Guia Ali Do Bolsista - 03-11-21

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Diretoria Executiva do SEBRAE
Presidente do Conselho Deliberativo Nacional do Sebrae

José Roberto Tadros
Presidente do Sebrae
Carlos Melles
Diretor Técnico do Sebrae

Bruno Quick
Diretor de Administração e Finanças do Sebrae

Eduardo Diogo
Unidade de Inovação
Paulo Renato Macedo Cabral - Gerente
Paulo Puppin Zandonadi – Gerente Adjunto
Unidade de Competitividade
César Risseti - Gerente
Carlos Pinto Santiago – Gerente Adjunto
Equipe de Coordenação do Projeto ALI Rural

Victor Rodrigues Ferreira- Coordenador
Marcus Vinícius Lopes Bezerra - Analista
Débora Franceschini Mazzei – Analista
Raquel de Minas –Analista
Ludovico da Riva - Analista
Newman Costa - Analista
Bianca Amazonas - Assistente
Conteúdo, adaptação e elaboração dos Guias e das Apresentações

Gilmar Barboza – Consultor da Forward Consultoria Ltda.
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Você acaba de embarcar no Programa ALI Rural do Sebrae. Uma iniciativa que visa
fortalecer os pequenos negócios rurais, por meio de ações de promoção do
extensionismo tecnológico, estímulo à pesquisa e ao desenvolvimento de processos
inovadores, por meio da oferta de bolsas de incentivo, com vistas ao aperfeiçoamento
da atuação do Sebrae no ecossistema de inovação e desenvolvimento de pequenos
negócios rurais dos sistemas produtivos nacionais
A seguir são apresentados os tópicos abordados ao longo da capacitação do ALI Rural:
• Gráfico-Radar da Inovação Rural

• Mapa Mental do Programa ALI Rural
• Ciclo de Produção Rural
• Canvas no Programa ALI Rural
• Plano de Melhorias
• Ciclo PDCA no Programa ALI Rural
• Modelo de Priorização de Ações
• Espiral da Inovação Rural
• Ecossistema de Inovação Rural
• Diagrama de Espinha de Peixe
• Soluções Sebrae para o Agronegócio
• Soluções de Parceiros para o Agronegócio
• Atribuições do Bolsista e do Orientador no Programa ALI
• Indicadores de Avaliação de Desempenho
• Cooperação para a Competividade
• Jornada ALI – Encontros Individuais versus Encontros Coletivos
• Anexos (Gráfico-radar e Notas Técnicas do Gráfico-radar)
1. GRÁFICO-RADAR DA INOVAÇÃO RURAL
Conceituação
Gráfico-radar corresponde a um instrumento para registro de diferentes dimensões de

análise, de determinado grupo de variáveis, em um modelo de representação gráfica.
Devido à facilidade de reunião de variados grupos de informação de forma visual e
esquemática, o gráfico-radar se configura como uma ferramenta de grande aceitação
na gestão de projetos.
Aplicação no Programa ALI Rural
O primeiro e um dos principais instrumentos a serem adotados pelo bolsista, em sua

abordagem ao produtor rural, é o Gráfico-Radar da Inovação ALI Rural. Nele são
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representadas 05 dimensões centrais e 21 temas de interesse, que auxiliam no processo
de diagnóstico e planejamento do empreendimento.
A seguir é representado modelo hipotético decorrente da aplicação do questionário

alusivo ao Gráfico-Radar de Inovação Rural (Vide Anexo 1 – Gráfico-Radar da Inovação
ALI Rural):
TEMAS
Radar da Inovação Rural Grau
Controles 2
Metas 2
Monitoramento 4
Operação e Procedimentos 5
Resolução de Problemas 5
Melhoria Contínua 5
Satisfação do Cliente 4
Formação de Preços 1
Publicidade 5
Informatização 3
Redes Sociais 1
Meios de Pagamento 3
Acesso a Mercados 2
Vendas em Conjunto 5
Uso de Energia 4
Uso de Água 5
Redução de Desperdicio 2
Compras em Conjunto 1
Inovação em Processos de Produção 5
Inovação em Produtos e Serviços 5
Cultura da Inovação 5
DIMENSÕES
Radar da Inovação Grau
CONTROLES GERENCIAIS 2,67
MELHORIA DO PROCESSO PRODUTIVO 5,00
MARKETING E VENDAS 3,00
REDUÇÃO DE CUSTOS 3,00
NOVOS PRODUTOS 5,00
As notas atribuídas a cada um dos temas relativos ao gráfico-radar geram certo escore,
que é consolidado em torno das cinco dimensões centrais do gráfico:
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Radar da Inovação - ALI Rural
CONTROLES
GERENCIAIS
5
4
3 MELHORIA
NOVOS 2 DO
PRODUTOS 1 PROCESSO
PRODUTIVO
0
REDUÇÃO MARKETING
DE CUSTOS E VENDAS
De forma auxiliar ao Gráfico-radar, é apresentado o Mapa Mental (Mind Map) – ALI

Rural, que reproduz, de forma esquemática, algumas das possibilidades de atuação e
melhoria de uma propriedade rural genérica:
As 05 dimensões centrais e 04 dimensões orbitais do Gráfico-Radar da Inovação Rural

são referendadas a seguir:
Dimensões Centrais do Gráfico-Radar da Inovação
• Melhoria dos Processos Produtivos

• Controles Gerenciais
• Marketing e Vendas
• Redução de Custos
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• Novos Produtos
Dimensões Orbitais do Gráfico-Radar da Inovação
• Inovação
• Agregação de Valor a Produtos
• Práticas Sustentáveis
• Cooperação e Atuação em Rede
Melhoria dos Processos Produtivos
A dimensão Melhoria dos Processos Produtivos abrange os seguintes temas:
• Operação e Procedimentos
• Resolução de Problemas
• Melhoria Contínua
Melhoria dos Processos Produtivos
Operação e Procedimentos – é comum se ouvir dizer que, em certa padaria, cada dia o
café sai de um jeito. Ora doce demais, ora doce de menos. Às vezes, muito forte ou
muito fraco. Isto pode ocorrer em uma escala mais crítica e com maior gravidade em
uma propriedade rural. Imaginem só a cada safra colocar diferentes quantidades de
adubo e corretivos no solo, baseado apenas no uso da intuição ou fazer a semeadura
sem observar condições de clima e a época do ano adequada ao plantio.
É fácil perceber a necessidade de se estabelecerem controles sobre todas as operações

na propriedade rural. Do preparo do solo à comercialização; da compra de sementes ao
uso da água; do combate a pragas ao bem-estar animal; do levantamento de custos de
produção à adoção de práticas sanitárias adequadas à produtividade; da forma de
exposição dos produtos a preocupações com segurança do trabalho e meio ambiente.
Estabelecer rigoroso acompanhamento da operação e procedimentos representa o

primeiro passo para manter o dia a dia na propriedade rural sob controle e abrir espaço
para pensar em coisas estratégicas como a agregação de valor aos produtos e acesso a
novos mercados.
Observe os níveis 1 e 5 do Gráfico-Radar da Inovação Rural em relação a este item de

análise e quais sugestões podem ser feitas acerca do Plano de Melhorias a ser proposto:
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Aqui são representados apenas os níveis 1 e 5 do Gráfico-Radar da Inovação Rural, para
efeito de entendimento do nível mais elementar (1) e do nível mais graduado (5)
registrados na aplicação do questionário na entrevista produtor rural (vide anexo 1 –
Gráfico Radar e Anexo 2 – Notas Explicativas do Gráfico Radar)
No nível 1, em geral, as listas de afazeres diários não são utilizadas. Os funcionários não
sabem exatamente quais tarefas têm a fazer. Há perdas evidentes de matérias-primas
e/ou de retrabalho e baixa produtividade nas operações.
No nível 5, o produtor rural tem domínio pleno de suas operações e as listas de afazeres
são registradas e aplicadas de forma constante, inclusive para identificação de
oportunidades de melhoria de processos pré-operacionais, de preparação para a nova
safra, de manejo, colheita, estocagem, comercialização e operações acessórias ao fluxo
de produção. Perdas de matérias-primas e/ou de retrabalho nas operações, são
eventuais e, quando ocorrem, são monitoradas e registradas formalmente e de modo
sistemático. A empresa, ao alcançar este nível, exibe uma sólida cultura de controle de
processos.
Além da resposta atribuída a cada um dos temas, deve-se preencher as duas caixas de
texto apontadas abaixo:
IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES DE MELHORIA

Cenário encontrado Sugestões propostas
CORRELAÇÃO E IMPACTO DAS MELHORIAS PROPOSTAS EM RELAÇÃO AOS

INDICADORES-CHAVE DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DO PROGRAMA
Melhoria do processo produtivo
Redução de custos
Marketing e vendas
Controles gerenciais
Novos produtos
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Ao se estabelecer correlação das melhorias propostas com os indicadores-chave de
avaliação de desempenho do programa, deve-se consultar o rol de possibilidades
apresentado a seguir:
Melhoria do processo produtivo – Nº de inovações inseridas nos processos produtivos

(revisão e/ou implantação de procedimentos operacionais, melhoria de instalações,
fluxo de processos e/ou layout de produção e/ou manejo; aquisição de novos
equipamentos; adoção de práticas sustentáveis de produção, aprimoramento genético,
melhoria das etapas de produção <antes, durante e depois>; integração de sistemas
produtivos; melhoria do aproveitamento de insumos, produtos, subprodutos e sobras
de processos, melhoria e/ou mudança de porcionamento e informações nutricionais;
melhoria de embalagem, melhoria do bem-estar animal, etc.
Redução de custos – % de redução de custos de produção registrada ao longo do

programa quando observados os tempos inicial e final de mensuração dos resultados
(T0 x Tf).
Marketing e vendas – Nº de inovações inseridas no processo de marketing,

comercialização e vendas (presença digital, transformação digital, meios de pagamento,
mecanismos de comercialização individuais e coletivos inovadores, etc.).
Controles gerenciais – Nº de inovações inseridas nos controles gerenciais adotados pelo

empresário rural em seu empreendimento (sistemas, equipamentos, metodologias,
etc.).
Novos produtos – nº de novos produtos, subprodutos ou coprodutos criados.
Resolução de Problemas – o bom gestor é aquele que é especialista em identificar

problemas e, principalmente, resolvê-los. Este é um tema que deve ser tratado com
obsessão na propriedade rural, pois é na detecção de problemas que reside a
oportunidade de otimizar processos. Em nossa abordagem no ALI Rural, recomenda-se
o uso da ‘Diagrama de Espinha de Peixe’ e a avaliação do ‘Ciclo de Produção Rural’ para
identificação de aspectos a serem melhorados no dia a dia da propriedade.

No nível 1, os processos produtivos encontram-se pouco estruturados e não se adotam

metodologias que influenciem o comportamento das pessoas no aumento da
produtividade. Em geral, ainda não são feitas, em escala significativa, mudanças para
corrigir problemas. Deve-se observar como são tratados na empresa rural problemas
como quebra de safra, retrabalho, manutenção não programada de equipamentos e
instalações, operações de manejo, colheita e estocagem da produção, e demais
questões que suscitem reclamações de clientes e ou perdas de matérias-primas,
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insumos e produtos. Meio ambiente e segurança do trabalho também devem ser objeto
desta análise.
No nível 5, a empresa monitora suas operações por intermédio de indicadores confiáveis

e precisos, o que permite identificar oportunidades evidentes de incorporação de
elementos de inovação em seus processos e produtos. A empresa exibe projetos com
foco em inovação de processos/produtos e estabelece melhorias com esse enfoque. Em
geral, define melhorias contínuas com base na inovação por processos. Deve-se
observar como são tratados na empresa problemas como quebra de safra, retrabalho,
manutenção não programada de equipamentos e instalações, operações de manejo,
colheita e estocagem da produção, gestão do solo, bem-estar animal, práticas
sustentáveis de produção e demais questões que suscitem reclamações de clientes e ou
perdas de matérias-primas, insumos e produtos. Meio ambiente e segurança do
trabalho também devem ser objeto desta análise.


Redução de custos
Marketing e vendas
Novos produtos
Melhoria Contínua – “Em time que está ganhando não se mexe”. Esta afirmativa pode
valer para o futebol, mas, no mundo dos negócios, não há jogo ganho. Todo dia deve
ser aproveitado para se pensar em como alcançar o melhor o uso dos recursos
existentes, diminuir custos, atrair novos clientes, fazer algo mais rapidamente ou com
mais eficiência. Talvez esta seja uma das grandes virtudes de se viver e empreender. Até
mesmo aquilo que é muito bom tem algo a ser aperfeiçoado, quer seja na fase de
planejamento do plantio, na melhoria das instalações, na forma de motivar pessoas ou
em como expor e vender produtos.
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No nível 1, a empresa não trabalha com recompensas ou premiações por desempenho,

além da tradicional comissão por vendas e ou produtividade. Não existe o objetivo de
desenvolverem mecanismos para estimular seus colaboradores, o que a deixa refém dos
resultados básicos provenientes das suas operações. Deve-se observar, ainda, como o
tema melhoria contínua é abordado no empreendimento em relação a aspectos como
aumento de safra, melhoria operacional, manutenções preventivas e preditivas de
equipamentos e instalações, otimização de operações de manejo, colheita e estocagem
da produção, e demais questões que suscitem possibilidades de aumento dos níveis de
satisfação de clientes e ganhos de mercado e produtividade. Meio ambiente, segurança
do trabalho e gestão da qualidade também devem ser objeto desta análise.
No Nível 5, a empresa adota práticas de concessão de recompensas ou premiações

baseadas nos resultados do negócio como um todo, e também estabelece ganhos
complementares, a partir de resultados específicos conquistados pela equipe, mas
também nos resultados individuais de cada funcionário. Dessa forma, um ambiente de
incentivo e motivação é estabelecido, com o objetivo de que todos sintam-se
estimulados a fazer o ‘algo mais’, pela empresa, de forma individual e coletiva. Deve-se
observar, ainda, como o tema melhoria contínua é abordado no empreendimento em
relação a aspectos como aumento de safra, melhoria operacional, manutenções
preventivas e preditivas de equipamentos e instalações, otimização de operações de
manejo, colheita e estocagem da produção, e demais questões que suscitem
possibilidades de aumento dos níveis de satisfação de clientes e ganhos de mercado e
produtividade. Meio ambiente, segurança do trabalho e gestão da qualidade também
devem ser objeto desta análise.

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Redução de custos
Marketing e vendas
Novos produtos
Controles Gerenciais
A dimensão Controles Gerenciais abrange os seguintes temas:
• Controles Financeiros
• Metas
• Monitoramento
Controles financeiros – refere-se à necessidade de se estabelecer domínio formal sobre

o conjunto de movimentações financeiras em uma propriedade rural. De investimentos
em terras, instalações e equipamentos a gastos com a aquisição de insumos, matérias
primas, embalagens, custos de comercialização, mão-de-obra e contratação de
prestadores de serviços, levando-se em conta depreciações, perdas e custos financeiros
entre outros itens de despesas. A outra face dos controles financeiros, refere-se ao
registro das receitas do empreendimento com a venda de produtos e serviços.
Caso possível, é importante considerar como o produtor rural aborda e diferencia custos
fixos e variáveis da propriedade rural, levando-se em conta todo o ciclo de produção.

análise:
Uma empresa no Nível 1, caminha sem norte em relação a seus custos operacionais. A
ausência de indicadores financeiros de desempenho faz com que gestores tomem
decisões baseadas em achismos, sem analisar dados concretos sobre a situação real do
empreendimento. Em síntese, os empresários não têm como avaliar a verdadeira
performance do negócio sob o ponto de vista dos resultados gerados e,
consequentemente, não identificam pontos e necessidades de aperfeiçoamento acerca
da redução de custos ou oportunidades de fazerem novos investimentos.
Uma empresa no Nível 5, chegou a uma condição de profissionalização de suas rotinas

financeiras, de modo a controlar com precisão custos fixos e variáveis, fluxo de caixa,
lucratividade, rentabilidade e capacidade de endividamento e de investimento. Ao
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atingir este patamar, as rotinas financeiras oferecem total segurança ao processo
decisório sobre o crescimento do estabelecimento rural.


Redução de custos
Marketing e vendas
Novos produtos
*Todos os textos serão ilustrados por imagens do Canva
Metas – o empreendedor rural deve estabelecer com clareza metas sobre redução de
custos, aumento de produtividade e vendas, por exemplo. As metas têm
obrigatoriamente caráter numérico e um horizonte de prazo para seu alcance. Por
exemplo, diminuir o consumo de energia em 10% ao longo dos dois próximos meses;
criar um novo produto a cada dois anos; ou desenvolver um novo modelo de embalagem
de produtos até a próxima safra.

No nível 1, a empresa não teve metas estabelecidas no último ano. A ausência de uma
estratégia de planejamento e da definição de objetivos e resultados finalísticos faz com
que o empreendimento caminhe sem rumo, em um comportamento intuitivo e
empírico.
No Nível 5, o estabelecimento e acompanhamento de indicadores assume caráter

sistêmico e continuado. Neste patamar, a empresa estabelece metas claras,
acompanhadas de estratégias que as tornem alcançáveis. Reconhecimento,
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bonificações e premiações passam a ser elementos propulsores do processo de
melhoria contínua no empreendimento rural.


Redução de custos
Marketing e vendas
Novos produtos
Monitoramento – além da definição de procedimentos operacionais e gerenciais, é

necessário estabelecer rotinas para coleta de informações, proposição de soluções,
teste e análise crítica do que foi proposto. Tudo isto deve ser registrado formalmente
para consulta, com regularidade e envolvimento de todos os responsáveis pelos
processos de interesse na empresa rural. O monitoramento pode ser visto como
aumento de burocracia no controle dos processos produtivos, mas é a melhor maneira
de potencializar o que vai bem no negócio e de neutralizar ou diminuir os efeitos do que
vai mal.

No Nível 1, mesmo que a empresa colete dados e/ou tenha indicadores de desempenho,
isso não é suficiente para análises mais específicas. O uso e a interpretação de
indicadores são eventuais e não contribuem para a construção de uma cultura de
monitoramento e avaliação de processos.
Em uma empresa no Nível 5, as reuniões para discutir os indicadores-chave e resultados

são periódicas. O desempenho é continuamente avaliado com base nos indicadores-
chave, tornando-se estas práticas essenciais para elevação da produtividade e para o
posicionamento estratégico do empreendimento no mercado. Desde que possível, é
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recomendável que a empresa disponha de um quadro do gênero ‘Gestão à Vista’, por
exemplo, para estimular o adequado e permanente controle e acompanhamento de
indicadores de avaliação de desempenho no empreendimento.


Redução de custos
Marketing e vendas
Novos produtos
A dimensão Marketing e Vendas abrange os seguintes temas:
Marketing e Vendas
Satisfação do cliente – o cliente é a razão de existir de qualquer negócio. Da mesma

forma que ele pode recomendar produtos e serviços para novos consumidores, pode
desaparecer sem deixar rastros, porque foi mal atendido ou porque o item adquirido
está fora do padrão de qualidade que deseja. Atender ou superar as expectativas dos
clientes pode representar importante fator de competitividade e de fidelização de
clientes.

