Introdução Ao Design Thinking

INTRODUÇÃO AO
DESIGN THINKING
Autoria: Thiago Reginaldo
1ª Edição
Indaial – 2019
UNIASSELVI-PÓS
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD:

Carlos Fabiano Fistarol
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Jóice Gadotti Consatti
Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Marcelo Bucci
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2019

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
UNIASSELVI – Indaial.
R335i
Reginaldo, Thiago
Introdução ao design thinking. / Thiago Reginaldo. – Indaial: UNIAS-

SELVI, 2019.
142 p.; il.
ISBN 978-85-7141-350-4
ISBN Digital 978-85-7141-351-1
1. Administração da produção. - Brasil. II. Centro Universitário Leon-

ardo Da Vinci.
CDD 658.5
Impresso por:
Sumário
APRESENTAÇÃO.............................................................................5
CAPÍTULO 1
Do Design para o Design Thinking................................................ 7
CAPÍTULO 2
Etapas do Design Thinking.......................................................... 51
CAPÍTULO 3
O Mercado e a Utilização do Design Thinking.......................... 97
APRESENTAÇÃO
Na última década o termo design thinking tem se popularizado e sua força na
sociedade cresce devido a aplicações em práticas que vão além do campo dos
designers. Isso porque o Design é uma área interdisciplinar e seus projetos têm os
objetos mais diversos, vide o Design de Produto, Design Gráfico, Design de Moda,
Design de Animação, entre outros. Seguindo esse fluxo de objetos gradativamente
mais diversos, aliado ao avanço tecnológico, percebeu-se a necessidade de
aplicar o modelo do Design na prática de outros profissionais. Para tanto, o modo
de pensamento dos designers, que antes parecia ser exclusivo deles, migrou para
outros campos, por exemplo, áreas de negócios, saúde e educação. Isso acontece
devido às possíveis manifestações do Design em qualquer área do conhecimento
e práxis humana. As aproximações dessas outras áreas refletem as configurações
e desejos da sociedade atual, caracterizada pela valorização dos seres humanos,
das interações, da inovação, da ação efetiva e do pensamento futuro. Assim, o
Design ganha seu valor e, consequentemente, mais adeptos.
Este livro começa com o propósito de apresentar e discutir os conceitos

de Design e design thinking, em seguida aprofunda os conceitos do design
thinking aliados ao seu processo histórico de formação. No segundo capítulo
demonstramos as etapas da abordagem em um processo iterativo e não linear.
No terceiro capítulo apresentamos a realidade do design thinking atualmente,
seus campos de aplicação, como estimula a criatividade e inovação, além de
cenários e cases.
Prof. Thiago Reginaldo

C APÍTULO 1
Do Design para o Design Thinking
A partir da perspectiva do saber-fazer, neste capítulo você terá os seguintes

objetivos de aprendizagem:
• conhecer historicamente o design thinking;
• compreender seu conceito e aplicação;
• identificar os valores do design thinking.

8
Capítulo 1 Do Design para o Design Thinking
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Nas seções deste capítulo vamos estudar os conceitos de Design e design
thinking em suas linhas gerais em diálogo com autores que são referenciais
nesse campo de estudo. Para tanto iremos traçar uma linha do tempo em que
acompanharemos a história do Design desde meados do século passado até os
dias de hoje. Nos entremeios deste processo histórico, o design thinking surge
em 1980 como um vir a ser gradativamente maior. Atualmente o design thinking
aparece com força em diversas áreas, com destaque, a de inovação e negócios.
Aqui serão apresentadas de forma sucinta as fases que compõem a abordagem
para compreender melhor seu conceito.
No final do capítulo as características do projeto de design thinking e o

valores que emanam de sua prática serão esmiuçados. Daremos destaque a
empatia, experimentalismo e colaboração.
2 DESIGN E DESIGN THINKING

Para o início da nossa conversa sobre Design e Design Thinking é necessário
compreender alguns conceitos que são fundamentais. Iremos dialogar com
autores que são referências na área e irão guiar você a perceber as diferenças e
o porquê desses termos.
Antes de entrarmos no assunto, entretanto, iniciamos esta seção com

algumas perguntas: Para você, o que é Design? Quais as palavras e imagens lhe
remetem esse termo?
No senso comum a palavra pode aparecer relacionada a traços decorativos

nos ambientes, produtos industriais, eletrônicos e digitais, a arte, a maquiagem,
entre outros adjetivos que por vezes mais confundem do que elucidam o termo.
2.1 CONCEITOS DE DESIGN

A área de Design surge como atividade que acumula o maior número de
conceituações. Passado quase um século de seu surgimento, a atividade se
mantém polêmica e pouco conhecida, com definições contraditórias, excludentes
ou antagônicas (ESCOREL, 2000, p. 62).
9

Arte, prática de projeto, matéria tecnológica ou científica,

campo de confluência interdisciplinar, atividade de apoio
às técnicas de marketing. O design tem sido isso tudo ora
simultaneamente, ora organizado em torno da predominância
de um ou outro desses aspectos, dependendo do viés
intelectual de quem o aborde como terreno de reflexão.
Na década passada o conceito de Design experimentou uma acentuada

difusão e popularização, o que pode ser considerado um fato positivo. No entanto,
houve uma estranha limitação aos produtos de casa, configurando-o como uma
atividade de decoração de interiores. A opinião pública expressa um modismo
questionável, no qual Design é associado à ideia de complicado, de curta duração
e de individualmente rebuscado, como uma promessa de um glamour instantâneo
(BONSIEPE, 1997).
No âmbito do senso comum, a tentativa de compreender Design evoca o

preconceito de que sua função se restringe à cosmética, limitando-se a agregar
alguns traços decorativos aos projetos industriais ou eletrônico-digitais. Existe
também uma relação do design com desenho. Contudo, essa correlação não
procede, já que relaciona a palavra ao estrito ato de rabiscar.
Dentro de diferentes conceituações e da opinião popular é preciso esclarecer,

ou pelo menos tentar delinear, o que representa o termo Design. Vamos começar
a traçar as bases conceituais a partir da compreensão da palavra em si. De
acordo com Azevedo (1998, p. 9), a palavra “design”, cuja origem é latina,
adquire seu sentido atual a partir da interpretação, que “vem do inglês e quer
dizer projetar, compor visualmente ou colocar em prática no plano intencional”.
Sendo que “a ferramenta do designer hoje é o próprio ato de gerar informação”
(AZEVEDO, 1998, p. 11). De acordo com Löbach (2001), o design é traduzido
como configuração (gestaltung).
A ideia de “configuração” propõe que o objeto de estudo específico de

Design é a “forma” (gestalt). Propõe-se que os conhecimentos e as atividades
de Design são desenvolvidos a partir do estudo, da utilização, da produção, da
adaptação, da representação e da significação das formas. O termo “forma” é
compreendido como princípio que determina a matéria fazendo dela inteligível
(JAPIASSU; MARCONDES, 2001, p. 81). Flusser (2007) cita a palavra grega
morphé, como origem do termo “forma” como sinônimo de ideia que organiza a
matéria (hylé) amorfa do mundo. Portanto, design é o processo de formalização
ou de informação da matéria, tornando-a inteligível e atribuindo-lhe sentido e
funcionalidade. Portanto, é competência da área de Design o projeto de formas
ou mensagens não verbais, investindo características estéticas, semânticas
e funcionais, que habilitam o produto e/ou serviço para cumprir as funções de
atração, significação e utilização.
10
Bürdek (2010) relata que a primeira tentativa de compreender a base teórica

da área de Design ocorreu no ano de 1977, durante o Fórum Congresso do IDZ
de Berlim (Alemanha). O autor apresenta quatro linhas de interesse que, naquele
momento, orientaram a reflexão sobre teoria de Design:
1. Tornar transparente o processo de Design e obter métodos operacionais

de projetação (Metodologia de Projeto);
2. Obter controle sobre a quantificação dos fenômenos visuais (Estética da
Informação);
3. Desenvolver uma teoria crítica em Design (Fundamentação Político-
Econômica);
4. Discutir o funcionalismo, visando um “funcionalismo ampliado”
(Pragmática).
Para Bürdek (2010), a atividade de Design é relacionada aos conceitos

de criatividade, invenção e de inovação técnica. Assim, gera expectativas no
sentido de ser um ato cerebral. O processo de Design não envolve somente
configuração visual, na qual se brinca livremente com cores, formas e materiais,
porque é determinado por condições e decisões de caráter tecnológico,
econômico, político e pragmático. Isso considera o contexto de desenvolvimento
econômico, tecnológico e cultural, os fundamentos históricos, as condições de
produção técnica, os fatores ergonômicos ou ecológicos e as exigências artístico-
experimentais. Ao lidar com design, é necessário refletir acerca das condições
que contextualizam o projeto, considerando-as nos projetos e produtos (BÜRDEK,
2010).
Retomando a ideia de configuração, Löbach (2001) afirma que essa pode ser
descrita como materialização de uma ideia, é o processo já descrito de informação
ou formalização da matéria. Como os conceitos “configuração” e “design” são
muito amplos, quando ambos são relacionados, a definição do objeto a ser
configurado permanece em aberto. Assim, sua especificidade depende da relação
entre o conceito “design” e um outro conceito, caracterizando o objeto de design,
por exemplo, “Design Ambiental”:
Design ambiental significa, como se sabe, configuração do

meio ambiente. O conceito do ambiente se une ao do design.
O resultado, porém, continua sendo um conceito geral, que
se desdobra em vários tipos de configurações do ambiente.
O design industrial [...] é o conceito geral para as diversas
especialidades do design compreendidas na configuração
do meio ambiente. O design industrial é, portanto, uma
especialidade da configuração do meio ambiente (LÖBACH,
2001, p. 17).
11

A partir do que foi explicado é possível perceber que o Design necessita de

um “objeto” a ser configurado. Na contemporaneidade as áreas de aplicação do
Design são diversas e temos, por exemplo, Design de Produto, Design Gráfico,
Design de Animação, Design de Moda, entre outros, além de termos que
desdobram desses como o Design de Games na Animação. Você irá perceber
ao longo dos estudos que o Design Thinking pode se alinhar a essa explicação
ao se definir que o objeto “thinking” é um modelo de pensamento característico
das atividades do designer que pode ser aplicado por profissionais de diferentes
áreas, mas isso veremos mais adiante.
Percebido que o Design está presente na vida cotidiana e em nossa

economia, é preciso entender que podemos avançar ainda mais no discurso
projetual com sua devida fundamentação. Diante disso, Bonsiepe (1997)
propõe sete caracterizações para Design, além do referencial da boa forma, das
referências sociais e educativas:
1. Design pode se manifestar em qualquer área do conhecimento ou práxis

humana, sendo mais amplo que as disciplinas projetuais, incluindo a
invenção de novas práticas na vida cotidiana.
2. Design é voltado para o futuro.
3. Design é relacionado à inovação, como palavras que se superpõem
mediadas pela ética.
4. Design está particularmente ligado ao espaço visual, mas não se limita a
esse, porque seu conjunto de tarefas inclui acoplar os artefatos ao corpo
humano.
5. Design visa à ação efetiva, superando denominações como “forma”,
“função” e “estilo”, porque diz respeito a critérios de eficiência da ação e
ao comportamento social.
6. Design está linguisticamente ancorado no campo dos pensamentos.
7. Design é orientado à interação entre usuário e artefato, como domínio da
interface.
Consideramos aqui
que estes setes Consideramos aqui que estes setes pontos elencados por
pontos elencados Bonsiepe são fundamentais para mais à frente entendermos o
por Bonsiepe são Design Thinking.
fundamentais
para mais à frente Bonsiepe (1997) propôs a ideia de “interface”, como um sistema
entendermos o
que faz interagir o usuário e o artefato em função de uma tarefa.
Design Thinking.
Isso estabelece uma tríade, porque há um usuário que pretende
realizar uma tarefa; há também a tarefa proposta e, ainda, uma ferramenta ou
artefato para efetivar sua execução. Assim, o processo de mediação entre essas
três instâncias é denominado interface. As características do produto e/ou serviço
resultante são previstas e determinadas na interação entre o caráter do artefato,
12
da tarefa e do usuário. A interface é representada no “diagrama ontológico do

design” (Figura 1).
FIGURA 1 – DIAGRAMA ONTOLÓGICO DO DESIGN
FONTE: Adaptado de Bonsiepe (1997, p.10)
O conceito de “interface” privilegia a ideia de que a função característica

do Design é mediar de maneira ergonômica e eficiente a relação eficiente o
procedimento, o engenho ou a maquinaria e o usuário. Assim a forma está a
serviço da mediação, que permite funcionalidade, considerando-se a função
estética, simbólica ou prática. Outro exemplo proposto por Bonsiepe (1997) é
o produto denominado “percevejo”, que é uma haste de metal fina, pequena e
pontuda. Na extremidade contrária à ponta, o instrumento apresenta um círculo
de metal, permitindo o apoio do polegar para pressionar e fincar o objeto sobre
uma superfície, como em um mural de avisos em uma empresa ou escola, por
exemplo. Assim, o círculo de metal atua como interface eficiente, permitindo o uso
do percevejo. Sem essa interface, a haste de metal perfuraria o dedo do usuário
tornando o uso do instrumento doloroso e impraticável.
Enquanto Bonsiepe (1997) ancora sua conceituação nas ideias de

ação, inovação e interface, Escorel (2000, p. 14) assinala que “Design é uma
linguagem”. Assim, Bonsiepe (1997) propõe Design como mídia e Escorel (2000)
como linguagem, assinalando que o cinema e a fotografia manifestam-se como
linguagens da era industrial. Assim, a linguagem do design também surgiu
com a indústria na Revolução Industrial, visando a reprodução seriada de um
original. Como toda linguagem, Design apresenta propriedades combinatórias e
associativas, sendo que as primeiras estão relacionadas aos aspectos formais
(expressivos ou estéticos) e a segunda aos aspectos simbólicos do produto, o
qual é decorrente da combinação desses dois aspectos.
13

A partir da teoria de Escorel (2000), é possível perceber que, por exemplo,

no Design de Produto há uma linguagem mais homogênea, já na linguagem do
Design Gráfico, devido às articulações de diversas linguagens independentes
entre si, como a tipografia, a ilustração, a fotografia, entre outros, o configura como
um terreno menos regular. Para ele, ainda, as áreas de Design exprimem sua
linguagem através do projeto, uma vez que requerem capacidade de abrangência
e de coordenação dos diferentes aspectos implicados no processo do qual resulta
o produto.
Na mesma linha do pensamento do autor anterior, podemos considerar que

na atualidade temos questões de Design que se ampliam com o advento design
digital que lidam com a não-linearidade, a internet, as redes sociais digitais, a
convergência dos meios, entre tantos outros, que trazem elementos novos na
prática do designer.
A partir das proposições sobre os conceitos de Design apresentados até

aqui, com a inclusão de mais autores, o quadro a seguir os sistematiza.
QUADRO 1 – CONCEITOS DE DESIGN

Conceitos de Design
Autor Conceito
AZEVEDO (1998) Design é projetar, compor visualmente ou colocar em prática no
plano intencional.
BONSIEPE (1997) A interface é o domínio central do design.
BÜRDEK (2010) Compreende as questões da forma e contexto ou forma e
significado, que podem ser descritos com o conceito da função
comunicativa.
ESCOREL (2000) Design é uma linguagem.
LÖBACH (2001) É traduzido como configuração.
VILLAS-BOAS (2003) A noção de projeto é uma das mais caras ao conceito de design.
FONTE: O autor
Assim, percebe-se o Design como campo de estudos ou área do

conhecimento com os seguintes pressupostos: o objeto de estudo específico
de Design é a “forma e significado”; sua atividade é a “informação”, composta e
apresentada como projeto, e sua finalidade é o “produto”. Esse produto pode ser
um “artefato ou objeto experiente”. Isso não implica materialidade no processo, já
que é possível, por exemplo, fazer o design do som.
Nesse conceito é necessário ressaltar o projeto. O Design viabiliza o

projeto de produtos ou serviços e estes podem ser estruturados em diferentes
etapas a depender dos objetivos desejados. Tais projetos apresentam aspectos
metodológicos básicos de análise, criação e execução. O quadro a seguir
14
apresenta três modelos de execução do projeto, mas devemos lembrar que

existem inúmeros que se adequam melhor de acordo com a área seja ela
corporativa, industrial, gráfica, entre outras.
QUADRO 2 – PRINCIPAIS METODOLOGIAS, FASES E ÁREA DE APLICAÇÃO

Autores Fases metodológicas Área
1. Problematização
2. Análise
3. Definição do problema
4. Anteprojeto e geração de alternativas
5. Avaliação, decisão e escolha
6. Realização
BONSIEPE 7. Análise final da solução. Design nas empresas
1. Problema (análise, definição)
2. Definição dos objetivos
3. Concepção e desenvolvimento das alternativas
4. Avaliação e decisão de escolha
BÜRDEK 5. Realização do projeto. Design de produto
1. Análise do Problema
2. Alternativas do Problema
3. Avaliação das Alternativas do Problema
LÖBACH 4. Realização da Solução do Problema. Design industrial
FONTE: O autor
2.2 DESIGN THINKING

Com os conceitos de Design apresentados a você podemos continuar
nossos estudos e compreender o que é o Design Thinking. Daremos aqui nossos
primeiros passos e aprofundaremos as definições na seção seguinte dentro do
contexto histórico.
O termo Design Thinking, apesar de não ter uma tradução específica em

português, pode ser entendido como o modelo de pensamento que vem do campo
do Design e, consequentemente, faz parte da prática dos designers. No entanto,
à medida que este campo de conhecimento avança, percebe-se que o Design
pode ajudar nas tarefas de diferentes profissionais para além dos designers. Por
exemplo, quando um determinado profissional que não é designer se interessa
pelo design thinking, como um médico cirurgião, ele pode incorporar no seu
trabalho formas de melhorar a experiência dos seus pacientes juntamente com
a equipe do hospital. Em vez de se preocupar somente nos atendimentos aos
pacientes e cirurgias, pode começar a se preocupar em como tornar a experiência
dos pacientes o mais agradável possível. Isso passa por modificações na forma
15

de recepção e atendimento até a reorganização do ambiente. O Design Thinking é

uma abordagem que pode oferecer a este médico um percurso criativo, centrado
no humano, em um processo colaborativo de resolução de problemas. Ou seja, é
aplicável no dia a dia e traz resultados na vida das pessoas.
Brown (2010) afirma que os designers, ao integrar o desejável do ponto

de vista humano ao tecnológico e economicamente viável, conseguem criar
os produtos de que usufruímos hoje. O design thinking, para ele, representa o
próximo passo em que se colocam procedimentos nas mãos de pessoas que
nunca tenham se percebido como designers e possam aplicá-los a uma variedade
ampla de problemas.
Para Kelley e Kelley (2014), quando se usa a palavra “”design” sozinha, as

pessoas em geral pensam sobre a cortina da casa delas ou onde compraram seus
óculos. Contudo, os autores relatam que a abordagem do design thinking engloba
mais que os aspectos estéticos ou o desenvolvimento de produtos físicos. Através
dele podemos resolver uma vasta variedade de desafios pessoais, sociais e
empresariais de maneira criativa.
Ainda segundo esses autores o design thinking fundamenta que todo ser
humano tem capacidade intuitiva, pode reconhecer padrões e desenvolver ideias
de maneira significativa e funcional. Apesar disso, aqui não se pretende defender
apenas o lado emocional do design thinking, mas sim entender que a dependência
demasiada do lado racional e analítico tem seus riscos. Quer dizer, se você
tiver um problema difícil de ser solucionado pelas métricas ou houver dados
insuficientes para investigar, o design thinking pode resolver isso e mergulhar no
problema de novo para encontrar novos insights (KELLEY; KELLEY,
Os insights são 2014).
pontos luz que
podem nos ajudar
Os insights são pontos luz que podem nos ajudar a construir
a construir boas
ideias, geralmente, boas ideias, geralmente, através de observações em situações de
através de experiências verdadeiras das pessoas.
observações
em situações Não obstante, essa alusão a “design thinking” proposta aqui
de experiências no início de nossa conversa é um tanto quanto breve devido às
verdadeiras das
suas diferentes manifestações, que transitam historicamente e
pessoas.
se combinam na sociedade atual. É importante perceber que
se criou um termo para falar das práticas dos designers, dos seus estilos, dos
conhecimentos advindos dessa área e das suas formas de relacionamento com
outras áreas. Isso ocorreu especialmente na década de 80 com o livro de Rowe
(1987), que fala do design thinking dentro do cenário da arquitetura.
16
Atualmente o Design Thinking tem grande repercussão devido à abordagem

desenvolvida pela IDEO (empresa de consultoria de Design americana) em que
leva o mesmo nome – Design Thinking. Isso surgiu por uma forte motivação da
área de gestão e negócios que buscava soluções centradas nos seres humanos
para revolver problemas em diversas áreas.
Acesse o site da IDEO e conheça mais sobre essa empresa

global de Design. <https://www.ideo.com/>
3 CONTEXTO HISTÓRICO E
CONCEITUAL DO DESIGN THINKING
A ascensão do termo design thinking, que ganhou seus primeiros seguidores
na educação e nos negócios, ocorreu em 2005 quando o instituto Hasso Plattner,
na Universidade de Stanford, começou a ensiná-lo (WOUDHUYSEN, 2011).
Contudo, é preciso notar que o termo é originado a partir do campo do Design
e resulta de um processo histórico de construção que advém de autores e
profissionais que já aplicavam esta nomenclatura em diversos contextos dentro
da área do Design e em outras áreas.
Woudhuysen (2011) apresenta uma caracterização do termo, que

criticamente, segundo ele, passa por algumas referências históricas: depois de
1957, com o nascimento dos métodos de design e a ideia de wicked problems
(problemas difíceis, complexos ou mal estruturados); final da Guerra Fria e
a elevação do papel do design; os anos 2000 com a felicidade, os serviços, a
natureza e o espaço de design; e o período atual com o evangelho do design
thinking.
De acordo com Woudhuysen (2011), no auge da Guerra Fria, o ceticismo

sobre ciência, tecnologia, consumo e crescimento econômico estava começando
a se manifestar. Porém, mesmo com o crescimento do ceticismo havia também
uma preocupação em defender a autonomia e necessidades dos usuários de
produtos em relação às necessidades sonhadas pelas empresas. Os movimentos
dos Métodos de Design absorveram essa preocupação. Os wicked problems
foram propostos por Horst Rittel e definidos como a classe dos problemas no
sistema social que estão mal formulados e onde a informação está confusa.
17

Os wicked problems, traduzido como problemas difíceis ou complexos,

podem ser definidos como tipos de problemas sociais que são diferentes daqueles
em que cientistas ou engenheiros lidam (RITTE; WEBBER, 1973). Rittel e Weber
(1973, p. 160) elucidam que são problemas especialmente de planejamento
social e político mal definidos, que não têm nenhum traço esclarecendo e que
incluem todos os assuntos de política pública, por exemplo, “saber se a questão
se concentra na localização de uma estrada, ajustamento da taxa de imposto,
alteração dos currículos escolares ou no confronto do crime”.
Com o final da Guerra Fria, como afirma Woudhuysen (2011), sucedeu-se

uma indefinição do papel do design. Isso ocorreu visto que as necessidades
se direcionaram em atender o que os mercados queriam em vez de atender ao
que os líderes corporativos e sociais insistissem, e assim, os termos bottom up,
interpretações de demandas movidas pela gestão, inovação e design ganharam
novos adeptos. Na década de 80 do século passado surgiu uma preocupação
climática e ambiental e o pensamento sobre o design apareceu nesse contexto
(WOUDHUYSEN, 2011). No mesmo período Rowe (1987), em seu livro Design
Thinking, considera os processos de design em ação preocupados com a lógica
interior da situação e a tomada de decisão, assim como as dimensões teóricas,
visto que ambas informam os caminhos de construções e artefatos urbanos.
Nessa perspectiva urbanística Rowe (1987, p. 2) considera o design thinking:
Um caminho útil para começar a desenvolver um porta-retratos

geral sobre o design thinking é olhar para alguns exemplos
atuais dos designers no trabalho. É aqui, no dar e receber
das situações de resolução de problema do mundo real, que
começamos a ver a complexa textura da tomada de decisão. E
é aqui que descobrimos não existe tal coisa como o processo
de design no sentido restrito de uma técnica do passo a passo
ideal. Em vez, existem muitos diferentes estilos de processo
de decisão, cada com suas particularidades assim como
manifestações de características comuns. Algumas vezes
o desdobramento do design é fortemente influenciado pelas
restrições derivadas dos cenários iniciais do problema, como o
contexto em que a construção está para ser construída ou seu
propósito social. (tradução nossa)
Logo após esse período, na década de 90, Richard Buchanan escreve

um artigo inspirado nos problemas difíceis de Horst Rittel chamado Problemas
difíceis no design thinking. Buchanan (1992) afirma que apesar do esforço das
artes plásticas, ciências naturais, ciências sociais para descobrir os fundamentos
do design thinking, ele não cede às reduções e torna-se uma atividade flexível. O
autor chama o design thinking no século XX como uma nova arte liberal da cultura
tecnológica. Essa concepção de “arte liberal” escrita se refere a uma disciplina de
pensamento que pode ser compartilhada por todas as pessoas nas suas vidas
18
diárias, mas é dominada por poucas pessoas que praticam a disciplina com uma
visão distinta e às vezes avançam em novas áreas de aplicação inovadora.
A nova arte liberal do design thinking está recorrendo para a

modalidade da impossibilidade. Ela aponta, por exemplo, em
direção à impossibilidade de fronteiras rígidas entre o design
industrial, engenharia e marketing. Ela aponta em direção da
impossibilidade de se basear em qualquer uma das ciências
(natural, social ou humanista) para soluções adequadas
para o que são inerentemente problemas difíceis de design
thinking. Finalmente, ela aponta em direção a algo que é
frequentemente esquecido, que muitas pessoas chamam
de “impossível” pode na verdade ser apenas uma limitação
da imaginação que pode ser superado pelo melhor design
thinking. Este não é o pensamento voltado para uma “solução
rápida” tecnológica em hardware, mas em direção a novas
integrações de signo, coisas, ações e ambientes que atendam
as necessidades concretas e valores dos seres humanos em
diversas circunstâncias. (BUCHANAN, 1992, p. 20-21).
A partir do delineamento teórico do autor, podemos perceber que existe

pouca valorização das características da tecnologia como suporte físico e
valorização do ser humano envolvido no processo de design thinking. Portanto,
o design thinking é percebido como processo de integração sistêmico e holístico,
além de ser caracterizado como ligado à comunicação.
Pelo que foi explanado até agora na década de 90, o design e design
thinking estavam em alta e o prestígio da tecnologia não seguia o mesmo
caminho. Na explicação de Woudhuysen (2011) isso acontecia, uma vez que os
gastos ocidentais em P & D (Pesquisa e Desenvolvimento) diminuíam por parte
das empresas e governo. Enquanto isso, as elites ocidentais viram-se menos
legítimas, mais sujeitas à desaprovação popular e mais confrontadas com o que
eles consideravam como problemas difíceis.
Por volta dos anos 2000 aparecem os livros de Norman, The Psychology of
Everyday Things, traduzido como O design do dia-a-dia, que se tornou a bíblia
do design centrado no usuário e do design de interação, e Emotional Design,
traduzido como Design emocional (WOUDHUYSEN, 2011). O livro O design
do dia a dia é consequência das frustrações do autor, explica Norman (2006),
com a operação de objetos do cotidiano e o conhecimento de como aplicar a
psicologia experimental e a ciência cognitiva. O autor explica princípios do design
para compreensão e usabilidade de modo que o modelo de design seja claro
e consistente para que a imagem do sistema seja comunicativa para o modelo
do usuário. Em seu outro livro, Design Emocional, Norman (2008) apresenta três
níveis de design – visceral, comportamental e reflexivo, que apresentam questões
estético-formais, de uso/práticas e simbólicas.
19

FIGURA 2 – LIVROS SOBRE DESIGN APLICADO ÀS NECESSIDADES HUMANAS
FONTE: Norman (2006; 2008)
Sugere-se a leitura dos livros de Donald Norman: O Design

do dia-a-dia e Design emocional. Nesses livros o autor utiliza de
exemplos que fazem parte do cotidiano das pessoas, como o uso de
dispositivos eletrônicos e digitais e explica o porquê de as coisas com
formas mais atrativas funcionarem melhor que as desproporcionais e
malfeitas.
Referências:
NORMAN, D. A. O Design do dia a dia. Rio de Janeiro: Rocco, 2006.
NORMAN, D. A. Design emocional: por que adoramos (ou
detestamos) os objetos do dia-a-dia. Rio de Janeiro: Rocco, 2008.
20
Com essa linha de pensamento de Norman e outros autores da mesma

época, o Design foi se aproximando cada vez mais das funções humanas e da
natureza que relacionam sentimentos, desejos e necessidades. Isso fez com que
os ambientes de convivência humana, e logo os de trabalho, fossem permeados
por uma busca da boa dinâmica social, assim como, da criação e redesign de
espaços físicos e virtuais. Além disso, as economias do mundo desenvolvido
mudaram do industrial manufaturado para o trabalho do conhecimento, inovação
e prestação de serviços (BROWN, 2008). Um período de evangelização pensando
em todo esse “bem-estar” está por vir, afirma Woudhuysen (2011), com Tim Brown
em 2009 por meio do seu best-seller intitulado Change by Design. A partir dessa
obra até o período vigente o design thinking tem uma crescente divulgação em
boa parte do mundo principalmente na área dos negócios e mais recentemente
na educação.
Segundo Brown (2009, p. 4), o design thinking:
[...] bate em capacidades que todos nós temos, mas que

são ignoradas por práticas de resolução de problemas mais
convencionais. Não é apenas centrado no ser humano; é
profundamente humano em si e por si. O design thinking se
baseia em nossa capacidade de sermos intuitivos, reconhecer
padrões, desenvolver ideias que tenham significado emocional
assim como funcional, nos expressar em mídias além de
palavras ou símbolos. Ninguém quer executar um negócio
baseado em sentimento, intuição e inspiração, mas um
excesso de confiança no racional e analítico pode ser tão
perigoso quanto. A abordagem integrada no cerne do processo
de design sugere uma "terceira via".
Na sua obra Change by Design, Brown (2009) fala sobre o design thinking
no contexto da inovação e negócios e apresenta um sistema de sobreposição
de três espaços: (1) inspiração: o problema ou oportunidade que motiva a busca
de soluções; (2) ideação: o processo de gerar, desenvolver e testar ideias; (3)
implementação: o rumo que leva da mesa do projeto para o mercado (Figura 3).
O autor afirma que os projetos podem seguir um loop de volta através desses
espaços mais de uma vez de acordo com aquilo que a equipe define e refina.
Portanto, o processo é iterativo e o design thinking tem um caráter exploratório de
modo que ao longo do caminho descobertas inesperadas podem ser feitas.
21

