R O

FUTU

IMAGEM: SHUTTERSTOCK

Exemplar exclusivo para colaborador HSM

56 HSM MANAGEMENT EDIÇÃO 140 CONTEÚDO EXCLUSIVO HSM MANAGEMENT. NÃO É PERMITIDA A REPRODUÇÃO SEM AUTORIZAÇÃO.
 E depois?
A PANDEMIA DE COVID-19 É A DISRUPÇÃO DO SÉCULO.
ELA MERGULHOU O MUNDO NA PIOR CRISE DESDE A
SEGUNDA GUERRA, CUSTOU MILHARES DE VIDAS E
ESTÁ LONGE DO FIM. MAS É PRECISO DESENHAR O QUE
VEM PELA FRENTE. AQUI ESTÁ O QUE EXECUTIVOS DE
EMPRESAS COMO TWITTER, ÂNIMA E PICPAY PROJETAM
PARA O MUNDO DOS NEGÓCIOS | POR LEONARDO PUJOL,
MARIA EDUARDA RABELLO E LUIZ EDUARDO KOCHHANN

c
omo o HIV, que mudou o comportamento sexual
das pessoas e popularizou o uso do preservativo,
e o 11 de setembro, que fez o mundo se voltar ao
contraterrorismo, a Covid-19 deixará seu legado à
humanidade. Ou legados, no plural. Afinal, foram
muitas decisões tomadas devido à urgência de saúde
provocada pelo novo coronavírus. São ações que costumam le-
var anos de deliberação, mas que foram aprovadas em questão
de dias – às vezes em poucas horas. Home office, estudo à dis-
tância, distanciamento social em massa: em tempos normais,
governos e empresas relutariam em realizar tais experimen-
tos. Mas como reforçou o historiador e filósofo Yuval Harari,
em artigo publicado no Financial Times, estes não são tempos
normais. A pandemia mudará para sempre a vida como a co-
nhecemos. Em diversos setores e segmentos.
E isso, evidentemente, inclui o universo dos negócios. Pode
ser cedo demais para tirar conclusões sobre o mundo posterior
ao novo coronavírus, mas o momento exige reflexão. Por isso,
HSM Management conversou com sete executivos e especia-
listas para buscar pistas sobre como deverá ser o futuro próxi-
mo. Pedimos a eles que fizessem o exercício de imaginar que
o distanciamento social acabou, a crise na saúde está sendo
superada e as pessoas estão retomando suas rotinas profissio-
nais. Quais são os aprendizados deixados pelo novo coronaví-
rus? E como essas lições afetam sua área de atuação?
Como você verá nas próximas páginas, as conversas se cru-
zam. A importância da empatia nas relações, as habilidades
necessárias para uma vida cada vez mais a distância e as van-
tagens da transformação digital se destacam. Em coro, todos
expressam o mesmo desejo: para o bem da economia e da saú-
de global, que a triste experiência da pandemia seja superada o
quanto antes – deixando, assim, menos traumas e cicatrizes, e
mais lições e boas práticas.

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 LIDERANÇA

O líder como mestre

Daniel Faccini Castanho, da Ânima,
aposta na confiança

A pandemia do novo coronavírus não vai mu-

dar apenas o ambiente de trabalho – vai mudar,
também, a maneira como as equipes se com- ©2

