Resumo P1 - Supply

Engenharia de Produção
Gestão da
cadeia de
suprimentos
Gestão da Cadeia de Suprimentos Prof. Aparecido Borghi

A logís(ca empresarial
e sua evolução

Evolução da Logís/ca Empresarial
• Segundo Wood Júnior e Zuffo (1998)

Surgimento Essencialmente: guerra
A as tropas de Alexandre,
o Grande (310 a. C.),
eram estrategicamente No século XVIII, início do XIX, o Famoso dia D 6/6/44 - deslocamento de
exército de Napoleão foi derrotado
organizadas. Nada faltava tropas e suprimentos. É considerada uma
aos soldados, nem pela Rússia, devido a grande
man@mentos, munições, estratégia u@lizada pelo povo. das maiores operações logís@cas da 2a
água, tudo era guerra mundial.
perfeitamente distribuído
a todos os pontos da
tropa.
Fonte:hRp://www.juanjosecholbi.com/BatallaDeNormandia/Omaha.html
Evolução da Logís/ca – Logís/ca empresarial
Possíveis origens da palavra
Na Grécia an?ga os oficiais militares com o Atulo Logis&kas eram
responsáveis pelos assuntos financeiros e de distribuição de suprimentos
Na França de Napoleão Bonaparte
• Loger : arte de transportar abastecer e alojar tropas)
• Logis&que : Atulo de militar do exército napoleônico
Até o fim da Segunda Guerra Mundial a Logís?ca esteve associada apenas às a?vidades

militares. Após este período, com o avanço tecnológico e a necessidade reconstruir os
locais destruídos pela guerra, os conceitos de logís?ca passaram a ser adotadas pelas
organizações civis e empresariais.
Evolução da
Logís/ca
Empresarial

Ø Clientes + exigentes
Ø Renovação constante do Mix
Ø Diminui o ciclo de vida de produtos.
Ø Preço e qualidade precisam agora de prazo de entrega.
Começa o pensamento :“Devemos produzir somente o que vendemos”.
Repensando a treta predominante:

“O departamento de vendas vende o que não tem e o departamento de produção
produz o que não precisa”
Neste contexto, a logísKca passa a ser encarada como logísKca integrada

Ø processo comprar, processo produzir e processo vender.
considera a relação completa com:
Ø os fornecedores, fatores de produção e os clientes.
Logís<ca não é só
transporte! No Brasil:
desvio semân<co

A missão da Logís-ca
Logís<ca é o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo e
armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, materiais semiacabados e
produtos acabados, bem como as informações a eles rela<vas, desde o ponto de origem até
o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes.
Ballou faz duas ressalvas:

Faz parecer que o profissional de logís<ca só focam em movimentação Qsica de de mercadorias. E os
serviços???
A definição parece estender o fluxo de produtos ao fluxo de produção e isto não é lidado pelo profissional de
logís<ca.
Então ele oferece a sua missão:
“A missão da logís-ca é dispor a mercadoria ou o serviço certo, no lugar certo, no tempo

certo e nas condições desejadas, ao mesmo tempo em que fornece a maior contribuição a
empresa”. Fonte: Ballou, R.H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logís<ca Empresarial

Logís&ca integrada x gestão da
cadeia de suprimentos
Gestão Gestão
da Cadeia dedeSuprimentos
da Cadeia Suprimentos Prof. Aparecido
Prof. Aparecido BorghiBorghi
A definição de logís/ca integrada
definida como um processo de gestão da aquisição, movimentação e
armazenagem de materiais, peças e estoques finais (e os fluxos de informação
relacionada) por meio da organização e seus canais de comercialização, de forma
que as rentabilidades atual e futura sejam maximizadas através da execução de
pedidos, visando custo-beneIcio.
Fluxo Físico (Produtos)
Fornecedores Fábricas Distribuidores Canais de

Vendas
Fluxo de Informações (TI)
Fonte: Christopher, M. LogísOca e gerenciamento da cadeia de suprimentos

Migração Logís-ca Integrada
Compras Distribuição
Centros de
Fornecedores Fábrica/Produtor Distribuição Clientes/Varejo
Adaptado de : Christopher, M. LogísHca e gerenciamento da cadeia de suprimentos

Logís&ca Integrada segundo o CSCMP
Logís<ca Integrada – “É a parte do processo da Cadeia de Suprimentos que

planeja, implementa e controla, eficientemente, o fluxo e armazenagem de bens,
serviços e informações do ponto de origem ao ponto de consumo de forma a
atender às necessidades dos Clientes.”
Conselho de Profissionais de Supply Chain (CSCMP – Council of Supply Chain Management Professionals)

