Manutençãoo Mecânica de Máquinas e Equipamentos

SÉRIE METALMECÂNICA - MECÂNICA
MANUTENÇÃO
DE SISTEMAS
MECÂNICOS
Lista de ilustrações
Figura 1 - Quadro de indicação do elemento tolerado.......................................................................................22
Figura 2 - Quadro de indicação do elemento de referência..............................................................................22
Figura 3 - Zona de tolerância para retilinidade......................................................................................................24
Figura 4 - Zona de tolerância para retilinidade em peças prismáticas..........................................................24
Figura 5 - Indicação no desenho de retilinidade...................................................................................................25
Figura 6 - Verificação da tolerância de retilinidade...............................................................................................25
Figura 7 - Zona de tolerância imaginária para planeza.......................................................................................26
Figura 8 - Indicação no desenho de planeza..........................................................................................................26
Figura 9 - Zona de tolerância de circularidade.......................................................................................................27
Figura 10 - Indicação no desenho de circularidade.............................................................................................27
Figura 11 - Inspeção do erro de circularidade........................................................................................................28
Figura 12 - Zona de tolerância imaginária para cilindricidade.........................................................................28
Figura 13 - Indicação no desenho...............................................................................................................................29
Figura 14 - Medição de erros de cilindricidade......................................................................................................29
Figura 15 - Linhas envolventes.....................................................................................................................................30
Figura 17 - Zona de tolerância......................................................................................................................................31
Figura 19 - Zona de tolerância de paralelismo entre superfície.......................................................................32
Figura 20 - Indicação em desenho técnico da tolerância de paralelismo....................................................33
Figura 23 - Inspeção da tolerância de paralelismo entre faces........................................................................34
Figura 25 - Indicação de perpendicularidade no desenho técnico................................................................35
Figura 26 - Zona de tolerância para inclinação......................................................................................................36
Figura 27 - Representação da tolerância de inclinação .....................................................................................36
Figura 28 - Zona de tolerância da posição...............................................................................................................37
Figura 29 - Indicação em desenho técnico da tolerância de posição............................................................37
Figura 30 - Zona de tolerância da concentricidade..............................................................................................38
Figura 31 - Indicação de concentricidade no desenho técnico.......................................................................38
Figura 32 - Zona de tolerância da simetria..............................................................................................................39
Figura 33 - Indicação da tolerância de simetria.....................................................................................................39
Figura 34 - Vista Explodida de um redutor de velocidade.................................................................................40
Figura 35 - Vista Explodida de uma bomba rotativa de lóbulos......................................................................41
Figura 36 - Principais tipos de transmissões através de polias e correias.....................................................42
Figura 37 - Polia escalonada de aro plano em corte e Polia plana de aro abaulada em corte..............43
Figura 38 - Exemplo de desenho técnico de uma polia plana abaulada......................................................43
Figura 39 - Polia plana abaulada com braços e Polia polly “V” com disco....................................................44
Figura 40 - Parâmetros para dimensionamento de polia trapezoidal...........................................................44
Figura 41 - Polia dentada...............................................................................................................................................45
Figura 42 - Polia Polly “V”................................................................................................................................................46
Figura 43 - Perfis de correias em V..............................................................................................................................46
Figura 44 - Exemplo de transmissão através de correia dentada....................................................................47
Figura 45 - Dimensões de quatro tipos de dentes de correias.........................................................................47
Figura 46 - Representações de rolamentos em desenho técnico mecânico...............................................48
Figura 47 - Exemplo de representação de rolamentos em desenho de conjunto....................................48
Figura 48 - Desenho de conjunto de um mancal de deslizamento................................................................49
Figura 49 - Exemplo de mancal de rolamento.......................................................................................................50
Figura 50 - Desenho de conjunto de uma bomba rotativa de lóbulos.........................................................51
Figura 51 - Exemplo de legenda em desenho de conjunto..............................................................................52
Figura 52 - Identificação dos componentes da simbologia de solda ..........................................................52
Figura 53 - Procedimento de manutenção..............................................................................................................55
Figura 54 - Vista explodida do conjunto do torpedo de uma laminadora de rosca.................................63
Figura 55 - Analise de vibrações..................................................................................................................................70
Figura 56 - Ferrógrafo de leitura direta.....................................................................................................................72
Figura 57 - Ferrógrafo analítico....................................................................................................................................73
Figura 58 - Espectrômetro.............................................................................................................................................74
Figura 59 - Pick-up de velocidade................................................................................................................................75
Figura 60 - Acelerômetro................................................................................................................................................75
Figura 61 - Termômetro infravermelho.....................................................................................................................76
Figura 62 - Termovisor.....................................................................................................................................................77
Figura 63 - Utilização do Torquímetro para aperto de parafusos em motores automotivos................78
Figura 64 - Sensor de força/célula de carga............................................................................................................82
Figura 65 - Operação de Rasqueteamento..............................................................................................................85
Figura 66 - Alinhador de polias a laser......................................................................................................................86
Figura 67 - Exemplo de uso da Análise da Árvore de Falhas.............................................................................99
Figura 68 - Exemplo do diagrama de Ishikawa................................................................................................... 101
Figura 69 - Figura de curvas de falhas conforme o tempo ............................................................................ 102
Figura 70 - Relatório A3............................................................................................................................................... 105
Figura 71 - Filosofia Seis Sigmas............................................................................................................................... 106
Figura 72 - Conjunto de inserção das arruelas de vedação nos parafusos para telha.......................... 109
Figura 73 - Tipos de gráficos...................................................................................................................................... 116
Figura 74 - Exemplo de ordem de produção....................................................................................................... 118
Figura 75 - Sistema de gestão integrado............................................................................................................... 124
Figura 76 - Funcionamento do sistema de gerenciamento de produção utilizando a IHM .............. 125
Figura 77 - Chaves - tipos de encaixe...................................................................................................................... 131
Figura 78 - Alicate.......................................................................................................................................................... 132
Figura 79 - Tabela de torque para chave de biela............................................................................................... 133
Figura 80 - Talha manual acionada por alavanca............................................................................................... 134
Figura 81 - Talha manual acionada por corrente................................................................................................ 135
Figura 82 - Esquadro combinado e riscador........................................................................................................ 136
Figura 83 - Exemplo de macete................................................................................................................................ 136
Figura 84 - Exemplo de como usar um extrator de parafuso quebrado.................................................... 138
Figura 85 - Martelo tipo pena.................................................................................................................................... 139
Figura 86 - Martelo tipo bola..................................................................................................................................... 140
Figura 87 - Exemplo de martelo e Punção de centro........................................................................................ 141
Figura 88 - Desandador............................................................................................................................................... 142
Figura 89 - Furadeira e parafusadeira pneumáticas.......................................................................................... 144
Figura 90 - Equipamento de elevação - Guindaste............................................................................................ 146
Figura 91 - Plataforma articulada e plataforma de elevação vertical tipo sanfona................................ 148
Figura 92 - Macacos Hidráulicos industriais......................................................................................................... 149
Figura 93 - Sacador hidráulico de polias................................................................................................................ 149
Figura 94 - Ferramentas elétricas............................................................................................................................. 151
Figura 95 - Chapas de aço laminado e fios de cobre......................................................................................... 152
Figura 96 - Material sintético - polímero................................................................................................................ 153
Figura 97 - Mola de compressão.............................................................................................................................. 153
Figura 98 - Vidro.............................................................................................................................................................. 154
Figura 99 - Cabo de cobre........................................................................................................................................... 154
Figura 100 - Ferramenta de estampagem............................................................................................................. 155
Figura 101 - Esfera de aço........................................................................................................................................... 155
Figura 102 - Centro de usinagem............................................................................................................................. 156
Figura 103 - Chapa de aço oxidada......................................................................................................................... 157
Figura 104 - Perfil de Alumínio para construção de máquinas e equipamentos.................................... 158
Figura 105 - Engrenagem de Bronze....................................................................................................................... 158
Figura 106 - Tubulação de Cobre.............................................................................................................................. 159
Figura 107 - Porcas de Latão...................................................................................................................................... 159
Figura 108 - Vazamento do metal líquido nos moldes..................................................................................... 160
Figura 109 - Bloco de Motor....................................................................................................................................... 161
Figura 110 - Rodas de vagões.................................................................................................................................... 161
Figura 111 - Conexões.................................................................................................................................................. 162
Figura 112 - Chave de grifo........................................................................................................................................ 162
Figura 113 - Estrutura molecular do polietileno glicol – PEG........................................................................ 165
Figura 114 - Perfis em UHMW-PE............................................................................................................................. 166
Figura 115 - Engrenagens fabricadas com nylon 6.0........................................................................................ 166
Figura 116 - Válvula, tubos e fixadoras fabricados em PP............................................................................... 167
Figura 117 - Bloqueio de painel de máquina com etiqueta de identificação.......................................... 176
Figura 118 - EPC – cavalete e cone de segurança.............................................................................................. 178
Figura 119 - EPI – luvas, óculos, capacete e protetor auricular tipo concha............................................. 179
Figura 120 - Organograma da manutenção......................................................................................................... 198
Figura 121 - Hierarquia de comando e responsabilidade............................................................................... 199
Figura 122 - Recursos Multimídia............................................................................................................................. 211
Figura 123 - Estratégia de defesa............................................................................................................................. 223
Figura 124 - Fluxo do processo................................................................................................................................. 235
Figura 125 - Exemplo de Gráfico de Pareto.......................................................................................................... 236
Figura 126 - Esquema do diagrama de causa e efeito...................................................................................... 237
Figura 127 - Exemplo de histograma vida útil de equipamento.................................................................. 238
Figura 128 - Gráfico de dispersão - retorno do investimento em treinamento....................................... 240
Figura 129 - Exemplo de Gráfico de Controle para Estabelecer o comportamento de Falha de
Máquinas.................................................................................................................................................. 241
Tabela 1 - Elementos normalizados para dimensionamento das polias em “V”..........................................45

Tabela 2 - Combinação de símbolos elementares..................................................................................................53
Tabela 3 - Indicadores de manutenção......................................................................................................................90
Tabela 4 - Formulário de auxílio à FMEA....................................................................................................................96
Tabela 5 - Tamanho e massa do martelo tipo pena............................................................................................ 139
Tabela 6 - Tabela de tamanho e massa do martelo tipo bola.......................................................................... 141
Tabela 7 - Exemplo de frequência de falhas em horas....................................................................................... 238
Tabela 8 - Planilha para o gráfico de dispersão.................................................................................................... 239
Quadro 1 - Matriz Curricular...........................................................................................................................................16

Quadro 2 - Símbolos para característica tolerada..................................................................................................23
Quadro 3 - Símbolos suplementares recomendados............................................................................................54
Quadro 4 - Evolução da TPM ao longo das décadas..............................................................................................61
Quadro 5 - Grupos de partículas e causas do desgaste.......................................................................................67
Quadro 6 - Formulário para execução da FMEA......................................................................................................95
Quadro 7 - Ícones do FAT ou AAF.................................................................................................................................98
Quadro 8 - Procedimento operacional.................................................................................................................... 120
Quadro 9 - Cabos para soquetes – dimensões e torque em Nm................................................................... 131
Quadro 10 - Tinta para traçagem............................................................................................................................... 135
Quadro 11 - ABNT (2013).............................................................................................................................................. 139
Quadro 12 - Polímeros e suas siglas......................................................................................................................... 165
Quadro 13 - Exemplo de check list de manutenção........................................................................................... 177
Quadro 14 - Cores para separação dos resíduos.................................................................................................. 184
Quadro 15 - Descrição das etapas do MASP.......................................................................................................... 231
Quadro 16 - Exemplo de check list de verificação............................................................................................... 233
Quadro 17 - Exemplo de folha de verificação diária........................................................................................... 234
Quadro 18 - Exemplo de folha de verificação semanal..................................................................................... 234
Quadro 19 - Exemplo de Listagem de ocorrências por ordem de prioridade........................................... 236
Sumário
1 Introdução.........................................................................................................................................................................15
2 Tecnologia de processos .............................................................................................................................................19

2.1 Desenhos técnicos mecânico..................................................................................................................20
2.1.1 Tolerâncias de forma e posição.............................................................................................21
2.1.2 Vista explodida............................................................................................................................40
2.1.3 Elementos de máquinas..........................................................................................................41
2.1.4 Desenho de conjunto...............................................................................................................50
2.1.5 Simbologia de solda.................................................................................................................52
2.2 Manutenções de sistemas mecânicos – tipos, características e aplicação..............................54
2.2.1 Manutenção corretiva .............................................................................................................55
2.2.2 Manutenção preventiva..........................................................................................................57
2.2.3 Manutenção preditiva..............................................................................................................59
2.2.4 Tpm manutenção produtiva total........................................................................................60
2.3 Documentos técnicos - tipos, características e interpretação.....................................................62
2.3.1 Manual de máquina..................................................................................................................63
2.3.2 Catálogos de fabricantes.........................................................................................................64
2.4 Diagnóstico de dados da manutenção mecânica - tipos, características e aplicação........66
2.4.1 Ferrografia ...................................................................................................................................66
2.4.2 Espectrometria ...........................................................................................................................68
2.4.3 Análise de vibrações ................................................................................................................68
2.5 Ferramentas para coleta de dados - tipos, características, aplicação ......................................71
2.5.1 Ferrógrafo ....................................................................................................................................72
2.5.2 Espectrômetro............................................................................................................................73
2.5.3 Analisador de vibrações .........................................................................................................74
2.5.4 Termômetro ................................................................................................................................76
2.5.5 Termovisores................................................................................................................................76
2.5.6 Torquímetro ................................................................................................................................77
2.6 Procedimentos de manutenção mecânica – tipos, características e aplicabilidade ..........79
2.6.1 Parametrização de equipamentos ......................................................................................79
2.6.2 Registro dos parâmetros e ajustes ......................................................................................80
2.6.3 Ajustes de equipamentos de proteção .............................................................................81
2.6.4 Marcação de posição de equipamentos ..........................................................................82
2.6.5 Técnicas de ajustagem de equipamentos mecânicos .................................................83
3 Gestão de processos......................................................................................................................................................89
3.1 Introdução à gestão de processos.........................................................................................................90
3.1.1 Métodos de análise de falhas................................................................................................92
3.2 Métodos de intervenção manutentiva em processos de produção...................................... 107
3.3 Fluxos de processos de produção - tipos e características........................................................ 110
3.3.1 Produção continuada............................................................................................................ 112
3.3.2 Produção descontinuada..................................................................................................... 112
3.3.3 Produção por fases................................................................................................................. 113
3.3.4 Produção por encomenda .................................................................................................. 114
3.4 Ferramentas e itens de controle de processos produtivos........................................................ 114
3.4.1 Carta de controle de produção.......................................................................................... 115
3.4.2 Ordem de produção.............................................................................................................. 117
3.4.3 Manual de procedimentos.................................................................................................. 119
3.5 Ferramentas informatizadas para gestão de processos - tipos, características e
aplicação...................................................................................................................................................... 121
3.5.1 Softwares de gerenciamento de produção................................................................... 124
4 Tecnologia de ferramentas e materiais................................................................................................................ 129

4.1 Ferramentas - tipos, características e aplicações........................................................................... 129
4.2 Ferramentas manuais.............................................................................................................................. 130
4.3 Ferramentas pneumáticas..................................................................................................................... 142
4.4 Ferramentas e equipamentos hidráulicos ...................................................................................... 145
4.4.1 Motores hidráulicos............................................................................................................... 145
4.4.2 Guindaste................................................................................................................................... 146
4.4.3 Plataformas de elevação...................................................................................................... 148
4.4.4 Macacos hidráulicos............................................................................................................... 148
4.4.5 Sacador hidráulico.................................................................................................................. 149
4.5 Ferramentas elétricas.............................................................................................................................. 150
4.5.1 Tipos e aplicações .................................................................................................................. 151
4.6 Materiais aplicados em máquinas e equipamentos - tipos, características e
aplicações.................................................................................................................................................... 152
4.6.1 Materiais de construção mecânica .................................................................................. 156
4.6.2 Materiais não ferrosos .......................................................................................................... 157
4.6.3 Ferros fundidos ....................................................................................................................... 160
4.6.4 Polímeros .................................................................................................................................. 163
4.6.5 Plástico de engenharia ......................................................................................................... 164
4.7 Instrumentação ........................................................................................................................................ 167
4.7.1 Tipos ............................................................................................................................................ 168
4.7.2 Características ......................................................................................................................... 168
4.7.3 Aplicações ................................................................................................................................. 169
5 QSMS................................................................................................................................................................................ 173
5.1 Normas ambientais, regulamentadoras e de saúde.................................................................... 174
5.1.1 NR – normas regulamentadoras........................................................................................ 174
5.1.2 ISO 14000................................................................................................................................... 181
5.2 Descarte de resíduos (gestão).............................................................................................................. 183
5.2.1 Estação de tratamento de efluentes/esgotos............................................................... 185
5.2.2 Aterros industriais................................................................................................................... 187
6 Gestão de pessoas....................................................................................................................................................... 191

6.1 Técnicas de avaliação dos serviços das equipes de manutenção........................................... 192
6.1.1 Velocidade no atendimento................................................................................................ 193
6.1.2 Qualidade de atendimento................................................................................................. 194
6.1.3 Eficácia do serviço.................................................................................................................. 195
6.1.4 Adaptação do conhecimento ao processo produtivo............................................... 195
6.2 Equipe de manutenção – tipos e características das áreas de responsabilidade.............. 196
6.2.1 Organograma das equipes manutenção....................................................................... 197
6.2.2 Responsabilidade conforme ocupação profissional – CBO..................................... 198
6.3 Logística – tipos e características de procedimentos de negócios......................................... 202
6.3.1 Contratos................................................................................................................................... 202
6.3.2 Prazos.......................................................................................................................................... 203
6.3.3 Multas.......................................................................................................................................... 203
7 Disseminação de informações................................................................................................................................ 207

7.1 Técnicas de pesquisa............................................................................................................................... 208
7.2 Preparação de materiais e recursos ................................................................................................... 209
7.3 Utilização de recursos audiovisuais ................................................................................................... 209
8 Técnicas de comunicação......................................................................................................................................... 213

8.1 Comunicação oral .................................................................................................................................... 214
8.2 Comunicação escrita .............................................................................................................................. 214
8.3 Comunicação visual ................................................................................................................................ 216
8.4 Interatividade............................................................................................................................................. 216
9 Trabalho em equipe.................................................................................................................................................... 219

9.1 Definição de objetivos e metas........................................................................................................... 220
9.2 Divisão de papéis e funções.................................................................................................................. 221
9.3 Ajustes interpessoais............................................................................................................................... 222
9.4 Intermediação de conflitos................................................................................................................... 223
10 Método de análise e solução de problemas ................................................................................................... 227

10.1 MASP........................................................................................................................................................... 228
10.1.1 Características........................................................................................................................ 232
10.1.2 Folha de verificação............................................................................................................. 233
10.1.3 Fluxograma............................................................................................................................. 235
10.1.4 Diagrama de pareto ............................................................................................................ 236
10.1.5 Diagrama de Ishikawa......................................................................................................... 237
10.1.6 Histograma............................................................................................................................. 238
10.1.7 Brainstorming........................................................................................................................ 239
10.1.8 Diagrama de dispersão...................................................................................................... 239
10.1.9 Cartas de controle................................................................................................................ 240
10.2 Aplicações................................................................................................................................................. 241
Referências........................................................................................................................................................................247
Minicurrículo dos autores............................................................................................................................................253
Índice...................................................................................................................................................................................257
Introdução
Esta unidade curricular é composta por 9 unidades de conhecimento, cujo objetivo é pro-
piciar o desenvolvimento das capacidades sociais, organizativas e metodológicas requeridas
para a realização da manutenção de sistemas mecânicos de máquinas e equipamentos, se-
gundo as normas técnicas, de qualidade, de saúde e segurança e de meio ambiente. Além
disso, tem como finalidade possibilitar o pleno desenvolvimento das competências profissio-
nais específicas do profissional em Eletromecânica e também capacitá-lo a superar um grande
desafio da atualidade, que é fazer com que a manutenção consiga garantir a confiabilidade
das plantas industriais para que estejam disponíveis para produzir a um custo adequado ao
segmento de atuação de cada empresa.
Para que seja possível atingir estes objetivos, serão trabalhados conhecimentos essenciais,
tais como a tecnologia de processos aplicados à manutenção, as normas e técnicas aplicadas
ao desenho técnico, os tipos de manutenção, bem como quando aplicá-los e quais os docu-
mentos técnicos usados nestes processos, além de saber como consultá-los e interpretá-los.
Neste conjunto de conteúdos, será estudado como utilizar as técnicas de manutenção e as
ferramentas disponíveis para a sua aplicação, bem como a interpretação dos dados contidos
nos relatórios gerados através da aplicação destas técnicas e ferramentas.
Outro ponto muito importante que deve ser estudado com determinação diz respeito ao
conhecimento dos diversos processos. Mesmo que você não seja um gestor, para desenvolver
suas atribuições com eficácia, é necessário que conheça os processos que contemplam o am-
biente industrial.
Caso você exerça a função de técnico de manutenção, verá que o conhecimento dos diver-
sos processos existentes dentro e fora da área de manutenção serão primordiais para garantir
que o processo produtivo aconteça de forma confiável, com baixo custo e ótimos resultados.
Além disso, é extremamente importante conhecer as normas de qualidade, de segurança e
do meio ambiente, pois estes conhecimentos serão a garantia da integridade da empresa, de
seus colaboradores, da comunidade e de seus clientes.
MANUTENÇÃO DE SISTEMAS MECÂNICOS
16
O conhecimento e, principalmente, o domínio das ferramentas da qualidade servirão e ajudarão em

muito na análise e solução de problemas, bem como na proposição de melhorias em processos, máquinas
e equipamentos, principalmente naqueles que são críticos para a empresa e requerem maior cuidado e
dedicação.
Caso esses conhecimentos não sejam assimilados e colocados em prática nas empresas, elas sofrerão
com a diminuição ou interrupção da produção, atrasos nas entregas, perdas financeiras, aumento dos cus-
tos, aumento crescente nos problemas cíclicos dos equipamentos, insatisfação dos clientes e perda de
mercado.
Não menos importante são os conhecimentos que auxiliam na comunicação, investigação e na disse-
minação do conhecimento nas diferentes áreas de uma empresa. Toda venda de uma ideia, de um produto
ou de uma proposta de melhoria acarretará em custos. Por isso, é fundamental conhecer as técnicas neces-
sárias para seleção de informações e dados que auxiliarão nesse processo.
Como você pôde ver, o ambiente empresarial, principalmente, está cheio de desafios e oportunidades.
Estude com atenção para que nenhum detalhe escape e você possa aproveitar ao máximo o conteúdo
desse livro.
Bons estudos!
Técnico em Eletromecânica
CARGA HORÁRIA
MÓDULOS UNIDADES CURRICULARES CARGA HORÁRIA
DO MÓDULO
Fundamentos Elétricos 100h
Básico 300h
Fundamentos Mecânicos 200h
Montagem de Sistemas Elétricos 100h
Específico I Montagem de Sistemas Mecânicos 100h 300h
Montagem de Sistemas de Controle e Acionamentos 100h
Manutenção de Sistemas Elétricos 100h
Específico II Manutenção de Sistemas Mecânicos 100h 300h
Manutenção de Sistemas de Controle e Acionamentos 100h
Desenvolvimento de Projetos de Sistemas
Específico III 300h 300h
Eletromecânicos
Total 1200h
Quadro 1 - Matriz Curricular
Fonte: SENAI DN
Tecnologia de Processos
Quando você se depara com um problema em um equipamento, sabe que medidas tomar
para solucioná-lo? Não se preocupe, pois, a partir de agora, você terá à disposição conhecimen-
tos necessários para resolver o problema.
A tecnologia de processos é primordial para a fabricação, montagem e também para a ma-
nutenção de sistemas mecânicos. Para que você possa efetuar uma análise detalhada da ope-
ração ou trabalho a ser realizado, é necessário que desenvolva várias competências.
Antes de desmontar um equipamento para efetuar um reparo, por exemplo, inicialmente é
necessária uma análise dos manuais, dos desenhos de conjunto etc. O mesmo acontece quan-
do se deseja efetuar um trabalho de melhoria ou até mesmo para traçar ações preventivas a
fim de evitar que os equipamentos fiquem indisponíveis, ou melhor, para que sejam confiáveis.
Neste sentido, as decisões não podem ser tomadas apenas pelo conhecimento empírico. É
necessário que se conheça a documentação técnica, que se tenha condições de interpretá-la e
efetuar um diagnóstico da situação ou do problema. E, as condições para efetuar esta análise
dependem da seleção e da indicação de ferramentas de coleta de dados que servirão para
acompanhar a evolução do desgaste ou até mesmo diagnosticar o problema de um conjunto
ou equipamento.
Portanto, para que se tenha um padrão na execução das tarefas, que sejam rápidos e efica-
zes, são necessários procedimentos, os registros de parâmetros, detalhes a serem observados
na montagem e desmontagem de um conjunto ou de uma máquina e, por fim, como as técni-
cas e ferramentas devem ser utilizadas.
Assim, ao final deste capítulo, você terá subsídios para:
a) Interpretar, de acordo com as normas técnicas a documentação técnica (desenhos, da-
dos e informações) aplicáveis à manutenção dos sistemas mecânicos das máquinas e
equipamentos;
b) Interpretar os procedimentos de manutenção estabelecidos no planejamento, as-
sim como as recomendações dos fabricantes de dispositivos, peças e equipamentos
mecânicos;
c) Definir as técnicas de ajustagem na manutenção de máquinas e equipamentos;
20
d) Avaliar, através de inspeção visual e medições, a integridade e o funcionamento dos equipamentos

mecânicos;
e) Identificar, os dados a serem coletados na máquina, tendo em vista a condição de funcionalidade do
equipamento;
f ) Definir, o tipo de manutenção aplicável a cada equipamento, considerando sua importância no pro-
cesso produtivo, bem como as técnicas de manutenção mecânica aplicáveis às máquinas e equipa-
mentos a serem reparados;
g) Identificar no check list as condições de funcionamento de máquinas e equipamentos;
h) Analisar as informações obtidas durante o processo de manutenção e startup de máquinas e equipa-
mentos, tendo em vista a elaboração de relatório técnico.
Agora que você já conhece seus novos desafios, chegou a hora de começar!
2.1 DESENHOS TÉCNICOS MECÂNICO
Uma máquina, um equipamento, uma peça, uma estrutura, tudo nasce a partir de uma ideia de um
engenheiro, arquiteto ou de um técnico, geralmente sob a forma de imagens em suas mentes. A materiali-
zação dessas imagens é obtida e formalizada através de desenhos técnicos mecânicos. Durante o desen-
volvimento do projeto, execução dos componentes e montagem destes sistemas, o desenho é utilizado
para criar, transmitir, armazenar e analisar informações.
Muitas vezes, a manutenção de um sistema mecânico é realizada através da interpretação de desenhos
de conjunto, desenhos de vistas explodidas e tolerâncias de forma e posição, que norteiam o profissional
durante esse processo. Além disso, fornecem informações técnicas fundamentais em relação ao posiciona-
mento dos elementos de máquinas, proporcionando um trabalho mais organizado, preciso e, por conse-
quência, mais otimizado.
Além de ajudar a estabelecer a estratégia e guiar durante a montagem, é a partir das informações técni-
cas fornecidas pelos desenhos técnicos que é possível relacionar as ferramentas necessárias para a execu-
ção do trabalho, sempre priorizando a segurança.
A partir de agora, serão iniciados os estudos do desenho aplicado à manutenção de sistemas mecâni-
cos, conhecendo inicialmente as normas sobre tolerância geométrica, que tratam da tolerância de forma
e posição. Este item é de fundamental importância para o processo de fabricação, pois se os itens a serem
fabricados não seguirem estas normas, o processo de montagem e de manutenção poderão ficar compro-
metidos e a peça ou o conjunto terá problemas de funcionamento e sua vida útil será comprometida.
2 TECNOLOGIA DE PROCESSOS
21
2.1.1 TOLERÂNCIAS DE FORMA E POSIÇÃO
As peças confeccionadas através dos diversos processos de fabricação mecânica apresentam, inevita-
velmente, desvios em relação às cotas nominais representadas no desenho mecânico. O grau de variação
desses desvios é determinado por alguns fatores, tais como: precisão da máquina-ferramenta, rigidez do
dispositivo de fixação, desgaste da aresta de corte da ferramenta e diversos outros fatores que podem in-
fluenciar diretamente na qualidade do produto.
Em algumas aplicações, apenas as tolerâncias dimensionais não são capazes de fornecer informações
para que a peça seja confeccionada, montada no conjunto e desempenhe a função para a qual ela foi de-
signada. Para assegurar a qualidade funcional dessas peças e evitar possíveis erros de montagem, recorre-
-se às chamadas tolerâncias geométricas de forma e posição.
CONCEITO DE ERRO DE FORMA
Um erro de forma corresponde à diferença entre a superfície real da peça e a forma geométrica teórica.
A forma de um elemento é considerada correta quando cada um dos seus pontos permanecer igual ou
inferior ao valor da tolerância estabelecida.
A diferença de forma deve ser medida perpendicularmente à forma geométrica, observando o correto
apoio da peça no dispositivo de inspeção ou na máquina de medição por coordenadas, para não se obter
um falso valor.
CONCEITOS BÁSICOS
Algumas definições de conceitos básicos serão apresentadas a seguir, conforme ABNT NBR ISO
4287/2002:
a) superfície real: superfície que separa o corpo do ambiente;
b) superfície geométrica: superfície ideal prescrita nos desenhos e isenta de erros. Exemplos: super-
fície plana, cilíndrica e esférica;
c) superfície efetiva: superfície inspecionada pelo instrumento de medição.
Através de instrumentos, não é possível a inspeção da superfície de uma só vez. Por isso, examina-se
uma superfície de cada vez a partir de cortes imaginários. Assim, define-se:
a) perfil real: corte da superfície real;
b) perfil geométrico: corte da superfície geométrica;
c) perfil efetivo: corte da superfície efetiva.
Nesta seção, será estudada a representação em desenho técnico mecânico dos erros macro geométri-
cos, que diz respeito às tolerâncias de forma e posição e suas aplicações. Os conceitos seguintes são defini-
dos pelas normas NBR 6409 e ISO R-1101.
22
A seguir, será apresentada uma representação de tolerância em desenho técnico mecânico.
Aline da Silva Regis (2015)

Figura 1 - Quadro de indicação do elemento tolerado
Fonte: do Autor (2015)
O quadro anterior representa a utilização de uma tolerância geométrica em uma superfície de uma
peça. Neste caso, denomina-se a superfície como sendo o elemento tolerado em questão. Neste quadro,
é possível observar campos específicos referenciados através de letras, que são codificados da seguinte
forma:
A – Símbolo do tipo de tolerância;
B – Valor da tolerância;
C – Letra de referência;
D – Linha de referência com seta de referência.
Na figura, a seguir, observe a utilização da simbologia para indicação do elemento de referência.
Figura 2 - Quadro de indicação do elemento de referência

23
Assim como no quadro de indicação para elemento tolerado, a indicação de elemento de referência
apresenta nomenclatura e forma normalizadas. Acompanhe, a seguir, a descrição dos campos referencia-
dos anteriormente:
A – Moldura de referência;
B – Letra de referência;
C – Linha de referência;
D – Triângulo de referência.
Após a abordagem dos quadros de indicações de elemento tolerado e de referência, é necessária a
apresentação do quadro de simbologia para características geométricas, conforme quadro a seguir:
CARACTERISTICA TOLERADA SÍMBOLO ITEM
Retitude 5.9.1
Para elementos isolados Planeza 5.9.2
Circularidade 5.9.3
Forma
Cilindricidade 5.9.4
Perfil de linha qualquer 5.9.5

Para elementos isolados
ou associados Perfil de superficie
5.9.6
qualquer
Paralelismo 5.9.7
Orientação Perpendicularidade 5.9.8
Inclinação 5.9.9
Posição 5.9.10
Para elementos
Concentricidade 5.9.11
associados Posição
Coaxilidade 5.9.12
Simetria 5.9.13
Circular 5.9.14.1
Batimento
Total 5.9.14.2
Quadro 2 - Símbolos para característica tolerada

Fonte: ABNT (1997)
24
A seguir, serão apresentadas as tolerâncias de forma para elementos isolados.

TOLERÂNCIA DE FORMA (PARA ELEMENTOS ISOLADOS)
As tolerâncias de forma vêm indicadas no desenho técnico para elementos isolados, como, por exem-
plo, uma superfície ou uma linha.
Retilinidade
Símbolo:
A zona de tolerância é limitada por um cilindro de diâmetro t especificado e o valor da tolerância é pre-
cedido pelo símbolo de diâmetro.
Figura 3 - Zona de tolerância para retilinidade

Quando a peça é cilíndrica, a zona de tolerância também é cilíndrica. Se a peça apresentar forma pris-
mática, com seção transversal retangular, a zona de tolerância será representada através de um paralelepí-
pedo imaginário com tolerâncias especificadas t, conforme figura a seguir:
Figura 4 - Zona de tolerância para retilinidade em peças prismáticas

25
Retilinidade é a condição pela qual cada linha deve estar limitada dentro do valor de tolerância especi-
ficada. A seguir, observe a representação da tolerância em desenho técnico mecânico:

Figura 5 - Indicação no desenho de retilinidade
Descrição
O eixo da peça cilíndrica representado pelo símbolo de Ø (diâmetro), deverá estar contido em uma zona
de tolerância cilíndrica de 0,03 mm de diâmetro.
Uma maneira prática de inspecionar a retilinidade de peças cilíndricas é através da utilização de um
dispositivo de controle dotado de ponta e contra ponta, devidamente alinhados, e um relógio comparador,
com uma resolução adequada à tolerância estabelecida no desenho. O objetivo é executar uma varredura
ao longo do comprimento do eixo e verificar a variação no ponteiro do relógio comparador, conforme
figura a seguir: Aline da Silva Regis (2015)
Figura 6 - Verificação da tolerância de retilinidade

26
Planeza
Símbolo:
A zona de tolerância é limitada por dois planos paralelos afastados entre si por uma distância t especi-
ficada.

Figura 7 - Zona de tolerância imaginária para planeza
A tolerância de planeza tem importante aplicação na construção e na montagem de máquinas ferra-

mentas, principalmente guias de assento de carros e cabeçotes.
Figura 8 - Indicação no desenho de planeza

Descrição
A superfície superior da peça deve estar contida entre dois planos paralelos, afastados a uma distância
de 0,05 mm.
27
Circularidade
Símbolo:
A zona de tolerância no plano de corte perpendicular ao eixo especificado é limitada por dois cilindros
concêntricos afastados entre si por uma distância t especificada.

Figura 9 - Zona de tolerância de circularidade
Circularidade é a condição pela qual qualquer círculo deve estar dentro de uma faixa definida por dois
círculos concêntricos, distante no valor da tolerância especificada. Aline da Silva Regis (2015)
Figura 10 - Indicação no desenho de circularidade

Descrição
O campo de tolerância em qualquer seção transversal é limitado por dois círculos concêntricos distan-
tes 0,02 mm.
De um modo geral, na oficina ou no chão de fábrica, o erro de circularidade é verificado com o auxílio
de um prisma em “V” e um relógio comparador, ou um relógio comparador que possa realizar as medidas
em três pontos.
28
As figuras, a seguir, ilustram as inspeções mencionadas:

Figura 11 - Inspeção do erro de circularidade
Cilindricidade
Símbolo:
A zona de tolerância é determinada a partir de uma distância t especificada entre dois cilindros coaxiais
afastados entre si.
Figura 12 - Zona de tolerância imaginária para cilindricidade

Cilindricidade é a condição pela qual a zona de tolerância especificada é a distância radial entre dois
cilindros coaxiais.
29
A tolerância de cilindricidade envolve:

a) tolerâncias admissíveis na seção longitudinal do cilindro, correspondentes à conicidade, con-
cavidade e convexidade;
b) tolerância admissível na seção transversal do cilindro, relativo à circularidade.

Figura 13 - Indicação no desenho
Descrição
A superfície exterior do cilindro considerado deve permanecer compreendida entre dois cilindros coa-
xiais afastados entre si por uma distância t = 0,04 mm.
O método de medição da tolerância de cilindricidade pode ser realizado através do dispositivo de con-
trole representado na figura a seguir:
Figura 14 - Medição de erros de cilindricidade

30
Forma de uma linha qualquer

Símbolo:
A zona de tolerância é limitada por duas linhas envolvendo círculos cujos diâmetros sejam iguais à
tolerância especificada, e no qual os centros estejam localizados sobre o perfil geométrico ideal da linha.

Figura 15 - Linhas envolventes
Na figura, a seguir, observe um exemplo de representação da tolerância de uma linha qualquer, em uma
peça.

Fonte: do autor (2015)
Descrição
O perfil com sua tolerância deve situar-se entre duas linhas envolventes, cujo afastamento é limitado
por círculos com diâmetro t = 0,06 mm. Os centros destes círculos situam-se na linha geometricamente
ideal.
31
Forma de superfície
Símbolo:
A zona de tolerância é limitada por duas superfícies tangentes a esferas de diâmetro t, cujos centros
estão posicionados na superfície de forma geometricamente perfeita.

Figura 17 - Zona de tolerância
Observe, na figura, a seguir, um exemplo de representação em desenho técnico mecânico da tolerância

de forma de superfície qualquer. Aline da Silva Regis (2015)

32
Descrição
A superfície com sua tolerância deve situar-se entre duas superfícies envolventes, cujo afastamento é
limitado por esferas com diâmetro t = 0,03 mm. Os centros das esferas situam-se na superfície geometri-
camente ideal.
Tolerâncias de posição (para elementos associados)
Quando a tolerância se refere a elementos associados, um desses elementos será o tolerado e o outro
será tomado como elemento de referência. Para efeito de verificação, o elemento de referência, embora
seja um elemento real da peça, é sempre considerado como ideal, isto é, isento de erros.
Paralelismo
Símbolo:
A zona de tolerância é determinada através de dois planos paralelos distantes entre si por uma distância
t, e uma linha ou superfície devem estar equidistantes em todos os seus pontos em relação a um plano ou
eixo de referência.
Figura 19 - Zona de tolerância de paralelismo entre superfície

33
Segue um exemplo de representação da tolerância de paralelismo em desenho técnico, sem a presença

do símbolo de diâmetro no quadro de indicação, que apresenta o controle apenas da orientação da super-
fície em relação à referência F1.
Figura 20 - Indicação em desenho técnico da tolerância de paralelismo

Descrição
A superfície com sua tolerância deve situar-se entre dois planos paralelos ao plano de referência F1 com
a distância t = 0,1 mm entre eles.
A figura, a seguir, representa a zona de tolerância limitada por um cilindro de diâmetro t paralelo à reta
de referência.

34
Na peça, a seguir, o eixo imaginário em torno da linha de centro do furo superior deve estar compre-
endido dentro da zona de tolerância especificada, diâmetro de 0,02 mm, paralela ao eixo inferior, que foi
tomado como a referência A.

Na figura, a seguir, está representada a forma correta para medir o paralelismo entre faces, relacionando
um comprimento de referência. Supõe-se, para rigor da medição, que a superfície tomada como referência
seja suficientemente plana.
Figura 23 - Inspeção da tolerância de paralelismo entre faces

35
Perpendicularidade
Símbolo:
É a condição pela qual o elemento deve estar dentro do desvio angular, tomando como referência o
ângulo reto entre uma superfície ou uma reta.

A indicação da tolerância de perpendicularidade pode ser realizada entre uma linha em relação a um
plano de referência. Isso dependerá da forma da peça. A seguir, observe o exemplo de uma indicação de
perpendicularidade no desenho técnico.
Figura 25 - Indicação de perpendicularidade no desenho técnico

Descrição
A superfície com sua tolerância deve situar-se entre dois planos perpendiculares ao eixo de referência B
com distância t = 0,05 mm entre eles.
36
Inclinação
Símbolo:
Tolerância de inclinação de uma linha em relação a uma reta de referência
Quando projetada em um plano, a zona de tolerância é limitada por duas retas paralelas afastadas entre
si por uma distância t e inclinadas em relação a uma reta de referência com um ângulo específico.
Figura 26 - Zona de tolerância para inclinação

A seguir, observe a representação da tolerância de inclinação em desenho técnico mecânico, em que o

furo deve estar inclinado em relação à base de referência.
Figura 27 - Representação da tolerância de inclinação

Descrição
O eixo do furo com sua tolerância deve estar contido entre duas linhas paralelas, cujo o afastamento é
de 0,1 mm, que estão inclinadas 60° em relação ao plano de referência A.
37
Posição
Símbolo:
De um modo geral, a tolerância de posição pode ser definida como o desvio tolerado de um deter-
minado elemento em relação à sua posição teórica. Esse tipo de tolerância é aplicado para especificar as
posições relativas, por exemplo, de furos em um corpo de uma bomba para que ela possa ser montada sem
necessidade de ajuste.
A zona de tolerância é determinada através de uma superfície esférica ou um círculo, cujo diâmetro t
estabelece a tolerância especificada.
Figura 28 - Zona de tolerância da posição

Na figura, a seguir, observe a representação em desenho técnico da tolerância de posição.

Figura 29 - Indicação em desenho técnico da tolerância de posição

38
Descrição
O ponto de interseção das linhas determina o centro real do furo que deve estar contido em um diâme-
tro t = 0,06 mm.
Concentricidade ou coaxilidade
Símbolo:
A zona de tolerância é limitada por um círculo de diâmetro t cujo centro coincide com o ponto de refe-
rência, conforme a figura a seguir.
Figura 30 - Zona de tolerância da concentricidade

Concentricidade é a condição pela qual duas ou mais figuras geométricas, como cones e cilindros, são
coincidentes. A seguir, observe a representação em desenho técnico da tolerância de concentricidade.
Figura 31 - Indicação de concentricidade no desenho técnico

39
Descrição
O ponto de interseção das linhas determina o centro real do furo que deve estar contido em um diâme-
tro t = 0,03 mm.
Simetria
Símbolo:
A zona de tolerância é limitada por dois planos afastados entre si por uma distância t e dispostos sime-
tricamente em relação ao plano médio relativamente a um eixo ou plano de referência.
Figura 32 - Zona de tolerância da simetria

A seguir, observe a representação em desenho técnico da tolerância de simetria, em que o diâmetro A

foi tomado como referência.
Figura 33 - Indicação da tolerância de simetria

40
Descrição
O plano central do rasgo com sua tolerância deve situar-se entre dois planos paralelos afastados entre
si por uma distância de t = 0,08 mm, localizados simetricamente em relação ao plano central das duas su-
perfícies externas.
2.1.2 VISTA EXPLODIDA
A vista explodida é uma representação gráfica de um conjunto manufaturado, que mostra a relação e
a sequência de montagem dos elementos que o compõe. Nela, os componentes são mostrados ligeira-
mente afastados um dos outros ou suspensos no espaço tridimensional, dando a sensação de que tivesse
ocorrido uma explosão a partir do centro do conjunto. Em sua maioria, evita-se a utilização dos recursos
de cortes para mostrar detalhes internos do conjunto, uma vez que, nesta representação, todos os compo-
nentes estão visíveis.
Pelo seu aspecto visual, ela é muito utilizada em catálogos, manuais técnicos e descritivos de monta-
gem.
Figura 34 - Vista Explodida de um redutor de velocidade

41
Normalmente, para que se possa visualizar com maiores detalhes os componentes envolvidos na mon-
tagem, é representada a vista explodida em perspectiva isométrica, conforme mostrado na figura anterior.
Figura 35 - Vista Explodida de uma bomba rotativa de lóbulos

No desenho anterior, além da vista explodida de uma Bomba Rotativa de Lóbulos, a representação for-
nece informações importantes para facilitar e compreender a sequência de montagem do equipamento.
No canto inferior à direita, nota-se a presença de uma legenda e de uma lista de materiais que fornecem
informações relacionadas aos itens do equipamento, tais como: posição, quantidade, descrição, material,
dimensões em bruto, escala, entre outras.
2.1.3 ELEMENTOS DE MÁQUINAS
As aplicações práticas de desenho técnico mecânico, principalmente os desenhos de conjunto, são

abrangentes e fundamentais durante o processo de manutenção mecânica. A partir da sua leitura e inter-
pretação, é possível realizar um diagnóstico dos prováveis problemas apresentados em sistema mecânico
e traçar um plano de ação para solucioná-los. Esses desenhos são compostos por diversos elementos de
máquinas que devem ser representados graficamente, levando-se em consideração normas técnicas apli-
cadas ao desenho técnico mecânico, estabelecidas pela ABNT. A seguir, será abordada a representação em
desenho técnico de alguns elementos de máquinas que frequentemente estão sujeitos à manutenção, tais
como: polias e correias, acoplamentos, rolamentos e mancais.
42
Os elementos de máquinas podem ser divididos em grupos relacionados aos processos de ligação, per-
manentes e desmontáveis, e quanto à transmissão de movimento.
Processos de ligações
a) Processos de ligação permanentes: quando as peças ligadas não podem ser separadas sem que
uma delas seja destruída. Exemplo: solda.
b) Processos de ligação desmontáveis: quando as peças ligadas podem ser separadas sem a destru-
ição de uma delas. Exemplo: fixação através de parafusos.
O enfoque, a seguir, é descrever alguns dos elementos de máquinas envolvidos no processo de trans-
missão.
Polias e Correias
Polias e correias compõem um meio de transmissão de movimentos e potência dos mais antigos e
ainda muito empregado em diversas máquinas e equipamentos. Isso se deve à sua simplicidade, ao baixo
custo, à boa durabilidade1 e à redução significativa da propagação de choques e vibrações.
As polias são elementos de máquinas de forma cilíndrica, podendo ou não apresentar canais periféricos,
montados em eixos motores e movidos por máquinas e equipamentos. Uma polia é constituída de uma
coroa, ou face, que é ligada a um cubo de roda por meio de disco, ou braços. Para que as polias funcionem
e desempenhem as suas funções, é necessário o trabalho em conjunto com as correias. Caso contrário, não
há transmissão de movimentos. Quando em operação, as polias e as correias são capazes de transferir ou
transformar movimentos giratórios de um ponto para outro da máquina, sempre com a presença de força.
A polia que transmite movimento e força é chamada de polia motora ou condutora. A polia que recebe
movimento e força é chamada de movida ou conduzida. Quanto aos materiais empregados na fabricação
de polias, pode-se destacar: ferro fundido, ligas leves, aços e materiais sintéticos.
Figura 36 - Principais tipos de transmissões através de polias e correias

1 Capacidade de um item desempenhar uma função requerida sob dadas condições de uso e de manutenção, até que um estado-
-limite seja alcançado.
43
Tipos de polias
Basicamente, as polias podem ser planas e trapezoidais. De acordo com a forma da superfície na qual a
correia se acomoda, é que se determina os tipos de polias. As polias planas apresentam em sua superfície
de contato duas formas: plana ou abaulada.
Polias Planas
Fabio da Silva (2015)

Figura 37 - Polia escalonada de aro plano em corte e Polia plana de aro abaulada em corte
Figura 38 - Exemplo de desenho técnico de uma polia plana abaulada

44
As polias que apresentam a superfície de contato completamente plana possuem a característica de

conservar melhor as correias, enquanto que as polias abauladas tendem a guiar melhor as correias. A partir
de 200 mm de diâmetro externo, as polias devem ser confeccionadas com braços e abaixo desse valor a
coroa é ligada ao cubo através de discos, conforme representado nas imagens a seguir:

Figura 39 - Polia plana abaulada com braços e Polia polly “V” com disco
Polias trapezoidais
Recebe a nomenclatura de polia trapezoidal devido ao formato da superfície na qual a correia se aco-
moda. As polias trapezoidais devem possuir canais que são dimensionados, levando-se em consideração o
perfil padrão da correia que será empregada na transmissão.
O dimensionamento e a representação em desenho técnico das polias trapezoidais devem ser orienta-
dos através de parâmetros obtidos através de tabelas técnicas, conforme a figura, a seguir:
Figura 40 - Parâmetros para dimensionamento de polia trapezoidal

45
ELEMENTOS NORMALIZADOS PARA DIMENSIONAMENTO DAS POLIAS EM “V”
PERFIL DIÂMETRO
ÂNGULO
PADRÃO DA EXTERNO DA MEDIDAS EM MILÍMETROS
DO CANAL
CORREIA POLIA
T S W Y Z H K X
de 75 a 120 34°
A de 125 a 190 36° 9,5 15 13 3 2 13 5 5
acima de 200 38°
PERFIL DIÂMETRO
ÂNGULO
PADRÃO DA EXTERNO DA MEDIDAS EM MILÍMETROS
DO CANAL
CORREIA POLIA
de 125 a 170 34°
B de 180 a 270 36° 11,5 19 17 3 2 17 6,5 6,25
acima de 280 38°
de 200 a 350 36°
C 15,25 25,5 22,5 4 3 22 9,5 8,25
acima de 350 38°
de 300 a 450 36°
D 22 36,5 32 6 4,5 28 12,5 11
acima de 450 38°
de 485 a 630 36°
E 27,25 44,5 38,5 8 6 33 16 13
acima de 630 38°
Tabela 1 - Elementos normalizados para dimensionamento das polias em “V”
Além das polias mencionadas anteriormente, há máquinas e equipamentos com outros tipos de polias.
Observe alguns exemplos.
Polias dentadas
O formato dos dentes das polias, determinados a partir das correias, são fundamentais para sua fun-
cionalidade, pois eles determinam o sincronismo no sistema de transmissão de força e movimento, o que
assegura maior precisão nos movimentos das máquinas e equipamentos.
Figura 41 - Polia dentada

46
Polias polly “V”

A superfície na qual a correia se assenta possui pequenos “V” ou frisos e são dimensionadas de acordo
com o perfil padrão das correias que será empregada na transmissão.

