O Design Thinking Como Abordagem para Ge PDF

UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI
MARCO TÚLIO BOSCHI
O DESIGN THINKING COMO ABORDAGEM PARA GERAR INOVAÇÃO

UMA REFLEXÃO
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
MESTRADO EM DESIGN
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU
O Design Thinking como abordagem para gerar inovação - Marco Túlio Boschi
SP / 2012 2
São Paulo, agosto/2012
MARCO TÚLIO BOSCHI
O DESIGN THINKING COMO ABORDAGEM PARA GERAR INOVAÇÃO

UMA REFLEXÃO
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

Graduação Stricto Sensu em Design – Mestrado, da
Universidade Anhembi Morumbi, como requisito parcial
para obtenção do título de Mestre em Design.
Orientadora: Profa. Dra. Gisela Belluzzo de Campos
SP / 2012 3
MARCO TÚLIO BOSCHI
O DESIGN THINKING COMO ABORDAGEM PARA GERAR INOVAÇÃO.

UMA REFLEXÃO.
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

Graduação Stricto Sensu em Design – Mestrado, da
Universidade Anhembi Morumbi, como requisito parcial
para obtenção do título de Mestre em Design pela
seguinte Banca Examinadora.
Profa. Dra. Gisela Belluzzo de Campos

Orientadora e presidente da banca
Universidade Anhembi Morumbi
Profa. Dra. Lia Krucken Pereira, PhD

Examinador externo
Universidade do Estado de Minas Gerais
Profa. Dra. Luiza Angélica Paraguai Donati

Examinador interno
Prof. Dr. Jofre Silva, PhD

Coordenador do Mestrado
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Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução

total ou parcial do trabalho sem autorização da
Universidade, do autor e do orientador.
MARCO TÚLIO BOSCHI
Graduado em Design pela Fundação Mineira de Arte

Aleijadinho – FUMA. Professor efetivo da Universidade
do Estado de Minas Gerais - UEMG / Escola de Design e
pesquisador do Núcleo de Inovação – NIT/UEMG. Em
pesquisa concentra-se em Inovação e Design. Atua
também como Diretor de Design da Oggi Design.
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para
Norah, Gabriel e Clara

Companheiros de viagem e sonhos
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Agradecimentos
Aos que contribuíram para este trabalho:
Profa. Dra. Gisela Belluzo de Campos pelas orientações, apoio e incentivo,

Profa. Dra. Lia Krucken Pereira, PhD e Profa. Dra. Luiza Angélica Paraguai
Donati pelas avaliações atentas e precisas;
ao coordenador Prof. Dr. Jofre Silva, PhD e aos docentes do mestrado da

Universidade Anhembi Morumbi: Dra. Agda Regina de Carvalho, Dra. Anna
Mae Tavares Bastos Barbosa, Dra. Cristiane Ferreira Mesquita, Dra. Márcia
Merlo, Dr. Marcus Vinícius Fainer Bastos, Dra. Rachel Zuanon, Dra. Rosane
Preciosa e também a Antônia Costa sempre prestativa e atenciosa;
aos colegas do mestrado e agora amigos Anna Vörös, Lara Vaz, Magda
Martins, Mayra Martyres, Sidney Rufca, Teresa Cristina Rebello e Veniza
Nascimento;
a Universidade do Estado de Minas Gerais em nome do Reitor Prof. Dr.

Dijon De Moraes, PhD, a todos os colegas docentes da Escola de Design e
ao Núcleo de Inovação Tecnológica onde esta pesquisa teve origem e terá
desdobramentos;
a Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de Minas Gerais por ter

viabilizado por meio de uma bolsa de estudo a realização deste mestrado;
a Elídia Novaes parceira na revisão do trabalho;
e um agradecimento especial para a minha família e meus amigos pelo

estímulo e por acreditarem sempre.
Obrigado a todos.
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Resumo
Esta pesquisa tem o propósito de investigar o Design Thinking como

abordagem para gerar inovação. Na contemporaneidade, para atender as
demandas de uma sociedade em constante transformação, é necessário que
os designers se mantenham atualizados e preparados profissionalmente,
tanto no âmbito acadêmico como empresarial. Neste contexto dois tópicos
se destacam e chamam atenção por exercer influência na atividade de
design: a Inovação e o Design Thinking. Para discutir como estes dois
aspectos podem ser incorporados à prática do design, foram adotados nesta
pesquisa os seguintes procedimentos metodológicos: a revisão da literatura
existente em bibliografia da área de design e da área empresarial e a
consulta a especialistas através de entrevistas. O foco se concentrou em
pesquisar os conceitos de inovação na visão empresarial e do Design
Thinking procurando estabelecer as correlações entre os temas. Concluiu-se
que o Design Thinking é uma abordagem diferenciada para gerar inovação e
apresenta potencial para ser utilizada pelos designers tanto na academia
como ferramenta de trabalho profissional.
Palavras-chave: Design Thinking. Inovação e Design. Métodos de design.

Processos de design.
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Abstract
Aiming to meet the demands of a constantly changing society it is necessary for

designers to remain professionally up-to-date and prepared, both in the academic
and business spheres. In this context two topics are noteworthy and draw attention
for influencing the design activity: Innovation and Design Thinking. Based on these
considerations, this research aims to investigate Design Thinking as an approach to
generate innovation. With that in mind, the methodological procedures applied
were bibliographical research for literature review and consultation of experts
through interviews. The focus was posed on the concepts of innovation according to
both corporate and Design Thinking visions, aiming to establish correlations
between the matters. The conclusion was that Design Thinking is a unique approach
to generate innovation and bears a positive potential to be used by designers, both
in academia and as a tool for professional work.
Keywords: Design Thinking. Innovation and Design. Design methods. Design

processes.
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Sumário
Lista de figuras ........................................................................................14
Lista de tabelas........................................................................................16
Introdução ..............................................................................................18
1 Inovação e o meio empresarial .............................................................25
1.1 Definições, conceitos básicos e classificação ......................................25
1.2 As motivações que levam as empresas a inovar ................................29
1.3 As transformações nas organizações humanas e as inovações – um
breve resgate do contexto histórico .........................................................31
1.4 O momento atual e as novas perspectivas para a inovação .................34
2 Design Thinking como abordagem .........................................................44
2.1 As transformações da atividade de design e o contexto atual ..............45
2.2 Os princípios do Design Thinking para gerar inovação.........................50
2.3 O Design Thinking e a resolução de problemas ..................................63
2.4 Uma referência ao pensamento divergente e convergente...................67
3 O Design Thinking e os processos .........................................................74
3.1 Uma referência aos processos e métodos .........................................74
3.2 Métodos Caixa Transparente e Caixa Preta........................................76
3.3 O modelo Diamante Duplo ..............................................................83
Considerações finais .................................................................................93
Referências Bibliográficas ..........................................................................96
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Lista de figuras
Figura 1 - Percepção de aumento na comparação jan./ago. 2006 e jan./ago.

2007. Adaptado de fonte: CARVALHO et al., 2011, p. 21 ....................... 30
Figura 2 – Fontes de ideias de inovação - Adaptado de: TRIAS DE BES;
KOTLER, 2011, p. 16; IBM, 2006, p. 22............................................... 35
Figura 3 - Capitalizar na complexidade. Adaptado de “Capitalizando na
Complexidade” (IBM, 2010, p. 9). ...................................................... 37
Figura 4 - Relação entre o desempenho de novos produtos e a
interfuncionalidade. Fonte: adaptado de TRIAS DE BES; KOTLER, 2011, p.
305 ................................................................................................ 55
Figura 5 - Brainstorming. Fonte: (Dream:in ESPM / SP e UEMG / MG) .... 56
Figura 6 – Encenação - simulação improvisada de uma situação. Fonte:
(VIANA, 2012, p. 133). ..................................................................... 57
Figura 7 - O ciclo da experimentação. Fonte: (VIANA, 2012, p. 124) ...... 58
Figura 8 - Protótipo do conceito de usabilidade de um dispositivo cirúrgico.
Fonte: (BROWN, 2008 p. 86). ............................................................ 59
Figura 9 - Equilíbrio entre Confiabilidade e Validez. Fonte: adaptado de
MARTIN, p.52 .................................................................................. 60
Figura 10 - Espaço problema e espaço solução em Design Thinking. Fonte:
(LINDBERG et al. apud PLATTNER, 2011, p. 5) Tradução nossa. ............. 66
Figura 11 - Pensamento Divergente e Convergente Fonte: BROWN, 2010,
p. 63 .............................................................................................. 67
Figura 12 - Composição da Inteligência, segundo Guildford. Fonte:
adaptado de CARVALHO, 1988, p.26 ................................................... 68
Figura 13 - Modelo RCD e Modelo CPS. Fonte: adaptado de Carvalho, 1988,
p. 47. ............................................................................................. 71
Figura 14 - O modelo CPS. Fonte: adaptado de
WWW.creativeeducationfoundation.org/our-process/what-is-cps............. 72
Figura 15 - Sequência do processo de design de Caixa Transparente,
segundo Christopher Jones. Fonte: Morales, 1989, p. 33. Tradução nossa.77
Figura 16 - Modelo do processo de design, segundo Asimov. Fonte:
MORALES, 1989, p.34. (Tradução nossa)............................................. 78
Figura 17 - Modelo do processo de design segundo Archer. Adaptado de
fonte: BOMFIM, 1984, p. 18. ............................................................. 79
Figura 18 - Método de Guguelot. Adaptado de fonte: Bürdek, 2010, p. 255
..................................................................................................... 80
Figura 19 - O modelo núcleo-base de Stuart Pugh - um processo iterativo
com informações fluindo em todas as direções. Adaptado de fonte: DESIGN
COUNCIL, 2007, p. 7. (Tradução nossa). ............................................. 81
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Figura 20 - Modelo de Cross, Nigel. Adaptado de fonte: DESIGN COUNCIL,
2007, p. 8). (Tradução nossa)............................................................ 82
Figura 21 – Diamante Duplo (tradução nossa). Fonte: Adaptado de
http://www.designcouncil.org.uk/designprocess Acesso em 03/06/2012. 84
Figura 22 - O processo de design na Frog (tradução nossa). Adaptado de
fonte: http://www.frogdesign.com/services/process.html Acesso em
03/06/2012 ..................................................................................... 85
Figura 23 - O processo na IDEO. Adaptado de fonte: Design Thinking -
Harvard Business Review - June 2008 – pp.88/89................................. 86
Figura 24 - O processo da Live|Work Brasil. Adaptado de fonte
http://www.liveworkstudio.com.br/o-que-fazemos/. Acesso em 03/06/2012.
..................................................................................................... 87
Figura 25 - http://www.designconnection.com.br/pt/sobre-nos/no-que-
acreditamos/index.html - Design Connection. Acesso em 10/06/2012. ... 88
Figura 26 – Esquema representativo das etapas do Processo de Design
Thinking – MJV. Adaptado de fonte: VIANA et al., 2012, p.18. Design
Thinking: Inovação em negócios ........................................................ 89
Figura 27 - O processo da Hasso Plattner D.School: compreender, observar,
definir, idealizar, prototipar, testar (tradução nossa). Adaptado de fonte:
www.http://www.hpi.uni-
potsdam.de/d_school/designthinking/components.html. Acesso em
03/06/2012. .................................................................................... 90
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Lista de tabelas
Tabela 1 - Principais etapas das organizações humanas - Fonte:

CHIAVENATO, 1996, p. 36 ................................................................. 33
Tabela 2 Perspectiva Sistêmica do Projeto e o Papel do Designer. Fonte:
KRUCKEN, 2009, p. 45 ...................................................................... 48
Tabela 3 - Diferenças entre as abordagens do design e do marketing.
Fonte: VIANA, 2012, p. 15 ................................................................ 52
Tabela 4 - Guilford e Bono - Pensamento convergente / vertical e
pensamento divergente / lateral. Fonte: adaptado de CARVALHO, 1988 e
PAROLIN, 2003. ............................................................................... 69
Tabela 5 Fases nos processos de design. Fonte: Elaborado pelo autor. ... 91
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Introdução
Uma questão inquietante no universo do design, tanto no âmbito acadêmico

como empresarial, é como o designer se mantém atualizado e preparado
profissionalmente para acompanhar e atuar em uma sociedade em
transformação. No momento atual, dois tópicos se destacam e chamam
atenção por exercer, sob alguma perspectiva, influência na atividade do
design: inovação e Design Thinking1.
As pesquisas, para este projeto de mestrado, sobre estes tópicos tiveram

início em 2009, no Núcleo de Inovação Tecnológica da Universidade do
Estado de Minas Gerais – NIT UEMG, a partir de debates sobre a
necessidade de ampliar e fortalecer a presença do tema inovação nos
processos de formação do designer.
A inovação é considerada fator estratégico e de competitividade. No

Relatório de Competitividade Global 2011-2012, elaborado pelo Fórum
Mundial de Economia2, foi considerada um dos doze pilares de
3
competitividade entre as nações, junto com fatores como saúde, educação
primária e superior, infraestrutura etc. Para as empresas, há uma estreita
ligação entre a inovação e a competitividade – quanto mais inovadora, mais
competitiva e melhor será sua posição no mercado (REIS e CAVALCANTE,
2011, p.11).
1
Neste texto, o termo Design Thinking diz respeito à tradução “o jeito de pensar do design”. É uma
referência ao modo como os designers pensam e abordam os problemas. (PINHEIRO; ALT, 2011, p. 5)
2
http://www.weforum.org/. Fórum Econômico Mundial (World Economic Forum) é uma organização
internacional independente sem fins lucrativos, com o compromisso de melhorar a situação mundial.
3
O termo “competitividade” é definido pelo Fórum Econômico Mundial como o conjunto de instituições,
políticas e fatores que determinam o nível de produtividade de um país.
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Segundo Kelley (2001, p.17), “[...] a maior tendência [...] que observamos
é o reconhecimento cada vez maior da inovação como ponto central das
estratégias e iniciativas corporativas”.
A atividade do designer apresenta uma relação intrínseca com os processos

de inovação. Bonsiepe (1999) aponta a relação entre ambos através do ato
de projetar. Segundo ele, “as expressões inovação e projetação”4 de
alguma forma se superpõem, pois “o design sem um componente inovador
é evidentemente uma contradição” (ibid, p.22). Para o autor, a atividade de
design “está orientada para o futuro” e “faz referência à inovação”; “o ato
projetual traz ao mundo algo novo” (ibid, p.21).
Na visão de Owen (2005), foi buscando novos caminhos para a inovação

que se criou o que hoje é conhecido como Design Thinking: uma abordagem
focada no ser humano, que vê na multidisciplinaridade, na colaboração e na
tangibilização5 de pensamentos e processos, caminhos que levam a
soluções inovadoras para negócios. Mas é importante ressaltar que esta
abordagem não se limita à área empresarial. O Design Thinking é
considerado uma nova forma de pensar e abordar problemas, “um modelo
mental” centrado no usuário e que, portanto, pode ser aplicado em diversas
situações (PINHEIRO e ALT, 2011, p. 5).
A expressão “Design Thinking” foi utilizada inicialmente na academia por

Buchanan (1992), no ensaio “Wicked Problems in Design Thinking”6. Neste
ensaio, o autor amplia o conceito sobre a atividade do designer, cunhando o
termo Design Thinking para refletir as transformações do design e suscitar
uma mudança de parâmetro – o design deixa de ser uma disciplina e passa
a ter potencial de abordagem (PINHEIRO e ALT, 2011).
4
Projetação, neste caso o autor se refere ao ato de projetar, desenvolver um projeto, nas áreas de
Design Industrial e Gráfico – tradução nossa.
5
Neologismo. Conversão de algo intangível em tangível, palpável, real.
6
Ensaio elaborado a partir de paper apresentado em outubro de 1990 na l´Université de Technologie de
Compiégne, França no “Colloque Recherches sur le Design: Incitations, Implications, Interactions”.
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O próprio termo e os conceitos da abordagem do Design Thinking vêm
sendo absorvidos e utilizados tanto pelo meio acadêmico como empresarial.
Dentre alguns exemplos podemos citar: o curso de Design de Serviços,
voltado para estudar a aplicação do Design Thinking na construção de
estratégias de serviços na Köln International School of Design – KISD7, os
cursos voltados à cultura da inovação utilizando a abordagem do Design
Thinking oferecidos tanto na Califórnia, na D.School8 - Universidade de
Stanford, quanto na Alemanha, na School of Design Thinking - HPI – Hasso
Plattner Institut (PINHEIRO e ALT, 2011; BROWN, 2010). No Brasil o
destaque é para o curso de extensão Inovação & Design Thinking na Escola
Superior de Propaganda e Marketing – ESPM em São Paulo.
O Institute of Design, em conjunto com a Stuart School of Business, ambos

do Illinois Institute of Technology9, oferece um programa de dupla
graduação (MDEs/MBA) que combina a formação em design com a
formação em negócios. O Institut National Supérieur Européen de
l’Administration des Affaires – INSEAD10 mantém uma parceria com a Art
Center of Design de Pasadena, Califórnia, com o objetivo de desenvolver
programas de ensino que permitam uma troca de experiências entre alunos
de design e alunos do seu MBA. No Canadá, a Rotman School of
Management aliou-se ao Ontario College of Art & Design para lançar uma
série de cursos conjuntos (SKAGGS et al., 2009).
No âmbito da macroeconomia, merece destaque a escolha do tema “A

