Centro de Serviços

Compartilhados
Conceitos e principais discussões
da literatura
Prof. Samir Lótfi
2012
 SÍNTESE DA APRESENTAÇÃO CONCEITUAL

• Definições e premissas sobre o conceito

• Benefícios e riscos na adoção do modelo
• CSCs versus concentração e outsourcing
• Principais processos e princípios operacionais
• Implementação e fatores críticos de sucesso
• Gestão de pessoas, serviços e de T.I. em CSCs
 A ORIGEM DO CONCEITO E DO MODELO DE CENTRO
DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS

• Em meados das décadas de 60 e 70, artigos executivos

publicados nos Estados Unidos já faziam referência ao
conceito, utilizado por empresas que compartilhavam, entre si,
“armazéns”, para estoque e distribuição de seus produtos
(FRIEDMAN, 1975).
• Os centros de serviços compartilhados no modelo até hoje
utilizado surgiram na década 80, em empresas como a Hewlett-
Packard (HP) e, especialmente, a General Eletric (GE). Após
perseguir por anos uma estratégia de descentralização, a GE
percebeu que possuía em sua estrutura 45 sistemas de contas
a pagar, 44 de livros/razões contábeis e 37 de ativos fixos. Com
a implementação de um CSC, a empresa reduziu em 80% o
número de sistemas financeiros (MECHLING; SCHWARZ, 2007).
ALGUMAS EMPRESAS PELO MUNDO QUE POSSUEM CENTROS
DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS
EMPRESAS COM CENTROS DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS NO
BRASIL

BA

MG
SP
RJ
PR
SC

MG RJ SP BA SC PR
EMPRESAS COM CENTROS DE SERVIÇOS
COMPARTILHADOS NO BRASIL

MG

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 EMPRESAS COM CENTROS DE SERVIÇOS
COMPARTILHADOS NO BRASIL

SP

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 EMPRESAS COM CENTROS DE SERVIÇOS
COMPARTILHADOS NO BRASIL

RJ

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EMPRESAS COM CENTROS DE SERVIÇOS
COMPARTILHADOS NO BRASIL

BA

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EMPRESAS COM CENTROS DE SERVIÇOS
COMPARTILHADOS NO BRASIL

SC

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 EMPRESAS COM CENTROS DE SERVIÇOS
COMPARTILHADOS NO BRASIL

PR

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 DEFINIÇÕES PARA CENTROS DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS
• “Os serviços compartilhados consistem em um ambiente no qual
uma determinada empresa pode absorver atividades que apoiam os
principais processos do negócio de cada uma de suas demais
unidades de negócio, consolidando tais atividades em uma unidade
de operação principal.” (SILVA et al., 2006, p. 22)
• “Estratégia na qual diversas funções de negócios existentes são
concentradas dentro de uma nova e semiautônoma unidade de
negócio, que tem uma estrutura gerencial designada para promover
eficiência, geração de valor, redução de custos e melhoria nos
serviços para clientes internos da empresa como se fosse um negócio
competindo no mercado aberto.” (BERGERON, 2003, p.3)
• “A concentração dos recursos da empresa atuando com atividades,
difundidas através da organização, a fim de servir a múltiplos
parceiros internos, a baixo custo e com alto nível de serviços, com o
objetivo comum de satisfazer os clientes externos e acrescentar
valor à empresa.” (SCHULMAN, 2001, p. 9).
 MOTIVADORES E BENEFÍCIOS NA ADOÇÃO DE
SERVIÇOS COMPARTILHADOS

Argumentos em custos Argumentos em serviços Argumentos estratégicos

O conhecimento é retido
Economias de escala e Maior expertise por meio dentro da organização e
escopo da especialização pode ser escalonado para
outras atividades
Localização em áreas que Redução da dependência
Transparência e
permitem reduções de de partes terceiras
accountability
custos trabalhistas (problemas de hold up)
As expectativas são Facilidade da alta gerência
Alavancagem das compras
gerenciadas por meio de (nível corporativo) para
por meio da consolidação
acordos de níveis de acesso a informações, mais
de fornecedores
serviços (ANS) uniformes e acuradas
Padronização e otimização
Foco no core business
de processos

Fonte: MECHLING; SCHWARZ, 2007.

 MOTIVADORES E BENEFÍCIOS NA ADOÇÃO DE
SERVIÇOS COMPARTILHADOS

• Os motivos que levam à escolha da organização em utilizar

serviços fora de seus domínios contemplam quatro
dimensões:
1. Estratégia e organizacional - onde melhor alocar as
atividades de staff.
2. Política - razões intrínsecas que podem fazer com que
um CSC se instale em determinada localidade.
3. Técnica - as possibilidades tecnológicas de uma região
pode torná-la mais atrativa a um CSC.
4. Econômica - busca de economias de escala com um
centro de atividades compartilhadas.
Fonte: DA CUNHA, 2011.
 MOTIVADORES E BENEFÍCIOS NA ADOÇÃO DE SERVIÇOS
COMPARTILHADOS (MUNDO)

Menores custos 87%

Especialização 69%

Flexibilidade em contratação 61%

Infraestrutura / Maior escala 52%

Pressões políticas / aspectos internos 46%

Busca por qualidade 35%

Busca por talentos 26%

Expansão geográfica 17%

Outros 13%

Fonte: DELOITTE, 2011.

