ANÁLISE DE GESTÃO DE RISCOS NA MONTAGEM MECÂNICA DOS EQUIPAMENTOS DA FPSO.

Hélio Fernandes de Carvalho Macedo Filho

MONOGRAFIA SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA

DE PROCESSOS UPSTREAM DA ESCOLA POLITÉCNICA & ESCOLA DE QUÍMICA DA UNIVERSIDADE
FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA OBTENÇÃO DO
TÍTULO DE ESPECIALISTA EM ENGENHARIA DE PROCESSOS UPSTREAM.

Orientador(a)

Profa. Amanda Carmo Pena Martinez

M.Sc., Gestão de Projetos

RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL

DEZEMBRO DE 2014
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 FICHA CATALOGRÁFICA

Filho, Hélio Fernandes de Carvalho Macedo.

Análise de gestão de risco na montagem mecânica dos equipamentos da FPSO /

Hélio Fernandes de Carvalho Macedo Filho. – Rio de Janeiro, 2014.

53 p.

Dissertação (Especialização em Engenharia de Processos Upstream) –

Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola de Química – EQ, 2014.

Orientadora: Amanda Carmo Pena Martinez.

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LISTA DE SIGLAS

AACR2 Anglo American Cataloguing Rules – 2nd. ed.

ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas
ANPAd Associação Nacional dos Programas de Pós-graduação em Administração
APBEB Associação de Profissionais Bibliotecários do Estado da Bahia
BT Biblioteca
CCJE Centro de Ciências Jurídicas e Econômicas
CCS Centro de Ciências da Saúde
CEPG Conselho de Ensino para Graduados
CNPq Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico
COPPE Coordenação dos Programas de Pós-graduação de Engenharia
EAP Estrutura Analítica de Projeto
EPC Engineering, Procurement, Construction
JOA Joint Operating Agreement
FPSO Floating Production Storage and Offloading
FRONAPE Frota Nacional de Petroleiros
PMI Project Management Institute
PMBOK Project Management Book
PMP Project Management Professional
PCM Projetos, Construção e Montagem
FVM Folha de Verificação de Malha
CCM Certificado de Completação Mecânica
ATF Autorização para Testes de Funcionamento

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Sumário

1. Introdução ................................................................................................................................ 1
2. Gestão de Projetos ............................................................................................................... 2
2.1. Conceito de Temporário ............................................................................................... 2
2.2. Produtos, serviços ou resultados exclusivos ...............................................4
2.3. Elaboração progressiva ...............................................................................3
3. Gestão de Projetos na indústria de Óleo e Gás .......................................................... 3
4. PMI ............................................................................................................................................. 4
5. Gestão de Riscos .................................................................................................................. 5
6. Montagem Mecânica na indústria de Óleo e Gás ....................................................... 6
7. Instalação da planta de processo tradicional de FPSOs ......................................... 6
7.1. Load Out de FPSOs ....................................................................................................... 6
7.2. Montagem mecânica FPSO ......................................................................................... 6
7.2.1. Construção de cascos e conversões ........................................................................ 6
7.2.2. Construção de módulos ................................................................................................ 6
7.2.3. Integração.......................................................................................................................... 6
7.2.4. Comissionamento ........................................................................................................... 6
7.2.4.1. Transporte de plataforma ....................................................................................... 6
7.2.4.2. Preservação ....................................................................................................6
7.2.4.3. Testes.....................................................................................................6
7.3. Condição de lastro inicial .............................................................................................. 6
7.4. Esquema de bombeamento ......................................................................................... 6
7.5. Riscos na montagem mecânica da FPSO46
8. Conclusão ..............................................................................................................................48
9. Bibliografia50

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1. Introdução

Explanar sobre os riscos em projetos hoje, sem dúvida é mais fácil de falarmos
do que há 40, 50 ou até 80 anos atrás. Quantos acidentes aconteceram por uma
ausência de análise de risco, mesmo que rasa, sem profundidade, realmente
dimensionada para trabalhos de proporções vultuosas. Hoje não é tão comum, mas
ouve-se falar bastante em análise de risco, principalmente, para o mercado de
segurança do trabalho e seguradoras de patrimônios. Neste presente trabalho,
falaremos dos riscos existentes na montagem mecânica dos equipamentos na FPSO.
As Plataformas Offshore, da Bacia de Campos, concentram a maior produção de
petróleo e gás, respondendo por mais de 80% da produção nacional. A importância
deste polo produtivo se reflete no número de projetos sendo desenvolvidos pelos
Projetos, Construção e Montagem (PCM), que é o setor em sua estrutura
organizacional, responsável por desenvolver e executar projetos relacionados às
modificações, ampliações e adequações das unidades marítimas na Bacia de
Campos. O objetivo deste trabalho é analisar os processos críticos do gerenciamento
de riscos em projetos aplicados à indústria do petróleo e verificar a sua aplicação nos
projetos de construção e montagem, fazendo uma análise crítica de suas deficiências
na aplicação prática e, verificando as consequências nos resultados dos projetos. A
gestão de risco vem sendo tratada como uma área de menor importância no
gerenciamento de projetos, não só em empresas de Engenharia, como em nas de
outros segmentos, com exceção das financeiras e de seguros, que possuem uma
eficiente gestão de risco, o que explica em parte, o crescimento destes tipos de
organizações.
As incertezas quanto ao futuro, sempre estiveram presentes na história da
humanidade. Os primeiros registros de risco estão ligados à teoria da probabilidade
aplicada aos jogos de azar (do árabe Al zahr, que significa dados), nascendo assim,
o conceito de risco relacionado à probabilidade de perda ou ganho. Segundo Salles
(2006) em um jogo, o gosto pela aposta, sustentada pela ambição de ganho,
compensa o receio da perda, ou seja, a perspectiva de ganho é a motivação para as
pessoas correrem riscos. A teoria da probabilidade e outros conceitos de matemática
e estatística vieram a contribuir significativamente para redução de incertezas com

6
relação ao futuro, constituindo-se ferramenta indispensável no gerenciamento de
risco.
Uma definição mais completa de risco é encontrada no Project Management
Body of Knowledge (PMBOK), onde o mesmo é colocado como um evento ou
condição incerta, que caso ocorra, irá gerar um efeito positivo ou negativo nos
objetivos do projeto. Esta definição é muito interessante, pois coloca o risco não
apenas como uma ameaça, mas também como uma oportunidade. Isso pode ser
exemplificado no risco de uma elevação da taxa cambial, pois para aquele que exporta
seus produtos terá um efeito positivo, uma vez que seus lucros serão maximizados
pela desvalorização da moeda, diferente do importador que comprará seus produtos
mais caros em moeda corrente (Mendes, Valle e Fabra, 2009).
Assim como em outras áreas, no gerenciamento de projetos, também existem
incertezas em todas as suas fases, que demandam um processo sistemático para
identificar e tratar os riscos, reduzindo a vulnerabilidade dos processos. Desta forma
o gerenciamento de risco dá a sua contribuição para minimizar a ocorrência de
surpresas e problemas, reduzindo as perdas e potencializando os resultados dos
projetos.
O gerenciamento de risco é uma das onze áreas do gerenciamento de projetos
segundo o Project Management Institute (PMI), e considera que, os riscos (nos
projetos) devem ser identificados, analisados, e tratados a fim de se ampliar a
probabilidade de ocorrência de eventos positivos e minimizar a ocorrência dos
negativos, que podem comprometer o sucesso do projeto.
Assim, serão tecidos os conceitos primordiais para o entendimento do
problema, como a proposta inicial ao arcabouço do estudo, iniciando com uma
introdução sobre o gerenciamento de projetos, passando à análise do ciclo de vida de
um projeto, bem como dos riscos envolvidos, como uma fase importante para o
entendimento de uma parada de produção, o gerenciamento de risco em projeto,
conceituando o PMI, passando ao gerenciamento de projetos na indústria do petróleo,
além do desenvolvimento de projetos em uma empresa do setor petrolífero,
finalizando com a análise do gerenciamento (de projetos) em uma parada da produção
e as considerações finais do trabalho.
Porém, conciliar uma presença maior de uma gestão mais sólida de projetos
nas empresas, independentemente do tamanho e vulto financeiro do mesmo, com a

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entrada do pré-sal, mais FPSO’s serão construídas, com isso maior a probabilidade
de problemas de montagem, uso de overhead do orçamento, estouro no cronograma,
deterioração acelerada dos equipamentos por falha no start up, entre outros. Cada
vez mais se torna necessário identificar os riscos, de montagem mecânica das
FPSO’s, positivos ou negativos, e atuar sobre eles para transformar antigas perdas
em valores para empresa.
Cada vez mais é inadmissível ter erros, perder vidas, ter altos custos de
retrabalho, perdas financeiras. Então, uma das maneiras de evitar todos estes
transtornos de gestão é identificar as possibilidades existentes de riscos em
montagem mecânica dos equipamentos da FPSO. Não é possível, nem admissível,
ter erros durante a montagem, pois isso poderia causar transtornos graves na posta
em marcha da FPSO. Outro ponto que será levado em consideração neste trabalho
são descrições de lições aprendidas de montagem mecânica de uma FPSO.

Figura 1: FPSO convertido em navio-tanque.

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2. Gestão de Projetos

Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço

ou resultado exclusivo. É um conjunto de atividades temporárias, realizadas em grupo,
destinadas a produzir um produto, serviço ou resultado únicos. Um projeto é
temporário no sentido de que tem um início e fim definidos no tempo, e, por isso, um
escopo e recursos definidos.
E um projeto é único no sentido de que não se trata de uma operação de rotina,
mas sim, de um conjunto específico de operações destinadas a atingir um objetivo em
particular. Assim, uma equipe de projeto inclui pessoas que geralmente não trabalham
juntas – algumas vezes vindas de diferentes organizações e de múltiplas geografias.
O desenvolvimento de um software para um processo empresarial aperfeiçoado,
a construção de um prédio ou de uma ponte, o esforço de socorro depois de um
desastre natural, a expansão das vendas em um novo mercado geográfico – todos
são projetos. E todos devem ser gerenciados de forma especializada para
apresentarem os resultados, aprendizado e integração necessários para as
organizações dentro do prazo e do orçamento previstos.

