PDCA

Problema Definir claramente o problema e reconhecer sua importância Problema

Observar Investigar as características específicas do problema com uma

visão ampla e sob vários pontos de vista Dados
Plan

Analisar Descobrir as causas fundamentais Ishikawa

Plano de Ação Plano de Ação

Criar um plano para eliminar as causas fundamentais
Do

Executar Eliminar as causas fundamentais Execução

Verificar Verificar se as causas foram eliminadas

Check

Comparar
Deu certo?
Se sim, seguir; se não, voltar ao passo 2

Padronizar Alterar o padrão para que este inclua a mudança realizada Padronização
Act

Concluir Revisar todo processo de solução do problema para trabalhos Conclusão

futuros
Treinamentos Grátis e Materiais para te Ajudar na Exec

Material de Apoio Apotila Green Belt Ishikawa e Pareto Estoques

White Belt Green Belt Excel Avançado

 PDCA
Clique nos Botões para Elaborar seu PDCA

Problema Histórico Responsáveis

Dados Ação

Ishikawa Resultados Testes Solução

Plano de Ação

Execução

Comparar

Padronização

Conclusão

para te Ajudar na Execução do pdca

Gráfico de Controle Mapa Processos Planilha de Projetos

Excel Avançado Lean

 Volta para o PDCA

Um problema é o resultado indesejável de um trabalho (esteja certo de que o problema que será es
é o mais importante baseado em fatos e dados, não em achismos e opiniões).

Perda de produção por parada de equipamentos, pagamentos em atraso, % de peças defeituosa

Exemplo: notas fora do sistema, número de reclamações de clientes

Descreva o problema:

Exemplo Seus Indicadores

Indicador de controle para % de notas fora a
medir o problema:
Indicador de verificação 1 Documentos recebidos b
Indicador de verificação 2 Problemas no sistema c
Indicador de verificação 3 d
 Próximo Passo

o problema que será escolhido

.

atraso, % de peças defeituosas, % de

 Volta para o PDCA

Observe gráficos, filmes ou fotografias para entender melhor o problema.

Qual a frequência do problema? Como ele ocorre?

Quanto custa o problema, ou seja, o que estamos perdendo?

Dados Históricos do Problema

Indicadores Metas
60
Data a b c d a b c d
Jan-14 50 25 50
Feb-14 24 25
Mar-14 17 25 40
Apr-14 25 25
May-14 32 25 30

KPI
Jun-14 13 25
Jul-14 39 25 20

Aug-14 45 25
10
Sep-14 30 25
Oct-14 35 25
0
Nov-14 42 25 Ma y- 13 No
Dec-14 21 25
Jan-15 21 25
Feb-15 35 25
Mar-15 38 25
12
Apr-15 19 25
May-15 24 25
10
Jun-15 14 25
Jul-15 46 25
8
Aug-15 26 25
Sep-15 20 25 6
KPI

Oct-15 27 25
Nov-15 48 25 4
Dec-15 15 25
Jan-16 38 25 2
Feb-16 18 25
Mar-16 26 25 0
J a n- 14 Ma y
Apr-16 38 25
May-16 13 25
Jun-16 18 25
Jul-16 37 25
Aug-16 42 25
Sep-16 20 25
Oct-16 27 25
Nov-16 20 25
Dec-16 39 25
 Próximo Passo

roblema.
rre?

a Meta
60

50

40

30
KPI

20

10

0
Ma y- 13 N ov - 1 3 J u n- 1 4 Dec- 14 J ul - 1 5 J a n- 16 A ug - 1 6 Ma r- 17
Data

b Column G
12

10

6
KPI

0
J a n- 14 M a y- 1 4 S ep- 14 J a n- 15 Ma y- 15 S e p- 1 5 J a n- 16 M a y- 1 6 S ep- 16
Data
Volta para o PDCA

Descoberta das características do problema por meio da coleta de dados

Equipe:
Líder:
Membro 1
Membro 2
Membro 3
Membro 4
Membro 5
Membro 6
Membro 7
Membro 8
Membro 9
Membro 10

