11 pecados no uso do Balanced Scorecard

11 pecados no uso do Balanced Scorecard
11 pecados capitais na implementação e uso

do Balanced Scorecard.
Como criar organizações verdadeiramente flexíveis
-
e descentralizadas, baseadas nos princípios do

Beyond Budgeting.
>
metamanagement
group
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 1
11 pecados no uso do Balanced Scorecard Para começar.
• O BSC, afinal, é do bem ou é do mal?
• Por que, então, o BSC é tão susceptível ao mal uso?
• Pecados capitais ou “Melhores Práticas”?

11 pecados capitais na implementação e uso do Balanced Scorecard -
Pecado 1
“Usar o BSC para fortalecer a cultura de “comando e controle” –
ao invés de descentralizar radicalmente, com uso do BSC.”

11 pecados no uso do Balanced Scorecard Os princípios de sucesso identificados em ‘In Search of Excellence’
1. Inclinação para agir.
2. Proximidade com o cliente
açã o
3.
liz
Autonomia e empreendedorismo
r a
c ent ia
4.
De n om
Produtividade através das Pessoas
5.
u to
Approach “hands-on”, voltado à9criação de valor
ea
0
ers , 19
Pet
6. Tomsabe fazer
Fique com o que você
7. Forma simples, quadro enxuto de funcionários
8. Propriedades simultaneamente “soltas e apertadas”
In Search of Excellence, Tom Peters and Robert H Waterman jr., 1982

11 pecados no uso do Balanced Scorecard Os fatores chave de sucesso (FCS) de hoje requerem ‘liberação’!
Era da informação Fatores Críticos de Sucesso

Altamente competitivo, imprevisível
Mudança
Mudançadescontinuada
descontinuada Respostas
Respostasrápidas
rápidas
Velocidade da mudança
Ciclos
Ciclosde
devida
vidacurtos
curtos Inovação
Inovação
Preços
Preçosem
emdeclínio
declínio Excelência
Excelênciaoperacional
operacional
Clientes
Clientesdesleais
desleais Intimidade
Intimidadecom
comos
osclientes
clientes
Funcionários
Funcionáriosexigentes
exigentes Melhores
Melhoresequipes
equipes
Transparência
Transparência Comportamento
Comportamentoético
ético
1980 1990 2000 2010 2020 2030

11 pecados no uso do Balanced Scorecard Mas as nossas organizações são ‘prisões’, …
Problemas
•
•
Elas
Centralizados demais
Hierárquicos demais
•
•
conflitam
Funcionalmente divididos demais
Burocráticos demais
•
• com os
Focados demais em controle
Voltados para dentro demais
nossos FCS
• Lentos demais
• ...

11 pecados no uso do Balanced Scorecard …nossos processos são ‘camisas de força’.
Estratégia
Estratégia Contrato de desempenho
“Fixo”
Ciclo de aprendizagem
estratégica
Eles
• Período
• Meta
[Fixo]
[Fixo]
Plano
PlanoAnual
ContratoAnual
Contratode
desempenho
desempenho
de conflitam
• Recompensa
• Plano
[Fixo]
[Fixo]
“fixo”
com os
“fixo”
Orçamento • Recursos [Fixo]
Orçamento
• Coordenação [Fixo]
Ciclo de controle
gerencial nossos FCS
• Controle [Fixo]
• Acordo via [negociação]
• Assinado por [Ger./Dir.]
Controle
Controle

O nosso modelo inteiro de gestão constringe o desempenho
Fatores de sucesso Exemplos de desalinhamento

• Resposta rápida • Atrasos pelo processo anual de planejamento

• Inovação • Inovação asfixiada pela burocracia central
• Excelência operacional • Mentalidade orçamentária: ‘gaste ou perca’
• Intimidade com o cliente • Incentivos criam orientação de curto prazo
• Melhores pessoas • Motivação é extrínseca, não intrínseca
• Comportamento ético • Individualismo causa comportamentos
disfuncionais e até anti-éticos
••Desempenho
Desempenhofinanceiro
financeiro • Desempenho financeiro inferior
Quando
Quandoaapressão
pressãoaumenta,
aumenta,os
osproblemas
problemaspioram!
pioram!

Este modelo mina o funcionamento das nossas ferramentas ‘modernas’
Sistemas ERP Rolling

e Data Warehouses Forecasts
Fornece infor- Foca no final do

mação para a ano e distorce
hierarquia informação
Economic Suporta Des-enfatiza Benchmarking
value added metas de comparações
curto prazo Controle
Controle externas
central
local
Cria múltiplos
Suporta estra- contratos fixos
tégia de ‘fazer de desempenho
& vender’ Suporta
Customer
relationship tomada central Balanced
de decisões Scorecard
management
Activity-based
Management

O BSC pode ser utilizado no contexto de dois modelos totalmente
diferentes de gestão – dentro do modelo tradicional e dentro do modelo
novo, emergente e gestão
Tradicional Adaptativo
Controle Rede
hierárquico devolvida
Descentralização
Descentralização
Estratégia radical
radical
Estratégia
Processo Contrato
Contrato
Processos
fixo
fixode Processos adapta-
fixo desempenho
de
desempenho adaptativos
tivos
Controle
Controle
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging

Pecado 2
“Enxergar o BSC como mais uma ferramenta –
ao invés de usar o potencial dele para sustentar uma mudança
transformacional e criar um entendimento novo da estratégia”

11 pecados no uso do Balanced Scorecard Algumas palavras sobre a estratégia dentro de uma organização.
• Estratégico não é a mesma coisa como „de longo prazo“. Dizer isso é um
clichê, um preconceito perigoso! Estratégia é nem de curto nem de longo
prazo!
• Estratégia tem a ver com aquilo que uma organização é e o que ela quer
se tornar, e então visa alinhar todos os comportamentos e táticas utilizadas –
o „como-chegar-lá“ – o o desejado estado final ou objetivo.
• Estratégia então é uma referencia e uma moldura, dentro da qual todas as

decisões referente á natureza e orientação do negócio são tomadas.

11 pecados no uso do Balanced Scorecard Armadilhas do Planejamento Estratégico
“Nas empresas onde se fala de planejamento estratégico, normalmente

não existe nenhuma das duas coisas.”
Alan Weiss
“Planejamento flexível – o reflexo de uma esperança em vão, mais do que

uma realidade prática”
Henry Mintzberg
Um sistema de planejamento “permite o executivo dormir ‘mais em paz’,

mesmo que ele não funcione de verdade”
Geert Hofstede
“Criar alinhamento rígido na direção errada (baseado em planos) deixa

uma empresa vulnerável aos imprevistos do mercado; departamentos
formais de planejamento podem apenas facilitar jogos políticos.”
Henry Mintzberg

Planejamento como “programação” versus planejamento como
desenvolvimento de ações estratégicas
Planejamento orçamentário/tático/incremental
Futuro
Futurocomo
comoatualidade
atualidade
“melhorada”
“melhorada”
Realidade • Visão da situação atual domina as ações

Realidadeatual
atual
da • Otimização parcial e melhoria “linear”
daorganização
organização
• Desenvolvimento: via programação/orçamento
Planejamento estratégico/visionário/transformacional
Idéia
Idéiavisionária
visionáriado
dofuturo
futuro
da organização
da organização
• Visão do futuro domina as ações

Passado
Passadodada • Idéia macro; consideração de cenários alternativos
organização
organização • Desenvolvimento: via metas de médio e longo prazo
Fonte: Niels Pflaeging

Por que as organizações falham em tirar o máximo proveito dos seus
programas de Balanced Scorecard?
Uso correto
Uso errado Sem usar
1. Sem suporte da alta gerência

(realizado somente pelo nível médio de gestão; processo extenso de
desenvolvimento)
2. Scorecard não vinculado com estratégia
(sem mapa estratégico – somente KPIs em 4 perspectivas; principalmente
medidas financeiras; realizado como projetos de TI; realizado somente para
remuneração)
3. Scorecard não vinculado com processos de gestão
(mobilizar, traduzir, alinhar, motivar, governar)
Fonte: Horváth & Partners (2003)

Pecado 3
“Implementar o Balanced Scorecard... e liderar da mesma forma
de antes -
ao invés de mudar o estilo de liderança e tornar estratégia e
decisão algo da responsabilidade de todos.”

11 pecados no uso do Balanced Scorecard Como deveríamos liderar e gerenciar hoje em dia?
1
3
2

11 pecados no uso do Balanced Scorecard Como é que os diferentes estilos de liderança se comparam?
1. Decreto autoritário
2. Micro-gestão
3. Liderança visionária
Ø O Balanced Scorecard é capaz de contribuir

para cada um destes estilos de liderança…
Source: John P. Kotter, Leading Change, HBSP 1996, p. 68

Pecado 4
“Acrescentar o processo de scorecarding ao modelo de gestão,
sem eliminar outros processos e rituais da organização –
ao invés de utilizá-lo para realinhar o modelo o modelo inteiro de
gestão.”

As ultimas décadas trouxeram uma série de conceitos. Mas as iniciativas
isoladas nos 4 quesitos fundamentais de melhoria não trouxeram os
benefícios esperados.
Modelos de gestão estratégica Gestão de recursos/custos

• CRM • Activity Based Costing
• Value Based Management/EVA • Reengenharia
• Balanced Scorecard • Serviços compartilhados
• Benchmarking • Outsourcing
• Gestão de intangíveis • Down-/Rightsizing
• Corporate Governance • Lean Management
• ... • ...
Planejamento e controle Descentralização

• Rolling Forecasting • Teamwork
• Better Budgeting • Empowerment
• Sistemas de informação • Delegação vs coordenação
• Sistemas de indicadores • Organização por projetos
• Balanced Scorecard • Divisionalização
• ... • ...

