Logistica

Logística e Gestão de Materiais
Brasília-DF.
Elaboração
Iran Barros Nunes
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

Sumário
Apresentação.................................................................................................................................. 5
Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa..................................................................... 6
Introdução.................................................................................................................................... 8
Unidade i
fase introdutória – conceituação básica.................................................................................... 9
Capítulo 1
Conceituação Básica.......................................................................................................... 9
Capítulo 2
Sistema Logístico Integrado............................................................................................. 13
Capítulo 3
Supply Chain Management – Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento................ 14
Capítulo 4
Atividades Logísticas.......................................................................................................... 20
Unidade iI
a logística como ferramenta de marketing............................................................................. 23
Capítulo 1
Serviço ao Cliente.............................................................................................................. 23
Capítulo 2
O Conceito de Valor Agregado...................................................................................... 26
Capítulo 3
Fidelização por meio da Logística................................................................................... 28
Capítulo 4
Gestão do Produto............................................................................................................ 29
Unidade iII
a parte operacional da logística.................................................................................................. 31
Capítulo 1
Modelos e Ferramentas de Apoio..................................................................................... 31
Capítulo 2
Distribuição e Decisões Estratégicas................................................................................ 35
Capítulo 3
Canais de Distribuição........................................................................................................ 43
Capítulo 4
Transporte, Localização e Roteirização......................................................................... 46
Capítulo 5
Estoques............................................................................................................................... 56
Capítulo 6
Custo Logístico Total......................................................................................................... 64
Unidade iV
conceituação final – análise estratégica.................................................................................. 68
Capítulo 1
Just-in-time (JIT)..................................................................................................................... 68
Capítulo 2
Benchmarking.................................................................................................................... 69
Capítulo 3
Parcerias: Operadores Logísticos................................................................................... 70
Capítulo 4
Sistemas Logísticos de Informação................................................................................. 72
Referências .................................................................................................................................. 86
Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se entendem
necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. Caracteriza-se pela
atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela interatividade e modernidade
de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos conhecimentos
a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos específicos da área e atuar de forma
competente e conscienciosa, como convém ao profissional que busca a formação continuada para
vencer os desafios que a evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo a facilitar
sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na profissional. Utilize-a
como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
5
Organização do Caderno
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em capítulos, de
forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões
para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradável. Ao
final, serão indicadas, também, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e
pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de Estudos
e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Praticando
Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer

o processo de aprendizagem do aluno.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

síntese/conclusão do assunto abordado.
6
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Exercício de fixação
Atividades que buscam reforçar a assimilação e fixação dos períodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relação a aprendizagem de seu módulo (não
há registro de menção).
Avaliação Final
Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso,

que visam verificar a aprendizagem do curso (há registro de menção). É a única
atividade do curso que vale nota, ou seja, é a atividade que o aluno fará para saber
se pode ou não receber a certificação.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
7
Introdução
Caro aluno,
O papel da Logística no mundo atual tem sido fundamental para a crescente competitividade entre
as organizações. Existem componentes até então desprezados pelos administradores e que hoje
são de fundamental importância para a sobrevivência no mercado. Novas ferramentas também
têm impulsionado a Logística, fazendo com que sejamos obrigados a rever o assunto e repensá-lo
constantemente. As nossas certezas de hoje não são duradouras, e o estudo conceitual favorece
a formulação de um pragmatismo pautado em resultados proeminentes, fundamentais para o
mercado.
Concluímos que a Logística hoje tem um papel maior do que simplesmente o de estar ligada
ao abastecimento de suprimentos, transcendendo esse ponto e tornando-se de fundamental
importância. O seu processo dinâmico está ligado aos custos operacionais, ao marketing de
serviços e aos demais departamentos das organizações, sendo que essa ligação exige muito de uma
administração competente.
Olhando sobre esses aspectos é que formulamos este material, onde você terá a sua formação teórica,
lembrando que essa matéria leva à praticidade do mercado. O conhecimento teórico será apenas um
dos componentes que você como profissional, lançará mão. Você também terá que ter uma grande
visão administrativa, o que requer a complementação do seu estudo com o de outras disciplinas, ou
em outras fontes que você terá de buscar constantemente.
Quanto ao estudo desta disciplina em especial, será disponibilizada uma ferramenta de grande valor.
Saiba utilizá-la, consultando sempre que necessário, mas lembre-se que todo esforço aqui empregado
será proporcional ao seu interesse individual e é apenas um complemento de um grupo de outras
ferramentas disponíveis.
Bom estudo!
Objetivos:
»» Compreender os fundamentos básicos da Logística.
»» Ter uma visão clara de como a Logística influi nos resultados operacionais das
organizações contemporâneas para colocá-la em prática.
»» Compreender a Logística como ferramenta do Marketing.
»» Identificar a Logística como estratégia competitiva.
8
fase introdutória
– conceituação Unidade i
básica
Capítulo 1
Conceituação Básica
A Logística atual é muito diferente da sua concepção inicial agora nossa visão é mais
abrangente
Conceitos de Logística
O termo Logística originou-se do meio militar e foi assim conceituado: “é o ramo da ciência militar
que lida com a obtenção, a manutenção e o transporte de materias, pessoal e instalações”.
Todavia, sem desconsiderar a importância da sua procedência, pretendemos, neste estudo, tratar da
Logística Empresarial, que nos remete segundo Council of Logistic Management – CLM (1998), à
seguinte definição: Logística é o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo eficiente
e economicamente eficaz de matérias-primas, estoque em processo, produtos acabados e informações
relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências
dos clientes.
Ronald Ballou (1995), um dos mais consagrados autores na área, assim a define:
Logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e

armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos e serviços, desde o ponto de
aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos
fluxos de informação que colocam os produtos e serviços em movimento, com
o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um
custo razoável.
E ainda resume: “É colocar as mercadorias ou os serviços certos no lugar e no instante correto e na

condição desejada, ao menor custo possível”.
Moeller (1984) nos traz um simples e prático conceito, baseado nos chamados 7Rs: Assure the Right
Product, in the Right Quantity, in Right Condicion, in the Right Place, at the Right Time, with
the Right Price, for the Right Consumer, ou seja, assegurar a disponibilidade do produto certo, na
9
UNIDADE I │ fase introdutória – conceituação básica
quantidade certa, na condição certa, no local certo, no momento certo, com o preço certo e para o
cliente certo.
A Logística Empresarial estuda como a administração pode prover melhor o nível de rentabilidade
nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores, por meio de planejamento, organização e
controles efetivos para as atividades de movimentação e armazenagem que visam a facilitar o fluxo
de produtos.
O principal objetivo da Logística é o de diminuir a distância entre a produção e a demanda, de modo

que os consumidores tenham bens e serviços quando e onde quiserem e nas condições físicas que
desejarem.
Ainda no campo da definição, é importante destacar que podemos definir Logística como sendo a
junção de quatro atividades básicas: aquisição, movimentação, armazenagem e entrega de produtos.
Para que essas atividades funcionem, é imperativo que as atividades de planejamento logístico,
quer sejam de materiais ou de processos, estejam intimamente relacionadas com as funções de
manufatura e marketing.
Por fim, outra definição também originada do Council of Logistics Management:
Logística é a parte do gerenciamento da cadeia de abastecimento que planeja,

implementa e controla o fluxo e armazenamento eficiente e econômico de matérias-
-primas, materiais semiacabados e produtos acabados, bem como as
informações a eles relativas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo,
com o propósito de atender às exigências dos clientes.
Outras definições ligadas a Logística Empresarial serão apresentadas oportunamente neste nosso
estudo. Isso ocorrerá quando os assuntos correlacionados forem apresentados.
A Logística nas Organizações

A concepção de Logística, voltada para agrupar as atividades relacionadas com o fluxo de
produtos e serviços para administrá-las de forma coletiva, é uma evolução natural do pensamento
administrativo.
Os ganhos potenciais resultantes de se rever a administração das atividades Logísticas estão

transformando a disciplina em uma área de importância vital para uma grande variedade de empresas.
A Logística, ao mesmo tempo em que é uma atividade antiga, é um dos conceitos gerenciais mais
modernos. O que vem modificando esse conceito de gestão de Logística, e o tornando mais moderno,
são as mudanças, tanto da ordem econômica, quanto da tecnológica. Na área econômica, a Logística
tem uma importância em escala global. Na economia mundial, os sistemas logísticos eficientes
foram a base para o comércio e a manutenção de um alto padrão de vida nos países desenvolvidos.
Um sistema logístico eficiente permite que uma região geográfica explore suas vantagens inerentes,
e que os custos do país (logísticos e de produção) e a qualidade desses produtos sejam competitivos
com os de qualquer outra região.
10
fase introdutória – conceituação básica │ UNIDADE I
A fase mais moderna da Logística é a integração estratégica representada pelo conceito do Supply
Chain Management – SCM, adotado no Fórum realizado na Ohio State University: “SCM é
a integração dos processos industriais e comerciais, partindo do consumidor final e indo até os
fornecedores iniciais, gerando produtos, serviços e informações que agreguem valor para o cliente”.
Podemos perceber uma nítida evolução da Logística, desde um tratamento mais restrito representado
pela distribuição física de materiais e bens, para um escopo mais abrangente de Logística Integrada,
em que se considera a somatória dos segmentos da administração de materiais e da distribuição
física, levando em consideração desde o ponto de origem até o ponto de consumo, satisfazendo as
necessidades do cliente.
No Brasil, a Logística apareceu nos anos 1970, quando empresas industriais e comerciaisn se viram
diante da, necessidade de abandonar o empirismo ao abastecer um país de dimensões continentais
e partir para o estudo cientifico. Nessas empresas, antigamente, a Logística era utilizada apenas
como uma ferramenta operacional para escoamento de produção. Não havia preocupação com
prazos de suprimento e entregas ao cliente. Com o passar dos anos, as empresas perceberam que,
para atender ao mercado consumidor, deveriam ter um diferencial para superar a concorrência.
Quadro 1. Desenvolvimento da Logística
LogÍstica Informação
Logística de distribuição física

Anos 1970
Logística como sistema de atividades integradas
Logística como área funcional

Anos 1980 O material movimenta-se mais rápido do que a informação
Logística como estratégia
Logística como serviço
Sistemas logísticos de informação O material movimentava-se na mesma velocidade que a

Anos 1990
informação
Logística no contexto do supply chain e efficient consumer
response (ERC)
Anos 2000 E-commerce A informação move-se mais rápido do que o material
Fonte: Adaptado de Council of Logistics Management (1991)
A Logística, pois, é a ferramenta fundamental para a concretização dos processos de abastecimento

de matéria-prima e de venda do produto acabado com eficiência e eficácia, podendo atender aos
pedidos com custos mais baixos, maximizando os lucros.
A vantagem competitiva deve ser a mais duradoura possível: é preciso que se produza a um custo
menor, ou que se agregue mais valor, ou que se possa atender de maneira mais efetiva às necessidades
de um determinado nicho de mercado. Necessita-se que se façam lançamentos mais frequentes de
novos produtos, que, em geral, terão ciclos de vidas mais curtos. A mudança de perfil dos clientes,
cada vez mais bem informados e exigentes, força as empresas a serem criativas, ágeis e flexíveis,
11
além de elevar a sua qualidade e confiabilidade. Assim, nos últimos anos, elas buscam se estruturar
internamente e investir em áreas e processos internos para atingir vantagem competitiva.
A redução de custos se dará pela suavização e correta execução do fluxo de materiais que passará a
ser feito de forma sincronizada com o fluxo de informações, possibilitando redução de inventários,
maior utilização dos ativos envolvidos, dos desperdícios, uso eficaz dos sistemas de transporte e
armazenagem, ocorrendo, portanto, o emprego racional e a otimização de todos os fatores utilizados.
As empresas que ainda aplicam suas atividades de forma segmentada podem ter como consequências:
falta de foco no cliente, níveis de serviço abaixo do desejado, custo de Logística elevado, capital
empregado em estoques e ciclos longos de produção e pouca flexibilidade.
Hoje as empresas já se deram conta do imenso potencial implícito nas atividades integradas a um
sistema logístico, tratando-as como uma vantagem competitiva – um diferencial. As indústrias
automobilísticas e as redes de supermercados possuem os sistemas mais bem estruturados do país.
A Logística, portanto, é responsável pelo planejamento, operação e controle de todo o fluxo de

mercadorias e informações, desde a fonte fornecedora até o consumidor. Dentro do espírito da
empresa moderna, o básico da atividade Logística é o atendimento do cliente. De fato, ela começa
no instante em que o cliente resolve transformar um desejo em realidade.
Resumindo
»» A Logística Empresarial associa estudo e administração dos fluxos de bens e serviços

e da informação associada, que os põe em movimento.
»» Vencer tempo e distância na movimentação de bens ou na entrega de serviços de

forma eficaz e eficiente é a tarefa do profissional de Logística.
»» A missão do profissional é colocar as mercadorias ou os serviços certos no lugar e no

instante corretos e na condição desejada, ao menor custo possível.
Qual é o papel da Logística nas organizações contemporâneas?
Qual é a sua influência direta nos resultados operacionais dessas organizações.
12
Capítulo 2
Sistema Logístico Integrado
Como vimos, a Logística moderna tem uma visão não mais limitada a um departamento ou a
uma ação da organização. Ela está presente em todas as atividades empresariais, e isso requer
uma coordenação de ações e uma administração mais voltada para os resultados e os objetivos
organizacionais.
Podemos definir Logística Integrada como sendo um instrumento de marketing, uma ferramenta
gerencial capaz de agregar valor por meio de serviços prestados.
A força do marketing relacionada com a Logística leva em conta dois fatores importantíssimos: o
primeiro refere-se aos quatro Ps do Marketing (Produto, Preço, Promoção e Praça) e o segundo, ao
serviço prestado aos clientes (compra e venda, transporte, armazenagem, estoque e processamento
de pedidos).
Para que possa ser gerenciada de forma integrada, a Logística deve ser tratada como um sistema, ou
seja, um conjunto de componentes interligados, trabalhando de forma coordenada, como maneira
de se atingir um objetivo comum.
Um movimento em qualquer um dos componentes de um sistema tem, em princípio, efeito sobre os

outros componentes do mesmo sistema.
Integração Interna
O gerenciamento integrado dos diversos componentes do sistema logístico é uma condição necessária
para que as empresas consigam atingir excelência operacional com baixo custo. Para atingir essa
meta, as empresas necessitam conhecer muito bem os trade-offs inerentes à sua operação Logística,
e possuir sistemas e organização adequados para tomar as decisões de forma integrada.
Como já vimos, a Logística é responsável por planejamento, operação e controle de todo o fluxo de
mercadorias e informações, desde a fonte fornecedora até o consumidor.
Seu objetivo básico é o atendimento ao cliente. A atividade Logística se inicia no instante em que o
cliente resolve transformar seu desejo em realidade.
13
Capítulo 3
Supply Chain Management –
Gerenciamento da Cadeia de
Abastecimento
A cadeia de suprimentos é uma extensão da Logística integrada. Tem representado uma nova e
promissora fronteira para empresas interessadas na obtenção de vantagens competitivas de forma
efetiva e pode ser considerada uma visão expandida, atualizada e, sobretudo, holística da administração
de materiais tradicional, abrangendo a gestão de toda a cadeia produtiva de forma estratégica e
integrada.
Para suprir a necessidade do mercado, hoje as empresas desenvolvem uma gestão eficiente
baseada na integração da cadeia de abastecimento. É importante salientar que na tradução literal
“abastecimento” seria “suprimento”; no entanto, em português, suprimento significa a logística de
entrada, envolvendo estoques e compras; assim, no mercado, o termo gerenciamento da cadeia
de abastecimento é mais simpático e utilizado quando há necessidade de tradução, uma vez que o
termo Supply Chain já está inteiramente consagrado no jargão empresarial.
Cadeia de abastecimento para Ching (2001, p. 67) é “uma forma integrada de planejar e controlar o
fluxo de mercadorias, informações e recursos, desde os fornecedores até o cliente final, procurando
administrar as relações na cadeia logística de forma cooperativa e para o benefício de todos os
envolvidos”. Já para Christopher (1997, p. 13), “A cadeia de suprimentos representa uma rede
de organizações, através de ligações nos dois sentidos, dos diferentes processos e atividades que
produzem valor na forma de produtos e serviços que são colocados nas mãos do consumidor final”.
Ou seja, cadeia de abastecimento é um conjunto de segmentos integrantes de um processo produtivo

em que o objetivo é a obtenção de um ou mais produtos e/ou serviços a serem entregues a um
cliente final.
Figura 1. Cadeia de Abastecimento
Fonte: Adaptado de Zancul (2004)
14
Pressupõe, fundamentalmente, que as empresas devem definir suas estratégias competitivas e

funcionais por meio de seus posicionamentos (tanto como fornecedores, quanto como clientes)
dentro das cadeias produtivas em que se inserem.
Assim, é importante ressaltar que o escopo da Supply Chain Management – SCM abrange toda a
cadeia produtiva, incluindo a relação da empresa com seus fornecedores e clientes, e não apenas a
relação com os seus fornecedores.
A cadeia de suprimentos abrange todas as atividades relacionadas com fluxo e transformação

de mercadorias, desde o estágio da matéria-prima (extração) até o usuário final, bem com os
respectivos fluxos de informação. Ela apresenta um conjunto de atividades funcionais inerentes às
estratégias Logísticas, repetindo-se por várias vezes, ao longo do processo em que matérias-primas
transformam-se em produtos acabados.
Supply chain é todo esforço envolvido nos diferentes processos e atividades

empresariais que criam valor na forma de produtos e serviços para o consumidor
final. A gestão do supply chain é uma forma integrada de planejar e controlar o fluxo
de mercadorias, informações e recursos, desde os fornecedores até o cliente final,
procurando administrar as relações na cadeia Logística de forma cooperativa e para
o benefício de todos os envolvidos (CHING, 2001, p. 67).
A gestão de cadeia de suprimentos melhora as relações estratégicas entre empresas de manufatura

e seus fornecedores, em que o relacionamento a longo prazo auxiliará no desempenho, tanto do
fabricante quanto de seus fornecedores. Existe assim a necessidade do relacionamento, entre
parceiros de negócios ser o melhor possível, pois contribuirá positivamente para a coordenação de
ações entre eles.
O conceito de Supply Chain Management surgiu face à necessidade dos fabricantes gerenciarem de forma
eficiente o movimento de seus produtos, serviços e informações do ponto de início até o consumidor final.
Assim, o SCM é considerado pelas organizações uma estratégia que engloba toda a cadeia produtiva,
com fatores que, além de gerarem vantagem competitiva, contribuem para agregar valor ao cliente e a
sua satisfação.
Também introduz uma importante mudança no paradigma competitivo, na medida em que considera
que a competição no mercado ocorre, de fato, no nível das cadeias produtivas e não apenas no nível
das unidades de negócios (isoladas), como estabelece o tradicional trabalho de Porter (1980).
Essa mudança resulta num modelo competitivo baseado no fundamento de que atualmente
a competição se dá, realmente, entre “virtuais unidades de negócios”, ou seja, entre cadeias
produtivas. Atualmente, as mais efetivas práticas na SCM visam a obter uma “virtual unidade de
negócio”, providenciando assim muitos dos benefícios da tradicional integração vertical, sem as
comuns desvantagens em termos de custo e perda de flexibilidade inerente a ela.
O modelo a seguir demonstra uma cadeia de suprimentos bastante abrangente. Alguns pontos
devem ser salientados para a sua observação, como o fluxo de informações, que faz parte dessa
15
nova visão e é fundamental para o sucesso dos processos de fornecimento e desenvolvimento de

produtos.
Figura 2. Modelo de Gestão da Cadeia de Suprimentos
(Componentes para coordenação dos processos de negócios entre as empresas).
Planejamento e controle Estrutura interorganizacional

