MAPEAMENTO E

MODELAGEM DE
PROCESSOS

Henrique Martins Rocha

Ligia Maria Fonseca Affonso
Jeanine Barreto
 1
Conceitos, objetivos
e exemplos aplicáveis
ao gerenciamento
de processos de
negócios (BPM)
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

„„ Descrever o que são processos e qual é a sua relação com o ambiente

organizacional.
„„ Definir downsizing e outsourcing.
„„ Relacionar a notação BPMN ao contexto do mapeamento e da mo-
delagem de processos.

Introdução
Um processo organizacional é o conjunto de atividades que evoluem
de forma interdependente, envolvendo recursos humanos, materiais
e financeiros, procedimentos e informações. É muito importante que
a empresa se preocupe em fazer o mapeamento e a modelagem dos
seus processos organizacionais, pois é por meio deles que a empresa
vai entregar valor ao cliente, seja interno ou externo — que é o objetivo
central da organização.
Entender a empresa toda como um grande processo, com foco em
resultado específico (gerar valor ao cliente), permite um melhor alinha-
mento entre as atividades e os objetivos estratégicos globais, o que,
naturalmente, melhora a performance e torna a empresa mais compe-
8 Conceitos, objetivos e exemplos aplicáveis ao gerenciamento de processos de negócios (BPM)

titiva. Além disso, amplia-se a capacidade de controle e gestão de uma

maneira geral, trazendo melhorias imediatas e, também, de longo prazo. 
Nesse contexto, as empresas utilizam técnicas específicas, como
downsizing e outsourcing, configurando uma estratégia voltada para a
maior especialização das suas atividades: terceiriza atividades de apoio
e suporte para focar os seus esforços e a sua energia na atividade-
-fim, que efetivamente agrega valor ao cliente. Porém, com atividades
sendo realizadas fora da empresa, o controle e a gestão de processos
se tornam ainda mais importantes, reforçando a importância do geren-
ciamento de processos — demanda em que a notação BMPN oferece
relevante colaboração.
Neste capítulo, você vai estudar o que são processos e a sua relação
com o ambiente organizacional, a definição de downsizing e outsourcing,
e a notação BPMN (Business Process Model and Notation) no contexto do
mapeamento e da modelagem de processos.

O que são processos e qual é a sua

relação com o ambiente organizacional
Atuar da melhor forma possível faz parte dos objetivos de qualquer organização,
seja pela qualidade na prestação de um serviço, seja na produção de um bem
ou produto, com o propósito de entregar valor que satisfaça as necessidades
dos seus clientes.
Nesse sentido, Davenport (1994) define que processo é um conjunto de
atividades estruturadas que são realizadas pelas organizações para atender
a um determinado cliente ou mercado. O autor explica que essas atividades
envolvem entradas que são processadas, com o auxílio de recursos e proce-
dimentos, para produzir saídas.
Veja, na Figura 1, algumas das propriedades especificas dos processos,
elencadas por Davenport (1994).
 Conceitos, objetivos e exemplos aplicáveis ao gerenciamento de processos de negócios (BPM) 9

Figura 1. Propriedades específicas dos processos.

Fonte: Davenport (1994).

Entrada. Representa os insumos (materiais, informações, etc.) que são ne-

cessários para funcionamento do processo. Ou, em outras palavras, é aquilo
que será transformado pelo processamento.

Controles. Representa os procedimentos e os critérios da operação, como

padrões de desempenho, controle das atividades e a mensuração dos resultados.

Recursos. Representa pessoas, equipamentos, tecnologia, infraestrutura e

outros itens que são envolvidos nas várias etapas da operação dos processos.

Processamento. Indica a etapa de execução do processo.

Saída. Representa os produtos, serviços ou informações geradas pelo processo.

10 Conceitos, objetivos e exemplos aplicáveis ao gerenciamento de processos de negócios (BPM)

Os processos são classificados em três tipos com relação à função organizacional

(CAMPOS, 2014):
Primário. Também conhecido por finalístico, enquadra os processos que se relacionam
e entregam valor diretamente com os clientes da organização.
Suporte. Também conhecido por apoio, são os processos que apoiam todos os tipos
processos da organização, como primários, de suporte e gerenciais, colaborando
para o sucesso da sua realização, isto é, entregam valor para outros processos, não
diretamente para os clientes.
Gerencial. Atuam para assegurar a eficácia e a eficiência dos processos primários e de
suporte, a partir de atividades de medição, monitoramento e controle, visando atingir
os objetivos e as metas da organização.