Data Limite para resolver o problema:

 Próximo Passo

dados
 Volta para o PDCA

Descoberta das características do problema por meio da coleta de d

Quanto mais tempo investir aqui, mais fácil será para resolver o problema. Não pule esta
Observe os gráficos que você coletou ou elaborou na aba "Histórico" sob vários pontos d

Tempo Os resultados são diferentes pela manhã, tarde ou noite? Há diferença entre os dia
Os resultados são diferentes em partes diferentes de uma peça, de um sistema, de
Local
(fábricas, centros de distribuição, lojas, Estado, país)?
Tipo Os resultados são diferentes dependendo do produto, matéria-prima, rotina, materi
Os resultados são diferentes se os defeitos são cavidades ou porosidades, se o ab
Sintonia
a parada é por queima ou falha mecânica, etc?

Há diferença se a umidade relativa do ar se altera? Temperatura ambiente, condiçõ

Outros
confiabilidade dos padrões, treinamento, quem é o operador, qual a equipe que tra

O que aconteceu no dia do problema? Com quem? Quando e onde ocorreu? Por q
5H1H
para explicar estas dúvidas.

Construa vários gráficos de Pareto para definir quais grupos precisam de uma atenção especial, de acordo com a frequência em q
preocupação NÃO é com as causas.

Obter diagrama de Limpar planilha

Enviar ao PowerPoint
Pareto dos defeitos

Problemas Ocorrência % % acumulada 1

Problema 1 0 1
Problema 2 0 1
Problema 3 0 1
Problema 4 0
1
Problema 5 0
1
Problema 6 0
Outros 0 0
0
0
0
0
 Próximo Passo

da coleta de dados
ma. Não pule esta etapa!
ob vários pontos de vista

nça entre os dias da semana, feriados, etc?

e um sistema, de um processo? Em locais diferentes

ma, rotina, material usado, sistema?

sidades, se o absenteísmo é por falto ou licença médica, se

mbiente, condições de instrumentos de medição,

a equipe que trabalhou, quais as condições climáticas, etc?

e ocorreu? Por quê? Como? Quanto custou? Colete dados

a frequência em que ocorrem os problemas. Assim, você conseguirá priorizar o problema! Aqui nossa

100.00
Defeitos
90.00
Porcent
80.00 agem
acumula
70.00 da
60.00
50.00
40.00
30.00
20.00
10.00
0.00
 Volta para o PDCA

Descoberta das características do problema por meio da observação do local

A equipe deverá sair do escritório e ir até onde ocorre o problema para coletar informações suplementares que não podem ser o
de dados numéricos. Utilize vídeo, fotografias, post-its, desenhos, esquemas, etc. Tudo que puder utilizar para ganhar mais conhe
o problema será válido.

O que vocês aprenderam indo até o local? Liste aqui.

Aprendizado 1
Aprendizado 2
Aprendizado 3
Aprendizado 4
Aprendizado 5
Aprendizado 6
Aprendizado 7
Aprendizado 8
Aprendizado 9
Aprendizado 10

Cronograma / Orçamento e Meta

Fase 1 2 3 4 5 6 7 8
Análise
Plano de ação
Execução
Verificação
Padronização
Conclusão

Qual o orçamento estimado?

1 2 3 4 5 6 7 8
Horas.homem
Equipamentos
Análises
Alimentação
Testes
Outros

Qual a meta a ser alcançada?

Indicador Meta
a
b
c
d
 Próximo Passo

rvação do local

ares que não podem ser obtidas na forma

ar para ganhar mais conhecimento sobre

qui.

