COMO UTILIZAR ESTE LIVRO

(SIGA O FLUXOGRAMA MOSTRADO NA PRÓXIMA PÁGINA)

Estude até o Capítulo 7, inclusive, conduzindo reuniões periódicas do “Grupo de

1 Cumbuca”. Ao estudar o texto, reflita sobre cada frase e sobre os conceitos.

Assegure-se de que todas as chefias já fizeram o curso “Gerenciamento para

2 Resultados” de 24 horas, do Instituto de Desenvolvimento Gerencial.

Monte um “Plano de Melhoria do Gerenciamento” que corresponda à fase

3 “ARRUMANDO A CASA”. Estabeleça um prazo de 8 meses.

Inicie o trabalho. Ao longo deste trabalho, reconvoque o seu “Grupo de Cumbuca”

4 e juntos estudem novamente até o Capítulo 7. Aplicando os conceitos na prática, o
nível de entendimento muda muito e para melhor. Experimente!

Ao final de 8 meses, retome seus estudos do livro. Junto com seu “Grupo de
5 Cumbuca” estude até o Capítulo 13.

Monte novo “Plano de Melhoria do Gerenciamento” que corresponda à fase

6 “AJUSTANDO A MÁQUINA”. Estabeleça um prazo de 16 meses.

7 Inicie o trabalho. Retome o “Grupo de Cumbuca”, como no item 4.

Ao final dos 16 meses, retome seu “Grupo de Cumbuca” e vá até o final do livro.
8 Posso lhe garantir que nesta época sua gerência já pode ser classificada como de
“Classe Mundial”.
 FLUXOGRAMA DA “CAMINHADA PARA A EXCELÊNCIA”
(CADA QUADRO CORRESPONDE A UM CAPÍTULO DESTE LIVRO)
1ª FASE 2ª FASE 3ª FASE 4ª FASE
“ENTENDA O SEU “ARRUMANDO A CASA” “AJUSTANDO A MÁQUINA” “CAMINHANDO
TRABALHO” PARA O FUTURO”

1 2
ENTENDA O ARRUMANDO
SEU TRABALHO A CASA

4
PADRONIZAR

5
ELIMINAR
ANOMALIAS

6 8
APERFEIÇOAR
MONITORAR
MONITORAMENTO

7 10 11
GERENCIAR APERFEIÇOAR GARANTIR
PARA MANTER MANTER QUALIDADE

12 14
3
GERENCIAR PARA APERFEIÇOAR
MELHORAR MELHORAR FUTURO
13
9
PRATICAR SOLUÇÃO RH
DE PROBLEMAS
 DIREÇÃO

A P
GERENCIAIS
C D
GERENCIAMENTO

FUNÇÕES

SUPERVISÃO

A S
OPERACIONAIS
C D
OPERAÇÃO

Figura 1.1: Funções das Pessoas em uma Organização e sua relação com o método.
 (2), (3)
Tabela 1.1: Tipo de Trabalho Exercido em cada Função .

SITUAÇÃO
FUNÇÕES NORMAL OCORRÊNCIA DE ANOMALIAS

* Estabelece METAS que garantem a sobrevivência * Estabelece METAS para corrigir a “Situação Atual”.
DIREÇÃO da empresa a partir do plano estratégico.
* Compreende o “Relatório da Situação Atual”.

* Faz, semestralmente, o “Relatório da Situação Atual”

para a chefia.
* Elimina as anomalias crônicas, atuando nas causas
* Atinge METAS (PDCA). fundamentais (PDCA).
GERENCIA- * Revê periodicamente as anomalias, detectando as

GERENCIAIS
MENTO * Treina função supervisão. anomalias crônicas (Análise de Pareto).
* Verifica diariamente as anomalias no local de ocorrência,
atuando complementarmente à função supervisão.

* Verifica se a função operação está cumprindo os * Registra as anomalias e relata para a função gerencial.
SUPERVISÃO procedimentos operacionais padrão.
* Conduz Análise das Anomalias, atacando as causas
* Treina a função operação. imediatas (p. ex.: o padrão foi cumprido?).

OPERAÇÃO * Cumpre os Procedimentos Operacionais Padrão. * Relata as anomalias.

OPERACIONAIS
 MODO

GERENCIAMENTO GERENCIAMENTO
TIPO FUNCIONAL INTERFUNCIONAL

GERENCIAMENTO
PELAS
DIRETRIZES ALTA ADMINISTRAÇÃO

GERENCIAMENTO
DA
ROTINA

- RELACIONAMENTO IMPORTANTE

Figura 2.1: Divisão do Gerenciamento.

 ATUAÇÃO CORRETIVA
META: “SATISFAZER MAIS AS PESSOAS
ATUAÇÃO NO PROCESSO QUE OS CONCORRENTES E DE MANEIRA
(MEIOS) PARA MANTER E MAIS ECONÔMICA”.
MELHORAR OS RESULTADOS
MÉTODO:
CUMPRIR OS PADRÕES
A P . PADRÃO DE SISTEMA
. PADRÃO TÉCNICO DE PROCESSO
. PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO
C D

ITENS DE CONTROLE EXECUÇÃO: TRABALHO DISCIPLINADO DE ACORDO

COMO ESTÃO MEUS RESULTADOS? COM OS PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS PADRÃO.
COMO ELES SE COMPARAM COM AS 5S: PARCIMÔNIA, ORGANIZAÇÃO, LIMPEZA,
METAS? COMO SE COMPARAM COM DISCIPLINA, PUREZA DE INTENÇÕES E JUSTIÇA.
OS BENCHMARKS?
MORAL: MOTIVAÇÃO, UNIÃO, PARTICIPAÇÃO,
AMIZADE, APRENDIZADO, CRESCIMENTO, PROTEÇÃO
AMBIENTAL.

Figura 2.2: Mentalidade no Gerenciamento da Rotina.

 TABELA DE
DEFINIÇÃO ITENS DE
DAS METAS CONTROLE
DEFINIÇÃO DOS
DESCRIÇÃO DO ITENS DE
NEGÓCIO CONTROLE GRÁFICOS
PESQUISA DOS PRIORITÁRIOS
ORGANIZAÇÃO VALORES DE IDENTIFICAÇÃO
DO SEU BENCHMARK DOS PROBLEMAS
GERENCIAMENTO PRIORITÁRIOS
TREINAMENTO DOIS UM
[D] PROBLEMAS + PROBLEMA
NO PDCA UTILIZAÇÃO
FÁCEIS PRIORITÁRIO
A P PLENA DO PDCA
C D
PLANO DE AÇÃO
ELIMINAÇÃO RELATO IDENTIFICAÇÃO
AÇÃO
DAS DE DAS ANOMALIAS
ANOMALIAS CORRETIVA CRÔNICAS
ANOMALIAS

5S [B] MELHORIA DOS GANHOS DE

PROCESSOS PRODUTIVIDADE
[A] (Redução da Dispersão)

GARANTIA DA
AVALIAÇÃO DO PROCESSO QUALIDADE
(Avaliação da Dispersão) (Confiabilidade)

[C]
PADRÃO TÉCNICO DE PROCESSO
OU PADRÃO DE SISTEMA A S UTILIZAÇÃO
DEFINIÇÃO DOS
PADRONIZAÇÃO PLENA DO
FLUXOGRAMAS C D SDCA
PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO
(Treinamento no Trabalho)

Figura 2.3: Linhas Básicas para a Melhoria do Gerenciamento da Rotina.

 MÉTODO HUMANISMO

GERENCIAMENTO
5S
DA ROTINA

Gerenciamento da
Rotina exemplar

Figura 2.4: Gerenciamento da Rotina Exemplar.

 - Receba a META DE MELHORIA de sua
chefia ou estabeleça sua própria meta
(Qualidade, Custo, Atendimento, Moral
e Segurança). Estabeleça um item de
controle.

Levante Informações (Fatos e Dados)

Analise o Problema P
Faça um brainstorming.
(Quais as causas que nos impedem de atingir a meta?)

PLANO DE AÇÃO GERENCIAL

(Contramedidas sobre as causas)

Você e sua equipe executam o PLANO DE AÇÃO. D

- Verifique se o seu PLANO DE AÇÃO deu resultado.
500 475
455 MELHOR
ITEM
DE
CONTROLE
* META (425)
400 (380) BENCHMARK
EMPRESA Y.S.A.
C
Tempo

- Se o seu PLANO não deu resultado, aprofunde-se no

levantamento de informações e na análise.

Se o seu PLANO deu certo, PADRONIZE.

Treine os Operadores e conclua. A

Figura 3.1: Método para Atingir Metas.

 Tabela 3.1: Como Montar o seu Primeiro Plano de Ação.

1 Receba do seu chefe ou estabeleça sua própria META DE MELHORIA. Levante todas as
informações que você puder sobre o tema.

Convoque todas as pessoas (engenheiros, técnicos, supervisores, operadores, outros

2 gerentes, técnicos de empresas fornecedoras, consultores, etc.) que você sente que
podem contribuir, ou seja, que "entendam do riscado". Este é um processo de coleta de
conhecimento.

3 Faça uma reunião visitando, se possível, o local onde ocorre o tema. Tenha disponível:
bastante papel flip-chart, fita crepe, pincel atômico de várias cores, papel post-it, etc.

4 Na reunião, primeiramente coloque sua meta de longo prazo (é aquela para superar o
melhor do mundo). Depois coloque sua meta a ser atingida dentro de, no máximo, 1 ano.
Explique claramente quanto a empresa vai ganhar por ano ao ser atingida a meta. Escreva
tudo isto em folhas flip-chart colocadas na parede. Use letras de forma bem grandes e
coloridas para gravar na mente das pessoas. Discuta estes números com as pessoas.
Quantas famílias poderiam ser mantidas com a redução deste desperdício?

5 Defina o problema do grupo. Escreva: NOSSO PROBLEMA É EXCESSO DE ERROS DE

FATURAMENTO (por exemplo).

6 Agora pergunte ao grupo: POR QUE TEMOS TANTOS ERROS DE FATURAMENTO? (por
exemplo). Neste ponto você tem duas opções: ou distribui papel post-it e cada um
escreve uma causa em cada papel, ou cada um vai simplesmente falando aquilo que
considera ser a causa do problema. O líder da reunião escreve cada causa em papéis flip-
chart e os coloca na parede da sala. Não se esqueça de perguntar o porquê várias vezes.

7 Terminado o processo de "coleta de causas", procure simplificá-las juntando causas

similares e anulando causas consideradas sem importância pelo grupo. Se for necessário,
faça uma votação.
Analise a consistência das causas no processo de limpeza:
(a) Qual o impacto da eliminação de cada causa no resultado desejado (meta)?
(b) Está no meu âmbito de autoridade atuar sobre esta causa?

8 Agora, para CADA CAUSA resultante desta limpeza, discuta com o grupo uma ou mais
CONTRAMEDIDAS. Só escreva no papel flip-chart aquelas contramedidas consensadas
por todos. Disponha estas contramedidas sob a forma do 5W 1H. Pronto, você tem um
PLANO DE AÇÃO, como mostra a Tabela 3.2.
 Tabela 3.2: Exemplo de um PLANO DE AÇÃO (5W 1H).

CONTRAMEDIDAS RESPON- PRAZO LOCAL JUSTIFICATIVA* PROCEDIMENTO

SÁVEL
(WHAT) (WHO) (WHEN) (WHERE) (WHY) (HOW)

Para evitar Desmontar o laminador principal, retirá-lo

1. Nivelar a base do com a ponte rolante e elevar a base B2 em 2
Trajano 31/8 Laminação quebra do cm por meio de chapas de aço furadas para
equipamento mancal dar lugar ao parafuso regulador.

Aproveitar o desmonte do laminador e

Para evitar trocar as guias que já se apresentam
2. Trocar as guias Augusto 31/8 Laminação
paradas gastas.

Centro Para capacitá-los

Trein. Utilizar os Procedimentos Operacionais
3. Treinar o pessoal Marcondes 30/6 nos novos Padrão RC-0-1-98 e RC-0-1-99
e recentemente atualizados.
área procedimentos

Aqui você coloca as Aqui só se Nestas cinco * Não deixe de

contramedidas coloca um nome colunas você colocar esta
provenientes do e não um grupo coloca os dados coluna (WHY).
brainstorming ou uma sigla. complementares, As pessoas
(Ver Tabela 3.1). O responsável como mostrado querem saber
deve ser uma acima. por que fazem
pessoa física. cada coisa.
 PROCESSO
PRODUTO
(Mercadoria ou
Serviço)

OPERAÇÕES
Figura 4.1: Diferença entre PROCESSO e OPERAÇÃO.
 Tabela 4.1: Priorização para Padronização (A tabela é simulada e não corresponde a exemplo real. Serve apenas como
exemplo didático).
Número de pes- Prioridade para
FLUXOGRAMA Nível de priori- Ordem de
OPERAÇÕES soas que traba- a fase “Arru-
DO PROCESSO dade da operação Padronização
lham na operação mando a casa”
Preparação da
4 C 7
SUCATA torre
PREPARADA
Ajustagem 4 C 8

SUCATA
Operação da
TRANSPOR- 6 A 1
ponte
TADA

Operação da
4 A 2
cabine
FORNO Operação da
plataforma 16 B 4
PREPARADO
Montagem 8 C 5

Operação da
4 A 3
PRODUTO fusão
FUNDIDO E
REFINADO Operação do
8 C 6
refino
 Engenharia Engenharia P R O D U Ç Ã O
Cliente de de
Produto Processo Gerente Supervisor Operador

Necessidades

Especificação
e projeto
do produto

Especificação
do processo

Procedimento
Operacional
Padrão

Treina o
Supervisor

Treina o Ope-
rador e verifica
o cumprimento
do Padrão

Implementa
a Garantia
da Qualidade
cumprindo o
padrão

Ideia de
novo Procedi-
mento Opera-
cional Padrão

Aprova

Aprova

Figura 4.2: Processo de Estabelecimento e Modificação do Procedimento

Operacional Padrão.
 RESTAURANTE PADRÃO PROCEDIMENTO Padrão Nº: RP-C-03
LTDA. OPERACIONAL PADRÃO Estabelecido em: 24.03.94
NOME DA TAREFA: Preparo do café Revisado em: 08.04.1994
RESPONSÁVEL: Ajudante de cozinha Nº da Revisão: Primeira

MATERIAL NECESSÁRIO
CHALEIRA 1 PORTA FILTRO
CAFÉ EM PÓ - CONECTOR
MEDIDOR DE CAFÉ 1 XÍCARA PADRÃO
GARRAFA TÉRMICA 1 LUVA TÉRMICA
FILTRO DE PAPEL -

PASSOS CRÍTICOS

01 - VERIFICAR QUANTAS PESSOAS TOMARÃO CAFÉ.

02 - COLOCAR ÁGUA PARA FERVER NA CHALEIRA (1 XÍCARA PADRÃO POR PESSOA).
03 - COLOCAR PÓ DE CAFÉ NO FILTRO (1 MEDIDOR DE CAFÉ POR PESSOA).
04 - LAVAR A GARRAFA TÉRMICA.
05 - ASSENTAR O FILTRO SOBRE A GARRAFA ATRAVÉS DO CONECTOR.
06 - QUANDO A ÁGUA COMEÇAR A FERVER, COLOCAR UM POUCO SOBRE O PÓ DE TAL MANEIRA A
MOLHAR TODO O PÓ.
07 - APÓS TRINTA SEGUNDOS, COLOCAR O RESTO DA ÁGUA NO FILTRO.
08 - ASSIM QUE TODO O CAFÉ ESTIVER COADO, RETIRAR O FILTRO E FECHAR A GARRAFA TÉRMICA.

MANUSEIO DO MATERIAL
01 - APÓS CADA COAÇÃO, LAVAR TODO O MATERIAL, SECAR E GUARDAR.
02 - O PÓ DE CAFÉ DEVE SER MANTIDO SEMPRE NA LATA FECHADA.

RESULTADOS ESPERADOS
01 - CAFÉ SEMPRE NOVO (NO MÁXIMO ATÉ 1 HORA APÓS COADO).
02 - CAFÉ NA MEDIDA (NEM TÃO FRACO, NEM TÃO FORTE).

AÇÕES CORRETIVAS
CASO HAJA RECLAMAÇÕES DE QUE O CAFÉ ESTÁ FRACO OU FORTE, VERIFICAR SE FOI UTILIZADA A
QUANTIDADE CERTA DE ÁGUA, A QUANTIDADE CERTA DE PÓ OU SE HOUVE MUDANÇA NA
QUALIDADE DO PÓ. EM DÚVIDA, CONSULTE A CHEFIA.

APROVAÇÃO:

EXECUTOR EXECUTOR EXECUTOR SUPERVISOR CHEFIA

Figura 4.3: Exemplo de um Procedimento Operacional Padrão(6).

