Orientações da Disciplina Prática

do Curso de Gestão de Processos

Gerenciais
 Manual Regulatório

Manual de Orientações da
Disciplina Prática do
Curso de Gestão de Processos
Gerenciais

2020
Sumário

APRESENTAÇÃO.................................................................................................4

1. INFORMAÇÕES GERAIS................................................................................5

2. ORGANIZAÇÃO DA DISCIPLINA PRÁTICA EMPRESARIAL E SUAS ETAPAS. .5

2.1.............PRIMEIRA ETAPA – ENTREGA 1: APRESENTAÇÃO DA EMPRESA E PROBLEMA 6

2.2PRIMEITA ETAPA – ENTREGA 2: PRÉ-PROJETO...................................................................7

2.3SEGUNDA ETAPA - PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO........................................8

3. PROCESSO AVALIATIVO............................................................................10

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................10

APÊNDICE A - TAP - TERMO DE ABERTURA DO PROJETO.............................................................11

APÊNDICE B – REGISTRO DO STAKEHOLDER..........................................................................12

APÊNDICE C - DECLARAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO.......................................................13

APÊNDICE E – RR: REGISTRO DE RISCO...................................................................................16

APÊNDICE F – CRONOGRAMA.....................................................................................................17

APÊNDICE G – ORÇAMENTO........................................................................................................18

APÊNDICE H – CASO 1.......................................................................................................................... 19

APÊNDICE I – CASO 2....................................................................................................................20

APÊNDICE J – CASO 3...................................................................................................................21

APRESENTAÇÃO

O presente Manual tem o objetivo de orientar, auxiliar e esclarecer os

trâmites que envolvem as atividades referentes a disciplina PRÁTICA
EMPRESARIAL com foco em GERENCIAMENTO DE PROJETOS.
A gestão de projetos envolve uma série de conhecimentos e expertises a fim
de identificar a necessidade de projetos, saber gerenciá-los e finalizá-los com
sucesso.
A gestão de projetos se aplica a projetos complexos e a projetos simples, ou
seja, de forma simples, através de documentos e relatórios são
demonstrados a abrangência do projeto, suas limitações, o desmembramento
e ao controle necessário para sua execução e finalização.
A maioria das empresas frequentemente realizam projetos. O projeto é uma
forma de a empresa resolver problemas, implementar melhorias e, num
aspecto estratégico, realizar grandes mudanças organizacionais ou buscar
vantagem competitiva.
A gestão de projetos é um grande desafio, pois exige criatividade,
planejamento, comprometimento, pesquisa, foco e muita análise. Projetos por si
só se diferenciam de outros e demonstram a capacidade de seus gestores em
lidar com soluções de problemas.

Bons estudos!
 1. INFORMAÇÕES GERAIS

Compete ao Acadêmico:
I. Matricular-se na disciplina de Prática em Processos Gerenciais.
II. Desenvolver a atividade individualmente ou compor uma equipe, com no
máximo 3 participantes
III. Realizar o cadastro do grupo no Portal Acadêmico. É obrigatório cadastrar
todos os integrantes da equipe no mesmo grupo.
IV. Acessar a disciplina no Portal Educacional, assistir às videoaulas, participar
dos fóruns e webtutoria.
V. Ao postar o trabalho no portal o arquivo deve estar em formato Word.
VI. 1ª etapa 1ª postagem, postar no portal acadêmico a apresentação da empresa e
a descrição do problema ou melhoria (itens A e B do roteiro). Essa entrega
não é pontuada, mas deverá ser realizada para validação e continuidade do
trabalho.
VII. 1ª etapa 2ª postagem, postar no Portal Acadêmico o Pré-Projeto (itens A, B e C
tem valor de 3,0 pontos) nos prazos indicados, aguardar a correção e
orientação dos professores para depois dar prosseguimento a elaboração da
Demonstração do Gerenciamento do Projeto.
VIII. 2ª etapa postagem única, postar o Plano de do Gerenciamento do Projeto
(itens A, B, C, D, E, F, G, H, I, J e K tem o valor de 7,0 pontos) no Portal
Acadêmico, nos prazos indicados;
IX. Cumprir os prazos determinados no calendário acadêmico, e as tarefas que lhe
são exigidas.