 MOTIVADORES E BENEFÍCIOS NA ADOÇÃO DE SERVIÇOS
COMPARTILHADOS (BRASIL)

Redução de custos 81%

Melhoria dos processos 71%

Melhoria dos níveis de serviço 42%

Aumento dos controles 29%

Estratégias corporativas (fusões e aquisições de

27%
novos negócios)

Implementação de ERP único 24%

Acurácia na obtenção de informações 22%

Estrato de empresas que contam com pelo menos um CSC

Fonte: DELOITTE, 2007
 ASPECTOS NOS QUAIS CENTROS DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS
GERAM IMPACTOS POSITIVOS
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Redução de custos 29% 62%

Nível de controles 26% 59%

Eficiência de processos 22% 65%

Escalabilidade 20% 63%

Visibilidade de informações 20% 63%

Habilidade para garantir normas e padrões 19% 57%

Qualidade de processos 18% 63%

Aperfeiçoamento no nível de serviços 15% 63%

Foco no core business 15% 51%

Comparabilidade intra-organizacional 12% 62%

Sinergias em F&A 11% 31%

Níveis de serviços 11% 57%

Capital de giro 9% 43%

Desenvolvimento de novos talentos 8% 55%

Vantagens tributárias 3% 25%

Impacto significativamente positivo Impacto positivo

Fonte: DELOITTE, 2011.
 RAZÕES PARA NÃO IMPLEMENTAR UM CSC (BRASIL)

Desconhecimento do modo de operação 29%

Custos do processo de implantação 21%

Baixa expectativa de sucesso 21%

Barreira tecnologica para a implantação 10%

Estrutura organizacional da empresa

8%
excessivamente fragmentada

Cultura empresarial inflexível para mudança 4%

Estrato de empresas que não contam com CSC Fonte: DELOITTE, 2011.
 ALGUNS FATORES DESFAVORÁVEIS E DE RISCO

• Perda de controle dos custos de implementação

(infraestrutura, realocação de pessoas, treinamento etc.).
• Gerentes funcionais de áreas/unidades de negócios podem
ver reduzidas suas responsabilidades e poder na tomada
de decisão.
• Falta de comprometimento da cúpula estratégica em
garantir os recursos necessários ao CSC e à utilização de
seus serviços.
• Insatisfação do cliente interno em relação ao serviço
prestado, mesmo quando os resultados tangíveis são
atingidos.
• Possível rigidez na execução do serviço, eliminando a
criatividade, customização e a prontidão para mudar.
 ALGUNS FATORES DESFAVORÁVEIS E DE RISCO

• Possibilidade de não aceitação e resistência a uma nova

unidade de CSC (longo tempo de adaptação e mudanças
culturais, sociais e tecnológicas).
• Problemas específicos no gerenciamento de pessoas (planos
de carreira e motivação no trabalho).
• Baixo desenvolvimento de novas práticas (clientes e a
corporação demandam atividades repetitivas).
• A distância física pode ser desfavorável ao relacionamento
entre as áreas, acarretar em problemas de comunicação
(gestão de T.I.) e gerar perda de controle por parte da
corporação.

Fonte: DA CUNHA, 2011.

MOTIVOS QUE LEVAM ÁREAS/UNIDADES DE NEGÓCIOS A SAÍREM DE
CENTROS DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS

Incapacidade do CSC em dar suporte remoto aà

48%
unidade de negócios

Falta de capacidade de resposta dos serviços 35%

Qualidade ruim 28%

Maiores custos 28%

Incapacidade de controlar as operações do

17%
CSC

Outros 30%

Fonte: DELOITTE, 2011.

 DIRETRIZES PARA CENTROS DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS

• Ser dirigida pela competitividade do mercado, sendo seus serviços

equivalentes aos produtos de uma empresa de serviços.
• Incorporar a visão de uma empresa semiautônoma, com ideologia
organizacional e diretrizes estratégicas específicas.
• Estar orientada a processos e focalizar atividades específicas
dentro dos processos (especialização).
• Alavancar os investimentos tecnológicos e perseguir a melhoria
contínua.
• Estabelecer orientação de parceria com as demais unidades de
negócio com as quais se relaciona, indo além da noção tradicional
de serviço ou suporte ao cliente.

