Processos฀Decisórios

Professora฀conteudista:฀Maria฀Ester฀Domingues฀de฀Oliveira
Sumário
Processos฀Decisórios
Unidade฀I
1฀O฀QUE฀É฀O฀PROCESSO฀DECISÓRIO?฀............................................................................................................4
1.1฀O฀que฀significa฀decidir฀...........................................................................................................................4
1.1.1฀O฀valor฀da฀informação฀.............................................................................................................................5
1.1.2฀Características฀da฀informação฀relevante฀..........................................................................................6
2฀DECISÕES฀PROGRAMADAS฀(PROBLEMAS฀ROTINEIROS)฀E฀NÃO฀PROGRAMADAS฀................. 10
2.1฀Certeza,฀risco฀e฀incerteza฀.................................................................................................................. 12
Unidade฀II
3฀QUEM฀DECIDE?฀................................................................................................................................................. 24
3.1฀Níveis฀hierárquicos฀de฀decisão฀........................................................................................................ 24
3.2฀Centralização฀versus฀descentralização฀........................................................................................ 29
3.2.1฀Delegação,฀descentralização฀e฀centralização฀.............................................................................. 29
3.2.2฀Importância฀da฀delegação฀.................................................................................................................. 30
3.2.3฀Regras฀básicas฀para฀a฀delegação฀eficaz฀......................................................................................... 30
4฀QUESTÃO฀DO฀EMPOWERMENT฀.................................................................................................................. 39
4.1฀Conceito฀de฀empowerment฀............................................................................................................. 39
4.2฀Podemos฀considerar฀como฀objetivos฀básicos฀do฀empowerment:฀..................................... 41
4.2.1฀Para฀a฀implantação฀do฀empowerment฀é฀necessário:฀............................................................... 42
4.2.2฀Algumas฀das฀vantagens฀do฀empowerment:฀................................................................................ 43
4.2.3฀Empowerment:฀aplicação฀.................................................................................................................... 43

Unidade฀III
5฀COMO฀DECIDIR?฀.............................................................................................................................................. 59
5.1฀Etapas฀usuais฀do฀processo฀de฀tomada฀de฀decisão฀.................................................................. 59
5.2฀Os฀tipos฀de฀decisões฀............................................................................................................................ 59
5.3฀Situação฀de฀certeza,฀de฀risco฀ou฀de฀incerteza฀na฀tomada฀de฀decisão฀............................ 63
5.4฀Tomada฀de฀decisão฀individual฀e฀coletiva฀.................................................................................... 66
5.4.1฀Decisões฀individuais฀............................................................................................................................... 67
5.4.2฀Grupos฀e฀tomada฀de฀decisões฀coletivas฀........................................................................................ 67
5.4.3฀Modelo฀racional฀de฀tomada฀de฀decisão฀........................................................................................ 68
5.4.4฀Modelo฀de฀Simon:฀racionalidade฀limitada฀.................................................................................... 71
5.4.5฀Como฀melhorar฀a฀eficácia฀das฀decisões฀......................................................................................... 77
6฀PROCESSO฀CRIATIVO฀...................................................................................................................................... 81
6.1฀Organização฀do฀processo฀criativo฀.................................................................................................. 85
Unidade฀IV
7฀MASP฀—฀MÉTODO฀DE฀ANÁLISE฀E฀SOLUÇÃO฀DE฀PROBLEMAS฀........................................................ 92
7.1฀Introdução฀ao฀Método฀de฀Análise฀e฀Solução฀de฀Problemas฀............................................... 92
7.2฀Identificação฀de฀problemas฀.............................................................................................................. 96
7.3฀Observação฀.............................................................................................................................................. 98
7.4฀Análise฀.....................................................................................................................................................103
7.5฀Plano฀de฀ação฀.......................................................................................................................................105
7.6฀Ação฀.........................................................................................................................................................105
7.7฀Verificação฀.............................................................................................................................................106
7.8฀Padronização฀........................................................................................................................................107
7.9฀Conclusão฀..............................................................................................................................................107
8฀RESUMO฀............................................................................................................................................................108
 PROCESSOS฀DECISÓRIOS

Unidade I
APRESENTAÇÃO

Caro฀aluno,

Seja฀bem-vindo.

Nesta฀ nossa฀ disciplina*฀ trataremos฀ de฀ assuntos฀ que฀ nos฀

5 façam฀identificar฀e฀promover฀o฀emprego฀de฀conhecimentos฀que฀
auxiliem฀no฀reconhecimento฀de฀alternativas฀para฀a฀solução฀de฀
problemas฀e฀a฀tomada฀de฀decisão.

Vamos฀ entender฀ a฀ verdadeira฀ essência฀ de฀ um฀ problema฀

e฀ sua฀ manifestação฀ nos฀ diferentes฀ níveis฀ (estratégico,฀ tático฀
10 e฀ operacional)฀ da฀ organização฀ e฀ conhecer฀ o฀ conjunto฀ de฀
ferramentas฀que฀podem฀ser฀disponibilizadas฀para฀o฀administrador฀
com฀a฀finalidade฀de฀fornecer-lhe฀apoio฀e฀diminuir฀a฀incerteza฀na฀
tomada฀de฀decisões.

O฀ objetivo฀ principal฀ é฀ desenvolver฀ em฀ você,฀ aluno,฀

15 competências฀ tais฀ como฀ senso฀ crítico฀ e฀ capacidade฀ de฀
contextualização,฀ pensamento฀ estratégico,฀ visão฀ sistêmica,฀
orientação฀para฀resultados,฀capacidade฀de฀identificar,฀analisar฀e฀
solucionar฀problemas,฀de฀influenciar฀pessoas฀e฀de฀trabalhar฀em฀
equipe,฀entre฀outras.

20 É฀nossa฀expectativa฀que฀você฀aprenda฀bastante.

Considerando-se฀ que฀ será฀ você฀ quem฀ administrará฀ seu฀

próprio฀ tempo,฀ nossa฀ sugestão฀ é฀ que฀ dedique฀ ao฀ menos฀ 2฀
horas฀e฀meia฀por฀semana฀para฀esta฀disciplina,฀estudando฀os฀

*฀ “Agradeço฀ ao฀ prof.฀ Fábio฀ Gomes฀ da฀ Silva฀ pela฀ importante฀

contribuição฀de฀material฀e฀ideias฀que฀auxiliaram฀muito฀na฀elaboração฀desta฀
apostila.”

1
 Unidade฀I

textos฀ sugeridos฀ e฀ realizando฀ os฀ exercícios฀ propostos.฀ Uma฀

boa฀forma฀de฀fazer฀isso฀é฀planejar฀o฀que฀estudar฀semana฀a฀
semana.

Procure฀ entender฀ bastante฀ bem฀ o฀ conteúdo฀ da฀ leitura฀

5 fundamental.฀Essa฀compreensão฀será฀maior฀se฀você฀acompanhar,฀
também,฀a฀leitura฀complementar.฀Você฀mesmo฀perceberá฀isso฀ao฀
longo฀dos฀estudos.

É฀uma฀disciplina฀fascinante฀e฀útil฀para฀você฀que,฀em฀breve,฀
será฀um฀gestor.

10 Então,฀vamos฀ao฀trabalho.

INTRODUÇÃO

Começaremos฀nossa฀disciplina฀entendendo฀a฀estrutura฀geral฀
do฀que฀será฀dado.

Estrutura฀geral฀da฀disciplina

1.฀O฀que฀é฀o฀processo฀decisório?
Parte฀I
Processos฀decisórios 2.฀Quem฀decide?
3.฀Como฀decidir?
Parte฀II 4.฀Método฀de฀análise฀e฀solução฀de฀problemas฀
Resolução฀de฀ –฀MASP
problemas 5.฀Conclusão

15 A฀importância฀dos฀processos฀decisórios

A฀partir฀de฀agora,฀com฀a฀disciplina฀Processos฀Decisórios฀você฀
começará฀a฀perceber฀que฀esse฀é฀um฀assunto฀corriqueiro฀no฀dia฀
a฀dia฀das฀pessoas.฀A฀tomada฀de฀decisão฀acontece฀diariamente,฀
a฀todo฀o฀momento,฀até฀nas฀situações฀mais฀simples,฀como฀por฀
20 exemplo,฀ quando฀ nos฀ perguntamos:฀ o฀ que฀ vamos฀ fazer฀ hoje฀
para฀o฀jantar?

2
 PROCESSOS฀DECISÓRIOS

Nos฀ dias฀ de฀ hoje,฀ com฀ a฀ competitividade฀ cada฀ vez฀ mais฀

acirrada฀entre฀as฀organizações,฀a฀todo฀momento฀necessitamos฀
tomar฀decisões฀sempre฀que฀estamos฀diante฀de฀um฀problema฀
que฀ apresenta฀ mais฀ de฀ uma฀ alternativa฀ de฀ solução.฀ Mesmo฀
5 quando฀ possuímos฀ uma฀ única฀ opção฀ para฀ solucioná-lo,฀
poderemos฀ ter฀ a฀ alternativa฀ de฀ adotar฀ ou฀ não฀ essa฀ opção.฀
O฀ processo฀ de฀ escolher฀ o฀ caminho฀ mais฀ adequado฀ para฀ a฀
empresa,฀ naquela฀ circunstância,฀ também฀ é฀ conhecido฀ como฀
tomada฀de฀decisão.

10 Os฀ administradores฀ devem฀ ter฀ como฀ objetivo฀ em฀ suas฀

tomadas฀de฀decisão:

•฀ minimizar฀perdas;
•฀ maximizar฀ganhos;฀e
•฀ alcançar฀ uma฀ situação฀ em฀ que,฀ comparativamente,฀ o฀
15 gestor฀ julgue฀ que฀ haverá฀ um฀ ganho฀ entre฀ o฀ estado฀ em฀
que฀se฀encontra฀a฀organização฀e฀o฀estado฀em฀que฀irá฀se฀
encontrar฀depois฀de฀implementada฀a฀decisão.

Para฀que฀se฀tome฀a฀melhor฀decisão฀em฀determinadas฀situações฀
de฀ problema,฀ cabe฀ à฀ pessoa฀ que฀ vai฀ tomar฀ a฀ decisão฀ elaborar฀
20 todas฀ as฀ alternativas฀ possíveis฀ sobre฀ o฀ problema฀ em฀ questão,฀
visando฀escolher฀o฀melhor฀caminho฀para฀otimizar฀a฀opção฀pela฀
qual฀se฀decidiu,฀possibilitando฀à฀empresa฀crescer฀e฀desenvolver-se฀
nesse฀contexto฀de฀competitividade฀tão฀agressiva.

“Uma฀ pesquisa฀ feita฀ na฀ América฀ do฀ Norte,฀ pela฀ State฀

25 University฀ of฀ Ohio,฀ com฀ diferentes฀ tipos฀ de฀ organizações,฀
teve฀uma฀conclusão฀assustadora:฀os฀executivos฀erram฀a฀mão฀
em฀mais฀da฀metade฀das฀decisões฀que฀tomam.฀E฀errar฀a฀mão,฀
no฀ caso,฀ dói฀ no฀ bolso:฀ técnicas฀ equivocadas฀ de฀ tomada฀ de฀
decisão฀ custam฀ bilhões฀ de฀ dólares,฀ todo฀ ano,฀ em฀ tempo฀ e฀
30 dinheiro฀ desperdiçados.฀ A฀ razão฀ desse฀ fenômeno,฀ ao฀ que฀
parece,฀ está฀ na฀ maneira฀ como฀ as฀ decisões฀ são฀ tomadas.”฀
(Paul฀Nutt,฀1998)

3
 Unidade฀I

1฀O฀QUE฀É฀O฀PROCESSO฀DECISÓRIO?

1.1฀O฀que฀significa฀decidir

•฀ “Tomar฀decisões฀é฀o฀processo฀de฀escolher฀uma฀dentre฀um฀
conjunto฀de฀alternativas.”(Caravantes,฀2005,฀p.฀446)
•฀ “Uma฀decisão฀pode฀ser฀descrita,฀de฀forma฀simplista,฀como฀
uma฀ escolha฀ entre฀ alternativas฀ ou฀ possibilidades฀ com฀
5 o฀ objetivo฀ de฀ resolver฀ um฀ problema฀ ou฀ aproveitar฀ uma฀
oportunidade.”฀(Sobral,฀2008,฀p.฀98)
•฀ “A฀tomada฀de฀decisão฀ocorre฀em฀reação฀a฀um฀problema,฀isto฀
é,฀existe฀uma฀discrepância฀entre฀o฀estado฀atual฀das฀coisas฀e฀
o฀estado฀desejável฀que฀exige฀uma฀consideração฀sobre฀cursos฀
10 de฀ação฀alternativos.฀(...)฀O฀conhecimento฀sobre฀a฀existência฀
de฀ um฀ problema฀ e฀ sobre฀ a฀ necessidade฀ de฀ uma฀ decisão฀
depende฀da฀percepção฀da฀pessoa.”฀(Robbins,฀2005,฀p.฀111)
•฀ “(...)฀Embora฀tudo฀aquilo฀que฀um฀administrador฀faz฀envolva฀
a฀ tomada฀ de฀ decisões,฀ isso฀ não฀ significa฀ que฀ todas฀ as฀
15 decisões฀ sejam฀ complexas฀ e฀ demoradas.฀ Naturalmente,฀
as฀ decisões฀ estratégicas฀ têm฀ mais฀ visibilidade,฀ mas฀ os฀
administradores฀tomam฀muitas฀pequenas฀decisões฀todos฀
os฀ dias.฀ Aliás,฀ quase฀ sempre฀ as฀ decisões฀ gerenciais฀ são฀
de฀rotina.฀No฀entanto,฀é฀o฀conjunto฀dessas฀decisões฀que฀
20 permite฀ à฀ organização฀ resolver฀ problemas,฀ aproveitar฀
oportunidades฀ e,฀ com฀ isso,฀ alcançar฀ seus฀ objetivos.”฀
(Sobral,฀2008,฀p.฀100)

Ao฀ estudar฀ os฀ princípios฀ do฀ processo฀ decisório,฀ seguindo฀

seus฀ preceitos฀ básicos฀ e฀ aprendendo฀ sua฀ metodologia,฀ você฀
25 vai฀visualizar฀todas฀as฀etapas฀que฀envolvem฀esse฀processo฀com฀
clareza฀e฀oportunidade,฀usufruindo฀e฀beneficiando-se฀com฀cada฀
conceito฀dessa฀importante฀área฀da฀ciência฀da฀administração.

Nossa฀expectativa฀é฀que,฀após฀o฀estudo฀da฀disciplina฀Processos฀
Decisórios,฀você,฀estudante,฀entenda฀que฀o฀seu฀conteúdo฀é฀de฀vital฀
30 importância฀para฀a฀gestão฀de฀toda฀e฀qualquer฀organização.

4
 PROCESSOS฀DECISÓRIOS

O฀ processo฀ decisório฀ está฀ vinculado฀ à฀ função฀ de฀

planejamento,฀ inserido฀ no฀ corpo฀ maior฀ da฀ ciência฀ da฀
administração.

•฀ No฀ ambiente฀ das฀ organizações,฀ duas฀ variáveis฀ estão฀

5 sempre฀presentes:
–฀ a฀informação฀e
–฀ a฀comunicação.

Ambas฀são฀extremamente฀importantes฀para฀facilitar฀a฀vida฀
do฀gestor฀no฀contexto฀da฀tomada฀de฀decisão.

1.1.1฀O฀valor฀da฀informação

10 Os฀estudiosos฀de฀gestão฀afirmam฀que฀as฀decisões฀baseadas฀
somente฀ em฀ informação฀ podem฀ ser฀ avaliadas,฀ em฀ relação฀
a฀ sua฀ qualidade,฀ segundo฀ a฀ informação฀ na฀ qual฀ se฀ apoiam.฀
Computadores฀conseguem฀produzir฀uma฀quantidade฀tremenda฀
de฀ informação,฀ mas฀ o฀ impacto฀ dessa฀ tecnologia฀ será฀ positivo฀
15 apenas฀conforme฀a฀qualidade฀da฀informação฀produzida฀e฀não฀
segundo฀sua฀quantidade.

O฀ comportamento฀ da฀ empresa฀ é฀ diretamente฀ afetado,฀ em฀

termos฀de฀eficácia฀e฀eficiência,฀pela฀qualidade฀de฀suas฀decisões,฀as฀
quais,฀por฀sua฀vez,฀são฀influenciadas฀pela฀qualidade฀das฀informações฀
20 geradas,฀agindo฀como฀um฀processo฀integrado฀e฀sistêmico.

O฀papel฀do฀executivo฀na฀organização฀é฀tomar฀decisões฀sobre฀
as฀atividades฀diárias฀que฀levem฀ao฀sucesso฀num฀futuro฀incerto.฀
Para฀ tanto,฀ essa฀ tarefa฀ necessita฀ de฀ informação฀ adequada฀ ao฀
contexto.

25 Portanto,฀percebe-se฀que฀o฀que฀está฀em฀questão฀é฀a฀qualidade฀
da฀informação฀que,฀associada฀à฀tecnologia฀da฀informática,฀pode฀
melhorar฀ a฀ qualidade฀ da฀ tomada฀ de฀ decisão฀ na฀ gestão฀ das฀
organizações.

5
 Unidade฀I

“É฀importante฀destacar฀que฀as฀informações฀podem฀atender฀a฀
duas฀finalidades฀estratégicas:
•฀ para฀conhecimento฀dos฀ambientes฀interno฀e฀externo฀de฀
uma฀empresa฀e
5 •฀ para฀atuação฀nesses฀ambientes.”฀(Moresi,฀2000)

A฀tomada฀de฀decisão฀na฀administração฀se฀tornou฀dependente฀
da฀informação,฀e฀o฀computador฀e฀suas฀tecnologias฀–฀que฀fazem฀
com฀ que฀ cresça฀ cada฀ vez฀ mais฀ a฀ procura฀ por฀ informações,฀
passando฀a฀ser฀uma฀atitude฀rotineira฀–฀têm฀aumentado฀muito฀
10 sua฀quantidade฀e฀sua฀sofisticação.

Essa฀dinâmica฀da฀informação,฀cada฀vez฀mais฀veloz฀e฀aguçada,฀
e฀ o฀ seu฀ valor฀ para฀ a฀ administração฀ estão฀ trazendo฀ vantagens฀
competitivas฀ em฀ relação฀ ao฀ mercado฀ concorrente,฀ bem฀ como฀
oportunidades฀no฀mercado฀como฀um฀todo.

15 Estudiosos฀de฀gestão฀chegam฀a฀dizer฀que฀é฀uma฀ferramenta฀
indispensável฀para฀ser฀usada฀no฀ambiente฀atual฀de฀competição฀
acirrada฀em฀que฀as฀empresas฀estão฀inseridas.

É฀importante฀destacar฀que฀a฀primeira฀etapa฀desse฀fluxo฀é฀a฀
determinação฀das฀necessidades฀de฀informação฀por฀quem฀toma฀
20 decisões฀ou฀pela฀organização.
•฀ De฀que฀informação฀você฀precisa?
•฀ Como฀você฀obtém฀essa฀informação?

Como฀ você฀ viu,฀ a฀ informação฀ é฀ fundamental฀ para฀ as฀

organizações฀modernas,฀pois฀oferece฀vantagens฀competitivas.

