Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
Balanced Scorecard PDF
Balanced Scorecard PDF
RESUMO
A gestão estratégica procura dar um enfoque sistêmico às funções estratégicas
para estabelecer o equilíbrio entre as demandas dos ambientes interno e externo, bem
como a integração de todos os setores da organização, no intuito de melhor alocar
recursos para atingir os objetivos. Este equilíbrio das demandas dá-se pela
capitalização das oportunidades potenciais e reais existentes e pela restrição das
ameaças existentes nos ambientes, levando-se em consideração os pontos fortes e
fracos da organização para o estabelecimento das estratégias organizacionais.
Percebendo a dificuldade que as organizações tinham em implementar e
controlar suas estratégias, Robert Kaplan e David Norton formularam a teoria do
balanced scorecard com a finalidade de criar um novo método de medição do
desempenho empresarial. A seu ver, os métodos existentes, que utilizavam apenas
indicadores contábeis e financeiros, prejudicavam o controle estratégico.
Na gestão estratégica competitiva, o balanced scorecard pode ser utilizado como
um sistema de controle estratégico que permite as organizações utilizarem o
desdobramento da estratégia para elaborar o seu planejamento tático e operacional.
Trata-se de um sistema baseado em indicadores que impulsionam o desempenho,
proporcionando à organização uma visão atual e futura do negócio, com foco
abrangente e controle proativo dos objetivos planejados.
1
Administrador – UFSM. E-mail: ecavalheiro@cvism.com.br
2
Administrador – FAMES. E-mail: dmarconatto@cvism.com.br
3
Administrador – UFSM: E-mail: damaral@cvism.com.br
2
ABSTRACT
The strategical management search to give a including approach to the
strategical functions to establish the balance enters the demands of environments
internal and external, as well as the integration of all the sectors of the organization, in
the intention of better placing resources to reach the objectives. This balance of the
demands gives for the capitalization of existing the potential and real chances and for
the restriction of the existing threats in environments, taking itself in consideration the
strong and weak points of the organization for the establishment of the strategies of
organization.
Perceiving the difficulty that the organizations had in implementing and controlling
its strategies, Robert Kaplan and David Norton they had formulated the theory of
balanced scorecard with the purpose to create a new method of measurement of the
enterprise performance. Its to see, the existing methods, that they only used indicating
countable and financial, harmed the strategical control of the organization.
INTRODUÇÃO
Estratégia é um instrumento de larga utilização de marcante e indiscutível
interesse e de imenso sentido prático em qualquer lugar do qual se aproximam à
inteligência e a realização humana. Nesse sentido, vale a pena refletir, estudar e aplicar
a estratégia.
3
De acordo com Pinto (2004), a estratégia deve ser entendida como uma
conspiração para o sucesso. Sucesso é uma galáxia onde nossos esforços são
recompensados. Esforços recompensados traduzem-se em oportunidades capturadas,
ameaças neutralizadas, defesa de posições já conquistadas e equacionamento de
crises. E isto, o homem tem realizado desde o início de sua existência, inicialmente por
uma questão de sobrevivência e depois por uma questão de desenvolvimento pessoal.
1. - EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA
Os primeiros escritos sobre estratégia são datados de cerca 400 a 500 anos a.C.
e foi elaborado por um general chinês, chamado Sun Tzu, que no comando do exército
real de Wu acumulou inúmeras vitórias, derrotando exércitos inimigos e capturando
seus comandantes. Foi um profundo conhecedor das manobras militares e escreveu: A
Arte da Guerra, ensinando estratégias de combate e táticas de guerra. Atualmente seus
princípios podem ser aplicados, não só nas táticas militares, como também, em quase
todos os ramos da atividade humana. Seus ensinamentos alcançam todos os indivíduos
no confronto com seus oponentes, exércitos contra exércitos e empresas contra suas
concorrentes.
4
que eram de alcance tão longo que Peter Drucker chamou o novo período de “era da
descontinuidade”.
2. - GESTÃO ESTRATÉGICA
O processo de estão estratégica ao longo da história do homem vem convivendo
com o competente enfrentamento de desafios. Esses desafios referem-se à captura de
oportunidades, à neutralização de crises, à sustentação de posições conquistadas e ao
equacionamento de efeitos advindo de crises, sejam elas internas ou externas. Desta
maneira o primeiro passo da gestão estratégica é a realização da análise do ambiente.
3 - ANÁLISE DO AMBIENTE
A análise do ambiente, se usada adequadamente, pode ajudar a garantir o sucesso
organizacional. Para executar uma análise do ambiente efetiva e eficiente, a empresa
deve entender bem a maneira como os ambientes organizacionais estão estruturados.
O ambiente de uma organização é geralmente dividido em três níveis: geral,
operacional e interno. A Figura 1 ilustra a relação de cada um desses níveis com os
outros e com a organização como um todo, além de esboçar os diversos componentes
que compõem cada nível. A organização deve estar ciente desses três níveis
ambientais, conhecer quais fatores eles incluem, entender como cada fator e as
relações que eles tem entre si afetam o desempenho organizacional e, então,
administrar as operações organizacionais à luz desse entendimento.