2.1. Conceito de Temporário

O termo temporário, nesse contexto, significa que todos os projetos possuem um

início e um final definidos. O final é alcançado quando os objetivos do projeto tiverem
sido atingidos, quando se tornar claro que os objetivos do projeto não serão ou não
poderão ser atingidos ou quando não existir mais a necessidade do mesmo e esse for
encerrado. Temporário não significa, necessariamente, de curta duração, pois muitos
projetos chegam a durar vários anos. Em todos os casos, no entanto, a duração de
um projeto é finita. Projetos não são esforços contínuos.
Além disso, geralmente o termo temporário não se aplica ao produto, serviço ou
resultado criado pelo projeto. A maioria dos projetos é realizada para criar um
resultado duradouro. Por exemplo, um projeto para erguer um monumento nacional,
criará um resultado que deve durar séculos. Os projetos também podem, com

9
frequência, ter impactos sociais, econômicos e ambientais, intencionais ou não, com
duração muito mais longa que a dos próprios projetos.
A natureza temporária dos projetos pode, também, ser aplicada a outros aspectos
do esforço:

 A oportunidade ou janela do mercado geralmente é temporária — alguns

projetos têm um prazo limitado durante o qual seu produto ou serviço deve
ser gerado;
 A equipe do projeto, como uma unidade de trabalho, raramente sobrevive ao
projeto — uma equipe criada com o único objetivo de realizar o projeto
realizará este projeto e, em seguida, será desfeita e seus membros serão
realocados quando o projeto for concluído.

2.2. Produtos, serviços ou resultados exclusivos

Um projeto cria entregas exclusivas, que são produtos, serviços ou resultados.

Os projetos podem criar:

 Um produto ou objeto produzido, quantificável e que pode ser um item final ou

um item componente;
 Uma capacidade de realizar um serviço, como funções de negócios que dão
suporte à produção ou à distribuição;
 Um objetivo alcançado, como resultados finais ou documentos. Por exemplo,
um projeto de pesquisa desenvolve um conhecimento que pode ser usado
para determinar se uma tendência está presente ou não ou se um novo
processo irá beneficiar a sociedade.

A singularidade é uma característica importante das entregas do projeto. Por

exemplo, muitos milhares de prédios de escritórios foram construídos, mas cada
prédio em particular é único, pois tem diferentes proprietários, projetos, locais,
construtoras entre outros fatores. A presença de elementos repetitivos não muda a
singularidade fundamental do trabalho do projeto.
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2.3 Elaboração progressiva

A elaboração progressiva é uma característica de projetos que integram os

conceitos de temporário e exclusivo. Elaboração progressiva significa desenvolver em
etapas e continuar por incrementos. Por exemplo, o escopo do projeto será descrito
de maneira geral no início do mesmo e se tornará mais explícito e detalhado conforme
a equipe começar a desenvolver um entendimento mais completo dos objetivos e das
entregas. A elaboração progressiva não deve ser confundida com aumento do escopo.
A elaboração progressiva das especificações de um projeto deve ser
cuidadosamente coordenada com a definição adequada do escopo, particularmente
se trabalha sob contrato. Quando adequadamente definido, o escopo (entenda-se o
trabalho a ser feito) deve ser controlado conforme as especificações do projeto e do
produto são progressivamente elaboradas.
Os seguintes exemplos ilustram a elaboração progressiva em duas áreas de
aplicação diferentes:

 O desenvolvimento de uma fábrica para processamento de produtos

químicos começa com a engenharia de processos que define as
características do processo. Essas características são usadas para
projetar as principais unidades de processamento. Essas informações
tornam-se a base do projeto de engenharia, que define tanto o layout
detalhado da fábrica, quanto as características mecânicas das unidades
do processo e das instalações auxiliares. Tudo isso resulta em
documentos de projeto, elaborados para produzir desenhos de fabricação
e construção. Durante a construção, são feitas interpretações e
adaptações conforme necessário, que estão sujeitas à devida aprovação.
Essa elaboração adicional das entregas é capturada na forma de
desenhos “as built” (conforme construído) e são feitos ajustes operacionais
finais durante os testes e a entrega;
 O produto de um projeto de desenvolvimento econômico pode,
inicialmente, ser definido como: “Melhorar a qualidade de vida dos

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 residentes de menor renda da comunidade X.” Conforme o projeto
continua, os produtos podem ser descritos de forma mais específica como,
por exemplo: “Oferecer acesso à alimentação e água a 500 residentes de
baixa renda da comunidade X.” A próxima etapa da elaboração
progressiva poderia focar exclusivamente no aumento da produção
agrícola e da comercialização, com o fornecimento de água, sendo
considerada uma prioridade secundária, a ser iniciada quando o
componente agrícola estivesse em estágio avançado.

O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades,

ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender aos seus requisitos.
O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da integração dos
seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento,
execução, monitoramento e controle e encerramento. O gerente de projetos é a
pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto.
Gerenciar um projeto inclui:

 Identificação das necessidades;

 Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis;
 Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo
e custo;
 Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes
preocupações e expectativas das diversas partes interessadas.

Os gerentes de projetos, frequentemente, se referem a uma “restrição tripla”

(escopo, tempo e custo do projeto) no gerenciamento de necessidades conflitantes do
projeto. A qualidade do projeto é afetada pelo balanceamento desses três fatores.
Projetos de alta qualidade entregam o produto, serviço ou resultado solicitado dentro
do escopo, prazo e orçamento definidos. A relação entre esses fatores ocorre, de tal
forma que, se algum dos três fatores mudar, pelo menos um dos outros será afetado.
Os gerentes de projetos também os gerenciam em resposta a incertezas. Um risco do

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projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou
negativo em pelo menos um objetivo do projeto.
A equipe de gerenciamento de projetos possui uma responsabilidade profissional
com suas partes interessadas, inclusive os clientes, a organização executora e o
público. Os membros do PMI seguem um “Código de ética” e os que possuem a
certificação Profissional de gerenciamento de projetos (PMP®) seguem um “Código
de conduta profissional”. Os membros da equipe do projeto que são membros do PMI
e/ ou PMP’s são obrigados a seguir as versões atuais desses códigos.
É importante observar que muitos processos dentro do gerenciamento de
projetos são iterativos devido à existência, e necessidade, de uma elaboração
progressiva em um projeto durante todo o ciclo de vida do mesmo. Isto é, conforme
uma equipe de gerenciamento aprende mais sobre um projeto, ela poderá gerenciar
com um nível maior de detalhes.
O termo “gerenciamento de projetos”, às vezes, é usado para descrever uma
abordagem organizacional ou gerencial e de algumas operações já em andamento,
que podem ser redefinidas como projetos (o que também é chamado “gerenciamento
por projetos”). Uma organização que adota essa abordagem define suas atividades
como projetos de acordo com a definição de projeto. Tem havido uma tendência, nos
últimos anos, de se gerenciar mais atividades em mais áreas de aplicação usando o
gerenciamento de projetos. Mais organizações estão usando o “gerenciamento por
projeto”. Isso não significa dizer que todas as operações podem ou devem ser
organizadas em projetos. A adoção do “gerenciamento por projeto” também está
relacionada à adoção de uma cultura organizacional parecida com a cultura de
gerenciamento de projetos. Embora um entendimento de gerenciamento de projetos
seja essencial para uma organização que o esteja utilizando, uma discussão
detalhada da abordagem em si está fora do escopo desta norma.

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3. Gestão de Projetos na indústria de Óleo e Gás

O gerenciamento de projetos, é hoje, uma prática comum na administração das

organizações, constituindo-se uma ferramenta estratégica, seja para o
aperfeiçoamento dos processos existentes, seja para o desenvolvimento de novas
tecnologias que impulsionam os resultados organizacionais (Fasano, 2010).
Por toda a complexidade que envolve os processos de uma indústria de
petróleo, e pela necessidade de mão de obra especializada, este segmento demanda
projetos de alto valor, que são as plataformas produzidas para prospecção de petróleo
e gás, além de outras demandas relacionadas à área sísmica, perfuração,
completação, refino e distribuição de petróleo e derivados, todas envolvendo alta
tecnologia (Bassani e De Sá, 2009).
A exploração de petróleo no Brasil se iniciou em campos terrestres (onshore),
vindo alcançar altos níveis de produção em águas profundas (offshore), e começa a
explorar profundidades abissais, abaixo da camada de sal.
As empresas, por sua vez, sofrem inspeções periódicas de órgão como a
Agência Nacional de Petróleo (ANP), Marinha do Brasil, Classificadora, Serviço
Próprio de Inspeção de Equipamentos (SPIE), inspeções internas e pressões de
órgãos ambientais para garantir a segurança de suas operações, além de demandas
de manutenção e modificações no processo.
Desta forma, um grande número de projetos tem sido desenvolvido em suas
instalações para atender todas estas necessidades acima relacionadas (Manhães e
Carvalho, 2007). Para estes desafios, que fazem parte da atividade de exploração de
petróleo, faz-se necessário total controle de suprimento, escopo, tempo, qualidade e
custo, que são áreas de conhecimento do Gerenciamento de Projetos.
Existem diversos modelos de gerenciamento de projetos, que podem ser
utilizados no controle de atividades de projeto. Normalmente as empresas possuem
uma metodologia de gestão de projetos própria, pois cada trabalho tem sua
peculiaridade.
A sistemática do desenvolvimento de projetos, tem se mostrado madura,
principalmente na área de Tecnologia de Informação e Engenharia, por se tratar de
órgãos onde a inovação e a demanda por melhorias fazem parte constante de suas
atividades.