Estrutura dos processos de trabalho Métodos de gestão
Estrutura para fluxo físico Estrutura de poder e liderança
Extrutura para fluxo de informações (TI) Estrutura de riscos e recompensas
Estrutura de produtos Cultura e atitude
Fonte: Lambert & Cooper (2000, p. 1)
Na concepção de Fleury et al. (2000, p. 42), SCM “é uma abordagem sistêmica de razoável complexidade
que implica alta interação entre os participantes, exigindo a consideração simultânea de diversos trade-
-offs.” A adoção do conceito de SCM incentiva, mediante o processo de coordenação e colaboração,
a busca e a identificação de oportunidades desse tipo e sua implementação conjunta.
As empresas que adotam esses sistema tendem a destacar-se em relação à redução dos custos
operacionais alcançando uma melhoria na produtividade dos ativos e redução dos tempos de
ciclo. Obtêm, ainda, a redução de custos de estoque, de transporte e de armazenagem, a melhoria
dos serviços, em termos de entregas mais rápidas e produção personalizada, e um aumento na
rentabilidade.
16
Existem alguns componentes do SCM que podem ser assim definidos:
a. Planejamento de demanda, ou previsão de consumo, onde se inicia o processo de

formulação de abastecimento.
b. Colaboração de demanda, que é processo e resolução colaborativa para determinar

consensos de previsão.
c. Otimização de redes estratégicas nas quais os produtos, as plantas e os centros de

distribuição devem servir ao mercado.
d. Produção e planejamento de distribuição (coordenar os planos reais de produção e

distribuição para todo o empreendimento) – diário.
e. Calendário de produção – para uma locação única, criar um calendário de produção

viável – minuto a minuto.
f. Planejamento de redução de custos e gerência de desempenho – diagnóstico do

potencial e de indicadores, estratégia e planificação da organização, resolução de
problemas em real time, avaliação e relatórios contábeis, avaliação e relatórios
de qualidade.
O SCM é também considerado metodologia e tem um processo a ser sugerido, cujos passos básicos
são assim simplificados por Fleury et al. (2000, p. 45).
»» Relacionamento com o cliente.
»» Serviço aos clientes.
»» Administração de demanda.
»» Atendimento de pedidos.
»» Administração do fluxo de produção.
»» Compras/suprimento.
»» Desenvolvimento de novos produtos.
Resumindo, os processos-chaves do SCM são:
1. Desenvolver equipes focadas nos clientes estratégicos, que busquem um

entendimento comum sobre características de produtos e serviços, a fim de torná-
los atrativos para aquela classe de clientes.
2. Fornecer um ponto de contato único para todos os clientes, atendendo de forma

eficiente as suas consultas e requisições.
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3. Captar, compilar e, continuamente, atualizar dados de demanda com o objetivo de

equilibrar a oferta com a demanda.
4. Atender ao pedidos dos clientes sem erros dentro do prazo de entrega combinado.
5. Desenvolver sistemas flexíveis de produção que sejam capazes de responder

rapidamente às mudanças nas condições do mercado.
6. Gerenciar relações de parceria com fornecedores para garantir respostas rápidas e

a contínua melhoria de desempenho.
7. Buscar o mais cedo possível o envolvimento dos fornecedores no desenvolvimento

de novos produtos.
Os objetivos e práticas do SCM são, na verdade, a busca da maximização dos potenciais da cadeia
produtiva, e de se tornar realidade as potenciais sinergias entre as partes dessa cadeia produtiva,
de forma a atender o consumidor final de forma mais eficiente, mediante a redução dos custos e a
adição de mais valor aos produtos finais.
Quando falamos em redução de custos, ela tem sido obtida por meio da diminuição do volume
de transações de informações e papéis, dos custos de transporte e estocagem, e da diminuição da
variabilidade da demanda de produtos e serviços, entre outros. Também tem sido adicionado mais
valor aos produtos por intermedio da criação de bens e serviços customizados, do desenvolvimento
de competências distintas por meio de uma cadeia produtiva e dos esforços para que, tanto
fornecedores como clientes, aumentem mutuamente a lucratividade.
Na prática, a SCM também traz a reestruturação e a consolidação do número de fornecedores e

clientes; isso, na maioria das vezes, causa uma redução do número de fornecedores, pois as
parcerias levam a um relacionamento colaborativo entre as partes, resultando em uma sinergia,
onde o atendimento das necessidades se amplia, exigindo um número menor de fornecedores.
Porém, uma das características mais importantes da SCM é a divisão de informações e a integração
da infraestrutura com clientes e fornecedores. A integração de sistemas de informações/
computacionais e a utilização crescente de sistemas como o Electronic Data Interchange – EDI entre
fornecedores, clientes e operadores logísticos têm permitido a prática, por exemplo, da reposição
automática do produto na prateleira do cliente (Efficient Consumer Response). Tais práticas têm
proporcionado, sobretudo, o trabalho com entregas just-in-time e a diminuição dos níveis gerais de
estoques. Também, a utilização de representantes permanentes (In plant representatives) junto aos
clientes tem facilitado, entre outras coisas, um melhor balanceamento entre as suas necessidades e
a capacidade produtiva do fornecedor, bem como uma maior agilidade na resolução de problemas.
Outra prática adotada pelo SCM é o desenvolvimento conjunto de produtos. O envolvimento dos
fornecedores, desde os estágios iniciais do desenvolvimento de novos produtos (Early Supplier
Involvement), tem proporcionado, principalmente, uma redução no tempo e nos seus custos
de desenvolvimento.
18
O SCM implica também em uma compatibilização da estratégia competitiva e das medidas de

desempenho da empresa à realidade e aos objetivos da cadeia produtiva como um todo.
Frequentemente, a metodologia de gerenciamento de cadeia de suprimentos encoraja a modelagem

de processos reais para análise e otimização. Uma metodologia famosa é a Supply Chain Oportunity
Reference – SCOR, promovida pelo Supply Chain Council, que consiste em um modelo utilizado para
analisar uma Cadeia Logística e identificar oportunidades no fluxo de trabalho e de uniformações.
O novo ambiente competitivo e a evolução comercial trazem notáveis oportunidades de trabalho

para os executivos na área de Logística. Há ainda dezenas de barreiras a serem superadas no
processo de integração e uma delas é a falta de mão de obra, tanto no nível operacional, quanto no
gerencial, em Logística. À medida que as empresas aumentam suas bases operacionais passarão a
demandar o desenvolvimento e a implementação de estratégias Logísticas baseadas no conceito de
SCM, obviamente, irão requerer profissionais capazes de implementá-las.
Assim, a formação em Logística desempenha um papel fundamental na criação desse novo dirigente.
Seu desenvolvimento deve ser potencializado.
Pense na Logística como uma ferramenta importante para a competitividade da

organização. Agora você consegue imaginar a Logística como ação isolada? Pode se
separar a atividade Logística de forma segmentada?
19
Capítulo 4
Atividades Logísticas
Podemos separar a Logística em atividades, sendo que as atividades primárias seriam dividas
em pelo menos três: transporte, manutenção de estoque e processamento de pedido; as de apoio
em: armazenagem, manuseio de materiais, embalagem de proteção, obtenção, programação de
produtos, manutenção de informação.
Como o transporte é confundido com a Logística em si, há uma visão distorcida em que seria essa
a mais importante; na verdade, com o conceito de Logística integrada, o transporte não perde a
importância, mas divide as atenções com as demais funções Logísticas.
Referindo-se, ainda, ao transporte, podemos salientar que, para a maioria das empresas, ele é a
atividade Logística mais importante, simplesmente porque ela absorve, em média, de um a dois
terços dos custos logísticos. O transporte refere-se aos vários métodos para se movimentar produtos,
sendo que as alternativas mais populares são os modos rodoviário, ferroviário e aeroviário.
A administração da atividade de transporte geralmente envolve a decisão quanto ao método de
transporte, aos roteiros, e à utilização da capacidade dos veículos.
Não podemos desprezar essa importante atividade, porém outras atividades primárias devem ser
igualmente analisadas, como a manutenção de estoques, que envolve uma grande responsabilidade
e compromete igualmente os recursos financeiros, impactando sobremaneira o processo logístico.
Geralmente, não é viável providenciar produção ou entrega instantânea aos clientes. Para atingir
um grau razoável de disponibilidade de produto é necessário manter estoques e, por se tratar de um
valor consideravelmente alto, a manutenção dos estoques é uma atividade-chave da Logística. A
administração de estoques envolve manter seus níveis tão baixos quanto possível, ao mesmo tempo
em que provê a possibilidade desejada pelos clientes.
A outra atividade básica da Logística está relacionada diretamente com os custos de processamento
de pedidos, que tendem a ser pequenos quando comparados aos custos de transportes ou de
manutenção de estoques. Sua importância deriva do fato de ser um elemento crítico em termos
do tempo necessário para levar bens e serviços aos clientes. É a atividade primária que inicia a
movimentação de produtos e a entrega de serviços.
Além dessas atividades relacionadas com a parte básica da Logística, ainda temos de analisar as
atividades de apoio, que serão fundamentais para o melhor desenvolvimento da ação Logística.
A armazenagem é hoje tida como de fundamental importância, estando ligada ao plano estratégico
das organizações, influindo no ganho de qualidade de serviços, aproximando o mercado consumidor
do mercado produtor. Refere-se à administração do espaço necessário para manter estoques e
envolver problemas como localização, dimensionamento de área, arranjo físico, recuperação do
estoque, projeto de docas ou baías de atracação e configuração do armazém.
20
Outra atividade de apoio e que está diretamente envolvida com a armazenagem é o manuseio de
estoques, que está associada com a armazenagem e também apoia a manutenção de estoque. É uma
atividade que diz respeito à movimentação do produto no local de estocagem. O administrador deve
estar atento a alguns detalhes como: seleção do equipamento de movimentação, procedimentos
para a formação de pedidos, balanceamento da carga de trabalho. Essas atividades irão ter um
impacto significativo nos custos e, principalmente, na qualidade de serviço apresentado.
Como forma de aperfeiçoamento da Logística, recentemente tem surgido uma prestação de serviço onde a
preocupação com o que é transportado se demonstra por meio de embalagens de proteção dos produtos
movimentados, sendo que um dos objetivos da Logística é o de movimentar bens sem danificá-los além
do economicamente razoável. Bom projeto de embalagem do produto auxilia a garantir movimentação
sem quebras. Além disso, dimensões adequadas de empacotamento encorajam manuseio e
armazenagem eficientes.
Dentro da filosofia de uma Logística Integrada podemos compreender a importância da obtenção

dos produtos dentro dessa cadeia Logística, sendo que a obtenção
é a atividade que deixa o produto disponível para o sistema logístico. Trata

da seleção das fontes de suprimento, das quantidades a serem adquiridas,
da programação das compras e da forma pela qual o produto é comprado.
É importante para a Logística, pois decisões de compra têm dimensões
geográficas e temporais que afetam os custos logísticos. A obtenção não deve
ser confundida com a função de compras. Compras incluem muitos detalhes
de procedimento, não especificamente relacionados com a tarefa Logística, daí
o uso do termo obtenção como substituto.
[...]
Enquanto a obtenção trata do suprimento (fluxo de entrada) de empresas

manufatureiras, a programação de produto é tida como a distribuição (fluxo
de saída). Refere-se primariamente às qualidades agregadas que devem
ser produzidas e quando e onde devem ser fabricadas. Não diz respeito
à programação detalhada de produção, executada diariamente pelos
programadores de produção.
Nenhuma função Logística dentro de uma empresa poderá operar

eficientemente sem as necessárias informações de custo e desempenho. Tais
informações são essenciais para correto planejamento e controle logístico.
Manter uma base de dados com informações importantes – por exemplo,
localização dos clientes, volumes de vendas, padrões de entregas e níveis dos
estoques – apoia a administração eficiente e efetiva das atividades primárias e
de apoio. (BALLOU, 1998).
Todas essas atividades se interligarão dentro de um processo complexo e que farão da Logística
algo de fundamental relevância para a competitividade, resultando em uma visão mais correta da
21
administração, onde os conceitos teóricos são fundamentais para uma praticidade competente,
onde a busca pela eficiência organizacional levará a uma eficácia produtiva, não só reduzindo
custos, mas, principalmente, aliando essa redução a uma melhoria na qualidade de prestação de
serviços aos clientes.
Qual é o principal papel da Logística nas organizações contemporâneas e porque ela

tem ganhado tanto espaço?
22
a logística como
ferramenta de Unidade iI
marketing
Capítulo 1
Serviço ao Cliente
A Logística hoje também tem como principal função o serviço ao cliente.
A Logística é hoje a grande arma e tem uma grande influência sobre o nível de
serviço de uma organização.
O que é Nível de Serviço Logístico?

Para alguns é o tempo necessário para entregar um pedido ao cliente, para outros é a disponibilidade
de estoque, e temos alguns autores como Herbert (1971, p. 141-145) que o classificam, relacionando-o
a indicadores que podem ser identificados como:
1. Tempo decorrido entre o recebimento de um pedido no depósito do fornecedor e o

seu despacho a partir do depósito.
2. Lote mínimo de compra ou qualquer limitação no sortimento de uma ordem

recebida pelo fornecedor.
3. Porcentagem de itens em falta no depósito do fornecedor a qualquer instante.
4. Proporção dos pedidos de clientes preenchidos com exatidão.
5. Porcentagem de clientes atendidos, ou volume de ordens entregues dentro de um

intervalo de tempo desde a recepção do pedido.
6. Porcentagem de ordens dos clientes que podem ser preenchidas completamente

assim que recebidas no depósito.
23
UNIDADE II │ a logística como ferramenta de marketing
7. Proporção de bens que chegam em condições adequadas para a venda.
8. Tempo despendido entre a colocação de um pedido pelo cliente e a entrega dos

bens solicitados.
9. Facilidade e flexibilidade com que o cliente pode gerar um pedido.
O nível de Serviço Logístico é a soma de todos esses elementos, pois os clientes reagem a esse conjunto
total. Evidentemente, alguns desses elementos são mais importantes que outros. O profissional de
Logística também tem grande influência naqueles que estão sob sua autoridade organizacional.
O nível de serviço é importante porque repercute diretamente sobre alguns pontos da organização,
como, por exemplo, sobre as vendas, que estão diretamente relacionadas com os níveis de serviços
apresentados: quanto melhor for o nível de serviço, melhores serão as vendas.
Parece óbvio que quanto melhor for o nível de serviço logístico mais ele representará em forma de
custos; o transporte mais rápido custa mais que o transporte mais lento. Quanto maior o nível de
estoque maior será o seu custo de manutenção, em relação aos pequenos estoques.
O moderno enfoque integrado da administração Logística sugere que as necessidades de serviço dos
clientes devem ser satisfeitas dentro de limites razoáveis de custo.
Todas as pessoas envolvidas com a Logística conhecem o potencial que os Serviços Logísticos
possuem como instrumento de diferenciação de uma empresa. Os serviços “criam valor” para os
clientes. O aumento de custos logísticos e a redução dos custos de fabricação fizeram com que, em
termos percentuais, os primeiros passassem a ter uma participação muito maior nos custos totais.
Em outras palavras, isso significa dizer que o produto tornou-se mais barato, mas o custo do serviço
associado ao produto ficou mais caro.
Normalmente, a rentabilidade de um cliente é calculada considerando apenas a margem bruta, ou

seja, o total da receita das vendas ao cliente menos o custo dos produtos vendidos àquele cliente.
Entretanto, há uma série de outros custos que cada vez são mais significativos e que devem ser
considerados para se avaliar corretamente a rentabilidade de um cliente – são os custos de servir
aquele cliente.
O tempo de entrega, a diferença entre a quantidade pedida e a quantidade entregue, o número de

reclamações dos clientes, as informações sobre os pedidos, a devolução de pedidos e a manutenção
do nível de serviço desejado requerem algum esforço gerencial. Pressões normais advindas de
mudanças nas condições de negócios tornam difícil estocar para manter níveis de serviço pré-
planejado, a menos que sejam tomadas medidas para controlá-los. Apesar do nível de serviço
ser estabelecido no projeto e na operação do sistema logístico, os administradores muitas vezes
consideram necessário prover metas visíveis para avaliar o desempenho medido. Essas metas
usualmente tomam duas formas: padrões e políticas de serviço.
As medidas de desempenho indicam que o serviço está de acordo com o que foi preestabelecido.
O nível de serviço deve ser justo, nem abaixo do que foi acordado, nem muito acima, causando
24
a logística como ferramenta de marketing │ UNIDADE II
custos adicionais. Os padrões devem ser estabelecidos por clientes, pois os níveis de exigências são
variáveis. Políticas sobre nível de serviço podem ser elaboradas ou simples, declaradas em separado
ou dentro de colocações mais amplas da companhia sobre como os clientes são tratados. Políticas
simples podem apenas definir como padrão de prazo de entrega; as mais elaboradas podem cobrir
detalhes como confiabilidade, condições das mercadorias, conveniência de colocação de pedidos. Boa
parte do tempo e do esforço logístico é dirigida para obter operação eficiente sobre circunstâncias
normais. Ao mesmo tempo, o profissional deve estar preparado para atuar numa circunstância
extraordinária que pode parar o sistema ou alterar drasticamente sua operação por curto período de
tempo. Esses eventos podem ser greves, incêndios, inundações ou defeitos perigosos de produtos.
O nível de serviço está diretamente ligado à Logística, pois ele vai determinar o volume de serviço
a ser utilizado.
Muitas são as variáveis a serem analisadas dentro de um nível de serviço, porém o resultado final
pode facilmente ser mensurado pela satisfação do cliente.
Qual é a importância do nível de serviço para a Logística? É possível mensurar a

perda de receita com um nível de serviço baixo? O que é mais importante: alto
serviço ou baixos custos? É possível se ter bons serviços com baixos custos?
25
Capítulo 2
O Conceito de Valor Agregado
Entenda-se valor agregado como sendo algo que introduza um diferencial em seu produto ou serviço,
e isso não significa que seu produto terá necessariamente que custar mais caro, pois a agregação de
valores nem sempre tem um custo direto sobre seu produto final; alguém pode até pagar mais caro
por seus produtos se eles forem mais apresentáveis.
A ideia é fazer com que a Logística venha agregar valores aos produtos ou fornecedores, fazendo
com que esse diferencial competitivo seja um ponto de decisão.
Na maioria das vezes escolhemos determinado produto, baseados em uma percepção preconceituada
diretamente influenciada pelo valor da marca e consequentemente pelo valor agregado que foi
imposto pelo seu fabricante.
Fazer o transporte da sua mercadoria em tempo menor do que o seu concorrente, ter um armazém
muito mais informatizado e organizado do que o do seu concorrente, sem custos adicionais para
o consumidor, entregar produtos com embalagens de proteção, podem ser exemplos de valores
agregados.
O mesmo pode ser aplicado aos serviços. Uma empresa de Logística internacional, por exemplo,
que tem um serviço de alfândega especializado, pode fazer muita diferença para o seu cliente, pois a
mercadoria será despachada em um menor tempo, elevando o nível de satisfação dele.
Chegamos aqui em um ponto bastante interessante, onde podemos fazer uma conexão entre o valor
agregado e o nível de serviço, resultando no nível de satisfação do cliente.
Portanto, todo o esforço empregado é para que o cliente observe algum valor na empresa e isso a
torne competitiva, sendo que o valor está diretamente ligado ao diferencial apresentado, resultando
no fator determinante da escolha do cliente. Partimos de um ponto e voltamos à mesma discussão,
mas isso não é se tornar repetitivo, e sim refletir um ciclo contínuo, onde todas as ações são
voltadas para um objetivo real, fazendo com que tenhamos uma continuidade lógica e racional. A
compreensão dessa racionalidade leva-nos a uma metodologia de aplicação de recursos logísticos
voltados para a agregação de valores.
O valor agregado tem seu fundamento no marketing, onde se busca apresentar pontos positivos de
um produto como forma de diferenciá-lo da marca concorrente. Em Logística isso não se difere em
nada desse conceito, porém o grande diferencial logístico está atrelado ao serviço, sendo também
possível agregá-lo a produtos como embalagens protetoras, por exemplo.
Kotler, o mestre do marketing, representa o conceito de valor como a razão entre o que o cliente
“recebe” e o que ele “fornece”, ou paga, e isso determina o seu grau de satisfação em relação ao bem
ou serviço por ele recebido.
26
a logística como ferramenta de marketing │ UNIDADE II
De forma algébrica, representa-se “valor agregado“ da seguinte forma:
Valor = Benefício.
Custo = Benefício.
Funcional + Benefício Emocional (Custo Monetário + Custo de Tempo + Custo de Energia + Custos
Psicológicos).
É o custo x benefício, mas observe melhor:
1. No numerador, existem apenas duas parcelas referentes a benefícios.
2. No denominador, existem quatro parcelas referentes a custos.
De início, percebemos, por esse pequeno comparativo, o esforço necessário para gerar valor aos
clientes. Os benefícios devem ser realmente sensíveis para que aconteça a “diferença” – o valor
agregado. É preciso, no mínimo, duas vezes mais benefícios para se igualar ao denominador de
custos, para que haja “empate” na relação matemática.
“Uma empresa ganha dinheiro ao satisfazer as necessidades dos clientes melhor do

que a concorrência faz.”
Essa afirmação não é diferente para serviços logísticos.
27
Capítulo 3
Fidelização por meio da Logística
Como a Logística pode fidelizar clientes?
A importância da fidelização de clientes é notória e muito mais estudada e comentada quando a