FIGURA 3 – SISTEMAS DE ESPAÇOS DO DESIGN
FONTE: Adaptado de Brown (2008, p. 88-89)
22
QUADRO 3 – LEGENDA DAS ETAPAS DESCRITAS NA FIGURA 3
1- Qual é o problema de negócio? Onde está a oportunidade? O que

mudou (ou em breve pode mudar)?
2- Olhe para o mundo: Observe o que as pessoas fazem, como pensam,
o que precisam e desejam.
3- Quais são as restrições de negócios (tempo, falta de recursos, base de
clientes com baixa renda, mercado em baixa)?
4- Envolva muitas disciplinas desde o início (por exemplo, engenharia e
marketing).
5- Preste muita atenção nos usuários "extremos", como crianças ou
idosos.
6- Tenha um quarto de projeto, onde você pode compartilhar ideias,
contar histórias.
7- Como as novas tecnologias podem ajudar?
8- Existem ideias valiosas, bens e conhecimentos escondidos dentro da
empresa?
9- Organize informações e sintetize possibilidades (conte mais histórias).
10- Brainstorm.
11- Faça muitos esboços, invente cenários.
12- Construa estruturas criativas (dê ordem ao caos).
13- Aplique pensamentos integrativos.
14- Coloque os clientes em no centro de tudo; descreva suas ideias.
15- Faça protótipos e teste várias vezes.
16- Conte mais histórias (elas mantêm ideias vivas).
17- Comunique-se internamente – não trabalhe no “escuro”!
18- Faça mais protótipos, teste com os usuários, teste internamente.
19- Execute as ideias – transforme as ideias em realidade.
20- Ajude o marketing a conceber uma estratégia de comunicação.
21- Faça o caso de negócios – espalhe a ideia.
22- Mova-se para o próximo projeto – repita.
23- Espere o sucesso – Construa recursos para a implementação do seu
plano.
FONTE: O autor
Para Brown (2009, p. 16), não existe uma “melhor forma” de percorrer o
processo: “o continuum da inovação pode ser visto mais como um sistema de
espaços que se sobrepõem do que uma sequência de passos ordenados”. Assim,
para o autor pode-se pensar neles como a inspiração, o problema ou oportunidade
que motiva a busca soluções e a ideação como o processo de gerar, desenvolver
e testar ideias.
23

A razão para a natureza iterativa e não linear da jornada não é

que os design thinkers sejam desorganizados ou indisciplinados,
mas o fato de o design thinking ser fundamentalmente um
processo exploratório; quando realizado de modo correto,
invariavelmente levará a descobertas inesperadas ao longo do
caminho e seria tolice não tentar ver para onde elas levariam.
Muitas vezes, essas descobertas podem ser integradas ao
processo de modo contínuo, sem interrupção. Em outras
ocasiões, a descoberta motivará a equipe a rever algumas de
suas premissas mais básicas. Enquanto testa um protótipo,
por exemplo, os consumidores podem nos proporcioonar
insights que apontam para um mercado mais interessante,
mais promissor e potencialmente mais lucrativo que se revela
aos nossos olhos. Insights dessa natureza devem nos inspirar
e ajustar ou repensar nossas premissas, em vez de seguir em
frente presos ao plano original. Tomando de empréstimo um
termo da linguagem da área de informática, essa abordagem
deveria ser vista não como uma reinicialização do sistema,
mas como uma importante atualização (BROWN, 2010, p. 16).
Você pode pensar com isso que essa abordagem iterativa aumente o tempo
necessário para levar uma ideia ao mercado, no entanto, ela faz com que se falhe
mais cedo para ter sucesso. Cabe aqui fazer um adendo sobre o projeto – ele tem
começo, meio e fim e por isso é preciso que seus limites sejam bem definidos
para manter a energia das pessoas envolvidas e o nível de criatividade alto.
Geralmente o designer precisa de um ponto de partida para iniciá-lo que o inspire
a inovação para gerar um crescimento significativo no produto. No pequeno
texto a seguir, de Brown (2010, p. 22) você irá realizar uma pequena leitura e
compreender melhor isso.
O briefing
O ponto de partida clássico de qualquer projeto é o briefing. Quase
como uma hipótese científica, o briefing é um conjunto de restrições
mentais que proporcionam à equipe de projeto uma referência a
partir da qual começar, benchmarks por meio dos quais será possível
mensurar o progresso e um conjunto de objetivos a serem atingidos:
nível de preços, tecnologia disponível, segmento de mercado e
assim por diante. A analogia vai ainda mais longe. Da mesma forma
que uma hipótese é diferente de um algoritmo, um briefing de projeto
não é um conjunto de instruções ou uma tentativa de responder a
uma pergunta antes de ela ser elaborada. Em vez disso, um briefing
bem elaborado levará com sorte, a imprevisibilidade e os caprichos
do destino, já que esse é o âmbito criativo no qual surgem as ideias
inovadoras. Se você já sabe o que quer, normalmente não faz muito
sentido procurar.
24
[...]
Um briefing de design abstrato demais arrisca deixar a equipe de
projeto perdida em um nevoeiro. Já um briefing que parte de um
conjunto reduzido demais de restrições praticamente garante que o
resultado seja incremental e, provavelmente, medíocre. Ele transfere
para o âmbito do design o que os economistas gostam de chamar
de “a corrida para o fundo do poço”. Não foi por acaso que seus
fundadores chamaram a economia de “a ciência lúgubre”.
Depois de ter lido o texto, você pode se perguntar: será que todo projeto
de Design exige briefing? Philips (2007) afirma que não. Para o autor. projetos
pequenos, rápidos e rotineiros de Design não necessitam de um briefing normal,
contudo ele é útil em quase todos os projetos. Além disso, o briefing deve estar
escrito e não apenas ficar no modo verbal.
Para finalizar o que Brown (2008) explica dentro da sua visão, ele apresenta
algumas características procuradas perfil de um “Design Thinker”:
• Empatia: pensar o mundo a partir das perspectivas dos colegas, clientes,

usuários finais.
• Pensamento integrativo: não dependem apenas dos processos analíticos
de escolhas, mas da análise de todos os aspectos relevantes, e por
vezes contraditórios, do problema para gerar novas soluções.
• Otimismo: na resolução de determinado problema pelo menos uma das
possíveis soluções será melhor do que as alternativas existentes.
• Experimentalismo: grandes inovações não dependem somente de
ajustes incrementais, mas de questões e explorações das restrições de
forma criativa.
• Colaboração: muitos pensadores de design têm experiência Os pensadores de
design não precisam
e mais de uma disciplina e tornam-se colaboradores
necessariamente
interdisciplinares entusiasmados. ser pessoas que
frequentaram
Os pensadores de design não precisam necessariamente ser escolas de design
pessoas que frequentaram escolas de design ou participaram de ou participaram
algum tipo de treinamento, visto que, muitos profissionais tem uma de algum tipo
de treinamento,
aptidão natural para o design thinking (BROWN, 2008).
visto que, muitos
profissionais tem
Além das características de um pensador de design e o conceito uma aptidão natural
de design thinking apresentados por Brown, alguns outros institutos para o design
e autores publicaram livros, artigos e documentos caracterizando thinking (BROWN,
o design thinking. Muitos deles se referem ao modelo proposto 2008).
25

por Brown e a IDEO. Kimbell (2011) sintetiza diferentes interpretações e

contextualizações do design thinking dentro do ponto de vista de alguns teóricos
que inclusive já foram, em parte, citados. O Quadro 3 apresenta alguns diferentes
caminhos de descrever o design thinking identificado por Kimbell (2011) em três
principais contas: design thinking como um estilo cognitivo, como uma teoria geral
do design e como um recurso para as organizações.
QUADRO 4 – DIFERENTES CAMINHOS PARA DESCREVER DESIGN THINKING

Design thinking Design thinking Design thinking
como um estilo como uma teoria como um recurso
cognitivo geral do design organizacional
Autores- Cross, 1982; Schön, Buchanan, 1992 Dunne e Martin, 2006; Bau-
-chave 1983; Rowe, [1987]; er e Eagan, 2008; Brown,
1998; Lawson, 1997; 2009; Martin, 2009.
Cross, 2006; Dorst,
2006
Foco Designers individuais, Design como um campo Negócios e outras organiza-
especialmente espe- ou disciplina. ções com necessidade de
cialistas inovação.
Propósito Resolução de proble- Domesticando problemas Inovação.
do design mas difíceis.
Conceitos- Habilidade de design Design não tem nenhum Visualização, prototipação,
-chave como uma forma de tema de sua própria empatia, pensamento
inteligência; reflexão conta. integrativo, pensamento
em ação, pensamento abdutivo.
abdutivo
Natureza Problemas de design Problemas de design são Problemas organizacionais
dos pro- são mal estruturados, problemas difíceis. são problemas de design.
blemas de co-evoluídos proble-
design ma e solução
Locais de Disciplinas de design Quatro ordens de design. Qualquer contexto de cui-
experiência tradicional dados de saúde ao acesso
e atividade à água potável (BROWN;
de design WYATT, 2010).
FONTE: Kimbell (2011, p. 29)
Percebe-se que o caminho do design thinking que foi discutido até aqui como
um estilo cognitivo, teoria geral do design, vem atualmente atrelado ao modelo
utilizado em processos de gestão e negócios na forma de uma “abordagem”
especialmente por conta de David Kelley, professor da Stanford e fundador da
IDEO, e Tim Brown, presidente da IDEO.
26
Essa abordagem, afirma Brown (2010), criada no contexto de gestão e

negócios, sugere que seu próximo passo é colocar as ferramentas de Design
nas mãos de pessoas que talvez nunca tenham pensado em si mesmas como
designers de modo que possam resolver uma variedade ampla de problemas. E
é isso que se percebe que está acontecendo em diversas áreas, entre elas, na
Educação.
Em 2010 muitos educadores da escola Riverdale, localizada no Bronx em

Nova Iorque – Estados Unidos, colaboraram com a IDEO para desenvolver o “kit
de ferramentas” do design thinking para educadores (RIVERDALE, 2018). Em
2011 foi lançada a primeira versão do material Design Thinking para Educadores.
Contudo, antes de existir a abordagem oficializada por meio de um material
desenvolvido pela IDEO, em 2009, um movimento que utiliza o design thinking na
educação para torná-lo acessível para crianças aparece com o nome Design for
Change (CENTER FOR EDUCATION INNOVATIONS, 2015).
O material Design Thinking for Educators foi traduzido para o

português pelo instituto Educadigital. Para acessar o material e
saber mais sobre a iniciativa no Brasil, basta acessar: <https://www.
dtparaeducadores.org.br/site/>.
O Design for Change (DFC) é uma abordagem baseada em solução

e centrada no usuário para enfrentar problemas e permitir com que os alunos
se tornem aprendizes ativos que guiem sua própria educação (CENTER FOR
EDUCATION INNOVATIONS, 2015). A responsável pelo DFC é a designer
chamada Kiran Bir Sethi que abriu sua escola e resolveu usar o design thinking
como um laboratório através da experimentação com as ferramentas do Design
no currículo e estimulou as crianças a participarem ativamente de seus processos
de aprendizado.
O material Design for Change foi traduzido para o português

pelo instituto Alana. Para acessar o material e saber mais sobre a
iniciativa no Brasil, basta acessar: <https://criativosdaescola.com.
br/>.
27

A Figura 4 resume os processos históricos e conceituais apresentados até

aqui. É possível ver que o design surgiu na metade do século passado e de lá pra
cá, a partir da década de 1970, com os problemas complexos abriu caminho para
o design thinking e suas abordagens atuais.
FIGURA 4 – PROCESSO HISTÓRICO DO DESIGN THINKING
FONTE: O autor
Para fechar esta seção gostaria de apresentar uma citação de Brown (2010,
p. 46) que representa bem o que é essa abordagem e já nos cria uma ligação
para o próximo capítulo sobre os valores do design thinking:
Não estamos tentando gerar um novo conhecimento, testar

uma teoria ou validar uma hipótese científica – esse é o trabalho
de nossos colegas nas universidades e parte indispensável do
nosso cenário intelectual compartilhado. A missão do design
thinking é traduzir observações em insights, e estes em
produtos e serviços para melhorar a vida das pessoas.
Ao considerar essa afirmação podemos perceber que o design thinking

nos orienta a estabelecer conexões fundamentais com as pessoas que estamos
28
observando para que possamos enxergá-las como seres humanos dentro do

nosso mundo complexo e contraditório.
1 Existem diferentes caminhos de descrever o design thinking em

três principais contas: design thinking como um estilo cognitivo,
como uma teoria geral do design e como um recurso para as
organizações. Sobre as essas três contas, classifique V para as
sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) O design thinking como um estilo cognitivo é uma habilidade

do design como forma de inteligência, reflexão em ação e
pensamento dedutivo.
( ) Em uma teoria geral do design, ele não tem nenhum tema de sua
conta própria.
( ) Como recurso organizacional tem foco em negócios e outras
instituições com necessidade de inovação.
( ) No estilo cognitivo, os problemas de design são bem estruturados.
Influenciam-se reciprocamente problema e solução no seu
processo evolutivo.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:

( ) V - V - V - F.
( ) F - F - V - V.
( ) F - V - V - F.
( ) V - F - F - V.
No design emocional proposto por Donald Norman existem três

níveis que nos permitem amar ou odiar os produtos do nosso dia
a dia: visceral, comportamental e reflexivo. Procure na internet
sobre esses conceitos e complete o quadro abaixo com palavras
que reflitam sinônimos dessas palavras. Complete com pelo
menos três.
29

4 OS VALORES E PILARES DO
DESIGN THINKING
O design thinking emerge diversos valores que poderíamos discorrer aqui,
como empatia, pensamento integrativo, otimismo, experimentalismo, colaboração,
confiança criativa, entre outros. Sem retirar o crédito de nenhum deles, vamos
destacar aqui três deles: empatia, experimentalismo e colaboração. Os outros
valores estarão dissociados no texto e em futuras discussões.
Antes de entramos nas discussões sobre os valores destacados é importante

apresentar o que a abordagem nos oferece ao projeto em desenvolvimento:
• Relações humanizadas: por ser empático o design thinker irá estabelecer

conexões reais com as pessoas em situações reais. A cocriação durante
o processo colaborativo permite que o ego fique de lado e o bem comum
seja avaliado.
• Confiança criativa: precisamos perceber que todos nós somos criativos.
Por vezes, no nosso ambiente de trabalho estamos desestimulados e
não nos percebemos como sujeitos criativos. Mas podemos desenvolver
e criar um ecossistema criativo com ambiências que se comuniquem de
modo a manter e ampliar a criatividade.
• Otimismo: o design thinker é otimista. Aqui perceber como a nosso
discurso direciona o projeto é fundamental. O modo de fazer críticas do
processo deve orientar e estimular a equipe multidisciplinar na busca das
30
melhores soluções.
• Engajamento: por ser um processo interdisciplinar, convidativo, que
utiliza recursos do design a abordagem faz com que os sujeitos
queiram entender e descobrir mais sobre o que estão fazendo. Se
lançam em formas de representação de projetos inusitadas, conversam
despropositadamente e visitam ambientes e participam de situações que
tradicionalmente não estariam no projeto. A medida que percebem que
os insights podem dizer muito sobre o que ocorre na sua realidade se
sentem mais e mais estimulados a mudança.
• Diversão: o processo do design thinking é divertido por fugir do
tradicionalismo e da rigorosidade de algumas outras formas de trabalho.
A abordagem orienta para que os momentos sejam produtivos, exercitem
habilidades adormecidas ou esquecidas que direcionam para criatividade
e inovação.
• Modelo de pensamento: diferentemente das formas indutiva e dedutiva
o design thinking propõe o pensamento abdutivo que ajuda na criação
e validação de hipóteses. Por este pensamento podemos chegar num
direcionamento para problemas complexos, que muitas vezes outras
áreas não dão conta de resolver, a partir de premissas que ligam uma
proposição com outras.
Destacamos aqui no modelo de pensamento que a abdução sugere algo que

possa ser aquilo que a ciência e a lógica sozinhas não dão conta:
Muitos argumentos teóricos têm sido avançados em apoio a

visão de que o raciocínio de design é diferente das formas
convencionalmente reconhecidas de raciocínios indutivos e
dedutivos. Por exemplo, Lionel March distinguiu as formas de
design de raciocínio daquelas de lógica e ciência. Ele apontou
que a lógica tem interesse em formas abstratas. A ciência
investiga formas existentes. O design inicia novas formas. A
hipótese científica não é o mesmo que a hipótese de design. A
proposição lógica não é para ser confundida por uma proposta
de design. Um design especulativo não pode ser determinado
logicamente, porque as formas de raciocínio envolvidas são
essencialmente abdutivas (CROSS, 2011, p. 27).
Essas e outras características fazem com que o design thinking considerem

fatores complexos. Podemos pensar, por exemplo, o ato de construção de uma
ciclovia. Esse é um exemplo de problema complexo. Precisamos considerar
diversos fatores em um projeto como esses a contar com: em qual lugar específico
será construída a ciclovia, como será o modelo de licitação, quem serão os
profissionais envolvidos no projeto, como os ciclistas e a comunidade estarão
envolvidos durante o processo, quais os impactos ambientais, entre outros.
Viram como temos perguntas para responder? Podemos pensar... todas essas
perguntas têm respostas? E as que não tem como podemos criar as melhores
31

suposições dentro de tantos questionamentos. Um modelo abdutivo pode ajudar

nisso.
Além de considerar essas formas de pensamento, podemos explorar mais o

tema e falar da convergência e divergência deles no design thinking. Aqui iremos
apenas apresentar o assunto, no capítulo seguinte das fases ele será melhor
percebido. O pensamento convergente permite fazer com que cheguemos a uma
alternativa de solução e o divergente multipliquemos nossas opções de escolhas.
Em um processo de design thinking, esses dois modelos de pensamento ocorrem
seguidamente um do outro. Lembrando aqui que o pensamento divergente é
fundamental para a criatividade e inovação.
Tais características do projeto de design thinking nos orientam a pensar como

podemos melhorar a vida das pessoas nos mais diversificados aspectos, isso é
tangível. Os itens selecionados abaixo para serem explanados irão aprofundar
você leitor em valores eminentes do design thinking: empatia, experimentalismo
e colaboração.
4.1 EMPATIA
Vamos começar pensando. As próximas perguntas orientam bem o sentido
da palavra empatia:
• Você faz perguntas profundas e investigativas ou só ouve o que espera

ouvir?
• Você está de fato se conectando ou meramente entrando em contato?
Esses questionamentos apontados por Kelley e Kelley (2014) devem

presentes nos diálogos com as pessoas em um projeto de design thinking.
A empatia entra aí como elo que garante que estejamos realmente projetando
uma solução viável que atenda as necessidades humanas e não uma ação de
pura formalidade daquilo que já esperamos e, no fim das contas, tenha caráter
incremental.
Outro ponto que pode ser relacionado a essas perguntas é a avaliação da

nossa rotina de trabalho. Por vezes, as ações repetitivas e os espaços formais
que fazem parte do modo operante de algumas empresas fazem com que
não tenhamos oportunidade ou, no final das contas, estejamos desanimados
por conseguir nos esforçar em estabelecer conexões humanas de qualidade.
Atualmente muitas empresas já estão preocupadas em criar ambientes e jornadas
de trabalho que possibilitem que os funcionários possam ter um processo mais
32
divertido e colaborativo o que no final resulta em maior empatia e benefício de

todos.
Percebido isso, podemos agora definir o termo. Empatia é uma palavra

que atualmente tem tido bastante destaque no Design pelo fato dos processos
humanos que envolvem suas atividades. O designer precisa tentar entender como
o outro elabora seus processos mentais e o que pode fazer para melhor responder
as suas necessidades. Uma definição do termo é apresentada por Krznaric (2015,
p. 10): “Empatia é a arte de se colocar no lugar do outro por meio da imaginação,
compreendendo seus sentimentos e perspectivas e usando a compreensão para
guiar as próprias ações”. Esse termo recebe a atenção merecida no início do
século XX:
As origens da palavra inglesa “empathy” podem ser encontradas

no termo alemão Einfühlung, que significa literalmente “sentir
em”. O termo foi popularizado no século XIX por um filósofo
alemão, hoje esquecido, chamado Theodor Lipps (que era muito
admirado por Freud), como um conceito em estética filosófica
que se referia à nossa capacidade de “sentir em” obras de arte
e na natureza e ter uma reação emocional, em vez de racional,
a elas. Em 1909, o psicólogo americano Edward Titchener
decidiu que era hora de Einfühlung ter um equivalente inglês,
por isso inventou a palavra “empathy” (baseada no grego
antigo empatheia, que significa “in” + “sofrimento”). Desse
momento em diante o significado de empathy sofreu uma série
de metamorfoses, criando uma herança linguística complexa
que requer algum esclarecimento (KRZNARIC, 2015, p. 38).
O livro Poder da Empatia, de Roman Krznaric, é baseado em

mais de dez anos de pesquisa do autor e mostra além de uma
contextualização histórica e social do termo hábitos que podem ser
feitos para você se tornar um sujeito mais empático.
Referência:
KRZNARIC, Roman. O poder da Empatia: a arte de se colocar no
lugar do outro para transformar o mundo. Rio de Janeiro: Zahar,
2015.
33

Nesse sentido caminha também a definição de Carl Rogers (1981), que fala
em compreensão empática nos processos terapêuticos em que o terapeuta é
sensível aos sentimentos do cliente e pode apreendê-los “de dentro” tal como o
paciente vê. Isso para Rogers (1981, p. 262) requer que não haja julgamento e
análise, de modo que, seja possível desabrochar e crescer:
Captar o mundo particular do cliente como se fosse o seu

próprio mundo, mas sem nunca esquecer esse caráter de “como
se” – isso é empatia, que surge como essencial o processo
terapêutico. Sentir a angústia, o receio ou a confusão do cliente
como se de sentimentos seus se tratasse e, no entanto, sem
que essa angústia, esse receio ou essa confusão o venham
afetar, tal é a condição que estamos tentando descrever.
Quando o mundo do cliente é claro para o terapeuta, que nele
se movimenta à vontade, nesse caso ele pode comunicar a sua
compreensão do que é claramente conhecido ao cliente e pode
igualmente exprimir o significado da experiência do cliente, de
que dificilmente este tem consciência.
Tal pensamento é compartilhado por Buber (2014) ao falar do ser e aparecer.

Para ele, o sujeito que vive conforme seu ser olha para o outro como alguém
que mantém relações sociais, sem reservas, de forma espontânea e não é
influenciado por qualquer pensamento decorrente da imagem (parecer) que pode
ou deve despertar no outro. Essas perspectivas que compreendem e valorizam
o outro também são encontradas no Design, tendo destaque o Design Universal.
Para que você entenda melhor como o poder da empatia sempre foi
imprescindível no Design e no design thinking iremos citar aqui um fato que
ocorreu no ano de 1979. A designer Patrícia Moore se caracterizou fisicamente
como idosa (Figura 5) para desenvolver um novo modelo de geladeira pensando
nesse público-alvo em um processo de Design para todos (KRZNARIC, 2015).
Nessa perspectiva do Design, no entanto, o propósito era que o produto fosse
funcional para o maior número possível de pessoas. A partir desse exemplo,
percebe-se que a empatia ganha força na prática do designer, já que
Designing é o humano é central no processo de designing.
compreendido
como “a atividade Designing é compreendido como “a atividade humana de não-
humana de não-
rotina que é um aspecto essencial do processo que conduz para o
rotina que é um
aspecto essencial design de um artefato” (LOVE, 2002, p. 359).
do processo que
conduz para o
design de um
artefato” (LOVE,
2002, p. 359).
34
FIGURA 5 – PATRICIA MOORE E O DESIGN UNIVERSAL
FONTE: Krznaric (2015, p. 11)
No exemplo acima citado, podemos pensar no processo de experiência

compartilhado. Patrícia Moore resolveu adicionar em seu corpo itens e limitações
que fizessem com que ela se sentisse uma pessoa idosa. Aqui podemos então
apresentar um dos mais conhecidos axiomas morais da história humana: “Trate
os outros como gostaria de ser tratado”. Mas ele não é suficiente para expressar
o design universal, mesmo que Patrícia representasse alguém próximo da idade
dela e com sentimentos parecidos. Torna-se necessário ir além. Assim, podemos
pensar da seguinte forma: “Trate os outros como eles gostariam que você os
tratasse”. Patrícia Moore, se esforçou, pelo menos fisicamente, para isso. A
empatia no ponto de vista do design thinking pode ser resumida nessa última
frase.
Percebido como o valor da empatia se define a partir daqui iniciamos uma

conversa sobre você e o outro para delinearmos caminhos práticos de acionar
seu lado empático. Krznaric (2015, p. 15) apresenta seis hábitos que irão animar
seus circuitos empáticos permitindo que você compreenda como os outros veem
o mundo.
35

Os sei hábitos de pessoas extremamente empáticas
Hábito 1: Acione seu cérebro empático

Mudar nossas estruturas mentais para reconhecer que a empatia
está no cerne da natureza humana e pode ser expandida ao longo
de nossas vidas.
Hábito 2: Dê o salto imaginativo

Fazer um esforço consciente para colocar-se no lugar de outras
pessoas – inclusive de nossos “inimigos” – para reconhecer sua
humanidade, individualidade e perspectivas.
Hábito 3: Busque aventuras experienciais

Explorar vidas e culturas diferentes das nossas por meio de imersão
direta, viagem empática e cooperação social.
Hábito 4: Pratique a arte da conversação

Incentivar a curiosidade por estranhos e a escuta radical, e tirar
nossas máscaras emocionais.
Hábito 5: Viagem em sua poltrona

Transportamo-nos para as mentes de outras pessoas com a ajuda da
arte, da literatura, do cinema e das redes sociais na internet.
Hábito 6: Inspire uma revolução

Gerar empatia numa escala de massa para promover mudança social
e estender nossas habilidades empáticas para abraçar a natureza.
Nesse processo de percepção sugerido pelo autor, você se humaniza. No

entanto, é preciso que você humanize o outro também. Krznaric (2015) sugere dois
passos: o primeiro é humanizar em nossa consciência todos aqueles indivíduos
que estão na superfície da nossa vida cotidiana, dos quais podemos depender de
alguma maneira; o segundo é jogar” jogos de personagem” imaginativos, neles
você imagina uma determinada pessoa sob um aspecto diferente, mais humano.
Nesse último caso podemos pensar: em um chefe aparentemente arbitrário do
escritório quando está em casa brincando com seu filho cantarolando pelos
corredores; uma adolescente de cabelos coloridos, postura retraída, fumando na
esquina de uma praça que participa de aulas de pintura; aquele jovem professor
que todos acham graça por andar um pouco desengonçado, mas que na verdade
36
sofreu um acidente de carro e perdeu um pouco de seus movimentos. Nós não

sabemos o que se passa do outro lado, assim como os outros não sabem o que
passa conosco, para isso, somente uma aproximação mais atenta.
Esses exercícios imaginativos permitem que possamos alterar a maneira

como enxergamos as pessoas, deixar de lado nosso prejulgamento e considerar
o potencial fantástico de cada ser humano. Aliado a isso, agora, fica um exercício
para você identificar os preconceitos que podem estar escondidos silenciosos em
sua mente. Krznaric (2015, p. 83) traça questões para nós pensarmos sobre nós
mesmos e que ajudam a modificar a forma como consideramos os outros:
• Que posições você pensa que as pessoas fazem sobre o tipo de pessoa
que você é? Quão certas elas estão?
• Pense em três casos em que você se enganou em suas posições e
julgamentos sobre outras pessoas. Quais foram as consequências do
erro e por que isso teve importância?
• Com que frequência você faz suposições, e sobre que tipos de pessoas?
Pense nessas situações aplicadas no seu cotidiano, coloque-se no lugar do

outro, imagine como ele se sente nas mais diversas situações. Pense naquele
seu amigo de trabalho que gosta muito de falar e, de quando em quando, não
abre espaço para os outros se posicionarem. Pense o contrário também daquele
seu colega que pouco ou nada fala. O que motiva essas pessoas a falar demais
ou se silenciar? Talvez se você observar, pensar e iniciar uma conversa em uma
atmosfera empática com tais sujeitos possa descobrir os reais motivos ligados a
esses comportamentos.
Todavia, para adentrarmos em conversas produtivas, reais e com escuta

ativa precisamos ter compreensão que o momento atual das redes sociais
digitais, que nos permitem inúmeros compartilhamentos com poucos caracteres,
o excesso de trabalho e cansaço levam a um desgaste na qualidade do diálogo.
A arte da conversação segundo Krznaric (2015, p. 127) “permite penetrar na
escuridão”. Ele alerta que no momento atual estamos enfrentando uma crise da
conversação ocasionada pela baixa qualidade em nossos relacionamentos e
deixa o alerta sobre nossas interlocuções: “quantas delas envolveram conversas
que inspiram, consolaram ou tocaram pessoas?”. Logo, a empatia e a conversa
estão intimamente entrelaçadas no esforço de compreender a perspectiva de
outra pessoa que pode ajudar a trazer vida a um diálogo morno, ao passo que a
própria conversa tem o poder de compor a conexão empática (KRZNARIC, 2015).
O desafio é repensar a maneira que conversamos para aprender melhor os

pensamentos do outro e aprofundar nossos vínculos emocionais com as pessoas.
Para isso, podemos considerar seis qualidades: curiosidade por estranhos, escuta
37

radical, retirada da própria máscara, preocupação com os outros, um espírito

criativo e pura coragem.
Outro tema atual dentro desta discussão que não podemos deixar de ter
aqui é sobre a comunicação não-violenta. Essa expressão cunhada por Marshall
Rosenberg representa a conversação projetada para resolver conflitos em
qualquer situação, desde um casamento instável até uma guerra e que permite
que a nossa compaixão floresça (KRZNARIC, 2015). Rosenberg (2003, p. 91)
afirma que o “essencial é a capacidade de estar presente ao que está realmente
acontecendo no interior – aos sentimentos e necessidades que uma pessoa está
experimentando naquele exato momento”. Isso necessita que nos esvaziemos
por um momento e nos dediquemos a escutar totalmente o outro.
Se considerarmos no presente os problemas por posicionamentos políticos,

ideológicos e legais distintos, podemos propor a comunicação não-violenta.
Muitas vezes, intermediada, por exemplo, se pensarmos nos conciliadores de
justiça – sujeitos que tentam estabelecer um diálogo em situações de conflito de
interesses com objetivo de atingir um acordo bom para as duas ou mais partes
envolvidas.
4.2 EXPERIMENTALISMO
A palavra experimentação, prototipação, mão na massa ou o termo em inglês
hands-on representam uma característica que é diferencial nas atividades dos
designers. Geralmente em um projeto é preciso colocar aquilo que se está no
plano mental em um plano concreto. Dentro da abordagem do design thinking a
criação de um protótipo faz com que as pessoas consigam visualizar o produto
e assim validar o modelo com a equipe do projeto e os usuários. Por exemplo,
se você comparecer a uma reunião da empresa, em um grupo de pesquisa, na
apresentação da escola ou universidade, com um protótipo interessante nas
mãos enquanto os outros trazem apenas um laptop ou texto, é bem provável que
a maioria dos presentes irá se concentrar nas suas ideias.
A razão para a prototipagem é a experimentação, já que o

ato de criar o força a questionar e fazer escolhas, além de
lhe dar algo que você pode mostrar e sobre o qual poderá
conversar com as pessoas. Construímos muitos protótipos
físicos, mas um protótipo não passa de uma corporificação
da sua ideia. Pode ser uma série de post-its para simular a
interface de um app, como Akshay e Ankit fizeram quando
começaram a desenvolver a pulse. Pode ser um esquete
teatral representando uma experiência de serviço, como um
atendimento no pronto-socorro de um hospital. Ou pode ser
uma rápida versão de um anúncio descrevendo um produto,
38
serviço ou atributo que ainda não existe (KELLEY; KELLEY,

