SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................ 3

2 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA INDUSTRIALIZAÇÃO NA CONSTRUÇÃO

CIVIL 4

2.1 Os novos materiais e a pré-fabricação de componentes ..................... 5

2.2 O sistema como solução tecnológica para a construção civil............... 6

3 GESTÃO DA CONSTRUÇÃO ..................................................................... 7

4 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRAS ......................................... 10

5 SISTEMAS CONSTRUTIVOS E OS PRINCIPAIS SUBSISTEMAS ......... 23

6 ESCOLHA DO SISTEMA CONSTRUTIVO ............................................... 25

7 SISTEMAS CONSTRUTIVOS CONVENCIONAIS ................................... 28

8 ESTRUTURAS DE CONCRETO ARMADO E DE ALVENARIA

ESTRUTURAL .......................................................................................................... 30

8.1 Estruturas de concreto armado .......................................................... 30

8.2 Alvenaria estrutural ............................................................................ 32

9 COMPATIBILIDADE ENTRE OS SISTEMAS PREDIAIS E OS SISTEMAS

CONSTRUTIVOS CONVENCIONAIS ....................................................................... 33

9.1 Estruturas de concreto armado .......................................................... 33

9.2 Alvenaria estrutural ............................................................................ 34

10 SISTEMAS CONSTRUTIVOS NÃO CONVENCIONAIS ....................... 36

11 GESTÃO DA QUALIDADE NOS SISTEMAS CONSTRUTIVOS NÃO

CONVENCIONAIS .................................................................................................... 38

12 REFERÊNCIAS ..................................................................................... 47
1 INTRODUÇÃO

Prezado aluno!

O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante

ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável - um
aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma
pergunta, para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum é
que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão a
resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as perguntas
poderão ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão respondidas em
tempo hábil.
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da nossa
disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à execução das
avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da semana e a hora
que lhe convier para isso.
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser
seguida e prazos definidos para as atividades.

Bons estudos!
2 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA INDUSTRIALIZAÇÃO NA CONSTRUÇÃO CIVIL

Fonte: sustentarqui.com.br

A história da industrialização, apesar de recente, pode ter seu princípio

encontrado em épocas mais remotas. Desde a Grécia antiga e o tempo dos Romanos
já era possível identificar exemplos de modulação e padronização na construção civil
(BENEVOLO, 1994 apud DE MARCO, 2015). Com o surgimento das primeiras
máquinas manuais e hidráulicas, o homem passa a utilizar meios mecânicos para
executar suas tarefas, aliviando assim sua carga de trabalho e consequentemente
provocando a evolução do método artesanal. Por fim, com o advento da Revolução
Industrial no final do século XVIII, os processos de industrialização atingem os mais
diversos setores sociais, entre eles o da construção civil.
De acordo com Bruna (1976 apud DE MARCO, 2015), o processo de
industrialização ocorre em 3 fases distintas:
1ª- Num primeiro momento, ocorre o nascimento das máquinas que
reproduzem as mesmas ações artesanais anteriormente executadas pelo homem,
capazes de executar uma diversidade de ações produtivas cabendo ao operário
somente comandá-las e ajustá-las;
2ª- Depois, ocorre a transformação dos mecanismos no sentido de ajustá-los à
execução de determinadas tarefas. O trabalho manual é subdividido em atividades
unitárias mais simples e o operário é treinado apenas para repetir determinados
movimentos no menor tempo possível com o objetivo de obter os melhores resultados
econômicos, quantitativos e qualitativos. Nessa fase ocorre também a integração
entre a produção e o transporte do material e do produto acabado;
3ª- Finalmente, por volta dos anos 1950 assiste-se de forma gradual a
substituição das atividades que o homem exercia sobre e com a máquina por
mecanismos (a diligência, a avaliação, a memória, o raciocínio, a concepção, etc.). A
série passa a ser entendida não mais como repetição de objetos sempre iguais, mas
sim como fluxo de informações, o que, dentro do setor da construção civil, possibilitou
a produção de séries 5 continuamente diversas que permitem a adequação da
produção às exigências de cada obra.

2.1 Os novos materiais e a pré-fabricação de componentes

Na primeira metade do século XIX, as exigências por construções melhores e

mais resistentes aumentaram, solicitando assim novos materiais de construção da
indústria. Nesse período a utilização do ferro e do vidro foi altamente difundida na
construção de grandes estações ferroviárias, pontes e pavilhões de exposição,
conforme ilustrado na figura abaixo. As peças de ferro eram também exportadas em
navios para diversos países, muitas vezes construções inteiras, englobando desde
elementos estruturais a peças de acabamento e ornamentais. As obras eram
realizadas conforme instruções pré-determinadas, e a montagem das peças
acompanhadas por engenheiros europeus (BRUNA, 1976 apud DE MARCO, 2015).
Apesar de já se fazerem presentes as noções de flexibilidade e mobilidade na
arquitetura, nota-se que a contribuição da indústria nesse primeiro momento esteve
mais relacionada com a substituição dos materiais do que com o desenvolvimento das
técnicas construtivas em si.
 O Palácio De Cristal em Londres, Inglaterra. Fonte: specialevents.com.br

Entretanto, apesar de a pré-fabricação ter sido experimentada com sucesso em

inúmeras partes do mundo, na segunda metade do século XIX houve um abandono
da técnica, que só foi retomada quase um século depois na reconstrução das cidades
destruídas pelas grandes guerras. Esse abandono deveu-se principalmente à
subdivisão do processo construtivo em fases distintas de produção e montagem, o
que ocasionou uma dificuldade de integração entre as partes envolvidas, acarretando
em uma ineficiência geral do processo.

2.2 O sistema como solução tecnológica para a construção civil

Os grandes planos de reconstrução dos países europeus que se seguiram a 2ª

Guerra Mundial possibilitaram a aplicação em larga escala dos processos
industrializados no setor da construção civil. Segundo Bruna (1976 apud DE MARCO,
2015), o enorme déficit habitacional acumulado após a guerra, a carência de materiais
de construção disponíveis no mercado, as dificuldades de obtenção de recursos
financeiros e a escassez de mão-de-obra especializada foram fatores determinantes
para o emprego das técnicas de construção industrializadas.
A industrialização da construção foi vista então como única solução operativa
para a complexidade dos problemas que se apresentavam, e graças à formação de
equipes técnicas experientes empenhadas no esforço da reconstrução e de políticas
habitacionais objetivas e atuantes, a Europa começou a se reerguer. Na França, por
exemplo, a racionalização e a mecanização dos processos na indústria da construção
civil contribuíram de maneira considerável para o aumento da produtividade e a
redução dos custos das unidades habitacionais implantadas.
Portanto, segundo Moreira (2012, p.20 apud DE MARCO, 2015), “é no contexto
do pós-guerra que há uma opção pela utilização do sistema pré-fabricado como
solução para a construção, devido às características próprias do sistema
(racionalização de custos, prazos e rapidez de execução), bem como as necessidades
sociais, econômicas e políticas em que se encontravam aqueles países”.
Por volta da década de 1980, a Europa vivencia uma segunda geração
tecnológica no campo da industrialização da construção com o surgimento da
tendência dos sistemas construtivos de ciclo aberto. Tais sistemas ampliaram as
possibilidades de aplicação dos componentes pré-fabricados e levaram a
industrialização a outro patamar.