Fonte: SILVA et al., 2006, p. 24

 DIRETRIZES PARA CENTROS DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS

• Os serviços são de posse, dirigidos e contratados pelos

clientes, demais negócios da corporação.
• A orientação deve ser dirigida para o que os clientes
querem e precisam, não para os serviços que o grupo
quer prestar.
• Clientes e os provedores de serviços compartilham a
oportunidade, após certo período de transição, de
fornecer serviços para partes externas.
• Os clientes são responsáveis por gerenciar suas
demandas por serviços e trabalhar com o provedor (CSC)
em prol de baixos custos.
Fonte: QUINN et al., 2000.
 POR QUE SERVIÇOS COMPARTILHADOS NÃO SÃO O MESMO
QUE CENTRALIZAÇÃO OU CONSOLIDAÇÃO
Serviços compartilhados Centralização e consolidação
• O papel é o de promover produtos • O papel é o de promover produtos
e serviços com custo, qualidade e e serviços a razoáveis custos,
rapidez que atendam as qualidade e rapidez, que atendam
necessidades de clientes internos. as necessidades da corporação.
• Permitem a clientes internos • Geralmente oferece um amplo
selecionar serviços e níveis de conjunto de produtos e serviços
serviços, com base no que sob níveis considerados razoáveis.
querem e estão dispostos a pagar. • Os custos de quaisquer operações
• Cobram custos integrais (por e transações tendem a ser
absorção) por seus produtos e alocados nos negócios/divisões
serviços. com margens adicionais (custo
• Não necessariamente, ou padrão).
idealmente, seguem as normas e • Seguem as normas e políticas da
políticas da corporação. corporação.

Quinn et al., 2000

 CSC VERSUS OUTSOURCING
• Os motivos que levam à escolha por se implantar um CSC são em grande
parte os mesmos que justificam o outsourcing (DA CUNHA, 2011).

• Ambos os seus serviços através de contratos com o grupo corporativo

(ULBRICH, 2006).

• A grande diferença entre o outsourcing e a Central de Serviços

Compartilhados está baseada em questões legais, dado que o outsourcing
é provido por um terceiro, enquanto o serviço compartilhado faz parte do
grupo corporativo (ULBRICH, 2003).

• A disponibilidade no mercado de provedores dos serviços e a competência

dos mesmos também influenciam na decisão entre CSC ou outsourcing
(GOSPEL; SAKO, 2010).

• Os custos de transação e nível de especificidade de ativos representam,

portanto, importante peso na balança...
 COMPARAÇÃO ENTRE CSC E OUTSOURCING

• Os CSCs conseguem oferecer um serviço mais específico à

organização, que detém maior controle e consegue reter
conhecimentos e expertise.
• Também favorecem que as atividades de suporte sejam
realizadas de acordo com a cultura da corporação.
• O modelo de CSC é mais indicado para obtenção de ganhos
estratégicos de médio e longo prazo (lógica de parceria).
• Por outro lado, a opção de outsourcing tende a ter maior
rapidez para início das atividades externas à organização, que
também não incorre em investimentos iniciais.

Fonte: DA CUNHA, 2011.

PRINCIPAIS SETORES DE ATUAÇÃO DE EMPRESAS QUE POSSUEM CSC
(BRASIL E MUNDO)

Aviação e
Serviços Saúde Setor Hotelaria
serviços de Mídia
financeiros Imobiliário 1% público 2%
transporte 4%
5% 3% 5%
3%
Serviços
Serviços
públicos financeiros
5% 6%
Industria
Bens de 20%
consumo e Varejo
Recursos varejo 7%
globais 36%
8% Energia
8%
Bens de
consumo
17%

Tecnologia, Saúde
Conglomer T.I./Teleco
mídia e Manufatura 8%
ado m
telecomunic 30%
8% 15%
ações
9%

Fonte: DELOITTE, 2007, 2011.

 AS PRINCIPAIS FUNÇÕES CONDUZIDAS POR CENTROS DE
SERVIÇOS COMPARTILHADOS SÃO RELATIVOS A SETE ÁREAS

Financeiro 93%

Recursos Humanos 60%

Tecnologia da Informação 48%

Logística / Suprimentos 47%

Comercial/Suporte a Marketing 26%

Imobiliário / Instalações 23%

Legal/jurídico 19%

1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral

Fonte: DELOITTE, 2011.

PROCESSOS COMPARTILHADOS EM FUNÇÕES ESPECÍFICAS

Fonte: BRIDELLI et al., 2005.

PROCESSOS CONDUZIDOS POR CSCS DE EMPRESAS BRASILEIRAS

Contas a pagar 83%

Escrituração Fiscal 78%
Contabilidade 78%
Tesouraria 76%
Tecnologia da informação 76%
Folha de pagamento 76%
Contas a receber 76%
Gestão Financeira 63%
Relatórios Gerenciais 61%
Gestão de capital humano 61%
Suprimentos 59%
Suporte administrativo 54%
Help Desk 49%
Entrada de pedidos 44%
Atendimento ao cliente 34%
Outros 29%

Fonte: DELOITTE, 2011.

