Planejamento Do Tempo e Dos Recursos Do Projeto

Planejamento do Tempo e dos
Recursos do Projeto
Brasília-DF.
Elaboração
Francisco Eduardo de Oliveira
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

Sumário
APRESENTAÇÃO................................................................................................................................... 5
ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA...................................................................... 6
INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 8
UNIDADE I
RECURSOS E TÉCNICAS UTILIZADOS EM PROJETOS................................................................................. 9
CAPÍTULO 1
RECURSOS NECESSÁRIOS A PROJETOS: PESSOAS, TEMPO, DINHEIRO, ESPAÇO DE TRABALHO,
POSTOS DE TRABALHO, SUPRIMENTOS E EQUIPAMENTOS AUXILIARES......................................... 10
CAPÍTULO 2
INTRODUÇÃO À TEORIA DAS ESTIMATIVAS................................................................................ 13
CAPÍTULO 3
TÉCNICAS ESTATÍSTICAS PARA PROJETOS................................................................................. 31
UNIDADE II
PROGRAMAÇÃO DO CRONOGRAMA DO PROJETO............................................................................ 54
CAPÍTULO 1
DEFINIÇÕES E CONCEITOS.................................................................................................... 56
CAPÍTULO 2
OS PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DO TEMPO EM PROJETOS............................................ 60
CAPÍTULO 3
DEFINIÇÃO E SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES DO PROJETO.............................................. 63
CAPÍTULO 4
ESTIMATIVAS DE RECURSOS PARA AS ATIVIDADES DO PROJETO................................................. 71
CAPÍTULO 5
ESTIMANDO DURAÇÃO DAS ATIVIDADES DO PROJETO............................................................. 75
CAPÍTULO 6
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO............................................................ 85
CAPÍTULO 7
PROCESSO CONTROLE DO CRONOGRAMA DO PROJETO...................................................... 97
UNIDADE III
PLANEJAMENTO E ANÁLISE DE CUSTOS DO PROJETO.......................................................................... 101
CAPÍTULO 1
PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO................................................ 104
CAPÍTULO 2
ESTIMATIVA DE CUSTOS DO PROJETO.................................................................................... 107
CAPÍTULO 3
PRINCIPAIS ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS PARA ESTIMATIVA DE CUSTOS.............. 116
CAPÍTULO 4
ORÇAMENTO DO PROJETO E A LINHA DE BASE DE CUSTOS................................................... 117
CAPÍTULO 5
TÉCNICA DO VALOR AGREGADO......................................................................................... 126
CAPÍTULO 6
PROCESSO REALIZAR O CONTROLE DE CUSTOS DO PROJETO................................................ 137
CAPÍTULO 7
TRABALHO: ELABORANDO O ORÇAMENTO DO PROJETO....................................................... 141
REFERÊNCIAS................................................................................................................................... 142
Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se entendem
necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. Caracteriza-se pela
atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela interatividade e modernidade
de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos conhecimentos
a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos específicos da área e atuar de forma
competente e conscienciosa, como convém ao profissional que busca a formação continuada para
vencer os desafios que a evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo a facilitar
sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na profissional. Utilize-a
como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
5
Organização do Caderno
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em capítulos, de
forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões
para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradável. Ao
final, serão indicadas, também, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e
pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de Estudos
e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Praticando
Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer

o processo de aprendizagem do aluno.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

síntese/conclusão do assunto abordado.
6
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Exercício de fixação
Atividades que buscam reforçar a assimilação e fixação dos períodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relação a aprendizagem de seu módulo (não
há registro de menção).
Avaliação Final
Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso,

que visam verificar a aprendizagem do curso (há registro de menção). É a única
atividade do curso que vale nota, ou seja, é a atividade que o aluno fará para saber
se pode ou não receber a certificação.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
7
Introdução
A unidade 1 apresenta vários aspectos relacionados aos recursos necessários ao desenvolvimento de
projetos e algumas técnicas estatísticas essenciais ao bom entendimento das áreas de gerenciamento
do tempo e de gerenciamento dos custos de projetos. Esta unidade deve ter uma carga horária
de 10 horas, devendo estar completamente dominada no final da segunda semana da
disciplina.
A unidade 2 trata de vários aspectos relacionados ao gerenciamento do tempo em projetos, desde

conceitos básicos à aplicação das melhores práticas no gerenciamento de prazos. Esta área de
conhecimentos é bastante rica em métodos, técnicas e ferramentas para a administração do tempo,
para a estimativa de duração de atividades, para o desenvolvimento de cronogramas e para seu
monitoramento e controle, visando a terminar o empreendimento nos prazos definidos e acordados
com as partes interessadas nos resultados do empreendimento. Esta unidade deve ter uma
carga horária de 15 horas, devendo estar completamente dominada no final da quarta
semana da disciplina.
A unidade 3 apresenta vários aspectos relacionados ao gerenciamento de custos em projetos, com

discussões sobre métodos para estimativas de custos, elaboração do orçamento do projeto e controle
desse orçamento. Esta unidade deve ter uma carga horária de 15 horas, devendo estar
completamente dominada no final da última semana da disciplina.
Objetivos
»» x
8
RECURSOS E TÉCNICAS
UTILIZADOS EM UNIDADE I
PROJETOS
Projetos são empreendimentos que têm início e fim bem definidos e, como tal, precisam de recursos
para serem desenvolvidos e implementados durante sua existência. Os principais recursos para
desenvolvimento de projetos nas organizações referem-se às pessoas, aos recursos monetários, ao
espaço e aos respectivos postos de trabalho, suprimentos, equipamentos e tempo.
Outro aspecto essencial ao desenvolvimento de empreendimentos denominados de projetos refere-

se à análise de riscos, uma vez que toda e qualquer atividade possui restrições e premissas para sua
execução, constituindo-se as restrições em riscos que poderão ocorrer durante o desenvolvimento
dos trabalhos do projeto.
Todos os recursos necessários ao desenvolvimento de trabalhos nas organizações são limitados

e, portanto, escassos. As pessoas são o principal recurso. Além de serem recursos escassos nas
organizações, são os verdadeiros responsáveis pela garantia dos trabalhos a serem desenvolvidos
para consecução dos resultados, dos serviços e dos produtos do projeto.
Os demais recursos utilizados para desenvolvimento de projetos dependem das pessoas que irão
participar do desenvolvimento dos trabalhos, do tamanho da equipe e das exigências para aquele
projeto específico.
9
CAPÍTULO 1
Recursos Necessários a Projetos: Pessoas,
Tempo, Dinheiro, Espaço de Trabalho,
Postos de Trabalho, Suprimentos e
Equipamentos Auxiliares
Conforme mencionado na introdução desta unidade, enquanto empreendimentos temporários,

com início e fim bem definidos e com objetivos claros, os projetos precisam de recursos para seu
desenvolvimento. Os recursos necessários a projetos variam em intensidade e em características, de
acordo com as especificidades do projeto.
Projetos de curta duração e que tratam da manutenção de um banco de dados de uma organização
em determinado final de semana possuem atividades bem delineadas, que ao serem executadas, no
período definido, geram os resultados esperados, finalizando ali mesmo.
O principal recurso de projetos refere-se às pessoas que se responsabilizarão pelos trabalhos

necessários à produção dos resultados, dos serviços e dos produtos planejados. A obtenção de
recursos humanos preparados e com as habilidades necessárias ao desenvolvimento dos trabalhos
de projetos nem sempre é tarefa simples e de fácil alcance, uma vez que cada projeto possui
características próprias, necessitando de um perfil diferenciado de profissional. Esse fato, associado
à escassez de profissionais com as competências e as habilidades necessárias ao desenvolvimento
dos trabalhos, faz com que as organizações continuem a buscar consultorias especializadas, para
desenvolvimento de atividades que exigem um perfil de profissional que não existe internamente
nas organizações.
Em vista da escassez de recursos humanos com a competência e as habilidades exigidas por

determinados tipos de projetos, cabe às organizações delinearem políticas de capacitação e de
treinamento do seu pessoal, visando a suprir as lacunas existentes no desenvolvimento de trabalhos
especializados e que exigem perfis diversificados para sua implementação.
O segundo grupo de recursos necessários ao desenvolvimento de projetos está associado aos

recursos monetários, vez que são tais recursos que possibilitam a mobilização ou a contratação de
pessoas e a obtenção dos demais recursos imprescindíveis a projetos. Recursos financeiros podem
ser obtidos dentro ou fora da organização. O importante de um projeto é que ele possa adicionar
valor ao negócio ou aos objetivos da empresa, gerando ganhos proporcionais aos custos que serão
gerados com o seu desenvolvimento. Como tais recursos são, também, escassos, o financiamento do
projeto, independentemente de ser interno ou externo, deve gerar o retorno esperado em relação
aos investimentos ou aos custeios despendidos.
Outros recursos necessários ao desenvolvimento dos trabalhos referem-se aos recursos logísticos
da organização, representados pelo PMI. O PMI define, em seu glossário de termos, que fatores
ambientais da empresa são todos os fatores ambientais externos e internos à organização que
geram interferências diretas, indiretas ou potenciais no sucesso do projeto. Ao se mencionar
10
RECURSOS E TÉCNICAS UTILIZADOS EM PROJETOS │ UNIDADE I
externo, significa dizer que qualquer organização ou pessoa interessada nos resultados do projeto
podem incluir características culturais, estruturais, pessoais. Um exemplo bastante importante de
característica externa são as condições de mercado para o desenvolvimento de projetos. Aspectos
como estrutura organizacional, infraestrutura, recursos tecnológicos e sistemas de informação,
bancos de dados empresariais e outros fatores ambientais relacionam-se ao ambiente interno das
empresas. Um fator interno das organizações é a forma de trabalhar das pessoas.
Para que se possam desenvolver os trabalhos do projeto serão necessários espaços adequados à equipe
de projeto, incluindo-se postos de trabalho constituídos de mobiliário e de recursos tecnológicos
(microcomputador, impressora e outros, indispensáveis ao desenvolvimento das atividades), bem
como salas para reuniões, além de suprimentos e de material de escritório.
Um ambiente de trabalho bem montado, com mobiliário adequado e espaço de trabalho suficiente
para o desenvolvimento das atividades do projeto, constitui-se em aspecto importante, à medida
que conforto é um dos elementos que motivam as pessoas a continuarem em suas empresas. Ao
contrário, ambientes mal estruturados e com infraestrutura insuficiente que geram insatisfação
nos funcionários, impactando na produtividade e na qualidade dos trabalhos a serem concebidos,
executados e controlados para a consecução do negócio da empresa.
Você já imaginou ter a necessidade de gerar um relatório de desempenho de suas atividades e, ao

precisar usar sua impressora, percebeu que está faltando papel ou toner? Já imaginou como seria
seu dia a dia numa organização que não lhe disponibilizou uma estação de trabalho condizente com
suas responsabilidades? Já imaginou uma empresa que não possui espaço adequado para reuniões
ou que os funcionários nunca conseguem reservar a única sala disponível?
Todos os recursos acima mencionados estão diretamente relacionados ao desempenho de projetos,

uma vez que geram falta de motivação e que, portanto, colaboram para um desempenho ruim dos
trabalhos que serão executados, com vistas à consecução dos resultados esperados.
Outros fatores ambientais que, também, impactam de forma bastante sensível na produtividade de
equipes são a compreensão e as atitudes dos membros, uma vez que tratar com pessoas é uma das
atividades mais complexas para o ser humano. Se a equipe possui um membro com características
desagregadoras, ele será um grande problema para o desempenho do projeto, caso o gerente do
empreendimento não possua as habilidades necessárias e suficientes para a solução rápida e eficaz
dos conflitos.
Muitos são os aspectos que intervêm no desempenho de projetos e que estão relacionados diretamente
aos recursos disponibilizados para o desenvolvimento dos trabalhos que foram planejados.
Existem muitas frases de pessoas famosas que tratam do tempo em seus vários aspectos, passando
pela sua exatidão, como dois mais dois são quatro e, não, cinco, seis ou sete. Nove vezes nove
continua sendo 81. Essa exatidão da aritmética é utilizada até hoje, porque um dia alguém disse que
era assim.
Claude Monet, em uma de suas frases temporais, diz: Eu aprendi que quanto menos tempo
tenho mais coisas consigo fazer. É uma grande e bela lição de gerenciamento do tempo, uma
vez que, quanto mais atarefados ficamos, melhor conseguimos administrar as tarefas a serem
11
UNIDADE I │ RECURSOS E TÉCNICAS UTILIZADOS EM PROJETOS
realizadas, o que faz com que as pessoas possam canalizar toda a energia para a execução das coisas
e dos compromissos.
Em outra de suas frases ligadas a tempo, diz: Eu aprendi que a melhor sala de aula do
mundo está aos pés de uma pessoa mais velha. Com essa frase temporal, Monet mostra que a
experiência obtida durante a vida é essencial, porque contém sabedoria e não apenas conhecimento
mundano. A sabedoria representa vivência e está intrinsecamente ligada a conhecimento das coisas
e do mundo.
Uma outra frase de Monet ligada a tempo diz: Eu aprendi que são os pequenos acontecimentos
diários que tornam a vida espetacular. Acontecimentos são fatos que ocorrem durante
o presente em que estamos vivendo e que, portanto, têm uma ligação estreita com o tempo.
Acontecimentos passados já aconteceram e nada mais podemos fazer com relação a eles.
Por fim, uma outra frase de Monet diz: Eu aprendi que, se Deus não fez tudo num só dia, o
que me faz pensar que eu possa fazer? A vida é realizada no presente, uma vez que o passado
serve, apenas, para lembrarmos o que erramos ou o que acertamos, servindo como base para lições e
decisões futuras. O futuro, por não existir, é, apenas, sonho que sonhamos, com vistas a projetarmos
mentalmente o que queremos para nós no amanhã.
Um ditado diz que existem dois dias no ano sobre os quais não podemos interferir: o ontem e o
amanhã. Existem quatro fatos sobre os quais não há retorno: a pedra jogada, a palavra proferida, a
oportunidade perdida e o tempo.
Olhe para seu relógio e veja como é o movimento do tempo. Só anda para frente, ou seja, somos
incapazes de fazer com que um minuto demore 360 segundos. Por convenção, cada minuto possui
60 segundos, uma hora possui 60 minutos e um dia não consegue ter mais que 24 horas. O dia é a
medida do movimento de rotação da terra em torno de seu eixo e os demais componentes, minutos
e segundos, são consequências deste princípio do movimento da terra.
O tempo é um recurso escasso em nossa existência.
12
CAPÍTULO 2
Introdução à Teoria das Estimativas
Estimativas são essenciais para o gerenciamento e o controle de projetos. No gerenciamento de

projetos, a teoria das estimativas é muito utilizada como forma de dimensionar prazos, custos,
qualidade e recursos humanos necessários ao desenvolvimento do empreendimento.
As dificuldades estão associadas a encontrar os melhores métodos a serem empregados para

estimar o tamanho do produto a ser gerado, a duração do projeto e de cada atividade componente,
o esforço empregado para se terminar o projeto, os padrões de qualidade necessários e o custo
do projeto.
Com a finalidade de facilitar o entendimento dessa teoria estatística, vamos começar definindo o que
é estatística. Estatística, segundo o dicionário DicMaxi Michaelis em Português, é a ciência que
tem por objetivo a coleção, a análise e a interpretação de dados numéricos a respeito de fenômenos
coletivos ou de massa, bem como a indução das leis a que tais fenômenos cabalmente obedecem e,
ainda, a representação numérica e comparativa, em tabelas ou gráficos, dos resultados da análise
desses fenômenos.
O primeiro ponto a ser observado é que a estatística trata de dados numéricos, a partir de observações
que, ao gerarem determinada quantidade, podem ser agrupadas em tabelas ou em coleções, com
vistas à análise e à interpretação. O segundo ponto importante no conceito utilizado é que tais dados
devem se referir aos fenômenos coletivos ou de massa. Outro ponto essencial é que deve levar à
indução das leis relacionadas aos fenômenos estudados.
Uma outra forma de conceituar a estatística é como a ciência que trata da organização, da descrição,
da análise e da interpretação de dados relativos a fenômenos observados. Tais fenômenos podem
ser coletivos ou de massa. Muitas áreas de conhecimento qualificam a estatística em função de sua
especialização.
Algumas especializações da estatística estão exemplificadas a seguir.
»» Estatística cultural: a que se ocupa com o registro, o estudo e a apresentação dos

dados referentes à situação e ao movimento da educação e das instituições culturais
em geral.
»» Estatística demográfica: a que se ocupa com o estudo descritivo e o

desenvolvimento das populações.
»» Estatística moral: a que se ocupa dos fatos sociais relativos à religião (cultos), à
criminalidade, à natalidade ilegítima etc.
»» Estatística econômica: a que tem por objeto o levantamento, o estudo e a

apresentação dos dados referentes à produção, à circulação e ao consumo da riqueza
e seus meios, inclusive, os do trabalho.
13
Esses são, apenas, alguns exemplos de áreas de aplicação da estatística.
No contexto dos conceitos mencionados, fenômeno é tudo que pode ser percebido pelos sentidos
ou pela consciência. Fenômenos coletivos são todos aqueles relacionados à coleção. Alguns
exemplos de coleções são: o exército, o povo, as florestas tropicais, os animais em extinção, os
homens, as mulheres, as pessoas com mais de trinta anos, os homens aposentados por invalidez, as
mulheres aposentadas por idade, as crianças entre 0 e 12 anos e, assim, sucessivamente.
Fenômenos de massa não são delimitados pela classificação tradicional (família, classe etc.) mas
definidos por um objetivo a ser alcançado. Exemplos: propagandas, cultura, comportamento das
pessoas frente a..., mortalidade infantil na região A, entre outros.
A estatística precisa, necessariamente, de quantidades, para poder buscar explicações para os

fenômenos que ocorrem no cotidiano. O uso de tabelas e de gráficos é importante para a apresentação
dos dados estudados por meio de experimentos.As tabelas devem ser associadas à sua representação
gráfica, visando a facilitar a visualização e a tomada de decisão.
A estatística é dividida em estatística descritiva e indutiva. A estatística descritiva trata da

organização e da descrição dos dados e dos experimentos. A estatística indutiva trata da análise e da
interpretação das observações.
A estatística indutiva tem por objetivo tirar conclusões probabilísticas sobre o comportamento de
populações, com base em observações de amostras obtidas. A estatística indutiva está interessada
em estimação e em testes de hipóteses.
Os dados observados estão associados a variáveis qualitativas ou quantitativas, podendo tratar de

atributos ou de quantidades observadas de fenômenos. Variável é a quantidade que pode tomar
diferentes valores durante um cálculo.
»» Qualitativas – são as associadas com atributos;
»» Quantitativas – são expressas por números. Podem ser discretas ou contínuas.
›› Discretas – assumem valores em conjunto enumerável.
›› Contínuas – tomam qualquer valor num intervalo de variação.
A utilidade da aplicação de métodos estatísticos a projetos é patente, porém podem-se destacar

alguns aspectos essenciais.
1. Permite melhor entendimento de ameaças, de oportunidades, de restrições e de

premissas do projeto.
2. Serve para melhorar o entendimento e a análise de riscos de empreendimentos.
3. Melhora o entendimento dos indicadores utilizados no projeto.
4. Melhora as estimativas relacionadas ao projeto e, em particular, aquelas ligadas a

esforços, a custos e a prazos;
14
5. Melhora a utilização de técnicas e de ferramentas relacionadas ao monitoramento

e ao controle de projetos.
Na aplicação de métodos estatísticos em projetos, é importante entender que existe uma diferença
entre o fenômeno e o modelo matemático utilizado para explicar o fenômeno. O bom resultado do
modelo utilizado depende de pormenores que podem ter sido desprezados na elaboração do modelo
e de quão importantes eles são para o completo entendimento do fenômeno estudado.
Como todo modelo matemático parte de hipóteses que precisam ser confirmadas com a utilização
do modelo desenvolvido, às vezes, têm-se modelos que parecem corretos, porém discordantes dos
dados observados, quando aplicados ao fenômeno em estudo.
Para responder essas questões devemos relembrar alguns conceitos matemáticos relacionados a
coleções de objetos. Medições de posição e de dispersão. As medições de posições mais utilizadas
referem-se à média aritmética, dada pela relação: X = 1/n in=1 Xi . A mediana refere-se ao valor
que será encontrado no meio da amostra. Portanto, se a amostra é par, significa que a mediana
representa a média entre os dois valores no meio da amostra. A moda, ao contrário das outras duas
medida refere-se ao valor que possui maior frequência na distribuição. Logo, a moda representa o
valor que mais se repete na sequência de números da distribuição.
As medidas de dispersão utilizadas no contexto estatístico de projetos relacionam-se ao desvio

padrão, à amplitude e à variância dos parâmetros em análise. O desvio padrão de uma variável
aleatória é a raiz quadrada da variância.
Como a variância mede a variabilidade de uma variável aleatória em torno dos valores esperados,
podemos garantir que uma boa estimativa deve ter uma variância pequena.
As estimativas podem ser classificadas em relação ao valor esperado ou à expectância do parâmetro

a ser calculado e de sua variância. Para esses casos, as estimativas podem ser tendenciosas ou não
tendenciosas. O ideal é lidar com estimativas não tendenciosas. Pode-se afirmar que uma estimativa
é não tendenciosa quando o valor esperado da estimativa é igual ao valor real. A não tendenciosidade
significa que o valor médio da estimativa está muito próximo do valor verdadeiro do parâmetro.
Ao se buscar uma conclusão sobre estimativas, pode-se delinear as seguintes características para
parâmetros estimados: não tendenciosidade, coerência e linearidade. Os requisitos, a seguir,
atendem essas três características.
a. O valor esperado de a* é igual a a.
b. a* pode ser calculado como o somatório de i igual a 1 até n de ai Xi, ou seja, a* = 

n a
Xi, onde a* é função linear da amostra.
i=1 i
c. V(a*)<= V(a`), onde a` representa qualquer outra estimativa de a que satisfaça as

letras a e b.
Na maioria das vezes, nunca se terá a certeza de que o valor estimado é, realmente, aquele.
Têm-se duas estimativas para um mesmo parâmetro, denominadas de E1 e de E2. Precisamos
encontrar um modelo que possibilite dizer qual das estimativas é a melhor. Para responder essas
15
questões, devemos relembrar alguns conceitos matemáticos relacionados às coleções de objetos.

As medidas de posição mais utilizadas referem-se à média da distribuição, que pode ser calculada
pela relação:
X = (1/n) ni=1 Xi
A mediana é o valor central de uma amostra. Mais adiante, serão detalhadas as medidas de posição.
A moda é o valor que mais se repete na amostra. A moda é uma medida que possibilita a análise de
medidas de posição, uma vez que determina que valor teve maior incidência numa amostra.
As medidas de disperssão utilizadas no contexto de projetos são o desvio padrão, a amplitude e a

variância dos parâmetros em análise. Quando se trata de amostras de tamanho n com desvio padrão
conhecido, representado por σ, pode-se adicionar outra medida importante para avaliação de erros
em amostras, denominado de erro padrão, com equação dada por σ/√n.
Desvio padrão é a diferença de cada elemento da amostra em relação à sua média, à sua mediana
ou à sua moda. Em geral, utiliza-se a média como base. Essas medidas serão discutidas, depois com
mais profundidade.
A variância mede a variabilidade de uma variável aleatória em torno do valor esperado. Portanto,
toda boa estimativa deve possuir uma variância pequena.
Na aplicação dos métodos estatísticos, alguns conceitos são importantes para o entendimento
estatístico dos fenômenos estudados. População ou universo é um conjunto de elementos com, pelo
menos, uma característica comum. Amostra é uma parte da população ou do universo.
Experimento pode ser definido como um ensaio científico para a verificação de relações entre fatos
bem definidos. Significa, também, experiência, experimentação.
Evento é uma ocorrência de um experimento.
A estatística indutiva trata de fenômenos estocásticos, portanto ligados à teoria das probabilidades.
Refere-se à análise e à interpretação das observações. Vamos fazer uma breve revisão de conceitos
de probabilidades, iniciando-se pela teoria dos conjuntos.
Conjunto é uma coleção de objetos, normalmente, representados por letras maiúsculas do alfabeto,
como A, B, ...., R,....,Z.
B é conjunto formado por números reais entre 0 e 5, podendo ser representado como B={0, 1, 2, 3,
4, 5} ou da forma a seguir B={x|0≤x≤5}.
A figura, a seguir, mostra alguns conceitos relacionados à teoria dos conjuntos, iniciando-se
pelo conceito de conjunto universo, composto por todas as coisas existentes e representado pelo
conjunto U. Outro conjunto importante é o conjunto vazio representado pelos números complexos,
conforme mostrados.
16
1. A coleção de todos os objetos em estudo é chamado de conjunto universo,

representado pela letra U.
2. Outro conjunto particular é o conjunto vazio ou Φ = {x|x² + 1=0}, com raízes x=±√-1.
3. A união entre conjuntos é representada pela letra U; A intersecção é representada

pelo símbolo ∩.
4. ⊃ está contido; ⊂ contém; ⊅⊄ negação de está contido e de contém.
5. ∈ elemento pertence a; ∉ elemento não pertence a conjunto.
Ao analisar um fenômeno, é importante verificar o número de vezes que um determinado valor

é observado. Esse número de vezes é denominado de frequência de ocorrência daquele valor. Ao
se observar o movimento de rotação da terra em torno de seu eixo, verificou-se que o dia tem 24
horas (dia e noite). Ao observar os períodos do ano, o homem verificou que existem quatro estações
distintas, denominadas de verão, primavera, outono e inverno. Tais estações são distintas nos
hemisférios da terra. Por quê?
Quanto tempo demoramos para chegar ao trabalho? Ao responder essa questão, levamos em conta
um valor médio, uma vez que não podemos fixar um valor com certeza. Tal incerteza é representada
pela probabilidade. Porém, ninguém responde a questão, dizendo: gasto 16 minutos em 90% das
vezes, isto é, gasto 16 minutos com probabilidade de 0,9.
À medida que o número de repetições de um experimento aumenta, a frequência relativa de qualquer

evento tende a convergir para a probabilidade daquele evento A partir deste fato, que é alicerçado
na Lei dos Grandes Números, a estatística identifica e avalia a frequência relativa com que eventos
ocorrem com o maior número de repetições possíveis.
Uma fábrica de lâmpadas quer ter uma ideia da efetividade de sua produção. Para tanto, quer
saber, por lote de produção, quantas lâmpada com defeito são fabricadas. Se forem inspecionadas
N lâmpadas e que K tiverem sido produzidas com defeito, então, a frequência relativa de lâmpadas
com defeito, fLD, será calculada como a razão de K por N, ou fLD = K / N.
Como não se conhece o valor real da probabilidade, pode-se representar esse valor real por p.
Se definirmos que a probabilidade de lâmpadas defeituosas é P(LD), podemos dizer que P(LD)
= p e, para esse caso, representada por K/N. Sabe-se que K/N não é igual ao valor real p, porém,
para simplificar, utilizaremos a frequência relativa como uma aproximação da probabilidade de
eventos, assim:
P(Evento) ≅ p ≅ fLD = K / N
Se um dado é jogado, qual a probabilidade de obter-se o número 3? E o 1? Se o dado não é viciado,

a frequência relativa de qualquer de seus números é igual a 1/6, pois f = K/N, onde K=1 e N=6, já
que o dado possui seis faces.
Se jogarmos dois dados simultaneamente, qual a probabilidade de obter-se, na soma, o número 5?

E os números 7, 12, 6, 10 e 13?
17
D 1 D 2 Soma D 1 D 2 Soma O valor de N é igual a 36.

1 1 2 4 1 5
1 2 3 4 2 6 P(Soma=5) é dada pela razão de K/N,
1 3 4 4 3 7 onde K = 4, portanto P(Soma=5) =
1 4 5 4 4 8 4/36 ou 1/11.
1 5 6 4 5 9
1 6 7 4 6 10 P(Soma=7) = 6/36 ou 1/6.
2 1 3 5 1 6
P(Soma=12) = 1/36.
2 2 4 5 2 7
2 3 5 5 3 8
P(Soma=6) = 5/36.
2 4 6 5 4 9
2 5 7 5 5 10 P(Soma=10) = 3/36 ou 1/12.
2 6 8 5 6 11
3 1 4 6 1 7 P(Soma=13) = 0.
3 2 5 6 2 8
3 3 6 6 3 9 Como podemos ver, a maior
3 4 7 6 4 10 probabilidade de ocorrência para
3 5 8 6 5 11 este experimento é o número 7.
3 6 9 6 6 12
Conforme se observa nas tabelas acima, o cálculo das probabilidades solicitadas está interligado à
quantidade de ocorrências dos eventos em estudo, em relação ao universo ou ao experimento em
questão. Assim, a probabilidade da soma dar igual a 7 é igual ao número de eventos que podem
determinar este valor dividido pelo número total de ocorrências possíveis que é igual a 36.
Da mesma forma, a probabilidade de a soma ser igual a 6 é dada pela razão entre o número de
possibilidades que garantem a soma igual a 6 e o número de possibilidades existentes que é igual a
36. E assim por diante.
Para o gerenciamento de projetos, tratar-se-á a frequência relativa como a probabilidade de

ocorrência de eventos.
Exercícios de aprendizado:
1. Dado um conjunto de elementos de dados sobre um determinado

fenômeno com média igual a 22 e mediana igual a 21, encontre o número
de elementos desta amostra, em que a soma de seus elementos é igual a
1.782. Sabendo-se que o desvio padrão desta distribuição é igual a 4, qual
é o erro padrão existente desta amostra?
Solução:
M = 22; Me = 21; σ = 4, Soma de todos os elementos da amostra, S = 1.782.
Quer-se encontrar N e o Erro Padrão, EP = σ/√n.
M = S/N, então, N = S/M, ou seja, N = 1.782/22 = 81.
EP = σ/√n, logo EP = σ/√n = 4/√81 = 4/9, ou seja, 0,4444 ou 44,44%.
18
O erro padrão dá uma boa ideia da dispersão dos dados em relação à amostra.
A média de uma amostra tem a vantagem de refletir cada valor na distribuição,

mas possui a desvantagem de ser influenciada por valores extremos. A mediana
tem a vantagem de ser menos sensível do que a média a valores extremos, mas
tem a desvantagem de ser difícil de determinar quando a quantidade de dados
na amostra é muito grande.
2. Dados os conjuntos A, B, C e D, onde A=(1,2,3,4,5,6,7,9), B= (3, 6, 8, 10,

11, 12), C= (5, 7, 8, 10, 15, 18, 19, 20, 21) e D= {x|x2 + 1 =0}, encontre as
relações abaixo:
a) A ∩ B ∩ C ∩ U
b) (A U C) U D
c) A ∩ D
d) (A ∩ B) U (C ∩ D)
3. Em relação aos conjuntos definidos no exercício 2, marque verdadeiro (V)

ou falso (F) nas afirmativas abaixo:
[ ] (A ∩ B) = (3, 6)
[ ] (A ∩ C) ∩ B ⊃ D
[ ] (A ∩ B) = (3, 6)
[ ] (A ⊃ C)
[ ] (8, 10) ∈ (B ∩ C)
Características de Estimativas
Os modelos matemáticos utilizados para estimar parâmetros podem ser determinísticos ou
probabilísticos. Os modelos determinísticos são aqueles que estipulam que as condições ou as
hipóteses em que um experimento é realizado determinam o resultado do experimento.
Alguns modelos matemáticos que explicam o determinismo podem ser dados como exemplos.
a. A velocidade (v) de um objeto é igual ao espaço (e) percorrido pelo objeto em

movimento dividido pelo tempo (t) gasto para percorrer aquele espaço, ou seja,
possui uma equação que determina que v = e/t.
b. O fluxo de corrente elétrica (i) sobre um circuito com resistência (r) e diferença de
potencial ou tensão (v) pode ser descrito por um modelo determinístico, como i = v/r.
c. A força (F) que é impressa sobre um objeto de massa (M) depende da aceleração (a)
ou da velocidade (v) com que o objeto se movimenta, determinada, na maioria das
vezes, por F = M.a.
19
A maioria dos fenômenos físicos são probabilísticos e, não, determinísticos, como mostrado nos
exemplos anteriores. Na verdade, se os experimentos forem repetidos por um grande número de vezes,
provavelmente, observar-se-á que, em média, os modelos são verdadeiros. Os modelos mencionados
não devem se ater à forma particular do modelo, mas ao fato de que existe uma relação probabilística
entre as variáveis descritas, ou seja, ao se definir que a velocidade é igual ao espaço dividido pelo
tempo, existe uma grande possibilidade de que tais variáveis mantenham relações entre si.
As relações existentes entre os modelos denominados determinísticos não garantem que os modelos
são prováveis em toda e qualquer situação. Na maioria dos experimentos ou dos eventos de um
determinado experimento, pode-se afirmar que tais relações são prováveis.
Os modelos probabilísticos ou estocásticos empregam considerações físicas para especificar uma

distribuição de probabilidades visando à definição do modelo matemático. Logo, tais modelos não
podem garantir que, na maioria das vezes em que são empregados, a relação entre as variáveis seja
provável, mas, apenas, que existe possibilidade de que tais relações sejam verdadeiras.
Como projetos são empreendimentos que precisam, em seus vários estágios de desenvolvimento,
que sejam aplicados métodos e modelos para estimar grandezas como esforço da equipe, prazos para
terminar tarefas, custos e qualidade, a teoria da estimação passa a ser um instrumento essencial
para melhorar a eficiência, a eficácia e a efetividade deles.
Se levarmos em conta que esforços, qualidade, tempo e custos são variáveis aleatórias, pode-se
imaginar que, para modelá-las, sempre existirá um elemento desconhecido que precisará ser
determinado. A Lei dos Grandes Números diz que, quanto maior for a amostra, maiores são as
possibilidades de se aproximar do valor do parâmetro desconhecido.
Exemplificando, se tivermos uma amostra de tamanho igual a 10.000 elementos e pudermos

inspecionar todos eles, só assim poderemos ficar próximos do parâmetro desconhecido. No entanto,
no mundo real, como não temos condições de varrer todo o universo, temos, em geral, de trabalhar
com uma amostra do universo dos elementos existentes.
Se temos um universo com N elementos e queremos estimar um parâmetro relacionado a este

universo, precisamos definir um modelo matemático em que um parâmetro que definiremos de q
seja a estimativa do valor real p. Não se espera que q seja igual a p, pois ambos são variáveis que
podem tomar vários valores e, portanto, podem ser variáveis aleatórias.
As estimativas podem ser caracterizadas em conformidade com os elementos.
1. Não tendenciosidade: o estimador do valor X de um item x deve possuir o valor

mais próximo de X, devendo ser tal que a estimativa E deve ser dada por E(x) = X,
onde E é o valor esperado da variável em questão.
2. Consistência: com o crescimento do tamanho da amostra em relação à população,

a variância do estimador deve tender a zero. Essa característica das estimativas é
consequência da Lei dos Grandes Números.
3. Eficiência: se existem dois estimadores P1 e P2 para um determinado parâmetro (p),

dizemos que P1 é mais eficiente que P2, se, para o mesmo tamanho de amostra,
20
E[(P1-p)²]< E[(P2-p)²]. Essa característica pode ser escrita em termos da variância

de uma variável aleatória, ou seja, se a variância do estimador 1 é menor que a do
estimador 2, a estimativa menor é a mais eficiente, isto é, se V(P1)<V(P2), então, P1
é mais eficiente.
Existem várias outras características relacionadas às técnicas utilizadas para se estimar valores
relacionados a fenômenos, podendo-se destacar, além das aqui discutidas, outras como: experiência,
três pontos, valor esperado, paramétricas, ideias, analogia.
Revisão de medidas de posição e

de dispersão
As principais medidas de posição e de dispersão utilizadas em projetos referem-se à média, à
mediana, à moda, ao desvio padrão, à variância e à amplitude.
As medidas de posição estão relacionadas a coleções de objetos. As medidas de posição servem para
localizar a distribuição de frequências no campo da variável de interesse. Conforme já mencionado,
as principais medidas de posição são a média, a mediana e a moda. Outras medidas de posição
utilizadas são o quartil, o decil e o percentil. Aqui, faremos uma breve revisão das três primeiras
medidas de posição.
A média e a mediana são medidas de tendência central. A moda indica a região de maior
concentração de frequências.
As medidas de dispersão servem para analisar as variações existentes numa distribuição de

frequências. As principais medidas de dispersão são a amplitude, a variância e o desvio padrão.
Vamos começar pelas medidas de posição.
A média é definida como M e é calculada por M = (1/n) ni=1 Xi .
A mediana é definida como Me e é encontrada numa coleção de dados ordenados pelo valor central
da amostra. No conjunto ordenado de números A = (1, 4, 7, 7, 9, 13, 16, 16, 16, 19, 24), pode-se
afirmar que a mediana é igual a 13. Se a amostra possuir uma quantidade par de elementos, então,
pegam-se os dois valores centrais e tira-se a média. Assim se B = (1, 4, 7, 7, 9, 9, 13, 16, 16, 16, 19,
24), a Me = (9+13)/2, ou seja, Me=11.
A moda é o valor que mais se repete numa amostra. Denominaremos a moda de Mo. Tomando a
coleção de elementos do conjunto A, podemos afirmar que a moda é igual a Mo= 16.
O desvio padrão é a medida mais comum da dispersão estatística. É definido como a raiz quadrada da
variância, de forma que esta medida da dispersão seja um número não negativo e utilize as mesmas
unidades dos dados amostrados. Existe distinção entre o desvio padrão que denominaremos de
σ do total de uma população ou de uma variável aleatória e o desvio padrão s de um subconjunto
em amostra.
A amplitude é a diferença entre o maior e o menor valor de uma amostra.
21
Vejamos o exemplo simples abaixo, em que n é o número de elementos da amostra, sendo igual a
50 (cinquenta).
A = (1 1 2 2 3 4 4 5 6 6 6 7 8 9 9 9 10 10 11 12 15 16 17 17 18 18 18 19 23 23 24 24 24
24 30 32 32 34 36 36 39 40 40 41 41 42 44 46 48 50)
Vamos calcular as medidas de posição desta amostra.
A média aritmética simples representa a soma dos elementos da amostra dividida pela quantidade
de amostras. Para o caso acima, tem-se que a soma dos elementos é igual a 1.036. Logo, a média é o
resultado da divisão de 1036 pelo número total de elementos da amostra, que é igual a 50, ou seja,
M = 1036/50 = 20,72
A mediana da amostra que já está em ordem crescente e que possui número par de elementos deve
ser representada pela média dos valores dos elementos de ordem 25 e 26, ou seja, Me = (18+18)/2,
que é igual a 18. Logo, Me = 18.
A moda da amostra representa o elemento com maior frequência de ocorrência, portanto é igual a 24,
que aparece por quatro vezes na amostra. Se esses valores estivessem representados em uma tabela
de frequências, as fórmulas para o cálculo das medidas de posição seriam as abaixo mostradas.
As medidas de dispersão, como a variância e o desvio padrão, além da amplitude, podem ser obtidas
conforme abaixo.
A amplitude A = Vmax – Vmin, que, correspondem ao maior e ao menor valor observado na amostra.
Para o caso, tem-se que A = 50 – 1 = 49.
Variância – V = {[ΣXi2 –(ΣXi)²/n]/n-1}, com resultado igual a 218,21.
O desvio padrão é a raiz quadrada da variância, portanto igual a 14,77.
As medidas de posição e de dispersão utilizadas para análise de fenômenos tabulados são calculadas
da forma abaixo.
Média
M = 1/n (∑Xifi ) com i= 1, 2, ........, n
Mediana
Me = Li + [((n/2)-Fa)/fmd]xHmd, onde
Li é o limite inferior da classe da mediana;
Fa é a frequência acumulada das classes anteriores;
Fmd é a frequência da classe da mediana;
Hmd é a amplitude da classe da mediana.
22
Moda
Mo = Li +[d1/(d1 + d2)]xhmo, onde
Li é o limite inferior da classe da moda;
d1 é a diferença de frequência entre a classe modal e a anterior;
d2 é a diferença de frequência entre a classe modal e a posterior;
hmo é a amplitude da classe modal.
Vamos pegar a tabela denominada de Tabela de frequência como exemplo para explicação das
medidas mostradas. Conforme se observa, esta tabela possui quatro colunas e sete linhas.
As colunas representam, da esquerda para a direita:
a. classe composta de um limite inferior e um limite superior;
b. valor médio da classe, ou seja, a média simples entre os limites inferior e superior
de cada classe;
c. frequência da classe, ou seja, número de elementos integrantes de cada classe pela

qual foi construída a tabela de frequências;
d. produto do valor médio da classe pela frequência da classe, representando um total

que serve para calcular a média.
Figura – Tabela de frequências
Classe Xi fi Xifi
50 - 60 55 1 55
60 - 70 65 2 130
70 - 80 75 4 300
80 - 90 85 3 255
90 - 100 95 2 190
Total - 12 930
Para calcular a média, a mediana, a moda, a variância e o desvio padrão dos dados tabulados,
utilizam-se as fórmulas descritas anteriormente. Assim:
M = Soma de Xi fi dividida pelo número de elementos da tabela, que é 12. Logo, a média M =
930/12 é igual a M = 77,5. A média está na terceira classe da tabela, ou seja, na classe com limites
entre 70 e 80.
A mediana, Me = 70 + [((12/2)-3)/4]x10, ou seja, Me = 70 + [3/4]x30, com resultado igual a Me = 77,5.
A moda é calculada pela equação Mo = Li +[d1/(d1 + d2)]xhmo, onde a classe é a terceira classe,
com os seguintes valores, Mo = 70 +[2/(2 + 1)]x10, ou seja, Mo = 70 + 6,67, com valor total de 76,67.
23
É uma forma de organização de dados para análise estatística de fenômenos.
A caracterização numérica de distribuições de frequências é realizada por meio de medidas

de posição e de dispersão. Dado um conjunto de dados sobre determinada variável em análise,
podem-se agrupar tais dados em tabela de frequências, de forma a possibilitar o agrupamento de
características a serem analisadas. O número de não conformidades do processo X num período de
doze meses é um exemplo de análise tabular de dados.
As medidas de dispersão utilizadas para análise de fenômenos tabulados são calculadas da forma
abaixo:
Amplitude – A
A = maior valor da amostra (Vmax) – menor valor da amostra (Vmin)
Variância (V) – mede a variabilidade em torno do valor esperado de uma variável aleatória (amostra).
V = [(1/n)x(ΣXi2 fi) – M²]
Assim, para calcular o valor da variância, precisamos, primeiro, calcular o quadrado de Xi na tabela
anterior, conforme tabela seguinte.
Classe Xi fi Xifi Xi2 Xi2Fi