Criatividade Imperativa” para o Encontro Anual do Fórum Econômico
Mundial realizado em Davos, na Suíça, em 200611. Os organizadores
7
Disponível em http://kisd.de/en/. Acesso em 15/01/2011.
8
A D.School da Stanford University foi idealizada por David Kelley, um dos líderes e fundador da IDEO, e
financiada pelo empresário Hasso Plattner, CEO da empresa SAP, ligada ao segmento de administração
de negócios. http://www.hpi.uni-potsdam.de/personen/stifter.html
9
Disponível em http://www.id.iit.edu/prospective-students/programs-and-applications/master-design-
mba/. Acesso em 15/01/2011.
10
Disponível em
http://www.insead.edu/home/(http://knowledge.insead.edu/INSEADKnowledgePicturingtheArtofBusines
s.pdf). Acesso em 15/01/2011.
11
World Economic Forum – Annual report 2005/2006, Genève, Switzerland. Disponível em:
https://members.weforum.org/pdf/AnnualReport/2006/annual_report.pdf, acesso em 17/02/2012.
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justificaram essa escolha como a necessidade de encontrar, através de
soluções inovadoras e criativas, novas respostas, novos modelos para a
resolução dos problemas mundiais. Durante o evento, houve destaque para
a abordagem do design,
O Design Thinking foi protagonista [...]. Foram mais de 22 sessões

nas quais líderes mundiais discutiram temas como Criatividade,
Inovação e Estratégias de Design. Dentre as conclusões relevantes,
o Design foi aceito como um novo modelo de pensamento mais
adequado para lidar com a complexidade do mundo atual no âmbito
dos negócios e também nas áreas como saúde, educação e
habitação [...] (PINHEIRO e ALT, 2011, p. 50).
Desta breve contextualização, emergem fatos relevantes que afetam a

formação e a atuação dos designers no momento atual e futuro. A análise
mais elaborada da origem e dos desdobramentos destes fatos nos leva a
refletir sobre três pontos: a relação do design com os temas Inovação e
Design Thinking; o interesse por parte da academia, com destaque para as
escolas de negócios, em agregar o design na formação de seus alunos; e a
perspectiva de utilização da abordagem do Design Thinking como mais uma
ferramenta na preparação e atualização profissional dos designers.
Justificativa, método, objetivos e estrutura do trabalho
A principal justificativa deste trabalho é contribuir para a geração de

material de referência acerca da relação entre a Inovação e o Design
Thinking, contando que, por consequência, possa gerar reflexões, tanto
para os designers quanto para o meio empresarial e, principalmente, entre
as duas áreas. Percebe-se que tais reflexões são estratégicas, havendo uma
preocupação constante neste trabalho em abordar e relatar as questões de
forma a aproximar as duas áreas, no intuito de facilitar reflexões futuras.
Para definição dos procedimentos metodológicos aplicados nesta pesquisa,

duas opções foram feitas quanto ao objetivo e à finalidade: com relação ao
objetivo – pela pesquisa exploratória, buscando ampliar e aprofundar os
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conhecimentos sobre o tema proposto; e com relação à finalidade – pela
pesquisa aplicada, com o objetivo de gerar conhecimento para uma situação
prática. Quanto aos procedimentos teóricos, a opção foi pela pesquisa
bibliográfica, com análise da literatura, artigos e material disponível na
internet, a fim de investigar os temas inovação e design thinking e traçar
correlações. Quanto aos procedimentos práticos ou de campo, os dados
foram coletados a partir de entrevistas com profissionais com experiência
comprovada nos temas Design Thinking e Inovação (GIL, 2002).
O objetivo geral do estudo consiste em investigar o Design Thinking como

abordagem para gerar inovação e, para tanto, foram definidos os objetivos
específicos: a) Caracterizar a Inovação – descrever e classificar os conceitos
e identificar as motivações que levam as organizações e empresas a inovar;
b) Caracterizar o Design Thinking – identificar as origens, as relações com
os métodos e processos de Design e descrever as etapas que estruturam
esta abordagem; c) Identificar as ferramentas, métodos e técnicas
utilizadas pelo Design Thinking que visam potencializar sua utilização na
geração da inovação; d) Apresentar uma breve reflexão sobre a
possibilidade de utilização do Design Thinking pelos designers na academia
e no mercado; e) Contribuir para melhorar o nível de reflexão crítica sobre
a formação dos designers.
Para abordar o tema proposto, esta dissertação foi dividida em três partes:
contextualização, fundamentação teórica e reflexão. A contextualização vem
no bojo da introdução, da justificativa, do procedimento metodológico
aplicado e dos objetivos pretendidos. O primeiro, o segundo e o terceiro
capítulos apresentam a fundamentação teórica, elaborada para servir como
arcabouço da dissertação. Ela aborda autores e conceitos que contribuem
para a construção do argumento da pesquisa. A reflexão é construída no
desenvolvimento dos capítulos e termina com as considerações finais.
O primeiro capítulo refere-se ao tema Inovação e apresenta as definições,

os conceitos básicos, a classificação, as principais motivações que levam as
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organizações a inovar e em que contexto isso acontece. Esse capítulo foi
estruturado com a preocupação de focar o tema Inovação sob a ótica do
meio empresarial. No contexto da argumentação desta pesquisa, ele tem o
objetivo de evidenciar pontos de referência nos processos de Inovação que,
de alguma forma, estabeleçam relações com os processos de Design
Thinking.
O segundo capítulo faz referência ao Design Thinking, completando a

fundamentação teórica. Observa o design no contexto atual e apresenta: a
origem do termo, os princípios desta abordagem, uma referência ao
processo criativo e ao processo de design. No contexto da dissertação, visa
aprofundar e detalhar os conceitos relativos ao tema, com o intuito de
embasar a reflexão que será apresentada no último capítulo.
O terceiro capítulo finaliza a argumentação sobre a abordagem do Design

Thinking para gerar inovação, conforme a proposta deste trabalho
apresentando sinteticamente as abordagens metodológicas do design na
condução do desenvolvimento do projeto.
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1 Inovação e o meio empresarial
O objetivo deste capítulo é fundamentar, conceituar, classificar e resumir o

estado atual do conhecimento sobre a inovação no âmbito do presente
trabalho. Vale ressaltar que este levantamento não se propõe a esgotar o
conhecimento dos temas, e sim, estabelecer uma base conceitual que
permita refletir acerca de Inovação e Design Thinking.
O capítulo apresenta definições e conceitos básicos sobre o tema Inovação

sob a ótica do meio empresarial, sendo que os textos selecionados provêm
da área de administração e negócios. O critério para escolha das fontes
levou em consideração trabalhos que estabelecessem relações entre os
processos de Inovação e de Design Thinking.
Com o intuito de completar o entendimento sobre o tema, também foram

abordados: a forma de classificação da inovação, as razões que levam as
empresas a inovar, uma breve referência histórica e as novas perspectivas.
O propósito é melhorar a compreensão sobre as condições necessárias para
implementar inovações.
1.1 Definições, conceitos básicos e classificação
Inovação é o ato de inovar12. Significa tornar novo, renovar, introduzir

novidade, fazer algo que não foi feito antes. As inovações são consideradas
estratégicas para o crescimento econômico, enquanto a capacidade de
inovar é entendida como um importante fator de competitividade para as
empresas (HAYES et al. apud BARBIERI, 2003, p.21; The Global
13
Competitiveness Report 2011-2012 ; SIMANTOB e LIPPI , 2003).
12
Segundo definição inscrita no Dicionário Houaiss, disponível em:
http://houaiss.uol.com.br/busca.jhtm?verbete=inovar&stype=k. Acesso em 20/06/2012.
13
O Global Competitiveness Report 2011–2012 é publicado pelo Fórum Econômico Mundial no
enquadramento do Centre for Global Competitiveness and Performance
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No mundo empresarial contemporâneo, a inovação é um processo que se
alicerça na capacidade de gerar ideias e de implementá-las, obtendo
resultados favoráveis em transações comerciais relacionadas ao produto ou
serviço (ADAIR, 2010; BARBIERI, 2003; SIMANTOB e LIPPI, 2003). O
Manual de Oslo14, elaborado pela Organização para a Cooperação e o
Desenvolvimento Econômico – OCDE define:
Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço)

novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo
método de marketing, ou um novo método organizacional nas
práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas
relações externas (MANUAL DE OSLO, 1997, p. 55).
Invenção não é o mesmo que inovação, apesar da proximidade entre os

dois significados. A invenção é o processo pelo qual uma nova ideia é
descoberta; está ligado à concepção de ideias. A inovação, que pode vir de
uma invenção ou não, está relacionada à criação de valor; é um processo
que diz respeito ao desempenho. Este processo se completa quando gera
valor percebido pelas pessoas na melhoria da condição humana. A inovação
parte da identificação de um problema, gera ideias/soluções, e as
implementa de forma a equilibrar os interesses das pessoas e dos negócios
(ADAIR, 2010; BARBIERI, 2003; KOULOPOULOS, 2011; PINHEIRO e ALT,
2011).
A inovação acontece em inúmeras situações – nos meios de transporte, em

produtos de uso doméstico, no atendimento ao cliente, em publicações, em
softwares etc. e pode ser classificada conforme o tipo, intensidade e
abrangência. Em relação ao tipo, é frequente a ocorrência de inovação, seja
em produtos e serviços, em processos, em modelos de negócio e em
gestão. A inovação em produtos e serviços é caracterizada pelo
desenvolvimento e comercialização de um produto ou serviço novo ou
14
A primeira edição do Manual de Oslo – Proposta de Diretrizes para Coleta e Interpretação de Dados
sobre Inovação Tecnológica – foi editada em 1990 pela Organização para a Cooperação e
Desenvolvimento Econômico (OCDE). A publicação tem o objetivo de orientar e padronizar
conceitos, metodologias e construir estatísticas e indicadores de P&D (Pesquisa & Desenvolvimento)
de países industrializados.
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melhorado, buscando atender as necessidades dos clientes. Por exemplo,
na comparação entre telefonia celular e telefonia fixa, ou entre as vendas
pela internet e em lojas físicas (MATOS et al., 2008; SIMANTOB e LIPPI,
2003).
A inovação em processos acontece quando se desenvolvem ou aprimoram,

de maneira consistente, os processos relativos à fabricação, à distribuição
de produtos e aos relacionamentos para a prestação de serviços. A logística
inversa é um exemplo, sendo um processo de aproveitamento de resíduos
de produtos usados, devolvidos pelo cliente para fabricação de um produto
novo. A inovação em modelos de negócio15 está ligada ao desenvolvimento
de novos negócios que apresentem algum tipo de vantagem competitiva. É
a implementação de novos métodos de marketing e comercialização a partir
de mudanças significativas nos produtos ou serviços (MATOS et al., 2008;
SIMANTOB e LIPPI , 2003).
A inovação em gestão ou organizacional está relacionada ao

desenvolvimento de novos métodos e procedimentos de trabalho e de
administração (MATOS et al., 2008; SIMANTOB e LIPPI, 2003). Um exemplo
a chamada produção ou manufatura enxuta16 (Lean Manufacturing) da
Toyota automóveis.
Segundo Matos et al. (2008) a classificação quanto à intensidade da

inovação pode ser dividida em dois tipos: a incremental e a radical ou
revolucionária. A inovação incremental se refere ao aperfeiçoamento de
produtos (bens ou serviços) ou processos já existentes, enquanto a
15
[...] define-se um modelo de negócio como a representação dos processos de uma empresa: de como
oferece valor aos seus clientes, obtém seu lucro e se mantém de forma sustentável ao longo de um
período de tempo [...] (OROFINO, 2011, p. 20).
16
[...] Lean Manufacturing, ou Manufatura Enxuta está baseado no Sistema Toyota de Produção e surgiu
no Japão, na fábrica de automóveis Toyota, logo após a Segunda Guerra Mundial. Nesta época, a
indústria japonesa tinha uma produtividade muito baixa e uma enorme falta de recursos, o que
naturalmente a impedia de adotar o modelo da produção em massa. A criação do sistema se deve a três
pessoas: O fundador da Toyota e mestre de invenções, Toyoda Sakichi, seu filho Toyota Kiichiro e o
principal executivo o engenheiro Taiichi Ohno. A base do Lean está na eliminação de desperdícios sob o
ponto de vista do cliente final. Assim, dentro de um processo produtivo, é necessário definir o que é
valor, isto é, o que o cliente está disposto a pagar no produto final. A análise visa descobrir os processos
que realmente agregam valor para o produto final [...]. Fonte:
http://portal.pr.sebrae.com.br/blogs/posts/gestaoproducao?c=307. Acesso em 17/06/2012.
SP / 2012 27
inovação radical ou revolucionária diz respeito às novas ideias que resultam
em produtos ou processos desconhecidos no mercado. A inovação
revolucionária também acontece:
[...] quando os novos produtos têm um impacto tão grande sobre o

sistema produtivo que podem tornar obsoletas as bases
tecnológicas existentes, criar novos mercados e até alterar o
comportamento da sociedade. Pode-se citar como exemplos da
inovação tecnológica a televisão e a telefonia celular, os
computadores pessoais e a internet [...]. (MATOS et al., 2008,
p.15).
A classificação relativa à abrangência configura três formas: “a inovação

para a empresa”, a “inovação para o mercado” e a “inovação para o
mundo”. A primeira acontece quando é implementada no âmbito da
empresa; na segunda, a empresa é a pioneira ao introduzir aquela inovação
no seu mercado; e a terceira acontece quando a inovação é implementada
pela primeira vez nos mercados nacionais e internacionais (MATOS et al.,
2008, p. 15).
SP / 2012 28
1.2 As motivações que levam as empresas a inovar
A inovação é considerada um fator estratégico e de competitividade pelo

Fórum Econômico Mundial17. Para as organizações, as razões para inovar
estão atreladas ao crescimento e à sobrevivência no mercado em que
atuam. Tais razões podem ser tecnológicas – desenvolvendo novos
produtos ou serviços, melhorando o desempenho de processos ou produtos,
ou promovendo adaptações a novas tecnologias. Também podem ser
econômicas – divididas em inovação de produtos e de processos. Nos
produtos, a origem pode ser, por exemplo: abertura de novos mercados,
eliminação de produtos obsoletos e ampliação da linha de produtos. Na
inovação em processos, a origem pode estar na melhoria das condições de
trabalho e flexibilização da fabricação, na redução dos custos e da poluição
ambiental (SIMANTOB e LIPPI, 2003). Além das razões apresentadas acima,
Carvalho et al. (2011, p.19) destacam o “aumento da competência para
inovar” como um fator de melhoria de desempenho e competitividade.
Um exemplo brasileiro de fator de motivação para inovar é apresentado na

Figura 1. Elaborado pelo Sebrae/SP, o gráfico faz parte do Observatório das
Micro e Pequenas Empresas - MPEs, de junho de 200818 – um estudo que
tinha como objetivo avaliar a competitividade, a gestão empresarial e o
grau de inovação das micro e pequenas empresas paulistas.
A partir de uma base de dados de 400 respondentes de empresas

consideradas muito inovadoras, inovadoras e não inovadoras, o gráfico
mostra, na linha horizontal, fatores como: volume de produção,
faturamento total da empresa, produtividade por empregado e número total
de empregados19; e, na linha vertical, o porcentual de empresas. O gráfico
17
Relatório de Competitividade Global 2011-2012
18
NT00038AB2.pdf, disponível em http://www.biblioteca.sebrae.com.br/. Acesso em 20/06/2012.
19
“Empresa não inovadora” é aquela que não introduziu nenhum novo produto ou serviço, nenhum
processo ou método e não conquistou nenhum novo mercado nos últimos 12 meses. “Empresa
inovadora” é aquela que introduziu algum novo produto ou serviço, algum novo processo ou método ou
conquistou algum novo mercado nos últimos 12 meses. “Empresa muito inovadora” é aquela que
“sempre” inova (que atribuiu a si mesma nota cinco em uma escala de 1 a 5, em termos de frequência
com que adota inovações, aperfeiçoamentos ou melhorias). Fonte: Observatório das MPEs do Sebrae-SP.
SP / 2012 29
evidencia o contraste no aumento do volume de produção, do faturamento
e da produtividade (CARVALHO et al., 2011, p. 21).
70%
62%
60%
52%
49%
% de empresas
50% 46% 46%

39%
40%
30% 27%
23%
20% 22% 24%
20%
12%
10%
0%
Volume de Faturamento total Produtividade por Número total de
produção da empresa empregado empregados
Empresas muito inovadoras Empresas inovadoras Empresas não inovadoras
Figura 1 - Percepção de aumento na comparação jan./ago. 2006 e jan./ago. 2007.