Logís&ca Integrada segundo o CSCMP
Junção de três processos chave
– Logís@ca de : Suprimentos + Interna + Distribuição
– Inbound + Produção + Outbound

O papel da logís,ca integrada
No
mínimo Disponibilizar o
custo
Determinando:
Disponibilizar o produto
• O que, quando e onde
certo, na quan@dade certa, No tempo
produzir/adquirir
Produto
• O que, quanto e onde
no lugar certo, no tempo certo
armazenar
certo
certo e no mínimo custo! • Quando e como

produzir/transportar
etc.
Na
No lugar
quan@dade
certo
certa
(Ballou, 2011)
Gestão da Cadeia de Suprimentos (CSCMP)
“A integração de processos-chave, a par=r do usuário final até os fornecedores
primários, com o obje=vo de prover produtos, serviços e informações que
adicionem valor para os clientes e acionistas da empresa.”
• Abrange mais que Logís=ca Integrada!

Gestão da cadeia de suprimentos: conceito mais amplo do que logís6ca integrada
Fornecedor 2º nível Fornecedor 1º nível Operação Cliente 1º nível Cliente 2º nível

Graficamente: Logística Integrada X GCS

Gestão da Cadeia de Suprimentos
Não integra apenas funções, Integra conjuntos de processos entre empresas
Fluxo de Informações
Manufatura

Razões para aplicar a Gestão da Cadeia de Suprimentos
Buscar sinergias pela integração de processos

Ø Buscar maior eficiência com eficácia
Ø Aumentar o valor percebido de produtos/serviços
Ø Minimizar os custos
Ø Atender os stakeholders
Ø Atender o consumidor

– Compe:ção acirrada (domés:ca e internacional)
– Empresas cada vez devem ficar mais especializadas...
• Dependência de materiais comprados
• Buscam bons fornecedores (cada vez melhores)

O"mizar cadeia ≠ O"mizar elo
Desafios:
• Compar=lhamento de informações cliente/fornecedor
• Mudança de foco: produção para consumidor
• Coordenação de plantas distantes e descentralizadas
Oportunidades:
• co-work / Terceirização
• Revisão Organizacional / processos produ=vos / Gestão das marcas

Apesar de ser uma integração complexa... Por quê fazer?
Diminuir o TIME to MARKET ou aumentar a velocidade de introdução de novos produtos
Lembra da logís>ca? O que será sua função nesse cenário?

Dúvidas?
https://www.mdemulher.abril.com.br/o-que-voce-mudaria-no-seu-corpo-como-criancas-responderam-a-pergunta

A"vidade de Estudo dirigido
Imagine a cadeia de suprimentos do úl=mo

produto que consumiu e descreva alguns
estágios e as diferentes trocas de informações
que deveriam ocorrer nesses estágios..

Engenharia de Produção
Gestão da
cadeia de
suprimentos

EPM507 – AULA 03
Ø Warm up
Ø Ciclo de vida do produto
Ø Características do produto e sua influência na Logística

h:ps://www.supplychaindigital.com/supply-chain-risk-management/resiliency-makes-it-white-house-supply-chain-rejoices

O que é produto?
Produto, é um conjunto de atributos, tangíveis ou intangíveis, constituído através do

processo de produção, para atendimento de necessidades reais ou simbólicas, e que
pode ser negociado no mercado, mediante um determinado valor de troca, quando então
se converte em mercadoria.

Produtos Tangíveis
Como Produtos Tangíveis é possível considerar aqueles que você vê, toca, pega, carrega,
consome...tem maior durabilidade, como automóveis e imóveis, e ainda os de menor
tempo de uso, como os alimentos e produtos de limpeza.

Produtos Tangíveis
refrigerante
calça jeans
sabonete
sapato
aparelho celular
notebook
carro
casa
Aspectos Tangíveis do produto
Tamanho Peso Cor
Design Embalagem Rotulagem
Modelo Material utilizado Aparência

Serviços
Produtos Intangíveis geralmente se classificam como Serviços, pois é algo que

compramos mas não “carregamos fisicamente”, geralmente usufruímos dele.
Como é o caso de um DenFsta, um Médico, um Técnico em Manutenção Elétrica,
etc.

transporte público eletricidade
Serviços
Gestão da Cadeia de Suprimentos

transporte aéreo Telefonia fixa
hospedagem Telefonia movel
Prof. Aparecido Borghi
Seguro vida gás

Gestão de Produto
Acompanhamento do produto
Um dos métodos mais comuns no processo de

acompanhamento do produto é o CICLO DE VIDA, pois é
um conceito em marketing que fornece insights sobre a
dinâmica competitiva do produto e seu estágio de vida.

