Visão geral

Aprendi que não posso exigir o amor de ninguém...

Posso apenas dar boas razões para que gostem de mim...
E ter paciência para que a vida faça o resto...
William Shakespeare”

Apresentação do curso:
Caro (a) aluno (a) seja bem-vindo (a), é com imensa satisfação que iniciamos o curso de Gestão de Conflitos
e Negociação.
Sou a Prof.ª Elisete Alice Zanpronio de Oliveira e estarei acompanhando você nesse curso. Sou
Administradora por graduação e por paixão, pós-graduada em Planejamento e Gerenciamento Estratégico.
Além de docente da UNOPAR nos cursos de graduação e pós-graduação, trabalho em uma empresa há mais
de 30 anos, dos quais mais de 90% na gestão de equipes.
Agora que já me apresentei, quero convidar você para se embrenhar nesse tema instigante que é gestão de
conflitos e negociação.
Quando se fala em conflitos, nos vem à mente que o conflito é ruim e gera desentendimentos, rivalidades
e até violência. Essa visão é um paradigma a ser quebrado, pois atualmente empresas e instituições
encorajam os líderes de grupos a alimentar um nível mínimo de conflito para que as pessoas e grupos não
se tornem inertes e apáticas. Deve-se estimular um mínimo de conflito que seja suficiente para fazer com
que o grupo continue autocrítico e criativo.
Para isso, o gestor deve criar um clima propício de confiança e respeito, facilitando o gerenciamento desse
conflito, para que não saia de controle.
Assim, é imprescindível que o gestor saiba gerenciar as situações de conflito, sendo um medidor entre as
partes, sabendo o momento de interferir ou abster-se. Para isso, é importante se preparar, pois negociação
é um processo e um relacionamento baseado na confiança.
Dessa forma, na Webaula 1 você entenderá o que são conflitos, os tipos de conflitos existentes e quais os
fatores que contribuem para sua existência e poderá entender quais os estilos existentes de gerenciamento
de conflito. Já na Webaula 2, você compreenderá o que é negociação, suas etapas, os estilos de
negociadores existentes, bem como as características fundamentais do negociador.
Assim, convido você, a iniciar os seus estudos sobre esses temas relevantes para a atuação do gestor no seu
cotidiano, pois o convívio com as diferenças individuais faz parte desse desafio diário que é a Gestão de
Pessoas.
Bom Estudo!!!

Objetivos:
Nesse curso você será instigado a compreender como as diferenças individuais e o comportamento dos
indivíduos interfere nos relacionamentos pessoais e profissionais, gerando situações de conflito no
ambiente corporativo. Você compreenderá a influência do Iceberg Comportamental, entendendo como
esses fatores intrínsecos muitas vezes retratam atitudes e ações dos indivíduos, as quais nem sempre
compreendemos. Será levado a analisar os tipos de conflitos existentes e como eles evoluem, bem como
quais são estilos de gerenciamento de conflitos existentes.
Administrar conflitos envolve a negociação, e você será instigado a entender os princípios básicos da
negociação, suas técnicas e estilos de negociação e de negociadores, o que facilitará enfrentar diferentes
situações presentes no cotidiano organizacional...
 Conteúdo Programático:
Webaula 1 – Diferenças individuais na geração de conflito, Iceberg Comportamental, Definições de Conflito,
Tipos de Conflito e Gerenciamento de conflito.
Webaula 2 – Conceitos básicos sobre negociação, Etapas da Negociação, estilos de negociadores,
Estratégias e táticas da negociação.

Metodologia:
Na unidade, utilizaremos todos os recursos necessários e disponíveis para o desenvolvimento da discussão
do conteúdo, sendo assim, faremos uso de:

• Textos da própria Web Aula e de outros sites que possam contribuir para a discussão;
• Vídeos que possam esclarecer ou aprofundar determinados conteúdos;
• Avaliações virtuais onde será realizada a verificação do aprendizado;
• Entre outros recursos que poderão ser utilizados visando maior entendimento da matéria.