1.1.2฀Características฀da฀informação฀relevante1

25 Para฀ser฀valiosa,฀a฀informação:
•฀ deve฀ ser฀ completa฀ –฀ ou฀ seja,฀ todos฀ os฀ fatos฀ relevantes฀
devem฀estar฀contidos฀nela;

฀Bio,฀1996,฀p.฀121,฀Stair,฀1998,฀p.฀5.
1

6
 PROCESSOS฀DECISÓRIOS

•฀ deve฀ ser฀ econômica฀ –฀ ou฀ seja,฀ para฀ obtê-la,฀ seu฀ custo฀

deve฀ser฀relativamente฀econômico฀(o฀gestor฀deve฀analisar฀
sempre฀ o฀ custo/benefício฀ do฀ valor฀ da฀ informação฀ em฀
relação฀a฀sua฀produção);
5 •฀ deve฀ ser฀ precisa฀ –฀ ou฀ seja,฀ não฀ deve฀ conter฀ erros฀ (a฀
informação฀ se฀ torna฀ imprecisa฀ por฀ causa฀ de฀ dados฀
incorretos฀ou฀vagos฀no฀processo฀de฀transformação);
•฀ é฀ideal฀que฀seja฀flexível฀–฀ou฀seja,฀que฀possa฀ser฀utilizada฀
em฀outras฀situações;
10 •฀ é฀importante฀que฀seja฀confiável฀–฀o฀método฀de฀coleta฀de฀
dados฀e฀a฀fonte฀de฀onde฀são฀tirados฀devem฀ser฀confiáveis฀
para฀que฀a฀informação฀também฀o฀seja.
•฀ precisa฀ser฀relevante฀–฀não฀basta฀obter-se฀informação,฀ela฀
deve฀ser฀útil฀e฀importante;
15 •฀ deve฀ser฀obtida฀em฀tempo฀hábil;
•฀ deve฀poder฀ser฀checada฀para฀verificar-se฀sua฀confiabilidade.

Segurança฀
De฀que฀ Como฀você฀ da฀
informação฀ Administrando฀
obtém฀essa฀ informação฀
você฀ a฀informação
informação? (banco฀de฀
precisa? dados)

Fonte:฀Montana฀e฀Charnov฀(1999).

Tenha฀ sempre฀ em฀ mente:฀ informações฀ de฀ menos฀ ou฀ de฀

má฀ qualidade฀ não฀ ajudarão฀ na฀ tomada฀ de฀ decisão,฀ enquanto฀
informações฀ de฀ mais฀ certamente฀ gastarão฀ mais฀ recursos฀ e฀
20 poderão฀prejudicar฀dados฀bons฀e฀úteis.

Numa฀ organização,฀ gestores฀ precisam฀ tomar฀ decisões฀

rotineiras฀ e฀ não฀ rotineiras.฀ Cada฀ uma฀ delas฀ requer฀ formas฀
diferentes฀de฀informação.฀A฀maioria฀das฀decisões฀de฀negócios฀
são฀de฀natureza฀rotineira.฀Veremos฀isso฀com฀mais฀profundidade฀
25 posteriormente.

7
 Unidade฀I

Para฀refletir!

“Em฀ tempos฀ antigos,฀ o฀ sal฀ era฀ tão฀ precioso฀ que฀ se฀

pagavam฀ trabalhadores฀ com฀ ele.฀ De฀ onde,฀ inclusive,฀
surgiu฀ a฀ palavra฀ salário.฀ Depois,฀ os฀ homens฀ foram฀
5 convencionando,฀no฀transcorrer฀do฀tempo,฀considerar฀
este฀ou฀aquele฀metal฀mais฀precioso.฀De฀modo฀geral,฀
aquele฀mais฀raro฀naquele฀momento.

Hoje,฀ a฀ preocupação฀ é฀ ter฀ o฀ carro฀ do฀ ano,฀ tapetes฀

importados,฀ roupas฀ de฀ grife.฀ E฀ existem฀ pessoas฀ que฀
10 fazem฀ coleções฀ de฀ objetos,฀ livros,฀ selos,฀ perfumes.฀
O฀ importante฀ é฀ amontoar฀ coisas,฀ ter฀ bastante฀ para฀
mostrar฀ com฀ orgulho,฀ como฀ se฀ fossem฀ troféus฀
conseguidos฀à฀custa฀de฀grandes฀esforços.

No฀entanto,฀quando฀uma฀enfermidade฀chega,฀quando฀
15 a฀solidão฀machuca,฀nenhum฀objeto,฀por฀mais฀precioso฀
que฀ seja,฀ por฀ mais฀ que฀ o฀ prezemos,฀ conseguirá฀
espantar฀a฀doença,฀diminuir฀a฀solidão.฀São฀as฀pessoas,฀
com฀seu฀carinho,฀sua฀ternura,฀seus฀gestos฀simples,฀sua฀
amizade,฀sua฀ternura,฀sua฀afeição,฀que฀nos฀conferem฀
20 forças฀para฀aguentar฀a฀dor฀e฀para฀espantar฀a฀solidão.

São฀ as฀ pessoas฀ que฀ nos฀ dão฀ calor฀ com฀ seu฀ aperto฀
de฀ mão,฀ seu฀ abraço,฀ sua฀ presença,฀ seu฀ olhar,฀ seu฀
sorriso...”

Ann฀Richards,฀ex-governadora฀do฀Texas,฀Estados฀Unidos.

Você,฀futuro฀gestor,฀pense฀nisso...

25 Vamos฀começar฀a฀entender฀a฀utilidade฀e฀a฀importância฀do฀
estudo฀de฀ casos.฀Por฀causa฀deles,฀muitas฀das฀decisões฀poderão฀
ser฀ tomadas,฀ mesmo฀ você฀ não฀ tendo฀ passado฀ por฀ nenhuma฀
situação฀semelhante.฀Os฀ cases฀nos฀fazem฀aprender฀e฀raciocinar฀
sobre฀como฀outros฀gestores฀resolveram฀situações฀de฀problemas,฀

8
 PROCESSOS฀DECISÓRIOS

mesmo฀não฀sendo฀rotineiras.฀Isso฀é฀um฀ponto฀de฀partida฀para฀
nós,฀ou฀seja,฀é฀uma฀ideia฀para฀saber฀como฀podemos฀nos฀guiar฀em฀
determinadas฀situações.

Iniciemos฀ com฀ um฀ case฀ muito฀ conhecido฀ pela฀ grande฀

5 repercussão฀no฀mercado,฀o฀caso฀da฀Intel.฀Vamos฀a฀ele.

Estudo฀de฀caso

“Andrew฀Grove฀foi฀presidente฀da฀Intel฀Corporation,฀a฀
maior฀fabricante฀de฀chips฀do฀mundo.฀Em฀1993,฀a฀Intel฀
lançou฀ o฀ poderoso฀ Pentium.฀ No฀ prazo฀ de฀ um฀ ano,฀
10 esse฀chip฀havia฀se฀convertido฀no฀cérebro฀de฀mais฀de฀4฀
milhões฀de฀PCs.฀Em฀1994,฀um฀professor฀descobriu฀uma฀
falha฀matemática฀no฀ chip฀Pentium,฀que฀apresentaria฀
solução฀ incorreta฀ para฀ divisão฀ envolvendo฀ números฀
muito฀grandes.฀Os฀consumidores฀e฀analistas฀exigiram฀
15 que฀a฀Intel฀substituísse฀os฀chips฀defeituosos.฀Alegando฀
que฀a฀falha฀era฀secundária,฀a฀Intel฀apenas฀concordou฀
em฀ substituir฀ chips฀ se฀ os฀ usuários฀ demonstrassem฀
que฀necessitavam฀de฀uma฀margem฀extra฀de฀precisão.฀
Logo฀depois฀disso,฀a฀IBM฀anunciou฀que฀a฀falha฀era฀tão฀
20 importante฀que฀estava฀suspendendo฀as฀remessas฀de฀
seus฀ PCs฀ contendo฀ o฀ chip฀ Pentium.฀ Em฀ decorrência฀
disso,฀ a฀ reputação฀ da฀ Intel฀ e฀ o฀ preço฀ de฀ suas฀ ações฀
desabaram.฀ Finalmente,฀ no฀ dia฀ 12฀ de฀ dezembro,฀ a฀
Intel฀anunciou฀que฀substituiria฀todos฀os฀chips฀Pentium฀
25 gratuitamente,฀o฀que฀lhe฀custou฀de฀300฀a฀400฀milhões฀
de฀ dólares฀ em฀ chips฀ e฀ danos฀ inestimáveis฀ na฀ sua฀
imagem฀pública.”฀(Fonte:฀Administração,฀mudanças฀e฀
perspectivas,฀Editora฀Saraiva.)

Como฀as฀decisões฀devem฀ser฀tomadas?

30 O฀que฀ocorreu฀nesse฀caso฀da฀Intel฀foi,฀na฀realidade,฀uma฀
falha฀por฀parte฀de฀Grove,฀da฀verdadeira฀identificação฀
do฀ problema,฀ o฀ que฀ acarretou฀ um฀ grande฀ prejuízo฀

9
 Unidade฀I

para฀a฀Intel.฀Seu฀raciocínio฀foi฀lógico฀e฀analítico,฀mas฀
não฀ analisou฀ qual฀ seria฀ o฀ desdobramento฀ de฀ sua฀
decisão.฀O฀problema฀de฀Grove฀não฀residia฀nos฀ chips฀
defeituosos,฀mas฀nos฀clientes,฀que฀já฀não฀confiavam฀
5 em฀seus฀computadores฀para฀executar฀cálculos฀seguros.฀
O฀ presidente฀ da฀ Intel฀ apresentou฀ a฀ solução฀ correta฀
para฀o฀problema฀errado.฀Esse฀exemplo฀mostra฀que฀a฀
boa฀decisão฀depende฀tanto฀da฀compreensão฀correta฀
do฀ problema฀ como฀ da฀ escolha฀ da฀ alternativa฀ certa.฀
10 (Fonte:฀ Administração,฀ mudanças฀ e฀ perspectivas,฀
Editora฀Saraiva.)

2฀DECISÕES฀PROGRAMADAS฀(PROBLEMAS฀
ROTINEIROS)฀E฀NÃO฀PROGRAMADAS

Todos฀sabemos฀que฀o฀tipo฀e฀a฀qualidade฀de฀decisões฀tomadas฀
nas฀organizações฀afetam฀todo฀o฀seu฀contexto,฀podendo฀influenciar฀
estratégias฀ organizacionais,฀ políticas฀ ou฀ até฀ mesmo฀ uma฀
15 determinada฀parcela฀da฀sociedade฀onde฀elas฀estejam฀inseridas.

Por฀essa฀razão,฀ao฀longo฀do฀tempo,฀os฀gestores฀vêm฀se฀apoiando฀
em฀ diversos฀ fatores฀ para฀ que฀ a฀ tomada฀ de฀ decisão฀ seja฀ o฀ mais฀
assertiva฀possível฀e฀o฀tomador฀de฀decisão฀possa฀estar฀mais฀seguro฀
diante฀de฀possíveis฀e฀prováveis฀problemas฀que฀possam฀surgir.

20 De฀maneira฀geral,฀podemos฀dizer฀que฀os฀gestores,฀no฀momento฀
da฀tomada฀de฀decisão,฀poderão฀se฀defrontar฀com฀dois฀tipos฀de฀
situação฀que,฀de฀acordo฀com฀sua฀natureza,฀terão฀e฀abordagem฀
diferente฀para฀se฀alcançar฀as฀soluções฀adequadas.

Essas฀ situações฀ –฀ com฀ as฀ quais฀ os฀ tomadores฀ de฀ decisões฀

25 gerenciais฀ se฀ defrontarão฀ –฀ podem฀ ser฀ classificadas฀ em฀
programadas฀ (estruturadas)฀ e฀ não฀ programadas฀ (não฀
estruturadas).

Como฀sabemos,฀os฀quatro฀níveis฀organizacionais฀são฀a฀alta฀
gerência฀ou฀cúpula,฀a฀gerência฀de฀nível฀médio,฀os฀supervisores฀e฀

10
 PROCESSOS฀DECISÓRIOS

os฀funcionários฀operacionais.฀Em฀qual฀desses฀níveis฀as฀decisões฀
devem฀ser฀tomadas?

Para฀ respondermos฀ a฀ essa฀ questão,฀ primeiro฀ é฀ preciso฀ que฀

esteja฀ muito฀ claro฀ o฀ que฀ são฀ decisões฀ programadas฀ e฀ não฀
5 programadas.

Podemos฀ considerar฀ decisões฀ programadas฀ aquelas฀

que฀ tomamos฀ quando฀ percebemos฀ os฀ problemas฀ como฀ bem฀
compreendidos,฀ altamente฀ estruturados,฀ rotineiros,฀ repetitivos฀
e฀ para฀ cuja฀ solução฀ podemos฀ utilizar฀ procedimentos฀ e฀ regras฀
10 sistemáticos.฀Essas฀decisões฀são฀sempre฀semelhantes.

Como฀ exemplo฀ podemos฀ citar฀ a฀ retirada฀ de฀ livros฀ de฀ uma฀

biblioteca฀ou฀o฀processamento฀de฀um฀pedido฀de฀pagamento฀de฀
um฀ fornecedor.฀ Esses฀ são฀ exemplos฀ de฀ decisões฀ programadas,฀
pois฀são฀repetitivas฀e฀rotineiras.

15 As฀decisões฀programadas฀são฀tomadas฀por฀níveis฀inferiores฀
da฀administração,฀ou฀seja,฀pelos฀funcionários฀operacionais.฀São฀
eles฀que฀tomam฀decisões฀relativas฀ao฀trabalho฀para฀determinar฀
como฀ele฀deve฀ser฀feito.฀Assim,฀suas฀decisões฀são฀mais฀rotineiras,฀
programadas.

20 Quando฀ nos฀ referimos฀ a฀ decisões฀ não฀ programadas฀ nos฀

referimos฀àquelas฀que฀resultam฀de฀problemas฀que฀não฀são฀bem฀
compreendidos,฀ são฀ “pobres”฀ de฀ estruturação,฀ tendem฀ a฀ ser฀
singulares฀ e฀ não฀ se฀ prestam฀ aos฀ procedimentos฀ sistêmicos฀ ou฀
rotineiros.

25 As฀decisões฀não฀programadas,฀ou฀seja,฀não฀muito฀frequentes฀
ou฀únicas,฀devem฀ser฀tomadas฀pela฀alta฀administração.

Uma฀ maneira฀ clássica฀ para฀ desenvolver฀ habilidades฀ para฀ a฀

tomada฀de฀decisões฀é,฀como฀citamos฀anteriormente,฀o฀estudo฀de฀
casos,฀que฀são฀relatos฀de฀problemas฀ocorridos฀em฀determinadas฀
30 organizações฀e฀a฀maneira฀como฀foram฀resolvidos.

11
 Unidade฀I

A฀chave฀para฀entender฀essas฀decisões฀como฀não฀programadas฀
é฀ lembrar฀ que฀ acontecem฀ raramente,฀ que฀ existem฀ poucos฀
precedentes฀ para฀ a฀ tomada฀ de฀ decisões.฀ Os฀ problemas฀ que฀
exigem฀ esse฀ tipo฀ de฀ decisões฀ serão฀ solucionados฀ a฀ partir฀ da฀
5 habilidade฀dos฀gerentes฀em฀tomar฀decisões,฀já฀que฀não฀existem฀
soluções฀rotineiras.

Como฀exemplo฀podemos฀citar฀os฀gerentes,฀principalmente฀nos฀
níveis฀ mais฀ altos฀ da฀ organização,฀ que฀ muitas฀ vezes฀ necessitam฀
tomar฀decisões฀não฀programadas฀durante฀o฀curso฀de฀definição฀de฀
10 metas฀e฀estratégias฀de฀uma฀empresa฀e฀em฀suas฀atividades฀diárias.฀
Em฀ muitas฀ ocasiões฀ eles฀ utilizam฀ sua฀ própria฀ experiência฀ na฀
solução฀desse฀tipo฀de฀problema,฀procurando฀princípios฀e฀soluções฀
que฀ possam฀ ser฀ aplicados฀ à฀ situação,฀ mas฀ sempre฀ levando฀ em฀
consideração฀ que฀ as฀ metodologias฀ de฀ solução฀ de฀ problemas฀
15 passados฀podem฀não฀ser฀aplicáveis฀no฀caso฀em฀questão.

Pelo฀ fato฀ de฀ as฀ decisões฀ não฀ programadas฀ serem฀ tão฀

importantes฀para฀as฀empresas฀e฀tão฀comuns฀para฀a฀gerência,฀a฀
eficiência฀de฀um฀gerente฀muitas฀vezes฀será฀julgada฀de฀acordo฀
20 com฀ a฀ qualidade฀ de฀ sua฀ tomada฀ de฀ decisão.฀ Por฀ isso,฀ analisar฀
corretamente฀ as฀ alternativas฀ é฀ uma฀ tarefa฀ fundamental฀ para฀
o฀ tomador฀ de฀ decisão,฀ levando฀ sempre฀ em฀ consideração฀ seus฀
desdobramentos฀para฀a฀organização.

2.1฀Certeza,฀risco฀e฀incerteza

Podemos฀chamar฀de฀incerteza฀aquela฀situação฀que,฀muitas฀
vezes,฀ se฀ configura฀ por฀ existirem฀ informações฀ insuficientes฀ e฀
25 dúbias฀para฀os฀tomadores฀de฀decisão.฀Isso฀certamente฀inviabiliza฀
a฀ clareza฀ das฀ alternativas฀ e฀ traz฀ consigo฀ riscos฀ inerentes,฀
fazendo฀com฀que฀a฀decisão฀tomada฀se฀torne฀mais฀difícil฀de฀ser฀
operacionalizada.

De฀nada฀adianta฀a฀informação฀se฀não฀se฀souber฀utilizá-la.฀
30 Por฀isso฀é฀importante฀conhecê-la,฀saber฀selecioná-la฀e฀utilizá-la฀
de฀ maneira฀ eficaz.฀ Escolher฀ inadequadamente฀ a฀ informação฀

12
 PROCESSOS฀DECISÓRIOS

poderá฀resultar฀em฀efeitos฀negativos฀incalculáveis฀quando฀ela฀
for฀utilizada฀na฀tomada฀de฀decisão.

Já฀ quando฀ o฀ problema฀ é฀ conhecido฀ realmente฀ e฀ se฀ tem฀ à฀

disposição฀ um฀ número฀ de฀ informações฀ de฀ qualidade฀ e฀ em฀
5 quantidade฀ adequada,฀ as฀ alternativas฀ passíveis฀ de฀ serem฀
examinadas฀serão฀certamente฀mais฀precisas,฀proporcionando฀ao฀
tomador฀de฀decisão฀chances฀maiores฀de฀acertar฀na฀escolha฀da฀
ou฀das฀alternativas฀mais฀eficazes.

Mas,฀ para฀ escolher฀ a฀ alternativa฀ mais฀ eficaz,฀ além฀ de฀ ser฀

10 necessário฀identificar฀claramente฀qual฀é฀o฀problema฀e฀de฀se฀ter฀em฀
mãos฀informações฀de฀qualidade,฀o฀gestor฀precisa฀possuir฀também฀
um฀ conhecimento฀ aprofundado฀ do฀ mercado฀ em฀ que฀ atua,฀
conhecendo฀ seus฀ concorrentes฀ e฀ a฀ capacidade฀ organizacional฀
deles.฀ É฀ assim฀ que฀ são฀ geridas฀ empresas฀ bem฀ estruturadas฀ e฀
15 administradas.฀ Esse฀ grupo฀ é฀ composto฀ especialmente฀ pelas฀
organizações฀de฀grande฀porte.