Adaptado de fonte: CARVALHO et al., 2011, p. 21
A inovação se caracteriza pela mudança, pela necessidade de se adaptar a

uma nova realidade. Segundo Schumpeter20 (1961), a inovação se
concretiza a partir de uma mudança em algum tipo de valor, seja simbólico,
matérico, tecnológico etc. que fundamentam um sistema. Para este autor,
as inovações estimulam a renovação das tecnologias e processos em favor
de outros mais adaptados ao novo contexto da sociedade e do mercado
(PINHEIRO e ALT, 2011; BARBIERI, 2003).
Segundo Chiavenato (1996), a mudança faz parte do universo e não é uma

preocupação nova para a sociedade. Como exemplo o autor cita Heráclito21
20
Joseph Schumpeter, um dos mais importantes economistas da primeira metade do século XX. Destacou-
se por seus estudos da inovação e a dinâmica econômica.
21
Heráclito foi um importante filósofo pré-socrático, que escreveu com extrema complexidade a respeito
da ciência, da teologia e das relações humanas. Disponível em
http://pensador.uol.com.br/autor/heraclito/. Acesso em 15/06/2012.
SP / 2012 30
que, cinco séculos antes de Cristo, já afirmava “nada é permanente, salvo a
mudança”. Com o objetivo de destacar a importância da inovação como
meio de adaptação às mudanças no contexto da sociedade, o próximo item
apresenta um breve resgate das transformações ao longo de quatro
grandes etapas, desde a era da agricultura até os dias de hoje, com base na
categorização proposta pelo autor.
1.3 As transformações nas organizações humanas e as

inovações – um breve resgate do contexto histórico
Segundo Chiavenato (1996), as organizações humanas passaram por

quatro etapas de mudanças e transformações ao longo dos tempos: a Etapa
da Agricultura, a Etapa do Artesanato, a Etapa da Industrialização e a Etapa
da Informação – todas bem distintas, demonstrando a capacidade de
adaptação da sociedade às novas realidades, na medida em que usa as
inovações como ferramentas de sobrevivência caracterizando um processo
de transformação.
A etapa da agricultura foi a mais longa desde o início da história da

humanidade até a Revolução Industrial, caracterizada pela “improvisação, a
ausência de métodos, o desperdício e o despreparo humano (ibid, p. 31)”.
Porém, no final desse período, já se percebiam iniciativas de adaptação às
mudanças através das inovações. Cardoso (2008) cita a confecção de
moldes para cerâmica e para fundição de metais, além do processo de
impressão com tipos móveis, que permitiu a alteração na forma de registrar
informações. Estas inovações, típicas dos processos de produção em série,
já caracterizavam certo planejamento e o uso de métodos e processos.
A etapa do artesanato é reflexo das transformações ocorridas após a

Revolução Industrial. Nesse momento da história, já era visível o início das
novas formas de trabalho resultantes da transformação das oficinas
artesanais em pequenas fábricas; era chegada a preocupação com a divisão
do trabalho. O surgimento dessas pequenas fábricas estimulou a emigração
SP / 2012 31
do ambiente rural, provocando o fenômeno da urbanização e o
aparecimento das cidades. Essas transformações sociais são fruto de
fenômenos decorrentes das inovações no processo de industrialização, tais
como: a máquina de fiar, o tear hidráulico, o tear mecânico, as primeiras
estradas de ferro, os primeiros navios a vapor, o telégrafo e o telefone.
Para Chiavenato (1996), a etapa da industrialização acontece a partir da

segunda fase da Revolução Industrial, por volta de 1860, quando o capital
passou a ser a principal fonte de riqueza. Foi quando surgiram novas formas
de organização capitalista – as sociedades baseadas no lucro auferido, nas
quais o capitalismo financeiro tomava o lugar do capitalismo industrial. As
transformações foram radicais e representaram mudanças de
comportamento na sociedade. Cardoso (2008) destaca o surgimento das
classes médias na Europa e Estados Unidos, fato que incitou a ânsia de se
diferenciar na sociedade. A individualidade de cada grupo social era
expressa através do consumo, do que vestir, do que ler e de como decorar,
por exemplo.
As inovações ligadas ao desenvolvimento das máquinas automatizadas e o

alto grau de especialização no trabalho são destaques nesse momento. A
eletricidade e os derivados do petróleo tomam o lugar do vapor como fonte
de energia. Exemplificam esse período de inovações o avião na área dos
transportes, e o rádio e a televisão na área das comunicações. A partir da
década de 1950, o desenvolvimento tecnológico propiciaria a produção em
escala, levando as empresas a expandir seus mercados regionais para
nacionais e internacionais.
[...] o ambiente tornou-se mutável e, em alguns casos, instável,

devido às intensas mudanças sociais, culturais, econômicas e
tecnológicas. [...] Uma nova realidade – a globalização da economia
[...] O mundo ficou menor e mais intensamente ligado através das
modernas tecnologias de comunicação (CHIAVENATO, 1996, p. 34).
SP / 2012 32
Já nos anos 1990, novas mudanças ocorreriam; o alto grau de
desenvolvimento industrial e tecnológico e a globalização davam início a
uma etapa de transição – a era da informação. Uma síntese da visão de
Chiavenato (1996) sobre o percurso e as principais etapas das organizações
humanas, é apresentada na
Tabela 1:
Era Agricultura Artesanato Industrialização Informação

Fonte de
Terra Trabalho Capital Conhecimento
Riqueza
Tipo de Redes humanas

Feudal Propriedade Burocracia
Organização virtuais
1. Divisão do 1. Divisão da
1. Improvisação 1. Cadeia horizontal
trabalho administração
2. Ausência de 2. Separação gerência /

2. Especialização 2. Processos integrativos
método propriedade
3. Método de 3. Separação pensar / 3. Equipes virtuais

3. Desperdício
trabalho fazer focadas para tarefas
Princípios
Conceituais 4. Pagamento por
4. Despreparo 4. Unidade de comando 4. Comunicação lateral
tarefas
5. Confinamento 5. Hierarquia 5. Trabalho como diálogo
6. Comunicação vertical 6. Complexidade e

/ formal mudança
7. Rotina e estabilidade
Tabela 1 - Principais etapas das organizações humanas -

Fonte: CHIAVENATO, 1996, p. 36
A etapa da informação, já no fim do século XX, é caracterizada por um novo

tipo de riqueza, o Conhecimento (CHIAVENATO, 1996; PINK, 2005). O
expressivo desenvolvimento da eletrônica, da miniaturização e da
digitalização leva ao surgimento da internet, fato que mudaria a forma
como lidamos com a informação. Com isso, a informação passa a ser um
elemento estratégico para as organizações, e a velocidade com que circula
é mais um fator de estímulo à competição global. Este fenômeno provoca
mudanças e leva as organizações e empresas a uma busca por inovações
SP / 2012 33
que viabilizem novas formas de vantagem competitiva (CHIAVENATO,
1996).Um exemplo do impacto das mudanças provocado pela forma como
lidamos com a informação pode ser visto na indústria fonográfica, mídia
impressa e indústria editorial,
a [...] informação era industrialmente impressa em objetos físicos:

livros, discos e similares. Agora perdeu a materialidade. A
informação virou elétron, e pode ser transmitida, duplicada,
copiada, compartilhada, misturada, alterada de maneira imediata e
ilimitada [...]. (PINHEIRO e ALT, 2011, p. 1).
Esta tendência à imaterialidade física da informação leva naturalmente as

empresas ligadas a estes segmentos a uma busca por alternativas que as
mantenham competitivas e até a sobreviverem.
1.4 O momento atual e as novas perspectivas para a

inovação
O desenvolvimento da tecnologia ajudou a mudar o padrão de vida das

pessoas propiciando uma tendência a um modo de vida baseado no
consumo de bens materiais. Em contrapartida, hoje vivemos os reflexos em
um meio ambiente deteriorado, com recursos naturais em extinção e um
ideal de modo de vida insustentável para o planeta. (PINHEIRO e ALT,
2011; BROWN, 2010).
Em grande parte, o desenvolvimento tecnológico é impulsionado pela

inovação tecnológica. Até a década de 1990, o significado de inovação no
meio empresarial estava ligado a buscar novas soluções tecnológicas. Por
tradição, os envolvidos com os processos de inovação nas empresas
estavam vinculados aos departamentos de P&D (Pesquisa &
Desenvolvimento) e eram, em sua grande maioria, engenheiros (VIANA et
al., 2012; TRÍAS DE BES e KOTLER, 2011). Contudo, este quadro vem se
modificando, como afirma o estudo “Expanding the Innovation Horizon” da
SP / 2012 34
22
IBM (2006) . Na Figura 2, observa-se que não existe mais o predomínio
do P&D como fonte de ideias para inovação (TRÍAS DE BES e KOTLER,
2011).
Figura 2 – Fontes de ideias de inovação -

Adaptado de: TRIAS DE BES; KOTLER, 2011, p. 16; IBM, 2006, p. 22.
Segundo Viana et al. (2012), a partir da década de 1990, a gradativa

implementação do gerenciamento baseado nos conceitos de Qualidade
Total23 apresenta uma perspectiva diferente sobre a inovação. Além de
buscar outras soluções tecnológicas, era preciso também explorar outros
mercados, encontrar outras maneiras de fazer contato com os clientes e
satisfazer suas necessidades. Esta visão incipiente da inovação também foi
afetada pelo cenário globalizado das economias que começava a se
materializar. A competitividade entre as empresas passa a uma escala
mundial e a procura por caminhos para se diferenciar e crescer e/ou se
manter no mercado torna-se inevitável.
22
Expanding the Innovation Horizon (Expandindo o horizonte da inovação – tradução nossa), realizado
pela IBM em 2006, é um estudo baseado em 765 entrevistas com presidentes de empresas e líderes
empresariais. (TRÍAS DE BES; KOTLER, 2011).
23
Total Quality Management – uma filosofia de gestão criada por Deming (1986) que visa ao
aprimoramento contínuo da qualidade de produtos e processos (VIANA et al., 2012).
SP / 2012 35
A complexidade24 é outro fator que pode influenciar os processos de
inovação, além dos desafios relacionados à competitividade. Como lidar com
a complexidade no ambiente de integração global é tema do relatório
“Capitalizando na Complexidade”. Este documento da IBM (2010) destaca
quatro comprovações, no âmbito deste relatório, de que o mundo está mais
incerto e complexo, operando de forma diferente em um nível sem
precedentes de interconexão e interdependência:
[...] A previsão é de que a complexidade atual apenas aumente e

mais da metade dos CEOs tem dúvidas de sua capacidade de
administrá-la [...]; Criatividade é a qualidade de liderança mais
importante, de acordo com os CEOs; As organizações mais bem-
sucedidas criam produtos e serviços junto com os clientes,
integrando estes últimos aos processos principais; Os líderes de
mais alto desempenho gerenciam a complexidade em nome de suas
organizações, clientes e parceiros [...] (IBM, 2010, p.8).
Para lidar com esse contexto, o documento apresenta a maneira como os

CEOs25 devem agir para capitalizar e ser bem sucedidos no século XXI:
incorporar liderança criativa, formar destreza operacional e reinventar o
relacionamento com os clientes, conforme demonstra a Figura 3. (IBM,
2010).
24
O contexto do termo complexidade é relativo ao ambiente global com que as empresas têm que
conviver. São as “mudanças climáticas”, as “questões geopolíticas em torno do abastecimento de
energia e água”, a “vulnerabilidade da cadeia de suprimentos, medicamentos e até mesmo talentos”
(IBM, 2010, p. 3).
25
CEO – Chief Executive Officer, Diretor executivo (Tradução nossa).
SP / 2012 36
Figura 3 - Capitalizar na complexidade.
Adaptado de “Capitalizando na Complexidade” (IBM, 2010, p. 9).
A digitalização, a onipresença da conectividade e a globalização alteram a

forma como as empresas se relacionam com os clientes e também sua
própria estrutura de funcionamento. Entender e se adaptar a este novo
contexto é essencial para que as organizações continuem vivas e garantam
seu crescimento. Segundo os autores, é preciso compreender e atender as
expectativas de cada consumidor individualmente, proporcionando
experiências diferenciadas. A estratégia é migrar o valor de produtos e
serviços para soluções e experiências, e focar a atenção em um consumidor
de cada vez (PRAHALAD e KRISHNAN, 2008).
A ideia de concentrar no consumidor o foco da criação de valor, entendendo

as suas necessidades, também é compartilhada por outros autores: ”[...] O
cerne da inovação está no consumidor – é preciso atender as suas
necessidades para efetivamente criar valor” (SIMANTOB e LIPPI, 2003, p.
13) e “[...] Inovação significa a criação de novos valores e novas
satisfações para o cliente” (BARBIERI apud DRUCKER, 1989, p. 254).
Mattos e Guimarães (2005) também concordam com esta proposição.

Contudo, refletem que as pessoas têm dificuldade em se expressar quanto
às situações ainda não vivenciadas e que, para identificar seus anseios e
necessidades, é preciso buscar o que está latente. Por exemplo: “[...] ao
SP / 2012 37
projetar um novo assento para transporte de crianças em carros, as
necessidades são relacionadas a transporte seguro das crianças em lugar de
detalhes de arranjo de fixação do assento.” (MATTOS e GUIMARÃES, 2005,
p. 31).
Esta dificuldade aponta para outro fato: a necessidade de novas abordagens

do mercado. As pesquisas de mercado tradicionais funcionam quando se
trata de tecnologias e mercados conhecidos e explorados – diferente do que
refere esta situação. Além deste fato, os autores observam que outra forma
eficiente de reconhecer os requisitos do cliente consiste em identificar os
“usuários pioneiros” (Ibidem), aqueles que modificam os produtos
adquiridos em função de suas necessidades. Os autores também destacam:
Em um ambiente industrial de marketing, visitas aos clientes e

fornecedores, programas de intercâmbio e inclusão de
representantes dos clientes em equipes de desenvolvimento são
modos úteis de assegurar que a vontade seja efetivamente
respeitada (Ibidem).
Um exemplo de entendimento da necessidade do consumidor é dado pela

empresa TutorVista26, especializada em educação no ensino médio. A
questão é: como viabilizar o reforço escolar personalizado e especializado
fora da escola, minimizando os custos relativos ao deslocamento do
professor ou do aluno? A solução apresentada pela empresa propõe tutores
independentes treinados por ela, oferecidos on-line 24 horas por dia e sete
dias por semana, num programa de ensino personalizado como auxílio para
as tarefas de casa, por exemplo. “Os tutores cocriam um plano de
aprendizado com cada aluno, por cuja execução ambos cocriam valor, sob a
forma de mais aprendizado e de melhores avaliações”. (PRAHALAD e
KRISHNAN, 2008, p. 11).
26
Disponível em http://www.tutorvista.com/. Acesso em 06/06/2012.
SP / 2012 38
Outro exemplo citado pelos autores: a Goodyear27 está no negócio de pneus
para caminhões e a mudança está no modelo de negócios. No lugar de
competir em busca de oferecer o menor preço e maior durabilidade dos
pneus que comercializa, a empresa cobra de seus clientes frotistas a
quilometragem de uso. É uma mudança no modelo de negócio a fim de se
adaptar à necessidade específica do cliente frotista:
O preço se baseará no tipo de uso, sendo influenciado por fatores

gerais, como modalidade da carga (por exemplo, carga pesada),
rotas típicas (por exemplo, transporte urbano ou de longa distância)
e características individuais das frotas, como treinamento dos
motoristas e, portanto, qualidade de operação dos veículos, cuidado
com a pressão dos pneus e qualidade da manutenção, como rodízio
dos pneus (Ibidem, p. 13).
Koulopoulos (2011) tem uma visão similar: as empresas e organizações

estão se transformando ao longo dos anos; antes, sua estrutura se baseava
na propriedade e em produtos. A propriedade se caracterizava por apenas
um dono ou um número reduzido de proprietários. O produto apresentava
poucas variações e não tinha preocupação com a adequação ao consumidor.
O momento atual introduz a tendência das empresas estruturadas com base
na estratégia e nos serviços; o mercado exige variedade de opções e
produtos personalizados e a propriedade é caracterizada pelos vários donos
que formam a cadeia produtiva.
Caracterizam esse período alguns exemplos de inovação em modelos de