Gestão de Produto
Ciclo de Vida do Produto
Maturidade
O ciclo de vida do produto é
Crescimento
dividido em 4 etapas:
vendas
1. Introdução;
2. Crescimento;
Declínio
3. Maturidade;
4. Declínio.
Introdução /
Lançamento
Tempo

Gestão de Produto
Exemplo Ciclo de Vida do Produto
Televisores
Maturidade
TUBO
Crescimento
vendas
PLASMA
Declínio
LCD
Introdução /
Lançamento
LED / 4K
Tempo

Em qual estágio está o produto abaixo?
coleção de calças leggin para cães que a marca Walkee Paws
https://www.uol.com.br/universa/noticias/redacao/2018/12/10/marca-lanca-colecao-de-leggings-para-cachorros-contra-sujeiras-e-germes.htm?foto=5

Por Que é Importante Entender o Ciclo de Vida do Produto
Ø Permite a tomada de decisão melhor embasada

Ø Otimiza os investimentos em marketing
Ø Qualifica os esforços de vendas
Ø Maior controle sobre os resultados
Ø Planejamento estratégico no longo prazo
Ø Melhor organização e gestão de processos
Ø Maior longevidade de produtos
Ø Preparação mais adequada para encarar a
concorrência

O modelo
Ciclo de Vida
só se aplica a
produtos?
Gestão da Cadeia de Suprimentos Prof. Aparecido Borghi https://neilpatel.com/br/blog/ciclo-de-vida-do-produto/

“A missão da logís-ca é dispor a mercadoria ou o serviço certo, no lugar certo, no tempo
certo e nas condições desejadas, ao mesmo tempo em que fornece a maior contribuição a
empresa”.

Características do produto e sua influência na logística

Características do
produto e sua
influência na logística
• As características de um produto que mais
influem sobre a estratégia logística são os
seus atributos naturais:
• peso,
• volume,
• perecibilidade e
• inflamabilidade.

Características do produto e sua influência na logística
Quando observadas em combinações variadas, essas caracterís=cas são

indica=vas de necessidades de armazenagem, estocagem, transporte,
manuseio de materiais, processamento de pedidos e até mesmo uma
legislação específica. Essas caracterís=cas são divididas em quatro categorias:
Øquociente peso-volume,
Øquociente valor-peso,
Øsubs=tuibilidade e
Øcaracterís=ca de risco.

Quociente peso-volume
O quociente peso-volume está diretamente relacionado aos custos de transporte e
armazenagem.
Exemplo: produtos com alta densidade
como as chapas de aço laminado têm
custos baixos, pois mostram uma boa
utilização do equipamento de
transporte – capacidade de carga
utilizada no limite, e instalação de
armazenagem porque possui volume
capaz de ocupar espaço nos armazéns
justificando o valor do metro quadrado
utilizado.

Quociente peso-volume
Por outro lado, produtos com baixa

densidade como uma bola inflável de
praia têm custos altos de transporte e
de armazenagem, pois não uClizam a
capacidade plena do equipamento de
transporte, mas ocupam volume grande
de espaço Fsico.

Quociente valor-peso
O quociente valor-peso está

relacionado aos custos de
movimentação e armazenagem
dos produtos. Quando o valor
agregado do produto é baixo e o
peso é elevado, os custos de
transportes representam alta
proporção do preço de venda, ou
seja, uma grande parte do preço
de venda do produto será́ uIlizada
para o pagamento do transporte.
Ex: areia, pedra....

Características de risco
Os riscos de um produto estão relacionados a várias caracterís?cas, tais como:
Ø produtos perecíveis,
Ø inflamáveis,
Ø explosivos,
Ø passíveis de roubo e
Ø de elevado custo.
Nesses casos, os custos de armazenagem e de transporte são elevados, pois exigem tratamento especial
ao transportar, armazenar ou embalar aumentando os custos de distribuição.

A"vidade de Estudo dirigido
Por que o tema da gestão da cadeia de

suprimentos vem ganhando cada vez mais
relevância?
Aprimorar o processo produtivo apenas dentro

de da sua empresa é o melhor caminho para
ter vantagem competitiva? Por quê?

A Análise do Fluxo Físico
versus Fluxo de Caixa

Conceituando....
FLUXO DE CAIXA: é um instrumento de controle que tem por objetivo auxiliar o

empresário a tomar decisões sobre a situação financeira da empresa. Consiste em
um relatório gerencial que informa toda a movimentação de dinheiro (entradas e
saídas), sempre considerando um período determinado.
FLUXO FÍSICO: podemos classificar como o fluxo e variedade de materiais que

serão recebidos, processados, vendidos pela empresa.

Índices econômicos – financeiros
Os ciclos econômico, operacional e financeiro são ferramentas utilizadas para
mensurar o tempo em que as atividades da empresa são desenvolvidas. Essenciais
para a Gestão do Negócio pois seus cálculos derivam dos processos de produção,
capacidade de vendas e recebimentos de clientes. E são base para o que
chamamos Ciclo financeiro ou FLUXO DE CAIXA.