3 GESTÃO DA CONSTRUÇÃO

Fonte: institutodeengenharia.org.br

Chiavenato (2014 apud MARTINS, 2017) define que toda empresa é criada
com o objetivo de produzir algo – seja um produto, seja um serviço – capaz de
satisfazer necessidades da sociedade, do mercado ou do consumidor, e com isso
obter retorno do seu trabalho, garantir sua sobrevivência e criar condições para seu
sucesso e crescimento sustentável.
Há diferentes empresas no mercado atual, de diferentes formas, tipos de
atividades, tamanhos e organização. Esta diversidade tão grande pode ser justificada
pelo fato de organizações serem o mais eficiente meio de satisfazer grande parte das
necessidades humanas. Tendo em vista as limitações humanas, o ser humano
procura nas atividades em cooperação a possibilidade de atingir objetivos que não
seria capaz de alcançar sozinho ou, mesmo com a capacidade de executá-lo, levaria
um tempo e um esforço muito maiores (Chiavenato, 2011 apud MARTINS, 2017).
Desta forma, segundo Chiavenato (2011 apud MARTINS, 2017), empresas são
organizações sociais compostas de pessoas e de recursos para alcançar
determinados objetivos. Sendo pessoas, seres detentores de conhecimentos e
competências, e os recursos disponíveis das mais variadas formas, como financeiros,
materiais, operacionais, tecnológicos e informacionais, todos estes instrumentos
devem interagir e serem integrados para funcionar de forma sistêmica e gerando um
todo maior que pequenas partes. Para isto, é necessário o exercício de uma boa
administração, produzindo resultados maiores que os recursos utilizados, seja por
uma produção cada vez maior com cada vez menos recursos, seja por agregar valor
à cadeia produtiva.
De acordo com Kerzner (2009 apud MARTINS, 2017), a maioria dos
executivos, nos anos de 2009, concorda que grande parte dos problemas da empresa
está relacionada com a obtenção de um controle melhor e a utilização de recursos
corporativos existentes, procurando então por soluções internamente. A fim de obter
a solução, executivos passaram a olhar criticamente para as formas como as
atividades corporativas são gerenciadas, sendo o gerenciamento de projetos uma das
técnicas possíveis para essa solução.
No mercado da construção civil não é diferente. Além de diversas empresas
atuarem com o principal objetivo de atender às necessidades dos clientes, em acordo
com as normas da ABNT, legislação e requisitos mínimos de bom desempenho, elas
enfrentam grandes problemas de controle interno devido à multidisciplinaridade e mão
de obra de baixo conhecimento existentes.
O projeto apresenta etapas de início, desenvolvimento e fim, exigindo esforço
daqueles que o executam para a entrega do objetivo final. Assim, pode ser classificado
como temporário, o qual só tem seu fim quando o objetivo é atingido ou quando se
observa que o mesmo não será alcançado ou quando se entende que não será
vantajosa a continuação. Sua elaboração acontece de forma progressiva, atendendo
a requisitos iniciais e, ao ser desenvolvido, sofrendo adequações e customizações, o
que o torna único (VALLE et al, 2010 apud MARTINS, 2017).
O gerenciamento de projetos exige que as expectativas dos clientes sejam
atingidas, as necessidades dos projetos atendidas e o equilíbrio das seguintes
restrições alcançado: escopo, qualidade, cronograma, orçamento, recursos e risco
(PMI, 2008). A entrega dentro do prazo, escopo, orçamento e qualidade é considerado
um projeto bem-sucedido. A mudança de uma das restrições implica em uma provável
mudança nas outras (VALLE et al, 2010 apud MARTINS, 2017).
A Figura abaixo ilustra a visão geral do gerenciamento de projetos por Kerzner
(2009), cuja finalidade é sempre controlar os recursos da empresa para execução de
um determinado serviço dentro do prazo, custo e desempenho estimado e, se for o
caso, mantendo o bom relacionamento com o cliente final. Moreira (2016 apud
MARTINS, 2017) propõe a implementação de um “Sistema de Gestão da Qualidade”,
ou melhor, um conjunto de ações de gestão interligado e integrado à organização para
o atendimento dos objetivos das empresas, traduzidos em diversos documentos,
inclusive a Política da Qualidade, no que se refere à satisfação do cliente.

Visão geral do gerenciamento de projetos. Fonte: Kerzner (2009).

 Para os problemas relatados por Kerzner (2009, apud MARTINS, 2017), foram
propostas soluções de gerenciamento de projetos. Entretanto, há outra forma de
melhorar o desempenho global das empresas: a implementação de um Sistema de
Gestão da Qualidade. Moreira (2016, apud MARTINS, 2017) classifica este sistema
como “um conjunto de ações de gestão interligado e integrado à organização para
atendimento dos objetivos da empresa, traduzidos em diversos documentos, inclusive
a Política da Qualidade, no que se refere à satisfação do cliente”.

4 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRAS

Fonte: blog.vejaobra.com.br

O planejamento é importante porque, mesmo que não haja como oferecer

certeza de perfeição em qualquer atividade humana, existe o risco inerente em todas
as áreas. Proporciona às pessoas e às organizações garantia razoável de alcance
dos objetivos, que por sua vez se traduz em confiança, noção prévia do que se deve
fazer e para onde ir. Isso abre o caminho para a eficiência nas ações e para se obter
máxima eficácia nos resultados. (SILVA, 2011)
Maximiano (1995 apud SILVA, 2011) reforça e complementa os argumentos
sobre a importância do planejamento ao comentar que os processos fiquem sem
controles mostrando os caminhos a seguir, evitando e se preparando para eventuais
surpresas. Destaca ainda, três importantes benefícios, sendo eles, a permanência das
decisões, o equilíbrio e o melhor desempenho.
O primeiro benefício consiste em conhecer previamente as ações a serem
adotadas, revisando-as; o segundo benefício assegura um curso regular das ações,
prevendo emergências e calamidades e o terceiro se reflete em melhor desempenho,
pois, antecipando os fatos, uma vez que, as pessoas poderão saber previamente o
que devem fazer e quais problemas e situações enfrentarão. (SILVA, 2011)
Pode-se perceber que o planejamento ganha relevância ao proporcionar
melhorias no desenvolvimento das atividades, ao reduzir incertezas e a falta de
conhecimento por parte dos personagens do processo acerca das tarefas que devem
ser desempenhadas, em que direção se deve caminhar, em quanto tempo se deve
concluir o trabalho. (SILVA, 2011)

As partes do planejamento são:

A. Planejamento dos fins: especificação do estado futuro desejado;

B. Planejamento de meios: direcionamento para a empresa chegar ao objetivo
desejado;
C. Planejamento organizacional: esquematização dos requisitos
organizacionais para poder realizar os meios propostos;
D. Planejamento de recursos: dimensionamento de recursos humanos e
materiais, determinação da origem e aplicação de recursos financeiros;
E. Planejamento de Implantação e controle: corresponde à atividade de
planejar o gerenciamento de implantação do estabelecimento.
O planejamento divide-se tanto em partes como tipos, estes últimos, a
depender da área de atuação e do objetivo a ser alcançado, segundo Silva (2003 apud
SILVA, 2011).

Os tipos de planejamento:

Planejamento Estratégico: é um processo gerencial que permite ao executivo

definir o rumo que será seguido pela empresa, com vista a obter um nível de
aperfeiçoamento na relação da empresa e seu ambiente.
 Planejamento Operacional: se dá na formalização através de documentos
escritos, das metodologias de desenvolvimentos e implantações estabelecidas.
Planejamento Tático: nem tão emergencial, nem tão em longo prazo, reúne
informações presentes para serem formalizadas a um tempo médio determinado.

Para que o planejamento seja realizado com sensatez e siga um parâmetro que
vise o alcance dos objetivos propostos, ele deve seguir alguns princípios gerais:
- Princípio da contribuição aos objetivos;
- Princípios da precedência do planejamento;
- Princípio da maior penetração e abrangência;
- Princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade.