negócios que agregaram valor e mudaram comportamentos das pessoas,
em relação ao produto ou serviço, na sociedade contemporânea. O iTunes28,
da empresa Apple, é um aplicativo para computador que “[...] modificou a
própria natureza da relação entre a música e as pessoas”. O eBay29 é um
site global de compras que “[...] mudou a experiência de compra de seus
27
Disponível em http://www.goodyear.com/. Acesso em 06/06/2012.
28
iTunes é um aplicativo da Apple para Mac e PC que permite organização do conteúdo de música e
vídeo digital no computador pessoal.
29
eBay é um site que permite transações comerciais internacionais on-line.
SP / 2012 39
usuários e o modo como a própria comunidade influencia tal experiência”. E
o Google30, um website de busca que alterou “[...] o modo como os
anunciantes encontram novos clientes, e pagam por isso” (KOULOPOULOS,
2011, p. 10-11).
Contudo, a inovação somente será eficaz como fator estratégico se ocorrer

a experiência positiva pelo usuário final, seja acerca do produto ou do
serviço. Inovar criando valor percebido está ligado à capacidade de
proporcionar vivências significativas ao consumidor. “O valor e, por
associação, a inovação residem inteiramente na experiência do cliente”
(Ibidem). Para abordar o assunto, o autor cita trecho de uma entrevista de
Darrel Rhea31:
Por meio de seus processos de inovação, as empresas precisam

oferecer aos clientes mais do que benefícios apenas funcionais e
econômicos. As pessoas [...] como seres humanos, querem
produtos que realmente amem; produtos que reflitam quem elas
são como indivíduos, e que as levem a dizer: [...] quem o projetou
realmente sabe quem eu sou; esse produto é feito por uma
empresa que sabe quem eu quero ser (Ibidem).
A partir do contexto apresentado, alguns desafios fazem parte de uma nova

perspectiva para gerar inovação, como: enfrentar a competitividade e a
complexidade do ambiente de negócios com perspectivas globais; lidar com
equipes multidisciplinares na busca por novas ideias; criar valor percebido
para o consumidor final através de experiências positivas transmitidas em
produtos ou serviços; inserir o consumidor final nos processos de tomada
de decisão sobre as estratégias de lançamento dos produtos e serviços.
Esta nova perspectiva também é moldada por uma atividade econômica

mundial que foi deslocando-se gradativamente do foco na produção
30
Google é um site de busca de informações através do acesso a páginas da internet.
31
Um dos autores do livro “Making meaning: how successful businesses deliver meaningful customer
experiences” [Produzindo significado: como as empresas bem-sucedidas proporcionam experiências
significativas para o consumidor], de Steve Diller, Nathan Shedroff & Darrel Rhea, Upper Saddle River,
Nova Jersey: New Riders Press, 1995.
SP / 2012 40
industrial para a era do conhecimento. Cada dia mais, o lançamento de
novos produtos incorpora os serviços, as interações e colaborações e não se
limita somente ao produto físico. Para tanto, novas abordagens ou métodos
estão sendo propostas para gerar inovação, sendo uma delas o Design
Thinking.
Segundo Viana et al., (2012) o Design Thinking é:
[...] Uma abordagem focada no ser humano, que vê na

multidisciplinaridade, colaboração e tangibilização de pensamentos
e processos, caminhos que levam a soluções inovadoras para
negócios [...] (VIANA et al., 2012, p. 12).
Para Fraser, diretora de Iniciativas de Negócio em Design no Desautels

Centre for Integrative Thinking da Rotman School, qualquer organização
cujo objetivo é criar valor econômico e humano, seja agência de governo
federal ou uma bem estabelecida empresa comercial, pode aproveitar o
poder do Design Thinking para impulsionar inovações (FRASER, 2006).
Segundo Saloner32, reitor da Graduate School of Business da Universidade

de Stanford:
[...] A inovação é essencial porque a mudança é inevitável. O

avanço da tecnologia e a globalização são apenas duas das muitas
forças que moldam o cenário dinâmico da empresa moderna [...]. A
criação de uma cultura de inovação começa a partir do momento
em que você descobre o que seu empreendimento significa e passa
a prestar muita atenção nos seus clientes. Aqui na Stanford
Graduate School of Business, nós acreditamos que a inovação pode
ser ensinada, e fazemos isso por meio do 'design thinking'[...]
(SALONER apud SIGOLLO, 2011).
32
Garth Saloner, reitor da Graduate School of Business (GSB) da Universidade de Stanford, nos Estados
Unidos na entrevista “Inovação requer agilidade na implementação de ideias”, concedida a Rafael
Sigollo, do Jornal Valor Econômico, em 05 de setembro de 2011. Disponível em:
http://www.valor.com.br/carreiras/997718/inovacao-requer-agilidade-na-implementacao-de-ideias.
Acesso em 10/10/2011.
SP / 2012 41
Neste capítulo, foi apresentado o contexto e as demandas atuais da
inovação a partir da visão empresarial. O objetivo desta contextualização é
servir de fundamentação teórica para que sejam desenvolvidos nos
próximos capítulos os conceitos relativos à utilização do Design Thinking
para gerar inovação.
SP / 2012 42
SP / 2012 43
2 Design Thinking como abordagem
Este capítulo apresenta argumentos que evidenciam o potencial de

utilização da abordagem do Design Thinking para gerar inovação. São
argumentos que constituem a base para a reflexão aqui proposta. Para
tanto, serão caracterizados as ferramentas, os métodos e as técnicas que
diferenciam o Design Thinking de outras abordagens.
O capítulo foi estruturado em cinco partes: a primeira traz as origens do

termo, a segunda faz uma breve descrição das transformações que vêm
ocorrendo na atividade de design e o reflexo no contexto atual, a terceira
resgata os princípios da abordagem do Design Thinking, a quarta e a quinta
partes tratam da forma como o Design Thinker busca resolver problemas
que abordam o processo de raciocínio e os pensamentos divergente e
convergente.
O Design Thinking tem se popularizado como uma abordagem diferenciada

para auxiliar as pessoas, as empresas e as instituições a serem inovadoras
em diversos segmentos de negócio. O termo pode ser traduzido como
“pensar como um designer pensa”, não configurando uma abordagem
exclusiva para solução de problemas de design. É mais bem retratado como
“[...] um conjunto de princípios que podem ser aplicados por diversas
pessoas a uma ampla variedade de problemas” (BROWN, 2010, p. 6).
A utilização da expressão Design Thinking para determinar processos de

geração de inovação vem sendo amplamente divulgada e utilizada como
estratégia mercadológica pela empresa IDEO (BROWN, 2010; MARTIN,
2010; PINHEIRO e ALT, 2011). A origem do termo dentro da IDEO foi
descrita por Brown (2010) em uma conversa com David Kelley, fundador da
empresa:
[...] Kelley observa que sempre incluía a palavra “thinking” para

explicar o que os designers faziam, quando alguém lhe perguntava
sobre design. Daí surgiu o termo “design thinking”. Agora eu o uso
SP / 2012 44
como uma forma de descrever um conjunto de princípios que
podem ser aplicados por diversas pessoas a uma ampla variedade
de problemas (BROWN, 2010, p.6).
No meio acadêmico um dos precursores na utilização do termo Design

Thinking é Richard Buchanan, professor da Universidade de Carnegie
Mellon33. Para Buchanan (1992) o termo é aplicado para descrever a
transformação da atividade de design. Para o autor, essa atividade consiste
numa disciplina que agrega outras disciplinas, que busca conectar e integrar
conhecimentos entre as artes e as ciências, aplicando-os a problemas
atuais.
Segundo Kimbell (2009), Buchanan está mudando o foco da teoria do

design, tirando-a da sua relação com o contexto industrial e colocando-a na
direção do Design Thinking. Este foco mais generalizado procura mudar o
conceito da atividade de design de um modelo cognitivo individual para uma
abordagem de elaboração e resolução de problemas. O sentido migra do
‘fazer design’ para o ‘pensar design’.
Na visão de Pinheiro e Alt (2011) em seu ensaio, Buchanan amplia o

conceito sobre a atividade do designer e passa a utilizar o termo Design
Thinking. O termo reflete as transformações do design e suscita uma
mudança de parâmetro; o design deixa de ser uma disciplina e passa a ter
um potencial de abordagem, considerando abordagem no sentido de “[...]
um novo jeito de pensar e abordar os problemas. Um modelo mental [...]”
(PINHEIRO e ALT, 2011, p. 5).
2.1 As transformações da atividade de design e o

contexto atual
O sociólogo Bauman (2001) traz sua visão sobre as transformações sociais

vivenciadas pela sociedade contemporânea e a consequente necessidade de
33
http://www.cmu.edu/index.shtml
SP / 2012 45
adaptação aos novos tempos. Esta transformação é definida como um
contraponto entre a solidez da modernidade pesada, que está chegando ao
fim, e a liquefação da modernidade leve, que estamos vivenciando. Para
Bauman, o período da modernidade pesada era caracterizado pela lentidão
e resistência às mudanças, no qual o que importava era a grandeza física
das organizações. A riqueza e o poder eram determinados pelo tamanho e
qualidade de um meio físico. A relação com o tempo é outro fator
importante observado pelo autor nesse período. A conquista e manutenção
da solidez do capitalismo pesado demandava um tempo controlado, rígido e
homogêneo (BAUMAN, 2001).
Para De Moraes, designer e pesquisador, o tempo da modernidade pesada

vai do período moderno anterior à globalização até a década de 1990.
Segundo o autor, esse período foi caracterizado como um cenário estático e
previsível, que apresentava “[...] mensagens de fácil entendimento e
decodificações previsíveis que vinham facilmente interpretadas e traduzidas
por designers e produtores [...]” (DE MORAES, 2010, p.3).
Em contraponto à “modernidade pesada” caracterizada pela solidez do

hardware, segundo Bauman (2011), a “modernidade leve” é caracterizada
pela fluidez, pela liquefação, pela flexibilidade, pela fácil adaptação às novas
estruturas. Esta etapa vivenciada pela sociedade contemporânea é definida
como a era do software, um período onde o tempo é instantâneo, onde
“instantaneidade” significa realização imediata, “no ato” (BAUMAN, 2001,
p.137).
Esta condição de lidar com a relação tempo-espaço apresenta um impacto

na forma de viver da sociedade contemporânea e caracteriza uma era
descrita por De Moraes (2010) como uma realidade de cenário complexo -
fluido e dinâmico. Contrário ao cenário previsível e estático citado
anteriormente pelo autor, este novo quadro sofre os efeitos da globalização,
da produção industrial de bens de consumo e das comunicações. Um dos
principais efeitos é o aumento da competição entre as organizações e
SP / 2012 46
empresas que, para se manterem competitivas, adotam como estratégia a
busca constante pela inovação e a diferenciação pelo design.
Em função desse cenário, há uma nova exigência na forma de atuação dos

designers e desenvolvedores de produtos. Além da preocupação com as
questões intrínsecas ao projeto, surge a necessidade de conhecer em
profundidade as estratégias de inovação. Somado a este fato, De Moraes
(2010) observa que há também uma nova percepção do consumidor acerca
das relações de consumo. Valores relacionados à emoção, à afetividade, às
necessidades psicológicas, antes considerados secundários, passam a ser
prioritários, influenciando crescentemente a forma de atuar dos designers.
Ao analisar a definição de design proposta pelo ICSID34 – International

Council Societies of Industrial Design, observa-se a abrangência das
atividades do designer:
[...] o design é uma atividade criativa cujo objetivo é estabelecer as

qualidades multifacetadas de objetos, processos, serviços e seus
sistemas em ciclos de vida completos. Portanto, design é o fator
central da humanização inovadora de tecnologias e o fator crucial
do intercâmbio cultural e econômico [...] (MOZOTA, 2011, p.16).
Ao associar esta abrangência percebe-se que as características dos projetos

de design estão mudando e se expandindo. Inicialmente voltadas ao
produto físico, hoje são tratadas como um sistema envolvendo produtos,
serviços e informações.
Essas novas características estão direcionando o trabalho do designer para

um perfil mais voltado à prestação de serviço, “implicando modelos
colaborativos, contínuos e abertos, que incluam o usuário” (KRUCKEN,
2009, p. 45). Este novo contexto é mais evidente quando observado sob
34
ICSID – Sociedade sem fins lucrativos que protege e promove os interesses da profissão de design
internacionalmente. Disponível em http://www.icsid.org. Acesso em 10/09/2011.
SP / 2012 47
uma perspectiva sistêmica do projeto, conforme proposto por Krucken na
Tabela 2:
Característica do
Complexidade e incerteza
contexto
Característica do
Dinâmico, aberto a novos eventos
projeto
Foco Sistemas de produtos e serviços
Diversidade, flexibilidade, sustentabilidade,

Valores
conectividade, interatividade
Autoria do projeto Distribuída ou coletiva
Papel do usuário Ator que co-produz valor e faz parte da inovação
Facilitar e apoiar a colaboração e o desenvolvimento

Papel do designer
de inovações coletivas e sistêmicas
Interlocução, capacidade de análise simbólica,
capacidade de desenvolver relações transversais na
Competências
sociedade, habilidade de escuta e de ação em
necessárias
diferentes contextos, capacidade de integração de
conhecimentos de diversas áreas.
Tabela 2 Perspectiva Sistêmica do Projeto e o Papel do Designer.

Fonte: KRUCKEN, 2009, p. 45
A expansão dos limites da atividade de projeto também pode ser observada

em áreas como as engenharias, a economia, o marketing e a medicina,
dentre outras. Está ligada ao contexto atual e é ressaltada pela necessidade
de solução de problemas novos e complexos. Por exemplo, “a variedade de
serviços que foram desenvolvidos a partir da evolução da tecnologia da
informação (comunicação em rede e sem fios, fotografia digital, telefonia
móvel) [...]” (ibidem).
Outro fator que deve ser tomado em consideração com relação à expansão
dos limites dos projetos de design é a mudança no perfil do consumidor. De
SP / 2012 48
perfil de consumo passivo35 desde a era da industrialização a um perfil
ativo36 nos dias de hoje. A massificação da produção a partir da Revolução
Industrial moldou uma sociedade de consumidores. O aumento do acesso
ao consumo, em razão dos preços mais baixos, levou a uma melhora na
qualidade e no padrão de vida das pessoas. Por outro lado, a padronização
também levou a uma relação de consumo de produtos e serviços bastante
passiva (BROWN, 2010).
Apesar de ainda hoje termos dificuldade em gerar experiências de consumo

com a participação direta do usuário final, devido à abundante oferta de
produtos existentes, este cenário está mudando. Um exemplo é a
transformação da forma como lidamos com a música: inicialmente, só era
possível ouvir se fosse tocada pessoalmente por alguém; em um segundo
momento, podia ser transmitida através de dispositivos de reprodução.
Hoje, a experiência vai além – podemos também produzir nossa própria
música37 (BROWN, 2010).
Em síntese, o contexto atual desenha um cenário cada vez mais complexo

devido à rapidez dos avanços tecnológicos que se apresentam de maneira
exponencial. Em razão disso, as mudanças na sociedade contemporânea
são mais e mais difíceis de acompanhar. Este contexto de incertezas e
relações múltiplas exige profissionais mais flexíveis, com habilidades para
trabalhar em equipes multidisciplinares, com grande capacidade de diálogo
e abertos a desenvolver novos caminhos, novas abordagens para solução
de problemas mais complexos e difíceis.
35
Passivo no sentido de não ser exigente ao consumir, consequência de não ter ou ter poucas opções de
escolha de produtos ou serviços, fruto de uma imposição do mercado produtor.
36
Ativo no sentido de exigir do mercado produtor opções de escolha de produtos e/ou serviços.
37
“[...] Brown descreve o exemplo citado por Lawrence Lessig, professor de direito e fundador do
Stanford Center for Internet and Society [...] Antes da invenção do rádio e do fonógrafo, os
compositores vendiam suas composições às editoras, as quais, por sua vez, as vendiam na forma de
partituras a clientes que as executavam – em casa, em reuniões familiares [...] Com o surgimento das
novas tecnologias de transmissão, paramos de tocar música em casa à noite e começamos a ouvir
música: primeiro em nossos rádios e fonógrafos e, mais tarde, em estéreos, microsystems e walkmans.
Com o surgimento da internet, contudo, muito mais pessoas voltaram a produzir música, em vez de
meramente consumí-la. Agora , dispomos de ferramentas de software que nos permitem baixar música
da Web, criar mixes, amostras e mash-ups e redistribuir os resultados [...] (BROWN, 2010, p. 108)”.
SP / 2012 49
2.2 Os princípios do Design Thinking para gerar inovação
As pesquisas realizadas pelo HPI-Stanford Design Thinking Research