relacionamos com outras disciplinas, como o Marketing ou estudos da área comercial.
Mas qual seria a relação entre fidelização e Logística? O ponto-chave para a questão é que a
fidelização se obtém quando o nível de satisfação do cliente é tamanho que ele não aceita mudar de
fornecedor tão facilmente. Hoje podemos afirmar que para alcançar esse nível as empresas devem
prestar um serviço muito acima do normal.
A Logística pode fidelizar clientes justamente quando consegue prestar um serviço de relevância,
fazendo com que ele tenha ganhos significativos, passando assim a fazer parte da lucratividade
desse cliente, sendo uma peça importante na sua formação de lucros.
No contexto empresarial, o termo fidelidade tem sido usado para descrever a disposição de um cliente
de continuar prestigiando uma empresa durante um prolongado período de tempo, comprando
e utilizando os bens e/ou serviços de um fornecedor em uma base repetitiva e preferivelmente
exclusiva, e, ainda, recomendando voluntariamente a outros a marca daquele fornecedor.
E o que a Logística tem a ver com a fidelização? Os produtos dos grandes concorrentes estão cada
vez mais similares em termos de qualidade e preço. Assim, a diferenciação da oferta pode ser feita
pelo “revestimento” do produto (produto ampliado), para qual o sistema logístico pode contribuir
muito. Por isso, o sistema logístico deve ser projetado de tal modo a proporcionar níveis de serviço
ajustados às necessidades de cada segmento de clientes que a empresa identifique como interessante.
Ao mesmo tempo, a prestação de serviços logísticos lida diretamente com empregados, fornecedores
e clientes e, indiretamente, com os acionistas. Para prestar o serviço logístico, a empresa necessita
que seus empregados e seus fornecedores estejam comprometidos com a missão de satisfazer e
superar as expectativas dos clientes. Um bom sistema logístico pode gerar a fidelização do cliente, o
que contribui para aumentar as vendas, a participação de mercado e, por fim, o lucro.
A fidelização, portanto, está diretamente relacionada com o nível de serviço, sendo que essa medida
de eficácia deve ser levada em conta sempre como forma de prolongamento do sistema integrado
de Logística, onde os ciclos acontecem de forma sequencial e interligada, sendo uma consequência
da outra. Se a empresa oferece bons serviços há um aumento do uso dos seus serviços. Aumentando
o uso de seus serviços ela pode prestar um serviço cada vez melhor aos seus clientes. Embora a
apresentação possa ser simplória, é importante ter consciência de que esses processos não são nada
simples.
28
Capítulo 4
Gestão do Produto
A gestão do produto utiliza a Logística como uma ferramenta de apoio para a sua
implementação e manutenção de mercado.
Quando se refere à Logística, a gestão do produto segue a necessidade de se manter e conquistar

o mercado. A avaliação de mercado – estudos aprofundados de quando, como e quanto deve ser
produzido, transportado e armazenado – é, portanto, um estudo que envolve a vida útil dos produtos
e que está diretamente ligado a Logística.
Embora a gestão de produtos esteja relacionada com a Engenharia de Produção e com todos os
aspectos que envolvem esse segmento, está mais envolvida com:
»» Pesquisa de Mercado.
»» Planejamento do Produto.
»» Metodologia de Projeto do Produto.
»» Engenharia de Produto.
»» Marketing do Produto.
Todos esses enfoques, têm suas facetas ditadas e, principalmente, características próprias, mas
estão ligadas aos aspectos logísticos por processos semelhantes de execução.
A pesquisa de mercado irá mostrar todos os dados relacionados com demanda, características e se o
produto atende às necessidades do mercado. Esses pontos serão subsídios muito importantes para
a formulação de uma estratégia de produção e distribuição do produto.
Os pontos colocados acima também servirão de análise e de base para a elaboração de um

planejamento do produto, onde todos os aspectos relevantes, o como e o quando, o como e o quanto,
serão colocados pelo administrador. Seus fluxos de produção e distribuição serão analisados sob o
aspecto estratégico.
Esses pontos já abordados somados, à Metodologia de Projeto de Produto e, por fim, à Engenharia
de Produto, só levam a um lugar – a ligação muito próxima entre o Marketing dos produtos e
a Logística; enquanto o primeiro cuida da concepção do produto, o segundo está ligado a ações
eminentemente práticas e funcionais para a materialização das concepções criadas pela teoria
imaginativa do Marketing. São, portanto, complementares e, necessariamente, devem interagir de
forma coordenada e, verdadeiramente buscando um objetivo claro e consistente.
29
UNIDADE II │ a logística como ferramenta de marketing
Apesar de este material ser muito amplo e bem completo, você deve fazer uma
pesquisa para complementar o seu estudo, observando os fatores que influem
diretamente na relação entre a Logística e o Marketing.
Faça uma análise sobre o pensamento econômico, relacionado diretamente com

os custos e o pensamento ligado a serviços, ligado ao marketing. É possível uma
interação entre esses pontos e como isto pode ser feito.
30
a parte
operacional Unidade iII
da logística
Capítulo 1
Modelos e Ferramentas de Apoio
O sucesso de uma boa logística está intimamente ligado a fatores humanos, mas
a questão estrutural é muito importante: quanto melhores forem as ferramentas,
melhores poderão ser os resultados.
Voltamos aqui para um ponto crucial de nosso estudo as atividades de apoio da Logísitca. O sistema
logístico tem suas funções primárias, já citadas, divididas em três pontos: transportes, manutenção
de estoques e processamento de pedidos. Essas ações principais requerem as seguintes atividades
de apoio.
»» Armazenagem.
»» Manuseio de materiais.
»» Embalagem de proteção.
»» Obtenção.
»» Programação de produtos.
»» Manutenção de informação.
Essas funções são fundamentais para as ações logísticas de execução e estão relacionadas com a
parte prática propriamente dita.
A Logística tem uma nova concepção muito mais abrangente e não está mais relacionada apenas
com transporte, estocagem ou distribuição. Ela está relacionada praticamente com todos os pontos
da organização, quer como atividade principal, quer como atividade de apoio.
As atividades de apoio, que estão relacionadas acima, são fundamentais para a boa prestação de
serviços e implicam diretamente no resultado operacional das organizações. Para tanto, devem
ser administradas e coordenadas com o máximo de eficácia, pois caso apresentem problemas, irão
comprometer a cadeia produtiva como um todo.
31
UNIDADE III │ a parte operacional da logística
Armazenagem
Refere-se à administração do espaço necessário para manter estoques. Envolve problemas como
localização, dimensionamento de área, arranjo físico, recuperação do estoque, projeto de docas ou
baías de atracação e configuração do armazém. Esse princípio também tem sofrido modificações
na era moderna, onde se tenta cada vez mais diminuir o nível de estoques, buscando a distribuição
direta como forma de redução de custos, sendo que os armazéns também têm sofrido diretamente
com essa nova filosofia, mudando as suas características originais.
A armazenagem e o manuseio de mercadorias são componentes essenciais do conjunto de atividades

logísticas. Seus custos podem chegar a absorver de 10% a 40% das despesas logísticas de uma
empresa.
Ao contrário do sistema de transporte, que ocorre entre locais e tempos diferentes, a armazenagem
e o manuseio de materiais acontecem, na maioria das vezes, em algumas localidades fixadas.
Portanto, os custos dessas atividades estão intimamente associados à seleção desses locais.
Manuseio de Materiais
Está associada com a armazenagem e também apoia a manutenção de estoque. É uma atividade que
diz respeito à movimentação do produto no local de estocagem. Deve estar atento a alguns detalhes
como: seleção do equipamento de movimentação, procedimentos para a formação de pedidos,
balanceamento da carga de trabalho.
O manuseio das cargas é relevante para o estudo logístico porque sua função de apoio nos locais de
armazenagem e estocagem de produtos segue princípios rigorosos de proteção da carga, evitando
danificar os produtos, e também porque formas mais econômicas de utilização de mão de obra
que, embora representem uma pequena parcela do custo final, podem influir diretamente sobre o
diferencial logístico.
Embalagem de Proteção
Um dos objetivos da Logística é movimentar bens sem danificá-los além do economicamente razoável.
Um bom projeto de embalagem do produto auxilia a garantir movimentação sem quebras. Além
disso, dimensões adequadas de empacotamento encorajam manuseio e armazenagem eficientes. Da
mesma maneira que o manuseio de materiais está ligado à armazenagem, a embalagem de proteção
está ligada ao manuseio de materiais, formando, assim, uma ligação entre as ferramentas de apoio
da Logística, que são importantes para o seu pleno funcionamento.
32
a parte operacional da logística │ UNIDADE III
Obtenção
É a atividade que deixa o produto disponível para o sistema logístico. Trata da seleção das fontes
de suprimento, das quantidades a serem adquiridas, da programação das compras e da forma pela
qual o produto é comprado. É importante para a Logística, pois decisões de compra têm dimensões
geográficas e temporais que afetam os custos logísticos. A obtenção não deve ser confundida com a
função de compras. Compras incluem muitos detalhes de procedimento que não são especificamente
relacionados com a tarefa logística, daí o uso do termo obtenção como substituto. Na Logística
Integrada, os departamentos interagem visando ao melhor aproveitamento logístico. Esse talvez
seja o melhor exemplo que podemos ter, embora o departamento de compras seja “independente”
do de logística, a sua decisão de compra será fatalmente influenciada pelas condições apontadas
pelo departamento de logística.
Programação de Produtos
Enquanto a obtenção trata do suprimento (fluxo de entrada) de empresas manufatureiras, a
programação de produto é tida como a distribuição (fluxo de saída). Refere-se primariamente às
qualidades agregadas que devem ser produzidas e quando e onde devem ser fabricadas. Não diz
respeito à programação detalhada de produção, executada diariamente pelos programadores de
produção. Está diretamente ligada à obtenção, sendo que a soma da obtenção e da programação
de produtos é fundamental para a função compras de uma organização; é nelas que a empresa
deve apoiar suas decisões de compra, pois tem uma enorme formação de dados e informações
substanciais e reais.
Manutenção de Informações
Nenhuma função logística dentro de uma empresa poderá operar eficientemente sem as necessárias
informações de custo e desempenho. Tais informações são essenciais para correto planejamento
e controle logístico. Manter uma base de dados com informações importantes – por exemplo,
localização dos clientes, volumes de vendas, padrões de entregas e níveis dos estoques – apoia
a administração eficiente e efetiva das atividades primárias e de apoio. Sobre esses aspectos
lembramos que a manutenção de informações está ligada também à Tecnologia de Informação, que
veremos um pouco mais à frente, e serve como fundamentação para tomada de decisões, tanto na
ordem conceitual, ou de planejamento, como na ordem operacional.
A relevância da manutenção de informações para as organizações é inquestionável. O seu Know How,

o seu diferencial competitivo, ou a sua enorme capacidade de planejamento estão proporcionalmente
comparados à sua capacidade de absorção e de tratamento das informações adquiridas e mantidas
por elas.
Essas ferramentas de apoio logístico, isoladamente, talvez não tenham um peso tão significativo
sobre os resultados operacionais, mas, sem qualquer uma delas, ou com uma delas operando
de forma inconsistente, o resultado final será severamente comprometido, tornando a operação
33
vulnerável tanto em competitividade, quanto em eficiência e rentabilidade. É necessário ter em

mente que, sempre, o conjunto de ações fará com que as opções logísticas tendam a ser realizadas
por uma ou por outra organização, ou de maneira própria, sendo que todos os aspectos se tornam
importantes. Capítulo 10
34
Capítulo 2
Distribuição e Decisões Estratégicas
No capítulo anterior falamos sobre a armazenagem e sua importância para a distribuição de

produtos.
A distribuição está ligada diretamente à armazenagem, assim como à estocagem ou à venda direta
ou por meio de distribuidores.
Existem possibilidades de terceirizar ou de manter o próprio local de armazenagem.
Essa decisão é estratégica e leva em conta dois fatores básicos:
a. custos operacionais;
b. nível de serviço.
Se a decisão for a de montar seu próprio processo de armazenagem, deve-se destacar que essa
operação resulta normalmente no investimento pesado em instalações e equipamentos que
aumentam, em muito, os ativos da empresa e, também, em consequência, o aumento do volume de
funcionários da organização.
A estratégia financeira tem importante influência na questão de administrar seu próprio armazém
ou terceirizar. As empresas, na sua grande maioria, medem seu sucesso por meio do exame da
relação lucro líquido sobre as vendas, enfatizando “os lucros”. Contudo, um número crescente de
empresas coloca ênfase igual ou maior em sua habilidade de receber um retorno sobre o ativo, que
é uma mistura de margem de lucros e capital de giro.
Fatores-chave na decisão de administrar ou terceirizar são o custo e a disponibilidade da mão de

obra do armazém. As práticas existentes podem fazer com que a mão de obra seja de custo mais alto
do que as disponíveis no mercado.
Por outro lado, algumas empresas acham que podem contratar e manter uma força de trabalho a um
custo menor do que o que os operadores terceirizados cotam para um serviço similar.
A causa mais frequente para uma decisão de utilizar armazenagem terceirizada é a necessidade
de flexibilidade. Se você sabe que sempre precisará de espaço de estocagem para 10.000 paletes
semanais e que tem necessidades suficientes de mão de obra para manter doze operadores ocupados
diariamente, uma operação de armazenagem própria pode ser econômica. Todavia, poucos usuários
possuem necessidades estáveis para espaço ou mão de obra, e é essa instabilidade que pode tornar
atraente o uso de um terceiro.
Uma vez que as disposições contratuais da armazenagem terceirizada podem ser canceladas, o
risco do espaço vazio é controlado pela habilidade do operador do armazém em compartilhar as
necessidades de espaço de muitos usuários.
35
Reconhecendo a importância de compartilhar para reduzir riscos, alguns operadores de armazéns

recusam cotar para um cliente potencial que exige grandes quantidades de espaço. O fundamento
lógico é que, se o cliente decidir sair, o montante de espaço que repentinamente fica vazio é maior
do que aquele que o operador do armazém pode absorver sem graves perdas. Por esse motivo, um
usuário que necessita de grandes quantidades de espaço é frequentemente incapaz de encontrar um
operador que as forneça a ele sem um contrato de longo prazo.
A perspectiva empresarial de usuários é um fator importante na seleção entre dois tipos de

operadores terceirizados. Se a filosofia empresarial é reduzir custos, poderá escolher a exposição de
risco reduzido do armazém alugado. Se suas necessidades são de curto prazo, então a armazenagem
geral temporária é adequada, porque evita qualquer comprometimento de longo prazo.
O argumento mais forte para a decisão de manter o próprio armazém ou terceirizar é o controle. Se
um erro pode provocar a perda de um cliente, ou (no caso de produtos farmacêuticos, por exemplo)
a perda de uma vida, pode-se concluir que o controle da armazenagem não pode ser delegado a um
terceiro sem levar em consideração a reputação do fornecedor.
Atualmente, o monitoramento eletrônico permite aos usuários obter maior controle sobre as
operações do armazém terceirizado. Se alguma coisa errada acontece, pode ser rapidamente
detectada. Faça sua análise, pondere e decida corretamente pela melhor solução.
Os consumidores, quando vão às prateleiras das lojas, esperam encontrar os produtos de que
necessitam, não importando se os produtores estão a 10 ou 2.500km de distância. Esse é o trabalho
da Logística: prover disponibilidade de produtos, onde e quando for necessário. Frequentemente,
isso significa coordenar o fluxo de produtos de vários fornecedores dispersos pelo país e, cada vez
mais, dispersos pelo mundo, para que cheguem até os clientes finais, nas mais distantes regiões.
Uma questão básica do gerenciamento logístico é como estruturar sistemas de distribuição capazes
de atender de forma econômica aos mercados, geograficamente distantes das fontes de produção,
oferecendo níveis de serviço cada vez mais altos em termos de disponibilidade de estoque e tempo
de atendimento.
A questão do nível de serviço irá influir diretamente no que nos referimos como armazenagem
estratégica. As instalações de armazenagem e como elas podem contribuir para atender de forma
eficiente às metas estabelecidas de níveis de serviço, assim como à sua funcionalidade, dependerão
da estrutura de distribuição adotada pela empresa. Podemos classificá-la em dois grandes grupos:
estruturas escalonadas e estruturas diretas.
Uma rede de distribuição escalonada típica possui um ou mais armazéns centrais e um conjunto de
armazéns, ou centros de distribuição avançados próximos das áreas de mercado.
São sistemas de distribuição em que os produtos são expedidos de um ou mais armazéns centrais
diretamente para os clientes.
Centros de distribuição avançados são típicos de sistemas de distribuição escalonados, em que o

estoque é posicionado em vários elos de uma cadeia de suprimentos. Seu objetivo é permitir rápido
36
atendimento às necessidades dos clientes de determinada área geográfica distante dos centros
produtores. Para prover utilidade no tempo, avançam-se os estoques para um ponto próximo aos
clientes e os pedidos são, então, atendidos por esse centro avançado, com base em seu próprio
estoque, conforme a figura a seguir.
Figura 3
Além de buscar rápido atendimento, os centros de distribuição avançados possibilitam a obtenção

de economias de transporte, visto que operam como centros que consolidam cargas. Ao invés
de atender a um grupo de clientes diretamente dos armazéns centrais, o que poderia implicar
movimentação de cargas fracionadas por grandes distâncias, a utilização dos centros de distribuição
avançados permite o recebimento de grandes carregamentos consolidados e, portanto, com custos
de transporte mais baixos. O transporte até o cliente pode ser feito em cargas fracionadas, mas até
esse é realizado em movimentos de pequena distância.
Verificamos que as estruturas de distribuição escalonadas facilitam a consolidação de carga,

resultando em custos de transporte mais baixos. No entanto, seu efeito sobre os níveis de estoque e
sobre os custos de armazenagem deve ser corretamente avaliado.
A descentralização de estoques, típica dos sistemas escalonados, aumenta a quantidade de estoques

necessária para atender aos níveis de disponibilidade desejados, tornando também mais complexo
seu gerenciamento. Em função da maior incerteza provocada pela divisão da demanda em áreas
regionais, a manutenção de toda linha de produtos em cada centro avançado é sujeita às faltas de
estoque. Dessa forma, o objetivo inicial de prover rápido atendimento e alta disponibilidade pode
ser prejudicado pela ocorrência de pedidos incompletos. Além do risco de falta de estoque, são
maiores também os riscos de obsolescência, em função da estratégia adotada de antecipação de
demanda.
Com o objetivo de viabilizar os sistemas de entrega direta, tem sido cada vez mais comum a
utilização de instalações intermediárias de quebra de carga. Essas instalações viabilizam métodos de
consolidação de transporte que não se baseiam na manutenção de altos níveis de estoques avançados
e que são compatíveis com uma estratégia de resposta rápida e de alto nível de flexibilidade. Elas
permitem que, em alguns casos, os custos de transporte nos sistemas diretos sejam tão baixos
quantos os dos sistemas escalonados.
37
Distribuição Física
Canais de distribuição são caminhos que os pedidos, as comunicações e os produtos podem seguir
entre o produtor e o usuário final. O mix de distribuição é a combinação de canais de distribuição
que uma empresa seleciona para fazer chegar seus produtos aos clientes.
Um dos modos de distribuir os produtos é utilizando-se intermediários. Outrora chamados

atravessadores, os intermediários são indivíduos ou empresas que auxiliam a distribuição dos
produtos fabricados por uma empresa, agregando valor quando fornecem um ou mais tipos de
utilidade, tornando o produto certo disponível quando e onde os clientes dele necessitam.
O sucesso de qualquer produto depende em parte de seu mix de distribuição. Esse, formado,
principalemente de atacadistas e varejistas aumenta em imporância e poder de negociação, uma vez
que identifica facilmente as tendências de comércio e coordena o fluxo de informações e mercadorias.
Atacadistas são divididos em duas grandes categorias: atacadistas comerciantes (que comerciam
produtos total ou parcialmente) e agentes ou brokers, que vendem conhecimento. Duas possíveis
classificações para os estabelecimentos de varejo são varejistas de linha de produtos (incluindo
lojas de departamentos, hiper e supermercados e lojas especializadas) e varejistas de descontos
(incluindo depósitos de fábricas, lojas off-price, vendedoras por catálogo e lojas de conveniência).
Os modelos principais de vendas sem estabelecimento convencional incluem vendas pelo correio,
videomarketing, telemarketing, comércio eletrônico e vendas diretas.
Distribuição física refere-se às atividades necessárias para mover produtos eficientemente dos
fabricantes aos consumidores. Inclui funções como armazenagem (pública, privada ou em centros
de distribuição) e transporte. Os maiores custos suportados pelos fabricantes são os custos de
transporte físico dos produtos, seja por modal rodoviário, ferroviário, hidroviário, aeroviário ou
dutoviário.
Além do emprego de um ou mais canais de distribuição, para ganhar vantagem competitiva, as

empresas eventualmente empregam nos canais vários modais de transporte, em processos
multimodais ou intermodais. Duas preocupações são o fluxo eficiente dos produtos do fabricante ao
consumidor e a obtenção desse fluxo a mínimo custo.
Devido à natureza dinâmica dos mercados e da tecnologia de apoio das funções logísticas, os
desempenhos dos canais de distribuição devem ser permanentemente monitorados e avaliados.
Quando seu desempenho não é satisfatório, um canal deve ser reestruturado ou substituído.
A maioria dos canais de distribuição consiste em redes fracamente estruturadas de componentes

que, em última análise, são vendedores em sequência, unidos por alguma estrutura de transporte.
Na figura a seguir estão representados o produtor e o consumidor final em um canal de distribuição.