2014, p. 123).
Portanto, o protótipo, segundo Rogers, Sharp e Preece (2013), é uma

manifestação de um design que permite ao público interagir com ele e explorar
sua adequação; ele é limitado porque enfatiza geralmente algumas características
do produto e não todas. O autor ainda destaca as variedades de representação
de um protótipo que pode ir de um storyboard à base de papel até uma peça
complexa de software, desde uma maquete de papelão até uma peça de metal
moldada.
FIGURA 6 – PROTÓTIPO EM PAPEL E BLOCO AUTOADESIVO
FONTE: O autor
A criação de protótipos se justifica também pelo fato deles terem baixo custo
e serem inteligíveis. Kelley e Kelley (2014) afirmam que os melhores tipos de
fracassos são rápidos, baratos e ocorrem logo, de modo a deixar tempo e recursos
suficientes para aprender com o experimento e renovar as ideias. O autor conclui
essa ideia dizendo que a criação requer a exploração de muitas ideias e quanto
mais você investe no seu protótipo e quanto mais ele for “bem-acabado”, mais
difícil fica abrir mão de um conceito que pode não estar dando certo.
Muitas empresas e startups aderiram a este modelo e se lançam para aprender

no mercado. Dessa forma, em vez de esperarem pelo ciclo de desenvolvimento,
uma oferta é lançada rapidamente de modo a testar e ganhar insights que podem
39

ser incorporados ao produto ou serviço à medida que continuam no processo de

iteração (KELLEY; KELLEY, 2014). Isso torna-se favorável a elas já que quando
percebem que algo não deu certo podem aprender com isso, realizar ajustes ou
novos experimentos e evitar o risco de ficar anos aperfeiçoando o produto.
De acordo com Kelley e Kelley (2014, p. 136) para chegar ao sucesso de um

experimento ao outro:
Não importa se os seus recursos são abundantes ou escassos,

a experimentação pode ajudar a alimentar o fogo da inovação.
Espera-se que os experimentos, pela própria definição,
tenham um índice de fracasso elevado. No entanto, se você
transformar a atitude tradicional do tipo “o fracasso não é uma
opção” em uma série de pequenos experimentos, pode até
aumentar suas chances de sucesso em longo prazo.
Para finalizar esta parte do texto, o convidamos a pensar nos

pequenos projetos da sua vida. O que pensa que nasceu para fazer?
O que acredita que faz bem? Uma maneira de fazer isso, segundo
Kelley e Kelley (2014), é se envolver no seu tempo livre com
interesses pessoais e hobbies. Um novo projeto no fim de semana
ou mesmo durante a semana pode lhe dar mais energia ao longo de
sua jornada. Pode ser tocar um instrumento musical, aula de pintura,
construir robôs, um projeto que envolva a família. Que tal? Isso pode
inspirar você e seus colegas de trabalho. Talvez possa até organizar
com eles um grupo de corrida, clube do livro ou conversas no almoço
sobre paixões ou passatempos.
4.3 COLABORAÇÃO
A colaboração é um termo que exige habilidades e competências no
ser humano por meio do trabalho em grupo onde todos possuem a mesma
importância e trabalham juntos em todas as atividades desenvolvidas (GARBIN;
AMARAL, 2013). Já a cooperação, afirmam Garbin e Amaral (2013), prevê divisão
de tarefas e hierarquia na organização do trabalho, de forma que, na colaboração
não existem atividades de cunho cooperativo.
Dentro desse contexto colaborativo sabemos que o esforço coletivo, o

trabalho em equipe é necessário para atingir a inovação em grande escala, e que
40
a atividade solitária em organizações e instituições é coisa rara. Assim, se você

quiser que sua equipe de trabalho incorpore inovação a rotina, precisará cultivar
um lócus colaborativo e criativo (KELLEY; KELLEY, 2014). Conforme Garbin e
Amaral (2013), esse processo é visto como algo positivo, pois, tem preocupação
compartilhada, balanceamento das informações, evitam-se ideias antigas,
aumenta a diversidade e a capacidade de lidar com questões complexas. Dessa
forma, se tem percebido que a maneira tradicional de criar ideias mudou, já que o
mundo mudou também, veja o quadro a seguir.
QUADRO 5 – GERENCIAMENTO TRADICIONAL VERSUS COLABORATIVO
Tradicional Colaborativo
Coordenação de cima para baixo Coordenação auto regulável
Poucos tomam decisões Participação de todos na tomada de decisão
Ação unilateral Ação orientada pelo grupo
Ganhar e acumular poder Construir relacionamentos
Pensamento linear Pensamento em sistema
Programas e produtos Processos
Carisma Visão
Persuasivo Empático
Grupo desmorona se líder sai Grupo continua o trabalho
FONTE: Garbin e Amaral (2013, p. 2)
A colaboração no design thinking se baseia na concepção da interação social

em que se faz com o(s) outro(s) e não para o(s) outro(s). Isso faz com
que exista uma horizontalidade do processo. Dessa forma, modelos Não é uma questão
de “nós contra eles”
hierarquizados e tradicionais tem dificuldade para prosperar em um
nem de “nós em
ambiente inovador. nome deles”. Para o
design thinker, deve
Não é uma questão de “nós contra eles” nem de “nós em nome ser uma questão
deles”. Para o design thinker, deve ser uma questão de “nós com eles” de “nós com eles”
(BROWN, 2010, p. 55). (BROWN, 2010, p.
55).
No design thinking geralmente existe uma equipe diversificada com

profissionais de diferentes áreas. Quando misturamos designers, engenheiros,
antropólogos, psicólogos e outros cientistas das mais diversificadas áreas
enriquecemos a tarefa colaborativa. É preciso compreender que nessa
perspectiva deve-se haver um trabalho que são seja multidisciplinar, mas sim
interdisciplinar. Os profissionais devem se lançar/desafiar além das zonas as quais
são seus campos de formação e, desta forma, alcançar novos conhecimentos,
compartilhando metodologias e estratégias. Aprende-se com o outro, ensina-se
com o outro, dialoga-se com o outro.
Kelley e Kelley (2014) reconhecem que nessas equipes multidisciplinares
41

diversificadas podemos chegar a resultados que seriam impossíveis sozinhos. A

reunião das áreas distintas aliadas as experiências de vida desses profissionais
resultam em uma tensão criativa que, geralmente, leva a ideias inovadoras. No
excerto abaixo Kelley e Kelley (2014, p. 171) apresentam um exemplo de como
a d.school (Instituto de Design Hasso Plattner) monta seus cursos de forma a
elevar o processo colaborativo e criativo.
Na d.school, costumamos ministrar os cursos em colaboração como

uma maneira de instigar discussões multidisciplinares e melhorar a
experiência em sala de aula. Na abordagem de ensino tradicional,
um professor dá uma aula expositiva, provavelmente a mesma do
ano passado e do ano retrasado, enquanto os alunos tentam anotar
tudo o que é dito. Pode até ter um tempo para discussão depois, mas
provavelmente nem os alunos nem o professor-assistente levantarão
qualquer tipo de crítica ou questionamento. Feito isso, os professores
entram no carro e vão para casa satisfeitos com a crença de que
fizeram um bom trabalho.
Contudo, juntando professores de outros departamentos e

profissionais do setor na sala de aula, cria-se de repente uma
dinâmica de grupo. Quando David lançou a ideia de aulas
ministradas em equipe na d.school, os professores imaginaram
miniaulas expositivas, uma após a outra, talvez com uma breve
sessão de discussão ao final, mas o que realmente acontece é bem
diferente disso: os professores da d.school questionam as ideias uns
dos outros, o que gera animados debates nos quais todos acabam
aprendendo muito. Diferentes pontos de vista são expressos e, em
vez de ouvir a resposta “certa” de um professor discorrendo na frente
da sala, os alunos precisam desenvolver o pensamento crítico e fazer
perguntas para decidir o que pensar. Enquanto os membros da equipe
de ensino discutem as ideias e questionam uns aos outros, eles e os
alunos obtêm com novas soluções e novos modos de pensar. Com
esse modelo de ensino, os alunos são levados a exercitar o próprio
pensamento criativo, constatando, pela experiência própria, que
normalmente há várias soluções possíveis para inovar.
42
Quando participo de cursos de design thinking como facilitador, percebo

que algumas pessoas das equipes formadas têm mais facilidade e outros
maiores estranhamentos com o trabalho colaborativo. Por vezes, as pessoas têm
predisposição a cooperar e não colaborar. Logo um ou dois assumem o controle
do grupo, outros se distraem na conversa e até mesmo ocorre aquele embate
que cria um clima ruim. Outro problema que percebo é quando as pessoas já
vêm com alguma ideia preconcebida e querem que ela ocorra no design thinking
desconsiderando todas as etapas trabalhadas até então e o brainstorm. Claro
que em apenas uma oficina de um dia fica difícil conseguir resolver todos esses
problemas interpessoais, mas temos que começar a nos perceber nas atividades
colaborativas.
Proponho então que pensemos novamente. Vamos nos lembrar como

nos posicionamos nas atividades colaborativas ao longo de nossa trajetória.
Os trabalhos que realizamos na época que estávamos na Educação Básica,
na faculdade e agora em nossos trabalhos. Como ocorrer os momentos nas
formações desses grupos? Repetimos padrões de comportamento? Como os
outros se posicionam?
Os modelos representativos que construímos ao longo da vida são mesmo

difíceis de desfazer. Mas precisamos, para sucesso profissional e chave da
evolução pessoal resistir a isso, lembrar de nossos estudos e de tudo que foi
aprendido até aqui. Isso é aplicável. Basta dialogar, envolver todos os sujeitos do
processo, agir em orientação coletiva, construir relacionamentos propositivos, ter
a visão clara do processo, ser empático e, assim, mesmo na ausência de algum
membro não sofrer e alterar o processo.
Para encerrarmos esta seção vamos imaginar quais habilidades são

possíveis de desenvolver em um futuro design thinker. Esperamos que até o
final de seus estudos você esteja apto a conseguir aplicar essas habilidades no
seu trabalho e vida pessoal. Observe o quadro a seguir. Trazemos um cenário
composto por diferentes autores que expressam algumas delas.
QUADRO 6 – REUNIÃO DAS PRINCIPAIS HABILIDADES DO DESIGN THINKING
Autor Habilidade
Cross (2010) 1. Sugerem soluções imaginativas
2. Habilidades cognitivas de enquadramento do problema
3. Sugerem possíveis conceitos de solução
4. Reflexiva e intensa interação com representações de proble-
mas e soluções
5. Mudança entre representação concreta e pensamento abstra-
to
6. Pensamento construtivo e colaborativo em trabalhos de equi-
pe.
43

Terrey (2010) 1. Visualização de habilidades fortes

2. Habilidades para trabalhar com complexidade
3. Habilidade para pensar estrategicamente e a partir de uma
perspectiva de usuário
4. Habilidade de engajar e dirigir diálogos colaborativos
5. Habilidades de resolver problemas através de investigações
6. Habilidades de prototipar experiências de mudança
HPI d-school 1. Entender
2. Observar
3. Ponto de vista
4. Idealizar
5. Prototipar
6. Testar
Thoring & Müller 1. Coletar material de origem
(2011) 2. Selecionar uma direção
3. Criar genótipo
4. Selecionar ideias por votação
5. Criar fenótipo
6. Seleção pelo feedback do usuário
7. Desenvolver alternativas
Lidberg (2010) 1. (Re) enquadrando o problema de design
2. Compreendendo o conhecimento externo
3. Aglomerando conhecimento
4. Sintetizando
5. Selecionando o caminho
6. Ideação
7. Especificando conceitos
8. Tornando isso tangível
FONTE: Adaptado de Desconsi (2012)
O interessante é perceber que algumas dessas habilidades elencadas

seguem as etapas do design thinking que serão estudas no próximo capitulo.
44
O design thinker segue um modelo de pensamento que vai além

dos modos lógico e científico que consideram o abstrato e as formas
existentes. Para isso, ele utilizada o pensamento abdutivo e vai
para um outro caminho na resolução de problemas. Sobre as três
inferências possíveis na lógica científica, associe os itens utilizando
o código a seguir:
I- Indução.
II- Dedução.
III- Abdução.
( ) A partir de alguns exemplos se estabelece uma lógica universal.
Mostra algo que atualmente é operatório.
( ) É o processo para formar hipóteses explicativas. Faz uma mera
sugestão de algo que pode ser. São as hipóteses que formulamos
antes da confirmação (ou negação) do caso.
( ) Parte do geral para o particular. Prova algo que deve ser.

a) ( ) I - III - II.
b) ( ) II - III - I.
c) ( ) I - II - III.
d) ( ) III - I - II.
5 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
As mudanças que o Design sofreu ao longo dos tempos refletem as mudanças
das temáticas centrais em seu discurso projetual. Hoje, o que se percebe no
Design é o fato de as temáticas do seu campo estarem dissipadas por mais áreas
de conhecimento devido à globalização econômica e, portanto, a globalização
das informações. Percebemos aqui o Design como campo de estudos ou área
do conhecimento com os seguintes pressupostos: o objeto de estudo específico
de Design é a “forma e significado”; sua atividade é a “informação”, composta e
apresentada como projeto, e sua finalidade é o “produto”. Este produto pode ser
um “artefato ou objeto experiente”. Isso não implica materialidade no processo, já
que é possível, por exemplo, fazer o design do som.
Dentre os adeptos, além dos designers, há outros profissionais de diferentes

formações que podem estar envolvidos em suas atividades que são caracterizadas
como interdisciplinares. Ao passo que o Design ganha valor suas práticas e
45

estilos de trabalho começam a ser analisados e levados para outras áreas do

conhecimento. O pensamento do Design que é transpassado por diversas áreas
e que deixa de ser somente campo de atuação dos designers se configura como
o design thinking.
Não obstante, essa alusão ao design thinking proposta aqui é um tanto quanto
breve devido às suas diferentes manifestações que transitam historicamente e se
juntam na sociedade atual. É importante perceber que se criou um termo para
falar das práticas dos designers, dos seus estilos, dos conhecimentos advindos
dessa área e das suas formas de relacionamento com outras áreas. Isso ocorreu
especialmente na década de 80 com o livro de Rowe (1987) que fala do design
thinking dentro do cenário da arquitetura.
A partir de tudo que foi apresentado podemos resumir que o design thinking
começa a ser analisado a partir do aparecimento dos métodos de design e da
ideia de Wicked Problems (problemas difíceis) que foram pontos fundamentais
para se pensar no design como uma atividade projetual e de resolução de
problemas. Depois dos anos 2000 até os tempos atuais as abordagens de design
thinking surgiram e tiveram grande repercussão no mundo de modo que o termo
ficou mais conhecido. O design emocional teve grande influência na configuração
do design na década atual, pois, muito se fala no design centrado no humano,
nas experiências e interação do usuário. Ao mesmo tempo o design thinking
aparece no século XXI em forma de abordagem com o desenvolvimento do kit de
ferramentas. Aqui é preciso deixar claro que o design thinking não é um conjunto
de ferramentas para ser utilizado por profissionais das mais diversas formações,
ele é uma abordagem iterativa que orienta processos na solução de problemas.
Ele integra o desejável do ponto de vista humano, tecnológico e econômico.
Coloca nas mãos das pessoas que talvez nunca tenham se percebido como
designers procedimentos que podem solucionar problemas reais em suas vidas
de modo a tornar seu cotidiano melhor.
Dentre os valores demos destaque para a empatia, experimentalismo e

colaboração. A empatia significa você tentar se colocar no lugar do outro tentando
ser o mais fiel possível ao que o outro sente, vê, lê, escuta e modifica no seu
ambiente. Na experimentação percebemos que prototipar assegura de maneira
rápida modos efetivos de colocar visualmente uma ideia e assim poder aperfeiçoar
a processo. A colaboração representa o “com” nas tarefas de cocriação da
equipe. Trabalhar em grupo, no entanto, exige atenção àquele que está ao nosso
redor, escuta ativa, o ego de lado, o bem coletivo e a procura de soluções sem
imposições.
46
REFERÊNCIAS
AZEVEDO, W. O que é design. São Paulo: Brasiliense, 1998.
BONSIEPE, G. Design: do material ao digital. Florianópolis: FIESC/IEL, 1997.
BROWN, T. Design thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim das
velhas ideias. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
BROWN, T. Change by design: how design thinking transforms organizations

and inspires innovation, New York: HarperBusiness, 2009.
BROWN, T. Design thinking. Havard Business Review, Jun. 2008. Disponível

em: https://hbr.org/2008/06/design-thinking. Acesso em: 20 dez. 2014.
BUBER, Martin. Do diálogo e do diálogo. São Paulo: Perspectiva, 2014.
BUCHANAN, R. Wicked Problems in Design Thinking. Design Issues, v. 8, n. 2,

Spring, p. 5-21, 1992.
BÜRDEK, B. E. História, teoria e prática do design de produtos. 2. ed. São

Paulo: Blücher, 2010.
CENTER FOR EDUCATION INNOVATIONS. Design for Change (DFC). 2015.

Disponível em: http://www.educationinnovations.org/program/design-change-dfc.
Acesso em: 11 nov. 2018.
CROSS, N. Design Thinking. New York: Berg Publishers, 2011.
CROSS, N. Designerly ways of knowing. Design Studies, v. 3, n. 4, p. 221-227,

out. 1982.
DESCONSI, J. Design Thinking como um conjunto de procedimentos para

a geração da inovação: um estudo de caso do projeto G3. Dissertação de
mestrado do Programa de Pós-Graduação em Design da UniRitter, 2012.
ESCOREL, A. L. O efeito multiplicador do design. 2. ed. São Paulo: SENAC

São Paulo. 2000.
FLUSSER. V. O mundo codificado: por uma filosofia do design e da

comunicação. São Paulo: Cosac Naife, 2007.
47

FUENTES, R. A prática do design gráfico: uma metodologia criativa. São

Paulo: Editora Rosari, 2006.
GARBIN, M. C.; AMARAL, S. F. Design Thinking: a colaboração como mola

propulsora da inovação na educação. 2013. Disponível em: http://www.lantec.
fe.unicamp.br/inovaeduc/wp-content/uploads/2013/08/n2.art5.pdf. Acesso em: 13
nov. 2018.
JAPIASSU, H., MARCONDES, D. Dicionário básico de filosofia. 4. ed. Rio de

Janeiro: Zahar, 2001.
KELLEY, T.; KELLEY, D. Confiança criativa: libere sua criatividade e implemente

suas ideias. São Paulo: HSM do Brasil, 2014.
KIMBELL, L. Rethinking Design Thinking: Part I. Design and Culture, v. 3, n. 3,

p. 285-306, nov. 2011.
KRZNARIC, Roman. O poder da empatia: a arte de se colocar no lugar do outro

para transformar o mundo. Rio de Janeiro: Zahar, 2015.
LÖBACH, B. Design industrial: bases para a configuração de produtos

industriais. São Paulo: Blücher, 2001.
LOVE, T. Constructing a coherent crossdisciplinary body of theory about

designing and designs: some philosophical issues. Design Studies, v. 23, n.3, p.
345-361, maio 2002.
NORMAN, D. A. Design emocional: por que adoramos (ou detestamos) os

objetos do dia a dia. Rio de Janeiro: Rocco, 2008.
NORMAN, D. A. O design do dia a dia. Rio de Janeiro: Rocco, 2006.
PHILIPS, P. L. Briefing: a gestão do projeto de design. São Paulo: Editora

Blucher, 2007.
RIVERDALE. School History. Disponível em: https://www.riverdale.edu/index.

cfm. Acesso em: 11 nov. 2018.
ROGERS, C. R. Tornar-se pessoa. 5. ed. São Paulo: Martins Fontes, 1981.
ROGERS, Y; SHARP, H.; PREECE, J. Design de interação: além da interação

humano-computador. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2013.
48
ROSENBERG, M. B. Nonviolent communication: a language of life. Encinitas.

2. ed. CA: PuddleDancer, 2003.
ROWE, P. G. Design thinking. Cambridge: Mit Press, 1987.
SCHÖN, D. A. The reflective practitioner: how professionals think in action.

New York: Basic Books, 1983.
VILLAS-BOAS, A. O que é (e o que nunca foi) design gráfico. 5. ed. Rio de

Janeiro: 2AB, 2003.
WOUDHUYSEN, J. The craze for design thinking: Roots, a critique, and toward
an alternative. Design Principles and Practices, v. 5, n. 6, p. 235-248, 2011.
49

50
C APÍTULO 2
Etapas do Design Thinking

• conhecer as etapas do design thinking e a forma iterativa que funcionam;

construir um desafio;
• descobrir e aprofundar informações;
• interpretar dados e conhecer modelos visuais; gerar ideias; experimentar

através da criação de protótipos;
• identificar as principais orientações sobre uma prática de design thinking.

52
Capítulo 2 Etapas do Design Thinking
Neste capítulo vamos estudar, pensar e ver como a abordagem do design
thinking ocorre na prática. Para tal, começaremos entendendo por que ele é um
modelo de pensamento e suas possíveis representações por etapas/espaços
seguindo o modelo: imersão, ideação e prototipação. Depois compreenderemos
cada uma dessas etapas mais a fundo e perceberemos quais as possibilidades
de trabalho em cada uma delas e quais ferramentas teremos para realizar nossas
representações. Depois de entender bem as etapas, trazemos o exemplo de
uma oficina realizada com alunos da graduação e pós-graduação para que você
entenda didaticamente o sequenciamento lógico das etapas. Lembrando que,
apesar de elas estarem estruturadas assim, para que você compreenda melhor o
design thinking é preciso ter claro que ele não é um processo linear e ordenado,
mas sim iterativo.
Finalizamos com orientações gerais para a prática do design thinking de uma

forma reflexiva para que você possa ponderar sobre as sequências de atividades,
as relações dos sujeitos envolvidos e sua organização social, a utilização dos
espaços e tempo e os critérios de avaliação e feedback.
2 O MODELO DE PENSAMENTO
O design thinking é um modelo de pensamento centrado no ser humano,
colaborativo, otimista e experimental. Ele pode ser usado para abordar qualquer
desafio que tenha uma situação-problema e envolva diferentes experiências,
espaços, processos e ferramentas, estratégias e políticas, entre outros. Como
observamos no capítulo anterior, a abordagem envolve três espaços que se
sobrepõem: inspiração (insights são coletados de todas as fontes possíveis),
ideação (insights traduzidos em ideias) e implementação (escolha das melhores
ideias a serem desenvolvidas em um plano de ação). Nesses espaços o processo
é iterativo, não sequencial e inflexível.
Há de se fazer nota aqui também: de que o processo de design thinking

emana diferentes sensações durante as fases do projeto em que os profissionais
envolvidos se sentem desconfiados em torno das decisões importantes que irão
tomar. Isso faz parte do caminho da inovação, onde a esperança tende a diminuir
quando se encaminha para um insight e a segurança aumenta quando este se
apresenta como um protótipo, por mais que estes não tenham a melhor aparência,
não funcionem adequadamente ou tenham recursos para mais ou para menos.
53

Outra característica desde modelo de pensamento, de acordo com Lindberg

e Meinel (2010), é que ele favorece a interação entre a exploração divergente
de um problema e espaço de solução com processos convergentes de síntese e
seleção (Figura 1).
FIGURA 1 – RELAÇÕES ENTRE PROBLEMA E ESPAÇO

DE SOLUÇÃO NO DESIGN THINKING
FONTE: Lindberg e Meinel (2010, p. 6)
Segundo Brown (2010, p. 62-63), o pensamento convergente é uma das

formas que utilizamos para decidir entre as alternativas existentes que, no entanto,
não são tão boas na investigação do futuro e criação de novidades:
Se a fase convergente da resolução de problemas é o que nos

aproxima das soluções, o objetivo do pensamento divergente
é multiplicar as opções para criar escolhas. Pode se tratar de
diferentes insights no comportamento do consumidor, visões
alternativas de novas ofertas de produto ou escolhas entre
formas alternativas de se criarem experiências interativas. Ao
testar ideias concorrentes comparando-as umas com as outras,
são maiores as chances de o resultado ser mais ousado, mais
criativo e mais atraente.
Brown (2010) continua afirmando que existe uma natureza de resistência das
empresas em restringir problemas e fazer escolhas no caminho do incremental.
Contudo, tal escolha pode trazer melhorias a curto e a longo prazo, tornar a
organização mais conservadora, inflexível e vulnerável as ideias revolucionárias
do concorrente. Assim, o pensamento divergente é o caminho para a inovação,
apesar de ser necessário, entretanto, que sejamos realistas, já que muitas
escolhas aumentam a complexidade e podem dificultar a vida daqueles cujo
trabalho é controlar orçamentos e monitorar cronogramas.
54
Em alguns modelos de representação do design thinking é possível ver as

características anteriores interligadas às etapas. Tais esquemas variam de acordo
com a representação do autor, mas envolvem basicamente as mesmas etapas,
que podem estar sintetizadas umas às outras ou mais detalhadas.
No modelo de Plattner, Meinel e Weinberg (2009), o passo a passo ou

espaços do design thinking são: entender, observar, definir, idealizar, prototipar e
testar, como apresentado na Figura 2. Nesse modelo percebe-se o destaque para
a iteratividade do processo.
FIGURA 2 – ETAPAS DO DESIGN THINKING
FONTE: Plattner, Meinel e Weinberg (2009, p.114)
O modelo da IntoActions (2018) apresentado na Figura 3 considera o

design thinking como DNA de inovação. Ele pode ser compreendido como
quatro áreas e fases que interagem entre si constantemente: descobrir, definir,
desenvolver e implementar. Durante o descobrir são explorados e entendidos
os espaços do problema; no definir é trazido clareza diante da complexidade e
o problema é enunciado novamente; no desenvolver são geradas rapidamente
diversas alternativas de soluções; e na implementação as melhores soluções
são construídas e testadas. Ao longo desse processo, as atividades se alternam
constantemente entre o espaço do problema e o espaço da solução, com níveis
crescentes de fidelidade. Através da múltipla e rápida prototipagem, as ideias se
movem do mundo abstrato para o mundo real e são transformadas em soluções
tangíveis. O erro é encorajado em qualquer uma das fases.
55

FIGURA 3 – MODELO CONCEITUAL DE INOVAÇÃO DA INTOACTIONS
FONTE: <http://intoactions.com/pt-br/abordagem/>. Acesso em: 1º jan. 2018.
Outro modelo é sugerido por Vianna et al. (2012), que se assemelha ao

de Brown (2008), como pode ser visto na Figura 4. Na etapa de imersão, o
autor a divide em preliminar e profunda. Na preliminar há um entendimento
inicial do problema e na profunda existe a identificação das necessidades dos
atores envolvidos e as oportunidades que aparecem no entendimento de suas
experiências. Nesta imersão profunda surge um aglomerado das informações
que exigem etapa de análise e síntese, que tem como objetivo organizar
as informações visualmente de modo a apontar padrões que auxiliem na
compreensão do todo e identificação de oportunidades e desafios. Na etapa de
ideação busca-se gerar ideias inovadoras através das atividades colaborativas
e criativas que posteriormente serão selecionadas em função dos objetivos
do negócio, da viabilidade tecnológica e das necessidades humanas a serem
atendidas. Na prototipação, tudo isso é validado.
56
FIGURA 4 – ESQUEMA REPRESENTATIVO DAS ETAPAS

DO PROCESSO DE DESIGN THINKING
FONTE: Vianna et al. (2012, p. 18)
O último modelo aqui apresentado foi desenvolvido como métodos e

ferramentas semelhantes a IDEO para educadores. A primeira experiência
ocorreu com professores na Riverdale Country School, nos Estados Unidos, onde
foi utilizado o design para enfrentar desafios na sala de aula e escolas e hoje já
se espalhou pelo mundo todo. Nele há cinco fases que ajudam desde identificar o
desafio até encontrar e construir a solução (Figura 5).
Acesse o site do Design Thinking for Educators e conheça

mais sobre a iniciativa na Educação disponível em <https://
designthinkingforeducators.com/>.
57

