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Conselho Federal de Administração

200009
9 771517
REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 31 Nº 138 SETEMBRO-OUTUBRO 2020

TRABALHE A
DISTÂNCIA!
Fenômeno muda formas de contratações
Vagas em cidades diferentes dos locais de moradia aparecem como novidades
especial 2
3
 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 31 Nº 138 SETEMBRO/OUTUBRO 2020

editorial 4

PANDEMIA,
REVOLUÇÕES
INDUSTRIAIS E
OPORTUNIDADES
Adm. Mauro Kreuz

CRA-SP Nº 85872
Presidente do Conselho Federal de Administração

O atual momento tem sido crucial para desenvolver habilidades

necessárias para enfrentar dilemas surgidos com as crises sanitária
e econômica, mas também para o autodesenvolvimento. A resiliência
— capacidade de suportar e superar pressões — é sem dúvida uma
das características mais requeridas durante esse período.
Além de aprender a reagir frente às dificuldades que se apresen-
tam, diariamente, os profissionais deverão ainda fazer avaliação
de como ele próprio está se portando no mundo e no mercado de
trabalho — outrora chamado de futuro, mas que agora já faz parte do
presente. Embora tudo pareça ter mudado por causa da pandemia, as
revoluções industriais que a precederam provam que já havia outro
acontecimento disruptivo em andamento.
Ao furtar-se de abraçar de vez as mudanças pelas quais o mundo
tem passado, o Brasil perdeu o senso de oportunidade e deixou de
participar, de modo voluntário, da Quarta e Quinta Revoluções
Industriais. Em tempos de pandemia, caso tivesse abraçado antes
as mudanças requeridas pelos novos tempos, as empresas brasileiras
já estariam maciçamente na internet e as adaptações ao home office
teriam sido menos traumáticas.
Estabelecer novas alternativas de trabalho parece ser a nova ten-
dência mundial. Por isso, as implicações (pontos fortes e fracos)
do home office, e do teletrabalho em geral, precisam ser melhor
avaliadas. Além do desempenho ou produtividade, a saúde dos
colaboradores deve ser preocupação constante das organizações,
em qualquer tempo.
A ‘síndrome de burnout’ tem crescido de forma acentuada e
agressiva no mercado de trabalho brasileiro, a ponto de já haver dis-
cussões públicas, na sociedade e em âmbito político, sobre como ela
deve ser tratada. Considerada uma pane ou exaustão física e mental,
em razão de sobrecarga no trabalho, a síndrome pode instalar-se na
incorreta separação de horários entre trabalho e lazer, em tempos
de trabalho a distância.

Não à toa, aumentou a preocupa-
ção com as saúdes física e mental.
Por vezes associada apenas à pande-
mia, o bem-estar além de ser condi-
ção fundamental para preservação da
vida humana é fonte de fortaleza nos
momentos difíceis e imprevisíveis.
Dada como certa a chegada de uma
segunda onda da Covid-19 ao país, é
preciso preparar-se de forma física e
mental para os tempos atuais, e incer-
tos, enquanto não houver vacina ou
cura. Contudo, nem por isso deve ser
vista com medo, mas sim como estado
de alerta ao uso da razão para resolver
questões sanitárias — e também como
fonte de inspiração para valorizar o
que de fato é importante, para cada
um, e como renovação de si próprio
e dos negócios.
Inúmeras oportunidades surgiram
durante o período de isolamento. Do
e-commerce à logística, produtos e
serviços inovadores surgiram da união
entre a necessidade da população e
a oportunidade dada pelo momento
e, com isso, a consequente demanda.
Chamada por muitos de indús-
tria da Covid, a ocasião tem sido
fundamental para reavaliar os pla-
nejamentos de marketing e dos de-
mais setores das organizações. Nesse
contexto, a estatística aplicada à ad-
ministração tem sido fundamental
para moldar aplicações e serviços
inteiros, tais como people analytics e
big data, que norteiam hoje o traba-
lho das empresas, sobretudo, de seus
departamentos mercadológicos e de
pesquisa e desenvolvimento (P&D).
Diante do novo contexto laboral,
o conhecimento é condição sine qua
non (essencial) da nova economia,
em que as atividades intelectuais
e técnicas terão maior peso do que
atividades braçais, a serem realiza-
das por máquinas. Enquanto novas
tecnologias como a quinta geração
REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 31 Nº 138 SETEMBRO/OUTUBRO 2020
de internet móvel (5G) prometem
um novo mundo, rodeado de inteli-
gência artificial, o Brasil ainda não
sabe o que fazer em relação ao pró-
prio futuro.
Entrevistado nesta edição especial
da RBA, que marca 55 anos da lei que
regulamentou a profissão de admi-
nistrador, falo sobre a importância
de ter um projeto estratégico para
o Brasil. Sem a definição de objeti-
vos claros para o futuro, é inviável
mobilizar esforços em prol de visões
inócuas de mundo, que não levam
em consideração o que nos rodeia e
nos problemas nacionais existentes.
Por tudo isso, é preciso, pois, in-
vestir em conhecimento e atualização
profissional para o país não ficar para
trás em todos os quesitos. A inovação
e o trabalho árduo são louváveis, e
com infinitas possibilidades, mas en-
contram barreiras na falta de preparo
que se traduz no termo educação.
 Por que o
REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
planejamento
ANO 31 Nº 138 SETEMBRO/OUTUBRO 2020
de marketing
impacta
sumário 6 diretamente
todo o negócio

10 Curtas:
as principais
notícias de ADM
nas mídias
24
14 5G pode
impulsionar
negócios, de
todas as áreas,
no Brasil

20
Mauro Kreuz faz
balanço dos 55
anos da ADM
e avalia futuro
Revolução 5.0 - Teletrabalho já é
da profissão
chegada ao país realidade e pode
chama atenção revolucionar
de analistas contratações

16 28
 O que fazer
para driblar
a crise? Eles
contam o que
pode ser feito

50 56 60
Segunda onda
estabelece
nova lógica
de mercado e
impele a plano B

38
Novidades do
mercado são
abordados
Logística em "Jornada
mostra que é Acadêmica"
o verdadeiro
carro chefe da
economia

54 65
Economia do
conhecimento
Estatística: indica o que
Saiba o que pode ser
administradores esperado no
e gestores novo mercado
podem fazer de trabalho
dentro do setor

34
Soft Skills - o
poder do com-
portamento e
da maturidade
 EDITOR
REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 31 Nº 138 SETEMBRO/OUTUBRO 2020 Conselho Federal de Administração

8
CONSELHEIROS FEDERAIS DO CFA 2019/2020
expediente Adm. Fábio Mendes macêdo (AC) • Adm. Carolina Ferreira Simon
Maia (AL) • Adm. José Celeste Pinheiro (AP) • Adm. José Carlos de
Sá Colares (AM) • Adm. Roberto Ibrahim Uehbe (BA) • Adm. Fran-
cisco Rogério Cristino (CE) • Adm. Carlos Alberto Ferreira Junior
(DF) • Adm. Hércules da Silva falcão (ES) • Adm. Ivany Rosa de
Oliveira (GO) • Adm. Aline Mendonça da Silva (MA) • Adm. Norma
Sueli Costa de Andrade (MT) • Adm. Gracita Hortência dos Santos
cfa.org.br Barbosa (MS) • Adm. Gilmar Camargo de Almeida (MG) • Adm.
Maria José Buchalle Silva (PA) • Adm. Marcos Kalebbe Saraiva Maia
Costa (PB) • Adm. Amilcar Pacheco dos Santos (PR) • Adm. José
Carlos Gomes de Souza (PE) • Adm. Pedro Alencar Carvalho Silva
(PI) • Adm. Jorge Humberto Moreira Sampaio (RJ) • Adm. Ione
facebook.com/cfaadm Macêdo de Medeiros Salem (RN) • Adm. Cláudia de Salles Stadt-
lober (RS) • Adm. André Luís Saoncela da Costa (RO) • Adm. Ellen
Regina dos Santos Lobo (RR) • Adm. Ildemar Cassias Pereira (SC) •
Adm. Mauro Kreuz (SP) • Adm. Diego Cabral Ferreira da Costa (SE)
• Adm. Rogério Ramos de Souza (TO)
instagram.com/cfaadm
DIRETORIA EXECUTIVA DO CFA 2019/2020
Presidente: Adm. Mauro Kreuz
Vice- Presidente: Adm. Rogério Ramos
twitter.com/cfaadm Diretor Administrativo e Financeiro:
Adm. Francisco Rogério Cristino
Diretor de Fiscalização e Registro:
Adm. Carlos Alberto Ferreira Júnior
Diretora de Formação Profissional:
cfaplay.org.br Adm. Cláudia de Salles Stadtlober
Diretor de Comunicação e Marketing:
Adm. Diego Cabral Ferreira da Costa
Diretor de Relações Internacionais e Eventos:
Adm. Gilmar Camargo de Almeida
radioadm.org.br Diretor de Gestão Pública:
Adm. Fábio Mendes Macêdo
Diretora de Estudos e Projetos Estratégicos:
Adm. Gracita Hortência dos Santos Barbosa

company/cfaadm CONSELHO EDITORIAL

Prof. Adm. Idalberto Chiavenato • Prof. Carlos Osmar Bertero •
Prof. Milton Mira de Assumpção Filho

CONSELHO DE PUBLICAÇÕES
revistarba.com.br Adm. Francisco Rogério Cristino • Adm. Carlos Alberto Ferreira
Júnior • Adm. Cláudia de Salles Stadtlober • Adm. Diego Cabral
Ferreira da Costa • Adm. Gilmar Camargo de Almeida • Adm. Fábio
Mendes Macêdo • Adm. Gracita Hortência dos Santos Barbosa •
Adm. Aline Mendonça da Silva

COORDENAÇÃO DOS CONSELHOS

Adm. Diego Cabral Ferreira da Costa

PRODUÇÃO
Coordenação Geral: Renata Costa
Editor: Leon Santos MTB 3591/DF
Projeto gráfico: Renata Maneschy
Diagramação: André Eduardo Ribeiro
Revisão: Daniel Bruce
Tiragem: 2 mil exemplares

A RBA é uma publicação bimestral do Conselho

Federal de Administração sob a responsabilidade
da Câmara de Comunicação e Marketing.

As matérias não refletem necessariamente a opinião do CFA.

OUVIDORIA DO CFA
cfa.org.br/canal-ouvidoria/
Telefone: 0800-647-4769
especial 9
entrevista 10
 11

QUEM NÃO
SABE AONDE IR,
NÃO HÁ VENTO
FAVORÁVEL
Mauro Kreuz fala sobre temas polêmicos da
administração e faz balanço da profissão
e da atual conjuntura brasileira
POR LEON SANTOS
 entrevista 12

A dministrador, com mes-

trado e doutorado na mesma área,
Mauro Kreuz é o atual presidente do
Conselho Federal de Administração
(CFA). Possui experiência na área de
finanças, como consultor da empresa
Thalenthus, como professor universi-
tário, pesquisador e diretor adminis-
trativo em instituições educacionais.
Nas linhas a seguir, ele faz um ba-
lanço sobre a trajetória da profissão
de administrador no Brasil, avalia
o mercado de trabalho e fala sobre
crise econômica e pandemia. Ele des-
creve as ações do CFA nos últimos
anos, analisa o mercado de trabalho
e os rumos do país, além de cha-
mar atenção ao Projeto de Emenda
Constitucional (PEC) 108, em trami-
tação no Congresso Nacional, que
pode inviabilizar fiscalização das
profissões no Brasil.
desafios, mas nenhum deles supera Administração correm o risco de ca-
Em 2020, as carreiras da a ameaça da PEC n.º 108/2019. Esse írem na precarização.
Administração fizeram 55 anos. Projeto de Emenda Constitucional
Qual avaliação o senhor faz dos pretende tirar a obrigatoriedade de Como o senhor avalia o momento
avanços e dos percalços enfrentados registro nos conselhos profissionais, atual do mercado de trabalho, para
pela profissão? não apenas da Administração, mas de os profissionais da Administração, e
Somos uma profissão relativamen- muitas outras carreiras. o que pode ser feito para melhorar a
te jovem, mas alcançamos muitos A consequência nefasta desse pro- qualificação e aumentar os espaços
avanços desde a regulamentação jeto é que qualquer pessoa poderá de trabalho?
realizada pela Lei n.º 4.769, em 1965. acordar um dia e resolver intitular-se Apesar do cenário pandêmico e eco-
Com isso, foi necessário criar um profissional de qualquer segmento nômico, estamos em um momento
órgão que desenvolvesse normas, técnico (administrador, advogado, auspicioso. É preciso ser otimista e
orientações e atuasse no quesito médico, engenheiro, etc.). A PEC 108 ver oportunidades que a crise e o mo-
consultivo e, sobretudo, discipli- retira as fontes de renda dos conse- mento nos exigiu, ou seja, posturas
nador do exercício das atividades. lhos e, com isso, ameaça institucio- proativa e disruptiva.
Nasceu, então, o Conselho Federal nalmente as nossas existências. Muitas empresas amargaram
de Administração (CFA). Em suma, abrir mão dessa contri- duras consequências. Contudo, um
Em paralelo, e conexo ao CFA, buição inviabilizaria nossa missão levantamento do CFA mostrou que
surgiram os Conselhos Regionais de de proteger a sociedade e o mercado, 52,1% dos empregadores não desen-
Administração (CRAs), cuja finalida- bem como de promover e valorizar volvem qualquer metodologia de
de é proteger a sociedade dos maus nossa profissão. Sem reconheci- gestão de riscos em seu negócio.
profissionais por meio da fiscalização. mento e proteção, a Administração Isso prova que foi a falta de gestão
Nesses 55 anos enfrentamos muitos e as ca r re i r as da c i ê nc ia da profissional que tem causado a morte