2. ORGANIZAÇÃO DA DISCIPLINA PRÁTICA EMPRESARIAL E SUAS

ETAPAS

Ementa: Análise de situações organizacionais no âmbito tático. Desenvolver diagnósticos

das atividades de casos. Conhecer as atividades relacionadas a gestão de projetos.
Relacionar a teoria e a prática organizacional. Relacionar a prática das empresas
com as particularidades de gestão de projetos. Estruturação dos documentos
requisitados do Projeto. Gerenciamento do Projeto.

Essa disciplina será semestral e terá a duração de 100 horas. Durante essa
disciplina os acadêmicos terão a missão de desenvolver atividades práticas profissionais
que permitam o gerenciamento de Projeto.

O que é e para que serve?

  Um grande desafio no cotidiano das organizações é identificar a necessidade
de projetos. Há situações não identificadas como por exemplo,
implementações de soluções, compras e desenvolvimentos de processos /
processos que são inseridos nas rotinas operacionais. A falta de
gerenciamento de projetos leva os empreendimentos a atrasos, alterações e
custos desnecessários.
 A gestão de projeto traz questões como, por exemplo, o que é um projeto,
como surge um projeto, por que os projetos falham, como concluir projetos
com sucesso, qual a qualidade esperada, o projeto obedecerá à premissa
tempo x custo x escopo. O assunto não se esgota e deve ser objeto de
estudos contínuos.
 O gerenciamento de projetos envolve uma série de documentos e relatórios
que descrevem o problema, bem como a solução esperada. Nestes
documentos e relatórios são demonstradas e detalhadas explicações sobre o
projeto, os processos que determinam seu ciclo de vida e as áreas de
conhecimentos que devem ser observadas e gerenciadas.

Recomendações gerais

 Informações são a matéria-prima de qualquer projeto, portanto, pesquise e

procure conhecer tudo que envolve o seu projeto. Informações podem ser
obtidas em jornais, revistas, associações, feiras, cursos ou junto a outros
empresários do ramo.
 O projeto é único e temporário, ou seja, projetos são distintos e demonstram
a individualidade de cada equipe envolvida no processo.
 Um plano de gerenciamento de projeto fala por você. Quanto melhor sua
aparência e quanto mais claras as ideias, melhores serão os resultados.

2.1 PRIMEIRA ETAPA – ENTREGA 1: APRESENTAÇÃO DA

EMPRESA E PROBLEMA

A primeira etapa o aluno deve apresentar os seguintes itens:

A) DADOS DA EQUIPE E EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL: Neste item deve-se apresentar:

• Nome completo dos integrantes do Grupo;

• Breve Currículo dos Integrantes;

B) DIAGNOSTICO DA SITUAÇÃO / PROBLEMA:

• Nome da Empresa; (caso seja feito com base nos casos verificar essa
informação nos apêndices)
 • Tipo de atividade: (A tipologia da empresa pode descrever mais de um
tipo: Exemplo: uma empresa revendedora de insumos para plantio. Ela
pode ser comércio e agropecuária)
o Agropecuária
o Indústria
o Comércio
o Serviços
o Empresa de Trânsito
o Cooperativa
o Empresa do ramo de Eventos
o Agência de Publicidade e Propaganda
o Outro quais? ;
• Forma jurídica:
o Microempreendedor Individual – MEI;
o Empresário Individual;
o Empresa Individual de Responsabilidade Limitada – EIRELI
o Sociedade Limitada;
o Outra (deve-se explicar)
• DIFICULDADE / PROBLEMA: Descrever o problema ou dificuldade identificado
na empresa, o impacto negativo que ocasiona e, eventuais perdas
detectadas.
• SOLUÇÕES PROVISÓRIAS: Informe eventuais soluções para o problema,
buscando expandir ao máximo ideias que possam cooperar com respostas,
mesmo que num primeiro momento possam parecer inviáveis ou
impraticáveis.
• IDENTIFICAÇÃO DO PROJETO: A partir das ideias descritas, informe qual delas
foi escolhida para ser implementada em forma de projeto.
• DESCRIÇÃO DO PROJETO: Informações que esclareçam o que será realizado.
• JUSTIFICATIVA: À fim de convencer eventuais patrocinadores e
aprovadores, justifique a importância do projeto.
• ESCOPO: Deverá ser especificado o que será contemplado no projeto, bem
como aquilo que não será entregue.
• OBSERVAÇOES: Importante que seja identificada uma empresa que
apresente dificuldade ou problema a ser resolvido relacionado a decisões,
processo, perdas, gestão, vendas entre outros. Todavia, nos apêndices, há
também sugestões de casos que levam a elaboração de projetos os quais
eventualmente devem ser adequados a região do aluno.