 NOME DO PROCESSO: AUTORIZADO POR: VERIFICADO POR: PREPARADO POR:
PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO MONTAGEM FINAL

NOME DA MONTAGEM DA PONTOS

OPERAÇÃO COBERTURA TRASEIRA IMPORTANTES
FACE FRONTAL

ATIVIDADE CRÍTICA 1

ASSENTAMENTO DA
COBERTURA TRASEIRA
NOS ENCAIXES

1 3
ATIVIDADE CRÍTICA 2
4 2
APARAFUSANDO OS
3
1 PARAFUSOS GRANDES

6 5

ATIVIDADE CRÍTICA 3 5 6

4 2 APARAFUSANDO OS
PARAFUSOS PEQUENOS

3 kg/cm2 - 4kg/cm2
NOTA

PRESSÃO DE AR DO
APARAFUSADOR
PNEUMÁTICO

Figura 4.4: Exemplo de um Procedimento Operacional Padrão (pictórico).

 Empresa X Ltda. PLANO DE DIAGNÓSTICO DO TRABALHO OPERACIONAL
Seção: Supervisor:

Meses MESES

Operadores J F M A M J J A S O N D
Augusto X X

Souza X X

Dornelles X X

Vargas X X
Manoel X X
Pereira X X
Antenor X X

Fiuza X X
Teles X X

Praxedes X X

João X X

Figura 5.1: Modelo para um Plano de Diagnóstico do Trabalho Operacional.

 Empresa X Ltda. DIAGNÓSTICO DE TRABALHO OPERACIONAL
Seção: Serviços alimentares Supervisor: Manuel Antônio Souza Data: 21.07.94
Operador: Augusto Tarefa: Preparo de café Procedimento Operacional: RP-C-03

PASSOS CRÍTICOS Sim Não OBSERVAÇÕES

1. Verificar quantas pessoas tomarão café. Colocar aqui observações quanto a (o):
2. Colocar água para ferver na chaleira.
1. Treinamento adicional necessário.
(1 xícara padrão por pessoa)
3. Colocar pó de café no filtro. 2. Treinamento dado por ocasião do diagnóstico.
(1 medidor de café por pessoa) 3. Dificuldades em cumprir os padrões por parte
4. Lavar a garrafa térmica. do operador.
5. Assentar o filtro sobre a garrafa através 4. Riscos de acidente na tarefa.
do conector. 5. Recomendações para modificar o padrão (Ver
6. Quando a água começar a ferver, colocar Figura 5.4). Etc.
um pouco sobre o pó de tal maneira a
molhar todo o pó. OBS.: o não cumprimento de um procedimento
7. Após 30 segundos, colocar o resto de água no operacional padrão é uma “anomalia” (não-con-
filtro. formidade do trabalho) e deve ser tratada median-
te uma “análise de anomalias” (por que o procedi-
8. Assim que todo o café estiver coado, retirar o
mento não foi cumprido?).
filtro e fechar a garrafa térmica.

Visto Visto Visto

Operador Supervisor Chefe de Seção

Figura 5.2: Modelo de Relatório de Diagnóstico Realizado pelo Supervisor.

 STAFF - ENGENHARIA
OPERADOR SUPERVISOR GERENTE
DE PROCESSO

RELATA A
AUTORIZA A
OCORRÊNCIA REMOÇÃO DO SINTOMA
DA ANOMALIA

VERIFICA O CUMPRIMENTO
DOS PADRÕES

SIM NÃO

POR QUÊ?
TREINAMENTO?
FOOL-PROOF?
CONDUZ ANÁLISE DA
ANOMALIA NO LOCAL

ATUA NA
CAUSA IMEDIATA

REVÊ DIARIAMENTE OS
FAZ O RELATÓRIO RELATÓRIOS DE ANOMALIA,
DE ANOMALIA COMPLETANDO-OS

ESTABELECE PRIORIDADE, VERIFICANDO, ATRAVÉS DE ANÁLISE DE

PARETO, QUAIS SÃO AS ANOMALIAS CRÔNICAS MAIS FREQUENTES

RESOLVE O PROBLEMA DEFINITIVAMENTE

ATUANDO NA CAUSA FUNDAMENTAL
PDCA

Figura 5.3: Fluxograma do “Sistema de Tratamento das Anomalias” dentro de uma Unidade Gerencial Básica.
 Ocorrência de Anomalia

Remova o Sintoma

Investigue a Causa

1
Existe Não Prepare um procedimento opera-
Procedimento cional padrão e garanta que todos
Padrão ? os operadores sejam treinados
Sim
O
Procedimento Não
Padrão é
apropriado ?

Sim Não está numa

Os operadores Não é prático
têm dificuldade ou não conduz a
forma utilizável
em entender bons resultados

2 3 4
Reescreva o padrão Reescreva o padrão
usando diagramas Reveja o padrão
em conformidade
e figuras para fácil sob o ponto de
com o método atual
compreensão vista técnico
de trabalho

O
Não Procedimento
Padrão estava
Sim
sendo cumprido?

Os operadores Os operadores Procedimento

Os operadores As condições
não possuem não sentem neces- fácil de errar
não compreendem de trabalho são
habilidade para sidade de cumprir ou equipamento
o padrão inadequadas
cumprir o padrão o padrão complicado

5 6 7 8 9

Treine os Dê treinamento Instrua e guie Melhore os métodos

operadores de técnico aos opera- os operadores a Melhore as de trabalho, introdu-
acordo com os dores ou os reloque cumprir os condições de zindo mecanismos
padrões para trabalhos padrões trabalho à prova de erro.
diferentes

Figura 5.4: Contramedidas de Prevenção contra a Reincidência de Anomalias de

Acordo com Hosotani(7).
Tabela 5.1: Treinamento do Supervisor no Procedimento Operacional Padrão.

1 Mostre ao Supervisor como operar a tarefa de acordo

com o Procedimento Operacional Padrão.

2 Explique a ele por que o Procedimento Operacional

Padrão deve ser cumprido.

3 Deixe-o fazer tal como instruído.

4 Repita até que ele consiga fazer sozinho.

5 Agora avalie se o seu Supervisor está em condições de

ensinar ao Operador.

NÃO

SIM

6 Certifique-o na tarefa.

OBS.: Observe que esta sequência é a base do treinamento

operacional. Em qualquer nível hierárquico. Por exemplo:
um Gerente de Vendas deveria ser treinado em como
fazer uma previsão de vendas exatamente como aqui
mostrado.
 1000
MELHOR
120
Perdas de 200
Produção 500 Perdas por
META Perdas por
em (380) Quebra no 50
* Quebra
t/dia Imprevista 80 Laminador 20
6
20 4

o
l
s
0

or

nd
ca
92 93
tro

a
J F M A M J J A S O N D

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Pa
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Li
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300

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L
60
Perdas 120
por
Paradas Perdas nas
Linhas de 15
Rolos
5

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100

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Perdas por

Im Que
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Fe Tro sta
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20
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Perdas de
Eix

Ferramenta
Mo
Ma

Produção
em 1993. 240 200 Perdas por
(t/dia) Refugos

ro
100 50

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Perdas

ind de
20

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Cil oca
por 19
40 11
Defeito

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I
o
Pr níci
65
30
Perdas por
80 Paradas
10
Intermitentes Perdas por
Queda 5
4 Início de
no 20 1 Produção 3
Ritmo 2
s

e
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ão

Gu a
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Q

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l
m

D
Ou

er ra
Lu
Di

Ve Qu s
Re

Int Pa
Figura 5.5: Análise de Pareto Preparatória para o “Relatório da Situação Atual” (simulação).
 n=5

50
LSC = 45,69

40
X
Média = 29.86
30

20
LIC = 14,03

60 LSC = 58,04

R 40
xx x x x Média = 27.44
x x x x x x x
x x x x x x x
20 x x
x x x
x

5 10 15 20 25

Carta X - R

Figura 6.1: Carta de Controle (LSC = Limite Superior de Controle;

LIC = Limite Inferior de Controle).
 LSE (25)
25

Tempo (20)
VALOR
necessário 20 OBJETIVADO
para (META PADRÃO)
arrumar um 15
quarto do LIE (15)
hotel em
minutos. 10

0
24 6 12 18 24
Hora do dia

Figura 6.2: Gráfico Sequencial (LSE = Limite Superior de Especificação; LIE = Limite Inferior de Especificação).
 LIE LSE

140 160 180

Figura 6.3: Histograma (LSE = Limite Superior de Especificação;

LIE = Limite Inferior de Especificação).
XX Empresa X S.A. ICNº IC-R-93-01-14
Dimensão: Custo
Diretoria: ________________ Gerência: _____________ Controle: Mensal

500 475
455 MELHOR

Consumo de
META (425)

Energia (kWh/t)
400
* BENCHMARK
EMPRESA Y S.A.
(380)

00 01 J F M A M J J A S O N D
02
Figura 6.4: Gráfico Sequencial de um Item de Controle de Custo.
 PROCESSO RESULTADOS
n=2 LSC = 449,79
MATÉRIAS- EQUIPAMENTOS INFORMAÇÕES 450
PRIMAS
LC = 406,31
X 400

LIC = 362,84
350
100
LSC = 75,55

50
CONDIÇÕES PESSOAS PROCEDIMENTOS LC = 23,13
AMBIENTAIS R
0
Cumprimento dos procedimentos 1 2 3 4 9 10 11 12 dia

operacionais pelos operadores SIM

MANTÉM OK?

NÃO
DIAGNÓSTICO/ RELATO DE ANOMALIAS
TREINAMENTO (OPERADOR) ESPECIAL CAUSA?
(SUPERVISOR) - 5 SENTIDOS -
COMUM
(CRÔNICA)
REMOÇÃO DO SINTOMA
(OPERADOR/SUPERVISOR)

CONTRAMEDIDAS ANÁLISE DA
SOBRE AS CAUSAS ANOMALIA
IMEDIATAS (SUPERVISOR)

RELATÓRIO DE
ANOMALIAS
(SUPERVISOR)

CONTRAMEDIDAS
ADICIONAIS REVISÃO DIÁRIA
(GERENTE) (GERENTE)

Entre parênteses está indicado o responsável pela AÇÃO.

Figura 7.1: "Controle de Processo Básico" para manter. (Esta figura é mostrada em
sua forma completa na Figura 10.5).
 AUTORIDADE RESPONSABILIDADE

METAS

MATÉRIAS- EQUIPA-
MENTOS INFORMAÇÕES QUALIDADE TOTAL
PRIMAS

CLIENTES
RESULTADOS SATISFAÇÃO
EMPREGADOS
DAS
ACIONISTAS
CONDIÇÕES PROCEDI- PESSOAS
PESSOAS VIZINHOS
AMBIENTAIS MENTOS
(FINS)

FORNECEDORES
SUA ÁREA GERENCIAL OBJETIVO
(MEIOS)
ITENS DE
CONTROLE
ITENS DE
VERIFICAÇÃO

Figura 8.1: Características Básicas do Processo Gerencial.

Tabela 8.1: Como melhorar o seu Gerenciamento da Rotina do Trabalho
do Dia-a-Dia.

1 Faça a descrição do seu "negócio" (Ver Tabela 8.2).

Defina seus produtos prioritários (o que toma mais tempo, o que dá

2 mais trabalho, etc.).

3 Faça o fluxograma de cada processo, começando sempre pelo produto

prioritário (ou crítico) (ver Anexo C e o Item 4.1).

4 Promova a padronização das tarefas prioritárias. (Ver Itens 4.2 e 4.3).

5 Defina os itens de controle (ver Item 8.6).

- para cada produto do seu negócio (qualidade, custo, entrega e
segurança),
- para as pessoas que trabalham no seu negócio (moral e segurança).

6 Defina as metas para cada item de controle, consultando seus

clientes de cada produto e as necessidades da empresa (ver Item 8.9).

7 Vá estabelecendo seus valores de benchmark (ver Item 8.9).

8 Faça gráficos para os seus itens de controle (ver Figuras 6.1, 6.2,
6.3 e 6.4). Padronize seus gráficos.

9 Padronize cada processo (ver Figuras 10.1 e 10.2).

10 Gerencie. Atinja as metas (ver Anexo A).

- para as metas padrão rode o SDCA (ver Figura 10.5).
- para as metas de melhoria rode o PDCA (ver Anexo E).
 Tabela 8.2: Como fazer a descrição do seu negócio.

Faça uma reunião com seus colaboradores imediatos.

1 Providencie papel flip-chart e pincéis atômicos.

No papel flip-chart desenhe um quadrado na parte central e ali

2 dentro escreva o nome do seu setor (por exemplo: financeiro,
expedição, refino, etc.). (Ver Figura 8.2).

Escreva na parte de baixo quantas pessoas trabalham no seu

3 negócio (liste apenas aquelas que estão sob sua autoridade).
Liste também os equipamentos importantes, utilizados no seu
negócio.

4 Na área à direita do quadrado inicial, abra um diagrama de árvore

e inicie a listagem dos produtos do seu negócio (Ver item 8.5).

5 Para cada produto liste os clientes.

Agora, do lado esquerdo do quadrado inicial, abra outro diagrama

6 de árvore e liste os produtos que você recebe de seus fornecedores.

7 Defina os fornecedores de cada produto.

8 Pronto. Você concluiu a definição do seu negócio.

OBS.: Pendure o papel flip-chart com a descrição do seu negócio na parede

e deixe os seus colaboradores refletirem. Pode ser que eles queiram
adicionar novas informações. Quando estabilizar, passe a limpo e
coloque num quadro para que fique sempre bem claro qual é o
negócio de vocês.
FORNECEDORES INSUMOS NEGÓCIO PRODUTO CLIENTES
D. INDUSTRIAL
PROJETO DE ENVAZAMENTO/
FABRICAÇÃO
G. GERAL
CAPACID. PRODUÇÃO/
D. INDUSTRIAL (ENVAZ. + FABRIC.) D. INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ABASTECIDA DE
GARRAFAS/GARRAFEIRAS
G. GERAL
PADRÕES DE CONSUMO NEGÓCIO
D. INDUSTRIAL DE INSUMOS E D. INDUSTRIAL
EMBALAGENS PCPD PRODUÇÃO ABASTECIDA DE INSUMOS/
PLANEJAMENTO E
ROLHA/ PET/ BANDEJA PAPELÃO/RÓTULO
CONTROLE DA PRODUÇÃO G. GERAL
E DISTRIBUIÇÃO
DIR. ADMINISTRATIVA ENCOMENDAS D. INDUSTRIAL
PRODUÇÃO ABASTECIDA DE KELLCOLOID/
TERRA INFUSÓRIA
D. COMERCIAL G. GERAL
DIR. MARKETING POLÍTICA DE PREÇO MISSÃO
DIR. FINANCEIRA TABELA DE PREÇOS EMITIDAS D. COMERCIAL
GARANTIR QUE A PRODUÇÃO
DIR. FINANCEIRA E DISTRIBUIÇÃO SEJAM
LEGISLAÇÃO
DIR. MARKETING DE ACORDO COM AS POLÍTICAS
TABELA DE PREÇOS AVALIADAS G. GERAL
DA COMPANHIA E COMPATIBILI-
ZADAS COM AS NECESSIDADES
D. COMERCIAIS/ PROGRAMAÇÃO DE DA UNIDADE
UNIDADES RETIRADA LINHA DE ENVAZAMENTO ABASTECIDA D. INDUSTRIAL

SOLICITAÇÃO DE PESSOAS
D. COMERCIAL REFORÇO DE PRODUTOS
- HUGO - GERENTE ROTATIVIDADE DE ESTOQUE FEITA DIR. INDUSTRIAL
- FORTUNATO - DISTRIBUIÇÃO/PORTARIA
SOLICITAÇÃO DE - JOSÉ DOMINGOS - PREÇOS
D. COMERCIAL EMPRÉSTIMO DE - BERNARDO - COMPRAS D. COMERCIAL
- ELIANE - DIST./PORT. CHEQUE DE ENTRADA DE
VASILHAME - WALTER - DIST./PORT. VASILHAME ENTREGUE
- ALESSANDRO - DIST./PORT. D. FINANCEIRO
- SAULO - DIST./PORT.
OUTRAS UNIDADES TABELA DE PREÇOS - VAGNER - DIST./PORT.
- 2 TRAINEES - A DEFINIR PRODUTOS DISTRIBUÍDOS D. COMERCIAL
TRANSPORTADORA
FEEDBACK PROJ.
D. COMERCIAL ES. VAGÃO
EQUIPAMENTOS PREVISÃO DE VENDAS EM
CVRD D. FINANCEIRO
NUMERÁRIO CALCULADA
PEDIDO DE - 5 MICROS
REVENDAS - 2 TERMINAIS
FORNECIMENTO
TRANSPORTADORAS DE PRODUTO - 4 IMPRESSORAS RECEBIMENTO DE PRODUTOS
- 8 TELEFONES EM REFORÇO AUTORIZADA D. COMERCIAL
- 6 CALCULADORAS
MALHA DE PRODUÇÃO - FAX E XEROX
G. LOGÍSTICA DISTRIBUIÇÃO EMPRÉSTIMO DE VASILHAME
D. COMERCIAL
AUTORIZADO

Figura 8.2: Descrição do Negócio “Planejamento e Controle da Produção e Distribuição” da Empresa BS.
 Imagine-se Presidente
desta “pequena empresa”
QUALIDADE INTRÍNSECA

Matérias - Equipamentos Informações CUSTO (CUSTO, PREÇO, LUCRO, MARGEM).

primas
LOCAL CERTO

PRODUTOS ENTREGA QUANTIDADE CERTA

PRAZO CERTO
Condições Procedi- Pessoal
Ambientais mentos DOS CLIENTES
SEGURANÇA DOS VIZINHOS
DOS EMPREGADOS

PESSOAS
MORAL

CARACTERÍSTICAS QUE MEDEM A

QUALIDADE TOTAL, PORTANTO A
SATISFAÇÃO DE TODAS AS PESSOAS.