de muitos negócios.
Sensível às necessidades atuais,
o CFA lançou, inclusive, um progra-
ma para ajudar as micro e pequenas
empresas (MPEs) a superar as adver-
sidades que a crise lhes impôs. Por
meio da iniciativa, profissionais de
Administração prestam consultoria,
gratuita, para as empresas que se ca-
dastraram no programa.
Mesmo antes do cenário pandêmi-
co, a Administração já era o segmen-
to com mais demandadas no mercado
de trabalho. De cada dez vagas gera-
das, sete eram, e ainda são, para áreas
da Administração.
O problema é que não temos pro-
fissionais qualificados o suficiente
para agarrar essas oportunidades e
atender as demandas das organiza-
ções. É preciso que esses profissio-
nais se adequem aos novos tempos
de Revolução 4.0, pois quem não se
Enquanto os
profissionais de
Administração não
se qualificarem e
se engajarem nesse
setor, a gestão
continuará sendo
feita por quem não é
profissional do ramo.
Mauro Kreuz,
presidente do CFA
adaptar e entender minimamente de
tecnologia não vai encontrar espaço
no mercado.
As carreiras da Administração são
estratégicas para diversos ramos da
Economia e para suas respectivas
organizações. Falta reconhecimento de
que os administradores são necessários
nas lideranças dessas instituições?
Sim, ela é uma profissão extremamen-
te estratégica e a pandemia revelou
isso, mais do que nunca. A falta de
qualificação para atuar nesse seg-
mento é o principal motivo para essa
participação tímida.
O mercado só vai reconhecer a im-
portância desses profissionais quan-
do eles se mostrarem preparados. Na
Saúde, quantos problemas os hospitais
privados tiveram com falhas operacio-
nais, em distribuição de materiais e
falta de insumos? Em ambos os casos,
REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 31 Nº 138 SETEMBRO/OUTUBRO 2020
13
é clara a falta de gestão qualificada.
Médico precisa salvar vidas, mas
muita das vezes ele é deslocado para
funções nas quais não foi preparado
para executar. Enquanto os profissio-
nais de Administração não se quali-
ficarem e se engajarem nesse setor,
a gestão continuará sendo feita por
quem não é profissional do ramo.
Alguns dos maiores problemas
enfrentados no Brasil tem a ver direta
ou indiretamente com a falta de boas
administrações e gestões. Onde o
Brasil tem errado?
O Brasil tem errado em não ter um
projeto estratégico de nação. Afinal,
que país queremos ser? E, infeliz-
mente, como disse o filósofo Sêneca,
para quem não sabe aonde ir, não há
vento favorável.
É por isso que estamos mergulha-
dos nessa crise política e econômica
sem fim. Os governos precisam rever
suas políticas e ter um olhar sistê-
mico para o país. Cabe ao Estado e
aos poderes garantirem a governan-
ça para o bem estar de todos. Esse
deveria ser o modus operandi à luz
da Administração.
Acesse o código
QR para ler a outra
parte da entrevista
 curtas 14
Comida
que voa?
Tilt/ Uol e Gazeta do Povo
A Agência Nacional de Aviação
Civil (Anac) autorizou empresas de
logística, como o Ifood, ‘Speedbird
Aero’o e ‘Al Drones’, a realizar
voos experimentais com drones,
ao entregar alimentos e objetos
pequenos. A novidade deverá
reduzir o tempo das viagens.
Os testes serão realizados até 2021,
com equipamentos que carregam
até 2 kg. No início, os drones
farão transporte parcial — entre
uma estação e outra —, sendo
finalizada por um entregador.
O local escolhido para avaliação
foi a cidade de Campinas-SP, onde
Uber de caminhões
CanalTech
Um novo serviço de transporte
chegou ao Brasil e pode causar o
mesmo impacto, no mercado de
transportes rodoviário, que a Uber
fez em zonas urbanas. O aplicativo
CargoX, conectará caminhoneiros
e clientes e promete estreitar as
relações entre players do segmento.
Apelidado de Uber dos caminhões,
o app vem sendo estruturado desde
o ano passado. A plataforma já tem
100 mil motoristas cadastrados e
deve trazer até 30% de economia
os equipamentos voarão inicial-
mente por 400 metros e serão
acompanhados por operadores.
Após a aprovação, o percurso
deverá aumentar para 2,5 quilô-
metros, e os drones deverão
operar de forma autônoma.
Gigantes do varejo, como Amazon
e Americanas, já estão de olho no
segmento, devido à nova tecno-
logia reduzir custos e aumentar
a produção. De acordo com a
consultoria Research and Markets,
o mercado de logística feita
por drones deverá movimentar
US$ 43 bilhões até 2024.
aos clientes, em razão de o apli-
cativo trabalhar com otimização
de rotas e com a união de vários
fretes menores no mesmo veículo.
O CargoX possui pontos seme-
lhantes ao Uber, tais como a
triagem e verificação de motoristas,
para garantir qualidade e segu-
rança. Além disso, traz sistema de
avaliação que privilegia os melhores
condutores e exclui os piores.
Crédito para
inovadores
Purtec Consultoria
Com o objetivo de melhorar o
posicionamento competitivo das
empresas brasileiras, o Banco
Nacional de Desenvolvimento
Econômico e Social (BNDES)
e a Financiadora de Estudos e
Projetos (Finep) criaram financia-
mento voltado exclusivamente para
inovação. A iniciativa visa contribuir
para o aumento da eficiência na
produção, gerar novos produtos e
criar empregos qualificados no país.
Além de estimular a formação
de novas capacitações, o crédito
também objetiva criar ambiente
de inovação em território nacional.
Entre as áreas fomentadas pelo
BNDES estão a produção de energia
fotovoltaica (solar), a criação de
equipamentos fotodinâmicos, para
tratamento de câncer de pele, e o
desenvolvimento de embalagens
especiais para reduzir a perda e o
desperdício de frutas e hortaliças.
O banco ainda apoia o desenvol-
vimento de aeronaves executivas
e a criação de polos de inovação
(centros de pesquisa e desenvolvi-
mento) em parques tecnológicos. No
quesito meio ambiente, a insti-
tuição tem fomentado a produção
de tecnologias mais eficientes
para tratamento de efluentes
(resíduos sólidos e esgotos).
Já o Finep tem financiado inovações
nas áreas de Indústria 4.0, Agro-
negócio 4.0, e Inteligência Artifi-
cial. Também apoia inovações nos
segmentos de internet das coisas,
cidades inteligentes e Saúde 4.0.
Era das lives
Você RH

15
Com a pandemia de Covid-19, uma
nova modalidade ganhou protago-
nismo no mercado de eventos e
deve ser tendência, ao menos em
curto e médio prazo. Alternativa
encontrada pelo segmento para
sobreviver frente às paralisações PIX vem aí
sanitárias, as lives são transmissões
de eventos, ao vivo, pela internet. Revista Exame

Desde o início da pandemia, moda- O Banco Central lançou, no início alfanumérica de 32 dígitos
lidades como palestras, workshops de outubro, a primeira fase da nova a ser solicitada pelo cliente)
e até shows de música e peças de modalidade de transferência entre poderão ser utilizados como
teatro passaram a ser transmitidos contas correntes e pagamentos. chaves. Elas substituirão a
pela web. Durante o isolamento, Denominado PIX, o serviço subs- necessidade de digitar agência
empresas do segmento foram titui a exigência de dados bancários e conta, para transferências.
forçadas a se readequar da noite por chaves vinculadas a infor-
para o dia à nova realidade. mações pessoais dos usuários. Além das chaves, o PIX trará QR
Codes para realização de transfe-
Sem data para o retorno das Para simplificar as operações, rências e pagamentos. O serviço
atividades, tal como era antes da dados como CPF, endereço de funcionará 24h por dia e deverá ser
pandemia, o setor acumula preju- e-mail, celular ou EVP (sequência lançado oficialmente em novembro.
ízos. Segundo pesquisa realizada
pelo Serviço Brasileiro de Apoio
às Micro e Pequenas Empresas
(Sebrae), União Brasileira dos
Promotores de Feiras (Ubrafe) e pela
Associação Brasileira de Empresas
e Eventos (Abeoc), 98% das 2.700
companhias entrevistadas foram
impactadas negativamente e 37%
não faturaram nada em março.

A mescla entre o presencial e o

virtual já era tendência antes da
pandemia, mas agora os eventos
via web vieram para ficar. Entre
as vantagens da nova modalidade
estão menor custo (com passa-
gens e estadias) e a possibilidade
de gravar os conteúdos, o que
permite os espectadores assis-
tirem quando e onde desejarem. 10% do planeta infectado
Valor Econômico
Cerca de 10% da população O dado foi anunciado pelo diretor-
mundial (cerca de 780 milhões -executivo da OMS, Michael Ryan,
de pessoas) já contraiu o novo em coletiva ocorrida no início de
Coronavírus, segundo dados da outubro. No mesmo período da
Organização Mundial da Saúde declaração, foi registrado 1 milhão
(OMS). O dado é 20 vezes maior de mortes por Covid-19 em apenas
do que os 35 milhões de infec- uma semana, com 210 mil delas
tados previstos pela Universidade nos EUA e 145 mil no Brasil.
John Hopkins, dos EUA.
 revolução 16

REVOLUÇÃO
Enquanto o Brasil ainda se adapta à Quarta Revolução
Industrial, o mundo já fala em Revolução 5.0
POR LEON SANTOS
5
 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 31 Nº 138 SETEMBRO/OUTUBRO 2020

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É quase impossível não pensar nos

fenômenos econômicos e sociais que mol-
darão o futuro dos brasileiros nos próxi-
mos anos. E não é apenas em razão da
pandemia, mas sim em virtude da Quarta
e Quinta Revoluções Industriais, que já

5.0
aconteciam no restante do mundo, mas
ainda engatinham no Brasil.
A Revolução
Há exato um ano, na edição 132 da RBA 5.0 expressa a
(setembro/outubro), o tema de capa foi a
Quarta Revolução Industrial (Revolução
preocupação
4.0). Na época, ainda pouco conhecido no existente sobre
Brasil, o fenômeno foi abordado em
razão de sua importância e de sua
as consequências
chegada, ainda que a passos lentos, sociais do novo
no cenário nacional.
Por outro lado, em diferentes partes
fenômeno.
do mundo, a Revolução 4.0 já estava
em tal grau de amadurecimento
Débora Barem,
administradora e professora da
que levou o ‘Fórum Econômico
Universidade de Brasília (UnB)
Mundial’, no início deste ano, a tra-
tar as transformações socioeconô-
micas atuais como efeitos da Quinta
Revolução Industrial (ou Revolução 5.0).
A rapidez com que os fatos se sucederam
fez com que um movimento tecnológico-
-industrial substituísse o outro, em menos
de oito anos (2011 a 2019).
Segundo a administradora e profes-
sora da Universidade de Brasília (UnB),
Débora Barem, a Revolução 4.0 foi um
desdobramento natural das revoluções
que a precederam, em razão das lógicas
econômicas existentes anteriormente,
mas agora acrescidas do fenômeno digital
e disruptivo da atualidade. Construídos
com base em Inteligência Artificial (IA),
Internet das Coisas (IoT) e automação,
em geral, as máquinas ganharam capaci-
dade de pensar, executar funções e tomar
decisões sem a necessidade de coman-
dos humanos.
Já a Quinta Revolução Industrial apa-
rece, na visão da pesquisadora, como res-
posta ao futuro da população mundial,
sobretudo, diante do quadro de envelhe-
cimento, na maior parte dos países. O
dilema gira em torno sobre o que será feito
 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 31 Nº 138 SETEMBRO/OUTUBRO 2020
revolução 18
de bilhões de trabalhadores, mundo
afora, caso sejam substituídos por
máquinas a qualquer instante.
“A Revolução 5.0 expressa a pre-
ocupação existente sobre as conse-
quências sociais do novo fenômeno.
Há milhares de países que vivem
Nossa pluralidade momentos completamente distintos,
em relação ao contexto tecnológico
cultural, criativa e econômico atual, com isso aumen-
e flexibilidade tam ainda mais as desigualdades”,
diz a professora.
estão entre as
características Funcionamento
humanas que
diferenciam Do ponto de vista técnico, o enge-
nheiro e professor da faculdade de
justamente engenharia da Universidade Federal
a Quarta da do Espírito Santo (UFES), Marcelo
Segatto, esclarece que na Revolução
Quinta Revolução 5.0 as máquinas passam a trabalhar
Industrial. de modo cooperativo com os huma-
nos. Deste modo, segundo ele, haverá
maior exigência das máquinas nos
Fernando Taliberti, quesitos compreensão de gestos, fala
empresário
e até das alterações de humor dos
seres humanos.
Ao fazer análise sobre adaptação
do Brasil ao novo cenário, Segatto
alerta, sobre a necessidade de repen-
sar o modelo pedagógico vigente,
tendo em vista o contexto tecnológico
nacional e as tendências mundiais.
Ele ressalta que as habilidades ne-
cessárias para acompanhar a Quarta
e Quinta Revoluções surtirão efeito,
apenas, se for equilibrado déficit edu-
cacional da população brasileira e
criada cultura de que ciência é parte
da natureza e do dia a dia das pessoas.
“A quinta revolução não chegará
ao Brasil, enquanto não vivermos a
Revolução 4.0. O trabalhador desse
novo quadro que se desenha deverá
ser um profissional mais qualificado, e
isso exigirá mais tempo de formação
e mudança nos processos de profis-
sionalização”, analisa.
Visão do
mercado
A principal novidade da Revolução
5.0 será promover benefícios tangí-
veis, não apenas para os negócios ou
governos, mas também agir a favor
das pessoas, na visão do especialista
em transformação digital, Enio Klein.
Entre os efeitos gerados, ele aposta,
ainda, na busca de mais agilidade,
produtividade e aumento de receita,
em virtude da redução dos custos de
produção e processos.
Segundo Klein, a Quinta Revolução
Industrial está alinhada com os
“Objetivos de Desenvolvimento
Sustentável”, previstos na agenda
da Organização das Nações Unidas
(ONU), para 2030. Em teoria, embo-
ra exista a possibilidade de ser im-
plementado em qualquer lugar, ele
avalia que o Brasil ainda não está
preparado para nenhuma das duas
revoluções industriais.
“O que vemos são ilhas de desen-
volvimento extremamente avança-
das e bolsões de atraso gigantescos.
Assim como temos desigualdades
sociais, temos também desigualdades
organizacionais”, avalia.
Na opinião do também empresário,
Fernando Taliberti, a Revolução 5.0
une a capacidade humana às poten-
cialidades da máquina, por meio de
dispositivos e tecnologias capazes
de provocar novos paradigmas de
evolução. Embora o Brasil ainda esteja
atrás de outros países, em termos de
educação e tecnologia, ele é otimista
em relação às qualificações do país
em relação ao futuro.
“O brasileiro tem uma caracte-
rística que pode ajudar bastante
nesse novo contexto. Nossa plura-
lidade cultural, criativa e flexibili-
dade estão entre as características
humanas que diferenciam justamen-
te a Quarta da Quinta Revolução
Industrial”, sentencia.
especial 19
tecnologia 20

Saiba o que já existe da tecnologia, no país, e

como ela poderá mudar sua vida
POR LEON SANTOS
 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 31 Nº 138 SETEMBRO/OUTUBRO 2020

21

Uma vez que a nova

tecnologia esteja
implantada, teremos
a opção de usar
serviços que hoje
são limitados pelo
tempo de resposta
e pela velocidade
do modelo atual.
Mario Moura, diretor de
relacionamento do ‘Instituto de Gestão e
Tecnologia da Informação’ (IGTI)
tecnologia 22

