REVISTA DE TRABALHOS ACADÊMICOS UNIVERSO RECIFE

Utilização da lean construction e das ferramentas da qualidade na construção

de casas populares

Alvaro Antonio Ochoa Villa

Igor Gonçalves de Oliveira e Silva
Petronio Pereira Silva
Wagner Barbosa dos Santos
Helder Henrique Lima Diniz

Resumo
A indústria da construção civil está apresentando nos últimos anos um cenário de
crescimento bastante favorável em relação ao desenvolvimento do país, isso vem
sendo ampliado através do incentivo do Governo Federal na aplicação de programas
estruturais como o Programa de Aceleração do Crescimento (PAC), Programa
Minha Casa Minha Vida (MCMV) e investimentos em infraestrutura devido aos
grandes acontecimentos que o país sediará como a Copa do Mundo e os Jogos
Olímpicos. Porém com o mundo globalizado cada vez mais competitivo, diversas
empresas de construção civil estão tendo dificuldades em permanecer no mercado
devido aos elevados índices de desperdícios existentes em suas obras (vedação,
revestimento e outros), características de processos mal executado. Neste trabalho
tem-se como objetivo propor a implantação dos princípios do lean construction em
um canteiro de obras de uma empresa de engenharia de pequeno porte fazendo uso
de ferramentas de qualidade como Brainstorming, Diagrama de Ishikawa, Diagrama
de Pareto e 5W2H no intuito de reduzir ou eliminar parte das perdas existentes no
processo de construção, e consequentemente, diminuir os custos do projeto. A
diminuição e eliminação dos desperdícios referentes a materiais e mão de obra
causaram uma economia de R$ 21.230,13 na execução do projeto.

Palavras-chave: lean construction; construção civil; gestão da qualidade.

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1. Introdução
Mesmo com os investimentos feitos pelo Governo Federal em programas sociais,
ainda ha um déficit habitacional significativo no país. Esses investimentos estão
aumentando a demanda de serviços e obras em todo o Brasil. No entanto apesar de
sua importância no cenário econômico e social o setor da construção civil passou
por um período de estagnação sem elevada concorrência de empresas estrangeiras,
as quais possuem um sistema de gestão bem mais avançado, fazendo com que as
empresas nacionais não se motivassem a desenvolver um sistema de gestão e de
produção. Atualmente o setor da construção civil passa por transformações
significativas em seus processos construtivos, com a finalidade de sempre buscar
melhor qualidade, ao menor preço, devido existir um mercado altamente competitivo
e criterioso. Neste contexto, surgiu uma nova filosofia de gestão que apresenta
grande impacto positivo em cadeias produtivas, a lean production, que
posteriormente foi adaptada e aplicada ao setor da construção civil com o nome de
lean construction. Esta filosofia pode ser vista em trabalhos na literatura (OLIVEIRA,
2008; TEZEL e NIELSEN, 2013; SOUZA e SILVA e FELIZARDO, 2007).

Contudo, neste trabalho o objetivo foi de implantar os princípios do Lean

Construction em um canteiro de obras de uma empresa de engenharia de pequeno
porte, fazendo uso de ferramentas da qualidade como Brainstorming, Diagrama de
Ishikawa, Diagrama de Pareto e a metodologia 5W2H no intuito de reduzir ou
eliminar parte das perdas existentes no processo de construção civil, e
consequentemente, diminuir os custos do projeto.

2. Revisão Bibliográfica
2.1 Lean Construction

A filosofia Lean Construction tem como base os estudos de um australiano

conhecido como Lauri Koskela que em 1992 divulgou um trabalho técnico intitulado
Application of the New Production Philosophy to Construction. A figura 1 mostra o
modelo proposto por Koskela (1992) para o processo de montagem, fluxos de
materiais, informações e de trabalho, onde os mesmos consomem a maior parte dos
custos e tempo da mão de obra. Uma parte da lean construction é dedicada às
perdas e sua redução, o tempo e dinheiro perdidos, quando materiais e informação
são imperfeitos e ineficientes, a outra ao gerenciamento dos fluxos e, para isso,
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coloca em evidência o sistema de gerenciamento de processos, juntamente com o

processo de produção.