6
4 – MISSÃO ORGANIZACIONAL
A missão organizacional é uma proposta da razão pela qual a organização existe.
Em geral, representa informações como os tipos de produto ou serviço que a empresa
oferece, quem são os seus clientes e que valores importantes possui. A missão é uma
declaração muito ampla da diretriz organizacional. Para desenvolve-la de forma
apropriada, a administração deve analisar e considerar as informações geradas durante
o processo de análise do ambiente.
Estabelecer a missão organizacional é parte fundamental da gestão estratégica, isso
por que uma missão expressa e facilita o entendimento sobre os rumos da organização.
De fato, estabelecer e documentar uma missão organizacional é importante porque:
• Ajuda a concentrar esforços em uma direção comum;
7
5 – OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
Um objetivo organizacional é uma meta para a qual a organização direciona seus
esforços. Na realidade, não existe um acordo geral acerca de qual termo exatamente
deve ser usado para se referir a metas organizacionais. Alguns teóricos indicam como o
termo “objetivo”, outros sugerem “metas”.
Os objetivos organizacionais fornecem o fundamento para o planejamento, a
organização, a motivação e o controle. Sem objetivos e sem uma comunicação efetiva,
a organização pode tomar qualquer direção.
As organizações devem usar os objetivos organizacionais como:
• Diretrizes para a tomada de decisão;
• Guia para aumentar a eficiência organizacional;
• Guia para a avaliação do desempenho;
Os objetivos organizacionais em geral podem ser divididos em dois grandes grupos:
objetivos de curto prazo (normalmente alcançam um período de um a dois anos) e
objetivos de longo prazo (metas que se estendem por um período entre três e cinco
anos). Além do aspecto temporal presente na diferença entre estes tipos de objetivos,
há um outro aspecto: o grau de especificidade. Em geral, os objetivos de curto prazo
tendem a ser mais específicos acerca de questões como quem os executará, o que
exatamente será executado, quando deverá ser executado e em que área
organizacional.
Peter Drucker, talvez o mais influente escritor de assuntos relacionados a negócios
dos tempos modernos, apontou que é um erro administrar organizações somente em
um único objetivo. De acordo com ele, as organizações devem planejar a realização de
diversos objetivos, em vez de um só. Assim podem ser destacados oito áreas-chave
devem ser abordados pelos objetivos organizacionais:
8
6 – FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Formular estratégias implica determinar cursos de ação apropriados para alcançar
objetivos. Isso inclui atividades como análise, planejamento e seleção de estratégias
que aumentem as chances de a organização atingir suas metas.
A análise das questões críticas fornece a estrutura necessária para o estudo da
situação atual da organização e propicia a formulação de estratégias eficazes. Para
isso efetivar é necessário que sejam respondido a quatro questões básicas:
• Quais são o (s) propósitos e o(s) objetivo (s) da organização?
• Para onde a organização está indo no momento?
• Que fatores ambientais críticos a organização enfrenta atualmente?
• O que pode ser feito para que os objetivos organizacionais sejam
alcançados?
Para o desenvolvimento correto das estratégias organizacionais, é de suma
importância que a organização analise seus ambientes internos e externos,
possibilitando assim informações estratégicas para a tomada de decisão.
• Integração vertical;
• Integração horizontal;
• Diversificação.
A idéia básica essencial dessa abordagem é que a empresa deve ter uma carteira
equilibrada de negócios, de modo que alguns gerem mais caixa do que outros e
possam suportar outros negócios que precisem de caixa para se desenvolverem e se
tornarem lucrativos. A matriz de crescimento da participação tem quatro células, e elas
refletem as quatro possíveis combinações de alto e baixo crescimento com alta e baixa
participação no mercado. Essas células são identificadas como:
• Pontos de interrogação: Negócios da empresa que operam num mercado de
altas taxas de crescimento, mas com baixa participação relativa.
• Estrelas: Negócios de ponto de interrogação que se tornaram bem-sucedidos.
Uma estrela é líder em um mercado em rápido crescimento, mas que não
gera necessariamente muito caixa.
• Vacas leiteiras: negócios em mercados cuja taxa anual de crescimento é
menor que 10 por cento, mas que ainda assim tem a maior participação
11
7. – IMPLEMENTAÇÃO
Para atingir seus objetivos, uma organização deve não somente formular, mas
também implementar efetivamente suas estratégias. Se uma dessas tarefas for mal
implementada, é provável que o resultado ocasione uma falha na estratégia global.
A Figura 4 mostra a importância de ambas as tarefas no formato da matriz e sugere
os prováveis resultados em quatro possíveis combinações das seguintes variáveis:
sucesso: roleta-russa, problemas e fracasso.
Formulação de Estratégia
Implementação Boa Ruim
Boa Sucesso Roleta-Russa
Da
Ruim Problema Fracasso
Estratégia
foi previsto realmente está ocorrendo e quais as mudanças serão necessárias para
garantir que os resultados desejados sejam alcançados.