Program38 (2011), sobre o sucesso da utilização do Design Thinking para
gerar inovação apontam para quatro regras básicas no processo: a primeira
está relacionada ao ser humano e determina que toda a atividade de
design, em última análise, é de natureza social, sendo imperativo buscar a
solução dos problemas a partir de uma visão centrada no ser humano e nas
suas necessidades. A segunda regra é a da ambiguidade: os Design
Thinkers devem preservar a ambiguidade. A inovação exige experimentação
nos limites de nosso conhecimento e liberdade de ver as coisas de forma
diferente. A terceira é a regra do Re-design – todo design é um Re-design.
As necessidades humanas que procuramos satisfazer mudam
constantemente em função das circunstâncias sociais e tecnológicas;
entender como estas necessidades foram satisfeitas no passado nos ajuda a
lidar melhor com as perspectivas de solução no futuro. A última é a regra
de tangibilidade: tornar as ideias tangíveis sempre facilita a comunicação.
Os protótipos conceituais que são uma atividade central do Design Thinking
têm esta função e devem ser vistos como um meio de comunicação, uma
forma de comunicar as ideias (PLATTNER, 2011, p. xiv).
Os princípios utilizados pelo Design Thinking, sempre a partir do foco no ser

humano, são: a “empatia”, a “colaboração” e a “experimentação”. A forma
colaborativa de trabalho significa: opção pelo pensamento em equipe,
valorização do trabalho interdisciplinar, heterogêneo e valorização da
diversidade na busca por soluções dos problemas. A empatia é a capacidade
do ser humano de se colocar no lugar do outro para compreender melhor o
seu comportamento e sentimento; isto é, ver sob o ponto de vista de outra
pessoa. A experimentação, parte importante do processo, está ligada à
38
O HPI – Stanford Design Thinking Research Program foi iniciado em 2008 e é financiado pela Hasso
Plattner Foundation. Este programa faz pesquisas científicas relativas à abordagem educacional aplicada
nas escolas Stanford University na Califórnia e na D-School of Hasso-Plattner-Institute em Potsdam na
Alemanha. É um programa de pesquisa científica desenvolvido por equipes multidisciplinares que
investigam o fenômeno da inovação em todas suas dimensões holísticas em particular o método de
Design Thinking. É um programa que tem o interesse em saber como e porque o método de Design
Thinking funciona para gerar inovação pesquisando as bases científicas (PLATTNER, 2011, p. xvi).
SP / 2012 50
ideia de verificação e correção de rumo. Quanto mais cedo se experimenta,
mais cedo os erros são corrigidos; é um contínuo aprimoramento
Um dos principais aspectos que diferenciam o Design Thinking de outras

abordagens para gerar inovação é a capacidade de descobrir o que as
pessoas desejam e satisfazer estas necessidades, ou seja, achar soluções
para os problemas colocando as pessoas em primeiro lugar. A primeira
tarefa a se realizar para atingir este objetivo é compreender e identificar as
necessidades destas pessoas e uma das formas utilizadas para isso são as
ferramentas de pesquisa, também utilizadas por outras áreas, além do
design.
O Marketing é uma dessas áreas e para tanto lança mão da pesquisa de

mercado, sendo que uma das ferramentas mais conhecidas é o Focus
Group39. Apesar de os métodos de pesquisa utilizados pelas duas áreas
serem parecidos existem diferenças nas abordagens e nos princípios.
Podemos ver alguns deles na Tabela 3:
39
Os Focus group são reuniões com grupos de clientes conduzidas em espaços estéreis, muitas vezes
incluindo espelhos falsos e pessoas ávidas por respostas por trás dos espelhos. Acontecem geralmente
às vésperas de um novo lançamento ou grande mudança e possuem objetivo mais voltado para a
avaliação, uma espécie de teste, para entender o impacto e chances de sucesso que um produto,
embalagem ou até mesmo novo serviço terá junto ao consumidor final (PINHEIRO; ALT, 2011, p. 65).
SP / 2012 51
Tabela 3 - Diferenças entre as abordagens do design e do marketing.
Fonte: VIANA, 2012, p. 15
A essência das diferenças está na forma de abordar as pessoas. Segundo

Pinheiro e Alt (2011), por natureza, as pessoas são incapazes de verbalizar
precisamente tudo o que pensam, é necessário um processo de imersão em
suas vidas para uma compreensão efetiva das necessidades. Para os
autores “[...] a maneira de cada indivíduo perceber o mundo está
diretamente conectada às experiências que já teve e às crenças e aos
SP / 2012 52
valores resultantes dessas experiências [...]” (PINHEIRO e ALT, 2011, p.
64).
Este processo de imersão é baseado na observação de um grupo

selecionado de pessoas priorizando a qualidade e não a quantidade da
amostra. Outro critério importante é a escolha de usuários extremos, com
opiniões e atitudes bem definidas sobre o que se está tentando
compreender. Estes usuários na maioria das vezes pensam e vivem de
forma diferente da média e por isto podem contribuir com informações
diferenciadas, pontos de vista únicos, que serão utilizados como inspiração
no momento do projeto. Neste momento a busca é pela história de vida,
pelas experiências, pelo comportamento das pessoas em seu cotidiano; o
que interessa são as práticas desenvolvidas para resolver seus problemas
diários, as diversas soluções que já foram incorporadas ao dia a dia
(PINHEIRO e ALT, 2011; BROWN, 2010).
Segundo Viana, a imersão pode ter duas etapas: a “preliminar” e a “em

profundidade”. A primeira busca definir o escopo, identificar os perfis de
usuários, ou seja, compreender melhor o problema proposto. A segunda
tem o intuito de aprofundar o entendimento do usuário final, conhecer suas
crenças, anseios, perspectivas e identificar as necessidades e oportunidades
de solução dos problemas. Neste ponto, é importante identificar o que as
pessoas comentam, ou não comentam, como agem, pensam e sentem em
determinadas situações do dia a dia (VIANA, 2012, p. 36).
Este processo de imersão tem origem nos conceitos da pesquisa

etnográfica40 utilizada pelos antropólogos. Um dos princípios básicos e
40
[...] A etnografia é calcada numa ciência do concreto, por excelência. O ponto de partida desse
método é a interação entre o pesquisador e seus objetos de estudo, “nativos em carne e osso”. É, de
certa forma, o protótipo do “qualitativo”. E — melhor ainda — com ênfase no cotidiano e no subjetivo,
parece uma técnica ao alcance de praticamente todo mundo, uma técnica investigativa, enfim, inteligível
para combater os males da quantificação [...]. FONSECA, Cláudia. Quando cada caso não é um caso;
Pesquisa etnográfica e educação. UFRGS. Trabalho apresentado na XXI Reunião Anual da ANPED,
Caxambu, set 1998.
[...] A origem da etnografia é creditada ao antropólogo Bronislaw Malinowski, com destaque para sua
obra Os Argonautas do Pacífico. [...] (PINHEIRO; ALT, 2011, p. 75)
SP / 2012 53
fundamentais neste tipo de pesquisa é observar procurando não interferir.
Os designers executam os mesmos processos etnográficos com objetivo
diferente da antropologia; buscam por insights, por compreender situações
de uso e pontos de vista que sejam úteis para um projeto com restrições de
tempo, custo e recursos.
Os [...] insights são estímulos, pequenos fragmentos de informação

coletados pela equipe, e que sozinhos transmitem pouco significado,
mas que quando são colocados juntos contam histórias e ilustram
cenários, esclarecendo pessoas, crenças, hábitos e valores [...]
Além de observar as pessoas no seu cotidiano na busca por insights de seu

comportamento, o Design Thinker o faz de forma a desenvolver uma
conexão, uma empatia, que consiste basicamente em colocar-se no lugar do
outro, procurando compreender seu comportamento, seu sentimento e a
forma como age e toma decisões. Este procedimento é fundamental,
levando-se em consideração que as pessoas são diferentes, têm
expectativas diversas e suas experiências particulares de vida as levam a
criar padrões e estratégias díspares para lidar com seus problemas.
Tomando esta atitude empática, o Design Thinker amplia as possibilidades
de obter insights diferentes dos que teria pessoalmente. (BROWN, 2010;
PINHEIRO e ALT, 2011).
Ao buscar inspiração no formato de insights para resolver problemas pela

observação e compreensão de pontos de vista alheios ao seu, o Design
Thinker está fazendo uma opção por um processo criativo que privilegia,
mesmo que de maneira indireta, a criação em conjunto com outras pessoas.
Esta opção representa outro princípio da abordagem do Design Thinking, a
forma colaborativa de trabalho. Segundo este princípio, a diversidade de
pensamento, das ideias, o trabalho em equipe, enfim, é o grande diferencial
para chegar à inovação (KOULOPOULOS, 2011).
MALINOWSKI, Bronislaw. Argonautas do Pacifico Ocidental: Um relato do empreendimento e da aventura

dos nativos nos arquipélagos da Nova Guiné, Melanésia. Os Pensadores, v.43. São Paulo: Abril Cultural,
1976. 436 p.
SP / 2012 54
Como também afirmam Trías de Bes e Kotlher (2011) citando o
multiculturalismo e a interfuncionalidade como impulsionadores da cultura
criativa. A criatividade é fruto de uma combinação de ideias numa forma
diferente. A Figura 4 demonstra que quanto maior a presença da
diversidade de experiências, culturas, tradições, habilidades e expertise em
uma equipe, maior será a diversidade de ideias.
Figura 4 - Relação entre o desempenho de novos produtos e a interfuncionalidade.

Fonte: adaptado de TRIAS DE BES; KOTLER, 2011, p. 305
Como já foi descrito41 o contexto atual é caracterizado pela complexidade e

incerteza o que reflete nos problemas que tentem a serem mais complexos
e abrangentes. Para lidar com este contexto são necessárias então, pessoas
com capacidade de integrar o conhecimento de várias áreas. Mesmo que a
ideia inicial parta de um gênio criador solitário será necessária uma equipe
para transformá-la em inovação.
Segundo Koulopoulos (2011) as evidências da necessidade e ascensão das

equipes podem ser percebidas, por exemplo, no número de prêmios Nobel
da área de ciências físicas no século XX. Na primeira metade deste século,
39 foram concedidos a indivíduos e apenas quatro a equipes. Já na segunda
metade do mesmo século, 33 prêmios foram atribuídos a indivíduos e 36 a
41
Ver Tabela 2 Perspectiva Sistêmica do Projeto e o Papel do designer
SP / 2012 55
equipes. Mais evidências desta tendência foram abordadas em um artigo
publicado na revista Science, baseado numa extensa pesquisa: “O crescente
domínio das equipes na produção do conhecimento”, com 19,9 milhões de
trabalhos científicos ao longo de 50 anos (KOULOPOULOS, 2011, p. 25).
O Design Thinker utiliza ferramentas diversas para concretizar os princípios

de busca por insights e colaboração. Uma das mais conhecidas e utilizadas
é o Brainstorming (Figura 5), que “[...] é uma técnica para estimular a
geração de um grande número de ideias em um curto espaço de tempo
[...]” (VIANA, 2012, p. 101). Segundo esta técnica, alguns preceitos são
fundamentais para obter os resultados desejados: gerar ideias em grande
quantidade, evitar críticas precipitadas às novas ideias e combinar,
aprimorar, desmembrar e adaptar ideias. A cocriação é inerente a esta
técnica, porque o Brainstorming costuma ser realizado em grupo, e
preferencialmente por grupos multidisciplinares com o objetivo de obter
uma diversidade de ideias.
Figura 5 - Brainstorming.
Fonte: (Dream:in ESPM / SP e UEMG / MG)
SP / 2012 56
O outro princípio do Design Thinking é a experimentação. As soluções
empáticas conseguidas através da coleta de insights somente terão valor se
puderem ser testadas e avaliadas; para tanto, é necessário torná-las
tangíveis. Os designers se utilizam dos protótipos, tanto como meio para
realizar a experimentação, testes e avaliações, como parte do processo
criativo fornecendo subsídios para melhorar as soluções. Os protótipos não
precisam necessariamente ser físicos, mas devem ser elaborados com o
objetivo de viabilizar o que se busca avaliar ou testar. É desejável que sua
elaboração seja rápida e de baixo custo, podendo até ser rudimentar. O
importante é possibilitar a experimentação o quanto antes. Para o Design
Thinker, o conceito de protótipo é um pouco diferente do habitual é
considerado protótipo tudo aquilo que permite simular uma situação real:
um storyboard42, um cenário, filmes, modelos físicos, uma pequena atuação
teatral - uma encenação (Figura 6), croquis utilizados separadamente ou
em conjunto, como um cenário com modelos e croquis (BROWN, 2010;
VIANA, 2012; KELLEY, 2001).
Figura 6 – Encenação - simulação improvisada de uma situação.

Fonte: (VIANA, 2012, p. 133).
Segundo Viana (2012, p. 122), os protótipos podem ocorrer ao longo do

processo de projeto e podem apresentar níveis diferentes de “fidelidade”:
“baixa”, quando a representação é conceitual/análoga à ideia; “média”,
quando representa alguns aspectos da ideia e “alta” quando se apresenta
42
Storyboard – é uma representação visual de uma história através de quadros estáticos, compostos por
desenhos, colagens, fotografias ou qualquer outra técnica disponível. (VIANA, 2012, p. 135).
SP / 2012 57
de forma o mais similar possível à ideia, em muitos casos, numa escala
real. Outro fator a considerar é o contexto da experimentação envolvendo o
usuário e o ambiente onde será realizada a experiência. Este contexto pode
ser:”restrito (em ambiente controlado)”, “geral (em qualquer ambiente e
com qualquer usuário)”, “parcial (ou com o usuário final ou no ambiente
final)” e o “total (utilizando o usuário final e o ambiente final)”.
Figura 7 - O ciclo da experimentação.

Fonte: (VIANA, 2012, p. 124)
O processo de prototipagem é iterativo e está ligado a um ciclo de

experimentação (Figura 7) que começa pela formulação de questões e
passa pela elaboração de possíveis soluções tangibilizadas através de
protótipos. É neste momento que as soluções são testadas e avaliadas, e se
chega a uma conclusão. O processo deve ser repetido até uma solução final.
A Figura 8 mostra o protótipo43 de uma proposta de conceito para se avaliar

a usabilidade de um bisturi elétrico destinado a cirurgia de sinusite. O
modelo foi confeccionado com uma caneta-marcador, uma caixa de filme
fotográfico, um pregador de roupa e fita adesiva transparente. Esse
protótipo foi elaborado durante uma entrevista com um cirurgião, a partir
de uma descrição da sequência de ações e procedimentos realizados
durante a cirurgia. Os técnicos do IDEO desenvolveram o modelo com o
43
Projeto desenvolvido pelo IDEO
SP / 2012 58
objetivo de avaliar se a nova proposta seria ergonomicamente adequada
(BROWN, 2008).
Figura 8 - Protótipo do conceito de usabilidade de um dispositivo cirúrgico.

Fonte: (BROWN, 2008 p. 86).
Sempre que possível, deve-se optar por “simular interações que as pessoas
teriam em uma situação real de uso” (PINHEIRO; ALT, 2011, p. 119). Os
protótipos são parte importante nestas simulações:
[...] A capacidade das pessoas apresentarem o que pensam de

forma rica e envolvente é um catalisador fundamental do processo
de inovação. E os protótipos são os meios que permitem que isso
aconteça de maneira tangível e com a menor perda de significado
possível entre o que foi imaginado e o que está sendo comunicado
[...] (PINHEIRO e ALT, 2011, p. 115).
A abordagem do Design Thinking baseia-se na aceitação de restrições,

assim como no processo de design. Estas restrições são definidas a partir
de critérios de “praticabilidade” (o que é tecnologicamente possível),
“viabilidade” (o que é economicamente viável) e “desejabilidade” (o que faz
sentido para as pessoas). Em um processo de inovação, o Design Thinker
procura soluções que harmonizem esses três critérios (BROWN, 2010, p.
19).
A busca por resultados que conciliem restrições de origens tão diferentes é

frequente na atividade do designer e estar preparado para tanto é um dos
objetivos da sua formação acadêmica. Esta característica inerente a sua
SP / 2012 59
atividade o habilita a lidar, até com certa tranquilidade, com um dos
dilemas no âmago da inovação – o equilíbrio entre confiabilidade e validez,
(Figura 9).
O conceito de “confiabilidade” pode ser entendido como a predominância do

pensamento analítico, e a “validez”, como a predominância do pensamento
“intuitivo”. O objetivo da “confiabilidade” está ligado à necessidade de
produzir resultados consistentes e previsíveis, procurando eliminar ao
máximo a subjetividade e o julgamento. Por outro lado, o objetivo da
“validez” é produzir resultados que cumpram uma meta e em geral estes
resultados se demonstram corretos com o passar do tempo o que demanda
incorporação de aspectos de subjetividade e da capacidade de julgamento.
O conceito de “confiabilidade” é representado pelos “raciocínios indutivo e
dedutivo”, a lógica do que deveria ser ou é funcional (MARTIN, 2010, p.
43). Já o conceito de “validez” é representado pelo “raciocínio abdutivo” - a
lógica do que poderia ser (MARTIN, 2010, p. 53).
Figura 9 - Equilíbrio entre Confiabilidade e Validez.