Figura 8.3: Origem e abrangência dos seus Itens de Controle.

Tabela 8.3: Método para a determinação dos Itens de Controle do
Gerenciamento da Rotina de todos os níveis hierárquicos.

(Ver Figura 8.4)

1 Reúna seu staff e seus colaboradores imediatos.

2 Pergunte: “Quais são os nossos produtos?” (“que fazemos aqui?”).

Tudo aquilo que for feito para atender às necessidades de alguém (ou
como decorrência disto) é um produto (bens ou serviços).

3 Quem são os clientes (internos ou externos) de cada produto? Quais

são as necessidades de nossos clientes? Vá e pergunte pessoalmente.

4 Itens de controle da qualidade: Como poderemos medir a qualidade

(atendimento das necessidades de nossos clientes) de cada um de nos-
sos produtos? Nossos clientes estão satisfeitos? Qual o número de re-
clamações? Qual o índice de refugo?

Itens de controle de custo: Qual a planilha de custo de cada Produto?

5
(Faça você mesmo, ainda que em números aproximados.
Não espere pelo departamento de custos nem tenha medo de errar).
Qual o custo unitário do produto?

6 Itens de controle de entrega: Qual a porcentagem de entrega fora do

prazo para cada produto? Qual a porcentagem de entrega em local
errado? Qual a porcentagem de entrega em quantidade errada? Etc.

7 Itens de controle de moral: Qual o turnover de nossa equipe? Qual

o índice de absenteísmo? Qual o número de causas trabalhistas? Qual
o número de atendimentos no posto médico? Qual o número de suges-
tões? Etc.

8 Itens de controle de segurança: Qual o número de acidentes em nos-

sa equipe? Qual o índice de gravidade? Qual o número de acidentes
com nossos clientes pelo uso de nosso produto? Etc.
 Produtos Clientes Necessidades Item de Controle
Número de pedidos não entregues
aos clientes nos prazos
Carteira de pedidos x faturamento
Prazo Lead Time Total
Produtos Número de divergências entre pedidos
Clientes Produto conforme pedido & entregas relativos a:
entregues aos Externos Quantidade (volume) Faturam. Correto
clientes - Produto conforme pedido
Integridade do Produto - Quantidade (volume)
Custo Entregas - Integridade do Produto
- Faturamento
Custos de entrega dos Pedidos

Quantidade Produção planejada x realizada no

Produção Manufatura/ Obedecendo as restri- fechamento
Modelos - Quantidade
planejada Vendas ções da Manufatura
Prazo - Modelo

Missão
Logística Número matérias-primas (itens)
faltantes na produção
Quantidade/Prazo Número de NCM - não conform. de
Produção Qualidade (Liberada) materiais
Abastecida Manufatura Flexibilidade de Fornecimento Evolução custo matéria-prima
(Mat. Dir./ Indir.) Baixo custo aquisição
Estoques Evolução custo material indireto
Valor do Estoque Total

Quantidade/Prazo
Equipamentos Número de itens não atendidos
e Serviços Manufatura Qualidade (Liberada)
disponibilizados Empresa Variação do custo de equipamentos
Custo
e serviços

Afeta o Consumidor Final

Figura 8.4: Exemplo de sequência para a definição dos Itens de Controle da Diretoria de Logística da Empresa E.
 Tabela 8.4: Exemplo de “Tabela de Itens de Controle” prioritários.

MÉTODO DE CONTROLE
PRODUTO ITEM DE UNIDADE PRIORIDADE
FREQUÊNCIA
(OU FUNÇÃO) CONTROLE DE MEDIDA (A, B, C,) QUANDO ATUAR COMO ATUAR

VENDAS MARKET PORCENTAGEM A 1 VEZ/MÊS SEMPRE QUE CONVOCAR

SHARE DO DAS VENDAS FOR INFERIOR REUNIÃO DOS
PRODUTO “X” SOBRE TOTAL A 50% GERENTES,
DE VENDAS, DE VENDEDORES DA
PRODUTO ÁREA E
ETC. SIMILAR ASSISTÊNCIA
TÉCNICA.
DETERMINAR
CAUSAS E
TOMAR AÇÕES.
 20
MELHOR

VALOR (16)
MÉDIO

NÚMERO
DE
RECLAMAÇÕES
(Nº /MÊS) 10 Linha Meta
META
* (8)

“VALOR TEORICAMENTE ALCANÇÁVEL”

NESTE CASO É ZERO.

0
J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D

94 95

Figura 8.5: Regra Prática para Estabelecer Metas.

 PRODUTO
“Resultado”

SEU PROCESSO

4,0

Índice de 3,0
PROBLEMA
defeitos PARA
(%) 1994

Porcentagem 2,0 PROBLEMA

em peso TOTAL
META
de material *
defeituoso
1,0
sobre o total
produzido

92 93 J F M J J A S O N D

94

Figura 8.6: Definição de “problema”.

Tabela 9.1: Método Simplificado de Identificação de Resultados
Ruins na sua Gerência.

1 Reúna-se com o seu staff e colaboradores imediatos e faça uma

pequena palestra sobre o tema: “o que é um problema”.

Distribua papel aos participantes e solicite que eles listem os

2 principais problemas da gerência.

3 Colete as opiniões e faça uma triagem dos problemas, um por um, na

presença de todos, selecionando aqueles que são “resultados
indesejáveis” (as outras sugestões não selecionadas devem ser
guardadas para ação futura).

4 Caso o grupo ache conveniente, distribua novo papel e deixe o pessoal

listar problemas adicionais.

5 Classifique os problemas (“resultados indesejáveis”) em controláveis

(aqueles nos quais é possível “exercer o controle” dentro da própria
gerência) e não controláveis.

6 Entre os controláveis, selecione os problemas mais simples de serem

resolvidos em curto prazo (mais ou menos 3 meses) e use o PDCA para
resolvê-los. Isto equivale ao treinamento no trabalho, no método
PDCA.

7 Os problemas que dependem de outras gerências devem ser tratados

num relacionamento interfuncional.

8 Caso sejam levantados problemas vitais para a empresa e cuja solução

dependa da organização, a diretoria deve compor um comitê e grupo
de trabalho interfuncional para equacioná-los.
 Tabela 9.2: Método de Solução de Problemas.

FLUXO-
PDCA FASE OBJETIVO
GRAMA
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA Definir claramente o problema e reconhecer sua importância.
1
Investigar as características específicas do problema com
ANÁLISE DO FENÔMENO uma visão ampla e sob vários pontos de vista. Desdobrar
2 o problema em problemas menores que podem ser mais
facilmente resolvidos.
P Descobrir as causas fundamentais de cada problema
3 ANÁLISE DO PROCESSO
menor.
Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais
4 PLANO DE AÇÃO
de cada problema menor.

D 5 EXECUÇÃO Bloquear as causas fundamentais.

6 VERIFICAÇÃO Verificar se o bloqueio foi efetivo.

C N
? (BLOQUEIO FOI EFETIVO?)
S

7 PADRONIZAÇÃO Prevenir contra o reaparecimento do problema.

A Recapitular todo o processo de solução do problema para
8 CONCLUSÃO
trabalhos futuros.
* Ver detalhamento deste método no Anexo E.
 ITEM DE CONTROLE

Situação Atual
Índice de
Defeitos
FASE DE 1
1 Identificação do Problema (%) Problema
PLANEJAMENTO
(pode tomar vários Meta
“Diferença entre Meta e Situação Atual”
* 0,6
meses ou ser feita
Observação (por meio de dados) durante uma
2 Desdobrar o problema maior em reunião, dependendo 0
91 92
problemas menores para mais fácil da complexidade do 93
solução problema). Esta é a peça importante
P 3 Análise (busca das causas por sua equipe) de qualquer ação
(5 PORQUÊS) gerencial!
Problema
menor Contramedida Responsável Prazo Local Razão Procedimento
WHAT WHO WHEN WHERE WHY HOW
Causas
Nivelar a base Gerson 15/4/94 Laminação Para evitar
1 do equipamento de barras quebra do
4 PLANO DE AÇÃO mancal
2 Trocar rolamento Augusto 20/5/94
“Conjunto de contramedidas” - 5W 1H Regular os
3 Injetores

D 5 EXECUÇÃO DO PLANO Este “Plano de Ação” deve ser discutido

e aprovado pela chefia (pode envolver
N Verificação do Item de Controle”. investimento). Existe um destes planos
6 “Verifique a evolução de seu item para cada problema menor.
C de controle”
Verifique a execução do plano de Elimine aquilo que não deu certo e volte à
S ação
etapa 2 até que consiga atingir a META.
CADA VOLTA DESTA É UMA RODADA DO PDCA.
7 Padronize (adote o que deu certo)
Cada rodada do PDCA é um novo Plano de Ação,
A novo Relatório das Três Gerações.
8 Conclua

Figura 9.1: Como atuar gerencialmente utilizando o PDCA.

1 o que foi planejado PASSADO

2 o que foi executado PRESENTE

3 os resultados PRESENTE

4 pontos problemáticos PRESENTE

5 proposição (plano) para

resolver os pontos FUTURO
problemáticos
 1 IDENTIFIQUE O PROBLEMA RELATÓRIO DE TRÊS GERAÇÕES SETOR: Setor de Produção de Material
ITEM DE CONTROLE : Produção em t/dia
PROBLEMA: Baixa Produção
2 OBSERVE
PONTOS PRO-
PLANEJADO EXECUTADO RESULTADOS PROPOSTA
BLEMÁTICOS
A
3 ANALISE C O que se O que foi Mostrar de forma O que foi O que deve
POR QUE B pretendia realizado gráfica, quantitativa- mal? ser feito em
P A PRODUÇÃO realizar mente, os resultados Por que foi relação ao
ESTÁ BAIXA bons e ruins (méritos mal? que foi mal
D
e deméritos)
E

4 PLANO DE AÇÃO

D 5 EXECUTE

6 VERIFIQUE NOVO
C 4 PLANO
DE AÇÃO
Bom Resultado 7 Padronize 8 CONCLUA

Mau Resultado ("Bad News") 3 NOVA ANÁLISE

R
T
S U
POR QUE NÃO FOI POSSÍVEL
REALIZAR A PRODUÇÃO EM
A TANQUE ABERTO A VÁCUO DE 6t ? V
X

Figura 9.2: Etapas para montagem do “Relatório das Três Gerações”, relatando a solução de um problema em
várias rodadas do PDCA.
 Tabela 9.3: Relatório das Três Gerações.
ITEM DE CONTROLE: Produção em t/dia RELATÓRIO DAS TRÊS GERAÇÕES
META: Elevar o volume de Produção para os níveis indicados SETOR: Setor de produção de material refinado
PROBLEMA: Baixo volume de produção DATA: 30/09/92

PLANEJADO EXECUTADO RESULTADOS PONTOS PROBLEMÁTICOS PROPOSIÇÃO

1. Conduzir experi- 1. Foi conduzida com Razões da não realização da . Para o aumento do
ência para sucesso. Objetivo: 5.936t/ano Objetivo: 100%/ano produção do tanque aberto e volume do lote da
produzir em Resultado real: 5.870t/ano Resultado real: 100,3%/ano
Realizado: 98,9% Realizado: 100,3% a vácuo de 6t. emulsão, necessária a
tanque aberto a confirmação dos itens
vácuo de 6t. (%)
1. Não foi possível a produção até para a garantia da
6.000 102
4.000
qualidade.

(t)
100
junho com misturador de 6t
2. Racionalizar o 2. Reduzido o tempo 2.000 98 em virtude do problema de Resp.: João Maia
transporte do de transporte. 0 0 queda da viscosidade do RPTD. Prazo: 15/11/92
líquido bruto. 2 4 6 8 10 12 2 4 6 8 10 12
(mês) (mês) (De 260t, foram produzidos
Gráfico de controle apenas 4%). Se possível, efetuar
3. Manter constante 3. Mantido no final Gráfico da evolução do
do índice realizado
. uma produção
o volume de carga. volume de produção
do período. da carga planejada combinada com o
2. Produto que deveria ser
produzido com misturador de volume do lote.
4. Determinar garga- 4. Análise feita. 6t foi produzido com Resp.: Carlos Augusto
los no fluxograma. Objetivo: 2.060t/ano Objetivo: 3.678t/ano misturador de 1t, Prazo: 30/11/92
Resultado real: 1.450t/ano Resultado real: 4.419t/ano parceladamente, (RPTD 18,5%,
Realizado: 70,4% Realizado: 114,0%
PETK 0,5). . Necessária a elevação
4.000 4.000
da precisão da pers-
5. Atuar nos garga- 5. Reduzido o tempo 3.000 3.000 3. O Rinse Shampoo foi menor do pectiva da venda.
los, racionalizan- de cronograma do 2.000 2.000
que a previsão anual. (219t do (Outras divisões).
do. 1.000 1.000
lead time total. planejado de RGSA, RGSB, Resp.: Divisão Vendas
0 0
2 4 6 8 10 12 2 4 6 8 10 12 RPGA e RPGB, produzido 6t).
(mês) (mês) Prazo: Reunião Anual
Gráfico da evolução Gráfico de evolução em 12/12/92.
6. Analisar a eficiên- 6. Reduzido o tempo
do volume de produção do volume de produção
cia do tanque de corrida. do tanque aberto e a de outros maquinários
aberto a vácuo de vácuo de 6t (gargalos)
6t.
 DIVISÃO Relatórios,
Alta
Administração Gerente Gerente Gerente Staff e Documentos
da Divisão do Depto da Seção Supervisão ou Padrões

Conceito da • Padrão
Administração Básico

Análise da Corporação • Padrão de

Análise dos Recursos Gerenciais Planejamento de
Análise dos fatores externos Médio Prazo

Estabelecimento dos
objetivos básicos, do
P trabalho e da organização

Desdobramento dos objetivos e • Lista de funções

compartilhadas
das funções do trabalho

NEGOCIAÇÃO: Verificação da compa- • Organograma

tibilidade entre a designação do traba-
• Tabela de itens
lho e a organização. de Controle
NEGOCIAÇÃO: Ajuste de objetivos, • Cartas de
produção e itens de controle. Controle
• Manual de
Padronização do Trabalho padronização
da empresa

• Fluxograma
EXECUÇÃO padrão do
D CICLO DO DIA-A-DIA
P-D-C-A
processo
• Relatório de
Anomalias

Relatório Relatório Relatório • Relatório do

CHECK Mensal Mensal
Mensal negócio

C Diagnóstico da alta
administração • Relatório do
diagnóstico A
(mensal) (A)

Diagnóstico da alta administração • Relatório do

(ocasional) (B) diagnóstico B

• Lista de
A Reconsideração das atividades anuais
Relatórios da situação atual
Problemas
Vitais

Figura 10.1: Exemplo de Padrão Gerencial (Sistema de Gerenciamento

da Rotina do Trabalho do Dia-A-Dia).
 AQUI SÃO COLOCADOS OS RESULTADOS DA ANÁLISE DE
PROCESSO E SE CONSTITUEM EM SEGREDO DA EMPRESA
WHAT
QUALIDADE NÍVEL DE MÉTODO DE VERIFICAÇÃO AÇÃO
PROCESSO
ASSEGURADA CONTROLE WHO WHEN WHERE HOW CORRETIVA
CARACTE- PARÂMETRO MEDIÇÃO INSTRU-
FLUXO- NOME DA VALOR VALOR PESSOA QUE A QUEM
RÍSTICA DA DE (HORA/ MENTO DE REGISTRO
GRAMA OPERAÇÃO ASSEGURADO PADRÃO RESPONSÁVEL FAZER PROCURAR
QUALIDADE CONTROLE FREQ.) MEDIDA

METALURGIA HOMOGE- VARIAÇÕES TEMPO DE ENTRE 2,5 OPERADOR TODAS AS TIMER MAPA DE PADRÃO DE
NA NEIDADE DE COMPOSI- SOPRO DE e 3 min. DE SOPRO CORRIDAS CORRIDA CORREÇÃO LÍDER
PANELA ÇÃO E TEM- ARGÔNIO BS-7318
PERATURA
AO LONGO MEDIDOR
ENTRE 2 PADRÃO DE
DA CORRIDA PRESSÃO DE OPERADOR TODAS AS MAPA DE
e 2,5 atm. DE PRESSÃO CORREÇÃO LÍDER
INFERIORES SOPRO DE SOPRO CORRIDAS CORRIDA
AS-432 BS-7318
A 3%

MEDIDOR PADRÃO DE
ENTRE 1 e OPERADOR TODAS AS MAPA DE
VAZÃO 1,5 Nm3/t DE VAZÃO CORREÇÃO LÍDER
DE SOPRO CORRIDAS CORRIDA
AS-536 BS-7318

ENTRE ACERTO DO PADRÃO DE OPERADOR

TEOR DE TODAS AS MAPA DE CHEFE DE
0,45 - 0,56% CARBONO INJEÇÃO DE PLATA- RAIOS X
CARBONO CORRIDAS CORRIDA TURNO
NA PANELA BS-5201 FORMA

100%
(AUSÊNCIA TEMPERA-
QUALIDADE ENTRE PADRÃO DE
LINGOTA- DE BOLHAS, TURA DE OPERADOR TODAS AS TERMOPAR MAPA DE CHEFE DE
SUPERFI- CORREÇÃO
MENTO TRINCAS E LINGOTA- 1570 e 1600 DE TORRE CORRIDAS AX-32 CORRIDA TURNO
CIAL BS-6881
FALHAS) MENTO

VELOCIDA-
ENTRE REGISTRO
DE DE OPERADOR TODAS AS MEDIDOR CHEFE DE
CONTÍNUO PO-583
LINGOTA- 2 e 3 m/min DE PAINEL CORRIDAS VELOCIDADE TURNO
AM-031
MENTO

PROCESSO O QUE TEM QUE SER O QUE TEM QUE SER COMO MEDIR E ANOTAR OS O QUE TEM QUE SER FEITO
GARANTIDO PELO AJUSTADO PELOS PARÂMETROS DE CONTROLE PELO OPERADOR MEDIANTE A
PROCESSO OPERADORES OCORRÊNCIA DE ANOMALIA

Figura 10.2: Exemplo de um "Padrão Técnico de Processo".