Figura 42 - Polia Polly “V”
Correias
As correias são elementos de máquinas responsáveis pela transmissão de movimentos de rotação e for-
ça de tração, e estabelecem o vínculo entre duas polias. Elas são utilizadas quando o objetivo é transmitir
potência de um ponto para outro a uma distância em que o uso de engrenagens não é possível.
A correia em V, ou trapezoidal, e a correia plana são as mais usadas, mas também há um número signifi-
cativo de aplicações para correias dentadas e polly V. Existem diversos materiais empregados na fabricação
de correias, tais como: borracha, materiais fibrosos e sintéticos à base de algodão, couro, perlon, viscose,
nylon e materiais combinados à base de couro e sintéticos.
Em desenho técnico mecânico, as correias são representadas aplicando-se um corte transversal, para
priorizar os detalhes da vista de perfil. No caso das correias em V, existem cinco tipos de perfis padroniza-
dos para utilização em máquinas e equipamentos industriais, conforme ilustrações a seguir:
Figura 43 - Perfis de correias em V

A utilização de correias em V com perfis maiores é recomendada para as transmissões pesadas e as com
perfis menores para transmissões leves.
47
As correias dentadas são responsáveis pela transmissão do movimento através do engrenamento dos
dentes da correia com os da polia, com a ausência de deslizamento entre as partes. Dessa forma, a trans-
missão é conhecida como positiva, já que não está condicionada ao atrito entre a correia e a polia.
As polias para as correias dentadas apresentam, como abordado anteriormente, rasgos axiais ou dentes
nos quais os dentes da correia estarão vinculados. Sendo assim, os perfis dos dentes das polias devem ser
ajustados em função da correia a ser empregada. Para que se tenha uma transmissão adequada, é neces-
sário que o passo da correia tenha o mesmo valor do passo da polia e a linha primitiva da correia coincida
com a circunferência primitiva da polia, conforme ilustração a seguir:

Figura 44 - Exemplo de transmissão através de correia dentada
A seguir, observe a representação de desenhos dos perfis de quatro tipos de dentes padronizados mui-
to utilizados em transmissões de máquinas e equipamentos industriais com as suas devidas dimensões:
Figura 45 - Dimensões de quatro tipos de dentes de correias

Rolamentos
Rolamentos são elementos de máquinas dos mais empregados em montagens de sistemas mecânicos,
presentes em diversas máquinas e equipamentos industriais. Sua função básica é reduzir o atrito entre
os elementos mecânicos, proporcionando, assim, um funcionamento mais eficiente das máquinas, menor
desgaste por atrito e prolongamento da vida útil do equipamento.
Existe uma variedade surpreendentemente grande de rolamentos, tanto em tipo como em tamanho.
Todos os fabricantes de rolamentos possuem catálogos, nos quais se pode selecionar o rolamento mais
adequado ao tipo de trabalho, carga, rotação e sentido de aplicação de força.
48
Em desenho técnico mecânico, os rolamentos são representados de forma simplificada ou simbólica

nos desenhos de conjuntos. Segue as representações para cada tipo de rolamento:
Figura 46 - Representações de rolamentos em desenho técnico mecânico

Figura 47 - Exemplo de representação de rolamentos em desenho de conjunto

49
No desenho de conjunto anterior, o item 1 refere-se a um rolamento de rolos cônicos, o item 2 a um

rolamento axial de esferas e o item 3 a um rolamento auto compensador com duas carreiras de esferas.
Mancais
Os mancais são utilizados como apoios fixos para os elementos de máquinas sujeitos ao movimento
giratório. Estes componentes podem ser encontrados em diversos tipos e tamanhos, dependendo da mon-
tagem de eixos presentes. Podem ser classificados quanto à construção interna em mancais de desliza-
mento e mancais de rolamento. Já em relação ao sentido de carga, são agrupados em mancais horizontais
e mancais verticais, ou radiais e axiais.
Mancais de deslizamento
Os mancais de deslizamento são constituídos de uma estrutura geralmente de ferro fundido e bipartida
(base e tampa), que encerra uma bucha, confeccionada em metal antifricção ou de materiais plásticos, no
interior da qual gira o eixo. A utilização desses mancais é adotada em montagens de máquinas pesadas e
em equipamentos com baixa rotação.
Figura 48 - Desenho de conjunto de um mancal de deslizamento

Mancais de rolamento
Os mancais de rolamentos são utilizados em montagens de conjuntos em que é necessário o emprego
de rotações mais altas e atritos menores. Neste tipo de mancal, o eixo se desloca sobre elementos rolantes,
que pode ser rolos ou esferas de aço (rolamentos), conforme exemplo a seguir:
50
Figura 49 - Exemplo de mancal de rolamento

No desenho de conjunto anterior, o item 1 refere-se base do mancal; o item 2, à tampa do mancal; o
item 3, ao parafuso de fixação da tampa do mancal; o item 4, à porca do parafuso de fixação da tampa do
mancal; o item 5, ao rolamento auto compensador com duas carreiras de esferas; e o item 6, ao retentor
do eixo.
A seguir, estude com atenção o conteúdo que esclarece a utilização dos desenhos de conjunto, que é
a representação técnica de diversas peças que formam um conjunto mecânico de um dispositivo, de uma
máquina ou de equipamento.
2.1.4 DESENHO DE CONJUNTO
O desenho de conjunto, como o próprio nome sugere, diz respeito à representação técnica das diversas
peças montadas e às relações de posicionamentos estabelecidas entre elas. Desta forma, é possível deter-
minar as dimensões globais, as distâncias entre eixos ou medidas das diferentes peças entre si, fixando, as-
sim, a posição relativa de cada componente, além de auxiliar na montagem do equipamento. No entanto,
a maioria dos desenhos de conjuntos não são cotados ou carregam algumas poucas cotas de montagem.
Ele não deve conter muitos detalhes, sobretudo os invisíveis. Por isso, não é recomendável a utilização de
linhas tracejadas em desenhos de conjunto.
Usualmente, os desenhos de conjunto possuem números de referências inseridos em circunferências e
linhas de chamadas que apontam para os componentes, relacionando-se com os desenhos de detalhes e
com a lista de peças.
51
Figura 50 - Desenho de conjunto de uma bomba rotativa de lóbulos

52
Em alguns casos, com o intuito de facilitar o entendimento e para que se tenha uma visão espacial de
como é o conjunto montado, disponibiliza-se uma vista em perspectiva isométrica.
8 2 Anel de trava eixo Conf. fabricante 15 X 1,5 DIN 471

7 4 Rolamento de Esferas Conf. fabricante SKF 6002
6 2 Anel de trava furo Conf. fabricante 32x 1,5 DIN 471
5 2 Chaveta Reta Aço SAE 1020 4x4x14
4 2 Porca Conf. fabricante M14x1,5
3 1 Eixo Superior Aço SAE 8620 1'' x 155
2 1 Eixo Inferior Aço SAE 8620 1'' x 135
1 1 Engrenagem Rasgo Aço SAE 1045 1'' 1/2 x 25
Pos Qtd Descrição Material Dim. bruto/Ref.
nº des. Data: Conjunto: Esc. Unid.
07/01/2015 Bomba Rotativa de Lóbulos 1:1 mm
Nome: Folha:1 de 12 A2
A FORÇA DA INSÚSTRIA CATARINENSE
Curso: Técnico em Eletromecânica Turma:
Figura 51 - Exemplo de legenda em desenho de conjunto

Na sequência, será apresentada a simbologia de solda, que é usada para orientar o processo de solda-
gem.
2.1.5 SIMBOLOGIA DE SOLDA
Para representar os diversos aspectos relacionados ao processo de soldagem, é necessária a utilização

de representações gráficas traduzidas em símbolos nos desenhos técnicos para referenciar e orientar o
processo de soldagem. Os símbolos indicam a geometria das juntas, as dimensões e o ângulo do chanfro,
a abertura de raiz, o comprimento da solda, local de trabalho, entre outras informações, conforme a figura,
a seguir:
Paco Giordini Mora(2015)
Figura 52 - Identificação dos componentes da simbologia de solda

Fonte: Adaptado de Silva et al. (2006)
53
A utilização de símbolos proporciona uma maior otimização2 de espaço de trabalho nos desenhos téc-
nicos e fornecem, de maneira objetiva e direta, todas as informações necessárias para execução do tra-
balho. Existem dois tipos fundamentais de símbolos: os elementares e os suplementares. A norma AWS3
considera um terceiro grupo, o dos símbolos típicos, que reúne todas as informações necessárias à situação
de soldagem, às dimensões e às especificações do material.
Símbolos Elementares
Os símbolos elementares dizem respeito ao formato da junta e fornecem informações, de um modo
geral, sobre a forma da sua preparação. O símbolo não indica o processo de soldagem que foi utilizado
na união. Os diversos tipos de juntas existentes podem ser utilizados individualmente ou, se necessário,
através de combinações. A seguir, algumas combinações de símbolos elementares que ocorrem frequen-
temente:
Tabela 2 - Combinação de símbolos elementares

Símbolos Suplementares
O símbolo suplementar fornece informações sobre a forma da superfície exterior da solda, complemen-
tando, dessa forma, os símbolos elementares. Eventualmente, observa-se a inexistência de um símbolo
suplementar em desenhos técnicos. Isso significa que o acabamento superficial da solda é irrelevante. No
entanto, é recomendável explicitar o acabamento superficial com os símbolos recomendados.
2 Criação de condições mais favoráveis para o desenvolvimento de algo (processo, tarefa, projeto, etc.)
3 American Welding Society, ou Sociedade Americana de Solda, oferece mais de 200 padrões de soldagem utilizados em todo o
mundo, em inúmeras indústrias
54
Observe na figura, a seguir:

Quadro 3 - Símbolos suplementares recomendados
Agora que você já possui vários conhecimentos sobre os desenhos técnicos mecânicos, muito utilizados
para criar, transmitir, armazenar e analisar informações, é o momento de se dedicar à manutenção de siste-
mas mecânicos, com destaque para os tipos, suas características e aplicações.
2.2 MANUTENÇÕES DE SISTEMAS MECÂNICOS – TIPOS, CARACTERÍSTICAS E APLICAÇÃO
A manutenção traz a garantia de que as funções dos equipamentos, máquinas e instalações possam
atender a um processo de produção ou serviço, isto é, possam oferecer capabilidade4, garantindo a quali-
dade do produto, segurança, confiabilidade e conservação do meio ambiente.
O desafio das organizações que visam manter sua linha de produção e os processos de fabricação em
pleno funcionamento, com o máximo de performance, é fazer com que todas as máquinas e equipamentos
envolvidos no processo não parem devido a quebras inesperadas. Para evitar essas quebras e fazer com
que o índice de parada das máquinas e equipamentos cheguem a zero, ou próximo a essa meta, as indús-
trias podem utilizar-se de alguns tipos de manutenção que visam compor uma estratégia de manutenção
adequada para cada máquina e/ou equipamento, levando em consideração sua importância dentro do
processo produtivo.
4 Capacidade de um item atender a uma demanda de serviço.

55
Nesse contexto, a manutenção visa manter os equipamentos em pleno funcionamento, a fim de evitar
quebras inesperadas de máquinas.
Thinkstock (2015)
Figura 53 - Procedimento de manutenção
Você saberia identificar os tipos, as características e as aplicações das principais manutenções realizadas
nas indústrias?
Bom, se você ainda está em dúvida, esta é uma ótima oportunidade para aprofundar seus conhecimen-
tos nessa área.
A seguir, serão apresentados os diferentes tipos de manutenção.
2.2.1 MANUTENÇÃO CORRETIVA
A manutenção corretiva é o trabalho realizado para consertar um equipamento após sua falha, ou seja,
a manutenção só é realizada após a máquina ou equipamento quebrar. A manutenção corretiva restaura
ou corrige as condições de funcionamento de um equipamento ou sistema.
As manutenções corretivas podem ser realizadas logo após a constatação da falha no equipamento, ou
pode ser programada para uma data posterior à quebra, de forma mais planejada. Quando esta manuten-
ção não pode ser postergada, e precisa ser realizada emergencialmente, por esta máquina ou equipamento
ser responsável por um processo produtivo crítico e que necessite de um planejamento prévio da parada,
costuma-se considerar como uma manutenção corretiva emergencial.
A manutenção corretiva é aceitável em situações em que a quebra da máquina ou equipamento não
afete a capacidade de produção da empresa, não ofereça riscos às instalações, não ofereça risco de danos
ao meio ambiente e, principalmente, não ofereça riscos de acidentes a quem opere a máquina ou o equi-
pamento ou a quem esteja próximo.
56
Na aviação, nas indústrias farmacêuticas, de alimentos, nucleares, a manutenção corretiva não deve ser
utilizada como único meio de manutenção, pois uma quebra em um equipamento trará risco à vida huma-
na, ou ao meio ambiente.
A manutenção corretiva pode ser aplicada quando existem equipamentos de baixa criticidade, em que
os custos envolvidos para realização do conserto são inferiores aos custos de um acompanhamento por
inspeções preventivas ou por manutenção preditiva.
Geralmente, a manutenção corretiva é aplicada em algumas empresas devido ao desconhecimento de
outras técnicas de manutenção, que fazem com que o processo produtivo tenha uma melhor performance
e que os custos sejam reduzidos. Uma das principais desvantagens do uso da manutenção corretiva diz
respeito ao tempo em que a máquina fica parada para realização do reparo e, por consequência, perda da
produção e prejuízos para a organização.
A manutenção corretiva pode se dividir em manutenção corretiva planejada e manutenção corretiva
não planejada.
a) Manutenção corretiva programada: Esta manutenção ocorre quando a máquina ou o equipamen-
to sofre um dano ou uma falha que faz com que não seja necessária uma parada imediata para reali-
zação da manutenção. Dessa forma, esta manutenção pode ser programada para um período pos-
terior, de comum acordo com a produção e o PCP. Assim, a parada desse equipamento não afetará a
produção da empresa de uma maneira tão agressiva. Este tipo de manutenção pode ser programado
para um período onde há, por exemplo, uma troca de turno, ou para um final de semana.
É importantíssima a análise de riscos por parte da equipe de manutenção, para que sejam levantadas
questões referentes a possibilidades de perigo aos operadores. Caso o dano no equipamento oferecer risco
à operação, a manutenção deve ser realizada imediatamente. Por exemplo, se a quebra de um sistema de
segurança da máquina ocorrer, este deve ser consertado imediatamente.
b) Manutenção corretiva não programada: Este tipo de manutenção corretiva deve ocorrer quando
o dano ao equipamento não afetar as funções básicas de funcionamento do equipamento, como,
por exemplo, uma trinca leve na estrutura, um vazamento de ar, uma folga nas guias e mancais,
desgaste nos canais de uma polia etc. Quando ocorrer a quebra dos mancais de rolamentos, correias
arrebentadas, quebra de um eixo, entre outros, a manutenção torna-se emergencial e deve ocorrer
de maneira imediata, evitando o mínimo tempo possível de parada de uma linha de produção, pois
essa parada gera um grande custo dentro da organização.
Na maioria das vezes, a manutenção corretiva programada é originária das inspeções preventivas e da
manutenção preditiva. Quando estas manutenções são utilizadas, o mantenedor efetua o acompanha-
mento do desgaste e da falha, realizando a programação dos serviços.
57
A Manutenção corretiva emergencial deve ser evitada, pois, como na maioria das vezes que ela ocorre
não há acompanhamento, a quebra acarreta em danos graves ao equipamento, gerando alto custo para a
empresa, principalmente quando se trata de grandes máquinas ou equipamentos. Para máquinas ou equi-
pamentos de pequeno porte, como, por exemplo, esmerilhadoras pneumáticas, a manutenção corretiva se
torna um tipo de manutenção mais atrativa, pois o equipamento e suas peças de reposição tem um baixo
custo, além de apresentarem uma manutenção de baixa complexidade, de maneira que a correção nesses
tipos de equipamentos são realizadas de forma rápida.
Equipamentos ou máquinas que ofereçam riscos ao meio ambiente ou ao trabalhador não devem ado-
tar a manutenção corretiva como ferramenta de manutenção, de maneira que em algumas situações a
quebra da máquina ou do equipamento pode ocasionar um acidente grave, que coloca em risco a vida do
trabalhador ou o meio ambiente no qual o equipamento está inserido. Como exemplo, pode-se citar as
caldeiras, subestações, ou os equipamentos de uma plataforma petrolífera, em que a quebra de determi-
nado equipamento pode ocasionar uma explosão ou um desastre ambiental. Nesse caso, a manutenção
corretiva não deve existir.
Para equipamentos de pequeno porte, como ferramentas pneumáticas, a melhor

CURIOSI manutenção a ser realizada é a manutenção corretiva, pois o custo para se
DADES realizar uma manutenção preventiva se torna alto, comparado com o custo do
equipamento.
2.2.2 MANUTENÇÃO PREVENTIVA
Segundo Pinto e Xavier (2001), a manutenção preventiva é a adequação realizada de forma a reduzir
ou evitar a falha ou queda no desempenho, obedecendo a um plano previamente elaborado, baseado em
intervalos definidos de tempo.
A manutenção preventiva prega uma metodologia de trabalho em que o principal objetivo é a preven-
ção da parada de uma máquina ou um equipamento devido a falhas, ao contrário da manutenção corre-
tiva, que atua após a quebra do equipamento. Para isso, são feitas análises a fim de se poder planejar uma
parada de máquina para realização da manutenção, evitando, assim, a ocorrência das emergências.
Um exemplo simples de manutenção preventiva é a troca do óleo do motor do automóvel. É necessário
que a troca de óleo seja feita periodicamente, e o período para troca será indicado pelo fabricante do óleo
ou do veículo, que deverá informar a quilometragem ou o prazo de validade em meses que aquele óleo
suportará sem perder suas propriedades.
A manutenção preventiva estabelece paradas periódicas baseadas em estatísticas de quebra, desgaste,
local de instalação e dados referentes ao equipamento fornecidos pelo fabricante, que permitem estipular
um período para que a troca de peças consideradas críticas seja realizada, reduzindo, assim, a chance de
uma máquina ou um equipamento quebrar inesperadamente.
58
Em algumas situações, a manutenção preventiva pode ter um custo muito alto, pois o tempo de parada
de máquinas geralmente é grande e, em muitos casos, são trocadas peças que resistiriam a mais horas de
trabalho, além de ser preciso um grande estoque de peças de reposição dentro das empresas.
Para que a manutenção preventiva seja realizada de forma eficiente, devem ser elaborados cronogra-
mas com planos de revisões periódicas e desenvolvimento de um sistema de informações com definições
claras das responsabilidades de todos os envolvidos no plano de manutenção, com o intuito de que as in-
formações fluam rapidamente entre todos os setores envolvidos em uma parada de máquina programada.
A manutenção preventiva também pode:
a) reduzir os riscos de acidentes de trabalho ocasionado por quebra de máquinas;
b) aumentar a vida útil de equipamentos, pois a manutenção preventiva visa evitar a quebra;
c) eliminar riscos com acidentes ao meio ambiente, pois, evitando uma quebra de máquina, pode-se
evitar também que poluentes cheguem à natureza e gerem um problema ambiental grave;
d) aumentar a produção, pois a quebra inesperada da máquina faz com que muitas vezes a empresa
pare de produzir por um determinado período. Com o planejamento da manutenção preventiva,
pode-se especificar dia e hora para realização da manutenção, que pode ser realizada em um final
de semana, cujo o fluxo na produção é menor;
e) redução de custos, em que todos os itens citados anteriormente colaboram para que a organização
tenha um menor custo gerado em seu processo produtivo.
A manutenção preventiva se torna conveniente:

a) quando os custos relacionados às falhas forem extremamente altos;
b) quando a falha do equipamento envolver risco ambiental ou ao trabalhador.
Em uma manutenção preventiva, o equipamento deverá passar por um processo de manutenção pro-
gramado, podendo-se escolher, dessa maneira, o melhor período para a realização de reparos no equipa-
mento. Porém, muitas vezes, podem acontecer falhas humanas ou falhas no procedimento de manutenção,
de forma que a máquina que estava funcionando perfeitamente antes do procedimento de manutenção
preventiva, pode ser montada novamente e apresentar problemas que não existiam até o momento, como,
por exemplo, uma contaminação de óleo, um vazamento de óleo, de gás, ou uma quebra de componente
durante a montagem ou desmontagem.
As premissas básicas para a elaboração de um plano de manutenção corretiva devem levar em consi-
deração o custo-benefício relacionado ao equipamento, além de permitir a elaboração de alguma forma
de monitoramento.
59
SAIBA Para aprofundar seus conhecimentos na área de manutenção, consulte o site: http://
MAIS manutencao.net/ e obtenha informações muito importantes. Acesse e confira.
Agora que você estudou a manutenção preventiva, será apresentada a manutenção preditiva.
2.2.3 MANUTENÇÃO PREDITIVA
O conceito de manutenção preditiva diz respeito à coleta de informações (dados) sobre as condições
reais de funcionamento das máquinas, de maneira a estipular a vida útil de seus elementos, informando
desgastes das peças e processos de degradação, além de possibilitar manutenções antecipadamente à
necessidade do serviço.
A manutenção preditiva se baseia nos sinais vitais da máquina ou do equipamento, adotando técnicas
de inspeção sem que o funcionamento seja interrompido.
A coleta desses sinais indicará se será necessário ou não uma parada da máquina para a realização da
manutenção. Se for constatado que uma manutenção precisa ser realizada, é feito um planejamento do
reparo, ocorrendo, assim, uma manutenção corretiva planejada.
A manutenção preditiva tem como principal objetivo a prevenção de falhas nos equipamentos, permi-
tindo que esse equipamento fique o maior tempo possível em operação contínua.
Para se adotar uma manutenção preditiva, é necessário que o equipamento ou o sistema de instalação
permita algum tipo de monitoramento ou medição. Também se faz necessário avaliar os custos envolvidos
para realização do monitoramento, além da implantação de um programa de acompanhamento, análise e
diagnóstico.
Para que um plano de manutenção preditiva seja implantado, alguns fatores devem ser observados,
como, por exemplo:
a) a verificação para identificar se o equipamento aceita algum tipo de monitoramento com tecnologia
acessível e custos baixos;
b) o equipamento deve ser considerado fundamental para o processo produtivo da empresa, a fim de
que sua parada possa ocasionar grandes custos com uma consequente parada de produção;
c) a equipe da manutenção envolvida no processo deve passar por uma capacitação, para que tenha
condições de identificar e montar um sistema de acompanhamento, análise e diagnóstico de falhas,
para que esse equipamento seja monitorado da melhor forma possível.
Esse monitoramento faz com que as paradas desnecessárias sejam evitadas, além de aumentar o tempo
de vida útil do equipamento, sendo esses fatores o grande diferencial nesse tipo de manutenção.
60
2.2.4 TPM MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL
A Manutenção Produtiva Total (TPM) vem do inglês (Total Productive Maintenance), sendo um sistema
de organização do trabalho, em que o operador da máquina ou do equipamento participa diretamente da
manutenção, realizando pequenos reparos, como lubrificação, limpeza, pequenos apertos de parafusos
soltos, verificações visuais, limpeza, troca de ferramentas com desgaste, entre outras tarefas com baixo
grau de complexidade. Quando os reparos apresentam um alto grau de complexidade, a manutenção é
realizada pelo mantenedor.
Para que este tipo de manutenção apresente bons resultados, é de extrema importância que o ope-
rador do equipamento passe por treinamentos, a fim de adquirir conhecimentos técnicos e habilidades
adicionais, para que ele se converta em um agente da manutenção.
Esse sistema foi implantado pela primeira vez no ano de 1971, no Japão, em uma empresa pertencente
ao grupo Toyota.
O sistema de trabalho da TPM inclui programas de manutenção corretiva, preventiva e preditiva, de
maneira a analisar qual dessas manutenções é a mais indicada para cada situação de manutenção.
A implantação da TPM exige:
a) capacitação dos operadores de produção, a fim de tornar voluntária a sua participação nas ativi-
dades de manutenção;
b) capacitação dos mantenedores, para que estes sejam polivalentes e tenham conhecimentos de eq-
uipamentos mecatrônicos;
c) capacitação dos engenheiros, para que possam projetar máquinas que necessitem de uma mínima
manutenção ou que não necessitem de manutenção;
d) estudos que sugerem modificações nos equipamentos, a fim de se obter um melhor rendimento dos
mesmos.
Outro ponto importante para a aplicação da TPM é seguir o programa 5S, mantendo a ordem do local
de trabalho, de maneira que ele fique sempre organizado, limpo e arrumado, seguindo padrões. Isto fará
com que todos consigam melhor padrão de desempenho em suas atividades dentro da empresa.
A TPM começou a ter um melhor êxito no Japão, a partir do momento em que algumas técnicas ame-
ricanas de manutenção preventiva começaram a ser implantadas, pois, até então, apenas manutenções
corretivas eram realizadas.
A Manutenção Produtiva Total começou sua implementação ao longo das décadas, de maneira que
essa evolução começou a partir dos anos 50, como apresentado a seguir.
61
DÉCADA DESENVOLVIMENTO DA MANUTENÇÃO

Manutenção preventiva, em que, além dos reparos preventivos, eram implementadas inspeções diárias
50
e revisões periódicas.
Manutenção produtiva, com o objetivo de promover não só a produção, mas também um aumento da
60
produtividade.
70 Manutenção global com participação de todos - o TPM.
Interrupção periódica do equipamento para revisão em função do tempo de uso, pela manutenção
80
preditiva de monitorização da condição de funcionamento.
Preocupação com o aumento da produtividade e da confiabilidade, integrando a manutenção na
90
política das empresas
Quadro 4 - Evolução da TPM ao longo das décadas
CASOS E RELATOS
Segurança na hora da manutenção

Na empresa de estampagem metálica “Só Estampo” existem prensas que são responsáveis pela
estampagem de diversos tipos de peças metálicas. Esses equipamentos normalmente utilizam
grande força para realizar a prensagem, sendo que a maioria das prensas instaladas na fábrica pos-
sui a capacidade de prensagem de 30 toneladas. Sempre que serviços de manutenção precisavam
ser realizados, o mecânico de manutenção desligava o disjuntor do equipamento e comunicava
ao operador para que ele, em hipótese alguma, ligasse a máquina, devido ao risco de ocorrer um
grave acidente. Porém, outra pessoa poderia ir até lá e ligar este disjuntor, colocando em risco a
segurança do mecânico.
Após várias reuniões com os membros da CIPA, constatou-se que, para solucionar esta situação, se-
ria necessária a implantação dos procedimentos e requisitos da norma NR-10. Depois da aprovação
da direção da fábrica, o trabalho foi iniciado com a identificação dos painéis, a adoção de placas
de manutenção e a instalação de sistemas com cadeados nas chaves dos painéis que energizam os
equipamentos. Como a chave desses cadeados ficam com o mantenedor, o risco de acidentes foi
reduzido ao mínimo.
Com a adoção dessas medidas, o risco de acidentes ocasionados pelo acionamento indevido de
um equipamento durante a realização das manutenções praticamente foi eliminado e os mantene-
dores executavam os serviços com maior segurança e sem estresse. Portanto, toda vez que uma
manutenção tiver que ser realizada, deve haver a certeza que esse equipamento não será acionado
por uma pessoa desavisada.
62
Você já refletiu sobre a importância dos documentos técnicos na atividade de um profissional de eletro-
mecânica? A seguir, você terá a oportunidade de conhecer melhor os tipos, as características e a interpre-
tação dos registros de execução de tarefas.
2.3 DOCUMENTOS TÉCNICOS - TIPOS, CARACTERÍSTICAS E INTERPRETAÇÃO
Os manuais e documentos técnicos são necessários para a equipe de manutenção, pois são neles que
ficam registrados todos os processos e procedimentos que são aceitos na empresa. Estes documentos
registram o modo como as tarefas são executadas, como devem ser documentadas e como devem ser
registradas.
Os manuais de manutenção registram e estabelecem a forma como a manutenção deverá ser organiza-
da, quais as estratégias a serem utilizadas e o modo de manutenção que será efetuado.
Segundo Branco Filho (2008, p. 24), os manuais podem ser divididos em cinco tipos. Acompanhe.
a) Manuais de Treinamento, que delineiam como uma tarefa deve ser executada, preocupando-se
com o que deve ser feito, porque deve ser feito, quando deve ser feito, onde deve ser feito, quem
deve fazer, como deve ser feito, além de fazer explicações com detalhes e fornecer o conhecimento
detalhado. Isto para possibilitar a tarefa dentro da qualidade e da segurança necessária.
b) Manuais de Procedimento, que descrevem os métodos especiais que devem ser seguidos para que
uma tarefa específica seja executada. Para que os trabalhos sejam executados conforme padrões
que se deseja atingir.
c) Manuais de Políticas, que apresentam a política da empresa, para garantir sua perenização.
d) Manuais Técnicos, que tratam de determinado assunto e equipamento.
e) Manuais Organizacionais, que tratam da organização de determinada função na empresa, ou do
funcionamento desta função, sua interação com outras seções ou funções e do funcionamento dela
na empresa ou parte dela.
Você pode se deparar com máquinas antigas que, devido à sua idade, não possuem
CURIOSI manuais. Porém, com o auxílio dos mantenedores e do pessoal que opera esta
DADES máquina, podem ser elaborados manuais que facilitem uma futura manutenção ou
ajuste do equipamento.
A seguir, serão estudados os manuais de máquinas e catálogos de fabricantes. Acompanhe.

63
2.3.1 MANUAL DE MÁQUINA
Manuais de máquinas contêm informações importantes sobre o funcionamento dos equipamentos,

assim como procedimentos de operação, desmontagem e montagem dos mesmos. Além disso, especifi-
cam, por exemplo, óleos adequados para o uso no equipamento, a tensão e a corrente elétrica a que esse
equipamento pode ser ligado, se ele pode estar exposto ao calor ou ao frio, se pode estar inserido em um
ambiente com partículas abrasivas, entre outras informações para o seu correto funcionamento.
O manual utilizado para a manutenção do equipamento deve incluir vistas da desmontagem das peças
sujeitas à manutenção no equipamento. Os manuais também devem oferecer um guia com códigos numé-
ricos para encomendar peças originais.
A seguir, observe o desenho de uma vista explodida do Conjunto do Torpedo de uma Laminadora Auto-
mática de Rosca, que auxilia na montagem e na desmontagem do equipamento, bem como na aquisição
de peças, em que, através do código do desenho, é possível identificar os componentes e efetuar a compra
de peças de reposição originais.
21 22 23
16 20 24
14 15
13 17 18 19
25
12
11
26
10
9
8
Item Código Nome da Peça Quantidade
1 MLA 9400-03 Pino de união do torpedo - braço 1
7
2 - Pente móvel 1
5 4 3 2 1 3 - Calço do pente móvel 1
6
4 TLP M5 x 20 (42264) Parafuso do came de acionamento 2
5 MLA 5903 Came de acionamento do empurrador 1
6 TLP M5 x 15 (42263) Parafuso de fixação das réguas do torpedo 15
7 MLA 5764 Régua inferior do torpedo 1
8 MLA 2756 Mordente frontal do pente móvel 1
9 TLP M8 x 45 (49389) Parafuso de fixação do mordente frontal 1
10 ARRUELA DE PRESSÃO M5 Arruela do mordente frontal 1
11 MLA 0773 Régua lateral do torpedo 1
12 MLA 8301R Mordente do pente fixo e móvel 1
13 ARRUELA M5 Arruela do mordente do pente fixo e móvel 1
14 PORCA M5 Porca de fixação do mordente 1
15 MLA 6107R Prisioneiro do pente fixo e móvel 1
16 LA0757-02 Torpedo 1
17 TLP M8 x 30 (49311) Parafuso do pino de união do torpedo - braço 2
18 PHG22 (IKO) Terminal rotular do braço do torpedo 1
19 MLA 7313-01 Porca de regulagem do braço do torpedo 1
20 MLA 3652 Prisioneiro do braço do torpedo 1
21 PORCA M22 Porca do braço do torpedo (direita) 1
22 MLA 9502-01 Mancal do braço do torpedo 1
Gabriela Adratt (2015)
23 ROLAMENTO NU2207 Rolamento do mancal do braço do torpedo 1

24 TLP M6 x 20 (49375) Parafuso de fixação da tampa do mancal 4
25 MLA 9502-02 Tampa do mancal do braço do torpedo 1
26 35004 - GRAXEIRA RETA M6 Graxeira do rolamento do mancal 1
Máquinas LA’s 08 - 22
CATÁLOGO
FIXAFORT DE PEÇAS
Modelo CHUN ZU DPR 5L
Conjunto 08 Torpedo e braço
Figura 54 - Vista explodida do conjunto do torpedo de uma laminadora de rosca
64
2.3.2 CATÁLOGOS DE FABRICANTES
Os catálogos dos fabricantes especificam onde os equipamentos podem ser empregados, trazendo as
principais características e aplicações dessa máquina ou equipamento.
Como exemplo, pode-se citar uma bomba centrífuga. Ao comprar uma bomba desta natureza, são ne-
cessárias algumas informações que são de extrema importância para que se obtenha o melhor rendimento
possível.
A seguir, informações relevantes para a escolha de uma bomba centrífuga.

a) Aplicação dessa bomba: para que ela será usada, onde será usada. Terá uma aplicação industrial,
comercial, residencial?
b) O meio ambiente em que essa bomba será inserida: se é um ambiente agressivo, com muitas
partículas de contaminantes, ou se é um ambiente menos nocivo. Ela estará em contato com líqui-
dos ácidos ou alcalino?
c) Qual a alimentação elétrica que o motor dessa bomba utilizará: Trifásica ou monofásica?
d) Qual a potência exigida para esse motor: ele irá suportar a solicitação?
e) Como essa e bomba e motor serão fixados: pela base ou pelo flange?
Estas são informações importantes e devem constar no catálogo de fabricante.
Os catálogos de fabricantes também apresentam as especificações de como deve ser realizada a manu-
tenção em um determinado equipamento, qual o óleo indicado, por exemplo, e quanto tempo o equipa-
mento pode trabalhar com este óleo.
Para saber mais sobre manutenção de eixos diferenciais, acesse: http://meritor.com/

SAIBA customer/southamerica/PDF/Differential_Axle-Tandem/Eixo_dif_tandem_PORT_11-
MAIS 2011.pdf/ e consulte um manual que mostra o passo a passo das atividades de
manutenção e os cuidados a serem tomados.
65
CASOS E RELATOS
Cadê o manual?
Vagner tinha uma pequena empresa prestadora de serviços que realizava manutenções em máqui-
nas e equipamentos industriais.
Certo dia, ele foi chamado para realizar uma manutenção em uma máquina que havia quebrado.
Chegando à empresa que contratou seus serviços, ele foi logo pedindo os manuais das máquinas,
porém estes haviam sido extraviados.
Ele tinha um grande problema. Como desmontar a máquina e montá-la posteriormente sem a
ajuda dos manuais?
Como ele já havia passado por situação parecida, sabia que teria que tomar muito cuidado com
a desmontagem do equipamento. Vagner determinou a seu pessoal que efetuasse a marcações
das peças e também um esboço da sequência da desmontagem, a fim de facilitar sua montagem
posteriormente. E foi o que todos fizeram. Durante o processo de desmontagem do equipamento,
foi elaborado um croqui dos componentes com seus posicionamentos corretos e anotado os cui-
dados a serem tomados durante a desmontagem e montagem, para criar um novo manual para a
máquina.
Dessa forma, ele conseguiu realizar as manutenções das máquinas e também conseguiu criar um
manual que o auxiliou na remontagem. Além disso, teria como acessar essas informações, caso
fosse necessário realizar outra manutenção nesta máquina. Da mesma forma, teria acesso a essas
informações, se tivesse que realizar processo semelhante em outro equipamento do mesmo
modelo, que poderia ser encontrada também em outra empresa.
Na seção seguinte, após estudar os documentos técnicos e suas características, você tem à disposição
informações do diagnóstico de dados da manutenção mecânica.
66
2.4 DIAGNÓSTICO DE DADOS DA MANUTENÇÃO MECÂNICA - TIPOS, CARACTERÍSTICAS E

APLICAÇÃO
O diagnóstico de dados da manutenção mecânica envolve o monitoramento de diversas ferramentas

que permitem a realização de um diagnóstico interno e um prognóstico, projetando o futuro do equipa-
mento.
As principais técnicas para o diagnóstico das falhas de manutenção mecânica é a análise dos dados
extraídos da ferrografia, da espectrometria e da análise de vibrações.
2.4.1 FERROGRAFIA
A ferrografia consiste em uma técnica de manutenção preditiva, na qual o desgaste dos elementos de
máquina é verificado através de uma análise de partículas que são encontradas no óleo lubrificante do
equipamento. A severidade do desgaste da máquina é medida por meio da identificação da morfologia,
coloração, tamanho das partículas encontradas nas amostras de óleo ou graxa, ou através do acabamento
superficial.
Geralmente, esta análise é realizada em máquinas de grande porte, onde a parada dessa máquina pode
ocasionar um grande custo para a empresa.
Está técnica começou a ser desenvolvida na década de 70, por Vernon C. Westcott, que, em suas expe-
riências, utilizava um imã para separar as partículas de ferro do óleo através de magnetização. Porém, esta
técnica apresenta dificuldade de quantificar partículas não magnéticas.
A ferrografia parte do princípio de que toda máquina se desgasta e gera partículas, sendo que o tama-
nho e a quantidade são indicativos da severidade do desgaste. A morfologia indica a causa do desgaste.
Os exames ferrográficos podem ser classificados em quantitativo e analítico.
a) Quantitativo - exame que determina a concentração e o tamanho das partículas. A severidade do
desgaste do componente é medida com esta técnica. Para determinar a quantidade de partículas,
é utilizado um contador de partículas, que as quantifica em grandes e pequenas, de forma rápida.
b) Analítica – com este exame, é possível identificar os tipos e causas do desgaste, através do exame
visual da morfologia. A ferrografia analítica classifica as partículas com desgaste em cinco grupos,
como apresentado no quadro, a seguir.
67
PARTÍCULAS CAUSAS
Óxidos de ferro Umidade ou falta de lubrificação
Esfoliação, arrastamento, desgaste abrasivo severo e fadiga de

Ferrosas
rolamentos.
Esfoliação, arrastamento, desgaste abrasivo severo e fadiga de

Não ferrosas
rolamentos.
Poeiras e outros contaminantes Exposição a ambientes agressivos, falta de vedação.
Produtos da degradação do lubrificante Oxidação do lubrificante, degradação por temperatura.
Quadro 5 - Grupos de partículas e causas do desgaste

A coleta de dados para a ferrografia deve seguir critérios para que a análise seja confiável, como, por
exemplo, os pontos após filtros devem ser evitados, já que estes retiram as partículas do lubrificante. O vo-
lume da amostra gira em torno de 100 ml. As partículas magnéticas são colocadas em lâminas para serem
observadas no microscópio.
O procedimento mais detalhado é o da Ferrografia Analítica. Neste procedimento, uma amostra de óleo
é colocada numa placa de vidro montada num plano inclinado e submetida a um campo magnético in-
tenso. As partículas existentes de maior dimensão serão retidas em primeiro. Outras, de menor dimensão,
entretanto, continuarão a fluir segundo o plano inclinado, sendo retidas em outro local. Através deste mé-
todo, é possível identificar vários grupos com diferentes dimensões e concentrações.
No término da inspeção por microscopia óptica (ferroscópio), o analista tem como próximo procedi-
mento, interpretar os resultados e efetuar sua correlação com os vários tipos de desgaste. Desta forma,
são determinados os diversos tipos de problemas existentes, além das recomendações que a equipe de
manutenção deve tomar para corrigir o problema, quando este existir.
Sempre que um óleo for utilizado para uma análise de ferrografia, é necessário que
FIQUE seja dado um destino adequado ao mesmo, ou seja, o descarte deve obedecer à
ALERTA legislação ambiental, evitando, assim, autuações pelos órgãos fiscalizadores, além
de contribuir para a preservação ambiental.
A seguir, leia outra técnica para o diagnóstico das falhas de manutenção mecânica, que é a espectro-
metria.
68
2.4.2 ESPECTROMETRIA
A espectrometria, na manutenção, é uma análise realizada principalmente para identificar elementos

químicos presentes no lubrificante do equipamento, sendo este um método de absorção atômica ou de
emissão ótica. Neste procedimento, a amostra de lubrificante é inserida em uma câmara de combustão,
onde o material é desintegrado ao seu nível atômico, sendo que, desta maneira, é possível identificar a
composição química do lubrificante, pois cada elemento possui frequência característica, tornando possí-
vel sua identificação.
Esta análise identifica não só partículas ferrosa, mas também partículas não ferrosas contidas no lubri-
ficante, fazendo com que se obtenha uma análise completa dos elementos químicos presentes no lubrifi-
cante.
Atualmente, é possível realizar a espectrometria em campo, através de instrumentos portáteis, que faci-
litam a análise de elementos químicos.
Além dessa técnica, há também a análise de vibrações.
2.4.3 ANÁLISE DE VIBRAÇÕES
O estudo das vibrações nos equipamentos pode detectar futuras falhas ou quebras de elementos me-
cânicos nos equipamentos, de maneira que o monitoramento dessas vibrações faz com que seja possível
a realização de uma manutenção programada, reduzindo, assim, os tempos de paradas e os custos com
paradas de máquinas.
A vibração acontece quando ocorre uma oscilação em torno de uma posição de referência, sendo re-
sultado de forças dinâmicas que se excitam fazendo com que a vibração se propague por toda a máquina
e por estruturas ligadas a ela. Essa vibração, quando ocorre de forma acentuada, ocasiona a fadiga e, por
consequência, a quebra de componentes do equipamento.
Os elementos de máquina possuem uma excitação5 própria, sendo que cada elemento tem uma vibra-
ção característica, o que torna possível identificar através da vibração qual é o elemento da máquina que
está apresentando problemas.
Dentre as principais fontes de vibração encontrada em máquinas ou equipamentos, é possível destacar:
a) acoplamentos com desalinhamentos e rotores desbalanceados;
b) rolamentos deteriorados e engrenagens defeituosas, ou com dentes quebrados;
c) vínculos desajustados e eixos deformados;
d) falta de rigidez e problemas aerodinâmicos ou hidráulicos;
e) cavitação;
5 Agitação dos elementos de máquinas causado por falhas cinemáticas de desbalanceamento, desalinhamento, engrenamento,
rolamento, etc.
69
f ) lubrificação deficiente e folgas excessivas em buchas;

g) desbalanceamento de rotores de motores elétricos;
h) nivelamento do equipamento.
Dentre os principais efeitos que as vibrações geram nas máquinas, têm-se:
a) desgaste precoce de componentes;

b) quebras repentinas;
c) riscos de acidentes;
d) perda de energia;
e) fadiga estrutural;
f ) maior custo de manutenção;
g) desconexão de partes;
h) baixa qualidade dos produtos, perda de precisão.
A correção dos fenômenos de vibração pode ocorrer basicamente de três formas:

a) eliminando as fontes causadoras da vibração, executando o alinhamento ou balanceamento dos
componentes, realizando apertos de componentes soltos, substituindo componentes etc.;
b) isolando partes das máquinas com amortecedores ou materiais elásticos, reduzindo ou até elimi-
nando vibrações;
c) realizando a atenuação de respostas, de maneira a alterar a estrutura da máquina, geralmente
construindo reforços.
A vibração em um determinado equipamento é codificada em sinal elétrico pelo sensor, que, por sua
vez, o transmite através de cabos condutores até o coletor/analisador. Segundo Coelho e Hansen (1993),
a partir daí o mesmo sinal elétrico é interpretado por um Software, que, através de um programa, passa a
apresentá-lo, na forma de sinal no tempo ou espectro de frequência, para a coleta e a análise de dados.
Atualmente, os sensores de vibração estão disponíveis em três modelos no mercado, ou seja, sensor de
deslocamento, sensor de vibração e sensor de velocidade.
70
A imagem, a seguir, mostra uma análise de vibração sendo executada.
Julio Cesar Borchers (2015)

Figura 55 - Analise de vibrações
Fonte: Adaptado de Racamargo (2015)
CASOS E RELATOS
Desmontar agora ou esperar?

Na empresa de papel e celulose “SÓ PAPEL”, existem grandes máquinas inseridas no processo
produtivo, de maneira que, sempre que se faz necessária uma intervenção de manutenção,
acontece a interrupção total da linha de produção. Outro problema constatado está relacionado à
troca de rolamentos, que ocorre durante uma manutenção preventiva por tempo. Neste momento,
muitas vezes, é constatado que o rolamento poderia trabalhar por mais tempo. Porém, como a
manutenção agendou a troca desse componente, o rolamento é substituído, gerando também um
alto custo para a empresa.
O novo mecânico da empresa havia feito um curso no SENAI e aprendeu que, para evitar essa
situação, poderia ser utilizada a técnica de análise de vibrações, além de realizar o monitoramento
dos rolamentos, aproveitando melhor a sua vida útil com segurança. A situação foi apresentada à
direção, que aprovou a realização deste monitoramento.
71
Esse procedimento fez com que o número de manutenções fosse reduzido de forma significativa,
diminuindo custos e aumentando a disponibilidade do equipamento.
O acompanhamento é realizado mensalmente por uma equipe especializada, que coleta os dados
do equipamento e emite um laudo especificando a evolução do desgaste, além de informar se está
ou não na hora da realização de uma manutenção para substituição do rolamento. Isto faz com que
a troca dos rolamentos seja realizada de forma otimizada, aproveitando ao máximo a vida útil do
mesmo e reaproveitando a mão de obra em outras atividades pendentes.
Depois de estudar como proceder análises de vibrações, leia atentamente como são caracterizadas as
ferramentas para coleta de dados.
2.5 FERRAMENTAS PARA COLETA DE DADOS - TIPOS, CARACTERÍSTICAS, APLICAÇÃO
As ferramentas para coleta de dados são utilizadas para reunir informações e a obter um diagnóstico
sobre o estado de trabalho do equipamento.
As coletas de dados são realizadas pelas ferramentas e posteriormente processadas e interpretadas,
formando um diagnóstico sobre os elementos do equipamento, que, dependendo da análise, são substi-
tuídos ou reparados.
Muitas vezes, a compra de um equipamento para coleta de dados se torna muita

CURIOSI cara para a empresa. Há empresas de manutenção terceirizadas que realizam essas
DADES medições por um custo menor. É necessário comparar os custos para saber por qual
situação optar.
Na sequência, serão apresentadas diferentes ferramentas para coleta de dados.

72
2.5.1 FERRÓGRAFO
Existem dois métodos para realização da ferrografia: o método de leitura direta e o método de leitura
analítica
Com a técnica de leitura direta, mede-se quantitativamente a concentração de partículas ferrosas exis-
tentes em um lubrificante. Neste método, aproximadamente de 1 ml de amostra passa por um tubo capilar
que está submetido a um campo magnético e dois feixes luminosos. Esse sistema faz com que partículas
de aproximadamente 5 mícron sejam depositadas no tubo, e partículas de dimensões inferiores se depo-
sitem 5 mm abaixo do tubo, passando por um primeiro feltro. A medição das partículas é realizada por
um sistema óptico, em que a quantidade de luz que atravessa o tubo é medida, sendo ela inversamente
proporcional à densidade das partículas que estão depositadas no tubo.
A figura, a seguir, mostra o esquema de leitura de um ferrógrafo de leitura direta.
Partículas grandes Detector

de Fotos DI
Partículas
pequenas Detector Ds
de Fotos
Tubo Capilar
Tubo de
Saída do
Óleo
Fibras
Íman
Ópticas Permanente
Lâmpada
Figura 56 - Ferrógrafo de leitura direta

Fonte: Adaptado de Cousseau (2009)
Já o método de leitura analítica obtém informações mais detalhadas sobre os contaminantes do lubri-
ficante.
O sistema de análise com o Ferrógrafo analítico consiste em passar uma quantidade de óleo em um
ferrógrafo, no qual as partículas ferrosas se depositam na entrada desse equipamento. Algumas partículas
que não são ferrosas não possuem magnetismo, porém acabam sendo atraídas por que adquiriram mag-
netismo das partículas ferrosas ao entrarem em atrito com o aço.
73
A figura, a seguir, mostra um ferrógrafo analítico.

Figura 57 - Ferrógrafo analítico
Fonte: Adaptado de Cousseau (2009)
Após essas partículas serem coletadas, elas são analisadas em um microscópio bicromático (com luz
transmitida e luz refletida) e algumas características das partículas são avaliadas, como dimensão, morfolo-
gia, tipo de superfície, cor, brilho. Estas características são associadas ao tipo de desgaste do componente
mecânico e ao tipo de material que está sendo desgastado, de maneira que se possa tomar medidas para
corrigir o problema ou especificar o tempo de parada para manutenção.
2.5.2 ESPECTRÔMETRO
O espectrômetro é o equipamento responsável por realizar a espectrometria de ligas metálicas e de

metais através da fluorescência de raio X.
Atualmente, podem ser encontrados espectrômetros portáteis, que facilitam a realização de análises
em campo, e espectrômetros mais sofisticados, utilizados em laboratórios, e que possuem maior grau de
precisão.
74
A seguir, visualize um espectrômetro utilizado em laboratório.

Figura 58 - Espectrômetro
Além do espectrômetro, há também o analisador de vibrações.
2.5.3 ANALISADOR DE VIBRAÇÕES
Como visto anteriormente, a análise de vibrações é uma importante ferramenta para o monitoramento
das condições de trabalho do equipamento.
O instrumento utilizado para realização dessa verificação é o analisador de vibrações. Há três tipos mais
utilizados. Acompanhe.
a) Probe de deslocamento sem contato (non conacteddycurrentprobe) – Esse sistema consiste em
um probe, um cabo de extensão e um acelerador, sendo que as características desse analisador são:
baixo custo, os efeitos do óleo e dos gases não alteram as medições realizadas, a temperatura de
trabalho suportada é de aproximadamente 120°C e seu tamanho é reduzido.
b) Pick-up de velocidades – É construído com uma carcaça de alumínio, sendo que em seu interior es-
tão alojados um imã, uma bobina e molas. No interior da bobina, é colocado o imã, que é suportado
pelas duas molas, uma em cada extremidade.
Quando este dispositivo entra em contato com uma superfície vibratória, o movimento entre o imã e a
bobina indica o grau de vibração do elemento da máquina.
75
A figura, a seguir, mostra um pick-up de velocidade.