O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as

deficiências.
Podemos definir planejamento como: “definição de um futuro desejado e dos
meios eficazes para alcançá-lo” (ACKOFF, 1976 apud SILVA, 2011). Syal et al (1992
apud SILVA, 2011), definem planejamento como sendo o resultado de um conjunto
de ações necessárias para transformar o estágio inicial de um empreendimento em
um desejado estágio final.
Varalla (2003), afirma que planejar significa prever, estabelecer metas e definir
recursos para atingi-las, enquanto que controlar significa monitorar o que foi planejado
buscando a tomada de decisão adequada, adotando medidas corretivas, caso
necessário, para se obter os resultados desejados. (SILVA, 2011)
A execução de qualquer empreendimento na construção civil exige uma
combinação de recursos (materiais, mão-de-obra, equipamentos e capital), os quais
estão sujeitos a limitações e restrições, cabendo ao planejamento alocar cada recurso
no seu tempo (ARAÚJO; MEIRA, 1997 apud SILVA, 2011).
O planejamento pode ser realizado em todos os níveis gerenciais da
organização. Devido à incerteza do processo produtivo, os planos em cada nível
variam de acordo com o horizonte de planejamento (LAUFER; TUCKER, 1987 apud
MENDES JÚNIOR. 1999 apud SILVA, 2011).
Laufer e Tucker (1987 apud SILVA, 2011) dividem o planejamento em três
níveis hierárquicos, como já mencionado anteriormente, porém com outra
denominação:
  Planejamento estratégico ou de longo prazo: são definidas as metas da
obra, tais como definições de datas de início e fim das grandes etapas
da mesma, compreendendo a etapa de orçamento, fluxo de caixa e
definição de layout do canteiro (PATTUSSI, 2006 apud SILVA, 2011).
 Planejamento tático ou de médio prazo: vincula as metas do plano de
longo prazo com o de curto prazo, enumerando-se os recursos e suas
limitações, para que as metas estabelecidas no longo prazo sejam
cumpridas (LAUFER; TUCKER, 1987 apud SILVA, 2011). Nesse nível
de planejamento são estabelecidas as quantidades de trabalho a serem
realizadas, programação e seqüência obedecendo os limites
estabelecidos no nível estratégico (ALVES, apud SILVA, 2011).
 Planejamento operacional ou de curto prazo: de acordo com Ballard e
Howell (1997) apud Silva (2011), o planejamento operacional tem a
função de proteger a produção contra os efeitos da incerteza. Alves
(2000) enfatiza que é no nível operacional onde ocorre a distribuição dos
pacotes de trabalho para as equipes, preparando uma detalhada
programação da produção para o seu efetivo controle.
Existem diversos métodos de planejamento e controle para a construção civil,
entre os quais, se destacam desde técnicas simples como o Diagrama de Barras ou
Gráfico de Gantt, até as Redes PERT/CPM (LOSSO; ARAÚJO, 1995 apud SILVA,
2011).
Ainda segundo Losso e Araújo (1995 apud SILVA, 2011), essas técnicas são
facilmente aplicáveis em determinados tipos de obras, onde não existe um
considerável número de repetições, pelo fato das mesmas não levarem em conta a
simplificação que a repetição oferece. Quando o projeto é de natureza repetitiva, a
técnica de planejamento e controle mais apropriada, por tirar proveito da repetição, é
a técnica de Linha de Balanço (MENDES JÚNIOR, 1999 apud SILVA, 2011).
Em um sistema de trabalho de produção, toda vez que existir intenções,
devemos estabelecer planos de como atingi-lo, organizar recursos humanos e físicos
necessários para a ação, dirigindo-os sobre os recursos físicos para o controle e
correção de eventuais distúrbios. No âmbito da administração da produção, este
processo é realizado pela função de Planejamento e Controle da Produção (PCP).
Zacarelli (1979 apud SILVA, 2011), define o PCP como Programação e
Controle da Produção, definindo-o como"... um conjunto de funções inter-relacionadas
que objetivam comandar o processo produtivo e coordená-lo com os demais setores
administrativos da empresa". Zacarelli afirma que dificilmente se encontra, na prática,
dois sistemas de Planejamento e Controle da Produção iguais. Os principais fatores
responsáveis por esta diferenciação são: tipo de ramo, tamanho da empresa e
diferenças entre estruturas administrativas. (SILVA, 2011)
Martins (1993 apud SILVA, 2011) especifica que "o objetivo principal do PCP é
comandar o processo produtivo, transformando informações de vários setores em
ordens de produção e ordens de compra - para tanto exercendo funções de
planejamento e controle - de forma a satisfazer os consumidores com produtos e
serviços e os acionistas com lucros". No entanto, independente do sistema e estrutura
administrativa, um conjunto básico de atividades de PCP deve ser realizado. Estes
trabalhos são necessários para a consecução dos objetivos do PCP, mas não
necessariamente deverão estar todos sendo executados numa área peculiar. Isto
dependerá da configuração organizacional adotada pelo sistema. (SILVA, 2011)
Referente à gestão dos fluxos físicos (materiais, equipamentos e mão de obra)
na construção, Alves (2000 apud SILVA, 2011) destaca a importância de possibilitar
aos funcionários autonomia para decidir e interromper o andamento da produção
como planejado no objetivo de solucionar possíveis problemas.
Portanto, garante a execução do que é certo, com posterior análise dos
problemas e eliminação de suas causas. Esta ação tem como objetivo evitar erros de
execução da obra e proporcionar o fluxo contínuo da produção. (SILVA, 2011)
Em 1996, foi publicado o principal documento padrão do PMI, “A Guide to the
Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)”. O PMBOK Guide, edição
2000, possui 216 páginas, 12 capítulos e é dividido em 3 partes. A primeira parte reúne
informações essenciais sobre a introdução, o contexto e os processos de
gerenciamento de projetos. (SILVA, 2011)
O PMI de um projeto é um empreendimento único, com início e fim definidos,
que utiliza recursos limitados e é conduzido por pessoas, visando atingir metas e
objetivos pré-definidos estabelecidos dentro de parâmetros de prazo, custo e
qualidade (PMI 2000 apud SILVA, 2011).
O projeto pode ser definido por características distintas como temporário, único
e progressivo. A característica de ser temporário é muito importante, pois todo projeto
tem um início e um fim definidos. O projeto termina quando os objetivos para o qual
foi criado são atingidos ou quando se torna claro que os objetivos do projeto não serão
ou não poderão mais ser atingidos ou a necessidade do projeto não existe mais (PMI
2000 apud SILVA, 2011).
Ser ímpar significa que todo produto ou serviço gerado por um projeto é
diferente de outros produtos e serviços. Os projetos envolvem a realização de algo
jamais realizado anteriormente. Um projeto é progressivo porque à medida que é mais
bem compreendido, ele é progressivamente elaborado, ou seja, maior é o
detalhamento das características peculiares que o distinguem como único (Dinsmore
e Cavalieri 2003; PMI 2000 apud SILVA, 2011).
Um projeto para ser executado precisa ser gerenciado. Segundo Koontz e
O‟Donnel (1980 apud SILVA, 2011), gerenciar consiste em executar atividades e
tarefas que têm como propósito planejar e controlar atividades de outras pessoas para
atingir objetivos que não podem ser alcançados caso as pessoas atuem por conta
própria, sem o esforço sincronizado dos subordinados. (SILVA, 2011)
Segundo o PMI, o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas para projetar atividades que visem atingir os
requisitos do projeto. Para facilitar o gerenciamento do projeto ele deve ser dividido
em fases que constituem seu ciclo de vida (Dinsmore e Cavalieri 2003). Em um
compromisso de expandir e melhorar continuamente o PMBOK Guide assim como
com o desenvolvimento de padrões adicionais. (SILVA, 2011)
Ainda nos anos 90, o PMI Today, boletim informativo mensal do PMI, foi
impresso pela primeira vez e o Programa de Desenvolvimento Profissional
(Professional Development Program - PDP) foi estabelecido para que os profissionais
certificados como PMP mantenham sua certificação. Os associados do PMI são
indivíduos que estão praticando e estudando o gerenciamento de projeto nas mais
diversas áreas de aplicação (por exemplo, aeroespacial, automobilística,
administração, construção, engenharia, serviços financeiros, informática,
farmacêutica e telecomunicações). (SILVA, 2011)
Com o passar do tempo, o PMI se tornou, e continua sendo, a principal
associação profissional em gerenciamento de projetos. Os integrantes e interessados
em gerenciamento de projetos têm à sua disposição uma extensa relação de produtos
e serviços oferecidos pelo PMI. (SILVA, 2011)
Desde 1984 o PMI tem se dedicado a desenvolver e manter um rigoroso
programa de certificação profissional para promover o crescimento da profissão de
gerenciamento de projetos e reconhecer as realizações de indivíduos no tema. A
certificação PMP do PMI é a credencial mais reconhecida mundialmente para
indivíduos envolvidos com o gerenciamento de projetos. Em 1999, o PMI se tornou a
primeira organização no mundo a ter seu Programa de Certificação. (SILVA, 2011)
O PMI promove anualmente o Annual Seminars and Symposium, o principal
evento na área de gerenciamento de projetos do mundo. Nestes eventos são feitas
apresentações de palestrantes consagrados, casos práticos e de novos estudos na
área do gerenciamento de projetos, além de exposições de produtos e serviços
associados ao tema. Os participantes deste evento têm oportunidades para aprimorar
seu conhecimento e ter contato com o que há de melhor em técnicas, ferramentas e
tecnologias de gerenciamento de projetos, além de poder trocar experiências com
profissionais do mundo todo, aumentando sua rede de relacionamentos. Ainda
oferece serviço on-line de oportunidades de carreira em gerenciamento de projetos
para indivíduos e seleção de profissionais pelas empresas e promove um programa
anual de premiação aos indivíduos que se dedicaram à profissão de gerenciamento
de projetos e ao PMI. (SILVA, 2011)
O prêmio de maior prestígio do PMI, o PMI Project of the Year, é conferido ao
projeto e sua equipe pelo desempenho diferenciado e pela excelência no
Gerenciamento do Projeto. (SILVA, 2011)
Associados do PMI podem trocar informações e fazer networking com outros
profissionais, compartilhar ideias e experiências, participar de seminários e workshops
e desenvolver sua liderança participando das organizações componentes do PMI.
(SILVA, 2011)
Esta organização conta também com uma Fundação Educacional, cujo logotipo
é “Promovendo o Futuro do Gerenciamento de Projetos”. Esta fundação é uma
organização autônoma. Ela oferece educação, pesquisa e atividades relacionadas
que incentivam o gerenciamento de projetos para o benefício da sociedade. A
Fundação é sustentada através de doações de organizações e indivíduos, e apoia
pesquisas, fornece bolsas de estudo acadêmicas e distribui premiações. (SILVA,
2011)
Também oferece uma variedade de oportunidades para empresas públicas ou
privadas, instituições acadêmicas desenvolverem seus relacionamentos e
colaborarem com PMI no avanço e no desenvolvimento da profissão de
gerenciamento de projetos. (SILVA, 2011)
 O gerenciamento de projetos, na visão do PMI, de acordo com o PMBOK Guide
edição 2000 (PMI 2000 apud SILVA, 2011), identifica e descreve as principais áreas
de conhecimento e práticas.
As áreas de conhecimento de gerenciamento são: Gerenciamento de
Integração do Projeto, Gerenciamento de Escopo do Projeto, Gerenciamento do
Tempo do Projeto, Gerenciamento do Custo do Projeto, Gerenciamento da Qualidade
do Projeto, Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto, Gerenciamento de
Comunicação do Projeto, Gerenciamento do Risco do Projeto e Gerenciamento de
Contratação do Projeto. (SILVA, 2011)
A não execução de processos de uma área influi negativamente o projeto, pois
o mesmo é um esforço integrado. Por exemplo, uma mudança de escopo quase
sempre afeta o custo do projeto. Entretanto, ela pode ou não afetar a reputação da
equipe e a qualidade do produto (PMI 2000 apud SILVA, 2011).
O Gerenciamento do Escopo do Projeto descreve os processos necessários
para assegurar que o plano contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o
trabalho requerido, para completar o projeto com sucesso. A preocupação
fundamental neste gerenciamento compreende definir e controlar o que está ou não,
incluso no projeto. Ele é composto pelos processos: iniciação, planejamento,
detalhamento, verificação do escopo e também seu controle de mudanças. (Dinsmore
e Cavalieri 2003; PMI 2000 apud SILVA 2011).
O Gerenciamento do Tempo do Projeto descreve os processos necessários
para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto. Ele é composto pelos
processos: definição das atividades seguido pelo sequenciamento das mesmas,