9
 Envolva todas as pessoas que possam contribuir na identificação da
Diagrama de causa e efeito: anote o maior número possível de causas. Estabeleça a relação de causa e
as causas mais gerais nas espinhas maiores e as causas secundárias e terciárias nas

Matéria-Prima Equipamentos Informações

Condições
Procedimentos Pessoal
Ambientais

Para saber mais sobre a visão de processos e diagrama de Ishikawa, faça grat

Clique para fazer um White Belt Clique para bai

a identificação das causas. As reuniões devem ser participativas.
elação de causa e efeito entre as causas levantadas. Construa o diagrama de causa efeito colocando
s e terciárias nas ramificações. PARA ISTO, BASTA IR CLICANDO NOS RAMOS.

Clique sobre o botão, no diagrama, para

nformações fazer sobre
Clique uma análise detalhada
o botão, de cada
no diagrama, tipo de
para
problema
fazer uma análise detalhada de cada tipo de
problema

Análise global dos principais

defeitos que ocorrem no
processo

Pessoal
Enviar diagrama ao PowerPoint

Ishikawa, faça gratuitamente sua certificação Seis Sigma White Belt!

Clique para baixar nossa apostila de Green Belt

Insira aqui os principais defeitos relacionados às matérias-primas do processo. Em
"Total", insira o total de defeitos de cada tipo encontrados na amostra analisada e, no
campo "Outros", agrupe todos os defeitos menores, que não estão entre os 6 mais
frequentes. Mantenha o valor igual a zero caso não sejam observados defeitos.
Para saber mais sobre a importância da matéria-prima e sobre os outros 13
pontos que W. Deming julgava essenciais a um processo, clique aqui!

Defeitos em matérias-primas (MP) Total Porcentagem

Defeito MP1 0
Defeito MP2 0
Defeito MP3 0
Defeito MP4 0
Defeito MP5 0
Defeito MP6 0
Outros 0

1 100.00
Defeitos
1 90.00
Porcenta
1 80.00 gem
acumula
1 70.00 da
1 60.00
1 50.00
0 40.00
0 30.00
0 20.00
0 10.00
0 0.00
so. Em
ada e, no Obter diagrama de Pareto Defeitos em
mais equipamentos
dos defeitos
os.
tros 13
Defeitos relacionados ao
Enviar ao PowerPoint sistema de informações

Limpar planilha
Defeitos relacionados às
condições ambientais
Porcentagem acumulada
Defeitos em
procedimentos

Defeitos relacionados a
pessoal

Análise global

100.00
Defeitos
90.00
Porcenta
Retornar à tela inicial
80.00 gem
acumula
70.00 da
60.00
50.00
40.00
30.00
20.00
10.00
0.00
Insira aqui os principais defeitos relacionados aos equipamentos utilizados
no processo. Em "Total", insira o total de defeitos de cada tipo encontrados Obter diagrama de
na amostra analisada e, no campo "Outros", agrupe todos os defeitos
menores, que não estão entre os 6 mais frequentes. Mantenha o valor igual
Pareto dos defeitos
a zero caso não sejam observados defeitos.
Para aprender a prevenir defeitos em equipamentos, entenda a
Enviar ao PowerPoint
metodologia Lean, clicando aqui para fazer o curso gratuito e certificado
pela FM2S!
Limpar planilha

Defeitos em equipamentos (Eq) Total Porcentagem Porcentagem acumulada

Defeito Eq1 0
Defeito Eq2 0
Defeito Eq3 0
Defeito Eq4 0
Defeito Eq5 0
Defeito Eq6 0
Outros 0

1 100.00 Defeito
1 90.00 s
Porcent
1 80.00 agem
1 70.00 acumul
ada
1 60.00
1 50.00
0 40.00
0 30.00
0 20.00
0 10.00
0 0.00
 Defeitos relacionados ao
sistema de informações

Defeitos relacionados às
condições ambientais

Defeitos em
procedimentos

Defeitos relacionados a
pessoal

Análise global

Defeitos em matérias-
primas

Retornar à tela inicial

Insira aqui os principais defeitos relacionados aos sistemas de informações utilizados
no processo. Em "Total", insira o total de defeitos de cada tipo encontrados na amostra Obter diagrama de
analisada e, no campo "Outros", agrupe todos os defeitos menores, que não estão entre Pareto dos defeitos
os 6 mais frequentes. Mantenha o valor igual a zero caso não sejam observados
defeitos.

