Decisores A Chave para o Crescimento Sustentavel No B2B

Decisores: A chave para o crescimento sustentável no B2B Susana Barros
Autora
https://www.youtube.com/channel/UCOLx3xdzDZvUpl-BPdm7mig
Susana Barros
https://www.instagram.com/susanatrigobarros/
https://www.linkedin.com/in/susanatrigobarros/
https://www.facebook.com/susanatrigobarros/
Susana Barros desempenhou funções de liderança e planeamento estratégico

em empresas durante 25 anos, adquirindo experiência em diferentes áreas
como vendas, marketing, desenvolvimento de produto/negócio e gestão de
marca.
A sua carreira profissional decorreu essencialmente dentro de 2 extraordinárias

empresas – Procter & Gamble e Sonae – abrangendo negócios tão distintos
como bens de consumo, telecomunicações, desporto e moda.
Passados estes 25 anos de contínua aprendizagem e experiência acumulada,

decide agarrar um novo desafio e transformar a sua paixão no seu trabalho:
ajudar o máximo de pessoas e empresas a gerirem a mudança e a prosperarem.
Nota: Este e-book teve como principal referência o livro: “The B2B Executive
Playbook” de Sean Geehan.
Índice
Capítulo 1 4
Crescimento Rentável e Sustentável
Capítulo 2 7
3 Diferenças Entre Empresas B2B e B2C
2.1. O destino de uma empresa B2B está nas mãos de um

grupo relativamente reduzido de empresas clientes.
2.2. O destino de uma empresa B2B está nas mãos de um
pequeno grupo de pessoas.
2.3. As empresas B2B dependem do conhecimento e insights
dos seus clientes.
Capítulo 3 14
6 Benefícios da Relação Com os Decisores
3.1. Alinhamento da Equipa de Liderança

3.2. Insights Estratégicos
3.3. Direcionar o Marketing
3.4. Retenção e Referenciação
3.5. Inovação Relevante
3.6. Crescimento Rentável e Sustentável
Capítulo 4 20
Como Criar Esta Relação Com os Decisores
CAPÍTULO 1
Crescimento Rentável
& Sustentável
Crescimento Rentável e Sustentável
Em tempos de crescimento económico, aumentar vendas e lucros é relativa

mente fácil: com capacidade de produção e de entrega tudo se consegue.
Porém, o que acontece quando o ciclo económico se inverte e coloca pressão

nos preços, quando o mercado estagna (ou pior, decresce) ou quando
aparecem novos concorrentes, mais ágeis e agressivos? Como fazer crescer
lucros quando as vendas não crescem, ou pior, decrescem?
Tipicamente, lucro sem crescimento consegue-se pela redução de custos mas,

no médio e longo prazo, esta redução não consegue sustentar a empresa.
Sem crescimento do lucro, como é possível obter capital para inovação,

expansão ou aquisições estratégicas? Em algum momento, os cortes deixam de
ser “gordura” e passam a afetar o “músculo”, limitando a capacidade de
crescimento da empresa.
Para crescer, uma empresa tem que gerar suficiente cash-flow através do
crescimento das vendas. Mas será que todo o crescimento de vendas vale
mesmo a pena? A resposta depende da margem realizada.
É normal, especialmente em tempos difíceis, que as empresas adotem a velha

máxima de “tudo o que vem à rede é peixe”, sem pensarem em:
• Todos os custos que pressupõem essas vendas, nomeadamente os

decorrentes de alterações ao modelo de negócio “normal”.
• Margem necessária para compensar o custo de capital investido.
• Custo de oportunidade de desviar recursos para vendas de baixo

valor económico, retirando-os assim das atividades de maior valor
(como garantir um excelente serviço aos clientes relevantes atuais).
Enquanto algumas empresas B2B procuram soluções de curto-prazo,

perseguindo cada venda que melhore os seus resultados no imediato, outras
5
focam-se no longo-prazo em busca de oportunidades de crescimento de

vendas em larga escala que lhes permitam alavancar a sua estrutura de custos
ao longo do tempo.
Para estas últimas, a qualidade da faturação é tão importante como a

