See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/286084430

Gestão de conflitos: estratégias adotadas em unidade básica de saúde

Article · October 2013

CITATION READS

1 7,124

6 authors, including:

Milena Nunes Alves de Sousa Ankilma Do Nascimento Andrade

Centro Universitário de Patos-PB Faculdade Santa Maria, Cajazeiras, Paraíba, Brasil
375 PUBLICATIONS   316 CITATIONS    110 PUBLICATIONS   127 CITATIONS   

SEE PROFILE SEE PROFILE

Elisangela Vilar de Assis

92 PUBLICATIONS   58 CITATIONS   

SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

Pesquisa na formação médica: olhares sobre a experiência discente View project

Trilhas Científicas View project

All content following this page was uploaded by Milena Nunes Alves de Sousa on 07 December 2015.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

 ISSN 1519-1672

133 Editorial

Relatos de Caso

134 Gestão de conflitos: estratégias adotadas em

unidade básica de saúde
Joácio de Oliveira Costa, Milena Nunes Alves de Sousa,
Ankilma do Nascimento Andrade Feitosa, Marcelo de Oliveira Feitosa,
Elisangela Vilar de Assis, Patrícia Peixoto Custódio

v. 15 nº 61 141 Gestão para a segurança e a qualidade de vida no

trabalho em uma lavanderia hospitalar
Denise Medianeira Mariotti Fernandes, Sergio Brasil Fernandes,
Outubro-Dezembro, 2013 Cristine Aspirot do Couto Ferrazza

151 Auditoria de enfermagem em Centro Cirúrgico

Driely Reis de Oliveira, Silvia Maria Jacinto, Cibele Leite Siqueira

Artigos Originais

159 Conformidade no prontuário do paciente:

um desafio permanente
Ivo Pavanello Filho, Maria Aparecida Testa Benessiuti

169 Gerenciamento de enfermagem em unidade

de emergência: dificuldades e desafios
Bruno Rafael Branco Zambiazi, Andrea Monastier Costa
N DI AH
es C
IN RO
te
nú
P

m OR o 7
AD SA
er
o: ES 2
n
 Normas para publicação / Publishing guide
A Revista de Administração em Saúde (RAS) é publicação oficial
da Associação Brasileira de Medicina Preventiva e Administração
em Saúde, a qual tem o objetivo de divulgar trimestralmente textos
de análises, pesquisas e relatos referentes à medicina preventiva;
gestão em saúde; administração sanitária; administração hospitalar,
de serviços e sistemas de saúde; aos recursos humanos em saúde
e a temas conexos. As colaborações oriundas principalmente dessas
áreas do conhecimento devem obedecer aos seguintes formatos:
• Tipos de colaboração aceitos pela revista
ARTIGOS ORIGINAIS – Trabalhos que apresentem reflexão
sobre problemas da realidade sanitária brasileira ou que se funda-
mentem em pesquisa empírica, ensaio clínico ou pesquisa relevante.
Devem conter os seguintes elementos: introdução, objetivos, material
e métodos, resultados, discussão, conclusão e bibliografia.
ARTIGOS DE REVISÃO – São trabalhos que têm por objeto
resumir, analisar, avaliar ou sintetizar trabalhos de investigação
já publicados em revistas científicas.
ARTIGO DE ATUALIZAÇÃO OU DIVULGAÇÃO – São traba-
lhos que relatam informações geralmente atuais sobre tema de
interesse para a área de administração em saúde, novas técnicas
ou novos modelos de gestão, por exemplo, e que têm caracterís-
ticas distintas de um artigo de revisão bibliográfica.
RELATO DE CASO – São artigos que representam dados
descritivos de um ou mais casos explorando um método ou um
problema, através de exemplo.
DOCUMENTOS – Oficiais ou não, considerados importantes
para o momento ou que tenham um conteúdo de pertinência para
o estudo da administração em saúde.
DEPOIMENTOS – Relatos ou entrevistas contendo impres-
sões sobre experiências profissionais aplicadas ou sobre temas
atuais relacionados com nossa realidade socioeconômica.
RESENHAS E REVISÕES BIBLIOGRÁFICAS – Análise crítica
de livros, artigos, sítios da INTERNET, teses e monografias edita-
das no Brasil e no exterior e consideradas de interesse para o
estudo da administração em saúde e ciências afins.
CARTAS À REDAÇÃO – Serão publicados comentários,
críticas, sugestões e esclarecimentos referentes à temática ou
observações referentes à própria revista, recebidos através de
cartas ou e-mails.
• Forma de apresentação dos originais
1. Os originais deverão ser encaminhados por e-mail, digita-
dos no programa WORD for WINDOWS, ou impresso em papel
tamanho A4.
2. Os originais deverão apresentar as seguintes informações
sobre o autor:
• instituições a que está ligado;
• cargos que ocupa;
• formação acadêmica;
• titulação do autor;
• endereço profissional completo, CEP e e-mail.
3. Os Artigos Originais, Revisões, Atualização, Relatos de
Caso e similares devem ser apresentados contendo resumos e
palavras-chave em português (resumo e palavras-chave) e em
inglês (abstract and key-words). Os resumos não deverão exceder
200 palavras e o campo palavras-chave (no máximo 6) em portu-
guês e inglês. Para a seleção dos descritores (palavras-chave)
recomenda-se a utilização do DeCS-Descritores em Ciências da
Saúde conforme acesso INTERNET (http://decs.bvs.br/).
4. O titulo do artigo deve ser o mais conciso possível,
porém suficientemente informativo, e apresentado em portu-
guês e em inglês.
5. As referências bibliográficas devem ser numeradas na
ordem em que aparecem primeiramente no texto e apresentadas
ao seu final. As referências citadas somente em legendas de
tabelas ou figuras devem ser numeradas de acordo com uma
seqüência estabelecida pela primeira menção da tabela ou da
figura no texto.
• Critérios de autoria
1. A inclusão de um autor em um trabalho encaminhado
para publicação só é justificada se ele contribuiu significati-
vamente, do ponto de vista intelectual, para a sua realização.
Fica implícito que:
a) o autor participou da concepção e do planejamento do
trabalho, bem como da interpretação das evidências, b) escreveu,
revisou ou tomou parte em todas as redações preliminares e na
definitiva e aprovou a versão final.
A simples coleta e catalogação de dados não constituem
critérios para autoria. Igualmente, não devem ser considerados
autores auxiliares técnicos que fazem a rotina, médicos que enca-
minham pacientes ou interpretam exames de rotina e chefes de
Departamentos não diretamente envolvidos na pesquisa. A essas
pessoas poderá ser feito agradecimento especial.
2. Os autores deverão informar as fontes de fomento ou de
financiamento do trabalho, caso houver, bem como declaração
de ausência de conflito de interesse.
3. A responsabilidade pelos conceitos emitidos e conteúdos
dos trabalhos cabe inteiramente aos autores dos mesmos.
• Apreciação pelo Conselho de Redação
Os trabalhos submetidos à publicação serão examinados
pelo Conselho de Redação, composto por, pelo menos, três
membros do Conselho Editorial. Os autores serão notificados da
aceitação ou recusa de seus trabalhos.
Os artigos aceitos para publicação poderão sofrer revisões
editoriais de estilo visando melhorar sua clareza e facilitar o
entendimento, preservado o conteúdo.
Os trabalhos devem ser enviados para:
Associação Brasileira de Medicina Preventiva e
Administração em Saúde
Av. Brigadeiro Luiz Antonio, 278 - 7º andar - São Paulo, SP.
CEP: 01318-901 - e-mail: ras@apm.org.br
 Editorial
REVISTA DE
ADMINISTRAÇÃO
EM SAÚDE
Neste número da RAS, apresentamos, pela ordem, três relatos de caso e
Publicação da Associação
Brasileira de Medicina Preventiva dois artigos originais. Os relatos de caso constituem o tipo mais frequente e
e Administração em Saúde
comum de trabalho apresentado ou publicado. Entretanto, é necessário que vá
Editores além de uma descrição ou de mera reportagem do caso, devendo produzir uma
Dr. Ivomar Gomes Duarte
Correspondência: Avenida Brigadeiro Luis Antonio, 278 – necessária reflexão sobre o tema, consubstanciada nas considerações finais
7o andar – CEP 01318-901 – São Paulo, SP
E-mail: ras@apm.org.br ou conclusão do texto. As revistas costumam ser flexíveis na recepção e aceite
Conselho Editorial de trabalhos classificados como relatos de caso, sem que isso corresponda a
Dr. Alberto H. Kanamura – SP
Dr. Angelo Felicissimo – SP uma desvalorização desse tipo de trabalho. A importância dos relatos de caso
Dr. Antonio Quinto Neto – RS
Dra. Deborah Pimenta Ferreira – SP reside na sua característica exemplar e didática, ressalvadas as peculiaridades
Dr. José Agenor M. Silveira – SP
Dr. José Manoel C. Teixeira – SP
que tornam cada caso um evento particular. Os dados e as informações obti-
Dr. José Maria Rezende – PR das nos relatos de caso, embora circunscritos a uma realidade — e, por isso,
Dr. José Rodrigues Filho – PE
Dr. Haino Burmester – SP muitas vezes, não reprodutíveis —, servem como indicativo e sugestão para a
Dr. Ivomar Gomes Duarte – SP
Dr. Milton Menezes da Costa – DF elaboração de trabalhos de pesquisas análogas, nos distintos ambientes onde
Dr. Olimpio José Nogueira V. Bittar – SP
Dr. Silas Guedes de Oliveira – AM possam ocorrer.
Dr. Walter Cintra Ferreira Jr. – SP
Dra. Wanda dos Santos Andrade – CE
Apesar de não possuir a força de um artigo original, a singeleza de muitos
dos relatos de caso publicados intencionalmente nos vários números da RAS
Associação Brasileira de
Medicina Preventiva e revela a preocupação de profissionais ou de grupos de profissionais dos servi-
Administração em Saúde
(Fundada em São Paulo no
ços de saúde, os quais, além de suas rotinas de trabalho, desenvolvem um
dia 26 de novembro de 1976) olhar crítico e analítico de suas práticas e do seu cotidiano. E, mais, mostra o
Diretoria grande mosaico que é este país, bem como a dificuldade de se implantar e
Presidente:
Dr. Anísio de Moura
viabilizar um sistema público de saúde com acesso universal.
1o Vice-Presidente - SP: Estas observações eram necessárias, considerando-se algumas manifes-
Dr. Haino Burmester
2o Vice-Presidente - DF: tações recebidas por e-mail referentes a trabalhos publicados em números
Dr. Milton Menezes da Costa Neto
3o Vice-Presidente - RS: passados da RAS contendo relatos de caso.
Dr. Cláudio José Allgayer
Secretário Geral:
Dr. Fernando Augusto Tavares Canhisares
2o Secretário:
Dr. Ivomar Gomes Duarte
Dr. Rubens Baptista Junior Editor da RAS
1o Tesoureiro:
Dra. Marisa Madi Della Coletta
2o Tesoureiro:
Dra. Daiane da Silva Oliveira
Diretor Científico:
Dr. Luis Augusto Sales Lima Pilan

A RAS encontra-se indexada nas

Bases de Dados Bibliográficos
AdSaude – FSP-USP, LILACS e Latindex

Filiada à

A B E C

PRODUÇÃO EDITORIAL

Rua Bela Cintra, 178, Cerqueira César – São Paulo/SP - CEP 01415-000
Zeppelini – Tel: 55 11 2978-6686 – www.zeppelini.com.br
Instituto Filantropia – Tel: 55 11 2626-4019 – www.institutofilantropia.org.br
 Relato de Caso

Gestão de conflitos: estratégias

adotadas em unidade básica de saúde
Conflict management: strategies adopted in a primary health center
Joácio de Oliveira Costa1, Milena Nunes Alves de Sousa2, Ankilma do Nascimento Andrade Feitosa3,
Marcelo de Oliveira Feitosa4, Elisangela Vilar de Assis5, Patrícia Peixoto Custódio6

Palavras-chave RESUMO
Administração de recursos O objetivo deste trabalho foi identificar as estratégias adotadas pela equipe do departamento de pessoal da
humanos Secretaria Municipal de Saúde de Patos (SEMUSA), na Paraíba, para minimizar os conflitos entre os colaboradores
Estratégias nas unidades básicas de saúde. Trata-se de pesquisa exploratória e descritiva do tipo estudo de caso cuja
Gestão em saúde população-alvo foi constituída por sete colaboradores internos responsáveis pela gestão de conflitos na
SEMUSA. Foi utilizado questionário autoaplicado, respeitando os aspectos éticos de pesquisas envolvendo seres
humanos. Após análise estatística dos dados, foram encontrados os seguintes resultados: os colaboradores
que gerenciavam os conflitos na SEMUSA eram, em sua maioria, mulheres, adultas, casadas, tendo de 1 a 3
filhos. Entre os estilos propostos por Rahim, constatou-se que o mais prevalente foi o de colaboração, entretanto,
oportunamente, os gestores de conflitos encontravam na concessão e no acordo uma postura estratégica para
o trato com os conflitos, em geral não costumavam se abster de conflitos e a imposição aparecia como a última
estratégia a ser utilizada. Os gestores da SEMUSA reconheciam os conflitos como fenômeno que necessitava
de gestão, cuja estratégia escolhida era situacional, pois não havia uma única estratégia conveniente para todas
as situações; as estratégias se tornavam convenientes mediante fatores adversos relacionados à problemática
vivenciada. A SEMUSA tem por prioridade o estilo colaborativo, por meio da máxima integração possível entre
os envolvidos na resolução de conflitos.

Keywords ABSTRACT
Personnel management This study aimed to identify the strategies adopted by the staff of the personnel department of the Municipal Health
Strategies Office of Patos (SEMUSA), in Paraíba, Brazil, to minimize conflict among professionals at primary health centers.
Health management This is an exploratory and descriptive research with a case study design whose target population consisted of
seven internal professionals responsible for conflict management in SEMUSA. A self-administered questionnaire
was used, observing the ethical aspects of research involving human beings. After statistical analysis of data,
we found the following results: the professionals who managed conflict in SEMUSA were mostly women, adult
people, married, having from 1 to 3 children. Among the styles proposed by Rahim, we found out that the most
prevalent was collaboration, however, timely, conflict managers found in concession and agreement a strategic
attitude to deal with conflict; usually they did not avoid conflict and imposition emerged as the last strategy to be
used. SEMUSA managers recognized conflict as a phenomenon that needs management, whose strategy chosen
was situational, since there was not a single convenient strategy for all situations; strategies became convenient
by means of adverse factors related to the set of issues experienced. SEMUSA prioritizes the collaborative style,
through the maximum integration possible between those involved in conflict solving.

Recebido em: Trabalho realizado na Secretaria Municipal de Saúde– Patos (PB), Brasil.
20/12/2013 1.Administrador; Universidade Estadual de Campina Grande – Patos (PB), Brasil.
Aprovado em: 2.Administradora; Doutoranda no Programa de Pós-Graduação em Promoção de Saúde da Universidade de Franca (UNIFRAN);
05/02/2014 Professora da Faculdade Santa Maria (FSM) e Faculdades Integradas de Patos (FIP) – Cajazeiras (PB), Brasil. 
Conflito de interesses: 3.Enfermeira; Doutoranda em Ciências pela Faculdade de Medicina do ABC (FMABC); Docente na FSM – Ca­jazeiras (PB), Brasil.
nada a declarar 4.Administrador; MBA em Gerência de Projetos; Docente na Faculdade São Francisco (Fasp) – Cajazeiras (PB), Brasil.
Fonte de financiamento: 5.Fisioterapeuta; Doutoranda em Ciências pela FMABC; Docente na FSM – Ca­jazeiras (PB), Brasil.
nenhuma 6.Enfermeira do Hospital Regional de Cajazeiras – Cajazeiras (PB), Brasil.
Endereço para correspondência: Ankilma do Nascimento Andrade Feitosa – Rua Sousa Assis, 78 – Centro – CEP: 58900-000 –
Cajazeiras (PB), Brasil – E-mail: ankilmar@hotmail.com
 Gestão de conflitos: estratégias adotadas em unidade básica de saúde
INTRODUÇÃO
As organizações estão inseridas em um ambiente dinâ-
mico e competitivo, diante do qual as pessoas assumem
papel relevante no que diz respeito à sua contribuição
para o sucesso organizacional. Termos como “capital
intelectual”, colaboradores, entre outros, são utilizados
pelos mais respeitados teóricos da administração para se
referir aos profissionais, demonstrando a importância do
gerenciamento de fatores capazes de influenciar a atuação
das pessoas dentro das corporações. A dimensão pessoal
foi tão supervalorizada que se tornou mais relevante do
que a dimensão padronizada de cargo1.
Entretanto, os seres humanos são dotados de fatores
subjetivos que são responsáveis por condutas gerais.
Constantemente, impulsionam-se por elementos motiva-
cionais, como a interação social. Muitas vezes, em face de
emoções, afetos, personalidade, posturas e sentimentos,
ficam sujeitos a desacordos, desavenças, oposições e
competições. Enfim, trata-se de situações conflitantes que
dificultam o trabalho em equipe. Assim, o tema “administra-
ção de conflitos” emerge como algo atual. Sua inserção nas
discussões da gestão de pessoas ocorre justamente porque
as desavenças são eventos quase impossíveis de serem
erradicados, mas podem estimular novas ideias sobre deter-
minada situação, sendo capazes de se tornar positivos no
contexto organizacional2. As questões conflituosas passam a
figurar como específicas no processo organizacional, sendo
concebidas como propulsoras do desenvolvimento3.
Por muito tempo os conflitos interpessoais foram enca-
rados por gerentes como algo inadmissível, uma única expe-
riência conflituosa era razão de demissões ou a constatação
da impossibilidade de permanência na organização. Hoje,
em um contexto cuja diversidade é reconhecida como fator
promissor que incita a criatividade, os conflitos não são
apenas tolerados, mas, em algumas ocasiões, até estimu-
lados, pois se tornam construtivos à medida que sugerem
ideias inovadoras, forçam a reavaliação e adicionam novas
perspectivas. Tal fato demonstra a necessidade de serem
resolvidos e administrados de modo adequado, abordados
enquanto processo que requer estratégias para que sejam
solucionados em vista de um objetivo coerente4,5.
Gerenciar conflitos no século XXI compreende
habilidade competitiva que pode agregar um diferen-
cial à organização, sobretudo em tempos nos quais se
evidencia que as corporações dependem de pessoas
e de suas inter-relações. Ademais, a eficiência nesse
processo aperfeiçoa o ambiente psicológico e evita um
135
dos terrores atuais que ameaçam a vida profissional e,
consequentemente, os resultados das corporações: o
estresse, intrínseco à vida moderna em razão do aumento
das demandas e incertezas6.
Portanto, é imprescindível um olhar profissional sobre
as incidências de conflitos nas organizações, pois estu-
dos revelam que o gerente de nível médio prioriza cerca
de 20% de seu tempo para lidar com conflitos, sendo a
gestão considerada mais importante do que a tomada de
decisão, liderança ou habilidades de comunicação. Sob
essa perspectiva, a competência para controlá-los está
diretamente relacionada ao sucesso gerencial7.
Diante dos preceitos outrora elucidados, percebe-se
que um enfoque direcionado ao departamento de pessoal
da Secretaria Municipal de Saúde de Patos (SEMUSA)
torna-se oportuno, sob a prerrogativa de colaborar com o
gerenciamento de conflitos no setor de saúde desse muni-
cípio no estado da Paraíba, pois tal setor possui equipe
multiprofissional, cujas atribuições se direcionam à gestão
de desavenças que eventualmente possam surgir entre os
colaboradores das unidades básicas de saúde (UBS) em
seu processo de trabalho.
A partir dessas ponderações, apresenta-se como
objetivo geral identificar a principal estratégia adotada
pela equipe do departamento de pessoal da SEMUSA
para minimizar os conflitos entre os colaboradores das
UBS durante o trabalho. Tal propósito foi definido mediante
alguns questionamentos que refletem os problemas de
pesquisa: em um mundo altamente competitivo, habita-
do por pessoas que facilmente discordam entre si, quais
são as principais estratégias adotadas pela equipe do
departamento de pessoal da SEMUSA para minimizar os
conflitos entre os colaboradores das UBS em seu processo
de trabalho? Como as estratégias adotadas podem fazer
do conflito uma oportunidade potencial para melhoria da
atuação das equipes e, consequentemente, das UBS?
MÉTODO
Trata-se de estudo exploratório descritivo, de caráter
quantitativo, realizado na SEMUSA. Essa é um complexo
organizacional dividido em sete coordenações que se dife-
renciam pelos objetivos do trabalho desenvolvido por cada
equipe. O setor de pessoal encontra-se na coordenação
de apoio administrativo. Os participantes dessa pesquisa
são colaboradores desse setor e a eles compete efetiva-
mente o gerenciamento dos conflitos que ocorrem nas UBS
distribuídas em todos os bairros do município. O universo
RAS _ Vol. 15, No 61 – Out-Dez, 2013
136 Costa JO, Sousa MNA, Feitosa ANA, Feitosa MO, Assis EV, Custódio PP
amostral foi constituído por sete colaboradores, responsá-
veis pelas questões burocráticas e de relacionamento dos
profissionais envolvidos no processo produtivo em saúde.
Logo, foram incluídos neste estudo os colaboradores
internos do setor de pessoal da SEMUSA, maiores de
idade e de ambos os sexos. Foram excluídos os demais
funcionários da SEMUSA que não estavam vinculados
diretamente ao departamento de pessoal e aqueles com
idade inferior a 18 anos.
Assim, o modelo adotado neste estudo foi adaptado8
e visa a identificar as estratégias predominantes no trato
com os desacordos. O conteúdo dos questionamentos
se baseou nas teorias referentes aos estilos de gestão
de conflitos, para levantar as características comuns ao
observar as situações conflituosas de acordo com cada
modelo de gestão e, a partir disso, determinar o predomi-
nante. O Quadro 1 indica a qual tipo de estratégia (variável
avaliada) cada questão está relacionada.
Quadro 1. Estratégias mensuráveis e questionamentos.
Estratégia –
Questionamentos
variável mensurada
Você tenta evitar ser colocado “em má situação” e evita
ir sempre às Unidades Básicas de Saúde para resolver
os conflitos?
Abstenção Você evita as discussões abertas das diferenças entre
as partes?
Você tenta guardar as divergências que percebe e
ainda não são explícitas para evitar ressentimentos?
Você tenta satisfazer as expectativas das partes
envolvidas no conflito?
Acomodação Você procura se conformar com os desejos das partes
ou de uma das partes envolvidas?
Você concorda com a solução proposta pelas partes?
Você discute sua opinião com os profissionais das
Unidades Básicas de Saúde para mostrar os méritos da
sua posição?
Imposição
Você é firme na defesa de sua posição na questão?
Você sustenta a solução que tem em relação ao
problema e costuma não abrir mão dela?
Você negocia com os conflitantes, de forma que se
possa chegar a um acordo?
Você adota o “toma-lá-dá-cá”, de forma que se possa
Conciliação
chegar a um acordo?
Você propõe o meio-termo para solucionar os
impasses?
Você procura saber a questão em discussão para
encontrar uma solução aceitável para todos?
Você troca informações precisas a respeito do caso
Colaboração para resolver um problema em conjunto?
Você tenta colocar todas as preocupações na mesa,
de forma que as questões possam ser solucionadas da
melhor forma?
Fonte: Adaptado de Rahim4.
RAS _ Vol. 15, No 61 – Out-Dez, 2013
As questões, entretanto, foram postas de forma alea-
tória para os entrevistados e esses não foram informados
sobre as estratégias correspondentes. Adotou-se tal postu-
ra para que não houvesse manipulação ou enviesamento
dos dados. Eles foram submetidos à análise estatística.
Tipicamente, as medidas para cada respondente são
codificadas e, em seguida, abordadas de várias maneiras9.
Portanto, neste estudo, as respostas foram transcri-
tas por meio de valor numérico de 1 a 5, atribuído pelo
entrevistado de acordo com a frequência que optava
pela proposta descrita na questão. Por conseguinte, foi
realizado somatório individual de cada frequência; esse
valor indicava quantas pessoas optaram por cada uma das
frequências. Calculou-se, então, o produto do número de
pessoas que optaram por aquela determinada frequência
por ela mesma. Os resultados obtidos foram somados e
descritos no somatório total. Uma vez identificado esse
valor, ele foi dividido pelo número de colaboradores que
responderam ao questionário (7); o resultado dessa
operação indica a frequência média, refletindo sobre a
utilização da estratégia para resolução de conflitos em
questão e, por fim, o somatório das frequências médias
gerou variação numérica entre 3 e 15, que determinava o
grau de utilização das estratégias.
Destaca-se que a média foi calculada consideran-
do apenas as três questões equivalentes à estratégia à
qual estavam associadas. A comparação das médias
possibilitou a verificação do que prevaleceu entre todas,
sendo, portanto, a mais utilizada pelo setor de pessoal da
SEMUSA. Em outras palavras, as 3 questões relacionadas
entre si pela estratégia apresentaram resultado mínimo
de 3 e máximo de 15. Quanto mais próximo de 3, menos
frequente a utilização da estratégia; em contrapartida,
quanto mais próximo de 15, mais predominante sua utili-
zação (Figura 1)4.
Foram respeitados os princípios éticos e legais rela-
tivos à pesquisa envolvendo seres humanos, dispostos
na Resolução nº 196/96, de 10 de outubro de 1996, do
Conselho Nacional de Saúde; o estudo foi aprovado
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
– +
Fonte: Adaptado de Rahim4.
Figura 1. Frequência das estratégias.
 Gestão de conflitos: estratégias adotadas em unidade básica de saúde
sob o Protocolo nº 56.208/2010, do Comitê de Ética em
Pesquisa da Universidade Estadual da Paraíba (UEPB).
Os sujeitos da pesquisa leram e assinaram o Termo de
Consentimento Livre e Esclarecido deste estudo, que
resguarda a autonomia dos sujeitos de pesquisa, com
garantia da preservação do anonimato e sigilo das
informações.
RESULTADOS E DISCUSSÃO
Estratégias na gestão de conflitos
As 15 questões analisadas possibilitaram identificar
a estratégia predominante na gestão de conflitos imple-
mentada pela Administração de Recursos Humanos da
SEMUSA. Salienta-se que o conteúdo dessas questões
está embasado no trato com os desacordos8.
As 3 questões que refletem as táticas de abstenção
em conflitos são as de número 6, 12 e 15 do instrumento
de coleta de dados; elas estavam relacionadas às vezes
em que a organização optava por evitar o conflito, assu-
mindo uma postura de indiferença quanto às situações
conflitantes, pois em algumas dessas situações não é
viável a resolução de conflitos, visto que os ânimos entre
as partes estão muito exaltados8.
Os dados apresentados na Tabela 1 revelam que a
SEMUSA buscava evitar as discussões abertas entre as
partes e, em geral, não extinguia as divergências percep-
tíveis à administração. Pode-se perceber, ainda, que o
conflito era um evento que a SEMUSA escolhia enfrentar
e não resguardar, pois era uma prática ir sempre às UBS
para solucioná-los.
Por conseguinte, a média total (7) atribuída à estratégia
de abstenção de conflito pode significar que, de modo
geral, a SEMUSA não a utilizava com tanta frequência,
pois 7 é valor médio (ou intermediário) na escala, que
varia de 1 a 158.
Tabela 1. Utilização das táticas que evidenciam a estratégia de abstenção de conflitos.
n Questionamentos
Você tenta evitar ser colocado “em má situação” e evita ir
6 sempre às Unidades Básicas de Saúde para resolver os
conflitos?
Você evita as discussões abertas das diferenças entre as
12
partes?
Você tenta guardar as divergências que percebe e ainda não
15
são explícitas para evitar ressentimentos?
Média total
137
O cuidado que a SEMUSA apresenta em relação a evitar
discussões abertas demonstra profissionalismo no modo
como se abordava as desavenças e, ao mesmo tempo,
zelo pela promoção de ambiente organizacional otimizado.
O fato de não guardar as divergências perceptíveis é
relevante, uma vez que o processo de conflitos é desen-
cadeado após esses serem sentidos e percebidos. Não
administrar um conflito nesse estágio pode fazer com que
ele evolua, alcançando níveis indesejáveis e prejudiciais
para a equipe e, consequentemente, para a organização10.
As questões 3, 11 e 14 estiveram relacionadas à estra-
tégia de acomodação dos conflitos. A Tabela 2 indica as
respostas dos entrevistados. As questões descritas nessa
tabela se referem ao modo de agir do gestor de conflitos
mediante expectativas, pensamentos, sugestões para a
resolução de conflitos de uma ou de ambas as partes. Essa
postura é estratégica e tem por finalidade obter vantagens
sobre situações e necessidades futuras4.
A frequência com que a SEMUSA recorria à acomo-
dação era pouco mais relevante dp que a mencionada
anteriormente (abstenção), a média total incidiu em 9,
significando que comumente se tornava interessante
para a gestão eleger a solução proposta pelo outro como
conveniente para administrar os desacordos.
Os respondentes escolheram da primeira à última
questão, em sua maioria, o valor correspondente a 3
(intermediário), porque a proposta é contingencial, pois se
satisfazer, conformar-se e concordar com as expectativas,
desejos e propostas das partes envolvidas no conflito é
algo relativo e subjetivo4.
Como a adoção da estratégia de acomodação é
relativa e subjetiva, são fatores determinantes para seu
uso: situações nas quais os gestores falharam e quando
o assunto em questão é relevante para uma das partes,
com vistas a conquistar confiança ou simplesmente para
manter a harmonia organizacional11.
Raramente Sempre
1 2 3 4 5 Somatório total Média
6 1 0 0 0 8 1
0 0 1 3 3 30 4
4 2 0 1 0 12 2
7
RAS _ Vol. 15, No 61 – Out-Dez, 2013
138 Costa JO, Sousa MNA, Feitosa ANA, Feitosa MO, Assis EV, Custódio PP