FIGURA 5 – FASES DO DESIGN THINKING
FONTE: Adaptado de Kit DT (2014, p. 16)
O primeiro passo antes de partir para as etapas do design thinking é definir o

desafio, ou seja, o problema específico e intencional a ser resolvido. O documento
Kit DT (2014) afirma que o desafio deve ser passível de compreensão, ação e
abordagem, portanto, deve ter o escopo claro. Além disso, ele irá envolver o grupo
de pessoas com o qual o problema se relaciona. Após definir o desafio, de acordo
com Kit DT (2014), as cinco fases do DT poderão ser executadas:
1) Descoberta: o primeiro passo é compreender o desafio que foi definido

por meio do compartilhamento do que cada um da equipe sabe, definição
do público a ser trabalhado e refinamento do plano. Depois a pesquisa
será preparada com a identificação de fontes de inspiração, seleção
dos participantes da pesquisa, elaboração de roteiro de perguntas e
preparação para o trabalho de campo. Por fim, a coleta de inspirações
que envolvem o mergulho no contexto por meio da busca de ambientes
similares, conhecimentos de especialistas e usuários.
2) Interpretação: nessa fase os dados serão transformados em histórias e

insights. O primeiro passo é documentar o que foi aprendido a partir da
observação e posteriormente essas histórias serão compartilhadas com
58
a equipe, o que favorecerá a criação de oportunidades e ideias. Em

seguida, será feita uma procura por significado das histórias contadas por
meio da identificação de temas, das descobertas e insights. Por fim, as
oportunidades serão estruturadas por meio de diagramas e modelos que
irão organizar informações complexas.
3) Ideação: essa é a fase de geração de várias ideias. A sessão de

brainstorming deve ser planejada para que seja possível aproveitá-la ao
máximo. A atmosfera do brainstorming deve ser segura e positiva para
criar todos os tipos de ideias sem julgamentos. As ideias promissoras
apresentadas serão selecionadas e depois esboçadas. Posteriormente,
as ideias serão refinadas por um choque de realidade e tangibilidade de
modo que possam ser desenvolvidas cada vez mais.
4) Experimentação: nessa fase é possível dar vida as ideias por meio da

criação de um protótipo. Esse protótipo poderá ser um storyboard, um
diagrama, uma história, um anúncio, um modelo, uma maquete, uma
encenação, criação de um material digital, entre outros. Em seguida, os
protótipos podem ser compartilhados de modo a obter o feedback.
5) Evolução: relacionada ao desenvolvimento do conceito do projeto/

atividade/ação ao longo do tempo. Aqui será feito o acompanhamento
do aprendizado por meio do impacto alcançado e da documentação do
processo. A seguir, serão planejados os próximos passos para que outras
pessoas possam ser envolvidas e se construa uma comunidade ao redor
do projeto.
Resumidamente, nesse modelo, as etapas do design thinking sugerem

que um desafio irá motivar a geração de uma ideia por meio de um protótipo.
Posteriormente, a materialização dessa ideia irá para a fase de evolução com um
possível cronograma, estabelecimento de parceiros, comunidades envolvidas e o
planejamento dos próximos passos a serem feitos.
Compreendido o que é o modelo de pensamento do design thinking, com

suas etapas e processos de convergência e divergência, na próxima seção
aprofundaremos a compreensão a partir do esquema geral das etapas com
algumas ferramentas e modelos visuais.
3 AS ETAPAS DO DESIGN THINKING

As etapas do design thinking, apesar de serem apresentadas aqui de forma
59

linear, não ocorrem necessariamente desta maneira. Cabe à instituição, organização

ou ao sujeito(s) envolvido(s) definir o melhor caminho a ser seguido de modo a se
adequar à natureza do projeto e do problema. Por exemplo, a ideação pode ocorrer
durante todo projeto, protótipos podem ser feitos desde o começo, apenas uma
etapa do design thinking pode ser utilizada para atender a uma especificidade do
projeto, entre outros. As etapas descritas aqui são as seguintes: imersão, ideação
e prototipação.
3.1 IMERSÃO
Na etapa de imersão busca-se aprofundar em um determinado desafio que irá
posteriormente apresentar as melhores soluções para a resolução do problema. No
entanto, por vezes, numa ação estratégica ou de serviços, o problema não aparece
bem delineado e se faz preciso haver clareza no que iremos nos debruçar. Desse
modo, antes de fazer a imersão propriamente dita, quando o desafio não está
bem definido, precisamos entender o problema específico a ser resolvido, que irá
envolver os sujeitos com o qual ele se relaciona. O esquema a seguir irá orientar
a equipe de trabalho a criar um desafio voltado à ação pensando nos sujeitos e na
visão do projeto. No mapa de construção do desafio poderá ser utilizada uma folha
grande, onde será feita uma divisão parecida com a do Quadro 1. De um lado a
equipe coloca os sonhos/desejos e do outro lado, os pesadelos/entraves do projeto
ou ação estratégica. Podem ser utilizados blocos autoadesivos para colocar as
ideias. Depois de montado o painel, com os adesivos pode-se montar clusters com
os problemas principais e, deste modo, resumir um determinado bloco de palavras
em poucas palavras de forma a facilitar a compreensão da equipe.
QUADRO 1 – MAPA DE CONSTRUÇÃO DO DESAFIO

SONHOS PESADELOS
DESAFIO (Aqui será escrito em formato de pergunta)

Como podemos?
FONTE: O autor
60
O trabalho com os blocos autoadesivos no design thinking é

O trabalho com os
bastante interessante pela versatilidade que este objeto traz para o blocos autoadesivos
trabalho em equipe. no design thinking
é bastante
Com os blocos autoadesivos você pode montar esquemas, interessante pela
painéis de informações, clusters de ideias, organizar um planejamento versatilidade que
este objeto traz
em etapas e, à medida que elas forem sendo cumpridas, é possível
para o trabalho em
retirar os blocos já feitos e acrescentar outros a depender das equipe.
demandas, entre outros. Isso tudo de maneira visual de modo que
todos os participantes da equipe visualizem o processo e assim se comuniquem
mais e melhor.
Depois de organizado o painel com os sonhos e pesadelos, os profissionais

poderão escrever seu desafio/problema que irá orientar todo o projeto. Para isso
deverá haver o cuidado para que a pergunta não seja específica demais e já no
início do projeto oriente a uma ideia ou resposta específica. Ela deverá ter caráter
exploratório e conduzir a equipe na busca de soluções variadas que caminhem
ao encontro da criatividade e inovação tão esperados. Para elaborar a pergunta,
trazemos um esquema que poderá ajudar a equipe trabalho no Quadro 2.
QUADRO 2 – COMO ELABORAR A PERGUNTA DO DESAFIO

Desafio Verbo nocional Objeto Sujeito(s) e a visão
Como podemos... Conectar Tema Pessoa (s) envolvidas e aonde
Criar Plataforma se quer chegar
Fortalecer Sistema
Estabelecer Serviço
Aumentar Estratégia
Estimular Entre outros...
Favorecer
Entre outros...
FONTE: O autor
Mesmo para você que já possui um desafio ou problema definido, esses

modelos anteriores podem ajudar a delinear melhor a questão e apresentar
outros pontos que podem ser considerados pela equipe de trabalho. Com este
ponto definido é possível partir para a fase de descoberta, onde a equipe irá se
aproximar do problema e compreendê-lo melhor. Segundo Vianna et al. (2012),
temos a imersão preliminar e a em profundidade. Na imersão preliminar, segundo
ele, temos o reenquadramento, a pesquisa exploratória e a pesquisa desk:
• Reenquadramento: é examinar os problemas ou questões não resolvidas

pela empresa a partir de outros ângulos e percepções de modo a quebrar
padrões de pensamento e mudar seus paradigmas sendo o primeiro
61

passo para alcançar soluções inovadoras. Nele, a equipe do projeto se

reúne com os clientes e realiza encontros onde eles serão confrontados
com pequenas tarefas que incentivem novos padrões de pensamento;
• Pesquisa exploratória: trata-se da pesquisa de campo preliminar que
fornece para a equipe a compreensão do contexto a ser trabalhado
e fornece insumos para a definição do perfil de usuários, atores e
ambientes do ciclo de vida do produto/serviço que serão explorados na
etapa de profundidade. Aqui pode ser aplicada a observação participante
em que a equipe sai à rua para observar e interagir com as pessoas
envolvidas no contexto do projeto.
• Pesquisa desk: aqui se realiza uma pesquisa secundária em fontes
diversas (sites, livros, revistas, blogs, artigos, entre outros). Com isso é
possível verificar tendências no Brasil e no exterior de modo a ajudar a
equipe logo no início a compreender melhor as fronteiras e perspectivas
do tema em questão.
Na imersão em profundidade se parte para compreensão do contexto de

vida dos atores e do assunto trabalhado. Vianna et al. (2012, p. 36) alerta que
aqui procura-se focar no ser humano com o objetivo de levantar quatro tipos de
informações:
1. O que as pessoas falam?

2. Como agem?
3. O que pensam?
4. Como se sentem?
Tais informações irão possibilitar identificar os comportamentos extremos

e identificar padrões. Isso é feito através de pesquisas qualitativas que podem
envolver entrevistas, cadernos de sensibilização (o próprio usuário faz o relato
de suas atividades cotidianas), sessões generativas (encontro entre usuários
que são convidados a pensar sobre o tema do projeto de modo a realizar juntos
atividades nas quais expõem suas visões), um dia na vida (os pesquisadores
assumem o papel de usuário e passam um período de tempo agindo sob um
diferente ponto de vista) e a sombra (acompanhamento do usuário que inclua a
interação dele com o produto ou serviço analisado).
Com todas essas informações da etapa de imersão é preciso agora organizá-

las. Na análise e síntese, segundo Vianna et al. (2012, p. 65), “os insights são
organizados de maneira a obter-se padrões e a criar desafios que auxiliem na
compreensão do problema”. Para isso podem ser criados cartões de insights,
afirma o autor, que podem ser gerados a partir da fase de imersão com as
informações organizadas de modo a facilitar a identificação de padrões e inter-
relações dos dados. Como resultado aparece o diagrama de afinidades, que é,
62
na verdade, a organização e o agrupamento dos cartões de insights com base

na afinidade, similaridade, dependência ou proximidade, o que irá fazer surgir um
diagrama com as áreas que delimitam o tema trabalhado e suas subdivisões.
Além desses, o autor também cita o mapa conceitual, que é uma visualização
gráfica construída para simplificar e organizar visualmente dados complexos de
um campo. A diferença de um mapa conceitual para um mapa mental é que ele
apresenta conceitos e palavras de interligação entre as ideias. Observe o exemplo
a seguir:
FIGURA 6 – MAPA CONCEITUAL PARA O REDESENHO

DA EXPERIÊNCIA DE UM CAIXA ELETRÔNICO
FONTE: Adaptado de Vianna et al. (2012, p. 76-77)
É importante deixar claro aqui que nessas etapas os critérios

É importante deixar
que norteiam o projeto devem estar em destaque, pois eles irão claro aqui que
determinar os limites do projeto e seu propósito sem se afastar de nessas etapas
questões relevantes e do foco da demanda. os critérios que
norteiam o projeto
Outra forma de interpretar os dados é a criação de personas. devem estar em
destaque, pois eles
As personas “são arquétipos, personagens ficcionais, concebidos a
irão determinar os
partir de comportamentos observados entre consumidores com perfis limites do projeto
extremos” (VIANNA et al. 2012, p. 80). A seguir apresentamos um e seu propósito
exemplo de case adaptado de Vianna et al. (2012, p. 81-82) de como sem se afastar de
podem ser utilizadas as personas em um projeto. questões relevantes
e do foco da
demanda.
63

CASE – Perfis extremos de pacientes crônicos
Ao se pensar em métodos inovadores para o monitoramento de

pacientes crônicos, os dados da pesquisa exploratória permitiram
chegar à identificação de seis aspectos positivos e seis negativos,
formando os seguintes eixos de comportamento:
Independente / Dependente
O paciente depende de outras pessoas para tomar os remédios,
marcar consultas e cuidar da saúde?
Negação da doença / Aceitação da doença

Como ele lida com sua condição? Aceita ou nega?
Desregrado / Regrado
Toma os remédios na hora certa? Faz exercícios? Vai ao médico
regularmente?
Tecnológico / Não tecnológico

Usa equipamentos tecnológicos? Aceita o auxílio da tecnologia
durante o tratamento?
Procura informações / Não procura informações

Procura mais informações sobre a doença e o tratamento?
Relação médico profissional / Relação médico pessoal

O paciente se relaciona com o médico de forma emocional ou
racional? Estabelece alguma espécie de vínculo com ele?
Além disso, ainda se verificou como o paciente crônico lida com

a alimentação, atividade física e medicamento.
A partir da compreensão desses padrões, foram criadas cinco

Personas para facilitar a criação e o julgamento das soluções. Um
exemplo é o Rogério, jovem preguiçoso e desinformado, estudante
de hotelaria, 24 anos, que foi diagnosticado hipertenso aos 18.
A obesidade, segundo a família, é a causa da doença, que até
o momento se manifestou apenas através de ocasionais dores
de cabeça. O pai do estudante, também hipertenso, infartou aos
64
46 anos, mas nem por isso passou a se preocupar com o peso e

a alimentação. Em sua casa, Rogério aprendeu que só se deve
recorrer a profissionais de saúde em último caso: “Pô, se meu pai
que sofre do coração e tem mais do que o dobro da minha idade
não vai ao médico, por que eu iria? Quando tenho algum sintoma,
tomo o remédio e pronto. Pra mim, ser hipertenso é ter de tomar um
comprimido quando tenho dor de cabeça. De resto, vida normal”.
Rogério quase nunca mede a pressão, mas talvez, se houvesse

uma maneira menos “trabalhosa” e mais tecnológica de monitorar
a hipertensão ou de estar em contato com os médicos, atenderia
a sua limitada capacidade de dedicação à doença. Enquanto isso
não se torna possível, não existem razões evidentes para dispensar
atenção com nada além da faculdade e a variedade das guloseimas
que consome aos finais de semana, enquanto assiste TV.
Iremos citar aqui ainda mais três instrumentos que ajudarão na interpretação
de dados: o mapa de empatia, a jornada do usuário e o blueprint de serviços.
O mapa de empatia foi desenvolvido pela companhia de pensamento visual

XPLANE e como nem todos têm acesso a uma equipe completa de cientistas
sociais, o mapa ajuda “a ir além das características demográficas e desenvolver
uma compreensão melhor do ambiente, dos seus comportamentos, das suas
preocupações e aspirações” (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, p. 131).
65

FIGURA 7 – MAPA DE EMPATIA
FONTE: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011, p.130)
Os autores explicam que, para usar o mapa de empatia, primeiro deve ser
feito um brainstorm para avaliar todos os possíveis segmentos de clientes que
se pretende atender no modelo de negócio e, posteriormente, escolher três
candidatos promissores e selecionar um deles para o primeiro exercício do perfil.
A jornada do usuário é uma representação gráfica das etapas de

relacionamento do cliente com o produto/serviço que descreve os passos
essenciais percorridos antes, durante e depois da compra e utilização (VIANNA
et al., 2012). Essa ferramenta é utilizada para que a empresa entenda o
relacionamento do cliente com ela desde quando adquire o produto até o descarte
ou uma nova reutilização. No mapeamento dessas etapas é possível perceber as
expectativas do cliente e as melhores formas de atendê-lo.
A seguir é apresentado um exemplo da jornada de usuário ao investigar a

possibilidade de venda de títulos de capitalização em uma concessionária de
transportes ferroviários. A análise dos cartões de insight inspirou a organização
das categorias em destaque, desde o primeiro contato com o produto até a
recursividade da compra.
66
FIGURA 8 – JORNADA DE COMPRA DE TÍTULO DE CAPITALIZAÇÃO
Como última ferramenta de interpretação, apresentamos o blueprint. Trata-se

de uma matriz visual que representa de forma esquemática e simples o complexo
sistema de interações que caracterizam a prestação de serviços (VIANNA et al.,
2012). Aqui são mapeados os diferentes pontos de contato do serviço, desde os
elementos visíveis até aqueles que ocorrem na retaguarda. O blueprint descreve,
segundo Vianna et al. (2012, p. 87), o serviço sob todos os seus aspectos, de
forma a localizar pontos que podem ser melhorados, e deve ser aplicado na forma
de compor as colunas de uma matriz e, em seguida preencher as linhas com:
1. As evidências físicas com as quais o cliente se depara;

2. As ações do cliente para utilização do serviço;
3. As ações visíveis dos funcionários para a prestação de serviço;
4. As ações invisíveis do funcionário/prestador que são parte integrante do
serviço, mas não são perceptíveis ao cliente;
5. A linha de aceitação que indicará a percepção do cliente e seu nível de
estresse e satisfação com o serviço prestado em cada ponto da jornada.
Ao analisar as colunas da matriz, entende-se a experiência e ações
dos diferentes atores. Já a leitura horizontal permite compreender a
integração dos diversos elementos do processo de serviço.
Além de todas essas ferramentas citadas até aqui para a interpretação das
informações da fase de imersão, existem muitas outras que podem ser utilizadas
no processo de design thinking. É imprescindível que fique claro para você que
tais ferramentas de análise e síntese de informações trabalham baseadas em um
processo metacognitivo. A metacognição nada mais é que monitorar e avaliar tudo
o que foi produzido para produção e assimilação de conhecimentos.
Podemos citar outras ferramentas e diagramas que auxiliam na interpretação

de dados, entre eles, mapas mentais, fluxogramas, matriz dois por dois, diagrama
de Venn, storyboard, infográficos, entre outros, que podem ser utilizados aqui ou
na fase de prototipação.
67

3.3 IDEAÇÃO
A fase de ideação tem como objetivo gerar ideias em um contexto criativo
que possibilite trazer soluções que atendam as demandas do projeto. Trazemos
como sugestão para o trabalho em equipe, a depender dos objetivos pretendidos,
que em uma fase inicial de geração de ideias resultantes da etapa de imersão
e dos insights a a equipe de trabalho gere diversas ideias individualmente ou
coletivamente no sentido de que mais é mais, ou seja, sem muitas restrições ou
avaliações negativas do tipo “isso não vai dar certo”. Após a geração de ideias no
sentido divergente é hora de convergir e pensar quais ideias de fato apresentam
ingerência. Opta-se então primeiro pela quantidade e depois pela qualidade
das ideias. Tais ideias podem ser representadas e documentadas de diversas
formas – em um pedaço de papel, descritas ou desenhadas em esquemas fáceis
e rápidos de compreender. A ideia que apresentamos vai de acordo com o que
Osterwalder e Pigneur (2011, p. 136) afirmam:
Para gerar novas e melhores opções, você precisa sonhar

com suas ideias antes de estreitá-las em uma lista de opções
concebíveis. Assim, a ideação possui duas fases principais:
geração de ideias onde a quantidade é o que importa, e
a síntese, na qual as ideias são discutidas, combinadas e
reduzidas a um pequeno número de opções viáveis. As opções
não precisam, necessariamente, representar Modelos de
Negócios pioneiros. Podem ser inovações que expandam os
limites do modelo atual, para melhorar a competitividade.
No processo de ideação, Vianna et al. (2012) sugerem que na equipe de

desenvolvimento sejam incluídas pessoas com diferentes expertises para que
o resultado final seja mais rico e assertivo. Os autores sugerem que a fase de
ideação:
[...] geralmente se inicia com a equipe de projeto realizando

Brainstormings (uma das técnicas de geração de ideias mais
conhecidas) ao redor do tema a ser explorado e com base nas
ferramentas. Em seguida, monta-se uma ou mais sessões de
cocriação com usuários ou equipe da empresa contratante,
dependendo da necessidade do projeto. As ideias geradas ao
longo desse processo são capturadas em Cardápios de Ideias
que são constantemente validadas em reuniões com o cliente
utilizando, por exemplo, uma Matriz de Posicionamento ou em
Prototipações (ver fase seguinte) (VIANNA et al., 2012, p. 100).
Além dessas possibilidades de geração de idéias, Osterwalder e Pigneur

(2011) sugerem dois pontos para gerar ideias em modelos de negócios
inovadores: epicentros de inovação de modelos de negócios e perguntas “e se”.
68
Na inovação dos modelos de negócios, os autores sugerem epicentros como no

quadro abaixo.
QUADRO 3 – EPICENTROS DE INOVAÇÃO DE MODELOS DE NEGÓCIOS

EPICENTROS DE INOVAÇÃO DE EXEMPLOS
MODELOS DE NEGÓCIOS
A partir dos recursos: inovações a O Amazon Web Services foi construído sobre a
partir dos recursos se originam da infraes- infraestrutura da Amazon.com, para oferecer capa-
trutura existente de uma organização ou de cidade de servidor e espaço de armazenamento de
um parceiro, para expandir ou transformar dados para outras companhias.
o modelo de negócios.
A partir da oferta: inovações a partir Quando a Cemex, fabricante mexicana de cimento,
da oferta criam novas propostas de valor prometeu entregar cimento em obras em quatro
que afetam os outros componentes do horas, em vez do padrão de 48 horas, ela teve de
Modelo de Negócios. transformar seu Modelo de Negócio. A inovação
ajudou a transformar a Cemex de player regional à
segunda maior produtora de cimento do mundo.
A partir dos clientes: inovações a A23andMe levou testes de DNA personalizados
partir de Clientes são baseadas nas ne- a clientes individuais uma oferta anteriormente
cessidades do cliente, no acesso facilitado disponível exclusivamente para pesquisadores
ou aumento da conveniência. Como todas e profissionais da saúde. Isso teve implicações
as inovações que partem de um único substanciais tanto na Proposta de Valor quanto na
epicentro, ela afeta os outros componentes entrega do resultado dos testes, o que a 23andMe
do Modelo de Negócio. consegue através de perfis on-line.
A partir das finanças: inovações a Quando a Xerox inventou o Xerox 914 em 1958 –
partir das Finanças, de mecanismos de uma das primeiras copiadoras de papel –, o preço
preço ou Estruturas de Custos reduzidas, era muito alto para o mercado. Então, a empresa
que afetam os outros componentes. desenvolveu um novo Modelo de Negócio. Ela
arrendava a máquina por U$95 por mês, incluindo
2.000 cópias gratuitas, e mais cinco centavos por
cópia adicional. Os clientes adquiriram as novas
máquinas e começaram a fazer milhares de cópias
todos os meses.
A partir de múltiplos epicentros: A Hilti, fabricante de ferramentas profissionais para
inovações a partir de Múltiplos Epicentros construção, mudou da venda de ferramentas para o
podem ter impacto significativo em diver- aluguel. Foi uma mudança substancial na Proposta
sos outros componentes. de Valor da Hilti, mas também em suas Fontes de
Receita, que mudaram de receitas por produto para
receitas de serviço recorrentes.
FONTE: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011, p. 138-139)
69

As perguntas “e se” são uma forma de desafiar nossas presunções iniciais

que nos possibilitam quebrar amarras impostas pelos modelos atuais. Osterwalder
e Pigneur (2011, p. 141) apresentam algumas perguntas provocativas que
começam com o “E se...?”:
... compradores de móveis pegassem seus componentes em

pacotes de um grande depósito e montassem os produtos eles
mesmos, em casa? O que é prática comum hoje era impensável
até que a IKEA introduziu o conceito na década de 1960.
... as linhas aéreas não comprassem motores para seus

aviões, mas pagassem por cada hora de funcionamento? Foi
assim que a britânica Rolls-Royce mudou de uma empresa
em prejuízo para a segunda maior fornecedora de grandes
motores a jato do mundo.
... as ligações de voz fossem gratuitas para todo o mundo? Em

2003 o Skype lançou um serviço que permitia ligações de voz
gratuitas via Internet. Depois de cinco anos o Skype conseguiu
400 milhões de usuários registrados, que fizeram, no total,
cerca de 100 bilhões de ligações gratuitas.
... fabricantes de carros não vendessem carros, mas

fornecessem serviços de mobilidade? Em 2008, a Daímler
lançou o Car2go, um negócio experimental na cidade alemã de
Ulm. A frota de veículos da Car2go permite ao usuário pegar e
deixar carros em qualquer lugar da cidade, pagando taxas de
serviço de mobilidade por minuto.
... indivíduos pudessem emprestar dinheiro uns aos outros ao

invés de pegar empréstimos bancários? Em 2005, a britânica
Zopa lançou uma plataforma de empréstimos peer-to-peer
(ponto a ponto) na Internet.
... cada morador de Bangladesh tivesse acesso a um telefone?

É o que a Grameenphone buscou alcançar, em parceria com
a instituição microfinanceira do Grameen Bank. Até então,
Bangladesh tinha a menor densidade telefônica do mundo.
Atualmente, a Grameenphone é a maior pagadora de impostos
Que tal começar o em Bangladesh.
seu processo de
geração de ideias Que tal começar o seu processo de geração de ideias com
com perguntas “E perguntas “E se...?”.
se...?”.
3.4 PROTOTIPAÇÃO
Na prototipação as ideias selecionadas são encaminhadas para o campo do
experimentalismo. Os processos e produtos que até então estão no campo do
imaginário são projetados no campo visual por meio de esquemas ou artefatos
70
estruturados. Os protótipos podem cumprir os mais diversos objetivos desde

o rápido e sujo, para uma representação mais simples do que se pretende, ao
modelo complexo, que terá detalhes de uma ou mais etapas do produto/serviço.
O protótipo de acordo com Vianna et al. (2012) é fundamental sob duas

perspectivas: (1) da ótica da equipe do projeto, pois, quando a ideia toma forma,
é preciso que ela ganhe detalhes, aumentando o nível de fidelidade da solução
ao longo do processo; (2) do ponto de vista do usuário, pois, quando ele interage
com o modelo criado, pode avaliá-lo e fornecer insumos para sua evolução e
aperfeiçoamento.
FIGURA 9 – PROTOTIPAÇÃO
Vianna et al. (2012) ainda falam sobre os níveis de fidelidade e

contextualidade. Um protótipo pode ter nível de fidelidade baixo (representação
conceitual/análoga à ideia), médio (representação dos aspectos da ideia) ou alto
(“mock-up” da ideia com a representação mais similar possível). Já os níveis
de contextualidade referem-se ao envolvimento ou não dos usuários finais e
se irá ser realizado em ambiente controlado ou natural: restrito – em ambiente
controlado; geral – qualquer usuário em qualquer ambiente; parcial – usuário final
ou ambiente final; e total – usuário final e ambiente final.
A prototipação reduz as incertezas do projeto e ajuda na solução final mais

assertiva possível. Vianna et al. (2012) apresentam um modelo do processo de
prototipação que ajudará você a perceber os ciclos de repetições que podem
71

ocorrer e fará com que a equipe do projeto se aproxime o máximo possível das
necessidades do usuário ou interesses da empresa contratante.
FIGURA 10 – PROCESSO DE PROTOTIPAÇÃO
A natureza dos protótipos produzidos irá variar de acordo com o que a

empresa trabalha e o tipo de solução que está sendo proposta. Podemos pensar
na parte gráfica com a produção de aplicativos de celular, interfaces web, jogos
digitais, na parte de produto com uma máquina, aparelho, objeto, na parte da
experiência com as melhores jornadas para um usuário, com ambientes que sejam
convidativos, entre tantas outras aplicações possíveis da prototipação.
Como exemplos de protótipos, de acordo com as necessidades do projeto,

seguem algumas sugestões:
• Protótipos em papel: podem contar com mapas visuais e mentais,

fluxogramas, além de desenhos e representações dos objetos e serviços
de interesse.
• Modelos com volume: são modelos geralmente tridimensionais que
possibilitam ver como poderá ser o modelo de um aparelho celular,
televisão, carro ou qualquer outro objeto.
• Dramatização ou encenação: as dramatizações são interessantes para
que os atores percebam as relações humanas durante a realização de
um serviço, aplicação de uma estratégia ou representação de um cenário
fictício ou real que tenha sentido com o problema em questão.
• Storyboard: ele sequencia as atividades de uma história ou processo
para que os sujeitos percebam como o serviço ou tarefa é realizado.
• Produções audiovisuais: animações e vídeos das mais diversas formas
como, por exemplo, um stop-motion, onde esse poderá ser interligado
com o storyboard como um dos primeiros elementos da produção.
O audiovisual apesar de ser mais complexo de produzir pode ser
interessante em um projeto em que o movimento e o som sejam
necessários de ser representados.
72
• Protótipos de serviços: possibilitam a simulação dos materiais, ambientes

ou relações entre os sujeitos que façam parte de um ou mais aspectos
do serviço.
• Produções digitais: as tecnologias digitais nos oferecem ótimos recursos
para prototipação, além dos que já foram citados, como aplicativos de
mock-up, produção gráfica digital, fanfiction, realidade aumentada,
leitura transmídia, entre tantas outras.
Você pode perceber ao longo do texto que as possibilidades de prototipação

são imensas e o ideal para você é o que cabe no seu projeto. Na próxima seção
apresentamos uma dinâmica de design thinking de forma didática para que você
identifique as etapas e ferramentas da abordagem em um trabalho na perspectiva
do design thinking para educadores.
4 A DINÂMICA DE UMA PRÁTICA DE

DESIGN THINKING
Nesta seção apresentamos uma oficina realizada com 19 alunos da
graduação e pós-graduação na Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC)
com o objetivo de que compreendam com clareza as etapas do design thinking
na prática. Vocês irão conseguir ver a aplicação de algumas ferramentas que
foram apresentadas no decorrer do texto, os processos de trabalho em equipe
e os modelos visuais resultantes de um trabalho colaborativo. Quem sabe você
se anima e realiza uma oficina com os seus colegas no local de trabalho, aplica
o design thinking em algum processo em andamento ou até mesmo em alguma
atividade específica que seja somente sua? Vamos lá!
A dinâmica da prática de design thinking e outras informações

sobre a abordagem para aprofundamento dos seus estudos estão
disponíveis na minha dissertação de mestrado de 2015. Você
encontra a publicação completa aqui: <http://btd.egc.ufsc.br/wp-
content/uploads/2015/04/Thiago-Reginaldo.pdf>.
73