quantidade. Os lucros vêm pelo crescimento de vendas, e esse crescimento tem
que ser rentável.
Há um caminho eficaz para o crescimento rentável e sustentável:
• As empresas B2B precisam de envolver os decisores dos seus

clientes mais relevantes na formulação da sua estratégia.
• As empresas B2B têm que conseguir alavancar o conhecimento dos

seus clientes mais relevantes para inovarem com impacto e entregarem
mais valor aos mercados que servem.
• As empresas B2B têm que construir e nutrir relações de parceria com

os seus clientes mais relevantes, de forma a acelerar o crescimento
rentável e sustentável.
6
CAPÍTULO 2
3 Diferenças Entre
Empresas B2B e B2C
3 Diferenças Entre Empresas B2B e B2C
Crescimento rentável e sustentável é um objetivo comum a todos os negócios,

sejam eles B2B ou B2C - o que difere substancialmente entre ambos é como o
atingir.
Existem 3 diferenças fundamentais e determinantes entre os negócios B2B e

B2C:
1. O destino de uma empresa B2B está nas mãos de um grupo relativamente

reduzido de empresas clientes
No caso de muitas empresas B2B, a perda do seu maior cliente poderia

obrigá-los a fechar portas. Algumas poderiam sobreviver, mas demorariam
anos a recuperar do seu impacto.
Já no caso de empresas B2C, a perda dos seus 10 ou 100 melhores clientes

dificilmente seria percebida ou causaria alguma mossa.
Além disso, no caso das empresas B2B, aplica-se genericamente o Princípio de

Pareto: 20% dos Clientes são responsáveis por 80% das receitas.
A concentração de receitas em poucos clientes é uma dura realidade do

negócio B2B, independentemente da dimensão da empresa.
80%
Receitas Receitas
20%
Receitas
20% Clientes 80% Clientes Clientes
Fig. 1 - Princípio de Pareto ou Regra 80/20 nos negócios B2B.
8
Quando o destino de uma empresa B2B está nas mãos de tão poucos clientes,
estes detêm um enorme poder: o de destruir ou impactar fortemente a empresa
se decidirem deixar de ser seus clientes.
2. O destino de uma empresa B2B está nas mãos de um pequeno grupo de

pessoas
As decisões de compra no universo B2B são tomadas por apenas algumas

pessoas dentro das empresas clientes. Sabe exatamente quem são estas
pessoas? E se sim, de que forma a sua empresa se relaciona com elas?
No B2C, muitas vezes o utilizador, o comprador e o decisor são a mesma

pessoa. Há naturalmente algumas exceções (por exemplo, roupa de bebé), mas
as empresas B2C facilmente identificam quem é o seu cliente-alvo e como
direcionar o seu marketing.
Para as empresas B2B, no entanto, estes papéis são desempenhados por

várias pessoas diferentes. Isto cria complexidade no momento de direcionar os
esforços de Marketing.
Utilizadores
Os Utilizadores são naturalmente importantes, afinal são eles que vão usar ou
manusear o produto ou serviço, mas não tanto como a sabedoria convencional
sugere.
Podem ser muitos, mas não têm poder para renovar contratos, fazer upgrades
ou mudar para a concorrência.
Compradores
Os Compradores também só decidem até certo ponto, a não ser que o único
critério de decisão seja o preço.
São responsáveis pelo processo de procurement e pelo processo de gestão de

compra on-going, mas em muitos casos não detêm o poder de decisão sobre
os contratos com fornecedores.
9
Influenciadores
Os Influenciadores (muitas vezes pertencendo a departamentos transversais

como Finanças, Recursos Humanos ou IT), são responsáveis pela avaliação de
quais as soluções que melhor servem as necessidades da empresa.
Podem igualmente contribuir para a avaliação de fornecedores e, quanto mais

complexa e transversal à organização do cliente for a solução, mais
influenciadores existirão.
Decisores
Finalmente, e acima de tudo, estão os Decisores.
Normalmente estão ou no topo ou próximo do topo da hierarquia da empresa

cliente e têm o voto final - decidem o sim ou o não.
Ouvem as recomendações de compradores e influenciadores, eventualmente

procurarão informação ou validação externamente, e tomarão a decisão final.
Em muitas empresas há apenas um decisor, noutras há um comité executivo de