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 Na área de Exploração e Produção (E&P) esta doutrina é balizada pelo
Programa de Desenvolvimento e Execução de Projetos (PRODEP). De acordo com
este programa, duas etapas compõem todo o processo: o Planejamento e o Controle.
Estas duas etapas se subdividem em cinco fases: identificação e/ou avaliação da
oportunidade, seleção, definição, execução/ implantação e encerramento. As três
primeiras referem-se ao planejamento e as duas últimas ao controle.
A etapa de planejamento é composta pelas fases de definição dos objetivos,
de como alcançá-los e pelo detalhamento do projeto (PRODEP, 2010).
1ª Fase (identificação) - Nesta fase verifica-se se o projeto está alinhado com
as diretrizes estratégicas da empresa, e é oficializada através da emissão de
documento específico preenchido pela gerência responsável por esta fase. As
principais atividades desta fase são: verificar a viabilidade técnica e econômica;
determinar o valor que poderá agregar para a empresa; fazer um levantamento das
prováveis incertezas e sua mitigação; verificar a necessidade de investimentos
antecipados no projeto; identificar alternativas e estratégias para o desenvolvimento;
indicar os direcionadores estratégicos e tecnológicos adequado ao projeto.
2ª Fase (seleção) - Tem o objetivo de selecionar e identificar as alternativas
técnicas para a implantação. Após cada alternativa ser avaliada técnica e
economicamente, é elaborado um Estudo de Viabilidade Técnica Econômica (EVTE)
do Projeto Conceitual, para as alternativas selecionadas.
3ª Fase (definição) - Nesta fase será desenvolvido o plano executivo do
projeto, o projeto básico, o EVTE (do projeto básico) e a licitação da obra. As fases
seguintes compõem a etapa de controle, cujo foco é a execução do plano de projeto
e o controle de desempenho do mesmo até o encerramento.
4ª Fase (execução/ implantação) - Trata-se da execução do projeto conforme
o escopo, prazo e custo definidos no planejamento. Algumas atividades
características desta fase são: perfuração de poços, completação e interligação de
poços, construção e montagem, planos de operação, etc.
5ª Fase (encerramento) - Inicia ao término da execução do escopo. Nesta fase
os contratos são encerrados, os dados do projeto são coletados, analisados e
arquivados. Verifica-se então o desempenho do projeto e as lições aprendidas.

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 A Documentação Final do Projeto deve ser disponibilizada pelas respectivas
áreas de negócio para consulta, de forma a contribuir para a Gestão do Conhecimento
da Companhia.
O processo de gerenciamento de risco utiliza-se dos outros planos do projeto,
para que através de reuniões de análises de planejamento, se crie o plano de
gerenciamento de risco, onde estará descrita a estrutura e sua execução ao longo do
projeto. Nele deverão constar:

a) Metodologia - Define as abordagens, ferramentas e fontes de dados que

podem ser usadas para realizar o gerenciamento dos riscos no projeto;
b) Papéis e responsabilidades - Determina o líder, o suporte e os membros da
equipe de gerenciamento dos riscos para cada tipo de atividade;
c) Orçamento - Atribuem recursos e estima os custos que serão necessários
para a realização do gerenciamento de risco;
d) Prazos - Define a frequência e o momento em que o processo de
gerenciamento dos riscos será realizado durante o ciclo de vida do projeto e
a inclusão das atividades de gerenciamento dos riscos no cronograma do
projeto;
e) Categorias de riscos - Fornece uma estrutura detalhada, separando os
riscos no formato de uma lista de categorias ou através de uma estrutura
analítica dos mesmos (EAR), que é uma representação no formato de um
organograma, ordenados por categoria e subcategoria de, organizados
hierarquicamente;
f) Definições de probabilidade e impacto dos riscos - Para que o processo
de análise qualitativa de risco seja realizado com qualidade os diferentes
níveis de probabilidades e impactos são definidos;
g) Matriz de probabilidade e impacto - Os riscos são quantificados conforme a
probabilidade deste ocorrer e o impacto que irão gerar nos objetivos do
projeto, caso ocorram;
h) Tolerâncias revisadas das partes interessadas - As tolerâncias das partes
interessadas, conforme se aplicam ao projeto específico, podem ser revisadas
no processo de Planejar o gerenciamento dos riscos;

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 i) Formatos dos relatórios - Como serão documentados os diversos processos
do gerenciamento de risco, sua comunicação e análise;
j) Acompanhamento. São os registros das atividades do gerenciamento de
risco, para consulta futura.

Depois de equacionadas as informações sobre o projeto, é necessário

identificar os riscos que podem ocorrer durante seu desenvolvimento (Mendes, Valle
e Fabra, 2009). A identificação de risco deveria, também, endereçar ameaças e
oportunidades, desde que ambos estejam incluídos na definição de um risco como:
“Qualquer incerteza que, se isso acontecer, afetará a execução de um ou mais
objetivos do projeto”. Durante essa fase, é produzida uma lista de riscos que será mais
detalhada e categorizada à medida que o processo continua (PMBOK, 2000).

17
4. PMI

O PMI foi fundado na década de 60 na Pensilvânia, EUA, por uma equipe

voluntária composta por profissionais de projeto, construção, informática e de ensino
e se espalhou pelo mundo como uma instituição sem fins lucrativos, com o objetivo
de desenvolver e gerenciar projetos, as tecnologias e os métodos de gerenciamento
e, hoje, já conta com mais de 200.000 associados em 150 países (Benitez, 2000).
Em 1996 foi lançado o principal documento padrão do PMI, “A Guide to the
Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)”, que contém um conjunto
de práticas de gerenciamento de projetos em forma de um guia (esse guia é conhecido
como PMBOK). Segundo o PMI, o PMBOK é “uma expressão abrangente, que
descreve a soma dos conhecimentos contidos na profissão de Gerenciamento de
Projetos”.
O PMI é a maior associação de membros, do mundo, sem fins lucrativos para
a profissão de gerenciamento de projetos. Seus recursos profissionais e pesquisas
capacitam mais de 700.000 membros, portadores de credenciais e voluntários em
quase todos os países do mundo para melhorar suas carreiras, melhorar o sucesso
de suas organizações e mais madura da profissão.
A defesa mundial da PMI, para gerenciamento de projetos, é reforçada pelos
seus padrões reconhecidos globalmente e programa de certificação, extensos
programas acadêmicos e de pesquisa de mercado, capítulos e comunidades de
prática e oportunidades de desenvolvimento profissional.

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5. Gestão de Riscos

Risco é definido como um perigo, exposição à perda ou ao dano. Risco se refere

a qualquer ação que possa contribuir na perturbação da evolução de um projeto
(empreendimento) nas fases de intenção, avaliação, consolidação, implantação e
operação. Assim, risco refere-se à possibilidade de que algum acontecimento
desfavorável venha a ocorrer, vinculado a distribuições diretas de probabilidades de
cada serviço ou evento que constitui a planilha de negócios de um projeto e as
indiretas que afetam o conjunto de estimativas básicas estabelecidas como premissas
na obtenção do custo do projeto.
Por exemplo: risco político, comprometimento de prazo na execução de um
projeto, estudo de viabilidade, projeto básico sendo considerado como executivo,
orçamento baseado em falsas premissas; pressão política proporcionando omissão
das premissas ambientais, pressão na ambição de concluir um projeto e falta de
pagamento dos compromissos assumidos.
A fim de evitar maiores consequências na implantação de um projeto, convém que
as melhores fontes de informações técnicas disponíveis sejam utilizadas ao analisar
consequências e probabilidades de seus efeitos.
Obstáculo potencial à consecução dos objetivos de uma montagem mecânica:

 Incertezas da globalização;
 Política internacional e nacional;
 Mercado e do setor de atuação da organização;
 Ambiente macroeconômico e dos próprios processos da organização.
E a evolução do país e da sociedade passaram a exigir cada vez mais que cada
um assuma sua responsabilidade e, por extensão, o governo e as empresas que
constituem o patrimônio de uma nação. Com isto, procurou-se focar no presente
trabalho alguns pontos que deverão constituir o desafio das empresas e da sociedade
como um todo.
O gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos que tratam da realização
de identificação, análise, respostas, monitoramento e controle e planejamento do
gerenciamento de riscos em um projeto. A maioria desses processos é atualizada
durante todo o projeto. Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto são

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aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade
e o impacto dos eventos adversos ao projeto.
Os processos de gerenciamento de riscos do projeto incluem os seguintes:

a) Planejamento do gerenciamento de riscos – decisão de como abordar,

planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto;
b) Identificação de riscos – determinação dos riscos que podem afetar o projeto
e documentação de suas características;
c) Análise qualitativa de riscos – priorização dos riscos para análise ou ação
adicional subsequente através de avaliação e combinação de sua
probabilidade de ocorrência e impacto;
d) Análise quantitativa de riscos – análise numérica do efeito dos riscos
identificados nos objetivos gerais do projeto;
e) Planejamento de respostas a riscos – desenvolvimento de opções e ações
para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto;
f) Monitoramento e controle de riscos – acompanhamento dos riscos
identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação dos novos
riscos, execução de planos de respostas a riscos e avaliação da sua eficácia
durante todo o ciclo de vida do projeto.

Esses processos interagem entre si e, também, com processos de outras áreas

de conhecimento. Cada processo pode envolver o esforço de uma ou mais pessoas
ou grupos, com base nas necessidades do projeto. Cada processo ocorre, pelo menos
uma vez, em todos os projetos e também em uma ou mais fases do mesmo (se ele
estiver dividido em fases). Embora os processos estejam apresentados aqui como
elementos distintos, com interfaces bem definidas, na prática eles podem se sobrepor
e interagir de maneiras não detalhadas nesse trabalho.
O risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um
efeito positivo ou negativo sobre, pelo menos, um objetivo do projeto, como tempo,
custo, escopo ou qualidade (ou seja, em que o objetivo de tempo do projeto é a
entrega de acordo com o cronograma acordado, em que o objetivo de custo do projeto
é a entrega de acordo com o custo acordado, etc.). Um risco pode ter uma ou mais
causas e, se ocorrer, gerar um ou mais impactos. Por exemplo, uma causa pode ser
20
a necessidade de uma licença ambiental para fazer o trabalho ou a insuficiência de
pessoal designado para o design do projeto. O evento de risco é que a agência
responsável por conceder a autorização pode levar mais tempo que o planejado para
emitir uma autorização ou o pessoal de design disponível e designado pode não ser
adequado para a atividade. Se qualquer um desses eventos incertos ocorrer, poderá
haver um impacto no custo, cronograma ou desempenho do projeto. As condições de
risco podem incluir aspectos do ambiente da organização ou do projeto que podem
contribuir para o mesmo, como práticas deficientes de gerenciamento de projetos,
falta de sistemas de gerenciamento integrados, vários projetos simultâneos ou
dependência de participantes externos que não podem ser controlados.