No espaço havia um projetor multimídia que possibilitou que todas as etapas

e modelos fossem visualizados e ajudou o facilitador na organização das tarefas.
Ademais, havia três mesas grandes com espaço para que todos sentassem e
posteriormente fossem feitas as quatro equipes da dinâmica (Figura 11).
FIGURA 11 – SALA DE SERIGRAFIA
FONTE: O autor
Os participantes, ao chegar, receberam uma pasta da Universidade que

continha um bloco de anotações em branco, um crachá personalizado com seu
nome e os questionários de identificação e avaliação. Os crachás apresentavam
quatro cores diferentes (preto, amarelo, ciano e magenta) no intuito de que
cada equipe, quando fosse o momento de formá-las, tivesse cores diferentes de
crachás entre seus integrantes.
Foi providenciada uma gama de materiais para que fosse possível

desenvolver as práticas da oficina, entre eles: dois blocos grandes de papel um
tamanho A2 e outro A3; folhas de papel A4 de diversas cores; dez bloquinhos
autoadesivos coloridos; três tesouras; um estilete; canetinhas de diversas cores e
calibres; réguas e esquadros; tubos e bastões de cola; cordão; fita adesiva; clipes;
massinhas de modelar; e um balde grande com bloquinhos de montar (Figura 12).
74
FIGURA 12 – MATERIAIS UTILIZADOS NO MINICURSO
FONTE: O autor
No que diz respeito ao tempo das atividades, a intenção foi que o curso
durasse seis horas e tivesse dois intervalos de 20 minutos perfazendo no total
aproximadamente sete horas. E assim foi feito na prática. Foram estabelecidos
três tempos do curso em três dinâmicas: tempo 1) explicação teórica; tempo
2) elaboração, interpretação e ideação de um desafio na educação; tempo 3)
Feedback das equipes, experimentação e apresentação. O Quadro 4 mostra os
horários em que cada atividade começou e terminou e as fases correspondentes
do design thinking.
75

QUADRO 4 – TEMPOS E ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NO CURSO

Tempos Atividades
Tempo 1
90min Explicação teórica Fases do Design Thinking
Intervalo 20 minutos
Tempo 2
30min Matriz do desafio 1. DESAFIO
20min Como podemos individual
15min Como podemos equipe
30min Mapa de empatia 2. DESCOBERTA
30min Diagramas 3. INTERPRETAÇÃO
20min Ideação Silenciosa 4. IDEAÇÃO
10min Troca de ideias
Intervalo 20 minutos
Tempo 3
20min Feedback equipes
30min Experimentação 5. EXPERIMENTAÇÃO
30min Apresentação e evolução 6. EVOLUÇÃO
30min Fechamento
FONTE: O autor
Às 14 horas os participantes receberam o material do curso e logo em

seguida se apresentaram. Cada um se falou seu nome, o que faz e o motivou do
interesse na oficina (Figura 13).
FIGURA 13 – PARTICIPANTES NO INÍCIO DO CURSO

NA ETAPA DE APRESENTAÇÃO PESSOAL
FONTE: O autor
76
Após a apresentação pessoal de cada um deles foi dado início a uma

explicação teórica sobre alguns conceitos de design, a relação Design e Ciência,
Design e Educação e, posteriormente, o design thinking.
Em seguida, os participantes foram divididos em grupos de aproximadamente

cinco pessoas cada, o que resultou em quatro equipes. Na fase do desafio os
participantes precisaram construir a matriz do desafio em uma folha de papel
A2. Nessa matriz os participantes iam colando bloquinhos autoadesivos em
que estavam escritos seus sonhos e pesadelos à proporção de algum fato da
educação. As ideias similares coladas por cada um eram colocadas próximas
umas às outras (Figura 14). Despois de suas inquietações e desejos estarem
apresentados no mapa, os participantes deveriam individualmente redigir um
desafio a partir da chamada “Como podemos...”. Em seguida, no momento
coletivo, deveriam compartilhar as frases e votar naqueles que inspirassem mais
entusiasmo e ingerência.
FIGURA 14 – MATRIZ DO DESAFIO DE UMA EQUIPE PARTICIPANTE
FONTE: O autor
77

Na fase de descoberta, os participantes construíram o mapa de empatia. Em

seus mapas de as equipes expressaram os desejos, necessidades dos sujeitos
envolvidos nos seus desafios (Figura 15).
FIGURA 15 – MAPA DE EMPATIA DESENVOLVIDO POR UMA EQUIPE PARTICIPANTE
FONTE: O autor
Na fase de interpretação os participantes construíram seus respectivos

diagramas e infográficos que representassem tudo o que eles haviam feito até
em então em sua matriz do desafio e mapa de empatia. As representações foram
diversas, desde o diagrama de Venn até mapas relacionais (Figura 16).
78
FIGURA 16 – DIAGRAMAS FEITOS PELAS QUATRO EQUIPES
FONTE: O autor
Na fase de ideação, os participantes fizeram um pequeno exercício coletivo

em que deveriam, a partir da observação de uma imagem, falar tudo que lhes
viesse à cabeça sem nenhum tipo de restrição mental ou de algum outro colega.
A partir desse exercício foi gerada uma série de palavras com os mais diversos
significados e sentidos. Os participantes puderam perceber que o processo de
geração que estaria por vir primeiramente lhes iria exigir um processo criativo
sem restrições e com a produção do número máximo de ideias que conseguissem
dentro do tempo estipulado.
O primeiro processo de ideação foi silencioso e teve a duração de cinco

minutos. Em seguida, eles tiveram 20 minutos para poder compartilhar suas ideias
e escolher aquela que fosse de interesse de todos e apresentasse ingerência.
Logo após a escolha da ideia, os participantes escolheram um indivíduo de sua
equipe para ir até outra equipe dar feedback da ideia. As equipes tiveram 10
minutos para apresentar sua ideia a um colaborador de outra equipe e anotar as
considerações desse colaborador. Posteriormente, os participantes que haviam
saído do seu grupo retornavam e então a equipe discutia a ideia final com seus
respectivos ajustes.
79

Logo após foi apresentado o vídeo do carrinho de supermercado da IDEO

e então se iniciou a fase de experimentação. Nessa eles poderiam criar um
storyboard, um infográfico, um protótipo físico, simular personas ou o que sua
criatividade permitisse com o tempo de 20 minutos (Figura 17).
Neste vídeo você irá ver o projeto de redesenho de um

carrinho de compras pela IDEO feito em apenas cinco dias. Nele é
interessante observar a equipe multidisciplinar em ação. Veja o vídeo
“IDEO Projeto Carrinho de Supermercado – legendado português”
disponível em <https://youtu.be/iZbXiWNeYcg>.
FIGURA 17 – AS QUATRO EQUIPES NA ETAPA DE EXPERIMENTAÇÃO
FONTE: O autor
80
Logo após a prototipação, eles apresentaram seus protótipos e obtiveram

sugestões e complementações dos seus colegas. O primeiro grupo a apresentar
pensou no espaço escolar e construiu um modelo de escola com bloquinhos de
montar com a seguinte ideia: “E se criássemos um espaço multiuso na escola para
aproximação, integração e convivência entre alunos professores e comunidade?”
(Figura 18).
FIGURA 18 – APRESENTAÇÃO DO PROTÓTIPO
FONTE: O autor
O segundo grupo pensou em como a sociedade pode ajudar na transformação

da escola, no currículo e em muitas outras coisas e no final de contas chegaram
à ideia de um portal chamado “Mobiliza Educação Brasil”, que oferece o
acesso a projetos que estão sendo desenvolvidos na educação brasileira e o
compartilhamento de ideias nesses projetos. O terceiro grupo desenvolveu um
fluxograma que representa um programa de formação interativa de docentes.
Nesse fluxograma foi feito um caminho onde os professores das escolas elegem
demandas que estão preocupados em solucionar que são repassadas para um
sistema Web de tal forma que esses dados irão ser processados por profissionais
e encaminhados a universidades que irão preparar cursos para atender a essas
demandas dos docentes (Figura 19).
81

FIGURA 19 – PROTÓTIPO SOBRE UM PROGRAMA DE FORMAÇÃO INTERATIVA
FONTE: O autor
O quarto grupo trabalhou com a seguinte ideia – “Criar espaços que

estimulem o interesse dos estudantes no processo de ensino e aprendizagem” e
então foi desenvolvido um espaço cocriativo onde o aluno é o sujeito central.
Enquanto as equipes iam apresentando suas ideias finais, cada um dos

participantes da equipe falava um pouco de como foi desenvolvido o projeto e
apresentava alguns detalhes que, por vezes, o parceiro que falou anteriormente
não havia citado. Logo após a finalização das apresentações foi explicado pelo
facilitador que, depois dessa fase de experimentação, existe a fase de evolução
na qual os protótipos predefinidos irão passar por reajustes até chegar ao seu
destino final.
82
Para encerrar o minicurso, os participantes responderam a um questionário

de avaliação do curso e nele colocaram seus pontos de vista em relação
ao facilitador, ao espaço físico, à organização do curso, responderam uma
autoavaliação, falaram sobre a divulgação do curso e fizeram comentários e
sugestões finais.
4.1 AVALIAÇÃO DO MINICURSO

PELOS PARTICIPANTES
Na parte final do curso o processo de avaliação ocorreu de dois modos.
Primeiramente houve uma conversa do facilitador com eles sobre a dinâmica
da oficina, em seguida preencheram um questionário de avaliação do curso. Na
conversa com os participantes foi possível compreender alguns de seus sentidos
e significados atribuídos, e suas expectativas no que é relativo à oficina. Seguem
alguns trechos da conversa com a pergunta inicial do facilitador:
Facilitador: Eu preciso agora da avaliação de vocês. Eu quero

que vocês falem para mim o que vocês acharam do dia de hoje.
O que foi legal? O que não foi legal? O que poderia melhorar?
Se estava dentro da expectativa que vocês tinham ou foi muito
diferente do que vocês pensavam? Fiquem à vontade. Quem
quiser falar pode começar a falar.
Uma das participantes respondeu:
PR: Olha, eu adorei. Se tivesse que resumir em uma palavra,

eu diria inspiração. [...] Porque às vezes a gente tem soluções
para coisas simples que acontecem, mas falta essa explosão
de ideias, esse momento de criação, de criatividade, soltar a
criatividade, pensar um pouco mais sobre as coisas de uma
maneira mais colaborativa, mas ao mesmo tempo autônoma
respeitando a opinião de todo mundo. Então eu adorei. Achei
muito bom. Superou minhas expectativas. Eu achei que seria
mais teórico.
Posteriormente, em uma conversa com outra participante, esta apontou o

design thinking como uma metodologia por apresentar um conjunto de práticas
que se organiza para levar a uma ação. O facilitador afirmou que este é um termo
que gera muitas percepções e enquanto alguns afirmam que é uma metodologia
outros chamam de abordagem. O termo usado na oficina foi abordagem pelo fato
dos “design thinkers” que estão desenvolvendo os projetos pelo país o chamarem
dessa forma e por se tratar de um modelo mental que abre uma gama muito
grande de possibilidades. Em seguida, na conversa outra pessoa, afirmou que
83

quando trabalhava como professora em uma escola de educação básica o que

faltava:
PK: [...] eram espaços pensados para a realização de trabalhos

coletivos e projetos que com esse entendimento que nós
trabalhamos hoje. Porque a gente acabava encerrando todas
as nossas ideias numa aula de 45 minutos, numa sala com
inúmeras carteiras entulhadas da “pedagogia da nuca”. Então
complica, então se a gente pensa em espaços coletivos para
ampliar as possibilidades com esse novo olhar, com o olhar
que a gente exercitou hoje seria incrível.
Depois outra afirmou que faltavam modos de o professor incentivar a

autonomia e criatividade do aluno de maneira prática, ou seja, uma abordagem
ativa junto aos professores. E outra participante afirmou:
PM: Mas é assim, não é por nada que eu acho que agora estão
vindo à tona essas novas abordagens. Porque eu acho assim,
a gente tem muita teoria, muita teoria e a gente produz muito
pensamento em todas as áreas científicas e aí assim, mas o
que a gente faz? Como a gente vive? O que a gente produz?
O que a gente faz com nosso conhecimento? Então é hora de
botar na prática e tirar da prática o que a gente precisa para
resolver nossos problemas práticos.
Em seguida dessa conversa foi levantado um ponto crítico em relação aos

resultados finais das experimentações dos desafios de cada grupo:
PE: Eu acho que poderia pensar numa coisa totalmente

diferente. E assim, para pensar nisso teria que ter um estímulo
maior pra isso, talvez o tempo também é mais um fator, porque
a gente chegou em tudo que talvez já exista.
A experiência mostra que o tempo é um fator limitante para a dinâmica que tem
o objetivo de explicar todo o processo para que os participantes compreendam o
significado e levem para si e suas práticas um pouco desse modelo mental. Outro
ponto levantado por esse participante foi que um curso mais longo possibilitaria
que atividades específicas de criatividade fossem feitas com os participantes para
que cheguem a soluções mais criativas.
Na dinâmica feita no curso de design thinking os processos de criatividade

têm seu valor explicitado na fase de ideação por meio do pensamento livre de
julgamentos e pelo modo abdutivo de pensar. Não obstante, atividades específicas
que desenvolvam criatividade não fazem necessariamente parte do foco deste
tipo de oficina que pretende dar destaque para as atividades colaborativas, de
empatia, experimentação para que os envolvidos compreendam que é possível
transformar o ambiente onde trabalham com a cocriação das pessoas em
atividades que por vezes parecem simples, mas que fazem a diferença em sua
rotina.
84
Depois dessa conversa sobre como foi o minicurso para os participantes eles
responderam a um questionário de avaliação de curso de extensão. Nas questões
abertas relataram que o curso pode auxiliar no processo de como o Design é
importante para o desenvolvimento de abordagens e práticas em suas rotinas
ampliando o horizonte profissional e pessoal.
No que tange ao desempenho dos participantes de acordo com a

autoavaliação, a maioria deles se sentiu segura e apenas seis não se sentiram
seguros quanto à apreensão do conteúdo. Durante o curso alguns deles relataram
que seria interessante um tempo maior para poder fazer as etapas com mais
calma, no entanto, o facilitador explicou que para que isso acontecesse seria
necessário mais um dia de curso. No caso desse curso seria inviável pelo fato de
ter acontecido em dia de semana, e assim, nem todos poderiam comparecer em
mais de um dia. Outro aspecto que o facilitador deixou claro é que o curso tem
a intenção de mostrar a abordagem de maneira geral para que os participantes
compreendam o processo como um todo e suas possibilidades. Assim, trata-se
apenas de um começo para que outras iniciativas de design thinking floresçam. No
demais os participantes se sentiram envolvidos com as atividades e interagiram
com seus colegas.
4.2 RELATO DO MINICURSO PELO

FACILITADOR
Como facilitador algumas das relações interpessoais foram percebidas e até
mesmo intrapessoais dos participantes das equipes durante o desenvolvimento
das atividades nas etapas de Design Thinking. O objetivo era estar ali como um
mediador das atividades para ajudar nas dúvidas, na compreensão de conceitos,
nos modos de representação das práticas e dar ênfase ao processo colaborativo
e de empatia.
O primeiro ponto a ser descrito aqui é sobre o processo de colaboração. Para

que a atividade seja colaborativa é fundamental escutar os colegas e possibilitar
que todos possam expressar suas ideias e opiniões. Apesar de esse processo ser
um pouco mais dificultoso de ser exercitado por alguns a oficina possibilitou que a
maioria dos participantes se sensibilizasse para isso. Dessa maneira, foi possível
perceber, principalmente no processo de ideação, como acontece o comum
acordo nas equipes entre os participantes no momento de escolher a ideia ou
solução final. Os participantes escutam o outro, refletem sobre a ideia com o outro
e criam novas possibilidades conjuntamente.
85

Em duas equipes, contudo, um(a) participante em cada uma delas mostrou-

se um pouco mais resistentes na hora de colaborar. Em uma dessas duas equipes
isso pareceu influenciar o grupo na hora de realizar as atividades. Nessa equipe
um participante queixou-se por seu colega ser impositivo em alguns pontos e não
abrir espaço para os outros, e de certo modo, bloquear os processos criativos.
O segundo ponto a ser relatado é a formulação do desafio. Na hora de gerar

a pergunta “Como podemos...” algumas equipes tiveram dificuldades, visto que
já geravam a solução na pergunta e logo já estava implícita a ideia de aplicação.
Assim, intervi nessas equipes de modo que ficasse claro que o processo de
geração do desafio é fundamental para todas as etapas posteriores. A pergunta
deve ser abrangente o suficiente para que seja possível compreender o problema
em suas perspectivas gerais em um primeiro momento para que nas etapas
posteriores de descoberta, interpretação e ideação haja um refinamento de
acordo com aquilo que se aprende/descobre/conhece durante o processo.
Uma terceira questão é no que concerne ao tempo das atividades e seu

encaminhamento para prática. Pelo fato de as atividades serem de curta duração,
alguns participantes divagavam teoricamente demais em relação ao conteúdo e
estavam mais preocupados em expressar seu conhecimento acerca do assunto
do que em tentar buscar uma solução coletiva. Em algumas horas é preciso
ser prático e objetivo. E isso é um ponto relevante a ser percebido e pensado
durante o desenvolvimento e explicação das atividades. Parece que existe
certa dificuldade em alguns profissionais de colocar suas ideias em prática, já
que o ambiente acadêmico e escolarizante convencional tende a favorecer o
conhecimento teórico.
Os participantes ficaram bastante envolvidos nas etapas do design thinking

de modo que às vezes era preciso ser um tanto insistente para que parassem
o que estavam fazendo, refletissem acerca de sua prática e partissem para a
próxima etapa dentro do tempo estipulado.
O minicurso foi estruturado de modo que os sujeitos envolvidos pudessem

vivenciar um pouco do que é o design thinking. A prática foi agradável e os
participantes mostraram-se bastante interessados com o uso da abordagem.
Pelas suas conversas e interações eles já conseguiam na parte final da dinâmica
vislumbrar algumas atividades que poderiam implementar em suas rotinas de
trabalho.
Foi produzido pelo facilitador do curso um vídeo que explica brevemente as

dinâmicas, mostra os participantes apresentando suas ideias e por fim apresenta
o relato de duas participantes.
86
<http://youtu.be/ItOeeC6_y6A>.
4.3 ORIENTAÇÕES PARA A PRÁTICA

DO DESIGN THINKING
Ao se desenvolver a prática do design thinking, alguns pontos devem ser
considerados e são fundamentais para o êxito do processo. Dentre eles podemos
citar: as sequências de atividades; as relações dos sujeitos envolvidos e sua
organização social; a utilização dos espaços e do tempo; a maneira de organizar
os conteúdos; o uso de materiais; e o sentido e papel da avaliação.
4.3.1 As sequências de atividades

Nas sequências de atividades de design thinking, o destaque vai para os
procedimentos e atitudes que envolvem o processo. Quando o processo for
desenvolvido é importante que se conheça sobre a abordagem para que se possa
reconhecer uma prática competente enquanto design thinker, deve-se saber
aonde se quer chegar, se a prática que está sendo sustentada está de fato sendo
aprendida ou executada ou se antigos padrões de comportamento inviabilizam
os processos criativos, deve-se estar disposto a conhecer as ferramentas, os
métodos, os projetos envolvidos e as demais possibilidades. À medida que o
sujeito conhece e assimila a prática, pode aprender melhor o que quer.
As sequências de atividades do design thinking não seguem um fluxo linear,

portanto, não podemos traçar aqui um modelo ideal para você e seu projeto
sem saber quais são seus objetivos, qual a situação problema, quais recursos
disponíveis e tempo para execução do projeto, dentre outras variáveis. No entanto,
é possível perceber que quem controla o ritmo das atividades são os participantes
que podem utilizar uma série de técnicas e habilidades como o diálogo, debate,
trabalho em equipes, pesquisa bibliográfica e documental, trabalho em campo,
elaboração de questionários, entrevistas, observações, geração de protótipos,
formas de divulgação e apresentação de ideias, intervenções sociais, entre
outros. Ao mesmo tempo com todo este convívio entre os sujeitos envolvidos nos
processos se estabelecem uma série de conflitos sociais pessoais e grupais que
envolvem o aprender a “ser” e nisso se praticam: empatia, colaboração, respeito,
autonomia, tolerância, aprender a falhar, entre outros.
87

4.3.2 As relações dos sujeitos

envolvidos e sua organização social
Nas atividades de design thinking muitos sujeitos podem estar envolvidos
em seus processos. Com o aparecimento da abordagem pode-se perceber
que diferentes atores precisam estar presentes de forma interdisciplinar e
transdisciplinar, por exemplo, designers, educadores, engenheiros, arquitetos,
administradores, profissionais da saúde, entre tantos outros, sem falar da
necessidade fundamental do envolvimento dos usuários e clientes – esses
irão participar das pesquisas, testes, processo de ideação e protótipos, tudo a
depender dos objetivos a serem alcançados na resolução do problema.
Os sujeitos na prática do design thinking devido ao tempo de convívio juntos

podem estabelecer um empreendimento comunicativo específico, um diálogo de
palavras e ações. Esse diálogo não transmite apenas mensagens, mas também
performances. Enquanto os profissionais lidam com os problemas da tarefa
que apresentam caráter mais substantivo de design thinking (demonstração,
descrição, avaliações), o cliente/usuário verifica, constrói e testa significados que
vê e ouve por meio de reflexões sobre suas vivências práticas nas atividades
desenvolvidas pela equipeque contam com experimentações imediatas.
Assim, o uso do design thinking pode envolver muita gente, desde

empreendedores, clientes e outras pessoas da comunidade em geral. As trocas
entre todos esses sujeitos são imprescindíveis, com destaque para aqueles que
por vezes trabalham de modo mais individualizado. Vale destacar aqui que os
relacionamentos na equipe de trabalho que partem de concepções top-down,
inspirados nos modelos clássicos de gestão, não favorecem os processos de
inovação em um ambiente que pretende ser participativo e que as pessoas
possam colaborar e se expressar.
Em relação à organização social, o design thinking permite que se trabalhe

de diferentes modos. Pode-se pensar em iniciativas que envolvem as relações
entre os empreendedores e os clientes, ou ainda, as que envolvem toda a
cadeia produtiva direta e indireta do negócio ou somente determinados sujeitos
específicos. O número maior de pessoas envolvidas aumenta a complexidade da
ação, porém pode trazer resultados mais consubstanciais, possibilita a realização
de atividades em grande grupo, com equipes fixas ou móveis e em atividades
individuais. Dentro dos grupos com mais de um sujeito é possível realizar debates,
construir desafios e ideias coletivas, fazer exposições, entre outros, e nas
88
atividades individuais é possível exercitar determinada atividade, fazer estudos,

pesquisas, avaliação individual, entre outros. Logo, um aspecto a ser citado é que
durante o uso do design thinking em grandes grupos pode-se trabalhar de forma
intercalada durante toda a jornada: em horas com o grupo todo (processos de
criatividade, apresentação e evolução dos protótipos); com grupos fixos e móveis
(feedback equipes); e em atividades individuais, por exemplo, nos momentos de
criação, pesquisa e avaliação individual assim como na ideação silenciosa.
4.3.3 A utilização dos espaços e do

tempo
No que cabe à utilização dos espaços e do tempo no design thinking é
preciso considerar alguns aspectos: (1) espaço – como as pessoas se posicionam
durante as suas atividades, como os agrupamentos serão realizados, os materiais
necessários e os espaços externos; (2) tempo – as fracções que determinam o
que fazer em cada período e as trocas dos envolvidos no processo.
Os espaços de design thinking podem se estender desde uma área maker,

sala de reunião, biblioteca, espaços externos onde está o cliente ou o objeto a ser
pesquisado, entre outros. Se você ou a sua empresa não tem espaços específicos
que sejam adequados para um ambiente criativo, descontraído e produtivo, que
possibilite o trabalho com algumas ferramentas do design thinking, é possível
pensar em adaptações ou mudanças, que por menores que pareçam, irão fazer a
diferença no seu trabalho.
Que tal incorporar no seu espaço um painel para se colar ideias, sugestões,
imagens, blocos autoadesivos de modo que fique visível para todos? Podemos
pensar também, caso não haja, em espaços de criação digital, com softwares e
ferramentas diversas, e espaços de prototipação – onde é possível haver uma ou
mais mesas grandes e coletivas de trabalho além das mais diversas ferramentas!
Podemos começar a pensar em espaços que sejam de criação onde a

comunicação visual faça parte da rotina de trabalho. Quando mais visível fica o
processo para todos da equipe menor a chance de erros ou de perder tempo
rediscutindo etapas. Portanto, no momento conectado que vivemos podemos
pensar no digital que favoreça a documentação, pesquisa e análises, onde
sejam preparados roteiros de observação, entrevistas e questionários, onde se
realizem planejamentos, se produzam e editem vídeos, storyboards e demais
materiais audiovisuais. Na área de prototipação a dedicação irá especialmente
às atividades de experimentação e construção de protótipos. Tais espaços devem
89

ser compartilhados e construídos no intuito de potencializar a capacidade criativa

dos sujeitos. Entretanto, é preciso deixar claro que a presença de um ambiente
de criação digital ou de prototipação não deve ser situação condicionante para
as atividades de design thinking. As atividades de design thinking são práticas
e necessitam certamente de um ferramental mínimo e de objetivos bem
estabelecidos no planejamento, mas,existem muitas iniciativas de design thinking
com materiais de baixo custo onde é possível gerar mudanças de grande impacto.
Existem ferramentas e serviços que funcionam na web e ajudam

no gerenciamento de projetos e compartilhamentos de informações
como: Google Drive, Slack, Github, Zapier, Trello e Asana, entre
outros. Que tal dar uma pesquisada sobre eles? Você também pode
descobrir outros!
No que tange aos materiais, estes podem ser pensados conforme o âmbito
da prática, sua intencionalidade ou função, os objetivos desejados e o tipo de
suporte que utilizam. Além disso, existe também a intencionalidade da prática que
irá distinguir os materiais de acordo com as suas finalidades, se é um material
para construir, colorir, orientar, exemplificar, entre outros.
Das oficinas de formação e nos ambientes que desenvolvem o design

thinking, podemos citar alguns dos diferentes suportes materiais utilizados:
• Papel como suporte de transmissão de informação ou proposição de

atividades: blocos de papel de diferentes tamanhos e cores, blocos
autoadesivos, entre outros.
• Materiais que seriam descartáveis e que foram reutilizados: revistas,
jornais, embalagens, entre outros.
• Materiais que envolvem o uso de tecnologias digitais: computador, tablet,
projetor multimídia, câmera digital, softwares, entre outros.
• Materiais de experimentação: tesouras, tubos e bastões de cola,
canetinhas coloridas, réguas, esquadros, cordões, fitas adesivas, clipes,
blocos de montar e encaixe, brinquedos diversos, martelo, serrinha,
prego, entre diversos materiais de marcenaria, artesanato e pintura,
entre outros.
90
4.3.4 Os critérios de avaliação e

feedback
O design thinking segue o caminho das novas formas de avaliação que
envolve a aplicação de tarefas autênticas e intrigantes no ambiente profissional
e, dessa maneira, oferece muitas oportunidades para aplicar os processos de
projeto e melhorar as habilidades de design thinking dos sujeitos.
Na avaliação do design thinking é importante pensar que alguns instrumentos

de avalição que concebem uma perspectiva tradicional podem não funcionar, que
o ganho maior está relacionado às capacidades cognitivas e ligadas a cidadania e
que as avaliações podem ser pensadas de outra forma e não somente no modelo
pergunta-resposta e, assim, podem ser utilizados infográficos, fluxogramas,
dramatizações, entre outras possibilidades.
Os sujeitos avaliados durante o processo serão aqueles envolvidos nas

atividades de design thinking e os objetos analisados serão aqueles que fazem
parte do processo. Ademais, no design thinking algumas atividades podem não
estar centradas somente no sujeito, mas na equipe envolvida no processo e,
portanto, percebe-se que é impossível estabelecer níveis universais. Acreditasse
que os sujeitos têm suas histórias de vida e que elas podem ser compreendidas
(empatia) e isso implica em respeito à diversidade. No Quadro 5 é possível
observar algumas características da avaliação no design thinking.
QUADRO 5 – AVALIAÇÃO NO DESIGN THINKING
Função Social e Formação para a vida, respeito à diversidade e construtivo

aprendizagem:
Objeto: Processo
Sujeito: Designers, administradores, gestores, clientes/usuários e
demais envolvidos nas atividades
Referencial: Todas as capacidades
Avaliação: Serve como ajuda no processo
Informe: Descritivo e interpretativo
FONTE: O autor
As formas de avaliação no design thinking, como observado no quadro

anterior, perpassam por todas as capacidades e dentro de cada uma delas
podem ser verificados: por meio da análise da performance dos sujeitos durante
as atividades, situações práticas de aplicação da tarefa, domínio dos materiais
apropriados a serem utilizados e das demais técnicas; as atitudes que envolvem a
forma como os sujeitos se relacionam na expressão de suas opiniões pessoais e
91

sugere a observação do comportamento dos envolvidos onde é possível verificar

a presença da empatia, colaboração, respeito, nível de interesse, criatividade,
entre outros; e a compreensão do tema trabalhado como, por exemplo, análise
e síntese de conceitos em pesquisas, comunicação verbal e visual durante
apresentação de projetos e tantas outras características.
Durante as práticas de design thinking é necessário que estejamos atentos

para os olhares, os gestos e as expressões que emanam do contato humano. Nos
cursos e formações que tenho participado como facilitador pude compreender
tais fatos. Além dos comentários explícitos de alguns participantes sobre alguns
problemas de integração com seus colegas, os olhares de repreensão, a fala que
por vezes é prolongada demais e não cede espaço para o outro dialogar também,
a inatividade durante alguma parte do processo de construção da equipe, entre
outros. Isso ao que tudo indica reflete no processo de construção da atividade e
pode fazer com que o resultado final não seja uma ideia que foi compartilhada por
todos.
Como você realiza o feedback nas suas atividades de trabalho

colaborativas? Eles são propositivos e inspiradores ou depõem
contra o sujeito criando um clima constrangedor?
Sugerimos um feedback que irá inspirar as pessoas no seu trabalho,
já que devemos pensar que o nosso discurso não é neutro e precisa
ser bem construído e analisado para oferecer motivação e empatia
as pessoas da equipe. É um exercício simples, mas que irá fazer
toda a diferença:
“Eu gostei/Eu gostaria” ou “Foi bom que/Seria bom se.”
Vamos ver um exemplo?
Eu gostei do seu protótipo do aplicativo de compras porque ele
representa a ideia principal do nosso cliente, mas seria bom se ele
tivesse uma função em sua tela principal em que o cliente pudesse
visualizar seu histórico de compras imediatamente.
Agora é a sua vez: aplique o feedback com alguém e teste suas

habilidades.
92
A abordagem do design thinking é um modelo de pensamento inspirado
na prática do designer e nas mais diversas formas de resolução de problemas
do Design que trazem para outras áreas do conhecimento formas de trabalho
centradas no humano, experienciais e colaborativas. A palavra abordagem é
importante para percebemos que ele não é uma metodologia linear, ordenada,
sequenciada e estanque, muito menos um conjunto de ferramentas para resolver
problemas, porém um sistema de espaços que podem se sobrepor, ir e vir de
forma iterativa atendendo as necessidades dos sujeitos envolvidos no processo.
Percebemos também que a depender do projeto podemos utilizar apenas uma
etapa ou parte dela para resolver um problema, mas que é preciso ter ideia do
todo do nosso projeto para que possamos fazer a melhor escolha dentro do nosso
planejamento. Ademais, temos que desenvolver em nós mesmos a cultura do
Design.
Sabemos que em muitos projetos o desafio ou problema a ser resolvido já

está definido. Apesar disso, conhecemos neste capítulo formas de criar um desafio
para problemas que as vezes são muito complexos e não estão bem definidos ou
para aqueles que pretendem aprimorar e descobrir mais sobre seu problema. Em
equipes de um projeto grande é interessante que todos os sujeitos participem da
elaboração do desafio quando este não estiver definido.
Na fase de imersão nos aprofundamos nas informações sobre o nosso

projeto. Para isso, devemos procurar descobrir questões não resolvidas pela
empresa por outros ângulos, realizar pesquisas exploratórias em fontes primárias
e secundárias. Pesquisas qualitativas, por exemplo, entrevistas, cadernos de
sensibilização, sessões generativas, um dia na vida e a sombra, são estratégias
interessantes para isso. Com todas as informações que necessitamos a mão
podemos partir para o processo de análise e síntese com a interpretação por
meio de diferentes modelos que caracterizam um processo metacognitivo: mapas
conceituais, mentais e visuais, personas, mapa de empatia, jornada do usuário,
entre outros.
Com todas as informações coletadas e interpretadas podemos gerar ideias.