Na prática, de acordo com Certo & Peter (2005, p. 132), as empresas realmente
controlam, ou devem controlar, de acordo com três etapas gerais: medição de
desempenho da organização; comparação do desempenho medido com as metas e os
padrões previamente estabelecidos; determinação da ação corretiva necessária para
garantir que os eventos planejados realmente ocorram.
O controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se
concentra na monitoração e avaliação do processo de gestão estratégica para garantir
que funcione apropriadamente. Em essência, esse controle é apreendido para garantir
que todos os resultados planejados durante o processo de gestão tornem-se realidade.
Talvez a finalidade mais importante do controle estratégico seja a de ajudar a alta
administração a atingir as metas organizacionais por meio do monitoramento e
avaliação do processo de administração estratégica.
implementação permite criar uma visão partilhada dos objetivos a atingir a todos os
níveis da organização, contrastando com os sistemas de medição tradicionais
baseados exclusivamente na vertente financeira, o Balanced Scorecard direciona a
empresa para o seu sucesso, definindo quais os objetivos a atingir e medindo a sua
performance a partir de quatro perspectivas distintas.
O Balanced Scorecard é considerado como um relatório que combina elementos
financeiros e não financeiros, um método crítico para medir a criação de valor a longo
prazo. Mostra-nos qual a criação de valor durante um determinado período de tempo. É
um instrumento de medida que inclui todos os fatores críticos de sucesso, e não apenas
os indicadores financeiros.
O Balanced Scorecard nasceu do estudo intitulado " Measuring Performance in
the Organization of the Future ", que foi motivado pela crença de que os métodos de
mensuração existentes, em geral, apoiados em indicadores contábeis e financeiros,
estavam se tornando obsoletos .
Neste estudo foram analisados diversos estudos de casos sobre sistemas
inovadores de mensuração de desempenho, dentre os quais o da Analog Devices, que
descrevia uma abordagem para a mensuração do índice de progresso em atividades de
melhoria contínua . O estudo mostrava também como a Analog estava utilizando um
recém - criado scorecard corporativo que continha, além de várias medidas financeiras
tradicionais, outras medidas de desempenho relativas a prazos de entrega ao cliente,
qualidade e ciclo de processos de produção, e também eficácia no desenvolvimento de
novos produtos. Após diversas discussões, várias idéias foram sendo apresentadas,
como a inclusão de outras medidas, até que se chegou a posição de que se fizesse
uma ampliação do sistema, que se transformou, no que foi então chamado :" Balanced
Scorecard " .
O BSC traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente
de medidas de desempenho servindo de base para um sistema de medição e gestão
estratégica. É um instrumento que integra as medidas derivadas da estratégia, sem
esquecer as medidas financeiras do passado, e que mede o desempenho
organizacional sob quatro perspectivas equilibradas: financeira, do cliente, dos
processos internos da empresa, e do aprendizado e crescimento.
15
Permite aos executivos avaliar até que ponto suas empresas, unidades de
negócios ou filiais geram valores para os clientes atuais e futuros, e como devem
aperfeiçoar as capacidades internas e investimentos necessários em pessoal, sistemas
e procedimentos visando melhorar o desempenho futuro.
O Balanced Scorecard capta as atividades críticas na geração de valor criadas
por funcionários e executivos capazes e motivados da empresa, preservando o
desempenho de curto prazo, através da perspectiva financeira, revelando vetores para
um desempenho financeiro e competitivo superior a longo prazo.
16
CONCLUSÃO
Para uma empresa manter-se no mercado de excelência de classe mundial é
fundamental que seus gestores promovam avaliações quantitativas e qualitativas de
desempenho, para auxilio das decisões e para corrigir eventuais desvios do
planejamento estratégico traçado, levando em conta não só as tradicionais medidas
financeiras ligadas à produção e vendas, mas observando as influências que podem ser
provocadas por ações internas e externas à empresa, considerando os benefícios das
avaliações de performance voltada para outros elos da cadeia de valores, onde
fundamentalmente encontramos o cliente.
O Balanced Scorecard, se apresenta como uma medida bastante atual para a
gestão estratégica, por permitir integração com as atuais praticas de qualidade e
mensuração de custos adotadas pelas empresas de excelência de classe mundial que
objetivam manter-se no mercado.
Conclui-se que o Balanced Scorecard, como uma nova ferramenta de gestão
estratégica, produz um claro entendimento de como a decisão do gestor pode impactar
diretamente não apenas na sua área de responsabilidade, mas também toda a
estratégia da empresa, auxiliando na relação das ações de hoje com as metas de longo
prazo e promovendo a sinergia da empresa para atingir os objetivos em observância à
missão estabelecida.
26
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CAMPOS, Vicente Falconi – TQC Gerenciamento da rotina do trabalho do dia- a –dia. Rio
de Janeiro: Bloch 1994.
GHEMAWAT, Pankaj. A estratégia e o cenário dos negócios: textos e casos. Porto Alegre:
Bookman, 2000.
HITT, Michael A. Hitt et all. Administração estratégica. São Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 2003.
LOBATO, David Menezes et alli. Estratégia de empresas. 4. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV,
2005.
PINTO, Luiz Fernando da Silva. O Homem o arco e a flecha: em direção à teoria geral da
estratégia. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2004.