Barreiras da utilização do Balanced Scorecard, dentro do
modelo tradicional de gestão
Opções,
Opções,visando
visandoos osconflitos
conflitoseeas
as
incoerências
incoerênciasentreentreprocessos
processosde degestão:
gestão:
1.1. Limitar
Limitarutilização
utilizaçãododoScorecard
Scorecard>>Risco:
Risco:
Scorecards
Scorecardsviram
viramorçamentos
orçamentosparalelos
paralelos Orçamento
Orçamento
2.2. Quebrar
Quebraras asbarreiras
barreiras>> fixa
fixametas
metasincoerentes
incoerentes
Beyond
BeyondBudgeting
Budgeting (conflito
(conflitocom
comfunção
funçãofinanceira)
financeira)
Sistemas
Sistemasde deincentivo
incentivoeeremuneração
remuneração
Balanced Scorecards criam
criamincentivos
incentivosincoerentes
incoerentes
(conflito
(conflitocom
comgestão
gestãode
deRH)
RH)
Reporting/Sist.
Reporting/Sist.de deindicadores
indicadores
incoerente/sem
incoerente/sem foco, reportingadicional
foco, reporting adicional
local (conflito com áreas operacionais)
local (conflito com áreas operacionais)
Tendência
Tendênciade decentralização
centralizaçãodos
dospro-
pro-
cessos
cessosememvezvezde
deEmpowerment
Empowermentestraté-
estraté-
gico
gico(conflito
(conflitocom
comliderança/ger.
liderança/ger.média)
média)

Balanced Scorecard como processo de gestão “estratégia para ação”
Visão/missão
Visão/missão
Processo
anual ou
conforme Estratégias
Estratégias
necessi-
dade
Strategy
StrategyMap
Map Diagramas
(Elaboração causa-efeito
(Elaboraçãode
demetas
metaseesistema
sistemade
de
indicadores)
indicadores)
Lern-/Entwicklgs.- p.ex. Scorecards
Medição
Medição(Sistema
(Sistemadedeindicadores
indicadores Prozess-
Perspektive
Markt-
multi-dimensional)
multi-dimensional)
Perspektive
Finanzielle
Perspektive
Perspektive
Reviews Dedução
Dedução
mensais Planos
Planosde
deação
ação(Medidas
(Medidascom
com
responsáveis
responsáveiseedefinição
definiçãode
deprazo)
prazo)
Agregação
Agregação
Tempo Qualidade
Projetos
Projetosestratégicos
estratégicos(gestão
(gestão
integrada
integradade
deiniciativas/projetos)
iniciativas/projetos) Custo Valor ao cliente

Pecado 5
“Desdobrar metas e indicadores verticalmente –
ao invés de desenvolver um sistema de poucos indicadores,
adequados para cada nível da organização.”

“Shareholder Value” não é estratégia! –
Henry Mintzberg sobre Shareholder Value
“Shareholder value is an antisocial dogma that has no place in a

democratic society. Period. It breeds a society of exploitation – of people
as well as of institutions. It is bad for business because it undermines
its respect and credibility. Look at the Enrons, the Andersons, and all
that followed.
Of course, shareholder value is not promoted as selfishness. Rather, it is
claimed to be a “rising tide” that lifts all boats. In that convenient twist of
dogma, selfishness becomes altruistic.”
Fonte: Managers not MBAs, Henry Mintzberg, 2004, p. 154

Extrato da hierarquia de Value Drivers de um produtor de bens de consumo
Posição
Posiçãociclo
ciclode
de
vida produto i
vida produto i
Intensidade
Intensidadedede
ØØPreço
Preço concorrência
concorrência
mercado Crescimento
mercado Crescimentode de
Preço
Preço ... mercado
Preço
Preçorelativo
relativo mercado
produto
produtoi i Atividades
Receita
ReceitaBruta
Bruta Atividadesno noponto
ponto
Contas
Contasaa de
Market
Marketshare
share devendas
vendas
receber Produto ##Outlets
receber Deduções
Deduçõesdede Volume
Volumede
de Produtoi i Outlets
receita
receita vendas (Points
(PointsofofSale)
Sale)
vendas Volume
Volumede
de
mercado ØØReceito
Receito porOutlet
por Outlet
mercado (Point ofofSale)
(Point
Atratividade Sale)
Atratividadede de
... preço
preço
Free para
Free
Cash- paracliente
cliente
Cash- Custo de transporte/
Flow Custo
Custovariável
variável Custo de transporte/
Flow Custo unidade
Contas unidade
Contasaa Custo
Custo
pagar
pagar
material
material Custoembalagem/
embalagem/
unidade
unidade
Custo
Custofixo
fixo Custo
Custoprodução/
produção/
... unidade
unidade
??ativos ... Custo
Adições ativos Custovendas
vendasee
Adiçõesao ao transação
ativo fixo transação
ativo fixo ??working custo
working
capital
... custoKey-Account-
Key-Account-
capital Marketing
Marketing
Impostos
Impostos Custo
Custoadministração
administração
... geral
geral
11 pecados no uso do Balanced Scorecard Porque precisamos dos indicadores-chave de desempenho (KPI)?
• Para construir um sistema unificado de informação aos gestão –

que providencia controles compreensíveis em todos os níveis da organização
• Para ter uma imagem móvel do desempenho –
que nos mostra resultados históricos, informação projetada e qualquer tipo de
“gap” frente às metas
• Para separar sinais importantes de ruído
• Para providenciar constantemente controles externos “frente à realidade”,
através da comparação de desempenho com pares
• Para permitir às equipes agir com autonomia
e auto-regular o seu desempenho
• Para coordenar dinamicamente a interação entre diferentes áreas
(serviços compartilhados, mercados internos etc.)
• Para permitir aos altos executivos gerenciar por exceção,
não por comando ou micro-gerenciamento!