Em continuidade, foram relacionadas as questões de
número 1, 5 e 7 para mensurar a incidência de táticas
que caracterizavam a estratégia de imposição no trato
com os conflitos.
Com base nos questionamentos e nos dados apre-
sentados na Tabela 3, verificou-se que as discussões dos
gestores de conflitos da SEMUSA não estavam embasadas
nos méritos da posição que ocupavam, como modo de
fazer com que os conflitantes acolhessem as propostas de
solução sem resignação; esses, como se pode observar
na Tabela 3, não costumavam sustentar a solução em
relação ao problema em questão a ponto de se tornarem
resistentes a outras propostas. Entretanto, mantinham
postura firme em sua posição relativa ao desacordo que
está em evidência.
A média total resultou em 6, o que demonstrou, em
números, a peculiaridade com que a SEMUSA fazia
uso dessa estratégia para solucionar os desacordos.
Isso pode demonstrar que a atitude de se impor existia,
contudo, em situações peculiares, uma vez que, segun-
do os dados, raramente se fazia uso do título de gestor;
não era comum se fechar na solução do gestor para a
situação conflitante. A estratégia de imposição faz com
que o gestor de conflitos utilize a tática de coerção como
modo de coibir uma situação que pode ser agravante
mais adiante e que não necessariamente precisa ser
aprovada pelos envolvidos4.
Para mensurar a ocorrência de conflitos, os gestores
da SEMUSA utilizavam a estratégia de conciliação; foram
analisadas as questões de número 2, 8 e 13 (Tabela 4).
A estratégia de conciliação diz respeito à utilização de
esforços com vistas a um acordo, o que se torna conve-
niente quando ambas as partes possuem o mesmo poder
e precisam de soluções imediatas em razão do tempo.
O acordo significa que ambas as partes vão ceder visando
alguma recompensa11.
A média total da estratégia de conciliação foi mais rele-
vante do que a de abstenção e imposição, totalizando 8, ou
seja, era mais provável a concessão do que a abstenção
e a imposição no trato com os conflitos (Tabela 4).
A SEMUSA, em conformidade com os dados apresenta-
dos, demonstra-se empenhada na negociação com as partes
conflitantes, todavia, a negociação não estava baseada no
“toma-lá-dá-cá”4. Fazer uso do “toma-lá-dá-cá” é se propor
a qualquer tipo de negociação, estar disposto a conseguir a
qualquer custo, em razão do tempo, o que se pretende; isso
pode ser perigoso e prejudicial para a organização.
Da mesma forma, pode-se concluir, quanto ao meio-termo,
que esse pode fazer com que se tolerem práticas abomináveis
dentro da organização, e a SEMUSA raramente se propunha

Tabela 2. Utilização das táticas que evidenciam a estratégia de acomodação de conflitos.

Raramente Sempre
Somatório total Média
n Questionamentos 1 2 3 4 5

Você tenta satisfazer as expectativas das partes envolvidas

3 0 0 5 1 1 24 3
no conflito?

Você procura se conformar com os desejos das partes ou de

11 0 2 4 1 0 20 3
uma das partes envolvidas?

14 Você concorda com a solução proposta pelas partes? 0 1 6 0 0 20 3

Média total 9

Tabela 3. Utilização das táticas que evidenciam a estratégia de imposição.

Raramente Sempre
Somatório total Média
n Questionamentos 1 2 3 4 5

Você discute sua opinião com os profissionais das Unidades

1 5 1 1 0 0 10 1
Básicas de Saúde para mostrar os méritos da sua posição?

5 Você é firme na defesa de sua posição na questão? 0 0 2 1 4 30 4

Você sustenta a solução que tem em relação ao problema e

7 5 2 0 0 0 9 1
costuma não abrir mão dela?

Média total 6

RAS _ Vol. 15, No 61 – Out-Dez, 2013

 Gestão de conflitos: estratégias adotadas em unidade básica de saúde 139

a esse tipo de tática, embora, de modo geral, em algumas
ocasiões, buscava a negociação com características de
concessão com vistas a um acordo.
Por fim, foram analisadas as questões de número 4, 9
e 12 sob a perspectiva de medir a utilização da estratégia
de colaboração4 (Tabela 5).
Nessa estratégia foi verificada a frequência com que a
SEMUSA buscava compreender em profundidade o proces-
so de conflito por meio da busca de informações precisas
e autênticas a respeito do caso e, ainda, das partes sob a
perspectiva de que a solução fosse aceitável para todos.
As questões relacionadas às táticas de colaboração
receberam a maior pontuação, o que evidenciou uma
ação planejada, estratégica e positiva sobre os conflitos.
A média total que mensurava a frequência da utilização
dessa estratégia incidiu em 14, ou seja, a mais comum
entre as estratégias abordadas neste estudo.
De acordo com informações indicadas na Tabela 5,
os gestores de conflitos da SEMUSA sempre procuravam
entender o caso a que se referia a discussão, levantavam
informações precisas a seu respeito e, no momento da
intervenção no conflito, costumavam colocar as preocu-
pações relevantes. Nessas ocasiões, os esforços tinham
em vista solucioná-los com o maior nível possível de cola-
boração das partes, ou seja, agindo de maneira conjunta.
A utilização da estratégia de colaboração almeja fazer
do conflito algo que não é infértil, pois se entende que
a partir do conflito é possível estabelecer um processo
de reflexão acerca das possíveis causas do problema
em questão, analisando o que está envolvido, possibili-
tando o planejamento de melhorias para as realidades
relacionadas.
Essa maneira de lidar com o conflito como “fonte de
melhorias” para a organização é denominada processo
autoanalítico, quando é possível construir esse espaço nos
coletivos dos serviços de saúde, seja por meio da inter-
venção de terceiros, externos à situação conflitante, seja
pela capacidade que determinado grupo tem de colocar
e desenvolver o referido processo6,12.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O setor de pessoal da SEMUSA era responsável pela
implementação das estratégias de trato com os conflitos
que ocorriam nos ambientes de trabalho dos profissio-
nais lotados nela ou contratados por ela, em especial as
equipes das UBS.
No setor de pessoal da SEMUSA, os profissionais
eram, em sua maioria, mulheres, aptas a lidar com ques-
tões humanas devido às seguintes características: em
sua maioria adultas, casadas, tendo entre um e três filhos

Tabela 4. Utilização das táticas que evidenciam a estratégia de conciliação.

Raramente Sempre
Somatório total Média
n Questionamentos 1 2 3 4 5

Você negocia com os conflitantes, de forma que se possa

2 0 0 0 3 4 32 5
chegar a um acordo?

Você adota o “toma-lá-dá-cá”, de forma que se possa chegar

8 5 0 2 0 0 11 2
a um acordo?

13 Você propõe o meio-termo para solucionar os impasses? 4 1 1 1 0 9 1

Média total 8

Tabela 5. Utilização das táticas que evidenciam a estratégia de colaboração.

Raramente Sempre
Somatório total Média
n Questionamentos 1 2 3 4 5
Você procura saber da questão em discussão para encontrar
4 0 0 1 1 5 32 5
uma solução aceitável para todos?
Você troca informações precisas a respeito do caso para
9 0 0 1 2 4 31 4
resolver um problema em conjunto?
Você tenta colocar todas as preocupações na mesa, de forma
12 0 0 0 2 5 33 5
que as questões possam ser solucionadas da melhor forma?
Média total 14

RAS _ Vol. 15, No 61 – Out-Dez, 2013

140 Costa JO, Sousa MNA, Feitosa ANA, Feitosa MO, Assis EV, Custódio PP
e tendo completado o Ensino Superior ou parado nessa
etapa da vida acadêmica.
A população-alvo, por sua vez, encarava os conflitos
como fenômeno que exige atitude por parte da gestão,
eventos que não podem ser totalmente ignorados.
Sob a perspectiva de melhor visualizar a administra-
ção de conflitos desenvolvida pela SEMUSA, mostrou-se
oportuno proceder à correlação das médias totais, as quais
evidenciavam o estilo de estratégia preferencial utilizado
na SEMUSA para a gestão estratégica de conflitos.
Observou-se, em geral, que as ações dos gestores
de conflitos eram preferencialmente norteadas pela tática
de colaboração; em outras situações, adotava-se uma
postura passiva (ou de acomodação) para ganhar no
futuro, dispondo-se a aceitar as propostas das partes.
A conciliação apresentava-se como a terceira tática mais
utilizada, o que demonstrava interesse de negociação em
algumas situações, por conseguinte, percebeu-se que era
mais comum o estilo de abstenção do que o de imposição.
O estilo preferencial revelou que, na maioria dos
casos em que os gestores de conflitos da SEMUSA eram
acionados para intervir, as partes eram conduzidas à
colaboração, na qual era necessário encontrar solução
que beneficiasse a todos e que fosse coerente com os
objetivos da organização.
Entretanto, a figura ainda possibilita a visualização da
distância entre a colaboração e os demais estilos, isso
talvez porque essa é a mais excelente das estratégias,
enquanto que as demais se tornam convenientes em
algumas situações, por isso, apresentam médias muito
próximas umas das outras.
Em outras palavras, a estratégia para a equipe parece
ser situacional, não havendo uma estratégia única conve-
niente para todas as situações. Porém, o estilo preferencial
é o de colaboração, no qual se propõe a máxima integração
das partes na busca pela solução do problema em questão.
Identificou-se que, oportunamente, os gestores de
conflitos encontravam na concessão e no acordo uma
postura estratégica para o trato com os desacordos.
As concessões eram realizadas em situações cujo assunto
em questão apresentava valor muito grande para o envol-
vido. Comprometeram os trabalhos que desempenhavam
ao mesmo tempo em que tais concessões proporciona-
vam condições para que se pudesse barganhar no futuro.
Quanto aos acordos, esses eram realizados de maneira
ética, desconsiderando a utilização de táticas ilícitas.
RAS _ Vol. 15, No 61 – Out-Dez, 2013
De modo geral, as estratégias adotadas podem fazer
do conflito uma oportunidade para melhoria da atuação
das equipes das UBS; diante das situações conflitantes,
os gestores, afastando-se ao máximo de reações movi-
das pelos afetos e relacionando a escolha do estilo a
ser utilizado aos objetivos organizacionais, evidenciam
o processo autoanalítico, seja por suas intervenções ou
por um programa planejado de capacitação das equipes,
para que se tornem capazes de desenvolver seu próprio
processo autoanalítico.
Propõe-se, para aperfeiçoar a gestão de conflitos, a
realização periódica de treinamentos específicos, com vistas
ao desenvolvimento dos profissionais do setor de pessoal da
SEMUSA quanto às técnicas de negociação, mediação e arbi-
tragem. E, ainda, a definição clara de um método padrão de
trato com os conflitos, assumido como política organizacional
e que seja construído a partir de uma cultura de colaboração.
Espera-se que a contribuição deste estudo não
alcance apenas as equipes de saúde do município de
Patos, uma vez que oferece subsídios para a discussão
da importância de uma gestão estratégica de conflitos.
REFERÊNCIAS
1. Cabrera LCQ. Visões tradicionais e modernas de empresa, trabalho e pessoas.
In: Zaima G, Boog M (orgs.). Manual de gestão de pessoas e equipes:
estratégias e tendências. 5. ed. São Paulo: Conti; 2002.
2. Nascimento EM, El Sayed KM. Administração de conflitos. In: Mendes JTG
(org.). Gestão do capital humano [Internet]. Curitiba: Gazeta do Povo; 2002.
Disponível em: http://www.unifae.br/publicacoes/pdf/gestao/capital_humano.
pdf. Acesso em: 29 de setembro de 2009.
3. Vendemiatti M, Siqueira ES, Filardi F, Binotto E, Simioni FJ. Conflito
na gestão hospitalar: o papel da liderança. Ciênc Saúde Coletiva.
2010;15(Suppl 1):1301-14.
4. Rahim AMM. A measure of styles of handling interpersonal conflict. Acad
Manage J. 1983;26(2):368-76.
5. Robbins SP. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva;
2003.
6. Chiavenato I. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das
organizações. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier; 2005.
7. Cecílio LCO. É possível trabalhar o conflito como matéria-prima da gestão em
saúde? Cad Saúde Pública. 2005;21(2):508-16.
8. Vergara SC. Métodos de pesquisa em administração. 3. ed. São Paulo:
Atlas; 2008.
9. Roesch SMA. Projetos de estágio e de pesquisa em administração: guia para
estágios, trabalhos de conclusão, dissertação e estudo de caso. 3. ed. São
Paulo: Atlas; 2006.
10. Marquis BL, Huston CJ. Administração e liderança em enfermagem: teoria e
prática. 4. ed. Porto Alegre: Artmed; 2005.
11. McCintyre SE. Como as pessoas gerem o conflito nas organizações:
estratégias individuais negociais. Aná Psicológica. 2007;2(25):295-305.
12. Andrade JMF, Andrade AN, Costa TS, Feitosa MO, Videres ARN, Custódio PP.
Auditoria de enfermagem: conhecimento dos enfermeiros de um hospital do
interior paraibano. Rev Adm Saúde. 2012;14(56):123-30.
 Relato de Caso

Gestão para a segurança e a qualidade de

vida no trabalho em uma lavanderia hospitalar
Management for the safety and the quality of life at work in a hospital laundry
Denise Medianeira Mariotti Fernandes1, Sergio Brasil Fernandes2, Cristine Aspirot do Couto Ferrazza3

Palavras-chave RESUMO
Saúde do trabalhador Os trabalhadores das lavanderias hospitalares (LH) estão expostos a riscos físicos, químicos, biológicos,
Qualidade de vida ergonômicos e acidentais. Minimizar esses riscos e proporcionar qualidade de vida no trabalho (QVT) a esses
Lavanderia funcionários deve ser preocupação constante dos gestores e dos próprios colaboradores que atuam direta
Trabalhadores ou indiretamente nesse setor. Essa preocupação motivou a realização deste estudo, que teve por objetivo
Gestão em saúde analisar e descrever ações práticas que visam reduzir ou eliminar riscos à saúde do trabalhador e cumprir
normas e procedimentos estabelecidos com o intuito de melhorar a segurança e a QVT em uma lavanderia
hospitalar. A realização deste trabalho baseou-se em aportes teóricos consolidados sobre segurança e QVT
e utilizou-se, como metodologia, a pesquisa-ação de natureza qualitativa, pois esta pesquisa caracteriza-se
por ser eminentemente prática. O planejamento e a execução das ações obtiveram êxito porque, dentre outros
resultados alcançados, proporcionaram aos colaboradores um desgaste físico menor, maior segurança e,
consequentemente, melhoria da QVT. Enfatiza-se a importância de continuar investindo na formação continuada
dos trabalhadores, por meio de cursos, palestras e instruções, a fim de mantê-los motivados, colaborativos e
conscientes da importância da segurança e da QVT.

Keywords ABSTRACT
Occupational health Workers of the hospital laundries (HL) are exposed to physical, chemical, biological, ergonomic and accidental
Quality of life risks. Minimize these risks and provide quality of life at work (QLW) of these employees should be a constant
Hospital concern of the managers and of the employees themselves who work directly or indirectly in this sector. This
Workers concern was the driving force for this study, which aimed to analyze and describe practical actions that aim
Health management to reduce or eliminate risks to worker’s health and to comply with the standards and procedures established
in order to improve the safety and QLW in a hospital laundry. The accomplishment of this work was based on
theoretical contributions consolidated about safety and QLW and it was used, as methodology, the action research
of qualitative nature, because this research is characterized by being eminently practical. The planning and the
execution of the actions have been successful because, among other achievements, have given employees a
less physical wearing, better safety and, consequently, improvement of QLW. We highlight the importance of
keeping investing in the continuing training of workers, through courses, lectures and instructions, in order to
keep them motivated, collaborative and aware of the importance of QLW.