portam. Os papéis de funcionário, chefe e sócio

serão ressignificados, e os líderes empresariais
vão aprender a conduzir seus times a distância,
abrindo mão de uma supervisão constante para
incentivar e apostar em capacidades individuais.
“Será necessário que todos, independentemen-
©1
te da posição, assumam uma postura empreen-
dedora”, diz Daniel Faccini Castanho, sócio-fun-
dador e presidente do Conselho da Ânima, um
dos maiores grupos educacionais privados do
País, com 8 mil colaboradores. “Não é uma fi-
“A imagem do
gura de empresário, porque este é quem corre o
risco. O empreendedor trabalha para si mesmo,
chefe morreu.
por um propósito, para o seu desenvolvimento e
compartilhando os princípios da empresa.”
será necessário
Nesse sentido, as companhias terão de se
reinventar. “Na Ânima já trabalhamos com os
que todos,
conceitos de impairment, trust e accountability,
e não com controle”, afirma Castanho. Esse for-
independentemente
mato permite que os líderes deem autonomia às
equipes, confiando nos profissionais para co-
da posição, assumam
municar o andamento das demandas. Empre-
sas que conseguirem adotar modelos em que o
uma postura
trabalho não dependa de supervisão integral e
de cobranças frequentes terão resultados me-
empreendedora”
lhores ao final desse período. “A imagem do
chefe morreu”, defende Castanho. Renner e Bradesco. A campanha organizada
Os líderes, entretanto, seguirão essenciais. pelos líderes dessas empresas defende que
Com perfis um pouco diferentes. “Nesse mo- nenhum funcionário seja desligado até maio,
mento de incertezas, o que a sociedade vai pedir e incita os participantes a contribuírem, por
é a figura do mestre.” Castanho remonta à Grécia meio de doações, com a estabilidade financeira
Antiga, onde os mestres eram sinônimo de refle- dos profissionais autônomos.
IMAGENS: 1. SHUTTERSTOCK 2. CLAUDIO BELLI 3. ACERVO PESSOAL

xão, serenidade e lucidez. “Será função do líder Castanho, um dos articuladores do movi-
atuar como um grande professor, iluminando o mento, acredita que a crise vai amadurecer
caminho e ensinando a não temer o erro”, apon- as organizações em relação ao seu papel de
ta o presidente do conselho da Ânima. liderança na sociedade. “As pessoas estão en-
A palavra de ordem será confiança – e ela tendendo que fazemos parte de um grande
precisa começar vindo de cima. Um bom pri- ecossistema. Se algum setor não vai bem, isso
meiro passo foi dado no fim de março, quando impacta o todo.” Para ele, a hora é de refletir
mais de 40 empresas brasileiras se juntaram sobre a estrutura do País, a maneira de fazer
para lançar o movimento #NãoDemita. A Âni- negócios e os modelos de trabalho. E vamos
ma está entre as signatárias, assim como Vivo, precisar de bons mestres para isso.

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TECNOLOGIA

Quem já era digital vai se sair melhor

Afirma Diogo Carneiro, CTO da PicPay

Quem foi o maior responsável pela transfor-

mação digital da sua empresa: o CEO, o CTO, o
consultor ou o novo coronavírus? Exibida em um
meme na internet, a pergunta irônica faz alusão
a uma das consequências mais emblemáticas da
pandemia. Devido ao distanciamento social em
massa, quem não estava familiarizado com os
avanços da tecnologia se viu obrigado a mergu-
lhar nesse vasto oceano.
Sem clientes à mesa, restaurantes improvi-
saram serviços de delivery. Escritórios onde
tradicionalmente se batia ponto agora mantêm
funcionários em home office. Escolas e univer-
sidades migraram da sala de aula para o ensino
remoto. Shows musicais, aulas de musculação,
sessões de ioga e de pilates – dezenas, centenas
de ações rapidamente viraram lives no Insta-
gram. Até os políticos cederam. Em março, de-
putados federais e senadores brasileiros votaram
emendas pela internet. Enquanto isso, o governo
federal autorizou o atendimento a distância de
pacientes – a polêmica telemedicina.
“O problema é que, de forma organizacional e
estrutural, quem não se preparou antes encontra
dificuldade para fazer até as coisas mais básicas
de tecnologia”, observa Diogo Carneiro, há oito
anos CTO da PicPay, carteira digital controlada
pelo Banco Original. Quem já era digital, prevê,
estará fortalecido após a crise. “Tende a sofrer
menos impacto aquele que, antes da pandemia,
tinha tecnologia como core de negócio, portfólio
diversificado ou que estava em uma trajetória as-
cendente de digitalização.”
Mesmo empresas de natureza digital não são
poupadas de desafios. Provedores de internet
banda larga, por exemplo, precisam se desdo-
brar para suprir a demanda pelo serviço, que
cresceu 70% no País durante a pandemia, segun-
do a Anatel. A plataforma de videoconferências
Zoom, que em apenas três meses aumentou em
20 vezes o número de usuários – de 10 para 200
milhões –, agora corre para corrigir falhas de
segurança. Equipes da Microsoft e da Amazon
também passaram por sufoco para garantir a
estabilidade de servidores de nuvem, que hospe-
dam serviços como aplicativos e jogos virtuais.
©3
Apesar de alguns percalços, serviços de in-
ternet, de videoconferência e de cloud compar-
tilham o destino de uma inevitável expansão
no mundo pós-coronavírus. A digitalização,
afinal, é um tipo de gênio que não volta à lâm-
pada. Só no setor de nuvem, a projeção é de
faturamento global de US$ 920 bilhões em
2025. O crescimento, caso se confirme, seria
de 170% em relação a 2019, segundo a empresa
norte-americana Kenneth Research.
Um nicho que tem tudo para ganhar ain-
da mais musculatura depois da pandemia é o
das edtechs – já que as escolas não deverão se
desfazer do investimento tecnológico feito na
quarentena. Outro, que já vinha em forte ex-
pansão, é o das fintechs, que prometem alívio
financeiro e uma série de facilidades aos usuá-
rios. A PicPay, por exemplo, ofereceu isenção
de taxas para empresas até o fim de abril. Em
meio a esse cenário, a empresa projeta sair
dos R$ 5 bilhões em transações feitas em 2019
para R$ 31 bilhões em 2020. Para dar conta
do recado, o quadro de funcionários deverá au-
mentar em 50%, saindo de 1,2 mil para 1,8 mil.
“Não vamos parar de recrutar”, salienta Car-
neiro. Em abril, no pico da quarentena, quase
30 pessoas começaram a trabalhar na PicPay.