Figura 1 – Exemplo de processo

Fonte: Adaptado de Koskela (1992)

2.2 Princípios da Lean Construction

2.2.1 Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor

Trata-se do princípio mais fundamental da construção enxuta. Por meio deste
consegue-se melhorar de forma rápida e dinâmica a eficiência dos processos além
de reduzir perdas através da eliminação de algumas atividades de fluxo que não
agregam valor. Segundo Koskela (1992), as atividades podem ser definidas como:

− Atividades que agregam valor ou atividades de transformação ou conversão

de material ou informação, na direção que é requerido pelo consumidor.
− Atividades que não agregam valor, também denominadas de desperdício.
− Atividades que consomem tempo, recursos e espaço, mas que não
acrescentam valor ao produto.

2.2.2 Aumentar o valor do produto através da consideração das necessidades

dos clientes
De acordo com Koskela (1992), o valor não é uma qualidade inerente ao processo
de conversão, mas é gerado como consequência do atendimento aos requisitos do
cliente. Assim este princípio baseia-se em satisfazer a necessidade dos clientes
internos e externos através da análise de suas necessidades.

2.2.3 Reduzir a variabilidade

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Segundo Isatto (2000) afirma que, existem diversos tipos de variabilidade,

relacionados ao processo de produção, como por exemplo, a variação dimensional
dos materiais entregues, a variabilidade existente na própria execução de um
determinado processo e a variabilidade da demanda, que está relacionada aos
desejos e ás necessidades dos clientes de um processo.

2.2.4 Reduzir o tempo de ciclo

O tempo de ciclo é formado somando-se os tempos de (movimento, espera,

processamento e inspeção) inerentes ao processo de produção. Baseia-se na
filosofia just in time e tem como premissa diminuir o percurso feito por uma
determinada atividade participante do processo. (BERNARDES, 2003).

2.2.5 Simplificar através da redução do número de passos ou partes

A simplificação pode ser entendida como a redução do número de componentes de

um produto ou a redução do número de partes ou estágios num fluxo de materiais
ou informações. (ISATTO, 2000; BERNARDES, 2003).

2.2.6 Aumentar a flexibilidade na execução do produto

Segundo Isatto (2000), o aumento de flexibilidade de saída está também vinculado

ao conceito de processo, como gerador de valor, e refere-se à possibilidade de
alterar as características dos produtos entregues aos clientes, sem aumentar
substancialmente os custos dos mesmos. O princípio de flexibilidade parece ser
contraditório com a simplificação proposta no sistema lean, porém os mesmos
podem ser complementares. O projeto de produtos ou componentes modulares pode
ser combinado com redução do tempo dos ciclos e maior transparência.

2.2.7 Aumentar a transparência do processo

Existem diversas formas de melhorar a transparência do processo de produção,

para (ISATTO, 2000; KOSKELA, 1992), algumas destas formas são:

− A remoção de obstáculos visuais, tais como divisórias e tapumes.

− Utilização de dispositivos visuais, tais como cartazes, sinalização e
demarcação de áreas.
− Emprego de indicadores de desempenho, que tornam visíveis atributos do
processo.

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− Aplicação de programas de melhorias da organização e limpeza do canteiro

como o 5S.
2.2.8 Focar o controle no processo global

Tem o objetivo de proporcionar uma visão mais ampla do percurso do produto até
chegar ao seu consumidor final, pois possibilita a identificação de possíveis
desperdícios que ocorrem, considerando a cadeia como um todo, como repetidas
atividades de transporte, inspeções, estoques e retrabalho. (PICCHI, 2001;
BERNARDES, 2003).

2.2.9 Introduzir melhoria contínua ao processo

Através deste princípio as organizações conseguem manter-se forte e competitiva

no mercado pois sempre estarão inovando e em busca de melhorias em seus
processos. Por outro lado, Koskella (2002) conclui que os esforços para a redução
do desperdício e do aumento do valor do produto devem ocorrer de maneira
contínua na empresa e Isatto (2000) afirma que o trabalho em equipe e gestão
participativa constituem os requisitos essenciais para a introdução de melhoria
contínua no processo.

2.2.10 Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões

Segundo Koskela (2002), melhorias nos fluxos e na conversão estão interligadas à:

− Melhores fluxos requerem menor capacidade de conversão e, portanto,

menores investimentos em equipamentos.
− Fluxos mais controlados facilitam à implementação de novas tecnologias de
conversão.
− Novas tecnologias na conversão podem acarretar menor variabilidade e,
assim, benefícios no fluxo.
2.2.11 Fazer Benchmarking

Consiste em um processo de aprendizado, a partir das práticas adotadas em outras

empresas, tipicamente consideradas líderes, num determinado segmento ou
aspectos específicos. (ISATTO 2000).