30 dias PME : Prazo Médio de Estocagem Ciclo econômico 90 dias
Ou fluxo de caixa
PME : Prazo Médio de Estocagem ou CICLO econômico é o prazo médio que os

produtos ficam parados no estoque ao longo do ano, considerando o período desde
a entrada da matéria-prima até a saída do produto acabado.

Recebimento
do cliente
PMR ou Prazo
Médio de
PMP ou Prazo Médio de PAGAMENTO.
Recebimento.
Ele mostra basicamente a É o tempo que você̂

quantidade média em dias demora para
que a empresa demora receber as suas
para pagar os seus vendas.
fornecedores

Prazo Médio ponderado de Pagamento (PMP)
Recebimento
do cliente
Ø Ele mostra basicamente a quantidade média em dias que a empresa demora para pagar os
seus fornecedores.
Ø Quanto maior for o seu prazo médio de pagamento , melhor para o caixa da empresa pois
menos dependerá de capital externo.
Ø Uma empresa pode ter muitos fornecedores, com prazos e valores distintos.
Ø Por isso a usamos uma média ponderada de todos os pagamentos.
A fórmula para o Preço Médio ponderado de Pagamento (PMP) é:
PMP = Soma de (todos os prazos de pagamento x valores dos pagamentos) / soma dos
valores dos pagamentos.
PMP = S (prazos x valores de pagamento) / S dos valores dos pagamentos.

Valor Comprado Prazo
Fornecedor
Duplicata em dias
Quimica Solar R$1.000,00 01/02/20 45
Insumos da Terra R$1.500,00 12/02/20 30
Embalagens El Toro R$800,00 01/03/20 20
Fragrancias Parfum R$5.600,00 01/03/20 15
Usando a fórmula:
PMP = S (prazos x valores de pagamento) / S dos valores dos pagamentos.
PMP = {(45x 1.000)+ (30x1.500) + (20x800)+ (15x600)} / (1.000 + 1.500 + 800 + 5.600)
PMP = 190.000 / 8.900 PMP = 21,35 dias

Prazo Médio ponderado de Recebimento (PMR)
Recebimento
do cliente
Ø O prazo médio de recebimento, ou PMR, é pra$camente o oposto. É o tempo que você̂
demora para receber as suas vendas.
Ø Oferecer prazos e condições de pagamento aos seus clientes pode ser um atra6vo do seu
negócio.
Ø Precisamos entender que este prazo de recebimento impacta no fluxo de caixa.
Ø Quanto menor o prazo médio de recebimento, melhor para o fluxo de caixa
A fórmula para o Preço Médio ponderado de Pagamento (PMP) é:
PMR = Soma de (todos os prazos de recebimento x valores dos recebíveis) / soma dos
valores dos recebíveis.
PMR = S (prazos X valores recebíveis) / S dos valores dos recebíveis.

Valor da Vendido Prazo
Cliente
Nota em dias
1001 Presentes Ltda R$2.500,00 01/06/20 15
Empório Brasil R$1.200,00 10/06/20 10
Love is in the air ME R$3.200,00 12/06/20 8
Lojas de Perfume Oriente Ltda R$5.000,00 12/06/20 8
Usando a fórmula:
PMR = S (prazos X valores recebíveis) / S dos valores dos recebíveis.
PMR = {(15x 2.500)+ (10x1.200) + (8x3.200)+ (8x5.000)} / (2.500 + 1.200 + 3.200 + 5.000)
PMR = 115.100 / 11.900

PMR = 9,67 dias
Recebimento
do cliente
Compreende o período entre a data da compra de insumos até o

recebimento de cliente.
Ciclo operacional
CO = PME + PMR

Exemplo numérico
5 dias
Ciclo Financeiro ou Fluxo de Caixa 40
(FC): é o prazo desde o pagamento aos fornecedores até o
dias
recebimento com a venda do produto final.
15 dias
FC =30COdias
– PMP ou 90 dias
FC = (PME + PMR) - PMP
PMP Ou fluxo de caixa

Exemplo numérico
PME
Ou fluxo de caixa

Exemplo numérico
5 dias
40 dias
15 dias
30 dias 90 dias
PME
Ou fluxo de caixa
Ø Ciclo Econômico = 60 dias