No nível 1, a empresa não realiza nenhuma pesquisa de satisfação ou mesmo de

observação em relação a como tem se dado a experiência do cliente durante a interação
com a empresa e uso de seus produtos e serviços; portanto, não está focada em
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melhorar esta experiência. Embalagens, porcionamentos diferenciados, valores
nutricionais, logística, entre outras questões relativas a ganhos de mercado e
encantamento dos clientes, devem ser observadas.
No Nível 5 há preocupações evidentes e constantes em entender como tem sido a

experiência do cliente em todas as fases de contato com a empresa e também durante
o uso de seus produtos e serviços. Para tanto, são utilizadas pesquisas e observação para
monitorar processos e para coleta de informações. Esta atuação assume caráter
sistêmico e, portanto, os impactos sobre a proposição de melhorias e inovações tem
forte impacto nos níveis de satisfação e fidelização de cliente. Embalagens,
porcionamentos diferenciados, valores nutricionais, logística entre outras questões
relativas a ganhos de mercado e encantamento dos clientes, devem ser observadas.
Além da resposta atribuída a cada dos temas, deve-se preencher as duas caixas de texto
apontadas abaixo:


Redução de custos
Marketing e vendas
Novos produtos
Formação de preço – o preço, em linhas gerais, é consequência da soma de todos os

custos com operação, produção, estocagem e comercialização, mediante acréscimo de
algum lucro a preço final a ser praticado pelo produtor rural. Contudo, para realização
deste cálculo muitos fatores devem ser levados em conta: a depreciação de
equipamentos e instalações, o investimento feito no negócio e despesas eventuais.
No cotidiano de um empreendimento rural, é comum que o preço seja determinado

pelo comprador. Fato comum em relação ao leite, por exemplo, cujo valor pago pelo
mercado pode não cobrir os custos de produção, devido ao excesso de oferta ou ao
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aumento do preço de insumos como tem ocorrido em relação a rações, soja e milho
utilizados na alimentação animal.
O preço também pode ser definido pelo mercado como, por exemplo, quando a procura
é muito grande, diante de quebras de safra ou explosão de consumo dentro e fora do
país.

No nível 1, a empresa costuma definir preço de forma empírica baseado no que acha
que cada cliente pode pagar ou referência de mercado, sem levar em conta os custos e
os preços da concorrência.
No nível 5, o preço é baseado no levantamento preciso dos custos operacionais, de

produção e comercialização, levando-se em consideração os preços dos concorrentes e
a percepção de valor por clientes. A margem de lucro gera superávit financeiro para
empresa e os preços praticados permitem levar o empreendimento a um modelo de
crescimento sustentável.
apontadas abaixo:


Redução de custos
Marketing e vendas
Novos produtos
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Publicidade – “a propaganda é a alma do negócio”, este é um mantra no mundo das
vendas. Principalmente agora em que tem sido possível comercializar produtos pela
internet para clientes em outras cidades, estados e até países. A publicidade está
associada à propaganda e estar na internet é apenas o primeiro passo para alcançar
novos clientes. Para se ter bom posicionamento neste meio, é preciso investir em
marketing digital, ou seja, buscar ferramentas de impulsionamento de vendas e produzir
conteúdos digitais que atraiam a atenção de internautas e clientes.
No contexto da publicidade tradicional, há variadas formas de se promover um produto.

Anúncios, propagandas, liquidações, amostras grátis, parcerias com fornecedores, ações
de merchandising e uma infinidade de estratégias que podem ser adotadas nesta
empreitada, mas uma constatação é inegável: raramente um produto ou serviço é
procurado de forma espontânea e constante. É necessário revelar ao mundo os
diferenciais de seu empreendimento e produtos tais como valor nutricional, qualidade,
atendimento, respeito ao meio ambiente, bem-estar animal e isto requer técnica e
investimento.

No nível 1, a empresa não fez divulgação de seus produtos nos últimos seis meses, por
acomodação, desconhecimento, baixa percepção de valor sobre investimento em
publicidade ou indisponibilidade de caixa.
No nível 5, a empresa faz divulgações, tem planejamento específico com indicadores

confiáveis para medir se os esforços empreendidos deram resultado. Neste nível, a
empresa tem, de maneira evidente, conseguido ampliar sua presença no mercado, de
forma inovadora e com resultados efetivos no aumento de vendas e fortalecimento de
sua marca. Ferramentas como Sistema de Relacionamento com Cliente (CRM), Google
Analitycs e outras do gênero são dotadas na gestão dessa área de negócio no
empreendimento rural.
apontadas abaixo:

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Redução de custos
Marketing e vendas
Novos produtos
Informatização – mesmo em uma pequena propriedade rural, é preciso pensar em

como utilizar as facilidades proporcionadas pela tecnologia para tornar o dia a dia do
produtor mais prática e realizadora. O uso de computadores e softwares de gestão são
ferramentas que têm se tornado mais acessíveis e, em certa escala, quase que
obrigatórias para o gerenciamento da propriedade rural. Naturalmente, diante da
impossibilidade de acesso a estas ferramentas, deve-se buscar o uso de instrumentos
manuais de controle.
Limitações como a dificuldade de acesso à internet ou a não existência de uma cultura

de uso de ferramentas tecnológicas, devem ser considerados em relação às melhorias a
serem propostas e ao envolvimento potencial de familiares do produtor rural no
processo de aperfeiçoamento da gestão do empreendimento rural.

No nível 1, a empresa não utiliza nenhum software para monitorar as operações e

finanças. Dessa forma, possui pouco controle ou controle impreciso sobre os resultados
financeiros da empresa e a respeito da eficiência das operações.
No nível 5, a empresa, além do cumprimento de obrigações legais, da gestão do dia-a-

dia do empreendimento e do uso de painéis de indicadores e relatórios, utiliza softwares
para fazer uma melhor gestão do relacionamento os clientes e fornecedores. Ao atingir
este nível de automatização, a gestão na empresa alcança maior eficiência operacional,
mais facilidade na identificação de pontos de melhoria, melhor conhecimento das
informações financeiras, de estoque, de vendas e relativas a satisfação dos clientes e ao
processo decisório interno.
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Redução de custos
Marketing e vendas
Novos produtos
Redes Sociais – a grande janela para o mundo, atualmente, é representada pela

internet. Neste ambiente digital, as redes sociais multiplicam o ponto de vendas do
negócio rural de forma quase que infinita. Mas é preciso buscar elementos de
diferenciação para a marca ou produto a ser promovido, pois algumas centenas de
milhares de concorrentes podem adotar a mesma estratégia de vendas.

No nível 1, a empresa não possui e/ou não expandiu seus pontos de presença digital nos
últimos anos e não realiza esforços para fazê-lo. A empresa não investe em redes sociais
e internet, pode também estar satisfeita com atual situação e/ou não acredita nas redes
sociais e por isso não se utiliza destas estratégias em seu dia a dia. Uma empresa no
nível 1, geralmente, tem atuação apenas local. Deve-se atentar para o fato de a empresa
se utilizar ou não do whatsapp como canal de vendas.
No nível 5, a empresa se apresenta ao mercado por meio de múltiplos canais digitais

utilizando-se ativamente destas estratégias para divulgar produtos, serviços e interagir
com clientes. Possui site, loja virtual e encontra-se conectada a algum ecossistema
comercial do gênero marketplace. Além disso, usa ferramentas pagas de
impulsionamento (Google Adwords, anúncios no Facebook, Instagram, Whatsapp, Tik
Tok, por exemplo) e vende produtos e serviços online. Neste nível, a empresa tem, de
fato, conseguido ampliar sua presença digital de forma inovadora e com resultados
efetivos no aumento de vendas e fortalecimento de sua marca.
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Redução de custos
Marketing e vendas
Novos produtos
Meios de Pagamento – vender é uma arte, que pode enfrentar forte concorrência e
altos níveis de exigência dos consumidores. Por isto, é preciso gerar facilidades
adicionais para que os clientes se sintam satisfeitos e façam publicidade positiva de seu
estabelecimento rural. Receber à vista e em dinheiro, pode representar um atrativo para
regular o fluxo de caixa do negócio, mas os clientes desejam acesso a múltiplas formas
de pagamento tais como o uso de cartão crédito e débito, parcelamento de compras,
pagamento por link e via PIX.

No nível 1, a empresa não tem conta corrente de pessoa jurídica nem máquina de
cartões (crédito e débito), pagamento por link ou via PIX. Aceita apenas a moeda
corrente como forma de pagamento, e, assim, enfrenta restrições ao processo de
impulsionamento de vendas, uma vez que dispor de diferentes meios de pagamento
como por exemplo, cartão de crédito, débito, link e PIX têm se tornado exigências
naturais dos clientes.
No nível 5, a empresa possui conta corrente de pessoa jurídica, máquina de cartão,

recebimento via PIX e por link. Sabe exatamente quanto paga em taxas de saque,
emissão de boletos, transferências e outros custos da conta corrente. Também
estabelece controle sobre o que paga em taxas de crédito e débito, antecipação de
recebíveis, aluguel e outros custos com máquinas de cartões e com o uso de meios
digitais de pagamento. Dessa forma, gera atratividade e facilidades para os clientes, bem
como administra de forma precisa custos originários do processo de vendas.
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Redução de custos
Marketing e vendas
Novos produtos
Acesso a Mercados – quando se fala em acesso a mercados, o céu é o limite. É possível

vender mais para clientes já conquistados, novos clientes, revendedores, atacadistas,
cooperativas e para governos, por exemplo. Esta estratégia deve ser acompanhada da
avaliação de diferentes nichos de atuação. Por exemplo, os variados perfis de clientes a
serem alcançados pelo empreendimento. Atualmente, há um grande número de
pessoas que vivem sozinhas e optam por porções individuais; atletas que buscam
alimentos de alto valor nutritivo; indivíduos que querem adotar estilos de vida mais
saudáveis, pessoas com restrição ao glúten, açúcares e gorduras entre outras
singularidades e restrições nutricionais.
Outra tendência de mercado são os ciclos curtos de comercialização, em que o consumo

se dá, preferencialmente, em localidades mais próximas dos centros de produção. Esta
tendência tem ganho força tanto pelo caráter sustentável desta modalidade de
comércio, que demanda menos transporte e embalagem até os consumidores finais
quanto em relação à valorização da economia local, como agente de transformação
social.
Aspectos culturais como aqueles associados a produtos veganos, kosher e halal,

também podem ser explorados pelos produtores rurais, mediante adaptação dos meios
de produção ou diante da melhor identificação dos produtos com rótulos e certificados
específicos.
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O mercado das compras governamentais representa outro nicho a ser explorado em
relação a oportunidades como o Programa Nacional de Alimentação Escolar (PNAE) e
Programa de Aquisição de Alimentos (PAA).

No nível 1, a empresa adota uma postura passiva em relação a captação e fidelização de

clientes.
No nível 5, a empresa visita clientes e compradores com frequência, avalia

criteriosamente novas oportunidades de vendas pela internet (em diferentes canais de
venda), de forma itinerante, na própria empresa e por meio de vendedores e eventos.
Também são avaliadas e implementadas melhorarias nos produtos através, por
exemplo, de mudanças no tamanho das porções, em embalagens, informações
nutricionais, por meio da obtenção de selos e certificados, etc.). Pesquisas de mercado
são percebidas como um agente de competividade e posicionamento estratégico do
empreendimento. O mercado de compras governamentais também de ser avaliado
quanto às possibilidades de fornecimento para este segmento.


Redução de custos
Marketing e vendas
Novos produtos
Vendas em Conjunto – um dos fatores de competitividade dos negócios rurais é saber

atuar em articulação com outros produtores e, com isto, alcançar melhores
oportunidades de vendas em feiras e canais comerciais de natureza presencial, virtual,
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fixa e itinerante. Por muitas vezes, este processo de aproximação se dá por intermédio
de associações de produtores, cooperativas e sindicatos rurais que atuam na formação
de redes de cooperação empresarial rural.
O Programa ALI Rural enfatiza a necessidade de os produtores rurais, conforme suas

afinidades e propósitos, se organizarem de forma coletiva em compras e vendas em
conjunto. Naturalmente, diante do grau de maturidade dos empreendimentos e das
condições socioeconômicas dos ambientes em que se inserem.

No nível 1, a empresa não foi despertada para a possibilidade de se promoverem vendas

em conjunto. Não há nenhuma ação do gênero em andamento e também não há
perspectivas concretas de que venha a fazê-lo em um horizonte de curto prazo.
No nível 5, a empresa reconhece a relevância das vendas em conjunto como um forte

agente de acesso a mercados, competitividade e atuação articulada com outros
produtores rurais. As vendas em conjunto são vistas como uma prioridade dentro da
estratégia do negócio.


Redução de custos
Marketing e vendas
Novos produtos
Redução de Custos
23
A dimensão Redução de Custos abrange os seguintes temas:
• Uso de Água
• Uso de Energia
• Redução de Desperdício
• Compras em Conjunto
Uso de água – tanto para a atividade humana quanto para espécies animas e variadas
culturas vegetais, a água é o mais importante insumo. Zelar por sua conservação e bom
aproveitamento é dever de todos e pode se transformar em um importante fator de
competitividade empresarial. As visíveis mudanças climáticas globais têm alterado ciclos
de produção, devido a mudanças nos regimes de chuva e na variação brusca da
temperatura. Estabelecer ações de racionalização do uso da água representa fortalecer
a competitividade dos pequenos negócios rurais tornando-os menos vulneráveis a estes
fatores.

No nível 1, a empresa não realizou ações específicas para reduzir o consumo de água
nos últimos seis meses. Nota-se a ausência de indicadores de desempenho e ações de
gestão acerca deste tema no empreendimento.
Uma empresa no Nível 5 teve resultados expressivos ao realizar ações específicas para
reduzir consumo de água nos últimos seis meses, monitorando indicadores específicos
do consumo, estabelecendo metas para redução de desperdício e alcançando
resultados positivos nos últimos meses de modo a contribuir para otimização de
resultados, redução de custos e adoção de práticas sustentáveis de produção.

24
Redução de custos
Marketing e vendas
Novos produtos
Uso de energia – custos com energia têm se tornado mais expressivos ao longo dos
últimos anos e podem ter forte influência no preço final dos produtos deixando-os mais
caros e pouco competitivos. O uso de energias limpas como a solar e a eólica
representam oportunidades de adoção de práticas sustentáveis de produção, bem
como de captação de clientes e parceiros para incorporação desta estratégia pelos
negócios rurais.
A racionalização do uso deste insumo pode ser buscada por meio da substituição da
energia originária de hidrelétricas por fontes mais limpas, mas também por intermédio
da otimização de processos, ajuste e manutenção adequados de equipamentos,
melhoria de layout de produção, uso mais intensivo de iluminação e ventilação naturais,
por exemplo.

No nível 1, a empresa não realizou ações específicas para reduzir o consumo de energia
nos últimos seis meses. Nota-se a ausência de indicadores de desempenho e ações de
gestão acerca deste tema no empreendimento.
No Nível 5 a empresa busca resultados expressivos ao realizar ações específicas para

reduzir consumo de energia nos últimos seis meses, monitora indicadores específicos
do consumo, estabelece metas para redução de desperdício e tem alcançado resultados
positivos nos últimos meses de modo a contribuir para otimização de resultados,
redução de custos e adoção de práticas sustentáveis de produção.

25

Redução de custos
Marketing e vendas
Novos produtos
Redução de Desperdício – Pode-se fazer com que um empreendimento rural seja bem-
sucedido pelo aumento de vendas e faturamento, pela agregação de valor aos produtos
ou pela redução de custos de produção. Geralmente, a redução dos custos está
associada ao melhor aproveitamento de recursos de variada natureza na propriedade
rural.
No Brasil, boa parte da produção rural é perdida diante da imperícia e/ou despreparo
nos processos de colheita, manejo, classificação, estocagem e transporte. Também são
registrados excessos em relação ao uso de defensivos agrícolas, corretivos de solo,
adubo e até água, que podia ser utilizada em menor escala e com maior benefício sobre
a produtividade.
Cada insumo, matéria-prima, produto, subproduto e coproduto deve ser avaliado

quanto às oportunidades de redução de consumo, a partir da implementação de rígidos
controles e rotinas operacionais, inventariando-se o conjunto dos recursos utilizados no
empreendimento rural e instituindo-se indicadores e procedimentos que permitam o
gerenciamento destes recursos cotidianamente na propriedade rural.

No nível 1, a empresa não realizou ações específicas para reduzir o desperdício nos
últimos seis meses, devendo adotar indicadores de desempenho para medir a eficácia
das ações.
A empresa no Nível 5 obteve resultados expressivos ao realizar ações específicas para

reduzir os desperdícios nos últimos seis meses, monitora indicadores específicos do
consumo, estabeleceu metas para redução de desperdício e alcançou resultados
positivos nos últimos meses, de modo a contribuir para otimização de sua performance.
26


Redução de custos
Marketing e vendas
Novos produtos
Compras em Conjunto – a união faz a força! Buscar aproximação com outros produtores
rurais para obtenção de melhores condições de negociação com fornecedores é um
atrativo para minimização de custos, fortalecimento de canais comerciais, melhoria de
condições de entrega e atendimento entre outras vantagens competitivas.
O Programa ALI Rural enfatiza a necessidade de os produtores rurais, conforme suas

afinidades e propósitos, se organizarem de forma coletiva em compras e vendas em
conjunto. Naturalmente, diante do grau de maturidade dos empreendimentos e das
condições socioeconômicas dos ambientes em que se inserem.

No nível 1, a empresa não foi despertada para a possibilidade de se promoverem

compras em conjunto com outros produtores rurais. Não há nenhuma ação do gênero
em andamento e também não há perspectivas concretas de que venha a fazê-lo em um
horizonte de curto prazo.
No nível 5, a empresa reconhece a relevância das vendas em conjunto como um forte

agente de redução de custos, de aumento de competitividade e atuação articulada com
outros produtores rurais. As compras em conjunto são vistas como uma prioridade
dentro da estratégia do negócio.
27


Redução de custos
Marketing e vendas
Novos produtos
Novos Produtos
A dimensão Novos Produtos abrange os seguintes temas:
• Inovação em Processos de Produção

• Inovação em Produtos e Serviços
• Cultura da Inovação
Inovação em Processos de Produção – modificar a sequência de se realizar certa

atividade, mudar matérias-primas, alterar ciclos de produção, integrar sistemas
produtivos como, por exemplo, piscicultura com suinocultura ou o sistema ‘lavoura-
pecuária-floresta’ representam algumas referências de inovação em processos de
produção, cujo efeito sobre a competividade do negócio, pode ser bastante
pronunciada.
Deve-se se lembrar que na natureza, tudo se transforma. Cascas de bananeira podem

se aproveitadas como embalagens; bagaço de cana utilizado como biomassa; soro de
leite em ricotas e coalhadas; e ossos de carcaças de animais em farinhas, rações e até
na produção de cerâmicas e porcelanas.
28
Esta inspiração deve ser objeto da atenção do produtor rural acerca de como resíduos
de processo podem ser melhor aproveitados na criação de produtos subprodutos e
coprodutos na propriedade rural.

Uma empresa no Nível 1 não faz esforços para inovar em seus processos e não utiliza
indicadores para verificar onde e como melhorar sua performance. Sua forma de
gerenciar custos, neste quesito, não passa por aperfeiçoamentos e melhorias há anos.
O nível 5, a empresa possui esforços significativos de reinventar seus processos de

produção, distribuição, vendas e atendimento. Além disso, acompanha e analisa
indicadores de custos e processos. A empresa neste nível identifica e registra o quanto
evoluiu no último ano em redução de custos e aumento de produtividade e
implementou pelo menos 1 inovação significativa em seus processos no último ano. A
empresa no nível 5, demonstra ter evidentes preocupações com a inserção de inovação
em seus processos de produção e incentiva múltiplas inciativas do gênero em variadas
frentes de atuação. Ou seja, no nível 5, a empresa está questiona e reinventa
constantemente seus processos e isto se reflete no número de projetos e produtos
lançado no mercado, bem como em sua competitividade.
No nível 4, a empresa possui esforços significativos de reinventar seus processos de

produção, distribuição, vendas e atendimento. Além disso, acompanha e analisa
indicadores de custos e processos. A empresa neste nível identifica e registra o quanto
evoluiu nos últimos 2 anos em redução de custos e aumento de produtividade e
implementou pelo menos 2 inovações significativas em seus processos nos últimos 2
anos. A empresa no nível 4, demonstra ter evidentes preocupações com a inserção de
inovação em seus processos de produção.

29
Redução de custos
Marketing e vendas
Novos produtos
Inovação em Produtos e Serviços – vender pela internet, mudar embalagens, alterar

porções, incluir informações nutricionais que gerem percepção de valor pelos clientes
são alguns exemplos de inovação que podem ser com adequado esforço de gestão ser
incorporado ao negócio rural.
Mercados kosher, veganos, produtos agroecológicos, livres de lactose e de glúten com

alto valor nutricional ou baixo índice glicêmico representam nichos de mercado, cujo
valor agregado aos produtos, é inquestionável. Em algumas situações, o simples fato de
mencionar que certo produto é livre de glúten ou de ‘gorduras trans’ representa acesso
a novos clientes e consumidores.
Em relação ao tema serviços, dispor de mecanismos de entrega rápida, diferentes

modalidades de porções e embalagens biodegradáveis costumam atrair clientes com
perfil diferenciado de consumo, que optam pela experiência de compra e de aquisição
de alimentos mais saudáveis e sustentáveis.