2.2PRIMEITA ETAPA – ENTREGA 2: PRÉ-PROJETO

O pré-projeto é constituído dos seguintes itens desse manual: A- dados da

equipe e experiência profissional, B - diagnóstico da situação / problema e; C -
TAP – termo de abertura de projeto. Os itens A e B já foram enviados na
primeira etapa. O aluno deve
revisar esse conteúdo de acordo com os comentários do professor da disciplina e
juntar com o TAP, esse conteúdo segue abaixo.

C)TAP – Termo de Abertura de Projeto

O aluno deve seguir o modelo do TAP conforme o apêndice desse manual. O termo
de abertura do projeto é o documento usado como referência para o início do
projeto. Conforme apêndices, nele estão contidas as informações mais relevantes
para que todos os envolvidos possam conhecer o projeto. Para orientar o aluno
segue algumas informações:

• Projeto - descrição sucinta do Projeto;

• Justificativa - descrever a importância do projeto para a empresa;
• Objetivos do Projeto – informar no máximo três objetivos;
• Riscos - situações conhecidas, que caso aconteçam podem
prejudicar o projeto;
• Designação do Gerente do Projeto;
• Principais entregas do Projeto.

O Pré-Projeto tem o peso de 3,0 pontos e deve ser postado no portal para orientação
e correção, de acordo com as datas previstas no Calendário Acadêmico; ATENÇÃO: O
Pré- Projeto deve conter no máximo 05 páginas.

2.3SEGUNDA ETAPA - PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO

GERENCIAMENTO DO PROJETO deve apresentar todos os elementos

abordados anteriormente (A até o C) devidamente revisados e os demais
itens abaixo:

D) Referencial teórico

A fim de dar maior sustentabilidade ao trabalho, é importante o aluno apresentar os

principais conceitos usados em um projeto. Nesse item é aconselhado o aluno usar
como referência os livros indicados no plano de ensino desta disciplina. Não serão
aceitas cópias, somente citações. *As citações devem ser baseadas somente em
livros.

Nesse item o aluno deverá apresentar a definição, preferencialmente com citações, dos
seguintes conceitos:

• Projetos
• Gerenciamento de Projetos
• Diferenças entre projeto e operação
• Características dos projetos
 • Ciclo de Vida do Projeto
• Conceitos relacionados ao Projeto que está sendo gerenciado.

E) Registro de Stakeholders (ver formulário nos apêndices)

F) Declaração do escopo do projeto (ver formulário nos apêndices)

G)EAP- Estrutura Analítica do Projeto (ver formulário nos apêndices)

H) RR - Registro de Risco (ver formulário nos apêndices)

I) Cronograma (ver formulário nos apêndices)

J)Orçamento (ver formulário nos apêndices)

K) Avaliação do plano de Gerenciamento do Projeto:

Nessa parte, após a finalização do plano de projeto, o aluno ou a equipe como gestora
do projeto deve avaliar se o projeto afinal deve ser desenvolvido ou não justificando sua
realização.

Neste item você procurará responder as seguintes perguntas:

• Quais são os pontos fortes e fracos do projeto

• O que a atividade agregou em seu conhecimento / vida profissional?
• Quais as habilidades e competências que adquiriu?
• Quais seriam suas críticas e soluções para o projeto e disciplina?
• Os benefícios para empresa previstos realmente superam os
investimentos planejados?

Justifique sua resposta; (mínimo de 10 linhas);

ATENÇÃO: O Plano de gerenciamento do projeto deve conter no máximo 12 páginas.

 3. PROCESSO AVALIATIVO

A disciplina de Prática Empresarial terá a duração de 100 horas. O processo de

avaliação será feito com base no Pré-Projeto, no Gerenciamento do Projeto e Ficha
de Avaliação do seminário; seguirá os seguintes procedimentos.