Figura 59 - Pick-up de velocidade
Fonte: Adaptado de Espamer (2009)
c) Acelerômetros – São sensores para medição de vibração, com uma curva de resposta e uma pre-
cisão de medição bem maior do que os citados anteriormente, além de apresentarem uma maior
durabilidade e flexibilidade de utilização.
Quando este acelerômetro é fixo em uma superfície vibrante, seus terminais de saída produzem uma
tensão proporcional à aceleração a qual é submetida.
A figura, a seguir, mostra um acelerômetro.
Figura 60 - Acelerômetro
Fonte: Adaptado de Espamer (2009)
76
2.5.4 TERMÔMETRO
A temperatura normalmente pode ser usada como parâmetro para a identificação das condições de
trabalho da máquina ou do equipamento.
Temperaturas muito altas indicam que o equipamento pode estar apresentando sinais de que algum
componente pode estar se deteriorando, ou que pode estar havendo uma lubrificação deficiente na má-
quina ou no equipamento.
A análise da temperatura de trabalho do equipamento auxilia na elaboração de dados para futura ma-
nutenção.
Os termômetros são os equipamentos utilizados para realização dessa verificação, sendo que há instru-
mentos de contato e mais comumente termômetros com infravermelho, em que a medição da temperatu-
ra é realizada a distância, de maneira que o operador do equipamento não sofra riscos de acidentes.
Thinkstock ([20--?])
Figura 61 - Termômetro infravermelho
2.5.5 TERMOVISORES
Termografia é a técnica de manutenção que permite o acompanhamento de temperaturas e a forma-

ção de imagens térmicas, conhecidas por termogramas. As aplicações industriais da termografia são na
área elétrica onde existe necessidade de verificação de componentes defeituosos ou problemas de mau
contato, sem contato físico com os mesmos. Isso inclui redes de transmissão e de distribuição, painéis,
barramentos, dispositivos e acessórios. Nas áreas de metalurgia e siderurgia, por exemplo, pode incluir a
verificação do revestimento de fornos e altos-fornos, dutos de gás, regeneradores e em outros segmentos
como caldeiras fornos de tratamento térmico, etc.
77
O trabalho é realizado pelos termovisores que são compostos por câmera e uma unidade de vídeo.
A câmera contém o sistema ótico, mecanismo de varredura horizontal e vertical, o detector e um sistema
para resfriamento do detector. Atualmente existem câmeras que fazem interface com computadores per-
mitindo, através de software específico, o armazenamento de dados, imagens da radiação invisível, emis-
são de relatórios e acompanhamento das tendências.
Na imagem a seguir, podemos visualizar uma câmera de termografia (termovisor) e o resultado da
inspeção termográfica, onde está sendo verificado a temperatura dos gases emitidos por uma chaminé.
Thinkstock ([20--?])
Figura 62 - Termovisor
2.5.6 TORQUÍMETRO
Certas máquinas ou equipamentos exigem que em sua montagem o aperto dos parafusos seja feito
de forma uniforme e que todos tenham a mesma força de aperto. Se algum parafuso for apertado mais
que outro, ou se o limite de aperto deste parafuso ultrapassar o limite de força indicado pelo fabricante do
parafuso ou pelo fabricante do componente que será montado, é possível que ocorra problemas de mon-
tagem ou ruptura desse parafuso.
Todo parafuso tem um limite de aperto, ou seja, se ultrapassada a força de aperto do parafuso, este
poderá quebrar ou espanar a rosca na qual será inserido. O limite dessa força é especificado pelas normas
técnicas ou pelo fabricante do parafuso, que diz qual o torque6 de aperto que ele suportará.
Em um motor automotivo, por exemplo, é necessário que todos os seus parafusos sejam apertados com
a mesma força, ou seja, com o mesmo torque.
Para essas situações, existem ferramentas que permitem realizar o aperto com forças controladas. Essas
ferramentas são chamadas de torquímetros e possuem um medidor de torque que possibilita a realização
de regulagem de torques e apertos específicos em conjuntos mecânicos.
6 Define-se torque como sendo o produto da intensidade da força (F) em relação à distância da aplicação até o ponto (P), e é ex-
pressa em (N x m). T = F x D, onde, T = torque, F = força e D = distância.
78
O torquímetro permite que todos os parafusos sejam apertados com o mesmo torque, ou seja, a mesma
força, com grande precisão, sendo que a unidade de medida utilizada para aperto é (N x m) ou Newton
metro.
Thinkstock (2015)
Figura 63 - Utilização do Torquímetro para aperto de parafusos em motores automotivos
O torque exato de aperto em um parafuso é de extrema importância para o bom

FIQUE funcionamento de um conjunto mecânico. Qualquer variação na força desse aperto
ALERTA pode ocasionar a quebra ou a soltura do fixador, principalmente se eles forem
submetidos a vibrações, altas temperatura e/ou tensões.
Depois de estudar as ferramentas para coleta de dados, conheça os procedimentos de manutenção

mecânica.
79
2.6 PROCEDIMENTOS DE MANUTENÇÃO MECÂNICA – TIPOS, CARACTERÍSTICAS E

APLICABILIDADE
Para que a manutenção tenha êxito, esta deve seguir procedimentos que farão com que o resultado
final fique dentro do esperado, ou seja, a meta a ser atingida é o correto funcionamento do equipamento
após a realização da manutenção.
Todos os equipamentos que passarem por um processo de manutenção deverão seguir procedimentos
que garantam que esse equipamento não seja danificado durante sua montagem e desmontagem. A ma-
nutenção deve seguir um procedimento de desmontagem, montagem e ajustes das novas peças inseridas
no equipamento, a fim de garantir o correto funcionamento após a realização da manutenção.
Esses procedimentos não levam em conta só o equipamento que sofrerá manutenção, mas todo o am-
biente no qual está inserido, de maneira que a segurança seja um importante ponto a ser considerado em
um procedimento de manutenção.
Para que um procedimento seja cumprido da melhor forma possível, é necessário

FIQUE que todos os envolvidos no processo sejam devidamente treinados, visando
ALERTA executar o trabalho sempre da mesma forma, para que se cumpra o planejado. É
importante manter registros do treinamento.
Agora, verifique como é realizada a parametrização de equipamentos.
2.6.1 PARAMETRIZAÇÃO DE EQUIPAMENTOS
A parametrização dos equipamentos é realizada levando em consideração dados do equipamento e

dados do produto que este equipamento irá produzir.
Para evitar as falhas durante a realização de um procedimento de manutenção, ou durante o procedi-
mento de startar (ligar) esse equipamento, alguns parâmetros podem ser criados, de maneira que se tenha
um passo a passo a ser seguido pelo operador ou mantenedor.
Algumas máquinas CNC exigem que, ao serem ligadas, o seu eixo árvore seja colocado em funciona-
mento com rotação baixa por alguns minutos, para evitar um desgaste dos conjuntos que o compõe, além
dos parâmetros de usinagem que cada produto requer, em função de seu tamanho, material a ser usinado,
material da ferramenta etc. Esse procedimento deve seguir parâmetros para que o operador realmente
realize esse procedimento, pois, caso contrário, ele pode pular essa etapa e colocar em risco a vida útil do
equipamento, afetar a produtividade do equipamento ou produzir um item com problemas de qualidade.
Existem equipamentos que possuem diversos parâmetros de funcionamento que estão ligados ao bom
funcionamento do mesmo, como também aos tipos de produtos que podem ser produzidos neste meca-
nismo.
80
Como exemplo, pode-se citar um formo de tratamento térmico de peças e componentes. Para que o
tratamento térmico ocorra de maneira satisfatória, vários parâmetros devem ser estabelecidos, tais como:
a temperatura no interior do forno, a quantidade de produto que será tratado termicamente, a velocida-
de da esteira que conduzirá o produto no interior do forno, a quantidade de gases (nitrogênio, propano,
metanol) que será injetado na câmara interna do forno, a temperatura do óleo que resfriará as peças na
saída do forno etc. Estes parâmetros são controlados através de componentes como termopares, sondas,
medidores de fluxo, células de carga, inversores de frequência etc.
O setor de manutenção necessita conhecer estes parâmetros, pois o desempenho do equipamento
depende deles, e, em caso de falha, estes devem ser conferidos.
Não se deve confundir parametrização de equipamentos com procedimentos de manutenção. Podem
parecer iguais, mas são coisas diferentes. Como exemplo de procedimento, cita-se a realização da troca de
rolamentos de um motor elétrico de uma fresadora.
Primeiramente, deve-se desligar a chave geral do equipamento, para que sejam eliminados os riscos de
acidentes. Posteriormente, o motor deve ser retirado da fresadora e levado ao setor da manutenção, onde
será desmontado. Após realizar a desmontagem do motor e ter acesso ao eixo que contém os rolamentos,
deve-se usar um sacador de rolamentos para a remoção dos rolamentos danificados. Deve-se evitar o uso
de martelos, pois, dependendo do local em que for usado, ele pode danificar e até mesmo inutilizar o eixo
do motor elétrico. Após a remoção do rolamento danificado, o rolamento novo deve ser colocado com o
auxílio de um indutor para aquecimento, tomando cuidado para que a superfície do eixo que receberá os
rolamentos esteja livre de qualquer tipo de impureza ou rebarbas. Após a montagem do motor, devem ser
realizados testes de funcionamento e posteriormente a montagem na fresadora. Após a montagem, verifi-
car amperagem do motor, aumento da temperatura e ruídos, com carga e em vazio.
Esse procedimento deve ser seguido para este tipo de manutenção. Dependendo do equipamento que
sofrerá a manutenção, os parâmetros para montagem e desmontagem poderão ser outros.
Independentemente de ser parâmetros de funcionamento ou procedimentos de trabalho, em ambos
os casos tudo deve ser registrado e os envolvidos devem receber os devidos treinamentos para que todos
utilizem o mesmo padrão. Caso seja feita alguma alteração, isto deve ser registrado e todos devem ser co-
municados ou passar por outro treinamento.
E, como são feitos os registros dos parâmetros e dos ajustes? Para obter esta e outras informações, leia
com atenção o texto a seguir.
2.6.2 REGISTRO DOS PARÂMETROS E AJUSTES
Como descrito anteriormente, muitas empresas trabalham com máquinas e equipamentos muito anti-
gos em seu parque fabril, de maneira que os manuais desses equipamentos já não existem mais ou existem
equipamentos que podem ser novos, mas, por uma má organização, os manuais e catálogos dos equipa-
mentos foram extraviados.
81
Outra situação que acontece dentro da empresa é referente a experiência e o tempo que o mantene-
dor trabalha na empresa. Muitas vezes, esse profissional conhece o procedimento de manutenção de um
equipamento através de sua experiência na empresa, de maneira que apenas ele sabe o procedimento
correto para montagem e desmontagem. Quando esse mantenedor se desliga da empresa, leva consigo
toda experiência e conhecimento adquirido ao longo dos anos.
Nesse contexto, é de extrema importância que todos os procedimentos sejam registrados e arquivados,
para que outros mantenedores possam ter acesso a essas informações, a fim de reduzir os tempos de ma-
nutenção.
Há também situações em que existem registros de manutenção, porém eles estão defasados. Isso pode
ocorrer, por exemplo, devido à máquina que passou por um processo de manutenção ter passado também
por uma alteração em alguns dos seus componentes. Dessa forma, também é necessário que seja elabora-
do um novo procedimento para realização de manutenções, devidamente registrado.
Além disso, podem ser adquiridas ferramentas mais modernas para realização da manutenção dos
equipamentos, sendo que, se isso ocorrer, os procedimentos também mudam e devem ser registrados.
Esses registros são importantíssimos, para que não se tenha uma surpresa desagradável ao realizar a
manutenção do equipamento.
2.6.3 AJUSTES DE EQUIPAMENTOS DE PROTEÇÃO
Máquinas ou equipamentos de alto valor, ou que, com sua parada repentina, podem ocasionar uma in-
terrupção da produção da empresa e até maiores danos ao equipamento, precisar de sistemas de controle
que possam “avisar” antes da quebra. Ou seja, emite um sinal sonoro, ou uma parada controlada antes que
um de seus componentes sejam danificados, por exemplo.
Esses equipamentos de proteção podem ser sensores, que indicam alguma situação adversa a que a
máquina está sendo exposta, um pressostatos, que desligará a máquina se a pressão no circuito hidráulico
ou pneumático estiver abaixo do especificado. Como exemplo, tem-se a instalação de um termopar, que é
um sensor de calor e pode ser instalado em um mancal, por exemplo.
Como um mancal de deslizamento com buchas necessita que haja uma lubrificação periódica entre
o eixo e a bucha, de maneira que, se faltar lubrificante entre estes dois elementos de máquina, ocorrerá
um aquecimento excessivo e posteriormente o travamento do conjunto. Em algumas empresas, existem
funcionários que verificam periodicamente se a máquina está lubrificada e se os condutores que levam o
lubrificante até o elemento que necessita de lubrificação não está entupido.
82
Neste caso, a segurança está na mão do mantenedor e, se houver um esquecimento, poderá acontecer
um grave problema com o equipamento. Se por um descuido o lubrificador (pessoa responsável pela lubri-
ficação das máquinas) esquecer de abastecer a máquina com lubrificante na data programada, a máquina
correrá um sério risco de travar por falta de lubrificante. É aí que entra a instalação de um termopar, que irá
monitorar a temperatura de trabalho na região entre eixo e bucha. Esse termopar acusará qualquer anoma-
lia na temperatura da região de trabalho e, ao constatar um aumento excessivo da temperatura, ele emitirá
um sinal, que pode ser ligado a um alarme sonoro ou ao desligamento da máquina. Esse equipamento de
proteção (termopar) evita que haja um travamento do eixo da máquina por um erro humano.
Esse foi apenas um exemplo de equipamentos utilizados para controle e proteção da máquina. Há vá-
rios outros tipos de equipamentos como sensores de pressão, sensores de carga, sensores de vibração,
pressostatos, sensores de nível, entre outros, cada um com uma finalidade específica de controle e prote-
ção para a máquina ou equipamento.
Na figura, a seguir, encontra-se um exemplo de sensor de força.
Figura 64 - Sensor de força/célula de carga

Analisadores de vibração também podem ser considerados como um equipamento de proteção e po-
dem ser inseridos em pontos estratégicos no equipamento, para que seja realizado um monitoramento so-
bre as condições de funcionamento da máquina. Vibrações fora do especificado alertam para a necessida-
de de se realizar um procedimento de manutenção, sendo que, com esse monitoramento, a manutenção
pode ser programada para um período oportuno, com o mínimo transtorno para o processo.
2.6.4 MARCAÇÃO DE POSIÇÃO DE EQUIPAMENTOS
Toda máquina (ou equipamento), ao ser desmontado, deve posteriormente ser montada com suas pe-
ças nas mesmas posições originais, a fim de garantir o perfeito alinhamento entre elas e o correto funcio-
namento do conjunto.
83
Muitas vezes, peças aparentemente iguais, que supostamente poderiam ser montadas em qualquer
posição sem afetar o funcionamento do equipamento, podem ter algum tipo de desgaste relacionado
a outros componentes e, se montados fora de sua posição original, podem ocasionar futuros problemas
relacionados à montagem incorreta dos componentes da máquina. Isto também pode ser constatado em
máquinas que estavam funcionando perfeitamente e passaram por uma manutenção preventiva, porém
depois da montagem, elas apresentaram problemas que não existiam anteriormente. Esta situação pode
ter sido ocasionada por uma montagem incorreta.
Para se evitar esses inconvenientes, é necessário realizar um esboço ou algum tipo de marcação de po-
sicionamento nas peças que serão desmontadas, para garantir que a montagem ocorra na mesma posição.
Essa marcação pode ser realizada com canetas especiais, cuja tinta adere à superfície da peça marcada,
com ferramentas vibratórias pneumáticas ou elétricas, ou com algum riscador manual. Porém, deve-se evi-
tar os punções, pois eles podem acabar danificando as peças, devido ao seu uso estar associado com uma
pancada realizada por um martelo.
Outro ponto importante a ser observado durante a marcação dos equipamentos diz respeito à influên-
cia que essa marcação terá sobre a peça. A superfície da peça que será marcada não deve ser uma superfí-
cie que terá contato com outra peça, ou que trabalhe em conjunto com a superfície de outra peça, pois isso
pode fazer com que o movimento entre o conjunto montado seja afetado.
Contudo, a desmontagem deve ser realizada de maneira cuidadosa e criteriosas, atentando para o po-
sicionamento correto das peças na hora da montagem, para eliminar ao máximo a probabilidade de acon-
tecerem outros problemas.
As marcações de posicionamento dos componentes estão ligadas ao ponto correto de funcionamento
dos conjuntos, pois isso tem influência no sincronismo de movimentos. E, se as posições não forem respei-
tadas, o funcionamento da máquina ficará comprometido, podendo inclusive travá-la.
Muitos fabricantes de máquinas, sabendo desta condição, já efetuam a marcação dos componentes
chaves para evitar os erros de montagem. Além disso, colocam observações no manual referente a estas
marcações.
Por estes motivos, é muito importante ler com atenção o manual do equipamento e prestar atenção aos
detalhes no momento da desmontagem e posteriormente na montagem dos conjuntos. Antes de colocar
a máquina em funcionamento, realize teste de funcionamento para verificar se os movimentos estão cor-
retos e a máquina roda com movimentos suaves.
2.6.5 TÉCNICAS DE AJUSTAGEM DE EQUIPAMENTOS MECÂNICOS
As máquinas ou equipamentos que sofrem algum tipo de manutenção, como trocas de peças, por mui-
tas vezes, necessitam de ajustes entre estes novos componentes, para que haja uma harmonia entre o
conjunto montado.
84
Alguns rolamentos, como os de rolos cônicos, precisam ser ajustados após a montagem, sendo que
eles são montados com porca e contra porca. A porca desse rolamento deve ser apertada e a folga axial do
rolamento medida com o auxílio de um relógio comparador. O aperto se dá até que a folga do rolamento
atinge o recomendado no catálogo. Assim que a folga especificada pelo fabricante for atingida, a contra
porca é encostada na porca e travada, de maneira a evitar que haja o giro da porca e, por consequência, o
aumento da folga do rolamento.
Outra situação que requer uma ajustagem simples está relacionada às pontas de eixos, nos quais são
acoplados polias ou rolamentos. Muitas vezes, a ponta desses eixos pode sofrer algum tipo de dano, como,
por exemplo, um amassado ocasionado por um impacto ou uma má desmontagem do conjunto. Esta situ-
ação requer que a ponta desse eixo seja ajustada, com o auxílio de ferramentas manuais, sendo que uma
lima murça pode ser utilizada para limar a eventual parte amassada. Muitas vezes, não é possível detectar
apenas visualmente que um eixo está encabeçado ou amassado. Dessa maneira, é ideal que se utilize um
micrômetro e seja realizado a medição ao longo do eixo, verificando se ele está com as medidas paralelas
ao longo do seu comprimento.
Todo conjunto mecânico, antes de ser montado, deve passar por uma criteriosa busca de imperfeições,
para evitar que elas interfiram na montagem final do equipamento.
O alinhamento entre os componentes mecânicos e o alinhamento da máquina após a montagem tam-
bém exigem que o mantenedor realize verificações e ajustes.
Alinhamentos geométricos são necessários para que a máquina tenha um perfeito funcionamento e
produza peças com a geometria correta.
Esse alinhamento é realizado nos eixos geométricos da máquina com o auxílio de instrumentos como:
a) relógio comparador;
b) relógio com apalpador de precisão;
c) régua padrão calibrada;
d) bases calibradas para suporte de instrumentos;
e) acessórios de verificação;
f ) nível de bolha;
g) nível de bolha quadrangular;
h) nível eletrônico;
i) teodolito;
j) autocolimador óptico-visual;
k) autocolimador fotoelétrico;
l) autocolimador a laser.
As guias das máquinas operatrizes, com passar do tempo, são desgastadas, sendo necessário sua retifi-
cação e posteriormente o rasqueteamento.
85
O rasqueteamento também é uma tarefa de ajustagem, que tem por finalidade conferir planicidade à
superfície e também formar sulcos nas guias das máquinas, para que o óleo ali se deposite e torne o des-
lizamento entre as guias mais suave. Para esse procedimento, usa-se um instrumento chamado rasquete.
A figura, a seguir, mostra a operação de rasqueteamento do suporte guia do cabeçote de uma prensa
horizontal.

Figura 65 - Operação de Rasqueteamento
SAIBA Para saber mais detalhes sobre a recuperação de guias deslizantes através do
processo de rasqueteamento, acesse: http://www.essel.com.br/cursos/material/01/
MAIS Manutencao/30manu2.pdf.
O ajuste dos equipamentos ao final de uma montagem deve ser realizado de maneira que os novos
componentes inseridos no equipamento não alterem a harmonia de funcionamento entre os conjuntos
mecânicos do equipamento. Muitas vezes, um equipamento mal ajustado pode apresentar problemas fu-
turamente, que podem danificar novamente o equipamento, sendo necessária a realização de uma nova
manutenção.
Como exemplo, tem-se a troca de uma correia de um compressor de ar de pistão, que, após o seu rom-
pimento, é necessário que o motor elétrico desse compressor seja solto, para que a nova correia seja colo-
cada. Ao soltar esse motor e colocar a outra correia no lugar, geralmente ocorre o desalinhamento entre a
polia do motor e a polia do compressor. Para fazer que o alinhamento ocorra de forma correta, é necessário
que se utilize ferramentas que irão auxiliar nesse ajuste. Caso contrário, a correia pode romper novamente,
ou cair fora da polia. Além disso, é necessário que a correia tenha uma tensão ideal para trabalho, evitando
que ela se solte, venha a se romper ou desgastar os canais das polias, além de prejudicar os mancais, que
ficarão sobrecarregados.
86
Na imagem, a seguir, é possível visualizar um alinhador de polias a laser.

Figura 66 - Alinhador de polias a laser
O alinhamento das polias também pode ser realizado utilizando uma régua metálica com comprimento
suficiente para atingir as faces das duas polias, simultaneamente. Neste caso, as faces devem estar planas e
a distância da face até o primeiro canal das correias deve ser igual para as duas polias.
Para o ajuste de eixos em buchas, é preciso analisar as condições de trabalho e a recomendação do fa-
bricante da bucha. No caso das buchas de bronze, em que o ajuste é deslizante e necessita de lubrificação,
como regra geral, adota-se uma folga de 0,02 mm por polegada de diâmetro. Neste caso, se o eixo tiver um
diâmetro de 100,00 mm, a bucha deverá ter um diâmetro de 100, 078 mm.
No caso dos rolamentos, é necessário observar as folgas previstas nos catálogos, pois considera o espa-
ço interno, necessário para os rolamentos exercerem sua função sem prejuízo de sua vida útil.
RECAPITULANDO
Neste capítulo, você estudou as características e aplicações do desenho técnico no processo de

manutenção, conceitos, regras de tolerância dimensional e geométrica, função e aplicação dos
desenhos de conjuntos e vistas explodidas, bem como os tipos de manutenção mais utilizados
pelas indústrias, de maneira que foi possível identificar suas diferenças, além de conhecer suas
características e aplicações.
T
Assimilou também que é muito importante formar e manter a documentação técnica dos equi-
pamentos e processos, e, acima de tudo, como interpretá-los, além dos tipos de ferramentas para
coleta de dados e a análise, para efetuar o diagnóstico das causas dos problemas.
Por fim, estudou que é necessário e importante criar procedimentos para a realização das tare-
fas, manter registros de parâmetros, técnicas aplicadas e detalhes sobre processos de regulagem
ajustes, montagem e desmontagem de máquinas, equipamentos e conjuntos mecânicos.
Todos estes assuntos relativos as tecnologias de processos são primordiais para que se possa re-
alizar com sucesso a atividade de manutenção de sistemas mecânicos. Além disso, auxiliarão na
execução de um trabalho de ótima qualidade, a observar procedimentos e padrões pré-estabeleci-
dos e a aplicar as técnicas e tipos de manutenção mais adequados à tarefa que deverá ser realizada.
Gestão de Processos
Você sabe definir o que é gestão de processos? Consegue identificar sua aplicação nas or-
ganizações? Você sabia que a manutenção pode ser gerida pela gestão de processos? Se você
possui dúvidas relacionadas a este tema, esta é uma ótima oportunidade para adquirir novas
informações e aumentar o seu conhecimento.
Primeiramente, cabe ressaltar que a gestão de processos está focada na metodologia de
melhoria contínua, que é buscado nas organizações, atuando em conjunto com as demais áre-
as da empresa, planejando, executando e controlando processos. Através do planejamento,
execução e controle dos processos, busca-se a solução de problemas e melhorias das ativida-
des que envolvem todo o processo produtivo.
A gestão de processos tem seu foco principal voltado ao gerenciamento e, para isso, adota
ferramentas de melhoria contínua e soluções de problemas que podem ser utilizadas para que
procedimentos sejam otimizados, falhas sejam apontadas e corrigidas, processos sejam revis-
tos, tudo isso de forma a buscar a melhoria contínua.
Ao final deste capítulo, você terá subsídios para:
a) identificar métodos de análise de falhas;
b) conhecer métodos de intervenção manutentiva em processos de produção;
c) identificar os fluxos de processos de produção - tipos e características;
d) conhecer as ferramentas e itens de controle de processos produtivos;
e) conhecer as ferramentas informatizadas para gestão de processos - tipos, características
e aplicação.
Este capítulo irá propiciar o conhecimento das ferramentas de gestão de processos e as
ferramentas de qualidade, para resolver e analisar os problemas e, também, montar instruções
de trabalho e procedimentos, utilizando ferramentas de qualidade e os programas de geren-
ciamento.
90
3.1 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS
A gestão de processos atua na administração dos recursos e atividades envolvidas na fabricação de

determinado produto ou serviço, de maneira a disponibilizar para a empresa ferramentas que atuem na
melhoria de processos, sejam eles processos produtivos, processos que envolvam recursos humanos, ma-
teriais, manutenção entre outros. A gestão de processos, na manutenção de Sistemas Mecânicos, vai ajudar
a maximizar as atividades, utilizando menos recursos, por consequência, reduzindo custos de fabricação,
que está diretamente ligado com os custos relacionados aos processos de manutenção.
A gestão de processos voltada à manutenção realiza o levantamento de indicadores de manutenção,
que fornecem dados para que a empresa atue na melhoria destes índices, buscando a solução de proble-
mas e redução de custos. A correta gestão dos indicadores de manutenção faz com que melhorias refe-
rentes ao processo sejam implantadas, de modo a contribuir para que a empresa se torne cada vez mais
competitiva.
A seguir, observe uma tabela com os índices de manutenção.
MANUTENÇÃO CORRETIVA
INDICADORES DE MANUTENÇÃO
HORAS HORAS CUSTO/ CUSTO/MENSAL
PERÍODO %PARADA %PRODUZIDA
PRODUZIDAS MANUTENÇÃO HORA PARADAS
janeiro 176,00 0,00 R$ 200,00 R$ 0,00 0,00% 100,00%
fevereiro 160,00 16,00 R$ 200,00 R$ 3.200,00 10,00% 90,00%
março 165,00 11,00 R$ 200,00 R$ 2.200,00 6,67% 93,33%
abril 140,00 36,00 R$ 200,00 R$ 7.200,00 25,71% 74,29%
maio 158,00 18,00 R$ 200,00 R$ 3.600,00 11,39% 88,61%
junho 100,00 76,00 R$ 200,00 R$ 15.200,00 76,00% 24,00%
julho 100,00 76,00 R$ 200,00 R$ 15.200,00 76,00% 24,00%
agosto 100,00 76,00 R$ 200,00 R$ 15.200,00 76,00% 24,00%
setembro 176,00 0,00 R$ 200,00 R$ 0,00 0,00% 100,00%
outubro 176,00 0,00 R$ 200,00 R$ 0,00 0,00% 100,00%
novembro 170,00 6,00 R$ 200,00 R$ 1.200,00 3,53% 96,47%
dezembro 174,00 2,00 R$ 200,00 R$ 400,00 1,15% 98,85%
TOTAL NO ANO TOTAL NO ANO TOTAL NO ANO TOTAL NO ANO
317,00 R$ 63.400,00 23,87% 76,13%
Tabela 3 - Indicadores de manutenção
Além dos indicadores de manutenção, outros indicadores para a gestão de processos podem ser uti-
lizados pelas empresas, como, por exemplo, os indicadores de desempenho, que medem se a empresa
está realmente atingindo suas metas ou se correções do processo precisam ser realizadas para que estes
indicadores sejam alcançados.
3 GESTÃO DE PROCESSOS
91
Para gerir e atingir suas metas, é sempre necessário medir, ou seja, ter dados indicativos de seus de-
sempenhos. Cada informação indica uma ação: resultados péssimos pedem ações extremas; resultados
medianos pedem ações medianas; e assim por diante. Lembrando que não se deve medir tudo, somente
o que realmente importa, como, por exemplo: Qual foi o tempo que a máquina ficou parada em manuten-
ção? Qual foi o tipo de manutenção: elétrica ou mecânica? Foi manutenção da máquina ou dos periféricos?
Desta forma, é possível medir a eficiência com que foi resolvido o problema e se o problema é intermitente
e o quanto as paradas estão afetando a produtividade da fábrica. Assim, é possível melhorar, de forma que
a produtividade e a manutenção possam dar resultados positivos para a empresa.
A seguir, serão destacados alguns atributos do índice de medida de desempenho:
a) refletir as necessidades dos clientes;
b) fornecer uma base adequada para a tomada de decisão;
c) ser compreensível e interpretada uniformemente;
d) ser mensurável;
e) ser economicamente viável.
Problemas no Processo. O que é um problema?

Problema, na área de gestão de processos, pode ser definido como algo inesperado que surge e acaba
paralisando totalmente ou parcialmente determinado processo ou serviço.
Muitas vezes, o problema pode fazer com que a qualidade do produto ou serviço seja afetada. Pode
ser ocasionado pela falta de informação, de conhecimento ou de treinamento do trabalhador. Além disso,
pode afetar diretamente o cliente, que pode não receber seu produto, receber com atraso, ou receber o
produto com mau funcionamento. Por exemplo, quando um profissional da manutenção não fez a lubri-
ficação adequada da máquina e a mesma para de funcionar, com certeza os prazos serão afetados e os
custos aumentarão.
Essa parada de máquina não programada ocasionou um problema no setor produtivo e sua manuten-
ção deve ser priorizada, para que a produção volte a trabalhar o mais rápido possível. A prioridade de ma-
nutenção vai depender principalmente do que é crítico na visão do programador de produção, no PCP, que
irá analisar quais máquinas, moldes ou equipamentos devem estar trabalhando e se possa atender às ne-
cessidades do cliente no período. Desta forma, o profissional de manutenção terá que fazer o alinhamento
com o PCP. O PCP e as gerências de produção e manutenção, utilizando-se também da metodologia GUT,1
poderão ajudar a priorizar qual problema deverá ser resolvido por primeiro.
1 Gravidade (quanto prejuízo se tem devido ao resultado indesejável que o processo vem apresentando), Urgência (quanto tempo
se tem para a solução) e Tendência (indica o futuro dos acontecimentos).
92
FIQUE Mesmo dividindo os setores ou áreas por processos separados, estes fazem parte
de um processo maior. Portanto, devem estar engajados com o objetivo macro da
ALERTA corporação.
A seguir, serão apresentados os métodos de análise de falhas.
3.1.1 MÉTODOS DE ANÁLISE DE FALHAS
Com o passar do tempo, os seres humanos sempre vêm buscando uma forma de fazer as atividades
mais facilmente, evitando esforços físicos e insalubres. Mas, quanto mais avançado a tecnologia ou o pro-
cesso produtivo, mais os problemas e falhas também se tornam de difícil solução. Desta forma, junto com
as tecnologias, surgiram novos problemas, e os novos problemas devem ser resolvidos com uma visão
diferente.
Portanto, a seguir, serão abordadas algumas metodologias que ajudarão o profissional da área de Ma-
nutenção de Sistemas Mecânicos a resolver os problemas. Contudo, é preciso lembrar que criar um históri-
co de manutenção vai ajudar a definir a causa da falha e também repassar o aprendizado.
RCFA - ROOT CAUSE FAILURE ANALYSIS - Analise de causa raiz
O que é o RCFA? O RCFA, ou técnica dos “5 Porquês”, é utilizado para achar a causa raiz de um problema
ou defeito2. Esta técnica simples é utilizada na resolução de problemas e foi desenvolvida por “Taiichi Ono,
pai do Sistema de Produção Toyota”, podendo ser aplicada de forma rápida e em conjunto com “brainstor-
ming”.
SAIBA Para saber mais sobre brainstorming, acesse: http://exame.abril.com.br/carreira/

MAIS noticias/como-fazer-uma-sessao-de-brainstorming-funcionar.
A seguir, um exemplo de como utilizar a metodologia:

a) Qual é o problema?
R= A pressão do sistema hidráulico da injetora B-7 está baixa.
b) Por que a pressão do sistema hidráulico da injetora está baixa?
R= A mola da válvula reguladora de pressão está quebrada.
2 Qualquer desvio de uma característica de um item em relação aos seus requisitos.

ABNT NBR 5462:1994.
93
c) Por que a mola da válvula reguladora de pressão quebrou?

R= Foi tencionada além do limite.
d) Por que foi tensionada além do limite?
R= O operador da Injetora não consultou a instrução de trabalho.
e) Por que o operador não consultou a instrução de trabalho?
R= Ele não sabia de sua existência.
f ) Por que ele não sabia da existência da instrução de trabalho?
R= Porque ele não recebeu o treinamento de integração durante o período de experiência. O responsá-
vel pela execução do treinamento estava afastado e não foi designado esta tarefa para outro funcionário.
Através dessa técnica de resolução de problemas da causa raiz, é possível notar que não é necessário
trocar somente a lâmpada que estava queimada, mas sim é preciso resolver a situação da instalação elétri-
ca que não está adequada, pois, com certeza, nos próximos surtos na rede elétrica, poderá causar a queima
do que estiver ligado na rede.
Dessa forma, esta técnica ajudará você a determinar a relação entre as diferentes causas de um proble-
ma, de uma forma não estatística.
A seguir, leia a respeito de outro método de análise de falhas.
FMEA- Failure Modes Effects and Analysis (Análise dos Modos de Falha e seus Efeitos)
Os três objetivos principais do FMEA são reconhecer e avaliar os riscos através das falhas isoladas que
podem surgir em um produto ou processo, identificar as ações que possam eliminar ou reduzir a ocorrên-
cia dessas falhas e documentar o estudo, criando uma referência técnica. Esse método de análise tem como
critérios de aplicação a introdução de novos produtos ou processo, a alteração significativa no projeto e
processo, a transferência de ferramental existente a outra instalação fabril, o desenvolvimento ou a mudan-
ça de fornecedores e a existência de problemas de qualidade no processo. Os tipos de FMEA ou Análise dos
Modos de Falha e seus Efeitos são:
a) FMEA de sistema;
b) FMEA de projeto;
c) FMEA de processo;
d) FMEA de interface;
e) FMEA de logística;
f ) FMEA para Software.
94
Tipo de falha é a não conformidade aos requisitos do projeto, do processo ou do cliente. A descrição
do tipo de falha deve ser a mais nítida possível, para que, por consequência, a análise dessas falhas seja
realizada de forma correta, utilizando especificações de projetos, desenhos de produtos, normas, procedi-
mentos, entre outros. As falhas devem ser previstas, porém em muitos casos elas não estão explícitas nas
especificações do projeto (desenhos, normas, procedimentos), como, por exemplo, uma falha de pintura
ou corrosão que pode gerar o descontentamento do cliente. O efeito da falha é a consequência que a falha
acarretará ao produto ou sistema e, consequentemente, ao cliente e usuário. Deve ser entendida também
a próxima operação ou qualquer operação subsequente. Os efeitos devem ser descritos de forma sequen-
cial, em termos do que o cliente pode observar desde a ocorrência da falha até o seu efeito (mais grave).
As vantagens do FMEA são: melhoria na capacidade produtiva, redução dos custos, menos modificações
antes e durante a produção, descoberta cedo dos erros potenciais.
A FMEA é elaborada por um grupo de pessoas especialistas (qualidade, engenharia, designer, produ-
ção e processo), que, em cooperação, traçam os temas abordados para a situação. É necessário que seja
elaborada no início e antes de desenvolver ou fabricar um novo produto. A FMEA de manutenção vai ser
embasada na confiabilidade3 do equipamento, máquina ou ferramenta a ser estudada. Com esta ferramen-
ta, será possível traçar previsões e critérios de manutenção, para que se atinja a melhor performance de
produtividade possível. Com o estudo da FMEA, é possível traçar as manutenções preventivas e preditivas
necessárias e qual a urgência de fazer cada intervenção no equipamento, máquina ou ferramenta. A mes-
ma deverá ser elaborada, conforme apresentado a seguir.
CURIOSI No livro Startup Enxuta, de Eric Ries, o autor diz que na raiz da maioria dos
DADES problemas que parece ser técnico, sempre há uma problemática humana.
3 Capacidade de um item desempenhar uma função requerida sob condições especificadas, durante um dado intervalo de tempo.
95
Empresa: SENAI FM EA - Análise do Modo e Efeito de Falha Data: 10/07/2015

Local: Joinville Setor:Usinagem Sistema: Homogenização Equipamento: Torno mecânico
Componente/ Função do Possíveis Falhas Controle Índices Ações Preventivas Índices Melhorados NPR
NPR
Processo componente Atual
Modo(s) Efeito(s) Causa(s) F G D Recomendada Adotada F G D
Fazer análise
Aumento da Colisão
de vibrações
É responsável Desalinhamento vibração durante
para avaliar
porfixar a placa a usinagem possíveis
do torno e Danos ao desgastes dos
Análise de
Eixo árvore rotacionar em 2 5 2 20 rolamentos 2 5 1
mancal e ao Nenhum vibrações 10
variadas Fixação
eixo periódicas
velocidades Desgastes dos inadequada
rolamentos Verificar a
Erros nas geometria da
dimensões Falta de máquina
das peças lubrificação
usinadas
Quadro 6 - Formulário para execução da FMEA

A próxima tabela deve ser utilizada juntamente com a tabela da FMEA, pois é ela que definirá a gravi-
dade da falha, a frequência da ocorrência da falha, a detectabilidade e o índice de risco para realização da
manutenção do equipamento através do NPR 4- número de prioridade de risco, ou risk priority number.
COMPONENTE DO NPR CLASSIFICAÇÃO PESO

Improvável 1
FREQUÊNCIA DA Muito Pequena 2a3
OCORRÊNCIA Pequena 4a6
F Média 7a8
Alta 9 a 10
Apenas perceptível 1
GRAVIDADE DA Pouca importância 2a3
FALHA Moderadamente grave 4a6
G Grave 7a8
Extremamente grave 9 a 10
Alta 1
Moderadamente grave 2a5
DETECTABILIDADE
Pequena 6a8
D
Muito pequena 9
Improvável 10
4 Número de prioridade de risco ou risk priority number - É uma multiplicação dos índices de severidade, ocorrência e detecção.
Recomenda-se que as falhas devem ser analisadas sempre que tiverem RPN > 50.
96
COMPONENTE DO NPR CLASSIFICAÇÃO PESO

Baixo 1 a 50
ÍNDICE DE RISCO Médio 50 a 100
NPR Alto 100 a 200
Muito Alto 200 a 1000
Tabela 4 - Formulário de auxílio à FMEA
Fonte: do Autor
O FEMEA deve também definir os elementos, estruturas e equipe de especialistas, definir funções e es-
truturas funcionais, fazer a análise de falhas, avaliar riscos e iniciar e fazer otimizações.
CASOS E RELATOS
Utilização dos Métodos de análise de falhas para atingir a produtividade

Paulo é o gerente de uma fábrica de móveis planejados e está com problemas de produtividade na
máquina de fazer encaixe, que não consegue atender à demanda necessária. Através de um fluxo-
grama de processo, Paulo verificou se poderia ter possibilidade de melhorias e, através de uma
reunião com pessoas da manutenção, PCP e produção, foram relacionados uma série de pontos.
Com as informações geradas, fez-se, durante a reunião, um mapa de raciocínio, para a tomada de
algumas decisões. A primeira ação a ser tomada foi definir os indicadores, ordenando-os por grau
de importância: o quanto a máquina produziu, as paradas de manutenção por tipo e, ainda, foram
estratificadas quais as maiores quebras.
Com os indicadores em mãos, formou-se uma equipe de FMEA, levando em conta pessoas da
produção, manutenção, PCP e segurança do trabalho. A equipe fez um estudo para garantir a con-
fiabilidade da máquina de fazer encaixes. Levando em consideração a segurança do equipamento,
foram traçados metas e uma matriz de prioridade. Nesta reunião, foram definidas as manutenções
periódicas preventivas e preditivas, em que a maior causa de paradas de manutenção estava rela-
cionada à quebra do eixo devido à falta de lubrificação, além da parada e da fadiga do eixo ocasio-
nada pelo pó da madeira.
97
Foi construído um plano de ação e de procedimento, para que os próprios operadores, a cada troca
de turno, realizem a limpeza. Além disso, foi elaborado um cronograma com lubrificação semanal
do equipamento. Também foi construída uma proteção para o eixo, evitando que a sujeira entrasse
no alojamento. Através do programa de gerenciamento de manutenção foram elaborados históri-
cos, os procedimentos de como fazer a limpeza e a lubrificação. No software de manutenção, foi
criado um calendário com a programação para gerar automaticamente as ordens de manutenção
preventiva.
Como pode ser observado, Paulo e sua equipe resolveram o problema de quebras, melhorando
um indicador de 70% de produtividade para 92%. Desta forma, conseguiu atender às entregas
programadas e aos pedidos atrasados. Paulo ainda reativou um equipamento antigo, para que, nos
momentos de manutenção e limpeza, a fábrica continue produzindo as peças necessárias. Esses
tipos de problemas são encontrados constantemente no ambiente empresarial.
Agora que você já percebeu que saber usar as técnicas e ferramentas da qualidade é fundamental para
a resolução de problemas, poderá dedicar-se à análise da árvore de falhas.
FTA (Fault tree analysis) - Análise da árvore de falhas

A FTA, ou AAF - Análise da árvore de falhas, traz uma abordagem simples, contudo, muito eficaz, devido
ao seu nível de detalhamento e pela praticidade de ser trabalhada. Os benefícios da AAF são:
a) o conhecimento do produto, do sistema, da instalação;
b) conseguir estimar a confiabilidade de um determinado sistema;
c) calcular a frequência de ocorrência de uma determinada hipótese acidental;
d) identificar causas de um evento acidental e das falhas prováveis;
e) achar as falhas potenciais, difíceis de ser reconhecidas;
f ) tomar decisões quanto ao controle dos riscos devido à ocorrência de um determinado acidente, com
base na frequência calculada e nas falhas mais significativas.
A Análise de Árvores de Falhas é uma ferramenta dedutiva, com o objetivo de identificar os potenciais
de acidentes e de falhas.
98
A AAF utiliza como princípio a Álgebra Booleana para resolver desvio no evento indesejado, esperado
ou do estado normal de um componente do sistema. Consiste na construção de um processo lógico de-
dutivo que, partindo de um evento indesejado pré-definido (hipótese acidental), busca as possíveis causas
do mesmo. O processo segue investigando as sucessivas falhas dos componentes até atingir as chamadas
falhas (causas) básicas que não podem ser desenvolvidas e para as quais existem dados quantitativos dis-
poníveis. O evento indesejado é comumente chamado de “Evento-Topo”. Os principais ícones utilizados
para desenhar a AAF:
Evento Topo ou Intermediário: é utilizado para

representar a descrição de eventos.
Evento Básico: representa uma falha básica que

não requer nenhum desenvolvimento.
Evento não desenvolvido: Representa uma

situação que não será mais analisada, por falta
de interesse.
Porta “OU”: A saída acontece quando uma
ou mais entradas da porta são verdadeiras
“existem”.
Porta “E”: A saída acontece quando todas
entradas da porta são verdadeiras “existem”
simultaneamente.
Diamante Duplo - evento básico, que depende
de outros eventos inferiores, e importantes
o suficiente para justificar uma análise em
separado.
Quadro 7 - Ícones do FAT ou AAF
Na figura, a seguir, observe um exemplo da utilização do AAF:

99

Figura 67 - Exemplo de uso da Análise da Árvore de Falhas
A seguir, observe os passos necessários para a criação da AAF.

a) Primeiro passo: identificar o objetivo Análise da Árvore de Falhas: consiste em fazer a formulação
do problema que vai ser estudado.
b) Segundo passo: definir o evento do topo da árvore, que corresponde à raiz da Árvore de Falhas.
c) Terceiro passo: definir a área em que a Árvore de Falhas vai atuar, sendo a indicação das falhas e
dos componentes incluídos na análise, destacando quais serão retirados ou desprezados da análise.
d) Quarto Passo: definir a resolução da Árvore de Falhas, a resolução da Árvore de Falhas é o nível de
detalhe com as quais vão ser desenvolvidas as causas das falhas do evento.
e) Quinto passo: é definir as regras da Árvore de Falhas, que devem ser coerentes à nomenclatura e ao
modo como os eventos e as portas lógicas são identificados.
f) Sexto passo: é construir a Árvore de Falhas, através de diagramas sequenciais que envolvem os
eventos ou falhas, mostrando a relação dos mesmos com o acontecimento indesejável em análise.
g) Sétimo passo: avaliar a Árvore de Falhas, podendo ter duas abordagens: qualitativa e quantitativa.
A abordagem qualitativa representa a ocorrência da avaria através de uma forma lógica equivalente,
mostrando através do diagrama as combinações de eventos básicos, erros operacionais ou outros
defeitos que podem dar origem ao evento de topo. A avaliação quantitativa tem como objetivo
analisar a probabilidade de ocorrência do evento de topo em função das probabilidades de ocor-
rência dos eventos básicos. Nem sempre se procede a esta avaliação, uma vez que podem não estar
disponíveis informações relativas às probabilidades de ocorrência dos eventos. O ideal é sempre
100
trabalhar com informações quantitativas. Desta forma, você terá um valor real, que não depende do
fator de humor das pessoas.
h) Oitavo passo: interpretar os resultados. A interpretação dos resultados é obtida pela avaliação
qualitativa e/ou quantitativa e a decisão das ações para tomar, desta forma, melhorando o
desempenho.
SAIBA Acesse o site: http://www.portaldeconhecimentos.org.br/index.php/por/Conteudo/

MAIS FTA-Faut-Tree-Analysis#ezto, e saiba mais sobre FTA.
A seguir, serão apresentados outros métodos de análise de falhas, o Diagrama de Ishikawa.
Diagrama de Ishikawa- Diagrama de causa e efeito

Ishikawa teve seu papel chave no desenvolvimento de uma estratégia especificamente japonesa da
qualidade. Promovendo cursos e conferência sobre qualidade, ele, junto com JUSE, introduziram o concei-
to de círculo de controle de qualidade. A grande contribuição foi o Diagrama de Causa e Efeito.
O Diagrama de Causa e Efeito é uma ferramenta simples, utilizada para apresentar, de uma forma gráfi-
ca, a relação existente entre as características de qualidade resultantes de um processo (efeito) e os fatores
(causas) do processo que, por razões técnicas, possam afetar os resultados.
Para a elaboração do Diagrama de causa e efeito, é necessário:
a) definir a característica de qualidade ou o problema a ser analisado;
b) fazer um brainstorming sobre todas as possíveis causas;
c) identificar as causas primárias e classificá-las nas categorias dos 6M’s: Máquina, Matéria-prima, Mão
de obra, Meio Ambiente, Medições e Método;
d) identificar as causas secundárias que afetam as primárias.
O próximo passo na construção do Diagrama de causa e efeito é identificar as causas terciárias que
afetam as secundárias, devendo continuar até as possíveis causas sejam suficientemente detalhadas, esti-
pular a importância de cada causa e identificar as causas que parecem exercer um efeito mais significativo.
Registrar outras informações, como: título, data, responsável também é importante.
A construção do diagrama deve ser feita por um grupo de pessoas envolvidas com o
FIQUE processo. A técnica de Brainstorming auxilia o levantamento completo de todas as
ALERTA causas possíveis. Além disso, sempre que possível, expressar os efeitos e as causas
de forma mensurável.
101

Figura 68 - Exemplo do diagrama de Ishikawa
O método de análise de falhas a ser apresentado a seguir é o RCM - Manutenção Centrada na Confiabi-
lidade.
RCM- Reliability Centered Maintenance – Manutenção Centrada na Confiabilidade

Há várias interpretações na utilização do método RCM, contudo a que mais resultados apresenta é apli-
cado em conjunto com ferramentas do Lean Manufacturing, como o TPM (Manutenção produtiva Total),
sendo mais eficaz no estudo da confiabilidade para análise das falhas. Desta forma, o RCM significa fazer
tudo o que for possível para que o equipamento atenda aos objetivos desenvolvidos.
Aplicando a manutenção centrada na confiabilidade RCM em conjunto com demais ferramentas, cria-se
um foco do que fazer, por exemplo, na manutenção produtiva total. Exemplo disso seria aplicar o TPM em
uma fábrica de injeção de plásticos. Empregando somente o TPM, quais seriam os passos lógicos?
Exemplo 1:
a) após retirar molde da injetora, deixar na área de TPM;
b) pessoas do TPM abririam o molde, fariam a limpeza e, se tiver algo quebrado, o mesmo seria en-
caminhado à manutenção;
c) disponibilizar o molde para área de moldes.
Já com aplicação do RCM, como ficaria este TPM?
Exemplo 2:
a) após retirar o molde da injetora, deixar na área de TPM;
102
b) pessoas do TPM pegam check list específico do molde com o que deve ser feito, para que o molde
atenda à produtividade, à qualidade e à segurança para a próxima produção. Se necessária uma ma-
nutenção em decorrência da quebra, deixar o mesmo na ferramentaria;
c) disponibilizar o molde para área de moldes.
A mudança do primeiro exemplo para o segundo foi o foco no que se deve fazer para que a ferramenta,
quando produzir novamente, seja confiável em relação à produção, à qualidade e a quebras.
O RCM surgiu nos anos 50, como estudos de confiabilidade desenvolvido pela
CURIOSI indústria da aviação civil americana. Contudo, somente na década de 60 que os
DADES conceitos do RCM foram desenvolvidos pela indústria como resposta a novas
tecnologias que surgiam. (KENNEDY, 2002; MOUBRAY, 2000).
As curvas do tipo A, B e C, possuem uma elevada influência do tempo de utilização. E os modos pre-
dominantes de falhas são a fadiga, a corrosão e a oxidação. As curvas do tipo D, E e F, não demonstram
influência do tempo na taxa de falhas. As falhas são diversificadas. Esta situação ocorre em componentes
eletrônicos e de sistemas hidráulicos.
UAL BROMBERG U.S NAVY U.S NAVY

1968 1973 1982 (Navio) 2001 (Submarino)
A
4% 3% 3% 2%
B
2% 1% 17% 10%
C
5% 4% 3% 17%
D
7% 11% 6% 9%
E
14% 15% 42% 56%

F
68% 66% 29% 6%
Tempo Tempo Tempo Tempo
Figura 69 - Figura de curvas de falhas conforme o tempo

Fonte: Adaptado de Kennedy (2002); Moubray (2000)
103
A RCM feita adequadamente possibilita responder sete perguntas (KENNEDY, 2002; MOUBRAY, 2000):
a) Quais as funções do sistema ou equipamento e quais os padrões de desempenho associados?
b) Como o sistema pode falhar ao realizar essas funções?
c) O que pode causar a falha funcional?
d) O que acontece quando uma falha ocorre?
e) Quais podem ser as consequências quando da ocorrência da falha?
f ) O que pode ser feito para detectar e prevenir a ocorrência da falha?
g) O que deverá ser feito se uma tarefa de manutenção não pode ser identificada?
Os Benefícios da RCM (Desempenho Operacional Melhorado) são a eficiência maior de manutenção
(Custo-efetivo), aumento da vida útil dos equipamentos, banco de dados de manutenção, trabalho em
equipe e minimização de gastos e maximização de lucros. Contudo, embora o RCM esteja fortemente em-
basado em conceitos estatísticos e matemáticos, o sucesso da engenharia da confiabilidade depende que
o profissional, que atua na área de manutenção, conheça e sistematize a obtenção dos indicadores mais
relevantes, a fim de se garantir a representatividade das informações adquiridas.
Na sequência, será apresentado outro método de análise de falhas, a TRIZ- Teoria de Resolução de pro-
blemas Inventivos. Boa leitura.
TRIZ- Teoria de Resolução de problemas Inventivos

A TRIZ é uma metodologia para resolução de problemas e consiste em analisar a situação ou o proble-
ma de um ponto de vista diferente do que o habitual, ou seja, de uma forma genérica. Por exemplo: Seria
a sujeira gerada através do gás de cozinha e a queima da panela durante o cozimento do produto um
problema? Do ponto de vista da maioria, a solução seria estudar uma forma de limpar a sujeira do fogão
e da panela, fazendo um detergente mais forte! Contudo, a TRIZ foca em: Como seria se não tivesse o gás
de cozinha ou o fogão ou a chama para fazer o cozimento? A resposta seria: Se fosse possível cozinhar
sem chama, seria possível deixar a panela mais limpa e o fogão também. Sim, é possível, tanto que há hoje
fogão com aquecimento indutivo, em que não se tem chama, nem gás. Desta forma, foi aplicada uma so-
lução inventiva para o problema de panela suja.
Assim, pode-se considerar que a TRIZ é uma metodologia estruturada para inovações, não sendo neces-
sários grandes gênios criativos para solucionar os problemas.
A TRIZ surgiu a partir do trabalho de G. S. Altshuller, nascido em Tashkent, Rússia,

CURIOSI em 15 de outubro de 1926, e falecido em Baku, Azerbaijão, em 24 de setembro de
DADES 1998. É a Altshuller que se deve o mérito pela criação da TRIZ Clássica, iniciada nos
anos 40.
104
A TRIZ pode ser gerenciada por fases, como apresentado a seguir:

Fase 1: Tem-se a apresentação e a formação do grupo de trabalho;
Fase 2: Análise da situação e do problema;
Fase 3: Análise em função dos conflitos;
Fase 4: Idealidade5;
Fase 5: Identificação da contradição (Solução genéricas);
Fase 6: Aplicação dos 12 princípios da gestão.
Essa metodologia por fases foi adaptada pelo SENAI e SEBRAE para encarar as fases dos novos desafios
competitivos das empresas brasileiras.
SAIBA O Método Adaptado TRIZ – Teoria da resolução inventiva de problemas – é um

guia para utilização da metodologia. Para ler o guia completo, acesse: www.
MAIS inovarparacompetir.org.br.
O método de análise de falhas a ser estudado na sequência é o Relatório A3 para solução de problemas.
Boa leitura.
Relatório A3 para resolução de problemas

As resposta e ações para resolver os problemas devem cada vez ser mais rápidos e eficazes, contudo
deve também ser de fácil entendimento por todos na corporação. Desta forma, trazendo conceitos do
Lean Manufacturing, surgiram os relatórios A3, que são, por sua vez, folhas em tamanho A3 (420 x 297 mm),
que contêm todas as informações necessárias sobre o assunto tratado, sendo estes, informações de produ-
ção, relatório de problemas, demandas de mercado etc. As informações contidas nessa folha são sempre
tratadas de uma forma simples, em formato de fluxogramas ou gráficos, dando ao pessoal que irá vê-lo
a possibilidade de entendimento das informações, tornando eficaz o objetivo proposto das informações
contidas no relatório.
5 Disposição do espírito para dar às coisas um caráter ideal; idealismo. Personalidade de um indivíduo com sérias inclinações para o
imaginário ou para o irreal; imaginação, fantasia.
105
Exemplo de como utilizar o relatório A3: Reclamação de peças com o padrão de cor não aceitável: as
peças injetadas em Poliestireno na cor translucida cinza estavam não conforme.