11 pecados no uso do Balanced Scorecard “Melhores práticas” no uso de KPIs
• Mantenha poucos KPIs e relevantes ao nível da organização (max. de 15-18

num BSC) – e reduza o número constantemente!
• Somente 5 ou 6 KPIs explicam 80% do valor criado numa empresa – é
preciso buscar explicações além dos números!
• Assegure que as equipes locais estão envolvidas em derivar os KPIs – não
as desenvolve centralmente!
• Continue testando KPIs; as melhores muitas vezes não são intuitivas!
• Relate KPIs em sintonia com a velocidade da ação que possa ser tomada,
não com a capacidade de gerarlas!
• Não torne as metas KPI demasiadamente específicas; níveis de tolerância
são necessárias!
• Foque em responsabilidade – somente considere as coisas que possam ser
mudadas ou influenciadas por indivíduos ou equipes!
• KPIs devem ser práticos; recompensa não deve ser atrelada aos KPIs que
são difíceis de se medir (p.ex. relatórios de satisfação de clientes)

Pecado 6
“Desdobrar o BSC até o indivíduo –
ao invés de estimular colaboração e aprendizado organizacional.”

11 pecados no uso do Balanced Scorecard Algumas teses sobre individuo, desempenho e medição.
“Não existe desempenho individual, dentro de uma organização”
“Mesmo se o desempenho individual existisse de fato, então com

certeza não sería possivel medir-lo”
“Somente é possível medir coisas triviais.”
“97% das coisas não dá para medir.

Mas gastamos 97% do nosso tempo medindo os 3% restantes.”

Pecado 7
“Usar o BSC para criar e acompanhar metas fixas de desempenho –
ao invés de erradicar a cultura do “contrato de desempenho fixo””

11 pecados no uso do Balanced Scorecard A pirâmide dos contratos de desempenho
(1) O contrato fixo de

“lucro” com os
investidores
(2) Os contratos
orçamentários de
desempenho com os
executivos

Medição relativa de desempenho, voltada ao desempenho do mercado –
em comparação com metas fixas e absolutas
Metas absolutas Metas relativas, adaptativas
Meta: ROCE absoluto em % (aqui: 15%) Meta: ROCE relativo em % (ao mercado)
Plano Realizado Plano Realizado
comparação:
Compe-
Compe- mercado-real. Compe-
Compe-
comparação: tidor
tidor tidor
tidor
Meta: „ROCE
plano-real. mais
mais mais
mais
em % acima
Mercado impor-
Mercado impor- Mercado impor-
Mercado impor-
da média
(25%)
(25%) tante (25%) tante
Real
Real tante
(28%)
do mercado” Real (25%) (28%)
Real tante
Plano
Plano (21%) (28%) (21%) (28%)
(21%) (21%)
(15%)
(15%)
[Ø do mercado [independente
esperado: 13%] da Ø do mercado]
• Leitura na comparação Plano-Real: Plano • Leitura na comparação Meta-Real:

