direitos e deveres do cidadão.......................................................................................... 16

4.1 Marketing pessoal........................................................................................................... 19

5.1 Tipos de clientes............................................................................................................. 25

7.1 Formas de organização do trabalho.................................................................................. 42

9.1 Estrutura Organizacional.................................................................................................. 52

10.1 Organização do Ambiente - Arranjo Físico (Leiaute)........................................................... 59

12 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE................................................................................. 90

12.1 NBR ISO Série 9000...................................................................................................... 90

13 SAÚDE E SEGURANÇA DO TRABALHO................................................................................ 94

13.1 Legislação previdenciária............................................................................................... 95

14 PRESERVAÇÃO AMBIENTAL............................................................................................. 121

14.1 Utilização racional de recursos..................................................................................... 122

15 SISTEMAS DE GESTÃO AMBIENTAL NA INDÚSTRIA............................................................ 131

Este material descreve a administração e apresenta as principais ferramentas utilizadas pelo

Portanto, auxiliará o participante para:

∙∙ Identificar a importância da aplicação do processo administrativo no seu local de trabalho;

∙∙ Reconhecer que a qualidade da gestão da empresa e a efetividade serão produtos naturais

Sua atuação será de grande importância em cada etapa do processo de aprendizagem.

Figura 1 - Conflito ético

O principio de vida é o que inspira o primeiro valor ético.

Entre aceitar a morte como processo vital e provocá-la.

Figura 2 – Necessidades especiais

Fonte: Arquivo Necessidades Pessoais

É público e notório que a tecnologia a serviço do consumismo está ameaçando a vida do

Já moral, substantivo feminino derivado do latim “mor” ou “mores”, significa “costume” ou

Problemas morais e éticos

· Em nossas relações cotidianas estamos sempre diante de problemas do tipo:

∙∙ · Devo sempre dizer a verdade ou existem ocasiões em que posso mentir?

∙∙ · Será que é correto tomar tal atitude?

∙∙ · Devo ajudar um amigo em perigo mesmo correndo risco de vida?

Diferença entre ética e moral:

1. Ética é princípio, moral são aspectos de condutas específicas;

2. Ética é permanente, moral é temporal;

3. Ética é universal, moral é cultural;

4. Ética é regra, moral é conduta da regra.

1.2 Importâncias da ética

E então, mentir é realmente errado, ou às vezes é necessário para viver em sociedade?

Figura 3 – Comportamento desonesto

1.3 Valores individuais e coletivos

Podemos definir os valores partindo das várias dimensões em que usamos:

a) Os valores são critérios segundo os quais valorizamos ou desvalorizamos as coisas;

No sentido ateniense do termo, cidadania é o direito da pessoa em participar das decisões

∙∙ Iluminismo (Revolução Filosófica);

∙∙ Revolução Francesa (A maior de todas);

∙∙ Independência dos Estados Unidos;

Acontece a grande contradição: cidadania x capitalismo. Cidadania é a participação de