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 ©1
COMUNICAÇÃO
Redes mais sociais
e humanizadas
São os votos de Fiamma Zarife, diretora-
-geral do Twitter Brasil
Gentilmente, Fiamma Zarife pede que atra-
semos em 15 minutos a entrevista à HSM Ma-
nagement – a ser feita por telefone. “Preciso
ajudar meu filho em uma atividade da escola.”
Sim, a mais alta executiva do Twitter no Brasil
compartilha dilemas comuns a quaisquer ou-
tros funcionários da empresa – que opera em
home office por conta do novo coronavírus. A
experiência faz dela uma líder mais tolerante,
afirma. “Precisamos desenvolver mais empatia
pelas pessoas.”
Ainda que o isolamento nem tivesse acaba-
do, Zarife já sabia apontar a mais importante
lição da crise: a humanização das relações. E
isso não se limita à convivência no ambiente
organizacional. Para ela, ganha mais quem
consegue colocar a questão humana em toda
sorte de interações, sejam elas dentro de em-
presas, governos, nas redes sociais e, claro,
dentro da própria casa.
Em meio à pandemia, o Twitter intensificou
o uso de machine learning. O objetivo é au-
mentar a confiança dos usuários ao excluir pu-
blicações com informações falsas, distorcidas
ou que destoam das orientações médicas. “A
desinformação pode causar um dano enorme”,
diz a executiva, de 48 anos.
A julgar pela audiência, a iniciativa do Twitter
deu certo. O número de pessoas que interagem
com a plataforma – chamados internamente de
usuários diários ativos monetizáveis (mDAU)
– cresceu 23%, chegando a 164 milhões no pri-
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©2
meiro trimestre de 2020. No mesmo período
do ano passado, foram 134 milhões de mDAU.
Ao longo de março, a empresa observou au-
mento de 45% no uso das páginas especiais de
curadoria de notícias e de 30% na utilização de
mensagens diretas (DMs).
Mas a pandemia fez os usuários do Twitter
procurarem bem mais do que informações so-
bre a Covid-19. “As pessoas também buscaram
entretenimento e conversas que fortalecessem
uma relação humanizada”, explica Zarife. A tro-
ca aconteceu majoritariamente entre usuários
comuns, mas também envolve autoridades po-
líticas, artistas e empresas. Para tanto, eles se
valem de mensagens curtas, característica origi-
nal do Twitter, bem como DMs e vídeos. “Vemos
cada vez mais transmissões ao vivo e vídeos ge-
nuínos nas redes sociais”, afirma. Nesse sentido,
o ponto alto é mesmo a entrega de conteúdos
num tom mais privativo: “Ao compartilharem
suas realidades, mostrando o que estão fazendo
e filmando a própria casa, as pessoas tendem a
ficar mais próximas do seu público”.
IMAGENS: 1. SHUTTERSTOCK 2. ACERVO PESSOAL 3. HELTON CARNEIRO
“precisamos
desenvolver
mais empatia
pelas pessoas
e humanizar
nossas
FU
relações”
 “o setor vai precisar
ser o guardião
RECURSOS HUMANOS
da inovação nas
O RH como suporte organizações,
da inovação
As competências do futuro segundo Irene
preparando líderes
Azevedo, da LHH e colaboradores
Sabemos que as empresas precisam se adap-
tar a um mundo cada vez mais ágil e volátil.
para um novo cenário”
Ao mesmo tempo, não é raro ouvirmos falar de
setores de inovação sufocados por uma menta-
lidade burocrática e conservadora. Mas a pan-
demia de Covid-19 escancarou as característi-
cas desse universo em constante metamorfose,
obrigando as organizações a assumirem uma
nova postura daqui para frente. E quem assu-
me boa parte dos desafios dessa mentalidade?
As áreas de recursos humanos.
A afirmação é de Irene Azevedo, diretora
de transição de carreira e gestão da mudan-
ça da consultoria Lee Hecht Harrison (LHH)
na América Latina. Para ela, o primeiro passo
pós-crise é fazer com que as empresas retor-
nem à produtividade anterior e mantenham
suas identidades preservadas. Uma vez supe-
rado o desafio, o futuro reserva uma função tá-
tica que tornará o RH ainda mais essencial. “O
setor vai precisar ser o guardião da inovação
nas organizações, preparando líderes e colabo-
radores para um novo cenário, em que vai ser ©3