 PROCESSOS TERCEIRIZADOS POR EMPRESAS BRASILEIRAS

Help Desk 45%

Atendimento ao cliente 36%
Tecnologia da informação 13%
Suprimentos 8%
Folha de pagamento 6%
Tesouraria 6%
Contas a receber 6%
Contabilidade 6%
Entrada de pedidos 6%
Suporte administrativo 5%
Relatórios gerenciais 4%
Gestão financeira 4%
Contas a pagar 3%

Fonte: DELOITTE, 2011.

 RESPONSÁVEIS PELA CONDUÇÃO DE CSCS (BRASIL E MUNDO)

Supervisor Outros
Coordenador Presidente
8% 3% 2%
5%
VP
25%
Director
38%

Diretor
36%
SVP
Gerente 15%
41%

Manager
Superintende CXO Other 8%
nte
5% 12% 2%

Estrato de empresas que contam com pelo menos um CSC Fonte: DELOITTE, 2007, 2011.
 NÍVEL HIERÁRQUICO A QUEM O CSCS REPORTA (BRASIL E
MUNDO)

Outros
Supervisor
4%
4%
Coordenado
r
4% Presidente Other
21% 28%
Gerente Chief
Chief people
11% Financial
Officer (CPO)
Officer (CFO)
0%
43%

Superintend
ente
Chief
15%
Operating
Officer Controller Chief
Diretor (COO)
Chief 7% Executive
41% 2%
Administrati Officer (CEO)
ve Officer Chief 10%
(CAO) Information
3% Officer (CIO)
7%

Fonte: DELOITTE, 2007, 2011.

Estrato de empresas que contam com pelo menos um CSC
 MODELOS DE CSCS

a. Centro de Serviços Compartilhados Único (Single Center): um único

centro de serviços para processar todas as transações a serem
compartilhadas.
b. Centro Regional de Serviços Compartilhados ( Single Regional Centers):
caracteriza-se por adotar um CSC para cada região geográfica, que irá
processar todas as transações compartilhadas nessa dada região (ex:
Europa, Américas, Ásia).
c. Múltiplos Centros Regionais de Serviços Compartilhados (Multiple
Regional Centers): caracterizam-se pela concepção de vários centros de
serviços dentro de uma mesma região, para processar as respectivas
transações compartilhadas em sub-regiões específicas.
d. Múltiplos Centros de Serviços Compartilhados Funcionais (Multiple
Functional Centers): caracterizam-se pela utilização de centros múltiplos
numa dada região para processar transações muito específicas a serem
compartilhadas na região como um todo (single) ou em parte dela
(regional). Fonte: MARTINS; AMARAL, 2008.
 PRINCÍPIOS OPERACIONAIS PARA CENTROS DE SERVIÇOS
COMPARTILHADOS
1. Não pode haver duplicidade das funções/processos nas
unidades de negócios.
2. O CSC deve ter status de fornecedor exclusivo durante um
período de adequação (18 a 24 meses), no qual as decisões
de terceirização são rigorosamente avaliadas.
3. Os serviços são cobrados a custos integrais (por absorção).
4. Custos relacionados à governança são pagos pelo
corporativo (devem ser ao menos bem declarados pelo
CSC).
5. Os custos do CSC devem ser continuamente avaliados por
benchmarking externo e feedback de avaliação dos clientes
internos.
Fonte: QUINN et al., 2000.
 CENTROS DE ESCALA E CENTROS DE EXPERTISE

Serviços
Compartilhados

Centros de Centros de
escala expertise

Serviços de Serviços de
Benefícios e folha Processamento
consultoria consultoria
De pagamento financeiro
em RH em T.I.

Quinn et al., 2000

 Modelo Hierárquico - Modelo Baseado na Visão Financeira

Prós Contra

CEO
• Alto controle financeiro • Pouco foco em demais
• Boa gestão de números áreas migradas para o
CXO COO CIO CFO • Foco em controle CSC
• Foco em redução de • Pouco desenvolvimento
CSC custos do CSC

Modelo Hierárquico - Modelo Baseado em Departamento

Prós Contra

CEO • Utiliza conhecimento • Equipe subordinada à

da unidade escolhida U.N. em que atua, e
UN UN UN UN • Padronização baseada não à corporação
no modelo da UN. • Conflitos entre
CSC gestores

Internews (2010)
 Modelo Hierárquico - Modelo Baseado em Unidade de Negócio Independente

Prós Contra
• Independência de gestão
CEO • Alto investimento inicial
• Foco em
desenvolvimento do • Resistência dos gestores
UN UN UN CSC negócio – poder e informação
• Foco em Suporte ao
cliente

Modelo Hierárquico - Modelo Baseado em Holding (Corporativo)