Figura 70 - Relatório A3
Como último método de análise de falhas a ser estudado, tem-se, na sequência, a Filosofia Seis Sigma.
Filosofia Seis Sigma
A filosofia Lean Seis Sigma é um conceito que envolve práticas que são desenvolvidas para melhorar
processos e eliminar defeitos, utilizando, para isso, algumas ferramentas de gestão.
A primeira ferramenta a ser empregada é o mapa de raciocínio. Utiliza-se, na sequência, os mapas de
processo e, se necessário, o mapa de produto. Nesses mapas, descreve-se a situação do projeto, sendo
necessário realizar perguntas e elaborar respostas que possam fazer com que as soluções para eliminação
de determinado problema sejam aplicadas. Supondo que o trabalho vise à Redução de Consumo do Óleo
X, as perguntas e respostas poderiam ser, por exemplo:
a) Qual a concentração de óleo ideal? R: 10%.
b) Qual o período ideal entre as limpezas dos filtros? R: A cada 15 dias.
c) Por que o consumo de óleo é alto? R: Está sendo arrastado pelo produto.
É ideal que o mapa de raciocínio possa ser interpretado e compreendido por diversas pessoas, mesmo
que estas não vivenciem o processo ao qual a metodologia está sendo aplicada.
106
Seis Sigmas é um conjunto de boas práticas que teve seu início desenvolvido pela Motorola, para me-
lhorar sistematicamente os processos ao eliminar defeitos. Pode ser descrito também como uma estratégia
gerencial de promoção de mudanças nas organizações, fazendo com que se alcancem melhorias nos pro-
cessos, produtos e serviços, focando a satisfação dos clientes. Tem como prioridade fundamental a obten-
ção de resultados de forma planejada, tanto de qualidade quanto financeiros.
Tudo começa com o desenvolvimento de objetivos gerenciais e das expectativas sobre os resultados
(Y’s). Só então foca-se no entendimento dos meios (Xs), para atingir estes resultados. Não adianta focar
apenas nos resultados.
O objetivo principal do estudo de um processo é desenvolver um entendimento profundo da transfor-
mação de variáveis independentes (x’s), que são as fontes de variação dos processos, em características de
produto acabado ou serviço (Y’s), que são variáveis dependentes.
Descreve-se esse entendimento em notação de matriz Y = f(x).
A investigação das fontes de variação dos processos (x’s) é a chave do sucesso para a satisfação dos
consumidores (Y’s), e é o que mais diferencia a metodologia Seis Sigma de várias outras metodologias de
solução de problemas disponíveis na literatura.
Conhecendo a fundo as fontes de variação (x’s), pode-se manipulá-las, para obter um melhor resultado
(Y’s), conseguindo mais satisfação nos consumidores.
Y = F(X1, X2, ..., XN)
A formação de engenheiros e analistas tem uma base muito forte no conhecimento acadêmico e na
experiência do dia a dia. Há muito pouco treinamento prático para o desenvolvimento do raciocínio crítico
na solução de problemas “reais” e complexos.
Figura 71 - Filosofia Seis Sigmas

Fonte: do Autor
107
O desenvolvimento do raciocínio crítico está no topo da pirâmide e é de suma importância para um

engenheiro solucionador de problemas. A filosofia Seis Sigma é quem une os três vértices desse triângulo.
3.2 MÉTODOS DE INTERVENÇÃO MANUTENTIVA EM PROCESSOS DE PRODUÇÃO
A gestão de processos atua em conjunto com a gestão da manutenção, de forma a elaborar métodos
e metas para que as paradas de máquinas ou equipamentos sejam reduzidos ao máximo nas empresas,
principalmente no que diz respeito a manutenções que ocorrem sem planejamento e interrompem a pro-
dução de determinada peça, gerando um grande custo para a empresa.
A gestão da manutenção é responsável pelo planejamento das manutenções realizadas nas máquinas
e também por melhorias que as mesmas devem sofrer para que as quebras que ocorram de forma persis-
tente possam ser eliminadas, ou reduzidas ao máximo.
Para que o planejamento da manutenção possa ocorrer de forma a reduzir ao máximo as paradas com
manutenção, é necessário que dados referentes à manutenção sejam levantados, sendo, para isso, necessá-
rio consultar o histórico do equipamento, com o intuito de se identificar quais componentes se danificam
com mais frequência, em que período, em que época do ano, com quantas horas trabalhadas, entre outros.
Muitas vezes a troca da marca do lubrificante, rolamentos ou elementos de fixação pode causar uma
diminuição do tempo de vida útil do equipamento e, por esse motivo, esses dados referentes à eventual
troca de fornecedores devem estar descritos nos planos de manutenção, uma vez que, dessa forma, a ges-
tão da manutenção possa identificar um eventual problema decorrente desta situação. O processo produ-
tivo em alguns momentos é interrompido por uma quebra inesperada de equipamento que faz com que,
muitas vezes, uma linha de produção seja parada, gerando custos para a empresa.
Dessa forma, a gestão da manutenção procura a melhor maneira de realizar o reparo desses equipa-
mentos, para que o processo de produção retorne ao seu funcionamento normal, utilizando, para isso,
algumas formas de manutenção que mais se adequam à empresa. Os modelos de manutenção mais co-
nhecidos são:
a) Manutenção Corretiva, devido a quebras;
b) Manutenção Preventiva;
c) Manutenção Produtiva Total “TPM”;
d) Manutenção Preditiva.
108
A manutenção é o conjunto de operações que tem por finalidade a conservação do desempenho das
máquinas, dos equipamentos e da estrutura física da empresa. A manutenção deve ser adaptada aos re-
quisitos operacionais e compatíveis com requisitos de segurança, custo e eficiência. Ela não inclui somente
serviços de rotina, mas também operações de recondicionamento (revisão e reparo) e pode ser implemen-
tada em conjunto com modificações e melhorias de máquinas e equipamentos.
A gestão da manutenção será a área responsável por decidir qual dos modelos de manutenção, ou
quais os modelos de manutenção devem ser implantados na empresa, para que se obtenha o máximo
de rendimento possível, reduzindo custos e também aumentando a disponibilidade 6e confiabilidade do
equipamento.
A gestão de manutenção deve conhecer os conceitos básicos dos modelos de manutenção. Acompa-
nhe, a seguir, os modelos mais utilizados pelas indústrias.
Manutenção Corretiva: É o conjunto das operações executadas após a ocorrência de uma quebra e
que permitem restabelecer o nível de funcionamento inicial. Exemplos: trocar um rolamento que quebrou,
ou concertar o pneu que furou. Conjunto das ações que possibilita a solução definitiva de uma pane (ano-
malia) ou de uma situação inicialmente identificada e julgada inadmissível, apesar da atividade de manu-
tenção preventiva e preditiva. Determinadas falhas detectadas seguidamente em inspeções preventivas
ou sanadas seguidamente em inspeções corretivas planejadas podem ser resolvidas através de uma modi-
ficação técnica. A Manutenção Corretiva pode ser precedida e/ou complementada por mudanças no modo
de operação do item ou sistema em questão. Exemplo: o dispositivo de colocação de arruelas de vedação
nos parafusos telha apresentava constantes defeitos nos cilindros pneumáticos que realizavam a inserção
das arruelas de vedação. Os cilindros são importados e sua vida útil é muito pequena, pois o número de
ciclos a que os mesmos são submetidos é muito grande. Após inúmeras intervenções corretivas, a equipe
de manutenção efetuou a análise do conjunto e sugeriu substituir o sistema de acionamento do cabeçote,
que era realizado por cilindros pneumáticos, por um sistema de acionamento mecânico, através de cames.
Com a instalação do novo sistema, a manutenção por troca de cilindros foi eliminada e a produtividade da
máquina passou de 55% para 90%.
6 Capacidade de um item estar em condições de executar uma certa função em um dado instante ou durante um intervalo de tem-
po determinado, levando-se em conta os aspectos combinados de sua confiabilidade, manutenabilidade e suporte de manutenção,
supondo que os recursos externos requeridos estejam assegurados.
109
Ver detalhes da melhoria nas figuras, a seguir.

Figura 72 - Conjunto de inserção das arruelas de vedação nos parafusos para telha
Manutenção Preventiva: são as ações de manutenção programadas pelo PCM em conjunto com o
PCP, visando garantir o bom funcionamento das máquinas e dos equipamentos. Por exemplo: lubrificação
dos patins de guias de movimentação, guias e correntes; troca do óleo nos períodos especificados; verifi-
cação de folga e desgaste em períodos pré-estabelecidos. Utilizando-se de um software, o PCM programa
as ordens de manutenção que são expedidas em períodos pré-determinados, estabelecidos através da
experiência do pessoal da manutenção, de históricos do equipamento da mesma família ou similares e de
informações do manual do fornecedor do equipamento.
Manutenção Preditiva: Com o objetivo de garantir a confiabilidade das máquinas e dos equipamen-
tos, a manutenção utiliza técnicas e recursos para prever a quebra e atuar antecipadamente acompanhan-
do a evolução dos desgastes ou falhas7, pois desta forma pode-se programar uma parada de manutenção e
garantir, assim, a confiabilidade do processo. Como exemplo de manutenção preditiva, cita-se a utilização
da análise de vibrações para efetuar o acompanhamento do desgaste e vida útil de rolamentos. Assim,
através deste acompanhamento, é possível programar com segurança a aquisição dos novos rolamentos
e providenciar a sua substituição, com o mínimo de transtorno ao processo produtivo. Esta manutenção
pode ser acompanhada de outras técnicas, como programas de análise química do óleo, análise ferrográfi-
ca, termografia, analise por ultrassom para verificar fissuras, etc.
7 Término da capacidade de um item desempenhar a função requerida. Depois da falha, o item tem uma pane. (Viana, 2002, p. 06)
110
Muitas vezes, a gestão da manutenção pode ter um modelo sendo aplicado. Porém, com a análise dos
indicadores de manutenção, é possível identificar se esse é o melhor modelo, fazendo um comparativo
entre outros existentes. Em alguns casos, pode-se terceirizar a manutenção de equipamentos dentro da
empresa, lembrando que todas as variáveis que envolvem as atividades de manutenção devem ser anali-
sadas para que a escolha do modelo de manutenção seja o que gere o custo mais adequado à empresa e
garanta a disponibilidade e a confiabilidade necessária ao processo e ao negócio da mesma.
3.3 FLUXOS DE PROCESSOS DE PRODUÇÃO - TIPOS E CARACTERÍSTICAS
Pode-se determinar a classificação das empresas pela sua tipologia, ou seja, pela sua organização de
fluxo dos processos e seu arranjo físico. Contudo, estes arranjos tem um início e um fim dos processos bem
definidos.
A eficiência dos fatores de produção no processo de transformação é denominada por produtividade,
onde Produtividade = Valor das Saídas/Custo de saídas.
Desta forma, a manutenção deverá fornecer a seu cliente todos os recursos possíveis para garantir a
confiabilidade das máquinas.
A gestão por processos é uma metodologia utilizada para melhorar e padronizar processos de trabalho.
Utiliza estratégias abrangente, sistemática e estruturada, garantindo a participação dos envolvidos, além
de promover o comprometimento com a qualificação dos processos da empresa. Os benefícios incluem:
a) concentração do foco no que realmente interessa, que é o trabalho;
b) uma ferramenta para melhoria da estratégia organizacional;
c) simplicidade de operação, dando, assim, agilidade às atividades e flexibilidade organizacional;
d) uma fácil gestão através de indicadores de desempenho;
e) possibilidade de ser instrumentalizada com a aplicação de abordagens inovadoras;
f ) facilidade de gestão do conhecimento na corporação e na gestão de competências das pessoas.
A gestão de processos possibilita a identificação do conjunto de atividades geradoras com maior valor
ao usuário/cliente que recebe um produto ou serviço. Além disso, visa integrar e orientar para resultados
as várias unidades organizacionais e garantir os recursos, além de desenvolver competências para a con-
secução dessas finalidades. A orientação baseada em processos envolve a preocupação com a melhoria
contínua.
Os processos organizacionais classificam-se em três categorias.
a) Processos Gerenciais: São ligados estrategicamente à empresa. Processos de gerência, informação
e de decisão estão diretamente relacionados às políticas e às diretrizes das organizações.
b) Processos Finalísticos: Estão referidos ao início e ao fim da geração de produtos e serviços da or-
ganização. Recebem apoio de outros processos internos, gerando o produto para o cliente interno.
111
c) Processos de Suporte: É essencial à gestão efetiva das empresas, garantindo o suporte aos proces-
sos finalísticos. Estão relacionados à gestão de recursos necessários ao desenvolvimento de todos os
processos da organização.
Há processos denominados críticos, que são aqueles de natureza estratégica para o sucesso organiza-
cional. Os processos podem ser apresentados da seguinte forma.
a) Cadeia de Valor: conjunto de macroprocessos relacionados entre si, garantindo o cumprimento da
missão da empresa.
b) Macroprocessos: conjunto de processos relacionados logicamente, garantindo a produção de bens
e serviços.
c) Processo: é um conjunto de operações com um objetivo organizacional específico.
d) Subprocessos: sequência lógica das atividades para a realização de cada processo.
e) Agregado de Processos: agregação dos processos por afinidade ou de processos de pequeno ciclo.
f) Tarefas: é uma sequência lógica de atividades necessárias para realização.
g) Atividades: são operações ou conjuntos de operações com complexidade média, de um processo
ou subprocesso, que são desempenhadas por uma unidade organizacional determinada e destinada
a produzir um resultado específico.
h) Dados: Todos os sistemas, normas, entrada e saída das informações necessárias de cada tarefa.
A Gestão de Processos Organizacionais é baseada na satisfação dos clientes, na gerência participa-
tiva, no desenvolvimento humano, na metodologia padronizada, melhoria contínua, informação e
comunicação, busca da excelência.
As decisões que o gestor de produção deve realizar é definir o que é mais importante e determinar a
capacidade e a aptidão do sistema de produção, sendo:
a) prioridade – é uma ordenação de objetivos e de atividades, de acordo com o sistema de valores da
organização;
b) capacidade – é a habilidade da organização para cumprir os seus objetivos prioritários.
Contudo, a decisão depende de um conjunto de circunstâncias:
a) do significado da decisão;
b) das limitações de tempo e de dinheiro;
c) do grau de complexidade da decisão.
O fluxo dos processos de produção apresenta diferentes tipos, dentre os quais se destaca, primeiramen-
te, a produção continuada.
112
3.3.1 PRODUÇÃO CONTINUADA
A produção contínua surgiu com Henry Ford, para barretear o custo de produção do seu carro, possibili-
tando a venda a pessoas com menor poder de compra da época. Caracteriza-se pela produção em massa,
gerando grande volume e poucas variedades de produtos. Com um leiaute sequencial linear, os produtos
são padronizados, as etapas de produção balanceadas, para que as atividades mais lentas não atrapalhem
a velocidade do processo, fazendo com que o produto da fase inicial até a final tenha um curto tempo de
produção, sem transporte de produtos semiacabados pela empresa.
Os processos tendem a ter muita automatização, e as tarefas que os operadores realizam na maioria
das vezes são muito repetitivas, trazendo grande rentabilidade obtida através da produção de grandes
volumes. Os custos destas operações são altos, em função de máquinas e equipamentos e as linhas de
montagem serem de difíceis modificações. O processo por fluxo contínuo é aplicado nas Indústria química,
na indústria de papel, na indústria de derivados de petróleo, na indústria de aço, nas montagens automo-
bilísticas, na montagem de eletrodomésticos e eletrônicos.
As características do modelo de produção continuada são:
a) a produção dos mesmos produtos por longos períodos;
b) pouca variação de produtos;
c) altos volumes de produção;
d) fluxos inflexíveis;
e) produção automatizada;
f ) investimentos elevados.
A seguir, leia a respeito da produção descontinuada.
3.3.2 PRODUÇÃO DESCONTINUADA
São combinações de posicionamento dos processos agrupados por equipamentos e por funções, ou o
pessoal por especializações e produtos. O processo descontínuo tem como desperdícios o transporte para
um processo a outro e o tempo de espera e o estoque demasiado de peças aguardando ser transportadas
ou processadas. Os leiautes normalmente são celulares, tendo máquinas e equipamentos por tipo, ou agru-
pados para determinado conjunto de produtos que serão fabricados.
113
A implantação das máquinas é realizada por leiautes das máquinas funcionais que agrupam equipa-
mentos em função do tipo de tarefas que serão executadas.
As características do modelo de processo de produção descontinuada são:
a) fabricação de vários produtos em lotes grandes;
b) os processos são pouco variados;
c) a flexibilidade é intermediária;
d) possui uma tendência para produção de estoques;
e) automação flexível para atender a todos os produtos.
Na sequência, será apresentada a produção por fases. Boa leitura.
3.3.3 PRODUÇÃO POR FASES
A matéria-prima está sujeita a várias transformações até a obtenção do produto acabado. Esta trans-
formação é feita por um processo sem paragens, designado processo contínuo, ou por um processo com
paragem, chamado de processo descontínuo. Os sistemas são orientados para o estoque, ou seja, o item é
produzido e estocado antes de ser enviado para o cliente.
A produção é em lotes. Após o término da fabricação do lote, outros produtos são feitos nas máquinas.
O produto original só é produzido após algum tempo, caracterizando-se, assim, uma produção intermiten-
te de cada um dos produtos.
As características do modelo de processo de produção por fase são:
a) grande variedade de produtos;
b) volumes de produção relativamente pequenos;
c) variabilidade de processo;
d) não é indicado o uso de sistemas automatizados devido à grande variedade de produtos.;
e) mudanças frequentes da programação;
f ) baixo nível de estoques.
A seguir, será apresentado o último fluxo dos processos de produção, ou seja, a produção por encomen-
da.
114
3.3.4 PRODUÇÃO POR ENCOMENDA
Tem uma sequência de tarefas ao longo do tempo que geralmente são também de longa duração, ten-
do pouca ou nenhuma repetitividade. É caracterizado por ter um alto custo e ser de difícil gerenciamento e
controle. A produção pode ser feita em lotes, não existindo um único sequenciamento de procedimentos,
ou arranjo físico dito funcional. O processo de produção é disposto conforme a necessidade e as habili-
dades dos funcionários, das operações ou dos equipamentos, que podem apresentar alteração frequente
de trabalho. O cliente tem um projeto ou este é feito em parceria com o cliente, sendo as especificações e
necessidades únicas. Nos processos em lotes, a variedade dos produtos não é grande e, ao fim da fabrica-
ção de um produto, são necessárias mudanças e calibragens nos equipamentos. Este sistema diferencia-se
bastante dos dois tipos anteriores. Cada projeto é um produto único, não havendo um fluxo do produto.
Uma característica marcante dos projetos é o seu alto custo e a dificuldade gerencial no planejamento e
controle. Exemplos de projetos: Construção de navios, aviões, casas, prédios, grandes estruturas. A produ-
ção por encomenda possui como características:
a) produtos únicos, complexos, grande valor unitário;
b) estrutura de produção muito flexível;
c) automação é muito restringida.
Após estudar o fluxo dos processos de produção e suas características, você poderá aprofundar seus
conhecimentos em relação às ferramentas e itens de controle de processos produtivos. Boa leitura.
3.4 FERRAMENTAS E ITENS DE CONTROLE DE PROCESSOS PRODUTIVOS
As organizações buscam para seus processos de produção a qualidade total. A qualidade começa na
obtenção da matéria-prima e se estende ao longo do processo, da cadeia produtiva e de fabricação, cujo
objetivo é a busca pelo defeito zero. Para ter o controle da produção e saber se o que está acontecendo e
o que influência direta e indiretamente no fluxo produtivo, é necessário fazer registros de produção, como:
a) as paradas de máquinas;
b) os problemas de qualidade;
c) os ciclos de produção;
d) quais peças estão produzindo no momento;
e) entrada e saída de matérias-primas;
115
f ) quais ferramentas são necessárias;

g) quais os problemas de qualidade gerados;
h) quais são os ajustes de máquinas;
i) quais tipos de manutenção de máquinas, e quando e como serão realizadas.
Dentre as ferramentas e itens de controle de processos produtivos, destaca-se a Carta de Controle de

Produção, que será apresentada a seguir.
3.4.1 CARTA DE CONTROLE DE PRODUÇÃO
Ao usar ferramentas básicas como o CEP, pretende-se constantemente reduzir a variação no processo
de fabricação, buscando produzir itens dentro das variações permitidas pelo projeto. Isto é feito ao se
detectar uma variação inesperada, que é denominado de eventos significativos. A maioria das ferramen-
tas e técnicas básicas de CEP são passivas na sua abordagem para identificar oportunidades de melhoria.
Essencialmente, o modo como se aprende com as ferramentas básicas de CEP é por elas aumentarem a
oportunidade de se encontrar um evento significativo.
Cartas de Controle podem ser muito eficazes para aumentar a chance de observar um evento significati-
vo, mas, se não forem usadas adequadamente, elas podem escondê-lo (Ex. número de amostras inadequa-
dos). Simplificando ainda mais, as ferramentas e técnicas básicas de CEP esperam que um evento aconteça
e ajudam você a observá-lo.
Um evento significativo é uma variação no processo que causa um problema de qualidade no item que
está sendo produzido, como variação dimensional, concentricidade, trincas, rebarbas, variação de dureza,
arranhões, baixa resistência à tração ou ao torque etc.
As cartas de Controle utilizadas normalmente são de dois tipos: a IMR (individual move range), e carta
X̿ /R. As cartas IMR possuem somente o valor de subgrupo em 1, e são bastante utilizadas para se fazer re-
gistro ao longo do tempo. Elas são bastante utilizadas para cartas de CEP (Controle Estático de Processo).
Contudo, oferece aprendizado sobre o que está acontecendo no processo e é pouco comparada à carta
X̿ /R, em que o aprendizado é maior, pois é possível trabalhar com estratégia de amostragem. Esta carta
fornece dois gráficos, em que, no gráfico R, é verificado se não há causas especiais, se o sistema utilizado
para medir atende e qual é sua precisão. Já na carta X̿ , é possível estudar se a variação está entre ou sob o
subgrupo, se a mesma é SPC, estável, previsível e sob controle.
116
Observe os exemplos.

Figura 73 - Tipos de gráficos
As cartas anteriormente apresentadas possuem alguns tipos de tendências de curvas a serem estuda-
das: a carta “A” tem o f = gráfico de amplitude, que não tem causa especial, e atende aos requisitos de preci-
são. Contudo, a carta X Barra possui a variação dentro do subgrupo, é uma carta previsível. No entanto, não
é uma carta estável, devido à sua tendência de os pontos saírem dos limites superior e inferior.
A carta “B” apresenta tendência de sair de controle. A estatística aponta que 7 pontos no mesmo sentido
indica a tendência de sair de controle, solicitando atenção para o processo, além de apontar que algo está
errado, como pode ser visto no gráfico na carta “C”. Isto pode ocorrer com desgaste da ferramenta de uma
máquina, por exemplo. A carta “D” demostra algo que aconteceu durante o processo, contudo voltou a ser
estável, mas com uma média diferente. Isto pode acontecer, por exemplo, numa troca de ferramenta. A
carta “E” demonstra o que acontece quando se tem lotes diferentes, turnos diferentes, ou posição de amos-
tras diferentes. Fica visível a diferença de três posições distintas. Assim, é possível ter variações de causa
especial e de causa comum.
117
Variação de Causa Especial (CE)

a) variação devido a algum evento específico “atribuível”;
b) este tipo de variação é normalmente muito mais fácil de resolver do que a variação de causa comum;
c) a maior parte do trabalho do projeto envolve tipicamente a resolução de problemas de variação do
tipo Causa Especial.
Variação de Causa Comum (CC)
a) variação devido a qualquer número de causas aleatórias do sistema;
b) variação que é inerente ao “sistema”;
c) para reduzir a variação de causa comum, você deve mudar o “sistema”:
1) mudar o projeto;
2) mudar o processo;
3) mudar ambos.
Escolhendo a Ação Adequada para Reduzir a Variação
a) é necessário entender a diferença entre a variação CE e CC;
b) é necessário saber o(s) tipo(s) de variação com a qual está lidando;
c) cada tipo requer uma ação diferente, com perguntas diferentes;
d) executar a ação correta é importante para que não se piore as coisas através do aumento da variação,
ou seja, a ideia de “interferir”/“ajustar” excessivamente.
Na sequência, leia a respeito das ordens de produção.
3.4.2 ORDEM DE PRODUÇÃO
As ordens de produção são necessárias para que a fábrica saiba o que vai produzir e nela deve conter
todos os dados referentes ao trabalho realizado. A ordem terá o detalhamento conforme o produto e a
necessidade da empresa. Os detalhes na ordem de produção devem conter o código do produto, número
do molde, quantidade e código ou nome da matéria-prima e os componentes utilizados.
Para emitir uma ordem de produção, é necessário saber o que produzir, quando se deve produzir, qual
a quantidade a ser produzida e quais componentes serão utilizados.
O setor da produção, após receber a ordem de produção, comunicará a informação à área envolvida.
Além disso, será necessária a requisição dos materiais para a produção e, a seguir, faz- se as trocas e regula-
gens das ferramentas e máquinas necessárias.
118
A figura, a seguir, é um exemplo de uma OP e o que deve conter como registro na mesma.
Ordem de produção Op nº: 0

Número da ordem de
produção
Lote Produção: L001/12
Dia em que foi emitida a Quando o produto deve
Data de emissão: Ordem de Produção Prazo de entrega: ser entregue
Cód.Prod. Produto Qual o produto Quantidade prevista Quantidade realizada

476 Produto 1 40 Quando deve ser
produzido
Cód.Prod. Matérias primas utilizadas Lote Quanidade prevista

4 XXX 1kgMateriais a serem 254 4
16 YYX 2kg utilizados 365 2
25 ZZY 32x46x0,10cm 125 2
68 XYZ 50g 486 8
Hora do Início: 08/09/2015

Quando foi iniciada e
Hora Fim: encerrada a produção
16/
Observações Gerais(Informar parada de produção defeituosos e descartados):

Máquina motou 4 produtos com defeitos e ficou 30 min parada paraDiário de bordo sobre
ocorrências
Figura 74 - Exemplo de ordem de produção

Ao iniciar a produção, é necessário fazer todos os apontamentos, sendo eles:

a) peças por hora;
b) refugos gerados;
c) paradas de produção e seus motivos.
O PCP age antes, durante e após o processo produtivo, antecedendo e criando condições para a produ-
ção: recursos ou informações.
O papel do PCP é processar as informações da produção e realizar o acompanhamento, efetuando os
respectivos controles.
119
As perguntas necessárias para fazer a programação são:

a) Que produto produzir?
b) Como se deve produzir?
c) Qual a quantidade a ser produzida?
d) Onde será feita a produção?
e) Por quem será produzido?
f ) Quais os materiais utilizados?
g) Qual a quantidade de material a ser utilizado?
Desta forma, fazendo estas perguntas, pode-se fazer a programação da fábrica, garantindo a entrega
do produto ao cliente.
A seguir, leia atentamente a respeitos dos passos descritos no Manual de Procedimentos.
3.4.3 MANUAL DE PROCEDIMENTOS
Para fazer as atividades e garantir que a produção seja igual ao que será produzido amanhã, é necessário
treinar e fazer com que as pessoas saibam o que fazer e como fazer, além de terem habilidades para fazê-lo.
O primeiro passo é desenvolver documentos para garantir que as pessoas possam saber o que fazer, como
fazer e por que estão fazendo determinada atividade.
O QUE FAZER?
É o título de cada atividade que compõe o desempenho da função. É a atividade em si, que pode ser:
física, como montar, arquivar, apontar; ou mental, como planejar, definir, elaborar.
Exemplo: efetuar o cálculo de horas trabalhadas dos funcionários.
COMO FAZER?
Para cada atividade descrita anteriormente, será aberta uma ficha de Tarefas de como fazê-las. Se há 8
atividades necessárias à função, deverá haver 8 documentos de descrição de tarefas, sendo que em cada
uma deve-se descrever passo a passo as atividades relacionadas, fazendo com que qualquer pessoa possa
compreender o procedimento dessa atividade. Envolve tanto o uso de recursos físicos (os equipamentos
de escritório, tabelas, manuais, desenhos, impressos) quanto as atividades mentais (aplicação de julga-
mento, análise e as decisões).
120
POR QUE FAZER?

Devido à necessidade em estar realizando tal tarefa que compõe a atividade, envolve o propósito, a
razão e a finalidade de cada tarefa.
A figura, a seguir, mostra um exemplo de um manual de procedimentos.
MANUAL DE PROCEDIMENTOS DE MANUTENÇÃO

SETOR: PRENSAS A FRICÇÃO - PFS
MÁQUINA Prensa a fricção: PF -03 e PR-04
DESCRIÇÃO DE TAREFA: POP - Troca da cinta de fricção
Dois profissionais, sendo um mecânico II ou II, acompanhado de
COMPETÊNCIA NECESSÁRIA:
um mecênico I
AUTORES DESTE POP: Laércio M. F.
Painel desligado e cadeado de segurança, placa de manutenção,
CONDIÇÕES NECESSÁRIAS:
área isolada e ferramentas
1- Cinto de segurança, cadeado de segurança, escada, fita ze-
brada, e placa de manutenção
2- Cinta de fricção
MEIOS NECESSÁRIOS
3- Duas chaves estrela e boca de 30, uma estrela de 19, Allen de
5/16, martelo de 500g e 1kg, saca pino de 8, e os dois dispositivos
para esticar a cinta, chave Inglesa de 18”
1- Afastar o disco móvel de fricção nos fusos de regulagem;
2- Soltar anel da cinta e sacá-la;
3- Adaptar diispositivo na cinta e ir esticando e batendo com o
martelo até encaixar no disco;
4- Recolocar o anel de fixação da cinta;
5- Ajustar o disco móvel até ficar com 5mm de espaço entre a
cinta e os discos, travar porca dos fusos;
6- Disttribuir corretamente os 5mm soltar a trava bipartida da
DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES: extremidade do eixo da fricção
7- Sacar chaveta e gira o mancal da chaveta no sentido de aperto
para centralizar os discos;
8- Ligar a prensa e acionar para o disco se acomodar no centro;
9- Repetir regulagem e acionamento até distribuir 5mm entre a
cinta e os discos de fricção;
10- Montar chaveta mancal bipartido e libera máquina teste;
11- Pode ser passado breu na cinta e nos discos se começar a
queimar a cinta
1- Maior força na conformação
NÍVEL DE ACEITAÇÃO 2- Frenagem instantânea
3- Maior absorção na fricção
RESULTADOS ESPERADOS: A máquina deverá atingir a produtividade de 500 peças por hora
Quadro 8 - Procedimento operacional
121
Na seção seguinte, você terá a oportunidade de se aprofundar sobre as ferramentas informatizadas para
a gestão de processos.
3.5 FERRAMENTAS INFORMATIZADAS PARA GESTÃO DE PROCESSOS - TIPOS, CARACTERÍSTICAS

E APLICAÇÃO
O Critério Informações e Conhecimentos baseia-se no fato de que o desempenho de uma organização

depende fortemente da contribuição das pessoas que a compõem, podendo ser considerado o centro de
inteligência ou o “cérebro” da organização, responsável pelo alinhamento das operações com as diretrizes
estratégicas. No entanto, as informações, tecnologia da informação e análise podem, por si mesmas, serem
fontes primárias de vantagem competitiva e aumento da produtividade, bem como serem as formas de
proteção do capital intelectual da organização.
O conhecimento implica envolvimento e entendimento ativos e a habilidade de estender o nível de
compreensão para reunir contingências da vida. É constituída pela tecnologia, política, procedimentos, ba-
ses de dados e documentos, bem como pelo conjunto de experiências e habilidades da força de trabalho.
É também gerado como resultado da análise das informações coletadas pela organização.
A gestão da informação e do conhecimento é a base para a tomada de decisão em todos os níveis da or-
ganização, sendo a análise de fatos e dados gerados em cada um de seus processos, bem como os obtidos
externamente e que possibilitam a comparação dos resultados da empresa com outras, que são referências
de mercado.
Estes dados transformam-se em informações relacionadas a todos os aspectos fundamentais para a
organização: clientes, mercados, finanças, pessoas, fornecedores, produtos, processos, sociedade e comu-
nidade. Essas informações representam a inteligência da organização, viabilizando a análise crítica e a to-
mada das ações necessárias em todos os níveis.
Para que o processo de tomada de decisões seja eficaz e a introdução de melhorias e inovações seja
mais rápida, a organização deve dispor de sistemas estruturados de informação adequados ao seu negócio
e desenvolver formas de obtenção e de uso sistemático de informações comparativas.
O Sistema de Informação é mais que um programa de computador, pois inclui um sistema físico dos
computadores e os programas, contudo, ainda inclui os processos que são realizados fora das máquinas,
tendo o objetivo de armazenar e fornecer informações, quando necessário. Além disso, gera as informa-
ções para o operador em sua função ou para o diretores e gerentes terem um indicador e poder traçar
metas e planos estratégicos de gestão.
Os tipos de Sistemas de informação podem ser utilizados nas organizações, sendo classificados de acor-
do com seus objetivos e informações que são manipuladas, contudo nada impossibilita que um mesmo SI,
encontrado em alguma empresa, esteja classificado em mais de um tipo.
122
a) Sistemas de Informação Rotineiros ou Transacionais: Os Sistemas de informação Rotineiros são

os mais simples e os mais comuns nas organizações. Eles apoiam as funções operacionais da organi-
zação, aquelas realizadas no dia a dia. Entre os Rotineiros, incluem-se sistemas de cadastro em geral
(inclusão, exclusão, alteração e consulta). Os dois casos especiais de Sistemas de informação Rotinei-
ros são os sistemas de gestão empresarial (ERP): responsáveis por administrar, automatizar ou apoiar
todos os processos de uma organização de forma integrada; e os sistemas de automação comercial:
que incluem apoio às vendas, estoque e contabilidade, com uso de terminais ponto de venda (PDV)
e centrais automatizadas, como os dos supermercados e lojas.
b) Sistemas de Gestão Empresarial Integrada - ERP (Enterprise Resource Planning) São sistemas que
juntam e integram os mais variados sistemas rotineiros ou transacionais de uma empresa. Permitem
integrar as áreas, de forma a melhorar os processos.
c) Sistemas de Gestão de Suprimentos: Eles controlam os produtos, peças, matérias-primas, mate-
riais, composição, aquisição e fluxo de matérias-primas e suprimentos por toda a cadeia produtiva.
Incluem os sistemas: Component and Supplier Management, que é a classificação de itens, mais os
itens internos da empresa, as bibliotecas de componentes, os métodos de uso, os fornecedores.
O SGI surgiu com o intuito de ajudar os gerentes em suas funções. Com o tempo, este tipo de sistema
acabou sendo usado por funcionários na tomada de decisão. O SGI tem como objetivo fornecer informa-
ções para que se possa tomar as decisões, fornecendo relatórios. O SIG aparece nos 3 níveis da administra-
ção: estratégico, tático e operacional.
O sistema de Automação tem como objetivo conectar os computadores e máquinas, ou seja, a automa-
ção comercial, industrial e residencial.
Sistemas de Informações Geográficas (GIS) integram os mapas e bancos de dados, permitindo o ge-
oprocessamento das imagens com o cálculo de distâncias, localizar entidades no mapa e identificar que
entidade corresponde a certos objetos em mapas.
A representação digital pode ser matricial ou vetorial. A primeira (matricial) divide a imagem em células
de formato, geralmente, retangular, cuja posição é dada por coordenadas linha-coluna (quanto menor a
célula, maior a resolução da imagem). Cada célula armazena um valor, e as entidades geográficas são as-
sociadas a grupos de células, dependendo da escala de representação utilizada. Por exemplo, um prédio
hipotético no mapa de uma cidade seria localizado como o conjunto de pontos entre as linhas 3 e 4 e as
colunas 7, 8 e 9.
O Sistema de Gestão de documentos Eletrônicos (GED) tem o objetivo de armazenar e recuperar docu-
mentos, utilizando bancos de dados.
123
Já os Sistemas de Workflow permitem o planejamento e o controle do fluxo da rotina do trabalho e o

processamento automático de documentos.
Os Sistemas de CRM (Customer Relationship Management) identificam os clientes em tempo real, para
assim melhorar o relacionamento (marketing de relacionamento).
Sistema de Data Mining (Mineração de Dados ou Descoberta de Conhecimento) encontra padrões im-
plícitos nos bancos de dados, geralmente usado em técnicas estatísticas para os processos.
Sistemas de Intranet apoia o trabalho em equipe, utilizando tecnologias web Sistemas de Extranet.
Sistemas de E-business divulga o negócio na internet.
Sistemas de Personalização e Recomendação: oferecem informações a clientes e usuários sem que estes
solicitem.
Sistemas de Gestão do Conhecimento: armazena e recuperar o conhecimento do Sistema de Informa-
ções.
O Supply Chain Management “SCM” são várias atividades, ferramentas e programas de computador que
permitem a uma empresa unir a produção e fazer parceiros de negócio em um sistema de valores.
As funcionalidades do SCM são:
a) capacidade definida e finita;
b) planejar a demanda;
c) planejar a distribuição de produção e recurso.
As ferramentas de Supply Chain Management estão voltadas à utilização de técnicas matemáticas e mo-
delos de pesquisa operacional para melhorar o sistema ERP e o planejamento de capacidade finita, tanto
para a produção, quanto para a distribuição e modelos mais eficazes de previsão de produção. O conceito
de SCM é uma integração e melhor coordenação das diversas partes da cadeia de fornecedores, de forma
a tornar o atendimento às variações na demanda uma operação conhecida e controlada.
O Datawarehouse armazena os dados gerados dos mais diversos programas de informação transacio-
nais em vários patamares de relacionamento, facilitando e agilizando os processos de tomada de decisão
pelos diferentes níveis de gerência.
BI – Business Intelligence é um software que gera possibilidades aos usuários de ter informações corpo-
rativas rápidas e fácil. Os BI são considerados um avanço na relação das ferramentas de suporte à decisão
usuais por integrarem as funções dos relatórios, OLAP, Data Mining e armazenamento de informações.
Contudo, as ferramentas computacionais, ou de tecnologia da informática, são úteis, no atual mundo
globalizado, ao gerenciamento de uma empresa, desde que sejam respeitados os seus limites. Os limites
são as máquinas que auxiliam nas decisões, mas não decidem no lugar das pessoas.
A seguir, serão especificados os softwares de gerenciamento de produção.
124
3.5.1 SOFTWARES DE GERENCIAMENTO DE PRODUÇÃO
Os programas de gerenciamento dão apoio tanto à produção quanto ao PCP, pois é possível acompa-
nhar e monitorar em tempo real a produção: o que está sendo produzido no momento, quanto de perda
está sendo gerado. Além disso, fornece dados históricos do processo e acompanhamento dos indicadores
e metas.
A figura, a seguir, apresenta um quadro resumo de um sistema de gestão integrado que auxilia na ges-
tão e apoia as decisões do PCP e demais áreas da empresa.
Figura 75 - Sistema de gestão integrado

Os pontos positivos de um sistema de integração entre os módulos são a facilidade de monitoramento

das operações e a navegação dentro de um sistema padronizado que, ao ser utilizado, ajuda o usuário a se
familiarizar com o módulo e, a partir dai, a aprender mais facilmente e rapidamente os demais módulos.
Os acessos às informações são realizados através de páginas com utilização de senhas, permitindo que
se controle os usuários e os tipos de informações disponibilizadas. Contudo, os menus são otimizados de
forma que cada usuário visualize e tenha acesso somente às operações que atendam aos objetivos espe-
cíficos e de interesse.
O Programa de Gestão de Indicadores mede a produção, ou seja, se está indo bem ou não. O aponta-
mento na produção é importante para saber o indicador e se o mesmo está atendendo ou não às metas.
125
A forma de apontar utilizada nas máquinas são os coletores ou as IHM’s (Interface Homem Máquina,
como demostra a figura a seguir), em que o mesmo monitora automaticamente o tempo perdido. Neste
caso, é preciso apontar os motivos de parada, quantidade e motivos de refugo, bem como todo o restante:
peças boas, tempos etc., que são listadas automaticamente pela IHM. Após o registro dos dados, é possível
fazer relatórios e gráficos para acompanhar o indicador desejado.

Figura 76 - Funcionamento do sistema de gerenciamento de produção utilizando a IHM
Os coletores de dados enviam informações para um banco de dados8, que as armazena.

Agora que você estudou as especificações dos softwares de gerenciamento de produção, serão descri-
tos os softwares de gerenciamento de manutenção.
Softwares de gerenciamento de manutenção
Um software de manutenção tem a função de auxiliar no gerenciamento das atividades de manutenção,
bem como criar uma interface com os processos que interagem com a manutenção.
Com o auxílio do software, o planejador, ou mesmo o mantenedor, terá condições de identificar, de
forma rápida, quais serviços estão programados, quais serviços foram realizados, os recursos necessários,
horas alocadas, custos etc.
Outro ponto importante é que o sistema terá condições de maximizar a utilização dos recursos, como,
por exemplo, a mão de obra que será alocada, a programação de máquinas de usinagem, de equipamen-
tos de elevação, peças de reposição, além de alocar as horas trabalhadas no centro de custo a que o equi-
pamento pertence.
8 É um conjunto de informações armazenadas por meio magnético relacionadas a determinado assunto ou entidade. A finalidade
da criação dos bancos é o armazenamento organizado das informações de uma organização, visando à otimização dos sistemas.
126
Para que o setor de manutenção seja eficiente, é necessário que as atividades sejam muito bem pla-
nejadas e controladas. Para isso, é muito importante montar uma equipe que, além de conhecer bem as
funcionalidades do software, tenha um bom conhecimento técnico, bem como conheça as rotinas de ma-
nutenção e possa treinar os usuários.
Quando a empresa for pequena, é possível efetuar o gerenciamento da manutenção utilizando apenas
uma planilha eletrônica, como, por exemplo, o Excel, ou outros softwares disponíveis gratuitamente na
internet.
Em empresas de médio e grande porte, pelo grande número de informações a serem analisadas, fica
impossível conduzir o processo de forma manual e sem falhas. Por esse motivo, o ideal é a adoção de um
software de gestão.
Quando se decide efetuar a aquisição de um software de manutenção, deve-se lembrar que serão cria-
das expectativas no pessoal de manutenção, pois eles irão esperar por mudanças significativas na melhoria
do sistema de planejamento, programação e controle das atividades de manutenção. Além disso, é impor-
tante lembrar que será realizado investimentos e pessoal para essa implantação, que deve trazer retorno
à empresa.
Por esses motivos, deve-se montar uma estratégia de seleção e avaliar os benefícios oferecidos pelo
software, a especificação dos requisitos de sistemas mecanizados, conforme você verá na sequência. É
muito importante buscar por um produto adequado às necessidades da empresa, efetuar a análise do
aplicativo e também fazer uma análise comercial.
A aquisição de um software de manutenção é uma decisão importante, pois, a partir dela, surgirão uma
série de modificações na rotina estabelecida, e uma série de expectativas quanto à mudança do nível de
controle, planejamento, enfim, do gerenciamento da manutenção como um todo.
Como esse processo envolve um investimento inicial, e também a alocação de recursos internos na
implantação do novo sistema, esta aquisição deve ser bem criteriosa.
Devido a esses motivos, deve-se montar uma boa estratégia de seleção, além de avaliar com critério os
benefícios oferecidos pelo software. Também é preciso especificar todos os requisitos dos sistemas e pro-
cessos que serão gerenciados pelo programa.
Seja o módulo PM do SAP, Máximos, Engeman, Mantec etc., nenhum deles produz
FIQUE resultados sozinho. Os ganhos na manutenção sempre irão depender das equipes de
ALERTA manutenção. A manutenção sempre corresponderá à competência, à capacidade e à
consciência das pessoas que a realizam.
127
RECAPITULANDO
Neste capitulo, você estudou o que é gestão por processos, bem como a utilização das ferramentas
da qualidade, como a Análise de causa raiz, FMEA- Failure Modes Effects and Analysis, FTA, ou Ana-
lise de árvores de falhas, Diagrama de Ishikawa, RCM.
Conheceu também a filosofia TRIZ e a Filosofia Seis Sigma, aplicadas para resolver problemas e
melhorar os indicadores. Além disso, leu sobre a metodologia de intervenção manutentiva em
processos de produção e os Fluxos de processos de produção, seus tipos e características.
Teve a oportunidade de compreender como aplicar as Ferramentas e itens de controle de proces-
sos produtivos, como as cartas de controle de produção, bem como efetuar a sua análise e inter-
pretação.
Além disso, apropriou-se de conhecimentos sobre ordens de produção, manual de procedimentos
e as ferramentas informatizadas para gestão de processos, seus tipos, características e aplicação.
E, por fim, estudou a necessidade de se utilizar um Softwares para o gerenciamento das atividades
de manutenção.
Todos esses conhecimentos auxiliarão você a desenvolver suas atividades como técnico, com mais
precisão e autonomia.
Tecnologia de Ferramentas e Materiais
Desde a pré-história, o homem já teve a preocupação em construir ferramentas e utensí-

lios para facilitar e tornar mais produtivo o seu trabalho. Com o passar do tempo, o homem
foi aprendendo e agregando tecnologia a estas ferramentas, deixando-as mais sofisticadas,
seguras e duráveis. Isto foi conseguido com o avanço dos conhecimentos de novos materiais e
processos de fabricação.
Nesse capítulo, serão apresentadas as principais ferramentas utilizadas no segmento indus-
trial, focando na normalização, aplicação e características.
O avanço tecnológico proporcionou a criação de instrumentos para análise de problemas
em conjuntos mecânicos que, associado à informática e à eletroeletrônica, agregaram maior
precisão, confiabilidade e agilidade aos processos de manutenção e análise.
Ao final deste capítulo, você conseguirá selecionar as ferramentas, equipamentos e instru-
mentos requeridos para a manutenção mecânica de máquinas e equipamentos, considerando
tipos, características e aplicações.
Será possível também identificar os instrumentos necessários para a coleta de dados na
execução da manutenção mecânica, os tipos de ferramentas e os materiais a serem utilizados
na manutenção mecânica de máquinas e equipamentos, bem como interpretar os procedi-
mentos de utilização destas ferramentas e instrumentos.
4.1 FERRAMENTAS - TIPOS, CARACTERÍSTICAS E APLICAÇÕES
Você saberia definir o que são ferramentas?

130
“São dispositivos para auxiliar na montagem e desmontagem de máquinas e equipamentos. Sem elas
os mecânicos não conseguiriam fazer nada” (SANTOS, 1999, p. 20). Impossível mensurar a quantidade de
ferramentas existentes. No entanto, sabe-se que a cada dia que passa é criado um novo produto com uma
finalidade diferente. Então, as ferramentas são criadas para consertar, desmontar ou montar um determi-
nado produto. Em uma linha de produção de qualquer bem, é comum os engenheiros ou técnicos estarem
desenvolvendo novos recursos para acelerar o desempenho da linha de produção e, durante esta corrida
pela produtividade, é frequente ocorrer o desenvolvimento de dispositivos e de ferramentas que gerem
maior eficiência.
As chaves, por exemplo, são ferramentas usadas no dia a dia e não podem ser confundidas com ferra-
mentas de usinagem. O material normalmente aplicado para a fabricação das chaves de boca, por exem-
plo, é o aço forjado (cromo-vanádio). Já as talhadeiras são feitas de aço 1045 ou aço 4340 (SANTOS ,1999).
Que tipo de critério deve ser levado em consideração no momento da compra de uma ferramenta?
a) Ambiente - Deve ser observado o tipo de energia disponível no ambiente. Esse tipo de detalhe vai
definir se a ferramenta será manual, pneumática, elétrica ou hidráulica. Existem ambientes em que
não se permite o uso de ferramentas elétricas, por causa do risco de explosões, por exemplo.
b) Custo - Há casos em que a ferramenta desejada pode ser elétrica, pneumática ou hidráulica. Caso a
atividade não seja repetitiva, o uso de determinada ferramenta torna o custo inviável. Dessa forma,
esta pode ser alugada apenas para trabalhos pontuais.
c) Manutenabilidade - Antes de definir a compra da ferramenta, é necessário verificar se há assistência
técnica disponível e facilidade de se encontrar peças de reposição. Além disso, a ferramenta deve ser
prática para favorecer a Manutenabilidade do equipamento.
d) Frequência - Em alguns casos, a frequência de uso de algumas ferramentas é tão baixa e o custo é
tão elevado, que a melhor opção é alugá-la. Além disso, pela falta de uso, as mesmas podem ser es-
quecidas e virem a estragar ou não sofrerem aferições e recargas, quando possuem baterias.
e) Confiabilidade - Em departamento de manutenção industrial, é comum haver imprevistos. Por-
tanto, ferramentas destinadas a esse departamento tem que ser robustas, para uso em condições
extremas.
4.2 FERRAMENTAS MANUAIS
A seguir, serão apresentadas as principais ferramentas manuais.