P romessa de mais uma disrup-

tividade, em curto prazo, a tecnologia
da quinta geração de internet (5G)
deve mudar radicalmente a relação
da humanidade com tudo que é co-
nhecido, em termos de inovação. Com
o poder do 5G puro, a internet das
coisas (IoT) funcionará em pratica-
mente todos os dispositivos eletro-
eletrônicos, assim como em carros,
casas, fábricas e cidades inteligentes,
porém, sem haver sobrecarga na rede
de dados.
Embora já exista uma quinta gera-
ção de internet no Brasil (em modo
DSS, considerado a primeira fase de
implantação), o novo padrão aprova-
do pela organização tecnológica de
telecomunicações — 3GPP (sigla de
3rd Generation Partnership Project) bilhões. Porém, dados da Federação ao desenvolvimento de novos produ-
oferece maior rapidez e promete tam- Brasileira de Bancos (Febraban) cal- tos e serviços nas operadoras.
bém melhor estabilidade do sinal. culam que serão necessários investi- “Uma vez que a nova tecnologia
Enquanto o modelo DSS se une a ou- mentos de pelo menos R$ 35 bilhões esteja implantada, teremos a opção
tras redes (aproveita sinais de redes para a inovação estar em funciona- de usar serviços que hoje são limi-
Wi-Fi) e oferece velocidade máxima mento até 2022. tados pelo tempo de resposta e pela
de 400 Mbps (megabits por segun- De acordo com o diretor de rela- velocidade do modelo atual. O 5G
do), o novo formato aprovado pela cionamento do ‘Instituto de Gestão abrirá essas portas, possibilitando,
3GPP oferece até 20 Gbps (gigabits e Tecnologia da Informação’ (IGTI), por exemplo, a adoção massiva de
por segundo). Mario Moura, a introdução da inter- dispositivos de IoT (internet das
Em números exatos, 1 Gbps equi- net de quinta geração incluirá a ins- coisas), com aplicações em segu-
vale a 1024 Mbps, proporção de mil talação de novas antenas nas áreas rança pública, veículos autônomos,
vezes de diferença. A programação urbanas e rurais, compra e instalação cidades inteligentes, realidade au-
dos canais de televisão e filmes via de novos equipamentos, bem como o mentada, entre outras inovações”,
streaming, em funcionamento simul- desenvolvimento e de novos sistemas prevê Moura.
tâneo com centenas de aplicações, (hardware e software) nas empresas

não será, portanto, um problema, dada
a velocidade e a estabilidade de sinal
prometidos por seus desenvolvedores.
Coexistência
de telefonia. Os benefícios favore-
cerão o setor de construção civil —
com preparação de sites (base de
instalação das torres), montagem e Entre alguns dos motivos que atra-

Negócios
Até o momento, as empresas Ericsson
e Huawei já mencionaram intenção
de participar da implantação do 5G
no Brasil, com investimentos de R$ 5
instalação das antenas.
O mercado imobiliário também po-
derá obter vantagem, com aluguéis de
espaço para as antenas. Já o setor de
tecnologia trabalhará na montagem e
configuração de hardware, bem como
nos setores ligados à configuração e
saram a implementação da inter-
net ultrarrápida no Brasil está a
coexistência entre a TVRO (sinal
de televisão aberta, via satélite) e
a frequência que será destinada ao
novo 5G. De acordo com o mestre
em Telecomunicações, Luciano

Mendes, do Instituto Nacional de
Telecomunicações (Inatel), a TVRO
ocupa a frequência entre 3 e 4 Ghz,
enquanto o novo sinal de internet
ocupará a faixa dos 3,5Ghz.
Mendes garante, no entanto, que
já existe tecnologia para resolver o
problema. Ele revela, ainda, que a im-
plantação acontecerá no que chamou
de ondas ou fases.
Na primeira onda, denominada
de Enhanced Mobile Broadband —
EMBB (do inglês Banda Larga Móvel
Aprimorada), ainda em curso, tem
acontecido o aumento da vazão. Na
prática, representa o aumento da
velocidade e maior capacidade de
transmissão de dados.
“Na segunda fase, acontece a re-
dução da latência para permitir o uso
da rede móvel nos sistemas de con-
troles industriais da indústria 4.0. Já
a terceira onda, prevista para 2022,
terá a Internet das Coisas (IoT) como
foco e permitirá conexão de grande
quantidade de dispositivos às redes
móveis”, explica Mendes.
REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 31 Nº 138 SETEMBRO/OUTUBRO 2020
23
A terceira onda,
prevista para 2022,
terá a Internet das
Coisas (IoT) como
foco e permitirá
conexão de grande
quantidade de
dispositivos às
redes móveis.
Realidade Luciano Mendes,
mestre em Telecomunicações do Instituto
Nacional de Telecomunicações (Inatel)
Perguntado sobre quais avanços os
países que já implantaram o novo
modelo obtiveram, Mendes diz que
além da maior taxa de dados, no
mercado consumidor aumentaram
os serviços de vídeo sob demanda,
de alta qualidade, e plena integração
de diferentes dispositivos eletrônicos
com redes sociais.
Já Mário Moura conta que os pri-
meiros resultados em países que já
adotaram a tecnologia, como EUA e
China, foi constatado aumento de 65%
no consumo de dados . O celular teria
se tornado a principal plataforma de
entretenimento na vida das pessoas.
“Já no campo do B2B (Business to
Business — comércio entre empresas),
o uso de aplicações voltadas para a
indústria está dominando esta pri-
meira onda, com forte movimento
em aplicações de realidade virtual e
aumentada, que auxiliam na evolução
da produtividade e redução dos riscos
para o trabalhador”, finaliza.
marketing 24

PLANEJAMENTO EM
MARKETING
Quando tudo deixa de ser apenas uma ideia
para se transformar em um projeto de sucesso
POR LEON SANTOS
 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 31 Nº 138 SETEMBRO/OUTUBRO 2020

25

O planejamento de
marketing de serviços
deve conter vários
elementos, entre
eles, pelo menos uma
persona, a quem
será direcionada
as estratégias de
comunicação.
Jéssica Nery,
administradora e especialista
em marketing digital
marketing 26
I ntegrante do setor terciário, em-
presas do mercado de bens e serviços
ainda não sabem o que é crise. Com
a pandemia, as vendas pela internet
cresceram em média 209%, em todo
o mundo, e potencializou não apenas
o comércio, mas todo o setor de ser-
viços que existe por trás das vendas.
Publicidade, logística, informática,
Sem dúvida, o atendimento ao consumidor e pres-
tação de consultoria (em diferentes
e-commerce captou áreas) são alguns dos segmentos
boa parte da atrelados a vendas, mas, por vezes,
não racionalizadas pelo cliente ou
clientela em razão do comprador. O isolamento acelerou o
isolamento, por outro movimento de aceitação das compras
pela internet, entre aqueles que antes
lado, houve empresas não a utilizavam, e também gerou
que se aventuraram demanda por diferentes atividades.
Embora o cenário esteja fértil para
no mundo digital, sem pôr em prática boas ideias e negócios,
estarem devidamente obter êxito não é tarefa simples. Passa
pela leitura correta do mercado (o que
estruturadas e existe de necessidade a ser suprida
alinhadas com seus ou de demanda em potencial) e seg-
mentação do público-alvo (definição
consumidores. de quem é o consumidor ideal para o
produto ou serviço).
Edmir Kuazaqui, Requisito essencial em uma es-
administrador, professor e pesquisador tratégia de marketing, tudo começa
no planejamento, explica a adminis-
tradora e especialista em marketing
digital, Jéssica Nery. Ela conta que
ter uma boa ideia é apenas o começo
do processo, mas o planejamento é a
base de tudo.
Segundo Jéssica, no marketing de
serviços, em específico, uma das for-
mas de segmentar o público é criar
uma persona (um personagem com
características do cliente ideal). A
estratégia é útil, sobretudo, quando
um novo produto ainda não existe no
mercado e, por isso, não há parâme-
tros para medir sua aceitação.
“O planejamento de marketing de
serviços deve conter vários elemen-
tos, entre eles, pelo menos uma per-
sona, a quem será direcionada as es-
tratégias de comunicação. Além disso,
deve conter matriz SWOT (análise
de pontos fortes e fracos, ameaças
e oportunidades), do cenário atual,
análise dos principais concorrentes,
plano de ação propriamente dito e o
direcionamento de presença, onde
montamos a linha de comunicação
da marca”, relata.
Notoriedade
e atenção
Na era do Big Data (cruzamento de
dados estratégicos, feitos via compu-
tador), o público é impactado diaria-
mente por em média 6.225 estímulos
de comunicação, segundo o admi-
nistrador estrategista em Inovação,
Juan Pablo Boeira. Ele explica que
para obter êxito no marketing, é pre-
ciso atrair atenção do consumidor,
uma vez que o produto ou serviço,
para ser adquirido, precisa competir
em mercados com diferentes players
(concorrentes relevantes).
Diante da complexidade do merca-
do, múltiplos campos do conhecimen-
to foram absorvidos pelo marketing,
tais como psicologia, antropologia,
design e Tecnologia da Informação
(TI). Para o administrador Boeira,
a contribuição dessas áreas tornou
o planejamento de marketing mais
robusto, consistente e relevante na
geração de resultado de vendas.
“Por melhor que seja a sua comu-
nicação, é muito pouco provável que
o consumidor capte sua mensagem
de cara, pois ela estará concorrendo
com outros 6.224 estímulos, todos
os dias. Na atual complexidade do
cenário mundial, um planejamento
de marketing deve conter aspectos
como inovação, gestão ágil para
implantações em MVP (viabilidade
mínima de produtos e serviços) e an-
tifragilidade (no design do produto
ou embalagem); ou seja, se tornou
um planejamento multidisciplinar
de mercado”, enumera.
 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 31 Nº 138 SETEMBRO/OUTUBRO 2020

27

Branding
Durante a pandemia, houve empresas
que não insistiram apenas na venda
final. Ao invés de publicidades tra-
dicionais, optaram por campanhas
voltadas ao esclarecimento sobre
a Covid-19 e ações filantrópicas
a necessitados.
De acordo com o administra-
dor, professor e pesquisador, Edmir
Kuazaqui, a solidariedade foi um
fator preponderante, de diferenciação
competitiva. Nesse cenário, as redes
sociais se tornaram multiplicadoras
de imagens positivas das empresas e
reforçaram o seus posicionamentos
estratégicos e propostas de valor.
A realidade disruptiva também
obrigou as empresas, a readequarem
seus portfólios e estratégias. Nesse
contexto, Kuazaqui, ressalta que ser-
viços de delivery (processo de entrega
ao cliente final) deram sustentação
não apenas ao funcionamento do ne-
gócio como também agregaram valor
às marcas das empresas.
Segundo o pesquisador, aumen-
tou, ainda, a preferência por negócios
de bairro, em virtude da percepção
de que são geradores geradores de
empregos e distribuição de renda
no contexto local. Isso é possível em
razão de clientes evitarem grandes
deslocamentos como também por
estarem mais próximos da comunida-
de, em termos de disponibilidade de
produtos e qualidade de atendimento.
“Sem dúvida, o e-commerce captou
boa parte da clientela por causa do
isolamento, por outro lado, houve em-
presas que se aventuraram no mundo
digital, sem estarem devidamente
estruturadas e alinhadas com seus
consumidores. O divisor de águas,
no entanto, foi a forma como cada
uma alinhou seu posicionamento,
propósito e valor de marca”, finalizou.
 capa 28

Trabalho a distância:
VANTAGEM,
TENDÊNCIA OU
MODISMO?
Modalidades são distintas e ainda causam
confusão entre os brasileiros
POR LEON SANTOS
29
 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 31 Nº 138 SETEMBRO/OUTUBRO 2020

capa 30

R ealidade atual em todo

o mundo, o trabalho remoto
ganhou nova importância du-
rante a pandemia de Covid-19.
Impossibilitados, inicialmen-
te, de exercer suas funções em
modo presencial, funcionários
foram deslocados a trabalharem de
forma remota, como único recurso
para desenvolverem suas atividades.
Sem treinamento prévio e, por
vezes, sem diretrizes organizacionais
que disciplinassem as metodologias
de trabalho, o novo cenário surpre-
endeu instituições e colaboradores,
devido ao imediatismo dos fatos. Em
meio à crise sanitária, a tecnologia e
os meios de comunicação municia-
ram empresas a não terem suas ativi-

dades paralisadas em sua totalidade.
Embora pareçam termos seme-
lhantes, para a mesma finalidade,
teletrabalho e home office possuem
diferenças legais, segundo a admi-
nistradora e pesquisadora em Ges-
tão Estratégica de Pessoas, Patricia
Whebber. Segundo ela, o teletraba-
lho se caracteriza pela prestação de
serviços fora das dependências da
organização, com uso de recursos de
tecnologia da informação: podendo
ser realizado em casa, em escritórios
compartilhados ou em local externo
ao ambiente da empresa.
“Já o home office é uma modalida-
de de teletrabalho, cujas atividades
são desenvolvidas na residência do
colaborador. Seu conceito-chave é a
flexibilidade, deste modo, o foco do
trabalho está nos resultados e não
no controle do comportamento do
colaborador”, explica Patricia.
Tendências
De acordo com o doutor em adminis-
tração e pesquisador, Ronald Pires, há
pontos que precisam ser estabeleci-
dos antes de implementar programas
de teletrabalho nas empresas, tais
como a necessidade de definição de
metas, prazos e entregas. Além disso,
é necessário redefinir o controle de
frequência e excluir da modalidade as
atividades tipicamente presenciais,
tais como atendimento público in-
terno ou externo.
Ele diz que modalidades de tra-
balho existentes antes da pandemia
já apresentam intensificação de ati-
vidades a distância. Nesse contexto,
aspectos da nova ordem econômica
que se formou — fomentada pelos
avanços tecnológicos e suas dife-
rentes ótimas — não retrocederão,
ao contrário, devem proporcionar o
aumento da nova tendência.
“O uso da web para fazer negó-
cios e as distintas maneiras de tra-
balhar serão uma constante de hoje
em diante. Tem havido um câmbio
de ocupações, com profissões que
estão em extinção, outras surgindo e
um terceiro grupo sofrendo, cada vez
mais, novas mutações”, analisa Pires.
Já no caso do serviço público, Patri-
cia acredita que existe perspectiva de
modernização das relações de trabalho,
caso haja cultura de resultados, alicer-
çada na flexibilidade e na autonomia
das realizações do trabalho. Correta-
mente empregada, a nova modalida-
de traria ao Estado maior redução de
custos, melhoria da produtividade e
mais qualidade de vida aos servidores.
 Embora pareçam termos
TELETRALHO X semelhantes, para a mesma
finalidade, teletrabalho e home
HOME OFFICE office possuem diferenças: REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 31 Nº 138 SETEMBRO/OUTUBRO 2020

O teletrabalho se caracteriza pela

prestação de serviços fora das
31
dependências da organização:
podendo ser realizado em casa
ou escritórios compartilhados

O home office é uma modalidade

de teletrabalho, cujas atividades
são desenvolvidas na residência do
colaborador. O foco do trabalho está
nos resultados e não no controle do
Home office é
comportamento do colaborador uma modalidade
de teletrabalho,
cujas atividades
DADOS DE PESQUISA REALIZADA PELA CONSULTORIA
são desenvolvidas
ROBERT HALF — ANTES E DURANTE A PANDEMIA, na residência do
COM 620 PROFISSIONAIS BRASILEIROS
colaborador. O foco
do trabalho está
nos resultados e
não no controle do
35% 95%
TRABALHO
REMOTO NO comportamento.
CONTEXTO DA
PANDEMIA Patricia Whebber,
administradora e pesquisadora em
Gestão Estratégica de Pessoas

dos profissionais dos profissionais

trabalhavam em trabalham em home
home office antes office durante
da pandemia a pandemia

86% 49%
SOBRE O
FUTURO DO
TRABALHO

disseram que as acreditam que o

empresas deveriam futuro do trabalho
adotar, em definitivo, será mais em casa
novas maneiras do que na empresa
de trabalho
 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 31 Nº 138 SETEMBRO/OUTUBRO 2020

capa 32

Tem havido
um câmbio de
ocupações, com
profissões que
estão em extinção,
outras surgindo
e um terceiro
grupo sofrendo,
cada vez mais,
novas mutações.
Ronald Pires,
doutor em administração e pesquisador

“Uma nova tendência será o traba- consideraram o modelo como exer-

lho híbrido, momentos ou situações
em que as atribuições serão realizadas
nas dependências físicas da empre-
sa. Ou também atividades que serão
realizadas remotamente”, diz.
cício laboral comum, e não como um
benefício, em razão do estabelecimen-
to de metas rígidas.
A pesquisa mostra, ainda, que 49%
acreditam que o futuro do trabalho
será mais em casa do que na empresa.