Recebido em: Trabalho realizado no Hospital de Guarnição de Santa Maria (HGuSM) – Santa Maria (RS), Brasil.
19/08/2013 1.Administradora; Professora da Universidade Federal da Fronteira Sul (UFFS) – Cerro Largo (RS); Mestre em Engenharia de
Aprovado em: Produção pela Universidade Federal de Santa Maria (UFSM) – Santa Maria (RS); Aluna do Programa de Pós-Graduação em
22/12/2014 Desenvolvimento Regional da Universidade de Santa Cruz do Sul (UNISC) – Santa Cruz do Sul (RS), Brasil.
Conflito de interesses: 2.Militar; Encarregado da Lavanderia Hospitalar do HGuSM; Especialista em Gestão Educacional pela UFSM – Santa Maria
nada a declarar (RS), Brasil.
Fonte de financiamento: 3.Enfermeira; Chefe da Lavanderia Hospitalar do HGuSM; Especialista em Enfermagem do Trabalho pelo Centro São Camilo
de Desenvolvimento em Administração da Saúde (CEDAS) – São Paulo (SP), Brasil.
nenhuma
Endereço para correspondência: Denise Medianeira Mariotti Fernandes – Universidade Federal da Fronteira Sul – Rua Major
Antônio Cardoso, 590 – CEP: 97900-000 – Cerro Largo (RS), Brasil – E-mail: denise.fernandes@uffs.edu.br
142 Fernandes DMM, Fernandes SB, Ferrazza CAC
INTRODUÇÃO
A lavanderia hospitalar (LH) é o setor responsável pela
lavagem e desinfecção das roupas hospitalares e visa
controlar infecções; executar o processamento das roupas
com qualidade, segurança e eficiência, utilizar técnicas
adequadas ao processamento da roupa, a fim de reduzir
custos; racionalizar tempo e material; e proporcionar um
ambiente seguro e qualidade de vida no trabalho (QVT)
aos profissionais que atuam na lavanderia.
Esse setor, no entanto, é um ambiente insalubre,
geralmente, quente e úmido, onde são lavadas roupas
infectadas com sangue, secreções e/ou excreções e,
além disso, são utilizados produtos químicos para a
desinfecção, faz-se esforço físico para pesar, passar,
dobrar e transportar roupas, e operam-se máquinas, tais
como: lavadoras, centrífugas, secadoras, dentre outras.
Por atuarem nesse ambiente insalubre e executarem
todas essas atividades elencadas, pode-se afirmar que
os trabalhadores das lavanderias hospitalares estão
expostos a riscos físicos, químicos, biológicos, ergonô-
micos e acidentais e que essa exposição pode afetar
sobremaneira a segurança no trabalho e, consequente-
mente, a QVT deles.
Por isso, proporcionar um ambiente seguro e QVT aos
profissionais que trabalham na LH — objeto deste estu-
do — é essencial e, para isso, exige-se especial atenção
ao cumprimento fiel das normas e procedimentos.
Considerando que o conceito de QVT engloba aspec-
tos que se referem à segurança no trabalho, ao bem-estar e
à saúde do trabalhador no desempenho de suas atividades
laborais e que, além disso, leva em conta os aspectos físi-
cos, ambientais e psicológicos para a obtenção da QVT1,
minimizar esses riscos e proporcionar qualidade de vida
no trabalho a esses funcionários devem ser preocupações
constantes dos gestores, pois “[...] o sucesso das organi-
zações depende cada vez mais do fator humano”2.
Nesse contexto, gestores do Hospital de Guarnição de
Santa Maria (HGuSM), com essas preocupações, viabiliza-
ram a realização deste estudo que tem por objetivo analisar
e descrever ações práticas que visam reduzir ou eliminar
riscos à saúde do trabalhador e ao cumprimento das normas
e dos procedimentos estabelecidos com o intuito de melho-
rar a segurança e a QVT em uma lavanderia hospitalar.
Para atingir o propósito do trabalho, este artigo
está estruturado em cinco seções: esta primeira seção
apresentou uma abordagem introdutória sobre o tema; a
segunda contém a revisão de literatura sobre segurança
RAS _ Vol. 15, No 61 – Out-Dez, 2013
e QVT; na terceira seção, descrevem-se os aspectos
metodológicos utilizados no estudo; na quarta, apresen-
tam-se um diagnóstico com a identificação e definição
do problema, o planejamento e a execução das ações
visando à resolução desse problema, a avaliação dos
processos executados e uma reflexão sobre os resultados
alcançados; por fim, na quinta seção, são expostas as
considerações finais.
A IMPORTÂNCIA DA SEGURANÇA PARA
A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Desempenhar atividades laborais em lavanderias
hospitalares com segurança no trabalho significa: utili-
zar equipamentos de proteção individual (EPI), operar
máquinas com bom funcionamento e manutenção em dia,
dispor de uma infraestrutura adequada com boa ventilação
e iluminação, realizar exames médicos e psicológicos
regularmente, estar preparado tecnicamente para o traba-
lho, conhecer as funções, as ações e os procedimentos
que são desenvolvidos no setor e que devem constar do
Manual da Lavanderia.
Chiavenato1 valida essa ideia ao conceituar segurança
no trabalho como
[...] o conjunto de medidas técnicas, educacionais,
médicas e psicológicas utilizadas para prevenir
acidentes, quer eliminando as condições inseguras do
ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas
sobre a implantação de práticas preventivas.
Nesse sentido, os gestores precisam oferecer um
ambiente de trabalho com condições de segurança, saúde
e bem-estar aos trabalhadores, protegendo-os de doenças
ocupacionais e garantindo a integridade física e mental3.
Dessa forma, infere-se que a segurança no trabalho
é um fator de grande relevância capaz de interferir direta-
mente na obtenção de QVT. Por isso, deve ser tratada com
bastante atenção e responsabilidade.
Cabe ressaltar que, além da segurança no trabalho, a
QVT envolve diversos outros fatores que estão inseridos
em indicadores econômicos, políticos, psicológicos e
sociológicos4.
Esse conjunto de fatores vai determinar o nível de QVT
dos trabalhadores. Torna-se óbvia, portanto, que a ação dos
gestores deve ir ao encontro dos anseios e das necessida-
des desses trabalhadores e proporcionar-lhes um ambiente
propício para um bom desenvolvimento das atividades
 Gestão para a segurança e a qualidade de vida no trabalho em uma lavanderia hospitalar 143

laborais. Isso engloba instalações físicas amplas e confor-
táveis, utilização de EPI, realização de exames médicos e
laboratoriais periódicos e de consultas médicas e psicoló-
gicas, controle de vacinas e jornada de trabalho adequada.
Por envolver essa grande gama de aspectos, conceituar
QVT não pode ser uma questão definitiva, pois a percepção
do que é qualidade de vida está em constante transforma-
ção e modifica-se de acordo com a evolução do conheci-
mento dos gestores e com as exigências da sociedade e
dos próprios trabalhadores ao tornarem-se conscientes de
sua importância para a organização em que atuam.
Segundo Limongi-França5, QVT
é o conjunto de ações de uma empresa no sentido de
implantar melhorias e inovações gerenciais, tecnológi-
cas e estruturais no ambiente de trabalho.
Alicerçada na filosofia humanista, a QVT visa equilibrar
as expectativas do trabalhador (satisfação e bem-estar
no trabalho) e da organização (melhores resultados
organizacionais).
Fernandes4 conceitua QVT como
a gestão dinâmica e continental de fatores físicos, tecno-
lógicos e sociopsicológicos que afetam a cultura e reno-
vam o clima organizacional, refletindo-se no b ­ em-estar
do trabalhador e na produtividade das empresas.
Nesse contexto, apresenta-se um dos modelos de QVT
(Quadro 1), com o intuito de facilitar a compreensão do
processo de obtenção de QVT e abordar seus objetivos.
Ressalta-se que esse modelo foi utilizado para analisar o
nível de QVT da equipe da LH e para levantar os fatores
que deveriam ser aprimorados.
A análise ocorreu na lavanderia do HGuSM, um hospital
militar, onde se verificou que, dentre outros aspectos, os
funcionários são concursados, estabilizados no emprego;
percebem salários, em média, três vezes maiores aos
pagos para empregados de lavanderias de hospitais
privados ou lavanderias terceirizadas, de acordo com
levantamento feito em outras quatro lavanderias; e têm
consciência da importância do serviço que prestam aos

Quadro 1. Modelo de Walton.

Fatores de QVT
1. Compensação justa e adequada
2. Condições de segurança e saúde no trabalho
3. Utilização e desenvolvimento de capacidades
4. Oportunidades de crescimento e segurança
5. Integração social na organização
6. Garantias constitucionais
7. Trabalho e espaço total de vida
8. Relevância social da vida no trabalho
QVT: qualidade de vida no trabalho.
Fonte: Walton, citado em Chiavenato1.
Dimensões
1. Renda (salário) adequada ao trabalho
2. Equidade interna (compatibilidade interna)
3. Equidade externa (compatibilidade externa)
4. Jornada de trabalho
5. Ambiente físico (seguro e saudável)
6. Autonomia
7. Significado da tarefa
8. Identidade da tarefa
9. Variedade de habilidades
10. Retroação e retroinformação
11. Possibilidades de carreira
12. Crescimento profissional
13. Segurança do emprego
14. Igualdade de oportunidades
15. Relacionamentos interpessoais e grupais
16. Senso comunitário
17. Respeito às leis e direitos trabalhistas
18. Privacidade pessoal
19. Liberdade de expressão
20. Normas e rotinas claras da organização
21. Papel balanceado do trabalho na vida pessoal
22. Imagem da empresa
23. Responsabilidade social pelos produtos/serviços
24. Responsabilidade social pelos empregados

RAS _ Vol. 15, No 61 – Out-Dez, 2013

144 Fernandes DMM, Fernandes SB, Ferrazza CAC
pacientes hospitalares. Em virtude disso, considerou-se
que as Dimensões relativas aos Fatores de QVT 1, 3, 4, 5,
6, 7 e 8 eram atendidas de maneira satisfatória.
Por isso, neste estudo enfatiza-se, dentre os oito fato-
res que compõem esse modelo de QVT, a importância
do fator de QVT “2. Segurança e saúde nas condições
de trabalho” que aborda as dimensões “4. Jornada de
trabalho” e “5. Ambiente físico (seguro e saudável)”, pois
considera-se que esse fator é essencial para se obter uma
melhoria considerável na QVT dos trabalhadores.
METODOLOGIA
Este estudo caracteriza-se por ser eminentemente
prático. Os pesquisadores são parte integrante do grupo
de participantes pesquisados e há um estímulo para que
toda a equipe de trabalhadores interaja e participe das
decisões que, de alguma forma, influenciam o bem-estar
da coletividade em uma LH. Portanto, justifica-se a opção
pela pesquisa-ação de natureza qualitativa.
Diante disso, cabe ressaltar que:
Quando falamos de pesquisa, estamos pensando
em pesquisa-ação, isto é, uma ação em nível realista,
sempre acompanhada de uma reflexão autocrítica obje-
tiva e de uma avaliação dos resultados. [...] Não quere-
mos ação sem pesquisa, nem pesquisa sem ação6.
A pesquisa-ação “visa à mudança de atitudes,
de práticas, de situações, de condições de produtos,
de discursos [...]”7. Nessa mesma linha de pensamento,
Thiollent8 explica que “[...] a pesquisa-ação, além da
participação, supõe uma forma de ação planejada de
caráter social, educacional, técnico ou outro, [...]” e a
define como
um tipo de pesquisa social com base empírica que é
concebida e realizada em estreita associação com uma
ação ou com a resolução de um problema coletivo e
no qual os pesquisadores e os participantes represen-
tativos da situação ou do problema estão envolvidos
de modo cooperativo ou participativo (p. 16).
Importante destacar que a pesquisa-ação tem como
objetivo principal produzir mudanças por meio de ações trans-
formadoras de uma realidade a ser melhorada, aperfeiçoada9.
Nesse sentido, este estudo descreve ações que, na
prática cotidiana, produziram mudanças para melhoria
RAS _ Vol. 15, No 61 – Out-Dez, 2013
na segurança e na QVT dos colaboradores que atuam
em uma LH.
Enfatiza-se que, para realizar essas ações, a obser-
vação participante foi a técnica empregada para a coleta
dos dados e que, a partir da análise desses dados,
evidenciaram-se riscos à saúde do grupo pesquisado.
Em consequência disso, fez-se necessária a análise de
vasta legislação e documentação, a elaboração um plane-
jamento minucioso e a implantação de medidas visando
à padronização da execução de ações. Além disso, foi
preciso considerar os aspectos positivos que estavam
sendo praticados, corrigir as distorções existentes na LH e
orientar os colaboradores para que modificassem hábitos
e métodos equivocados que estivessem contribuindo para
um maior risco à saúde deles.
AÇÕES PARA MELHORIA DA QUALIDADE DE
VIDA NO TRABALHO EM UMA LAVANDERIA
HOSPITALAR
Os relatos e/ou reclamações dos funcionários quanto a
dores nas costas, quanto ao funcionamento das máquinas
utilizadas na lavanderia, o que poderia vir a causar aciden-
tes de trabalho, e quanto à falta de EPI representaram
o ponto de partida para a realização deste estudo. Era
necessário realizar ações que melhorassem as condições
de segurança e trabalho na LH, pois era nítido que havia
riscos à saúde dos trabalhadores da lavanderia que deve-
riam ser reduzidos ou eliminados.
A fim de verificar tais aspectos, formou-se uma equipe
de pesquisadores para, junto com os colaboradores da
LH, diagnosticar a QVT, analisar e avaliar os processos,
propor melhorias na segurança dos trabalhadores e realizar
ações para obtenção de mais QVT.
Consultaram-se normas regulamentadoras do
Ministério do Trabalho e Emprego (MTE), manuais do
Ministério da Saúde e da Agência Nacional de Vigilância
Sanitária (ANVISA), além de vasta bibliografia sobre
segurança e qualidade de vida no trabalho, a fim de
aprimorar e/ou obter e/ou transmitir conhecimento teórico
e vinculá-lo à prática.
Constatou-se que as instalações da lavanderia não
eram adequadas ao desempenho laboral em uma LH; os
EPI não eram utilizados; a vacinação não estava em dia; e
os equipamentos estavam obsoletos e/ou sem manutenção.
Observou-se que a falta de conhecimento sobre
aspectos relacionados ao processamento das roupas, à
utilização dos produtos químicos para realizar a lavagem
 Gestão para a segurança e a qualidade de vida no trabalho em uma lavanderia hospitalar
e ao emprego correto dos equipamentos levavam à exaus-
tão ao final de uma jornada de trabalho.
Verificou-se que não havia um Manual de Lavanderia
que descrevesse os procedimentos a serem realizados no
ambiente de trabalho.
Nessa primeira avaliação, pode-se identificar que havia
muitas causas que contribuíam para um elevado índice de
riscos à saúde dos trabalhadores da LH.
Diagnosticado o problema, toda a equipe foi envol-
vida para encontrar soluções que eliminassem suas
causas, pois a participação democrática é importante
no relacionamento humano dos integrantes do grupo
pesquisado, independentemente da hierarquia dentro
da instituição. Se o problema é de todos, logo, a solu-
ção para eliminar as causas desse problema deve ser
encontrada por todos.
Isso gerou maior satisfação aos funcionários, pois,
segundo eles próprios, é importante a participação de toda
a equipe, já que, além de considerar ideias e experiências
práticas, são eles os atores principais no processamento
das roupas hospitalares e conhecem mais do que qualquer
outra pessoa as etapas do processo e os riscos a que
podem estar expostos, caso não ocorra um zelo maior
nas condições em que atuam.
Feigenbaum10 corrobora essa constatação dos funcio-
nários da LH ao argumentar que a QVT tende a ocorrer de
forma mais natural nos ambientes onde os colaboradores
se envolvem nas decisões que influenciam seu dia a dia
no trabalho.
Essa ideia é compartilhada por Fernandes4, que utiliza
uma metodologia que parte do princípio de que não há
ninguém melhor para avaliar suas necessidades e, conse-
quentemente, desempenhar bem sua função e melhorar
sua QVT do que o próprio trabalhador.
Por isso, a chefe da lavanderia reuniu os trabalhadores
para, com base em um diagrama de causa-efeito, elabo-
rar uma lista das causas do problema central que estava
prejudicando a segurança (Quadro 2) e a QVT.
As causas do problema foram levantadas, de acordo
com a visão de cada um dos trabalhadores sobre as
atividades desenvolvidas na LH. Além desses dados cole-
tados, levou-se em consideração também as orientações
e determinações constantes nas legislações do MTE e do
Ministério da Saúde no que tange à saúde e à segurança
no trabalho em lavanderias hospitalares.
Para identificar a causa fundamental do problema foi
utilizada a Votação de Pareto (Quadro 3). Os avaliadores
145
(pesquisadores) de processo instruíram os votantes
(a chefe, o encarregado e os outros cinco funcionários
lotados na LH) para que escolhessem a causa do problema
que deveria ser eliminada com maior urgência, a fim de
reduzir os riscos à saúde de todos os trabalhadores da
LH (chefia, área suja e área limpa).
A partir da classificação obtida na votação, verificou-se
que as instalações inadequadas eram a causa fundamen-
tal do problema. Mas, apesar disso, a equipe assumiu o
compromisso de perseverar na busca das soluções para
todas as causas levantadas.
Diante dessa constatação, era preciso realizar ações
urgentes para minimizar ao máximo o problema (riscos à
saúde dos trabalhadores da lavanderia hospitalar), elimi-
nando suas causas.
Instalações inadequadas (causa no 1 resolvida)
As instalações das lavanderias hospitalares devem
atender ao que regula a Resolução da Diretoria Colegiada
nº 50 (RDC-50), da ANVISA13, pois essa é a resolução que
trata do planejamento, programação, elaboração e avalia-
ção de projetos físicos de estabelecimentos assistenciais
de saúde.
Essa resolução prevê para as unidades de processa-
mento de roupas de serviços de saúde: parede com visor
entre a área limpa e a área suja e banheiro com vestiário
de barreira na área suja. Acrescenta-se a isso que
A barreira de separação só é realmente eficiente se
existirem as lavadoras com duas portas de acesso,
uma para cada área, na parede que separa a área
suja da área limpa14.
Isolar a área suja da área limpa, utilizando para isso
um sistema de barreiras físicas, é essencial para a saúde
dos trabalhadores, além de ser obrigatório, de acordo
com o Manual de Processamento de Roupas de Serviços
de Saúde: Prevenção e Controle de Riscos, da ANVISA14.
Dessa forma, pode-se controlar infecções hospitalares e
evitar a transmissão de doenças virais e bacterianas.
Verificou-se que, apesar de as lavadoras serem de
barreira e de a parede que separa a área suja da área
limpa possuir visão adequada, por meio de visor, era
preciso, urgentemente, fazer adaptações nas instala-
ções da lavanderia, pois a área suja possuía ligação
com a área limpa, por meio de uma porta de madeira
que era fechada apenas na hora da lavagem, e não havia
RAS _ Vol. 15, No 61 – Out-Dez, 2013
146 Fernandes DMM, Fernandes SB, Ferrazza CAC

Quadro 2. Relação das causas que põem em risco a saúde dos trabalhadores da lavanderia hospitalar.
Problema Riscos à saúde dos trabalhadores da lavanderia hospitalar
Nº 1 Instalações inadequadas
1) área suja interligada à área limpa
Letra A 2) iluminação precária e ventilação insuficiente
3) falta de um banheiro específico para os funcionários que atuam na área suja
Nº 2 Uso dos equipamentos de proteção individual (EPI)
1) falta conscientização dos próprios trabalhadores quanto ao uso correto dos EPI
Letra B 2) EPI inadequados e/ou falta de EPI
3) falta de cobrança/exigência da chefe para que os funcionários usem os EPI
Nº 3 Vacinação
1) falta de vacinação nos trabalhadores da lavanderia
Letra C 2) falta dos registros das vacinas realizadas nas carteiras de vacinação
3) despreocupação dos próprios trabalhadores quanto à vacinação
Nº 4 Equipamentos obsoletos e/ou sem manutenção
1) uso de uma secadora elétrica muito antiga (alto consumo de energia elétrica)
Letra D 2) a balança utilizada para pesar a roupa suja está muito velha; adquirir uma balança nova
3) falta de manutenção nos equipamentos
Nº 5 Excesso de trabalho
1) realização de mais lavagens do que o necessário
Letra E 2) lavagem de roupas limpas que voltam das unidades misturadas às roupas sujas
3) uso inadequado das máquinas e equipamentos
Nº 6 Preparo técnico-profissional
1) falta de treinamento específico para desempenho das atividades na lavanderia
Letra F 2) pouca realização de palestras/cursos para treinar o pessoal da lavanderia
3) falta de leitura de manuais técnicos de lavanderia
Fonte: adaptado do diagrama de causa-efeito proposto por Slack et al.11.

Quadro 3. Votação de Pareto realizada na lavanderia hospitalar.

