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11 pecados no uso do Balanced Scorecard

11 pecados capitais na implementação e uso do Balanced Scorecard.

-Como

e descentralizadas, baseadas nos princípios do Beyond Budgeting.

criar

organizações verdadeiramente flexíveis

Budgeting. criar organizações verdadeiramente flexíveis > meta management group Palestra em Café da Manha
>
>

metamanagement

group

Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging

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11 pecados no uso do Balanced Scorecard

Para começar.

• O BSC, afinal, é do bem ou é do mal?

• Por que, então, o BSC é tão susceptível ao mal uso?

• Pecados capitais ou “Melhores Práticas”?

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11 pecados no uso do Balanced Scorecard

11 pecados capitais na implementação e uso do Balanced Scorecard -

Pecado 1

“Usar o BSC para fortalecer a cultura de “comando e controle” – ao invés de descentralizar radicalmente, com uso do BSC.”

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11 pecados no uso do Balanced Scorecard

Os princípios de sucesso identificados em ‘In Search of Excellence’

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Inclinação para agir.

Proximidade com o cliente Autonomia e empreendedorismo Produtividade através das Pessoas Approach “hands-on”,
Proximidade com o cliente
Autonomia e empreendedorismo
Produtividade através das Pessoas
Approach “hands-on”, voltado à criação de valor
Fique com o que você sabe fazer
Forma simples, quadro enxuto de funcionários
Tom Peters, 1990

Propriedades simultaneamente “soltas e apertadas”

In Search of Excellence, Tom Peters and Robert H Waterman jr., 1982

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Os fatores chave de sucesso (FCS) de hoje requerem ‘liberação’!

Era da informação

Fatores Críticos de Sucesso Altamente competitivo, imprevisível

Mudança Mudança descontinuada descontinuada Ciclos Ciclos de de vida vida curtos curtos Preços Preços em
Mudança Mudança descontinuada descontinuada
Ciclos Ciclos de de vida vida curtos curtos
Preços Preços em em declínio declínio
Clientes Clientes desleais desleais
Funcionários Funcionários exigentes exigentes
Transparência Transparência
1980
1990
2000
2010
2020
2030
Velocidade da mudança

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Mas as nossas organizações são ‘prisões’, …

Mas as nossas organizações são ‘prisões’, … Problemas • Centralizados demais Elas • Hierárquicos

Problemas

• Centralizados demais

Elas

• Hierárquicos demais

conflitam

Centralizados demais Elas • Hierárquicos demais conflitam com os • Funcionalmente divididos demais • Burocráticos

com os

• Funcionalmente divididos demais

• Burocráticos demais

• Focados demais em controle

• Voltados para dentro demais

Lentos demais

• • nossos FCS

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…nossos processos são ‘camisas de força’.

Contrato de desempenho “Fixo” Ciclo de aprendizagem estratégica Período [Fixo] • • Eles Meta [Fixo]
Contrato de desempenho
“Fixo”
Ciclo de aprendizagem
estratégica
Período
[Fixo]
• • Eles
Meta
[Fixo]
• Recompensa
[Fixo]
Plano Contrato Plano Anual Anual de
conflitam
Contrato de
• Plano
[Fixo]
desempenho desempenho
“fixo”
“fixo”
Orçamento
• Recursos
[Fixo]
Orçamento
com os
• Coordenação
[Fixo]
Ciclo de controle
gerencial
• nossos FCS
Controle
[Fixo]
• Acordo via
[negociação]
• Assinado por
[Ger./Dir.]

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O nosso modelo inteiro de gestão constringe o desempenho

Fatores de sucesso

• Resposta rápida • Inovação • Excelência operacional • Intimidade com o cliente • Melhores
• Resposta rápida
• Inovação
• Excelência operacional
• Intimidade com o cliente
• Melhores pessoas
• Comportamento ético
o cliente • Melhores pessoas • Comportamento ético Exemplos de desalinhamento • Atrasos pelo processo anual

Exemplos de desalinhamento

• Atrasos pelo processo anual de planejamento • Inovação asfixiada pela burocracia central • Mentalidade
• Atrasos pelo processo anual de planejamento
• Inovação asfixiada pela burocracia central
• Mentalidade orçamentária: ‘gaste ou perca’
• Incentivos criam orientação de curto prazo
• Motivação é extrínseca, não intrínseca
• Individualismo causa comportamentos
disfuncionais e até anti-éticos

• Desempenho financeiro inferior

e até anti-éticos • Desempenho financeiro inferior Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 -

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Este modelo mina o funcionamento das nossas ferramentas ‘modernas’

Sistemas ERP e Data Warehouses Rolling Forecasts Fornece infor- mação para a hierarquia Foca no
Sistemas ERP
e Data Warehouses
Rolling
Forecasts
Fornece infor-
mação para a
hierarquia
Foca no final do
ano e distorce
informação
Economic
value added
Suporta
Des-enfatiza
Benchmarking
metas de
comparações
Controle
Controle
curto prazo
externas
central
local
Suporta estra-
tégia de ‘fazer
& vender’
Cria múltiplos
contratos fixos
de desempenho
Customer
Balanced
relationship
Suporta
tomada central
de decisões
Scorecard
management

Activity-based

Management

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O BSC pode ser utilizado no contexto de dois modelos totalmente diferentes de gestão – dentro do modelo tradicional e dentro do modelo novo, emergente e gestão