Prós Contra

CEO • Foco no controle do • CSC tende a desenvolver-

CSC negócio se como controladoria
• Baixa resistência dos
gestores
UN UN UN
• Foco em serviços de
gestão de desempenho e
relatórios corporativos

Internews (2010)
 Evolução de centros de serviços compartilhados ao longo do tempo
Lucratividade e
Redesenho e melhoria Melhoria contínua e
Redução de custos integração estratégica
da produtividade criação de valor
de serviços

Custos alocados para O CSC se estabelece

Clientes determinam a Unidades de negócio
unidades de negócios, como negócio que gera
frequência e escopo dos irão selecionar o
que são estimuladas a resultado para a
serviços provedor mais eficiente
usarem os serviços empresa

Serviços cobrados com

Redução de custos fixos Inclusão de serviços de Foco em direcionadores
base em preços de
com equipes de apoio maior valor agregado estratégicos da empresa
mercado
Acordos de níveis de Unidades de negócios
Realização da Predomina relação de
serviços são negociados podem optar por
especialização e parceria estratégica com
com unidades de terceirizar atividades
economias de escala unidades de negócios
negócios (opt-out)
O CSC se torna o Ocorre integração
Consolidação e Maior rapidez e
fornecedor preferencial transparente com
padronização de acuracidade das
de serviços para as processos de
processos transacionais informações
unidades de negócios outsourcing
Ocorrem preços de Possibilidade de oferta
Custos são alocados nas Existe alto percentual de
transferência para alocar de serviços para clientes
unidades de negócios clientes externos
custos externos
 AGENTES INDUTORES PARA A FORMAÇÃO DE UM CENTRO DE
SERVIÇOS COMPARTILHADOS

• A implantação de um CSC pode ser proveniente de duas

principais iniciativas:
1. liderada pela própria matriz da organização, por meio da
criação de um projeto de implantação do CSC interno;
2. capitaneada por empresas terceiras, de consultoria, que
trabalham especificamente para a instalação e
implantação de CSCs.
• Independentemente de que forma ocorra a implementação do
CSC, o agente que mantiver relações com o centro de serviços
em sua formação vai ter grande influência na construção de
valores e do ambiente socioinstitucional do CSC.

Fonte: DA CUNHA, 2011.

 ANÁLISE DE INVESTIMENTO PARA IMPLEMENTAÇÃO DE CSCS

• A avaliação do possível CSC deve ser similar à dos demais

investimentos da empresa. Sugerem-se perguntas tais como:

Qual é o ganho potencial? Quais são os investimentos

necessários, os custos de manutenção e o valor presente
líquido da iniciativa?

• No entanto, pelo menos duas outras questões devem ser

respondidas antes do início da implementação: qual é a
proposta de valor do CSC e quais processos centralizar?

Fonte: BRIDELLI et al., 2005.

 DIMENSÕES E ABORDAGENS DE IMPLEMENTAÇÃO DE CSCS

Dimensão transacional Dimensão transformacional

Abordagem Foco nas atividades Padronização das atividades

introspectiva: rotineiras da quando a atenção principal
redução de organização: economias de deveria ser atender as exigências
custos escala qualitativas do serviço prestado
Atendimento aos
Foco no atendimento das
Abordagem diferentes clientes pela
demandas
extrovertida: melhoria dos processos
dos clientes: serviços focados na
orientação ao internos e não no
qualidade proposta e maior
cliente atendimento às exigências
proximidade entre CSC e cliente
desses clientes
Fonte: DA CUNHA, 2011.
 ESTRATÉGIAS DE IMPLEMENTAÇÃO DE CSCS

1. Implementação por processos: implementação progressiva

de cada processo do CSC.
2. Implementação Big Bang: a operação do CSC é efetuada em
uma só vez.
3. Implementação por piloto: define-se um processo piloto a
ser implementado na nova localização. Depois do
acompanhamento desse processo, implementam-se os
outros de uma só vez.

Fonte: INTERNEWS, 2010.

 ETAPAS DE IMPLEMENTAÇÃO DO CSC
1. Encorajamento: definição clara de um plano de negócios
seguindo as necessidades e estratégia da organização. Atenção
para a comunicação.
2. Consolidação: conduzir uma avaliação detalhada e construir um
modelo de operação apropriado. A escolha do local para a
instalação do CSC também é uma discussão relevante (mão de
obra, infraestrutura tecnológica etc.).
3. Padronização: busca-se neste estágio a realização dos
benefícios provenientes das economias de escala. Importante
ressaltar que, além da padronização, a cultura de prover
respostas às exigências dos clientes deve ser desde cedo
incorporada e desenvolvida (FORST, 1997).
4. Automação: construção de uma base tecnológica sólida,
5. Colaboração: estabelecer estruturas de governança robustas e
linhas de comunicação.
Fonte: DA CUNHA, 2011.
NÍVEL DE ESFORÇO PARA IMPLEMENTAÇÃO DO CSC (BRASIL)
Esforço igual ou menor do que o planejado
• Treinar pessoal nas novas funções.
• Atender as unidades nos prazos esperados.
• Comunicar mudanças.
• Recrutar novos profissionais.
• Atingir as metas de ganhos preestabelecidas.
• Definir padrões de serviços.
• Estabelecer meios de cobrança.
• Obter o envolvimento da liderança.
• Adaptar as pessoas ao seu novo papel.
Esforço maior do que o planejado
• Uniformizar os sistemas de informação.
• Administrar diferentes aspectos culturais.
• Alinhar os processos.
Fonte: DELOITTE, 2007.
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Fonte: BRIDELLI et al., 2005.