 FIM MEIOS

CARACTERÍSTICAS
DA
QUALIDADE

Nas duas colunas

indicadas são colocados
os resultados da análise
de processo conduzida Aqui está especificado quem deve conduzir
durante o desenvolvimento a medição, a frequência da medição, o
de um novo produto ou instrumento e a forma de resgistro.
otimização de um produto
existente.

QUALIDADE NÍVEL DE AÇÃO

PROCESSO MÉTODO DE VERIFICAÇÃO
ASSEGURADA CONTROLE CORRETIVA
Fluxo-
Aqui está indicado o que o operador deve
Nome fazer, caso perceba uma anomalia.
grama

Aqui entra o fluxograma como As linhas deste documento estão

determinado no item 3.1. relacionadas com procedimentos
operacionais padrão.

O operador poderá medir e até mesmo

locar em gráfico estas variáveis, mas
somente o supervisor poderá tomar ações
corretivas em caso de anomalias. As cartas de O operador “ajusta”estas variáveis
controle, quando necessárias, são utilizadas com de tal forma a se conformarem com os
estas variáveis. padrões estabelecidos pela engenharia.

Figura 10.3: Como utilizar o Padrão Técnico de Processo.

 PROCESSO QUALIDADE ASSEGURADA AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO PROCESSO
VALOR
NOME DA CARACTERÍSTICA Cpk
FLUXOGRAMA ESTABELECIDO HISTOGRAMA RESULTADO
OPERAÇÃO DA QUALIDADE PELA ENGENHARIA

CORTE COMPRIMENTO 100 ± 1 mm 0,65

99 101 mm

TRATAMENTO
DUREZA 45 - 55 HR 1,35
TÉRMICO
45 55 HR

TORNEAMENTO DIÂMETRO 20 ± 0,1 mm 1,02

19,9 20,1 mm

QUALIDADE
40 - 60
SUPERFICIAL

ESTA PARTE VEM DO AQUI SÃO COLOCADOS OS RESULTADOS

PADRÃO TÉCNICO DE PROCESSO DA AVALIAÇÃO DAS CARACTERÍSTCAS
DA QUALIDADE

Figura 10.4: Modelo sugerido para relatório de “Avaliação de Processo”.

 PROCESSO RESULTADOS
n=2 LSC = 449,79
MATÉRIAS- EQUIPAMENTOS 450
INFORMAÇÕES
PRIMAS
LC = 406,31
X 400

LIC = 362,84
350
100
LSC = 75,55

50
CONDIÇÕES PESSOAS PROCEDIMENTOS LC = 23,13
AMBIENTAIS R
0
Cumprimento dos procedimentos 1 2 3 4 9 10 11 12 dia
operacionais pelos operadores SIM OK
MANTÉM ?
NÃO
DIAGNÓSTICO/ RELATO DE ANOMALIAS
TREINAMENTO (OPERADOR) ESPECIAL CAUSA
(SUPERVISOR) - 5 SENTIDOS - ?

COMUM
REMOÇÃO DO SINTOMA (CRÔNICA)
(OPERADOR/SUPERVISOR)

CONTRAMEDIDAS ANÁLISE DA
SOBRE AS CAUSAS ANOMALIA
IMEDIATAS (SUPERVISOR)

RELATÓRIO DE
ANOMALIAS
(SUPERVISOR)

CONTRAMEDIDAS
ADICIONAIS REVISÃO DIÁRIA
(GERENTE) (GERENTE)

REVISÃO PERIÓDICA
(Análise de Pareto)
Identificação de
Anomalias Crônicas
(Gerente)

TRATAMENTO DOS
CONTRAMEDIDAS PROBLEMAS CRÔNICOS
SOBRE AS (Gerente)
CAUSAS A P Método de
FUNDAMENTAIS Solução de
C D Problemas
(QC Story)

RELATÓRIO SEMESTRAL
DA "SITUAÇÃO ATUAL"
(STATUS REPORT)
(Todos os níveis Gerenciais)
(Parte do
Gerenciamento
pelas ESTUDOS DOS RELATÓRIOS
Diretrizes) DE SITUAÇÃO ATUAL E
COLOCAÇÃO DE DIRETRIZES
ANUAIS DE REDUÇÃO DE
ANOMALIAS
(Alta Administração)

Entre parênteses está indicado o responsável pela AÇÃO.

Figura 10.5: "Controle de Processo Avançado" (Esta figura completa a Figura 7.1).
 2 Interrupções provocam
variações e defeitos.
Os equipamentos não
1 Os fornecedores devem parar. Manutenção
devem ser auditados para máxima confiabili- 3 Os instrumentos de medida
em seus sistemas de dade e disponibilidade. A devem ser aferidos periodica-
qualidade. manutenção deve ser mente. Esta aferição deve ser
auditada. auditada.

7 O produto deve atender às

Matérias- especificações dentro da má-
Equipamentos Informações xima confiabilidade economi-
Primas
camente viável.
Os procedimentos de inspeção
Produto devem ser auditados.

Condições
Pessoas Procedimentos
Ambientais

O fluxograma detalhado do
processo é peça fundamental
para a garantia da qualidade.

4 As condições ambientais 5 As pessoas devem estar 6 Os procedimentos devem

devem ser especificadas: treinadas e esta capacita- estar padronizados e o
poeira, temperatura, umidade, ção deve ser auditada. trabalho deve estar conforme
etc. os padrões.

Figura 11.1: Visão Geral da Garantia da Qualidade no Processo.

(A)

LIE LSE LIE LSE

não-conformidade

Alta Dispersão Baixa Dispersão

LIE = Limite Inferior de Especificação

LSE = Limite Superior de Especificação

(B)

Temperatura

Dureza

Tempo

Figura 11.2: Conceitos de Dispersão.

 Clientes PLANEJAMENTO
DA
QUALIDADE
AÇÕES CORRETIVAS PROJETO DA GARANTIA
SOBRE OS PROCESSOS DA QUALIDADE
DE PLANEJAMENTO,
EXECUÇÃO E
AUDITORIA - Padrão Técnico de Processo ou
Padrão de Sistema
- Procedimentos Operacionais
Padrão
A P
C D
VERIFICAÇÃO DA
EXECUÇÃO DA GARANTIA EXECUÇÃO
QUALIDADE
DA QUALIDADE DA
QUALIDADE
(Verificação do cumprimento (Cumprimento dos padrões)
dos padrões)

AUDITORIA DA
QUALIDADE
(Interna ou externa)

Figura 11.3: Relacionamento entre as Funções de Planejamento, Execução e Auditoria, na Garantia da Qualidade.
 CONCEITO DE GARANTIA
DA QUALIDADE

A P
C D
P A
ENGENHARIA

ESPECIFICAÇÃO PROJETO DE PROJETO NECESSIDADES

DE MATERIAIS PROCESSO DE PRODUTO DO CLIENTE

PADRÕES

GERENCIAMENTO DA ROTINA DO TRABALHO DO DIA-A-DIA

A
D FORNECEDORES CLIENTES

CUMPRIR OS PADRÕES

AUDITORIA DO
AUDITORIA AUDITORIA RECLAMAÇÕES
SISTEMA DE CONTROLE
DE DE E REIVINDICAÇÕES
DA QUALIDADE DOS
PROCESSO PRODUTO DE CLIENTES
FORNECEDORES

“GARANTIA
DA QUALIDADE” RELATÓRIO DE
C NÃO-CONFORMIDADE

Figura 11.4: Disposição das várias atividades que garantem a qualidade para
os clientes.
 AUDITORIA INTERNA DE PROCEDIMENTO
COMPANHIA B OPERACIONAL PADRÃO (P.O.P.)
AUDITOR: GERALDO ROSÁRIO LOCAL: PLATAFORMA DO FORNO PANELA
AUDITADO: GERALDO FIDÉLIS DATA: 16/03/93 AUDITORIA Nº 32
CARGO: FORNEIRO P.O.P.: COLOCAR PANELA NO BERÇO BASCULADOR

QUESTIONÁRIO:
1 - O P.O.P. ESTÁ NA ÁREA? (x) SIM ( ) NÃO
2 - O P.O.P. POSSUI ALGUMA LISTA DE VERIFICAÇÃO PARA UMA RÁPIDA CONSULTA? (x) SIM ( ) NÃO
3 - O OPERACIONAL POSSUI RÁPIDO ACESSO AO P.O.P. PARA CONSULTA? (x) SIM ( ) NÃO
4 - O P.O.P. ESTÁ NA SUA ÚLTIMA REVISÃO NO LOCAL DE TRABALHO? (x) SIM ( ) NÃO
5 - OS ITENS REVISADOS ESTÃO CLAROS PARA O OPERACIONAL? (x) SIM ( ) NÃO
6 - AS CONDIÇÕES SOLICITADAS NO P.O.P. ESTÃO BEM ATENDIDAS QUANTO A:
6.1 - MÁQUINA, EQUIPAMENTO? (x) SIM ( ) NÃO
6.2 - CONDIÇÕES DA ÁREA? (x) SIM ( ) NÃO
6.3 - SEGURANÇA? (x) SIM ( ) NÃO
6.4 - MATÉRIA-PRIMA? ( ) SIM ( ) NÃO
6.5 - OUTROS (________)? ( ) SIM ( ) NÃO

7 - DE ACORDO COM O P.O.P,. OS PRINCIPAIS ITENS ESTÃO SENDO CUMPRIDOS QUANTO A:

7.1 - LOCAL PARA SINALIZAÇÃO? ( ) SIM (x) NÃO 7.6 - _____________________________ ( ) SIM ( ) NÃO
7.2 - USO DE EPIS? __________ (x) SIM ( ) NÃO 7.7 - _____________________________ ( ) SIM ( ) NÃO
7.3 - _______________________ ( ) SIM ( ) NÃO 7.8 - _____________________________ ( ) SIM ( ) NÃO
7.4 - _______________________ ( ) SIM ( ) NÃO 7.9 - _____________________________ ( ) SIM ( ) NÃO
7.5 - _______________________ ( ) SIM ( ) NÃO 7.10 - _____________________________ ( ) SIM ( ) NÃO

CASO NÃO ESTEJA SENDO CUMPRIDO O ITEM ESTABELECIDO, POR QUÊ?

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

QUAL OPÇÃO SUGERIDA PELO OPERACIONAL?

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

8 - O P.O.P. ESTABELECE AÇÃO CORRETIVA QUANDO O ITEM NÃO É ATENDIDO? (x) SIM ( ) NÃO
9 - A CHEFIA OU SUPERVISÃO É INFORMADA DA AÇÃO CORRETIVA? (x) SIM ( ) NÃO
10 - O OPERACIONAL NECESSITA DE NOVO TREINAMENTO? ( ) SIM (x) NÃO
11 - CONDIÇÕES GERAIS PARA EXECUÇÃO DO P.O.P. EM FUNÇÃO DA AUDITORIA REALIZADA

( ) RUINS ( ) MÉDIAS (x) BOAS

(x) SIM ( ) NÃO
12 - O P.O.P. NECESSITA DE REVISÃO?

POR QUÊ? ________________________________________________________________________

________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

OBSERVAÇÕES: _______________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________

Figura 11.5: Exemplo de Relatório de Auditoria de Procedimento Operacional

Padrão.
 META ANUAL DO MÉTODO PARA
PRESIDENTE ATINGIR ESTA
META

METAS ANUAIS MÉTODO PARA

DOS DIRETORES ATINGIR ESTAS
METAS

METAS ANUAIS MÉTODO PARA

DOS GERENTES ATINGIR ESTAS
METAS

METAS ANUAIS DO
PRIMEIRO NÍVEL GERENCIAL

CUSTO
METAS
DO
CRONOGRAMA
CHEFE ITENS
DE
VERIFICAÇÃO
PROJETOS DO CHEFE
METAS

PRIORIDADE
RESPONSÁVEL

Reduzir para
10 casos/ano
Alcançar 100% dentro
das especificações
JANEIRO
FEVEREIRO
MARÇO
ABRIL
MAIO
JUNHO
JULHO
AGOSTO
SETEMBRO
OUTUBRO
NOVEMBRO
DEZEMBRO

1. Reduzir paradas do SOUZA

Disponibilidade
laminador B do laminador 94%

2. Reduzir quebra de Perdas de produção

mancais A TELLES por quebra de mancais 50%

3. Aumentar o ritmo de Índice de carrega- 20 b /

carga de bobinas C TRAJANO mento das bobinas min
4. Reduzir perdas por Índice de
C TELLES refugo 0,1%
trincas
5. Reduzir perdas de
B AGUIAR
embalagens

PLANO DE LEGENDA:
AÇÃO ANUAL ITENS DE - Relação muito forte (direta)
CONTROLE - Relação média
DO PRIMEIRO DO CHEFE
- Relação fraca
- Ausência de relação
Número de reclamações
de clientes
Resistência a tração

NÍVEL GERENCIAL
MÉTODO DE GRAF.
GRAF. E
ACOMPANHAMENTO HIST.

Figura 12.1: Processo de desdobramento das diretrizes e sua introdução no plano de ação anual do primeiro
nível gerencial.
 PLANO DE AÇÃO ANUAL DO PRIMEIRO NÍVEL GERENCIAL
METAS QUALIDADE CUSTO
DO
CRONOGRAMA
CHEFE ITENS
DE
VERIFICAÇÃO
PROJETOS DO CHEFE
METAS

PRIORIDADE
RESPONSÁVEL
JANEIRO
FEVEREIRO
MARÇO
ABRIL
MAIO
JUNHO
JULHO
AGOSTO
SETEMBRO
OUTUBRO
NOVEMBRO
DEZEMBRO

Reduzir para
10 casos/ano
Alcançar 100% dentro
das especificações
1. Reduzir paradas do Disponibilidade
B SOUZA do laminador 94%
laminador
2. Reduzir quebra de Perdas de produção
A TELLES por quebra de mancais 50%
mancais
3. Aumentar o ritmo de Índice de carrega- 20 b /
carga de bobinas C TRAJANO mento das bobinas min
4. Reduzir perdas por Índice de
C TELLES refugo 0,1%
trincas
5. Reduzir perdas de
B AGUIAR
embalagens

LEGENDA:
ITENS DE - Relação muito forte (direta)
CONTROLE - Relação média
DO CHEFE - Relação fraca
- Ausência de relação

Resistência à tração

Número de reclamações
de clientes
MÉTODO DE GRAF.
GRAF. E
ACOMPANHAMENTO HIST.

Figura 12.2: Plano de Ação Anual da Unidade Gerencial Básica.

PRESIDENTE DIRETRIZ DO
PRESIDENTE

DIRETOR DIRETRIZ DO
DIRETOR

GERENTE DIRETRIZ DO
SÊNIOR GERENTE SÊNIOR

PRIMEIRO META DO PROJETO A PLANO DE

NÍVEL AÇÃO DO
GERENCIAL A P PROJETO A
C D

DIRETRIZ DO PLANO
PRIMEIRO NÍVEL DE AÇÃO META DO PROJETO B PLANO DE
GERENCIAL ANUAL AÇÃO DO
A P PROJETO B
C D

Figura 12.3: Desdobramento das Diretrizes Anuais.