Controle

hierárquico

Processo

fixo

Tradicional

e gestão Controle hierárquico Processo fixo Tradicional Estratégia Estratégia Contrato fixo Contrato de
Estratégia Estratégia Contrato fixo Contrato de desempenho fixo de desempenho Controle Controle
Estratégia
Estratégia
Contrato fixo Contrato de
desempenho fixo de
desempenho
Controle Controle

Adaptativo

Descentralização Descentralização radical radical Processos adaptativos
Descentralização Descentralização
radical radical
Processos
adaptativos

Rede

devolvida

Processos

adapta-

tivos

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11 pecados no uso do Balanced Scorecard

11 pecados capitais na implementação e uso do Balanced Scorecard -

Pecado 2

“Enxergar o BSC como mais uma ferramenta – ao invés de usar o potencial dele para sustentar uma mudança transformacional e criar um entendimento novo da estratégia”

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Algumas palavras sobre a estratégia dentro de uma organização.

Estratégico não é a mesma coisa como „de longo prazo“. Dizer isso é um clichê, um preconceito perigoso! Estratégia é nem de curto nem de longo prazo!

Estratégia tem a ver com aquilo que uma organização é e o que ela quer se tornar, e então visa alinhar todos os comportamentos e táticas utilizadas – o „como-chegar-lá“ – o o desejado estado final ou objetivo.

Estratégia então é uma referencia e uma moldura, dentro da qual todas as decisões referente á natureza e orientação do negócio são tomadas.

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Armadilhas do Planejamento Estratégico

Nas empresas onde se fala de planejamento estratégico, normalmente não existe nenhuma das duas coisas.”

Alan Weiss

“Planejamento flexível – o reflexo de uma esperança em vão, mais do que uma realidade prática”

Henry Mintzberg

Um sistema de planejamento “permite o executivo dormir ‘mais em paz’, mesmo que ele não funcione de verdade”

Geert Hofstede

“Criar alinhamento rígido na direção errada (baseado em planos) deixa uma empresa vulnerável aos imprevistos do mercado; departamentos formais de planejamento podem apenas facilitar jogos políticos.” Henry Mintzberg

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Planejamento como “programação” versus planejamento como desenvolvimento de ações estratégicas

Planejamento orçamentário/tático/incremental

Planejamento orçamentário/tático/incremental Futuro Futuro como como atualidade atualidade “melhorada”

Futuro Futuro como como atualidade atualidade “melhorada” “melhorada”

Realidade Realidade atual atual

da da organização organização

• Visão da situação atual domina as ações

• Otimização parcial e melhoria “linear”

• Desenvolvimento: via programação/orçamento

Planejamento estratégico/visionário/transformacional Idéia Idéia visionária visionária do do futuro futuro

da da organização organização
da da organização organização

Visão do futuro domina as ações

• Idéia macro; consideração de cenários alternativos

• Desenvolvimento: via metas de médio e longo prazo

Passado Passado da da organização organização

Fonte: Niels Pflaeging

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Por que as organizações falham em tirar o máximo proveito dos seus programas de Balanced Scorecard?

Uso errado

Uso correto

seus programas de Balanced Scorecard? Uso errado Uso correto Sem usar 1. Sem suporte da alta

Sem usar

1. Sem suporte da alta gerência (realizado somente pelo nível médio de gestão; processo extenso de desenvolvimento)

2. Scorecard não vinculado com estratégia (sem mapa estratégico – somente KPIs em 4 perspectivas; principalmente medidas financeiras; realizado como projetos de TI; realizado somente para remuneração)

3. Scorecard não vinculado com processos de gestão (mobilizar, traduzir, alinhar, motivar, governar)

Fonte: Horváth & Partners (2003)

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11 pecados capitais na implementação e uso do Balanced Scorecard -

Pecado 3

“Implementar o Balanced Scorecard

de antes - ao invés de mudar o estilo de liderança e tornar estratégia e decisão algo da responsabilidade de todos.”

e liderar da mesma forma

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Como deveríamos liderar e gerenciar hoje em dia?

1

Como deveríamos liderar e gerenciar hoje em dia? 1 2 3 Palestra em Café da Manha

2

3

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Como é que os diferentes estilos de liderança se comparam?

1. Decreto autoritário

2. Micro-gestão

3. Liderança visionária

ÿ O Balanced Scorecard é capaz de contribuir para cada um destes estilos de liderança…

Source: John P. Kotter, Leading Change, HBSP 1996, p. 68

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11 pecados capitais na implementação e uso do Balanced Scorecard -

Pecado 4

“Acrescentar o processo de scorecarding ao modelo de gestão, sem eliminar outros processos e rituais da organização – ao invés de utilizá-lo para realinhar o modelo o modelo inteiro de gestão.”

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As ultimas décadas trouxeram uma série de conceitos. Mas as iniciativas isoladas nos 4 quesitos fundamentais de melhoria não trouxeram os benefícios esperados.