Avaliação Prevista:
Cada webaula conterá uma avaliação virtual composta de 5 questões (sendo assim, temos 2 webaulas com
5 questões cada

WEB AULA 1
Gestão de Conflitos
Nesta Webaula vamos abordar o tema “Gestão de Conflitos”, pois os conflitos estão
presentes em nossa vida pessoal e profissional. Vamos iniciar os estudos?
Fiquei por horas pensando como iniciar os estudos de um tema tão importante como
a Gestão de Conflitos e, após vários ensaios, me lembrei da propaganda do canal
Futura que afirma que “o que move o mundo não são as respostas, mas sim as
perguntas” e desta forma começarei fazendo alguns questionamentos:

• Por que existem os conflitos?

• Quais as causas dos conflitos?
• Os conflitos são totalmente ruins?
• Será que podemos resolver os conflitos?
• Qual a situação de conflito que mais interferiu na sua vida?
• Como você o resolveu?

Em algum momento da sua vida você já parou para fazer estas reflexões? Então vamos começar a entender
o que origina os conflitos. Os conflitos existem desde o início da humanidade e fazem parte do processo de
evolução humana, pois o homem é um ser relacional e, desde os primórdios da humanidade, o ser humano
necessita de companhia, transformando sua vida individual em coletiva, organizando-se em grupos, lutando
entre si pelo poder. As primeiras reflexões sobre o homem têm registro na Grécia antiga, quando os filósofos
gregos (Platão, Sócrates e Aristóteles), realizaram os primeiros estudos sobre comportamento humano,
julgando-o como um produto da alma, consequentemente intrínseco ao indivíduo.
O comportamento humano pode ser definido como aquelas atividades do indivíduo que podem ser
observadas por uma pessoa ou registradas pelos instrumentos de um cientista. O comportamento humano
contém fatores mais complexos às reações do indivíduo e refletem suas atividades: mentais (raciocínio,
percepção, memória, inteligência), afetivas (sorrir, chorar, amar, odiar, ou seja: as emoções e suas
manifestações) e motoras (andar, correr, pular, comer, escrever). Segundo Catania (1999 apud OLIVEIRA,
 2009, p. 31), a análise do comportamento deve considerar o comportamento como um produto da
seleção filogenética (operam nos ambientes ancestrais durante a evolução) ontogenética (operam durante
as interações de um organismo com seu ambiente, durante a própria vida) e cultural, conforme demonstra
a Figura 1.
Figura 1 – A composição do comportamento humano.

Fonte: Oliveira (2009, p. 32).

Esses fatores interagem de forma dinâmica no desenvolvimento das peculiaridades e processos psicológicos
e, consequentemente, na modificação do comportamento. O comportamento humano contém fatores mais
complexos às reações do indivíduo e refletem suas atividades: mentais, afetivas e motoras. São as
ações e reações físicas específicas através das quais interagimos com as pessoas e com o ambiente à nossa
volta. O comportamento humano é a ação resultante da influência mútua de diversos externos (cultura,
papéis sociais, ambiente, entre outros) e fatores internos (iceberg comportamental).
Deste modo, para compreender o comportamento de uma pessoa é necessário que se conheça os elementos
ocultos do iceberg comportamental (percepção, expectativas, emoções/sentimentos/desejos,
metaprogramas, crenças/valores e necessidades) que são partes importantes do estado mental, que
diferencia desempenhos medianos de espetaculares.
Para saber mais
O estado mental é responsável por superações do ser humano, as quais muitas vezes nem ele acredita.
Pode ser tanto positivo como negativo.