Você pode aprender mais sobre o gerenciamento dos sistemas de informações do

processo clicando aqui!

Defeitos relacionados ao sistema de informações (SI) Total Porcentagem

Defeito SI1 0
Defeito SI2 0
Defeito SI3 0
Defeito SI4 0
Defeito SI5 0
Defeito SI6 0
Outros 0

1 100.00
Defeitos
1 90.00
Porcenta
1 80.00 gem
acumulad
1 70.00 a
1 60.00
1 50.00
0 40.00
0 30.00
0 20.00
0 10.00
0 0.00
 Obter diagrama de Defeitos relacionados às
Pareto dos defeitos condições ambientais

Defeitos em
Enviar ao PowerPoint procedimentos

Limpar planilha
Defeitos relacionados a
pessoal
Porcentagem acumulada
Análise global

Defeitos em matérias-
primas

Defeitos em
equipamentos
100.00
Defeitos
90.00
Porcenta Retornar à tela inicial
80.00 gem
acumulad
70.00 a
60.00
50.00
40.00
30.00
20.00
10.00
0.00
Insira aqui os principais defeitos relacionados às condições do ambiente no qual
se dá o processo (grau de limpeza e organização da fábrica, por exemplo). Em
"Total", insira o total de defeitos deste tipo encontrados na amostra analisada e.
no campo "Outros", agrupe todos os defeitos menores, que não estão entre os 6
mais frequentes. Mantenha o valor igual a zero caso não sejam observados
defeitos.
Para melhorar as condições do ambiente de trabalho, clique aqui para realizar o
curso de 5S gratuito e certificado pela FM2S!

Defeitos nas condições ambientais (CA) Total Porcentagem

Defeito CA1 0
Defeito CA2 0
Defeito CA3 0
Defeito CA4 0
Defeito CA5 0
Defeito CA6 0
Outros 0

1 100.00
Defeitos
1 90.00
Porcent
1 80.00 agem
acumula
1 70.00 da
1 60.00
1 50.00
0 40.00
0 30.00
0 20.00
0 10.00
0 0.00
 Obter diagrama de Defeitos em
Pareto dos defeitos procedimentos

Enviar ao PowerPoint Defeitos relacionados a

pessoal

Limpar planilha
Análise global

Porcentagem acumulada
Defeitos em matérias-
primas

Defeitos em
equipamentos

Defeitos relacionados ao
sistema de informações
100.00
Defeitos
90.00 Retornar à tela inicial
Porcent
80.00 agem
acumula
70.00 da
60.00
50.00
40.00
30.00
20.00
10.00
0.00
Insira aqui os principais defeitos relacionados ao procedimento operacional ou
falhas na padronização definida para o processo. Em "Total", insira o total de Obter diagrama de
defeitos de cada tipo encontrados na amostra analisada e, no campo "Outros", Pareto dos defeitos
agrupe todos os defeitos menores, que não estão entre os 6 mais frequentes.
Mantenha o valor igual a zero caso não sejam observados defeitos.
Para padronizar procedimentos e aumentar a eficiência do trabalho, clique Enviar ao PowerPoint
aqui para ter acesso ao E-book sobre organização da rotina do trabalho!
Limpar planilha

Defeitos em procedimentos (Pro) Total Porcentagem Porcentagem acumulada

Defeito Pro1 0
Defeito Pro2 0
Defeito Pro3 0
Defeito Pro4 0
Defeito Pro5 0
Defeito Pro6 0
Outros 0

1 100.00 Defeito
1 90.00 s
Porcent
1 80.00 agem
1 70.00 acumul
ada
1 60.00
1 50.00
0 40.00
0 30.00
0 20.00
0 10.00
0 0.00
de Defeitos relacionados a
pessoal
os