As estruturas intermediárias podem existir ou não. Serem simples, como no caso das vendas diretas,
ou mesmo ter cinco níveis de troca, no caso de fabricante – entreposto – agente – atacadista –
varejista – consumidor.
38
Figura 4
Fab Fab Fab Fab Fab Fab Fab Fab Fab Fab
Entrep Entrep
Repr
Repr Repr
Atac Atac Atac
Mail Lojapr Var Var Var Var Var Var Var
Cons Cons Cons Cons Cons Cons Cons Cons Cons Cons
Naturalmente, as estruturas mais complexas terão maiores custos e serão empregadas unicamente
no caso de requisitos especiais de serviço ao consumidor para produtos de preço comparativamente
baixo onde a venda ocorrerá somente se houver disponibilidade para entrega imediata.
Os canais de distribuição são decorrência da conscientização da economia de escala, em que um

número N de fábricas cada uma produzindo N tipos de produtos necessários à sua existência
rotineira, verificou que seria muito mais produtivo se cada uma produzisse de forma especializada
um dos produtos e trocasse N-1 unidades com as outras N-1 fábricas.
A quantidade de canais de troca seria, então, a combinação de N-2 a 2 ou N *( N-1)/2, FIG A.
Figura 5
Não tardou a surgir a ideia de que alguém poderia concentrar os produtos e gerenciar a troca. Essa
atividade de intermediação reduziria os canais de troca a 2*N e, em adição, permitiria consolidação
máxima em cada um dos canais de troca, FIG B.
39
O surgimento dos canais de suprimento deve-se aos quatro fatores abaixo.
a. Os intermediários podem incrementar a eficiência no processo de troca gerando

utilidades de tempo, local e posse, reduzindo custos em função da capacidade
de consolidação.
b. Os intermediários permitem a acomodação de requisitos de demanda, fornecendo

suprimentos nas quantidades e variedades necessárias.
c. Diversos agentes no processo de suprir demanda estabelecem os necessários

contactos para tornar possível a rotinização das transações.
d. Canais facilitam o processo de busca pelos consumidores.
O propósito dos canais é fornecer aos consumidores a desejada combinação dos serviços que
disponibilizam (tamanho do lote, tempo de entrega e descentralização de mercado) a custo mínimo.
Os consumidores determinam a estrutura do canal por meio da aquisição de combinações dos serviços
ofertados. O melhor canal é aquele que resulta em maior valor ao consumidor por unidade. Dentro
do canal, as funções serão exercidas por um ou outro membro de forma a incrementar a eficiência
do conjunto.
A evolução do canal, à vista de inovações tecnológicas ou de evolução das características e requisitos

do consumidor, pode implicar inclusive eliminação de componentes e funções do canal de
distribuição em benefício do consumidor final.
Segundo L. P. Bucklin (1965), a teoria da estrutura dos canais de distribuição é baseada em dois
conceitos principais: postergação e especulação.
Postergação – as empresas somente devem executar os processos de transformação do material

no local mais próximo possível do consumidor e no tempo suficiente para completar a transação de
posse.
O propósito da postergação é diminuir o risco, permitindo redução de estoques e, consequentemente,

dos custos logísticos como um todo. A postergação de montagem tem efeito similar à postergação
de estoques e descentraliza a agregação de valor para mais próximo do cliente por meio do emprego
do pessoal do depósito para tarefas finalizadoras de produção, tais como embalagem, rotulação,
montagem final e adição de manuais.
O transporte também pode ser postergado para que haja a possibilidade de entrega direta.
A estratégia complementa a tendência de Just-in-time, produção puxada, intercâmbio eletrônico de

dados e resposta eficiente ao consumidor. É importante ressaltar que a necessidade atual de foco no cliente
está gerando uma expectativa inversa de alguma acumulação de estoques para incremento do serviço
ao consumidor.
A sua observação vai ao encontro das estratégias de resposta eficiente ao consumidor (ECR),
evitando riscos de obsolescência e reduzindo estoques.
40
Especulação – é a função inversa da postergação e estabelece que as alterações na forma e

constituição dos produtos devem ser processadas tão cedo quanto viável. Antecipadamente se
possível.
Essa estratégia corresponde à assunção de riscos, em vez de evitá-los. Intermediários e fabricantes

acumulam estoques especulativos a curto e até médio prazo para tirar proveito de situações do
mercado.
Em tempos passados, o caminho inverso do canal de distribuição era o único e indireto canal de
comunicação com o cliente ou consumidor, não raro, mascarado por interpretações subjetivas e
polarizadas por quem obteve as informações.
A montagem de um sistema logístico de distribuição com armazéns, rotas de transporte, níveis

estipulados de estoques e sistemas de recebimento, processamento e atendimento de pedidos é
um problema de planejamento estratégico, e com o qual deve, em primeiro lugar, observar o
estabelecimento dos requisitos:
Quantos depósitos devem ser utilizados?
Onde devem estar localizados?
Quanta área física deve estar disponível nos depósitos?
Que localidades devem ter sua demanda atendida através de que depósitos?
Quantas fábricas serão construídas e com que capacidades instaladas?
Quais depósitos devem ser atendidos a partir de que fábricas?
Existe um outro problema relativo ao transporte, que é a rota, que emprega os locais das fábricas e
depósitos para planejar a sequência ou as sequências de entregas correspondentes ao menor custo.
A solução de cada um desses problemas possui um número infinito de possibilidades. Os métodos

empregados iniciam-se pela análise das possibilidades e sua redução a um conjunto finito de linhas
de ação candidatas, que serão submetidas a algum tipo de modelagem para a produção de medidas
de eficácia com a finalidade de comparar os possíveis resultados.
O interessante é que a localização é dado de entrada para a solução do roteamento que, por sua vez,
é empregado para o cálculo das soluções de localização e dimensionamento.
A existência ou não de depósitos ou CDs não é necessariamente subordinada à otimização de custos,

e pode decorrer da necessidade de atendimento dos pedidos em um tempo ditado pela vontade do
cliente e balizado pela concorrência. Nos dias de hoje nota-se, em alguns segmentos, uma reversão
da tendência de eliminação dos estoques para viabilizar metas de tempo de entrega.
41
Racionalização da Distribuição Física

Além da postergação e da especulação, há outras estratégias que são empregadas na função, que
alteram significativamente os parâmetros de avaliação: segmentação ou estratificação, consolidação
e estratégias compondo vários conceitos.
A estratificação de produtos e consumidores é a tradução prática da curva de Pareto, onde se apresenta

a constatação de que os clientes e produtos são diferenciados e devem ter políticas diferenciadas.
Esse modo de pensar corresponde à moderna orientação de apropriação de custos baseados em
atividade e aplicação da teoria das restrições. Em resumo: aplicar o esforço e os recursos onde eles
serão mais eficazes.
A consolidação deve ser efetuada sempre que houver volume para tal. Retardar entregas para obter
economias de escala, em tempos atuais estaria correspondendo a perder vantagem competitiva
em serviço para alavancar vantagem em custos. Empresas sem volume para consolidação devem
empregar operadores logísticos ou integrar consórcios de compras.
42
Capítulo 3
Canais de Distribuição
Há considerável evidência de que as empresas projetam seus canais de suprimento sem a preocupação
com sua evolução ao longo do tempo. As características dos mercados atuais não permitem que
se tenha algum tipo de ineficiência em qualquer parte do processo de suprir demanda. Os canais
devem ser permanentemente observados e avaliados para detectar o tempo das mudanças.
Mesmo os canais projetados com todo o cuidado e de comprovado sucesso são ultrapassados por
inovações tecnológicas ou por sensíveis alterações de mercado.
Uma estratégia de canais de suprimento deve ser baseada nos objetivos maiores da empresa e inclui
estimativas de mercado, intensidade de distribuição, serviços de intermediários, uso de distribuição
direta e/ou indireta em cada área de interesse.
As etapas do processo de projeto de canais de suprimento são as seguintes.
»» Estabelecimento dos objetivos.
»» Estabelecimento de medidas de eficácia para o canal.
»» Formulação da estratégia.
»» Determinação de alternativas de estruturas.
»» Avaliação das alternativas.
»» Seleção da(s) estrutura(s).
»» Determinação de alternativas de componentes do canal.
»» Avaliação de componentes alternativos.
»» Realimentação do processo quando os objetivos não forem alcançados.
A ascendência no projeto e na condução do processo do canal é função de condições especiais e

deve ser avaliada caso a caso. Do ponto de vista do produtor, ele está em posição forte quando
seu produto é muito aceito no mercado e procurado. É interesse dos fornecedores ter o produto
na prateleira. O produtor será procurado e cortejado para participar do processo. Por outro lado,
pequenos produtores de produtos sem diferenciação acentuada terão de procurar um intermediário.
O custo da distribuição direta é inaceitável para pequenos produtores com clientela esparsa. Do
ponto de vista do atacadista, a posição é forte quando a clientela recebe frequentes carregamentos
de um número grande de produtos. A capacidade financeira do atacadista determinará também que
funções do processo serão por ele executadas.
43
O varejista está forte no canal quando possui clientela fiel na região. O grau de preferência do
consumidor confere status aos produtos que oferece e aos seus parceiros. Em última análise, o
volume de venda de um varejista indica sua importância no canal de distribuição.
Entre os fatores a serem considerados no projeto do canal, os mais importantes são os objetivos
de cobertura do mercado, as características do produto, os objetivos de serviço ao consumidor e a
lucratividade. Desses, os objetivos de serviço ao consumidor foram tratados quando do estudo do
produto e dos estoques e a lucratividade é objetivo da Logística sempre que se reduz custos.
Faremos então algumas considerações sobre os objetivos de cobertura e as características dos

produtos.
O comportamento do consumidor vai influenciar diretamente na escolha do segmento da estrutura

de vendas que o atingirá. Consequentemente, tem influência decisiva na formulação do canal.
Existem basicamente três tipos de distribuição: intensiva, exclusiva e seletiva. A distribuição é

intensiva quando os produtos são de conveniência e baixo valor. Nesse caso, a distribuição indireta
é mais recomendada por ser mais capaz de pulverizar a existência do produto em estoque.
A distribuição exclusiva é característica de bens especiais ou de grande valor, requerendo pessoal

especializado na venda e no acompanhamento do cliente. Automóveis, equipamentos eletrônicos
especiais e produtos de alta tecnologia se enquadram nesse caso.
A distribuição seletiva ocorre quando se deseja atingir um tipo de varejista cujo serviço ao
consumidor é avaliado por mais do que a disponibilidade em estoque. Produtores desses tipos de
produtos diferenciados não empregarão distribuidores para que seus produtos não surjam nas
prateleiras de lojas de desconto e venham a reduzir as margens dos varejistas do canal. Alguns
autores denominam essa condição de controle do canal.
Outros fatores que podem restringir a disponibilidade de intermediários são: o valor do investimento
necessário em estoques; a necessidade de instalações especiais; a cobertura a ser fornecida; as
linhas de produtos a distribuir; o grau de apoio ao produto necessário; as capacidades logísticas
requeridas; e a necessidade de o intermediário crescer com o negócio.
Entre as características dos produtos que influenciarão o projeto de um canal de distribuição estão:
o valor, a tecnicalidade, o grau de aceitação no mercado, o grau de substituibilidade, a capacidade
de transporte em granel, a pericibilidade, o grau de concentração de mercado, a sazonalidade e a
dimensão da linha de produtos.
Produtos de baixo valor de pequeno peso são características de distribuição por intermediário.
Produtos de grande valor são prioritariamente para entrega direta.
Produtos caracteristicamente tecnológicos são peculiares à distribuição exclusiva, que permite

treinar e exercer algum controle de qualidade na interface com o cliente.
O grau de aceitação no mercado determina o esforço de vendas requerido e a orientação para sua
colocação, a cargo de vendedores “missionários”.
44
Produtos facilmente substituíveis caem no caso dos bens de conveniência e necessitam ser distribuídos
por meio de atacadistas e representantes para diluir o risco do investimento em transportes.
Produtos com capacidade de transporte a granel permitem intenso emprego do conceito da

postergação. Desse modo, são caracteristicamente voltados para a distribuição direta.
Produtos perecíveis são frequentemente objeto de emprego de transporte especial ou premium.
Produtos com mercado desconcentrado necessitam da colaboração de intermediários para a

cobertura de todos os estabelecimentos onde são requeridos.
Produtos sazonais fatalmente requererão grande capacidade de armazenagem e o emprego de

armazéns públicos. Negociação com clientes pode gerar antecipação de entrega. A procura de
produtos sazonais para outros períodos do ano deve ser permanente.
O tamanho da linha de produtos, característica, por exemplo da indústria de alimentos, permitirá

o emprego de consolidação e entrega direta para os principais clientes.
45
Capítulo 4
Transporte, Localização e Roteirização
Para muitos autores, o transporte representa, na maioria das organizações, o custo logístico mais
elevado. Ballou diz: “a movimentação de frete absorve entre um e dois terços do total do custo logístico”
(2001, p. 119).
O transporte internacional é um dos principais fatores que influenciam os custos logísticos. As

etapas mais problemáticas da Logística são: o suprimento de matéria-prima e a distribuição do
produto acabado. De acordo com Ballou (2001), o transporte está entre as atividades de importância
primária para que as empresas consigam alcançar os objetivos logísticos de custo e nível de serviço,
sendo considerado um fator-chave para a coordenação da tarefa Logística.
Um sistema de transporte estruturado e com custos inferiores contribui para aumentar a vantagem
competitiva das empresas (produções mais elevadas com preços inferiores), favorecendo o aumento
da concorrência no mercado.
Com os modernos meios de transporte e um sistema logístico bem gerenciado, as empresas podem
obter bons resultados adquirindo produtos de países distantes em tempos menores e com custos
inferiores.
A logística do transporte é a peça fundamental no transporte internacional apresentando sempre

novos caminhos, direções e opções, solidificando cada vez mais as negociações entre as organizações.
Sistemas de Transportes
Ballou (2001) afirma que um sistema de transporte eficiente e barato contribui para: ampliar a
concorrência, pois preços baixos e boa qualidade proporcionam a competição ao disponibilizar
produtos para um mercado que não poderia suportar os custos de movimentação; elevar as
economias de escala, já que o transporte barato possibilita a descentralização de mercados e de
locais de produção, sendo que essa pode ser instalada onde haja uma vantagem geográfica; reduzir
os preços das mercadorias, pois há um aumento da concorrência e o próprio custo do transporte
diminui, fornecendo um melhor desempenho e elevando o padrão de vida da sociedade.
Outro fator que pode influenciar no custo do transporte é a característica do produto: peso, volume,
facilidade ou dificuldade de armazenagem e manipulação.
Em relação aos fatores influenciados pelo mercado, os mais importantes são: concorrência entre as
transportadoras; localização dos mercados; regulamentação do governo relativo às transportadoras;
possibilidade de carga de retorno; o transporte ser nacional ou internacional.
O transporte pode influenciar consideravelmente o nível de serviço ao cliente. Como, nos dias de
hoje, a qualidade na distribuição do produto pode ser uma vantagem competitiva, é relevante que
46
sejam analisados os serviços da transportadora contratada. É importante que o produto chegue

perfeitamente às mãos do consumidor final. A cadeia logística deve ser eficiente e eficaz em todas
as suas etapas.
Para ser uma transportadora preparada para atender às necessidade estratégicas das empresas,
é fundamental que tenha toda a informação referente à localização da carga. Para se obter essas
informações, é necessário haver os seguintes documentos.
»» Conhecimento de embarque: documenta as mercadorias e quantidades embarcadas

e pode ser utilizado como recibo. Em caso de perdas ou avarias, é o documento
utilizado para a reclamação. O comprador ou empresa mencionado no conhecimento
é o único recebedor legal do produto.
»» Manifesto de carga: indica as paradas quando são transportadas várias mercadorias

num único veículo. Nesse documento, também podem ser encontradas informações
em relação: ao conhecimento de embarque, ao peso e ao número de volumes de
cada embarque.
»» Conhecimento de frete: é o meio utilizado para o faturamento dos serviços de

transporte. Pode ser pago na origem ou no destino.
No transporte de mercadorias podem acontecer alguns contratempos.
»» Atrasos na viagem: veículo quebrado, congestionamentos localizados, tempo

inadequado para o transporte, programação de entrega ineficiente, entre outros.
»» Avarias na carga e descarga: manipulação inadequada dos produtos pode causar

avarias nas mercadorias.
»» Equipamentos especiais para o manuseio da carga: existem produtos que necessitam

de equipamentos especiais para carregá-los e descarregá-los.
Estar preparado para gerenciar de forma adequada essas variações é fundamental para que não haja
prejuízos para a empresa contratante e também para a transportadora.
Modais
Os transportes são classificados quanto à sua modalidade: aéreo, aquaviário (marítimo e hidroviário),
terrestre (ferroviário, rodoviário e dutoviário).
Nos transportes podem ser utilizados apenas uma modalidade ou mesmo mais de uma modalidade
para uma única entrega, o chamado transporte intermodal.
A escolha do modal é uma fase relevante para desenvolver uma logística adequada no transporte
eficiente de mercadorias.
47
Sobre o tema assim se pronunciam Gomes e Priscila (2004, p. 86-88):
Uma forma de quantificar o esforço de transporte – ou, no dizer de outros

autores, o seu nível de produção – é determinar o chamado momento de
transporte, ou seja, o total de toneladas-quilômetros executados pelos diversos
modos.
O uso de mais de um modal é justificado porque cada um deles possui vantagens

tanto pelo serviço como pelo custo. Para escolher a melhor combinação, deve-
se observar o valor agregado de cada produto, assim como a segurança no
transporte.
De acordo com Nazário (2001, p. 1), em relação aos modais, há cinco pontos
para classificar o melhor transporte: velocidade, consistência, capacidade de
movimentação, disponibilidade e frequência. Na Tabela 1, pode-se observar
que o modal não possui excelência naquela característica.
Quadro 2. Comparação das características de serviço entre os modais
Características 1 2 3 4 5
Velocidade dutoviário aquaviário ferroviário rodoviário aéreo
Consistência aéreo aquaviário ferroviário rodoviário dutoviário
Capacidade de movimentação dutoviário aéreo rodoviário ferroviário aquaviário
Disponibilidade dutoviário aquaviário aéreo ferroviário rodoviário
Frequência aquaviário aéreo ferroviário rodoviário dutoviário
Fonte: Nazário, 2001.
Quanto ao serviço, o transporte rodoferroviário tem como vantagens, em

relação ao rodoviário, o custo baixo do transporte ferroviário, para longas
distâncias, e a acessibilidade do transporte rodoviário, com um custo menor e
um tempo relativamente menor, na relação preço/serviço.
No Brasil, ainda se utiliza muito pouco a ferrovia, permitindo que sejam

transportadas cargas por rodovias por mais de 2.000km. Nesse sentido, o
transporte de cabotagem surge como uma boa opção, desde que os problemas
portuários de integração com outros modais sejam resolvidos. Segundo
o Geipot (Empresa Brasileira de Planejamento de Transportes), órgão do
Ministério dos Transportes, haverá uma alteração da matriz do sistema
de transportes brasileiros para 2015, caso os projetos presentes no estudo
realizado pelo órgão, em 1999, se concretizem. A expectativa é que o modal
rodoviário passe para, aproximadamente, 24,8% e o ferroviário para 65,1% do
total movimentado. Deve-se lembrar que esse estudo focou, principalmente, o
transporte de commodities.
Os cinco modais básicos de transportes são: o ferroviário, o rodoviário, o

aquaviário (que também pode ser denominado hidroviário), o dutoviário e
o aéreo. A importância relativa de cada modal pode ser medida em termos
48
da quilometragem do sistema, volume, receita e natureza da composição do

tráfego.
Quanto à estrutura de custos de cada modal, o ferroviário possui altos custos