2.3 Ciclo PDCA

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Tem por objetivo exercer total controle sobre os processos, e pode ser usado de
forma contínua para gerenciamento em uma organização, através do
estabelecimento de uma diretriz de controle (planejamento da qualidade), do
monitoramento do nível de controle a partir de padrões e da manutenção da diretriz
atualizada, resguardando as necessidades do público alvo. O Ciclo PDCA, mostrado
na figura 2, está dividido em quatro fases bem definidas e distintas que são:
planejamento, execução, verificação e ação.

Figura 2 – Ciclo PDCA

Fonte: Campos (2004)

2.4 Brainstorming

Consiste em um tipo de reunião que tem como objetivo coletar e gerar uma
diversidade de opiniões dos participantes envolvidos para localizar os problemas
existentes e propor melhorias.

2.5 Técnicas dos cinco porquês

Resume-se na repetição da pergunta “porquê” pelo menos por cinco vezes

consecutivas, com o objetivo de encontrar a causa raiz para um determinado
problema encontrado na organização, onde através da utilização desta técnica faz-
se a pergunta do porque esta acontecendo o fato encontrando a causa principal do
problema em questão.

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2.6 Diagrama de Ishikawa

O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como causa e efeito ou como espinha

de peixe, é uma ferramenta da qualidade que tem como objetivo organizar e
evidenciar as causas que são levantadas para se chegar à raiz de um problema
específico.

2.7 Gráfico de Pareto

Este diagrama também é conhecido como a regra dos 80/20, e trata-se de um

gráfico de barras, feito a partir de um processo de coleta de dados e é utilizado
quando se deseja priorizar problemas ou causas relativas a um determinado tema. A
análise da curva da porcentagem acumulada pode ser útil para a definição de
quantos tipos de defeitos devem ser atacados, para que seja possível atingir certo
objetivo de resultado. (ROTONDARO et al., 2005).

2.8 Plano de Ação 5W2H

O objetivo básico da ferramenta da qualidade 5W2H é o mapeamento e

padronização de processos para a elaboração de planos de ação. Sua metodologia
é conhecida por ser bastante simples e de fácil utilização e reúne as informações
necessárias para que seja executado um plano de ação resultando na resolução de
um determinado problema.

3. Metodologia para implantação da lean construction em construtoras de

pequeno porte

3.1 Primeira etapa: Revisão da Literatura

As atividades iniciaram com um estudo aprofundado sobre as práticas evidenciadas

na aplicação da Lean Construction, analisando os princípios básicos para execução
desta filosofia. A partir destas premissas procurou-se conhecer amplamente a
utilização das ferramentas da qualidade e de gestão, e assim definir as principais
percas existentes no canteiro de obras e posteriormente fazer uso destas
ferramentas para resolução do problema e diminuição dos desperdícios.

3.2 Segunda etapa: Pesquisa preliminar de dados

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Para definição do processo no qual será implantado os conceitos da construção

enxuta, optou-se por realizar uma pesquisa em dados existentes no arquivo da
empresa que demonstram a quantidade de material e mão de obra desperdiçados
em diversas etapas da construção e em diversos períodos. Além de realizar algumas
entrevistas informais com profissionais atuantes no processo.

3.3 Terceira etapa: Análise dos dados e aplicação do ciclo PDCA

Para atingir o objetivo definido de reduzir ou eliminar os desperdícios existentes na

obra será utilizada ferramenta de gestão do ciclo PDCA, que atuará junto com outras
ferramentas como o Brainstorming, o Diagrama de Ishikawa, o Diagrama de Pareto
e 5W2H, para obtenção do resultado esperado.
1º Fase (Planejamento) – Verificar a existência de um problema e propor plano de
ação.
− Definir o processo (obra) que irá receber intervenção dos princípios lean;
− Determinar os desperdícios que receberão atuação direta dos princípios do
lean construction, através da definição abaixo.
Existirão dois tipos principais de perdas as quais serão classificadas de acordo com
as equações 1 e 2 mostradas a seguir:
a) Perda Material (PM): Irá relacionar quantidade de material necessário definido
em projeto com a quantidade de material real utilizada na obra, seguirá a
seguinte equação.

(1)

b) Produtividade (PR): Está ligada a perda em forma de tempo, relacionará o

tempo previsto em projeto para execução de uma determinada tarefa com o
tempo real utilizado para execução desta determinada tarefa, será calculada
através da equação abaixo.

(2)

3.4 Quarta etapa: Aplicação das ferramentas da qualidade

− Através do Brainstorming, levantar as possíveis causas que interferem no

desperdício e gerar propostas de soluções.