 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

• Conselhos para implementação bem-sucedida de CSCs:

 padronize os processos antes da consolidação, para evitar
imprevistos;
 adote a implementação por processos. Pode-se utilizar um
programa-piloto com áreas/unidades cuja consolidação seja
mais fácil;
 atualize normas e políticas formais específicas;
 obtenha suporte da alta administração.
 utilize Acordos de Níveis de Serviços (ANS) simples.

Fonte: IOMA, 2007.

 DURAÇÃO DA IMPLEMENTAÇÃO DE CSCS NO BRASIL

Tempo entre a aprovação do Tempo para alcançar as Tempo de retorno do projeto

projeto e o início das metas de eficácia de CSC
atividades do CSC (em % de empresas que assinalaram (em % de empresas que assinalaram
(em % de empresas que assinalaram cada alternativa) cada alternativa)
cada alternativa) De 2 a 3 anos
Mais de 2 anos De 3 a 4 anos
Até um ano Até um ano e meio Até 2 anos 4 anos ou mais
Até dois anos Mais de dois anos Até 1 ano e meio
Não foi atingido

15%
24% 22%
28%
7%

12% 51%

66% 19% 8%
35%
8%
5%

Estrato de empresas que contam com pelo menos um CSC

Fonte: DELOITTE, 2007.
 MELHORIAS A SEREM FEITAS NOS CSCS BRASILEIROS

Medidores de desempenho 76%

Mapeamento de processos 71%

Benchmarking externo 49%

Sugestões de funcionários 42%

Benchmarking interno 22 %

Troca de informações com outros líderes de

outros CSCs 20%

Melhores práticas externas 17 %

Sugestões de clientes 15%

Outros 7%

Fonte: DELOITTE, 2007.

Estrato de empresas que contam com pelo menos um CSC
AÇÕES A SEREM ADOTADAS PARA PROMOVER MELHORIAS EM
CSCS BRASILEIROS

Otimização de processos 90%

Melhoria do nível de serviço prestado 63%
Aumento da automoção 63%
Expanção do escopo dos serviços do CSC 51%
Melhoria dos controles 46%
Melhoria de estrutura de governança 32%
Desenvolvimento/melhoria dos programas de treinamento 29%
Aumento do número de clientes internos 24%
Integração com clientres externos/fornecedores (rede) 22%
Melhoria da gestão de desempenho e dos programas de… 20%
Aumento do nível de terceirização 17%
Outros 7%
Fonte: DELOITTE, 2007.
Estrato de empresas que contam com pelo menos um CSC
 ASPECTOS CRÍTICOS RELACIONADOS ÀS PESSOAS EM
CSCS BRASILEIROS

Cultura de foco no cliente 56%

Retenção de Talentos 42%

Gestão de desempenho 37%

Plano de carreira 37%

Recrutamento de profissionais qualificados 34%

Qualidade dos serviços 29%

Educação continuada 22%

Turnover 17%

Estrato de empresas que contam com pelo menos um CSC

Fonte: DELOITTE, 2007.

 GESTÃO DE PESSOAS EM CSCS

• Para que o empregado de um CSC tenha compromisso com a

organização, ele deve ter valores associados com sua função
(provedor de serviços internos). Com isso, ele poderá prover
serviços de alta qualidade (BARNETT; PENDER, 2007).
• O treinamento extensivo da equipe do CSC, bem como para
gerentes de linha, é um dos elementos críticos para o bom
desempenho (HACKETT GROUP, 2005; COOKE, 2006).
• Deve haver iniciativas capazes de incentivar os empregados
dos CSCs que desempenham atividades operacionais e
repetitivas (acarretam serviços de baixa qualidade).
 GERENCIANDO A MUDANÇA EM RHS COMPARTILHADOS