Ø Ciclo Operacional = 150 dias
Ø Ciclo Financeiro = 120 dias

Como gestor, porque aplicar os conceitos para diminuir o
fluxo de caixa?
Ø Existe uma relação direta entre fluxo de caixa e capital de giro.
Ø Observe que após o pagamento a fornecedores, a empresa começa a financiar suas
atividades com seu próprio capital de giro.
Ø Ou seja, quando o FC é longo, a necessidade de capital de giro é maior e vice-versa.
capital de giro (ativos líquidos que sua empresa tem em mãos, dinheiro ou acesso a ele em empréstimos por exemplo).
Recebimento
do cliente
PMP ou Prazo Médio

de PAGAMENTO.
Ciclo operacional
MTT
CICLO FINANCEIRO: Também conhecido como FLUXO DE CAIXA é o tempo entre o

pagamento a fornecedores e o recebimento das vendas. OU Fluxo de caixa =Ciclo
Operacional – PMP.
Obje%vo de toda empresa: Diminuir o Fluxo de Caixa.
Como gestor, como vou aplicar os conceitos para alavancar
minha vantagem competitiva?
Objetivo de toda empresa: buscar constantemente alternativas que diminua os
ciclos financeiros (Fluxo de caixa).
Com ciclos menores temos o aumento do giro de negócios, proporcionando maiores
retornos sobre os investimentos.
Em suma, eu diminuo o fluxo de caixa principalmente por duas maneiras:

Ø Aumentando o prazo médio de pagamento
Ø Diminuindo o prazo médio de recebimento.
Para tanto você precisa analisar as forcas competitivas do seu mercado e sua
posição nele!!
Novo Prazo de Novo Prazo
Graficamente falando... Pagamento do
fornecedor
Recebimento
do cliente
Recebimento
do cliente
PMP
Ciclo operacional
MTT
Um dos obje*vos da área de compras é aumentar o prazo médio de pagamento, Novo Fluxo
normalmente di#cil com os fornecedores. de caixa
Um dos obje*vos da área de vendas é reduzir o prazo médio de recebimento,
normalmenteGestão
di#cildacom osdeclientes.
Cadeia Suprimentos Prof. Aparecido Borghi
Dúvidas?

Aula 05
A cadeia de suprimentos
como vantagem compe55va
Conceituando vantagem compe00va
“vantagem competitiva é aquele algo mais que identifica os produtos e serviços nos
mercados para os quais a empresa está efetivamente, capacitada a atuar de forma
diferenciada”. Cada empresa possui suas peculiaridades, tanto em produtos com em
serviços.
“vantagem compeCCva de uma empresa se refere a qualquer processo, ação ou

aCvidade na qual ela se posiciona à frente das demais.”.

Christopher afirma “ ...o gerenciamento logís>co pode proporcionar uma fonte de

vantagem compe>>va – em outras palavras, uma posição de superioridade
duradoura sobre os concorrentes, em termos de preferência do cliente, pode ser
alcançada através da logís>ca”.
“a fonte de vantagem compe>>va é encontrada, primeiramente, na

capacidade de a organização diferenciar-se de seus concorrentes aos olhos do
cliente, e, em segundo lugar, pela sua capacidade de operar a baixo custo, e,
portanto, com lucro maior”.

Christopher menciona que para obter esse diferencial, o gerenciamento
logís?co pode proporcionar uma fonte de vantagem compe??va, isto é, uma
posição de superioridade sobre os concorrentes, em termos de preferência do
cliente, principalmente se a gestão es?ver com foco no modelo simplificado
baseado na trilogia dos “3 Cs”, companhia, clientes e concorrentes

Podemos notar por esta figura de analogia que o cliente tem acesso a sua
organização ou a seu concorrente, o diferencial que você oferecer será sua
responsabilidade e fator de sustentação.

as bases do sucesso comercial em qualquer contexto compe33vo, na mais elementar das
considerações, são conquistadas através da vantagem de custo ou da vantagem de valor, ou, de
maneira ideal, de ambas.
o desafio estratégico para a logís>ca:

procurar estratégias que deslocarão o
negócio da extremidade do mercado de
commodity para uma posição mais segura de
poder, baseada na diferenciação e na
vantagem de custos.

Liderança no custo
Ø Esta estratégia é implementada por companhias que procuram uma maior

par4cipação no mercado, reduzindo seus custos em relação ao dos concorrentes. Vale
ressaltar, que quando implementada de forma correta, essa estratégia se torna uma
excelente vantagem para a organização, pois os custos mais baixos o4mizam a
compe4ção e o desempenho da companhia, criando uma maior flexibilidade diante
da concorrência.
Ø Ser líder em custo também melhora o poder de negociação da empresa, além de
proporcionar à mesma margens altas de lucro, que compensam prejuízos e viabilizam
novos inves4mentos.