Fonte: adaptado de MARTIN, p.52
Segundo Pierce (2005, p. 6) “[...] indução é o modo de raciocínio que adota

uma conclusão como aproximada por resultar de um método de inferência
SP / 2012 60
que, de modo geral, deve no final conduzir à verdade [...]”. É a aplicação de
uma regra geral a um caso particular. O raciocínio dedutivo parte de um
conjunto de premissas estabelecidas como verdadeiras para chegar às
conclusões. É:
[...] um argumento cujo interpretante o representa como
pertencendo a uma classe geral de argumentos possíveis
exatamente análogos tais que, a longo prazo, a maior parte
daqueles cujas premissas são verdadeiras, terão conclusões
verdadeiras [...] (ibid, p. 59).
Já o raciocínio abdutivo segundo o autor, se caracteriza por ser um “[...]

processo de formação de uma hipótese exploratória [...] e é a única
operação lógica que apresenta uma ideia nova [...] (PIERCE, 1975, p.
220)”. As novas ideias surgem de “saltos lógicos da mente” que por si
veem, a partir de “observação de dados que não se encaixam nos modelos
existentes” e da “inferência de uma melhor explicação” (PIERCE apud
MARTIN, 2010, p. 63).
Em síntese, para Pierce (1975), a dedução prova, que algo deve ser; a
indução mostra que alguma coisa é realmente operativa; a abdução
simplesmente sugere que alguma coisa pode ser. Pantaleão (2009) aponta
que Pierce, em sua obra, defende que há uma relação entre a mente que
incorpora hábitos e o universo dinâmico no qual está inserida e que o
raciocínio abdutivo é iniciado por fatos inesperados e toma forma a partir da
experiência da surpresa, a qual é considerada um fenômeno natural gerador
de mudanças.
Os conceitos da lógica de Pierce têm sua referência na corrente do

Pragmatismo44, defendida também por William James e John Dewey45.
44
[...] Pragmatismo é simplesmente um método pelo qual o significado dos conceitos é depurado pelos
fatos, pela experiência. [...] Junto com Charles Sanders Peirce (1839-1914), William James (1842-1910)
é considerado o fundador do pragmatismo norte-americano [...]. Peirce é reconhecidamente o criador do
método pragmatista, mas foi James quem o popularizou e usou pela primeira vez o termo em livros e
conferências. Disponível em http://educacao.uol.com.br/filosofia/pragmatismo-william_james.jhtm.
Acesso em 10/06/2012.
SP / 2012 61
Argumenta que adquirir “conhecimento não é um exercício abstrato,
puramente conceitual, mas sim um conceito que envolve interação com o
mundo ao seu redor e sua investigação” (MARTIN, 2010, p. 63).
Esta forma de pensar e tratar o conhecimento é semelhante aos conceitos

que Schön (2000) define como a “reflexão na ação”. Segundo ele, ela
acontece durante a realização de uma tarefa, quando percebemos um
desvio no caminho escolhido e, sem interromper a ação, fazemos uma
reflexão e uma intervenção para voltamos ao caminho inicial. É um
processo de reinventar soluções onde a “[...] reflexão sobre cada tentativa
e seus resultados prepara o campo para a próxima [...]”. Schön (2000, p.
32 - 33) destaca que “[...] O pensar serve para dar uma nova forma ao que
estamos fazendo, enquanto ainda o fazemos [...]”.
O que distingue este tipo de reflexão das outras é a sua imediata

significação para a ação, o repensar de algumas partes que tínhamos como
conhecidas leva a experimentos imediatos e a outros pensamentos que de
alguma forma, afetam o que estamos fazendo (SCHÖN, 2000). É
importante observar como a fase de experimentação, a construção de
protótipos (PINHEIRO e ALT, 2011) é aderente aos conceitos de reflexão na
ação de Schön (2000).
Segundo Rodriguez (2007), o processo de design se aproxima da filosofia

pragmatista na medida em que o conhecimento de design é tácito e
integrado na prática e “[...] o processo de conhecimento adquire forma,
através da interação com problemas e situações, no âmbito de um contexto
antropológico que integra valores humanos e sociais, memórias e tradições
[...]” (2007, p. 34). Em um processo de design, o objetivo é a criação de
algo novo, a transformação de uma situação existente em uma preferencial
45
[...] John Dewey é o nome mais célebre da corrente filosófica que ficou conhecida como pragmatismo,
embora ele preferisse o nome instrumentalismo - uma vez que, para essa escola de pensamento, as
ideias só têm importância desde que sirvam de instrumento para a resolução de problemas reais.
Disponível em http://educarparacrescer.abril.com.br/aprendizagem/john-dewey-307892.shtml. Acesso
em 10/06/2012.
SP / 2012 62
através de uma ação criativa e controlada, de forma a permitir espaço para
alterações e descobertas durante o processo. Este processo acontece com
base em um “[...] conjunto de repertórios em torno da gestão de
problemas, valores e situações desorganizadas [...]” (Ibidem, p. 35).
O Design Thinking representa a forma como os designers abordam a

resolução dos problemas, ou seja, toma emprestadas as ferramentas que o
design utiliza para desenvolver projetos, aplicando-as na solução de
problemas de origens variadas (BROWN, 2010; OROFINO, 2011).
2.3 O Design Thinking e a resolução de problemas
O design é uma atividade de projeto que tem como objetivo a resolução de

problemas. Quando estamos diante de um problema é porque “[...] existe
uma situação de carência ou conflito [...]” e/ou quando se quer atingir uma
meta ou objetivo e não se sabe como (RODRIGUEZ, 2007, p. 17). Em geral
os problemas ligados à atividade de projeto podem ser classificados
conforme os “tipos de variáveis abertas ou fechadas”. As “variáveis abertas”
contribuem para um enunciado do problema mal definido, impreciso
contrário da “variável fechada” (Ibidem, p. 19).
Segundo Schön (2000, p. 15), existem dois planos na prática profissional: o

“elevado” e o “pantanoso”. No plano elevado, os problemas se caracterizam
por apresentar soluções na racionalidade técnica46. No “terreno pantanoso”,
os problemas se caracterizam por serem “caóticos, confusos” e
“indeterminados”, necessitando de algo além do conhecimento técnico. Os
problemas no plano “elevado” tendem a se apresentar como pouco
46
Racionalidade técnica é uma epistemologia da prática derivada da filosofia positivista, construída nas
próprias fundações da universidade moderna, dedicada à pesquisa (SHILS, 1978). A racionalidade
técnica diz que os profissionais são aqueles que solucionam problemas instrumentais, selecionando os
meios técnicos mais apropriados para propósitos específicos. Profissionais rigorosos solucionam
problemas instrumentais claros, através da aplicação da teoria e da técnica derivadas de conhecimento
sistemático, de preferência científico. A medicina, o direito e a administração [...] figuram nesta visão,
como exemplares de prática profissional (SCHÖN, 2000, p. 15).
SHILS, E. The order of learning in the United States from 1865 to 1920: The Ascendancy of the
Universities. Minerva, 1978.
SP / 2012 63
importantes para os indivíduos ou a sociedade, apesar de seu grande
interesse técnico. É diferente do que acontece com o plano “pantanoso”,
que trata de problemas da prática do mundo real e, portanto, tendem a ser
considerados mais importantes para indivíduos e sociedade. E é neste
contexto que as pessoas têm que fazer sua escolha para exercer uma
atividade profissional (SCHÖN, 2000).
Seguindo os mesmos princípios Riel (apud MARTIN, 2010, p.92) classifica os

“problemas” como “difíceis” ou “capciosos”47. Os “problemas difíceis são
complexos” como o “cálculo diferencial”. São compostos por várias etapas,
o que dificulta “enxergar com clareza o caminho certo para a solução desde
o início” de forma clara. Porém, este tipo de problema é bem resolvido com
análises da lógica formal, baseadas nos princípios do raciocínio indutivo e
dedutivo.
A outra classe de problema – os capciosos, foram originalmente

identificados na obra de Rittel (1973) na década de 1960 e definidos por ele
como “misturados, agressivos e confusos” (RITTEL apud MARTIN, 2010, p.
92). Os problemas capciosos se caracterizam por ser mal formulados, mal
definidos, com informações confusas e contraditórias, com um número
grande de pessoas envolvidas responsáveis por tomar decisões e por
apresentar uma conexão com outros problemas (MARTIN, 2010; KOLKO,
2012). Na busca por identificar os problemas capciosos Riel (apud MARTIN,
2010, p.92) destaca:
[...] As causas do problema não são apenas complexas, mas

profundamente ambíguas [...]; o problema não se encaixa bem em
nenhuma categoria conhecida [...]; cada tentativa de encontrar
uma solução muda a compreensão do problema [...]; não há uma
regra clara sobre quando parar; é difícil dizer quando o problema
está “resolvido” e como será a solução depois de se chegar a ela
[...] (RIEL apud MARTIN, 2010, p. 92).
47
Neste trabalho utilizaremos a tradução ‘problemas capciosos’ para o termo ‘wicked problems’.
SP / 2012 64
Para resolver os problemas capciosos, a solução não pode ser o foco. É
essencial entender a natureza e o problema em si; a solução é secundária.
As proposições de Flaviano Celaschi (CELASCHI e DESERTI, 2007), problem
finding e problem setting reforçam estes conceitos. O “[...] processo deve
ser visto não tanto como um processo de solução de problemas, mas como
um processo de busca (problem finding) [...]” e “[...] caracterização do
problema a ser resolvido, levando em conta a complexidade da vida
contemporânea [...]” (problem setting) (CELASCHI e DESERTI apud
PEREIRA e SCALESTSKY, 2008, p.27).
Este princípio de resolução de problema permeia a atividade do design em

sua essência e está ligado ao processo de design “[...] Não é de se
estranhar que tantos designers tenham abraçado a noção de que sua
função é trabalhar com problemas capciosos” (MARTIN, 2010, p. 93). Fato
que também é reconhecido por Kolko (2012). Os problemas capciosos
“podem ser minimizados através do processo de design, que é uma
abordagem intelectual que enfatiza a empatia, o raciocínio abdutivo e a
prototipagem (KOLKO, 2012, p. 10)”.
O processo de design também se caracteriza pela necessidade de criar

ideias e encontrar soluções (produtos, serviços ou sistemas) que sejam
viáveis tecnologica e economicamente, a fim de atender os anseios de um
grupo de usuários em prazo determinado. Atender a estes requisitos de
forma a equilibrar as necessidades e interesses de três áreas tão distintas –
pessoas, negócios e tecnologia – exige que o designer obtenha, gerencie e
integre informações e conhecimento de especialistas destas mesmas áreas.
Tal necessidade leva o designer a assumir também um papel de
coordenação neste processo de resolução de problemas. Por outro lado
olhar um problema sob perspectiva múltipla define uma forma holística de
abordar as questões, o que torna mais fácil a compreensão da ambiguidade
neste sentido (PLATTNER, 2011).
SP / 2012 65
Segundo Lindberg et al. (apud PLATTNER, 2011, p. 5) o processo de
resolução do problema do Design Thinking acontece em uma dinâmica entre
“espaço-problema” e “espaço-solução” por um lado e, por outro lado, no
pensamento divergente / convergente (Figura 10).
Figura 10 - Espaço problema e espaço solução em Design Thinking.

Fonte: (LINDBERG et al. apud PLATTNER, 2011, p. 5) Tradução nossa.
Esta dinâmica apresenta três características básicas. A primeira é

“exploração do espaço do problema”: neste momento, o Design Thinking
adquire uma compreensão intuitiva, não totalmente verbalizada, das
questões, principalmente a partir da observação de exemplos de casos de
uso ou cenários, e faz uma síntese dos pontos de vista observados. Este
aspecto diferencia o Design Thinking de outras abordagens que iniciam este
processo a partir da formulação de hipóteses ou teorias sobre o problema. A
segunda é a “exploração do espaço da solução”, onde um grande número
de ideias alternativas são desenvolvidas em paralelo e em seguida, mais
bem elaboradas, utilizando técnicas de croquis / esboços e prototipagem,
com o intuito consciente de torná-las tangíveis. A terceira característica é o
“alinhamento iterativo de ambos os espaços”. Neste momento, o objetivo é
aperfeiçoar e fazer correções de rumo; as representações das ideias e
conceitos mais palpáveis facilitam os processos de comunicação, não só na
equipe de designers, mas também com usuários, clientes e especialistas
envolvidos nos processos de decisão (LINDBERG et al., 2011, p. 5).
SP / 2012 66
2.4 Uma referência ao pensamento divergente e
convergente
A abordagem do Design Thinking é estruturada em um processo que se

baseia em um modelo contínuo, exploratório, não linear e iterativo, no qual
a busca pelas soluções dos problemas adota a sequência de primeiramente
divergir, gerar o maior número possível de ideias a fim de ampliar o
entendimento, para depois convergir, refinando o pensamento (Figura 11).
Figura 11 - Pensamento Divergente e Convergente

Fonte: BROWN, 2010, p. 63
O processo de pensamento divergente e convergente foi apontado nas

pesquisas de Joy Paul Guildford48 sobre os fatores que compõem a
inteligência humana, realizadas na década de 1950. Tais pesquisas,
pioneiras no estudo da criatividade, relacionam a inteligência ao resultado
de múltiplas e distintas operações. Na sua teoria, Estrutura do Intelecto
(Structure of Intellect – SI), Guildford (1955) faz um mapeamento da
mente e estabelece a existência de 150 componentes de inteligência
organizados em três dimensões: operações, produtos e conteúdos (Figura
12). A natureza da operação é dividida em cinco itens: cognição, memória,
48
Disponível em http://www.indiana.edu/~intell/guilford.shtml e
http://www.britannica.com/EBchecked/topic/248670/Joy-Paul-Guilford acesso em 06/06/2012.
SP / 2012 67
produção divergente, produção convergente e avaliação. Os tipos de
produtos são: unidades, classes, relações, sistemas, transformações e
implicações. E os tipos de conteúdo são: visual, auditivo, simbólico,
semântico e comportamental (PAROLIN, 2003; CARVALHO, 1988).
Figura 12 - Composição da Inteligência, segundo Guildford.

Fonte: adaptado de CARVALHO, 1988, p.26
Os estudos sobre criatividade e os conceitos do pensamento lateral de

Edward de Bono se assemelham às pesquisas de Guildford49 (Tabela 4).
Segundo Bono (1995), a alternância entre o pensamento lateral – mais
adequado à geração de novas ideias – e o pensamento vertical – voltado à
organização mental e estruturação das ideias50 – é a melhor forma de
compor um processo criativo (BONO apud PAROLIN, 2003, p.14).
49
Guildford – [...] pioneiro no estudo da psicologia da criatividade na década de 1950, detém-se no
estudo das diferentes capacidades conhecidas da mente, para identificar quais delas participam da
criatividade [...] (PAROLIN, 2003, p.13).
50
Para Bono, o pensamento lateral está voltado para a pesquisa de novas ideias, de maior simplicidade
e eficiência, e para a fluidez, na troca de uma ideia por outra melhor. O pensamento vertical apresenta
limites como método gerador de novas ideias. No entanto, Bono considera que a contribuição do
pensamento racional é fundamental na organização mental para estruturação da nova ideia, após sua
geração. A complementaridade, ou caráter não exclusivo, entre o pensamento vertical e o lateral
proposto pelo autor é explicitada quando ele afirma que “a rigidez confinadora de um símbolo é uma
forma de envolvimento que decididamente impede a livre contração e expansão de uma ideia,
SP / 2012 68
GUILDFORD, 1967 apud BONO, 1995 apud PAROLIN, 2003, p. 14
CARVALHO, 1988, p. 27
Pensamento convergente Pensamento vertical
Busca uma resposta Modo óbvio de encarar as situações, necessita de

determinada ou convencional; uma estrutura conceitual básica aceita;
Ocorre onde se oferece o Direciona o pensamento de acordo com o processo
problema, onde há um método convencional de resolução de problemas, com alta
padrão para resolvê-lo e onde probabilidade de acertos;
se pode garantir uma solução Lógica assume o controle da mente;
dentro de um número finito de Ideias dominantes, adequadas e polarizantes;
passos. Classifica as coisas para controlar a imprecisão;
Implica em uma única solução Contexto rigidamente definido (estar certo a cada
correta. passo).
Pensamento Divergente Pensamento lateral
Modo específico de pensar, estimulado pela atitude

e pelo hábito mental (pensamento criativo);
Move-se em várias direções
Estimula a flexibilidade da mente para modos
em busca da resposta;
alternativos de resolução de problemas, com baixa
Tende a ocorrer onde o
probabilidade de acertos se comparado ao
problema ainda está por ser
convencional;
descoberto e onde não existe
Lógica está a serviço da mente; Ideias novas,
ainda meio para resolvê-lo.
promovidas pelo aguçamento da percepção e dos
Pode produzir mais de uma
sentidos;
solução.
Fluidez dinâmica que se alimenta do potencial
ilimitado do caos; Exige talento e originalidade.
Tabela 4 - Guilford e Bono - Pensamento convergente / vertical e pensamento

divergente / lateral. Fonte: adaptado de CARVALHO, 1988 e PAROLIN, 2003.
Apresentações destes conceitos sobre pensamento convergente e