No nível 1, a empresa não apresentou novos produtos, serviços ou modelos de negócio

inovadores aos clientes com sucesso nos últimos dois anos.
No nível 5, a empresa apresenta mais de dois novos produtos, serviços ou modelo de

negócio inovador reconhecidos e valorizados pelos clientes por ano.

30
Redução de custos
Marketing e vendas
Novos produtos
Cultura da inovação – a cultura da inovação corresponde ao hábito de se dedicar, de

forma permanente e profissional, tempo e recursos específicos na busca de elementos
inovadores na produção, processamento, armazenagem, transporte, comercialização,
gestão de pessoas, segurança do trabalho, meio ambiente entre outras oportunidades
de forte aperfeiçoamento de produtos e processos no empreendimento rural. Tal como
um músculo, a cultura da inovação precisa ser exercitada até que faça parte da
estratégia do negócio e não apenas como algo casual e decorrente do acaso.
A vertente ‘produção associada ao turismo’ pode representar uma das possibilidades de

atuação do produtor rural na incorporação de novos modelos de negócios ao seu
empreendimento rural. As pessoas, em geral, gostam de tomar conhecimento sobre
como são produzidos os produtos que consomem e sobre o modo de vida do homem
do campo, que, em muito, se diferencia do estilo daqueles que vivem em grandes
cidades e metrópoles.

Em uma empresa no Nível 1, novas ideias, em geral, vêm apenas dos donos. Os
colaboradores não possuem abertura para proposição de mudanças e inovações.
Empresas no nível 1 estão muito focadas em fazer bem feito os processos que já
dominam e as pessoas não são estimuladas a propor coisas diferentes. Em alguns casos,
quando alguém propõe algo, se diz que aquilo já foi feito antes e não deu certo. A cultura
do empreendimento é, eminentemente, conservadora e as pessoas têm resistência ao
novo.
Em uma empresa no Nível 5, ideias e inovações são propostas pelos colaboradores e

tendem a ser acolhidas, testadas e estimuladas. A receptividade ao novo está no DNA
do empreendimento. A criação e/ou melhor aproveitamento de subprodutos e
coprodutos são enfatizados na propriedade rural. A criação e incorporação de novos
modelos de negócios também é buscada em plena harmonia com as características
inerentes ao negócio rural. O tema inovação é tratado de forma sistemática e
31
profissionalizada. Percebe-se haver a consolidação de uma cultura de inovação no
empreendimento.


Redução de custos
Marketing e vendas
Novos produtos
Dimensões Orbitais
• Inovação
• Agregação de Valor a Produtos
• Práticas Sustentáveis
• Cooperação e Atuação em Rede
As dimensões orbitais devem permear as dimensões centrais e temas a elas associados

podendo-se citar exemplos desta abordagem, conforme exposto a seguir:
Dimensões Orbitais na Melhoria dos Processos Produtivos
Exemplos de ‘inovação’ na ‘melhoria de processos’ – a melhora de condições de bem-

estar animal, baseada em princípios simples, mas funcionais como ventilação natural,
criação de locais de sombra e descanso, disponibilidade de água potável e condições de
higiene para os animais pode criam o ambiente favorável ao aumento de produtividade
e qualidade dos produtos.
32
Exemplos de ‘agregação de valor’ na ‘melhoria de processos’ – o melhor
aproveitamento de sobras e resíduos de processo leva à criação de novos produtos e/ou
aumento da produtividade, como no caso do vinhoto de cana-de-açúcar, produto a
princípio tido como tóxico e sem valia, que tem sido utilizado, mediante beneficiamento,
no enriquecimento de solos com nutrientes como cálcio, potássio, magnésio.
Exemplos de ‘práticas sustentáveis’ na ‘melhoria de processos’ – pode-se melhorar a

forma de identificação e combate a pragas, com efeitos positivos sobre a diminuição do
uso de defensivos químicos na lavoura, por intermédio de ações de princípios e práticas
de sustentáveis de produção na lavoura.
Exemplos de ‘cooperação e atuação em rede’ na ‘melhoria de processos’ – o estímulo

à troca de experiências e ao processo de aprendizagem coletiva, entre empresários
rurais de um mesmo ramo de atividade, em geral, produz significativas descobertas e
mudanças nos processos produtivos. Fomentar iniciativas de aproximação e atuação
articulada entre produtores rurais representa evidente fator de competitividade.
Dimensões Orbitais em Controles Gerenciais
Exemplos de ‘inovação’ em ‘controles gerenciais’ – introduzir planilhas eletrônicas e

softwares de gestão para controles de custos fixos e variáveis são alavancas naturais
para melhoria da gestão financeira do empreendimento rural. Alguns aplicativos exibem
previsões com alto grau de precisão sobre clima, período adequado ao cultivo e
combate de pragas.
Exemplos de ‘agregação de valor’ em ‘controles gerenciais’ – ter pleno controle sobre

a hora de formar estoques de insumos, de matérias-primas e de estoques de produtos
representa grande diferencial na redução de custos e no aumento da competitividade
do empreendimento rural.
Exemplos de ‘práticas sustentáveis’ em ‘controles gerenciais’ – pode-se melhorar a

forma de identificação e combate a pragas, com efeitos positivos sobre a diminuição do
uso de defensivos químicos na lavoura.
Exemplos de ‘cooperação e atuação em rede’ em ‘controles gerenciais’ – ações de

capacitação e aquisição de sistemas de gestão podem representar iniciativas a serem
feitas coletivamente por grupos de produtores rurais. O processo de aprendizagem
coletiva e ações de cooperação tendem a fortalecer os elos entre produtores rurais
tornando-os mais coesos e competitivos.
Dimensões Orbitais em Marketing e Vendas
Exemplos de ‘inovação’ em ‘marketing e vendas’ – vender mais e melhor pressupõe

adotar tecnologias contemporâneas no estabelecimento rural. Isto pode ocorrer desde
a criação de site da empresa até a integração a um marketplace. Porque não avaliar o
potencial de o negócio rural ter seu próprio site ou uma loja virtual?
33
Exemplos de ‘agregação de valor’ em ‘marketing e vendas’ – compor campanhas de
comercialização em ambientes digitais, quer seja por meio de redes sociais, lojas virtuais
ou de marketplaces costuma ser mecanismos impulsionadores de vendas. A produção
de conteúdo digital (marketing digital) para promoção de produtos é outro agente de
forte impacto sobre o posionamento estratégico de produtos no mercado.
Exemplos de ‘práticas sustentáveis’ em ‘marketing e vendas’ – incorporar embalagens

de natureza sustentável, por exemplo, que visem o aproveitamento de cascas, palhas e
sementes de produtos rurais representa uma oportunidade de maximizar o
aproveitamento de matérias-primas e de estabelecer vínculos com comportamento
agroecológicos.
Exemplos de ‘cooperação e atuação em rede’ em ‘marketing e vendas’ – a integração

de produtores rurais em torno de ações de compras e vendas coletivas, em geral, é bem
recebida pela sociedade, especialmente, diante do emblema de negócios de interesse
social. A criação de um ambiente digital para que vários produtores comercializem seus
produtos pode figurar como o embrião de um marketplace rural, uma das mais
inovadoras formas de alcançar novos mercados.
Dimensões Orbitais em Redução de Custos
Exemplos de ‘inovação’ em ‘redução de custos’ – ter pleno domínio das operações pode
ser o caminho mais curto para a redução de custos no uso de insumos e matérias-
primas. Mas este tema também se estende a adequada abordagem na estocagem de
materiais e produtos, que podem perder a validade ou apresentar perda de qualidade
ao serem guardados e manuseados inadequadamente.
Exemplos de ‘agregação de valor’ em ‘redução de custos’ – o melhor aproveitamento

de sobras e resíduos de processo podem levar à criação de novos produtos e/ou
aumento da produtividade, como no caso do vinhoto de cana-de-açúcar, produto
aparentemente tóxico e sem valia que tem sido utilizado no enriquecimento de solos
com nutrientes como cálcio, potássio, magnésio.
Exemplos de ‘práticas sustentáveis’ em ‘redução de custos’ – estocar água de chuva e

dessalinizar água salobra são exemplos de práticas sustentáveis que atuam tanto no
aumento de produtividade quanto na redução de custos. Realizar adequada gestão do
solo é outro fator que contribui para a manutenção das condições de fertilidade das
terras e para uma menor demanda pelo uso de defensivos químicos e menor exposição
da lavoura a pragas.
Exemplos de ‘cooperação e atuação em rede’ em ‘redução de custos’ – a aquisição de

insumos, máquinas e equipamentos, contratação de prestadores de serviços e até
serviços de transporte e logística, configuram-se como algumas das possibilidades de
redução de custos ao se atuar em rede entre produtores rurais.
Dimensões Orbitais em Novos Produtos

34
A dimensão Inovação em Melhoria de Processos pode ser expressa pela aquisição de
equipamentos,
Exemplos de ‘inovação’ em ‘novos produtos’ – a melhora de condições de bem-estar

animal, baseada em princípios simples, mas funcionais como ventilação natural, criação
de locais de sombra e descanso, disponibilidade de água potável e condições de higiene
para os animais pode levar ao aumento de produtividade e qualidade dos produtos.
Exemplos de ‘agregação de valor’ em ‘novos produtos’ – o melhor aproveitamento de

sobras e resíduos de processo podem levar à criação de novos produtos e/ou aumento
da produtividade, como no caso do vinhoto de cana-de-açúcar, produto aparentemente
tóxico e sem valia, que, mediante beneficiamento, tem sido utilizado no enriquecimento
de solos com nutrientes como cálcio, potássio, magnésio.
Exemplos de ‘práticas sustentáveis’ em ‘novos produtos’ – pode-se melhorar a

embalagem de produtos ou investir na diminuição do uso de insumos produtivos e
defensivos agrícolas, que contribuam para aplicação de práticas sustentáveis na
propriedade rural.
Exemplos de ‘cooperação e atuação em rede’ em ‘novos produtos’ – a criação de

roteiros turísticos (produção associada ao turismo) e de pontos comerciais de natureza
coletiva podem impulsionar as vendas e reforçar a cooperação para a competitividade
entre produtores rurais. Marcas coletivas e certificações que ofereçam distinção aos
produtos, contribuem para o fortalecimento da atuação em rede.
2. MAPA MENTAL ALI RURAL
Conceituação
Mapa mental se refere a um recurso didático-pedagógico de natureza visual que

permite ter rápida percepção sobre elementos que se conectam em torno de
determinado tema central. Pode ser utilizado desde à programação de uma viagem, em
relação ao tipo de transporte a ser escolhido, itens que deverão se incorporar à
bagagem, roteiro mais inteligente e agradável a se percorrer a questões de variada
complexidade como a estrutura do Programa ALI Rural.
A seguir é apresentado o modelo de Mapa Mental adotado no Programa ALI Rural:
35
O mapa Mental ALI Rural discorre sobre as dimensões centrais e orbitais do programa
e, ao mesmo passo, apresenta algumas possibilidades de proposição de ações a serem
retratadas no ‘plano de melhorias’.
3. CICLO DE PRODUÇÃO RURAL
Conceituação
O Ciclo de Produção Rural se refere ao momento de plantio até a colheita, porém

existem culturas de ciclo rápido como as hortaliças e também de ciclos perenes e
semiperenes como, por exemplo, as frutas. Dentro da fruticultura, a bananicultura pode
ser considerada uma cultura de ciclo semiperene em que seu ciclo de produção dura 18
meses desde o plantio até a colheita. Já as culturas da manga, uva ou citros são
consideradas de ciclo perene, pois, após o período de plantio, geram colheitas anuais e
não necessitam ser plantadas novamente, sendo importante a realização dos manejos
culturais.
Nas cadeias produtivas de origem animal, também existem ciclos produtivos rápidos e
outros com média de dois anos. Geralmente os pequenos animais possuem ciclos de
produção até o abate de alguns meses como a avicultura e a suinocultura em que se
consegue fazer até 2,5 a 3 ciclos de produção por ano, mas para os grandes animais o
ciclo produtivo é maior tendo em média de 24 a 36 meses como, por exemplo, na
pecuária de corte.
Diante dos diferentes ciclos de produção das cadeias produtivas, é necessário avaliar em
qual situação encontra-se a produção do empresário rural. No atendimento do ALI Rural
pode se encontrar produtores em diferentes estágios de produção e no diagnóstico será
possível avaliar quais as recomendações e/ou soluções serão indicadas no plano de
melhoria proposto.
36
A partir do quadro abaixo, é possível ter uma noção dos ciclos produtivos de cada
segmento para identificar qual fase o negócio rural se encontro contribuindo na busca
dos melhores resultados.
Produção Vegetal Investimento (Período de Colheita Ciclo

e animal implantação até a 1ª Abate produtivo
colheita/abate/produção Produção
- em média)
Hortaliças 60 dias 60 dias Curto
Milho 90 dias 90 dias Curto
Banana 18 meses 18 meses Semiperene
Manga 3 a 4 anos Anual Perene
Vitivinicultura 2 a 3 anos Anual Perene
Maça 3 a 5 anos Anual Perene
Citrus 3 anos Anual Perene
Cafeicultura 2 anos Anual Perene
Bovinocultura de 2 a 3 anos 2 a 3 anos Médio prazo
corte
Bovinocultura de 1 ano Anual 7 a 10 anos
Leite
Piscicultura 4 meses (dependendo da 4 meses Curto
espécie)
Apicultura 1 ano 60 dias Curto
Avicultura 45 a 60 dias 45 a 60 dias Curto
Suinocultura 180 dias 180 dias Médio prazo
Integração de Sistemas Produtivos
A agricultura brasileira necessita ser cada vez mais inovadora e os sistemas agrícolas
sustentáveis são estrategicamente o caminho para que a ocorra a integração de
atividade agropecuárias adequadas a cada região e as demandas específicas.
A inovação tecnológica tropical avançou bastante no País e atualmente temos destaque

na produção mundial de alimentos, porém precisamos fortalecer o uso de tecnologias
em pequenas e médias propriedade a serem aplicadas nos diferentes segmentos de
produção. Assim, os sistemas integrados de produção agrícola sustentável tornam-se
estratégias essenciais em processos produtivos que requerem inovação em gestão. O
37
grande desafio é trabalhar a inclusão de pequenos negócios rurais nessa estratégia e a
transferência de conhecimento, a aplicação de metodologias como o ALI Rural e a
apropriação de ferramentas adequadas de gestão e monitoramento contribuem para a
viabilização de sistemas e modelos de negócios sustentáveis. A seguir são enumerados
alguns exemplos de sistemas produtivos integrados:
• Suinocultura e piscicultura - Dia de Campo
Para saber mais, acesse:
/Users/gilmar/Library/MobileDocuments/com~apple~CloudDocs/doc2/ALIRURAL/Dia
de Campo
• Piscicultura e Hortaliças - Sisteminha Embrapa
/Users/gilmar/Library/MobileDocuments/com~apple~CloudDocs/doc2/ALIRURAL/Siste
minha Embrapa
• Lavoura/floresta/pecuária - iLPF
/Users/gilmar/Library/MobileDocuments/com~apple~CloudDocs/doc2/ALIRURAL/iLF
• Sistema Mandala - Horta Bios
/Users/gilmar/Library/MobileDocuments/com~apple~CloudDocs/doc2/ALIRURAL/Hort
a Bios
4. CANVAS NO PROGRAMA ALI RURAL
Conceituação
O Business Model Canvas é uma ferramenta para desenvolver modelo de negócio, que
se popularizou entre empreendedores. Mais do que ajudar a tirar uma ideia do papel, o
Canvas também é útil para analisar e organizar os elementos de certo negócio e
entender a forma com que se relacionam.
Desenvolvido pelo suíço Alexander Osterwalder, nos anos 2000, após um processo
colaborativo com mais de 200 consultores pelo mundo, o diagrama do Canvas permite
uma melhor visualização estratégica na hora da criação do um negócio ou de um plano
de negócio.
38
Basicamente, ele apresenta nove blocos visualizados em uma só folha ou slide:
O Canvas pode auxiliar nos seguintes aspectos na propriedade rural:
Organização esquemática do negócio – pela sua concisão e facilidade de visualização, o

Canvas pode ajudar no entendimento sobre os diferentes processos e áreas de negócios
em uma propriedade rural.
Ferramenta acessória ao planejamento estratégico – neste aspecto, o Canvas pode,

mediante, escolha de alguns indicadores de avaliação de desempenho servir como um
norte para o empreendimento rural.
Criação de novos produtos – para a propulsão de novos produtos, coprodutos ou

subprodutos, o Canvas pode atuar como elemento de motivação e visualização destes
potenciais. Como no caso na apicultura em que a própolis verde pode assumir valor
algumas dezenas de vezes superior ao da produção de mel.
A seguir são enumerados alguns ‘pontos de atenção’ na aplicação do Canvas na

propriedade Rural:
A ‘proposta de valor’, retratada no coração do Canvas, requer especial atenção em sua

formulação, pois ao se mencionam termos como sustentabilidade, alto valor nutricional
e diferenciação dos produtos, estes elementos de destaque do modelo de negócios do
empreendimento rural, precisam ser concretos e factíveis. Caso contrário, pode-se gerar
uma mera citação de um conjunto de coisas desejáveis, mas não alcançáveis no dia da
empresa rural.
39
Quanto aos canais, deve-se oferecer destaque à possibilidade de que os produtos sejam
vendidos presencial e virtualmente; individual e coletivamente, de modo a expandir os
canais comerciais do negócio rural.
As ‘parcerias’ devem refletir, de forma crítica, o ‘Ecossistema de Inovação Rural do

Programa ALI’, com a devida cautela de se avaliarem com personalismo o que de fato
pode ganhar materialidade localmente. Não é recomendável, por exemplo, mencionar
possíveis parcerias com centros de pesquisa ou universidades, caso estes aparelhos não
tenham representação e/ou atuação no território de intervenção do programa.
Canvas
Relacionamento com
Parceiros Atividades principais Proposta de valor clientes Segmento de clientes
Produção e Levar às mesas dos Propaganda, corpo a
principais Órgãos públicos,
comercialização de brasileiros corpo, ações
Sebrae, Poder escolas,
Público, Sistema S, produtos agrícolas produtos de alto promocionais
mercados,
agentes valor nutricional fidelização de clientes
clientes diretos,
financeiros, inst. com pequenas,
Ensino,
Recursos principais sustentabilidade e Canais médias e
Cooperativas,
Associações Solo, clima, insumos, diferenciação Ponto próprio, internet, grandes
empresariais e técnicas de produção e feiras virtuais, físicas e empresas
fornecedores equipamentos itinerantes e cooperativa
Estrutura de Custos Receitas

Produtos, sub-produtos, co-produtos,
Insumos, matérias-primas, equipamentos, instalações, mão-
serviços,
de-obra, depreciações, quebras de safra, embalagens,
treinamentos, transporte e armazenagem, impostos,
retiradas, etc. Sustentabilidade financeira e institucional
5. PLANO DE MELHORIAS
Conceituação
Os planos de melhorias são análogos a um plano de ação, em que, além de ‘o que’ se

vai fazer, aparecem os elementos ‘quem’, ‘quando’, ‘como’, ‘porque’, e ‘quanto custa’.
Os planos de melhoria são ferramentas de gestão que possibilitam enumerar ações
diversas em um projeto e monitorar seu status de evolução, com a atribuição de prazos,
responsáveis e meios para alcançar o que foi proposto.
No programa ALI, o plano de melhorias é centrado nos elementos ‘o que’, ‘quem’ e

‘quando’, a partir dos quais várias ações de referência são enumeradas. O propósito do
uso desta ferramenta é ampliar os horizontes do produtor rural sobre várias
oportunidades de atuação na propriedade rural. As cinco dimensões centrais do
Programa ALI Rural aparecem com destaque no plano de melhorias, devendo-se, em
relação a cada uma delas, indicar possíveis ações a serem implementadas e
monitoradas.
40
Dimensões Centrais