É฀importante฀que฀o฀gestor฀decida฀com฀rapidez฀e฀que฀reduza฀a฀
incerteza.฀Agindo฀assim฀poderá฀planejar฀de฀maneira฀estratégica฀
possíveis฀ações฀futuras฀que฀poderão฀dar฀a฀sua฀empresa฀vantagem฀
20 competitiva฀em฀relação฀às฀concorrentes.

A฀informação฀de฀qualidade฀é฀uma฀importante฀aliada฀no฀processo฀
de฀redução฀de฀incertezas฀e฀de฀maior฀rapidez฀na฀tomada฀de฀decisão,฀
porém฀ ela฀ deve฀ estar฀ disponível฀ no฀ momento฀ certo฀ e฀ de฀ forma฀
segura฀para฀que,฀de฀fato,฀auxilie฀no฀entendimento฀das฀situações฀
25 que฀estejam฀em฀andamento฀ou฀possam฀ocorrer,฀e฀pode฀até฀mesmo฀
possibilitar฀o฀planejamento฀e฀o฀controle฀de฀ações฀futuras.

Uma฀ decisão,฀ segundo฀ Gomes฀ e฀ Almeida฀ (2002),฀ pode฀ ser฀

tomada฀nas฀seguintes฀condições:

•฀ decisão฀em฀condições฀de฀certeza฀–฀ocorre฀quando฀há฀
30 total฀conhecimento฀de฀todos฀os฀estados฀da฀natureza฀do฀
processo฀decisório.

13
 Unidade฀I

Chamamos฀de฀certeza฀saber฀100%฀sobre฀a฀situação฀que฀está฀
ocorrendo฀no฀instante฀em฀que฀se฀está฀tomando฀a฀decisão.

•฀ decisão฀em฀condições฀de฀risco฀–฀ocorre฀quando฀não฀são฀
conhecidas฀ as฀ probabilidades฀ associadas฀ a฀ cada฀ um฀ dos฀
5 estados฀da฀natureza฀do฀processo฀decisório.

A฀situação฀é฀pouco฀conhecida.฀Para฀a฀tomada฀de฀decisão฀em฀
condições฀de฀risco,฀a฀certeza฀irá฀variar฀entre฀0%฀e฀100%.฀Sob฀
condições฀ de฀ risco,฀ o฀ gestor฀ utiliza฀ a฀ experiência฀ pessoal,฀ sua฀
intuição฀ou฀informações฀secundárias฀para฀mensurar฀as฀chances฀
10 de฀acerto฀de฀alternativas฀ou฀resultados.

•฀ decisão฀em฀condições฀de฀incerteza฀ou฀em฀condições฀de฀
ignorância฀–฀ocorre฀quando฀não฀se฀obtiveram฀informações฀
e฀dados฀sobre฀as฀circunstâncias฀do฀processo฀decisório฀ou฀em฀
relação฀à฀parcela฀dessa฀situação.฀Para฀decidir฀numa฀situação฀
15 dessas฀deve-se฀recorrer฀à฀intuição฀e฀à฀criatividade.

•฀ decisão฀em฀condições฀de฀competição฀ou฀em฀condições฀
de฀conflito฀–฀ocorre฀quando฀a฀estratégia฀e฀a฀situação฀em฀
si฀ do฀ processo฀ de฀ tomada฀ de฀ decisão฀ são฀ determinadas฀
pela฀ação฀de฀competidores.

20 Quando฀ocorre฀de฀um฀gestor,฀ao฀tomar฀uma฀decisão,฀prever฀
que฀não฀haverá฀nenhum฀resultado฀não฀previsto,฀classificamos฀
essa฀decisão฀como฀uma฀decisão฀programada.

Podemos฀citar฀como฀exemplo฀a฀seguinte฀situação:฀a฀relação฀
existente฀entre฀uma฀linha฀de฀montagem฀de฀computadores฀e฀seu฀
25 nível฀de฀estocagem.฀Num฀caso฀desses,฀em฀que฀as฀circunstâncias฀
são฀ amplamente฀ conhecidas,฀ em฀ que฀ os฀ resultados฀ são฀
conhecidos,฀a฀condição฀de฀certeza฀é฀muito฀clara,฀logo,฀as฀decisões฀
são฀tomadas฀rotineiramente.

Em฀situações฀de฀grande฀complexidade,฀em฀que฀as฀possíveis฀
30 variáveis฀e฀resultados฀não฀são฀plenamente฀conhecidos,฀o฀gestor฀

14
 PROCESSOS฀DECISÓRIOS

passa฀a฀enfrentar฀um฀nível฀de฀risco฀muito฀superior฀no฀momento฀
de฀tomar฀uma฀decisão฀(Montana;฀Charnov,฀1999).

Dizemos฀que฀risco฀é฀uma฀condição฀em฀que฀os฀resultados฀de฀
uma฀decisão฀que฀se฀possa฀tomar฀não฀são฀100%฀conhecidos.฀Essa฀
5 condição,฀porém,฀apresenta฀alguma฀amplitude฀de฀conhecimento,฀
o฀ que฀ significa฀ que฀ o฀ risco฀ em฀ questão฀ deve฀ ser฀ um฀ risco฀
calculado.฀Descrevemos฀o฀risco฀em฀termos฀de฀probabilidade,฀isto฀
é,฀a฀probabilidade฀de฀um฀resultado฀específico฀é฀uma฀fração฀entre฀
0฀e฀1.

10 Vamos฀entender:฀quando฀a฀probabilidade฀de฀um฀resultado฀
específico฀for฀1,฀significa฀que฀ele฀é฀100%฀conhecido;฀caso฀essa฀
probabilidade฀seja฀de฀0,฀então฀quer฀dizer฀que฀esse฀resultado฀é฀
totalmente฀desconhecido.

Já฀ que฀ sob฀ condições฀ de฀ risco฀ as฀ possibilidades฀ não฀ são฀
15 plenamente฀conhecidas,฀podemos฀dizer฀que฀essa฀probabilidade฀
se฀situa฀entre฀os฀dois฀extremos.฀Se฀a฀probabilidade฀de฀um฀jogador฀
de฀basquete฀fazer฀uma฀cesta฀for฀de฀0,3฀(três฀décimos),฀significa฀
que฀ele฀fará฀30฀cestas฀em฀cada฀100฀arremessos.฀A฀probabilidade฀
dele฀acertar฀a฀cesta฀é฀de฀30/100,฀ou฀seja,฀um฀índice฀de฀30%฀de฀
20 acertos.

Essas฀ são฀ maneiras฀ de฀ se฀ expressar฀ o฀ risco฀ envolvido฀ no฀

evento฀ ou฀ na฀ natureza฀ da฀ decisão.฀ De฀ acordo฀ com฀ Montana฀
e฀ Charnov฀ (1999),฀ um฀ exemplo฀ de฀ tomada฀ de฀ decisão฀ sob฀
condições฀ de฀ risco฀ seria฀ introduzir฀ um฀ modelo฀ redesenhado฀
25 de฀ automóvel฀ no฀ mercado.฀ Pode฀ haver฀ uma฀ probabilidade฀
de฀vendas฀de฀0,20฀de฀20฀mil฀carros฀no฀primeiro฀ano,฀ou฀uma฀
probabilidade฀ de฀ 0,50฀ de฀ 30฀ mil฀ vendas฀ no฀ primeiro฀ ano,฀ ou฀
ainda฀ uma฀ probabilidade฀ de฀ 0,30฀ de฀ 25฀ mil฀ automóveis฀ no฀
primeiro฀ano.

30 Podemos฀ estabelecer฀ esse฀ risco฀ através฀ de฀ indicadores฀ das฀

vendas฀ anteriores฀ que฀ tenham฀ sido฀ registrados฀ e฀ que฀ relatem฀
como฀foi฀o฀desempenho฀desse฀carro฀em฀vendas฀no฀ano฀anterior,฀

15
 Unidade฀I

isto฀é,฀há฀uma฀base฀para฀estimar฀a฀probabilidade฀de฀sucesso฀do฀
novo฀projeto.

Segundo฀Montana฀e฀Charnov฀(1999),฀a฀inabilidade฀para฀se฀
prever฀ um฀ resultado฀ ou฀ para฀ se฀ designar฀ uma฀ probabilidade฀
5 pode฀decorrer฀dos฀seguintes฀fatores:

•฀ variáveis฀demais฀na฀situação;
•฀ poucas฀variáveis฀na฀situação,฀mas฀falta฀de฀conhecimento฀
suficiente฀sobre฀elas;
•฀ variáveis฀demais฀e฀falta฀de฀conhecimento฀sobre฀elas.

10 Designar฀ probabilidades฀ se฀ torna฀ impossível฀ sob฀ essas฀

condições.

Conforme฀Maximiano฀(2000),฀a฀outra฀forma฀de฀classificar฀as฀
decisões฀é฀segundo฀o฀grau฀de฀participação฀das฀pessoas.฀Certas฀
decisões฀são฀individuais,฀outras฀são฀por฀grupos฀ou฀por฀meio฀de฀
15 consultas฀a฀grupos.

É฀ importante฀ lembrar฀ que฀ o฀ processo฀ de฀ tomada฀

de฀ decisão฀ passou฀ por฀ duas฀ fases฀ características฀
de฀ evolução.฀ Inicialmente฀ dominava฀ uma฀ visão฀
tradicional,฀em฀que฀as฀decisões฀estavam฀centralizadas฀
20 num฀ único฀ decididor.฀ A฀ tomada฀ de฀ decisão฀ não฀ era฀
exercida฀ como฀ uma฀ ação฀ global.฀ Num฀ segundo฀
estágio,฀a฀decisão฀passou฀a฀ser฀realizada฀em฀etapas,฀
envolvendo฀diversos฀aspectos฀de฀cunho฀qualitativo.

Nos฀ dias฀ de฀ hoje,฀ as฀ decisões฀ estão฀ cada฀ vez฀ mais฀
25 descentralizadas฀ e฀ estão฀ sendo฀ tomadas฀ coletivamente.฀
Esta฀ última฀ vem฀ adquirindo฀ cada฀ vez฀ maior฀ importância฀ no฀
contexto฀ mundial,฀ como฀ pode฀ ser฀ conferido฀ nos฀ noticiários.฀
Um฀exemplo฀disso฀é฀a฀rodada฀de฀Doha,฀em฀que฀diversos฀países฀
debatem฀ assuntos฀ de฀ teor฀ comercial฀ e฀ cujas฀ negociações฀ são฀
30 intermediadas฀pela฀OMC.

16
 PROCESSOS฀DECISÓRIOS

A฀seguir,฀um฀estudo฀de฀caso฀para฀análise.

Microvlar,฀o฀anticoncepcional฀de฀farinha฀da฀Schering2

A฀ multinacional฀ farmacêutica฀ Schering฀ do฀ Brasil฀

produz฀o฀anticoncepcional฀Microvlar,฀muito฀utilizado฀
5 pelas฀brasileiras฀de฀classes฀sociais฀menos฀favorecidas฀
por฀ causa฀ do฀ preço:฀ pouco฀ mais฀ de฀ três฀ reais.฀ Em฀
1998฀ foram฀ comercializados฀ lotes฀ de฀ comprimidos฀
de฀ Microvlar฀ feitos฀ de฀ farinha.฀ Em฀ consequência฀
disso,฀ muitas฀ usuárias฀ do฀ produto฀ começaram฀ a฀ se฀
10 queixar฀ de฀ que฀ o฀ remédio฀ não฀ estava฀ produzindo฀
o฀ efeito฀ desejado.฀ Engravidaram,฀ mesmo฀ tomando฀
regularmente฀o฀anticoncepcional.

A฀empresa

A฀ Schering฀ AG฀ foi฀ fundada฀ em฀ 1871฀ em฀ Berlim,฀ na฀

15 Alemanha.฀ Em฀ 2002,฀ estava฀ colocada฀ entre฀ os฀ 25฀
maiores฀ laboratórios฀ farmacêuticos฀ do฀ mundo,฀ com฀
vendas฀mundiais฀que฀superaram฀os฀cinco฀bilhões฀de฀
euros.฀Com฀mais฀de฀130฀anos฀de฀história,฀a฀Schering฀
AG฀englobava฀140฀empresas฀coligadas฀e฀subsidiárias,฀
20 presentes฀em฀mais฀de฀130฀países,฀empregando฀23฀mil฀
colaboradores.฀Essa฀força฀de฀trabalho฀e฀os฀investimentos฀
em฀tecnologia,฀pesquisa฀e฀desenvolvimento฀de฀novos฀
medicamentos฀colocavam฀a฀companhia฀na฀liderança฀
mundial฀nos฀segmentos฀de฀controle฀da฀fertilidade฀e฀
25 de฀meios฀de฀contraste฀para฀diagnóstico฀por฀imagem.฀
A฀empresa฀também฀atuava฀de฀forma฀destacada฀nos฀
setores฀ de฀ dermatologia฀ e฀ de฀ produtos฀ terapêuticos฀
para฀doenças฀graves.

Schering฀no฀Brasil

30 O฀ ano฀ de฀ 1923฀ marcou฀ a฀ chegada฀ da฀ Schering฀ ao฀

Brasil,฀a฀partir฀da฀inauguração฀de฀uma฀sede฀no฀Rio฀de฀
2
฀Adaptado฀do฀original฀de฀autoria฀de฀Fábio฀Messa,฀Nicolas฀Caballero฀
e฀ Paulo฀ Scarduelli,฀ elaborado฀ em฀ 2003.฀ Disponível฀ na฀ Internet฀ em฀ www.
erudito.fea.usp.br/PortalFEA/.../MICROVLAR%202003.doc

17
 Unidade฀I

Janeiro,฀ uma฀ das฀ primeiras฀ subsidiárias฀ da฀ Schering฀

AG฀ fora฀ da฀ Europa.฀ O฀ grande฀ salto฀ aconteceu฀ em฀
1954,฀com฀a฀decisão฀de฀transferir฀sua฀sede฀para฀São฀
Paulo฀e฀de฀iniciar฀a฀produção฀local฀de฀medicamentos.

5 A฀ construção฀ da฀ fábrica,฀ em฀ 1958,฀ e฀ o฀ lançamento฀

de฀seu฀primeiro฀contraceptivo฀oral฀no฀país,฀em฀1961,฀
marcaram฀uma฀nova฀fase฀de฀expansão฀dos฀negócios฀
da฀companhia.฀Localizada฀na฀região฀sul฀da฀cidade฀de฀
São฀Paulo,฀era฀a฀segunda฀maior฀fábrica฀da฀Schering฀
10 no฀ mundo฀ em฀ capacidade฀ produtiva,฀ superando฀ 80฀
milhões฀de฀unidades฀por฀ano,฀num฀espaço฀de฀6฀mil฀
metros฀quadrados฀de฀área฀construída.

A฀operação฀no฀Brasil฀é฀uma฀das฀dez฀mais฀importantes฀
da฀Schering฀AG฀em฀todo฀o฀mundo฀e฀representa฀cerca฀
15 de฀50%฀das฀vendas฀da฀companhia฀na฀América฀Latina.฀
Entre฀1995฀e฀2002,฀a฀fábrica฀de฀São฀Paulo฀exportou฀
mais฀de฀100฀milhões฀de฀dólares.

Empregando฀ 800฀ colaboradores,฀ a฀ Schering฀ foi฀ o฀

laboratório฀farmacêutico฀que฀mais฀cresceu฀no฀país฀em฀
20 2001,฀ocupando฀a฀10ª฀posição฀no฀ranking฀das฀maiores฀
empresas฀farmacêuticas฀do฀Brasil.

A฀Schering฀e฀o฀Microvlar

O฀ principal฀ produto฀ da฀ Schering฀ é฀ a฀ pílula฀

anticoncepcional฀ Microvlar,฀ a฀ terceira฀ droga฀ mais฀
25 vendida฀no฀Brasil฀(14฀milhões฀de฀unidades),฀perdendo฀
apenas฀para฀o฀Cataflan฀e฀a฀Novalgina.฀É,฀de฀longe,฀o฀
anticoncepcional฀mais฀consumido฀no฀país.

Produzido฀à฀base฀de฀hormônios฀femininos฀(estrógeno฀
e฀progesterona),฀o฀Microvlar฀foi฀lançado฀no฀mercado฀
30 em฀ 1985.฀ Passou฀ a฀ ser฀ adotado฀ pela฀ classe฀ médica฀
como฀o฀contraceptivo฀mais฀popular฀para฀a฀maioria฀das฀

18
 PROCESSOS฀DECISÓRIOS

mulheres฀brasileiras.฀Em฀cinco฀anos฀ultrapassou฀os฀mais฀
vendidos฀até฀então,฀o฀Ginera฀e฀o฀Triquilar,฀e฀atravessou฀
toda฀a฀década฀de฀90฀em฀primeiro฀lugar฀nas฀vendas.

Em฀ 1998,฀ porém,฀ a฀ Schering฀ sofreu฀ uma฀ denúncia฀

5 contra฀ o฀ Microvlar,฀ abalando฀ significativamente฀ sua฀
imagem฀e฀tendo฀consequências฀desastrosas฀em฀suas฀
vendas.

Microvlar฀de฀farinha

Em฀ 20฀ de฀ maio฀ de฀ 1998,฀ a฀ Schering฀ recebeu฀ uma฀

10 carta฀ anônima฀ e฀ uma฀ cartela฀ de฀ Microvlar,฀ com฀ a฀
advertência฀ de฀ que฀ a฀ composição฀ da฀ pílula฀ estava฀
adulterada.฀A฀carta฀tinha฀tom฀amigável฀e฀informava฀
que฀a฀droga฀havia฀sido฀comprada฀numa฀farmácia฀em฀
Mauá,฀na฀periferia฀de฀São฀Paulo.฀Sete฀dias฀depois,฀a฀
15 Schering฀sabia฀que฀as฀pílulas฀continham฀farinha.฀Em฀
termos฀mais฀precisos:฀não฀continham฀hormônios,฀mas฀
só฀a฀massa฀neutra฀que฀dá฀forma฀à฀drágea.฀A฀empresa฀
permaneceu฀calada.

No฀ dia฀ 1º฀ de฀ junho฀ do฀ mesmo฀ ano,฀ a฀ comerciante฀

20 Maria฀Aparecida฀Gonçalves,฀de฀35฀anos,฀informou฀ao฀
laboratório฀que,฀apesar฀de฀estar฀tomando฀Microvlar,฀
engravidara.฀Nos฀dias฀seguintes,฀mais฀duas฀mulheres฀
fizeram฀ a฀ mesma฀ queixa.฀ Todas฀ compraram฀ a฀ droga฀
em฀ Mauá฀ e฀ duas฀ delas฀ eram฀ primas.฀ A฀ Schering฀
25 continuou฀ calada,฀ descumprindo฀ as฀ normas฀ da฀
Vigilância฀ Sanitária,฀ que฀ obrigam฀ os฀ laboratórios฀ a฀
notificar฀imediatamente฀situações฀desse฀tipo.

No฀ dia฀ 19฀ de฀ junho,฀ quando฀ o฀ caso฀ das฀ pílulas฀ de฀
farinha฀já฀chegara฀ao฀conhecimento฀da฀reportagem฀
30 do฀Jornal฀Nacional,฀o฀laboratório฀deu฀queixa฀à฀polícia฀
e฀notificou฀a฀Vigilância฀Sanitária.฀Sustentou฀que฀havia฀
sido฀ furtado฀ um฀ lote฀ de฀ embalagens฀ de฀ Microvlar.฀

19
 Unidade฀I

Fez฀isso฀com฀29฀dias฀de฀atraso฀em฀relação฀à฀primeira฀
denúncia฀anônima.