Os traços de personalidade influenciam diretamente sobre o comportamento do indivíduo. Dessa forma,

para manter o relacionamento, é necessário compreender a si mesmo e ao outro. Segundo Oliveira (2009),
as relações ocorrem a partir do contato entre duas pessoas, o que definirá o formato dessa relação serão as
afinidades e as divergências existentes entre os indivíduos. À medida que as pessoas interagem entre si,
aparecem os sentimentos inerentes ao relacionamento existente, seja ele positivo ou negativo. O
sentimento positivo favorece o processo de comunicação, cooperação, amizade, respeito, solidariedade e
alegria entre os envolvidos, ao passo que o sentimento negativo é antagônico, ocasionando antipatia,
divergências, atritos, rivalidades, discórdia e influenciando na produtividade e no desempenho do grupo. A
importância dos relacionamentos interpessoais positivos nas organizações decorre da necessidade do
processo de interação entre os indivíduos para a realização de atividades e tarefas compartilhadas.
Contudo, o conflito é inevitável nos relacionamentos interpessoais, pois os indivíduos possuem visões
diferenciadas sobre o comportamento humano de acordo com suas crenças e valores, expectativas e
emoções, que podem levar a situações de conflito, sejam os conflitos intrapessoais – eu versus meu eu
interior –; os conflitos interpessoais – eu e o outro –, ou por fim, os conflitos intergrupais – conflito entre
os grupos.
O conceito conflito representa uma tensão que envolve pessoas ou grupos de pessoas quando existem
tendências ou interesses incompatíveis. Assim, só existe conflito se existir uma relação próxima entre as
partes de modo a justificar esse mesmo conflito. De acordo com Morgan (1996, p. 160) “[...] o conflito pode
ser pessoal, interpessoal ou entre grupos rivais e coalizões. Pode ser construído dentro das estruturas
organizacionais, nos papéis, nas atitudes e nos estereótipos, ou surgir em função de recursos escassos”. Os
conflitos também podem ser implícitos ou explícitos e sua origem está na divergência de interesses, sejam
eles percebidos ou reais.
Vamos relembrar a definição de CONFLITO
Conflito é o desentendimento entre duas ou mais pessoas, podendo manifestar-se de diversas formas, como
a competição entre os indivíduos, rivalidades, divergências de posicionamentos grupais, entre outros.
Figura 2 – Conflito.

Fonte: Correia (2012)

O conflito organizacional pode ser definido como um processo de oposição e confronto entre pessoas ou
grupos, quando as partes que procuram exercer o seu poder na busca desses objetivos ou metas podem
obstruir ou dificultar os avanços desejados. Os conflitos estão presentes na vida pessoal e nas organizações.
Quer ver uma forma de resolver conflitos?

Resolvendo conflitos pessoais:

https://www.youtube.com/watch?v=uswpOhYqZkc

Com certeza você se divertiu com essa forma bizarra de resolver conflitos, mas esse não é o caminho, pois,
como gestores, temos que saber que o conflito é um fenômeno inevitável na vida organizacional: emerge
nas relações entre indivíduos de um mesmo grupo, entre grupos, entre os diferentes níveis organizacionais,
entre organizações. Todos os aspectos da vida organizacional que requerem interação e coordenação de
esforços geram tendências para a ação e constituem uma fonte potencial de conflito. Para Griffin (2007, p.
450):
Conflito é o desentendimento entre dois ou mais indivíduos, grupos ou empresas. Esse
desentendimento pode ser relativamente superficial ou muito forte, pode ter duração curta
ou perdurar meses e até mesmo anos, ser relacionado ao trabalho ou ter causas pessoais.
Conforme defendido por Vecchio (2008, p 244), “O conflito pode surgir devido à má comunicação, ao
crescimento da organização, da heterogeneidade do quadro de pessoal, da maior participação dos
subordinados, das diferenças existentes entre a linha e staff, dos sistemas de remuneração, da competição
por recursos limitados, da distribuição desigual do poder e de diferenças entre indivíduos”.