• Novos Produtos
Ao se descreverem as ações e após se ter uma visão geral do Plano de Melhorias

proposto, deve-se fazer a análise crítica da exequibilidade das ações. Esta atividade se
conecta com o Modelo de Priorização de Ações, cuja descrição e aspectos principais
serão abordados a seguir:
Plano de Melhorias – Processo Produtivo
41
Plano de Melhorias – Vender Mais e Melhor
42
Plano de Melhorias – Novos Produtos e Redução dos Custos de Produção
43
Plano de Melhorias – Controles Gerenciais
44
6. MODELO DE PRIORIZAÇÃO DE AÇÕES
Conceituação
45
Estabelecer prioridades é uma das principais competências gerenciais a serem
dominadas em ambientes cuja natureza dos processos seja de alta complexidade. Uma
restrição é qualquer coisa numa empresa que a impede ou limita seu movimento em
direção aos seus objetivos. Para a maior parte das empresas, o objetivo principal é o
lucro presente e sua sustentabilidade no futuro. Existem dois tipos básicos de restrições:
físicas e não-físicas. As restrições físicas, na maior parte das vezes, estão relacionadas a
recursos: máquinas, equipamentos, veículos, instalações, sistemas etc. As restrições
não-físicas podem ser a demanda por um produto, um procedimento corporativo ou
mesmo características culturais em uma corporação que sejam inibitórias de processos
de mudança.
A escolha de ações prioritárias se correlaciona com a avaliação da real capacidade de

execução do empresário e de sua equipe (ambiente interno), bem como a fatores
externos relacionados à fatores de restrição (ambiente externo).
O Modelo de Priorização de Ações no Programa ALI Rural é norteado pelas ‘Dimensões

Centrais’ e pelos instrumentos denominados ‘Plano de Melhorias’ e ‘Modelo de
Priorização de Ações’, descrito na sequência:
Dimensões Centrais

• Novos Produtos
Quadro Modelo de Priorização
• Impacto – A ação produz impactos sensíveis em pelo menos um dos indicadores

de avaliação de desempenho do programa
• Exequibilidade – A ação pode ser executada e gerar resultados mensuráveis e
significativos no tempo de execução do programa (08 meses)
• Investimento – A ação proposta não demanda investimentos financeiros além
da capacidade de aporte de recursos do empreendedor rural e/ou de captação
dos recursos no mercado
• Burocracia – A ação proposta não apresenta grande dependência de ordem
burocrática e de investimentos de parceiros externos
• Perfil Empresarial – A ação proposta corresponde ao perfil e características
requeridas do empreendedor rural e equipe para sua execução
• Relevância – A ação proposta se apresenta como a mais relevante entre as
demais sugeridas, observados os critérios de priorização ora apresentados
• Contemporaneidade – A ação proposta se relaciona de forma evidente com os
temas inovação e/ou agregação de valor a produtos e/ou cooperação e atuação
em rede e/ou práticas sustentáveis de produção
46
Ao se completar o Plano de Melhorias, deve-se analisar ação por ação até que se chegue
à identificação daquela que assumirá caráter prioritário.
Priorização de Ações e Tomada de Indicadores

Suponha que a ação prioritária na dimensão ‘Marketing e Vendas’ tenha sido melhoria
da embalagem dos produtos. Esta passará a ser a ação referencial a ser desenvolvida e
monitorada, inclusive em relação aos tempos T0 e Tf.
Ao longo da Jornada ALI Rural, quatro ações prioritárias serão escolhidas para efeito de
monitoramento. Cada uma delas vinculada a uma dimensão central:
Melhoria dos Processos Produtivos; Controles Gerenciais; Marketing e Vendas; e
Redução de Custos
A escolha da ação prioritária, vinculada à dimensão Novos Produtos, ficará

condicionada à evolução de desempenho global da propriedade rural e ao fato de que, a
priori, o tempo de duração do programa (08 meses) seja pouco satisfatório para
desenvolvimento, teste e lançamento de novo produto no mercado. Esta possibilidade,
em particular, será avaliada no Encontro 8 Individual, ocasião em que novos processos e
produtos poderão ser disparados, caso haja condições apropriadas para isto.
Outra precaução sobre as ações prioritárias, vinculadas às dimensões centrais do

Programa ALI Rural, é a escolha de indicadores de avaliação de desempenho que se
vinculem aos indicadores finalísticos do programa. Trocando em miúdos, as ações
prioritárias precisam produzir resultados palpáveis e mensuráveis em relação à inovação
em Melhoria dos Processos Produtivos; Controles Gerenciais; Marketing e Vendas;
e Redução de Custos.
7. CICLO PDCA NO PROGRAMA ALI RURAL
Conceituação
O ciclo PDCA também chamado de Ciclo de Deming ou Ciclo de Shewhart — é uma

ferramenta de gestão que tem como objetivo promover a melhoria contínua dos
processos por meio de um circuito de quatro ações: planejar (plan), fazer (do), checar
(check) e agir (act). O intuito é ajudar a entender não só como um problema surge, mas
também como deve ser solucionado, com foco na causa e não em suas consequências
originais.
Origem do Ciclo PDCA
Na década de 20, um físico norte-americano chamado Walter Andrew Shewart — muito

conhecido por sua atuação na área de controle estatístico de qualidade — criou o ciclo
47
PDCA. Porém, só na década de 50 ele foi popularizado em todo mundo pelo, também
americano, professor William Edwards Deming, conhecido por dedicar-se às melhorias
dos processos produtivos dos EUA durante a segunda guerra mundial e por ter o título
de guru do gerenciamento de qualidade.
Fases do Ciclo PDCA
Por mais que a teoria determine quatro fases para o Ciclo PDCA, isso não significa que
elas aconteçam linearmente. Na verdade, essa divisão serve apenas de ilustração para
que possamos entender como o processo de melhoria contínua acontece. Confira uma
a uma:
Planejar (Plan)
Na fase do planejamento são estabelecidos os objetivos e as metas do ciclo. Que

problema você resolverá dessa vez? Por que é preciso resolver essa questão?
Mas antes de tudo, é imprescindível que o gestor saiba como realizar um planejamento
de projeto. Ele deve ter conhecimento sobre diversos modelos de planejamento para
realizar uma avaliação e, só então, selecionar o mais adequado e assertivo para o projeto
em questão.
Também é nesse momento em que você e sua equipe definirão os indicadores de

desempenho, que mostrarão se o objetivo final está mesmo sendo alcançado. Os
indicadores são um meio claro pelo qual é possível avaliar o andamento dos resultados.
Trata-se de uma medida, quantitativa ou qualitativa, capaz de captar informações
relevantes sobre a evolução do projeto observado.
É ainda no planejamento que você determina qual será a metodologia de trabalho usada
para encontrar a solução de tal questão, assim como é também nessa etapa que se dá
o desenvolvimento do plano de ação, isto é, o encadeamento de ações necessárias para
que o objetivo seja cumprido.
Ferramentas auxiliadoras como Diagrama de Ishikawa, Gráfico de Pareto, brainstorming

e 5W2H poderão ser muito úteis nesta fase, para dar suporte à tomada de decisões.
Quanto melhor for o planejamento, melhores metas serão atingidas. Deve-se lembrar
de que a fase de planejamento é sempre a mais complexa e a que exige mais esforços.
No entanto, quanto maior for o número de informações utilizadas, maior será a
necessidade do emprego de ferramentas apropriadas para coletar, processar e dispor
estas informações.
Fazer (Do)
Após identificar todos os problemas e traçar as metas que devem ser alcançadas, é hora
de fazer acontecer. Nessa fase, o plano de ação é colocado em prática segundo o que
foi planejado, cuidando para que não haja nenhum tipo de desvio pelo meio do
caminho. Se não for possível executar o planejado, será preciso voltar à fase anterior e
verificar os motivos de o planejamento ter falhado. Já se a iniciativa for executada
48
conforme o previsto, deve-se partir para a próxima fase, encarando a análise dos
resultados.
Antes de iniciar a fase de execução é preciso educar e treinar todos os envolvidos no

processo para garantir que estejam comprometidos e tudo saia conforme o
planejamento realizado na fase anterior. Somente uma equipe capacitada é capaz de
agir de maneira alinhada e ter foco nos objetivos corretos.
Checar (Check)
A fase de checagem começa juntamente com a fase de implementação do plano de

ação, afinal, quanto mais cedo os resultados forem acompanhados, mais rapidamente
você saberá se o planejamento deu mesmo certo e se os resultados serão atingidos.
Nessa fase é preciso fazer um monitoramento sistemático de cada atividade elencada
no plano de ação e comparar o previsto com o realizado, identificando gaps que podem
ser sanados em um próximo ciclo, assim como oportunidades de melhoria que podem
ser adotadas futuramente. Avaliar a metodologia de trabalho adotada também ajuda a
verificar se a equipe está no caminho certo ou se é preciso modificar algum processo
para se ter mais êxitos durante o decorrer do projeto.
Para essa fase, é de suma importância que haja o suporte de uma metodologia
estatística. Assim, é possível evitar erros e poupar tempo e recursos. A análise realizada
na fase “checar” mostrará se os resultados estão de acordo com o que foi previamente
planejado ou se é necessário ajustar o caminho.
Agir (Act)
Em caso de todas as metas terem sido atingidas, esta é a fase em que se adota o plano
aplicado como padrão. Caso algo não tenha saído como planejado, é hora de agir
corretivamente sobre os pontos que impossibilitaram o alcance de todas as metas
estipuladas.
Com a análise de dados completa, é preciso passar para a realização dos ajustes
necessários, corrigindo falhas, implantando melhorias imediatas e fazendo com que o
Ciclo PDCA seja reiniciado, visando aprimorar ainda mais o trabalho da equipe.
Muitas pessoas já fazem o uso dos passos do Ciclo PDCA mesmo sem ter o conhecimento
da ferramenta. Provavelmente você já tenha executado pelo menos algumas das fases
de maneira intuitiva. Porém, o conhecimento teórico e mais aprofundado da
metodologia irá possibilitar que você e sua equipe aproveitem ao máximo dos
benefícios.
Processo de melhoria contínua
Com o pensamento de que é sempre possível melhorar, o Ciclo PDCA não prevê um fim
para sua execução. Assim, a cada ciclo concluído dá-se início a outro, sucessivamente,
até que seja possível encontrar um padrão mínimo de qualidade para atender às
expectativas do cliente e tornar a empresa cada vez mais eficiente em seus processos.
49
Cada vez que o ciclo PDCA se repete para solucionar um problema ou obter melhoria
contínua, o próximo ciclo tende a ser mais complexo. O plano e as metas passam a ser
mais ousados e tudo fica mais difícil de aplicar. É necessário que toda a equipe seja bem
treinada e esteja preparada para alcançar objetivos ambiciosos.
Só é preciso tomar cuidado para não se ater a detalhes insignificantes, pois a demora
em uma fase qualquer do projeto pode impactar todas as demais. Então, defina um
padrão mínimo de qualidade e, quando atingi-lo, passe para a próxima etapa. Caso
futuramente surja a oportunidade de implementar alguma melhoria a mais, você pode
aproveitá-la em um novo projeto ou ainda sugerir ao cliente que faça a mudança, desde
que não haja impacto nos custos ou no prazo do projeto.
O ciclo PDCA evita erros nas análises e padroniza as informações do controle de

qualidade. Por esse motivo, pode ser empregado com muito sucesso em casos de
transição para uma administração voltada para a melhoria contínua.
No Programa ALI Rural, o ciclo PDCA poderá ser utilizado de duas formas. A primeira
delas, no detalhamento do Ciclo de Produção Rural.
Por meio da investigação e questionamento das diversas etapas que integram o Ciclo de
Produção Rural, da cultura em análise, deve-se construir, na propriedade rural, esquema
assemelhado ao apresentado no diagrama. Os marcos temporais “antes”, “durante” e
“depois” devem ser preenchidos com a preocupação retratar da forma mais detalhada
possível cada etapa do ciclo de produtivo.
A segunda possibilidade de utilização do Ciclo PDCA se refere a desafios específicos

enfrentados pelo produtor rural em seu dia a dia, tais como por exemplo:
Diminuição da incidência de pragas na lavoura – ao aplicar o Ciclo PDCA, o produtor

rural pode antever, na fase de planejamento, quais medidas podem ser tomadas de
modo a minimizar a incidência de pragas. Por exemplo, seleção de espécies mais
resistentes a ataques; dispersão de agentes biológicos pela lavoura; capacitação dos
envolvidos para atuação na fase de desenvolvimento das ações práticas. Na fase de
checagem, pode ser avaliado se os procedimentos relativos ao combate de pragas estão
devidamente registrados e compreendidos por quem executará esta operação; o tempo
de aplicação, a época do ano, quantidades de aplicações devem ser definidos com
50
clareza e precisão cirúrgicos. Na fase de análise crítica, deve-se verificar a eficácia das
ações, por exemplo, ao se inventariar o nível de contaminação na lavoura, fazendo-se
comparações entre a safra anterior e a atual. Na fase correspondente à ação corretiva
devem ser identificadas oportunidades de melhoria e de correção acerca das ações
implementadas. Por exemplo, antecipar a dispersão de agentes biológicos na lavoura.
A seguir são enumerados alguns desafios que podem ser abordados, mediante uso do
Ciclo PDCA:
• Aumento de produtividade na apicultura
• Melhor aproveitamento de sobras de processo
• Lançamento de novos produtos
8. ESPIRAL DA INOVAÇÃO ALI RURAL
Conceituação
A Espiral da inovação ALI Rural tem por propósito estimular a identificação de múltiplos
instrumentos e estratégias a serem adotadas pelo produtor rural, apoiado pelo bolsista
ALI, na proposição do Canvas Rural e do Plano de Melhorias aplicado à propriedade
rural.
No Programa ALI Rural, a Espiral da Inovação deve ser inspiradora e refletir reais
oportunidades de fortalecimento e de posicionamento estratégico do negócio rural no
mercado, ainda que certas iniciativas demandem tempo, amadurecimento e expressivo
investimento.
Nova agricultura – conceito originário da crescente incorporação de novas tecnologias

à agricultura como o aperfeiçoamento genético, uso intensivo de equipamentos de
última geração e adoção de práticas sustentáveis de produção.
https://publicacoes.epagri.sc.gov.br/
Agricultura de precisão – Agricultura de precisão é um conjunto de técnicas de apoio à

agricultura em que se utilizam tecnologia de informação, sensores, mapas, análise do
solo, clima e práticas agrícolas. A partir de dados específicos de áreas geograficamente
referenciadas, implanta-se o processo de automação agrícola, dosando-se adubos e
agrotóxicos, bem como irrigação, áreas de manejo e procedimentos de combate às
doenças.
https://www.embrapa.br/busca-de-publicacoes/-/publicacao/1003476/agricultura-de-
precisao
51
Ciclos curtos de comercialização – Os circuitos curtos de comercialização ou cadeias
agroalimentares curtas são uma forma de comercialização da produção local de
alimentos mediante pequenos deslocamentos entre centros de produção e centros de
consumo. Além da renda obtida pelos produtores familiares com
a comercialização direta dos produtos, também pode-se destacar a socialização entre
os atores envolvidos
https://www.fao.org/in-action/programa-brasil-fao/
Market Place – O market place está associado a um conceito mais coletivo de vendas
online. Nessa plataforma, diferentes lojas podem anunciar seus produtos, oferecendo-
se ao cliente um leque de opções. Portanto, trata-se de uma rede cujos vendedores
podem fazer suas ofertas dentro do mesmo site
Fonte: Wikipédia
Economia circular – é um sistema econômico que utiliza uma abordagem sistêmica para
manter o fluxo circular dos recursos, por meio da adição, retenção e regeneração de seu
valor, contribuindo para o desenvolvimento sustentável. Fonte:
https://www.portaldaindustria.com.br/industria-de-a-z/economia-circular/
Sistema Mandala – o sistema mandala é uma estrutura de produção que se expande

em círculos concêntricos com cultivo de diversas plantas e animais. Proporciona
alimento para família do agricultor além de gerar excedentes para
comercialização. Tem apresentado excelentes resultados econômicos e sociais, e é mais
adequado para pequenos produtores rurais. Caracteriza-se por ter centro circular, que
pode ser constituído de um reservatório de água ou galinheiro, e em volta dele são
construídos canteiros seguindo este formato
Fonte: https://www.manejebem.com.br/
Agricultura regenerativa – é um sistema baseado em processos naturais, por meio da

seleção estratégica de espécies de serviço no sistema como por exemplo: capim
mombaça, braquiária, crotalária e árvores específicas para produção de bioinsumos
locais, diminuindo a dependência externa e o consumo de água. Enquanto, a agricultura
convencional exaure o solo, pressiona os ecossistemas e depende cada vez mais de
defensivos químicos, deixando o agricultor em uma situação socioeconômica vulnerável
Fonte: https://umsoplaneta.globo.com/
Empretec Rural – metodologia da Organização das Nações Unidas (ONU), que enfatiza
o comportamento do empreendedor rural na busca por novas oportunidades de
negócios de forma arrojada e inovadora.
Integração de sistemas produtivos – refere-se à tecnologia de melhor aproveitamento

e maximização de resultados em relação a culturas complementares como, por
exemplo, suinocultura e piscicultura em que os dejetos dos porcos são utilizados na
alimentação dos peixes. Outro exemplo se refere ao sistema lavoura/pecuária/floresta
em que estas culturas se integram em uma mesma área. Tal aplicação pode ser feita em
cultivo consorciado, em sucessão ou em rotação, de forma que haja benefício mútuo
para todas as atividades.
https://www.embrapa.br/tema-integracao-lavoura-pecuaria-floresta-ilpf
52
Indicação Geográfica – O registro de Indicação Geográfica (IG) é conferido a produtos
ou serviços que são característicos do seu local de origem, o que lhes atribui reputação,
valor intrínseco e identidade própria, além de os distinguir em relação aos seus similares
disponíveis no mercado. São produtos que apresentam uma qualidade única em função
de recursos naturais como solo, vegetação, clima e saber fazer (know-how ou savoir-
faire)
Fonte:www.gov.br/agricultura/pt-br/assuntos/sustentabilidade/indicacaogeografica/
Denominação de Origem – é o nome geográfico de país, cidade, região ou localidade de

seu território, que designe produto ou serviço cujas qualidades ou características se
devam exclusiva ou essencialmente ao meio geográfico, incluídos fatores naturais e
humanos
Fonte:www.gov.br/agricultura/pt-br/assuntos/sustentabilidade/indicacaogeografica/
Indicação de Procedência – é o nome geográfico de país, cidade, região ou localidade

de seu território, que se tenha tornado conhecido como centro de extração, produção
ou fabricação de determinado produto ou de prestação de determinado serviço
www.gov.br/agricultura/pt-br/assuntos/sustentabilidade/indicacaogeografica/
Sucessão familiar – é o processo de transferência de quem está no comando das ações

de uma propriedade rural para o membro da família que passará a dirigi-la em
determinado momento. Muito importante para dar continuidade ao negócio e ao
patrimônio da família, esse é um assunto que precisa ser bastante pensado e discutido
entre os envolvidos
https://diarural.com.br/entenda-o-que-e-sucessao-familiar-e-como-ela-se-aplica-ao-
produto-rural/
Marketing Digital – Marketing digital são ações de comunicação que as empresas

podem utilizar por meio da internet, da telefonia celular e outros meios digitais, para
assim divulgar e comercializar seus produtos ou serviços, conquistando novos clientes e
melhorando a sua rede de relacionamentos.
Wikipédia
E-commerce – Comércio eletrônico ou comércio eletrônico, e-commerce, comércio

virtual ou venda não-presencial, é um tipo de transação comercial feita especialmente
através de um equipamento eletrônico, como, por exemplo, computadores, tablets e
smartphones, baseadas em dois conceitos fundamentais o B2B e o B2C.
Wikipédia
Gestão do solo – conjunto de técnicas que visam a preservação do solo por meio de
ações que visem o rodízio de culturas, a diminuição do uso de agrotóxicos e a
conservação de nutrientes e agentes biológicos que evitem a erosão e o
empobrecimento do solo.
Práticas sustentáveis de produção – Agricultura sustentável é aquela que respeita o

meio ambiente, é justa do ponto de vista social e consegue ser economicamente viável.
53
A agricultura para ser considerada sustentável deve garantir, às gerações futuras, a
capacidade de suprir as necessidades de produção e qualidade de vida no planeta
https://meiosustentavel.com.br/agricultura-sustentavel/
Energias Limpas – Fontes de energia limpa são basicamente aquelas que não poluem o
meio ambiente durante a sua geração e consumo ou que liberam quantidades muito
pequenas de resíduos. São de suma importância para proteger o meio ambiente e
garantir a qualidade de vida, uma vez que não geram gases que provocam o efeito
estufa, evitando entre outros fatores o aumento do aquecimento global
https://www.furnas.com.br/energialimpa/?culture=pt
Gestão da água – conjunto de técnicas que visam o melhor aproveitamento da água,

sua coleta, armazenamento, reciclagem e diminuição do uso. Tais procedimentos
podem se estender a recuperação e à conservação de áreas degradadas.
Formação de estoques reguladores – Os estoques reguladores correspondem a grandes

quantidades mantidas pelo governo como uma forma de atuação no mercado
de alimentos, que podem ser acionados quando ocorre uma alta muito grande nos
preços praticados pelo mercado, evitando-se, assim, que haja aumento exorbitante de
preços.
Conab
Vendas em conjunto – mecanismo por meio do qual pequenos produtores

comercializam seus produtos em regime de atuação em rede para ganhos de
competitividade e redução de custos.
Compras Governamentais – compras efetuadas por prefeituras, governos do estaduais,