O฀que฀teria฀acontecido,฀segundo฀a฀empresa

Entre฀12฀de฀janeiro฀e฀21฀de฀abril฀desse฀ano,฀a฀Schering฀
5 testou฀ uma฀ nova฀ embalagem฀ usando฀ pílulas฀ de฀ teste,฀
feitas฀de฀farinha,฀chamadas฀pílulas฀bobas,฀que฀mais฀tarde฀
foram฀remetidas฀para฀outra฀empresa,฀para฀incineração.฀
A฀empresa฀supõe฀que฀uma฀quantidade฀de฀cartelas฀foi฀
roubada฀e฀revendida฀a฀algumas฀farmácias.฀O฀laboratório฀
10 não฀dispõe฀de฀prova฀de฀que฀houve฀furto,฀assim฀como฀não฀
sabe฀quando฀aconteceu฀ou฀quantas฀cartelas฀sumiram.

O฀ presidente฀ da฀ Schering,฀ Rainer฀ Bitzer,฀ sonegou฀

informações฀à฀rede฀de฀defesa฀da฀saúde฀pública.฀Pior:฀
em฀ nenhum฀ momento฀ mobilizou฀ a฀ empresa฀ para฀
15 prestar฀assistência฀às฀mulheres฀que฀engravidaram.

Somente฀ um฀ mês฀ depois฀ do฀ recebimento฀ da฀ carta฀

anônima฀e฀um฀dia฀após฀a฀denúncia฀ser฀veiculada฀no฀
Jornal฀Nacional,฀o฀laboratório฀resolveu฀sair฀do฀silêncio.฀
Prestou฀aos฀consumidores฀as฀informações฀que฀devia,฀
20 através฀ de฀ um฀ comunicado฀ intitulado฀ “Ocorrências฀
com฀ Microvlar”.฀ O฀ comunicado฀ informava฀ os฀
números฀das฀embalagens฀que฀não฀deveriam฀ter฀sido฀
comercializadas.

O฀ comunicado฀ não฀ ia฀ direto฀ ao฀ problema.฀ Em฀

25 nenhum฀momento฀informou฀que฀havia฀embalagens฀
de฀ Microvlar฀ com฀ farinha฀ no฀ lugar฀ de฀ hormônio฀
e฀ sugeriu฀ que฀ as฀ mulheres฀ que฀ estavam฀ tomando฀
Microvlar฀deveriam฀usar฀“método฀de฀barreira”.฀Ou฀seja,฀
a฀camisinha.

30 Outro฀comunicado,฀desta฀vez฀das฀empresas฀produtoras฀
de฀medicamentos,฀disse฀que฀a฀Schering฀estava฀sendo฀

20
 PROCESSOS฀DECISÓRIOS

condenada฀ prematuramente฀ sem฀ que฀ sua฀ culpa฀

tivesse฀sido฀devidamente฀comprovada.฀Investigações฀
feitas฀ pela฀ polícia,฀ imprensa฀ e฀ órgãos฀ da฀ Vigilância฀
Sanitária,฀ logo฀ em฀ seguida฀ à฀ divulgação฀ do฀ caso,฀
5 revelaram฀ a฀ grande฀ escala฀ de฀ roubo,฀ falsificação฀ e฀
distribuição฀ clandestina฀ de฀ medicamentos฀ no฀ Brasil.฀
Entre฀falsificações฀e฀roubos,฀a฀indústria฀farmacêutica฀
tinha฀prejuízos฀anuais฀por฀volta฀de฀R$฀800฀milhões.

Problemas฀na฀produção

10 Em฀junho฀de฀1998,฀as฀autoridades฀sanitárias฀do฀Brasil฀
suspenderam฀a฀comercialização฀do฀Microvlar,฀voltando฀
a฀autorizá-la฀somente฀em฀agosto.฀O฀governo฀informou฀
que฀ a฀ autorização฀ seria฀ dada฀ desde฀ que฀ a฀ Schering฀
mudasse฀a฀embalagem฀do฀Microvlar.฀A฀empresa,฀por฀
15 meio฀de฀grande฀campanha฀publicitária,฀anunciou฀que฀
a฀ cor฀ da฀ embalagem฀ mudaria฀ de฀ verde฀ para฀ azul,฀ a฀
fim฀ de฀ evitar฀ que฀ o฀ produto฀ falsificado฀ continuasse฀
a฀ ser฀ vendido.฀ A฀ Schering฀ também฀ anunciou฀ que฀
um฀funcionário฀seria฀destacado฀para฀acompanhar฀o฀
20 descarte฀ dos฀ resíduos฀ de฀ produção฀ durante฀ todo฀ o฀
trajeto฀do฀produto,฀até฀a฀incineração.

Quando฀ as฀ novas฀ embalagens฀ começaram฀ a฀ chegar฀

aos฀pontos฀de฀venda,฀descobriu-se฀que฀faltava฀uma฀
pílula฀em฀cada฀cartela.

25 Em฀ julho,฀ a฀ polícia฀ tinha฀ completado฀ o฀ inquérito฀ e฀

informou฀ que฀ havia฀ suspeitas฀ de฀ que฀ funcionários฀
da฀ empresa฀ tivessem฀ furtado฀ as฀ pílulas฀ falsas.฀ A฀
polícia฀investigava฀a฀participação฀de฀ex-funcionários฀
da฀ Schering฀ ou฀ ex-seguranças฀ terceirizados,฀ que฀
30 trabalhavam฀em฀outras฀empresas.฀As฀pílulas฀haviam฀
sido฀ vendidas฀ legalmente฀ em฀ estabelecimentos฀ que฀
apresentaram฀ à฀ polícia฀ notas฀ fiscais฀ de฀ grandes฀
empresas฀distribuidoras฀de฀medicamentos.

21
 Unidade฀I

Microvlar฀nos฀tribunais

O฀ caso฀ Microvlar฀ acabou฀ parando฀ na฀ Justiça.฀ Uma฀

das฀ mulheres฀ que฀ engravidaram,฀ mesmo฀ usando฀ a฀
pílula,฀Maria฀de฀Souza฀Paladino,฀27฀anos,฀conseguiu฀
5 a฀ seguinte฀ sentença฀ final฀ do฀ juiz฀ Rubens฀ Armador,฀
da฀ Vara฀ de฀ Bauru:฀ “pagamento฀ de฀ 3.100฀ salários฀
mínimos,฀ por฀ danos฀ materiais฀ e฀ estéticos,฀ para฀
a฀ requerente,฀ mais฀ uma฀ pensão฀ mensal฀ para฀ o฀
recém-nascido฀de฀25฀salários฀mínimos฀até฀completar฀
10 21฀anos฀de฀idade,฀garantindo฀uma฀qualidade฀de฀vida฀
igual฀ à฀ de฀ um฀ cidadão฀ nascido฀ na฀ Alemanha,฀ sede฀
do฀laboratório”.

Sentenças฀ como฀ essa฀ se฀ multiplicaram฀ na฀ justiça฀

brasileira.฀Tinham฀o฀objetivo฀de฀desestimular฀e฀alertar฀
15 empresas฀multinacionais฀de฀porte฀da฀Schering฀e฀suas฀
subsidiarias฀ para฀ não฀ cometerem฀ a฀ negligência฀ e฀ a฀
irresponsabilidade฀ que฀ nunca฀ cometeriam฀ em฀ suas฀
sedes฀ou฀em฀países฀de฀primeiro฀mundo.

Colegas฀ dos฀ Estados฀ Unidos฀ e฀ da฀ Alemanha฀

20 aprenderam฀ com฀ esse฀ caso฀ que฀ seus฀ empregos฀
ficariam฀ ameaçados฀ com฀ a฀ fórmula฀ adotada฀ pelo฀
presidente฀da฀Schering฀do฀Brasil.฀Embora฀o฀Microvlar฀
continuasse฀ a฀ ser฀ vendido฀ no฀ mercado฀ nacional,฀
Bitzer฀perdeu฀seu฀cargo฀dois฀meses฀após฀a฀divulgação฀
25 do฀escândalo.

Questões:

1.฀Que฀ problemas฀ de฀ administração฀ estão฀ retratados฀ nesse฀

caso?฀ Faça฀ uma฀ relação฀ dos฀ problemas฀ que฀ ocorreram,฀
identifique฀o฀problema฀principal฀e฀estabeleça฀as฀relações฀
30 de฀causa฀e฀efeito฀entre฀eles.

2.฀Teria฀sido฀possível฀evitar฀esses฀problemas?฀Como?

22
 PROCESSOS฀DECISÓRIOS

3.฀O฀que฀deveria฀ter฀sido฀feito฀para฀corrigi-los?

4.฀Será฀possível฀criar฀um฀sistema฀de฀decisões฀programadas฀
para฀evitar฀que฀esses฀problemas฀se฀repitam?

5.฀Que฀ estratégias฀ de฀ comunicação฀ você,฀ como฀ novo฀

5 presidente฀ da฀ Shering฀ Brasil,฀ adotaria฀ para฀ recuperar฀ a฀
imagem฀institucional฀desgastada฀pelo฀problema?

6.฀Avalie฀a฀conduta฀da฀Schering฀do฀ponto฀de฀vista฀da฀ética.

7.฀Você฀ conhece฀ casos฀ semelhantes฀ ao฀ do฀ Microvlar?฀

Estabeleça฀uma฀relação฀comparativa.

23
 Unidade฀II

Unidade II
3฀QUEM฀DECIDE?

3.1฀Níveis฀hierárquicos฀de฀decisão

Os฀níveis฀ou฀tipos฀de฀informação฀e฀de฀decisão฀organizacional฀
obedecem฀ à฀ hierarquia฀ padrão฀ existente฀ na฀ maioria฀ das฀
organizações.฀É฀a฀chamada฀pirâmide฀organizacional,฀em฀que฀os฀
níveis฀ são฀ conhecidos฀ como฀ estratégico,฀ tático฀ ou฀ gerencial฀ e฀
5 operacional.

Decisões฀ Planejamento฀
Nível฀ estratégicas estratégico
estratégico

Nível฀tático Decisões฀ Planejamento฀

táticas tático

Decisões฀ Planejamento฀
Nível฀operacional operacionais operacional

Decisões฀estratégicas฀relacionam-se฀com฀objetivos฀de฀longo฀
prazo,฀com฀maneiras฀e฀ações฀que฀afetam฀toda฀a฀empresa.

Decisões฀táticas฀relacionam-se฀com฀objetivos฀de฀mais฀curto฀
prazo฀e฀com฀maneiras฀e฀ações฀que,฀geralmente,฀afetam฀somente฀
10 parte฀da฀empresa.

Decisões฀ operacionais฀ relacionam-se฀ com฀ as฀ rotinas฀

operacionais฀ da฀ empresa฀ e฀ afetam฀ somente฀ as฀ unidades฀
setoriais.

24
 PROCESSOS฀DECISÓRIOS

O฀planejamento฀estratégico:

•฀ se฀refere฀às฀decisões฀e฀ações฀que฀os฀dirigentes฀da฀empresa฀
(presidente,฀ diretores฀ e฀ ou฀ executivos)฀ tomam฀ para฀ o฀
desenvolvimento฀ e฀ direcionamento฀ da฀ empresa,฀ sempre฀
5 antevendo฀ o฀ futuro,฀ relacionadas฀ com฀ a฀ adaptação฀ da฀
organização฀a฀um฀ambiente฀mutável;
•฀ serve,฀antes฀de฀mais฀nada,฀para฀nortear฀decisões.

Exemplos฀de฀decisões฀tomadas฀em฀nível฀estratégico:

•฀ �novo฀produto;
10 •฀ �ampliação฀da฀empresa;
•฀ �novas฀estratégias฀de฀marketing;
•฀ �ampliação฀do฀mix฀de฀produtos;
•฀ �exportação;
•฀ �parcerias฀empresariais;
15 •฀ �atuação฀no฀comércio฀eletrônico฀(www);
•฀ �redução฀do฀tamanho฀da฀empresa;
•฀ �mudança฀no฀nome;
•฀ �fusão฀com฀outra฀organização;
•฀ �outras.฀

20 Ao฀planejamento฀tático฀cabe:

•฀ acatar฀as฀decisões฀do฀planejamento฀estratégico;
•฀ planejar฀ e฀ controlar฀ as฀ decisões฀ administrativas฀ e฀
operacionais,฀procurando฀obter฀sempre฀a฀eficiência฀(fazer฀
bem฀aquilo฀que฀nos฀dispusemos฀a฀fazer).

25
 Unidade฀II

Exemplos฀de฀decisões฀a฀serem฀tomadas฀em฀nível฀tático:

•฀ planos฀de฀produção:฀quais฀métodos฀e฀tecnologias฀serão฀
utilizados฀ pelas฀ pessoas฀ em฀ seu฀ trabalho,฀ qual฀ será฀ o฀
arranjo฀físico฀do฀trabalho฀e฀quais฀serão฀os฀equipamentos฀
5 para฀dar฀suporte฀às฀atividades฀e฀tarefas;
•฀ planos฀financeiros,฀que฀envolvam฀captação฀e฀aplicação฀
do฀dinheiro฀necessário฀para฀suportar฀as฀várias฀operações฀
da฀organização;
•฀ planos฀ de฀ marketing:฀ quais฀ os฀ requisitos฀ para฀ vender฀
10 e฀distribuir฀bens฀e฀serviços฀ no฀mercado฀e฀atender฀bem฀o฀
cliente;
•฀ planos฀ de฀ recursos฀ humanos,฀ que฀ envolvem฀
recrutamento,฀ seleção฀ e฀ treinamento฀ das฀ pessoas฀ nas฀
várias฀atividades฀da฀organização.

15 Quando฀ nos฀ referimos฀ ao฀ planejamento฀ operacional,฀

estamos฀falando฀sobre฀decisões฀rotineiras฀que฀englobam:

•฀ os฀ recursos฀ necessários฀ para฀ seu฀ desenvolvimento฀ e฀

implantação;
•฀ os฀procedimentos฀a฀serem฀adotados;

20 •฀ os฀produtos฀ou฀resultados฀finais฀esperados;
•฀ os฀prazos฀estabelecidos;
•฀ os฀responsáveis฀pela฀sua฀execução฀e฀implantação.

Cada฀decisão฀tomada,฀segundo฀o฀nível฀em฀que฀ela฀se฀insere,฀
requer฀diferentes฀tipos฀de฀informação.

25 No฀ nível฀ estratégico,฀ as฀ decisões฀ ocorrem฀ na฀ cúpula฀

dirigente฀da฀organização฀e฀os฀efeitos฀gerados฀por฀essas฀decisões฀
são฀ duradouros฀ e฀ de฀ difícil฀ reversão.฀ São฀ decisões฀ elaboradas฀
pelo฀ planejamento฀ estratégico฀ da฀ organização,฀ que฀ visa฀ ao฀

26
 PROCESSOS฀DECISÓRIOS

estabelecimento฀ de฀ ações฀ de฀ longo฀ prazo.฀ Essas฀ decisões฀

estabelecem฀o฀rumo฀a฀ser฀seguido฀pela฀organização฀de฀maneira฀
a฀ otimizar฀ sua฀ relação฀ com฀ o฀ ambiente.฀ Exemplos฀ disso฀ são฀
a฀ construção฀ de฀ uma฀ nova฀ fábrica,฀ a฀ implantação฀ de฀ uma฀
5 nova฀ linha฀ de฀ produção,฀ prospectar฀ novos฀ mercados฀ a฀ serem฀
explorados,฀construir฀um฀novo฀portfólio฀de฀produtos,฀etc.

As฀ decisões฀ tomadas฀ pelos฀ gerentes฀ do฀ nível฀ estratégico฀

devem฀ se฀ respaldar฀ em฀ informações฀ internas฀ e฀ externas฀ que฀
forneçam฀ material฀ para฀ análise฀ de฀ ações฀ que฀ serão฀ de฀ longo฀
10 prazo.

Como฀ competência฀ básica,฀ a฀ alta฀ gerência฀ —฀ que฀ é฀ o฀

nível฀ hierárquico฀ que฀ toma฀ decisões฀ de฀ nível฀ estratégico฀
—฀necessita฀traduzir฀as฀incertezas฀de฀um฀mercado฀altamente฀
dinâmico฀ e฀ globalizado฀ para฀ uma฀ visão฀ estratégica,฀ de฀ forma฀
15 que฀ a฀ organização฀ aumente฀ seu฀ nível฀ de฀ competitividade฀ no฀
mercado.

Nesse฀caso,฀o฀nível฀da฀informação฀necessária฀para฀a฀tomada฀
de฀ decisão฀ é฀ macro,฀ engloba฀ toda฀ a฀ organização,฀ ou฀ seja,฀
relaciona-se฀ de฀ maneira฀ sistêmica฀ com฀ o฀ meio฀ ambiente,฀ seja฀
20 ele฀interno฀ou฀externo.

As฀decisões฀de฀nível฀tático฀ou฀gerencial฀ocorrem฀nos฀escalões฀
intermediários฀e฀geram฀ações฀que฀terão฀efeito฀de฀menor฀prazo฀
e฀que฀terão฀um฀impacto฀menor฀no฀funcionamento฀estratégico฀
da฀organização.

25 O฀nível฀tático,฀representado฀pela฀média฀gerência,฀traduz฀as฀
estratégias฀estabelecidas฀pela฀alta฀cúpula฀em฀planos฀e฀projetos฀
a฀serem฀realizados฀pelo฀nível฀operacional.

Podemos฀dizer฀que฀o฀nível฀tático฀de฀decisão฀é฀responsável฀
por฀arrumar฀ou฀providenciar฀os฀meios฀que฀a฀empresa฀necessita฀
30 para฀ executar฀ os฀ planos฀ estratégicos฀ da฀ empresa.฀ De฀ maneira฀
geral,฀consiste฀em฀utilizar฀e฀alocar,฀da฀melhor฀maneira฀possível,฀

27
 Unidade฀II

os฀recursos฀disponíveis฀da฀organização฀para฀alcançar฀os฀objetivos฀
propostos฀e฀que฀estão฀previamente฀fixados.

A฀informação฀requerida฀no฀nível฀tático฀é฀ordenada฀em฀grupos฀
(agrupada,฀ sintetizada).฀ A฀ finalidade฀ é฀ visualizar฀ e฀ agrupar฀
5 determinadas฀informações฀de฀uma฀unidade฀departamental,฀de฀
um฀negócio฀ou฀atividade฀da฀organização.

Quando฀ nos฀ referimos฀ ao฀ nível฀ operacional฀ de฀ decisão,฀

temos฀ em฀ mente฀ decisões฀ que฀ estão฀ ligadas฀ ao฀ controle฀ das฀
atividades฀ operacionais฀ da฀ organização.฀ Essas฀ decisões฀ visam฀
10 alcançar฀padrões฀de฀funcionamento฀estabelecidos฀previamente,฀
com฀ controle฀ dos฀ detalhes฀ e฀ do฀ planejamento฀ operacional.฀
Criam฀ condições฀ para฀ que฀ a฀ realização฀ de฀ trabalhos฀ diários฀
da฀ organização฀ seja฀ feita฀ de฀ maneira฀ adequada.฀ O฀ tipo฀ da฀
informação฀ requerido฀ chega฀ ao฀ detalhamento฀ (informação฀
15 analítica,฀ singular),฀ mostrando฀ pormenores฀ específicos฀ de฀
um฀dado,฀de฀uma฀tarefa฀ou฀atividade฀da฀organização.฀O฀nível฀
operacional฀executa฀os฀projetos฀e฀não฀está฀acostumado฀a฀lidar฀
com฀incertezas.