21
6. Montagem Mecânica na indústria de Óleo e Gás

As conversões das plataformas P31, P32, P33, P34 e P35 foram executadas em
regime de “AS NEW” (inspeção, reparo, e substituição para que fique como novo) e
com navios da (FRONAPE).
Problemas com esse regime de conversão - obsolescência (Navios da década de
70) e indisponibilidade de navios da frota levou a Petrobras, na conversão da P37, a
adotar novas estratégias:

 Novo conceito de conversão “ALL NEW” (substituição de todos os sistemas,

equipamentos e componentes por novos para operar como FPSO);
 Como não havia mais disponibilidade de navios da FRONAPE, e no mercado
havia mais de 100 (baixo custo), a Petrobras partiu para essa alternativa.

Com a disponibilidade, em 2001, de novos navios da FRONAPE, a Petrobras

ganha competitividade mantendo a filosofia “ALL NEW”, porem buscando novos
conceitos técnicos.
Além disso, a Petrobras inovou adotando pela primeira vez o Front End
Engineering Design (FEED - Projeto de Engenharia de Definição) para melhorar o
nível de definição do Projeto Básico, antes da fase de Licitação.

Figura 2: FPSO Cidade de São Paulo

22
7. Instalação da planta de processo tradicional de FPSO’s

A instalação da planta de processo da forma tradicional de FPSO’s, é realizada

por meio do içamento dos módulos da mesma. Equipamentos capazes de levantar
cargas pesadas são comuns em estaleiros, e na última década a pré-fabricação
tornou-se uma prática padrão, consequentemente, o planejamento do içamento
dessas cargas é um elemento importante na ordenação, programação, orçamento e
segurança da construção.
No entanto, diferentemente dos FPSO’s, para os quais a operação de montagem
da planta é realizada no cais, neste caso, em decorrência do pontal da monocoluna
ser muito maior, a operação vai depender da disponibilidade de altura dos guindastes
para que ela seja montada no cais, ou a operação pode ser realizada em lugar
abrigado com profundidade suficiente para que a plataforma seja lastrada e com o uso
de cabrias de grande capacidade.
Em lâminas d’água profundas (>200m) são usadas unidades flutuantes, podendo
ser semisubs ou FPSOs. Estas utilizam linhas de produção de grande extensão para
varrer maiores áreas do reservatório. Os FPSO’s podem armazenar (geralmente entre
1,0 e 1,5 MM barris) óleo em seus tanques de carga e fazer off loading em navios de
transporte dito aliviadores.
Em alguns casos FSO’s (Floating, Storage and Offloading) onde não há planta
de processamento são usados para armazenamento do óleo das Semisubs e posterior
off loading. É o caso da P-32 e P-47, que armazenam o petróleo de algumas Semisubs
de Marlim.
Nos desenvolvimentos mais recentes (desde meados da década de 90) a
PETROBRAS tem dado preferência ao uso de FPSO’s. É o caso do Pré-sal onde as
unidades instaladas e em construção são todas FPSO’s. O Pré-sal está localizado a
aproximadamente 300 km da costa e tem em sua maioria petróleos leves com altos e
médios teores de CO2. Por conta da sua importância, hoje, os campos no Brasil são
classificados como Pós-sal e Pré-sal.
Os equipamentos de içamento são fundamentais na montagem das FPSO’s,
pois são eles que alocam os equipamentos sobre o casco. Estes são responsáveis
pela movimentação de cargas pesadas ao longo da planta de processo. Na maioria

23
das vezes, os guindastes são flutuantes para que fiquem fora da FPSO e que tenha
mobilidade na movimentação.
Uma vez que a balsa de transporte marítimo está devidamente posicionada
próxima à unidade FPSO, e considerando que o pontal da balsa é muito menor que o
pontal da plataforma, a operação mais utilizada para este tipo de situação é o
içamento. Esta etapa define os escantilhões dos elementos componentes da estrutura
do módulo, uma vez que, para a presente operação em estudo, compõe a situação de
menor número de apoios (que será o número de olhais fixados a estrutura do módulo)

Nas FPSO’s temos áreas importantes que estão posicionadas na embarcação

de acordo com o risco envolvido. Estas áreas são as seguintes:
 Planta de processo: Área onde serão realizados os processos de
separação do petróleo, em óleo, água e gás e seu tratamento;
 Casario: Localização da sala de controle, deck de navegação,
acomodações e refeitório;
 Casco: Área onde estão localizados os tanques de estocagens, com
capacidade para até 900 mil barris de petróleo;
 Baleeira: Embarcação salva vidas, com capacidade para 80 pessoas;
 Praça de máquinas: Local onde estão os equipamentos de propulsão e
utilidades

Figura 3: Montagem convés de uma FPSO.

24
7.1 Load out em FPSO’s

O procedimento denominado de “load out” convencional, consiste na

transferência de uma estrutura oceânica construída em terreno plano, em estaleiro
sem carreira de lançamento ou dique seco, para uma embarcação de transporte, cuja
função é levar a estrutura até um local adequado para a colocação em flutuação.
Procedimentos de load out tiveram início com o lançamento de jaquetas e foram
evoluindo até de unidades FPSO’s de grande porte, lançadas em blocos estanques e
interligadas já em flutuação. O load out consiste em apoiar a estrutura sobre um berço
munido de roletes ou dispositivos de deslizamento e transferí-la ao longo de trilhos e
por meio da ação de guinchos ou “strand jacks” (equipamento de levantamento) para
uma embarcação de transporte cujo objetivo é levar a estrutura até o local de
posicionamento definitivo.
Do ponto de vista hidrostático, o processo de load out demanda um controle
muito preciso da sustentação, que a embarcação de transporte fornece à estrutura em
lançamento. Este controle é exercido por meio do esgotamento de tanques
estrategicamente posicionados na embarcação de transporte. Na medida em que a
estrutura ocupa uma área progressivamente crescente sobre o convés da
embarcação de transporte, demandando com isso uma sustentação de magnitude
crescente, a embarcação de transporte tem seus tanques esgotados fornecendo a
sustentação necessária.
Dado que este procedimento pode se estender por várias horas, um controle
do efeito de marés também é necessário. Uma vez estando a estrutura definitivamente
posicionada sobre a embarcação de transporte, segue-se a fase de reboque do
conjunto até um local adequado à colocação em flutuação da estrutura. Nesta fase
tanto a estabilidade estática quanto o comportamento dinâmico do conjunto precisam
ser cuidadosamente avaliados, dado que o centro de gravidade do conjunto pode se
elevar significativamente.
Por fim, na fase de colocação em flutuação da estrutura, a embarcação de
transporte é gradativamente submergida por meio de lastreamento até que a estrutura
ganhe flutuação própria e se desprenda da embarcação de transporte. Esta última
fase é semelhante ao processo que ocorre em um dique flutuante, entretanto, dada a
reduzida área de linha d´água fornecida pelas extensões de flutuação (gaiutas) da

25
embarcação de transporte, um estudo cuidadoso dos movimentos tanto da estrutura
quanto da embarcação de transporte é necessário para se avaliar o risco de
abalroamento vertical entre ambas.
Do ponto de vista estrutural é necessária a provisão do controle das tensões
atuantes tanto na estrutura sendo transportada, quanto na embarcação de transporte,
dado que ambas, por serem constituídas de materiais elásticos (como o aço), sofrem
deformações significativas e ficam sujeitas a uma evolução de tensões cujos limites
precisam ser controlados.
A carga a ser embarcada é transferida do cais do estaleiro para o convés de
uma barcaça que estará flutuando junto ao cais, devidamente fundeada e amarrada
em posição.
Para que a transferência se realize em segurança e sob completo controle é
necessário que a barcaça esteja nivelada com o cais e que esta condição permaneça
constante durante toda a operação. De uma maneira mais explícita, deve ser
observado o seguinte:

 A barcaça deve ser lastreada para permanecer em águas parelhas durante

todo o tempo;
 O empuxo fornecido pela barcaça deve ser constantemente igual ou
ligeiramente superior à soma de todas as cargas sobre a barcaça;
 A barcaça deverá permanecer horizontal e alinhada com a direção de
embarque durante todo o tempo necessário à operação.

Na prática, todos estes parâmetros são mantidos dentro de tolerâncias

aceitáveis.

7.2. Montagem mecânica FPSO

7.2.1. Construção de cascos e conversões

As descobertas de petróleo em águas profundas, do mar territorial brasileiro,

criaram uma demanda acima das expectativas por navios, principalmente
reservatórios, como já destacado no presente trabalho. Foi necessário reativar a
26
indústria para construir navios de apoio marítimo, plataformas de petróleo e seus
módulos e os petroleiros para transporte de óleo bruto e seus derivados.
A recuperação e consolidação da indústria fizeram o setor surgir nas
estatísticas internacionais. Uma participação modesta nas carteiras de encomendas,
cerca de 300 navios em construção no Brasil e 8 mil em estaleiros mundiais. A maior
inserção brasileira na economia mundial passa pelo aumento das trocas comerciais
internacionais e indica a necessidade de uma frota própria de navios brasileiros.
Após anos de fusões e aquisições, o mercado de transporte marítimo foi
dominado por poucas empresas operadoras internacionais. O frete mais caro pago na
América do Sul e África é um dos desafios a enfrentar. Outro desafio é fazer com que
os navios sejam construídos aqui no Brasil. Mão de obra desqualificada, altas taxas
de impostos e programas governamentais protecionistas afastam os investidores.
Seccionar em partes transportáveis uma planta de processo, podendo ser em
sistemas ou subsistemas. Essa filosofia deve iniciar-se no projeto básico e ser
devidamente consolidada até o planejamento do projeto. Podem ser citadas como
vantagens: a descentralização do local de implantação e a otimização de custos
através da construção por empresas especializadas. Como desvantagens podem ser
considerados: o nível de precisão e detalhamento da engenharia elevados e os riscos
no transporte e Logística complexa. Considerar como exemplos de Modularização
para Plataformas: P55, P56 e P53. Exemplos fora da área offshore: Unidade CCR na
REPLAN (Paulínia – SP).
Módulo Geração da P56: a P56 conta com 4 turbogeradores para geração
principal de energia, tendo como objetivo principal fornecer energia elétrica para o
acionamento dos equipamentos de processo e utilidades.
Módulo Geração de CO2 da P55: o objetivo do sistema é tratar o gás
proveniente do segundo estágio de compressão para a fim de remover CO2 a uma
concentração inferior a 250 ppmv, para atender às especificações do produto e/ou
reduzir a corrosão no gasoduto de exportação e sistema de gás lift. O gás é tratado
em duas contactoras de amina em paralelo providas de vasos separadores de entrada
para remover líquidos e partículas sólidas. A solução de amina nesta aplicação é
preparada para ocorrer a maior captação do componente CO2 do gás, oferecendo
menor impacto da corrosão na tubulação.