Normalmente, as organizações possuem diversos processos que atuam de

forma colaborativa, cujo resultado de um serve de início para outro. Nesse
sentido, Paim et al. (2015) explicam que deve haver a sincronização entre os
setores da organização, por meio de um funcionamento unificado, para que
os processos sejam executados com sucesso.
Com isso, é possível considerar que um processo compreende diversas
atividades que podem apoiar outros processos, a partir da integração dos
diversos setores da organização. Isso indica que os processos atravessam as
diversas áreas que pertencem à estrutura organizacional da empresa, integrando
setores para alcançar um objetivo específico.
Assim, é oportuno relacionar algumas das principais características dos
processos que foram elencadas por Davenport (1994):

„„ apresentar objetivos bem definidos e alinhados ao negócio da

organização;
„„ definir o uso de recursos necessários para a execução das atividades
do processo;
„„ realizar medição e monitoramento de desempenho em busca da melhoria
contínua;
„„ apresentar resultados que geram valor ao cliente.
 Conceitos, objetivos e exemplos aplicáveis ao gerenciamento de processos de negócios (BPM) 11

Veja, no link a seguir ou acessando o código ao lado, o

conceito de processo em conjunto com alguns exemplos
de processos nas organizações:

https://goo.gl/ezreCw

Como dito anteriormente, é natural, no ambiente organizacional, que os

processos sejam executados de forma colaborativa entre os diversos setores da
organização. Nesse sentido, Baldam, Valle e Rozenfeld (2014) explicam que é
necessário estabelecer uma estrutura hierárquica para definir a importância
e a prioridade de cada processo, visando encontrar o melhor aproveitamento
da linha de produção. Assim, os autores citam que a estrutura hierárquica dos
processos pode ser dividida em:

Macroprocesso. Representa os processos que estão localizados nos níveis

mais elevados, que envolvem mais de uma função na organização e que
impactam nos demais processos. Um macroprocesso pode ser dividido em
vários subprocessos.

Subprocessos. Representam a divisão de um macroprocesso em processos

específicos, com objetivos bem definidos, que visam atingir o planejamento
organizacional. Esses processos são responsáveis por transformar as entradas
em saídas por meio da execução de diversas atividades.

Atividades. Representam as operações e as tarefas que são executadas dentro

dos processos para alcançar alguns objetivos específicos, ou seja, produzem
os resultados que servem de apoio para a conclusão de um ou mais processos.

Levando em consideração que normalmente as organizações possuem

diversos processos, é preciso implantar diversas práticas de gestão para que
esses processos possam ser executados com sucesso, gerando os resultados
esperados, que permitem o atendimento dos objetivos estratégicos da empresa.
Para isso, é preciso promover, ainda, o alinhamento conjunto entre objetivos,
estrutura organizacional e processos — tudo precisar estar adequadamente
12 Conceitos, objetivos e exemplos aplicáveis ao gerenciamento de processos de negócios (BPM)

integrado, para que os resultados globais sejam atendidos. E, para esse ali-
nhamento, a gestão dos processos da organização é fundamental.
Além disso, é preciso que os objetivos organizacionais sejam divulgados e
compreendidos por todas as áreas e todos os colaboradores da empresa. Isso
proporciona maior identificação com os processos e melhor entendimento de
como o alinhamento desses processos é importante para a organização atingir
os resultados esperados.
Para verificar a efetividade dos processos da organização, é preciso realizar
a avaliação de desempenho de processos. Essa avaliação visa verificar se
os processos estão sendo executados de acordo com o que foi estabelecido e
se os resultados planejados estão sendo alcançados.
Baldam, Valle e Rozenfeld (2014) citam que a avaliação permite identificar
os pontos que precisam ser ajustados ou melhorados, com o intuito de agir de
modo preventivo ou corretivo na solução dos problemas ou gargalos identi-
ficados. Para isso, um conjunto de indicadores de desempenho de processos
precisa ser definido.
Esses indicadores devem estar alinhados aos objetivos e metas da organi-
zação para que possam representar ou quantificar determinadas caracterís-
ticas de desempenho, como tempo demandado para executar determinadas
atividades, qualidade na fabricação de produtos e satisfação de clientes ou
fornecedores, entre outras.
Por fim, com base no resultado da avaliação dos indicadores, a organi-
zação deve implementar as alternativas que se fazem necessárias em busca
da melhoria contínua dos seus processos, a partir da correção de desvios e
diferenças que foram identificados.