superado em 6%! > avaliação positiva Desempenho 4% abaixo do mercado! >
• ROCE da média do mercado e do avaliação negativa
competidor superiores ao próprio • Premissas absolutas no momento do
desempenho ficam desconsiderados! planejamento não importam
• Metas sempre ficam atuais e relevantes!
Metas relativas com tabelas de liga em Svenska Handelsbanken
AAfonte
fonteúltimativa
últimativada
dadinâmica
dinâmicado
domodelo
modeloééaa
competição
competiçãocomcommercado
mercadoexterno
externoeeconcorrentes!
concorrentes!
Banco
Bancocom
comBanco
Banco „Cascata” estratégica
Return on Equity (RoE)
Return on Equity (RoE) Região
Regiãocom
comRegião
Região
1.1. Banco Return
Returnon
onAssets
Assets(RoA)
(RoA)etc.
BancoDD 31%
31% etc.
2.2. Banco Filial
Filialcom
comFilial
BancoJJ 24%
24% Filial
3.3. Banco 1.1. Região
RegiãoAA 38%
38% Custo/Receita
Custo/Receita eoutros
e outros
BancoI I 20%
20% Gerente
2.2. Região
RegiãoCC 27%
27% Gerentecom
comGerente
Gerente
4.4. Banco
BancoBB 18% Custo/Receita
18% 3.3. Região 1.1. Filial
FilialJJ 28% Custo/Receita eoutros
e outros
5.5. Banco RegiãoHH 20%
20% 28%
BancoEE 15%
15% 2.2. Filial
6.6. Banco
4.4. Região
RegiãoBB 17%
17% FilialDD 32%
32%
BancoFF 13%
13% 3.3. Filial
1.1. Gerente
GerenteGG 24%
24%
5.5. Região
RegiãoFF 15%
15% FilialEE 37%
37% 2.2. Gerente
7.7. Banco
BancoCC 12%
12% 4.4. Filial GerenteI I 29%
29%
6.6. Região
RegiãoEE 12%
12% FilialAA 39%
39% 3.3. Gerente
8.8. Banco
BancoHH 10% 5.5. Filial GerenteJJ 35%
35%
10% 7.7. Região
RegiãoJJ 10%
10% FilialI I 41%
41% 4.4. Gerente
9.9. Banco
BancoGG 8% 6.6. Filial GerenteAA 37%
37%
8% 8.8. Região
RegiãoI I 7%
7% FilialFF 45%
45% 5.5. Gerente
10. Banco
BancoAA (2%) 7.7. Filial GerenteHH 40%
40%
10. (2%) 9.9. Região
RegiãoGG 6%
6% FilialCC 54%
54% 6.6. Gerente
8.8. Filial GerenteCC 45%
45%
10.
10. Região
RegiãoDD (5%)
(5%) FilialGG 65%
65% 7.7. Gerente
9.9. Filial GerenteFF 55%
55%
FilialHH 72%
72% 8.8. Gerente
10. Filial GerenteEE 67%
67%
10. FilialBB 87%
87% 9.9. Gerente
GerenteDD 78%
78%
Contribuição de 10.
10. Gerente
GerenteBB 99%
99%
resultado ou valor
11 pecados no uso do Balanced Scorecard Avaliar desempenho de forma dinâmica
As referências da gestão de desempenho precisam mudar.
• Versus plano Através do tempo

• Períodos anteriores
• Progresso frente ao atingimento de
metas de médio-prazo (2-3 anos)
• Foco interno Foco externo:

• Pares internos
• Competidores
• Benchmarks/Stretch
• Foco anual Foco trimestral ou conforme preciso
• Medição financeira Indicadores-chave

Utilizando KPIs, comparações externas (Benchmarks) e metas “stretch” -
três formas diferentes de visualização...
Empresa KPI
Competidor Competidor A 31%

1 Competidor E 24%
nossa unidade Competidor C 20%
A
KPI 2 Nós 18%
Competidor Competidor B 13%
nós 2 Competidor D 12%
nossa unidade Competidor G 10%
B
Competidor F 8%
KPI 1
Visão estática ou de “snapshot” Rankings (“tabelas de liga”)
Competidor 1
nossa unidade A
nós
nossa unidade B
Visão contínua ou de tendências

Pecado 8
“Atrelar a remuneração variável ao BSC –
ao invés de manter os sistemas de remuneração separados da
medição e avaliação do desempenho.”

11 pecados no uso do Balanced Scorecard Mitos sobre compensação
“We found no systemic pattern linking executive compensation to the

process of going from Good to Great.”
Collins, From Good to Great, 2001
“Individual incentive pay, in reality, undermines performance – of both

the individual and the organization.”
Pfeffer, Six Dangerous Myths about Pay, HBR 1998
“Spending time and energy trying to “motivate” people is a waste of

effort... The key is not to de-motivate them.”
Collins, From Good to Great, 2001

Perfis de remuneração na gestão baseada em orçamentos e no modelo
baseado em resultados
(1) Prática comum: Salário e
Limite
Bônus
Perfil típico de de bônus „teto”

Bônus
remuneração por
variável
desempenho com
meta fixa Limite
de bônus
“diminuir resultado “transferir resultados
“Antecipar resultado adicionais para
mais ainda” do próximo período” próximo período”
Salário base
80% da Meta 120% Desemp. em

meta (100%) da meta % da meta
(1) “Best Practice”: Salário e

Perfil de Bônus Bônus realizado independentemente da
remuneração por meta (ou do orçamento) > Planejamento
resultado com e gestão de desempenho sem
metas relativas incentivo para manipulação
Meta Resultado Meta Desemp. em

Fonte: Jensen (2001), pág. 11/15 relativa #1 realizado relativa #2 % da meta
A diferença fundamental na visão do sistema de gestão de desempenho
e o sistema de avaliação de desempenho
Visão da gestão de desempenho moderna

(aqui: com Balanced Scorecard):
• “Equilibrada”, holística, multidimensional e voltada ao futuro (indicadores de
previsão e de retrovisão)
• Reconhece interligações de causa-efeito
• Todos os níveis da organização (grupo, unidade de negócio, departamento,
processo, time etc.)
Resultados
Inovação
Inovação amanhã!
Resultados
Processos
Processos Clientes
Clientes hoje!
Financeiro
Resultados
Financeiro ontem!
Visão do sistema de remuneração:
• Voltado aos resultados realizados
• Voltado às finanças
• Resultado de grupo/unidade de negócio