TIPOS DE CONFLITO
O conflito intrapessoal são tensões que existem nos indivíduos, oriundos de objetivos não satisfeitos,
expectativas não realizadas ou de natureza existencial, sendo um conflito interno, afetando sua motivação,
concentração e a habilidade de interação com os outros. Pode estar ligado à sua personalidade e dificuldade
de relacionar-se com os colegas
Figura 3 – Conflito Intrapessoal.

Fonte: Vietta (2012).

O primeiro conflito intrapessoal da história da humanidade é relatado na bíblia, quando a serpente tentou
Eva para comer a maçã. Já imaginou o dilema que Eva passou? A vontade de provar o fruto, mas de quebrar
uma regra tão clara do Criador?
Entendendo na prática
O conflito intrapessoal leva o indivíduo a trilhar por caminhos de angústia e sofrimento, muitas vezes
interferindo no seu relacionamento com o outro. Assim, escolhi um vídeo que retrata esse dilema humano.
Vamos assistir?

CONFLITOS MENTAIS:
https://www.youtube.com/watch?v=BS4V_2QmRM0

Gostou? É isso mesmo, somos os únicos que podemos mudar nosso destino e resolver nossos conflitos.
Segundo Morris e Maisto (2004), é impossível resolver totalmente um conflito, pois temos de abrir mão de
nossos objetivos, modificá-los, adiar sua busca ou aceitar o fato de que nunca iremos atingi-los. O que quer
que façamos, é inevitável que nos sintamos frustrados e estejamos, consequentemente, aumentando o nível
de estresse dos conflitos.
De acordo com Kurt Lewin (apud MORRIS; MAISTO, 2004, p. 376) há duas tendências de conflito:
aproximação e esquiva.
- O conflito de aproximação-aproximação ocorre quando a pessoa se sente simultaneamente atraída por dois
objetivos. Um aluno que tenha sido aceito em duas faculdades ou universidades igualmente desejáveis é um
exemplo. O estresse oriundo do conflito de aproximação-aproximação está no fato de que, ao escolher uma
das opções, deve-se abrir mão da outra.
- O oposto é o conflito de esquiva-esquiva, no qual nos confrontamos com duas opções indesejáveis ou
ameaçadoras se nenhuma delas possui atributos positivos. Ao deparar com o conflito de esquiva-esquiva, as
pessoas normalmente tentam fugir da situação. Se a fuga é impossível, suas estratégias para lidar com o
conflito dependem de quanto ameaçadora é cada alternativa. Com maior frequência, elas vacilam entre uma
ameaça ou outra, como um jogador de beisebol vacila entre voltar à base ou seguir adiante. Em situações nas
quais não há saída, alguns simplesmente optam por esperar que os acontecimentos resolvam o conflito por
eles.
- O conflito de aproximação-esquiva, no qual uma pessoa é ao mesmo tempo atraída e repelida pelo mesmo
objetivo é a forma mais comum de conflito. Quanto mais nos aproximamos de um objetivo com aspectos
positivos e negativos, mais forte é o nosso desejo de aproximação e esquiva: porém, a tendência a nos esquivar
aumenta de maneira mais rápida que a de nos aproximar. Em um conflito de aproximação-esquiva, portanto,
aproximamo-nos do objetivo até chegarmos ao momento em que a tendência de aproximação se iguala à de
esquiva. Com medo de nos aproximar, paramos, vacilamos e não fazemos nenhuma escolha até que a situação
mude.
O conflito interpessoal origina-se das tensões que existem no grupo decorrente de interesses individuas
divergentes de injustiças no trabalho entre outros. Quando um indivíduo do grupo está em conflito
intrapessoal e vai para o grupo sem resolvê-lo, pode gerar um conflito interpessoal. De acordo com Robbins
(2005) aparentemente, o atrito e as hostilidades interpessoais inerentes aos conflitos de relacionamento
aumentam os choques de personalidade e reduzem a compreensão mútua, o que impede a realização das
tarefas organizacionais.
Para Griffin (2007, p. 451) “uma fonte frequente de conflito interpessoal nas empresas é o que muitos
chamam de “choque de personalidade” – quando duas pessoas desconfiam dos motivos uma da outra, não
se gostam ou por algum outro motivo simplesmente não toleram a convivência”. Ele ressalta que o conflito
pode resultar do excesso de competitividade entre indivíduos. Exemplo: duas pessoas que competem por
ela no emprego.
Já o conflito intergrupal ocorre quando alguns grupos possuem interesses antagônicos ou complementares,
mas ao mesmo tempo se chocam, provocando tensões nos grupos, levando a situações de conflito. Exemplo:
métodos diferentes de trabalho, desníveis salariais e falta de visão sistêmica.
Assim, o conflito entre dois ou mais grupos da empresa também é muito comum. Os membros da equipe
de marketing, por exemplo, podem discordar da equipe de produção quanto à qualidade dos produtos e a
programação de entrega. Dois grupos de vendas podem discordar quanto à forma de atingir as metas de
vendas, e dois grupos de gerentes podem ter ideias diferentes em relação à melhor maneira de alocação dos
recursos da empresa.
O conflito, envolve o uso do poder nos confrontos de interesse diversos. Por outro lado, configura-se como
um processo, porque raramente se trata de um evento pontual e instantâneo. Se não for habilmente gerido,
pode causar grande desgaste emocional, tensão, redução da produtividade e comprometimento no alcance
dos objetivos e metas da organização.
Um nível moderado de conflitos entre os membros do grupo ou da empresa, por outro lado, é capaz de
despertar a motivação, a criatividade, a inovação, a iniciativa e até aumentar a produtividade. Mas conflito em
excesso pode causar resultados indesejados, como hostilidade e falta de cooperação, e diminuir a
produtividade (GRIFFIN, 2007, p. 451).