Modelos de gestão estratégica

Gestão de recursos/custos

CRM

Activity Based Costing

Value Based Management/EVA

Reengenharia

Balanced Scorecard

Serviços compartilhados

Benchmarking

Outsourcing

Gestão de intangíveis

Down-/Rightsizing

Corporate Governance

Lean Management

Planejamento e controle

Descentralização

Rolling Forecasting

Teamwork

Better Budgeting

Empowerment

Sistemas de informação

Delegação vs coordenação

Sistemas de indicadores

Organização por projetos

Balanced Scorecard

Divisionalização

Fonte: Niels Pflaeging

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Barreiras da utilização do Balanced Scorecard, dentro do modelo tradicional de gestão

Opções, Opções, visando visando os os conflitos conflitos e e as as incoerências incoerências entre
Opções, Opções, visando visando os os conflitos conflitos e e as as
incoerências incoerências entre entre processos processos de de gestão: gestão:
1.
1.
Limitar Limitar utilização utilização do do Scorecard Scorecard > > Risco: Risco:
Scorecards Scorecards viram viram orçamentos orçamentos paralelos paralelos
Quebrar Quebrar as as barreiras barreiras > >
Orçamento Orçamento
2.
2.
Beyond Beyond Budgeting Budgeting
fixa fixa metas metas incoerentes incoerentes
(conflito (conflito com com função função financeira) financeira)
Balanced Scorecards
Sistemas Sistemas de de incentivo incentivo e e remuneração remuneração
criam criam incentivos incentivos incoerentes incoerentes
(conflito (conflito com com gestão gestão de de RH) RH)
Reporting/Sist. Reporting/Sist. de de indicadores indicadores
incoerente/sem incoerente/sem foco, foco, reporting reporting adicional adicional
local local (conflito (conflito com com áreas áreas operacionais) operacionais)
Tendência Tendência de de centralização centralização dos dos pro- pro-
cessos cessos em em vez vez de de Empowerment Empowerment estraté- estraté-
gico gico (conflito (conflito com com liderança/ger. liderança/ger. média) média)
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Balanced Scorecard como processo de gestão “estratégia para ação”

Visão/missão Visão/missão Processo anual ou conforme Estratégias Estratégias necessi- dade Diagramas
Visão/missão Visão/missão
Processo
anual ou
conforme
Estratégias Estratégias
necessi-
dade
Diagramas
Strategy Strategy Map Map
causa-efeito
(Elaboração (Elaboração de de metas metas e e sistema sistema de de
indicadores) indicadores)
p.ex. Scorecards
Lern-/Entwicklgs.-
Medição Medição (Sistema (Sistema de de indicadores indicadores
Perspektive
Prozess-
Markt-
Perspektive
Perspektive
multi-dimensional) multi-dimensional)
Finanzielle
Perspektive
Dedução
Reviews
Dedução
mensais
Planos Planos de de ação ação (Medidas (Medidas com com
responsáveis responsáveis e e definição definição de de prazo) prazo)
Agregação
Agregação
Tempo
Qualidade
Projetos Projetos estratégicos estratégicos (gestão (gestão
integrada integrada de de iniciativas/projetos) iniciativas/projetos)
Custo
Valor ao cliente
Fonte: Niels Pflaeging
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11 pecados no uso do Balanced Scorecard

11 pecados no uso do Balanced Scorecard

11 pecados capitais na implementação e uso do Balanced Scorecard -

Pecado 5

“Desdobrar metas e indicadores verticalmente – ao invés de desenvolver um sistema de poucos indicadores, adequados para cada nível da organização.”

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Shareholder Value” não é estratégia! – Henry Mintzberg sobre Shareholder Value

“Shareholder value is an antisocial dogma that has no place in a democratic society. Period. It breeds a society of exploitation – of people as well as of institutions. It is bad for business because it undermines its respect and credibility. Look at the Enrons, the Andersons, and all that followed. Of course, shareholder value is not promoted as selfishness. Rather, it is claimed to be a “rising tide” that lifts all boats. In that convenient twist of dogma, selfishness becomes altruistic.”

Fonte: Managers not MBAs, Henry Mintzberg, 2004, p. 154

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Extrato da hierarquia de Value Drivers de um produtor de bens de consumo

Free Free

Cash- Cash-

Flow Flow

Contas receber Contas receber a a

Contas Contas pagar a a pagar

Adições Adições ao ao ativo ativo fixo fixo

Impostos Impostos

Receita Receita Bruta Bruta Receita Bruta Bruta

Deduções Deduções receita de de receita Deduções receita de de receita

Custo Custo variável variável Custo variável variável

Custo Custo fixo fixo Custo fixo fixo

? ? ativos ativos ? ativos ativos

? ? working working ? working working

capital capital

Ø Ø Preço Preço mercado mercado Preço Preço Preço Preço relativo relativo produto produto i
Ø Ø Preço Preço
mercado mercado
Preço Preço
Preço Preço relativo relativo
produto produto i i
Volume Volume vendas de de
vendas
Market Market Produto share share i
Produto i
Volume mercado Volume de de
mercado
Custo Custo
material material

Posição Posição ciclo ciclo de de

vida vida produto produto i i

Intensidade Intensidade de de concorrência concorrência Crescimento Crescimento mercado de de mercado

Atividades Atividades de vendas no no ponto ponto de vendas # # Outlets Outlets

(Points (Points of of Sale) Sale)

Ø Ø Receito Receito por por Outlet Outlet

(Point of Sale)

Atratividade de

(Point of Sale)

Atratividade de

preço preço para para cliente cliente

Custo Custo unidade de de transporte/ transporte/ unidade

Custo Custo unidade embalagem/ embalagem/ unidade

Custo Custo unidade produção/ produção/ unidade Custo Custo transação vendas vendas e e transação

custo custo Key-Account- Key-Account-

Marketing Marketing

Custo Custo administração administração

geral geral

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Porque precisamos dos indicadores-chave de desempenho (KPI)?