Indícios
Segundo pesquisa realizada pela con-
sultoria Robert Half — antes e durante
a pandemia, com 620 profissionais
brasileiros —, 86% dos entrevistados
disseram que as empresas deveriam
adotar, em definitivo, novas maneiras
de trabalho. Entre as modalidades a
principal foi o trabalho remoto.
O estudo mostrou que antes da
pandemia apenas 35% dos profissio-
nais trabalhavam em home office, nú-
mero que subiu para 95% após a crise
sanitária. Os entrevistados também
Para Vitor Silverio, gerente de recruta-
mento da consultoria Robert Half, há
indícios de que os negócios mudarão
suas formas de funcionamento após
a pandemia.
“Estamos passando por um pro-
cesso de transição, em que buscamos
compreender os reais impactos do mo-
delo de trabalho remoto. As relações
de trabalho foram completamente
impactadas pela necessidade de dis-
tanciamento social, de forma que os
empregadores tiveram que aprender a
gerir, à distância, tanto a produtivida-
de quanto a motivação e o bem-estar
de seus colaboradores”, avalia Silverio.

Visão das
empresas
De acordo com a diretora de solu-
ções digitais da empresa Stefanini
(de tecnologia), Giuliana Veronese, o
home office deverá mudar o mercado
de trabalho, tanto em instituições
públicas quanto privadas. Entre as
tendências previstas para o servi-
ço público estão a forte redução do
número de escritórios, digitalização
de serviços e redução no número
de funcionários.
Já entre as empresas particula-
res, Giuliana se baseia em pesquisa
denominada Future Trends Digital
Workplace, da consultoria Gartner,
para apontar outras tendências que
REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 31 Nº 138 SETEMBRO/OUTUBRO 2020
33
Haverá forte
interiorização das
vagas, com as
empresas buscando
candidatos em
diferentes cidades,
independente da
região, estado
ou país.
Giuliana Veronese,
diretora de soluções digitais
da empresa Stefanini
moldarão o futuro. A primeira tendên-
cia seria o que chamou de democrati-
zação das oportunidades de trabalho,
com pessoas que moram no interior
disputando vagas, remotas, em em-
presas de grandes centros.
“Na mesma linha, haverá forte inte-
riorização das vagas, com as empresas
buscando candidatos em diferentes
cidades, independente da região, es-
tado ou país. Sem a presença física,
haverá, ainda, um ambiente mais in-
clusivo e com maior diversidade: in-
dependente de gênero, raça, idade ou
características particulares de outras
minorias”, avalia.
mercado 34

PODER DA

ESTATÍST Ciência de dados é promissora, mas ainda

possui pouca atuação de administradores
POR LEON SANTOS
 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 31 Nº 138 SETEMBRO/OUTUBRO 2020

35

V ista, por vezes, com medo e des-

confiança pelos estudantes dos cursos de
administração, a estatística é um segmento
ainda pouco explorado, tanto em potencia-
lidade de uso quanto na ocupação de postos
de trabalho. Inúmeros projetos de sucesso
que ajudaram o desenvolvimento de países e
instituições foram feitos por meio da parceria
das duas áreas.
Entre as aplicações mais comuns da es-
tatística na administração estão a produção
de dados para tomada de decisão, controle
de processos, de pessoas e análise de mer-
cado. Segundo o doutor em administração,
Anderson Mól, até mesmo planos de carreira,
avaliação de desempenho profissional, análise
de lançamento de produtos e controle de qua-
lidade tem a ciência de dados em seu DNA.
De acordo com Mól, conhecimentos em
ciência de dados estatísticos oferecem ao
administrador competências que servem de
base para diferentes projetos no mundo dos

TICA
negócios, sobretudo, nas micro e pequenas
empresas. Por vezes, elas não dispõem de
recursos para manutenção de uma gerência
de inteligência em negócios.
Um exemplo seria na área financeira, onde
o conhecimento pode ser utilizado no uso de
modelos lineares — nas previsões de demanda
(faturamento) e de custos de despesas —
necessários à construção de fluxo de caixa
relacionado a abordagens de cenários. “Se
houvesse profissionais com habilidades desse
tipo, muitas empresas poderiam ter se salva-
do durante a atual crise econômica”, avalia.

Mercado e pessoas
No departamento de controle de qualidade,
as habilidades estatísticas são necessárias
para garantir menor variabilidade nas carac-
terísticas dos produtos. Isso evita não apenas
padronizar ou dar a mesma qualidade a todos
os produtos, como também evita prejuízo
com lotes defeituosos.
 mercado 36
É possível estimar,
por meio da ciência
de dados, se as
distribuições para
elementos da
cadeia produtiva
estão corretos, a
fim de cumprir os
prazos de entrega e
executar o controle
de qualidade.
Com isso será
possível garantir
que os produtos
estarão dentro das
especificações.
Kaizô Beltrão,
doutor em Estatística e
professor na FGV/ Ebape
No marketing, as pesquisas de
opinião e de mercado utilizam dados
estatísticos, que servem para fazer
comparação entre concorrentes, cap-
tar opiniões de potenciais consumi-
dores e estabelecer diferenciação
entre marcas. “Com isso, é possível
direcionar planejamentos mercadoló-
gicos, criação de produtos e serviços,
bem como direcionar as campanhas
publicitárias a nichos específicos de
mercado”, diz Mól.
Outra aplicação difundida em
larga escala no meio empresarial são
as avaliações de pessoas. Em passado
recente, o desempenho era medido
com base em performance individual
e coletiva (de equipe). Atualmente, até
mesmo a triagem de currículos utiliza
dados estatísticos, por meio de áreas
como People Analytics.
“Na área de gestão de pessoas, a
estatística serve para empregar mo-
delos e testes de hipóteses e conferir
se uma determinada política de treina-
mento está adequada. No varejo, por
exemplo, o crescimento das vendas
pode ser relacionado ao desempenho
dos atendentes, se foi motivada por
eventos externos do momento ou se foi
um fenômeno aleatório”, explica Mól.
Funcionamento
As funções dos estatísticos e dos ad-
ministradores estão bem definidas e
não se confundem, segundo Kaizô
Beltrão, doutor em estatística e pro-
fessor na FGV/ Ebape. Segundo ele,
os estatísticos fazem a descrição de
dados, o ajustamento de modelo (vin-
culado à situação a ser estudada) e a
testagem de alternativas, com seus
devidos impactos.
Já as atividades dos administrado-
res seria identificar qual tipo de infor-
mação é relevante para as situações
a serem verificadas. Eles elaboram as
relações teóricas entre as variáveis
e definem quais alternativas devem
ser testadas.
Beltrão explica, ainda, que por
meio da estatística é possível fazer
previsões sobre diferentes cenários (o
que pode acontecer) e associá-los às
probabilidades de resultados (como
e por que aconteceu). Em outro seg-
mento da administração, a logística,
ela ajuda a planejar estoques, com
base em demanda projetada.
“É possível estimar, por meio da
ciência de dados, se as distribuições
para elementos da cadeia produtiva
estão corretos, a fim de cumprir os
prazos de entrega e executar o contro-
le de qualidade. Com isso será possí-
vel garantir que os produtos estarão
dentro das especificações”, relata.
Instituições financeiras, segundo
o pesquisador, também se beneficiam
da estatística para elaborar perfil de
crédito dos clientes. Ele dá como
exemplo situações, já ocorridas, em
que casais pediram empréstimos para
duas situações diferentes.
Beltrão explica que se, no período
de uma semana, um casal pedisse em-
préstimo para a compra de um carro
e, em seguida, para a cirurgia plástica
da esposa, haveria discussão entre
eles, com probabilidade de separação.
“Nesse caso, em razão de um possí-
vel divórcio, as dívidas demorariam
a serem pagas, por isso, em geral, os
bancos negam o pedido”, revela.
especial 37
 especial 38

SEGUNDA ONDA DE

COVID-
Especialistas analisam a hipótese, falam sobre precauções
anticrise e sobre onde está o verdadeiro inimigo
POR LEON SANTOS
 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 31 Nº 138 SETEMBRO/OUTUBRO 2020

39

O empresário não
pode deixar de
atender a demanda
atual, na forma
que o mercado

-19?
deseja e precisa.
Gabriel Martins,
administrador e pesquisador
 especial 40

A pós seis meses de pandemia,

e ainda sem a definição de uma vacina
ou cura para a Covid-19, profissio-
nais da Administração já cogitam o
prolongamento da crise sanitária e
econômica. Com o planejamento para
2021 em vista, empresários já pensam
em possíveis novas ondas de contá-
gio e se perguntam como reagir ao
cenário econômico do próximo ano,
sobretudo, para as organizações já
combalidas pelas perdas financeiras.
Segundo o administrador e pes-
quisador, Gabriel Martins, o redire-
cionamento de negócios é condição
essencial, não apenas para sobrevi-
ver à intempérie, como também para
obter lucro. Ele ressalta que é pre-
ciso observar o comportamento do
consumidor, durante e após a crise,
pois será indicativo de saturação ou cipais vetores a serem considerados, negócios gerarem lucros)”, anali-
surgimento de novas necessidades. a qualquer tempo, estão o controle sa Martins.
Martins também destaca a neces- dos crescimentos de vendas e das

sidade de conhecer novos canais de
vendas e investir em diversificação
de escoamento. No quesito inova-
ção, ele frisa que as mudanças das
necessidades percebidas pelo clien-
te podem ser indícios do que vem
pela frente.
“Aqueles que tiveram fechamento
parcial podem aproveitar esse tempo
para reformular suas estratégias, lan-
çar novos produtos ou novas modali-
dades de serviços. O empresário não
pode deixar de atender a demanda
atual, na forma que o mercado deseja
e precisa”, avalia.
Para superar a crise, o administra-
dor enfatiza a importância de gerir
os principais ‘vetores de negócios’,
enumerados pela pesquisadora em
finanças corporativas, Ruth Bender,
autora do livro “Corporate Financial
Strategy”. Segundo ela, entre os prin-
margens de lucro — além de esperar
o amadurecimento de estratégias e
diferenciais competitivos.
Bender destaca que é preciso cal-
cular as alíquotas (taxa percentual de
quanto um tributo incide sobre o ob-
jeto taxado), e definir de forma exata
o capital de giro, além de investi-lo
corretamente. Também alerta sobre
a importância de investir em ativos
de longo prazo e ter claro o custo de
capital (valor que a empresa precisa
obter de lucro para que o negócio
se pague).
“É necessário administrar os
riscos, sobretudo, para aumentar o
retorno posterior mesmo durante a
pandemia. Nesse processo é impor-
tante, também, administrar bem o
capital intelectual — de onde surgem
as tecnologias —, as competências
e o Goodwill (potencial de bens e
Flexibilidade
Para o economista e professor da Uni-
versidade de Brasília (UnB), Carlos
Alberto Ramos, a palavra do momento
é ‘flexibilidade’. Ele dá como exemplo
o caso de novas contratações e diz
que o mais prudente é apelar para
horas extras: deste modo não haverá
novos encargos trabalhistas, caso o
empresário seja obrigado a desligar
novos colaboradores contratados.
De acordo com Ramos, além de
reduzir custos (de acordo com os
diferentes cenários), é preciso con-
servar a liquidez e evitar empreen-
dimentos que não possam ser rever-
tidos ou ajustados de forma rápida.
Ressalta, ainda, a importância de
dominar novas tecnologias, pois o
cenário está propenso ao crescimento

da influência e do poder dos novos
aparatos sobre os negócios.
“Sem dúvida, em qualquer cenário
possível, no futuro, a tendência à uti-
lização de ferramentas tecnológicas
será aprofundada. Por isso, aquele que
não dominar ferramentas e processos
movidos pela computação não é e
nem será competitivo”, sentencia.
Concorrência 24h
Para o administrador e empresário,
Carlos Oshiro, a pandemia trouxe
uma ruptura sistemática entre o que
chamou de ‘Velha Economia’ e ‘Nova
Economia’. A primeira era pautada
em grandes investimentos, sobretu-
do, em marketing e publicidade, bem
como em previsibilidade de cenários
de médio e longo prazo.
Já na ‘Nova Economia’, a condição
essencial para sobreviver é lidar com
o inesperado, bem como investir e
REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 31 Nº 138 SETEMBRO/OUTUBRO 2020
41
Existem, hoje, vários
concorrentes ao
redor do mundo,
que ele não sabe
onde estão, que
estão vendendo
24h por dia (on-line)
e estão tomando
clientes, mas ele
não percebe, pois só
abre durante as dez
dominar tecnologias, em especial, as horas comerciais.
disruptivas. Técnicas e ferramentas
de marketing e publicidade, digitais, Carlos Oshiro,
podem ser aproveitadas para obter o administrador e empresário
mesmo resultado conseguido no pas-
sado, por grandes e caras campanhas.
Outro divisor de águas, apontados
por Oshiro, é a internacionalização
da economia. Ele ressalta que muitos
empresários acreditam que a crise
em seus negócios tem a ver apenas
com a pandemia: pensam que na volta
à normalidade sanitária voltarão a
crescer, mas se esquecem do fator
concorrencial externo.
“Na realidade, não é mais a crise.
Existem, hoje, vários concorrentes
ao redor do mundo, que ele não sabe
onde estão. Talvez até seja uma em-
presa comandada por jovens de 18
a 24 anos que estão vendendo 24h
por dia (on-line) e estão tomando
clientes, mas ele não percebe, pois
só abre durante as dez horas comer-
ciais”, enfatiza.
especial 42