necessário se transformar”, afirma.

Segundo a especialista, o distanciamento social
é uma oportunidade histórica para o setor de re-
cursos humanos ganhar mais projeção. Práticas
e métodos tradicionais entrarão em desuso, e a
inovação será um pilar fundamental da cultura
organizacional. Isso vai demandar um processo
de identificação de gaps que, geralmente, impe-
dem o avanço da inovação. Em seguida, entra em
cena a instrumentalização das equipes em prol de
dinâmicas que liberem os fluxos de criatividade.
Qualquer tarefa que dependa da transforma-
ção de cultura e processos exige capacitação pro-
fissional. Para Azevedo, as empresas, por meio
dos seus setores de RH, devem viabilizar ferra-
mentas para que as pessoas avaliem frequente-
mente suas carreiras. Os feedbacks, reservados a
ocasiões especiais, agora serão rotina.
E se o desenvolvimento de habilidades e com-
petências socioemocionais não era levado a sé-
rio, depois da pandemia será. “Sempre faláva-
mos que para encarar desafios era necessário
ter resiliência e capacidade de adaptação. Isso
nunca foi tão verdadeiro”, afirma Azevedo. Essas
habilidades foram colocadas à prova durante a

RO pandemia. “Eu costumava dizer que o mercado

UT U de trabalho iria mudar em cinco anos. Hoje, eu

diria que daqui a seis meses ele já terá mudado.
Aqueles que navegarem bem nas competências
socioemocionais vão bombar.”

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 MARKETING

branding com
(mais) propósito
Marcas devem inspirar, defende
Stella Brant, da Liv Up