Governo Federal e outros órgãos da administração pública direta e indireta, por meio
de licitações. Devido a existência de programas específicos de incentivo aos pequenos
negócios rurais, esta representa uma oportunidade de alcance a novos mercados.
Rodadas de Negócios – é um dos principais formatos de encontros corporativos que

acontecem atualmente no Brasil. Trata-se de uma excelente oportunidade para quem
está buscando construir seu networking, bem como encontrar novos parceiros e
fornecedores para a sua empresa.
PAA – O Programa de Aquisição de Alimentos (PAA) tem como finalidades básicas

promover o acesso à informação e incentivar a agricultura familiar. Para o alcance
desses objetivos, o programa compra alimentos produzidos pela agricultura familiar e
destina às pessoas em situação de insegurança alimentar e nutricional e àquelas
atendidas pela rede socioassistencial, pelos equipamentos públicos de segurança
alimentar e nutricional e pela rede pública e filantrópica de ensino
Fonte: https://www.gov.br/pt-br/noticias/agricultura-e-pecuaria/2020/01/entenda-
como-funciona-o-programa-de-aquisicao-de-alimentos
PNAE – O Programa Nacional de Alimentação Escolar (PNAE) oferece alimentação

escolar e ações de educação alimentar e nutricional a estudantes de todas as etapas da
educação básica pública. O governo federal repassa, a estados, municípios e escolas
54
federais, valores financeiros de caráter suplementar efetuados em 10 parcelas mensais
(de fevereiro a novembro) para a cobertura de 200 dias letivos, conforme o número de
matriculados em cada rede de ensino
Fonte: https://www.fnde.gov.br/programas/pnae
Produção Agroecológica – Agroecologia é uma forma de agricultura sustentável que

retoma as concepções agronômicas anteriores à chamada Revolução Verde. São
chamadas de agroecologia as práticas de agricultura que incorporam as questões
sociais, políticas, culturais, energéticas, ambientais e éticas, incluindo a agricultura
familiar
https://www.ecycle.com.br/agroecologia/
Encadeamento produtivo – são elos de ligação, que fortalecem as empresas em uma

cadeia sólida e eficaz. Eles têm como objetivo adequar as pequenas empresas aos
requisitos das grandes e facilitar a realização de negócios entre elas, melhorando assim
a competitividade
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/encadeamentoprodutivo
Compras em conjunto – mecanismo por meio do qual pequenos produtores se

agrupam, em regime de atuação em rede, para negociação de itens de compras com
fornecedores, de modo a registras melhores condições de preço, forma de pagamento,
entrega entre outros elementos de interesse.
Selo Arte – O Selo Arte é um certificado que assegura que o produto alimentício de
origem animal foi elaborado de forma artesanal, com receita e processo que possuem
características tradicionais, regionais ou culturais.
https://www.gov.br/agricultura/pt-br/assuntos/producao-animal/selo-
arte/publicacoes/SELOARTEv2.pdf
Rastreabilidade – Rastreabilidade de Alimentos, segundo a Agência Nacional de

Vigilância Sanitária (Anvisa)), é o conjunto de procedimentos que permite detectar
a origem e acompanhar a movimentação de um produto ao longo da cadeia produtiva,
mediante elementos informativos e documentais registrados.
Nichos (veganos, kosher, halal) – produtos de origem kosher, halal e veganos obedecem
a certos padrões produtivos e de procedência. A certificação Kosher tem como base as
leis da religião judaica. No caso da certificação halal, os alimentos precisam ser
processados sob orientação da lei islâmica. E o selo vegano garante que não houve
contato ou integração aos produtos de nenhum componente de origem animal.
https://www.agrolink.com.br/noticias/entenda-a-diferenca-entre-kosher--halal-e-
vegan_448404.html
Aprimoramento genético – Na agropecuária, o melhoramento genético é utilizado para

desenvolver plantas e animais com características agronômicas desejáveis. Seu intuito
é estabelecer a seleção o desenvolvimento de espécies, a fim de que suas qualidades
desempenhem uma função benéfica à produção agrícola
https://www.myfarm.com.br/melhoramento-genetico/
55
Bem-estar animal – De modo geral, ‘bem-estar’ se refere à qualidade de vida de um
animal – se ele tem boa saúde, se suas condições física e psicológica são adequadas, e
se pode expressar seu comportamento natural.
https://www.worldanimalprotection.org.br/blogs/entenda-o-que-e-bem-estar-animal
56
57
58
9. ECOSSISTEMA DE INOVAÇÃO RURAL
Conceituação
Ecossistema de inovação rural representa a aproximação de instituições públicas e

privadas, empresas, universidades e governos para criação de um ambiente
colaborativo e inovador pela geração de resultados em comum pela melhoria da
competitividade empresarial e das condições socioeconômicas locais.
Ecossistema de Inovação Rural
Sebrae – cursos, eventos, atuação em rede, serviços tecnológicos, plano de negócios,

acesso a mercados, acesso à inovação, sucessão familiar, atuação em políticas públicas,
projetos e programas (ALI, Agronordeste, Sebraetec, Encadeamento Produtivo, os
setoriais, etc.
Embrapa – desenvolvimento técnico e tecnológico de novos produtos e processos,

cursos, eventos, publicações, pesquisas, projetos e programas.
Senar – Assistência técnica e gerencial, cursos, EaD, Formação Profissional Rural,

consultorias, assistência técnica, projetos e programas.
Mapa – informações agropecuárias, observatório do agro, formulação de políticas

setoriais, cursos, eventos, publicações, apoio à exportação, rastreabilidade de produtos,
pesquisas, projetos e programas.
Conab – armazenagem, comercialização, formação de estoques, informações

agropecuárias, garantia de preços mínimos.
INPI – capacitações e certificações IG.
Banco do Brasil – financiamento e crédito rural, seguros.
Cooperativas – comercialização, atuação em rede, articulação de políticas públicas,

eventos e capacitações.
Sindicatos rurais – eventos e capacitações, campanhas de vacinação, inseminação

artificial, atuação em rede, acesso a mercados, articulação de políticas públicas.
Associações de produtores – vacinação, inseminação artificial, atuação em rede, acesso

a mercados, articulação de políticas públicas.
Secretaria Estadual da Agricultura – cursos, certificações, compras governamentais,

programas de abastecimento social, eventos e legislação.
59
Secretaria Municipal da Agricultura – cursos, campanhas de vacinação, certificações,
compras governamentais, programas de abastecimento social, eventos e legislação.
Órgãos acessórios da Administração Pública – licenciamento ambiental, licenciamento

de produtos, apoio à melhoria da infraestrutura logística, segurança patrimonial rural e
políticas públicas.
Instituições de ensino – projetos de extensão, estágios, estudos e pesquisas.
Startups (Agtechs) – desenvolvimento de novos produtos e processos, acesso a

mercados (práticas sustentáveis de produção, gestão do solo, Instituições financeiras
(crédito e financiamento, seguras.
Fornecedores – capacitações, tecnologias, dias de campo, eventos, acesso à inovação,

ações de merchandising.
Para efeito de aperfeiçoamento do Ecossistema de Inovação Rural, devem, ainda, ser

observados temas de interesse como: gestão do solo, práticas sustentáveis de produção,
apoio à exportação, inseminação artificial, rastreabilidade de produtos e processos,
licenciamento ambiental, sucessão familiar no campo, startups rurais e agricultura
familiar entre outros de interesse, que possam ampliar a rede de apoio ao
desenvolvimento dos pequenos negócios rurais.
10. DIAGRAMA DE ISHIKAWA NO PROGRAMA ALI RURAL
Conceituação
Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta gráfica originária da Gestão Pela Qualidade,

criada pelo Prof. Kaoru Ishikawa, para o gerenciamento e o controle da qualidade em
diversos processos. Em suma, serve para ajudar a refletir sobre as causas e efeitos de
determinado problema e como preveni-lo.
Exemplo Genérico da Aplicação do Diagrama de Espinha de Peixe.
60
No Programa ALI Rural, o Diagrama de Espinha de Peixe pode ser aplicado identificando-
se desafios ou problemas, preferencialmente, de média a alta complexidade, a exemplo
do apresentado a seguir:
Baixa Produtividade de Leite (título na cabeça da espinha de peixe)
Método
• Manejo inadequado do rebanho
• Excesso de esforço das vacas para se alimentarem
• Procedimentos operacionais não padronizados
• Baixo numero de ordenhas
• Ausência de rotina para recuperação dos animais
• Baixa ingestão de água pelos animais
Mão de obra
• Erros de manejo
• Necessidade de treinamento dos cuidadores
• Dificuldade de entendimento dos procedimentos
• Rotatividade de pessoal
Material
• Alimentação pobre em nutrientes
• Ração não balanceada
• Água contaminada
• Validade de vacina expirada
Máquina / instalações
• Higiene inadequada de currais e estábulos
• Subutilização de instalações
• Não aplicação de práticas de bem-estar animal
61
• Ventilação inapropriada
Meio ambiente
• Capim e forragem secos
• Longo período de estiagem
• Calor excessivo para os animais
• Presença de carrapatos e parasitas
Medida
• Temperatura inadequada de armazenagem de vacinas
• Erros de registro da quantidade de leite ordenhada
• Erros de conversão de medidas
11. SOLUÇÕES SEBRAE PARA O AGRONEGÓCIO
Vide links no ambiente de capacitação do Bolsista e procure o gestor do Programa pelo

Sebrae no estado de onde você procede.
62
12 SOLUÇÕES DE PARCEIROS PARA O AGRONEGÓCIO
Vide links no ambiente de capacitação do Bolsista e procure o gestor do Programa pelo

Sebrae no estado de onde você procede.
13 ATRIBUIÇÕES DO BOLSISTA E DO ORIENTADOR NO PROGRAMA
No programa ALI Rural, as atribuições do bolsista e do orientador foram estabelecidas a

partir do perfil de competências requerido para cada uma destas funções, à luz do (CHA),
conhecimentos, habilidades e atitudes.
BOLSISTA DE INOVAÇÃO RURAL – COMPETÊNCIAS (CHA) – ORIENTADOR
CONHECIMENTO, HABILIDADES E ATITUDES
CONHECIMENTO HABILIDADES ATITUDES

Título de mestre ou Orientação à elaboração Análise crítica e
doutor de diagnósticos das proposição de ações
Atuação efetiva mínima propriedades rurais corretivas dos planos de
de 6 (seis) anos em Identificação de vantagens ação propostos, de modo
atividades de extensão, competitivas para os a refletir aspectos de
desenvolvimento de produtores rurais inovação, ganhos de
tecnologia, inovação e centrada no uso de qualidade, produtividade
sustentabilidade técnicas inovadoras e e acesso a mercados nas
contemporâneas de propriedades rurais,
produção e gestão conforme objetivos
Verificação do uso de estratégicos e resultados
modelos de indicadores finalísticos do Programa
de avaliação de ALI Rural
desempenho, pelos
bolsistas, alusivos aos
planos de ação propostos
Informática (Pacote Orientação à elaboração Análise e atuação proativa
Office) de relatórios e em relação a elementos
sistematização de de gestão do programa no
informações atinentes à campo das atribuições e
avaliação e responsabilidades do
acompanhamento das orientador
ações propostas e dos
públicos-alvo do
programa, por meio do
63
uso de ferramentas
digitais
Técnicas de moderação de Orientação aos bolsistas Acompanhamento do
grupos quanto à adequada exercício das atividades
moderação de reuniões, dos bolsistas quanto à
oficinas e ações de adequada moderação de
diagnóstico, reuniões, oficinas e ações
implementação de planos de diagnóstico,
de ação e estímulo à implementação de planos
atuação em rede, dos de ação e estímulo à
produtores rurais e dos atuação em rede, dos
bolsistas, entre outras produtores rurais e dos
ações congêneres bolsistas, entre outras
ações congêneres
Selos e certificações Estímulo e oferta de Avaliação da atuação dos
aplicados a negócios rurais subsídios técnicos aos bolsistas quanto ao apoio
bolsistas para à implementação de selos
identificação de e certificações que
oportunidades de favoreçam a melhoria dos
agregação de valor a processos produtivos e o
produtos nas acesso à inovação e a
propriedades rurais mercados pelos
produtores rurais
Legislação aplicada a Realização de Orientação aos bolsistas
Pequenos Negócios Rurais apontamentos sobre quanto à necessidade de
oportunidades e ameaças cumprimento e usufruto
advindas da legislação da legislação vigente pelos
vigente aplicada aos produtores rurais
negócios rurais
Fundamentos da Gestão Orientação para Análise crítica dos
pela Qualidade e em elaboração e resultados gerados e das
Gestão Ambiental de desdobramento de planos melhorias e/ou ajustes
Empreendimentos Rurais de ação aplicados às referendados nos planos
propriedades rurais com de ação propostos
foco em aspectos de
produtividade e
sustentabilidade
Cadeias produtivas rurais Estímulo à identificação Avaliação de propostas de
de oportunidades de planos de negócio quanto
inserção de novos à viabilidade de
produtos, subprodutos e incorporação de novos
coprodutos às cadeias produtos e/ou
produtivas subprodutos aos
Análise de políticas empreendimentos rurais
publicas setoriais dos
64
empreendimentos afetos Análise crítica dos
ao Programa ALI Rural apontamentos feitos pelos
bolsistas sobre propostas
de políticas públicas,
programas, projetos e
iniciativas de melhoria que
visem ao aumento da
competitividade setorial
atinentes aos segmentos e
territórios de atuação dos
bolsistas
Produção associada ao Fomento à identificação Análise crítica de
Turismo de potenciais conexões potenciais planos de ação
dos negócios rurais com o propostos para expansão
turismo rural e do faturamento e
agroecológico sustentabilidade dos
negócios rurais em
conexão com outros
segmentos econômicos
BOLSISTA DE INOVAÇÃO RURAL – COMPETÊNCIAS (CHA) – BOLSISTA

CONHECIMENTO, HABILIDADES E ATITUDES

Graduação em Ciências Elaboração de Construção de planos de
Agrárias diagnósticos das ação orientados para
propriedades rurais ganhos de qualidade,
Identificação de vantagens produtividade e acesso a
competitivas para os mercados nas
produtores rurais propriedades rurais,
centradas no uso de convergentes com os
técnicas inovadoras e objetivos estratégicos e
contemporâneas de resultados finalísticos do
produção Programa ALI Rural
Composição e/ou uso de
modelos de indicadores
de avaliação de
desempenho alusivos aos
planos de ação propostos
Informática (pacote Composição de relatórios Análise e atuação proativa
Windows) e sistematização de em relação a elementos
informações atinentes à de gestão do programa no
avaliação e campo das atribuições do
acompanhamento dos bolsista
públicos-alvo do programa
65
Técnicas de moderação de Moderação de reuniões, Liderança e estímulo à
grupos oficinas e ações de execução dos planos de
diagnóstico, ação propostos e à
implementação de planos formação e/ou
de ação e estímulo à fortalecimento de redes
atuação em rede, dos de cooperação entre
produtores rurais, entre produtores rurais
outras ações congêneres
Legislação aplicada a Antevisão de Auxílio ao cumprimento e
Pequenos Negócios Rurais oportunidades e ameaças usufruto da legislação
advindas da legislação vigente pelos produtores
vigente aplicada aos rurais
negócios rurais
Fundamentos da Gestão Construção e Apuração e
pela Qualidade e em desdobramento de planos acompanhamento de
Gestão Ambiental de de melhoria aplicados às indicadores e resultados
Empreendimentos Rurais propriedades rurais com em relação aos planos de
foco em aspectos de ação propostos
produtividade e
sustentabilidade
Cadeias produtivas rurais Identificação de Apoio à criação de planos
oportunidades de inserção de negócios que
de novos produtos, corroborem a viabilidade
subprodutos e coprodutos de incorporação de novos
às cadeias produtivas produtos aos
Análise de oportunidades empreendimentos rurais
e ameaças inerentes a
políticas publicas setoriaisRealização de
apontamentos sobre
propostas de políticas
públicas, programas,
projetos e iniciativas de
melhoria que visem ao
aumento da
competitividade setorial
dos empreendimentos
afetos ao Programa ALI
Rural
Produção associada ao Identificação de potenciais Estímulo à elaboração de
Turismo conexões dos negócios planos de ação orientados
rurais com o turismo rural para a expansão do
e agroecológico faturamento e
sustentabilidade dos
negócios rurais em
conexão com outros
segmentos econômicos
66
(Produção Associada ao
Turismo)
14 INDICADORES DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Conceituação
Modelos de indicadores correspondem ao registro e gestão sistemáticos de métricas

relativas à mensuração de resultados em determinado projeto ou negócios.
Os resultados podem ser intermediários (de esforço) ou finalísticos que se referem

àqueles de maior interesse na avaliação final de desempenho em um projeto.
No Programa ALI Rural, o modelo de Indicadores a ser adotado, é representado a seguir:
Melhoria do processo produtivo – Nº de inovações inseridas nos processos produtivos