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− Após as causas terem sido definidas, será feito uso da ferramenta Diagrama
de Ishikawa no intuito de organizar e evidenciar estas causas.
− A partir da utilização das técnicas dos cinco porquês, será feita uma análise
para se determinar as causas raízes dos problemas e a partir destas causas
será gerado um plano de ação para correção.

3.5 Quinta etapa: Utilização do 5W2H e princípios do Lean Construction

2º Fase (Fazer) – Colocou-se em prática o plano de ação proposto.

− Utilizar a ferramenta 5W2H com intuito de padronizar o processo e elaborar o
plano de ação.
− Descrever o que deve ser feito, o nome e tarefa da ação;
− Definir porque está ação deve ser feita, e quais os benefícios;
− Determinar onde ele será feito ou aplicada;
− Delimitar quando ela será feita ou quando deve estar pronta;
− Determinar quem é o responsável pela atividade;
− Definir como será feita a tarefa;
− Analisar qual o custo para fazer.

Através da utilização da ferramenta 5W2H serão implantados os princípios da

construção enxuta que visam reduzir ou eliminar os desperdícios existentes em
obras, como são:

− Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor;

− Aumentar o valor do produto através da consideração das necessidades dos
clientes;
− Reduzir a variabilidade;
− Reduzir o tempo de ciclo;
− Simplificar através da redução do número de passos ou partes;
− Aumentar a flexibilidade na execução do produto;
− Aumentar a transparência do processo;
− Focar o controle no processo global;
− Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões;
− Fazer Benchmarking.

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3º Fase (Verificar) – Será feito uma nova analise dos dados para verificar a redução
dos desperdícios.

− Analisar os dados obtidos após a implantação dos princípios do lean

construction na obra;
− Comparar os índices de perdas de materiais e mão de obra após a
implantação do lean com os existentes antes da implantação;
− Confirmar a possível aplicação em outras obras através da diminuição do
custo final do processo.

4º Etapa (Agir) – Padronizar as atividades e o processo para gerar treinamentos e

uma nova cultura entre os colaboradores.

− Desenvolver treinamentos específicos para os colaboradores;

− Padronizar as atividades inerentes ao processo;
− Desenvolver política de melhoria contínua.

4. Estudo de caso: aplicação do framework proposto

A metodologia foi aplicada em uma empresa da construção civil de pequeno porte

que executa obras nos estados de Pernambuco e Alagoas, com base na construção
de casas populares.

4.1 Informações gerais sobre a empresa

Fundada em 20011, a A3 Engenharia é uma empresa especializada em projetar,

executar e fiscalizar obras em habitação de interesse social. Atualmente desenvolve
projetos de consultoria e construção de casas populares em diversos municípios.

4.2 Informações sobre o projeto

A obra proposta é compreendida por um projeto de construção de casas com 40,68
m2 de área construída, com o objetivo de melhorar a condição de moradia da
população.

4.3 Desenvolvimento da metodologia

O projeto analisado consiste na execução de casas populares no estado de

Pernambuco, onde estão sendo desenvolvidos empreendimentos para construção

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de Unidades Habitacionais (U.H) as quais são financiadas com recursos do governo

federal e do programa MCMV2.

4.3.1 Definindo local para implantação da Lean Construction

Na etapa de planejamento do ciclo PDCA foram feitas análises dos dados através de
tabelas disponibilizadas pelo departamento de engenharia da empresa, que
mostram os indicadores globais de perdas, referentes aos materiais e mão de obra,
necessários para execução do projeto. Na figura 3 verifica-se o índice global de
perdas de algumas obras.

Figura 3 – Dados sobre índice global de perdas

Fonte: A3 Engenharia (2013)

A partir da análise da tabela acima foi identificado que o Município C apresenta a

maior perda global, então foi decidido que a aplicação da construção enxuta seria
realizada nesta cidade.

4.3.2 Delimitando etapa do processo para implantação da Lean Construction

Verifica-se através da figura 4 que a etapa de Vedação é responsável por 31,5% do

custo total da obra, então consequentemente os desperdícios existentes nesta etapa
oneram diretamente o projeto. Pode-se observar que foi escolhida apenas uma
atividade, onde o custo não se aproximou de 80%.