Votantes
A B C D E F G Soma Classificação
Causas
Instalações inadequadas X X X 3 1º
Uso dos equipamentos de proteção individual (EPI) X 1 3º
Vacinação X X 2 2º
Equipamentos obsoletos e/ou sem manutenção X 1 3º
Excesso de trabalho 0 4º
Preparo técnico-profissional 0 4º
Fonte: adaptado da Votação de Pareto proposta pela Escola Nacional de Administração Pública (ENAP)12.

um banheiro exclusivo para o funcionário que atuava na
área contaminada.
Por isso, procurou-se um profissional habilitado
(arquiteto) para propor uma adequação ao ambiente
físico que atendesse não só às exigências impostas
pela legislação (RDC-50), mas principalmente às neces-
sidades de prevenção quanto à saúde e à segurança
dos trabalhadores.
Tal adequação foi realizada com sucesso e, além de
a barreira entre a área suja e a área limpa estar efetivada
de maneira correta e ter sido construído um banheiro com
vestiário exclusivo para o funcionário que trabalha na área
suja, o ambiente foi climatizado, garantindo maior conforto
no local de labor.
Uso dos equipamentos de proteção
individual (causa no 2 resolvida)
Observou-se que a utilização dos EPI previstos não
era realizada, em grande parte, por reação dos próprios
colaboradores. Reclamavam que era incômodo e que “não
protegia grande coisa”.
A leitura da NR 6 (Equipamento de Proteção Individual),
do MTE15, foi a primeira atitude tomada pela equipe, a fim
de buscar a eliminação dessa causa. É preciso ter cons-
ciência de que, para os fins da aplicação da NR 6,
considera-se Equipamento de Proteção Individual -
EPI, todo dispositivo ou produto, de uso individual
utilizado pelo trabalhador, destinado à proteção de

RAS _ Vol. 15, No 61 – Out-Dez, 2013

 Gestão para a segurança e a qualidade de vida no trabalho em uma lavanderia hospitalar
riscos suscetíveis de ameaçar a segurança e a saúde
no trabalho (p. 50)15.
Verificou-se que é imprescindível o uso de máscaras,
botas impermeáveis, luvas de borracha, óculos, toucas e
avental impermeável em uma LH, principalmente na área suja,
a fim de que os trabalhadores não sofram contaminações.
Dessa forma, buscou-se, por meio de palestras e
instruções, a conscientização quanto à importância da
utilização dos EPI, a fim de evitar uma série de doenças
(hepatites, febre tifoide, tuberculose, rotavírus, varicela etc.)
e infecções hospitalares.
Além disso, a chefia encarregou-se de obter, junto ao
centro de custo responsável pelas aquisições do hospital,
os EPI para atender às necessidades da equipe de traba-
lhadores da LH.
Atualmente, o uso dos EPI é obrigatório e previsto no
Manual da LH. Porém, o aspecto preponderante para a
obtenção de êxito nesse quesito deve-se à conscientização
dos funcionários sobre a importância desses equipamen-
tos para a saúde deles próprios.
Portanto, aliando essa conscientização dos colabora-
dores à disponibilidade, em quantidades suficientes, de
EPI para serem usados, essa causa foi eliminada.
Vacinação (causa no 3 resolvida)
Verificou-se que os funcionários estavam com todas
as vacinas vencidas e que os exames médicos e audiomé-
tricos não eram realizados há mais de cinco anos. Diante
disso, procurou-se, com celeridade, fazer um trabalho de
verificação nas legislações em vigor e de pôr em prática o
que nelas estava previsto, a fim de viabilizar, nesse aspecto,
mais segurança aos trabalhadores.
A NR 32 (Segurança e Saúde no Trabalho em
Estabelecimentos de Saúde) do MTE16 trata da vacinação
dos trabalhadores da área de saúde e determina proce-
dimentos a serem adotados de suma importância para a
prevenção das doenças imunopreveníveis. As principais
vacinas são contra as hepatites A e B; contra difteria e
tétano; contra febre amarela; contra sarampo, caxumba e
rubéola; contra tuberculose; contra influenza e pneumo-
cocos; e contra varicela.
Nesse contexto, a chefia da LH encarregou-se de obter,
junto à Secretaria Municipal de Saúde do município de Santa
Maria (RS), as doses necessárias para realizar as vacinas
nos integrantes da equipe. Dessa forma, todos foram imuni-
zados e estão com suas carteiras de vacinação atualizadas.
147
Cabe destacar ainda que, atendendo ao que
prescreve a NR 7 (Exames Médicos) do MTE 17, além
do acompanhamento da vacinação, definiu-se que os
funcionários devem passar por um controle de saúde,
por meio de exames médicos e audiométricos, pelo
menos uma vez por ano.
No que tange a esses aspectos, entende-se que é
essencial aos trabalhadores de uma LH estarem saudá-
veis para o desempenho de suas funções, mas princi-
palmente estarem cientes sobre as próprias condições
de saúde.
Equipamentos obsoletos e/ou sem manutenção
(causa no 4 resolvida)
A manutenção em lavanderia
compreende cuidados técnicos indispensáveis ao
funcionamento regular e permanente dos motores,
máquinas e instalações e engloba tanto as medidas
preventivas como as corretivas (p. 39)18.
Conforme Torres e Lisboa19:
Para o trabalhador, a manutenção é uma das medidas de
segurança que a empresa oferece, a fim de ­protegê-lo
de possíveis riscos de acidentes (p. 133).
A qualidade e a eficiência do processamento das
roupas hospitalares dependem da manutenção regular
das máquinas e equipamentos da LH. Apesar dessa
importância, constatou-se que, além de uma centrífuga e
uma secadora parada, havia problemas hidráulicos e/ou
panes elétricas em todas as outras máquinas em uso.
Estabeleceu-se que ficaria a cargo do encarregado
da lavanderia a tarefa de realizar/coordenar a manuten-
ção (levantar defeitos, encontrar mecânicos, providenciar
recursos/meios para aquisição de peças e pagamento de
pessoal contratado para realizar a manutenção).
Os problemas, em sua grande maioria, foram resolvi-
dos pelos próprios trabalhadores da LH que, dispondo de
peças novas, realizaram a reposição e/ou troca. Somente
os consertos relativos a problemas eletrônicos e elétricos
dos equipamentos necessitaram de pessoal especializado
(técnicos contratados). As máquinas ficaram em perfeitas
condições de trabalho e seguras.
Ainda, houve necessidade de substituição da balan-
ça para realizar a pesagem das roupas hospitalares na
RAS _ Vol. 15, No 61 – Out-Dez, 2013
148 Fernandes DMM, Fernandes SB, Ferrazza CAC
área contaminada por uma nova, uma vez que o equipa-
mento estava todo enferrujado e com o funcionamento
comprometido.
Cabe destacar que foi realizado um planejamento para
aquisição de novas máquinas e equipamentos, por meio
de pregão eletrônico (Sistema de Registro de Preços).
Por se tratar de uma instituição pública, os gestores do
hospital solicitaram recursos para tal aquisição aos esca-
lões superiores que sinalizaram com uma boa perspectiva
de concedê-los.
Excesso de trabalho (causa n 5 resolvida)
o
Por meio de palestras, da interação com funcionários
de outras lavanderias, verificou-se que era possível realizar
menos lavagens (menor número de maquinadas) com
melhor eficácia na desinfecção.
A utilização da balança nova para pesar as roupas na
área suja viabilizou o uso correto das lavadoras. Assim,
as máquinas trabalham num regime mais adequado,
proporcionando economia de água, de produto quími-
co e, principalmente, menor número de horas efetivas
trabalhadas no processamento das roupas hospitalares.
Isso propiciou, entre outras vantagens, menos desgaste
físico, mais tempo para aperfeiçoar a higienização do
setor, para a manutenção dos equipamentos e para a
organização da rouparia.
O excesso de trabalho foi eliminado. Os funcionários
têm a consciência e a certeza de que executam atividades
necessárias, nem mais nem menos do que o necessário
para realizar o processamento da limpeza e desinfecção
das roupas hospitalares.
Preparo técnico-profissional (causa no 6 resolvida)
A falta de preparo técnico-profissional foi resolvida
com a matrícula e participação do pessoal da lavanderia
no curso de Otimização de Processos e Procedimentos
Operacionais em Lavanderias Hospitalares, ofereci-
do pelo Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
­(SENAI-RS), por meio da realização de palestras sobre
processamento de roupas hospitalares e do fiel cumpri-
mento do Manual da Lavanderia, que os próprios funcio-
nários ajudaram a elaborar.
Cabe ressaltar que essas ações devem ser constante-
mente realizadas para que a formação e o aperfeiçoamento
técnico-profissional sejam continuados. Dessa maneira,
é possível manter um excelente nível de qualidade no
processamento de roupas hospitalares.
RAS _ Vol. 15, No 61 – Out-Dez, 2013
Elaboração do Manual Técnico
Administrativo da Lavanderia Hospitalar
A administração da lavanderia identificou a neces-
sidade da elaboração de um manual que, de acordo
com as particularidades do hospital, definisse a forma
ideal para a atuação dos funcionários da LH, de modo
que realizassem um processamento de roupas eficaz
com segurança e consequente QVT. Ademais, a ANVISA
determina que:
A unidade de processamento de roupas deve possuir
normas e rotinas padronizadas e atualizadas de
todas as atividades desenvolvidas, as quais devem
estar registradas e acessíveis aos profissionais
envolvidos (p. 19)14.
De acordo com as orientações contidas no Manual
de Lavanderia Hospitalar, do Ministério da Saúde 18,
quanto à elaboração de manual próprio, e no Manual
de Processamento de Roupas de Serviços de Saúde:
Prevenção e Controle de Riscos, da ANVISA14, quanto
ao registro de normas e rotinas padronizadas para os
serviços realizados em lavanderia hospitalar, os pesqui-
sadores auxiliados pelos trabalhadores da LH elabora-
ram e implantaram o Manual Técnico Administrativo da
Lavanderia Hospitalar.
Importante ressaltar que essas normas e determina-
ções não são estáticas. É preciso realizar as avaliações
periódicas para que se aperfeiçoe cada vez mais o proces-
samento das roupas hospitalares.
O Manual foi elaborado com os objetivos de: contro-
lar as infecções; processar as roupas hospitalares com
qualidade, segurança e eficiência; preservar a qualidade
das roupas, em todas as etapas de seu processamento;
utilizar técnicas adequadas ao processamento da roupa,
a fim de reduzir custos; racionalizar tempo e material;
e proporcionar um ambiente de trabalho seguro aos
profissionais que atuam na lavanderia. Ou seja, as
normas e procedimentos constantes no manual abran-
gem aspectos que interferem diretamente na QVT dos
trabalhadores.
Dessa forma, além de atender ao que prescreve o
Ministério da Saúde e a ANVISA, a LH possui uma diretriz
própria em que constam todos os aspectos inerentes aos
trabalhos realizados, etapas do processamento de roupas
hospitalares, os horários de trabalhos, enfim, tudo o que
diz respeito ao funcionamento da LH.
 Gestão para a segurança e a qualidade de vida no trabalho em uma lavanderia hospitalar
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente artigo apresentou a análise e a descrição
de ações práticas realizadas na lavanderia hospitalar do
HGuSM que têm o propósito de reduzir ou eliminar riscos
à saúde do trabalhador e atender às normas e procedi-
mentos estabelecidos para o trabalho nesse ambiente,
com o intuito de melhorar a segurança e a qualidade de
vida desses funcionários.
Desenvolveu-se um trabalho com ações conjuntas e
a participação de todos os envolvidos no processo. Essa
vivência propiciou um ganho pessoal e profissional a cada
um dos integrantes do grupo (pesquisadores e colabo-
radores), pois utilizou-se uma metodologia que viabiliza
a realização de ações práticas, além de acrescentar aos
saberes atuais as ações bem sucedidas, ampliando o
conhecimento e sugestionando o aperfeiçoamento dessas
ações e de outras na rotina diária do trabalho em lavan-
deria hospitalar.
O planejamento e a execução deste estudo
­mostraram-se exitosos porque, dentre outros resultados
alcançados, proporcionaram um desgaste físico menor,
mais segurança no trabalho e QVT aos colaboradores.
A exposição aos fatores de risco à saúde diminuiu, consi-
deravelmente, com a adequação das instalações físicas;
a utilização de todos os EPI previstos; a vacinação em dia
e a programação para a realização de exames audiométri-
cos anuais; a manutenção dos equipamentos; a redução
do tempo gasto no processamento da roupa e com o
preparo técnico-profissional condizente com o exercício
das funções em uma lavanderia hospitalar.
A participação no levantamento e na solução das
causas do problema, bem como na elaboração do Manual
Técnico Administrativo da Lavanderia Hospitalar, propiciou
a interação e o envolvimento dos funcionários em relação a
questões que afetavam sua rotina diária de trabalho. Essa
contribuição foi fator decisivo para o sucesso deste estudo.
Cabe ressaltar que a execução das tarefas na LH deve
ser baseada, principalmente, nas legislações inerentes
à saúde e ao trabalho. Dessa forma, as normas e os
procedimentos que regem as atividades desenvolvidas e
o fim a que se destinam devem constar em um manual de
lavanderia hospitalar. Esse manual deve ser prático, de fácil
entendimento, acessível aos variados níveis de intelectuali-
dade dos funcionários, ser eficaz e, principalmente, mostrar
ao trabalhador que, ao cumprir as regras e procedimentos
estabelecidos, as condições de labuta e a segurança no
149
trabalho melhorarão e, em virtude disso, poderá haver um
ganho significativo na QVT. Por isso, devem ser de amplo
conhecimento dos colaboradores que atuam nesse setor.
Evidenciou-se que, com a melhoria na QVT, os trabalha-
dores da LH mostraram-se mais estáveis ­emocionalmente,
menos estressados, mais motivados, mais eficientes na
labuta (processamento das roupas hospitalares), mais
atentos e mais receptivos às recomendações e orienta-
ções. Além disso, passaram a ter satisfação pelo trabalho
realizado e por estarem em um ambiente agradável onde
são valorizados por desempenhar uma função importante
no contexto hospitalar.
É relevante salientar que todas as atividades realizadas
na LH devem ser permanentemente monitoradas, pois isso
propicia aos gestores fazer uma análise correta e eficiente
dos aspectos a serem corrigidos e/ou aperfeiçoados.
Nesses quesitos, acrescenta-se que avulta em importância
a participação proativa da equipe diretiva da LH.
A ideia é continuar investindo em educação para o
trabalho e formação continuada (capacitação e aperfei-
çoamento) dos trabalhadores. Dessa forma, pretende-se
mantê-los motivados e colaborativos para que, cada vez
mais, a QVT melhore.
Em síntese, é preciso manter os trabalhadores da
lavanderia hospitalar capacitados, por meio de cursos,
palestras e instruções, padronizar e cumprir as normas
e procedimentos adotados, propiciar instalações físicas
adequadas, dispor de máquinas e equipamentos em boas
condições de funcionamento (novos e/ou com manuten-
ção em dia) e, principalmente, conscientizá-los de que
eles próprios são responsáveis, em grande parte, pela
segurança e qualidade de vida no trabalho.
REFERÊNCIAS
1. Chiavenato I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. Rio de Janeiro: Elsevier; 1999.
2. Sobral F, Peci A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São
Paulo: Pearson Prentice-Hall; 2008.
3. Tachizawa T, Ferreira VCP, Fortuna AAM. Gestão com pessoas: uma abordagem
aplicada às estratégias de negócios. 2ª edição. Rio de Janeiro: FGV; 2001.
4. Fernandes EC. Qualidade de vida no trabalho: como medir para melhorar. 2ª
edição. Salvador: Casa da Qualidade; 1996.
5. Limongi-França AC. As pessoas na organização. São Paulo: Gente; 2002.
6. Haguette TMF. Metodologias qualitativas na sociologia. 12ª edição. Petrópolis:
Vozes; 2010.
7. Barbier R. A pesquisa-ação. Brasília: Plano Editora; 2002.
8. Thiollent M. Metodologia da pesquisa-ação. 16ª edição. São Paulo:
Cortez; 2008.
RAS _ Vol. 15, No 61 – Out-Dez, 2013
150 Fernandes DMM, Fernandes SB, Ferrazza CAC
9. Richardson RJ. Como fazer pesquisa-ação. In: Richardson RJ, organizador.
Pesquisa-ação. João Pessoa: Editora Universitária/UFPB; 2004. p. 149-74.
10. Feigenbaum AV. Controle de qualidade total. 40ª edição. São Paulo: Makron
Books; 1994.
11. Slack N, Chambers S, Johnston R. Administração da produção. 3ª edição.
São Paulo: Atlas; 2009.
12. Escola Nacional de Administração Pública. Análise e Melhoria de Processos.
Brasília: ENAP; 2011. Disponível em: https://moodle.eadenap.serpro.gov.
br/file.php/1/cursos/arqeadenap/Cursos/amp/htmls_nova_versao/mod03/
base03.html. Acesso em: 26 de agosto de 2012.
13. Brasil. Ministério da Saúde. Agência Nacional de Vigilância Sanitária.
Resolução–RDC nº 50, de 21.02.2002. Dispõe sobre o regulamento técnico
para planejamento, programação, elaboração e avaliação de projetos físicos
de estabelecimentos assistenciais de saúde. Diário Oficial da República
Federativa do Brasil. 2002 Mar 20; Seção 1: 39-75.
14. Brasil. Agência Nacional de Vigilância Sanitária. Processamento de roupas em
serviços de saúde: prevenção e controle de riscos. Brasília: ANVISA; 2009.
RAS _ Vol. 15, No 61 – Out-Dez, 2013
15. Brasil. Ministério do Trabalho e Emprego. Secretaria de Inspeção do Trabalho.
Portaria nº 25, de 15.10.2001. Altera a Norma Regulamentadora que trata de
Equipamento de Proteção Individual – NR 6 e dá outras providências. Diário
Oficial da República Federativa do Brasil. 2001 Out 17; Seção 1: 50-2.
16. Brasil. Ministério do Trabalho e Emprego. Gabinete do Ministro. Portaria nº
485, de 11.11.2005. Aprova a Norma Regulamentadora nº 32 (Segurança e
Saúde no Trabalho em Estabelecimentos de Saúde). Diário Oficial da República
Federativa do Brasil. 2005 Nov 16; Seção 1: 80-94.
17. Brasil. Ministério do Trabalho e Emprego. Secretaria de Segurança e
Saúde no Trabalho. Portaria nº 24, de 29.12.1994. Aprova o texto da norma
regulamentadora nº 7 (Exames Médicos). Diário Oficial da República
Federativa do Brasil. 1994 Dez 30; Seção 1: 21278-80.
18. Brasil. Ministério da Saúde. Secretaria Nacional de Ações Básicas de
Saúde. Divisão Nacional de Organização de Serviços de Saúde. Manual
de Lavanderia Hospitalar. Brasília: Centro de Documentação do Ministério
da Saúde; 1986.
19. Torres S, Lisboa TC. Limpeza e higiene, lavanderia hospitalar. 2ª edição revista
e ampliada. São Paulo: CRL Balieiro; 2001.
 Relato de Caso

Auditoria de enfermagem em Centro Cirúrgico

Audit of nursing in the operating room
Driely Reis de Oliveira1, Silvia Maria Jacinto1, Cibele Leite Siqueira2

Palavras-chave RESUMO
Registros de enfermagem A auditoria de enfermagem no Centro Cirúrgico é utilizada pelas instituições de saúde nos dias atuais com a
Auditoria de enfermagem finalidade de avaliar a assistência e otimizar os custos decorrentes da prestação dos serviços. Os registros de
Assistência de enfermagem enfermagem são a principal ferramenta de mensuração da qualidade e método para cobrança, mas, muitas
Gestão em saúde vezes, são banalizados pela própria equipe de enfermagem. O objetivo deste estudo foi relatar as experiências
vivenciadas pelas autoras durante a atuação profissional em Centro Cirúrgico. Trata-se de um relato de
experiência com abordagem descritiva. O conhecimento sobre a auditoria de enfermagem no Centro Cirúrgico
e a compreensão dos aspectos e mecanismos de atuação do profissional de enfermagem são imperativos
para uma prestação de assistência de enfermagem de qualidade.

Keywords ABSTRACT
Nursing records The audit of nursing in the surgical center is used by healthcare facilities with the purpose of evaluating assistance
Nursing audit and improving costs arising from the provision of the services. Nursing records are the primary tool of quality
Nursing care measurement and billing method. The objective of the study was to report the experiments experienced by
Health management the authors during professional performance in the surgical center. It is an experience report with descriptive
approach. Results showed that nursing execute most of the procedures in surgical center and ends up prioritizing
assistance to the detriment to notes in patient’s medical reports. The register itself is trivialized by nursing staff.
The knowledge about the nursing audit in surgical center and the comprehension of the aspects and mechanisms
of the role of the nursing professional is imperative for an nursing assistance provision of quality.

Recebido em:
27/11/2013 1.Graduanda em Enfermagem pela Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais (PUC Minas) – Poços de Caldas (MG), Brasil.
Aprovado em: 2.Mestre e Doutoranda em Enfermagem pela Universidade Estadual de Campinas (UNICAMP); Docente do Curso de Enferma-
14/02/2014 gem da PUC Minas – Poços de Caldas (MG), Brasil.
Conflito de interesses: Endereço para correspondência: Cibele Leite Siqueira – Rua Francisco Tramonte, 400 – Jardim Centenário – CEP: 37704-256 –
nada a declarar Poços de Caldas (MG), Brasil – E-mail: cibsiq@gmail.com
Fonte de financiamento:
nenhuma
152 Oliveira DR, Jacinto SM, Siqueira CL
INTRODUÇÃO
A área da saúde é caracterizada por processos
contínuos; uma forma de assegurar a qualidade de
toda atenção médico-hospitalar é por meio da auditoria
de enfermagem, que trata da avaliação sistemática da
qualidade de assistência prestada ao cliente1.
A auditoria tem origem na área contábil e foi a partir
do século XVII, na Inglaterra, durante a Revolução
Industrial, que houve seu grande desenvolvimento.
A prática da auditoria recebe novas diretrizes, na busca
de atender às necessidades das grandes empresas,
tendo continuidade até os dias atuais1.
Na área da saúde, em 1918, nos Estados Unidos,
a auditoria aparece por meio do médico George Gray
Ward, que utilizou relato do prontuário para verificar a
qualidade da assistência prestada ao paciente2.
A auditoria de enfermagem é definida como uma
avaliação sistemática da qualidade da assistência
prestada ao cliente obtida por meio da análise de
prontuários, do acompanhamento do cliente e da
verificação da compatibilidade entre os procedimentos
que foram realizados e os itens que serão cobrados
na conta hospitalar. Desse modo, garante assistência,
cobrança e pagamento adequados3.
A auditoria em enfermagem tem sido uma ferra-
menta gerencial que tem como finalidade a avaliação
da qualidade da assistência, dos processos e dos
custos4.
A qualidade dos serviços de enfermagem inclui não
somente a formação do enfermeiro, a restauração da
saúde e melhoria da qualidade de vida mas o resultado
do produto hospitalar medido por meio da qualidade
da documentação e do registro de todas as ações de
enfermagem5.
Todas as unidades de um serviço de saúde permi-
tem atividades de auditoria. O Centro Cirúrgico é
um ambiente fechado e ocupa lugar de destaque no
hospital, em decorrência da alta complexidade dos
procedimentos realizados nesse local. Dessa forma,
exige capacitação e preparação profissional, além do
trabalho integrado e do relacionamento harmonioso
entre os profissionais6.
Considerando todas as atribuições legais e respon-
sabilidades contidas no prontuário, além de seu caráter
RAS _ Vol. 15, No 61 – Out-Dez, 2013
multiprofissional, esse conjunto de informações é suscep-
tível a imprecisões em seus registros, fazendo-se neces-
sária uma análise apurada e imparcial de seu conteúdo,
realizada por meio da auditoria3.
A questão de pesquisa foi: a enfermagem prioriza o
cuidado em detrimento das anotações no prontuário?
Assim sendo, o presente estudo justifica-se, pois
permite ao leitor se apropriar das experiências adquiri-
das pelas autoras, proporcionando uma visão holística
sobre a auditoria e a assistência de enfermagem no
Centro Cirúrgico.
OBJETIVO
O objetivo deste estudo foi relatar as experiências
vivenciadas pelas autoras durante a atuação profissio-
nal em Centro Cirúrgico.
RESULTADOS E DISCUSSÃO
Auditoria de enfermagem
As atividades desenvolvidas pelo profissional de
enfermagem em auditoria foram estabelecidas e apro-
vadas pelo Conselho Federal de Enfermagem (COFEN)
por intermédio da resolução nº 266/20017.
Tal auditoria deve incluir o estabelecimento de
padrões de assistência e a utilização de instrumen-
tos para a sua realização. Com a padronização dos
processos da assistência de enfermagem, a avaliação
tem como base os padrões desejáveis da prática assis-
tencial, com condições de avaliação dos processos e
análise dos resultados alcançados4.
Quanto à execução, a auditoria pode ser classifi-
cada em:
Auditoria Prospectiva, que se trata da avaliação
dos procedimentos médicos antes da sua realização 1,
tem caráter preventivo e procura detectar situações de
alarme para evitar problemas8.
Auditoria Concorrente, que se refere à análi-
se pericial ligada ao evento no qual o cliente está
envolvido 1. É realizada quando o paciente ainda se
encontra hospitalizado ou em atendimento ambu-
latorial, podendo ser feita de quatro maneiras: pela
avaliação feita pelo paciente e sua família, verificando
suas percepções acerca da assistência prestada; pela