50 - 60 55 1 55 3025 3025
60 - 70 65 2 130 4225 8450
70 - 80 75 4 300 5625 22500
80 - 90 85 3 255 7225 21675
90 - 100 95 2 190 9025 18050
Total - 12 930 73700
Com base nos valores acima, pode-se concluir que V = (1/12)x [73700-(77,5)²], que gera como
resultados V = (1/12) [73700-6006,25] = 5.641,25. Como o desvio padrão é a raiz quadrada da
variância, conclui-se que σ = (5641,55)½, ou seja, o desvio padrão dos dados tabulados é igual a
σ = 75,10.
O desvio padrão do exemplo é muito alto, fazendo com que qualquer variação da média venha a
gerar problemas para o empreendimento ou para o projeto em andamento.
Precisão e exatidão
Vivemos fazendo estimativas em nossas vidas. Nosso dia a dia exige avaliações, apreciações sobre
coisas e resultados e, às vezes, tais estimativas podem ser calculadas por meio de equações.
Em grande parte dos casos em que temos de estimar, não dispomos das condições necessárias para
a utilização de métodos estatísticos ou de técnicas elaboradas, tendo que fazer uso dos recursos
24
à disposição naquele momento. Para tanto quando precisamos decidir, devemos ter em mente
algumas questões que nos parecem infantis. Exemplos de questões simples com respostas dos tipo
sim, não e não sei.
A vida é uma linha reta? S N Não sei
A vida só é guiada por determinismos? S N Não sei
É possível andar sem saber cair? S N Não sei
É possível acertar sem saber errar? S N Não sei
O seu dia a dia é determinado a priori? S N Não sei
Deus criou tudo e todas as coisas? S N Não sei
O mar está abaixo dos rios? S N Não sei
A sensação de frio existe? S N Não sei
Outros pontos que precisam de reflexão quando estudamos estatística estão relacionados às palavras
e às frases a seguir.
Nunca ideia de certeza
Sempre ideia de certeza
Certo ideia de certeza
Talvez ideia de dúvida
Tais palavras podem dar ideia de certeza ou de dúvida. Quando a palavra dá ideia de certeza, pode-
se afirmar que a probabilidade tende a um, enquanto que, quando dá ideia de dúvida, não se tem
condições de definir um valor de chance ou de probabilidade de acerto. Outras palavras que dão tais
ideias estão relacionadas ao sim e ao não, que possuem probabilidades definidas.
Avaliamos os colegas, as pessoas dirigindo, as tarefas de nosso cotidiano no trabalho e muito mais
coisas.
Existem várias técnicas e vários métodos estatísticos que podem ser utilizados em nosso cotidiano
para estimar coisas e resultados. Tais estimativas podem ser realizadas por pessoas ou por
dispositivos denominados de estimadores.
A vida é feita de decisões e de escolhas. Decidir é um tipo sofisticado de escolha. Decidir inclui uma
dose de risco, enquanto escolher exige, apenas, a disponibilidade de opções. Na vida, temos as
duas possibilidades, mas as decisões vão além, são fundamentais. A todo momento, queiramos
ou não, conscientemente ou inconscientemente, por ação ou por omissão, estamos sempre fazendo
escolhas. Não escolher é uma escolha.
Ao decidir, o ser humano passa a orientar sua própria vida. Aquele que, apenas, faz escolhas passa
a depender de alguém que o está orientando durante sua vida.
Como você tem guiado-a sua existência? Por escolhas, por decisões ou por ambas, de forma balanceada?
25
Para a tomada de decisão, precisamos ter em mente duas questões essenciais: Quão precisa deve ser
nossa decisão? Quão exata deve ser a decisão? Tais questões levam aos conceitos de precisão e de
exatidão, ligados às estimativas e a seus estimadores.
Precisão é a homogeneidade de medições repetidas que são agrupadas com pouca dispersão ou
variação.
Exatidão é a correção com que o valor medido se aproxima do valor real.
As medições precisas não são, necessariamente, exatas. Uma medição exata não é, necessariamente,
precisa.
A equipe de projetos precisa determinar o quanto a exatidão ou a precisão ou ambas são necessárias
para o bom desempenho dos trabalhos do empreendimento. Para exemplificar os dois conceitos,
vejamos a figura do quadro denominado de Precisão e exatidão.
Qual dos dois estimadores foi preciso e mais exato? Como precisão é uma ideia ligada a repetitividade
de medidas sucessivas, neste caso, pode-se dizer, apenas, que foi mais exato, uma vez que temos o
valor real de 115,95 metros. Como a variação do estimador 1 é maior que a do estimador 2, pode-se
utilizar o conceito da eficiência da estimativa e tomar a seguinte fórmula:
E[(P1-p)²]< E[(P2-p)²]
Tomando-se cada uma das estimativas, obtém-se:
E[(P1-p)²] = E[(116,75-115,95)²]= E[0,8²]= 0,64
E[(P2-p)²] = E[(115,25-115,95)²]= E[0,7²]= 0,49
Precisão e Exatidão
Logo, quem conseguiu se aproximar mais do valor real foi o estimador 2, obtendo maior exatidão.
Para avaliar as diferenças existentes entre precisão e exatidão, vamos pegar o exemplo mostrado
na figura denominada de Precisão e exatidão 1, com várias medidas realizadas por cada um
dos estimadores. Cada uma das medidas realizadas será representada por uma variável ve, que
representa o valor estimado do estimador. À direita, está representada a média de cada estimador e
estão plotados os pontos que apresentam dispersões em relação à média.
26
Precisão e exatidão 1
Elaborado por: Francisco Eduardo de Oliveira Morais
O estimador 1 possui média igual a 116,43 metros, enquanto que o estimador 2 tem média igual a
116,48 metros. Como se chegou a esses valores? Somando-se os valores estimados (ve) por cada um
dos estimadores e dividindo-se por 9, que é o número de valores do experimento.
Os valores da mediana e da moda para os estimadores 1 e 2 são, respectivamente, Me1 = 116,25 e Me2
= 116,45 e Mo1 = 116,25 e Me2 = 115,25. Como já mostrado, a mediana é obtida como o valor central
da amostra, portanto o quinto valor, quando ordenamos a amostra em ordem crescente. A moda é a
medida que possui o maior número de repetições na amostra. Se tomarmos a média como medida
de posição para analisar a precisão e a exatidão com que cada um dos estimadores chegou a seus
valores, obteremos a tabela denominada de Precisão.
A tabela Precisão é composta por quatro colunas. As duas primeiras relacionadas ao estimador 1
e as duas seguintes ao estimador 2. A primeira coluna de cada estimador refere-se à diferença entre
as estimativas realizadas e a média obtida destas, ou seja, ve - Me. Portanto, para a primeira linha da
primeira coluna, o valor 0,32 foi obtido subtraindo-se ve= 116,75 (tabela Precisão e exatidão) da
média, ou seja, Me = 116,43. O valor da segunda linha, 0,18, foi obtido pela subtração de 116,25 da
média 116,43 e, assim, sucessivamente. O sinal positivo ou negativo não é levado em conta, uma vez
que se trabalha com os valores da coluna denominada de variância, que representa o quadrado dos
desvios individuais obtidos na tabela Precisão.
Precisão
27
Como o desvio padrão é igual à raiz quadrada da variância e sua expressão pode ser obtida pela
equação σ = [1/n(ve-Me)²]¹/², ao se obter os valores das colunas 1 e 3 da tabela Precisão, deve-
se elevá-los ao quadrado, obtendo-se os valores de variância de cada estimativa em relação à média
das amostras.
Assim, 0,32 ao quadrado é igual a 0,1024. Se pegarmos 1,23 ao quadrado, obteremos 1,5129 e assim
por diante. A soma da coluna de variância 1 é igual a 1,2896, enquanto que a soma da coluna
variância 2 é igual a 6,9001.
Ao analisar a precisão dos dois estimadores, levando-se em conta que tem melhor precisão aquele com
menor dispersão, pode-se afirmar que o estimador 1 foi mais preciso que o estimador 2. Ao analisar
a exatidão das estimativas dos dois estimadores utilizando-se as médias, observa-se que o estimador
1 foi mais exato, uma vez que sua média é mais próxima do valor real 115,95 metros. Se tomarmos a
mediana ou, mesmo, a moda, chegaremos à mesma conclusão, ou seja, o estimador 1 foi mais preciso
e mais exato que o estimador 2, uma vez que as dispersões são menores para o estimador1.
A tabela Precisão e exatidão 2, a seguir, é a mesma mostrada anteriormente, com os valores

calculados da média, da mediana e da moda de cada uma das amostras.
Precisão e exatidão 2
Pela tabela acima, pode-se depreender que o estimador 1 foi mais preciso e mais exato que o
estimador 2, conforme conclusão obtida anteriormente.
Avaliação de conformidade
A avaliação de conformidade tem por finalidade estabelecer relações de confiança entre as partes de
um acordo de utilização de bens, de serviços ou de resultados. Neste caso, tal relação de confiança
diz respeito ao cidadão consumidor que adquire e utiliza um determinado produto ou serviço que
lhe foi ofertado. Como consequência, o produtor do produto ou o fornecedor do serviço não deve
gastar mais recursos que a sociedade esteja disposta a pagar.
28
O que é avaliação de conformidade e como se podem obter resultados concretos sobre conformidade
ou não conformidade de medidas, de sistemas ou de parâmetros? Tais questões serão discutidas
neste item.
A avaliação de conformidade é um processo que deve ser monitorado, controlado e avaliado, com
vistas a garantir que os requisitos dos clientes ou das normas existentes sejam plenamente atendidos.
Em geral, a avaliação de conformidade significa que devem existir requisitos e expectativas de
clientes ou de organizações definidos em acordos, em normas ou em regulamentos.
Os principais benefícios de programas de conformidade, além da expectativa de melhoria da

qualidade, são:
1. promover a melhoria contínua de produtos e de serviços;
2. proteger o consumidor;
3. aumentar as chances de competitividade do produto ou do serviço;
4. promover a competição justa entre empresas;
5. proteger o mercado interno.
Em geral as avaliações de conformidade são realizadas, inicialmente, pelo próprio comprador do

bem ou do serviço, particularmente, por ser ele o principal interessado por consumir o produto.
No entanto, as organizações que implementam programas de avaliação de conformidade por meio
de certificações ISO ou outras possuem, em geral, equipes de auditoria interna de tais programas.
Se houver certificação por autoridades certificadoras, haverá necessidade, também, de utilizar
empresas de terceira parte, independentes, em relação ao fornecedor e ao cliente.
A terceira parte deve ser, sempre, uma autoridade credenciada por organismo credenciador oficial. O
processo de credenciamento de organismos credenciadores é aspecto fundamental para a avaliação
de conformidade, uma vez que, em qualidade, entre outros processos de gestão, têm como gerador
das normas a ISO – International Organization for Standardization.
Entre as modalidades de avaliação de conformidade existentes, destacam-se: a certificação, a

declaração do fornecedor de atendimento aos requisitos e as especificações solicitadas, a inspeção,
para avaliação de conformidade com normas e padrões, a etiquetagem e os ensaios, que têm por
finalidade avaliar, por meio de análises, a existência de conformidade.
A avaliação de conformidade pode ser voluntária ou compulsória. A voluntária parte do solicitante

que quer obter certificação de conformidade de seus produtos e serviços. A compulsória depende de
instrumento legal emitido por órgão regulador e tem por finalidade precípua a defesa do consumidor.
Exemplos de avaliações de conformidade compulsória são os órgãos reguladores do estado, como
as Agências Reguladoras, que fiscalizam as autorizatárias, as permissionárias e as concessionárias.
Estimativas, intervalos de confiança em conjunto com os conceitos de precisão e de exatidão estão

estreitamente ligados à avaliação de conformidade, uma vez que se constituem em medidas e/ou
em técnicas estatísticas que procuram minimizar erros de previsibilidade para algumas tendências.
29
O que significa o desvio padrão? Um nível de afastamento em relação à média, à mediana ou a outra
medida estatística. O menor desvio padrão de uma distribuição de dados é aquele que tende a ser
igual à média da distribuição. Quando se utiliza a distribuição normal, pode-se afirmar que, no
intervalo de um desvio padrão, 68,27% dos resultados estão localizados nesta região, conforme se
pode observar na figura a seguir.
Quando as amostras estão no intervalo de dois desvios padrão, chega-se a 95,45% de chances
de encontrarem-se amostras neste intervalo. E, para o caso de três desvios padrões, as chances
aumentam para 99,73%. O método denominado de seis sigmas está alicerçado nessa curva.
O gráfico acima, denominado de curva normal, é bastante utilizado no gerenciamento de projetos,

uma vez que define as chances de acerto em vários aspectos quantitativos do gerenciamento de
projetos. As chances de acerto ficam patentes, na medida em que, se trabalharmos na média
teremos por volta de 50% de chances. Ao contrário, se trabalharmos acima da média, essas chances
aumentarão, à medida que nos aproximarmos do primeiro desvio padrão. Se passarmos desse
desvio e chegarmos mais adiante, tais chances de sucesso continuarão aumentando. Voltaremos a
discutir esses aspectos em outras disciplinas do curso.
30
CAPÍTULO 3
Técnicas Estatísticas para Projetos
Existem muitas técnicas estatísticas que podem ser empregadas no planejamento, na execução
e no controle de projetos. Aqui, serão abordadas algumas que consideramos importantes para o
gerenciamento de projetos nas organizações.
Histogramas
Histogramas são ferramentas para controle estatístico, multiuso, podendo ser utilizados para
demonstrar evoluções de atividades, de reclamações feitas por clientes às organizações, para
demonstrar o ranking de eventos e para analisar de variações de processos em relação aos requisitos
de clientes.
Os passos básicos para montagem de um histograma são os abaixo mostrados.
1. Defina as métricas utilizadas para o processo, tais como tempo, temperatura,

pressão, umidade, peso, velocidade, desempenho, força, entre outras.
2. Obtenha os dados referentes às métricas a serem utilizadas em medições continuadas,

até que essa coleção de dados tenha um tamanho mínimo de cinquenta elementos.
3. Elabore uma tabela de frequências.
4. Desenhe o histograma, a partir da tabela obtida no passo 3.
5. Analise e interprete o histograma.
Como exemplo para montagem do histograma, vamos tomar um conjunto fictício de dados,
conforme mostrado a seguir.
8,0 8,4 8,2 10,8 12,4 11,3 9,6 9,5 9,4 9,9 12,1 12,2 11,3 11,5 10,7 10,3 8,4 8,5 9,0 10,0 12,5 11,9 11,3
11,5 12,7 8,8 8,9 10,2 12,1 11,8 9,8 9,4 8,9 10,3 12,4 11,7 11,1 8,2 12,2 12,9 11,8 11,0 10,4 10,5 10,6
11,3 12,9 12,8 8,1 12,4 11,8 10,3 10,4 10,0 9,1 9,5 12,0 12,7 11,7 11,9 8,8 8,8 8,9 10,2 12,1 10,4 10,5 11,5
10,7 10,3 9,4 8,9 10,3 8,5 12,4 11,7 11,1 8,2 8,6 9,4 10,2 11,9 12,2 12,6 11,9 10,5 8,9 8,8 8,7 9,1 9,4 12,2
12,9 11,8 11,0 10,4 10,5 8,8 9,1 10,0.
Passo 1: Defina as métricas a serem utilizadas
Este passo refere-se a que tipo de dado está sendo tratado para elaboração do histograma, podendo
ser temperatura, em graus centígrados, tempo, em minutos, velocidade de canais de comunicação,
em bits por segundo, ou outra unidade qualquer. Para o nosso exemplo, não será definida uma
métrica, uma vez que se pretende delinear os passos para a obtenção do histograma.
Para melhor visualização do processo de montagem do histograma, ordene o conjunto de dados em

forma crescente ou decrescente, conforme mostrado na sequência numérica do passo 2 do processo
de construção do histograma.
31
Passo 2: Construção da tabela de frequências
Para facilitar a construção da tabela de frequências e a visualização rápida do maior e do menor

valor da amostra. devem-se ordenar os dados em ordem crescente ou decrescente. Com a utilização
de computadores, fica simplificada a tarefa de construção, iniciando-se pela organização dos dados.
A partir dessa organização, inicia-se a construção da tabela de frequências.
8,0 8,1 8,2 8,2 8,2 8,4 8,4 8,5 8,5 8,6 8,7 8,8 8,8 8,8 8,8 8,9 8,9 8,9 8,9 8,9 9,0 9,1 9,1 9,1 9,4 9,4 9,4 9,4 9,4 9,5 9,5
9,5 9,6 9,8 9,9 10,0 10,0 10,0 10,2 10,2 10,2 10,3 10,3 10,3 10,3 10,3 10,4 10,4 10,4 10,4 10,5 10,5 10,5 10,5 10,6
10,7 10,7 10,8 11,0 11,0 11,1 11,1 11,3 11,3 11,3 11,3 11,5 11,5 11,5 11,7 11,7 11,7 11,8 11,8 11,8 11,8 11,9 11,9
11,9 11,9 12,0 12,1 12,1 12,1 12,2 12,2 12,2 12,2 12,4 12,4 12,4 12,4 12,5 12,6 12,7 12,7 12,8 12,9 12,9 12,9
»» Conte o número de elementos da amostra e calcule a variação
Para este exemplo, foram contados 100 elementos de dados na amostra.
O valor de VA que representa a variação da amostra é obtido pela diferença entre o

maior e o menor valor numérico da massa de dados, ou seja, VA = Vmax – Vmin. Para
o caso em estudo, Vmax = 12,9 e Vmin = 8,0, obtendo-se a variação da amostra pela
diferença desses valores, ou seja, VA = 4,9.
»» Determinação do número de intervalos de classe para a amostra
Existem dois métodos para determinação do número de intervalos de classe (NIC)

de uma amostra.
O primeiro método refere-se ao cálculo da raiz quadrada do número de elementos

da amostra, ou seja, NIC é igual à raiz quadrada de n ou escrito em expressão, NIC =
(n)½, que, para este caso, corresponde à obtenção da raiz quadrada de 100, que é
igual a 10 ou NIC = 10.
O segundo método refere-se à utilização de tabela com melhores valores de

intervalos de classe em função do tamanho da amostra, conforme mostrado a seguir.
Tamanho da Amostra Nº de Intervalos de Classe

< 50 5a7
50 a 100 6 a 10
101 a 250 7 a 12
> 250 10 a 20
Com base nos métodos acima, obter-se-iam valores de número de intervalos de

classe variando entre 7 a 12 intervalos ou 6 ≤ NIC ≤ 10. Pelo primeiro método, o valor
é correspondente a 10 intervalos e pelo segundo método, entre 6 a 10 intervalos.
Para o exemplo, utilizaremos 10 intervalos de classe.
»» Determinação da largura de cada classe
A largura das classes, denominada, aqui, por LC, é determinada pela equação LC = VA
/ NIC. Para o exemplo em questão, o valor obtido para a largura de classes é igual a
32
LC =0,49. O valor mostrado foi obtido dividindo-se VA =4,9 por 10. Para o exemplo,
poder-se-ia optar por seis classes com LC = 0,82, sete classes com LC = 0,7, oito
classes com LC = 0,61, nove classes com LC = 0,54 e dez classes com o valor mostrado
acima. Os melhores valores de largura de classe parecem ser 0,7 e 0,49, uma vez que
os demais são dízimas periódicas ou valores com quatro casas decimais.
»» Determinação dos limites das classes
Para determinação dos limites inferior (Linf) e superior (Lsup) de cada classe na tabela
de frequências, deve ser adicionado ao menor valor da tabela de dados, no caso 8,0,
a largura de classe encontrada, ou seja, 0,49, para o exemplo em questão.
Assim, a primeira classe é formada pelo intervalo composto dos valores [8,0 - 8,49],
a segunda classe pelos valores [8,49 – 8,98] e, assim, sucessivamente, até obter-se
a décima classe. O problema está em saber se o valor 8,49 pertence à primeira ou à
segunda classe, se o valor 8,98 pertence à segunda ou a terceira classe e assim por
diante. O símbolo├ no lugar do hífen serve para informar que o intervalo inclui o
limite inferior e exclui o limite superior da classe. O símbolo ├ informa o contrário,
que inclui o limite superior e exclui o inferior. Utiliza-se hífen com intervalos que
incluem os dois limites de classe.
Para se evitar contagens erradas dos elementos que pertencem a determinadas

classes, podem-se montar as classes, diferenciando-se os limites que geram
duplicidade de contagem. Assim, a primeira classe será formada pelos limites, 8,00
a 8,49, a segunda classe pelos limites 8,50 a 8,99, a terceira classe pelos limites 9,00
a 9,49 e, assim, sucessivamente.
»» Construa a tabela de frequências a partir da amostra de dados
A tabela de frequências deve possuir, no mínimo, três colunas: a primeira definindo

a classe, a segunda definindo os limites de classes e a terceira contendo a frequência
de elementos de dados que pertencem à classe em questão. Uma quarta coluna
importante para análises estatísticas, que deve estar presente na construção da
tabela de frequências, refere-se ao ponto médio da classe, conforme mostrada na
tabela abaixo.
Classe Limites de classes Frequência Ponto médio da classe

01 8,00 – 8,49 7 8,245
02 8,50 – 8,99 13 8,745
03 9,00 – 9,49 9 9,245
04 9,50 – 9,99 6 9,745
05 10,00 – 10,49 15 10,245
06 10,50 – 10,99 8 10,745
07 11,00 – 11,49 8 11,245
08 11,50 – 11,99 14 11,745
09 12,00 – 12,49 12 12,245
10 12,50 – 12,99 8 12,745
33
Passo 3: Construção do histograma
A partir da tabela de frequências, é possível construir o histograma mostrado na figura Histograma

de frequências. O desenho do histograma é uma tarefa simples. Toma-se a frequência no eixo dos
Y e as classes no eixo dos X, em que cada classe é representada por uma barra de largura constante,
uma vez que todas as classes possuem a mesma amplitude de classe, que, para o caso, é de 0,49.
Figura – Histograma de frequências
Ao desenhar o histograma, observa-se, visualmente, como estão distribuídos os dados em classes e

quais são as frequências de cada classe. Pode-se observar, rapidamente, que a classe que contém o
maior número de elementos, denominada de classe modal, é aquela representada pelo maior valor
de frequência, representada no eixo dos Y; portanto, a classe representada pelo intervalo 10,00 a
10,49 é a que contém o maior número de dados.
Se quisermos utilizar medidas estatísticas para análise dos dados tabulados, podemos utilizar
medidas de posição, tais como a média, a mediana, a moda, ou de dispersão, tais como o desvio
padrão e a variância. Se quisermos medir desempenho de processo, é necessária a existência
de limites relacionados às especificações dos usuários, podendo-se interpretar, claramente, o
histograma desenhado em relação às características de centragem, de variação ou de espalhamento
dos dados e à forma da curva.
Gráficos de execução ou de tendências

Os gráficos de tendências são técnicas estatísticas utilizadas para observação de eventos ocorridos e
para análise dos dados coletados durante um determinado período de tempo, de forma a estimar o
comportamento de tendências ou de padrões.
A utilização de gráficos de tendências mostra-se importante para monitoramento do desempenho de

processos em determinado período de tempo, com vistas à análise de tendências, de deslocamentos e
de ciclos. Para prever tendências, deve focalizar a atenção sobre mudanças importantes do processo.
O monitoramento de dados de desempenho de processos é essencial para a construção do gráfico. Os

principais passos a serem desenvolvidos para construção de gráficos de tendências são mostrados
a seguir.
34
Passo 1: Defina qual a medida de desempenho que será utilizada para avaliação do processo.
Passo 2: Monitore o processo, para coletar dados necessários à construção do gráfico de tendências.
A coleção de dados deve ter tamanho suficiente (20 a 25) para possibilitar um nível adequado de
amostra para geração de resultados confiáveis.
Figura – Retrato genérico de um gráfico de tendências
Passo 3: Elabore um gráfico com os eixos Y e X, em que o eixo dos X represente o tempo ou a
sequência de eventos e o do Y represente a variável sendo medida. Veja a figura Retrato genérico
de um gráfico de tendências, que representa um exemplo geral de gráfico de tendência com
comportamento muito variável em relação à média.
Passo 4: A média representa a soma dos valores obtidos dividida pelo número de pontos coletados.
Ela serve para observar os desvios padrões dos pontos individuais, mostrando o comportamento
dos dados durante o período de tempo de observação.
Passo 5: Interprete o gráfico. Observe a linha média. O comportamento dos dados possui muita
variação? Se este gráfico demonstra a tendência em relação aos objetivos do negócio, quão ajustada
está a curva em relação a tais objetivos? Conforme se pode observar de curvas de tendências, toda e
qualquer variação é importante, uma vez que deve focalizar as mudanças ocorridas no processo e as
anomalias retiradas das regras de análise das cartas de controle.
Centragem e variação de processos

Os histogramas podem ser utilizados para medir o quanto um processo está adequado aos
resultados a serem produzidos. As principais medidas de processos referem-se à sua centragem,
que avalia quanto o processo está perto do centro da especificação dos usuários; à sua variação, que
mede o quanto um processo é variável em relação aos limites inferior e superior das especificações
dos usuários; e à sua capacidade, que está interessada em reunir os requisitos e as especificações
do cliente.
35
Considerando que os limites de especificação dos usuários foi definido como 10,40 ± 1,2, obtêm-
se, como limites superior e inferior das expectativas, traduzidas em requisitos dos usuários, os
valores abaixo:
a. limite de especificação superior, denotado por LES = 10,40+1,2, cujo valor é 11,6;
b. limite de especificação inferior, denotado por LEI = 10,40-1,2, cujo valor é 9,2.
Inserindo-se esses valores de especificação no histograma desenhado na figura Histograma de

processo com limites de especificação, verifica-se que existe uma quantidade de dados acima
do LES e abaixo do LEI, que representam defeitos prováveis ocorridos no desempenho do processo,
devido a produtos fora dos limites de especificação. As medidas obtidas para o processo em estudo
mostram que existem variações em relação aos limites de especificação dos usuários, o que exige
uma análise de causas de tais desvios, para a minimizar as variações existentes no processo.
Para se medir a centragem, a variação e a capacidade do processo são necessárias algumas medidas
de posição e de variação do processo. Para se obter a média, a mediana e a moda, além dos desvios
padrão e da variância, vamos reproduzir a tabela do passo 2.5 da construção do histograma, com
adição de colunas contendo variáveis necessárias aos cálculos das medidas propostas, conforme a
tabela de Frequências para cálculo de estatísticas da próxima página.
Figura – Histograma de processo com limites de especificação
A média de uma distribuição de frequências é calculada como abaixo descrito.
Soma de XiFi dividida pela quantidade de elementos, ou seja, 1.059/100, que é igual a 10,59.
A mediana da distribuição de frequências é calculada como:
Md = Linf + {[(n/2) – Fa]/fmd}xhmd, onde:

Linf é o limite inferior da classe que contém a mediana;
n é o número de dados da amostra;
Fa corresponde à frequência acumulada das classes anteriores;
fmd é a frequência da classe que contém a mediana;
Hmd é a amplitude da classe que contém a mediana;
36
Classe 05: Md = 10 + {[(100/2) – 35]/15}x0,49, Md = 10,49
Classe 06: Md = 10,50 + {[(100/2) – 50]/8}x0,49, Md = 10,50
Logo, a mediana da distribuição de frequências para o número de classes par, ou seja, dez classes,
corresponde ao valor médio das medianas obtidas das classes 5 e 6, sendo igual a Me=10,495.
A moda corresponde à região de maior concentração de frequências, portanto a classe que contém
a moda é a classe 05 e seu valor é calculado da seguinte forma:
Mo = Linf + [d1/(d1 + d2)] x h, onde:

Linf é o limite inferior da classe modal;
d1 é a diferença de frequência entre a classe modal e a anterior;
d2 é a diferença de frequência entre classe modal e a posterior;
h é a amplitude da classe modal.
Tabela de frequências para cálculo de estatísticas
Limites de Frequência Ponto médio

Classe XiFi Xi2 Xi2Fi
classes Fi da classe Xi
01 8,00 – 8,49 7 8,245 57,715 67,98 475,86
02 8,50 – 8,99 13 8,745 113,685 76,47 994,11
03 9,00 – 9,49 9 9,245 83,205 85,47 769,23
04 9,50 – 9,99 6 9,745 58,470 94,96 569,76
05 10,00 – 10,49 15 10,245 153,675 104,96 1.574,40
06 10,50 – 10,99 8 10,745 88,960 115,45 923,60
07 11,00 – 11,49 8 11,245 89,960 126,45 1.011,60
08 11,50 – 11,99 14 11,745 164,430 137,94 1.931,16
09 12,00 – 12,49 12 12,245 146,940 149,94 1.799,28
10 12,50 – 12,99 8 12,745 101,960 162,43 1.299,44
Totais 100 1.059,000 11.348,44
A moda da distribuição de frequências é dada por Mo = 10 + (9/7) x 0,49, obtendo-se Mo = 10,63.
Existe uma relação empírica entre as medidas de posição, que, em geral, ocorre, embora de forma
aproximada, isto é, Média – Moda=3x(Média-Mediana). Vamos fazer o teste para este caso: Média
– 10,63 = 3x(Média – 10,495) ou 2xMédia = 20,855 ou Média = 10,4275. Com essa relação, pode-se
encontrar qualquer um dos valores com desvio pequeno em relação ao cálculo original.
As medidas de dispersão que serão calculadas agora referem-se à variância () da distribuição de
frequências e ao seu desvio padrão ().
 = {[Somatório de (Xi2Fi)/n] – Média²}, encontrando-se, a partir da tabela, o somatório de

(Xi2Fi), obtendo-se o seguinte valor de variância:
 = 11.348,44/100 - 112,15, que é igual a 1,3344. O desvio padrão é a raiz quadrada da variância,
portanto igual a 1,155 ou  = 1,155.
37
Na maioria dos casos práticos, é possível fazer testes do desvio padrão e da variância utilizando-se a
relação empírica a seguir mostrada: VA/6<  <VA/3. Para o caso em estudo, o teste feito refere-se aos
seguintes valores obtidos: VA é igual a 4,9, logo: 4,9/6 < 1,155 < 4,9/3 ou 0,82 < 1,155 < 1,63, sendo
um teste válido para o presente exemplo.
Com os valores dos limites de especificação, torna-se possível analisar-se o processo, observando-se
o gráfico da figura 4.5 – 6. Pode-se afirmar que, no intervalo [-, +] = [9,435, 11,745], o processo
está dentro do limite inferior e fora do limite superior de especificação dos usuários, podendo gerar
defeitos. Por outro lado, o processo não está centrado, uma vez que a média e a mediana estão
deslocadas para a direita, em relação à especificação central do usuário, que é de 10,40 (média igual
a 10,59 e mediana igual a 10,495). A quantidade de defeitos é muito alta, na medida em que mais de
cinquenta por cento dos dados coletados estão fora dos limites de especificação superior e inferior
dos usuários. Ao se observar a tabela de frequências, verifica-se que existem muitos dados abaixo
do limite de especificação inferior, que é de 9,2, e muitos dados acima do limite de especificação
superior, que é de 11,6.
Para se aumentar a qualidade da análise desse processo, será necessária a medição de sua capacidade,
a ser vista no item 4.5.3.e, referente à capacidade de processos. A análise de capacidade de processos
irá mostrar que o processo em análise não está centrado e que sua variação é tal, que poderá gerar
muitos defeitos.
Gráficos de controle
Os gráficos de controle são técnicas estatísticas utilizadas para rastrear variações em processos, para
determinar causas que geraram tais variações e para identificar áreas para melhorias em processos.
Os gráficos de controle são muito variáveis em tipologia, dependendo esta dos tipos de dados a
serem tratados, se dados de atributo ou dados de variáveis.
Dados de atributo referem-se a eventos discretos que estão ligados à contagem de dados obtidos
sobre qualificações ou quantificações de características, tais como bom ou ruim, sim ou não, certo
ou errado, sucesso ou falha, alto ou baixo, bonito ou feio, entre outros. Dados variáveis referem-
se a eventos que podem ser medidos e apresentados sobre uma escala contínua de valores obtidos
por monitoração ou por outro meio.
Os principais gráficos de controle utilizados para análise de um universo de dados de atributos

são os denominados p, np, c e u, em que np refere-se à quantidade de unidades defeituosas da
amostra, c à quantidade de defeitos encontrados na amostra, n ao tamanho da amostra obtida, u à
quantidade de defeitos por unidade e p ao resultado obtido com a divisão de np por n.
Os principais gráficos de controle utilizados para um universo de dados variáveis são os denominados
de média e desvio padrão ou de média e variação. Neste item, serão tratados, apenas, os gráficos
de controle para dados variáveis dos tipos mencionados, uma vez que são os mais utilizados
pelas organizações.
Os principais passos para utilização de gráficos de controle são os abaixo descritos. Os gráficos
de média e de desvio padrão são mais recomendados para tamanhos de amostras em tabelas de
38
frequências com número de classes superior a 10, enquanto que os de média e de variação são
recomendados para amostras com tamanho menor que 10, usualmente, entre 3 e 5 classes.
A construção de gráficos de controle segue os passos abaixo descritos.
Passo 1: Selecione o processo a ser analisado.
Passo 2: Determine o método de amostragem e planeje como obter os dados. Obtenha os dados da
mesma fonte e sob as mesmas condições. Colete entre 20 a 25 grupos de amostras, antes de executar
qualquer cálculo estatístico ou de obter os limites de controle.
Passo 3: Inicie a coleta de dados. Certifique-se que o processo está sem problemas e comece a obter
os dados. Anote as variações que vierem a acontecer durante o período de coleta dos dados.
Passo 4: Calcule as estatísticas necessárias. Como o tratamento dado é para dados variáveis,
utilizando-se de gráficos de controle alicerçados na média e no desvio padrão ou na média e na
variação, serão mencionados aspectos ligados, apenas, a esses tipos de gráficos de controle.
Cálculo da média - ẍ, do desvio padrão -  e da variação - VA :
Carta de controle Tamanho da amostra Medidas estatísticas Limites de controle
LCSMe= ẍ+A2 VA
ẍ = (X1+X2+...+Xk)/k
Média e variação LCIMe = ẍ - A2 VA
<10, usualmente entre 3 e 5
ẍ e VA LCSVA= D4 VA
VA = (V1+V2+ ....+ Vk)/k
LCIVA = D3 VA
LCSMe= ẍ + A3
ẍ = (X1+X2+...+Xk)/k
Média e desvio padrão LCIMe = ẍ – A3
usualmente ≧ 10
ẍe LCS = B4 
 = (1+2+ ....+ k)/k
LCI = B3 
Passo 5: Calcule os limites de controle. Para calcular os limites de controle para qualquer um
dos gráficos acima mencionados, utilize a tabela de constantes do Apêndice A. Vamos mostrar um
exemplo fictício: para construir um gráfico de controle, utilizando média e variação, com número de
grupo igual a 7, média igual a 4,13 e variação média igual a 1,06, como calcular os limites de controle
para a média e para a variação?
Solução: Na tabela do passo 4, está demonstrado, na quarta coluna, como calcular os limites de
controle superior e inferior. Para o exemplo em questão, pegam-se os valores das constantes A2 =
0,419, D3 = 0,076 e D4 = 1,924, referentes ao tamanho da amostra, que é composta por sete classes,
na tabela A –1 de constantes do Apêndice A. A partir de então, podem-se calcular os valores de LCS
e LCI para a média e para a variação. Com base nesses valores, podem-se calcular os valores de LCSẍ
e LCIẍ, bem como os valores de LCSVA e LCIVA, obtendo-se, respectivamente, 4,57, 3,69, 2,03 e 0,15.
A partir dos quatro valores de limites de especificação, pode-se construir o gráfico de controle, de
forma a observar-se o comportamento do processo.
39
Passo 6: Construa os gráficos de controle plotando todos os dados obtidos e marcando os limites
de controle superior e inferior para os dois gráficos, sendo um para a média e outro para a variação,
conforme figura Retrato do gráfico de controle. Os gráficos devem ser construídos de forma
que, na parte superior, deve ser desenhado o gráfico referente à média e, na parte inferior, aquele
relacionado à variação ou ao desvio padrão.
O gráfico da figura Retrato do gráfico de controle foi construído com base em dados fictícios,
porém mostra, visualmente, o comportamento de dados quando plotados em um gráfico de controle.
Os limites de controle superior e inferior servem para avaliar como está rodando o processo. Em
relação à média (gráfico superior), observa-se que este processo está em controle, na medida em que
não existem pontos abaixo ou acima dos limites de controle superior ou inferior. Da mesma forma,
o gráfico relativo à variação está bem ajustado.
Figura – Retrato do gráfico de controle
Para o caso de gráficos de controle com subdivisão em zonas, veja a figura Retrato do gráfico de
controle, correspondentes a um, dois ou três desvios padrão ou a um, dois ou três intervalos de
variação, pode-se interpretar o gráfico de controle quanto ao processo estar ou não fora de controle.
Independentemente de divisão em zonas, um ponto fora dos limites de controle superior ou inferior
significa que o processo está fora de controle, gerando defeitos e necessitando de ação imediata.
Para o caso de divisão em zonas, há necessidade de intervenção sobre o processo quando uma das
situações descritas acontecer:
a. dois pontos em três consecutivos estão no mesmo lado da média, na zona A ou fora
dos limites;
40
b. quatro pontos em cinco consecutivos estão no mesmo lado da média, na zona B ou

na zona A;
c. nove pontos consecutivos estão do mesmo lado da média;
d. seis pontos consecutivos em forma incremental ou decremental;
e. quatorze pontos consecutivos alternados para cima e para baixo;
f. quinze pontos consecutivos acima e abaixo da média, na zona C.
Essas regras servem para detecção de não conformidade, visando à análise detalhada do funcionamento
de processos. A primeira regra mostra que o processo está fora de controle, uma vez que está trabalhando
nos limites, com alta chance de estar gerando defeitos. As segunda e terceira regras exigem análise
do gestor do processo, uma vez que mostram tendência de desvio à direita ou à esquerda da média,
podendo gerar defeitos, a partir da observação. A quarta regra também mostra que o processo pode vir
a se deslocar do centro, com aumento de espalhamento à direita ou à esquerda da média.
O processo representado pelo gráfico anterior precisa de algum reparo? A resposta a essa pergunta
é sim. Mesmo não possuindo nenhum ponto fora dos limites de controle, mostra que existe alguma
tendência a produzir defeitos, uma vez que existem quatro pontos consecutivos nas zonas B e A
abaixo da média, conforme preconiza a regra descrita na letra b. Esse fato demonstra um desvio do
processo que pode ter ocorrido em função de causas especiais relacionadas a pessoas ou a máquinas
utilizadas. Exemplos a serem analisados devem considerar pessoas sem a capacitação correta,
máquinas intervenientes sem manutenção preventiva, pessoas com problemas de motivação,
estresse ou outro, mudanças no ambiente, mudanças nas entradas, ajustes recentes no processo,
empregados falando o que efetivamente pensam. Todos esses pontos devem ser explorados, na
análise das causas dos desvios observados.
Passo 7: Interprete o gráfico de controle e, se o mesmo tem alguma tendência de perda de

controle, defina ações necessárias para recolocar o processo em controle, de forma a evitar que
defeitos sejam produzidos.
A interpretação pode ser feita por observação simples, em relação aos dados plotados nos gráficos
de controle, conforme se abstrai da figura Carta de controle dividida em zonas para análise.
Como, após a ocorrência de quatro pontos nas zonas B e A, o gráfico volta à normalidade, deve o
gestor do processo analisar um conjunto de fatores, de forma a obter a causa do desvio verificado.
Figura – Carta de controle dividida em zonas para análise
41
As figuras, a seguir, sintetizam a utilização de gráficos de controle em projetos.