2, 3 ou mais decisores. Daí que, embora potencialmente possam existir muitas
pessoas envolvidas numa venda – compradores, influenciadores e utilizadores
- o destino da empresa B2B está nas mãos de muito poucas pessoas, os
decisores.
Panorama Geral
Estudos constatam que a empresa B2B média investe 75% do seu tempo e
dinheiro em esforços de marketing e vendas dirigidos aos utilizadores e/ou aos
compradores, os dois grupos com menor influência na decisão de compra.
Os influenciadores recebem muito menos atenção (entre 15 e 20%) e os

decisores, aqueles que realmente fecham o negócio, recebem ainda menos
(entre 5 e 10%).
Esta falta de ligação entre os níveis executivos das empresas B2B e dos seus
clientes mais relevantes provoca um imenso vazio de informação crítica de
10
ambos os lados do negócio.
Por um lado, as empresas B2B perdem informação sobre os principais

problemas, desafios, aspirações e prioridades dos seus clientes, levando a que
muitas vezes falhem o alvo no lançamento de novos produtos ou percam
terreno para a concorrência.
Por outro lado, os clientes perdem a oportunidade de conhecer melhor um

importante parceiro de negócio e o valor que este pode aportar à sua empresa,
nomeadamente através da proposta de soluções para os seus problemas e
desafios.
A questão que muitas empresas B2B colocarão neste momento é: “Mas será
que eles querem falar comigo?” A resposta é: “Claro que sim!”.
Que líder de uma empresa ou departamento não teria interesse em conhecer

melhor um fornecedor-chave, alguém que contribui de forma significativa para
o sucesso do seu negócio?
Quando as empresas B2B negligenciam os decisores, surgem indícios que

normalmente se traduzem em problemas nas vendas:
• Fraca recetividade ao lançamento de novos produtos ou serviços.
• Forte pressão sobre os preços.
• Perda de contas relevantes ou redução do volume de compras.
• Aumento da concorrência em segmentos rentáveis.
• Contactos reativos e focados na resolução de problemas vs.

contactos proativos focados no longo prazo.
Estes são indicadores seguros que a voz do decisor não está a ser ouvida.
Muito frequentemente, as empresas B2B tendem a ouvir apenas a voz das suas
equipas de vendas - o feedback das vendas é muito importante, mas tem as
suas limitações.
11
A maioria dos comerciais reúne-se apenas com compradores ou utilizadores,

normalmente para discutir temas operacionais, como funcionalidades, preço ou
datas de entrega. Focam-se muito na resposta a objeções e na comparação
com ofertas dos concorrentes, tendendo a extrapolar as necessidades do
mercado com base nestas interações e assumindo-as como a Voz do Cliente.
Confundir a voz dos compradores e/ou utilizadores com a voz dos decisores
pode ter consequências nefastas, muito evidentes nos estudos sobre taxas de
sucesso no lançamento de novos produtos.
Cerca de 70% dos lançamentos de novos produtos por parte de empresas B2B
falham, e muitos destes falhanços resultam de não incorporar na oferta as
necessidades e aspirações dos decisores.
No final do dia, a inovação só é relevante se o decisor estiver disposto a pagar

por ela.
3. As empresas B2B dependem do conhecimento e insights dos seus clientes
No mundo B2C, os consumidores raramente são especialistas nos produtos ou

serviços que adquirem. É por isso que um marketing altamente sofisticado e
emocional pode exponenciar resultados - ele acaba por ser a base da
diferenciação do produto do ponto de vista do consumidor.
Em contraste, os decisores no universo B2B têm conhecimento extremamente