entrevista do funcionário após a prestação do cuidado,
levando-o à reflexão; pelo exame do paciente e confron-
to com as necessidades levantadas; pela verificação
do cumprimento das atividades a serem realizadas
pelos profissionais8.
Auditoria Retrospectiva, que se trata da análise
pericial ligada aos procedimentos médicos realizados,
com ou sem análise do prontuário1. Realizada após a alta
do paciente, avalia resultados e repara as falhas. Dessa
forma, o paciente que deixou o internamento não é bene-
ficiado após a avaliação dos dados obtidos. Entretanto, o
benefício se reverte de forma global aos demais8.
Quanto às modalidades, a auditoria pode ser clas-
sificada em:
Auditoria de Custos, que é a análise das contas
hospitalares realizada pelo enfermeiro, após a alta do
paciente, verificando a compatibilidade entre o pron-
tuário e a cobrança da conta hospitalar efetuada pelo
auxiliar de faturamento 1. Isso é realizado por meio do
cruzamento das informações recebidas pelo fatura-
mento com as informações que estão registradas no
prontuário do paciente5.
Como, em sua grande maioria, as anotações de
enfermagem encontram-se de maneira inconsistente,
ilegível e subjetiva nos prontuários médicos, é comum
a prática de glosas no faturamento das contas hospi-
talares, tendo impacto negativo e significativo para o
orçamento das instituições. À equipe de enfermagem
cabem a responsabilidade e o comprometimento
pela elaboração completa e adequada do prontuário
médico-hospitalar9.
Todos os procedimentos e ações de enfermagem
geram custos, e o principal meio de assegurar o recebi-
mento do valor gasto durante a assistência de enferma-
gem prestada é a realização adequada das anotações
de enfermagem, sendo estas de grande importância
para mostrar o cuidado prestado3.
Auditoria de Qualidade se refere à análise das
atividades realizadas pela equipe de enfermagem,
por meio da análise do prontuário em geral, com foco
nos registros de enfermagem. A avaliação e a revisão
detalhada dos registros clínicos por profissionais
qualificados garantem a verificação da qualidade da
Auditoria de enfermagem em Centro Cirúrgico 153
assistência, sendo, portanto, atividades dedicadas à
eficácia dos serviços prestados10.
Uma das maneiras de se avaliar sistematicamente
a assistência prestada pelo profissional de enferma-
gem é a verificação de seus registros e anotações no
prontuário. O prontuário serve como um instrumento de
verificação e deve apresentar uma estrutura sólida, pois
representa um documento com valor legal. Os dados
contidos devem ser descritos adequadamente e no
documento devem constar a situação do paciente, as
intervenções realizadas e os resultados obtidos11.
Na área de auditoria de qualidade, o enfermeiro tem
a oportunidade de aferir inadequações no processo
do trabalho assistencial, as quais podem demonstrar
falhas em relação à qualidade. Como resultado, esses
erros geram gastos e trabalho desnecessários com
a utilização indevida de equipamentos, fluxo inade-
quado de informações, desperdício de materiais e
medicamentos e excessos de estoques. Com a visão
do enfermeiro auditor voltada à avaliação da qualida-
de do serviço prestado é possível identificar recursos
que poderiam ser utilizados para outras funções,
oferecendo, assim, subsídios para ampliar a qualidade
assistencial4.
Cabem à equipe de enfermagem a responsabilida-
de e o comprometimento pela elaboração completa e
adequada do prontuário médico-hospitalar9.
Auditoria em Centro Cirúrgico
Dentre as unidades do âmbito hospitalar, o
Centro Cirúrgico se destaca, pois é o setor que
contém diversos elementos destinados às atividades
cirúrgicas, desde o recebimento no pré-operatório
imediato até a Recuperação Pós-Anestésica (RPA).
Ele surgiu em meados do século XIX por necessidade
de um local asséptico onde os riscos de infecções
fossem menores12.
Até a década de 1960, a assistência ao paciente
cirúrgico era dirigida predominantemente para a área
instrumental, atendimento às solicitações da equipe
médica e às ações de previsão e provisão do ato
anestésico-cirúrgico. Após esse período, houve um
intenso desenvolvimento de técnicas cirúrgicas e instru-
mentais, o que tornou as cirurgias mais complexas,
RAS _ Vol. 15, No 61 – Out-Dez, 2013
154 Oliveira DR, Jacinto SM, Siqueira CL
desencadeando no enfermeiro a necessidade de uma
fundamentação científica13.
Com os avanços e preocupações na área de cirur-
gia, a presença da enfermagem no Centro Cirúrgico
passou a desenvolver as técnicas de assepsia de Lister.
Esses cuidados com a organização do serviço definiram
a responsabilidade do enfermeiro, pois este deveria
ter conhecimentos específicos relacionados à saúde14.
A assistência prestada pelos profissionais de enferma-
gem de um Centro Cirúrgico é caracterizada por planeja-
mento, avaliação e continuidade do serviço, uma vez que
o paciente passará pelas fases pré, intra e pós-operatória,
todas integradas ao seu estado físico e emocional6.
A fase pré-operatória ocorre a partir do preparo
do paciente para a intervenção cirúrgica e do prepa-
ro psicoemocional por meio de informações sobre o
procedimento que será realizado6.
A fase do intraoperatório compreende a recepção
do paciente na mesa cirúrgica até o seu encaminha-
mento à sala de RPA. Nessa fase, a enfermagem atua
minimizando os riscos decorrentes do procedimento
anestésico e identificando sinais característicos de
possíveis complicações6.
No pós-operatório, o processo de enfermagem
imediato inicia-se na sala de RPA, ao prestar os
cuidados necessários ao paciente, ainda sob efeito
da anestesia, até a recuperação dos seus reflexos e a
estabilização dos sinais vitais6.
A assistência realizada no Centro Cirúrgico faz parte
de um conjunto de atividades que inclui a auditoria, que
exige um trabalho coletivo, com equipe multiprofissio-
nal. A auditoria de enfermagem em Centro Cirúrgico se
dá por meio da análise das anotações de enfermagem,
descrições cirúrgicas e anestésicas, comparando-as
com as cobranças realizadas e o débito de sala na
recuperação anestésica. Essas atividades incluem os
períodos pré, trans e pós-operatório. A enfermagem
deve estar presente na assistência e na gerência de
todas as etapas que passa o paciente, em especial nos
processos de auditoria16.
METODOLOGIA
Trata-se de um relato de experiência que é definido
como observação sistemática da realidade, sem o obje-
tivo de testar hipóteses, mas de estabelecer correlações
RAS _ Vol. 15, No 61 – Out-Dez, 2013
entre achados da realidade e bases teóricas pertinentes.
Os relatos vinculam vivências servindo de fonte de difu-
são de saberes e fazeres, envolvem a pessoa que
observa, estrutura os conhecimentos e registra as infor-
mações, com interpretações e subjetivações próprias,
com o cuidado de serem metódicas e sistematizadas15.
Descrição das experiências
Trata-se de relato de experiência com abordagem
descritiva baseada em vivência profissional das duas
autoras, a primeira com oito anos de experiência em
faturamento e auditoria de contas médicas, e a segunda
com dez anos de atuação como técnica de enfermagem
no Centro Cirúrgico.
A primeira autora descreve sua atuação profissional
na análise e faturamento de prontuários médicos, sendo
seu foco principal o processo contábil. Para adequar a
cobrança de custos por procedimentos, é necessário o
preenchimento de diversos campos, tanto médico como
de enfermagem, como, por exemplo: história clínica,
registro diário da prescrição, evolução médica e de
enfermagem, checagem dos serviços e dos relatórios
de anestesia e cirurgia.
A experiência profissional como auditora de contas
médicas da primeira autora foi adquirida durante oito
anos de atuação no faturamento hospitalar de um
hospital geral privado de pequeno porte no sul de
Minas Gerais.
Especialmente na área privada, a auditoria de
enfermagem é adotada como ferramenta de regulação
e controle da utilização dos serviços de saúde, sendo
seu foco dirigido para o controle dos custos da assis-
tência prestada17.
O processo da fatura da conta hospitalar se inicia
no pré-faturamento, segue para o faturamento, em
seguida para a auditoria e então retorna ao faturamento
para o fechamento da conta hospitalar. Após a alta do
paciente ou durante o período da internação, o setor de
pré-faturamento reúne todos os documentos gerados
durante a internação, confere as assinaturas do pacien-
te e do médico responsável na guia de solicitação de
internação, preenchimento da anamnese e prescrições
médicas, exames laboratoriais, radiológicos e ultrasso-
nográficos, e verifica prorrogações e autorizações dos
procedimentos cirúrgicos.

Após a organização desses documentos, os pron-
tuários são liberados e entregues no faturamento.
As funcionárias do faturamento recebem os prontuários
e lançam as informações contidas nesses documentos
no programa de gestão hospitalar.
O prontuário médico é um documento legal que
possui todo o histórico de cuidado do paciente, é uma
fonte de conhecimento para profissionais da saúde e
descreve sobre o serviço hospitalar que a instituição
oferece. A conta hospitalar é o resultado da contabi-
lização de todo o processo de internação e cuidado
prestado pela equipe multidisciplinar.
A cobrança só é feita mediante relato comprobatório
por meio de registros médicos e da enfermagem.
A auditoria é um instrumento de avaliação, está rela-
cionada à importância e à repercussão da enfermagem
e associada ao controle administrativo-financeiro. Uma
falha qualquer nos registros ocasiona erros de cobrança
e dificulta o faturamento do prontuário17.
Após o lançamento dos dados obtidos, o espelho
da conta hospitalar é impresso e anexado ao prontuário
faturado e segue para a auditoria de contas médicas.
O processo de análises se inicia por meio da auditoria
interna retrospectiva, momento em que os itens cobra-
dos na conta hospitalar são comparados com os dados
fornecidos pelo prontuário.
A realização da auditoria de enfermagem por inter-
médio da análise de prontuários possibilita identificar
problemas e orientar a equipe sobre o registro adequa-
do das ações, sendo este utilizado para respaldo ético
e legal17. São observados: a quantidade de diárias, os
registros de todos os materiais descartáveis e medi-
camentos gastos pelo paciente conforme prescrição
médica, evolução da equipe de enfermagem, hemote-
rapia e laudos de exames de diagnose e terapêutica.
Já nos casos de procedimentos cirúrgicos é anali-
sado o gráfico anestésico conforme tipo de anestesia
empregada, descrição do ato cirúrgico, registros e
anotações de enfermagem nos períodos pré, intra e
pós-operatório, equipamentos e aparelhos cirúrgicos,
tipo de sala conforme porte cirúrgico e utilização de
órteses, próteses e materiais especiais.
O trabalho do Centro Cirúrgico requer ampla cola-
boração da equipe atuante para que haja eficácia nos
procedimentos e agilidade para o faturamento, sem
Auditoria de enfermagem em Centro Cirúrgico 155
deixar de executar as tarefas com qualidade e satisfa-
ção do paciente17.
Para isso, são utilizadas ferramentas de trabalho,
como contratos, tabelas de diárias e taxas, revistas de
materiais e medicamentos, e notas fiscais. Após examina-
dos os dados, é realizada a comparação desses gastos
com o que consta na fatura, sendo que os que não corres-
ponderem serão corrigidos, excluídos ou adicionados.
A auditoria em enfermagem visa a qualidade do
atendimento ao cliente, o controle de custos, o paga-
mento justo da conta hospitalar e a transparência da
negociação, embasada na conduta ética9.
Existe também a negativa de pagamento de algo
que foi faturado. A glosa é o cancelamento parcial
ou total do orçamento, por ser considerado ilegal ou
indevido, e é aplicada quando qualquer situação gera
dúvidas em relação à regra e à prática adotadas pela
instituição de saúde9.
Devido às anotações de enfermagem, em sua maio-
ria, serem inconsistentes, a prática de glosar itens do
faturamento das contas hospitalares tem sido significa-
tiva para o orçamento das instituições. Dessa forma, as
anotações de enfermagem contidas nos prontuários são
utilizadas no processo de auditoria de enfermagem, a
fim de apontar inadequações da assistência de enfer-
magem com relação aos serviços prestados, assegurar
o faturamento de contas hospitalares e rever glosas3.
O serviço de auditoria está associado ao controle
administrativo-financeiro das instituições de saúde;
erros em cobranças são relacionados à falha de regis-
tros de materiais e medicamentos utilizados e à ausên-
cia de anotações tanto pela equipe de enfermagem
quanto médica.
Especificamente, a auditoria no Centro Cirúrgico
reflete diretamente o serviço de enfermagem, pois, a
partir das anotações e cuidados prescritos, são justifica-
dos os equipamentos e gases (oxigênio, ar comprimido,
halotano, etc.) utilizados com o débito assinalado na
nota de gasto do Centro Cirúrgico.
O enfermeiro é o agente determinante para levar a
equipe multidisciplinar a construir alicerces em relação
aos registros de enfermagem, sendo estes os principais
marcadores de qualidade da assistência17.
A eficácia dos registros deve estar ligada à super-
visão constante da equipe de enfermagem, mas é por
RAS _ Vol. 15, No 61 – Out-Dez, 2013
156 Oliveira DR, Jacinto SM, Siqueira CL
meio da educação permanente e continuada que se
consegue treinar e aprimorar os profissionais des-
sa classe.
A educação continuada é utilizada como ferramenta
de instrução e acompanhamento da auditoria realizada
em Centro Cirúrgico. É por meio dela que a equipe
interdisciplinar que tem acesso ao prontuário é orienta-
da, para que os funcionários se conscientizem sobre a
importância legal do preenchimento de tal documento,
esclarecendo dúvidas e dando orientações contínuas
para suporte da assistência1.
A experiência profissional como técnica de enfer-
magem da segunda autora foi adquirida durante dez
anos de atuação no Centro Cirúrgico de um hospital
de médio porte no sul de Minas Gerais. Tal setor é
composto basicamente por médicos-cirurgiões, anes-
tesistas, enfermeiras e técnicas de enfermagem. Foi
observado que as anotações de enfermagem eram
feitas em etapas: pré-operatório (admissão no Centro
Cirúrgico), transoperatório, alta da sala cirúrgica,
admissão e alta na RPA.
Na admissão do paciente na sala de recuperação
pós-anestésico, é realizado o primeiro registro de
enfermagem de acordo com o estado do paciente
(consciente, orientado, pré-anestesiado, entubado).
Supondo-se que o paciente esteja sonolento e impos-
sibilitado de se comunicar verbalmente, a única forma
de obter informações é por meio do registro do setor
anterior à admissão na sala de recuperação pré ou
pós-anestésica.
O segundo registro é realizado após a cirurgia, e
o terceiro é a alta para o setor. Esses relatórios, na
prática, muitas vezes ficavam incompletos; alguns
dos motivos observados foram: a falta de tempo, o
número de cirurgias eletivas, cirurgias de urgência e
emergência e as várias tarefas que os profissionais de
enfermagem necessitam desempenhar, o que fazia com
que tais trabalhadores priorizassem a assistência e o
cuidado ao paciente, deixando os registros para um
momento oportuno.
A técnica de enfermagem (circulante) responsável
pelo transoperatório tem como funções monitorizar o
paciente, auxiliar os médicos, organizar a sala e realizar
o registro de enfermagem da sala. Este também fica
incompleto, pois a circulante tem de fazer a anotação
RAS _ Vol. 15, No 61 – Out-Dez, 2013
da folha de gasto, o registro dos materiais utilizados
durante a cirurgia e, caso ocorram outras intercor-
rências, registrá-las também, deixando mais uma vez
o registro de enfermagem para outro momento. Ao
término da cirurgia, cabe à circulante retornar o pacien-
te à sala de RPA com seu prontuário e providenciar
a limpeza e organização da sala para uma próxima
cirurgia, ficando, na maioria das vezes, seu registro de
enfermagem para depois, devido à escassez de tempo.
Quanto menor o tempo da cirurgia, menos tempo sobra
para os registros.
A anotação é uma forma de comunicação da
enfermagem e possui como finalidades: estabelecer
diálogo entre os membros da equipe multidisciplinar;
acompanhar a evolução do paciente; servir de base
para a avaliação e a elaboração do plano assistencial;
constituir documento legal tanto para o paciente quanto
para a equipe de enfermagem referente à assistência
prestada; contribuir para a auditoria de enfermagem 5.
A experiência profissional da autora nesse setor
durante todos esses anos permitiu observar que a
equipe de enfermagem prioriza o seu tempo em cuidar
e assistir o paciente, deixando as anotações para outro
momento (que às vezes nem chega). Portanto, as
anotações são tão importantes quanto o cuidar, pois é
por meio delas que a equipe multiprofissional poderá
dar a continuidade correta ao tratamento do paciente.
As intercorrências assistidas pela enfermagem,
quando anotadas no momento exato, trazem eficiência
por parte da enfermagem e ação imediata. A qualidade
dos registros das ações prestadas reflete a prestação
da assistência e a produtividade do trabalho. Quanto
mais detalhadas forem as anotações, maiores serão
as informações para direcionar a terapêutica do cuidar
pela equipe multiprofissional.
Reforça-se que o registro das intervenções da
enfermagem é uma estratégia que valida a prática e
confirma os cuidados realizados, e que a ausência dos
mesmos dificulta a coesão e a comunicação entre as
equipes multiprofissionais18.
O Centro Cirúrgico é um setor que está constan-
temente em movimento; em consequência do fluxo,
do porte e da quantidade de cirurgias a serem feitas,
o tempo fica escasso para a equipe de enfermagem
realizar as tarefas obrigatórias dentro dos prazos

estipulados. Esses eventos adversos acabam sendo
resultantes da falta de registros no prontuário.
Cuidar e prestar assistência pela enfermagem
são aspectos prioritários à reabilitação do paciente;
portanto, os registros dessa população representam
elemento essencial para o processo de trabalho, uma
vez que a gestão da informação constitui a qualidade
dos serviços prestados18.
Para a auditoria de enfermagem, é válido o que está
anotado; se não há registro, não houve a assistência
e isso interfere na qualidade e no custo. Se não existe
forma de cobrar os procedimentos prestados, mesmo
que foram realizados, se não foram justificados por
meio dos registros no prontuário, esses atos refletirão
comprovadamente a qualidade do serviço prestado.
A enfermagem tem conhecimento legal e ético
sobre as anotações do cuidado, sendo que o registro
no prontuário se identifica como direito do paciente e
obrigação da equipe19.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A auditoria de enfermagem é utilizada pelas institui-
ções de saúde com a finalidade de avaliar a qualidade
da assistência e acompanhar os custos decorrentes da
prestação dos serviços. Observa-se uma deficiência
na atuação da enfermagem diante das anotações que
constituem na única forma de averiguar o cuidado
dessa categoria profissional. Ressalta-se, ainda, que
esses registros comprovam e validam a prática da equi-
pe de enfermagem. Sabe-se que o tempo de permanên-
cia do paciente dentro do Centro Cirúrgico é escasso
e que os profissionais que exercem seu papel como
cuidadores nos períodos pré, intra e pós-cirúrgico não
têm nenhum compromisso com o registro de suas ativi-
dades, atitude que constitui a principal ferramenta de
apuração e cobrança de custos e, ainda, de fonte de
informação para o planejamento do cuidado.
Em relação à qualidade dos registros, observou-se
que tais anotações são incompletas e não proporcio-
nam a qualidade necessária para oferecer subsídios
para a análise da auditoria de enfermagem. Foi eviden-
ciada, nesta pesquisa, que a auditoria de enfermagem
é uma especialização pouco conhecida pelos colegas
de trabalho.
Auditoria de enfermagem em Centro Cirúrgico 157
DECLARAÇÃO DE AUTORIA E PARTICIPAÇÃO
Nós, na qualidade de autoras do presente artigo,
declaramos que o estudo é inédito, havendo sido
composto com a participação de todas, estando a
participação de cada autora destacada a seguir:
Driely Reis de Oliveira: revisão bibliográfica, coleta
e análise de dados, redação preliminar.
Silvia Maria Jacinto: revisão bibliográfica, coleta e
análise de dados, redação preliminar.
Cibele Leite Siqueira: revisão bibliográfica, coleta e
análise de dados, correção e redação final.
REFERÊNCIAS
1. Motta ALC. Auditoria de enfermagem nos hospitais e operadoras de planos
de saúde. 5ª ed. São Paulo: Iátria; 2010.
2. Scarparo AF, Ferraz CA. Auditoria em enfermagem: identificando sua concepção
e métodos. Rev Bras Enferm. 2008;61(3):302-5.
3. Camelo SHH, Pinheiro A, Campos D, Oliveira TL. Auditoria de enfermagem
e a qualidade da assistência à saúde: uma revisão da literatura. Rev Eletr
Enf. 2009;11(4):1018-25.
4. Scarparo AF, Ferraz CA, Chaves LDP, Rotta CSG. Abordagem conceitual
de métodos e finalidade da auditoria de enfermagem. Rev Rene.
2009;10(1):124-30.
5. Setz VG, D’Innocenzo M. Avaliação da qualidade dos registros de
enfermagem no prontuário por meio da auditoria. Acta Paul Enf.
2009;22(3):313-17.
6. Alberti GF, Ribeiro MG, Velasque ACI, Salbego C, Dornelles CS. A prática
de enfermagem em centro cirúrgico: A utilização do índice de Aldrete
e Kroulik para a avaliação do paciente em sala de recuperação pós-
anestésica [Internet]. (No prelo); 2013 [cited 2013 Oct 05]. Available from:
www.urisantiago.br/saenfermagem/anais/2010/09%20A%20PRATICA%20
DE%20ENFERMAGEM%20EM%20CENTRO%20CIRURGICO%20A%20
UTILIZACAO%20.pdf
7. Conselho Federal de Enfermagem. Resolução n° 266, de 25 de outubro de
2001. Dispõe sobre as atividades do enfermeiro auditor [Internet]. Brasília:
COFEN; 2001 [cited 2013 Oct 29]. Available from: http://site.portalcofen.
gov.br/sites/default/files/ANEXO2662001.pdf
8. Souza LAA, Dyniewicz AM, Kalinowski LC. Auditoria: uma abordagem
histórica e atual. Rev Adm Saúde. 2010;12(47):71-8.
9. Ferreira TS, de Souza-Braga AL, Cavalcanti-Valente GS, Ferreira de Souza
D, Moreira Carvalho-Alves E. Auditoria de enfermagem: o impacto das
anotações de enfermagem no contexto das glosas hospitalares. Aquichán.
2009;9(1):38-49.
10. Andrade JMF, Andrade AN, Costa TS, Feitosa MO, Videres ARN, Custódio
PP. Auditoria de enfermagem: conhecimento dos enfermeiros de um hospital
do interior paraibano. Rev Adm Saúde. 2012;14(56):125-30.
11. Abdon JB, Dodt RCM, Vieira DP, Martinho NJ, Carneiro EP, Ximenes LB. Auditoria
dos registros na consulta de enfermagem acompanhando o crescimento e
desenvolvimento infantil. Rev Rene. 2009;10(3):90-6.
12. Oliveira MAN. Gerenciamento de novas tecnologias em centro cirúrgico
pelas enfermeiras nos hospitais de feira de Santana – Ba. Rev Bras Enferm.
2004;57(3):292-7.
RAS _ Vol. 15, No 61 – Out-Dez, 2013
158 Oliveira DR, Jacinto SM, Siqueira CL
13. Fonseca RMP, Peniche ACG. Enfermagem em centro cirúrgico: trinta anos
após criação do Sistema de Assistência de Enfermagem Perioperatória.
Acta Paul Enf. 2009;22(4):428-33.
14. Turrini RNT. Ensino de enfermagem em centro cirúrgico nos cursos de
bacharelado em enfermagem no Brasil [tese]. São Paulo: Universidade
de São Paulo; 2012.
15. Dyniewicz AM. Metodologia da Pesquisa em Saúde para Iniciantes. 2ª ed.
São Caetano do Sul: Difusão Editora; 2009.
RAS _ Vol. 15, No 61 – Out-Dez, 2013
16. Medrado SSR, Moraes MW. Auditoria de Enfermagem no Centro Cirúrgico: atuação
do enfermeiro auditor. Rev SOBECC. 2011;16(1):56-63.
17. Silva MJM, Silva MCS, Bezerra SLC, Santos YCC. Auditoria de Enfermagem
na qualidade de assistência no centro cirúrgico. (No prelo); 2013.
18. Klein AGS, Bitencourt JVOV, Pai DD, Wegner W. Registros de enfermagem
no perioperatório. Rev Enferm UFPE. 2011;5(5):1096-104.
19. Geremia DS, Costa LD. Auditoria da qualidade dos registros de enfermagem em
uma unidade de internação clínica hospitalar. Rev Adm Saúde. 2012;14(54):57-64.
 Artigo Original

Conformidade no prontuário do
paciente: um desafio permanente
Conformity in patient forms: a continuous challenge
Ivo Pavanello Filho1, Maria Aparecida Testa Benessiuti2

Palavras-chave RESUMO
Auditoria clínica Tendo como desafio a melhoria contínua no prontuário não eletrônico do paciente internado, foi criada uma
Educação continuada comissão dentro de uma Autarquia Hospitalar Municipal, com 271 leitos e prontos-socorros adulto, obstétrico
Controle de formulários e e infantil, localizada na cidade de São Paulo, denominada Comissão de Educação Permanente no Prontuário
registros do Paciente Internado (CEPPPI). Por meio de auditoria retrospectiva e operacional ou recorrente com caráter
Gestão em saúde educacional permanente foram desenvolvidas ações aplicadas aos prontuários dos pacientes internados,
tanto os que deram entrada no Setor de Arquivo Médico quanto os constantes das Unidades de Internação.
Obedecendo ao fluxograma criado e envolvendo todos os profissionais que constroem e manipulam esse
documento, os resultados obtidos demonstraram mudanças significativas nas atitudes e conceitos, além da
incorporação das atribuições e valores éticos, reflexo da conscientização dos profissionais que participam do
processo, propiciando assim a diminuição das não conformidades nesse documento.