4 TECNOLOGIA DE FERRAMENTAS E MATERIAIS
131
Chave de boca, chave estrela e soquete

As três chaves são de uso exclusivo para apertar ou frouxar parafusos. A chave de boca tem a caracte-
rística de ser aberta, diferente da chave estrela, que é fechada. Essas duas chaves não precisam de outro
acessório para serem usadas. Já o soquete necessita da ajuda de cabos para promover o movimento sobre
o fixador (parafuso, por exemplo), conforme ABNT NBR 3315.
Chave estrela

Soquete Chave de boca
Figura 77 - Chaves - tipos de encaixe
No quadro, a seguir, serão apresentadas as dimensões de cabos de soquetes padronizados, conforme

norma ABNT.
Descrisão e b
Dimensão nominal Torque
designação em Dimensões
Ferramenta do quadro de M min
conformidade mm
encaixe mm N-m
com a ISO 1703 a
dmax dmax l1max l2 max

Cabo tipo T com 6,3 14 100 160 24 55
quadrado de 10 23 150 250 35 160
encaixe 12,5 27 220 320 50 455
6 1 00 04 0 20 40 430 510 62 1 255
25 52 500 760 80 2 236
dmax dmax l1 max l2 max
Manivela 6,3 30 420 60 115 24

6 1 0006 0 10 40 470 70 125 79
6 1 0006 1 12,5 50 510 85 145 199
dmax dmax l1 max l2 max

6,3 25 110 150 27 62

Catraca
10 35 140 220 36 202
6 1 0009 0
12,5 50 230 300 45 512
20 70 430 630 62 1 412
Quadro 9 - Cabos para soquetes – dimensões e torque em Nm

Fonte: Adaptado de ABNT (2012)
132
Cabos e catracas, se sujeitados a um esforço extremo, poderão ser danificados. Recomenda-se usar uma
chave manual para frouxar e depois continuar o processo com o cabo catraca.
Alicate
Ferramenta manual constituída basicamente de um par de alavancas que se movem em torno de um
eixo comum e que, acionando seu par de cabos por uma força manual, aproxima ou afasta, através da
articulação, as duas alavancas. Exercendo uma pressão, esta ferramenta pode prender, agarrar, separar ou
deformar uma peça (ABNT, 2013).
A norma ainda abrange acabamento, dureza1, isolação, dimensão, valores de ensaio de corte, valores de
força nominal entre os cabos e tratamento de superfície contra corrosão.
Figura 78 - Alicate Aline da Silva Regis (2015)

Chave de Biela
Chave de aço maciço, com formato em “L”, composta por uma haste e duas cabeças nas extremidades,
com encaixes interno, normalmente da mesma bitola, projetada para o aperto e desaperto de porcas e
parafusos (ABNT, 2003).
1 É uma propriedade mecânica largamente utilizada em estudos e pesquisas mecânicas e metalúrgicas, principalmente na especifi-
cação e comparação de materiais.
133
Bitolas Medida / /1 d1 d2 t Torque¹

s1 x s2 ou bitola min. min. mín. máx. mín. mín.
referencial N-m
8x8 - 16 7 52
9x9 - 68
9,5 x 9,5 3/8 x 3/8 215 75 9,0 18,5 77
10 x 10 - 8 87
11 x 11 7/16 x 7/16 19,5 109
12 x 12 - 21,5 133
9
12,7 x 12,7 1/2 x 1/2 225 80 153
22
13 x 13 - 160
14 x 14 - 23 10 192
14,3 x 14,3 9/16 x 9/16 12 201
24,5
15 x 15 - 225
15,9 x 15,9 5/8 x 5/8 11 262
26
16 x 16 - 262
240 85
17 x 17 - 302
28 12
17,5 x 17,5 11/16 x 11/16 323
18 x 18 - 14 28,5 28,5 345
19 x 19 3/4 x 3/4 31 31 391
Para bitolas não especificadas nesta Tabela, utilizar o torque mínimo da ABNT NBR ISO
1711-1, série A, multiplicado pelo fator 1,5.
Figura 79 - Tabela de torque para chave de biela

134
Talha Manual
Equipamento acionado manualmente por alavanca ou corrente de acionamento, destinado para ele-
vação, içamento e/ou deslocamento de cargas, por meio de corrente de cargas (ABNT, 2014). Esse tipo de
equipamento é usado quando existe a necessidade de suspender, mover ou segurar uma carga com peso
entre 500 a 3000 Kg.
a) Talha Manual com Acionamento por Alavanca
Seu funcionamento é simples. Com o movimento vai e vem da alavanca, o gancho inferior entra em
movimento, sustentada por uma corrente. O movimento pode ser tanto para cima quanto para baixo e
dependerá da posição do fim de curso. O que deve ser percebido pelo profissional que usar esse tipo de
ferramenta é qual a carga nominal que ela suporta. No mercado, há exemplares com várias capacidades
de carga.
Figura 80 - Talha manual acionada por alavanca

b) Talha Manual com Acionamento por Corrente

Nessa talha, ao invés de alavanca, o operador consegue suspender ou baixar a carga movendo a cor-
rente de comando. A corrente de comando passa por dentro da talha e move uma polia, que move um
sistema de redução, que proporciona o movimento da corrente de carga. Essa ferramenta é muito usada
para retirar motores elétricos nas indústrias ou motores à combustão de veículos.
135
A norma NBR 11393 orienta quanto à operação e à manutenção. O item 6.1.1 da norma, determina que
manutenção de talha de corrente deva ser feita conforme manual do fabricante.
Figura 81 - Talha manual acionada por corrente

c) Esquadro Combinado e Riscador

Para auxiliar nos cortes de materiais, é recomendado fazer traçagem sobre as peças, para a qual se usa
o esquadro combinado e um riscador. Para a traçagem ficar mais visível, recomenda-se o uso de material
corante sobre a peça. Conforme o material a ser traçado, existe uma tinta recomendável.
SUBSTÂNCIA COMPOSIÇÃO SUPERFÍCIES TRAÇADO

Gesso, água, cola comum
Gesso Diluído de madeira, óleo de linhaça Em bruto Sem rigor
secante
Gesso Seco Gesso seco, giz Em bruto Pouco rigoroso
Solução de Alvaiade Alvaiade, água ou álcool Em bruto Sem rigor
Tinta Já preparada no comércio Lisas Rigoroso
Tinta negra Especial Já preparada no comércio De metais claros Qualquer
Verniz Goma -laca, álcool, anilina Lisas e polidas Rigoroso
Quadro 10 - Tinta para traçagem
136
Já o riscador poderá ser fabricado na própria oficina.
Gabriela Adratt (2015)

Figura 82 - Esquadro combinado e riscador
d) Macete
Macete é uma ferramenta de impacto semelhante ao martelo. Essa ferramenta é utilizada quando há a
necessidade de sujeitar peças a impacto sem a intensão de amassar ou quebrar. Pode ser encontrado com
a cabeça de madeira, plástico, borracha, latão, bronze, alumínio, chumbo e cabo de madeira.
Thinkstock (2015)
Figura 83 - Exemplo de macete

137
Na montagem de motores elétricos, é importante lembrar que este possui sua

estrutura de ferro fundido e seu eixo é usinado para alojar a polia e a chaveta. É
FIQUE comum o manutentor ter que bater no momento da montagem ou desmontagem.
ALERTA Para que não haja amassamentos, quebra, ou perda dimensional por impacto, é
muito importante que se use um macete, um sacador, ou, na falta deste, coloque um
calço de madeira em cima da peça que se deseja bater.
e) Extrator de Parafuso
É comum no dia a dia de um manutentor a quebra de parafuso dentro de uma estrutura qualquer ou
conjunto de máquina. Imagine a seguinte situação. Você está soltando um parafuso e, de repente, ele que-
bra rente à superfície, ou no interior do furo. Quando acontece esse tipo de situação, é comum os manu-
tentores usarem o extrator de parafusos.
Faça uma marcação usando martelo e punção de centro, bem no meio do parafuso cisalhado. É neces-
sário ter uma furadeira com broca para fazer o furo guia. Depois, fure com uma broca maior. O extrator
ideal deve medir 2/3 do diâmetro do furo feito no parafuso. O furo terá que ser um pouco menor que 2/3
para a correta aplicação da ferramenta.
Exemplo:

2
ʹͷ=
3

ʹͷൌͷͲȀ͵

ʹͷൌͳ͸
O extrator tem o formato cônico, e o furo feito tem que ter pelo menos a metade da altura da rosca do
extrator, para dar segurança no momento da remoção do parafuso quebrado. Pegando um martelo e o
extrator, coloque a ponta do extrator dentro do furo, de maneira alinhada. Então, bata com o martelo sobre
o extrator. Nesse momento, o extrator entrará no furo feito em cima do que restou do parafuso e fixará sua
rosca na parede interna do mesmo. Assegure-se que o extrator esteja firme. Note que o diâmetro final do
extrator tem que ser maior que o diâmetro do furo. Caso contrário, o extrator baterá no fundo da furação
sem dar a oportunidade de fixação entre o extrator e a parede interna do furo do parafuso. Feito isso, pe-
gue o desandador, encaixe-o sobre o extrator e gire de maneira cuidadosa no sentido anti-horário, sem
forçar para nenhum dos lados. Como os parafusos possuem normalmente rosca à direita, o extrator possui
rosca à esquerda, para evitar que ele solte do furo feito no parafuso.
138

Figura 84 - Exemplo de como usar um extrator de parafuso quebrado
f ) Martelo
Ferramenta usada para sujeitar peças a impacto. Muitos modelos são encontrados comercialmente:
a) martelo de cozinha (cozinheiro);
b) maço (martelo de madeira usado por escultores);
c) martelo de orelha ou de unha (carpintaria);
d) martelo tipo bola (mecânico);
e) martelo tipo pena ou de cunha (mecânico).
A seguir, serão apresentados o martelo tipo bola e o martelo tipo pena.
Martelo tipo Pena ou Cunha

A norma que cuida da qualidade da fabricação do martelo pena é a ABNT NBR 14886. A norma descre-
ve que o martelo é para uso específico na mecânica. Detalhes na fabricação, acabamento, tratamento de
superfície e cabeamento são especificados pela norma. O martelo deve ter no mínimo 40 HCR (Rockwell2)
e com tratamento de superfície de 3 mm. Todo esse detalhe técnico é para que, quando um mecânico for
utilizar essa ferramenta, não corra o risco de vê-lo quebrar ou soltar o cabo.
2 Medida de ensaio de dureza, desenvolvida em 1922.

139
Figura 85 - Martelo tipo pena Aline da Silva Regis (2015)

Observe, no quadro, a seguir, as dimensões e a massa do martelo tipo pena.
MASSA NOMINAL DA CABEÇA A B H MIN.

MASSA DA CABEÇA
G MM MM MM
50 45 -55 75,0 11,0 0,9
100 90 - 110 82,0 15,0 1,3
±2 ±1
150 135 - 165 88,0 17,0 1,5
200 180 - 220 95,0 19,0 1,6
300 275 - 325 105,0 23,0 1,9
400 370 - 430 112,0 25,0 2,1
±3 ± 1,5
500 465 - 535 118,0 27,0 2,3
600 560 - 640 122,0 29,0 2,5
800 750 - 850 130,0 33,0 2,8
1000 940 - 1060 135,0 36,0 3,0
±4 ±2
1500 1420 - 1580 145,0 42,0 3,5
2000 1900 - 2100 155,0 47,0 3,9
Tabela 5 - Tamanho e massa do martelo tipo pena
Quadro 11 - ABNT (2013)
A parte metálica do martelo tipo pena é fabricada em aço forjado, que deve atender aos requisitos mí-
nimos de especificações imposta pela norma.
140
SAIBA Para saber mais sobre dureza, acesse: http://www.infosolda.com.br/biblioteca-digital/

MAIS livros-senai/ensaios-nao-destrutivos-e-mecanicos/212-ensaio-mecanico-dureza.html.
Martelo Bola
Se comparado ao martelo do tipo pena, basicamente muda apenas o formato. Todos os cuidados na
fabricação do martelo pena é considerado para o martelo bola. A norma que cuida de todos os detalhes de
fabricação desta ferramenta é a ABNT NBR 14887.
Figura 86 - Martelo tipo bola

Fonte: Adaptado ABNT (2013)
Observe, no quadro, a seguir, as dimensões e a massa do martelo tipo bola.
MASSA NOMINAL MASSA DA

TAMANHO A ØD ØD1 H MIN.
DA CABEÇA CABEÇA
REFERENCIAL MM MM MM MM
G G
100 90 - 130 4 64,0 20,0 18,0 1,6
200 180 - 230 8 81,0 25,0 22,0 2,0
300 290 - 350 12 88,0 28,0 ±2 24,0 ±1 2,,2 ±1
400 370 - 430 14 100,0 30,0 26,0 2,4
450 430 - 490 16 103,0 31,0 27,0 2,5
500 470 - 530 18 107,0 33,0 29,0 2,6
±3 ±1,5 ±1,5
600 550 - 620 20 111,0 34,0 30,0 2,7
700 650 - 720 24 115,0 37,0 32,0 3,0
800 760 - 840 28 120,0 39,0 ±3 33,0 ±1,5 3,1 ±1,5
900 870 - 950 32 125,0 41,0 34,0 3,3
141
MASSA NOMINAL MASSA DA

TAMANHO A ØD ØD1 H MIN.
DA CABEÇA CABEÇA
REFERENCIAL MM MM MM MM
G G
1000 960 - 1050 36 130,0 42,0 35,0 3,4
1100 1090- 1180 40 135,0 43,0 36,0 3,5
1250 1210- 1290 44 139,0 44,5 ±4 36,5 ±2 3,6 ±2
1350 1300- 1400 48 142,0 46,0 38,0 3,7
1500 1450- 1550 52 145,0 48,0 40,0 3,8
Tabela 6 - Tabela de tamanho e massa do martelo tipo bola
Punção de Centro ou de Bico

Antes de se fazer qualquer furo sobre algum corpo metálico, é recomendado que se faça uma marcação
com o punção de centro. Desta forma, a broca, ao girar, não escapará do local determinado para a furação.
Pegue um martelo e bata sobre o punção, que estará com a ponta sobre o corpo no local exato da furação.
Assim, ficará uma marca, um ponto para a broca se acomodar no momento da furação, evitando que o furo
fique deslocado da marcação, perdendo precisão no procedimento.
Figura 87 - Exemplo de martelo e Punção de centro

Fonte: do Autor
142
Desandador
Desandadores são constituídos de dois braços de alavanca, que, acionados manualmente e auxiliados
pelo macho, abrem sulcos helicoidais denominadas roscas, conforme ABNT NBR 6427.

Figura 88 - Desandador
Esse modelo de desandador é comum em ferramentaria, onde, na maioria das vezes, é usado em banca-
da para se fazer roscas. Em caso de manutenção, sempre há um grau a mais de dificuldade. Normalmente,
o furo é feito em campo e, quando é necessário fazer a rosca, os manípulos do desandador normalmente
colidem com alguma coisa. Em casos extremos, é comum retirar um dos manípulos para se conseguir fazer
uma rosca ou sacar um parafuso com extrator. No mercado, há diferentes modelos de desandadores já
prevendo esse tipo de situações.
A seguir, serão apresentadas as ferramentas pneumáticas.
4.3 FERRAMENTAS PNEUMÁTICAS
É um dispositivo que tem como fonte de energia o ar comprimido. Para aplicação de larga escala, são
ferramentas muito mais confiável que ferramentas elétricas.
É evidente que, para se ter um excelente rendimento com esse tipo de ferramenta, é necessário ter uma
estrutura mínima, tomando como princípio um bom compressor, aliado a uma boa instalação de rede de
ar. Pesquisa revela que 70% de 13 grandes companhias têm problemas com rede de ar. Por exemplo, em
um total de 9600 ferramentas pneumáticas, 70% representa 6720 ferramentas pneumática que estavam
com a capacidade reduzida por problema na rede de ar (SANTOS, 1999). Os dois motivos principais são:
a) erro no dimensionamento dos tubos;
b) vazamento de ar.
143
Um tubo 3/8” (10 mm aproximado) aberto com fluxo contínuo de ar (105 litros/
segundos), para poder manter esse desperdício, é necessário 33 KW de potência.
Com tamanha potência é possível ligar 330 lâmpadas de 100 W em um segundo.
CURIOSI Por isso que em alguns casos se dá preferência para as ferramentas elétricas.
DADES Ferramentas pneumáticas tem o custo de consumo muito elevado. Mas, em algumas
situações, faz-se necessário. Hoje se considera aceitável 5% de desperdício por
vazamento de ar, porém o que se encontra normalmente é algo entre 15% e 20%.
(SANTOS, 1999).
O ar comprimido é utilizado em larga escala nas indústrias, podendo ser usado para:
a) impulsionar motores;
b) mover cilindros pneumáticos;
c) deslocar líquidos;
d) agitar líquidos;
e) transportar materiais;
f ) criar vácuo;
g) refrigerar;
h) lubrificar.
De acordo com Stewart (1978, p. 325), “Motor elétrico é um dispositivo no qual a energia elétrica é con-
vertida em energia mecânica. Um motor de fluido é um dispositivo que converte energia fluida em energia
mecânica”.
O motor pneumático pode ser movido por palhetas ou por engrenagens. Funciona da seguinte forma: o
ar entra em um invólucro no qual só existe um caminho, que vai de encontro as palhetas. Pode ser compa-
rado ao momento de uma porta giratória. Da mesma forma, funciona com o ar, sabendo-se que um fluido
sai pelo lado mais fácil de maneira elementar, indo ao encontro da atmosfera. Com esse mesmo raciocínio,
pode-se explicar como funciona o motor de engrenagens.
Ajustando o fluxo de ar que entra no motor, consegue-se controlar a rpm, de zero ao máximo. A vazão
pode ser controlada, usando uma válvula na entrada na linha de ar. O torque poderá ser controlado por um
regulador de pressão. Quando aplicada carga nesses motores, a rpm tende a reduzir.
Suas principais características são:
a) não tem tendência de aquecer em regimes severos;
b) pode suportar repetida parada e reversões sem danos ou aquecimentos;
c) pode ser usado em ambientes agressivos, onde a aplicação de uma ferramenta elétrica não seria
recomendada.
144
As ferramentas pneumáticas são divididas em 3 categorias, descritas a seguir.

a) Rotativas: O ar é controlado por uma válvula acionada por um operador, que determina seu fun-
cionamento. Quando liberado, o ar entra no invólucro e move o rotor da entrada para saída (atmos-
fera). Um motor típico com esse sistema tem normalmente de 3 a 5 lâminas ou palhetas, podendo
alcançar de 4000 a 25000 rpm e desenvolver potência de aproximadamente 3 cv. Um eixo ligado a
esse rotor dá conexão a um conjunto de redução, para dar a rpm e a força desejada em sua saída, que
poderá estar ligada a uma lixadeira, furadeira, esmerilhadora ou uma parafusadeira.
b) De pistão: Elemento que funciona de maneira linear movido pelo ar. Sua força é determinada pela
pressão de ar e área útil do seu emolo.
c) Percussão ou de martelo é encontrado em cinzeladores, debitadores e quebradores de pavimen-
tação. Nesse caso, o operador tem à disposição uma válvula para comandar o abrir e o fechar do
fluxo de ar. Ao abrir o ar, este entra em um pequeno pistão, que se movimenta para frente e para trás,
possibilitando assim o movimento de um martelete.
As ferramentas pneumáticas são fáceis de operar, são leves, não possuem risco de faiscamento. São
excelentes para lugares sujeitos a vazamentos de gases explosivos e podem ser usados em ambientes
úmidos, por não oferecerem riscos de choques elétricos. As aplicações são as mais diversas possíveis: em
linha de fabricação, em equipamentos agrícolas, depósitos de munição, forjas, fundições, aciarias, fábri-
cas de papel, pedreiras, estradas de ferro e trabalhos estruturais (STEWART, Harry L, 1978). As ferramentas
pneumáticas também possuem grande aplicação em trabalhos de ajustagem, polimento e em linhas de
montagem, como é o caso das parafusadeiras.
Emerson Rodrigo Ceolin(2015)
Figura 89 - Furadeira e parafusadeira pneumáticas

145
A Talha Pneumática, por exemplo, é um equipamento utilizado para o içamento de cargas de até 1500
kg em diversos seguimentos da indústria, tais como fundição, mineração, tratamento de superfície, empa-
cotamento, abastecimento de máquinas etc. Também são recomendadas para ambientes com gases que
poderão se inflamar, caso se trabalhe com equipamentos elétricos que produzam faiscamento. São equi-
pamentos fáceis de manusear e geram pouca manutenção, se corretamente utilizadas. Por ser um item
de segurança, cada talha deverá possuir um plano de manutenção preventiva e seus operadores devem
passar por treinamento para serem habilitados.
A seguir, serão apresentadas ferramentas e equipamentos hidráulicos.
4.4 FERRAMENTAS E EQUIPAMENTOS HIDRÁULICOS
Por serem equipamentos com grande precisão, exercerem grandes forças e possuem uma relação peso
potência muito boa, sendo aplicadas em grande escala nas indústrias. Especificamente para os serviços de
manutenção, tem-se a utilização dos extratores hidráulicos, macacos hidráulicos, guindastes, plataformas
de elevação, chaves de torque, guilhotinas etc.
Na sequência, serão estudados os principais equipamentos hidráulicos.
4.4.1 MOTORES HIDRÁULICOS
De acordo com Stewart (1978, p. 325), “Numa bomba de fluido, a energia mecânica é convertida em
energia de pressão fluida. Em um motor de fluido, a energia de pressão fluida é convertida em energia
mecânica. ”
O motor de engrenagens, palhetas ou de pistões, possui o mesmo princípio de funcionamento do mo-
tor pneumático. O fluído entra em um invólucro ou câmara, em que, para sair, necessita empurrar a palheta
ou o dente da engrenagem para encontrar o orifício de saída. Como as palhetas e os dentes das engrena-
gens estão ligados ao eixo do motor, este gira e realiza o trabalho. Em sistemas hidráulicos, o óleo retorna
para o tanque depois que realizou o movimento interno das engrenagens, palhetas ou pistões, diferen-
temente do sistema pneumático, em que o ar é descarregado para a atmosfera. No caso de um motor de
engrenagem, poderá ser comercialmente encontrado com pressão chegando aproximadamente 142 Kgf/
cm², atingindo a potência de 300 CV ou mais.
146
4.4.2 GUINDASTE
Conforme Fernandes (2005, p. 27-28),
São equipamentos de elevação de cargas, fundamentais para a maioria dos serviços

de montagem, cujas características principais são sua grande mobilidade, podendo ser
dedicados e posicionados de acordo com as necessidades das frentes de trabalho, e a
lança de que são dotados, para execução dos levantamentos.
Exemplificando, tipicamente o motor a diesel move uma bomba hidráulica, que move praticamente
todo os mecanismos: guincho, giro da torre e extensão de lanças.
É encontrado sobre rodas (caminhões), para se mover, mas também há equipamentos sobre trilhos
(trens), sobre esteiras ou sobre embarcações, no caso das industriais petrolíferas.
Thinkstock ([2015])
Figura 90 - Equipamento de elevação - Guindaste
No caso de uma equipe de manutenção industrial, é comum haver mudanças de

equipamentos. Os motivos são simples: pode ser uma mudança de leiaute, ou
FIQUE simplesmente a aquisição de uma nova máquina. Nesses casos, é comum encontrar
os pontos adequado e projetados para elevação, mas há casos em que é necessário
ALERTA encontrar o ponto de equilíbrio da carga, para evitar que a carga gire e caia no
momento da elevação. Já em trabalhos no mar, o cuidado deverá ser redobrado,
elevação de carga em plataforma deverá ser realizada apenas em tempo bom.
147
CASOS E RELATOS
Uma questão de equilíbrio

O Sr. Romeu e seu colega João foram designados para fazer a mudança de leiaute em uma in-
dústria de usinagem local. Serviço comum para o habilidoso e experiente mecânico, que é o Sr.
Romeu. No entanto, para João, não era um serviço tão comum assim, pois ele é um profissional do
segmento elétrico e chegou recentemente à empresa. A mudança do leiaute surgiu por causa da
necessidade da compra de um novo torno, que chegou recentemente da Bélgica. Então chegou o
grande dia. O guindaste se posicionou e João subiu no equipamento para procurar os pontos de
ancoragem, como normalmente se faz para levantar um equipamento. João não encontrou tais
pontos e perguntou ao Sr. Romeu como poderia ser feito tal serviço com segurança. O Sr. Romeu,
com sabedoria, respondeu:
– Para içar esse tipo de carga, é necessário primeiramente encontrar o ponto de equilíbrio do equi-
pamento e, em seguida, é preciso passar as cintas de içamento na máquina. Para que o içamento
aconteça com segurança, não se deve levar em consideração apenas o formato geométrico do
torno, pois há equipamentos em que o centro de gravidade está deslocado do centro geométrico.
Com isso, poderá haver um engano e consequentemente o tombamento da carga.
Então João ressaltou:
– Como saberei o centro de massa do torno?
O Sr. Romeu respondeu:
– Faça uma tentativa e peça ao operador do guincho que levante a carga devagar, poucos
centímetros apenas para testar o equilíbrio. Se tudo estiver certo, continuaremos com o serviço de
içamento.
148
4.4.3 PLATAFORMAS DE ELEVAÇÃO
Com a homologação da NR 35 (Trabalho em altura), em 28 abril de 2014, a utilização das plataformas

elevatórias foram priorizadas, pois, além de atender aos requisitos da norma, são versáteis, agilizando os
serviços programados. Devido ao seu custo, quando é utilizada esporadicamente, a mesma pode ser aluga-
da para os trabalhos pontuais. Para maior flexibilidade dos trabalhos, há plataformas verticais tipo sanfona
e as articuladas.
Gabriela Adratt ([2015])

Figura 91 - Plataforma articulada e plataforma de elevação vertical tipo sanfona
4.4.4 MACACOS HIDRÁULICOS
Para indústrias que possuem equipamentos médios e pesados, os macacos hidráulicos são indispen-
sáveis. Eles são amplamente utilizados para sacar eixos, engrenagens, polias, volantes etc., locais em que
o sacador hidráulico não possui capacidade, bem como para levantar ou apoiar estruturas, em casos de
manutenção ou instalação. Normalmente o macaco hidráulico é associado a um ou dois tirantes ou barras
roscadas, laxas, porcas e arruelas especiais para efetuar o trabalho a que são destinados. No mercado, há
macacos com diversas capacidades, podendo variar de 1 até 700 toneladas de força, bem como de vários
comprimentos, para que possam ser adaptados a diversos tipos de trabalho. Dependendo do seu tama-
nho, estes podem ser acionados com bomba manual, mas também existem os sistemas de bombeamento
automático para agilizar os movimentos.
149
Thinkstock ([2015])
Figura 92 - Macacos Hidráulicos industriais
4.4.5 SACADOR HIDRÁULICO
Os sacadores são essenciais no processo de manutenção, quando existe a necessidade de sacar rola-
mentos, engrenagens, polias etc., principalmente quando estes foram montados com interferência. Eles
podem ser manuais e hidráulicos. Os sacadores hidráulicos foram projetados para que os serviços sejam
realizados com maior agilidade, com menos esforço físico e maior segurança para o mantenedor e para o
equipamento. Em função da aplicação, os sacadores são fabricados em vários modelos, tamanhos e capa-
cidade de força. Comumente são encontrados sacadores com capacidade de força entre 2 a 10 toneladas,
mas há equipamentos com capacidade superior.
Figura 93 - Sacador hidráulico de polias

150
Você acabou de estudar os tipos e aplicações de ferramentas e equipamentos hidráulicos, que são es-
senciais para os processos de montagem, desmontagem e manutenção em geral, pois reduzem significa-
tivamente a força física que o mantenedor teria que aplicar, elimina as batidas que são prejudiciais para os
componentes, além de promoverem movimentos contínuos e uniformes. Na sequência estudará como as
ferramentas acionadas eletricamente podem auxiliar no processo de manutenção de sistemas mecânicos.
4.5 FERRAMENTAS ELÉTRICAS
Como sugere o nome, são ferramentas que utilizam como fonte de energia a eletricidade. É um dos
tipos de ferramentas mais utilizados, tanto no ambiente industrial, como no residencial. São ferramentas
que oferecem extrema agilidade, se comparados com processos de ferramentas essencialmente manuais.
Não são ferramentas indicadas para produção, em trabalhos em série, pois apresentam alto índice de ma-
nutenção, principalmente em suas escovas. A norma que cuida das ferramentas elétricas portáteis opera-
das por motor é a ABNT NBR IEC 60745, de 2009. A norma indica que essas ferramentas não se aplicam à
indústria alimentícia e ambientes com perigo de explosão, bem com traz boas dicas de segurança para se
manusear as mesmas, tais como:
a) não use ferramentas elétricas sob influência de entorpecentes, remédios ou quando estiver extre-
mamente cansado;
b) use EPI, como óculos, sapatão antiderrapante, capacete, protetor auricular, máscara etc.;
c) evite partida não intencional, observe o botão liga e desliga antes de ligar o plug na tomada;
d) em local de difícil posicionamento, apoie-se corretamente para não perder o equilíbrio, sempre que
for trabalhar com ferramentas elétricas;
e) use roupas apropriadas;
f ) retire qualquer chave de ajuste antes de começar a trabalhar;
g) use a ferramenta para sua aplicação correta.
A seguir, leia sobre os tipos e as aplicações das ferramentas elétricas.
151
4.5.1 TIPOS E APLICAÇÕES
As ferramentas elétricas são utilizadas em larga escala nas oficinas de todas as indústrias brasileiras,
pois são versáteis e podem ser empregados nos mais variados serviços de manutenção, montagem e cal-
deiraria. A furadeira e a esmerilhadora são as campeãs no reparo de proteções, estruturas, acabamentos de
solda, corte de chapas, corte de perfis diversos, abertura de furos para rosqueamento, furos para aplicação
de rebites etc. As serras tico-tico também são muito utilizadas na manutenção e confecção de suportes,
proteções, adaptações em máquinas e equipamentos e recortes de perfis vazados em peças fabricadas
com chapas finas, chapas de policarbonato e nylon. Além disso, há ainda marteletes, serras, lixadeiras,
parafusadeiras e muitos outros equipamentos, como, por exemplo, os geradores de solda para eletrodos
revestidos.
Thinkstock ([2015])
Figura 94 - Ferramentas elétricas
Nesta seção, você estudou os principais tipos e aplicações de ferramentas elétricas, bem como o que a
norma especifica sobre as boas práticas de utilização. A seguir, analise os tipos e as principais características
dos materiais utilizados na fabricação de máquinas e equipamentos.
152
4.6 MATERIAIS APLICADOS EM MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS - TIPOS, CARACTERÍSTICAS E

APLICAÇÕES
Quando uma máquina ou equipamento é projetado, vários pontos devem ser levados em consideração,
tais como carga aplicada, ciclos de trabalho, temperatura, ação de agentes químicos etc. Para que o produ-
to tenha uma vida útil satisfatória, primeiramente deve-se escolher o material de fabricação adequado ao
ambiente e aos esforços que estarão submetidos. A seguir, serão apresentados os tipos, as características e
as aplicações dos materiais aplicados em máquinas e equipamentos.
Tipo dos Materiais
Na fabricação de máquinas e equipamentos, há vários tipos de materiais, que são classificados como:
Metálicos, não metálicos e Sintéticos.
a) Materiais Metálicos - Dentre os materiais metálicos, encontram-se os ferrosos (aço ao carbono, aços
ligados, aços inoxidáveis, ferros fundidos etc.) e os não ferrosos (alumínio, latão, bronze, cobre etc.).
Os materiais metálicos ainda são os mais utilizados na construção mecânica. No entanto, com os avan-
ços tecnológicos, os materiais não metálicos vêm ganhando espaço.
Thinkstock ([2015])
Figura 95 - Chapas de aço laminado e fios de cobre

153
Materiais não Metálicos - Já dentre os materiais não metálicos, há os materiais naturais (madeira, couro
etc.) e os materiais sintéticos (polímero, cerâmica etc.).
Com os avanços tecnológicos, os polímeros são utilizados em grande escala na indústria automotiva e
a cerâmica em ferramentas para usinagem.
Thinkstock ([2015])
Figura 96 - Material sintético - polímero
A seguir, serão apresentadas as características dos materiais.

Características dos materiais
Apesar de não evidentes na maioria das vezes, os materiais apresentam várias características, que serão
apresentadas a seguir.
a) Elasticidade: É a propriedade do material, que, ao ser submetido a um esforço, deforma-se. Quando
este força é retirada, ele volta a sua forma inicial.
Thinkstock ([2015])
Figura 97 - Mola de compressão

154
b) Fragilidade: É a característica dos materiais que normalmente são muito duros e se rompem sem
sofrer deformação elástica após serem submetidos ao choque ou impacto.
Figura 98 - Vidro
c) Ductilidade: É a propriedade do material de se deformar ao ser submetido a uma força. Possui grande
elasticidade e grau de estricção, sendo uma propriedade adequada para materiais que serão confor-
mados a frio. Quanto mais dúctil for o material, maior será seu alongamento antes de se romper.
Thinkstock ([2015])
Figura 99 - Cabo de cobre

155
d) Tenacidade: Característica que um material possui para suportar impacto, sem que aconteça a sua
fratura ou ruptura. Como exemplo, é possível citar as ferramentas de estampagem e conformação,
chaves de aperto, punções, eixos de torção etc.
Thinkstock ([2015])
Figura 100 - Ferramenta de estampagem
e) Dureza: É a propriedade que o material possui para suportar cargas elevadas sem deformação
superficial e também a resistência ao desgaste, como é o caso de ferramentas de usinagem, esferas
de aço, pistas de rolamentos etc.
Thinkstock ([2015])
Figura 101 - Esfera de aço

156
Aplicações dos Materiais

Na construção de um equipamento ou máquina, são encontrados vários materiais, com todas as carac-
terísticas e tipos apresentados até agora. Geralmente é encontrado o ferro fundido em bases e corpos de
máquinas, o aço em armações e proteções, os materiais sintéticos em proteções, vedações, guias, e tam-
bém como acessórios, principalmente na industria automotiva. Enfim, os vários tipos de materiais estão
presentes diretamente na construção de um maquinário, eletrodomésticos, construção civil etc.
No centro de usinagem representado na figura a seguir, há vários materiais na sua constituição, tais
como ferro fundido (no corpo), aço (em seus conjuntos e acessórios) e materiais sintéticos (nos acabamen-
tos), além de materiais metálicos não ferrosos (em terminais, fiação, contatos etc).
Thinkstock ([2015])
Figura 102 - Centro de usinagem
Agora que você estudou os tipos, as características e as aplicações dos materiais aplicados em máquinas
e equipamentos, serão apresentados os materiais de construção mecânica.
4.6.1 MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO MECÂNICA
Dentre os materiais empregados na construção mecânica, um dos principais é o aço. Por ser um ma-
terial com várias propriedades mecânicas, dependendo da sua liga, o mesmo pode ser soldado, usinado,
laminado, trefilado, forjado, receber tratamento térmico e superficial etc.
157
Uma das desvantagens do aço é a oxidação, que dificulta sua utilização em ambiente sujeitos a intem-
péries (por isso, necessita ser tratado superficialmente). Além disso, é um condutor de eletricidade.
Thinkstock ([2015])
Figura 103 - Chapa de aço oxidada
Agora, leia a respeito dos materiais não ferroso.
4.6.2 MATERIAIS NÃO FERROSOS
São materiais que não contém ferro ou em mínimas quantidades. Existem vários metais e ligas não fer-
rosas, sendo as mais conhecidas o Alumínio, o bronze, o latão, o estanho e o cobre.
A seguir, serão apresentadas algumas aplicações dos materiais metálicos não ferrosos nas indústrias em
geral.
158
a) Alumínio: Originário da bauxita, é um condutor de energia resistente à corrosão. Uma de suas van-
tagens é que é totalmente reciclável. É um dos materiais muito utilizado na indústria de utensílios
domésticos, construção civil, embalagens, acessórios para linha pneumática, indústria automobilís-
tica, indústria eletrotécnica etc.
Sabrina da Silva Farias(2015)

Figura 104 - Perfil de Alumínio para construção de máquinas e equipamentos
b) Bronze: É uma ligada provida do cobre e estanho, resistente à corrosão e muito resistente ao atrito,
quando adicionado a ele ligas de alumínio, fósforo, antimônio, chumbo etc. Muito usado na fabri-
cação de buchas, guias, porcas de fusos de prensas e de máquinas ferramentas, engrenagens etc.
Coroa
Gabriela Adratt ([2015])
Sem-fim
Figura 105 - Engrenagem de Bronze

159
c) Cobre: O minério principal do cobre é a calcopirita. É o material mais usado para condução de líqui-
dos aquecidos, vapor e energia elétrica. Devido a estas características, é um dos materiais mais ex-
plorados comercialmente.
Thinkstock ([2015])
Figura 106 - Tubulação de Cobre
d) Estanho: Originário dos minérios cassiterita e hematita, seu ponto de fusão é 232 graus célsius, con-
siderado baixo. É um material muito resistente à oxidação natural, (ar ambiente e água do mar), mas,
em compensação, tem pouca resistência aos ácidos e sais não metálicos. É muito utilizado como
material para solda de terminais e como liga na composição de outros materiais.
e) Latão: É a junção do cobre com o zinco, uma liga muito resistente ao desgaste e a choques mecânicos.
Uma de suas características é a de ser transformado facilmente em fios. Usado na fabricação de
parafusos, porcas, conexões etc.
Thinkstock ([2015])
Figura 107 - Porcas de Latão
A seguir, acompanhe a descrição de um dos materiais largamente utilizado na fabricação mecânica.

160
4.6.3 FERROS FUNDIDOS
O ferro fundido é um dos materiais mais utilizados na fabricação mecânica, muito próximo do aço. É
um material de fácil transformação e também barato, se comparado aos demais materiais. O ferro fundido
possui as seguintes características:
a) baixo ponto de fusão;
b) baixa contração;
c) ótima usinabilidade;
d) propriedades mecânicas bem definidas.
É um metal resultante de segunda fusão, através do ferro gusa e demais elementos de liga, também
conhecido como uma liga ternária básica de ferro, carbono e silício. Normalmente o ferro fundido é produ-
zido em fornos elétricos ou nos fornos Cubilô.
Thinkstock ([2015])
Figura 108 - Vazamento do metal líquido nos moldes
Sua estrutura é determinada pela velocidade de resfriamento e pela composição química.

Através da sua estrutura, pode-se classificar o ferro fundido em:
a) ferro fundido cinzento;
b) ferro fundido branco;
c) ferro fundido maleável;
d) ferro fundido nodular.
161
a) Ferro Fundido Cinzento: É um ferroso ótimo para usinagem e amortecimento de vibrações, empre-
gado nas indústrias de máquinas agrícolas, fabricação de blocos de motor, barramentos de máqui-
nas etc.
Thinkstock ([2015])
Figura 109 - Bloco de Motor
b) Ferro Fundido Branco: É um metal frágil, por ser muito duro, mas com grande resistência ao desgaste
e abrasão. Empregado em equipamentos de mineração e equipamentos de movimentação de terra,
rodas de vagões, revestimento de moinhos etc.
Thinkstock ([2015])
Figura 110 - Rodas de vagões

162
c) Ferro Fundido Maleável: Feito a partir do ferro fundido branco, após um tratamento térmico de
várias horas, que o torna resistente a choques e deformações. É um ferro que pode apresentar o nú-
cleo preto (americano) ou o núcleo branco (europeu). O ferro fundido maleável é aplicado em cubos
de rodas, caixas de direção, corpos de mancais, flanges para tubos de escapamentos, conexões etc.
Thinkstock ([2015])
Figura 111 - Conexões
d) Ferro Fundido Nodular: É um metal que apresenta propriedades mecânicas como usinabilidade,
tenacidade e ductilidade e possui resistência mecânica à corrosão. Usado na fabricação de cubos de
rodas, mancais, virabrequins, ferramentas etc.
Thinkstock ([2015])
Figura 112 - Chave de grifo
A seguir, leia sobre os polímeros e plásticos de engenharia.

163
4.6.4 POLÍMEROS
Polímeros são materiais compostos por macromoléculas, que são formadas por cadeias compostas pela
repetição de uma unidade básica, que é chamada de mero. Por isso, a denominação de poli, que significa
muitos + mero. Os meros estão dispostos um seguido do outro, como acontece com as pérolas num colar.
Uma macromolécula assume formato muito semelhante ao de um cordão. Conforme Gorni (2003, p. 1),
[...] isso, pode-se fazer uma comparação: as moléculas de um polímero estão dispostas
de uma maneira muito semelhantes a um novelo de lã. É difícil extrair um fio de um
modelo de lã. Também é difícil remover uma molécula de uma porção de plástico, pois
as cadeias “seguram-se” entre si. Por exemplo, o polietileno (PE) - plástico extremamente
comum usado em saquinhos de leite - é composto pela repetição de milhares de uni-
dades da molécula básica do etileno ou eteno.
O polímero é composto por uma matéria-prima que dá origem ao polímero e é chamada de monômero.
O monômero é obtido a partir do petróleo ou gás natural, pois é o caminho mais barato. Gorni (2003, p. 1),
relata que:
[...] é possível obter monômeros a partir da madeira, álcool, carvão e até do CO2, pois
todas essas matérias primas são ricas em carbono, que é o átomo principal na consti-
tuição dos materiais poliméricos. Todos esses caminhos, contudo, aumentam o preço
do monômero obtido, tornando-o não competitivo. No passado, os monômeros eram
obtidos de resíduos do refino do petróleo. Atualmente o consumo de polímeros aumen-
tou consideravelmente, que esses “resíduos” de antigamente tem de ser processados
intencionalmente nas refinarias para atender ao consumo.
Existem diversas maneiras de se dividir os polímeros. Podem ser classificados conforme as caracterís-
ticas mecânicas, que talvez seja a mais importante. Ela acontece, na verdade, a partir da configuração
específica das moléculas do polímero. Analisando sob este aspecto, os polímeros podem ser divididos
em termoplásticos, termorrígidos ou termofixos e elastômeros ou borrachas.
Os Termoplásticos
Estes são os chamados plásticos, compostos na maior parte dos polímeros comerciais. Sua principal
característica é poder ser fundido diversas vezes. Dependendo do tipo do plástico, também podem dissol-
ver-se em vários solventes. Devido a isso, sua reciclagem é possível, uma característica bastante desejável
atualmente. Suas propriedades mecânicas variam conforme o plástico: sob temperatura ambiente, podem
ser maleáveis, rígidos ou mesmo frágeis.
164
Sua estrutura molecular possui moléculas lineares dispostas na forma de cordões soltos, mas agregados,
como num novelo de lã. Como exemplos, é possível citar o polietileno (PE), polipropileno (PP), politerefta-
lato de etileno (PET), policarbonato (PC), poliestireno (PS), policloreto de vinila (PVC), polimetilmetacrilato
(PMMA).
a) Os Termorrígidos ou Termo fixos
Os plásticos reforçados, também conhecidos como polímeros termorrígidos, são utilizados na fabrica-
ção de piscinas, caixas d’água etc. Possuem estrutura molecular com numerosas ligações que impedem
sua livre movimentação. Quando este polímero está pronto e é aquecido a altas temperaturas, este se
decompõe antes que ocorra a sua fusão. Possui alta rigidez, mas é frágil.
b) Elastômeros ou Borrachas
Os elastômeros, também comumente conhecidos como borracha, são muito utilizados na fabricação
de anéis de vedação, retentores, gaxetas, mangueiras, revestimento de selos mecânicos etc. Os elastôme-
ros formam uma classe de polímeros intermediária entre os polímeros termoplásticos e termorrígidos. Os
elastômeros possuem uma estrutura molecular com menor número de ligações entre os seus cordões,
mas, mesmo assim, sua estrutura é muito parecida com a estrutura molecular dos polímeros termorrígidos.
4.6.5 PLÁSTICO DE ENGENHARIA
Atualmente, em praticamente todos os setores do mercado e da indústria já fazem uso de plásticos

de engenharia. Nas cozinhas, nos revestimentos de panelas autolimpantes, usa-se o teflon; nos celulares,
usa-se o ABS; na indústria automotiva, na fabricação de peças, emprega-se a poliamida (PA), polibutileno
tereftalato (PBT), policarbonato (PC), polietileno de alta densidade (PEAD), poliacetal (POM), acrilonitrila-
-butadieno-estireno (ABS), acrilonitrila etc.
A utilização dos plásticos de engenharia obedece primeiramente aos parâmetros técnicos que os tor-
nam indicados (ou não) para aplicações que no cotidiano são atendidas por ligas metálicas ou plásticos de
menor qualidade. Como a performance é uma variável imprescindível para indicar o uso de plásticos de
engenharia, eles passam por vários testes laboratoriais e de campo.
No caso da manutenção de máquinas e equipamentos, observa-se que a utilização do plástico de en-
genharia é cada vez maior. Encontram-se aplicações em guias de correntes, buchas autolubrificantes, guias
de máquinas operatrizes e de torpedos, revestimentos de calhas e funis, registros para líquidos corrosivos,
carcaça de válvulas etc.
165
A seguir, analise alguns exemplos de plásticos de engenharia.
POLÍMERO (SIGLA) NOMENCLATURA DO POLÍMERO

ABS Acrilonitrila butadieno estireno
ABS/ PA Blenda ABS/ poliamida
ABS/PC Blenda ABS/ policarbonato
ABS/PVC Blenda ABS/ policloreto de vinila
Kevlar, Nomex, Conex, Technora Aramidas
PA 6, 6.6 Poliamida 6, 6.6
PC Policarbonato
PET Politereftalato de etileno
PETG Politereftalato de etileno glicol
POM Poliacetal
PPO Polióxido de fenileno
PPO/PA Blendas de PPO com poliamida
PPS Polissulfeto de felileno
SAN Estireno acrilonitrila
UHMWPE Polietileno de ultra alto peso molecular
Quadro 12 - Polímeros e suas siglas
Na sequência, observe um exemplo esquemático da estrutura molecular de um tipo de polímero.

Thinkstock ([2015])
Figura 113 - Estrutura molecular do polietileno glicol – PEG
A substituição dos materiais tradicionais pelo plástico de engenharia ocorre por diversos fatores: o cus-
to, a facilidade de injetá-los no formato e nas dimensões finais para aplicação, seu desempenho etc. Logi-
camente, a substituição ocorre após vários testes de aplicação para que se tenha certeza que seu desem-
penho será satisfatório.
166
A seguir, para exemplificar, observe peças fabricadas com plástico de engenharia. Inicialmente serão
apresentados três eixos helicoidais de um misturador, fabricados com UHMW-PE, um Polietileno de ultra-
alto peso molecular, que é um tipo de termoplástico que apresenta alta resistência ao desgaste e impacto,
baixo coeficiente de atrito e boa resistência química. O UHMW é utilizado na fabricação de uma série de
peças especiais, tais como tampas e réguas para caixa de sucção, revestimentos de silos, lâminas raspado-
ras, perfis, guias, estrelas, roscas, buchas, mancais, anéis, roletes, roldanas etc.
Thinkstock ([2015])
Figura 114 - Perfis em UHMW-PE
O exemplo, a seguir, é construído a partir da poliamida 6.0, que é constituído por um tipo de termoplás-
tico com excelentes propriedades mecânicas, elétricas e térmicas.
Thinkstock ([2015])
Figura 115 - Engrenagens fabricadas com nylon 6.0

167
Na sequência, observe um exemplo muito utilizado em estações de tratamentos de afluentes e linhas

de abastecimento de água, fabricados em polipropileno – PP.
Thinkstock ([2015])
Figura 116 - Válvula, tubos e fixadoras fabricados em PP
Como você observou nesses estudos, os polímeros e plásticos de engenharia vem ganhando espaço
nos mais diversos segmentos da industrial, substituindo com grande eficiência os materiais tradicionais
como o aço, ferro fundido, bronze, etc.
Na sequência, você estudará a importância e a aplicação da instrumentação no controle dos processos
industriais.
4.7 INSTRUMENTAÇÃO
Os processos industriais exigem que se execute o controle na fabricação de seus produtos.