Gráfico de controle
A figura anterior mostra as equações para cálculo dos limites de controle do gráfico ou carta de
controle. Esses limites referem-se ao limite inferior e ao limite superior, quando o gráfico é de média
e de variação.
Gráfico de controle
A figura acima mostra as equações para cálculo dos limites de controle do gráfico ou carta de controle.
Esses limites referem-se ao limite inferior e ao limite superior, quando o gráfico é de média e de desvio
padrão. As constantes utilizadas nas equações acima mostradas, tanto para gráficos de controle do
tipo média e variação quanto para gráficos do tipo média e desvio padrão, denominadas de A2, D3,
D4, B3, B4, A3, são obtidas das tabelas relativas a gráficos de controle, mostradas como tabela de
constantes correspondentes à média e à variação e à média e ao desvio padrão, bem como da próxima
tabela, que trata de tais constantes para mediana e variação e para dados e variação dos dados.
Tabelas de constantes
42
As figuras a seguir tratam de exemplos fictícios de gráficos de controle para a amostra elaborada à
esquerda da figura denominada de exemplo fictício de gráfico de controle.
Exemplo fictício de gráfico de controle
Os gráficos acima mostrados demonstram que, em relação à média e aos limites superior e inferior,
a curva tem um comportamento, em que pelo menos um ponto inferior está fora do limite inferior,
demonstrando que o processo está fora de controle. Em relação à variação, pode-se perceber que,
aparentemente, a curva está em conformidade com o processo.
Para relembrar como confeccionar um gráfico de controle, a figura denominada de Gráfico de

controle criação mostra os passos básicos para se criar um gráfico de controle para avaliação e
para processos.
Gráfico de controle criação
1. Execute o processo.
2. Calcule o valor médio do processo.
3. Calcule três desvios padrão para cada lado do valor médio – defina os limites superior e inferior.
4. Plote os dados ao longo do tempo.
5. Analise os dados plotados.
6. Melhore o processo.
43
Criado e executado o gráfico de controle, pode-se observar se o processo está fora de controle ou não.
Caso o processo esteja controlado, deve-se perseguir este estado e buscar melhorar continuamente
o processo. A figura Determinando se o processo está fora de controle mostra as regras
básicas para avaliação do estado de controle do processo.
Determinando se o processo está fora de controle
Monitore o processo: um ou mais pontos fora dos limites de controle significa processo fora de controle.
Se o gráfico de controle é dividido por zonas – desvios padrão ou outras técnicas, estará fora de controle se:
1. dois pontos em três consecutivos estão na zona A;
2. quatro pontos em cinco consecutivos estão no mesmo lado da média na zona B ou A;
3. nove pontos consecutivos estão em um dos lados em relação à média – nove pontos consecutivos
acima ou abaixo da média;
4. seis pontos consecutivos em modo incremental ou decremental;
5. quatorze pontos consecutivos alternando sobe e desce;
6. quinze pontos consecutivos dentro da zona C.
A figura mostrada em gráfico procura mostrar, visualmente, se o processo em análise está em

controle ou fora de controle, a partir das regras delineadas na figura anterior. Conforme se pode
observar, este gráfico está dividido em zonas, denominadas de A, B e C, correspondentes a um, dois
e três desvios padrão.
Determinando se o processo está fora de controle
A primeira regra diz que, se um ponto estiver acima do limite de controle superior ou abaixo do
limite de controle inferior, o processo está fora de controle, precisando, portanto, ser corrigido
imediatamente, pois está gerando muita não conformidade. A segunda regra diz que, se dois
pontos em três consecutivos estão na zona A, o processo está fora de controle e precisa ser,
imediatamente, corrigido.
Conforme se pode observar na figura acima, as duas primeiras regras para avaliação do controle de
processos foram quebradas. As demais regras para análise de controle de processos também têm
problemas, uma vez que quatro ponto estão fora da área C, ou seja, nas áreas A ou B.
44
Com relação à regra seis, observa-se, pelo gráfico, que existem quinze pontos na zona C, o que indica
que o processo está fora de controle. Como pode ser isso se, pelo visual, o processo está ajustado? A
resposta é simples. Um processo em controle, na maioria das vezes, não tem um comportamento tão
uniforme como o mostrado na regra seis. Desta forma, o avaliador deve desconfiar de processos tão
ajustados e, caso confirme que é isso mesmo, deve passar a desconfiar dos dados obtidos e plotados
em gráfico.
A figura denominada Interpretação de gráficos de controle mostra como interpretar os

resultados dos gráficos de controle. A primeira regra diz que os gráficos de controle não garantem
que o processo reúne as expectativas dos usuários, uma vez que os limites de controle não são iguais
aos limites de especificação dos usuários.
Quaisquer pontos fora dos limites de controle devem levar a equipe de projetos a analisar as causas da
não conformidade e a definir medidas corretivas para retornar o processo ao nível de controle. Pontos
dentro dos limites de controle mostram tendências de controle do processo, porém não garantem que
poderão ser construídos produtos e serviços não conformes.
Como causas especiais estão relacionadas a erros, a falta de planejamento, a eventos isolados ou
a operações que não fazem parte dos procedimentos normais do processo, precisam de correções
ligadas à revisão de processos, ao treinamento das pessoas ou a outras ações que possibilitem
corrigir tais falhas.
Interpretação de gráficos de controle
1. Não garante que o produto ou o serviço reúne as necessidades; garante que o processo é
consistente.
2. Não confundir limites de controle com limites de especificação; limites de especificação são
definidos pelos clientes.
3. Pontos do lado de fora dos limites de controle levam à análise de causas.
4. Pontos dentro dos limites de controle podem indicar tendências, desvios ou instabilidades, sendo
relacionados a causas especiais.
5. Causas especiais estão relacionadas a erros humanos, a eventos não planejados ou a eventos
isolados, que não fazem parte da operação normal do processo; combinações improváveis de
passos do processo também geram essas causas.
6. Causas comuns estão relacionadas a não conformidades dentro do processo, tais como concepção,
planejamento, escolha de máquinas, manutenção preventiva, necessitando de ação relativa a
mudanças de sistemas.
As causas comuns referem-se a não conformidades ligadas, diretamente, aos procedimentos do

processo, tais como definição errada do processo ou do procedimento, planejamento mal feito,
escolha errada de tecnologias e de máquinas, manutenções fora de foco ou outras causas que fazem
parte diretamente do processo e de seus procedimentos.
Os gráficos de controle são muito utilizados em processos industriais, na análise de indicadores

de processos e em outras aplicações que precisem avaliar se processos estão fora ou dentro dos
controles preestabelecidos.
45
A figura, a seguir, denominada de Interpretação de processo fora de controle, trata de vários

questionamentos a serem feitos pelos membros da equipe de projeto, com relação aos resultados
obtidos pela criação do gráfico de controle.
Interpretação de processos fora de controle
Questões importantes
1. Existem diferenças na qualidade das medidas de instrumentos ou de métodos utilizados?
2. Os métodos estão sendo utilizados por pessoas diferentes?
3. O processo foi afetado por problemas ambientais?
4. Houve alguma mudança no ambiente?
5. Alguma pessoa sem treinamento foi envolvida no processo?
6. Alguma entrada foi mudada?
7. As pessoas que lidam com o processo estão com algum tipo de problema ligado a motivação, a stress ou a outro fator?
8. Houve alguma mudança nas políticas ou nos procedimentos?
9. Quando houve ajuste no processo?
10. Os colaboradores têm receio de relatar notícias ruins?
11. Os colaboradores falam, efetivamente, o que pensam?
Todas as questões acima servem para avaliar variações significativas ocorridas em processos. Pode-
se observar que a qualidade nas medições é importante, como o são os operadores do processo, o
meio ambiente em que opera o processo, as entradas ou os insumos, as políticas e os procedimentos,
as atualizações ocorridas e o tempo em que elas ocorrem.
Outros aspectos, como motivação, relacionamento da equipe, liberdade de ação dos membros da
equipe e sinceridade dos membros, são essenciais para que o processo funcione de forma correta
e dentro das expectativas. Observem as questões de números 10 e 11, que tratam do medo e da
sinceridade nos relacionamentos intrínsecos e extrínsecos.
Diagrama de Pareto
Esta técnica concentra-se na busca de melhorias contínuas de processos e é utilizada para problemas
que oferecem maior oportunidade de melhorias. Está alicerçada no princípio de Pareto, em que
20% das fontes são responsáveis por 80% dos problemas existentes em processos.
Focaliza problemas que geram grandes impactos no sistema de processos, apresentando,

graficamente, a importância relativa deles, de forma simples e, visualmente, aceitável.
Para utilizar a técnica, é necessário definir qual problema se quer analisar. Os principais passos para
a utilização da técnica denominada Gráfico de Pareto encontram-se descritos a seguir.
a. Defina qual problema se quer analisar.
b. Escolha as causas ou os problemas que serão monitorados, comparados e ordenados,

para análise de melhorias.
46
c. Defina a unidade de medida.
d. Defina o período de tempo de medição. Esse período deve ser longo o suficiente
para representar mais corretamente a situação em estudo.
e. Obtenha os dados monitorados sobre o problema ou as causas. Avalie as fontes de

dados e as condições de monitoramento, com vistas a minimizar erros relacionados
aos dados obtidos.
f. Compare as unidades de medida, que podem ser frequência relativa, custo ou outra
unidade definida pela equipe.
g. Liste as categorias de problemas sobre o eixo horizontal e a unidade de medida

sobre eixo vertical. As categorias de problemas devem ser listadas em ordem
decrescente, da esquerda para a direita, conforme a figura Exemplo fictício de
Gráfico de Pareto.
Figura – Exemplo fictício de Gráfico de Pareto
h. Calcule o valor percentual de cada problema em relação à quantidade de dados

monitorados, bem como a frequência acumulada dos problemas, conforme
exemplificado na figura Exemplo fictício de Gráfico de Pareto.
i. Interprete os resultados.
O gráfico da figura foi desenhado com base nos dados monitorados, em que o eixo vertical, à
esquerda, contém a quantidade de ocorrências obtidas e, à direita, a frequência acumulada
em relação ao total de observações. O eixo horizontal contém os problemas ou os objetos em
análise, representados em barras verticais e apresentados em ordem decrescente. A linha obtida
representa a frequência acumulada e o ponto correspondente a oitenta por cento demonstra que
os problemas do eixo horizontal, contidos na área contornada por linhas pontilhadas, devem
ser objeto de melhorias, pois, juntos, representam 80% dos problemas relacionados a defeitos
produzidos pela organização.
A facilidade de visualização do Gráfico de Pareto possibilita decisão rápida sobre processos a serem
melhorados e com que prioridade. A figura Análise de oportunidades de melhoria mostra
com que prioridade devem ser tratados os vários problemas intrínsecos ao processo em estudo.
47
Análise de oportunidades de melhoria - Gráfico de Pareto
A tabela da figura mostra, na primeira coluna, a categoria de problemas que poderão ocorrer com a
operação do processo. A segunda coluna mostra a ordem dos problemas. A terceira coluna define a
frequência com que os problemas acontecem e a quarta e última coluna o valor relativo ou percentual.
A próxima figura representa, graficamente, a tabela mostrada na figura Análise de oportunidades

de melhoria.
Análise de oportunidades de melhoria - Gráfico de Pareto
O Gráfico de Pareto mostrado acima foi construído com base na tabela de problemas observados. Ele
nos mostra, visualmente, que o problema de número 5, ou seja, impressão, é o de maior ocorrência.
Como a finalidade é observar, inicialmente, quais são os problemas ou os processos que geram 80
% das não conformidades, verifica-se que, se houver ação sobre os problemas 05, 09,03, 08 e 10
de forma efetiva, estar-se-á eliminando 80% dos problemas com o processo ou com os processos
organizacionais.
Além de mostrar, rapidamente, em que processos a equipe deve despender mais energia, ou seja,
deve atuar para minimizar problemas ou falhas, o Gráfico consegue mostrar com que prioridade as
ações devem ser desencadeadas, visando à definição de ações corretivas ou de ações preventivas que
possam melhorar o processo em análise.
É uma técnica extremamente importante para análise de melhoria de processos e análise de

problemas em processos.
48
Capacidade de Processos
Com base em gráficos de controle que mostram tendências de desvios ou perda de controle de
processos, pode-se analisar um processo quanto à sua capacidade de reunir os requisitos dos usuários.
Capacidade do processo mede o desempenho de longo prazo do processo, após este estar sob
controle. Variação do processo refere-se a qualquer desvio em relação ao alvo, representado pelas
metas definidas ou pelos requisitos dos usuários. Centragem do processo mede a variação do
processo em relação ao centro do alvo, representado pelo ponto médio dos limites de especificação
dos clientes ou por outro valor estatístico utilizado. Esse indicador do estado de processos é
importante, tanto para a capacidade como para o nível de controle do processo.
Os processos do gerenciamento de projetos podem estar em vários estados diferentes em determinado

instante, dependendo de sua capacidade e de sua variação. Em função desses parâmetros pode-se
dizer que um processo está num dos estados descritos a seguir.
a. Desconhecido – quando não existem métricas e nem alvos conhecidos.
b. Fora de controle – é o estado em que o processo possui alvos conhecidos, porém

o seu desempenho em longo prazo comprova a falta de predição, pelo não alcance
das metas delineadas.
c. Com controle e sem capacidade – é o estado em que o processo é controlado,

porém existe muita variação no alcance dos alvos delineados.
d. Com controle e com capacidade – é o estado do processo que possui predição

e com desempenho em longo prazo bastante bom.
e. Melhoria contínua – é o estado do processo em que a variabilidade em relação aos

alvos é reduzida a valores muito baixos. O processo é, continuamente, melhorado,
os alvos diminuem e a visão é cada vez melhor em relação aos acertos.
Discutidos esses conceitos essenciais para se delinear técnicas para medição da capacidade, da
variação e da centragem de processos, será discutida uma técnica denominada de Alinhamento da
Voz do Processo à Voz do Cliente ou, simplesmente, de Capacidade do Processo.
Essa técnica é utilizada para determinar se um processo em regime de funcionamento em longo

prazo é capaz de atender aos requisitos ou às especificações dos clientes. A aplicação da técnica
facilita respostas a questões como: Qual é a capacidade do processo? Em que estado se encontra o
processo? Qual o nível de variação do processo?
Para medição da capacidade de processos devem ser utilizados resultados de gráficos de controle.
Os passos, a seguir, mostram como analisar a capacidade de processos. Os gráficos utilizados serão
dos tipos média e variação ou média e desvio padrão. Para o exemplo tratado, utilizar-se-á gráfico
de média e variação.
Passo 1: Determinação da média do conjunto de dados, representada por MX, e da variação média,
representada por VM.
49
Vamos levar em consideração um exemplo fictício, em que o valor de MX é igual a 10,6 e o valor de
VM é igual ao somatório das variações individuais dividido pelo número de amostras, ou seja, o valor
de VM é igual a 5,6.
Passo 2: Determinação dos limites de especificação inferior e superior.
Os valores de Limite de Especificação Superior – LES e Limite de Especificação Inferior – LEI

referem-se àqueles definidos pelos usuários, sendo diferentes dos limites de controle, que são
calculados, conforme mostrado no item 4.5.3.d. Vamos pegar o exemplo iniciado para construção
de histogramas, tomando os valores de especificação dos usuários como sendo LES igual a 11,6 e
LEI igual a 9,2.
Passo 3: Determinação do desvio padrão do processo.
Para se determinar o desvio padrão do processo (DPP) e a variação do processo (VP), deve-se tomar
o desvio padrão médio e dividi-lo pela constante c4 (DPP=Desvio padrão médio/c4) ou a variação
média e dividi-la pela constante d2 (VP=Variação média/d2), sendo as constantes obtidas da tabela
de constantes, mostrada no item de gráficos de controle. Para este caso, os valores das constantes
são, respectivamente, c4 igual a 0,9727 e d2 igual a 3,078 .
Os valores do desvio padrão e da variação do processo são calculados como:
VP = variação média/d2 e DPP = desvio padrão médio/c4, obtendo-se, respectivamente, VP = 1,82

(5,6/3,078) e DPP = 1,19 (1,155/0,9727).
Passo 4: Determinação da capacidade do processo.
A capacidade do processo é calculada de três formas distintas. A capacidade simples de um processo

e seu inverso é obtida pela resolução da equação 1, enquanto os índices de capacidades dos lados
direito ou esquerdo do processo em relação à média são obtidos pela resolução das equações 2 e 3.
A equação 4 mostra como calcular o índice de capacidade de um processo, levando-se em conta os
limites de especificação inferior e superior.
Equação 1: CP = (LES – LEI)/6σ e Ci = 1/CP
Equação 2: CLI = (MX – LEI)/3σ
Equação 3: CLS = (LES - MX)/3σ
Equação 4: CPK = min { CLI , CLS}
Para o exemplo em estudo, obtém-se:
CP = (11,6 – 9,2)/6*1,19, onde CP = 2,4/7,14 ou CP = 0,34
CLI = (10,6 – 9,2)/3*1,19, onde CLI = 1,4/3,57 ou CLI = 0,39
CLS = (11,6 – 10,6)/3*1,19, onde CLS = 1/3,57 ou CLS = 0,28
CPK = min { 0,39, 0,28}, onde CPK = 0,28
50
A figura Capacidade do processo em relação aos limites de especificação dos usuários

e aos índices de capacidade retrata o significado de cada uma das medidas de capacidade
mostradas acima.
Figura – Capacidade do processo em relação aos limites de especificação dos usuários e aos índices
de capacidade
A figura Capacidade do processo em relação aos limites de especificação dos usuários

e aos índices de capacidade, à esquerda, mostra o espalhamento do processo para valores de
capacidade simples menor, igual ou superior a 1. Se a capacidade simples do processo é menor que
1, as variações excedem as especificações, gerando defeitos. Se a capacidade simples do processo é
igual a 1, está ajustado às especificações dos usuários, com um mínimo de 0,3% de defeitos ou mais,
se o processo não estiver centrado. Se a capacidade simples do processo é maior que 1, a variação é
menor que as especificações. Entretanto, se o processo não estiver centrado, poderá gerar defeitos.
A figura à direita mostra as medidas dos índices de capacidade em relação ao lado inferior e ao lado
superior dos limites de especificação dos usuários.
A figura mostra que o processo está deslocado à direita, podendo estar gerando defeitos em relação
ao limite de especificação superior. Nesse caso, o valor de CPK corresponde ao valor de CLS, o que
demonstra que o processo não está centrado e está deslocado à direita. Observem que a média MX
está à direita do valor do alvo definido pelos usuários.
A centragem do processo deve ser realizada juntamente com o seu deslocamento à esquerda, visando
a melhorar sua capacidade e centragem. A média das especificações dos usuários, representada pelo
alvo, é igual a 10,4, enquanto o processo está rodando com média igual a 10,6.
O primeiro passo da intervenção sobre o processo deve ser a verificação da quantidade de defeitos
que estão sendo produzidos e de que lado esses defeitos têm maior representatividade. O segundo
passo refere-se à análise de causas-raiz, que deve ser realizada em equipe, com vistas a obterem-se
os principais ofensores a serem corrigidos. O terceiro passo deve estar associado às estratégias a
serem delineadas para correção dos ofensores, sendo essa correção materializada por um plano de
ação corretiva. O quarto passo refere-se à implantação do plano. O quinto passo está associado à
avaliação dos resultados obtidos após a implantação do plano de ação corretiva.
51
Para relembrar como a técnica capacidade de processos, as próximas figuras mostram como
utilizar as equações que dão base para a obtenção dos valores e as formas e a interpretações das
curvas resultantes.
Capacidade de processos
Utilizado para medir a conformidade do processo com os requisitos dos clientes, respondendo se o processo é capaz.
Como utilizar:
a. Determine as estatísticas: média, variação ou desvio médio.
b. Determine os limites de especificação dos clientes e calcule o desvio-padrão.
c. Calcule a capacidade do processo.
d. Interprete os resultados.
As fórmulas utilizadas na próxima figura referem-se ao cálculo do desvio-padrão e dos

índices de capacidade dos processos que estejam sendo analisados.
Conforme mostrado no passo a passo, os índices de capacidade dependem dos limites

de especificação superior e inferior e do desvio padrão da amostra obtida. Os índices de
capacidade referem-se à capacidade simples do processo (Cp), aos índices de capacidade
em relação ao lado inferior da especificação dos usuários (Cpl) e ao lado superior dos
limites de especificação dos usuários (Cpu).
Capacidade de processos
As notações referidas nas figuras anteriores são diferentes das notações descritas anteriormente,
uma vez que aquelas estão em inglês, enquanto que as notações da figura Capacidade do processo
52
em relação aos limites de especificação dos usuários e aos índices de capacidade estão
em português. Assim, Cpl corresponde ao CLI, enquanto que o Cpu corresponde ao CLS.
A figura, a seguir, mostra uma visão gráfica de capacidade de um processo.
Visão gráfica do exemplo
Conforme se pode observar, os limites de especificação dos usuários são: inferior 3,99
e superior 4,31. O índice de capacidade para o limite de especificação inferior obtido é
0,13 e para o superior é 0,168.
Exemplo de medida da capacidade
53
PROGRAMAÇÃO DO
CRONOGRAMA DO UNIDADE II
PROJETO
Esta unidade está associada a uma das áreas de conhecimento constantes do gerenciamento de
projetos, segundo o Corpo de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos (PMBoK) do Instituto
de Gerenciamento de Projetos (PMI), denominada de Gerenciamento do Tempo.
Esta Unidade refere-se aos aspectos relacionados à definição da atividade necessária à consecução
do objetivo do projeto, a estimativas de prazos, ao desenvolvimento de cronogramas, à utilização de
calendários e demais aspectos ligados ao gerenciamento do tempo de projetos.
O gerenciamento do tempo é um dos aspectos mais importantes da vida, uma vez que tempo é
um dos recursos escassos da natureza, pois cada dia só possui 24 horas, cada semana só tem sete
dias e assim por diante. Quantas vezes gostaríamos de que o dia fosse um pouco mais longo?
Quantas vezes dizemos que não temos tempo? Quantas vezes precisamos de mais dez minutos
para solucionar um problema que nos afligia e, passados esses minutos, perdemos a oportunidade
de resolvê-lo?
Um bom exemplo de administração do tempo foi dado por um especialista da área, que, ao iniciar
uma palestra, o fez retirando uma garrafa de boca larga e alguns sacos cheios de pedras e de areia. Sem
dizer uma única palavra, começou a colocar as pedras grandes na garrafa. Em seguida, perguntou
aos participantes, se estava cheia? Alguns responderam que sim, outros ficaram em dúvida e outros
disseram que não.
Continuou sua experiência, retirando de baixo da mesa um outro saco, contendo pedras menores.
Foi colocando-as na garrafa até não caber mais nenhuma das pedras pequenas. Voltou a perguntar à
plateia se estava cheia. As respostas foram se sucedendo entre sim, não e dúvidas. Ao agitar o frasco,
as pedras pequenas foram encontrando espaços entre as pedras grandes e se ajeitando na garrafa.
Em seguida, retirou um saco cheio de areia fina e começou a colocar na garrafa, até a areia chegar
ao gargalo. Perguntou então, se estava cheia. A maioria da plateia achou que, agora, a garrafa estava
completamente cheia. Mais uma vez ele demonstrou que não.
Pegou uma vasilha de água que estava embaixo da mesa e foi derramando aquela água dentro da
garrafa, enchendo-a até transbordar. Neste momento, repetiu a pergunta inicial. Agora, a plateia
teve certeza de que estava completamente cheia.
Após a demonstração, olhou para os participantes e perguntou qual a grande lição que tinham tirado
experimento? Vários tipos de respostas vieram à tona. Alguns acharam que tempo era uma questão
de opção; outros que sempre se podia colocar mais alguma coisa na agenda de compromissos; outros
ainda que a agenda dependia de nossas prioridades e assim por diante.
54
PROGRAMAÇÃO DO CRONOGRAMA DO PROJETO │ UNIDADE II
O palestrante, então, concluiu, dizendo que, se não tivéssemos colocado as pedras grandes em
primeiro lugar, nunca mais conseguiríamos colocá-las na garrafa, razão pela qual começou o
experimento com as pedras grandes. E o que representam as pedras grandes em nossas vidas?
Nossos entes queridos: a família, os filhos, a pessoa amada, nossos amigos, nossos sonhos e nossa
saúde. O restante das coisas é resto e sempre encontra seu lugar, muito bem representado pela areia
e pela água, que conseguem se arranjar em qualquer espaço.
O gerenciamento do tempo em projetos, por ser aspecto-chave para o bom desempenho do

empreendimento, deve possuir um ou mais processos estruturados que viabilizem o seu
gerenciamento de forma eficiente e eficaz, com vistas à geração de resultados efetivos para as partes
interessadas no projeto.
Esta área de conhecimento do gerenciamento de projetos é composta de processos, de procedimentos,

de ferramentas e de técnicas que, em conjunto, possibilitam o planejamento, a execução, o controle
e o encerramento de projetos, em conformidade com o que foi combinado com o patrocinador e com
as demais partes interessadas.
Além disso, inicia seus trabalhos, utilizando o processo denominado de definição da atividade,
que está associado à perfeita contextualização de atividades, de tarefas e de pacotes de trabalho
necessários à intergralização do empreendimento.
Outros processos relacionados ao gerenciamento do tempo referem-se ao conhecimento de

estimativas de recursos e de prazos, ao desenvolvimento de cronogramas, à utilização de técnicas
alicerçadas em calendários e de outras ferramentas disponíveis na empresa e, por fim, a métodos
para monitoração e controle de projetos.
55
CAPÍTULO 1
Definições e Conceitos
Quando se discute sobre tempo, liga-se essa palavra a vários aspectos e características que dizem
respeito a um intervalo de momentos que são vivenciados pelos humanos. Esse intervalo de
momentos é composto por sequências desses momentos.
Tempo é algo que só se desloca para frente, tanto que o movimento do pêndulo, que nos parece
definir a existência de tempo negativo, não passa de uma ilusão. Quando o pêndulo se desloca do
ponto A ao ponto B, denominamos esse deslocamento de intervalo entre A e B. Se, no ponto A,
convencionarmos que o tempo é igual a To e igual a zero e no ponto B convencionarmos que o
tempo é igual a T1 e igual a 1, então, o intervalo representado pela diferença desses dois valores
é igual a uma unidade de tempo. Se o próximo movimento do pêndulo refere-se ao retorno de B
para A, poder-se-ia imaginar que estava retornando ao ponto inicial, representando um movimento
negativo, fazendo com que o ciclo completo representado pelos dois movimentos fosse igual a zero
unidades de tempo.
Esse experimento do pêndulo é importante para entendimento de alguns aspectos físicos. Porém,
em seu ciclo completo, ou seja, movimentos A-B e B-A, representa, na verdade, a soma dos dois
movimentos, correspondente, portanto, a duas unidades de tempo.
A melhor forma de conceituarem-se as coisas é pela utilização do dicionário. Segundo o dicionário

MaxDic Michaelis, tempo possui vários entendimentos.
1. Medida de duração dos seres sujeitos à mudança da sua substância ou a mudanças

acidentais e sucessivas da sua natureza, apreciáveis pelos sentidos orgânicos.
2. Uma época, um lapso de tempo futuro ou passado.
3. A época atual.
4. A idade, a antiguidade, um longo lapso de anos.
5. A existência humana considerada no curso dos anos.
6. Época determinada em que ocorreu um fato ou existiu uma personagem (com

referência a uma hora, a um dia, a um mês ou a qualquer outro período).
7. Ocasião própria para um determinado ato; ensejo, conjuntura, oportunidade.
Existem vários outros sentidos relacionados a tempo. No contexto de projetos, refere-se à quantidade
de unidades de tempo necessárias para executar uma atividade, uma tarefa ou um pacote de trabalho
necessário à consecução do projeto.
A ideia de prazo está associada, diretamente, ao conceito ou ao entendimento do tempo. Segundo o

dicionário MaxDic Michaelis, prazo possui vários entendimentos.
56
1. Espaço de tempo convencionado dentro do qual deve ser realizada alguma coisa.
2. No contexto do Direito, refere-se ao lapso de tempo compreendido entre a data do

início e o termo final de uma relação jurídica (conta-se com inclusão do dia em que
começa e exclusão do dia do vencimento). Espaço de tempo concedido pela autoridade
judiciária ou administrativa para que alguém recorra em defesa de seus direitos.
Termos relacionados ao gerenciamento do tempo em projetos pelo PMI, segundo seu glossário de termos,
constante do PMBoK em sua terceira edição.
Duração (DU ou DUR) / Duration (DU or DUR): número total Duração original (DO) / Original duration (OD). A duração
de períodos de trabalho (sem incluir feriados ou outros períodos de da atividade originalmente atribuída a uma atividade do cronograma
descanso) necessários para terminar uma atividade do cronograma e não atualizada, conforme é relatado progresso sobre a atividade.
ou um componente da estrutura analítica do projeto. Normalmente, Normalmente, usada para comparação com a duração real e a duração
expressa em dias ou em semanas de trabalho. Às vezes, é, restante, quando é relatado progresso do cronograma.
incorretamente, equiparada ao tempo decorrido.
Duração real / Actual duration: o tempo, em unidades de
Comentário: as unidades utilizadas para definir a duração estimada calendário, entre a data de início real da atividade do cronograma
de uma determinada atividade podem ser variadas, dependendo das e a data dos dados do cronograma do projeto, se a atividade do
características do projeto em desenvolvimento. Outras unidades podem cronograma estiver em andamento, ou a data de término real, se a
ser meses, decêndio, quinzena, horas, minutos, segundos. atividade do cronograma estiver terminada.
Duração da atividade / Activity duration: o tempo, em unidades Comentário: observar a nuance de cada uma das durações definidas
de calendário, entre o início e o término de uma atividade do cronograma. pelo PMI, real, original e restante da atividade.
Veja, também, duração real, duração original e duração restante.
A administração do tempo é uma competência essencial, tanto para possibilitar a eficácia do

trabalho quanto para melhorar a qualidade de vida. É uma competência que tem se tornado
cada vez mais importante no mundo em que vivemos, onde tudo acontece com muita rapidez.
As pressões, as mudanças cotidianas e os imprevistos ocorrem de forma rápida, necessitando de
respostas mais rápidas ainda. As exigências, as solicitações e as demandas que nos chegam a cada
momento têm sido mais fortes, implicando estresse, que nos leva a diminuir nossa capacidade de
ganhar tempo.
Duração restante (DR) / Remaining duration (RD): o tempo, em unidades de calendário, entre a data dos dados do cronograma do projeto
e a data de término de uma atividade do cronograma, que possui uma data de início real. Isso representa o tempo necessário para terminar uma
atividade do cronograma em que o trabalho está em andamento.
Conforme se pode observar dos conceitos delineados pelo PMI em seu glossário de termos, duração
está ligada ao total de número de períodos de trabalho necessários para concluir a atividade do
cronograma. Quando está se referindo à duração da atividade, passa a utilizar unidades de calendário,
como forma de caracterizar a duração, uma vez que significa que tal duração deve possuir uma data
de início e uma data de término prevista.
O PMI diferencia a duração original, da real e da restante. A duração original é aquela que foi
estimada inicialmente e que não sofreu nenhuma alteração ou atualização no decorrer do projeto.
A duração real possui um conceito mais dinâmico, na medida em que trata do tempo, em unidades
de calendário, desde a data de início real da atividade até o momento presente, independentemente
de o presente se referir ao término ou não da atividade. A duração restante também faz menção
ao tempo em unidades de calendário, referindo-se ao tempo, em unidades de calendário,
entre o presente e o término real da atividade. A figura a seguir tenta mostrar, graficamente,
tais durações.
57
UNIDADE II │ PROGRAMAÇÃO DO CRONOGRAMA DO PROJETO
Figura – Duração, duração original, duração real e duração restante
Estimativa é um conceito atrelado à avaliação, à apreciação, ao cálculo ou ao cômputo, conforme

dicionário DicMax Michaelis. Como avaliação se refere à determinação de valores das coisas,
apreciação se refere à estimação do valor de alguma coisa, cômputo tem por ideia principal
conta ou cálculo, pode-se utilizar o conceito de cálculo como operação para se achar o resultado da
combinação de muitas quantidades. Assim, estimativa está ligada à avaliação quantitativa
de coisas.
O PMI define, em seu glossário de termos, que estimativa é uma avaliação quantitativa da
quantidade ou do resultado provável. Geralmente, aplicada a custos, aos recursos, ao espaço, ao
esforço e ao tempo. Ao se estimar, poder-se-á utilizar dois conceitos discutidos na unidade 1 desta
disciplina, ligada à precisão e à exatidão.
Em geral, ao se estimar alguma coisa, deve-se definir com que exatidão tal medida foi avaliada,
ou seja, que margem de erro é aceitável para aquela estimativa, tomando-se por base qualquer
estimador. A maioria das coisas com que lidamos em nosso cotidiano possui tais valores de margem
de erro, mas, na maioria das vezes, não são informadas. Alguns exemplos simples referem-se à
compra de uma lâmpada incandescente, que informa qual o tempo de vida útil daquele material
elétrico. Quando é definido esse tempo, tomam-se valores observáveis com determinada margem
de erro para mais ou para menos. Ao se adquirir alimentos, somos informados de sua validade e
assim por diante.
Em geral, esse erro é mostrado, como no exemplo a seguir, para um determinado produto com
validade de 45 ± 3 dias, que representa que o produto possui um tempo de vida útil que pode variar,
em média, entre 42 e 48 dias.
Outros exemplos de produtos que definem seus erros referem-se a produtos em conserva, que têm
validade, a carnes, a refrigerantes, entre outros.
Equipamentos, normalmente, definem erros em função de parâmetros como tempo médio entre
falhas, que denominamos de MTBF, e tempo necessário para retorno a serviço, que denominamos
de MTTR. Esses parâmetros são chamados, respectivamente, de Mean Time Between Fail ou Tempo
Médio Entre Falhas, que representa, em média, o tempo para um determinado componente falhar,
e Mean Time To Repair ou Tempo Médio para Reparo ou retorno a serviço, que representa o tempo
necessário, após a falha, para que o componente retorne a serviço.
Em geral, a confiabilidade de um componente num sistema é dado por uma equação que possui
relação com os valores de MTBF e de MTTR. Normalmente, um componente produzido tem em
sua embalagem o valor do seu MTBF, de forma a comunicar ao comprador que aquele componente
58
possui uma vida útil, em média, de N horas, em funcionamento normal. Se o componente for
submetido a um regime de esforço maior que o normal, ele poderá falhar muito antes.
A confiabilidade de qualquer componente pode ser calculada pela razão mostrada na equação a seguir.
C = MTBF/(MTBF + MTTR)
Onde:
C é a confiabilidade e as outras variáveis foram descritas anteriormente.
Essa equação mostra que a confiabilidade de um componente, como uma lâmpada, um transistor,
um motor de geladeira, uma televisão ou outro equipamento qualquer, possui uma vida útil
determinada por um conjunto de variáveis relacionadas aos materiais utilizados na construção do
equipamento, ao esforço impresso sobre o equipamento, quando em funcionamento, e a outros
fatores dependentes do ambiente em que está operando.
59
CAPÍTULO 2
Os Processos do Gerenciamento do
Tempo em Projetos
A figura processos do gerenciamento do tempo mostra os processos que integram a área

de conhecimento denominada de gerenciamento do tempo. Para possibilitar o gerenciamento de
prazos e de cronogramas em projetos, é necessária a definição clara de atividades e de tarefas a
serem desenvolvidas para a consecução do projeto.
Processos do gerenciamento do tempo
g
r
Esta área de conhecimentos é muito rica, uma vez que trata de seis processos essenciais ao
gerenciamento de prazos e de cronogramas do projeto. Como tempo é um bem escasso, torna-se
necessária a aplicação de técnicas e de ferramentas para seu bom gerenciamento.
O primeiro processo, denominado de Definição da Atividade, envolve aspectos relacionados à

identificação e à documentação do trabalho planejado para ser realizado. O processo Definição
da Atividade identificará as entregas definidas na estrutura analítica do projeto (EAP), que o
PMI denomina de pacote de trabalho. Os pacotes de trabalho do projeto são decompostos em
componentes menores, chamados de atividades do cronograma.
60
O processo Definição da Atividade, complementar ao de Definição do Escopo e ao de criar a EAP,

envolve a identificação e a documentação do trabalho planejado que deverá ser realizado. O processo
Definição da Atividade deve se preocupar com as entregas de nível mais baixo da estrutura analítica
de projeto, daqui por diante denominadas de atividades do cronograma, de forma a fornecer as
condições necessárias para a determinação de estimativas de recursos, a elaboração do cronograma
e demais trabalhos relacionados aos resultados esperados. A EAP continua sendo a ferramenta mais
adequada aos trabalhos relacionados à definição de atividades do projeto, uma vez que possibilita o
desenvolvimento do cronograma, a elaboração dos custos e do orçamento de custos do projeto e, a
partir do delineamento do sequenciamento de atividades, viabiliza a diagramação da rede do projeto.
O processo Sequenciamento de Atividades refere-se à identificação e à documentação dos

relacionamentos entre as atividades, bem como das dependências entre elas. Existem dependências
obrigatórias, arbitradas e externas. As obrigatórias exigem que uma atividade só possa começar
a ser executada quando outra estiver concluída, devido à natureza do trabalho a ser realizado ou
por limitações físicas. As arbitradas não têm dependência de limitações do trabalho, porém estão
relacionadas, quase sempre, ao conhecimento e à experiência de pessoas do projeto. As externas
são aquelas que geram relações entre atividades do escopo do projeto e atividades externas ao
projeto. Um bom exemplo de dependência obrigatória é a construção de uma parede, em que a
tarefa de chapiscar só poderá ser realizada à medida que os tijolos forem assentados. Por outro lado,
o sequenciamento de atividades e de tarefas em projetos é essencial para a obtenção das durações
de subatividades e de atividades em empreendimentos, uma vez que a análise de sucessores e de
predecessores é fundamental para uma ótima estimativa de durações de projetos.
O processo Estimativa de Recursos da Atividade envolve a determinação dos recursos

humanos, tecnológicos, logísticos, financeiros e demais recursos necessários à consecução das
atividades do cronograma, detalhando as quantidades necessárias de cada recurso e definindo
quando cada recurso deverá estar disponível para o projeto. A estimativa de recursos da atividade é
estreitamente ligada às estimativas de custos para o projeto e às aquisições do projeto. As estimativas
denominadas de top-down têm a tendência de gerar mais erros que aquelas do tipo botton-up, uma
vez que estas são realizadas a partir de um melhor conhecimento das atividades e das entregas do
projeto, podendo ser construídas de baixo para cima.
O processo Estimativa de Duração das Atividades refere-se à previsão de prazos para a