Downsizing e outsourcing
A área da administração utiliza técnicas que permitem um melhor gerencia-
mento dos processos, dos projetos e das empresas como um todo. Entre essas
técnicas, duas se destacam pelo nível de vinculação existente entre elas: o
downsizing e o outsourcing.
O downsizing é um termo em inglês, que literalmente significa diminuir
dimensões, mas serve para fazer referência à redução, racionalização ou enxu-
gamento da estrutura da empresa. Essa técnica foi inicialmente projetada para
tornar as empresas mais ágeis e competitivas, sendo normalmente o primeiro
recurso adotado quando surge a necessidade de reestruturar a empresa e
diminuir os seus níveis hierárquicos (PEREIRA; FERREIRA; REIS, 2001).
 Conceitos, objetivos e exemplos aplicáveis ao gerenciamento de processos de negócios (BPM) 13

Um bom exemplo de empresa que aplicou a técnica do downsizing é o da Bolsa de

Valores de São Paulo (BOVESPA).
Em 2006, a BOVESPA anunciou o desligamento do seu mainframe e a passagem
de toda a infraestrutura de tecnologia de informação para as plataformas Intel,
Microsoft e HP.
Com a aplicação do downsizing, a BOVESPA pretendeu reduzir os custos de manu-
tenção, obter retorno pelo seu investimento e ter maior flexibilidade de adaptação ao
elevado aumento no volume de transações no mercado de capitais.
Você encontra a matéria completa sobre esse exemplo no link abaixo:
https://goo.gl/Uc1K7c

Basicamente, a técnica do downsizing se define como a racionalização da

estrutura organizacional, diminuindo ou eliminando a burocracia e os custos
administrativos, e facilitando a execução dos processos organizacionais. A
aplicação do downsizing pretende estender essa racionalização para todos
os níveis de gestão, dos níveis mais baixos aos mais altos, o que pode gerar
insegurança para os colaboradores que ficarem, por não saberem se poste-
riormente será ou não a sua vez de ser dispensado.
Dentre os objetivos do downsizing, é oportuno citar (CHIAVENATO,
2006):

„„ diminuir os gastos da empresa, principalmente com mão de obra;

„„ agilizar a tomada de decisões;
„„ tornar a comunicação entre as áreas da empresa cada vez mais eficiente;
„„ aumentar os resultados apresentados pela gestão;
„„ tomar atitudes mais ágeis de acordo com a atuação da concorrência;
„„ tornar o cliente o foco da empresa;
„„ redução da burocracia;
„„ reorganizar os funcionários por competência;
„„ otimizar a produção de resultados;
„„ preservar a estrutura enxuta da empresa, a fim de que a burocracia não
se instale novamente.

O downsizing diminui os níveis hierárquicos e a quantidade de colaborado-

res até o limite do que é imprescindível para o bom andamento do negócio da
empresa. Deve-se, então, tomar cuidado para não exagerar nos desligamentos
de funcionários, a fim de poder arcar com as despesas oriundas das rescisões
14 Conceitos, objetivos e exemplos aplicáveis ao gerenciamento de processos de negócios (BPM)

de contratos, e também evitar a perda de talentos, principalmente aqueles

formados na empresa, que demandaram tempo e dinheiro na sua formação.
Muitas vezes o próximo passo para a redução de custos com um aumento da
eficiência nos resultados é a aplicação da técnica do outsourcing.
O outsourcing é um termo em inglês, literalmente traduzido como fonte
de fora, que serve para fazer referência à contratação de uma outra empresa
para desenvolver as atividades de uma área da empresa contratante, buscando
mão de obra fora do âmbito da organização, o que comumente conhecemos
como terceirização.

A empresa MAC Construtora e Incorporadora tinha como desafios a preservação do

foco do investimento nos seus empreendimentos, aumentar os pontos de gestão e
de controle do ciclo de vida dos seus projetos, identificar as tendências do mercado
e garantir mais agilidade e transparência.
Para isso, decidiu aplicar a técnica do outsourcing na área de tecnologia de infor-
mação, transferindo a gestão do desempenho dos seus sistemas de planejamento
administrativos, o que permitiu estratégias e operações da empresa mais alinhadas,
aumento da produtividade e visibilidade da organização.
Você encontra a matéria completa sobre esse exemplo no link abaixo:
https://goo.gl/PyTSj9