• Para construir um sistema unificado de informação aos gestão – que providencia controles compreensíveis em todos os níveis da organização

• Para ter uma imagem móvel do desempenho – que nos mostra resultados históricos, informação projetada e qualquer tipo de “gap” frente às metas

• Para separar sinais importantes de ruído

• Para providenciar constantemente controles externos “frente à realidade”, através da comparação de desempenho com pares

• Para permitir às equipes agir com autonomia e auto-regular o seu desempenho

• Para coordenar dinamicamente a interação entre diferentes áreas (serviços compartilhados, mercados internos etc.)

• Para permitir aos altos executivos gerenciar por exceção, não por comando ou micro-gerenciamento!

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“Melhores práticas” no uso de KPIs

Mantenha poucos KPIs e relevantes ao nível da organização (max. de 15-18 num BSC) – e reduza o número constantemente!

Somente 5 ou 6 KPIs explicam 80% do valor criado numa empresa – é preciso buscar explicações além dos números!

• Assegure que as equipes locais estão envolvidas em derivar os KPIs – não as desenvolve centralmente!

Continue testando KPIs; as melhores muitas vezes não são intuitivas!

• Relate KPIs em sintonia com a velocidade da ação que possa ser tomada, não com a capacidade de gerarlas!

Não torne as metas KPI demasiadamente específicas; níveis de tolerância são necessárias!

Foque em responsabilidade – somente considere as coisas que possam ser mudadas ou influenciadas por indivíduos ou equipes!

KPIs devem ser práticos; recompensa não deve ser atrelada aos KPIs que são difíceis de se medir (p.ex. relatórios de satisfação de clientes)

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11 pecados no uso do Balanced Scorecard

11 pecados capitais na implementação e uso do Balanced Scorecard -

Pecado 6

“Desdobrar o BSC até o indivíduo – ao invés de estimular colaboração e aprendizado organizacional.”

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Algumas teses sobre individuo, desempenho e medição.

“Não existe desempenho individual, dentro de uma organização”

“Mesmo se o desempenho individual existisse de fato, então com certeza não sería possivel medir-lo”

“Somente é possível medir coisas triviais.”

“97% das coisas não dá para medir. Mas gastamos 97% do nosso tempo medindo os 3% restantes.”

Fonte: Niels Pflaeging

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11 pecados no uso do Balanced Scorecard

11 pecados capitais na implementação e uso do Balanced Scorecard -

Pecado 7

“Usar o BSC para criar e acompanhar metas fixas de desempenho – ao invés de erradicar a cultura do “contrato de desempenho fixo””

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A pirâmide dos contratos de desempenho

Balanced Scorecard A pirâmide dos contratos de desempenho (1) O contrato fixo de “lucro” com os

(1) O contrato fixo de “lucro” com os investidores

(2) Os contratos orçamentários de desempenho com os executivos

Fonte: Niels Pflaeging

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Medição relativa de desempenho, voltada ao desempenho do mercado – em comparação com metas fixas e absolutas

Metas absolutas Metas relativas, adaptativas Meta: ROCE absoluto em % (aqui: 15%) Meta: ROCE relativo
Metas absolutas
Metas relativas, adaptativas
Meta: ROCE absoluto em % (aqui: 15%)
Meta: ROCE relativo em % (ao mercado)
Plano
Realizado
Plano
Realizado
comparação:
Compe-
Compe-
Compe-
mercado-real.
Compe-
comparação:
tidor tidor
tidor tidor
plano-real.
mais mais
mais mais
impor-
Meta: „ROCE
em % acima
da média
do mercado”
impor-
Mercado Mercado
impor-
Mercado Mercado
impor-
(25%) (25%)
tante tante
(25%) (25%)
tante tante
Real Real
Real Real
(28%) (28%)
(28%) (28%)
(21%) (21%)
(21%) (21%)
[Ø do mercado
esperado: 13%]
[independente
da Ø do mercado]
• Leitura na comparação Plano-Real: Plano
superado em 6%! > avaliação positiva
• ROCE da média do mercado e do
competidor superiores ao próprio
desempenho ficam desconsiderados!
• Leitura na comparação Meta-Real:
Desempenho 4% abaixo do mercado! >
avaliação negativa
• Premissas absolutas no momento do
planejamento não importam
• Metas sempre ficam atuais e relevantes!
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11 pecados no uso do Balanced Scorecard

Metas relativas com tabelas de liga em Svenska Handelsbanken

A A fonte fonte últimativa últimativa da da dinâmica dinâmica do do modelo modelo é
A A fonte fonte últimativa últimativa da da dinâmica dinâmica do do modelo modelo é é a a
competição competição com com mercado mercado externo externo e e concorrentes! concorrentes!
„Cascata” estratégica
Return on Assets (RoA) etc.
1.
2.
1.
3.
2.
4.
3.
1.
5.
4.
2.
6.
1.
5.
3.
7.
2.
6.
4.
3.
8.
7.
5.
4.
9.
8.
6.
5.
10.
9.
7.
6.
10.
8.
7.
9.
8.
10.
9.
Contribuição de
resultado ou valor
10.
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11 pecados no uso do Balanced Scorecard

11 pecados no uso do Balanced Scorecard

Avaliar desempenho de forma dinâmica

As referências da gestão de desempenho precisam mudar.