divergente demonstram que a capacidade de gerar ideias é inerente ao ser
humano. A utilização da capacidade de criar com o intuito de atingir metas
e objetivos específicos – como, por exemplo, inovar um produto ou serviço
– requer um conjunto de outras etapas, o que constitui um processo.
Tomemos como referência o processo criativo e, como ponto de partida, os
trabalhos de Graham Wallas51. As pesquisas deste autor, realizadas através
movimento que pode ser necessário para o seu desenvolvimento. (...). É muito mais frutífero alternar-
se entre períodos de fluidez criativa e períodos de rigidez de desenvolvimento” (BONO, 1995, p. 80).
51
Disponível em http://www.spartacus.schoolnet.co.uk/TUwallas.htm. Acesso em 07/07/2012; e em
http://www.britannica.com/EBchecked/topic/634835/Graham-Wallas. Acesso em 07/07/2012.
SP / 2012 69
de depoimentos de artistas, inventores e cientistas, visaram rastrear o
percurso natural ou usual do processo criativo. Seus estudos apontam cinco
estágios para esse processo: “contato, preparação, incubação, iluminação e
verificação” (WALLAS apud CARVALHO, 1988, p.44).
O primeiro estágio – a “tomada de contato” –, refere-se ao momento em

que o indivíduo depara com uma situação-desafio, por acaso ou
deliberadamente. A segunda etapa – “a preparação” – é quando ele define
um objetivo e começa a coletar e analisar informações para se aproximar da
situação. A terceira etapa – “incubação” – é o momento em que as ideias
ainda imaturas começam a se formar no inconsciente, como resultado do
acúmulo de informações das etapas anteriores. Porém, esta só pode ser
ultrapassada após o correto diagnóstico e a formulação do problema. A
quarta etapa do processo – “a iluminação” –, está ligada a “ideação”, a
geração de ideias. Contudo, não se trata da geração espontânea de ideias,
e sim a geração deliberada de ideias com foco, em direção a um objetivo,
com o intuito de resolver um problema. A quinta – “verificação” – é o
momento de elaborar a ideia a ponto de transformá-la em solução – é
considerada a mais delicada no processo, por apresentar dois riscos: ser
leniente perante a ideia sem verificá-la, no ímpeto do entusiasmo e, no
outro extremo, se deixar levar por um raciocínio crítico excessivamente
rigoroso na verificação da ideia, não permitindo abertura para novos
caminhos (Ibidem).
Dentre os trabalhos posteriores às pesquisa de Wallas, destacam-se o

modelo CPS (Creative Problem Solving), igual a modelo adaptado e utilizado
no Brasil pelo Ilace52 com a denominação RCD (Resolução Criativa de
Desafios). Com base na proposta dos sete passos de Osborn53, criador da
técnica de brainstorming: orientação, preparação, análise, ideação,
52
ILACE – Instituto Latino-Americano de Ciências Cognitivas e Estratégia em São Paulo -
http://www.ilace.org.br/. Acesso em 08/07/2012.
53
Alex F. Osborn, publicitário que desenvolveu a técnica do brainstorming em 1939; fundador da
Creative Education Foundation; autor do livro Applied Imagination: Principles and Procedures of
Creative Problem Solving.
SP / 2012 70
incubação, síntese e avaliação, Sidney J. Parnes54 e Alex Osborn, líderes da
Creative Education Foundation55, desenvolveram o modelo Osborn-Parnes
Creative Problem Solving (CPS). O modelo segue uma sequência de passos
muito similar ao processo criativo e apresenta duas características
importantes: a flexibilidade (a qualquer momento do percurso, pode-se
retornar para retroalimentar ou modificar etapas anteriores) e a utilização
dos pensamentos divergente e convergente. A cada passo, processa-se um
ciclo (Figura 13), iniciando com uma atitude mental divergente, procurando
criar opções, alternativas, adiando julgamentos e terminando com uma
atitude convergente, selecionando, ordenando as opções em um
procedimento de avaliação (CARVALHO, 1988).
Figura 13 - Modelo RCD e Modelo CPS. Fonte: adaptado de Carvalho, 1988, p. 47.
As etapas do modelo CPS (Creative Problem Solving) (Figura 14) são:

encontrar e interpretar o objetivo (Objective finding), coletar os fatos (Fact
finding), diagnosticar o problema (Problem finding), ideias – gerar
alternativas e possíveis respostas (Idea finding), avaliar e selecionar a
solução (Solution finding), e construir o plano de aceitação ou viabilização
(Acceptance finding).
54
Presidente da Creative Education Foundation entre 1967 a 1984
55
Creative Education Foundation, de Buffalo, NY. Disponível em
http://www.creativeeducationfoundation.org/. Acesso em 08/07/2012.
SP / 2012 71
Figura 14 - O modelo CPS. Fonte: adaptado de
WWW.creativeeducationfoundation.org/our-process/what-is-cps
A adaptação do modelo RCD (Resolução Criativa de Desafios) feita pelo

Ilace incluiu, ainda, como primeira etapa, o desafio – mapear e enunciar o
desafio (Figura 14) (CARVALHO, 1988).
SP / 2012 72
SP / 2012 73
3 O Design Thinking e os processos
Este capítulo dá continuidade à argumentação iniciada no capítulo anterior.

Para tanto, traça um breve panorama dos processos de design. No capítulo,
são apresentadas sinteticamente as transformações por que passaram as
abordagens metodológicas do design na condução do desenvolvimento de
projeto. Este panorama resgata alguns momentos, sem preocupação em
produzir um registro histórico preciso, mas com o intuito de apontar
referências para a argumentação proposta no âmbito deste trabalho. O
objetivo é aprofundar o entendimento do modelo contínuo, exploratório,
não linear e iterativo em que se baseia o Design Thinking.
3.1 Uma referência aos processos e métodos
O processo de design consiste em uma série de atividades, ações, eventos e

métodos levados em conjunto para atingir objetivos predefinidos pelos
requisitos de um projeto (DESIGN COUNCIL, 2007). Bomfim (1997), afirma
que a atividade tem como característica a interdisciplinaridade e, inclusive
pela utilização de métodos de origens diferenciadas. A aplicação de um
método como instrumento auxiliar para realização de tarefas é natural no
trabalho do homem.
A “Metodologia” – ciência que estuda os métodos – deriva do grego

“méthodos” e “logos” “[...]: trata da geração, adaptação e aplicação de
conceitos de diversos campos da ciência (matemática, física, biologia,
psicologia etc.) na proposição de procedimentos lógicos” (BOMFIM, 1984,
p.2).
Sob a perspectiva histórica, a atividade de design está em constante

transformação. Segundo Cardoso (2008), o design e o designer não são
produtos exclusivos de uma ou outra escola ou do movimento modernista:
SP / 2012 74
[...] O design é fruto de três grandes processos históricos que
ocorreram de modo interligado e concomitante, em escala mundial,
entre os séculos 19 e 20. O primeiro destes é a industrialização: a
reorganização da fabricação e distribuição de bens para abranger
um leque cada vez maior e mais diversificado de produtos e
consumidores. O segundo é a urbanização moderna: a ampliação e
adequação das concentrações de população em grandes metrópoles
[...]. O terceiro pode ser chamado de globalização: a integração de
redes de comércio, transporte e comunicação, assim como dos
sistemas financeiro e jurídico que regulam o funcionamento dos
mesmos (CARDOSO, 2008, p. 22).
É importante ressaltar que os processos de design acompanham essas

transformações. Segundo Morales (1989, p. 22), causas “exógenas e
endógenas” impulsionaram o desenvolvimento dos métodos de design.
Dentre as causas exógenas, destacam os fatores de “ordem econômica”
(maximizar o valor e minimizar os custos em busca do melhor resultado
econômico leva a uma racionalização dos processos) e os fatores de “ordem
tecnológica” (o tempo transcorrido entre o descobrimento científico e sua
aplicação comercial – em forma de tecnologia aplicada – é cada vez menor,
obrigando as atividades que fazem parte desse processo, como o design, a
mudar para se adaptar).
O Morales (Ibidem, p. 24) dividiu as causas endógenas em quatro fatores

relativos à: “complexidade do problema, aspectos pedagógicos, aspectos
psicológicos e status acadêmico”. O aumento da complexidade dos
requisitos nos projetos de design é consequência da maior abrangência da
atividade – além de lidar com a crescente quantidade de informações, os
fatores tecnológicos cada dia mais complexos também devem procurar
atender consumidores mais exigentes. O fator pedagógico está ligado à
necessidade das escolas de formar um número maior e mais qualificado de
profissionais para atender a demanda crescente das indústrias. O fator
psicológico tem origem na necessidade do designer de buscar caminhos
para superar a angústia e insegurança causadas pela prática do processo de
design, “[...] essencialmente indutivo e experimental [...]” (BOMFIM, 1997,
SP / 2012 75
p.33). O fator status acadêmico deriva da necessidade de conferir à
atividade projetual respeitabilidade acadêmica similar àquela conferida à
ciência (MORALES, 1989, p.21).
Bomfim (1984, p. 14) classifica os métodos aplicados no desenvolvimento

do projeto em três categorias: “Ferramentas, Técnicas e Métodos”.
Ferramentas são “[...] instrumentos físicos ou conceituais, símbolos
matemáticos, tabelas de logaritmos, listas de verificação etc. [...]”. Provêm
de diversas ciências. Técnicas, “[...] meios intermediários na solução de
problemas, como Matriz, ‘Brainstorming’, Análise de Funções etc.” e
Métodos, “[...] procedimentos lógicos auxiliares no desenvolvimento
racional de projetos” (BOMFIM, 1984, p.14). Métodos podem ser
classificados em: Métodos de Primeira Geração ou Caixa Transparente, e
Métodos de Caixa Preta (BOMFIM, 1984, p.15; MORALES, 1989, p.32).
3.2 Métodos Caixa Transparente e Caixa Preta
Morales (1989) e Bomfim (1984) descrevem as características dos dois

métodos a partir da obra “Design Methods” de Christopher Jones. Os
Métodos tipo “Caixa Transparente” representam a atividade projetual
através de uma sucessão de tarefas que pretendem racionalizar todas as
operações necessárias para obter o resultado final. Esses métodos, apesar
de representarem de forma limitada o processo projetual, são relativamente
simples em sua aplicação e se adaptam bem a projetos de natureza diversa
(BOMFIM, 1984, p.16).
Tais métodos caracterizam-se por fixar previamente os objetivos, as

variáveis e os critérios de avaliação. A análise do problema deve estar
terminada antes que se inicie a busca por soluções. A avaliação é
fundamentalmente verbal e lógica (em lugar de experimental), as
estratégias devem ser estabelecidas de antemão – são métodos lineares e
SP / 2012 76
incluem ciclos de retroalimentação. A Figura 15 representa o modelo “Caixa
Transparente”, segundo Jones (apud MORALES, 1989, p.33).
Figura 15 - Sequência do processo de design de Caixa Transparente, segundo

Christopher Jones. Fonte: Morales, 1989, p. 33. Tradução nossa.
Os Métodos tipo “Caixa Preta” derivam da Cibernética56 e representam um

processo onde há input, atividade transformativa não-descritível e output.
Ou seja, as “atividades desenvolvidas entre o recebimento de uma tarefa e
a solução final são realizadas sem que se possa descrever precisamente
cada passo” (BOMFIM, 1984, p.20).
O autor esclarece que, na prática projetual, os dois métodos são utilizados

simultaneamente – um complementando o outro. Os métodos tipo “Caixa
Preta” são úteis para reconhecer o campo do problema, enquanto os
métodos tipo “Caixa Transparente” auxiliam no aprofundamento de pontos
específicos desse campo (Ibidem, p.21).
Segundo a classificação de Christopher Jones (1992), são vários os Métodos

de Caixa Transparente. Destacam-se dois autores – Morris Asimov e Bruce
Archer. O método linear proposto por Asimov (Figura 16) é iterativo, mostra
56
Cibernética: ciência que tem por objeto o estudo comparativo dos sistemas e mecanismos de controle
automático, regulação e comunicação nos seres vivos e nas máquinas. Disponível em
http://houaiss.uol.com.br/busca.jhtm?verbete=Cibern%E9tica&stype=k. Acesso em 15/07/2012.
SP / 2012 77
a influência dos métodos de engenharia e descreve a totalidade do processo
de design, já com uma proposta estruturada em duas fases, a primária e a
do ciclo produção-consumo. O processo contém as etapas relacionadas à:
análise, síntese, avaliação e decisão, otimização, revisão e implementação
(BOMFIM, 1984; MORALES, 1989, p.34).
Figura 16 - Modelo do processo de design, segundo Asimov.

Fonte: MORALES, 1989, p.34. (Tradução nossa).
Bomfim (1984) define o “método sistemático para designers” desenvolvido

por Bruce Archer, como um “modelo cíclico com retornos predeterminados”.
Esse método foi publicado em 1963, na revista inglesa Design e tenta
transformar o processo de design em uma ciência. Sua estrutura contempla
fundamentalmente a fase analítica, a fase criativa e a fase executiva, as
quais se subdividem nas etapas de: programação, coleta de dados, análise,
síntese, desenvolvimento e comunicação (Figura 17). Na fase analítica,
pode-se observar o pensamento indutivo, na fase criativa, o pensamento
dedutivo. Segundo Archer (1965), o design é uma combinação entre
SP / 2012 78
cognitivo e intuitivo. Através de seu método, o autor procura formalizar o
caráter intuitivo do design e do designer, e também inserir a criatividade no
processo produtivo. Os trabalhos de Archer são referência e foram
fundamentais para o desenvolvimento dos processos de pesquisa em design
(BOMFIM, 1984, p.18; MORALES, 1989, p.35; DESIGN COUNCIL, 2007,
p.4).
Figura 17 - Modelo do processo de design segundo Archer.

Adaptado de fonte: BOMFIM, 1984, p. 18.
Outro importante método foi desenvolvido por Hans Guguelot em 1963 e,

posteriormente, ampliado por Bernhard Bürdek. É um dos métodos básicos
para o design de produtos, usado na Escola de Ulm, e serviu como base
para os princípios da “Boa Forma”57 (Gute Form). Caracteriza-se
principalmente por apresentar várias possibilidades de realimentação
(feedback) e é composto de seis etapas (Figura 18): informação – coleta de
toda informação possível sobre a empresa, as prioridades, tipos de
produtos, programas de desenvolvimento, infraestrutura, produtos similares
etc.; investigação – identificação das necessidades do usuário, o contexto
do produto, aspectos funcionais e processo produtivo; design – exploração
57
Gute Form ou Boa Forma, conceito que aplicava os princípios funcionalistas da Escola de Ulm, Hfg –
Hochschule fur Gestaltung, nos anos 1960 (BÜRDEK, 2010).
SP / 2012 79
de novas possibilidades formais e tipológicas, observando que a busca se
apoia em conhecimentos científicos e não na inspiração do designer;
decisão – momento no qual o projeto é apresentado e avaliado por dois
departamentos: vendas (acompanhado de um estudo de custo/benefício) e
produção (acompanhado de um estudo tecnológico); cálculo – momento de
ajustar o projeto às normas relativas aos materiais e à produção; e a
última: construção do protótipo – etapa na qual se realizam ensaios e testes
com o prototipados, a fim de avaliar se foram atendidas todas as demandas
de projeto (BÜRDEK, 2010, p.255; MORALES, 1989, p.36).
Figura 18 - Método de Guguelot.

Adaptado de fonte: Bürdek, 2010, p. 255
Com o passar do tempo, os modelos com característica linear começaram a

ser considerados limitados. As empresas passaram a procurar metodologias
SP / 2012 80
de desenvolvimento de produtos que contemplassem outros fatores de
competitividade nos negócios. Um exemplo dessas metodologias é o modelo
núcleo-base de Stuart Pugh, que sugere um processo iterativo, com testes e
avaliações representado no lado esquerdo da Figura 19, englobando: uma
estrutura denominada núcleo-base, definida como um conjunto de
atividades imperativas em qualquer processo de projeto independente,
representada pelo círculo no lado direito da Figura 19 e suas seis fases –
mercado, especificação, conceito do projeto, detalhamento do projeto,
manufatura e venda. A utilização desse método permite ao projetista
simultaneamente testar e avaliar ideias nas várias fases. Pugh foca seu
modelo no conceito chamado projeto total, “total design”, que incorpora
todos os aspectos do desenvolvimento de produtos, desde a identificação do
mercado, a necessidade do usuário, até a comercialização (PUGH, 1991).
Figura 19 - O modelo núcleo-base de Stuart Pugh - um processo iterativo com

informações fluindo em todas as direções.
Adaptado de fonte: DESIGN COUNCIL, 2007, p. 7. (Tradução nossa).
SP / 2012 81
O nível de complexidade do mundo contemporâneo continua a crescer, da
mesma forma que os processos de design. As fronteiras sociais e culturais
estão mais e mais confusas, assim como as fronteiras do design como
disciplina. Hoje, o processo de design está mais adaptado e apto a atender
as demandas empresariais em constante mudança. Com a velocidade das
transformações mundiais, é difícil haver um processo ou método ideal. O
mais importante é haver modelos que apresentem flexibilidade, para
responder de forma rápida e adequada às mudanças. Um exemplo é o
modelo de Nigel Cross (Figura 20). Suas teorias envolvendo os métodos de
desenvolvimento de projetos apontam para um processo onde o design e a
engenharia trabalham em parceria (DESIGN COUNCIL, 2007, p.8).
Figura 20 - Modelo de Cross, Nigel.