• As descobertas negativas do estudo de caso da “Consult-Corp

UK” não significam necessariamente que o modelo de CSC em
RH por si só seja disfuncional e mal concebido.
• A transição envolve uma importante mudança e um
gerenciamento cuidadoso.
• Merecem destaque alguns aspectos negativos do caso:
1. Impacto da perda do contato pessoal dos funcionários.
2. Impactos negativos na carreiras dos profissionais de RH.
3. Ação de gestores diretos remete ao problema do agente
principal.
Fonte: COOKE, 2006.
 GESTÃO DE PESSOAS EM CSCS BRASILEIROS
Taxa de turnover nos CSCs Nível de escolaridade dos Horas de treinamento
(em % de empresas que assinalaram profissionais CSCs oferecidas a cada profissional
cada alternativa) (em % de empresas que assinalaram do CSCs
Mais de 25% De 20% a 25% De 15% a 20% cada alternativa) (em % de empresas que assinalaram
De 10% a 15% De 5% a 10% De 1% a 5% Ensino Superior cada alternativa)
Ensino Técnico
Menos de 1% Ensino Médio De 10 a 20 horas
De 20 a 40 horas
8% 4% 3%
4% Mais de 40 horas
13% Até 10 horas
12%
15% Não oferece treinamento

10% 6%

16% 30%

27%
30% 74%

24%

24%

Fonte: DELOITTE, 2007.

Estrato de empresas que contam pelo menos um CSC
 GESTÃO DE SERVIÇOS EM CSCS

• Para que os serviços prestados pelo CSC mantenham níveis

satisfatórios de desempenho, é possível utilizar Acordos de
Níveis de Serviços (ANS).
• Trata-se de contratos firmados com os parceiros – demais
unidades de negócios – para entrar em consenso e reger os
padrões e especificações dos serviços que serão prestados pelo
CSC.
• Tais acordos devem estar embasados em considerações-chave,
tais como alinhamento estratégico, planejamento e
priorização, visibilidade e melhoria contínua.

Fonte: SILVA et al., 2006.

 Gestão de desempenho dos serviços prestados por CSCs

Categorias Níveis Exemplos de Indicadores

Satisfatório: atendimento eficaz
(serviços realizados segundo
especificações previamente Produto /Serviço conforme
disponibilizadas. Especificações
Atendimento
Insatisfatório: atendimento prejudicado
(imprecisão de informações, erros no Qualidade do atendimento
atendimento e contradições entre
o contratado e o fornecido)
Precisão : os prazos acordados são
% dos pedidos atendidos
respeitados rigorosamente.
completamente
Confiabilidade Imprecisão: incerteza quanto ao
% de pedidos atendidos no
momento de atendimento de suas
prazo
demandas.
Tempo médio de atraso do
Rápida: ciclos mais curtos do pedido a
pedido
Entrega entrega
Tempo de resposta a solicitações
Lenta: ciclos de pedido mais longos
de informações ou reclamações

Fonte: COELHO et al., 2011.

FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
EM CSCS

Estabelecer sistema
de indicadores de Benchmarking Metas Dados históricos
desempenho

Medir Estabelecer padrões de referência

Comparar medidas x padrão

Não
Desvio? Desempenho esperado

Sim

Investigar as causas

Propor soluções

Aplicas soluções

Fonte: COELHO et al., 2011.

 AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DO SERVIÇO EM CSCS

Notas a serem
atribuídas
Expectativas do Expectativas Qualidade
cliente antes da 8, 9 ou 10
excedidas ideal
compra do serviço

Expectativas Qualidade
atendidas Satisfatória 5, 6 ou 7

Expectativas Qualidade
Percepção do cliente Não atendidas Inaceitável 1.2.3 ou 4
Sobre o serviço prestado
Resultado do
Processo do

serviço
serviço

Fonte: COELHO et al., 2011.

 GESTÃO DE SERVIÇOS EM CSCS BRASILEIROS
O CSC estabelece acordo de
Níveis de Serviços?
(em % de empresas que assinalaram
cada alternativa)
Sim, para todos os serviços
Sim, para alguns serviços
Para nenhum serviços
Nível de eficácia na prestação Modo de remuneração dos
dos serviços pelos CSCs serviços prestados pelo CSC
(em % de empresas que assinalaram cada (em % de empresas que assinalaram
alternativa) cada alternativa)
Repasse integral de custo
Eficaz
Base em orçamento anual
Ineficaz
Base em custo e margem de
Indiferente lucratividade
Base em preços de mercado

3%
7%

25% 24%
11%

45%
50%
8%

25% 8%
79%

15%

Estrato de empresas que contam com pelo menos um CSC Fonte: DELOITTE, 2007.
 GESTÃO DE T.I. EM CSCS

1. Modernize sua plataforma de entrega – A arquitetura deve

permitir a escalabilidade e oferta de serviços com qualidade.
Sugere-se o uso de cloud computing, sistemas
computacionais unificados (ex: Cisco Systems) e modelos do
tipo multi-inquilino (multi-tenancy).
2. Inclua componentes e sistemas específicos de gestão: alguns
exemplos são catálogos de serviços, aplicações de self-
service, sistemas de gerenciamento de configurações e de
eventos.
3. Promova alavancagem por meio de Gerenciamento de
Serviços Empresariais (BSM): sugere-se o uso de Information
Technology Infrastructure Library (ITIL) para alcançar a
consistência dos processos.