As referências da gestão de desempenho precisam mudar. • Versus plano Através do tempo • Períodos

Versus plano

Através do tempo

• Períodos anteriores

• Progresso frente ao atingimento de

metas de médio-prazo (2-3 anos)

frente ao atingimento de metas de médio-prazo (2-3 anos) • Foco interno Foco externo : •

Foco interno

Foco externo:

• Pares internos

• Competidores

• Benchmarks/Stretch

Pares internos • Competidores • Benchmarks/Stretch • Foco anual Foco trimestral ou conforme preciso •

Foco anual

Foco trimestral ou conforme preciso

Medição financeira

Indicadores-chave

preciso • Medição financeira Indicadores-chave Fonte: Niels Pflaeging Palestra em Café da Manha ANEFAC –

Fonte: Niels Pflaeging

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11 pecados no uso do Balanced Scorecard

Utilizando KPIs, comparações externas (Benchmarks) e metas “stretch” - três formas diferentes de visualização

A
A

nossa unidade

1
1

Competidor

KPI 2

2
2

Competidor

nós
nós
A nossa unidade 1 Competidor KPI 2 2 Competidor nós B nossa unidade KPI 1
B
B

nossa unidade

KPI 1

A nossa unidade 1 Competidor KPI 2 2 Competidor nós B nossa unidade KPI 1

Empresa

KPI

Competidor A

31%

Competidor E

24%

Competidor C

20%

Nós

18%

Competidor B

13%

Competidor D

12%

Competidor G

10%

Competidor F

8%

Visão estática ou de “snapshot”

Rankings (“tabelas de liga”)

Competidor 1

Competidor 1 nossa unidade A nós nossa unidade B
nossa unidade A nós nossa unidade B
nossa unidade A
nós
nossa unidade B

Visão contínua ou de tendências

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11 pecados no uso do Balanced Scorecard

11 pecados capitais na implementação e uso do Balanced Scorecard -

Pecado 8

“Atrelar a remuneração variável ao BSC – ao invés de manter os sistemas de remuneração separados da medição e avaliação do desempenho.”

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11 pecados no uso do Balanced Scorecard

Mitos sobre compensação

“We found no systemic pattern linking executive compensation to the process of going from Good to Great.” Collins, From Good to Great, 2001

“Individual incentive pay, in reality, undermines performance – of both the individual and the organization.” Pfeffer, Six Dangerous Myths about Pay, HBR 1998

“Spending time and energy trying to “motivate” people is a waste of

effort

The key is not to de-motivate them.” Collins, From Good to Great, 2001

Fonte: Niels Pflaeging

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11 pecados no uso do Balanced Scorecard

Perfis de remuneração na gestão baseada em orçamentos e no modelo baseado em resultados

(1) Prática comum:

Perfil típico de remuneração por desempenho com meta fixa

Salário e

Bônus

Salário base

Limite „teto” Bônus de bônus variável Limite de bônus “diminuir resultado mais ainda” “Antecipar
Limite
„teto”
Bônus
de bônus
variável
Limite
de bônus
“diminuir resultado
mais ainda”
“Antecipar resultado
do próximo período”
“transferir resultados
adicionais para
próximo período”
80% da
Meta
120%
Desemp. em
meta
(100%)
da meta
% da meta
(1) “Best Practice”: Salário e Perfil de remuneração por resultado com metas relativas Bônus Bônus
(1) “Best Practice”:
Salário e
Perfil de
remuneração por
resultado com
metas relativas
Bônus
Bônus realizado independentemente da
meta (ou do orçamento) > Planejamento
e gestão de desempenho sem
incentivo para manipulação
Meta
Resultado
Meta #2
Desemp. em
relativa #1
realizado
relativa
% da meta
Fonte: Jensen (2001), pág. 11/15
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging
38

11 pecados no uso do Balanced Scorecard

A

diferença fundamental na visão do sistema de gestão de desempenho

e

o sistema de avaliação de desempenho

Visão da gestão de desempenho moderna (aqui: com Balanced Scorecard):

• “Equilibrada”, holística, multidimensional e voltada ao futuro (indicadores de previsão e de retrovisão)

• Reconhece interligações de causa-efeito

• Todos os níveis da organização (grupo, unidade de negócio, departamento, processo, time etc.)

Inovação Inovação

departamento, processo, time etc.) Inovação Inovação Financeiro Financeiro Processos Processos Clientes

Financeiro Financeiro

departamento, processo, time etc.) Inovação Inovação Financeiro Financeiro Processos Processos Clientes Clientes
departamento, processo, time etc.) Inovação Inovação Financeiro Financeiro Processos Processos Clientes Clientes

Processos Processos

Clientes Clientes

departamento, processo, time etc.) Inovação Inovação Financeiro Financeiro Processos Processos Clientes Clientes
departamento, processo, time etc.) Inovação Inovação Financeiro Financeiro Processos Processos Clientes Clientes

Visão do sistema de remuneração:

• Voltado aos resultados realizados

• Voltado às finanças

• Resultado de grupo/unidade de negócio

Resultadosàs finanças • Resultado de grupo/unidade de negócio amanhã ! Resultados hoje ! Resultados ontem !

amanhã!

