Intercom – Sociedade Brasileira de Estudos Interdisciplinares da Comunicação

43º Congresso Brasileiro de Ciências da Comunicação – VIRTUAL – 1º a 10/12/2020

Mudança Organizacional e Comunicação Interna: Auditoria de Comunicação no

projeto Biblioteca Falada​1

Eleonora Ferreira JORGE​2

Guilherme Ferreira de OLIVEIRA​3
Suely MACIEL​4
Universidade Estadual Paulista “Júlio de Mesquita Filho”, Bauru, SP

RESUMO

As constantes mudanças na sociedade refletem na forma como as organizações se

formam. Elas, como agentes sociais constituídos por pessoas em interação,
compartilhamento de sentidos e construção de relacionamentos, também passam por
processos de mudança. Assim, pretende-se compreender quais os impactos de mudanças
organizacionais para a cultura organizacional e na comunicação com o público interno.
Para isso, foi realizada uma pesquisa de Auditoria de Comunicação Organizacional com
o projeto de extensão “Biblioteca Falada”, da Unesp/Bauru, o qual, passou por uma
reestruturação nas lideranças e realocação de membros. A técnica de coleta de dados
para a proposição de soluções foi um grupo de discussão. Os resultados revelaram a
importância do reconhecimento das mudanças e da centralidade das lideranças.

PALAVRAS-CHAVE: Comunicação Interna; Mudança Organizacional; Auditoria de

Comunicação; Extensão Universitária.

Introdução
O Biblioteca Falada é um projeto de extensão da Universidade Estadual Paulista
“Júlio de Mesquita Filho” (Unesp), do Campus de Bauru. Desde 2013, ele produz mídia
sonora acessível para pessoas com deficiência visual (PcDV) do Lar Escola Santa Luzia
para Cegos de Bauru (LESL) que são disponibilizadas em site e aplicativo. O projeto é
desenvolvido com participação de alunos e docentes voluntários, de diversos cursos da
Unesp, como Jornalismo, Relações Públicas, Psicologia, Ciências da Computação.

1
Trabalho apresentado no IJ03 – Relações Públicas e Comunicação, da Intercom Júnior – XVI Jornada de Iniciação
Científica em Comunicação, evento componente do 43º Congresso Brasileiro de Ciências da Comunicação
2
Graduanda do curso de Relações Públicas da Universidade Estadual Paulista “Júlio de Mesquita Filho” (Unesp).
Contato: ​eleonora.ferreira@unesp.br​.
3
Graduando do curso de Relações Públicas da Universidade Estadual Paulista “Júlio de Mesquita Filho” (Unesp).
Contato: ​guilherme.f.oliveira@unesp.br
4
Coordenadora do Projeto de Extensão Biblioteca Falada; docente do Programa de Pós-Graduação em Mídia e
Tecnologia (PPGMiT) da Universidade Estadual Paulista “Júlio de Mesquita Filho” (Unesp). Contato:
suely.maciel@unesp.br

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Em agosto de 2019, o projeto passou por uma grande reestruturação de equipes

e coordenadores. Nessa ocasião, foi formada uma equipe de Gestão Interna (GI),
composta por alunos do curso de Relações Públicas. Considerando que a reestruturação
geraria mudanças na cultura do projeto e no desempenho das atividades, fez-se
necessária a busca pelo entendimento desses impactos. Coube, então, à equipe de GI a
realização de uma pesquisa para entender os impactos da mudança, uma vez que as
Relações Públicas são responsáveis pela gestão dos relacionamentos das organizações
com os seus diversos públicos (FRANÇA, 2003), como público interno.
Com base nos parâmetros da Comunicação Organizacional, em especialmente as
discussões sobre Comunicação Interna, Cultura Organizacional e Mudança
Organizacional e seus impactos, realizou-se uma pesquisa de Auditoria da Comunicação
Organizacional, a qual tem como principal função “examinar, avaliar, reorganizar,
solucionar e melhorar o sistema de comunicação de uma empresa, visando, neste
contexto, melhorar o desempenho das práticas comunicacionais vigentes” (KUNSCH,
2003, p. 302). A técnica utilizada para coleta de dados foi um grupo de discussão do
qual participaram os coordenadores das equipes. A partir do diagnóstico levantado na
Auditoria, foram traçadas novas medidas estruturais de comunicação interna no projeto.