 ...
A P
PRIMEIRO NÍVEL
C D GERENCIAL

ATINJA AS ASSESSORIA
METAS TÉCNICA
GERENCIAIS

A P A P
SUPERVISORES SUPERVISORES SUPERVISORES
C D C D
CÍRCULOS DE
CONTROLE DA OPERADORES SISTEMA DE
QUALIDADE SUGESTÕES

Figura 13.1: Atividades de melhorias contínuas realizadas nas Unidades Gerenciais Básicas.
 NECESSIDADES HUMANAS

NECESSIDADES BÁSICAS SIMULTANEIDADE DAS

DO HOMEM NECESSIDADES
AUTORREALIZAÇÃO
Realização do seu próprio potencial. AUTORREALIZAÇÃO
Autodesenvolvimento, criatividade,
autoexpressão.

EGO OU ESTIMA
EGO OU ESTIMA
Autoconfiança, independência,
reputação, etc.
CRESCIMENTO DO SER HUMANO

PERTENCIMENTO
Sentimentos de aceitação, amizade,
associação, sentimento de pertencer PERTENCIMENTO
ao grupo.

SEGURANÇA
Proteção sua e da família. SEGURANÇA
Estabilidade no lar e no emprego.

FISIOLÓGICAS
Sobrevivência, alimentação, FISIOLÓGICAS
roupa e teto.

Figura 13.2: Necessidades básicas humanas que são pré-condições

à motivação.
 PROCESSO
MATÉRIAS EQUIPAMENTOS INFORMAÇÕES
PRIMAS

PRODUTO
CONDIÇÕES
PESSOAS PROCEDIMENTOS
AMBIENTAIS "FIM"
"MEIOS" META

DESPERDÍCIO INCONSISTÊNCIA INSUFICIÊNCIA

META MEIOS META MEIOS

META META
MEIOS MEIOS

DESPERDÍCIO INCONSISTÊNCIA INSUFICIÊNCIA

Figura 14.1: Conceito das Três Fontes de Perdas.

 Tabela 14.1: A técnica das Três Fontes de Perdas.

ORIGEM DE
DESPERDÍCIO INCONSISTÊNCIA INSUFICIÊNCIA
PROBLEMAS

- Existem áreas onde as pessoas estão - Existe gente suficiente para enfrentar a
- Existe trabalho que não agrega valor?
exaustas e outras onde não há nada pra carga de trabalho?
- Existe desperdício de movimento?
fazer? - Existe algum trabalho que poderia ser
- Existe desperdício devido a mau
- Existe boa mistura de pessoal experiente feito por máquinas e está sendo feito
planejamento?
com pessoal inexperiente? manualmente?
- As ferramentas certas estão no local certo,
- As pessoas estão muito ocupadas certas - Há pessoas que ficam muito cansadas ao

RECURSOS
HUMANOS
na hora certa?
horas e sem nada para fazer em outras? fim do trabalho?

- Os rendimentos estão baixos?

- Matérias-primas caras estão sendo usadas
onde outras mais baratas poderiam ser
aproveitadas?
- O índice de rejeição é elevado?
- Existe desperdício de energia?
- Os materiais são de qualidade uniforme?
- Existem irregularidades nas propriedades
dos materiais?
- Os produtos têm acabamento desigual?
- A resistência é suficiente para garantir
segurança?
- Existe alguma insuficiência devido ao
projeto?
- Existe alguma insuficiência em itens

PRIMAS
- Existe desperdício devido ao projeto do provenientes de fornecedores?

MATÉRIAS-
processo?
- Existe prevenção de corrosão?

P R O C E S S O
- A vida das máquinas está sendo prejudica-
- Os equipamentos estão sendo subutilizados?
da por elas estarem sendo usadas acima de
- Existe desperdício devido a layout inade- - As capacidades de produção dos diversos sua capacidade?
quado? equipamentos estão bem balanceadas? - Existe a utilização de equipamentos de
- Existe algum equipamento parado? - Existe equipamento sendo utilizado de for- baixa precisão para tarefas de alta
- Os equipamentos e ferramentas estão ma razoável ou com desperdício? precisão?
sendo bem utilizados? - Os equipamentos estão sendo suficiente-

EQUIPAMENTOS
mente supervisionados?
 PESQUISA DE MERCADO

Identificação das Melhor, mais barato e com

Necessidades do entrega mais rápida que
Consumidor o concorrente

Produto

- Melhor
Projeto de Sobrevivência
- Mais barato Novo Produto
- Mais seguro
- Entrega mais rápida
Projeto de
- Manutenção mais Novos Processos
fácil
Definição

Consumidor
Processo
Satisfeito
- Mais fácil
- Melhor
- Menor dispersão
- Mais barato Produção
- Mais rápido
- Mais seguro
Assistência
Técnica

Figura 14.2: Conceito de Sobrevivência segundo Miyauchi(12).

 MELHORAMENTO CONTÍNUO

MELHORIAS A P MELHORIAS A P
SUCESSIVAS C D DRÁSTICAS C D

1 Admite a atual maneira de trabalhar (processo) 1 Reprova a atual maneira de trabalhar (processo)

2 Analisa a atual maneira de trabalhar (processo) 2 Busca a maneira ideal de trabalhar (processo)

Promove mudanças drásticas na maneira de

3 Melhora a atual maneira de trabalhar (KAIZEN) 3 trabalhar (inovação)

4 Opera cada vez mais eficientemente um processo 4 Elimina o desperdício contido no próprio projeto
que tem desperdício implícito no projeto do processo anterior

(11)
Figura 14.3: Comparação entre “melhorias sucessivas” e “melhorias drásticas” .
ACTION PLAN
DEFINA
AS METAS
ATUE NO PROCESSO
EM FUNÇÃO DOS
RESULTADOS DETERMINE OS
MÉTODOS PARA

A P ALCANÇAR AS
METAS

C D EDUQUE E
TREINE
VERIFIQUE OS
EFEITOS DO TRABALHO
EXECUTADO
EXECUTE O
TRABALHO

CHECK DO

Figura A.1: PDCA - Método de Gerenciamento de Processos.

 GERENCIAMENTO PARA MANTER

META PADRÃO

1 META PADRÃO:
Qualidade Padrão, Custo Padrão, etc.
S PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO (P.O.P.):
2
P.O.P. para atingir as metas padrão.

D 3 EXECUÇÃO:
Cumprir o P.O.P.

4 VERIFICAÇÃO:
Confirmação da efetividade do P.O.P.
n=2 LSC = 449,79
450
MANTER

LC = 406,31
X 400

LIC = 362,84
350
100
LSC = 75,55
C 50
LC = 23,13
EFETIVO? R
SIM

NÃO 0
1 2 3 4 9 10 11 12 dia

AÇÃO CORRETIVA:
A 5
Remoção do Sintoma.
Ação na causa.

Figura A.2: Detalhamento do PDCA para manter resultados.

 GERENCIAMENTO PARA MELHORAR

META DE MELHORIA

1 PROBLEMA:
Identificação do problema.

2 ANÁLISE DO FENÔMENO:
Desdobramento do problema maior em problemas
menores.
P
3 ANÁLISE DO PROCESSO:
Descoberta das causas principais de cada problema
menor.

4 PLANO DE AÇÃO (para cada problema menor):

Contramedidas às causas principais.

D 5 EXECUÇÃO:
Atuação de acordo com o "Plano de Ação".
6 VERIFICAÇÃO:
Confirmação da efetividade da ação.
C Número
de
MELHOR

EFETIVO? Reclamações
NÃO por mês
* META
SIM
92 93 J 94 D

7 PADRONIZAÇÃO:
Eliminação definitiva das causas.
A 8 CONCLUSÃO:
Revisão das atividades e planejamento para
trabalho futuro.

Figura A.3: Detalhamento do PDCA de melhorias.

 DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO

PROBLEMAS
METAS
CRÔNICOS
PRIORITÁRIOS
ANUAIS
MELHORA
REVISÃO
PERIÓDICA A P
DOS
PROBLEMAS C D
CRÔNICOS

AÇÃO
PADRONIZAÇÃO
CORRETIVA
MANTÉM
A S
C D PRODUTOS

Figura A.4: PDCA aplicado com os objetivos de manter e melhorar.

 CONCEITO DE MELHORAMENTO CONTÍNUO

A S INOVAÇÃO A P
(KAIKAKU)
C D C D
NÍVEL "PROCESSO EXISTENTE" "NOVO PROCESSO"
DO
RESULTADO

A P
(KAIZEN) C D "PROCESSO EXISTENTE"

TEMPO

Figura A.5: Conjugação dos ciclos de manutenção e melhoria que compõem o melhoramento contínuo.
 CONTROLE
RELATÓRIO DE ANÁLISE DE
COMPANHIA B ANOMALIA NO TURNO NÚMERO: ___/___

TURNO: 3 TURMA DATA: 15/03/93

DESCRIÇÃO SUCINTA DA ANOMALIA / RECLAMAÇÃO:

Corrida com % de carbono acima do objetivado.

RESULTADO ESPERADO:

Porcentagem de carbono = 0,093%

RESULTADO OBTIDO:

Porcentagem de carbono = 0,120%

DIFERENÇA:

Porcentagem de carbono acima = 0,027%

BRAINSTORMING (POSSÍVEIS CAUSAS):
- Erro de cálculo de adição, falta de bloqueio no Procedimento Operacional Padrão.
- Displicência do operador. Faixa objetivada no Sip com margem a Erro.

CAUSAS MAIS PROVÁVEIS:

Máquina Mão-de-obra Meio ambiente
Descuido do operador
quanto a resto de
grafite no canhão Corrida com alto
teor de carbono
Falta bloqueio
no procedimento
operacional padrão
Matéria-prima Método

CAUSA(S) FUNDAMENTAL(IS):

- Falta de bloqueio no procedimento operacional padrão.

- Descuido do operador quanto a possível resto de grafite no canhão.

PLANO DE AÇÃO
O QUE QUEM COMO (QUANDO APLICÁVEL) QUANDO
1 - Introduzir no padrão
Fazendo revisão do
procedimento para Júlio Maria padrão existente.
Imediato.
bloqueio (item 2).

2 - Assegurar que o canhão Forneiro Injetando nitrogênio No ato de

está vazio. no canhão até a recarburar
Forno panela limpeza total. as corridas.

3 - Limitar no Sip a % de
Carbono Cid Enviando nota ao dgq. Imediato.
(0,085 a 0,105).
 Controle
Relatório de Análise de Anomalia
EMPRESA "E" Nº: 1 2
____/____
no Turno 3
Data:____/____/____
Seção: 4 C.C.: 5
Turno: 6 Turma: 7 Máq./Linha: 10
OP Nº: 8 Operador: 11
Descrição da OP: 9 Detectado por: 12
Hora: 13

Investigação das Causas:

Matéria-Prima Equipamentos Informações
Anomalia

14 15 16

20

17 18 19

Condições Pessoal Procedimentos

Ambientais
21
Por que ocorre a anomalia?

Causa Provável: 22

Plano de Ação
O que fazer Quem Como fazer Quando

23 24 25 26
Informações Complementares

27

Parecer do Chefe

28

29
Visto do Chefe
 EMPRESA "C" RELATÓRIO DE ANÁLISE DE ANOMALIAS
Unidade: Turno: Data:
CORPORATIVA ÚNICO 15/03/94
Gerência/Departamento: Departamento/Setor:
GERÊNCIA FINANCEIRA CRÉDITO DE COBRANÇA
Anomalia:
Protesto indevido
1. IDENTIFICAÇÃO

Remoção do Sintoma:
Elaborada carta de anuência p/ cartório. Requerida certidão negativa.
Comandei baixa no SCI e SERASA.

Local: Hora: Operador:

Cobrança
Tipo:
2. OBSERVAÇÃO

Reclamação do cliente

Sintoma:
Protesto
Cadastro negativo

CLIENTE BANCO CARTÓRIO

- Pagto direto - Não acatou instr. - Não acatou

- Pagto pós-vencto. - Não instruiu o instr.
- Desconh. forma cartório
cobrança
PROTESTO
INDEVIDO
3. ANÁLISE

- Atraso entrega
NF
- Não exped. - Erro data - Atraso entrega
instr. vencimento mercadoria

COBRANÇA FATURAMENTO TRANSPORTE

FALTA DE PROCEDIMENTO
PADRÃO
 4.1. Ação (O que fazer?) 4.2. Responsável (Quem?) 4.3. Data Limite (Quando?) 4.4. Observação (Como/Por quê/Onde?)

1 - Elaborar procedimento de CLÁUDIA

baixa de duplicatas pagas
em carteira 31/03/94
2 - Treinar equipe MOACIR 08/04/94
3 - Acompanhar MOACIR/CLÁUDIA

4. PLANO DE AÇÃO - 5W 1H
(O que foi feito?) (O que foi observado após a ação?) (É recomendado
alterar o padrão?)
8. CONCLUSÃO

5. AÇÃO
6. VERIFICAÇÃO
9. GANHOS (US$)
7. PADRONIZAÇÃO

Chefe Departamento/Mestre (Nome/Visto): Gerente/Chefe Departamento (Nome/Visto):

 EMPRESA X, LTDA RELATÓRIO DE ANOMALIA DE PROCESSO
Nome da Número da Carta Data e Período
Máquina ENT-86814 20-2-Tuu-A3-2
de Controle de Ocorrência
Ocorrência de Anomalias

Nome do
Pré-Teste Número do Lote 15 de fevereiro
Processo
Característica Desempenho elétrico Operador 17:00h
(oscilação) Inspetor Akemi Yoshikawa
da Qualidade
3% estratificado na Carta de Controle, mostrando erros na carta de
oscilação elétrica de pré-teste. 3,0 Detectado por
LSC = 1,12
LM = 0,3
Tabuchi
9 10 11 14 15

No passado, a posição do excêntrico era determinada em relação à Investigação

ranhura do eixo do rotor (isto é, pela dimensão C). Para melhorar a da Causa
Quando
eficiência, a guia de soldagem do excên- 16 fevereiro
Investigação de Causas

Excêntrico Eixo ?
Dimensão B
Solda do trico foi determinada pela dimensão B. 1 Quem
Dimensão C Rotor Por causa das rebarbas e de outras Tabuchi
?
irregularidades no final do eixo do rotor,
Rebarba
isso aumentava a variação na dimensão Quando
?
Dia, Mês
Interferência Chassi C, causando obstrução do chassi pelo 2
excêntrico e alterando a oscilação Quem
Dimensão A ?
elétrica.
Quando Dia, Mês
?
É desejável utilizar a atual guia eficiente para se resguardar contra 3
Quem
futuros aumentos de produção.
?
Ligação com Departamentos Ação de Emergência
Quando soldar mola de solo, checar se
afins
o excêntrico está interferindo com o
Emergência

chassi.
Ação de

Quem
17 fevereiro 1 ?
Tabuchi
Durante o processo de montagem do A investigação requer envio
Quando
rotor, corrigir o excêntrico do eixo do ao departamento técnico. ?
17 fevereiro
rotor, soldando a guia. 2 Verifica-
(UTU - 014) do por? Tokuno

Prevenção à Reincidência
Ação de Prevenção

Durante o processo de montagem do rotor, controlar a dimensão eixo/

à Reincidência

excêntrico (Dimensão B) com uma carta de controle X - R (a partir de Quando

?
28 fevereiro
17 de fevereiro).
Quem
?
Tokuno
Mudança na dimensão da peça onde o chassi entra em contato com o
excêntrico (Dimensão A) de 5,5 para 6,5 mm. Confirmação
de detalhes Aoki
da ação
Confirmação do efeito
de ação de prevenção

Após alterar a dimensão A, nenhum erro de oscilação elétrica ocorreu. Verificação

à reincidência

Uma vez que a carta de controle de p para os erros de oscilação elétrica

Quando
continuou a mostrar zero defeitos, ela foi interrompida. ? 8 março
A carta de controle X-R para dimensão de soldagem do rotor/excêntrico Quem
foi também interrompida. ? Tokuno
Período de armazenagem Divisão de regulagem Chefe da
de 3 anos
Supervisor Líder
Seção
Galpão MP, Seção Produção, Grupo de montagem
Número do Formato TG-Q001 UHF Aoki Tokuno Tabuchi
* Conforme original de Kaoru Ishikawa, em Introduction to Quality Control - pág. 299.

Modelo de Relatório de Anomalia(13).

PROCESSO UNITÁRIO PROCESSO GRUPADO
PROCESSO TOTAL
FLUXOGRAMA MACROFLUXOGRAMA

PROCESSO
Corte da placa do circuito DE
~ Processo
~ de Impressão
Inspeção de Processo PRODUÇÃO
Desengraxamento e remoção de poeira
Lavagem com água
DE
Processo
Prevenção de corrosão de Acabamento
Cobertura com fluxante PLACAS

DE
Inspeção completa do produto Processo
de Embalagem
CIRCUITO
Embalagem

Expedição
IMPRESSO

Figura C.1: Diferença entre fluxograma e macrofluxograma(18).

 Tabela C.1: Símbolos de fluxograma.