MENTE SÃ,
 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 31 Nº 138 SETEMBRO/OUTUBRO 2020

43

Ao permanecer em
casa, em razão da
pandemia, uma nova
percepção ocorre em
relação ao sentido de

CORPO SÃO tudo e aos valores que

sustentam nossa vida,
saúde e escolhas.
Marcia Resende,
O despertar para o cuidado com a Saúde psicóloga

toma conta da população brasileira

POR LEON SANTOS
 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 31 Nº 138 SETEMBRO/OUTUBRO 2020

especial 44

N ão é novidade para nin-

guém que a pandemia roubou os holo-
fotes dos outros temas que tomavam
conta dos noticiários brasileiros. Ne-
nhum outro tema foi mais aborda-
do nos últimos meses, nem mesmo
questões econômicas ou financeiras.
A preocupação com a Saúde au-
mentou para 66,9% dos brasileiros,
segundo levantamento publicado em
abril, pelo instituto Paraná Pesqui-
sas. O fenômeno foi potencializado
pela pandemia, mas há indícios que
mesmo antes da crise sanitária o
tema já era priorizado pela popula-
ção do Brasil.
Em 2019, pesquisa do Instituto
Datafolha, em parceria com a orga-
nização Abbvie, mostrou que 45% das
2.087 pessoas priorizaram a Saúde. Na
época, a violência ficou em segundo
lugar (18%), seguida pela corrupção
(10%) e Educação (8%).
Para a psicóloga Marcia Resen-
de, a pandemia trouxe ainda mais
consciência sobre a importância de
cuidar da saúde e priorizar viver com
temos um estado de alerta, diante
de um vírus que temos ainda pouco
conhecimento, viver com qualida-
de torna-se prioritário, pois essa
desaceleração fez para muitos a
conexão com seu corpo e sentimen-
tos”, analisa.
De acordo com a administradora
e psicóloga, Marina Mendonça, uma
das maiores preocupações emergi-
das durante a pandemia foi a saúde
mental, em razão de grande número
de pessoas apresentar sintomas de
depressão, ansiedade e estresse. Entre
os motivos enumerados por ela estão
o excesso de trabalho e pressão por
resultados e por produtividade.
Sobre o último aspecto, ela diz que
a exigência por produtividade fez com
que atividades prazerosas ou relaxan-
tes fossem cada vez menos praticadas.
Ressalta, ainda, que em um primeiro
momento a pandemia fez parecer que
o trabalho de casa fosse desacelerar as
rotinas das pessoas, no entanto, para
muitos, isso não aconteceu.

qualidade, em razão da fragilidade da
vida e da ausência de opção, caso ela
seja retirada. A fragilidade, de acordo
com ela, lembra a pessoa da condição
humana que a coloca em contato com
a vida e a morte, além de proporcionar
reflexão sobre o que vale a pena fazer
e por quê.
Segundo Marcia, quando acelerado,
Saúde mental
Segundo Marina, os brasileiros estão
vivenciando grandes desafios e inú-
meras mudanças durante a crise pan-
dêmica, o que gera um sentimento
de insegurança. Além do número
expressivo de pessoas contaminadas
psicológico e comportamental, a
prática é maléfica e desgastante.
“Há o risco de as pessoas mistura-
rem todos esses ambientes e terem
grandes dificuldades de relaxar e de
se desligarem do trabalho. Ou mesmo
o contrário: de não conseguirem man-
ter o foco e trabalharem bem”, explica.

o indivíduo é consumido no presente,
com a ilusão de um futuro imaginário,
em espécie de transe hipnótico. Ao se
dar conta das transformações, muda
sua atitude diante do mundo.
“Ao permanecer em casa, em razão
da pandemia, uma nova percepção
ocorre em relação ao sentido de tudo
e aos valores que sustentam nossa
vida, saúde e escolhas. Assim como
e falecidas, muitas famílias tiveram
diminuição da renda, o que aumen-
tou sintomas de estresse, ansiedade
e depressão.
Outro fator de tensão é o longo
tempo em mesmo espaço, utilizado
para trabalho e estudo, mas outro-
ra utilizado para momentos de re-
laxamento e descanso com a famí-
lia. Segundo ela, do ponto de vista
Comportamento
Pouco comentado entre especialistas,
da mesma maneira que geração de
jovens que viveram a Segunda Guerra
Mundial, as crianças que estão viven-
do a pandemia poderão apresentar
comportamentos emocionais preo-
cupantes no futuro. Pesquisadores

do Centro de Estudos e Pesquisas em
Emergências e Desastres de Saúde
(Cepedes/ Fiocruz) elaboraram,
inclusive, uma cartilha que aborda
o assunto.
De acordo com o site da fundação,
o objetivo da cartilha é apresentar
aspectos referentes à saúde mental
e à atenção psicossocial de crianças
no contexto da pandemia. Destaca,
ainda, fatores relacionados à sobre-
carga de trabalho e de demandas no
âmbito familiar e à fragilização do
funcionamento das redes de apoio.
“Entre as reações emocionais
e alterações comportamentais fre-
quentemente apresentadas pelas
crianças durante a pandemia desta-
cam-se: dificuldades de concentração,
REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 31 Nº 138 SETEMBRO/OUTUBRO 2020
45
Há o risco de as
pessoas misturarem
todos esses
ambientes e terem
grandes dificuldades
de relaxar e de
se desligarem do
trabalho. Ou o
contrário: não
conseguirem manter
o foco e trabalharem.
Marina Mendonça,
administradora e psicóloga
irritabilidade, medo, inquietação,
tédio, sensação de solidão, alterações
nos padrões de sono e de alimenta-
ção”, diz o texto.
Para a administradora especializa-
da em gestão de pessoas, Léxia Lopes,
existe a possiblidade de as crianças
somatizarem os efeitos do fenômeno,
mas elas podem também superar as
dificuldades e se tornarem pessoas
mais fortes e maduras.
“Apesar de esforços inesgotáveis
de profissionais que estudam a inte-
ligência emocional, não estávamos
preparados para algo assim. Adaptar-
-se ao novo vai exigir mais de uns, do
que de outros, mas só aprendemos a
lidar com as dificuldades vivendo-
-as”, analisa.
especial 46

SÍNDROME DE

BURNOUT
Conheça o distúrbio silencioso que enfraquece
a saúde dos profissionais brasileiros
POR LEON SANTOS
 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 31 Nº 138 SETEMBRO/OUTUBRO 2020

47

A inda desconhecida por boa

parte dos brasileiros, a Síndrome de
Burnout tem preocupado especialis-
tas, em razão de seu aumento expres-
Normalmente,
sivo no Brasil. De acordo com estudo as pessoas com
da Isma-BR — associação integrante
da International Stress Management
Burnout têm sua vida
Association —, 32% da população eco- desbalanceada. Sem
nomicamente ativa foi diagnosticada
com o problema.
energia ou desejo para
No universo de 94,2 milhões de sair com os amigos,
trabalhadores que estão na ativa, a
porcentagem representa 30 milhões
elas negligenciam
e 144 mil profissionais. A doença até sua saúde e ficam
já entrou no radar da Organização
Mundial da Saúde (OMS) que in-
desiludidas com o
cluiu a síndrome na Classificação trabalho, sem nenhum
Internacional de Doenças (CID), de-
cisão que entrará em vigor no dia 1º
acontecimento
de janeiro de 2022. específico para isso.
Caracterizada por apresentar sin-
tomas físicos como estresse crônico, Diego Falco,
exaustão e esgotamento, a síndrome é psicólogo especializado em terapia
resultante de trabalhos que envolvem cognitivo-comportamental
relacionamentos desgastantes, alta
competitividade ou responsabilidade
excessiva. De acordo com o psiquia-
tra Bruno Machado, do Hospital das
Clínicas de São Paulo, há padrões de
rotinas de trabalho que podem estar
relacionados a situações que deman-
dem maior exigência emocional.
Entre os fenômenos que potencia-
lizam o surgimento da doença estão:
o aumento de horas de trabalho no
computador, a pressão por resulta-
dos e o aumento da carga horária.
“Essas inúmeras mudanças aumen-
tam a pressão por produtividade e
por qualidade de trabalho. Por isso,
tendem a gerar mais insegurança e
a gerar aumento de estresse físico
e mental ao trabalhador”, explica.
 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 31 Nº 138 SETEMBRO/OUTUBRO 2020
especial 48
Engajamento
No campo mental e emocional, o
psicólogo especializado em “Terapia
Cognitivo-Comportamental”, Diego
Falco, explica que entre os sintomas
associados à doença estão o cinismo,
Quando se trata a exaustão e a incapacidade de ava-
liar a própria eficácia profissional. Os
de problemas três fatores contribuiriam para que a
relacionados à pessoa não consiga se compromissar,
ou se engajar, com suas funções no
saúde mental, o trabalho e no meio social.
preconceito ainda é O termo ‘cinismo’ é aplicado, neste
contexto, como sentimento negativo
bastante presente em relação ao trabalho. Nele, a pessoa
na sociedade. acredita que sua atuação é inútil ou
que ela não contribui para atingir os
objetivos esperados.
Luciane Albuquerque, No segundo fator (exaustão física e
administradora e doutora
mental), o indivíduo se sente deprimi-
em psicologia social
do ou cansado, com sua concentração
e foco afetados. Já na autopercepção,
o profissional crê que não consegue
executar adequadamente suas tare-
fas, considerando-se incompetente
ou ineficiente.
“Normalmente, as pessoas com
Burnout têm sua vida desbalanceada.
Sem energia ou desejo para sair com
os amigos, elas negligenciam a saúde
e ficam desiludidas com o trabalho,
sem nenhum acontecimento especí-
fico para isso”, explica Falco.
Desempenho
A Síndrome de Burnout pode se esten-
der a outras áreas da vida, por meio
de processo chamado Spillover: fenô-
meno que ocorre em razão de evento
anterior, em contexto não aparente-
mente relacionado. Segundo a admi-
nistradora e doutora em Psicologia
Social, Luciane Albuquerque, o
fenômeno prejudica a saúde e,
em consequência disso, afeta o
seu desempenho no trabalho.
A pesquisadora explica que a per-
sistência e a intensidade dos agentes
estressores — associadas a esforços e
falhas de lidar com o estresse e suas
consequências — propiciam, aos tra-
balhadores, desenvolver reação de
esgotamento laboral crônico. Com
isso, os hábitos da pessoa acometida
pela síndrome mudam e podem ocor-
rer comportamentos de fuga, atrasos
e faltas.
A produtividade e a qualidade do
trabalho diminuem, e o colaborador se
torna cada vez mais frustrado. Desta
forma, pode culpar os clientes, colegas
e gestores pelas dificuldades.
“Quando se trata de problemas
relacionados à saúde mental, o pre-
conceito ainda é bastante presente
na sociedade. Os gestores, ao serem
comunicados que seus funcionários
estão passando por problemas de es-
tresse no trabalho ou mesmo que já
foram diagnosticados por médicos ou
psicólogos, devem assumir postura
compreensiva e agir com delicadeza
e rapidez”, aconselha Albuquerque.
Luciane explica que, juntamente
com o gestor do RH, os líderes de
equipes devem pensar em estratégias
que visem à diminuição da carga de
trabalho do funcionário acometido
pelo problema. Precisam, ainda, criar
formas de amenizar o peso das tarefas,
indicar opções de tratamento e fazer
com que o funcionário perceba que
é valorizado pela empresa e por sua
liderança imediata.
“O gestor precisa estar atento ao
fato de que, se há algum colaborador
com sintomas relacionados à saúde
mental, então outros podem aparecer.
Por isso, a sugestão é a de sempre
avaliar as estruturas de trabalho e en-
contrar formas de melhorá-las”, avalia.
especial 49
empreende-
dorismo 50

OPORTUNIDADES DA
PANDEMIA
Readequação de planejamento, valor agregado e análise
correta de cenário marcam sucesso dos que lucraram com a crise
POR LEON SANTOS