A Formação das Organizações e a Comunicação Organizacional

Os estudos das organizações se desenvolveram ao longo do século XX com base
nos modelos estruturais da sociedade. Segundo Porém (2019, p. 124), “o paradigma
racionalista, base da modernidade, penetrou em todos os espaços da vida social e se
sedimentou a tal ponto no tecido cultural das sociedades”. Dessa forma, a busca pela
conceituação de organização também foi moldada pela racionalidade.
As contribuições científicas proporcionaram a elaboração de quadros conceituais
que oferecessem melhorias nos processos produtivos. Morgan (1996) explica que as
organizações foram estudadas como máquinas e, com isso, esperava-se que elas
funcionassem como tal (​apud PORÉM, 2019). No entanto, Morin​5 (2015, ​apud
PORÉM, 2019) aponta que esse ideal mecanicista se preocupa em conhecer a realidade
a partir de fragmentações dos fenômenos. Portanto, faz-se necessário o
desenvolvimento de estudos pensados nas interligações dos fenômenos organizacionais.

5
Morin (2015) relaciona esta concepção mecanicista ao “Paradigma de Simplificação”, maneira de enxergar o mundo
como algo estático, mensurável e objetivo.

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Com as mudanças sociais, as organizações começaram a ser estudadas por

outras áreas e até mesmo novas perspectivas surgiram no campo da administração. Esse
fenômeno é decorrente das constantes mudanças que elas enfrentaram no século
passado e no começo deste. Kunsch (2014, p. 46) afirma que “as empresas não mudam
porque querem, mas por causa das pressões sociais e do mercado”. Assim, essas
exigências impactaram a forma como as organizações estavam sendo estudadas.
Aceitar que as pressões externas influenciam a forma como as organizações
atuam e como devem ser reconhecidas implica compreendê-las como agentes sociais,
voláteis e dependentes de outros fatores. Monteiro e Soares (2012, p. 50-1) afirmam que
“a organização se caracteriza, portanto, como um ator social coletivo constituído com
base em um objetivo comum e normalmente atende a demandas (latentes ou manifestas)
de uma ou mais parcelas da sociedade”.
Com isso, pode-se dizer que as organizações dependem dos contextos e dos
interesses dos agentes sociais envolvidos. Ou seja, elas são constituídas pela articulação
desses interesses em prol de propósitos comuns e com recursos disponíveis
(MONTEIRO; SOARES, 2012). No entanto, é necessário que essa articulação seja
manejada de alguma forma. É nessa perspectiva que a comunicação entra em cena.
Monteiro e Soares (2012, p. 51) afirmam que “a comunicação é o elo que põe em
contato interesses comuns, que ajuda a unir pessoas com os mesmos objetivos na
configuração social reconhecida como organização”. As reflexões do conceito de
organização, ao se relacionarem com essa articulação de objetivos e pessoas, partem
para uma nova concepção. A comunicação, também estudou as organizações, em busca
de compreender como os processos comunicativos se dão nesse contexto.
Em concordância com o exposto por Monteiro e Soares (2012), Porém (2019)
explica que a comunicação é responsável por possibilitar o contato entre pessoas em um
mesmo ambiente ou um contexto em que há compartilhamento de significados e
objetivos semelhantes. Dessa forma, a comunicação age como promotora da interação
entre as pessoas que formam as organizações. Paradoxalmente, a comunicação das
organizações, construtora dos discursos institucionais e relacionados aos valores das
organizações, é responsável pelo agrupamento dos indivíduos que a constituem.
Os discursos construídos pelas organizações e sobre elas são o que materializam
a construção coletiva imaginária do que as organizações são. Nesse sentido, sobre o que