Análise global

Defeitos em matérias-
primas

Defeitos em
equipamentos

Defeitos relacionados ao
sistema de informações

Defeitos relacionados às
condições ambientais

Retornar à tela inicial

Insira aqui os principais defeitos relacionados ao pessoal que opera o
processo, como falhas de treinamento ou erros humanos. Em "Total", insira o Obter diagrama de
total de defeitos de cada tipo encontrados na amostra analisada e, no campo Pareto dos defeitos
"Outros", agrupe todos os defeitos menores, que não estão entre os 6 mais
frequentes. Mantenha o valor igual a zero caso não sejam observados defeitos.
Para aprender mais sobre a Gestão de Pessoas e sobre a teoria de
Maslow, clique aqui!

Defeitos relacionados a pessoal (Pe) Total Porcentagem

Defeito Pe1 0
Defeito Pe2 0
Defeito Pe3 0
Defeito Pe4 0
Defeito Pe5 0
Defeito Pe6 0
Outros 0

1 100.00
Defeitos
1 90.00
Porcent
1 80.00 agem
acumul
1 70.00 ada
1 60.00
1 50.00
0 40.00
0 30.00
0 20.00
0 10.00
0 0.00
Obter diagrama de Análise global
Pareto dos defeitos

Defeitos em matérias-
Enviar ao PowerPoint
primas

Limpar planilha
Defeitos em
equipamentos
Porcentagem acumulada
Defeitos relacionados ao
sistema de informações

Defeitos relacionados às
condições ambientais

Defeitos em
procedimentos
100.00
Defeitos
90.00
Porcent Retornar à tela inicial
80.00 agem
acumul
70.00 ada
60.00
50.00
40.00
30.00
20.00
10.00
0.00
 Os dados lhe mostram as hipóteses mais prováveis dos defeitos princ

Utilize esta aba para estudar os 4 defeitos mais comumente verificados no

processo, dentre os já listados nas outras abas. Utilize esta planilha apenas Construir Pareto dos
quando já tiver preenchido e organizado os dados em cada tipo de defeito. No defeitos do processo
campo "Outros", estão agrupados todos os outros defeitos do processo.

Enviar ao PowerPoin

Limpar planilha

Defeitos principais Total Porcentagem em relação ao total

Defeito 1
Defeito 2
Defeito 3
Defeito 4
Outros

12 100.00
Defe
90.00
10 Porc
80.00 em
acum
70.00 a
8
60.00
6 50.00
40.00
4
30.00
20.00
2
10.00
0 0.00
rováveis dos defeitos principais

Construir Pareto dos Defeitos em matérias-

defeitos do processo primas

Defeitos em
Enviar ao PowerPoint equipamentos

Limpar planilha
Defeitos relacionados ao
sistema de informações
Porcentagem acumulada
Defeitos relacionados às
condições ambientais

Defeitos em
procedimentos

100.00 Defeitos relacionados a

Defeitos
90.00 pessoal
Porcentag
80.00 em
acumulad
70.00 a Retornar à tela inicial
60.00
50.00
Próximo Passo
40.00
30.00
20.00 Volta para o PDCA
10.00
0.00
 Volta para o PDCA
Análise das causas mais prováveis (verificação das hipóteses)

- Colete novos dados sobre as causas mais prováveis

- Analise os dados coletados
- Teste as causas

Depois de listar todas as hipóteses de defeitos e coletar dados para mensurar as possíveis causas, observe as informações por me
da Planilha Análise Global (esta).

Se necessário, estratifique mais as hipóteses, coletando mais dados. Além disso, você pode utilizar o Histograma para avaliar a di
tendência (linhas) para avaliar a evolução.
Quais testes você deverá fazer para validar a relação entre as causas levantadas e o efeito indesejado?
 Próximo Passo
das hipóteses)

bserve as informações por meio do Gráfico de Pareto

o Histograma para avaliar a dispersão e gráficos de

ntadas e o efeito indesejado?