P ara o empreendedor genuíno,
todo momento pode ser utilizado para
se reinventar e aproveitar oportuni-
dades que aparecem — mesmo em
contextos adversos ou inesperados.
No caso da pandemia não é diferente.
Vista por muitos como a maior crise
comercial e financeira de todos os tem-
pos, enquanto alguns calculavam pre-
juízos, outros viram no período de iso-
lamento uma oportunidade de mudar
seu portfólio e se adequar à nova rea-
lidade e lucrar. Exemplos não faltam
e vão desde a fabricação de máscaras
de pano — produzidas por pequenas
confecções, até grandes fábricas de
roupas —, passando pela telemedicina
e delivery de produtos diversos.
Um dos exemplos de visão de opor-
tunidade foi da empresa brasileira de
cosméticos Hinode. Lançado em abril,
o gel higienizante Sens Naturals con-
quistou o mercado por fazer a mesma
função do álcool utilizado em mãos,
mas foi além, quando transformado
em loção.
De acordo com o porta-voz e vice-
-presidente de desenvolvimento de
51
produtos da empresa, Alessandro
Rodrigues, o artigo é sucesso por
apresentar , com qualidade, diferen-
tes funções no mesmo item. Voltado
para toda a família, o gel caiu no gosto
popular e logo chamou atenção para
outros produtos da marca.
“As fragrâncias são um dos princi-
pais carros-chefes da Hinode. Aliada
a estratégias de descontos na compra
de kits e em bonificação, mesmo com
pouca divulgação, a linha obteve cres-
cimento de 200%, com 850 mil unida-
des do gel vendidas até agosto”, revela.
 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
empreende-
ANO 31 Nº 138 SETEMBRO/OUTUBRO 2020
dorismo 52
Lições
Para o administrador e pesquisador
da UFRGS, Carlos Alberto Rossi, o
desafio atual das empresas é reajus-
tar suas finanças e adequar-se rapi-
damente ao cenário formado após a
chegada da pandemia. Com planeja-
As fragrâncias são mentos eficientes, as empresas que
obtiveram êxito e cresceram apresen-
um dos principais taram inovação e diferenciais frente
carros-chefes da às necessidades dos consumidores.
Em termos de oportunidade, para
Hinode. Aliada Rossi ficaram duas lições. A primeira
a estratégias de diz respeito ao fundamento de estra-
tégia empresarial e de governança
descontos na corporativa, ao jamais desprezar os
compra de kits e riscos do negócio: seja em maior ou
menor probabilidade de ocorrência.
em bonificação, Milhares de empresas ignoraram
mesmo com pouca o potencial de dano econômico da
pandemia, no início da crise. Quando
divulgação, a linha quiseram reagir, já tinham perdido
obteve crescimento a maior parte de sua receita e não
possuíam mais capital de giro, o que
de 200%. resultou em dívidas impagáveis e em
ciclo irreversível de perda.
Alessandro Rodrigues, O segundo aprendizado remete à
porta-voz e vice-presidente de necessidade de refinar o planejamen-
desenvolvimento de produtos da Hinode to empresarial. Segundo Rossi, ele
deve conter as análises de cenários
(com suas consequências), a concep-
ção e execução de estratégias empre-
sariais, afinadas com os recursos e
capacidades da empresa.
Para o administrador, nas crises
mais agudas, como a atual, fica evi-
dente não apenas a existência de tais
conceitos como também sua aplica-
ção prática, caso as instituições este-
jam despreparadas. “Alguns erros de
empreendedores que iniciaram ati-
vidades durante a pandemia podem
estar relacionados a dimensiona-
mentos equivocados de demanda e
deficiência em seus planejamen-
tos”, analisa.
Diferenciais
O pesquisador Carlos Alberto Rossi,
da UFRGS, considera as diferentes
formas de acesso, do consumidor ao
mercado, como principais fatos ocor-
ridos no período da pandemia e que
marcaram a virada comercial. Vendas
por canais digitais, condições espe-
ciais de crédito e políticas de retenção
foram descritas por ele como aspec-
tos chaves para aumentar o acesso a
produtos e serviços.
Para Rossi, outra atitude funda-
mental para os negócios é ter o cliente
no centro das decisões da empresa,
em qualquer época. Além do aces-
so ao canal de vendas, ele destaca,
ainda, a digitalização das empresas
de forma interna (gestão de equipes
e processos) e externa (acesso aos
clientes e fornecedores) como fa-
tores cruciais para a sobrevivência
das organizações.
O foco no cliente foi exatamen-
te a estratégia da Hinode, segundo
Alessandro Rodrigues. O executivo
revela que esse foi o motivo de a em-
presa ter percebido novos hábitos
dos consumidores, nas modalidades
‘cuidados pessoais’ e no segmento
de ‘higiene’.
No quesito acessibilidade, a
Hinode investiu em treinamento, de-
livery (entrega feita por consultores)
e em take away (consumidor busca o
produto) de suas franqueadas. O estilo
de vendas reflete a modificação do
comportamento do consumidor, que
além de ter mudado suas prioridades
e exigências, esperam receber os pro-
dutos de forma cada vez mais rápida.
“O comportamento do consumidor
deve permanecer muito parecido com
o que tínhamos antes da pandemia.
Porém, novos hábitos de consumo
se cristalizaram nesses últimos seis
meses e farão parte do cotidiano das
pessoas a partir da Covid-19”, sinte-
tiza Rossi.
especial 53
 logística 54
SEM LOGÍSTICA,
E-COMMERCE
NÃO FUNCIONA
Setor cresce no Brasil e é responsável pelo
sucesso de vendas durante isolamento
POR LEON SANTOS
E stratégica para o desenvolvi-
mento de países e empresas, a logísti-
ca mostrou a força de seu protagonis-
mo durante a pandemia de Covid-19.
O crescimento do e-commerce deixou
claro que mesmo com as facilidades
de vendas via internet, a trajetória
comercial só tem êxito quando o pro-
duto chega às mãos do consumidor,
e é aí que entra a logística.
De acordo com pesquisa de-
nominada “Perfil do E-Commerce
Brasileiro”, realizada pelas empresas
Pay Pal Brasil e Big Data Corp, antes
da pandemia era esperado crescimen-
to de 15% a 18%, nas vendas on-line.
No entanto, com a pandemia, o índice
bateu os 40,7% — número que pode
ser relacionado, também, ao setor de
logística, em virtude da dependência
do comércio eletrônico ao transporte
das mercadorias.
Classificada como processo admi-
nistrativo que reúne desde a coleta
(de insumos e produtos finais), ar-
mazenagem, controle de fluxo até o
planejamento de rotas e transporte,
a logística se moderniza a cada dia e
é diferencial competitivo em todo o
mundo. Por meio dela, empresas como
Amazon e Mercado Livre se tornaram
alguns dos principais players durante
o isolamento social.
De acordo com o administra-
dor especializado em logística,
Manuel Oliveira, o setor engloba o
abastecimento e a distribuição de
materiais, tanto em regiões urbanas
quanto no campo (rural). Ele destaca
que ainda que o abastecimento de
mercadorias não seja o núcleo estra-
tégico (core business) de uma empre-
sa, fazer o produto chegar de forma
íntegra (sem danos), e no tempo es-
tipulado, se torna fator-chave e dife-
rencial para a imagem e reputação
da empresa.
Para Oliveira, o e-commerce
não apenas foi potencializado pela
pandemia, como veio para ficar. O
setor depende, no entanto, do de-
senvolvimento da logística, que por
sua vez passa pelo melhoramento
das redes de transportes presentes
no Brasil — assunto que envolve o
poder público.
Arraigado no modal rodoviário,
a falta de diversidade de transporte
encarece o preço final dos produtos
e tira a competitividade das empre-
sas brasileiras, em âmbito nacional
e internacional. Ao apresentar dados
da organização Ilos (de logística), ele
ressalta que além de o país ter dimen-
sões continentais, também apresenta
tipos de vias completamente diferen-
tes entre si: algumas com potencial
natural que tornariam mais barato o
escoamento das mercadorias.
“O Brasil movimentou 61% de suas
cargas pelas rodovias — considerando
os TKUs (relação tonelada-quilômetro
útil) movimentados —, sendo que no
mesmo período 21% das cargas se-
guiram pelo modal ferroviário, 12%
por cabotagem (transporte marítimo
costeiro), 4% por dutos (utilizado para
substâncias líquidas e gases), 2% por
hidrovias e menos de 1% pelo modal
aéreo. Existe aí um desperdício de
oportunidade, pois deveríamos di-
minuir a dependência de apenas um
modal, e utilizar outros que são muito
mais baratos”, analisa.
Logística no
dia a dia
Semelhante ao que acontece no co-
mércio eletrônico — em que as redes
sociais são utilizadas para expor e
vender produtos —, há fenômeno se-
melhante na logística. Denominado
crowdshipping (do inglês - embarque
ou frota de multidão), na prática o
termo significa entrega personalizada
de mercadorias.
No crowdshipping não há víncu-
lo de trabalho entre o comerciante
e os entregadores; paga-se por uma
tarefa específica, tal como acontece
no Rappi, Ifood e Uber Eats. A moda-
lidade tem sido importante fonte de
renda econômica em tempos de crise.
De acordo com a administrado-
ra e pesquisadora no assunto, Marli
Tacconi, a demanda por logística
tem crescido, mas as empresas pre-
cisam definir melhor — junto aos
comerciantes — questões como em-
balagens de expedição (tamanhos, REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 31 Nº 138 SETEMBRO/OUTUBRO 2020
materiais e lacres) e peso dos pro-
55
dutos. Além disso, precisa reorgani-
zar os fluxos de processamento da
expedição, a fim de reduzir tempo e
desperdício, bem como consolidar
os volumes de entrega com base na
cubagem (relação peso, tamanho e
espaço para transporte), a fim de mi-
nimizar o custo do frete e manter a
qualidade e a satisfação do cliente.
“A eficiência em logística reduz
custos e aumenta lucros, além de me-
lhorar a satisfação geral dos clien-
tes. O problema é que boa parte de
suas atividades são exercidas fora
A eficiência em
dos muros das organizações e preci- logística reduz
sam de investimentos, dos quais não
podem ser desenvolvidos por uma
custos e aumenta
única empresa”. lucros, além
de melhorar a
Logística 4.0
satisfação geral dos
Assim como a indústria passa por
clientes.
transformações influenciadas e pro-
Marli Tacconi,
porcionadas pela tecnologia, na logís-
administradora e pesquisadora
tica não é diferente. Termo criado em
alusão à Quarta Revolução industrial,
a expressão “Logística 4.0” inclui tec-
nologias para conexão de informações
e processos e, deste modo, atender aos
requisitos de velocidade, ganho de
eficiência e redução de custos.
Segundo o professor e especialista
no assunto, Aurélio Lamare, do curso
de Administração da Universidade
Federal Fluminense (UFF), na Logís-
tica 4.0 a comunicação e a organiza-
ção das atividades são fundamentais
para otimizar processos e melhorar
as tomadas de decisões, baseadas
em dados. Embora a tecnologia e a
capacidade técnica tenham evoluído,
ainda há problemas que são externos
ao setor.
“A tecnologia e os profissionais
têm realizado transformações im-
portantes que aumentaram o de-
senvolvimento do segmento, mas
a deficiência em infraestrutura é o
grande gargalo para o escoamento
da produção. É preciso haver políti-
cas públicas voltadas ao segmento
de logística, se quisermos prosperar
como nação”, conclui.
 mercado 56
ECONOMIA DO
CONHECIMENTO
O que você tem para oferecer ao novo mercado de trabalho?
Especialistas analisam cenário e fatores de compreensão do novo contexto
POR LEON SANTOS
C om a evolução dos disposi-
tivos tecnológicos, não raro aparecem
notícias nos meios de comunicação
sobre a substituição da mão de obra
humana por robôs e dispositivos ele-
tromecânicos. Isso indica não apenas
que houve evolução tecnológica sem
precedentes, até o momento, como
também que o contexto mudou, e com
ela o mercado de trabalho.
No cenário disruptivo (aquele que
rompe com a realidade ou lógica vi-
gente) surge a economia do conhe-
cimento. O conceito não é recente,
mas apresenta uma ideia surgida há
pelo menos 20 anos e significa um
cenário laboral onde o conhecimento
— técnico, científico, prático e de ní-
veis intermediário e avançado — é a
bola da vez.
Segundo o mestre em gestão de
‘Recursos Humanos e Comporta-
mento Organizacional’, Luciano
Medeiros, a ‘economia do conhe-
cimento’ se refere à própria aplica-
ção das potencialidades humanas
ao desenvolvimento da economia
e das sociedades como um todo.
Marca crucial das comunidades in-
dustriais mais avançadas, o termo
delimita a transição da ‘economia
de produção’ para a ‘economia de
serviço’, em que as habilidades in-
telectuais se tornam a grande fonte
de valor agregado.
Para Medeiros, as habilidades
intelectuais são fonte de inovação
— no processo de pesquisa e desen-
volvimento de produtos (P&D) — e no
planejamento funciona como espécie
de tecnologia do conhecimento. Ele
destaca que o capital intelectual já é
considerado um dos principais ativos
das empresas na atualidade.
“Considerado a ‘riqueza invisível’
das organizações, ele é fruto dos
investimentos organizacionais em
capitais humano, estrutural e rela-
cional. Todos eles são encontrados
no núcleo da economia do conheci-
mento”, explica.
CAPITAL ESTRUTURAL E CAPITAL RELACIONAL

Capital estrutural é o conjunto de sistemas administrativos REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO

ANO 31 Nº 138 SETEMBRO/OUTUBRO 2020
que permitem a empresa funcionar de modo efetivo e eficaz.

57
É a maneira como a empresa faz seu negócio funcionar.

Já o capital relacional é formado pelo conhecimento e pelas

relações desenvolvidas junto aos stakeholders (aqueles que
possuem interesse ou são impactados por ações de uma empresa).
É o relacionamento da empresa com aqueles que interagem com
ela ou fazem parte do universo do negócio ou segmento.

Protagonismo
Segundo o administrador e pes-
quisador em ‘Gestão Estratégica
de Pessoas’, Rodrigo Fortunato, a
economia do conhecimento é o elo
que interliga a Quarta e Quinta
Revoluções Industriais. Ela faria a
junção da tecnologia robótica à in-
teligência humana.
Em constante transformação, a
tecnologia e a economia moldaram
a cultura, o modo de vida e o cotidiano
de indivíduos, em todo o planeta. Tais
mudanças geraram transformações
nas pessoas e organizações, porém, na
visão de Fortunato, nenhuma delas é
mais importante que o protagonismo
em relação à própria carreira.
“A participação do homem é ainda
mais importante, tendo em vista o
aumento da colaboração humana aos
sistemas inteligentes. Juntos, buscam
aumentar a produtividade e a eficiên-
cia das organizações”, analisa.
Além do protagonismo emergente,
os setores de recursos humanos apos-
tam em habilidades técnicas (hard
skills) e, sobretudo, nas habilidades
comportamentais (soft skills). Embora
haja inovações e mudanças estrutu-
rais e disruptivas no mercado, tais
habilidades sempre estarão presentes
entre aqueles que ocupam uma vaga
no mercado de trabalho.
generalistas e visão sistêmica da
A participação do
empresa e do segmento. Medeiros homem é ainda mais
aposta na atualização profissional e
no monitoramento das tendências e
importante, tendo
novidades, como armas na diferencia- em vista o aumento
ção relacionadas às novas tecnologias.
Também acredita que outro recur-
da colaboração
so a ser explorado é o desenvolvi- humana aos
mento de capacidades de liderança,
bem como aprimorar a comunicação e
sistemas
saber trabalhar de forma colaborativa inteligentes. Juntos,
(tanto presencial quanto a distância).
Porém, na visão de Medeiros, mais
buscam aumentar
do que nunca o indivíduo precisa ser a produtividade
resiliente, em relação às suas metas e
circunstâncias profissionais, além de
e a eficiência das
criar sólida rede de relacionamentos organizações.
(networking).
Quanto ao nível das habilidades, Rodrigo Fortunato,
Fortunato acredita que o conhecimen- administrador e pesquisador em
to mais técnico e profundo é que fará ‘Gestão Estratégica de Pessoas’
a diferença. Competências multidis-
ciplinares que permeiam a área de
atuação também é uma aposta dele
para o futuro do mercado de trabalho.
Na prática, um trabalhador de um
segmento deve ter conhecimento
em áreas correlatas ou de interesse
daquela em que atua. Daí, poderão
surgir novas funções e profissões.
“O conhecimento técnico sempre
será importante, no meu entendi-
mento, mas devemos ter, sim, uma
ou mais áreas em que ele deve ser