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é uma organização, Porém (2019, p. 122) explica que “ela não existe de fato e, por isso,
pode ser entendida como uma narrativa ficcional capaz de aglutinar pessoas em
cooperação por meio da crença compartilhada nos mesmos mitos, na mesma crença
comunicada”. Portanto, a comunicação organizacional é produtora das organizações,
uma vez que elas são “[...] tecidas, construídas e reconstruídas por atores sociais em
permanente interação/comunicação, e de sua relação com os certos padrões e normas
estabelecidos pelas organizações” (PORÉM, 2019, p. 127). Cabe então entender como
se dão os processos comunicativos nas organizações.
Ao longo do século XX, diversas correntes teóricas da comunicação estudaram a
área a partir do enquadramento em paradigmas, em especial o paradigma clássico,
também conhecido como paradigma informacional. Neste modelo estrutural, a
comunicação é entendida como “[...] um processo linear de transmissão de mensagens
de um emissor para um receptor, provocando determinados efeitos” (BASTOS; LIMA,
2012, p. 32). A partir dessa perspectiva, os processos comunicacionais foram estudados
mecanicamente. Com uma finalidade meramente operativa, esse paradigma entende os
lados do processo de comunicação como passivos e ativos. As organizações
contemporâneas se apropriaram desse paradigma e trabalham até os dias de hoje com
perspectivas mecanicistas da comunicação, em especial considerando-a responsável
apenas pelo fluxo de informações e divulgações institucionais e mercadológicas.
Essa visão fragmentada da comunicação, pensada como “uma sequência linear
de partes encadeadas de modo a provocar resultados específicos” acaba por limitar a
multiplicidade de olhares possíveis de análise, afirmam Bastos e Lima (2012, p. 35). As
autoras apontam que, nessa perspectiva, perde-se a visão do todo, da globalidade do
processo. Para que possamos entender a comunicação, em especial no contexto das
organizações, devem ser considerados os aspectos da sua constituição, como os
processos de interação, os situacionais e os de construção de sentido.
Assim, outro paradigma assume a centralidade no entendimento do que é
comunicação. Vera França (2001) apresenta o Paradigma Relacional, uma forma de se
entender a essência dos estudos da comunicação. A autora explica que “a especificidade
do olhar da comunicação é alcançar a interseção de três dinâmicas básicas: o quadro
relacional (relação dos interlocutores); a produção de sentidos (as práticas discursivas);
a situação sociocultural (o contexto)” (FRANÇA, 2001, p. 5). Assim como explicado

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anteriormente, as organizações são constituídas de comunicação, de processos

comunicativos e formações discursivas que aglutinam os agentes que as constituem.
Essa concepção se enquadra na perspectiva do paradigma relacional, uma vez que as
interações da organização com os seus públicos, visando à construção de diálogos em
um determinado contexto, são essenciais para a construção dos relacionamentos que
permeiam o cotidiano organizacional. Em concordância com essa perspectiva, Bastos e
Lima (2012, p. 37) apontam que “estudar comunicação no contexto organizacional é
analisar a relação entre sujeitos interlocutores (e devemos ver a organização como um
dos interlocutores) que constroem sentido na interação por eles estabelecida pelas trocas
simbólicas, mediadas por diferentes dispositivos, em determinado contexto”.
Considerando a necessidade de abarcar a comunicação organizacional como
formadora e gerenciadora dos relacionamentos que constituem as organizações, se faz
necessária a compreensão da formação de um de público específico: o interno.

Comunicação Interna: gestão dos relacionamentos internos

A gestão da segmentação de públicos para que possam ser pensadas estratégias
de comunicação dirigida para os interesses de cada um é parte essencial da tarefa do
profissional de Relações Públicas (KUNSCH, 2003). É necessário que cada público seja
estudado, analisado e pensado de forma estratégica, dentro de todo o sistema social que
são as organizações. Como posto por Fábio França (2003, p. 2), “os manuais de relações
públicas, em geral, afirmam que é fundamental identificar os públicos, conhecê-los,
para que, ao lidar com eles, as organizações sejam bem-sucedidas nesse
relacionamento”. No entanto, a divisão clássica de públicos é, por alguns autores,
questionada. França (2003, p. 6) também corrobora essa discussão, ao afirmar que
“verificamos a incoerência da noção tradicional de públicos (internos, externos e
mistos), por ser incompleta e estar fundamentada em uma visão chamada de
“geográfica” e nas estruturas empresariais centralizadas e de menor complexidade nos
seus relacionamentos”. É necessário pensar os públicos de outra forma. Porém, os
funcionários, mesmo que sejam considerados para além de “público interno”,
continuam sendo parte essencial da constituição interna das organizações.
Os fluxos comunicacionais devem ser pensados especificamente para esse
público, com o intuito de se gerenciar os relacionamentos nas organizações. Nessa