Keywords ABSTRACT
Clinical Audit Held with the challenge of medical records continuous improvement, a committee was created in a Municipal
Education, continuing Hospital Authority which has 271 inpatient beds plus adult, obstetric and pediatric emergency rooms, located in
Forms and Records Control São Paulo, Brazil, called Permanent Continuing Education Commission in Hospitalized Patient Record (CEPPPI).
Health management A retrospective and operational audit (or recurrent, with permanent educational nature) was performed in order
to develop some actions, applied to the hospitalized patients records, both those who were in the Medical
Archives and also those from the admission units. According to the flowchart created and in order to involve all
the professionals related to medical records, the results showed significant changes in attitudes and concepts
and also on assignments on ethical values incorporation, reflecting the professional’s awareness and providing
reduction of non-conformities in these documents.

Recebido em: Trabalho realizado no Hospital do Servidor Público Municipal (HSPM) – São Paulo (SP), Brasil.
10/12/2013 1.Médico Especialista em Ginecologia e Obstetrícia pela Federação Brasileira de Ginecologia e Obstetrícia (FEBRASGO, AMB);
Aprovado em: Médico Assistente da Clínica de Ginecologia do Hospital do Servidor Público Municipal de São Paulo – São Paulo (SP), Brasil.
27/03/2014 2.Enfermeira Especialista em Saúde Pública pela União Social São Camilo; Enfermeira do Hospital do Servidor Público Municipal
Conflito de interesses: de São Paulo e do Serviço de Atendimento Móvel de Urgência (SAMU 192) – São Paulo (SP), Brasil.
nada a declarar Aprovação do trabalho pela Comissão de Ética em Pesquisa do Hospital do Servidor Público Municipal de São Paulo,
Fonte de financiamento: CAEE Nº 26193.4.13.2.0000.5442.
nenhuma Endereço para correspondência: Ivo Pavanello Filho – Arquivo Médico/HSPM – Rua Castro Alves, 60 – Liberdade –
CEP: ­01532-900 – São Paulo (SP), Brasil – E-mail: ipavanellofilho@uol.com.br
160 Filho IP, Benessiuti MAT
INTRODUÇÃO
O prontuário do paciente é um meio de comunicação
escrita elaborado por uma equipe multidisciplinar
facilitando a coordenação e a continuidade do plane-
jamento da saúde¹.
A auditoria é um sistema de avaliação e controle das
informações, que serve para subsidiar a administração
quanto à eficiência e eficácia dos programas desen-
volvidos em uma instituição e assume caráter eminen-
temente educacional quando não somente indica as
falhas e problemas, mas aponta sugestões e soluções
para a melhoria na conformidade dos registros, objeti-
vando a melhoria contínua do atendimento prestado².
Torna-se evidente a necessidade de auditoria apon-
tando as divergências e anotando o correto, trazendo
subsídio para a educação continuada e promovendo
um trabalho multidisciplinar efetivo³.
Com a busca de níveis de excelência no atendimento
ao cliente, este trabalho tem por finalidade trazer a expe-
riência de uma equipe multidisciplinar atuando com um
novo modelo de gestão junto aos prontuários dos pacien-
tes internados. A análise desse instrumento serviu para que
não conformidades fossem apontadas e ferramentas de
trabalho fossem criadas e aplicadas por meio de educação
permanente para conscientização dos profissionais envol-
vidos nesse processo de trabalho, promovendo mudança
de atitudes e comportamentos.
Como mostra a literatura e com os dados coletados e
resultados alcançados neste trabalho, fica claro e bem defini-
do que as ações a serem aplicadas para a melhoria na cons-
trução do prontuário do paciente devem ser dirigidas para
educação permanente efetivada por equipe multidisciplinar.
OBJETIVO
A proposta deste artigo é avaliar os prontuários dos
pacientes internados, tendo como objetivo principal diminuir
as não conformidades nos prontuários dos pacientes inter-
nados; e como objetivos secundários, fazer um diagnóstico
situacional mediante levantamento de dados contidos no
prontuário do paciente; criar ações para combater os proble-
mas levantados na auditoria; criar ferramentas que facilitem a
RAS _ Vol. 15, No 61 – Out-Dez, 2013
educação permanente; aplicar educação permanente e conti-
nuada; promover conscientização e mudanças de atitudes e
comportamentos frente às obrigatoriedades na elaboração
do prontuário, quebrando paradigmas; criar subsídios que
sirvam para avaliação e melhoria contínua na assistência
prestada ao cliente e colaborar para o ensino e pesquisa.
A composição de um documento legal corretamen-
te elaborado é imprescindível para garantir segurança
e proteção para o cliente em suas necessidades básicas
e integralidade, bem como para a equipe multiprofissional
envolvida no processo.
METODOLOGIA
Este estudo, na modalidade artigo de atualização,
deriva de um processo de trabalho realizado em uma
Autarquia Municipal na Cidade de São Paulo.
Os prontuários de pacientes foram o instrumento de
análise da atuação de uma equipe multidisciplinar e servi-
ram como fonte de informação para coleta de dados, obje-
tivando a construção de ferramentas a serem aplicadas em
um processo educativo, visando à melhoria permanente e
continuada desse documento.
Tendo como desafio a oportunidade de melhoria
contínua sugerida pelo Compromisso com a Qualidade
Hospitalar (CQH)4 da Associação Paulista de Medicina
(APM) e do Conselho Regional de Medicina do Estado de
São Paulo (CREMESP), que no critério IV – Informações e
Conhecimento examina a gestão das informações, incluin-
do a obtenção de informações comparativas pertinentes, e
como o hospital identifica, desenvolve, mantém e protege
os seus ativos intangíveis; e no item 5.1 – Informações
do Hospital, que abrange a identificação das necessida-
des das informações, a implementação de sistemas de
informações que as atendem, a atualização tecnológica
dos sistemas desenvolvidos, a disponibilização das infor-
mações aos usuários e a segurança das informações, foi
criada uma equipe denominada Comissão de Educação
Permanente no Prontuário do Paciente Internado (CEPPPI).
Para este trabalho, inicialmente a comissão foi
composta por um médico e uma enfermeira. Após um
ano foi agregada à equipe um profissional Assistente de
Suporte Administrativo (ASA).
Foi criado um fluxograma (Figura 1) que não alterasse ou
prejudicasse o processo de trabalho já definido pelo Setor
de Arquivo Médico e pelas Unidades de Internação (UI).
O projeto foi dividido em dois ciclos com implantação
de ações. No primeiro foi realizada uma revisão de todos os
 Conformidade no prontuário do paciente: um desafio permanente 161

prontuários dos pacientes internados, no período de outu-
bro de 2010 a setembro de 2011, totalizando 8.329 pron-
tuários. No segundo ciclo foi feita a avaliação dos pron-
tuários, no período de outubro de 2011 a setembro de
2012, e após consulta em literatura foi utilizada a Fórmula
de Gil, revisão por amostragem com 95% de confiança e
5% de erro5, totalizando 3.419 prontuários, proporcionando
uma amostragem obtida por sorteio aleatório.
Nos dois ciclos apontados, os dois métodos de
auditoria utilizados foram: Auditoria Retrospectiva, no

Prontuário
de internação
Auxiliar suporte administrativo
Na enfermaria, após alta
do paciente Organiza o prontuário
de internação

1o ciclo 2o ciclo
Revisão de todos prontuários Revisão por amostragem
de internação com alta − outubro de sorteio-fórmula de Gil
de 2010 à setembro de 2011 a partir de outubro de 2011

3a Ação
1a Ação 2a Ação
Atuação de um auxiliar
Revisão de prontuários Atuação da equipe nas
suporte administrativo nas
de internação com alta unidades de internação
unidades de internação

Prontuário de Prontuário de Prontuário de

internação internação internação
Equipe de revisores/
Equipe de avaliadores Auxiliar suporte administrativo
avaliadores/educadores
Avalia e revisa Avalia/revisa o Avalia/revisa o
o prontuário de Internação prontuário de Internação prontuário de Internação

Equipe de avaliadores Equipe de avaliadores Auxiliar suporte administrativo

Convoca profissional para Na não conformidade Na não conformidade
apuração das não conscientiza profissionais conscientiza profissionais
conformidades p/ adequação necessária para adequação necessária

Profissional
Fim Fim
Avalia, recebe orientação e
formaliza o processo
educativo

Fim

Figura 1. Fluxograma do trabalho da equipe de educação permanente.

RAS _ Vol. 15, No 61 – Out-Dez, 2013

162 Filho IP, Benessiuti MAT
qual são avaliados os prontuários após a alta, e Auditoria
Operacional ou Recorrente2, no qual são avaliados os
prontuários de pacientes hospitalizados.
Mediante esse recurso, três ações foram efetivadas:
1ª. Atuação da equipe de revisores/educadores no Arquivo
Médico junto aos prontuários de internação com alta
ou óbito que deram entrada nesse setor (Auditoria
Retrospectiva).
2ª. Atuação da equipe de revisores/educadores nos
prontuários, ação esta desenvolvida nas UI durante
o período de permanência do paciente na instituição
(Auditoria Operacional ou Recorrente).
3ª. Atuação permanente e continuada do profissio-
nal administrativo, incorporado à equipe a partir
de novembro de 2011, proporcionando a execução da
terceira ação, focada exclusivamente nas UI (Auditoria
Operacional ou Recorrente).
Durante a realização do primeiro ciclo, além das ações
aplicadas permanentemente, foram definidos os indicado-
res para condução e avaliação, que foram geradores de
resultados produzidos no trabalho desenvolvido. Os indi-
cadores elencados foram denominados:
• prontuários conformes: aqueles que estão de acordo
com o especificado na legislação, conselhos de classe
e normatizações institucionais;
• prontuários não conformes: aqueles que fogem às
especificações.
Dentro dos prontuários não conformes, foram classi-
ficados os tipos dessas não conformidades:
• médica;
• médica-enfermagem;
• enfermagem;
• psicologia;
• fisioterapia;
• nutrição;
• serviço social;
• fonoaudiologia;
• intercorrências (prontuários que foram requisitados
em outros setores, obedecendo ao fluxo do Setor de
Arquivo Médico).
Para que o objetivo do trabalho fosse atingido (diminui-
ção das não conformidades) foram utilizadas as seguintes
ferramentas:
• reunião com coordenadores de serviços;
RAS _ Vol. 15, No 61 – Out-Dez, 2013
• promoção de cursos anuais para capacitação dos
auxiliares de serviço administrativo (ASA), com foco
em suas atribuições e cumprimento dos deveres
­ético-legais na manipulação dos prontuários;
• solicitação de comparecimento de forma individual,
com caráter educativo e informativo;
• formalização de todos os processos realizados através
de lista de anuência das orientações;
• apresentação das legislações vigentes e normatizações
que norteiam a composição e construção do prontuário
do paciente, como o Código de Ética das diversas
categorias, Código Civil e Regulamento da Instituição6;
• recepção dos novos residentes com apresentação
pela equipe, com ênfase na construção do prontuário
do paciente e nas obrigações ético-legais;
• apresentação e divulgação do trabalho executado,
com ênfase nos indicadores apontados aos gesto-
res e equipe de qualidade, com o objetivo de que
as ações administrativas possam ser estabelecidas,
de forma a reforçar as já introduzidas pela equipe de
auditores/revisores.
O segundo ciclo foi desenvolvido a partir de outubro de
2012 com os mesmos objetivos, porém, contemplado com
uma terceira ação, com foco na redução das não conformi-
dades no prontuário, por meio de auditoria operacional mais
enriquecida, com a atuação permanente do ASA nas UI.
Para a análise dos resultados obtidos foi utilizada a
forma percentual; foi utilizado o teste do χ2 para a avaliação
da significância estatística7, sendo que não foi considerado
o indicador intercorrências correspondendo a 162 pron-
tuários no 1º ciclo e 20 prontuários no 2º ciclo.
RESULTADOS
Relembrando que o desenvolvimento do trabalho foi
dividido em 1º e 2º ciclos para coleta de dados e tendo
como objetivo principal a aplicação de ações para a melho-
ria na qualidade da composição dos prontuários, em cada
um dos ciclos foi implantado, de forma permanente, as 3
ações já mencionadas com os resultados a seguir.
1º Ciclo
Do total de 8.329 prontuários avaliados no período
de outubro de 2010 a setembro de 2011, baseados nos
indicadores construídos (Figura 2), foram observados:
• 3.310 prontuários conformes, o que corresponde a
39,7% do total avaliado;
 Conformidade no prontuário do paciente: um desafio permanente 163

• 4.857 prontuários não conformes, o que corresponde
a 58,3% do total avaliado;
• 167 prontuários com intercorrências, o que correspon-
de a 2% do total avaliado.
Dentro dos prontuários não conformes, segundo os
indicadores já definidos, foi observado (Figura 3):
Intercorrência
(2%)
Conformidade
Não conformidade
(58%)
• Não conformidade médica-enfermagem: 1.328 pron-
tuários, o que corresponde a 15,9% do total;
• Não conformidade médica: 1.138 prontuários, o que
corresponde a 13,7% do total;
• Não conformidade enfermagem: 2.288 prontuários, o
que corresponde a 27,5% do total;
• Não conformidade fisioterapia: 59 prontuários, o que
corresponde a 0,7% do total;
• Não conformidade fonoaudiologia: 4 prontuários, o
que corresponde a 0,09% do total;
• Não conformidade serviço social: 30 prontuários, o
(40%) que corresponde a 0,4% do total;
• Não conformidade psicologia: 10 prontuários, o que
corresponde a 0,1% do total;
• Não conformidade nutrição: nenhum prontuário, o que
corresponde a 0% do total;
• Intercorrência: 162 prontuários, o que corresponde a
2,0% do total.

Figura 2. Distribuição do total de 8.329 prontuários revisados no
período de outubro de 2010 a setembro de 2011.
2º Ciclo
Do total de 3.419 prontuários avaliados no período de
outubro de 2011 a setembro de 2012, com aplicação da
Fórmula de Gil com 95% de confiabilidade e 5% de erro,
baseado nos indicadores construídos foram observados
(Figura 4):
• 1.513 prontuários conformes, o que corresponde a
44,2% do total avaliado;

Fonoaudiologia
Nutrição (0%) (0,9%) Serviço social Intercorrência
(0,4%) (1%)
Fisioterapia Intercorrência
(0,7%) (1,9%)
Conformidade
Psicologia (0,1%)
Não conformidade (44%)
Conformidades (58%)
(39,7%)
Enfermagem
(27,5%)

Médica (13,7%)
Médica e
Enfermagem
(15,9%)

Figura 3. Distribuição dos 8.329 prontuários revisados no período de

outubro de 2010 a setembro de 2011 segundo os indicadores e entre Figura 4. Distribuição do total de 3.419 prontuários revisados por
as categorias profissionais. sorteio no período de outubro de 2011 a setembro de 2012.

RAS _ Vol. 15, No 61 – Out-Dez, 2013

164 Filho IP, Benessiuti MAT

• 1.886 prontuários não conformes, o que corresponde A partir de novembro de 2011 até setembro de 2012,
a 55,2% do total avaliado; além dos resultados apontados anteriormente, foram
• 20 prontuários com intercorrências, o que corresponde avaliados 1.606 prontuários (resultado do aprendizado)
a 0,6% do total avaliado. seguindo a mesma proposta de trabalho, resultados
esses consequentes das ações aplicadas com a atuação
Dentre os prontuários não conformes segundo os indi-
cadores já definidos, observou-se, conforme, a Figura 5:
• Não conformidade médica-enfermagem: 422 prontuá-
rios, o que corresponde a 12,3% do total; Fonoaudiologia (0%)
Nutrição (0%)
• Não conformidade médica: 455 prontuários, o que Psicologia (0%)
Serviço social (0,1%)
Fisioterapia Intercorrência
corresponde a 13,3% do total; (0,6%)
(0,2%)
• Não conformidade enfermagem: 989 prontuários, o
que corresponde a 29,0% do total;
• Não conformidade fisioterapia: 9 prontuários, o que Conformidades
Enfermagem (44,5%)
corresponde a 0,263% do total; (29%)
• Não conformidade fonoaudiologia: 3 prontuários, o
que corresponde a 0,0% do total;
• Não conformidade serviço social: 5 prontuários, o que
corresponde a 0,1% do total;
• Não conformidade psicologia: 1 prontuário, o que
corresponde a 0,0% do total;
• Não conformidade nutrição: 2 prontuários, o que
corresponde a 0,0% do total; Médica (13,3%)
• Intercorrência: 20 prontuários, o que corresponde a
0,6% do total. Médica e
Enfermagem
(12,3%)
A aplicação do teste do χ2 para demonstração da
Figura 5. Distribuição dos 3.419 prontuários revisados segundo os
significância do 1º e 2º ciclos está demonstrada no indicadores e entre as categorias profissionais, no período de outubro
Quadro 1. de 2011 a setembro de 2012.

Quadro 1. Teste do χ2 para significância do 1º e 2º ciclos.

1º Ciclo (n=8.7) 2º Ciclo (n=3.399)
Significância para
Categoria IC95% Valor p
Total não % de não Total não % de não p<0,05
conformidade conformidades conformidade conformidades

Médico-enfermagem 1328 16,26 422 12,42 2,44–5,20 0,0001 sig

Enfermagem 2288 28,02 989 29,10 -0,74–2,92 0,25 ns

Médico 1138 13,93 455 13,39 -0,86–1,91 0,46 ns

Fisioterapeuta 59 0,72 9 0,26 0,17–0,71 0,005 sig

Serviço social 30 0,37 5 0,15 -0,01–0,41 0,08 ns

Psicólogo 10 0,12 1 0,03 -0,06–0,20 0,27 ns

Fonoaudiólogo 4 0,05 3 0,09 -0,06–0,21 0,70 ns

Nutricionista 0 0,00 2 0,06 -0,009–0,21 0,15 ns

Total 4.857 59.47 1886 55,49 1,99–5,98 0,0001 sig

IC95%: Intervalo de confiança de 95%; ns: não significante; sig: significante.

RAS _ Vol. 15, No 61 – Out-Dez, 2013

 Conformidade no prontuário do paciente: um desafio permanente 165

continuada e permanente do ASA nas UI junto aos profis-

sionais envolvidos no processo da construção e organi-
zação deste documento.
Conformidade
Os resultados obtidos (Figura 6) foram os seguintes: Não conformidade (79%)
• 1.269 prontuários conformes, o que corresponde a (21%)
79,0% do total avaliado;
• 337 prontuários não conformes, o que corresponde a
21,0% do total avaliado;
• nenhum prontuário com intercorrências, o que corres-
ponde a 0,0% do total avaliado.

Dentre os prontuários não conformes, segundo os

indicadores já definidos, observou-se (Figura 7):
• Não conformidade médica-enfermagem: 57 prontuá-
rios, o que corresponde a 3,6% do total;
• Não conformidade médica: 105 prontuários, o que
corresponde a 6,6% do total;
• Não conformidade enfermagem: 173 prontuários, o
que corresponde a 10,8% do total;
• Não conformidade fisioterapia: 1 prontuário, o que Figura 6. Distribuição do total de 1.606 prontuários revisados
(resultado do aprendizado) no período de novembro de 2011 a
corresponde a 0,0% do total; setembro de 2012.
• Não conformidade fonoaudiologia: nenhum prontuário,
o que corresponde a 0,0% do total;
• Não conformidade serviço social: nenhum prontuário,
o que corresponde a 0,0% do total;
• Não conformidade psicologia: nenhum prontuário, o
Psicologia (0%) Fonoaudilogia (0%)
que corresponde a 0,0% do total; Fisioterapia (0%) Serviço social (0%)
• Não conformidade nutrição: 1 prontuário, o que corres- Nutrição (0%)

ponde a 0,0% do total; Enfermagem

(10,8%)
• Intercorrência: nenhum prontuário, o que corresponde Conformidade
(79%)
a 0,0% do total.
Médica
(6,6%)
DISCUSSÃO
Médica e
Com o início do processo, quando 100% dos Enfermagem
prontuários de internação foram avaliados com rigor, (3,6%)

e de acordo com as diretrizes legais (leis, órgãos de

classe, regulamentações e normatizações) foi possível
chegar a um diagnóstico situacional e construir os
indicadores.
No transcorrer do processo no 2º ciclo constatou-
-se que a fórmula aplicada, Fórmula de Gil5, revisão por
amostragem, demonstra confiança na amostra avaliada,
apresentando consistência nos resultados obtidos. Na
comparação entre o 1º e o 2º ciclos constatamos que a
diminuição das não conformidades deveu-se às ações Figura 7. Distribuição do total de 1.606 prontuários revisados
em porcentagem, segundo os indicadores e entre as categorias
aplicadas diretamente nas UI com orientação permanente, profissionais (resultado do aprendizado), no período de novembro de
pois as inúmeras dificuldades apresentadas na construção 2011 a setembro de 2012.