 Volta para o PDCA Próximo Passo
Teste de consistência da causa fundamental
- Existe evidência técnica de que é possível bloquear?
- O bloqueio geraria efeitos colaterais indesejáveis?
- Coloque neste planilha os testes que evidênciam a eliminação possível da causa

Se eliminar a causa é impossível ou provocaria efeitos indesejáveis (alto custo, retrabalho, complexidades), pode ser que a causa
determinada ainda não seja a causa fundamental, mas um efeito dela. Transforme a causa em um novo problema e pergunte out
porquê, voltando ao início deste processo.
 Próximo Passo

s), pode ser que a causa

problema e pergunte outro
 Volta para o PDCA
Elaboração da Estratégia de Aç
- Certifique-se de que as ações serão tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre seus efeitos.
- Certifique-se de que as ações propostas não produzem efeitos colaterais, adote ações contra elas.
- Proponha diferentes soluções. Analise a eficácia e o custo de cada uma. Escolha o melhor.

Elaboração do Plano d
Item de
Causa Indicador Alvo Meta
Verificação
Pressão óleo
Vazamento de óleo Litros de óleo no tanque 10
em 10 psi
 Próximo Pass
Elaboração da Estratégia de Ação - Toda Equipe
ais e não sobre seus efeitos.
, adote ações contra elas.
Escolha o melhor.

Elaboração do Plano de Ação

Tarefa (o que) Quem Quando Onde Como

Com aplicador de
Vedar furo com silicone Zé 31.02 Planta de Bala
silicone SL02
Próximo Passo

Quanto Obs

R$ 10.00 Exemplo
 Volta para o PDCA
Treinamento
- Verifique quais ações necessitam da cooperação de todos e dê atenção máxima a elas;
- Apresente claramente as tarefas e a razão delas;
- Certique-se de que todos entenderam e concordam com as ações propostas.

Plano e Cronograma

Fase 1 2 3 4 5 6 7 8
Tarefa 1
Tarefa 2
Tarefa 3
Tarefa 4
Tarefa 5
Tarefa 6
Tarefa 7
Tarefa 8
Tarefa 9
Registro

- Durante a execução, verifique fisicamente o local em que as ações estão sendo efetuadas;
- Todas as ações e os resultados bons e ruins devem ser registrados, com a data em que foram realizados.
 Próximo Passo

os.
 Volta para o PDCA
Comparação dos Re
- Deve-se utilizar os dados coletados antes e depois da ação de bloqueio, para verificar a efetividade da ação e o grau de redução
- Os formatos usados na comparação devem ser os mesmos antes e depois da ação;
- Converta e compare os efeitos também em termos monetários.

As ações foram efetivas? Os dados coletados antes e após

indesejáveis?
Cliente Final

% de boletos emitidos e Meta: 95% dos boletos

Data emitidos e enviados no Indicador 2
enviados no prazo
prazo
Jan-16 80% 90% 15
Feb-16 82% 90% 12
Mar-16 83% 90% 13
Apr-16 86% 90% 4
May-16 80% 90% 12
Jun-16 89% 90% 8
Jul-16 90% 90% 4
Aug-16 91% 90%
Sep-16 92% 90%
Oct-16 95% 90%
Nov-16 90%
Dec-16 90%

Boletos emitidos e enviados no prazo

100%

95%

90%

85%

80% Análise Ação Verificação

75%

70%
Jan-16 Feb-16 Mar-16 Apr-16 May-16 Jun-16 Jul-16 Aug-16 Sep-16 Oct-16 Nov-16 Dec-16

% de boletos emitidos e enviados no prazo

Meta: 95% dos boletos emitidos e enviados no prazo
5.00%

4.50%

4.00%

3.50%

3.00%

2.50%

2.00%

1.50%

1.00%

0.50%

0.00%
Jan-16 Feb-16 Mar-16 Apr-16 May-16 Jun-16 Jul-16 Aug-16 Sep-16 Oct-16 Nov-16 Dec-16