Adaptado de fonte: DESIGN COUNCIL, 2007, p. 8). (Tradução nossa).
SP / 2012 82
Há muitas publicações sobre o processo de design. Porém, é consenso geral
que falta um modelo que possa ser considerado a “melhor prática”. Os
processos são adaptados para atender a restrições específicas de cada
empresa e estão relacionados a fatores particulares inerentes ao tipo de
produto, ao usuário final, à tecnologia, ao orçamento, à legislação etc.
Apesar disso, há semelhança entre os processos, particularmente no
tocante à existência de quatro ou cinco fases distintas – é o que pode ser
comprovado com o modelo “Diamante Duplo” no próximo item deste
trabalho.
3.3 O modelo Diamante Duplo
O modelo “Diamante Duplo” (Figura 21) foi desenvolvido pelo Design

Council em 2005 (DESIGN COUNCIL, 2007), a partir de uma pesquisa que
visava conhecer melhor os processos de design nas empresas. Nessa
iniciativa, foram identificadas as etapas comuns nos processos de design de
11 empresas58: Alessi, BSkyB, BT, LEGO, Microsoft, Sony, Starbucks, Virgin
Atlantic Airwais, Whirlpool, Xerox e Yahoo escolhidas pelo destaque na
utilização do design no desenvolvimento de seus produtos e serviços. Este
modelo é dividido em quatro etapas: “Descobrir, Definir, Desenvolver e
Entregar”, e tem como uma de suas características a utilização do
pensamento divergente e convergente (Ibidem, p. 10). Na Figura 21, pode
ser observada a dinâmica do processo: o momento de criar opções está
representado pelas linhas divergentes, enquanto o momento de fazer
escolhas é representado pelas linhas convergentes.
A primeira etapa, Descobrir, é iniciada a partir de uma ideia identificada nas

necessidades do usuário. Na etapa de Definição, procura-se interpretar as
58
Alessi (WWW.alessi.com), BSkyB (http://corporate.sky.com/), BT (http://www.btplc.com/), LEGO
(http://www.lego.com/en-us/Default.aspx), Microsoft (http://www.microsoft.com/en-
us/default.aspx), Sony (http://www.sony.com/), Starbucks (http://www.starbucks.com/), Virgin
Atlantic Airways (http://www.virgin-atlantic.com/us/en/index.html), Whirlpool
(http://www.whirlpool.com/), Xerox (http://www.xerox.com/) and Yahoo (www.yahoo.com)
SP / 2012 83
necessidades dos usuários e alinhá-las aos objetivos do negócio, criando um
conjunto de requisitos (brief) que servirão de base para as próximas fases.
Na terceira etapa, Desenvolver, as soluções de projeto elaboradas a partir
do design são desenvolvidas e testadas de forma iterativa com outras áreas
da empresa. Na última etapa, Entregar, o produto ou serviço resultante do
processo é finalizado e segue para o mercado (PINHEIRO; ALT, 2011;
DESIGN COUNCIL, 2007, p.10).
Figura 21 – Diamante Duplo (tradução nossa).

Fonte: Adaptado de http://www.designcouncil.org.uk/designprocess
Acesso em 03/06/2012.
A utilização de estruturas de processo de design similares ao Diamante

Duplo pode ser percebida nas figuras subsequentes, tanto em empresas de
consultoria em design e inovação: a Frog Design, a IDEO, a Live|work
Brasil, quanto no ambiente acadêmico a d.school – Hasso Plattner Institute
of Design at Stanford (PINHEIRO; ALT, 2011, p. 45).
No Brasil além das empresas já citadas pode-se também destacar a Design

Connection e a empresa MJV - Tecnologia e Inovação utilizando estruturas
similares.
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O processo de design (Figura 22) da Frog, empresa de design e inovação
em produtos e serviços com atuação internacional fundada em 1969,
compreende as fases: descobrir, projetar e entregar. A primeira fase –
descobrir – consiste em obter insights a partir de pesquisas intensivas, a
segunda – projetar – diz respeito ao desenvolvimento de soluções de design
economicamente e tecnicamente viáveis, baseado numa forte interação com
o usuário e a terceira – entregar – consiste em atividades de suporte ao
cliente, como certificação, embalagens, marketing durante e depois do
lançamento do produto.
Figura 22 - O processo de design na Frog (tradução nossa).

Adaptado de fonte: http://www.frogdesign.com/services/process.html
Acesso em 03/06/2012
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Segundo Brown, a IDEO considera que não existem passos ordenados a
serem percorridos. O que existe são pontos de partida e pontos de
referência, marcos, úteis ao longo do caminho; e que o processo (Figura
23) é composto por um sistema de espaços que se sobrepõem.
[...] Estes espaços são a inspiração – o problema ou a oportunidade

que motiva a busca por soluções, a idealização – o processo de
gerar, desenvolver e testar ideias e a implementação - o caminho
que vai do estúdio de design ao mercado. Os projetos podem
percorrer esses espaços mais de uma vez, à medida que a equipe
lapida suas ideias e explora novos direcionamentos [...]. (BROWN,
2010, p.16).
Figura 23 - O processo na IDEO.

Adaptado de fonte: Design Thinking - Harvard Business Review - June 2008 –
pp.88/89
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A Live|Work é uma empresa global de inovação e design de serviços, com
uma unidade no Brasil. Segundo Pinheiro e Alt (2011), que também
trabalham na LiveWork Brasil, o processo é dividido em quatro etapas:
insights, ideias, protótipos e realização. Na etapa inicial – insights – os
usuários são envolvidos em “[...] entrevistas de profundidade, observações
e sessões de cocriação para compreender como vivem, trabalham e tudo
que gira em volta do seu contexto de uso [...]”. O objetivo é entender o
contexto e buscar os insights para subsidiar a segunda etapa – ideias. Neste
momento o processo busca ser participativo, permitindo a todos os
envolvidos um alinhamento com o objetivo do projeto. Esta busca por
soluções cocriando os valores com os usuários e prestadores de serviço
tende a ser mais assertiva e menos arriscada, propiciando menores custos e
melhores resultados. A terceira etapa – protótipos – é realizada em
conjunto com os clientes e tem por meta definir “[...] quais cenários
deverão ser testados e [...] os pontos de contato necessários para que a
simulação possa ser realizada de maneira crível, envolvendo os usuários
[...]”. Na última etapa, realização os resultados são apresentados pela
LiveWork na forma de:
[...] pontos de contato59 que podem tomar a forma de processos
internos, serviços externos, websites, aplicativos para telefones
celulares ou qualquer outro tipo de interação que possa ser
necessária para suportar a nova estratégia. [...] (PINHEIRO; ALT,
2011, p. 46).
Figura 24 - O processo da Live|Work Brasil.

Adaptado de fonte http://www.liveworkstudio.com.br/o-que-fazemos/. Acesso em
03/06/2012.
59
Neste caso o termo ‘pontos de contato’ se refere à interface entre o produto e/ou serviço e o usuário.
SP / 2012 87
A Design Connection, com 13 anos de atividades em São Paulo, é um
estúdio de design com estrutura multidisciplinar especializada em
desenvolvimento de produtos, desde a criação do planejamento estratégico
até a sua completa implantação. Utiliza os conceitos do Design Thinking e
seu processo conta com cinco fases: identificar problemas, gerar soluções,
materializar, validar e implantar. Em todas essas fases, é aplicada uma
metodologia específica que caracteriza um “Ciclo Iterativo”. Este ciclo é
composto por quatro elementos: “pesquisar, analisar, idear e verificar”, e
tem como objetivo buscar a melhor solução e implementá-la. Ele será
repetido o maior número possível de vezes no menor tempo procurando
garantir a qualidade do resultado.
Figura 25 - http://www.designconnection.com.br/pt/sobre-nos/no-que-
acreditamos/index.html - Design Connection.
Acesso em 10/06/2012.
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A MJV Tecnologia & Inovação é uma empresa brasileira atuante no
mercado há 15 anos, especializada em gerar soluções inovadoras. Adota os
conceitos do Design Thinking e segundo Viana (2012, p. 18) seu processo é
composto de três etapas não lineares: imersão, ideação e prototipação, ou
seja, “[...] podem ser moldadas e configuradas de modo que se adequem à
natureza do projeto e do problema em tela [...]”. Na imersão, as atividades
se concentram em compreender o contexto do problema pela abordagem do
usuário e do cliente e acontecem em dois níveis – preliminar e o em
profundidade. Na etapa de ideação, o objetivo é gerar ideias a partir dos
insights colhidos anteriormente. Para tanto, são utilizadas ferramentas
como brainstorming, workshop de cocriação, cardápio de ideias, mas com o
cuidado de não deslocar o foco do projeto. A última fase de prototipação,
visa validar as ideias, de preferência com a presença daqueles diretamente
envolvidos com o projeto. Esta etapa pode acontecer ao longo do projeto,
não limitada ao final.
Figura 26 – Esquema representativo das etapas do Processo de Design Thinking –

MJV.
Adaptado de fonte: VIANA et al., 2012, p.18. Design Thinking: Inovação em
negócios
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A D.School ou Hasso Plattner Institute of Design foi criada dentro da
universidade de Stanford, na Califórnia, em 2005. Seu objetivo é ensinar a
abordagem do Design Thinking. Seu processo é também iterativo, é
baseado em seis fases: compreender, observar, definir, idealizar, prototipar
e testar. A fase inicial – compreender – consiste em tomar conhecimento do
contexto do projeto a ser desenvolvido. Na fase dois – observar – as
equipes de projeto saem a campo a fim de entender as questões a partir do
depoimento e observação dos envolvidos no problema que se espera
resolver. Na fase três – definir –são estabelecidos pontos de vista sobre os
problemas a partir dos insights colhidos nas etapas anteriores. A fase
quatro – idealizar – a equipe cria soluções em conjunto com os envolvidos
no projeto, tendo por base os pontos de vista já estabelecidos. Na etapa
cinco – prototipar – as soluções são materializadas, do nível conceitual para
o concreto, propiciando melhor entendimento por parte de todos os
envolvidos no processo. Na última fase – testar – o objetivo é avaliar as
soluções apresentadas em comparação com as proposições iniciais do
projeto.
Figura 27 - O processo da Hasso Plattner D.School: compreender, observar, definir,

idealizar, prototipar, testar (tradução nossa).
Adaptado de fonte: www.http://www.hpi.uni-
potsdam.de/d_school/designthinking/components.html. Acesso em 03/06/2012.
SP / 2012 90
Com o objetivo de sintetizar e visualizar a utilização das estruturas de
processo de design, similares ao Diamante Duplo, no desenvolvimento de
produtos e/ou serviços das empresas e da academia, foi elaborada a Tabela
5:
Origem Fases dos processos de design
Descobrir
Desenvolver Entregar
Diamante e definir
duplo
Descobrir Projetar Entregar
Inspiração Idealização Implementação
Protótipo e
Insights Ideias
realização
Pesquisar e analisar Idear Verificar
Imersão Ideação Prototipação
Entender,
Idealizar Prototipar e testar
observar e definir
Tabela 5 Fases nos processos de design.

Fonte: Elaborado pelo autor.
A partir desta síntese verifica-se que há uma semelhança entre os

processos particularmente na divisão e organização das fases de
desenvolvimento dos projetos.
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Considerações finais
Esta pesquisa foi motivada pela busca por meios que possibilitassem o
fortalecimento dos conceitos de inovação na atividade profissional do
designer, tanto no mercado como no meio acadêmico. Para isso, o objetivo
geral escolhido foi a investigação sobre o Design Thinking como abordagem
para gerar inovação. Tal objetivo foi atendido com a revisão teórica que
identificou e analisou publicações sobre os temas Inovação e Design
Thinking em livros, periódicos, revistas e artigos. O trabalho foi
complementado pela coleta de depoimentos e a análise do trabalho de
empresas atuantes no mercado citadas no capítulo 3, tais como as
brasileiras Vanguard Design, Design Connection, Live|Work Brasil e MJV.
No decorrer das pesquisas, identificou-se a importância dada pelo meio

empresarial à inovação como fator de competitividade o que reforça a
importância dos designers terem domínio do tema e a necessidade de
inserção entre as disciplinas presentes na formação desses profissionais.
Com o intuito de contribuir para este contexto, foram relacionados alguns
temas a partir das conclusões das pesquisas, hoje considerados estratégicos
pelo meio empresarial para efetivação dos processos de inovação: o
trabalho com equipes multidisciplinares na busca por novas ideias, a criação
de valor perceptível nos produtos e/ou serviços através de experiências
positivas para o usuário final, e a importância de inserir este mesmo usuário
na tomada de decisão durante as etapas iniciais dos processos de
conceituação e desenvolvimento dos produtos e/ou serviços.
As investigações sobre a abordagem do Design Thinking foram conduzidas

de forma abrangente, visando identificar seu potencial na geração de
inovação. A conclusão é que tal abordagem possibilita dar vazão a esse
potencial. As pesquisas também indicam que o Design Thinking tem sua
origem no design e se caracteriza como abordagem que utiliza o raciocínio
abdutivo para a resolução de problemas. É um modelo mental centrado no
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usuário e suas necessidades e que pode ser aplicado a diversas situações,
não somente a problemas de design.
Outra consideração significativa está nas relações entre as transformações

na atividade do design e os princípios do Design Thinking. De acordo com as
investigações, as tendências de atuação do designer nos dias hoje estão
mais voltadas à prestação de serviço e à aplicação de um modelo mais
colaborativo de trabalho, no sentido de incluir o usuário nos processos de
desenvolvimento. As particularidades desta forma de atuação, com
característica sistêmica, aproximam a atividade dos princípios utilizados
pelo Design Thinking: o foco no ser humano, a empatia, a forma
colaborativa de trabalho e a experimentação, o que reforça a tendência de
utilização desta abordagem por parte dos designers.
A pesquisa realizada aponta como possibilidade de desdobramentos e

continuidades, no âmbito acadêmico, o aprofundamento da investigação de
temas citados os quais apresentam potencial para aplicação em processos
de desenvolvimento de projetos relacionados à inovação e ao design tais
como: o trabalho colaborativo, a empatia, a experimentação, o design
centrado no usuário e a utilização do raciocínio abdutivo como prática nos
processos de criação.
Este estudo aponta também a possibilidade e a necessidade destas

contribuições serem adaptadas às disciplinas curriculares dos cursos de
design, o que, de acordo com as pesquisas mencionadas, trará para o
universo dos designers contribuições importantes. Ressaltamos duas:
primeiramente a complementação e atualização da sua formação
acadêmica, neste caso, com melhores perspectivas de adaptação às
demandas profissionais contemporâneas. A segunda diz respeito à melhora
na qualidade do diálogo com o meio empresarial, visto que o designer
estará mais apto a entender, lidar e resolver os problemas inerentes aos
processos de inovação.
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UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI

MARCO TÚLIO BOSCHI

O DESIGN THINKING COMO ABORDAGEM PARA GERAR INOVAÇÃO

UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI

MARCO TÚLIO BOSCHI

O DESIGN THINKING COMO ABORDAGEM PARA GERAR INOVAÇÃO

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

Orientadora: Profa. Dra. Gisela Belluzzo de Campos

UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI

MARCO TÚLIO BOSCHI

O DESIGN THINKING COMO ABORDAGEM PARA GERAR INOVAÇÃO.

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

Profa. Dra. Gisela Belluzzo de Campos

Profa. Dra. Lia Krucken Pereira, PhD

Profa. Dra. Luiza Angélica Paraguai Donati

Prof. Dr. Jofre Silva, PhD

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MARCO TÚLIO BOSCHI

Graduado em Design pela Fundação Mineira de Arte

Norah, Gabriel e Clara

Aos que contribuíram para este trabalho:

Profa. Dra. Gisela Belluzo de Campos pelas orientações, apoio e incentivo,

ao coordenador Prof. Dr. Jofre Silva, PhD e aos docentes do mestrado da

a Universidade do Estado de Minas Gerais em nome do Reitor Prof. Dr.

a Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de Minas Gerais por ter

a Elídia Novaes parceira na revisão do trabalho;

e um agradecimento especial para a minha família e meus amigos pelo

Esta pesquisa tem o propósito de investigar o Design Thinking como

Palavras-chave: Design Thinking. Inovação e Design. Métodos de design.

Aiming to meet the demands of a constantly changing society it is necessary for

Keywords: Design Thinking. Innovation and Design. Design methods. Design

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