27
 Módulo compressor Booster & desidratação de gás da P55: Sistema de
Compressão de Gás Booster - O objetivo deste sistema é servir de reforço para a
compressão do gás associado produzido nos separadores atmosféricos V-T6201 A/B
e no separador de teste V-T6204 (quando opera em baixa pressão). Este gás é gerado
à pressão quase atmosférica, com isso deve ser comprimido até a pressão de sucção
do primeiro estágio do sistema de compressão.
Sistema de Desidratação de Gás e Regeneração de Glicol: O objetivo da
unidade é eliminar a possibilidade de formação de hidratos durante a passagem do
gás pelo gasoduto e linhas de injeção de gás lift, em função das expansões e
consequente redução de temperatura.
Módulo de remoção de sulfato da P53: Seu objetivo é remover sulfatos
naturalmente presentes na água do mar. A unidade é alimentada pelo sistema de
captação de água do mar. A corrente de água é bombeada para os bancos de
membranas onde sofre uma redução dos sulfatos em dois estágios de permeação. Ao
final dos dois estágios, a água dessulfatada, correspondente a aproximadamente 75%
do fluxo inicial, segue para o sistema de injeção de água, sendo o restante, 25%,
descartado para o mar.
Módulo de transferência de óleo da P53: A operação de transferência de carga
ou offloading consiste no bombeio do petróleo produzido, processado e estocado pela
plataforma para um navio aliviador (petroleiro). O navio aliviador atraca
periodicamente à proa ou à popa do FPU e recebe, através de um mangote flexível,
uma vazão de óleo constante procedente das bombas de transferência. O sistema de
transferência é composto por detectores de vazamento e por um conjunto de válvulas
de segurança, visando mitigar qualquer risco ambiental.
Desde Junho de 2010, quando chegaram da Espanha ao Brasil, os três
módulos do sistema de regeneração contínua de catalisador (CCR), na nova Unidade
de Reforma Catalítica (URC), chamaram a atenção por onde passaram.
As três carretas com 40 metros de comprimento cada, com as peças que
medem cerca de 8 metros de largura, por 8 metros de altura, percorreram cerca de
300 km de São Sebastião-SP até Paulínia-SP, em uma operação que moveu
passarelas, postes, utilizou guindastes para transpor os módulos por viadutos e
mobilizou inúmeras pessoas até seu destino final: a Refinaria de petróleo - REPLAN.

28
 Os três módulos chegaram à Refinaria de Paulínia, onde serão instalados
verticalmente um sobre o outro, formando uma estrutura de cerca de 80 metros de
altura, sendo que o conjunto completo tem 660 toneladas.
A estrutura da CCR será montada pela modalidade EPC (Engineering,
Procurement, Construction) Galvão, juntamente com toda a unidade de Reforma
Catalítica.

Figura 4: Teste em água da FPSO P-57.

7.2.2. Construção de módulos

A partir de uma necessidade da indústria de celulose, começou-se a desenhar

o processo de modularização de fábricas e equipamentos. Na época, nos anos 60, a
dificuldade era transferir equipamentos grandes de lugares diferentes. O primeiro caso
de construção de plataforma por módulo foi idealizado pelo milionário norte americano
Daniel Keith Ludwig e teve início em 1967. Ele mandou construir uma fábrica no
Japão, na cidade de Kobe. Usando tecnologia finlandesa, foram construídas duas
plataformas flutuantes com uma unidade para a produção e outra para a produção de

29
energia. A unidade de energia produzia 55 megawatts e era alimentada por óleo BPF
à base de petróleo com opção para consumo de cavacos de madeira.
Nos últimos anos a Petróleo Brasileiro SA (PETROBRAS) vem experimentando
várias modalidades de contratação, como por exemplo:

 CLONE: P51 x P56;

 EPC MÚLTIPLO: P55;
 AFRETAMENTO: P57;
 CONSTRUÇÃO: P58/ P62;
 JOA: REPLICANTES DO PRÉ-SAL.

O regime especial de isenção de impostos, drawback, (regime aduaneiro especial

que consiste na suspensão ou eliminação de tributos incidentes sobre insumos
importados para utilização em produto exportado) é concedido a empresas industriais
ou comerciais, concedendo isenção ou suspensão do Imposto de Importação - II, do
IPI, do ICMS, do Adicional ao Frete para Renovação da Marinha Mercante (AFRMM),
além da dispensa do recolhimento de taxas que não correspondam à efetiva
contraprestação de serviços, nos termos da legislação em vigor.
A competência para concessão do regime de drawback é do Departamento de
Operações de Comércio Exterior (DECEX). Os artigos 51 a 54 da Portaria SECEX
36/2007 estabelecem as condições sob as quais poderá ou não ser concedido.”

7.2.3. Integração

Após a chegada de todos os módulos e a finalização do casco (área de

estocagem) no cais, ou em local determinado pelo cliente, chega o momento da
montagem completa do conjunto FPSO. Esse processo não é simples e nem rápido,
pois são muitos detalhes construtivos, muitas interferências de montagem e o local
cada vez mais vai se tornando estreito.
Antes da montagem de campo existem programas computacionais que
simulam a mesma. Isso serve para que se verifiquem os erros, que porventura tenham
passado no projeto executivo, detalhes que ficaram de fora do descritivo de montagem
entre outros.
30
 Um detalhe de gerenciamento feito para que não se esqueça nenhum detalhe
de montagem final de campo é um cronograma detalhado atrelado ao RDO (Relatório
Diário de Obras). Este cronograma feito nas plataformas MS Project ou Primavera,
ajudam no acompanhamento da curva planejada de montagem.
Uma FPSO é equipada com um sistema de computador enorme, para o
controle centralizado de toda a FPSO, que está localizado no Centro de controle. A M
& CS consiste em um sistema de controle de processo e unidades de equipamentos
e sistema de desligamento de segurança monitora automaticamente para
desligamento alarmante e emergência.
As estruturas sobre o convés de uma plataforma FPSO são sujeitas, também,
a esforços devidos às deflexões da viga navio, as quais se devem como anteriormente
mencionado, principalmente ao efeito de flexão em águas calmas e à ação das ondas.
Estes efeitos são transferidos à planta de processo através das suas estruturas de
suporte (Henriksen et al, 2008). O gradiente de pressão que atua sobre as anteparas
longitudinais ou transversais, o que depende do nível dos tanques de lastro, também
produzem deflexões as quais também são transferidas às estruturas da planta de
processo através de seus suportes.
A estrutura da viga navio é reciprocamente afetada pela massa dos módulos,
estática e dinamicamente, influindo sobre a resultante do esforço de flexão e
cisalhamento sobre ela própria. Além disso, a distribuição de massa dos módulos
pode causar efeitos estáticos e dinâmicos localmente diferenciados sobre o convés.
Devido ainda à resistência dos suportes dos módulos, as cargas induzidas pelas
deflexões da viga navio introduzem esforços sobre a estrutura dos módulos da planta
de processo, produzindo reações locais sobre o convés através das suas estruturas
de suporte. O emprego de conexões deslizantes entre convés e módulos pode reduzir
esse efeito de um sobre o outro, não havendo restrições ao movimento quando a força
de atrito é superada pela força horizontal.

31
 Figura 5: Montagem dos equipamentos da FPSO.

Deformações nos flanges, em posições opostas no mesmo stool, têm

aproximadamente mesma amplitude e defasagem de 180° (quando um sofre
compressão, o outro sofre tração aproximadamente com mesma intensidade);
Deformações nos flanges de mesma posição relativa, em stools diferentes e
sobre mesma longitudinal, estão defasados de 180°. Os flanges internos ao módulo
têm mesmo sinal e contrários aos externos, indicando flexão da viga navio.
Deformações indicadas pelos canais ímpares (instalados sobre as longitudinais
da embarcação) são significativamente superiores àquelas indicadas pelos canais
pares (instalados sobre as transversais da embarcação).
Espera-se que um projeto desta envergadura tenha uma simulação 3D em um
programa de projetos. Com isso é possível verificar interferências na montagem,
dimensionar quanto de solda será necessário, quantos homem/hora serão
necessários para montagem, entre outros.

32
 Figura 6:- Modelo 3D (Projeto Original) do FPSO P-62 Estudado

Cada documento é associado a um nível de deck do FPSO. O modelo 3D, para

ser construído, requer uma precisão de detalhes maior do que a disponibilizada pelos
documentos de projeto, o que implica na necessidade de criação de decks
intermediários, como por exemplo, os pisos intermediários de escadarias. Esse grau
de detalhamento é muito importante para que o modelo 3D funcione perfeitamente,
uma vez que todos os locais acessíveis da unidade precisam estar devidamente
interligados. Qualquer falha ou inconsistência técnica impede, automaticamente, o
funcionamento do modelo e, consequentemente, de todas as simulações.
Durante a edição do modelo 3D, são estabelecidas as posições dos
equipamentos, estações de trabalho, dormitório, com base nas definições do projeto
original. Observa-se que os modelos 3D utilizados para as simulações de montagem
em todas as disciplinas, são uma maneira eficaz de reduzir riscos e reduzir custos de
montagem em plataformas do tipo FPSO.
Pontos importantes, também relevantes, no processo de montagem de uma
FPSO. Podemos dizer que são áreas de conhecimento no processo de montagem e
que, o conhecimentos destas, é imprescindível para que não haja erro na montagem.