consecução das atividades do projeto. A estimativa de duração das atividades é essencial ao
gerenciamento de projetos, na medida em que maximiza ou minimiza as chances de acerto do
cronograma do projeto. Quanto mais bem detalhadas estiverem as atividades do projeto, maiores
serão as chances de acerto das estimativas para a consecução do projeto, uma vez que tais estimativas
estarão sendo realizadas em relação a cada tarefa. A duração das atividades será obtida a partir das
durações estimadas para as tarefas e assim por diante, até a obtenção do tempo necessário para a
conclusão do projeto.
O processo Desenvolvimento do Cronograma refere-se à obtenção do cronograma do projeto

como um todo. A obtenção de um bom cronograma de projeto depende, diretamente, de uma boa
estimativa de duração das atividades e das dependências entre as atividades, uma vez que o prazo
para completar um projeto é o somatório dos tempos de atividades individuais, sequencialmente
61
dependentes, relativos ao caminho de maior duração. O desenvolvimento do cronograma é um

processo iterativo que tem por finalidade as obtenções das datas de início e de término de cada
atividade do projeto. Para desenvolvimento do cronograma, a equipe de projeto deve lançar mão
de várias ferramentas e técnicas, tais como análise matemática, simulação, experiência, analogia,
calendários, entre outras. Devido à característica de iteratividade deste processo, as mudanças que
ocorrem durante o desenvolvimento do projeto e o desenvolvimento do cronograma continuam em
conformidade com o trabalho que está sendo executado.
O processo Controle do Cronograma refere-se ao controle dos prazos estimados para as

atividades, com geração das ações corretivas, a partir de análises de variações ocorridas em
atividades do cronograma. O controle do cronograma está interessado no controle dos fatores que
podem alterar os prazos e o calendário delineado para o projeto como um todo, agindo de forma
pontual sobre tarefas e entregáveis atuais que tenham algum desvio em relação ao planejado. Um
dos principais ofensores para um bom desempenho dos cronogramas de projetos são as mudanças
que ocorrerão durante a fase de execução dos trabalhos.
Segundo o glossário de termos do PMI, constante do Corpo de Conhecimentos do Gerenciamento

de Projetos, pacote de trabalho é uma entrega ou um componente do trabalho no nível mais
baixo de cada ramo da Estrutura Analítica do Projeto. O pacote de trabalho inclui as atividades do
cronograma e os marcos do cronograma para terminar a entrega. Marco do cronograma é a um
evento significativo no cronograma do projeto, como um evento que limita o trabalho futuro ou
que termina uma entrega importante, possuindo duração nula. Atividade do cronograma é um
componente distinto agendado do trabalho realizado durante o andamento de um projeto.
Uma atividade do cronograma tem, normalmente, estimativa de duração, custos associados a essa
atividade e recursos necessários para sua execução.
Uma vez definidas as atividades que integram o projeto, deve-se analisar e definir o sequenciamento
lógico entre tais atividades. Esse segundo processo do gerenciamento do tempo em projetos é
responsável pela elaboração da rede lógica que interconecta todas as atividades e as tarefas do projeto,
de forma a possibilitar uma visão integrada e visualizada em diagrama de rede e de precedência.
Com base na definição e no sequenciamento das atividades, torna-se mais simplificada a estimativa
dos recursos que serão necessários ao projeto em planejamento. A definição dos recursos realizada
com base numa estrutura analítica de projeto bem elaborada facilita, em muito, o trabalho de
estimativa, tanto dos recursos para o projeto como da duração das atividades do projeto.
62
CAPÍTULO 3
Definição e Sequenciamento das
Atividades do Projeto
Atividades são representações de trabalhos que precisam ser executados, para a realização dos
objetivos do projeto. Podem ser representadas por esforços individuais ou coletivos de pessoas,
membros da equipe de projeto, e precisam ser desenvolvidas com o fito de obter os resultados ou
os insumos que possibilitarão gerar os produtos, os serviços e/ou os resultados a serem produzidos
para alcance dos objetivos delineados.
Se imaginarmos um projeto de construção de um novo carro, uma atividade pode ser representada
pela definição da aerodinâmica do móvel. Essa atividade poderia ser decomposta em várias tarefas
entre as quais poder-se-ia mencionar o projeto da aerodinâmica, os testes em túnel de vento, os
testes de estabilidade, os testes de confiabilidade, e outras necessárias para garantir que a atividade
principal fosse completamente comprovada.
Um dos grandes problemas para a definição de atividades está relacionado ao desconhecimento

das necessidades, dos requisitos e dos objetivos pretendidos para consecução do projeto. O
gerenciamento de necessidades, hoje denominado de gerenciamento de requisitos, é aspecto
fundamental ao entendimento do projeto, portanto facilitador da definição de atividades integrantes
e indispensáveis ao desenvolvimento dos trabalhos do projeto.
Tais atividades farão parte da Estrutura Analítica do Projeto ou EAP, enquanto ferramenta e técnica
essencial ao entendimento do desenvolvimento dos trabalhos do projeto.
O processo Definição da Atividade, primeiro processo da área de conhecimento gerenciamento

do tempo, refere-se à identificação e à documentação do que foi planejado e deve ser realizado para
a consecução das atividades e das tarefas que foram concebidas para execução. Esse processo é
responsável pela identificação de todas as entregas do projeto, incluindo aquelas do nível mais baixo
da Estrutura Analítica de Projeto, que o PMI denomina de pacote de trabalho.
Conforme definição do glossário de termos do PMBoK, os pacotes de trabalho do projeto são

decompostos em componentes menores, chamados de atividades do cronograma. As
atividades do cronograma são um componente constante da agenda do trabalho realizado
durante o andamento de um projeto. Uma atividade do cronograma tem, normalmente, uma
estimativa de duração, a estimativa dos custos que serão despendidos e dos demais recursos
necessários à consecução dos trabalhos do projeto.
Cada uma das atividades do cronograma está relacionada e ligada a outras atividades do cronograma
ou a marcos de controle definidos por meio de relacionamentos lógicos e com sequência definida. O
sequenciamento de atividades gera, como produto, uma rede lógica do projeto, que possibilita uma
visão completa do projeto, representada por atividades e por tarefas que estão ligadas de forma a
facilitar a visualização do empreendimento como um todo, desde seu início até sua finalização.
63
Processo
Definição da Atividade
Entradas
1. Fatores ambientais da empresa Ferramentas e técnicas
Saídas
2. Ativos de processos organizacionais 1. Decomposição
1. Lista de atividades
3. Declaração do escopo de projeto 2. Modelos
2. Atributos da atividade
4. EAP 3. Planejamento em ondas sucessivas
3. Lista de marcos
5. Dicionário da EAP 4. Opinião especializada
4. Mudanças solicitadas
6. Plano de gerenciamento do projeto 5. Componente do planejamento
As entradas deste processo relacionam-se aos fatores ambientais da empresa, aos ativos de processos
organizacionais, à declaração do escopo do projeto, à Estrutura Analítica do Projeto – EAP, ao seu
dicionário e ao plano de gerenciamento do projeto. Os fatores ambientais da empresa estão ligados
aos seus recursos humanos, aos seus recursos logísticos, aos seus recursos tecnológicos e aos demais
recursos que se referem aos fatores ambientais da empresa.
Os ativos de processos organizacionais são a todos os processos e os procedimentos existentes na

empresa e que possam ser utilizados para o gerenciamento do tempo. Esses ativos estão associados
às métricas e aos controles metrológicos, aos orçamentos e às execuções financeiras padronizadas,
bem como aos balanços contábeis utilizados pela organização.
A declaração do escopo do projeto deve ser atualizada, de forma que se possam entender,
completamente, as necessidades e os requisitos do projeto e do produto a ser delineado pelo
empreendimento. Como a declaração do escopo é o documento que define o que se quer do projeto,
deve ser atualizada constantemente, com vistas ao pleno entendimento do escopo e do produto a ser
desenvolvido pelo projeto.
Outra entrada importante é a Estrutura Analítica do Projeto ou EAP, que se relaciona ao

detalhamento das atividades e das tarefas que serão necessárias para a consecução dos trabalhos
do projeto. A EAP utiliza o método da decomposição para seu desenvolvimento e sua construção,
de tal forma que possibilite se chegar a uma estrutura compacta e completamente atribuível, em
termos de atividades e de tarefas a serem executadas. O termo compacta refere-se a uma estrutura
analítica que possua componentes unidos por relacionamentos lógicos. O termo atribuível refere-se
à possibilidade de conceder ou de passar a responsabilidade a alguém.
O dicionário da EAP serve para o entendimento completo dos termos e das definições delineadas na
Estrutura Analítica do Projeto, com vistas à melhor compreensão por parte das partes interessadas.
Segundo o glossário de termos do PMBoK, o dicionário da EAP é “um documento que descreve cada
componente da Estrutura Analítica do Projeto. Para cada componente da EAP, o dicionário da EAP
inclui uma breve definição do escopo ou uma declaração do trabalho, uma entrega definida, uma
lista de atividades associadas e uma lista de marcos. Outras informações podem incluir: organização
responsável, datas de início e de conclusão, recursos necessários, estimativa de custos, número de
cobrança, informações do contrato, requisitos de qualidade e referências técnicas para facilitar o
desempenho do trabalho”.
64
O plano de gerenciamento do projeto deve ser atualizado mais uma vez, em conformidade com
o método do planejamento em ondas sucessivas, servindo como entrada para este processo, a
definição da atividade.
As ferramentas e as técnicas utilizadas por este processo relacionam-se ao método da decomposição

– o método básico para a divisão das atividades do projeto em componentes menores denominados
de pacotes de trabalho.
Os modelos referenciados como ferramentas e como técnicas referem-se aos “templates” ou

formulários padronizados utilizados pela organização. Tais formulários são importantes, na medida
em que constituem a documentos padronizados estruturados e que facilitam a construção de sistema
de informação de gerenciamento de projetos.
O planejamento em ondas sucessivas é uma técnica de planejamento que possibilita um melhor

entendimento das necessidades e dos requisitos do projeto. Deve ser utilizado em todos os projetos
da organização, para melhorar o entendimento dos requisitos do empreendimento e, portanto,
possibilitar a definição eficaz do escopo do projeto e do produto a ser gerado.
Outra técnica importante é a opinião especializada, que está relacionada à opinião de especialistas
da organização ou de fora da organização e que pode gerar ganhos ao projeto e ao produto do projeto.
A última ferramenta e técnica refere-se ao componente do planejamento que está relacionado a um

elemento ou a uma parte das atividades do projeto. Cada componente do planejamento do projeto
deve ser coerente com os resultados a serem obtidos pelo empreendimento.
As saídas deste processo referem-se a lista de atividades, aos atributos da atividade, à lista de marcos
de controle e do cronograma e às mudanças solicitadas durante as atividades. A lista de atividades
é a principal saída deste processo, uma vez que remete às atividades que serão necessárias para a
consecução dos trabalhos a serem realizados.
Como cada atividade deve ser completamente contextualizada, torna-se necessária a definição
dos atributos de cada uma das atividades constantes da EAP. Tais atributos estão associados a
cada atividade do cronograma que pode ser incluída na lista de atividades. Segundo o PMBoK, os
atributos da atividade incluem os códigos de atividades, as atividades predecessoras, as atividades
sucessoras e seus relacionamentos lógicos, as antecipações e os atrasos, os recursos necessários a
cada atividade do cronograma, as datas previstas e as impostas, as restrições e as premissas.
A lista de marcos do cronograma referem-se, segundo o PMBoK, “a eventos significativos constantes

do cronograma do projeto, como eventos que limitam o trabalho futuro ou que terminam uma
entrega do projeto. Um marco do cronograma possui duração nula. Outra denominação dada a
marco do cronograma é atividade-marco”.
As mudanças pleiteados são alterações necessárias que são solicitadas durante o andamento do
projeto pelos principais interessados, em função do melhor entendimento das necessidades do
projeto e do produto a serem obtidos. Conforme já mencionado e discutido durante a segunda
disciplina deste curso, mudanças ocorrem devido a vários fatores.
65
Existem três certezas na nossa vida. A primeira está relacionada ao pagamento de impostos. Mesmo
que inconscientemente, todos pagam impostos desde seu nascimento. A segunda certeza refere-se
a mudanças, uma vez que a vida é feita de mudanças, pois a inconstância humana gera dúvidas e
tais dúvidas nos levam a mudar, a alterar nossos pensamentos e nossos gostos. Por fim, a terceira e
última certeza refere-se à morte.
O segundo processo da área de gerenciamento do tempo é o Sequenciamento de atividades.

Segundo o PMBoK, o “sequenciamento de atividades envolve a identificação e a documentação
dos relacionamentos lógicos entre as atividades do cronograma. Uma atividade do cronograma é
definida, com vistas à conclusão de um resultado, de um serviço ou de um produto”.
Todo e qualquer empreendimento é construído com base em atividades que representam os

trabalhos que precisam ser executados para a obtenção dos resultados pretendidos para aquele
empreendimento. De forma geral, se queremos obter resultados confiáveis e com eficiência, torna-
se necessário e suficiente que tais atividades possuam relacionamentos entre si, de forma a garantir
que as metas almejadas sejam encontradas.
Em outras palavras, o conjunto de atividades ou de tarefas que precisam ser executadas para a
obtenção dos resultados deve possuir encadeamento lógico e dependências físicas, de forma a
possibilitar que, ao término, possamos entregar os produtos, os serviços e os resultados esperados
pelas partes interessadas no projeto.
Para clarear o entendimento do sequenciamento de atividades, vamos pegar um exemplo simples: a

ida para o trabalho após uma noite de sono. Ao acordarmos, o primeiro passo refere-se ao sentido de
acordar, que é um insumo gerado pelo cérebro para cada um de nós. O segundo pode ser espreguiçar
ou abrir os olhos e, assim, sucessivamente, até que levantemos da cama. Ao levantar da cama,
podemos ir direto para o banheiro ou para outro local. Em seguida, vestimo-nos, tomamos o café da
manhã, para aqueles que gostam do desjejum, e, então, estamos preparados para o deslocamento
até o nosso trabalho.
Como tais atividades devem ser sequenciadas, deve haver relacionamentos entre elas, com vistas ao
término do projeto. Ou seja, se são necessárias vinte atividades para completar um empreendimento,
então, a atividade 2 depende do término da atividade 1 e as atividades 3, 4 e 5 dependem do término
da atividade 2. Se tal diagrama de precedência se conservar até o final da atividade 20, ter-se-á
um relacionamento completo, em que cada atividade da cadeia possui, pelo menos, uma atividade
predecessora e uma sucessora.
Processo
Sequenciamento de Atividades
Entradas Ferramentas e técnicas
Saídas
1. Declaração do escopo do projeto 1. PDM
1. Diagrama de rede do cronograma
2. Lista de atividades 2. ADM do projeto
3. Atributos da atividade 3. Modelos de rede do cronograma 2. Lista de atividades atualizada
4. Lista de marcos 4. Determinação da dependência 3. Atributos da atividade atualizados
5. Solicitações de mudanças 5. Aplicação de antecipações e de 4. Mudanças solicitadas
aprovadas atrasos
66
A declaração do escopo do projeto é importante insumo para o sequenciamento de atividades

definidas para a consecução dos trabalhos do projeto, uma vez que proporcionará um melhor
entendimento das necessidades e dos requisitos do projeto e do produto a ser delineado pelo
empreendimento. Como a declaração do escopo é o documento que define o que se construir, em
termos de produto e de serviço, deve ser atualizada constantemente, para o ao pleno entendimento
do escopo e do produto a ser desenvolvido pelo projeto.
Outra entrada importante é a Estrutura Analítica do Projeto ou EAP, que se relaciona ao detalhamento
das atividades e das tarefas que serão necessárias para a consecução dos trabalhos do projeto. A
EAP utiliza o método da decomposição para seu desenvolvimento e sua construção, de tal forma que
possibilite chegar a uma estrutura compacta e completamente atribuível, em termos de atividades
e de tarefas a serem executadas. O termo compacta remete a uma estrutura analítica que possua
componentes unidos por relacionamentos lógicos. O termo atribuível refere-se à possibilidade de
conceder ou de passar a responsabilidade a alguém.
O dicionário da EAP é responsável pela descrição das atividades e dos demais componentes da
Estrutura Analítica do Projeto em desenvolvimento e já foi vista no processo anterior, Denominado
de definição da Atividade..
As atividades do cronograma podem ser sequenciadas logicamente, usando relações de precedência,

além de antecipações e de atrasos, para dar suporte ao posterior desenvolvimento do cronograma,
realista e alcançável. Existem muitas ferramentas e técnicas que facilitam o gerenciamento de
projetos. Entre essas, está a diagramação de redes.
Uma ferramenta gráfica extremamente importante para o gerente do projeto se é a diagramação em

rede do projeto, uma vez que gera uma visão clara de todas as atividades em execução ou a serem
executadas e seu sequenciamento, facilitando a análise de variações e a tomada de decisão.
Um diagrama em rede mostra o sequenciamento de atividades e as dependências programadas entre

elas, possibilitando uma visão mais concisa das tarefas críticas e de suas interdependências, além
de análises relacionadas às folgas existentes em tarefas, o que permite a realocação de pessoas para
tarefas mais urgentes, em conformidade com as habilidades e os conhecimentos de tais pessoas.
As técnicas denominadas de PDM e ADM referem-se aos métodos de diagramação de precedência

e de diagramação de flecha. Os métodos de diagramação de flecha estão alicerçados, basicamente,
nas técnicas PERT e COM. Essas técnicas foram desenvolvidas em tempos diferentes, porém é
costume, hoje, denominá-las de PERT/COM. O PERT é uma técnica para avaliação e para revisão
de programas ou duração de projetos, enquanto o COM é um método para análise de projetos pelo
caminho crítico, que, em geral, é o caminho de maior duração.
As demais ferramentas e técnicas definidas serão, gradativamente, discutidas no decorrer desta

disciplina. Os modelos de redes refletem o cronograma de projetos em relação às atividades
definidas, desde sua iniciação até seu término, por meio de diagramas de redes. A determinação de
dependências entre atividades é passo importante para a diagramação das redes de projetos, pois
indica as atividades sucessoras e as antecessoras, bem como as relações de dependência, que serão
discutidas adiante.
67
Por fim, a aplicação de antecipações e de atrasos é uma técnica utilizada para o gerenciamento de
projetos e nas fases de monitoramento e de controle.
As principais saídas deste processo referem-se aos diagramas de rede do cronograma do projeto,
à lista de atividades atualizada, aos atributos da atividade atualizados e, às mudanças solicitadas
durante o processo.
A figura Retrato de diagrama de rede de um projeto simples mostra um projeto diagramado

em rede. O projeto possui dez atividades, incluindo-se as atividades denominadas de início e fim.
Conforme se pode observar na figura Retrato de diagrama de rede de um projeto simples,

para se chegar ao final do projeto, é necessária a execução de todas as atividades mostradas e
numeradas de 1 a 8. Pode-se apreender do retrato gráfico deste projeto que as atividades 1, 2 e 3
podem ser executadas de forma simultânea, se as relações entre elas não são explicitadas.
A execução da atividade 4 depende do término da atividade 1 e o início da atividade 6 depende do

término da atividade 3. A atividade 5 só pode ser iniciada se as atividades 2 e 3 tiverem sido concluídas
completamente. Da mesma maneira, a atividade 7 só pode ser iniciada quando as atividades 4 e 5
terminarem, enquanto a que atividade 8 depende do término das atividades 5 e 6, respectivamente.
Figura - Retrato de diagrama de rede de um projeto simples
Como mostrado, as atividades que compõem um projeto podem ser sequenciais, paralelas,
dependentes, independentes, podendo iniciar e/ou terminar em tempo diferido ou ao mesmo
tempo. As atividades guardam relações e condições entre elas que se referem a dependências do
tipo término-início, início-início, término-término e início-término, bem como possuem restrições
em relação ao tempo, tal como a atividade B inicia dois dias após a atividade A iniciar. O exemplo
mostra uma relação início-início entre A e B e a condição descrita anteriormente, com a notação
gráfica apresenta na figura Relação início-início com condição entre as atividades.
Conforme se pode observar, as atividades possuem uma relação de Figura – Relação início-início com
condição entre as atividades
início a início, isto é, devem iniciar ao mesmo tempo. Porém, existe
uma restrição que condiciona o início da atividade B a duas unidades Atividade
de tempo após a atividade A ter iniciado (veja a direção da seta). Tais A
condições são importantes para vários tipos de projetos em que algumas II + 2
tarefas que podem ser executadas em paralelo guardam relações e Atividade
condições uma em relação à outra. Existem vários exemplos na área B
68
da construção civil, em que tarefas podem ser executadas em paralelo, a partir do atendimento de
algumas restrições impostas.
A utilização de diagramação em rede é de fácil visualização, particularmente, para projetos de

pequeno e médio porte. Para o caso de projetos de grande porte, contendo centenas de atividades e
de tarefas, é recomendável diagramar a rede por etapas, de forma a evitar excesso de informações
a serem visualizadas de uma única vez, o que pode confundir e diminuir a eficácia do modelo. Para
esses casos, deve ser utilizada a diagramação de redes por etapas ou por fases do projeto.
A programação em redes, para gerenciamento de projetos, traz algumas vantagens, entre elas:
estabelece a disciplina e os responsáveis por atividades e por tarefas, comunica os objetivos do
projeto, possibilita a visualização, para determinação dos recursos necessários, delimita as ações
mais prováveis e assegura visibilidade do progresso do empreendimento em todas as suas fases.
Para melhorar a visualização e tornar a ferramenta mais eficaz, pode-se adicionar ao diagrama um
conjunto de informações sobre o projeto que facilitarão seu gerenciamento. As informações que
poderão ser adicionadas ao gráfico acima referem-se aos prazos de cada atividade e, se necessário,
recursos humanos e financeiros a serem alocados, para execução de cada uma das atividades.
A partir dos prazos, valores numéricos obtidos da estimativa de duração das atividades do
cronograma do projeto devem ser adicionados, pelo menos, as datas de início e de fim de cada
atividade, facilitando o cálculo da duração do projeto e do caminho crítico, que é o caminho
de maior duração para a conclusão do empreendimento. Para facilitar a visualização do diagrama
de rede, desenhar-se-á cada atividade ou nó do diagrama de rede, conforme notação mostrada na
figura Modelo de nó ou atividade com informações temporais.
A data de início mais cedo da atividade é a primeira data definida para iniciar os trabalhos
relacionados àquela atividade. Denominaremos essa data de PDI ou primeira data de início
da atividade.
Figura - Modelo de nó ou atividade com informações temporais
Data de início Data de término

mais cedo mais cedo
Atividade
Duração
Data de início Data de término
mais tarde mais tarde
A data de término mais cedo da atividade é calculada pela soma da data de início mais cedo (PDI)
com a duração da atividade, obtida quando da estimativa de duração da atividade ou da tarefa do
projeto. Denominaremos essa data de PDT ou primeira data de término da atividade, calculada
como PDT = PDI + Duração.
A data de término mais tarde da atividade é a última data em que que pode ser encerrada a atividade,
sem prejuízo de atraso do projeto como um todo. Denominaremos a data de término mais tarde por
UDT ou última data de término da atividade. A obtenção dessa data será mostrada mais adiante.
69
A data de início mais tarde da atividade é calculada pela diferença entre a data de término mais
tarde (UDT) e a duração da atividade. Denominaremos essa data de UDI ou última data de início da
atividade, calculada como UDI = UDT – Duração.Exemplos de relações com antecipações e atrasos
entre atividades e com dependências definidas:
Como se pode abstrair das figuras anteriores, é existem quatro tipos de relações de dependência
entre as atividades de um projeto. A mais utilizada é aquela que guarda uma relação fim-início, isto
é, a atividade sucessora só pode iniciar quando a antecessora terminar. As demais relações são de
início-fim, início-início e fim-fim.
Além de dependências, podem existir condições nas relações entre as atividades, e forma a gerar
resultados diferentes. Quando duas atividades possuem uma relação início-início sem nenhuma
condição, ambas devem começar ao mesmo tempo. Se houver alguma condição entre as duas, deve-
se definir se ela se refere a uma antecipação ou a um atraso. Essa condição altera a relação entre as
atividades, no que diz respeito ao tempo.
Vários exemplos na área da construção podem ser mencionados, porém fica a critério de cada
um pensar em exemplos de atividades que podem ser desenvolvidas em paralelo, com ou sem
condicionamentos entre elas.
70
CAPÍTULO 4
Estimativas de Recursos para as
Atividades do Projeto
A estimativa de recursos da atividade envolve determinar os recursos e as quantidades de cada

recurso que serão usados e quando cada recurso deverá estar disponível. O processo Estimativa de
Recursos da Atividade é estreitamente relacionado ao processo Estimativa de Custos.
Este processo é importante, na medida em que projetos, enquanto empreendimentos temporários

com início e fim determinados, precisam ter recursos para a consecução dos trabalhos necessários à
sua conclusão. Conforme discutido na unidade 1 desta disciplina, estimar não é uma tarefa simplória
e nem muito simples, uma vez que envolve características nem sempre conhecidas plenamente pelo
estimador. Por mais experiente que seja o estimador, torna-se difícil garantir um nível de acerto alto
para tais estimativas, devido às condições e ao momento em que são realizadas.
No início do projeto, dizer que é necessário ter dez profissionais com perfis definidos possui
um grau de incerteza bastante alto, uma vez que, naquele momento, o conhecimento sobre as
necessidades e os requisitos do projeto ainda é muito incipiente, gerando, por consequência,
um erro padrão de estimativa bastante alto. Quanto mais se conhece as necessidades, mais
certeza tem-se do sucesso do projeto; quanto menos se tem conhecimento das necessidades e
dos requisitos de um empreendimento, menor é a chance de sucesso daquele empreendimento.
O maior conhecimento é obtido com a adoção de ferramentas como a EAP, que utiliza a técnica
da decomposição para especificar, da forma mais completa possível, quais atividades, tarefas e
componentes serão necessários.
A utilização dessa ferramenta com a técnica da decomposição permite que o estimador estime com
mais exatidão os recursos necessários à execução da atividade que está sendo analisada.
Esse processo pertencente à área de conhecimento do gerenciamento do tempo e a partir da terceira

edição do PMBoK, se relaciona ao terceiro processo a ser estudado. A figura Processo Estimativa
de Recursos da Atividade mostra as entradas, as ferramentas, as técnicas e as saídas dele.
As principais entradas deste processo, além dos fatores ambientais e dos ativos de processos
organizacionais, referem-se à lista de atividades, definida pelo processo Definição da Atividade, aos
atributos das atividades e à disponibilidade de recursos. Os fatores ambientais, neste caso, dizem
respeito à disponibilidade de recursos logísticos existentes na empresa. Os ativos de processos
organizacionais estão relacionados às políticas de Recursos Humanos e de compras, à utilização dos
recursos tecnológicos, entre outros processos.
Outro fator importante, neste momento, é saber se há disponibilidade na organização dos recursos que
serão necessários para a execução das atividades ou se haverá necessidade de contratar no mercado.
A análise da disponibilidade é temporal e depende de outros fatores, tais como impossibilidade de
liberação de determinados perfis profissionais por parte dos demais órgãos da empresa.
71
Processo
Estimativa de Recursos da Atividade
Ferramentas e técnicas
Entradas
1. Opinião especializada Saídas
1. Fatores ambientais da empresa
2. Análise de alternativas 1. Recursos necessários para a atividade
2. Ativos de processos organizacionais
3. Dados publicados para auxílio a 2. Atributos da atividade atualizados
3. Lista de atividades
estimativas 3. Estrutura analítica dos recursos
4. Atributos da atividade
4. Software de gerenciamento de 4. Calendários de recursos atualizados
5. Disponibilidade de recursos projetos 5. Mudanças solicitadas
6. Plano de gerenciamento do projeto 5. Estimativa bottom-up
O plano de gerenciamento do projeto é entrada bastante importante, uma vez que os aspectos
ligados ao gerenciamento do cronograma são um insumo essencial para a estimativa de recursos
da atividade.
As ferramentas e as técnicas utilizadas por este processo estão estreitamente ligadas às estimativas.
A primeira técnica, denominada de opinião especializada, refere-se à utilização de pessoas com
experiência na estimativa de recursos para o tipo de projeto em desenvolvimento.
A segunda técnica, denominada de análise de alternativas, diz respeito à avaliação de alternativas

possíveis de implementação e de uso para obtenção dos resultados a serem gerados.
Uma outra forma de estimarem-se os recursos necessários é a pesquisa de dados em anuários ou em

outras fontes. Muitas empresas publicam os custos unitários de recursos, facilitando o trabalho para
a equipe de projeto. Com a internet ficou facilitada a pesquisa de preços, para avaliação dos custos.
A ferramenta denominada de software de gerenciamento de projetos ou sistema de informação

de gerenciamento de projetos deve conter funcionalidades suficientes para auxiliar a equipe de
projetos no planejamento, na organização, no gerenciamento de recursos necessários ao projeto,
além de possibilitar o desenvolvimento de estimativas de recursos.
A quinta e última ferramenta ou técnica se é a estimativa bottom-up. Segundo o PMI, sempre que
houver dúvida em qualquer estimativa, deve-se decompor a atividade em componentes ou em
tarefas mais simples, visando à diminuição do erro de estimativa. As estimativas de baixo para
cima têm a propriedade de serem bem mais detalhadas, o que leva a um aumento da confiança da
estimativa de recursos para a atividade.
As principais saídas deste processo relacionam-se aos recursos necessários para a atividade, aos
atributos da atividade atualizados, à estrutura analítica dos recursos, aos calendários de recursos
atualizados e às mudanças solicitadas.
Os recursos necessários para a atividade podem ser descritos em uma tabela com algumas colunas,
separando os tipos de recursos necessários. A tipologia de recursos é, em geral, separada por
recursos humanos, logísticos, tecnológicos, materiais, entre outros. Essa tabela pode ser integrada
ao sistema de informação de gerenciamento de projetos utilizado pela empresa.
72
Os atributos da atividade que foram descritos no processo Definição da Atividade, podem ser
atualizados por este processo, uma vez que foram definidos os tipos e as quantidades necessários de
recursos para cada atividade que será integrada ao cronograma do projeto. Se tiver havido aprovação
de mudanças já solicitadas, elas devem ser integradas à lista e aos atributos da atividade, gerando
tais saídas atualizadas pelo presente processo.
A estrutura analítica de recursos, de forma geral, possui uma estrutura hierárquica identificada por
categoria e por tipos de recursos.
O calendário de recurso serve para documentar os dias efetivamente trabalhados e aqueles em que
não foi despendido nenhum esforço. Desta forma, deve identificar finais de semana e feriados.
A última saída deste processo refere-se as mudanças que podem ser solicitadas, gerando alterações,
no sentido de adicionar, de retirar ou de modificar atividades planejadas e constantes da lista
de atividades.
Questões relacionadas à definição e à alocação de recursos humanos, à designação de pessoal para

a execução de tarefas do projeto e à alocação de recursos materiais e logísticos devem ser feitas,
no sentido de delinearem-se formas mais eficientes e eficazes de alocação e de utilização de tais
recursos.
Assim, vamos começar pelo como definir e alocar recursos humanos, logísticos e tecnológicos para
o projeto. A resposta a essa questão depende da importância do projeto, uma vez que, para projetos
estratégicos da organização, não existem muitas restrições, particularmente, associadas a pessoas,
a recursos logísticos e tecnológicos. Além da importância do projeto, é importante que o gerente
tenha habilidades de negociação e de venda para a alta direção, de forma a eliminar, no início do
empreendimento, a existência de restrições relacionadas a qualquer tipo de recurso. Por fim, tal
alocação depende, também, da credibilidade do gerente junto à organização.
A segunda questão que precisa ser respondida é como designar as pessoas para o projeto. A resposta
a essa questão pode ser dada de várias formas, uma vez que dependerá do perfil do próprio gerente
do projeto. Podem-se designar pessoas, observando-se os requisitos técnicos exigidos, os perfis
pessoais para as várias etapas ou fases do projeto, por chamamento interno do tipo seleção por
candidatura ou por outras formas consideradas adequadas pelo gerente do projeto.
Por fim, como alocar recursos financeiros, logísticos e tecnológicos para o projeto? A melhor forma
é pela definição realística das necessidades definidas a partir do delineamento das atividades e, da
estimativa dos recursos, uma vez que recursos são coisas escassas.
Uma equipe de dez pessoas não precisa de um ambiente de 300 metros quadrados para executar
tarefas de escritório. Outra forma de alocar é pela disponibilidade de tais recursos na organização
e, por último, pela disponibilidade financeira para adequação de soluções que permitam o
funcionamento do projeto.
O processo de alocação de recursos é um dos mais custosos nas organizações, uma vez que todos os
recursos existentes são escassos e precisam, às vezes, ser compartilhados, particularmente, quando
se está lidando com pessoas com perfis adequados ao desenvolvimento de atividades complexas.
73
Outros recursos escassos que precisam ser compartilhados são os locais de trabalho, as áreas para
encontros e reuniões, entre outros.
Como a maioria de processos discutidos até aqui são recursivos, há necessidade de revisões
periódicas de tais estimativas, visando a adequar o projeto ao seu momento atual. O momento atual
dita regras que, às vezes, eram inexistentes ou não percebidas no início.
Tempo é um dos elementos do nosso cotidiano que é irrecuperável. Portanto, gerenciar corretamente o tempo é uma qualidade importante para o
ser humano.
Imagine os quatro quadrantes do plano cartesiano, conforme a figura a abaixo.
Coisas Essenciais Lazer
Coisas Importantes Coisas Supérfluas
Procure preencher os quatro quadrantes de coisas do seu cotidiano e veja como vai melhorar sua administração de tempo.
74
CAPÍTULO 5
Estimando duração das atividades
do projeto
A estimativa de duração das atividades – EAP é um trabalho de estimativa, portanto sujeito a

alteração, na medida em que o projeto está em desenvolvimento. Conforme já mencionado, caso
haja dúvida em qualquer estimativa de atividade, deve-se decompor aquela atividade em unidades
menores de trabalho, com vistas a facilitar a quantificação do tempo necessário para a execução de
cada componente menor e a obter o total de tempo para aquela atividade alvo.
A EAP, quando utilizada de forma bem decomposta, torna-se uma ótima ferramenta para minimizar
o erro padrão de estimativas, aumentando as chances de sucesso do empreendimento. Quando a
EAP é superficial, os erros de estimativa ficam muito dependentes da experiência dos profissionais
que são membros da equipe de projeto.
Existem aproximações estatísticas que demonstram que as estimativas de cima para baixo ou
estimativas top-down geram erros padrão que estão nas faixas de –25 a +75 %, com erros que
podem chegar a 100%. Enquanto estimativas de baixo para cima, denominadas de botton-up,
possuem erros muito menores, chegando à casa de –5 a +10 %, sendo, portanto, erros de estimativa
que podem chegar a patamares iguais ou menores que 15 % do esperado.
As estimativas botton-up estão, intrinsecamente, ligadas à confecção da EAP, o que possibilita

estimar valores mais próximos da realidade, diminuindo os erros padrão de estimativa.
O processo de estimativa de duração

da atividade
O processo Estimativa de Duração da Atividade usa as informações constantes do escopo
da atividade a ser estimada, os tipos de recursos necessários ao desenvolvimento daquela
atividade, as estimativas dos recursos e os calendários, contendo as disponibilidades de recursos
requeridos.
A estimativa de duração é progressivamente elaborada e o processo considera a qualidade e a

disponibilidade dos dados de entrada. Para se ter melhor nível de confiança na estimativa da
atividade, é necessário estimar o esforço para execução a do trabalho e o número de períodos
de tempo necessários para a conclusão da atividade. Todos os dados e as premissas são
documentados.
A figura, a seguir, denominada de Processo Estimativa de Duração da Atividade mostra o

processo em estudo, contendo entradas, ferramentas, técnicas e saídas resultantes dele.
75
Processo
Estimativa de Duração da Atividade
Entradas
2. Ativos de processos organizacionais
3. Declaração do escopo do projeto
1. Opinião especializada
4. Lista de atividades Saídas
2. Estimativa por analogia
5. Atributos da atividade 1. Estimativas de duração da atividade
3. Estimativa paramétrica
6. Recursos necessários para a 2. Atributos da atividade atualizados
atividade 4. Estimativa de três pontos
7. Calendários de recursos 5. Análise de reservas
8. Plano de gerenciamento do projeto
*Registros de riscos
* Estimativas de custos
As principais entradas deste processo são os fatores ambientais da empresa, os ativos de processos
organizacionais, a declaração do escopo do projeto, a lista de atividades, os atributos da atividade, os
recursos necessários para a atividade, o calendário de recursos e o plano de gerenciamento do projeto,
com relação aos aspectos ligados aos registros de riscos e às estimativas de custos da atividade.
Os fatores ambientais, neste caso, são aos recursos existentes na organização que podem ser
disponibilizados para o projeto, de acordo com suas necessidades. Os ativos de processos
organizacionais estão ligados àqueles procedimentos e àquelas normas que possibilitem estimar a
duração de cada atividade do cronograma do projeto.
A declaração do escopo do projeto gera ótimos subsídios para que os estimadores avaliem a
complexidade de cada atividade e executem suas estimativas de duração para cada atividade do
cronograma. A lista de atividades, como o próprio nome diz, é o conjunto de atividades que precisam
ser estimadas. Os atributos da atividade podem ser mais bem descritos, à medida que são estimadas
suas durações.
Os recursos necessários podem contribuir para diminuir ou para aumentar os tempos estimados
de duração das atividades em avaliação. Os calendários são ferramentas úteis para se avaliar as
disponibilidades de recursos, uma vez que mostram, claramente, dias trabalhados e dias sem
atividade para a consecução das atividades do cronograma.
Com relação ao plano de gerenciamento de projetos, dois aspectos são importantes para a estimativa
da duração de atividades. O primeiro é o aos registro de riscos, que constitui uma fonte importante
de informação para estimativas de duração de atividades, uma vez que mostra os riscos priorizados
e quantificados do projeto. Tal registro podeser utilizado como fonte histórica, em relação às
atividades que já foram realizadas em outros projetos e cujas durações foram mal estimadas. Esse
registro é importante como base comparativa para se estimar a duração de atividades assemelhadas
em outros projetos.
As estimativas de custos da atividade podem ser utilizadas como insumo para confirmar as
quantidades de recursos para cada atividade, facilitando a estimativa de duração.
76
As ferramentas e as técnicas utilizadas neste processo são: opinião especializada, estimativa por
analogia, estimativa paramétrica, estimativa de três pontos e análise de reservas. A utilização de
opinião especializada é uma forma de obter-se agilidade na estimativa de duração de atividades.
Se a especialização não estiver disponível no momento certo, a estimativa por essa técnica pode
comprometer o projeto.
A técnica estimativa por analogia é importante quando existem registros de atividades semelhantes
no projeto em andamento ou de lições aprendidas de projetos passados.
As estimativas paramétricas baseiam-se em parâmetros que podem detalhar uma atividade, para que
se utilize uma equação ou um algoritmo que possibilite estimar a duração do trabalho necessário à
atividade. Um exemplo de equação paramétrica, para utilização dessa técnica, é aquela para cálculo
da duração de uma atividade, a partir do esforço a ser despendido, da produtividade do profissional
que despenderá o esforço e de sua disponibilidade, conforme a seguir:
Duração = [(T / p) / d], onde
T corresponde ao trabalho ou ao esforço para a realização da atividade, podendo ser dado em várias
métricas diferentes, dependendo do tipo de esforço a ser realizado;
p corresponde à produtividade do recurso utilizado para a atividade, podendo ser dado em várias
métricas diferentes, de acordo com o tipo de esforço; e
d corresponde à disponibilidade do recurso a ser designado para a execução da atividade.
A estimativa de três pontos está alicerçada em conceitos do método PERT e é utilizada para
estimarem-se durações de atividades. Quanto mais especializados forem os membros da equipe,
mais confiável serão os resultados desse método. O método utiliza três estimativas: uma denominada
de otimista (Do), outra de pessimista (Dp) e a terceira de mais provável (Dmp).
A duração mais provável está alicerçada num cenário que leva em conta que os recursos necessários
possuem as habilidades e as competências requeridas, além da produtividade condizente com
os requisitos. A duração otimista está alicerçada em um cenário para o melhor caso, portanto
existem recursos altamente produtivos e disponíveis para a execução da atividade, enquanto que
a pessimista se baseia num cenário de pior caso, em que os recursos são escassos, as pessoas têm
pouca experiência e a disponibilidade de apoio é quase inexistente.
A técnica PERT, para se estimarem a duração de atividades e de projetos, está alicerçada em três
valores, conforme mostrado na técnica de estimativa de três pontos, ou seja, otimista, pessimista
e mais provável. No entanto, o Pert utiliza uma fórmula empírica para cálculo da duração das
atividades, a partir das durações utilizadas, conforme equação a seguir:
De = [(Do +4 Dmp + Dp)/6], onde:
Onde De representa a duração esperada da atividade. O PMI, em sua terceira edição, retirou a técnica
PERT de suas ferramentas e técnicas.
77
Por fim, a técnica alicerçada na análise de reservas está associada às reservas de contingência e
a reservas de tempo, cuja denominação, dada pelo PMBoK, é reservas de buffers, que se referem
às reservas de tempo em resposta aos riscos de cronogramas do projeto. Essas reservas são muito
importantes para o gerenciamento do projeto, uma vez que a equipe pode utilizá-las para negociações
de mudanças ocorridas durante o desenvolvimento do projeto.
As saídas deste processo são as estimativas de duração da atividade e os atributos da atividade. Com
as estimativas feitas para as atividades, tais atributos serão atualizados com as durações estimadas.
As estimativas compreendem as avaliações quantitativas dos tempos necessários para a conclusão das
atividades constantes da lista de atividades e para a conclusão dos trabalhos necessários à finalização
do projeto.
Com todas as durações estimadas, podem-se utilizar várias técnicas de diagramação de redes, como
a diagramação de precedência ou aquelas ligadas a métodos de diagramação na seta que representa
as atividades do projeto. A figura Diagramação em redes – PERT e CPM mostra, em sua
parte superior, que as atividades estão nas setas que interligam dois ou mais nós dos diagramas
mostrados. O diagrama da parte inferior da figura mostra que a rede desenhada pode conter mais
que um caminho para finalização do projeto e que aquele de maior duração é o caminho crítico.
Diagramação em redes - PERT e CPM
Conforme se pode observar na parte superior da figura, a rede possui onze atividades, denominadas
com as letras de A a K. Abaixo de cada letra, existe um número, que indica a quantidade de unidades
de tempo necessárias para a execução de cada uma das atividades. Se quisermos ter ideia do tempo
necessário para completar o projeto, devemos somar os tempos de cada caminho, de forma que o
caminho com maior duração é considerado o caminho crítico da rede.
Para calcular o caminho crítico, devemos somar os tempos das atividades intervenientes em todos
os caminhos possíveis, conforme a tabela Cálculo do caminho crítico.
Tabela – Cálculo do caminho crítico
Caminho da rede Duração das atividades Total Caminho Crítico

