STRATEGIC SOURCING: A TRANSFORMAÇÃO ESTRATÉGICA DAS EMPRESAS

COMPRADORAS – PARTE 2

10/07/2010/em Artigos /por Ataíde Braga

Na primeira parte deste artigo foi realizada uma pequena síntese das diferentes
fases de evolução da sofisticação dos processos de Compras/ Suprimentos
nas empresas, e depois foram apresentados alguns dados da pesquisa
realizada pelo Instituto ILOS sobre o nível de implementação de estratégias de
suprimentos nas empresas situadas no Brasil, onde a iniciativa de strategic
sourcing representou uma parte significativa da pesquisa.
Observamos, nesta segunda parte deste texto, que quase a metade das
empresas entrevistadas ainda não utiliza o strategic sourcing e que essa
situação é a mesma constatada há dois anos, quando outra pesquisa também
do Instituto ILOS investigou essa questão. A falta de evolução no quadro de
emprego dessa metodologia pode indicar que nossos executivos ainda não
descobriram a potencialidade dessa ferramenta como recurso para alavancar o
desempenho do setor de Compras/Suprimentos das suas organizações.
Verificamos, ainda na etapa anterior, que, ao compararmos nossos resultados
com os de outra pesquisa realizada no exterior, observamos um nível de
implementação nas nossas empresas bem abaixo do que o encontrado no
cenário internacional, que apresentou um resultado em que 72% da amostra da
pesquisa utilizavam o strategic sourcing e 8% estavam com tudo pronto para
iniciar suas operações com essa nova metodologia.
Outro dado comparativo interessante foi com relação ao tempo de emprego. A
maioria das empresas brasileiras, ou 49% da amostra, possui um tempo de
utilização da metodologia de pouco mais de dois anos, enquanto as empresas
situadas nos países pesquisados* apresentaram índices de 36% para acima de
cinco anos e 36% para entre dois e cinco anos.
A segunda metade deste artigo vai abordar os motivos para utilização do
processo estratégico de compras e as razões que levam as empresas a
decidirem pela não utilização desse processo.
2. RAZÕES PARA EMPREGO DO STRATEGIC SOURCING
As Figuras 1 e 2 descrevem as razões apontadas pelas empresas para o
emprego da metodologia do strategic sourcing. As investigadas foram
realizadas, respectivamente, na pesquisa brasileira e na mesma pesquisa
conduzida no exterior, onde a maioria dos países era pertencente ao bloco
europeu. Foram oferecidos aos entrevistados situados no Brasil os mesmos
motivos testados na pesquisa realizada no exterior, para permitir a comparação
entre as empresas brasileiras e as demais.
Observou-se que as empresas que possuem strategic sourcing no Brasil
informaram que o principal motivo para inserção da empresa no caminho
do estabelecimento estratégico de Compras é a pressão cada vez mais
forte por redução de custo dos produtos e serviços adquiridos.
Indiscutivelmente, fatores associados a custo total de propriedade assumem
importância ímpar no planejamento para implementação de um programa de
strategic sourcing, em função das possibilidades de ganhos que são
antecipados.
Observa-se também, com apoio da Figura 1, que a iniciativa de
especialização através de inovações de processos, como o
gerenciamento de categorias, também vem sendo valorizada como um dos
importantes motivos para implementação do strategic sourcing. A gestão por
categorias vem assumindo significativa representatividade entre as empresas
situadas no Brasil, influenciando até a reestruturação dos seus departamentos
de Compras. Outra inferência que é possível trazer para a discussão deste
texto é o fato de que tanto no Brasil como no exterior os motivos aparecem
na mesma ordem hierárquica, ou seja, a pressão para redução de custo é
o primeiro motivo nas duas pesquisas, assim como a pressão para
melhorar a visibilidade e o controle de gastos surge na última colocação.
Em que pesem os mesmos motivos aparecerem na mesma ordem nas Figuras
1 e 2, no exterior, cada motivo foi indicado em um percentual menor do que
ocorreu entre as empresas brasileiras. É possível que as corporações situadas
na Europa e demais regiões, por estarem mais sofisticadas nos processos de
Compras, tenham necessidades menores e então façam escolhas de motivos
em menor intensidade. É importante ressaltar que as empresas podiam optar
por mais de um motivo, sem compromisso do somatório ser 100%.
3. RAZÕES PARA NÃO USAR O STRATEGIC SOURCING
A Figura 3 apresenta as possíveis razões para a não utilização da metodologia.
Observa-se que a mais citada pelas empresas foi a existência de recursos
limitados para a implantação do e-sourcing. Esta é uma visão equivocada
da potencialidade da metodologia, pois demonstra uma interpretação restrita de
que o strategic sourcing significa o uso de ferramentas eletrônicas para orientar
as aquisições de bens e serviços. O e-sourcing entra, sim, como instrumento
para simplificar a aquisição de um conjunto de categorias e sua recomendação
é decorrente de uma análise bem maior, em que todas as categorias são
consideradas. Além disso, existem diversas empresas que prestam serviços de
terceirização no uso de ferramentas eletrônicas de Compras, reduzindo