estimativa da duração das atividades, desenvolvimento e controle do cronograma.
Kerzner (2001 apud SILVA, 2011) cita que o ambiente de gerenciamento do
tempo é extremamente turbulento e composto de várias reuniões, escritas de
relatórios, resolução de conflitos, planejamento e replanejamento contínuos, a
comunicação com o cliente e o gerenciamento de crises. O tempo gasto é perdido,
consequentemente impossível de ser recuperado.
A exatidão do gerenciamento é de vital importância para o sucesso do projeto
(Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000 apud SILVA, 2011).
O Gerenciamento do Custo do Projeto descreve os processos necessários para
atestar que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. Ele é composto pelos
processos: planejamento dos recursos, estimativa dos custos, orçamento e controle
dos custos. No projeto, seus custos são afetados devido a várias atividades e desta
forma, o planejamento e controle dos custos são fundamentais (Dinsmore e Cavalieri
2003; PMI 2000 apud SILVA, 2011).
O Gerenciamento da Qualidade do Projeto descreve os processos
indispensáveis para priorizar as necessidades originando o desenvolvimento
satisfatório do projeto. (SILVA, 2011)
O projeto tem qualidade quando é concluído em conformidade aos requisitos,
especificações (o projeto deve produzir o que foi definido) e adequação ao uso (deve
satisfazer às reais necessidades dos clientes). O gerenciamento da qualidade é
composto pelos processos: planejamento, garantia e controle da qualidade (Dinsmore
e Cavalieri 2003; PMI 2000 apud SILVA, 2011).
O Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto descreve os processos
essenciais para proporcionar a melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto.
Embora seja uma área de conhecimento, na maioria das vezes, complexa e subjetiva
exige constante pesquisa, sensibilidade e muita vivência do dia-a-dia para saber lidar
com o ser humano. Ela é composta pelos processos: planejamento organizacional,
montagem da equipe e seu desenvolvimento. (Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000
apud SILVA, 2011).
O Gerenciamento das Comunicações do Projeto discrimina os processos
necessários para assegurar a geração, captura, distribuição, armazenamento e pronta
apresentação das informações do trabalho para que sejam feitas de forma adequada
e no tempo certo. A gestão da comunicação é frequentemente ignorada pelos
gerentes de projeto, no entanto nos projetos concluídos com sucesso a gerência gasta
90% do seu tempo envolvido com algum tipo de comunicação (formal, informal, verbal,
escrita). (SILVA, 2011)
Este gerenciamento é composto pelos processos: planejamento das
comunicações, distribuição das informações, relato de desempenho e encerramento
administrativo (Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000 apud SILVA, 2011).
O Gerenciamento dos Riscos do Projeto relata os processos que dizem respeito
à identificação, análise e resposta aos riscos do projeto. Segundo Gates (1999 apud
SILVA 2011), “grandes vitórias demandam grandes riscos”. A prática deste
gerenciamento não é ainda muito comum na maioria das organizações e alguns
autores citam que gerenciar projetos é gerenciar riscos.
 O Gerenciamento das Aquisições do Projeto descreve os processos para a
aquisição de mercadorias e serviços fora da organização que desenvolve o projeto.
Este gerenciamento é discutido do ponto de vista do comprador em relação ao
fornecedor. (SILVA, 2011)
Ele é composto pelos processos: planejamento e preparação das aquisições,
obtenção de propostas, seleção de fornecedores, administração dos contratos e
fechamento do contrato (PMI 2000 apud SILVA, 2011).
O Gerenciamento da Integração do Projeto retrata os procedimentos para
atestar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. A
integração envolve tomada de decisão e escolhas interligadas aos objetivos do projeto
e aos processos das fases de desenvolvimento e execução do plano do projeto, assim
como ao de controle de alterações. (SILVA, 2011)
O conjunto das etapas de um projeto é conhecido como ciclo de vida do projeto.
O Gerenciamento do Projeto é acompanhado através do uso de processos em cada
uma das fases formando cinco grupos de processos: iniciação, planejamento,
execução, controle e finalização. Estes grupos de processos contêm um ou mais
processos (PMI 2000 apud SILVA, 2011).
Os procedimentos do grupo de iniciação são responsáveis por reconhecer, que
um projeto ou sua etapa devem começar e se comprometer com a sua execução. Os
do grupo de planejamento são responsáveis por definir e refinar os objetivos e seleção
das melhores alternativas de ação para alcançar metas que o projeto se comprometeu
em cumprir. Os do grupo de execução são responsáveis por coordenar pessoas e
outros recursos implementando o plano do projeto elaborado (PMI 2000). Os
processos do grupo de controle são responsáveis por firmar que os objetivos do
projeto estão sendo atingidos através do acompanhamento e fiscalização regular do
seu progresso. (SILVA, 2011)
Tomando ações corretivas e replanejando o projeto sempre que houver
necessidade. E finalmente, os processos do grupo de encerramento são responsáveis
por formalizar a aceitação do projeto ou fase e concluir de forma organizada (PMI
2000 apud SILVA, 2011).
O ciclo de vida do projeto serve para definir o início e o fim de um projeto.
Quando uma organização identifica uma oportunidade dentro de sua linha de atuação,
normalmente ela solicita um estudo de viabilidade para decidir se deve criar um
projeto. O ciclo de vida do projeto determina se o estudo de viabilidade constituirá a
primeira fase do projeto ou se deve ser tratado como um projeto à parte (PMI 2000
apud SILVA, 2011).
A definição do ciclo de vida do projeto também determina os procedimentos de
transição para o ambiente de operação que serão incluídos ao final do projeto,
distinguindo-os dos que não serão. Desta forma, o ciclo de vida do projeto pode ser
usado para ligar o projeto aos processos operacionais contínuos da organização
executora (PMI 2000 apud SILVA, 2011).
Os grupos de processos do ciclo de vida do projeto se ligam pelos resultados
que produzem. O resultado ou saída de um grupo torna-se entrada para outro. Entre
grupos de processos centrais, as ligações são iterativas, ou seja, o planejamento
alimenta a execução, no início, com um plano do projeto documentado, fornecendo, a
seguir, atualizações ao plano, na medida em que o projeto progride. Os grupos de
processos da gerência de projetos não são isolados ou descontínuos, nem se
sucedem uma única vez, durante todo o projeto. Eles são formados por atividades que
se sobrepõem, ocorrendo em intensidades variáveis ao longo de cada fase do projeto
(PMI 2000 apud SILVA, 2011).
Os processos se interagem e se conectam por suas entradas e saídas. As
ferramentas e técnicas são mecanismos aplicados às entradas para criar as saídas.
As saídas são documentos ou itens do processo (PMI 2000 apud SILVA, 2011).
Os processos são classificados em dois tipos: essenciais e complementares.
Os processos essenciais têm dependências bem definidas e devem ser
executados em uma determinada ordem. Por exemplo, as atividades devem ser
definidas antes do estabelecimento do seu cronograma e custo. Já os processos
auxiliares dependem da natureza do projeto, pois em alguns projetos pode haver sido
identificado apenas um pequeno risco ou mesmo nenhum, até que a maioria do
planejamento não tenha sido concluída e a equipe reconheça que as metas de custo
e prazos são por demais ousadas, envolvendo assim um risco considerável (PMI 2000
apud SILVA, 2011).
Segundo o PMI, seguindo as orientações do PMBOK, o gerente de projetos
absorve a metodologia aplicada à maioria dos projetos, porém flexíveis às diversas
necessidades de utilização, e conhece a linguagem peculiar ao segmento de forma
padronizada. Talvez o maior sucesso desta proposta do PMI, venha do fato de que
esta é uma abordagem que confere o desejado enfoque profissional na condução do
projeto. As exigências e as restrições em geral, exigem que o projeto seja cercado de
todas as garantias para que os objetivos propostos sejam atendidos e que o mesmo
seja finalizado com sucesso e de forma profissional (PMI 2000 apud SILVA, 2011).
Termini (2003 apud SILVA, 2011) diz que a profissão não é nova e existe desde
que o mundo é mundo e afirma ainda que a profissão começou nos anos 20, e ganhou
impulso na Primeira e na Segunda Guerra Mundial. Muitas organizações, não apenas
de defesa, mas aquelas de infraestrutura, que tiveram que dar suporte à guerra, se
tornaram super eficientes no gerenciamento de projetos. Por conta disso, essa
profissão ganhou notoriedade. Apesar de, segundo ele, ter sido ignorada por três
décadas e somente ter ressurgido nos anos 80, quando a competição global se
acirrou.
A atividade ou função de desenvolver e gerenciar projetos já existia com outras
denominações, tais como líder de projeto, coordenador, gerente de equipe ou gerente
de área. (SILVA, 2011)
Diante destes resultados, é notória a importância do gerenciamento de projetos
e a sua utilização de forma profissional. O gerente de projetos também se torna uma
das peças chave para o sucesso do projeto. (SILVA, 2011)
Algumas organizações públicas e privadas já estão dando preferência para o
profissional gerente de projetos que tem um certificado. O certificado virou um
diferencial e praticamente um requisito é ser especializado no assunto. (SILVA, 2011)
Ser um PMP hoje significa ter valorização profissional. O mercado está exigindo
cada vez mais profissionais certificados e a padronização do conhecimento em
gerenciamento de projetos. A criação de uma metodologia de gerenciamento de
projetos junto a uma metodologia de desenvolvimento do produto ou serviço na
organização aumenta a probabilidade de sucesso dos projetos. (SILVA, 2011)
Além da abordagem de metodologia para gerenciamento de projetos
apresentada no PMBOK, existe também a do PRINCE2, um método para
gerenciamento de projetos bastante reconhecido no Reino Unido. Este método foi
desenvolvido pela Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA13) em
1989. (SILVA, 2011)
O PRINCE2 e o PMBOK se complementam, têm semelhanças (por exemplo,
gerenciamento por processos) e diferenças (por exemplo, o PRINCE2 não trata
projetos por área de conhecimento como o PMBOK) (Wideman 2002). O PRINCE2,
assim como o PMBOK, também tem como objetivo o sucesso dos projetos através do
gerenciamento dos mesmos. Ele também possui um programa de certificações e
reconhece a importância do gerente de projetos nas organizações. O PRINCE2 não
foi abordado com maior ênfase neste trabalho por ser uma metodologia mais
conhecida no Reino Unido e Europa, e pelo fato do PMBOK, assim como o PMI, serem
atualmente, mais reconhecidos no mundo. (SILVA, 2011)
O gerenciamento não deve ser praticado de maneira aleatória, mas com a
aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas, onde se destacam
as recomendações do PMI. Com o uso de metodologias, a implantação da cultura de
projetos pode ser realizada para garantir a aplicação dos princípios de gerenciamento
de projetos de forma padronizada buscando atender da melhor forma às necessidades
das organizações. (SILVA, 2011)
Segundo Kerzner (2001 apud SILVA, 2011) alcançar a excelência de
gerenciamento de projetos ou mesmo a maturidade pode não ser possível sem o uso
de processos repetitivos que podem ser usados no projeto. Estes processos
repetitivos são referidos como a metodologia de gerenciamento de projetos, onde o
contínuo uso desta metodologia aumentará drasticamente as chances de sucesso de
uma organização. Gerenciar projetos com eficiência constitui-se não apenas um
grande desafio dos dias atuais, mas é o fator crítico para o sucesso e para a
sobrevivência das empresas.
Gerenciar projetos com eficiência requer um esforço de conscientização das
empresas em adotar metodologias de gerenciamento de projetos e treinar sua equipe
e principalmente os seus gerentes dos projetos. Estas organizações, se possível,
devem manter e suportar uma única metodologia para gerenciamento de projetos.
(SILVA, 2011)
Neste cenário, o gerente do projeto, capacitado, é aquele que tem melhores
condições de detectar as necessidades do projeto. Ele deve ser um profissional
treinado para usar uma metodologia de gerenciamento de projetos e aplicá-la de
forma eficiente. Ele deve ser alocado o mais cedo possível ao projeto. Ao gerente
devem ser dados autorização formal e apoio visível da administração para que ele
possa desempenhar bem o seu papel de gestor buscando o êxito do projeto no seu
gerenciamento. (SILVA, 2011)
5 SISTEMAS CONSTRUTIVOS E OS PRINCIPAIS SUBSISTEMAS