A+B+G+I+K 5+4+6+6+8 29 A+B+G+I+K
A+B+D+H+K 5+4+7+2+8 26
A+C+F+J+K 5+3+5+4+8 25
A+C+E+I+K 5+3+3+6+8 25
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O caminho formado pelas atividades A-B-G-I-K é o caminho de maior duração, portanto o caminho
crítico da rede, uma vez que indica a duração do projeto. Os outros três caminhos possíveis possuem
durações menores. As atividades do caminho crítico, normalmente, não possuem nenhuma folga
temporal, fazendo com que tal caminho seja observado e monitorado passo a passo, com vistas a
se evitarem atrasos no projeto. As atividades do caminho crítico são denominadas de atividades
críticas, uma vez que têm de ser executadas de acordo com os recursos, os prazos e os custos.
E as demais atividades, não precisam do rigor daquelas do caminho crítico?
É claro que as demais atividades da rede precisam ser executadas com a observância do que foi
planejado, uma vez que, ao se atribuir maior flexibilidade a elas, pode-se estar alterando os prazos
e, portanto, mudando o caminho crítico da rede, o que virá a causar outros tipos de problemas
ao projeto.
Só para relembrar:
A grande maioria de projetos é desenvolvido a partir de atividades necessárias à

obtenção dos resultados e dos produtos esperados.
As atividades podem ser executadas de maneira sequenciada ou paralela. Quando

as atividades são sequenciadas, a atividade sucessora só pode ser iniciada com o
término da predecessora.
Atividades paralelas podem ser executadas de forma simultânea ou quase simultânea,

dependendo das relações e dos condicionamentos existentes entre as atividades.
Para projetos com vários caminhos até seu final, existem caminhos com durações
diferenciadas. O caminho que possui a maior duração é denominado de caminho
crítico, uma vez que será ele que determinará a duração do projeto como um todo.
A administração do desempenho do projeto deve ser feita, preferencialmente,

por este caminho, pois as atividades pertencentes a ele são em atividades críticas.
Atividades críticas são aquelas que possuem folga zero ou folga muito pequena.
Diagramação em redes
A diagramação em redes é uma técnica muito utilizada em projetos para monitorar e controlar as
atividades do cronograma, uma vez que gera uma visão gráfica do andamento dos trabalhos em cada
uma de suas etapas.
Se tomarmos o exemplo mostrado na figura Retrato de diagrama de rede de um projeto

simples, do item 2.3, e definirmos as durações de cada atividade, conforme mostrado no processo
Estimativa de Duração da Atividade, bem como a data de início do projeto, poder-se-á calcular todas
as demais informações delineadas na figura. Para simplificar o entendimento, convencionaremos
que a data mais cedo de início do projeto, atividade início, é a data ZERO (0).
Como obter a duração do projeto e as datas de início e de fim mais cedo de cada atividade delineadas
anteriormente? Como obter as datas de início e de fim mais tarde de cada atividade? Qual a finalidade
79
de se ter para cada atividade, as quatro datas mencionadas acima? Observe a figura Diagrama de
rede com informações sobre datas de atividades, que mostra o diagrama de redes da figura
Retrato de diagrama de rede de um projeto simples com as várias datas de início e de fim
de atividades.
Figura - Diagrama de rede com informações sobre datas de atividades
Revisando alguns conceitos, ao se obter a Estrutura Analítica do Projeto em seu nível mais baixo,
pode-se estimar a duração de cada componente, tarefa, subatividade, atividade e do projeto como
um todo. Com base nas estimativas realizadas e com o sequenciamento das atividades devidamente
resolvido, fica simplificado o trabalho de diagramação em rede e o cálculo das datas de início mais
cedo e mais tarde de cada atividade, bem como das datas de término mais cedo e mais tarde. Como
foi convencionado que o início acontece na data zero, podem-se calcular as datas de início e de
término mais cedo de cada uma das atividades do projeto, devendo-se observar algumas regras
essenciais neste cálculo.
A atividade início com duração de duas (2) unidades de tempo tem seu início na data zero (0), sendo
esta a PDI ou a primeira data de início da atividade em questão. Para obter-se a PDT, é só somar a
PDI à duração da atividade, isto é, 0 + 2 = 2, logo PDI = 0 e PDT = PDI + Duração = 0 + 2 , PDT = 2.
No segundo nível, toma-se a PDT da atividade anterior, fazendo-a igual à PDI da próxima atividade,
caso tal relação não possua restrição. No caso em questão, têm-se três atividades, denominadas
de A1, A2 e A3, que têm por predecessora a atividade início, sem restrições entre elas. Como a
primeira data de término da atividade início é, faz-se este valor igual às primeiras datas de início das
atividades mencionadas, uma vez que todas elas só podem ser iniciadas com o término da atividade
início. Ao somar o valor 2 às respectivas durações das atividades seguintes, obtêm-se as primeiras
datas de término das respectivas atividades, ou seja, PDT de A1 igual a 7(2 + 5), PDT de A2 igual a
11 (2 + 9) e PDT de A3 igual a 8 (2 + 6).
Quando se chega ao terceiro nível, algumas regras devem ser seguidas para o cálculo correto dos
valores de PDI e de PDT. A atividade A4 depende, apenas, do término da atividade A1, portanto a
PDI é igual a PDT de A1, isto é, 7. O mesmo raciocínio é aplicado ao cálculo da PDI da atividade A6,
que depende, apenas, da atividade A3. Para o caso da atividade A5, que, para iniciar, é necessário
80
que tanto A2 quanto A3 tenham terminado, utiliza-se a regra da maior data de PDT das atividades
anteriores. Assim sendo, PDT de A2 é igual a 11 e PDT de A3 é igual a 8; pela regra mencionada a
PDI de A5 é igual ao maior valor das PDTs mencionadas, isto é, 11. Como a atividade A5 só pode
ser iniciada quando as anteriores tiverem terminado, aquela de data de término mais alta é que
orientará o início da atividade subsequente.
Continuando o cálculo da duração do projeto, obtem-se, ao final dos cálculos dos valores de PDI e
PDT de cada atividade, o valor da duração do projeto como um todo. A duração do projeto, neste
exemplo, é de 47 unidades de tempo, representando esse valor a maior duração obtida pelo cálculo
dos caminhos mostrados no diagrama de rede do projeto.
A obtenção das datas mais tarde de início e término de cada atividade é realizada pelo processo
inverso, isto é, obtida a duração do projeto como sendo o caminho de maior duração, inicia-se o
processo de trás para frente, ou seja, da última data de término que representa a data de término do
projeto para o início, conforme a descrição a seguir.
a. A PDT da atividade F é igual a 47; faz-se PDT = UDT = 47.
b. Para obter o valor da UDI (última data de início) de F, é só subtrair a UDT da

duração da atividade em questão; logo, o valor de UDI de F é 46.
c. As UDT das atividades A7 e A8 devem ser iguais à UDI da atividade F, uma vez que
esta atividade depende dos términos das atividades mencionadas; logo, o valor de
UDT das atividades A7 e A8 é 46.
d. Como calcular os valores de UDT das atividades A4, A5 e A6, uma vez que elas têm
interdependências com A7 e A8? A regra, no retorno, é inversa à da ida, isto é, a
menor UDI das atividades subsequentes àquela em análise é que se tornará igual à
UDT da presente atividade.
e. A UDT da atividade A4 é igual ao valor da UDI da atividade A7, uma vez que somente
A7 possui interdependência com a atividade A4.
f. A UDT da atividade A5 possui dependências com as atividades A7 e A8, portanto

sua UDT será igual ao menor valor das UDIs das atividades mencionadas, isto é, 23.
g. Pelo mesmo raciocínio da letra e, a UDT da atividade A6 é igual a 23.
h. Continue calculando os valores de UDT e de UDI de cada atividade, até encontrar o

valor da UDT da atividade início.
Ao finalizar os cálculos de todas as PDIs, PDTs, UDTs e UDIs de cada atividade, obtêm-se quatro
valores de datas para cada atividade que integra o projeto. Para que servem essas datas? Para
melhorar o gerenciamento do projeto.
Com base nas datas acima calculadas, pode-se observar que algumas atividades têm graus de
liberdade de execução no tempo maiores que outras. Não entendi, questiona alguém. Preste atenção
às atividades com valores de UDT e de UDI em vermelho. Observe que os valores de UDT e de PDT
são iguais. Observe que os valores de UDI e de PDI também são iguais. O que isso significa? Ao
81
executar as operações UDT – PDT ou UDI – PDI, obtem-se um valor numérico denominado de folga
da atividade. A folga de atividades é classificada em folga total e folga livre.
A folga total representa a quantidade de tempo que uma atividade pode atrasar em seu início, sem
afetar o término do projeto como um todo.
A folga livre representa a quantidade de tempo que uma atividade pode atrasar em seu início, sem
afetar o início mais cedo das atividades subsequentes.
Nesse contexto, pode-se definir que as atividades A1, A4 e A7 possuem folgas, uma vez que, ao
subtrair UDT de PDT ou UDI de PDI para cada uma delas, teremos um valor maior que 0 (zero).
Vejamos como calcular as folgas da atividade A7. Se subtrairmos UDT (46) de PDT (41), obteremos
uma folga de 5 unidades de tempo. Faça o mesmo cálculo com os valores de UDI e de PDI. Achou
o mesmo valor, isto é, 5? Acertou. Essa folga corresponde à folga total da atividade. Qual é o valor
da folga livre desta atividade? Por definição, a folga livre corresponde à quantidade de tempo
excedente que não pode atrasar o início mais cedo de quaisquer das atividades subsequentes. Logo,
a folga livre de A7 é de 5 unidades de tempo, pois corresponde à diferença entre PDI(F) e a PDT da
atividade A7, ou seja, 46 – 41, que é igual a 5.
Se analisarmos a atividade A4, obteremos os seguintes valores de folga total e de folga livre:
Folga total = UDT – PDT = 28 – 11 = 17 unidades de tempo
Folga livre = PDI (A7) – PDT(A4) = 23 – 11 = 12 unidades de tempo
Ao analisar a atividade A5, que gera dependência para as atividades A7 e A8, teremos os seguintes
valores de folga total e de folga livre:
Folga total = UDT – PDT = 23 – 23 = 0 (zero) unidades de tempo
Folga livre = PDI (A7 e A8) – PDT(A5) = 23 – 23 = 0 (zero) unidades de tempo
A atividade A1 é bastante peculiar, uma vez que possui folga total igual a 17 e folga livre igual a zero.
O que isso pode significar? Ao se observar a rede da figura Diagrama de rede com informações
sobre datas de atividades, verifica-se que existe um encadeamento entre as atividades A1, A4,
A7 e F. A data final para iniciar-se a atividade F é 46, logo a atividade A7 pode ser atrasada em, até,
5 unidades de tempo, sem que se mexa na duração total do projeto. Por sua vez, a atividade A4 pode
atrasar até doze unidades de tempo (correspondendo à folga livre da atividade), sem afetar a data
mais cedo de início da atividade A7. Para este último caso, pode-se atrasar o início e da A4 para a
data 19, alterando-se a PDT para 23, em que a folga livre passa a ser igual a 0 (zero). A atividade A1,
por sua vez, possui uma folga total de 17 unidades de tempo e uma folga livre de zero unidade de
tempo, porém, como a atividade A4 pode ser iniciada até a data 19, a folga livre da A1 pode passar a
ser de, até, 12 unidades de tempo.
Essa análise procura mostrar que folga total e folga livre não possuem maior ou menor peso, porém
devem-se iniciar os cálculos pela folga total e a análise a partir da folga livre de cada atividade e de
seu encadeamento lógico. Se analisássemos, apenas, as folgas livres individuais, não poderíamos
fazer qualquer alteração na atividade A1, pois sua folga livre é igual a zero (0).
82
E para que serve essa análise de folgas em diagramas de redes? Foi respondido, inicialmente, que
serve para gerenciamento eficaz de projetos. No entanto, pode-se observar que o estudo de folgas
serve para a definição de alternativas de soluções para problemas de atrasos em projetos, para
avaliar a realocação de recursos das atividades e para facilitar a revisão de atividades, com vistas ao
alcance do cronograma de projetos.
Um outro conceito que se pode abstrair do exemplo refere-se aos caminhos de maior duração do
projeto, que serão denominados de caminhos críticos, uma vez que cada atividade nos caminhos
possui folga total igual a zero. Observem que este exemplo possui três caminhos de maior duração,
são eles:
1. A2, A5, A8;
2. A3, A6, A8;
3. A3, A5, A8.
Os caminhos mencionados em 1 e 2 possuem folgas totais e folgas livres iguais a zero. Se analisarmos
o caminho mencionado em 3, veremos que as folgas totais das atividades são todas iguais a zero. E
as folgas livres? Também são iguais a zero. A atividade A3 possui PDT e UDT igual a 8, enquanto
que a A5 possui PDI e UDI igual a 11, o que poderia nos levar a dizer que, nesse caminho, existe folga
livre diferente de zero. É verdade, porém a folga livre de uma atividade representa a quantidade de
tempo que uma atividade pode atrasar em seu início sem afetar o início mais cedo das atividades
subsequentes, logo a atividade A3 não pode atrasar nada, uma vez que sua folga livre é igual a
zero, pois PDI(A6) – PDT(A3) é igual a zero. Portanto, a representatividade do caminho crítico
mencionado em 3 é verdadeira para o empreendimento como um todo.
Vê-se que conceitos como o de folga total e folga livre de atividades, caminho crítico do projeto
e duração das atividades são elementos extremamente importantes para o de gerenciamento, de
projetos. A partir desses elementos de análise e de gerenciamento é possível avaliar o andamento do
projeto, de suas tarefas e atividades, bem como gerar melhorias e soluções para resolver desvios e
variações ocorridas durante a execução dos trabalhos. Desvios estão associados a tarefas individuais,
enquanto variações referem-se aos resultados do projeto ou de caminhos.
Ao associar a diagramação em redes com os diagramas de Gantt de recursos humanos e com as

matrizes de responsabilidades, é possível realocar pessoas para atividades que sejam mais críticas e
que estejam gerando variações em relação aos objetivos do projeto.
Os diagramas de Gantt são ferramentas de apoio muito importantes para um bom acompanhamento
e controle de projetos, uma vez que retratam as atividades e as tarefas planejadas, bem como sua
execução, possibilitando um nível estreito de monitoração e de controle dos entregáveis.
São, normalmente, gráficos de barras horizontais em que o eixo dos Y representa as atividades a
serem executadas e o eixo dos X representa o tempo ou a duração das atividades descritas.
Em geral, as barras horizontais representam as atividades planejadas. Quando utilizado para controle
e para acompanhamento do projeto, para cada atividade definem-se duas barras horizontais em
cores diferentes, de forma que a barra superior representa o planejado e a barra inferior representa
83
o executado. Os softwares utilizados para criar a EAP e para definir os recursos do projeto possuem
funcionalidades relacionadas à criação de gráficos de Gantt, integrando prazos, datas de início de
término de atividades com o diagrama de barras mostrado no exemplo a seguir.
Existem várias variantes dos diagramas de Gantt, que podem ser utilizados para a monitoração
e o controle do projeto, destacando-se os orientados a barras horizontais, em que podem ser
adicionados marcos de início e de fim de cada atividade ou tarefa ou, apenas, aqueles contendo os
marcos de controle principais do projeto, conforme mostra a figura Exemplo de Diagrama de
Gantt em barras horizontais.
Figura - Exemplo de Diagrama de Gantt em barras horizontais

P01 P02 P03 P04 P05 P06 P07 P08 P09
Atividade 01
Atividade 02
Atividade 03
Atividade N
Os diagramas de Gantt constituem ferramenta e técnica fundamental à visualização gráfica de

eventos físicos e podem ser observados no cotidiano, gerando expectativas para os principais
interessados nessas medidas.
O sequenciamento de atividades é essencial para garantir uma lógica de execução

das atividades que integram o projeto. Assim, as únicas atividades do projeto que
não possuem, pelo menos, uma atividade antecessora e uma sucessora são: a
atividade que inicia o projeto, que só possui sucessora(s), e a atividade de término
do projeto, que só possui antecessora (s).
Entre as demais atividades do projeto, há necessidade de que haja, pelo menos, uma
antecessora e uma sucessora.
A estimativa de duração das atividades e o cronograma do projeto impactam,

diretamente, na estimativa de custos da atividade, uma vez que tempo e prazos são
recursos e recursos escassos. Enquanto recursos, existem custos embutidos, como
mão de obra, disponibilidade de material de consumo, disponibilidade de recursos
logísticos, entre outros recursos que têm valor monetário.
O ato de elaborar um orçamento está estreitamente ligado à alocação de recursos

escassos existentes dentro da organização. Ao se pensar em tempo enquanto recurso
escasso, pode-se afirmar que a assertiva descrita vale, também, para a elaboração do
cronograma do projeto.
84
CAPÍTULO 6
Desenvolvimento do Cronograma
do Projeto
O processo Desenvolvimento do Cronograma do Projeto determina as datas de início e de

término planejadas das atividades do projeto. Uma vez estimadas as durações das atividades do
projeto, cabe à equipe desenvolver o cronograma desde seu início até o seu término. Esse trabalho
pode exigir que as estimativas de duração e as necessidades de recursos para a conclusão do projeto
venham a ser revistas, para criar um cronograma aprovado.
Processo
Desenvolvimento do Cronograma do Projeto
Entradas Ferramentas e técnicas Saídas

1. Ativos de processos organizacionais 1. Análise de rede do cronograma 1. Cronograma do projeto
2. Declaração do escopo do projeto 2. Método do caminho crítico 2. Dados do modelo de cronograma
3. Lista de atividades 3. Compressão de cronograma 3. Linha de base do cronograma
4. Atributos da atividade 4. Análise de cenário do tipo “is as” 4. Recursos necessários atualizados
5. Diagrama de rede do cronograma 5. Nivelamento dos recursos 5. Atributos da atividade atualizados
do projeto 6. Método da cadeia crítica 6. Calendário do projeto atualizado
6. Recursos necessários para a 7. Softwarre de gerenciamento do 7. Mudanças solicitadas
atividade projeto
7. Calendários de recursos 8. Aplicação de calendários atualizado
8. Estimativas de duração da atividade 9. Ajuste de antecipação e atrasos * Plano de gerenciamento do cronograma
9. Registro de riscos 10. Modelo de cronograma atualizado
As principais entradas deste processo estão mostradas na figura que retrata o processo, estando
mencionados os ativos de processos organizacionais, que, para este caso, referem-se aos procedimentos
ou às normas utilizadas pela organização para a criação de cronogramas.
A declaração do escopo do projeto é a segunda entrada definida pelo PMI para desenvolver o
cronograma do projeto, uma vez que é o documento que proporcionará obter informações relacionadas
aos esforços necessários para o desenvolvimento das atividades do projeto. A declaração do escopo do
projeto contém, também, o escopo do produto, ou seja, as especificações e os requisitos necessários à
entrega do produto.
A terceira entrada mostrada refere-se à lista de atividades do projeto, que foi sendo construída e
melhorada passo a passo, desde a definição da atividade até a estimativa de duração das atividades
que integram o projeto. Essa lista de atividades possui durações estimadas com base nas técnicas e
nas ferramentas descritas no processo Estimativa de Duração da Atividade. Com base nas durações
estimadas, é possível começar a construir um cronograma mais real, devido à diminuição de
incertezas, que foram sendo minimizadas durante o processo de elaboração da lista de atividades.
Conforme se observa, a lista foi sendo atualizada em cada processo que se discutiu anteriormente,
de forma que mudanças que tenham sido aprovadas foram sendo adicionadas à lista.
85
A próxima entrada refere-se aos atributos das atividades, que vêm sendo atualizados por cada
processo. Por exemplo, durante a estimativa de duração das atividades, atributos foram adicionados
à lista de atividades. Quais são esses atributos? As durações estimadas das atividades que integram
o projeto.
A próxima entrada diz respeito ao diagrama de rede do cronograma, ou seja, neste momento, existe
uma lista de atividades com durações estimadas, um sequenciamento lógico proposto e relações
entre atividades definidas. Com tais informações, pode-se obter o diagrama inicial de rede do
projeto, uma vez que se tem conhecimento de quem é sucessora e de quem é antecessora. Esse
diagrama será fundamental para o desenvolvimento do cronograma, adequando o cronograma aos
recursos previstos para o desenvolvimento dos trabalhos e aos prazos propostos para cada uma das
fases ou das etapas para terminar o projeto e entregar os produtos.
Outra entrada fundamental à construção do cronograma são os recursos disponíveis, uma vez
que não adianta terem-se durações estimadas, recursos estimados e sequenciamento e relações
entre atividades definidas, se os recursos não estiverem disponíveis no local certo e na hora
certa. Essa informação é extremamente importante e dinâmica, pois, durante a execução do
projeto, se o recurso A estava previsto para ser utilizado numa determinada data e naquele
momento ele se torna indisponível, poderá impactar em todo o projeto. Para tanto, a definição
de alternativas e de contingenciamentos é importante para a realocação de recursos e para
definirem-se mudanças.
Os calendários de recursos são, também, instrumentos que possibilitam uma visão passo a passo
para a construção do cronograma do projeto. Os cronogramas do projeto devem conter as datas
previstas de início e de fim de cada atividade, em conformidade com as durações estimadas e nas
relações e no sequenciamento de atividades delineadas nos processos correspondentes.
A construção dos cronogramas do projeto deve levar em conta os calendários de recursos disponíveis.
Esse calendário indica sábados, domingos e feriados, assim como dias em que determinados
recursos estão ou não disponíveis. Esses calendários indicam, dia a dia, que recursos precisam
estar disponíveis, para evitarem-se atrasos na execução das atividades, refletindo diretamente no
desempenho do projeto. Tal ferramenta é essencial ao delineamento do cronograma, uma vez que
pode criar restrições ao desenvolvimento das atividades do projeto.
As interdependências existentes entre calendários de recursos, cronogramas e marcos de controle

do cronograma são muito explícitas, na medida em que se quer aumentar a exatidão dos prazos e
dos dias acordados, para entregar os resultados, os serviços e os produtos do projeto.
Ao se decidir que o início do projeto se dará na data dd/mm/aaaa, com a entrega do Termo de
abertura do projeto, definindo-se que, dois dias após a entrega do termo, a proposta será aprovada,
pode se gerar uma restrição, se quem aprova não estiver disponível. Esse é um exemplo de projeto
que já inicia atrasado.
Outros exemplos mais frequentes referem-se a restrições não previstas ou desconsideradas pela
equipe, como indisponibilidade de pessoas para a execução de atividades por motivos de força
maior, por se desligarem da equipe ou por problemas fortuitos, que são eventos não esperados e
86
que ocorrem no decorrer dos trabalhos do projeto. Tais restrições precisam ser analisadas, pois se
constituem em riscos, necessitando que a equipe preveja respostas a elas.
Uma das alternativas existentes para se prever resposta a esses riscos está consubstanciada nos
processos planejamento de recursos humanos e mobilizar ou contratar a equipe de projeto, em
que atividades críticas e ainda não antevistas precisam de pessoas com perfis multifunções e com
experiências em várias áreas de conhecimento. Com tais perfis, torna-se mais simples a realocação
de pessoal, para cobrir ausências não esperadas, que poderão vir a gerar atrasos no projeto.
Uma das falhas de gerentes de projetos é considerar que a elaboração do cronograma é uma tarefa
simplória e que a estimativa de duração não contém erros, exigindo, apenas, que se definam as
datas de início dos trabalhos, sem considerar restrições que venham a afetar o desenvolvimento do
cronograma do projeto. Esse erro tático do gerente e da equipe do projeto tem se constituído num
dos grandes ofensores ao bom desempenho de projetos.
Sabe-se que um bom planejamento leva a resultados mais próximos do esperado, enquanto
que um planejamento mediano pode levar a erros que criarão dificuldades na consecução dos
compromissos acordados.
Com a inexecução total ou parcial de uma tarefa crítica, os impactos sobre o projeto poderão ser
inestimáveis. O que é uma tarefa crítica? Em geral, uma tarefa que pertence ao caminho crítico,
com folga total igual a zero. Portanto, qualquer atraso que venha a ocorrer tem alta chance de
impactar em todo o projeto, caso não haja contingência ou buffers previstos, bem como não existam
possibilidades de gerar alternativas para a recolocação do projeto em seus trilhos originais.
É importante que o gerente e toda a equipe de projeto tenham consciência de que o desenvolvimento
do cronograma é um processo essencial ao desempenho do projeto, que não deve e nem pode ser
considerado uma tarefa entregue de forma simples, ao software de gerenciamento de projetos, sem
nenhuma análise de restrições e sem que sejam avaliadas suas extensões.
As estimativas de duração da atividade podem ser revistas durante o desenvolvimento do cronograma,

uma vez que restrições podem surgir neste momento. Mesmo que as estimativas estejam corretas e
venham a ser validadas durante o processo, torna-se necessário que a equipe avalie as restrições e
os riscos inerentes às datas de início propostas para o projeto.
Os registros de riscos devem ser observados com bastante atenção por parte da equipe de projeto
responsável pelo desenvolvimento do cronograma, uma vez que podem indicar eventos não previstos
e melhorar a aderência das estimativas anteriores, alterando e atualizando os cronogramas e os
diagramas de rede do projeto.
As premissas são os fatores relacionados ao cronograma que são considerados verdadeiros, reais
ou certos. As restrições são os fatores que irão limitar o projeto durante a realização da análise de
rede do cronograma.
Segundo o PMBoK, existem duas categorias principais de restrições relacionadas a tempo e que
devem ser consideradas pela equipe quando do desenvolvimento do cronograma.
87
1. Datas impostas, que se referem às datas relacionadas às expectativas do

patrocinador ou a outros interessados no empreendimento. Essas datas podem
estar ligadas ao término previsto do projeto ou da atividade do cronograma, bem
como ao início de cada atividade do cronograma. Em geral, as datas impostas estão
relacionadas à previsão de entrega, ou seja às datas finais. Outras restrições podem
estar relacionadas às datas acordadas por contrato, à necessidade de mercado, aos
efeitos da natureza, à legislação governamental, entre outros aspectos.
2. Estabelecimento de eventos ou de marcos pelo patrocinador, pelos usários

ou por outras partes interessadas, que afetam o término de entregas.
As ferramentas e as técnicas utilizadas neste processo relacionam-se à análise de rede do

cronograma, ao método do caminho crítico, à compressão do cronograma, à análise de cenário
do tipo “e se?“ (is as?), ao nivelamento de recursos, ao método da cadeia crítica, ao software de
gerenciamento de projetos, à aplicação de calendários, ao ajuste de antecipação e de atrasos e ao
modelo de cronograma.
A análise de rede do cronograma é uma das mais efetivas técnicas para criação do cronograma do
projeto. A rede do cronograma facilita a visibilidade completa do cronograma do projeto ou de parte
deste cronograma, para o caso de projetos muito grandes e complexos, e possibilita uma análise
mais acurada de datas constantes do cronograma.
O método do caminho crítico possibilita o cálculo das datas teóricas de início e de término mais cedo
e de início e de término mais tarde de todas as atividades do cronograma. Quando tais datas estão
sendo previstas ou calculadas, não se leva em conta restrições relacionadas à indisponibilidade de
recursos, daí, a denominação datas teóricas.
A compressão do cronograma pode utilizar várias alternativas que têm por finalidade simular em
que datas mais cedo será possível terminar uma atividade do cronograma ou o projeto como um
todo. Essas técnicas serão detalhadas em outra disciplina deste curso, ligada ao monitoramento e
ao controle.
A análise de cenário do tipo “e se?” ou (is as?) está relacionada a cenários possíveis. Essa é uma
análise da pergunta “e se a situação representada pelo cenário ‘X’ ocorrer?” É realizada uma
análise de rede do cronograma, para calcular os diversos cenários. Pode ser usada na avaliação
da viabilidade do cronograma em condições adversas e na preparação de planos de contingência
para minimizar o impacto de situações imprevistas. A técnica mais comum é a Simulação de
Monte Carlo.
Na análise do cronograma do projeto, podem-se utilizar várias outras técnicas, para refinar o
cronograma, tal como a do caminho crítico, que facilitará o entendimento completo do projeto,
e viabilizará o entendimento das atividades críticas e que precisam de mais atenção por parte
da equipe de gerenciamento do projeto. Outros métodos, como o de análise do tipo “e se?”, bem
como o de nivelamento de recursos, utilizado para calcular as datas de início e de término mais
cedo e mais tarde, são, também, essenciais ao desenvolvimento e ao controle dos trabalhos
do projeto.
88
Exemplos de atividades relacionadas ao dimensionamento do tempo em projetos, de

forma fictícia, que afetam o cronograma do projeto
Na disciplina relativa ao gerenciamento do escopo e das comunicações em projetos, foram discutidos

alguns aspectos relacionados ao detalhamento do escopo de projetos, com iniciação à Estrutura
Analítica de Projetos – EAP e sem uma descrição dos demais processos que contribuem para o
desenvolvimento do cronograma. A melhor maneira de elaborar-se o cronograma é pela estimativa
de duração de atividades individuais definidas na Estrutura Analítica de Projetos, a EAP.
Para se estimar a duração das atividades e das tarefas que compõem o projeto, existem várias
técnicas que podem ser utilizadas. Entre as mais difundidas para se estimar a duração das atividades
individuais de projetos, estão a estimativa por analogia, a experiência da equipe, a parametrização,
a estimativa de três pontos ou a utilização do PERT. Neste ponto, vamos fazer uma descrição
abreviada de cada uma dessas técnicas para estimativa de duração das atividades.
Iniciaremos descrevendo a técnica PERT, para estimativa de duração das atividades e das tarefas de
projetos. Essa técnica, bastante difundida na área de construção civil, está alicerçada em modelos
estatísticos para cálculo da duração de tarefas, com quatro tempos utilizados: tempo pessimista,
tempo otimista, tempo mais provável e duração da atividade ou da tarefa. Esses tempos serão
denominados de Dp, Do, Dmp e De, respectivamente, este último correspondendo à duração da
atividade ou ao tempo esperado da tarefa que está sendo estimada.
As relações existentes entre esses tempos são as abaixo mostradas.
Equação 1. De = (Dp + 4xDmp + Do)/ 6
Como o PERT é uma técnica estatística, possui mais de um valor possível para as durações de tarefas,
devido às variações que podem ocorrer durante o processo de estimativas realizado pela equipe de
projeto. Em virtude de o tempo esperado de cada tarefa individual possuir variações estatísticas, o
PERT leva em conta medidas de dispersão, como o desvio padrão e a variância.
Essas grandezas são calculadas em relação ao tempo esperado de cada tarefa individual, podendo
ser obtidas com base nas equações abaixo.
Equação 2. Desvio Padrão Individual -  = (Dp – Do )/6
Equação 3. Variância - v =  ²
Para estimar o tempo esperado de uma tarefa, cujo tempo otimista para sua conclusão é de 10 dias, o
tempo pessimista é de 25 dias e o tempo mais provável é de 14 dias, aplica-se a fórmula para cálculo
do tempo esperado da equação 1, obtendo-se, como resultado, o valor 15,166. Como a previsão é
em dias, pode-se utilizar o valor 15 ou, com folga, 16 dias. O desvio padrão para o tempo esperado é
calculado pela equação 2, obtendo-se o valor 2,5. O que significa esse valor de desvio padrão para a
definição do tempo esperado da tarefa? O que ele informa é que o tempo esperado para a conclusão
da tarefa está no intervalo [12,666, 17,666]. O limite inferior é calculado pela subtração (15,166
– 2,5) e o limite superior calculado pela soma (15,166 + 2,5), isto é, qualquer prazo definido pela
equipe de projeto dentro deste limite terá uma chance de 68% de ocorrência.
89
Esse exemplo simples demonstra que o PERT não trabalha com valores únicos de duração de
atividades, possibilitando à equipe de projeto decidir pela duração mais conveniente ou que possua
maiores chances de ocorrência.
Outra técnica utilizada para estimativas de durações de tarefas é a da parametrização. De forma

geral, é possível a utilização desta técnica para a grande maioria de tarefas constantes de estruturas
analíticas de projetos, uma vez que se podem delinear fórmulas para cálculo de esforço despendido
na execução dos trabalhos.
Como calcular tempo de tarefas com abordagem paramétrica? Uma das maneiras possíveis de
estimar tempo, utilizando-se modelos paramétricos, é a mostrada abaixo.
Duração – D = [( T / P) / d], onde
T = Trabalho necessário para realizar uma tarefa;

P = Produtividade do recurso para execução da tarefa;
d = Disponibilidade do recurso responsável pela execução da tarefa.
Quer-se construir uma parede de 80 m² com um pedreiro A, que possui uma produtividade Pa
= 1,5 m²/hora e uma disponibilidade da = 8 horas/dia, ou com um pedreiro B, que possui uma
produtividade Pb = 2 m²/hora e uma disponibilidade db = 8 horas por dia. Qual dos dois pedreiros
conseguiria executar a tarefa em até cinco dias? Vamos utilizar a fórmula paramétrica acima, para
obter a duração do trabalho a ser realizado pelos dois.
A duração do trabalho utilizando o pedreiro A é igual a Da = [(80/1,5)/8], que dá, como resultado,
o valor de 7 dias (6 dias, 6 horas e 21 minutos arredondados). Com o pedreiro B, a duração Db =
[(80/2)/8] é igual a 5 dias de trabalho.
O trabalho de estimativa de duração de atividades utilizando-se abordagem paramétrica varia de

atividade para atividade, o que implica a utilização de parâmetros diversos. Poderíamos utilizar
a mesma fórmula para execução de trabalho de desenvolvimento de software, cuja medida mais
usual para obtenção de custos se refere a ponto de função.
Uma outra forma de se estimar duração de tarefas é pela à experiência da equipe de projetos. Para
este caso, pode-se fazer a estimativa utilizando-se a experiência de cada um dos membros, que
definem a duração segundo sua expectativa e experiência passada, obtendo-se um placar final por
alguma forma de consenso previamente acordada pela equipe.
Outra maneira ou técnica que pode ser utilizada para se estimar a duração de tarefas é a de analogia,
que se refere à busca de projetos ou de atividades semelhantes executadas em outros projetos. A
partir de informações históricas relativas a outros projetos, pode-se estimar a duração de atividades
e de tarefas de projetos em desenvolvimento.
A duração de atividades do projeto e do próprio projeto é a composição dos tempos de tarefas,

devendo ser observado, neste caso, o sequenciamento das atividades, de forma a evitarem-se erros
de cálculos. Vamos imaginar uma estrutura analítica de projeto simples, como a mostrada na figura
Estrutura Analítica do Projeto.
90
Quais são as durações das tarefas 1.4, 2.3 e 2.4? Quais são as durações das atividades 1 e 2? Qual é a
duração do projeto como um todo?
O sequenciamento das atividades e das tarefas leva aos valores mostrados na figura Estrutura
Analítica do Projeto, correspondente às durações das tarefas, das atividades e do projeto como
um todo.
A tarefa 1.4 é composta por três pacotes de trabalho, denominados de 1.4.1, 1.4.2 e 1.4.3, que estão
em sequência direta, ou seja, a duração da tarefa em questão é a soma das durações dos pacotes
individuais. Para o caso da tarefa 2.3, o pacote 2.3.2 depende do pacote 2.3.1, enquanto que o pacote
2.3.3 não depende dos demais pacotes desta tarefa, devendo-se calcular a duração da respectiva
tarefa pelo maior valor dos dois caminhos existentes, isto é, 6. Para o caso da tarefa 2.4, somente o
pacote 2.4.3 depende do término do pacote 2.4.1. Pelo mesmo princípio da anterior, obtêm-se 24
unidades de tempo para esta tarefa, correspondendo ao maior valor entre o pacote 2.4.1, com 10
unidades de tempo, mais o pacote 2.4.3, com 14 unidades de tempo, perfazendo 24 unidades de
tempo, contra o pacote 2.4.2, com 7 unidades de tempo.
Para calcular as durações das atividades, executam-se as mesmas regras. As tarefas 1.2 e 1.3 dependem
do término da tarefa 1.1, enquanto que a tarefa 1.4 depende do término da tarefa 1.2. Logo, a duração
da atividade 1 depende das durações das tarefas 1.1, 1.2 e 1.4, que geram o valor de 14 unidades de
tempo, contra 9 unidades de tempo das tarefas 1.1 e 1.3. Para o caso da atividade 2, a duração é igual
ao maior valor entre a soma das durações de 2.1, 2.2 e 2.4 e a soma das durações das tarefas 2.1 e 2.3.
Como a primeira soma é igual a 38 e a segunda é igual a 15, a duração da atividade 2 é maior ou 38.
Figura – Estrutura Analítica do Projeto
Duração Antecessora
1.0 Projeto Exemplo.
1.1 Atividade 1 14 -
1.1.1Tarefa 1.1 3 -
1.1.2Tarefa 1.2 2 1.1
1.1.3Tarefa 1.3 6 1.1
1.1.4Tarefa 1.4 9 1.2
1.1.4.1Pacote 1.4.1 5 1.4
1.1.4.2Pacote 1.4.2 1 1.4.1
1.1.4.3Pacote 1.4.3 3 1.4.2
1.2 Atividade 2 38 -
1.2.1Tarefa 2.1 9 -
1.2.2Tarefa 2.2 5 2.1
1.2.3Tarefa 2.3 6 2.1
1.2.3.1Pacote 2.3.1 1 2.3
1.2.3.2Pacote 2.3.2 5 2.3.1
1.2.3.3Pacote 2.3.3 6 2.3
1.2.4Tarefa 2.4 24 2.2
1.2.4.1Pacote 2.4.1 10 2.4
1.2.4.2Pacote 2.4.2 7 2.4
1.2.4.3Pacote 2.4.3 14 2.4.1
1.3 Encerramento 3 1, 2
91
Por fim, a duração do projeto como um todo corresponde à maior duração entre as atividades 1 e 2.
Como a atividade 1 possui uma duração de 14 unidades de tempo, contra 38 da atividade 2, o projeto
terminará em 41 unidades de tempo, pois o encerramento tem uma duração de 3 unidades de tempo
a serem adicionadas às 38 obtidas para a atividade 2.
Para desenvolvimento do cronograma do projeto, deve ser observada a duração do projeto e

definido o início e o fim de cada atividade e tarefa, de forma a possibilitar um acompanhamento
e um controle mais eficaz da temporalidade do empreendimento como um todo. Para definição
completa do cronograma, torna-se essencial utilizar ferramentas de apoio, como calendários, de
forma a possibilitar a definição das datas de início e de fim de cada elemento que compõe a Estrutura
Analítica do Projeto, considerando fins de semana e feriados, caso o projeto seja desenvolvido,
apenas, em dias úteis.
A da figura Exemplo de Diagrama de Gantt em barras horizontais mostra um diagrama em

que o eixo vertical representa as atividades ou as tarefas do projeto e o eixo horizontal representa
os tempos de execução das tarefas com barras horizontais em cores, para facilitar a visualização do
planejado em relação ao realizado. Assim, a atividade 01 foi planejada para iniciar no período P01
e para finalizar no período P03, no entanto foi iniciada um pouco depois e finalizou no início do
período P04.
Os diagramas de Gantt são ferramentas de apoio muito importantes para um bom acompanhamento
e controle de projetos, uma vez que retratam as atividades e as tarefas planejadas, bem como sua
execução, possibilitando um nível estreito de monitoração e de controle dos entregáveis. Existem
várias variantes dos diagramas de Gantt que podem ser utilizados para a monitoração e o controle do
projeto, destacando-se os orientados a barras horizontais, em que podem ser adicionados marcos de
início e de fim de cada atividade ou tarefa ou, apenas, aqueles contendo os marcos de controle principais
do projeto, como mostra a figura Exemplo de Diagrama de Gantt em barras horizontais.
Figura – Exemplo de Diagrama de Gantt em barras horizontais
P01 P02 P03 P04 P05 P06 P07 P08 P09