Princípios gerais do desenho de sistemas de remuneração no modelo
Beyond Budgeting
1. Remunerar por resultado (eventualmente relativo aos benchmarks externos),

nunca relativo aos planos ou às metas absolutas.
2. Praticar remuneração pelo desempenho do grupo ou do time, não pelo
desempenho individual (p.ex. incentivos por divisão/unidade/negócio ou baseados
no sucesso do grupo como um todo).
3. Pregar simplicidade do sistema, em vez de complexidade.
4. Não recompensar desempenho de curto prazo, mas a criação sustentável de
valor;
5. Evitar utilização de indicadores intermediários, muitas vezes difíceis de medir, na
remuneração (por exemplo qualidade, satisfação de clientes).
6. Incluir o máximo de pessoas no sistema de remuneração variável, tornando o
sistema justo e inclusivo
7. Usar a linguagem da participação nos resultados, não a filosofia de “incentivos”.
8. Incluir mecanismos adicionais para aumentar a orientação de longo prazo.
Ø Distanciando-se de formas convencionais de “pagar por mérito”, uma organização

pode criar um sistema mais simples, transparente e objetivo de recompensa

Pecado 9
“Submeter os BSCs à estrutura organizacional funcional existente –
ao invés de criar centros de responsabilidade e equipes auto-
gerenciadas.”

Entre centralização e descentralização –
Criar organizações verdadeiramente descentralizados, com
mercados internos e equipes auto-gerenciadas
descentralização
centralização Shared Services
“tradicional”
centros
UNs matriz UNs matriz de serv. matriz
UNs UNs comp.
UNs UNs UNs UNs

UNs UNs UNs UNs UNs UNs UNs
Nos anos 80: Conseqüências: Nos anos 90:

• Descentralização das • Desenvolvimento negativo • Tentativa de unir vantagens
unidades de negócio • Construção de “impérios” da centralização e da
(UNs) locais autônomos descentralização
• Redundâncias nos • Concentração de tarefas
processos nos centros de serviço
11 pecados no uso do Balanced Scorecard Um case: Organização centralizada (ilustração)
Grupo
CEO
Execução de projetos
Tecnologia Vendas
complexos de clientes
São Paulo Outros Projetos São Paulo
Rio de Janeiro Rio de Janeiro
Belo Horizonte Belo Horizonte
Consultoria
Escpecialistas
P&D 1 único Profit Centre

11 pecados no uso do Balanced Scorecard Um case: Organização descentralizada (ilustração)
Grupo
CEO
São Paulo Rio de Jan. Belo Horiz. Curitiba Salvador Tecnologia Vendas
Vendas Especialistas Consultoria
Tecnologia P&D Tenders
RH e Marketing
Financeiro
Todos os
projetos
Vários Profit Centres com responsabilidade integral

11 pecados no uso do Balanced Scorecard Benefícios da descentralização
• Liderança: Tempo para cuidar de assuntos de mais longo prazo
• Empreendedorismo: muitos líderes, foco no mercado
• Organização adaptável: Equipes focando em clientes
• Self management: responsabilidade pessoal
• Comunicação melhor: Estrutura mais plana, equipes menores,

foco nos processos
• Melhoria contínua: Medição relativa e liberdade para agir

11 pecados no uso do Balanced Scorecard Mudança em liderança e organização: conceitos e ferramentas
• Organização por Business Units

• Criação de muitos Profit
Tradicional Centers Adaptativo
• Tornar áreas internas em
Centros de Serviços
compartilhados (Shared
Services), com responsabilidade
de resultado
• Criar mecanismos de mercados
internos
• Gestão de projetos/Gestão
multi-projeto
• Gestão de processos/Activity-
Based Management
• ...

Pecado 10
“Alinhar Balanced Scorecard e os processos tradicionais de
planejamento orçamentário –
ao invés de abolir os orçamentos. De vez.”

Case: Como a petroquímica Borealis mudou o modelo de gestão e
reduziu os custos em 30%, em 3 anos
• Melhoria relativa, impulsionada por

definição de metas tipo “benchmark” de
médio prazo
(“Se outros conseguem, por que a gente
não pode?”)
• Unidades de negócio (BUs) tem liberdade
de definir a estratégia para atingir metas
• Iniciativas alinhadas com estratégia
• Sem mentalidade orçamentária para
proteger os custos
• Tudo mundo envolvido em
monitoramento
• Informação aberta e transparente
• Contabilidade por atividade identifica
desperdício
• Inovação contínua
• Focado em satisfazer o cliente

Case: Borealis – separando a gestão de desempenho das projeções
financeiras
De: Para:
Balanced Scorecard
• Indicadores financeiros/
Gestão de
não-financeiros
desempenho
mais “ampla”/
Orçamento financeiro mais estratégica
Rolling Forecast
• 5 trimestres para frente Projeções
• Consolidado, poucos melhores,
detalhes utilizando menos
Outras funções • Sem vínculo ao ger. de recursos
do planejamento desempenho
orçamentário
Fonte: Borealis, 2001

Case: a petroquímica dinamarquesa Borealis iniciou em 1997 o processo de
implementação do Beyond Budgeting, substituindo sucessivamente a
ferramenta “orçamento”.
Rolling Forecast Balanced Scorecard