Item Peso
Apresentação da empresa e do problema Sem peso (porém é um pré-requisito para a
continuação do trabalho)
Pré-Projeto 3,0
Plano de Gerenciamento do Projeto 7,0
10,0

O professor responsável pela avaliação do trabalho considerará os seguintes fatores

para realizar a correção:

• Atendimento ao solicitado neste manual

• Conformidade com os manuais indicados (ver em apêndices)
• Grau de aprofundamento nas informações
• Uso correto da língua portuguesa
• Não utilizar cópias de quaisquer fontes. Sempre usar a citação
• Não usar em excesso citações (principalmente no referencial

teórico) Observação: A disciplina prática não possui avaliação final.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Montagner, Carlos Alberto. Gestão de projetos. IESDE BRASIL S/A: 1. ed. Curitiba, PR,
2016. 224 p. (LIVRO FAEL)

Carvalho, Fábio Câmara Araújo de. Gestão de Projetos. Pearson Education Brasil, 2 ed.
São Paulo, SP, 2018.

Foggetti, Cristiano. Gestão ágil de projetos. Pearson Education Brasil. São Paulo, SP, 2014.
APÊNDICES

APÊNDICE A - TAP - TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

TAP - Termo de Abertura do Projeto
Projeto

Descrição

Justificativa

Objetivo S.M.A.R.T.

Requisitos

Designação (responsáveis, funções e responsabilidades e aprovadores)

Milestones (marcos/entregas significativos do projeto)

Orçamento

Riscos

Data e Assinaturas
Sponsor (patrocinador):
Gerente Projeto:
APÊNDICE B – REGISTRO DO STAKEHOLDER
Registro de Stakeholder
Nome ou Grupo Influência / interesse no Tipo de Ação Responsável
Projeto

Tipos de Ações: Comunicar, monitorar, engajar, atender, etc.

APÊNDICE C - DECLARAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO
Declaração do escopo do projeto
Projeto

Objetivos deste documento

Descrever de forma clara qual trabalho deverá ser realizado e quais entregas
serão produzidas.

Situação atual e justificativa do projeto

Objetivos SMART e critérios de sucesso do projeto

Escopo do Produto

Exclusões do projeto / Fora do Escopo

Restrições

Premissas

Entregas e Critérios de Aceitação

As entregas e seus critérios de aceitação estão descritas na EAP em anexo e
resumidas a seguir:

Aprovações e Datas
Sponsor (patrocinador):
Gerente Projeto:
APÊNDICE D – EAP: ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO
EAP- Estrutura Analítica do Projeto
Estrutura de Decomposição do Trabalho
DECOMPOSIÇÃO
ANÁLISE
# FASE / SUBFASE / PACOTE DE
M/B
TRABALHO
0 (Projeto)
1 (fase do trabalho)
1.1 (Subfase do trabalho)
1.1.1 (Pacote de Trabalho)
1.1.2 (Pacote de Trabalho)

2 (fase do trabalho)
2.1 (Subfase do trabalho)
2.1.1 (Pacote de Trabalho)
2.1.2 (Pacote de Trabalho)

2.2 (Subfase do trabalho)

2.2.1 (Pacote de Trabalho)
2.2.2 (Pacote de Trabalho)

3 (fase do trabalho)
3.1 (Subfase do trabalho)
3.1.1 (Pacote de Trabalho)
3.1.2 (Pacote de Trabalho)

4 (fase do trabalho)
4.1 (Subfase do trabalho)
4.1.1 (Pacote de Trabalho)
4.1.2 (Pacote de Trabalho)

4.2 (Subfase do trabalho)

4.2.1 (Pacote de Trabalho)
4.2.2 (Pacote de Trabalho)
Análise M/B = Fazer ou comprar (make/buy)
O modelo deverá ser adaptado pois a quantidade de fases, subfses e pacotes de
trabalho variam de projeto para projeto.
APÊNDICE E – RR: REGISTRO DE RISCO

RR - Registro de Risco

Risco Qualitativo de Qualitativo Estratégia

# Tipo Responsável
Identificado Probabilidade de Impacto de ação

Tipo: interno ou externo; Probabilidade: Provável, médio, baixo; Impacto: Grande,

médio, baixo; Estratégia: Transferir, mitigar, aceitar.
APÊNDICE F – CRONOGRAMA

Cronograma
# EAP Inicio Fim Dias M/B Observações
0 (Projeto)
1 (fase do trabalho)
1.1 (Subfase do trabalho)
1.1.1 (Pacote de Trabalho)
1.1.2 (Pacote de Trabalho)