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perspectiva, surge a Comunicação Interna, compreendida como uma função estratégica

das organizações, na qual “deverá ser gerida com base do mesmo esquema unitário que
as outras políticas estratégicas da empresa” (ALMEIDA, 2013, p. 92).
Como dito anteriormente, o paradigma informacional ainda se mostra presente
nas organizações, uma vez que “percebe-se que a comunicação interna tem se embasado
muito na comunicação de fatos ocorridos nas organizações, o que é imprescindível,
mas, de certa forma, mantém a perspectiva funcionalista como direcionamento maior”
(MARCHIORI, 2010, p. 155). Em consonância, Oliveira e Paula (2009, p. 22-23)
apontam que “o paradigma clássico/informacional, que orienta tradicionalmente a
comunicação organizacional, mostra-se insuficiente para responder a tal complexidade”.
A Comunicação Interna é a responsável por gerir os relacionamentos entre os
interlocutores no processo comunicativo das organizações, tanto da organização com os
funcionários, como entre eles e as lideranças. Marchiori (2010, p. 150) aponta que
“todos esses aspectos reafirmam que o ser humano é o principal canal dos
acontecimentos nas organizações, nos quais a interação humana é questão primordial”.
Já pela perspectiva do paradigma relacional e da noção de que as organizações
são comunicação, considera-se que a gestão desses relacionamentos não se dá apenas no
sentido de “nas organizações”. Considera-se que, ao se trabalhar com essas relações,
trata-se diretamente da gestão das organizações, uma vez que são formadas pelos
relacionamentos com esses públicos. Assim, faz-se necessária a gestão do público
interno, para que os relacionamentos construídos possam garantir o alinhamento de
todos com a missão e as estratégias da organização (ALMEIDA, 2013). Com isso, serão
construídos maiores envolvimentos e concordâncias com a cultura organizacional.

Cultura Organizacional e Mudanças

Os estudos culturais, essencialmente da Antropologia, abarcam diferentes
concepções, similares, contrárias e complementares. Na perspectiva das organizações,
pode-se aplicar a ideia de que as culturas são significados compartilhados por um
mesmo grupo, desenvolvidos para lidar com questões de integração e associação
(SCHEIN, 2009, ​apud ​ZAMONELLI, 2016). A partir da comunicação, esses
significados seriam transmitidos para as pessoas do grupo ao longo do tempo.
Entretanto, como apontado por Putnam, Phillips e Chapman (1999, p. 396) “a

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comunicação não mais reflete uma realidade, pelo contrário, é “formativa” no sentido de
criar e representar o processo de organizar” (​apud​ MARCHIORI, 2013, p. 103).
A partir desse entendimento, a comunicação assume a centralidade do processo
de instituição da cultura organizacional. Como sabemos que a comunicação são os
relacionamentos construídos pela interação e o compartilhamento de significados em
um certo contexto, “podemos afirmar que cultura é construída, mantida e reproduzida
pelas pessoas, pois são elas [...] que criam significados e entendimentos”
(MARCHIORI, 2013, p. 102).
Os funcionários não apenas são construídos pela cultura da organização, como
também possuem poder para, recursivamente, (re)construir a cultura (MORIN, 2001,
apud BALDISSERA, 2014). Assim, pode-se afirmar que “a formação da cultura
organizacional está intimamente ligada ao desenvolvimento do conhecimento e
relacionamento” (MARCHIORI, 2013, p. 106). Muitas vezes, as lideranças são
responsáveis pela tentativa de consolidação de uma cultura organizacional, pelos
poderes que lhes são conferidos (BALDISSERA, 2014, p. 92). Esses líderes também
desenvolvem um papel importante em situações de impacto na cultura organizacional
vigente, como nos processos de Mudança Organizacional.
Como já exposto, diversos são os fatores que impactam as organizações na
atualidade. Considera-se que elas são agentes sociais (MONTEIRO; SOARES, 2012), e
assim se tornam sujeitas da volatilidade da sociedade pós-moderna. Curvello (2012, p.
39) aponta que “a mudança é resultado da ação coletiva provocada por influências
organizacionais e do meio ambiente”. Mudança organizacional é um processo
caracterizado pelo princípio de melhoria contínua (HARARI, 1991, ​apud WOOD JR,
2009), o qual, segundo Want (1990), é dividido em:
por opção, quando a organização não está sujeita a nenhuma pressão;
operacional, para fazer frente a deficiências específicas; direcional,
quando uma alteração estratégica é necessária; fundamental, quando a
própria missão é alterada; e total, nos casos mais críticos, como uma
iminência de falência (​apud​ WOOD JR, 2009, p. 8-9).