fixos em equipamentos, terminais, vias férreas etc. e um custo variável baixo; o
rodoviário possui custos fixos baixos em rodovias estabelecidas e construídas
com fundos públicos e custo variável médio em combustível, manutenção etc.;
o aquaviário possui custo fixo médio em navios e equipamentos e custo variável
baixo em capacidade para transportar grande quantidade de tonelagem; o
dutoviário possui custo fixo mais elevado em direitos de acesso, construção,
requisitos para controles das estações e capacidade de bombeamento, além de
custo variável mais baixo e custo de mão de obra quase inexistente; o aeroviário
possui alto custo fixo em aeronaves, manuseio e sistemas de carga, bem como
alto custo variável em combustível, mão de obra, manutenção etc.
Para escolher o modal certo para o transporte do produto que se deseja

entregar, deve--se observar as características operacionais relativas por modal
de transporte, que são: velocidade, disponibilidade, confiabilidade, capacidade
e frequência.
A velocidade refere-se ao tempo decorrido de movimentação em dada rota,

também conhecido como transit time, sendo o modal aéreo o mais rápido
de todos. A disponibilidade é a capacidade que cada modal tem de atender
as entregas, sendo as transportadoras rodoviárias as que possuem maior
disponibilidade, pois conseguem se dirigir diretamente para os pontos de
origem e destino, caracterizando um serviço porta a porta. A confiabilidade
refere-se à possibilidade de um modal de transporte lidar com qualquer
requisito de transporte, como tamanho e tipo de carga. O transporte realizado
via marítima ou fluvial é o mais indicado para isso. A frequência, que está
relacionada com a quantidade de movimentações programadas, é liderada
pelos dutos devido ao seu contínuo serviço realizado entre dois pontos.
Na Tabela 2, observa-se o desempenho de cada modal por características, sendo

os valores diferenciados de modal para modal. A preferência pelo rodoviário pode
ser destacada nas cinco categorias, pois a menor pontuação (nesse caso) indica a
melhor classificação.
Quadro 3. Características operacionais relativas por modal
Características
Ferroviário Rodoviário Aquaviário Dutoviário Aéreo
Operacionais
Velocidade 3 2 4 5 1
Disponibilidade 2 1 4 5 3
Confiabilidade 3 2 4 1 5
Capacidade 2 3 1 5 4
Frequência 4 2 5 1 3
Resultado 14 10 18 17 16
Fonte: Nazário, in Fleury et al. (2000, p.132)
49
No Brasil, ainda existe uma série de barreiras impedindo que todas as

alternativas modais, multimodais e intermodais sejam utilizadas da forma
mais racional. Isso ocorre devido ao baixo nível de investimentos nos últimos
anos em conservação, ampliação e integração dos sistemas de transporte, pois
houve mudanças pouco significativas na matriz brasileira, mesmo com as
privatizações.
Existem diversas agências que oferecem serviços de transporte para usuários,

mas não possuem equipamentos para prestar o serviço. Em geral, elas
manipulam numerosas quantidades de pequenos carregamentos e então os
consolidam em cargas completas para um veículo. As agências cobram taxas
competitivas, pois, com pequenos carregamentos juntos, podem conseguir
um frete de carga cheia, auxiliando a cobrir despesas operacionais. Além da
consolidação, as agências podem providenciar serviços de coleta ou entrega
aos usuários. Agências de transporte incluem despachantes de frete aéreo ou
de superfície, correios ou equivalentes e associações de usuários.
Segundo Ballou (1995, p. 132), despachantes de frete são legalmente os

transportadores regulares de carga e têm os seus direitos e obrigações.
Costumam possuir algum equipamento, que serve principalmente para
operações de coleta ou entrega final.
Serviços Integrados Multimodal

Segundo Cortiñas (2000), o transporte de mercadorias pode ser realizado nas seguintes formas.
Modal: utilização de apenas um meio de transporte.
Segmentado: utilização de veículos diferentes de uma ou mais modalidades de transporte, com

contratos distintos.
Sucessivo: em um único contrato, há transbordo para prosseguimento do transporte da mercadoria

em veículo da mesma modalidade.
Combinado: juntam-se elementos de diferentes modos de transporte em uma única operação.
Intermodal: transporte por duas ou mais modalidades em uma mesma operação (considerada
apenas a parte física).
Multimodal: consiste na utilização de mais de uma modalidade de transporte, desde a origem até
o destino da carga, regida por um único contrato de transporte e envolve uma combinação de meios
– estradas, ferrovias e até hidrovias. Compreende os serviços indispensáveis à completa execução
do transporte da mercadoria, incluindo a coleta, consolidação/desconsolidação e movimentação da
carga.
O transporte multimodal apresenta as seguintes vantagens.
50
»» Oferece maior agilidade e rapidez na movimentação da carga.
»» Reduz os custos de transportes.
»» Permite uma maior oferta de serviços.
»» Maximiza o rendimento operacional.
»» Protege a carga, reduzindo o risco de danos e avarias.
»» Concentra, em menor número de intervenientes, a responsabilidade sobre o

transporte.
Transporte Terrestre
O transporte terrestre está dividido em três categorias: rodoviário, ferroviário e dutoviário.
Rodoviário
O modal rodoviário tem como característica principal a vantagem de poder fazer entregas porta a
porta, sem escalas. Também é o mais utilizado em transportes de mercadorias em viagens curtas e
médias. Esse modal geralmente faz ligações entre países limítrofes.
O rodoviário é geralmente um serviço de transporte de produtos semiacabados e acabados, numa

extensão de 646 milhas para cargas incompletas de caminhão e 274 milhas para carga completa.
(Ballou, 2001).
Os tipos de transportes rodoviários podem ser: caminhões, carretas, trailers, plataformas (transporte
de containers), entre outros.
O modal rodoviário é considerado ágil, pois a qualquer momento está disponível para embarques.
A sua característica mais importante é a flexibilidade. Suas vantagens são:
»» poder executar as vendas na condição de entrega porta a porta;
»» oferecer maior segurança no transporte de carga, já que o caminhão é lacrado no

local de carregamento e aberto no local de entrega;
»» possibilitar a utilização de embalagens mais simples e de menor custo.
Ferroviário
Segundo Ballou, “a ferrovia é basicamente um transportador de longo curso e um movimentador lento
de matéria-prima (carvão, madeira e produtos químicos) e de produtos manufaturados de baixo valor
51
(alimentos, papel e produtos de madeira) e prefere mover embarques de carregamento completo”.

(2001, p. 123).
Atualmente, quase todos os fretes ferroviários são de cargas completas.
O transporte ferroviário pode percorrer em média 64 milhas por dia com uma velocidade de
22 milhas por hora. Esse modal é considerado lento, porém possui grande capacidade de frete.
Geralmente, executa transportes entre países limítrofes.
É menos flexível e ágil do que o rodoviário. O cálculo do frete rodoviário é baseado na quilometragem
percorrida e no peso da mercadoria. Também pode ser calculado pela multiplicação da tarifa por
tonelada ou metro cúbico, sendo aplicada a que gerar maior receita. Não é comum incidirem taxas
de armazenagem, manuseio ou qualquer outra, sendo admitida a cobrança de taxa administrativa
pelo transbordo.
Dutoviário
Esse modal oferece serviços e capacidades limitadas. Apenas alguns tipos de produtos podem ser
transportados por seu meio: petróleo cru e alguns produtos químicos.
De acordo com Ballou:
A movimentação do produto por meio de dutovia é muito vagarosa, cerca de

3 a 4 milhas por hora. Mas comparada a outras modais que não operam 24
horas por dia e 7 dias por semana, a mesma se torna efetivamente mais rápida.
A capacidade da dutovia é alta, podendo carregar até 89 mil galões por hora.
(2001, p. 126).
Esse transporte é o mais confiável de todos os modais: há poucas interrupções para causar variabilidade
no tempo em trânsito. Também, o nível de perdas e danos é pequeno já que líquidos e gases não estão
sujeitos ao dano no mesmo grau que os produtos manufaturados e o risco de possíveis transtornos
é limitado.
Transporte Aquaviário
O transporte aquaviário está dividido em marítimo e hidroviário.
Marítimo
O transporte marítimo é realizado por navios a motor, de grande porte, nos mares e oceanos. Esse é
o modal mais utilizado internacionalmente no transporte de mercadorias.
O navio é um transportador de mercadorias de baixo e médio valor agregados, perecíveis, não

perecíveis, perigosas e não perigosas, mas não é tão competitivo para mercadorias de alto valor
52
agregado. Esse modal é capaz de deslocar grandes quantidades com um frete bastante compatível
para praticamente qualquer produto. É extremamente seguro, tendo poucos problemas com avarias
ou problemas de navegação.
Os navios podem ser: navios graneleiros, navios Roll On Roll Off utilizados geralmente em
transportes de veículos; navios porta-containers (os mais utilizados atualmente); navios mistos.
Em âmbito internacional, o transporte marítimo é controlado pela International Maritime

Organization (IMO) que tem a função de promover a segurança e o controle ambiental no mar.
O transporte marítimo pode ser contratado por meio de agentes marítimos (representantes das
companhias de navegação); de freight forwarder (transitários ou agentes internacionais de carga
que não possuem fidelidade ao armador-pessoa jurídica responsável em realizar o transporte
marítimo local ou internacional de um porto a outro); ou de Non Vessel Owner Common Carriers
(NVOCC) (companhias de navegação que não possuem navios próprios).
Os custos de transporte marítimo são baseados no peso, volume cúbico da carga, fragilidade,
embalagem, valor, distância entre portos e localização dos portos. Geralmente o frete é estabelecido
pelo peso ou metro cúbico, prevalecendo o gerador de maior receita ao armador.
A estrutura do frete marítimo é composta por identificação de mercadorias, classificação tarifária da

mercadoria, tipos e dimensões de embalagem, portos de embarque e desembarque.
No frete marítimo, estão inclusas as seguintes cobranças.
»» Ad valorem (percentual incidente sobre o valor da mercadoria no local de embarque):

utilizado geralmente quando esse valor exceder USD 1,000.00 por tonelada.
»» Sobretaxa de combustível: aplicado sobre o frete básico para cobrir custos

com combustível.
»» Taxa para volumes pesados: destinada a volumes individuais cujo o peso é

muito elevado.
»» Taxa para volumes de grandes dimensões: aplicada geralmente a mercadorias com

comprimento superior a 12 metros.
»» Adicional de porto: quando a mercadoria tem como origem ou destino algum porto
secundário ou fora da rota.
»» Sobretaxa de congestionamento: incidente em portos onde há demora para

atracação das embarcações.
Seguem, abaixo, algumas das vantagens do transporte marítimo.
»» Capacidade: possui capacidade de transporte maior do que de qualquer outro

modal.
53
»» Frete: valor competitivo.
»» Carga: qualquer carga pode ser transportada para qualquer lugar.
»» Operacionalidade do transporte: não há muitos riscos e contratempos.
Silva e Porto (2003) classificaram como desvantagens desse modal:
»» acessibilidade: dificuldade de acesso aos portos que geralmente se encontram longe

dos pontos de produção e destino final das mercadorias;
»» embalagem: exigência de embalagens adequadas para esse modal;
»» tempo: é o modal mais lento.
Hidroviário
No transporte fluvial são utilizados: pequenos barcos, balsas e navios de médio porte. O frete é
calculado baseado na tonelada/quilômetro, podendo também ser cobrado por unidade (transporte
de container).
Este modal em média é mais lento que o ferroviário. Sua confiabilidade está diretamente ligada ao
clima. Contudo, o seu custo é baixo, sendo uma ótima opção para o transporte no mercado interno.
Geralmente, são transportadas as seguintes mercadorias: cargas líquidas a granel e mercadorias a

granel: carvão, areia e grãos. Devem ter embalagem adicional adequada para esse tipo transporte,
protegendo-a contra manuseio rude no carregamento e descarregamento.
Desvantagem: segundo Ballou (2001), o serviço fluvial está confinado aos sistemas de vias aquáticas
internas, exigindo que as embarcações estejam localizadas nas vias aquáticas ou utilizem outro modal
de transporte.
Transporte Aéreo
Segundo Ballou (2001), o serviço aéreo existe nas formas comum, contratado e privado. O serviço
aéreo direto é oferecido em sete tipos: transportadoras de carga geral de linha; transportadoras
de carga geral; linhas aéreas de serviço local; transportadoras suplementares; táxis aéreos; linhas
aéreas comutadoras; transportadores internacionais.
Para o transporte de mercadorias, esse modal é considerado bastante veloz e pode ser utilizado no
transporte de cargas nacionais (doméstica, nacional ou de cabotagem) e internacionais. O frete aéreo
é calculado pela multiplicação do peso pela tarifa. Na definição do peso de uma mercadoria deve ser
analisado o fator estiva: define-se se a cobrança será baseada no peso ou no volume, prevalecendo
a maior.
54
O conhecimento de embarque é necessário para o embarque de qualquer mercadoria. O conhecimento

de embarque Air Waybill (AWB) deve conter: nome e endereço do embarcador; nome e endereço da
empresa aérea e do agente de carga; nome e endereço do consignatário; pontos de partida e destino
(e se preciso indicações de escala); identificação da mercadoria; peso bruto e dimensões; forma de
pagamento do frete; valor do frete.
O frete aéreo é cobrado conforme as tarifas abaixo.
»» Tarifa geral de carga.
»» Tarifa normal: aplicada ao transporte de mercadorias até 45kg.
»» Tarifa de quantidade: aplicada a mercadorias com peso superior a 45kg.
»» Tarifa classificada: utilizada quando se transportam cargas específicas: cargas

perigosas, animais vivos, jornais e periódicos, entre outros. É um percentual
adicional deduzido da tarifa geral.
»» Tarifas específicas de carga: são reduzidas, aplicáveis a determinadas mercadorias

entre dois pontos determinados, definidos por um peso mínimo por embarque.
»» Tarifa ULD: aplicada a transportes de mercadorias de porta a porta, aplicável a

cargas unitizadas, em que carregamento e descarregamento são responsabilidades
do remetente e destinatário.
Segundo Silva e Porto (2003), os pontos fortes desse modal são:
»» velocidade: é mais rápido, eficiente e confiável;
»» competitividade: a organização que o utiliza pode manter estoques e armazenagem

baixos;
»» embalagem: pelo manuseio mais cuidadoso, não há necessidade de embalagem

reforçada;
»» perdas e danos: como o tempo de viagem é menor, reduzem-se os riscos de demora,

danos, perdas e roubos;
»» facilidades: atingem regiões inacessíveis a outros modais.
Desvantagens:
»» capacidade: há restrições quanto a peso e volume;
»» tarifas: não é recomendável o trânsito de mercadorias de baixo valor unitário devido

ao alto valor das tarifas;
»» restrições: algumas cargas perigosas não podem ser transportadas devido às

restrições das normas do transporte aéreo.
A frequência na utilização desse modal o saturamento das aeronaves. Estão sendo construídas
aeronaves de maior capacidade.
55
Capítulo 5
Estoques
Conceito de Estoque
O estoque é utilizado para armazenamento de matéria-prima, de componentes, ferramentas ou
produto acabado. Pode influenciar na redução de custo de produção, compra e transportes. Mas,
em contrapartida, pode ser uma garantia contra o inesperado.
Segundo Ballou (2001), as razões para se manter um estoque são:
»» reduzir custo de transporte: o armazenamento de material pode ser vantajoso

quando localizado em áreas estratégicas que diminuam o transporte do material;
»» coordenar oferta e demanda: para produtos que têm uma demanda sazonal, esses
são produzidos durante todo o ano, acumulando estoques, a fim de minimizar
os custos de produção e ter estoque para suprir necessidade do mercado a
qualquer momento;
»» proteger contra oscilações de demanda: para garantir disponibilidade de mercadoria

diante das incertezas do mercado e do tempo de entrega, deve-se manter um estoque
adicional (estoque de segurança);
»» auxiliar no processo de produção: alguns produtos necessitam ser armazenados

para atingir seu ponto de maturidade (ex. queijo, vinho), e sua estocagem é essencial
para o envelhecimento do produto;
»» ajudar no processo de marketing: o armazenamento de produtos próximo ao

cliente, podendo ser entregues a um curto prazo, agrega valor ao produto e pode
aumentar as vendas;
»» economizar de escala: custos de aquisição são inversamente proporcionais ao volume

de compra. Quanto maior o lote, menores serão os custos de frete (equivalente à
carga do veículo) e os preços das mercadorias devido os descontos;
»» proteger contra aumento de preços: compras efetuadas em grandes volumes

diminuem o efeito do aumento de preços praticados pelos fornecedores, em tempo
de aumento inflacionário.
Administrar de forma correta e coerente os estoques permite que a empresa se torne mais
competitiva: o capital investido na compra de material fica inativo, desviando investimentos em
outros usos potenciais.
56
A rotatividade do estoque é o fator principal para liberar ativo e diminuir o custo de manutenção
de inventário.
Os estoques funcionam como reguladores do fluxo de negócios. Como a velocidade com que as
mercadorias são recebidas – por unidade de tempo ou entradas – é usualmente diferente da
velocidade com que são utilizadas – unidades consumidas por unidades de tempo ou saídas –, há
necessidade de um estoque, funcionando como um amortecedor.
Otimizar o investimento em estoques, aumentando o uso eficiente dos meios internos da empresa
e minimizando as necessidades de capital investido é fundamental para uma empresa alcançar
vantagem competitiva no mercado.
Tipos de Estoques
»» Estoque de Segurança: é uma reserva de material para suprir imprevisões do
mercado, atraso de fornecedores, quebra de máquinas, greves etc.
»» Estoque de Antecipação: aquisição de materiais antes da programação de

fornecimento. É utilizado em demandas previsíveis e em casos de materiais sazonais.
A empresa pode adquirir materiais de forma oportuna, com preços inferiores ao
usual.
»» Estoque em Trânsito: Ballou (2001) define estoque em trânsito como sendo o

tempo em que os bens permanecem no veículo durante a entrega. Essa forma de
armazenamento requer coordenação na escolha do modal para que o material, ao
ser desembarcado, permaneça o menor tempo em estoques convencionais.
»» Estoque em Consignação: o que continua pertencendo ao fornecedor até o momento

da venda, embora esteja no espaço físico do cliente.
»» Estoque Cíclico: aquisição de materiais para satisfazer a demanda média durante o

tempo entre reabastecimentos sucessivos.
Políticas de Estoques
As organizações devem determinar padrões que sirvam como guia à gestão do estoque. As definições
das políticas são muito importantes para uma administração de estoque adequada, com baixos custos e
alta rotatividade.
Dias (2005) retrata essas políticas com as seguintes diretrizes.
»» Estipular metas baseadas no tempo de entrega de produtos aos clientes.
»» Definir quantidade de depósitos, armazéns e materiais a serem estocados.
57
»» Definir até que ponto estarão atendendo as variações de demanda e mercado.
»» Especificar regras para compras antecipadas ou aquisição em grande quantidade.
»» Definir a rotatividade dos estoques.
O controle dos níveis de estoque pode ser um fator relevante para a maioria das organizações.
Os recursos investidos em estoques variam grandemente dependendo do setor a que a empresa
pertence. Quando administram estoques, as empresas estão cuidando de parcela substancial dos
seus ativos.
O gerenciamento de estoque deve ter sempre um bom desempenho para que pequenos deslizes não
causem gastos inesperados. A questão a ser esclarecida é fundamentalmente o estabelecimento do
melhor nível de estoque a ser adotado: altos níveis de estoque ou baixos níveis de estoque.
Manutenção de Altos Níveis de Estoques: garante uma maior probabilidade de pronto atendimento
aos clientes, possuindo maior flexibilidade para o setor de vendas (entregas a curto prazo). O não
atendimento de um pedido, no rompimento, na quantidade e prazo solicitado pelo cliente, traz,
certamente, prejuízo à empresa. Para Ballou (2001), a matéria-prima e o material em processo
não necessários ao balanceamento ótimo do ciclo de produção e o produto acabado, que não possa
ser vendido ou estava acima do nível necessário para satisfazer a futura demanda e a capacidade
de produção, são os principais itens responsáveis por estoques altos. Também os altos níveis de
estoque podem ser criados pela produção (ou operações) se se fizer os pedidos de mercadorias,
considerando um lead time do fornecedor maior do que o necessário, ou se se projetar muitos
estoques de segurança, por medo de atraso de entrega pelos fornecedores ou insegurança na
estabilidade do processo.
Manutenção de Baixos Níveis de Estoques: com uma gestão de estoque adequada, pode-se garantir
disponibilidade de produto aos clientes, mantendo um ótimo nível de serviço e alcançando
vantagens competitivas (custos mais baixos de manutenção de estoque). A redução periódica de
custos logísticos tem influenciado a gestão de estoques na cadeia de suprimentos, no aumento da
eficácia dos transportes, armazenagem e processamento de pedidos.
Gráfico de Estoques
O Gráfico de Estoque representa a movimentação do estoque de determinado item no tempo, com
seus parâmetros de análise, justamente para facilitá-la. É comumente chamado de “dente de serra”
devido ao formato que sempre terá, uma vez que as saídas de estoque são representadas por uma
reta diagonal descendente à direita e as entradas por uma reta ascendente até a quantidade recebida
no final do período de tempo analisado. Veja, a seguir, um exemplo.
58
Figura 6. Gráfico “Dente de Serra”
Q: QUANTIDADE;
D: DEMANDA OU CONSUMO;
PP: PONTO DE PEDIDO OU RESSUPRIMENTO;
IR: INTERVALO DE RESSUPRIMENTO;
TR: TEMPO DE RESSUPRIMENTO.
Estoques de Segurança
É o saldo que sustenta o nível de serviço pela cobertura da demanda média, baseado em suas
variações estatísticas. É a reserva que a empresa possui para atender as intempéries do estoque.
Segundo Martins (2006), o estoque de segurança pode ser determinado por esta fórmula, que
contempla o fator estatístico de probabilidade de não ausência de itens, chamado fator estoque de
segurança (FES), o desvio-padrão do consumo durante o tempo de atendimento e esse último:
ES=Z ∝ xSDx TA
O valor do coeficiente Z pode ser obtido em um quadro de distribuição normal:
Quadro 4. Distruibuição Normal
Nível de atendimento  (%) Valor de Z 