Portanto,฀as฀decisões฀do฀nível฀operacional฀são฀aquelas฀que฀
20 colocam฀em฀ação฀os฀meios฀e฀os฀recursos฀de฀que฀dispõe฀a฀empresa฀
para฀assegurar,฀de฀maneira฀efetiva,฀a฀execução฀dos฀planos฀tático฀
e฀estratégico฀previamente฀elaborados.

É฀ importante฀ salientar฀ que฀ os฀ três฀ níveis฀ hierárquicos฀ de฀

decisão฀devem฀atuar฀de฀maneira฀integrada.฀É฀a฀estratégia฀que฀
25 orienta฀e฀determina฀as฀demais฀decisões.

As฀decisões฀estratégicas฀lidam,฀antes฀de฀mais฀nada,฀com฀o฀
ambiente,฀o฀que,฀em฀outras฀palavras,฀quer฀dizer฀com฀a฀incerteza.฀
Já฀ as฀ decisões฀ tática฀ e฀ operacional฀ lidam,฀ sobretudo,฀ com฀ os฀
objetivos฀ determinados฀ pela฀ estratégia,฀ bem฀ como฀ com฀ os฀
30 recursos฀ da฀ organização,฀ isto฀ é,฀ com฀ elementos฀ conhecidos฀ e฀
previsíveis.฀O฀planejamento฀é฀a฀instrumentalização฀para฀que฀os฀
três฀níveis฀de฀decisão฀possam฀ser฀implementados฀e฀integrados.

28
 PROCESSOS฀DECISÓRIOS

Como฀vimos,฀cada฀nível฀hierárquico฀da฀organização฀tem฀uma฀
competência฀básica฀essencial.฀Quanto฀à฀condição฀de฀incerteza,฀
ela฀deve฀se฀reduzir,฀a฀partir฀dos฀escalões฀superiores,฀drasticamente฀
à฀medida฀que฀caminha฀do฀nível฀estratégico฀até฀o฀operacional.

3.2฀Centralização฀versus฀descentralização

5 Podemos฀dizer฀que฀a฀autoridade฀(segundo฀o฀Aurélio,฀uma฀das฀
acepções฀desta฀palavra฀significa฀“direito฀ou฀poder฀de฀ordenar,฀de฀
decidir,฀de฀atuar,฀de฀se฀fazer฀obedecer”)฀permeia฀todos฀os฀níveis฀
hierárquicos฀de฀uma฀organização.฀Quanto฀mais฀alto฀for฀o฀cargo฀
ocupado฀pelo฀decididor,฀maior฀será฀o฀nível฀de฀autoridade฀que฀
10 ele฀possuirá.

Na฀ área฀ de฀ administração฀ de฀ empresas,฀ autoridade฀ é,฀ de฀

maneira฀ geral,฀ o฀ direito฀ de฀ conduzir฀ pessoas฀ e฀ recursos฀ e฀ de฀
tomar฀decisões฀sobre฀as฀tarefas฀a฀serem฀executadas.฀À฀medida฀
que฀o฀nível฀de฀autoridade฀aumenta,฀também฀aumenta฀o฀nível฀de฀
15 responsabilidades฀ do฀ indivíduo.฀ Autoridade฀ e฀ responsabilidade฀
precisam฀estar฀equilibradas฀em฀cada฀nível฀de฀hierarquia.

Suponha฀ que฀ exista฀ um฀ gestor,฀ sob฀ cuja฀ responsabilidade฀

está฀ um฀ determinado฀ projeto฀ —฀ diversas฀ tarefas฀ devem฀ ser฀
executadas฀ para฀ poder฀ levá-lo฀ a฀ cabo฀ —,฀ entretanto,฀ sua฀
20 autoridade฀ é฀ pequena฀ em฀ relação฀ ao฀ grupo฀ de฀ pessoas฀ que฀
realizam฀ o฀ trabalho.฀ Daí฀ se฀ pode฀ deduzir฀ que฀ ele฀ poderá฀ ter฀
problemas฀para฀cumprir฀os฀prazos฀do฀projeto,฀uma฀vez฀que฀seus฀
subordinados฀poderão฀questionar฀suas฀decisões.

3.2.1฀Delegação,฀descentralização฀e฀centralização

Quando฀ dizemos฀ delegação฀ estamos฀ nos฀ referindo฀ à฀

25 transferência฀de฀autoridade฀de฀um฀chefe฀para฀seu฀subordinado.฀
Essa฀ transferência฀ cria฀ uma฀ responsabilidade฀ correspondente฀
no฀indivíduo฀ao฀qual฀foi฀delegada฀a฀autoridade฀para฀executar฀
determinada฀tarefa.฀Entretanto,฀isso฀não฀exime฀o฀chefe฀gestor฀
de฀ suas฀ responsabilidades฀ (inerentes฀ a฀ seu฀ cargo)฀ frente฀ ao฀

29
 Unidade฀II

cumprimento฀do฀trabalho,฀pois฀responsabilidade฀é฀algo฀que฀não฀
há฀como฀delegar.

Ao฀se฀delegar฀autoridade฀deve-se฀levar฀em฀conta฀que฀essa฀
atribuição฀deve฀ser฀na฀medida฀necessária฀para฀a฀concretização฀
5 dos฀resultados฀esperados.฀Além฀disso,฀é฀preciso฀escolher฀a฀pessoa฀
adequada฀para฀o฀serviço,฀isto฀é,฀ela฀tem฀que฀estar฀plenamente฀
apta฀a฀realizá-lo.

É฀ importante฀ lembrar฀ que฀ quando฀ houver฀ delegação฀ a฀

comunicação฀do฀que฀está฀sendo฀delegado฀tem฀que฀ser฀clara฀e฀
10 precisa,฀de฀maneira฀que฀se฀tenha฀certeza฀de฀que฀foi฀entendida฀e฀
aceita฀pelo฀subordinado.

3.2.2฀Importância฀da฀delegação

A฀delegação฀aumenta฀a฀produtividade฀da฀equipe,฀pois฀ocorre฀
um฀aumento฀considerável฀da฀motivação฀nas฀pessoas฀envolvidas,฀
diminui-se฀ a฀ burocracia฀ na฀ tomada฀ de฀ decisões,฀ reduzindo฀ o฀
15 tempo฀de฀execução฀do฀trabalho฀e฀melhorando฀o฀desempenho฀e฀o฀
desenvolvimento฀do฀time.฀Além฀disso,฀permite฀ao฀gestor฀coordenar฀
projetos฀ mais฀ complexos฀ e฀ de฀ maior฀ abrangência.฀ A฀ amplitude฀
de฀ controle฀ se฀ torna฀ maior.฀ Em฀ consequência฀ desses฀ fatores,฀ o฀
gestor฀terá฀seu฀tempo฀otimizado,฀poderá฀fazer฀um฀planejamento฀
20 e฀ uma฀ programação฀ melhores฀ das฀ atividades฀ de฀ seus฀ projetos,฀
engajando-se฀em฀decisões฀que฀sejam฀específicas฀de฀seu฀cargo.

Um฀ planejamento฀ melhor฀ redundará฀ em฀ um฀ maior฀

aproveitamento฀ de฀ recursos,฀ que,฀ por฀ sua฀ vez,฀ resultará฀ em฀
mais฀benefício฀para฀a฀organização.฀Outro฀ponto฀a฀ser฀ressaltado฀
25 a฀ partir฀ da฀ delegação฀ é฀ o฀ treinamento฀ e฀ desenvolvimento฀ de฀
novas฀lideranças.

3.2.3฀Regras฀básicas฀para฀a฀delegação฀eficaz

•฀ selecionar฀ o฀ subordinado฀ adequado,฀ que฀ seja฀

comprometido฀e฀competente฀para฀a฀tarefa;

30
 PROCESSOS฀DECISÓRIOS

•฀ proporcionar฀um฀nível฀de฀autoridade฀compatível฀com฀as฀
atividades฀exercidas฀pelo฀subordinado;
•฀ comunicar฀com฀clareza฀e฀com฀precisão฀as฀atividades฀e฀os฀
resultados฀esperados฀para฀aquela฀tarefa฀ou฀projeto;
5 •฀ motivar฀ sua฀ equipe,฀ através฀ de฀ recompensas,฀ pelos฀
resultados฀apresentados;
•฀ manter฀sua฀equipe฀motivada;
•฀ estabelecer฀ controles฀ apropriados฀ para฀ as฀ tarefas฀ para฀
monitorar฀adequadamente฀os฀resultados.฀Esses฀controles฀
10 devem฀estar฀claros฀e฀precisam฀ser฀divulgados฀e฀aceitos.
•฀ treinar฀e฀desenvolver฀seus฀subordinados,฀bem฀como฀ajudá-
los฀de฀maneira฀conveniente฀(sem฀mostrar฀algum฀tipo฀de฀
necessidade฀de฀centralização)฀em฀suas฀atividades;
•฀ ao฀ delegar,฀ evitar฀ perda฀ excessiva฀ de฀ poder,฀ mas฀ estar฀
15 disposto฀ a฀ “abrir฀ mão”฀ de฀ determinadas฀ atividades฀
estratégicas฀que฀possam฀promover฀uma฀situação฀adequada฀
de฀motivação฀nos฀subordinados;
•฀ ter฀canais฀de฀comunicação฀apropriados;
•฀ ter฀disposição฀para฀aceitar฀os฀erros฀dos฀outros;

20 •฀ encontrar฀maneiras฀de฀incrementar฀o฀nível฀de฀participação฀
dos฀subordinados;
•฀ perceber฀que฀os฀subordinados฀têm฀muito฀a฀contribuir฀no฀
processo฀decisório฀na฀área฀de฀sua฀especialização;
•฀ criar฀condições฀para฀incentivar฀os฀subordinados฀a฀tomar฀
25 decisões,฀dando-lhes฀o฀apoio฀que฀se฀fizer฀necessário;
•฀ não฀ criticar฀ excessivamente฀ quando฀ os฀ subordinados฀
cometem฀erros;
•฀ fazer฀com฀que฀os฀subordinados฀saibam฀claramente฀o฀que฀
deve฀ser฀feito฀e฀quais฀os฀resultados฀esperados,฀incluindo฀o฀
30 nível฀de฀qualidade฀e฀o฀prazo฀de฀realização;

31
 Unidade฀II

•฀ promover฀incentivos฀adequados฀para฀que฀os฀subordinados฀
se฀sintam฀seguros,฀dispostos฀e฀capazes฀de฀aceitar฀maior฀
delegação.

Centralização

5 Entende-se฀ por฀ centralização฀ o฀ poder฀ de฀ decisão฀ que฀ se฀

concentra฀mais฀na฀alta฀administração.฀Existem฀vários฀motivos฀
que฀ podem฀ levar฀ a฀ um฀ estilo฀ de฀ tomada฀ de฀ decisão฀ mais฀
centralizado,฀entre฀eles:

•฀ condições฀internas฀encontradas;
10 •฀ fatores฀do฀ambiente฀da฀empresa;
•฀ maneira฀de฀ser฀do฀executivo/dono.

Esse฀estilo฀de฀tomada฀de฀decisão฀muitas฀vezes฀é฀utilizado฀em฀
decorrência฀dos฀seguintes฀fatores:

•฀ para฀manter฀nível฀de฀maior฀integração฀na฀empresa;
15 •฀ para฀manter฀a฀uniformidade฀de฀ações฀e฀decisões;
•฀ para฀administrar฀com฀mais฀eficiência฀as฀urgências;
•฀ quando฀o฀empresário฀não฀quer฀um฀segundo฀homem฀que฀
lhe฀faça฀sombra;
•฀ quando฀ a฀ estrutura฀ organizacional฀ da฀ empresa฀ não฀
20 possibilita฀a฀descentralização;฀ou
•฀ para฀ aumentar฀ o฀ nível฀ de฀ controle฀ das฀ atividades฀ da฀
empresa.

Vantagens฀da฀centralização

•฀ menor฀número฀de฀níveis฀hierárquicos;
25 •฀ melhor฀uso฀dos฀recursos฀humanos,฀materiais,฀financeiros฀
e฀de฀equipamentos;

32
 PROCESSOS฀DECISÓRIOS

•฀ melhor฀ possibilidade฀ de฀ interação฀ no฀ processo฀ de฀

planejamento,฀controle฀e฀avaliação;
•฀ maior฀ uniformidade฀ em฀ termos฀ de฀ processos฀ técnicos฀ e฀
administrativos;
5 •฀ decisões฀estratégicas฀mais฀rápidas;
•฀ maior฀segurança฀nas฀informações.

Descentralização

•฀ Ocorre฀quando฀a฀organização฀diminui฀a฀concentração฀da฀
tomada฀ de฀ decisão฀ na฀ alta฀ administração฀ da฀ empresa,฀
10 delegando-a฀pelos฀seus฀diversos฀níveis฀hierárquicos.
–฀ Ela฀se฀dá฀quando:
-฀ a฀ carga฀ de฀ trabalho฀ da฀ alta฀ administração฀ está฀
volumosa฀e/ou฀complexa;
-฀ há฀lentidão฀no฀processo฀decisório;
15 -฀ percebe-se฀ a฀ necessidade฀ de฀ desenvolvimento฀
gerencial฀ dos฀ executivos฀ da฀ média/baixa฀
administração;
-฀ necessita-se฀ maior฀ participação฀ e฀ motivação฀ por฀
parte฀do฀time.

20 Vantagens

•฀ possibilidade฀ de฀ gerar฀ maior฀ especialização฀ nas฀ diversas฀

unidades฀organizacionais;
•฀ menor฀exigência฀de฀tempo฀na฀obtenção฀de฀informações฀e฀
na฀tomada฀de฀decisões;
25 •฀ aumenta฀o฀efeito฀competitivo;
•฀ melhora฀na฀definição฀de฀objetivos฀e฀metas฀para฀as฀unidades฀
e฀para฀as฀pessoas;

33
 Unidade฀II

•฀ ocorre฀ maior฀ desenvolvimento฀ das฀ pessoas฀ no฀ aspecto฀

administrativo฀e฀gerencial;
•฀ aumento฀de฀motivação฀na฀equipe;
•฀ aumento฀de฀participação฀por฀parte฀do฀funcionário;
5 •฀ possibilidade฀de฀atendimento฀mais฀rápido฀das฀necessidades฀
da฀empresa฀e฀das฀unidades฀organizacionais;
•฀ desenvolvimento฀da฀capacitação฀gerencial฀e฀profissional;
•฀ redução฀do฀tempo฀de฀tomada฀de฀decisão,฀pois฀o฀decididor฀
passa฀a฀estar฀mais฀próximo฀da฀ocorrência฀dos฀fatos;
10 •฀ diminuição฀dos฀conflitos฀entre฀os฀níveis฀organizacionais;
•฀ aumento฀da฀geração฀de฀ideias฀inovadoras.

Desvantagens

•฀ possibilidade฀de฀efeitos฀negativos฀na฀motivação;
•฀ maior฀necessidade฀de฀controle฀e฀coordenação;
15 •฀ risco฀ de฀ duplicar฀ esforços฀ para฀ executar฀ determinadas฀
atividades;
•฀ maior฀dificuldade฀de฀normalização฀e฀padronização;
•฀ maior฀ deficiência฀ na฀ utilização฀ de฀ recursos฀ da฀ empresa฀
(humanos,฀financeiros,฀materiais฀e฀de฀equipamentos);
20 •฀ maior฀ dificuldade฀ de฀ coordenação฀ de฀ atividades฀ que฀
envolvem฀alto฀nível฀de฀interdependência.

Critérios฀de฀avaliação

Podemos฀dizer฀que:

•฀ ฀se฀existe฀um฀alto฀número฀de฀decisões฀que฀são฀tomadas฀
25 nos฀ escalões฀ mais฀ baixos,฀ o฀ grau฀ de฀ descentralização฀ é฀
maior;

34
 PROCESSOS฀DECISÓRIOS

•฀ o฀grau฀de฀descentralização฀é฀maior฀na฀medida฀em฀que฀as฀
decisões฀a฀serem฀tomadas฀nos฀escalões฀mais฀baixos฀são฀
mais฀importantes;
•฀ há฀ maior฀ descentralização฀ onde฀ há฀ maior฀ número฀ de฀
5 funções฀ afetadas฀ por฀ decisões฀ tomadas฀ em฀ níveis฀ mais฀
baixos;
•฀ quanto฀menor฀a฀exigência฀nas฀verificações฀das฀decisões,฀
maior฀é฀a฀descentralização;
•฀ um฀maior฀grau฀de฀descentralização฀é฀verificado฀quando฀
10 menos฀ pessoas฀ são฀ consultadas฀ e฀ quanto฀ mais฀ baixo฀
estiverem฀ na฀ hierarquia฀ no฀ momento฀ de฀ tomada฀ de฀
decisão.

Alguns฀ exemplos฀ de฀ “sistemas฀ de฀ liderança”฀

contemporâneos:

15 •฀ O฀caso฀da฀Suzano฀Papel฀e฀Celulose,฀vencedora฀do฀PNQ฀
2008.

“Desde฀ 2006,฀ a฀ estrutura฀ de฀ liderança฀ [da฀ Suzano]฀

está฀alicerçada฀no฀modelo฀matricial,฀com฀unidades฀de฀
negócio฀[florestal,฀celulose฀e฀papel]฀e฀prestadoras฀de฀
20 serviços฀ [finanças,฀ recursos฀ humanos,฀ planejamento฀
e฀ relações฀ com฀ investidores฀ e฀ operações].฀ Isto฀ é,฀
ela฀ assegura฀ a฀ proatividade,฀ a฀ interdependência฀ e฀
a฀ cooperação฀ entre฀ as฀ áreas฀ e฀ define฀ claramente฀ as฀
responsabilidades฀ por฀ resultados.฀ (...)฀ Além฀ disso,฀ o฀
25 exercício฀da฀liderança฀apoia-se฀na฀estrutura฀de฀comitês,฀
subcomitês฀e฀grupos฀de฀trabalho฀que฀auxiliam฀nesse฀
processo,฀ o฀ que฀ assegura฀ o฀ aspecto฀ multidisciplinar,฀
o฀alinhamento฀estratégico,฀a฀coerência฀das฀decisões,฀
a฀ integração฀ entre฀ as฀ áreas฀ e฀ a฀ proteção฀ das฀ partes฀
30 interessadas฀ —฀ pessoas,฀ fornecedores,฀ clientes,฀
acionistas฀e฀sociedade.”฀(Suzano,฀2008:฀10)

35
 Unidade฀II

•฀ O฀ caso฀ da฀ Belgo–Juiz-de-Fora,฀ vencedora฀ do฀ PNQ฀

2004.