ResultadosResultado de grupo/unidade de negócio Resultados amanhã ! hoje ! Resultados ontem ! Palestra em Café

hoje!

Resultadosde negócio Resultados amanhã ! Resultados hoje ! ontem ! Palestra em Café da Manha ANEFAC

ontem!

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39

11 pecados no uso do Balanced Scorecard

Princípios gerais do desenho de sistemas de remuneração no modelo Beyond Budgeting

1. Remunerar por resultado (eventualmente relativo aos benchmarks externos), nunca relativo aos planos ou às metas absolutas.

2. Praticar remuneração pelo desempenho do grupo ou do time, não pelo desempenho individual (p.ex. incentivos por divisão/unidade/negócio ou baseados no sucesso do grupo como um todo).

3. Pregar simplicidade do sistema, em vez de complexidade.

4. Não recompensar desempenho de curto prazo, mas a criação sustentável de valor;

5. Evitar utilização de indicadores intermediários, muitas vezes difíceis de medir, na remuneração (por exemplo qualidade, satisfação de clientes).

6. Incluir o máximo de pessoas no sistema de remuneração variável, tornando o sistema justo e inclusivo

7. Usar a linguagem da participação nos resultados, não a filosofia de “incentivos”.

8. Incluir mecanismos adicionais para aumentar a orientação de longo prazo.

ÿ Distanciando-se de formas convencionais de “pagar por mérito”, uma organização pode criar um sistema mais simples, transparente e objetivo de recompensa

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40

11 pecados no uso do Balanced Scorecard

11 pecados capitais na implementação e uso do Balanced Scorecard -

Pecado 9

“Submeter os BSCs à estrutura organizacional funcional existente – ao invés de criar centros de responsabilidade e equipes auto- gerenciadas.”

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41

11 pecados no uso do Balanced Scorecard

Entre centralização e descentralização – Criar organizações verdadeiramente descentralizados, com mercados internos e equipes auto-gerenciadas

centralização

matriz UNs UNs UNs UNs UNs
matriz
UNs
UNs
UNs
UNs
UNs

Nos anos 80:

• Descentralização das unidades de negócio (UNs)

descentralização

“tradicional”

matriz UNs UNs UNs UNs UNs
matriz
UNs
UNs
UNs
UNs
UNs

Conseqüências:

• Desenvolvimento negativo

• Construção de “impérios” locais autônomos

• Redundâncias nos processos

Shared Services centros de serv. matriz comp. UNs UNs UNs UNs UNs
Shared Services
centros
de serv.
matriz
comp.
UNs
UNs
UNs
UNs
UNs

Nos anos 90:

• Tentativa de unir vantagens da centralização e da descentralização

• Concentração de tarefas nos centros de serviço

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42

11 pecados no uso do Balanced Scorecard

Um case: Organização centralizada (ilustração)

Grupo

CEO

Execução de projetos complexos de clientes São Paulo Rio de Janeiro Belo Horizonte
Execução de projetos
complexos de clientes
São Paulo
Rio de Janeiro
Belo Horizonte
de clientes São Paulo Rio de Janeiro Belo Horizonte Tecnologia Outros Projetos Consultoria

Tecnologia

Outros Projetos

Consultoria

Escpecialistas

P&D

Vendas São Paulo Rio de Janeiro Belo Horizonte
Vendas
São Paulo
Rio de Janeiro
Belo Horizonte

1 único Profit Centre

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43

11 pecados no uso do Balanced Scorecard

Um case: Organização descentralizada (ilustração)

Grupo CEO São Paulo Rio de Jan. Belo Horiz. Curitiba Salvador Tecnologia Vendas Vendas Especialistas
Grupo
CEO
São Paulo
Rio de Jan.
Belo Horiz.
Curitiba
Salvador
Tecnologia
Vendas
Vendas
Especialistas
Consultoria
Tecnologia
P&D
Tenders
RH e
Marketing
Financeiro
Todos os
projetos

Vários Profit Centres com responsabilidade integral

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11 pecados no uso do Balanced Scorecard

Benefícios da descentralização

Liderança: Tempo para cuidar de assuntos de mais longo prazo

Empreendedorismo: muitos líderes, foco no mercado

Organização adaptável: Equipes focando em clientes

Self management: responsabilidade pessoal

Comunicação melhor: Estrutura mais plana, equipes menores, foco nos processos

Melhoria contínua: Medição relativa e liberdade para agir

Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging

45

11 pecados no uso do Balanced Scorecard

Mudança em liderança e organização: conceitos e ferramentas

Tradicional

e organização: conceitos e ferramentas Tradicional • Organização por Business Units •

Organização por Business Units

Criação de muitos Profit Centers

Tornar áreas internas em Centros de Serviços compartilhados (Shared Services), com responsabilidade de resultado

Criar mecanismos de mercados internos

Gestão de projetos/Gestão multi-projeto

Gestão de processos/Activity- Based Management

Adaptativo

de processos/Activity- Based Management • Adaptativo Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 -

Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging

46

11 pecados no uso do Balanced Scorecard

11 pecados capitais na implementação e uso do Balanced Scorecard -

Pecado 10

“Alinhar Balanced Scorecard e os processos tradicionais de planejamento orçamentário – ao invés de abolir os orçamentos. De vez.”

Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging

47

11 pecados no uso do Balanced Scorecard

Case: Como a petroquímica Borealis mudou o modelo de gestão e reduziu os custos em 30%, em 3 anos

o modelo de gestão e reduziu os custos em 30%, em 3 anos • Melhoria relativa,

Melhoria relativa, impulsionada por definição de metas tipo “benchmark” de médio prazo (“Se outros conseguem, por que a gente não pode?”)

• Unidades de negócio (BUs) tem liberdade de definir a estratégia para atingir metas

Iniciativas alinhadas com estratégia

• Sem mentalidade orçamentária para proteger os custos

• Tudo mundo envolvido em monitoramento

Informação aberta e transparente

Contabilidade por atividade identifica desperdício

Inovação contínua

• Focado em satisfazer o cliente

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48

11 pecados no uso do Balanced Scorecard

Case: Borealis – separando a gestão de desempenho das projeções financeiras

De: Para: Balanced Scorecard • Indicadores financeiros/ não-financeiros Orçamento financeiro Gestão de
De:
Para:
Balanced Scorecard
Indicadores financeiros/
não-financeiros
Orçamento financeiro
Gestão de
desempenho
mais “ampla”/
mais estratégica
Rolling Forecast
• 5 trimestres para frente
• Consolidado, poucos
detalhes
Outras funções
do planejamento
orçamentário
• Sem vínculo ao ger. de
desempenho
Projeções
melhores,
utilizando menos
recursos

Fonte: Borealis, 2001

Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging

49

11 pecados no uso do Balanced Scorecard

Case: a petroquímica dinamarquesa Borealis iniciou em 1997 o processo de implementação do Beyond Budgeting, substituindo sucessivamente a ferramenta “orçamento”.

Fonte: Borealis, 2001

Planejamento: Forecast anual

Planejamento:

Forecast anual

Rolling Forecast

Balanced Scorecard

• Indicadores financeiros/ não-financeiros

• Vínculo com estratégia

• Objetivos fin. relativos ao mercado

• atualização trimestral

• 5 trimestres para frente

• sem vínculo ao ger. de desempenho

Def. de objetivos fin. & medição

Orçamento

Entendim. limitado

de custos

Entendim. limitado de custos
Entendim. limitado de custos

Alocação anual de recursos

Controlando custo fixo

Gerenc. de Investimentos

• ABM/custeio de produtos

• Reporting de tendências e 5 trim. para frente

• Decisões descentralizadas, “case by case”

• Molduras quando necessário

• Custeio por cliente ou processo

• Melhoria no entendimento de custo

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50

11 pecados no uso do Balanced Scorecard

A proposta de Beyond Budgeting: Para inovar na área de gerenciamento de desempenho e planejamento corporativo é preciso uma solução radical.

Beyond Budgeting não é meramente uma idéia negativa que rejeita o planejamento orçamentário. Em vez disso, é uma idéia positiva que usa a abolição do orçamento como gatilho para melhorar o processo inteiro de gestão. Abolir o orçamento força uma investigação mais profunda e mais ampla de como as organizações deveriam ser gerenciadas.”

Charles T. Horngren, Littlefield Professor of Accounting, Emeritus, Stanford University

Fonte: extrato do prefixo de Hope/Fraser, “Beyond Budgeting”, Harvard Business School Press, 2003

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51

11 pecados no uso do Balanced Scorecard

11 pecados capitais na implementação e uso do Balanced Scorecard -

Pecado 11

“Continuar com a ilusão que é possível prever e controlar

ao invés de mudar os paradigmas de gestão - radicalmente.”

-

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52

11 pecados no uso do Balanced Scorecard

O problema fundamental é a gestão através de contratos de desempenho fixo

fixo
fixo

Controle de variações

Metas

negociadas

fixo
fixo
Contratos Contratos de de desempenho desempenho fixo fixo
Contratos Contratos de de
desempenho desempenho
fixo fixo
fixo
fixo

Alocações fixas de custos e recursos centrais

Incentivos

definidos

antecipadamente

fixo
fixo

Alocação prévia de recursos

fixo
fixo

Contratos anuais e orçamentos

fixo
fixo

ÿ Modelo de gestão de “prever e controlar”: usa um conjunto de planos anuais e fixos, tipicamente gerados através de um processo de negociação e vinculado, de forma determinista, com remuneração

Fonte: BBRT

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53

11 pecados no uso do Balanced Scorecard

A solução é um outro modelo de gestão: dinâmico e adaptável!

livre
livre

Múltiplas medidas relativas e “dinâmicas”

livre
livre

Metas

aspiracionais

livre
livre
Processos Processos dinâmicos dinâmicos de de gestão gestão
Processos Processos
dinâmicos dinâmicos
de de gestão gestão
livre
livre

Recompensa como participação no sucesso

Coordenação

dinâmica

livre
livre
livre
livre

Planejamento

contínuo

Recursos “conforme demanda”

ÿ Modelo de gestão de “sentir e responder”: usa um conjunto de processos que ajudam aos negócios para se adaptar constantemente aos ambientes em mudança e onde a medida chave de desempenho é o sucesso competitivo’

Fonte: BBRT

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54

11 pecados no uso do Balanced Scorecard

Criar organizações adaptáveis

"O segredo do sucesso não é prever o futuro, é criar uma organização que prosperará em um futuro que não pode ser previsto."