Atividade 01
Atividade 02
Atividade 03
Atividade N
O exemplo da figura Exemplo com marcos de início e de fim de atividades mostra um

diagrama em que o eixo vertical representa as atividades ou as tarefas do projeto e o eixo horizontal
representa os tempos de execução das tarefas com barras horizontais em cores, para facilitar a
visualização do planejado em relação ao realizado. Assim, a atividade 01 foi planejada para iniciar
no período P01 e para finalizar no período P03, no entanto foi iniciada um pouco depois e finalizou
no início do período P04.
92
Figura – Exemplo com marcos de início e de fim de atividades
Uma outra variante dos diagramas de Gantt é o sequenciamento de atividades, ou seja, pode-se
solicitar o Gantt de barras horizontais com o sequenciamento de atividades, em que é mostrado,
inclusive, o caminho crítico. Essa maneira de visualização do diagrama de Gantt é bastante eficaz,
na medida em que, além de possibilitar a observação dos desvios de cada tarefa, facilita, também, a
observação do sequenciamento de atividades e de tarefas do projeto. A figura Diagrama de Gantt
com sequenciamento de atividades está mostrada abaixo.
As ferramentas de auxílio ao gerenciamento de projetos, como softwares de gerenciamento

comercializados, possuem, em geral, recursos para, delineada a Estrutura Analítica do Projeto,
adicionarem-se as durações e os sequenciamento das atividades, as datas de início e de término
de cada atividade, tarefa ou pacote de trabalho. Após a realização das estimativas de duração das
atividades e seu sequenciamento, tais produtos calculam, automaticamente, as datas de início e de
término, a partir de uma data inicial fornecida.
Com base nesses sistemas de visualização gráfica, torna-se mais simplificada a tarefa da equipe
de monitora e de controlar os trabalhos do projeto, uma vez que, pela visão, podem abstrair
rapidamente a situação atual de cada projeto sob sua gerência e tomar as decisões relativas à busca
de recolocação da cada um dos projetos em seu caminho original.
Figura – Diagrama de Gantt com sequenciamento de atividades
93
Com base nesses diagramas, é possível realizar atividades de controle, como compressão
de cronogramas, que se referem à redução dos tempos sem alteração do escopo do projeto.
Outras técnicas que serão discutidas em outras disciplinas deste curso preveem alterações
no cronograma, no escopo ou nos recursos necessários ao desenvolvimento dos trabalhos
do projeto.
Relembrando o PMBoK do PMI:

Os caminhos críticos têm uma folga total nula ou negativa e as atividades do
caminho crítico são chamadas de atividades críticas. Podem ser necessários ajustes
nas restrições do cronograma, para produzir caminhos de rede com uma folga total
positiva ou nula.
Quando a folga total de um caminho de rede for nula ou positiva, então, a folga livre
poderá, também, ser determinada.
Se o diagrama de rede do cronograma usado no modelo possuir loops de rede ou

terminações abertas na rede, então, esses loops e essas terminações abertas são
ajustados, antes da aplicação de uma das técnicas analíticas.
Outros exemplos de marcos de controle e de cronograma podem ser mostrados, conforme a figura
a seguir.
Planejamento do Projeto - Cronogramas
A figura acima mostra um cronograma sumarizado e os marcos de controle do cronograma, isto é,

marcos que demonstram as entregas que precisam ser feitas, segundo o planejamento realizado.
94
Calendários
f f f
f
A figura acima mostra um exemplo de calendário auxiliar, para elaboração do cronograma do projeto.
Segundo o PMBoK, os calendários de recursos afetam um recurso específico ou uma categoria de

recursos específica, uma vez que tais recursos precisam estar disponíveis, segundo previsão feita, e nem
sempre isso acontece. Nesse sentido, os calendários de recursos tornam-se importantes ferramentas
na construção do cronograma e nas operações do projeto, desde que comunicados com a antecedência
devida aos proprietários dos recursos que serão utilizados num determinado momento.
O PMBoK diz que os calendários de recursos refletem como alguns recursos:
»» trabalham somente durante o horário comercial;
»» trabalham em três turnos completos;
»» estão indisponíveis por férias, doença, treinamento ou condições legais.
Exemplo: pode não ser possível trabalhar numa obra em certos períodos por causa do clima, das
condições físicas existentes no momento, como, por exemplo, não é possível colocar tijolos em
uma estrutura até que ela esteja em condições físicas de receber os tijolos. Não é possível rebocar
uma parede até que a parede tenha recebido o revestimento adequado, ou seja, o chapisco para
poder ser rebocada.
Outro aspecto importante durante a elaboração do cronograma refere-se aos buffers, que deverão
ser adicionados às atividades do cronograma. Buffers são atividades que não são de trabalho, para
se concentrar nas durações das atividades planejadas. Após a definição de atividades buffer, as
atividades planejadas são agendadas para o momento mais tarde possível das suas datas de término
e de início planejadas. Esses aspectos voltarão a ser tratados durante a disciplina Execução, Controle
e Encerramento de Projetos.
95
Com relação ao diagrama de rede do cronograma, ele é construído, inicialmente, usando estimativas
não conservadoras para as durações das atividades do cronograma, tendo como entradas, segundo
o PMBoK do PMI,
1. as dependências necessárias; e
2. as restrições definidas.
O caminho crítico é calculado, visando a determinar as datas de iníco e de término mais cedo e mais
tarde, em função da disponibilidade de recursos existente em cada momento do projeto.
96
CAPÍTULO 7
Processo Controle do Cronograma
do Projeto
Este processo, denominado de Controle do Cronograma do Projeto, pertence à área de conhecimentos

do gerenciamento de tempo e ao grupo de processos de monitoramento e de controle. Neste
momento, veremos as entradas, as ferramentas e as técnicas utilizadas por este processo e as
discussões mais aprofundadas serão realizadas na disciplina Execução, Controle e Encerramento de
Projetos. A figura Processo Controle do Cronograma está mostrada abaixo.
Processo
Controle do Cronograma
Saídas
1. Dados do modelo de cronograma
Ferramentas e técnicas atualizados
1. Relatório de progresso 2. Linha de base do cronograma
Entradas atualizada
2. Sistema de controle de mudanças
1. Plano de gerenciamento do no cronograma 3. Medições de desempenho
cronograma
3. Medição de desempenho 4. Mudanças solicitadas
2. Linha de base do cronograma
4. Software de gerenciamento de 5. Ações corretivas recomendadas
3. Relatórios de desempenho projetos 6. Ativos de processos organizacionais
4. Solicitações de mudanças 5. Análise de variação atualizados
aprovadas
6. Gráficos de barras de comparação 7. Lista de atividades atualizada
do cronograma 8. Atributos da atividade atualizados
atualizado
O processo Controle do Cronograma está associado às mudanças que poderão vir a ocorrer durante
a execução do cronograma do projeto. Este processo alimenta e é alimentado pelo processo Controle
Integrado de Mudanças, pertencente à área de gerenciamento de integração.
As principais entradas deste processo referem-se ao plano de gerenciamento do cronograma, à linha

de base do cronograma, aos relatórios de desempenho e às solicitações de mudanças aprovadas.
Cada uma dessas entradas possui características próprias e inerentes à área de conhecimento que
está sendo descrita e estudada num determinado momento.
O plano de gerenciamento do cronograma deve estabelecer as regras e os procedimentos relacionados

à elaboração e ao gerenciamento do cronograma do projeto. As regras e os procedimentos podem
pertencer aos ativos de processos organizacionais ou ser definidas no momento em que tal processo
está em desenvolvimento.
A linha de base do cronograma é utilizada para monitorar e para controlar o cronograma a ser
aprovado, uma vez que gera uma visão gráfica da temporalidade do projeto. A linha de base é um
97
ótimo recurso à disposição da equipe de gerenciamento de projeto, para acompanhamento e para

controle de prazos e de custos do empreendimento.
Os relatórios de desempenho fornecem as informações necessárias relativas ao cumprimento dos

prazos e, se necessário for, às previsões para terminar determinadas atividades do cronograma
ou o projeto como um todo. Várias técnicas e ferramentas poderão ser utilizadas para avaliação
de tais previsões. O cronograma do projeto utilizado neste processo refere-se àquele aprovado
pelos principais interessados. É, portanto, o cronograma real do projeto naquele instante em
que está sendo analisado. Uma das principais linhas de base do projeto é a linha de base do
cronograma, uma vez que fornece a base para a medição e a emissão dos relatórios de desempenho
do empreendimento.
As solicitações de mudança são oriundas de mudanças solicitadas no decorrer do projeto e que

precisam ser analisadas e submetidas a nova aprovação, uma vez que podem gerar alterações na
restrição tríplice de projetos, ou seja, nos prazos, no escopo ou nos custos totais do empreendimento.
Tais mudanças devem ser utilizadas para atualizar a linha de base do projeto.
As principais ferramentas e técnicas utilizadas por este processo são ao relatório de progresso, o sistema
de controle de mudanças no cronograma, a medição de desempenho, o software de gerenciamento de
projetos, a análise de variação e os gráficos de barras de comparação do cronograma.
O relatório de progresso é um documento essencial, na medida em que provê informações

importantes sobre o andamento dos trabalhos, as restrições existentes e os problemas enfrentados
para a conclusão de atividades do cronograma do projeto, com geração de atrasos. Incluem
informações como as datas de início e de término reais e os prazos para terminar as atividades do
cronograma do projeto.
O sistema de controle de mudanças do cronograma diz respeito aos procedimentos e às regras

relacionados às solicitações, à análise e à aprovação de mudanças dos prazos constantes do
cronograma do projeto. Segundo o PMBoK, “define os procedimentos para efetuar mudanças no
cronograma do projeto. Inclui a documentação, os sistemas de acompanhamento e os níveis de
aprovação necessários para autorizar mudanças.”
A medição de desempenho produz a variação de prazos e o índice de desempenho de prazos, que são
usados para avaliar a extensão das variações do projeto. Essas variáveis estão associadas ao método
do valor agregado e serão temas de discussões mais adiante neste curso.
O software de gerenciamento de projetos possibilita acompanhar as datas planejadas em relação

às efetivamente ocorridas no início e no fim de cada atividade, em função das mudanças ocorridas.
Esse software deve possuir todas as funcionalidades e os requisitos necessários ao perfeito
gerenciamento de projetos nas organizações.
A análise da variação é uma técnica importante na avaliação da variação de prazos ocorrida em

uma atividade do cronograma e que pode refletir no projeto como um todo. Durante o processo
de monitoramento, constitui-se em funcionalidade importante, para se obter maior efetividade
no controle.
98
Os gráficos de barras de comparação do cronograma são utilizados para facilitar a análise do

andamento do cronograma, podendo, para tal, utilizar um gráfico de barras tipo Gantt para
comparação do planejado com o realizado, dedicando-se duas barras para cada atividade do
cronograma, ou seja, planejado e realizado.
As principais saídas deste processo são aos dados do modelo de cronograma atualizados, a
linha de base do cronograma atualizada, as medições de desempenho, as mudanças solicitadas,
as ações corretivas recomendadas, os ativos de processos organizacionais atualizados, a lista
de atividades atualizada, os atributos da atividade atualizados e o plano de gerenciamento do
projeto atualizado.
Os dados do modelo de cronograma se referem à atualização no cronograma do projeto, representada

por qualquer modificação nos dados ou nas informações sobre os modelos utilizados, sobre datas
e prazos previstos e alterados. As partes interessadas devem ser comunicadas, com relação às das
mudanças ocorridas, particularmente, aquelas mais significativa.
A linha de base do cronograma atualizada dá-se por mudanças geradas por atrasos não previstos em
prazos acordados, por forças externas que podem ser justificadas ou por outros motivos adversos à
equipe de projeto. Para que se possa alterar a linha de base do projeto, é necessário que as alterações
propostas e existentes sejam aprovadas pelas partes interessadas e, particularmente, pelo gestor do
projeto, que, de forma geral, é o patrocinador.
As medições de desempenho estão associadas aos valores calculados da variação de prazos e do

índice de desempenho de prazos para os componentes da Estrutura Analítica do Projeto, variáveis
estas pertencentes ao método do valor agregado, devendo ser documentados e comunicados às
partes interessadas.
As mudanças solicitadas estão estreitamente ligadas à variação de prazos, juntamente com a

revisão dos relatórios de progresso do andamento dos trabalhos, com os resultados das medições de
desempenho realizadas em reuniões formais e periódicas da equipe de projeto e com as modificações
no cronograma, podendo resultar em mudanças que poderão ser solicitadas e que venham a exigir
ajustes em outras atividades do projeto.
As ações corretivas recomendadas dos trabalhos futuros, para que possam maximizar o desempenho
futuro de prazos, colocando-os de acordo com o cronograma planejado e aprovado do projeto, são
elementos de trabalho que precisam ser desencadeados, com vistas a garantir o retorno do projeto
ao seu plano original.
Os ativos de processos organizacionais atualizados referem-se às causas de variação ocorridas, e

das razões que motivaram as ações corretivas, bem como a outras lições aprendidas no decorrer dos
trabalhos do projeto e que devem ser documentadas nos ativos de processos organizacionais.
A lista de atividades atualizada decorre das mudanças que foram realizadas durante este processo.
Essa lista de atividades vai sendo alterada, à medida que o projeto vai sendo desenvolvido, uma vez
que o conhecimento no início em uma etapa anterior do projeto, não é o mesmo que na etapa atual
de desenvolvimento dos trabalhos.
99
Os atributos da atividade atualizados relacionam-se a novos atributos que foram inseridos na lista
de atributos com o encerramento deste processo. O conjunto de atributos da atividade varia em
conformidade com o desenvolvimento dos trabalhos, uma vez que os atributos são dependentes de
novos conceitos e de regras delineadas por cada um dos processos constantes do gerenciamento de
projetos, segundo o PMBoK.
O plano de gerenciamento do projeto atualizado refere-se, neste processo, ao plano de gerenciamento

do cronograma e ao cronograma propriamente dito, uma vez que mudanças ou restrições impostas
podem alterar o cronograma do projeto, em parte ou no seu todo. Segundo o PMBoK, o componente
plano de gerenciamento do cronograma é atualizado para refletir as mudanças aprovadas e para
possibilitar a continuidade do projeto.
Em qualquer projeto ou empreendimento, o cronograma é um dos documentos essenciais ao

perfeito desenvolvimento dos trabalhos, uma vez que a equipe de projeto toma-o como elemento
básico para o desenvolvimento dos trabalhos necessários à consecução dos objetivos delineados e
aprovados pelos principais interessados e impactados pelo projeto.
Os processos ligados a controle serão mais detalhados e discutidos em disciplina específica, a ser
desenvolvida e ministrada neste curso.
100
PLANEJAMENTO E
ANÁLISE DE CUSTOS DO UNIDADE III
PROJETO
Toda organização precisa ter fontes de recursos para poder sobreviver e crescer. A lucratividade
é aspecto essencial às organizações privadas. Já as organizações públicas ou sociais, mesmo não
tendo a lucratividade como finalidade básica, precisam obter numerário, para poderem cumprir sua
missão e atingir seus objetivos.
Como é do conhecimento de todos, o lucro é igual à receita menos as despesas incorridas para
operar um negócio. Essa equação é fundamental para qualquer família, pessoa ou organização, uma
vez que, se as despesas forem maiores que as receitas, passa-se a ter déficit, o seu pode levar tal
entidade a situação financeira complicada.
Quando se pensa em um empreendimento como a fabricação de determinado produto, aspectos

relacionados à fabricação do produto, aos impostos, aos recursos para possibilitar a venda, ao
tempo para produção, ao tempo e ao local para armazenagem, às embalagens, entregas e a outros
constituem custos que possibilitarão a formação de preço e, consequentemente, viabilizarão ou não
sua colocação no mercado.
Numa economia de mercado, a concorrência é fator fundamental na composição de preços de

produtos e de serviços. Tomemos um exemplo simples, como uma viagem de férias de uma família.
A análise de custos passa, obrigatoriamente, por avaliação de alternativas de local e de transporte,
uma vez que existe restrição orçamentária. E, geralmente, ao se analisar transporte, pensa-se,
apenas, no combustível, como elemento de avaliação de alternativas de locomoção.
Existem vários outros custos que devem ser analisados, caso a locomoção seja por transporte
próprio, tais como pneus, desgaste do motor, óleo e filtros, bateria, entre outros. Caso o estimado
seja bastante detalhista, deve levar em conta riscos entre as alternativas, convertendo-os em
numerários, para composição dos custos da viagem.
A análise de custos é essencial a qualquer empreendimento, pois se refere àquelas despesas que
podem garantir o sucesso ou o insucesso do empreendimento a ser desenvolvido. Em projetos,
não poderia ser diferente, uma vez que, como empreendimentos temporários, precisam ser viáveis
economicamente e garantir que os resultados, os serviços e os produtos sejam efetivados e entregues
conforme as das especificações, os prazos e o orçamento previstos.
O gerenciamento dos custos em projetos corresponde a uma das nove áreas de conhecimento do
gerenciamento de projetos, segundo o corpo de conhecimentos do PMI. Essa área é constituída
de três processos, denominados de estimativa de custos, orçamentação e controle de custos. Tais
processos serão detalhados nesta unidade.
101
UNIDADE III │ PLANEJAMENTO E ANÁLISE DE CUSTOS DO PROJETO
Projetos agrícolas possuem custos embutidos que precisam ser analisados, como riscos de estiagem,
sementes improdutivas, catástrofes e outros aspectos que poderão inviabilizar a produção esperada,
gerando prejuízos ao agricultor. Esses projetos estão mais sujeitos a intempéries que outros,
em virtude de o seu ambiente operacional ser o próprio campo aberto e de estar sujeito a vários
fenômenos da natureza, como estiagens, enchentes, terremotos e outros. A análise de riscos para
projetos desse tipo é essencial, com vistas a definirem-se, respostas e contingências adequadas a
tais riscos.
Na análise de custos de qualquer empreendimento, deve-se levar em conta vários aspectos,

destacando-se:
a. os custos componentes para entrega do produto;
b. os custos para criação e entrega de cada componente que integra o produto da forma
mais detalhada possível;
c. os custos relacionados aos riscos para o negócio;
d. os custos relacionados a desgastes, defeitos e outros fatores que poderão impactar

na construção, na produção e na operação do produto;
e. os custos escondidos, que se referem a todos os demais que não foram considerados
nos itens anteriores.
Essa descrição sucinta de custos na composição de preços do produto serve como base para a adoção
de processos relacionados ao gerenciamento de custos de projetos ou de empreendimentos diversos.
A complexidade da análise e da composição de custos em projetos é tanta que a maioria das

consultorias utilizam fatores que embutem os custos de mão de obra direta e indireta, a taxa de
administração do projeto e outros custos relacionados a impostos, a recursos logísticos utilizados, a
recursos tecnológicos necessários e a outros aspectos para garantir maximização do lucro.
No gerenciamento de custos, o processo relacionado ao controle dos custos passa a ser fundamental
ao bom desempenho dos trabalhos, à realocação do projeto em seu trilho original e à efetividade dos
trabalhos em andamento.
Existem várias técnicas associadas ao controle de custos e ao acompanhamento físico-financeiro do

projeto. Se o projeto possui um orçamento aprovado, um orçamento de custos estimado e, quando
em execução, possui um bom controle da liquidação, tais elementos são, por si só, importantes ao
gerenciamento do projeto, no que se refere aos aspectos orçamentários e financeiros.
Esses elementos, associados à situação atual dos trabalhos que estão em curso, constituem-se em
uma poderosa ferramenta de gerenciamento do desempenho do projeto, particularmente, ao se
adicionar mais um elemento, o tempo.
O gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos no planejamento, na estimativa

de custos de atividades, na elaboração do orçamento e no controle dos custos planejados, de modo
que seja possível concluir o projeto dentro do orçamento previsto e aprovado.
102
PLANEJAMENTO E ANÁLISE DE CUSTOS DO PROJETO │ UNIDADE III
Conforme mencionado no PMBoK, o gerenciamento de custos trata, principalmente, do custo dos

recursos necessários para as atividades do cronograma. Deve considerar o efeito das decisões sobre
o custo de utilização, de manutenção e de suporte do produto, de serviço ou do resultado do projeto.
Caso haja necessidade de incluir custos relacionados à manutenção e ao suporte aos produtos que
serão gerados, cria-se uma visão ampliada do gerenciamento de custos. Em geral, tal visão ampliada
do gerenciamento de custos ocorre quando se trata de programas organizacionais, uma vez que
levam em conta o projeto em si e o ambiente em que operará o produto resultante do projeto. Desta
forma, devem ser previstos os recursos necessários para operação do produto, as manutenções
preventivas e corretivas e o suporte à garantia de funcionamento em condições físicas previstas
quando de sua construção.
Um programa se diferencia-se de um projeto por ter que o projeto um início e um fim bem definidos,
não possuindo atividades relacionadas à repetitividade, como são características as manutenções
e o suporte à operação, bem como a própria operação do produto. O programa leva em conta os
projetos necessários à construção do produto e, também, os recursos necessários para garantir o
funcionamento do produto em condições normais.
A adoção de ferramentas e de técnicas para estimarem-se os custos pode facilitar a tomada de

decisões e, se bem aplicadas, reduzir o custo, e o tempo de execução, bem como melhorar a qualidade
dos resultados do projeto.
As ferramentas e as técnicas são instrumentos, em geral, alicerçados em processos, que para sua eficácia
dependem de capacitação das pessoas e de aceitação por parte dos funcionários das organizações.
O gerenciamento de custos é sensível a qualquer empreendimento, na medida em que depende

de vários fatores intervenientes nas estimativas de custos e na orçamentação do projeto. Escopos
definidos de forma incorreta ou com mal entendimento das necessidades e dos requisitos podem
gerar estimativas de custos que venham a impactar negativamente no projeto.
Os custos no início e no final do projeto são, em geral, diferentes, uma vez que, no início, existe
pouco conhecimento das necessidades e dos requisitos do projeto e do produto. Com o andamento
dos trabalhos, esse conhecimento vai aumentando o que possibilita melhorar o entendimento das
necessidades e dos requisitos, facilitando, sobremaneira, as estimativas de recursos, particularmente,
dos prazos e dos custos a serem incorridos para entrega dos produtos, dos serviços e dos resultados.
Estimar é prever e prever é arriscar. Riscos são inerentes ao desenvolvimento de estimativas.
103
CAPÍTULO 1
Processos do Gerenciamento de Custos
do Projeto
Os três processos da área de gerenciamento de custos estão mostrados na figura Processos

relacionados ao gerenciamento de custos, cujo processo inicial é a Estimativa de custos
do projeto. Os processos constantes são: Estimativa de Custos, Orçamentação e Controle de
Custos. O gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos com o planejamento,
as estimativas de custos, a elaboração do orçamento e a realização do controle de custos do projeto,
de modo que possa terminar o projeto dentro do orçamento aprovado. Envolve o desenvolvimento
de uma aproximação dos custos dos recursos necessários a cada atividade do cronograma,
levando-se em consideração as causas de variação das estimativas, incluindo os riscos identificados
do projeto. As estimativas devem ser refinadas no decorrer do projeto, de forma a obterem-se os
menores desvios possíveis.
Figura – Processos relacionados ao gerenciamento de custos
O processo Estimativa de custos refere-se à previsão de necessidades de recursos financeiros

para a execução das tarefas definidas para a consecução do projeto. As estimativas de custos
devem levar em conta todos os itens de custos do projeto, incluindo o pessoal alocado na equipe de
104
projeto. Para estimarem-se custos com o menor nível de erro estatístico, é essencial que a definição
das atividades tenha sido realizada com o maior grau de decomposição possível, chegando, pelo
menos, ao nível de tarefas com tempo de execução não superior a 80 horas (recomendação do
PMI). A estimativa de custos das atividades do cronograma está associada aos custos dos recursos
necessários para terminar cada atividade, sendo recomendável que os avaliadores levem em conta
aspectos relacionados aos riscos inerentes a cada atividade.
O processo Orçamentação refere-se à previsão dos custos totais do projeto, obtido pelo somatório
dos custos individuais das atividades e dos pacotes de trabalho que integram o projeto. Envolve a
agregação dos custos estimados de atividades do cronograma, de forma a estabelecer uma linha de
base dos custos totais, para a medição do desempenho do projeto. A declaração do escopo do projeto
fornece o orçamento sumarizado. No entanto, as estimativas de custos da atividade do cronograma
são realizadas para obtenção do orçamento detalhado do projeto. A técnica de estimativa de custos
de projetos agregando os custos individuais é denominada de estimativas de baixo para cima ou
botton-Up. A outra técnica muito utilizada são as estimativas de cima para baixo ou top-down.
De forma geral, no início dos projetos, as estimativas realizadas pela equipe utilizam-se da técnica
top-down e estão em faixas de erro bastante elevadas, que, com o aumento do conhecimento sobre
os entregáveis e as metas do projeto, podem ser revistas pela utilização da técnica botton-Up, com
diminuição do erro padrão e, consequente, aumento da confiabilidade de tais estimativas. De posse
do orçamento de custos do projeto, é fácil traçar a curva de custos do projeto, denominada, daqui
por diante, de linha de base dos custos.
O processo Realizar o controle de custos refere-se ao monitoramento, ao controle e à avaliação

dos custos reais do projeto, ou seja, dos custos realizados durante a execução dos trabalhos planejados.
Várias técnicas de controle de custos podem ser utilizadas para acompanhamento e avaliação dos
custos do projeto, porém a linha de base de custos é essencial para este acompanhamento, na medida
em que gera uma visibilidade gráfica sobre o andamento do empreendimento, possibilitando um
gerenciamento eficaz do projeto. O controle de custos do projeto inclui o controle dos fatores que
criam mudanças na linha de base dos custos, de forma a se antecipar a possíveis estouros nos custos,
evitar que mudanças inadequadas sejam incluídas no projeto e agir para manter a linha de base dentro
dos limites aceitáveis. O controle de custos do projeto procura as causas das variações positivas e
negativas, uma vez que respostas inadequadas às variações de custos podem causar a perda de
qualidade. Para determinar a causa e a extensão de uma variação, bem como decidir que ações serão
necessárias para eliminar tal variação, devem-se utilizar ferramentas que possibilitem a eliminação
de tais variações. Uma das técnicas utilizadas para controle de custos, recomendada pelo PMI, é
denominada de técnica do valor agregado do projeto. Essa técnica parte da linha de base de custos,
que se refere ao orçamento de custos planejado do projeto, e leva em conta os trabalhos realizados,
que correspondem ao valor agregado ao projeto, além do custo real despendido para realização
de tais atividades planejadas. Com base nesses elementos, é possível calcularem-se as variações
ocorridas nos custos e nos prazos estimados, bem como se utilizarem índices de desempenho de
custos e de prazos para avaliação das variações. Com base nesses parâmetros, torna-se simplificada
a tarefa de preverem-se os custos do projeto no futuro.
“Essa visão mais ampla do gerenciamento de custos do projeto, muitas vezes, é chamada de
estimativa de custos do ciclo de vida”, segundo o PMBoK do PMI. Tal aproximação de custos pode
105
facilitar a tomada de decisões, sendo utilizada para redução de custos e de tempo de execução do
projeto, podendo melhorar a qualidade e o desempenho final do empreendimento.
A análise do desempenho econômico-financeiro do produto a ser gerado pode estar ligadas ao

projeto. Em geral, essa previsão está fora do escopo do projeto. Quando inseridas no escopo do
projeto, as previsões e as análises de custos devem utilizar técnicas adequadas, como retorno do
investimento, fluxo de caixa e retorno do capital empregado.
Como as partes interessadas irão fazer sua avaliação individual dos custos do projeto, é importante
a participação e a aprovação das partes interessadas, com vistas a evitarem-se conflitos futuros.
Com base nesse aspecto, cabe à equipe do projeto ter a consciência de que precisão refere-se ao
arredondamento das estimativas de mais nível na EAP, com base no escopo e na extensão do projeto,
e decidir por incluir ou não reserva de contingência.
É sempre recomendado que a equipe defina, claramente, as unidades de medida utilizadas para
as estimativas de cada atividade, sendo exemplos dessas: homem-hora, equipe-dia, semana de
trabalho, dia de trabalho, preço unitário, preço global, hora, minuto, segundo e assim por diante.
Conforme já mencionado em unidade anterior desta disciplina, o componente da EAP utilizado para
a contabilidade de custos é denominado conta de controle (CC). Esse item abrangerá as estimativas
de custo das atividades do cronograma do projeto.
Só para relembrar:
Áreas do gerenciamento de projetos:
Integração, com sete processos do gerenciamento de projetos.
Escopo, com cinco processos do gerenciamento de projetos.
Tempo, com seis processos do gerenciamento de projetos.
Custos, com três processos do gerenciamento de projetos.
Recursos humanos, com quatro processos do gerenciamento de projetos.
Riscos, com seis processos do gerenciamento de projetos.
Qualidade, com três processos do gerenciamento de projetos.
Comunicações, com quatro processos do gerenciamento de projetos.
Aquisições, com seis processos do gerenciamento de projetos.
106
CAPÍTULO 2
Estimativa de Custos do Projeto
O processo estimativa de custos do projeto é responsável pela estimativa de custos das atividades
e do próprio projeto e pelo planejamento do gerenciamento dos custos. Envolve a estimativa dos
recursos necessários a cada atividade, devendo-se a partir de então, estimar os custos de cada uma
das atividades, com vista à formação do orçamento do projeto.
A equipe de projeto responsável pela avaliação dos custos deve levar em conta as variações
de estimativas e, para tanto, considerar os riscos do projeto. A necessidade de refinamento das
estimativas é essencial ao bom desempenho do projeto. Cabe à equipe definir se utilizará exatidão
ou precisão na construção do orçamento.
Este processo de refinamento das estimativas durante o andamento do projeto deve ser tal, que,
ao definir-se uma atividade no início do projeto, poder-se-ia estimar um erro do tipo -50 a +100%.
Com o andamento do empreendimento, em que a equipe passa a ter informações mais precisas, tal
erro poderia ser reduzido para uma faixa menor, até que se tenha conhecimento mais próximo da
realidade, em que o erro poderia chegar à faixa de -5 a +10%.
O gerenciamento de custos do projeto poderia, também, levar em conta os custos de utilização, de

suporte e de manutenção dos produtos do projeto. A grande maioria dos projetos gera recomendações
para a utilização, o suporte e a manutenção, porém não especificam os custos, de forma detalhada
para, tais atividades, por considerar que elas estão fora do escopo do projeto.
A figura denominada de Processo estimativa de custo possui as entradas, as ferramentas e

técnicas e as saídas mostradas.
As entradas do processo em estudo referem-se aos fatores ambientais da empresa que podem
racionalizar os custos, aos ativos de processos organizacionais que podem contribuir com padrões
existentes na empresa, relacionados a estimativas de custos e ao desenvolvimento do orçamento de
custos do projeto.
Os ativos de processos organizacionais estão ligados às políticas de estimativa de custos.

Algumas organizações predefinem abordagens para a estimativa de custos, tais como modelos
de estimativa de custos, e desenvolvem formulários a serem usados. Informações históricas são
muito importantes para a confecção do produto e dos serviços constantes do projeto. Entre os
principais ativos de processos organizacionais, estão as políticas de estimativa de custos, os
modelos de estimativa de custos, as informações históricas, os arquivos do projeto,
ao conhecimento da equipe do projeto e às lições aprendidas.
Cada um desses elementos inclui abordagens para estimativas de custos. Algumas organizações
predefinem abordagens para a estimativa de custos, modelos a serem usados, informações que
pertencem ao produto ou ao serviço do projeto, sendo obtidos, de várias fontes dentro da organização,
registros de desempenho de projetos anteriores, conhecimento de mercado e seus custos associados,
107
relacionados ao projeto, e custos obtidos de projetos anteriores que são semelhantes em escopo e
em tamanho.
Os arquivos do projeto, relacionados a registros de desempenho de projetos anteriores, semelhantes,

para auxiliar no desenvolvimento das estimativas de custos, são essenciais aos trabalhos a serem
desenvolvidos.
O conhecimento da equipe do projeto sobre o mercado e seus custos associados, relacionados ao

projeto, bem como as lições aprendidas podem contribuir para as estimativas de custos relativas ao
escopo e à complexidade do projeto. Podem incluir, ainda, estimativas de custos obtidas de projetos
anteriores que são semelhantes em escopo e em tamanho.
Processo
Estimativas de Custos
Entradas
1. Estimativa por analogia
2. Determinação dos valores de custo Saídas
2. Ativos de processos organizacionais dos recursos 1. Estimativas de custo da atividade
3. Declaração do escopo do projeto 3. Estimativa bottom-up 2. Detalhes que dão suporte à
4. Estrutura Analítica do Projeto 4. Estimativa paramétrica estimativa de custos da atividade
5. Dicionário da EAP 5. Software de gerenciamento de 3. Mudanças solicitadas
6. Plano de gerenciamento do projeto projetos 4. Plano de gerenciamento de custos
* Plano de gerenciamento do cronograma 6. Análise de proposta de fornecedor atualizado
* Plano de gerenciamento de pessoal
7. Análise de reservas
* Registro de riscos
8. Custo de qualidade
A declaração do escopo associada à estrutura analítica do projeto são entradas essenciais à estimativa
de custos, uma vez que já possuem recursos definidos, durações de atividades já estimadas e
cronograma proposto, possibilitando um refinamento bastante interessante para os estimadores
dos custos de cada atividade do cronograma do projeto e, portanto, do projeto como um todo. A
declaração do escopo, num primeiro momento denominada de preliminar, ainda não garante uma
estimativa mais acurada, porém, com o andamento o projeto, esta declaração vai sendo refinada, o
que possibilita aos estimadores de custos um nível de erro bem menor que as estimativas iniciais.
O dicionário da EAP continua sendo atualizado, uma vez que, para cada processo, são adicionados
novos atributos a esse elemento. Com a realização das estimativas de custos, tal dicionário deverá
sofre algum tipo de modificação.
O plano de gerenciamento do projeto é um insumo importante a este processo, quanto aos aspectos
relacionados a pessoal, a cronograma e a riscos do projeto, uma vez que geram entradas para
estimarem-se os custos de atividades do cronograma, com base nos recursos necessários, no pessoal
a ser disponibilizado para a consecução dos trabalhos, nos esforços necessários a cada atividade e
nos riscos identificados e analisados pela equipe de projeto quanto a recursos e a pessoal.
As principais ferramentas e técnicas empregadas durante a processo, segundo o PMBoK do PMI,

referem-se às descritas a seguir.
108
1. Estimativa por analogia.
2. Determinação dos valores de custo dos recursos.
3. Estimativa bottom-up.
4. Estimativa paramétrica.
5. Software de gerenciamento de projetos.
6. Análise de proposta de fornecedor.
7. Análise de reservas.
8. Custo da qualidade.
Essas técnicas, métodos ou ferramentas devem ser utilizados quando agregam valor com efetividade
ao projeto. Esse conjunto de técnicas e de ferramentas não precisa ser utilizado em sua totalidade
para todos os projetos, uma vez que projetos são únicos e específicos.
A estimativa por analogia se refere-se a buscar em outros projetos ou atividades do projeto em

curso, atividades, durações e necessidades de recursos semelhantes, visando a diminuir os riscos de
estimativa. A analogia está relacionada a outros projetos idênticos ou semelhantes que podem ser
estimados em relação àqueles.
A técnica determinar os valores de custo dos recursos representa os valores referentes aos recursos
a serem utilizados para a consecução das atividades do cronograma do projeto. Essa técnica utiliza
equações paramétricas ou conhecimento sobre a atividade para determinar o valor de cada atividade,
em termos de custos e de prazos.
As demais técnicas ou ferramentas utilizadas referem-se a estimativa bottom-up, que é uma técnica
que garante maior aderência aos resultados, uma vez que parte de estimativas mais baixas para
obter resultados de estimativas mais altas na Estrutura Analítica de Projetos. Tais estimativas
diferenciam-se daquelas denominadas de bottom-up, uma vez que pressupõem que a EAP está
muito bem especificada, e podem contribuir, com mais certeza, com a estimativa e com menor erro.
As estimativas de baixo para cima são essenciais ao perfeito gerenciamento de projetos, uma vez
que possibilitam maior acerto nas estimativas e que garantem que os valores propostos estão mais
próximos da realidade que os valores estimados por outras técnicas.
As estimativas paramétricas estão relacionadas às equações que garantem que os parâmetros

utilizados para as estimativas são confiáveis e que podem ser utilizados para possibilitar o cálculo
de parâmetros relacionados às atividades que precisam ser estimadas. Um exemplo de estimativa
paramétrica está associada ao custo de uma tarefa, que pode ser dado pela equação a seguir:
Equação 1: Custo = T x custo unitário
Equação 2: Custo = (T / p) x custo unitário, onde:
T = Trabalho a ser realizado;
p = Produtividade do trabalho a ser realizado;
109
Custo unitário refere-se ao custo para realizar o trabalho contratado.
Se há necessidade de construir uma parede de 80m², podemos calcular o custo desse empreendimento,
a partir dos valores a seguir:
O trabalho a ser realizado é de 80m².
A produtividade do empregado é igual a 90 %.
O custo unitário para realizar o trabalho é de R$ 60,00 (sessenta reais) por m². Portanto, pela
equação acima, podemos obter o valor dos custos para a construção da parede, conforme a seguir.
Custo = (80/0.9) x 60 = 4800/0,9 = 5.333,33, portanto o custo para a execução da atividade é igual
ou superior ao valor definido acima.
Se a produtividade do empregado é igual a 1 ou 100%, temos o valor de custo menor que, conforme
mostrado a seguir.
Custo = (80/1) x 60 = 4800/1 = 4.800,00, portanto o custo para execução da atividade é menor que
para o trabalho com menor produtividade.
A produtividade impacta, diretamente, no valor a ser pago pelo proprietário do empreendimento ao

empregado, uma vez que funciona como um parâmetro inversamente proporcional ao custo da obra.
As informações históricas usadas para desenvolver o modelo são precisas e os parâmetros usados
no modelo são, prontamente, quantificáveis. O modelo é escalável, no sentido de que funciona tanto
para um projeto grande quanto para um pequeno.
O Software de gerenciamento de projetos refere-se ao software existente na organização com o

fito de garantir que os projetos em desenvolvimento poderão ser administrados com eficácia e
efetividade. Para este caso, é importante que o SIGP ou sistema de informação sobre gerenciamento
de projetos possua um conjunto de funcionalidades que garanta a utilização do mesmo para todas
as etapas, fases ou grupos de processos do gerenciamento de projetos, segundo o PMI.
A técnica definida como proposta do fornecedor é bastante utilizada no Brasil, particularmente, por
órgãos governamentais, uma vez que a lei de licitações nacional exige que, para cada licitação, seja
pesquisada proposta de preços para composição do valor a ser observado pela equipe de projeto.
Essa pesquisa deve ser realizada pela equipe de projeto, internalizada e delineada como uma
previsão de gastos para aquela licitação em particular. Outros países não fazem tal exigência, uma
vez que é bastante complexa para se estimar, tendo em vista as condições de mercado, o momento
em que se está estimando e a complexidade do projeto.
O governo federal do Brasil exige, em sua lei de licitações, que sejam realizadas pesquisas de preços
de produtos e de serviços junto ao mercado, com vistas a obterem-se valores para possibilitar a
licitação em comento.
A análise de reservas está interessada em estabelecer as reservas para contingências e as reservas

de gerenciamento do projeto que se referem a valores relacionados às mudanças que não foram
planejadas, mas que se constituem em elementos extremamente necessários ao projeto. Tais
110
mudanças podem ser resultantes dos processos de identificação e de análise de riscos do projeto.
Tais reservas são completamente desconhecidas para a maioria dos membros do projeto, o que
faz com que precisem ter a aprovação dos principais interessados para poderem ser utilizadas.
Tais reservas são delineadas como o orçamento do projeto e não pertencem ao valor agregado
do projeto.
O custo da qualidade está interessado nas especificações técnicas e na aceitação dentro de tais
parâmetros técnicos dos produtos e dos serviços, visando à sua aceitabilidade em conformidade
com as especificações. O custo da qualidade está estreitamente ligado ao custo da não qualidade,
ou seja, se conhecemos os custos da não conformidade, podemos calcular, facilmente, os custos da
qualidade de produtos, de serviços e de resultados.
As principais saídas deste processo referem-se às estimativas de custo da atividade, aos detalhes que
dão suporte à estimativa de custos da atividade, às mudanças solicitadas durante este processo e ao
plano de gerenciamento de custos do projeto.
As estimativas da atividade referem-se às atividades constantes do cronograma do projeto e que

precisam ser estimadas pela equipe de projeto, visando ao delineamento dos prazos e dos custos
necessários à consecução dos trabalhos do projeto, para que se possam construir o cronograma e o
orçamento do projeto. As atividades do projeto devem ser projetadas em custos, uma vez que cada
atividade do cronograma deve ser estimada em custos, a partir dos recursos e do tempo que serão
necessários para a execução dela.
Os detalhes que dão suporte à estimativa de custos da atividade estão relacionados a fatores externos,
como tipo e aplicação do projeto em andamento. A quantidade de detalhes da estimativa que dão
suporte à estimativa de custos da atividade varia de acordo com a área de aplicação.
As mudanças solicitadas referem-se àquelas que ocorrem durante o processo, possibilitando

alterações em vários documentos. Tais mudanças, para serem aprovadas, precisam ser submetidas
ao processo controle integrado de mudanças, que aprova as mudanças solicitadas.
O plano de gerenciamento de custos atualizado é um documento importante, na medida em que

possibilita que alterações intervenientes durante os processos consecutivos imponham adequações
necessárias à melhoria do desempenho dos trabalhos constantes do projeto. Esse plano é muito
importante, visto que os custos se constituem em elemento essencial ao gerenciamento do
empreendimento e à sua performance. O plano de gerenciamento de custos descreve como as
variações de custos serão gerenciadas. A variação tende a diminuir, quanto mais trabalho é realizado
e o projeto se aproxima do término.
O plano de gerenciamento de projetos é essencial para a estimativa de custos e para a elaboração do

plano de gerenciamento dos custos do projeto.
Exercícios de aprendizado:
1) Você está saindo de férias com sua família, composta de marido, esposa e dois
filhos, sendo um menino e uma menina, com idades respectivas de 17 e 13 anos. As
férias serão passadas em uma cidade turística a 1.200 km de distância e as estradas
111
estão mais ou menos boas. O casal irá de carro próprio. O hotel foi reservado com
três quartos a um custo semanal de R$ 2.000,00, incluindo café da manhã e jantar.
Qual será o orçamento necessário para essas férias, levando-se em conta custos de
desgastes de pneus, motor e vela, além de combustível.
2) Três pintores foram selecionados para pintar 300 m2 de parede, com os seguintes
preços unitários, qualidade do trabalho e produtividade:
Pintor 1 – R$ 2,00/ m2 ótima 60 m2/dia

a. Se você quisesse executar o trabalho, qual dos pintores lhe traria o melhor
benefício financeiro?
b. Se você tivesse um prazo máximo de 5 dias para a execução do trabalho,

qual dos pintores escolheria? Qual seria o valor deste trabalho, em termos
monetários?
c. Se os pintores tivessem disponibilidades iguais a: pintor 1 a cada 3 dias

falta ½ dia; pintor 2 nunca falta; pintor 3 falta um dia a cada dez dias de
trabalho, qual pintor lhe sairia mais em conta?
Métodos para estimativas de custos