Em março, quando os governos começaram a

adotar de forma mais rígida o distanciamento so-
©2
cial, um coletivo formado por 80 publicitários lan-
çou no Brasil a campanha #DistânciaSalva. O ob-
jetivo era conscientizar a população, incentivando
a adoção de medidas preventivas à proliferação
da Covid-19. Diversas empresas conhecidas ade- “as pessoas precisam
riram à campanha, como OLX, Rappi, Havaianas,
Youse e 99. “Não dava para ignorar o caos, para- de marcas, empresas
lisar ou agir como se nada estivesse acontecendo.
Mostraria alienação das marcas”, explica Stella e pessoas confiáveis,
Brant, sócia e chief marketing officer (CMO) da
Liv Up, foodtech de alimentação saudável. onde possam buscar
Até o fim de março, Brant era CMO da 99.
Uma das últimas decisões tomadas por ela no conforto e apoio.
cargo foi aderir à #DistânciaSalva e promo-
ver uma campanha de desinfecção gratuita de por isso, o marketing
carros utilizando névoa seca – substância que
inibe a proliferação de vírus em carros por até baseado em causa
três dias. “O vírus traz insegurança, e as pessoas
precisam de marcas, empresas e pessoas con- e em propósito se
fiáveis, onde possam buscar conforto e apoio”,
afirma a executiva. Ela cita o próprio exemplo, intensificou, e deve
dizendo que em meio à crise se apegou aos
grupos de profissionais de marketing, mulhe- permanecer em alta
res e mães nas redes sociais. “São pessoas que
trocam melhores práticas, ideias e insights de pós-pandemia”
como gerar mais confiança e soluções.”
Além da necessidade de conscientização das
marcas, a empatia é outra lição a levar da quaren-
tena. Empresas de videoconferência ampliaram Outro legado da crise: com o faturamento
gratuitamente os recursos para não-assinantes. menor, as empresas tiveram que se reinventar
Emissoras de TV a cabo também liberaram seus – usar a criatividade e aprender a fazer mais
sinais. Indústrias do setor de beleza fizeram doa- com menos dinheiro. Muitas redirecionaram
ções de sabonetes e outros materiais de higiene a investimentos para a exposição de suas mar-
IMAGEM: 1. SHUTTERSTOCK 2. ACERVO PESSOAL

comunidades carentes. Fabricantes de bebidas se
converteram em linhas de produção de álcool em
gel. Até o Cascão, que em 60 anos de história da
Turma da Mônica jamais encostou em água, lavou
as mãos para dar exemplo às crianças. “O marke-
ting baseado em causa e em propósito se intensifi-
cou, e deve ficar”, analisa a CMO da Liv Up.
cas em lives pela internet. Essas transmissões
ao vivo, seja pelo Instagram, Facebook, Twit-
ter ou YouTube, ganharam proporções jamais
vistas. Foi assim que diversos artistas manti-
veram a proximidade com seus públicos, arre-
banharam novos fãs e, de quebra, abriram seus
palcos a patrocinadores.

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62 HSM MANAGEMENT EDIÇÃO 140 CONTEÚDO EXCLUSIVO HSM MANAGEMENT. NÃO É PERMITIDA A REPRODUÇÃO SEM AUTORIZAÇÃO.
RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Mais análise,
mais sucesso
As impressões de Mateus Pestana,
CEO da SenseData

Imagine pessoas resistentes aos serviços digi-

tais. Daquelas que preferem ir ao banco pagar
contas, que nunca pediram pizza por aplicativo
ou que se negam a fazer um curso de EAD. A
pandemia as deixou sem saída. Apesar do au-
mento da base de clientes digitais ser uma ten-
dência pré-Covid-19, o distanciamento social
quebrou paradigmas em velocidade recorde. O
lado positivo é que muitas organizações já esta-
vam preparadas para uma aceleração do consu- ©2

mo digital. É o caso da Magazine Luiza.