Esses processos de mudança são acompanhados pela inevitável quebra de

modelos e normas estabelecidos pela Cultura Organizacional. Em instituições que
possuem essa cultura consolidada, a mudança organizacional é algo que inicialmente
“vai contra todos os valores e crenças entendidos como corretos” (ZAMONELLI, 2016,

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p. 86). A cultura “reflete a essência de uma organização” (MARCHIORI, 2013, p. 107)

e, em virtude disso, os funcionários e a própria liderança sentem o impacto de mudanças
e as recebem em posição de defesa. Segundo Zamonelli (2016, p. 87), “a mudança em si
obriga as pessoas a quebrarem relacionamentos com tudo o que elas prezam e
acreditam”, porém é necessário que isso ocorra para que “a inércia organizacional seja
vencida e dê lugar a novos padrões” (HUEY, 1991​ apud​ WOOD JR, 2009, p. 7).
Esses impactos das mudanças foram interpretados ao longo do desenvolvimento
científico das organizações, na tentativa de encontrar abordagens que pudessem auxiliar
na contenção. Elliott (1990, ​apud WOOD JR, 2009) afirma que tal processo é um
evento psicológico cujo efeito pode ser minimizado, se bem gerenciado. Herzog (1991)
propõe que a chave para realizar uma mudança organizacional bem-sucedida é o
gerenciamento de pessoas, mantendo alto nível de motivação e evitando
desapontamentos (​apud WOOD JR, 2009). Tal reflexão vai ao encontro do proposto
anteriormente: as pessoas e os relacionamentos que elas constroem são os principais
responsáveis pela formação das organizações (MARCHIORI, 2010) e pela efetividade
do sucesso. Zamonelli (2016) corrobora a ideia anterior ao afirmar que o sucesso da
mudança está ligado à forma como as pessoas a encaram e o quanto se sensibilizam.
Isso posto, a comunicação de forma estratégica se faz indispensável para a
manutenção da mudança organizacional, assim, “se a comunicação é ineficaz, as
pessoas não conseguem entender porque a mudança é necessária e este processo tende a
enfrentar resistências” (ZAMONELLI, 2016, p. 87). Estabelecer tal mudança não é
tarefa fácil, especialmente pelo caráter volátil dos públicos internos das organizações.
Para que a mudança se consolide da forma mais adequada, exige-se “forte comunicação,
para sensibilizar, conscientizar e convencer as pessoas sobre os benefícios possíveis da
mudança” (ZAMONELLI, 2016, p. 89). Torna-se evidente o papel da comunicação
interna como não apenas mediadora, mas também gestora desses relacionamentos, em
especial entre os principais decisores das medidas que serão tomadas e os demais
funcionários.
Em suma, “para que essas alterações funcionem, é necessário ter em mente que a
mudança no comportamento dos membros da organização é a essência da mudança
organizacional” (PORTO; PUENTE-PALACIOS; NEIVA, 2020, p. 61). Nesse
contexto, a figura da liderança se faz essencial para a boa aceitação dos empregados,

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tendo em vista a forma como ela “molda o comportamento dos demais, influencia na
decisão das pessoas na organização” (ZAMONELLI, 2016, p. 89) e fornece um modelo
a ser seguido. Cabe a essa figura “ter consciência do processo de transformação e buscar
unir a todos em um propósito comum, [...] de maneira a influenciar a construção
coletiva de crenças e valores” (ZAMONELLI, 2016, p. 89) e incentivar as pessoas para
que as mudanças perdurem corretamente (KOTTER, 2012, ​apud​ PORTO et al, 2020).