Esse processo pode ter um momento inicial mais quantitativo e menos criterioso
e, posteriormente, qualitativo e com foco maior na adequação ao problema.
Podemos idear começando com a pergunta "E se...?".
Com uma ou mais ideias selecionadas podemos criar os protótipos. A

prototipação combina a fidelidade do fazer com os testes junto ao usuário,
assim validamos o que estamos construindo. Podemos elaborar diversos tipos
93

de protótipo considerando nosso problema, objeto/serviço: protótipos em papel;

modelos com volume; dramatização ou encenação; storyboard; produções
audiovisuais; protótipos de serviços; produções digitais; entre outros.
Na dinâmica da oficina de design thinking para educadores percebemos um

exemplo real da aplicação das etapas a partir do início quando os participantes
não tinham nenhum problema definido e puderam ao final do dia ter um protótipo
em suas mãos. Entendemos pelas falas dos participantes e do facilitador alguns
conflitos resultantes dessa prática, por exemplo, a reprodução das formas
tradicionais de trabalho e comunicação e a participação mais ou menos ativa dos
sujeitos, que por vezes, limitavam que todos pudessem de fato participar e intervir
de forma aberta.
Ao final trouxemos orientações para a prática do design thinking que serve

como um alerta pra refletirmos e avaliamos como a abordagem está sendo
aplicada em nossa organização ou prática cotidiana. Para isso devemos considerar
a equipe multidisciplinar que deve trabalhar de forma inter/transdisciplinar; a
utilização de espaços que encorajam a criação e inovação em uma cultura maker;
materiais que possam diversificar a rotina de trabalho sejam eles de suporte,
origem reciclada, que envolvam tecnologia digital ou não; e critérios de avaliação
e feedback que sejam propositivos, estimulantes, libertadores a nível que as
pessoas possam se expressar sem medos e inseguranças num ambiente de
relações horizontais.
REFERÊNCIAS
BROWN, T. Design Thinking. Havard Business Review, Jun. 2008. Disponível

em: https://hbr.org/2008/06/design-thinking. Acesso em: 20 dez. 2014.
IntoActions. A innovation consultancy. Disponível em: http://intoactions.com/

pt-br/. Acesso em:1o dez. 2018.
KIT DT. Design thinking para educadores. Versão em Português: Instituto

Educadigital, 2014. Disponível em: https://www.dtparaeducadores.org.br/site/
material/. Acesso em: 1º dez. 2018.
LINDBERG, T.; MEINEL, C. Design thinking in IT development? Electronic

Colloquiumon Design Thinking Research, Report n. 1, 2010.
94
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business model generation: inovação em

modelos de negócios. Rio de Janeiro, RJ: Alta Books, 2011.
PLATTNER, H.; MEINEL, C.; WEINBERG, U. Design thinking. Munich: mi-

wirtschaftsbuch, 2009.
VIANNA, M. et al. Design thinking: inovação em negócios. Rio de Janeiro: MJV

Press, 2012.
95

96
C APÍTULO 3
O Mercado e a Utilização do Design
Thinking

• perceber como o design thinking transforma produtos, serviços e organizações;
• reconhecer a relação da criatividade e inovação com o design thinking;
• elaborar estratégias de utilização do design thinking.

98
Capítulo 3 O Mercado e a Utilização do Design Thinking
No capítulo sobre o mercado e utilização do design thinking, vamos
conhecer dois conceitos que são muito estimados para os designs thinkers e as
organizações em que trabalham – criatividade e inovação –, além de nos inspirar
no mercado em casos reais de sucesso.
Na primeira seção veremos que criatividade e inovação precisam ser

compreendidas para que funcionem em nossos propósitos. Iremos passar
por algumas polêmicas que envolvem esses termos e veremos boas práticas
de inovação e criatividade. Conheceremos mais sobre a IDEO e a d. school
importantes ambientes para o design thinking. Faremos também um exercício de
design thinking sobre uma "experiência da manhã" que irá aquecer seu cérebro
empático e preparar um modelo mental de design.
Na seção seguinte veremos onde o design thinking pode ser aplicado

enquanto modelo de pensamento e abordagem. As suas áreas de aplicação
diversas serão vistas em casos reais.
2 CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO NA
PRÁTICA
Quando falamos em Design, uma das coisas que o senso comum pensa é
sobre a criatividade e inovação que os designers apresentam no desenvolvimento
do seu design. No entanto, quando as pessoas em geral pensam sobre elas
mesmas costumam desacreditar da sua criatividade e dos processos criativos que
precisam ter para resolver os problemas do cotidiano. Será mesmo assim?
99

O que é criatividade e inovação para você? Como você cria e

inova no seu dia a dia?
Pode-se crer que a inovação e a criatividade estejam interligadas

necessariamente a processos que envolvam a criação de algo novo ou inusitado?
Nesta seção iremos compreender melhor os conceitos de inovação e criatividade
e entender como o design thinking pode nos ajudar nessa tarefa.
2.1 CRIATIVIDADE
Vamos começar esta seção retomando a nossa infância. Tente lembrar das
brincadeiras que você fazia sozinho e com seus amigos, das atividades que
realizava na escola e em como essas situações transcorriam. Você era encorajado
pelos seus pares a realizar seus processos de relação com o mundo? Vamos ler
uma história que ocorreu com Brian e David (KELLEY; KELLEY, 2014, p. 58):
Um dia, David e Brian estavam na aula de Arte, sentados à mesa

com meia dúzia de colegas de classe. Brian trabalhava em uma
escultura, fazendo um cavalo com argila que a professora guardava
embaixo da pia. De repente, uma das meninas viu o que ele estava
fazendo, inclinou-se e disse: “Que feio! Não parece um cavalo”.
Desalentado, Brian desfez o cavalo e guardou a argila embaixo da
pia. Aquela foi a última vez que David viu Brian tentar um projeto
criativo.
[...]
Quando uma criança perde a confiança em sua criatividade,
o impacto pode ser profundo. Ela começa a dividir o mundo em
pessoas criativas e não criativas e passa a ver essas categorias
como fixas, se esquecendo de que um dia ela também adorava pintar
e inventar histórias. Assim, muitas pessoas simplesmente desistem
de ser criativas.
100
Podemos pensar a partir da análise desse texto de quantos momentos

da nossa infância fomos tolhidos de nossos processos criativos, excluídos
involuntariamente de brincadeiras e padronizados a pensar todos da mesma
forma. Aquele desenho da flor em que as pétalas deveriam ser pintadas de
vermelho, o miolo de amarelo, as folhas verdes e o caule marrom. A brincadeira
de roda em que as regras eram fixas e não havia possibilidade de transcender
e fazer adaptações. As lições de aula que eram explicadas de um jeito só e
não nos eram apresentadas variações. Que influências tem isso na nossa vida
subsequente?
Agora vamos vir para o nosso presente. Pense nas suas atividades de
trabalho e estudo. Lembra que já falamos nos capítulos anteriores sobre o
impacto das relações humanas nos resultados do trabalho da empresa? O quão é
difícil ser criativo em ambientes impositivos, verticalizados, individualizados, sem
espaços que facilitem a interação social e liberdade de expressão?
Com todas essas lembranças e fatos que ocorrem em nossas vidas ocorre
que muitas pessoas acabam por se rotular como “não criativas”. Mas isso
não é somente resultado de nossos medos pessoais, mas de um sistema que
pouco valoriza a criatividade, artes e experimentos em detrimento aos modelos
tradicionais de pensamento. Sabemos que em nosso século com os problemas
complexos que enfrentamos precisamos gradativamente mais de ambientes
abertos e pessoas criativas bem-intencionadas dispostas a solucionar problemas.
Depois dessa reflexão, o que seria criatividade afinal? É um conceito que

pode ser formulado a partir dos seus processos criativos do cotidiano. Predebon
(2010, p. 27) afirma que não importando a definição adotada, ela deverá estar
próxima de “algo que trata da competência mental de raciocinar de forma
diferente do computador, isto é, articulando o que não é previsto pela lógica com
a própria lógica. Se não houver a articulação, não é criatividade, é só fantasia”.
Quando existe essa articulação, a ideia passa a ser relevante. E isso, garante o
autor, é coisa de gente normal, que só se destaca da média com exercícios que
desbloqueiam suas potencialidades. Isso segue o pensamento de Kelley e Kelley
(2014), de que muitos podem pensar que a criatividade é um atributo fixo em que
pessoa nasce ou não com os genes criativos. Os irmãos chamam isso de “mito da
criatividade”. Para eles, ao contrário desse mito, existe algo chamado “confiança
criativa”, um conceito que se fundamenta na crença de que todos podem ser
criativos:
Em seu cerne, a confiança criativa envolve acreditar na sua

capacidade de mudar o mundo ao seu redor. É a convicção de
que você é capaz de fazer qualquer coisa. Acreditamos que
essa autoconfiança, essa crença na sua capacidade criativa,
reside na essência da inovação. [...] é como um músculo, que
101

pode ser fortalecido e exercitado com empenho e persistência

(KELLEY; KELLEY, 2014, p. 14).
Os autores continuam seu pensamento afirmando que não é necessário criar

a criatividade do zero, mas que é preciso ajudar as pessoas a descobrir o que
elas já possuem: a capacidade de imaginar ou expandir ideias originais (KELLEY;
KELLEY, 2014). Assim, a criatividade surge com a coragem de colocar as ideias
em prática e testá-las.
A confiança criativa
constitui uma A confiança criativa constitui uma maneira de ver o seu potencial
maneira de ver o e o seu lugar no mundo com mais clareza, livre da confusão causada
seu potencial e o pela ansiedade e pela dúvida (KELLEY; KELLEY, 2014, p. 21).
seu lugar no mundo
com mais clareza, Para promover a criatividade Kelley e Littman (2001) relatam que
livre da confusão
é necessário trabalhar e cooperar de forma harmoniosa. Os autores
causada pela
ansiedade e pela afirmam que ao longo dos anos na IDEO foi colecionada uma lista
dúvida (KELLEY; das represas e das comportas que aumentam o fluxo de criatividade
KELLEY, 2014, p. e de ideias revolucionárias, como podemos ver no Quadro 1.
21).
QUADRO 1 – LISTA DE VERIFICAÇÃO DE CRIATIVIDADE
BARREIRAS PONTES
Com base na hierarquia Com base em mérito
A inovação e a estrutura são como óleo e Se sua empresa está verdadeiramente disposta
água. Forçar as ideias a começar de cima a acatar ideias de qualquer fonte, não só as
ou seguir rigidamente um caminho vertical inovações florescerão mais prontamente, mas
através de uma organização costuma pesar as pessoas estarão mais abertas para lançar as
negativamente sobre novos projetos. Simples- próprias ideias no ringue.
mente há obstáculos demais.
Burocracia Autonomia
Se você tem de preencher um formulário Se você é o dono do próprio destino, terá auto-
padronizado ou consultar um advogado toda confiança para correr riscos. Sim, você ocasio-
vez que começar um projeto, logo estará nalmente tropeçará, mas também continuará
experimentando menos coisas novas. tentando alcançar novos sucessos.
Anonimato Familiaridade
Existem empresas com que ninguém parece Se você se sente como um amigo ou um paren-
notar ou se importar. Lugares onde você pode te, então alguém entenderá um ocasional passo
lentamente seguir um percurso de carreira em falso. As boas organizações fazem sentir-se
previsível contanto que não arrume confusão. à vontade o bastante para ridicularizar um ao
Lugares onde estar seguro é o caminho mais outro – até o chefe – porque você está entre
sensato. amigos.
102
Organização Bagunça
Cuidado com políticas de mesa limpa ou Meu escritório pode ser desordeiro, mas é in-
regras ridículas sobre a personalização do seu confundivelmente meu, uma base personalizada
espaço. Mesmo uma estrutura organizacional para as muitas horas passadas lá. Nova York é
“ordeira” pode sufocar a criatividade. Se você uma boa metáfora para esse tipo de desordem
continua estabelecendo restrições, não deve estimulante – uma mixórdia de culturas, ideias
ficar surpreso quando a equipe do projeto tiver e experiências que geram grande energia e
dificuldades de “pensar fora da caixa”. criatividade entre seus habitantes.
Especialistas Flexíveis
A especialização é ótima até que começa a Um profissional flexível está sempre sacudindo
excluí-lo do novo aprendizado. Muitos que se as coisas e as ideias, tentando melhorar seu
descrevem como especialistas, por exemplo, trabalho e a si mesmo. Ele ignora a posição que
falam mais do que escutam. Os especialistas ocupa numa empresa porque sabe que amanhã
podem bloquear uma inovação inadvertida- tentará algo um pouco diferente. Os latoeiros são
mente ao dizer: “Isso nunca foi feito desse ótimos no lançamento de projetos e em mantê-
jeito”. -los em movimento.
FONTE: Kelley e Littman (2001, p. 209)
Percebemos por esse quadro uma lista de pontos que podem ajudar você
e sua empresa a criarem um ambiente que estimule a criatividade. Vamos agora
pensar em soluções que mantenham a criatividade viva no seu cotidiano de
forma consciente. Kelley e Kelley (2014) relatam que com o passar dos anos
encontraram estratégias eficazes para ajudar você a passar da página em branco
ao insight:
1. Opte pela criatividade: é essencial que você acolha a criatividade na sua

vida.
2. Veja o mundo com os olhos de um turista: quando um turista vai
até uma terra estrangeira, ele percebe o desconhecido e rastreia as
coisas com outros olhos. Por mais difícil que seja, não espere que uma
fagulha apareça num passe de mágica – exponha-se a novas ideias e
experiências.
3. Mantenha uma atenção descontraída: os insights geralmente aparecem
quando a mente está relaxada e não focada em concluir uma tarefa
específica. Permita que sua mente faça novas conexões entre ideias
aparentemente não relacionadas.
4. Desenvolva empatia por seu usuário final: a predisposição de você ter
ideias mais inovadoras que atendam às necessidades do projeto ocorre
quando conhece melhor o contexto das pessoas às quais está criando
soluções.
5. Observe o que acontece em campo: pense como um antropólogo em
campo, assim pode observar oportunidades antes impensadas.
103

6. Faça perguntas começando com “por que”: essas perguntas ajudam a

se desprender dos detalhes superficiais e chegar ao ponto central da
questão. Por exemplo, se você perguntar a alguém por que ainda usa
uma determinada tecnologia antiga, como telefone fixo, as respostas
podem ter mais a ver com o psicológico do que com a função prática da
coisa.
7. Veja os desafios de uma nova perspectiva: a reestruturação da questão
pode ajudar a dar um ponto diferente e chegar à essência do problema.
8. Desenvolva uma rede de apoio criativo: a criatividade pode fluir com
mais facilidade se você tiver uma rede de pessoas com que possa trocar
ideias e colaborar.
Finalizando esta seção sobre criatividade e indo para o próximo sobre

inovação, percebemos, seguindo a ideia de Koulopoulos (2011), que ambas “são
processos que podem ser aprendidos e aperfeiçoados. Se isso lhe soar como um
sacrilégio, então é hora de procurar uma nova religião – uma que não considere
a capacidade de inovar uma tarefa sobre-humana, mas como algo que está ao
alcance de todos”.
2.2 INOVAÇÃO
A palavra “inovar deriva do latim in+novare, que significa “fazer novo”, renovar
ou alterar” (SAKAR, 2007, p. 29). A definição, de acordo com o Manual de Oslo
(2005, p. 55), como “a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou
significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing,
ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização
do local de trabalho ou nas relações externas”. Segundo o autor essa definição
é abrangente, pois, é possível compreender um amplo conjunto de inovações
possíveis, que podem ser, por exemplo, no processo ou no produto.
Na nossa vida diária, inovação é criar algo em nosso cotidiano e cujo

resultado é, geralmente, o desejado. De certa forma, todos nós somos inovadores!
Deve-se ressaltar que a inovação envolve dois elementos fundamentais: a
criatividade e ideias novas, mas, além de ter ideias, é necessário que estas sejam
implementadas e tenham o seu impacto. A diferença entre a invenção e a inovação
está na questão da implementação e na propagação de ideias. O desafio está em
fazer com que a inovação se transforme em uma ideia que é implementada com
sucesso (SAKAR, 2007, p. 29).
O Manual de Oslo (2005) afirma que a natureza das atividades de inovação

varia muito de uma empresa para outra. Algumas empresas podem fazer inovação
104
na introdução de um novo produto com mudanças significativas, enquanto outras

realizam melhoramentos contínuos em seus produtos, processos e operações.
Tidd et al. (2008) afirmam que nas dimensões da inovação pode-se ir do
incremental, aprimorando o que a empresa já faz, para o radical, algo totalmente
novo produzido pela empresa. Adaptamos a Figura 1 para que você observe os
processos com ênfase no nível dos componentes, subsistemas ou sistema como
um todo.
FIGURA 1 – DIMENSÕES DA INOVAÇÃO
FONTE: Adaptado de Tidd et al. (2008, p. 32)
A partir do que estudamos podemos perceber que os maiores benefícios

do design thinking estão para além do incremental e podem ajudar a mudanças
radicais na organização e na produção de produtos/serviços. Interligado a este
conceito das dimensões da inovação, podemos pensar sobre os tipos de inovação.
O Manual de Oslo (2005) apresenta quatro:
• Inovação de produto: são mudanças novas ou significativas de um bem

ou serviço no que diz respeito as suas características ou usos previstos.
Podem-se incluir mudanças nas características técnicas, componentes e
materiais, softwares incorporados, facilidade de uso, entre outras.
• Inovação no processo: são mudanças novas ou significativas na
implementação de um método de produção ou distribuição. Incluem
mudanças significativas em técnicas, equipamentos e/ou softwares.
• Inovação de marketing: é a implementação de um novo método de
marketing com mudanças significativas na concepção do produto ou em
sua embalagem, no posicionamento do produto, em sua promoção ou na
fixação de preços.
• Inovação organizacional: são mudanças significativas na forma que
a empresa trabalha – na organização de seu local de trabalho, suas
práticas, relações externas, entre outras.
105

Sabemos que outros autores podem trazer mais tipos de inovação além
desses supracitados. No entanto, para nós aqui já é o suficiente para que
possamos perceber que o design thinking pode estar envolvido em todos esses
tipos. Se fôssemos pensar nas etapas de inovação do produto/serviço, poderíamos
envolver o design thinking como um todo, principalmente a observação, pesquisa,
interpretação, ideação, prototipação e validação; na inovação do processo, toda a
abordagem em si; na inovação de marketing, a ênfase estaria no compartilhamento
do produto/serviço; e na inovação organizacional abrangeria as mudanças do
espaço (colaborativos, uso de canvas e blocos autoadesivos), funcionários como
design thinkers, relações mais humanizadas, divertidas e empáticas.
Ao pensar na inovação, Kelley e Littman (2001) aconselham a pensar em

verbos e não em substantivos. O que isso representa? Não focar demais no
objeto ou artefato, e sim nas experiências, nas ações, ou seja, nos verbos. O
objetivo não é necessariamente projetar algo mais bonito, mas ocasionar uma
melhor experiência de compras e mais valor para a marca.
Pense agora em relação ao seu trabalho ou sua empresa: você é

inovador em prestar experiências, seja para a equipe ou clientes?
Quais verbos qualificam o seu trabalho?
Conseguiu pensar nos verbos?
Agora pense: o que você e sua empresa estão fazendo para que a
inovação e a criatividade ocorram?
Para Terra (2007), apesar de muitas organizações atuais falarem da

necessidade de inovar e criar, poucas delas estão se mobilizando para que isso
aconteça. E o autor continua, é provável que digam que estão gastando dinheiro
com pesquisas de mercado, ofertando cursos de criatividade ou aumentando a
área de P&D. Terra (2007) acredita que para ter um espaço realmente inovador
é preciso adotar um conjunto completamente diferente de ações e questionar
conceitos fundamentais sobre como aprendemos, criamos e geramos valor.
A Figura 2 apresenta alguns dos valores sobre criatividade, aprendizagem e
organizações inovadoras que o autor levantou nos últimos anos.
106
FIGURA 2 – ESTIMULANDO A INOVAÇÃO
FONTE: Terra (2007, p. 78)
Aliado às ideias desse autor, podemos citar também Koulopoulos (2011, p.

132), que apresenta sete lições da inovação:
1. Criar para o desconhecido.

2. Fracassar rápido.
3. Abandonar os êxitos do passado.
4. Separar as boas sementes das ervas daninhas.
5. Focar no processo e não no produto.
6. Gerar uma experiência de inovação.
7. Desafiar o conhecimento convencional.
Koulopoulos (2011) afirma que essas lições servem de guia para qualquer
empreendimento que queira trilhar na “zona de inovação” e que aborde aspectos
práticos do processo, nem sempre glamourosos, contudo eficazes – elementos
básicos que, aliados ao trabalho duro, criarão valores duradouros. Esses pontos
apresentados pelos autores têm tudo a ver com o design thinking, mas para que
o processo tenha fruição, além desses fatores, é preciso deixar claro pontos
tangíveis. Nos programas de inovação de que Kelley e Kelley (2014) participaram,
sempre existiram três fatores a serem equilibrados conforme a Figura 3:
107

FIGURA 3 – ENCONTRANDO O PONTO IDEAL DE

PRATICABILIDADE, VIABILIDADE E DESEJABILIDADE
FONTE: Kelley e Kelley (2014, p. 28)
Brown (2010) afirma que no processo de design thinking a identificação

dessas restrições e a sua aceitação empolgada são fundamentais. De acordo
com Kelley e Kelley (2014), a praticabilidade envolve os fatores técnicos, como
a tecnologia, por exemplo. A viabilidade envolve a acessibilidade econômica,
ou seja, projeto que seja autossustentável a longo prazo. A desejabilidade
está relacionada aos fatores humanos que propiciam ótimas oportunidades de
inovação, novas experiências, empatia e abordagem centrada no ser humano. O
design thinking como processo, representado na figura pelo asterisco, junta esses
elementos e os coloca em um equilíbrio harmonioso (BROWN, 2010).
Essa busca por uma coexistência pacífica não implica que todas
as restrições são criadas iguais; determinado projeto pode ser
desproporcionalmente orientado pela tecnologia, orçamento
ou outros fatores. Diferentes tipos de organizações podem se
concentrar em um ou outro aspecto. E também não se trata
de um simples processo linear. Equipes de design repensarão
todos esses três fatores ao longo da vida de um projeto, mas
a ênfase nas necessidades humanas fundamentais – em
oposição a desejos efêmeros ou artificialmente manipulados –
é o que orienta o design thinking a se distanciar do status quo
(BROWN, 2010, p. 18-19).
O que foi apresentado até aqui parece um pouco óbvio, afirma Brown (2010),
no entanto, ele declara que a maioria das empresas tende a abordar novas ideias
108
de modo diferente – adequarão ao contexto do modelo de negócios existente

visando a eficiência e, assim, novas ideias tenderão a ser incrementais previsíveis
e muito fáceis de serem copiadas pela concorrência.
Abrimos um adendo aqui neste capítulo para falar que inovação não é
invenção. Consideramos este conceito importante para que prossigamos nossos
estudos. Koulopoulos (2011) afirma em primeiro lugar que a inovação não visa
criar a próxima bugiganga, algo milagroso e muito menos uma arma de destruição
em massa. A inovação, diferentemente da invenção, não resiste à ausência de
valores facilmente reconhecidos e recompensados. Por exemplo, os arquivos
do departamento de marcas e patentes estão repletos de invenção que jamais
criaram valor. Em segundo lugar, Koulopoulos (2011) afirma que a inovação não é
um slogan ou mantra cujo objetivo é criar a ilusão de que agora o produto é mais
rápido, barato e melhor. A seguir o Quadro 2 de comparação entre inovação e
invenção.
QUADRO 2 – INOVAÇÃO VERSUS INVENÇÃO
INVENÇÃO É UM EVENTO QUE:
• Exige pouco esforço.

• Ocorre em um determinado momento.
• Comporta ideias distintas e autônomas.
• Conduz, em geral, a pouco valor a longo prazo.
• Concentra-se em produtos, não em processos.
INOVAÇÃO É MAIS QUE ISSO. É UM PROCESSO QUE:
• Comporta valor mensurável.