Existem vários métodos para estimativas de custos, destacando-se, segundo o Project Management
Institute – PMI,:
aqueles que são denominadas de visão top-down; e os denominados de visão botton-up.
A visão top-down ou de cima para baixo gera estimativas pouco recomendáveis, pois o erro padrão
é muito grande, comprometendo as estimativas realizadas e, portanto, impossibilitando acertos dos
estimadores.
Essa técnica parte do princípio de que, o estimador possui

Figura – Retrato de erros de estimativas
muita experiência em estimar parâmetros, o que o leva a
de recursos em projetos
desconsiderar vários aspectos importantes na estimação
Erro
de valores integrantes de projetos. Tais estimativas + 75 a – 25%
possuem, em geral, erros que estão entre –75 e + 25 %,
correspondendo, em termos genéricos, a 100 % de erro Erro
+ 75 a – 25%
na estimativa.
Erro
A visão top-down é muito utilizada em situações em que + 75 a – 25%
se quer defender um projeto junto à alta administração
da empresa com o objetivo de aprová-lo, uma vez que cabe ao apresentador delinear o escopo, o
112
tempo e o custo do empreendimento, buscando efetivá-lo na organização. Essa técnica é utilizada,

normalmente, no início de projetos, quando as informações ainda são incipientes, levando os
estimadores a cometer erros bastante grandes em suas estimativas.
Existe uma regra estatística que define níveis de erros de estimativas de recursos, conforme
retratada na figura Retrato de erros de estimativas de recursos em projetos. Mostra que
estimativas de cima para baixo podem gerar erros que variam no intervalo de –25% a + 75%. Para o
caso de estimativas detalhadas, alicerçadas na visão de baixo para cima, como é o caso proposto pela
Estrutura Analítica de Projetos, pode gerar erros que variam no intervalo de –5% a +10%, portanto
muito menores que as estimativas realizadas no modelo de cima para baixo.
Caso a Estrutura Analítica do Projeto não tenha sido bem detalhada, o intervalo de erros pode
variar entre –10% a +25%. Assim, quanto mais bem elaborada e detalhada for a estrutura analítica,
menor será o erro de estimativa do projeto, diminuindo-se, desta forma, as incertezas quanto aos
resultados do empreendimento.
Estruturas Analíticas de Projetos bem definidas facilitam o dimensionamento de recursos materiais

e financeiros necessários ao desenvolvimento das atividades constantes do cronograma do projeto.
Como erros de estimativas têm maiores chances de ocorrer no início de projetos, há necessidade
de conscientização da equipe de que, neste momento, qualquer que seja a estimativa, deve levar
em conta os riscos inerentes a ele. Como a incerteza faz parte de qualquer previsão, há necessidade
de utilizar pessoas com maior nível de experiência em estimativas, visando a diminuir os riscos de
erros muito grandes.
Um engenheiro com experiência na construção de casas vai errar, por muito pouco, ao estimar a
quantidade de tijolos, de cimento, de areia e demais materiais para a construção de uma parede.
Talvez, seu erro seja insignificante, na medida em que, para cada milheiro de tijolos, há uma
determinada quantidade de materiais com algum defeito ou há perda de tijolos durante o processo
de assentamento. No entanto, dada a experiência do profissional, pode-se estimar um erro pequeno,
o suficiente para não comprometer o orçamento do projeto.
Em vários campos de aplicação, os métodos e os procedimentos existentes para estimativas de custos

são bem definidos e seguidos pelas equipes de projetos. A grande maioria das empresas possui
regras relacionadas às estimativas de custos, algumas bem mais formalizadas que outras, mas, em
geral, tais procedimentos devem trazer as experiências práticas adquiridas por vários empregados
nessas atividades durante longos anos de experiência.
É bom relembrar que a experiência exigida para estimarem-se custos é bem maior que aquela
necessária para o desenvolvimento de orçamentos, uma vez que o orçamento é reflexo direto das
estimativas realizadas.
Algumas empresas trabalham com projetos alicerçados em premiações e em sistemas de

reconhecimento. Para estes casos, é fundamental que as regras prevejam custos controláveis e custos
incontroláveis. Um bom método para se obter tais custos está alicerçado num ótimo gerenciamento
de riscos do projeto, particularmente, no que se refere à definição da atividade, nas estimativas de
113
recursos da atividade, na estimativa de tempo para a consecução da atividade e na estimativa de

custos da atividade.
Como todo orçamento se baseia em previsões e previsões são conceitos altamente ligados a
fenômenos probabilísticos, existirão, sempre, erros de estimativa. O bom estimador tenta entender,
o melhor possível, as necessidades, e os requisitos funcionais e técnicos do empreendimento em
planejamento, visando a minimizar os erros de estimativas que terá que realizar para elaboração do
orçamento de custos do projeto.
Mais uma vez, é bom lembrar que o entendimento de riscos do projeto é aspecto essencial à
minimização de erros de estimativas.
Políticas de estimativa de custos

Algumas organizações predefinem abordagens para a estimativa de custos, tais como modelos de
estimativas de custos. Algumas organizações desenvolvem modelos a serem utilizados e informações
históricas são importantes à definição do produto ou do serviço que serão obtidos de variadas fontes
dentro da organização. Conhecimento da equipe do projeto e do mercado e seus custos associados,
relacionados ao projeto, são de importância vital.
As principais políticas de estimativas de custos referem-se a importância da estimativa em relação

às atividades do cronograma, que são atividades constantes da lista de atividades e que devem ser
mensuradas em tempo e em custos, de forma a proporcionar que tais componentes sejam estimados
e mensurados conforme previsto na Estrutura Analítica de Projeto.
Em geral, as organizações não possuem políticas claras para estimativas de custos, porém têm alguns
paradigmas que são utilizados na declaração e na elaboração de seu orçamento. Como o orçamento
deveria refletir os custos dos projetos e dos empreendimentos a serem desenvolvidos, necessitaria
de um conjunto de padrões que possibilitassem uma melhor estimação dos custos incorridos nos
projetos e nos empreendimentos da empresa.
A necessidade de políticas e de procedimentos claros para a estimativa de custos é essencial à

sobrevivência da organização, uma vez que custos mal dimensionados podem trazer prejuízos
imensuráveis para a empresa, levando-a a situações financeiras que podem se tornar insustentáveis.
O DNIT possui MANUAL DE CUSTOS RODOVIÁRIOS, cujo resumo delineia que “este documento
apresenta a metodologia e os critérios adotados para o cálculo dos custos unitários dos insumos
e dos serviços necessários à execução das obras de construção, de restauração e de sinalização
rodoviária e dos serviços de conservação rodoviária”.
Muitas empresas delineiam regras simples para estimativas de custos e de prazos para projetos.
Alguns exemplos podem ser citados como regras elementares no desenvolvimento de estimativas e
que devem integrar a política da organização.
a. Entenda, da forma mais completa possível, quais são as necessidades e os requisitos

funcionais do projeto junto aos principais interessados.
114
b. Estimativas de projetos nunca dependem de tradição na organização.
c. Estimativas de cima para baixo devem ser utilizadas no início do projeto e

comunicadas, de forma clara, às partes interessadas, que devem estar cientes de
que tais valores podem sofrer variações entre uma gama de valores percentuais.
d. Utilizar, sempre, valores em faixas. Por exemplo, o custo da atividade 1 será de R$

5.000.00, com um erro de –2 a +3 %.
Outras regras podem ser estabelecidas na composição da política de estimativas da organização.
115
CAPÍTULO 3
Principais Ativos de Processos
Organizacionais para Estimativa de Custos
Os principais ativos de processos organizacionais relacionados às estimativas de custo relacionam-

se aos procedimentos ligados às estimativas de custos e aos meios possíveis e necessários à projeção
dos custos do projeto. Tais processos têm, como principal ativo, as normas constantes dos processos
organizacionais que viabilizam a estimativa de atividades do cronograma.
Tais ativos de processos organizacionais referem-se aos custos estimados, às fórmulas existentes
para cálculo de recursos, aos meios necessários para estimarem-se custos do projeto e às facilidades
necessárias ao cálculo de tempo, de recursos e de custos.
Os principais ativos de processos organizacionais estão interligados aos processos relacionados

aos recursos humanos existentes, aos recursos logísticos existentes e aos recursos tecnológicos
colocados à disposição dos servidores da empresa ou da organização existente.
O que são recursos logísticos em projetos ou nas organizações? Essa questão deve ser respondida
por vocês, que estão lendo este caderno de estudos.
Para o caso do processo em pauta, os ativos de processos organizacionais estão vinculados àqueles
que se referem às estimativas de custos da atividade, referindo-se, particularmente, a aspectos
ligados às atividades do projeto.
As técnicas e as ferramentas existentes na empresa para estimar e elaborar orçamentos podem

representar ativos de processos organizacionais. Tais processos organizacionais podem estar ligados
às várias técnicas e aos vários métodos que permitem estimar os custos e desenvolver os orçamentos
de projetos, destacando-se os procedimentos para utilização de estimativas por analogia, planos de
contas, quadro de recursos, entre outras.
As estimativas por analogia, também chamadas de estimativas top-down, usam os custos reais
de projetos anteriores similares e semelhantes como forma de estimar os custos do projeto em
andamento. Esse tipo de estimativa é bastante urtilizada quando as informações sobre o projeto em
andamento são pouco conhecidas.
Como as estimativas por analogia são mais baratas que outras técnicas, têm sido bastante utilizadas,
basicamente, em projetos em que o conhecimento é pequeno e a quantidade de informações é
incipiente. Tais estimativas devem ser utilizadas por especialistas, uma vez que, devido à pouca
quantidade de informações sobre o projeto, torna-se necessária a experiência, como fator de
diminuição dos riscos inerentes às estimativas a serem a realizadas.
116
CAPÍTULO 4
Orçamento do Projeto e a Linha de
Base de Custos
O orçamento do projeto é o valor que deve ser apresentado e aprovado pelo patrocinador, com
vistas à execução do projeto. A linha de base de um projeto é representada por uma curva S, que,
por vezes, se refere a uma curva que é representada, de tal forma, que seu valor final representa
o orçamento total do projeto, enquanto que os recursos financeiros referem-se ao realizado pelo
projeto, proporcionando um acompanhamento real da situação.
A linha de base é representada na figura Linha de base de custos.
Figura – Linha de base de custos
Trata-se de uma linha em formato de S e que representa o orçamento de custos do projeto desde
seu início até sua conclusão. No eixo dos Y, representa-se a quantidade de recursos financeiros e, no
eixo dos X, se representa o tempo ou o prazo para o projeto ser terminado.
O ponto final da curva representa o orçamento no término do projeto, representado por ONT ou
BAC, sigla em inglês que representa o Budget on Completion, ou seja, o orçamento no final do
projeto ou para sua terminação.
Essa linha de base é essencial para um método denominado de earned value ou valor agregado do
projeto, que parte da linha de base de custos. Representa o orçamento no término do projeto, uma
vez que é desenhada a partir dos valores acumulados do projeto.
A figura abaixo mostra a linha de base para projetos que necessitam de financiamentos para
seu término.
117
A figura mostra que as necessidades de financiamento do projeto estão associadas ao fluxo de caixa
esperado, uma vez que, enquanto a linha de base aprovada estiver acima do fluxo de caixa, não há
necessidade de financiar o projeto. No entanto, à medida que o fluxo de caixa ultrapassa a linha de
base de custos, passa a ser necessário financiar o projeto. Esse financiamento pode ser realizado por
empréstimo externo ou por meio de reserva de contingência definida no âmbito do próprio projeto.
Os degraus remetem às diferenças existentes entre a curva de base e o fluxo de caixa esperado do
projeto, levando-o ao equilíbrio ou ao desequilíbrio financeiro, o que requer adição de recursos
financeiros, para financiar algumas atividades que estão a descoberto.
A curva de base é essencial ao gerenciamento, à monitoração e ao controle do projeto, uma vez

que delineia uma técnica denominada de valor agregado ou earned value, que serve para auditar,
de forma efetiva, o andamento do projeto a cada dia de seu desenvolvimento. Essa técnica será
mostrada e discutida, durante o decorrer deste curso, em vários momentos.
Os dois processos seguintes da área de gerenciamento de custos do projeto são processo de

orçamentação e o processo de controle dos custos do projeto. O primeiro será detalhado agora.
O orçamento geral do projeto representa o valor a ser cobrado para entrega de todos os produtos do
empreendimento. Logo, contém todos os elementos relacionados aos custos do empreendimento,
incluindo-se lucros e reservas.
Segundo o PMI, em seu corpo de conhecimento do gerenciamento de projetos, o processo orçamentação

envolve a agregação dos custos estimados de atividades do cronograma ou de pacotes de trabalho,
para estabelecer uma linha de base dos custos que permita midir o desempenho do projeto.
A declaração do escopo do projeto é essencial para a elaboração do orçamento geral do projeto. As

estimativas de custos da atividade do cronograma alteradas e verificadas antes das definições do
orçamento completo do projeto estão relacionadas à futura autorização do trabalho a ser realizado.
Processo
Orçamentação
Entradas
1. Declaração do escopo do projeto
2. Estrutura Analítica do Projeto Ferramentas e técnicas Saídas
3. Dicionário do EAP 1. Agregação de custos 1. Linha de base de custos
4. Estimativas de custo da ativdade 2. Análise das reservas 2. Necessidade de financiamento do
5. Detalhes que dão suporte à 3. Estimativa paramétrica projeto
estimativa de custos da atividade 3. Plano de gerenciamento de custos
4. Reconciliação dos limites de
6. Cronograma do projeto financiamento atualizado
7. Calendário de recursos 4. Mudanças solicitadas
8. Contrato
9. Plano de gerenciamento de custos
As principais entradas deste processo são a declaração do escopo do projeto, a Estrutura Analítica
do Projeto, o dicionário da EAP, as estimativas de custo da atividade, os detalhes que dão suporte
118
à estimativa de custos da atividade, ao cronograma do projeto, o calendário de recursos, o contrato

delineado para desenvolvimento do projeto e o plano de gerenciamento de custos.
A declaração do escopo do projeto é uma entrada importante, pois contém todas as informações
necessárias ao desenvolvimento do produto, dos serviços e dos resultados do empreendimento.
Com base nesse documento do projeto, é possível gerar, com mais precisão, o orçamento do projeto.
A Estrutura Analítica do Projeto contém todas as informações necessárias às atividades, às tarefas

e aos componentes para a entrega dos produtos, dos serviços e dos resultados, facilitando as
estimativas das atividades e, consequentemente, o fechamento do orçamento do projeto.
O dicionário da EAP é um documento importante, uma vez que possibilita a documentação precisa
de todos os componentes da Estrutura Analítica do Projeto, sendo atualizado a cada processo do
arcabouço do gerenciamento de projetos segundo o PMI.
As estimativas de custo da atividade do cronograma são entradas essenciais a este processo, visto
que possibilitam a construção do orçamento de custos e que auxiliam na elaboração do orçamento
geral do projeto. Para se chegar a tais estimativas, é fundamental que sejam disponibilizadas as
informações necessárias para que elas possuam o menor erro padrão possível.
O cronograma do projeto é insumo importante à orçamentação, na medida em que possibilita à

equipe de projeto uma visualização completa dos prazos e das datas de início e de fim de cada
atividade e, portanto, do projeto como um ente integrado e completo. O cronograma aprovado é
essencial às estimativas de custo das atividades e à elaboração do orçamento, já que informa os
prazos exigidos para a execução das atividades, possibilitando calcularem-se os esforços necessários
à consecução de cada atividade, tarefa ou componente e do projeto como um todo.
O calendário de recursos é um insumo auxiliar ao cronograma do projeto na construção do

orçamento, medida que define os detalhes relacionados ao quando cada recurso estará disponível e
por quanto tempo. Com base no calendário, é possível obter detalhes quanto ao cálculo dos esforços
necessários à consecução de cada atividade do cronograma.
O contrato existente entre as partes informa o que é necessário fazer para entregar os produtos, os
serviços e os resultados, bem como as restrições e as premissas que serão utilizadas para consecução
dos trabalhos.
O plano de gerenciamento de custos delineia as interfaces, bem como os procedimentos que serão
utilizados para monitoração, controle e acompanhamento dos custos do projeto durante seu
desenvolvimento.
As principais ferramentas e técnicas utilizadas neste processo são a agregação de custos, a análise
das reservas necessárias para garantir que o projeto seja desenvolvido dentro da restrição tríplice, a
estimativa paramétrica e a reconciliação dos limites de financiamento necessários ao projeto.
A agregação de custos é realizada por pacotes de trabalho, conforme delineados na Estrutura

Analítica do Projeto. Quanto mais detalhada for a EAP, maiores serão as chances de acerto das
estimativas e, portanto, de geração de um orçamento de custos mais preciso.
119
A análise das reservas tem por finalidade estabelecer as reservas de contingência e as reservas
de gerenciamento, que se referem a provisões que servirão para prevenir mudanças ocorridas
e não planejadas. Tais mudanças devem ser identificadas como riscos do projeto. Como essas
mudanças são desconhecidas, ao serem identificadas, precisam ser aprovadas pelos superiores
imediatos, visando a evitar comprometer as reservas descritas. De forma geral, as reservas
não pertencem à linha de base de custos do projeto, porém devem fazer parte do orçamento
geral do projeto. Quando elas não pertencem ao orçamento, não são utilizadas no cálculo do
valor agregado.
As estimativas paramétricas envolvem o uso de parâmetros do projeto, constituindo-se em um

modelo matemático construído com a finalidade de prever os custos individuais e totais do projeto.
A probabilidade de confiabilidade desses parâmetros é maior, uma vez que as informações históricas
são precisas, os parâmetros usados são quantificáveis e o modelo é escalável e flexível, pois serve
tanto para um projeto grande quanto para um médio ou pequeno. Adiante, veremos vários modelos
paramétricos, que poderão ser utilizados para a construção de estimativas.
A reconciliação dos limites de financiamento exige ajustes no cronograma, com vistas ao

nivelamento das despesas, por meio de restrições que serão impostas a algumas atividades e de
marcos do cronograma. Quando as variações de gastos são excessivas, tornam-se necessários
ajustes, geralmente, indesejáveis às operações da organização. Tais ajustes serão resultados de
iterações sucessivas ocorridas durante o desenvolvimento dos trabalhos.
As principais saídas deste processo referem-se à linha de base de custos, às necessidades de

financiamento do projeto ou de parte do projeto, ao plano de gerenciamento de custos atualizado e
às mudanças solicitadas.
A linha de base dos custos refere-se ao orçamento de custos, podendo representar fases
do projeto ou o projeto como um todo. De forma geral, o orçamento de custos está dividido
por macroatividades do projeto, podendo conter contas de controle, de forma a ser utilizado
para medir o desempenho dos trabalhos, bem como para possibilitar o monitoramento e o
controle do desempenho de custos. A curva de base representa o orçamento cumulativo do
projeto ou de suas fases, sendo representada por uma curva em forma de S que tem, em seu
nível superior, o valor de ONT, ou seja, o valor que representa o orçamento de custos no
término do projeto. A figura, a seguir, denominada linha de base de custos, representa um
projeto genérico.
Na figura mostrada, o eixo dos X representa o tempo e o eixo dos Y representa os recursos monetários
necessários, advindos do processo de estimativa de custos do projeto.
Observa-se que a curva de custos possui o formato de S uma vez que os custos iniciais cumulativos
são menores, acentuando-se à medida que se iniciam os trabalhos relacionados à execução do
planejado. A partir de então, são adicionados mais recursos ao empreendimento, diminuindo essa
acentuação, à medida que os trabalhos vão chegando ao seu final.
120
Figura – Linha de base de custos
No topo da curva, está representado o orçamento no término do projeto, denominado de ONT ou

de BAC, que representa a sigla, em inglês, do orçamento no término. Como são valores cumulativos,
pode-se, a qualquer momento, avaliar o desempenho dos custos do projeto, bastando, para isto,
fazer o acompanhamento, momento a momento, dos trabalhos executados. Os trabalhos executados
gerarão uma nova curva, que pode estar superposta à primeira ou com algum desvio para cima
ou para baixo. Outra curva que pode ser adicionada à figura é a dos valores de custos que foram
efetivamente gastos, representando os custos reais incorridos no projeto.
Outra saída importante deste processo diz respeito às necessidades de financiamento do projeto.
A partir da curva de base, pode-se construir uma curva em paralelo que representa os recursos
financeiros aportados ao projeto. Se tais recursos são inferiores às necessidades de gastos em
determinado momento, haverá necessidade de buscarem-se alternativas para garantir que não
haverá déficit, ou seja, que os compromissos assumidos serão efetivamente, cumpridos.
A terceira saída deste processo é o plano de gerenciamento dos custos do projeto, um documento
que contém os procedimentos e as regras para gerenciamento de custos de todo o projeto. Deve
abranger aspectos ligados às estimativas de custos, ao desenvolvimento do orçamento de custos e
do orçamento geral do projeto, ao monitoramento e ao controle dos custos para terminar o projeto
ou as fases e a forma como serão tratadas as mudanças que venham a ocorrer no projeto e que
afetem os seus custos.
A quarta e última saída deste processo relacionam-se às mudanças solicitadas que impactam no
orçamento de custos ou em custos individuais de atividades, de tarefas ou de componentes. Mudanças
advindas de alterações no escopo podem gerar alterações na composição dos custos do projeto.
A orçamentação de custos em projetos pode ser obtida pelas exemplificações que se seguem.
O orçamento de custos do projeto é obtido a partir da estimativa de custos das tarefas e das
atividades constantes da estrutura analítica. O gerenciamento de custos em projetos é composto
por três processos básicos e essenciais, quais sejam:
a. Processo de Estimativa de Custos;
b. Processo de Orçamentação;
c. Processo de Controle de Custos do Projeto.
121
Ao obter-se o orçamento de custos de qualquer empreendimento, estaremos traçando a linha de

base de custos que possibilita a visualização das necessidades de recursos financeiros para o projeto.
A linha de base é essencial para o gerenciamento do projeto, na medida em que possibilita o controle
visual da situação atual do projeto, que, devido a mudanças ocorridas durante sua execução,
apresenta variações positivas ou negativas em relação ao planejamento inicial.
A linha de base é representada, quase sempre, por

uma curva em forma de S, que representa os custos
cumulativos do projeto, conforme mostrada no
quadro ao lado. Essa curva representa, normalmente,
o orçamento de custos do projeto sem as reservas
necessárias, uma vez que resulta do processo de
estimativa de custos na visão de baixo para cima.
A partir da linha de base, foi construída uma técnica

bastante efetiva de controle e acompanhamento de
projetos, que será discutida com detalhes no item relativo a controle de projetos, denominada
de Earned Value Management ou gerenciamento do valor adquirido ou do valor agregado
do projeto.
Nesse item, serão discutidos os processos descritos em a e em b. De forma geral, orçamentos

são obtidos a partir de duas visões distintas: a top down ou de cima para baixo e a botton-up
ou de baixo para cima. A obtenção de orçamentos a partir da visão de cima para baixo é mais
simples para estimar, porém o erro é muito maior, particularmente, para o caso de projetos. Ao
se utilizar a visão de baixo para cima, garante-se um erro menor na obtenção do orçamento de
custos do projeto, uma vez que se parte de estimativas individuais de tarefas e de pacotes de
trabalho, agregando tais valores para a obtenção dos custos das atividades e, por fim, do projeto
como um todo.
Para obtenção do orçamento, é necessário estimarem-se os custos de atividades e de tarefas

individuais. Existem várias técnicas que podem ser utilizadas para isso, destacando-se aquelas
alicerçadas em processos de analogia, de coleta de preços, de propostas de fornecedores, de
abordagem paramétrica e de experiência de pessoas, além de outras alicerçadas em ferramentas
computadorizadas. Discutiremos algumas técnicas para estimarem-se custos de tarefas, com ênfase
para as abordagens paramétricas.
As estimativas alicerçadas em processos de analogia estão ligadas à obtenção de custos reais de

projetos anteriores semelhantes ao atual, sendo uma técnica mais barata e menos precisa, em virtude
de fatores como mudanças no mercado e diferenças nos produtos e nos serviços a serem criados.
A estimativa alicerçada em coleta de preços é um pouco mais demorada que a anterior, uma vez
que é necessária pesquisa junto a fornecedores, porém mais precisa que a estimativa análoga. A
coleta de preços é, normalmente, utilizada para a obtenção de preços mais competitivos, uma vez
que se refere ao levantamento de preços de vários fornecedores para a geração de uma lista que
vai do menor para o maior preço, possibilitando à equipe de projeto executar uma estimativa mais
próxima da realidade.
122
A estimativa alicerçada em propostas de fornecedores é semelhante à de coleta de preços, porém

mais formal, uma vez que os preços são obtidos junto aos fornecedores de mercado para condições
e requisitos especificados para o projeto em desenvolvimento.
A estimativa paramétrica é uma técnica que utiliza uma relação matemática entre variáveis
necessárias para estimarem-se custos de atividades. Unidades como metro quadrado em construções,
número de linhas de código para desenvolvimento de software, horas trabalhadas, entre outras, são
essenciais para estimativas de custos de tarefas ou de projetos.
Uma forma de abordagem paramétrica é a alicerçada em parâmetros tais como produtividade,

quantidade de trabalho a ser executado e custos unitários, conforme mostrada abaixo.
Custo da atividade - C = (T / P) x Custo Unitário, onde:
T – Trabalho a ser realizado;
P – Produtividade do recurso para execução do trabalho.
Utilizando o exemplo de construção de uma parede de alvenaria com 80 m², podendo ser utilizado
o pedreiro A, que possui uma produtividade Pa igual a 1,6 m²/hora, ou o pedreiro B, que possui uma
produtividade Pb igual a 2 m²/hora, qual dos dois pedreiros conseguiria executar a tarefa ao menor
custo, se a hora de trabalho dos dois é de R$ 10,00 e R$ 12,00, respectivamente? Vamos utilizar a
fórmula paramétrica acima, para obter os custos de construção da parede.
O custo de construção da parede, utilizando-se o pedreiro A, é igual a Ca = [(80/1,6) x 10], que

dá, como resultado, o valor de R$ 500,00. Caso seja o pedreiro B a executar o trabalho, o custo
de construção da parede seria Cb = [(80/2) x 12], que tem, como resultado, o valor de R$ 480,00.
Esses resultados nos mostram que não devemos optar pelo custo unitário mais baixo sem analisar
outras características, como a produtividade e/ou a qualidade do trabalho a ser realizado, que, neste
caso, faz a diferença, uma vez que o número de horas para construção da parede seria menor para
o pedreiro B.
Para os exemplos acima, observa-se que, se a decisão fosse tomada, apenas, pelo preço unitário,
descrito pela equação C = T x Custo Unitário, o pedreiro A seria o escolhido, uma vez que o valor a
ser pago seria de R$800,00, contra R$960,00 do pedreiro B. Ao levar em conta a produtividade,
estaria sendo contratado um trabalho por hora de atividade, fazendo com que a decisão caísse no
pedreiro B, que possui maior produtividade, gerando um custo mais baixo para a construção da
empreitada. Por fim, se fossem levados em conta outros parâmetros, tal como qualidade, o resultado
poderia ser, mais uma vez, alterado.
Como se concluir das equações acima, a abordagem paramétrica pode ser utilizada para a grande
maioria de projetos, devendo ter equações adequadas às grandezas a serem utilizadas para
estimativas de custos.
Outras técnicas podem ser utilizadas em projetos, entre as quais destacam-se a da analogia, que
toma por base projetos ou tarefas similares, a da experiência de pessoas, que leva em conta situações
semelhantes vivenciadas por pessoas da equipe de projeto ou de fora do projeto.
123
Por fim, outra técnica bastante difundida no mundo do gerenciamento de projetos é a técnica
de estimativa de baixo para cima, denominada, em inglês, de bottom-up. Essa técnica tem por
base a decomposição do projeto em atividades, em tarefas e em componentes, possibilitando a
minimização de erros de estimativas, uma vez que garante à equipe de projeto obter os custos
do projeto a partir de estimativas individuais de componentes, de tarefas e de atividades, até
conseguir orçamento de custos do projeto como um todo. Essa técnica, no gerenciamento de
projetos, utiliza a Estrutura Analítica de Projetos como base para a decomposição de projetos em
componentes menores e mais administráveis.
Tomando o exemplo desenvolvido para a análise de tempos, poder-se-ão estimar custos das
tarefas e das atividades do projeto, conforme mostrado na figura Modelo de EAP utilizada
para estimar custos.
Para estimarem-se os pacotes de trabalho, pode-se adotar qualquer uma das técnicas mencionadas
anteriormente. Assim, se os pacotes de trabalho relacionados à tarefa 2.4 possuem custos
individualizados, estimados pela equipe de projeto, o somatório desses custos corresponde ao custo
da tarefa mencionada. O mesmo raciocínio vale para as tarefas 2.3 e 1.4.
Os custos das atividades 1 e 2 podem ser obtidos pelo somatório dos custos individualizados de cada
tarefa que as compõe. Assim, o custo da atividade 2 corresponde à soma dos custos das tarefas 2.1, 2.2,
2.3 e 2.4, perfazendo o valor mostrado na tabela acima. Da mesma forma, é obtido o custo da atividade
1. Por fim, o custo do projeto ou o orçamento de custos do projeto como um todo é representado pela
soma dos custos das atividades, isto é, atividade 1 mais atividade 2, mais encerramento.
Figura – Modelo de EAP utilizada para estimar custos
Duração Custo (R$)

1.0 Projeto Exemplo. 132.640,00
1.1 Atividade 1 14 33.340,00
1.1.1Tarefa 1.1 3 2.900,00
1.1.2Tarefa 1.2 2 8.700,00
1.1.3Tarefa 1.3 6 9.500,00
1.1.4Tarefa 1.4 9 12.240,00
1.1.4.1Pacote 1.4.1 5 3.400,00
1.1.4.2Pacote 1.4.2 1 890,00
1.1.4.3Pacote 1.4.3 3 7.950,00
1.2 Atividade 2 38 95.500,00
1.2.1Tarefa 2.1 9 9.000,00
1.2.2Tarefa 2.2 5 7.900,00
1.2.3Tarefa 2.3 6 43.100,00
1.2.3.1Pacote 2.3.1 1 12.300,00
1.2.3.2Pacote 2.3.2 5 22.400,00
1.2.3.3Pacote 2.3.3 6 8.400,00
1.2.4Tarefa 2.4 24 35.500,00
1.2.4.1Pacote 2.4.1 10 6.600,00
1.2.4.2Pacote 2.4.2 7 9.350,00
1.2.4.3Pacote 2.4.3 14 19.550,00
1.3 Encerramento 3 3.800,00
124
Esse orçamento de custos do projeto, denominado, daqui por diante, de Orçamento No Término –
ONT, em princípio não leva em conta nenhum tipo de reserva, uma vez que se refere ao somatório
de todos os custos individuais estimados sem adição de riscos e de reservas de contingência,
administrativa ou outras. O Orçamento Geral do Projeto, denominado de OGP, deve ser a soma do
ONT mais as reservas necessárias para enfrentar os riscos, as restrições e outros aspectos do
gerenciamento do projeto.
A figura Retrato do orçamento geral do projeto mostra a Figura – Retrato do orçamento geral do
projeto
linha de base de custos do projeto, que representa o orçamento
de custos mais as reservas necessárias para a obtenção do
orçamento do empreendimento. Conforme se pode observar,
a linha de base representa uma linha cumulativa de custos do
projeto e serve como base essencial para o cálculo do orçamento
geral do projeto, pela adição das reservas necessárias.
As reservas devem ser obtidas a partir de um bom gerenciamento

dos riscos do empreendimento, de forma a obterem-se as
informações necessárias ao cálculo das reservas de contingência e das demais reservas que devem
integrar o orçamento geral do projeto. A adoção de técnicas estatísticas no cálculo de estimativas das
tarefas pode ser estendido para o cálculo de reservas de contingência e de administração do projeto.
Existem várias técnicas estatísticas alicerçadas nas teorias da estimação ou do valor esperado de
variáveis aleatórias que podem ser utilizadas para estimarem-se custos e orçamentos de projetos.
Por outro lado, visando a um perfeito controle do andamento do empreendimento, existem técnicas
relacionadas ao acompanhamento das atividades do projeto, como reuniões gerenciais, gráficos
de Gantt, entre outras. Uma das técnicas utilizadas para monitoramento e controle será mostrada
no item relacionado a controles em projetos, denominada de Earned Value Management ou
Gerenciamento – EVM do Valor Adquirido do projeto.
Para o caso de provedores de serviços no Brasil, as reservas estão, quase sempre, englobadas no
denominado fator K, utilizado por grande parte das empresas de prestação de serviços em nosso país.
O fator K é um multiplicador dos custos obtidos por estimativas e serve para orientar as empresas
que o utilizam na definição de propostas comerciais. Esse fator embute um conjunto de elementos,
tais como tributos federais, estaduais e municipais, taxa de administração e lucratividade, o que leva
as empresas a praticarem valores diferenciados de K para tipos diferentes de propostas comerciais,
em vista de fatores como tamanho da empresa prestadora de serviços, necessidade de firmar-se
no mercado, necessidade de ganhar determinado tipo de cliente, entre outros fatores econômico-
financeiros.
O orçamento geral do projeto representa o valor a ser cobrado para entrega de todos os produtos do
empreendimento. Logo contém todos os elementos relacionados aos custos do empreendimento,
incluindo-se lucros e reservas.
125
CAPÍTULO 5
Técnica do Valor Agregado
A técnica do valor agregado refere-se à análise da linha de base quanto ao valor planejado,
relacionando-o às curvas relativas às atividades efetivamente realizadas e aos pagamentos
liquidados. Essa técnica está interessada em:
a. controlar os fatores que criam mudanças na linha de base dos custos;
b. monitorar as mudanças reais, quando e conforme ocorrem;
c. monitorar o desempenho de custos, para detectar e compreender as variações em

relação à linha de base dos custos;
d. informar as partes interessadas sobre as mudanças aprovadas;
e. agir para manter os estouros nos custos esperados dentro dos limites aceitáveis.
A técnica do valor agregado compara o valor cumulativo do custo do trabalho realizado, denominado,
daqui por diante, de EV, com o custo planejado do trabalho, daqui por diante, denominado de PV e
com o custo do trabalho que foi liquidado ou pago, daqui por diante, denominado de AC. A técnica
leva em conta essas grandezas como base para seu processo de análise, de monitoramento e de
controle de projetos.
A técnica do valor agregado utiliza a linha de base dos custos, que representa o orçamento planejado
do projeto, para avaliar e monitorar o andamento do projeto e para verificar as variações ocorridas
durante seu desenvolvimento.
Segundo o PMBoK do PMI, é uma técnica essencial para o monitoramento e o controle do

desempenho dos trabalhos realizados pela equipe do projeto, uma vez que mostra, de forma gráfica,
as variações existentes nos custos e no cronograma do projeto.
A forma visual é simples e demonstra, com bastante acurácia, o que está ocorrendo no desenvolvimento
dos trabalhos do projeto, uma vez que representa o planejado em relação ao realizado e ao liquidado
durante o desenvolvimento dos trabalhos. Como o realizado representa os trabalhos efetivamente
executados, essa linha mostra o que foi feito durante um determinado período de tempo.
A terceira e última linha mostra o que foi liquidado, demonstrando se já foi pago a mais ou a menos
em relação ao realizado efetivamente.
A técnica agrega valor, pois possibilita a previsão de situações futuras a partir de equações simples
e determinísticas, que, ao serem utilizadas, fornecem resultados previsíveis para o orçamento no
final do projeto ou em pontos determinados dele, de forma a garantir que determinados valores não
tragam prejuízos para o empreendimento.
A técnica ligada ao earned value é muito importante para planejar, monitorar e controlar projetos e
empreendimentos em geral, devido à simplicidade gráfica com que é mostrada. A figura denominada de
126
Orçamentação mostra um retrato simplificado da visualização gráfica da técnica do valor agregado

ou do valor adquirido do projeto num determinado momento do desenvolvimento dos trabalhos.
Como se pode ver na figura, a técnica é composta por três linhas. A primeira linha, denominada
de linha de base, é obtida a partir do planejamento de custos ou do cronograma do projeto, uma
vez que existe para o cronograma, em bases temporais, e para os custos, em bases financeiras e
orçamentárias do projeto.
Existem outras linhas de base no gerenciamento de projetos, como a linha de base de riscos, a linha
de base do escopo, entre outras. A linha de base mais importante, uma vez que se constitui em
elemento básico para o desenvolvimento da técnica do valor agregado, é a de custos do projeto.
Figura – Orçamentação
O eixo dos X representa o tempo, ou seja, o cronograma do projeto, enquanto que o eixo dos Y
representa os valores acumulados do projeto no tempo.
A linha denominada de valor planejado ou VP é a linha de base do projeto, isto é, corresponde

ao planejamento do projeto, podendo ser atualizada sempre que revisões do planejamento forem
aprovadas.
A linha denominada de custos reais ou CR é a linha que representa os valores efetivamente

liquidados em relação aos entregáveis do projeto. Esses entregáveis são valores que devem ser pagos
em determinados marcos de controle, acordados com o pessoal do projeto e com as partes que são
responsáveis pela aceitação de tais resultados, serviços ou produtos.
A linha denominada de valor agregado ou VA é a linha que representa o desempenho do projeto

num determinado instante do seu desenvolvimento. Essa linha é essencial para a técnica, pois, com
o auxílio das demais, ajuda no cálculo dos valores utilizados pela técnica do valor adquirido, que
será detalhada nos tópicos seguintes.
127
Conceitos básicos
A técnica do valor agregado possui um conjunto de elementos conceituais, conforme
mostrado na figura Orçamentação que é reproduzida a seguir.
Orçamentação
A figura mostra que a técnica está alicerçada em três curvas. A primeira, denominada de orçamento
no término ou de curva de base, representa os custos ou o orçamento planejado para o projeto.
A segunda curva representativa da técnica refere-se às atividades, efetivamente, realizadas e
representa o valor agregado ao projeto. A terceira e última curva representa os custos incorridos
até um determinado instante, portanto o fluxo de pagamentos realizados para ressarcimento dos
trabalhos desenvolvidos no projeto.
Com base nessas três curvas, são definidos vários parâmetros ou variáveis que são utilizados para
encontrar valores atuais e futuros relacionados à necessidade de avaliar a situação atual, bem
como de calcular valores futuros, enquanto previsões. Então a técnica serve para monitoramento,
acompanhamento, controle, análise e previsão de valores futuros.
Com base nessas observações, podem-se definir vários parâmetros que são utilizados pela técnica
do valor agregado.
ONT é o Orçamento No Término do projeto, conforme planejamento original. A sua terminologia

em inglês é Budget at Completion – BAC.
VP representa o Valor Planejado num determinado ponto do projeto. No final do projeto, o valor
VP representa o orçamento planejado do projeto. Esse valor corresponde ao valor planejado
e é representado por valores cumulativos, que representam o orçamento em qualquer ponto no
decorrer do projeto até o seu término, quando representa o ONT. A análise e a utilização dessa curva
128
possibilitam avaliar o projeto em qualquer ponto de seu desenvolvimento, num determinado dia em
que haja um marco de controle e no final do projeto. Sua terminologia, em inglês, é Project Value
ou Planed Value – PV.
EPT representa a Estimativa Para Terminar o projeto, a partir de um ponto, determinado no

tempo, do projeto. O valor de EPT pode ser obtido pela fórmula a seguir descrita: EPT = (ONT
- VAC) / IDCC. Esse parâmetro é utilizado como forma de previsão futura do comportamento do
projeto, uma vez que se refere à estimativa de recursos necessários para terminar o projeto, a
partir de um determinado ponto em que foi analisado. Sua terminologia, em inglês, é Estimate To
Complete – ETC.
VAC representa o Valor Agregado Cumulativo num determinado período de tempo, também
denominado de Earned Value Cumulative – EVC: O valor VA representa o valor agregado num
determinado ponto do projeto e, não necessariamente, cumulativo.
IDCC representa o Índice de Desempenho de Custos cumulativo, também denominado de Cost