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Figura 4 – Gráfico Pareto com percentual de perdas por etapa

Fonte: O autor (2013)

A escolha desta etapa da obra foi evidenciada através da utilização da técnica

proposta pelo Diagrama de Pareto, onde 20% das atividades correspondem a 80%
dos resultados. Para esse artigo, será avaliada apenas a etapa de vedação, porém
pode-se utilizar essa metodologia para as outras etapas sem maiores problemas.

Figura 5 – Etapas de serviços da obra

Fonte: A3 Engenharia (2013)

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4.3.3 Definição das perdas existentes na etapa de vedação

Após a definição da etapa onde serão aplicados os princípios do lean construction,

foram definidas as principais perdas existentes no processo deste serviço, através
da verificação das figuras 6 e 7.

Figura 6 – Quantidade de insumos usados na obra

Fonte: A3 Engenharia (2013)

Figura 7 – Tempo para execução dos serviços

Fonte: A3 Engenharia (2013)

Devido às perdas relacionadas à mão de obra serem comuns e inerentes as três

etapas do serviço de vedação resolveu-se adotar um índice único de produtividade,
portanto, tratar as etapas deste serviço unicamente como Alvenaria Elevada,
demonstrada na figura 8 e na figura 9 com o quadro resumo das perdas.

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Figura 8 – Tempo para execução da alvenaria

Fonte: A3 Engenharia (2013)

Figura 9 – Quadro resumo de perdas

Fonte: A3 Engenharia (2013)

4.3.4 Definição das causas que geram as perdas

Para verificar as causas das perdas existentes na etapa de vedação, utilizou-

se inicialmente a ferramenta de Brainstorming, e posteriormente, com o objetivo de
entender as causas das perdas de cimento, perdas de tijolo e baixa produtividade,
foi utilizada a técnica de causa e efeito conhecida como Diagrama de Ishikawa,
conforme as figuras 10,11 e 12.

Figura 10 – Diagrama Ishikawa perdas cimento

Fonte: O autor (2013)

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Figura 11 – Diagrama Ishikawa perdas tijolo

Fonte: O autor (2013)

Figura 12 – Diagrama Ishikawa perdas mão de obra

Fonte: O autor (2013)

Os problemas encontrados foram o desperdício de cimento, de tijolo e mão de obra.

É importante lembrar, que nesta atividade, estes problemas estão relacionados
implicitamente. Por este motivo, se apresenta a técnica dos “cinco porquês”. Esta
técnica foi aplicada duas vezes para cada um dos três desperdícios analisados no
intuito de localizar duas causas raízes para cada problema e obter mais credibilidade
da análise.

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4.3.4.1 Problema existente: Desperdício de Cimento

− 1º causa raiz do desperdício de cimento:

Não existe padronização para desenvolvimento da argamassa.

− 2º causa raiz do desperdício de cimento:

Falta verificação das especificações para liberação do serviço.

4.3.4.2 Problema existente: Desperdício de Tijolo

− 1º causa raiz do desperdício de tijolo:

Layout do canteiro de obras foi mal elaborado.

− 2º causa raiz do desperdício de tijolo:

Não existiu treinamento para utilização da ferramenta.

4.3.4.3 Problema existente: Desperdício de Mão de Obra

− 1º causa raiz do desperdício de mão de obra:

Falta de analise correta sobre posicionamento do almoxarifado no layout do canteiro.

− 2º causa raiz do desperdício de tijolo:

Não foi realizado o benchmarking nas empresas parceiras.

4.3.5 Aplicação da ferramenta 5W2H e princípios do Lean Construction

Na primeira fase será elaborado o plano de ação que está representado na figura
13.

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Figura 13 – Plano de ação 5W2H

Fonte: O autor (2013)

A execução do plano se deu através da aplicação dos princípios da construção
enxuta, que solucionou o problema das causas encontradas e ainda gerou outros
resultados positivos.

4.3.6 Apresentação das ações

4.3.6.1 Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor

Foi verificado o layout do canteiro de obras e foram realizadas intervenções para
melhoria do fluxo de materiais e dos recursos humanos, e com a nova arrumação
conseguiu-se reduzir parcelas que não agregavam valor ao produto através da
utilização de estoques descentralizados, evitando deslocamentos desnecessários
para busca de materiais com grande fluxo de utilização.

4.3.6.2 Aumentar o valor do produto através da consideração das

necessidades dos clientes
Sobre os clientes internos verificou-se uma grande dificuldade de padronização dos
processos, interferindo na execução da atividade posterior devido a erros cometidos
pelos colaboradores, resolvendo-se criar uma Ficha de Verificação do Serviço, figura
14.