“O฀ sistema฀ de฀ liderança฀ da฀ Belgo-JF฀ é฀ constituído฀

por:฀ estrutura฀ formal,฀ comitês฀ permanentes฀ e฀
5 grupos฀ de฀ trabalho.฀ A฀ estrutura฀ formal,฀ responsável฀
pela฀ rotina฀ diária,฀ é฀ composta฀ por฀ um฀ gerente-
geral,฀ gerentes฀ e฀ assessores.฀ Esse฀ grupo฀ forma฀ a฀
alta฀ direção฀ da฀ empresa.฀ Os฀ demais฀ integrantes฀ do฀
sistema฀de฀liderança฀são฀os฀chefes฀de฀departamento,฀
10 os฀chefes฀de฀turno฀e฀os฀supervisores.฀(...)฀Os฀comitês฀
permanentes฀foram฀criados฀em฀1996.฀(...)฀A฀estrutura฀
atual฀ está฀ representada฀ pelos฀ seguintes฀ comitês:฀ da฀
gestão฀ (formado฀ pelos฀ membros฀ da฀ alta฀ direção),฀
de฀ informações฀ comparativas,฀ de฀ planejamento฀
15 estratégico,฀de฀segurança฀e฀de฀produtos฀e฀processos.฀
(...)฀Os฀grupos฀de฀trabalho฀são฀formados฀de฀acordo฀com฀
a฀necessidade฀—฀sua฀origem฀está฀ligada฀às฀atividades฀
de฀planejamento฀estratégico฀—฀das฀reuniões฀gerenciais฀
e฀da฀análise฀crítica฀do฀desempenho฀global.฀Podem฀ser฀
20 permanentes฀ou฀temporários.”฀(Belgo,฀2004:฀1)

•฀ Sistema฀ de฀ reuniões,฀ distribuição฀ da฀ autoridade฀ e฀

comunicação฀das฀decisões฀no฀contexto฀do฀Modelo฀de฀
Excelência฀da฀Gestão฀(FNQ)

“Um฀componente฀significativo฀do฀sistema฀de฀liderança฀é฀o฀
25 processo฀decisório฀da฀organização:฀deve฀assegurar฀que฀decisões฀
sejam฀ tomadas,฀ comunicadas฀ e฀ implementadas฀ de฀ forma฀
estruturada.

A฀estruturação฀do฀processo฀requer฀que฀sejam฀definidos฀
eventos฀ específicos฀ para฀ que฀ os฀ líderes฀ possam฀
30 tomar฀ as฀ decisões฀ que฀ gerem฀ grandes฀ impactos฀ na฀
organização,฀como฀mudanças฀estratégicas,฀aquisição฀
de฀novas฀tecnologias฀etc.

36
 PROCESSOS฀DECISÓRIOS

(...)฀ Para฀ assegurar฀ o฀ cumprimento฀ dos฀ padrões฀ de฀

trabalho฀dos฀eventos฀de฀tomada฀de฀decisão,฀recomenda-
se฀ que฀ haja฀ um฀ calendário฀ formal฀ de฀ reuniões,฀ que฀
esteja฀claramente฀inserido฀nas฀agendas฀dos฀líderes.

5 O฀ processo฀ decisório฀ deve฀ estar฀ claramente฀

contemplado฀ pelo฀ sistema฀ de฀ governança฀ da฀
organização,฀definindo฀limites฀de฀autoridade฀e฀cadeias฀
de฀aprovação.”฀(FNQ,฀2007:฀13)

•฀ Um฀exemplo฀de฀sistema฀de฀reuniões฀e฀de฀distribuição฀
10 de฀autoridade:฀o฀caso฀Copel.

A฀prática฀de฀gestão฀a฀seguir฀foi฀gentilmente฀cedida฀
pela฀ Copel฀ —฀ Companhia฀ Paranaense฀ de฀ Energia฀ —฀
para฀ilustrar฀a฀questão฀da฀tomada฀de฀decisão฀em฀uma฀
organização฀de฀grande฀porte.

15 O฀processo฀decisório฀é฀distribuído฀em฀todos฀os฀níveis฀
da฀empresa฀por฀delegação฀estabelecida฀pelo฀Manual฀de฀
Níveis฀de฀Competência฀—฀NCO,฀de฀modo฀a฀possibilitar฀
a฀tomada฀de฀decisão฀o฀mais฀próximo฀possível฀do฀fato฀
gerador.฀ Sempre฀ que฀ é฀ requerida฀ uma฀ decisão฀ para฀
20 a฀qual฀o฀gestor฀não฀detém฀a฀competência฀delegada,฀
essa฀é฀remetida฀para฀a฀área฀responsável฀ou฀para฀seu฀
superior฀imediato.

As฀ principais฀ decisões฀ do฀ dia฀ a฀ dia฀ da฀ alta฀ direção฀

são฀ tomadas฀ nas฀ reuniões฀ da฀ instância฀ denominada฀
25 Reunião฀ de฀ Diretoria,฀ realizadas฀ todas฀ as฀ segundas-
feiras฀com฀a฀presença฀de฀todos฀os฀diretores,฀seguindo฀
os฀ padrões฀ definidos฀ no฀ seu฀ regimento฀ interno.฀ A฀
agenda฀ é฀ definida฀ com฀ antecedência,฀ os฀ assuntos฀ a฀
ser฀ tratados฀ devem฀ ser฀ propostos฀ pelos฀ respectivos฀
30 diretores,฀acompanhados฀de฀um฀dossiê฀com฀o฀sumário฀
contemplando฀ os฀ resultados฀ esperados,฀ proposta฀ de฀
minuta฀do฀trecho฀da฀ata฀(caso฀o฀assunto฀seja฀aprovado),฀

37
 Unidade฀II

resumo฀das฀etapas฀de฀implantação฀da฀decisão฀(quando฀
aplicável),฀entre฀outras฀informações฀e฀documentos.

Os฀ dossiês฀ são฀ encaminhados฀ previamente฀ aos฀

diretores฀ para฀ agilizar฀ as฀ discussões฀ e฀ a฀ tomada฀ de฀
5 decisão.฀ A฀ cada฀ três฀ meses,฀ no฀ mínimo,฀ ocorre฀ uma฀
Reunião฀de฀Diretoria฀denominada฀Reunião฀de฀Análise฀
Estratégica฀—฀RAE,฀especificamente฀para฀serem฀tratados฀
assuntos฀ relacionados฀ ao฀ planejamento฀ estratégico฀
e฀ análise฀ dos฀ resultados฀ dos฀ indicadores฀ do฀ painel฀
10 estratégico.฀ As฀ principais฀ decisões฀ relacionadas฀ aos฀
desdobramentos฀do฀planejamento฀estratégico฀ocorrem฀
em฀reuniões฀do฀staff฀das฀diretorias฀(também฀chamadas฀
de฀Reuniões฀de฀Colegiado)฀e฀em฀Reuniões฀de฀Análise฀
Crítica฀ —฀ RACs฀ em฀ cada฀ diretoria,฀ superintendência฀
15 e฀ departamento,฀ seguindo฀ uma฀ estrutura฀ básica฀ de฀
referência.฀De฀acordo฀com฀as฀competências฀legais฀e฀
estatutariamente฀estabelecidas,฀o฀assunto,฀depois฀de฀
analisado฀ pela฀ diretoria,฀ pode฀ ser฀ encaminhado฀ ao฀
Conselho฀ Fiscal,฀ ao฀ Conselho฀ de฀ Administração฀ e฀ à฀
20 Assembléia-Geral฀de฀Acionistas.

Como฀ compete฀ ao฀ Conselho฀ de฀ Administração,฀

principalmente,฀fixar฀a฀orientação฀geral฀dos฀negócios฀
da฀ empresa,฀ sempre฀ são฀ submetidos฀ à฀ aprovação฀
desse฀ órgão,฀ entre฀ outros฀ assuntos,฀ o฀ planejamento฀
25 estratégico฀ da฀ empresa,฀ com฀ seus฀ principais฀
desdobramentos,฀e฀o฀orçamento฀anual.

Temas฀sugeridos฀para฀discussão

1.฀É฀possível฀se฀estabelecer฀uma฀relação฀entre฀os฀assuntos฀
“decisões฀ programadas฀ e฀ decisões฀ não฀ programadas”฀ e฀
30 “centralização฀versus฀descentralização”?฀Será฀que฀sempre฀
existe฀o฀dilema฀“descentralizar฀para฀agilizar”฀ou฀“centralizar฀
para฀ padronizar”?฀ Ou฀ será฀ que฀ a฀ “padronização”฀ é฀ um฀
caminho฀para฀a฀descentralização?

38
 PROCESSOS฀DECISÓRIOS

2.฀ Exemplificar฀ a฀ seguinte฀ afirmativa:฀ “Um฀ conceito฀

relacionado฀ com฀ a฀ descentralização฀ é฀ a฀ delegação,฀
que฀ é฀ o฀ processo฀ usado฀ para฀ transferir฀ autoridade฀ e฀
responsabilidade฀ para฀ os฀ membros฀ da฀ organização฀ em฀
5 níveis฀ inferiores.฀ A฀ delegação฀ não฀ se฀ refere฀ apenas฀ à฀
transferência฀ da฀ execução฀ das฀ tarefas,฀ mas฀ também฀ à฀
transferência฀de฀autoridade.฀Dessa฀forma,฀ela฀implica฀maior฀
autonomia฀para฀os฀membros฀organizacionais.฀A฀delegação฀
constitui฀um฀risco,฀pois฀pode฀ser฀fonte฀de฀problemas฀se฀
10 a฀ pessoa฀ não฀ for฀ competente฀ ou฀ se฀ for฀ irresponsável.฀
Apesar฀ de฀ significar฀ a฀ transferência฀ de฀ responsabilidade฀
e฀ autoridade,฀ não฀ reduz฀ a฀ responsabilidade฀ da฀ pessoa฀
que฀ a฀ transfere,฀ ou฀ seja,฀ ela฀ continua฀ respondendo฀ aos฀
administradores฀de฀nível฀superior.”฀(Sobral,฀2008,฀p.฀174)

4฀QUESTÃO฀DO฀EMPOWERMENT

15 “฀‘As฀pessoas฀são฀nosso฀principal฀ativo’,฀escreveu฀em฀
1973฀Peter฀Drucker,฀o฀maior฀pensador฀da฀administração.฀
Hoje,฀ passadas฀ mais฀ de฀ duas฀ décadas,฀ suas฀ palavras฀
continuam฀ecoando.฀É฀disso฀precisamente฀que฀trata฀o฀
empowerment฀—฀reconhecer฀o฀valor฀dos฀funcionários฀
20 e฀ delegar-lhes฀ suficiente฀ poder฀ de฀ decisão฀ e฀
responsabilidade฀para฀que฀possam฀desempenhar฀suas฀
tarefas฀e฀resolver฀sozinhos฀os฀problemas.฀Os฀benefícios฀
que฀ o฀ empowement฀ pode฀ trazer฀ às฀ empresas฀ são฀
muitos฀ e฀ comprovados,฀ mas,฀ sem฀ dúvida,฀ um฀ dos฀
25 principais฀é฀a฀viabilização฀do฀trabalho฀em฀equipe,฀item฀
obrigatório฀na฀melhoria฀da฀qualidade.฀A฀implantação฀
do฀empowerment,฀contudo,฀não฀é฀fácil,฀e฀o฀fracasso฀é฀
sempre฀um฀risco฀iminente.”฀(HSM฀Management,฀ano฀
1฀—฀nº฀5,฀novembro-dezembro฀1997,฀p.฀61)

4.1฀Conceito฀de฀empowerment

30 Quando฀ utilizamos฀ o฀ termo฀ empowerment,฀ estamos฀ nos฀

referindo฀ a฀ uma฀ situação฀ de฀ descentralização฀ de฀ poderes฀ nos฀

39
 Unidade฀II

vários฀níveis฀hierárquicos฀de฀uma฀organização.฀O฀ empowerment฀
permite฀ o฀ aumento฀ de฀ autoridade฀ do฀ indivíduo฀ ou฀ grupo฀ de฀
indivíduos,฀sempre฀recebendo฀o฀apoio฀e฀o฀acompanhamento฀de฀
seus฀superiores.฀Isso฀se฀traduz฀em฀um฀maior฀controle฀do฀indivíduo฀
5 sobre฀ suas฀ próprias฀ tarefas,฀ o฀ que฀ o฀ leva฀ a฀ poder฀ controlar฀ seu฀
próprio฀ trabalho,฀ fornecendo-lhe฀ motivação,฀ pois฀ ao฀ mesmo฀
possibilita฀mais฀espaço฀para฀a฀criatividade฀e฀as฀iniciativas฀próprias.

Com฀ esse฀ aumento฀ da฀ motivação฀ do฀ indivíduo,฀ todos฀

ganham:฀o฀funcionário฀e฀a฀empresa.฀No฀meio฀empresarial,฀esse฀
10 conceito฀se฀apresenta,฀nos฀dias฀de฀hoje,฀como฀um฀fator฀crítico฀
de฀sucesso฀para฀o฀aumento฀da฀competitividade฀organizacional.

Com฀ o฀ empowerment,฀ o฀ colaborador฀ alcança฀ maior฀

participação฀na฀gestão฀organizacional฀em฀tomadas฀de฀decisão฀
que฀estejam฀associadas฀às฀estratégias฀empresariais,฀aumentando฀
15 assim฀seu฀comprometimento฀com฀a฀organização,฀pois฀passa฀a฀se฀
sentir฀“parte”฀da฀organização.

Portanto,฀ empowerment฀ é฀ o฀ processo฀ através฀ do฀ qual฀ os฀

gestores฀transferem฀aos฀membros฀de฀suas฀equipes฀de฀trabalho฀
responsabilidades฀e฀autoridade.฀Esse฀conceito฀surgiu฀a฀partir฀de฀
20 vários฀pressupostos,฀tais฀como฀a฀percepção฀por฀parte฀das฀empresas฀
de฀que฀a฀maioria฀de฀seus฀colaboradores฀expõe฀muito฀pouco฀de฀
seu฀potencial฀para฀as฀organizações฀em฀que฀trabalham฀por฀não฀
se฀sentirem฀suficientemente฀motivados,฀além฀de฀serem฀“freados”฀
por฀processos฀burocráticos฀muitas฀vezes฀desnecessários.

25 Através฀ do฀ empowerment,฀ o฀ administrador฀ e,฀

consequentemente,฀a฀empresa฀poderão฀aumentar฀a฀produtividade฀
em฀sua฀área฀de฀negócio฀pela฀liberação฀do฀potencial฀criativo฀de฀
seus฀funcionários.

A฀partir฀do฀entendimento,฀por฀parte฀dos฀gestores,฀de฀que฀o฀
30 verdadeiro฀ poder฀ não฀ advém฀ da฀ intimidação฀ pela฀ força฀ bruta฀
e฀sim฀pelo฀trabalho฀em฀parceria,฀é฀liberado฀o฀potencial,฀muitas฀
vezes฀oculto,฀das฀pessoas.

40
 PROCESSOS฀DECISÓRIOS

Em฀ muitas฀ empresas฀ é฀ comum฀ o฀ desperdício฀ de฀ energia฀ e฀

o฀ talento฀ de฀ seus฀ colaboradores฀ porque฀ estes฀ não฀ entendem฀
claramente฀seu฀verdadeiro฀papel฀dentro฀da฀organização.฀Ocorre,฀
então,฀o฀desperdício฀de฀recursos฀e฀tempo.฀A฀energia฀necessária฀
5 para฀se฀atingir฀resultados฀é฀perdida฀pela฀ansiedade฀e฀pela฀dúvida฀
das฀reais฀obrigações฀dos฀colaboradores.

Uma฀ pesquisa฀ feita฀ pela฀ dra.฀ Rosabeth฀ Moss฀ Kanter,฀

professora฀em฀Harvard฀e฀ex-editora฀da฀Harvard฀Business฀Review,฀
revelou฀ que฀ as฀ empresas฀ que฀ dão฀ mais฀ poder฀ e฀ autonomia฀ a฀
10 seus฀trabalhadores฀são฀as฀que฀estão฀melhor฀posicionadas฀para฀
competir฀a฀longo฀prazo.

Nos฀ últimos฀ tempos,฀ percebe-se฀ no฀ mercado฀ que฀ essa฀

estratégia฀está฀sendo฀cada฀vez฀mais฀levada฀a฀sério.฀O฀caso฀mais฀
famoso฀da฀aplicação฀radical฀do฀ empowerment฀é฀o฀da฀empresa฀
15 brasileira฀ Semco,฀ liderada฀ por฀ Ricardo฀ Semler,฀ autor฀ do฀ livro฀
Maverick฀e฀de฀um฀polêmico฀artigo฀publicado฀na฀Harvard฀Business฀
Review฀ intitulado฀ Managing฀ Without฀ Managers.฀ Mais฀ adiante฀
mostraremos฀esse฀procedimento฀em฀um฀estudo฀de฀caso.

Através฀ do฀ empowerment฀ motiva-se฀ o฀ colaborador฀ até฀

20 o฀ ponto฀ dele,฀ muitas฀ vezes,฀ agir฀ como฀ se฀ fosse฀ o฀ dono฀ da฀
organização,฀ liberando฀ conhecimento,฀ habilidades฀ e฀ energia,฀
o฀que฀possibilita฀que฀assuma฀a฀responsabilidade฀pelo฀trabalho฀
executado.฀ Através฀ do฀ empowerment,฀ uma฀ empresa฀ passa฀ a฀
ter฀ um฀ modelo฀ de฀ gestão฀ empreendedor,฀ que฀ facilita฀ o฀ clima฀
25 rumo฀à฀excelência.฀Um฀dos฀efeitos฀claros฀proporcionados฀pelo฀
empowerment฀ é฀ a฀ própria฀ forma฀ pela฀ qual฀ o฀ indivíduo฀ se฀
relaciona฀com฀o฀trabalho.

4.2฀Podemos฀considerar฀como฀objetivos฀
básicos฀do฀empowerment:

•฀ facilitar฀o฀alcance฀das฀estratégias฀do฀negócio;
•฀ desenvolver฀ novos฀ líderes฀ que฀ possam฀ tomar฀ decisões฀
30 assertivas;

41
 Unidade฀II

•฀ descentralizar฀ o฀ poder,฀ possibilitando฀ ao฀ gestor฀ se฀

empenhar฀em฀outras฀responsabilidades;
•฀ aumentar฀ a฀ quantidade฀ de฀ decisões฀ a฀ serem฀ tomadas฀
pelos฀níveis฀mais฀baixos฀da฀organização;
5 •฀ liberar฀ o฀ espírito฀ empreendedor฀ e฀ a฀ criatividade฀ dos฀
colaboradores;
•฀ obter฀maior฀velocidade฀de฀resposta฀para฀os฀clientes;
•฀ Criar฀um฀ambiente฀proativo.

4.2.1฀Para฀a฀implantação฀do฀empowerment฀é฀necessário:

•฀ analisar฀as฀causas฀da฀centralização฀e฀dependência;
10 •฀ que฀o฀estilo฀de฀gestão฀seja฀modificado;
•฀ migrar฀ do฀ modelo฀ de฀ dependência฀ para฀ o฀ modelo฀ de฀
empreendedor;
•฀ atenção฀às฀metas฀e฀prazos;
•฀ que฀ as฀ equipes฀ tenham฀ capacidade฀ de฀ se฀ autogerenciar฀
15 focando฀ as฀ metas฀ estratégicas฀ estabelecidas฀ pela฀ alta฀
direção฀da฀organização;
•฀ treinamento฀ dos฀ líderes฀ de฀ equipes฀ para฀ atuarem฀ com฀
liderança;
•฀ treinamento฀ e฀ desenvolvimento฀ dos฀ gestores฀ da฀
20 organização฀nas฀competências฀de:
•฀ educador;
•฀ facilitador;
•฀ integrador;
•฀ articulador.