valioso para as empresas que os fornecem. Os clientes podem não estar
familiarizados com o produto ou serviço em específico, mas normalmente
conhecem os seus mercados melhor que os seus fornecedores e sabem avaliar
soluções à luz das suas necessidades.
Não se vão deixar levar por ações de marketing sofisticado e emocional; vão
pesquisar, comparar, testar e procurar referências ou aconselhamento para
validação.
Para servir estes decisores a empresa B2B tem que entender as suas
necessidades, problemas, prioridades e requisitos quase tão bem como eles
próprios. Um novo fornecedor é sempre uma decisão de alto risco para um
decisor – a sua reputação, os resultados do seu negócio e a experiência dos
12
seus clientes estão em jogo – daí que dificilmente decidirá trabalhar com uma
empresa que não conheça ou que não o entenda.
A reputação de uma empresa - a forma como é vista no seu mercado e como

este avalia o valor da sua oferta - é determinante para a sua rentabilidade.
O que difere entre as empresas B2C e B2B é a forma como essa reputação é
criada. No universo B2C a reputação é definida por elementos como a
publicidade, o design, a experiência de compra e de utilização do produto ou
serviço.
No universo B2B, embora também existam estes elementos, as prioridades são

alteradas substancialmente pelas três diferenças fundamentais acima
descritas.
Os seus clientes não são consumidores dispostos a pagar um premium por um

bom marketing, apenas estão interessados no valor do que está a vender para
os seus negócios.
E como é que eles determinam esse valor? Através do seu próprio

conhecimento e experiência, mas também do reconhecimento que a sua
empresa possa ter no mercado, junto dos seus pares. Daí que o caminho para
uma excelente reputação no universo B2B seja através dos seus clientes atuais.
É através da forma como eles percebem a sua oferta e do que eles pensam e
dizem sobre a sua empresa que a sua reputação é construída. Se conseguir o
seu apoio, eles serão a mais importante alavanca do seu negócio, conduzindo a
um crescimento rentável e sustentável.
13
CAPÍTULO 3
6 Benefícios da Relação
Com os Decisores
6 Benefícios da Relação Com os Decisores
Ao adotarem um mindset mais estratégico na sua abordagem aos decisores, as

empresas B2B podem captar 6 oportunidades:
1. Alinhamento da Equipa de Liderança
Não há melhor forma de alinhar uma equipa de liderança e ultrapassar as

fontes de conflito que a voz dos decisores mais relevantes. Quando a equipa de
liderança de uma empresa B2B trabalha diretamente com os decisores, fica
mais unida e alinhada.
Estes clientes, especialmente quando reunidos em grupo, proporcionam uma

fonte irrefutável de informação, insights e opiniões que funcionam como filtros,
eliminando perspetivas conflituosas e barreiras à mudança.
2. Insights Estratégicos
Os desafios de gestão dos decisores das empresas clientes são muitas vezes
semelhantes aos que a equipa de liderança dos seus fornecedores B2B
enfrenta. Ambos têm que tomar decisões difíceis, definir prioridades e gerir
orçamentos apertados.
A combinação do conhecimento e experiência numa dada indústria ou mercado

dos decisores com as capacidades e competências internas da equipa de
liderança da empresa B2B criam o ambiente certo para resolver todo o tipo de
problemas, até os “impossíveis”.
Além disso, os decisores trazem novas perspetivas e ideias que trazem à

empresa B2B a claridade e a confiança para tomar decisões estratégicas
ambiciosas.
3. Direcionar o Marketing
Os decisores das empresas clientes podem ser auscultados para entender a

perceção da proposta de valor da empresa B2B e do seu marketing, no fundo
15
funcionando como um mecanismo para que a empresa B2B se possa ver a si

própria através dos olhos dos seus clientes, o que é informação de um valor
inestimável.
4. Retenção e Referenciação
Quando uma empresa B2B estabelece um forte relacionamento com os

decisores das suas empresas clientes mais relevantes, estes decisores passam
a interessar-se pelo futuro da empresa, faz parte da natureza humana.
Esta relação pode levar não só ao aumento da retenção destes clientes e ao

aumento das suas compras, mas também à conquista de novos clientes através
da referenciação, ou seja, de testemunhos de satisfação por parte dos
decisores.
5. Inovação Relevante
Historicamente, as empresas B2B têm dificuldades em produzir inovações