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Figura 14 – Ficha de Verificação do Serviço

Fonte: A3 Engenharia (2013)

4.3.6.3 Reduzir a variabilidade

A variabilidade do processo está inteiramente ligada à falta de padronização das

atividades e da falta de fiscalização e inspeção dos insumos e serviços executados
dentro da obra. Contudo foram definidos padrões a serem seguidos, estabelecendo
a utilização de Fichas de Verificação de Materiais para conferência no recebimento
dos insumos.

4.3.6.4 Reduzir o tempo de ciclo

A redução no tempo de ciclo no caso estudado está relacionada principalmente ao

tempo necessário para execução das atividades, portanto optou-se em treinar os
ajudantes para que os mesmos se capacitassem para executar as instalações
elétricas e hidráulicas. Com este treinamento, evitou-se também o desperdício de
materiais e também as horas ociosas dos trabalhadores (mão de obra).

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4.3.6.5 Simplificar através da redução do número de passos ou partes

Através da analise in loco no canteiro de obra verificou-se a deficiência dos

colaboradores na implantação da parte elétrica e hidráulica da unidade habitacional
exigindo uma grande quantidade de horas de serviço para conclusão destas
atividades, propondo um estudo de desenvolvimento de kits predispostos para
implantação evitando os desperdícios de tempo e material.

5. Resultados e discussões

Com a implantação da construção enxuta no canteiro de obras foi possível verificar

diminuição significativa dos índices de perdas, sendo a aplicação dos princípios do
Lean, fundamental para o sucesso do objetivo proposto, e assim foram executadas
as seguintes ações:

− Padronização das atividades de desenvolvimento da argamassa;

− Criação do procedimento de verificação para analise dos requisitos básicos
para início de obra;
− Redefinição do layout do canteiro de obra;
− Elaboração de programas de treinamento geral do pessoal;
− Criação de Fichas de Verificação e início da implantação do sistema de
qualide;
− Realização de benchmarking em empresas parceiras.

6. Conclusões

Após trinta dias da implantação da construção enxuta no canteiro de obras foi

possível verificar melhorias evidentes nos índices analisados. Verificou-se uma
redução considerável na perda global do Município C, segundo o histórico da
empresa, devido à interferência do Lean Construction. Os custos relacionados às
perdas antes da implantação da lean eram de R$ 29.753,68 o qual foi reduzido no
período após implantação para R$ 8.523,55, totalizando uma redução de 71,3% das
perdas como todo.

Assim, observou-se uma economia de R$ 21.230,13, a cada 43 Unidades

Habitacionais (U.H.), o que corresponde ao valor de 493,72 R$/U.H. Se for projetada

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esta economia aos demais canteiros de obras, será possível atingir o valor de R$
987.440,00 considerando às duas mil Unidades Habitacionais em construção pela
empresa.

Após a conclusão da aplicação do Lean Construction no estudo de caso verificou-se

que existe um espaço enorme para melhorias na gestão dos processos e das
atividades como todo. Percebe-se também uma ótima aceitação dos colaboradores
com as práticas e conceitos evidenciados o que facilitou a obtenção do resultado
proposto.

Os resultados mostrados devem contribuir para aumentar a motivação da empresa

para a aplicação da metodologia estudada em outras áreas da construtora, como
também a implementação do Lean Construction em outras construtoras de pequeno
porte.

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7. Referências
BERNARDES, M. M. S. Planejamento e controle da produção para empresas da
construção civil. Rio de Janeiro: LTC Editora, 2003.

BRASIL. Ministério do Planejamento. Programa Minha Casa Minha Vida, Al, 2013.

CAMPOS, V. F. TQC: Controle da qualidade total no estilo japonês. Minas

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ISATTO, E. L. et al. Lean Construction: diretrizes e ferramentas para o controle

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KOSKELA, L. Application of the New Production Philosophy to Construction.

Tech. Report N. 72, CIFE, Stanford Univ., CA. 1992.

KOSKELA, L. Moving on beyond lean thinking. Lean Construction Journal,

Louisville, v. 1. pp. 24 - 37, 2004

OLIVEIRA, D. G. Uma Metodologia de Avaliação de Concretagens de Lajes

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PICCHI, F. A. Lean Thinking (Mentalidade Enxuta): Avaliação Sistemática do

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ROTONDARO, R. G., MIGUEL, P. A. C., FERREIRA, J. J. A. Gestão da qualidade.

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SOUZA E SILVA, M. F.; FELIZARDO, F. C. Aplicação de técnicas de gestão em

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