Símbolo Significado

Reunião
ou

Ação

Verificação
 Solicitação
Diretoria
Sociedades: EMPRESA “C”
Constituição Documento para
Junta Comercial e
Fusão Receita Federal
Incorporação preparado
Cisão
Transformação Pagto Guias DARC
e DARF
Alteração realizado

Documento
encaminhado à
Junta Comercial

Documento recebido
da Junta Comercial

S/A S/A LTDA

LTDA

Documento para Documento preparado

publicação preparado para a Receita Federal

Pagamento Pagamento da guia

realizado realizado

IOSEC encaminhado Documento encaminhado

para publicação à Receita Estadual

Publicações DOE Documento recebido

recebidas da Receita Estadual

Alvará
providenciado

Documento distribuído
e original arquivado

FIM
 Tabela C.2: Convenções simplificadas para o fluxograma*.

Trabalho
Operação que provoca mudanças na forma e
a propriedade de materiais, componentes ou
produto.

Transporte

Operação que provoca mudanças na posição de

matérias-primas, componentes ou produtos.

1/2 a 1/3 de a

Estocagem
Planejada Operação de estocar matérias-primas, materiais,
componentes ou produtos, de acordo com o plano.

Estocagem não
Planejada Estado de congestão de matérias-primas, mate-
riais, componentes ou produtos, de acordo com o
plano.

Inspeção da
Operação para obter a diferença dos resultados,
Quantidade
comparando-se a referência com a quantidade de
matéria-prima, materiais, componentes e
produtos.

Inspeção da
Operação de julgar a conformidade do lote ou boa
Qualidade
qualidade da peça, testando as características da
qualidade da matéria-prima, materiais, compo-
nentes ou produto e comparando os resultados
com a referência.

* Ver livro “Padronização de Empresas”, pág. 93, para mais detalhes.

As convenções de fluxograma mostradas na página anterior também podem
ser dispostas de forma conjugada, caso as operações ocorram
simultaneamente (ver tabela abaixo).

Tabela C.2: Continuação.

Símbolo
Significado
Composto

Enquanto se conduz principalmente a inspeção da

qualidade, a inspeção da quantidade também é
conduzida.

Enquanto se conduz principalmente a inspeção da

quantidade, a inspeção da qualidade também é
conduzida.

Enquanto se conduz principalmente o trabalho, a

inspeção da quantidade também é conduzida.

Enquanto se conduz principalmente o trabalho, o

transporte também é conduzido.
 Pernas da Braçadeira Braçadeira
Couraça Induzido Indutor Eixo Ventilador
Couraça A B
Perfuração e
contração
da área
Trabalho no Furo e
1º enrolamento/ diâmetro contração Trabalho
Perfuração 1º pacote/vez Junção
vez externo da área inicial

Dimensões Dimensões Trabalho

Enrolamento Perfuração 1ª peça/vez 1ª peça/vez Furação
e retorno e retorno final

Dimensões Dimensões Furo da Furação Furação Dimensões

Induzido
e retorno e retorno classe

~ ~ Para 1 motor
Induzido Rotor 1ª peça/vez
Dimensões
Dimensões
Braçadeira
por vez quantidade B

Dobramento Pré-tratamento
~ ~ Esmerilha- Braçadeira 240 peças/
mento A vez

Carrega- Dimensão de 240 peças/

4 peças Solda
mento saída vez

15 peças/ 50 peças/
Pré-tratamento Ninho
palheta palheta

4 peças/ Pernas da Inserção do 24 peças/

Eixo
=
pendurador couraça rolamento palheta

240 peças/ Polaridade Inserção do Inspeção do

Pintura
de cada vez voltagem eixo recebimento

Couraça
~ 1 peça/vez Cobertura

= Trabalho no
diâmetro 240 peças/
externo vez
Solda Acabamento

15 peças/
palheta
24 peças/
Junção
palheta

Dimensão
Balanceamento
da junta
Rolamento
15 peças/
Rotor
palheta

24 peças/
Parafusos Arruela Porca Montagem palheta

Inserção do Rolamento
Retirar da Retirar da Retirar da
caixa caixa caixa
Montagem Braçadeira B Couraça
Indutor Indutor
1 peça Ventilador
Teste do valor característico

1 peça
Rolamento
Caixa para Pintura
Empacotamento
1 peça

Nº de término inspeção final

Eixo

120 motores/por vez Braçadeira

Motor de Indução Monofásica Rotor Perna de couraça

Exemplo de um Fluxograma de Processo.

 Tabela D.1: Método para Receber Consultor.

1 Estabeleça claramente a sua META e discuta com a equipe do

CONSULTOR (se houver um contrato, inclua nele a meta).

2 Levante informações a respeito do tema.

P Monte uma equipe mista da empresa e da CONSULTORIA e

3 conduza uma análise, perguntado: “que causas nos
impediram de atingir a meta até agora?” (Ver Tabela 3.1)

4 Monte com esta equipe mista um Plano de Ação, que

consiste em CONTRAMEDIDAS às causas
(ver Tabelas 3.1 e 3.2).

D 5 Execute.

Verifique. Faça um Relatório de Três Gerações (ver Tabela 9.3).

6
Discuta o Relatório com a CONSULTORIA e solicite orientação:
(a) faltou algo no plano?
C (b) por que a meta não foi alcançada?
(c) quais devem ser os próximos passos?
SUCESSO A CONSULTORIA deve retomar com você e sua equipe os
NÃO passos 3 e 4, até que a meta seja atingida.
SIM

7 Padronize.

A 8 Conclua o Projeto.
 Tabela E.1: Método de solução de problemas - QC STORY.

FLUXO-
PDCA FASE OBJETIVO
GRAMA

1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA Definir claramente o problema e reconhecer sua importância.

2 OBSERVAÇÃO Desdobrar o problema maior em problemas menores.

P
3 ANÁLISE Descobrir as causas fundamentais de cada problema menor.

Conceber um plano de ação para cada problema menor para

4 PLANO DE AÇÃO
bloquear as causas fundamentais.

D 5 EXECUÇÃO Bloquear as causas fundamentais.

6 VERIFICAÇÃO Verificar se o bloqueio foi efetivo.

C N
? (BLOQUEIO FOI EFETIVO?)
S

7 PADRONIZAÇÃO Prevenir contra o reaparecimento do problema.

A Recapitular todo o processo de solução do problema para

8 CONCLUSÃO
trabalhos futuros.
 Fase 1 - Identificação do Problema
Ferramentas
Fluxo Tarefa Observações
Empregadas
Um problema é o resultado indesejável de um trabalho (esteja
Diretrizes gerais da área de certo de que o problema escolhido é o mais importante baseado
1 Escolha do
trabalho (qualidade, entrega, em fatos e dados). Por exemplo: perda de produção por parada de
problema custo, moral, segurança). equipamento, pagamentos em atraso, percentagem de peças
defeituosas, etc.

- Gráficos - Qual a frequência do problema?

Histórico do - Fotografias
2 problema - Como ocorre?
Utilize sempre dados históricos

ATUAL
Mostrar perdas - O que se está perdendo?
Melhor
3 atuais e ganhos

Perdas
viáveis - O que é possível ganhar?
J F M A M J J A S O

Análise de E
- A Análise de Pareto permite priorizar temas e estabelecer metas
Pareto A numéricas viáveis. Subtemas podem também ser estabelecidos,
Fazer Análise de se necessário.
4 EFGH I
Pareto F
Nota: Não se procuram causas aqui. Só resultados indesejáveis. As
J
B causas serão procuradas no Processo 3.
ABCD
IJKL

- Nomear a pessoa responsável ou nomear o grupo responsável e

Nomear o líder.
5 Nomear
responsáveis
- Propor uma data limite para ter o problema resolvido.
 Fase 2 - Observação
Ferramentas
Fluxo Tarefas Observações
Empregadas
- Observe o problema sob vários pontos de vista (estratificação):
a. Tempo - Os resultados são diferentes de manhã, à tarde, à noite,
Descoberta das ANÁLISE DE PARETO às segundas-feiras, feriados, etc.?
características do b. Local - Os resultados são diferentes em partes diferentes de uma
1 ESTRATIFICAÇÃO peça (defeitos no topo, na base, periferia)? Em locais diferentes
problema através (acidentes em esquinas, no meio da rua, calçadas), etc?
de coleta de dados. FOLHA DE VERIFICAÇÃO c. Tipo - Os resultados são diferentes dependendo do produto, da
Desdobrar o problema matéria-prima, do material usado?
maior em GRÁFICOS DE PARETO d. Sintoma - Os resultados são diferentes se os defeitos são
problemas menores. cavidades ou porosidades, se o absenteísmo é por falta ou
PRIORIZAÇÃO licença médica, se a parada é por queima de um motor ou falha
Escolha os temas mais mecânica, etc.?
Recomendação importantes e retorne
- Deverá também ser necessário investigar aspectos específicos, por
importante:
exemplo: umidade relativa do ar, temperatura ambiente,
quanto mais tempo E condições dos instrumentos de medição, confiabilidade dos
você gastar aqui A padrões, treinamento, quem é o operador, qual a equipe que
mais fácil será trabalhou, quais as condições climáticas, etc.
para resolver o EFGH I - "5W1H" - Faça as perguntas: o que, quem, quando, onde, por quê e
problema. Não salte F como, para coletar dados.
esta parte! J
- Construa vários gráficos de Pareto de acordo com os grupos
B definidos na estratificação.
ABCD - Estabeleça uma meta e um plano de ação para cada problema
IJKL
menor.
Descoberta das Análise no local da ocorrência do
- Deve ser feita não no escritório, mas no próprio local da ocorrência,
características do problema pelas pessoas
envolvidas na investigação para coleta de informações suplementares que não podem ser
2 problema por meio de obtidas na forma de dados numéricos. Utilize câmera de vídeo e
observação no local fotografias.
FASE 1 2 3 4 5 6 7 8
Análise - Fazer um cronograma para referência. Este cronograma deve ser
Cronograma, Plano de Ação atualizado em cada processo.
orçamento e meta Execução
3 Verificação
- Estimar um orçamento.
Padronização - Definir uma meta a ser atingida.
Conclusão
 Fase 3 - Análise
Ferramentas Observações
Fluxo Tarefas
Utilizadas
- Tempestade de ideias e diagrama de causa e
Envolva todas as pessoas que possam contribuir na identificação das
Definição das efeito.
causas. As reuniões devem ser participativas.
causas influentes - Pergunta: Por que ocorre o problema?
Diagrama de causa e efeito: anote o maior número possível de causas.
1 (para cada Estabeleça a relação de causa e efeito entre as causas levantadas. Construa
o diagrama de causa e efeito colocando as causas mais gerais nas espinhas
problema menor) F
maiores e as causas secundárias, terciárias, etc. nas ramificações menores.

- Identificação no diagrama de causa e efeito. Causas mais prováveis: as causas levantadas na tarefa anterior têm que ser
reduzidas por eliminação das causas menos prováveis, com base nos fatos
Escolha das e dados levantados no processo de observação. Aproveite também as
A
causas mais sugestões baseadas na experiência do grupo e dos superiores
2 C hierárquicos. Com base nas informações da observação, priorize as causas
prováveis F mais prováveis.
(hipóteses) B
D
Cuidado com efeitos cruzados: problemas que resultam de dois ou mais
E fatores simultâneos. Maior atenção nestes casos.

- Coletar novos dados sobre as causas mais Visite o local onde atuam as hipóteses. Colete informações.
Análise das prováveis.
- Analisar os dados coletados. Estratifique as hipóteses, colete dados utilizando a folha de verificação
causas mais para maior facilidade. Use o gráfico de Pareto para priorizar o diagrama de
- Testar as causas. correlação para testar a relação entre a hipótese e o efeito. Use o
prováveis histograma para avaliar a dispersão e gráficos sequenciais para verificar a
3 100% A
(verificação das 20 evolução.
Teste as hipóteses por meio de experiências.
hipóteses) 10

A B C D F A

Houve confirmação Com base nos resultados das experiências, será confirmada ou não a
de alguma causa existência de relação entre o problema (efeito) e as causas mais prováveis
Não
? (hipóteses).
Sim mais provável?
Teste de - Existe evidência técnica de que é possível Se o bloqueio é impossível, ou se for provocar efeitos indesejáveis
bloquear? (sucatamento, alto custo, retrabalho, complexidades), pode ser que a
? consistência da - O bloqueio geraria efeitos indesejáveis? causa determinada ainda não seja a causa fundamental, mas um efeito
Não causa fundamental dela. Transforme a causa no novo problema e pergunte outro porquê,
Sim voltando ao início deste processo.
 Fase 4 - Plano de Ação
Ferramentas
Fluxo Tarefa Observações
Empregadas
- Discussão com o grupo envolvido ! Certifique-se de que as ações serão tomadas sobre as causas
fundamentais e não sobre seus efeitos.
1 Elaboração da
! Certifique-se de que as ações propostas não produzem efeitos
Estratégia de colaterais. Se ocorrem, adote ações contra eles.
Ação ! Proponha diferentes soluções. Analise a eficácia e custo de cada
uma. Escolha a melhor.
- Discussão com o grupo envolvido. ! Defina o que será feito (What).
Elaboração do - "5W1H", cronograma, custos. ! Defina quando será feito (When).
2 Plano de Ação para ! Defina quem o fará (Who).
O?
? COM ! Defina onde será feito (Where). Esclareça por que será feito (Why).
o bloqueio e revisão QUEM POR QUÊ?
ONDE? O? O QuÊ?
QUAND TAREFA QUEM O QUE

do cronograma e MEDIR ELI PINO

Detalhe ou delegue o detalhamento de como será feito (How).
LIMPAR RUI PISO
TROCAR EDU EIXO ! Determine a meta a ser atingida e quantidade ($, toneladas,
orçamento final MUDAR NEI PADRÃO
defeitos, etc.).
! Determine os itens de controle e de verificação dos diversos níveis

Fase 5 - Execução
- Divulgação do plano a todos.
- Reuniões participativas. ! Verifique quais ações necessitam da ativa cooperação de todos.
1 Dê especial atenção a estas ações.
- Técnicas de treinamento.
! Apresente claramente as tarefas e a razão delas.
Treinamento ! Certifique-se de que todos entendem e concordam com as

! Durante a execução, verifique fisicamente e no local em que as

Execução da ações estão sendo efetuadas.
- Plano e cronograma.
2 Ação ! Todas as ações e os resultados bons e ruins devem ser
registrados, com a data em que foram tomados.
 Fase 6 - Verificação
Fluxo Tarefas Ferramentas Observações
Utilizadas
l Devem-se utilizar os dados coletados antes e após a ação
- Gráficos de Pareto, cartas de controle, de bloqueio para verificar a efetividade da ação e o grau de
histogramas. redução dos resultados indesejáveis.
$
ANTES DEPOIS l Os formatos usados na comparação devem ser os mesmos
ANTES DEPOIS LSC

Comparação dos antes e depois da ação.

A
1 B B LC l Converta e compare os efeitos também em termos
resultados
C C monetários.
A
D D LIC
l Verifique se todas as ações do Plano de Ação foram
E E
implementadas.
Listagem dos l Toda alteração no sistema pode provocar efeitos
2 efeitos secundários, positivos ou negativos.
secundários
Melhor
l Quando o resultado da ação é tão satisfatório quanto o
Verificação da esperado, certifique-se de que todas as ações planejadas
Análise Ação Verificação foram implementadas de acordo com o plano.
3 continuidade ou l

Perdas
Quando os efeitos indesejáveis continuam a ocorrer
não do problema mesmo depois de executada a ação de bloqueio, significa
J F M A M J J A S O N D que a solução apresentada foi falha.
MESES

- Pergunta: a causa fundamental foi

efetivamente encontrada e bloqueada?
l Utilize as informações levantadas nas tarefas anteriores
2 O bloqueio foi para a decisão.
efetivo? l Se a solução foi falha, retornar ao processo 2 (Observação).
?
N
S
 Fase 7 - Padronização
Fluxo Ferramentas Observações
Tarefas
Utilizadas
· Estabeleça o novo procedimento operacional · Esclareça no padrão "o que", "quem", "quando", "onde", "como" e,
ou reveja o antigo ("5W 1H"). principalmente, "por que", para as atividades que efetivamente
· Incorpore, sempre que possível, mecanismos à devem ser incluídas ou alteradas nos padrões já existentes.
prova de “bobeira” (fool-proof). · Verifique se as instruções, determinações e procedimentos
Elaboração ou implantados no processo 5 devem sofrer alterações antes de serem
1 alteração do padronizados, com base nos resultados obtidos no processo 6.
padrão · Use a criatividade para garantir o não reaparecimento dos
problemas. Incorpore no padrão, se possível, mecanismos à prova
de “bobeira”, de modo que o trabalho possa ser realizado sem erro
por qualquer trabalhador.

· Evite possíveis confusões: estabeleça a data de início da nova

Comunicação · Comunicados, circulares, reuniões, etc. sistemática e as áreas que serão afetadas para que a aplicação do
2 padrão ocorra em todos os locais necessários, ao mesmo tempo e
por todos os envolvidos.