• atualização trimestral • Indicadores financeiros/
• 5 trimestres para frente não-financeiros
• sem vínculo ao ger. de • Vínculo com estratégia
desempenho • Objetivos fin. relativos ao mercado
Planejamento: Def. de objetivos
Forecast anual fin. & medição
Orçamento
Entendim. limitado Alocação anual
de custos de recursos
Controlando custo fixo Gerenc. de Investimentos

• ABM/custeio de produtos • Reporting de tendências e
• Custeio por cliente 5 trim. para frente
ou processo • Decisões descentralizadas,
• Melhoria no entendimento “case by case”
Fonte: Borealis, 2001
de custo • Molduras quando necessário
A proposta de Beyond Budgeting: Para inovar na área de
gerenciamento de desempenho e planejamento corporativo é preciso
uma solução radical.
“Beyond Budgeting não é meramente uma idéia negativa que rejeita o

planejamento orçamentário.
Em vez disso, é uma idéia positiva que usa a abolição do orçamento
como gatilho para melhorar o processo inteiro de gestão.
Abolir o orçamento força uma investigação mais profunda e mais
ampla de como as organizações deveriam ser gerenciadas.”
Charles T. Horngren, Littlefield Professor of Accounting,

Emeritus, Stanford University
Fonte: extrato do prefixo de Hope/Fraser, “Beyond Budgeting”, Harvard Business School Press, 2003

Pecado 11
“Continuar com a ilusão que é possível prever e controlar ... -
ao invés de mudar os paradigmas de gestão - radicalmente.”

O problema fundamental é a gestão através de
contratos de desempenho fixo
Controle Metas
fixo
de variações negociadas
fixo fixo
Alocações Contratos
Contratosde
de Incentivos
fixas de custos e desempenho
desempenho definidos
recursos centrais fixo
fixo antecipadamente
fixo
fixo
Contratos
Alocação prévia
de recursos fixo anuais
e orçamentos
Ø Modelo de gestão de “prever e controlar”: usa um conjunto de planos anuais e fixos,
tipicamente gerados através de um processo de negociação e vinculado, de forma
determinista, com remuneração
Fonte: BBRT

A solução é um outro modelo de gestão: dinâmico e adaptável!
Múltiplas medidas Metas

livre
relativas e “dinâmicas” aspiracionais
livre livre
Processos
Processos Recompensa
Coordenação
dinâmicos
dinâmicos como participação
dinâmica
de
degestão
gestão no sucesso
livre
livre
Recursos Planejamento
“conforme demanda” livre contínuo
Ø Modelo de gestão de “sentir e responder”: usa um conjunto de processos que

ajudam aos negócios para se adaptar constantemente aos ambientes em mudança e
onde a medida chave de desempenho é o sucesso competitivo’
Fonte: BBRT
11 pecados no uso do Balanced Scorecard Criar organizações adaptáveis
"O segredo do sucesso não é prever o futuro, é criar uma

organização que prosperará em um futuro que não pode ser
previsto."
Michael Hammer

Membros do Beyond Budgeting Round Table entre 1998 e 2005
• ABB • Cognos • Mars Confectionery • Southco

• ABC Technologies • Coors Brewers • Port of Tyne Authority • Standard Life
• ACCO Europe • CorVu • MasterCard • Statoil

• ACNeilsen • Diageo • Maxager • Stratature
• Accenture • De Beers • Mencap • T-Online
• Alstom • Deutsche Bank • National Power • Texas Instruments
• American Express • Deloitte & Touche ERS • Navigant Consulting • Thames Water
• Anheuser Busch • DHL • Novartis • The World Bank
• Archstone Consulting • eNiklas • Omgeo LLC • ThinkFast Consulting
• Armstrong-Laing • Ernst & Young • Parker Hannifin • Time Warner Telecom
• Andersen • EBRD • Pentland Group • TPG
• Ascom • Halifax • proDacapo • UBS AG
• Barclays Bank • Hammond Suddards • Royal Mail • United Engineering
• BT Group • HON Comp. • Rugby Group Forgings
• Burmah Castrol • Housing Associations • Sainsbury's • Valmet Corporation
• BG Transco • HP Bulmer Supermarkets • Unilever
• Boots The Chemists • Hyperion • SAS Performance • US Analytics
• Cadbury Schweppes • IBM-BCServices Management • Wachovia Corp
• Charles Schwab • Interbrew UK • Schneider Electric • Welsh Devel. Agency
• CIBC • International Finance • Scottish Enterprise • West Bromwich
• CIMA • Johnsonville Sausage • Siemens Building Society
• CITB • Kingfisher • Sight Savers Intl. • Wright Williams&Kelly
• Clariant International • KPMG Consulting • SKF • ...
Fonte: www.bbrt.org
Pioneiros da gestão “Beyond Budgeting” –
empresas de diferentes indústrias, tamanhos e países.
• Ahlsell, Suécia, Varejo • Rhodia, Francia, Especialidades químicas