Indicador 3 Meta Indicador 3

1200.00%

1000.00%

800.00%

600.00%

400.00%

200.00%

0.00%
Jan-16 Feb-16 Mar-16 Apr-16 May-16 Jun-16 Jul-16 Aug-16 Sep-16 Oct-16 Nov-16 Dec-16

Valor Economizado
 Próximo Passo
Comparação dos Resultados
idade da ação e o grau de redução dos resultados indesejáveis;

etados antes e após a ação de bloqueio mostram redução nos resultados

Meta Indicador 2 Indicador 3 Meta Indicador 3 Indicador 4 Meta Indicador 4

5 3.50% 3% 15 2
5 3.20% 3% 25 2
5 3.20% 3% 30 2
5 3.90% 3% 22 2
5 4.20% 3% 15 2
5 4.50% 3% 10 2
5 2% 3% 1 2
5 3% 2
5 3% 2
5 3% 2
5 3% 2
5 3% 2

16

14

12

10

16 Dec-16 0
Jan-16 Feb-16 Mar-16 Apr-16 May-16 Jun-16 Jul-16 Aug-16 Sep-16 Oct-16 Nov-16 Dec-16

Indicador 2 Meta Indicador 2

 35

30

25

20

15

10

0
16 Dec-16 Jan-16 Feb-16 Mar-16 Apr-16 May-16 Jun-16 Jul-16 Aug-16 Sep-16 Oct-16 Nov-16 Dec-16

Indicador 4 Meta Indicador 4

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resultados

Valor Economizado

ov-16 Dec-16
ov-16 Dec-16
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Elaboração ou alteração do padrão

- Esclareça no padrão "o que", "quem", "quando", "onde", "como" e principalmente "por que", para as atividades que efetivame
- Verifique se as instruções, determinações e procedimentos implantados no processo de Execução devem sofrer alterações ante
Verificação;
- Use a criatividade para garantir o não aparecimento dos problemas. Incorpore no padrão, se possível, mecanismos à prova de b
por qualquer trabalhador.

Elabore o Padrão Novo com as alterações

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Padrão nº:
Procedimento Operacional Padrão
Criado em:
Nome da tarefa: Emitir e enviar boletos Revisado em:
Responsável: Julião Santos Nº da revisão:

Material Necessário
Acesso à Internet
E-mail com o Pedido
Banking

Nota Fiscal do Serviço Planilha de Lançamentos

Acesso ao sistema perfil

vendedor

PASSOS CRÍTICOS
01 – RECEBER O E-MAIL COM O PEDIDO DA ÁREA DE VENDAS
02 – RECEBER O E-MAIL COM A NOTA FISCAL EMITDA DA ÁREA FISCAL
03 – ABRIR O E-MAIL DE VENDAS COM AS INSTRUÇÕES
04 – ACESSAR O INTERNET BANKING
05 – ACESSAR ABA COBRANÇAS -> EMITIR BOLETOS
06 – PREENCHER OS DADOS DO BOLETO – NÚMERO DA NOTA FISCAL, VALOR, VENCIMENTO, JUROS E SELECIONAR O TIPO
“PRESTAÇÃO DE SERVIÇO CONTRA EMISSÃO DE COMPROVANTE”
07 – PREENCHER OS DADOS DO PAGADOR COM AS INFORMAÇÕES CONSTANTES NO E-MAIL DA ÁREA COMERCIAL
08 – EMITIR BOLETO
09 – BAIXAR PDF DO BOLETO
10 – SALVAR BOLETO NA PASTA BOLETOS DENTRO DA PASTA ADMINISTRATIVO FM2S
11 – ENVIAR AO CLIENTE, POR E-MAIL, BOLETO E NOTA EM ANEXO, COPIANDO A ÁREA COMERCIAL NO E-MAIL
12 – REPORTAR OPERAÇÃO NA PLANILHA DE COBRANÇAS REALIZADAS
13 – REPORTAR VENDA NO SISTEMA