Liderança no custo através da produ2vidade
Existem 2 caminhos:
O primeiro deles é a Redução de custos com aumento do volume (economia de escala)

Liderança no custo através da produ2vidade
O segundo é a Redução de custos com a logís@ca

Liderança em valor
Ø A estratégia de Liderança em valor proporciona a vantagem compe44va mediante a

oferta de produtos e serviços que possuam a qualidade desejada pelos consumidores,
mas que também, ao mesmo tempo, possuam caracterís4cas diferentes dos produtos
já oferecidos pela concorrência.
Ø Essa estratégia auxilia a organização a focar seus esforços em um determinado grupo,
segmento, ou mercado geográfico.
Ø A diferenciação como estratégia es4mula a lealdade dos consumidores, neutralizando
a facilidade da concorrência e a de entrada de novos concorrentes.

Matriz de produtos e os modelos
adequados de Supply Chain

Matriz de produto
Para uma cadeia ser bem sucedida, as estratégias compe==vas de cada empresa, bem
como as estratégias compe==vas das áreas funcionais (marke=ng, finanças, P&D, etc.),
devem estar alinhadas com a estratégia da cadeia de suprimentos.
Deve-se seguir estes três aspectos importantes do negócio:
1. Entender o cliente
2. Entender o =po de produto.
3. Entender a cadeia de suprimentos.
FISHER, M. L. What is the right Supply Chain for Your Product ? In: Harvard Business Review, 1997. v. 75, n. 2 , p. 105-116.

Matriz de produto - Entendendo o cliente
Entender o cliente – a empresa precisa entender as necessidades reais dos clientes,
como: quan@dade e a variedade de produtos necessária, tempo de resposta que o
cliente está disposto a tolerar, o nível de serviços exigido, o preço do produto, a taxa de
inovação esperada.

Matriz de produto - Entendendo o 0po de produto
Em função da estratégia compe==va da empresa sua relação com a Cadeia de
Suprimentos pode mudar significa=vamente.
Para ajudar a traduzir a estratégia compe==va Marshal Fischer criou uma matriz através
do =po de produto da empresa, dividindo-os em :
Ø produto funcional
Ø produto inova=vo

Produto funcional
Produtos funcionais são aqueles que sa<sfazem necessidades básicas e que não
se modificam ao longo do tempo. Possuem longos ciclos de vida. A demanda por
estes produtos é estável e previsível. Entretanto, esta estabilidade atrai a
concorrência e por isso estes produtos deixam baixas margens de contribuição.

Produto inova,vo
Na busca de melhores margens, muitas empresas introduzem inovações
tecnológicas ou inovações de moda, oferecendo aos consumidores razões
adicionais para a compra.
Estas inovações aumentam as margens de contribuição para as empresas,
porém tornam a demanda imprevisível.
Os ciclos de vida são reduzidos porque os concorrentes são atraídos a
oferecerem outras inovações.
Os curtos ciclos de vida e a grande variedade de produtos desta categoria
aumentam a imprevisibilidade da demanda.

Matriz de produto
Cadeia eficiente Cadeia responsiva
supply chain eficiente “supply chain de resposta rápida

Matriz de produto - Entendendo cadeia de suprimentos.
Entender a cadeia de suprimentos – a empresa deve entender como é a cadeia a qual
par@cipa e qual sua tarefa nessa cadeia.
Entre as configurações de cadeias, podem-se citar dois exemplos bem dis@ntos:
Ø cadeias responsivas (cadeias hábeis em: atender com lead @mes curtos, responder
com amplos escopos de quan@dades exigidas, atender a um nível de serviço muito
elevado, entre outros) com caracterís@cas Mpicas de demandas com alto nível de
incerteza
Ø cadeias eficientes (cadeias hábeis em trabalhar com custos reduzidos de fabricação
e entrega) mais propícias a demandas mais estáveis.

Cadeia de suprimentos eficiente
Combina com produtos funcionais. Possui pouca incerteza de demanda e suprimento,

pode ser sa=sfeita por processos estáveis, operando eficientemente os custos para
alcançar economia de escala.

Cadeia de suprimentos responsiva
É capaz de responder com rapidez para encontrar a demanda. Processo de fazer sob
encomenda e customização em massa são conceitos para responder às necessidades do
consumidor.

Cadeia Eficiente Cadeia Responsiva

Especificação Produtos Funcionais Produtos Inovativos
Cadeia eficiente
“Supply chain” eficiente Adequado Inadequado
Cadeia Responsiva
“Supply chain” de resposta rápida Inadequado Adequado
Tipos de produtos se mesclam em um cenário moderno
Ø encontramos produtos que de alguma forma transitam entre o status de
funcionais e inova=vos, ou estratégias de negócio que não sejam claramente
orientadas a custos ou diferenciação,
Ø como pode ser o caso da estratégia de enfoque, que obriga a cada um avaliar até
que ponto devemos estabelecer um “supply chain” eficiente ou de resposta
rápida.
Ø Neste caso, deva-se buscar um modelo híbrido que se adapte ao contexto
específico de demanda.
Ø Ou, ainda, conviver com os dois modelos simultaneamente, o que significa dizer,
segmentar o negócio segundo os diversos =pos de “supply chain” que devem ser
desenvolvidos para atenderem os seus obje=vos.