relevantes. Como vimos atrás, apenas cerca de 30% dos novos produtos têm
sucesso.
Uma das razões tem a ver com o facto de as empresas B2B tentarem adotar um
mindset B2C no desenvolvimento de novos produtos: elas fazem-no com foco
nas necessidades e dores dos utilizadores. O problema é que os utilizadores
não são geralmente os decisores no universo B2B.
Para as empresas B2B as únicas inovações de produtos ou serviços que valem

a pena são as que são relevantes para os clientes e pelas quais eles estejam
dispostos a pagar.
Quando os decisores das empresas clientes são envolvidos em todo o processo

de inovação, as hipóteses de lançar um produto com sucesso aumentam
significativamente. Da mesma forma, eles ajudarão a identificar um fracasso
nas fases iniciais de desenvolvimento.
16
Ponto Ótimo
Decisores dos clientes

Adquirir Desenvolver
relevantes
C B
Modelo de Competências
Negócio D core
Eliminar
Fig. 2 - Diagrama de Venn de 3 círculos.
Tipicamente as empresas usam o diagrama de Venn para identificar as

oportunidades que existem na intersecção dos dois “círculos” estratégicos
azuis: o do seu modelo de negócio (“Como produzimos lucro?”) e as suas
competências chave (“Em que é que somos realmente bons?”).
O problema desta estratégia é que está focada apenas no conhecimento

interno da empresa B2B, não tendo em conta a perspetiva dos clientes, aquilo
pelo qual estão dispostos a pagar.
Ao adicionarmos o 3º círculo, que consiste nos inputs dos decisores dos

clientes relevantes, percebemos de imediato porque é que estratégias e
inovações que não têm em conta esta perspetiva falham.
17
O segmento D é onde se encontram os lançamentos de novos produtos que

“morrem à nascença” ou que nunca justificam o tempo e dinheiro investidos.
O segmento A é onde os 3 círculos se intersetam, pelo que é onde

normalmente surgem as melhores oportunidades. Mas a introdução deste 3º
círculo com os inputs dos decisores também abre 2 novas possibilidades – os
segmentos B e C.
Estes segmentos B e C representam oportunidades importantes porque

refletem necessidades ou desafios dos clientes relevantes, mas que ou não são
cobertas pelo atual modelo de negócio ou pelas atuais competências chave da
empresa B2B.
Estas oportunidades – que até à introdução dos inputs dos clientes relevantes
não estavam identificadas – são importantes porque são o que os clientes
querem e estão dispostos a pagar para obter.
Estes 2 segmentos representam grandes oportunidades para transformação,

mas também requerem mudanças significativas naquilo que a empresa faz
(competências chave) ou em como o faz (modelo de negócio).
A inércia ou a resistência à mudança são as principais razões para que as

empresas B2B não aproveitem as oportunidades proporcionadas pelos
segmentos B e C.
Naturalmente, e como já referido anteriormente, o segmento A representa as

opções estratégicas consistentes com o modelo de negócio atual, as
competências chave existentes e as necessidades dos clientes relevantes.
É nestas oportunidades que os esforços das empresas B2B deveriam estar

focados.
6. Crescimento Rentável e Sustentável
Os 5 benefícios anteriores conduzem ao 6º benefício: crescimento rentável e

sustentável.
Através do relacionamento com os decisores dos seus clientes mais relevantes,
18
a empresa B2B pode definir de forma mais acertada a sua estratégia,

investindo os seus recursos nas áreas de maior relevância para eles e evitando
o desperdício de tempo, energia e dinheiro.
O acesso ao conhecimento e experiência dos clientes mais relevantes é um dos

recursos mais subvalorizados do universo B2B, e é precisamente o mais
determinante para atingir um crescimento rentável e sustentável.
19
CAPÍTULO 4
Como Criar Esta Relação

Com os Decisores?
Como Criar esta Relação com os Decisores?
Ao adotarem um mindset mais estratégico na sua abordagem aos decisores,

As empresas B2B debatem-se com um conjunto de problemas relativamente
transversal:
• Demasiado foco interno e no produto.
• Planeamento estratégico inexistente ou reativo.
• Aversão ao risco e resistência à mudança.
• Pouco conhecimento do cliente e do ambiente externo.
• Falta de alinhamento e motivação das equipas.
O primeiro passo é estabelecer a relação com estes decisores, identificando-os

e conhecendo-os o melhor possível.
Os principais critérios para definir o grupo de decisores relevantes são:
1. Devem representar os 20% de clientes responsáveis por 80% das receitas.