90% 1,28
95% 1,64
97,5% 1,96
99% 2,33
59
A figura a seguir representa a função do estoque de segurança na gestão dos estoques.
Figura 7. Função do Estoque de Segurança na Gestão dos Estoques
Lote Econômico de Compra (LEC)

O gráfico anterior demonstra muito bem a difícil decisão do gestor de estoques: qual o lote ideal de
compra para atender todos os custos, ou seja, aquele do ponto de equilíbrio? A resposta está no lote
econômico de compra (LEC), que, conforme o nome já reza, determina esse ponto ideal. A fórmula
a seguir, derivada da fórmula do Custo Total, nos responde a esse questionamento.
2xCP xD
LEC=Q=
(CA + ixP)
Análise de Estoques
Uma sistemática e consistente análise dos estoques deve ser conduzida nas organizações, uma vez
que representam uma parcela substancial dos seus ativos, devendo ser encarados como um fator
potencial de geração de negócios e de lucros.
Inventário Físico
O inventário físico consiste na contagem física dos itens de estoque. É imprescindível, como já dito,
por concentrar grande parte dos ativos da empresa e até mesmo por questões contábeis e legais.
Pode ser feito anualmente ou por recontagem cíclica.
O inventário anual apresenta as seguintes características.
»» Esforço concentrado (Pico de custo).
»» Geração de impacto na atividade da empresa (almoxarifado de portas fechadas).
»» Produtividade da mão de obra decrescente (ocorrem erros durante o processo).
60
»» Almoxarifes tendo de “reaprender” todo ano.
»» Não identificação das causas das divergências.
»» Não melhora da acuracidade.
Já a recontagem cíclica tem as seguintes características.
»» Almoxarifes tornam-se especialistas no processo e no ajuste.
»» Causas são identificadas rapidamente (feedback imediato eleva a qualidade).
»» Ações privativas são tomadas ações preventivas.
»» Erros são reduzidos.
»» Os custos são distribuídos (gratuitos até), sem grandes esforços.
»» Ocorrência de constante incremento da produtividade (todos participam).
»» Continuidade operacional do atendimento (portas abertas) é possível.
»» Aprimoramento contínuo da acuracidade.
Acuracidade dos saldos

Acuracidade é um indicador gerencial de quantas informações do estoque estão corretas, expresso
em %. Após o término do inventário, deve-se calculá-la para verificar a quantidade de itens corretos,
por ser também um sinônimo de qualidade ou confiabilidade das informações.
Número de Informaçõ descorretas

Acurácia =
Número total de informações
Ex: 2.358 itens corretos de um estoque de 2.500 itens 2.358/2.500 = 94,32%.
Nível de Serviço ou de Atendimento

É um indicador de quão eficiente foi o estoque para atender as solicitações dos usuários.
Número de requisições atendidas

Nível de Serviço =
Número de requisições efetuadas
Ex: 4.400 requisições atendidas no ano de um total de 4.495 efetuadas 4.400/4.495 = 97,88%.
Giro de Estoques
Mede quantas vezes, por unidade de tempo, o estoque se renovou ou girou. É um importante
indicador contábil-financeiro, bastante utilizado no mercado de crédito.
61
Quantidade ou Vendas no período

Giro =
Saldo ou Valor do Estoque médio do período
Ex: Foram vendidas 1.000 unidades do produto A em um mês, sendo que o estoque médio no mesmo
período foi de 500 unidades 1.000/500 = 2 vezes.
Cobertura de Estoques
Indica o número de dias que o estoque médio será suficiente para cobrir a demanda média. É o
inverso do giro, porém com a informação em dias, o que facilita a interpretação do resultado.
1 x número de dias no período

Cobertura =
Giro
Ex: O mesmo produto A girou 2 vezes no período de 1 mês 1 x 30/2 = 15 dias.
Análise ABC
Para Ballou (2001), deve-se diferenciar produtos em um número limitado de categorias e assim
aplicar uma política de controle de estoque para cada um.
Para Dias (2005), a utilização da curva ABC permite identificar quais itens justificam atenção
e tratamento adequados quanto à sua administração. A curva ABC pode ser obtida por meio da
ordenação dos itens, conforme sua importância relativa.
A classificação ABC tem sido bastante utilizada para a administração de estoques, para a definição
de políticas de vendas, para o planejamento da distribuição, para a programação da produção e
para uma série de problemas usuais de empresas, quer sejam essas de características industriais,
comerciais ou de prestação de serviços.
A curva ABC baseia-se no raciocínio do diagrama de Pareto, em que nem todos os itens têm a mesma
importância e a atenção deve ser dada aos mais significativos, conforme definição a seguir.
»» Classe A: Itens que possuem alto valor de demanda; representam de 60% a 70% do
valor do estoque.
»» Classe B: Itens que possuem um valor de demanda ou consumo intermediário;

representam de 20% a 30% do valor do estoque.
»» Classe C: Itens que possuem um valor de demanda ou consumo baixo; representam

o restante do valor do estoque, em faixa não superior a 10% do valor total.
Para se calcular a representatividade de cada item, basta multiplicar o consumo anual de cada item
por seu respectivo custo. Em seguida, listar, em ordem decrescente de valor, e calcular o percentual
relativo de cada item em relação ao custo total do estoque.
Uma classificação ABC de itens de estoque apresenta uma configuração em que 20% dos itens são
considerados A. Os itens B representam 30% do total de número de itens. Tem-se, ainda, que os
62
restantes 50% dos itens são de classe C. Entretanto, uma separação em 20-30-50% dos itens em
estoque, que representam 70-25-5% do valor do estoque, é representada pelos grupos A, B e C. Veja
um exemplo no quadro a seguir.
Quadro 5. Configuração de Itens de Estoque
Produto Movim. Custo Total % % Acumulado Tipo
1014 90 R$ 50,00 R$4.500,00 27,27% 27,27% A
1015 50 R$ 42,00 R$2.100,00 12,73% 40,00% A
1005 12 R$144,00 R$1.728,00 10,47% 63,14% A
1003 70 R$ 18,00 R$1.260,00 7,64% 70,78% B
1011 123 R$ 9,00 R$1.107,00 6,71% 77,48% B
1004 1009 R$ 1,00 R$1.009,00 6,12% 90,05% B
1010 685 R$ 0,50 R$ 342,50 2,08% 95,16% C
1006 48 R$ 7,00 R$ 336,00 2,04% 97,20% C
1009 102 R$ 1,00 R$ 102,00 0,62% 99,20% C
1012 145 R$ 0,50 R$ 72,50 0,44% 99,64% C
1008 50 R$ 1,20 R$ 60,00 0,36% 100,00% C
R$2.617,00
Assim, uma análise ABC deve obrigatoriamente refletir a dificuldade de controle de um item e o
impacto desse item sobre os custos e a rentabilidade, o que de certa maneira pode variar de empresa
para empresa.
Fatores qualificadores numa análise ABC:
»» custo unitário;
»» cuidados de armazenagem para um item;
»» custos de falta de material;
»» mudanças de engenharia (projeto).
Conduzir uma análise ABC com frequência é uma estratégia positiva no projeto de um programa de
ação para melhorar a performance dos estoques, reduzindo tanto o capital investido em estoques
como os custos operacionais.
Podem-se, também, estabelecer níveis de serviços diferenciados para as diversas classes, por exemplo:
99% para itens A, 95% para itens B e 85% para itens C; isso reduzirá o capital empregado em estoques.
Podem-se também, aplicar métodos diferentes para controlar o estoque, minimizando o esforço
total de gestão.
63
Capítulo 6
Custo Logístico Total
Um dos pontos fundamentais da Logística está relacionado ao seu custo total. Faz parte de toda a
decisão dos administradores o cálculo de quanto vai custar cada uma das ações propostas, levando-
se em conta esse aspecto, ou seja, a viabilidade ou não de ações que irão tornar possível a utilização de
recursos. Quando temos mais de uma opção, o custo é levado em consideração como uma forma de
“desempate”; a importância de saber calcular os custos operacionais de uma ação logística é que tem
tornado o profissional dessa área destacado. A opção em se contratar profissionais especializados
nesse assunto se deve, principalmente, ao grande valor dos recursos empregados nessas operações,
onde a economia em escala é fundamental para a competitividade das organizações.
Custos de Estoques
Um dos principais desafios da Logística é conseguir gerenciar a relação entre custos e nível de
serviço. Como o preço é um qualificador e o nível de serviço um diferenciador perante o mercado, os
esforços assumem um papel preponderante nos custos da empresa.
Custos logísticos são o somatório do custo de transporte, custo de armazenagem e custo de

manutenção de estoque. Para as organizações que têm altos custos logísticos, o desenvolvimento de
uma estratégia logística torna-se fator relevante para minimização de custo.
Custo de Armazenagem
Anteriormente, o custo de armazenagem não era considerado como potencial para redução de
gastos. Para Dias (2005), a evolução da competitividade veio confirmar a importância da estocagem.
Esse custo envolve a armazenagem de matérias-primas e produtos acabados que geram custos
de: salários, horas extras, encargos sociais, assistência médica/dentária, cesta básica, transporte
de funcionário, material de consumo (limpeza e segurança), aluguel de imóveis, depreciação de
equipamentos, depreciação de imóveis, manutenção (peças de reposição/serviços), impostos/taxas/
associações de classe, manutenção (limpeza), restaurante, RH, mão de obra contratada, impresso/
material de escritório, despesa com seguro, energia e compra de bens duráveis.
Todos esses custos podem estar agrupados nas seguintes modalidades.
»» Custo de capital (juros, depreciação).
»» Custo com pessoal (salários, encargos sociais).
»» Custo com edificação (aluguel, imposto, luz, conservação).
»» Custo com manutenção (deterioração, obsolescência, equipamento).
64
Os custos de armazenagem podem ser influenciados por duas variáveis: a quantidade em estoque
e o tempo de permanência em estoque. São calculados com base no estoque médio e geralmente
indicados em % do valor em estoque, o chamado fator de armazenagem.
Conclui-se que o custo de armazenagem é dividido em duas partes: fixo (independente da quantidade
de material) e variável (dependente da quantidade de material).
Enfim, segundo Dias (2005), é fundamental analisar as peculiaridades de cada organização para não
usufruir indiscriminadamente das fórmulas citadas. O valor da taxa de armazenagem para facilitar
os cálculos deve ser obtido de maneira global e única para todos os materiais.
Custo de Pedido ou de Compra

Ballou (2001) comenta que o custo de compra está diretamente associado ao processo de compra
das quantidades necessárias para repor o estoque. São custos inversamente proporcionais, pois
quanto maior o volume comprado, menor eles se tornam, em função da economia de escala obtida.
O custo de compra envolve os seguintes itens: (1) mão de obra, (2) material utilizado para emissão
do pedido e (3) custos indiretos (despesas de escritório, luz, telefone etc.). Muitas vezes envolve,
também, o frete, quando esse é fixo por volume e não por peso ou valor, como no caso de contêineres
de navios.
Custo de Falta
Os custos associados à falta de estoque são aqueles ocasionados pela falta de um material, seja por
atraso na entrega ou da colocação do pedido. Para Ballou (2001), esse custo pode ser estimado como
lucro perdido na venda agregada de qualquer perda de lucro futuro.
O custo da falta afeta a margem de lucro da empresa. Ao se quantificar o custo da falta, percebe-se que
o nível de estoque deve ser elevado com o objetivo de se reduzir perda de margem de contribuição.
Mercadorias em falta, decorrentes de excesso de zelo com os níveis de estoque ou de falhas na

programação de aquisições, podem causar os seguintes impactos:
»» perdas de lucros: com cancelamento de pedidos, torna-se incapaz de fornecer;
»» custos adicionais: utilização de materiais de terceiros;
»» multas por atraso: causados pelo não cumprimento dos prazos contratuais;
»» quebra de imagem: beneficia os concorrentes.
Na realidade, a ponderação dos dois tipos de custos básicos, presentes na gestão de estoques, é um
dos principais direcionadores de todo o processo. A definição de quais custos devem ser considerados
65
é função das características operacionais de cada empresa, devendo ser identificados seus principais
impactos na gestão de estoque.
O gráfico a seguir demonstra essa situação.
Figura 8. Tipos de Custo Básico
Fonte: Adaptado de Ballou, 2001
Custo Total
Ballou (2001, p. 45), sobre custo total, destaca que: “As diversas atividades de uma empresa
apresentam características conflitantes entre si. Deve-se gerenciar coletivamente estas atividades,
otimizando o processo logístico”. A administração em conjunto das atividades de transporte,
estoques e pedidos proporciona minimização de custo maior quando comparado à administração
dessas atividades separadamente.
Ainda, segundo Ballou (2001, p. 46), esses custos têm comportamentos conflitantes, pois: “[...]
quanto maiores as quantidades estocadas, maiores serão os custos de manutenção. Será necessária
menor quantidades de pedidos, com lotes maiores, para manter níveis de inventário [...] O objetivo
é encontrar um plano de suprimento que minimize o custo total”.
O custo total é o somatório dos custos diretamente proporcionais + custos inversamente

proporcionais + custos independentes + custo do material comprado.
Os custos diretamente proporcionais são aqueles que crescem com o aumento da quantidade média
estocada; os custos inversamente proporcionais são os custos ou fatores de custo que diminuem
com o aumento do estoque médio e os custos independentes ou fixos são aqueles que independem
do estoque médio mantido pela empresa. O custo do material comprado é o custo de compra do
próprio material.
66
Q D
CT= ( CA +ixP ) x   + ( CP ) x   +CI +D x P
2 Q
CT = Custo Total
CA = Custos de Armazenagem
i = Taxa de juros de mercado
P = Preço unitário do material
Q = Lote de compra (quantidade média
comprada)
CP = Custo do Pedido
D = Demanda
CI = Custos independentes ou fixo
Calculados os custos totais teremos as ferramentas necessárias para a tomada de decisão, ou seja, a
escolha de que maneira podemos melhorar o serviço sem onerar a organização.
Custos sempre serão pontos importantes nas decisões sobre Logística. Aumentar
os ganhos e diminuir os gastos são os objetivos de um profissional de Logística, isto
tudo sem perder a qualidade do serviço.
67
conceituação
final – análise Unidade iV
estratégica
Capítulo 1
Just-in-time (JIT)
Ao contrário do que muita gente prega, o Just-in-Time, não é a entrega ou disponibilidade imediata
dos estoques. A tradução correta do termo tem a ver com a sua filosofia, seu significado é “no tempo
justo”, ou seja, no tempo acordado. Por exemplo, se planejar a entrega de uma mercadoria para o
dia 14 de dezembro, pela manhã, ela estará disponibilizada nessa data e horário.
Isso significa uma necessidade de cálculos de demanda e estoques perfeitos. Dedicação e

conhecimento são fatores que envolverão o profissional de Logística, que conta, hoje, com o auxílio
de ferramentas que farão com que a escolha dos prazos seja feita de acordo com as necessidades do
mercado.
O maior impacto do Just-in-Time está relacionado obviamente com o estoque. Quanto melhor for o
cálculo de prazos de entrega, menor será a necessidade de estoque nas empresas, e também melhor
será a racionalização da fabricação, o que desonera também os custos de armazenagem, entre outros
custos. Todos esses aspectos devem ser levados em conta na hora da opção por empresas. Quanto
mais desoneração das organizações maior será o lucro, devido à maior rentabilidade.
Os pontos que devemos levar em conta são os custos de transportes e o nível de serviço. O risco de
um nível de estoque baixo é, sem dúvida, uma alteração inesperada de demanda, o que leva a uma
perda de serviço e, também, ao aumento de custo de transporte, pois, com um nível de estoque
menor, maior será a frequência de entregas de mercadorias.
Sem dúvida que o JIT é a melhor opção racional de logística, devendo ser levados em conta os
pontos abordados acima e a capacidade da empresa fornecedora. Capítulo 16
68
Capítulo 2
Benchmarking
Um dos meios mais utilizados pelas organizações contemporâneas é, sem dúvida, o benchmarking,
método comparativo que faz com que os processos administrativos sejam analisados tendo
como base outra organização bem-sucedida que obteve resultados expressivos devido a práticas
administrativas adotadas. Seria o que podemos dizer de uma cópia de processos que elevarão os
resultados e diminuirão o tempo de implementação e de pesquisa da organização.
O objetivo principal de se fazer benchmarking é implementar mudanças que levem a melhorias

significativas nos produtos e processos da organização e, consequentemente, nos seus resultados.
Qualquer organização, pública ou privada, com ou sem fins lucrativos, de qualquer setor ou porte,
pode utilizar o benchmarking para entender e melhorar os seus processos.
O processo de benchmarking tem, em geral, 5 fases: planejamento, coleta de dados, análise,

adaptação e implementação. Mas a metodologia mais detalhada, descrita por CAMP (1998),
apresenta as seguintes etapas.
1. Identificar empresas comparativas.
2. Definir método e coletar dados.
3. Determinar a lacuna de desempenho.
4. Projetar níveis de desempenho futuro.
5. Comunicar descoberta dos marcos de referência e obter aceitação.
6. Estabelecer metas funcionais.
7. Desenvolver plano de ação.
8. Implementar ações específicas e monitorar progresso.
9. Recalibrar marcos de referência.
Na logística não é diferente. A análise de processos segue o mesmo processo: a avaliação sobre o
que os concorrentes estão praticando e os métodos comparativos que irão desde a escolha do tipo
de modal até a armazenagem. Os processos são vistos como pontos fundamentais para o sucesso do
processo logístico.
69
Capítulo 3
Parcerias: Operadores Logísticos
Muitas empresas acreditavam que executar todos os processos da cadeia de suprimentos poderia
trazer lucros e serviços de qualidade. Outras, se utilizavam de empresas que eram meramente
transportadoras, ou responsáveis apenas pelo armazenamento.
No entanto, hoje em dia, essas organizações perceberam que não têm capacidade para executar
todas as tarefas com o mesmo nível e que podem contratar uma empresa que execute todos os
processos logísticos com maior eficiência.
Com isso, as empresas terceirizaram algumas etapas do processo logístico. A terceirização

de operações de logística pode ser descrita de maneira simples, como alugar mais espaço de
armazenagem, ou algo mais complicado, como, por exemplo, transferir a função da distribuição a
terceiros, em sua totalidade.
Novaes (2001, p. 324) define operador logístico como sendo: “[...] o prestador de serviços logísticos
que tem competência reconhecida em atividades logísticas, desempenhando funções que podem
englobar todo o processo logístico de uma empresa-cliente, ou somente parte dele”.
As atividades executadas pelo operador logístico agregam valor aos negócios de seus clientes,
oferecendo serviços de transporte (coleta e entrega), recebimento, conferência, armazenagem,
gestão de estoques, abastecimento de linhas, embalagem, separação de pedidos, formação de kits,
roteirização, rastreamento de pedidos, rastreamento de veículos, controle e pagamento de fretes,
gestão de informações logísticas e monitoramento de desempenho logístico, entre outras.
A terceirização de alguns processos logísticos preenche duas necessidades: aumenta os níveis de

serviços, mediante a melhoria em flexibilidade e gestão de estoques, e reduz custos.
Portanto, a utilização de operadores logísticos é, sem dúvida alguma, uma das mais importantes
tendências da Logística Empresarial moderna, tanto em nível global quanto em nível local.
A seguir, podem ser verificadas as principais diferenças entre o operador logístico e um prestador
de serviço.
70
conceituação final – análise estratégica │ UNIDADE IV
Quadro 6. Comparativo Operadores Logísticos e Prestadores de Serviços