A pesquisa de Auditoria de Comunicação Organizacional

A pesquisa ora apresentada, de caráter exploratório, debruça-se sobre a
necessidade do entendimento dos processos internos comunicativos. Dessa forma, se faz
necessária uma abordagem qualitativa, em busca de dados consistentes sobre a
organização em questão. Iniciou-se o levantamento pelos dados secundários, aqueles
que podem ser obtidos sem a necessidade de um contato direto e intensivo com o objeto
estudado, podendo ser recolhidos por documentos oficiais e não-oficiais, acesso a
informações em sites institucionais etc. (LOPES; PENAFIERI, 2016). Os dados
secundários foram obtidos a partir da análise das duas atas de reuniões de coordenação
do projeto, nas quais foram decididas as mudanças. Já para a coleta dos dados
primários, foi realizada a pesquisa de Auditoria de Comunicação Organizacional.
As auditorias normalmente são realizadas para se diagnosticar a percepção de
um determinado público sobre a comunicação de uma organização. Embora parte da
prática já realizada tenha se voltado para os públicos externos, Lopes e Penafieri (2016)
apontam que, direcionando as estratégias de coleta de dados para o público interno, a
Auditoria de Comunicação Organizacional permite a compreensão dos processos de
comunicação interna e administrativos da organização. Assim, esse tipo de pesquisa é
condizente com os objetivos desejados. Como apontado por Henderson (2005 apud
RUÃO, 2016, p. 58), “esse método revelou utilidade no uso mais eficiente da
comunicação, na melhoria do empenho, na construção de uma cultura mais forte [...] no
aumento da produtividade”. Assim, o método de coleta de dados primários escolhido
para a construção do diagnóstico de pesquisa foi o Grupo de Discussão.
A técnica de Grupo de Discussão pode “orientar e dar referencial à investigação
ou à ação em novos campos; gerar hipóteses baseadas na percepção dos informantes
[...]; fornecer interpretação dos resultados dos participantes a partir de estudos iniciais”

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(FREITAS, OLIVEIRA, 2010 ​apud LOPES; PENAFIERI, 2017, p. 78). A técnica é

caracterizada pela sua semelhança com as entrevistas em profundidade (LOPES;
PENAFIERI, 2017). Optou-se pela modalidade de entrevista conversacional livre.

A organização: o projeto Biblioteca Falada

O Biblioteca Falada é um projeto de extensão da Unesp de Bauru. Sua principal
contribuição é a produção de mídia sonora acessível para PcDV. A mídia sonora
produzida se utiliza dos princípios da linguagem radiofônica, pensando na transposição
de textos para o formato sonoro (MACIEL, 2015). Além disso, o projeto também
realiza audiodescrições de personagens de novela, filmes e séries. A escolha das
produções é feita a partir da demanda dos alunos do LESL. Os produtos finais também
são disponibilizados online, no site e no aplicativo do projeto.
Até julho de 2019, o projeto contava com 48 membros, todos estudantes da
universidade. As equipes eram divididas em dois núcleos, de Gestão e de Produção. O
primeiro era composto pelos times de Administração, Comunicação Externa,
Coordenação da Produção (CP) e Gestão de Pessoas (GP). Já o núcleo de Produção era
constituído pelas equipes de Roteiro, Locução, Edição, Audiodescrição e Tecnologia e
Informação. Em uma estrutura hierárquica, acima de todos, encontrava-se a
coordenação geral do projeto, ocupada pela docente responsável; logo em seguida,
havia os coordenadores de cada equipe. Juntamente com a coordenadora do projeto,
todos os coordenadores formavam a Equipe Estratégica.
Figura 1 – Organograma da Organização

Fonte: autoria própria, 2020.