· Reuniões e palestras. · Garanta que os novos padrões ou as alterações nos existentes

· Manuais de treinamento. sejam transmitidas a todos os envolvidos.
· Treinamento no trabalho. · Não fique apenas na comunicação por escrito. É preciso expor a
razão da mudança, apresentar com clareza os aspectos
Educação e importantes, e o que foi alterado.
3 treinamento · Certifique-se de que os empregados estão aptos a executar o
procedimento operacional padrão.
· Providencie o treinamento no trabalho, no próprio local.
· Providencie documentos no local e na forma que forem neces-
sários.

· Sistema de verificação do cumprimento do · Evite que um problema resolvido reapareça devido à degeneração
padrão. no cumprimento dos padrões:
Acompanhamento - estabelecendo um sistema de verificações periódicas;
4 da utilização do - delegando o gerenciamento por etapas;
A P
padrão - o supervisor deve acompanhar periodicamente sua turma para
C D verificar o cumprimento dos procedimentos operacionais
padrão.
 Fase 8 - Conclusão
Ferramentas Observações
Fluxo Tarefas
Utilizadas
· Buscar a perfeição por um tempo muito longo pode ser
improdutivo. A situação ideal quase nunca existe. Portanto,
Relação dos · Análise dos resultados. delimite as atividades quando o limite de tempo original for
problemas · Demonstrações gráficas. atingido.
1 remanescentes · Relacione o que e quando não foi realizado.
· Mostre também os resultados acima do esperado.

· Reavalie os itens pendentes, organizando-os para uma futura

Planejamento aplicação do método de solução de problemas.
do ataque aos · Aplicação do método de solução de
· Se houver problemas ligados à própria forma como a solução
2 problemas problemas nos que forem importantes.
de problemas foi tratada, isto pode se transformar em tema
remanescentes para projetos futuros.

· Reflexão cuidadosa sobre as próprias Analise as etapas executadas do método de solução de

atividades da solução. problemas nos aspectos:
1. Cronograma - Houve atrasos significativos ou prazos folgados
Aperfeiçoar o
demais? Quais os motivos?
diagrama de causa 2. Elaboração do diagrama de causa e efeito - Foi superficial?
e efeito!
(Isto dará uma medida de maturidade da equipe envolvida.
Folhas de
verificação mais Quanto mais completo o diagrama, mais habilidosa a equipe).
Reflexão Melhorar o
completas! 3. Houve participação dos membros? O grupo era o melhor para
3 cronograma!
solucionar aquele problema? As reuniões eram produtivas? O
que melhorar?
4. As reuniões ocorreram sem problema (faltas, brigas,
imposições de ideias)?
5. A distribuição de tarefas foi bem realizada?
6. O grupo melhorou a técnica de solução de problemas, usou
todas as técnicas?
 Correlação com os itens Método de Verificação
Fluxograma
da Qualidade Assegurada do Item de Controle

Item de
Controle

Processos

Nome das
Matérias-Primas
Processo
das Matérias-
Primas
Processo
Principal
Resistência
Elétrica
Impacto
Térmico
Soldabilidade
Resistência
Elétrica
Resistência
ao Solvente
Resistência
a Vibração
Vida Útil
da Carga
Dimensão
Extrema
Amostragem
Intrumento
de Medida
Procedimento
Operacional
Padrão
Registro
Responsável
Deptº
Produção
Deptº
Engenharia
Diretoria

Aspecto
Visual
Inspeção Externo Por lote
de de RP-00-22 X-R
Superv.

Dimensão Entrada Micrô-

Mensal
Mensal
Mensal

Recebimento Externa metro

Concentra- Medidor
ção do Por lote Zeta
Tratamento RP-00-11 X-R
Líquido Tratado Cronô-
Superv.

da Tempo metro
Superfície
Grau de Por lote Medidor Registro
Vácuo Impreg- de Vácuo Contínuo
RP-00-33
Superv.

Impregnação Tempera- nado de Termopar Registro

do tura Carbono CR-AC Contínuo
Carbono
Resistência
Por Registro
de Gabarito IP-20-43
Lote Ficha
Superv.

Membrana
Mensal
Mensal
Mensal

Impregnação
do
Prepara-
Carbono Peso ção Gravitô- Registro
RZ-11-08
Específico da Tinta metro Ficha
Superv.

por Lote
Pintura
da
Resistência
Base Por
Superv.

da Teste
Lote
Tampa

Pressão - Alta Correlação

Secundária
- Média Correlação
Classificação
Secundária - Baixa Correlação

Figura F.1: Exemplo de Padrão Técnico de Processo.

 Gerência Geral
Usina de João Monlevade

Assessoria de
Finanças

Gerência de Engenha- Gerência de

Gerência de Gerência de Gerência de
Gerência de Gerência de ria de Manutenção, Programação, Logís-
Produção de Gusa Produção de Aços Produção de Gerência Técnica Produção da Recursos Humanos
Utilidades e Meio tica e Suprimentos
Laminados Usina de Sabará e Qualidade Total
Ambiente

Departamento
Departamento de Departamento de Departamento de Departamento de Departamento de
de Logística e Pla- Departamento
Produção da Mina Produção de Produção de Metalurgia e Garan- Engenharia de
nejamento da de Barras
do Andrade Aços Laminados 01 tia da Qualidade Manutenção
Produção
UGB
Departamento de Departamento de Departamento de Departamento
Departamento Departamento
Produção de Departamento de Produção de Tecnologia e Auto- de Produção para
de Utilidades de Suprimentos
Sínter Manutenção da Laminados 02 mação de Processos Construção Civil
Área de Aço
Departamento de Departamento de Departamento de Departamento
Produção de Manutenção da Assistência Técnica de Logística, Utilida-
Gusa Área de Laminados ao Cliente des e Suprimentos

Departamento
Tecnológico da
Área de Gusa

Departamento de
Manutenção da
Área de Gusa

Figura G.1: Organograma de Localização da UGB.

Da esquerda para a direita: Vidigal, Joaquim, André Fernando, Anísio, Júlio, Marco Antônio.

Foto G.1: Chefia e pessoas da UGB - DPAC.

 Fornecedores Insumos Negócio Produtos Clientes
*DGUS Gusa Líquido Negócio
GCIM Sucata
DMGQ Análise Química Produção de
• Ferro-Ligas Tarugos • Programação
DSUM • Fundentes da produção
• Insumos Diversos Tarugos
Plano Desenvolvimento
Missão • 155X155 mm
Fornecedores (P.D.F)
• 9 a 12,20 m
Refratários Garantir o cumprimento • Laminador 1
*MAGNESITA do plano físico de produ- • Análise química
Serviços Manutenção ção de tarugos, dentro do conforme tabela
• Corretiva orçamento previsto e com de aços Belgo
*DMAC • Preventiva as características de quali-
• Preditiva dade para cada aço, sem
impacto ao meio ambien- • Laminador 2
DLPP Programação de Produção te e à saúde do pessoal.
DTAP Sistemas de Automação
• Energia Elétrica
DEUT • Fluídos Pessoas
• Água Tratada XYZ
• Assessoria em Q. Total
GRHQ • Assessoria em Segurança Equipamentos • GGJM
• Gestão de RH • GPGU
• Serv. Calib. Instrumentos 2 - Misturadores
Assessoria Financeira 2 - Convertedores • AFIN
1 - Forno Panela
Informação
• Mont. VG. Distribuidores • GRHQ
AFIN • Impressão BAUMANN 1 - Máq. Ling. Contínuo • DMGQ
1 - Estação de Insuflação
• Transporte Metálicos de gás neutro • GPLA
*SOBREMETAL • Corte Metálicos 6 - Pontes Rolantes
• Trat. Resíduos Metálicos 11 - Panelas Aço / Gusa
13 - Distribuidores *Fornecedores avaliados sinteticamente (Vendor Rating).

Figura G.2: Definição do Negócio da UGB (Departamento de Produção de Aços - DPAC).


GGJM - GPAC - DPAC
1 - Objetivo
Esta norma estabelece o procedimento de lingotamento para garantir as características de qualidade exigidas na
aplicação dos seguintes aços: XYZ e ABC
2 - Responsável
Supervisor ou monitor
Atividades
1 - Tempo de panela vazia
2 - Tempo de espera na
torre
3 - Abertura da válvula
gaveta da panela
4 - Condições de válvulas
placas da panela
5 - Fechamento da válvula
gaveta na troca de
panela (Amepa = X%)
6 - Cobertura de aço no
distribuidor
7 - Peso de aço no distri-
buidor
8 - Resto de aço no distri-
buidor
9 - Número de corridas
sequenciais
10-Temperatura
11-Centralização da Vál-
vula submersa
12-Profundidade de X a Y cm
imersão da válvula sub-
mersa (15 cm)
Registro de Alterações
O que mudou
Comprimento mínimo de tarugo
CDC.: 004/04-08; 011/05-06-10
Elaborado por:
ABC
Figura G.3: Especificação de Produtos/Serviço.
Pág.: 01/02
Rev.: 01
NORMA TÉCNICA Cód.: SEP280
Data: 21/11/01
LINGOTAMENTO DOS AÇOS XYZ E ABC NA MLC
Tolerância O que fazer Por quê?
Norma SEP XYZ Agir conforme norma Estabilidade de temperatura
no distribuidor
Máximo X minutos Partir a MLC Obter abertura livre
Livre Lingotar normalmente
Com O2 Observar na folha corrida Evitar defeito interno
Norma SEP XYZ Agir conforme norma Garantir abertura livre
Sistema Amepa em Fazer avaliação visual da Evitar defeito interno
automático com sensibili- passagem de escória para o
dade de X% distribuidor e registrar na
folha de corrida
Utilizar isolante térmico Cobrir totalmente a Evitar perdas térmicas
adequado superfície do aço no
distribuidor
³ Y toneladas Observar na folha de corrida Evitar defeito interno
³ X toneladas < X ton, aumentar X metro Evitar defeito interno
no comprimento do despon-
te final
Máximo = X corridas ou Parar lingotamento da Evitar desgaste excessivo do
Y minutos sequência refratário
Norma SEP XYZ ou Acima da tolerância registrar Evitar defeito superficial
supervisório na folha de corrida
Alinhada com o molde Atuar no ajuste vertical/ Evitar defeito interno
transversal
Ajustar altura do distribuidor Evitar desgaste da válvula
submersa e defeito interno
Por que? Quem Quando
Alteração do processo AP XX ABC 21/11/2001
Verificado por: Aprovado por:
XYZ KZY
 Itens de Controle Metas

Lucro Operacional Orçamento

Fluxo de Caixa Operacional Orçamento
Reclamações Reduzir 10% em relação a 2000
Clima Organizacional 65%
Meio Ambiente Zero auto de Infração

Figura G.4: Metas da Diretoria de Produtos Longos - 2001.

Itens de Controle Diretoria Itens de Controle da Usina
Produtos Longos Meta
de Monlevade

Produção de fio máquina Plano Meta: aumentar 4% em relação ao orçamento

Lucros Operacionais Custo do fio máquina Plano Meta: reduzir 7% em relação ao orçamento

Despesas gerais administrativas Reduzir 10% em relação ao orçamento

Fluxo de Caixa Operacional

Estoque Almoxarifado Reduzir 10% em relação a 2000
(Ebtida)

Reclamação de Clientes Reduzir 10% em relação a 2000

Reclamação de Clientes
Reclamação de Steel Cord Mercado Externo Reduzir 10% em relação a 2000

Clima Organizacional Melhorar 10% em relação à última pesquisa

Clima Organizacional
Número de Acidentes Zero

Meio Ambiente
Número de Anomalias Ambientais Zero auto de infração
(Auto de Infração)

Figura G.5: Desdobramento dos Itens de Controle - 2001.

 Itens de Controle Metas

Produção de Fio Máquina Aumentar 4% em relação ao orçamento

Custo do Fio Máquina Reduzir 7% em relação ao orçamento
Estoque de Almoxarifado Reduzir 10% em relação a 2000
DGA Reduzir 10% em relação ao orçamento
Reclamações de Clientes Reduzir 10% em relação a 2000
Reclamação Steel Cord Mercado Externo Reduzir 10% em relação a 2000
Clima Organizacional Melhorar 10% em relação à última pesquisa
Número de Acidentes Zero
Número de Anomalias Ambientais (Auto Infração) Zero auto de infração

Figura G.6: Metas da Gerência Geral de João Monlevade - 2001.

Gerência Gerência de
Geral Aciaria
Departamento de Aciaria

Chefe de Supervisor / Operador

Departamento Item de Controle Frequência Unidade

Rendimento Aciaria Corrida %

Rendimento Lingotamento Diária %

Índice de Ressopro Corrida %

Custo Fio Custo Custo Adicional

Máquina Tarugo do Tarugo Fe O na Escória Corrida %

- Custo Fe Ligas
- Custo de Refratário Mg O na Escória Corrida %
- Rendimento
- Cons. de Fundentes
- Cons. de E. Elétrica Slag Splash Corrida %

Corridas por Sequência Sequência Nº

Consumo de Eletrodo Cada 3 dias Kg/t

Figura G.7: Desdobramento dos Itens de Controle do Gerente até o Operador.

 Item de Controle: Índice de Perfuração Unidade de Medida: %
Unidade Gerencial: DPAC - Depto de Produção de Aços - Monlevade Benchmark: 0,01
Responsável: Renato Borges de Moura Meta Anual: 0,10
0,20

0,18

0,16

0,14
Mês Real Meta
Janeiro 0,12 0,15
0,12
Fevereiro 0,13 0,15
0,10 Março 0,11 0,15
Abril 0,10 0,15
0,08 Maio 0,02 0,12
Junho 0,01 0,12
0,06 Julho 0,04 0,12
Agosto 0,02 0,12
0,04
Setembro 0,06 0,08
Outubro 0,02 0,08
0,02
Novembro 0,06 0,08
- Dezembro 0,04 0,08
Nov

1999
2000
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Dez
2001

2001 0,06
2000 0,15
Meta Realizado Benchamrk
1999 0,18

Figura G.8: Gráfico de Acompanhamento Mensal.

Foto G.2: Sala de Gestão à Vista - Aciaria Monlevade.
 Pág.: 01/01
PADRÃO DE SISTEMA Rev.: 07
Usina de Monlevade Data: 18/03/2002
MANUTENÇÃO PREVENTIVA
Ciclo Envolvidos/Responsabilidade
Fase Onde Quando Material de Registro
PDCA Clientes Coordenador Supervisor Operacional Gestão
Pesquisar OS’s
SAP
1 geradas pelo STE 079
sistema (W004)

Programar OS’s SAP

2 de inspeção STE 079
(W007)
Imprimir OS’s SAP
3 de inspeção STE 079
(W019)
P Entregar OS’s
4 p/ operacionais

Preparar as
5 ferramentas SEM 036
OS’S
Deslocar-se
6 para a área

Solicitar autori- Mapa de

7 zação do cliente DRI 254 Consignação

Autorizar
Mapa de
8 realização da DRI 254 Consignação
inspeção
Inspecionar
equipamentos OS’S e Ordem de
9 Serviço
SEN 036
Anotar resulta-
dos da inspeção Ordem de
10 OS’S Serviço

Comunicar com
o cliente (fim da Mapa de
11 inspeção)
DRI 254 Consignação

Entregar OS ao
D 12 Supervisor

Criar OS reg.
Manut. Prog. P/
equiptos. Com
13 resposta de cód. SET 079
de estado ruim

Fechar as OS’s SAP

14 p/ coordenador SET 045 (AC05A,
W010)
Entregar OS’s
15 p/ coordenador
Verificar e tomar
Ordem de
C 16 providências se
necessário
Serviço

Aguardar manut.
A 17 Programada

Elaborado por: Verificado por: Aprovado por:

Figura G.9: Padrão Gerencial de Sistema.