Prestador de Serviços Tradicionais Operador Logístico Integrado
Oferece serviços genéricos (commodities) Oferece serviços sob medida (personalizados)
Tende a concentrar-se em uma única atividade logística: Oferece múltiplas atividades de forma integrada: transporte,
transporte, ou estoque ou armazenagem estoque, armazenagem
O objetivo da empresa contratante é a minimização do custo Objetivo da contratante é reduzir os custos totais da logística,
específico da atividade contratada melhorar os serviços e aumentar a flexibilidade
Contratos de serviço tendem a ser de curto a médio prazos Contratos de serviço tendem a ser de longo prazo (5 a 10
(6 meses a 1 ano) anos)
Know-how tende a ser limitado e especializado (transporte, Possui ampla capacitação de análise e planejamento logístico,
armazenagem etc.) assim como de operação
Negociações para os contratos tendem a ser rápidas Negociações de contrato tendem a ser longas (meses) e num
(semanas) e num nível operacional alto nível gerencial
Fonte: Zancul (2004
71
Capítulo 4
Sistemas Logísticos de Informação
Conceitos
Existem duas abordagens para a conceituação de Sistema de Informação Empresarial (SIE): uma o
considera um sistema de interação entre os setores (denominados de subsistemas) de uma empresa,
inserindo-o na Teoria de Sistemas (DANTAS, CAUTELA; PRATES; BIO; REZENDE; ANDREU
et al.); a outra interpretação o relaciona somente ao uso da informática (PRINCE; REZENDE).
Rezende possui duas visões sobre SIs, pois, para ele, esses sistemas podem ser um subsistema do
sistema empresa ou um conjunto de software e hardware.
Segundo Dantas (1992, p. 193), todo sistema é um SI, pois capta e envia, entre os seus elementos que
estão relacionados, informações para sua organização.
Já para Cautela (1991, p. 23), SIs são subsistemas logicamente associados que teriam a função de
gerar informações necessárias à tomada de decisões.
Gomes et al. (2002) afirmam que os SIs englobam os Sistemas de Apoio à Decisão (SAD), Sistemas
de Informação Gerencial (SIG), Sistemas Especialistas (SE), Sistema de Apoio à Decisão em Grupo,
Sistemas de Informação para Executivos e Sistemas Especialistas para Suporte.
De acordo com Prates (1994, p. 34), os SIs podem ser conceituados, do ponto de vista do seu
gerenciamento, como uma combinação estruturada de informação e práticas de trabalho,
organizadas de forma a permitir o melhor atendimento dos objetivos da organização. O ponto-chave
da natureza dos SIs são as práticas de trabalho e não as tecnologias de informação.
Rezende (2000 p. 62) destaca que SIs são
relatórios de determinados sistemas ou unidades departamentais, entregues

e circulados dentro da empresa, para uso dos componentes da organização;
relato de processos diversos para facilitar a gestão da empresa; coleção de
informações expressas em um meio de veiculação; conjunto de procedimentos
e normas da empresa, estabelecendo uma estrutura formal; conjunto de partes
que geram informações.
Para Andreu et al. (1996, p. 13), SI é um sistema como os demais existentes em uma empresa,
encarregado de coordenar os fluxos e registros de informações necessários para realizar todas as
funções dela, de acordo com o seu planejamento ou estratégia de negócios. A definição formal, para
esses autores, é:
SI é o conjunto de processos que, operando sobre uma coleção de dados

estruturada de acordo com as necessidades de uma empresa, organiza, elabora
e distribui (parte da) informação necessária para a operação da referida
72
empresa e para as atividades de direção e controle correspondentes, apoiando,

ao menos em parte, a tomada de decisões necessárias para desempenhar as
funções e os processos de negócio da empresa, de acordo com sua estratégia.
Bio (1996, p. 25) afirma que SI é “um subsistema do sistema empresa e, dentro da mesma linha de
raciocínio, pode-se concluir que seja composto de um conjunto de subsistemas de informação, por
definição, interdependentes”.
Para Andreu et al. (1996, p. 18), o SI é uma parte integrante da infraestrutura da empresa. Adotando
a abordagem de cadeia de valor de Porter, os autores afirmam que a informação concedida por esse
sistema não pertence a nenhuma atividade em particular, mas à empresa considerada globalmente.
Os SIs podem afetar toda a empresa, passando a ser uma influência em cada uma de suas atividades
(logística, operações, comercialização, vendas e serviços), em conjunto com o SI básico.
Rezende (2000, p. 62) afirma que o SI empresarial consiste na empresa e seus vários subsistemas
internos, incluindo o ambiente externo, e pode ser definido como um subsistema do sistema
empresa. Segundo esse autor, utilizando uma abordagem sociotécnica, o SI pode ser definido como
“o processo de transformação de dados em informações que são utilizadas na estrutura decisória
da empresa e que proporcionam a sustentação administrativa, visando à otimização dos resultados
esperados”.
Em relação à segunda abordagem, de acordo com Prince (1975, p. 30), um SI é uma rede baseada em
computador, que contém sistemas operacionais, que fornecem à administração dados relevantes
para fins de tomada de decisões.
De acordo com Rezende (2000, p. 62), ao se unir SI com TI, tem-se “um grupo de telas e relatórios,
habitualmente gerados na Unidade de Tecnologia da Informação, que possui a maioria dos recursos
de processamento de dados e gerencia a tecnologia da informação da empresa e seus recursos,
gerando informações profícuas e oportunas aos clientes e/ou usuários” e um “conjunto de software,
hardware, recursos humanos e respectivos procedimentos que antecedem o software”. Nessas
definições, Rezende aproxima sua teoria com a segunda abordagem.
As TIs possibilitam o processamento do conhecimento, em que a informação deixa de ser tratada

como uma pequena burocracia preestabelecida no interior de uma máquina para ser trabalhada de
forma livre e aberta dentro de uma empresa.
No estudo da TI, existem também duas abordagens: uma considera as TIs como um processamento
de informações (Prates e La Rovere); a outra relaciona as TIs com a competitividade, integrando-as
e permitindo sua inter-relação (Bastos et al.; E McKenney et al.).
Prates (1994, p. 36) entende TI como “um conjunto de hardware e software que desempenha uma
ou mais tarefas de processamento das informações do SI, tais como coletar, transmitir, estocar,
recuperar, manipular e exibir dados”. La Rovere (1995, p. 3), com uma visão bastante similar à
daquele autor, considera que TI é “um conjunto de tecnologias relacionadas à criação, acumulação
e processamento de dados, as quais se originam na indústria de informática e telecomunicações”.
73
UNIDADE IV │ conceituação final – análise estratégica
Segundo Gomes e Cristina (2004), tecnologias e sistemas de informações que permitem um

intercâmbio entre fornecedores e clientes, facilitando a transferência dos dados de reposição dos
estoques e da demanda do ponto de vendas até o fornecedor, não só de produtos, como também
dos componentes e materiais. Entretanto, com raras exceções (empresas de ponta), a estrutura
produtiva é extremamente arcaica. As empresas enviam para os fornecedores somente informações
sobre os pedidos, mas nada sobre os estoques, obrigando-os a tentarem prever a demanda. Devido
a essas estruturas arcaicas, quando o pedido é recebido pelos produtores do primeiro nível, para que
possam programar sua produção, mesmo em épocas favoráveis, com prioridades erradas, podem,
por exemplo, produzir mais itens menos demandados e menos de outros cuja demanda tenha se
elevado.
As tecnologias e os SIs são o elo entre todas as atividades e permitem, com técnicas gerenciais e
equipes, uma interação entre as atividades logísticas. As aplicações hardware de TI para logística
resumem-se em:
»» Microcomputadores.
»» Palmtops.
»» Códigos de barra.
»» Coletores de dados.
»» Radiofrequência.
»» Transelevadores.
»» Sistemas GPS.
»» Computadores de bordo.
»» Picking automático.
As aplicações softwares são normalmente em roteirizadores WMS, GIS, DRP, MRP, simuladores,
otimizadores de rede, previsões de vendas e EDI (FLEURY, 2000, p. 30).
Como a Logística tem em seu conteúdo a integração, o conceito de Gestão da Cadeia de Suprimentos
permite à empresa melhor relacionamento com os outros agentes da cadeia (fornecedores e
clientes), proporcionando excelentes resultados a montante e jusante, devendo ser aplicado em suas
operações.
Existem três estratégias básicas para a integração:
»» a estratégia no 1 consiste em começar a trabalhar no sistema da rede; e o primeiro

passo é dado em toda a sua estrutura, nas suas instalações de produção e distribuição,
desse tipo de tecnologia (denominada TI). As empresas que têm demanda repetitiva
devem substituir seus papéis ou pedidos eletrônicos por programas, sendo, porém,
mais urgente a simplificação e racionalização da rede física;
74
»» a estratégia no 2 refere-se à minimização do número de níveis nas redes de

distribuição e suprimento. A melhoria no atendimento da demanda está na
eliminação de estoques e na diminuição significativa de custos de transportes,
excluindo fontes estrangeiras, pelo estabelecimento de concentrações locais de
instalações de distribuição e fábricas fornecedoras;
»» a estratégia no 3 relaciona-se à concentração local, com um programa de fornecedores

geograficamente próximos, estabelecendo vínculos permanentes com os mais fortes e
persuadindo os fornecedores remotos a construírem uma fábrica perto das já existentes.
Muitas vezes, revendedores, distribuidores e estabelecimentos varejistas se interpõem entre

fornecedores e clientes, elevando o preço do produto. Há várias razões para que isso ocorra. A
primeira consiste na entrega instantânea ao cliente; a segunda, na existência de um local conveniente
onde o cliente possa ver e tocar os produtos em que estiver interessado; a terceira refere-se a uma
loja ou a um distribuidor local para poder fornecer, de forma rápida e prática, serviços e peças
de reposição. Os grandes progressos alcançados pelos distribuidores estão eliminando todas essas
justificativas para a continuação das práticas do passado.
As empresas produtoras têm como meta atender às exigências dos consumidores, considerados
pelos executivos como “reis” e pela logística como últimos agentes da cadeia produtiva. Entretanto,
existe um hiato entre os clientes e seus fornecedores, pois os primeiros desconfiam dos segundos
pensando que concederão mais atenção e vantagens para os clientes que mais consumirem; os
fornecedores, por sua vez, acham que os clientes compram de concorrentes que vendem a um menor
preço, reclamando de falta de ética por parte dos clientes.
“Quanto aos armazéns, todos os componentes de um sistema de armazenagem totalmente

automatizado já estão disponíveis, mas nenhuma empresa conseguiu um sistema economicamente
viável para armazéns que estoquem uma infinidade de formas e tamanhos de itens” (HAMON, 1994).
O problema de ter um armazém desses não é somente o seu custo e o grande número de embalagens
existentes, mas a complexidade do sistema integrado completo. Os sistemas atuais simplesmente
integram numerosos sistemas automatizados, semiautomatizados e manuais, a fim de sincronizar a
entrega dos itens de cada pedido das várias áreas de armazenagem. Existem armazéns que estocam
itens em tamanhos e formas razoavelmente homogêneos.
Para o mesmo autor, considerando que automatizar todo o sistema pode ser algo muito complicado,
o departamento de logística, ao cultivar as habilidades logísticas em diferentes formas da sua
automação, incluindo sistemas de movimentação, sistemas de armazenagem e separação de
pedidos, controladores informatizados, leitoras e scanners manuais, entre outros, torna a empresa
mais eficiente e competitiva. Estima-se que, em algum momento, os custos da automação integrada
na prática dos armazéns estarão dentro do alcance de empresas grandes, médias e pequenas.
Por exemplo, o e-procurement (aquisição eletrônica), que é a compra e a venda entre empresas de
suprimentos e serviços pela Internet, é uma das partes mais importantes da SCM. Algumas vezes,
há referências ao e-procurement como supplier exchange. O e-procurement é uma ferramenta de
um site de e-business que permite, aos usuários registrados, acesso às informações sobre interesse
de compra ou venda.
75
No e-procurement, uma empresa envia à sua rede de fornecedores uma informação sobre o interesse
de comprar algum suprimento. Os fornecedores recebem a informação, que contém o tipo específico
do material, a quantidade e quaisquer outras informações relevantes para que eles possam fazer um
orçamento e responder. A empresa que enviou a informação pode estipular um prazo de resposta,
por exemplo. Ela recebe as várias respostas de seus fornecedores, de uma maneira organizada e
hierarquizada, de acordo com seus interesses. Pode, por exemplo, visualizar as respostas por preço,
prazo de entrega etc. O e-procurement é uma maneira de reduzir custos, tornando a empresa mais
competitiva e hábil a controlar melhor seus estoques e otimizar o ciclo de produção.
A vantagem do o e-procurement está em retirar custos desnecessários da operação de obtenção de

recursos, combinando a melhor forma de comprar com as tecnologias da Internet. O e-procurement
traz velocidade, agilidade, controle, eficiência, que podem:
»» diminuir ciclos: resume o fluxo de pedidos e aprovações enquanto reforça as

diretrizes da empresa (que se preocupa mais com a qualidade dos produtos que
compra e com suas regras de negócios do que com análises de preços e condições);
»» diminuir custos administrativos: automação e processos que antes eram manuais.

Os orçamentos chegam padronizados e não precisam ser redigitados para entrar no
sistema. Os custos de transmissão e recepção são nulos, em comparação a um fax
ou telefone;
»» melhorar aproveitamento estratégico: permite que os profissionais de compras

redirecionem seu tempo para elaborações estratégicas, como negociar contratos
com fornecedores;
»» reduzir os preços de compra: consegue ganhos por trazer mais compras sob contrato,
por pesquisar melhores preços e condições de todo o rol de fornecedores e ainda por
descontos por volume;
»» reduzir custos de estoques: elimina ou reduz ao máximo a necessidade de estoque

de matérias-primas, cobrindo todas as ineficiências do processo manual.
Novas Tecnologias
A Nova Economia é baseada em informação, inovação e conhecimento e na conscientização
da concorrência globalizada, em que o concorrente pode estar em qualquer lugar. Nessa era do
conhecimento, só sobreviverão as empresas que conseguirem atrair talentos, obter lealdade de seus
funcionários e preparar as pessoas para as mudanças constantes.
Intercâmbio Eletrônico de Dados (EDI)

A mensagem eletrônica é a informação gerada, enviada, recebida ou arquivada eletronicamente, por
meio óptico ou por meios similares, incluindo o “intercâmbio eletrônico de dados”.
76
O Intercâmbio Eletrônico de Dados (Eletronic Data Interchange – EDI) é um formato-padrão

para trocar dados de negócios. Foi criado pela American National Standard Institute ou Instituto
Nacional Americano para Padronizações (ANSI). Uma mensagem EDI contém uma sequência de
“elementos de dados”, cada qual representando um fato singular, como preço, número de série ou
qualidade. As mensagens EDI podem ser criptografadas.
Uma característica importante do EDI é que as mensagens não precisam de ação humana para
serem enviadas, nem tampouco manipuladas. O sistema é programado de forma a enviar uma
mensagem sempre que determinada situação ocorra. Usualmente, o EDI é usado entre duas
empresas que fazem sempre o mesmo tipo de transação. É o caso de uma relação entre fornecedor
e comprador. Um controle de estoque: cada vez que o estoque chega a certo nível predeterminado,
o sistema envia automaticamente um pedido para o fornecedor. Sem truques e sem precisar de
ninguém para acionar o comando. Por essas características, o EDI é geralmente implementado
entre duas empresas mediante contrato. Assim, cada uma das partes (chamadas de trade partners)
pode preparar seus sistemas e fluxo de mercadorias de acordo com o ritmo dos negócios. O EDI é
uma ferramenta típica da quarta geração do e-business (várias empresas dentro de um processo,
automação). Utiliza canais físicos específicos contratados junto às operadoras de telecomunicações
e com padrão próprio.
Para implantar o EDI, são necessários alguns passos cruciais.
»» O EDI é uma forma automática de transação de informações. Portanto, é fundamental

que essa transação fique restrita apenas às empresas interessadas. O primeiro passo
é um acordo ou contrato formal entre as partes (chamadas trade partners).
»» O EDI é um conceito muito amplo. Pode ser entendido como uma parte da GCS ou
como uma ferramenta do CE. Por esse motivo, é preciso definir a situação específica
em que o EDI será aplicado e os parâmetros dessa situação. O sistema também deve
ser programado de forma a se comunicar com esses fornecedores e escolher – de
acordo com parâmetros como prazo de entrega, preços e condições de faturamento
– o fornecedor para aquele pedido.
»» Como mensagem, o EDI consiste em campos, cada qual contendo um tipo específico
de informação (uma imagem, um preço, uma quantidade, um código de produto,
uma data etc.). É preciso definir esse formato, a ordem e a especificação de cada
campo. Todas as empresas que farão parte do sistema precisam definir juntas esse
padrão. Pode ser que para cada empresa haja um padrão diferente.
»» É preciso definir a tecnologia e o hardware que farão esse trabalho. A empresa pode
optar por uma solução de ASP, onde ela aluga essa tecnologia que tem de ser compatível
com os sistemas de todas as envolvidas. A solução mais comum hoje em dia, para
EDI, é baseada na linguagem XML (de eXtensible Markup Language, uma linguagem
derivada do HTML e compatível com todos os tipos de computadores atuais).
»» O sistema precisa ser implantado e testado. A partir desse ponto, o controle de

estoque de matérias-primas será automático.
77
O EDI automatiza de forma inteligente certos processos comerciais. Permite que a empresa (ou seus
funcionários) aproveite o tempo, elaborando estratégias, em vez de se preocupar com processos
repetitivos.
Com o EDI a empresa pode:
»» automatizar a produção: busca-se uma linha de montagem que só entre em ação

quando um produto for vendido. Ela só produz o que for preciso. Essa empresa não
precisa ter estoque de produtos, nem de matérias-primas. Isso já existe e é possível
com a automação proporcionada com o EDI;
»» introduzir o just-in-time: conceito vedete do início dos anos 1990; é muito mais fácil
de ser implementado quando integrado com o sistema de EDI;
»» reforçar parcerias de negócios: estratégia típica da Nova Economia, é muito mais

eficaz se for implementada em conjunto com a filosofia de trade partner;
»» reduzir os preços de compras: consegue ganhos por trazer mais compras sob
contrato, por pesquisar melhor os preços e condições de todo o rol de fornecedores
e, ainda, por descontos por volume;
»» reduzir custos de estoque: elimina ou reduz ao máximo a necessidade de estoque de

matérias-primas, cobrindo todas as ineficiências do processo manual.
Os dados trafegam na Internet, utilizada como rede que integra as empresas, independentemente de
porte, estrutura de tecnologia da informação ou nível de conhecimento de funcionários. Com isso,
não há mais necessidade de software e treinamentos específicos para usar o sistema, que funciona em
ambiente Web.
O EDI tem como benefícios:
»» a eliminação da necessidade dos funcionários imprimirem, postarem, verificarem e

manusearem inúmeros formulários de múltiplas cópias de documentos comerciais;
»» a redução de atrasos pela utilização de formatos padrões (time to market: hora certa
de oferecer o produto ao consumidor, no exato momento do seu pedido, ou tempo
que um produto leva para chegar ao mercado);
»» a redução de custos com a redução do uso do papel, postagem e mão de obra.
O EDI é significativo na troca de informações entre empresas que se relacionam com frequência.
É a troca eletrônica de dados por canais físicos específicos, contratados junto às operadoras de
telecomunicações. Os sistemas de EDI (outra ferramenta do CE) que permitem a transferência
eletrônica, de computador para computador, de informações estruturadas de acordo com um padrão,
utilizam padrões próprios para seu tráfego. Essa tecnologia permite troca de informações (com modem
e software adequados) diretamente de computadores para computadores, dispensando digitação e
manipulação de dados, e permite automatizar documentos como ordens de compras, faturas, notas
fiscais etc., transmitindo e recebendo eletronicamente, independentemente de horários, distância e
sistemas de computação utilizados.
78
ERP
Segundo Souza (2003), Enterprise Resource Planning – ERP é um termo genérico para o conjunto
de atividades executadas por um software multimodular com o objetivo de auxiliar o fabricante
ou o gestor de uma empresa nas importantes fases de seu negócio, incluindo desenvolvimento
de produto, compra de itens, manutenção de inventários, interação com fornecedores, serviços a
clientes e acompanhamento de ordens de produção.
O ERP pode também incluir módulos aplicativos para os aspectos financeiros e até mesmo na gestão
de recursos humanos. Tipicamente, um sistema ERP usa ou está integrado a uma base de dados
relacional (banco de dados multirrelacional). A implantação de um sistema ERP pode envolver
considerável análise dos processos da empresa, treinamento dos colaboradores, investimentos em
informática (equipamentos) e reformulação nos métodos de trabalho.
O ERP tem suas raízes no MRP. Trata-se de um processo evolutivo natural proveniente da maneira
com a qual a empresa enxerga seu negócio e interage no mercado. Ilustrando esse desenvolvimento,
tem-se a seguinte analogia:
ERP é definido como uma arquitetura de software que facilita o fluxo de informações
entre todas as atividades da empresa como fabricação, logística, finanças e recursos
humanos. É um sistema amplo de soluções e informações. Um banco de dados único,
operando em uma plataforma comum, que interage com um conjunto integrado de
aplicações, consolidando todas as operações do negócio em um simples ambiente
computacional.
Idealmente, a vantagem de um sistema ERP é a habilidade de necessitar da entrada de informações