Michael Hammer

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11 pecados no uso do Balanced Scorecard

Membros do Beyond Budgeting Round Table entre 1998 e 2005

• ABB

• Cognos

• Mars Confectionery

Southco

• ABC Technologies

• Coors Brewers

• Port of Tyne Authority

Standard Life

• ACCO Europe

• CorVu

• MasterCard

Statoil

• ACNeilsen

• Diageo

• Maxager

Stratature

• Accenture

• De Beers

• Mencap

T-Online

• Alstom

• Deutsche Bank

• National Power

Texas Instruments

• American Express

• Deloitte & Touche ERS • Navigant Consulting

Thames Water

• Anheuser Busch

• DHL

• Novartis

The World Bank

• Archstone Consulting

• eNiklas

• Omgeo LLC

ThinkFast Consulting

• Armstrong-Laing

• Ernst & Young

• Parker Hannifin

Time Warner Telecom

• Andersen

• EBRD

• Pentland Group

TPG

• Ascom

• Halifax

• proDacapo

UBS AG

• Barclays Bank

• Hammond Suddards

• Royal Mail

United Engineering

• BT Group

• HON Comp.

• Rugby Group

Forgings

• Burmah Castrol

• Housing Associations

• Sainsbury's

Valmet Corporation

• BG Transco

• HP Bulmer

Supermarkets

Unilever

• Boots The Chemists

• Hyperion

• SAS Performance

US Analytics

• Cadbury Schweppes

• IBM-BCServices

Management

Wachovia Corp

• Charles Schwab

• Interbrew UK

• Schneider Electric

Welsh Devel. Agency

• CIBC

• International Finance

• Scottish Enterprise

West Bromwich

• CIMA

• Johnsonville Sausage

• Siemens

Building Society

• CITB

• Kingfisher

• Sight Savers Intl.

Wright Williams&Kelly

• Clariant International

• KPMG Consulting

• SKF

Fonte: www.bbrt.org

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11 pecados no uso do Balanced Scorecard

Pioneiros da gestão “Beyond Budgeting” – empresas de diferentes indústrias, tamanhos e países.

Ahlsell, Suécia, Varejo

Rhodia, Francia, Especialidades químicas

Aldi, Alemanha, Varejo

Schneider Electric, Francia, Engenharia

American Express, USA, Serviços Fin.

Semco, Brasil, Serviços

Borealis, Dinamarca, Petroquímica

SKF, Suécia, Autopeças

Charles Schwab, EUA, Serviços Fin.

Sight Savers Int´l, Inglaterra, Caridade

CIBC, Canadá, Banco

Southwest, EUA, Linhas Aéreas

Coors, EUA (divisão UK), Cervejaria

Svenska Handelsbanken, Suécia, Banco

Datasul, Brasil, Software

Sydney Water, Austrália, Setor público

Dell, Tecnologia, EUA

Tomkins plc, Inglaterra, Autopeças

Fortis, Bélgica (divisão EUA), Seguros

Toyota, Japão, Ind. de automóveis

Groupe Bull, Francia, Computadores

UBS, Suíça, Banco

Guardian Industries, USA, Ind. de vidros

Unilever, Inglaterra/Holanda, Ind. de bens de consumo

Hilti, Suiza, Ferramentais

IKEA, Suécia, Ind. e varejo de Móveis

Volvo Cars, Suécia, Ind. de automóveis

Leyland Trucks, Inglaterra, Indústria de caminhões

Wachovia, EUA, Banco

The World Bank, EUA, Setor público

Norsk Hydro, Noruega, Energia

Philips, Holanda, diversificado

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O 1o passo para agir:

experimente o diagnóstico on-line do BBRT, para avaliar a sua organização, frente ao modelo de gestão Beyond Budgeting: www.beyondbudgeting.org

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11 pecados no uso do Balanced Scorecard

11 pecados no uso do Balanced Scorecard

Algumas fontes para pesquisa em Beyond Budgeting

Pesquisa em português:

Livro “Beyond Budgeting, de Niels Pflaeging, Editora Atlas, com lançamento previsto o 2o semestre de 2005

Próximos eventos sobre Beyond Budgeting:

• 5.7.2005: “Governança de TI” - seminário com palestra "Beyond Budgeting e a abolição dos orçamentos”, Brasília, organizado pelo IDG

• 26.7.2005: “Beyond Budgeting” – seminário de 1 dia, São Paulo, organizado pela H&B Treinamentos e o BBRT

• 10.8.2005: “Beyond Budgeting – um modelo de gestão para o século 21”, palestra em evento “happy hour” IBCG e IBEF, Porto Alegre

em evento “happy hour” IBCG e IBEF, Porto Alegre Palestra em Café da Manha ANEFAC –

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11 pecados no uso do Balanced Scorecard

Contato com Niels Pflaeging & BBRT

>
>

metamanagement

group

Web: www.metamanagementgroup.com BBRT via Web: Diagnóstico: www.beyondbudgeting.org

BBRT via Web:

Diagnóstico: www.beyondbudgeting.org

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