O conflito está presente em todos os relacionamentos humanos e geralmente as pessoas acreditam que o
conflito é ruim, mas isso não é verdade. Ele pode ser construtivo ou destrutivo, pois normalmente está
relacionado ao início da mudança no indivíduo, no grupo e nas organizações. Assim, é preciso que um
mínimo de conflito ocorra para que não haja estagnação. Essa visão é reforçada por Robbins (2005, p. 327),
quando enfatiza que:
No sentido de que um grupo harmonioso, pacífico, tranquilo e cooperativo está na iminência de tornar-se
estático, apático e insensível à necessidade de mudança e inovação. A principal contribuição desta abordagem,
portanto, é encorajar os líderes de grupos a manter constantemente um nível mínimo de conflito – suficiente
para fazer com que o grupo continue viável, autocrítico e criativo.

Mudar procedimentos estabelecidos, principalmente antigos, que já perderam a utilidade, também pode
estimular o conflito. Tais ações levam as pessoas a reavaliar como desempenham seu trabalho e se o fazem
corretamente.
É importante diferenciar conflito de problema. Em um conflito existem partes em confronto, enquanto em
um problema existe um grupo de pessoas trabalhando em conjunto para sua resolução. Num conflito as
atitudes são hostis, no entanto, num problema há uma atitude de aproximação. Dessa forma, o ideal é a
transformação de um conflito em um problema a ser resolvido. Para Robbins (2005) o conflito precisa ser
percebido pelas partes envolvidas; a existência ou não do conflito é uma questão de percepção. Se ninguém
tiver noção da existência do conflito, há um acordo geral de que ele não existe.
O conflito tem início quando uma das partes percebe ou “imagina” que a outra parte afeta, ou pode afetar,
negativamente alguma coisa que a outra considera importante.
Figura 4 – Fases do Conflito.
 Fonte: Adaptado Griffin (2007).
Para melhor entendimento, serão descritos abaixo as cinco etapas de evolução de um conflito.