42
 PROCESSOS฀DECISÓRIOS

4.2.2฀Algumas฀das฀vantagens฀do฀empowerment:

•฀ foco฀no฀cliente฀e฀redução฀de฀custos;
•฀ maior฀direcionamento฀alinhado฀às฀metas฀e฀aos฀objetivos฀
estratégicos฀da฀organização;
•฀ maior฀comprometimento฀com฀valores,฀crenças฀e฀resultados฀
5 da฀organização฀por฀parte฀dos฀colaboradores;
•฀ redução฀no฀tempo฀de฀tomada฀de฀decisão;
•฀ tirar฀o฀“peso”฀do฀líder฀sobrecarregado฀e฀mudar฀a฀situação฀
dos฀empregados฀ociosos.
•฀ maior฀ quantidade฀ de฀ ações฀ implantadas,฀ rapidez฀ na฀
10 implementação฀das฀ações,฀eficácia฀em฀relação฀à฀qualidade฀
e฀à฀produtividade;
•฀ concretização฀das฀estratégias฀de฀negócios฀da฀empresa;
•฀ aumento฀da฀autoestima฀e฀motivação฀dos฀colaboradores;
•฀ maior฀ sinergia฀ entre฀ seus฀ membros,฀ resultando฀ em฀ um฀
15 melhor฀ambiente฀de฀trabalho.

4.2.3฀Empowerment:฀aplicação

Qualquer฀ momento฀ é฀ oportuno฀ para฀ a฀ implementação฀

do฀ empowerment,฀ mesmo฀ quando฀ a฀ organização฀ passa,฀
como฀ocorre฀na฀atualidade฀com฀muitas฀empresas,฀por฀sérias฀
dificuldades฀financeiras฀ou฀até฀mesmo฀de฀mercado,฀pois฀essa฀
20 forma฀ de฀ gestão฀ ajudará฀ a฀ obter฀ maior฀ competitividade฀ e฀
lucratividade.฀ Também฀ pode฀ ser฀ implementada฀ quando฀ as฀
empresas฀ necessitam฀ de฀ inovação฀ e฀ criatividade.฀ Todos฀ os฀
ramos฀ de฀ atividade฀ podem฀ se฀ beneficiar฀ dessa฀ técnica.฀ É฀
importante฀ salientar฀ que฀ a฀ alta฀ administração฀ deve฀ aceitar฀
25 esse฀estilo฀de฀gestão฀e฀que฀é฀necessária฀uma฀liderança฀eficaz฀
para฀ puxar฀ e฀ fazer฀ acontecer฀ as฀ mudanças฀ requeridas฀ pelo฀
novo฀sistema.

43
 Unidade฀II

Requisitos฀do฀empowerment฀de฀acordo฀com฀Quinn฀Mills:฀
versão฀inicial

No฀livro฀O฀renascimento฀da฀empresa,฀publicado฀no฀Brasil฀em฀
1993,฀o฀autor,฀Quinn฀Mills,฀apresenta฀sua฀primeira฀versão฀
5 dos฀requisitos฀essenciais฀para฀a฀prática฀do฀empowerment.฀
São฀eles:

1.฀Cada฀ pessoa฀ deve฀ conhecer฀ e฀ compreender฀ a฀ missão฀

da฀ equipe฀ com฀ a฀ qual฀ trabalha.฀ Quando฀ a฀ pequena฀
unidade฀é฀parte฀de฀um฀todo฀muito฀maior,฀cada฀pessoa฀
10 precisa฀compreender฀a฀missão฀global฀e฀saber฀onde฀seu฀
grupo฀se฀encaixa.

2.฀Para฀agirem฀por฀iniciativa฀própria,฀as฀pessoas฀precisam฀ter฀a฀
competência฀necessária.฀Isso฀requer฀não฀só฀especialização฀
técnica,฀mas฀também฀uma฀boa฀ideia฀do฀quadro฀mais฀amplo.฀
15 Requer฀ainda฀investimentos฀contínuos฀na฀educação฀e฀no฀
desenvolvimento฀das฀pessoas.

3.฀Para฀ que฀ possam฀ fazer฀ as฀ escolhas฀ certas฀ em฀

circunstâncias฀ locais,฀ as฀ pessoas฀ necessitam฀ de฀
informações฀não฀apenas฀locais,฀da฀área฀da฀qual฀estão฀
20 mais฀ próximas฀ e฀ à฀ qual฀ têm฀ o฀ melhor฀ acesso,฀ mas฀
também฀do฀ambiente฀geral฀em฀que฀estão฀agindo.

4.฀Finalmente,฀as฀pessoas฀precisam฀saber฀que฀há฀confiança฀
nelas;฀ que฀ não฀ serão฀ injustamente฀ penalizadas฀ pelos฀
erros฀ ou฀ fracassos฀ que฀ acompanham,฀ às฀ vezes,฀ o฀
25 exercício฀ da฀ iniciativa.฀ (...)฀ Confiança฀ significa฀ saber฀
que,฀ quando฀ se฀ age฀ de฀ boa฀ fé฀ e฀ as฀ coisas฀ não฀ saem฀
bem,฀não฀se฀é฀injustamente฀punido฀—฀não฀se฀perde฀a฀
carreira฀nem฀o฀emprego฀(p.฀36-37).

Na฀abordagem฀de฀Quinn฀Mills,฀os฀erros฀são฀aceitáveis฀quando:฀
30 (a)฀ são฀ cometidos฀ em฀ busca฀ da฀ missão,฀ e฀ não฀ de฀ interesses฀
próprios;฀ (b)฀ algo฀ útil฀ pode฀ ser฀ aprendido฀ com฀ o฀ erro;฀ (c)฀ não฀

44
 PROCESSOS฀DECISÓRIOS

fazem฀parte฀de฀um฀padrão฀(erros฀repetidos฀ou฀frequentes)฀e฀(d)฀
são฀cometidos฀dentro฀do฀escopo฀de฀atuação฀ou฀de฀autoridade฀
da฀pessoa.

Requisitos฀do฀empowerment฀de฀acordo฀com฀Quinn฀Mills:฀
5 nova฀versão.

No฀livro฀Empowerment:฀um฀imperativo,฀publicado฀no฀Brasil฀em฀
1996,฀Quinn฀Mills฀apresenta฀uma฀versão฀ampliada฀e฀melhorada฀dos฀
passos฀necessários฀para฀a฀prática฀do฀empowerment.฀São฀eles:

•฀ o฀primeiro฀passo:฀tolerância฀a฀erros;
10 •฀ o฀segundo฀passo:฀desenvolver฀a฀confiança;
•฀ o฀terceiro฀passo:฀visão;
•฀ o฀quarto฀passo:฀fixação฀de฀metas;
•฀ o฀quinto฀passo:฀avaliação;
•฀ o฀sexto฀passo:฀motivação.

15 Obstáculos฀ ao฀ empowerment฀ na฀ versão฀ de฀ Morris฀ &฀

Haigh

•฀ Como฀o฀ empowerment฀ envolve฀a฀transferência฀do฀poder฀

de฀ tomar฀ decisões฀ da฀ gerência฀ para฀ os฀ funcionários,฀
há฀ uma฀ relutância฀ daquela฀ em฀ delegar฀ poder฀ e฀ uma฀
20 relutância฀igualmente฀forte฀destes฀em฀aceitar฀imposições.฀
No฀que฀diz฀respeito฀à฀gerência,฀essa฀relutância฀advém฀de฀
uma฀série฀de฀fatores:
–฀ Insegurança.฀Os฀gerentes฀são฀responsáveis฀pelas฀ações฀
dos฀subordinados฀e฀isso฀pode฀deixá-los฀relutantes฀em฀
25 delegar฀tarefas.
–฀ Falta฀ de฀ capacidade฀ gerencial.฀ Os฀ gerentes฀ podem฀
ser฀muito฀desorganizados฀ou฀inflexíveis฀para฀planejar฀
com฀ antecedência฀ e฀ decidir฀ que฀ tarefas฀ podem฀ ser฀

45
 Unidade฀II

delegadas฀e฀a฀quem฀e/ou฀para฀estabelecer฀um฀sistema฀
de฀ monitoramento฀ dos฀ resultados฀ das฀ ações฀ dos฀
subordinados.
–฀ Falta฀de฀confiança฀nos฀subordinados.฀Isso฀pode฀ser฀
5 justificado,฀a฀curto฀prazo,฀pela฀falta฀de฀qualificações฀e฀
conhecimento฀apropriado฀por฀parte฀dos฀subordinados,฀
mas,฀a฀longo฀prazo,฀a฀gerência฀não฀tem฀desculpa฀para฀
não฀treinar฀os฀subordinados.
–฀ Falsa฀ racionalização.฀ Frequentemente฀ expressa฀ na฀
10 forma฀ de฀ declarações฀ como฀ ‘eu฀ faço฀ melhor’,฀ ‘não฀
posso฀ confiar฀ nos฀ meus฀ subordinados’฀ e฀ ‘eu฀ gasto฀
muito฀do฀meu฀valioso฀tempo฀para฀explicar฀aos฀outros฀o฀
que฀precisa฀ser฀feito’.

•฀ Analogamente,฀há฀inúmeras฀barreiras฀que฀impedem฀a฀força฀
15 de฀trabalho฀de฀aceitar฀voluntariamente฀a฀responsabilidade฀
de฀tomar฀decisões:
–฀ Insegurança.฀ Os฀ subordinados฀ desejam฀ evitar฀ a฀
responsabilidade฀ e฀ o฀ risco฀ que฀ vêm฀ com฀ o฀ poder฀ de฀
tomar฀ decisões;฀ eles฀ temem฀ críticas฀ ou฀ demissões฀
20 devido฀a฀erros.
–฀ Falta฀ de฀ incentivos.฀ Os฀ subordinados฀ sentem฀ que฀
maior฀ responsabilidade฀ significa฀ trabalhar฀ mais฀ sob฀
maior฀ pressão,฀ sem฀ perspectiva฀ de฀ uma฀ recompensa฀
compatível฀com฀sua฀‘carga’฀extra.฀(Morris,฀1997,฀p.฀64)

25 Tópicos฀sugeridos฀para฀discussão

1.฀Será฀ que฀ os฀ “passos”฀ propostos฀ por฀ Quinn฀ Mills฀ são฀

suficientes฀para฀eliminar฀os฀“obstáculos฀ao฀empowerment”฀
identificados฀por฀Morris฀&฀Haigh?฀Por฀quê?

A฀quais฀conclusões฀se฀pode฀chegar฀a฀partir฀da฀comparação฀
30 do฀perfil฀do฀egresso฀do฀curso฀de฀administração฀da฀UNIP฀com฀os฀
requisitos฀do฀empowerment฀propostos฀por฀Quinn฀Mills?

46
 PROCESSOS฀DECISÓRIOS

Estudo฀de฀caso:฀Semco1

A฀ Semco฀ surgiu฀ nos฀ anos฀ 1950฀ como฀ uma฀ empresa฀

fabricante฀ de฀ centrífugas฀ para฀ a฀ indústria฀ de฀ óleos฀
vegetais.฀ Mas฀ com฀ o฀ decorrer฀ dos฀ anos฀ a฀ empresa฀ se฀
5 modernizou฀ e฀ abriu฀ o฀ leque฀ de฀ investimento฀ em฀ outros฀
negócios,฀ ingressando฀ fortemente฀ na฀ área฀ de฀ serviços,฀
sempre฀ apoiada฀ em฀ associações฀ e฀ parcerias฀ com฀ líderes฀
mundiais.

Após฀desenvolver฀com฀sucesso฀diversos฀negócios฀na฀área฀
10 de฀consultoria฀ambiental,฀gerenciamento฀de฀propriedades,฀
consultoria฀ imobiliária,฀ serviços฀ de฀ inventário฀ e฀ serviços฀
de฀ manutenção฀ volante,฀ atualmente฀ o฀ Grupo฀ Semco฀ é฀
líder฀de฀mercado฀nas฀áreas฀de฀equipamentos฀industriais฀e฀
soluções฀para฀gerenciamento฀postal฀e฀de฀documentos.

15 Além฀ das฀ empresas฀ pertencentes฀ ao฀ grupo,฀ a฀ Semco฀

também฀ administra฀ uma฀ fundação,฀ que฀ é฀ a฀ mentora฀ e฀
catalisadora฀de฀projetos฀educacionais,฀culturais,฀ambientais฀
e฀estratégicos.

Marcada฀pela฀inovação,฀a฀Semco฀não฀segue฀os฀padrões฀de฀
20 outras฀empresas฀de฀hierarquia฀predefinida฀e฀formalidades฀
excessivas.฀Na฀Semco฀trabalha-se฀com฀bastante฀liberdade,฀
sem฀formalidades฀e฀com฀muito฀respeito.฀Todos฀são฀tratados฀
como฀iguais,฀desde฀os฀altos฀executivos฀até฀as฀pessoas฀de฀
cargos฀ mais฀ baixos.฀ Com฀ isso,฀ o฀ trabalho฀ de฀ cada฀ um฀
25 recebe฀ sua฀ verdadeira฀ importância฀ e฀ todos฀ trabalham฀
mais฀felizes.

Os฀executivos฀da฀holding฀da฀Semco฀têm฀a฀missão฀de฀buscar฀
novos฀negócios฀para฀o฀grupo,฀fazer฀o฀acompanhamento฀
dos฀negócios฀existentes฀e฀promover฀sinergia฀entre฀eles.

30 Historicamente฀o฀Grupo฀Semco฀tem฀de฀três฀a฀seis฀unidades฀
de฀negócio฀em฀seu฀portfólio,฀e฀cada฀companhia฀é฀operada฀
1
฀(Fonte:฀Semler,฀Ricardo.฀ Virando฀a฀própria฀mesa.฀ São฀Paulo:฀Nova฀
Cultural,฀1988).

47
 Unidade฀II

de฀ forma฀ independente,฀ possuindo฀ estruturas฀ e฀ equipes฀

próprias฀e฀tendo฀seu฀próprio฀conselho฀com฀representantes฀
da฀Semco฀e฀de฀seus฀parceiros.

As฀ideias฀nada฀convencionais฀que฀brotam฀na฀empresa฀
5 não฀ são฀ por฀ acaso.฀ Elas฀ são฀ criadas฀ e฀ geridas฀ de฀
acordo฀ com฀ um฀ modelo฀ de฀ gestão฀ aberto,฀ diferente฀
do฀usual.

A฀ empresa฀ possui฀ um฀ manual฀ de฀ ações฀ mostrando฀ que฀

existe฀ uma฀ maneira฀ mais฀ justa฀ de฀ se฀ administrar฀ uma฀
10 empresa฀no฀Brasil.฀Ele฀tem฀o฀objetivo฀de฀fazer฀com฀que฀
todos฀falem฀a฀mesma฀língua.฀Eles฀devem฀gritar฀e฀brigar฀
quando฀alguma฀coisa฀não฀está฀certa฀ou฀não฀bate฀com฀a฀
sua฀visão.฀Enquanto฀as฀diretrizes฀da฀empresa฀estiverem฀em฀
vigor,฀o฀importante฀é฀que฀todos฀trabalhem฀com฀disposição฀
15 e฀participação.

Liderança

Consideramos฀a฀estrutura฀organizacional฀necessária฀para฀o฀
bom฀andamento฀de฀nossos฀negócios.฀Aqui฀só฀pode฀liderar,฀
porém,฀quem฀tiver฀o฀respeito฀de฀seus฀liderados.฀Lideranças฀
20 situacionais฀serão฀sempre฀estimuladas฀e฀respeitadas.

Cargo

Aqui฀no฀Grupo฀Semco,฀se฀a฀pessoa฀tem฀um฀cargo฀pomposo฀
ou฀bem฀simples,฀tanto฀faz.฀O฀que฀mais฀importa฀é฀sempre฀
procurar฀aprender฀e฀ensinar฀coisas฀novas.

25 Rotação฀de฀cargos

Sempre฀ que฀ possível฀ promovemos฀ a฀ movimentação฀ de฀

pessoas:฀ algumas฀ mudam฀ de฀ área฀ e฀ outras฀ mudam฀ de฀
unidade฀de฀negócios.฀Essa฀é฀mais฀uma฀oportunidade฀de฀
desenvolvimento฀que฀a฀empresa฀oferece.

48
 PROCESSOS฀DECISÓRIOS

Liberdade

No฀ Grupo฀ Semco฀ não฀ há฀ lugar฀ para฀ formalidades.฀ As฀

portas฀estão฀sempre฀abertas฀e฀as฀pessoas฀devem฀falar฀o฀
que฀realmente฀pensam,฀sem฀receios฀e฀sem฀inibições.

5 Honestidade

Tudo฀no฀Grupo฀Semco฀é฀baseado฀na฀confiança.฀Quando฀há฀
desonestidade,฀e฀sempre฀poderá฀haver฀alguém฀desonesto,฀
a฀empresa฀age฀duramente฀para฀poder฀manter฀a฀linha฀de฀
conduta฀(baseada฀na฀confiança)฀com฀todos.

10 Denúncias

A฀ empresa฀ não฀ incentiva฀ as฀ pessoas฀ a฀ denunciarem฀ as฀

outras฀ —฀ isso฀ só฀ deve฀ ocorrer฀ quando฀ você฀ acha฀ que฀
tem฀ acesso฀ a฀ fatos฀ concretos฀ que฀ estão฀ beneficiando฀
alguém฀e฀prejudicando฀a฀todos.฀Cartas฀anônimas฀não฀são฀
15 consideradas.

Jogos฀de฀azar

Dentro฀ da฀ empresa฀ não฀ se฀ aceitam฀ jogos฀ a฀ dinheiro฀ de฀

qualquer฀espécie.

Porte฀de฀armas฀e฀violência

20 É฀ totalmente฀ inaceitável฀ carregar฀ armas฀ para฀ dentro฀ da฀

empresa.฀Qualquer฀tipo฀de฀violência,฀de฀uma฀pessoa฀em฀
relação฀ a฀ outra,฀ é฀ visto฀ como฀ ocorrência฀ extremamente฀
grave.

Sindicatos

25 O฀ sindicato฀ é฀ uma฀ forma฀ importante฀ de฀ proteção฀ ao฀

trabalhador.฀A฀sindicalização฀é฀livre฀na฀empresa.฀O฀Grupo฀

49
 Unidade฀II

Semco฀entende฀que฀o฀relacionamento฀constante฀com฀os฀
sindicatos฀é฀saudável฀para฀empresa฀e฀para฀os฀empregados.฀
A฀ presença฀ de฀ sindicalistas฀ na฀ empresa฀ é฀ sempre฀ bem-
vinda.

5 Você...฀e฀os฀outros

Como฀todos฀devem฀poder฀dizer฀abertamente฀o฀que฀pensam,฀
as฀fofocas฀e฀boatos฀não฀devem฀ser฀estimulados.฀Qualquer฀
tentativa฀ de฀ prejudicar฀ outra฀ pessoa฀ é฀ vista฀ como฀ coisa฀
séria.฀Participe฀e฀fale฀tudo฀o฀que฀você฀pensa฀abertamente฀
10 e฀de฀forma฀a฀melhorar฀as฀coisas.

Comercialização฀na฀empresa

A฀entrada฀de฀vendedores฀para฀tratar฀assuntos฀pessoais฀só฀
é฀permitida฀quando฀agendada฀pelo฀interessado.

Agiotagem

15 O฀empréstimo฀de฀dinheiro฀de฀um฀funcionário฀a฀outro,฀com฀
cobrança฀ de฀ juros,฀ é฀ considerado฀ abuso฀ e฀ tratado฀ como฀
assunto฀grave฀pela฀empresa.

Preconceito

O฀Grupo฀Semco฀não฀admite฀discriminações฀de฀sexo,฀cor,฀
20 religião,฀ política฀ etc.฀ Todos฀ têm฀ que฀ ter฀ oportunidades฀
idênticas฀na฀empresa฀—฀ajude฀a฀tornar฀isso฀realidade.