33
  Planejamento: É primordial para o sucesso de qualquer projeto, que o
planejamento seja bem feito. Algumas empresas formam uma equipe de
planejamento. No caso de uma FPSO, a equipe normalmente é constituída por
um gestor de planejamento e 2 técnicos. O uso de ferramentas de controle
também é imprescindível. As duas ferramentas mais comuns no mercado são
o PRIMAVERA da Oracle e o MS PROOJECT da Microsoft;
 Ambiente de fábrica: a partir de um bom PCP e um estudo de construtibilidade
tem-se a montagem na área industrial – Construção dos módulos da P55;
 Load-out: através de um eficiente e seguro sistema hidráulico é possível fazer
a remoção e transferência dos módulos construídos na Fábrica de Módulos
para as Balsas de Transporte – Load out dos módulos da P56;
 Transporte e entrega: os módulos são encaminhados para o local de integração
através de balsas, e com toda uma engenharia de fixação (sea fastening) para
suportar as mais variadas condições de navegação. Toda a operação é
devidamente certificada por entidades credenciadas. Transporte dos módulos
da P56.

Na fase de integração, além das atividades de instalação dos módulos no convés

do navio e suas interligações, é executado, também, o comissionamento de todos os
sistemas e subsistemas que compõem a planta de processo.
Normalmente, também fica a cargo da empresa responsável pela integração, a
consolidação de toda a documentação de qualidade dos fornecedores de
equipamentos e dos pacotes. Além desses documentos, são consolidados pela
integradora todos os Data Books de fabricação dos módulos, bem como, todos
manuais de operação.
Quando os últimos ensaios dos sistemas vitais são finalizados, a plataforma faz
seu último teste antes de seguir para o local de operação, que é a importante prova
de inclinação da embarcação, que atesta, de forma precisa, a sua capacidade de
flutuação com os sistemas todos já instalados.
Concluída essa etapa, a plataforma é transportada para o campo de produção e
devidamente ancorada, e dá-se início a etapa final que será a pré-operação, e na
sequência a operação assistida.

34
 O içamento dos módulos é uma das etapas mais difíceis e críticas da integração,
onde todo o estudo de construtibilidade e planejamento se faz necessário. Não se
admitem deslizes ou imprecisões, uma vez que as cargas envolvidas são
extremamente pesadas e caras.
A fase subsequente de interligações segue um padrão de construção típico de
projetos de plantas industriais, com a diferença de que todos os serviços são
realizados na condição de embarcados, onde a logística e planejamento são
primordiais.
Nessa fase, o contingente envolvido e embarcado, numa plataforma do porte da
P53, chega a ser de aproximadamente 4 mil colaboradores, trabalhando em regime
de turno. O prazo para execução de todas atividades desde o içamento, passando
pela interligação e até a saída para o mar varia de 8 a 10 meses.

7.2.4. Comissionamento

Ao se falar em Comissionamento, é preciso ter me mente algumas definições

importantes para seu entendimento, como se segue abaixo:
Sistema Operacional (SOP) definido como: “Conjunto integrado de
equipamentos, malhas, componentes e materiais capazes de efetuar uma função
produtiva ou de apoio ao processo da instalação. Um sistema pode ser subdividido
em subsistemas”.
Subsistema Operacional (SSOP) definido como: “Parcela definida do SOP,
menor ou igual ao mesmo, que tem como objetivo permitir a ativação escalonada do
SOP em estágio de operação, cujo funcionamento produz, ou mantém, parte de uma
determinada situação, processo, utilidade, ou facilidade operacional em condição
segura”.
Rede de Precedência: “Sequência lógica de partida dos SOP e SSOP de uma
instalação. É o documento mestre de planejamento do comissionamento,
especialmente durante o processo de pré-operação e partida”. É o conjunto de
atividades a serem executadas nos materiais, equipamentos e sistemas de uma
instalação com o objetivo de deixá-los nas condições requeridas para funcionamento
normal, através da manutenção dos itens preserváveis.

35
 Denomina-se “item preservável” os equipamentos e acessórios, que em geral,
deverão ser submetidos, individualmente, à atividade de verificação de funcionalidade,
a fim de impedir a corrosão, a deterioração e os danos físicos resultantes da exposição
dos materiais e equipamentos aos diversos agentes agressivos, durante o manuseio,
o transporte, o recebimento, a expedição e a montagem.
Uma vez construída a plataforma, o processo de instalação é iniciado, através
do transporte do casco da mesma para a área de exploração no mar, esse processo
é feito em etapas, depois do lançamento do casco é feita a instalação deste.

As plataformas fixas são instaladas de acordo com a estrutura que o casco

possui, enquanto as plataformas flutuantes, diferem no modo de amarração ao qual o
casco está submetido. Portanto, iremos abordar neste capítulo, separadamente, não
só a instalação de cada tipo de plataforma como também a instalação da planta de
processo.

7.2.4.1. Transporte das plataformas

É a primeira etapa do processo de instalação. O transporte pode ser feito de

três maneiras distintas:

a) Barcaça, utilizada para transporte das plataformas Jaqueta e Spar;

b) Rebocador, que pode ser usado para o transporte da maioria das

plataformas, mas, principalmente, as auto-elevatórias, de gravidade e FPSO;

c) Navio Heavy Lift, que é o mais versátil, normalmente utilizado para transporte
das plataformas semi – submersível e TLP.

Para ser feita a melhor escolha de modalidade de transporte, são levados em

consideração os custos, a segurança, e o tempo requeridos. Tudo isso requer um
planejamento muito cuidadoso e detalhado, principalmente quanto à preparação do
transporte para receber a embarcação a ser transportada. É necessário que haja troca
de informações entre o armador e a equipe de transporte sobre as características da
plataforma e da embarcação que irá transportá-la. 20

36
 O uso de barcaças é feito quando a instalação não é localizada muito distante
da costa, porém a escolha desse tipo de transporte é arriscada quando a estrutura da
plataforma é muito pesada, porque apesar de aparentar um baixo custo, pode
significar maiores gastos com seguro, custos logísticos e tempo de viagem, tendo
então um maior custo no final do processo.

Já os navios Heavy Lift são usados para o transporte de plataformas pesadas,

em torno de 50 a 60 mil toneladas, e onde as condições de mar são mais severas. O
uso do navio apresenta diversas vantagens em relação ao uso de barcaças, como
mostra a tabela a seguir:

7.2.4.2. Preservação

Fases da preservação:
 Fase do fornecedor – Preservação no fabricante e condicionamento para
transporte;
 Fase de recebimento e armazenamento – Avaliação da preservação e
avaliação do condicionamento;
 Fase de construção e montagem – Adequar as condições de preservação ao
local de instalação;
 Fase de verificação e teste – Pré-comissionamento;
 Fase de saída/entrega dos módulos.

7.2.4.3. Testes

Diversos testes são realizados após a montagem, para assegurar o correto e

seguro funcionamento do sistema, seus equipamentos e instrumentos. Entre esses
testes, podem ser destacados os relacionados à Norma Regulamentadora 13 (NR-
13).
A NR13 é a norma que trata das Caldeiras e Vasos de Pressão. A NR-13
estabelece todos os requisitos técnico-legais relativos à instalação, operação e
manutenção de caldeiras e vasos de pressão, de modo a se prevenir a ocorrência de
acidentes do trabalho. A fundamentação legal, ordinária e específica, que dá
37
embasamento jurídico à existência desta NR, são os artigos 187 e 188 da
Consolidação das Leis Trabalhistas - CLT.
Principais Aspectos da NR 13:

 Toda caldeira e vaso sob pressão deve possuir uma placa de

identificação com os seguintes dados: fabricante, número de ordem
dado pelo fabricante, ano de fabricação, pressão máxima de trabalho e
Pressão de teste hidrostático, capacidade de produção de vapor, área
de superfície aquecida e código de projeto e ano de edição;
 Toda caldeira e vaso sob pressão deve possuir: prontuário, registro de
segurança, projeto de instalação e projeto de alteração ou reparo e
relatórios de inspeção.

Quanto ao relatório de inspeção é importante observar se os registros estão

atualizados:

 Se foram feitas observações para mudanças, reparos, etc.;

 Se estas recomendações foram cumpridas.

Os operadores de caldeiras e vasos sob pressão devem possuir treinamento

específico, ministrado por profissional habilitado, de acordo com a categoria do
equipamento que deverá operar. Este treinamento deverá ter currículo mínimo
conforme estabelecido pela norma.

Além dos testes de NR 13, completam o ciclo de testes gerais:

 Testes hidrostáticos da tubulação (sistemas e subsistemas);
 Testes de malha de instrumentos;
 Calibração e teste de instrumentos;
 Teste de isolação de cabos e equipamentos elétricos;
 Teste dos motores elétricos;
 Testes de lógica dos sistemas ditos “inteligentes”.

Existem outros testes que são específicos de alguns sistemas, que assim como
os ditos gerais, deverão ter seus registros e certificados devidamente inseridos no
38
sistema de verificação e controle da documentação. As informações e registros
gerados nessa fase serão imprescindíveis na pré-operação e partida da planta.
A pré-operação é o início da partida da planta, que na maioria das vezes,
consiste em se fazer uma verificação de estanqueidade dos sistemas e subsistemas,
pressurizando-os com ar ou nitrogênio, dependendo da especificidade de cada um.
Na sequência, começa a circular vapor, gás, nitrogênio ou óleo diesel, simulando as
condições de pressão e temperaturas de operação. Quando os sistemas ou
subsistemas estão estáveis e estanques, a operação é alinhada para a condição
normal de carga, produzindo-se uma primeira corrida, com óleo do poço e durante um
período pré-estabelecido.
Após esse período é feita uma avaliação das condições de operação e repetido
todo o processo de alinhamento. Quando o sistema já está alinhado e estável, são
realizados os testes de performance dos sistemas avaliando se os produtos e
subprodutos estão sendo produzidos de acordo com as especificações do projeto.
Todo esse processo, em geral, é acompanhado de assistência técnica dos
fabricantes de equipamentos, sistemas e dos módulos. É a chamada operação
assistida e deve durar até que os sistemas estejam com um desempenho satisfatório.
 Parametrizada com base no software de mercado;
 Multiprojetos – permite aos gestores acesso simultâneo nos projetos que
o mesmo tiver acesso;
 Ambiente web, acesso pode ser feito via internet;
 Permite interface com ferramentas de projeto;
 Controle de acesso, por usuário e projeto;
 Rastreabilidade das informações;
 Carga de dados.