As obras de engenharia civil podem ser idealizadas nas mais diversas

concepções e executadas com diferentes tipos de materiais e técnicas. O produto final
da construção civil, ou seja, a edificação, é considerado um sistema construtivo.
Para entender melhor o conceito de sistema construtivo, é necessário conhecer
previamente a definição de técnica, método e processo construtivo, conforme
Sabbatini (1989 apud SOUZA; BARROS; MELHADO, 1995 apud ABITANTE, 2017).
Técnica construtiva consiste no conjunto de práticas, ferramentas e
equipamentos utilizados ao longo da execução de um serviço de construção civil.
Como exemplo, podemos citar o tipo de desempenadeira necessária para fazer um
serviço de acabamento ou o tipo de fôrma utilizada na execução de estruturas de
concreto.
Método construtivo, por sua vez, consiste num conjunto de técnicas
construtivas necessárias para a execução de determinado serviço. Para executar uma
parede de alvenaria, por exemplo, é necessário aplicar técnicas construtivas como
marcação da parede, forma de aplicação da argamassa, forma de assentamento do
tijolo, alinhamento e prumo. Portanto, o método construtivo constitui-se de uma
metodologia necessária para a execução de um serviço. Essas metodologias são
apresentadas, por exemplo, em forma de normas técnicas da ABNT.
O processo construtivo se difere do método construtivo pela complexidade e
extensão dos problemas enfrentados (SABBATINI, 1989 apud SOUZA; BARROS;
MELHADO, 1995 apud ABITANTE, 2017). O processo construtivo pode ser
considerado como o conjunto de métodos construtivos necessários para a execução
de um edifício ou parte dele. A execução de uma alvenaria estrutural, por exemplo,
demanda a aplicação de diferentes métodos construtivos para a execução de um
conjunto de paredes, para que estas se encontrem associadas entre si.
Por fim, o sistema construtivo pode ser definido como o conjunto dos processos
construtivos necessários para a execução da edificação como um todo. Um edifício
de alvenaria estrutural é formado pela estrutura, pelas instalações prediais, pela
cobertura, pelas fundações e pelo revestimento. Cada um desses itens demanda um
conjunto de processos construtivos para ser executado. O produto final — ou seja, a
edificação de alvenaria estrutural — consiste no sistema construtivo.
 A edificação, portanto, é considerada como o sistema construtivo principal, o
qual é dividido em vários subsistemas, de acordo com as características da obra. Na
Figura abaixo, são representados, esquematicamente, os subsistemas construtivos
presentes em obras de construção civil.

Os subsistemas destacados exigem a aplicação de diferentes processos

construtivos, de acordo com a conveniência e a necessidade da obra. Entre esses
subsistemas, quatro deles se destacam em função da relevância que exercem sobre
o sistema construtivo principal, conforme apresentado a seguir:
a. Subsistema estrutural: O subsistema estrutural pode ser considerado o
mais importante, pois a sua determinação condiciona a escolha dos
demais subsistemas. O subsistema estrutural de um edifício pode ser
subdivido em duas partes: a superestrutura e a infraestrutura. A primeira
se refere à parte superior da estrutura do edifício, responsável por
suportar e transmitir as cargas dos pavimentos para as fundações. A
segunda se refere à parte inferior da estrutura, ou seja, às fundações,
sendo responsável por transmitir ao terreno as cargas provenientes do
edifício.
 b. Subsistema de cobertura: a cobertura é a estrutura responsável por
proteger a edificação das ações ambientais, contribuindo também para
o seu aspecto arquitetônico e conforto térmico. Assim como o
subsistema estrutural, a cobertura condiciona a escolha dos demais
subsistemas.
c. Subsistema de vedações e divisórias: O subsistema de vedação é
responsável pela proteção da edificação frente à ação dos agentes
externos. Além disso, as divisórias permitem a flexibilidade e a
delimitação do espaço interno da edificação. Esse subsistema deve ser
compatível com o sistema estrutural e o de cobertura.
d. Subsistema de instalações: O subsistema de instalações é responsável
pela complexidade característica da construção e pelo funcionamento
adequado da edificação. As principais instalações presentes em uma
edificação são o sistema de abastecimento de água, o sistema de coleta
de esgoto, o sistema de abastecimento de gás, os sistemas de proteção
e combate a incêndio e as instalações elétricas e de telefonia. O
subsistema de instalações deve ser compatível com o subsistema
estrutural, o de cobertura e o de vedações e divisórias.

6 ESCOLHA DO SISTEMA CONSTRUTIVO

O sistema construtivo principal está, de modo geral, condicionado ao

subsistema estrutural. Na Figura abaixo, são apresentados alguns critérios utilizados
na escolha do subsistema estrutural adequado para a edificação.
Analise individualmente cada um dos critérios apresentados:
 Capacidade de suporte do solo: o solo deve ser capaz de suportar o
carregamento que a estrutura transmitirá. Estruturas de concreto
armado, por exemplo, são mais pesadas e, por isso, precisam ser
construídas em terrenos com capacidade de suporte adequada. A
capacidade de suporte do solo condicionará também o tipo de fundação
que deverá ser utilizado.
 Disponibilidade de materiais e mão de obra: o subsistema estrutural
utilizado deverá ser compatível com o tipo de materiais disponíveis na
região, evitando assim gastos excessivos com transporte e possíveis
atrasos na execução da obra. A mão de obra disponível também deve
ser compatível com o tipo de serviço exigido.
 Tipo de ocupação: o tipo de ocupação condiciona o carregamento e a
funcionalidade para os quais a ocupação deverá ser projetada. Além
disso, as dimensões e a altura da edificação podem influenciar o tipo de
subsistema estrutural escolhido — o sistema steel frame, por exemplo,
permite construções com mais de seis pavimentos.
  Recursos do construtor e custo da obra: o tipo de subsistema estrutural
escolhido deve ser compatível com os recursos disponíveis para a sua
execução, como equipamentos e mão de obra. Além disso, o custo
desse subsistema deve ser compatível com o valor que o cliente poderá
pagar pela obra.
 Possibilidade de ampliações e adaptações: deve ser prevista, em
projeto, a possibilidade de ampliações e adaptações da obra executada,
escolhendo-se um subsistema estrutural que permita essas alterações.
 Compatibilidade com os subsistemas complementares: o subsistema
estrutural deve ser compatível com os demais subsistemas aplicados na
construção, como instalações elétricas e hidráulicas.
 Manutenção e reparos: a o escolher um determinado subsistema
estrutural, o projetista deverá estimar a frequência e os custos referentes
aos procedimentos de manutenção.
 Segurança para o trabalhador: o subsistema estrutural deve ser
escolhido de maneira que seja garantida a segurança do trabalhador
durante a execução do serviço, com o fornecimento dos EPIs
(equipamentos de proteção individual) e EPCs (equipamentos de
proteção coletiva) adequados.
 Impacto ambiental: o subsistema estrutural deve considerar os impactos
ambientais referentes aos procedimentos de produção dos materiais,
construção, uso e manutenção da estrutura. O projetista deve considerar
o conceito de sustentabilidade no momento da escolha do sistema
construtivo. Além disso, esse profissional deve considerar também o
impacto que a construção e o uso da edificação exercerão na vizinhança.
 Qualidade, desempenho e durabilidade: o subsistema estrutural
escolhido deverá garantir qualidade e desempenho adequados para a
edificação construída. Além disso, esse subsistema deverá garantir
durabilidade, ou seja, a estrutura deverá resistir às agressões para as
quais foi projetada, durante o tempo de vida útil estimado em projeto,
sem necessitar de intervenções severas.
A observância desses critérios pelo projetista diminui a possibilidade de gastos
não previstos, valoriza a edificação e reduz os impactos que ela causará ao ambiente
e à sociedade.
7 SISTEMAS CONSTRUTIVOS CONVENCIONAIS