uma única vez. Por exemplo, um representante de vendas grava um pedido de compra no sistema
ERP da empresa. Quando a fábrica começa a processar a ordem, o faturamento e a expedição,
podem checar o status da ordem de produção e estimar a data de embarque. O estoque pode checar
se a ordem pode ser suprida pelo saldo e podem, então, notificar a produção com uma ordem que
apenas complemente a quantidade de itens requisitados. Uma vez expedida, a informação vai direto
a relatório de vendas para gerenciamento superior.
O ERP emprega a tecnologia cliente/servidor. Isso significa que o usuário do sistema (cliente)
roda uma aplicação (rotina de um módulo do sistema) que acessa as informações de um sistema
de gerenciamento de uma base de dados única (servidor). Isso, ao contrário do antigo sistema de
mainframe, reflete o conceito de computação descentralizada.
O sistema opera então com uma base de dados comum, no coração do sistema. O banco de dados
interage com todos os aplicativos do sistema, dessa forma, elimina-se a redundância e a redigitação
de dados, o que assegura a integridade das informações obtidas.
Cada sistema de ERP oferece um conjunto de módulos (aplicativos) para aquisição. Esses são
os pacotes funcionais, individualizados para cada unidade de negócio dentro da organização
(financeiro, engenharia, PCP, administração de materiais, contabilidade etc.).
79
Muitos sistemas ERP são comercializados em um pacote com os módulos básicos para a gestão do negócio e
então oferecem módulos adicionais que podem ser adquiridos individualmente em função do interesse
e da estratégia da empresa. Todos esses aplicativos são completamente integrados a fim de propiciar
consistência e visibilidade para todas as atividades inerentes ao processo da organização. Entretanto,
o sistema ERP requer do usuário o cumprimento dos procedimentos e processos como descrito
pelo aplicativo.
Os vendedores de ERP também oferecem aplicativos especializados em gerir processos

diferenciados de atividades específicas. Tais módulos atendem a mercados verticais assim como
repartições públicas, planos de saúde, financeiras etc. Por exemplo, a empresa SAP oferece um
módulo específico para o gerenciamento de planos de saúde e convênios, que apoiam processos
orientados ao paciente dentro do hospital. A tendência atual mostra as vendas movendo-se mais
ainda para áreas específicas, assim como gerenciamento do “chão de fábrica”, logística e automação
de marketing direto.
As empresas em geral possuem alta expectativa em relação a um sistema ERP. Antecipa-se que o
sistema impulsionará o desempenho das atividades do sistema da noite para o dia. As companhias
querem um pacote de software entrelaçado que cubra todos os aspectos do negócio, o que é uma
percepção distorcida do ERP.
O ERP é a espinha dorsal do empreendimento. Permite que a empresa padronize seu sistema de
informações. Dependendo das aplicações, o ERP pode gerenciar um conjunto de atividades que
permitam o acompanhamento dos níveis de fabricação em balanceamento com a carteira de pedidos
ou previsão de vendas. O resultado é uma organização com um fluxo de dados consistente que flui
entre as diferentes interfaces do negócio. Na essência, o ERP propicia a informação correta, para a
pessoa correta e no momento correto.
Benefícios do Sistema ERP

Tradicionalmente, as empresas proliferaram-se com a utilização de sistemas incompatíveis, como
CAD e sistemas MRP, que armazenavam dados vitais, sem mecanismos de busca e acesso a tais
dados ou transferência entre sistemas.
Sistemas ERP funcionam com a utilização de uma base de dados comum. Assim, decisões que
envolvem análise de custos, por exemplo, podem ser calculadas com o rateio de todos os custos na
empresa com melhor performance do que com o levantamento parcial em cada unidade, além de
evitar a conciliação manual das informações obtidas entre as interfaces dos diferentes aplicativos.
Um sistema integrado oferece a possibilidade de melhoria de relatórios, fidelidade de dados,
consistência e comparação de dados, devido à utilização de um critério único em todas as atividades
da empresa.
Impulsionado pelo processo de reengenharia do negócio, a implementação do ERP reduz

redundância de atividades na organização. Com departamentos utilizando aplicativos integrados
e compartilhando a mesma base de dados, não existe a necessidade de repetição de atividades, tais
80
como reentrada de dados de um aplicativo para outro. Estatisticamente, em sistemas não integrados,
uma informação pode residir em até 6 diferentes lugares [John H. Sheridan].
O sistema ERP identifica o tempo como uma variável crítica de restrição; é a informação que norteia
a tecnologia dos negócios e a tecnologia da informação. A redução do tempo de ciclo é obtida, via
minimização, na obtenção e disseminação das informações.
Decisões ao longo dos processos da empresa também são possíveis graças ao ERP. Isso resulta em
economia de tempo, domínio sobre as operações e também eliminação daquelas supérfluas, que o
cliente não paga.
Elaine L. Appleton, em seu livro How to survive ERP, cita o caso das indústrias PAR na cidade de
Moline (Illinois). Em um ano de implementação de ERP, conseguiram reduzir o lead time com o
cliente de 6 para 2 semanas, as entregas na data da programação aumentaram de 60% para 95%, os
níveis de reserva de materiais e inventários caiu em quase 60% e a tramitação dos documentos de
uma ordem de produção no “chão de fábrica” caiu de semanas para horas.
Reconhecendo as necessidades das empresas em reduzir o tempo de resposta ao mercado de produtos

e serviços, os sistemas ERP são desenvolvidos para responder instantaneamente o surgimento de
novas necessidades não previstas. As operações podem facilmente mudar ou expandir sem romper
com as atividades em curso. Daí, o tempo para desdobrar e otimizar os processos ser severamente
reduzido.
As empresas estão sempre buscando novos nichos de mercado. Um negócio não envolverá
necessariamente sempre o mesmo produto. Internamente teremos novas necessidades de processos,
então devemos estar preparados.
O Mercado de ERP
Atualmente, trata-se do produto com maior taxa de crescimento no mercado de software. Em
1997, os 10 maiores vendedores de ERP faturaram U$5.8 bilhões mais do que em 1996, quando
o faturamento foi de U$4.8 bilhões. Os analistas de mercado admitem um crescimento de 30%
em 1999. Sabe-se que um dos motivos deste grande crescimento foi o fato de muitas empresas
preferiram investir em um sistema ERP do que preparar seu antigo sistema para o bug do ano 2000,
o que seria um gasto sem melhoria alguma.
Provavelmente, essa taxa de crescimento cairá, mas, em virtude da busca de competitividade

e sobrevivência das empresas, o mercado continuará muito receptivo ao produto. Acredita-se
que, quando o mercado atingir uma fase não tão fervilhante, alguns vendedores buscarão mais o
desenvolvimento de módulos para mercados específicos, além da opção dos módulos gerais.
81
Como obter sucesso na implantação do ERP

Manter o programa de implantação de acordo com o cronograma é frequentemente muito difícil.
Ninguém afirmaria que esse é um processo elementar, mas, independentemente do sistema ou do
projeto, existem alguns pontos-chave para o sucesso.
»» Total comprometimento da alta direção no projeto: sem comprometimento de

recursos (dinheiro, tempo, educação) da administração, o projeto se estenderá por
um grande tempo. O gerenciamento do projeto deve ser visível a todos.
»» Intercomunicabilidade com o mundo exterior: certifique-se de que o desenvolvimento

do projeto está prontamente disponível a todos os colaboradores da organização.
Envolva e mantenha envolvidos os futuros usuários; o consultor não conhece as
exceções, o usuário sim.
»» Gerencie as expectativas: dependendo do grau de evolução da empresa, é até

possível que o sistema ERP não tenha performance superior ao sistema em uso.
Lembre-se que outras vantagens do ERP são a habilidade de integrar aplicativos,
reduzir tempo de ciclos e reorganizar métodos, não apenas funcionalidade.
»» Não condicione o projeto a uma data específica: libere o sistema para uso apenas
quando os usuários estiverem aptos. É comum que a implementação absorva mais
tempo que o estimado, inclusive pelas surpresas no meio do percurso. Além disso,
desfazer uma operação inadequada de um usuário pode até ser uma atividade mais
complexa do que reter o programa para uso, por alguns dias.
»» Não altere o programa fonte: utilize o programa da maneira que foi concebido. Se
existirem funções inadequadas, essas devem ser resolvidas pela softwarehouse via
novo release. O risco de alteração dos códigos fonte é muito alto e pode comprometer
a imagem de um consultor.
»» Um bom sistema não conserta dados errados: lembre-se que o sistema processa
as informações que recebe, não existe mágica. O sistema será tão preciso quanto
forem as informações fornecidas. Ninguém pode sonegar informações por julgar
que competem apenas a seu departamento. A diretoria deve decidir quem terá
acesso a quais dados. Assim, a mentalidade das pessoas deve mudar e surgirá uma
nova mentalidade de trabalho onde o “todo” é a soma de todos.
O Futuro do ERP
Atualmente, o grande desafio entre as empresas é a expansão do ERP, integrando-se com o chão de
fábrica e o mercado externo. Essas empresas procuram, na verdade, estabelecer um elo de ligação
entre clientes e fornecedores, obtendo com isso um tempo de resposta menor ao mercado e uma
vantagem competitiva nos negócios. Os vendedores de ERP estão mudando o foco que possuíam
82
nas atividades internas da empresa e voltando as características dos sistema ao gerenciamento das
interfaces do negócio.
Outra mudança que também começa a ser percebida é o interesse crescente no mercado de pequenas
empresas. Isso é um processo lógico quando considerado que as maiores organizações já implantaram
ou já têm implantados seus sistemas ERP. Também é óbvio que o custo do desenvolvimento desses
pacotes já está amortizado; assim é possível que comece a ocorrer uma queda significativa no valor
de comercialização do ERP e haja uma maior absorção por empresas de médio e pequeno porte.
Grandes empresas usando sistemas ERP se apressam para ter seus produtos web-enabled,
beneficiando intranets e compartilhando informações também aos clientes, fornecedores e parceiros.
Principais barreiras na implantação de sistemas de ERP:
»» resistência à mudança;
»» expectativas não realistas;
»» projeto feito de forma incorreta;
»» falta de competência na equipe;
»» falta de um programa gerencial.
Implantando o ERP: para implantar um software de gestão, o mais indicado é a compra de um

pacote completo, quando não se tem segurança sobre a possibilidade de se fazer a perfeita conexão
entre os módulos. Para evitar esse problema, torna-se necessário levar em conta fatores comuns na
compra de qualquer software, tais como:
»» compatibilidade com os processos de negócios da empresa;
»» grau de integração entre os vários componentes do sistema de ERP;
»» flexibilidade e escalabilidade;
»» facilidade de uso;
»» rápida implementação; período curto de ROI (return on investment – retorno do

investimento);
»» possibilidade de suportar controle e planejamento de muitos sistemas;
»» arquitetura cliente/servidor, base de dados independente, segurança;
»» disponibilidade de upgrades regulares;
»» custo da customização;
»» infraestrutura local;
83
»» disponibilidade de um site de referência na Web;
»» custos totais, incluindo custos de licenças, treinamento, implementação,

manutenção, customização e hardware.
O sucesso de uma solução de ERP depende da velocidade em que os benefícios podem ser obtidos.
Para isso, é preciso uma rápida implementação que leve a uma diminuição do período de ROI. A
abordagem tradicional para implementação tem sido executada como um exercício de reengenharia,
sendo definido um modelo de “vir a ser” antes da implementação do ERP. Isso leva a um desencontro
entre modelo proposto e a real funcionalidade do ERP, tendo como consequências customizações
(para adaptar o “real” ao “imaginado”), demora no tempo de implementação, mais custos e perda
de confiança pelos usuários. Ou seja, no caso do ERP, é preciso ter em mente um processo aberto e
focar os ganhos no médio e no longo prazo, sob o risco de arcar com gastos desnecessários.
Uma abordagem mais aprimorada é executada de forma a fazer uma reengenharia durante o processo
de implementação do ERP, focando suas metas na diminuição do tempo total de implementação.
Dois cenários podem ser diferenciados: implementação compreensiva e implementação compacta.
Implementação compreensiva: aqui o foco é mais sobre o aperfeiçoamento dos negócios do que no
aperfeiçoamento técnico durante a implementação. Essa abordagem é adequada quando:
»» é preciso um aperfeiçoamento do negócio;
»» existem estratégias alternativas (de negócios) que precisam ser avaliadas;
»» é necessário um alto nível de integração com outros sistemas;
»» vários módulos precisam ser implementados.
Implementação compacta: aqui o foco é na migração técnica durante a implementação, com as

melhorias nos processos de negócios vindos mais adiante. Essa abordagem é mais adequada quando:
»» aperfeiçoamentos no negócio não são necessários imediatamente;
»» a organização tende a mudar ou mudou recentemente de direção;
»» a companhia opera de acordo com as práticas normais de negócios;
»» poucos módulos precisam ser implementados.
A fórmula do e-business pode ser resumida por e-business = TI + Web, onde TI é Tecnologia de
Informação.
Observação: Intranet é a rede interna das empresas e Extranet é a utilização da tecnologia da

Internet para conectar a intranet de várias empresas.
De forma sucinta, o ERP permite o seguinte.
»» Obter documentação e compatibilização dos processos e regras de negócios bem-

-definidas, permitindo um controle mais rígido sobre os pontos vulneráveis do
negócio.
84
»» Possibilitar a integração dos departamentos/divisões de uma empresa, facilitando a

atualização tecnológica e a redução de custos tecnológicos.
»» Aumentar a eficiência da empresa, otimizando a capacidade para fazer negócios em

qualquer parte do mundo, agilizando oportunidades de negócios e dando suporte à
estratégia de e-business.
»» Integrar módulos informatizados que “rodavam” separadamente.
»» Acessar a informação em tempo real.
Nossa tarefa não termina aqui; logística é algo que está sempre em desenvolvimento
e requer, portanto, estudos constantes.
85
Referências
APPLETON, Elaine L. How to survive ERP. Estados Unidos: Datamation, 1997.
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização e

logística empresarial. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
_____. Logística empresarial: transporte, administração de materiais e distribuição física. São

Paulo: Atlas, 1998.
BOWERSOX, D.; CLOSS D. Logistical Management – The Integrated Supply Chain Process.
New York: McGrawHill,1996.
BUCKIN, L. P. Postponement, Apeculatioin and the structureof distribution channels. Journal of

Marlasting Research, v. 2, p. 29, fev.1965.
CHINC, Hong Yuh. Gestão de estoques na Cadeia de Logística Integrada. Suply Chain. São Paulo:
Atlas, 2001.
_____. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo: Pioneira, 1997.
CHRISTOPHER, Martin. O marketing da logística: otimizando processo para aproximar

fornecedores e clientes. São Paulo: Futura, 1999.
_____. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo: Pioneira, 1997.
COLEÇÃO COPPEAD DE ADMINISTRAÇÂO. Logística empresarial. São Paulo: Atlas, 2001.
CORTINÃS, José Manoel. Os custos logísticos do comércio externo brasileiro. São Paulo:
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Disponível em: <http:/www.clm1.org/mission.html>.
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: uma abordagem logística. 5. ed. São Paulo:
Atlas, 2005.
FLEURY, Paulo Fernando et al. (org.). Logística empresarial. São Paulo: Atlas, 2000.
_____. Logística empresarial – a perspectiva brasileira. São Paulo: Atlas, 2007.
GOMES, Carlos Francisco Simões; RIBEIRO, Priscila Cristina Cabral. Gestão da cadeia de
suprimento integrado à tecnologia da informação. São Paulo: Cegage Learnwig, 2004.
MARTINS, Petrônio Garcia; ALT, Paulo Renato Campos. Administração de materiais e

recursos patrimoniais. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2006.
86
Referências
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Janeiro: Campus, 2001.
PORTER, Michael E. Competitive strategy. New York: Free Press, 1986.
SOUZA, Michel. ERP (Enterprise Resource Plannig). Disponível em: <imasters.uol.com.br/

artigo/1636/bi/erp_enterprise_resource_planing>.
SUPPLY, Chain Council. Movido por desafio. Disponível em: <ericohenrique.com/blog/modelo_

de_referencia_seor/15k>.
87

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Iran Barros Nunes

Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa..................................................................... 6

Sugestão de estudo complementar

Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer

Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso,

Para (não) finalizar

Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

»» Compreender a Logística como ferramenta do Marketing.

»» Identificar a Logística como estratégia competitiva.

Logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e

E ainda resume: “É colocar as mercadorias ou os serviços certos no lugar e no instante correto e na

O principal objetivo da Logística é o de diminuir a distância entre a produção e a demanda, de modo

Por fim, outra definição também originada do Council of Logistics Management:

Logística é a parte do gerenciamento da cadeia de abastecimento que planeja,

A Logística nas Organizações

Os ganhos potenciais resultantes de se rever a administração das atividades Logísticas estão

Quadro 1. Desenvolvimento da Logística

Logística de distribuição física

Logística como área funcional

Logística como serviço

Sistemas logísticos de informação O material movimentava-se na mesma velocidade que a

Anos 2000 E-commerce A informação move-se mais rápido do que o material

Fonte: Adaptado de Council of Logistics Management (1991)

A Logística, pois, é a ferramenta fundamental para a concretização dos processos de abastecimento

A Logística, portanto, é responsável pelo planejamento, operação e controle de todo o fluxo de

»» A Logística Empresarial associa estudo e administração dos fluxos de bens e serviços

»» Vencer tempo e distância na movimentação de bens ou na entrega de serviços de

»» A missão do profissional é colocar as mercadorias ou os serviços certos no lugar e no

Qual é o papel da Logística nas organizações contemporâneas?

Qual é a sua influência direta nos resultados operacionais dessas organizações.

Um movimento em qualquer um dos componentes de um sistema tem, em princípio, efeito sobre os

Ou seja, cadeia de abastecimento é um conjunto de segmentos integrantes de um processo produtivo

Figura 1. Cadeia de Abastecimento

Fonte: Adaptado de Zancul (2004)

Pressupõe, fundamentalmente, que as empresas devem definir suas estratégias competitivas e

A cadeia de suprimentos abrange todas as atividades relacionadas com fluxo e transformação

Supply chain é todo esforço envolvido nos diferentes processos e atividades

A gestão de cadeia de suprimentos melhora as relações estratégicas entre empresas de manufatura

nova visão e é fundamental para o sucesso dos processos de fornecimento e desenvolvimento de

Figura 2. Modelo de Gestão da Cadeia de Suprimentos

(Componentes para coordenação dos processos de negócios entre as empresas).

Planejamento e controle Estrutura interorganizacional

Fonte: Lambert & Cooper (2000, p. 1)

Existem alguns componentes do SCM que podem ser assim definidos:

a. Planejamento de demanda, ou previsão de consumo, onde se inicia o processo de

b. Colaboração de demanda, que é processo e resolução colaborativa para determinar

c. Otimização de redes estratégicas nas quais os produtos, as plantas e os centros de

d. Produção e planejamento de distribuição (coordenar os planos reais de produção e

e. Calendário de produção – para uma locação única, criar um calendário de produção

f. Planejamento de redução de custos e gerência de desempenho – diagnóstico do

»» Relacionamento com o cliente.

»» Serviço aos clientes.

»» Administração do fluxo de produção.

»» Desenvolvimento de novos produtos.

Resumindo, os processos-chaves do SCM são:

1. Desenvolver equipes focadas nos clientes estratégicos, que busquem um

2. Fornecer um ponto de contato único para todos os clientes, atendendo de forma