As indústrias apresentam muitos processos, que são muito variados e abrangem, aplicados a vários ti-
pos de produtos, como, por exemplo, a fabricação de produtos alimentícios, indústrias de papel e celulose,
refinarias e derivados do petróleo etc.
Em todos estes processos, existem uma série de parâmetros e variáveis que são absolutamente necessá-
rios, devido ao controle de maneira constante, como é o caso da pressão, temperatura, vazão, velocidade,
por exemplo. Quando os processos são simples, basta utilizar instrumentos como manômetros, termôme-
tros, válvulas manuais etc.
Os instrumentos de medição e controle permitem manter constantes as variáveis do processo, cujo
objetivo é a melhoria da qualidade, o aumento da produtividade e a segurança da planta, do processo e
dos colaboradores. Dessa forma, encontram-se vários tipos de controle, que serão apresentados a seguir.
168
4.7.1 TIPOS
Devido ao número de variáveis que existem nos processos industriais, e também pela necessidade de
centralização destas variáveis em um só local, o controle manual seria impraticável. Para atender a estas
necessidades e atingir o nível atual, os sistemas de controle sofreram grandes transformações tecnológicas.
Por isso, há vários tipos de controle, tais como:
a) controle manual;
b) controle mecânico;
c) controle hidráulico e pneumático;
d) controle elétrico e eletrônico, e atualmente;
e) controle digital.
Ao escolher o tipo de controle, é preciso lembrar que os processos industriais se dividem em dois tipos:
processos contínuos e descontínuos. Em ambos os tipos, é preciso manter as variáveis próximas aos valores
desejados. O tipo ou sistema de controle que permite fazer isto se define como aquele que compara o va-
lor da variável do processo com o valor desejado e toma uma atitude de correção de acordo com o desvio
existente, sem a intervenção do operador.
A correta introdução dos parâmetros no sistema, bem como a qualidade dos instrumentos e sistemas,
é que darão a segurança que o processo necessita. Por isso, é necessário que os envolvidos neste processo
sejam muito bem treinados.
4.7.2 CARACTERÍSTICAS
Os diversos instrumentos de controle utilizados na indústria de processos têm sua própria terminologia.
Normalmente, os termos utilizados definem as características próprias de medida e controle dos diversos
instrumentos: indicadores, registradores, controladores, transmissores, válvulas de controle etc. Todas es-
tas terminologias empregadas são unificadas entre os fabricantes, os usuários e os organismos que inter-
vêm direta ou indiretamente no campo da instrumentação industrial.
Desse modo, no ambiente industrial, são frequentemente usados termos como: faixa de medida, alcan-
ce, erro, exatidão, rangeabilidade, zona morta, sensibilidade, histerese, repetibilidade etc.
A faixa de medida ou range, é um conjunto de valores da variável medida que estão compreendidos
dentro do limite superior e inferior da capacidade de medida ou de transmissão do instrumento. Como
exemplo, tem-se o manômetro, que possui uma faixa de medida de 0 a 100 PSI.
O alcance é a diferença algébrica entre o valor superior e o inferior da faixa de medida do instrumento.
Como exemplo, pode-se afirmar que, em um instrumento com range ou faixa de medição de 100 a 500 m3,
seu alcance seguro é de 400 m3.
169
Considera-se erro a diferença entre o valor lido ou transmitido pelo instrumento em relação ao valor real
da variável que está sendo medida.
É denominada de rangeabilidade a relação entre o valor máximo e o valor mínimo, lidos com a mesma
exatidão na escala de um instrumento. Como exemplo, é possível citar um sensor de vazão, cuja escala é
0 a 300 gpm (galões por minuto), com exatidão de 1% de alcance e rangeabilidade 10:1, sendo a exatidão
respeitada entre 30 e 300 gpm.
A repetibilidade pode ser definida como a máxima diferença entre diversas medidas de um mesmo
valor da variável, adotando-se sempre o mesmo método e instrumento, em que a variação é expressa em
percentagem do alcance do instrumento.
Os instrumentos exercem funções diferentes nos sistemas. Por isso, os instrumentos e dispositivos uti-
lizados em instrumentação são denominados de acordo com a função que desempenham no processo.
Desse modo, há os indicadores, os registradores, os transmissores, os transdutores, controladores e os ele-
mentos final de controle.
4.7.3 APLICAÇÕES
A aplicação dos instrumentos para o controle de processos é extremamente grande e necessária, pois,
diante da competitividade do mercado, qualquer erro poderá custar muito caro para a empresa e também
para o cliente.
Como exemplo de aplicação, tem-se o processo de controle de uma linha de tratamento térmico de pa-
rafusos. Antes de iniciar o processo, o operador deverá parametrizar o processo de acordo com o produto
que receberá o tratamento.
Inicialmente deverá ser determinada a quantidade de material que o forno irá tratar por hora de tra-
balho, e isso será controlado por uma célula de carga na entrada da esteira alimentadora. Posteriormente,
será determinada a velocidade da esteira que transportará o material no interior do forno. Sondas insta-
ladas sobre o forno farão a leitura da câmara de gases e informarão se a mistura de metanol, propano e
nitrogênio estão adequadas. Se não estiverem, através de fluxostatos será efetuado a regulagem da vazão
na entrada da câmara do forno. Monômetros indicarão se a pressão do óleo que será injetado para formar
uma cortina de líquido está adequada e, por fim, termopares estarão informando a temperatura do óleo
que está depositado no tanque para efetuar o resfriamento das peças na saída do forno.
Para finalizar, todos estes instrumentos estarão ligados a um sistema supervisório, que dará ao operador
uma visão geral do processo e dos alarmes, caso algum parâmetro não esteja adequado.
170
RECAPITULANDO
Neste capítulo, você estudou a necessidade da utilização das ferramentas para a execução das
atividades de manutenção com qualidade e sua contribuição, para o atingimento da produtivi-
dade. Observou que há ferramentas variadas para atender uma gama enorme de atividades de
manutenção no ambiente industrial.
É importante salientar a importância de se fazer a aquisição de ferramentas de qualidade. Além dis-
so, é fundamental destiná-las ao tipo de trabalho que se necessita realizar, pois isso acarretará em
uma vida útil satisfatória das mesmas. Também contribui para a segurança do mantenedor durante
a execução das tarefas e para atingir a eficiência requerida para os serviços a serem executados.
Estudou também os diversos materiais que são aplicados nos processos de fabricação e manuten-
ção industrial, bem como suas características. Percebeu, neste contexto, a crescente aplicação
dos plásticos de engenharia nos processos de fabricação de diversos segmentos, conhecendo os
polímeros e seus tipos.
Percebeu que a utilização destes novos materiais reduz o tempo e os custos de fabricação, eliminam
o uso de lubrificantes e consequentemente a contaminação do ambiente e também a geração de
passivos ambientais.
Por fim, aprofundou seus conhecimentos relacionados à instrumentação, onde é aplicada, quais
as características e quais os sistemas ou formas de controle dos processos industriais, que hoje é
indispensável no ambiente industrial devido à necessidade da automação e do acompanhamento
e controle dos processos a distância.
No dia a dia dos técnicos em eletromecânica, é indispensável que estes possuam e atentem para
novas ferramentas, materiais, instrumentação e formas de controle. Isto facilitará não só o processo
de manutenção, mas também os projetos e proposições de melhorias em conjuntos e processos
que hoje são indispensáveis as indústrias devido à grande competitividade do mercado.
QSMS
As empresas são realmente responsáveis pelo cumprimento de normas, sejam elas ambien-
tais, de qualidade ou de saúde e segurança. No entanto, também é dever de todos colaborar.
Toda a gerência é responsável pela implantação e manutenção das normas em seus setores
ou áreas de atuação, do mesmo modo que responde pela a aplicação de medidas corretivas e
disciplinares para o seu cumprimento.
Por exemplo, os manutentores são os responsáveis pelo cumprimento das medidas de se-
gurança antes e durante a execução de suas tarefas.
Mas, qual seriam estas medidas de segurança afinal?
As seções a seguir têm a resposta.
Por essa razão, você terá a oportunidade de se aprofundar neste capítulo sobre o que envol-
ve as medidas e ações mais seguras, juntamente com o que o manutentor poderá fazer a res-
peito, como se proteger e como reconhecer os riscos do seu ambiente de trabalho. Além disso,
serão estudadas também algumas medidas de caráter ambiental, como podem ser destinados
os resíduos e apoiar o cumprimento das normas ambientais dentro da área de manutenção de
sistemas mecânicos.
a) Interpretar as normas técnicas, de qualidade, de segurança, de meio ambiente e de
saúde aplicáveis à manutenção de máquinas e equipamentos;
b) Avaliar as condições de segurança e/ou de risco do ambiente de manutenção mecânica
de máquinas e equipamentos;
c) Avaliar visualmente a integridade dos EPI’s e EPC’s, tendo em vista a saúde e a segurança
da equipe de manutenção;
d) Avaliar a necessidade de uso dos EPI’s e EPC’s, tendo em vista a saúde e a segurança da
equipe de manutenção.
A partir de agora, você terá a oportunidade de conhecer diversos temas sobre o assunto.
174
5.1 NORMAS AMBIENTAIS, REGULAMENTADORAS E DE SAÚDE
As Normas são uma espécie de documento técnico, que é instituído por consenso entre partes in-
teressadas, como, por exemplo, governo, empresários, consumidores etc., nas quais são estabelecidas
características mínimas que as atividades ou produtos deverão cumprir, “buscando o benefício da
comunidade, através da facilitação do comércio, aumento da produtividade e segurança, proteção do
meio ambiente, melhoria da comunicação e entendimento entre as partes etc.” (LEMOS, 2013).
O autor menciona que, na prática, as normas estão presentes na melhoria da qualidade de vida pela
normatização relacionada à saúde, à segurança e à preservação ambiental, e também na fabricação de
produtos e na transferência de tecnologia. Por serem resultados de estudos, as Normas objetivam eliminar
riscos ao meio ambiente, à integridade física dos profissionais envolvidos no processo ou rotina, além de
evitar o desperdício de matéria-prima, de tempo e de mão de obra, proporcionando, deste modo, melho-
ria da qualidade, crescimento do mercado, redução de custos e preços e fatores que nutrem o motor do
desenvolvimento social, empresarial etc.
Dentre as normas mais conhecidas, destacam-se as normas ambientais e de segurança e saúde no tra-
balho, que serão apresentadas a seguir.
5.1.1 NR – NORMAS REGULAMENTADORAS
As NR – Normas Regulamentadoras são muito utilizadas na atualidade pelas empresas, pois visam à
garantia da segurança dos trabalhadores e estabelecem orientações para o funcionamento em matéria de
saúde e segurança no trabalho (KOSCHEK; WOLFART; POLACINSKI, 2012). Sua fundamentação legal está
relacionada aos artigos da Consolidação das Leis Trabalhistas – CLT, fornecendo o embasamento jurídico à
existência destas Normas.
Estas NR são de “observância obrigatória para empresas privadas e públicas e pelos órgãos públicos da
administração direta e indireta, bem como pelos órgãos dos Poderes Legislativo e Judiciário, que possuam
empregados regidos pela Consolidação das Leis do Trabalho – CLT.” (MORAES, 2012).
O autor complementa que o descumprimento das disposições legais e regulamentares destas normas
ocasionará ao empregador a sanção de penalidades previstas na legislação vigente. Além disso, constituirá
ato faltoso do trabalhador a recusa infundada quanto ao cumprimento das obrigatoriedades referentes à
segurança do trabalho, pois todos estão obrigados a cumprir e fazer cumprir tais normas de segurança do
trabalho.
5 QSMS
175
Além do que consta na NR 1, é possível observar algumas orientações e obrigatoriedades de outras

Normas Regulamentadoras. Ao todo são 36 NR, mas as que estão diretamente relacionadas às atividades
de manutenção de sistemas mecânicos são a NR 6, 10 e 12. No entanto, serão relacionadas algumas infor-
mações importantes referentes a outras Normas Regulamentadoras, que poderão influenciar suas ativida-
des, mesmo que indiretamente, como, por exemplo, as NRs 7, 9, 15, 17, 23 e 25 (esta última será tratada na
Seção 2).
A NR 10 “fixa as condições mínimas exigidas para garantir a segurança dos empregados que trabalha em
instalações elétricas, em suas etapas, incluindo projeto, execução, operação, manutenção, reforma, amplia-
ção e ainda, a segurança de usuários e terceiros.” (KOSCHEK; WOLFART; POLACINSKI, 2012). Todo profissio-
nal que realizar qualquer um dos trabalhos anteriormente citados deve ser qualificado e habilitado para tal,
além de estar em dia com os cursos periódicos de reciclagem.
CURIOSI Você sabia que os serviços de manutenção ou reparos em partes de instalações

elétricas sob tensão só poderão ser executados por profissionais qualificados e
DADES devidamente treinados em cursos autorizados pelo MEC?
A NR 12 - Máquinas e Equipamentos tem por objetivo estabelecer as medidas preventivas de segurança

e higiene ocupacional a serem adotadas pelas atividades empresariais que contemplem a operação, insta-
lação e manutenção de máquinas e equipamentos, visando à prevenção de acidentes do trabalho.
Portanto, é possível observar que estas duas normas visam à proteção dos profissionais de instalação
e manutenção, bem como à integridade dos operadores destes equipamentos ou instalações. Além dos
treinamentos, a NR 12 preconiza a adequação, a instalação e a manutenção de uma série de dispositivos
de máquinas e equipamentos, como os dispositivos de segurança, com o objetivo de proteger até mesmo
aqueles que venham a ignorar a norma e acabem cometendo erros operacionais em condições que envol-
vam eletricidade ou operação de risco.
É importante você compreender que, no momento de realizar a manutenção, a máquina deverá ser
bloqueada e estar sinalizada, conforme a NR 10 e a NR 12 orientam. A sinalização para bloqueio envolve o
uso de etiqueta (ou placa) contendo as informações: “Máquina em Manutenção”, a data, a hora e o nome
do responsável pela execução do serviço. Todos os funcionários do setor em que se estiver fazendo a ma-
nutenção deverão ser avisados a respeito, para evitar acidentes.
No item 12.122 b, é sugerida a utilização da cor azul na placa de aviso (sinalização) para indicar seguran-
ça durante a manutenção de máquinas e equipamentos que estiverem sofrendo o bloqueio ou paralização.
A cor amarela serve para a sinalização de segurança das máquinas e equipamentos, no que se referem às
proteções fixas e móveis, componentes mecânicos de retenção e gaiolas de escadas, rodapé, entre outros.
176

Figura 117 - Bloqueio de painel de máquina com etiqueta de identificação
Toda máquina deverá estar sem energia no momento da manutenção. Apenas um

FIQUE profissional habilitado e autorizado poderá desenergizar o painel. No entanto,
ALERTA o mecânico poderá desligar o botão do painel e fechá-lo a cadeado, se estiver
adequado à norma.
As atividades de Manutenção de Sistemas Mecânicos possuem riscos de acidente, que deverão ser ob-
servados e analisados previamente pelo colaborador, como, por exemplo, os riscos de cortes por compo-
nentes de máquinas durante a manutenção, risco de choque elétrico (caso não obedeça às orientações de
segurança quanto ao bloqueio e ao aterramento de máquinas).
Também existem os de riscos ambientais, especificados pelo Ministério do Trabalho, que são previstos
na NR 9 e NR 15. São os riscos químicos, físicos e biológicos. Na atividade de manutenção, os perigos am-
bientais a que você poderá estar exposto são os riscos químicos (óleos e graxas), os riscos físicos (ruído
excessivo e vibrações das máquinas, radiação não ionizante). As radiações não ionizantes são provenientes
das atividades de soldagem de componentes de máquinas.
A NR 7 e a NR 9 geralmente são trabalhadas em conjunto nas empresas. A primeira trata do Programa
de saúde ocupacional (PCMSO1), que permite a monitoração da saúde do trabalhador por meio de exames
médicos. A NR 9 estabelece um Programa de controle de riscos ambientais (PPRA2), que visa proteger a
saúde e a integridade física do trabalhador.
1 Programa de controle médico e saúde ocupacional.

2 Programa de prevenção de riscos ambientais.
5 QSMS
177
A NR 15 é utilizada para criação desses dois programas da NR 7 e da NR 9, pois traz uma gama de agen-
tes agressores (por meio de listagens) considerados insalubres. A empresa é obrigada a nomear os profis-
sionais aptos para fazer a avaliação dos agentes de risco nos locais de trabalho e geralmente os Técnicos
de Segurança, Engenheiros e Médicos do Trabalho são quem os fazem, com a participação da CIPA e dos
colaboradores. O Médico e o Engenheiro de Segurança do Trabalho são os profissionais habilitados para
determinar o que é ou não insalubre, com base na NR 15.
No entanto, todos estes riscos deverão ser observados por todos os envolvidos na manutenção. Logo,
deverão ser analisados antes de iniciarem os trabalhos do manutentor, para evitar qualquer chance de erro
que possa gerar algum acidente.
Para realizar o levantamento prévio dos riscos, você poderá utilizar um check list de verificação, conten-
do as informações apresentadas a seguir.
LEVANTAMENTO DE RISCOS DA MANUTENÇÃO

Empresa:
Setor:
Responsável: Data:
RISCOS FÍSICOS SIM NÃO NA
Ruído de Máquinas e Equipamentos
Vibrações de Máquinas e Equipamentos
Radiações não ionizantes de solda
RISCOS QUÍMICOS SIM NÃO NA
Contato com óleo e graxas minerais
Contato com outro produto químico tóxico (citar qual)
Contato com poeiras (minerais, fibrosa, etc.)
RISCOS ERGONÔMICOS SIM NÃO NA
Postura inadequada
Esforço Excessivo
Monotonia ou repetitividade
Jornada intensa (trabalho em turnos)
RISCOS ERGONÔMICOS SIM NÃO NA
Arranjo físico inadequado
Máquinas e equipamentos sem proteção
Ferramentas inadequadas
Risco de projeção de material ou partícula nos olhos
Riscos de corte, perfuração, etc.
Outros (observação)
Quadro 13 - Exemplo de check list de manutenção
178
Outras medidas de segurança para a realização dos trabalhos de manutenção poderão ser vistos na NR
6, que é relativa aos Equipamentos de proteção individual e coletivo. Ela estabelece e define os tipos de
EPI que as empresas são obrigadas a fornecer aos empregados quando as condições de trabalho exigirem,
com o objetivo de resguardar a integridade física e a saúde dos trabalhadores. (MORAES, 2012).
De acordo com esta Norma Regulamentadora (NR-6), EPI é todo o dispositivo de uso individual que será
utilizado pelo trabalhador com a única finalidade de protegê-lo de riscos e lesões causadas por agentes
químicos, físicos, biológicos ou mecânicos, os quais ameaçam a segurança, a saúde e a integridade física do
trabalhador. Estes equipamentos devem possuir um Certificado de Aprovação que ateste sua qualidade,
que é o CA, um documento emitido pelo Órgão competente em segurança, do Ministério do Trabalho e
Emprego. O empregador deverá fornecer este equipamento gratuitamente, seguido de treinamento. Já o
EPC é todo equipamento de uso coletivo, como, por exemplo, fita zebrada, cones, sinalizações etc., confor-
me exemplo da figura, a seguir.
Thinkstock ([2015])
Figura 118 - EPC – cavalete e cone de segurança
Logo, você deverá estar atento aos Equipamentos de proteção que deverá usar nas suas atividades,
conforme exemplo da figura, a seguir. Por exemplo, os equipamentos que geralmente são fornecidos ao
trabalhador de manutenção são: o calçado de segurança, creme de proteção para as mãos contra agentes
químicos, óculos de segurança para proteger contra partículas volantes. Se o ambiente onde for realizada
a manutenção tiver ruído excessivo, você deverá utilizar a proteção auditiva (protetor auricular de inserção
ou tipo concha) e se tiver ponte rolante, por exemplo, você deverá utilizar capacete de segurança. Além
disso, existem outras regras de observância interna da empresa que deverão ser respeitadas, como, por
exemplo, uso de uniforme, jaleco, uso de sinalização demonstrando que será realizada manutenção em
alguma máquina, a qual não deverá estar energizada, e formação de barreira por sinalização (fita zebrada,
cones, etc.), impedindo que outros colegas (que não façam parte da manutenção) acessem esta área e
sofram algum acidente.
5 QSMS
179
Thinkstock ([2015])
Figura 119 - EPI – luvas, óculos, capacete e protetor auricular tipo concha
A NR 17 mostra as regras básicas de segurança em ergonomia. A Ergonomia, por sua vez, busca adaptar
o posto e o ambiente de trabalho ao ser humano. Estudos recentes mostram que as condições de trabalho,
em algumas atividades, como a de manutenção, têm sido consideradas precárias em virtude da carga ex-
cessiva de trabalho, que produz cansaço físico, principalmente nas pernas e na coluna vertebral. A postura
adotada nesta atividade durante toda a jornada de trabalho afeta não somente a qualidade do serviço de
manutenção, mas a saúde do trabalhador (SOUZA; MARÇAL; XAVIER, 2006).
CASOS E RELATOS
Contribuições da Ergonomia nas Atividades da Manutenção Mecânica

Foi realizado um estudo sobre as condições físicas, organizacionais e de qualidade de vida no tra-
balho envolvendo as equipes de Manutenção Mecânica de uma empresa Siderúrgica. Este trabalho
levou em consideração os conceitos da Ergonomia e utilizou observações e entrevistas informais
com as equipes da Manutenção Mecânica.
Na verificação, foram constatados problemas nas condições de trabalho, como, por exemplo, a
precária condição para executarem suas tarefas, carga de trabalho e cansaço físico nas pernas e
perturbações na coluna vertebral, devido às más posturas adotadas durante os trabalhos de ma-
nutenção, além do desconforto térmico, presença de poeiras, gases e vapores do ambiente no qual
os manutentores estavam expostos.
180
Os autores sugeriram cinco contribuições da Ergonomia para proposição da melhoria das con-
dições daquele ambiente. A primeira envolve o planejamento e o respeito pela atividade de ma-
nutenção, do mesmo modo que favorece outros tipos de atividade, como a automação, a quali-
dade, a terceirização e outros.
A segunda estabelece novas políticas de produtos e serviços para as atividades da manutenção
envolvendo a qualidade de vida, ou seja, manutenções bem realizadas são o melhor meio de evitar
o desgaste do processo, defeitos e falhas.
A terceira defende a reformulação do projeto do sistema e do processo de manutenção. A quarta,
por sua vez, diz que a manutenção deve ser encarada como um processo de transformação ou
Engenharia da Manutenção capaz de alterar o que está errado, na busca da eficiência e segurança.
A quinta e última comprovação é que a manutenção tem várias contribuições para a gerência,
sobre melhoria contínua e cotidiana da produção, já que impacta diretamente na produtividade.
Em resumo, os autores concluíram que a Ergonomia, sendo uma ciência, contribui para as ativi-
dades de manutenção, como auxílio para os projetos de correção das instalações (do ponto de
vista humano), ajuda na elaboração de memórias técnicas úteis para novos projetos, conceitos e
métodos para a compreensão das atividades reais da manutenção e a melhora da relação trabalho
e ser humano. (SOUZA; MARÇAL; XAVIER, 2006).
E a NR3 23 estabelece as regras básicas para a prevenção contra incêndio. Ela também sugere os equi-
pamentos de combate ao princípio de incêndio, que são os extintores portáteis, e norteia as empresas a
estabelecer estratégias de prevenção e a orientar seus colaboradores a respeito.
CURIOSI Você sabia que a manutenção preventiva de um equipamento se inicia com

a realização de teste e inspeções de segurança, com o objetivo de verificar as
DADES condições de funcionamento dos componentes e de operação periodicamente?
Portanto, além de respeitar o que as NRs orientam, trabalhe sempre acompanhado e anuncie qualquer
situação de risco ao seu superior imediato.
3 Norma Regulamentadora.
5 QSMS
181
Todo profissional de manutenção deve estar atento não só ao cumprimento das normas regulamenta-
doras, mas também ao que diz respeito a manter as instalações em condições de atender o que é preconi-
zado pelas normas, visando ao bem-estar e à saúde do trabalhador, além da proteção do meio ambiente.
Um pequeno vazamento de ar, por exemplo, pode parecer inofensivo, mas ele estará gerando mais ruído
na fábrica, além de aumentar o consumo de energia. Consequentemente, o compressor terá que trabalhar
mais para compensar esta perda, aumentando os custos com energia e a manutenção do compressor. E,
se estiver aspergindo óleo junto com o ar que estiver vazando, promoverá a poluição do meio ambiente.
Quanto às proteções de máquinas e equipamentos, se estas estiverem com problemas e forem ignora-
das, isto estará gerando uma condição insegura e a possibilidade de acontecer um sério acidente.
A seguir, leia com atenção o que estabelece a ISO 14000, observando suas especificações ou requisitos.
5.1.2 ISO 14000
A ISO 14001 estabelece as especificações ou requisitos e os elementos de como se deve implantar um

Sistema de Gestão Ambiental-SGA. Neste caso, as empresas poderão ser auditados com vistas à certifica-
ção. No entanto, a ISO 14001 não expressa em detalhes o passo a passo a seguir. Para isto, existem outras
ferramentas e metodologias auxiliares de gestão.
Para atender tais requisitos, a empresa deverá:
a) Desenvolver uma política ambiental com um compromisso com as necessidades de

prevenção da poluição, e melhoria contínua; b) Conduzir um plano que identifique os
aspectos ambientais de uma operação e as exigências legais, além de estabelecer um
programa de gerenciamento ambiental; c) Implementar e operacionalizar um programa
que inclua estrutura e responsabilidades definidas, treinamento, comunicação, docu-
mentação, controle operacional, e preparação para atendimento a emergências; e d)
Desenvolver ações corretivas incluindo monitoramento, correção e auditoria. (SILVA,
2011).
O foco, portanto, é o processo. Ele deverá ser mapeado e entendido. Uma ferramenta que auxilia nessa
organização de informações é o fluxograma. Depois de entendido, deverão ser identificados os impactos
ambientais do processo e, a partir de então, serem tomadas medidas a fim de solucionar tais problemas.
A ISO4 14001 foi criada em 1996 e é uma Norma reconhecida por mais de 100 países como uma ferra-
menta auxiliar na redução de impactos ambientais e no cumprimento de legislação ambiental, além de
servir para as organizações que têm a necessidade de estabelecer e manter melhorias contínuas em seus
processos e aumentar a competitividade (LOPES; KEMERICH, 2007).
4 International Organization for Standardization, ou Organização Internacional para Padronização.

182
Os autores complementam que empresas do ramo mecânico, como, por exemplo, as oficinas mecâni-
cas, que geram resíduos em suas atividades, exigem uma atenção especial, em se tratando de meio am-
biente. Embora o objetivo da maioria das empresas seja o lucro, a questão ambiental está ganhando espa-
ço por meio da legislação e se tornando cada vez mais importante para a sobrevivência do negócio, além
de considerar que o crescimento da conscientização da sociedade tem crescido.
Logo, a gestão ambiental é uma prática que só tende a aumentar, tanto para empresas públicas quanto
privadas.
Dentre as práticas de gestão que mais são utilizadas pelas empresas que possuem os sistemas de gestão
da qualidade ou meio ambiente, tem-se o Ciclo do PDCA. O Ciclo PDCA é uma metodologia muito utilizada
pela gestão da qualidade e que obedece a um conjunto de ações de planejamento que se auto-alimenta
em busca da melhoria contínua.
De acordo com Lopes e Kemerich (2007), o sistema de Gestão Ambiental obedecerá ao planejamento
do PDCA, como descrito a seguir.
a) Planejar (P) – envolve a formulação de um plano para o cumprimento da Política ambiental, criar os
mecanismos de apoio necessários para atender à política, aos seus objetivos e às metas ambientais,
por meio de ações que envolvem também o gerenciamento de resíduos, estudos de impactos, au-
ditorias etc.
b) Desenvolver (D) – implantar e executar o que foi estabelecido na etapa anterior, ou seja, o SGA e a
documentação, e criar capacitações para apoiar e manter o sistema.
c) Checar (C) - Medir, avaliar e monitorar o desempenho ambiental por meio de indicadores ambien-
tais e realizar auditorias.
d) Ação (A) – fazer a análise crítica pela alta direção e estabelecer o aperfeiçoamento contínuo do Sis-
tema, com o objetivo de aprimorar e/ou manter o desempenho ambiental global e propor ações de
melhoria.
Os trabalhadores deverão ser envolvidos em boa parte deste ciclo, pois serão cooperadores desta obra
de gestão.
Dentre os benefícios do SGA, deverá ser dada importante ressalva à redução dos riscos e impactos
ambientais e consequente melhoria da qualidade de vida das pessoas ao seu entorno. Outra vantagem
importante é a melhoria do processo produtivo e da gestão da empresa, com melhoria do desempenho
ambiental, realização de operações limpas (ou verdes). Obviamente que vários dos benefícios poderão ser
considerados também, mas se tornam mais importantes para a alta direção, como, por exemplo, melhor
acesso aos seguros e a mais capital, melhoria da imagem pública, vantagem competitiva e acesso a novos
mercados, atendimento das exigências de clientes e à legislação, aumento da qualidade de vida e cons-
cientização pública (POKSINSKA et al., 2003 apud LOPES; KEMERICH, 2007).
5 QSMS
183
A preocupação com os impactos ambientais nas empresas tem parte de seu foco na poluição do ar, do
solo e da água. Obviamente que os aspectos geradores destes impactos, de um modo geral, envolvem o
uso e destinação inadequada e a queima de combustíveis fósseis. Dentre os aspectos capazes de gerar
poluição do solo e da água, que estão mais ligados à área metalmecânica, está o descarte inadequado de
peças de metal danificadas, do lixo contendo estopas da limpeza de peças sujas de óleo lubrificante e óleo
hidráulico, borras de graxas ou latas de óleos e graxas, papéis e plásticos de embalagens que poderiam ser
descartados no lixo comum ou reciclados, água residuária da lavação de peças e de óleo lubrificante enve-
lhecido, sobras de elétrodos e peças danificadas etc. Além disso, há ainda os impactos à saúde humana e à
atmosfera (LOPES; KEMERICH, 2007).
A seguir, você terá a oportunidade de aprofundar seus conhecimentos relacionados ao gerenciamento
e o descarte adequado de resíduos.
5.2 DESCARTE DE RESÍDUOS (GESTÃO)
O desenvolvimento da sociedade gerou o aumento consecutivo dos resíduos em suas diversas formas,
os quais necessitam, obviamente, do destino correto. Mas, como fazer o destino correto afinal?
Primeiramente, é preciso entender que a falta de um gerenciamento adequado dos resíduos, por parte
das empresas, agravou a questão ambiental. Consequentemente, os órgãos ambientais se viram obrigados
a criar legislações e normas em prol da defesa ambiental. Em específico, para a geração de resíduo sólido,
foi criada a Norma NBR5 10004, em 2004, que trata da classificação dos resíduos. Esta classificação obedece
a duas classes: a Classe I refere-se aos resíduos perigosos e a Classe II aos não perigosos. Esta última envolve
ainda duas subclassificações, os resíduos Classe II A – não inerte, e II B - inerte.
São exemplos de resíduos industriais Classe II a água oleosa oriunda de processo, os restos de papel e
papelão e as sucatas ferrosas e não ferrosas que não estejam contaminados. E, os resíduos industriais Iner-
tes da Classe II B são as sucatas de isopor, vidro, plásticos, componentes pneumáticos e restos de madeira
não contaminados (FERRARO, 2010).
Quanto aos resíduos industriais perigosos Classe I, têm-se os resíduos oleosos (minerais, sintéticos, sol-
ventes, tintas etc.) e suas embalagens contaminadas, resíduos pirotécnicos, de unidades de saúde, aero-
portos, portos, terminais rodoviários e ferroviários, resíduos contendo ácidos, solventes, pilhas, baterias e
lâmpadas fluorescentes inutilizadas, além de EPI e estopas sujas e inutilizadas, sucata ferrosa e não ferrosa
contaminada etc.
O que deve ser observado são as características desses resíduos, ou seja, identificá-los para posterior-
mente classificá-los. Enquanto isso, tais resíduos devem ser acondicionados adequadamente, cada qual na
“sua lixeira” (em se tratando de resíduos sólidos). Conforme a legislação, os resíduos necessitam ser identi-
ficados, acondicionados, transportados e dispostos finalmente em algum aterro ou ser reciclado, conforme
sua característica.
5 Norma Brasileira da Associação Brasileira de Normas técnicas (ABNT.

184
Mas, como isso é realizado? Por exemplo, o material plástico de embalagens de peças utilizado na ma-
nutenção de uma máquina será separada dos demais resíduos ou materiais e acondicionada em alguma
lixeira específica para este tipo de material, conforme estabelecido na empresa. O interessante é que aqui
no Brasil existe uma legislação que classifica os resíduos para a coleta seletiva por meio de cores. Assim,
fica fácil de fazer esta separação em qualquer local, seja na empresa ou fora dela. É a Resolução 275/2001
do CONAMA que padroniza as lixeiras e estabelece as suas cores em: Vermelho, para resíduos plásticos;
Azul, para resíduos de papel e papelão; Verde, para resíduos contendo vidro; Amarelo, para resíduos de
metal; Preto, para resíduos de madeira; Marrom, para resíduos orgânicos; Laranja, para resíduos perigosos;
Branco, para resíduos ambulatoriais e de serviços de saúde; Cinza, para resíduo geral não reciclável ou mis-
turado, ou contaminado não passível de separação; e Roxo, para resíduos radioativos (MMA, 2001).
No caso do exemplo apresentado, fica fácil separa os resíduos das embalagens. É só colocá-lo (o material
plástico) na lixeira de cor Vermelha. O quadro, a seguir, elucida, de maneira simples, as cores e alguns exem-
plos de separação e acondicionamento de resíduos por cores.
COR DA LIXEIRA CARACTERÍSTICA DOS RESÍDUOS EXEMPLOS DE RESÍDUOS
Azul Resíduos de papel e papelão Embalagens de componentes
Partes de máquinas ou inutilizados con-

Verde Para resíduos contendo vidro
tendo vidro e limpos
Partes de máquinas inutilizadas contendo

Amarelo Para resíduos de metal
vidro limpo
Preto Para resíduos de madeira Paletes quebrados
Borras e latas de óleos e graxas, estopas

Laranja Resíduos perigosos e outros componentes sujos de óleos e
graxas
Componentes inutilizados de máquinas,

misturado, ou contaminado não passível
Cinza componentes pneumáticos, ponteiras de
de separação
fiação, etc.
Quadro 14 - Cores para separação dos resíduos
Fonte: Adaptado de MMA (2001)
Não sendo possível o descarte em uma pequena lixeira devido ao volume, é possível
FIQUE visualizar no texto da Norma 10004 uma tabela que sugere formas adequadas de
ALERTA armazenamento e destinação dos resíduos, como, por exemplo, o uso de bombonas
ou tambores para o acondicionamento de resíduos perigosos.
5 QSMS
185
A NR 25, por exemplo, é uma Norma Regulamentadora de segurança que se preocupa com a qualidade
de vida e a segurança, tanto do trabalhador quanto do meio ambiente. Ela estabelece que as empresas de-
verão dispor de meios eficazes para a destinação e o tratamento correto destes resíduos, além de orientar
que outras legislações sejam utilizadas a este favor. Ela considera como resíduo industrial todo aquele pro-
veniente dos processos industriais, seja na forma sólida, líquida ou gasosa, ou suas combinações, que, em
razão de suas características químicas, físicas ou microbiológicas, são distintos dos resíduos domésticos. A
NR 25 cita como exemplo as cinzas e lodos de estação de tratamento de efluente, restos de óleos, borras e
materiais alcalinos ou ácidos, poeiras, escórias, “substâncias lixiviadas e aqueles gerados em equipamentos
e instalações de controle de poluição, bem como demais efluentes líquidos e emissões gasosas contami-
nantes atmosféricos” (MORAES, 2012).
SAIBA Para saber mais sobre as informações da NR 25, acesse o portal no MTE: http://portal.
MAIS mte.gov.br/data/files/8A7C816A31B027B80131B4F9B2F25242/nr25.pdf.
Portanto, a classificação, o acondicionamento e a coleta seletiva dos resíduos, se feitos de maneira ade-
quada, é possível visualizar a redução dos riscos de poluição e o aumento das oportunidades de reutili-
zação, reciclagem e economia dos recursos naturais. Mesmo que alguns resíduos não sejam passíveis de
reuso ou reciclagem, eles poderão ser destinados para aterros e até serem tratados por empresas especia-
lizadas. Não se trata apenas da mera obrigatoriedade legal, mas da conscientização em prol de objetivos
maiores: a saúde dos indivíduos e a preservação ambiental.
A seguir, leia com atenção a respeito do tratamento de efluentes.
5.2.1 ESTAÇÃO DE TRATAMENTO DE EFLUENTES/ESGOTOS
O tratamento de resíduo está diretamente relacionado à sua transformação, a fim de que seja possível
reusá-lo para outra situação ou fim, ou até mesmo transformá-lo em algo menos prejudicial. Além disso,
essa transformação objetiva que o os resíduos sejam dispostos em locais adequados, sob condições mais
seguras do ponto de vista ambiental.
Existem várias maneiras de tratar os resíduos. No caso dos resíduos líquidos, ou efluentes industriais,
são usadas soluções que promovem o seu processamento, como reduzir ou eliminar seus constituintes
perigosos, impedir a propagação dos componentes perigosos e reduzir o volume dos resíduos após se-
rem tratados, mas que ainda precisem de cuidados, que é o caso dos lodos de estações de tratamento de
efluentes industriais (VALLE, 2010).
186
Os processos usados para tratamento de resíduos são os processos químicos, físicos, biológicos e tér-
micos, como, por exemplo, operações de secagem e evaporação, centrifugação, sedimentação, filtração,
destilação etc. A filtração de líquidos residuais dos processos de tratamento (efluentes industriais), por
exemplo, tem sido aperfeiçoada pelo uso de filtros de alta eficiência, como os de micro e ultra-filtração e
osmose reserva. Nos tratamentos químicos, os resíduos são alterados em sua constituição, eliminando seus
componentes tóxicos, por operações de oxidação, neutralização, redução e precipitação. E, os tratamentos
biológicos envolvem o emprego de microrganismos em sistemas eletromecânicos ou em lagoas de esta-
bilização e aeração. As instalações que utilizam Lodos ativos são exemplos de tratamento biológico para
efluentes líquidos industriais. (VALLE, 2010).
São nestes tipos de instalações de tratamento que poderão ser utilizados equipamentos e dispositivos
que poderão necessitar de manutenção. É neste momento a atenção deverá estar focada para o uso de
equipamentos de proteção individuais e coletivos, necessários para proceder à manutenção de tais má-
quinas.
Os três tipos de tratamentos de resíduos que podem ser realizados são:
a) na própria empresa onde é gerado (o tratamento na fonte necessita de instalação de equipamentos
especiais);
b) em outro local ou instalação que se interesse em utilizar o material recuperado;
c) em instalações apropriadas, de terceiros, para o tratamento de resíduos (VALLE, 2010).
Neste caso, você poderá atuar na manutenção dos equipamentos destes três tipos de instalações. No
entanto, recomenda-se que empresas especializadas realizem o tratamento de resíduos perigosos. Para
tanto, existem empresas que tratam os resíduos de óleos e solventes usados, escórias, metais pesados etc.
Mas, existem também alternativas de tratamento por meio de novas tecnologias. Uma indústria que deseja
tratar seus resíduos, deverá adquirir instalações e equipamentos, como sistemas de filtragem e estações de
tratamento de efluentes etc. (VALLE, 2010).
O autor acrescenta que projetos, como os citadas anteriormente, poderão conduzir a instalações para
reduzir ou prevenir a geração de resíduos, modificar equipamentos para recuperar o resíduo, melhorar
a eficiência operacional das instalações, visando à redução do consumo de novos recursos naturais e de
energia, criar sistemas para controlar e reduzir os níveis de contaminação do ambiente fabril e da manu-
tenção etc.
Com novas soluções e criatividade, é possível fazer uma pareceria com a engenharia de projetos e de
manutenção para gerar mais segurança, tanto para o trabalhador quanto para o meio ambiente.
Como exemplo, é possível destacar “os efeitos tóxicos sobre os empregados da manutenção de uma
indústria, quando eles manipulam peças contaminadas de equipamentos de produção que estejam sendo
recuperados nas oficinas de manutenção.” (VALLE, 2010, p. 133).
5 QSMS
187
Outra solução que envolve a gestão de resíduos é a criação de aterros industriais, que serão estudos a
seguir.
5.2.2 ATERROS INDUSTRIAIS
A disposição dos resíduos deverá ser pré-estabelecida na própria empresa. Para tanto, é necessária a
colaboração de todos os colaboradores, além da elaboração de um programa de gestão de resíduos. Esse
programa consiste na separação adequada dos resíduos, obedecendo à legislação, para então encaminhá-
-los para o aterro. Exemplos de resíduos que não podem ser recuperados e que vão direto para o aterro
industrial são os recipientes sujos de óleos e graxas, considerados resíduos perigosos, tanto do ponto de
vista ambiental quanto de segurança do trabalho.
A disposição de resíduos domiciliares em aterro comum ou sanitário, por exemplo, é uma solução
para rejeitos não perigosos. Exemplos de resíduos comuns, que podem ir para este tipo de aterro, são as
embalagens de componentes utilizados pela manutenção e muitos outros. Assim, é necessário que você,
como manutentor, separe adequadamente esse tipo de resíduo para ser disposto de maneira limpa em
aterro comum.
Contudo, os resíduos perigosos deverão ir para os aterros industriais, os quais requerem projetos mais
elaborados que os aterros sanitários. De acordo com Valle (2010, p. 129),
Um aterro industrial requer impermeabilização rigorosa de sua base, com materiais

naturais ou sintéticos (mantas plásticas especiais), e uma cobertura impermeável para
as células que já tiverem sido preenchidas, a fim de evitar a infiltração de águas de chuva
e possibilitar o controle de emanações gasosas.
O autor ressalta que o monitoramento e a manutenção desse tipo de aterro deverão ser permanentes
e não deverão ser dispostos de maneira livre. Resíduos ácidos e básicos fortes, materiais inflamáveis e ex-
plosivos, rejeitos radioativos etc. poderão ser encapsulados e vitrificados para serem colocados em aterros
especiais.
Existem ainda rejeitos produzidos durante a manutenção das instalações (as estopas sujas de óleo, por
exemplo), que deverão ser separados dos resíduos comuns, por serem perigosos.
Os conhecidos Centros de Tratamento de Resíduos (CTR) geralmente são completos para o tratamento
e disposição final de resíduos industriais. Possuem desde laboratórios de análise de resíduo, bem como
área de recebimento, até instalações para o armazenamento, tratamento, incineração e aterro controlado
para disposição final de resíduos perigosos ou aqueles que não sofrem tratamento e que não são perigo-
sos. (VALLE, 2010).
188
RECAPITULANDO
Neste capítulo, você estudou a importância das normas regulamentadoras para a segurança dos
trabalhos em manutenção de sistemas mecânicos, como a NR 10 e a NR 12, que fazem menção às
medidas de segurança com o bloqueio de energia antes de realizar as tarefas do manutentor.
Dedicou sua atenção também à importância da participação de cada trabalhador no levantamento
dos riscos do seu ambiente de trabalho. E, conheceu um modelo de check list para a verificação
dos riscos na manutenção, além dos EPI’s e EPC’s necessários à execução das tarefas e à proteção
do manutentor.
Por fim, estudou algumas medidas para a proteção do ambiente de trabalho, como a separação e
o descarte correto dos resíduos, com o intuito de contribuir para a preservação ambiental, além de
entender o papel importante das normas ambientais vigentes, inseridas neste contexto.
Gestão de Pessoas
Sabe-se que, no contexto atual das organizações, o foco nos resultados é um item de extre-
ma importância, que precisa de indicadores para que seja compreendido seu alcance ou não.
À medida que os indivíduos se envolvem no ambiente de trabalho, eles têm clareza do obje-
tivo, que é desenvolvido em consonância com as solicitações previamente acordadas junto à
hierarquia.
O desempenho diferenciado surge em organizações que não apenas contam com gran-
de agilidade e velocidade na condução dos seus negócios e processos de modo geral, como
também regula e retroalimenta o desempenho. No entanto, tem capacidade de reconhecer e
valorizar os diferenciais gerados.
Desta forma, este capítulo tem por objetivo abordar a prática das equipes de manutenção e
como estas devem ser avaliadas em sua performance e entrega de resultados.
Ao longo do capítulo, serão discutidas técnicas de avaliação de serviços das equipes de
manutenção, tendo como requisitos a velocidade e qualidade no atendimento, a eficácia do
serviço e a adaptação e o conhecimento ao processo produtivo.
Ao final deste capítulo, você terá subsídios para (inserir somente capacidades técnicas cor-
respondentes ao conteúdo do capítulo:
a) correlacionar o perfil (competências) do manutentor à atividade de manutenção mecâni-
ca; definir os recursos (quantidade x tempo de execução, hora/homem, serviços de ter-
ceiros) necessários para a manutenção mecânica de máquinas e equipamentos;
b) definir a logística necessária para a manutenção mecânica de máquinas e equipamentos
industriais, considerando as etapas do processo, prazos x tempo, recursos materiais e
recursos humanos;
c) definir a estrutura, as características e as responsabilidades das equipes de trabalho en-
volvidas na manutenção mecânica de máquinas e equipamentos;
d) identificar, no planejamento, a estrutura, as características e as responsabilidades das
equipes de trabalho envolvidas na execução da manutenção;
e) avaliar o serviço executado pela equipe de manutenção de máquinas e equipamentos
mecânicos.
192
A partir de agora, você terá a oportunidade de conhecer diversos temas sobre o assunto que farão a
diferença em suas práticas.
6.1 TÉCNICAS DE AVALIAÇÃO DOS SERVIÇOS DAS EQUIPES DE MANUTENÇÃO
As equipes de manutenção têm como responsabilidade realizarem um controle e gerenciamento em

relação à produtividade da área de manutenção, pois esta é fundamental para que sejam atendidos os
objetivos organizacionais.
De acordo com Zaccarelli (1990), foi na década de 80 que a importância da manutenção ganhou desta-
que, pois nesta ocasião conceitos como qualidade e eficiência1 dos produtos e serviços começaram a ser
cobrados.
Desta forma, passou a ser necessário realizar um acompanhamento mais criterioso nos serviços das
equipes de manutenção e se passou a incorporar técnicas específicas, trabalhando alguns indicadores.
Indicador refere-se a um parâmetro numérico que facilita a monitorização e alteração de comporta-
mentos num sistema. Desta maneira, ele pode ser utilizado como uma ferramenta de acompanhamento da
evolução nos serviços prestados pelas equipes de manutenção. São através dos indicadores que se mede
o quanto o equipamento está disponível para produção por um determinado período, além de avaliar a
performance de uma máquina, verificar se não é mais eficaz trocar esta máquina ou fazer uma reforma, ao
invés de ficar parando várias vezes para sua manutenção. É também através dos indicadores que se mede
a eficácia2 da equipe de manutenção.
Agora que você compreendeu o conceito de indicadores, serão destacados aqueles que devem ser
considerados ao se avaliar equipes de manutenção. Pinto e Xavier (2001) apresentam indicadores de ma-
nutenção que são considerados de classe mundial, ou seja, são utilizados e calculados semelhantemente
em todos os lugares do mundo. Acompanhe.
a) Tempo Médio Entre Falhas (TMEF): corresponde à relação entre a multiplicação do número de
itens por seu tempo de operação e o número total de falhas detectadas.
b) Tempo Médio Para Reparo (TMPR): que diz respeito ao tempo total de intervenção corretiva em
um conjunto de itens com falhas e seu número total de falhas.
c) Tempo Médio Para Falha (TMPF): relação entre seu número total de falhas e o tempo total de oper-
ação de um conjunto de itens não reparáveis.
d) Disponibilidade de Física (DF): mede o número total de horas do período considerado em relação
à diferença do número de horas do período considerado (horas calendário) com o número de horas
de intervenção para manutenção para cada item observado.
e) Custo de Manutenção por Faturamento: relação entre faturamento da empresa e o custo total de
1 Refere-se a fazer certo as coisas. Via de regra, tem a ver com questões mais operacionais, custos, tempo, matéria-prima, ou seja,
fazer mais com menos.
2 Refere-se à relação entre resultados obtidos e os recursos empregados, ou seja, fazer a coisa certa. É o resultado esperado.
6 GESTÃO DE PESSOAS
193
manutenção.
f) Custo de Manutenção pelo Valor de Reposição: relação entre valor de compra nova (valor de re-
posição) e o custo total acumulado na manutenção de um determinado equipamento.
g) Backlog: relação entre o montante de serviços de manutenção planejado a ser realizado num de-
terminado momento (medido em dias ou hora/homem), representando o tempo que a equipe de
manutenção deve trabalhar para concluir todos os serviços pendentes, supondo que não cheguem
novos pedidos durante a execução destes serviços. (PINTO; XAVIER, 2001).
A partir destes indicadores, Pinto e Xavier (2001) apontam que é importante não confundir a eficácia
do processo de manutenção como apenas o serviço executado, ou as horas gastas. Pois, deve-se compre-
ender que a manutenção prevê a não quebra do equipamento, seu perfeito funcionamento, ganho de
desempenho e a redução de custos. Desta forma, a manutenção contribui para aumentar a produtividade
da empresa, mantendo-a competitiva.
A seguir, entenda a importância da determinação da velocidade no atendimento para mensuração da
performance das equipes de manutenção.
6.1.1 VELOCIDADE NO ATENDIMENTO
De acordo com o disposto anteriormente, uma medição importante no que tange a performance das
equipes de manutenção é a questão velocidade de atendimento.
Neste sentido, destacam-se duas técnicas, sendo uma delas a medição por amostra3, que utiliza apenas
parte do universo do evento para fazer a análise geral da atividade. Já na medição contínua, a atividade é
controlada todo o tempo.
A amostragem é uma técnica, também chamada de work sampling (TOLEDO Jr, 1989). Ou seja, apre-
senta-se como ferramenta para analisar a eficiência da manutenção e direcionar ações para sua melhoria
contínua. O planejamento de manutenção tem se mostrado importante para as organizações.
Outra técnica para medir a velocidade do atendimento é a aplicação da técnica de coleta de dados,
conforme destacado por Brisley apud Maynard (1970). Por exemplo, um observador, num horário indicado
numa tabela de números aleatórios, dirige-se ao posto de trabalho e anota qual atividade o observado está
realizando nesse instante. A atividade deve ser dividida em tarefas e a lista organizada em uma tabela, para
agilizar o processo de anotação da observação. A divisão deve ser discutida previamente, para garantir
padronização e entendimento na equipe responsável por anotar as observações.
Desta forma, poderão obter os tempos gastos nos processos utilizados pela equipe de manutenção.
Outro item importante é a qualidade de atendimento, para a determinação da performance das equi-
pes de manutenção. Acompanhe.
3 É uma pequena parte de um todo, para que se possa realizar uma pesquisa em que se tenha variações muito grandes de popula-
ção, situações ou coisas.
194
6.1.2 QUALIDADE DE ATENDIMENTO
Pode-se dizer que, até meados dos anos 70, a manutenção era apenas baseada no tempo de falha, de
reparo da máquina. Mas, nos anos 80, o conceito que se baseia também no acompanhamento das máqui-
nas mesmo em funcionamento permitiu prever com certa antecedência a ocorrências de falhas.
Nesta ocasião, percebeu-se que os serviços prestados pelos profissionais de manutenção têm impactos
diretos e indiretos nos produtos e nos serviços das empresas, o que gera redução de lucros, custo com mão
de obra e, principalmente, clientes insatisfeitos.
Segundo Campos (2013), garantir a qualidade depende de todas as pessoas envolvidas, ou seja, todo
aquele que atua direta ou indiretamente para que o produto e o serviço tenham as especificações técnicas
necessárias.
Sabe-se que um produto não é em si perfeito, mas cumprir procedimentos operacionais com rigor e
padrão traz sustentabilidade e confiabilidade na qualidade do produto.
Nas equipes de manutenção, isto é imprescindível, pois estar atento ao tempo de parada da máquina e
em quais manutenções devem ser realizadas, é fundamental para que o resultado seja satisfatório, ou seja,
qualquer peça fora de especificação ou ajuste pode prejudicar a qualidade e as especificações técnicas dos
produtos.
Pode-se ainda constatar que, para atender os clientes de forma satisfatória, implantar uma manutenção
centrada na confiabilidade pode ser bastante interessante. Neste contexto, é possível apenas a aplicação
de um questionário bastante simples. Segundo apontam Pinto e Xavier (2001), há algumas das perguntas
que se pode fazer para prestar um bom atendimento:
a) Quais são as funções e padrões de desempenho do item no seu contexto operacional atual?
b) De que forma ele falha em cumprir suas funções?
c) O que causa cada falha operacional?
d) O que acontece quando ocorre a falha?
e) De que forma cada falha tem importância?
f ) O que pode ser feito para prevenir cada falha?
g) O que deve ser feito se não for encontrada uma tarefa preventiva apropriada?
É de suma importância considerar, no contexto da manutenção centrada na confiabilidade, alguns con-

ceitos básicos no que diz respeito à confiabilidade, como:
a) seleção do sistema;
b) definição das funções e padrões de desempenho;
c) determinação das falhas funcionais e de padrões de desempenho;
d) análise dos modos e efeitos das falhas;
e) histórico de manutenção e revisão da documentação técnica;
195
f ) determinação de ações de manutenção – política, tarefas, frequência.
Tavares (1999) aponta que a diminuição das quebras não programadas, com a avaliação antecipada do
estado dos equipamentos mais o uso adequado dos recursos de lubrificação, da organização, padroniza-
ção, planejamento das intervenções, tudo isto ligado a um sistema de manutenção, serve de ponto chave
do sucesso da manutenção centrada na confiabilidade.
Segundo Campos (2013), uma forma de contribuir para a garantia da qualidade é

buscar reduzir a dispersão. E, de que forma se faz isto?
CURIOSI
DADES É preciso primeiramente descrever os procedimentos operacionais padrão. Desta
forma, todos saberão o que fazer, evitando a perda de tempo, custo e a geração de
possíveis problemas.
A seguir, será estudada a eficácia do serviço. Boa leitura.
6.1.3 EFICÁCIA DO SERVIÇO
Segundo Robbins (2010), tem-se tentado identificar fatores relacionados à eficácia das equipes de tra-
balho, o que também é pertinente que seja discutido para a área de manutenção.
Neste caso, há dois fatores determinantes: o primeiro diz respeito à forma e a estrutura, pois as equipes
diferem entre si, ou seja, a eficácia do serviço das equipes de manutenção vai depender da interação com
as demais equipes.
Um segundo ponto a ser considerado relaciona-se à questão de que a eficácia nem sempre estará na
equipe em si a questão do atendimento, mas poderá estar no individual, pois se a tarefa a ser executada
seria melhor realizada por apenas uma pessoa, esta deve ser respeitada. O que acontece é que às vezes
todas querem dar a sua contribuição, o que mais atrapalha do que ajuda.
A seguir, será destacada a importância que o conhecimento gerado a partir da avaliação das equipes de
manutenção possui em relação ao processo produtivo.
6.1.4 ADAPTAÇÃO DO CONHECIMENTO AO PROCESSO PRODUTIVO
Toda empresa ou instalação que deseja produzir algo precisa, sem dúvida, de vários meios para que isto
aconteça. Como já afirmado anteriormente, a área da manutenção é vital para as empresas que desejam
prosperar, pois as atividades de manutenção têm como objetivo dar apoio e sustentação à produção de
materiais, informações e serviços, de forma que esta possa cumprir a sua finalidade sem danos ao processo
produtivo.
196
Desta forma, é imprescindível que os profissionais da área de manutenção conheçam o processo pro-
dutivo, conheçam as instalações fabris onde atuam, pois isto garantirá a adaptação dos procedimentos de
manutenção ao contexto da empresa.
De acordo com Pinto e Xavier (2001), a manutenção deve ser gerenciada por meio de uma administra-
ção moderna, em que se tenha uma ação estratégica de desenvolvimento e que esta seja apoiada por uma
visão clara de futuro, que tragam uma gestão eficaz do processo produtivo e a plena satisfação dos clientes.
Na sequência, você terá a oportunidade de estudar os tipos e as áreas de responsabilidade da equipe
de manutenção.
6.2 EQUIPE DE MANUTENÇÃO – TIPOS E CARACTERÍSTICAS DAS ÁREAS DE RESPONSABILIDADE
Pode-se dizer que, nos últimos 20 anos, a manutenção tem passado por mudanças significativas, para
buscar minimizar os conflitos entre a manutenção e outros departamentos, e neste sentido destaca-se a
área produtiva.
Parece que os conflitos de entendimento entre as duas áreas (manutenção e produção) podem gerar
problemas de relacionamento.
Uma forma de abrandar tais conflitos é a organização das equipes de manutenção, que vai depender
da cultura organizacional. Via de regra, é uma área subordinada à gerência industrial, mas também pode
haver um gerente específico da área de manutenção, na qual esta gerência possui uma equipe de enge-
nheiros, planejadores, técnicos e equipes de mecânicos e eletricistas.
Geralmente as equipes atuam nas oficinas de manutenção ou in loco, dependendo do tamanho do
equipamento/máquina a ser reparada. O objetivo básico é manter os especialistas próximos aos equipa-
mentos e instalações para os quais foram qualificados, pois, desta forma, podem fornecer um rápido e
eficiente atendimento em casos de manutenção programada, paradas por quebras e ou chamados da área
de produção, além de acompanhar diariamente os principais problemas e necessidades das áreas clientes.
Também é importante destacar que a área de Manutenção acumula a responsabilidade pela preserva-
ção dos equipamentos de produção, que envolve atividades como, por exemplo, planejamento de manu-
tenção preventiva e preditiva, robótica, análise técnica de paradas de produção, participação em conjunto
com as áreas de produção na definição de aquisições de novos meios de produção e ou em modificações
dos mesmos, planejamento de peças de reposição, monitoramento dos indicadores de manutenção, histó-
ricos de equipamentos, planejamento de treinamento e reciclagens para os profissionais de manutenção.
Para que o gerenciamento da manutenção seja o mais tranquilo possível e que se minimizem proble-
mas entre outros departamentos, deve haver a presença de alguns itens bem importantes:
a) divisão clara de responsabilidades, com o mínimo possível de sobreposições de funções;
b) as linhas verticais de poder ou autoridade as menores possíveis;
c) cada líder/chefe deve ter uma quantidade ótima de subordinados.
197
Segundo Pinto e Xavier (2001), o perfil estrutural das empresas é traduzido por modificações na relação
de empregados de cada área, bem como no perfil funcional. Além disto, outros aspectos que vêm mo-
tivando as mudanças é a forte automação do processo produtivo, levando à redução de operadores e à
modificação de seus perfis funcionais.
6.2.1 ORGANOGRAMA DAS EQUIPES MANUTENÇÃO
A manutenção é organizada a partir da distinção de equipes ou setores de acordo com o porte, deman-
da de serviços e área de atuação da empresa. Os setores de manutenção são formados por diferentes es-
pecialidades, tais como: elétrica, eletrônica, mecânica, hidráulica, pneumática, instrumentação, caldeiraria,
usinagem, utilidades (vapor, água, produtos químicos, ar comprimido, veículos, construção civil, lubrifica-
ção, esgotos e refrigeração).
Segundo Furtado (2001), há várias formas de estruturar as equipes de manutenção. Acompanhe.
a) Centralizada: nestas estruturas, as operações são planejadas e dirigidas por um único departamen-
to. As oficinas, para onde convergem as solicitações de serviços, são centralizadas e as equipes de
manutenção atendem a todos os setores ou unidades de operação. Outros setores, como projetos,
orçamentos, custos e planejamento fazem parte do departamento que, usualmente, é dirigido por
um gerente, em posição hierárquica igual ao gerente de produção, o qual é subordinado ao diretor
de produção.
b) Descentralizada: a estrutura descentralizada tem uma divisão da planta em áreas ou setores produ-
tivos, cada um dos quais fica sob os cuidados de uma equipe de manutenção. Neste caso, a ma-
nutenção se subordina à área de produção, não havendo a presença do gerente de manutenção.
c) Mista: É na estrutura mista ou integrada que os engenheiros e gerentes procuram equilibrar a
prestação de serviços e o custo de manutenção, visando solucionar e resolver os problemas. Em
uma estrutura em que coexiste a manutenção centralizada e descentralizada, os resultados são na
maioria mais eficazes.
d) Matricial: neste modelo, o atendimento aos postos de trabalho é realizado por equipes multidis-
ciplinares, da manutenção e da produção. A organização matricial proporciona maior eficiência e
especialização, porém requer mais esforços de concordância a fim de evitar conflitos. Segundo Pinto
e Xavier (2001), a estrutura matricial privilegia a formação de grupos preocupados com o funciona-
mento daquela unidade, gerando um grau maior de cooperação entre as operações e a manutenção.
Segundo Pinto e Xavier (2001), as manutenções atualmente buscam por estruturas cada vez mais leves,
ou seja:
a) extinguem níveis de chefia e supervisão;
b) buscam por profissionais que possam atuar tanto em manutenção como na operação;
c) contratam serviços por parceria;
d) promovem fusão de especialidades, como, por exemplo, eletricidade e instrumentação.
198
Xenos (1998) afirma que o plano de manutenção tem uma posição de destaque em um sistema de ge-
renciamento da manutenção, pois a elaboração e o cumprimento deste plano permitirão que a empresa
atinja seus objetivos de lucratividade e de sobrevivência por meio de equipamentos que não apresentem
falhas e que não prejudiquem a qualidade, o custo e a entrega dos produtos e serviços, além de não colocar
em risco a segurança e a integridade do meio ambiente.
A manutenção deve ser organizada e gerenciada coerentemente, de forma que

cada funcionário tenha sua função específica. De maneira geral, a organização da
FIQUE área de manutenção é executada pelo responsável do setor, conforme orientação
ALERTA estabelecida pela direção geral. Porém, a organização prestará serviços com alta
eficiência, custos reduzidos e qualidade elevada, se as orientações estiverem
atreladas à estratégia organizacional.
Figura 120 - Organograma da manutenção

Na sequência, analise a definição de responsabilidade correspondente à ocupação profissional.
6.2.2 RESPONSABILIDADE CONFORME OCUPAÇÃO PROFISSIONAL – CBO
Conforme, citado anteriormente, é de fundamental importância que os profissionais da área de manu-

tenção tenham suas responsabilidades muito bem definidas, para que tenham direcionamentos claros a
serem seguidos.
199
De modo geral, as responsabilidades na área de manutenção são as seguintes:
Figura 121 - Hierarquia de comando e responsabilidade.