RAS _ Vol. 15, No 61 – Out-Dez, 2013

166 Filho IP, Benessiuti MAT
do prontuário do paciente constituem barreiras constantes
a serem transpostas.
Na enfermagem, o enfermeiro assume o papel de
maior relevância técnica e delega as demais ações
aos técnicos e auxiliares de enfermagem. A divisão
de classe social provoca uma divisão social e técnica
do trabalho. Nessa fragmentação interna se dão as
principais questões que envolvem moral e ética e a
fragmentação do trabalho da enfermagem8.
As várias categorias que atuam no desenvolvimento
dos processos de enfermagem (enfermeiro, técnico e auxi-
liares de enfermagem), com competências e atribuições
bem definidas, fazem com que a atuação nos prontuários
seja mais frequente, resultando em probabilidade maior
de possíveis causas de não conformidade.
Há dificuldade na manutenção da composição das
equipes de enfermagem, consequência de grande
rotatividade devido a fatores inerentes à instituição.
Também há a constante evolução e o aprimoramento nos
processos de enfermagem, que inevitavelmente alteram
o fluxo de trabalho durante o ato de sua implantação,
o que requer uma quebra de paradigma e mudanças
de comportamento, causando impacto na construção
dos prontuários.
Ao avaliarmos o Código de Ética da Enfermagem
(1993) observamos que as exigências quanto às anota-
ções de enfermagem são inúmeras, conforme consta
em: COREN SP – Principais Legislações para o Exercício
da Enfermagem, capítulo I – Das relações profissionais:
responsabilidades e deveres, art. 41, art. 71 e art. 729;
Decisão COREN SP, DIR 001/2000, art. 2º10; e Parecer
COREN SP GAB Nº 004/2011, São Paulo, conforme previs-
to na resolução COFEN 191/199611,12.
Embora as dificuldades que permeiam a categoria de
enfermagem sejam inúmeras, constatou-se que a adesão
desses profissionais às ações implantadas resultou em
resposta positiva ao aprendizado. Em relação à atua-
ção das equipes médicas na construção do prontuário,
observou-se que as clínicas cirúrgicas, em comparação
com as clínicas médicas, apresentam um maior índice
de não conformidades, fato esse ligado diretamente às
características pertinentes à categoria cirúrgica.
Por não existir fragmentação na categoria médica e
devido às competências e atribuições previstas em leis13,
regulamentos e normas estarem inseridas claramente na
RAS _ Vol. 15, No 61 – Out-Dez, 2013
formação desse profissional, observamos que a resposta
das ações aplicadas ocorreu em uma abrangência mais
uniforme nas diferentes especialidades, porém, apesar dos
resultados positivos observados, as não conformidades
não deixaram de ocorrer, muito embora em uma menor
incidência, fato esse que evidencia a necessidade da
manutenção de uma educação permanente.
Por tratar-se de uma instituição comprometida com o
ensino (residência médica nas diversas especialidades), a
construção do prontuário do paciente faz parte do aprimo-
ramento desses profissionais, sendo a sua atuação com
bastante frequência. Pelo fato desses médicos residentes
serem recebidos por essa equipe de revisores/avaliadores
e com o objetivo de orientá-los quanto à construção e
manipulação desse documento, somando-se ao compro-
metimento dos coordenadores, preceptores e assistentes
nesse processo, o resultado observado foi favorável, vindo
ao encontro aos objetivos do trabalho desenvolvido.
A atuação do ASA nos diversos setores no cumprimen-
to de suas atribuições é de fundamental importância na
manutenção desse processo de trabalho. Considerando
que cabe a ele organizar e manipular diariamente esse
documento, o profissional tem a oportunidade e a facilida-
de de interagir com as diversas categorias, com o propósito
da adequação, evitando assim que posteriormente sejam
caracterizados como não conformes.
Segundo a proposta da Humaniza SUS14, o pron-
tuário transdisciplinar na saúde estimula e fortalece
o trabalho em equipe e o diálogo entre profissionais,
favorecendo a troca de conhecimentos, inclusive com
os doentes e familiares1.
A participação de profissionais de outras áreas
(fisioterapia, fonoaudiologia, psicologia, serviço social
e nutrição) na construção do prontuário do paciente é
de fundamental importância para efetivação do trabalho
multidisciplinar, com objetivo de redução do período de
internação, bem como o bem estar emocional do pacien-
te, no entanto, com menor frequência, dependendo da
área de atuação.
Em consulta ao Código de Ética dos Assistentes
Sociais15, não há referências específicas ao preenchimento
de prontuários, mas há o seguinte a respeito da identifi-
cação profissional, no capítulo II, art. 3, item b: utilizar seu
número de registro no Conselho Regional no exercício da
profissão; e no capítulo III, art. 10º, item d, referente ao
trabalho em equipe: incentivar, sempre que possível, a
prática profissional interdisciplinar16.
 Conformidade no prontuário do paciente: um desafio permanente
Quanto aos deveres do nutricionista, no capítulo III,
art. 5 – II do Código de Ética específico: identificar-se infor-
mando sua profissão, número de inscrição no Conselho
Regional de Nutricionistas e respectiva jurisdição, quando
no exercício profissional17.
Com relação à categoria da psicologia, não identifi-
camos qualquer referência específica quanto ao preen-
chimento dos prontuários. Contudo, podemos inferir
procedimentos no art. 12º onde se lê: nos documentos
que embasam as atividades em equipe multiprofissional o
psicólogo registrará apenas informações necessárias para
o cumprimento dos objetivos do trabalho e a preocupa-
ção em preservar o sigilo quando na relação com outros
profissionais não psicólogos18.
Observamos, junto à participação dessas categorias
na elaboração do prontuário, que as respostas às ações
aplicadas foram rápidas e positivas, propiciando assim um
resultado efetivo na diminuição das não conformidades.
Retomando o objetivo principal deste trabalho, que é a
diminuição das não conformidades no prontuário do paciente
ainda durante sua internação, e, avaliando as três ações apli-
cadas de forma permanente, observou-se que, alavancadas
pelas 1ª e 2ª ações, a 3ª ação (atuação direta do ASA nas UI)
foi primordial e necessária para os resultados do aprendizado,
refletindo a diminuição expressiva das não conformidades.
O resultado do aprendizado é consequência das ações
que desenvolveram e promoveram a conscientização
e as mudanças de atitudes por parte dos profissionais
que fazem parte desse processo. Esse resultado reflete
diretamente na qualidade do atendimento prestado ao
paciente. Constatamos que houve significância estatística
quando comparados os 1º e 2º ciclos, considerando o
prontuário avaliado em sua totalidade, objetivo principal
deste processo de trabalho.
Com relação ao indicador médico-enfermagem houve
significância estatística. Com relação ao indicador médico
não houve significância estatística, muito embora a taxa
de prontuários conformes tenha aumentado. Com rela-
ção ao indicador enfermagem, apesar de ter ocorrido um
aumento das não conformidades quando comparados os
1º e 2º ciclos, constatamos que não houve significâncias
estatísticas. Não podemos deixar de esclarecer que esse
resultado deveu-se à implantação dos novos modelos
de sistematização da assistência de enfermagem (SAE),
e à grande rotatividade de recursos humanos na área
167
de enfermagem, inerentes à instituição. Com relação às
demais categorias houve significância estatística.
É fato que, quando o gestor adere à ideia e atua ativamen-
te para o desenvolvimento das propostas sugeridas e ações
praticadas pela equipe de avaliadores/revisores, a adesão
e o comprometimento dos funcionários envolvidos nesse
processo são muito mais rápidos, eficientes e satisfatórios.
CONCLUSÃO
Decorrente do processo implantado para viabilização e
atuação da CEPPPI, obtivemos controle da condição atual
do prontuário e suas necessidades de melhoria. Feito o
diagnóstico, implantadas as ações desenvolvidas e, com
a utilização de ferramentas adequadas, concluímos que
houve mudança significativa nas atitudes em consequência
da conscientização por parte dos profissionais envolvidos
no processo.
Essa mudança, aliada à incorporação das atividades
inerentes ao funcionário administrativo no manuseio do
prontuário e à ampliação e aprimoramento dos crité-
rios avaliados, proporcionou uma melhoria contínua na
documentação e organização do prontuário do paciente.
Concluímos também que houve uma diminuição conside-
rável da incidência de não conformidades nos prontuários.
Frente a esse panorama foi possível a constatação favo-
rável nos resultados do aprendizado.
Obedecendo ao fluxograma criado e envolvendo todos
os profissionais que constroem e manipulam este docu-
mento, os resultados obtidos demonstraram mudanças
significativas nas atitudes, conceitos e incorporação das
atribuições e valores éticos, reflexo da conscientização
dos profissionais que participam do processo, propiciando
assim a diminuição das não conformidades.
AGRADECIMENTOS
Agradecemos aos colegas pela colaboração e
sugestões neste trabalho: Andrea Castilho Belfort
(Coordenadora de Seção de Expediente); Celina Haruko
Imamura Ichinose (Analista de Gestão de Infraestrutura);
Juliane Cristina Borgatte (Coordenadora de Seção
Técnica da Gerência de Ensino e Pesquisa); Maria Elisa
de Menezes (Coordenadora do Setor de Admissão e Alta);
Maria Guilhermina da Silva Cortez (Assistente de Suporte
Administrativo); Ronaldo Félix Favaro (Coordenador de
Seção Técnica); e Vânia Euzébio de Aguiar (Coordenadora
de Serviço Técnico de Informação).
RAS _ Vol. 15, No 61 – Out-Dez, 2013
168 Filho IP, Benessiuti MAT
REFERÊNCIAS
1. Mesquita AMO, Deslandes SF. A construção dos prontuários como expressão
da prática dos profissionais de saúde. Saúde Soc. 2010;19(3):664-673.
2. Vanessa GS, D’Innocenzo M. Avaliação da qualidade dos registros de
enfermagem no prontuário por meio de auditoria. Acta Paul Enferm.
2009;22(3):313-7.
3. Godoi AP, Machado CS, Lins MA, Batista VM, Rosa BA. Auditoria de custo:
análise comparativa das evidências de glosas em prontuário hospitalar. Rev
Inst Ciênc Saúde. 2008;26(4):403-8.
4. Programa CQH: Compromisso com a Qualidade Hospitalar. Roteiro de
Visitas Versão 10-01. Disponível em: http://www.cqh.org.br/portal/pag/doc.
php?p_ndoc=146 . Acesso em: 07 de novembro de 2013.
5. Gil AC. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 5ª ed. São Paulo: Atlas; 1999
6. Hospital do Servidor Público Municipal de São Paulo (HSPM). Ordem
Interna nº 04/2008. Regulamento Interno – Direitos, Deveres, Obrigações e
Responsabilidades. São Paulo: HSPM; 2008.
7. Costa Neto PLO. Estatística. São Paulo: Edgard Blucher; 1977. 264 p.
8. Silva MAPD. Reflexão sobre as doenças ocupacionais. Enfermag em Revista-
Coren. 2013;5:28-31.
9. Conselho Regional de Enfermagem de São Paulo (COREN SP). Principais
Legislações para o Exercício da Enfermagem. São Paulo: COREN: 2000.
10. Conselho Regional de Enfermagem de São Paulo (COREN SP). Decisão
COREN SP DIR 001, de 18 de Janeiro de 2000. Normatiza no estado de
São Paulo os princípios gerais para ações que constituem a documentação
de enfermagem [Internet]. São Paulo: COREN; 2000. Disponível em: www.
ribeiraopreto.sp.gov.br/ssaude/saudepessoal/enferm/decisao_dir_2000_001.
pdf . Acesso em: 10 de setembro de 2010.
RAS _ Vol. 15, No 61 – Out-Dez, 2013
11. Conselho Federal de Enfermagem (COFEN). Resolução COFEN-191/1996
– Revogou Resolução COFEN-175/1994. Disponível em http://www.cofen.
gov.br/resoluo-cofen-1911996-revogou-resoluo-cofen-1751994_4250.
html e http://www.cofen.gov.br . Acesso em: 07 de novembro de 2013.
12. Conselho Regional de Enfermagem de São Paulo (COREN SP). Parecer
COREN SP GAB Nº 004/2011. Assunto: carimbo dos profissionais de
enfermagem. São Paulo: COREN; 2011.
13. Código de Ética Médica: Código de Processo Ético Profissional, Conselhos de
Medicina, Direitos dos Pacientes. São Paulo: Conselho Regional de Medicina
do Estado de São Paulo; 2009. 96 p.
14. Brasil. Ministério da Saúde. Secretaria Executiva. Núcleo Técnico da política
Nacional Humanização. Humaniza SUS. Disponível em: http://bvsms.saude.
gov.br/bvs/publicacoes/prontuario.pdf . Acesso em: 07 de novembro de
2013.
15. Código de ética dos profissionais do Serviço Social. Disponível em: http://
www.cfess.org.br/arquivos/CEP_1993.pdf . Acesso em: 16 de outubro
2013.
16. Conselho Federal de Serviço Social. Código de Ética Profissional dos
Assistentes Sociais. Resolução CFESS, nº 290/94 e nº 293/94, de 15 de
março de 1993.
17. Conselho Federal de Nutricionistas. Resolução CFN nº 334/2004, de 10 e
maio de 2004. Dispõe sobre o Código de Ética do Nutricionista e dá outras
providências. Disponível em: http://www.crn9.org.br/uploads/file/res334.pdf .
Acesso em: 17 de outubro 2013.
18. Conselho Regional de Psicologia. Resolução CFP nº 010/05. Aprova o Código
de Ética Profissional do Psicólogo. Disponível em: http://www.pol.org.br/pol/
export/sites/default/pol/legislacaoDocumentos/resolucao200510.pdf . Acesso
em: 17 de outubro de 2013.
 Artigo Original

Gerenciamento de enfermagem em
unidade de emergência: dificuldades e desafios
Nursing management in the emergency unit: problems and challenges
Bruno Rafael Branco Zambiazi1, Andrea Monastier Costa2

Palavras-chave RESUMO
Gerenciamento Pesquisa de campo, descritiva, qualitativa, que objetivou identificar as dificuldades e desafios em relação ao
Enfermagem gerenciamento de enfermagem em uma Unidade de Emergência, bem como relatar as atividades gerenciais
Emergência desenvolvidas pelos enfermeiros. Para coleta de dados foi utilizada a entrevista semiestruturada contendo seis
Gestão em saúde questões abertas, realizadas a seis enfermeiros do setor de emergência de um hospital na cidade de Cascavel,
Paraná. Os resultados apontam que as atividades dos enfermeiros são voltadas quase que exclusivamente para
a assistência, deixando de lado a supervisão e o papel gerencial do profissional, justificadas principalmente pela
falta de mão de obra correlacionada com a alta demanda e complexidade do setor. Conclui-se que o profissional
enfermeiro vem enfrentando barreiras constantes quanto à qualidade da assistência e do trabalho desenvolvido,
no qual a falta de profissionais e o nível de estresse se tornam problemas de difícil solução.

Keywords ABSTRACT
Management A qualitative, descriptive, field research that aimed to identify the difficulties and challenges in relation to nursing
Nursing management in an Emergency Unit, as well to report the management activities performed by nurses. For data
Emergency collection we used a semi-structured interview containing six open questions held with six nurses who work in
Health management the emergency room of a hospital in the city of Cascavel, Paraná, Brazil. The results indicate that the activities
of nurses are geared almost exclusively to the care, leaving aside the supervision and the management role of
the professional, justified mainly by the lack of manpower correlated with high demand and complexity of the
sector. We conclude that nursing is facing constant barriers related to the quality of care and developed work,
in which the lack of professional and the stress level become difficult problems.