A construção civil é uma atividade intimamente ligada ao desenvolvimento

humano. A “forma de construir” em determinada região varia de acordo com as
condições ambientais, a disponibilidade de matéria-prima, as questões históricas e
culturais dos povos que ali habitam. As diferenças entre essas “formas de construir”
podem ser observadas nas Figuras abaixo, que apresenta construções localizadas no
Iêmen, utilizando apenas terra batida, e na Alemanha, onde a madeira é muito
utilizada como material estrutural.

Casas torres, em Saná, Iémen. Fonte: viagemeturismo.abril.com.br

Casas enxaimel da Praça Römerberg, em Frankfurt, na Alemanha. Fonte:

viagemeturismo.abril.com.br
 Os sistemas construtivos presentes ao redor do mundo são, portanto, o
resultado da aceitação de determinada “forma de construir” pela sociedade. Dessa
maneira, alguns sistemas construtivos se tornam preferenciais em certas regiões,
sendo utilizados em larga escala e recebendo, assim, a denominação de
convencionais ou tradicionais.
Os sistemas construtivos convencionais não se mantêm imutáveis ao longo do
tempo: são aperfeiçoados por meio do desenvolvimento de novos materiais, da
especialização da mão de obra e da mecanização total ou parcial dos processos
construtivos.
Logo, no sistema convencional, todas as etapas e produtos envolvidos no
processo construtivo são bem conhecidos por todos os participantes — técnicos,
empreiteiros ou consumidores (MELLO, 2004, p. 48).
No Brasil, os sistemas construtivos convencionais aplicados são estrutura de
concreto armado com vedação de alvenaria e alvenaria estrutural (Figuras abaixo).

Figura: Estrutura de concreto armado com vedação de alvenaria. Fonte: escolaengenharia.com.br

 Figura: Alvenaria estrutural. Fonte: escolaengenharia.com.br

8 ESTRUTURAS DE CONCRETO ARMADO E DE ALVENARIA ESTRUTURAL

8.1 Estruturas de concreto armado

O concreto é o material de construção mais empregado no mundo, em função

de sua versatilidade e durabilidade, e da facilidade de obtenção das suas matérias-
primas. O concreto apresenta elevada resistência à compressão; contudo, pouco
resiste à tração. Como os esforços de tração estão quase sempre presentes nas
estruturas usuais de edificações, são incorporadas barras de aço ao concreto,
posicionadas nas regiões tracionadas, resultando no material denominado concreto
armado. O concreto armado, portanto, apresenta elevada resistência à compressão,
em função do concreto, e elevada resistência à tração, em função do aço.
As estruturas de concreto armado são o sistema construtivo mais empregado
no Brasil. Elas são compostas por um conjunto de elementos como vigas, lajes e
pilares, conforme a Figura abaixo, cada qual submetido a diferentes tipos de
solicitações. Os vãos entre os elementos construtivos são preenchidos com algum
material de vedação, sendo a alvenaria o mais comum deles.
 Fonte: researchgate.net

Veja algumas vantagens das estruturas de concreto armado:

 Boa resistência frente à maioria das solicitações.
 Boa trabalhabilidade, podendo ser moldado em diversas concepções.
 Obtenção de estruturas monolíticas, garantindo a transmissão de
esforços.
 Técnicas de execução razoavelmente dominadas em todo o país.
 Durabilidade, desde que bem executado, e resistência ao fogo superior
à da madeira e do aço.
 Possibilidade de utilização de pré-moldagem.
 Boa resistência a choques, vibrações, efeitos térmicos e atmosféricos.

No entanto, o concreto armado também apresenta algumas desvantagens, veja

a seguir:
 Resulta em elementos de grandes dimensões e com peso específico
elevado.
 Pode ser difícil de executar reformas e adaptações.
 É um bom condutor de calor e som, necessitando, em certos casos, de
isolantes termo acústicos.
  Demanda o uso de um sistema de fôrmas e escoramentos, que precisam
permanecer instalados até o material atingir a resistência adequada (em
torno de 28 dias).

8.2 Alvenaria estrutural

A alvenaria estrutural consiste em um sistema construtivo em que as paredes

são utilizadas, simultaneamente, como elementos de vedação e como elementos
resistentes aos carregamentos verticais, provenientes do peso próprio e de ocupação,
e aos carregamentos horizontais, provenientes da ação do vento e do desaprumo
(ROMAN et al., 2002, 13).
Além de resistir aos carregamentos, as paredes de alvenaria estrutural são
responsáveis pelo isolamento termo acústico do ambiente, pela estanqueidade à água
da chuva e ao ar e pela resistência à ação do fogo. Elas podem ser construídas com
blocos cerâmicos ou de concreto (Figura abaixo), produzidos especialmente para esse
fim.

As principais vantagens desse sistema construtivo estão apresentadas a

seguir:
  Redução de custos, quando comparado a construções com estrutura de
concreto armado.
 Redução do uso de madeira e mão de obra para a execução de fôrmas,
 Redução do consumo de concreto e ferragens, bem como de mão de
obra para a preparação desses materiais.
 Facilidade de qualificação da mão de obra.
 Maior velocidade de construção, comparada a estruturas de concreto
armado.
 Boa resistência ao fogo.
 Bom isolamento termo acústico.
 Grande flexibilidade arquitetônica.
 Racionalização de material, por meio da modulação das peças.

Como desvantagens, destacam-se a restrição que esse sistema oferece a

reformas e adaptações não planejadas, a limitação de grandes vãos e balanços e a
limitação de altura, comparada a estruturas de concreto armado. Ainda, é necessária
a modulação prévia dos dispositivos, a fim de estabelecer os locais exatos para
passagens das tubulações hidros sanitárias e elétricas.

9 COMPATIBILIDADE ENTRE OS SISTEMAS PREDIAIS E OS SISTEMAS

CONSTRUTIVOS CONVENCIONAIS

9.1 Estruturas de concreto armado

A compatibilização entre os sistemas prediais (instalações elétricas e

hidráulicas) e o sistema construtivo em estruturas de concreto armado vem sendo alvo
de diversas discussões. Durante muito tempo, as tubulações (elétricas e hidráulicas)
eram instaladas após a execução da estrutura e da parede de alvenaria de vedação,
por meio de furos e rasgos na estrutura terminada. Associados a essa técnica
construtiva, estão problemas como o desperdício de material, a perda de desempenho
da estrutura e a geração de resíduos (entulhos).
Com o objetivo de aumentar a racionalização de recursos e diminuir os
impactos ambientais causados pela construção civil, o projeto das estruturas de
concreto deve prever a execução de rebaixos, furos e shafts, que permitam a
passagem das tubulações sem a necessidade de executar rasgos na estrutura ou na
alvenaria de vedação. Além disso, os elementos estruturais devem ser dispostos de
modo que não interfiram nos componentes dos sistemas prediais.

9.2 Alvenaria estrutural

A alvenaria estrutural é um sistema construtivo em que as paredes suportam

as cargas provenientes do peso próprio, da ocupação e das solicitações externas. A
instalação dos sistemas prediais (elétrico e hidráulico) deve ser realizada da seguinte
forma:
 As tubulações devem ser executadas de maneira totalmente
independente da alvenaria estrutural.
 As tubulações não devem passar pelo interior das paredes de alvenaria
estrutural, exceto se não for necessária a realização de cortes na
parede.
 As tubulações devem ser instaladas de forma que facilitem o acesso
para a execução de possíveis serviços de reparos.

As principais alternativas para a instalação de tubulações verticais (elétricas e

hidráulicas) em alvenaria estrutural são a parede hidráulica e o shaft.
A parede hidráulica consiste em uma parede de alvenaria sem fins estruturais,
ou seja, que exerce apenas a função de vedação, podendo receber furos e cortes que
permitam a instalação dos pontos de alimentação. As paredes hidráulicas podem ser
executadas com blocos hidráulicos, conforme apresentado na Figura abaixo, os quais
possuem ranhuras verticais que facilitam o seu seccionamento. Além disso, esses
blocos possuem uma cavidade que permite a passagem de tubulações horizontais.
 Bloco hidráulico. Fonte: ceramicapalmadeouro.com.br

Os shafts consistem em galerias verticais que permitem a passagem de

tubulações de grande dimensão, como as sanitárias, conforme observado na Figura
7. Além disso, facilitam a realização de inspeções e reparos nas tubulações.