2 (fase do trabalho)
2.1 (Subfase do trabalho)
2.1.1 (Pacote de Trabalho)
2.1.2 (Pacote de Trabalho)

2.2 (Subfase do trabalho)

2.2.1 (Pacote de Trabalho)
2.2.2 (Pacote de Trabalho)

3 (fase do trabalho)
3.1 (Subfase do trabalho)
3.1.1 (Pacote de Trabalho)
3.1.2 (Pacote de Trabalho)

4 (fase do trabalho)
4.1 (Subfase do trabalho)
4.1.1 (Pacote de Trabalho)
4.1.2 (Pacote de Trabalho)

4.2 (Subfase do trabalho)

4.2.1 (Pacote de Trabalho)
4.2.2 (Pacote de Trabalho)

Análise M/B = Fazer ou comprar (make/buy)

O modelo deverá ser adaptado pois a quantidade de fases, subfses e pacotes de
trabalho variam de projeto para projeto.
APÊNDICE G – ORÇAMENTO

Orçamento
Valor Valor
# EAP
Previsto – Realizado – R$
R$
0 (Projeto) $ $
1 (fase do trabalho) $ $
1.1 (Subfase do trabalho) $ $
1.1.1 (Pacote de Trabalho) $ $
1.1.2 (Pacote de Trabalho) $ $
$ $
2 (fase do trabalho) $ $
2.1 (Subfase do trabalho) $ $
2.1.1 (Pacote de Trabalho) $ $
2.1.2 (Pacote de Trabalho) $ $
$ $
2.2 (Subfase do trabalho) $ $
2.2.1 (Pacote de Trabalho) $ $
2.2.2 (Pacote de Trabalho) $ $
$ $
3 (fase do trabalho) $ $
3.1 (Subfase do trabalho) $ $
3.1.1 (Pacote de Trabalho) $ $
3.1.2 (Pacote de Trabalho) $ $
$ $
$ $
4 (fase do trabalho) $ $
4.1 (Subfase do trabalho) $ $
4.1.1 (Pacote de Trabalho) $ $
4.1.2 (Pacote de Trabalho) $ $
$ $
4.2 (Subfase do trabalho) $ $
4.2.1 (Pacote de Trabalho) $ $
4.2.2 (Pacote de Trabalho) $ $
$ $
Total do Orçamento $ $
Análise M/B = Fazer ou comprar (make/buy)
O modelo deverá ser adaptado pois a quantidade de fases, subfses e pacotes de
trabalho variam de projeto para projeto.
APÊNDICE H – CASO 1

A empresa “Moveis Excelência Ltda.” é uma micro empresa que opera em

projetos de moveis sob medida, tendo como principal especialidade a construção
de dormitórios e cozinhas.

É uma empresa tradicional que têm boas referências dos clientes e opera com boa
lucratividade. A "Móveis Excelência" tem uma estrutura enxuta onde o proprietário
acumula as funções administrativas delegando as funções relacionadas à produção,
transporte e montagem para os seus funcionários que são três marceneiros que
trabalham com ele há mais de 15 anos.

Embora a empresa tenha lucratividade, o proprietário está preocupado com o excesso de

sobras de materiais e controle do material comprado.

As principais ocorrências detectadas foram:

 Há grande quantidade de sobras de MDF que são perdidas no decorrer do

processo. As sobras dispersas e acabam se perdendo com o tempo devido a
deterioração;
 A cada pedido compram-se chapas inteiras a fim de atender o cliente;
 As compras são realizadas diretamente pelos montadores (marceneiros),
que as fazem repentinamente e sem cotações;
 Os acessórios que têm grande representatividade em preço também são
comprados pelos compradores, nos balcões das lojas a medida que haja
necessidade;
 O acessório que tem alto valor agregado também tem problemas de sobras
ou de controle. São exemplos de acessórios, os puxadores, divisórias, cabides e
espelhos. Alguns podem ser de inox e ter design diferenciado.
 Os marceneiros são profissionais antigos, eficientes no corte, montagem e
interpretação dos projetos, trabalhando assim de forma autônoma em cada
projeto que operam.
APÊNDICE I – CASO 2
O proprietário de uma pequena empresa, denominada “ABC especialista em autopeças”
está com uma seria de problemas. Este gestor desconhece como os problemas
começaram, onde ou como poderão afetar os negócios e o que fazer para soluciona-
los.
Embora a empresa tenha lucratividade, percebe-se diminuição dos lucros e aumento
das despesas a cada mês. Aliado a isto, concorrentes mais organizados estão chegando
à área de atuação da empresa.
Nesta empresa o proprietário é responsável pela empresa e o Financeiro. Demais
atividades são executadas por funcionários de confiança, sendo Compras, Vendas e
Logística (recebimento e expedição).
A empresa enquadra-se em pequeno porte e seus clientes classificam-se pessoas físicas
que compram no balcão, oficinas mecânicas, empresas diversas e grandes empresas
como, por exemplo, transportadoras.
Os principais problemas detectados pelo próprio gestor são:
 A empresa deixou de pagar honorários ao fornecedor referente
manutenção e consultoria do sistema de gestão empresarial (ERP) para
economia de gastos. Com isto a empresa está com sistema desatualizado há
2 anos e provavelmente obsoleto;
 A empresa está dependente de funcionário que conhece o sistema e
centralizou a utilização e manutenção do ERP (sistema funciona
precariamente e o fornecedor não presta manutenção);
 Como gestor sempre centralizou o que se faz na empresa, porém como a
empresa cresceu, acabou por delegar atividades como compras, vendas
e expedição a funcionários de confiança. Ocorre que com o crescimento
da empresa ele não sabe mais o que fazem e como fazem;
 É comum o trabalho extraordinário, porém os funcionários não reclamam
do excesso de horas extras. Como gestor sugeriu a contratação de
auxiliares ou estagiários, porém os funcionários dizem que não é
necessário;
 Como gestor acha estranho o fato de que as posses de seus funcionários
tenham evoluído, porém não tem como saber já que não há controles ou
descrição de como os processos são realizados;
 Relatórios como o Fluxo de Caixa e DRE demonstram que a empresa dá
lucro sobrando inclusive dinheiro para retiradas, porém sua dúvida é se
não poderia estar melhor ainda.
APÊNDICE J – CASO 3
O Sr. Gumercindo após anos e anos produzindo pães caseiros para venda à
pequenos estabelecimentos, conseguiu contrato com uma rede de supermercados,
atendendo assim os primeiros pedidos.

As transações atuais estão indo bem e existe a possibilidade de expansão dos

negócios para supermercados de outras cidades.

A empresa denominada “Receitas de Família Ltda.” é uma micro empresa, opera

com a marca “receita da vovó” produzindo pães caseiros, tipo pão de forma e
também bolos simples sem cobertura, nos sabores laranja, milho e abacaxi.

Ocorre que, com a conquista deste novo contrato, a empresa aumentou

demasiadamente suas vendas e produção sem estar preparada em estrutura e
processos. O Sr. Gumercindo sabe que alguma coisa tem que ser feita antes que
venha a perder vendas e consequentemente credibilidade.

A empresa trabalha artesanalmente com 5 funcionários de confiança que alternam entre

si as funções de preparação da massa, forno, embalagem, entre outras. Na verdade não
há descrição dos processos, das receitas e dos tempos requeridos (“como fazer” está
na cabeça das pessoas).

Os utensílios, equipamentos, prateleiras e moveis são domésticos, semelhante de

uma cozinha familiar e estão arrumados aleatoriamente. Quanto ao estoque dos
insumos, é comum alguma perda, seja por validade, acondicionamento ou
manuseio.

O Sr. Gumercindo controla o estoque, financeiro, vendas e outras atividades

administrativas através de anotações em sua caderneta. Por ser uma exigência
legal, o único sistema computacional existente é o de emissão de nota fiscal.

Devido ao aumento das vendas, os funcionários estão ficando estressados com

trabalho extraordinário. Um deles pediu aumento de salário (desproporcional a
função e crescimento da empresa) ameaçando pedir demissão caso não ocorra.
Importante notar que na situação atual para o Sr. Gumercindo seria difícil recrutar,
selecionar, contratar e treinar novos funcionários.