Desafios da GCS na atualidade
Ø O encurtamento do ciclo de vida tem criado sérios problemas para o
gerenciamento logís@co.
Ø O efeito das mudanças da tecnologia e da demanda do consumidor produzem
mercados mais voláteis em que um produto pode ficar obsoleto quase tão logo
seja lançado, exigindo prazos menores de planejamento, aquisição de material,
fabricação , montagem e entrega do produto final.
Ø O meio de alcançar o sucesso no mercado atual é acelerar o movimento através da
cadeia de suprimentos e tornar todo o sistema logís@co mais flexível e sensível a
este mercado em mutação rápida.

Desafios da GCS na atualidade
Os principais desafios do gerenciamento logís>co são:
1. Encurtar o fluxo logís>co: reduzir distâncias - JIT – diminuir Time-to Market

2. Melhorar a visibilidade do fluxo logís>co: vital importância para a iden>ficação
dos gargalos de produção e na redução dos estoques - informações
compar>lhadas. – olhar deve estar para o mercado.
3. Gerenciar a logís>ca como um sistema: conectar capacidade com necessidades do
mercado – reconhecer o inter-relacionamentos e interligações da cadeia.
Por úl>mo: entender que o impacto de uma decisão em qualquer parte da cadeia
causará reflexos no sistema inteiro

Dúvidas?

O serviço ao cliente como valor
agregado
aula 06

A logística e as necessidades dos consumidores
Todas as pessoas têm necessidades, bem como desejos. Cada um deles pode ser suprido
por meio de produtos (bens e/ou serviços). Tornar estes produtos disponíveis aos
consumidores é uma missão e responsabilidade do profissional de logísHca, bem como, do
profissional de markeHng.

Como a logística se insere no Marketing Mix?
O papel: Disponibilizar o produto certo, na quanBdade certa, no lugar certo, no tempo certo
e no mínimo custo!
Assim, podemos inferir que

este papel tem uma relação
direta com o atendimento ao
cliente, por meio de um alto
nível de serviço e relação
direta com a estratégia de
markeBng da empresa

Como a logística se insere no Marketing Mix?
Fluxo =sico x Fluxo de informações

Valor para o Cliente
O sucesso ou fracasso de um negócio será determinado pelo nível de valor

entregue ao cliente, que pode ser assim definido:
Percepção de bene1cios
Valor =
Custo total de propriedade
Valor para o Cliente
Essa relação de valor pode ser expandida do seguinte modo:
Qualidade x Serviço
Valor =
Custo x Tempo
Qualidade Funcionalidade, desempenho e especificação técnica da oferta.
Serviço Disponibilidade, suporte e compromisso com o cliente.
Custo Preço e custos derivados do ciclo de vida.
Necessário para atender às exigências do cliente, p.ex., tempo de espera

Tempo
para a entrega.
Objetivos do serviço ao Cliente
O propósito da gestão da cadeia de suprimentos e da logística é oferecer

aos clientes o nível e a qualidade de serviços que eles exigem, e fazê-lo
com menos custo em toda a cadeia.
Em outras palavras, de que adianta um produto perfeito...
...Se ele não for disponibilizado ao cliente...

...Em condições de trazer retorno financeiro?
Responda...
Você já comprou algo que demorou para chegar?
Já recebeu algo que veio quebrado/errado?

Serviço ao Cliente
O assunto serviço ao cliente tem ganho cada vez mais importância dentro das empresas.
Pesquisa apontam que caso um negócio não saBsfaça as necessidades ou demandas dos
seus clientes, o futuro deste empreendimento será curto.
Por isso, é preciso que todos os esforços sejam desBnados para os clientes, pois sua
saBsfação é um grande propulsor das aBvidades do empreendimento.
Podemos classificar o serviço ao cliente em 3 elementos:
Ø Elementos de pré-transação
Ø Elementos da transação
Ø Elementos de pós-transação
Ballou pag 78
Elementos de Pré-Transação:
Política escrita de serviço ao cliente

Acessibilidade

Estrutura Organizacional

Elementos de TRANSAÇÃO:
Tempo de ciclo dos pedidos
Tempo de ciclo dos pedidos

Elementos de TRANSAÇÃO:
Disponibilidade de Estoque / Taxa de Atendimento de Pedidos
Disponibilidade de Estoque
Taxa de Atendimento de Pedidos