Shaft de tubulação. Fonte: grupoestrutural.com.br

Os shafts podem ser construídos no plano das paredes, ou fora desse plano,
conforme a Figura abaixo. Seu fechamento pode ser realizado com placas de gesso
acartonado, chapas metálicas, entre outros materiais.
 As tubulações (elétricas e hidráulicas) horizontais podem ser encaminhadas
sob o forro, sendo ocultadas por meio da instalação de um forro suspenso, como PVC,
gesso acartonado ou madeira.

10 SISTEMAS CONSTRUTIVOS NÃO CONVENCIONAIS

A construção civil é uma atividade em constante evolução. Essa evolução está

relacionada com o desenvolvimento tecnológico de novos materiais, com a
mecanização dos processos construtivos e com o surgimento de novas exigências de
desempenho e de preservação ambiental.
O desenvolvimento de sistemas construtivos não convencionais é, portanto,
uma consequência da industrialização na construção civil. Métodos industriais são
empregados na produção de componentes, promovendo melhorias nos subsistemas
construtivos, especialmente no subsistema estrutural, no de vedação e no de
divisórias da edificação.
Essa industrialização tem o objetivo de melhorar a qualidade dos materiais
aplicados, bem como aumentar a velocidade de execução dos serviços, promovendo
economia de custos referentes à mão de obra e aumentando o seu grau de
especialização.
Além de suprir demandas produtivas e financeiras, a industrialização busca um
melhor desempenho das edificações frente ao consumo energético e ao conforto
ambiental. Ela agrega ainda vantagens ecológicas, reduzindo a produção de entulho
e o impacto ambiental da construção.
Como exemplos de sistemas construtivos não convencionais aplicados no
Brasil, podemos destacar o drywall e os sistemas frame.
O drywall é um sistema construtivo composto por placas de gesso acartonado,
conforme apresentado na Figura 1, cujo uso já vem sendo bastante difundido no
Brasil. Já o sistema frame consiste em um sistema construtivo industrializado,
estruturado em perfis de madeira (Wood Frame), mostrados na Figura 2, ou em perfis
de aço (Steel Frame), que você vê na Figura 3. Embora os sistemas frame sejam
muito aplicados nos Estados Unidos e no Canadá, ainda encontram mercado reduzido
no Brasil, muito em função do pouco conhecimento das construtoras e dos projetistas
sobre esses sistemas construtivos.
Os itens abaixo apresentam com mais detalhes as características dos dois
sistemas.

Drywall. Fonte: tuacasa.com.br

 Estrutura em Wood Frame. Fonte: ragaframe.com.br

Steel Frame. Fonte: entendaantes.com.br

11 GESTÃO DA QUALIDADE NOS SISTEMAS CONSTRUTIVOS NÃO

CONVENCIONAIS

Desde que o Sistema Nacional de Avaliações Técnicas (SiNAT) entrou em

vigor, em meados de 2009, a adesão das construtoras aos sistemas construtivos não
convencionais ou inovadores ficou mais fácil. Criado no âmbito do Programa Brasileiro
da Qualidade e Produtividade no Habitat (PBQP-H), o SiNAT avalia o desempenho de
materiais e sistemas construtivos que ainda não têm normas técnicas específicas.
Ainda sobre o PBQP-H, o programa é um instrumento do Governo Federal e
tem como principal meta organizar o setor da construção civil em torno da melhoria
da qualidade do habitat e a modernização produtiva, por meio da qualificação de
construtoras, mão de obra, fornecedores de materiais e serviços, entre outros. A
adesão ao PBQP-H tem como um dos grandes benefícios a possibilidade da conquista
de financiamento em instituições de crédito públicas, como Caixa Econômica Federal
e Banco do Brasil, e privadas e a participação do Programa Minha Casa, Minha Vida
(PMCMV), do Governo Federal. Esses órgãos públicos têm o PBQP-H como pré-
requisito para concessão de benefícios.
Na visão do SiNAT, processo construtivo não convencional ou inovador é
aquele processo que não dispõe de uma norma técnica nacional em vigor. Assim,
além de sistemas e produtos originais, sistemas utilizados internacionalmente, ou
mesmo nacionalmente, sem suporte normativo, são classificados como não
convencionais ou inovadores.
A principal função do SiNAT é oferecer suporte à operacionalização dos
processos construtivos empregados na construção civil brasileira que não têm normas
técnicas, estimulando o desenvolvimento tecnológico e reduzindo os riscos envolvidos
na inovação.
Ferreira (2012 apud THOMAS, 2018) citam que, no Brasil, as inovações ainda
são consideradas incipientes, focadas principalmente na obtenção do lucro, em
detrimento da qualidade. A falta de normas e a necessidade de comprovação da
adequabilidade dificulta o processo de aprovação e a obtenção de recursos. Os
benefícios trazidos pelas inovações devem necessariamente ser mais amplos,
contemplando o desempenho e a viabilidade técnica de soluções mais produtivas.
As premissas do SiNAT buscam a redução dos riscos inerentes às inovações
e a garantia de desempenho e de vida útil dos produtos. Além disso, recentemente,
passou-se a considerar os requisitos presentes na NBR 15575:2013, que trata do
desempenho das edificações (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS
TÉCNICAS, 2013 apud THOMAS, 2018). Nesse contexto, o SiNAT ganha importância
nacional e avalia previamente os produtos antes da sua entrada no mercado por meio
de ensaios laboratoriais, garantindo, assim, o desempenho mínimo e a segurança dos
usuários. A NBR 15575:2013 acaba sendo uma das principais referências
empregadas e fornece parâmetros para as avaliações que devem ser realizadas pelas
Instituições Técnicas Avaliadoras (ITAs), a fim de analisar desde a segurança
estrutural até a operação, o uso e a manutenção de edificações, entre outros requisitos
de desempenho.
 A principal característica da NBR 15575:2013 é a preocupação em atender
critérios de desempenho, focando as exigências que um edifício ou sistema devem
atingir quando em utilização (comportamento em uso), e não em relação à forma que
foi construído (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2013 apud
THOMAS, 2018). Os ensaios realizados têm objetivo de constatar o desempenho da
edificação de forma ampla, em relação ao desempenho estrutural, estanqueidade à
água, segurança ao fogo, desempenho térmico, desempenho acústico e durabilidade.
Após a avaliação com realização de ensaios para atestar o desempenho, o
sistema construtivo recebe o Documento de Avaliação Técnica (DATec), que equivale
à homologação deste. Os ensaios realizados para a liberação do DATec são para os
materiais e componentes que integram o sistema construtivo, variando com a
constituição e natureza destes (BRASIL, 2005 apud THOMAS, 2018).
Para se ter uma ideia, os produtos homologados pelo SiNAT têm sido aplicados
principalmente na execução de paredes e painéis de vedação em escala significativa
e derivada de processo industrializado, sobretudo em empreendimentos de interesse
social financiados pelo PMCMV, do Governo Federal, a partir do ano de 2010, quando
o primeiro DATec foi homologado.
A Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI) (2015 apud
THOMAS, 2018) diz que os sistemas industrializados ou pré-fabricados podem ser de
dois tipos: o primeiro é denominado sistemas leves para vedações (peso não superior
a 60 kgf/m2) com aplicações em compartimentações internas, tendo surgido no Brasil
a partir de 1970, em decorrência da tecnologia drywall; o segundo tipo é denominado
sistemas destinados às estruturas e aos fechamentos com função estrutural ou de
vedação, em sua maioria, de concreto armado e de concreto protendido, com função
estrutural e/ou vedação, surgidos no Brasil a partir da instalação da indústria de
cimento e da criação de normas de concreto.
De uma maneira geral, um sistema construtivo não convencional (inovador),
para ser homologado pelo SiNAT, deve passar pelas seguintes etapas:
Pertencer a um dos tipos de Diretrizes de Avaliação Técnica do SiNAT.
Ser avaliado por uma ITA.
Atender aos requisitos de desempenho nas avaliações e nos ensaios
prescritos.
Após cumprir as principais etapas de avaliação, será emitido o DATec para o
sistema, contendo o prazo de validade, as descrições dos componentes, dos
procedimentos do processo de fabricação/execução/montagem e das condições de
uso, todos avaliados para garantir o desempenho da edificação. Para se ter uma ideia,
dentre vários, três dos principais sistemas não convencionais utilizados no Brasil são:

Sistemas construtivos “paredes de concreto”: é utilizado em construções

térreas, como mostra a Figura 1, e em múltiplos pavimentos, em que as paredes são
executadas a partir de projetos específicos e com fôrmas metálicas ou de PVC. Até
dois pavimentos, pode-se utilizar concreto celular e para edifícios acima de dois
pavimentos utiliza-se concreto com agregado leve e concreto comum. Dos cinco
DATecs emitidos até o momento, todos referem-se a paredes de concreto armado,
sendo quatro de paredes moldadas in loco e um de paredes de painéis maciços pré-
moldados. Dentre estes, um utiliza armadura de fibra de vidro protegida com poliéster.