Na troca de semestres, porém, o projeto sofreu com a evasão de muitos
colaboradores, que ora deixavam o Biblioteca Falada por estarem concluindo a
graduação, ora porque iniciavam estágio profissional. Com a saída de membros, o
projeto ficou com apenas 31 participantes. Para lidar com este novo cenário, inclusive

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de saída de lideranças (os coordenadores das equipes), a Equipe Estratégica iniciou a

reestruturação do projeto e a equipe de GI realizou a pesquisa aqui apresentada. O
Grupo de Discussão foi realizado no dia 9 de setembro de 2019, às 17 horas, na sala do
projeto, contando com a participação da totalidade dos coordenadores (13). Na ocasião,
todas as equipes estavam representadas pelas lideranças. Havia se passado apenas um
mês desde a reestruturação do projeto e a discussão foi moderada pela equipe de GI.
Não são informados dados pessoais, respeitando o anonimato dos participantes.

Resultados e Discussões
A partir da evasão já citada, foram necessárias mudanças operacionais na
estruturação do projeto Biblioteca Falada. No momento da evasão, equipes foram quase
extintas, enquanto outras perderam a figura de liderança que as coordenava. Com o
objetivo de gerenciar a comunicação e o público interno as equipes de Administração,
CP e GP se fundiram em uma equipe: Gestão Interna. Os colaboradores foram
realocados para as equipes mais prejudicadas com redução de pessoal. Na correção de
adversidades, novas figuras de liderança, algumas vezes vindas de outros setores, foram
nomeadas pela Equipe Estratégica. Por meio do Grupo de Discussão realizado, foi
possível diagnosticar os impactos causados pelas mudanças, como, especialmente nas
posições hierárquicas, conforme apresentado a seguir:
Figura 2: Organograma atualizado

Fonte: autoria própria, 2020.

Tendo em vista a forma como cada equipe tinha sua própria subcultura
(CURVELLO, 2012) e costumes, a migração de membros causou grande impacto na
Cultura Organizacional. Durante a discussão, os participantes apontaram a resistência às
novas figuras de liderança, dificuldade em criar vínculos e de entender a nova
configuração hierárquica. Certo impacto foi sentido na nova equipe de GI, originada da
fusão entre três antigas equipes e posicionada na hierarquia da instituição acima das

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demais. Os times de Administração e de CP realizavam tarefas burocráticas. A primeira

tinha em seu escopo a produção de atas e a organização da documentação do projeto,
enquanto a segunda supervisionava as etapas de produção e definia os prazos e entregas.
Já a equipe de GP atuava na parte mais humanizada, sendo responsável pela
manutenção da motivação e integração dos membros. Com essa união, três subculturas
se chocaram, indicando dificuldades em encontrar e aprender os encargos atribuídos,
além da necessidade de maior integração entre os membros.
A partir da discussão, um caso específico foi observado na coordenação da nova
equipe de GI. Foi encontrada a necessidade de dividir o posto de coordenação entre
duas pessoas, para a maior segmentação das funções. Entretanto, um dos coordenadores
já possuía um cargo de liderança na antiga equipe de Administração, enquanto o outro
subiu para a posição após a fusão. O poder atribuído à liderança respinga nas
padronizações e modelos de gestão que serão seguidos (BALDISSERA, 2014), assim,
ao ser a responsabilidade compartilhada, surgiram incertezas e inseguranças. Tal fato
fez com que o novo líder encontrasse dificuldade em assumir as responsabilidades de
forma igualitária e ter sua autoridade reconhecida pelos demais.
No geral, a discussão atestou que a mudança nos cargos de liderança foi um
desafio em todas as equipes. Pessoas que não tinham experiência em coordenação
encontraram dificuldades em exercer a função, seja no momento de cobrar os colegas
que anteriormente possuíam o mesmo nível hierárquico, seja em se organizar nas
funções agregadas à nova posição. A análise dos resultados da discussão em grupo
proporcionou a elaboração de um diagnóstico completo. A pesquisa apontou
necessidade em estabelecer novos canais de comunicação e novas formas de gerir os
relacionamentos entre lideranças e equipes, visando à resolução dos problemas. Como
encaminhamento da proposta, a equipe de GI propôs uma série de intervenções:
a) considerando que a evasão repentina de membros foi a responsável pela
reestruturação, foi elaborado um Termo de Compromisso com o propósito de formalizar
o vínculo entre a organização e seus integrantes e de incentivar uma maior seriedade e
responsabilidade de todas as pessoas que integram o projeto.
b) como forma de manter um canal de comunicação aberto com a equipe de GI,
para que os membros pudessem continuar a relatar a vivência e os desafios enfrentados
no projeto, após a discussão, foi proposta a criação de dois programas. O primeiro, um