(revisão e/ou implantação de procedimentos operacionais, melhoria de instalações,
fluxo de processos e/ou layout de produção e/ou manejo; aquisição de novos
equipamentos; adoção de práticas sustentáveis de produção, aprimoramento genético,
melhoria das etapas de produção <antes, durante e depois>; integração de sistemas
produtivos; melhoria do aproveitamento de insumos, produtos, subprodutos e sobras
de processos, melhoria e/ou mudança de porcionamento e informações nutricionais;
melhoria de embalagem, melhoria do bem-estar animal, etc.
Redução de custos – % de redução de custos de produção registrada ao longo do

programa quando observados os tempos inicial e final de mensuração dos resultados
(T0 x Tf).
Marketing e vendas – Nº de inovações inseridas no processo de marketing,

comercialização e vendas (presença digital, transformação digital, meios de pagamento,
mecanismos de comercialização individuais e coletivos inovadores, etc.).
Controles gerenciais – Nº de inovações inseridas nos controles gerenciais adotados pelo

empresário rural em seu empreendimento (sistemas, equipamentos, metodologias,
etc.).
Novos produtos – nº de novos produtos, subprodutos, e coprodutos criados.
Mensuração dos Tempos T0 e Tf
A mensuração dos indicadores T0 e Tf deve ser tomada, respectivamente, nos encontros

individuais E2 e E10. A apurada documentação e coleta de evidências é parte essencial
do registro de indicadores no Programa ALI. A título de exemplo, ao se mencionar a
67
redução de custos como indicador de resultado, deve-se, no Encontro 2, identificar os
itens de custos registrados naquele momento para a adequada comparação da evolução
desse elemento de análise no Encontro 10, ocasião em será apurado o Tf. Se a redução
de custos estiver associada a gastos com suplementação nutricional, deve-se apresentar
o percentual de redução registrado ao longo da implementação do programa,
acompanhado das devidas evidências coletadas.
15. COOPERAÇÃO PARA A COMPETITIVDADE
Conceituação
As redes de cooperação são grupos de pessoas ou instituições que se ajudam
mutuamente pela troca informações, influências e aprendizado para atingirem o
objetivo de serem competitivas no mercado ou mais eficientes, sob o ponto vista
socioeconômico. Para que uma rede seja sustentável, deve haver prevalência da
cooperação sobre a competição. As redes de cooperação possuem diversos formatos e
modelos de atuação.
Uma rede empresarial deve ser dotada da capacidade de estabelecer uma teia, por meio
da qual ocorre a mobilização de pessoas físicas ou jurídicas, a partir da percepção de um
problema que rompe ou coloca em risco o equilíbrio da sociedade ou as perspectivas do
desenvolvimento sustentável local. As redes de estado são aquelas resultantes da
associação de órgãos da estrutura do estado, nas diversas instâncias, com organizações
não estatais devidamente autorizadas pela lei para a prestação de serviços públicos
descentralizados ou terceirizados.
O diagrama a seguir ilustra diferentes modelos de rede:
68
Em um modelo de cooperação empresarial, a formação da rede deve ser
suficientemente fluída, representativa e coesa, de modo a permitir a troca de
informações e a manutenção dos processos de consulta e deliberação entre aqueles que
a integram. A forma de conexão em uma rede é decisiva para construção de um arranjo
social centrado na cooperação e no bem comum.
As figuras apresentadas demonstram que os pontos, que podem ser traduzidos como
pessoas ou instituições, permanecem nos mesmos lugares, o que muda é a forma de
ligação entre eles, portanto, a conectividade da rede.
Ao compor uma proposta de formação de redes de cooperação, é natural que grande

número de entidades e empresas rurais venham a integrá-la. Nesse caso, é necessária a
definição de condições que favoreçam a adesão e representatividade de vários
segmentos e interesses em sua constituição.
No programa ALI Rural os mecanismos de cooperação entre empresas podem ser

articulados em torno dos seguintes temas:
Compras conjuntas – por meio da aquisição de insumos, produtos e serviços negociados

perante produtores fornecedores em condições diferenciadas de prazo, preço e
atendimento.
69
Vendas conjuntas – a partir da promoção de feiras presenciais e virtuais que
congreguem diferentes produtores e contribuam para o aumento do alcance de
clientes.
Aprendizagem – diante da participação em ações de capacitação, consultoria e missões

empresariais, que visem o aumento do grau de profissionalização dos produtores rurais
e a aplicação do conceito de aprendizagem coletiva.
Políticas Públicas – mediante levantamento de demandas e articulação de propostas de

políticas públicas em temas como infraestrutura, logística, segurança, crédito e
financiamento, legislação tributária e trabalhista, regularização fundiária, formação de
estoque reguladores entre outros temas de interesse.
16. JORNADA ALI RURAL – ENCONTROS INDIVIDUAIS X ENCONTROS COLETIVOS
Ao longo da jornada da inovação do Programa ALI Rural, ocorrem 10 Encontros (08

individuais e 02 coletivos). A representação esquemática reproduzida, a seguir, enumera
natureza e foco relativo a cada encontro programado.
70
Descrição da Natureza e Foco dos Encontros
Encontro 1 Individual
• Duração aproximada de 4h
• Semanas 1 a 4
Contexto
O Encontro Individual 1 consiste no momento de interação do ALI com o produtor rural

e sua equipe. Este encontro é de natureza presencial e individual. Trata-se do primeiro
contato entre bolsista e produtor, portanto, deve-se ter atenção quanto à criação de um
clima amigável e favorável à coleta de informações, conhecimento da propriedade rural
e identificação de potenciais de melhoria.
Objetivo
O Encontro 1, de natureza individual, tem por objetivo apresentar todo o ciclo de

encontros e atividades ao produtor rural, o Termo de Adesão ao Projeto ALI Rural (Vide
Anexo 3), aplicar o Radar ALI Rural e pactuar as responsabilidades de cada parte no
programa.
Descrição
O ALI Rural conduzirá o Encontro 1, de natureza Individual, tendo-se como referência as

seguintes atividades:
1. Apresentar a jornada da inovação do Projeto ALI ao produtor rural e sua equipe.

O ALI deve ficar atento a quaisquer dúvidas surgidas na entrevista inicial, pois o produtor
e sua equipe devem ter clareza sobre as etapas do projeto e as responsabilidades de
cada parte ao longo da Jornada ALI.
2. Expor Termo de Adesão ao produtor e colher sua assinatura, de modo a

formalizar sua participação no Projeto ALI Rural.
3. Aplicar o Radar ALI, mediante descrição de todas as dimensões e temas do

Gráfico-radar, além dos níveis de maturidade relacionados às perguntas apresentadas.
O produtor deverá identificar em qual posicionamento se encontra o seu
empreendimento rural com o apoio do ALI. É importante que, para cada resposta
registrada, haja evidências que confirmem o grau de maturidade correspondente à
aplicação do gráfico-radar.
71
• Semanas 5 a 8
Contexto
O Encontro Individual 2 consiste na entrega da devolutiva do Gráfico-radar, na

apresentação do Plano de Melhorias e do Canvas Rural ao produtor e a sua equipe, entre
outros instrumentos acessórios ao cumprimento da Jornada ALI como a Espiral da
Inovação, Ecossistema de Inovação Rural e Diagrama de Espinha de Peixe. Além disso,
são levantados indicadores de desempenho da propriedade rural (T0).
Objetivo
O Encontro 2, de natureza Individual, tem por objetivo evidenciar questões relevantes

relativas ao gráfico-radar e identificar oportunidades de atuação, mediante composição
do plano de melhorias, aplicação de ferramentas acessórias ao alcance dos objetivos
estratégicos do programa e tomada de indicadores (T0).
Descrição
O ALI Rural conduzirá o Encontro 1 - Individual tendo-se como referência as seguintes

atividades:
1. Apresentar a devolutiva do gráfico-radar ao produtor com apontamentos sobre

cada aspecto de destaque, tanto positivo quanto negativo da propriedade rural e
enumeração de possibilidades de melhorias.
2. Iniciar a construção do plano de melhorias, tendo-se como referência as

dimensões centrais e orbitais do Mapa Mental da Inovação Rural e os resultados da
aplicação do Gráfico-radar.
3. Identificar e registrar o status alcançado na propriedade rural em relação aos

indicadores finalísticos do projeto (T0)
• Semanas 09 a 12
Contexto
O Encontro Individual 3, devido à suposta variedade de ações propostas, deve ter como
foco a priorização de atividades e iniciativas que visem uma rápida transformação do
empreendimento rural. Nesta etapa, é importante ter ‘faro fino’ quanto à identificação
de ações que realmente possam alcançar o propósito de uma significativa
transformação da propriedade rural.
72
Objetivo
O Encontro 3, de natureza individual, tem por objetivo avaliar o extenso horizonte de

possibilidades de melhoria na propriedade rural, com observância a agentes internos e
externos e a critérios de priorização, que ofereçam consistência e exequibilidade ao
Plano de Melhorias proposto.
Descrição

atividades:
1. Propor, com apoio do produtor rural e de sua equipe, a construção do Pano de

Melhorias.
2. Orientar sobre o aproveitamento das ferramentas acessórias ao Programa Ali

Rural na construção do Pano de Melhorias.
3. Priorizar ações de maior impacto e exequibilidade, mediante uso do modelo de

priorização do Programa ALI Rural
4. Estimular a inserção de atividades adicionais no banco de ideias constante do

Plano de Melhorias
5. Preencher os demais campos relativos ao Plano de Melhorias atribuindo-se

prazos, responsáveis e como se dará a execução da ação priorizada.
Encontro 4 Coletivo
• Semana 13
Contexto
O Encontro coletivo 4 é o primeiro desta natureza no Programa ALI Rural e representa a

oportunidade de dar início ao processo de aprendizagem coletiva entre os produtores
rurais e de aproximá-los para composição de ações de atuação em rede.
Objetivo
O Encontro, de natureza Individual, tem por objetivo fomentar a aprendizagem coletiva

entre produtores rurais e estimular a deflagração de ações de atuação em rede
Descrição
73
O ALI Rural, em articulação com o gestor local do Sebrae, atuará na composição de
proposta de programação do Encontro 4 – coletivo, tendo-se como referência as
seguintes atividades:
1. Sugerir temas referenciais de apoio ao alcance dos objetivos estratégicos do

programa ALI Rural
2. Apoiar o gestor local na organização da programação e na mobilização dos

produtores para participação do encontro coletivo
3. Estabelecer, por ocasião da realização do encontro coletivo, correlação dos

conceitos apresentados com os planos de melhoria propostos
4. Coletar percepções sobre o grau de satisfação dos participantes, promover

avaliação geral do encontro e identificar possibilidades de implementação de inovações
nas propriedades rurais
• Semanas 14 a 18
Contexto
No Encontro Individual 5, pode-se presumir que as ações priorizadas já comecem a

ganhar forma e, que, conexões com substanciais oportunidades de melhoria e parceiros
externos, sejam disparadas e/ou consolidadas.
Objetivo
O Encontro 5, de natureza Individual, tem por objetivo detalhar o escopo das ações e a
melhor integração com agentes externos, que possam contribuir para a execução do
plano de melhorias. Neste desdobramento, a revisitação à Espiral da Inovação Rural e
ao Ecossistema Rural são fundamentais no refinamento do foco do que foi proposto até
esta etapa de execução da jornada ALI. As oportunidades advindas do Encontro 4 de
natureza coletiva também devem ser avaliadas.
Descrição

atividades:
1. Avaliar a consistência das ações propostas
2. Estimular o estabelecimento de conexões com parceiros e produtos que

ofereçam materialidade ao Plano de Melhorias
74
3. Monitorar e ajustar ações em curso
4. Potencializar ações decorrentes do Encontro Coletivo 4
• Semanas 19 a 22
Contexto
O Encontro Individual 6 corresponde ao momento em que as ações propostas devem,

pressupostamente, ter produzir certo grau de consistência e impacto na melhoria de
desempenho da propriedade rural.
Objetivo
O Encontro 6, de natureza individual, tem por objetivo monitorar os efeitos das ações
propostas, correlacionando-os com objetivos finalísticos e indicadores referenciais do
programa ALI Rural.
Descrição

atividades:
1. Monitorar e ajustar ações propostas
2. Coletar indicadores intermediários de desempenho
3. Aprofundar o uso de produtos do portfólio do Sebrae e de parceiros, que

possam respaldar a execução do Plano de Melhorias
4. Neutralizar e/ou minimizar impactos negativos sobre o Plano de Melhorias

proposto
• Semanas 23 a 26
Contexto
75
O Encontro Individual 7 corresponde ao mais relevante entre aqueles destinados à fase
de aplicação da Jornada ALI Rural quanto ao monitoramento das ações propostas, pois,
à esta altura, presume-se que resultados significativos tenham sido registrados nas
propriedades rurais, por intermédio da implementação do Plano de Melhorias.
Objetivo
O Encontro 7, de natureza Individual, tem por objetivo estabelecer o monitoramento e

avaliação das ações propostas, com o propósito de corrigir e ajustar rotas, sem, contudo,
alterar bruscamente o contexto geral do que foi proposto.
Descrição

atividades:
1. Monitorar e ajustar ações propostas
2. Coletar indicadores intermediários de desempenho
3. Aprofundar o uso de soluções que integram o portfólio de produtos do Sebrae

e de parceiros
4. Coletar subsídios que orientem os temas a serem abordados no Encontro 9 de

natureza coletiva
• Semanas 27 a 30
Contexto
O Encontro Individual 8 corresponde a ‘hora da verdade’ na avaliação do conjunto de

ações propostas e de seus efeitos sobre o aumento da competividade do
empreendimento rural. Embora ainda caibam ajustes e novas proposições, trata-se de
uma fronteira importante para antecipação dos reais resultados a serem alcançados
com o Plano de Melhorias e para inserção de novos produtos e processos na
propriedade rural, caso apropriado.
Objetivo
O Encontro 8, de natureza Individual, tem por objetivo avaliar a eficácia das ações
propostas, coletar indicadores intermediários de resultado e promover a análise crítica
das proposições feitas. Além disso, se dirige à proposição de novos produtos e
processos, conforme grau de maturidade alcançado pela empreendimento rural.
76
Descrição

atividades:
1. Avaliar as ações executadas quanto à consistência das rotinas e procedimentos

propostos
2. Identificar e propor melhorias a serem incorporadas aos procedimentos e rotinas

instituídos
3. Coletar e registrar indicadores intermediários de avaliação de desempenho
4. Propor novos produtos e processos, alinhados com a capacidade de execução da

propriedade rural
5. Identificar e documentar experiências de sucesso para apresentação no

Encontro Coletivo 9
Encontro 9 Coletivo
• Semana 31
Contexto
O Encontro Coletivo 9, de natureza coletiva, representa oportunidade de enfatizar o

acesso a novos mercados pelos produtores rurais, por meio, sobretudo, de elementos
mais graduados de inovação. Trata-se também de um momento de compartilhar boas
práticas entre produtores rurais
Objetivo
O Encontro 9, de natureza coletiva, tem por objetivo a continuidade do processo de

aprendizagem coletiva e o compartilhamento de boas práticas de inovação registradas
nas propriedades rurais
Descrição
O ALI Rural conduzirá o Encontro 9, tendo-se como referência as seguintes atividades:
1. Sugerir temas referenciais de apoio à continuidade da inserção de inovações nos

empreendimentos rurais
77
2. Apoiar o gestor local do Sebrae na organização da programação e na mobilização
dos produtores para participação no Encontro 9
3. Estabelecer, por ocasião da realização do encontro coletivo, correlação dos

conceitos apresentados com os planos de melhoria propostos, com ênfase na
proposição de novos produtos e processos
4. Coletar percepções sobre o grau de satisfação dos participantes, promover

avaliação geral do encontro e identificar possibilidades de atendimento continuado aos
produtores rurais, a partir da manutenção do relacionamento com os públicos
atendidos pelo Programa ALI Rural
• Sem 32 a 33
Contexto
O Encontro Individual 10 corresponde ao momento de finalização formal do Programa

ALI Rural, de avaliação de resultados, mas também de identificação de possibilidades de
progressão. Tanto acerca da fidelização do produtor rural em sua relação com o Sebrae
quanto em respeito da construção de uma cultura orientada para a inovação e para a
competitividade empresarial.
Objetivo
O Encontro 10, de natureza Individual, tem por objetivo avaliar os resultados concretos
gerados pelo programa e a proposição de ações corretivas que visem à construção e
implementação de novo ciclo de aperfeiçoamento do negócio rural.
Descrição

atividades:
1. Realizar apuração final de resultados e indicadores (Tf)
2. Propor ações corretivas ao Plano de Melhorias, que ofereçam progressão ao

status de inovação registrado pela empresa rural
3. Referendar ações relativas ao desdobramento de novos produtos e processos na