Sistema construtivo de parede de concreto com fôrmas metálicas. Fonte: blogdaliga.com.br

Sistema de painéis cerâmicos pré-fabricados: é aceito regionalmente pelas

Redes de Sustentação ao Negócio da Caixa Econômica Federal desde que fornecidos
os laudos que atestem o desempenho do sistema por ITAs reconhecidas. O sistema
construtivo de painéis cerâmicos pré-fabricados é executado por meio da justaposição
de blocos cerâmicos, como mostra a Figura abaixo, nervuras moldadas de concreto
armado e juntas verticais preenchidas com argamassa. A ligação entre painéis é feita
por chapas metálicas soldadas e embutidas. As juntas verticais são preenchidas com
argamassa seguida de selante flexível. As juntas horizontais entre painéis de parede
e painéis de lajes são preenchidas com argamassa.
 Light Steel Framing: o sistema substitui subsistemas como estrutura de
concreto por perfis de aço galvanizado, como mostra a Figura abaixo, e fechamentos
em alvenaria por chapas prontas para pintura ou outro revestimento, utilizando-se,
assim, materiais produzidos de forma industrial e melhorando a gestão da obra e o
controle de qualidade. O sistema é aberto, permitindo a utilização de outros
subsistemas industrializados em conjunto.

Sistema Light Steel Framing. Fonte: tecnoframe.com.br

 Dentre os diversos novos sistemas não convencionais que as empresas
construtoras do subsetor de edificações têm lançado, aparece fortemente o emprego
de novas tecnologias como alternativa para melhorarem seu desempenho e se
diferenciarem no mercado.
No entanto, entende-se que a melhoria da qualidade do processo de produção,
com a introdução de novas tecnologias, deve passar, necessariamente, pela melhor
capacitação da mão de obra, o que pode ser se obter por meio de um adequado
processo de treinamento.
Para Holanda (2003 apud THOMAS, 2018), uma possível solução para a
correta adaptação da mão de obra a esses novos sistemas construtivos seria a própria
construtora esquematizar seu canteiro de obras para fornecer o treinamento técnico
necessário para capacitar os operários da empresa contratada, por exemplo. Porém,
para as construtoras montarem um treinamento completo e bem preparado no próprio
canteiro de obra, será necessário disponibilizar grande quantidade de recursos que
podem acarretar gastos elevados e, por isso, muitas vezes, essa alternativa acaba
não sendo uma solução adequada. Preparar e fornecer um programa de treinamento
vale mais a pena para empresas que trabalham com mão de obra própria. O que
poderia servir de estímulo para essas empresas seria a formação de operários
polivalentes, pelo menos para as funções ou tecnologias que a empresa quisesse
utilizar.
Um exemplo disso seria quando da elevação de uma vedação em alvenaria
que, ao seu término, ao se proceder o controle, é identificado que ela está fora do
prumo. A responsabilidade por essa situação pode estar nas mãos do operário, que
não soube executar o serviço corretamente, ou até mesmo ser resultado da má
qualidade dos equipamentos utilizados para definir o prumo. Ainda, pode ser
consequência da falta de padronização dos blocos utilizados, dentre outros. Situações
como essa precisam ser bem analisadas, para que, então, possa se definir claramente
se treinar a mão de obra resolverá o problema.
É necessário ter em mente que os operários precisam aprender não apenas
conhecimentos técnicos dos novos sistemas inovadores para desempenhar bem suas
atividades e funções, mas também aprender a desenvolver os conhecimentos de
interação humana (motivação, trabalho em equipe, liderança e criatividade). Precisam
desenvolver habilidades voltadas ao raciocínio analítico, aprender a dar atenção aos
detalhes e saber otimizar recursos.
 Apenas para exemplificar e deixar claro, podem ser considerados indicadores
da necessidade de treinamento:
A incorporação de novos métodos e técnicas construtivas.
A utilização de novos componentes, equipamentos, ferramentas e materiais.
O não cumprimento de prazos, estabelecidos para uma atividade, considerando
que esta ocorreu em situações normais de trabalho.
Observações de erros e desperdícios constantes.
A baixa produtividade da mão de obra.

A ocorrência ou o aumento do número de acidentes no trabalho. Ohnuma (2003

apud THOMAS, 2018) salienta que o levantamento das necessidades de treinamento
pode ser realizado em qualquer fase da obra (mas o quanto antes forem identificadas,
mais fácil será de se providenciar soluções) e qualquer pessoa capaz pode indicar
essas necessidades. Porém, cabe à empresa avaliar e acatar essa necessidade e, a
partir dela, propor um treinamento.
Caso a empresa ou a equipe responsável perceba, por meio dessa análise, que
pela atividade de treinamento não será possível atingir as metas estipuladas, deve-se
retornar à fase de identificação das necessidades de treinamento e, novamente,
avaliar se as necessidades diagnosticadas são passíveis de resolução apenas por
meio do treinamento.
Outro fator importante que diz respeito às novas formas construtivas, diferentes
das tradicionais, são as auditorias que acontecem em meio à obra. As auditorias
técnicas, no âmbito do SiNAT, são realizadas antes da concessão do DATec (auditoria
técnica inicial) e após a concessão do DATec (auditorias técnicas periódicas),
conforme regimento do SiNAT.
O procedimento para a realização das auditorias técnicas considera como
“produtos” os sistemas, subsistemas, componentes, materiais e processos
construtivos. Nos DATecs devem constar informações a respeito dos procedimentos
de controle adotados para cada produto, considerando fase de fabricação e
instalação, bem como frequências e tamanhos das amostras de
componentes/materiais a serem ensaiados e/ou verificados (BRASIL, 2015 apud
THOMAS, 2018).
As ITAs devem desenvolver planilhas de auditorias ou fichas de verificação
(checklists) para as auditorias técnicas tanto em fábrica como em obra. Tais planilhas
devem ser adaptadas a cada produto ou processo de produção, considerando as
informações/orientações constantes da respectiva Diretriz SiNAT de avaliação
técnica, do respectivo DATec e de outros documentos pertinentes. Nessas planilhas
devem constar os principais requisitos a serem verificados no produto e nos seus
respectivos processos de produção e instalação.
Como citado anteriormente, há duas auditorias a serem realizadas (BRASIL,
2015 apud THOMAS, 2018). São elas:
Auditoria técnica inicial (antes da concessão do DATec): essa auditoria técnica
é realizada na fabricação, instalação e aplicação do produto inovador, ou seja, nas
unidades fabris e em obras em execução. A avaliação em uso é feita em obras
finalizadas, quando houver. Nessa etapa (antes da concessão do DATec), as
auditorias técnicas no produto instalado/aplicado não são obrigatórias, porém são
recomendadas.
Auditorias técnicas periódicas (após a concessão do DATec) — para o caso de
sistemas, subsistemas ou processos construtivos: essas auditorias são realizadas na
fabricação e na instalação ou aplicação do produto inovador e, ainda, no produto
instalado ou aplicado (análise do comportamento do produto em uso). Isto é, são feitas
auditorias técnicas em fábricas e obras em execução e finalizadas (avaliação em uso).
Nas auditorias técnicas, devem ser verificados os documentos técnicos, a sua
correta adoção na obra/fábrica, os controles efetuados no processo de produção, na
instalação, na aplicação ou na execução (obra) e as características do produto
fabricado (em revenda, quando estiver disponível para comercialização) e após
instalado/aplicado (em obra).
Alguns dos documentos importantes verificados na hora das auditorias são os
seguintes:
Especificações técnicas do produto: verificar se as características e as
propriedades do produto são as mesmas do produto alvo da avaliação e constante do
DATec (no caso de componentes ou materiais industrializados, a especificação do
modelo produzido deve se referir ao modelo alvo da avaliação e constante do DATec).
Procedimentos de produção, instalação ou execução.
Projeto executivo do produto inserido no projeto da edificação (com
detalhamento das interfaces).
Projeto para montagem e/ou produção.
 Procedimentos de controle de recebimento de materiais e componentes: para
materiais e componentes que são objeto de controle da qualidade por ensaios, devem
estar definidos os requisitos a serem verificados para o recebimento dos produtos,
bem como os ensaios, a amostragem, a frequência e os critérios de aceitação e
rejeição;
Procedimentos de armazenamento dos insumos e do produto na fábrica e no
canteiro de obra.
Procedimentos de controle de execução, instalação, aplicação e montagem:
devem considerar as etapas principais e os respectivos critérios de aceitação.
Caso as não conformidades identificadas sejam relativas apenas à ausência
parcial de documentação, deve ser estabelecido um prazo para o proponente
encaminhar a documentação faltante ou corrigida, sem necessidade da realização de
nova auditoria técnica. Caso sejam observadas não conformidades no produto ou na
produção, instalação ou execução do produto que possam comprometer a qualidade
ou o desempenho deste, a ITA deve agendar uma nova auditoria técnica para verificar
a correção de tais não conformidades na obra/fábrica ou revenda (quando houver
comercialização do produto acabado), ou realizar essa verificação na próxima
auditoria periódica.
12 REFERÊNCIAS

ABITANTE, A. L. ... [et al.]. Processos construtivos. [revisão técnica: Shanna

Trichês Lucchesi]. – Porto Alegre. 2017. ISBN 978-85-9502-224-9

DE MARCO, M. D.. Industrialização na construção civil: pré-fabricados em

concreto armado. 2015.

MARTINS, F. S.. Ferramentas de Gerenciamento e Gestão da Construção: estudo

de caso em obra de edificações – Rio de Janeiro: UFRJ/Escola Politécnica, 2017.

SILVA, M. S. T. C. Planejamento e controle de obras. 2011.

THOMAS, M. Construções especiais. Porto Alegre. 2018. ISBN 9788595025622