Uso฀de฀autoridade

Muitos฀ cargos฀ na฀ empresa฀ carregam฀ consigo฀ o฀ uso฀ da฀

autoridade.฀Pressões,฀táticas฀que฀envolvem฀fazer฀pessoas฀
25 trabalharem฀com฀medo฀ou฀qualquer฀tipo฀de฀desrespeito฀
são฀considerados฀incapacidade฀de฀liderança฀e฀mau฀uso฀de฀
autoridade.

50
 PROCESSOS฀DECISÓRIOS

Horário฀de฀trabalho

O฀Grupo฀Semco฀tem฀horário฀flexível฀onde฀isso฀é฀possível.฀
Essa฀ é฀ uma฀ forma฀ de฀ atender฀ às฀ necessidades฀ de฀ cada฀
pessoa฀sem฀prejudicar฀a฀empresa.

5 Autocontrole฀de฀frequência

No฀ Grupo฀ Semco,฀ cada฀ pessoa฀ controla฀ seu฀ próprio฀

horário฀de฀trabalho.฀Essa฀é฀mais฀uma฀forma฀de฀transferir฀
responsabilidade฀para฀cada฀um.

Comissões

10 As฀pessoas฀do฀Grupo฀Semco฀costumam฀criar฀comissões฀
para฀ tratar฀ dos฀ assuntos฀ de฀ interesse฀ coletivo.฀
Participe฀ e฀ garanta฀ que฀ as฀ comissões฀ sejam฀ veículos฀
atuantes฀ e฀ defendam฀ efetivamente฀ seus฀ interesses,฀
que฀muitas฀vezes฀não฀coincidem฀com฀os฀interesses฀da฀
15 empresa.฀ Esse฀ conflito฀ aqui฀ é฀ visto฀ como฀ saudável฀ e฀
necessário.

Prata฀da฀casa

No฀ Grupo฀ Semco,฀ as฀ pessoas฀ que฀ já฀ estão฀ na฀ empresa฀
têm฀ preferência฀ quando฀ aparece฀ uma฀ vaga฀ nova฀ ou฀
20 possibilidade฀ de฀ promoção,฀ desde฀ que฀ atendam฀ aos฀
requisitos฀do฀cargo.

Férias

O฀ Grupo฀ Semco฀ não฀ acredita฀ que฀ há฀ pessoas฀

insubstituíveis.฀ Todos฀ devem฀ tirar฀ suas฀ férias฀ anuais,฀
25 sempre.฀É฀imprescindível฀para฀a฀saúde฀das฀pessoas฀e฀da฀
empresa฀ como฀ um฀ todo฀ —฀ não฀ existe฀ desculpa฀ boa฀ o฀
suficiente฀para฀justificar฀o฀acúmulo฀de฀férias.

51
 Unidade฀II

Seleção

Quando฀ há฀ admissão฀ ou฀ promoção,฀ as฀ pessoas฀ do฀

departamento฀têm฀a฀oportunidade฀de฀entrevistar,฀analisar฀
e฀participar฀da฀decisão฀sobre฀a฀escolha฀do฀candidato.

5 Avaliação฀por฀subordinados

A฀ cada฀ seis฀ meses฀ você฀ vai฀ preencher฀ um฀ questionário฀

para฀ poder฀ dizer฀ o฀ que฀ realmente฀ pensa฀ sobre฀ o฀ seu฀
líder฀ imediato.฀ Seja฀ muito฀ franco฀ e฀ honesto,฀ tanto฀ no฀
preenchimento฀ quanto฀ na฀ discussão฀ posterior฀ que฀ deve฀
10 ocorrer.

Aposentados

Não฀ há฀ restrições฀ ao฀ trabalho฀ ativo฀ ou฀ parcial฀ de฀

aposentados฀ou฀pessoas฀de฀idade฀avançada.฀Ninguém฀é฀
velho฀ demais฀ para฀ nós฀ —฀ ao฀ contrário,฀ achamos฀ que฀ a฀
15 experiência฀vem฀com฀a฀idade.

A฀participação฀no฀dia฀a฀dia

A฀ filosofia฀ do฀ Grupo฀ Semco฀ é฀ a฀ da฀ participação฀ e฀ do฀

envolvimento฀ativo.฀Não฀se฀acomode.฀Opine,฀candidate-se,฀
diga฀sempre฀o฀que฀você฀pensa฀—฀não฀seja฀apenas฀mais฀um฀
20 na฀empresa.฀Opine฀sobre฀tudo฀que฀lhe฀interessa,฀mesmo฀se฀
não฀for฀solicitado฀a฀fazê-lo.฀Seja฀ativo฀com฀seu฀palpite.

Sugestões฀das฀pessoas

Queremos฀que฀todos฀se฀manifestem;฀as฀opiniões฀sempre฀
serão฀bem-vindas฀e฀devem฀acontecer฀espontaneamente.฀O฀
25 Grupo฀Semco฀não฀pratica฀e฀não฀quer฀implantar฀programas฀
do฀ tipo฀ caixa-sugestão.฀ Todas฀ as฀ vezes฀ que฀ houver฀
necessidade฀ ou฀ interesse,฀ poderemos฀ lançar฀ campanhas฀
que฀incentivem฀sugestões฀específicas.

52
 PROCESSOS฀DECISÓRIOS

Dinamismo

O฀ Grupo฀ Semco฀ costuma฀ ser฀ uma฀ empresa฀ de฀ grandes฀

mudanças฀de฀tempos฀em฀tempos.฀Não฀se฀assuste฀—฀consideramos฀
isso฀positivo.฀Observe฀as฀mudanças฀sem฀medo฀—฀são฀características฀
5 típicas฀do฀grupo.

Política฀salarial

O฀Grupo฀Semco฀procura฀envolver฀as฀pessoas฀na฀discussão฀
de฀ quanto฀ é฀ o฀ salário฀ justo฀ de฀ cada฀ um.฀ É฀ claro฀ que฀ há฀
ocasiões฀em฀que฀as฀pessoas฀acham฀que฀os฀salários฀deveriam฀
10 ser฀ maiores฀ e฀ a฀ empresa฀ acha฀ que฀ não฀ pode฀ pagar฀ mais.฀ O฀
importante฀é฀que฀sempre฀haverá฀espaço฀para฀discussão฀desse฀
assunto.

Greve

A฀ decisão฀ de฀ participar฀ ou฀ não฀ desse฀ tipo฀ de฀ movimento฀

15 é฀ individual.฀ Isso฀ faz฀ parte฀ da฀ democracia฀ e฀ é฀ respeitado฀ pela฀
empresa.

Vida฀pessoal

A฀vida฀pertence฀a฀cada฀um฀e฀a฀vida฀pessoal฀de฀cada฀pessoa฀do฀
Grupo฀Semco฀é฀sagrada.฀Contanto฀que฀não฀interfira฀no฀trabalho฀
20 ou฀no฀ambiente,฀a฀empresa฀não฀se฀interessa฀em฀saber฀o฀que฀cada฀
pessoa฀faz฀com฀sua฀própria฀vida.฀A฀área฀de฀RH฀está฀à฀disposição฀
para฀dar฀apoio฀a฀quem฀quiser,฀em฀qualquer฀área,฀mas฀a฀empresa฀
nunca฀irá฀se฀intrometer฀na฀vida฀particular฀das฀pessoas.

Ex-pessoal฀da฀Semco

25 Depois฀ que฀ alguém฀ sai฀ da฀ empresa,฀ sua฀ volta฀ é฀ sempre฀

bem-vinda฀ —฀ não฀ temos฀ nada฀ contra฀ ex-pessoal฀ da฀ empresa.฀
Muito฀pelo฀contrário.

53
 Unidade฀II

Demissões

Quando฀ acontecem฀ demissões,฀ a฀ empresa฀ passa฀ horas฀

e฀ dias฀ pensando฀ cautelosamente฀ no฀ caso฀ (ou฀ casos).฀ A฀
empresa฀evita฀ao฀máximo฀as฀demissões฀e฀se฀envolve฀com฀
5 seriedade฀ na฀ proteção฀ à฀ justiça฀ —฀ vamos฀ todos฀ manter฀
essa฀linha฀como฀realidade฀–,฀a฀demissão฀é฀uma฀coisa฀muito฀
grave฀e฀deve฀ser฀tratada฀com฀extremo฀cuidado฀por฀todos.

Segurança฀no฀trabalho

Isso฀não฀é฀apenas฀responsabilidade฀da฀empresa.฀Fique฀de฀
10 olhos฀abertos,฀evite฀acidentes฀sempre,฀use฀o฀equipamento฀
de฀segurança฀mesmo฀quando฀ele฀é฀incômodo฀—฀com฀saúde฀
não฀ podemos฀ arriscar.฀ Faça฀ um฀ esforço฀ especial฀ nesse฀
sentido,฀cobre฀efetivamente฀da฀empresa฀a฀sua฀parte฀e฀não฀
deixe฀a฀CIPA฀virar฀uma฀comissão฀apenas฀pró-forma.

15 Divulgação฀dos฀resultados

Periodicamente฀você฀saberá฀os฀resultados฀da฀sua฀unidade฀
e฀da฀empresa,฀e฀poderá฀discuti-los.฀Acompanhe฀de฀perto฀
e฀faça฀as฀perguntas฀que฀quiser฀—฀não฀há฀assunto฀que฀não฀
possa฀ser฀discutido.฀Há฀pouquíssimas฀empresas฀que฀têm฀
20 isso฀—฀aproveite!

Programa฀de฀participação฀nos฀lucros฀—฀resultados

O฀Programa฀de฀participação฀nos฀lucros-resultados฀no฀Grupo฀
Semco฀ é฀ pra฀ valer.฀ Trata-se฀ de฀ uma฀ participação฀ no฀ que฀
cada฀unidade฀ganha.฀Cada฀empresa฀do฀grupo฀possui฀o฀seu฀
25 programa,฀de฀acordo฀com฀as฀características฀de฀cada฀negócio.

Parentesco

Para฀evitar฀injustiças฀ou฀constrangimentos,฀parentes฀de฀1º฀
grau฀não฀trabalham฀na฀mesma฀unidade,฀no฀mesmo฀local฀

54
 PROCESSOS฀DECISÓRIOS

de฀trabalho฀ou฀com฀o฀mesmo฀líder,฀salvo฀exceções฀para฀
casos฀ especiais.฀ Em฀ locais฀ completamente฀ diferentes฀ e฀
sem฀ligação,฀não฀há฀restrição฀formal.

Horistas฀/฀Mensalistas

5 No฀Grupo฀Semco฀não฀existe฀discriminação฀—฀aqui฀todos฀
são฀mensalistas฀e฀tratados฀igualmente.

Nossas฀pessoas

Evitam฀ usar฀ os฀ termos฀ “funcionário”,฀ “empregado”,฀

“colaborador”฀ e฀ outros฀ parecidos.฀ Somos฀ uma฀ equipe฀
10 inteira฀ e฀ só฀ temos฀ “pessoas”.฀ É฀ assim฀ que฀ chamamos฀ a฀
todos฀ que฀ trabalham฀ conosco.฀ Procure฀ ao฀ máximo฀ não฀
usar฀ outros฀ termos฀ que฀ são฀ tão฀ comuns,฀ mas฀ que฀ não฀
expressam฀igualdade.

Uso฀de฀recursos฀da฀empresa

15 Não฀ misturamos฀ trabalho฀ e฀ recursos฀ da฀ empresa฀ com฀

serviços฀ pessoais.฀ Ninguém฀ deve฀ fazer,฀ durante฀ o฀
expediente,฀qualquer฀serviço฀para฀outra฀pessoa฀que฀seja฀
de฀ benefício฀ apenas฀ pessoal,฀ o฀ que฀ não฀ impede฀ que฀ as฀
pessoas฀usem฀serviços฀de฀um฀colega฀fora฀do฀expediente,฀
20 acertando฀ as฀ condições฀ entre฀ eles,฀ sem฀ envolver฀ a฀
empresa.

Atendimento฀ao฀cliente

Isso฀é฀uma฀coisa฀da฀maior฀importância.฀Nunca฀deixe฀
de฀ atender฀ bem฀ a฀ um฀ cliente;฀ não฀ fuja฀ dele฀ e฀ faça฀
25 para฀ele฀exatamente฀o฀que฀você฀esperaria,฀se฀fosse฀um฀
cliente.฀Seja฀honesto฀com฀prazos,฀preços฀e฀condições฀
de฀serviço฀—฀jamais฀prometa฀algo฀que฀você฀não฀possa฀
cumprir.

55
 Unidade฀II

Comunicação

O฀Grupo฀Semco฀e฀suas฀pessoas฀devem฀se฀comunicar฀com฀
franqueza฀ e฀ honestidade.฀ Você฀ deve฀ poder฀ acreditar฀
tranquilamente฀ no฀ que฀ é฀ dito฀ em฀ comunicados฀ da฀
5 empresa฀—฀cobre฀essa฀transparência฀quando฀você฀tiver฀
dúvidas.

Gravidez

A฀gravidez฀é฀vista฀pela฀empresa฀como฀um฀momento฀de฀
grande฀importância฀e฀felicidade.฀Nunca฀deixe฀acontecer฀
10 uma฀ injustiça฀ com฀ uma฀ de฀ nossas฀ mulheres฀ grávidas฀ —฀
elas฀merecem฀o฀maior฀respeito฀e฀carinho.

Informalidade

Fazer฀festinha฀de฀aniversário฀em฀final฀de฀expediente฀ou฀
usar฀ apenas฀ apelidos฀ faz฀ parte฀ da฀ cultura฀ da฀ empresa฀
15 —฀não฀se฀acanhe฀nem฀se฀apegue฀a฀formalidades.

Orgulho

Só฀vale฀a฀pena฀trabalhar฀num฀lugar฀que฀dê฀orgulho.฀Crie฀
esse฀orgulho฀na฀qualidade฀do฀que฀você฀faz.฀Não฀deixe฀sair฀
um฀produto฀ou฀serviço฀que฀não฀atenda฀à฀expectativa฀do฀
20 cliente,฀não฀faça฀uma฀carta฀ou฀comunicado฀que฀não฀sejam฀
honestos฀e฀não฀deixe฀cair฀o฀nível฀na฀empresa฀—฀lute฀para฀
ter฀orgulho฀sempre.

Respeito฀a฀visitantes

Dê฀toda฀atenção฀e฀respeito฀às฀pessoas฀que฀nos฀visitam.฀Não฀
25 deixe฀ninguém฀esperá-lo฀mais฀do฀que฀5฀ou฀10฀minutos.฀
Atenda฀a฀todos฀com฀cortesia,฀seja฀fornecedor,฀cliente฀ou฀
outra฀pessoa฀qualquer.

56
 PROCESSOS฀DECISÓRIOS

Comitê฀Cê฀Tá฀Loko!

A฀ empresa฀ possui฀ um฀ comitê฀ intitulado฀ Cê฀ Tá฀ Loko!.฀ Os฀

funcionários฀ que฀ participam฀ desse฀ comitê฀ se฀ reúnem฀
periodicamente฀ para฀ apresentar฀ ideias฀ malucas,฀ não฀
5 apropriadas฀ para฀ as฀ reuniões฀ formais฀ da฀ Semco฀ ou฀ de฀
qualquer฀outra฀empresa.

A฀intenção฀é฀deixar฀as฀soluções฀convencionais฀de฀lado฀e฀
apresentar฀ideias฀que฀tenham฀como฀princípio฀a฀liberdade,฀
o฀ respeito฀ ao฀ outro,฀ o฀ poder฀ compartilhado.฀ Mas,฀ se฀ ao฀
10 expor฀ uma฀ ideia฀ as฀ outras฀ pessoas฀ não฀ gritarem฀ “Cê฀
Tá฀ Loko!”,฀ não฀ é฀ esse฀ o฀ lugar฀ correto฀ para฀ lidar฀ com฀ a฀
novidade.

A฀Semco฀é฀o฀exemplo฀mais฀famoso฀da฀aplicação฀do฀conceito฀
de฀ empowerment,฀que฀significa฀“dar฀poder฀e฀autonomia฀
15 aos฀funcionários”฀e฀que฀está฀na฀moda฀no฀meio฀acadêmico฀
e฀empresarial,฀nomeadamente฀na฀área฀de฀comportamento฀
organizacional.

Na฀Semco,฀nunca฀são฀estabelecidos฀objetivos฀de฀lucro฀para฀
os฀negócios.฀A฀dimensão฀de฀cada฀negócio฀é฀estabelecida฀
20 naturalmente,฀no฀ponto฀em฀que฀se฀mantêm฀os฀negócios฀
lucrativos฀e฀os฀clientes฀satisfeitos.

Na฀ Semco,฀ os฀ funcionários฀ não฀ são฀ encorajados฀ a฀

expandir฀ um฀ negócio฀ existente฀ para฀ além฀ de฀ seus฀
limites฀ naturais,฀ mas฀ sim฀ a฀ iniciar฀ novos฀ negócios.฀
25 Diversificar฀ e฀ não฀ acumular฀ é฀ o฀ lema฀ de฀ atuação฀
estratégico.

Para฀lançar฀e฀explorar฀novos฀negócios฀rapidamente฀e฀de฀
um฀ modo฀ eficaz,฀ é฀ necessário฀ ajuda.฀ É฀ pura฀ arrogância฀
partir฀do฀princípio฀de฀que฀se฀consegue฀fazer฀tudo฀sozinho.฀
30 Não฀houve฀um฀único฀negócio฀que฀tenha฀começado฀sem฀
que฀ tivesse฀ sido฀ estabelecido฀ algum฀ tipo฀ de฀ aliança.฀ As฀

57
 Unidade฀II

parcerias฀têm฀sido฀os฀alicerces฀da฀experiência,฀da฀expansão฀
e฀dos฀sucessos฀da฀empresa฀ao฀longo฀dos฀anos.

“É฀ possível฀ ter฀ uma฀ organização฀ eficiente฀ sem฀ regras฀ e฀

comandos.฀ Pode-se฀ ser฀ criativo฀ sem฀ sacrificar฀ o฀ lucro.฀
5 Pode-se฀ liderar฀ sem฀ dominar฀ as฀ pessoas.฀ Só฀ algo฀ é฀
realmente฀necessário:฀acreditar฀nelas.”

Ricardo฀Semler฀(presidente฀da฀Semco).

Conclusão

Todas฀ as฀ formas฀ de฀ avaliação฀ de฀ desempenho฀ devem฀

ser฀ adequadas฀ ao฀ empowerment.฀ O฀ sistema฀ de฀ avaliação฀ de฀
10 desempenho฀tradicional฀quase฀que฀inevitavelmente฀incapacita฀
as฀ pessoas฀ para฀ a฀ tomada฀ de฀ decisões.฀ Para฀ realmente฀
capacitar฀o฀funcionário฀para฀a฀tomada฀de฀decisões฀é฀necessário฀
reformular฀ os฀ processos฀ de฀ gerenciamento฀ de฀ desempenho,฀
afastando฀o฀gerente฀da฀avaliação฀usual฀do฀empregado฀e฀tendo฀
15 como฀principal฀objetivo฀a฀colaboração฀e฀a฀constante฀busca฀por฀
melhoras฀por฀parte฀dele,฀que฀deve฀estar฀bem฀treinado,฀motivado฀
e฀ciente฀dos฀objetivos.฀Somente฀dessa฀forma฀podemos฀dizer฀que฀
a฀ empresa฀ alcançará฀ sucesso฀ no฀ empowerment฀ por฀ parte฀ dos฀
funcionários.

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