 Gusa líquido
dessulfurado

Transporte do
carro torpedo

Carro torpedo
basculado

Escória
retirada

Amostragem
térmica e química

Sim
LD?
Gusa carregado
no convertedor Não
Gusa basculado
no misturador

Transportar a
panela

Misturador
tampado

Combustão dos misturadores

regulada

Controlar o estoque e
movimentação do gusa
líquido

Figura G.10: Fluxograma do Processo de Recebimento e Armazenamento

do Gusa Líquido.
 Pág.: 01/01
PADRÃO TÉCNICO DE PROCESSO Rev.: 12
GGJM / GPAC / DPAC Processo: Lingotamento Contínuo Data: 12/03/1999
Qualidade Nível de Método de Verificação Ação Corretiva
Processo
Assegurada Controle Quem Quando Onde Como
Característica da Valor Parâmetro de Valor Pessoa Medição Instrumento Quem
Fluxo Nome do Processo Qualidade Assegurado
Registro Que fazer
Controle Padrão Responsável (hora/freq.) de medida procurar
Colocação da panela na Defeitos internos e Pirômetro de Supervisor no
superficiais Índice Y Temperatura X Lingotador Toda corrida SEP XXX Supervisor
torre da MLC Imersão forno panela
Vazamento do aço da
Índice de Relatório da
panela para o Defeitos internos Índice Y >X% Lingotador Toda corrida Não aplicável SEP XXX Supervisor
abertura livre área panela
distribuidor
Peso aço no Balança carro Supervisor da
Vazamento do aço do Defeitos internos X X Tonelada Lingotador Toda corrida SEP XXX Supervisor
distribuidor distribuidor MLC
distribuidor para os
moldes Defeitos internos e Pirômetro de Supervisor da
X Temperatura X Lingotador X por corrida SEP XXX Supervisor
superficiais Imersão MLC

Lingotador Toda corrida Tacogerador Supervisor da

Velocidade X m/min SEP XXX Supervisor
MLC
Defeitos internos e
X
superficiais
Programa Válvulas de Supervisor da
X Supervisor Toda corrida SEP XXX Supervisor
sprays Fluxo MLC
Lingotamento
Lingotador Toda corrida Não aplicável Relatório da
Pó fluxante X SEP XXX Supervisor
MLC
Defeitos internos X
Variação Sistema Supervisor da
X Toda corrida Sonda SEP XXX Supervisor
nível automático MLC

Corte do tarugo Despontes Lingotador Toda sequência Régua Supervisor da

Defeitos internos X X SEP XXX Supervisor
inicial e final MLC

Impressão de Baumann Defeitos superficiais Lingotador X veios a Padrão de Relatório da

X Padrão X SEP XXX Supervisor
cada corrida trinca MLC

Transporte ao pátio de Relatório de

Defeitos superficiais X Padrão visual NA Lingotador Toda corrida Visual SEP XXX Supervisor
Tarugo inspeção

Figura G.11: Padrão Técnico de Processo.

 Gusa líquido
dessulfurado

Transporte do
carro torpedo

Carro torpedo
basculado

TAREFA Escória
CRÍTICA retirada

Amostragem
térmica e química

Sim
LD?
Gusa carregado
no convertedor Não
Gusa basculado
no misturador

Transportar a
panela

Misturador
tampado

Combustão dos misturadores

regulada

Controlar o estoque e
movimentação do gusa
líquido

Figura G.12: Fluxograma do Processo Crítico.


GGJM - GPAC - DPAC
Responsáveis: Monitor LD, Forneiro e Mecânico de Manutenção
1 - Parada do forno
2 - Perfuração do furo
3 - Troca do flange do furo
de corrida
4 - Enchimento do furo
com massa
4 - Segurança, saúde e
meio ambiente
CDC.: 010 - 03/14
Elaborado por:
José Geraldo Silva
Figura G.13: Procedimento Operacional Padrão.
Pág.: 01/01
PROCEDIMENTO OPERACIONAL Rev.: 04
PADRÃO Cód.: SFT089
Data: 17/09/1999
TROCA DO FURO DE CORRIDA COM PERFURATRIZ
1 - Subir Gradall para plataforma por meio da ponte rolante.
2 - Limpar borda do forno e flange do furo de corrida com Gradall.
3 - Limpar internamente o furo com oxigênio.
4 - Descer a Gradall utilizando a ponte rodante.
1 - Subir máquina perfuratriz para plataforma por meio da ponte rolante.
2 - Bascular o forno para o lado de amostragem e posicioná-lo em ângulo adequado.
3 - Centralizar máquina perfuratriz em frente ao forno.
4 - Acoplar máquina perfuratriz ao flange do furo.
5 - Perfurar o furo de corrida.
6 - Desacoplar a máquina perfuratriz.
7 - Transportar máquina perfuratriz para local apropriado.
1 - Montar andaime em frente ao forno.
2 - Cortar parafusos de fixação do flange e removê-lo.
3 - Montar a manilha no tubo flangeado, apropriado, e fixá-la.
4 - Soldar o tubo flangeado com a manilha no flange a ser montado.
5 - Parafusar flange com manilha ao forno.
6 - Desmontar andaime.
1 - Bascular forno para o lado de vazamento e posicioná-lo em ângulo desejado.
2 - Abastecer a máquina de projeção com quantidade de massa desejada.
3 - Posicionar lança de projeção frente ao forno.
4 - Regular máquina de projeção com pressão x kgf/cm2.
5 - Projetar massa até enchimento total do furo.
6 - Recolher e guardar as mangueiras.
7 - Limpar a área.
8 - Após o término da projeção aguardar X min. e liberar forno para carregamento.
1 - Obrigatório o uso de EPIs. Botina com bico de aço, perneiras, óculos de
segurança, capacete, luva de raspa, protetor auricular.
2 - Os resíduos gerados são recolhidos conforme orientado em recipientes coletores
3 - Não transitar e/ou permanecer sob carga suspensa.
Verificado por: Aprovado por:
Geraldo José dos Santos Marco Antônio Macedo Bosco
Da esquerda para a direita: Gilvânio, Edmar, Ronildo, Júlio, Maurilo, Wilson, César.

Foto G.3: Treinamento e Normas Críticas - DPAC.

Foto G.4: Palestras Motivacionais - DPAC.
 NORMA AUDIT. TREIN. J F M A M J J A S O N D

Operação sopragem convertedor Helvio

Operação de vazamento Helvio

Tratamento de aço na panela Júlio

Lingotamento do aço em jato protegido Renato

Prática de preparação do distribuidor Renato

Prática de junção Renato

Preparação da carga metálica Helvio

Proced. aquecimento do convertedor Helvio

Proced. de injeção fios no forno panela Júlio

Figura G.14: Auditoria e Treinamento de Normas (DPAC).

 Projetos
Plano de Ação Anual (Matriz)
Metas
Relatório Três
Gerações CEDAC - Participação
dos operadores nos
projetos

SHAKE-DOWN
A P
Reunião Análise
C D

MELHORAR
Crítica
Execução do
Plano
Auditoria
Projetos

Itens de Gerente ao
Controle operador

Análises de
Anomalia

Padrões
A S

MANTER
Gestão à Vista
C D Treinamento e
Execução
Gráficos de
Acompanhamento

Auditorias de Programa “5S”

Normas

Figura G.15: Modelo de Gestão - PDCA/SDCA.

 4,00 465
Índice da Má Qualidade 418,5 Sucata
372

325,5
3,00 A P
2,7 279 C D
2,53 A P
232,5
C D
186
A P

Tonelada/mês
153,2 C D
2,00 139,5
96,2
93
60,3 56,6
46,5 26,2 26 25,4 16
1,1 4,8 1,1
0
RO EP TI VGDIST AG RM CU IB AO EV
1,00
440

396

652 Desvio
308
0,00
264

Jul
Set

Jan
Fev
Jun
Dez

Out

Ago

Abr
Mai
Nov

Mar
A P
220 C D

Média 01

Média 99
Média 00
176

Tonelada/mês
132
984 85,5
88
48,6 47,9
Índice da Má Qualidade 39,6 31,2 27
44 24 22,5 21,5
886 16,6 16,1
12 10,8 10,3 9,9
3,6 3,5 3,2 2,7 1,4 1,3 1,3 0,4 0,2 0,2
0
TI

IN
PS

PA
VA
SG

AO
AE
CE

NB
AL
GF

TU
OC

RO
AQ

AG
MR

VIN

STL
JUN
EXT

DTA

787
VGDIST
VARVEL

689 77,5

69,75
A P
Reclassificação
590
62 C D
492 465 54,25
441,2
46,5
394 40,1

Tonelada/mês
38,75
295
31
Tonelada/mês

23,25 20,5
197
15,5 10,1
77,5
98
7,75 4
2,8
0 0
Sucata Desvio Reclassificação IN AL CE PIG DTB

Figura G.16: Identificação e Priorização de Problemas na DPAC.

 Redução de Desvio e Reclassificação por Líder: Fernando Marques Moraes
Início: 21/08/00
Abertura - DPAC Fim: 31/11/00
Escolha do Tema (justificativa): Resultados:
No desdobramento das diretrizes da GPAC, o shake-down realizado na dimensão da qualidade, verificou-se que uma das
características que afetam o desvio e reclassificacão de tarugos era a abertura da válvula gaveta da panela com oxigênio. 350
Deste modo, foi lançado o projeto de CEDAC (cause and effect diagram with addition of cards). Antes Após Real
300
Meta
250
Diagrama de Causa e Efeito 200
T
Método Máquina 150

Estouro da carcaça 100

metálica do plug poroso Alto tempo entre 50

colocação da areia e o 0
Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Quantidade de areia vazamento Mês
na válvula insuficiente
Ações propostas:
Tempo excessivo da - Revisar norma de ciclo de panela
panela no Aquecedor - Desenvolver carcaça metálica mais resistente
Queda de escória na - Garantir limpeza do canal
válvula gaveta antes - Reunir com fornecedor e melhorar qualidade da areia
Alto tempo espera do vazamento utilizada
da panela na torre Desvio de - Normalizar o tempo de aquecimento da panela
reclassificação - Aumentar a quantidade de areia em função da vida de
panela
devido abertura - Evitar antecipar corridas para torre da mlc
Qualidade de areia inadequada
Conclusões:
- As ações implantadas até o momento reduziram em
40% a quantidade de desvio e reclassificação de tarugos
por abertura com oxigênio, alcançando o resultado
esperado.
- Observa-se ainda o alto nível de participação do pessoal
com sugestões, contabilizando 174 cartões de possível
causa e possível solução, o que demonstra o envolvimen-
Matéria-prima to de todos para solucionar o problema.

Contribuições: 174 Custo das Melhorias: R$ 12.000

Ideias Implantadas: 56 Ganho Anual: R$ 46.000
Participantes: 69

Figura G.17: Plano de Ataque aos Problemas Priorizados.

 Otimização das Paradas Programadas
Quando (2001)
Nº O que fazer Quem Status
J F M A M J J A S O N D
Incluir procedimento do coordenador na reunião de preparação Vladimir
1
da manutenção programada. Vidigal

Determinar os procedimentos para determinação de pontos de

2 Vladimir
potencial atraso nas Manutenções Programadas.

Preparar bloqueios para potenciais atrasos nas Manutenções

3 Vladimir
Programadas.

4 Assumir a coordenação do pessoal operacional do turno. Vladimir

Implantar reunião de avaliação durante a manutenção com Vladimir

5
todos os coordenadores. Renato

Pontuar o VENDOR RATING da Aciaria e das Empreiteiras Vladimir

6
em reunião de avaliação da P. P. Vidigal

Avaliar 5S, eficiência da consignação, liberação da consigna- Vladimir

7
ção e aspectos gerais de segurança. Vidigal

Vladimir
8 Elaborar Análise de Anomalia de possíveis atrasos.
Vidigal
Concluído Atrasado Em andamento e no prazo

Figura G.18: Plano de Ação da UGB - DPAC.

 RELATÓRIO DAS TRÊS GERAÇÕES - GERENCIAL
Item de Controle: Número de Corridas Sequenciais
Problema: Resultado de outubro/2001 abaixo da meta
Unidade Gerencial: GPAC Responsável: Wéllerson Júlio Ribeiro Data 12/11/2001
Planejado Realizado/Resultados Proposições
Meta - 8,5 corridas/sequência Realizado - 8,2 corridas/sequência 1 Programação
Problema - 0,3 corridas/sequência Negociar com a programação o
número mínimo de corridas sequenciais.
Pareto das Causas - Outubro Resp.: Vidigal Prazo: 31/12/01
80 100

70 90 2 Lingotabilidade
80 Rever projeto de Lingotabilidade
60 54
70 Resp.: Júlio Maria Prazo: 31/12/01
50 60
40 50
40
3 Defeito Eletromecânico carro
30 distribuidores e carro aço FP
30
20 Rever planos de inspeção e manutenção.
12 20
10 6 4 10
Resp.: Frank Prazo: 30/11/01
2 2
0 0
4 Restrição Refratário Distribuidor
Outros

Projeto melhoria dos refratários de

Programa
Obstrução

Restrição Ref. distribuidor.

Distribuidor

Def. Eletromec

Lingotabilidade
Resp.: Renato Prazo: 31/03/02

1 2 3 4

Figura G.19: Relatório das Três Gerações.

 Gerência Geral da Usina de João Monlevade
Metas
Meta do Projeto Responsável

Zero

2001
Atingir

XXX kg/t
Melhorar
Trimestre

Conforme
Conforme
10% rel. A

Piracicaba
Zero (auto
Projetos

Média Orç.
em relação
Reduzir 5%

Orçamento
Orçamento
JF, Vitória e
de infração)

200ppm ult.
ult. pesquisa
Aumentar capacidade de
Projeto Produção de Tarugo Wéllerson
produção de tarugo
Capacitar para consumo
Projeto Consumo Específico Marco Antônio
específico
Projeto Custo Mínimo Ca- Média orçamento JF, Vitória
Marco Antônio
deia Produção Gusa - Tarugo e Piracicaba

Projeto 5S Aciaria Padrão MLC Marco Antônio/Roberto

Projeto Redução Sucata
Reduzir índice para 0,50% Marco Antônio
Tarugo
Projeto Anual de Zero acidentes incluindo
Marco Antônio/Roberto
Segurança - GPAC prestadores de serviço
Projeto Rebarbador Tarugo Atend. 100% cronograma Roberto
Projeto Agitador Eletromag.
Atend. 100% cronograma Roberto
(M-EMS)
Projeto Torre Panelas Índice de abertura livre > 90% Augusto/Roberto
100% Steel Cord com sopro
Projeto Abertura Livre Marco Antônio
automático
Projeto Automação 2º 100% Steel Cord com sopro
Sopro Steel Cord Marco Antônio
automático
Projeto Vasos Convert. e
Atend. 100% cronograma Augusto/Roberto
Panelas
Legenda: Projeto afeta fortemente a meta
Itens de Clima Projeto afeta a meta

Custo
cional

Tarugo
Tarugo
Controle
Índice de
organiza-

Custo mín.
Consumo

Produção
acidentes
ambientais

Índice Má

Específico
Qualidade
Perfuração

Cadeia prod.
Número de
Nº anomalias

Gusa - Tarugo
Projeto pode afetar a meta

Figura G.20: Plano de Ação Anual da Gerência de Produção de Aço.

Alto - Forno
Atrasos de corrida acima de 20 minutos
Paradas no carregamento acima de 20 minutos
Teor de S no gusa > 0,010%
Qualquer ocorrência de acidente de trabalho ou equipamentos

Aciaria
Parada máquina lingotamento acima 30 min.
Quase acidente e acidente com pessoal ou equipamento
Toda sucata de tarugo
Abertura com oxigênio
Perfuração

Laminação
Paradas acidentais acima de 30 minutos
Sucata de linha
Mais que 5 rolos desviados
Qualquer ocorrência de acidente (ou quase) de trabalho ou equipamentos

Quadro G.1: Critérios para Análise de Anomalia.

 Código:
RELATÓRIO DE ANOMALIA
GGJM - GPAC - DPAC
Turno Turma Data:
1 2 3 1 2 3 4 5
31/01/2002
Participantes
Adaílton, Ronaldo, Márcio Miranda, Antônio, Altair, João Bosco e Lucas Motta.

Anomalia
Parada do V6 na junção de 1015L com P926A, devido obstrução, após lingotar ~3m.

Procedimentos Operacionais
SLT 001

O Procedimento Operacional foi cumprido?

SIM NÃO

Observação
- Panela nº 3-49 corridas.
- Deficiência de aquecimento da válvula V6.
- Durante o translado do carro II, houve interrupção, para desobstrução do V3.
- A abertura da panela foi com oxigênio (inserido o tubo 2X).
- Tempo de junção foi de 11 minutos.
- A colocação do tubo longo sem o distribuidor estar 100% cheio.
- Não observação da deficiência de aquecimento do V6 durante aquecimento do distribuidor.
- Queda brusca de nível e posição da válvula gaveta, sem sucesso na intervenção do lingotador.
Devido ao congelamento dos parâmetros, este item não foi possível nos auxiliar na análise da anomalia.
- Não há alarme de tendência de obstrução no PCIM.
- Foi atuado na redução de velocidade, porém sem sucesso.

Brainstorming
Não observação da deficiência de Abertura com oxigênio.
aquecimento da válvula V6.
Deficiência de
Colocação do tubo longo sem o aquecimento V6.
distribuidor estar 100% cheio.
Obstrução do
veio 6 na junção
Tempo de junção
de 11 minutos.
Queda refratário na válvula
do veio 6.
Cite a Anomalia: Parada do V6 na junção de 1015L com P926A, devido obstrução após lingotar ~3m.
Por que houve? Não observação da deficiência do aquecimento da válvula V6.
Por que houve? Descumprimento da norma SLT001 (inspeção a cada 15 minutos, após abertura do ar).
Plano de Ação/Padronização
O Que? Quem? Quando?
Reciclar os lingotadores na norma SLT001 - atividade nº 3 Adaílton 31/01/2002 - OK!
(aquecimento do distribuidor)
Reciclar os lingotadores na norma SLT001 - atividade nº 10 Adaílton 31/01/2002 - OK!
(partida da MLC)

Avaliação Final:
Está prevista uma manutenção geral da estação de pré-aquecimento dos distribuidores, o que contribuirá para
resolver o problema de aquecimento.

Figura G.21: Exemplo do relatório de Análise de Anomalia.