MANUSEIO DO MATERIAL
01 – APÓS CADA EMISSÃO, FECHAR ACESSO AO INTERNET BANKING
02 – APÓS LANÇAR A INFORMAÇÃO NA PLANILHA, SALVÁ-LA E FECHÁ-LA
 RESULTADOS ESPERADOS
01 – BOLETO EMITIDO E ENVIADO AO CLIENTE
02 – ÁREA COMERCIAL INFORMADA DO FATURAMENTO DO CLIENTE

AÇÕES CORRETIVAS
CASO O E-MAIL NÃO VENHA COM A NOTA FISCAL ANEXADA, INFORMAR ÁREA FISCAL.
CASO O E-MAIL DA ÁREA COMERCIAL NÃO TRAGA TODOS OS DADOS DO CLIENTE, SOLICITAR OS DADOS FALTANTES DIRETAMEN
ÁREA COMERCIAL ANTES DE INICIAR A OPERAÇÃO.
SE HOUVER PROBLEMAS NO INTERNET BANKING, REINICIAR O APLICATIVO E TENTAR REPETIR A OPERAÇÃO.
SE HOUVER ALGUM PROBLEMA NÃO REPORTADO AQUI, CONSULTE A GERÊNCIA.

APROVAÇÃO:

__________________ _________________ __________________ _________________

Executor Executor Supervisor Gerência

Treine todos no Novo Padrão

- Garanta que os novos padrões ou as alterações sejam transmitidos a todos os envolvidos;

- Não fique apenas na comunicação por escrito. É preciso expor a razão da mudança, apresentar com clareza os aspectos importa
- Certifique-se de que os empregados estão aptos a executar o Procedimento Operacional Padrão;
- Dê treinamento no próprio local de trabalho;
- Coloque em lugar visível os documentos necessários para melhor entendimento.

Auditoria
Dê ao supervisor a incumbência de realizar auditorias periódicas na execução do padrão, par
 Próximo Passo
alteração do padrão

ara as atividades que efetivamente devem ser incluídas ou alteradas nos padrões já existentes;
o devem sofrer alterações antes de serem padronizados, com base nos resultados obtidos na

sível, mecanismos à prova de bobeira (poka yoke), de modo que o trabalho possa ser realizado sem erro

Novo com as alterações

PF – IB - 01

5/16/2016
-
-

OS E SELECIONAR O TIPO
REA COMERCIAL

AL NO E-MAIL
ADOS FALTANTES DIRETAMENTE À
PERAÇÃO.

s no Novo Padrão

om clareza os aspectos importantes, e o que foi alterado;

uditoria
cas na execução do padrão, para que o cumprimento seja garantido.
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Liste os problemas remanescentes

- Relacione o quê e quando não foi realizado;

- Mostre também os resultados que se saíram acima do esperado.

Problemas remanescentes
Problema: Indicador
Ação Sugerida:

Problema: Indicador
Ação Sugerida:

Problema: Indicador
Ação Sugerida:

Resultados Acima da Meta

Quais indicadores vocês perceberam que melhoraram acima da expectativa?

Quais os impactos financeiros destes resultados?

Reflexão
Cronograma: Houve atrasos significativos ou prazos folgados demais? Por quais motivos?

Resposta

Causa e Efeito A elaboração do Diagrama de Causa e Efeito foi superficial?

Resposta

Houve participação dos membros? O grupo era o melhor possível para aquele problema? As reuniõ
Participação produtivas? O que melhorar?

Resposta
Comprometimento As reuniões ocorreram sem problemas (como faltas, brigas, imposição de ideias)?

Resposta

Técnica O grupo melhorou a técnica de solução de problemas? E usou todas as técnicas?

Resposta
vos?

aquele problema? As reuniões eram

de ideias)?

técnicas?