Performance Index Cumulative – CPIC. Esse índice é importante, pois possibilita observar quanto
por cento do projeto já foi concluído e quanto falta concluir.
CR Custo Real ou Actual Cost – AC. Esse valor, representado pela curva custos reais ou CR, revela os
valores efetivamente pagos, isto é, em que foram liquidados num determinado instante no decorrer
do projeto. Existem pontos previamente definidos em que, ao serem cumpridas as exigências
contratuais, devem ser faturados os serviços, os resultados ou os produtos intermediários entregues
e aceitos.
CRC Custo Real Cumulativo ou Actual Cost Cumulative – ACC. Parâmetro representado na curva
custos reais ou CR. A diferença entre ele e o anterior é que este representa a curva mencionada,
enquanto que aquele, ou seja, o CR representa um valor específico em determinado ponto da curva.
IDC Índice de Desempenho de Custos ou Cost Performance Index – CPI. Serve para medir o
desempenho dos custos do projeto ao longo do tempo, funcionando como um termômetro para a
equipe de projeto.
IDP Índice de Desempenho de Prazos ou Schedule Performance Index – SPI. Mede o desempenho
dos prazos acordados, mostrando se o projeto está atrasado, adiantado ou em dia.
ENT Estimativa No Término ou Estimate at Completion – EAC. Serve para previsão do valor
necessário para terminar o projeto.
VA Valor Adquirido ou Earned Value – EV. Essa variável, que representa a curva denominada
de valor adquirido ou agregado do projeto, é essencial à técnica do valor agregado, uma vez que
representa os entregáveis convertidos em valores monetários num determinado ponto do projeto.
O ideal é que essa curva estivesse superposta à curva representada por VP, uma vez que, em tal
situação, não haveria nenhuma variação no projeto. A variável é base para o cálculo de valores
utilizados pela técnica do valor agregado. Conforme se pode observar no item conceitos básicos, a
maioria de variáveis e de parâmetros utilizados pela técnica depende, direta ou indiretamente, do
valor agregado ou adquirido do projeto.
129
VC Variância de Custos ou Cost Variance – CV. A variância dos custos representa as variações
existentes nos custos do projeto em um determinado instante ou momento do projeto. É uma
variável importante para se obter o desvio existente do projeto ou de uma atividade do projeto num
ponto determinado, servindo como termômetro para que a equipe, em uma reunião de desempenho,
tome decisão sobre o andamento do projeto.
VT Variância dos Prazos ou Schedule Variance – SV. A variância dos prazos é, também, uma variável
essencial à equipe de projeto, uma vez que mostra os desvios existentes no cronograma do projeto.
Sua unidade básica é dada em valores monetários, podendo ser convertida para valores percentuais.
Para calcular esses valores, utilizam-se as seguintes equações:
EPT = (ONT - VAC)
EPT = (ONT - VAC) / IDCC
VC = VA – CR
VP = VA – VT
IDC = VA/CR
IDCC = VAC/CRC
IDP = VA/VP
ENT = CRC + EPT
ENT = CRC + ONT – VA
ENT = CRC + ((ONT – VA) / IDCC)
Conforme se pode observar das equações acima, é possível obter o valor de EPT a partir dos valores
conhecidos do orçamento no término do projeto e do valor agregado cumulativo num determinado
momento. Esse mesmo parâmetro pode ser obtido dividindo-se a subtração mencionada pelo índice
de desempenho dos custos cumulativos.
A variância de custos pode ser obtida subtraindo-se o valor agregado num determinado ponto do
projeto dos custos reais, ou seja, dos valores efetivamente pagos pelo trabalho realizado.
O valor planejado pode ser obtido pela subtração do valor agregado pela variância dos prazos.
O índice de desempenho dos custos é calculado pela razão entre o valor agregado e os custos
reais incorridos ou valor liquidado. Esse índice cumulativo é calculado pelos mesmos parâmetros
cumulativos.
O índice de desempenho dos prazos é calculado pela razão entre o valor agregado e o valor planejado.
A estimativa no término do projeto é calculada somando-se o custo real cumulativo ou valor

liquidado cumulativo até a época 1 com a estimativa para terminar o projeto. Pode ser calculado,
também, utilizando-se a soma do custo real cumulativo com o orçamento no término do projeto,
subtraído do valor agregado do projeto num determinado ponto.
130
Outra forma de calcular a estimativa no término do projeto é somando-se o custo real cumulativo
com a razão da subtração do orçamento no término com o valor agregado pelo índice de desempenho
dos custos cumulativos. Veja a fórmula reproduzida: ENT = CRC + ((ONT – VA) / IDCC).
Essas equações podem ser trabalhadas com vistas a gerar novos resultados para o cálculo dos
parâmetros descritos. Como exemplo, pode-se mostrar que o valor da estimativa no término do
projeto, ENT, pode ser calculado pela equação a seguir:
ENT = (VAC/IDCC) + EPT.
Você confirma essa equação como verdadeira? Procure chegar a ela e às outras equações não
mostradas para calcular valores de parâmetros. Outros exemplos de criação de novas equações a
partir das mostradas é possível. Você seria capaz de definir uma equação em que a variância de custos
fosse dependente da estimativa para terminar o projeto? Se sim, encontre essa equação e veja a sua
consistência. Se não, justifique por que não adotaria tal fórmula para calcular a variância definida.
Se você conhecesse a estimativa no término de um projeto, o custo real acumulado num determinado
ponto deste projeto, o orçamento no término e o valor adquirido ou agregado do projeto no ponto
determinado, seria capaz de calcular o índice de desempenho dos custos, utilizando a equação da
estimativa no término do projeto, conforme mostrada a seguir?
Como ficaria a equação do IDCC? Que relação poderia existir entre o CRC e o índice de desempenho
dos custos? E com o índice de desempenho dos prazos?
Essas equações são utilizadas para prever o orçamento necessário no término do projeto e podem
ser manuseadas em função da necessidade da equipe. Às vezes, a equipe conhece determinados
parâmetros, precisando calcular outras variáveis desconhecidas, fazendo com que haja necessidade de
utilizar composições entre as variáveis discutidas, para cálculo de parâmetros e de variáveis do projeto.
A figura Valor agregado do projeto define, segundo o PMBoK, o que significa a técnica do
valor agregado e o gerenciamento do valor agregado em projetos. Conforme se pode observar,
a técnica do valor agregado serve para medição do desempenho dos trabalhos realizados para a
consecução dos objetivos do projeto, enquanto que o gerenciamento do valor agregado é um
método de gerenciamento utilizado para integrar escopo, cronograma e recursos utilizados para
desenvolvimento dos trabalhos do projeto.
Valor agregado do projeto
Técnica do valor agregado (TVA) / Earned Value Technique (EVT) [técnica]. Uma técnica específica para a medição de
desempenho do trabalho para um componente da estrutura analítica do projeto, uma conta de controle ou um projeto. Também
chamada de método de creditação e regras de realização do trabalho.
Gerenciamento de valor agregado (GVA) / Earned Value Management (EVM). Uma metodologia de gerenciamento
usada para integrar o escopo, o cronograma e os recursos e para medir, objetivamente o desempenho e o progresso
do projeto. Para medir o desempenho, o custo orçado do trabalho realizado (ou seja, o valor agregado) é determinado e
comparado ao custo real do trabalho realizado (ou seja, o custo real). O progresso é medido pela comparação entre o valor
agregado e o valor planejado.
131
A figura anterior mostra, segundo o PMI os conceitos de técnica de valor agregado ou earned value
technique, referindo-se à medição do desempenho do trabalho para uma atividade, um ponto
denominado de conta de controle ou um projeto com um todo.
O gerenciamento do valor agregado ou sua sigla em inglês, EVM, conforme mostrado na figura Valor
agregado do projeto, é a um método que tem por finalidade integrar o escopo, o cronograma
e os recursos do projeto, possibilitando a medição do desempenho e o progresso do projeto. O
gerenciamento do valor agregado é uma atividade ligada, diretamente, ao gerente e à equipe de
gerenciamento do projeto, enquanto que a técnica do valor agregado está, intrinsecamente, ligada à
equipe do projeto, que tem a responsabilidade de monitorar e de analisar cada uma das tarefas ou
das atividades sob a égide da equipe e de seus membros.
Exercícios de aprendizagem
Um projeto em andamento possui as seguintes características:
1. possui um orçamento no término igual a R$ 6,5 milhões;
2. no dia de hoje, ao ser analisado o desempenho do projeto, observou-se que o VP =

R$ 3,2 milhões e que os valores de CR e de VA eram, respectivamente, iguais a R$
3,05 milhões e a 2,98 milhões;
3. o objetivo, neste momento, era ter-se um IDCC igual ou maior que 0,95.
Calcule os valores de EPT, ENT, IDCC e as variâncias de custo e de prazos do projeto. Com base nos
valores obtidos, o que você diria deste projeto, quanto aos custos e aos prazos? O que você faria para
melhorar o desempenho dele?
Solução:
Para calcular os valores de EPT, ENT, IDCC, VC e VT, utilizaremos as seguintes equações.
1) EPT = (ONT - VAC), onde ONT = 6.500.000,00 e VAC = 2.980.000,00, então,
EPT = 6.500.000,00 – 2.980.000,00 = 3.520.000,00
2) ENT = CRC + EPT, onde CRC = 3.050.000,00 e EPT = 3.520.000,00, então,
ENT = 3.050.000,00 + 3.520.000,00 = 6.570.000,00
3) IDCC = VAC /CRC, onde VAC = 2.980.000,00 e CRC = 3.050.000,00, então,
IDCC = 2.980.000/3.050.000 = 0,9770 ou 97,7 %
4) VC = VA – CR, onde VA e CR são conhecidos, conforme mostrados acima. Então, podemos

calcular a variância dos custos como:
VC = 2.980.000 – 3.050.000 = - 70.000,00
132
5) VT = VA – VP, onde VA = 2.980.000,00 e VP = 3.200.000,00, então,
VT = 2.980.000 – 3.200.000 = -220.000,00
Com relação aos custos e aos prazos, pode-se afirmar que o projeto obteve menos resultados que os
valores pagos e que está com um atraso de R$ 220.000,00. Em outras palavras, há necessidade de
recuperá-lo, quanto aos custos e aos prazos.
Como as variações são muito pequenas, poder-se-ia avaliar a possibilidade de realocação de pessoas
de atividades não críticas para essas atividades, desde que possuam os perfis e as competências
necessários. Conforme se pode observar, a variação nos custos é igual, aproximadamente, a 2%
do valor adquirido e pouco maior que dois centos, em relação ao valor planejado. No entanto, são
pequenas variações que se tornam grandes. É, neste momento, que cabe à equipe agir de forma
rápida, visando a recolocar o projeto nos seus trilhos originais, de forma a evitar que tais variações
se tornem inadministráveis.
Quanto às variações nos prazos, o valor percentual de atrasos é maior que com relação aos custos,
uma vez que é superior a 7%, em relação ao valor que deveria estar agregado ao projeto e, por volta de,
7%, em relação ao valor planejado. Para este caso, é importante a ação rápida da equipe, para que tais
atrasos não se propaguem pelo projeto, o que comprometeria o prazo estipulado para sua conclusão.
Cabe à equipe de projeto gerar as ações, de forma rápida e eficaz, para sanar os problemas
encontrados e expressos pelas variâncias de custos e de prazos. Uma das ações que poderia ser
desencadeada imediatamente refere-se à revisão das atividades sucessoras, com vistas a avaliar
se os atrasos ocorridos podem ser solucionados logo adiante. Caso haja possibilidade de sanar tais
atrasos sem necessidade de recursos adicionais e sem necessidade de alteração do cronograma à
frente, definem-se as ações corretivas, os responsáveis e passa-se à fase de implementação. Caso
haja necessidade de alterações em outros elementos da restrição tríplice de projetos, deve-se iniciar
avaliando a possibilidade de decomposição das atividades sucessoras, para possibilitar que alguns
componentes possam ser executados em paralelo, diminuindo-se, desta forma, o prazo total para
conclusão dessas atividades.
Outras alternativas podem ser utilizadas para sanar os problemas encontrados relacionados a
atrasos no cronograma. A seguir, algumas delas são delineadas.
a. Compressão do cronograma adiante, pela análise da rede do projeto, para evitar

atrasos na entrega do projeto e de resultados intermediários.
b. Paralelismo entre atividades que não possuem recursos comuns.
c. Revisão completa do escopo do projeto.
d. Contratação ou mobilização de pessoas que possam executar as tarefas de atividades

adiante no cronograma do projeto.
e. Outras alternativas que sejam viáveis economicamente e que não prejudiquem

o projeto.
133
Voltaremos a ver tais aspectos relacionados a técnicas de controle de projetos, em disciplina

relacionada à execução, ao monitoramento, ao controle e ao encerramento de projeto.
Técnicas de Previsão
Como já mencionado anteriormente, a técnica do valor agregado ou valor adquirido do projeto é um
método que pode ser utilizado para várias etapas do projeto, uma vez que serve para planejamento
do projeto e de suas atividades, para acompanhamento do andamento dos trabalhos do projeto,
para monitoração do desempenho das atividades, das tarefas e dos componentes, para controle
das atividades e dos entregáveis, para previsão futura de necessidades de recursos orçamentários e
financeiros a serem aportados para conclusão de atividades ou para estimarem-se os recursos que
serão necessários para terminar o empreendimento em desenvolvimento.
A utilização da técnica e de seus métodos para planejamento, acompanhamento e controle das

atividades e do desempenho do projeto como um todo utiliza um conjunto de variáveis e de
parâmetros que são capazes de avaliar vários aspectos relacionados aos trabalhos em andamento,
destacando-se o valor acumulado do trabalho planejado (VP) até a data de hoje, o valor acumulado
do trabalho realizado até a data de hoje (VAC) e o valor dos numerários pagos ou liquidados até a
data de hoje (CRC).
As variâncias de custos e de prazos são variáveis que servem para mostrar as variações existentes em
atividades, em tarefas e em componentes constantes da Estrutura Analítica do Projeto.
As variâncias de prazos estão, intrinsecamente, ligadas ao cronograma do projeto e representam as

variações sofridas em prazos acordados e aprovados para entrega de resultados, de serviços ou de
produtos intermediários e finais.
As variâncias de custos estão ligadas às variações ocorridas nos custos do projeto ou de atividades do
cronograma do projeto, devido a vários fatores. Alguns fatores podem ser mencionados, destacando-
se: estimativa ruim; alterações no escopo ou em funcionalidades não previstas pela equipe, por
mudanças ocorridas no decorrer dos trabalhos; riscos que se transformaram em problemas;
incertezas, isto é, eventos não previstos e que aconteceram; ou razões de força superior. A variância
de custos é muito importante na medida em que possibilita à equipe de projeto e, particularmente, ao
pessoal responsável pelo seu monitoramento e controle avaliar atrasos ou adiantamentos ocorridos
em tarefas e que precisam de ação imediata.
A técnica do valor agregado ou valor adquirido é utilizada, também, como método de previsão de
recursos financeiros para o término do projeto ou para outras fases ou atividades futuras. O método
do valor agregado, quando utilizado para prever situações futuras, faz uso de duas variáveis: o EPT,
que é a estimativa de recursos para terminar o projeto ou uma atividade adiante, e o ENT, que se
refere à estimativa de recursos no término do projeto.
As equações utilizadas para projeções de recursos financeiros futuros já foram mostradas

anteriormente, porém voltaremos a repeti-las, com o intuito de aprofundar a discussão.
134
a. Pode-se calcular o valor EPT fazer por meio das duas equações abaixo:
EPT = (ONT - VAC)
EPT = (ONT - VAC) / IDCC
b. Pode-se calcular o valor ENT por meio das três equações abaixo:
ENT = CRC + EPT
ENT = CRC + ONT – VA
Como EPT se refere a estimativa para terminar, o valor obtido para essa estimativa corresponde ao
numerário necessário para garantir o término do projeto. O valor de EPT é a quantidade de valores
financeiros necessários ao aporte de recursos no projeto, com vistas ao seu término. Em geral, os
gerentes de projeto não gostam de utilizar tais subterfúgios, pois diminuem seus desempenhos,
tornando-os profissionais não recomendados para a condução de projetos de alta complexidade e
de valor orçamentário alto.
As técnicas de previsão constantes da técnica do valor agregado, utilizando o valor da estimativa no

término (ENT), podem ser utilizadas de várias maneiras, conforme a seguir descrito.
a. ENT usando uma nova estimativa. A ENT é igual aos custos reais até a data
atual (CRC) mais a EPT recalculada no ponto de análise. Essa abordagem é mais
frequentemente usada quando o desempenho passado mostra que as premissas
da estimativa original foram falhas ou que não são mais verdadeiras, devido a
mudanças nas condições atuais do projeto.
Fórmula: ENT = CRC + EPT
b. ENT usando o orçamento restante. A ENT é igual ao CRC mais o orçamento

necessário para terminar o trabalho restante, que é o orçamento no término
(ONT) menos o valor agregado (VA). Mais usado quando as variações atuais são
consideradas atípicas e as expectativas da equipe são de que variações semelhantes
não irão ocorrer no futuro.
Fórmula: ENT = CRC + ONT – VA
c. ENT usando IDCC. A ENT é igual aos custos reais até a data atual (CRC) mais o
orçamento necessário para terminar o trabalho do projeto restante, que é o ONT
menos o VA, modificado por um fator de desempenho (IDCC). Essa abordagem é
mais frequentemente usada quando as variações atuais são consideradas típicas de
variações futuras.
Fórmula: ENT = CRC + ((ONT – VA) / IDCC)
Cada uma dessas abordagens pode ser a correta para um determinado projeto e fornecerá à equipe
um sinal, em relação às tolerâncias aceitáveis.
135
As técnicas de previsão do valor da quantidade de numerário para terminar o projeto devem ser
utilizadas em conjunto com uma das seguintes ferramentas relacionadas a relatórios de desempenho:
1. Análise da variação – envolve a comparação do desempenho real do projeto com o

desempenho planejado. As variações de custos e de prazos são as analisadas com
mais frequência, mas as variações em relação ao plano nas áreas de escopo do projeto,
recursos, qualidade e riscos são, muitas vezes, de igual ou maior importância.
2. Análise das tendências – a análise das tendências envolve o exame do desempenho

do projeto ao longo do tempo, para determinar se o desempenho está melhorando
ou piorando.
3. Técnica do valor agregado – a técnica do valor agregado compara o desempenho

planejado com o desempenho real.
As previsões devem ser utilizadas pelos gerentes de projetos mais no sentido preventivo que no
corretivo, uma vez que o sentido corretivo pode vir a corromper suas imagens enquanto condutores
de projeto ou de empreendimento organizacional. A prevenção, por ser mais barata que a correção,
deve ser empreendida na grande maioria das atividades humanas, pois, com a prevenção, estar-se-á
diminuindo riscos que poderão vir a ocorrer.
Outras técnicas e métodos de previsão estão alicerçados em métodos estatísticos, como mínimos
quadrados, que podem ser usados como forma de previsão do futuro, a partir de coeficientes de
correlação entre variáveis intervenientes em processos em estudo. Exemplos de correlação forte ou
fraca entre variáveis podem ser obtidos de estimativas de demandas telefônicas, em que quantidade
de televisão residencial possui alta correlação com número de telefones, assim como quantidade de
automóveis, quantidade de computadores, entre outras variáveis.
Outras formas de previsão estão alicerçadas em equações paramétricas que possibilitam prever
situações futuras ou em técnicas estatísticas que se baseiam em métodos quantitativos.
136
CAPÍTULO 6
Processo Realizar o Controle de Custos
do Projeto
O processo Realizar o controle de custos do projeto, segundo o PMBoK, deve incluir, entre outras
coisas, os itens, a seguir descritos no Corpo de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos em
sua terceira edição.
a. Controlar os fatores que criam mudanças na linha de base dos custos.
b. Garantir que houve um acordo em relação às mudanças solicitadas.
c. Monitorar as mudanças reais, quando e conforme ocorrem.
d. Garantir que os possíveis estouros nos custos não ultrapassam os financiamentos

autorizados para o projeto.
e. Monitorar o desempenho de custos, para detectar e compreender as variações em

relação à linha de base dos custos.
f. Registrar, exatamente, as mudanças relativas à linha de base dos custos.
g. Evitar que mudanças incorretas, inadequadas ou não aprovadas sejam incluídas

nos custos relatados ou na utilização de recursos.
h. Informar as partes interessadas sobre as mudanças aprovadas.
i. Agir para manter os estouros nos custos esperados dentro dos limites aceitáveis.
O processo Realizar o controle de custos é um processo do grupo de processos de monitoração e

controle, estando interessado no acompanhamento e no controle dos fatores que criam variações de
custos e que geram mudanças no orçamento. Esse processo investiga as causas que geram variações
de custos no projeto. Essas variações podem ser positivas ou negativas, cabendo à equipe de projeto
interpretar corretamente cada uma delas, para definição de ações corretivas que minimizem os
efeitos gerados por tais variações nos resultados finais do projeto.
Ações corretivas inadequadas às variações de custos podem causar perda de qualidade, e problemas
de prazos para terminar atividades do cronograma ou gerar novos riscos ao empreendimento. Às
vezes, acentua riscos já identificados e analisados, tornando-os mais perigosos, a ponto de vir a
inviabilizar o projeto como um todo.
As principais entradas deste processo são a linha de base de custos, as necessidades de financiamento
do projeto, o relatório de desempenho, as informações sobre o desempenho do trabalho, as
solicitações de mudanças aprovadas e o plano de gerenciamento do projeto.
A linha de base de custos é insumo essencial a este processo, uma vez que a técnica mais utilizada
para controle do desempenho do projeto é a do valor agregado, que foi desenvolvida com base nesta
linha de base.
137
As necessidades de financiamentos, já discutidas anteriormente, também são uma entrada para este
processo, uma vez que precisam ser controladas, devido ao seu efeito no desempenho do projeto.
O relatório de desempenho é um instrumento importante para este processo, na medida em que

informa a situação atual do projeto.
As solicitações de mudanças aprovadas possibilitam atualizar a linha de base.
O plano de gerenciamento é insumo fundamental para a maioria dos processos do gerenciamento

de projetos, uma vez que dita como fazer para entregar os resultados.
As principais ferramentas e técnicas utilizadas referem-se ao sistema de controle de mudanças nos

custos, à análise de medição de desempenho, às previsões, à análise de desempenho do projeto, ao
software de gerenciamento de projeto e ao gerenciamento das variações.
Processo
Realizar o controle dos custos
Ferramentas e técnicas Saídas

Entradas
1. Sistema de controle de mudanças 1. Estimativa de custos atualizada
1. Linha de base de custos
nos custos
2. Necessidade de financiamento do 2. Linha de base de custos atualizada
2. Análise de medição de
projeto 3. Medições de desempenho
desempenho
3. Relatório de desempenho 4. Previsões de término
3. Previsão
4. Informações sobre o desempenho 5. Mudanças solicitadas
4. Análise de desempenho do
do trabalho 6. Ações corretivas recomendadas
projeto
5. Solicitações de mudanças 7. Ativos de processos organizacionais
5. Software de gerenciamento de
aprovadas
projeto 8. Plano de gerenciamento do projeto
6. Plano de gerenciamento do projeto atualizado
6. Gerenciamento das variações
O sistema de controle de mudanças define os procedimentos para realizar as mudanças necessárias

na linha de base dos custos, incluindo os formulários necessários, a documentação exigida pela
organização, os procedimentos utilizados para monitoramento e acompanhamento de mudanças e
os responsáveis por aprová-las.
A análise de medição de desempenho deve determinar a causa de uma variação percebida, e quais
os efeitos dessa variação, bem como decidir que ações devem ser desencadeadas para sua correção.
As técnicas de medição de desempenho ajudam a avaliar a extensão das variações, sendo a do valor
agregado a mais recomendada pelo Project Management Institute – PMI.
As previsões dizem respeito às projeções futuras dos custos do projeto, realizadas a partir dos dados
e dos conhecimentos disponíveis no presente. Existem várias técnicas matemáticas e estatísticas
que podem ser utilizadas para previsão.
A análise de desempenho do projeto compara o comportamento dos custos ao longo do tempo,

associando as atividades do cronograma que ultrapassaram as estimativas aprovadas. As atividades
que estão muito abaixo do orçamento de custos previsto também precisam de atenção por parte
138
da equipe de gerenciamento do projeto. As análises de desempenho devem ser realizadas em

reuniões específicas da equipe de gerenciamento do projeto, uma vez que têm por finalidade avaliar
o andamento do projeto, por meio das atividades do cronograma, e o progresso do cronograma.
O software de gerenciamento de projeto deve possuir um conjunto de funcionalidades para gerenciar

os custos, como planilhas eletrônicas, monitoramento do Valor Planejado (VP) e dos Custos Reais
(CR), e para prever os efeitos de mudanças ou de variações nos custos.
O gerenciamento das variações deve ser realizado pelo método do valor agregado ou por outro
método em uso na organização e que possibilite observar variações no tempo mais cedo, com vistas
a evitar que sua propagação atinja outras atividades, tornando-as críticas para o empreendimento.
As principais saídas deste processo são a estimativa de custos atualizada, a linha de base de custos
atualizada, as medições de desempenho, as previsões de término, as mudanças solicitadas, as
ações corretivas recomendadas, os ativos de processos organizacionais atualizados e o plano de
gerenciamento do projeto atualizado.
As estimativas de custos podem sofrer atualização, à medida que mudanças ocorrem e geram
alterações na linha de base, significando que custos de atividades em andamento ou a serem
desenvolvidas poderão ser alterados. Em consequência de estimativas alteradas, deve-se atualizar a
linha de base de custos do projeto.
As medições de desempenho estão associadas aos valores da Variância de Custo (VC), ao valor
planejado (VP), aos Indices de Desempeno do Custo (IDC) e dos Prazos (IDP) de cada componente
da EAP. EsSas medições de desempenho devem ser comunicadas às partes interessadas.
A previsão de término refere-se ao valor calculado de Estimativa No Término (ENT) do projeto e

comunicado às partes interessadas. Para se obter a ENT, é necessário calcular o valor de Estimativa
Para Terminar (EPT).
As mudanças solicitadas podem advir da análise do desempenho do projeto. As mudanças

identificadas, que podem ser de escopo ou de tempo, podem exigir alterações do orçamento do
projeto, implicando aumento ou diminuição de custo. Mudanças são constantes em nossa vida,
ocorrendo na maioria de projetos, em vários momentos e em várias etapas. O gerenciamento de
mudanças é um procedimento essencial ao estabelecimento de regras entre a equipe e os principais
interessados, uma vez que organiza e disciplina as formas de solicitar alterações, de analisá-las, de
elaborar alternativas para atendimento ao solicitado e de obter aprovação do interessado.
As ações corretivas recomendadas referem-se a qualquer ação a ser realizada que possibilite alterar
o desempenho futuro do projeto, de forma a recolocá-lo nos trilhos, ou seja, tornando-o aderente ao
planejado. O PMI diz que ações corretivas de custos, frequentemente, envolvem o ajuste dos valores
orçados das atividades do cronograma, como ações especiais tomadas para equilibrar as variações
de custos. As ações corretivas devem ser bem definidas pela equipe de projeto, devem ter um ou
mais membros responsável (eis) pela sua implementação e operacionalização, além de responsável
pela sua verificação e aprovação.
139
Os ativos de processos organizacionais são, normalmente, atualizados, por meio de lições aprendidas,
que devem ser documentadas, para servir de conhecimento para projetos futuros ou, mesmo, para
etapas posteriores de projetos em andamento na organização. Essas lições aprendidas devem
incluir as causas-raiz das variações, as justificativas da escolha de determinada ação corretiva e sua
eficácia. Outros ativos de processos organizacionais que poderão ser atualizados dizem respeito a
formulários, a procedimentos utilizados para controle de custos e a outros documentos que façam
parte desses ativos.
O plano de gerenciamento do projeto é atualizado em vista das atividades realizadas durante o

processo, tais como linha de base, estimativa de custos, entre outros.
140
CAPÍTULO 7
Trabalho: Elaborando o Orçamento
do Projeto
A elaboração do orçamento do projeto é um dos processos mais importantes no contexto de

possibilidades de construção do empreendimento, uma vez que a necessidade de recursos é elemento
visível pelo patrocinador e pelas partes interessadas, integrando qualquer projeto, da mesma forma
que não existem projetos sem necessidades, nem necessidades atendidas sem emprego de recursos.
Você já pensou no projeto que pretende desenvolver? Neste momento, já tem uma Estrutura
Analítica de Projeto (EAP) construída e com prazos e recursos definidos? Avalie, novamente, sua
EAP e veja se as estimativas realizadas são as mais verdadeiras no momento em que se encontra seu
projeto. Veja se não há mudanças a serem realizadas e se tais mudanças são obrigatórias para seu
projeto no momento atual.
Com base nessas questões, avalie o cronograma do projeto e o calendário de recursos delineado,
visando à elaboração do orçamento de custos. Faça as estimativas de custos necessários a cada
atividade do cronograma, utilizando a lista de recursos definida para cada atividade.
Realizadas as estimativas de custos de cada atividade, pode-se elaborar o orçamento de custos para
cada atividade e para o projeto como um todo. Esse orçamento refere-se ao orçamento de custos e
não ao orçamento geral do projeto, que deve levar em conta outros aspectos ainda não estudados,
como os resultados da análise de riscos do projeto, que possibilitarão uma avaliação mais acurada
das contingências necessárias ao projeto.
Com base nas estimativas desenvolvidas, elabore o orçamento de custos do projeto e construa a
linha de base de custos, visando a utilizá-la no futuro, como base para monitoramento e controle do
empreendimento.
O trabalho não terá nota durante esta disciplina, porém deve ser realizado com vistas à autoavaliação
pelo cursista das dificuldades encontradas na construção de um orçamento fictício de projeto. Esse
exemplo é importante para as discussões e para o aprendizado dessas duas áreas de conhecimento
do gerenciamento de projetos segundo o PMI.
Independentemente de nota, tal trabalho servirá para discussão entre os cursistas e o tutor da
disciplina relacionada ao gerenciamento do tempo e dos recursos necessários a projetos.
141
Referências
BARKLEY, Bruce T; SAYLOR, James H. Project Management. Building Quality into Project
Processes. 2ª ed. McGraw-Hill.
CLELAND, David I; IRELAND, Lewis R. Project Management – Strategic Design and

Implementation. 4ª Ed. McGraw-Hill.
MORAIS, Francisco Eduardo de Oliveira. Gerenciamento de projetos na melhoria da gestão

das organizações. Monografia, Brasília, 2006.
PARKER, Glen M. Cross-Functional Teams – Working with Allies, Enemies, and other Strangers,
Jossey-Bass, 1994.
PINTO, Jeffrey K.; TRAILER, Jeffrey W. Essentials of Project Controls, Project Management
Institute, Editors` Choice Series, 1999.
PMBoK Terceira Edição. Corpo de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos do PMI – Instituto

de Gerenciamento de Projetos.
PRITCHARD, Carl L. Risk management. Concepts and Guidance. 2ª ed. ESI International.
TAYLOR, James. A Survival Guide for Projects Managers, MACOM, New York, 1998.
WURMAN, Richard Saul. Ansiedade de Informação – como transformar informação em

compreensão, Editora Campus.
142

Planejamento Do Tempo e Dos Recursos Do Projeto

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Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA...................................................................... 6

Sugestão de estudo complementar

Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer

Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso,

Para (não) finalizar

Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

A unidade 2 trata de vários aspectos relacionados ao gerenciamento do tempo em projetos, desde

A unidade 3 apresenta vários aspectos relacionados ao gerenciamento de custos em projetos, com

Outro aspecto essencial ao desenvolvimento de empreendimentos denominados de projetos refere-

Todos os recursos necessários ao desenvolvimento de trabalhos nas organizações são limitados

Conforme mencionado na introdução desta unidade, enquanto empreendimentos temporários,

O principal recurso de projetos refere-se às pessoas que se responsabilizarão pelos trabalhos

Em vista da escassez de recursos humanos com a competência e as habilidades exigidas por

O segundo grupo de recursos necessários ao desenvolvimento de projetos está associado aos

Você já imaginou ter a necessidade de gerar um relatório de desempenho de suas atividades e, ao

Todos os recursos acima mencionados estão diretamente relacionados ao desempenho de projetos,

O tempo é um recurso escasso em nossa existência.

Estimativas são essenciais para o gerenciamento e o controle de projetos. No gerenciamento de

As dificuldades estão associadas a encontrar os melhores métodos a serem empregados para

Algumas especializações da estatística estão exemplificadas a seguir.

»» Estatística cultural: a que se ocupa com o registro, o estudo e a apresentação dos

»» Estatística demográfica: a que se ocupa com o estudo descritivo e o

»» Estatística econômica: a que tem por objeto o levantamento, o estudo e a

Esses são, apenas, alguns exemplos de áreas de aplicação da estatística.

A estatística precisa, necessariamente, de quantidades, para poder buscar explicações para os

A estatística é dividida em estatística descritiva e indutiva. A estatística descritiva trata da

Os dados observados estão associados a variáveis qualitativas ou quantitativas, podendo tratar de

»» Qualitativas – são as associadas com atributos;

»» Quantitativas – são expressas por números. Podem ser discretas ou contínuas.

›› Discretas – assumem valores em conjunto enumerável.

›› Contínuas – tomam qualquer valor num intervalo de variação.

A utilidade da aplicação de métodos estatísticos a projetos é patente, porém podem-se destacar

1. Permite melhor entendimento de ameaças, de oportunidades, de restrições e de

2. Serve para melhorar o entendimento e a análise de riscos de empreendimentos.

3. Melhora o entendimento dos indicadores utilizados no projeto.

4. Melhora as estimativas relacionadas ao projeto e, em particular, aquelas ligadas a

5. Melhora a utilização de técnicas e de ferramentas relacionadas ao monitoramento

As medidas de dispersão utilizadas no contexto estatístico de projetos relacionam-se ao desvio

As estimativas podem ser classificadas em relação ao valor esperado ou à expectância do parâmetro

a. O valor esperado de a* é igual a a.

b. a* pode ser calculado como o somatório de i igual a 1 até n de ai Xi, ou seja, a* = 

c. V(a*)<= V(a`), onde a` representa qualquer outra estimativa de a que satisfaça as

questões, devemos relembrar alguns conceitos matemáticos relacionados às coleções de objetos.

As medidas de disperssão utilizadas no contexto de projetos são o desvio padrão, a amplitude e a

Evento é uma ocorrência de um experimento.

1. A coleção de todos os objetos em estudo é chamado de conjunto universo,

3. A união entre conjuntos é representada pela letra U; A intersecção é representada

4. ⊃ está contido; ⊂ contém; ⊅⊄ negação de está contido e de contém.

5. ∈ elemento pertence a; ∉ elemento não pertence a conjunto.

Ao analisar um fenômeno, é importante verificar o número de vezes que um determinado valor

À medida que o número de repetições de um experimento aumenta, a frequência relativa de qualquer

Se um dado é jogado, qual a probabilidade de obter-se o número 3? E o 1? Se o dado não é viciado,

Se jogarmos dois dados simultaneamente, qual a probabilidade de obter-se, na soma, o número 5?

D 1 D 2 Soma D 1 D 2 Soma O valor de N é igual a 36.

Para o gerenciamento de projetos, tratar-se-á a frequência relativa como a probabilidade de

1. Dado um conjunto de elementos de dados sobre um determinado

M = 22; Me = 21; σ = 4, Soma de todos os elementos da amostra, S = 1.782.