O CBO (Classificação Brasileira de Ocupações) traz detalhadas as descrições de cargo4, conforme a ocu-
pação profissional, que serão apresentadas de forma objetiva a seguir.
Supervisores de manutenção eletromecânica:
a) têm como atividades supervisionar a manutenção eletromecânica, distribuindo e controlando a re-
alização de atividades de manutenção, analisando registros de ocorrências técnicas e operacionais e
avaliando condições das máquinas e equipamentos;
b) planejam manutenções eletromecânicas, elaborando planos e propostas e definindo metas, coorde-
nam equipes de trabalho, além de administrar recursos humanos e aquisição de recursos materiais
para manutenções;
c) supervisionam projetos de melhorias em leiautes, equipamentos e instalações, elaborando projetos
e inspecionando implementação de melhorias;
d) administram documentação técnica e trabalham seguindo normas de segurança, qualidade e
preservação ambiental.
4 Documento criado pela empresa no qual deve constar as atribuições, deveres, responsabilidades e requisitos inerentes a um
determinado cargo
200
Mecânicos de manutenção de máquinas industriais:

a) realizam manutenção em componentes, equipamentos e máquinas industriais;
b) planejam atividades de manutenção;
c) avaliam condições de funcionamento e desempenho de componentes de máquinas e equipamen-
tos, além de lubrificar máquinas, componentes e ferramentas;
d) documentam informações técnicas, realizam ações de qualidade e preservação ambiental e
trabalham segundo normas de segurança.
Técnicos mecânicos (ferramentas):

a) pesquisam o mercado, desenvolvem e realizam manutenção de ferramentas e dispositivos para
fabricação mecânica;
b) providenciam recursos técnicos para a fabricação do produto final, para o qual foram desenvolvidas
as ferramentas;
c) planejam a manutenção preventiva e corretiva de equipamentos e ferramentas, bem como propõem
melhoria contínua de processos de fabricação, segundo critérios de qualidade e segurança no tra-
balho;
d) podem prestar assistência técnica.
Ajustadores mecânicos polivalentes:

a) planejam e organizam o local de trabalho para execução de atividades de ajustagem mecânica. Fab-
ricam, reparam, realizam manutenção e instalam peças e equipamentos, segundo normas de quali-
dade e segurança do trabalho;
b) calibram instrumentos de medição e traçagem.
Técnicos em eletromecânica:
a) planejam, executam e participam da elaboração de projetos eletromecânicos de máquinas, equipa-
mentos e instalações;
b) usinam peças e interpretam esquemas de montagem e desenhos técnicos;
c) montam máquinas;
d) fazem entrega técnica e realizam manutenção eletromecânica de máquinas, equipamentos e insta-
lações;
e) podem coordenar e liderar equipes de trabalho.
201
SAIBA Para conhecer a descrição dos cargos e o detalhamento das atividades de cada
ocupação, acesse o CBO – Classificação Brasileira de Ocupações, disponível em: http://
MAIS www.mtecbo.gov.br/
CASOS E RELATOS
A Importância dos Indicadores de Manutenção

A empresa de fundição Delta, líder na fabricação de peças automotivas, depois de muito pesquisar
o mercado e vendo que seria rentável, resolveu investir na fabricação de peças para as montadoras
de carros.
Para que esta operação fosse possível, grandes mudanças deveriam ocorrer dentro da empresa,
pois até agora a preocupação das vendas era com o mercado interno e externo, que, apesar de
serem rigorosos, não se tinham muitas exigências.
A empresa já tinha a certificação da ISO 9001, mas, para poder fornecer peças para as montadoras,
a empresa deveria ser certificada na norma ISO/TS 16949, que alinha todas as normas de quali-
dade do setor automotivo. Esta norma, além de exigir várias mudanças na empresa, envolvia di-
retamente o setor de manutenção, pois não existiam indicadores neste setor e a norma exigia os
indicadores MTBF (Mean Time Between Failures), ou seja, Tempo Médio entre Falhas, e o indicador
MTTR (Mean Time To Repair) Tempo Médio Para Reparo.
Então, começou uma força tarefa neste setor, pois, além de um software de manutenção ser ad-
quirido, um treinamento com todos os técnicos do setor foi desenvolvido para que pudessem se
familiarizar com o programa e mais precisamente os indicadores (MTBF, MTTR), além de outros.
Depois de tudo executado e a empresa estar certificada na norma, foi feito um levantamento de
como funcionava o setor de manutenção antes e depois da implantação destes indicadores. Pôde-
se notar o quanto a empresa estava perdendo sem ter dados sobre seus equipamentos.
Agora que você já conheceu a hierarquia de comando e as atividades que são de responsabilidade dos
principais cargos da manutenção, entenda qual a importância da logística no processo de manutenção.
202
6.3 LOGÍSTICA – TIPOS E CARACTERÍSTICAS DE PROCEDIMENTOS DE NEGÓCIOS
Uma transação comercial necessita que se tenha assegurado uma série de obrigações e direitos legais,
que cabem ao contratante5 e ao contratado6 cumprir. Por este motivo, o contrato deve ser redigido com
atenção para evitar problemas futuros para as partes. No contrato, contratante e contratado devem esta-
belecer preço, prazo de entrega e de pagamento, multas por atraso na entrega ou no pagamento e espe-
cificação detalhada sobre o teor do serviço que será prestado ou do bem que será adquirido. O contrato é
um documento que ambas as partes poderão utilizar como prova jurídica em caso de ação por descumpri-
mento das regras ou quebra do contrato. Por isso, não são recomendados acordos verbais, e sim, sempre
por escrito.
A seguir, será apresentado o passo a passo para elaborar um procedimento de negócio através de um
contrato de serviço.
6.3.1 CONTRATOS
Para elaborar um contrato de prestação de serviços, é preciso definir claramente o objeto, ou seja, o
serviço que será prestado, regulamentando a remuneração merecida pelo trabalho. Depois é preciso lem-
brar de apresentar o local de execução do serviço e o prazo para entrega, o valor e forma de pagamento,
juntamente com as obrigações do contratante para que a outra parte realize os serviços, bem como as
obrigações da empresa ou do profissional contratado no sentido de garantir a execução.
Caso seja necessária a aquisição ou fabricação de peças e/ou insumos para a realização do serviço, a
responsabilidade pelo fornecimento deste deve ficar clara entre as partes, além de estar especificada no
contrato.
Outro dado importante é que o documento contenha o número de vias e ateste a presença de duas tes-
temunhas. Encargos de previdência ou trabalhistas, bem como regras para rescisão, cláusulas para multa,
em caso de descumprimento ou quebra de contrato, também devem constar no documento, para segu-
rança do contratante e do contratado.
Para finalizar, é importante destacar que o contrato de prestação de serviços é um acordo firmado entre
uma empresa ou um profissional autônomo e o contratante, que está recebendo tais serviços. Portanto,
a transação é temporária, apesar de haver a possibilidade de se repetir, caso seja vantajosa para as duas
partes.
5 é aquele que contrata um bem ou um serviço.

6 é o que assume a responsabilidade pelo fornecimento de um bem ou pela execução de um serviço.
203
6.3.2 PRAZOS
Prazo é um tempo fixado para realizar um ato, que pode ser o tempo para realizar um serviço, fabricar
e entregar um produto etc. Estes podem ser classificados como legais, judiciais e convencionais, podendo
ainda ser próprios, impróprios, dilatórios e peremptórios. Acompanhe.
a) Legais (previsto em lei);
b) Judiciais (fixado pelo juiz);
c) Convencionais (comum acordo entre partes);
d) Próprios (as partes estabelecem e o Ministério Público atua como terceiro);
e) Impróprios (juiz estabelece junto a auxiliares e Ministério Público pode atuar como fiscal da lei);
f ) Dilatório (pode ser prorrogado ou reduzido, desde que seja em comum acordo entre partes e funda-
mentado em motivos legítimos);
g) Peremptório (não pode haver alteração).
O prazo fixado para a realização de um serviço começa a contar a partir de um outro ato, que é a análise
dos recursos necessários. Esta análise deve ser realizada pelo contratado/fornecedor do serviço, antes do
prazo ser fixado. Como recurso, cita-se a mão de obra, insumos, máquinas, instrumentos, ferramentas, sof-
tware, etc. Caso seja necessário um tempo para que os recursos sejam providenciados, este tempo deve ser
negociado entre o contratante e o contratado, e também deve fazer parte do prazo fixado para a entrega
do serviço.
6.3.3 MULTAS
Para garantir um contrato fiel, as empresas adotam mecanismos que desestimulam sua rescisão e, em
alguns casos, até mesmo chegam a impedir a desistência, pelo pesado valor imposto pela multa contratual.
O principal mecanismo adotado para que isso ocorra tem sido a imposição de multa pela rescisão anteci-
pada do contrato ou o não cumprimento de metas estabelecidas em contrato. Tal penalidade é legal, desde
que seja imposta para ambas as partes e seja proporcional.
Então, para garantir uma prestação de serviço de ambas as partes, quanto ao contrato e aos prazos,
tudo deve estar bem especificado.
204
RECAPITULANDO
Neste capítulo, você estudou o gerenciamento da manutenção, com destaque para as técnicas de
avaliação da equipe de manutenção, ressaltando a importância da velocidade e da qualidade no
atendimento, bem como o zelo pela eficácia do serviço prestado pela área de manutenção.
Você também teve a oportunidade de aprofundar seus conhecimentos referentes às divisões das
equipes de trabalho e suas respectivas atribuições, que são fundamentais para o bom andamento
dos trabalhos na área.
Estudou também que, para a execução de serviços terceirizados, seja por uma empresa ou por
um profissional autônomo, este serviço deve ser firmado através de um documento denominado
contrato, no qual deve constar as responsabilidades do contratante e do contratado, além de es-
pecificar a forma de remuneração, os prazos e as multas por quebra de contrato etc.
Para finalizar, você percebeu que a produtividade e a eficácia do setor de manutenção estão ligados
ao gerenciamento de seus recursos humanos, que cada membro da equipe deve ter suas funções,
cargos e metas definidos, para que seus resultados possam ser avaliados, ou seja, valorizados,
nos casos de sucesso, bem como orientados e treinados, quando houver um desvio. Quantos aos
serviços terceirizados, estes também devem ser controlados, e todas as obrigações, sejam elas da
contratante ou do contratado, devem estar bem definidas no contrato do serviço que será prestado.
Disseminação de Informações
Atualmente, no contexto corporativo, o papel de disseminador de ideias não cabe apenas

a chefias e coordenações, sendo uma atribuição também das equipes de trabalho, já que co-
nhecem processos e realizam procedimentos primordiais para o funcionamento das empresas.
As técnicas de pesquisa contam com um amplo universo de informações, tendo a tecnolo-
gia como maior aliada para facilitar a busca de informações. A preparação de apresentações
adequadas e sua exposição são procedimentos fundamentais e contribuem para atingir obje-
tivos e desenvolver uma boa atuação profissional.
Neste capítulo, será abordada a questão de como participar de grupos de trabalho, identifi-
cando problemas, propondo alternativas de solução e possíveis melhorias para a situação pro-
posta. As técnicas de pesquisa, preparação de materiais e recursos e a utilização de recursos au-
diovisuais darão o embasamento para a ideia principal, que é a disseminação de informações.
Atualmente, faz-se necessário pesquisar, preparar e estabelecer meios adequados para
apresentar informações. O profissional deve demonstrar iniciativa na análise de alternativas
para o desenvolvimento de atividades sob sua responsabilidade, considerando as mudanças
tecnológicas que ocorrem constantemente, além de tomar uma posição crítica quanto às situ-
ações propostas.
a) conhecer as fases da pesquisa;
b) identificar a técnica de pesquisa adequada ao assunto que deverá ser informado;
c) preparar os materiais e recursos necessários para disseminar as informações;
d) identificar os recursos audiovisuais que facilitem o entendimento e a percepção visual.
A partir de agora, você terá a oportunidade de conhecer diversos temas sobre o assunto,
que farão a diferença em suas práticas.
208
7.1 TÉCNICAS DE PESQUISA
Uma pesquisa mais científica se estabelece por fases: a pesquisa (sobre o quê, por quê), a execução
dessa pesquisa (elaborar, analisar e interpretar dados) e o relatório (resultados). Na sua área de atuação
profissional, por exemplo, você e sua equipe podem definir uma pesquisa pela necessidade de informar
sobre as atividades que vêm desenvolvendo no setor, porque desejam estabelecer melhorias no ambiente
ou aumentar a produtividade, entre outros motivos.
As técnicas de pesquisa contemplam o planejamento e a execução de pesquisas, escolha de técnicas de
pesquisa e ainda a elaboração, análise e interpretação de dados. A pesquisa em si busca examinar e anali-
sar com criticidade um determinado problema. Normalmente, a pesquisa parte de uma pergunta, de um
questionamento para o qual são requeridas respostas por meio de métodos científicos.
Para saber mais sobre o seu segmento profissional, sua formação, a atuação e
SAIBA novidades da área, as oportunidades oferecidas no mercado de trabalho, acesse:
MAIS <http://guiadoestudante.abril.com.br/profissoes/engenharia-producao/manutencao-
industrial-686497.shtml>.
Marconi (2011, p. 48) define técnica como:
[...] um conjunto de preceitos ou processos de que se serve uma ciência ou arte; é a habi-
lidade para usar esses preceitos ou normas, a parte prática. Toda ciência utiliza inúmeras
técnicas na obtenção de seus propósitos.
Em outras palavras, aliando a ideia de pesquisa a uma técnica, esta última passa a ser entendida como
o alicerce na busca adequada por informações.
Com relação ao planejamento, este deve ser todo roteirizado, iniciando-se pela preparação da pesquisa,
na qual se decide, especifica e elabora um esquema para realizá-la. Além disso, define-se uma equipe de
trabalho, os recursos necessários e o cronograma.
Booth (2000, p. 38), ao se referir ao plano de trabalho, orienta:
O primeiro aspecto fundamental dos trabalhos em grupo é que os participantes devem

conversar bastante e chegar a um consenso sobre um plano de trabalho [...] conversar
a respeito é o único modo de criá-lo, acompanhar seu progresso [...] mudá-lo quando o
projeto estiver mais definido [...] certifiquem-se de que o grupo esteja de acordo quanto
às metas [...] delinear as etapas para atingir as metas, estabelecendo o que cada um deve
fazer e quando.
7 DISSEMINAÇÃO DE INFORMAÇÕES
209
A realização de manutenções em máquinas e equipamentos deve ter o mesmo

FIQUE norteamento das técnicas de pesquisa: buscar informações adequadas, juntamente
ALERTA com a equipe de trabalho, para a identificação e a resolução de problemas, por meio
de alternativas que promovam o atingimento das metas e a melhoria contínua.
7.2 PREPARAÇÃO DE MATERIAIS E RECURSOS
A preparação de materiais e recursos prevê a maneira como serão disseminadas as informações.

Partindo-se dessa possibilidade ou pressuposto1, seja por determinação da empresa ou por seu perfil
proativo, será necessário realizar previamente a(s) pesquisa(s) sobre o assunto ao qual se dará destaque.
Na sequência, a equipe deverá discutir sobre a preparação do material a ser exposto à apreciação de
quem interessa. Conforme se faça necessário apresentar as informações, deve-se proceder2 à escolha de
materiais e recursos necessários para tal.
Imagine que será feita uma cartilha na qual constem os procedimentos da área na qual você trabalha.
Será necessária uma pesquisa das regras de instalação, de uso, de manutenção, enfim, as diretrizes cons-
tantes nos manuais das máquinas, por exemplo.
Segundo Camila Pati, jornalista do canal Carreira de Exame.com, em um

CURIOSI levantamento da empresa de recrutamento Page Personnel, o profissional Técnico
DADES de Campo em Manutenção Eletromecânica figura em 12º lugar na lista das mais
difíceis de se encontrar no mercado.
A seguir, será apresentada a utilização de recursos audiovisuais, que são muito empregados na apresen-
tação de informações.
7.3 UTILIZAÇÃO DE RECURSOS AUDIOVISUAIS
Antes de iniciar uma apresentação, convém pensar a respeito do que se quer apresentar fazendo uso
de recursos audiovisuais. Além disso, hoje, equivocadamente, muitos palestrantes relegam aos slides a res-
ponsabilidade por sua apresentação. No entanto, podem ocorrer falhas técnicas e, se a pessoa estiver re-
fém dos slides, sua apresentação poderá ficar comprometida.
1 Que se supõe antecipadamente. Objetivo, o que se pretende alcançar ou buscar.

2 Dar sequência. Fazer alguma coisa, praticá-la.
210
O objetivo3 dos recursos audiovisuais é o de reforçar a absorção dos conhecimentos e não a de simples-
mente substituir a fala e a intervenção do palestrante, pois ele é o detentor das informações e o principal
facilitador do processo de ensino e de aprendizagem.
CASOS E RELATOS
Qual o valor de se estar bem preparado?

Certa ocasião, na qual faria uma apresentação na condição de estudante, deparei-me com um
problema técnico em meu notebook. Não tive alternativa que não fosse me nortear pelo esquema
escrito que havia elaborado apenas para uma eventual necessidade. O fato é que tive de realizar
a apresentação da melhor maneira que pude, sem as imagens que colaborariam para ratificar4 as
minhas falas.
Combinei com a professora de lhe enviar o arquivo contendo os slides, para melhor validar a apre-
sentação. Na aula seguinte, tive a grata surpresa de receber um elogio da professora, com relação
ao que fora apresentado por mim e o que havia nos slides. Segundo ela, eu havia exposto as ideias
com clareza suficiente para tornar a apresentação independente das imagens.
Todavia, nem sempre isso acontece. Em outra situação, devido ao nervosismo, mesmo tendo
conhecimento sobre o que apresentava, não fui capaz de me desprender da sequência dos slides.
Sem conjeturas5 mais livres, acabei por realizar uma apresentação “engessada”, extremamente
vinculada aos slides e dando a impressão de que eu não conhecia efetivamente o assunto. Portanto,
concluo este relato com a sugestão de que você se prepare, conheça bem o assunto sobre o qual
irá falar, treine e procure manter-se tranquilo, preparando-se emocionalmente para realizar uma
boa apresentação. Use os recursos audiovisuais, mas esteja apto a apresentar-se sem eles.
Entretanto, é importante salientar, que assuntos muito técnicos, informações baseadas em esquemas,
circuitos, números, valores percentuais, enfim, dados estatísticos que precisem ser mostrados para que as
pessoas possam melhor entendê-los pela percepção visual, sem dúvida, pedem o uso de recursos audio-
visuais, como projetor multimídia (retroprojetor, datashow), computador, flipchart (tripé, cavalete). Nisso
concorda Lester (2010, p. 98), quando afirma que, “[...] nem sempre a expressão verbal é suficiente para que
todos entendam uma informação. Portanto, para auxiliar na transmissão, podemos fazer uso de elementos
visuais que deixam a informação mais clara e fácil de lembrar”.45
3 O que se pretende alcançar ou buscar.

4 Confirmar ou autenticar um ato ou compromisso. Dizer novamente.
5 Supor alguma coisa como realizável, deduzir.
7 DISSEMINAÇÃO DE INFORMAÇÕES
211
Sabrina da Silva Farias(2015)

Figura 122 - Recursos Multimídia
RECAPITULANDO
Neste capítulo, você obteve informações referentes à disseminação de informações por meio das
técnicas de pesquisa, preparação de materiais e utilização de recursos audiovisuais, como alicerces
na busca por identificar problemas, propor soluções ou promover melhorias para uma situação-
problema.
A pesquisa compreende desde a investigação até a apresentação de resultados e deve surgir da
necessidade em informar algo relevante, que contemple melhorias no ambiente de trabalho. O
planejamento deve ser roteirizado, previstos os recursos necessários e estabelecido um cronogra-
ma de trabalho.
Os recursos audiovisuais são soluções adequadas para auxiliar nas apresentações, devendo-se,
entretanto, entendê-los como alicerce e não como ponto de partida. É essencial que se tenha cui-
dado para não se tornar dependente deles, já que ter pleno conhecimento do assunto a ser apre-
sentado é primordial.
Técnicas de Comunicação
Neste capítulo, será abordada a importância das técnicas de comunicação em suas modali-
dades oral, escrita e visual, além da interatividade, no sentido de proporcionar a oportunidade
de integrá-las com a terminologia apresentada e a identificada por meio de pesquisas e leituras
realizadas em sua área de atuação.
A necessidade de se desenvolver capacidades e habilidades comunicacionais sempre apre-
sentará grande relevância na sua vida profissional, porque a comunicação adequada é algo de
que realmente não se pode abrir mão. Na área técnica, o reconhecimento da importância e o
conhecimento das terminologias próprias configura-se um diferencial profissional.
Aproveite para rever, ou assimilar, novos conceitos relacionados à comunicação, direcionan-
do-os para a sua área de atuação. Lembre-se de que, além de dominar técnicas e tecnologias
da área eletromecânica, você precisa comunicar-se adequadamente, para obter êxito em suas
atividades profissionais.
a) compreender a importância da comunicação oral no processo de comunicação formal
e informal;
b) entender a importância da coerência e da coesão nos textos escritos, a fim de facilitar a
leitura e a compreensão das informações;
c) identificar recursos visuais que ajudem na interpretação do assunto que se deseja co-
municar;
d) propor meios de comunicação que estimulem a interatividade dos receptores.
A partir de agora, você terá a oportunidade de conhecer diversos temas sobre o assunto,
214
8.1 COMUNICAÇÃO ORAL
De acordo com Marcuschi (2010, p. 16), somente a partir dos anos de 1980, a oralidade e a escrita passa-
ram a ser vistas como um conjunto de práticas sociais, ou seja, passou-se a considerar que falar e escrever
são atividades interativas do cotidiano, e que, essencialmente, o modo como se fala é que vai definindo a
língua e suas regras.
Com base nisso, pode-se afirmar que a importância da oralidade principia no fato de que os humanos
são eminentemente orais e, nesse sentido, não importa se a comunicação é formal ou informal. Importa
comunicar.
Para expressar o pensamento concreto, ou o raciocínio que venha a ter a respeito de uma atividade
laboral, o indivíduo se expressa conforme seu modo próprio de falar, aliando a essa fala os conhecimentos
de terminologias específicas do segmento em que atua.
Além da comunicação oral, a comunicação escrita apresenta características específicas, que serão apre-
sentadas a seguir.
8.2 COMUNICAÇÃO ESCRITA
A escrita “é mais do que uma tecnologia [...] é um bem social indispensável para enfrentar o dia a dia”
(MARCUSCHI, 2010, p. 16). Bordenave (2003, p. 27) afirma que, nos primórdios, a escrita vinha no mesmo
ritmo que a língua falada: nos pictogramas e ideogramas, os eventos eram narrados na ordem em que
aconteciam. Seguiu-se a descoberta dos fonemas, dos signos representando unidades de som, a constitui-
ção do alfabeto, por fim, a invenção da escrita.
A importância da escrita para fins de trabalho tem a mesma dimensão que em qualquer outro segmen-
to. Entretanto, cuidados com o uso de linguagem adequada ao contexto institucional, bem como aspectos
de coerência e coesão, devem ser observados com maior rigor. Bordenave (2003, p. 29) diz que “[...] não
basta ser uma boa ideia... tem de ser uma boa mensagem”, pois não é possível que as pessoas conheçam
projetos ou necessidades sem que se expressem adequadamente.
Nesse sentido, a coerência atua para tornar lógicas as ideias expressas – por meio da gramática ou do
léxico1 – de modo que uma complemente a outra e não haja contradição. Já a coesão representa a relação
harmônica entre os elementos que compõem um texto. No caso, cada elemento (palavra, frase, parágrafo)
se relaciona ou se conectam, garantindo a expressividade gerada pela articulação gramatical.
1 Dicionário, compilação de palavras de uma língua.

8 TÉCNICAS DE COMUNICAÇÃO
215
CASOS E RELATOS
Falta de comunicação, falha na comunicação, ou negligência?

Ao pensar em um Caso ou Relato para este capítulo me veio à mente um relato feito por um profes-
sor à turma de Ensino Médio de minha filha. A história versa sobre um foguete que estaria partindo
da Flórida para o planeta Marte e levava um satélite meteorológico. Disse o professor que a nave
não chegava à órbita marciana conforme o tempo previsto e que os propósitos não se cumpriam,
porque houve um problema que, ao ser investigado e descoberto, foi considerado obviamente
tolo, por se tratar de um feito de uma empresa tão genial como aquela.
Mas, parece que ninguém fez nada, não discutiram o problema, não houve uma comunicação
mais efetiva entre os envolvidos no projeto. Meses mais tarde, ao alertarem sobre os problemas
de alteração no rumo da nave, quem os investigou justificou que os controladores não haviam
feito uso do processo formal para expressar suas preocupações, talvez algo burocrático, como
preenchimento de papéis.
No entanto, como a nave desapareceu das telas de comunicação, formou-se uma comissão para
investigar e descobriu tratar-se do erro considerado humilhante e para nós um exemplo de que
mesmo sistemas extremamente complexos estão sujeitos a falhas, principalmente quando a co-
municação não se estabelece adequadamente.
O erro consistiu em terem usado o sistema de medida decimal, sendo que a nave calculava em outro
sistema. Por isso, cada vez que os controladores ordenavam à nave que mudasse sua trajetória,
enviavam dados em newtons e a nave interpretava como se fossem libras (menor equivalência),
motivo pelo qual cada recálculo de trajeto provocava maior desvio do objetivo. Pelo que tudo me
indicou, o tal professor conseguiu fazer com que os alunos apreciassem muito o conteúdo didático
que ele explorou por meio desta história.
A comunicação escrita coerente e coesa é a chave para obter êxito comunicacional também no am-
biente empresarial. É fundamental clareza de ideias, descrição das especificações e instruções de uso de
materiais, produtos e serviços a serem executados. As aplicações de produtos e os processos precisam
ser orientados, principalmente em seus aspectos de segurança, por textos técnicos que sejam escritos de
modo a facilitarem a leitura e a compreensão das informações, embora comportem o uso de terminologias
técnicas.
No processo de comunicação, há também meios visuais para transmitir informações. Leia com atenção
a seção seguinte.
216
8.3 COMUNICAÇÃO VISUAL
Com relação ao aspecto visual da comunicação, deve-se pensar, por exemplo, na necessidade que você
possa vir a ter de comunicar algumas informações ao seu líder ou à sua equipe de trabalho. Dependendo
do tipo de informação a ser comunicada, você pode usar gráfico e tabelas, mas apenas se esses ajudarem
na interpretação por meio visual, pois este tipo de comunicação deve tornar clara alguma ideia que pareça
mais complexa.
Imagine que você realizou uma pesquisa técnica e deseja comunicá-la aos colegas, porém acredita que
não tem muita habilidade para expor isso em palavras. É bastante indicado, nesse caso, que você provi-
dencie as informações em formato visual coerente e esclarecedor. Isso pode ser feito por meio de uma
apresentação, que pode ter o formato de dados gráficos, ou mesmo tópicos com imagens significativas e
relacionadas ao tema.
Mesmo que uma ideia esteja alicerçada em uma boa história e dela faça uso um bom narrador, cer-
tamente a comunicação visual aumentará a eficácia e a possibilidade de sucesso daquilo que se deseja
comunicar. Isso, porque, ao acionar o canal visual, a mente apura a capacidade de compreensão por meio
da síntese de ideias e cria o que se chamar de atalhos de pensamento.
Outra característica da comunicação é a interatividade, que será apresentada a seguir.
8.4 INTERATIVIDADE
De modo geral, trata-se de um processo de comunicação que estimula o desejo pela informação, no
sentido de se querer saber detalhes sobre determinadas coisas ou situações. A internet, por exemplo, como
meio de comunicação, apresenta vantagens, porque seu processo interativo de comunicação configura ou
caracteriza uma resposta mais imediata do receptor. Por exemplo, nas redes sociais, quando você escreve
algo, logo alguém comenta o seu escrito, ou responde a um questionamento seu acerca de algum tema.
O ato de acessar a internet e explorar temas diversos não configura em si a

FIQUE interatividade. É preciso que haja uma troca, uma comunicação que gere informação
ALERTA ao receptor.
Por outro lado, a interatividade pode ser realizada em um diálogo pessoal, no qual se usa a nossa pró-
pria voz para interagir, para comunicar. Basta a necessidade e o desejo de uma troca de informação, seja
de algo que se ouve, vê ou escreve. Neste caso, a interatividade, humano com humano, é diferente da que
ocorre em frente a um computador, por exemplo, porque as pessoas possuem algo que não há nas máqui-
nas: a dimensão humana, construída pela cultura, pelas ideologias, a trajetória individual como ser social.
8 TÉCNICAS DE COMUNICAÇÃO
217
O e-learning é o Ensino a Distância em que se usa essencialmente a internet

CURIOSI e/ou outras tecnologias móveis. Empresas do segmento de eletromecânica
DADES disponibilizam treinamentos e cursos para capacitar e atualizar seus funcionários
por meio dessa modalidade.
Quando se refere a máquinas, a interação pode ser apenas entre estas e o usuário. Mesmo assim, a
interatividade na computação se refere aos programas que aceitam ou respondem a entradas de dados e
comandos inseridos ou realizados por usuários: ela está estritamente ligada à interface2 de um programa.
RECAPITULANDO
Neste capítulo, você estudou as técnicas de comunicação nos segmentos oral, escrita, visual e in-
teratividade, que permitem a integração de conhecimentos e terminologias técnicas por meio de
pesquisas no segmento de atuação.
A comunicação oral é a prática diária na qual aparecem aspectos da fala simples e termos técnicos.
Já a escrita, permeada pelas questões de coerência e coesão, deve ser mais adequada ao contexto
ao qual se dirija determinada comunicação.
A comunicação visual prevê o uso de formatos que auxiliem na compreensão daquilo que se dese-
ja comunicar, enquanto que a interatividade estimula o interesse pela busca de informações, tanto
na dimensão do relacionamento interpessoal quanto no relacionamento humano – máquina. Esse
processo se dá a partir da resposta obtida após uma comunicação realizada por meio tecnológico
e utilizando as variadas formas de comunicação.
Atualmente, a comunicação é conhecida como um dos fatores mais importante dentro das or-
ganizações, pois todas as ações começam a ser implementadas após a ideia ter sido comunicada. A
falha no processo de comunicação tem causado erros em projetos, a execução de tarefas de forma
errada, por consequência, perdas financeiras, além de mal-estar entre os funcionários envolvidos
no processo. A falha na comunicação pode também causar desconforto no clima organizacional e
a ineficiência na utilização de instruções de trabalho, normas e procedimentos
Sempre que uma organização desejar comunicar algo, é preciso verificar se o conteúdo da comu-
nicação está diretamente ligado à cultura organizacional, aos seus valores, à missão e a todos os
seus objetivos.
2 Parte de um programa que permite a transmissão de dados para outro programa.

Trabalho em Equipe
Conhecer o conceito de trabalho em equipe parece um item indispensável aos profissionais

que querem ser bem-sucedidos e realizar um trabalho com performance diferenciada.
Este capítulo tem o propósito de apresentar conceitos básicos sobre os grupos, como se
definem, estágios e papéis que assumem, como se relacionam, como administrar conflitos.
Desta forma, serão apresentados fundamentos para entender como os grupos trabalham e
como estes pontos podem influenciar a criação de equipes eficazes.
As equipes de trabalho, antes de iniciarem seus trabalhos, devem estar conscientes das me-
tas e objetivos da empresa e qual a importância das suas atividades setoriais para o atingimen-
to das metas globais.
Em uma equipe de trabalho, é essencial que haja um líder, seja ele formal ou informal, pois
é indispensável um mediador para que todos possam cumprir seu papel de maneira organiza-
da, de acordo com cada função no grupo e também para efetuar a mediação de conflitos que
possam surgir.
a) compreender a importância da liderança para levar o grupo a aceitar ideias e a trabalhar
para o atingindo das metas e objetivo propostos;
b) compreender a necessidade da divisão de papéis para que o grupo seja coeso, produtivo
e desenvolva os trabalhos em equipe;
c) compreender a necessidade de constituir uma equipe com características pessoais
como valores e experiências anteriores diferentes, pois isso promove a integração de
diferentes percepções;
d) desenvolver a habilidade para administrar conflitos, esclarecer fatos e conciliar o grupo
sempre que houver momentos de tensão.
A partir de agora, você terá a oportunidade de conhecer diversos temas sobre o assunto
220
9.1 DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS E METAS
Segundo Robbins (2010), um grupo se define quando estão juntos dois ou mais indivíduos, interdepen-
dentes e interativos, que se reúnem visando atingir alguma meta. Moscovici (2011) apresenta um grupo
como um conjunto de pessoas que possuem objetivos comuns, sendo estes claros, compreendidos, acei-
tos por todos e compatíveis com os objetivos individuais.
De modo geral, o grupo de trabalho é considerado como um conjunto de pessoas independentes, rela-
cionadas entre si, que desenvolvem uma tarefa comum, fato que promove uma organização, procedimen-
tos de funcionamento e uma distribuição de papéis particular.
Os grupos são formados por alguma ideia, afinidade, intenção comum. Por exemplo, é comum pessoas
se reunirem em um estádio para verem seu time do coração jogar futebol. As pessoas, neste caso, nome-
adas de torcedores, estão ali para a mesma finalidade: torcer por seu time. Mas, elas não necessariamente
se conhecem fora daquele local.
Outro caso, são os próprios jogadores de futebol, em que existe um trabalho em comum, mas que é
defendido conforme o clube que detém seu passe. Isto significa que em determinado momento o profis-
sional pode defender um time junto aquele grupo e em outro campeonato possa estar em outro, relacio-
nando-se com outras pessoas.
Nas empresas, o trabalho em equipe é reconhecido como um poderoso instrumento para o ganho de
performance. Por conta disso, ultimamente, muito se tem falado sobre como formar equipes produtivas,
como tornar mais fluida a comunicação entre as pessoas, como favorecer a integração no ambiente de
trabalho.
Conforme aponta Robbins (2010), existem basicamente duas formas de definirmos um grupo: a formal
e a informal.
Os grupos formais são aqueles em que a definição se dá por conta da estrutura da organização, com
atribuições específicas que estabelecem tarefas necessárias para a realização de um trabalho. Nesses gru-
pos, o comportamento das pessoas se baseia nas metas que a empresa estabelece.
Já os grupos informais não são estruturados. Eles se formam por condições naturais, seja por conta do
trabalho, da interação social, ou por qualquer outra necessidade.
Ao pensar numa equipe/grupo de trabalho, tem-se como objetivo:
a) desenvolver logicidade;
b) capacidade de interação e comunicação;
c) objetividade;
d) cooperação;
e) sinergia;
f ) produtividade na solução de problemas.
9 TRABALHO EM EQUIPE
221
Ao abordar objetivos e definição de metas, Robbins (2010) descreve que é possível subclassificar a for-
mação das equipes em: de comando, tarefa, interesse ou de amizade, a saber:
a) de comando: este grupo se caracteriza por se reportar a um superior hierárquico;
b) de tarefa: este grupo se reúne com a meta de executar uma determinada tarefa em comum;
c) de interesse: quando as pessoas de reúnem por conta de algo que as interessa, um clube de leitura,
a organização de um churrasco na escola, entre outros;
d) de amizade: estes são grupos formados por interação social e acabam tendo características comuns
também.
Afinal, por que as pessoas formam grupos? Quando as pessoas desenvolvem uma identidade social, al-
guns aspectos como similaridades, distinções, status e mesmo as incertezas tornam-se importantes. Dessa
forma, elas buscam/encontram outras pessoas, para que possam se socializar.
“Nossa tendência de nos sentirmos pessoalmente orgulhosos ou ofendidos pelas

CURIOSI realizações de um grupo é objeto da teoria da identidade social. Esta teoria propõe
que as pessoas apresentam reações emocionais ao fracasso ou sucesso de seu
DADES grupo, porque sua autoestima fica ligada ao desempenho dele.” Robbins (2010, p.
263).
A seguir, analise a importância da divisão de papéis e funções nos grupos de trabalho.
9.2 DIVISÃO DE PAPÉIS E FUNÇÕES
Os grupos de trabalho não são desorganizados. Muito pelo contrário, primeiramente a equipe só se
forma após um ciclo de trabalho. Assim, ela poderá ter tido a chance de interagir e:
a) resolver as diferenças pessoais;
b) encontrar forças para prosseguir;
c) harmonizar os compromissos entre o projeto e as demandas diárias;
d) aprender como melhorar a qualidade.
A equipe é um conjunto de pessoas, que busca um objetivo comum, voltando-se para a obtenção de
resultados. Desta forma, é fundamental que cada membro da equipe possa saber seu papel e função no
grupo de trabalho. Isto dará a ele uma noção clara e real de sua participação na equipe.
Cada membro da equipe tem suas responsabilidades definidas e deve utilizar suas competências para
fazer a sua parte. Em todas as esferas, as pessoas assumem papéis e desempenham funções. Por exemplo,
Mário é pai, esposo, estudante, sócio de um clube de futebol e síndico do condômino onde reside. Na em-
presa, ele é líder de setor, mecânico, membro da Cipa, sócio do grêmio da empresa.
222
O que determina o papel que as pessoas têm na equipe é a tarefa designada e a função que exercem
dentro da empresa. E, esta definição também implica as normas, tamanho e coesão que o grupo estabe-
lecer.
Na sequência, leia com atenção como os grupos devem agir para promover normas e ajustes pessoais.
9.3 AJUSTES INTERPESSOAIS
Segundo Fiorelli (2007), uma equipe é um conjunto de pessoas com um senso de identidade que se
apresenta em comportamentos desenvolvidos e mantidos para o bem comum, e que buscam resultados
visando a um objetivo comum. Segundo a autora, é papel do líder transformar um grupo desarticulado em
uma equipe coesa. A liderança deve dar condições de existência do trabalho em equipe. O líder, por meio
de sua ação, deve obter a cooperação entre as pessoas, estabelecer, manter e desenvolver uma direção,
além de promover a integração de diferentes percepções, interesses e objetivos.
De acordo com Robbins (2010), o ajuste que a equipe deve fazer passa em primeiro lugar por estabele-
cer normas, ou seja, padrões aceitáveis de comportamento, que possam, por sua vez, ser compartilhados
por todos os membros. Lembrando que estas normas podem ser diferentes para cada grupo, comunidade
ou sociedade, mas todos as possuem.
Outro item que influencia neste ponto é o tamanho do grupo. Segundo Casado (2002), o número ideal
de componentes em um grupo depende de seus objetivos. Já Fiorelli (2007) discute que existe um limite
para que o grupo se torne operacional. Segundo o autor, excesso de membros em uma equipe cria dificul-
dades técnicas em relação à coordenação, ao processo de comunicação, tornando-o mais lento e impro-
dutivo.
A coesão do grupo é outro fator que influencia todos os grupos: saber o quanto os indivíduos estão
motivados em permanecerem unidos e quão motivados estão para tal é fundamental para o sucesso do
grupo. Características pessoais, como, por exemplo, valores e experiências anteriores podem ser determi-
nantes nos papéis a serem desempenhados pelos indivíduos nos grupos ou equipes.
O status também é um motivador e tem importantes consequências comportamentais sobre os indiví-
duos do grupo. Basicamente o status deriva de três fontes.
a) O poder que uma pessoa exerce sobre outros.
b) A capacidade de contribuição para as metas do grupo.
c) Características pessoais do indivíduo.
223
Segundo Carnier (2008), estas equipes têm como premissa um nível maior de engajamento de seus
membros, entre outros princípios. A primeira regra apontada pelo autor é a necessidade de manter na
equipe apenas indivíduos que estejam dispostos a se doar ao trabalho em grupo.
Os indivíduos também devem ter uma visão estratégica da organização, conhecer sua missão e metas
de curto, médio e longo prazo. Outra característica importante é a necessidade de ter habilidades inter-
pessoais para estabelecer e manter relacionamentos, sem esquecer a capacidade de fazer trocas entre os
membros da equipe, trocas que gerem resultados positivos, que também são fundamentais para o traba-
lho em equipe.
SAIBA Se você quiser saber mais sobre e influência do status no trabalho em equipe, leia: O
MAIS Comportamento Organizacional, de Stephen P. Robbins/2010.
Na seção seguinte, você poderá aprofundar seus conhecimentos em relação à intermediação de confli-
tos.
9.4 INTERMEDIAÇÃO DE CONFLITOS
Ao tratar de conflitos, há três conceitos que geralmente são empregados:

a) tradicionalmente, geralmente os conflitos são tidos como ruins e devem ser evitados a todo o custo;
b) nas relações humanas, os conflitos fazem parte da dinâmica organizacional e devem ser aceitos;
c) sob a ótica interacionista, os conflitos podem ser bons e devem ser estimulados em determinados
contextos.
Há conflitos inerentes a diferenças de função, cargos ou papéis dos profissionais na organização. Certas
atividades/cargos mantêm um nível natural de oposição/tensão de interesses com outras. Por exemplo:
Figura 123 - Estratégia de defesa

224
Segundo Robbins (2010), as estratégias para intervir no conflito variam por dois tipos de razões: a na-
tureza da situação conflitante e a tendência individual para utilizar determinada estratégia. Neste mesmo
sentido, há dois níveis de preocupação em como resolver os conflitos: o quanto as pessoas se preocupam
com os próprio interesses e o quanto se preocupam com os interesses dos outros. Ainda, segundo o autor,
é possível ter algumas formas de intermediar ou de lidar com os conflitos. Observe.
a) Competição – aqui, cada um busca a satisfação de seu próprio interesse.
b) Colaboração – aqui se busca o interesse comum, para que todos se sintam satisfeitos.
c) Evitamento – nesta estratégia, existe uma fuga de uma das partes ou há uma intenção de suprimi-lo.
d) Acomodação – aqui há uma interação passiva, ou seja, uma das partes coloca o interesse dos outros
acima dos seus, busca apaziguar o cenário, mesmo que isto o prejudique.
e) Compromisso – aqui as partes se colocam dispostas a abrir mão de alguns pontos para que o conflito
seja solucionado.
É claro que o quanto utilizar de cada uma destas estratégias vai depender muito da situação, do grupo
e do conflito em si. Até porque, durante o conflito, as estratégias podem ser alteradas, se as partes conse-
guirem compreender outros pontos de vista.
Para quem atua em equipe, seguem algumas informações que podem auxiliar a
administrar os conflitos:
FIQUE a) aprender a resolver os problemas por meio do diálogo;

ALERTA
b) exercitar a capacidade de abrir mão de interesses em favor do bem comum;
c) cooperar com a equipe de trabalho.
CASOS E RELATOS
Cabeças que Pensam!