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formulário online na plataforma ​Google Forms, composto por uma seção de avaliação
de temáticas, como volume de trabalho, e encerrado com uma caixa de resposta aberta
para que o interessado pudesse reportar sua crítica ou sugestão. O segundo, um
programa contínuo de acompanhamento realizado por GI, no qual cada equipe do
projeto teria um responsável de gestão que, por sua vez, deveria acompanhar suas
atividades, de maneira a assegurar a interação e o bom funcionamento do time.
c) para aproximar os membros e promover a criação de vínculos, foi indicada a
criação de um projeto de integração nas equipes, tendo em vista a necessidade de se
trabalhar com a cultura e integração da organização, remoldadas pelas pessoas que
compartilham novos significados (BALDISSERA, 2014), no caso, os novos hábitos que
se desenvolveram com os deslocamentos dos membros e das lideranças. A atividade
seria estruturada a partir do formato da brincadeira “Amigo Secreto”, porém, ao invés
de haver a troca de presentes em apenas um único momento, como geralmente costuma
ocorrer nesse tipo de dinâmica, a proposta consistiria em se fazer presente e tornar
momentos em conjunto especiais, de forma contínua. Foram sugeridas também
confraternizações periódicas, para estreitar laços criados no ambiente de trabalho.
d) buscando incentivar o reconhecimento e a exaltação de boas condutas, de
maneira a cultivar nos integrantes do projeto a autoconfiança para fomentar o
sentimento de liderança essencial para a boa aceitação da mudança organizacional, foi
proposta a criação de um programa no qual os membros poderiam enviar elogios e
feedbacks​ positivos uns aos outros.
e) com o objetivo de orientar os integrantes do projeto sobre a nova configuração
gerada pela mudança e suas razões, foi estruturada uma reunião extraordinária, na qual
os novos líderes tomariam frente na exposição dos benefícios das novas circunstâncias
para evitar resistência às novidades, além de apresentar os membros de suas equipes, de
forma a alavancar o sentimento de orgulho e pertencimento.

Considerações Finais
Entender a construção de relacionamentos nas organizações, sob a perspectiva
do Paradigma Relacional, permite uma certa expansão do olhar da comunicação. Os
conceitos apresentados indicam que os relacionamentos, de forma geral, e as pessoas
são uma parte importante da constituição das organizações (MARCHIORI, 2013).

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Seguindo esta linha, discutiu-se também que as organizações são formadas pela
comunicação que esses sujeitos interlocutores estabelecem.
A pesquisa de Auditoria de Comunicação Organizacional se mostrou eficaz
quando redirecionada para a comunicação interna. A partir dela, pode-se elaborar um
diagnóstico dos impactos da mudança organizacional. Pelo não esgotamento da
pesquisa apenas com o apontamento de propostas, se faz necessário um futuro
estabelecimento de métricas e avaliações dos programas propostos para o Biblioteca
Falada. O protagonismo dos membros da organização é tanto que pode-se refletir sobre
as suas centralidades na construção e consolidação da cultura organizacional
(BALDISSERA, 2014). Em especial, o papel dos líderes no processo de mudança.
A Comunicação Interna mostra sua relevância, ao assumir o papel de gestora dos
relacionamentos que podem garantir o realinhamento dos processos. Por fim, as
mudanças organizacionais, quando provocadas por situações não intencionais, podem
impactar a cultura e a forma como as atividades são realizadas. Mas a gestão dos
relacionamentos nas organizações, em especial, dos significados compartilhados pelo
público interno, atividade essencial das Relações Públicas (MARCHIORI, 2013),
mostra-se fundamental para o estabelecimento de melhorias a partir do uso de técnicas e
pesquisas estruturadas adequadamente, como a Auditoria de Comunicação.

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