Essa técnica consiste na transferência de processos e atividades internas,

como a limpeza, a vigilância, o refeitório e o suporte à informática, para
uma outra empresa, com a promessa de executar essas atividades com mais
eficiência e rapidez, a custos menores.
O objetivo da empresa, ao contratar uma terceirizada, é encontrar mão
de obra especializada na atividade que deseja repassar, para atender às suas
necessidades de forma mais eficiente. Além disso, a contratante também
se especializa, a partir do momento em que deixa de dispender tempo com
atividades diferentes das que realmente importam, como a gestão da empresa
e as questões voltadas ao negócio.
Como o outsourcing envolve a subcontratação dos serviços de alguma área
da empresa, normalmente a aplicação dessa técnica torna a empresa mais lucra-
tiva, pois ela permite uma melhora na visibilidade dos custos administrativos
 Conceitos, objetivos e exemplos aplicáveis ao gerenciamento de processos de negócios (BPM) 15

e coloca muitos outros recursos humanos e materiais à disposição, sendo essa

uma das grandes vantagens para a empresa contratante.
Alguns dos riscos que podem surgir para a empresa contratante de uma
terceirizada são:

„„ falta de motivação e de comprometimento dos funcionários, devido à falta

de alinhamento com os objetivos estratégicos da empresa contratante;
„„ surgimento de corrupção e desvio de valores da empresa contratante;
„„ exploração do trabalho dos colaboradores terceirizados.

O termo offshore outsourcing, traduzido literalmente como “fonte além da costa”, faz
referência à técnica do outsourcing, quando a mão de obra vem de um país estrangeiro.
A aplicação dessa técnica busca uma melhoria na prestação de serviços, sem levar
em consideração a localização geográfica do fornecedor.
Essa técnica é comumente utilizada por empresas de países desenvolvidos, que
contratam a mão de obra de países em desenvolvimento para trabalhar com o suporte,
o desenvolvimento e a manutenção de sistemas e infraestrutura de tecnologia. Isso
acontece porque normalmente o custo da mão de obra nesses países é menor e
mais atrativo.
Como vantagens do offshore outsourcing podemos destacar:
„„ redução dos custos operacionais e administrativos;
„„ diminuição ou eliminação de grandes investimentos em tecnologia e pessoal
técnico especializado;
„„ aumento da expectativa dos clientes com relação à melhoria na eficiência e na
produção de resultados melhores.
Os países mais procurados para contratação de mão de obra estrangeira são a Índia
e a China, pois oferecem excelente qualidade na execução dos serviços a um custo
reduzido em comparação com outros países, alta especialização nas áreas de ciências
exatas, e a maioria das pessoas com fluência na língua inglesa.

As empresas utilizam as técnicas de downsizing e outsourcing como uma

maneira de resistir à competitividade apresentada pelo mercado, por meio da
redução de custos, da otimização de processos e do aumento da eficiência.
16 Conceitos, objetivos e exemplos aplicáveis ao gerenciamento de processos de negócios (BPM)

A notação BPMN no contexto do mapeamento

e da modelagem de processos
Mapear e modelar processos são atividades importantes no contexto do ge-
renciamento de processos de negócio, uma vez que aumentam a compreensão
sobre as atividades que são realizadas na organização, permitindo descobrir
gargalos e pontos de melhoria, além de melhorar a comunicação e a docu-
mentação dos processos.
Na modelagem, modelos são produzidos para representar, de forma
abstrata, o modo como os processos são executados na organização. Essa
representação pode ilustrar tanto os fluxos de trabalho da situação atual de
um processo, conhecido por AS-IS, como o estado futuro, conhecido por
TO-BE, que visa ilustrar modificações em busca de maior qualidade ou
produtividade (ABPMP, 2013).
Para modelar processos, profissionais utilizam ferramentas que se baseiam
em notações específicas. Essas notações possuem conjuntos de símbolos que
podem representar as principais características dos processos de negócio, como
entradas, processamentos, saídas, recursos e responsabilidades, entre outros.
Existem diversas notações de modelagem de processos de negócio dispo-
níveis no mercado. Contudo, Hitpass (2014) cita que devemos dar preferência
para as notações que atendam as particularidades da organização, além de
seguir padrões largamente conhecidos. Assim, entre as características mais
importantes, que a notação deve apresentar, é cabível citar:

„„ apresentar boa usabilidade para modelar processos;

„„ possibilitar fácil e rápido aprendizado;
„„ apresentar conjunto padronizado de símbolos;
„„ oferecer consistência na representação e modelos;

Entre as notações de modelagem de processos mais utilizadas, a BPMN,

ou notação de modelagem de processos de negócio, possui grande destaque.
Isso se dá pelo fato de ser uma notação de fácil entendimento, que pode ser
utilizada por profissionais de diversos níveis hierárquicos dentro da organi-
zação, desde técnicos até a alta direção.
Além disso, possui um conjunto rico de símbolos e elementos padroni-
zados que representam atividades, eventos, fluxos de decisão, mensagens e
 Conceitos, objetivos e exemplos aplicáveis ao gerenciamento de processos de negócios (BPM) 17

outros sobre os principais detalhes dos processos e os seus colaboradores,

proporcionando, assim, um bom entendimento do negócio (CAMPOS, 2014).