Pedro recebeu a triste notícia de que seu tio havia falecido, que, como não tinha outros herdeiros,
deixou para ele uma certa quantia em dinheiro. Como o salário de Pedro no momento era o
suficiente, pensou em fazer um investimento com o dinheiro herdado, mas não sabia nem como
começar ou a quem procurar para tratar deste assunto.
225
No dia seguinte, no trabalho, comentou com as pessoas com quem trabalha o que havia aconte-
cido e eles acabaram combinando de almoçar juntos para que cada um pudesse dar sua ideia, ou
que juntos poderiam pensar em algo melhor, mais seguro e rentável.
No almoço, então, tiveram algumas ideias, como ir ao banco e pedir para que o gerente de inves-
timentos o orientasse sobre as modalidades de investimentos, suas regras e rendimentos. Outra
sugestão foi que Pedro fizesse um curso rápido de como investir. Alguém mais comentou de com-
prar ações na bolsa. Ainda foi indicado um vizinho economista que trabalha como investidor de
um banco e que ele poderia dar umas dicas.
Depois dessa discussão e de muitas risadas, Pedro já podia pensar com mais calma e clareza sobre
as opções e escolher a melhor, levando em consideração o valor que tinha disponível.
Portanto, o trabalho em equipe depende de uma série de fatores, como a definição de metas e objeti-
vos, definição do papel e função de cada integrante da equipe e que se torna indispensável a atuação de
um líder, formal ou informal, na mediação de conflitos.
RECAPITULANDO
Neste capítulo, você estudou que trabalhar em equipe faz com que se tenha objetivos e interesses
comuns, o que torna a performance ampliada.
Além disso, percebeu que a organização do trabalho em equipe depende de alguns ajustes pes-
soais, como a determinação de normas de conduta claramente estabelecidas e praticadas por to-
dos e que todos saibam claramente os seus papéis e metas.
Por fim, observou que os conflitos são um importante instrumento para facilitar a coesão do grupo
e melhorar sua eficácia, evitando, assim, a estagnação e até mesmo gerar baixas no grupo. Dessa
forma, as organizações que verdadeiramente trabalham em equipe possuem a capacidade de
agregar valor e de gerar confiança entre seus colaboradores, proporcionando um ambiente mais
saudável e positivo.
Método de Análise e Solução de Problemas
10
A busca pela melhoria contínua e pela competitividade faz com que as empresas, de dife-
rentes ramos, ajam incessantemente na eliminação de quaisquer desperdícios para sobreviver.
Não há mais espaço no mercado para empresas sem eficiência. Não se trata apenas do preço
agregado ao produto ou serviço, mas dos valores que o cliente procura, e um deles é a Quali-
dade.
Uma das maneiras que as organizações têm buscado para melhorar seus processos, a fim de
buscar por bons resultados, é a implantação de projetos voltados para a qualidade e o planeja-
mento que é utilizado para esse fim.
Os profissionais da indústria enfrentam problemas corriqueiramente e, por isso, buscam
soluções que levem as empresas a vencer tais barreiras e as conduzam ao sucesso.
Sabe-se que há pouco tempo, por volta dos anos 80, a busca por melhorias nos processos
se intensificou, paralelamente à competitividade de mercado e a proposição de novas tecno-
logias. É neste contexto que a manutenção passou a desempenhar um papel fundamental no
processo de adaptação a tais tecnologias.
Atualmente, a manutenção recebe um caráter estratégico na hora de gerir suas atividades,
a fim de corrigir erros comuns, antes que ocorram perdas irreparáveis no processo produtivo,
como, por exemplo, as falhas em máquinas e equipamentos que geram indisponibilidade e
afetam a produtividade e o custo de produção.
Em virtude disso, uma das soluções criadas para auxiliar a gestão, tanto operacional quanto
de manutenção, é a solução dos problemas por meio do Método de solução de problemas,
conhecido como MASP.
Algumas empresas brasileiras já o utilizam e conseguem resolver problemas e melhorar
suas atividades. Para tal, serão definidas as fases deste método, para que você possa compre-
ender sua utilidade e seus resultados.
Assim, ao final deste capítulo, você terá subsídios para:
a) aplicar as fases que caracterizam o Método para Análise e Solução de Problemas;
b) identificar as ferramentas da qualidade;
228
c) utilizar as ferramentas da qualidade;

d) aplicar o Método de Análise e Solução de problemas.
A partir de agora, você terá a oportunidade de conhecer diversos temas sobre este assunto, que farão a
diferença em suas práticas.
10.1 MASP
Para iniciar a discussão sobre o MASP, é importante ter claro alguns conceitos importantes, como, por
exemplo, o conceito de complexidade.
Segundo Maximiano (2010), a complexidade refere-se a um grande número de problemas e variáveis
presentes em uma situação. Segundo o autor, a complexidade é a condição normal que deve ser enfrenta-
da e administrada. E, quanto maior o número de problemas e variáveis, mais é complexa.
Segundo Campos (2013, p. 104), é importante ficar atento, pois existem problemas bons e problemas
ruis. Identificar estes pontos é importante para saber por onde é necessário começar a resolução dos pro-
blemas.
Nem todos os problemas são ruins. Os problemas considerados ruins são as

FIQUE anomalias ou desvios do padrão existente ou estabelecido e devem ser eliminados o
ALERTA quanto antes. No entanto, existem problemas que são bons: são aqueles que surgem
a partir de novas metas de melhoria.
Ainda de acordo com Maximiano (2010), a complexidade compõe-se de diversas ideias interdependen-
tes.
a) Situações complexas: problemas e situações, independente da extensão e do conteúdo, devem ser
encarados como produto de múltiplas causas e variáveis, pois, se o problema existe, já se parte do
ponto que não é simples de ser resolvido.
b) Problemas complexos da sociedade moderna: a sociedade moderna oferece problemas de na-
tureza intrinsecamente complexa, causados pela interação de diferentes fatores antes inexistentes,
como, por exemplo, conglomerados urbanos, escassez de recursos naturais, transportes, educação,
ecologia, evolução tecnológica acelerada, integração na sociedade global, desemprego, inflação,
criminalidade, catástrofes naturais ou causadas pelo homem, epidemias e migração, entre outros.
c) Organizações envolvidas em problemas complexos: há na sociedade moderna organizações que
estão incumbidas especificamente de enfrentar problemas muito complexos. Portos e aeroportos,
organizações militares e prefeituras de grandes cidades, ou quando há eventos para organizar, como
Copa do Mundo, Olimpíadas.
10 MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
229
Dessa maneira, é preciso ter em mente que as situações de complexidade é que vão influenciar a ma-
neira de solucionar os problemas. Para Fellipe (2007, p. 11), [...] “a criatividade é um recurso valioso que
dispomos, necessita ser cultivado, está relacionado com processo de pensamento, imaginação, intuição e
originalidade”.
Conforme descreve a autora, referindo-se à criatividade e à inovação, o ser criativo é:
a) curioso: sempre quer entender, saber mais;
b) insatisfeito: sempre está buscando alternativas;
c) fantasioso: sempre está imaginando;
d) agregador: tem a facilidade de se juntar, de conectar coisas que aparentemente são opostas;
e) futurista: está sempre pensando no futuro;
f) corajoso: não teme a crítica;
g) auto-motivado: usa a criatividade como energia pessoal;
h) motivador: contagia e convida a criar.
O MASP - Método de Análise de Solução de Problemas - é conhecido como um caminho ordenado,
composto de passos pré-definidos para identificar o problema, buscar as características que prejudicam a
solução, testar as hipóteses para encontrar qual é a causa fundamental, bloquear a causa fundamental por
meio de um plano de ação efetivo, verificar efetivamente o bloqueio das causas fundamentais, padronizar
a operação e concluir o trabalho, assim conseguindo o melhor resultado, o que é denominado de melhoria
contínua. (CAMPOS, 2004).
Antes de iniciar a solução de um problema, é importante definir o que é um problema. De acordo com
Campos (2013, p. 104), “[...] é a diferença entre seu resultado atual e um valor desejado chamado meta”.
Logo, resolver problemas significa atingir metas.
A eficiência das empresas depende do seu desempenho, seja ele em produtos ou serviço e que passem
confiança e qualidade para seus clientes. Não há mais tolerância para a perda de tempo ou dinheiro com
erros e falhas. As práticas em qualidade ganharam espaço e se tornaram uma estratégia fundamental para
a competitividade (FEIGENBAUN, 1994).
Como já mencionado, uma alternativa que ajuda na busca da qualidade e da melhoria, do processo ou
do serviço, são os métodos de solução de problemas.
De maneira lógica e ordenada, estes métodos procuram rastrear a causa raiz do problema que está
sendo analisado. Dentre os fatores que podem estar atrelados a estes problemas, considera-se os erros
cometidos no processo e as falhas dos sistemas. Por alguma razão, eles estão acontecendo e, portanto, é
preciso encontras as suas causas para depois propor as soluções para sua correção.
O Método de Análise e Solução de Problemas é caracterizado por 8 fases.
a) Identificação do problema – nesta fase, reconhece-se qual é o problema em si, sua complexidade
e a importância do mesmo.
b) Observação – é a fase do desdobramento, em que é destrinchado o problema em outros tantos,
230
para que seja possível uma visão detalhada do mesmo.

c) Análise – nesta fase, busca-se descobrir qual a causa ou causas do problema em questão.
d) Plano de ação – este é o momento de desenho do plano a seguir, para bloquear as causas raiz dos
problemas menores que foram desdobrados.
e) Execução – coloca-se o plano em ação.
f) Verificação – verifica-se se o plano está funcionamento e se as causas foram neutralizadas.
g) Padronização – é o momento de fazer a prevenção, para que o problema não reapareça.
h) Conclusão – é um momento de fazer uma retrospectiva em relação ao acontecido e registrar as
lições aprendidas, para que se possa ir criando um histórico de solução de problemas.
Para maiores informações sobre como utilizar o MASP – Método de Análise e solução
SAIBA de Problemas – e também aprender sobre gerenciamento da rotina, leia o livro de
MAIS Vicente Falconi Campos – Gerenciamento da Rotina – do Trabalho do Dia a Dia.
Espera-se que, com esta metodologia, obter êxito na resolução dos problemas e que seja possível, in-
clusive, prevenir o aparecimento de outros. Para tal, é importante ter uma visão do todo, como a soma das
partes, ou seja, o pensamento sistêmico, sendo a capacidade de olhar para as partes e realizar as devidas
interpretações e, assim, criar as soluções para problemas.
O MASP é frequentemente utilizado para buscar a melhoria de processos em virtude da maneira como
é estruturado e gerenciado. Dessa forma, chega-se à causa raiz de um problema de maneira sistemática,
estabelecendo a descrição meticulosa de como solucionar o problema definitivamente, por meio da ava-
liação das causas e através da escolha da melhor opção para solução (PARIS, 2003).
Além disso, uma das justificativas para sua utilização é a presença do risco, da incerteza e do baixo nível
de sucesso de outras metodologias, as quais funcionam apenas para a resolução de problemas simples,
enquanto que o MASP procura a solução de problemas complexos, pois se utiliza de outras ferramentas de
apoio, ou seja, as ferramentas da qualidade, conforme pode ser observado no quadro a seguir.
SIGLA ORDEM ETAPAS DO PDCA DESCRIÇÃO

Indicar o (s) problema (s) ou a Folha de verificação, Brainstrorming Fluxograma.
1
(s) melhorias (s) Diagrama de Pareto.
2 Observações Folha de verificação Fluxograma. 5W1H.
P (Plan) Folha de verificação.. Brainstrorming Diagrama de
3 Análise Pareto e de Ishikawa. Histograma. Diagrama de
dispersão e cartas de controle.
4 Plano de ação 5W2H. Folha de verificação. Brainstrorming.
D (Do) 5 Ação Diagrama de Pareto.
231
SIGLA ORDEM ETAPAS DO PDCA DESCRIÇÃO

Verificação
C (Check) 6 Histograma. Folha de verificação e cartas de controle.
Foi efetivo?
7 Padronizar
A (Action)
8 Concluir
Quadro 15 - Descrição das etapas do MASP
Fonte: Adaptado de Campos (1992)
O que se evidencia, atualmente, é que os custos com a manutenção fazem parte dos custos operacionais
das empresas. Logo, a ocorrência de falhas inesperadas, que são capazes de reduzir a produção, aumentam
esses custos operacionais e afetam a qualidade do serviço para o cliente. Este problema é, indiscutivel-
mente, uma questão fundamental para a sobrevivência corporativa, que deverá ser discutida, analisada e
solucionada, pois se tornou um dos maiores desafios da gestão da manutenção (MENDES, 2011).
Logo, buscar ferramentas e metodologias que corrijam os erros, desvios ou defeitos do processo de
manutenção, torna-se essencial na prestação de serviço. Por essa razão, serão apresentadas, a seguir, as
características das principais ferramentas utilizadas dentro do MASP.
CASOS E RELATOS
A linha parou, e agora?

Antônio, operador da linha 3, estava realizando sua atividade tranquilamente, quando, de repente,
a sua máquina parou de funcionar.
Rapidamente ele acionou os operadores da manutenção. Logo aparece o Técnico Mecânico Jone.
Ele chega até Antônio e começa a trabalhar. Para que consiga solucionar a situação, utiliza-se de
uma sequência de ações.
a) Busca, junto a Antônio, identificar o problema e compreender a extensão/complexidade do mes-
mo.
b) Em seguida, faz uma checagem geral na máquina, resolvendo cada problema menor.
c) Analisa quais foram as causas da parada da máquina.
d) Estabelece um plano de ação a ser seguindo.
e) Na sequência, executa seu plano de ação com o máximo de atenção.
f ) Verifica, junto a Antônio, se a máquina voltou a funcionar.
232
g) Aproveita para analisar também as outras máquinas da linha, para que haja um padrão nos equi-
pamentos.
h) Registra o ocorrido, para que os seus colegas possam ter informações de como solucionar este
problema em menor tempo, caso ele aconteça novamente.
Antônio questiona o Técnico Jone sobre a que se referem os passos seguidos e o técnico responde
que são os passos do MASP – Método de Análise e Solução de Problemas, que aprendeu no curso
Técnico que ele fez no SENAI.
Antônio fica interessado e os dois combinam conversar um pouco mais sobre os cursos que Jone
fez.
Na seção seguinte, você estudará as características que envolvem a aplicação do MASP e suas ferramen-
tas.
10.1.1 CARACTERÍSTICAS
No Brasil, há uma influência norte-americana em termos de qualidade. Assim, passou-se a dar mais
importância às ferramentas e pouca ênfase ao método, gerando, consequentemente, excelentes conhece-
dores das ferramentas, mas pobres executores no método e no modo de utilizá-las em conjunto.
As sete ferramentas da qualidade mais conhecidas e utilizadas atualmente, tanto individualmente
quanto em coletivo, são: o gráfico ou diagrama de Pareto e o de causa-e-efeito, ou diagrama de Ishikawa,
as folhas de verificação, o fluxograma, o histograma, o gráfico de dispersão e o gráfico de tendência ou
carta de controle (TERNER, 2008).
Segundo Flemming (2005), a maior parte dos problemas encontrados nas organizações pode ser re-
solvida com as ferramentas básicas da qualidade. Contudo, estas ferramentas são, em sua maioria, quan-
titativas (comunicação, organização e análises numéricas), com exceção do fluxograma e do diagrama de
Ishikawa, que são qualitativos, pois trabalham com informações e ideias para a análise de causas e tomada
de decisões.
A lista de metodologias e ferramentas mais utilizadas para a solução de problemas dentro do ciclo Plan-
-Do-Check-Act, do MASP, envolvem basicamente: o fluxograma, para entender as etapas do processo a fim
de analisá-las e identificar situações a serem corrigidas; as listas de verificação, para levantamento de da-
dos; os histogramas, para a análise e representação de dados quantitativos, a fim de analisar a variação do
sistema; os diagramas, para a análise de causas e efeitos; o Brainstorming, para trocar ideias no decorrer do
processo de análise; o controle estatístico das cartas de controle e os gráficos de controle (TERNER, 2008).
233
O autor ressalta que estas e outras ferramentas, coletivamente, contribuem para a solução dos proble-
mas nas organizações e auxiliam no processo decisório, pois contemplam a comunicação, o compartilha-
mento de dados e informações e a experimentação, que conduz aos resultados.
Em outras palavras, a análise da situação a ser corrigida é, por sua vez, um processo de sequência coe-
rente, que se inicia pela identificação do problema, segue através da análise e termina com a tomada de
decisão (ROSSATO, 1996). Portanto, utiliza-se de outras ferramentas dentro do MASP para atingir este fim.
E, por fim, para buscar resolver qualquer problema mais complexo utilizando este método, deve-se
atentar à solução que elimine as causas do problema e não o problema em si.
Para tanto, analise as ferramentas que serão utilizadas dentro do MASP, para, posteriormente, poder
aplicar esta metodologia.
Endis ut pro qui quatumquiat que porro cum soluptiis evelitatium coria seque dus
CURIOSI volumquatur si serferum de dolore moluptam ne num iur adi temquamet optatia
DADES tatiist inciist alicius dandae. Nam velliqui il magnihil illaut laut ommolora nectatus
A seguir, conheça as ferramentas da qualidade. A primeira é a Folha de verificação.
10.1.2 FOLHA DE VERIFICAÇÃO
A folha de verificação é uma planilha ou formulário utilizado para coletar dados a serem analisados ou
utilizados no processo de melhoria (PARIS, 2003).
Não existe um modelo padrão, mas elas deverão apresentar, no mínimo, o local a ser analisado, uma
data para estabelecer o período, o problema que está sendo verificado, bem como sua frequência. Sua
grande vantagem está na identificação imediata dos problemas que acontecem com maior frequência
num determinado momento ou local, dispensando, muitas vezes, o diagrama de Pareto (PARIS, 2003).
São exemplos de folha de verificação, também, os check list, que são listas de informações pré-estabe-
lecidas, a fim de conferir algum procedimento que pode não estar adequado, ou seja, pode ser utilizado
como um meio para a inspeção do processo por meio de perguntas prontas, como exposto a seguir.
CHECK LIST DE VERIFICAÇÃO DE MONTAGEM DE MÁQUINA

Empresa Data
Setor Responsável
A montagem dos componentes foi efetuada adequadamente? ( ) Sim ( ) Não
Etc.
Quadro 16 - Exemplo de check list de verificação
234
Os quadros seguintes mostram, respectivamente, dois exemplos de folha ou lista de verificação que
poderão ser aplicados na área de montagem de sistemas mecânicos.
FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA LEVANTAMENTO DAS CAUSAS DOS EFEITOS EM MÁQUINAS

Empresa Data
Setor Seção
Peça Operação
Data
Motivo do atraso Total
01/04 02/04 03/04
Falha mecânica III II II 7
Acidente II I III 6
Quadro 17 - Exemplo de folha de verificação diária
Fonte: Adaptado de Flemming (2005)
Agora, observe um exemplo de folha de verificação semanal.
FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA LEVANTAMENTO DAS CAUSAS DOS DEFEITOS EM MÁQUINA

Empresa Data
Setor Seção
Peça Operação
Defeitos
Possível desajuste de máquina; inexperiência do operador;ritmo de produção.
Buscar alguns destes padrões (ou outros) no dia da semana e o número de ocorrências.
Máquina Operador Seg Ter Qua Qui Sex
X
A
Y
K
B
W
Tipos de defeito/desvio/erro
Quadro 18 - Exemplo de folha de verificação semanal
Perceba que a organização, clareza, qualidade e confiabilidade dos dados são essenciais para a análise
adequada do problema ou da situação analisada. A coleta destes dados fornece uma visão geral do que
está havendo, possibilitando a avaliação dos padrões existentes (TERNER, 2008), além de favorecer a toma-
da de decisões para solucionar tais problemas.
A seguir, leia sobre o Fluxograma.
235
10.1.3 FLUXOGRAMA
Fluxograma é uma forma de diagrama que representa dados de um processo produtivo ou serviço de
maneira esquemática. É uma ferramenta que indica as tarefas em ordem de execução. Ele é ilustrado por
formas geométricas, tais como quadrados ou retângulos, círculos e losangos etc., cada uma com uma fun-
ção específica (TERNER, 2008). O círculo representa o início e o fim de um fluxo de tarefas do processo, o
losango indica os pontos de decisão (sim ou não) e o retângulo irá representar uma ação que é executada
numa das etapas de operação da manutenção, por exemplo: montar componentes mecânicos ou instalar
componentes elétricos.
Aline Silva Regis (2015)
Figura 124 - Fluxo do processo

Uma característica importante para determinar uma etapa da operação dentro do fluxograma é usar
verbos no infinitivo (terminados em ar, er, ir e or).
Portanto, pode ser entendido como uma documentação que estabelece os passos necessários de um
processo qualquer, muito usado em indústrias para organizar seus processos (TERNER, 2008).
O autor finaliza mencionando que a importância e o objetivo do fluxograma está na simplificação e ra-
cionalização das atividades e permite um estudo aprofundado dos métodos, técnicas, processos e rotinas.
A seguir, leia sobre o Diagrama de Pareto.
236
10.1.4 DIAGRAMA DE PARETO
O princípio de Pareto diz que 80% das dificuldades vêm de 20% dos problemas. Foi assim que Pareto
classificou os problemas em dois grupos, em muito triviais e pouco vitais. E organizou os dados referentes
a estes problemas graficamente.
Pareto construiu o gráfico por meio de uma listagem de causas de erros ou problemas ocorridos
em um determinado processo e quantificou o número destas ocorrências. Primeiro, ele relacionou essas
causas por meio de planilhas do Excel ou programas específicos e os colocou em ordem decrescente de
frequência (TERNER, 2008).
Deste modo, o gráfico é construído por barras verticais, em ordem decrescente de ocorrência, de-
terminando a prioridade de solução das primeiras causas que apresentarem maior número de frequência.
CATEGORIA - ERROS NA MANUTENÇÃO DE SISTEMAS MECÂNICOS

Razões/Situações/Aspectos Nº de ocorrências % Unitário
Falha em rolamentos 17 41
Erro de dimensional 12 29
Erro de lubrificação 9 22
Erro de Montagem 3 7
Total 41 100
Quadro 19 - Exemplo de Listagem de ocorrências por ordem de prioridade
Fonte: do Autor
Após tabular as informações, basta gerar o gráfico.
Nº de ocorrências
18
16
14
12
10
8
6 Nº de ocorrências
4
2
0
Falha em Erro de Erro de Erro de
Rolamentos Dimensional Lubrificação Montagem
Figura 125 - Exemplo de Gráfico de Pareto

237
Depois disso, é possível ainda classificar os custos dessas causas, pois nem sempre as causas mais fre-
quentes são as mais onerosas. A partir de então, você poderá estabelecer a relação de causas e custos dos
problemas analisados na manutenção por ordem de prioridade.
Outra ferramenta que pode ser aplicada nesse processo é o Diagrama de Ishikawa. Observe.
10.1.5 DIAGRAMA DE ISHIKAWA
É uma estrutura em forma de espinha de peixe, que estrutura informações relativas às causas de
um determinado problema (efeito). O objetivo deste diagrama é chegar às causas raiz de um determinado
problema, analisando a relação de causa e efeito.
Primeiramente, você seleciona o problema, depois poderá utilizar o Brainstroming com seus colegas,
para identificação das causas deste problema.
É importante lembrar que estas causas são listadas separadamente através de categorias:
métodos, máquinas e equipamentos, materiais ou recursos, pessoal ou mão de obra, ambiente ou
setor etc. É importante você lembrar do cabeçalho, para sinalizar o local que você está analisando.
Diagrana de Ishikawa - análise de causas e efeito

Empresa:
Setor (Máquina): Data:
Responsável pelo Setor:
Técnico Responsável pela Análise:
Material Método Máquina

Falha Mecânica
Falha na Lubrificação DESGASTE

EM
ROLAMENTO
Medições Mão de Obra
Causas Descrição do Efeito
Figura 126 - Esquema do diagrama de causa e efeito

O diagrama de Ishikawa é um importante instrumento para descobrir as causas de efeitos indesejados

e facilitar a busca de soluções necessárias (TERNER, 2008).
Leia agora como são coletados dados a partir da elaboração de um histograma.
238
10.1.6 HISTOGRAMA
Esta ferramenta possibilita identificar as características de um processo ou lote de produto, oferecendo

um panorama geral do conjunto de dados, como: verificação de números, processos com ações corretivas,
encontrar dados e demonstrar em categorias.
São coletados dados em planilhas, estabelecidas as classes ou categorias, o número de frequências,
entre outros dados, para então construir o gráfico de barras (BRASSARD, 1994).
Como exemplo de medição de dados por meio do histograma, tem-se as dimensões de peças, ou varia-
ções de temperatura etc.
O histograma clássico possui uma curva superposta a um gráfico de barras, geralmente na vertical.
Quanto mais próxima esta curva estiver da medida central, mais dentro da normalidade ela se apresentará.
Os quadros, a seguir, exemplificam uma análise de vida útil de equipamentos, com enfoque na frequên-
cia de falhas que ocorrem durante o processo produtivo em horas.
VIDA ÚTIL DE EQUIPAMENTOS

Intervalo (Horas) Frequência
1000 - 1500 10
1500 - 2000 15
2000 - 2500 10
2500 - 3000 4
3000 - 4000 2
Tabela 7 - Exemplo de frequência de falhas em horas
Frequência de Falhas em um determinado

Período de Tempo (Horas)
20
15
10
5 frequência
0
1000 - 1500 - 2000 - 2500 - 3000 -

1500 2000 2500 3000 4000
Figura 127 - Exemplo de histograma vida útil de equipamento

239
Esta ferramenta auxilia na identificação da causa dos problemas no processo, por meio do formato e
da largura de sua distribuição. E, portanto, torna-se uma ferramenta eficaz, prática e estática para estágios
iniciais de análise de problemas (TENER, 2008).
Leia agora como se aplica o Brainstorming.
10.1.7 BRAINSTORMING
É uma ferramenta conhecida como tempestade de ideias ou geradora de ideias, capaz de promover a
participação de pessoas de vários setores para a resolução de problemas, de maneira eficaz, por meio de
uma seleção de ideias que poderão ser descritas em uma listagem.
Os dois princípios que norteiam esta ferramenta são a ausência ou o atraso no julgamento e a criativi-
dade em quantidade e qualidade.
Para tanto, o pessoal envolvido deverá estar treinado com esta ferramenta, pois é necessário que exista
um mediador para coletar as ideias, ponderá-las e selecioná-las, de maneira que ninguém se sinta menos-
prezado por alguma sugestão que compartilhou com o grupo.
Leia agora como são coletados dados a partir da elaboração do diagrama de dispersão.
10.1.8 DIAGRAMA DE DISPERSÃO
É um gráfico que representa a relação de causa e efeito entre duas situações variáveis.
É indicado para verificação da influência de uma determinada variável, variável de entrada, e o efeito,
variável de saída. Esta ferramenta pode ser aplicada tanto na fase de análise do problema quanto na fase
dos testes de hipóteses. Para aprimorar a análise de dispersão, pode-se utilizar a técnica de correlação. A
relação pode ser linear ou seguir outra relação matemática. No quadro, a seguir, observe um exemplo de
planilha para o gráfico de dispersão, evidenciando o aumento da disponibilidade de horas/máquinas em
resposta ao investimento em treinamento dos manutentores.
TREINAMENTO EM REAIS
DATA DISPONIBILIDADE (HORAS)
(MIL)
10/mar R$ 3.000,00 350
10/abr R$ 5.000,00 370
10/mai R$ 6.000,00 450
10/jun R$ 4.000,00 430
10/ju R$ 2.000,00 420
10/ago R$ 7.000,00 500
Tabela 8 - Planilha para o gráfico de dispersão
Fonte: do Autor
240
A seguir, analise um exemplo de gráfico de dispersão, que demonstra o retorno do investimento feito
em treinamento.
Figura 128 - Gráfico de dispersão - retorno do investimento em treinamento

Fonte: do Autor
Analise como são elaboradas as Cartas de Controle.
10.1.9 CARTAS DE CONTROLE
A carta de controle é simplesmente um gráfico de acompanhamento com uma linha superior (LSC) e
uma linha inferior (LIC) em cada lado da linha média do processo, todos estatisticamente determinados.
Existem dois tipos de carta de controle:
a) por variáveis - grandezas quantificáveis: m, massa, resistência à compressão, mm, etc.;
b) de atributo – peça aprovada ou reprovada (TERNER, 2008).
241
Figura 129 - Exemplo de Gráfico de Controle para Estabelecer o comportamento de Falha de Máquinas
Na sequência, veremos como aplicar o MASP e suas ferramentas.
10.2 APLICAÇÕES
O MASP é um método ordenado que utiliza, em cada uma de suas etapas, as ferramentas descritas an-
teriormente, para identificar um problema, suas características, suas causas, o planejamento das ações de
correção destas causas, bem como a verificação da eficácia da execução dessas ações e padronização desse
conjunto de ações.
É importante lembrar que o MASP segue a mesma ideologia do ciclo do PDCA e busca também a redu-
ção de custos e maximização dos resultados.
A análise do problema já selecionado para estudo proporcionará o acúmulo de relevantes informações
a serem observadas e relatadas em cada etapa do MASP.
A seguir, é necessário revisar todos os sintomas (causas) identificados, por meio das ferramentas da qua-
lidade, como, por exemplo, os diagramas de Ishikawa e as listas de verificação. A partir dessas ferramentas,
poderão ser evidenciados fatos e as relações de causa e efeito, na tentativa de solucionar o problema e
conduzir para o caminho correto, evitando erros desnecessários. As demais etapas do MASP serão descritas
e explicadas a seguir.
Etapa 1 - Identificar o problema, reconhecer sua importância e utilizar para isso listas de
verificação e brainstorming por exemplo.
Etapa 2 – Observar e investigar as características relacionadas ao problema de maneira
ampla e com diferentes pontos de vista, utilizando também listas de verificação e brain-
storming por exemplo.
Etapa 3 – Identificar e analisar as causas fundamentais utilizando listas de verificação,
brainstorming, 5W1H e os diagramas de causa e feito, por exemplo.
242
Etapa 4 – Estabelecer o Plano de ação a fim de bloquear as causas fundamentais com a

utilização de planos como o 5W2H, listas de verificação, etc.
Etapa 5 - Executar a Ação para bloquear as causas fundamentais com a utilização de
planos como o 5W2H, listas de verificação, etc.
Etapa 6 - Verificar se o bloqueio foi efetivo com a utilização de listas de verificação, etc.
Etapa 7 – Padronizar o planejamento utilizado e prevenir contra o reaparecimento do
problema.
Etapa 8 - Conclusão: Reavaliar todo o processo de solução do problema e estabelecer
seu uso para futuros trabalhos. (TERNER, 2008).
A existência desses passos e das ferramentas utilizadas em cada etapa é o que caracteriza o MASP e o di-
fere de outros métodos, até mesmo do PDCA. E, o que o torna mais completo e estruturado para solucionar
problemas complexos de uma empresa ou setor, como a manutenção de sistemas mecânicos.
CASOS E RELATOS
Aplicação do MASP em indústria do sul do Brasil

A Manutenção Industrial de uma Unidade fabril em Santa Catarina utilizou o MASP para solucionar
os problemas de uma linha de usinagem. Quando o Departamento decidiu implantar o MASP, já
existia esta estrutura de gestão, o que auxiliou muito na obtenção de dados (com os registros
existentes) e no sucesso da implantação, pois já existia um pessoal incumbido para fazê-lo.
A estrutura de gerenciamento da manutenção estava centralizada em uma única gerência (no
Departamento de Engenharia de Manutenção), a qual dispunha de um Gestor específico que
respondia ao Gestor da Planta, Líderes de manutenção por área, especialistas em manutenção
(planejamento e supervisão) e as equipes técnicas, com profissionais capacitados em automação
industrial, elétrica, eletrônica, mecânica e lubrificação.
Para registro de dados, eles utilizavam o sistema de informação computacional e planilhas de Ex-
cel, mas alimentavam as planilhas manualmente, sobre o tempo e razão das paradas, inspeções e
avarias dos equipamentos.
243
A etapa de Execução contou com um cronograma de datas, facilitadores e operadores de produção,

levantamento de materiais, recursos e ferramentas necessárias e programação de parada de equi-
pamentos. A Efetividade da execução só foi possível no primeiro plano, de curto prazo, mas foi
bem-sucedido, devido ao envolvimento de todos junto à gerência de manutenção.
E para Concluir, a Padronização das ações serão garantidas por meio do segundo e terceiro plano,
com a definição de um novo plano preventivo de manutenção e de inspeções de trabalho. (JER-
EMIAS, 2010).
Para a implantação do MASP, foram seguidas todas as etapas do Ciclo do PDCA e usadas algu-
mas ferramentas da qualidade. Para a Identificação do problema, foi levantado todo o histórico de
paradas de máquinas (número e tempo de paradas) entre 2009 e junho de 2010, usando listas de
verificação com base nos registros computacionais de manutenção programada e corretiva. Para a
etapa de Observação, também foram utilizadas listas de verificação, relatando o motivo, o tempo
e a quantidade de paradas por Unidades de estação, com o intuito de identificar a que maior apre-
sentou paradas.
Na etapa de Análise, foram relatadas as falhas e suas causas pelo método de análise de solução
dos problemas (diagrama de Causa e Efeito e o Método dos Porquês, de diagnóstico de modo de
falhas), em várias unidades, como: unidade de painel elétrico, unidade de esteira, unidade sistema
de desengraxe etc.
Para a etapa do Plano de Ação, elaboraram a estratégia de priorização das ações sobre as causas
fundamentais da etapa anterior em três planos. O primeiro plano de ação foi para ações de solução
em curto prazo, como o restabelecimento das condições iniciais do equipamento e componentes
que falharam, de acordo com o projeto. O segundo plano de ação foi para redefinir o padrão das
condições básicas dos componentes que falharam e treinamento de toda a equipe de manuten-
ção, em médio prazo. O terceiro e último plano de ação possuiu as ações de melhorias para solu-
cionar as causas em longo prazo.
SAIBA Para maiores informações e detalhes sobre o resultado da implantação do MASP em

uma empresa de usinagem, acesse <http://www.producao.joinville.udesc.br/tgeps/
MAIS tgeps/2010-02/2010_2_tcc25.pdf>.
244
RECAPITULANDO
Neste capítulo, você estudou a importância de entender o conceito de complexidade a que um

problema pode estar submetido e o grau de dificuldade que se pode encontrar para resolver os
problemas mais complexos do trabalho.
Além disso, percebeu que problema se refere a alcançar a meta. Quando isto não acontece dentro
do prazo esperado, ou com a qualidade desejada e na quantidade almejada, algo precisa ser feito
imediatamente para reverter a situação e buscar corrigir o que não deu certo.
Estudou também que o MASP é uma ferramenta se divide em 8 estágios, com o qual, à medida
que se tem um histórico, é possível ganhar em tempo e qualidade, agindo de forma preventiva na
solução dos problemas mais complexos envolvendo os trabalhos de manutenção.
REFERÊNCIAS
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Rio de Janeiro: ABNT, 1991.
______. NBR 6409 – Tolerâncias geométricas - Tolerâncias de forma, orientação, posição e
batimento - Generalidades, símbolos, definições e indicações em desenho. Baseada na norma ISO R
1101, de 1983. Rio de Janeiro: ABNT, 1997.
______. NBR 4287 – Rugosidade das superfícies. Rio de Janeiro: ABNT, 2002.
______. NBR ISO 14001 – Sistema de Gestão Ambiental – Requisitos com orientação para uso. Rio
de Janeiro: ABNT, 2004.
______. NBR 60745 – Ferramentas elétricas portáteis a motor – Segurança. Rio de Janeiro: ABNT,
2009.
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cabo para acionamento de soquetes com quadrado de encaixe, operados manualmente –
Dimensões e ensaios. Rio de Janeiro: ABNT, 2012.
______. NBR 9701 – Ferramentas manuais – alicate universal – Requisitos gerais. Rio de Janeiro:
ABNT, 2013.
______. NBR 16151 – Ferramentas manuais – chave biela. Rio de Janeiro: ABNT, 2013.
______. NBR 14887 – Ferramentas manuais – Martelo tipo bola. Rio de Janeiro: ABNT, 2013.
______. NBR 14886 – Ferramentas manuais – Martelo tipo unha. Rio de Janeiro: ABNT, 2013.
______. NBR 16324 – Talhas de corrente com acionamento manual – Requisitos e métodos de
ensaio. Rio de Janeiro: ABNT, 2014.
______. NBR 11393 – Critério de utilização de talha de corrente com acionamento manual –
Procedimento. Rio de Janeiro: ABNT, 2014.
BOOTH, Wayne C.; COLOMB, Gregory G.; WILLIAMS, Joseph M. A arte da pesquisa. Tradução
Henrique A. Rego Monteiro. São Paulo: Martins Fontes, 2000.
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MINICURRÍCULO DOS AUTORES
ALEXANDRE SMAKOVISZ
Pós-graduado em Gestão de Pessoas pela faculdade Anhanguera no estado de Santa Catarina,
em 2009. É tecnólogo formado em Gestão de Processos Industriais pela faculdade Anhanguera
no ano de 2007. Estudou na instituição SENAI, onde concluiu o curso técnico em Eletromecânica
no ano de 2002, e o curso de Aprendizagem Industrial de Mecânica Geral no ano de 2000.
Trabalhou na área de usinagem com tornos e fresadoras convencionais e tornos e fresadoras CNC
na empresa Mafep, e como montador técnico na empresa Fábio Perini. Atualmente atua como
especialista em metalmecânica no SENAI de Joinville, em Santa Catarina.
FABIO DA SILVA
Especialista Metalmecânico, analista de produtos e processos. Bacharel em Desenho Industrial de
Produtos graduado pela FAAP - SP “Fundação Armando Álvares Penteado”, formação técnica em
mecânica através da ETE “Júlio de Mesquita” e cursos de mecânica geral e ferramentaria obtidos
através do CFP “Volkswagen”. Atuação em ferramentaria de dispositivos de controle, montagem
final, manutenção mecânica de máquinas operatrizes, projeto de processos de usinagem e projeto
de produto em diversas áreas técnicas de empresas automobilísticas, metalúrgicas e naval.
FABIO ANIZIO DE SOUZA

Formado Técnico Contábil, Técnico em Plásticos; possui graduação de Tecnólogo em Automação,
possui pós-graduação em Engenharia da Produção, Pós-graduação em Lean Manufacturing,
possui certificado Green Belt Lean Seis Sigma e pós-graduação em MBA de Gerenciamento
de Melhorias de Processo na Organização e Certificado Black Belt Lean Seis Sigma. Trabalha
como Docente no SENAI e também como Coordenador de produção em indústria do setor de
transformação de termoplásticos.
JOÃO MATEUS SILVEIRA

Graduado em Engenharia de Produção Mecânica pela Universidade da Região de Joinville do
Estado de Santa Catarina em 2012 e formado em Tecnologia em Processos Industriais pela
parceria da Universidade da Região de Joinville e SENAI no ano de 2004. Atuou na indústria
por 13 anos exercendo as funções de eletricista de manutenção, profissional de Assistência
Técnica e Planejador de Manutenção. Atualmente está exercendo o cargo de Especialista de
Eletrometalmecânica no SENAI Joinville.
JANE DE GÓES DAMAS
Técnica em Secretariado, Graduada em Letras com habilitação em Língua Portuguesa e Língua
Espanhola pela Unibrasil, Especialista em Gestão de Cerimonial, Protocolo e Eventos pela PUC/PR
e Especialista em Língua e Literatura Espanhola pela Universidade Tuiuti do Paraná. Atua como
professora em cursos de nível médio e técnico, na disciplina de Espanhol e unidades curriculares
de Comunicação Oral e Escrita, Metodologias da Pesquisa e do Trabalho Acadêmico. Participou
no desenvolvimento de Oficinas de Aprendizagem e na produção de material didático na
metodologia interdisciplinar do Ensino Médio do Colégio SESI PR. Na indústria, atuou nas áreas
administrativo/comercial em cargos de apoio e assessoria a gerências e coordenações.
FABIO CORDEIRO
Pós-Graduando do Curso de Formação de Docentes e de Tutores - EAD do Centro
Universitário UNINTER de Curitiba/PR e graduado em Logística, também pelo Centro
Universitário UNINTER em 2013. Tem formação em vários cursos na área de gestão
fornecidos pelo SEBRAE e cursos na área de Logística Portuária com a PORTOGENTE.
Atuou a mais de 12 anos na área de logística, atuando hoje como consultor de empresas
nas áreas de gestão. Também ministra palestras motivacionais para jovens e ocupa o
cargo de Instrutor Horista no SENAI Joinville.
BEATRIZ HELENA SCHULZE

Mestranda em Criatividade e Inovação pela Universidade Fernando Pessoa em parceria
com a FAAP - Fundação Alvares Penteado e Pós-Graduada em Gestão Estratégica de
Pessoas pelo INPG (2007). Possui Bacharelado e Licenciatura em Psicologia pela Associação
Catarinense de Ensino (2003). Atua como docente a 7 anos e atualmente é professora
do Grupo Kroton Educacional na Unidade Anhanguera de Joinville, instrutora no SENAI/
Joinville pertencente ao sistema FIESC e também professora da Faculdade Cenecista de
Joinville. Tem experiência de 12 anos como consultora em gestão de pessoas e especialista
em desenvolvimento e formação de lideranças. Complementam sua qualificação
Formação em Coaching Executivo Empresarial e Formação em Orientação Profissional e
de Carreira e é sócia da Consultoria LiseChaves pessoas, estratégias e resultados.
MARCIO ROMEU ARNDT

Marcio Romeu Arndt é Técnico em Mecânica, Graduado em Pedagogia com habilitação em
Administração Escolar e Especialista em Pedagogia do Trabalho Escolar pela Associação
Catarinense de Ensino - ACE. Atua como professor em cursos de nível técnico, superior e de pós-
graduação em Engenharia de Manutenção. Na indústria, atuou na área metalmecânica, onde
exerceu os cargos de Mecânico Qualificado, Líder de Manutenção, Coordenador de Treinamento
e Coordenador de Manutenção.
ÍNDICE
A
AAF 97, 98, 99, 257
ABS 164, 165, 257
Agregado de Processos 111, 257
Alicerce 208, 211, 257
Analítica 66, 67, 72, 257
Árvore de Falhas 97, 99, 257
Atrito 47, 49, 50, 72, 158, 166, 257
B
Backlog 193, 257
Bauxita 158, 257
Business Intelligence 123, 257
C
Cadeia de Valor 111, 257
Calcopirita 159, 257
Capabilidade 54, 257
Carta de controle 115, 232, 240, 257
Cassiterita 159, 257
CBO 198, 199, 201, 250
Centralizada 197, 242, 257
CEP 115, 257
Chave de Biela 132, 133, 257
Check list 20, 102, 177, 188, 233, 257
Ciclo do PDCA 182, 243
Confiabilidade 15, 54, 91, 96, 97, 101, 102, 103, 108, 109, 110, 129, 130, 194, 195, 234, 249, 257
Conjeturas 210, 257
Contratado 202, 203, 204, 257
contratante 202, 203, 204, 257
CRM 123, 257
D
Datawarehouse 123, 257
Desandador 137, 142, 247, 258
Descentralizada 197, 258
Descrições de cargo 199, 258
Desvios 21, 228, 231, 258
Ductilidade 154, 162, 258
Durabilidade 42, 75, 258
E
Eficácia 15, 191, 192, 193, 195, 204, 216, 225, 241, 258
Eficiência 91, 103, 108, 110, 130, 167, 170, 180, 186, 192, 193, 197, 198, 227, 229, 258
Eixo imaginário 34, 258
Elasticidade 153, 154, 258
Elastômeros 164, 258
Elemento de referência 22, 23, 32, 258
Elemento tolerado 22, 23, 32, 37, 258
Equipes de manutenção 126, 191, 192, 193, 194, 195, 196, 197, 258
ERP 122, 123, 258
Erro de forma 21, 258
Espectro de frequência 69, 258
Evento-Topo 98, 258
F
Ferrografia Analítica 67, 258
Fluorescência de raio X 73, 258
FMEA 93, 94, 95, 96, 127, 258
Fragilidade 154, 258
G
GED 122, 258
Gráfico de dispersão 232, 239, 240, 258
GUT 91, 258
H
HCR 138, 258
Hepatia 158, 258
Hipótese acidental 97, 98, 258
Histerese 168, 259
Histograma 230, 231, 232, 237, 238, 259
Horas alocadas 125, 259
I
Idealidade 104, 259
IHM’s 125, 259
IMR 115, 259
Inspeção 20, 21, 59, 67, 233, 259
Interface 93, 125, 217, 259
L
Lean Manufacturing 101, 104, 253, 259
Léxico 214, 259
Liga ternária básica 160, 259
Lista de peças 50, 259
M
Macromoléculas 163, 259
Macroprocessos 111, 259
Management 122, 123, 250, 259
Manômetro 167, 168, 259
Mantenedor 56, 60, 61, 62, 78, 80, 81, 83, 125, 149, 150, 170, 259
Manutenabilidade 108, 130, 259
Manutenção 15, 19, 20, 41, 42, 54, 55, 56, 57, 58, 59, 60, 61, 62, 63, 64, 65, 66, 67, 68, 69, 70, 71, 73,
76, 78, 79, 80, 81, 82, 83, 85, 86, 87, 89, 90, 91, 92, 94, 95, 96, 97, 101, 102, 103, 107, 108, 109,
110, 115, 120, 125, 126, 127, 129, 130, 135, 142, 145, 146, 148, 149, 150, 151, 164, 170, 173,
175, 176, 177, 178, 179, 180, 181, 184, 186, 187, 188, 191, 192, 193, 194, 195, 196, 197, 198,
199, 200, 201, 204, 209, 227, 231, 235, 236, 237, 242, 243, 244, 247, 248, 250, 259
Manutenção centrada na confiabilidade 101, 194, 195, 259
Manutenção preditiva 56, 59, 61, 66, 109, 259
Manutentor 137, 173, 177, 179, 187, 188, 191, 239, 259
Máquinas e Equipamentos 15, 16, 19, 20, 42, 46, 47, 49, 54, 65, 78, 108, 112, 129, 151, 152, 156, 158,
164, 173, 175, 177, 181, 191, 199, 200, 209, 227, 237, 259
MASP 227, 228, 229, 230, 231, 232, 233, 241, 242, 243, 244, 259
Matricial 122, 197, 259
Meio ambiente 15, 54, 55, 56, 57, 58, 64, 173, 174, 181, 182, 185, 186, 198, 259
Melhoria contínua 89, 110, 111, 180, 181, 182, 193, 200, 209, 227, 229, 259
Microscopia óptica 67, 260
microscópio bicromático 73, 260
Mista 197, 275, 260
Morfologia 66, 73, 260
Motores Hidráulicos 145, 260
Movimento giratório 49, 260
N
Normas 174, 175, 183, 249, 260
Normas Regulamentadoras 174, 175, 249, 260
NPR 95, 96, 260
NR 10 175, 188, 260
NR 12 175, 188, 260
NR 35 148, 260
Nylon 6.0 166, 260
P
PA 164, 165, 260
PBT 164, 260
PC 164, 165, 260
PCP 56, 91, 96, 109, 118, 124, 248, 260
PDCA 182, 241, 242, 243, 260
PDV 122, 260
PE 163, 164, 166, 260
PEAD 164, 260
Performance 54, 56, 94, 164, 191, 192, 193, 219, 220, 225, 248, 260
Perspectiva isométrica 41, 52, 260
PET 164, 165, 260
Pick-up de velocidades 74, 260
Planejamento 19, 55, 58, 59, 89, 107, 114, 123, 126, 180, 182, 191, 193, 195, 196, 197, 208, 211, 227,
241, 242, 247, 249, 260
Planos 26, 32, 33, 35, 39, 40, 58, 107, 121, 199, 242, 243, 260
PMMA 164, 260
Poliamida 6.0 166, 260
POM 164, 165, 260
Ponto de referência 38, 260
PP 164, 167, 261
Preceitos 208, 261
Pressuposto 209, 261
Probe de deslocamento 74, 261
Problemas 16, 20, 41, 58, 67, 68, 77, 79, 83, 85, 87, 89, 90, 92, 93, 94, 96, 97, 103, 104, 106, 107, 114,
115, 117, 127, 129, 142, 179, 181, 195, 196, 197, 202, 207, 209, 211, 215, 220, 224, 227, 228,
229, 230, 232, 233, 234, 236, 237, 239, 242, 243, 244, 248, 250, 251, 261
Proceder 71, 186, 209, 261
Procedimentos 19, 61, 62, 63, 78, 79, 80, 81, 87, 89, 94, 97, 114, 120, 121, 127, 129, 194, 195, 196,
207, 209, 217, 220, 261
Processos Finalísticos 110, 261
Punção 141, 261
PVC 164, 165, 261
R
Rangeabilidade 168, 169, 261
Rasqueteamento 84, 85, 261
RCFA 92, 261
Representação gráfica 40, 261
Riscos 55, 56, 57, 58, 69, 76, 80, 93, 96, 97, 144, 173, 174, 176, 177, 178, 182, 185, 188, 261
Rockwell 138, 261
Rotação 46, 47, 49, 79, 261
S
Sacador hidráulico 149, 261
SCM 123, 261
Segurança 15, 20, 54, 56, 61, 62, 70, 79, 82, 96, 102, 108, 109, 120, 137, 145, 147, 149, 150, 167, 168,
170, 173, 174, 175, 176, 178, 179, 180, 185, 186, 187, 188, 198, 199, 200, 202, 215, 249, 261
Sensor de força 82, 261
Sensores de nível 82, 261
SGI 122, 261
Sincronismo 45, 83, 261
Sistêmico 230, 261
Solução 16, 89, 90, 91, 92, 103, 104, 106, 108, 187, 207, 220, 227, 229, 230, 232, 233, 236, 242, 243,
244, 248, 250, 251, 261
T
Talha Manual 134, 135, 261
Talha Pneumática 145, 262
Tempo Médio Entre Falhas (TMEF) 192, 262
Tempo Médio Para Falha (TMPF) 192, 262
Tempo Médio Para Reparo (TMPR) 192, 262
Tenacidade 155, 262
Termoplásticos 163, 262
Termorrígidos 164, 262
Tolerância especificada 25, 27, 28, 30, 34, 37, 262
TPM 60, 61, 101, 102, 107, 249, 262
Transmissão 42, 44, 45, 46, 47, 168, 210, 217, 262
Transmissões leves 46, 262
Transmissões pesadas 46, 262
U
UHMW-PE 166, 262
União 53, 262
V
Velocidade de atendimento 193, 262
W
Work sampling 193, 262
Z
Zona de tolerância 24, 25, 26, 27, 28, 30, 31, 32, 33, 34, 36, 37, 38, 39, 262
SENAI – DEPARTAMENTO NACIONAL
UNIDADE DE EDUCAÇÃO PROFISSIONAL E TECNOLÓGICA – UNIEP
Felipe Esteves Morgado

Gerente Executivo
Waldemir Amaro
Gerente
Fabíola de Luca Coimbra Bomtempo

Coordenação Geral do Desenvolvimento dos Livros Didáticos
SENAI – DEPARTAMENTO REGIONAL DE SANTA CATARINA
Cleberson Silva
Coordenação do Desenvolvimento dos Livros Didáticos
Alexandre Smakovisz
Beatriz Helena Schulze
Fabiano Cordeiro
Fabio Anízio de Souza
Fabio da Silva
Fernanda Scopel de Oliveira
Jane de Góes Damas
João Mateus Silveira
Marcio Romeu Arndt
Elaboração
Marcio Romeu Arndt

Revisão Técnica
Lucineia Dacoregio
Morgana Machado Tezza
Coordenação do Projeto
Lilian Elci Class

Design Educacional
Airton Julio Reiter

Revisão Ortográfica e Gramatical
Aline da Silva Regis

Andréia Silva
Jean Carlos Klann
Julio Cesar Borches
Patrícia Marcílio
Ilustrações, Tratamento de Imagens
Thinkstock
Banco de imagens
Jean Carlos Klann
Sara Costa de Oliveira
Apoio Técnico de Avaliação
Jean Carlos Klann

Patricia Marcilio
Diagramação
Patrícia Correa Ciciliano

CRB-14/752
Ficha Catalográfica
i-Comunicação
Projeto Gráfico

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SÉRIE METALMECÂNICA - MECÂNICA

Tabela 1 - Elementos normalizados para dimensionamento das polias em “V”..........................................45

Quadro 1 - Matriz Curricular...........................................................................................................................................16

2 Tecnologia de processos .............................................................................................................................................19

4 Tecnologia de ferramentas e materiais................................................................................................................ 129

6 Gestão de pessoas....................................................................................................................................................... 191

7 Disseminação de informações................................................................................................................................ 207

8 Técnicas de comunicação......................................................................................................................................... 213

9 Trabalho em equipe.................................................................................................................................................... 219

10 Método de análise e solução de problemas ................................................................................................... 227

Minicurrículo dos autores............................................................................................................................................253

O conhecimento e, principalmente, o domínio das ferramentas da qualidade servirão e ajudarão em

d) Avaliar, através de inspeção visual e medições, a integridade e o funcionamento dos equipamentos

2.1 DESENHOS TÉCNICOS MECÂNICO

2.1.1 TOLERÂNCIAS DE FORMA E POSIÇÃO

A seguir, será apresentada uma representação de tolerância em desenho técnico mecânico.

Aline da Silva Regis (2015)

Figura 2 - Quadro de indicação do elemento de referência

CARACTERISTICA TOLERADA SÍMBOLO ITEM

Para elementos isolados Planeza 5.9.2

Perfil de linha qualquer 5.9.5

Orientação Perpendicularidade 5.9.8

Quadro 2 - Símbolos para característica tolerada

A seguir, serão apresentadas as tolerâncias de forma para elementos isolados.

Aline da Silva Regis (2015)

Figura 3 - Zona de tolerância para retilinidade

Figura 4 - Zona de tolerância para retilinidade em peças prismáticas

Aline da Silva Regis (2015)

Figura 6 - Verificação da tolerância de retilinidade

Aline da Silva Regis (2015)

A tolerância de planeza tem importante aplicação na construção e na montagem de máquinas ferra-

Figura 8 - Indicação no desenho de planeza

Aline da Silva Regis (2015)

Figura 10 - Indicação no desenho de circularidade

As figuras, a seguir, ilustram as inspeções mencionadas:

Aline da Silva Regis (2015)

Figura 12 - Zona de tolerância imaginária para cilindricidade

A tolerância de cilindricidade envolve:

Aline da Silva Regis (2015)

Figura 14 - Medição de erros de cilindricidade

Forma de uma linha qualquer

Aline da Silva Regis (2015)

Aline da Silva Regis (2015)

Figura 16 - Indicação no desenho

Aline da Silva Regis (2015)

Observe, na figura, a seguir, um exemplo de representação em desenho técnico mecânico da tolerância

Figura 18 - Indicação no desenho

Aline da Silva Regis (2015)

Figura 19 - Zona de tolerância de paralelismo entre superfície

Segue um exemplo de representação da tolerância de paralelismo em desenho técnico, sem a presença

Aline da Silva Regis (2015)

Figura 20 - Indicação em desenho técnico da tolerância de paralelismo

Figura 21 - Zona de tolerância

Aline da Silva Regis (2015)

Figura 23 - Inspeção da tolerância de paralelismo entre faces

Aline da Silva Regis (2015)

Figura 25 - Indicação de perpendicularidade no desenho técnico

Aline da Silva Regis (2015)

Figura 26 - Zona de tolerância para inclinação

A seguir, observe a representação da tolerância de inclinação em desenho técnico mecânico, em que o

Aline da Silva Regis (2015)

Figura 27 - Representação da tolerância de inclinação

Aline da Silva Regis (2015)

Figura 28 - Zona de tolerância da posição