• Conflito latente: é aquele que não se tem consciência clara, podendo evoluir, permanecer estável ou
desaparecer;
• Conflito percebido: é aquele que o gestor ou apenas uma das partes envolvidas tem consciência,
requerendo uma posição de alerta;
• Conflito sentido: é aquele que já atingiu emocionalmente as partes, e pode agravar-se se não for
sanado a tempo.
• Conflito manifesto: é aquele que já atingiu as partes e é percebido por todos, podendo interferir no
desenvolvimento do trabalho em equipe e até no desempenho da organização.
• Desfecho: o desfecho é a ação e reação entre as partes envolvidas que resulta em consequências que
podem ser funcionais (quando resulta em melhoria do grupo) ou disfuncionais (quando afetam seu
desempenho).

Os conflitos devem ser prevenidos e resolvidos antes que atinjam proporções nocivas à organização, sendo
ideal que sejam resolvidos quando se encontram no nível latente, percebido ou sentido, de forma que não
se tornem conflitos manifestos ocasionando desconforto ao grupo, também é interessante que ele seja
solucionado ainda na fase inicial ou intermediária, onde os mesmos podem ser neutralizados por meio de
informações precisas.
Saiba Mais
Para aumentar seus conhecimentos, convido você a ler o artigo: “Administração de Conflitos” constante no link:
<http://www.someeducacional.com.br/apz/gestao_conflitos
/4.pdf>.

GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
Os conflitos, se não forem diagnosticados a tempo pelo líder, evoluem de forma gradativa, a saber:
1) Primeira fase ou fase inicial: são modificações no comportamento individual das pessoas, que ainda não
afetam diretamente a produção, porém, já atingem o ambiente de trabalho. Exemplo: reclamação sobre o
salário.
 2) Segunda fase ou fase intermediária: ocorrem as modificações no comportamento coletivo dos
funcionários, que ainda não atingem diretamente a produção, mas que afetam o ambiente de trabalho com
maior intensidade e são de consenso do grupo. Exemplo: boatos, abaixo-assinado etc.
3) Terceira fase ou fase final: é quando há consenso de insatisfação do grupo, afetando diretamente a
produção, desagregando a equipe e refletindo no ambiente e no clima de trabalho. Exemplo: queda de
produtividade, rupturas e greves.

Vamos dar uma pausa na leitura e assistir ao vídeo “10 sugestões para uma boa administração de conflitos”
http://www.youtube.com/watch?v=TIQGUJTn71s