propriedade rural
78
4. Compor relatório final do projeto, com apontamentos sobre oportunidades de
continuidade das ações (fidelização de clientes), aspectos críticos da execução do
Programa ALI Rural e horizontes de aperfeiçoamento da metodologia
79
ANEXO 1 – GRÁFICO-RADAR DA INOVAÇÃO ALI RURAL
O Gráfico-radar da Inovação Rural encontra-se postado no ambiente de capacitação do Bolsista do Programa ALI Rural (Documento em
Excel)
ANEXO 2 – NOTAS EXPLICATIVAS RELATIVA À DEVOLUTIVAS DO RADAR DE INOVAÇÃO RURAL - ALI
As notas explicativas visam orientar a atuação do bolsista de inovação rural no processo de entrevista ao empresário. São referendadas
informações que contribuem para identificação do grau de maturidade alcançado pelo empreendimento rural em relação a cada um dos 21
temas de interesse retratados no Gráfico-Radar de Inovação ALI Rural.
Uma empresa no Nível 1, caminha sem norte em relação a seus custos operacionais. A ausência de indicadores
financeiros de desempenho faz com que gestores tomem decisões baseadas em achismos, sem analisar dados
concretos sobre a situação real do empreendimento. Em síntese, os empresários não têm como avaliar a
1
verdadeira performance do negócio sob o ponto de vista dos resultados gerados e, consequentemente, não
identificam pontos e necessidades de aperfeiçoamento acerca da redução de custos ou oportunidades de
fazerem novos investimentos.
Controles No Nível 2, ao se estabelecerem alguns indicadores de avaliação de desempenho, a empresa já demonstra
Financeiros preocupações em monitorar resultados financeiros para auxiliar os gestores no processo de tomada de
2 decisão. Porém, ao adotar de 1 a 2 indicadores com foco nas áreas financeira e/ou operacional, a iniciativa
não é suficiente para garantir ganhos em seus resultados de modo a melhorar, de forma significativa, a
produtividade do empreendimento rural.
Em uma empresa no Nível 3, que estabelece de 3 a 5 indicadores relativos às áreas financeira e/ou
3 operacional, pode-se observar que a empresa tem evoluído em suas práticas de gestão, buscando melhorar
sua capacidade de tomada de decisão. Mas, para garantir ganhos de produtividade continuada, a empresa
80
deve envolver outras áreas operacionais e gerenciais. É importante que os indicadores financeiros estejam
relacionados à performance geral do empreendimento e, a estrutura de indicadores, deve se estender a
todas as áreas e processos principais da empresa.
Uma empresa no Nível 4, que estabelece de 3 a 5 indicadores extensivos às áreas financeira, operacional e
de qualidade tende a apresentar diferenciais em práticas de gestão, de modo a permitir que possam ser
4
identificados pontos de melhoria e tomada de decisões mais acertadas, por parte dos gestores. O que cria
uma atmosfera favorável ao alcance de maior produtividade e competividade do empreendimento.
Uma empresa no Nível 5, chegou a uma condição de profissionalização de suas rotinas financeiras, de modo
a controlar com precisão custos fixos e variáveis, fluxo de caixa, lucratividade, rentabilidade e capacidade de
5
endividamento e de investimento. Ao atingir este patamar, as rotinas financeiras oferecem total segurança
ao processo decisório sobre o crescimento do estabelecimento rural.
No Nível 1, mesmo que a empresa colete dados e/ou tenha indicadores de desempenho, isso não é
1 suficiente para análises mais específicas. O uso e a interpretação de indicadores são eventuais e não
contribuem para a construção de uma cultura de monitoramento e avaliação de processos.
Em uma empresa no Nível 2, são realizadas, no máximo, 03 reuniões anuais para discutir indicadores-chaves
2 e resultados. Ter reuniões periódicas e analisar o desempenho geral do empreendimento, é essencial para
elevação da produtividade.
Em uma empresa no Nível 3, são realizadas até 04 reuniões anuais para discutir indicadores-chaves e
3 resultados. Ter reuniões periódicas e analisar, de forma crítica, o desempenho geral do empreendimento,
Monitoramento continuadamente, é essencial para elevação da produtividade.
Em uma empresa no Nível 4, as reuniões para discutir os indicadores-chave e os resultados são mensais.
4 Para que a empresa obtenha sucesso com as suas implementações, é essencial que seja feito o
acompanhamento desta performance de modo sistemático e contínuo.
Em uma empresa no Nível 5, as reuniões para discutir os indicadores-chaves e resultados são periódicas. O
desempenho é continuamente avaliado com base nos indicadores-chaves, tornando-se estas práticas
5 essenciais para elevação da produtividade e para o posicionamento estratégico do empreendimento no
mercado. Desde que possível, é recomendável que a empresa disponha de um quadro do gênero ‘Gestão à
Vista’, por exemplo.
81
No nível 1 a empresa não teve metas estabelecidas no último ano. A ausência de uma estratégia de
1 planejamento e da definição de objetivos e resultados finalísticos faz com que o empreendimento caminhe
sem rumo, em um comportamento intuitivo e empírico.
No Nível 2, as metas foram estabelecidas, mas a empresa não conseguiu cumpri-las e monitorá-las de forma
2
crítica. Não houve adequado esforço no alcance dos resultados almejados.
No Nível 3, a empresa atingiu suas metas, entretanto, não implementou ações para otimizar e/ou maximizar
resultados. É necessária a implementação de plano de ação com o objetivo de aumentar a produtividade,
3
antever cenários e atuar proativamente diante de potenciais ameaças e/ou oportunidades de crescimento
Estabelecimento
do negócio rural.
de Metas
No Nível 4, as metas foram atingidas e nesse caso a equipe realizou adequado esforço para otimizar os
resultados, com efeitos positivos sobre o aumento da produtividade. Para a empresa atingir o nível 4, foram
4
implementadas ações estratégicas que permitiram alcançar níveis mais elevados de cumprimento de metas
de forma contínua.
No Nível 5, o estabelecimento e acompanhamento de indicadores assume caráter sistêmico e continuado.
Neste patamar, a empresa estabelece metas claras, acompanhadas de estratégias que as tornem alcançáveis.
5
Reconhecimento, bonificações e premiações passam a ser elementos propulsores do processo de melhoria
contínua no empreendimento rural.
No nível 1, em geral, as listas de afazeres diários não são utilizadas. Os funcionários não sabem exatamente
1 quais tarefas têm a fazer. Há perdas evidentes de matérias-primas e/ou de retrabalho e baixa produtividade
nas operações.
No Nível 2, o produtor rural tem domínio aparente de suas operações, mas há evidente potencial para
melhoria de processos pré-operacionais, de preparação para a nova safra, de manejo, colheita, estocagem,
Operação e 2 comercialização e operações acessórias ao fluxo de produção. Há perdas de matérias-primas e/ou de
Procedimentos retrabalho e baixa produtividade nas operações em níveis significativos com reflexos negativos sobre a
lucratividade do empreendimento.
No Nível 3, o produtor rural tem domínio de suas operações, mas há razoável potencial para melhoria de
3 processos pré-operacionais, de preparação para a nova safra, de manejo, colheita, estocagem,
comercialização e operações acessórias ao fluxo de produção. Há perdas moderadas de matérias-primas
82
e/ou de retrabalho e baixa produtividade nas operações em escala aceitável, mas, ainda assim, com reflexos
negativos sobre a lucratividade do empreendimento.
No Nível 4, o produtor rural tem domínio de suas operações e as listas de afazeres são registradas e aplicadas
de forma regular, inclusive para identificação de oportunidades de melhoria de processos pré-operacionais,
de preparação para a nova safra, de manejo, colheita, estocagem, comercialização e operações acessórias ao
4
fluxo de produção. Há perdas de matérias-primas e/ou de retrabalho nas operações, mas que são
monitoradas e registradas ainda que de forma não sistemática. Há, de modo evidente, uma cultura de
controle de processos em construção e aperfeiçoamento.
No nível 5, o produtor rural tem domínio pleno de suas operações e as listas de afazeres são registradas e
aplicadas de forma constante, inclusive para identificação de oportunidades de melhoria de processos pré-
operacionais, de preparação para a nova safra, de manejo, colheita, estocagem, comercialização e operações
5
acessórias ao fluxo de produção. Perdas de matérias-primas e/ou de retrabalho nas operações, são eventuais
e, quando ocorrem, são monitoradas e registradas formalmente e de modo sistemático. A empresa, ao
alcançar este nível, exibe uma sólida cultura de controle de processos.
No nível 1, os processos produtivos encontram-se pouco estruturados e não se adotam metodologias que
influenciem o comportamento das pessoas no aumento da produtividade. Em geral, ainda não são feitas, em
escala significativa, mudanças para corrigir problemas. Deve-se observar como são tratados na empresa rural
1 problemas como quebra de safra, retrabalho, manutenção não programada de equipamentos e instalações,
operações de manejo, colheita e estocagem da produção, e demais questões que suscitem reclamações de
clientes e ou perdas de matérias-primas, insumos e produtos. Meio ambiente e segurança do trabalho também
Resolução de
devem ser objeto desta análise.
Problemas
No Nível 2, os processos ainda não têm relação direta com a produtividade, e não se adotam metodologias
que influenciem no comportamento das pessoas para melhoria deste indicador de desempenho. No Nível 2,
as empresas já conhecem os processos que agregam valor ao negócio, mas ainda não utilizam ferramentas
2
para avaliá-los. A empresa realiza, de forma insipiente, esforços, por intermédio de direcionadores de
eficiência, contudo não alcança resultados mensuráveis. Deve-se observar como são tratados pela empresa
problemas como quebra de safra, retrabalho, manutenção não programada de equipamentos e instalações,
83
operações de manejo, colheita e estocagem da produção, gestão do solo, bem-estar animal, práticas
sustentáveis de produção e demais questões que suscitem reclamações de clientes e ou perdas de matérias-
primas, insumos e produtos. Meio ambiente e segurança do trabalho também devem ser objeto desta
análise.
No Nível 3, os processos têm relação direta com a produtividade, a empresa está utilizando indicadores para
monitorar e melhorar os processos, entretanto, ou os indicadores não são adequados ou não é possível
mensurar os processos existentes. A empresa deve adequar os indicadores ou implementar outros que sejam
mais adequados com o objetivo de alcançar melhores resultados e aumentar a eficiência. Deve-se observar
3 como são tratados pela empresa problemas como quebra de safra, retrabalho, manutenção não programada
de equipamentos e instalações, operações de manejo, colheita e estocagem da produção, gestão do solo,
bem-estar animal, práticas sustentáveis de produção e demais questões que suscitem reclamações de
clientes e ou perdas de matérias-primas, insumos e produtos. Meio ambiente e segurança do trabalho
também devem ser objeto desta análise.
No Nível 4, os processos têm relação direta com a produtividade, a empresa está utilizando indicadores para
monitorar e melhorar os processos. A empresa adota práticas de monitoramento e melhoria para aumentar
a eficiência e obter melhores resultados, mas esses processos só são atualizados de forma reativa. Deve-se
observar como são tratados pela empresa problemas como quebra de safra, retrabalho, manutenção não
4
programada de equipamentos e instalações, operações de manejo, colheita e estocagem da produção,
gestão do solo, bem-estar animal, práticas sustentáveis de produção e demais questões que suscitem
reclamações de clientes e ou perdas de matérias-primas, insumos e produtos. Meio ambiente e segurança do
trabalho também devem ser objeto desta análise.
No nível 5, a empresa monitora suas operações por intermédio de indicadores confiáveis e precisos, o que
permite identificar oportunidades evidentes de incorporação de elementos de inovação em seus processos e
produtos. A empresa exibe projetos com foco em inovação de processos/produtos e estabelece melhorias com
5 esse enfoque. Em geral, define melhorias contínuas com base na inovação por processos. Deve-se observar
como são tratados na empresa problemas como quebra de safra, retrabalho, manutenção não programada de
equipamentos e instalações, operações de manejo, colheita e estocagem da produção, gestão do solo, bem-
estar animal, práticas sustentáveis de produção e demais questões que suscitem reclamações de clientes e ou
84
perdas de matérias-primas, insumos e produtos. Meio ambiente e segurança do trabalho também devem ser
objeto desta análise.
No nível 1, a empresa não trabalha com recompensas ou premiações por desempenho, além da tradicional
comissão por vendas e ou produtividade. Não existe o objetivo de desenvolverem mecanismos para estimular
seus colaboradores, o que a deixa refém dos resultados básicos provenientes das suas operações. Deve-se
observar como o tema melhoria contínua é abordado no empreendimento em relação a aspectos como
1
aumento de safra, melhoria operacional, manutenções preventivas e preditivas de equipamentos e
instalações, otimização de operações de manejo, colheita e estocagem da produção, e demais questões que
suscitem possibilidades de aumento dos níveis de satisfação de clientes e ganhos de mercado e produtividade.
Meio ambiente, segurança do trabalho e gestão da qualidade também devem ser objeto desta análise.
No Nível 2, a empresa adota práticas de pagamento de recompensas ou premiações, mas a análise do
desempenho está apenas baseada em resultados do negócio como um todo, e só alguns funcionários
recebem o incentivo. Deve-se observar como o tema melhoria contínua é abordado no empreendimento em
relação a aspectos como aumento de safra, melhoria operacional, manutenções preventivas e preditivas de
Melhoria Contínua 2
equipamentos e instalações, otimização de operações de manejo, colheita e estocagem da produção, e
demais questões que suscitem possibilidades de aumento dos níveis de satisfação de clientes e ganhos de
mercado e produtividade. Meio ambiente, segurança do trabalho e gestão da qualidade também devem ser
objeto desta análise.
No Nível 3, a empresa adota práticas de pagamento de recompensas ou premiações baseadas nos resultados
do negócio como um todo e a maioria dos funcionários recebem, estimulando uma cultura colaborativa e
viabilizando o crescimento da empresa. Deve-se observar como o tema melhoria contínua é abordado no
empreendimento em relação a aspectos como aumento de safra, melhoria operacional, manutenções
3
preventivas e preditivas de equipamentos e instalações, otimização de operações de manejo, colheita e
estocagem da produção, e demais questões que suscitem possibilidades de aumento dos níveis de satisfação
de clientes, ganhos de mercado e produtividade. Meio ambiente, segurança do trabalho e gestão da
qualidade também devem ser objeto desta análise.
85
No Nível 4, a empresa adota práticas de pagamento de recompensas ou premiações baseadas nos resultados
do negócio como um todo e também estabelece ganhos complementares a partir de resultados específicos
conquistados pela equipe, criando um ambiente de incentivo e motivação para que todos sintam-se
estimulados a fazer o algo mais de forma colaborativa.
Deve-se observar como o tema melhoria contínua é abordado no empreendimento em relação a aspectos
4
como aumento de safra, melhoria operacional, manutenções preventivas e preditivas de equipamentos e
instalações, otimização de operações de manejo, colheita e estocagem da produção, e demais questões que
suscitem possibilidades de aumento dos níveis de satisfação de clientes e ganhos de mercado e
produtividade. Meio ambiente, segurança do trabalho e gestão da qualidade também devem ser objeto
desta análise.
No Nível 5, a empresa adota práticas de concessão de recompensas ou premiações baseadas nos resultados
do negócio como um todo, e também estabelece ganhos complementares, a partir de resultados específicos
conquistados pela equipe, mas também nos resultados individuais de cada funcionário. Dessa forma, um
ambiente de incentivo e motivação é estabelecido, com o objetivo de que todos sintam-se estimulados a
fazer o ‘algo mais’, pela empresa, de forma individual e coletiva. Deve-se observar como o tema melhoria
5
contínua é abordado no empreendimento em relação a aspectos como aumento de safra, melhoria
operacional, manutenções preventivas e preditivas de equipamentos e instalações, otimização de operações
de manejo, colheita e estocagem da produção, e demais questões que suscitem possibilidades de aumento
dos níveis de satisfação de clientes e ganhos de mercado e produtividade. Meio ambiente, segurança do
trabalho e gestão da qualidade também devem ser objeto desta análise.
No nível 1, a empresa não realiza nenhuma pesquisa de satisfação ou mesmo de observação em relação a
como tem se dado a experiência do cliente durante a interação com a empresa e uso de seus produtos e
1 serviços; portanto, não está focada em melhorar esta experiência. Embalagens, porcionamentos
Satisfação do diferenciados, valores nutricionais, logística, entre outras questões relativas a ganhos de mercado e
Cliente encantamento dos clientes, devem ser observadas.
No Nível 2 a empresa, não utiliza ferramentas e nem possui um processo especializado para analisar como
2 está sendo a experiência do cliente. Entretanto, eventualmente realiza essa análise de maneira informal,
como por exemplo, a partir de interações com os clientes quando estão comprando ou utilizando o produto.
86
Embalagens, porcionamentos diferenciados, valores nutricionais, logística entre outras questões relativas a
ganhos de mercado e encantamento dos clientes, devem ser observadas.
No Nível 3 a empresa está implementando ou já definiu um processo para aprimorar a experiência do cliente
com o objetivo de melhorá-la e identificar oportunidades para inovar. No entanto, ainda não está utilizando
os resultados da análise para aprimorar esta experiência. Neste nível, a empresa já sentiu a necessidade de
3
analisar como está sendo a experiência do cliente para tornar possível a identificação os pontos de melhoria.
Embalagens, porcionamentos diferenciados, valores nutricionais, logística entre outras questões relativas a
ganhos de mercado e encantamento dos clientes, devem ser observadas.
No Nível 4, há preocupações em entender como tem sido a experiência do cliente em todas as fases de
contato com a empresa e também durante o uso de seus produtos e serviços. Para tanto, são utilizadas
pesquisas e observação para monitorar processos e para coleta de informações. Contudo, esta atuação não é
4 sistemática e, portanto, os impactos sobre a proposição de melhorias e inovações ainda pode assumir
patamar de maior destaque no empreendimento. Embalagens, porcionamentos diferenciados, valores
nutricionais, logística entre outras questões relativas a ganhos de mercado e encantamento dos clientes,
devem ser observadas.
No Nível 5 há preocupações evidentes e constantes em entender como tem sido a experiência do cliente em
todas as fases de contato com a empresa e também durante o uso de seus produtos e serviços. Para tanto,
são utilizadas pesquisas e observação para monitorar processos e para coleta de informações. Esta atuação
5 assume caráter sistêmico e, portanto, os impactos sobre a proposição de melhorias e inovações tem forte
impacto nos níveis de satisfação e fidelização de cliente. Embalagens, porcionamentos diferenciados, valores
nutricionais, logística entre outras questões relativas a ganhos de mercado e encantamento dos clientes,
devem ser observadas.
No nível 1, a empresa costuma definir preço de forma empírica baseado no que acha que cada cliente pode
1
Formação de pagar ou referência de mercado, sem levar em conta os custos e os preços da concorrência.
Preços No nível 2, a empresa define o preço principalmente baseado nos preços dos concorrentes, sem levar muito
2
em conta os custos de produção.
87
No nível 3, a empresa em geral, define o preço levando-se em conta o preço de fornecedores e do custo de
3
produção e aplica uma margem de lucro, em conformidade com referências de mercado.
No nível 4, o preço é definido levando-se em consideração todos os custos operacionais, de produção e
4 comercialização. A isto é acrescido o lucro, mas sem muita segurança se o percentual escolhido é realmente
o mais adequado para formação final do preço de venda.
No nível 5, o preço é baseado no levantamento preciso dos custos operacionais, de produção e
comercialização, levando-se em consideração os preços dos concorrentes e a percepção de valor dos
5
clientes. A margem de lucro gera superávit financeiro para empresa e os preços praticados permitem levar o
empreendimento a um modelo de crescimento sustentável.
No nível 1, a empresa não fez divulgação de seus produtos nos últimos seis meses, por acomodação,
1 desconhecimento, baixa percepção de valor sobre investimento em publicidade ou indisponibilidade de
caixa.
No nível 2, a empresa promove ações esporádicas de divulgação, mas não tem planejamento específico para
2 isso. Uma melhoria, a ser instituída, pode ser a revisão da forma de comunicação com os atuais clientes, de
modo a aumentar sua presença no mercado.
No nível 3, a empresa faz divulgação, apresenta modelo de planejamento específico para isso, ainda que de
natureza informa, mas não tem indicadores para medir se os esforços feitos produziram resultados. Não há,
3
portanto, uma clara evidência se estas iniciativas oferecem contribuições à melhoria do posicionamento do
Publicidade empreendimento rural no mercado.
No nível 4, a empresa faz divulgação, tem o planejamento específico e indicadores para medir se os esforços
deram resultado. Porém, os indicadores mostram que os esforços de divulgação não apresentam o retorno
4
financeiro esperado sendo necessário que a empresa invista em novas estratégias de divulgação e utilize-se
de ferramentas de marketing e publicidade para ampliar sua presença no mercado.
No nível 5, a empresa faz divulgações, tem planejamento específico com indicadores confiáveis para medir se
os esforços empreendidos deram resultado. Neste nível, a empresa tem, de maneira evidente, conseguido
5 ampliar sua presença no mercado, de forma inovadora e com resultados efetivos no aumento de vendas e
fortalecimento de sua marca. Ferramentas como Sistema de Relacionamento com Cliente (CRM), Google
Analitycs e outras do gênero são dotadas na gestão dessa área de negócio no empreendimento rural.
88
No nível 1, a empresa não utiliza nenhum software para monitorar as operações e finanças. Dessa forma,
1 possui pouco controle ou controle impreciso sobre as finanças da empresa e a respeito da eficiência das
operações.
No nível 2, a empresa utiliza softwares essencialmente para cumprir com as obrigações legais (emitir nota
fiscal, por exemplo), entretanto não utiliza softwares para gerenciar demais áreas da empresa. Dessa forma,
2
a empresa não possui conhecimento preciso sobre suas informações financeiras e as relativas à eficiência
operacional.
No nível 3, a empresa utiliza softwares não apenas para cumprir com as obrigações legais, mas também para
fazer gestão do dia-a-dia empresarial (controle de estoque, gestão de fluxo de caixa, gestão de reservas,
3
registro de vendas, etc). O empresário possui algum conhecimento sobre as informações financeiras e
Informatização operacionais do empreendimento, mas geralmente não sabe o que fazer com elas.
No nível 4, a empresa além das obrigações legais e da gestão do dia-a-dia, utiliza softwares para visualizar,
por meio de painéis de indicadores e relatórios, oportunidades de melhoria e para auxiliar na tomada de
4
decisão. O empresário entende a necessidade de estar em constante evolução e utiliza as informações
gerenciais como referência para definir as estratégias de melhoria em seu empreendimento.
No nível 5, a empresa, além do cumprimento de obrigações legais, da gestão do dia-a-dia do empreendimento
e do uso de painéis de indicadores e relatórios, utiliza softwares para fazer uma melhor gestão do
relacionamento os clientes e fornecedores. Ao atingir este nível de automatização, a gestão na empresa
5
alcança maior eficiência operacional, mais facilidade na identificação de pontos de melhoria, melhor
conhecimento das informações financeiras, de estoque, de vendas e relativas a satisfação dos clientes e ao
processo decisório interno.
No nível 1, a empresa não possui e/ou não expandiu seus pontos de presença digital nos últimos anos e não
realiza esforços para fazê-lo. A empresa não investe em redes sociais e internet, pode também estar satisfeita
Redes Sociais 1 com atual situação e/ou não acredita nas redes sociais e por isso não se utiliza destas estratégias em seu dia a
dia. Uma empresa no nível 1, geralmente, tem atuação apenas local. Deve-se atentar para o fato de a empresa
se utilizar ou não do whatsapp como canal de vendas.
89
No nível 2, a empresa está nas redes sociais e na internet, mas não se utiliza muito ativamente destes
2 artifícios para divulgar serviços ou se comunicar com clientes. Sua presença digital pode ser considerada
insipiente e não apresenta efeitos significativos sobre o aumento de vendas.
No nível 3, a empresa está nas redes sociais e na internet e utiliza ativamente para divulgar produtos e
serviços além de interagir com clientes. Uma forma de melhoria a ser proposta pode ser a criação de website
3 novo com funcionalidades inovadoras ou novos serviços adicionados aos pontos de presença atuais.
Importante observar se as inovações realizadas representam um diferencial em relação a outras empresas,
se foram percebidas e valorizadas pelos clientes e se resultaram em aumento das vendas.
No nível 4, a empresa já realiza esforços para ampliar sua presença digital no mercado. Atua em redes sociais
e na internet, utilizando-se ativamente destes canais para divulgar produtos e serviços, além de interagir
4 com clientes. Além disso, usa ferramentas pagas de impulsionamento (Google Adwords, anúncios pagos no
Facebook ou Instagram, Whatsapp, Tik Tok, por exemplo). Importante observar o retorno das ações
realizadas e avaliar o impacto destas inciativas nas vendas.
No nível 5, a empresa se apresenta ao mercado por meio de múltiplos canais digitais utilizando-se ativamente
destas estratégias para divulgar produtos, serviços e interagir com clientes. Possui site, loja virtual e encontra-
se conectada a algum ecossistema comercial do gênero marketplace. Além disso, usa ferramentas pagas de
5
impulsionamento (Google Adwords, anúncios no Facebook, Instagram, Whatsapp, Tik Tok, por exemplo) e
vende produtos e serviços online. Neste nível, a empresa tem, de fato, conseguido ampliar sua presença digital
de forma inovadora e com resultados efetivos no aumento de vendas e fortalecimento de sua marca.
No nível 1, a empresa não tem conta corrente de pessoa jurídica nem máquina de cartões (crédito e débito),
pagamento por link ou via PIX. Aceita apenas a moeda corrente como forma de pagamento, e, assim,
1 enfrenta restrições ao processo de impulsionamento de vendas, uma vez que dispor de diferentes meios de
pagamento como por exemplo, cartão de crédito, débito, link e PIX têm se tornado exigências naturais dos
Meios de clientes.
Pagamentos
No nível 2, a empresa tem apenas um dos dois (conta corrente de pessoa jurídica ou máquina de cartão) e,
2 eventualmente, PIX. E pagamento por link. Não sebe exatamente quanto paga em taxas e outros custos.
Uma empresa que não possui uma máquina de cartão, mas possui conta corrente de pessoa jurídica pode
limitar suas vendas uma vez que possivelmente só aceita a moeda corrente como forma de pagamento ou
90
utiliza a máquina de outro estabelecimento para processar a compra, possivelmente, com ônus sobre o custo
final da operação. Se não possui conta jurídica, é provável que confunda os gastos da empresa com os gastos
pessoais o que pode comprometer o fluxo de caixa da empresa.
No nível 3, a empresa tem conta corrente de pessoa jurídica, máquina de cartão e recebimento via PIX e/ou
pagamento por link. Não sabe exatamente quanto paga em taxas e outros custos da conta corrente e
3
máquina de cartão. Nesse caso, a empresa não tem controle efetivo dos custos relativos as operações
financeiras e pode até obter prejuízos por não possuir informações precisas para rateio de custos.
No nível 4, a empresa tem um dos dois (conta corrente de pessoa jurídica ou máquina de cartão) e
recebimento via PIX e link. Sabe exatamente quanto paga em taxas e outros custos. Entretanto, sem uma
conta corrente de pessoa jurídica o empreendedor pode facilmente confundir a conta da empresa com as
4
despesas pessoais, de modo a precarizar a gestão financeira do empreendimento. O uso de meios de
pagamento digitais está em alta, mas falta ainda ter melhor controle sobre os custos das operações e utilizar
estas facilidades como elemento de atratividade de clientes.
No nível 5, a empresa possui conta corrente de pessoa jurídica, máquina de cartão, recebimento via PIX e por
link. Sabe exatamente quanto paga em taxas de saque, emissão de boletos, transferências e outros custos da
conta corrente. Também estabelece controle sobre o que paga em taxas de crédito e débito, antecipação de
5
recebíveis, aluguel e outros custos com máquinas de cartões e com o uso de meios digitais de pagamento.
Dessa forma, gera atratividade e facilidades para os clientes, bem como administra de forma precisa custos
originários do processo de vendas.
No nível 1, a empresa não foi despertada para a possibilidade de se promoverem vendas em conjunto. Não
1 há nenhuma ação do gênero em andamento e também não há perspectivas concretas de que venha a fazê-lo
em um horizonte de curto prazo.
Vendas em
conjunto
2
No nível 2, a empresa se utiliza de forma esporádica da iniciativa de vendas em conjunto, sem, contudo,
adotar esta prática como um diferencial de atuação e de competitividade
91
No nível 3, a empresa ensaia os primeiros passos para adotar esta estratégia como um diferencial de rateio
3 de custos e acesso a novos clientes. Ações de cooperação e atuação em rede começam a figurar como uma
alavanca para o sucesso do negócio
No nível 4, a empresa passar a adotar, de forma constante, a estratégia de vendas em conjunto como um
4 diferencial de rateio de custos e acesso a novos clientes e mercados. Ações de cooperação e atuação em
rede passam a representar um agente relevante para o sucesso do negócio. As vendas em conjunto estão a
caminho de se tornar uma prioridade dentro da estratégia do negócio.
No nível 5, a empresa reconhece a relevância das vendas em conjunto como um forte agente de acesso a
5 mercados, competitividade e atuação articulada com outros produtores rurais. As vendas em conjunto são
vistas como uma prioridade dentro da estratégia do negócio.
1
No nível 1, a empresa adota uma postura passiva em relação a captação e fidelização de clientes.
2 No nível 2, a empresa ensaia os primeiros passos em relação à captação e fidelização de clientes, por meio de
visitas e consultas a potenciais compradores. Estas ações são esporádicas e ainda carecem de
aperfeiçoamento técnico e sistematização.
No nível 3, a empresa adota visitas a clientes como uma prática regular e passa a se espelhar em iniciativas
3 de outros produtores rurais e de concorrentes como uma referência de atuação e melhoria de seu
Acesso a mercados
empreendimento em relação a acesso a novos mercados.
4
No nível 4, a empresa, além de interagir constantemente com clientes, investe em novas oportunidades de
vendas, tanto presenciais quanto pela internet e em eventos.
No nível 5, a empresa visita clientes e compradores com frequência, avalia criteriosamente novas
5 oportunidades de vendas pela internet (em diferentes canais de venda), de forma itinerante, na própria
empresa e por meio de vendedores e eventos. Também são avaliadas e implementadas melhorarias nos
92
produtos através, por exemplo, de mudanças no tamanho das porções, em embalagens, informações
nutricionais, por meio da obtenção de selos e certificados, etc.). Pesquisas de mercado são percebidas como
um agente de competividade e posicionamento estratégico do empreendimento.
O mercado de compras governamentais também é analisado quanto às possibilidades de fornecimento para
este segmento.
No nível 1, a empresa não realizou ações específicas para reduzir o consumo de energia nos últimos seis
1 meses. Nota-se a ausência de indicadores de desempenho e ações de gestão acerca deste tema no
empreendimento.
No nível 2, a empresa realizou ações específicas para reduzir o consumo de energia nos últimos seis meses,
2
mas não tem indicadores específicos para monitorar o consumo de forma a otimizar controles e resultados.
No nível 3, a empresa realiza ações específicas para reduzir o consumo de energia, tem indicadores para
3 monitorar os níveis de consumo, mas não estabelece planos e metas precisos para redução de desperdício,
Gestão de Energia devendo implementar um sistema de gerenciamento para otimizar resultados e controles.
No nível 4, a empresa realiza ações específicas para reduzir o consumo de energia nos últimos seis meses,
tem indicadores específicos para monitorar consumos, estabelece planos e metas para redução de
4
desperdício, mas não tem conseguido alcançá-las nos últimos meses, na dimensão projetada, devendo
implementar ações que contribuam para otimização dos resultados.
No Nível 5 a empresa busca resultados expressivos ao realizar ações específicas para reduzir consumo de
energia nos últimos seis meses, monitora indicadores específicos do consumo, estabelece metas para
5
redução de desperdício e tem alcançado resultados positivos nos últimos meses de modo a contribuir para
otimização de resultados, redução de custos e adoção de práticas sustentáveis de produção.
No nível 1, a empresa não realizou ações específicas para reduzir o consumo de água nos últimos seis meses.
1 Nota-se a ausência de indicadores de desempenho e ações de gestão acerca deste tema no
Gestão de Água empreendimento.
2 No nível 2, a empresa realizou ações específicas para reduzir o consumo de água nos últimos seis meses, mas
não tem indicadores específicos para monitorar o consumo de forma a otimizar controles e resultados.
93
No nível 3, a empresa realiza ações específicas para reduzir o consumo de água, tem indicadores para
3 monitorar esse consumo, mas não estabelece planos metas para redução de desperdício, devendo
implementar um sistema de gerenciamento para otimizar controles e resultados.
No nível 4, a empresa realiza ações específicas para reduzir o consumo de água nos últimos seis meses, tem
indicadores específicos para monitorar consumos, estabelece metas para redução de desperdício, mas não
4
tem conseguido alcançá-las nos últimos meses, na dimensão projetada, devendo implementar ações que
contribuam para otimização dos resultados
Uma empresa no Nível 5 teve resultados expressivos ao realizar ações específicas para reduzir consumo de
água nos últimos seis meses, monitorando indicadores específicos do consumo, estabelecendo metas para
5
redução de desperdício e alcançando resultados positivos nos últimos meses de modo a contribuir para
otimização de resultados, redução de custos e adoção de práticas sustentáveis de produção.
1 No nível 1, a empresa não realizou ações específicas para reduzir o desperdício nos últimos seis meses,
devendo adotar indicadores de desempenho para medir a eficácia das ações.
No nível 2, a empresa realizou ações específicas para reduzir o desperdício nos últimos seis meses, mas não
2
tem indicadores específicos para monitorar o consumo de forma otimizar os resultados.
No nível 3, a empresa realiza ações específicas para reduzir o desperdício, tem indicadores para monitorar
3 esse consumo, mas não estabelece metas para redução de desperdício, devendo implementar um sistema de
Redução de gerenciamento para otimizar os resultados.
Desperdício No nível 4, a empresa realiza ações específicas para reduzir o desperdício nos últimos seis meses, tem
indicadores específicos para monitorar consumos, estabelece metas para redução de desperdício, mas não
4
tem conseguido alcançá-las nos últimos meses devendo implementar ações que contribuam para otimização
dos resultados.
A empresa no Nível 5 obteve resultados expressivos ao realizar ações específicas para reduzir os desperdícios
nos últimos seis meses, monitora indicadores específicos do consumo, estabeleceu metas para redução de
5
desperdício e alcançou resultados positivos nos últimos meses, de modo a contribuir para otimização de sua
performance.
94
No nível 1, a empresa não foi despertada para a possibilidade de se promoverem compras em conjunto com
1 outros produtores rurais. Não há nenhuma ação do gênero em andamento e também não há perspectivas
concretas de que venha a fazê-lo em um horizonte de curto prazo.
No nível 2, a empresa se utiliza de forma esporádica da iniciativa de compras em conjunto e/ou da
2 negociação coletiva com fornecedores, sem, contudo, adotar esta prática como um diferencial de atuação e
de competitividade
No nível 3, a empresa ensaia os primeiros passos para adotar esta estratégia como um diferencial de redução
Compras em 3 de custos e melhoria do poder de barganha perante fornecedores e prestadores de serviços. Ações de
Conjunto cooperação e atuação em rede começam a figurar como uma alavanca para o sucesso do negócio
No nível 4, a empresa passar a adotar, de forma constante, a estratégia de compras em conjunto como um
diferencial de rateio de custos e acesso a novos clientes. Ações de cooperação e atuação em rede passam a
4
representar um agente relevante para o sucesso do negócio. As vendas em conjunto estão a caminho de se
tornar uma prioridade dentro da estratégia do negócio.
No nível 5, a empresa reconhece a relevância das vendas em conjunto como um forte agente de redução de
5 custos, de aumento de competitividade e atuação articulada com outros produtores rurais. As compras em
conjunto são vistas como uma prioridade dentro da estratégia do negócio.
1 Uma empresa no Nível 1 não faz esforços para inovar em seus processos e não utiliza indicadores para
verificar onde e como melhorar sua performance neste quesito. Sua forma de gerenciar custos dos processos
produtivos não passa por aperfeiçoamentos e melhorias há anos.
Uma empresa no Nível 2 não utiliza indicadores para verificação de sua performance neste quesito. No
Inovação de
entanto, apesar de não coletar e analisar indicadores, algumas alterações nos processos foram registradas
Processos de
2 nos últimos 2 anos. Uma empresa no nível 2, está mais focada em pequenas melhorias incrementais em seus
Produção
processos e neste nível ainda não tem implementado indicadores de custos e produtividade por não sentir
necessidade de fazê-lo.
No nível 3, a empresa está em processo de implementação de indicadores de custos e de produtividade.
3 Ainda não detém controle sobre todos os indicadores de interesse, mas utiliza algumas informações para
aperfeiçoar seus processos. A empresa neste nível identifica, embora não registre com precisão o quanto
95
evoluiu nos últimos 2 anos em redução de custos e aumento de produtividade e implementou pelo menos 1
inovação significativa em seus processos nos últimos 2 anos
No nível 4, a empresa produz esforços significativos para reinventar seus processos de produção,
distribuição, vendas e atendimento. Além disso, acompanha e analisa indicadores de custos e processos. A
empresa neste nível identifica e registra o quanto evoluiu nos últimos 2 anos em redução de custos e
4
aumento de produtividade e implementou pelo menos 2 inovações significativas em seus processos nos
últimos 2 anos. A empresa no nível 4, demonstra ter evidentes preocupações com a inserção de inovação em
seus processos de produção.
O nível 5, a empresa possui esforços significativos de reinventar seus processos de produção, distribuição,
vendas e atendimento. Além disso, acompanha e analisa indicadores de custos e processos. A empresa neste
nível identifica e registra o quanto evoluiu no último ano em redução de custos e aumento de produtividade
e implementou pelo menos 1 inovação significativa em seus processos no último ano. A empresa no nível 5,
5
demonstra ter evidentes preocupações com a inserção de inovação em seus processos de produção e incentiva
múltiplas inciativas do gênero em variadas frentes de atuação. Ou seja, no nível 5, a empresa está questiona e
reinventa constantemente seus processos e isto se reflete no número de projetos e produtos lançado no
mercado, bem como em sua competitividade.
1 No nível 1, a empresa não apresentou novos produtos, serviços ou modelos de negócio inovadores aos
clientes com sucesso nos últimos dois anos.
Inovação em
Produtos e 2 No nível 2, a empresa apresenta pelo menos um novo produto, serviço ou modelo de negócio inovador
Serviços reconhecido e valorizado pelos clientes a cada dois anos.
3 No nível 3, a empresa apresenta pelo menos um novo produto, serviço ou modelo de negócio inovador
reconhecido e valorizado pelos clientes por ano.
96
4 No nível 4, a empresa apresenta pelo menos dois novos produtos, serviços ou modelo de negócio inovador
reconhecidos e valorizados pelos clientes por ano.
5 No nível 5, a empresa apresenta mais de dois novos produtos, serviços ou modelo de negócio inovador
reconhecidos e valorizados pelos clientes por ano.
Em uma empresa no Nível 1, novas ideias, em geral, vêm apenas dos donos. Os colaboradores não possuem
abertura para proposição de mudanças e inovações. Empresas no nível 1 estão muito focadas em fazer bem
1 feito os processos que já dominam e as pessoas não são estimuladas a propor coisas diferentes. Em alguns
casos, quando alguém propõe algo, se diz que aquilo já foi feito antes e não deu certo. A cultura do
empreendimento é, eminentemente, conservadora e as pessoas têm resistência ao novo.
Em uma empresa no Nível 2, ideias e inovações são propostas pelos colaboradores e, eventualmente,
acolhidas ou testadas. Há a clara tendência de se repetir aquilo que deu certo no passado ou aquilo que é
2
adotado por concorrentes. O tema inovação é tratado de forma esporádica, casual e não sistemática, mas,
ainda assim, há o embrião de uma cultura sobre este tema em construção no empreendimento.
Cultura da
Inovação
3
Em uma empresa no Nível 3, ideias e inovações são propostas pelos colaboradores e tendem a ser acolhidas
ou testadas. Há a clara inclinação, ainda que incipiente, de abertura ao novo. O tema inovação é tratado de
forma não sistemática, mas caminha para a construção de cultura sobre este tema no empreendimento.
Em uma empresa no Nível 4, ideias e inovações são propostas com regularidade por colaboradores e tendem
4 a ser acolhidas e testadas. Há ênfase e receptividade ao novo. O tema inovação é tratado de forma regular,
embora ainda careça de profissionalização e sistematização. A cultura de inovação no empreendimento
começa a ganhar forma.
97
Em uma empresa no Nível 5, ideias e inovações são propostas pelos colaboradores e tendem a ser acolhidas,
testadas e estimuladas. A receptividade ao ‘novo’ está no DNA do empreendimento. A criação e/ou melhor
aproveitamento de subprodutos e coprodutos são enfatizados na propriedade rural. A criação e incorporação
5
de novos modelos de negócios também é buscada em plena harmonia com as características inerentes ao
negócio rural. O tema inovação é tratado de forma sistemática e profissionalizada. Percebe-se haver a
consolidação de uma cultura de inovação no empreendimento.
98
99