Direções
Na opinião dos especialistas ouvi-
dos pela reportagem, o conhecimento
especializado será sempre requeri-
do, mantidas, ainda, as capacidades
mais profundo. A base de aprendizado
é uma rede que está toda conectada e
entrelaçada: dessa forma, garantimos
áreas de atuação mais abrangentes e
multifacetadas que ajudam também
na qualidade do serviço prestado
pelo profissional”, sentencia.
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ANO 31 Nº 138 SETEMBRO/OUTUBRO 2020
CFA 58
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO ACRE
(CRA-AC)
Presidente: Adm. ANA CRISTINA FERREIRA DE ARAÚJO
Av. Brasil, 303 - Sala 201- 2º andar - Centro Empresarial Rio
Branco - Centro - 69900-076 - Rio Branco/AC
Fone: (68) 3224-3365 / 3223-3808 / 2102-0879
E-mail: gerencia@craac.org.br - Site: craac.org.br
Horário de funcionamento: das 7h às 16h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE
ALAGOAS (CRA-AL)
Presidente: Adm. JOCIARA MÁRCIA DA SILVA CORREIA
Rua João Nogueira, 51 - Farol - 57051-400 - MACEIÓ/AL
Fone: (82) 3221-2481 - Fax: (82) 3221-2481
E-mail: gabinete@craal.org.br • Site: craal.org.br
Horário de funcionamento: das 8h às 17h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO AMAPÁ
(CRA-AP)
Presidente: Adm. HERLÍGENAS CORRÊA DE OLIVEIRA
Av. 18 de Julho, 1043 – Novo Buritizal
68904-620 - Macapá/AP
Fone: (96) 3223-8602
E-mail: cra.amapa@gmail.com • Site: craap.org.br
Horário de funcionamento: das 8h às 14h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO
AMAZONAS (CRA-AM)
Presidente: Adm. INÁCIO GUEDES BORGES
Rua Apurinã, 71 - Praça 14 - 69020-170 - Manaus/AM
Fone: (92) 3303-7100 - Fax: (92) 3303-7101
E-mail: conselho@craamazonas.org.br
Site: craamazonas.org.br
Horário de funcionamento: das 8h às 17h30
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DA BAHIA
(CRA-BA)
Presidente: Adm. TÂNIA MARIA DA CUNHA DIAS
Av. Tancredo Neves, 999 - Ed. Metropolitano Alfa
Salas 601/602 e 401/402 - Caminho das Árvores
41820-021 - Salvador/BA
Fone: (71) 3311-2583 • 3311-2557 - Fax: (71) 3311-2573
E-mail: cra-ba@cra-ba.org.br • Site: cra-ba.org.br
Horário de funcionamento: das 9h às 17h30
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO CEARÁ
(CRA-CE)
Presidente: Adm. LEONARDO JOSÉ MACEDO
Rua Dona Leopoldina, 935 - Centro - 60110-484 - Fortaleza/CE
Fone: (85) 3421-0909 - Fax: (85) 3421-0900
E-mail: presidente@craceara.org.br • Site: craceara.org.br
Horário de funcionamento: das 9h às 17h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO
DISTRITO FEDERAL (CRA-DF)
Presidente: Adm. UDENIR DE OLIVEIRA SILVA
SAUS Quadra 6, 2º Pav. Conj. 201 - Ed. Belvedere
70070-915 - Brasília/DF
Fone: (61) 4009-3333 - Fax: (61) 4009-3399
E-mail: presidencia@cradf.org.br • Site: cradf.org.br
Horário de funcionamento: das 9h às 17h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO
ESPIRITO SANTO (CRA-ES)
Presidente: Adm. MAURÍLIO JOSÉ MARTINS INÊS
Rua Aluysio Simões, 172 - Bento Ferreira - 29050-632 - Vitória/ES
Fone: (27) 2121-0500 ou 2121-0504
E-mail: craes@craes.org.br • Site: craes.org.br
Horário de funcionamento: das 9h às 17h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE GOIÁS
(CRA-GO)
Presidente: Adm. SAMUEL ALBERNAZ
Rua 1.137, Nº 229, Setor Marista - 74180-160 - Goiânia/GO
Fone: (62) 3230-4769 - Fax: (62) 3230-4731
E-mail: presidencia@crago.org.br • Site: crago.org.br
Horário de funcionamento: das 8h às 18h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO
MARANHÃO (CRA-MA)
Presidente: Adm. JOSÉ SAMUEL DE MIRANDA MELO JR
Rua dos Ipês, Quadra 29 – Jardim Renascença
65075-200 - São Luis/MA
Fone: (98) 3231-4160
E-mail: crama@cra-ma.org.br • Site: cra-ma.org.br
Horário de funcionamento: das 8h às 14h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE MATO
GROSSO (CRA-MT)
Presidente: Adm. HÉLIO TITO SIMÕES ARRUDA
Rua 05 - Quadra 14 - Lote 05 - CPA - Centro Político e
Administrativo - 78050-900 - Cuiabá/MT
Fone: (65) 3644-4769 - Fax: (65) 3644-4769
E-mail: cra.mt@terra.com.br • Site: cramt.org.br
Horário de funcionamento: das 9h às 17h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE MATO
GROSSO DO SUL (CRA-MS)
Presidente: Adm. ROGÉRIO ELÓI GOMES BEZERRA
Rua Bodoquena, 16 - Amambaí - 79008-290 - Campo Grande/MS
Fone: (67) 3316-0300
E-mail: presidencia@crams.org.br • Site: crams.org.br
Horário de funcionamento: das 8h às 17h30
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE MINAS
GERAIS (CRA-MG)
Presidente: Adm. JEHU PINTO DE AGUILAR FILHO
Avenida Olegário Maciel, 1233 – Lourdes
30180-111 - Belo Horizonte/MG
Fone: (31) 3218-4500 – 3218-4535 - Fax: (31) 3273-5699
E-mail: presidencia@cramg.org.br • Site: cramg.org.br
Horário de funcionamento: das 9h às 17h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO PARÁ
(CRA-PA)
Presidente: Adm. FÁBIO LÚCIO DE SOUZA COSTA
Travessa Quintino Bocaiuva, 2301 – Sala 2303 – Ed. Rogélio
Fernandez Business Center – Cremação – 66045-315 - Belém/PA
Fone: (91) 3202-7889 - Celular: (91) 98121-4141
E-mail crapa@crapa.org.br • Site: crapa.com.br
Horário de funcionamento: das 8h30 às 17h30
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DA PARAIBA
(CRA-PB)
Presidente: Adm. GERALDO TADEU INDRUSIAK DA ROSA
Av. Piauí, 791 - Bairro dos Estados - 58030-331 - João Pessoa/PB
Fone: (83) 3021-0296
E-mail: crapb@crapb.org.br • Site: crapb.org.br
Horário de funcionamento: das 12h às 18h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO PARANÁ
(CRA-PR)
Presidente: Adm. SERGIO PEREIRA LOBO
Rua Cel. Dulcídio, 1565 - Água Verde - 80250-100 - Curitiba/PR
Fone: (41) 3311-5555 - Fax: (41) 3311-5566
E-mail: presidencia@cra-pr.org.br • Site: cra-pr.org.br
Horário de funcionamento: das 9h às 18h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE
PERNAMBUCO (CRA-PE)
Presidente: Adm. MAURI VIEIRA COSTA
Rua José de Vasconcelos, 93 - Tamarineira
52110-040 - Recife/PE
Fone: (81) 3268-4414/3441-4196 - Fax: (81) 3268-4414
E-mail: cra@crape.org.br • Site: crape.org.br
Horário de funcionamento: das 8h às 14h / Atend. Público 08h
às 12h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO PIAUÍ
(CRA-PI)
Presidente: Adm. ROBERTHY DOS SANTOS BARBOSA
Rua Áurea Freire, nº 1349 - Jóquei - 64049-160 - Teresina/PI
Fone: (86) 3233-1704 - Fax: (86) 3233-1704
E-mail: superintendencia@cra-pi.org.br • Site: cra-pi.org.br
Horário de funcionamento: das 12h às 19h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO RIO DE
JANEIRO (CRA-RJ)
Presidente em Exercício: Adm. ELIZABETH DA COSTA BASTOS
Rua Professor Gabizo, 197 - Edf. Belmiro Siqueira - Tijuca
20271-064 - Rio de Janeiro/RJ
Fone: (21) 3872-9550
E-mail: secretaria@cra-rj.org.br • Site: cra-rj.org.br
Horário de funcionamento: das 9h às 18h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO RIO
GRANDE DO NORTE (CRA-RN)
Presidente: Adm. KATE CUNHA MACIEL
Rua Coronel Auriz Coelho, 471 - Lagoa Nova
59075-050 - Natal/RN
Fone: (84) 3234-6672/9328
E-mail: cra-rn@crarn.org.br • Site: crarn.com.br
Horário de funcionamento:
Interno: das 09h às 18h e ao Público: das 12h às 17h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO RIO
GRANDE DO SUL (CRA-RS)
Presidente: Adm. CLAUDIA DE SOUZA PEREIRA ABREU
Rua Marcílio Dias, 1030 - Menino Deus
90130-000 - Porto Alegre/RS
Fone: (51) 3014-4700/3014-4769
E-mail: diretoria@crars.org.br • Site: crars.org.br
Horário de funcionamento: das 8h30 às 17h30
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE
RONDÔNIA (CRA-RO)
Presidente: Adm. MARCOS TADANORI ITO
Rua Tenreiro Aranha, 2988 Olaria – 76801-254 - Porto Velho/RO
Fone: (69) 3221-5099/3224-1706
E-mail: fale@craro.org.br • Site: craro.org.br
Horário de funcionamento: das 8h às 17h e ao Público às 14h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE
RORAIMA (CRA-RR)
Presidente: Adm. SATURNINO MORAES FERREIRA
Rua Prof. Agnelo Bitencourt, 1620 - São Francisco
69305-170 - Boa Vista/RR
Fone: (95) 3624-1448 - Fax: (95) 3624-1448
E-mail: craroraima@crarr.org.br • Site: crarr.org.br
Horário de funcionamento: das 12h30 às 18h30
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE SANTA
CATARINA (CRA-SC)
Presidente: Adm. PAULO SÉRGIO JORDANI
Av. Pref. Osmar Cunha, 260 - 8º andar Sl.: 701 a 707/ 801 a
807 Ed. Royal Business Center
88015-100 - Florianópolis/SC
Fone: (48) 3229-9400
E-mail: crasc@crasc.org.br • Site: crasc.org.br
Horário de funcionamento: das 8h às 18h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE SÃO
PAULO (CRA-SP)
Presidente: Adm. ROBERTO CARVALHO CARDOSO
Rua Estados Unidos, 865/889 - Jardim América
01427-001 - São Paulo/SP
Fone: (11) 3087-3208/ 3087-3473
E-mail: secretaria@crasp.gov.br • Site: crasp.com.br
Horário de funcionamento: das 8h15 às 17h50
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE SERGIPE
(CRA-SE)
Presidente: Adm. SIDNEY VASCONCELOS ANDRADE
Rua Senador Rollemberg, 513 - São José
49015-120 - Aracaju/SE
Fone: (79) 3214-2229/3214-3983
E-mail: presidencia@crase.org.br • Site: crase.org.br
Horário de funcionamento: das 8h às 17h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE
TOCANTINS (CRA-TO)
Presidente: Adm. FRANCISCO ALMEIDA COSTA
602 Norte Av.: Teotônio Segurado Cj 01 Lt 06
77006700 - Palmas/TO
Fone: (63) 3215-1240/3215-8414
E-mail: atendimento@crato.org.br • Site: crato.org.br
Horário de funcionamento: das 8h às 18h
ATUALIZADO EM 07/10/2020
 CFA OFICIALIZA
COMISSÃO ESPECIAL
‘ADM MULHER’
Grupo deve promover o protagonismo
das administradoras no sistema
e no mercado de trabalho
POR ANA GRACIELE GONÇALVES E ELISA VENTURA
O
Conselho Federal de
Administração (CFA) oficializou,
no dia 1º de setembro, por meio da
Portaria n.º 47, a comissão especial
‘ADM Mulher’. A iniciativa visa
promover atuação, fortalecimento
e visibilidade das profissionais de
Administração no Sistema CFA/
CRAs e no mercado de trabalho.
Em função da pandemia, o lan-
çamento foi realizado pela internet,
via webinar, no dia 14 de setembro. O
evento reuniu o presidente da autar-
quia, Mauro Kreuz; a coordenadora
da Comissão, Cláudia Stadtlober; a
vice-coordenadora, Ione Salem; e a
presidente do CRA-BA e membro da
comissão, Tânia Dias.
A ideia da comissão surgiu den-
tro de um grupo de mulheres, de di-
ferentes regionais, e ganhou força
e celeridade durante a pandemia.
Para Cláudia Stadtlober, é preciso
pensar no papel de mulheres gestoras
na atualidade.
Ao citar a última pesquisa ‘Perfil
do Administrador’, ela afirmou que
as mulheres têm crescido em núme-
ros de registros profissionais e disse
que nas escolas de gestão a maior
parte dos alunos já é de mulheres.
“Essa representatividade também
59 CFA
precisa aparecer no meio político e
no mercado de trabalho — sempre
com essa ideia de somar, em termos
de equilíbrio no meio profissional”,
disse Stadlober.
Na construção do projeto, o grupo
também redigiu um ma-
nual orientativo para
os regionais que qui-
serem implementar
comissões de mesma
natureza. “O manual
é um guia, que deve
ser flexibilizado para
atender às caracterís-
ticas sociais, cultu-
rais e financeiras de
cada CRA”, explicou
Ione Salem.
O Conselho Regio-
nal de Administração
da Bahia (CRA-BA)
foi um dos primeiros
a aderir ao projeto.
Desde 2015 ele já tra-
balha com fóruns de
mulheres, cujos obje-
tivos são semelhantes
aos do ADM Mulher.
“Decidimos realizar, hoje, o lança-
mento da comissão na Bahia, junto
com o CFA, para aproveitar o orça-
mento do próximo ano e o planeja-
mento do próximo biênio. Nossos
objetivos gerais continuam os mes-
mos: dar visibilidade à profissão e
ao trabalho exercido pelas mulheres
gestoras”, afirmou Tânia Dias.
Para o presidente do CFA, Mauro
Kreuz, a iniciativa deverá abrir espaço
para que futuras profissionais ocupem
mais espaço no sistema e também no
mercado. “Não tenho dúvidas de que
essa comissão trará bons frutos para o
futuro. Sou testemunha da capacidade
dessas mulheres, que vieram para re-
volucionar a história do Sistema CFA/
CRAs e também do Brasil”, sentencia.
 CFA 60
DIA DO PROFISSIONAL DE
ADMINISTRAÇÃO
Mês de setembro é comemorado com campanha e
reflexões sobre o presente e o futuro da profissão
POR ANA GRACIELE GONÇALVES E LEON SANTOS
C omemorado em 9 de se-
tembro, o Dia do Profissional de
Administração foi um marco para o
setor empresarial e governamental do
Brasil. Ao regulamentar a profissão,
há exatos 55 anos, foi dada partida à
profissionalização de funções essen-
ciais ao Estado e à economia.
Para comemorar a data, o Conselho
Federal de Administração (CFA) pre-
parou uma campanha estratégica e
diferente. Com o mote, ‘Administração
– Oceano Azul’, relaciona as inúmeras
possibilidades de atuação e conheci-
mento da carreira às características
subjetivas presentes na cor azul.
Criada e desenvolvida pela equi-
pe de profissionais da Câmara de
Comunicação e Marketing (CCM),
do CFA, a campanha teve divulgação
entre agosto e setembro. Foram pro-
duzidas peças visuais e gráficas, ma-
terial em vídeos e spots para a Rádio
ADM, conteúdo para redes sociais e
textos jornalísticos.
Em todas elas foram trabalhados
temas que compõem as ideias de
oceano (infinitude), conexão (entre
profissionais e entre conhecimento e
prática) e superação (de dificuldades
e crise econômica). Além de trazer
reflexão sobre a carreira, a iniciativa
valoriza aqueles que se orgulham da
profissão e carregam as bandeiras da
competência, prática, razão e lógica.
Em sua base, a campanha traz o
conceito que associa Administração à
recuperação econômica dos negócios.
Lembra, ainda, que em momentos
de dificuldade é preciso entender o
ambiente em que o negócio atua,
além de buscar soluções baseadas
em novos conhecimentos, estratégia
e inovação.
No mês de agosto, o destaque foi
a conexão, ou networking, como fator
imprescindível para obter assertivida-
de e sucesso. Já em setembro, o tema
buscou reconectar o administrador à
sua profissão e origem: à escolha de
carreira que fez no passado.
O objetivo da campanha foi, além
de homenagear os profissionais, lem-
brar os princípios que regem e nor-
teiam a Administração. Visou motivar
o desejo de vencer desafios, a ambição
por inovar, a persistência, bem como
a promover o aperfeiçoamento contí-
nuo e a comunicação — fundamentais
para alcançar o êxito.