Recebido em: Trabalho realizado no Hospital Universitário do Oeste do Paraná (HUOP) – Cascavel (PR), Brasil.
25/09/2013 1.Enfermeiro; Especialista em Emergências Pré-Hospitalares e UTI; Enfermeiro PL Pronto Socorro Adulto do Hospital Metropolitano –
Aprovado em: Unidade Butantã – São Paulo (SP), Brasil.
27/03/2014 2.Enfermeira; Mestre em Enfermagem; Docente do Curso de Graduação e Pós-Graduação em Enfermagem da Universidade
Conflito de interesses: Paranaense (UNIPAR) – Cascavel (PR), Brasil.
nada a declarar Endereço para correspondência: Bruno Rafael Branco Zambiazi – Avenida Giovanni Gronchi, 6582 – Morumbi – CEP: 05724-002 –
Fonte de financiamento: São Paulo (SP), Brasil – E-mail: zambiazi@hotmail.com
nenhuma
170 Zambiazi BRB, Costa AM
INTRODUÇÃO
A palavra gerenciamento é utilizada para definir as
ações de direção de uma organização ou grupo de
pessoas praticadas a fim de atingir uma meta ou objeti-
vos em comum, por meio da união de esforços. A enfer-
magem utiliza esse gerenciamento no seu processo de
trabalho e vem buscando meios mais eficazes de adequar
modelos administrativos ao seu cotidiano, de modo a
não afastar o seu foco principal de atenção, o cuidado
prestado ao paciente1.
O trabalho de enfermagem é composto por três ações
básicas: educação em saúde, cuidado assistencial e
gerência. O processo de gerenciamento tem a finalidade
de organizar o espaço terapêutico, distribuir e controlar o
trabalho da equipe de enfermagem, a fim de proporcionar
condições para a realização do cuidado2.
Os saberes acerca do gerenciamento se originaram a
partir da necessidade de organizar os hospitais e foram
historicamente incorporados ao trabalho do enfermei-
ro. Porém, o entrelaçamento entre cuidar e gerenciar
sempre se mostrou como um desafio, tendo sido mais
enfatizado a partir da década de 1990, tanto no aspecto
da formação inicial do profissional como na atuação de
lideranças de enfermagem3.
Quando o assunto é o “gerenciar”,
a finalidade é a organização do espaço terapêutico,
realizado preferencialmente pela(o) enfermeira(o),
que contribui e controla o trabalho da equipe de
enfermagem, com vista a desenvolver condições
para a realização do cuidado, tendo como objetivo a
organização em si2.
A enfermagem possui privativamente a direção do
órgão de enfermagem, função amparada pela Lei do
Exercício Profissional, Lei Federal nº 7.498, de 25 de junho
de 1986:
Direção do órgão de enfermagem integrante da estru-
tura básica da instituição de saúde pública e privada,
e chefia de serviço e de unidade de enfermagem;
Organização e direção dos serviços de enfermagem e
de suas atividades técnicas e auxiliares nas empresas
prestadoras desses serviços; Planejamento, orga-
nização, coordenação, execução e avaliação dos
serviços da assistência de enfermagem4.
RAS _ Vol. 15, No 61 – Out-Dez, 2013
Na administração dos serviços de enfermagem,
nas instituições de saúde, a gerência é considerada
uma das funções principais do enfermeiro, pois cabe
a ele a responsabilidade de organizar o trabalho e os
recursos humanos de enfermagem. Para a execução
dessa função, utiliza um conjunto de instrumentos técni-
cos próprios da gerência, ou seja, o planejamento, o
dimensionamento de pessoal, a educação continuada,
a supervisão, a avaliação de desempenho e os recursos
físicos, materiais e financeiro5.
Os enfermeiros utilizam o conhecimento técnico-admi-
nistrativo adquirido desde a graduação para organizar e
controlar o processo de trabalho. Porém, não é possível
utilizar-se de tal base supervalorizando a gestão sem que
essa esteja voltada para uma assistência de qualidade,
visto que a gerência é essencial para a execução eficaz
dos cuidados de enfermagem, assim, articulam-se as
duas práticas6.
Apesar do fato de que o cuidado e o gerenciamento
deveriam estar intrinsecamente articulados na prática
profissional da enfermagem, o que se encontra na reali-
dade é a questão das atividades desenvolvidas pelo
enfermeiro em uma instituição serem majoritariamente
de caráter administrativo-burocrático ou especificamente
assistencialista1.
Verifica-se no ambiente hospitalar o desenvolvimento
de funções gerenciais confusas, diluídas e um tanto distan-
tes do usuário. Apesar da modernização e evolução nos
âmbitos organizacionais, técnico e científico. Tal fato ocorre
em grande parte desses estabelecimentos, sobretudo nos
níveis intermediários da hierarquia administrativa, nos quais
frequentemente se situa o enfermeiro6.
Ao se tratar do atendimento de emergência7, por sua
vez, não há espaço para uma atuação gerencial confusa,
pois os enfermeiros da unidade de emergência devem
aliar a fundamentação teórica à capacidade de liderança,
ao trabalho, ao discernimento, à iniciativa, à habilidade de
ensino, à maturidade e à estabilidade emocional.
O grande fluxo de pacientes atendidos e a dinamicida-
de da rotina de um pronto-socorro (PS) fazem com que a
atuação do enfermeiro precise ser eficaz e eficiente, uma
vez que é essencial. Os enfermeiros de PS são elementos
fundamentais no processo de trabalho desse setor, não
apenas ao realizarem o atendimento emergencial, mas
ao atuarem efetivamente no gerenciamento da unidade,
levando assim à melhor organização para sanar as neces-
sidades de cada paciente8.
 Gerenciamento de enfermagem em unidade de emergência: dificuldades e desafios
OBJETIVO
A escolha da temática se deu pelo fato de estar
cursando a residência de enfermagem com ênfase em
gerenciamento e possuir interesse pela área de emergên-
cia, já tendo desenvolvido atividades hospitalares tanto
em sala de emergência, Unidade de PS e Unidade de
Terapia Intensiva.
Diante dessa vivência na prática como profissional
enfermeiro, surgiu o interesse em desenvolver a presente
pesquisa, a qual possibilitou a busca do conhecimento
relacionada aos principais problemas que acometem
o gerenciamento de enfermagem em uma Unidade
de Emergência e possui como objetivo identificar as
dificuldades e desafios em relação ao gerenciamento
de enfermagem em uma Unidade de Emergência, bem
como relatar as atividades gerenciais desenvolvidas
pelo enfermeiro.
MÉTODO
Trata-se de uma pesquisa de campo, descritiva com
abordagem qualitativa. A pesquisa de campo é utilizada
para se adquirir informações, hipóteses ou repostas refe-
rentes a um problema. Consiste na observação de fatos
e fenômenos tal como ocorrem espontaneamente, na
coleta de dados a eles referentes e no registro de variáveis
que se presumem relevantes, para analisá-los9. Exige um
planejamento geral e um plano específico para a coleta
de dados, assim como um relatório de todas as atividades
desenvolvidas durante o desenvolvimento da pesquisa,
inclusive os resultados finais10.
O estudo descritivo possui uma coleta de dados
sistematizada e padronizada, principalmente por meio
de entrevistas, questionários e observação, sendo que o
pesquisador não pode em nenhum momento da pesquisa
interferir nos resultados. Assim, os dados são estudados,
mas não manipulados10.
Para a obtenção das informações necessárias para
a realização do presente estudo, foi utilizada a entrevista
semiestruturada, com roteiro previamente elaborado,
contendo seis questões abertas, as quais foram realiza-
das a seis enfermeiros dos períodos matutino, vespertino
e noturno, incluindo a coordenadora do setor de emer-
gência de uma Instituição Hospitalar na cidade de
Cascavel, Paraná (Anexo 1).
A entrevista é considerada a forma de coleta de
dados mais flexível entre todas as técnicas, já que obtém
informações sobre o que as pessoas sentem, pensam ou
171
fazem. Deve ser preparada de modo que garanta respostas
objetivas e informativas, adequando seu conteúdo aos
dados que se pretende levantar11.
As respostas foram gravadas e, posteriormente, trans-
critas e analisadas por meio de uma abordagem qualitativa.
Os profissionais foram representados por letras do alfabe-
to, sendo utilizada a ordem das entrevistas em Enfermeiro
A, Enfermeiro B e assim sucessivamente.
Quanto a essa forma de pesquisa, Denzin e Lincoln12
afirmam que:
[...] a pesquisa qualitativa é uma atividade situada
que localiza o observador no mundo. Consiste em um
conjunto de práticas materiais e interpretativas que dão
visibilidade ao mundo. Essas práticas transformam o
mundo em uma série de representações, incluindo
as notas de campo, as entrevistas, as conversas, as
fotografias, as gravações e os lembretes12.
Esses autores complementam que o estudo qualitativo
possui uma abordagem naturalista e interpretativa. Assim,
os pesquisadores estudam as coisas em seu ambiente
natural, tentando entender ou interpretar os fenômenos
da forma exata que acontecem.
Os profissionais foram entrevistados individual-
mente, em seu local de trabalho, após autorização
da instituição, aprovação da pesquisa pelo Comitê de
Ética e Pesquisa da Universidade Paranaense (UNIPAR
CAEE nº 02771412.2.0000.0109) e assinatura do Termo
de Consentimento Livre e Esclarecido de participação
em pesquisa, conforme lei nº 196/96 de diretrizes
e normas que regulamenta a participação de seres
humanos em pesquisas 13.
Os entrevistados foram informados sobre a preserva-
ção da sua identidade, dando garantia de sigilo e priva-
cidade das informações recebidas, de acordo com os
princípios éticos da pesquisa em seres humanos. Ainda
foram orientados sobre a total liberdade de escolha em
participar ou não da pesquisa.
RESULTADOS
O resultado apresentado se originou do conhecimento
obtido por meio da entrevista com seis enfermeiros do setor
de emergência de uma instituição hospitalar na cidade de
Cascavel, Paraná.
Tais profissionais possuem uma média de idade de
34 anos, variando entre 29 e 42 anos. Dos seis entrevistados,
RAS _ Vol. 15, No 61 – Out-Dez, 2013
172 Zambiazi BRB, Costa AM
quatro são pós-graduados em Urgência e Emergência e
também quatro foram capacitados com o curso de Advanced
Trauma Care for Nurses (ATCN).
O tempo de atuação em unidades de emergência
variou entre um e oito anos e nenhum profissional atua
em outra instituição hospitalar.
No que tange às atividades gerenciais, os profissionais
as entendem como sendo toda e qualquer atividade utiliza-
da para coordenar as ações de enfermagem, envolvendo
processo assistencial, recursos humanos e físicos, entre
outros. A instituição conta com subdivisões na equipe de
enfermagem, sendo que um profissional fica responsável
pela coordenação do setor.
Hoje em dia tem as subdivisões de coordenação,
então a gente faz pouca coisa de gerenciamento,
é mais de supervisão mesmo e assistência direta
ao paciente. Mas acredito que é toda parte de
coordenação de escala, gerenciamento da parte
que tange equipamentos, material, espaço físico.
(Enfermeiro E)
Atualmente, o enfermeiro coordenador também é
supervisor de um dos plantões da noite, acumulando as
duas funções, de coordenador e assistencialista.
Para um dos profissionais entrevistados, gerencia-
mento é:
[...] toda atividade que vai de encontro com a
assistência de enfermagem, dentro do processo
assistencial, assim como recursos humanos, equi-
pamentos, organização do espaço físico, escalas,
planilhas. (Enfermeiro B)
Quanto ao preparo dos profissionais durante a
formação acadêmica, todos obtiveram disciplina voltada
para as questões gerenciais. Segundo os entrevista-
dos, a Administração de Enfermagem foi abordada, no
entanto houve contradição quando questionados sobre
o aproveitamento da matéria após o término do curso
e aplicação na vivência do trabalho. Dos profissionais
entrevistados, 50% acreditam que a disciplina não deu
base suficiente para a aplicação do gerenciamento
ao iniciar a vida profissional, tendo sido superficial
e insuficiente. Já os demais relataram ter recebido
RAS _ Vol. 15, No 61 – Out-Dez, 2013
base suficiente, como representado na fala de um dos
enfermeiros.
O profissional se constrói no cotidiano do trabalho. Mas
uma base teórica que ele possa aplicar no d ­ ia-a-dia é
importante. A graduação me deu essa base e noções
de administração, gerenciamento de pessoal, elabo-
ração de escala, quantificação. A base teórica que é
importante para iniciar o trabalho a universidade me
deu sim. (Enfermeiro D)
Mesmo com a disciplina durante a graduação, houve
muita dificuldade por parte dos profissionais envolvidos
na pesquisa, ao necessitar de bases administrativas, pois,
como relata um dos enfermeiros:
A nossa realidade, a prática em si, é muito diferente do
que a gente aprende enquanto acadêmico. Na reali-
dade é sempre muito mais difícil do que se aprende
na teoria. (Enfermeiro F)
Dentre as atividades administrativas efetuadas
pelo enfermeiro, destacam-se: realizar a estatística dos
atendimentos ocorridos na unidade, liderar a equipe de
enfermagem no atendimento dos pacientes críticos e não
críticos, coordenar as atividades do pessoal de recepção,
limpeza e portaria, solucionar problemas decorrentes
com o atendimento médico ambulatorial, alocar pessoal
e recursos materiais necessários, realizar a escala diária e
mensal da equipe de enfermagem, controlar estoque de
material, verificar a necessidade de manutenção dos
equipamentos do setor.
Por possuir um enfermeiro responsável pela coor-
denação do setor em pesquisa, os demais profissionais
permanecem mais com as atividades de assistência
direta, desenvolvendo apenas as funções gerenciais
do dia-a-dia. Conforme relato do enfermeiro coorde-
nador, o mesmo se sente sobrecarregado por também
permanecer na assistência, resolvendo basicamente
os problemas relacionados à escala e à distribuição
de pessoal.
Sei que a função de coordenação vai além disso, inclu-
sive a parte que eu acho mais importante, mas que
foi relevada, é a educação continuada. (Enfermeiro D)
 Gerenciamento de enfermagem em unidade de emergência: dificuldades e desafios
Os demais relataram desenvolver diariamente:
[...] supervisão direta, planilha de gerenciamento de
enfermagem do hospital onde são fornecidos dados
em relação a admissões, profissionais do dia, horas
extras, atestados médicos. (Enfermeiro E)
[...] escala diária, a distribuição de atividades para
atendimentos e organização do setor, toda a parte
de relacionamento interpessoal entre a equipe para
evitar atritos, recursos materiais, encaminhamentos,
avaliação dos funcionários. (Enfermeiro A)
No entanto, para desenvolver tais atividades, os profis-
sionais encontram diversas dificuldades durante os plan-
tões. O número insuficiente de profissionais relacionados
à alta demanda foi resposta unânime.
A demanda de pacientes é grande e mão de obra
pequena, gerando estresse dos funcionários e conse-
quentemente discussões, virando um caos durante os
plantões. (Enfermeiro A)
Falta de recursos humanos, equipamentos, estrutura
física adequada. (Enfermeiro B)
A principal dificuldade é o número reduzido de funcio-
nários e o enfermeiro acaba permanecendo muito mais
na assistência para ajudar a equipe e acaba deixando
de lado a parte gerencial, voltando maior parte do turno
de trabalho para a parte assistencial. (Enfermeiro C)
Primeiro a sobrecarga de trabalho. Principalmente se
tratando de pronto-socorro a sobrecarga de trabalho
é enorme. Tem dias que você não consegue nem
comer quanto menos preencher um livro, uma planilha,
organizar alguma coisa ou até mesmo estruturar coisas
dentro da sala de emergência, conseguir organizar um
prontuário, analisar. (Enfermeiro E)
Superlotação de pacientes e número reduzido de
funcionários. (Enfermeiro F)
173
O fato do gerenciamento não ser realizado de forma
adequada, como pode ser observado na fala de um dos
participantes, acarreta em:
[...] queda da qualidade da assistência. Você não tem
medicação, mão de obra, qualificação do profissional,
não investe na formação contínua do profissional,
capacitação, atualização. Isso tudo vai gerar queda
da qualidade da assistência. Um profissional bem
treinado, atualizado e que presta uma assistência de
qualidade para um número de pacientes compatível e
preconizado pelo nosso órgão de classe, a qualidade
da assistência é muito maior. No final da cadeia todo
o impacto vai cair sobre o paciente. E claro também
na saúde do trabalhador que adoece, fica estressado,
com sobrecarga de trabalho, que tem que dar conta de
fazer várias extras para suprir as questões de escala.
(Enfermeiro D)
O atrito entre a própria equipe também foi citada pelos
profissionais entrevistados, além do afastamento do enfer-
meiro da parte gerencial para a assistencial, visto o número
insuficiente de técnicos de enfermagem e a alta demanda
e complexidade do setor, onde o enfermeiro supervisor
necessita colaborar com o trabalho técnico, deixando de
lado o gerenciamento da unidade.
Consequentemente, o diálogo e a relação entre o
enfermeiro e sua equipe se transformam em um dos
desafios para o desenvolvimento da administração das
atividades. Dois dos enfermeiros participantes da pesqui-
sa relataram que o relacionamento interpessoal é um dos
maiores desafios que possuem durante os plantões, visto
que ao se ter um plantão sobrecarregado para toda a
equipe, o nível de estresse se torna elevadíssimo, gerando
conflitos pessoais.
Novamente, a sobrecarga de trabalho é citada, assim
como em outras questões anteriores. Para os demais enfer-
meiros, o maior desafio é trabalhar com uma quantidade
insuficiente de profissionais.
O maior desafio hoje é conseguir manter uma escala
adequada para a demanda. (Enfermeiro A)
Trabalhar com um número totalmente reduzido de
funcionários, equipamentos sucateados e insuficientes
para o número de pacientes assistidos. (Enfermeiro B)
RAS _ Vol. 15, No 61 – Out-Dez, 2013
174 Zambiazi BRB, Costa AM
DISCUSSÃO
O gerenciamento em enfermagem corresponde a
um dos pilares de sustentação para uma assistência
convergente com a qualidade exigida pela clientela
atendida nos serviços de saúde dos tempos atuais.
Entretanto, as concepções de gestão e de cuidado
ainda são vistas como estanques por muitos enfer-
meiros, o que representa a expressão da divisão do
trabalho e culmina na dicotomia administração versus
assistência na vivência cotidiana desse profissional8.
O enfermeiro articula, supervisiona e controla as
ações que são desenvolvidas pelos profissionais de
saúde, tanto referentes ao pessoal de enfermagem
como aos procedimentos voltados para diagnóstico
e tratamento. O papel gerencial do enfermeiro inclui
inúmeras atividades que são necessárias e indispensá-
veis para garantir o desenvolvimento do trabalho cole-
tivo, bem como identificar técnicas de gerenciamento
utilizadas para motivar as equipes na prestação dos
serviços com qualidade8.
Com relação à formação 14, a lógica do mercado
prima por mão de obra capacitada, para dar conta
da dimensão tecnológica, e não privilegia a formação
crítico-reflexiva, capaz de provocar melhorias sociais
locais em médio e longo prazo.
As Diretrizes Curriculares para os Cursos de
Graduação em Enfermagem15 em vigor tentam orientar
para competências gerais a serem alcançadas pelo
futuro enfermeiro, como a atenção à saúde, a tomada
de decisão, a comunicação, a liderança, a adminis-
tração e gerenciamento e a educação permanente.
Das seis competências apontadas, cinco podem ser
caracterizadas como competências gerenciais.
O ensino da Administração, no que diz respeito à
proposta do Ministério da Educação para o desenvol-
vimento de competências e habilidades, favorece a
aptidão para o processo de trabalho de gerenciamen-
to. Tal fato é explicado pela necessidade de preparar
responsáveis pela evolução dos quadros da própria
enfermagem enquanto profissão16.
Em relação às atividades gerenciais desenvolvi-
das pelos enfermeiros na unidade de emergência,
­destacam-se7: prestar o cuidado ao paciente juntamen-
te com o médico, preparar e ministrar medicamentos,
viabilizar a execução de exames especiais procedendo
a coleta, instalar sondas nasogástricas, nasoenterais e
vesicais em pacientes, realizar troca de traqueostomia
RAS _ Vol. 15, No 61 – Out-Dez, 2013
e punção venosa com cateter, efetuar curativos de
maior complexidade, preparar instrumentos para intu-
bação, aspiração, monitoramento cardíaco e desfibri-
lação auxiliando a equipe médica na execução dos
procedimentos diversos, realizar o controle dos sinais
vitais, executar a evolução dos pacientes e anotar no
prontuário.
As novas propostas gerenciais para o setor de
saúde estão criando estruturas mais enxutas e ágeis, a
criação de unidades autônomas, a descentralização do
processo decisório e a intensificação da comunicação,
valorizando o fortalecimento do trabalho em equipe e
garantindo os objetivos comuns, estabelecendo maior
vínculo com a clientela e a melhoria na qualidade dos
serviços prestados2.
O enfermeiro, como gerente, necessita ser eficiente
e eficaz. A eficiência se dá em fazer a coisas direito, e
a eficácia em fazer a coisa certa. Dessa maneira, o
enfermeiro precisa estar concentrado em fazer com
que as atividades sejam concluídas, ou seja, alcançar
a eficiência de maneira que suas decisões contem-
plem os clientes (pacientes), os funcionários (equipe
de enfermagem) e administração maior (direção de
enfermagem ou proprietário)17.
O gerenciamento do cuidado passa por decisões
compartilhadas, partindo da multidisciplinaridade
para a interdisciplinaridade. Cada profissional unido e
coletivamente percebe e planeja a assistência à saúde,
baseado na individualidade do sujeito a ser cuidado,
nas suas necessidades, adequando-as ao contex-
to e às condições humanas e materiais da unidade
de saúde1.
Não basta conhecer a administração de organi-
zações e pessoas, é preciso estar preparado para
essa prática. É preciso ter habilidades gerenciais
que identifiquem os comportamentos ou habilidade
indispensáveis ao cargo gerencial. Essa abordagem
começa com a identificação de habilidades gerais e
em seguida passa à busca de habilidades específicas
relacionadas à eficácia18. Assim, os gerentes devem ter
aptidão mental para analisar e diagnosticar situações
complexas, ajudando a perceber como as coisas de
relacionam e a tomar decisões acertadas.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Aliando as duas áreas de atuação no momen-
to ­­— Gerenciamento e Emergência — e observando a
 Gerenciamento de enfermagem em unidade de emergência: dificuldades e desafios
dificuldade de muitos profissionais quando o assunto
é administrar, o presente estudo teve como objetivo
geral identificar as dificuldades e desafios durante a
atividade de gerenciamento de enfermagem em uma
unidade de emergência de um hospital universitário,
relatando as atividades desenvolvidas pelo enfermeiro
do setor, assim como os obstáculos vivenciados pelos
profissionais, utilizando os resultados como forma de
sugestão de mudanças e alterações no desenvolvi-
mento das atividades.
Os hospitais, como as empresas de um modo geral,
sofrem mudanças constantes na forma de gerenciar seus
diversos processos. No caso das instituições que prestam
serviços de saúde, o ato de cuidar e gerenciar devem
andar juntos, envolvendo toda a equipe de enfermagem.
Ao longo do tempo os hospitais foram se transfor-
mando em organizações complexas e, como as demais
empresas, são constituídos por pessoas, recursos físicos,
financeiros e tecnologias, cabendo à administração o
papel de combinar todos esses elementos para alcançar
os objetivos organizacionais.
O gerenciamento é uma atividade que vem sendo
cobrada cada vez mais do profissional enfermeiro e exige
do mesmo conhecimento, habilidade e atitudes em toda
e qualquer situação, previsível ou não.
Percebe-se a importância e a necessidade do geren-
ciamento de enfermagem em tais setores, facilitando o
trabalho e a organização da unidade otimizando o aten-
dimento ao paciente.
A gerência em enfermagem tem assumido funda-
mental importância na articulação entre os vários profis-
sionais da equipe, além de organizar o processo de
trabalho da enfermagem, buscando concretizar as ações
a serem realizadas junto com clientes, que buscam
esses serviços para atender às suas necessidades de
saúde-doença.
No entanto, observa-se a sobrecarga de trabalho
e os profissionais da área voltados muitas vezes mais
para a assistência do que para a administração do
setor, ficando o gerenciamento em segundo plano,
sendo essa atividade fundamental para o planejamento
do processo de trabalho, determinando a qualidade do
serviço e, consequentemente, uma melhoria na assis-
tência prestada.
Tais dificuldades refletem diariamente nos plantões e
na equipe de enfermagem, prejudicando o trabalho em
equipe e, principalmente no cuidado prestado, que se
175
torna incompleto e mecanizado, sendo realizados apenas
os cuidados básicos, o que sobrecarrega todos os profis-
sionais física e emocionalmente.
Quanto ao quadro de funcionários reduzidos, hoje
muitas empresas utilizam o dimensionamento como
forma de representação numérica para convencer seto-
res administrativos a contratar mais funcionários, sendo
uma forma legal e representável. Por se tratar de uma
instituição pública de ensino, há uma maior dificuldade
nesse trabalho.
REFERÊNCIAS
1. Nóbrega MFB. Processo de trabalho em enfermagem na dimensão do
gerenciamento do cuidado em um hospital público de ensino [dissertação].
Fortaleza: Universidade Estadual do Ceará; 2006.
2. Gonçalves L. Processo de trabalho da enfermagem: bases qualitativas para
o dimensionamento da força de trabalho em unidades de internação [tese].
Florianópolis: Universidade Federal de Santa Catarina; 2007.
3. Ferraz CA. As dimensões do cuidado em enfermagem: enfoque organizacional.
Acta Paul Enferm. 2000;13(Especial pt 1):91-7.
4. Brasil. Lei nº 7.498/86, de 25 de junho de 1986. Dispõe sobre a regulamentação
do exercício da enfermagem, e dá outras providências. Brasília: Diário Oficial
da União; 1986. Seção I, p. 9273-5.
5. Felli VEA, Peduzzi M. O trabalho gerencial em enfermagem. In: Kurcgant
P (org.). Gerenciamento em enfermagem. Rio de Janeiro: Guanabara
Koogan; 2005.
6. Rossi FR, Silva MAD. Fundamentos para processos gerenciais na prática de
cuidado. Rev Esc Enferm USP. 2005;39(4):460-8.
7. Wehbe G, Galvão CM. O enfermeiro de unidade de emergência de hospital
privado: algumas considerações. Rev Latino-Am Enfermagem. 2001;9(2):86-90.
8. Montezeli JH. O trabalho do enfermeiro no pronto-socorro: uma análise na
perspectiva das competências gerenciais [dissertação]. Curitiba: Universidade
Federal do Paraná; 2009.
9. Lakatos EM, Marconi MA. Técnicas de pesquisa. 7. ed. São Paulo: Atlas; 2009.
10. Andrade MMA. Introdução à metodologia do trabalho científico. 8. ed. São
Paulo: Atlas; 2007.
11. Brenner EM, Jesus DMN. Manual de planejamento e apresentação de trabalhos
acadêmicos: projeto e pesquisa, monografias e artigos. São Paulo: Atlas; 2007.
12. Denzin NK, Lincoln YS. O planejamento da pesquisa qualitativa: teorias e
abordagens. 2. ed. Porto Alegre: Artmed, 2006.
13. Brasil. Ministério da Saúde. Conselho Nacional de Saúde. Resolução nº 196,
de 10 de outubro de 1996. Diretrizes e normas regulamentadoras de pesquisas
envolvendo seres humanos. Brasília: Ministério da Saúde; 1996.
14. Peres AM, Ciampone MHT. Gerência e competências gerais do enfermeiro.
Texto Contexto Enferm. 2006;15(3):492-9.
15. Brasil. Ministério da Educação. Conselho Nacional de Educação. Câmara
de Educação Superior. Resolução CNE/CES nº 3 de 07 de novembro de
2001. Institui Diretrizes Curriculares Nacionais do Cursos de Graduação em
Enfermagem. Brasília: Diário Oficial da União; 2001. Seção I, p. 37.
16. Nimtz MA, Ciampone MHT. O significado de competência para o
docente de administração em enfermagem. Rev Esc Enferm USP.
2006;40(3):336-42.
17. Davel E, Vasconcelos J. Recursos humanos e subjetividade. 3. ed. São Paulo:
Vozes; 2000.
18. Robbins SP. Administração: perspectivas e mudanças. São Paulo: Saraiva; 2003.
RAS _ Vol. 15, No 61 – Out-Dez, 2013
176 Zambiazi BRB, Costa AM

Anexo 1. Instrumento para entrevista semiestruturada.

CARACTERIZAÇÃO DO SUJEITO

Idade: ______________

Pós-graduação: ________________________________________________

Tempo de atuação em Unidade de Emergência:_________________________

Atuação em outro local de trabalho: ( ) Sim ( ) Não

Especifique:______________________________

ROTEIRO DE PERGUNTAS

1. O que você entende por atividade gerencial na atuação do enfermeiro?

2. Obteve durante formação acadêmica disciplina voltada para gerenciamento?

3. Quais as atividades gerenciais que você desenvolve no seu processo de trabalho cotidiano?

4. Quais as dificuldades que você encontra para desenvolvê-las?

5. Quais os principais problemas observados devido não realização do gerenciamento?

6. Quais os desafios que você como profissional responsável pelo gerenciamento de enfermagem tem na Unidade de Emergência?

RAS _ Vol. 15, No 61 – Out-Dez, 2013

 Compromisso
com a Qualidade
Hospitalar

Informações
PROGRAMA CQH –
COMPROMISSO COM A QUALIDADE HOSPITALAR
Av. Brig. Luiz Antonio, 278 – Bela Vista
Tel.: 11 3188-4213 / 4214
E-mail: cqh@apm.org.br
Site: www.cqh.org.br

A
B
R
A
M
P
A
S
View publication stats