Fonte: EMMETT; WILLIAMS, 2010.

 TECNOLOGIAS PARA SUPORTE DAS OPERAÇÕES DE CSCS DO BRASIL

Armanezamento de dados 88% 2%

Troca eletrônica de dados 83% 7%

Serviços web 80% 7%

Transferência eletrônica de fundos 76% 5%

Ferramentas de planejamento e orçamento 71% 7%

Tecnologia de Call Center para atendimento dos clientes 63% 17%

Compras eletrônicas 61% 20%

Ferramentas de automatização de fluxos de trabalho 59% 27%

Ferramentas de gestão financeira para atender… 56% 15%

Sistema de inteligência de negócio - BI 49% 27%

Autosserviço
Auto-serviço de cliente 49% 29%

Customer Relationship Management - CRM 39% 34%

Cartões de compra 34% 24%

Digitalização de documentos 32% 46%

Autosserviço
Auto-serviço de fornecedor 32% 47%

Empresas que utilizam a tecnologia Empresas que intencionam utilizar a tecnologia

Estrato de empresas que contam com pelo menos um CSC Fonte: DELOITTE, 2007.
 REFERÊNCIAS

• Afonso; Martins, (2011). Centro de serviços compartilhados: impactos da implementação do

modelo na estratégia, na estrutura e na gestão de empresas do setor privado, 1-16.
• Alberto, J. (2005). A Prática dos Serviços Compartilhados no Processo de Criação de Valor e a
Aplicação do Balanced Scorecard como Instrumento de Gerenciamento da Performance em
Estruturas de Suporte Administrativo.
• Barret, R. (2006). IT Shared Services: Managing and Aligning Costs for Better Performance.23-
27.
• Bedell, D. (2000). Shared Value There are many options for how to set up and roll out a
shared service center, providing an approach for every budget and corporate structure
• Bornam, M. (2006). THE DESIGN AND SUCCESS OF SHARED SERVICES CENTRES.
• BRIDELLI, Stefano, WERNECK, Sergio, MARTINS, Fernando. Centro de Serviços
Compartilhados:uma solução definitiva para os processos administrativos? Bain&Company,
2005.
• Coelho et al,. (2007). Modelo para gestão do nível de serviço em centros de serviços
compartilhados, 1-16.
• Cook, F. L. (2006). MODELING AN HR SHARED SERVICES CENTER: EXPERIENCE OF AN MNC IN
THE UNITED KINGDOM
• Delloite. (2011). Global Shared Services Survey Results: Executive Summary
 REFERÊNCIAS

• Delloite. Centralizar para crescer: rumo à excelência em centros de serviço compartilhados

• Driscoll, M. (2010). The economics of Shared Services: an inconvinient truth. 16-18.
• Emmett, B. & Williams, A. (2010). How Shared Services and Business Service Management
Help You Deliver Increased Value to Your Customers. 40-41
• Faria, A. C. & Gonçalves, M. A. (2010). Serviços compartilhados: estudo de caso sobre a
atuação da controladoria em 13 países da América Latina
• Friedman, W. F. (1975) Thinking ahead: actions of forward looking companies sketch broad
outline of interesting trend developments, 24-26, 30, 32, 36, 148, 150
• Gundavelli, V. & Mohanty, L. (2004). A Whole New World: Shared Services for Receivables
Management. 52-55.
• Internews (2010). Passo a Passo para Planejamento, estruturação, estratégias e processos de
um Centro de Serviços Compartilhados
• IOMA. (2007). 5 Best Practices AP Pros Use to Make Shared Services a Success, 1, 13-15
• IOMA. (2008). Latest Productivity & Cost Metrics for AP Shared Services. 1, 4-6
• Martins, V. D. P., & Amaral, F. P. (2008). A CONSOLIDAÇÃO DA PRÁTICA DE SERVIÇOS, 158-189.
 REFERÊNCIAS

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• Quinn, B., Cooke, R., and Kris, A. (2000) Shared services: mining for corporate gold, Prentice
Hall, London.
• Sako, M. (2010), Technology strategy and Management outsourcing Versus shared services,
27-29.
• SILVA, J.A.T; SANTOS, R.F; SANTOS, N.M.B. Criando valor com serviços compartilhados:
aplicação do balanced scorecard. São Paulo: Saraiva, 2006
• "Tachizawa, T., & Pozo, H. (2010). REDE DE OPERAÇÕES VIRTUAIS EM UMA ORGANIZAÇÃO DE
SERVIÇOSCOMPARTILHADOS"
• THE CONTROLLER'S REPORT (2011). Shared Accounting Services Helps Reduce Cost But It's
Not the Main Driver In AR. 2-5
• Triplett. A. & Scheumann. J. (2000). Managing Shared Services with ABM, 40-45.