Elementos de PÓS- TRANSAÇÃO:
Disponibilidade de Peça / Rapidez no atendimento
Disponibilidade de peças sobressalentes
Rapidez para atender chamados de reparos

Elementos de PÓS- TRANSAÇÃO:
Reclamações
Reclamações de clientes

Uma verdade sobre o nível de serviço ao cliente:
Para o cliente: Sobre Vendas:
quanto maior, melhor! Quanto > NS Mais vendas (limitado pelo mercado)
Para a Empresa: Sobre Custos:
quanto maior, mais caro! Quanto > NS Mais custos (ilimitado)
CUIDADO com o
Retorno financeiro!
Os clientes e suas exigências:
Dependendo do ;po de produto ou serviço há uma lista de exigências prioritárias para a seleção.
Cabe a empresa iden;ficar quais são estas exigências para formatar um melhor mix de produto.
Ordem de importância
Exemplo de uma transação B2B ou entre duas empresas.

A jornada começa com o recebimento do Pedido
mas, o foco é o perfeito Atendimento do Pedido
do Cliente

Atendimento do Pedido do Cliente
São todas as a:vidades executadas na empresa para atender os pedidos

dentro das especificações fornecidas e promessas efetuadas, garan:ndo
que o nível de serviço esteja de acordo com as expecta:vas do cliente.

Fonte: L. Krajewski, L. Ritzman, M. Malhotra – Administração de Produçãpe e Operações – 8ª ed. – S. Paulo – Pearson, 2000
CLIENTE
Pedido Produto e
Pagamento
gerado fatura
enviado
recebidos
Pedido
VENDAS
Pedido
Pedido
concluído e
cancelado
entregue
Cancelamento do pedido
Pedido
Pedido Novo Sim Crédito Não Pagamento

recebido cliente? aprovado? recebido
FINANÇAS
Sim
Não Fatura Fatura
preparada enviada
Crédito e
faturamento
Embalagem do produto
Notificação de envio
Pedido Estoque Produção Artigos Pedido
Controle de acolhido ajustado programada fabricados suspenso
PRODUÇÃO
produção e fabricação
Embalagens
montadas e
inventariadas Pedido Pedido
Montagem e
retirado enviado
envio
Exemplos de Indicadores para o processo de
Atendimento do Pedido
Percentual de entregas no prazo
• Mede o percentual de entregas que foram realizadas no prazo.

• “Entregas realizadas no prazo” / “Total de entregas realizadas”
(por período).
Taxa de atendimento do pedido
• Não basta entregar no prazo. Entregar o produto solicitado, na

quanJdade correta e no local apropriado.
• “Total de pedidos integralmente atendidos” / “Total de pedidos
atendidos” (por período).

Percentual de atendimento e entregas corretas

OTIF (On Time, In Full)
• Mede o percentual de pedidos atendidos nas

especificações e entregues no prazo correto.
• “Número de entregas perfeitas” / “Número
de pedidos aceitos” (por período).

Tempo de ciclo
• Mede quanto tempo se passou desde que o pedido foi

recebido até o atendimento completo deste pedido.
• “Data de entrega” - “Data do pedido”
Precisão dos pedidos
• Mede as devoluções das entregas realizadas.

• “Total devolvido (em unidades do produto ou em
unidades monetárias)” / “Total enviado (em unidade do
produto ou em unidades monetárias)”

Ciclo total do pedido
1. Comunicação do 2. Entrada e processamento do 3. Separação ou produção do
pedido pedido pedido
tmédio = 3 dias tmédio = 2 dias tmédio = 5 dias

Intervalo: 1 a 5 dias Intervalo: 1 a 3 dias Intervalo: 1 a 9 dias
4. Transporte 5. O cliente recebe o pedido Total
tmédio = 3 dias tmédio = 2 dias tmédio = 15 dias

Intervalo: 1 a 5 dias Intervalo: 1 a 3 dias Intervalo: 5 a 25 dias

Dúvidas?

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• Segundo Wood Júnior e Zuﬀo (1998)

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Começa o pensamento :“Devemos produzir somente o que vendemos”.

Repensando a treta predominante:

Neste contexto, a logísKca passa a ser encarada como logísKca integrada

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Ballou faz duas ressalvas:

Então ele oferece a sua missão:

“A missão da logís-ca é dispor a mercadoria ou o serviço certo, no lugar certo, no tempo

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Fornecedores Fábricas Distribuidores Canais de

Fluxo de Informações (TI)

Fonte: Christopher, M. LogísOca e gerenciamento da cadeia de suprimentos

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Adaptado de : Christopher, M. LogísHca e gerenciamento da cadeia de suprimentos

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Ø Permite a tomada de decisão melhor embasada

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