A varejista é citada como benchmark por Ma-
teus Pestana, CEO e cofundador da SenseData,
plataforma de customer success. Ele lembra
que em 2011, quando lançou o Luiza Labs – la-
boratório que utiliza tecnologia para melhorar
a experiência dos clientes –, a companhia havia
colocado a transformação digital no centro das
atenções. Para ampliar os canais de relaciona-
mento, criou o app Magalu e a plataforma de
marketplace. “É um esforço de quem percebeu
que o mundo e o comportamento dos clientes já
estavam mudando”, explica Pestana.
Reposicionar o relacionamento para uma área
de gestão do sucesso do cliente é uma mudança
relativamente nova à maioria das organizações.
O impacto da Covid-19 e experiências exitosas
(como a da Magazine Luiza) mostram como o
customer success e a transformação digital vão
andar lado a lado de agora em diante.
Com cada vez mais informações sobre as jor-
nadas de compra do cliente, poucas empresas
conseguirão trabalhar sem a análise de uma base
consistente de dados. Esse processo, diga-se,
já era considerado indispensável por boa parte
delas. Para se ter ideia, os acessos ao software
da SenseData cresceram 40% desde a explosão
do novo coronavírus. “A atuação vai ter que ser
monitorada e proativa junto aos clientes, o que
facilita a gestão de riscos e de crises.”
Mas também há lições que só uma tragédia
dessa magnitude poderia trazer. A necessidade
Exemplar exclusivo para colaborador HSM
©1 CONTEÚDO EXCLUSIVO HSM MANAGEMENT. NÃO É PERMITIDA A REPRODUÇÃO SEM AUTORIZAÇÃO.
de trabalhar com empatia e colaboração para re-
solver os problemas dos clientes é uma delas. Em
meio à pandemia do novo coronavírus, os concor-
rentes Santander, Itaú e Bradesco anunciaram,
juntos, uma linha de crédito desenvolvida em
parceria com o Banco Central. Algo raro, talvez
inimaginável, os maiores bancos privados do Bra-
sil exibiram suas marcas lado a lado em uma cam-
panha publicitária – assim como alguns times de
futebol rivais e as quatro principais empresas de
telecom que operam no País.
Um pool de concorrentes em torno de uma cau-
sa ou de uma ação específica: se isso continuará
depois da pandemia, só o tempo dirá. O fato é que
o precedente está aberto. “Talvez tenhamos uma
mudança de mentalidade em favor da colabora-
ção”, avalia o CEO da SenseData.
“estratégias de
sucesso do cliente
e transformação
digital andarão
lado a lado de
agora em diante”
EDIÇÃO 140 HSM MANAGEMENT 63
 PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

A disrupção do home office

Luciano Sewaybricker, da PrimeUp, dá a real sobre o novo normal

Sabe aquela troca de ideias com os colegas

na hora do cafezinho ou na caminhada até o al-
moço? Pode até parecer banal, mas momentos
assim ajudam a construir vínculos e a estabe-
lecer hierarquias importantes para o funciona-
mento harmonioso de uma organização. Com o
home office passando de modalidade temporá-
ria de trabalho (durante a pandemia) para algo
habitual, essas relações sociais serão muda-
das para sempre. A afirmação é do doutor em
psicologia do trabalho pela USP Luciano Se-
waybricker. Ele prevê que pelo menos 25% dos
contratos de trabalho (excluindo os setores de
serviços e industrial) serão 100% remoto após
a pandemia.
Antes de aderir ao novo normal e sair abrin-
do vagas, no entanto, as empresas precisam
planejar uma política específica à modalidade.
O contexto envolve desde custos com água, luz
e internet até cibersegurança. Outros pontos
incluem riscos atrelados ao aumento da soli-
dão, à falta de um local adequado para traba-
lhar e até mesmo à ausência de uma rotina.
“O home office também exigirá algumas mu-
“a cultura ágil
danças nas estratégias de gestão”, acrescenta Se-
waybricker, que atua como head de recrutamento
será um poderoso
e seleção na PrimeUp. A principal delas diz res-
peito ao conceito de produtividade. A presença no
atributo para
escritório e a participação nas reuniões sempre
balizaram a percepção dos líderes. Mas se as me-
deslanchar
sas e as salas forem esvaziadas, como avaliar os
colaboradores? Como ter certeza de que os fun-
o home office”
cionários não estão fazendo corpo mole no serviço
e realmente trabalhando? A solução, nesse caso, As metodologias ágeis nasceram no início
não é exatamente uma novidade. do século 21 para melhorar a eficiência dos
processos de desenvolvimento de software em
empresas de tecnologia. Scrum, kanban, lean,
OKR: esses métodos de gerenciamento operam
com times menores (squads) trabalhando em
ciclos de entrega de curto prazo (sprints). Nos
últimos anos, contudo, os métodos ágeis foram
adotados de maneira crescente em vários ou-
tros segmentos – das fábricas chinesas ao Vale
FOTO: ACERVO PESSOAL

do Silício – e em equipes mais numerosas. Para

Sewaybricker, a cultura ágil será um poderoso
atributo para deslanchar o home office.

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