Visão
Para o administrador e professor
Mauro Kreuz, presidente do CFA, o
Dia do Profissional de Administração
serve como reflexão sobre como os
profissionais se veem neste momen-
to e quais objetivos querem para o
futuro. Em sua visão, serve de alerta
para a capacitação profissional e para
os riscos que a atual conjuntura pan-
dêmica representa para os negócios.
De acordo com pesquisa rea-
lizada pelo Conselho Federal de
Administração (CFA), 52,1 % dos em-
pregadores não utilizam qualquer me-
todologia de gestão de risco para seu
negócio. Os números mostram que a
falta de gestão pode ser responsável
pela extinção de empresas no país.
“Sem planejamento, não há empre-
sa que resista à crise. O profissional
de Administração precisa caminhar
junto com as transformações ocor-
ridas no mundo e buscar sempre a
reciclagem profissional e a capaci-
tação”, diz.
Kreuz ressalta que cada vez mais
o mercado tem exigido profissio-
nais prontos para encarar desafios
das “sociedades disruptivas”. Como
gestores e líderes, em sua visão, eles
têm a missão de garantir o sucesso
das organizações, de estimular a cria-
tividade e habilidades que trabalhem
a inteligência artificial, sem perder os
valores humanos.
O presidente do CFA ressalta o
atual momento de disseminação
61
da Quarta Revolução Industrial
(Revolução 4.0) pelo mundo e faz
um paralelo entre o fenômeno, a
pandemia e ao papel do administra-
dor frente a tal realidade. Para ele, a
ocasião exige mudança de hábitos e
rotinas, bem como passa a exigir dos
profissionais comportamentos mais
proativos e inovadores.
“Mesmo com a Revolução 4.0 já
ocorrendo em todo mundo, quem ima-
ginou que ela não aconteceria por
aqui, foi pego de surpresa; sobretudo,
após a pandemia, que acelerou tudo
isso. Neste instante, a postura deve
ser de entender o contexto e como
se inserir nele, além de correr atrás
de capacitação, sem perder o brilho
nos olhos de quando escolhemos a
profissão”, sentencia.
 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 31 Nº 138 SETEMBRO/OUTUBRO 2020

CFA 62

JORNADA ACADÊMICA DO
CFA DESPERTA CURIOSIDADE
DOS ESTUDANTES
Evento trouxe temas como People Analytics e suas
aplicações, o futuro do mercado de trabalho e as novas
mudanças nos cursos da ADM
POR ANA GRACIELE GONÇALVES, ELISA VENTURA E LEON SANTOS
C om a paralisação das aulas
presenciais, alunos e professores se
reinventam nas plataformas de ensino
a distância. Pensando nesse público,
o Conselho Federal de Administração
(CFA) - por meio da Câmara de
Comunicação e Marketing (CCM)
- promoveu, entre os dias 25 e 27 de
agosto, a primeira edição da ‘Jornada
Acadêmica de Administração’.
No primeiro dia, a professora
de Administração e diretora de
Formação Profissional do CFA,
Cláudia Stadtlober, explicou o que
seria o evento e conclamou os alunos
a aproveitarem o período de pande-
mia para estudar e buscar informa-
ções que agregariam valor às suas
vidas universitária e profissional.
“Em momentos difíceis como esse
(de pandemia), precisamos ser fortes
e como um bom administrador, deve-
mos ver oportunidades em tudo e em
qualquer lugar. Hoje, temos a oportu-
nidade de aprender com renomados
profissionais sobre o mercado de tra-
balho e sobre as novas diretrizes dos
cursos de Administração”, explicou.
Primeira palestrante, a adminis-
tradora e especialista em gestão de
pessoas, Alexsandra Leite, falou sobre
o poder do People Analytics (PA) e
suas diferentes aplicações. Mais que
uma ferramenta, o PA tornou-se meto-
dologia capaz de cruzar informações e
subsidiar os profissionais de recursos
humanos sobre inconsistências nos
currículos — durante o recrutamento
—, analisar o clima organizacional e
verificar desempenho de colaborado-
res nas empresas.
“O People Analytics me dá um
mapa de habilidades que me ajuda a
identificar as principais competências
e habilidades de determinada pes-
soa e onde ela se encaixar melhor”,
explicou.
Alexsandra também ressaltou que
o mundo vive uma crise de engaja-
mento e que as empresas não podem
ignorar as dificuldades enfrentadas
pelos colaboradores. Ela descreveu
a situação de confinamento — por
causa da pandemia —, as condições de
trabalho a distância, chamou atenção
à saúde psicológica dos funcionários,
e como as organizações poderiam
ajudar seu capital intelectual a obter
êxito no processo sanitário.
Sobre retenção de talentos, ela
disse que os profissionais mais ca-
pacitados buscam mais do que ape-
nas bons salários. Segundo ela, eles
querem, acima de tudo, conexão entre
elas e o trabalho.
“As pessoas têm buscado cada vez
mais essa satisfação e realização, e
isso vem mudando a nossa forma de
gerir pessoas. Como nós, administra-
dores, precisamos entender o que está
por trás disso? O que está por trás dos
interesses humanos?”, questionou.
Competências
do futuro
No segundo dia, o coordenador
do curso de Administração da
Universidade do Vale do Rio dos Sinos
(Unisinos), Douglas Veit, falou sobre
o mercado de trabalho do futuro e as
cinco habilidades fundamentais para
atuar nas áreas da Administração,
a partir de 2020. Segundo ele, estar
antenado aos avanços tecnológicos na
área em que atua, sobretudo, aqueles
causados pela Indústria 4.0 é obriga-
tório para os profissionais do futuro.
Ter pensamento crítico foi outra
expertise, apontada por ele, como es-
sencial para o novo contexto. Além de
saber raciocinar sobre problemas que
o cercam, o profissional utilizará a ló-
gica para identificar aspectos de dife-
rentes questões e, com isso, encontrar
soluções para demandas complexas.
Gestão e relacionamento entre
pessoas foi o terceiro ponto descrito
pelo coordenador como fundamental
para obter êxito, no atual momento,
e que terá ainda mais relevância em
futuro próximo. Independente de ocu-
par cargo de gestão, o colaborador
precisa ter a capacidade de se auto-
gerir, trabalhar em equipe, motivar
companheiros e promover o diálogo
para encontrar soluções criativas
e inovadoras.
Ainda na linha Soft Kills, ele des-
tacou a inteligência emocional como
REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 31 Nº 138 SETEMBRO/OUTUBRO 2020
63
fundamental para identificar, compre-
ender e gerenciar tanto as próprias
emoções quanto a dos outros ao seu
redor. Isso possibilitaria construir
relações de trabalho harmoniosas e
tomar decisões conscientes.
Veit ainda discorreu sobre e fle-
xibilidade cognitiva — competência
que dá a capacidade de criar ou usar
diferentes conjuntos de regras para
combinar ou agrupar coisas de dife-
rentes maneiras. “O setores de bens
de consumo, serviços e tecnologia
estão entre os que mais vão exigir
flexibilidade cognitiva dos profissio-
nais”, previu.
Mudanças
No terceiro dia, a diretora Cláudia
Stadlober falou sobre as novas
‘Diretrizes Curriculares Nacionais’
(DCNs) da educação superior. Na prá-
tica, as DCNs funcionam como acon-
selhamentos do CFA, às instituições
de ensino superior, sobre as melhores
práticas a fim de aperfeiçoar os cur-
sos de Administração (bacharelado
e tecnológico).
Entre as novidades das novas
DCNs estão a formação de compe-
tências. “O curso pode ser feito por
etapas, por disciplinas ou módulos,
mas ele deverá estar relacionado ao
trabalho do estudante, ou àquilo que
irei desempenhar enquanto gestor ou
gestora”, afirmou.
 ESTUDANTES SE
REGISTRAM NO
64 SISTEMA CFA/CRAs
Cadastro acontece nos CRAs de cada
estado e está aberto a estudantes de
cursos conexos à administração
POR ANA GRACIELE GONÇALVES
Faltam poucos meses
para o carioca Josué
Ahrens Espíndola concluir seu
bacharelado em administração.
Ele estuda na faculdade Estácio de
Sá — na capital fluminense — e, de-
pois de assistir à palestra do Conselho
Regional de Administração do Rio
de Janeiro (CRA-RJ), ele conheceu
o Sistema CFA/CRAs.
Após conviver com o coorde-
nador do curso, Ubiratan dos
Santos Silva, e estimulado pelo
CRA-RJ, Josué decidiu obter o
registro de estudante. Ele tem a
carteira desde 2018, ano em que o
Conselho Federal de Administração
(CFA) aprovou a Resolução Norma-
tiva (RN) n.º 543, que autoriza o re-
gistro de estudantes em Conselhos
Regionais de Administração (CRAs).
Além dos alunos do bacharelado
em Administração, estudantes das
graduações tecnológicas, conexas à
Administração, também podem so-
licitar o registro. Com a RN, o CFA
atendeu uma demanda antiga dos
regionais e dos próprios alunos, que
passam a contar com uma identidade
estudantil totalmente renovada.
“Além de criar vínculo com o Sis-
tema CFA/CRAs, desde a fase estu-
dantil, o aluno que solicitar o registro
como estudante no CRA terá vários
benefícios. Entre eles, terão facilida-
de para acessar cursos, palestras e
eventos promovidos pelos CRAs, bem
como acesso diferenciado a informa-
tivos e quaisquer outros serviços que
o CRA venha a oferecer”, garante o
presidente do CFA, Mauro Kreuz.
Josué, o futuro administrador
que escolheu a profissão por ela ser
abrangente, confirma os benefícios.
“O registro no CRA me proporcio-
nou facilidades a cursos e eventos
culturais, além de possibilitar atuar
em qualquer uma das áreas da admi-
nistração”, revela.
Segundo ele, as ferramentas apren-
didas servem para todas as profissões
e que elas precisam conhecer os prin-
cípios da administração. O estudante
já planeja a vida após a faculdade.
“Meus planos futuros são fazer
uma pós-graduação na área, seguida
de um mestrado, e continuar agregan-
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Resoluções Normativas editadas
pelo CFA.
 POR LEON SANTOS

Principal Soft Skill (habilidade social e comportamental) que o mercado procura, entre candidatos a uma
vaga de emprego, a empatia e o bom relacionamento interpessoal conseguiram superar até mesmo
as habilidades técnicas nos processos seletivos. Segundo pesquisa da consultoria Page Personnel, de
2018, 90% dos colaboradores, de todas as áreas, são demitidos por razões comportamentais, e não
é difícil imaginar por quê.

Profissional ou estudante, você, caro leitor, já deve ter se deparado — em sua empresa ou faculdade
— com pessoas que ignoram o fato de estarem em ambientes coletivos ou públicos e agirem como
se estivessem em casa. Falam alto, com aspereza, agressividade, não aceitam opinião alheia e nem se
sujeitam às regras de convivência comum, presentes na sociedade em que vivem.

A palavra-chave para entender tal situação é ‘empatia’. Definida como habilidade comportamental de
uma pessoa se colocar no lugar da outra, ela ajuda a desenvolver aspectos como maturidade emocional,
educação, limites e senso coletivo.

A principal virtude da empatia é possibilitar compreender o outro: suas ideias, motivações, dificuldades
e necessidades. Desse modo, as pessoas cedem espaços, mas também impõem limites; com isso é
criado um ambiente harmônico com regras de convivência minimamente definidas.

Por outro lado, atritos gerados em espaços laborais — por comportamentos impróprios — são motiva-
dos, em geral, pela falta da virtude por isso, existe a conexão entre o termo e o bom relacionamento
interpessoal. Fofocas, intrigas e invejas, criadas em ambientes de trabalho ou de estudo, têm em sua
origem a ausência da Soft Skill, e de limites próprios.

Com o tempo, o desgaste gerado pela falta da mais básica habilidade de convivência resulta em demis-
sões. Por esse motivo, os setores de recursos humanos tentam captar, já no processo seletivo, pessoas
que possuem empatia desenvolvida ou excluir aquelas que poderiam gerar atritos desnecessários,
caso fossem contratadas.

Fora as avaliações práticas, onde são demonstradas as capacidades técnicas para as funções almejadas,
as outras etapas dos processos seletivos se dedicam, em maior ou menor grau, a selecionar pessoas
com tal característica. Além dela, buscam, ainda, candidatos que apresentam facilidade de relaciona-
mento em ambiente coletivo e outras Soft Skills desejadas pelas empresas.

As dinâmicas de grupo, provas psicotécnicas, questionários e demais fases dos processos seletivos são
dedicados, via de regra, a captarem qualidades que enriqueçam o ambiente de trabalho, ou pelo menos
não causem problemas. Até mesmo, as fases em que existem entrevistas com os futuros gestores têm
em sua base um teor mais voltado às Soft Skills, do que propriamente técnico.

Mesmo após criterioso processo seletivo, ainda é possível que sejam contratadas pessoas com atitudes
e comportamentos avessos ao que é procurado. Por isso, mais importante do que apenas ser aprovado
em processos seletivoso melhor é amadurecer comportamentos adequados e, com isso, conservar
aquilo que conquistou: o emprego ou a posição de liderança ou gestão.
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