2. Devem incluir pessoas com capacidade de pensar estrategicamente.
3. Devem ser os principais decisores dentro das suas organizações.
4. Idealmente devem funcionar em grupo (vs. individualmente).
5. Reúnem presencialmente com a equipa de liderança da empresa B2B,
sempre que possível.
Pode à primeira vista parecer demasiado otimista esperar que os decisores dos
seus clientes assumam este tipo de compromisso para com a sua empresa, mas
este é um processo de construção de uma relação de longo prazo com
benefícios relevantes para ambas as partes.
Numa primeira fase poderá ter que investir no relacionamento um-a-um,

agendando reuniões individuais com os decisores dos seus clientes mais
relevantes e partilhando informação ao nível estratégico: prioridades, desafios,
21
necessidades e objetivos.
Nestas reuniões é muito importante focar-se em recolher o máximo de

informação possível sobre o seu cliente, nomeadamente as principais
sugestões de melhoria relativamente ao serviço da sua empresa.
Não precisa de assumir um compromisso nessa reunião, mas deve trabalhar

para garantir a implementação de pelo menos uma das sugestões e
comunicá-la diretamente ao decisor quando estiver implementada. Este sentirá
que foi ouvido, terá mais confiança em si e na sua empresa e será ainda mais
receptivo a recebê-lo no futuro.
Com o tempo poderá (e deverá) investir num programa regular – uma espécie
de board consultivo – trazendo para a agenda tópicos de interesse para todos:
• Como está a evoluir o mercado?
• Como está a ser a performance dos seus clientes?
• Quais são as suas necessidades e prioridades?
• Quais são os seus principais objetivos estratégicos?
• Como pode a sua empresa contribuir para os atingir?
Este será certamente o melhor investimento de marketing que pode fazer, o de

conhecer e estabelecer uma relação com os decisores dos seus clientes mais
relevantes.
Eles são os principais responsáveis pela reputação da sua empresa no

mercado: têm o conhecimento e a experiência que a sua empresa necessita
para inovar e aumentar o valor da sua oferta - são, no fundo, os verdadeiros
gestores da sua marca.
Invista tempo em conhecê-los, à realidade dos seus negócios, às suas

necessidades, aos seus desafios e à sua visão para o futuro. Dê-lhes a conhecer
a sua empresa e tudo o que ela pode fazer pelos seus negócios.
22
É desta relação, construída com base em valores de confiança e colaboração,

que criará o caminho para o crescimento rentável e sustentável da sua
empresa.
23
DECISORES
A chave para o crescimento sustentável no B2B
Um guia para as empresas B2B sobre a importância e a forma de estabelecer uma relação
duradoura com os principais decisores dos seus clientes para alavancar os seus negócios e
atingir um crescimento rentável e sustentável.
@susanatrigobarros www.susanabarros.com
https://www.youtube.com/channel/UCOLx3xdzDZvUpl-BPdm7mig
https://www.facebook.com/susanatrigobarros/
https://www.instagram.com/susanatrigobarros/
https://www.linkedin.com/in/susanatrigobarros/

Decisores A Chave para o Crescimento Sustentavel No B2B

Enviado por

Dados do documento

Descrição original:

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Decisores A Chave para o Crescimento Sustentavel No B2B

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Decisores: A chave para o crescimento sustentável no B2B Susana Barros