O acompanhamento do cronograma deve ser feito de forma cuidadosa. Um

bom planejamento é fundamental para o sucesso da montagem mecânica. Nesta
etapa de testes, o gestor do planejamento deve conferir os processos para
encaminhar para o encerramento. Se a transição do início de operação para operação
assistida não for feita com controle eficaz e rígido, é bem provável que o projeto
termine com pendências.

39
  Cronograma (importação e exportação);
 Documentos entregáveis (procedimentos, listas, manuais, etc);
 Acompanhamento dos entregáveis da EAP;
 Rede de precedência;
 Matriz de controle (fiscalização);

7.3 Riscos na montagem mecânica da FPSO

São muitos os riscos envolvidos na montagem mecânica de uma FPSO, como

os citados abaixo:

 Atraso na entrega da Lista Unificada de Serviços de Parada (LUPA) –

trata-se de item crítico, pois constitui o documento que oficializa a
demanda e o desejo do cliente;
 Indisponibilidade das minutas das Autorizações de Serviços de projetos
em tempo hábil – a minuta das Autorizações de Serviços (AS's) refere-
se à lista de materiais necessária para execução da tarefa, que será
gerada após o delineamento, que por sua vez depende d o escopo
definido;
 Falta de área de carga no convés na pré/ parada/ pós – o fato de
acontecer simultaneamente muitas atividades num período curto de
tempo, acarreta um grande volume de materiais e equipamentos sendo
recebidos e movimentados na plataforma, e pelo fato da unidade
oferecer um espaço restrito para carga, descarga e armazenamento de
materiais, este item se torna crítico para a atividade;
 Indisponibilidade de guindastes na pré / parada / pós – a unidade possui
três guindastes operando em todo o seu convés, porém cada um atende
a apenas uma área específica, não podendo substituir outro que esteja
fora de operação, fazendo com que, na indisponibilidade de qualquer um
que seja, as demandas relacionadas àquele local ficam prejudicadas;
 Falta de material para a pré-parada – os trabalhos que antecedem a
parada são de suma importância para o atendimento dos prazos
definidos no cronograma de parada, uma vez que este compreende
40
 apenas a execução da tarefa, não considerando grandes
movimentações de material, sendo que o não atendimento às demandas
as mesmas não poderiam ser realizadas;
 Falta de Pessoal executivo para a pré-parada – este risco existe pela
utilização de meio de transporte aéreo para uma plataforma flutuante.
Neste caso fatores relacionados às condições climáticas, podem
prejudicar o atendimento desta demanda;
 Falta de embarque de pessoas “Chaves” – a mesma causa é
apresentada no risco anterior;
 Fabricação das AS's de projetos – muitos dos trabalhos que foram
desenvolvidos na parada dependiam de fabricação onshore. Neste caso
o tempo para fabricação destes materiais foi curto, sendo necessário
realizar vários expurgos na LUPA;
 Execução simultânea dos serviços sobre o mar durante a parada
(previsão de barcos de resgate) – todos os serviços onde o profissional
apresenta risco de projeção ao mar, um barco deve estar de prontidão.
Este barco é de pequeno porte não sendo suficiente para atender
diversas frentes simultâneas;
 Não realização das Análises Preliminares de níveis 1 e 2 – as Análises
Preliminares citadas são relativas aos riscos relacionados a cada
trabalho. A realização destas análises pode gerar impactos para a
realização da tarefa, pois demanda um considerável tempo de análise;
 Vazamento de Hidrocarbonetos nos pontos onde ocorreu intervenção –
por haver intervenção em diversos equipamentos que contém o
contiveram hidrocarbonetos, após a entrega dos equipamentos, é
passível de ocorrer vazamentos para atmosfera.
 Montagem dos spools: Todos os serviços de montagens de tubulação
serão executados conforme os isométricos, plantas de tubulação e
fluxogramas de engenharia, dentro das tolerâncias dimensionais
específicas do projeto, das normas e das definidas neste procedimento.
Em termos gerais, o Setor de Planejamento (PL), determinará as
quantidades de tubulação por área, por diâmetro e por tipo de ligação,
visando estabelecer uma programação de serviços em função da

41
 sequência lógica de montagem no campo. Caberá ao Setor de Produção
(SP), cumprir a programação dos serviços de tubulação definida pelo
Setor de Planejamento, utilizando os métodos, processos e
equipamentos adequados a cada atividade específica. Como
instrumento de retroalimentação do andamento dos serviços de
montagem, o Setor de Produção poderá recomendar modificações na
programação e redefinição das atividades prioritárias de acordo com os
recursos de material, equipamento e pessoal disponíveis. Só poderão
ser montados no campo os materiais, spools e equipamentos liberados
pelo Setor da Qualidade. Quando da montagem, deverá ser verificada
que as extremidades roscadas e flangeadas estejam limpas de corrosão,
tintas, graxas ou outras impurezas; As plaquetas de identificação dos
equipamentos (filtros, suportes de mola, etc.). Deverão ter sua superfície
protegida com dupla camada de fita crepe ou madeira, para evitar danos
durante a montagem;
 Soldagem:
o Arco instável: Neutralize o sopro magnético inclinando o
eletrodo. Se a corrente de retorno curto-circuitar através da solda,
coloque um pedaço de madeira ou algum outro material isolante
sob uma das extremidades da peça a soldar; Modifique a posição
da garra do cabo de retorno. Evite ou modifique a posição de
objetos facilmente magnetizáveis; Use cobre, bronze, alumínio ou
grafite como cobre junta de apoio para a solda; Mude para CA
(use um transformador);
o Respingos abundantes: Diminua a corrente; encurte o arco;
Veja arco instável; limpe a peça; Resseque o eletrodo; Use um
novo eletrodo; Use um eletrodo de melhor qualidade;
o Soldas irregulares: Ajuste a corrente da máquina, aumentando
ou diminuindo; Verifique a especificação do eletrodo e inverta a
polaridade da máquina de solda; Resseque o eletrodo; Use um
novo eletrodo;
o Mordeduras laterais: O eletrodo deverá ser manejado de tal
forma que a fusão seja feita somente nos pontos onde o material

42
 é depositado; Aumentar o ângulo do chanfro (abertura do atalho
e o diâmetro do eletrodo devem ser relacionados entre si);
o Raízes defeituosas: Defeitos de raiz em soldas de um só passe;
Use um cobre-junta de um apoio em cobre, alumínio, grafite ou
similar; Use um anel de apoio, um suporte ou coloque a peça
sobre um gabarito; Adapte o diâmetro d e eletrodo, chanfro, nariz
e fresta, de modo a corresponder ao relacionamento entre eles;
Tente aumentar a fresta; Solde em vertical ascendente. Treine o
manejo; experimente diferentes ângulos e velocidades de
avançamento; isto lhe dará bons passes de raiz;
o Falta de penetração: Dirija o arco de modo que as chapas sejam
apropriadamente aquecidas, especialmente onde a penetração
tende a ser imperfeita; Pré-aqueça a peça; Solde em vertical
ascendente; Prepare a junta corretamente com ângulo do
chanfro, nariz e fresta recomendáveis ao caso;
o Soldas porosas: Avance mais lentamente; Inverta as ligações
nos terminais da máquina de solda; Ajuste a corrente na máquina,
aumentando ou diminuindo; Se o material de base contém teores
elevados de impurezas, tais como enxofre e fósforo, use eletrodos
de tipo básico; Seja cuidadoso quando interromper o arco; utilize
a técnica correta;
o Inclusão de escórias: Aumentar a corrente; Movimente o
eletrodo de forma a impedir que a escória passe à frente da poça
de fusão; aumentar o ângulo do chanfro; Destaque toda a escória
com cautela entre cada passe; Prepare a raiz até que o metal
apareça por completo antes de realizar o repasse;
o Trincas: Atenda para que o primeiro passe tenha uma seção
transversal suficientemente robusta; Escolha uma sequência de
soldagem que acarrete as menores tensões possíveis no metal
de solda; Retorne um pouco com o eletrodo para dentro da
cratera final antes de extinguir o arco e deixe apagar sobre o
passe recém executado; Aqueça ou resfrie e controle a

43
 distribuição do calor na peça de trabalho, aquecendo ou
resfriando; Aperfeiçoe a construção.
 Riscos de segurança: O alinhamento de ambas as embarcações,
procedimento denominado de in tandem, onde o FPSO alinha a popa ou
proa com a proa do aliviador, distância cerca de 150 metros entre as
mesmas.
o Manobras de amarração de um navio a outro, com o uso de cabos
guias. Essas manobras geralmente são efetuadas à luz do dia,
boa visibilidade e condições ambientais adequadas, mas poderá
acontecer à noite;
o Conexão do mangote de transferência. O mangote é uma espécie
de mangueira flexível, geralmente com 12 polegadas de diâmetro
e 250 metros de comprimento e nas extremidades são
conectados flanges fixos. Na maioria das vezes, o mangote é
mantido em uma espécie de carretel e disposto lateralmente ao
FPSO até a próxima operação;
o Bombas de Carga. Bombeamento de óleo de uma embarcação
para outra acontece com o auxílio de bombas submersas no
interior de cada tanque ou localizadas na sala de bombas
presente na praça de máquina. Em geral, utiliza-se de duas a três
bombas acionadas por motor diesel;
o Acompanhamento por pessoas: No decorrer do processo da
operação de off loading, o acompanhamento permanente por
uma pessoa em cada estação assegura e intensifica o
monitoramento de eventuais problemas que possam surgir
durante toda operação;
o Final de operação. Após a operação, o mangote de transferência
é lavado e guardado. Desconexão dos cabos da manobra de
amarração. Partida do navio aliviador para os terminais de
descarga.
 Riscos ao meio ambiente: Dentre as hipóteses acidentais apresentas
no capítulo anterior, delas 60% visualizam a principal causa de poluição
acidental dentro da operação de offloading, o vazamento de óleo. Apesar