Gostou?
Então o que você acha de colocá-las em prática? Sei que não é fácil, principalmente no ambiente escolar.
Para facilitar seu entendimento sobre a gestão de conflitos, Ken Thomas (apud MORRIS; MAISTO, 2004)
indicou os cinco princípios de gerenciamento de conflitos que os gestores podem adotar: coação,
colaboração, conciliação, evasão e benevolência:
1 - Coação: tenta dominar um oponente por meio de autoridade formal, ameaças ou uso de poder.
Suas características subjacentes são atitudes firmes e ausência de cooperação.
2 - Colaboração: representa uma combinação entre atitudes firmes e cooperação. Colaboração
envolve uma tentativa de atender aos anseios de ambos os lados, por meio de discussão honesta. Para
que esse estilo tenha sucesso, todos os participantes devem demonstrar confiança e atitude aberta.
3 - Conciliação: combina cooperação e ausência de atitudes firmes. Envolve apenas concordar com a
vontade de outra pessoa.
4 - Evasão: a combinação entre ausência de atitudes firmes e falta de cooperação conduz a um estilo
de evasão, em que pessoa dá a entender que melhorará uma situação difícil ou tentará ficar neutra.
5 - Benevolência: envolve níveis intermediários de atitudes firmes e cooperação e se empenha pela
satisfação parcial da vontade de ambas as partes, ao buscar um meio-termo. Para que ocorra a
benevolência, ambas as partes precisam estar dispostas a ceder em algo.
Apesar de muitos julgarem que alguns estilos de gerenciamento de conflito possam ser mais eficazes do que
outros (por exemplo, colaboração versus evasão), segundo Vecchio (2008), há bons motivos para acreditar
que cada um produz melhor resultado somente em determinadas situações. Assim, ele propõe a utilização
dos estilos de acordo com as situações apropriadas.
De acordo com Vecchio (2008) a visão tradicional encarava o conflito como prejudicial e desnecessário.
Atualmente, ele é considerado inevitável em toda organização e, muitas vezes, necessário para assegurar
desempenho elevado. Seu valor depende de como afeta o desempenho. Complementando essa visão, Griffin
(2007, p. 451) assegura que um nível moderado de conflitos entre os membros do grupo ou da empresa, por
outro lado, é capaz de despertar a motivação, a criatividade, a inovação, a iniciativa e até aumentar a
produtividade. Mas conflito em excesso pode causar resultados indesejados, como hostilidade e falta de
cooperação, além de diminuir a produtividade.
Mesmo em situações de conflito existem funções positivas, pois proporciona um desafio na busca de
soluções como forma de motivar a colaboração dos grupos na resolução de problemas em conjunto,
estimulando a criatividade para soluções originais, levando à descoberta de novos fatos e informações que
podem trazer melhoria nos processos. Funciona como a raiz de mudanças pessoais, grupais e sociais.
Para Saber Mais
Quer entender melhor esse tema? Então leia o artigo “O lado positivo do conflito” disponível no link:
<http://psicologia-conflito.blogspot.com.br/>.
Já a função negativa do conflito causa tensão, desvia a energia de atividades importantes, origina a
diminuição da produção pessoal por causa da incerteza gerada, podendo distorcer o comportamento das
pessoas. Os fatos podem se resignar às opiniões ocultando a verdadeira origem do problema, acarretando
decisões autoritárias ou até equivocadas.

REFERÊNCIAS
CORREIA, Felipe. Trocando o conflito pelo confronto. Nuvem digital, 26 mar. 2012. Disponível em:
<http://nuvendigital.com/trocando-o-conflito-pelo-confronto/>. Acesso em: out. 2012.
GRIFFIN, Ricky W. Introdução à administração. São Paulo: Ática, 2007.
MORGAN, Gareth. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.
MORRIS, Charles G; MAISTO Albert A. Introdução à psicologia. São Paulo: Prentice Hall, 2004.
OLIVEIRA, Elisete A. Z. Relações interpessoais. São Paulo: Pearson, 2009.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
VECCHIO, Robert P. Comportamento organizacional: conceitos básicos. São Paulo: Cengage Learning, 2008.
VIETTA, Edna Paciência. Culpa ou neurose? Psicologia Rio Preto, 25 março 2012. Disponível em:
<http://psicologaribeiraopreto.wordpress.com/2012/03/>. Acesso em: out. 2012.

SUGESTÕES DE LEITURA
AGUIAR, Maria Aparecida Ferreira de. Psicologia aplicada à administração: globalização, pensamento
complexo, teoria crítica e a questão ética nas organizações. 2. ed. São Paulo: Excellus, 2000.
ARAÚJO, Luis César G. de; GARCIA, Adriana Amadeu. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2010.
BRAGHIROLLI, E. M. et al. Psicologia geral. Porto Alegre: Vozes, 2000.
DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 2006.
MAXIMIANO, Antonio C. Amaru. Teoria geral da administração: edição compacta. São Paulo: Atlas, 2006.
MOREIRA, Wellington. Apostila estilos de liderança. Londrina: Caput Consultoria. Setembro: 2012.
SKINNER, Burrhus Frederic. Ciência e comportamento humano. São Paulo: Martins Fontes, 1981.
SPECTOR, Paul E. Psicologia nas organizações. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2006.
WANDERLEY, José Augusto. Negociação total: encontrando soluções, vencendo resistências, obtendo
resultados. 7. ed. São Paulo: Gente, 1998.