• Exige investimento e desenvolvimento sustentado.
• Transforma comportamentos e culturas.
• Provoca mudanças fundamentais em um negócio e em seus
processos, e não apenas em um produto ou serviço.
FONTE: Koulopoulos (2011, p. 12)
Percebemos que os valores da empresa são fundamentais para fazer com

que a inovação ocorra e traga bons resultados ao modelo de negócio e seus
produtos/serviços.
109

Ao longo dos estudos percebemos que para ser criativo e inovador

não existe uma fórmula mágica e muito menos é um dom somente
acessível para poucos. É preciso que exercitemos o nosso cérebro
para perceber as coisas em todo seu potencial. Sobre criatividade e
inovação, classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as
falsas:
( ) Temos que pensar na criatividade e inovação como estratégias
para viver melhor, para que tenhamos qualidade de vida. Além disso,
é preciso identificar as barreiras para o desenvolvimento de nossos
processos pessoais que foram abafados por fatores familiares,
educacionais e empresariais, assim como pelo tempo.
( ) Pessoas criativas costumam ser empreendedoras, curiosas
e atualizadas, persistentes e perseverantes, corajosas, sempre
bem informadas, autodisciplinadas em busca de suas realizações,
automotivadoras e motivantes.
( ) Dentre os obstáculos que impedem a criatividade e inovação
estão as velhas ideias, conformismo, preguiça mental, medo do
ridículo e de errar, pouco ou nenhum incentivo pela organização,
excesso de lógica e resistência à quebra de modelos mentais.
( ) São frases que estimulam a criatividade e inovação: “Isso não
tem lógica”; “Isso não é prático e não funciona”; “É proibido errar”;
“Não dá certo nesta empresa”; “Isso é tolice”.

a) ( ) V - V - V - F.
b) ( ) F - F - V - V.
c) ( ) F - V - V - F.
d) ( ) V - F - F - V.
2.3 AMBIENTES INOVADORES E

CRIATIVOS
Com a compreensão dos conceitos, processos e interrelações da criatividade
e inovação com o design thinking, agora podemos começar a falar de ambientes
inovadores reais. Não podemos deixar de falar da IDEO e da d.school que são
referência para todos os design thinkers. Como será que estes ambientes
surgiram?
110
Kelley e Littman (2001) afirmam que quando a IDEO era somente um

pequeno grupo de designers de produto que trabalhava no andar de cima de uma
loja de roupas em Palo Alto, eles ficaram muito interessados em descobrir por que
as empresas buscavam fora o desenvolvimento de produto. Então contrataram
uma empresa de serviço profissional para ajudar a responder essa pergunta e
depois entrevistaram também muitos clientes e não clientes. Condensaram
as respostas em quatro razões principais. Uma delas era capacidade, já que
as empresas precisavam de mais do que aquilo que seus recursos próprios
conseguiriam satisfazer. A segunda foi velocidade, uma vez que não conseguiam
achar internamente ninguém que se comprometesse a cumprir um prazo limitado.
A terceira razão foi especialização fora de suas atividades principais e a quarta,
inovação.
Os autores continuam afirmando que algo engraçado ocorreu nos anos

seguintes – a inovação saltou do último para o primeiro lugar da lista:
Naquela época, a IDEO ampliou sua base de clientes

incluindo algumas das empresas mais conhecidas e mais
bem administradas do mundo. Eu, pessoalmente, encontrei
executivos de mais de mil empresas para falar sobre as
tecnologias emergentes, as percepções de mercado e,
logicamente, os planos de desenvolvimento de produto de suas
organizações. Com mais de mil experiências de primeira mão,
difícil é não localizar algumas tendências que se manifestam,
a menos que se esteja realmente dormindo no ponto. A maior
tendência distinta que observamos é o reconhecimento cada
vez maior da inovação como ponto central das estratégias e
iniciativas corporativas. Além disso, notamos que quanto mais
antigos os executivos, maior e a probabilidade de eles terem
de estruturar as necessidades de suas empresas ao contexto
da inovação (KELLEY; LITTMAN, 2001, p. 17-18).
Para Kelley e Littman (2001), a abordagem da inovação faz parte do trabalho

em equipe de uma “fórmula secreta” que não está restrita a regras e faz parte de
metodologias, práticas de trabalho, cultura e infraestrutura. Para eles somente
a forma de trabalho não é suficiente, a prototipagem, o brainstorming e outros
processos são valiosos para o sucesso tanto daquilo que você faz quanto de
como o faz.
Para que você conheça um pouco mais sobre a inspiradora história da IDEO,
basta conferir o texto em destaque adaptado de Kelley e Littman (2001). Nele os
autores contam como a empresa surgiu de um espaço improvisado até o grande
escritório de consultoria e serviços que conhecemos hoje em dia.
111

Improvisação na partida – surgimento da IDEO
Em 1978 David Kelley lançou a IDEO como um projeto. Depois

de cargos como engenheiro na Boeing e na NCR, David resolveu
fazer mestrado no programa de design de produtos em Stanford,
onde o concluiu no fim dos anos 70. Não querendo deixar o ambiente
estimulante e incentivador, David pensou em fazer doutorado. Mas
isso levaria muito tempo e estudo para ele, então, com o surgimento
da possibilidade de ajudar empresas a solucionar problemas
complicados de engenharia e projeto de produto na mesma
universidade, David percebeu seu lugar.
Ele percebeu que deveria começar seu próprio negócio e não se

adaptaria a um ambiente de trabalho convencional. Não pensava de
forma linear, não se via sentado no trabalho e muito menos dirigido
por outra pessoa, assim, ele teria que liderar. No entanto, David
percebeu que precisava de um sócio e pediu para seu orientador
de Stanford o nome de algum aluno destaque no programa daquele
ano. O orientador sugeriu Dean Hovey, que logo concordou com a
ideia. Após isso contrataram quatro engenheiros: Jim Yurchenco,
Dennis Boyle, Rickson Sun e Douglas Dayton – todos esses haviam
se formado em Stanford e eram amigos de David. Esse ambiente
amistoso para David era fundamental para o respeito e diversão e,
assim, atingir melhores resultados.
Eles acharam duas salas em um escritório decadente em Palo

Alto, no andar de cima de uma loja de roupas. Fizeram a maior parte
dos móveis, pintaram com tinta spray verde as cadeiras e puseram
portas do depósito de madeira local sobre gabinetes de arquivos
para fazer suas mesas de trabalho. Colocaram tapetes baratos no
chão, pintaram as paredes e pregaram algumas divisórias de gesso
acartonado.
As divisórias serviam para dar algum tipo de privacidade,

entretanto, Dennis logo fez um buraco redondo na parede entre ele
e Douglas e colocou uma escotilha de navio. E as adversidades não
pararam por aí. No escritório bolorento havia muitas moscas e Jim
e Douglas resolveram construir um funil de espuma para sugar os
112
insetos com um aspirador. Motivados pela brincadeira construíram

uma mosca de espuma grande, pintaram de vermelho e penduraram
no teto.
O ambiente era rodeado de brincadeiras e trotes. Quando Dean

voltou de férias, encontrou uma parede de gesso onde antes fora
sua porta. A cola de para-brisas era usada para colar coisas na mesa
quando alguém saísse do escritório: latas de refrigerante, papéis,
canetas, entre outros. Havia guerras de elástico, com revólveres
de água e incontáveis balões de água jogados pela janela. A IDEO
era como sair com os amigos nas férias de verão. Para Jim essas
brincadeiras davam a sensação de pertencimento.
Jim havia cursado mestrado em belas-artes e passava a maior

parte do tempo na oficina de projetos da universidade fazendo
enigmáticas esculturas eletromecânicas. David não era nada bobo
quando contratou Jim, ele era destaque em matemática e física e
crescera montando coisas.
A empresa na época não tinha nenhum tipo de plano comercial

e David dava duro para conseguir trabalho. Em seus contatos teve
a oportunidade de se encontrar com Steve Jobs, CEO e cofundador
da Apple. Apesar da pouca experiência, Jobs pediu a David e sua
equipe que ajudassem a criar o computador Lisa (precursor do Mac),
bem como o mouse que controlaria sua inovadora interface. Nas
reuniões que ocorriam na Apple, David saía bastante estimulado pela
cultura da inovação, pelo modo como os laboratórios e escritórios
se conectavam. Funcionários de todas as idades e experiências
pareciam fazer uma polinização cruzada sem nenhum esforço. Havia
uma sensação no ar de que a Apple podia assumir qualquer desafio
e vencer. David escutou histórias de Jobs sobre dar um lote de
ações para um desenhista, levar os funcionários para ver Star Wars
no meio de expediente, sair mais cedo para ir a um jogo de vôlei. E
mesmo assim, eles conseguiam fazer as coisas.
Como já se percebeu, o próprio David não era uma pessoa

de seguir regras. A equipe de David anotava sua cota de erros:
peças que não se encaixam, computadores que não satisfaziam
os requisitos, desenhos de peças com os lados invertidos. Assim,
eles se recompunham, assimilavam as lições e seguiam em frente.
Em pouco tempo David estava trabalhando para importantes
corporações e se encontrando com os presidentes das empresas.
113

Na alta tecnologia, os executivos realmente se importavam com os

produtos e a inovação.
Devagar, a empresa de David surgiu de sua primeira transição

– seu sócio trocou sua participação em consultoria pela propriedade
majoritária de um braço de fabricação segregado da sociedade.
Todavia, os funcionários optaram em continuar com David e o
que veio a se tornar a David Kelley Design. Dez anos depois,
respondendo a solicitações de clientes que preferem adquirir todos
os serviços de que necessitam de um só fornecedor, a empresa
atravessou outra transição e combinou forças com a Moggridge
Associates em Londres, a ID Two, em São Francisco, e a Matrix, em
Palo Alto. Ao procurar um nome para a nova empresa, Bill Moggridge
tirou o prefixo ideo de um dicionário (como em “ideologia”) e a IDEO
Product Development nasceu em 1991.
Enquanto o trabalho da IDEO está concentrado nas inovações, a d.school da

Stanford se concentra nos inovadores. Kelley e Kelley (2014, p. 36) afirmam que a
d.school atrai alunos de vários cursos de pós-graduação de Stanford mesmo sem
oferecer certificados e incluir cursos obrigatórios:
[...] quem estuda lá vai porque quer. Atualmente, mais de 700

alunos frequentam a d.school todos os anos. As aulas, baseadas
em projetos, são ministradas em colaboração por membros do
corpo docente de toda a universidade e por profissionais de
diferentes setores. Nesse ambiente diversificados, é normal
ouvir vários pontos de vista (muitas vezes conflitantes). Os
alunos aprendem fazendo e se põem a resolver desafios do
mundo real, normalmente em equipes multidisciplinares. Além
de estudantes de pós-graduação, executivos do mundo todo
participam dos workshops, e o K-12 Lab trabalha com crianças
e educadores (mais de 500 em 2012) para ajudar a desenvolver
a confiança na capacidade criativa dos pequenos.
Os cursos costumam começar com briefings como “criem um novo design

para a experiência de tomar café da manhã”, afirmam Kelley e Kelley (2014,
p.36). Diante de uma questão problema como essa, os autores constatam que as
pessoas com uma boa capacidade analítica tendem a entrar imediatamente no
modo de resolução de problemas, saltando para linha de chegada e se colocando
a defender suas respostas.
114
Aproveitando o exemplo do café da manhã, vamos fazer um

exercício?
Realizamos atividade semelhante a esta em um workshop com
o grupo IntoActions sob a coordenação de Reinhold Steinbeck.
Trazemos a atividade adaptada para que você realize também!
Neste exercício você precisa entrevistar alguém. Pode escolher uma
pessoa que esteja perto de você, por exemplo, um familiar ou um
amigo!
Vamos pensar em uma “experiência da manhã” que envolva desde o
acordar, café, banho, checar o celular ou computador, deslocamento
para o trabalho, entre outros.
Vamos lá!
ETAPA 1 – Compreendendo o problema
1- Entendendo as necessidades. Primeira entrevista.

Descreva quais aspectos envolvidos na sua última experiência da
manhã.
ANOTE algumas ideias aqui
Tempo estimado - 5 minutos
2- Anote o que chamou sua atenção sobre a primeira entrevista.

*Individual
3- Momento de aprofundamento. Procure saber mais sobre seu

entrevistado, histórias específicas, sentimentos e emoções.
Vamos usar os 5 porquês: O quê? Onde? Quando? Por quê?
115

Como?
4 – Reflexão: pense sobre a segunda entrevista e enumere as

possíveis necessidades e insights do seu usuário. Apresente
de forma resumida o que você aprendeu até agora nas duas
entrevistas anteriores realizadas. *individual
Coisas que ele precisa fazer (necessidades, objetivos e desejos) – use verbos
Coisas que o motivam (insights, significados) – descobertas que você tenha

feito sobre seu usuário
ETAPA 2 – Redefinição do problema (reenquadramento)
5 – Defina o problema a ser resolvido. *individual
116
_____________ , um(a) __________________________

(nome do usuário) (adjetivos vívidos e representativos para
descrever o usuário)
precisa de uma maneira para (porquê) _________________

(necessidades)
de uma forma que o (a) faça sentir-se ____________

(insight/surpreendente) – aqui estão as
oportunidades de inovação
ETAPA 3 – Geração de ideias
6 –Crie e escreva o máximo de ideias possíveis. *individual
Liste elas aqui:
7 – Desenhe dessas ideias anteriores no mínimo 4. Devem ser

maneiras radicais de alcançar as necessidades do seu usuário.
Não escreva, seja visual! *individual
117

ETAPA 4 - Implementação
8 – Compartilhe as suas soluções com seu usuário e registre os

feedbacks.
O que funcionou e o que pode ser melhorado?
Perguntas?
9 – Agora pense e crie uma única solução. *individual
Rascunhe sua grande ideia aqui, anote os detalhes se for necessário
118
10 – Você pode agora construir um protótipo no qual o seu usuário

possa interagir. Você pode utilizar materiais diversos! *individual
11 – Mostre a sua solução para o usuário e veja o que você pode

melhorar.
O que funcionou?
Perguntas?
Ao final reflita sobre seu processo de design thinking.
O projeto final foi igual ou diferente do seu projeto ideal? Em qual

das etapas você teve mais dificuldade? Como a empatia contribuiu
para o projeto? Como as alternativas dos protótipos contribuíram
para o seu projeto? Como o feedback contribuiu para o seu projeto?
Como você melhoraria o seu processo?
Gostou do exercício?
Pensando no nosso exercício e nas ideias de uma experiência matutina

proveitosa ou no desafio do café da manhã, Kelley e Kelley (2014, p. 37) citam
o exemplo da rapidez que um estudante de medicina teve em pensar: “Já sei do
que precisamos: um novo tipo de creme para o café”. Para pensadores analíticos
como ele uma questão assim não resolvida é de desconforto e, portanto, ficam
ansiosos para logo encontrar uma resposta e seguir em frente. Talvez essa
solução seja relevante para situações em que poucas ou uma única alternativa
caiba ou seja eficiente, mas se pensarmos no nosso exercício, que foi um pouco
mais complexo e exigiu pensar na rotina de uma manhã com algumas atividades
119

envolvidas, temos que tomar cuidado para não tomarmos soluções precipitadas.
Precisamos realizar um processo investigativo, identificando oportunidades que
sejam valiosas para aplicarmos a nossa ideia de solução. Utilizamos o design
thinking nisso!
Perceberam que deixamos de lado nossas respostas iniciais e nos

aprofundamos de modo a entender melhor a situação e observar de fato
o comportamento do nosso usuário na sua rotina matutina? Percebemos
oportunidades latentes. Agora imagine que você pode fazer tudo isso em equipe,
de forma interdisciplinar, colaborativamente, num ambiente propício para o
aparecimento de muitas ideias. Provavelmente as respostas que encontraremos
para as soluções dos problemas a serem resolvidos serão muito melhores.
3 CASOS DE DESIGN THINKING

O design thinking pode ser utilizado em diferentes campos do conhecimento
humano das mais diversificadas formas. Em uma revisão sistemática que
realizamos no worldwide web nas bases de dados científicas Scopus, Science
Direct, Web of Science e Proquest até o ano de 2014 encontramos 578 artigos que
tratavam de design thinking. Os resultados desse estudo exploratório permitiram
detectar conceitos, temas e a abordagem em diferentes áreas de conhecimento
e aplicação social. A partir disso, apresentamos para você algumas ênfases da
utilização do termo design thinking em tópicos:
• Pensamento do Design em designers e não designers.

• Pensamento de design sustentável, sustentabilidade e impactos
ambientais.
• Cognição e criatividade no pensamento de design.
• Pensamento do projeto/ design no Design, construção, arquitetura e
urbanismo, ergonomia, engenharia, produtos computacionais, design
de software e sistemas/aplicativos, design instrucional, produtos
automotivos, têxteis, metalúrgicas, serviços e equipamentos de saúde,
entre outros.
• Abordagem design thinking, que envolve: projetos, serviços e ergonomia;
empresas, negócios e estratégias; escolas, universidades, graduados e
acadêmicos; inovação; desenvolvimento sustentável e sustentabilidade.
Esses resultados podem ser reiterados, por exemplo, no artigo de título

Imaginação, Criatividade e DRH (Desenvolvimento de Recursos Humanos) onde
o design thinking é visto “como um caminho genérico de pensamento que pode
120
ser usado para resolver problemas em diversos campos” (GIBB, 2004, p. 62,
tradução nossa).
A partir disso, você pode entender que o design thinking pode ser considerado
enquanto modelo de pensamento e abordagem para resolução de problemas. O
modelo de pensamento envolve o modus operandi dos designers, suas teorias e
formas de resolver problemas. Já a abordagem envolve o conjunto de etapas e
pode ser estruturada em projetos e serviços. Esta divisão é meramente conceitual
para que você perceba as possibilidades de pesquisa e desenvolvimento nesta
área, mas é preciso ter claro que uma coisa não ocorre separada da outra.
Visto esse vasto campo de possibilidades, iremos apresentar alguns casos

para que você vislumbre algumas possibilidades de aplicação prática nas áreas
de Gestão e Negócios, Engenharias e Computação, Saúde e Educação.
3.1 PROJETO ANDORINHA

O projeto Andorinha está disponível no livro de Vianna et al. (2012) e será
aqui adaptado para que você compreenda como ele funcionou em cada uma das
etapas do design thinking. O projeto trata de uma experiência que vai muito além
do avião. Devido à crescente demanda por passagens aéreas nas classes C e D,
a equipe multidisciplinar da MJV Inovação resolveu dedicar-se profundamente por
duas semanas ao assunto de forma a identificar as necessidades não atendidas
por esse nicho de consumidores durante sua experiência de voar pela primeira
vez.
Na etapa de imersão foram feitas pesquisas de campo exploratórias no Rio

de Janeiro e São Paulo em aeroportos, agências de viagens e pontos de vendas
de passagens aéreas em lojas de departamento. Além disso, com o objetivo de
entender porque algumas pessoas das classes C e D ainda não utilizavam o
avião como meio de transporte se dirigiram a uma rodoviária, shopping e centro
das cidades de São Paulo e Rio de Janeiro, onde realizaram entrevistas em
profundidade com os potenciais passageiros.
Como resultado da pesquisa de imersão na Rodoviária Novo Rio (RJ)

descobriram que o universo aeroviário parece ser algo a parte fora do alcance
dessas classes. Apesar de em alguns casos a passagem aérea ser mais barata,
muitas pessoas nem cogitam a possibilidade de voar. Dentre os motivos: um
dos passageiros relatou seu medo em voar; outros que são aposentados ou têm
crianças pequenas, relataram que não precisam pagar a passagem de ônibus e
121

não têm pressa de chegar ao destino; outro motivo é que o preço da passagem de
ônibus não varia e podem comprar no ato na própria rodoviária, sem necessidade
de usar computador e internet; outro motivo é a vasta capilaridade geográfica que
um ônibus atende em suas paradas e que, em alguns casos, mesmo o passageiro
voando, necessita depois pegar um ônibus para chegar ao seu destino final; outro
motivo é o tratamento especial (VIP) que existe no avião que afasta as classes
populares.
No aeroporto do galeão (RJ) os pesquisadores puderam perceber que a

viagem para essas classes é um evento familiar importante, de modo que muitos
parentes acompanham os familiares até o aeroporto. Um outro fato interessante
é que relacionam o aeroporto à rodoviária – os passageiros costumam perguntar
no guichê de informações se aceitam o Rio Card e gratuidade do idoso, itens do
ônibus, e também chegam poucos minutos antes do embarque, costume comum
nas rodoviárias. De acordo com os funcionários, a maior dúvida deles costuma
ser no check-in. Como isso se faz somente no aeroporto, a sua utilidade acaba
sendo mais complicada de entender. Alguns passageiros já se despedem dos
familiares nessa hora e outros não sabem que nesse momento deve-se despachar
as malas. Outro ponto diz respeito às bagagens, já que muitos desconhecem os
limites de volume e peso, além dos objetos que são permitidos de levar a bordo.
Ao conversar com os passageiros deste perfil, os pesquisadores descobriram que
dentre os motivos que os fizeram migrar do ônibus para o avião está o “boca a
boca” entre amigos e parentes e a emergência da situação. Foram identificados
também três tipos diferentes de compradores: 1) compram por sites com a ajuda
de algum parente ou vizinho que já fizeram compras on-line; 2) compram em
agências porque não confiam na internet e, muitas vezes, porque não possuem
cartão de crédito; 3) compram em lojas do aeroporto pelas mesmas razões de
quem compra em agência e também por sentirem a necessidade de conhecer o
local antes da viagem. Outro ponto importante se relaciona à sensação durante
a viagem. Para os passageiros, no avião a viagem passa muito rápido, deve-se
estar atento às regras de segurança e poucos conseguem interagir com outras
pessoas.
Na etapa de análise e síntese foram obtidos arquétipos das pessoas

envolvidas (personas) e uma jornada do viajante, posteriormente utilizada na
fase de ideação. Na criação de personas com base nos dados da pesquisa foram
identificados eixos de comportamento relacionados à percepção e utilização
de serviços aeroviários e a relação dos passageiros com a família, dinheiro e
viagens.
João tem 62 anos, nasceu no Maranhão, mas atualmente mora em Nova

Iguaçu com sua esposa e é porteiro de um prédio em Copacabana há 30 anos.
Apesar de não ganhar muito, junta dinheiro sempre que pode para visitar sua
122
família na terra natal. Ele gosta de viajar de ônibus, porque acha o caminho
agradável, ainda que o trajeto seja longo. Com o falecimento da mãe João
necessita se deslocar ao Maranhão com urgência. Logo, deixou o medo de voar e
aceitou ajuda do síndico do prédio, para comprar uma passagem de avião através
da internet. Outros dois perfis traçados, que aqui serão descritos brevemente,
foram o de Monica (35 anos, casada, secretária, moradora da vila da Penha) e
Felipe (20 anos, solteiro, técnico em informática, morador de Pavuna).
FIGURA 4 – PERSONA DE JOÃO
Na jornada do viajante foi construído um infográfico comtemplando desde

o momento anterior à viagem em si, onde há o planejamento, até o momento de
desembarque no aeroporto. No modelo construído também foram organizados os
desafios a serem contemplados na fase de ideação.
123

FIGURA 5 – JORNADA DO VIAJANTE
FONTE: Vianna et al. (2012, p. 96-97)
Na etapa de ideação foram realizadas reuniões de brainstorming para

criar possíveis caminhos para o projeto. Durante três encontros foram geradas
alternativas com base nas personas e nas maiores questões que podiam impedir
alguns viajantes de optar pelo avião. Além disso, a jornada do viajante ajudou nos
pontos de contato da companhia aérea com o cliente. Assim foram geradas as
ideias a seguir, como é possível ver na Figura 6.
FIGURA 6 – JORNADA DO VIAJANTE COM AS IDEIAS
FONTE: Vianna et al. (2012, p. 118 - 119).
124
Na etapa de prototipação, alguns conceitos foram selecionados para serem

prototipados em alta fidelidade, entre eles, kit de primeira viagem, a pesquisa de
preço via SMS e a oferta de táxi porta a porta. Com as ideias testadas e seus
aprendizados incorporados em mais um ciclo de prototipação os ricos foram
reduzidos para a solução final.
O kit de primeira viagem foi pensado para que o passageiro fosse informado
sobre questões importantes da viagem de avião. O material foi dividido em cinco
etapas que iam desde a preparação das malas até o desembarque do passageiro
em seu destino final. A linguagem adotada nos folders foi ilustrada e objetiva com
vocabulário adequado a classe C e D. Junto com o folder foi preparado um brinde
relativo às informações descritas para que o passageiro entrasse no universo da
viagem: “para o momento de arrumação de malas, anexamos um pequeno kit de
escova e pasta de dente; já para acompanhar o folder que ensina sobre o interior
do avião, separamos brindes que ajudassem o passageiro a relaxar, como um
tapa-olho e almofada inflável para o pescoço” (VIANNA et al., 2012, p. 143).
A receptividade do público com o kit foi bastante positiva. Por

não conhecerem os trâmites abordados no material, disseram
sentir-se mais seguros depois de lê-lo. Os envolvidos na
prototipação afirmaram também que a entrega do material é
importante, já que encontrar informações sobre o voo é de
extrema dificuldade. “As pessoas não explicam, né? Tem que
ficar perguntando”, disse uma entrevistada (VIANNA et al.,
2012, p. 143).
Na pesquisa de preço via SMS um torpedo era enviado com o local de destino
e o dia no qual o usuário pretendesse viajar. Ele recebe em minutos o nome da
companhia aérea e o valor da passagem mais barata. Para isso foram produzidos
cartões que explicavam de forma simples seu funcionamento e a equipe foi às
ruas divulgar. Uma pessoa ficava da MJV ficava no escritório pronto para receber
os possíveis torpedos e pesquisar online para passar as informações ao usuário
enquanto resto da equipe se dirigiu ao metrô Cinelândia. No entanto, por ser um
metrô e as pessoas estarem com pressa a equipe resolveu se dirigir à Praça
Floriano Peixoto, onde as pessoas caminhavam com mais calma e conversavam.
O resultado foi animador, pois era confortável para os usuários ter o voo mais
barato rapidamente em mãos. A equipe ressalta que não houve questionamento
quanto ao envio de SMS, o que permite concluir que esse serviço faz parte da
rotina dos membros de todas as classes.
O táxi porta a porta seria uma forma de transporte seguro e acessível que não
exigiria despender terceiros para o deslocamento até o aeroporto. Para testar este
serviço, a equipe entrou em contato com uma agência de viagens e foi acordado
que antes de finalizar a compra das passagens aéreas a atendente ofereceria o
“Táxi porta a porta” aos clientes. O protótipo foi realizado por dois dias e o retorno
125

foi positivo com aceitação da maioria dos clientes abordados.
Com os testes realizados a solução proposta foi um serviço que integrasse

todas as ideias testadas que obtiveram um resultado positivo e envolvessem o
passageiro desde o início de sua viagem até a chegada ao local de destino. A
motivação foi que o passageiro e sua família participassem de uma experiência
emocional incrível e trocassem o estresse da espera por momentos prazerosos,
por exemplo, no centro de diversões onde passageiro e família possam estar
juntos longe das preocupações. Além disso, a equipe pensou que poderá haver
salas exclusivas de despedida.
3.2 LEVANDO INOVAÇÃO À P&G

Este caso está disponível no livro de Kelley e Kelley (2014) e trata sobre o
processo de mudança de cultura dentro de uma grande organização. Trata-se da
história da Procter & Gamble através da vice-presidente de estratégia e inovação
em design Claudia Kotchka. Ela reunia uma mistura de paciência, perseverança e
personalidade para poder disseminar a confiança criativa na corporação. Claudia,
contadora pública certificada, é a prova de que não é preciso ser formado em
design para aplicar sua abordagem.
O CEO da P&G pediu para que Claudia incorporasse o design no coração

da empresa. Somente a tecnologia não era mais suficiente para a empresa e era
necessário proporcionar ao cliente uma experiência completa. Ela sabia que o
desafio seria grande em transformar 100 mil funcionários empregados em design
thinkers. Sua reação ao conhecer o design thinking foi um pouco assustadora, já
que tudo que fazia estava longe da abordagem. Mas ela estava disposta a tentar.
Como uma das primeiras ações disparou e-mails para os líderes de negócios
da P&G pedindo que eles contassem seus problemas mais difíceis e ofereceu
ajuda para resolvê-los. Sua caixa de entrada ficou lotada de respostas. Em
seguida, criou um fundo de inovação e enviou alguns dos executivos da empresa
para a IDEO com objetivo de que trabalhassem lado a lado com os designers
alguns de seus problemas mais complicados. Foi uma mudança cultural: os
executivos se viram diante de algo diferente, a princípio, alguns questionaram que
não havia processo nenhum ali, que eles deveriam ensiná-los sobre o estilo da
P&G. Claudia pediu que eles tivessem mais paciência no processo.
Depois, Claudia contratou profissionais da área da inovação para conduzir

workshops em sua empresa. Mais adiante alguns funcionários foram treinados
como facilitadores para que eles pudessem conduzir o processo. Em um desses
126
workshops a equipe percebeu que a mudança da embalagem de um de seus

produtos necessitava da participação dos usuários, já que quando chegasse às
prateleiras das lojas seria tarde demais. Assim, criaram o site “Olay para você”,
que ajudava os consumidores a descobrir o melhor produto para eles e lhes dava
recomendações personalizadas antes de irem à loja.
Os workshops eram um processo de turbilhão de três dias onde os

empregados eram orientados pelo brainstorming, pesquisa de usuários finais,
construção de protótipos e detalhamento de conceitos para encontrar a solução de
um determinado problema. Os altos executivos ao chegar nos workshops esperam
um modelo de apresentação com PowerPoint e, no entanto, se deparavam com
um processo frenético em que se envolviam imediatamente. Para os executivos
nem parecia um treinamento, pois se tratava de um processo de resolução de
problemas de verdade, importante para seu grupo. Os participantes saíam com
insights que jamais teriam esperado.
Com isso, Claudia e a P&G aprenderam nesse período de mudança

organizacional:
• Depoimentos e testemunhos são extremamente conviventes: para

além das métricas e resultados as histórias e votos de confiança de
pessoas que experimentam uma outra forma de pensar a inovação são
fundamentais para convencer os outros.
• A prototipagem é uma ferramenta de inovação e um valor cultural
extremamente eficaz: o protótipo é uma forma de produzir algo em que
você pode se enganar, se isso ocorrer tudo bem, pode-se dizer o que
não está dando certo. Assim, as ideias deixam de ser sagradas e se uma
delas for rejeitada a pessoa não se sente pessoalmente desprezada.
• O treinamento de todas as áreas ajuda a espalhar a mudança: os
treinamentos em todas as áreas ajudaram a P&G ter mais confiança
criativa – compras, cadeia de suprimentos, pesquisa de mercado,
marketing, pesquisa e desenvolvimento e finanças.
Claudia foi uma facilitadora para a P&G e ajudou um grande número de

pessoas a ter a chance de sentir na pele a sensação de vitória e pequenos
sucessos. Atualmente, a empresa tem trezentos facilitadores espalhados por
toda empresa que continuam os treinamentos e ajudam a fazer o pensamento
inovador florescer em todos os aspectos da organização.
127