Guia Ali Do Bolsista - 03-11-21

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Equipe de Coordenação do Projeto ALI Rural

Conteúdo, adaptação e elaboração dos Guias e das Apresentações

A seguir são apresentados os tópicos abordados ao longo da capacitação do ALI Rural:

• Gráfico-Radar da Inovação Rural

1. GRÁFICO-RADAR DA INOVAÇÃO RURAL

Gráfico-radar corresponde a um instrumento para registro de diferentes dimensões de

Aplicação no Programa ALI Rural

O primeiro e um dos principais instrumentos a serem adotados pelo bolsista, em sua

A seguir é representado modelo hipotético decorrente da aplicação do questionário

De forma auxiliar ao Gráfico-radar, é apresentado o Mapa Mental (Mind Map) – ALI

As 05 dimensões centrais e 04 dimensões orbitais do Gráfico-Radar da Inovação Rural

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• Melhoria dos Processos Produtivos

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A dimensão Melhoria dos Processos Produtivos abrange os seguintes temas:

Melhoria dos Processos Produtivos

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IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES DE MELHORIA

CORRELAÇÃO E IMPACTO DAS MELHORIAS PROPOSTAS EM RELAÇÃO AOS

Melhoria do processo produtivo – Nº de inovações inseridas nos processos produtivos

Redução de custos – % de redução de custos de produção registrada ao longo do

Marketing e vendas – Nº de inovações inseridas no processo de marketing,

Controles gerenciais – Nº de inovações inseridas nos controles gerenciais adotados pelo

Novos produtos – nº de novos produtos, subprodutos ou coprodutos criados.

Resolução de Problemas – o bom gestor é aquele que é especialista em identificar

Observe os níveis 1 e 5 do Gráfico-Radar da Inovação Rural em relação a este item de

No nível 1, os processos produtivos encontram-se pouco estruturados e não se adotam

No nível 5, a empresa monitora suas operações por intermédio de indicadores confiáveis

IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES DE MELHORIA

CORRELAÇÃO E IMPACTO DAS MELHORIAS PROPOSTAS EM RELAÇÃO AOS

No nível 1, a empresa não trabalha com recompensas ou premiações por desempenho,

No Nível 5, a empresa adota práticas de concessão de recompensas ou premiações

IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES DE MELHORIA

A dimensão Controles Gerenciais abrange os seguintes temas:

Controles financeiros – refere-se à necessidade de se estabelecer domínio formal sobre

Observe os níveis 1 e 5 do Gráfico-Radar da Inovação Rural em relação a este item de

Uma empresa no Nível 5, chegou a uma condição de profissionalização de suas rotinas

IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES DE MELHORIA

CORRELAÇÃO E IMPACTO DAS MELHORIAS PROPOSTAS EM RELAÇÃO AOS

*Todos os textos serão ilustrados por imagens do Canva

Observe os níveis 1 e 5 do Gráfico-Radar da Inovação Rural em relação a este item de

No Nível 5, o estabelecimento e acompanhamento de indicadores assume caráter

IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES DE MELHORIA

CORRELAÇÃO E IMPACTO DAS MELHORIAS PROPOSTAS EM RELAÇÃO AOS

Monitoramento – além da definição de procedimentos operacionais e gerenciais, é

Observe os níveis 1 e 5 do Gráfico-Radar da Inovação Rural em relação a este item de

Em uma empresa no Nível 5, as reuniões para discutir os indicadores-chave e resultados

*Todos os textos serão ilustrados por imagens do Canva

IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES DE MELHORIA

CORRELAÇÃO E IMPACTO DAS MELHORIAS PROPOSTAS EM RELAÇÃO AOS

A dimensão Marketing e Vendas abrange os seguintes temas:

Satisfação do cliente – o cliente é a razão de existir de qualquer negócio. Da mesma