significativamente a necessidade de investimento nessa área.
A segunda justificativa para não utilizar o strategic sourcing trata da falta de
conhecimento da dimensão da metodologia e dos benefícios que podem
ser auferidos com a transformação do departamento de Compras na
direção de um posicionamento estratégico. O conhecimento acerca da
metodologia já está amplamente difundido através de vasta literatura sobre o
assunto.
Fontes dessa natureza permitem antecipar as oportunidades de ganho e
reduzir a incerteza quanto ao conhecimento da metodologia.
Posicionado em terceiro lugar como justificativa para não utilizar a metodologia
está o fato de que os executivos não vêem o strategic sourcing como algo
crítico. Essa situação deve existir em empresas que ainda realizam suas
aquisições de bens e serviços sem o devido apoio de um trabalho de
inteligência. Tudo ainda é muito transacional, com emprego de técnicas
tradicionais de negociação e sem grandes distinções na relação com os
fornecedores.
Os próximos três motivos apontados pelas empresas para não usarem a
metodologia, em ordem decrescente de importância, dizem respeito à
resistência em adotar procedimentos padronizados de sourcing;
insuficiente visibilidade e acurácia dos dados de gastos; e falta de uma
organização formal de compras ou aquisições. Isso nos indica que essas
empresas ainda não despertaram para a importância do setor de Compras no
contexto dos outros setores da organização. O setor de Compras das
empresas citadas se encontra nos estágios iniciais de evolução e precisa
passar por um processo de organização interna (“arrumar a casa”) antes de
efetivamente buscar a transformação de seus processos em uma perspectiva
estratégica.
 4. CONCLUSÃO
O strategic sourcing pode ser considerado como o marco referencial de
transformação dos processos de Compras/Suprimentos, na medida em que as
empresas compradoras deixam de ter somente foco nos aspectos
transacionais de compras e passam a incorporar a inteligência de mercado e
estratégias de relacionamento com fornecedores na orientação das suas
decisões de aquisição de bens e serviços.
A pesquisa realizada pelo Instituto ILOS em 2009 demonstrou que, em média,
a metade das maiores empresas situadas no Brasil ainda não utiliza essa
metodologia, e que esta situação é praticamente a mesma que a anteriormente
encontrada na pesquisa de 2007. Adicionalmente, mesmo a outra metade que
já implementou o programa iniciou seu uso, em média, há 3,7 anos, indicando
a pouca maturidade dessa iniciativa.
Vários são os motivos que justificam o uso do strategic sourcing, conforme
apresentado neste texto. A pesquisa mostrou que a pressão por redução de
preços foi o principal deles, apontado por 74% das empresas entrevistadas.
Este fato isolado já seria um grande sinal de despertar para quem não utiliza a
metodologia. Porém, as empresas ainda apresentam justificativas para seu
retardamento, como “incerteza sobre como começar um strategic sourcing” e
“os executivos não vêem o strategic sourcing como algo crítico”.
Os fatos descritos neste texto nos permitem inferir que ainda estamos nos
estágios iniciais do desenvolvimento dessa metodologia no Brasil e que ainda
existe muito espaço para melhoramento do índice de sofisticação dos nossos
processos de Compras/Suprimentos.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Anderson, M. G.; Katz, P. B.. Strategic Sourcing. The International Journal of
Logistics Management, v.9, n° 1, 1998.
Braga, A. R.. Evolução Estratégica do Processo de Compras & Suprimentos de
Bens e Serviços nas Empresas. Revista Tecnologística, São Paulo, n° 1. 1998
Freytag, P. V.; Kirk, L.. Continuous Strategic Sourcing. Journal of
Purchasing & Supply Management, v.9, nº 9, 2003.
Houghton, T.; Markham, B.; Televelson, B.. Thinking Strategically about Supply
Management. Supply Chain Management Review, september-october 2002.
Jennings, D.. Strategic Sourcing: benefits, problems and a contextual model.
Management Decision, v.40, nº ½, 2002.
Park, H. Y.; Reddy, C. S.; Jurn, I.. Sourcing strategies of manufacturing firms:
transation cost implications. American Journal of Business, v.16, nº 2, 2001.
Sislian, E.; Satir, A.. Strategic Sourcing: a framework and case study. Journal of
Supply Chain Management, v.36, nº 3, 2000.
Smeltzer, L. R.; Manship, J. A.; Ros-seti, C. L.. An analysis of the integration of
strategic sourcing and negotiation planning. The Journal of Supply Chain
Management, v.39, n° 4, 2003.
Wolf, H. H.. Making the transition to strategic purchasing. MIT Sloan
Management Review, v.46, n° 4, 2005.
* A pesquisa foi conduzida nos seguintes países: Áustria, Bélgica, Croácia,
República Checa, Dinamarca, Inglaterra, Estônia, Finlândia, França, Alemanha,
Grécia, Hungria, Índia, Irã, Irlanda, Israel, Itália, Quênia, Holanda, Nigéria,
Polônia, Romênia, Rússia, Arábia Saudita, Eslováquia, África do Sul, Espanha,
Suíça, Suécia, Turquia e Emirados Árabes, totalizando 230 empresas
entrevistadas.
Tags: compras, Gestão Estratégica de Suprimentos, logística, strategic
sourcing, supply chain,suprimentos