• Aldi, Alemanha, Varejo • Schneider Electric, Francia, Engenharia
• American Express, USA, Serviços Fin. • Semco, Brasil, Serviços
• Borealis, Dinamarca, Petroquímica • SKF, Suécia, Autopeças
• Charles Schwab, EUA, Serviços Fin. • Sight Savers Int´l, Inglaterra, Caridade
• CIBC, Canadá, Banco • Southwest, EUA, Linhas Aéreas
• Coors, EUA (divisão UK), Cervejaria • Svenska Handelsbanken, Suécia, Banco
• Datasul, Brasil, Software • Sydney Water, Austrália, Setor público
• Dell, Tecnologia, EUA • Tomkins plc, Inglaterra, Autopeças
• Fortis, Bélgica (divisão EUA), Seguros • Toyota, Japão, Ind. de automóveis
• Groupe Bull, Francia, Computadores • UBS, Suíça, Banco
• Guardian Industries, USA, Ind. de vidros • Unilever, Inglaterra/Holanda, Ind. de bens
• Hilti, Suiza, Ferramentais de consumo
• IKEA, Suécia, Ind. e varejo de Móveis • Volvo Cars, Suécia, Ind. de automóveis
• Leyland Trucks, Inglaterra, Indústria de • Wachovia, EUA, Banco
caminhões • The World Bank, EUA, Setor público
• Norsk Hydro, Noruega, Energia • ...
• Philips, Holanda, diversificado

O 1o passo para agir:
experimente o diagnóstico on-line do BBRT, para avaliar a sua organização,
frente ao modelo de gestão Beyond Budgeting: www.beyondbudgeting.org

11 pecados no uso do Balanced Scorecard Algumas fontes para pesquisa em Beyond Budgeting
Pesquisa em português:
• Newsletter/Website “Beyond Budgeting no Brasil”:
www.beyondbudgeting.com.br
• Livro “Beyond Budgeting”, de Niels Pflaeging,
Editora Atlas, com lançamento previsto o 2o semestre
de 2005
Próximos eventos sobre Beyond Budgeting:

• 5.7.2005: “Governança de TI” - seminário com palestra
"Beyond Budgeting e a abolição dos orçamentos”,
Brasília, organizado pelo IDG
• 26.7.2005: “Beyond Budgeting” – seminário de 1 dia,
São Paulo, organizado pela H&B Treinamentos e o BBRT
• 10.8.2005: “Beyond Budgeting – um modelo de gestão
para o século 21”, palestra em evento “happy hour”
IBCG e IBEF, Porto Alegre

11 pecados no uso do Balanced Scorecard Contato com Niels Pflaeging & BBRT
>
metamanagement
group
Email: niels@metamanagementgroup.com
Web: www.metamanagementgroup.com
BBRT via Web: www.bbrt.org

Diagnóstico: www.beyondbudgeting.org

11 pecados no uso do Balanced Scorecard

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11 pecados no uso do Balanced Scorecard

11 pecados capitais na implementação e uso

e descentralizadas, baseadas nos princípios do

• O BSC, afinal, é do bem ou é do mal?

• Por que, então, o BSC é tão susceptível ao mal uso?

• Pecados capitais ou “Melhores Práticas”?

Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 2

11 pecados capitais na implementação e uso do Balanced Scorecard -

Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 3

1. Inclinação para agir.

2. Proximidade com o cliente

7. Forma simples, quadro enxuto de funcionários

8. Propriedades simultaneamente “soltas e apertadas”

In Search of Excellence, Tom Peters and Robert H Waterman jr., 1982

Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 4

Era da informação Fatores Críticos de Sucesso

1980 1990 2000 2010 2020 2030

Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 5

Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 6

Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 7

Fatores de sucesso Exemplos de desalinhamento

• Resposta rápida • Atrasos pelo processo anual de planejamento

Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 8

Sistemas ERP Rolling

e Data Warehouses Forecasts

Fornece infor- Foca no final do

Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 9

Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging

11 pecados capitais na implementação e uso do Balanced Scorecard -

Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 11

• Estratégia então é uma referencia e uma moldura, dentro da qual todas as

Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 12

“Nas empresas onde se fala de planejamento estratégico, normalmente

“Planejamento flexível – o reflexo de uma esperança em vão, mais do que

Um sistema de planejamento “permite o executivo dormir ‘mais em paz’,

“Criar alinhamento rígido na direção errada (baseado em planos) deixa

Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 13

Realidade • Visão da situação atual domina as ações

• Visão do futuro domina as ações

Fonte: Niels Pflaeging

Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 14

Uso errado Sem usar

1. Sem suporte da alta gerência

Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 15

11 pecados capitais na implementação e uso do Balanced Scorecard -

Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 16

Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 17

Ø O Balanced Scorecard é capaz de contribuir

Source: John P. Kotter, Leading Change, HBSP 1996, p. 68

Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 18

11 pecados capitais na implementação e uso do Balanced Scorecard -

Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 19

Modelos de gestão estratégica Gestão de recursos/custos

Planejamento e controle Descentralização

Fonte: Niels Pflaeging

Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 20

Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 21

Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 22

11 pecados capitais na implementação e uso do Balanced Scorecard -

Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 23

“Shareholder value is an antisocial dogma that has no place in a

Fonte: Managers not MBAs, Henry Mintzberg, 2004, p. 154

Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 24