3.3 PULSE NEWS, O APP DE LEITURA

E NOTÍCIAS
Este caso está disponível no livro de Kelley e Kelley (2014) e trata sobre o
desenvolvimento de aplicativo de notícias de Ankit Gupta e AkshayKothari. Akshay
se formou em Engenharia Elétrica e Ankit em Ciência da Computação, ambos se
definiam como “geeks” analíticos e tímidos. Quando chegaram ao Vale do Silício
resolveram fazer o curso introdutório Design Thinking Bootcamp, pois pensavam
que seria uma boa distração para o mundo densamente técnico em que estavam
envolvidos. Ankit ficou um pouco intimidado com a grande quantidade de post-its
coloridos que preenchiam as paredes do prédio da faculdade, com as conversas
destemidas entre professores e alunos e os experimentos diversos. Com o tempo
constatou que o novo modo de pensar sobre a criatividade e o design abriram
sua cabeça, que não havia apenas uma solução certa, que dava para ter quantas
ideias quisesse e perguntar “por quê?” diversas vezes. Akshay se percebeu
em um mundo diferente, maluco e afirma que sua primeira experiência prática
de observação/ prototipagem/ storytelling era meio óbvia em comparação aos
colegas, mas que com o tempo poderia melhorar. Assim, ele se empenhou em
fazer relações mais robustas entre as necessidades não satisfeitas ou latentes
dos clientes e de melhorar não tarefa de combinar as próprias ideias com os
diversificados pontos de vista da equipe multidisciplinar.
Para eles a empatia no ciclo de design proporcionou um jeito novo de ver

as coisas. Ankit confessou que antes da d.school não teriam consultado outras
pessoas sobre seus produtos, de modo que relembrou de projetos pregressos
em que não conseguiam pensar em clientes potenciais e muito menos conversar
com algum deles. Akshay constatou que se sentia pouco à vontade com a ideia
de conversas com os usuários e que nas primeiras interações tentava somente
observar e passar desapercebido e, posteriormente, criou coragem para poder
conversar com os clientes em potencial.
Quando estavam no auge da experiência na d.school, Ankit e Akshay

resolveram participar da “LaunchPad” – um curso ministrado por professores
associados em que o processo é acelerado e você deve abrir uma empresa
de verdade do zero e constituir a pessoa jurídica antes do fim do trimestre.
Para isso, eles precisavam vender uma ideia chamativa de negócio. Caso não
conseguissem tirar a nota mínima, não poderiam entrar no curso. Então, eles
exploraram muitas ideias, mas sabiam que poderiam avançar somente com uma.
Decidiram trabalhar na experiência de ler notícias diárias criando um aplicativo
para o recém-anunciado iPad da Apple. Com o prazo curto de dez semanas, essa
ideia parecia ser a mais factível e viável para que pudessem receber feedbacks
128
rápidos.
Com a ideia aprovada para o curso perceberam como os prazos seriam

curtos e como seus pensamentos teriam de virar ação. A primeira tarefa foi: criar
um protótipo funcional em quatro dias. Sem tempo a perder, a dupla montou
acampamento próximo a um café da Universidade, ficando lá até dez horas por
dia. Dessa forma, não teriam que pagar aluguel e no escritório improvisado eles
estariam imersos em um mar de futuros clientes que tomavam café e liam notícias.
Eles começaram com as prototipações rápidas e sujas e coletavam

feedbacks dos fregueses a cada passo que davam. A princípio usaram post-its
para simular o fluxo da interface, mais adiante, com modelos reais funcionando
em um iPad. Como o aparelho iPad era um lançamento as pessoas tinham muita
curiosidade no dispositivo e eles aproveitaram isso para mostrar o app e observar
a interação. Eles ficavam quietos apenas observando o que os usuários faziam.
Esse processo ajudou a verificar as falhas relacionadas ao uso do app. Eles
chegaram a fazer centenas de pequenas modificações em um dia desde o padrão
de interação até o tamanho de botões. Em duas semanas eles passaram das
pessoas dizendo que o aplicativo era ruim para perguntas se o aplicativo já vinha
com o iPad.
O resultado do intenso trabalho dos desenvolvedores foi o Pulse News, um

leitor de notícias lançado em 2010 que agrega artigos de fontes tradicionais e
emergentes. O sucesso foi tão grande que poucos meses após o lançamento
Steve Jobs demonstrou o Pulse no palco principal da Conferência Mundial
para desenvolvedores da Apple. O Pulse foi baixado por mais de 20 milhões de
pessoas e Ankit e Akshay receberam uma oferta de 90 milhões de dólares da
LinkedIn para venderem a empresa que eles criaram com o design thinking.
Se observarmos o desenvolvimento da ideia de negócio dos estudantes,

podemos destacar:
• começaram com a atitude do tipo faça alguma coisa e não se contentaram

aos requisitos padrão do seu programa de pós-graduação;
• minimizaram o planejamento e focaram na ação e se prontificaram a
interagir com os clientes potenciais;
• fizeram protótipos rápidos e baratos que os levaram a fazer muitas
variações;
• apesar do pouco tempo disponível foram estimulados pela necessidade
de desenvolver ideias criativas.
129

Os estudantes perceberam que para se ter uma ideia criativa é preciso da

iteração e ação, tentar e fracassar diversas vezes até chegar à melhor solução.
3.4 APARELHO DE RESSONÂNCIA

MAGNÉTICA
Ao se pensar em soluções na área da saúde lidamos com aspectos delicados
da vida humana. Neste caso, disponível no livro de Kelley e Kelley (2014), a
experiência no tratamento de pacientes pediátricos pode remeter a uma aventura.
Doug Dietz tem 24 anos na General Eletric e ajuda a liderar o design e

desenvolvimento de sistemas de imagiologia médica e alta tecnologia da GE
Healthcare. Os sistemas de ressonância magnética (RM) que custam milhões de
dólares são imprescindíveis para que médicos consigam ver o corpo humano por
dentro sem causar dor.
Doug estava bastante contente com seu novo equipamento de RM, no

qual passou dois anos e meio trabalhando. Ao ver o equipamento instalado no
hospital, ele conversou com a técnica responsável pela sua operação naquele
dia e disse que se tratava de um aparelho que foi inscrito no International Design
Excellence Award, o “Oscar do Design”. No entanto, ele precisou sair da sala,
pois imediatamente seria feito um atendimento. Ao sair da sala percebeu uma
menina acompanhada de seu pai se aproximando. Os pais estavam preocupados
e a menina soluçava de medo. A técnica pegou um telefone para ligar para o
anestesista. Para espanto de Doug até 80% dos pacientes pediátricos precisavam
ser sedados para realizar aquele tipo de exame. Caso um anestesista não
estivesse disponível, o exame teria que ser adiado.
Com aquela experiência Doug entrou em crise pessoal. A máquina era

aterrorizante para os pequenos. Então logo pensou que precisava fazer algo
para mudar o ocorrido e entrou em contato com amigos. Seu chefe da GE, que
conheceu o trabalho da d.school quando trabalhava na P&G, sugeriu um curso
de educação executiva. Doug foi para a Califórnia realizar o curso, que duraria
uma semana. Lá ele conheceu ferramentas que despertaram sua confiança
criativa e uma abordagem centrada no humano. Se colocou a iterar seus novos
aprendizados e conceitos no workshop com seus pares. Quando voltou para
Milwaukee, já sabia exatamente o que fazer: refazer sua máquina.
Ele começou observando crianças em uma creche e conversou com

pediatras. Pediu ajuda de pessoas que conhecia da GE, experts de um museu
130
infantil local e médicos membros da equipe de dois hospitais. Em seguida, criou

o primeiro protótipo do que viria a ser o escâner “Adventure Series” e conseguiu
implementar um programa piloto no hospital infantil do Centro Médico da
University of Pittsburgh. Ao perceber a interação das crianças com o equipamento
de RM Doug ajudou a transformar a experiência delas em uma história infantil de
aventura, onde o paciente era o ator principal. Sem mexer em absolutamente nada
na tecnologia do escâner, Doug e sua equipe improvisaram adesivos e aplicaram
na parte externa da máquina e em todas as superfícies da sala. Criaram também
um roteiro para que os técnicos conduzissem os pacientes mirins na aventura.
Um dos protótipos é um navio pirata que é quase um passeio

em um parque de diversões. O navio inclui um grande timão
de madeira que rodeia a abertura redonda da câmara e uma
decoração com temática marinha que também faz com que
a pequena circunferência pareça menos claustrofóbica. O
técnico diz às crianças que elas estarão navegando dentro de
um navio pirata e que precisarão ficar completamente imóveis
durante a viagem. Depois do “passeio”, elas podem escolher
um pequeno tesouro na arca do pirata do outro lado da sala.
Em outra “história”, o aparelho de RM é uma espaçonave
cilíndrica transportando o paciente em uma aventura no
espaço. Logo antes de o zunir e o tatalar da máquina ficarem
mais ruidosos, o técnico encoraja os pequenos pacientes a
ouvirem com atenção o momento em que a aeronave dará o
“salto hiperespacial”. Essa mudança de perspectiva transforma
o som normalmente assustador em uma parte da aventura
(KELLEY; KELLEY, 2014, p. 26).
Outras sete histórias foram criadas até agora. Com essas mudanças na RM
o número de pacientes que precisam ser sedados foi drasticamente reduzido.
A satisfação dos pacientes aumentou para 90%. Inclusive houveram relatos de
crianças que gostariam de refazer o exame.
FIGURA 7 – APARELHO DE RESSONÂNCIA MAGNÉTICA TRANSFORMADO

EM UMA AVENTURA PIRATA PARA PACIENTES PEDIÁTRICOS
FONTE: Kelley e Kelley (2014, p. 26)
131

3.5 EDUCAÇÃO
A partir das iniciativas em escolas da educação básica brasileira realizou-
se uma pesquisa na Web com o objetivo de obter mais informações sobre os
projetos com o design thinking. Foram realizadas pesquisas nos sites Educadigital
(2018), DT in Schools (2013), Criativos da Escola (2018) e no DT para Educadores
(2018). Além disso, foram identificadas outras iniciativas em três escolas de São
Paulo que também estão brevemente descritas.
3.5.1 Centro Educacional Marista Lúcia

Mayvorne
No Centro Educacional Marista Lúcia Mayvorne foi desenvolvido em julho de
2013, segundo Rauta (2013), o projeto-piloto Educação TEC – Educação para a
Inovação e Sustentabilidade. O projeto seguiu a Política Estadual de Educação
Ambiental e a necessidade de desenvolvimento de habilidades relacionadas à
criatividade, inovação e letramento digital (RAUTA, 2013). A escola recebeu uma
sala de criação digital (Figura 8) e uma sala de prototipação (Figura 9). Nesses
dois ambientes os alunos desenvolveram atividades ligadas à água, lixo entre
outros temas que foram identificados nas comunidades MontSerrat e Alto da
Caieira em Florianópolis (BISPO, 2013). Os laboratórios estão equipados com
lousa digital, notebooks, tablets e câmeras digitais, de forma que é possível a
produção de conteúdo audiovisual (BISPO, 2013).
FIGURA 8 – ALUNOS APRENDEM NA SALA DE CRIAÇÃO DIGITAL
FONTE: Fotografia de Thiago Marthendal em Rauta (2013)
132
FIGURA 9 – SALA DE PROTOTIPAÇÃO
FONTE: Marco Santiago (BISPO, 2013)
A criação desses espaços foi possível, afirma Rauta (2013), devido às quatro
dimensões do projeto que envolvia conteúdo, estratégia pedagógica, formação de
educadores e espaços de ensino-aprendizagem (Figura 10).
FIGURA 10 – DIMENSÕES DA ABORDAGEM PROPOSTA
FONTE: SDS (2013, p. 9)
133

O projeto contou com a abordagem Design Thinking para o desenvolvimento

das etapas de pesquisa junto com os alunos e usou o nome de “Pensamento
Criativo” (BISPO, 2013). De acordo com o documento do SDS (2013) um dos
pontos dessa estratégia pedagógica foi adaptar a abordagem Design Thinking
para a realidade das escolas brasileiras (Figura 11). O Pensamento criativo
está associado com o trabalho de projetos e procura resolver problemas reais
da comunidade escolar de forma criativa, inovadora e centrada no ser humano
(SDS, 2013). As soluções estão preocupadas com desafios do desenvolvimento
sustentável e está aliada a teoria sócio construtivista (SDS, 2013).
FIGURA 11 – ETAPAS E PROCESSOS DO PENSAMENTO CRIATIVO
FONTE: SDS (2013, p.10)
Participaram do projeto desenvolvido na escola cinco (5) professores do

ensino fundamental, uma (1) coordenadora pedagógica, uma (1) assistente
pedagógica de tecnologias educacionais e a direção da escola (RAUTA, 2013).
Na avaliação do piloto foram selecionados centro e trinta e cinco (135) estudantes
da 6ª, 7ª e 8ª série (RAUTA, 2013).
Outro ponto interessante deste projeto é que existe um site Educação

TEC (2018), que apresenta informações do projeto com materiais de apoio e
formação de educadores desenvolvidos pela Fundação Centros de Referência em
Tecnologias Inovadoras (CERTI), parceira do projeto.
3.5.2 Politeia Escola Democrática

A Politeia é uma escola particular localizada em Água Branca, São Paulo. Os
educadores da escola Politeia participaram de um curso de Design na Educação
134
para aprender que podem incorporar ao dia a dia da escola, ao currículo, aos
processos e relações humanas, entre outros, muitas coisas de Design.
Na escola os alunos se reuniram em 2012 e resolveram produzir uma

campanha para atrair novos estudantes para a escola. A campanha foi montada
seguindo as fases do Criativos da Escola (2012[a]):
• Sentir: uma turma com apenas dez (10) estudantes restringe as

amizades e, portanto, os alunos gostariam de atrair mais gente para a
escola e assim ter mais amigos.
• Imaginar: a principal causa da baixa quantidade de alunos devia-se ao
fato das propostas da escola serem pouco conhecidas.
• Fazer: os alunos resolveram montar um plano em duas partes – 1)
divulgação na internet com página na Wikipédia e uso de anúncios
no Google e Facebook; 2) vídeo explicando a proposta da escola que
é democrática. Os alunos escreveram o texto, pensaram na música e
gravaram as cenas, depois divulgaram o vídeo na página da escola e
também nas redes sociais. Pelo fato da escola não seguir uma linha
pedagógica tradicional os alunos resolveram explicar melhor as ideias
da escola e apresentar sua proposta. Os estudantes apresentam o que é
uma escola democrática na visão deles.
A movimentação on-line gerada pelo projeto fez com que o site da instituição
tivesse maior número de visitas e mais pessoas ligassem interessadas pela sua
proposta.
3.5.3 Associação Girassol

A Associação Girassol fica localizada em Santana do Parnaíba, São
Paulo, e trabalhou com a abordagem Design for Change. Em 2012 ocorreu um
workshop com as crianças da Associação Girassol. As crianças se perguntaram
“por que tanta briga, zoação e xingamento?”. A partir dessa pergunta meninos e
meninas pensaram em maneiras de conscientizar seus colegas para mudar esse
comportamento (CRIATIVOS DA ESCOLA, 2012 [b]):
• Sentir: uma dinâmica inspirada no tetro-Fórum trouxe à tona situações

de desrespeito. Dessa forma, as crianças se colocaram no lugar do
desrespeitado e de quem desrespeita.
• Imaginar e fazer: as crianças resolveram que o ideal seria mobilizar mais
pessoas para a causa e pensaram em várias formas de fazer isso. Para
135

tanto, escolheram compor um funk sobre desrespeito para espalhar na

escola e entre seus amigos do bairro.
A solução encontrada por eles depois “viralizou” por bluetooth e contagiou

mais gente.
3.5.4 Escola Padre José Pegoraro

A escola fica localizada no Grajaú, Zona Sul de São Paulo, e trabalhou
com a abordagem Design for Change. De acordo com Alencar (2012), um dos
primeiros diagnósticos feitos pelos estudantes na escola foi o combate à sujeira
e, portanto, um grupo decidiu substituir as tradicionais lixeiras pretas por outras
mais divertidas. Outra equipe, afirma o autor, foi responsável por limpar palavrões
das portas dos banheiros. Nesse caso específico, os estudantes se juntaram
para arrecadar 1.300,00 reais por meio de doações para comprar tintas, sprays
e papéis. A ideia para a arrecadação foi gravar um vídeo em que contam como a
iniciativa vai transformar a realidade deles (ALENCAR, 2012).
No primeiro semestre de 2013, segundo Pina (2013), alunos, professores,

funcionários e gestores da escola se envolveram em uma nova etapa do Design for
Change. Os estudantes divididos em grupos refletiram, pesquisaram e levantaram
aspectos que gostariam de compreender melhor e de mudar na escola. De
acordo com a autora com o envolvimento da comunidade escolar as turmas de
alunos do Ensino Fundamental II discutiram questões como o uso e conservação
da quadra; portões e muros da unidade; escolha, preparo e apresentação dos
alimentos servidos na merenda; aproveitamento do espaço para plantio de mais
árvores; e a ambientação das salas de aula (PINA, 2013). Devido ao empenho de
toda a turma da escola, o segundo semestre letivo começou com campanhas de
conscientização sobre alimentação, melhorias na quadra, decoração renovada,
novas mudas crescendo ao redor da escola e outros projetos (PINA, 2013). Além
disso, os alunos do sétimo ano do fundamental II decidiram fazer um documentário
para debater os problemas do seu bairro, o Grajaú, com líderes de movimentos
sociais, historiadores, jornalistas e antigos moradores. Para que isso acontecesse
os alunos participaram de oficinas de vídeo e som.
136
O documentário ficou pronto em dezembro e é possível assisti-lo

no YouTube através do canal de Carlos Amorim com o título “Grajaú,
onde minha história começa”: <https://youtu.be/KWiNpp1yfOw>.
3.5.5 Colégio Visconde de Porto Seguro

Escola Privada de São Paulo localizada no bairro Morumbi que recebeu
formação com a oficina do Design Thinking para Educadores. No vídeo produzido
na oficina foi possível obter algumas informações de como a atividade foi
estruturada. De acordo com a coordenadora de tecnologias educacionais da
escola foi estruturada uma equipe de formação docente para o uso de tecnologias
e, para tanto, foi pensando em apresentar a dinâmica de design thinking para os
professores pensarem em inovações em sala de aula. Os professores ficaram mais
motivados com a oficina afirma a coordenadora. Uma professora afirma que ficou
animada e já pensou em levar isso para o próximo encontro entre os professores.
De acordo com a facilitadora foram feitas na oficina exercícios envolvendo
aprendizagens da pesquisa e da análise, aprendizagens da comunicação e da
colaboração, e aprendizagem de publicação e criação, ou seja, como o sujeito na
qualidade de produtor e receptor de informação pelas redes e internet traz isso
para o cotidiano da sala de aula.
Confira o vídeo produzido na oficina Design Thinking para

educadores: <https://vimeo.com/106351989>.
3.5.6 Cajamar
Segundo o Instituto Educadigital (2014), a rede SME-Cajamar localizada
no Cajamar em São Paulo foi a primeira rede pública do Brasil a participar de
uma oficina baseada no Design Thinking para Educadores. A oficina foi planejada
para vinte e cinco (25) gestores técnicos pensarem em soluções criativas que
137

pudessem aprimorar o trabalho deles em equipe no intuito de avançar no apoio a

educadores e alunos das escolas (EDUCADIGITAL, 2014).
De acordo com a facilitadora da oficina:
Ao construírem “personas” pelas palavras-chaves nos post-its

coloridos, perceberam características e necessidades comuns
entre os públicos com quem trabalham diretamente. Ao
elencarem qualidades de equipes de alta performance puderam
perceber o que ainda precisam conquistar. Vivenciaram a
riqueza do “compartilhar ideias que podem trazer mais fluidez
ao cotidiano de trabalho” (EDUCADIGITAL, 2014, s.p.).
O trabalho seguinte a ser desenvolvido em Cajamar envolve a realização

de oficinas práticas com gestores de trinta (30) escolas da rede envolvidos no
Projeto Institucional que tem por objetivo estimular a relação da escola com a
comunidade local (EDUCADIGITAL, 2014).
3.5.7 Escolas Dom Bosco, COC e

Viverde
Três colégios de São Paulo com suas turmas de alunos do 6º ano do ensino
fundamental ao 1º ano do ensino médio participaram de um proje, to-piloto de
aulas de empreendedorismo e inovação com base na abordagem Design
Thinking (SANTOS, 2014). As escolas são: Dom Bosco (sede Santa Inês), no
Horto Florestal, na zona norte da Capital; COC, em Atibaia; e Escola Viverde, em
Bragança Paulista (SANTOS, 2014).
As aulas foram planejadas por John Kao fundador do projeto voltado

para crianças chamado Edge Makers, que tem raízes no trabalho que fazia na
Universidade de Harvard (SANTOS, 2014). De acordo com Santos (2014), na
Escola Dom Bosco a ideia foi que os alunos planejassem uma mochila ideal e,
dessa forma, surgiram mochilas com GPS, turbo, professores portáteis e até
duendes. Além disso, afirma o autor, a escola também usou o projeto de forma
que os estudantes sugerissem melhorias na escola que havia acabado de ser
inaugurada.
138
Quer saber mais casos de design thinking? Tem cinco exemplos

ótimos neste artigo de Lucas Teixeira Martins para lhe inspirar mais
ainda na busca por inovação:
<https://mindminers.com/pesquisas/exemplos-de-design-thinking>.
A criatividade e inovação iniciaram esse capitulo com questionamentos
sobre nossas capacidades reais de criar e inovar e, posteriormente, também
das organizações. Constatamos ao longo dos estudos que mesmo aqueles que
desacreditam em sua criatividade podem desenvolver a confiança criativa –
somos todos capazes! Nas organizações vimos que precisamos de pontes entre
os sujeitos que possibilitem familiaridade, autonomia, colaboração, flexibilidade,
níveis de “bagunça”, mais questionamentos, rotinas criativas e escuta atenta.
Aprendemos as sete importantes lições da inovação: criar para o desconhecido;
fracassar rápido; abandonar os êxitos do passado; separar as boas sementes
das ervas daninhas; focar no processo e não no produto; gerar uma experiência
de inovação; desafiar o conhecimento convencional. Tudo isso é necessário no
design thinking.
Ao finalizar tudo que aprendemos nesses conceitos fundamentais de design

thinking, podemos nos deparar com os casos da última seção com um olhar mais
analítico e ao mesmo tempo de descoberta de possibilidades. Na área de gestão
e negócios vimos com destaque nos modelos de negócios e produtos/serviços o
projeto Andorinha que ofereceu experiências mais prazerosas de viagem para as
classes C e D e a grande empresa P&G que passou a adotar o design thinking
em seus processos como cultura. Na área da computação e engenharia com a
valorização do design de interação e experiência vimos o leitor de notícias Pulse
News que foi ofertado para o iPad da Apple. Na saúde com o intuito de produzir
experiências reconfortantes aos usuários durante atendimento em procedimentos
médicos conhecemos o aparelho de RM projetado por Doug, em que o ambiente
criado com o aparelho possibilitou ao atendimento pediátrico sucesso e
experiências divertidas. Para finalizar, na Educação percebemos que o design
thinking já tem material próprio adaptado. Vimos as iniciativas Design Thinking
para Educadores e Criativos da Escola ocorrendo nas mais diferentes escolas
tanto na prática pedagógica quando na formação de professores e gestores.
139

REFERÊNCIAS
ALENCAR, V. Escola pública no Grajaú adota o Design for Change. 7 dez.
2012. Disponível em: http://porvir.org/escola-publica-grajau-adota-design-
change/20121207. Acesso em: 22 dez. 2018.
BISPO, F. Projeto piloto leva inovação e sustentabilidade para escola

pública de Florianópolis. 11 dez. 2013. Disponível em: https://ndonline.com.br/
florianopolis/noticias/projeto-piloto-leva-inovacao-e-sustentabilidade-para-escola-
publica-de-florianopolis. Acesso em: 22 dez. 2018.
CRIATIVOS DA ESCOLA. Site do Criativos da Escola. Disponível em: https://

criativosdaescola.com.br/. Acesso em: 22 dez. 2018.
CRIATIVOS DA ESCOLA. Escola Politeia, Queremos mais amigos! 2012 [a].

Disponível em: https://youtu.be/0xoPo6Kt774. Acesso em: 22 jan. 2018.
CRIATIVOS DA ESCOLA. Um funk contra o desrespeito. 2012 [b]. Disponível

em: https://youtu.be/DIqhtrOk0qc. Acesso em: 22 dez. 2018.
DT IN SCHOOLS. Design Thinking in Schools K12. 2013. Disponível em:

https://www.designthinkinginschools.com/. Acesso em: 22 dez. 2018.
DT PARA EDUCADORES. Site Design Thinking para Educadores. Disponível

em: https://www.dtparaeducadores.org.br/site/. Acesso em: 22 dez. 2018.
EDUCAÇÃO TEC. Educação TEC. Disponível em https://sites.google.com/a/

ciasc.sc.gov.br/pensamentocriativo/. Acesso em: 16 jan. 2018.
EDUCADIGITAL. Site do Instituto Educadigital. Disponível em: https://www.

educadigital.org.br/site/. Acesso em: 22 dez. 2018
EDUCADIGITAL. Design Thinking para Educadores alcança a rede pública. 4

set. 2014. Disponível em: http://www.educadigital.org.br/en/design-thinking-para-
educadores-alcanca-a-rede-publica/. Acesso em: 22 dez. 2018.
GIBB, S. Imagination, Creativity, and HDR: AnAesthetic Perspective. Human
140
Resource Development Review, v. 3, n. 1, p.53-74, mar. 2004.
KELLEY, T.; KELLEY, D. Confiança criativa: libere sua criatividade e implemente

suas ideias. São Paulo: HSM do Brasil, 2014.
KELLEY, T.; LITTMAN, J. A arte da inovação. São Paulo: Futura, 2001.
KOULOPOULOS, T. M. Inovação como resultado: o olhar além do óbvio. São

Paulo: Editora Gente/Editora Senac São Paulo, 2011.
MANUAL DE OSLO. Diretrizes para a coleta e interpretação de dados sobre

Inovação. 3. ed. Tradução de Finep. Rio de Janeiro: OCDE; Eurostat; Finep,
2005.
PINA, M. Minha escola cada dia melhor. 2013. Disponível em: http://www.
dfcbrasil.com.br/blog/minha-escola-cada-dia-melhor/. Acesso em: 16 jan. 2015.
PREDEBON, J. Criatividade: abrindo o lado inovador da mente: um caminho

para o exercício prático dessa potencialidade, esquecida ou reprimida quando
deixamos de ser crianças. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
RAUTA, E. Secretários conhecem projeto-piloto de educação para

sustentabilidade em Florianópolis. 10 dez. 2013. Disponível em: http://www.
sed.sc.gov.br/secretaria/noticias/5375-secretarios-conhecem-projeto-piloto-de-
educacao-para-sustentabilidade-em-florianopolis. Acesso em: 16 jan. 2015.
SAKAR, S. Inovação: Metamorfoses, empreendedorismo e resultados. In:

TERRA, J. C. C. (Org.) Inovação: quebrando paradigmas para vencer. São
Paulo: Saraiva, 2007, p. 27-31.
SANTOS, B. F. Colégios põem rotina empresarial no currículo: Alunos do 6º

ano ao ensino médio têm aulas de inovação e realizam projetos. 26 mai. 2014.
Disponível em: https://educacao.estadao.com.br/noticias/geral,colegios-poem-
rotina-empresarial-no-curriculo-imp-,1171641. Acesso em: 22 dez. 2018.
SDS. Inovações na educação para o desenvolvimento sustentável.

Secretaria de Estado do Desenvolvimento Econômico Sustentável. Florianópolis:
SDS, 2013. Disponível em: https://sites.google.com/a/ciasc.sc.gov.br/
pensamentocriativo/. Acesso em: 22 jan. 2018.
TERRA, J. C. C. Podemos ser mais criativos e inovadores? In: TERRA, J. C. C.

(Org.) Inovação: quebrando paradigmas para vencer. São Paulo: Saraiva, 2007,
p. 77-84.
141

TIDD, J.; BESSANT, J. PAVITT, K. Gestão da inovação. 3. ed. Porto Alegre:

Bookman, 2008.
VIANNA, M. et al. Design thinking: inovação em negócios. Rio de Janeiro: MJV

Press, 2012.
142

Introdução Ao Design Thinking

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Introdução Ao Design Thinking

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

INTRODUÇÃO AO

Autoria: Thiago Reginaldo

Reitor: Prof. Hermínio Kloch

Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol

Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD:

Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais

Copyright © UNIASSELVI 2019

Introdução ao design thinking. / Thiago Reginaldo. – Indaial: UNIAS-

142 p.; il.

1. Administração da produção. - Brasil. II. Centro Universitário Leon-

Este livro começa com o propósito de apresentar e discutir os conceitos

Prof. Thiago Reginaldo

A partir da perspectiva do saber-fazer, neste capítulo você terá os seguintes

• conhecer historicamente o design thinking;

• compreender seu conceito e aplicação;

• identificar os valores do design thinking.

No final do capítulo as características do projeto de design thinking e o

2 DESIGN E DESIGN THINKING

Antes de entrarmos no assunto, entretanto, iniciamos esta seção com

No senso comum a palavra pode aparecer relacionada a traços decorativos

2.1 CONCEITOS DE DESIGN

Arte, prática de projeto, matéria tecnológica ou científica,

Na década passada o conceito de Design experimentou uma acentuada

No âmbito do senso comum, a tentativa de compreender Design evoca o

Dentro de diferentes conceituações e da opinião popular é preciso esclarecer,

A ideia de “configuração” propõe que o objeto de estudo específico de

Bürdek (2010) relata que a primeira tentativa de compreender a base teórica

1. Tornar transparente o processo de Design e obter métodos operacionais

Para Bürdek (2010), a atividade de Design é relacionada aos conceitos

Design ambiental significa, como se sabe, configuração do

A partir do que foi explicado é possível perceber que o Design necessita de

Percebido que o Design está presente na vida cotidiana e em nossa

1. Design pode se manifestar em qualquer área do conhecimento ou práxis

da tarefa e do usuário. A interface é representada no “diagrama ontológico do

FIGURA 1 – DIAGRAMA ONTOLÓGICO DO DESIGN

FONTE: Adaptado de Bonsiepe (1997, p.10)

O conceito de “interface” privilegia a ideia de que a função característica

Enquanto Bonsiepe (1997) ancora sua conceituação nas ideias de

A partir da teoria de Escorel (2000), é possível perceber que, por exemplo,

Na mesma linha do pensamento do autor anterior, podemos considerar que

A partir das proposições sobre os conceitos de Design apresentados até

QUADRO 1 – CONCEITOS DE DESIGN

Assim, percebe-se o Design como campo de estudos ou área do

Nesse conceito é necessário ressaltar o projeto. O Design viabiliza o

apresenta três modelos de execução do projeto, mas devemos lembrar que

QUADRO 2 – PRINCIPAIS METODOLOGIAS, FASES E ÁREA DE APLICAÇÃO

2.2 DESIGN THINKING

O termo Design Thinking, apesar de não ter uma tradução específica em

de recepção e atendimento até a reorganização do ambiente. O Design Thinking é

Brown (2010) afirma que os designers, ao integrar o desejável do ponto

Para Kelley e Kelley (2014), quando se usa a palavra “”design” sozinha, as

Atualmente o Design Thinking tem grande repercussão devido à abordagem

Acesse o site da IDEO e conheça mais sobre essa empresa

Woudhuysen (2011) apresenta uma caracterização do termo, que

De acordo com Woudhuysen (2011), no auge da Guerra Fria, o ceticismo

Os wicked problems, traduzido como problemas difíceis ou complexos,

Com o final da Guerra Fria, como afirma Woudhuysen (2011), sucedeu-se

Um caminho útil para começar a desenvolver um porta-retratos

Logo após esse período, na década de 90, Richard Buchanan escreve

A nova arte liberal do design thinking está recorrendo para a

A partir do delineamento teórico do autor, podemos perceber que existe

FIGURA 2 – LIVROS SOBRE DESIGN APLICADO ÀS NECESSIDADES HUMANAS

FONTE: Norman (2006; 2008)

Sugere-se a leitura dos livros de Donald Norman: O Design