Susana Barros desempenhou funções de liderança e planeamento estratégico

A sua carreira proﬁssional decorreu essencialmente dentro de 2 extraordinárias

Passados estes 25 anos de contínua aprendizagem e experiência acumulada,

2.1. O destino de uma empresa B2B está nas mãos de um

3.1. Alinhamento da Equipa de Liderança

Crescimento Rentável e Sustentável

Em tempos de crescimento económico, aumentar vendas e lucros é relativa

Porém, o que acontece quando o ciclo económico se inverte e coloca pressão

Tipicamente, lucro sem crescimento consegue-se pela redução de custos mas,

Sem crescimento do lucro, como é possível obter capital para inovação,

É normal, especialmente em tempos difíceis, que as empresas adotem a velha

• Todos os custos que pressupõem essas vendas, nomeadamente os

• Margem necessária para compensar o custo de capital investido.

• Custo de oportunidade de desviar recursos para vendas de baixo

Enquanto algumas empresas B2B procuram soluções de curto-prazo,

focam-se no longo-prazo em busca de oportunidades de crescimento de

Para estas últimas, a qualidade da faturação é tão importante como a

Há um caminho eﬁcaz para o crescimento rentável e sustentável:

• As empresas B2B precisam de envolver os decisores dos seus

• As empresas B2B têm que conseguir alavancar o conhecimento dos

• As empresas B2B têm que construir e nutrir relações de parceria com

3 Diferenças Entre Empresas B2B e B2C

Crescimento rentável e sustentável é um objetivo comum a todos os negócios,

Existem 3 diferenças fundamentais e determinantes entre os negócios B2B e

1. O destino de uma empresa B2B está nas mãos de um grupo relativamente

No caso de muitas empresas B2B, a perda do seu maior cliente poderia

Já no caso de empresas B2C, a perda dos seus 10 ou 100 melhores clientes

Além disso, no caso das empresas B2B, aplica-se genericamente o Princípio de

A concentração de receitas em poucos clientes é uma dura realidade do

20% Clientes 80% Clientes Clientes

Fig. 1 - Princípio de Pareto ou Regra 80/20 nos negócios B2B.

2. O destino de uma empresa B2B está nas mãos de um pequeno grupo de

As decisões de compra no universo B2B são tomadas por apenas algumas

No B2C, muitas vezes o utilizador, o comprador e o decisor são a mesma

Para as empresas B2B, no entanto, estes papéis são desempenhados por

São responsáveis pelo processo de procurement e pelo processo de gestão de

Os Inﬂuenciadores (muitas vezes pertencendo a departamentos transversais

Podem igualmente contribuir para a avaliação de fornecedores e, quanto mais

Finalmente, e acima de tudo, estão os Decisores.

Normalmente estão ou no topo ou próximo do topo da hierarquia da empresa

Ouvem as recomendações de compradores e inﬂuenciadores, eventualmente

Em muitas empresas há apenas um decisor, noutras há um comité executivo de

Os inﬂuenciadores recebem muito menos atenção (entre 15 e 20%) e os

ambos os lados do negócio.

Por um lado, as empresas B2B perdem informação sobre os principais

Por outro lado, os clientes perdem a oportunidade de conhecer melhor um

Que líder de uma empresa ou departamento não teria interesse em conhecer

Quando as empresas B2B negligenciam os decisores, surgem indícios que

• Fraca recetividade ao lançamento de novos produtos ou serviços.

• Forte pressão sobre os preços.

• Perda de contas relevantes ou redução do volume de compras.

• Aumento da concorrência em segmentos rentáveis.

• Contactos reativos e focados na resolução de problemas vs.

A maioria dos comerciais reúne-se apenas com compradores ou utilizadores,

No ﬁnal do dia, a inovação só é relevante se o decisor estiver disposto a pagar

3. As empresas B2B dependem do conhecimento e insights dos seus clientes

No mundo B2C, os consumidores raramente são especialistas nos produtos ou

Em contraste, os decisores no universo B2B têm conhecimento extremamente

A reputação de uma empresa - a forma como é vista no seu mercado e como

No universo B2B, embora também existam estes elementos, as prioridades são

Os seus clientes não são consumidores dispostos a pagar um premium por um