A última versão da BPMN é a 2.0, que foi lançada em 2011 pela Object Management
Group (OMG). A OMG é uma organização internacional que define padrões para diversos
sistemas de informação (OBJECT MANAGEMENT GROUP, 2013).

Diferentes aspectos dos processos podem ser modelados com a notação

BPMN. Esses aspectos envolvem relacionamentos entre áreas ou colabora-
dores, fluxos que descrevem a ordem das atividades, artefatos, recursos e o
modo como os processos iniciam e terminam, entre outros. A Figura 2 ilustra
um exemplo de processo de negócio de compra de ingresso desenhado com
a notação BPMN.

Figura 2. Exemplo de modelo com notação BPMN.

No modelo BPMN ilustrado pela Figura 2, podemos identificar que os

dois participantes, atendente e cliente, interagem durante todo o processo
para atingir o objetivo do processo, que é vender um ingresso para o cliente.
Assim, com base nos elementos apresentados no modelo, podemos descrever:
18 Conceitos, objetivos e exemplos aplicáveis ao gerenciamento de processos de negócios (BPM)

Objetivo do processo — vender um ingresso para o cliente.

Participantes — atendente e cliente.

Fluxo do processo

1. o processo inicia com a chegada do cliente no cinema;

2. o cliente informa os dados da sessão que deseja assistir;
3. o atendente verifica a disponibilidade do ingresso;
4. se não existir ingresso disponível, o processo se encerra e o ingresso
não é entregue;
5. se existir ingresso disponível, o cliente verifica se tem dinheiro dis-
ponível para pagar;
6. se o cliente não tiver dinheiro suficiente, o processo s encerra e o
ingresso não é entregue;
7. se o cliente tiver dinheiro suficiente, realiza o pagamento;
8. o balconista entrega o ingresso para o cliente;
9. o processo encerra com o ingresso entregue.

Todos os tipos de processos podem ser modelados com BPMN, incluindo

desde processos simples até processos complexos. Contudo, Campos (2014)
ressalta que modelos muito grandes dificultam o seu entendimento. Nesse
sentido, o autor explica que vários modelos podem ser criados para representar
partes de um mesmo processo, que não necessitam de maiores detalhamentos
em determinadas visões.
Como dito anteriormente, a notação BPMN possui um conjunto rico de
símbolos padronizados. Isso significa as ferramentas de modelagem, que
atendem à especificação dessa notação, devem produzir modelos que podem
ser entendidos por qualquer profissional que conheça o conjunto de símbolos
e elementos da notação.
A seguir, apresentamos os principais elementos da notação BPMN
(ALLWEYER, 2016; OBJECT MANAGEMENT GROUP, 2013):
 Conceitos, objetivos e exemplos aplicáveis ao gerenciamento de processos de negócios (BPM) 19

Cabe ao gestor saber qual é a melhor solução para que a eficiência e eficácia
organizacional, pois muitas vezes uma ideia diferente não pode ser aplicada
na íntegra, mas sofrer algumas alterações para a aplicação.
20 Conceitos, objetivos e exemplos aplicáveis ao gerenciamento de processos de negócios (BPM)

ABPMP. BPM CBOK Guia para o gerenciamento de processos de negócio corpo comum
de conhecimento. V3.0. [São Paulo]: BPM, 2013. Disponível em: <http://c.ymcdn.com/
sites/www.abpmp.org/resource/resmgr/Docs/ABPMP_CBOK_Guide__Portuguese.
pdf>. Acesso em: 3 out. 2017.
ALLWEYER, T. BPMN 2.0: introduction to the standard for business process modeling.
2. ed. Langenhorn: Books on demand, 2016.
BALDAM, R.; VALLE, R.; ROZENFELD, H. Gerenciamento de processos de negócio BPM:
uma referência para implantação prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.
CAMPOS, A. L. N. Modelagem de Processos com BPMN. 2. ed. Rio de Janeiro: Brasport,
2014.
CHIAVENATO, I. Administração geral e pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
DAVENPORT, T. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
HITPASS, B. Business Process Management (BPM): concepts and how do apply and
integrate it with it. Santiago del Chile: BHH, 2014.
OBJECT MANAGEMENT GROUP. Formal Specifications: Business Process Model and
Notation (BPMN). v. 2.0.2. Needham: OMG, 2013.
PAIM, R. et al. Gestão de processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009.
PEREIRA, M. I.; FERREIRA, A. A.; REIS, A. C. F. Gestão empresarial: de Taylor aos nossos
dias. São Paulo: Pioneira, 2001.