44
 de serem classificados em riscos baixos e médios, os cenários
acidentais recebem maior atenção para o seu combate devido a suas
consequências críticas e catastróficas sobre os ecossistemas atingidos.
o Os impactos ambientais de um vazamento de óleo nos
ecossistemas costeiros e oceânicos podem variar em função do
tipo e composição do óleo (ºAP1), da quantidade derramada, da
época do ano, condições meteoceanográficas, da localização
geográfica, da persistência e biodisponibilidade dos
hidrocarbonetos e do estado biológico dos organismos na hora da
contaminação.
o Para determinar o grau de impacto e/ ou efeito causado pelo
derrame sobre a flora e fauna marítima é necessário conhecer as
propriedades, como densidade e a viscosidade, e os aspectos
físicos e químicos do óleo, características estas que auxilia na
tomada decisão para mitigar o dano ambiental num possível
acidente. Vale ressaltar que as medidas mitigadoras devem estar
contidas no PEI, segundo a Resolução Conama 398/08.

A barcaça para ser adequada ao embarque de uma determinada estrutura

deve, em termos gerais, satisfazer no mínimo aos seguintes requisitos:

 Possuir uma capacidade de empuxo líquido (deslocamento-peso leve-

peso de outras cargas já embarcadas) de cerca de 2,5 vezes o peso da
carga a ser embarcada. O empuxo líquido é calculado para o calado de
0,85D, que é o máximo calado geralmente permitido pelas sociedades
classificadoras para as condições estáticas do embarque;
 Possuir um pontal suficiente para se compatibilizar com o cais, em todas
as condições de lastro requeridas durante a operação e, em emergência,
bem como, para não ter ultrapassado o valor de calado igual a 0,85D na
maré máxima previstas para o dia da operação;
 Possuir capacidade de embarcar lastro equilibrado em quantidade
suficiente para manter a barcaça em condições, caso ocorra uma
impossibilidade de prosseguir o embarque logo no início da operação,

45
 até a maré alta prevista. É interessante notar que muitas barcaças
utilizadas para embarque possuem arranjos de tanques inadequados
com tanques não simétricos, reduzindo consideravelmente a capacidade
de lastro equilibrado.

7.4. Esquema de bombeamento

De uma maneira geral, as barcaças utilizadas para embarque de estruturas

offshore, não possuem nenhum sistema de bombeamento ou o possuem com
capacidade limitada, sem suficiente flexibilidade para atender aos requisitos
operacionais do embarque. Sendo assim, o esquema de bombeamento utilizado para
o embarque consiste em um grande número de bombas elétricas submersíveis.
A quantidade de bombas será definida em função da quantidade de lastro a ser
transferido de cada tanque e do tempo estimado para a operação. Atualmente, a
vazão de bombas não é um limitante da operação, pois são disponíveis no mercado
bombas submersíveis de até 3000 m3/h. No entanto, geralmente as bombas utilizadas
são menores, pois são portáteis, passam pela boca de visita dos tanques no convés
da barcaça e, devido a sua capacidade de relativamente pequena, é possível manter-
se um número razoável de bombas reserva.

O esquema de bombeamento é constituído pelos seguintes sistemas:

 Sistema de transferência proa-popa: para neutralizar o momento longitudinal.

Este sistema geralmente tem mão dupla, porque o momento muda de sinal
durante a operação de embarque ou então durante a locação na posição final
de transporte;
 Sistema de controle de calado I: é constituído por bombas instaladas dentro
dos tanques previamente designados e lastrados para esta operação. O
número de bombas a ser instalado (vazão requerida) é função da diferença
entre a taxa de variação de maré e a taxa de entrada da carga na barcaça;
 Sistema de controle de calado II: é constituído de bombas instaladas nos
bordos da embarcação dentro do mar e bombeiam para dentro dos tanques
previamente designados para receber este lastro. A vazão requerida para estas

46
 bombas é calculada considerando-se a velocidade máxima de subida da maré
sem considerar a entrada de nenhuma carga (Operação Parada por
Emergência).

7.5. Condição de lastro inicial

A condição de lastro inicial deve prover a quantidade necessária de lastro para

a realização de todas as fases da operação, bem como, para atender as emergências
previsíveis, devido à impossibilidade de prosseguimento durante a maré descendente.
Para isto é necessário prever-se os seguintes itens de lastro:

 Lastro para compensar o trim devido à entrada da carga. Como este lastro fica
obrigatoriamente armazenado em tanques da extremidade da barcaça por onde
entra a carga;
 Lastro para equilibrar o lastro de trim;
 Lastro para equilibrar a banda devido à entrada de carga. Este lastro também
obrigatoriamente fica no bordo onde a parte mais pesada da carga irá
embarcar, provocando a necessidade de outro item de lastro, que é: Lastro para
equilibra o lastro de banda;
 Lastro equilibrado, isto é, que pode ser removido sem alterar o equilíbrio da
barcaça, de preferência, igual ao peso da peça a ser embarcada.

Para estruturas passíveis de pesagem na sua completação, as margens de lastro

para compensação de momentos são da ordem de 10%. Para aquelas cujo peso é
estabelecido por cálculos a margem é de 20%.
Todos os itens de lastro devem ser convenientemente majorados, devido ao fato
de que o sistema de bombeamento, de maneira geral, não consegue retirar os últimos
0,15m de lastro do fundo do tanque. É necessário prever-se tanques vazios na
condição inicial para armazenar o lastro referente ao empuxo da maré, nos casos em
que este é superior ao peso a ser embarcado.
A maré é o grande elemento perturbador das operações de embarque tradicionais,
onde a carga é transferida do cais do estaleiro para o convés de uma barcaça. Nos

47
embarques em lagos ou rios, fora da influência das marés, ou o presente caso em
estudo, no qual a maré age sobre os dois corpos flutuantes, tudo se processa mais
simplesmente, bastando que se tenham os itens de lastros previstos na condição
inicial, para se chegar ao término da operação sem surpresas. Não há tempo limite
para a operação, não há necessidade de se prever sistema de recuperação da
estrutura nem de espaço para o excesso de lastro, não há que se preocupar com a
borda livre mínima na preamar e nem com a falta de empuxo na baixa-mar.
Para a realização da operação de load out é necessário um local com as seguintes
características:

 Seja abrigado da ação de ondulações (swell);

 Seja abrigado do vento ou com incidência mínima;
 Possua profundidade superior a 53 metros;
 Não haja nenhum tráfego de embarcações, exceto as utilizadas para a
operação, ou tráfego mínimo.

48
 8. Conclusão

Este trabalho apresentou todos os processos de gerenciamento de projetos, em

especial, o gerenciamento de risco e a utilização do mesmo sob a ótica do PMI na
indústria de petróleo. Fica claro que o PMBOK não foi desenvolvido para uma
atividade específica, podendo variar na forma de aplicação conforme a área de
atuação.
Percebe-se ainda, a necessidade de um aprofundamento maior e a utilização de
diversas ferramentas, hoje disponíveis, para que a gestão de risco realmente agregue
valor ao projeto. Neste trabalho a mensagem que se deseja passar é a de que, além
de identificar riscos internos, se concede maior visibilidade para os riscos externos,
conferindo uma visão mais estratégica para o projeto.
A gestão de risco vem ganhando mercado nas empresas, pois com uma boa
gestão de riscos é possível reduzir custos, ter ganhos no projeto, vislumbrar
problemas e agir antes mesmo que eles ocorram, fazer gatilhos de atuação, entre
outros.
Uma gestão de risco mais abrangente se torna necessária, para que os projetos
não sofram tanto com atrasos, não cumprimento do escopo e pelo desvio sempre para
maior, entre o custo planejado e o realizado. Um compromisso maior com as respostas
ao risco também é desejável.
Os projetos de parada de produção costumam se desenvolver durante um
período de pelo menos dois anos. Para um período tão longo, os riscos se alteram e
novos aparecem durante o planejamento dos projetos, sendo assim reuniões
periódicas deveriam ser realizadas para controle e monitoramento dos riscos,
atualizando a lista e conferindo se as respostas dadas aos riscos listados são
realmente eficientes para seu controle.
Os processos de construção são decisórios para as outras etapas de vida útil
da plataforma, sendo assim, a construção tem que ser elaborada cuidadosamente nos
aspectos como material, corrosão, soldagem, entre outros, pois estes não são só
importantes para um bom funcionamento e consequente extensão da vida útil, mas
também influenciam no comissionamento das plataformas.
Passa-se por diversas disciplinas na montagem de uma FPSO, mas a
montagem mecânica é um ponto de atenção para riscos porque é o coração da
49
montagem. A maior parte da EAP de entrega do projeto é a montagem mecânica, o
momento que é preciso ter maior atenção para evitar acidentes é na montagem
mecânica.
Este trabalho é extenso e permite agregar o desenvolvimento de temas
relacionados a partir dele. O mercado naval no Brasil está aquecido,
consequentemente não há problema com recursos para melhorar e aprimorar seus
processos. Logo, se faz necessário um estudo sobre montagem de FPSO e riscos
durante este processo.
Todavia, as legislações acerca das consequências das instalações offshore,
estão cada vez mais severas. Desta forma, as empresas de exploração de petróleo
buscam cada vez mais soluções e técnicas viáveis, economicamente, e que
obedeçam a estas legislações vigentes.
Assim, a conclusão final desse trabalho é de que a montagem da FPSO é
detalhada e requer cuidados, porque qualquer exceção à regra poderá gerar danos,
prejuízo financeiro e atraso. Todo cuidado é pouco.

50
 9. Bibliografia

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